Zopp P

Unidade 04
Questes Fundamentais do
Desenvolvimento Empresarial
ZOPP
Planejamento de Projetos Orientado
por Objetivos
GTZ-P-FORM 21-11-2p
Um Guia de Orientao para o Planejamento de Projetos Novos e

em Andamento
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
A presente documentao foi elaborada

pela equipe de projeto Stefan Helming e
Michael Gbel por ordem da Unidade 04
(Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial). Agradecemos sinceramente aos inmeros colegas e amigos que
contriburam com sugestes construtivas.
Publicado por:
Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Unidade 04
Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
Dag-Hammarskjld-Weg 15
65760 Eschborn,
Repblica Federal da Alemanha
Texto:
Stefan Helming e Michael Gbel
Traduo portugesa:
Monika Mbius
Layout:
Stefan Mmpfer - grafik works - , 60316 Frankfurt
Capa:
Cortesia do projeto:
Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal
Impresso:
Multiprint, 60487 Frankfurt am Main
Eschborn 1998
Gesto de Projetos Enfoque da GTZ

Guia
GCP
Quadro de
orientao
P r i n c p i os
empresa
da
Procedimentos
en
tos
Outras
operaes para
organizaes
financiadoras
internacionais
Pr
oc
es
so s
re
s
ord lativos
ens
A gerncia da empresa elucidou no Quadro de Orientao para a Realizao de

Projetos da Cooperao Tcnica Alem
pela GTZ as tarefas e o papel da GTZ e
animou seus colaboradores a adotarem um
procedimento mais flexvel.
Apoiando-se neste quadro de orientao, o manual Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos
Orientado por Objetivos (ZOPP) descreve os princpios, segundo os quais a GTZ
planeja e controla suas contribuies para
a cooperao.
A presente brochura visa explicar o
Processo de Planejamento de Projetos
Orientado por Objetivos (ZOPP). O mtodo ZOPP o instrumento empregado pela
GTZ para o planejamento e sua caracterstica fundamental a sua orientao por
padres de qualidade e por processos. O
Ins
tr
Monitoramento
ZOPP
(Planejamento)
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OT)
ed
Outras
ordens
de ministrios
pblicos ou
de governos
estaduais
A
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padro)
Controle
do avano de
projetos
en
(procedimento
Proc
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bora
Guia para a ela
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de propos
es
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Relatrios; Dir
itos
e per
para a atuao d
Ordens
do BMZ
mtodos
Mtodos
mtodo ZOPP incorpora as experincias

que a GTZ acumulou durante muitos anos
de cooperao. Esta publicao ainda
completada por uma Bssola de Mtodos (publicao alem Methodenkompass de 1996), a qual fornece uma tima
informao geral sobre as tcnicas e os
mtodos disponveis para o planejamento
de projetos orientado por objetivos.
Em paralelo, a GTZ publicar uma brochura de informao denominada Etapas
no Caminho para a Cooperao Funcionamento do Processo F. Esta brochura
apresenta e esclarece o processo acordado
com o Ministrio Federal de Cooperao
Econmica e Desenvolvimento (BMZ) para a cooperao tcnica, assim como os
procedimentos da resultantes levados a
cabo tanto dentro da empresa como tambm com os respectivos parceiros.
Prefcio da gerncia
da empresa
J h muitos anos, o termo ZOPP utilizado como abreviatura para o planejamento
de projetos orientado por objetivos. Neste
tempo, ele tornou-se um smbolo de qualidade da GTZ e sinnimo de um processo
de planejamento participativo e orientado
pelas necessidades dos parceiros e dos
grupos-alvo.
Os guias de orientao ZOPP foram
publicados h quase 10 anos e j no correspondem mais atualidade. O processo
de planejamento hoje realizado dentro
de um contexto muito diferente. Em 1989,
procedeu-se regionalizao da estrutura
da Central na Alemanha e criao do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Atualmente, a empresa
est levando a cabo um processo de descentralizao da responsabilidade da
gerncia e flexibilizando os processos internos. A nossa inteno fomentar a
atuao auto-responsvel dos nossos colaboradores em todos os nveis. Esta afirmao tambm vlida para o planejamento de projetos como funo contnua
de gesto. Neste caso, referimo-nos especialmente aos nossos colaboradores destacados em misso ao estrangeiro e aos seus
parceiros, sendo, alis, evidente que eles
recebem pleno apoio da Central na Alemanha.
O presente guia de orientao no
pretende estabelecer quaisquer novas teorias a respeito do planejamento de projetos, mas sim descrever a aplicao flexvel
do mtodo ZOPP no mbito da Gesto do
Ciclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje em
dia, utilizamos o termo ZOPP num sentido mais amplo, isto , ele j no se limita
mais mera descrio de uma determina-
da seqncia de operaes firmemente

prescritas e de mtodos vinculativos. O
mtodo ZOPP deve, pelo contrrio, ser
compreendido como estrutura bsica de
planejamento da GTZ. Ele deve ilustrar a
qualidade de planejamento ambicionada
pela GTZ, deixando, todavia, em aberto
quais tcnicas ou instrumentos so os mais
apropriados para cada uma das diferentes
etapas de planejamento.
A presente brochura fornece aos colaboradores da GTZ uma orientao para o
planejamento de projetos novos ou em
curso. No entanto, ela no um livro de
receitas que se limita a explicar e comentar todas as questes imaginveis referentes ao planejamento, mas sim exige dos
usurios um processo de reflexo pessoal.
Ela tambm no reclama ser a ltima palavra em termos de planejamento. Pelo
contrrio: se nos prximos anos pudermos atualizar e aperfeioar esta documentao com base nas suas experincias e
novas idias, esta brochura ter logrado
seu propsito.
Franziska Donner
Chefe da Unidade 04
Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
Contedo
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 A cooperao dentro do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 O que planejamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.3 Sistemas complexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Para que precisamos de objetivos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Requisitos quanto aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Categorias de objetivos na cooperao para o desenvolvimento . . . . . . . 11
2.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
ANLISE DA SITUAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problemas e potenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 O entorno do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
A ESTRATGIA DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Resultados e alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Atividades e recursos necessrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3 Riscos e suposies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
RESPONSABILIDADES E FUNES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ORGANIZAO DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PARTICIPAO E WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.1 Participao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
OBSERVAES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
APNDICE 1: SUGESTES PARA LITERATURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1 O processo de planejamento
1.1
A cooperao dentro do
projeto
mente. Elas so os beneficirios das nossas

atividades de consulta e dos nossos outros
servios. No mbito de um projeto, geralmente trabalhamos com vrios destes parVia de regra, a Cooperao Tcnica (CT)
ceiros. O termo Grupos-alvo designa os
obedece seguinte estrutura bsica: a
beneficirios dos servios prestados pelos
GTZ fornece servios e
nossos parceiros.
prestaes para parceiros
Cooperao em trs
Basicamente, este princpio vlido
que querem realizar um
nveis: GTZ
para todos os tipos de projetos, sendo sem
projeto de desenvolvimenParceiros Gruposimportncia se os parceiros so autoridato. Este projeto tem gruposalvo
des nacionais, bancos, associaes ou oualvo que, por sua vez, quetras organizaes no-governamenrem melhorar sua sitais (ONGs) ou se os grupos-alvo
tuao. A responsabilidade pelo
se compem de indivduos
projeto cabe aos parceiros e a
Qualquer
numa comunidade ou de emGTZ assume a responsabilidade
plano errado
de apoiar o projeto de tal forma se for considerado presas comerciais. Esta estrutura bsica persiste at mesmo
que o desenvolvimento ambide maneira
nos
casos em que prestamos
cionado possa concretizar-se
retrospectiva
ajuda de emergncia numa regio
para os grupos-alvo. Esta estrutuatormentada por crises, se bem que
ra bsica da cooperao ilustrada
numa situao dessas a GTZ muitas vezes
pelo modelo de trs nveis.
assuma a funo das organizaes parceiSob o termo Parceiros, entendemos
ras e preste servios diretamente em beneaquelas organizaes ou unidades de trafcio dos grupos-alvo.
balho, com as quais cooperamos direta-
Situao inicial
Processo de
desenvolvimento
Atuao dos grupos-alvo

(processo de auto-ajuda)
Projeto / programa das

organizaes parceiras
Ilustrao 1:
O modelo
Contribuio da Cooperao Tcnica
de trs
nveis
Situao futura /
melhoramento
ambicionado
(objetivo do
desenvolvimento)
tativa de que a ajuda para o desenvolviGrupos sociais s muito raramente

mento melhore a situao dos indivduos
so homogneos. Eles diferem, p. ex., no
nos pases parceiros.
que diz respeito aos seus interesses
nestes termos que o BMZ passa suas
econmicos e sua posio social. Faz,
ordens GTZ. O mesmo se aplica, em anaportanto, parte das tarefas dos nossos parlogia, aos clientes internacionais que ficeiros integrar, de forma diferenciada, no
nanciam medidas de cooperao tcprocesso de planejamento os pontos
nica contra pagamento. O que rede vista dos beneficirios de seus
almente importa, por exemplo,
servios e de, assim, fazer com
Planejamento
no o bom funcionamento da
que eles se tornem verdadeiros
significa
substituir
escola profissional, mas sim
agentes, ou seja, indivduos atio acaso pelo
que os seus finalistas consigam
vamente envolvidos no procesengano
empregos. Outro exemplo: Se
so. De fato, a experincia mosuma autoridade de administrao
tra que projetos s so coroados
das guas trabalha de forma eficaz e
de xito se assentarem nos esforos
tecnicamente correta, no de interesse
prprios dos grupos-alvo. Cabe a ns, isto
para ningum, com exceo dos tcnicos
, GTZ, encorajar e capacitar nossos parespecializados; mas o acesceiros para a adoo dessa perspectiva. A
so eqitativo e ecologicasua orientao para os grupos-alvo deterAs organizaes
mente sadio gua merece
mina se uma determinada organizao
parceiras so
ser apoiado atravs de ativiparceira apropriada para a realizao de
os intermedirios
dades de desenvolvimento.
medidas de cooperao. Um servio de
entre os rgos
Em ltima anlise, o que reconsulta que no quer saber nada sobre as
financiadores e os
almente conta no so os
necessidades dos seus diferentes cliengrupos-alvo
servios de consulta prestes no pode ser fomentado. A vontade e
tados, mas sim o melhoramento dos paa capacidade dos nossos parceiros de endres de vida da populao.
trar num dilogo construtivo com seus diTodo e qualquer projeto tem gruposferentes grupos-alvo constitui um critrio
alvo, isto , beneficirios dos servios
importante para a seleo de organiprestados pelas organizaes responszaes parceiras para a cooperao.
veis pela execuo do projeto. Conforme
A ilustrao 1 mostra a cooperao
o tipo do projeto, estes grupos-alvo ponas diferentes ticas do BMZ e da GTZ e
dem ser diretamente os favorecidos fias rene numa perspectiva global.
nais do desenvolvimento nos termos anA cooperao alem para o desenvolteriormente descritos, por exemplo os
vimento financiada pelos contribuintes.
habitantes de favelas ou outros grupos
Ela depende de objetivos polticos e de
populacionais pobres. Em muitos casos,
critrios de atribuitodavia, os grupos-alvo diretos de um proo e est sujeita
A cooperao
jeto s esto ligados a estes favorecidos
prestao de contas
alem para o
finais atravs de cadeias de impacto mais
e ao controle pblidesenvolvimento
ou menos longas, por exemplo ao se traco. Os objetivos priodepende de obtar da criao de uma autoridade ambienritrios da poltica de
jetivos polticos
tal ou do estabelecimento de uma cmara
desenvolvimento do
e est sujeita ao
de comrcio que dever representar os
governo alemo so
controle pblico
interesses das pequenas indstrias. Tamo combate pobreza
bm nestes casos no deve haver dvida
e injustia social, a proteo do meio
nenhuma sobre os benefcios que o proambiente e dos recursos naturais, assim
jeto dever trazer para os favorecidos
como o melhoramento da situao das
finais.
mulheres. Os contribuintes tm a expec-
BMZ
Grupos-alvo,
geralmente
indivduos
pobres
Intermedirios
objetivos polticos
e critrios
para o apoio
Ordem
Organizao
parceira
(projeto)
GTZ
Organizao
parceira
(projeto)
Outras
organizaes
Beneficirios
Exemplo:
Apoio a
pequenos
agricultores
Beneficirios
Estabelecimento
de uma
estrutura
de assessoramento
Beneficirios
Ajuda
de emergncia
Ilustrao 2:
Cadeia de
servios na
Cooperao
Tcnica
= Servios
1.2
O que planejamento?
Planejamento significa que

