A Lógica Da Venda

A Lgica da Venda |2
A Lgica
da Venda
Paulo Silveira
A Lgica da Venda |3
Dados Internacionais de Catalogao e Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Silveira, Paulo
A Lgica da Venda
Bibliografia
ISBN 85-86234-XXXXX
1. Liderana
2. Sucesso profissional
3. Comunicao Interpessoal e Intrapessoal
4. Andragogia I. Ttulo
907442
CDD 658.81
ndice para catlogo sistemtico:

Edio II Ano da edio: 2008 Joinville SC
Capa: Aleiza Garcia - www.grafcetnet.com.br (47) 3028-2851
Foto: Dbora Scharf / Ana Bella Fotografias (47) 3433-7042
Esta obra foi impressa na grfica Vida e Conscincia
www.vidaeconsciencia.com.br (11) 6161-2739
Edio e reviso gramatical: Michelle & Paulo Silveira
Produo: IDHPS Instituto de Desenvolvimento Humano Paulo Silveira
Projeto Grfico e Editorao: Instituto de Desenvolvimento Humano
Paulo Silveira
www.paulosilveira.com.br
A Lgica da Venda |4
Prefcio
O varejo est passando por muitas transformaes em todos
os nveis: tecnolgico, organizacional e na gesto dos negcios.
Essa mudana j pode ser verificada no perfil dos profissionais de
vendas que vm sendo procurados pelas empresas. Se antes a
escolha dependia exclusivamente da habilidade do vendedor em
reverter argumentos negativos em respostas positivas para
conquistar o cliente, hoje a arte de vender est sendo
transformada na lgica da venda, baseada nos princpios da
administrao moderna, no desenvolvimento da sensibilidade e
na compreenso de todos os fatores internos e externos que
possam afetar esta relao.
A concorrncia acirrada entre empresas tambm tem
contribudo para acelerar a profissionalizao no varejo.
Enganam-se os que ainda acreditam que a permanncia no
comrcio tem outro caminho.
O planejamento no varejo, que antes era visto como quimera
e relegado a segundo plano diante das obrigaes do dia-a-dia,
passou a ganhar fora dentro dos estabelecimentos. Nesta
realidade, o cumprimento de metas e comprometimento com os
resultados, alm de aes pr-ativas, tornam-se imperativas neste
processo. Por esta razo se sobressair aquele profissional de
vendas que j anteviu esta demanda e vem se preparando para os
novos tempos.
No livro A Lgica da Venda, o autor estabelece de maneira
didtica e numa linguagem acessvel as ferramentas necessrias
para a formao deste profissional to esperado e necessrio
para o mercado. O interessante que essa publicao, embora
tenha como pblico-alvo os profissionais do varejo, serve como
referncia para todos independente do ramo de atuao que
desejam buscar a excelncia na prestao de servios, pois um
estmulo constante mudana.
A adoo de uma postura mais assertiva diante dos
acontecimentos instiga o leitor, desde o incio, a tomar as rdeas
da situao e o quanto esse comportamento pode benefici-lo, no
apenas no campo profissional mas em outros aspectos da sua vida.
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Ao enfocar a importncia do esprito de liderana, por

exemplo, o autor discorre sobre as qualidades necessrias para a
formao de um lder: eficincia na comunicao, autoconfiana,
autocontrole e perseverana para alcanar os seus objetivos. Com
esta proposta, sai de cena o colaborador que apenas cumpre
ordens e ganha fora aquele que tem uma viso empreendedora
da sua funo.
Este empreendedorismo pode ser exemplificado no
tratamento com a clientela, em no se deixar abater com os
possveis insucessos e estar sempre pronto a recomear,
buscando a automotivao para vencer os desafios. O que deve ser
observado que antes esta postura era cobrada apenas da
diretoria da loja; no entanto, como hoje cada vez mais
importante delegar e compartilhar informaes, fundamental
que esse conceito seja disseminado para todos os envolvidos no
negcio para surtir os resultados esperados.
Sob essa tica, o vendedor precisa estar cada vez mais bem
informado, no apenas dos produtos da loja, mas das necessidades
e interesses dos clientes. Considerando que a informao a base
deste conhecimento, no basta saber apenas vender, preciso
saber o porqu, como e para quem fazer a venda.
Este questionamento torna-se constante dentro do livro, seja
nos temas abordados como nos testes que so aplicados, para que
o leitor possa buscar respostas para as indagaes do dia-a-dia.
Questionar-se normalmente est intrnseco no comportamento do
ser humano, mas o que o autor prope que as respostas sejam a
alavanca para novas atitudes. Embora esta mudana seja interna,
h um incentivo tambm para atentar para o marketing pessoal e
o quanto conhecimentos, como administrao do tempo e um
autoplanejamento, podem fazer a diferena.
A comunicao tambm ganha um papel fundamental neste
processo, pois o autor em vrios momentos enfatiza a fora do
dilogo e os problemas que podem ocorrer quando h uma falha
ou rudo nesta relao. Ele enfatiza a importncia do trabalho em
equipe e at identifica problemas que possam ocorrer nesta fase,
ajudando a solucion-los com dicas teis para o nosso dia-a-dia. O
respaldo dessas informaes baseado numa bibliografia extensa,
com citaes de autores nacionais e estrangeiros, mas,
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principalmente, na experincia adquirida no tratamento destes

temas.
Como um dos compromissos da Alshop entidade ligada ao
varejo contribuir para a formao de lideranas no comrcio,
fomentando essa deciso com informao, preparo e
conhecimento, certamente a publicao de um livro com este
propsito ser um importante reforo para acelerar esse
aprendizado.
Nabil Sahyoun
Presidente da Alshop
Associao Brasileira de Lojistas de Shopping
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Agradecimentos
Agradeo aqueles que fazem algo pelo prximo, que lideram
de forma inconsciente e que demonstram prosperidade em suas
atitudes. As professoras que tive e mestres que tenho at hoje e as
centenas de pessoas com quem tenho contato dirio e que tanto
me agregam como pessoa e como profissional.
Aos meus parceiros que hoje somam mais de trezentas
empresas pelo Brasil e 76 na cidade de Guarulhos.
As revistas da Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do
Brasil), HSM Management,Voc SA,Vencer, ERA (Revista de
Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas), RH Plus
e RH em Sntese, Vende Brasil, Venda Mais, Revista SHOWROOM
da Volkswagen, T&D, Pequenas Empresas Grandes Negcios,
Escola Superior de Propaganda e Marketing, Revista Meu Prprio
Negcio, que tanto me agregaram idias por meio de seu trabalho
srio e seleto para o crescimento do nosso pas.
Agradeo as empresas Mc Donalds, Poly Processing
Corporation e a Xerox do Brasil por terem me dado oportunidade
de aprender, tanto como ter postura de um executivo desde a
etiqueta nos negcios at a liderana prpria e de equipes.
Agradeo de forma especial ao jornal Olho Vivo, na pessoa do
Sr. Valdir Carleto, Koga Foto Express, na pessoa do Sr. Adriano
Gama Filho, ao Colgio Matter Amabilis e Pequeno Prncipe na
pessoa do Sr. Carlos, da Cultura Inglesa em nome da Sra. Maria
Amlia Marin, Setenet na pessoa do Sr. Marcio Patrus e a Alshop
na pessoa do Sr. Nabil Sahyoun, S. Stein Joalheiros na pessoa do Sr.
Ademir S. Stein e aos meus amigos pessoais Gilberto Calzolari,
Shodi, Gerson e Nancy Coronado, Antonio Wuo, Leandro Chiaratto
e Juarez, por representarem para mim exemplos de dignidade,
transparncia, prosperidade e liderana.
E sou grato principalmente a minha famlia. E homenageio a
minha mulher Daniela e meus filhos Paulo, Julio e Gabriel, e
espero imortalizar nesta obra uma forma de continuao cada vez
mais prspera das nossas razes e cultura por muitas geraes. Em
especial ao meu pai que sempre me ensinou que o maior
patrimnio de um homem o crdito e a minha me que nunca
fraquejou e me ensinou as virtudes de ser um filho excelente. Suas
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contribuies ao livro A Lgica da Venda foram maiores do que

imaginam, pois foram oito anos de trabalho sacrificando noites de
sono, viagens, lazer, relacionamento e muitas outras coisas muito
importantes de que acabei abrindo mo para que esta obra
pudesse ser feita.
E ao Grande Arquiteto do Universo que junto a sua bblia da
Natureza nos transparece em suas infinitas lies e nos d sade,
paz e prosperidade para realizarmos tudo que desejarmos.
A todos vocs eu dedico essa frase de um dos mestres do
relacionamento humano e prosperidade.
IDENTIDADE Por Richard Bach
Os semelhantes se atraem, limita-te a ser quem s:
sereno, transparente e brilhante.
Quando irradiamos o que somos, quando s fazemos o que
desejamos fazer, isto afasta automaticamente quem
nada tem a aprender conosco e atrai, sim,
a quem tem algo a aprender e tambm algo a nos ensinar.
Por isso eu lhe digo:
Todo homem que encontro superior a mim em alguma
coisa. E nesse particular eu aprendo dele o seu melhor e
complemento a minha essncia. E quero com toda certeza
aprender muito com voc.
Muito obrigado pela sua considerao e amizade!!
Muito obrigado por tudo.
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Sumrio
CAPTULO 1
DESENVOLVENDO LIDERANA
Por que ser um lder? ..........................................................................................
11
Competncias ..................................................................................................... 12
Planejamento ...................................................................................................... 18
Questionrio de entrevista ........................................................................... 29
Criatividade ........................................................................................................ 39
Falar em Pblico ............................................................................................... 42
Liderana............................................................................................................. 56
Retrato de um lder ......................................................................................... 64
CAPTULO 2
MARKETING PESSOAL
Esteretipos ........................................................................................................ 75
Aparncia pessoal .............................................................................................76
Atitudes negativas: evite-as ......................................................................... 79
Atitudes positivas ............................................................................................ 83
CAPTULO 3
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
Sobre gansos e equipes .................................................................................. 95
Vida em grupo .................................................................................................... 96
Vantagens do trabalho em grupo .............................................................. 98
Equipes que geram lucro ou prejuzo ...................................................... 99
8 SUMRIO
A Cooperao precisa ser conquistada.................................................. 104
Feedback ........................................................................................................... 105
Funes positivas / idias ............................................................................
106
Funes negativas / idias ...........................................................................
107
Percepo .......................................................................................................... 107
Papis complementares .............................................................................. 110
Administrando conflitos de forma produtiva .................................... 112
Tomar decises acertadas com eficcia ............................................... 115
A liderana e a forma de agir .................................................................... 120
Fazendo sua reunio se tornar um sucesso......................................... 128
A L g i c a d a V e n d a | 10
Fatores Motivacionais .................................................................................. 133

CAPTULO 4
COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANA
E DA MOTIVAO
O processo da comunicao ...................................................................... 135
Fatores que dificultam a comunicao ................................................. 136
Saber ouvir ...................................................................................................... 137
Emissor entre o falar e o escrever .......................................................... 138
Comunicao e resultados ......................................................................... 140
A sugesto e o sucesso no mundo dos negcios ............................... 141
Concentrao ................................................................................................... 151
CAPTULO 5
Network 155
Como vai seu Network? .............................................................................. 156
Como e porque investir no seu Network ............................................. 158
Questionrio ................................................................................................... 166
CAPTULO 6
Andragogia 175
As oito idades do homem ........................................................................... 176
Pedagogia x andragogia .............................................................................. 190
Didtica ............................................................................................................. 191
Recursos idticos ........................................................................................... 205
CAPTULO 7
INTELIGNCIAS MLTIPLAS E SUAS INFLUNCIAS
NO MUNDO DOS NEGCIOS
Perfis de inteligncias ................................................................................. 209
Ciclos pessoais ............................................................................................... 222
Seis Princpios da Persuaso .................................................................... 223
CINCO MTODOS DE PERGUNTAS PERSUASIVAS .................... 223
CAPTULO 8
TCNICAS DE VENDAS
A importncia do mtodo ........................................................................... 225
O que mtodo de vendas ......................................................................... 225
A linguagem do mtodo .............................................................................. 226
Como elaborar um mtodo de vendas................................................... 226
Prospeco-externa e interna .................................................................. 226
Recapitulando ................................................................................................ 234
Regras de ouro para negociar ................................................................. 235
Seis principios da persuaso na comunicao .............................. 244
Dicas de relacionamento ............................................................................ 248

Vendedor de hoje ........................................................................................... 252
Todo mundo vendedor ........................................................................... 252
O medo da mudana .................................................................................... 258
CAPTULO 9
QUANTO E COMO COBRAR?
Quanto e como um consultor ou profissional liberal deve cobrar ...
271
Preo e custo .................................................................................................... 272
Valor X preo ................................................................................................... 275
Preo de mercado .......................................................................................... 277
BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 279
Captulo 1
Desenvolvendo Liderana
Por que ser um Lder?
Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho, especialmente
durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por definio,
obrig-la a entregar sua paixo e imaginao regularmente.
Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muito
importante, numa poca em que o crebro (mais que o msculo) se
tem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado.
Tom Peters
De certo modo, existem dois tipos de pessoas no mundo: o

das pessoas reconhecidas como excelentes exemplos e as quais
chamamos de lderes e o outro das que chamamos de seguidores.
Se voc escolheu ser um lder, provavelmente sabe o preo
que ter de pagar por isso, como por exemplo, estudar muito,
dedicar-se mais em tudo o que fizer, receber crticas constantes, e
servir as pessoas sempre com entusiasmo e prazer. Mas em
compensao, ter tambm muito mais prosperidade,
reconhecimento pessoal e profissional e, conseqentemente,
retorno monetrio.
J o seguidor, ter pouco ou nenhum reconhecimento, mesmo
porque raramente espera coisas que saiam do mnimo e vive em
condio de sobrevivente. Na maioria das vezes no sofre muito e
quase no faz a diferena, nem para si, nem para o mundo. Ser
seguidor em nossa situao atual muito perigoso: no incio do
sculo o trabalhador em 90% dos casos trabalhava com os
msculos; hoje 90% das pessoas trabalham com o crebro, pois as
empresas procuram por crebros de obra, e o trabalho de
seguidor, infelizmente, quase sempre mo-de-obra temporria,
quase sem valor, e passando a ser a pessoa e a profisso
descartveis.
Como buscar essa Liderana?

Ningum nasce lder; entretanto, se voc segue um lder, ter
a oportunidade de se tornar um, pois aprender com ele nas suas
aes, atitudes e habilidades como o mundo poder contribuir
para a sua prosperidade pessoal e profissional.
Existem excees em relao a seguidores que fracassam,
porque seguiram lderes errados, de pouca tica e inteligncia, por
isso no amadureceram como pessoas e como profissionais. Se
observarmos e acompanharmos lderes de perto, mesmo como
seguidores, provavelmente iremos nos transformar em um lder
em breve.
Um seguidor inteligente possui o benefcio de ter um lder
como o mentor com muitas vantagens agregadas, entre elas, a
oportunidade de cometer menos erros e mais acertos, aprender a
ter um melhor marketing pessoal, comunicao eficaz, tica,
diplomacia, etc.
Citaremos a seguir 40 competncias que a experincia de
seminrios, treinamentos, cursos, dinmicas, entre outros,
acrescentaram-nos e, com certeza, o auxiliaro no seu processo de
crescimento contnuo como lder.
As 40 Competncias do Lder
C1 - Comunicao eficaz
Cada vez mais, saber transmitir informaes de forma
objetiva, consistente e eficaz mostra-se fundamental para obter
sucesso em qualquer rea de trabalho, principalmente em se
tratando de uma posio de liderana. Um bom lder deve saber
comunicar e transmitir de forma clara seu conhecimento,
necessidades, informaes e prioridades, caso contrrio, muitos
equvocos sero gerados e o transtorno ser imenso.
C2 - Ter autoconfiana
Lderes so pessoas que inspiram confiana nos outros,

portanto essencial que eles possuam autoconfiana plena em
suas capacidades, conhecimentos e atitudes. Eles devem se
conhecer de forma que possuam grande noo de suas virtudes que devem cada vez mais ser superadas - e saber quais so suas
limitaes - que devem ser diminudas ao longo do tempo - para
que possam delegar tarefas que no estejam aptos a realizar.
Um lder deve ter a audcia, coragem e determinao para
ousar coisas inovadoras sem o medo de fracassar. Atitudes
positivas so fundamentais para que qualquer atividade seja bem
feita. Foque-se nelas, afinal voc tem conscincia do que voc
pode!
C3 - Ter autocontrole
Um lder coordena pessoas, incentiva-as e as motiva a realizar
tarefas, analisa problemas, prope solues, administra
atividades, guia pessoas, etc. Todas estas tarefas so de grande
importncia e responsabilidade e iro determinar o sucesso ou
no da equipe. Para que tudo isto seja feito de forma consistente e
gere sempre bons resultados, o lder precisa manter a mente no
lugar; necessrio grande autocontrole para tomar as decises
certas e evitar futuros transtornos, estresse e queda de
produtividade. Um lder sem autocontrole como uma bssola
quebrada, alm de no levar ao objetivo almejado, acabar
guiando toda a equipe para caminhos errados, fazendo que todos
se percam, duvidem de sua capacidade e sejam contaminados pela
falta de controle.
C4 - Ter justia com as pessoas

Os bons membros de uma equipe prspera sempre estaro
dispostos a realizar tarefas e assumir responsabilidades de forma
extremamente dedicada e decidida; os resultados deste empenho
podem ser excelentes, satisfatrios, ou insuficientes/
insatisfatrios. Portanto, um bom lder deve: reconhecer e
prestigiar excelentes resultados, incentivar a melhora de
resultados insuficientes e indicar os caminhos para corrigir os
resultados insatisfatrios. Nunca puna uma pessoa em caso de

erros, mas faa com que ela aprenda com eles.
Em contrapartida, existem funcionrios que por
desmotivao, insatisfao ou pura falta de tica passam a no
realizar suas tarefas de forma satisfatria, cometem erros de
forma proposital ou sabotam as atividades da equipe. Nestes casos
a punio no s recomendada, como se faz necessria, porm
seja justo, analise todos os fatos antes de tomar uma deciso, seja
firme, e tenha conscincia de que ter que assumir as
conseqncias caso voc aja de forma injusta.
C5 - Ter perseverana
Um lder deve transmitir segurana, autoconfiana,
determinao e perseverana. Ele deve ter metas muito bem
traadas e fazer o mximo possvel para cumpri-las; mudar o
rumo a ser tomado vlido, mas desistir do objetivo: NUNCA.
Alm de ser uma pessoa determinada e perseverante, o lder
deve fazer com que sua equipe assuma a mesma postura, assim
nenhum trabalho ser deixado de lado, ou empurrado (e no
delegado) para outras pessoas; continuar tentando
extremamente importante para qualquer atividade, seja na vida
profissional ou pessoal.
C6 - Ter planejamento
Ter conscincia do andamento da situao que est sendo
vivenciada vital para exercer uma boa liderana. Entretanto, s
isto no basta, preciso conhecer a fundo experincias anteriores
e ser visionrio o suficiente para, ligando estas informaes,
traar metas desafiadoras, porm possveis de serem alcanadas
e, junto com a equipe, definir os possveis caminhos e decises a
serem tomados. Como disse Lewis Carroll, se voc n~o sabe onde
quer chegar, o caminho que voc tomar no far diferena.
Dicas prticas para a administrao do seu tempo
A administrao do tempo o ajuda a prevenir muitos

problemas e distraes que podem interromper e prejudicar o
andamento do seu trabalho.
A. Para planejar comece com pequenos passos

Planeje primeiro seu dia de amanh, depois sua semana,
seu ms.
Use agenda.
Decida o que deve ser feito, por que, quando e como. Em
seguida atribua responsabilidades a seus funcionrios.
Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nunca

suponha que eles entenderam tudo da primeira explicao.
Nosso crebro s consegue apreender uma certa quantidade
de informaes. Passada a tarefa, no os abandone prpria
sorte, pois a responsabilidade sua. Faa acompanhamentos
sempre que necessrios para esclarecer as instrues
respondendo as perguntas e obtendo feedback.
Para tornar as metas claras e objetivas expresseas em

nmeros, sempre que possvel.
Os nmeros so objetivos e definem se as alcanamos ou no.
Para isso, voc precisa manter um bom controle de todas as
atividades, reclamaes, etc.
Os controles devem medir o ritmo do progresso, mas no
deixe que eles se tornem o enfoque principal. Excesso de
relatrios, reunies, burocracia podem reprimir a
criatividade e a iniciativa das pessoas.
Use todos os recursos possveis para mostrar os progressos

da equipe, grfico, tire fotos antes, durante e depois de
executar mudanas, mostre o processo e o progresso obtido,
permitindo a todos constatarem como as coisas mudaram,
melhoraram.
B. Planejamento para agir
O homem bem sucedido aquele que tem uma meta de

vida, uma meta profissional, que planeja passo a passo o que
ir fazer para atingir seu objetivo. Sem uma meta definida e
sem um planejamento, at a tarefa mais simples pode no ter
resultado.
Definida a meta preciso traar os planos para alcan-la.
As metas devem ser consideradas como viveis e no h
dvidas de que as situaes variam, mas de modo geral as
metas desafiantes e difceis so fundamentais para a alta
produtividade.
Estabelecida a meta, o planejamento o primeiro passo
estratgico na passagem para a ao. Planejar antes da ao
evita improvisaes e riscos desnecessrios, que s nos fazem
perder tempo e dinheiro.
O planejamento jamais eliminar totalmente o risco, mas o
risco pode ser calculado. Ao planejar, preciso ter
flexibilidade suficiente para permitir alteraes, se as
circunstncias exigirem.
Uma ligao para um cliente importante pode faz-lo
perder o negcio se no for planejada. Por exemplo:
O que importante saber sobre o cliente?

Como obter essas informaes?
Como usar as informaes para atrair o cliente?
Que objees ele pode fazer?
Como transform-las (as objees) em benefcios?
Ao responder essas perguntas e buscar alternativas, voc

estar mais preparado, e ir aumentar a eficincia de sua
ao.
Se voc precisa fazer mudanas em sua empresa, planeje.
Mesmo sendo de pequeno porte, um dos primeiros
pensamentos de seus funcionrios ser: Como esta mudana
me afeta?
Por isso, antes de mudar verifique se:
Voc definiu e comunicou as metas com clareza?
Aqueles que iro levar frente seus planos entenderam

e apoiaram as metas que devem ser atingidas com os
planos?
Suas metas e planos so compatveis com aqueles
definidos pela empresa? So congruentes com as metas
dos investidores e demais scios?
So flexveis, permitem alteraes se necessrias?
Existem ferramentas de controle para acompanhar o
progresso?
Para voc fazer um bom planejamento necessrio

responder as seguintes perguntas:
QUEM? pessoa responsvel por completar cada parte

do plano.
O QU? estabelece a meta e detalha os resultados.
QUANDO? marca o limite de tempo para o comeo,
meio e fim do plano.
ONDE? o lugar para a execuo das etapas do plano.
COMO? define as etapas a serem completadas e os
procedimentos a serem utilizados e padres a serem
obtidos.
POR QU? d o motivo para a equipe e o responsvel
pelo plano se envolverem e trabalhar para atingir a
meta.
Importante: Lembre-se de que a meta o resultado a

ser atingido quantitativamente e definido no tempo. Ex.:
Aumentar em 50% a carteira de clientes at o final do ano.
Planejamento
O tempo o verdadeiro capital hoje. Em qualquer pas
adiantado comercialmente, o tempo moeda corrente, uma
forma de riqueza, uma divindade eqitativa que nunca se
esquece de recompensar o zelo das pessoas que a adoram. O
tempo dinheiro sempre.
Na realidade, o montante de toda transao comercial deve
cifrar-se em unidades de tempo, tanto como em unidade de
dinheiro. Uma das melhores coisas que os especialistas em
eficincia tem feito ensinar aos homens de negcios a
avaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode ser

encontrada, mas os trinta minutos desperdiados jamais
sero recuperados, pois o tempo nico.
Planejar fundamental em qualquer profisso.
A organizao o alicerce sobre o qual se baseiam todas as
carreiras profissionais. Se n~o sabemos para onde estamos
indo, qualquer estrada nos leva at l|?
O planejamento essencial para o sucesso e nos leva pela
estrada at as metas. O plano escrito mensurvel em termos
de parmetros de tempo e nos fornece a direo a tomar.
Direo nos d a confiana.
Ao se fazer uma visita, de especial importncia saber
claramente o que se quer alcanar.
O que se quer realizar?

Est preparado para falar em benefcios?
Que instrumentos de venda iro ajudar a alcanar seus
objetivos?
Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamento

de vendas, o estimularo a planejar e agir a fim de alcanar
sua meta de forma clara.
O planejamento racional do trabalho d ao profissional a
seguinte vantagem: Permite ao vendedor avaliar seus
esforos e medir o seu rendimento.
O aproveitamento do tempo tem que ser a maior
preocupao do profissional de hoje. Para isso, deve fixar
como base um nmero dirio de visitas, com um itinerrio
racional, de modo que, no menor trajeto possvel, realize o
maior nmero de contatos.
C. Um planejamento completo e eficaz compreende:
Planejar sua cota de vendas.

Planejar seu itinerrio completo.
Planejar a cobertura do territrio.
Planejar o seu programa de vendas.
O planejamento tem dois esquemas quanto ao profissional:

Planejamento Perfeito Previne Pouca Produo:
lembre-se disso como os 5 Ps.
Convico,
Confiana, Coragem, Curiosidade,
Criatividade e Comunicao: lembre-se disso como os
6 Cs.
Para um planejamento perfeito devemos considerar

sempre:
Sua meta, quanto voc deseja alcanar.

Sua estimativa de meta, o que a outra parte ir propor.
At que valor voc desce sob presso.
Previso do mnimo que voc quer atingir.
Previso do que voc pretende propor, de incio, para
poder chegar sua meta.
Planejamento garantia de sucesso e segurana.

Para o profissional de hoje e sempre.
D. Suas metas de vendas

Quantitativa ou financeira, em ambos os casos so medidas
por perodos.
Estipule datas para atingi-las.
Prospeco de novos clientes.

Aes de Marketing.
Mix de produto por cliente.
O ato da venda por cliente.
A auto-anlise:
Quem , e como o cliente?

Como o estabelecimento?
Qual o seu potencial?
Quem so seus concorrentes?
O que ele compra normalmente?
H algum concorrente meu?
O que posso oferecer a mais?
Quem mais tem acesso ao processo de compra?

O comprador ntegro?
Como contornarei as objees?
Quais so as vantagens do meu produto perante o do
concorrente?
Quais objees so falsas ou verdadeiras?
O que farei para ajud-lo a vender mais?
A compra a longo ou a curto prazo?
Qual ser o melhor meio para facilitar pagamentos e
aumentar as vendas?
Quanto ao roteiro dirio:
Quantos clientes possuo hoje em minha carteira?

Qual a situao do atendimento?
Como chego at eles?
Quais os horrios de atendimento?
vlida uma visita-surpresa?
Se tempo dinheiro, sua agenda to importante

quanto seu oramento.
No deixe que ningum faa mais do que voc em sua rea
de trabalho, em caso de substituio temporria,
concorrncia, etc. Nunca seja o nmero 2, pois sempre h
lugar no topo.
Freqentemente
deparamo-nos
com
grandes
oportunidades acontecendo e futursticas fantasias de
problemas que dependem de pequenas atitudes nossas hoje
para se tornarem grandes empreendimentos.
Planejamento a fixao daquilo que precisa ser realizado,
quando e por que. Por que planejar? Porque traz maior
satisfao ao trabalho bem feito.
a garantia de sucesso profissional a quem o executa
melhorando sua produtividade. O plano orienta a ao. Sem
um plano, a ao se torna uma atitude regida pelo acaso.
O planejamento d consistncia ao argumento, antecipando
as possveis solues.
E. Planejamento dos objetivos pessoais
Envolva pessoas de sua confiana.

Coloque tudo no papel, palavras perdem-se ao vento.
Seja especfico.
Seja detalhista.
Determine uma data para cada meta.
Seja realista.
Coloque suas aes por ordem de prioridade.
Reveja constantemente seus planos.
S mostre para pessoas de imensa confiana e quando
for a hora da troca de energias verdadeiras.
Exemplo-modelo:
Meus objetivos para 2020.

Como contornarei os obstculos.
Quem participar deste planejamento.
Possveis objees.
Data para atingir minhas metas.
Assinatura(s).
Chame isto de um contrato consigo mesmo.
E, por falar em planejamento, voc j pensou quanto vale

qualquer momento perdido para crescer? Pensou?
F. Administrao do tempo
O tempo extremamente importante na vida de todos ns,
por isso precisamos saber us-lo com sabedoria.
Quantas pessoas vivem agitadas, correndo de um lado para
outro e, no final do dia, no realizam quase nada, s se
perderam na agitao?
Quantos de ns no ficamos olhando horas para um
trabalho que consideramos impossvel e no temos nimo
para iniciar aquela tarefa que consideramos sobre-humana?
Muitos de ns no controlamos o tempo, e sim, o tempo
que nos controla. Fazemos coisas sem pensar como o nosso
tempo gasto. Se planejarmos nosso tempo de modo a nos
concentrar nas atividades que se relacionam com nossas

metas e deixar de lado atividades menos importantes, com
certeza atingiremos nossas metas com maior felicidade e
eficincia.
C7 - Ter empatia constante

Qualquer pessoa precisa criar e preservar uma imagem
carismtica e cheia de empatia e entusiasmo, principalmente
quando se trata de um Lder, que inspira pessoas e est em maior
evidncia. Agindo de forma emptica, seus colaboradores sero
mais prestativos e assumiro mais compromissos, afinal difcil
negar algo s pessoas com quem nos sentimos bem e agem de
forma entusiasta, positiva e gentil.
C8 - Conhecer os seus facilitadores nos mnimos detalhes

Estando em uma posio de liderana, existe a necessidade de
se obter colaborao, transmitir informaes, dividir
responsabilidades e crditos e delegar tarefas. Portanto, um lder
deve conhecer sua equipe de maneira que saiba as
particularidades de cada um; o modo como eles costumam agir
diante de determinadas situaes; as deficincias, para que
possam ser trabalhadas, e as suas capacidades. Assim o lder
poder designar tarefas para as quais seu colaborador estar mais
apto a realizar, e as far com maior prazer. Isto auxilia no
processo de delegao de tarefas para as pessoas certas, evita a
frustrao e desapontamento de ambas as partes e torna as
atividades mais produtivas.
C9 - Ser formador de opinio

Um lder precisa vender suas idias de forma constante e
persuadir de forma eficaz sua equipe criando comprometimento e
e estratgias para que todos sigam o mesmo caminho.
Alm de ser um formador de opinio interno, ou seja, dentro
de sua equipe, um bom lder precisa possuir bom network em que
sua opinio seja vlida, assim ele ter a quem recorrer quando for
preciso.
C10 - Trabalhar de forma cooperativa

O lder e sua equipe precisam um do outro, ou se tornaro
elementos incompletos.
Lder e equipe precisam se tornar um s, adquirindo
confiana e comprometimento pleno, pois a sobrevivncia da
equipe depende destes fatores.
C11
- Ter o hbito de fazer mais aes em benefcio das

pessoas e da empresa do que pago na folha de pagamento
Quantas vezes voc j ouviu algum fazer um comentrio do
tipo: Eu n~o vou fazer este servio. N~o sou pago para isso!, e
quantas vezes VOC fez este tipo de comentrio?
Este horrvel hbito de fazermos somente o que nos
designado deve ser eliminado por completo, pois ele no condiz
nem um pouco com o perfil de um lder. No espere que exijam
algo de voc, tome atitudes e decises o quanto antes e procure
sempre por novos desafios, assim voc estar ampliando seus
horizontes e capacidades. Com isso sua credibilidade ser muito
maior e voc se tornar mais propenso a assumir um cargo maior
na hierarquia da empresa, afinal voc passar a ser algum que
sempre estar disposto a realizar novas tarefas, no se
importando se sua responsabilidade ou no.
C12 - Assumir responsabilidades

Quem espera comprometimento de sua equipe precisa, com
certeza, assumir responsabilidades e tambm se comprometer.
No d respostas evasivas do tipo quem sabe..., vou ver se
posso, se der eu vou, entre outras. Ao invs disso diga Eu
posso, Irei com certeza, Farei com o maior prazer e,
realmente, cumpra com sua palavra. Comprometer-se muito
importante, mas s faa isso quando tiver plena conscincia de
que pode realizar a tarefa e a promessa feita.
Se no pode (ou no quer) assumir um compromisso no o
faa, e d sua resposta o quanto antes (n~o posso me
comprometer com isso, infelizmente n~o ser| possvel), caso
contrrio voc ir causar grande frustrao nas expectativas que

as pessoas geram a seu respeito.
Sempre aja de forma decidida e, cada vez mais, mostre-se
apto e disposto a assumir novos desafios e voc ser
recompensado com novas oportunidades.
C13 - Ser empreendedor

Inovar preciso, ficar estagnado pedir para ser levado pela
mar. Um lder precisa saber buscar novos empreendimentos,
sejam eles fontes de renda, servios, informaes e outros.
Contudo, um novo empreendimento deve ser muito bem
planejado, traando benefcios, que devem ser evidenciados, e
desvantagens, que devem ser compensadas de alguma forma e
avaliando a relao custo/ benefcio a curto, mdio e longo prazo.
C14 -
Saber selecionar seguidores para se tornarem

futuros lderes
Um lder no pode, de maneira alguma, ser uma pessoa
egosta. Ele deve presentear sua equipe com sua maior riqueza:
seu conhecimento e experincias.
Com isso, a equipe ir se sentir importante e ficar muito
grata com a troca de informaes.
Contudo, o lder deve escolher pessoas em que confie,
enxergue prosperidade e que tenham grande capacidade para se
tornarem seus sucessores, ou pelo menos futuros bons lderes. A
essas pessoas, a ateno deve ser especial (sem, contudo, causar
cimes no resto da equipe), e deve lhes ser transmitida uma
bagagem muito maior. Com certeza, isto ser uma experincia
extremamente gratificante para ambos que tero muito para
agregar e ficaro satisfeitos e orgulhosos com os resultados.
Afinal, a melhor forma de aprender ensinar.
C15 - Conhecer novas tecnologias e faz-las trabalhar a seu

favor
No sculo XX tivemos grandes invenes que alteraram
completamente o cotidiano das pessoas, dentre elas a televiso,
que praticamente invadiu as casas e trouxe magia aos lares, mas

tambm ampliou os recursos de mdia e trouxe grande progresso
comercial. A internet, que disponibilizou um grande nmero de
informaes para o mundo todo, mas que exigiu das empresas a
disponibilizao de seus servios nesta rede virtual e por meio
dela criar tambm novas ofertas relacionadas com a prpria
internet. Pessoas e empresas, que no foram capazes de se
adaptar a estas mudanas, ficaram para trs. Portanto, para evitar
este tipo de infortnio, um bom lder deve estar preparado, junto
com sua equipe, para receber e se adaptar o mais rpido possvel a
mudanas e novas tecnologias, buscando informaes,
aprimorando tcnicas de uso e deixando a equipe plenamente
capacitada quanto a sua utilizao.
C16 - Ter tica

Independente da rea que atue, sendo um lder, voc possui a
obrigao e a grande responsabilidade de dar bons exemplos; sua
equipe se espelha em voc, admira suas atitudes e venera seu
conhecimento, portanto faa jus a essa honra e transmita somente
coisas positivas. Se voc agir de forma injusta, corrupta ou
desonesta, sua equipe se sentir no direito de tomar as mesmas
atitudes.
Voc pode possuir vrias pessoas dispostas a auxili-lo e
defend-lo, porm, ao faltar com a tica, voc gera desconfiana e
cria um clima paranico dentro e fora de sua equipe, pois iro
passar a esperar uma traio de sua parte a qualquer momento.
Alm do mais, ao invs de produzir com eficcia, voc viver na
constante suspeita de que pode ser trado ou descoberto de uma
hora para outra, afinal, cedo ou tarde a verdade vem tona.
Pense: Quem puxa o tapete de algum para subir um degrau, alm
de no possuir mrito algum, estar cavando sua prpria cova.
C17 -
No menosprezar a cultura e as idias dos seus

colaboradores
Respeite a individualidade das pessoas e, em hiptese alguma,
menospreze cultura, crenas, atitudes e idias de seus
colaboradores; se sua equipe existe e tem sucesso, grande parte
do mrito destina-se a eles, pelas atitudes e decises que eles

tomam e pelas idias que propem. Sendo assim, no cometa o
crime de inibir a criatividade e produtividade de sua equipe,
principalmente a partir de um menosprezo.
C18 - Controlar impulsos emocionais

Infelizmente natural do ser humano possuir uma grande
variao de humor. Em algumas ocasies tomamos certas atitudes
ou adotamos certas posturas que acabam por surpreender,
espantar ou at mesmo assustar as outras pessoas e os danos
causados sua imagem por essas atitudes podem variar de
superficiais at permanentes e irreversveis. Portanto, controle
seus impulsos, no direcione sua raiva ou angstia para outras
pessoas, e principalmente no tome nenhuma deciso se no
estiver em seu estado normal de humor.
C19 - Saber elogiar

Segundo a pirmide de Maslow, uma das necessidades que as
pessoas tm a de auto-realizao, ou seja, ter seu trabalho
reconhecido e elogiado, nada mais justo para um bom funcionrio.
Procure por pontos positivos nos trabalhos de seus colaboradores
e enfatize os pontos que pediram maior ateno e dedicao de
seu funcionrio. Faa um bom e sincero elogio a ele. Acompanhe o
trabalho de perto, exponha sua satisfao ao longo das atividades
e informe os resultados obtidos.
C20 - Saber criticar

Em vrias ocasies, faz-se necessrio realizar certas
correes e crticas a um trabalho, porm, como j foi discutido
anteriormente, preciso ter muita cautela ao fazer uma crtica,
pois se for mal colocada ela poder gerar resultados desastrosos,
como desarmonia, desmotivao e falta de comprometimento. Ao
apontar um erro, discuta com seu colaborador quais so as
possveis solues, assim ele ir perceber que voc pretende
ajudar, se importa com os resultados obtidos, e que ele s tem a
aprender com suas dicas e observaes.
C21 - Contratar bem

O sucesso de uma equipe depende de todos os seus membros
e um lder como coordenador deve saber selecionar pessoas
capazes e competentes para complementar o time. A seguir, voc
ver um questionrio de entrevistas, por meio do qual o lder
pode captar vrios pontos favorveis (ou no) a respeito do
entrevistado, ajudando e facilitando no processo de seleo. Sintase vontade para adapt-lo de acordo com suas necessidades.
Questionrio de entrevista
1. Pergunta: Por que razes voc tem sido criticado nos ltimos
quatros anos?
Resposta: interessante ver o que o candidato admitiria.
2. Pergunta: Voc concordou ou discordou? Por qu?
Resposta: Se ele concordou com algumas: rea de fraqueza, que
pode ser fortalecida com treinamento. Se discordou de todas,
candidato inflexvel, difcil de manejar.
3. Pergunta: Onde gostaria de estar daqui a 3-5 anos? 5-10 anos?
Resposta: Observar se o candidato tem planejamento. Ele sabe
onde vai estar? At que ponto isso importa a ele?
a. Pergunta: Como espera chegar l?
Resposta: Isso indicaria se a resposta anterior era verdadeira
ou programada. Pea explicao em detalhes e anote para
progressos futuros.
4. Pergunta: O que gostaria de mudar neste trabalho para tornlo ideal?
Resposta: Por que ele queria mud-lo?
a. Pergunta: Como voc descreveria o chefe mais / menos
ideal, se pudesse escolher?
Resposta: Indica preferncias de personalidades. Indica se ele
se adequaria ao futuro chefe.
5. Pergunta: Quais as atividades de seu cargo que voc aprecia
mais?
Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza e
potenciais.
6. Pergunta: Como voc se descreveria com 3 adjetivos?
Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza.

a. Pergunta: Como seus subordinados o descreveriam com
trs adjetivos?
Respostas: I. Quais so as diferenas; II. O candidato sensvel
forma como outras pessoas o vem?
7. Pergunta: Voc acha que elogia o suficiente?
Resposta: As pessoas seguras tm menos problemas em elogiar
do que as pessoas inseguras. A atitude psicolgica com relao ao
elogio indica interesses e capacidade de motivar.
Desenvolvimento de auto-estima.
8. Pergunta: O que faria se encontrasse um colega falsificando
registros de pessoas?
Resposta: Indica abordagem passiva ou ativa.
a. No da minha conta.
b. Denuncio.
c. Dou um alerta.
D indicaes sobre moralidade, honestidade e tica.
9. Pergunta: O que faria se a empresa para a qual acabou de
entrar lhe desse R$3.000,00 para gastar no primeiro ano da
maneira que achasse adequada?
Resposta: Pode revelar rea de fraqueza, se ligado ao trabalho; ou
m atitude, se no relacionado ao trabalho. A questo importante
por qu?
10. Pergunta: Se tivesse oportunidade, voc preferiria fazer
planos ou implement-los?
Resposta: Fazer planos: tem tendncias a pensar, inovar,
conceitualizar, teorizar, assume riscos. Implementar: tende a ser
um fazedor, um seguidor (pode ser negativo ou positivo
dependendo do cargo que dever assumir).
11. Pergunta: Indique trs situaes de insucesso. Por qu?
Resposta: Admite alguma? Culpa outros? seguro de si?
Aprendeu com a experincia? Se sim, aprendeu o qu?
12. Pergunta: Quando demite algum, alm de se livrar da pessoa,
qual seria seu objetivo-chave? Por qu?
Resposta: Procure por:
a. Foi merecido.
b.
c.
d.
e.
f.
Est| fora da minha alada.

Proteger-me legalmente.
Manter limpa a imagem da empresa.
Fazer limpeza interna joio do trigo.
Ou procure ver se considera os sentimentos do
empregado, ou se mostra empatia pelos outros.
13. Pergunta: Que necessidades voc espera satisfazer aceitando

este cargo?
Resposta: Explicar: necessita identificao.
14. Pergunta: O que gostaria de mudar no seu trabalho para
torn-lo ideal?
Resposta: Outra forma de identificar necessidades do candidato.
15. Pergunta: Todos ns mentimos um pouco. Voc diria algo que
no inteiramente verdadeiro? D-me trs exemplos de quando
fez isso.
Resposta: Discutir: mentiras significativas, sem significao, casos
fronteirios.
16. Pergunta: Quais benefcios podem se extrair do ato de
ameaar um empregado para que ele desempenhe melhor sua
tarefa?
Resposta: Se a resposta for diferente de nenhum, sonde mais
profundamente para conhecer o estilo de gesto e motivao do
candidato.
a. Pergunta: Quando faria isso?
Resposta: Pea exemplos.
17. Pergunta: Se voc encontrasse dificuldades srias nesse
trabalho, quais seriam elas?
Resposta: Revela a rea de fraqueza e/ou temores do candidato.
18. Pergunta: Cite quais so as trs coisas que voc teme
encontrar neste trabalho.
Resposta: Explore os medos do candidato (realistas ou no).
19. Pergunta: Todos ns temos reas negativas que gostaramos
de melhorar. Concorda? Se concordar, fale-me de trs reas em
que gostaria de melhorar.
Resposta: Fraqueza entendimento de si mesmo.
20. Pergunta: Como voc motiva as pessoas?

Resposta:
a. Ameaa.
b. Medo.
c. Exemplo.
d. Necessita de identificao.
Extra: Quando voc acha que chegou? (Definio de sucesso)
Resposta:
a. Quando receber o dinheiro da Previdncia Social.
b. Quando for presidente da empresa.
c. Quando eu tiver o seu trabalho.
d. Nunca chegar necessidade neurtica,
constantemente em atrito. Explicar os bemsucedidos compulsivos. Diferena entre querer e
ter sucesso.
SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS
Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19.
SONDAGEM DE SENSIBILIDADE INTERPESSOAL
Perguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16 e 20.
SONDAGEM DE INTEGRIDADE, TICA E HONESTIDADE
Perguntas 8, 9 e 15.
Se for perguntado:
Por que voc acha que eu o contrataria?
Possveis respostas:
a. Porque sei que sua empresa...
b. Eu no sei tudo, mas estou disposto a aprender com vocs,
pois acredito numa educao continuada.
c. Fazer o que for preciso para somar foras e crescermos
juntos.
Se for um cargo estratgico de liderana:
a. Pelo que eu vou fazer pela sua empresa, j estudei o caso.
b. Vocs esto fazendo A, B, C, D, E... Estudei o concorrente e
meu plano de trabalho esse...
C22- Aprender a demitir

Dez motivos para demitir
A maioria de ns, executivos brasileiros se defronta
freqentemente com casos de funcionrios, vendedores ou
representantes com desempenho muito abaixo do aceitvel. Este

costuma ser um problema bastante comum nas empresas,
resultante das nossas prticas atuais de recrutamento e seleo de
vendedores.
Muitas vezes, sabemos que j oferecemos ao vendedor ou
representante todas as oportunidades de treinamento e incentivo
ao nosso alcance, dentro das nossas limitaes, mas o
desempenho continua inaceitvel.
L no fundo acreditamos que o correto, tanto para a empresa
quanto para o vendedor, seria a demisso ou o desligamento.
Mesmo assim, adiamos a deciso de demitir, aumentando assim o
problema a cada dia que passa como uma bola de neve rolando
montanha abaixo.
Esta nossa tendncia a procrastinar esta difcil deciso tem
resultado certo no futuro: estamos arrumando sarna para nos
coarmos!
Sem ter a pretenso de ter a frmula ou soluo para este
grande pepino, que deve ser tratado caso a caso, oferecemos
adiante algumas razes que costumamos alegar para no demitir.
Esperamos assim contribuir com nossos leitores para que
faam uma anlise de sua situao peculiar e possam encontrar o
melhor caminho. Quanto antes, melhor.
M1 - Medo de errar
s vezes falta-nos coragem para demitir ou desligar a pessoa
em questo. No queremos correr risco, no queremos balanar o
barco, pois ns tambm podemos cair na gua.
Vale lembrar que no existe gerncia eficaz sem risco. Nossas
funes gerenciais envolvem decises. Somos pagos para tomar
decises, no temos como fugir delas. prefervel aprender com
os erros que cometemos por nosso prprio comprometimento em
fazer o melhor possvel, do que achar que no erramos quando
nos omitimos.
M2 - Rabo preso
Esta expresso popular denota que a pessoa a quem

deveramos demitir tem conhecimento de alguma coisa obscura
ou duvidosa que fizemos; ele ou ela sabe que no queremos ver
revelado a outra pessoa ou, Deus nos livre, tornado pblico via
transmiss~o ao vivo na chamada R|dio Corredor de nossa
empresa.
O misterioso fato que queremos esconder pode ser algo
pessoal, ou ento relacionado empresa, tal como uma prtica
comercial duvidosa ou at mesmo ilegal.
Nestes casos a deciso costuma ficar mais difcil ainda, mas
necessrio que coloquemos na balana as conseqncias de
ambas as situaes: ficar tudo como dantes no quartel de
Abrantes ou o desligamento e seus possveis desdobramentos.
Talvez seja melhor enfrentarmos o problema j do que no
futuro. O que nos garante que l na frente isto no ir piorar? s
a nossa omisso que garante a discrio do dito cujo vendedor?
Quem garante que ele no vai dar com a lngua nos dentes l na
frente?
M3 - No temos um substituto
Se no fizermos recrutamento e seleo contnuos ento no
temos um vendedor em potencial que possa substituir aquele que
precisamos desligar.
Sem alternativa na mo, adiamos o problema. Que tal comear
a procurar outro j? No ajudaria a nossa deciso? Em muitos
casos, sim.
M4 - Falta-nos objetividade
Muitas vezes no temos um sistema de avaliao do
desempenho do vendedor, onde concordamos com alguns
objetivos e, passado o perodo acertado, nos sentamos
periodicamente, gerente e vendedor, para comparar o almejado
com o atingido. Com isto, no seria mais simples explicar ou
justificar para ns mesmos e para o vendedor nossa deciso de
demitir?
M5 - Ruim com ele, pior sem ele?

Muito embora o nosso vendedor no esteja vendendo o que
sabemos que o potencial daquele territrio permitiria vender, s
vezes pensamos: , mas alguma coisa ele est| vendendo. Quem
garante que o prximo no ser pior? Ao fazermos tais
questionamentos negativos, adiamos nossa deciso de resolver o
problema j.
M6 - O efeito barranco
s vezes concordamos encostados no barranco como se diz
por a, somos dominados pela preguia mental ou fsica, no
temos muita disposio para pensar nas solues, nem vigor ou
nimo para trabalhar mais duro, j que a substituio sem dvida
ir aumentar por um perodo de tempo nossa carga de trabalho,
que j no leve.
M7 - Vai custar uma grana

O desligamento do vendedor ou do representante envolve
despesa para a empresa. Se pensarmos apenas neste custo, ou
ento consultarmos o financeiro, ele pode nos aconselhar a dar
um tempo, ou nosso fluxo de caixa n~o anda muito bom.
Assim, postergamos a deciso. Quem sabe o ms que vem? A
questo : como se compara este custo com as perdas
conseqentes de vendas no efetuadas?
Ser que no sai mais barato para a empresa ter esta despesa
o quanto antes para colocar algum mais qualificado naquele
territrio?
M8 - Ele tem Q.I. alto! cuidado!

s vezes o vendedor foi indicado pelo dono da empresa, ou
pior, parente de algum com quem precisamos manter um bom
relacionamento. Isto coloca um complicador na nossa deciso.
sempre fcil falar que devemos separar o profissional do
pessoal, mas na prtica s vezes a coisa fica mais difcil.
Mais uma vez, a questo aqui pesar os prs e contras na

nossa balana e ter coragem de cuidar das conseqncias.
M9 - A grande confraria
Muitas vezes somos tentados a tratar a empresa neste
aspecto, como se fosse uma espcie de clube de compradores. O
raciocnio mais ou menos o seguinte: Se eu no mandar ningum
embora, talvez ningum me mande embora.
Esta empresa como uma grande famlia, costumamos s
vezes dizer paternalisticamente.
Precisamos lembrar que no justo que alguns tenham que
trabalhar muito mais para compensar o fraco desempenho de
outros. Ou pior, se algum est deprimindo a produo da
empresa, como o caso do vendedor inadequado para aquele
produto/servio, a empresa est deixando de gerar outros
empregos que tantas pessoas precisam.
Empresas no so famlias, so organizaes humanas feitas
para gerar riquezas materiais e realizao pessoal.
M10 - O mito do coitadinho

Coitadinho, dizemos, deixa ele a, ele precisa do emprego.
Quantas vezes achamos que estamos ajudando o nosso fraco
vendedor deixando que ele continue na sua infelicidade conosco.
Quando na verdade ns o estamos prejudicando, impedindo-o de
ter a oportunidade da busca daquilo onde ele poder usar seus
talentos, realizar-se mais e obter melhores resultados financeiros.
C23 -
Trajar-se de acordo com a sua posio, ambiente e

com elegncia e postura
Voc precisa se preocupar muito com sua aparncia, ela seu
carto de visitas, e pelo fato de o lder estar em constante
evidncia, precisa tomar cuidado dobrado, pois alm de correr o
risco de passar uma imagem de m aparncia, ele ir induzir as
pessoas a se vestirem do seu modo.
C24 - Ter criatividade

O pesquisador Calvin Taylor, atravs da Universidade de
Utah, estudou 1600 crianas durante 25 anos, realizando 8
baterias de testes relacionados sua genialidade. A nfase dos
testes se baseia em provar que vamos perdendo gradualmente
nossa personalidade por fatores externos.
Como resultado ele obteve os seguintes dados:
3 a 5 anos 98% so gnios
8 a 13 anos 32% mantm seu grau de gnio
15 a 18 anos 10% mantm seu grau de gnio
Com 25 anos apenas 2% mantm seu grau de gnio
Com o aumento da idade, os fatores exgenos cortam nossa
criatividade e ao, mesmo que nossa cultura por currculo cresa.
Isso faz com que deixemos de fazer aes criativas e passemos a
agir por condicionamento.
Considerando estes dados, um lder precisa praticar
diariamente sua criatividade buscando sempre inovar e ampliar
seus horizontes, afinal a partir de boas idias que as equipes
prosperam.
Criatividade
A criatividade pode ser conceituada como elabora~o de
idias novas para solucionar problemas.
O processo criativo segue algumas etapas, a saber:
1. Levantamento de dados: a etapa na qual so reunidos
todos os dados do problema a fim de defini-lo. Da clara
definio do problema depender o xito da soluo ou
solues encontradas.
2. Busca de idias: esta etapa subdivide-se em duas fases:
a. Produo de idias nesta fase, ser necessrio libertar
o pensamento, dar asas imaginao, sem crticas e
produzir um maior nmero possvel de idias. (No
pode haver censura.)
b. Desenvolvimento de idias consiste em centralizar a

ateno em cada uma das idias levantadas e procurar
dar maior nmero de respostas s seguintes questes:
que adaptaes podem ser feitas? o que se pode
modificar? seria interessante aumentar? seria
interessante diminuir? o que pode ser substitudo? o
que pode ser reorganizado? o que pode ser
combinado?
3. Encontrar solues: Nesta etapa, tambm chamada
seletiva ou de valorizao, deve-se procurar a idia mais
adequada ou mais eficaz, que tanto poder ser uma das
idias criadas anteriormente, como o resultado da fuso
de mais de uma das idias criadas, formando uma nica.
Bloqueio ao processo criativo
Por que algumas pessoas so mais criativas do que outras?
Nosso comportamento , muitas vezes, afetado pelo medo de
romper o crculo de idias e de pessoas nossa volta. Isso faz que
nos comportemos em funo da tradio, hbitos e costumes.
Na realidade, todo ser humano criativo. O que determina o
quanto ele demonstra isso na resoluo de problemas so os
bloqueios que ele adquiriu no decorrer de sua vida.
Os bloqueios so agrupados em duas categorias.
1. Psicolgicos: dependem do prprio indivduo.
a. Falta de conhecimento quanto mais conhecimento
possui para associar e combinar, maior a chance de ser
gerada uma nova idia na resoluo de problemas. No
se pode ser criativo em matria sobre a qual no se
possui nenhuma informao.
b. Hbitos pessoais a maneira de pensar adquirida em
casa, na escola e no trabalho nos leva a uma tendncia
para solucionar problemas sempre da mesma forma,
isto , com critrios pr-estabelecidos.
c. Atitudes Pessimismo o pensamento negativo
adquirido por meio de experincias que no passado no
foram muito boas. A partir da, o indivduo em novas
experincias (antes mesmo de inici-las), acha que no

vai dar certo, no adianta fazer nada, no vale a pena
tentar, etc.
d. Conformismo a atitude que o indivduo tem de
aceitar o que usual passivamente, sem discutir o
porqu. Tambm pode ser adquirido por meio de
experincias que no passado no foram muito boas.
e. Falta de esforo os indivduos adquirem com
facilidade o que pode se chamar de preguia mental.
Evita o esforo de pensar porque no tem sido treinado
para isso. Geralmente, ele sabe mais do que imagina. O
que muitas vezes falta apenas esforo.
2. Socioculturais: Dependem da sociedade:
a. Crena na autoridade a confiana na palavra da
autoridade, da pessoa hierarquicamente superior
(chefe, pai, padre, pastor, etc.) constitui tambm um
bloqueio muito significativo criatividade. Quantas
vezes no trabalho com medo do chefe, uma idia
criativa no ter sido perdida?
b. Critrios de julgamento determinados costumes ou
conhecimentos, aceitos durante certo tempo (dcadas
ou sculos), so consideradas verdades irremovveis e
inabalveis. Representam o esprito de uma poca.
Desenvolvendo a criatividade
Ser criativo conseguir ver o servio mais do que o produto, o
benefcio mais do que o servio, o homem mais do que o benefcio,
e o prazer da conquista e da realizao acima de tudo.
Num mundo como o de hoje, onde a mudana uma
constante, nossa ateno se volta para a busca de alternativas que
ajudem a melhorar a qualidade de vida de nossa famlia, nossas
empresas, nosso planeta.
Quanto mais frmulas e padres utilizarmos, maiores
dificuldades teremos para navegar nesse crescente mar de
desafios. E isto porque o nosso cotidiano est sendo cada vez mais
afetado pela aproximao dos povos e suas culturas, fruto de um
amplo movimento de globalizao da economia, em que as

telecomunicaes vm desempenhando papel fundamental de
suporte e integrao.
Para as empresas, a criatividade torna-se uma questo de
sobrevivncia, de competitividade, de continuar ou no no
mercado, de atendimento s reais necessidades atuais e futuras
dos clientes.
Quebrar paradigmas a palavra de ordem. Ser flexvel uma
exigncia. Olhar para as mesmas coisas e pensar algo diferente a
nova soluo para muitos dos velhos problemas. O desaprender
constante do velho para que os espaos sejam abertos para o novo
o segredo do sucesso para qualquer empreendimento, seja ele
pessoal ou profissional.
Ser criativo muitas vezes significa invocar um esprito de
inventividade ou de criao, em que do nada se cria tudo, algo que
assusta as pessoas, desestimulando-as nessa desafiadora arte de
transformao.
Na verdade, ser criativo diz respeito a qualquer ao que
traga benefcios prticos tangveis e/ou intangveis para algum
ou alguma comunidade. fazer o inesperado, pensar no
impossvel e torn-lo possvel e adequado em qualquer situao.
mais que isso, questionar o certo e o errado, saber que a sua ao
acusou impacto e gerou resultados positivos e duradouros.
Mas isso tudo tem um preo, gera instabilidade, resistncia,
medos, inseguranas, levando o homem a consultar suas razes
para descobrir, no meio de tantas mudanas, aquilo que, apesar de
tudo, no deve ser mudado.
Por trs desse incessante exerccio de discernimento, na
maioria das vezes inconsciente, esto as bases de nossa
motivao. este misterioso poder de escolha que nos ajuda a
moldar o carter na busca incansvel de nosso prprio caminho.
Ns nos movimentamos em nossa vida e modificamos a ns
mesmos e aos outros, ou seja, fazemos diferena neste mundo,
basicamente orientada por nossas motivaes. Se elas forem
fortes o suficiente, geraro aes concretas, estabelecero
objetivos e metas e transformaro o ambiente nossa volta. Se, ao
contrrio, forem incipientes, afetaro nosso estado de esprito e

nos tornaro como um barco deriva, que sem motor ou velas
acaba sendo arrastado, de um lado para o outro, pelas foras do
vento e das tempestades.
Ser criativo, portanto, dispor de tempo para pensar
diferente, aguar a percepo para descobrir as necessidades;
ser ousado, porm lcido; ser persistente e tambm inovador;
encontrar solues nos lugares onde todos a sua volta s vem
problemas; desenvolver uma viso crtica do mundo;
perguntar: E se...?, Por que n~o?, O que impede?.
Assim, ser criativo uma habilidade e, como qualquer outra,
pode ser desenvolvida atravs de muita prtica, muito treino. E
isto talvez explique o porqu da criatividade, pois ao tomarmos
conta do nosso prprio autodesenvolvimento assumimos a
responsabilidade por tudo o que acontece em nossa prpria vida.
E isto, com certeza, depende exclusivamente de ns.
C25 - Falar em pblico

Para exercer esta competncia de forma satisfatria preciso
primeiro possuir uma comunicao eficaz (competncia N 1).
Pelo fato de lidar com pessoas o tempo todo, o lder precisa passar
grande quantidade de informaes de forma rpida, objetiva e
bem compreensvel. Entretanto, ele no pode se dar ao luxo de
transmitir essas informaes para um a um de seus colaboradores
e clientes. Logo, faz-se necessrio que um lder tenha
autoconfiana, comunicao eficaz e tcnicas suficientes para
fazer uma excelente apresentao em pblico.
Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!
A comunicao o processo social que caracteriza a
transmisso, recebimento e troca de informaes entre pessoas,
pessoas e grupos, ou grupos e grupos. parte integrante de nossa
vida.
A funo bsica de comunicao enviar uma mensagem que
seja a mais corretamente compreendida pelo ouvinte.
Hoje, os empresrios, executivos, gerentes, tcnicos,
profissionais liberais, necessitam cada vez mais de uma tima
negociao e venda de idias. preciso transmitir aos clientes,

colaboradores, fornecedores, concorrentes, suas idias, seu
produto, seu servio, seus diferenciais.
Muitas pessoas tm dificuldade de falar em pblico. Essas
dificuldades trazem sempre um dilogo interno do tipo: Fazer um
discurso? Eu? Prefiro morrer. Srio mesmo! Falar em pblico, nem
morto.... Nada provoca mais medo nas pessoas do que levantar e
falar para um grupo de pessoas desconhecidas, mesmo que seja
um grupo pequeno.
Existem pesquisas indicando que o segundo pior medo depois
da morte o de falar em pblico. De nada adianta aprender todas
as tcnicas da boa expresso verbal: voz, vocabulrio, postura, etc.
se continuar pensando que ainda se expressa mal. Procure
descobrir quais so os aspectos positivos da sua comunicao.
Explore-os.
preciso canalizar o nervosismo, distribuindo-o entre a
vibrao e a emoo das suas palavras, tornando a sua mensagem
mais convincente; falando principalmente com a energia da
verdade de seu corao; traduzindo em palavras, gestos e emoo
apenas suas convices mais profundas.
Falar em pblico at mais fcil do que conversar, j que para
falar em pblico voc pode se preparar, treinar e buscar mais
informaes.
A oportunidade de falar em pblico
Quando voc se prepara para fazer uma apresentao voc
tem a oportunidade de falar para outras pessoas sobre alguma
coisa que lhes interessa, falar o que em sua opinio satisfaz suas
necessidades e desejos. Portanto, planeje sua apresentao, defina
o assunto central e as metas que voc quer alcanar. Estabelea a
estrutura da sua apresentao e a maneira como vai defender seus
pontos de vista. Os recursos udios-visuais que ir utilizar, e faa o
seu melhor sempre.
O assunto responde s perguntas?
Por que eu estou fazendo esta apresentao?
Qual o resultado que estou querendo?
O assunto se refere a um interesse, uma meta, uma

necessidade?
Quando voc sabe o que o pblico precisa, pode estabelecer
metas que satisfaam essas necessidades?
Ter uma meta muito importante para que a apresentao
no esvazie. Ela lhe d confiana porque, enquanto o assunto
estabelece o que voc vai falar, a meta estabelece porque voc vai
faz-lo. Decida de antemo como voc vai estruturar sua
apresentao, especialmente como mostrar os fatos e tirar
concluses deles, isso vai lhe dar confiana para realizar a
apresentao.
Tudo tem comeo, meio e fim. A sua apresentao tambm. O
comeo tem que ser agradvel, alegre, tem que despertar a
ateno, o interesse dos ouvintes.
Portanto, provoque algumas risadas, mas provoque risadas
dentro do contexto da sua apresentao e se for adequado sua
audincia. Faa que as pessoas riam de alguma coisa que ajude no
andamento do seu discurso e que, no final, as leve na direo de
sua meta.
Na parte central da sua apresentao, voc desenvolve seu
ponto de vista. Aqui que voc levanta cada um dos pontos que
estruturou. Use os fatos para mostrar que o assunto verdadeiro.
Voc pode exp-los narrando uma histria ou descrevendo um
acontecimento.
Todo discurso chega a um fim... melhor planejar esse fim
antes de comear. Ele deve ser grandioso e fazer que os
participantes se sensibilizem com seu contedo.
Voc adquire auto-confiana:
Treinando a sua apresentao diante de um espelho.
Tendo em mente que ningum gosta de se expor a

nenhum grupo, at mesmo os artistas de sucesso suam
frio, tremem e tm dor de barriga antes de subir ao
palco.
Fazendo de seu discurso uma conversa agradvel,

simptica, bem-humorada.
Procurando deixar seu corpo em posio descontrada,

soltando braos e pernas.
Respirando profundamente.
Vibrando a cada emoo, envolvendo os ouvintes no

ambiente dessa emoo e credibilidade, transmitindo
no falar e no agir as emoes esperadas pelos ouvintes,
mas mantendo o raciocnio e o discernimento para
chegar ao objetivo pretendido.
Fazendo do ritmo a musicalidade da fala, a pronncia

correta, a alternncia da altura da voz e da velocidade
que imprime s frases, ora alta, ora baixa, ora normal,
rpida em certos momentos, lenta em outros, fazendo
com que este conjunto melodioso influa no esprito e na
vontade dos ouvintes.
Uma apresentao sempre dirigida para uma meta. As

metas que definem a direo do discurso voc que as determina,
voc que controla o fluxo da discusso para envolver os
ouvintes.
Para envolver os ouvintes
Certifique-se de ter informaes suficientes para fazer uma
apresentao completa, e provas suficientes para apoiar e
evidenciar qualquer argumentao.
Ensaie a sua apresentao. Pratique diante de algum, e
consiga um feedback.
Logo aps comear, pergunte aos ouvintes o que eles
gostariam de saber, levando em considerao o assunto que voc
vai tratar e os seus conhecimentos.
Faa referncias a essas expectativas com freqncia. Faa
sua apresentao baseada nas expectativas do grupo. Fale com
uma pessoa de cada vez, mas comunique-se visualmente com
todos que puder.
Desperte interesse e entusiasmo pelo assunto e pelo seu
ponto de vista, usando a gesticulao apropriada.
Pense de maneira a deixar cada ouvinte com a impresso de

que voc falou diretamente com ele. Procure o mximo de
interao, faa com que as pessoas contribuam para a
apresentao. E quanto mais elas falarem, mais inteligente
acharo que voc .
Observe as reaes dos ouvintes. E responda a essas reaes.
Se voc perceber que as pessoas esto confusas, diga alguma frase
parecida com: Quero ter certeza de que estou sendo claro.
Querem fazer alguma pergunta ou comentrio sobre isso?
Durante a apresentao indique de que modo aquilo que voc
est falando atende s necessidades dos seus ouvintes, e faa
perguntas abertas a eles. As perguntas abertas no podem ser
respondidas com um simples sim ou n~o. Elas costumam
comear com palavras como: quem, o que, onde, por que, quando,
como.
Tome muito cuidado para no entrar em debate. Reconhea a
resposta com que possivelmente no concorde, e reconhea o
direito da outra pessoa de ter aquela opinio.
No conte piadas ou histrias que possam ofender ou
discriminar qualquer grupo de pessoas. No se desvie do assunto.
No procure responder s perguntas que no sabe.
Faa as pessoas aprenderem fazendo. Falar para as pessoas
reduz a aprendizagem a 25%. Mostrar e dizer faz com que a
aprendizagem atinja 50%. Mostrar, dizer e deixar fazer faz que se
atinja 75% e tambm divertido.
Realize atividades que permitam
experimentar o que voc est dizendo.
aos
seus
ouvintes
Finalizando: Procure ter o feedback de sua audincia aps

terminar a sua apresentao.
Recursos e postura para prender a ateno do pblico
Use recursos audiovisuais para dar um toque especial,

fitas de vdeo, filmes, transparncias, msicas, etc.
Independente da simplicidade ou sofisticao de seus
recursos lembre-se das necessidades de sua audincia e
de suas metas. Certifique-se de que tudo que voc

mostra a eles atenda s duas coisas.
No fique entre o projetor e a tela.
Movimente-se, marque o ritmo de sua fala, modulando

o volume e o tom de voz. Faa o discurso, no leia.
Introduza audiovisuais a pouca distncia. Crie
interao, mas mantenha-se no controle. Quando voc
se movimentar faa-o com deciso e propositadamente.
Quando utilizar o audiovisual, dirija-se at ele enquanto
fala e, depois, volte-se para a audincia. Evite fazer
movimentos bruscos e andar rapidamente para frente e
para trs, isso transmite nervosismo alm de distrair os
ouvintes.
Vire a cabea e, se possvel, todo o corpo, de um lado

para o outro (naturalmente, e intervalado de forma
regular). Assim cada ouvinte se sentir imediatamente
em contato com voc, e voc tambm se sentir em
contato com um ouvinte de cada vez.
Faa uma pausa no fim de um assunto importante, para

que fique marcado, mas que no seja excessivamente
longa, para evitar que a sua audincia se desconcentre.
Faa que o tom e o volume da sua voz, seus movimentos

e gestos estejam de acordo com o assunto principal. Se
voc estiver fazendo um apelo emocional importante,
no fique com uma expresso impassvel; se estiver
apresentando fatos, no sobrecarregue seu discurso
com emoes acentuadas.
No perca o controle com pessoas que falam demais.

Tome cuidado de no falar sempre se dirigindo a ela.
Alm do tom de voz, as expresses do rosto e os gestos

das mos comunicam o que voc pensa sobre o assunto.
D nfase aos seus assuntos levantando as
sobrancelhas, sorrindo, movendo as mos de uma
maneira apropriada.
A naturalidade deve ser sua meta, s ela d

credibilidade e harmonia sua mensagem.
Para no demonstrar nervosismo evite:
Fumar um cigarro atrs do outro.

Roer unhas.
Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas.
Andar sem rumo de um lado para outro.
Adquirir o vcio de colocar as mos no bolso, mexer nos
botes da roupa, lpis, giz, folha de papel, fio de
microfone, etc.
Tossir, pigarrear. Alm de ser desagradvel aos ouvidos
da platia, no resolve o problema, ao contrrio, poder
agrav-lo.
Olhar atravs das pessoas, para um ponto no infinito,
para o cho, ou fechar os olhos constantemente.
Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz.
Falar com as m~os.
Falar sem ter se preparado com antecedncia.
Imaginar cenas pessimistas e desastrosas enquanto
estiver aguardando sua vez de falar.
No demonstrar emoo, comportando-se com frieza,
apatia.
Transmitir nossa mensagem extremamente importante, ela

precisa ser clara, agradvel aos ouvintes e por isso devemos ter
muito cuidado com a linguagem:
Escolha o vocabulrio ideal para sua platia; se voc no
estiver falando a peritos, use linguagem simples, do dia a
dia. Evite linguagem muito tcnica.
EVITE GRIAS, a no ser que voc esteja falando para um
grupo de surfistas ou adolescentes.
Evite vcios de linguagem (palavras repetitivas) como: t,
viu, n, etc. Isso distrai o ouvinte que deixa de prestar
ateno ao que voc diz para contar quantos t| voc diz.
E revela sua insegurana, porque a todo instante voc
precisa que o outro confirme ou aprove o que diz.
Evite frases dbias como: talvez sim, quem sabe.
O ritmo e cadncia da fala podero ser conquistados com

simples exerccios de leitura em voz alta.
A dico e a pronncia dos sons e das palavras tm que ser
perfeitas. costume: 1) omitir os r e os s finais. Ex.:
lev, traz, fizemo; 2) omitir os is intermedirios. Ex:
janero, tercero; 3) trocar o u pelo i e omitir slabas. Ex.:
Brasiu, pcisa. Um bom exerccio de dico fazer leitura
em voz alta com um lpis entre os dentes.
Cada pessoa e cada assunto tero sua velocidade prpria,
dependendo da respirao, da emoo, da clareza da
pronncia e da mensagem transmitida. Ex.: Aquele homem
passou rpido como uma flecha. evidente que a
velocidade ao falar ser maior que a normal. Dizendo,
entretanto: Ela desapareceu lentamente como as sombras
da noite, claro tambm que a pronncia das palavras se
dar com velocidade mais lenta.
A expressividade de cada palavra dentro da frase ou de
cada letra dentro da palavra muito importante e pode
mudar totalmente o sentido do que voc est dizendo. Ex.:
sbia, sabia ou sabi.
Eu no disse que ela roubou meu anel!
Eu no disse que ela roubou meu anel. (no fui eu que disse
que ela roubou meu anel).
Eu no disse que ela roubou meu anel. (o meu anel foi
roubado, mas no por ela).
Eu no disse que ela roubou meu anel. (eu emprestei ou dei
para ela)
Eu no disse que ela roubou o meu anel. (o anel que ela
roubou no meu).
Eu no disse que ela roubou o meu anel. (ela roubou, mas
no foi o meu anel).
A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente, no
grite num auditrio pequeno, se for ao microfone, teste o
som antes.
Torne sua linguagem interessante. Estimule a imaginao e
exercite a inteligncia dos seus ouvintes usando verbos que
indiquem estados como ser, estar, permanecer. Prefira os

substantivos aos adjetivos.
D impacto sua apresentao usando comparaes,
analogias e metforas, elas animam a sua fala e conseguem
prender totalmente a ateno dos seus ouvintes.
Para falar em pblico to fcil como conversar prepare-se
para falar com um colaborador, com um colega de trabalho, com
um cliente, etc.
Planeje o que ir falar, qual a mensagem que deseja
transmitir, descubra se o seu ouvinte jovem, inovador ou
conversador. O que de interesse dele?
Procure falar um portugus correto, pronunciando bem as
palavras, num tom de voz agradvel.
Lembre-se tambm de que impossvel satisfazer a todos.
Treine e a cada nova apresentao voc estar melhor.
C26 - Ter prazer em servir

O principio bsico para liderar pessoas gostar de lidar e
conviver com pessoas. Para exercer uma liderana eficaz, voc
precisa ser um timo ouvinte; mostrarse atencioso e interessado;
e demonstrar vontade e disponibilidade para ajudar e servir
colaboradores e clientes seja para transmitir ou pedir
informaes, resolver problemas, realizar contatos, etc.
Entretanto, o lder no deve fazer isto somente de forma educada,
ele deve agir com excelncia e prazer na hora de servir; assim
causar uma tima impresso e sem dvida alguma as pessoas
percebero a diferena. Alm destes benefcios, se sentir autorealizado, pois poder ver os resultados de seu empenho e
dedicao.
C27 - Saber fazer o seu futuro

Alm de planejar as futuras aes da equipe, um lder precisa
planejar tambm o futuro de sua carreira profissional e sua vida
pessoal. Constantemente ele ter que estabelecer metas possveis,
contudo desafiadoras, e traar estratgias criativas e viveis a
serem seguidas. Imagine como voc deseja estar no final deste

ano, daqui a cinco anos, dez... O que voc pretende mudar em sua
vida? Como voc ir ampliar sua carreira? O que ir fazer para
conseguir isto? O tempo continua correndo, voc j sabe o que
pretende fazer? Ento comece a traar suas metas agora!
C28 -
Lderes sabem que se relacionar com pessoas e

formar um excelente network regra de sobrevivncia
J| diz o ditado: quem tem padrinho n~o morre pag~o. Nunca
se considere auto-suficiente, preciso ter um bom e amplo
relacionamento com as pessoas, empenhe-se em estar sempre
fazendo bons contatos, e mantenha-os ativos, aja pela lei da boa
vizinhana: se voc sempre se mostrar disposto a ajudar, voc ir
criar comprometimento com seu network, e eles se sentiro na
obrigao e necessidade de ajud-lo.
No se limite relao Lder Equipe, Empresa Cliente,
aproveite a grande oportunidade de estar em constante contato
com as pessoas e crie laos de amizade, fidelidade e confiana. Sua
equipe ir atuar em maior harmonia produzindo mais, com mais
prazer e seus clientes iro perceber que voc se importa com eles,
os valoriza e faz questo de t-los ao seu lado.
C29 - Ter entusiasmo eletrizante

Tudo que merece ser feito merece ser bem feito, ento
sempre que realizar uma tarefa ou estiver envolvido em um
projeto dedique-se 101%, aja de maneira entusiasta, pense
positivo e incentive sua equipe! O entusiasmo algo difcil de se
ensinar, porm muito fcil de contagiar as pessoas ao nosso redor.
Logo, agindo com entusiasmo sua equipe ficar empolgada ao vlo fazer as coisas com tanto prazer. Transborde empolgao,
sorria, converse com todos, diga como se sente bem, seja
dinmico, espontneo, animado... Agindo dessa forma o trabalho
se tornar uma atividade extremamente prazerosa e todos se
sentiro muito bem o fazendo. A equipe ficar muito mais unida e
a colaborao e cooperao surgiro de forma mais natural.
O entusiasmo traz grandes benefcios a todos; em
contrapartida, a falta dele como uma praga to nociva que aos
poucos vai destruindo sua equipe, como a desmotivao e o

desnimo. So contagiosos e se alastram muito mais rpido.
Os danos? Queda vertiginosa na produo, desistncia,
abandono de projetos, corte de criatividade, corpo-mole, e em seu
estgio mais avanado: sabotagem.
Independente do sintoma apresentado, esta grave doena
provavelmente ir gerar grandes atritos, demisses e fracassos.
Fica bvio que a melhor opo agir de forma entusiasta;
ento no espere, comece agora mesmo e veja os resultados!!!
C30 -
Ser um verdadeiro camaleo em relao s
mudanas
Um lder deve ter grande capacidade de se adaptar ao meio
em que vive, e a cada nova mudana que surge sua obrigao,
tambm, incentivar seus colaboradores a assumirem a mesma
postura, pois inadmissvel permitir que qualquer pessoa ancore
o desenvolvimento da equipe. Sempre que possvel prepare-se
para a mudana antes que ela ocorra, fazendo as devidas
correes no sistema de trabalho e em suas respectivas reas. No
se deixe pegar de surpresa, pois a mudana a nica constante.
Lidar com mudanas implica lidar com pessoas
As pessoas, em geral, no tm nenhum problema em perceber
os custos de uma mudana, de modo que natural que tendam a
resistir quelas nas quais no vejam benefcios. Portanto, mostre
com clareza os benefcios que as pessoas tero com as mudanas.
Muitas pessoas preferem ficar onde esto. A inrcia o maior
de todos os obstculos. Voc ter que mov-las em alguma
direo. Esta a essncia da movimentao.
possvel reduzir o medo do desconhecido mantendo o
pessoal a par de informaes relacionadas com a mudana.
Explique os planos, a estratgia.
Quando a empresa enfrenta mudanas tecnolgicas, de
especial importncia que o pessoal saiba o que vem pelo caminho
e que resultados so esperados. Em seguida, dar-lhes um bom
treinamento pode contribuir para que a nova tecnologia parea
menos ameaadora. Nos casos em que empregados tm tempo e

oportunidade para desenvolver gradualmente as habilidades
necessrias, em clima no ameaador, a resistncia desaparece.
Para tornar-se um agente de mudanas:
Descubra onde e como o pessoal resiste ao seu papel de

agente de mudanas.
Verifique bem qual sua verdadeira inteno.
Introduza primeiro a mudana dando-lhe o carter de

enfoque experimental. Isso muito menos ameaador
do que pedir a algum que se comprometa de vez com
um novo estilo: Vamos tentar isto para ver como
funciona. Que tal, dentro de trs meses, avaliarmos os
resultados?
C31 - Ser mestre em improvisos de situaes inesperadas

Por mais que um planejamento seja muito bem realizado, com
detalhes mnimos e bem descritivos, estratgias slidas, etc.,
existe a gigantesca possibilidade de surgir um imprevisto, um
ponto ou outro que pea uma mudana, um problema ou erro que
estava completamente fora dos planos. E ento o que fazer?
Arrancar os cabelos no vai resolver nada. Em primeiro lugar,
esquea a pessimista lei de Murph que diz que tudo tende a dar
errado, e coopere com o inevitvel!
Mantenha a calma, se preciso consulte sua equipe, deixe-a
tomar parte do problema e sugerir solues para traar uma nova
meta ou estratgia. Aproveite esta desafiadora oportunidade,
abuse de sua criatividade, ouse, e no tenha medo de improvisar, e
aos poucos permita esta autonomia sua equipe tambm.
C32 - Viver na vanguarda

No se limite apenas ao seu mundo, globalize-se! Busque
sempre novos contatos, e principalmente informaes de
vanguarda e favorea-se com um conhecimento praticamente
exclusivo. Busque sempre inovar atravs de informaes que
esto frente do seu tempo. Assim, seus colaboradores iro
perceber seu empenho, e tendem a buscar o mesmo tipo de

informao, e sua liderana e planejamento se tornaro muito
mais criativos, modernos, inovadores e eficazes.
C33 -
Ver no erro uma forma de treinamento e uma nova

chance de crescimento
Falhas e erros ocorrem comumente em qualquer local de
convivncia. Portanto, errar no ambiente de trabalho
completamente normal e aceitvel, desde que o responsvel
assuma sua falha e busque consert-la o quanto antes, evitando
assim transtornos maiores. Ao identificar um erro, o lder no
deve simplesmente resolv-lo, mas sim procurar o responsvel,
notific-lo, indicar uma possvel soluo ou resolv-lo em
conjunto. Considere o erro como uma forma de aprendizado, pois
agora foi descoberta mais uma maneira de como algo pode dar
errado. Ento use esta informao de modo preventivo. Como
certa vez disse Confcio: Quando um homem de sucesso se
arrepende de seus erros, repara-os com aes. Quando um homem
comum se arrepende dos seus, repara-os com palavras.
C34 - Admirar de forma constante os seus lderes

Para se tornar um lder bem sucedido preciso trilhar um
longo e rduo caminho. Durante esta trilha vrias barreiras sero
impostas, obstculos sero ultrapassados, erros sero cometidos,
lies sero aprendidas e muito conhecimento ser absorvido.
Enquanto este caminho feito, o lder ir encontrar vrias pessoas
que o inspiraram, incentivaram e ajudaram a construir sua
carreira, pessoas que para ele foram verdadeiros lderes. Sempre
valorize, lembre, agradea e d mrito s pessoas que foram e
sempre sero grandes lderes para voc.
C35 -
Confiar mais na capacidade de seus seguidores do

que eles mesmos
Ver sua equipe crescer e prosperar uma das maiores
satisfaes que um lder pode obter. Assim, ele deve participar de
forma ativa para conseguir alcanar este objetivo. Ao longo da
convivncia com sua equipe o lder deve conhecer profundamente
cada um de seus membros e suas respectivas capacidades e

limitaes, melhor at que seus prprios colaboradores. Deve
designar tarefas que estimulem capacidades conscientes (que o
colaborador sabe que possui), e tarefas que despertem
capacidades que at ento o colaborador no tem conscincia de
que possui. Para isso ser preciso ousadia, perseverana e
extrema confiana em sua equipe. No tema que ela erre, afinal
voc sabe que ela capaz.
C36 - Criar lderes melhores do que si mesmo, pois sabem

que s assim crescero de forma nobre e com superao
inteligente
No seja egosta e egocntrico, a melhor forma de imortalizar
seu conhecimento transmitindo-o a outras pessoas que saibam
us-lo de forma produtiva e inovadora, talvez at melhor que
voc. Forme novos lderes e incentive-os a buscarem novos
conhecimentos e a traar metas ousadas. Confie nas pessoas, dlhes tarefas importantes para realizar, e autonomia para criar e
tomar decises.
Convide essas pessoas especiais para o seu mundo, o mundo
da liderana, e faa que elas se envolvam de tal forma que
busquem criar seu prprio mundo.
C37 - Gerar sinergia na equipe

Uma lder precisa fundamentalmente de sinergia de sua
equipe; precisa faz-la envolver-se completamente no trabalho
que est sendo realizado e dedicar-se profundamente para obter
bons resultados. Existem alguns caminhos possveis para obter
essa colaborao e envolvimento conjunto: em primeiro lugar, o
lder precisa mostrar que confia na capacidade, na tica, nos
conhecimentos e nas habilidades de cada membro de sua equipe;
segundo, ele deve designar tarefas variadas e desafiadoras que
exijam responsabilidade, grande competncia, dedicao, mas que
em contrapartida sero muito bem recompensadas, se realizadas
bem, com afinco. Por ltimo, ele deve usar de sua persuaso para
fazer que cada membro se comprometa de modo espontneo, com
ele e com o restante da equipe. Por trazer timos resultados, a
sinergia da equipe deve ser muito bem reconhecida e

recompensada, gerando assim um clima que todos desejem
manter.
C38 - No viver de passado

Crescem no presente e se superam no futuro.
Viver de vitrias e de erros passados e quase esquecidos no
trar nenhum novo resultado para a equipe; aprenda com eles e
absorva o mximo que puder, porque este conhecimento s
poder ser utilizado no presente ou futuro.
Concentre-se no presente, voc possui maior controle sobre
ele, j que o passado no pode ser mudado, e o futuro no muito
previsvel. Viva um dia de cada vez, evite adiar trabalhos e faa
tudo que estiver ao seu alcance no dia de hoje. Tenha em mente
que viver no presente inclui planejar nosso futuro que deve ser
muito bem estudado, baseando-se em suposies, experincias
presentes e passadas.
C39 - Aprender a aprender de forma constante

Segundo a Andragogia, os adultos aprendem muito mais
atravs de experincias prticas, vivncias e situaes. De
qualquer situao que vivenciamos possvel tirar alguma lio
til, positiva e que poder ser muito bem empregada no futuro,
independente de ter sido uma atitude planejada, com imprevisto,
com erro, acaso ou sucesso.
Ao final de cada dia faa uma auto-avaliao e pergunte-se: O
que eu aprendi hoje? Crie este h|bito, com certeza absoluta voc
sempre ir obter uma resposta.
A partir de agora o que deve fazer colocar em prtica este
seu novo conhecimento e acredite, cada coisa que voc aprende e
pe em prtica ir resultar em uma nova lio.
C40 - Produzir no cio criativo

Quando h necessidade de parar de trabalhar.
No raro ficamos extremamente cansados, fsica e

mentalmente,
sonolentos,
dispersos
ou
estressados,
principalmente quando pressionados por algo: superior, meta,
data de entrega, etc. Chega uma hora em que nossa mente
simplesmente trava, ficamos incapazes de nos concentrarmos o
suficiente para produzir ou ter novas idias; os resultados de
produo forada geralmente so desgaste fsico e mental, vrios
erros (que geram mais trabalho), e um trabalho mal feito.
Evite este tipo de situao. Quando perceber os primeiros
sintomas, imediatamente procure a cura, descanse. Isso mesmo,
recolha-se por algum tempo em um ambiente que lhe agrade,
tome uma boa ducha, faa algo de que goste, d um passeio,
encontre bons amigos, etc. E quando se sentir relaxado o
suficiente, volte a pensar no trabalho. Voc ver que as idias iro
fluir com grande facilidade.
Voc j deve ter percebido a importncia de ter a
oportunidade de criar e tomar decises no cio; isso pode ser
muito funcional para voc e logo poder ser para seus
colaboradores tambm. Se a ocasio pedir, permita que eles
tambm tenham alguns momentos para trabalhar descansados e
isolados de ambientes estressantes.
Liderana
Naqueles exrcitos nos quais no h aferio daquilo que combatem, nunca
poder existir tambm tanta virtude a ponto de faz-los resistir a um inimigo pouco
virtuoso.
Nicolau Maquiavel
Nunca suponha, como lder tenha sempre certeza.

Se voc um lder de vendas, por exemplo, saiba que bons
produtos, boa estratgia, comunicao eficaz, marketing de
relacionamento e promoo agressiva geralmente equivalem a
sucesso.
Como lder forme bons hbitos e se torne escravo deles:
sempre jogue em equipe, as obras-primas no duram para
sempre.
Seja to crtico consigo mesmo, quanto com os outros.