os grupos-alvo e as organizaes
parceiras,
as organizaes parceiras e a GTZ,
a GTZ e seus comitentes cheguem a
um acordo comum sobre
os objetivos da cooperao: O que
queremos alcanar? (captulo 2)
a situao de partida: De que ponto
partimos? (captulo 3)
a estratgia a ser adotada para o
alcance dos objetivos, os riscos e os
critrios para o xito: O que dever
mudar? (captulo 4), bem como
o plano de ao para a concretizao
desta mudana: Quem responsvel?
(captulo 5).
Se as partes envolvidas neste processo foram
capazes de encontrar respostas honestas e realsticas para
Qualidade relativa
estas questes, ento o projeto foi bem zoppado.
No existem planos de projetos objeti-
vamente corretos. No entanto, um plano

pode ser considerado relativamente bom
se forem satisfeitos os seguintes critrios de
qualidade:
A equipe de gesto do projeto e os grupos-alvo aceitam o plano como guia
para suas atividades;
As entidades doadoras aceitam o plano
como justificao para a aplicao de
fundos pblicos.
Cabe aos planejadores a tarefa de levar em
considerao estes critrios e de estruturar
o processo de planejamento de forma correspondente (planejamento do processo de
planejamento).
O plano deve satisfazer a vontade de
todas as importantes
partes envolvidas (ser
Qual a vontade?
um compromisso de
Quais so as
diferentes interesses),
capacidades?
corresponder s suas O que permitido?
capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e situar-se
dentro das suas margens de atuao (condies gerais).
nvel do menor denominador comum, mas

Na tica da GTZ, um projeto um pasim na base de uma noo clara daquilo que
cote de medidas claramente delimitado que
se pretende fazer em conjunto, sem que isto
implementado pelas organizaes parceiprejudique os diferentes interesses e pontos
ras com o intuito de alcanar um objetivo
de vista das partes envolvidas. sempre mepreviamente estabelelhor concordar em que no possvel checido. A GTZ fornece
necessrio
gar a um acordo (agree not to agree) e
uma contribuio paesclarecer qual
abandonar uma determinada abordagem
ra esse efeito. No en o significado
para um projeto ou modific-la completatanto, os parceiros e
de um projeto
mente, que implement-la contra os fortes
os grupos-alvo muitas
e a quem ele
interesses das principais partes envolvidas.
vezes equiparam um
pertence
A cooperao tcnica sempre intervm
projeto s atividades e
em sistemas sociais existentes e em redes de
prestaes da GTZ. Diferentes pontos de
interesses e, para alm disso,
vista relativos a um projeto podem levar a
tambm persegue ela mesma
mal-entendidos sobre os papis e as responA cooperao
interesses polticos. Um exemsabilidades, motivo pelo qual importante
tcnica constitui
plo: um vendedor de gua uma interveno em
esclarecer com os parceiros e os grupos-alvo
particular perde um negcio
o que dever ser compreendido por um prosistemas sociais
lucrativo se um bairro urbano
jeto e quem ser responsvel por o qu.
for ligado ao sistema pblico de abasteciOcorre muitas vezes que projetos so
mento de gua. Enquanto a situao se torna
integrados em programas a fim de aumentar
melhor para muitos habitantes, ela pode pioos impactos do desenvolvimento e de gerar
rar para alguns outros. Num conflito
uma maior sinergia. O presente guia de
desses, a cooperao tcnica alem
orientao no faz distino entre
representa a posio do grupo soprojetos e programas, dado que
Eu o saberei
cial mais fraco. Quem intervir,
ambos requerem semelhantes
quando
o
ver
tambm ter de assumir responoperaes de planejamento e
(Ttulo de uma fbula
sabilidade e os planejadores tm
que no possvel fazer uma disobre qualidade)
de ter conscincia da responsabiferenciao ntida. Para dar um
lidade tica que assumem.
exemplo: O ministro considera a
Por vezes, os colaboradores da
reforma econmica como projeto
GTZ assumem a funo de corretores imseu. Um chefe de departamento fala de
parciais fiis a organizaes e grupos com
um programa de reforma fiscal da resultaninteresses divergentes, ajudando a tornar
te. A introduo do imposto sobre o valor
transparentes os diferentes papis, a fim de
acumulado constitui um projeto individual
permitir uma atuao.
dentro deste programa.
O planejamento de um projeto um
Deve sempre ser possvel modificar um
permanente processo de negociao entre
plano por acordo mtuo. Seria um engano
os parceiros do projeto, os grupos-alvo e as
pensar que s preciso estabelecer um plano
entidades financiadoe depois implement-lo nesta mesma forma.
ras. O incio da exePlanejar significa
Na realidade, os parceiros de um projeto ajuscuo do projeto no
negociar
tam continuamente os detasignifica de modo alCpias azuis
lhes durante toda a fase de exegum o trmino deste processo. Um bom
caram de moda!
cuo. At mesmo as orienprojeto baseia-se sempre num consenso:
taes bsicas e os objetivos
todas as partes envolvidas concordam em
de um projeto podem mudar, embora estes getrabalhar em prol de um objetivo comum
ralmente permaneam vlidos durante um pedurante um perodo de tempo limitado.
rodo prolongado. No entanto, isto no signifiNisto, o objetivo no consiste em operar a
ca que em conseqncia das permanentes
seminrio em que os tpicos discutidos so

operaes de planejamento e replanejamento
visualizados de forma escrita. A escolha do
as partes envolvidas se esqueam do trabalho
mtodo a ser empregado constitui, porque deve ser feito. E de modo algum isto
tanto, um fator decisivo por ocasio
dever levar a crer que tudo possdo planejamento do processo de
vel. O planejamento acarreta cusZOPP:
planejamento e os participantes
tos que sempre tm de ser justifiZeroing
in
devem chegar a um acordo sobre
cados pelos benefcios obtidos da
On People and
os mtodos a serem utilizados.
adaptao do plano.
Processes
Ao recomendar um determinado
Quanto mais os projetos
mtodo aos parceiros, a tica de
visam implementar processos de
planejamento exige que no basta limudana social e menos o alcance de
mitar-se simplesmente meno de regularesultados tcnicos, mais os planejadores
mentaes impostas de cima.
tm de abster-se de fixar atividades e itens
Muitas vezes, as organizaes parceiras
oramentrios j de antemo, ou seja, numa
tm seus prprios processos de plafase muito precoce. Mas mesmo se o projeto
nejamento especficos. Trabalhar num espfor muito tcnico, por exemplo no caso da
rito de parceria signiconstruo de uma barragem, as suposies
fica que cada parte
a respeito da fundao podem evidenciar-se
imprescindvel
tem de levar os proerradas durante as obras e os planos tero de
considerar
cessos da outra parte
ser ajustados correspondentemente.
seriamente os
to a srio quanto os
Outro ponto importante: s muito raraprocessos de
seus prprios. Os parmente um planejamento comea no ponto
planejamento
ceiros de um projeto
zero. Via de regra, os objetivos,
prprios do
tm de decidir condesejos e interesses j foram
parceiro
O planejamento
juntamente quais proformulados h muito tempo
rolante est em
cessos devem ser empregados no projeto de
e estes antecedentes devem
moda!
cooperao. A GTZ pode, evidentemente,
ser incorporados ativamente
prestar servios de consultoria aos parceinuma nova operao de planejamento.
ros, se estes o desejarem.
A maior parte do trabalho de planejamento realizada durante o andamento de
um projeto em forma de uma permanente
adaptao dos planos s condies reais ou
1.3
Sistemas complexos
em conseqncia de avaliaes externas ou
de controles do avano de um projeto.
A cooperao tcnica engloba projetos desQuem faz as perguntas? Quem define os
tinados a aumentar as capacidades de demtodos segundo os quais se desenvolve o
sempenho de indivduos e organizaes em
processo de planejamento? Isto realmente
pases em vias de desenvolvimento (defifaz uma diferena! Trata-se da Central da GTZ
nio oficial da cooperao tcnica).
na Alemanha, do consultor
O principal interesse consiste, portanprincipal, dos parceiros ou dos
Nenhum mtodo
to, em dar incio a processos de mudana
grupos-alvo? Quem estiver en imparcial
para indivduos e organizaes, sendo que
carregado da gesto de um proestes processos esto sujeitos fora dinmijeto, muitas vezes tambm decide sobre o
ca de sistemas complexos: Um agente (denseu contedo. Nenhum mtodo empregado
tro de um tal processo) comparvel a um
ser imparcial do ponto de vista de seu valor,
jogador de xadrez que tem de jogar num tadado que ele poder dar preferncia a deterbuleiro com algumas dzias de figuras ligaminados grupos ou ento prejudic-los. Para
das entre si mediante fitas elsticas, o que
citar um exemplo: Pessoas que no sabem ler
torna impossvel ao agente movimentar s
nem escrever no tm chance nenhuma num
uma pea. Para alm disso, tanto as figuras
Ilustrao:
Jogadores de
xadrez
do jogador como as do seu adversrio ainda

se movimentam por fora prpria, obedecendo a regras que ele no conhece inteiramente ou sobre as quais ele tem suposies
erradas. E, ainda por cima, algumas das figuras dele e do adversrio esto cercadas
de neblina ou so difceis de reconhecer
(Dietrich Drner, Die Logik des Milingens
[A lgica do fracasso]).
Esta imagem reflete muito bem a realidade social em muitos projetos: grupos-alvo
e organizaes no so conjuntos homogneos, mas sim apresentam diferentes interesses e potenciais. Grandes fazendeiros, pequenos agricultores e os centros urbanos,
todos eles querem um sistema de abastecimento de gua que funcione. Quem ter de
agentar a seca quando no houver gua suficiente para todos? A resposta a questes
deste tipo depende da influncia poltica
dos agentes sociais.
Em situaes destas, temos de abandonar a idia de que o perito tem de ter
tudo sob controle. Um tcnico de planejamento tem de ser modesto, mas tambm
tem de possuir o que hoje chamamos de capacidade de progredir em situaes caticas, ou seja, ser capaz de viver bem com a
situao de no saber o que acontecer

amanh e ter a confiana de que, mediante a
cooperao com os outros, ser possvel
tomar uma deciso acerca da atuao
certa nos termos dos objetivos do projeto.
No entanto, no se trata de sondar uma
situao complexa em todos os seus detalhes, pois isto s causa confuso e pe o
agente no caminho errado. O
que importa selecionar alO que importa
gumas interligaes especialter modstia e a
mente importantes entre as ficapacidade de
guras de xadrez e transformar
progredir em
a imagem complexa numa
situaes caticas
concepo simplificada, a fim
de tornar possvel uma ao. Na teoria de
planejamento, esta operao denominada
reduo da complexidade. Todos os mtodos de planejamento tentam, portanto, distinguir os padres contidos em relaes
complexas. Nisto, no nos devemos enganar
a ns mesmos, fazendo de conta que as figuras de xadrez no esto interligadas atravs de fitas elstiPlanejar significa
cas ou que conhecemos todas
simplificar
as regras do jogo ou, ainda,
que o tabuleiro de xadrez est bem iluminado. Isto exige uma boa dose de otimismo.
OBJETIVOS
2 Objetivos
2.1
Para que precisamos de

objetivos?
Objetivos do orientao aos agentes.