Quem disse que isso n~o possvel? E que grandes realizaes
ter essa pessoa a seu crdito, para empregar to facilmente a
palavra possvel? O impossvel no existe para quem faz acontecer
hoje e tem viso futurista; aquele que no acompanha este
pensamento que d passagem aos que j esto transformando o
impossvel em realidade.
O lder que quiser ser respeitado deve aprender cedo que o
melhor meio de receber coisas boas dar coisas boas.
O espao que uma pessoa ocupa e a autoridade que exerce
podem ser medidos com exatido matemtica pelos servios
prestados hoje.
A liderana que vive pela espada hoje, pela espada morrer.
O exerccio de liderana comea dentro de cada um,
assumindo o controle de sua mente. Trabalho, sacrifcio e
autocontrole; eis as trs palavras que devem ser bem
compreendidas por todos que desejam triunfar como lderes em
alguma coisa que seja de utilidade para o mundo.
Muitas vezes os nossos amigos nos tm aconselhado a
abandonar a filosofia de boa integridade, para ganhar vantagens
aqui e ali, mas sempre o bom senso se ope tenazmente a
qualquer desvio, pois muito melhor sua tranqilidade que o
ganho material que venha a transigir com sua conscincia.
Um lder passa por aquilo que vale realmente. O que ele
transparece na sua fisionomia, no seu aspecto, no seu destino.
Um lder pode se fazer de louco na solido de um deserto;

Mas cada gro de areia parece testemunh-lo.
Cada violao da verdade no somente uma espcie de
suicdio para o lder mentiroso, como tambm um golpe no bem
da sociedade humana. Por mais lucrativa que seja a mentira, o
curso dos acontecimentos sempre lhe impe uma taxa
destruidora. Est provado que a fraqueza ou a franqueza pe as
duas partes no mesmo nvel e transforma o negcio em amizade
ou em perdas irrecuperveis.
Confiemos nos homens e eles sero sinceros conosco; se os

tratarmos com magnanimidade, eles sero magnnimos conosco,
embora faam em nosso favor uma exceo a todas as regras de
negcios.
Diga sempre s pessoas que lidera e que se comportam
profissionalmente o quanto voc as admira.
Podemos apresentar desculpas para defeitos alheios, mas
devemos julgar-nos tais quais somos, se quisermos tentar a
liderana em qualquer empreendimento. Todos os lderes fazem o
uso da lei da autoconfiana e da lei da iniciativa e liderana.
E quando se trata de um verdadeiro lder, faz uso tambm da
imaginao e do autocontrole, da personalidade agradvel, da
exatido do pensamento, da concentrao, da tolerncia e da
lucidez.
Determine um objetivo e ele se suceder. Um dos mais
importantes requisitos para a liderana a fora para tomar
decises rpidas e firmes, pois conhece os seus homens, conhece a
sua profisso, e principalmente a si mesmo.
O lder estpido pode ser valente, porque no tem
mentalidade capaz de calcular o perigo; no tem conhecimento
para ter medo o bastante.
A liderana um composto de vrias qualidades. As
qualidades mais importantes que compem a liderana so: a
confiana em si mesmo, a ascendncia moral, o esprito de
sacrifcio, o sentimento de paternidade, o sentimento de justia, a
iniciativa, a deciso, a dignidade e a coragem.
A confiana de um gerente em si mesmo o resultado de
conhecimentos mais vastos para si mesmo, e a ascendncia moral
sobre o vendedor baseada na crena de que ele o homem que
serve.
Para conquistar e tambm servir, a ascendncia moral sobre a
equipe deve permanecer: autocontrole constante, vitalidade fsica,
resistncia e fora moral.
Com o turnover que vem ocorrendo nas empresas, o
empreendedor atento deve examinar esse fenmeno, analisar
suas causas e implantar soluo. Quem tem a qualidade do

empreendedorismo sabe desafiar padres e ir alm do
pensamento comum.
No importa se dia, noite, final de semana ou feriado...
Projeto finalizado e a possibilidade de v-lo em andamento o
que dita seus horrios.
O dinheiro, para quem quer ter sucesso, est em segundo
plano, dando lugar ao amor pelo que faz e ao entusiasmo de ser
campeo, a solidariedade e a vontade de contribuir para o
desenvolvimento da humanidade.
O lder deve ter tanto autodomnio que, mesmo numa
situao em que esteja com medo, jamais o passar aos seus
subordinados. Porque basta um movimento apressado, um tremor
das m~os, uma mudana de express~o, um baixar de vistas, ou
uma ordem apressada para indicar a sua condio mental e isso
refletir em alto grau sobre seu pessoal / sua equipe.
A disciplina faz que o lder empreendedor analise
minuciosamente um projeto antes de inici-lo; isso vai impedir
que sua ousadia faa acabar sua carreira numa batalha errada.
O elemento de dignidade pessoal importante na liderana,
principalmente a comercial. Seja amigo dos seus vendedores, mas
no se torne ntimo deles. Seus vendedores devem respeit-lo, e
no tem-lo, pois hoje no existe chefia brutal. Hoje predomina a
empatia em qualquer campo administrativo.
Se os vendedores pretendem ter uma familiaridade com voc,
a culpa sua e no deles. So suas aes que os encorajam a isso.
extremamente difcil para uma gerncia de oficina mostrarse digna quando est com o vesturio sujo, manchado, uma barba
de trs dias e, principalmente, com um aspecto psicolgico
deficiente.
A fora moral o elemento que conquista a ascendncia
moral. Para exercer a fora moral, preciso ter uma vida limpa;
preciso ter uma mentalidade extremamente aberta e bastante
forte para ver o que est direito.
Voc como lder, se for leviano, blasfemo e vulgar, descuidado

da sua aparncia pessoal, com certeza refletir na sua equipe. E
sua equipe, como um todo, ser um reflexo de voc.
O primeiro impulso do lder pensar com empatia na equipe,
assim os objetivos comuns acontecero. O bom xito da equipe
cria o sucesso do lder.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga
que os outros sejam bons em suas respectivas funes. Ao olhar o
brilho de uma carreira, voc percebe que as pessoas que obtm
mais sucesso so as que tm equipes poderosas.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir
importante e competente, mas o fundamental que ele tenha
capacidade de transformar um grupo de pessoas num time
integrado e comprometido. O lder nato capaz de ajudar as
pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, a
compreender o que fizeram para chegar no hoje e descobrir meios
para que elas se realizem como profissionais. Iniciativa a fora
que impele o lder para frente, mas a imaginao e o entusiasmo
que lhe dizem o caminho a tomar.
Voc pode deixar cada membro de sua equipe ocupado,
trabalhando pela empresa de tal forma que evite choques e
desavenas de qualquer tipo. Ningum pode se tornar um lder
sem prestar mais servios do que sua obrigao, e ningum
poder vencer na vida sem se tornar antes um lder na profisso
escolhida.
A liderana tem de se policiar ao censurar, pois basta um
segundo para fazer uma censura, mas aquele que a recebe pode
levar a vida inteira para esquec-la.
Todo lder tem que tomar cuidado com lisonjeadores e
mentirosos; estes especialistas so adequados a solapar qualquer
diretoria; funcionam como espadas afiadas para destruir uma
empresa ou nao. O lder conhece uma maneira de fazer as
pessoas que esto hierarquicamente abaixo dele desenvolverem
suas competncias. Ensina que, quando se trabalha em equipe, s
vezes melhor um drible bem dado, s vezes melhor um gol
bonito.
Liderar fazer as pessoas a sua volta evolurem.

Paulo Silveira
Se voc quer se tornar um grande lder, siga o lder e no o
seguidor do lder.
Confie na sua equipe de apoio.
Aprenda que o lder no tolera apenas, porque tolerncia
desculpar os defeitos dos demais; o lder tem tato; ele no repara
nos defeitos, ele aproveita as qualidades.
O seu tempo deve ser gasto com os clientes internos e
externos, e no no escritrio.
Cuidado com o jargo profissional. Palavras pomposas podem
no significar para seus clientes o mesmo que significam para
voc e sua equipe.
Faa que todos de sua equipe de apoio saibam o quanto so
especiais e importantes. Seja sincero quando lhe contarem algo
que seja importante e para o bem coletivo.
Faa que seu chefe cresa, e esteja aberto a novas
oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrir
espao para voc. Por incrvel que parea, os profissionais tanto
de reas privadas, como de reas estatais ainda hoje tm o
pensamento retrgrado que no crescem por culpa de seus chefes.
Pare, oua e pense antes de reagir.
Sorria sempre. Faz bem a si mesmo e para todos que o
recebem, pois uma forma de comunicao no-verbal universal.
A nica postura do lder a de elaborar uma viso que os
liderados sejam capazes de adotar como sua, porque realmente
sua.
Se contratarmos pessoas menores do que ns, seremos

uma companhia de anes. Se contratarmos pessoas maiores
que ns, Seremos uma empresa de gigantes.
Paulo Silveira
Ns podemos fazer muito mais com um pequeno grupo de

pessoas preparadas, que uma multido de pessoas sem preparo
profissional. Se gasta mais tempo para consertar problemas de
gente inadequada nas empresas, do que se gastaria numa boa
seleo.
O importante na gerncia atrair funcionrios felizes com
seus trabalhos, e que os mesmos sejam cada vez mais talentosos
naquilo que fazem. extremamente importante que o funcionrio
esteja aprendendo sempre, ou dificilmente ter novas idias.
Um gerente tem que buscar no seu pessoal flexibilidade e
habilitao para trabalhar em equipe, mesmo porque ns
apostamos nas pessoas e no nas estratgias.
Devido a essa mudana, houve profundas alteraes no perfil
dos liderados, que passaram a exigir padres mais nobres de
respeito e humanidade. Reforou-se a necessidade da reinveno
do papel do lder atual.
O novo lder ter de decidir em clima de dilemas como:
agilidade versus incerteza; humanismo versus lucro;
competitividade versus qualidade; motivao versus turbulncia e
nobreza versus delegao.
As palavras de um lder de verdade, quanto s verdades, nem
sempre so agradveis. Um lder de futuro tem que possuir as
seguintes qualidades:
No ter medo das mudanas de mercado, pois a mudana
a nica certeza futura.
Tendncia para subordinar os interesses pessoais ao bem
dos seus adeptos.
Unidade de propsito, representada por um programa
definido de direo, que se harmoniza com as necessidades
da poca.
Compreens~o aplicada no princpio do Master-Mind, por
meio do qual o poder alcanado mediante a coordenao
dos esforos, num esprito de perfeita harmonia.
Autoconfiana, na sua mais elevada forma.
Habilidade para tomar decises rpidas e mant-las com
firmeza.
Imaginao suficiente para prever as necessidades da

poca e criar planos para sua profisso.
Iniciativa, na sua forma mais profunda.
Entusiasmo, e habilidade para transmiti-lo.
Autocontrole na sua forma mais elevada.
Boa vontade para dar mais trabalho do que pago.
Uma personalidade agradvel e magntica.
Capacidade para pensar com exatido.
Capacidade de cooperar com os outros num esprito de
harmonia.
Persistncia para concentrar pensamentos e esforos sobre
uma determinada misso at v-la realizada.
Capacidade para tirar proveito de erros e fracassos.
Tolerncia na sua forma mais elevada.
Honestidade e inteno de fato.
Manter-se emptico, com base na relao com os outros.
Lembre-se: a melhor armadura manter-se fora do alcance.

Sun Tzu General de Guerra Chins por volta de 400 AC.
Esta colocao de Sun Tzu representa uma ferramenta
inteligente que diz que devemos evitar conflitos negativos e fazer
por onde construir coisas boas e termos aliados sempre.
O lder sabe que o descontentamento o primeiro passo na
evoluo de um homem, pas ou nao. Por isso deve-se reagir at
o momento mais grandioso da vida, o de ganhar a batalha dos
objetivos. Faa jus a isso. S depende de voc.
Toda liderana forte comanda e evita que entre os seus
seguidores surjam questes pessoais ou que campeiem a
maledicncia, a inveja, a calnia e a lisonja, pois evidentemente
tais arestas no caberiam mais dentro de uma organizao, seja
ela qual for em nossa realidade.
Uma empresa um agrupamento de seres humanos com suas
particularidades. Quem souber tocar a sensibilidade dessas
pessoas vai conseguir transformar- se em uma potncia.
A capacidade de tocar o corao das pessoas que vai
transformar a administrao numa arte e o administrador num
lder de verdade. A liderana pela admirao a mais sadia, seja

na famlia, empresa ou comunidade.
O lder de verdade aquele que prev acontecimentos no hoje
e para o futuro, organiza o que for necessrio para que sua
empresa cresa; comanda seus subordinados com respeito e
dedicao e coordena tudo o que faz com amor e com prazer; e
ainda maneja o momento certo de agir, sabe quando as grandes
coisas que temos como objetivos no so conseguidas sem
grandes riscos e sabe o quanto fundamental a liberdade de
escolha.
Os Dez Mandamentos do Lder Executivo

A.H.Fuerstenthal
Com base em mais de 60 anos de observao fundamentada
nos valores e princpios de pessoas e de empresas, o psiclogo A.
H. Fuerstenthal chegou a 10 preceitos que podem ser
considerados os mandamentos do lder executivo.
Os valores anotados apresentam o seu contraponto, para
efeito de comparao entre o que as empresas apreciam versus o
que definitivamente no apreciam na ndole e nas atitudes de um
executivo em funo de baixa, mdia ou alta gerncia.
1. Responsabilidade X Enganao
Executivo dotado de responsabilidade o que assume
compromisso por todo o funcionamento de sua rea, respondendo
pelos acertos e pelos erros, incluindo lucros e perdas. As empresas
detestam o executivo que insiste em justificar falhas.
2. Produtividade
X Superficialidade
Executivo que alcana produtividade alta aquele que analisa

situaes e problemas e busca entender profundamente as
questes que afetam os resultados de determinados esforos. As
empresas detestam o executivo que aceita aparncias e as
solues fceis.
3. Iniciativa
X Acomodao
Executivo com iniciativa aquele que ousa iniciar atividades

novas, mostrando pioneirismo. As empresas detestam executivos
que tenham resistncia a reformar, revolucionar, dinamizar.
4. Profissionalismo
X Empirismo
Executivo com profissionalismo aquele que baseia

resolues em experincia, mas que alia isso ao conhecimento
tcnico e lgica. O profissional tambm aquele que apela para a
assistncia de outras pessoas quando necessrio. As empresas
detestam executivos que fingem utilizar experincia,
conhecimento tcnico e lgica quando eles no existem.
5. Experimentao
X Dogmatismo
Executivo que lana mo da experimentao aquele que

assume o risco de erros controlados, se for para quebrar
preconceitos e hbitos malficos enraizados. As empresas
detestam executivos que ficam presos ao que consideram
verdades imutveis, e no inovam por medo de errar.
6. Compreenso
X Petulncia
Executivo compreensivo aquele que presta ateno a

observaes e opinies alheias, e as analisa com respeito e
ateno, sem se importar com a graduao hierrquica de quem
ofereceu a sugesto. As empresas detestam executivos que
pensam saber tudo melhor que os outros.
7. Objetividade X
Egocentrismo
Executivo objetivo aquele que subordina o interesse pessoal

ao organizacional. Aquele que se considera apenas como pedra
no jogo, valendo pela funo, no pelo status. As empresas
detestam o executivo que s faz as coisas para o prprio bem.
8. Autocontrole
X Impetuosidade
Executivo controlado aquele que tem pacincia e no reage

antes de ponderar conseqncias e implicaes. As empresas
detestam o executivo que cede a impulsos, porque em geral
resultam em atitudes prejudiciais empresa e ao grupo.
9. Imparcialidade
X Favoritismo
Executivo imparcial aquele que consegue se manter frio e

racional com relao a pessoas, produtos, planos, expectativas.
Aquele cujas preferncias devem ser apoiadas em dados
concretos, nunca em sentimentos, desejos ou adivinhaes. As
empresas detestam o executivo que demonstra fraqueza, e que
decide sob o comando da emoo.
10. Confiana
X Negativismo
Executivo confiante aquele que tem como premissa

acreditar na viabilidade do empreendimento, e quem, mesmo em
situaes difceis, sabe que o esforo vale mais do que a crtica
destrutiva. As empresas detestam o executivo que acha tudo
difcil, impraticvel ou penoso.
Os Sete Pecados Capitais ou os Sete

Comportamentos Mortais de um Lder
H pelo menos oito anos estamos trabalhando na formao de
lderes e podemos assistir a muitos e muitos exemplos de atitudes
prsperas e tambm atitudes negativas em nossos treinamentos.
Juntos a diversas entidades como: Mc Donalds, Poly Processing
Corporation, Xerox do Brasil, Crculo dos Profissionais de Vendas,
Instituto Reinaldo Passadori, ADVB (Associao dos Dirigentes de
Vendas do Brasil), Dale Carnegie Training, Sociedade Brasileira de
Cincia Neurolingustica, APARH (Associao Paulista de
Administrao de Recursos Humanos), ABARH (Associao
Brasileira de Recursos Humanos).
Nos ltimos anos em parceria com a Alshop (Associao dos
Lojistas de Shopping do Brasil), atravs do Programa TreinaShop
ministro treinamentos em diversos pontos do Brasil, tendo a
oportunidade de conhecer e aprender com as melhores lideranas
e vivenciar casos de sucesso. Aprendemos e compartilhamos uns
com os outros como trabalhar em equipe, comunicao eficaz,
liderana, relaes humanas, apresentaes estratgicas de alto
impacto, vendas, administrao de tempo e planejamento

estratgico. Foi quando percebemos o quanto importante saber
vender idias e praticarmos liderana de forma constante.
Desde ento o enfoque da nossa empresa tem sido
desenvolver programas de vendas, liderana, marketing e
recursos humanos como prioridades.
Depois passei a refletir o quanto seria importante para a vida
pessoal e profissional das pessoas todos esses temas, incluindo
jogos corporativos e percebi na Andragogia (arte e a cincia de
orientar o adulto a aprender de forma mais eficaz e para uso
imediato os conceitos aprendidos de ordem pessoal, cultural,
profissional, social, etc.) um elo muito grande nessa relao.
Passei a pesquis-la e aplic-la como essncia, na filosofia da
empresa. Afinal, pode-se dizer que no apenas o professor que
ensina, mas sim o ambiente favorvel que ele tem e a capacidade
de criar. A didtica de hoje vem da capacidade de passar as
emoes e sonhos para o crebro, e do crebro para as palavras e
junto com as outras formas de comunicao (linguagem corporal,
tom de voz, vestimenta, postura, etc.), de modo que a informao
seja transmitida claramente e que os outros a entendam e possam
us-la de forma produtiva. Sabemos que no estamos mais na era
da informao e sim na era do como comunicar e compartilhar a
informao.
Depois de alguns dias, confabulando comigo mesmo e
conversando com a minha equipe, percebi que na realidade eu
sempre me dediquei ao estudo da Liderana, s que mais com
observao e anlise do que com a efetiva aplicao destes
conhecimentos em treinamento e capacitao de lderes. Liderar
nada mais do que trabalhar em equipe, comunicar, administrar o
tempo (o seu e dos outros) e ter a conscincia de que todas as
atitudes, as decises do lder tm que estar coerentes com a
misso da empresa, sua viso, seus objetivos, suas metas, seus
valores e seus fatores-chave de sucesso (estes ltimos, puro
Planejamento Estratgico). Ento eu sempre pratiquei e ensinei as
tcnicas bsicas de Liderana!
Apenas no criei a oportunidade de reunir tudo em um curso
especfico. Mas me sinto bem assim, pois alm de ensinar,
aprender e treinar, tenho uma paixo muito grande pelo estudo e

anlise dos aspectos relacionados ao comportamento humano.
Durante muitos anos observo comportamentos de lderes de
forma global e histrica, onde alguns so bons e outros ruins.
Alguns que surpreenderam e outros que decepcionaram ou
desesperaram. Alguns compreensveis e outros incompreensveis.
E neste mar de informaes, de tcnicas, de conhecimentos que
um lder tem que ter, nem tudo sai perfeito. E a vem o perigo:
profissionais insatisfeitos no compreendendo o comportamento
do lder e da empresa, problemas na comunicao e no trabalho
em equipe resultando em dificuldades em se atingir as metas
organizacionais, e muitas vezes a perda de grandes talentos por
problemas com os seus lderes.
Atravs dessas prticas, experincias e das observaes e
anlises ao longo dos anos, desenvolvi uma teoria de
competncias bsicas de um lder, uma espcie de cartilha da
Liderana. Sete requisitos bsicos para uma eficaz liderana,
contrapostos a estas sete competncias, observamos que cada
uma delas possui uma relao direta com um dos sete pecados
capitais. Um lder que no consegue desenvolver e aplicar uma
competncia bsica estar cometendo um pecado capital na
Liderana, um comportamento mortal que dificultar a liderana
eficaz. Veja adiante algumas concluses desta pesquisa e continue
crescendo com prosperidade e liderana.
Quais so estes comportamentos mortais, seus sintomas e
efeitos e suas possveis razes? Quais so as tcnicas e/ou
conhecimentos que o lder no est sabendo aplicar e que,
conseqentemente, devem ser aprimorados por ele?
Conhea os comportamentos abaixo e confira.
1 Competncia Bsica: a Democratizao do Conhecimento
Pecado Capital relacionado: a Luxria.
A luxria, a vontade de ter tudo para si, evidencia um lder
que no democratiza a maior riqueza de uma empresa e de seus
funcionrios: o conhecimento.
Comportamento tpico O lder detentor do poder da

informao.
Sintoma O lder faz de tudo para deter o conhecimento e as

informaes da empresa e do mercado. tpico, por exemplo,
no lder que recebe os informativos e no repassa para a
equipe ou que faz assinaturas de revistas para o
departamento, mas somente ele as l. Normalmente este tipo
de lder no apura e no tem capacidade e competncia tcnica
preocupando-se somente em fazer que outros membros no
tenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabea,
colocaria em risco a sua posio.
Efeito A equipe nota rapidamente esse comportamento

detentor do lder, o que faz com que ele perca rapidamente a
confiana da equipe. Nos fracassos, a equipe tende a culpar o
lder por no fornecer as informaes e conhecimentos
importantes e necessrios.
Possveis razes do comportamento Medo de perder o poder

e o controle da situao. Medo de ver algum membro de sua
equipe com capacidade e competncia maior do que a sua.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Gesto do Conhecimento.

Tcnicas de trabalho em equipe, brainstorming, jogos ldicos
de integrao e trocas de informao em um dia da semana ou
no final do expediente.
2 Competncia Bsica: a Confiana

Pecado Capital relacionado: a Gula.
Um dos maiores pecados a gula pelo poder da deciso,
evidenciando um lder centralizador, que no confia ou que no
quer confiar em sua equipe.
Comportamento tpico O lder detentor do poder da deciso.
Sintoma Todas as decises tm que partir do lder. Ele

precisa estar a par de todas as informaes que saem do setor.
(Ele precisa ter as cpias de todos os e-mails.) Os documentos
banais tm de ter sua assinatura ou visto.
Efeitos A equipe passa a no decidir e fazer questo de no

decidir nada. Todos os trabalhos so incompletos, pois o lder
ainda dar a opinio final. Ento, intil conclu-los.
Possveis razes do comportamento Insegurana e desprezo

pela capacidade alheia.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Liderana situacional,

administrao do tempo, coaching e trabalho em equipe.
3 Competncia Bsica: a Comunicao.

Pecado Capital relacionado: a Avareza.
Um lder avaro em rela~o { comunica~o torna seu
trabalho pouco orientativo, sem detalhes importantes, sem
assertividade e sem ordenao lgica.
Comportamento tpico O Lder introvertido.
Sintoma O lder no consegue comunicar-se com a equipe.

Tem dificuldades de se expressar e organizar a exposio das
idias. Em situaes de conflito ele tende a se calar e perder o
controle da situao.
Efeitos A equipe no compreende claramente as idias e

instrues, provocando deturpaes e conflitos nas tarefas do
dia-a-dia e entre os membros. A equipe tende a perder a
confiana nas decises e atitudes do lder.
Possveis razes do comportamento Medo de se expressar em

pblico. Falta de domnio em conflitos e medo do possvel
julgamento por pessoas que so mais relacionais que ele e
possivelmente mais formadoras de opinio.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao eficaz,

domnio do falar em pblico, programas de apresentao de
alto impacto na comunicao, programao neurolingustica
(PNL), jogos ldicos e empricos entre outras.
4 Competncia Bsica: a Utilizao de Metodologias

Pecado Capital relacionado: a Preguia.
A preguia de planejar, de ordenar as idias, de se preparar e

pensar no futuro evidencia um lder que no utiliza metodologias
no trabalho.
Comportamento tpico O lder confuso.
Sintoma O lder muda constantemente as decises e os

planos para o departamento ou para a equipe. O lder no
consegue precisar quais as misses, objetivos e metas do
departamento e dos membros da equipe.
Efeitos A equipe passa a trabalhar sem confiana e em

marcha-lenta, pois sabe que aquele pedido que o lder
solicitou ir mudar em breve. A equipe no consegue
relacionar os planos, objetivos e projetos do departamento
com o planejamento estratgico e objetivos organizacionais.
Possveis razes do comportamento Falta de conhecimento da

metodologia de planejamento estratgico e administrao de
projetos. M administrao do tempo, pois as prioridades mal
definidas provocam mudanas constantes nos planos. Pouca
delegao para possveis facilitadores, o que faria seu trabalho
render mais e por conseqncia ser mais eficaz.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Planejamento estratgico,

administrao de projetos, administrao do tempo.
5 Competncia Bsica: o Reconhecimento

Pecado Capital relacionado: a Cobia.
A cobia pelo seu destaque dentro da empresa faz que o lder
despreze as idias e decises da equipe no reconhecendo a
capacidade desta.
Comportamento tpico O lder repartidor de derrotas ou

carinhosamente conhecido como anestesista (em vez de dar
entusiasmo equipe, divide os seus erros e fracassos e mata a
auto-estima de todos, fazendo assim que parem de produzir).
Sintoma O lder toma as decises, muitas vezes sozinho, e na

hora de reconhecer o fracasso diz que a deciso foi em equipe.
No sucesso ele diz que a sua idia foi muito boa. Tpico de
lderes que, no momento de decidir com a equipe, utilizam
mtodos como Temos a op~o X e a op~o Y. Eu prefiro a X.

Algum tem alguma coisa que desabone a op~o X?. No
momento de reconhecer a m escolha ele diz que a deciso foi
em equipe, j que ningum falou nada contra a opo X,
mesmo que a equipe tenha recomendado a opo Y. Quer ter
sempre o destaque nas boas idias e nos grandes projetos.
Efeitos A equipe passa a no participar de decises, sabendo

que s~o votos vencidos. As chacotas tendem a crescer em
relao a este comportamento e a liderana cai no ridculo. A
equipe passa a ter uma postura defensiva, preocupando-se no
com as decises, mas em no absorver culpas.
Possveis razes do comportamento Necessidade de autoafirmao. No aceitao da inteligncia alheia.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Tcnicas de negociao,

coaching e trabalho em equipe.
6 Competncia Bsica: o Trabalho em Equipe

Pecado Capital relacionado: a Inveja.
A inveja um dos maiores entraves na vida de um
profissional. Um lder invejoso no consegue perceber o esprito
de um trabalho em equipe que leva todos aos objetivos comuns.
Comportamento tpico O lder plagiador de idias.
Sintoma O lder escuta a idia de um membro da equipe, faz

de conta que no escutou ou a subestima. Depois surge com a
sua grande idia que nada mais do que a idia do outro
maquiada. Em estgios mais graves este tipo de lder capaz
de, na cara-de-pau, escutar a idia e lan|-la como sua
apenas alguns minutos depois.
Efeitos A equipe fica indignada com atitude to baixa e passa

a no desenvolver mais idias, prejudicando o seu lado criativo
e inovador. Causa grande desmotivao ao membro da equipe
quando ele v a sua idia com o nome de outro autor. Quando
isto se torna pblico e constante, o lder tende a cair no
ridculo perante toda a equipe.
Possveis razes do comportamento Falta de criatividade e

esprito inovador.
Inveja. Medo de perder o poder das grandes idias,
conseqentemente perdendo o destaque no departamento ou
na empresa. Pode ser que tenha chego liderana sem mrito
(famoso QI - quem indica) e com o passar do tempo mata a
equipe.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Desenvolvimento da

criatividade e poder de inovao, trabalho em equipe.
7 Competncia Bsica: o Equilbrio Emocional

Pecado Capital relacionado: a Ira.
A ira o maior exemplo de sentimentos expostos pelos
lderes sem equilbrio emocional.
Comportamento tpico O lder apelativo. A sndrome de

baixo-astral.
Sintoma aquele lder que apela para tcnicas pouco usuais

e pouco eficazes como mexer com o lado emocional. do tipo
que, quando voc vai reclamar sobre o seu aumento salarial,
ele diz que voc um ingrato e que voc no imagina como foi
difcil convencer a diretoria a lhe dar o ltimo aumento. Ou
quando ele no concorda com algo que voc fez, ameaa o seu
emprego, {s vezes com frases sutis como O mercado de
trabalho est difcil, no acha? Ou ainda, quando voc debate
empolgado com ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo
como Voc tem ainda muito que aprender...
Efeitos A equipe tende a no discutir os problemas com o

lder, pois sabe que ele ir utilizar algum artifcio emocional
para escorregar no assunto. Estes lderes aplicam o 171
(Cdigo Penal), levam vantagem em tudo (Lei de Gerson),
mentem para se beneficiar, prometem e no cumprem, ou seja,
so desonestos e sem tica. A somatria destas atitudes burras
que durante muito tempo fizeram parte do cotidiano das
equipes, somente gerou desrespeito para com as verdadeiras
equipes profissionais.
Possveis razes do comportamento Dificuldades para

argumentar fatos. Falta de transparncia. Medo de falar a
verdade ou simplesmente gosto em levar vantagem em tudo.
Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao eficaz,

domnio de falar em pblico, programas de apresentao de
alto impacto na comunicao, programao neurolingstica
(PNL), jogos ldicos e empricos, tcnicas de negociao,
tcnicas de comunicao (feedback), inteligncia emocional.
Captulo 2
Marketing Pessoal
A Comunicao que Promove
Esteretipos
Um esteretipo como um quadro mental padronizado, que
mantido em comum pelos membros de um grupo e representa
uma opinio excessivamente simplificada, porm levada ao
extremo, uma atitude preconceituosa ou um julgamento sem
crtica. Segundo a Enciclopdia Brit}nica, o preconceito uma
atitude normalmente emocional, adquirida sem evidncia ou
experincia anterior, nem adequada. Portanto natural do ser
humano formar em sua mente um PR-CONCEITO, ou seja, um
conceito pr-estabelecido, sem evidncias suficientes para
sustent-lo, e que na maioria das vezes estar equivocado.
Como burlar estes esteretipos e transmitir uma imagem
positiva?
Existem vrios caminhos, que devem ser trabalhados dia-adia, de forma conjunta e persistente. Voc nunca ter| uma
segunda chance de causar uma primeira boa impress~o! Ent~o se
dedique ao mximo para transmitir uma imagem positiva. Voc
conseguiu causar uma boa impresso? Mas agora tem o dever de
mant-la, a partir deste momento o cuidado tem que ser
redobrado, afinal, uma atitude desastrosa, deselegante ou
desleixada pode destruir uma boa imagem que voc levou muito
tempo para construir, e infelizmente talvez nunca mais consiga
recuper-la.
Causar uma boa impresso e conseguir mant-la, ser
simptico, educado, comunicativo, prestativo e atencioso so
algumas atitudes de Marketing Pessoal.
Ter uma boa imagem fundamental, e indispensvel para
obter sucesso, fazer amigos e inspirar confiana. Assim,
experimente os comportamentos de um timo Marketing Pessoal

que estaro descritos ao longo deste livro e veja a diferena por si
mesmo!
Princpios para causar uma boa impresso

P1. Aparncia pessoal
Este fator seu principal carto de visitas em um contato
pessoal. Ser, com certeza, a primeira coisa que as pessoas iro
levar em considerao para especular a seu respeito. Uma boa
aparncia pessoal no se limita beleza, pois ela, por si s, no
garante uma boa impresso.
Procure levar uma vida saudvel e manter uma boa silhueta,
com peso controlado (sem excesso ou escassez). Mantenha um
sono regular para evitar olheiras, ou evidenciar sinais de extremo
cansao e estresse. Para os fumantes: comprovado que quem
fuma, alm de estar propenso a ter uma srie de problemas,
produz menos. O vcio do cigarro um dos mais mal vistos pela
sociedade e vrias empresas optam por no contratar fumantes.
Portanto, se voc AINDA no conseguiu parar, controle-se, e evite
fumar na frente de outras pessoas, principalmente em se tratando
de novos contatos, visitas ou clientes. As pessoas no so
obrigadas a presenciar seus maus hbitos.
As roupas e acessrios que voc usa tambm ajudam a definir
uma boa ou m imagem pessoal. O importante no estar na
moda, mas sim ser elegante e sentir-se vontade com os trajes
escolhidos. Entretanto, preciso ter discernimento para se vestir
corretamente em cada ocasio. No trabalho, procure se vestir
discretamente, evite tons berrantes, gravata cheia de desenhos
(deixe aquela do Pato Donald para seu filhinho), exclua roupas
escandalosas ou que revelem sensualidade como saias curtas,
decotes provocantes ou peas transparentes.
Prefira ser discreto, elegante, porm comum! Exatamente,
neste caso procure seguir os padres e se vista de acordo com as
outras pessoas da empresa; se a dvida continuar, evite cometer
uma gafe e pergunte a algum da empresa (que possa lhe dar uma
dica confivel) como voc deve se vestir.
Dez Pecados Visuais
Algumas coisas que o homem deve evitar ao construir sua
imagem:
1. Camisas e gravatas esto entre as partes que mais
permitem a criatividade masculina. s manter-se atento
aos limites do bom senso. Gravatas em tons berrantes s
so adequadas se camisa e ternos forem em tons
equilibrados, com branco e azul-claro no caso das camisas,
e escuros para os palets.
2. Cala adequada aquela que cai suavemente sobre o
tornozelo. Barra italiana s aceita em ternos mais
clssicos. A manga da camisa deve terminar na altura do
punho, cobrindo o relgio. A manga do palet cobrindo um
centmetro do punho da camisa. Pulver ou malha de gola
rol no se usa com terno clssico e gravata. O correto em
dias de muito frio conjug-los com palets esportivos e
bluses. Em suter de gola redonda, os bicos do colarinho
da camisa devem ficar para dentro da gola.
3. Visto de trs, o comprimento do palet tem de cobrir cerca
de dois teros da distncia entre a cintura e o joelho. O
colete deve sempre cobrir a fivela do cinto.
4. O bitipo da pessoa crucial na escolha da roupa certa.
Palets desestruturados vo bem em homens esguios e
altos. Ficam to bons em homens magros de meia altura e
so contra-indicados para homens baixos ou com barriga
acentuada. Colarinhos tambm podem estragar o visual se
no forem adequados ao seu tipo fsico. No devem ser
curtos para homens de pescoo longo, ou pontiagudos para
aqueles que tm bitipo atarracado. Camisas e calas muito
agarradas ou folgadas demais nunca servem para melhorar
sua imagem.
5. Roupa tambm envelhece. D preferncia s camisas lisas,
sempre em moda num visual mais clssico. Gravatas com
motivos discretos ou lisos tambm demoram mais a
envelhecer do que as florais, as divertidas, ou as mais

chamativas.
6. Gravata foi feita para ser usada na altura do furo do cinto,
com proporo igual entre as duas pontas. Sob nenhuma
hiptese use-a dentro da cala ou sobre a barriga. Cuidado
tambm com a proporo das gravatas, que no devem ser
largas ou estreitas demais. H tempos que a largura exata
est em torno de 12 centmetros. O ponto correto do
prendedor a 20 centmetros da ponta da gravata.
7. Os sapatos pretos so sempre mais adequados. O sapato
marrom vai bem com roupa mais clara, como bege, areia ou
tijolo.
8. Meias - quanto menos notadas melhor. Evite cores
contrastantes: meias claras com roupas escuras so uma
pssima escolha, sobretudo se forem brancas. Meia branca
s se usa com tnis ou calado esportivo. Quando o assunto
cinto, prefira tambm o marrom ou o preto, combinando
com o sapato. Da mesma forma do sapato, evite cinto
marrom com roupa escura ou com azul. Preto no deve ser
usado com cores claras.
9. Leno no palet caiu em desuso, mas pode ser usado pelos
mais clssicos. A regra que nunca ele seja em padro
idntico ao da gravata, mas que tenha cor ou elemento
semelhante.
10. Botes freqentemente confundem os homens. Em
ocasies menos formais, como o dia-a-dia no escritrio,
eles podem ficar desabotoados. Num coquetel ou reunio
de negcios, melhor usar o palet abotoado. Se ele tiver
dois botes feche o de cima. Se ele tiver trs, abotoe os dois
de cima e deixe o inferior aberto. Nunca abotoe todos
deselegante. No colete a regra semelhante, e de bom
tom deixar o ltimo boto aberto.
Dicas
Seja to atraente fisicamente quanto puder, a menos que
voc possua uma beleza maravilhosa, e nesse caso tome
cuidado para no ostentar isso.
No se coloque parte e especialmente no se coloque
acima de seus colegas.
Sempre se vista de modo adequado para a ocasio.
Escolha estilos, tecidos e cores tradicionais, a menos que
um toque criativo seja claramente essencial.
Compre as melhores e mais caras roupas que puder pagar,
mesmo que isso signifique menos variedade.
No enfatize apelo sexual.
D tanta ateno e cuidado s suas roupas informais
quanto voc d s suas roupas profissionais.
No tente estar na ltima moda, isso pode chocar algumas
pessoas.
Esteja sempre limpo e arrumado.
Vista-se to formalmente e na moda quanto 70 a 90% das
pessoas em seu ambiente.
Sapatos, cintos e meias tm de estar impecveis. A meia
feminina no pode ter fio corrido ou destoar da roupa que
est sendo usada.
Cabelo com bom corte e exalando higiene. Para os cabelos
longos, mantenha-os presos enquanto trabalha. Para o
colorido, cuidado redobrado e sem razes aparecendo.
Barba e bigode se forem sua preferncia aparadssimos.
Unhas limpas e polidas. Pontos negativos para as unhas
muito compridas ou rodas.
Acessrios para o homem: relgio e aliana (se for casado).
Para a mulher, acessrios sem exagero e condizentes com
sua estatura.
O perfume tambm deve ser usado sem exageros e sempre

acompanhado de desodorante inodoro.
Tons sbrios passam pelo tempo sem nenhum arranho.
Prefira os mais clssicos para seu guarda-roupa; so menos
marcantes e mais elegantes.
Jeans, tnis, cotton-lycra, minissaia. Deixe para os finais de
semana.
P2. Atos negativos: evite-os

A maneira como voc se porta o que mais influencia na hora
de causar uma boa impresso. Pense nos hbitos e atitudes
desagradveis que as pessoas que voc conhece cometem. Como
se sente diante disso? Provavelmente, alm de ficar desconcertado
voc ficar imaginando os motivos que levaram a pessoa a tomar
certas atitudes. Agora se pergunte (e seja sincero): das atitudes
alheias que lhe desagradam, quantas delas voc costuma cometer?
Voc daqueles que segue o princpio do faa o que eu falo, no o
que eu fao? Quantas de suas atitudes voc acha que desagradam
as pessoas? Voc continua a comet-las?
Com certeza, algumas (ou vrias) de suas respostas foram
positivas; sendo assim, procure fazer uma auto-anlise mais
apurada e tente identificar o maior nmero possvel de atos
nocivos sua imagem. Faa o possvel para elimin-los do seu
cotidiano. Segue uma lista de atos nocivos que devem ser
completamente excludos dos seus hbitos dirios:
Evite tratamentos informais, principalmente quando estiver na

presena de pessoas com quem no possua intimidade para
tomar certas atitudes, ou dizer determinadas coisas. Saiba
respeitar a privacidade de cada um, evite tratar de assuntos
polmicos, ou que incomodem a outra parte.
Beijinhos no so condizentes nos cumprimentos em nossa

vida profissional: dispense-os.
Caso goste de mascar chiclete, aposente este hbito. Alm de

ser prejudicial sade de seus dentes e de seu estmago,
muito deselegante!
Ao conversar no gesticule em excesso.
Aprenda a escutar, no tente adivinhar o que o outro vai dizer,

nem completar uma frase que no seja de sua autoria. A
interrupo um dos atos mais anti-sociais que existem,
extremamente desagradvel quando algum tem seu
raciocnio cortado, alm de, possivelmente, o que estava sendo
dito ser esquecido. A pessoa que foi interrompida poder se
sentir retrada, menos importante e poder desistir de falar.
Mesmo que voc tenha algo muito importante para dizer,
segure seu impulso e espere o outro concluir o que estiver
falando. prefervel que voc esquea o que tinha para falar,
do que interromper e causar uma impresso de desdm e
egosmo.
Outra tcnica que merece ser mencionada como beneficiarse quando algum, numa conversa, interromper quem estava
falando. Espere at que a interrupo termine, vire-se para a
pessoa que foi interrompida e pea que ela continue seu
pensamento. Faa isso de modo educado, e seu ato no ser
considerado um castigo disfarado para a pessoa que
interrompeu, mas sim ir mostrar pessoa que foi
interrompida que voc estava ouvindo e deseja que ela
continue.
Palitar dentes mesa to pr-histrico quanto os

dinossauros. Faa a sua higiene bucal no banheiro, que o
lugar adequado para essas atividades.
Retocar batom, pentear cabelos, limpar unhas, etc.: o toalete

o lugar para tudo isso!
Vigie bastante sua linguagem conversando com os outros.

Converse prestando ateno, olhando nos olhos do seu
interlocutor. Ateno ao vocabulrio, porque erros de
portugus so inadmissveis.
No fique se lamentando, reclamando e mostrando

descontentamentos com freqncia, e por coisas fteis.
Durante o dia-a-dia ns nos deparamos com vrios problemas,
em casa, no trabalho, na faculdade, etc. No entanto, no por
isso que iremos comentar desgraas o tempo todo; muito
mais agradvel aos ouvidos de qualquer um falar sobre coisas

prsperas e que acrescentem algo ao conhecimento.
No faa fofocas e tambm no se envolva nelas, independente

do ambiente que voc estiver. No fale mal das pessoas que
convivem com voc, no as critique publicamente e no
desvalorize o trabalho que fazem. Tambm no d ouvido a
este tipo de comentrio. Fofocas podem denegrir a imagem
das pessoas que s~o assunto, mas tambm fazem que a
confiana que depositada em voc seja consideravelmente
diminuda.
O pessimismo como uma doena fatal e contagiosa: ou ele

afasta as pessoas de voc, ou as contamina. Portanto, no perca
seu tempo reclamando da vida; ao invs disso faa algo que a
torne melhor! No fique por a dizendo que os projetos no vo
dar certo e que est tudo errado. Procure ser criativo, e proponha
uma soluo.
Criticar o trabalho alheio algo que realmente pode gerar
grandes problemas e atritos; ningum gosta de ter seus feitos
diminudos e desvalorizados. No fique caando defeitos nas
pessoas e no que elas fazem, ao invs disso procure pontos
positivos que sirvam como contraponto.
Entretanto, com certeza absoluta haver ocasies em que
fazer uma crtica ser preciso e inevitvel. Quando isso for
necessrio, faa-a de forma positiva; dizer ao seu funcionrio que
o trabalho dele est| um lixo e que est| impossvel aproveitar
uma linha do seu relatrio de 100 pginas, alm de no resolver o
problema, ir deixar seu funcionrio desmotivado e talvez
provocar um atrito que dure por muito tempo. Ao invs disso,
elogie o trabalho e a dedicao dele e pea que algumas alteraes
sejam feitas, pois os dados ainda no esto muito claros para voc.
Quando e como criticar:
Faa logo, pessoalmente e em particular.
Identifique os fatos.
Faa perguntas e oua as respostas com o mximo de
ateno.
Critique o trabalho, no a pessoa.
Explique porque importante que faamos certo.

Indique uma solu~o e sempre pergunte O que NS
podemos fazer a respeito?
Termine sempre com um elogio sincero.
Falar sobre seus feitos, atitudes e posses pode parecer um
assunto muito agradvel; para voc.
Autopromover-se excessivamente denota arrogncia,
presuno e esnobismo; ao fazer isto de modo exagerado, muito
provvel que sua capacidade e confiabilidade sejam questionadas,
assim como a veracidade dos fatos que voc conta.
Em contrapartida, o excesso de autocrtica pode ser to
prejudicial para sua imagem quanto o excesso de autopromoo.
Ao diminuir sua imagem voc frustra as expectativas que so
formadas ao seu respeito, alm de transmitir uma imagem de
pouca capacidade, negativa e desconfivel (se voc no confia em
si prprio, quem ir confiar?). Isso provavelmente afastar as
pessoas de voc e reduzir muito suas oportunidades, afinal o
Marketing Inverso tambm funciona...
Nunca abandone algo pela metade, dedique-se extremamente
a tudo que fizer e faa da melhor forma possvel; sempre termine
tudo o que comear, assim as pessoas iro v-lo como
determinado, dedicado e compromissado. Caso contrrio, sua
confiana, capacidade e carter sero postos prova. No assuma
vrios compromissos ao mesmo tempo se no tiver plena certeza
de que poder cumprir todos eles. Caso seja necessrio, e possvel,
delegue algumas funes a outras pessoas, porm tenha
conscincia de que delegar no largar uma bomba na mo de
outros e fugir. Acompanhe o desenvolvimento do projeto e d
apoio sempre que for preciso.
Atrasos so imperdoveis. Mostram inadequao cidade em
que voc vive, falta de respeito para com os outros e denotam falta
de controle com seu prprio tempo e suas atividades,
especialmente em ocasies nobres/ crticas, como a visita a um
cliente, um jantar com amigos, ou eventos, como palestras,
congressos e workshops. Provavelmente voc odeia ter que ficar
esperando, acaba ficando descontente, especula o que pode ter
acontecido e muito irritado. Portanto, no faa que as pessoas com

quem voc convive se sintam assim tambm.
Programe-se com antecedncia, e no deixe coisas para fazer
na ltima hora; se for inevitvel, procure avisar a quem estiver lhe
esperando que ir se atrasar e explique os motivos.
Caso chegue atrasado, no procure se justificar, pea
desculpas e reconhea seu erro, ao invs de dizer Cheguei agora,
pois o tr}nsito estava horrvel; diga: Desculpe-me, infelizmente
EU n~o previ que o tr}nsito estaria t~o ruim. Feito isso, procure
no repetir o erro.
Faltar a compromissos de qualquer espcie pior ainda, e
pode causar danos irreversveis { sua imagem (ele n~o tem a
menor responsabilidade, nunca mais marco nada com ele,
parece que ele n~o liga nem um pouco para nosso projeto!).
Caso a falta seja inevitvel (como em caso de acidentes,
doena, etc.) procure sempre avisar e explicar os motivos.
Sempre que pedir algo emprestado devolva antes do
prometido e em hiptese alguma atrase na devoluo. Tomar
posse do objeto emprestado est completamente fora de
cogitao, independente do seu valor.
Sarcasmo, humor negro e comentrios indiretos so
considerados
punhaladas
pelas
costas.
Extremamente
desagradveis, inconvenientes e prejudicam a impresso que os
outros tm a respeito de sua inteligncia, confiabilidade,
competncia, profissionalismo e liderana. Afinal, indivduos
ntegros e confiantes no puxam o tapete dos outros.
No finja conhecer o que n~o sabe, simular ser um expert
em um tema em que voc no . Com certeza ser catastrfico, se
fizer isso sua situao poder piorar, e muito. Se algum assunto
com o qual voc no estiver familiarizado estiver sendo discutido,
no fique calado, pea s pessoas que expliquem a voc do que se
trata e gradualmente se inteire no assunto.
Oscilaes freqentes de humor como variar do entusiasmo
flamejante ao mau humor insuportvel podem deixar as pessoas
com quem voc convive com dvidas a respeito da sua
personalidade. Demonstrar excesso de raiva, descontrole

emocional, destratar as pessoas e sair por a quebrando coisas
prejudicam seriamente a forma como so vistas sua amabilidade e
compreenso, alm de demonstrar esforo para intimidar,
dominar ou controlar.
Se voc demonstrar que capaz de comunicar suas
frustraes, desapontamentos, animosidades ou indignaes de
modo calmo e racional, ser considerado mais confivel,
cuidadoso com as emoes dos outros, humilde e capaz.
Como disse Napole~o Bonaparte: A melhor maneira de
manter sua palavra no d-la. Temos a natureza de acolher tudo
o que nos pedido, mesmo quando o pedido est alm de nossas
possibilidades. Evitando dizer um NO, acabamos nos
comprometendo com um Vou dar um jeito. Em hiptese alguma
se comprometa com algo que no far direito ou no possa
cumprir, opte pela sinceridade, diga sinto muito, n~o posso
ajud-lo, muito melhor do que frustrar as expectativas criadas
pela outra pessoa. Caso se comprometa a realizar algo, que
tenha conscincia de que poder fazer em 3 horas, prometa
em 4h e entregue em 2h!
Ao cometer um erro no esconda a sujeira debaixo do tapete,
mostre-se interessado e dedicado e assuma seu erro o quanto
antes. Assim, mais rpido uma providncia poder ser tomada;
com esta atitude voc estar demonstrando que tem conscincia
de seus atos e uma pessoa dedicada e confivel.
Bajulao uma atitude desagradvel que, alm de
incomodar, pode gerar vrios conflitos com muitas pessoas.
Bajular consiste em fazer elogios imprprios/no sinceros de
forma freqente com o intuito de se beneficiar com isto. Ao
tornar-se um puxa-saco, a pessoa passar| a incomodar o seu
dolo com observaes to mentirosas, incertas ou exageradas
que chegar a um ponto que sua presena ser constrangedora e
sua confiabilidade, opinio prpria e capacidade sero totalmente
desacreditadas. Para piorar a situao, ela levar a brinde vrios
inimigos, que ir~o desaprov|-la totalmente, e v-lo como
incompetente, frgil, dependente e sem escrpulos.
Os puxa-sacos s~o pragas parasitas da qual temos que nos

distanciar o mximo; dar ateno a eles pode transmitir uma
personalidade fraca, que suscetvel a palavras, facilmente
comprvel e egocntrica. Vale lembrar tambm que, como
parasitas, quando no possurem mais interesse em sua pessoa
(subentenda- se: cargo, dinheiro, posio social, status, etc.) iro
abandon-lo, e possivelmente deixar seqelas, como traio,
desmoralizao, fofocas, etc.
P3. Atitudes positivas

Como voc j percebeu, existem inmeras atitudes negativas
que prejudicam nossa imagem. preciso muito cuidado, pois
evit-las fundamental, ou ento sua imagem poder ser
comprometida por tempo indefinido (ou mesmo para sempre).
Entretanto, para realizar um bom marketing pessoal no
basta, somente, no causar uma boa impresso, voc precisa
causar uma BOA impresso, precisa fazer que os outros percebam
o quanto voc receptivo, atencioso, dedicado, competente, etc.
A seguir, esto listadas algumas atitudes que, com certeza,
iro causar um grande impacto positivo nas pessoas; com isso elas
iro prestar mais ateno em voc, v-lo como mais competente,
importante, dedicado e amigvel.
Procure sempre manter o bom humor, afinal, o pessimismo
afasta as pessoas de ns, enquanto o entusiasmo as atrai.
Mantenha o autocontrole e no se irrite facilmente; seguindo este
preceito voc se sentir muito melhor consigo, e os outros iro
apreciar sua presena.
Sorria! Isso uma tima forma de mostrar que voc
simptico, bem humorado, receptivo e corts. O simples fato de
sorrir faz que as pessoas com quem voc est tratando se sintam
bem e muito mais vontade. O sorriso tambm possui a
capacidade de desarmar atitudes ranzinzas e grosseiras de outras
pessoas.
Sempre cumprimente a todos, amigos, parentes, vizinhos,
funcionrios, superiores e at mesmo pessoas que estejam
presentes em uma conversa, e que voc n~o conhea. Um Bom
dia!, Boa tarde!, Boa noite!, com entusiasmo ser muito bem
recebido. Perguntar Como vai?, Tudo Bem? far| que as pessoas
percebam que voc se importa com elas, e que deseja se inteirar
no assunto.
Trate sempre as pessoas pelo nome, pois este o som mais
doce que elas podem ouvir, independente do idioma que esteja
sendo usado. Evite tratar as pessoas por apelidos ou cham-las
pelos seus cargos, como: Tudo bem, porteiro?, Voc j| entregou
todas as correspondncias, boy? Voc s tem a ganhar tratando a
todos pelo nome e de forma corts; as pessoas que lhe servem iro
se sentir muito mais importantes e faro seu servio de forma
mais prazerosa e comprometida. As pessoas a quem voc serve
percebero que voc faz jus importncia delas para seu
desempenho.
Retorne todas as ligaes, e-mails, fax e cartas que receber.
extremamente desagradvel para qualquer um tentar entrar em
contato com uma pessoa que raramente est presente, disponvel
e que nunca tem tempo para retornar um contato. A desculpa de
que voc no recebeu o recado e que no teve tempo no ir
resolver o problema, mas sim pior-lo, transmitindo uma imagem
de falta de compromisso e desdm; organize seu dia e separe
algum tempo para dar exclusividade a retornar todos os contatos
que receber.
Elogiar preciso. Um elogio honesto extremamente
apreciado, enquanto um falso ser recebido com maus olhos.
Prefira manter-se calado a fazer um elogio hipcrita.
Para fazer um elogio sincero e agradvel, primeiro voc
dever identificar onde a pessoa deseja ser mais avaliada:
Explique o porqu do elogio.

No critique no final.
Deixe uma cpia na pasta do funcionrio.
Mencione os elogios para a hierarquia da empresa.
Procure sempre oportunidades para elogiar.
Faa sempre o elogio com muito entusiasmo e de forma
verdadeira.
Prefira sempre contato pessoal, afinal pessoalmente voc

pode expor vrios outros fatores que iro favorec-lo, como sua
aparncia fsica, atitudes e comportamento.
Procure estreitar os relacionamentos que voc possui: se voc
costuma trocar e-mails, mande uma carta, ou ento faa um
telefonema; se costuma receber ligaes, marque um encontro
pessoal; se for convidado para um, faa o possvel para estar
presente, pois alguns assuntos importantes ou delicados devem
ser tratados frente a frente.
Tenha um aperto de mos firme e decidido. Tome a iniciativa,
olhe nos olhos, estenda sua mo, aperte a mo do outro com
convic~o e diga algo, bom dia!, como vai?, muito prazer, meu
nome ..., e acima de tudo seja simp|tico, sorria e aja com
entusiasmo.
vital que voc transmita confiana, assim, cada vez mais as
pessoas lhe daro ateno, sero mais prestativas, iro designar
tarefas de grande importncia e que exijam sigilo; alm de tudo,
voc ir| gerar um network fiel, que confia em voc e que voc
poder confiar tambm.
Seja sincero o mximo possvel, expresse suas idias e valores
de forma consistente e sem se desculpar por isso, e ao fazer isso
seja convicto, ou voc corre o risco de causar uma impresso
insegura e insincera.
Defina bem suas opinies antes de exp-las e defenda-as de
forma consistente. Mudar seus conceitos e prioridades o tempo
todo ir passar uma imagem de que no tem convices firmes,
tem grande insegurana e pode ser facilmente manipulado.
Seu nvel de entusiasmo e autoconfiana est diretamente
ligado sua confiabilidade. As pessoas iro se sentir muito mais
seguras ao lado de algum motivado, que incentiva os outros, e
que acredita no potencial que possui.
No espere pelos outros, acredite em voc e tome a iniciativa;
ao fazer isso estar revelando coragem e f em sua capacidade de
realizar tarefas.
Pessoas que esto em boa forma fsica e tm excelente

postura causam a impresso de serem confiantes, mesmo que
tenham adotado esta caracterstica para superar inseguranas
bsicas.
Uma voz forte e sem hesitaes transmite grande confiana.
Evite resmungar ou falar muito baixo; gritar transmite uma
imagem autoritria e desdenhosa com as opinies alheias. Procure
falar com fluncia, nem muito rpido, nem muito devagar, ou
ento seus ouvintes se cansaro facilmente do seu discurso.
Seja honesto, e sempre procure transmitir essa imagem de
honestidade. Evite qualquer atitude que possa ser mal
interpretada e aja sempre com transparncia, principalmente em
assuntos de natureza financeira ou comercial. Em se tratando de
dinheiro alheio preste contas, mesmo que no seja solicitado.
Cresa por si s; nunca, em hiptese alguma, traia a confiana
que depositada em voc; n~o aja de m| f, e n~o puxe o tapete
de ningum. Cedo ou tarde esse tipo de ato ruim descoberto e
ser uma mancha quase impossvel de ser eliminada.
Procure sempre exercer e aprimorar seu conhecimento, caso
contrrio, seguindo a lei do uso e desuso, ele ir se perder
gradualmente atravs dos anos; no se acomode, e procure
sempre buscar novas informaes, principalmente se tratando da
sua rea profissional; faa cursos, workshops, treinamentos e leia
muito, para no correr o risco de cair na desatualizao completa.
Leia muito e esteja sempre a par de acontecimentos
importantes e atualidades, principalmente se os temas estiverem
ligados sua vida profissional, pessoal e social; com certeza voc
se tornar uma pessoa muito mais interessante, pois saber tratar
de diferentes assuntos, ser visto como informado, inteligente e
servir| como fonte de pesquisa.
Sempre tenha cartes de visita mo, independente do que
voc faa, mesmo que voc seja um estudante, ou no esteja
trabalhando no momento. Quando voc menos esperar algum
pode pedir seu carto para fazer um novo contato, solicitar seus
servios, ou lhe fazer propostas de negcios. Voc no quer perder
essas oportunidades, quer?
Toda vez que fizer um novo contato entregue seu carto de

visitas e pea o da outra pessoa para voc; seja organizado e
mantenha todos os cartes que receber devidamente separados
em uma pasta, pois quando se fizer necessrio voc saber como e
onde encontrar quem deseja. Mas lembre-se: um bom network
no depende de quantos cartes voc possui, mas sim quantas
pessoas possuem o seu carto e se lembram de voc!
Invista em sua divulgao e prepare um material que possua
boa esttica, e alta qualidade de impresso. Acredite, isso conta
muito, portanto aconselhvel procurar os servios de uma boa
grfica, que com certeza ir realizar um trabalho satisfatrio.
Seja uma pessoa fcil de localizar, e coloque em seu carto
telefone, endereo, e-mail, celular, etc.
Ao conversar com uma visita, um cliente, um colega de
trabalho, procure manter distncia corporal da pessoa: deixe a
proximidade para os contatos mais ntimos.
Ao receber uma visita, levante-se sempre e no espere que
dela parta o gesto de estender a mo para o cumprimento.
Ateno ao aperto de mo: que seja firme, vigoroso e curto.
Durante uma conversa muito importante que voc esteja
atento, prestando muita ateno no que est sendo dito; oua a
emoo que est sendo transmitida com emoo, fique inteirado
no assunto e mostre real interesse por ele.
Seja paciente, evite distraes. Ao invs de ficar com o olhar
perdido em qualquer coisa, olhe nos olhos de quem estiver
falando e em hiptese alguma interrompa.
Participe ativamente, fazendo perguntas e comentrios e por
meio disso induza os outros a falar; com isso eles se sentiro mais
importantes e ficar explcito que voc se interessa pelo assunto
que est sendo tratado.
O assunto preferido de qualquer pessoa : ELA MESMA.
Mostre-se interessado nas atividades de seu interlocutor, faa
perguntas e procure saber detalhes agradveis a respeito da vida
profissional, familiar, social dele; descubra gostos particulares,
hobbies, locais que costuma freqentar, etc. Oua tudo com muita
ateno e induza os outros a falarem. Se voc deixar que os outros

falem e mostrar interesse por eles, eles ficaro muito mais
inclinados a permitir que voc fale tambm e procuraro tomar
maior conhecimento a seu respeito.
O contato visual cria uma ligao poderosa entre voc e os
outros. Ele ajuda a construir um relacionamento que s no deixa
os outros mais receptivos sua comunicao, mas tambm
aumenta o nvel de abertura deles para com voc.
Nossos olhos tm uma capacidade nica de perceber e
transmitir mensagens emocionais. Os impulsos transmitidos entre
nossos olhos e nossos crebros viajam por um conjunto de nervos
25 vezes maior do que os que vo do crebro aos ouvidos. Essas
mensagens transferidas produzem respostas visveis, por
exemplo, nossas pupilas se dilatam perceptivelmente quando
estamos excitados, com raiva, ou mentindo.
Mantendo um bom contato visual voc aumenta a quantidade
de informaes que sero bem recebidas e transmitidas, e ir
pass-las de forma muito mais segura, objetiva e confivel.
No de se admirar que nossos olhos sejam com freqncia o
primeiro lugar em que os outros olham quando esto formando
suas impresses sobre ns. E os outros no esto enganados ao
confiar nas informaes que vem.
Fique muito atento sua linguagem verbal e escrita, procure
sempre utilizar um portugus correto, mas no existe necessidade
de exagerar na polidez. Use gria com moderao e jamais fale
palavro. Leia bastante e seja uma pessoa informada: isso auxilia
muito na hora de fazer redao, no vocabulrio e faz de voc um
profissional informado, atualizado e com assunto suficiente para
que a maledicncia e a fofoca no faam parte de sua conversa.
Sempre que redigir um texto ou uma carta, releia-os para evitar
que em seu contedo haja erros de gramtica ou de concordncia,
previna-se. melhor gastar mais alguns poucos minutos do que
divulgar erros grotescos dos quais voc pode ser lembrado por
muito tempo.
Quando apontar um problema, traga junto a soluo. Nada
mais fcil do que indicar um erro que outros no viram antes. O
grande mrito est justamente em apresentar uma soluo para o

problema encontrado.
Se voc foi capaz de detectar o problema, dever ser
suficientemente determinado para procurar e sugerir uma
possvel soluo. Dessa forma, analise todas as opes de soluo
antes de lev-lo ao conhecimento do responsvel. Agindo assim
voc conquistar a admirao por fazer o que raramente as
pessoas fazem: Ajudar ao invs de criticar.
Divida seu crdito com os outros; os lderes conseguem
elogios e reconhecimento tanto por suas habilidades quanto por
suas realizaes pessoais. Ao invs de dizer eu, diga ns,
demonstre sempre que voc trabalha em equipe. Voc deve fazer
sua autopromoo sim, mas evidencie que para obter o sucesso
que alcanou muitas pessoas foram importantes. Portanto,
sempre as agradea e lhes d o devido valor/crdito.
Seja voc o maior fiscal de suas prprias atitudes. Vigie-se
constantemente, interesse-se por todo o material que puder de
maneira elegante e natural em sua vida profissional e pessoal, e
com certeza voc ter sucesso duradouro.
Captulo 3
Transformando Grupos em Equipes

Sobre gansos e equipes
Quando voc v gansos voando em forma~o V, pode ficar
curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar desta
forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas:
Fatos verdadeiros
1. medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma
sustentao para a ave seguinte. Voando em forma~o V,
o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais que
se cada ave voasse isoladamente.
Pessoas que compartilham uma direo comum e um

senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa
e facilmente, porque elas se apiam na confiana umas
das outras.
2. Sempre que um ganso sai fora da formao, ele

repentinamente sente a resistncia e o arrasto de tentar
voar s e, de imediato, retorna formao para tirar
vantagem do poder de sustentao da ave sua frente.
Existe fora, poder e segurana em grupo quando se

viaja na mesma direo com pessoas que
compartilham um objeto comum.
3. Quando um ganso-lder se cansa, ele reveza, indo para a

traseira do V, enquanto outro assume a ponta.
vantajoso o revezamento quando se necessita fazer

um trabalho rduo.
4. Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a

manterem o mesmo ritmo e velocidade.
Todos necessitam ser reforados com o apoio ativo e

encorajamento dos companheiros.
5. Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois

outros gansos saem da formao e o seguem para ajudar e
proteger. Eles o acompanham at a soluo do problema e,
ento, reiniciam a jornada dos trs, juntando-se outra
formao, at encontrar o seu grupo original.
A solidariedade nas dificuldades imprescindvel em

qualquer situao.
Para o bem do grupo,

fundamental ser um ganso voando em V.
Vamos procurar nos lembrar mais freqentemente de dar um
grasnado de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com
muita amizade.
Vida em grupo
O lder precisa ter uma viso global para perceber uma
organizao como um todo, mostrando como a sua equipe se
integra empresa e a importncia de cada trabalho para os
resultados gerais dessa empresa. Baseado nessa viso global deve
definir e solucionar problemas, avaliar oportunidades do ponto de
vista ampliado, e no s da sua equipe.
Precisa saber perceber, transmitir e implementar metas e
planos de direo atravs de sua equipe, equilibrando
necessidades, expectativas e reivindicaes que podem gerar
conflitos.
O lder aquele que representa a sua equipe, transmitindo
aos seus superiores as idias, preocupaes, problemas e
sugestes; disponibilizando informaes que ajudem os
superiores a planejar, organizar, direcionar e administrar toda a
empresa.
Quando voc estiver gerenciando pessoas que ainda no
conhece, procure conversar com elas, oua, observe bem o que
fazem, qual a situao geral de sua rea/empresa e suas
preocupaes especiais. Procure estar sempre prximo da equipe,
no se tranque numa sala. Quanto mais prximo voc estiver de

sua equipe, mais fcil ser influenci-la. Solicite s pessoas da
equipe impresses sobre os problemas de trabalho, oua suas
sugestes de melhorias e opinies sobre distribuio de espao,
equipamentos, treinamentos. Procure conhecer a escolaridade, a
experincia, as atribuies e habilidades de cada membro da
equipe, verifique a ficha ou currculo, e d uma ateno especial
aos assuntos sobre famlia, hobbies etc.
1. Vida em grupo tem:
Alegria, riso aberto, contentamento, concentrao.

Medo, choro, dor, conflito, desequilbrio, pnico.
Entendimento, diferenas, desentendimento, briga,
busca, conforto.
Silncio, fala escondida, berro, fala oca, fala mansa.
Generosidade, olhar atento, pedido de colo.
dio, decepo, raiva, recusa, desiluso.
Amor, bem querer, gratido, gesto amigo.
Grupos: Reunio de pessoas. Pequena associao ou reunio de pessoas

unidas para um fim comum.
GRUPO Competio, cria clima de Desconfiana, que gera

Desrespeito, que gera Ressentimento, que gera Indiferena, que
gera Desafeto, que gera Individualismo, que resulta num GRUPO.
2. Vida em grupo tem vrios sabores:
Quente, frio, no ponto.

Doce, melado, salgado, gelado, cheiro de ma.
Gosto de chocolate, palmito, frango, damasco.
Perfume vindo da janela, lembrando o cheiro da vida
vivida, gosta de hortel.
3. Vida em grupo d muita frustrao:

Porque tem de romper com acomodamento quieto,
esperando as ordens, e quando elas vm descubro que s eu
posso lutar, conquistar e construir o meu espao.
4. Vida em grupo d muito medo:
Porque atravs do outro constato que sou dono do meu
saber (e do meu no saber). Sou dono da minha incompetncia
e, portanto, responsvel pela minha busca-procura de

conhecer, de construir a minha competncia.
5. Vida em grupo d desnimo:
Porque em muitas situaes nos confrontamos com o caos.
Acmulo de trabalho, processo de adaptao. Caos criador que
nos solicita nova estruturao, organizao. Procura de uma
forma original, prpria e nica adequada ao novo momento.
6. Finalmente, vida em grupo d muito trabalho e muito
prazer:
Porque eu no construo nada sozinho, tropeo a cada
instante com limites do outro e os meus prprios, na
construo da vida, do conhecimento, da nossa histria.
Equipes que geram lucro ou prejuzo

Toda equipe precisa de um lder, caso contrrio no passar
de um grupo de pessoas. O lder tem como obrigao orientar seus
colaboradores indicando caminhos que iro resultar em grandes
sucessos, ou pelo menos boas lies. O lder deve ser algum com
grande entusiasmo e dotado de um carisma magntico.
Equipe: Conjunto de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho.
EQUIPE Integrao, cria clima de Confiana, que gera Respeito,
que gera Admirao, que gera Amizade, que gera Afeto, que gera
Parceria, que resulta numa EQUIPE.
Capaz de envolver as pessoas (principalmente de sua equipe)

e gerar uma grande sinergia, amizade e esprito de equipe. Sendo
o lder o maior responsvel pelo direcionamento da equipe, ele
deve fornecer a cada membro de seu pessoal boa parte das
ferramentas necessrias para que as tarefas designadas sejam
realizadas com competncia.
Por estar em constante evidncia e servir de inspirao para
aqueles que convivem com ele, o lder deve fazer com que suas
atitudes sirvam como exemplo de excelncia, desencadeando em
sua equipe a sensao de que eles tambm precisam ser bons
exemplos com atitudes pr-ativas, positivas, decididas e

inovadoras.
Entretanto, para tornar as coisas mais interessantes e
desafiadoras, vale lembrar que nem sempre as coisas saem dentro
dos moldes daquilo que foi planejado, e de repente... as vendas
caem, propostas so recusadas, a empresa comea a perder
mercado, os clientes comeam a reclamar com freqncia
(principalmente em relao sua equipe), surgem demisses e
todos acabam perdendo a confiana em seu prprio potencial.
Mas o que est| causando tudo isto? Voc se pergunta: o
aumento do dlar? S~o os importados que est~o tomando nosso
mercado?, A concorrncia desleal? a crise? Se voc acha
que esses so os motivos, provavelmente est enganado, pare de
se lamentar. Abra os olhos e fique atento, pois o problema pode
estar bem prximo de voc, bem diante de seus olhos: Na sua
equipe!
Tendo em vista esta possibilidade, o que deve ser feito agora
uma profunda investigao para identificar os sintomas da
queda do rendimento, o que a est causando, e o que eles podem
vir a causar daqui em diante. Voc ir perceber que existem mais
mas podres no cesto do que imagina, e que isso precisa ser
corrigido o quanto antes, ou o desenvolvimento da empresa estar
comprometido, e prejuzos surgiro com maior freqncia do que
surgem bons resultados.
Equipes que geram prejuzos

1. Acreditam que gostar do que fazem j o bastante. O problema
que eles acabam fazendo as coisas baseando-se na lei do
mnimo esforo (que para quem no sabe j foi abolida h
muito tempo), so acomodados e no buscam inovar seus
conhecimentos, atividades e especializaes.
2. Quando no esto trabalhando vivem se queixando a respeito
do servio que lhes designado, da gerncia, do salrio... E
enquanto esto no trabalho, ao invs de realizar suas tarefas
gastam seu tempo contando os minutos para o final do
expediente. So do tipo que: a primeira coisa que fazem ao
chegar no escritrio pela segunda-feira de manh planejar o

happy hour de sexta-feira { noite. Toda essa pressa traz
grandes prejuzos, os servios acumulam, a papelada se perde,
as pessoas est~o sempre muito ocupadas e os clientes
acabam no recebendo o atendimento que merecem, e ficam
extremamente desapontados.
3. Constantemente defendem a tese de que errar humano e
fazem dela uma filosofia de vida, acostumando-se a errar e, ao
invs de reparar seus erros com atitudes que os solucionem, os
reparam com palavras e culpam outras pessoas por seus
fracassos (e, em geral, seu alvo favorito a gerncia).
4. Em termos de conhecimentos, julgam-se auto-suficientes e
dizem saber tudo. Resistem a mudanas, pois segundo eles o
jeito certo de se fazer as coisas do jeito como sempre foram
feitos; no ouvem os outros e ignoram suas dicas por
consider-las suprfluas. Cursos, treinamentos? Evitam at os
que a empresa oferece (mesmo sendo gratuito). Procur-los
por conta prpria? Pura utopia... Talvez s quando for
demitido, esse profissional procure uma reciclagem de
conhecimentos. Talvez...
5. So extremamente nostlgicos e, vivendo em funo do
passado, comemoram os sucessos do ontem, da semana
passada, do ano retrasado... E, ao olhar para todo o exaustivo
trabalho que j realizaram, julgam que j fizeram mais do que
deviam e instituem a aposentadoria durante o trabalho.
6. Sentem-se completamente seguros em suas funes por
acreditarem que a sobrevivncia da empresa depende deles.
Para garantir essa permanncia por mais tempo, eles tendem a
criar relacionamentos extremamente polidos (e cheios de
interesse) com seus superiores para obter alguns benefcios
extras.
7. Fazem reunies para tudo, principalmente para criticar os
outros e buscar culpados para os erros por eles cometidos.
Diminuem o potencial das pessoas, denigrem seus superiores e
se queixam dos mtodos e processos da empresa. O mais
interessante que eles no fazem absolutamente nada para
mudar a situao que tanto criticam.
8. Por ironia do destino, acidente de percurso e/ou incapacidade

das outras equipes, surge uma equipe medocre que vira
destaque do ms... e ento aquela festa que no tem hora
para terminar e desvia todas as equipes de seus objetivos
principais, deixam de trabalhar para participar de uma
comemorao que no fundo sabem que no merecida.
Mesmo assim eles no se importam. O que vale matar o
tempo de trabalho.
9. So mal organizados, mas costumam passar a maior parte do
tempo fazendo planos que nunca sero concretizados, por
serem fantasiosos demais ou por falta de iniciativa.
10. Novamente seguindo a lei do mnimo esforo, s fazem aquilo
que lhes for ordenado, e freqentemente usam o eu no sou
pago para isso como desculpa.
A falta de organizao impera, suas mesas se tornam um
verdadeiro labirinto de entulhos e eles no tm tempo para
nada; No deu para terminar o servio, Foi impossvel
detalhar o relatrio, Eu pensei que fulano iria fazer...,
Ningum me avisou nada....
11. Tornaram-se srdidos e inescrupulosos. Fazem trapaas,
mentem, aplicam o 171 do cdigo penal, prometem
maravilhas que no iro cumprir, provocam intrigas,
sabotam... e fazem isso com os clientes e com os prprios
colegas de equipe. Alm de tudo no se envergonham de
nenhuma dessas atitudes, pois elas passam a ser banalizadas,
tornando-se parte do seu modo de vida, que no possui
nenhuma tica.
12. Sempre reclamam que tm muito a fazer e que esto
envolvidos em problemas complicadssimos de serem
resolvidos e que tomam muito do seu tempo. Mas na verdade
esses problemas n~o passam de coisas mnimas que eles
exageram ao relatar, dando um ar dramtico e fazendo com
que a situao parea um verdadeiro pandemnio, no qual eles
tentam se mostrar envolvidos para justificar sua queda de
produo, falta de criatividade e quem sabe reclamar um
aumento de salrio.
13. Agem como verdadeiros brbaros mercenrios, s pensando

no dinheiro que iro receber, sem se importar com os truques
ardilosos que iro utilizar para enganar seu cliente (o qual no
est nem um pouco preocupado em satisfazer), e com essas
atitudes eles acabam destruindo o territrio que a empresa
levou um bom tempo para conquistar.
14. Seu desdm com a empresa e os clientes tamanho que,
mesmo tendo conscincia de que prejudicam o rendimento da
equipe, dizem-se timos colaboradores. So o tipo de pessoa
que sempre gera mais trabalho e resolve os problemas
criando outros problemas ainda piores, os quais no iro
recair sobre sua responsabilidade.
15. So verdadeiros anestesistas que adoram reclamar de tudo e
alastrar o pessimismo pela empresa; os preos s~o muito
altos, n~o tenho tempo, n~o agento mais essa empresa e
assim por diante.
Equipes que geram lucros

1. Amam aquilo que fazem e por isso procuram sempre fazer que
sua profisso evolua, buscando inovaes e sugerindo idias
criativas para serem implantadas, esforando-se ao mximo
para que a equipe se desenvolva.
2. Sabem que, a cada tarefa que realizarem, iro aprender pelo
menos uma nova lio. Portanto, dedicam-se ao mximo,
envolvendo-se completamente em todos os projetos que
realizam e, independentemente do resultado que alcanarem,
algo de positivo ser extrado da experincia.
3. So visionrios e, baseando-se nas informaes que extraram
de suas experincias, adquirem a capacidade de prevenir
vrios contratempos, mesmo quando algo inesperado surge.
Logo aparece/acontece tambm uma soluo indicada pela
equipe que transforma o problema em aprendizado.
4. No so pessoas dependentes da empresa e buscam
informaes atravs de livros, cursos, treinamentos, etc.
Fazem isso por iniciativa prpria, tm plena conscincia de
que precisam se aprimorar cada vez mais, pois assim estaro

ampliando seus conhecimentos e habilidades e tornando suas
atitudes cada vez mais positivas, obtendo crescimento pessoal
e profissional. Afinal, parte do desenvolvimento da equipe (e
empresa) depende do desenvolvimento de cada membro.
5. Comemoram o sucesso de hoje, pois para eles o sucesso do
ontem j foi comemorado e agora serve apenas para
determinar uma nova meta desafiadora que dever ser
superada.
6. No se sentem ameaados, porm sabem que sua permanncia
na empresa depende, acima de tudo, de desafios superados e
bons resultados obtidos.
Ento aguardam/desejam oportunidades para se superarem;
so dedicados, informados, sugerem novidades criativas que
gerem bons lucros e, fazendo isso, tornam-se um pilar de
sustentao da equipe, que passa a ter crescimento constante.
7. So pessoas comprometidas, que tm conscincia de suas
responsabilidades e as encaram com grande entusiasmo e pratividade. Tm prazer em compartilhar seu conhecimento com
os outros membros da equipe (com os quais mantm timo
relacionamento). Sabem ser humildes e pedir ajuda quando
necessrio, e em retribuio no se limitam a fazer somente
aquilo que lhes foi pedido, tm prazer e satisfao de ir muito
alm, pois apesar de no esperarem reconhecimento, sabem
que cedo ou tarde ele vir de forma natural.
8. Mesmo obtendo timos resultados eles no se acomodam e
buscam sempre atingir objetivos maiores e mais desafiadores,
pois sabem que, medida que crescem profissionalmente, se
tornam um alvo mais visado de contra-estratgias preparadas
pela concorrncia. E aprimorar seu desenvolvimento de forma
constante se torna uma questo de sobrevivncia no mercado.
9. Sabem planejar aes e se dedicam ao mximo para que elas
sejam realizadas com sucesso. Em primeiro lugar pensam no
cliente e atendem a todos eles com grande prazer. No
acreditam em bola de cristal, portanto n~o criam
esteretipos em cima do perfil do cliente, pois sabem que
servindo todo comprador com excelncia tero sempre bons

resultados.
10. So estrategistas, dotados de grande organizao e disciplina,
planejam suas aes em experincias vividas ou presenciadas,
e em informaes concretas.
Tm grande flexibilidade para superar imprevistos.
Administram muito bem seu tempo realizando todas as tarefas
pedidas dentro do prazo de entrega, alm de se mostrarem
disponveis para assumir novos compromissos, desde que
tenham total convico de que podero cumpri-los com a
mesma eficcia que realizam todas as tarefas do seu dia-a-dia.
11. A palavra cliente foi criada a partir de ente que significa pessoa
querida. timas equipes tratam seus clientes muito alm do
que eles merecem, elas sabem que a sobrevivncia e
crescimento da empresa dependem da satisfao dos seus
compradores, afinal deles que provm todo seu faturamento.
Agem com transparncia e indicam a eles as melhores
solues, pois enganar clientes faltar-lhes com a honestidade,
da mesma forma que garante o lucro de hoje condena a
empresa no futuro. Em contrapartida eles sabem que agindo
com tica e atendendo com prazer e entusiasmo, iro gerar
clientes satisfeitos que se tornaro compradores fiis e que,
alm de tudo, faro boas indicaes, ou seja, um
investimento barato (que requer como principal matriaprima carisma, dedicao e amor profisso) e que traz
grandes lucros a curto, mdio e longo prazo.
12. Aboliram completamente a lei da esperteza e malandragem,
pois descobriram que levam muito mais vantagem atendendo
seus clientes com brilho nos olhos e dispostos a satisfaz-los
em suas necessidades.
13. Para eles o dinheiro obtido no o fim em si, mas sim uma
conseqncia de um bom trabalho que foi realizado com
grande satisfao e, como tal, merece receber seu
reconhecimento e retorno financeiro.
14. Tm orgulho de sua profisso e sabem que o sucesso obtido
no algo ftil que veio por acaso, mas sim o resultado do
trabalho de toda equipe que se dedica para fazer que a
organizao cresa e isso desencadeia o autodesenvolvimento

da equipe.
15. Compreendem que gerar lucros muito mais do que uma
profisso, um modo de ser, um estilo de vida profissional.
estar todo o tempo em sintonia com os clientes internos e
externos, propiciar condies para uma administrao
participativa, na qual as maiores estrelas sempre sero os
clientes, afinal so estes excepcionais entes que geram nossos
salrios, garantem a continuidade de negcios e empresas e,
claro, de nossas profisses. Porque vender servir,
compreender as necessidades das pessoas, a arte de
transformar dinheiro em amizade, conseguir xito. Na
verdade, todo indivduo que consegue xito vendeu algo.
Todas as pessoas deveriam aprender a arte de vender,
deveriam aprender como exigir da vida uma melhor
recompensa.
A cooperao precisa ser conquistada

A chefia eficaz aquela que consegue, atravs da criao de
um clima participativo, a disposio positiva dos subordinados em
colaborar. Exceto em rarssimas excees, quando o funcionrio
automotivado, a rigor o esprito de colaborao deve ser
conquistado diariamente. O subordinado s se sentir
automotivado a cooperar plenamente, quando perceber que a
chefia valoriza suas idias, no faz comentrios irnicos, nem usa
crtica destrutiva. A colaborao conseqncia natural numa
equipe motivada.
Como obter cooperao
A chefia/gerncia tem por compromisso garantir nveis
timos de motivao para conseguir padres excelentes de
produtividade. Dispe de meios prticos para tal, que visam a
satisfazer as necessidades de segurana, prestgio e
autorealizao.
Exige-se da chefia, todavia, crena e esforo sistemtico, para
os quais enumeramos abaixo algumas sugestes:
Delegar autoridade.
Proporcionar desafios.
Criar um clima que favorea o desenvolvimento humano.
Proporcionar programas de treinamento.
Oferecer oportunidade de carreira e promoo.
Proporcionar os recursos tecnolgicos adequados ao
trabalho.
Proporcionar bom relacionamento humano no trabalho
agregando prazer.
Estimular o trabalho em equipe.
Manter eficiente o sistema de comunicao.
Incentivar a iniciativa e a criao.
Levar os funcionrios conscincia de que realizam um
trabalho/algo importante.
O homem motivado, como decorrncia no s de gerncias

conscientizadas para o problema, como da prpria organizao
funcionando como meio estimulador, representa uma condio
essencial para o desenvolvimento da empresa e de seus
funcionrios.
Feedback
Feedback um termo anglo-saxnico, introduzido nas
relaes vivenciais para definir um processo muito importante na
vida do grupo. A traduo para o portugus no fcil - Traduz-se
por realimentao, observao interpretativa ou mecanismo de
reviso. Utiliza-se, principalmente, nos sistemas eletrnicos e
tambm nas viagens espaciais para anotar o mecanismo que
regula as naves no vo espacial. A estao terrestre observa e
obtm informaes da nave que, por sua vez, envia informaes
para a Terra, para pesquisar sua viagem ou para corrigir desvios
da rota marcada.
Ns, igualmente, podemos utilizar nosso prprio mecanismo
de feedback para nos colocarmos novamente em rbita.
Aplicada nas relaes interpessoais, torna-se uma forma de
ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a possibilidade de
mudana na conduta.
Consiste na informao verbal ou no verbal, dirigida a outras

pessoas ou grupo, tornando-os cientes de como sua conduta nos
est afetando. A forma mais simples para se usar este mecanismo
corretivo dizer simplesmente o que est ocorrendo.
Alguns critrios para tornar o feedback
mais til e eficiente:
O feedback mais descritivo que avaliativo. Evitando a
linguagem avaliadora, reduz-se a reao defensiva da outra
pessoa.
Deve ser especfico e no geral. Especifique os fatos, o
momento para propiciar sua correo.
Tomar em considerao as necessidades tanto daquele que
recebe o feedback como daquele que o oferece. Ele pode ser
destrutivo quando s responde s necessidades daquele que
oferece, sem tomar em conta as da pessoa que o recebe.
Dirigir-se quele comportamento que pode ser modificado,
caso contrrio aumentamos a frustrao.
Deve ser solicitado e no imposto.
preciso oferec-lo em momento oportuno. muitas vezes
eficiente se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta.
Dependendo, naturalmente, do preparo da pessoa ou do grupo.
Deve ser comprovado para assegurar uma boa comunicao.
Tcnicas do Feedback
Funes desempenhadas no grupo. Os membros de um grupo
podem desempenhar as seguintes funes:
Funes positivas / idias
Esclarecedor: Volta a enunciar uma questo ou uma
soluo, a fim de melhor esclarecer ou sintetizar depois
da discusso.
lnterrogador: Formula perguntas, busca orientao,
solicita informaes ou repeties para si ou para o
grupo. um crtico construtivo.
Opinador: Apresenta sua opinio sobre alguns

problemas ou questes e traz algumas solues para
serem discutidas.
lnformador: Trata de apresentar ao grupo mensagens
oportunas.
Emoes
Alentador: Fortalece e anima o grupo, amigo, cordial e
diplomtico.
Harmonizador: Est de acordo com o grupo, concilia
opinies opostas, cumpre, aceita e no agressivo.
Reduz tenses: Ajuda o grupo com ocorrncia
espirituosa, reduzindo tenses.
Decises
Incentivador: Leva o grupo a tomar decises, insiste no
cumprimento do programa e induz ao.
Iniciador: Sugere procedimentos, problemas e temas de
discusses, prope alternativa, o homem das idias.
Funes negativas/idias
Obscuro e complicado: quer cooperar, porm expe tudo de
maneira complicada.
Emoes
Agressor: Luta pela sua posio, exibe-se, critica e
censura os demais; procura chamar a ateno sobre si
mesmo, demonstra hostilidade contra o grupo, diminui
os demais.
Dominador: Interrompe, monologa, super-afirmativo
e dogmtico, trata de dirigir o grupo, afirma a
autoridade e a autocrtica.
Negativista (bloqueador, anestesista): Rechaa idias,
adota uma atitude negativa em relao s perguntas,
discute em momentos inoportunos, pessimista e negase a cooperar.
Desertor: Retrai-se de alguma maneira, indiferente e

se mantm afastado. excessivamente formal. Sonha
com os olhos abertos.
Tmido e calado: No fala e inibido.
Zombeteiro: Zomba dos demais, usa piadinhas para
abandonar a tarefa.
Percepo
Podemos dizer que percepo a maneira como ns vemos,
julgamos, conceituamos, qualificamos tanto a ns mesmos
percepo pessoal quanto a outras pessoas percepo
interpessoal.
Ns no percebemos o mundo que nos rodeia como ele , e
no vemos as pessoas como elas so, mas de acordo com o que
significam para ns. Quando consideramos um fato ou julgamos
uma pessoa, utilizamos nosso quadro de referncia.
Nosso quadro de referncia que formado pelo conjunto de
nossos valores, experincias, costumes, crenas, preconceitos, etc.
Ao percebermos algum ou alguma situao, o fazemos
atravs desse quadro de referncia, ou seja, selecionamos
inconscientemente aqueles aspectos que de uma forma ou outra
concordem com este quadro. Nossa percepo, portanto,
subjetiva.
Em geral, muito difcil aceitar fatos ou informaes que no
estejam de acordo com o nosso quadro de referncia. Por isso
desenvolvemos defesas perceptuais, ou seja, s enxergamos
aquilo que queremos ver. Quanto mais envolvidos estivermos com
esse nosso quadro, mais difcil ser perceber o mundo de maneira
objetiva. Para diminuir este tipo de dificuldade, podemos nos
utilizar:
Da empatia a capacidade de se colocar no lugar do outro,
de ver as coisas como ele as v, compreend-lo a partir de seu
referencial.
Do feedback transmitir ao outro a imagem que temos dele e

receber a imagem que o outro tem de ns.
Autopercepo
Todos ns temos certos comportamentos que s vezes no
compreendemos bem. Isto pode acontecer porque temos dentro
de ns conflitos que no conseguimos resolver e isto impede
nossa maneira adequada de agir.
As pessoas criam um clima psicolgico do qual nem sempre
se do conta, isto , no percebem.
Verifique se voc j foi informado sobre o impacto que causa
no seu ambiente e nos outros. Voc j observou como o seu
comportamento influi nos outros? J aprendeu a reconhecer as
defesas que utiliza para repelir ameaas imaginrias ou reais?
Algumas pessoas, por exemplo, no aceitam crticas. Quando
as recebem armam-se de defesas para fugir s ameaas e no
enfrent-las. Outras se frustram com facilidade e passam a se
recriminar ao menor insucesso.
Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam
trabalhar esses comportamentos, isto as ajuda a agir com maior
eficcia na compreenso intrapessoal.
Heteropercepo
O passo seguinte a percepo do outro. A percepo do
outro a aptido a que damos o nome de empatia.
A empatia permite que nos coloquemos no lugar do outro,
sintamos seus problemas, desejos, emoes, compreendendo
dessa forma sua maneira de agir.
Exercitando a empatia, tornamo-nos mais sensveis,
percebendo que cada pessoa uma individualidade a ser
entendida e no o que esperamos que ela seja.
A percepo do outro pode ficar bloqueada por um

esteretipo que podemos criar, em funo do grupo racial, faixa
etria, sexo ou classe social. Por isto importante estarmos
abertos para perceber o outro em sua totalidade, evitando que
nosso quadro de referncia interfira nessa percepo.
Motivao
Por que o Sr. Fulano quebrou aquele vaso??? Ou, por que
Maria insiste em namorar o Pedro???
Para compreendermos esses comportamentos e essas aes
das pessoas, temos que estudar a fora impulsionadora dos
indivduos. Eles se predispem a efetuar certas aes buscando
satisfazer a uma necessidade qualquer. Isso constitui o estudo da
motivao.
Motivao: Condio interna que nos impulsiona ao ou
atividade que um indivduo se prope a atingir, em resposta a
alguma tenso ou desconforto que, por sua vez, criado pela
existncia de uma necessidade insatisfeita.
Necessidade Comportamento Satisfao necessidades
Tipos de necessidades
1. Fisiolgicas = fome, sede, sono, sexo, etc.
2. Segurana = proteo contra perigos, ameaas, privaes.
3. Sociais = afiliao, dependncia, dominncia, autorealizao, aprovao, etc.
4. Auto-estima = amor e respeito prprio, confiana,
reconhecimento em todos os meios.
5. Auto-realizao = desenvolver suas potencialidades,
expandir suas habilidades e criatividade.
Abraham H. Maslow
Papis complementares
Papel o conjunto de comportamentos esperados de um

indivduo ao desempenhar determinadas funes. Ex.: Espera-se
que o noivo...
Se alguns desses comportamentos no forem apresentados,
poderemos afirmar que o noivo cumpriu com seu papel de acordo
com as expectativas?
O papel , portanto:
-
Uma forma de agir.