Somente os objetivos explicam porque os
gerentes de um projeto merecem receber
dinheiro dos seus comitentes. Para podermos, na preObjetivos so
sente situao, desenvolver
uma orientao
vises e objetivos para o fupara a atuao
turo, temos de usar nossas
emoes, intuies e nossa criatividade.
Para encontrarmos novamente o nosso caminho de volta do nvel dos objetivos para
a presente situao, necessitamos de raciocnio analtico, lgica, lngua e comunicao.
Via de regra, objetivos permanecem
vlidos durante vrios anos. No entanto,
eles no so infinitos. Por este motivo,
convm que a chefia de um
projeto
verifique,
de
Objetivos tambm
tempo em tempo, se os obpodem perder
jetivos ainda fazem sentido
seu sentido
e se ainda fazem justia
vontade, s capacidades e s faculdades
das partes envolvidas no projeto, isto ,
da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo.
Caso contrrio, pode acontecer que se
manifeste o lado negativo da orientao
por objetivos: as metas perdem seu sentido e paralisam o progresso em vez de estimul-lo e o cumprimento do plano vem a
ser uma finalidade em si.
O ministrio responsvel por um projeto sempre ir entender e apoiar uma modificao plausvel dos objetivos de um
projeto se a razo da adaptao dos objetivos for clara e se os benefcios compensarem os custos. Na cooperao tcnica bilateral, o estabelecimento de objetivos
novos requer a apresentao de uma proposta de modificao ao BMZ, assim
10
como a realizao de negociaes intergovernamentais.
2.2
Requisitos quanto aos

objetivos
Objetivos tm de ser
Objetivos devem
realsticos, ou seja,
ser realsticos
eles devem ser atingveis com os recursos disponveis e sob as
condies gerais vigentes.
O BMZ prescreve um nmero de objetivos polticos para a cooperao bilateral para o desenvolvimento, entre outros:
combate pobreza, proteo ao meio ambiente e preservao dos recursos, educao bsica e treinamento vocacional,
apoio s mulheres, promoo da iniciativa
privada e reformas econmicas. As concepes regionais, setoriais e supra-setoriais do BMZ contm prescries polticas
mais detalhadas. Para alm disso, o BMZ
estabeleceu cinco critrios para a cooperao: observao dos direitos humanos,
orientao pela economia de mercado, segurana jurdica, participao da populao nas decises polticas e orientao
das aes governamentais para o desenvolvimento.
No entanto, isto no significa que
cada projeto individual tem de satisfazer
todos os objetivos. Por este motivo, convm precaver-se de lotar um objetivo
com todos os desejos polticos na falsa inteno de proteger-se contra todas as contingncias. A melhor maneira descrever
claramente qual a inteno e, conseqentemente, o que no se intenta. Cabe
GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZ
quais objetivos da poltica de desenvolvimento devem ter prioridade num determinado projeto.
OBJETIVOS
Um objetivo uma situao no futupara chegarem a um acordo sobre os objero, a qual as pessoas consideram desejtivos comuns da poltica de desenvolvivel. Nesse meio temmento para a sua cooperao e sobre as
po, tornou-se hbito
reas-chave a serem consideradas. Neste
Objetivos devem
usar o particpio pascenrio, os parceiros definem os objetivos
ser formulados
sado, p. ex. adminisglobais para os projetos individuais e,
de maneira
trao aperfeioada,
com isso, a estratgia a ser adotada para a
facilmente
para descrever os obcooperao. Projetos que se enquadram
compreensvel
jetivos no esquenestes objetivos globais so geralmenma de planejamento de um projete suscetveis de fomento. Um
to (v. o captulo 8). Embora isso
projeto pode ser ligado a vrios
Um objetivo
faa sentido, dado que o planeobjetivos globais. Objetivos gloa cpula sobre um
jamento se baseia num estado esprito de solidarie- bais proporcionam critrios
desejado para o futuro, essa dade sustentado por para a seleo dos projetos que
todas as partes
forma verbal no corresponde
devem ser includos no esqueenvolvidas
lngua cotidiana e pode soar artima de cooperao e tambm esficial ou at mesmo acadmica. No
tabelecem uma estrutura bsica
devemos, portanto, insistir no uso deste
para a concepo do projeto.
modo de falar.
Um exemplo: o BMZ ir fomentar um
projeto do Ministrio da Agricultura para
a criao de um sistema de irrigao, se
este projeto estiver claramente orientado
2.3
Categorias de objetivos
por um ou mais objetivos globais: aumenna cooperao para o
tar a produo de empresas agrcolas que
desenvolvimento
produzem para o mercado mundial e/ou
estabilizar as microempresas agrcolas
A cooperao para o desenvolvimento
para satisfazer as necessidades alimentafaz uma distino entre as seguintes
res da regio. Muitas vezes, tais metas escategorias de objetivos:
tratgicas ocultam fortes conflitos de
poder e interesses, por exemplo a distri objetivos da poltica de desenvolvibuio de terras e gua. Eles exercem
mento;
grande influncia sobre a concepo do
objetivos globais;
projeto. Para estabilizar as microempresas
objetivos do desenvolvimento;
agrcolas, pode ser necessrio criar e mo objetivos do projeto.
nitorar uma correspondente estrutura jurdica. Se a orientao do projeto de irriObjetivos da poltica de desenvolvimento
gao para os pequenos agricultores no
Do mesmo modo como o BMZ, os goverfor preservada durante a execuo, o BMZ
nos parceiros tambm formularam metas
ter de reexaminar se ele pode continuar
nacionais, setoriais ou regionais em sua poa apoiar o projeto.
ltica de desenvolvimento. Se os objetivos
da poltica de desenvolvimento de ambas
as partes combinarem bem, a cooperao
Objetivos do desenvolvimento1
poder prosperar numa base slida.
O objetivo do desenvolvimento focaliza a
ateno de todos os participantes do projeto no processo de desenvolvimento do
Objetivos globais
grupo-alvo. A prioridade da cooperao
Os governos entram num dilogo poltico
1
Ao apresentar propostas para a realizao de projetos ao BMZ, a GTZ no menciona o objetivo do desenvolvimento separadamente, dado que as informaes sobre os grupos-alvo j esto contidas no captulo 2.2.3 da proposta.
11
OBJETIVOS
enquanto que o outro luta pela reduo

para o desenvolvimento alcanar efeitos
dos mesmos. A questo se eles esto em
neste nvel.
condies de definir um objetivo comum
Projetos so realizados com o intuito
aceitvel para ambos os lados.
de promover processos de mudana e
Um objetivo comum o resultado de
eles sempre afetam determinados inum compromisso negociado endivduos ou organizaes espectre os diferentes grupos e essas
ficas. No caso destes indivduos
ZOPP deve
negociaes demandam muito
ou organizaes, no se trata
dar
mais
tempo.
de recebedores passivos das
ateno ao
O objetivo do desenvolviprestaes do projeto, mas sim
bom
senso
mento deve estar em conformide agentes ativos. Eles querem e
dade com a vontade dos gruposdevem participar na deciso a respeito do rumo que o seu desenvolvialvo, com seus valores e suas espemento dever tomar. A funo do objetivo
ranas. Ele deve igualmente orientar-se
do desenvolvimento consiste em fornecer
pelas capacidades dos grupos-alvo, pois
uma perspectiva comum ao processo de
em caso contrrio ele s causar demudana desejado.
cepo e desnimo. E mais: nenhum proO objetivo do desenvolvimento descesso de desenvolvimento sustentvel
creve a mudana que os prprios gruposse ele tentar permanentemente remar
alvo, isto , os indivduos aos quais o
contra a mar, ou seja, se ele ignorar o
projeto se dirige, desejam
que permitido fazer sob as vigentes conalcanar. Tais objetivos poO objetivo do
dies gerais.
dem ser, entre outros: Todesenvolvimento
das as crianas neste distridescreve o
Objetivo do projeto
to completaram o ensino
melhoramento
Depois de os tcnicos de planejamento
primrio ou: A taxa de
desejado pelos
terem delimitado o processo de desenvolcrimes baixou nas reas regrupo-alvo para
vimento objetivado, a prxima questo a
sidenciais. O objetivo do
sua situao
ser levantada : em
desenvolvimento especifique ponto o projeto
O objetivo do
ca claramente o benefcio que os gruposdeve engrenar para
projeto descreve
alvo esperam obter da cooperao com o
assegurar que este
a mudana do
projeto. Em ltima anlise, uma coopeprocesso seja apoiamodo de agir dos
rao s ser coroada de xito se o objetido de forma to efibeneficirios
vo do desenvolvimento for atingido.
caz quanto possvel?
das prestaes
As questes que devem ser levantadas
Um exemplo: o objeno incio da fase de planejamento so:
tivo do desenvolvimento : Os habitanQue processo de mudana deve ter lugar?
tes de um distrito esto em condies de
Qual a orientao comum? Os tcnicos
satisfazer suas necessidades de gua potde planejamento devem, portanto, consivel. Um projeto poderia engrenar a
derar de forma diferenciada, quem persenvel das comunidades rurais, se tratar-se
gue quais objetivos e se existe a possibilipredominantemente de um aproveitadade de desenvolver um compromisso
mento mais econmico dos recursos de
vivel. Os grupos-alvo s raramente so
gua disponveis. O projeto tambm pohomogneos. Para dar um exemplo: num
deria pr em foco o servio de abasteciprojeto de apoio a organizaes de automento de gua, se o maior estrangulamenajuda do setor privado verifica-se que as
to residir ali. Talvez ser necessrio iniciar
associaes da indstria e do comrcio
o projeto em ambas as pontas. A prxima
defendem diferentes interesses. Um lado
tarefa de planejamento consiste em defiquer elevados impostos de importao,
nir os efeitos concretos que o projeto de-
12
OBJETIVOS
Objetivo do projeto
Situao inicial
freqentes cortes do
abastecimento
elevadas perdas no
sistema de encanamento
poluio microbacteriana
.....
.....
Atividades da comunidade
Os consumidores finais eliminam os
vazamentos nas torneiras
A autoridade local promove medidas de economia
de gua
Os criadores de gado respeitam as zonas
de proteo dos recursos hdricos
.....
Objetivo do
desenvolvimento
O servio de
abastecimento de
gua mantm suas
instalaes
de maneira eficaz
Os habitantes do distrito
esto em condies de
satisfazer suas necessidades de gua potvel
Mudana do comportamento do
servio de abastecimento
Prestaes do projeto
Ilustrao 3:
O modelo
de trs
nveis um
exemplo
Prestaes da GTZ
prtico
ver produzir para as comunidades ou o

servio de abastecimento de gua. Este
o objetivo do projeto. No nosso exemplo,
este objetivo poderia ser formulado como
segue: O servio de abastecimento de
gua mantm suas instalaes de maneira
eficiente.
O objetivo do projeto descreve a mudana desejada no comportamento de indivduos ou organizaes. As prestaes
do projeto destinamse a assegurar que
Um projeto no
esta mudana realpode garantir
mente tenha lugar.
determinados
Dessa forma, os gruefeitos
pos-alvo so capazes
de melhorar sua situao. O objetivo de
um projeto tambm pode ser chamado de
marco importante no caminho para o
objetivo do desenvolvimento. Para assegurar que o objetivo do projeto venha a realizar-se, imprescindvel a participao
ativa daquelas pessoas e organizaes que
devem mudar seus comportamentos. Por
ocasio do planejamento, deve ser feita
uma distino entre as prestaes que
tm de ser colocadas disposio e os

efeitos que devem provir destas prestaes. O projeto pode garantir a realizao das prestaes, mas no os efeitos
gerados por estas prestaes. A questo
que sempre surge neste contexto : At
que ponto se estende a responsabilidade
da gerncia do projeto? A gerncia de um
projeto tem de monitorar constantemente
o nvel dos efeitos, caso contrrio ela
corre o perigo de fornecer as prestaes
somente por causa das prprias prestaes, segundo a divisa Perdemos de
vista o objetivo e por isso temos de duplicar nossos esforos.
Muitos tcnicos de planejamento defendem a opinio de que um projeto s
deve ter um nico objetivo. Parece ser
plausvel a afirmao que uma estrutura
uniforme para todas as atividades e alternativas s est garantida se o projeto contar com um nico objetivo. No entanto,
isto muitas vezes no passa de uma discusso terica. No caso da estipulao de
vrios objetivos do projeto, este pode ser
subdividido em diferentes subprojetos.
13
OBJETIVOS
2.4
Como lidar com os objetivos no trabalho prtico
Projetos s podem ter xito se os gruposalvo e as organizaes parceiras o aceitarem e se empenharem ativamente em
favor do desenvolvimento ambicionado.
Ningum pode planejar um projeto sem
saber cujo processo de desenvolvimento
este deve apoiar e o que os prprios indivduos afetados pelo projeto pensam dele.
Num sentido figurado, o processo de planejamento decorre de baixo para cima
(bottom-up). Ele comea com a identificao das necessidades e dos objetivos
dos grupos-alvo e deduz da o prprio
projeto. No obstante, os elementoschave da hierarquia de objetivos de um
projeto muitas vezes j foram fixados
ainda antes do incio do planejamento do
projeto. Os objetivos da poltica de desenvolvimento so prescritos por terceiros e
as organizaes participantes atuam em
conformidade com linhas de orientao
predeterminadas, mesmo nos casos em
que o objetivo global concreto s detalhado durante a fase de planejamento do
projeto. Do ponto de vista dos tcnicos de
planejamento, os objetivos da poltica de
desenvolvimento e os objetivos globais
so fixados de cima para baixo (topdown). Estes objetivos estabelecem a estrutura dentro da qual os projetos podem
ser planejados.
Para assegurar que um nmero to
grande quanto possvel de organizaes e
indivduos afetados possa
participar no planejamenObjetivos so estito, so necessrios um espulados de cima
pao de tempo suficientee de baixo
mente longo, assim como a
aplicao de mtodos adequados. Um planejamento de baixo com uma ampla
participao requer muito trabalho e
tempo e muitas vezes as possibilidades
para tanto so limitadas, especialmente
por ocasio da preparao de um projeto.
Para alm disso, surge a seguinte questo
tica: No seria irresponsvel iniciar um
14
amplo processo participativo, o qual naturalmente tambm desperta expectativas,

sem at mesmo saber com certeza se o
projeto ser realizado?
Os tcnicos de planejamento tm de
decidir com base na respectiva situao
concreta quanto planejamento de baixo
necessrio e exeqvel para assegurar
que as perspectivas dos grupos-alvo acerca do seu processo de desenvolvimento
sejam adequadamente integradas no planejamento.
Via de regra, j existem estudos, estatsticas e planos de desenvolvimento municipais ou regionais. Alm disso, existe a
possibilidade de entrevistar indivduos
que conhecem a situao a fundo. O que
importa integrar os agentes verdadeiramente legitimados e aceites pelos gruposalvo. Cabe aos planejadores a tarefa de
averiguar com uma certa crtica quem
tem o mandado de falar em nome dos grupos-alvo e em que este mandado se baseia. Organizaes no-governamentais
(ONGs) que j trabalham h muito tempo
na regio so muitas vezes boas fontes de
informao.
Um exemplo: O resultado de uma
primeira recolha de informaes poderia
sugerir que muitos habitantes da regio
atribuem elevada prioridade ao melhoramento da educao bsica. Verifica-se que
a regio j dispe de
um plano de desenO esclarevolvimento que objecimento dos
tiva assegurar a edu- objetivos constitui
cao bsica para toum elementodas as crianas. Este
chave da anlise
objetivo do desenda participao
volvimento serve de
orientao no subseqente processo de
planejamento. Os pontos a serem focalizados pelo apoio do projeto resultam da
anlise da questo relativa aos motivos
porque um nmero to grande de crianas no consegue completar a escola primria. A equipe de planejamento realiza
vrias reunies que contam com a participao dos representantes das comunida-
ANLISE DA SITUAO
des, da associao de agricultores, de uma

organizao de mulheres e da autoridade
escolar. Estas reunies proporcionam uma
noo bem mais clara do problema: muitas famlias no mandam suas crianas
para a escola porque precisam delas para
o trabalho no campo. Alm disso, principalmente os pais temem que a educao
escolar ir afastar suas crianas dos valo-
res tradicionais. Se nestas reas fossem alcanadas modificaes com o apoio de

um projeto, isso provavelmente iria eliminar os principais estrangulamentos no caminho para o objetivo do desenvolvimento. Uma vez identificados estes pontos de
enfoque, o prximo passo de planejamento consiste em especificar os insumos que
o projeto dever colocar disposio.
3 Anlise da situao
Todos os mtodos de planejamento de
projetos incluem uma anlise da situao
na qual o projeto se enquadra:
os participantes,
os problemas e potenciais, assim
como
o entorno do projeto.
A ordem em que estes elementos so analisados pode ser definida em funo da sua
praticabilidade em cada caso particular.
3.1
Participantes
A anlise da participao concentra-se nos

principais agentes, nos seus interesses
e objetivos, assim coTome em conside- mo nas suas inter-rerao as relaes laes. Com essa anlise pretende-se obter
de fora e as
estruturas sociais uma noo detalhada
da realidade social e
das relaes de fora. No caso dos principais agentes, no se trata somente dos gru-
pos favorecidos, mas tambm dos grupos

negativamente afetados.
A anlise da participao tem de esclarecer os seguintes pontos:
Muitas vezes obtm-se uma imagem
falsa dos pontos de vista e dos interesses de outras pessoas se ns mesmos
no as perguntarmos diretamente.
Muitos projetos baseiam-se em suposies erradas, tais como a populao ir
D ouvidos aos
tirar proveito da dispoprprios indivduos
nibilidade de gua noafetados
poluda e ir, portanto,
apoiar o projeto mesmo se ela no
souber nada sobre higiene ou as
reformas econmicas so racionais do
ponto de vista dos planejadores e por
essa razo os funcionrios pblicos
iro apoi-las. Se tais suposies no
forem corretas, o projeto ir indubitavelmente fracassar. Concluso:
imprescindvel dar sempre ouvidos
aos prprios indivduos afetados.
15
ANLISE DA SITUAO
Homens e mulheres dispem de diferentes margens de atuao e tm diferentes pontos de vista. Os homens
podem, por exemplo, rejeitar um
novo sistema de abastecimento de
gua, porque tm de pag-lo. As mulheres, por sua vez, podem ser a favor
de um tal projeto, dado que ele facilita seu trabalho. Para assegurar que os
interesses das mulheres no sejam
postos de lado, os tcnicos de planejamento tero de empreender especiais esforos para garantir que as
prprias mulheres sejam ouvidas.
Os tcnicos de planejamento devem
fazer uma distino entre os participantes ativos e as partes passivamente afetadas. Um grande nmero de
projetos visa alcanar que as partes
afetadas venham a ser participantes.
No devemos em caso algum entregar-nos iluso de que os participantes podem agir dentro de um vcuo.
Todos eles esto radicados em sua respectiva situao social. Quem no
levar este fato em considerao, corre
o risco de criar uma ilha de bemaventurados que, uma vez terminado
o apoio externo, ser destruda pelas
foras mais poderosas do entorno.
Os mtodos de anlise da participao incluem2: anlise do grupo-alvo, mapas de

relaes, matriz de poder, anlise da interao de servios, anlise organizacional,
Participatory Rapid Appraisal (PRA).
3.2
Problemas e potenciais
Problemas no existem independentemente das pessoas que os tm. A questo se

algum considera alguma coisa como problema e se essa pessoa est motivada para
resolv-lo depende do seu respectivo
grau de sofrimento. Nem todos os pro2
16
blemas causam sofrimento. Se as pessoas

no sentirem que um determinado problema objetivo, p. ex.
a deficiente qualidaProblemas
de higinica da gua
existem porque
potvel, realmente as
os indivduos
afeta, elas no se enos sentem
gajaro em favor de
um projeto de gua. Este o motivo porque se fala em felt needs ou, em portugus, necessidades sentidas.
Um problema muitas vezes formulado como falta de recursos especficos
para a soluo deste problema: No
temos acesso a crditos, no temos seCuidado: no
mentes e no temos
confunda a
uma regulamentao
falta de uma
legal. Cuidado com
soluo com o
frases deste gnero!
problema em si!
Freqentemente, tais
solues no resolvem o problema propriamente dito. Um crdito no ajuda em
nada se no houver um mercado para as
mercadorias cuja produo este crdito
dever viabilizar. A confuso de um problema existente com a falta de uma soluo leva a declaraes e determinaes
prematuras no decurso do processo de
planejamento, o que tapa a vista para outras opes. No exemplo anteriormente
mencionado, um projeto de concesso de
crditos no traria consigo nenhum progresso.
Os tcnicos de planejamento devem,
portanto, empregar mtodos que se baseiam nos pontos de vista dos grupos afetados e comparar conscientemente as diferentes perspectivas.
O desejo de resolver um problema
nem sempre a fora motriz por detrs de
uma mudana. Por exemplo, a vontade de
mudar de profisso tambm pode nascer
em conseqncia da existncia de novas
possibilidades atraentes. Um planejamento que apenas deriva seus objetivos meca-
Os mtodos indicados aqui e em outro lugar so descritos mais detalhadamente na publicao da Diviso 402 da GTZ Methodenkompa. Eine praktische Orientierungshilfe Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich (veja tambm o Anexo 1).
ANLISE DA SITUAO
nicamente dos problemas existentes