Ocorre em um determinado tempo e espao (cenrio).
fortemente determinado por expectativas externas e
internas.
H alguns papis que so atribudos ao ser humano antes

mesmo de ele nascer, como: sexo, raa, nacionalidade, etc.
A estes papis atribudos vo se somando os papis sociais
que so adquiridos na trajetria de vida de cada um, dependendo
do contexto scio-cultural, poltico e econmico.
Ao relacionar-se, o indivduo desempenha determinado papel
e tem como resposta o papel correspondente de pessoas ou
grupos. Este chamado Papel Complementar. Portanto, n~o h|
filho sem pai, chefe sem subordinado, etc.
Papis e funes num grupo
Um grupo organiza-se diferenciando funes em sua
estrutura. Para assegurar estas funes, necessrio que os
membros do grupo desempenhem os papis correspondentes ou
complementares. Portanto, os papis esto, antes de tudo,
associados a processos. Contudo, tambm experimentam a
influncia da personalidade de quem os desempenha. Analisar o
papel de um membro do grupo , em primeiro lugar, examinar a
funo que ele cumpriu (ou no) na realidade.
Os papis podem classificar-se em trs categorias: os que
favorecem a atividade do grupo em relao a seus objetivos; os
que formam, mantm ou reforam a coeso do grupo; os que
constituem um obstculo para o processo e a coeso do grupo.
Papis que favorecem o progresso do grupo
1. O iniciador: Estimulador do grupo. Apresenta idias,

sugestes conscientes ao objetivo, ao problema atual, ao
procedimento, aos obstculos a vencer.
2. O buscador de informaes: Esclarece as sugestes de
acordo com sua pertinncia, busca fatos em relao direta
com o problema discutido.
3. O buscador de opinies: Tenta levantar as opinies dos
outros membros do grupo.
4. O doador de informaes: Doa informaes segundo a
prpria competncia ou experincia pessoal.
5. O doador de opinio pessoal: Expe o que pensa ao grupo.
6. O elaborador - reformador: De opinies e de proposies,
melhorando e esclarecendo a formulao das idias.
7. O coordenador - esclarecedor: Das idias, das proposies
e das atividades.
8. O orientador do grupo: Faz o grupo tomar conscincia de
sua direo, resumindo, colocando perguntas acerca da
direo que o grupo toma.
9. O avaliador - crtico: Avalia o que faz em relao s normas
estabelecidas.
10. Estimulador - impulsionador: Incita o grupo a decidir, a
caminhar em busca de sua meta.
11. O tcnico em procedimentos: Providencia a infraestrutura (iluminao, comida, inscrio, distribuio dos
papis, etc.).
12. O registrador: Toma notas para assegurar a memria
coletiva do grupo.
Papis de manuteno da coeso do grupo
1. O estimulador: Cumprimenta, aprova, adere s declaraes
dos outros e manifesta cordialidade; em minutos adere e
repassa as idias, demonstra que compreende e aceita os
pontos de vista dos demais ( como um catalisador do
grupo).
2. O harmonizador: Trata de reduzir as divergncias e os

desacordos, de acalmar os espritos, azeitar as
engrenagens.
3. O conciliador: Busca um terreno de entendimento quando
h um conflito na discusso de idias ou posies, transige
admitindo seus erros, tentando restabelecer a coeso do
grupo.
4. O regulador - guardio: Mantm os canais de comunicao
abertos, facilitando a participao dos silenciosos (no
ouvimos a opinio de X), canalizando os conservadores,
propondo fixar a durao das comunicaes e estabelecer
um turno para as falas.
5. O apresentador de padro ou normas do grupo: Indica as
normas ou padres que o grupo deve tratar de alcanar ou
deve aplicar sua prpria avaliao.
6. O observador - comentarista do grupo: Comenta a marcha
do grupo, observa como funciona o grupo e participa dele.
7. O seguidor: Voluntria ou passivamente, aceita sempre as
decises do grupo.
Papis parasitas que dificultam o crescimento da
equipe
(Algumas necessidades ou papis individuais constituem
um obstculo que precisa ser superado) para a coeso ou
processo do grupo.
1. O agressor: Despreza os outros, expressa desacordo com
relao a seu valor, atos ou sentimentos, ataca o grupo ou
o que o grupo trata de fazer.
2. O bloqueador: sistematicamente do contra, ope-se ou
resiste, sem razo procura voltar s decises adotadas
para problemas passados.
3. O buscador de reconhecimento: Procura atrair a ateno
sobre si mesmo, falando de suas proezas pessoais,
atuando de maneira forada, lutando para no ser
colocado numa posi~o que considera inferior.
4. O autoconfessor: Aproveita a oportunidade de ter o

pblico para expressar seus sentimentos, suas idias,
suas opinies pessoais, sem se preocupar com o grupo.
5. O moleque - negador: Est alheio e mostra sua falta de
interesse pelo grupo.
Esta ausncia de participao pode tomar a forma de
cinismo, de indolncia, de jogo e outros comportamentos
fora do lugar. N~o perde a ocasi~o para pr em evidncia
que n~o participa do jogo.
6. O dominador: Procura tomar o poder ou exercer alguma
ascendncia manipulando o grupo ou alguns de seus
membros.
7. O buscador de ajuda: Procura conseguir a ajuda e a
simpatia de outros participantes ou de todo o grupo
confessando a insegurana, seu estado interior de
confuso, desvalorizando-se de maneira no razovel.
8. O implorador de interesses particulares: Defende
interesses estranhos ao grupo, geralmente fica agregado a
seus procedimentos e deforma, por meio deles, as
opinies alheias.
Administrando conflitos de forma produtiva

Problemas surgem em qualquer relacionamento de
convivncia diria. As pessoas pensam e agem de forma diferente
umas das outras.
No faltam pessoas para pression-lo, sejam clientes exigindo
tratamento especial, subordinados reagindo com mau humor
obstinado quando lhes delega tarefas, chefes fixando metas
impossveis sem fornecer os meios adequados. Em todos esses
casos, o resultado em geral o conflito, mesmo que seus sintomas
sejam sutis, porque se as pessoas so empurradas, elas empurram
de volta. De m vontade cedem sua autoridade, alegam que isso
ou aquilo no atribuio delas (descrio de cargo), fazem as
coisas to devagar quanto possvel ou mesmo faltam ao trabalho.
Esses conflitos so naturais e, em geral, se forem bem

administrados, podem agregar experincias e renovar o
relacionamento entre as pessoas da empresa.
Conflitos tambm so experimentos de aprendizagem e
criatividade.
A funo da chefia, do empresrio ou do gerente dirigir
conflito com a sensibilidade de conciliar as divergncias, criando
um ambiente de trabalho onde todos se sintam bem. O conflito
pode ser interessante para acordar pessoas, reas ou empresas
adormecidas. Se todos est~o satisfeitos com o status quo e as
coisas correm bem, se acomodam no sucesso, a criatividade pode
se ausentar.
Valores, opinies e idias conflitantes estimulam o
desenvolvimento e a experimentao de mtodos novos e
eficientes.
O conflito bem administrado traz superfcie os lados
alternativos do problema, esclarecendo os prs e contras e
permite que sejam manifestadas e explicadas objees,
aumentando
a
participao,
o
envolvimento
e
o
comprometimento, melhorando assim a qualidade do processo de
soluo de problemas.
A comunicao flui com mais facilidade, fortalecendo
relacionamentos, revigorando e renovando a empresa. O conflito
substitui uma poderosa ajuda ao desenvolvimento da equipe,
dando aos empregados um exemplo de como inesperados
problemas podem ser realisticamente tratados, ajudando a
sanar a empresa de excesso de manifestaes emocionais e
estimulando o crescimento organizacional, profissional e pessoal.
Porm, no podemos esquecer que muitas vezes o conflito causa
cegueira nos combatentes. Uma vez envolvidas em conflitos, a
maioria das pessoas no vem para onde est indo. Tornam-se
ineficazes no trato com parceiros ou na tomada de decises
importantes. At mesmo gerentes brilhantes podem tomar
medidas que so potencialmente irremediveis.
O conflito, porm, nos cega ainda de outras maneiras. Em
estado provocador, as pessoas geralmente no percebem que
tambm tm culpa. Pergunte a duas pessoas que brigam o que foi

que aconteceu e ambas diro que a culpa cabe principalmente
outra. Mais importante ainda, nenhum dos dois percebe que
podem ter agravado o conflito.
Sinais de conflito cego ou inconsciente
Trabalhar apenas quando se acredita que est sendo

fiscalizado.
Passar adiante o conflito, maltratando os prprios
colaboradores, colegas, vendedores e clientes.
Criticar o chefe da empresa.
Procurar outro emprego.
Roubar a empresa.
Sabot-la.
Sinais de conflito negativo
Mudana no relacionamento, de prestativo para

impeditivo/ resistivo.
Feridas emocionais que no saram.
Exploses ou preocupaes inusitadas, remoer
incidentes passados que continuam a voltar.
Resistncia e persistncia mudana.
Clima de raiva ou medo.
Agresso ou provocao de brigas.
Dificuldades em tomar decises ou conseguir que as
coisas sejam feitas.
Em geral, mais de um desses sinais aparecem antes que surja

o problema srio. Mas at mesmo um nico sinal deve ser
investigado, quando no por outro motivo, porque conflitos, por
via de regra, so mais fceis de eliminar quando tratados logo.
Para melhor administrar os conflitos de sua empresa,
preciso primeiro aprimorar sua autopercepo; ela importante
para que voc tenha conscincia de suas emoes e atitudes
quando est envolvido em um conflito, pois o que nos faz tomar
decises acertadas e ser imparcial nosso equilbrio, nosso
autocontrole, a nossa inteligncia emocional. No podemos nos
deixar levar pela emoo e agir sem pensar. Portanto, analise seu
atual estilo de administrao de conflitos. Em que situaes ele

mais ou menos eficaz? Experimente mtodos diferentes.
Procure mudar seus atos negativos sobre conflitos, pense em
utiliz-los como aliados. Algum destes atos negativos j ajudou
voc e a sua empresa? Em todas as ocasies em que surgirem,
pense em como poder canalizar a energia resultante para
realizao dos objetivos da empresa.
Procure flagrar-se em um estado de esprito cegamente
determinado. Exercite seu senso de oportunidade. Controle sua
interveno at surgir o momento favorvel.
Conscientemente decida se melhor alimentar, evitar ou
retirar a espoleta do conflito. Com a passagem do tempo essas
decises se tornaro cada vez mais instintivas.
Treine sua observao, procurando usar o bom senso e
descobrir o momento certo de intervir. No preciso forar, se for
um bom observador; aberturas praticamente saltaro sua frente.
Pratique estabelecer a diferena entre ataques pessoais e
ataques funo, ou papel. Assuma seu papel quando
pessoalmente confrontado e adote reao pessoal quando atacado
no seu papel.
Lembre-se de que no o alvo, saia da linha de fogo. Faa o
mesmo com situaes de conflitos verbais.
Qual a histria de administrao de conflitos?
Honestamente, avalie suas atitudes neste particular e como elas o
ajudam ou limitam. Depois, aprimore sua auto-heteropercepo. A
observao dos colaboradores, colegas, clientes muito
importante na administrao dos conflitos. Perceber o clima
existente na empresa, entre as pessoas.
Procure estudar os conflitos vigentes na empresa. Qual a
grossura do manual de polticas e procedimentos? Elimine as
regras desnecessrias ou que criam resistncia demais.
Analise o clima de conflito. De que maneira o pessoal em sua
empresa agrava os conflitos?
Observe como o conflito se aprofunda com a passagem do

tempo. Que empregados so de queima lenta e quais so de pavio
curto?
Observe um tipo provocador e observe como ele faz suas
intimidaes. Descubra os casos em que uma manobra divertida e
o humor podem impedir momentaneamente o agravamento do
conflito.
Onde houver gente haver desacordo, insegurana e maneiras
diferentes de ver as coisas. Portanto, os lderes devem concentrarse em levar essa energia para uma finalidade positiva, em
fortalecer a empresa e aqueles que a compem.
O verdadeiro lder sabe que a empresa a soma das energias
de indivduos diferentes entre si, cada qual com sua habilidade,
cabendo a ele desenvolver esses talentos na direo correta de
forma harmoniosa, tendo humildade de aprender junto com seus
funcionrios e a coragem de superar obstculos.
Tomar decises acertadas com eficcia

Diariamente gerentes e empresrios tm que tomar decises
sobre: Quem contratar, demitir, premiar, atender, ignorar,
interromper? O que comprar, revisar, planejar, iniciar, terminar?
Estas decises nem sempre so fceis de tomar, nem
possvel saber se os resultados sero positivos.
Ao tomar uma deciso
Defina o problema, no se deixe enganar por sintomas. Os
sintomas lhe do indicaes do que est errado, mas eles
no so as causas.
Uma vez identificado o verdadeiro problema e suas causas,
gere tantas solues quanto possvel.
Avalie todas as solues potenciais. Faa um balano das
solues que surgirem diante das limitaes de oramento,
de pessoal, tempo e equipamentos disponveis, das
polticas, procedimentos e regras, e de outros fatores fora
de seu controle. Esse processo elimina as aes que

claramente no podem ser realizadas, deixando na mesa
vrias solues potenciais que podem ser implementadas.
Observe os dois lados da quest~o custos e benefcios.
Coloque no papel, e em seguida verifique se os benefcios
so bem maiores que os custos.
Procure mais informaes sobre todos os lados da questo.
Anote todos os argumentos favorveis, depois anote todos
os desfavorveis.
Anote a defesa para ambos os lados. Faa isso at que um
dos lados evidentemente esteja ganhando.
No decida nada sem pensar. Boas coisas podem ocorrer
no processo decisrio se voc deixar o assunto em banhomaria. No tome uma deciso precipitada, isso seria como
depender da sorte, como jogar cara ou coroa. O mercado
hoje no permite mais que nenhum profissional aja assim.
Escolha uma soluo baseada em informaes, fatos, e
tambm nunca deixe de usar percepes e intuies. As
mudanas ocorrem a todo o momento e sua intuio e sua
percepo podem ajud-lo a acertar, principalmente na
ausncia de fatos.
Faa um teste-piloto. O teste-piloto revela falhas que
podem ser corrigidas antes que algo negativo acontea.
Obtenha apoio. O apoio dos outros vital, porque voc
raramente ser a nica pessoa envolvida na
implementao das decises. Procure estar em acordo com
seu gerente ou scio, o apoio apenas de sua equipe no
suficiente.
Acompanhe e confirme os resultados. Faa um
acompanhamento para confirmar que a soluo est
funcionando to bem quanto no teste-piloto, perguntando
s pessoas envolvidas como tudo est indo.
Delegar tarefas
Vantagens da Delegao
Ter mais tempo para desenvolver habilidades pessoais

e investir no desenvolvimento do papel de lder.
Colocar autoridade para a tomada de deciso nas mos

daqueles que esto mais prximos dos problemas ou
das oportunidades em questo.
Desenvolver empregados confiantes e competentes,

que pensam por si mesmos e requerem superviso
mnima.
Aumentar sua prpria possibilidade de progresso

profissional ao preparar um ou mais colaboradores
para assumirem o trabalho quando uma promoo
estiver
disponvel
e
para
garantir
sua
empregabilidade.
Como delegar com mais segurana

Procure escolher a pessoa certa para a realizao da tarefa.
preciso conhecer bem os seus colaboradores e escolher a
pessoa cuja capacidade seja mais compatvel com o trabalho,
ou escolher aqueles que deveriam se beneficiar mais com a
experincia.
Analise a tarefa e o colaborador. Para isso considere os
seguintes fatores:
1. Prazo final Trabalhos urgentes requerem funcionrios
atentos aos prazos, com quem se possa contar para
trabalhar sob presso.
2. Caractersticas pessoais Delegar as atividades que
demandem muita coordenao ou cooperao entre
colegas ou departamentos aos que procuram consenso.
Os trabalhos que exigem pouca interao podem ser
delegados com segurana a funcionrios menos
diplomticos.
3. Grau de desafio O nvel de iniciativa, julgamento e
discernimento que ser exigido pela tarefa.
4. Grau de inovao envolvida Atribuies altamente
inovadoras requerem mais sonhadores do que
realizadores. Por outro lado, tarefas que envolvem
rotina ou so montonas estaro melhor nas mos de

pessoas detalhistas e que precisam realizar um trabalho
que lhes tenha sido determinado. As pessoas que se
empolgam ao aprender novas habilidades e dominar
novas tcnicas podem realizar um trabalho melhor do
que seus colegas apticos.
Quando vrias pessoas podem realizar bem a tarefa,

deixe que eles decidam quem far.
Explique sua deciso. Certifique-se de que todos

entenderam os critrios que voc usou. Isso minimiza
alegaes de favoritismo ou discriminao.
Resista ao mpeto de cancelar toda a tarefa. Ningum

gosta de ser humilhado e de ser acusado por um
fracasso na frente dos companheiros de trabalho. Isso
pode lev-lo a evitar suas tentativas futuras de delegarlhe trabalho, ou desenvolver a tendncia de realizar um
trabalho descuidado, sabendo que voc ir faz-lo para
ele.
Trabalhe com o empregado confuso. Converse com o

funcionrio em particular, revendo padres de
desempenho e explicando porque o trabalho no tem
sido aceitvel. Seja especfico, as pessoas geralmente
esto ansiosas por detalhes, quando seu orgulho e
desempenho esto sendo questionados. Diga
exatamente o que ele est fazendo ou no est fazendo
para voc avali-lo mal.
Solicite que o colaborador proponha aes que possam

solucionar o problema. Lembre-se de que sem
encorajamento as pessoas ficam constrangidas de
admitir que no esto entendendo bem determinado
assunto. Quem no tem vergonha de dizer que no
entendeu? Principalmente para o chefe, se ele achar
que sou burro posso perder o emprego.
Descreva quais sero suas atividades.
Elabore um cronograma de aes determinando quem

far, como e quando ser feito.
Delegue partes adicionais do trabalho quando o

desempenho melhorar.
Voc quer relacionar um novo segmento ao trabalho que a

pessoa est realizando? Ento explique sua importncia e
enfatize como ela se relaciona com o trabalho atribudo
atualmente.
Desenvolva a habilidade para delegar da seguinte
maneira
Delegue a tarefa com a qual est mais familiarizado, pois
voc pode dar ao funcionrio conselhos experientes.
Acompanhe o trabalho, quando voc delega uma tarefa
que no sabe fazer muito bem.
Pense na delegao como uma ajuda ao seu crescimento e
de seus colaboradores, pois funo do gerente
desenvolver pessoas, isso faz a empresa crescer. E depois,
se voc no confiar em sua equipe, melhor no lider-la.
Renuncie ao desejo de ser indispens|vel, ningum o
realmente. Trabalho extra e moral baixo do pessoal so os
preos que paga quem quer parecer indispensvel.
Porque evitamos delegar
Medo de que talvez as coisas n~o sejam feitas da maneira
certa, isto , da maneira como faramos.
Quando delegamos, as pessoas no agem exatamente como
ns faramos. Podem faz-lo melhor e receber o crdito
pelo sucesso, ou pior, sempre far diferente.
Mal-estar com a falta de confiana nos colaboradores leva
{ atitude: quem quer faz, quem n~o quer manda.
A preocupao com a possibilidade de ficar exposto.
Talvez o funcionrio receba mais elogios que voc.
A preocupao de que se eu delego o que fao de melhor, o
que que eu vou fazer?
A crena de que no tm tempo para ensinar os

empregados a fazerem o trabalho delegado, pois
economiza tempo fazendo tudo sozinho.
No confia nos mtodos ou tcnicas que os empregados
utilizam.
Prefere no perder o controle total sobre seu trabalho
fazendo tudo.
Quando a delegao no funciona
A delegao uma cincia inexata, portanto quando no d
certo verifique se voc:
Estabeleceu padres claros de desempenho?

Explicou cuidadosamente como realizar o trabalho?
Incentivou ativamente as perguntas do empregado?
Deu ao empregado um modelo ou exemplo com o qual
medir desempenho?
Acompanhou o trabalho aps t-lo atribudo?
Distribuir o trabalho aos colaboradores com sucesso exige

prtica e disposio para trabalhar com pessoas que podem
ter dificuldades de cuidar de um trabalho inteiro de uma s
vez.
A liderana e a forma de agir

A atuao de um lder em relao a sua equipe de trabalho
deve considerar o nvel de maturidade profissional de seus
colaboradores. Para cada pessoa ou situao, o lder deve ter uma
atitude flexvel, podendo adequar-se necessidade de cada
pessoa, sempre objetivando a participao eficaz da equipe.
Nvel de maturidade
Determinar (tarefas altas e relaes baixas)
Grande preocupao com as tarefas. Explica-se o que, como,
onde e quando devero ser desenvolvidas. Aqui caber ao lder a
pacincia necessria para explicar passo a passo a tarefa ao
funcionrio, at que ele sinta que est pronto para realiz-la.
Grande necessidade de motivao para que o funcionrio realize

suas tarefas. Corresponde aos termos:
Determinar.
Orientar.
Dizer.
Estruturar tarefas.
Neste aspecto, o lder tende a:
Centralizar a autoridade, tomando a maioria das decises

(estilo autocrtico).
Gastar muito tempo desenvolvendo o trabalho de
subordinado.
Agir mais intuitivamente, determinando a melhor forma de
atuao.
Se preocupar que os outros entendam o que ele quer dizer
e fazer.
Controlar por inspeo.
Dar maior nfase aos resultados.
Persuadir (tarefas altas e relaes altas)

Preocupa-se muito com tarefas, porm de forma diretiva
apoiador; vai explicar ao funcionrio como desenvolver e executar
as tarefas, prevalecendo o dilogo para auxiliar e orient-lo.
Quando h funcionrios desmotivados, provavelmente no
teremos boa resposta. Palavras chave:
Persuadir.
Ouvir.
Ir frente.
Convencer.
Dar exemplo.
Vender idias.
Argumentar.
O lder tende a tomar a maioria das decises, atribuindo ainda

demasiada ateno ao trabalho tcnico. Porm, medida que seu
pessoal se desenvolve, passa a delegar pouco a pouco as tarefas, a
fim de evitar a desmotivao (transio do estilo autocrtico para
o estilo democrtico).
Compartilhar (relaes altas e tarefas baixas)

Considerado aqui como apoiador, o lder valoriza as decises e
as realizaes do seu pessoal, compartilhando com eles a
autoridade, encorajando-os a buscar a soluo dos problemas com
o prprio lder.
Prevalece a discusso objetiva de ambos os lados, no intuito
de apresentar alternativas de soluo e apoio na tomada de
decises, valorizando suas idias.
importante enfocar que trabalhar demais pode levar a um
esgotamento e desmotivao. necessrio que haja desafios a
serem enfrentados. Caso isso no ocorra, comum haver a perda
do funcionrio, pois ele tende a se acomodar, retroagindo. Aqui os
lderes sabem:
As decises que seus colaboradores podem tomar dentro dos

limites previamente estabelecidos;
Atuar de forma mais gerencial, ocupando seu espao no

planejamento organizacional;
Agir de acordo com os planos altamente elaborados, prdeterminados, usando treinamento eficaz de aes futuras;
Levar em conta as necessidades futuras de sua equipe;
Como agir para que cada pessoa tenha um trabalho desafiador

e satisfatrio, e que todos os esforos sejam no sentido de se
obter resultados lucrativos;
Conduzir por execuo e no mais por inspeo;
Agir de forma personalista ou no, dependendo da

necessidade das pessoas e da situao como se apresenta;
Dar aos colaboradores tempo suficiente para que se

acostumem aos novos mtodos;
Fornecer exemplos. As pessoas aprendem com grande rapidez

quando podem observar os movimentos de um especialista.
Ser especfico ajuda; explique que novos tipos de
comportamentos e atitudes deseja; diga-lhes o que fazer. Mas
mostre-lhes tambm e deixe que sintam a tcnica. Use-a com
eles e deixe que eles a usem com sucesso em voc. Desta

maneira aprendero com mais rapidez;
Restabelecer o equilbrio aps todas as mudanas;
Identificar os fatores que tornam mais difcil ou mais fcil que

seu pessoal mude;
Atenuar o medo do desconhecido. Discuta seus planos com a

equipe tanto quanto puder razoavelmente faz-lo;
Utilizar o fracasso como veculo para a mudana;
Concentrar-se antes de tudo em mudar a si mesmo. Veja,

reflita e adapte. Se desejar gerar mudanas, transforme-se em
uma engrenagem, outros em que tocar comearo a se mover;
Delegar a responsabilidade por atividades novas ou diferentes

da atual experincia de seus colaboradores. Mostre-lhes a
possibilidade de desafios para ampliar seu conjunto de
habilidades.
Supe (estilo democrtico)
Compartilhar.
Apoiar.
Incentivar decises.
Facilitar.
Cooperar.
Delegar (relaes e tarefas baixas)

Pouco diretivo e pouco apoiador, possibilita grande autonomia
ao pessoal, passando eles a agirem do seu prprio modo.
Isso no significa que o funcionrio estar abandonado, pois o
lder dever ficar sua disposio, contribuindo com sua opinio
ou recurso sempre que for solicitado.
Importante lembrar que adotar prematuramente esta atitude
pode levar a uma grande desorganizao da equipe, pois esta
pode, ainda, esperar que sua liderana tome a deciso por certos
processos e at pela sua mudana de estilo.
Ele tende a controlar os esforos de seu desempenho apenas
quando seus colaboradores no conseguirem realizar tal ato,
buscando conseguir resultados mais eficientes atravs da

liderana e do planejamento organizacional (passando aqui para o
estilo liberal de liderana).
Supe:
Delegar.
Acompanhar resultados.
Monitorar.
Observar.
A argumentao e o convencimento
Dicas para facilitar a persuaso na hora de argumentar:
Evite crticas e ofensas para tornar a sua prpria opinio

vitoriosa. melhor dizer Cheguei a uma conclus~o diferente
do que afirmar Voc est| errado.
Quando vencer em qualquer situao, nunca humilhe o outro,

seja generoso.
Proporcione sempre ao outro lado a possibilidade de recuo
honroso ou a de aderir espontaneamente ao seu ponto de
vista.
No fuja do problema em pauta, nem resolva usar coisas do

passado para tratar de outros problemas fora da pauta. , mas
voc se lembra daquele problema j superado, ocorrido h
dois anos? At hoje me d insnia que necessito de calmantes.
Isso ajuda em qu?
Evite intermedirio para negociar e at falar sobre a estratgia

que possa ter em mente. Antes de falar com algum, verifique
se de fato esta pessoa capaz de resolver o problema ou tem a
soluo.
Um erro comum tratar do caso e dar a sua opinio a respeito

com todo mundo, menos procurar quem de fato pode ajudar a
formar opinio e acrescentar solues realmente.
Procure entender o modo de ver do outro antes de discutir

com ele. Voc pode discordar dele, mas, se voc tentar colocar-
se na posio do outro, muitas vezes conseguir apresentar

seus argumentos de maneira aceitvel para ele. Use de
empatia.
Sugira providncias. Ao discutir procure exatamente o que

voc quer. Muitas vezes as pessoas apresentam um problema
em forma de reclamao, sem informar que providncias
querem que sejam tomadas, que podem ser bvias para o
interessado, mas no para os outros. Da voc ser conhecido
como um choro, em vez de membro de staff.
Prepare-se para ouvir e para falar. Planeje o que voc quer

dizer (tpicos) e d ao seu interlocutor tempo para responder.
O ouvido ainda o melhor instrumento administrativo e saber
escutar a chave para o sucesso gerencial.
Pratique uma escuta ativa.
No insista em reprisar continuamente o mesmo problema.

Caso voc perca na argumentao, deve resignar-se com a
derrota e no bater na mesma tecla.
Por exemplo: Eu bem que avisei, mas ningum quis me ouvir;
eu sabia que n~o ia dar certo... Isso de nada adianta.
Lembre-se de seus objetivos a longo prazo. No ganhe uma

medalha perdendo a guerra. As carreiras tm altos e baixos. D
a volta por cima se perder uma batalha.
Evite asperezas. As palavras speras ditas no podem ser mais

recolhidas.
Podemos apenas pedir desculpas. A dor desaparece, mas a

cicatriz fica para sempre. No adianta colar espelho quebrado.
Valorize as idias e as colocaes do grupo, mesmo que sejam

imprprias ou no resolvam a situao. Esta uma forma de
voc conhecer o seu pessoal e manter vnculo com ele.
Formule bem os objetivos. Diga claramente o que voc quer

que seja feito, em vez do que voc no quer que faa. Por
exemplo, diga Digite esta carta prestando ateno na
pontua~o e verifique os dados colocados nela em vez de
Veja se n~o erra na hora de digitar essa carta e d uma
olhadinha nela.
Evite usar a palavra mas no meio da frase, como no exemplo:

Voc um timo funcionrio, mas aquele trabalho no est
bom. Pode ser feito de outra forma: Voc um timo
funcionrio e um excelente profissional na sua rea e por isso
sei que aquele trabalho que fez pode ficar excelente. O
pressupe soma e o mas subtra~o.
A forma de falar para obter convencimento

Fala convicta. No mundo organizacional, os indivduos que
manifestam suas opinies com vigor e convico so levados
muito mais a srio do que as pessoas cujas manifestaes so
pouco firmes.
Evite:
Palavras ineficazes. Cuidado ao usar palavras viciosas e sem
sentido prprio, que s servem para poluir a comunicao, como
Diabo, eu j| falei para voc n~o fazer isso, ou Droga, escute o
que eu estou dizendo, palavras Caramba, Poxa e outras mais.
Ser convincente. As pessoas que demonstram ter confiana
nelas mesmas so ouvidas com mais ateno e o que elas dizem
merece mais considerao.
Quem apresenta opinio sem muita convico desperta
dvida na mente dos seus ouvintes, levando-os a no prestar
muita ateno ao que lhes dito e, por isso, suas afirmativas no
so levadas a srio.
Palavras iniciais depreciativas
O comeo de uma declarao com palavras depreciativas no
somente leva os ouvintes a menosprez-la, em virtude de
consider-la destituda de valor, como influi na impresso geral
que o declarante causar quando fizer novas afirmaes.
Exemplo: Eu n~o sei se o que vou falar funcionar|, mas...,
Pode ser besteira o que vou dizer... Entre outros.
Se isso ocorrer em uma reunio e os demais participantes

continuarem conversando, neste caso a soluo comear de
novo, falar mais alto e sem autodepreciao.
Ordens solicitao
Naturalmente voc no quer parecer um autocrata insensvel
que s d ordens secas. Uma ordem dada em forma de solicitao
facilita o bom relacionamento.
Exemplo: Por favor, digite esta carta para mim.
Pode fazer a gentileza de digitar esta carta? Entre outros...
Expresses vagas
Evite o tipo de afirma~o como Sua atitude conden|vel, e
seja mais claro: Voc fez coment|rios depreciativos e infundados
diante do cliente, tenha mais cuidado da prxima vez.
A tcnica da persuaso em trs passos

Voc deve comear o processo da transmisso de pedidos
explicando o caso ou o problema em pauta. Isso deve ser feito com
objetividade e de maneira especfica e, quando possvel, deve ser
indicado o comportamento a ser seguido.
H uma maneira de transmitir seu pedido e solicitar opinies
e sugestes dos interessados que inclui trs passos:
Explicar o caso.
Solicitar esclarecimentos.
Transmitir seu pedido.
Analise estas situaes:
1. Gerente: Esta proposta de fornecimento precisa ser
digitada imediatamente. Faa isto j|!
Digitadora: Mas isso impossvel, imediatamente no d.
Como o senhor sabe, eu trabalho para outros gerentes tambm.
Estou farta disto. No posso mesmo digitar seu requerimento
com a urgncia que o senhor quer.
2. Gerente: Olhe, esta proposta representa um negcio de

duzentos e cinqenta mil dlares. Parte desse dinheiro
destina-se ao pagamento do seu salrio. Portanto, trate
disso j.
fcil imaginar o resultado disso. Se a digitadora no
largar a empresa ou no for demitida, o gerente com
certeza ter em mos um servio cheio de palavras e letras
trocadas, alm de estar mal formatado.
Vejamos como seria o dilogo baseado no princpio dos trs
passos:
1. Gerente (explicando o caso) Eu estou em situa~o difcil.
Esta proposta de fornecimento tem de ser entregue at as
dezoito horas de amanh. Representa um negcio de
duzentos e cinqenta mil reais para a empresa.
2. Gerente (pedindo esclarecimento) Qual a sua carga de
trabalho para hoje e amanh~?
Digitadora: Puxa, estou com diversos relatrios, alguns
atrasados, e tambm a sua previso de vendas. Ah, sim,
tenho ainda transcries pedidas pelo Sr. Montes. E, diga-se
de passagem, s~o urgentes.
Gerente (pedindo esclarecimento) Voc acha que pode
encaixar a minha proposta no meio disso?
Digitadora: Eu posso atrasar todos os servios, menos as
transcries do Sr. Montes. O Sr. sabe como ele !
3. Gerente (ordem) Olhe, eu posso segurar o Montes. N~o se
preocupe com ele. Comece j a digitar a proposta. Isso voc
pode fazer.
Digitadora: Bem, se o Sr. falar com o Sr. Montes, eu posso
tratar disso.
Tcnica de acordo condicional - dinmica

1. O facilitador solicitar que dois participantes assumam os
personagens: Gerente e Colaborador.
2. Os participantes sero divididos em dois grupos de

observao e apoio para cada personagem. Devero se
posicionar atrs de cada personagem.
3. Solicitar que dois participantes se sentem um de frente
para o outro.
4. A dramatizao dever seguir at o Gerente conseguir a
aceitao do Colaborador.
5. O grupo de apoio poder ajud-lo com argumentaes na
tcnica dos 3 passos.
Comentrio ao trmino do exerccio para o grupo:
Este exerccio visa repassar uma tcnica chamada Acordo
Condicional para facilitar ao lder na hora de negociar e persuadir
o seu pessoal na compra de uma idia, realizao de tarefas e
mobilizao do grupo.
importante para o facilitador acompanhar o desempenho das
duplas. No final, abrir para debates caso haja tempo, seno no
existe a necessidade, somente o comentrio acima suficiente.
Ajude os participantes a escolherem suas idias como o
exemplo abaixo:
Pessoa 1: Voc pode fazer este relatrio para mim?
Pessoa 2: Eu no sei fazer.
Pessoa 1: Voc no sabe fazer? Caso eu mostre para voc as
ferramentas necessrias, voc pode faz-lo para mim?
Pessoa 2: Acho que eu no tenho competncia para isto.
Pessoa 1: Voc diz que no tem competncia para faz-lo. E se
eu comprovar que voc possui todos os conhecimentos
necessrios para confeccion-lo, voc far este relatrio?
Pessoa 2: Ok. Se for assim, eu fao.
Deste modo voc est fazendo um acordo condicional.
No momento em que a outra pessoa concorda, termina o
exerccio. Depois que os dois tenham feito, troque a dupla.
Observao: Aps ter feito

objeo(es) voc pode dizer:
o acompanhamento
da(s)
Voc tem qualquer outra preocupa~o ou obje~o que acha

que deveria ser examinada? ou durante a explica~o, as objees
que surgirem podem ser resolvidas na hora.
Fazendo sua reunio se tornar um sucesso

Desde o comeo dos tempos os homens se renem para
planejar caadas, para planejar estratgias de guerras, para
planejar como serem mais prsperos, etc. No mundo dos negcios
reunies so imprescindveis, e possuem objetivos distintos,
devem ser planejadas e expostas de diferentes formas para que
seu contedo seja transmitido de maneira mais objetiva e gere um
melhor feedback.
Objetivos de uma reunio:
Trocar ou passar informaes.

Tomar decises em conjunto.
Estabelecer objetivos e metas.
Delegar tarefas ou autoridades.
Dividir as responsabilidades de um projeto.
Motivar, inspirar, treinar e aconselhar.
Melhorar os relacionamentos entre
departamentos.
Promover um acontecimento social.
pessoas,
Tipos de Reunio:
Os tipos de reunio dependem do objetivo traado
Extraordinrias: so reunies convocadas ao surgirem

determinados problemas que exigem a deliberao
conjunta com membros da diretoria, scios e outros
membros da empresa.
Ordinrias: so aquelas reunies previstas pelo estatuto de

empresa, ou marcadas com antecedncia, tais como:
Treinamento: reunio que tem como objetivo melhorar

a eficincia dos funcionrios.
Vendas: apresentar um produto e motivar a equipe para
vender.
Comit: voltada para projetos especficos.
Departamentos: passar informaes aos membros do
departamento.
Como organizar uma reunio:
Aps ter sido decidida a reunio, marca-se a data, horrio e
local.
necessrio saber o nmero exato de participantes e
elaborar a pauta da reunio.
necessrio convocar e confirmar as presenas.
Deve-se preparar a sala e todo o material que ser utilizado
na reunio (retroprojetores, projetores de slides, telas,
quadros-negros ou quadros-brancos, giz, flipcharts, pincel
atmico, televiso, vdeo, etc.).
Logstica
Papel para rascunho.

Lpis e caneta.
Cinzeiros (se for permitido fumar no local).
Clipes.
Borracha.
gua.
Copos.
Todos os participantes devem receber antecipadamente a

convocao da reunio com a pauta, para que possam preparar os
tpicos a serem discutidos.
A convocao deve conter:
Data da reunio.
Hora de incio e trmino da reunio.
Local da reunio.
Assuntos a serem discutidos por tpicos.
Nome dos participantes e telefone (e/ou ramal) para

contato.
Tempo sugerido de cada tpico.
O local deve ser amplo, arejado, claro, com temperatura

agradvel, sem rudos ou interferncias de terceiros, e sem
telefone.
Preparao pessoal
Para se ter objetividade preciso planejamento: antes da
reunio classifique os assuntos pela ordem de prioridade, j
prevendo possveis resistncias que os outros colocaro s idias
defendidas.
Em uma reunio precisa-se ter em mente o caminho a ser
seguido e os pontos que sero tratados, expondo idias
objetivamente, sem divagaes. Estabelea regras claras e
objetivas para que as reunies transcorram sem problemas.
Procure usar vocabulrio adequado, que se adapte
capacidade de compreenso. O uso de vocabulrio sofisticado ou
tcnico s aconselhvel se todos os participantes forem
profissionais da mesma rea. Se, entretanto, pertencerem a
diversos setores, prefervel um vocabulrio mais abrangente e
fcil de entender.
Sua atitude e postura devem ser um exemplo para os
participantes da reunio, portanto: demonstre interesse e
convico sobre os assuntos tratados.
Sentar demonstrando uma atitude firme, com o corpo
levemente inclinado para frente, de maneira disciplinada, atenta e
convicta. Aja naturalmente, principalmente no ambiente de
trabalho; todos se conhecem e a mudana de comportamento
rapidamente identificada pelo grupo, o que provocar prejuzo
colocao das idias e imagem de quem se apresenta.
Olhe com interesse e ateno quando estiver ouvindo, e para
todos os participantes quando estiver falando. Evite ficar com os
olhos perdidos no infinito, vagando nos detalhes do lustre,
percorrendo os pormenores do quadro que est na parede, ou
admirando os movimentos do lpis que gira negligentemente

entre os dedos.
A maneira de falar dever ser pausada, com energia e voz
audvel, defendendo seu ponto de vista com vibrao, mas sempre
de maneira ponderada.
preciso ter cuidado de no recostar preguiosamente na
cadeira ou se apoiar de maneira indolente com os cotovelos na
mesa.
Evite sair ou atender ao telefone, isso quebra o ritmo da
reunio e distrai os outros participantes, alm de ser uma atitude
extremamente deselegante.
Conduzindo reunies:
Comece a reunio na hora marcada, respeitando as pessoas

que chegam na hora. No d demasiada ateno aos
atrasadinhos (alguns tm esse tipo de comportamento, s
para chamar a ateno para si; portanto no reforce isso).
Controle as conversas paralelas e distraes. Na maioria

das vezes basta olhar para a pessoa e baixar o tom de voz
que ela pra.
Alguns cuidados podem ser adotados ao levantar uma

objeo:
Se j teve oportunidade de agir, no passado, de
maneira semelhante pretendida pela pessoa que
defende a idia, conte o fato procurando relatar
como aquela linha de atuao era importante na sua
forma de pensar e como foi difcil convencer-se do
contrrio.
Concorde com certos pontos da proposta e pea que
sejam acrescentadas algumas informaes. Essa
forma de agir desarmar o defensor da idia, que
ficar interessado em ouvir.
Tome a defesa contra um adversrio comum. Se o
defensor da idia possuir um adversrio e voc
concorda com sua linha de atuao, externe essa
opinio antes de levantar as objees.
Registre as decises tomadas, acompanhe os resultados,

informe aos integrantes da reunio, distribuindo o registro
(a ata) aps a reunio.
Termine a reunio na hora marcada.
No faa reunies muito longas, isso pode torn-las

improdutivas, cansativas.
Defina claramente seus objetivos com antecedncia para

que os participantes possam se preparar.
Estimule a reunio democrtica, todos os participantes

podem (e devem) trazer idias.
Busque o comprometimento de todos.
Expresse opinies com discrio, administre o seu tempo.
Delegue e compartilhe responsabilidades.
Use humor com moderao, tendo em mente nunca fazer

brincadeiras que humilhem ou magoem os participantes.
D exemplos usando experincias

compartilhadas pela equipe.
Lembre-se de que voc, sendo chefe, gerente ou

empresrio, seu poder de autoridade est dificultando a
participao de alguns que tero receio de expor idias.
Acompanhe a implementao das aes e os prazos.
importante encarar as reunies como um trabalho de

equipe.
Permita que
sentimentos.
D crdito aos participantes por suas contribuies.
Evite tomar partido ou culpar algum.
Reafirme os fatos e no as opinies.
Elabore uma lista de solues alternativas para cada tpico.
Oua atentamente e ativamente.
os
participantes
passadas
expressem
os
seus
Use linguagem no verbal para interromper alguma

confuso.
Pergunte para esclarecer.
Seja preciso.
Considere os prs e contras de cada soluo.
Atravs de consenso, escolha a melhor soluo.
Controle as personalidades dominantes e estimule os

tmidos.
Tome notas (no confie na memria, ela falha).
Desenvolva com os participantes um plano para a efetiva

implementao e defina quem ser responsvel pelos
resultados e prazo que ter para realizar as tarefas.
Utilize materiais audiovisuais sempre que possvel:

grficos, estatsticas, transparncias, filmes, etc. Esses
instrumentos facilitam o entendimento, tornam a reunio
mais estimulante e motivadora. Mas lembre-se de que tudo
isso so instrumentos para alcanar o objetivo da reunio,
devem ser usados com bom senso, de nada adianta passar
um filme para distrair e alegrar a reunio se ele no tiver
uma mensagem que reforce o seu objetivo.
Horrio ideal
Procure saber se essa realmente a melhor hora para se
fazer a reunio, se as pessoas esto preparadas.
O perodo da manh ideal para reunies onde as pessoas
precisam ser criativas ou tomar decises importantes; pela
manh as pessoas esto mais relaxadas.
As reunies para passar informaes podem ser realizadas
tarde.
No final do expediente marque reunies somente se forem
rpidas. Imagine que as pessoas estaro pensando, na
sexta-feira s 17h em trabalho? Com certeza no. Por isso
voc no pode culp-las se estiverem desatentas e olhando
para o relgio a cada segundo, afinal nem s de trabalho

vive o homem, por mais importante que ele seja.
Respeite o horrio de almoo.
Fatores motivacionais
As pessoas ficam felizes no trabalho quando realizam alguma
coisa, quando recebem reconhecimento pela sua realizao,
quando acham o trabalho em si interessante, quando tm mais
oportunidade pelo que fazem, quando crescem profissionalmente
ou quando desenvolvem as suas capacidades ou fazem coisas mais
elevadas.
O que motiva uma pessoa?
Auto-realizao numa tarefa, reconhecimento pela realizao,
interesse na tarefa, responsabilidade por tarefas superiores,
crescimento profissional e promoo ao nvel superior de
atribuies. Estes fatores contribuem diretamente para a
felicidade e motivao das pessoas.
O que torna as pessoas felizes no trabalho no so os fatores
opostos. Mas a situao e o ambiente onde elas operam, normas e
administrao da empresa, as tarefas a serem realizadas, o tipo de
superviso, as condies de relao interpessoal, as relaes
humanas que cercam o seu trabalho, a quantidade de dinheiro, o
status e a segurana que lhes so dados.
O que realmente torna as pessoas felizes no trabalho a
possibilidade de fazerem alguma coisa que elas consideram valer
a pena fazer. O que as torna infelizes a maneira como so
tratadas. Um trabalho simples e rotineiro no trar a felicidade ao
funcionrio, ele no encontrar estmulo e significado.
Uma pessoa no ficar mais satisfeita com o seu trabalho s
porque os outros a tratam bem. Poder at ficar menos infeliz,
mas isso no ir enriquecer o trabalho.
Podemos dizer que as boas Relaes Humanas so lucrativas?
Sim. Porque um mau relacionamento humano traz

infelicidade, a produo diminui, os objetivos no so alcanados e
o ambiente fica pesado.
Captulo 4
Comunicao: a chave da liderana e da motivao

O processo da comunicao
A comunicao uma atividade prpria e natural do Ser
humano, pela qual se torna possvel o relacionamento entre os
indivduos, permitindo que estes troquem informaes, idias e
experincias.
Estudiosos afirmam que: n~o existe uma s atividade que
no seja afetada ou que no possa ser promovida por meio da
comunica~o.
Comunicar , portanto, o ato de tornar comum uma
mensagem por meio de um sistema compartilhado de cdigos
verbais e/ou no-verbais. O esquema bsico da comunicao
esclarece melhor:
EMISSOR que emite mensagem
MENSAGEM o que se deseja transmitir
RECEPTOR a quem se dirige a mensagem
CDIGO sistema de sinais convencionais
REFERENCIAL o objeto da mensagem
CANAL o meio pelo qual transmitida a mensagem
Alguns Conceitos
Codificar: o mesmo que transformar a idia num conjunto
de cdigos (smbolos) de acordo com a inteno da comunicao.
Decodificar: compreender, decifrar a mensagem. A
decodificao ser mais completa e eficiente se o conjunto de
cdigo escolhido for comum (isto , for conhecido) entre o
emissor e o receptor.
Rudos: so interferncias de ordem fsica que podem
prejudicar a comunicao. Ex.: Barulho forte, falta de viso do
emissor, etc.
Bloqueios: so interferncias de ordem psicolgica que

dificultam ou impedem a comunicao. Ex.: Antipatia pelo
emissor, uma forte dor de cabea, etc.
Feedback ou retroinformao: corresponde ao retorno,
resposta que o emissor consegue obter e pela qual se percebe que
o receptor recebeu e compreendeu a mensagem enviada. Ex.: A
expresso de dvida, uma pergunta. Um gesto afirmativo ou
negativo, etc.
Fatores que dificultam a comunicao
Em relao ao emissor
Expresso da mensagem com timidez, medo.

Falta de carisma.
Escolha inadequada do receptor.
Escolha inadequada do momento ou do local.
Escolha inadequada do canal.
Excesso de intermedirios.
Em relao ao receptor
Atitude pouco interessada, desmotivao.

Preocupao, estresse.
Esteretipos e preconceitos.
Comportamento defensvel.
Juzo precipitado.
Competio de mensagem.
Fatores que dificultam a comunicao para os dois
Bloqueio emocional.
Hostilidade.
Diferena de status.
Palavras de duplo sentido.
Diferenas de percepo.
Sugestes para facilitar a comunicao
Ouvir atentamente e ativamente o outro.