muitas vezes inadequado, pois ele encara
o futuro pura e simplesmente como prolongamento do passado. Potenciais e
vises so foras motrizes igualmente fortes para mudanas.
Os mtodos empregados para o manejo de problemas e a anlise de potenciais
incluem: SWOT, matriz de problemas-objetivos, computador de papel, Mind map,
Scenario-writing, rvore de problemas.
3.3
O entorno do projeto
Os fatores relevantes relativos ao entorno

do projeto devem igualmente ser incorporados na anlise da situao. Estes fatores
so considerados reQuais fatores
levantes se influenexternos so
ciarem o processo de
importantes?
execuo e os efeitos
esperados. A anlise
do entorno do projeto fornece informaes sobre condies importantes para
o desenvolvimento do projeto. Estas condies incluem, entre outros, as normas
polticas do pas parceiro e do BMZ ou de
outras entidades financiadoras, assim
como as condies gerais jurdicas e
econmicas, as atividades de outras organizaes doadoras, tecnologias, concepes tcnicas e as condies naturais e
geogrficas. A maior parte destas condies est igualmente sujeita a alteraes.
Ao se dedicarem a um projeto novo,
os tcnicos de planejamento iro primei-
ramente investigar o entorno do projeto,

do qual at este momento pouco ou nada
sabiam. No caso de projetos j em andamento, importante observar quaisquer
alteraes ocorridas no entorno do projeto a fim de averiguar as oportunidades e
os riscos. O entorno de um projeto pode
ser influenciado pelo prprio projeto,
ainda que em escala limitada. O projeto e
seu entorno exercem, portanto, efeitos retroativos mtuos.
A anlise da situao deve, portanto,
ser atualizada constantemente pela GTZ e
seus parceiros durante a implementao
do projeto. Isto no to fcil como parece, dado que no corre-corre da execuo
quase todo mundo perde a vista para este
aspecto e de tantas rvores no v o
mato. Num sentido figurativo, quase
temos de subir a bordo de um helicptero
e examinar de cima o projeto e a nossa
prpria atuao no projeto. Muitas vezes,
isso s possvel com ajuda externa,
qual convm recorrer com mais freqncia que realizao dos controles programados do avano do projeto. Esta funo
de apoio pode ser exercida por colaboradores da GTZ que atuam em outros projetos ou no Departamento de Planejamento
e Desenvolvimento da Central, ou ento
por consultores externos.
Exemplos de mtodos empregados
para a anlise do entorno de um projeto:
computador de papel, tcnica de cenrios, estudos tcnicos, anlises polticocientficas, auto-avaliaes pelas partes
envolvidas.
17
A E S T R AT G I A D O P R O J E T O
4 A estratgia do projeto
A estratgia do projeto descreve como o
projeto pretende proceder para alcanar
seus objetivos. Isto inclui os resultados a
serem produzidos e os recursos necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados a este
procedimento.
4.1
Resultados e alternativas
Sob resultados entendem-se os produtos e

servios que so colocados disposio
pelas organizaes executoras do projeto
com o intuito de assegurar
que as alteraes esperadas
Os resultados so
para os grupos-alvo (objetios produtos e
vo do projeto) venham a reservios do projeto
alizar-se. Resultados so
aquilo que a gerncia de um projeto produz e pelo que ela responsvel.
Dando um exemplo: O objetivo de
um projeto consiste em alcanar que as
crianas num determinado distrito freqentem regularmente as aulas na escola
primria. O projeto no est em condies de garantir o alcance deste objetivo, dado que neste caso necessria a
ao de outros agentes de importncia
fundamental. Apesar de o ensino ser obrigatrio, as medidas compulsrias tomadas
pela inspeo escolar deixaram de produzir efeitos. Os parentes no colaboram e
especialmente os pais e as pessoas mais
idosas se opem. No entanto, o projeto
pode garantir os seguintes resultados: (1)
A autoridade escolar organiza o horrio
das aulas de tal maneira que as crianas
possam freqentar as aulas, alm de fazer
seu trabalho no campo. (2) Ela faz uma reviso dos currculos e dos materiais de ensino, levando em considerao as tradicionais normas e formas de comportamento.
18
(3) As autoridades locais organizam programas de informao para os pais e as

pessoas de idade e treinam equipes de
consultores juntamente com organizaes
no-governamentais. (4) Elas organizam o
transporte escolar e (5) providenciam ajudas financeiras.
Muitos caminhos levam a Roma.
Cabe ao planejamento a tarefa de encontrar o melhor. Todavia, isto s pode ser
feito se estiver bem
claro quais outros
Muitos caminhos
procedimentos alterlevam a Roma.
nativos poderiam ser
A tarefa do
adotados e quais vanplanejamento
tagens e desvanta encontrar
gens esto ligadas a
o melhor
estes outros procedimentos. Muitas vezes, os procedimentos alternativos s se tornam visveis se
nos afastarmos completamente de todas
as concepes refletidas at agora e desenvolvermos novos cenrios na base
dos conhecimentos que temos sobre a situao.
A avaliao das alternativas exige que
os parceiros da cooperao cheguem a
um acordo sobre critrios comuns. Via de
regra, o melhor caminho aquele que
permite alcanar uma determinada meta
com os menores insumos de capital e os
menores custos operacionais. No obstante, torna-se muitas vezes necessrio comparar entre si toda uma combinao de fatores, de forma que uma mera comparao dos custos no ajuda em nada. Em
muitos casos, os critrios aplicados pelas
diferentes partes envolvidas so preestabelecidos pelos seus valores e objetivos
polticos.
O BMZ formulou diretrizes bsicas
para a cooperao tcnica, levando particularmente em considerao as temticas
gnero, meio ambiente e combate pobreza. A GTZ avalia as alternativas na base

de critrios deduzidos destas diretrizes.
4.2
Atividades e recursos
necessrios
Sob atividades entendem-se os passos individuais que so dados com o intuito de

alcanar um determinado resultado. A deciso acerca das atividades necessrias
depende da fase de planejamento que
atualmente est sendo levada a cabo. No
caso da elaborao
do plano geral para
Atividades so
um projeto novo ou
os passos indivipara uma fase nova
duais dados
de um projeto j em
com a finalidade
andamento, no faz
de alcanar um
sentido planejar os
resultado. Elas
menores detalhes j
permitem fazer
com muita anteceuma estimativa
dncia, dado que de
dos recursos
todo jeito muitas coinecessrios
sas tero mudado na
hora da implementao, pois as coisas
raramente acontecem do modo esperado.
Nessa fase muitas vezes suficiente descrever de forma sumria aquilo que o projeto deve fazer.
No entanto: As atividades constituem
a base para a especificao dos insumos e
custos que tm de ser indicados nas propostas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a
outras organizaes
financiadoras. Contu importante
do, esta obrigao
decidir sobre o
no deve levar-nos a
nvel certo de
elaborar um plano
detalhamento
detalhado s por
do plano
causa do plano. O
BMZ tem compreenso para as complexas
situaes nos projetos; ele no quer preocupar-se com os detalhes da execuo do
projeto, mas sim receber uma proposta
3
transparente redigida numa linguagem cotidiana que d claramente a reconhecer

como a concepo proposta do projeto
harmoniza com as metas da poltica de desenvolvimento (ver o ponto 2.3).
No possvel separar esquematicamente as fases de planejamento e execuo. Pelo contrrio: elas formam um
conjunto. Na prtica, isso
significa que o planejamenPlanejamento
to de atividades deve ser
e execuo so
iniciado com estimativas
inseparveis
aproximadas que em seguida so detalhadas sucessivamente no
curso do planejamento operacional. No
preciso ter medo de alteraes surgidas
durante a execuo. Contanto que os objetivos, o quadro dos custos ou os principais elementos da concepo permaneam inalterados, no h necessidade de
uma interveno por parte do BMZ3.
4.3
Riscos e suposies
Tanto o prprio projeto como tambm o

entorno do projeto podem abrigar riscos.
Um risco interno existe se as partes
envolvidas no projeto discordarem e caminharem em diferentes direes. Como todas as orRiscos internos:
ganizaes de assistncia
Queremos o
externa, tambm a GTZ
mesmo que os
por vezes corre o risco de
nossos parceiros?
impor uma concepo de
projeto, a qual no goza de plena aceitao por parte dos parceiros. Neste contexto, as concepes tcnicas e supra-setoriais desenvolvidas nos pases doadores
exercem um papel de grande importncia.
Estas razes de autoria prpria para o
fracasso s podem ser evitadas atravs de
franqueza, juzo de realidade e uma orientao para as necessidades dos clientes.
Um outro risco interno existe se os
parceiros no fornecerem as prestaes
Propostas de modificao esto descritas na publicao Etapas no Caminho para a Cooperao Funcionamento do Processo F
(GTZ, 1997)
19
acordadas. Neste caso, necessrio perguntar pelos motivos. As prestaes no

foram definidas realisticamente? Ou ser
que os parceiros no apiam plenamente a
concepo, de forma que tambm no
querem investir tanto? Em casos extremos,
ou seja, se o projeto no se basear realmente num esprito de parceria, ser necessrio levar em considerao o trmino
da cooperao.
Riscos externos, por sua vez, pem
em perigo o projeto, mas no ou s em pequena escala so suscetveis de influncia
por parte da gerncia do projeto.
Sob suposies entendem-se os fatores externos, os quais tm de existir para
assegurar que o projeto faa
sentido e seja realstico. Para
Suposies
um projeto, cujo objetivo
como se estimam
definido como a comunidade
os riscos?
dispe de uma quantidade suficiente de gua, uma possvel suposio
poderia ser os grandes fazendeiros comerciais no excedem os volumes de gua
aos quais as normas legais lhes do direito. Cabe gerncia do projeto observar o
desenvolvimento destas suposies e talvez at monitor-las formalmente para
obter uma impresso do tamanho do risco.
No momento em que os riscos se tornarem realmente perigosos, a concepo do
projeto ter de ser reajustada e em determinados casos extremos poder at
mesmo ser necessrio terminar o projeto.
Os mtodos empregados para a anlise dos riscos incluem: Mind map, rvore
de problemas, mapa de relaes, esquema
de avaliao de suposies.
4.4
Indicadores
Os indicadores descrevem o que se entende exatamente sob os objetivos do projeto,

os resultados e as suposies e como se
pode reconhecer que eles se realizaram.
Os indicadores fornecem, portanto, informaes sobre o nvel das exigncias e os
critrios para o xito do projeto. Eles ser-
20
vem de marcos de orientao gerncia do

projeto por ocasio das atividades de Monitoramento. Os indicadores no podem
ser pr-fabricados, eles tm de ser definidos
sob medida. Eles so o
produto de um acor imprescindvel
do e refletem a vista chegar a um acorcomum das partes endo sobre o nvel
volvidas no projeto.
das exigncias e
Sempre que faltarem
os critrios para
indicadores exatos, isto
o sucesso
ir vingar-se em forma
de mal-entendidos e conflitos durante a
execuo, dado que cada uma das partes
envolvidas interpreta de maneira diferente
o nvel das exigncias ou o escopo dos objetivos ambicionados.
Os nossos parceiros podem muitas
vezes contentar-se com uma definio
antes generalizada da qualidade dos objetivos, enquanto que ns sempre queremos
definir tudo com um mximo de preciso. Tambm nestes casos, convm tentar encontrar uma soluo praticvel. Seria
errado se os consultores da GTZ definissem indicadores s porque assim exigido numa situao em que os parceiros
no mostram interesse por eles e, em conseqncia, tambm no agem correspondentemente.
A funo dos indicadores descrever
as principais caractersticas de um objetivo, um resultado ou de uma suposio.
Eles tm de ser imparciais, o que significa,
por exemplo, que o
nmero e a durao
Os indicadores
dos cursos realizados
descrevem as
no so indicadores
principais caracapropriados para dar
tersticas dos
prova do xito de
objetivos, dos
uma medida de treiresultados e das
namento. Neste consuposies
texto, um bom indicador seria a reduo das falhas de qualidade
na produo.
Indicadores podem referir-se a outputs fsicos (p. ex. produtos de safras) ou
a alteraes numa organizao (p. ex. os
parceiros planejam melhor).
RESPONSABILIDADES E FUNOES
5 Responsabilidades e funes
O modelo de trs nveis (ver o captulo 1.1)
diferencia entre as atividades da GTZ, dos
parceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvo
so responsveis pelo processo de desenvolvimento, aos parceiros cabe a responCada agente
sabilidade pelos resulresponsvel pelo
tados, enquanto que a
seu processo
GTZ contribui para o
projeto dos parceiros. Isto, todavia, no exclui que a GTZ assuma responsabilidade por
uma parte definida dos resultados e da
gerncia do projeto, na medida em que isto
for importante e til para a sustentabilidade.
Por ocasio do planejamento, o objetivo consiste em verificar em que medida
os grupos-alvo esto em condies de
modificar sua situao por fora prpria e em que pontos eles necessitam
de apoio pelo projeto;
os parceiros podem fornecer seus
resultados com seus prprios meios e
onde necessitam do apoio da GTZ.
Desta forma, obtm-se uma especificao
mais ntida das respectivas prestaes e responsabilidades dos diferentes agentes.
A deciso acerca de quem deve fazer
o qu e ser responsvel por o qu tambm inclui o esclarecimento das seguintes
questes relativas s funes e expectativas
mtuas de todas as partes envolvidas:
O papel da equipe da GTZ consiste em
assessorar ou antes em fazer? O
esclarecimento deste
papel mais difcil do
As expectativas
que aparenta pridas partes
meira vista, dado que
envolvidas
os consultores da
realmente esto
GTZ na sua funo de
em harmonia?
gerentes da contribuio alem para o projeto tambm
controlam os recursos da GTZ.
Como se distribuem entre a equipe da

GTZ e os parceiros as responsabilidades pelas funes gerenciais, tais
como planejamento do projeto, planejamento operacional, atividades de
monitoramento, apresentao de
relatrios e controles do avano do
projeto?
De que forma o projeto ir cooperar
com outros projetos?
A quem pertence o plano? Quem
ter falhado se o projeto fracassar?
Quem ser considerado culpado?
Quem ser elogiado se o projeto for
coroado de xito?
Quem paga o qu? Quem recebe o
qu? Para dar um exemplo: quem
pode usar as viaturas e para quais fins?
Estas questes no podem ser esclarecidas

de uma vez para sempre. Muitos pontos s
podero ser tratados no momento em que
forem atuais. Convm reduzir a escrito todos os acorAs funes esto
dos firmados a respeito dessujeitas a um
tas questes. No entanto,
processo de desenum entendimento realmenvolvimento e a
te vivo muito mais imporalteraes e devem,
tante que um compromisso
portanto, ser revisformulado por escrito. Em
tas continuamente
muitos projetos revelou-se
ser vantajoso recorrer a consultores externos para resolver questes sensveis ligadas cooperao e para esclarecer as respectivas funes e responsabilidades. Um
nico investimento nas relaes muitas
vezes rende mais que o empreendimento
de toda uma srie de esforos a nvel tcnico.
Os mtodos empregados para o esclarecimento das responsabilidades e funes englobam: SWOT, anlise da interao de servios, workshop da equipe.
21
ORGANIZAO DO PROJETO
6 Organizao do projeto
vios. Cada uma destas organiAs organizaes parceiras recebezaes tem seus prprios objetiram um mandado para a exeSe os consultores
da
GTZ
disvos e interesses e sua prpria
cuo de um projeto de uma
cutirem com os seus
cultura organizacional. Muitas
entidade politicamente resparceiros sobre os
vezes, no fcil reconciliar
ponsvel, geralmente um miobjetivos do projeto,
isto j a aplicao
estes diferentes interesses.
nistrio, que, juntamente com
do mtodo ZOPP
Para a GTZ importante eno BMZ, tambm responsvel
contrar parceiros que
pelos contedos do convnio intergovernamental. A GTZ, por sua vez, en realmente querem o projeto,
carregada pelo BMZ ou por outras organi gozam de aceitao por parte dos
zaes financiadoras.
diferentes grupos-alvo e que so capaUm projeto pode contar com a particizes de cooperar e comunicar-se efipao de muitas organizaes diferentes,
cazmente com eles,
por exemplo organizaes
j satisfazem os requisitos legais para
governamentais e no-goa execuo do projeto.
Um projeto conta
vernamentais, organizaes
com a participao
de utilidade pblica e do
de muitos agentes
Os mtodos empregados para a anlise da
setor privado, organizaes
e todos eles tm
organizao de um projeto incluem: anlide base e apoio, assim
de ser interligados
se organizacional, anlise funcional, mapa
como organizaes produna organizao do
de relaes, assim como outros mtodos
toras e de prestao de serprojeto
utilizados na anlise da participao.
GTZ
Projeto
Autoridade
governamental de
irrigao
Organizao operadora do
sistema de
irrigao
Organizao
beneficente
Associao
dos utilizadores de
gua
Cooperativa
Comunidade
utilizadora
de gua
Utilizadores de
gua
(companhia
privada)
Ilustrao 4:
Fornecedor de bens
e servios
Esquema
organizacional
de um sistema
(companhia
privada)
de irrigao
(Fonte:
W. Huppert,
K. Urban,
1994)
22
PA RT I C I PA O E W O R K S H O P S
7 Participao e workshops
7.1
Participao
Na cooperao para o desenvolvimento, a

participao muitas vezes vista como um
objetivo por si. Quando os indivduos afetados se tornarem verdadeiras partes envolvidas no projeto e se responsabilizarem eles
mesmos pelo melhoramento das suas prprias condies de vida, j se ter alcanado um desenvolvimento.
Em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste em decidir
quem deve participar de que maneira:
Quem pode fornecer informaes e contribuir com boas idias apropriadas para aperfeioar o planejamento? Quem deve partiCuidado com
cipar no processo de
solues enconplanejamento, j portradas sem a
que ele ou ela tem de
colaborao das
ser informado sobre
partes envolvidas
aquilo que acontece
no projeto? E sobretudo: De cujo engajamento depender o xito do projeto? A participao permite o desenvolvimento de
concepes de projetos do ponto de vista
dos indivduos afetados.
A participao estabelece uma relao
de lealdade para com a concepo do projeto. Quem considerar o projeto como seu
prprio beb, tambm fornecer as contribuies prometidas.
neste ponto que tambm se tornam
claros os limites da participao: A tomada
de decises s deve
contar com a particiParticipao no
significa automati- pao daqueles indivduos que so realcamente o direito
mente afetados pelo
de co-deciso
projeto e que tm de
contribuir de qualquer maneira para que o
projeto seja coroado de xito. Em outras
palavras: Quem assumir responsabilidade
tem o direito de co-decidir. No entanto,

participao no significa obrigatoriamente estar includo na tomada de decises.
Freqentemente, s se trata de uma
questo de informao e consulta.
Em muitos casos, portanto, convm
que diferentes grupos ou indivduos participem em diferentes fases do planejamento
e que a participao seja graduada de acordo com o respectivo nvel de detalhamento
do plano. Participao no significa que
certos indivduos podem co-decidir sobre
alguma coisa para a qual eles nada contribuem ou pela qual eles no so responsveis. Em caso contrrio, resultariam planos
pouco realsticos e de pouca relevncia
para a ao.
Uma participao simulada muitas
vezes pior que nenhuma participao. Se,
por exemplo, um grupo desenvolver uma concepo
Uma participao
no mbito de um workshop
simulada
crendo ser responsvel por
pior que nenhuma
esta deciso, mas se esta
participao
concepo for em seguida
alterada num outro nvel, isto poder ser o
fim da motivao e da colaborao deste
grupo. Portanto: Convm refletir muito
bem quem dever ter o direito de opinar
acerca de qual assunto. E em todos os casos
deve-se evitar que sejam despertadas falsas
expectativas.
7.2
Workshops
Workshops no
Workshops so instrumentos
constituem
de gesto de projetos para
uma finalidade
determinados fins e podem
em si
ser realizados com vistas a
assegurar
a transferncia de informaes e
conhecimentos;
23
PA RT I C I PA O E W O R K S H O P S
jetos orientado por objetivos (ZOPP), os

workshops so especialmente apropriados
para consolidar as informaes disponveis,
concretizar uma noo comum da situao,