Demonstrar respeito e aceitao.
Tentar estabelecer empatia com o emissor.
Formular perguntas adequadas.
Fazer comentrios descritivos e no avaliativos.
Possibilidade de comunicao
Linguagem verbal: quando so utilizadas as palavras para
codificar a mensagem. Podem ser utilizadas as palavras escritas
ou faladas.
Linguagem no verbal: Quando so utilizados outros cdigos
para se estruturar a mensagem. Exemplo: imagens, sons,
expresso fcil ou corporal, cores, nmeros, os mais diversos
smbolos, etc.
Saber ouvir
Normalmente quando pensamos no processo de comunicao
no inclumos o ouvir e acabamos por esquecer que ouvir
comunicar.
O bom ouvinte raro porque, para ouvir, voc tem que
admitir que o outro tem algo a dizer mais importante do que voc
tem a dizer para ele.
Uma das razes, talvez a principal, para a dificuldade de ouvir
decorrente da nossa prpria educao, que nos preparou para
responder e no ouvir. Quem est preocupado em responder no
est ouvindo com interesse. O que significa que a resposta dada
sem entender o que o emissor est querendo transmitir.
Preste ateno e procure uma posio que ajude os seus
sentidos a permanecerem alertas. Evite interrupes, elas
colaboram para gerar desateno.
A mente de um bom ouvinte alerta. Seu rosto e postura
refletem este fato. O bom ouvinte pode ainda demonstrar seu
interesse atravs de perguntas e comentrios que estimulem o
emissor a expressar inteiramente as suas idias e sentir-se
vontade para falar.
Procure ouvir com empatia, saindo de seu quadro de
referncia e tentando entender o outro.
s vezes preciso falar, mas no o faa em excesso: no
possvel fazer ao mesmo tempo duas coisas que exigem ateno.
Oua tudo que o emissor tem a dizer, tente compreender

exatamente o que ouvir e s ento formule sua resposta. Treine
para aumentar sua capacidade e efetividade de ouvir.
Emissor entre o falar e o escrever
Por que t~o difcil transpor para o papel as nossas idias?
Por que para a maioria das pessoas falar bem mais f|cil que
escrever?
Porque a linguagem verbal oral e a escrita constituem duas
modalidades de expresso diferentes. Vejamos as diferenas:
Linguagem verbal oral
A presena do receptor permite adequar a mensagem e

restabelecer o contato.
Nvel mais informal, mais espontneo: vocabulrio mais

simples.
Conta com elementos extralingsticos: gestos,

expresso facial, entoao, etc. que facilitam a
comunicao.
Habilidade mais desenvolvida porque mais utilizada.
Linguagem verbal e escrita
A ausncia do receptor no permite prever suas

reaes.
Nvel mais formal, mais cuidado: vocabulrio mais

elaborado.
Tenta suprir a entoao, a expresso com os sinais de

pontuao que nem sempre transmitem a
expressividade.
Habilidade menos
desenvolvida.
Desencontro
uma data especial...
MARIA quer algo de Jos,
utilizada,
portanto
menos
Algo que demonstre que Jos a ama,

Ela espera ansiosamente tal gesto de amor.
JOS um homem bom e trabalhador, pensou no que
agradaria Maria, deu-lhe um ventilador.
MARIA queria flores, ganhou ventilador, expressou sua dor.
JOS no a compreendeu, esperava alegria e sorriso,
recebeu um desagradvel mau humor, SEMPRE ASSIM,
pensam ambos, novamente no se conversam.
MARIA, na sua carncia de amor, espera que da prxima
vez Jos satisfaa seus silenciosos desejos.
Gosta de ganhar presentes de surpresa.
Perde a chance de explicar o que deseja,
obrigao de Jos perceber o que ela quer.
JOS no entendeu a frustrao de Maria, honesto,
responsvel e dedicado marido. No que foi que ele errou?
No consegue falar a linguagem dos sentimentos, talvez
nunca tivesse olhado no fundo dos olhos de Maria.
AMBOS SOFRERAM MUITO, cada um AS SUAS PRPRIAS
CARNCIAS.
MARIA, por amor a Jos, continua esperando flores... JOS,
por amor a Maria, continua trazendo ventiladores...
Dr. Iami Tiba
Comunicao e resultados
A melhor forma de motivar um grupo comea quando
procuramos conhec-lo.
necessrio ter empatia com ele, ou seja, o poder de entrar
no sentimento ou esprito de outros. Na verdade, a empatia requer
a capacidade de perceber o quadro geral, isto , a situao global
de um indivduo ou de um grupo, de compreender o que os outros
pensam e como se sentem.
Identificar-se com o que outras pessoas pensam ou sentem

comea com o fato de escut-las. Se os outros percebem que voc
escuta, iro dizer-lhe o que pensam ou sentem. Escutar suas
queixas, suas idias, recomendaes ou conselhos. Isto quer dizer
que temos que utilizar nossas percepes, ouvir, ver e sentir
melhor o nosso meio e as pessoas que fazem parte dele, para
conseguirmos atingir um nvel de comunicao mais amplo e
refinado.
Alm disso, importante darmos aten~o ao que escutamos
e agirmos com base nessas informaes, caso contrrio as pessoas
do grupo acharo intil nos informar sobre as situaes,
sentimentos e tudo mais, pois nada ir acontecer para mudar ou
melhorar.
Segundo Donald Weiss em seu livro Como tornar-se um
verdadeiro lder, existem sete regras para Escuta Ativa:
R1 - Preparar-se para a ao
Voc escuta de maneira ativa, preparando-se para agir e
limpando a mente de qualquer coisa que possa meter-se no
caminho. Pense em outra coisa, ou pense na maneira como
deve responder, e voc no estar escutando.
R2 - Seja franco
Deixe a outra pessoa dizer o que tem a dizer, no
importando o que seja, agrade ou no voc. Ficar na defensiva,
ficar em guarda, recusar-se a ouvir coisas desagradveis, isso
obstrui a comunicao. Por que algum haveria de escutar
voc, se voc no escuta o outro?
R3 - Faa perguntas
Compreenda tudo que a outra pessoa est dizendo para
voc, e assegure-se de que compreendeu fazendo perguntas
para esclarecimento ou para detalhar melhor. O que voc
intenciona? ou Voc pode me falar mais sobre isso?
R4 - Estude a linguagem corporal
As pessoas falam com seu tom de voz, com os olhos, com

as m~os, com a postura. E, em geral, aquilo que dizem com
essa maneira de comunicao diz mais do que as palavras.
Aprenda a escutar a linguagem corporal. Enquanto alguns
sinais tm significado universal (por exemplo, reclinar-se para
a conversa sugere interesse ou nsia), as pessoas tambm
transmitem sinais que lhes so nicos, sinais que voc tem de
aprender a decodificar.
R5 Reconhecer
Deixe a outra pessoa saber que voc compreende e,
sobretudo, deixe saber que voc compreende seus
sentimentos.
R6 - D feedback
Parafraseie o que a outra pessoa diz: Ent~o voc aceita a
aposentadoria antecipada. Reflita os sentimentos dela: Essa
uma deciso dura de tomar. Posso ver a tenso em seu rosto e
ouvi-la em sua voz.
R7 - Faa resumos
Antes de avanar ou de mudar de assunto, assegure-se de
que a outra pessoa terminou: Est bem. Quer dizer que voc
aceita o pacote de exonerao. Vai fazer um currculo para
Helen editar e vou escrever uma carta de referncia. Mais
alguma coisa?
Mais algumas coisas podem tornar a comunicao mais eficaz:
Demonstrar interesse pelo que o outro apresenta.

Demonstrar respeito no contexto do contato.
Lembre-se de que a comunicao o resultado que voc

obtm dela. Isto significa que transmitir uma informao pura e
simplesmente no significa que tenha sido entendida pelo outro:
preste ateno e d feedback (retorno) que esta pessoa lhe d
como conseqncia do que voc quis transmitir.
J que na comunicao preciso que existam pelo menos

duas pessoas para que ela acontea o Emissor (quem passa a
mensagem) e o Receptor (quem recebe a mensagem) percebe-se
/ conclui-se que a maior parte das responsabilidades da
comunicao eficaz est nas mos do Emissor, pois somente ele
pode verificar se sua mensagem foi entendida pelo Receptor.
Ento precisamos ser claros, explique, demonstre, faa o
outro perceber a sua comunicao da melhor forma.
Concentrao
Todo homem poderoso se mantm dentro de seu prprio
poder, mesmo porque ele s pode ser sentido e usado pelo
mesmo, pois o homem conhece to pouco o uso de suas faculdades
mentais quanto o elefante conhece sua fora; toda vitria se inicia
dentro da mente.
O tempo a mo poderosa que embala o bero do

progresso eterno.
o guia da humanidade no perodo em que o homem
necessita da proteo contra sua prpria ignorncia e medos.
H uma grande diferena entre uma pessoa que leva uma
mensagem de luz e felicidade sempre, e outra que conduz somente
tristeza.
Se a busca do SER pretende ser integral, para tornar-se
verdadeira deve continuar atravs de todas as esferas do ser
humano: a emocional; a intelectual; a volitiva; a intuitiva.
A todo o momento nos questionamos quanto a uma srie de
acontecimentos inconstantes no operados. Porm quase nunca
observamos nossas falhas, e sim as dos outros.
Uma vez que nos tornamos companheiros, ao invs de
crticos, com certeza seremos parceiros e veremos um rendimento
muito melhor em todos os aspectos da vida.
A autntica sabedoria no uma moda passageira. O que est
assassinando nosso progresso profissional e pessoal hoje e
tirando nossa concentrao so as seguintes atitudes quanto ao

prximo: intolerncia, avareza, egosmo e cime.
O homem que sabe o que quer tem meio caminho andado
para conseguir suas metas. Metas essas que podem ser: fsica;
financeira; espiritual; social; familiar; profissional, etc.
Qualquer homem pode tornar-se grande, se realizar as coisas
mais simples na vida, animado de um grande esprito, com um
genuno desejo de ser til aos outros, seja qual for sua profisso.
Concentrar-se, no sentido em que a palavra empregada
como chave mgica, conseguida pelo hbito e pela competio, de
conservar a mente localizada e focalizada sobre o assunto, at que
esteja perfeitamente familiarizada com ele, chegando a domin-lo.
Sem esses fatores, a chave mgica para nada serve, a razo pela
qual to poucas pessoas fazem uso dessa chave, e muitas acabam
vivendo por toda a vida como mais um na multido.
A maioria das pessoas, infelizmente, renega a ambio,
vivendo por conta do acaso; vivem dizendo que no desejam coisa
alguma em particular e o que a vida lhes der est bom.
Aqueles que atingem qualquer excelncia comumente passam
a vida em uma s ocupao que goste e faz com pleno prazer, pois
a excelncia nunca atingida em condies fceis, uma vez que a
bondade pode mais que a fora.
Filosoficamente constitui o princpio espiritual e abstrato, que
considerado fonte de toda a intelectualidade. Psicologicamente
a capacidade de resolver situaes novas com rapidez e xito
(medido na execuo das tarefas abstratas e pessoais), bem como
de aprender, para que situaes possam ser bem resolvidas.
Tenha prazer em ser vencido quando quem vencer for a razo
da essncia, seja quem for seu procurador.
Sempre silenciamos, quando necessrio ouvir os murmrios
e dicas do PODER SUPERIOR INFINITO.
s vezes, preciso ficar numa condio de timidez para
crescermos. A timidez uma condio alheia do corao, uma
categoria, uma dimenso que desemboca na solido.
A concentrao nica e est em voc.
Um homem s, s vezes, est em m companhia, mas a solido

faz parte do crescimento do SER, uma vez que sua essncia est|
dentro de si.
O SER inteligente se previne de tudo, o idiota faz
observaes sobre tudo; por isso esto em toda parte; a maioria
tem fora, mas no tem a razo.
Portanto, seja e faa as pessoas felizes hoje; o passado se foi, o
amanh est por vir e cada minuto passado nico em nossas
vidas.
Captulo 5
Network
Ningum auto-suficiente, ningum consegue progredir
profissionalmente se no for capaz de conviver em sociedade de
forma harmnica e trabalhar em conjunto com outras pessoas.
Mesmo assim, esses so pr-requisitos absolutamente
bsicos, afinal, considerando o cenrio atual de mercado, pode-se
dizer que estamos na era da velocidade; as distncias entre um
ponto e outro do globo se tornaram muito mais acessveis
(principalmente de forma virtual), novos produtos e servios so
criados a cada instante; as informaes surgem e mudam
constantemente; os clientes querem cada vez mais e com mais
rapidez, um produto de melhor qualidade, e esta exigncia feita
pelos compradores resulta em uma exigncia muito maior por
parte das empresas na hora de contratar seus funcionrios. Pedese tambm que eles possuam boa comunicao, capacidade de
liderana e durante sua permanncia na empresa vital que seu
funcionrio mantenha um bom relacionamento com sua equipe,
com as outras equipes, seus clientes e fornecedores, caso
contrrio, num corte de custos, ele pode estar no topo da lista.
Qualquer ser humano seria incapaz de levar uma vida
saudvel sem se relacionar com outras pessoas; o isolamento total
ou mesmo parcial da sociedade seria extremamente danoso a
qualquer um. Na vida profissional o mesmo ocorre, e de forma
muito mais acentuada: ns temos que lidar com vrias situaes
que exigem grande empenho e que na grande maioria das vezes
no conseguimos resolver sozinhos, e precisamos de ajuda. O fato
que nem sempre sabemos com qual pessoa precisamos
exatamente nos relacionar, mas temos certeza absoluta de que
precisamos de algum.
Certa ocasio, em uma palestra na qual eu estava auxiliando
na apresentao, o assunto em pauta era justamente
relacionamentos interpessoais no trabalho, e o palestrante lanou
ao pblico a seguinte quest~o: Algum aqui presente NO

depende de se relacionar com ningum em sua profiss~o?
Curiosamente, e para a surpresa de todos que estavam no
auditrio, um homem de terno e gravata, por volta dos seus 40
anos, levantou sua mo de forma extremamente decidida e
contestadora:
- Eu no preciso; posso ficar o tempo todo trancado em minha
sala particular e consigo fazer todo meu servio muito bem e sem
problemas disse ele.
Intrigado com a convico do homem, mas certo de que o
ponto de vista auto-suficiente dele estava equivocado, o
palestrante perguntou-lhe que profisso ele exercia:
Publicitrio respondeu ele triunfante.
Muito bem... Por gentileza, responda-me algumas coisas.
Voc precisa passar propostas a outras pessoas?
Sim.
Precisa fazer contatos com mdias de comunicao?
Sim... lgico!
Precisa averiguar a satisfao de seus clientes?
Preciso! O sucesso do meu trabalho depende disso.
Ento creio que o que voc mais faz, apesar de permanecer
em seu escritrio, justamente se relacionar com outras pessoas.
Mesmo que elas no trabalhem diretamente para voc, elas
trabalham indiretamente com voc!
Como vai seu network?

Segundo os vrios estudos de Inteligncias Mltiplas
realizados, e vrias outras pesquisas feitas com base em seus
dados, conclui-se que os relacionamentos Intrapessoais e
Interpessoais recebem ateno especial, e revelam ter grande
influncia no desenvolvimento de todas as outras inteligncias.
Portanto, sendo uma pessoa carismtica, interessante, com uma
personalidade e ideais definidos, e que saiba manter bons

relacionamentos, voc ir ter a sua disposio uma ampla gama de
diferentes recursos e opes que estaro ao seu alcance; mais
oportunidades surgiro e, de modo bastante natural, voc ter a
quem recorrer quando for preciso. Ser lembrado, e as pessoas
iro criar um vnculo de comprometimento com voc.
Quantas pessoas voc conhece que sabem que podem contar
com voc quando for preciso?
Elas realmente est~o certas, ou na hora H voc ir| sair pela
tangente e recusar-lhes um favor que est ao seu alcance, e que
exige pouco esforo da sua parte?
Quantas pessoas que voc conhece esto aptas e dispostas a
ajud-lo quando for necessrio e faro isso de bom grado?
Ser que voc realmente possui network? Ou voc apenas
recorre queles velhos conhecidos (com quem voc no fala h
muito tempo) apenas quando est| com a corda no pescoo?
Criar e manter um network fiel so o resultado de uma vida inteira
trabalhando bons relacionamentos, buscando sempre estabelecer
e expandir uma rede de contatos, uma vida inteira indagando o
que voc pode fazer pela outra pessoa e se importando com elas.
Possuir um network compreende manter um relacionamento
alm dos negcios, significa transcender as relaes de compra e
venda e criar amizades verdadeiras que possuam reciprocidade
equivalente de atitudes. Atravs de suas habilidades de
relacionamentos interpessoais voc pode criar uma rede de
contatos que sempre que possvel iro ajud-lo, seja com aes ou
informaes, mas como primeiro passo o que voc deve fazer
sempre manter o contato ativo e estar disposto a colaborar com o
que for preciso e estiver ao seu alcance.
Somente ter talento e grandes habilidades no ser suficiente

para garantir sua sobrevivncia no atual mercado de trabalho,
se voc no souber como e para quem vend-los.
Buscar novas informaes, participar de cursos e realizar

treinamentos vital para aprimorar qualidades profissionais.
Porm, coloc-las em prtica sem que haja algum para
admir-las, e sem coloc-lo em evidncia, no ir gerar
grandes resultados, e novas oportunidades iro depender da

sorte e do acaso para surgirem, e esperar por isso pode ser
muito perigoso para sua carreira e sua empresa.
No se apie na poltica da empresa. Pensar que porque voc

tem 20 anos de casa e demiti-lo trar grandes prejuzos
companhia um grande equvoco.
Substitu-lo por algum que possua excelente comunicao,
carisma, bons relacionamentos, um interessante mailing de
clientes e principalmente uma forte rede de contatos, e foi
indicado diretoria com timas referncias, pode cobrir todos
os gastos gerados pela sua demisso e, alm do mais, resultar
em lucros muito maiores.
Voc pode ser confiante, confivel, leal, competente, bem

instrudo e muito bem treinado, porm somente isto no ser
suficiente. Se voc pretende se manter e crescer no mercado,
ir precisar de muito mais:
Voc ir precisar de uma rede de contatos, de um verdadeiro

e muito eficaz network que ir ajud-lo a resolver desde pequenos
problemas do cotidiano at a triunfar perante os grandes desafios
que lhe so impostos. Sua rede pode lhe fazer propostas, fornecer
indicaes, recomendar um treinamento, fornecer estadia em
outra cidade, estado ou pas, prestar auxlio financeiro,
entretenimento, ou simplesmente lhe dar uma carona para o
trabalho em um dia de chuva.
Sem os infinitos recursos favorveis que uma rede pode
proporcionar a voc, se tornar muito mais difcil e complicado
encontrar um cliente, fazer um novo contato, conseguir uma nova
colocao no mercado, encontrar um bom mdico, trocar de carro,
ou mesmo fechar aquela mega proposta que muito importante
para a empresa, e pode alavancar sua carreira profissional de
forma praticamente imensurvel.
Como e porque investir no seu network
A seguir daremos 10 regras de ouro aprendidas e praticadas

nas maiores empresas do mundo e em muitas sociedades secretas.
R1 - Uma rede pode compensar suas fraquezas e fazer que

suas capacidades sejam ampliadas
Por mais inteligente que voc seja, por mais talento que voc possua,
voc no conseguir fazer tudo sozinho.
Harvey Mackay
justamente onde terminam seus limites que sua rede entra

em jogo. Ningum capaz de fazer tudo, mas todos possuem
algumas habilidades especficas que desempenham muito bem.
Portanto, desenvolvendo um network voc amplia indiretamente
suas capacidades, pois, apesar de voc no estar apto a realizar
alguma tarefa, algum que faa parte de sua rede estar, ou pelo
menos saber lhe indicar algum capaz. Seu tempo se expande,
sua organizao aumenta e sua agenda ganha mais espao para
que voc cuide de negcios de maior importncia e que pedem
que voc esteja envolvido de forma exclusiva. Voc poder
participar de eventos com maior freqncia, e fazer novos bons
contatos que futuramente podem ser includos em seu network, e
ainda descansar mais e evitar o estresse. Maiores oportunidades
surgiro e voc estar apto a abra-las, afinal com seu network
em ao suas habilidade aumentam, e suas limitaes e pontos
fracos tornam-se cada vez menos incmodos.
R2 - Sua rede pode avaliar e testar seu trabalho antes que

voc o coloque em prtica
Quando estamos assistindo a uma apresentao, vendo um
filme, participando de uma conversa, etc., nossos sentidos se
tornam altamente perspicazes e crticos, e como da natureza
humana nos prendemos mais aos defeitos do que s qualidades
daquilo que observamos. Logo, uma gafe cometida, um detalhe
exposto de forma exagerada, uma roupa no condizente com o
ambiente acabam deixando uma imagem negativa fixada em
nossas mentes.
Entretanto, quando somos ns que estamos nos bastidores,
ou seja, realizando projetos, traando metas, planejando uma
apresentao, etc., esse aguado sentido crtico parece nos

abandonar quase por completo, e nos tornamos altamente
suscetveis de cometer erros talvez irreparveis, e fazemos isso
sem mesmo nos dar conta.
Uma rede de contatos se preocupa com voc e sua imagem, e
no deixar que voc cometa erros que o prejudiquem. Ento,
quando estiver preparando um novo projeto, se dirigindo a uma
entrevista de emprego, ou principalmente quando for realizar
uma apresentao em pblico, recorra ao seu network e pea-lhes
para fazerem uma rigorosa avaliao e lhe dar um feedback
(retorno). Isso ir ajud-lo a identificar pontos fracos e defeitos
que devem ser corrigidos ou eliminados, e pontos fortes e
qualidades que devem ser expostos com maior evidncia e
destaque.
Use-os como um orculo de sabedoria e pea-lhes conselhos e
opinies sempre que necessrio e possvel, mesmo que VOC
esteja completamente seguro daquilo que est fazendo. No
arrisque, previna-se consultando sua rede de contatos.
R3 - Use sua rede para investigar o inimigo

Mostrar real interesse nas pessoas o passo inicial para fazer
amigos e criar um network, da mesma forma que conhecer o
inimigo (concorrncia) e saber seus passos fundamental para
sobreviver no mercado.
Existem vrias maneiras de se fazer isso; contudo, a mais
simples, barata e eficaz atravs do seu network. Esteja sempre
um passo { frente do seu inimigo, porque s assim voc ser
capaz de preparar uma defesa antes mesmo que algo seja feito
contra voc ou sua empresa. Como fazer isso? Conhea seu
inimigo como a palma de sua mo, inteire-se da estrutura dele, da
organizao, mtodos e processos, estratgias de marketing, etc.
Para obter essas valiosas informaes, voc pode se valer de
seu network de infinitas maneiras por inmeras fontes.
Vamos analisar essas possibilidades atravs da estrutura de
sua rede de contatos.
Atravs dos seus clientes: Eles so a base para realizar sua

pesquisa, descubra com eles por quais razes eles preferem
o seu produto/servio ao da concorrncia.
Pergunte a eles porque seu produto melhor. Seu servio
mais rpido? O atendimento oferecido pela sua empresa
de melhor qualidade e feito de forma customizada? Ou
pelo simples fato de eles serem seus amigos e fazerem
parte de sua rede?
Aproveite a oportunidade e pergunte a eles tambm quais
motivos poderiam lev-los a trocar sua marca pela da
concorrncia. Descobrindo isso, aja o quanto antes para
evitar perder seus cliente e at mesmo parte de sua rede.
Os clientes da concorrncia: Com eles voc deve fazer o
processo inverso do descrito acima. Procure saber o que os
faz comprar da concorrncia, e principalmente descubra
quais motivos poderiam faz-los comprar de voc.
Descobrindo-os, faa de tudo para atingi-los, e use sua rede
para isso! Assim voc ir ganhar um novo cliente satisfeito,
enquanto o inimigo perde um. Lembre-se de uma coisa:
Voc j tem um ponto a favor para conquistar este novo
cliente, ele j faz parte de seu network, agora s preciso
fazer com que ele se encante com seu produto e torne-se
disposto a compr-lo.
Fornecedores do inimigo: Com eles voc poder obter
informaes de ouro que podem ajud-lo a descobrir o
faturamento mdio da concorrncia, o quanto eles esto
investindo em determinadas reas, que novidades eles
implantaro em suas estruturas, e o grande trunfo:
descobrir quais os novos projetos e aes que esto no
planejamento da empresa. E isso ser mais fcil do que
voc imagina.
As pessoas adoram falar, principalmente sobre si mesmas
e, ao se autopromoverem, acabam, sem querer, batendo
com a lngua nos dentes.
Imagine a seguinte situao: Um contato de sua rede vende
computadores, e presta servios de manuteno para seu
concorrente, a empresa X.
Um comprador da empresa X vai at ele e faz um pedido de

5 computadores com processadores Pentium 4 e Windows
XP para serem entregues em uma semana, pois ele ir
utiliz-los para instalar um software de cadastros de
clientes para ser usado numa ao promocional de
fidelizao de clientes que ser iniciada em 40 dias.
Se voc mantiver um bom relacionamento e um contato
constante com seu amigo fornecedor de computadores,
essa informao chegar at voc de forma natural e voc
poder planejar e executar uma estratgia antes mesmo do
seu inimigo.
Empregados do inimigo: Ningum melhor para
conhecer e detalhar informaes sobre seu inimigo do
que quem trabalha para ele. Inclua essas pessoas em seu
network e induza-as a falar aquilo que voc deseja ouvir.
Use a lei da reciprocidade, eles iro lhe contar algo se voc
lhes retribuir com informaes, mas tenha em mente que
voc deve colher informaes concretas, profundas e
detalhadas. Mas revele somente coisas extremamente
superficiais, bvias e que no faro a menor diferena,
tanto para voc quanto para seu contato. Entretanto, faa
que todo o contedo que voc estiver transmitindo parea
um grandioso segredo de estado, afinal, se eles estiverem
tentando ser inteligentes, tambm estaro tentando
arrancar algo de voc. Faa-se de tolo, mas seja muito
esperto e meticuloso.
Ex-empregados do inimigo: Lidar com eles mais fcil
ainda. O primeiro passo descobrir o motivo do
desligamento, se ele resultou em alguma frustrao (o que
bem comum, especialmente a curto prazo); procure
compensar os danos causados: refaa o seu currculo,
indique um novo emprego, oferea um, ajude
financeiramente, consiga um desconto na escola do filho
dele (que por acaso faz parte do seu network), etc.,
provavelmente ele ir demonstrar sua gratido. Quem sabe
fornecendo-lhe as informaes que voc deseja?
Pessoas que convivem com o inimigo: Alm de
conseguir informaes profissionais, por meio deste grupo
voc poder obter informaes referentes ao perfil e

personalidade de seu inimigo, desde coisas simples
como: Tentar falar com ele na sexta-feira tarde no ser
nada produtivo, ele fica extremamente irritado e
impaciente aguardando o fim do expediente, passando
por: N~o oferea este produto/servio, ele n~o gosta dele
e acabar se irritando e provavelmente ir destrat-lo.
Oferea aquele, exatamente o que ele precisa, at coisas
do tipo: Eles esto montando uma estratgia de marketing
para desbancar seu produto, que apesar de no ser o lder
de mercado o que representa maior ameaa para eles.
Esta talvez seja uma das fontes que abrange mais pessoas:
funcionrios, motoristas, vizinhos, parentes, namoradas,
amigos do clube, etc.
Inimigos do inimigo: Parta do pressuposto de que
ambas as partes possuem um objetivo em comum, mas
com certeza as informaes que cada um possui so
diferentes. Use este fator e promova um intercmbio de
conhecimentos sobre o inimigo em comum. Mas tome
muita cautela, planeje e execute tudo com extrema
meticulosidade, pois tenha conscincia de que no
porque vocs esto unidos por um mesmo objetivo que no
sejam inimigos, ou que um dia no venham a ser. Portanto,
ao realizar a troca de informaes, por precauo estude
muito bem seu aliado, principalmente se ele, voc e o
inimigo que esto combatendo trabalham com o mesmo
tipo de produto/servio; sendo assim tome cuidado
redobrado, previna-se contra uma traio e escolha quem
ser a prxima vtima: voc... Ou ele...
Atravs do prprio inimigo: Seu inimigo n~o somente
pode como deve fazer parte de seu network. Afinal, mantlo por perto uma tima estratgia que lhe trar muito
mais segurana, estabilidade e novas cartas na manga.
Conviver com as pessoas nos traz uma viso mais ampla de
suas personalidades, permite reconhecer pontos fortes e
fraquezas, ficar a par de seus planos, etc. Com essas informaes
em mos adquirimos a capacidade de prever futuras atitudes que
passam a ser vistas como bvias e totalmente previsveis. Conviva
com seu inimigo (seja ele pessoa ou empresa) e conhea-o

profundamente, porm revele-se de forma extremamente
superficial. Seja frio e maquiavlico e no relute em fazer que seu
inimigo confie em voc e o veja como um grande aliado. Mas tome
muito cuidado e controle suas emoes para no ser trado por
elas. Tenha o pensamento fixo de que voc est lidando com um
inimigo e sua sobrevivncia depende tambm do fracasso dele.
Um bom artifcio do qual voc pode se valer e que resolver
dois problemas com uma nica tacada aproveitar aquele seu
funcionrio espertalho que vive querendo passar a perna em
voc, no produz bons resultados e alm de tudo prejudica sua
empresa. Pois , indique-o para o seu concorrente! Ele poder agir
como um homem-vrus que ir infectar seu inimigo com seu
negativismo, falta de tica e inveja; ou como um homem-bomba
que ir devastar seu novo departamento, minar o mercado de seu
inimigo, e implodir a estrutura da empresa.
Quando seu concorrente se der conta da praga que possui em
seu negcio ser tarde, mas mesmo assim ele ir elimin-la,
demitindo o funcionrio, que provavelmente ir recorrer a voc, e
por estar frustrado e descontente lhe trar novas informaes.
Depois de obt-las, livre-se completamente da fonte, ou ela lhe
causar grandes danos.
R4 - Uma rede expande a outra, acredite

Uma rede de contatos vai muito alm do que voc pode
imaginar, pode lhe trazer benefcios muito maiores do que voc
espera. Uma rede um caminho em linha reta que pode ser
tomado para chegar a um objetivo. Contudo, para que esses
benefcios sejam gerados, preciso que sua rede seja utilizada
com inteligncia. No relute em pedir-lhes apoio, principalmente
em situaes crticas, mas sempre seja grato, e retribua os favores
que lhe so concedidos de um modo que esteja ao seu alcance. Isto
sair extremamente barato, considerando a relao custobenefcio s vezes, s ser necessrio que voc apresente um de
seus contatos ao outro.
Os contatos de uma rede so cumulativos; se voc souber se
valer deles, dificilmente os perder, e seu network s tende a
crescer seguindo uma progresso geomtrica. Imagine que sua

rede composta por duas pessoas, e cada uma delas possui uma
rede de contatos, que por sua vez tambm possuem dois contatos,
e assim sucessivamente. Logo, pode-se concluir que, de acordo
com o exemplo acima, voc possui uma rede de contatos diretos
composta por apenas duas pessoas; contudo, voc possui infinitos
contatos indiretos provenientes das redes dos contatos do seu
network pessoal.
R5 - Uma rede pode favorec-lo de forma global

Sua rede amplia consideravelmente seu meio de convivncia
social. Sendo assim, novas oportunidades iro surgir, voc
receber mais convites para interessantes eventos, e ir se
relacionar com muitas pessoas que podero lhe agregar valores
imensurveis.
O mbito de uma rede no pode ser medido com preciso,
pois ela pode trazer resultados inimaginveis. Portanto, quanto
maior a diversidade de sua rede, maiores so as vantagens que
voc pode obter atravs dela. Amplie o alcance de sua rede,
procure estabelecer contatos fora da cidade, do pas; eles estaro
interessados em voc, tanto quanto voc estar neles.
Aumentando o alcance de sua rede voc evita ser pego de
surpresa. Imagine que sua empresa lhe faa uma proposta de
emprego para trabalhar na Sucia. Conhecer algum por l ir
tornar sua estadia muito mais fcil e agradvel, afinal sempre
bom ter companhia por perto! Amplie sua viso, pois um mundo
global pede de voc uma rede global.
R6 - Uma rede uma tima fonte de aprendizado

Uma rede deve ser composta por pessoas especiais e que
possam nos trazer algo de inovador e positivo, que pode vir na
forma de informaes, convivncia e experincias vividas em
conjunto. Esses relacionamentos acabam indo alm dos negcios,
e criando grandes vnculos de amizade. Sendo assim voc e sua
rede tornam-se preocupados e sentem-se parcialmente
responsveis uns pelo outros, e ao tomarem conhecimento de algo
interessante, uma oportunidade ou algo que agrade a outra parte,
isso ser passado com grande prazer, seja um treinamento, um

emprego disponvel ou simplesmente uma pea teatral que esteja
em cartaz.
A diversificao scio-cultural e econmica faz com que
possamos ver e conviver com realidades prsperas que podem
nos favorecer desde a cultura, at a integrao familiar geral,
agregando a todos ganhos intangveis e que dinheiro nenhum
pagaria.
R7 - Permite que voc ajude a outros

Hoje em dia, fazer caridade se tornou algo altamente lucrativo
e que vem recebendo cada vez mais uma ateno especial por
parte do mundo dos negcios.
Participar de eventos filantrpicos e auxiliar entidades ir
transmitir uma tima imagem pessoal, de um cidado preocupado
com os problemas sociais e que sente prazer em colaborar com
quem precisa.
Vamos analisar um caso de sucesso o qual todos devem ter
conhecimento: O Mc Dia Feliz, promovido todos os anos pela
cadeia de alimentos Mc Donalds, no qual toda a renda obtida com
a venda de Big Macs (o sanduche mais famoso da rede)
revertida para instituies de combate ao cncer infantil. Para
realizar este evento, o Mc Donalds conta com vrios parceiros
provenientes de sua rede de contatos e que auxiliam de vrias
maneiras: meios de comunicao que cedem espao para
publicidade, shopping centers, lojas e outras empresas que
fornecem voluntrios, apresentaes de companhias artsticas,
pessoas famosas para atrair maior pblico, etc.
Todos os anos o evento um sucesso e atrai um grande
pblico, que obviamente no consome apenas os Big Macs. O
investimento grande, porm o retorno absurdamente maior e a
maior parte do crdito e reconhecimento fica com o Mc Donalds.
Aproveite sua rede para patrocinar sua imagem tambm:
quando for realizar um favor a algum pea que ele colabore com
alguma instituio a que voc pertena, mas voc no precisa
impor isto como uma condio. Um simples muito bem, eu irei
ajudar voc com o maior prazer. Mas como amanh eu irei doar
sangue, fao quest~o que voc v| comigo! Ser| difcil recusar tal
proposta, pois a pessoa se sente comprometida e em dbito com
voc, e mesmo esta atitude no sendo uma forma de pagamento
de um favor uma forma de retribuio.
R8 - Em sua rede voc pode confiar, j em sua empresa...

A nica condio existente para ser demitido estar
empregado; portanto, por mais que voc seja um timo
profissional, dedicado, competente, etc., sempre haver algum
melhor do que voc e a empresa pode optar por ele e dispensar
seus servios. E agora, o que fazer? Um novo emprego precisa ser
encontrado. Como facilitar este processo? Usando seu network!
Eles podem fazer uma recomendao de seus servios para a
empresa onde trabalham, ou indic-lo para empresas de outros
conhecidos, podem contrat-lo pessoalmente, ou ento lhe
fornecer vrias informaes teis, como, por exemplo, dicas para
elaborar um currculo, como se portar em uma entrevista, que tipo
de profissional a empresa X ou Y est procurando, entre outros.
Est pensando em mudar de rea? Consulte sua rede, procure por
pessoas que lidam com a profisso que voc pretende assumir,
informe-se das novas tendncias de mercado, eles podem at
direcion-lo para uma nova rea muito mais promissora na qual
voc pode vir a ter timos resultados. Sua rede pode despertar em
voc talentos que nunca suspeitou possuir.
R9 - Uma rede vende sua imagem de forma positiva

Uma rede de contatos composta por pessoas com quem
voc convive com certa freqncia, e que por esse motivo acabam
conhecendo voc em vrios aspectos.
Essas pessoas tambm convivem em outros meios, e
provavelmente falam de voc. Aproveite essa oportunidade, siga
os passos para um bom marketing pessoal descritos
anteriormente e promova sua imagem. A melhor e mais barata
forma de propaganda o boca-a-boca; ento, empenhe-se para
tornar seu network uma equipe pessoal de marketing que ir
vender constantemente as SUAS capacidades.
Lembre-se de que quando outra pessoa vende a SUA imagem

de forma prspera, na verdade ela estar transmitindo muito mais
credibilidade a seu respeito.
Sendo assim, esse contato passa a ter um valor inestimvel.
Este mesmo exemplo se aplica numa negociao onde indicaes
vendem de forma muito mais eficaz e rpida do que uma equipe
de vendas sem indicao venderia cobrando e tirando pedidos.
Sua imagem e credibilidade no tm preo, mas podem lhe
trazer bons lucros, pois so elas que definem se o negcio ser
fechado ou no.
R10 -
Uma rede expande suas oportunidades de negcios,

e possibilita a obteno de grandes lucros
Agora, adotando uma viso especificamente comercial, podese dizer que possuir um network empresarial, hoje em dia, uma
questo de sobrevivncia no mercado, e no estamos falando
daquele cadastro de clientes que cresce a cada dia (e que nunca
utilizado de forma produtiva), ou aquela lista de fornecedores com
os quais voc s entra em contato por telefone (ou pior, por email) quando precisa comprar algum produto. Estamos falando de
uma verdadeira rede de contatos que confiem em voc e com os
quais voc possa contar quando for necessrio. Uma rede de
contatos que queira estabelecer um relacionamento ganhaganha, obtendo benefcios ao mesmo tempo em que beneficia
voc.
Atravs do seu network voc pode estender muito mais a
relao com seus contatos e adquirir bons parceiros, ou seja,
pessoas/empresas que pretendem obter algum beneficio ao
beneficiar voc, fazendo uma troca daquilo que voc no precisa
por algo que precisa; como por exemplo emissoras de rdio e
companhias areas, que costumam permutar espao para
propagandas por passagens de avio, uma permuta perfeita:
trocam-se espaos publicitrios no vendidos por lugares no
vendidos em um avio. No h nenhuma perda, mas sim um ganho
total; ao invs de ficar se isolando do restante do mercado una-se
a ele, procure descobrir do que eles precisam e tambm informese de que maneira eles podem favorec-lo, e proponha a permuta
seguindo sempre um relacionamento ganha-ganha. Afinal,

prefervel que duas empresas cresam e obtenham lucros juntas
do que uma delas entre em processo de falncia e seja extinta,
principalmente quando essa empresa a sua...
Questionrio
Teste seu network agora e continue prosperando de forma
pessoal e profissional
1. Quando algum de sua rede lhe presta um favor voc:
a. Agradece imediatamente e procura retribu-lo assim que
possvel.
b. Procura retribuir o favor o quanto antes, e para facilitar
esse processo utiliza a ajuda de outros contatos de rede.
c. Espera que lhe peam um favor em troca para deixar a
situao quite.
d. Simplesmente agradece.
e. Faz-se de desentendido e evita um novo contato para no
receber uma cobrana.
2. Voc entra em contato com as pessoas de sua rede:
a. Somente quando precisa de algo.
b. Regularmente. Sempre que fica sabendo de algo que pode
interessar a seu contato, para tratar de negcios, ou
simplesmente para ter uma conversa informal.
c. Exclusivamente para tratar de negcios.
d. Somente quando procurado por seus contatos.
e. Quando precisa de algo, e tambm em datas
comemorativas.
3. Ao fazer um novo contato com algum que seria interessante
possuir em sua rede voc:
a. Troca cartes de visita e entra em contato no mximo em 3
dias.
b. S entra em contato se a pessoa lhe pedir.
c. Fica ansioso aguardando a oportunidade de talvez
encontr-lo em outra ocasio.
d. Apenas aproveita aquele breve momento de conversa e no
d uma deixa para que um novo contato acontea.
e. Troca cartes de visita (por ser regra), mas no se

empenha em realizar um novo contato.
4. Em geral voc entra em contato com as pessoas de sua rede;
a.
b.
c.
d.
e.
Pessoalmente.
Por telefone.
Correspondncia.
E-mail.
Pede que sua secretria se encarregue disso.
5. Quando voc precisa que algum servio ou favor lhe seja

prestado, voc geralmente:
a. Encontra a soluo dentro da SUA rede de contatos.
b. Pede indicaes de novos contatos sua rede.
c. Pede indicaes de novos contatos sua rede, e inclui esta
nova pessoa/empresa em seu Network.
d. Procura sozinho pelo que deseja, pois sua rede no pode
ajud-lo.
e. Contata sua rede e pede que se encarregue de resolver todo
o problema. Afinal um Network serve para fazer o SEU
trabalho enquanto voc descansa para evitar estresse.
6. Sua rede precisa de sua ajuda e, aps avaliar a situao, voc
percebe que para realizar algo importante e sensato. Ento
voc:
a. Geralmente est apto a ajudar.
b. Nem sempre pode resolver o problema, mas sabe indicar
quem possa.
c. No pode ajudar, pois no tem tempo...
d. Ajuda para futuramente poder cobrar algum favor.
e. Evita o contato, afinal voc j tem problemas demais para
resolver.
7. Se voc fosse demitido hoje:
a. J teria uma proposta de emprego feita por contatos de sua
rede.
b. Recorreria sua rede, que poderia lhe fornecer um
emprego ou indicar um.
c. Agiria sozinho, pois neste caso sua rede no poderia ajudlo.
d. Entraria em desespero, pois no haveria a quem recorrer.

e. Montaria um negcio prprio, pois teria grande chance de
obter sucesso devido a seus contatos, que poderiam se
tornar fornecedores, scios, e principalmente bons clientes.
8. Os ltimos trabalhos que lhe foram designados:
a. Obtiveram sucesso e dependeram exclusivamente do SEU
desempenho e ateno.
b. Obtiveram sucesso principalmente devido ao grande apoio
e auxlio por parte de sua rede.
c. Fracassaram, pois voc optou por no recorrer sua rede.
d. Fracassaram, pois voc no tinha a quem recorrer para lhe
auxiliar.
e. Fracassaram, mesmo recorrendo sua rede, pois ela se
mostrou ineficaz e no foi capaz de lhe prestar a ajuda que
voc esperava.
Responda Verdadeiro ou Falso
Meus contatos so tambm meus amigos e posso confiar neles.

Verdadeiro
Falso
Na maioria das vezes que preciso de algo, encontro a soluo

atravs de minha rede.
Verdadeiro
Falso
Sempre que possvel procuro conhecer coisas pessoais dos

meus contatos (hobbies, preferncias, etc.).
Verdadeiro
Falso
Minha rede facilita minhas aes, de forma que posso assumir

maiores desafios.
Verdadeiro
Falso
Grande parte do meu sucesso deve-se ao bom relacionamento

com minha rede e ao apoio que ela me presta.
Verdadeiro
Falso
Encontrar em minha rede a pessoa certa a quem devo recorrer

algo consideravelmente fcil.
Verdadeiro
Falso
A retribuio por aquilo que fao por minha rede algo que
surge de forma natural.
Verdadeiro
Falso
Uma parcela do sucesso dos meus contatos de minha rede

deve-se s aes prestadas por minha parte, direta ou
indiretamente.
Verdadeiro
Falso
Realizo, com minha rede, permutas que favorecem ambas as

partes.
Verdadeiro
Falso
Sou requisitado regularmente por minha rede.

Verdadeiro
Falso
Pontuao Geral
Questo 1
Some 1 ponto, se voc escolheu d. Um agradecimento o
mnimo que se espera, considere que voc n~o fez mais do que
sua obriga~o, procure demonstrar sua gratido no somente
com palavras, mas tambm com atitudes.
Some 2 pontos, se voc respondeu c. Voc se mostra
disposto a ajudar quando lhe for pedido. Procure melhorar o
relacionamento com seus contatos, procure perceber quando eles
precisam de voc e descubra maneiras inesperadas de colaborar
com eles.
Some 4 pontos, se voc respondeu a. Sua rede
provavelmente o v como um bom contato e que se mostra
disposto a ajudar quando for preciso. Melhore seu relacionamento
e surpreenda-a trazendo novidades que lhe interessem e indique
oportunidades que tragam bons resultados.
Some 5 pontos, por responder b. Perfeito! Com certeza
voc provavelmente um contato valioso para as pessoas de sua
rede, sabe ser grato e retribuir favores usando sua prpria rede e
gera benefcios cumulativos.
Se voc respondeu e, menos 2 pontos. E com razo. Se voc
continuar a procurar sua rede somente para pedir favores, no
expressar sua gratido e no retribuir o que lhe foi feito, logo no

ter mais a quem recorrer, afinal todos o vem como um ingrato
aproveitador.
Questo 2
Nenhum ponto se voc respondeu d. Que rede essa que
voc no usa nem quando precisa?
Some apenas 1 ponto se voc respondeu a. Continue assim
e sua rede ir comear a fugir de voc. Uma rede de contatos serve
para auxili-lo, mas voc tambm deve auxili-la, mesmo que ela
no espere por sua ajuda. Procure estreitar o relacionamento com
sua rede, e no entre em contato com ela somente quando
precisar.
Se voc respondeu e. No se orgulhe muito, voc no est
agindo muito diferente das duas situaes acima, a diferena que
voc quer tentar parecer mais cordial, mas sua tentativa no
muito feliz e as pessoas percebem seu comportamento. Some 2
pontos para voc.
Some 3 pontos se voc respondeu c. Voc utiliza sua rede e
o faz com freqncia, porm no limite o assunto de sua conversa
somente aos negcios, isso ir cansar as pessoas e afast-las;
mostre interesse por elas, que a melhor forma de aproxim-las
de voc. Faa isso e ver que seus negcios tambm fluiro e voc
obter um comprometimento muito maior.
Se voc respondeu b, some 5 pontos. Por tratar sua rede
como pessoas de negcios, mas tambm como amigos com os
quais voc se importa, e quer ver, e ajudar a crescer.
Questo 3
Some 1 ponto se voc respondeu c ou d. Agora pare e
reflita: Quantos bons contatos voc deixou de incluir em seu
network?
Nenhum ponto se voc respondeu b ou e. Seus contatos
no tem valido muita coisa, e no utiliz-los quase o mesmo que
no t-los. Felizmente, talvez eles no sejam como voc, e venham
a procur-lo um dia...
Some 5 pontos se voc respondeu a. Muito bem! Agora o

que voc deve fazer sempre manter contato procurando tratar
de assuntos de interesse das duas partes, para manter o
relacionamento ativo. Afinal este novo membro de sua rede
muito importante para voc, no o perca de maneira alguma.
Questo 4
Some 5 pontos se voc respondeu a. O contato pessoal
sempre muito mais agradvel e permite uma srie de coisas que
outros modos no permitem, como por exemplo o olho no olho.
Apenas tome cuidado para passar uma boa imagem.
Se voc respondeu b, some 3 pontos. Nem sempre
possvel estabelecer um contato pessoal. Portanto prefira o uso do
telefone, que pelo menos permite que a outra pessoa oua sua voz.
Se voc respondeu c, some 2 pontos. Este no o melhor
meio de se comunicar com sua rede. Use correspondncias
somente quando for necessrio ou apenas de modo ocasional.
Se respondeu d, nenhum ponto. O e-mail o meio de
comunicao mais frio que voc pode utilizar. Ele no tem vida
nenhuma e causa uma pssima impresso. Procure us-lo cada
vez menos, opte pelo telefone e, em seguida, avance para
encontros pessoais.
Para voc que respondeu e. E tm a ousadia de tomar esse
tipo de atitude, 2 pontos... NEGATIVOS! Procure mudar de atitude
agora, e d muitos telefonemas para todos de sua rede, marque
muitos encontros e convide-os para muitos eventos. A maior
beneficiada com tudo isso sua secretria, que, se souber
aproveitar a oportunidade, possuir um excelente network que
tambm deveria ser seu.
Questo 5
Some 5 pontos se voc respondeu a ou c. Isso mostra que
voc soube construir um bom network, pois ele possui uma grande
variedade de pessoas que podem auxili-lo em suas atividades.
Some 3 pontos se voc respondeu b. Procure por novos
contatos e use sua rede para obt-los, assim voc diminui seu
esforo e desgaste a longo prazo.
Some 2 pontos, se voc respondeu d. Seu network precisa

ser mais variado e flexvel, procure incluir nele pessoas que esto
ligadas s atividades prximas da sua, mas talvez o problema seja
mais srio: sua rede pode no estar comprometida com voc.
Procure reverter essa situao o quanto antes.
Some 2 pontos se voc respondeu e. Sinto inform-lo, mas
voc ainda no entendeu bem como funciona uma rede de
contatos. Um network serve para auxiliar voc e facilitar suas
tarefas, e no para fazer o SEU trabalho. Mude essa atitude
dependente ou em breve voc no ter mais sua rede de contatos.
Questo 6
Some 5 pontos se voc respondeu a ou b. Voc realmente
algum valioso para sua rede, pois sabe ser grato, retribuir
favores e prestar auxlio quando preciso. Acredite: ela vai querer
t-lo em suas redes por muito tempo, basta voc manter esta sua
disposio e pr-atividade.
Some 2 pontos se voc respondeu c. Voc tem tempo para
pedir ajuda? Ento voc tambm deve estar disponvel quando for
requisitado. Se voc usa isso como desculpa a coisa grave e voc
corre srio risco de prejudicar muito o relacionamento com seus
contatos. Se for verdade, infelizmente voc corre o mesmo risco,
mas procure organizar-se melhor.
Some 2 pontos se voc respondeu d. Voc ajuda, mas essa
relao de puro interesse est seriamente propensa a ser
enfraquecida e extinta, e em breve.
Nenhum ponto se voc respondeu e. extremamente
desagradvel e irritante quando tentamos entrar em contato com
algum e nunca conseguimos, principalmente se o assunto
importante. Cuidado, muitas vezes ao negar uma ajuda voc perde
vrias oportunidades. Permute! E beneficie a todos!
Questo 7
Some 5 pontos se voc respondeu a, b ou e. Isso mostra
que alm de possuir um timo relacionamento com sua rede, voc
tambm possui boas qualificaes profissionais e por isso que as
pessoas acreditam em voc.
Some 2 pontos se voc respondeu c. Se voc tivesse

investido mais em sua rede teria facilitado, e muito, as coisas.
Ainda tempo de se reestruturar profissionalmente, e em
contatos de rede tambm.
Nenhum ponto se voc respondeu d. Duas coisas podem
estar acontecendo:
1. Sua rede realmente ineficaz e a culpa por isso tambm
sua, pois no investiu nela; ou
2. Suas qualificaes profissionais realmente so
insatisfatrias, e fica quase impossvel ajud-lo sem assumir
grandes riscos e novamente a culpa tambm sua por ter se
acomodado e no aprimorado seus conhecimentos.
Questo 8
Some 1 ponto para d. Voc precisa melhorar, e muito, sua
rede de contatos. Invista nela, e voc obter melhores resultados
com maior freqncia. Lembre-se de que impossvel fazer tudo
bem feito sem a ajuda de outras pessoas.
Some 2 pontos para a. timo que voc esteja obtendo
sucesso, mas onde entra a participao do seu network? Se voc
utiliz-lo, o processo para obter bons resultados ser muito mais
fcil e poder gerar resultados produtivos a longo prazo.
Some 2 pontos para c. Por qual motivo voc no utilizou
sua rede? Independente de qual tenha sido, foi negligncia sua, um
network existe para ser utilizado.
Some 5 pontos se voc respondeu b. A nica coisa que
tambm esperada que sua rede tambm tenha sido
beneficiada, e que voc soube retribuir sua gratido. Se isso
ocorreu, parabns, sua rede s tende a prosperar e, acredite, ela
levar voc junto.
Verdadeiro ou Falso
Some 1 ponto para cada resposta VERDADEIRO e nenhum
ponto para cada resposta FALSO.
Estes dez pontos so fundamentais para obter um bom
desempenho e manter um bom relacionamento com sua rede.
Considere cada afirmao que voc tenha respondido FALSO como
um ponto fraco; empenhe-se em trabalhar estes pontos at que

voc consiga torn-los afirmaes verdadeiras.
Resultado
0 10 pontos
Sua situao crtica ou voc no possui um network e, se
este for o caso, procure esforar-se o mximo para fazer novos
contatos de forma constante. Ou voc possui uma rede, mas est
prestes a perd-la, pois voc a trata sem a devida ateno, no
atende s suas necessidades. Seja l qual for a sua situao, voc
precisa agir logo; retome o contato com o mximo possvel de
pessoas que voc conhea; pea que elas lhe indiquem novas
pessoas/empresas que possam ser acrescentadas em seu network,
e faa muitos, mas muitos novos contatos. O prximo passo
descobrir o que VOC pode fazer por sua rede, e em seguida faa!
Seja sempre corts e mostre-se interessado nas pessoas e no
no que elas podem fazer por voc. Isso ir criar comprometimento
e far com que elas se sintam responsveis por retribuir aquilo
que voc fez para elas. Aja pela lei da reciprocidade!
11 25 pontos
Sua situao no est to crtica quanto descrita
anteriormente, mas voc no est to longe assim. Sua rede no o
v como algum muito importante e seus servios podem ser
facilmente descartados; em conseqncia, seu network no se
mostrar muito disposto a colaborar com voc. Em primeiro lugar
concentre-se em mudar a idia que sua rede possui a seu respeito;
venda sua imagem e mostre a eles do que voc capaz; aproximese de seus contatos, e mantenha um relacionamento constante.
Isso far com que eles mesmos vendam sua imagem, e tragam
mais pessoas para sua rede. Em segundo lugar, procure ampliar
sua rede por si s, faa mais contatos e se mantenha presente,
talvez eles no precisem de voc ou no possam ajud-lo, mas
como membros de seu network iro saber que podem.
26 40 pontos
Voc possui uma rede consideravelmente ampla e pode

contar com ela sempre que estiver usando de bom senso, pois
mostra-se disponvel sempre que puder fazer algo que a beneficie.
Concentre-se em satisfazer as necessidades de seus atuais
contatos, e procure sempre benefici-los, ao mesmo tempo que
eles o beneficiam. Assim eles s tero elogios a fazer a seu
respeito, e novos membros para seu network surgiro
naturalmente. Muito cuidado para no se acomodar, criar seu
network deve ter sido uma tarefa que levou algum tempo e exigiu
muita dedicao de sua parte. Agora que voc conseguiu, tem uma
reputao a zelar, portanto mantenha seu padro de qualidade e
procure surpreender sua rede com aes inesperadas; eles iro
demonstrar a gratido que possuem por voc atravs de grandes
atitudes.
40 50 pontos
Voc realmente possui uma rede fiel que construiu com
atitudes louvveis.
Sua rede possui grande comprometimento com voc, e far o
possvel para ajud-lo e agradar sua pessoa. Eles no s o vem
como algum com grande carisma, mas tambm como um
profissional dedicado e uma pessoa extremamente preocupada
com os outros. Isso faz de voc algum extremamente importante
na rede de seus contatos e eles faro de tudo para mant-lo por
perto. Ento se mantenha e satisfaa-os cada vez mais. Ateno,
voc possui responsabilidade dobrada, pois precisa, sempre que
possvel, exceder s expectativas de seus contatos; faa por eles
muito mais do que eles esperam e cuidado para no abusar de sua
popularidade. Se agir de forma arrogante ir inverter
completamente a situao; se no cumprir promessas, se ignorar
pessoas que julga no ter muita importncia, ou faltar com tica,
sua rede ir ficar extremamente desapontada com suas atitudes, e
voc poder passar de dolo para tirano e comprometer todo seu
trabalho de anos.
Captulo 6
Andragogia
Quem o adulto na Andragogia?
aquele que ocupa o status definido pela sociedade, por ser
maduro o suficiente para a continuidade da espcie e autoadministrao cognitiva (reconhecer, perceber, familiarizar),
sendo capaz de responder pelos seus atos diante dela.
O homem o nico ser de toda natureza que possui
conscincia de seus atos e capacidade de buscar novos
conhecimentos por vontade prpria. Devido a esse fato, desde a
pr-histria, ele o ser mais desenvolvido de todos. Movido
principalmente por necessidades naturais, ou por pura e simples
curiosidade, o homem fez grandes descobertas e realizou criaes
revolucionrias, desde a utilizao do fogo, at as mais atuais e
modernas tecnologias.
Com esta natureza incansvel de busca de informaes o
homem precisou adaptar seu meio de vida de forma que, cada vez
mais, as informaes estivessem disponveis de maneira mais
acessvel a quem estivesse interessado em obt-las. Portanto,
durante a Renascena foi criado o livro impresso, fazendo com
que a informao se espalhasse de maneira muito mais ampla.
Entretanto, naquela poca as pessoas dotadas da capacidade de
ler eram poucas, para elas os livros eram ferramentas atrativas,
mas completamente inteis, mas o desejo de ensinar e aprender
fez com que a alfabetizao fosse realizada com maior afinco,
gerando pessoas mais cultas, munidas de conhecimento, capazes
de criar novas invenes e fazer grandes atos.
O desejo humano de cada vez mais adquirir informaes e
conhecimentos nunca cessar. O homem precisa constantemente
buscar novidades teis, e por isso fez-se necessrio que fossem
criados novos meios de comunicao para veicular essas
informaes. Nascidos da prpria criatividade humana surgiram o
rdio, a televiso, a internet que faz com que estejamos a apenas

um clique de qualquer fonte ou lugar do mundo, e que propicia
grandes recursos de aprendizado como, por exemplo, o elearning; recursos de ensino e aprendizagem como livros, revistas,
palestras, workshops, treinamentos, etc.
Nosso aprendizado constante, e tem incio nos primeiros
anos de nossas vidas. Assim que comeamos a fazer descobertas a
respeito do meio com que convivemos, identificamos nossos pais,
conhecemos nosso corpo, etc. No segundo estgio, a escola, j
existe maior interao social, e possvel identificar traos de
personalidade que tendem a nos acompanhar pelo resto da vida.
Em mdia, passamos 13 anos de nossas vidas na escola.
Durante este perodo, somos capazes de colher um grande
nmero de informaes; entretanto, considerando a quantidade
de informaes transmitidas pelos professores, somente uma
pequena parcela posta em prtica. Isso ocorre por dois motivos:
primeiro no surge e dificilmente surgir uma oportunidade de
colocar o conhecimento em prtica; segundo, o conhecimento
ficou tanto tempo sem ser posto em prtica que foi perdido. No
perodo escolar, quase tudo que nos ensinado provm de um
currculo pr-estabelecido, que de certa forma exigido pela
sociedade. O professor o centro das atenes e praticamente a
nica fonte de conhecimento, ocupando o topo da hierarquia
dentro da sala de aula. Os alunos dependem de sua orientao e
so motivados por estmulos externos como notas, presso dos
pais, preparao para o vestibular, etc.
O mtodo utilizado na escola conhecido como pedagogia, e
durante este perodo estudantil mostra-se bastante eficaz, pois os
alunos iniciam seus estudos de forma completamente dependente,
mas ao longo do tempo vo ganhando autonomia e conforme
atingem a maturidade deixam de ser dependentes para tornaremse adultos e assumirem seu lugar na sociedade. Adquirem
responsabilidades, anseios e passam a decidir suas prioridades e
ambies. Portanto, ao longo do desenvolvimento do homem sua
personalidade vai sendo formada na medida em que adquire
autonomia e ao invs de ter seu conhecimento induzido ele
passar a busc-lo.
As oito idades do homem

Erick Erikson realizou um estudo sobre o crescimento e
desenvolvimento humano. Baseado nos dados que colheu,
subdividiu a vida do homem em oito estgios, que foram
determinados
pelas
caractersticas
predominantes
da
personalidade, prioridades e posturas que tendem a ser tomadas.
Cada uma das oito idades est diretamente ligada a um momento
de nossas vidas. So elas as fases:
F1 - Oral-Sensorial
Este estgio compreende o primeiro ano de vida, no qual
somos completamente dependentes de nossos pais e incapazes de
sobreviver sozinhos. Neste perodo so criados e fortalecidos os
primeiros laos afetivos maternos e paternos.
Tomamos conscincia de que nossos pais cuidam de ns e
podemos confiar neles devido ao amor transmitido por ambas as
partes. Atravs do choro expressamos a fome, dor, carncia afetiva
ou mesmo a desconfiana com pessoas estranhas que podem estar
tentando nos confortar, ou que acabam praticando algo
desagradvel conosco, sendo este ato proposital ou no.
F2 - Muscular
Nesta fase ainda somos completamente dependentes de
nossos pais, porm j sentimos a necessidade e o impulso de nos
tornarmos um pouco mais independentes.
A criana comea a descobrir seu prprio corpo, comea a
perceber melhor a diferena entre as pessoas e as identifica com
maior preciso; desconfia mais de estranhos e comea a expressar
vergonha em certas ocasies, seja no modo como a olham, tocam,
ou como se expressam diante dela.
F3 - Locomoo-Genital
Surge a fala e a locomoo que propiciam criana uma nova
e grandiosa oportunidade de explorar o mundo em que vive.
Como a muito que aprender, a curiosidade extremamente

aguada e a criana acaba se tornando um explorador que busca
novas informaes de forma constante.
Comeam as interaes com outras pessoas de forma mais
constante e consistente. A criana expressa grande curiosidade
quando est diante de outras crianas, e em geral sente-se
vontade com elas, e se compara muito. J conhece e identifica as
partes de seu corpo e comea a formar conceitos do que certo ou
errado.
Portanto, quando motivada a realizar algo (com um sorriso,
aplauso ou um simples muito bem!) tende a reconhecer o
incentivo e a adotar o ato realizado de forma constante. Em
contrapartida comea a descobrir as limitaes que lhe so
impostas pelos adultos, as coisas erradas, e a palavra n~o que vai
se tornando cada vez mais freqente em seu dia-a-dia, e acaba por
se incorporar em seu vocabulrio. Quando repreendida (ou
quando simplesmente julga ser), tende a reagir com o choro, e em
seguida procura por afago, expressando assim culpa e a
necessidade de ser perdoada. quando comeam a nos limitar.
F4 - Latncia
Nesta fase, que vai at aproximadamente os 12 anos,
ingressamos na escola e ampliamos de forma bem considervel
nossos relacionamentos interpessoais.
Comeam a surgir disputas sociais, principalmente para atrair
a ateno para ns. Estas tentativas podem ser bem sucedidas,
gerando auto-realizao, orgulho e superioridade que se no
forem bem administrados provocam egosmo e egocentrismo. Se a
tentativa for frustrada, pode ser criado um bloqueio, trauma ou
frustrao emocional, que geram sentimentos de culpa,
incompreenso, injustia, inferioridade, cimes e inveja.
F5 - Puberdade e Adolescncia
quando comea a transio da infncia para a fase adulta;
ocorrem mudanas de forma brusca e repentina em nosso corpo,
modo de vida, organizao social e prioridades. Esse turbilho de
novidades e cobranas gera muitas confuses ideolgicas e por

isso comeamos a questionar o nosso modo de vida e o das outras
pessoas, geralmente de forma comparativa. Durante vrias
ocasies nos sentimos divididos e muitas vezes optamos por
caminhos mais difceis e desastrosos, que se considerados de
forma positiva acabam gerando boas lies de vida.
Passamos a buscar a independncia paterna, mas de acordo
com o curso comum das coisas ela ainda no concedida e as
represses (mesmo que perfeitamente justificadas) acabam por
gerar grandes frustraes.
Nossa personalidade definitiva comea a ser delineada
baseando-se no conhecimento adquirido, em experincias vividas,
exemplos externos, d-se incio criao da identidade individual.
F6 - Jovem Adulto
Estamos a um passo de nos tornarmos independentes e
autnomos; entretanto, a ansiedade faz este passo parecer
gigantesco. Durante este perodo atingimos a maioridade legal;
todavia, isso no quer dizer muita coisa na prtica.
Comeamos a tornar slidos nossos ideais, conceitos e
objetivos; traamos metas e damos incio carreira profissional,
porm estabilizar nos leva tempo e ainda precisamos de apoio e
ajuda. J que a independncia ainda no veio, pelo menos
exigimos privacidade! J no somos to confidentes,
principalmente com nossos pais, omitimos coisas e protegemos
segredos. Sendo assim nos isolamos de nossa famlia, afinal o
prximo passo a autonomia e a criao da prpria carreira e
famlia.
F7 - Adulto
Enfim, a autonomia chega! Nessa fase nos estabilizamos,
construmos nossa carreira profissional, traamos e atingimos
metas, construmos uma famlia, deixamos de ser dependentes, e
passamos a ser responsveis. Responsveis pela auto-sustentao,
pela administrao do lar, pela busca de informaes, pelos
nossos filhos, etc. Definimos nossas metas e objetivos, escolhemos
prioridades, planejamos o futuro (incluindo a aposentadoria...),

decidimos que informaes nos so teis e como busc-las e
temos plena noo das conseqncias e benefcios que nossas
atitudes podem resultar. Com a nossa prole inicia-se um novo
ciclo.
F8 - Estgio Final
Se tudo correu como planejado, nesta fase estaremos levando
uma vida segura, estabilizada e satisfeita com nossas realizaes
ao longo da existncia, que sero imortalizadas por nossos
herdeiros. Completa-se o ciclo.
Como voc notou, nossa maior busca ao longo da vida a de
independncia e auto-suficincia, que realizada de modo
progressivo. Quando atingimos a autonomia raramente
permitimos que escolhas sejam feitas por outras pessoas e,
mesmo se feitas sob presso, no sero bem-vindas. Passamos a
trilhar nossos prprios caminhos, definindo de forma individual o
que queremos ou no, coisa que na infncia no era permitida.
fato: o adulto no recebe imposies de forma positiva, pelo
contrrio, o que ele tende a fazer gerar um bloqueio que o
incapacita de realizar coisas que no derivam de sua escolha
prpria.
Princpios pedaggicos
Entendemos que a pedagogia a filosofia, a cincia e a tcnica
de educao. Do grego: pais, paids = criana. Agein = conduzir.
Logos = tratado, cincia, ficando bem caracterizada pelo seu objeto
principal, a criana.
Devido ao fato de que, quando crianas somos dependentes,
poucas escolhas nos so permitidas, dentre elas o que iremos
aprender. Na escola, por meio do mtodo pedaggico, seguimos
um currculo padronizado que definido pelos professores, que
por sua vez se baseiam nas exigncias da sociedade. Existe uma
hierarquia autoritria onde o professor controla seus alunos e
toma praticamente todas as decises por eles: escolhendo quais
caminhos sero seguidos e quais assuntos sero tratados, quando

e como o contedo ser ensinado, e determinar, por meio de
provas e testes, se ele foi bem aprendido ou no. Logo, os alunos,
situados numa posio inferior da hierarquia, precisam submeterse s exigncias de seu educador, sem poder optar sobre o que
desejam aprender e como aprender.
O aluno, por sua vez, reconhece que existe uma hierarquia
que deve ser respeitada e que vrias exigncias precisam ser
cumpridas. Portanto, ele prprio se coloca em posio inferior e
submissa com relao ao professor que, aos seus olhos, a fonte
mxima de conhecimento, tornando-se pronto para aprender o
que ele professor - determinar o que deve ser aprendido, ou
ento sofrer as conseqncias determinadas por ele, como por
exemplo, repetir o ano.
Os aprendizes tm sua orientao educacional voltada para as
disciplinas, vendo o ensino como uma aquisio de contedos.
Portanto, as experincias de aprendizado obtidas atravs da
pedagogia so organizadas de acordo com a lgica de cada
contedo, seguindo a ordem que o professor julga que ser de
melhor compreenso para a classe. Os alunos, ocupando uma
posio hierrquica inferior a do professor, no possuem a opo
de direcionar seus estudos, tendo como incentivo e motivao
razes externas como notas, aprovao ou medo de reprovao,
presses dos pais, preparao para o vestibular, etc.
Princpios andraggicos
Andragogia um termo que foi empregado pela primeira vez
pelo educador francs Pierre Furter. a filosofia, cincia e a
tcnica de conduzir o ser humano adulto aprendizagem por
experincia prpria. Do grego: Andros = Homem. Agein =
Conduzir. Logos = tratado, cincia.
Tornando-nos adultos, adquirimos autonomia, passamos a
tomar nossas prprias decises e criamos certo bloqueio quanto a
imposies e exigncias que no se mostram agradveis aos
nossos olhos. Samos da escola para ingressar numa faculdade e
damos incio nossa carreira profissional, ingressando em um
novo estgio de vida. Mesmo assim fica bvio que o processo de

aprendizado no encerrado. Precisamos constantemente nos
prover de informaes e habilidades que nos permitam evoluir
como pessoa e profissional.
Considerando que, como ser independente, o homem passa a
rejeitar imposies, pode-se afirmar que a pedagogia se torna
ineficaz no processo de ensino do adulto. Ele no aceita mais a
hierarquia que existia na classe e no pretende se submeter s
ordens de um educador.
Torna-se inconveniente ter um educador como principal
referncia de informaes e fonte de conhecimento, porm a
necessidade de informaes cresce de acordo com a realidade em
que o adulto se situa.
Neste momento existe a opo pela andragogia. O adulto
possui plena conscincia dos conhecimentos que precisa adquirir
para se desenvolver e vai em sua busca por saber que ir coloclos em prtica no seu dia-a-dia da maneira que julgar correta.
Sendo o responsvel por sua pessoa, o adulto quem decide
quando, como e onde ir buscar seu aprendizado, podendo suprir
sua carncia de forma independente, com capacidade plena de se
autodesenvolver.
O adulto se torna pronto para aprender a partir do momento
em que percebe que precisa se aprimorar, decide que quer
aprender e vai em busca do conhecimento, ou seja, sua seleo de
aprendizagem natural e realista, pois surge de acordo com seu
cotidiano.
No mtodo Andraggico o aprendiz se torna o centro das
atenes, e passa a ditar o que quer aprender e como ir aprender.
No existe mais uma hierarquia autoritria e o professor deixa de
ser um comandante dos estudos para se tornar um facilitador que
aponta os melhores caminhos a serem tomados, cabendo ao aluno
decidir qual a melhor escolha e quais fontes ele ir utilizar para
obter melhores resultados, sejam elas livros, revistas, vdeos,
estudos de casos, etc.
A aprendizagem para a pessoa adulta refere-se a algo que
tenha significado para seu dia-a-dia e no somente a pura e
simples reteno de conhecimento. O aluno quem define, junto

ao educador, quais temas sero tratados e sua ordem de
aprendizagem de acordo com suas prioridades.
Diferente das crianas, os adultos so motivados por razes
internas, ou seja, vontade de crescimento, desejo de ganho,
ambio, planejamento para o futuro, etc.
Andragogia: a aprendizagem de adultos

A discusso entre ensino e aprendizagem para crianas e
adultos geralmente considera que ns sabemos como as crianas
aprendem e devemos desenvolver tcnicas de ensino apropriadas
para elas. Quanto aos adultos, acredita-se que aprendem de modo
diferente e, em alguns casos, considerado inadequado aplicar os
mtodos escolares tradicionais. Pode-se argumentar que ns
sabemos pouco sobre como educar crianas e adultos, mas
enquanto as crianas so de certa forma obrigadas a freqentar a
escola, os adultos tm a liberdade de escolher abandonar as
situaes de ensino insatisfatrias.
Em ambos os casos o professor precisa se perguntar sobre as
necessidades de seus estudantes, seus objetivos e o que eles
esperam alcanar. Com base nessas informaes ele estar em
melhor posio para ajud-los a aprender efetivamente.
Aceitando esses pontos e o fato de que os indivduos diferem
uns dos outros de vrias maneiras, pode-se identificar,
certamente, as diferenas gerais entre adultos e crianas que o
professor deve considerar:
Os adultos devem ter desejo de aprender, devem ter uma
forte motivao ntima que os leve a adquirir
conhecimento e/ou habilidades.
Os adultos aprendem somente o que sentem necessidade
de aprender, necessitam de conhecimentos com
aplicabilidade imediata; querem ensinamentos simples e
diretos.
Os adultos aprendem fazendo; a reteno do conhecimento

mais elevada quando o homem participa ativamente do
processo de aprendizagem. Os adultos esquecem 50% do
que aprendem num ano de forma passiva, em dois anos
esquecero 80%.
A aprendizagem se centraliza em problemas e os
problemas devem ser reais, tirados de experincias, com
solues prticas e precisas, das quais se possam deduzir
princpios.
Os novos conhecimentos devem ser relacionados com suas
experincias anteriores e integrados s mesmas.
Os adultos aprendem melhor em ambiente informal.
Os adultos querem sentir-se responsveis por sua prpria
aprendizagem; eles necessitam de oportunidades onde
realizem a auto-avaliao de seu processo.
O adulto sob a lente da andragogia
Para a andragogia o adulto aquele que ocupa o status
definido pela sociedade, por ser maduro o suficiente para dar
continuidade espcie e administrar seus interesses cognitivos,
sendo capaz de responder por seus atos perante a sociedade.
Possui personalidade definida e convicto de seus ideais,
capaz de ver com objetividade o mundo e os acontecimentos a sua
volta e interpret-los de forma pessoal adaptando o que deseja
agregar ao seu modo de se comportar. Baseia-se em capacidades
de generalizar, julgar, escolher, direcionar, deduzir e induzir
atravs de uma linha de raciocnio lgico que foi estabelecida ao
longo de sua vida.
Por ter conquistado sua autonomia, o adulto no pode ser
submetido a um sistema educacional no qual ele ter que se
adaptar a mtodos que o tratam de forma secundria, no
respeitando sua individualidade e no lhe proporcionando a
opo de direcionar seus estudos para o caminho que deseja.
Portanto, a Andragogia surge para suprir as necessidades de
aprendizado que o adulto tem, utilizando mtodos que do a ele a
opo e liberdade de direcionar seus estudos para obter
conhecimentos que lhe so necessrios, ajudando na construo

do currculo escolar, assumindo o centro das atenes.
Ao lidar com adultos estudantes, temos que considerar os
seguintes fatores:
Pessoais, como idade e fase de desenvolvimento da vida
(de acordo com as 8 idades).
Situacionais, como o tempo de estudo.
Diferenas entre os estudantes de forma individual.
So aprendizes ativos e no passivos. Portanto, aprendem a
partir de metas e desafios estabelecidos, por si mesmos.
Exigem ser tratados como pessoas responsveis que tm
equilbrio e personalidade definida.
Precisam ter suas opinies respeitadas e ouvidas com
ateno.
No querem ser submissos a uma educao autoritria e
ditatorial.
So motivados por material prtico centrado no problema,
e que gere conhecimento para ser utilizado no seu dia-adia.
Trazem consigo o grande desejo de crescer e aprender.
Tm muito a perder numa situao de ensino em que suas
habilidades e competncias estejam sob julgamento e
avaliao.
Aprendem muito mais a partir de experincias vividas.
Objetivos da andragogia
Como outros mtodos de ensino, a andragogia tem como
principal objetivo aumentar o conhecimento de seus alunos,
porm com um grande diferencial, que acrescentar
conhecimentos que possam ser aproveitados de maneira prtica.
O ensino andraggico resulta na criao e especializao de
conhecimentos, atitudes e habilidades que, ao serem praticadas,
trazem novos resultados como reflexes, novos modos de
compreenso e interveno direta na vida do praticante e na das

pessoas que com ele convivem.
Podemos subdividir estes objetivos em cinco pontos
principais:
P1 - Desenvolver capacidades a curto prazo

Cada vez mais as novas tecnologias, processos e informaes
surgem de maneira rpida e inesperada. No estar apto a lidar
com elas pode resultar em catstrofes, seja na vida pessoal ou
profissional. Portanto, exigido de qualquer pessoa que se adapte
ao meio em que vive, ou duas coisas podem ocorrer: ela ficar
para trs, estagnada, ou ser excluda do meio em que vive. Como
bons exemplos pode-se citar a revoluo industrial, a internet ou
coisas mais simples como um profissional que deseja mudar de
rea e precisa buscar novas especializaes.
P2 - Aumentar conhecimentos
Informaes surgem, alteram-se e so inovadas
constantemente em propores extremamente rpidas e
gigantescas, e o conhecimento a base para desenvolver qualquer
habilidade ou atitude na prtica. Logo, torna-se necessrio
construir essa base para buscar qualquer tipo de
aperfeioamento.
P3 - Melhorar atitudes e comportamentos

Tem como objetivo atingir a forma ideal de trabalho,
aperfeioando-o ao mximo para gerar resultados cada vez
melhores, livrando-se de vcios comportamentais, criando a
conscincia da necessidade de mudana, buscando alterar pontos
que geram incmodos e desconforto no aprendiz e fortalecendo
pontos positivos.
P4 - Modificar hbitos
Estagnao e comodismo so caractersticas muito nocivas;
resistir em mudar hbitos dos quais temos conscincia de que nos
prejudicam pior ainda. A Andragogia faz que o aluno identifique
em si mesmo hbitos que so prejudiciais, e ento ele decidir se

quer mud-los ou exclu-los de seu cotidiano, sempre baseado em
atitudes e experincias anteriores que reforam sua observao e
deciso.
P5 - Desenvolver a auto-aprendizagem
A aprendizagem um processo para se adaptar ao mundo:
quanto maior a capacidade de aprendizado mais fcil se torna a
adaptao e, conseqentemente, menor o risco de ser eliminado
no processo de seleo natural.
Como o adulto quem define o que quer aprender ou no, seu
ensino se torna muito mais direcionado. Portanto, as informaes
se tornam muito mais especficas, porm mais prticas. Como na
andragogia o professor apenas indica os caminhos a serem
tomados (ou nem sempre haver um orientador para os estudos
do adulto), o aluno se torna o responsvel por maior parte em seu
prprio ensino e incentivado a buscar, por conta prpria,
maiores informaes da maneira que julgar convencional. Afinal, o
adulto um indivduo responsvel por sua pessoa e assume
carter autnomo na sociedade.
Eduard C. Linderman (USA) foi um dos maiores contribuintes
para a pesquisa da educao de adultos atravs do seu trabalho
The Meaning of Adult Education publicado em 1926 e
conceituado at os dias atuais. Suas idias eram fortemente
influenciadas pela filosofia educacional de John Dewey. Em seu
estudo, Linderman enuncia: A educao do adulto ser atravs de
situaes e no de disciplinas.
Nosso sistema acadmico cresce em ordem inversa:
disciplinas e professores constituem o centro educacional. Na
educao convencional, exigido do estudante se ajustar ao
currculo estabelecido; na educao do adulto o currculo
constitudo em funo das necessidades de aprendizado do
estudante.
Todo adulto se v envolvido com situaes especficas de
trabalho, lazer, de famlia, da comunidade, etc., situaes essas
que exigem ajustamentos. O adulto comea nesse ponto. As
disciplinas s devem ser introduzidas quando necessrias. Textos

e professores tm um papel secundrio na Andragogia; a ateno
mxima deve estar voltada totalmente para o aprendiz.
Em seu estudo Linderman identificou cinco pressupostos
principais que so pontos-chave na aprendizagem do adulto. So
eles:
P1 -
Adultos so motivados a aprender medida que

percebem que as necessidades e interesses que buscam esto, e
continuaro sendo satisfeitos. Por isto estes so os pontos mais
apropriados para se dar incio organizao das atividades de
aprendizagem do adulto.
P2 -
A orientao de aprendizagem do adulto est

centrada em sua vida; portanto, as unidades apropriadas para se
organizar seu programa de aprendizagem so as situaes de vida
e no as disciplinas. O aluno quem deve determinar junto ao
professor o que deve ser ensinado para que seus anseios sejam
satisfeitos.
P3 -
A experincia a mais rica fonte para o adulto

aprender; por isto, o centro da metodologia da educao do
adulto a anlise das experincias externas, e do prprio
cotidiano de cada aluno. Praticamente todo o contedo deve ser
de utilidade prtica e imediata, porm resultando em mudanas
de atitudes e especializao de habilidades que geram resultados
a longo prazo.
Ns aprendemos aquilo que fazemos e vivemos.
A experincia o livro-texto vivo do adulto aprendiz.
Linderman
P4 -
Adultos tm uma profunda necessidade de serem

autodirigidos; por isto o papel do professor engajar-se no
processo de mtua investigao com os alunos e no apenas
transmitir-lhes seu conhecimento e depois avali-los.
P5 -
As diferenas individuais entre pessoas cresce

com a idade; por isto a educao de adultos deve considerar as
diferenas de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem.
A educao um caminho possibilitado ao homem de
experimentar-se, sentir, aprender e traar novas possibilidades de
caminhar, ou traar um caminho diferente, apropriando-se desse
conhecimento vivido, compreendido e transformado no dia-a-dia
pelas relaes e pelo dilogo. No podemos ensinar diretamente
outra pessoa; podemos apenas facilitar sua aprendizagem. Um
adulto aprende significativamente somente aquelas coisas que
percebe estarem ligadas manuteno ou ampliao de seu
conhecimento e personalidade.
Carl Jung forneceu um grande suporte para a Andragogia ao
introduzir a noo de a conscincia humana possuir quatro
funes ou quatro maneiras de extrair informaes das
experincias vividas:
Sensao Atravs de uma sensao, seja ela agradvel ou
no, pode-se tirar grandes proveitos e boas lies.
Pensamento Atravs de um pensamento ou reflexo a
respeito de algum fato que esteja relacionado ao cotidiano
do aluno.
Emoo Por meio de sentimentos provocados por
situaes vividas ou expostas, o aprendizado provocado
por emoes, dependendo da intensidade, ser sempre
relembrado, remetendo a novos pensamentos.
Intuio Independente de a intuio ter se mostrado
verdadeira ou no, ir gerar aprendizado, principalmente
relacionado { autoconfiana do aluno: Da prxima vez
preciso ser mais realista, Tivemos grande sucesso, eu
sabia que estava certo em confiar em minha intui~o.
De fato, em algumas das melhores classes de adultos difcil
de distinguir quem aprende mais: se o aluno ou o professor. A
relao educacional do adulto baseada na interao entre
facilitador e aprendiz, onde ambos aprendem entre si num clima
de liberdade e pr-ao.
Como adaptar-se aos diferentes estilos

Sensao
O QUE FAZER: Falar em termos de resultados; ser especfico e
direto ao ponto; reforar resultados passados; confiar no seu
comportamento e percepo (Ex.: energia, vibrao,
competitividade, rapidez de aes, etc.); indicar urgncia em
relao a prazos; aspectos financeiros e resultados; falar em
termos de curto prazo quando se trata de planos, resultado e
mudanas; enfatizar planos de ao; estabelecer prazos curtos.
O QUE NO FAZER: Reunies longas e detalhadas; insistir nos
objetivos a longo prazo; insistir para que seja muito organizado,
lgico; ser vago; dar muitos detalhes de uma vez s; ser
excessivamente intelectual; falar primeiro dos porqus ao invs
do que fazer.
Pensamento
O QUE FAZER: Ser lgico e bem organizado; ser especfico e
detalhista, confiar no comportamento racional dele(a) (Ex.: lgico,
cauteloso, abordagem analtica, etc.); amarrar resultados passados
com preocupaes presentes e com um potencial futuro; dar-lhe
tempo suficiente para cobrir aspectos bsicos e todos os detalhes;
enfatizar prazos, evidncias, experincias anteriores, detalhes, etc.
Solicitar planos detalhados de mudana; propiciar tempo
suficiente para resultados de qualidade; ser explcito.
O QUE NO FAZER: Ser excessivamente agressivo ou
dominador; enfatizar excessivamente os resultados finais; esperar
decises rpidas baseadas em dados incompletos; ser
excessivamente emotivo ou sentimental; usar caminhos mais
curtos para poupar tempo; gerenciar por crise; sobrecarregar;
esperar que as prioridades sejam percebidas como voc as
percebeu.
Perceptivos
Perceptivos
Racionalistas ou
Julgadores
Racionalistas ou
Julgadores
Sensao
Voltado para o
imediatismo, ao,
fazer as coisas
acontecerem, gosta
de obter resultados
em curto prazo,
rpido, simplista, com
os ps no cho.
Intuio
Emoo
Pensamento
Idias, conceito,
teorias, inovaes,
enfoque em longo
prazo, criativo,
pioneiro e incansvel.
Valoriza sentimentos,
emoes, relaes
interpessoais,
amigvel, socivel e
receptivo.
Valoriza a razo,
lgica, organizao;
prioriza anlises,
indagaes
sistemticas e padres
universais.
Orientao
no tempo
Presente
Futuro
Passado
Fonte de
satisfao
Gosta de resultados
imediatos, fazer
acontecer e receber
feedback sobre seus
esforos. Gosta de
mandar.
Deriva do mundo de
possibilidades, da
criao orientada para
resoluo de
problemas, mas no
est especialmente
interessado em
implementar solues.
Gosta de ler "nas

entrelinhas,
promoo de contatos
sociais.
Aspectos
positivos
Pragmtico, assertivo,
diretivo, orientado
para resultados,
objetivo, competitivo,
confivel, valoriza
fatos.
Original, imaginativo,
criativo, idealista,
intelectual, tenaz,
conceitual.
Espontneo,
persuasivo, emptico,
leal, introspectivo, se
identifica com valores
tradicionais.
Preocupado com os
sentimentos dos
outros.
Aspectos
negativos
No enxerga em longo
prazo, age primeiro e
pensa depois,
arrogante, desconfia
dos outros, aparenta
frieza, amante do
prazer e do
consumismo.
Irrealista, fora de
foco, dogmtico,
prolixo, pouco prtico,
fantasioso, desligado.
Impulsivo,
manipulador,
personaliza demais,
"sentimentalide"
subjetivo, estimula
conflitos, postergador,
sentimentos de culpa.
Comunicao
falada
Direto ao ponto (curto

e grosso).
Impessoal, distante,
prolixo.
Amigvel, afvel,
algumas vezes em
excesso.
Comunicao
Escrita
Breve, orientado para

ao, urgente.
Modo de
vestir
Informal, simples,
funcional, alinhado
sem exageros.
Decorao do
escritrio/
casa
Prtico, funcional,
valoriza e ostenta
detalhes.
Futurista, moderna,
criativa.
Ocupaes
Tpicas
Construtores, pilotos,
banqueiros,
investidores, atletas
profissionais,
vendedores, modelos,
mdicos, empresrios,
pioneiros.
Cientistas,
pesquisadores,
artistas, escritores,
mestres, planejadores
empresariais.
Profisses ligadas
gerao de idia.
Estilo Oposto
Intuio
Sensaes
Estilo
nfase
Escreve do mesmo
modo que fala:
intelectual e usando
termos abstratos.
Imprevisvel, no se
preocupa com
detalhes nem valoriza
a combinao de
cores.
Passado, presente,
futuro
Analisa
exaustivamente os
problemas para
implementar solues.
Gosta das coisas bem
organizadas e
metodicamente
concebidas.
Comunicador eficaz,
prudente, pondera as
alternativas, estvel,
objetivo, racional,
analtico e deliberado.
Prolixo, indeciso,
muito precavido,
analisa em excesso,
pouco dinmico,
excessivamente srio
e rgido,
impessoalidade
excessiva,
controlador.
Educado, profissional.
Fala pausada e
ritmada.
Sucinto e altamente
personalizado.
Bem organizado,
estruturado,
especfico.
Varia cores conforme

o humor e de modo
informal.
Conservador, discreto,
combina cores.
Informal, acolhedora,
personalizada.
Convencional, de bom
gosto, organizada,
sbria.
Vendedores,
escritores,
professores, relaes
pblicas, enfermeiros,
jornalistas, assistentes
sociais, psiclogos,
secretrias,
animadores e
locutores.
Pensamento
Advogados,
engenheiros,
professores,
jornalistas,
contadores,
programadores de
computador.
Emoo
Emoo
O QUE FAZER: Mostrar apoio e preocupao; enfatizar sua
prpria necessidade de ajuda; confiar no comportamento de
sentimento dele(a) (Ex.: entusiasmo, lealdade, sensibilidade, etc.);
mostrar reconhecimento pelas suas realizaes; ser emptico e
compreensivo; ser encorajador; oferecer sua ajuda pessoal; estar
disponvel para um relacionamento mais estreito e pessoal; ser
flexvel mantendo a porta aberta para negociar.
O QUE NO FAZER: Deixar passar longos perodos de tempo
sem contato pessoal; ser muito exigente; ser frio e distante; pregar
verdades esperando reaes imediatas; coloc-lo(a) em situaes
difceis que requerem aes rpidas, precisas e analticas; esperar
que estabeleam prazos.
Intuio
O QUE FAZER: Confiar no comportamento intuitivo dele(a)
(Ex.: abordagem criativa, viso, facilidade em relacionar conceitos,
etc.); permitir ao interlocutor usar sua criatividade e abordagem
inovadora na anlise de problemas; expressar seu interesse a
longo prazo; estar orientado para o futuro; falar em termos de
idias abrangentes; confiar na sua forma intelectual de ver as
coisas.
O QUE NO FAZER: Esperar rapidez e um comportamento
orientado para aes; confiar numa abordagem muito afvel e
pessoal; esperar que se d bem com muitas pessoas; aproveitar as
pessoas que conhece, os relacionamentos e a lealdade como meios
para influenciar os outros; ser especfico demais; ser analtico e
excessivamente detalhista; ser excessivamente agressivo,
dominador ou exigente; esperar contribuies pragm|ticas e pno-ch~o; permitir total autonomia.
O adulto dotado de conscincia crtica e conscincia
ingnua. Sua postura pr-ativa ou reativa tem direta relao com
seu tipo de conscincia dominante.
A negociao com o adulto sobre seu interesse em participar
de uma atividade de aprendizagem a chave para sua motivao.
O processo de aprendizagem do adulto se desenvolve na

seguinte ordem: Sensibilizao (Motivao) Pesquisa (Estudo)
Discusso (Esclarecimento) Experimentao (Prtica)
Concluso (Convergncia) Compartilhamento (Sedimentao de
conhecimento). Sendo a experincia o maior motivador do adulto,
e produzindo melhores resultados em sua aprendizagem, o
ambiente criado pelo professor deve ser permeado de liberdade e
incentivo para cada indivduo falar de suas histrias, idias e
opinies. Existem diferentes tipos de ambientes e que por
conseqncia geram diferentes tipos de resultados. So eles:
Fatores de Atividade Mental
Fatores emocionais
Clima
Pensamento cognitivo
Autopreocupao versus
preocupao com o problema
Estimulante
Memria
Espontaneidade versus inibio
Apoiador
Pensamento divergente
Independncia versus dependncia
Neutro
Pensamento convergente
Aceitao de dogmas e ideologias

versus repulsa a eles
Hostil
Pensamento avaliativo
Estrutura de carter democrtico