evidenciar diferentes interesses e pontos
de vista, assim como para definir as
Os workshops complementam outras
prximas medidas a serem tomaformas de trabalho, p. ex. discusdas. Os workshops tambm comses ou trabalho de escritrio,
ZOPP
provaram sua eficincia quando
mas no as substituem. Eles so
tem de ser
se trata de esclarecer diretaapenas um elemento dentro do
livrado de
mente com os indivduos afetaprocesso, mas no o processo
mistrios e
dos as necessidades existentes
em si.
nevoeiro
ou uma estratgia de soluo, ou,
Workshops so fases de alta
ainda, de informar as organizaes fienergia no projeto. Eles so relativananciadoras sobre importantes resultados
mente caros e consomem muito tempo. Os
do planejamento ou sobre decises penworkshops podem ser aproveitados para
dentes.
o tratamento de questes especficas que
A responsabilidade pelos workshops
s dificilmente podem ser resolvidas no tracabe gerncia de um projeto e no pode
balho cotidiano do projeto. A energia ineser delegada a moderadores externos. Perirente a um workshop no deve, portanto,
tos externos que apiam a gerncia de um
ser desperdiada com banalidades.
projeto por ocasio do planejamento
Cada workshop semelhante a um pedevem ser mais que meros moderadores. O
queno projeto: Os parceiros do projeto distermo consultores de processos muito
cutem e refletem sobre aquimais apropriado para descrever sua funo.
lo que querem alcanar e
Workshops devem
O planejamento uma tarefa que tem
ser planejados como sobre a respectiva maneira
de ser realizada num esprito de parceria. Se
de procedimento. A deciso
se fossem pequenos
a GTZ prescrever a realizao de workacerca dos participantes do
projetos
shops, compor as listas dos participantes e
workshop, do perodo de
chegar j munida de concepes prontas,
sua durao e das etapas de trabalho a
isto nada contribui para o esprito de parceserem previstas depende desta discusso
ria anteriormente citado. Nestes casos,
bsica. A concepo global de um workpode-se ouvir dos parceiros o comentrio
shop deve sempre ser adaptada aos seus resfomos submetidos a um ZOPP.
pectivos objetivos especficos, por exemplo
Mostrou-se que o uso de tcnicas de vimediante a escolha certa do lugar de realisualizao, p. ex. cartes coloridos e quazao, das refeies, do alojamento, de eledros de visualizao, contribui muito para o
mentos animadores e de recreio, da modexito de workshops. A comunicao tornarao, do idioma de trabalho, do arranjo dos
se melhor se as informaes audveis forem
lugares, dos mtodos de visualizao, etc.
complementadas por informaes visuais.
A constelao dos participantes conviA visualizao impede que certos pensadados depender sempre do objetivo do
mentos sejam postos de lado e aumenta a
workshop, ou seja, se ele visa informar
chance para que sejam tomadas em consiamplamente, consultar importantes grupos
derao as opinies e os pontos de vista dos
de interesses, tomar decises ou mitigar
participantes que de outra maneira se pertenses existentes dentro do grupo. Em
deriam despercebidos.
muitos casos convm convidar diferentes
Entre os mtodos empregados na realiparticipantes em diferentes fases de um
zao de workshops figuram: moderao,
workshop.
visualizao, trabalho em grupos, vdeo.
No mbito do planejamento de pro-
24
o melhoramento das relaes de trabalho dentro da equipe, assim como

o apoio s funes de gesto, tais
como planejamento e avaliao.
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS
8 O esquema de
planejamento de projetos
tam de informaes sobre aquilo que se esA resposta questo relativa aos detalhes
pera deles concretamente e aquilo que
que tm de ser documentados durante o
eles podem esperar de outros.
ciclo de um projeto
O esquema de planejamento de projedepende sempre das
Quem tem de
tos um instrumento comprovado para a
necessidades de indocumentar o
informao, sobretudo dos agentes mais
formao das organiqu e para quem
distantes e politicamente responsveis. O
zaes e pessoas endepende das
esquema original americano chamado
volvidas no projeto.
necessidades
Logical Framework. Ele retrata primeiCabe ao governo
dos diferentes
ra vista os principais elementos do plano
parceiro e ao BMZ a
agentes
e seu relacionamento mtuo. De uma ou
tarefa de tomar as deoutra forma, ele utilizado por praticises necessrias do ponto de vista
camente todas as organizaes
da poltica de desenvolvimento,
O esquema
de planejamento
que operam na rea da coopeassim como de realizar os conde projetos apenas a
rao para o desenvolvimento e
troles necessrios e de colocar
ponta do iceberg que se
torna visvel para as orgatambm usado pela GTZ para
disposio os recursos finan- nizaes
financiadoras. S
quem
tiver
a
mscara
de
o processo interno de deciso.
ceiros. Para tanto, eles necessimergulho certa e o flego necessrio poder
S raramente possvel retam de dados inequvocos e
ver o verdadeiro
presentar todas as informaes
transparentes sobre a justificao
projeto
relativas ao planejamento num
e os objetivos, o modo de procedinico esquema de planejamento do projemento e os custos do projeto. Por outro
to. Isto nem mesmo necessrio, pois s
lado, compete s organizaes parceiras e
em muito poucos casos todos os partici GTZ velar pelo fornecimento das prespantes necessitam de todo o conjunto de
taes no mbito da cooperao em coninformaes. Uma variante apropriada do
formidade com a ordem e de acordo com
esquema destinada a apresentar as inforos respectivos princpios bsicos da orgamaes bsicas sobre o projeto est reprenizao. Para este propsito, os quadros
sentada na prxima pgina.
gerentes destas organizaes necessitam
Os termos empregados neste esquede informaes agregadas sobre o decurma4 j foram descritos nos captulos 2 at
so do projeto e seus impactos.
Quanto mais perto algum estiver
4. O esquema pode ser utido projeto, mais informaes ele ir precilizado de muitas maneiras
O esquema de
sar. Informaes detalhadas sobre as opediferentes. Para um prograplanejamento de
raes e os impactos do projeto s so nema, por exemplo, pode ser
projetos no
cessrias para a gerncia do projeto e a
vantajoso estabelecer um
obedece a uma
equipe da GTZ que opera no local de realiesquema global e em seguiestrutura rgida
zao do projeto. Os grupos-alvo e as deda representar cada um dos
mais partes envolvidas no projeto necessicomponentes num esquema separado.
4
Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro nveis de planejamento do projeto, a saber: objetivo
global, objetivo do projeto, resultados e atividades. O nvel do objetivo do desenvolvimento no descrito expressamente.
25
Estratgia
Indicadores
Suposies
Indicadores das
suposies
Objetivo global:
Objetivo superior
estratgico do
projeto
Ilustrao 5:
Esquema de
planejamento
de projetos
Objetivo do
desenvolvimento:
Situao alterada
ambicionada pelos
grupos-alvo
Como reconhecer
que o objetivo
do desenvolvimento
foi alcanado
Objetivo do
projeto:
Alterao no
modo de
agir dos
grupos-alvo
Como reconhecer
que o objetivo
do projeto foi
alcanado
Coisas que tm de
acontecer fora da
rea de influncia
dos grupos-alvo para que eles possam
alcanar o objetivo
do desenvolvimento.
Como reconhecer
que a suposio
se realizou
Resultados:
Produtos e servios
colocados disposio pela gerncia
do projeto
Principais
caractersticas
dos resultados
Coisas que tm
de acontecer fora
do projeto para
que o objetivo do
projeto possa ser
alcanado.
Como reconhecer
que a suposio
se realizou
Atividades
destinadas a
alcanar os
resultados
Quantidades
e custos
Outra possibilidade seria representar o

projeto e a respectiva contribuio alem
em dois esquemas separados de planejamento do projeto, cujos contedos, evidentemente, estariam estreitamente interrelacionados (termo-chave: um esquema
de planejamento para a contribuio
alem). Nesse caso, a vantagem consiste
numa diferenciao mais clara das responsabilidades na cooperao.
26
Se maneiras alternativas de interpretao de um plano sumrio j estiverem

sendo usadas com xito numa determinada situao, elas podem continuar a ser
utilizadas. As informaes podem, nestes
casos, ser transferidas para um esquema
de planejamento do projeto fora do processo participativo de planejamento, contanto que esteja garantido que os acordos
no sejam alterados unilateralmente.
A finalidade de um esquema de planejamento de projetos tornar o plano transparente. As interligaes lgicas entre os
diferentes campos do
esquema ajudam a
A funo do
verificar a plausibiliesquema de
dade do plano. No
planejamento de
entanto, este proveiprojetos criar
to se perder rapidatransparncia
mente se a discusso
sobre a interligao lgica entre, p. ex., resultados e objetivos se afastar demasiado
da realidade prtica.
Leia a seguir algumas consideraes
relativas ao trabalho prtico com esquemas de planejamento de projetos:
Se alguma coisa for includa num
esquema de planejamento de projetos, isto muitas vezes causa a
impresso falsa de que se trata de
uma verdade de ordem superior.
Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impresso de ser

completo. Se, porm, o mesmo contedo for integrado num esquema de
planejamento de projetos, tornam-se
visveis as lacunas, p. ex. nos campos
dos indicadores, e de repente todos os
leitores s iro ver aquilo que est faltando. Isto pode ser bom, pois mostra
que a orientao no est completa,
mas tambm pode ter um efeito de paralisao se, de tanto aperfeioar o plano, no se chegar a comear a ao.
Um esquema que permanece vlido
inalteradamente por muitos anos freqentemente no vale o papel em
que foi escrito. Alteraes podem ser
feitas em qualquer ponto e altura.
Quanto mais profundo o nvel de planejamento, mais freqentes sero as
alteraes.
27
O B S E RVA E S F I N A I S
9 Observaes finais
Muitas vezes necessrio dar um grande passo para passar da leitura de um guia
de orientao ao prtica. Quem se dedicou leitura deste texto na expectativa
de receber sugestes antes prticas e de
chegar a conhecer instrumentos para o
planejamento, poder agora ver-se decepcionado. Outros leitores podero apreciar
precisamente o carter aberto do presente
guia de orientao, pois ele se distancia de
regras rgidas e procedimentos esquemati-
28
zados e ajuda a desenvolver idias prprias

sobre como dar forma a um processo de
planejamento. possvel que alguns leitores tenham a impresso de que as informaes fornecidas no so suficientemente detalhadas. O guia de orientao limitou-se a criar uma plataforma comum para
as diferentes posies, a partir da qual o
mtodo ZOPP poder ser desenvolvido e
aperfeioado.
A P N D I C E 1 : S U G E S T E S PA R A L I T E R AT U R A S
Apndice 1: Sugestes para literaturas
Publicaes da GTZ
GTZ
An enterprise in development
GTZ
Quadro de Orientao para a Realizao de Projetos da

Cooperao Tcnica Alem pela GTZ (1995)
GTZ, Unidade 04
Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos

Orientado por Objetivos (ZOPP) Um guia de orientao (1995)
GTZ, Unidade 04
Etapas no Caminho para a Cooperao

Funcionamento do Processo F (1997)
GTZ, Unidade 04
Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:
Target group analysis What for, When, What and How (1996)
Uma breve sinopse das questes, dos mtodos e da literatura
de referncia.
GTZ, Unidade 04
Forster Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action A Challenge for our Services and Institutions.

Workshop Documentation (1996)
Crtica construtiva do mtodo ZOPP, embora nem sempre
lisonjeira.
GTZ, Unidade 04
Mabille, Yvonne: Dare-to-share fair.
A documentation (1995)
Relatrio sobre um bazar para idias excitantes.
GTZ, Unidade 04
Osterhaus Juliane / Walter Salzer:
Gender-differentiation in the project cycle a guide for

planning, monitoring and evaluation (1995)
Sobre a pequena diferena com pesadas conseqncias.
GTZ, Diviso 402
Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr

Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich,
1996, 402/21 d PVI (atualmente s disponvel em alemo).
Compilao dos mtodos de anlise e planejamento
orientados pelos aspectos da participao e do dilogo que
combinam bem com o ambiente ZOPP. Apesar de terem
sido desenvolvidos especialmente para o setor ambiental,
eles podem ser aplicados em todos os setores.
Huppert, Walter
Participation and Service Orientation. ZOPP marries PRA?

Participatory Learning and Action A Challenge for our
Services and Institutions. Workshop Documentation (1996)
Exemplos de como a participao depende do assunto
em questo.
29
APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP
Apndice 2: A histria do mtodo ZOPP
1. Origem
A histria do mtodo ZOPP comeou com

a fundao da GTZ como empresa de direito privado em 1975. A inteno de tornar a Cooperao Tcnica mais flexvel e
eficiente refletiu-se no somente na situao jurdica da GTZ como empresa,
mas tambm na introduo de modernos
instrumentos de gesto. O interesse concentrou-se j muito cedo no assim chamado Logical Framework Approach (LFA),
um instrumento de gesto internacionalmente conhecido e comprovado que serve de base para as atividades de planejamento, implementao e avaliao.
A pedido do BMZ, a GTZ testou o instrumento LFA em projetos nos anos 70.
Aps as primeiras experincias positivas, a
GTZ aplicou o instrumento numa fase piloto em 1980/81 e continuou a desenvolv-lo. Este sistema aperfeioado para o
planejamento de projetos orientado por
objetivos foi denominado ZOPP (zielorientierte Projektplanung). O mtodo ZOPP
incluiu novos elementos, tais como a anlise da participao, a anlise da problemtica e a anlise dos objetivos. O trabalho em
equipe em workshops interdisciplinares
e interculturais, os quais contavam com a
participao da GTZ, das organizaes
parceiras e dos grupos-alvo, tornou-se cada vez mais um procedimento padro.
Neste contexto, foi at mesmo criado
um novo perfil profissional o do moderador de workshops ZOPP. Ao longo dos
anos, foram treinados centenas de moderadores na Alemanha e nos pases parceiros.
Os workshops ZOPP tambm introduziram a visualizao das diferentes etapas
de trabalho e dos resultados mediante pequenos cartes coloridos.
2. Logical Framework
A GTZ incorporou o esquema de planejamento de projetos (termo tcnico ingls:
30
Logical Framework ou logframe) na abordagem ZOPP. O logframe original compese de 16 campos que contm os principais
elementos da abordagem MbO (Management by Objectives) para a implementao de projetos. Os diferentes campos
deste esquema obedecem a uma estrutura
lgica e esto dispostos em quatro colunas. A coluna esquerda contm a hiptese
de desenvolvimento do projeto com os
elementos objetivo global, objetivo do
projeto, resultados e atividades, sendo
que estes elementos esto interligados
atravs de ligaes condicionais seento. A segunda coluna contm os indicadores objetivamente comprovveis para o objetivo global, o objetivo do projeto
e os resultados. A terceira coluna atribui
fontes de verificao aos indicadores,
enquanto que a quarta coluna contm as
suposies relativas a cada um dos nveis
de planejamento. O campo da especificao dos insumos e dos custos est atribudo ao campo das atividades. A responsabilidade da gerncia do projeto engloba os campos dos resultados e das
atividades, assim como o campo da especificao dos insumos e dos custos (os assim
chamados fatores controlveis).
3. Introduo
O mtodo ZOPP foi formalmente introduzido em 1983, primeiramente de forma

provisria mediante uma instruo organizacional, e em 1987 tornou-se vinculativo
depois de ter sido includo como regulamento n. 4211 no Manual Organizacional,
formando, a partir de ento, parte integrante do ciclo de um projeto.
At o final de 1988, todos os quadros
executivos da GTZ, assim como os colaboradores responsveis pela realizao de
projetos e seus submandatrios tinham
sido treinados para o mtodo ZOPP e sua
aplicao. O domnio do mtodo ZOPP
tornou-se um requisito fundamental para

todos os tipos de promoes e carreiras.
At hoje, a GTZ oferece tanto na Alemanha como tambm no estrangeiro um
amplo programa de treinamento para o
mtodo ZOPP.
O mtodo ZOPP tornou-se uma marca
de qualidade da GTZ nos seus pases parceiros.
No mbito do processo de regionalizao da Central da GTZ em 1989 com a
criao simultnea do Departamento de
Planejamento e Desenvolvimento, assistiuse igualmente a uma alterao das responsabilidades pela aplicao do mtodo
ZOPP, o que, todavia, no implicou uma alterao dos seus contedos ou do seu carter vinculativo. Passo a passo e em coordenao com o seu comitente BMZ, a GTZ
readaptou todos os instrumentos de
gesto de projetos, por exemplo a estrutura das descries de projetos, os relatrios
sobre o avano de projetos, os controles
do avano de projetos, etc. para assegurar
sua compatibilidade com o mtodo ZOPP.
4. Disseminao
As reaes da maior parte dos parceiros da

GTZ foram positivas e muitas vezes ouviuse o comentrio a primeira vez que os
doadores do ateno quilo que dizemos. A estrutura estritamente lgica, a
orientao pela problemtica e a abordagem participativa supra-hierrquica foram
particularmente bem acolhidas pelos parceiros. Um grande nmero de organizaes parceiras comeou a adaptar seus
prprios procedimentos internos a processos semelhantes ao mtodo ZOPP.
Outras instituies do setor da cooperao internacional, p. ex. a NORAD, a DANIDA, o BDA, a Unio Europia, a FASID japonesa e a DEH sua comearam a mostrar interesse por este mtodo. Neste meio
tempo, o mtodo ZOPP nas suas mais variadas formas tornou-se parte integrante
dos currculos de muitas universidades, especialmente nos cursos relacionados com
pases em vias de desenvolvimento.
5. Crticas
Nos anos 90, ouviram-se cada vez mais

vozes crticas sobre o mtodo ZOPP tanto
no entorno dos projetos como tambm
dentro da prpria GTZ. Embora isto nunca
tenha sido intencionado nem pela documentao ZOPP nem pelos cursos de treinamento, muitos seminrios sobre o mtodo ZOPP foram realizados de forma esquemtica e quase ritualizada que no levava
suficientemente em considerao as respectivas situaes especficas vigentes nos
diferentes projetos.
Os participantes dos workshops
ZOPP tinham s vezes a impresso de
serem objetos passivos numa encenao
de um workshop, a qual eles no compreendiam a fundo. Muitos colaboradores, parceiros e representantes de gruposalvo experienciaram o mtodo ZOPP
como instrumento de poder imposto pela
Central da GTZ e no conseguiram libertar-se da impresso de terem sido submetidos a um ZOPP. Na sua opinio, a situao artificial nos workshops gerava
concepes de projetos que eram antes
uma reflexo das coincidncias do dia
que planos realmente exeqveis e realsticos que representavam um compromisso sustentvel e praticvel. Para muitos
participantes, o mtodo ZOPP reduzia-se
simplesmente a um workshop e a alguns
cartes coloridos que pouco tinham a ver
com a realidade prtica do dia-a-dia num
projeto.
A reduo do planejamento de projetos realizao de workshops fez com que
fosse dada muito pouca ateno participao dos grupos-alvo no planejamento e
percepo diferenciada dos vrios pontos de vista das partes envolvidas o que,
de fato, era exatamente o contrrio daquilo que o mtodo ZOPP intencionava.
Na opinio de muitos tcnicos de planejamento, a forte orientao do mtodo
ZOPP pelos problemas causava uma paralisao, pois esta abordagem exigia um
modo de ver retrospectivo que induzia
procura pelos culpados.
31
No perodo de tempo entre 1992 e

1995, a GTZ tratou ativamente de remediar este desenvolvimento involuntrio
do mtodo ZOPP. Para este efeito, foi realizado um projeto interno denominado
Planejamento e Sustentabilidade. No
mbito deste projeto, a GTZ definiu o que
ela entende por qualidade na gerncia de
projetos, flexibilizou os procedimentos
para a preparao de projetos e desenvolveu o seu sistema de Gesto do Ciclo
de Projetos (GCP).
6. Evoluo
Paralelamente forma insatisfatria de

aplicao do mtodo ZOPP, mas tambm
como contrapeso consciente s vozes
crticas, assistiu-se na prtica ao desenvolvimento de um grande nmero de novas formas de planejamento de projetos.
Moderadores criativos de workshops no
somente incluram elementos imprevistos nos workshops, mas tambm modificaram a seqncia dos diferentes passos de trabalho, cancelando determinados passos e introduzindo outros completamente novos. O mtodo ZOPP comeou a viver, de forma incoordinada e autoorganizada.
Como alternativa ao procedimento
ZOPP original, foram desenvolvidas novas
seqncias, tais como o sistema SINFONIE um conjunto de instrumentos de 12
etapas destinado a facilitar a compre-
32
enso das relaes sistmicas e para o desenvolvimento de estratgias de atuao

dentro de sistemas complexos.
A GTZ reagiu com uma desregulao dos regulamentos internos. J em
1990, o Manual Organizacional da GTZ
inclua notas e advertncias relativas
aplicao mais flexvel e econmica do
mtodo ZOPP. Em 1996, o regulamento
n. 4211 foi revogado e substitudo por
uma informao sobre o processo da elaborao de propostas (ver o Apndice 1).
Finalmente, no decurso do processo de
descentralizao (1996 at 1998), a gerncia da GTZ tomou a deciso de liberar
todas as diretivas organizacionais relacionadas com a tramitao de projetos, com
exceo daquelas s quais a GTZ estava
vinculada por regulamentos estabelecidos
por partes terceiras. As diferentes etapas
de um projeto podem agora ser planejadas de forma flexvel e de comum acordo
com todas as partes envolvidas.
De 1993 at 1996, o BMZ realizou
uma avaliao do mtodo ZOPP na teoria
e na prtica. Resultado: O mtodo ZOPP
deve em todos os casos ser mantido,
sendo, todavia, imprescindvel proceder a
uma adaptao da sua concepo e implementao. Em sua apreciao final, o BMZ
chegou, ainda, concluso de que o mtodo ZOPP tem de tornar-se mais realstico e levar ainda mais em considerao os
contextos sociais.
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperao Tcnica Alem
Dag-Hammarskjld-Weg 1-5
Postfach 51 80
65726 Eschborn, Repblica Federal da Alemanha
Telefone: 0 61 96 79-0
Telex: 4 07 501-0 gtz d
Telefax: 0 61 96 79-11 15
Internet: http://www.gtz.de

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Unidade 04

Um Guia de Orientao para o Planejamento de Projetos Novos e

A presente documentao foi elaborada

Gesto de Projetos Enfoque da GTZ

A gerncia da empresa elucidou no Quadro de Orientao para a Realizao de

mtodo ZOPP incorpora as experincias

da seqncia de operaes firmemente

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

mente. Elas so os beneficirios das nossas

Atuao dos grupos-alvo

Projeto / programa das

Contribuio da Cooperao Tcnica

tativa de que a ajuda para o desenvolviGrupos sociais s muito raramente

Planejamento significa que

vamente corretos. No entanto, um plano

nvel do menor denominador comum, mas

seminrio em que os tpicos discutidos so

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Se maneiras alternativas de interpretao de um plano sumrio j estiverem

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zados e ajuda a desenvolver idias prprias

Apndice 1: Sugestes para literaturas

Quadro de Orientao para a Realizao de Projetos da