versus estrutura autoritria
Destrutivo
Pedagogia x Andragogia
Relao professor/aluno
PEDAGOGIA: O professor o centro das aes, decide o que
ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem.
ANDRAGOGIA: A aprendizagem adquire uma caracterstica
mais centrada no aluno, na independncia e na autogesto da
aprendizagem.
Razes de aprendizagem
PEDAGOGIA: Aprendem o que a sociedade espera que saibam,
seguindo um currculo padronizado.
ANDRAGOGIA: Pessoas aprendem o que realmente precisam
saber para aplicar na vida diria, no contexto familiar, cultural,
profissional e social.
Experincia do aluno
PEDAGOGIA: O ensino didtico, padronizado e a experincia
do aluno tem pouco e muitas vezes nenhum valor.
ANDRAGOGIA: A experincia rica fonte de aprendizagem,
atravs da discusso e da soluo de problemas em grupo.
Orientao da aprendizagem
PEDAGOGIA: Aprendizagem por assunto ou matria.
ANDRAGOGIA: Aprendizagem baseada em problemas,
exigindo ampla gama de atitudes, habilidades e conhecimentos
para se chegar soluo. O processo se apia tambm em jogos
ldicos, vivncias de grupo, conhecimento emprico (baseado na
experincia prtica) e brainstorming.
Didtica
Definies
a tcnica de dirigir e orientar a aprendizagem.
a arte de ensinar.
A didtica pode ser compreendida em dois sentidos: amplo e

pedaggico.
Sentido amplo
voltada aos procedimentos que levam as pessoas a
mudarem de comportamento ou aprenderem algo.
Sentido pedaggico
Est voltado ao estudo do conjunto de recursos tcnicos,
que tem como objetivo dirigir a aprendizagem das pessoas,
tendo em vista o desenvolvimento e a maturidade que lhes
permita o encontro com a realidade de forma consciente e
responsvel.
Na medida em que se busca esta adequao, h o
envolvimento de valores pessoais. Devemos observar, no entanto,
o treinamento nas empresas, que engloba os dois sentidos da
didtica, tendo em vista as estratgias utilizadas, como por
exemplo: troca de experincias, instruo programada, filmes, etc.
Aprendizagem
No o professor que ensina, mas sim o ambiente que ele
cria. Um mdico pretende que seus pacientes se curem. Um
instrutor pretende que seus treinandos aprendam. Mas o que
aprendizagem?
Aprendizagem um processo integrado, no qual toda a
pessoa (intelecto, afetividade e sistema muscular) se mobiliza de
maneira sistmica. um processo de transformao, de mudanas
no comportamento e na disposio do indivduo, que no resulta
de um simples processo de crescimento (maturao).
Aprender modificar condutas; adquirir algo novo que,
somado s condutas anteriores, afeta o indivduo e sua realidade.
O processo de aprendizagem :
Dinmico: realiza-se pela atividade ou participao do

aprendiz.
Contnuo: realiza-se em etapas sucessivas e encadeadas.
Global: envolve todos os aspectos da personalidade do

aprendiz.
Pessoal: intransfervel e atende ao ritmo e maneira de

quem aprende.
Cumulativo: a experincia atual se aproveita da

experincia anterior, levando organizao de novos
padres de conduta.
Para que a aprendizagem se realize, necessrio observar

certas condies internas e externas ao processo:
Internas (pessoais):
Motivao
Ateno
Pr-requisitos
Externos (ambiente):
Resultados esperados: Cognitivo / Afetivo / Motor.
Organizao das atividades de instruo para atingir
os resultados.
A aprendizagem se realiza atravs de diversas fases e nenhum

processo de ensino pode dispor de uma destas fases.
Apresentao; Fixao: Integrao e transferncia e Avaliao.
Planejamento de aprendizagem
Descrio das tarefas que compem a funo do
aprendiz.
Definio dos objetivos a serem alcanados pelo
aprendiz.
Definio do contedo a ser ensinado, que permitir
que os objetivos sejam alcanados.
Definio das tcnicas e recursos que facilitaro a
transmisso do contedo.
Avaliao.
Princpios da aprendizagem aplicados ao treinamento nas
empresas
A aprendizagem dentro da empresa um conjunto de

processos e mtodos que permitem ao funcionrio adquirir
condutas profissionais, visando ao aperfeioamento,

crescimento e tambm maior produtividade.
ao
As novas e rpidas conquistas da tecnologia exigem que o

profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, se
mantenha permanentemente atualizado sobre novos mtodos de
trabalho, cada vez mais racionais e dinmicos.
Existem algumas regras prticas e adaptveis s diversas
situaes no processo de formar e aperfeioar treinandos.
R1 - Participao
Quanto mais algum toma parte numa situao de
aprendizagem, mais efetivamente aprender. Tal afirmao
particularmente correta quando se transmitem tcnicas.
Um dos elementos importantes da participao a
oportunidade de executar e repetir o comportamento que se deve
aprender. A freqncia do treinamento est associada formao
de hbitos nos alunos.
O hbito um comportamento adquirido, aprendido e
assimilado. atravs de repeties freqentes e uniformes que o
indivduo adquire um modo correto de formar seus hbitos.
R2 - Motivao
Motivao um dos elementos bsicos da aprendizagem, pois
faz com que as pessoas queiram aprender, compreender ou
desenvolver habilidades. Sem motivao pouco se aprende.
Basicamente algum se motiva quando percebe que um
treinamento poder ajud-lo a suprir necessidades, tais como
obter mais informaes, aprender novas tcnicas, trocar idias
com outras pessoas, progredir no trabalho, etc. Assim, os
instrutores devem se esforar por compreender as necessidades e
expectativas que os participantes trazem para cada treinamento, a
fim de planejar atividades e contedos que sejam adequados,
relevantes e satisfatrios.
R3 - Feedback e recompensa
Para aprender efetivamente, todos devem saber quando

alcanaram xito. Podem sab-lo atravs do instrutor, pelas
reaes dos colegas no grupo ou vendo os resultados de sua nova
conduta na prtica.
Quanto mais informaes os alunos tiverem sobre o que esto
fazendo, mais rapidamente aprimoram o prprio desempenho. O
feedback a maneira mais comum e, provavelmente, a mais
importante de se reforar a aprendizagem.
A realimentao (feedback) deve ser dada o mais rpido
possvel. Qualquer atraso dificulta para o aprendiz localizar qual
de suas aes responsvel pelo xito que vem alcanando.
O instrutor realmente interessado pelo grupo encontrar
sempre a forma adequada para recompensar respostas e
desempenhos bem sucedidos. Uma observao bem colocada, um
elogio, um gesto de ateno, tem o seu valor como um reforo
poderoso.
O xito, com certeza, o melhor reforo, e o bom instrutor
deve informar aos treinandos sobre as coisas que executaram
corretamente. Afinal, o xito alimenta o xito.
Para que o processo de aprendizagem se concretize, algumas
condies devem ser estabelecidas. Assim:
Os participantes devem estar motivados para aprender.
O programa de ensino deve estar de acordo com as

necessidades dos participantes.
O ambiente de treinamento deve convidar

aprendizagem, evitando-se iluminao deficiente,
ventilao ruim, instalaes inadequadas, barreiras
ambientais de um modo geral, como tambm
interrupes freqentes e tudo que possa distrair o
grupo.
Processo de aprendizagem
Esqueo o que ouo,

recordo o que vejo,
Compreendo o que fao.

O processo da aprendizagem se d atravs de trs etapas
bsicas, sendo que uma no pode prescindir da outra:
E1 - Explicao: Escutar = 10% da aprendizagem

Nesta fase o instrutor deve apenas falar. Apresenta-se a
informao para correlacion-la com a experincia do
participante.
E2 - Demonstrao: Ver = 20% da aprendizagem

Nesta fase interessante que o instrutor junte a explicao
com a demonstrao, ou seja, usar o flip chart ou retroprojetor,
unindo o ouvir com o visualizar. Mostra-se ao participante
como fazer e ele v como funciona.
E3 - Prtica: Fazer = 70% da aprendizagem

Essa a melhor forma de aprender. muito importante que
nessa fase o instrutor acompanhe de perto o processo, dando
sempre o feedback. Nessa hora o instrutor no deve falar em
pontos fortes e pontos fracos e sim pontos altos e pontos a
melhorar. A pr|tica serve de feedback. A repetio ajuda a
recordar e a reter a informao.
Papel e responsabilidades do instrutor
O papel do instrutor o de facilitador da aprendizagem. E
para que este papel se cumpra, as preocupaes do instrutor
devem ser voltadas para:
Criar condies favorveis para o treinamento.

Apresentar as informaes propostas pelo treinamento.
Estimular o grupo a trabalhar.
Providenciar os recursos necessrios para que haja
aprendizagem.
As responsabilidades bsicas do instrutor
Planejar o treinamento.
Elaborar o plano de aula (roteiro didtico).
Preparar-se para aplicar o treinamento.

Verificar todos os materiais que precisam ser utilizados
durante o treinamento.
Conduzir o treinamento sem interrupes.
Avaliar o treinamento final.
Efetuar registros e controles, se estes forem
estabelecidos.
O que se espera do instrutor

Espera-se que ele ministre treinamentos e, antes de faz-lo,
que possa planej-los bem. Planejar e executar bem a tarefa de
treinar exige que o instrutor preste ateno numa srie de
aspectos, como as caractersticas da populao a que se destina, os
objetivos do treinamento, o contedo a ser ensinado, a
metodologia a ser empregada e uma srie de outros aspectos que
so importantes para que se faa um bom trabalho.
Ao planejar, deve-se responder a uma srie de perguntas que
ajudaro na definio do que fazer:
1. Quais e quantos so os treinandos?
2. Quais os objetivos ou resultados esperados do
treinamento?
3. Qual o contedo a ser ensinado?
4. Qual o embasamento e a experincia anterior destes
treinandos com este contedo?
5. Que roteiros ou seqncias de exposio esto prontos?
6. Quem preparou estas seqncias foi o prprio instrutor
ou outras pessoas?
7. Qual o esquema de realizao do treinamento?
8. Este treinamento vai se realizar freqentemente ou
apenas uma nica vez?
9. Quais os materiais didticos que esto disponveis para
o treinamento?
10. Que apoio externo prpria situao necessrio para
realizar bem este treinamento?
11. Quanto tempo necessrio para a realizao deste
treinamento?
12. Como vai ser a avaliao?

As 8 prticas fundamentais do instrutor
P1 -
Avaliar suas capacidades pessoais como instrutor,

conhecer-se melhor como pessoa, no ignorar seus prprios
preconceitos quanto a mtodos de treinamento.
Identificar estilos pessoais que possa adotar mais
espontaneamente.
P2 - Compreender a situao global em que o treinamento

se insere:
Onde os treinandos vo aplicar o que aprendem no
treinamento?
Que resultados se espera que obtenham com a aplicao
daquilo que aprenderam?
Qual o clima que encontraro para aplicar o que tero
aprendido?
P3 - Saber colocar-se no lugar do treinando:

Conhecer os mecanismos de compreenso e de memorizao
do treinando.
Saber sua experincia profissional e pessoal anterior.
Adaptar o treinamento ao nvel do treinando.
P4 - Escolher os mtodos mais eficazes para a situao:

Conhecer os diferentes mtodos de treinar, do quadro-negro
at os mais modernos recursos tecnolgicos.
Exercer esprito crtico e selecionar os mtodos que melhor se
apliquem aos objetivos do treinamento.
P5 - Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo:

Saber formar um grupo.
Estabelecer uma boa comunicao com o grupo, dinamiz-lo.
Saber fazer um grupo heterogneo trabalhar.
Desenvolver um estilo de animao de grupo eficaz e pessoal.
P6 -
Preparar e montar um ambiente adequado para
treinar:
Saber preparar o treinamento.
Utilizar todas as informaes teis do treinamento.
Saber escolher os mtodos de treinamento adequados aos
treinandos e ao contedo.
P7 - Controlar a eficcia andraggica do treinamento:

Assegurar-se de que os objetivos previstos esto sendo
atingidos.
Assegurar-se de que os conhecimentos adquiridos sero
utilizados.
Assegurar-se de que os mtodos empregados so eficazes.
P8 - Aperfeioar-se na andragogia:
Saber colocar-se e reciclar-se pelos novos mtodos de
vivncias, jogos corporativos e tcnicas de comunicao
eficaz.
Nunca deixar de crer que pode aprender duas vezes ou mais
com seus treinandos, afinal todo aquele que compartilha
aprende duas vezes com o exemplo alheio.
Sugestes a respeito da conduo do treinamento
S1 - Conduta do instrutor
Estar motivado e acreditar no trabalho que ir fazer.
impossvel obter-se motivao dos treinandos se o prprio
instrutor no estiver motivado.
Demonstrar disposio para o trabalho, afinal o instrutor
o animador do grupo, e dele se espera empenho e interesse
pela atividade.
Atuar com objetividade e dinamismo, imprimindo um
ritmo rpido e gil ao grupo de trabalho.
S2 - Relacionamento com os participantes
Respeitar e valorizar a presena e a participao de todos

os treinandos. O instrutor deve controlar-se para no mostrar
preferncias pelos mais desembaraados e rejeio pelos
mais fracos. Todos so importantes, tm contribuies para
dar, e tambm necessitam aprender; caso contrrio no
estariam no treinamento.
Evitar condutas inadequadas dos participantes.
importante que eles se sintam vontade e se descontraiam;
isto facilita a integrao e a aprendizagem. O que se deve
evitar situaes anrquicas, em que cada um faz o que quer e
manifestaes sarcsticas ou depreciativas do instrutor ou
dos participantes.
O instrutor no deve apresentar um comportamento rgido
e repressivo, criando um clima de receio ou de excessiva
inflexibilidade.
S3 - Conduo do grupo
Promover a participao ativa de cada treinando.
Ser um facilitador, no um showman. Os treinandos
precisam, ao final do treinamento, lembrar-se de seu
contedo e no de seu instrutor.
Evitar o monoplio das sesses por um ou mais
participantes.
Evitar polmicas insolveis.
Evitar desvios para assuntos paralelos, complementares ou
secundrios.
Sugestes prticas para uma boa sesso de treinamento
Toda sesso de treinamento tem trs partes:
Abertura: que deve motivar, despertar curiosidade,
estabelecer contato com os participantes (quebrar o gelo).
Corpo: Deve transmitir informao, levar os participantes a
pensar no assunto e convenc-los de alguma coisa.
Encerramento: Deve resumir, recapitular, fixar, induzir os

participantes a fazer determinadas coisas ou a agir de
determinadas maneiras.
Algumas maneiras de abrir uma sesso:
Fazendo perguntas.
Relatando um acontecimento da atualidade.
Fazendo apelo imaginao.
Formas de desenvolver uma sesso

Para transmitir informa~o, dar o recado, preciso prender
a ateno dos treinandos. Seguem algumas sugestes de como
fazer:
Explicar.
Justificar.
Demonstrar.
Citar exemplos como evidncia.
Usar analogias, etc.
Formas de encerrar uma sesso:
Resumir.
Verificar o quanto so atingidos os objetivos.
Distribuir tarefas.
Pedir sugestes de aperfeioamento, etc.
Sugestes ao instrutor
1. Procure ouvir com ateno.
2. Seja cordial.
3. Evite bloqueio mental.
4. Tenha um senso de humor adequado.
5. Procure nivelar-se ao grupo.
6. Quando discordarem de voc, evite dizer n~o assim,
est| errado.
7. Quando algum n~o entende algo, diga: Talvez eu n~o
tenha sido claro, vamos reformular a idia.
8. Apresente dados particulares, sem insistir muito neles.
9. Leve o grupo apenas a deduzir o que certo a partir de

dados objetivos por voc apresentados.
10. No insista muito nestes dados que devero ser
eloqentes por si mesmos (dados numricos
convencem mais).
11. No d a entender que voc deseja dobrar o grupo s
suas idias;
12. Evite doutrinao pura e simples.
13. Cuidado para no dar shows ou ser sensacionalista.
14. Voc dever reconhecer quando a razo pertence ao
participante.
15. Saiba manter sua posio de dirigente.
16. Cuidado com as intimidades.
17. Evite ser bonzinho.
18. Procure colocar-se sempre na ofensiva.
19. Use vocabulrio compreensvel ao grupo.
20. Traje-se de acordo com a ocasio.
Os resultados do treinamento dependem, tambm, das
tcnicas empregadas em sua realizao. No existem tcnicas
melhores do que outras, apenas algumas mais ou menos
adequadas a cada tipo de curso.
Todas as tcnicas tm suas vantagens, desvantagens e
limitaes em determinadas situaes, por isso, geralmente se
emprega mais de uma tcnica num mesmo treinamento. Objetivo,
durao do curso e recursos so fatores que podem influir na
escolha das tcnicas, que so muito importantes e dependem da
experincia do responsvel pelo treinamento.
T1 - Tcnica expositiva
A tcnica expositiva consiste na informao oral que um
instrutor ministra, enquanto o grupo de participantes adota
atitudes receptivas, na maior parte das aulas.
Sua aplicao torna-se til quando se trata de apresentar um

tema novo, dar a viso global de um assunto, esclarecer conceitos,
apresentar exemplos e sua eficcia ser maior se o instrutor
utilizar recursos audiovisuais que ilustrem e reforcem a
exposio.
Nesta tcnica os recursos so elaborados e manejados pelo
instrutor e exercem funo de ajuda ou complemento. Os recursos
mais utilizados nesta tcnica so: transparncias, filmes, slides,
cartazes, flip chart etc.
Vantagens:
Permite apresentar um tema novo para incentivar os
participantes a estud-lo e apresentar os conceitos bsicos com os
quais vai lidar.
Permite abranger contedos amplos num espao de
tempo pequeno.
Favorece o esclarecimento e discusso de dvidas no
momento em que ocorrem.
Permite uma viso global e sinttica do assunto.
Propicia a instruo em grupos numerosos.
Desvantagens:
A informao dada exclusivamente pelo instrutor, que no
sabe se os participantes a esto reelaborando ou simplesmente
aceitando passivamente.
A interveno dos participantes limitada, e geralmente na
base de perguntas, para esclarecer ou ampliar o assunto exposto
pelo instrutor.
O instrutor recebe escassa informao sobre a forma como os
participantes interpretam suas explicaes.
Leva o instrutor a cair com facilidade no verbalismo que
provoca disperso e escassa produtividade.
A tcnica expositiva exige que se estimule constantemente o
grupo e que se mantenha permanentemente atento. A tcnica
alcana bons resultados quando bem aplicada e quando
combinada com outras tcnicas.
Para que se aplique corretamente a tcnica expositiva

necessrio:
1. Que o instrutor tenha preparado com antecedncia
todas as fases da sua exposio, pois assim ter
facilitado seu desempenho e dispor de melhores
condies para responder sempre que for questionado;
2. Que o instrutor mantenha-se em p, em posio visvel,
movimentando-se naturalmente;
3. Que o instrutor comprove a compreenso dos
treinandos por meio de perguntas, aceitando suas
opinies e utilizando na exposio os dados fornecidos
pelos participantes;
4. Que o instrutor permita debates entre os treinandos,
sem, contudo permitir disperso, ou seja, faa que o
debate v de encontro aos objetivos propostos;
5. Que o instrutor esclarea os significados dos termos
tcnicos que empregar;
6. Que o instrutor evite exposies prolongadas,
estipulando intervalos conforme a necessidade do
grupo.
T2 - Discusso em grupo
A tcnica de discusso em pequenos grupos consiste no
intercmbio de idias e experincias efetuadas de forma oral, por
um grupo reduzido de pessoas (de trs a seis).
Normalmente, nas discusses em grupo existem os seguintes
elementos:
1. Os objetivos da reunio (expostos pelo instrutor), que
impulsionam a discusso e canalizam a atividade dos
participantes.
2. Os participantes, que recebem as informaes e
trabalham sobre as idias, problemas e materiais que
lhes so apresentados at chegar a um resultado.
3. O coordenador, eleito pelo grupo que prepara a

discusso, dirige, informa, interpreta, alerta, condensa,
media, controla a palavra permitindo e solicitando a
todos que participem, bem como sintetiza o que foi
discutido pelo grupo.
4. O secretrio, tambm eleito pelo grupo que controla o
horrio e anota as concluses.
A tcnica de discusso em pequenos grupos requer
organizao, mas quando se chega ao autoritarismo perde a sua
eficcia; as melhores discusses so desenvolvidas em atmosfera
de liberdade e cordialidade.
Quando se necessita de uma informao prvia sobre o
assunto a ser discutido, conveniente combinar a tcnica de
discusso em grupos com outra tcnica, que geralmente a
expositiva, para que esta proporcione aos participantes os
elementos das discusses.
Alm da discusso em pequenos grupos existem outras
tcnicas grupais como Estudo de casos, CCQ (Crculo de Controle
da Qualidade), muito usado como ferramenta de avaliao e
implementao de programas de qualidade nas empresas.
Nas tcnicas grupais os recursos mais utilizados so textos,
resumos, casos e flip-chart.
Vantagens das tcnicas grupais
Estimula a participao plena e ativa do grupo por meio das
colocaes recprocas.
Isto traz como conseqncia a obteno de um maior nmero
de opinies, o estmulo participao e o desenvolvimento das
habilidades individuais para escutar, refletir e contribuir com
idias e aes.
A discusso produz boas snteses, dando condies ao
instrutor de observar o desempenho de cada participante.
Sua aplicao eficiente na aquisio de conhecimentos,
habilidades intelectuais e atitudes.
Desvantagens
Requer que o grupo tenha conhecimento sobre o assunto ou

problema da discusso.
Somente funciona em grupos homogneos quanto
escolaridade e interesses.
O papel do instrutor, conduzindo um trabalho em grupo
muito importante:
No incio h sempre uma inibio maior e cabe a voc,
instrutor, incentivar o debate at que o grupo esquente.
Cabe ao instrutor incentivar a participao de cada um dos
elementos do grupo, mas ele no deve permitir a monopolizao
da palavra pelo mais falante, usando diplomacia e tato.
Alguns comentrios valorizam uma participao e incentivam
outras.
No permita que o assunto seja desviado do tema da
discusso.
indispensvel que voc ajude o grupo a ordenar as idias e
esclarecer os pontos confusos.
Se perceber que algum membro do grupo tem dificuldade em
expressar-se de forma clara, ajude-o a colocar suas idias.
indispensvel que exista compreenso entre o grupo.
Terminada a discusso, importante que se faa uma sntese
dos problemas levantados e das concluses do grupo. Para esta,
pode ser aplicada a tcnica do painel aberto.
T3 - Ensino individualizado
aquele em que o treinamento trabalha individualmente,
com ou sem a assistncia do instrutor. Exemplo: Instruo
programada, estudo dirigido.
T4 - Jogo
O jogo uma atividade muito importante em qualquer grupo
humano. Bem utilizado, pode ser um excelente meio de apoio no
sistema ensino-aprendizagem.
No jogo as pessoas agem, reagem, participam, brincam.

Lutam, se expem e se encontram.
um meio excelente para a formao de uma atmosfera
favorvel, incentivo participao e comunicao, bem como para
estabelecer os padres do grupo e desenvolver a liderana. Em
situaes de ensino-aprendizagem, o jogo pode ser utilizado para:
Aquecimento.
Participao.
Conhecimento dos participantes.
Reflexo.
Interao, Integrao.
Ateno.
Criatividade.
Colaborao, cooperao.
Motivao.
Projeo (auto-avaliao).
Relaxamento.
Problemas de relacionamento.
Fixao.
Descontrao grupal, etc.
Ao aplicar o jogo, deve-se tomar os seguintes cuidados:
Utilizao indevida (jogo pelo jogo e excesso).

Inadequao do jogo ao grupo e situao de ensino.
Levantamento de problemas de relacionamento sem
considerar o tempo disponvel, os objetivos de
aplicao e o momento do grupo.
Para o sucesso de qualquer jogo, importante que o

instrutor:
Domine a tcnica e o contedo.

Tenha liderana, presena, perspiccia e capacidade de
animar o grupo.
Saiba concluir.
T5 - Demonstrao
A tcnica demonstrativa consiste na apresentao que o
instrutor faz sobre a maneira de executar uma tarefa, diante de
um grupo de participantes, que a exercitaro e a aplicaro de
imediato.
Os recursos didticos utilizados nesta tcnica podem ser
coletivos ou individuais.
Em ambos os casos no so de uso exclusivo do instrutor; no

momento oportuno tambm sero manejados pelos participantes.
A grande vantagem desta tcnica que permite que se
cumpra a maioria das tarefas de um processo de aprendizagem,
porm no pode ser utilizada para grupos numerosos. Seu
emprego limita-se a grupos de 8 participantes, no mximo.
Recursos didticos
Recursos didticos so dispositivos de natureza udio e/ou
visuais, utilizados em situao de ensino direto, que auxiliam a
transmisso de informaes, conceitos, fatos, processos, etc.,
simultaneamente exposio e/ou atividade de ensino. Exemplo:
mapas, lbum seriado, transparncias, slides, filmes, textos, fitas
gravadas, etc.
A utilizao adequada e racional de recursos, associada
aplicao de tcnicas de conduo da aprendizagem, permite ao
instrutor fortalecer seu ensino e alcanar os objetivos desejados.
Os objetivos dos recursos so:
Aproximar-se da realidade que se quer transmitir,

dando a noo mais exata.
Motivar a exposio.
Facilitar a percepo e a compreenso.
Concretizar e ilustrar o que est sendo exposto
verbalmente.
Economizar esforos para levar os ouvintes
compreenso de fatos e conceitos.
Focalizar o interesse e ateno dos ouvintes.
Demonstrar conceitos.
Estimular a participao, a imaginao e a capacidade
de abstrao.
As desvantagens quanto utilizao dos recursos decorrem

justamente da inadequao de seu uso, portanto:
No deve ficar exposto todo tempo.

No apresente uma srie de recursos em pouco tempo.
Quanto mais longa for a exposio, maior deve ser a
variedade de recursos.
Jamais saia da sala para organizar ou obter recursos.
No considerar o recurso como auto-suficiente.
Os recursos sero eficientes se:
Adequados ao assunto.
De fcil compreenso e manejo.
Estiverem em perfeito funcionamento.
Escolher recursos para uma situao pedaggica requer uma

anlise criteriosa sobre os resultados que se quer alcanar, quais
as tcnicas apropriadas, quem e quantos so os treinandos e at a
disponibilidade financeira e de pessoal para sua confeco.
A definio de recursos est associada s tcnicas que sero
utilizadas. Tcnicas grupais geralmente se utilizam de roteiros
escritos, textos, resumos, casos, flip-chart, etc.
Tcnicas expositivas requerem recursos udio e/ou visuais
como filmes, gravaes, slides, cartazes, lbum seriado, etc.
Tcnicas individualizadas so direcionadas por textos,
documentos, roteiros de manipulao para equipamentos.
Cartaz
Objetivos: Motivar, instruir, divulgar.
Caractersticas: O cartaz caracteriza-se por apresentar, por
meio de ilustraes, textos reproduzidos e cores, uma mensagem
clara e direta do tema escolhido. Para cada cartaz, o tema deve ser
nico.
Transparncia
Objetivos: Apresentao de desenhos, grficos, tabelas,
fluxogramas ou qualquer outra ilustrao que, se feita na lousa,
tomaria muito tempo da aula e no poderia ser guardada para
utilizao posterior.
Caractersticas: A operao do retroprojetor faclima, bem
como seu transporte. As transparncias so de produo fcil e
apresentam baixo custo. No h necessidade de escurecimento da
sala, e o instrutor fica voltado para o grupo continuamente.
Permite a superposio de transparncias.
O assunto pode ser apresentado em etapas, se usarmos

mscaras sobre as transparncias de forma total ou parcial.
Permite a utilizao de cores. A quantidade de informao
limitada.
Slides
Objetivos: Apresentao de objetos ou situaes que no
podem ser levados at a sala de aula, apresentao de detalhes ou
paralisao de uma cena.
Caractersticas: Com o conhecimento da sala, a ateno fica
voltada para a tela. Ampliam a imagem. Do maior impacto ao
assunto, motivando o grupo. Economizam tempo de exposio,
pois o visual facilita a compreenso. Possibilitam a reviso do
assunto tratado em aula.
Filme
Objetivos: Apresentar uma realidade que no pode ser trazida
para a sala de aula, qual dificilmente o grupo teria acesso.
Caractersticas: Permite a economia do tempo de
desenvolvimento de um assunto. Permite a ampliao da imagem,
facilitando a visualizao de detalhes. Permite a observao do
processo em seqncia.
Estimula a formao de atitudes adequadas em relao
percepo e expresso emocional. Enquanto o filme est sendo
exibido, o instrutor no tem oportunidade de dar explicaes que
atendam s necessidades da classe.
O filme deve estar estritamente relacionado com a
demonstrao ou assunto. O filme no deve ultrapassar 20
minutos.
necessrio fazer uma introduo sobre a natureza do filme e
dos aspectos mais interessantes que devero ser observados.
Aps a projeo, o contedo do filme deve ser explorado pelo
grupo.
lbum seriado
Objetivos:
Oferecer
elementos
bsicos
para
o
desenvolvimento de temas selecionados, em seqncia adequada
compreenso. Destacar tpicos importantes.
Caractersticas: uma coleo de folhas organizadas em uma
encadernao de madeira. Podem conter fotografias, mapas,
grficos, cartazes, etc.
Oferece orientao ao instrutor, uma vez que apresenta a
matria numa sucesso lgica de contedo.
Mantm a ateno do treinando voltada para o tpico que
est sendo desenvolvido. Fixa os pontos essenciais, auxiliando o
treinando a acompanhar o raciocnio do expositor.
Deve ser apresentado em cada lbum um s tema,
subdividido em tpicos que, entre si, constituam uma unidade
lgica. Seu planejamento e confeco devem ser compostos de
legendas e ilustraes expressivas e simples.
Evitar o uso s para a escrita. Evitar o excesso de pginas
para cada unidade didtica (8 a 12 no mximo).
Dever situar-se em lugar de fcil visualizao e acesso a
todos.
Lousa e flipchart
Objetivos: Utilizao para registros de snteses, esquemas de
exposies, ilustraes e desenhos esquemticos. Apia o
instrutor em apresentao que necessita registrar dados,
demonstraes de frmulas, exerccios, etc.
Caractersticas: de fcil utilizao, requerendo, entretanto,
do instrutor, legibilidade da letra, correo da grafia das palavras,
ordenao do texto e limpeza de quadro.
Permite o uso de cores. verstil, pois se presta a qualquer
assunto, possibilitando a adequao ao nvel dos participantes.
Estimula a participao efetiva do grupo pela possibilidade
dos registros imediatos de informaes.
No deve ser usado para longas transcries. Os sumrios
devem crescer no quadro, medida que a aula se desenvolve. No
se deve dar as costas para a classe.
Captulo 7
Inteligncias mltiplas e
suas influncias no mundo dos negcios
Perfil das Inteligncias

Um dos mais preciosos ensinamentos deste livro que para
liderar pessoas e vender idias, voc precisa liderar e conhecer
sua prpria personalidade. O uso das inteligncias mltiplas
constitui uma base primordial para que isso acontea. E para
complementar o captulo voc ver algumas das regras de ouro da
persuaso e algumas das formas de perguntas mais usadas com
esses perfis.
Para voc se transformar num lder, um profissional capaz de
montar equipes eficientes e delas extrair o mximo, necessrio
conhecer suas mudanas pessoais e profissionais de forma
constante.
Neste captulo veremos que as mudanas pessoais podem
abranger diferentes nveis de aprendizagem como, por exemplo:
Nvel Cognitivo (informaes, conhecimentos, compreenso
intelectual), Nvel Emocional (emoes e sentimentos, gostos e
preferncias), Nvel Atitudinal (percepes, conhecimentos,
emoes e predisposio para aes integradas) e Nvel
Comportamental (atuao e competncia) entre outros.
Howard Gardner, em seu livro Frames of Mind (Estruturas da
Mente), descreve diversas formas de inteligncia, que incluem:
lgico-matemtica, lingstica, cinestsico-corporal, visualespacial, musical, interpessoal e intrapessoal. Gardner afirma
ainda que todas as inteligncias tm valores intrinsecamente
iguais, e o grau em que cada pessoa as possui ajuda a explicar
como aprendem e se saem em termos de desenvolvimento pessoal
e profissional em seu local de trabalho.
Gardner vai alm disso, e diz que possvel aprimorar essas

inteligncias que acabam definhando com a falta de uso. Somente
as duas primeiras se encaixam nas concepes tradicionais de QI.
As inteligncias pessoais de Gardner, interpessoal e
intrapessoal, so definidas assim:
Inteligncia interpessoal: capacidade de entender

outras pessoas, o que as motiva, o que sentem, como
funcionam e como gostam de trabalhar de modo
pessoal e de modo cooperativo.
Inteligncia intrapessoal: capacidade de entender e

formar um modelo de si prprio, e conseguir us-lo
efetivamente na vida. Juntas, essas duas inteligncias
englobam a inteligncia emocional.
Em um artigo recente para a revista Harvard Business Review,

Daniel Goleman escreveu: Quando comparei os executivos com
desempenho excepcional com outros de desempenho mdio em
altos cargos de liderana, quase 90% da diferena de seus perfis
eram atribuveis aos fatores da inteligncia emocional, mais do
que {s habilidades cognitivas. Em sua opini~o pessoal, a
inteligncia emocional tem cinco componentes: autopercepo,
autocontrole (capacidade de gerir suas prprias emoes),
motivao, empatia e prtica social (capacidade de trabalhar em
equilbrio constante com outras pessoas).
Como definiu Goleman em seu livro Emotional Intelligence,
uma express~o que indica um modo diferente de ser esperto. No
se trata do modo normal de pensar sobre isso, inteligncia
acadmica, QI (coeficiente de inteligncia), e sim como voc se sai
na vida, como administra a si mesmo, sentimentos, como se
relaciona com os outros, o quanto emptico, o quo motivado
est|.
Em nossas pesquisas constantes e vivncias empresariais e
pessoais, resumimos os perfis abaixo e com certeza iremos
agregar a voc muito conhecimento e prticas que iro gui-lo
para o seu sucesso e prosperidade pessoal e profissional.
Leia com a mxima ateno e veja o que voc . Ficar com
certeza feliz e surpreso com o resultado e com esses dados ter
um dia-a-dia bem mais facilitado no contexto pessoal e

profissional.
P1 - Fsico-emocional (5% da populao)

Para essas pessoas, todas as experincias do mundo esto
interligadas. Elas buscam uma estrutura geral para qualquer
situao e coletam muitas informaes antes de tomar decises,
como se estivessem resolvendo um quebra-cabea. Tm excelente
memria e sempre tentam chegar a um consenso.
Como Aprende:
Interao com a tarefa

Apreenso de muitos detalhes
Experimentao
Estilo de Gesto:
Delega com facilidade

Precisa de liberdade para fazer a prpria agenda
Processa muita informao, precisa de mais tempo
N~o t~o bom em questes humanas
Valores e Afinidades
Planejamento e implementao detalhados

Cooperao
O mundo natural
Interesse em como as coisas funcionam
Pensamento sistemtico e resoluo de problemas
particularmente bom em
Traduzir planos em realidade

Garantir praticidade - trazer estabilidade
Apreender o sistema como um todo
Relaes pessoais
Atende necessidades dos outros

Calmo
Confivel
No muito bom em expressar sentimentos
O que pode estress-lo
Dados insuficientes
Pouco tempo para processar informaes
Falta de contato com a natureza
Falta de parmetros claros e diretrizes nas tarefas
Movimentos
Relativamente quieto
Gestos curtos e lentos
Olhos sem foco muito definido
Gestos leves com as mos
P2 - Mental-fsico (5% da populao)

As pessoas desse grupo so calculistas, objetivas, cerebrais e
srias. Podem parecer frias, mas porque seus pensamentos so
sempre lineares e lgicos e seu comportamento muito baseado
em valores e princpios. Os mentais-fsicos costumam andar de
espinha ereta, so ticos, leais e curtem a solido de vez em
quando.
Como aprende
Processo linear
Visual
Solitrio
Interativo com o assunto
Seletivo: a absoro depende dos valores e propsitos
Estilo de gesto
Direcionador
Trabalha com poucas pessoas
Delega a gesto de pessoas e tarefas, controla projetos
s vezes desatento para como suas decises afetam
outros
Precisa de ajuda na comunicao e flexibilidade
Valores e afinidades
Objetividade
Preciso, pensamento lgico
Ateno a detalhes
Perspectiva a longo prazo
Articular valores e princpios

Determinar padres
Montar estrutura
Manter perspectiva
Comunicao precisa e objetiva
Planejamento estratgico
Relaes pessoais
Confivel
Usa as palavras cuidadosamente
Subordina sentimentos e tarefas
Nem sempre consegue conexo com outras pessoas
Tempo a s insuficiente
Muitas tarefas simultneas
Pouco tempo para tomar decises
Conflito com valores pessoais
Movimentos
contido, postura vertical

Olhos focados, mos quietas
P3 - Emocional-fsico (55% da populao)

Tambm chamado de emocional-subjetivo, esse o grupo dos
sensitivos, conectados com as pessoas. Sensveis e emotivos,
intuitivos, comunicativos, gostam de diversidade de experincias e
tendem a levar tudo para o lado pessoal.
Altamente conscientes de seu corpo, so leves e tm timo
senso de humor.
Como aprende
Em auditrio
Processo lateral
Interao com outros

Aprende informaes que tenham significado pessoal
Afetividade (apelo s emoes)
Estilo de gesto
Participativo
Colaborador comunicativo
Envolvido em diversas atividades
No delega muito
Valores
Diversidade
Harmonia
Ligao com pessoas
Expressividade de sentimentos
Criatividade
Conectar e comunicar pessoalmente

Organizar, ligar vrias partes
Criar novas formas
Lidar com questes de pessoas
Relaes pessoais
Relacional
Expressivo
Altamente alerta para sentimentos
Falta de oportunidade para expressar sentimentos

Ambiente impessoal
Envolvimento em tarefas demais
Exposio a muitos estmulos
Movimentos
Grande variedade de posturas

Flexibilidade
Vrias expresses faciais
Olhos e mos mveis
P4 - Fsico-mental (10% da populao)

um estrategista, est sempre buscando um padro que
governa aquela situao. As pessoas desse grupo so pragmticas,
sempre querem saber o propsito das coisas. Lidam bem com
mapas, diagramas, esquemas. Tm excelente memria, mas mais
seletiva, como um arquivo de fichas.
Como aprende
Processo sistmico (que engloba o todo)

Interao com a tarefa
Armazenamento de muitos dados, com detalhes
Processamento interno
Experincia
Estilo de gesto
Delega facilmente depois de estruturar o plano

Precisa de liberdade para programar a sua agenda
Precisa de tempo para analisar todos os dados
Precisa de ajuda com as relaes humanas
Interesse em como as coisas funcionam

Praticidade
Transformao de idias em realidade
Orientao para tarefas
Contato com a natureza
Planejamento de longo prazo

Criar modelos e diagramas
Resolver problemas
Relaes pessoais
Altrusta
Confivel e Objetivo
Comunicao baseada em aspectos prticos
Dificuldade de conexo pessoal
Tempo insuficiente para analisar todos os dados

Pouco tempo a ss, especialmente em contato com a
natureza
Comunicao dirigida pelas emoes
Movimentos
Gestos curtos e lentos

Postura que sugere equilbrio e relaxamento
Pouco uso de expresses faciais
Olhos sempre atentos
P5 - Emocional-mental (25% da populao)

Tambm chamado de emocional-objetivo, nesse grupo esto
as pessoas aventureiras, criativas, boas de comunicao (embora
costumem pular de um assunto para outro). So bons em criar
modelos que simplifiquem situaes complexas.
Em geral, no tm muita conscincia do prprio corpo.
Como aprende
Processo lateral
Dilogo
Interao com os outros
Troca de idias
Experimentao
Estilo de gesto
Participativo
Colaborativo
Comunicativo
Tem dificuldade de delegar
Toma decises rpidas
Inovao
Desafios, risco
Movimento para frente
Conexo com pessoas
Organizao
Novas idias
Levar o trabalho adiante
Comunicar
Vislumbrar possibilidades
Motivar
Relaes pessoais
Relacional
Expressivo verbalmente
No muito alerta aos prprios sentimentos
Focado em idias
Negligncia s necessidades fsicas

Atividades repetitivas
Falta de progresso
Movimentos
Mltiplas posturas comportamentais

Olhos intensos
Muitos gestos com as mos, dando intensidade s idias
Vive em situao de risco
Com certeza voc deve ter gostado do resultado, pois a

inteligncia emocional pressupe um rico conjunto de habilidades
como:
Autoconscincia: Reconhecimento de uma emoo,
assim que mergulhamos nela.
Gerenciamento de emoes: controle das reaes a
acontecimentos carregados de emoes, de modo que a
resposta seja adequada situao.
Automotivao: Direcionamento das emoes para
que sirvam ao fim que deseja atingir.
Gerenciamento de relacionamentos: administrao
das emoes dos outros.
Agora que voc sabe o seu perfil, leia algumas formas de

personalidades que encontrar no seu dia-a-dia pessoal e
profissional e ao final do captulo leia algumas formas de
influenciar pessoas do seu convvio e clientes em qualquer nvel.
Estilos de comportamento: Fatores de personalidade

das pessoas e clientes que encontrar em seu dia-a-dia
Esses perfis acima citados so os principais perfis
pesquisados e abaixo voc tem a forma de como dever trat-los.
Portanto, fique atento e enriquea ainda mais as suas formas de
negociao e persuaso.
E1 - Experimental
Orientado para objetivos/resultados

Impaciente
Orientado para tarefas/bom realizador
Decidido
Opinio prpria/teimoso/brusco
Inovador
Forte/firme nos relacionamentos
Orientado para o controle
Competitivo/adora desafios
Como trat-lo
Seja claro e especfico, breve e eficaz.

Atenha-se aos negcios.
Apresente os fatos com lgica.
Faa perguntas especficas (de preferncia do tipo O
qu)
Fornea fatos e nmeros sobre os resultados de seus
servios.
Se voc discordar, tome como base os fatos, no a
pessoa.
Motive e convena referindo-se a objetivos e resultados.
Apie, mantenha, use discrio.
E2 - Relacional
Sonhador
Metas no realistas
Criativo, as idias fluem
Necessita de aprovao e cumprimentos
Generaliza
Persuasivo/socivel
Opinies formadas
Decises rpidas
Impulsivo
Entusistico, mostra confiana
Como trat-lo
Planeje
interaes
que
apiem
seus
sentimentos/instituies. Seja estimulante.
Use tempo suficiente para ser socivel, embora rpido.
Deixe tempo para relacionar-se socialmente, aps
completar os negcios.
Converse sobre pessoas, seus objetivos, opinies que
elas julgam estimulantes.
No discuta detalhes minuciosos relacionados ao
servio.
Pea opinies/idias de como melhor atend-los.
Fornea idias para implementar ao.
Apresente testemunho de pessoas que elas consideram
importantes, proeminentes.
Oferea incentivos extras, especiais e imediatos pela
boa vontade de aceitar suas ofertas de servios.
Continue a apoiar o relacionamento, seja casual.
Reconhea suas realizaes.
E3 - Controlador
Precisa das pessoas

Bom ouvinte
Status quo/ detesta mudanas
No requer riscos
Gabriela Eu nasci assim, vou viver assim, vou morrer

assim... (odeia mudanas)
No exerce presso
Conselheiro/ajuda os outros
Questionador
Inseguro/necessita confirmao
Auxiliador
Sem conflitos
Como trat-lo
Inicie (de maneira breve) com um compromisso

pessoal.
Seja agradvel.
Mostre um sincero interesse pelo cliente como pessoa
humana.
Escute bastante. Seja compreensivo e protetor.
Traga tona metas pessoais e trabalhe para atingi-las
como se relacionadas ao servio.
Faa perguntas como.
Se voc concordar facilmente, procure possveis reas
de satisfao ou insatisfao.
Se voc discordar, procure as mgoas.
Seja informal, ordenado e amistoso. Assegure-se de que
sua deciso comporta o mnimo de risco.
Oferea solues especficas e claras com garantias.
E4 - Analtico
Planejador/organizador
Detalhista/tcnico
Decises lentas
Precisa estar certo
Conservador/cauteloso
Pouca presso
Preciso/crtico/lgico
Resolve problemas
Persistente
Segue as normas/obediente
Como trat-lo
Induza-o a um caminho direto, mas de baixo controle;

atenha-se aos negcios.
Apie seu dimensionamento lgico e metdico;
construa sua credibilidade ouvindo os prs e contras de
sua abordagem de servios.
Seja especfico e faa aquilo que diz poder fazer.
Use o tempo necessrio, mas seja persistente.
Crie uma tabela para implementar aes de servios
com datas de cada item.
Assegure a eles que no haver surpresas.
Se voc concordar, d prosseguimento e documente.
Se voc discordar, promova uma apresentao
organizada de sua posio e faa sugestes para
resolver a situao.
D-lhes tempo para verificar o prognstico de suas
aes; seja preciso, realista.
Fornea evidncias slidas, palpveis e prticas e
opes para futuras melhorias de servios.
Fornea garantias a longo prazo.
Ciclos Pessoais
So os estgios que a maioria dos seres humanos passa. A
seguir apresentaremos alguns desses ciclos que voc poder usar
casando o ciclo pessoal com o perfil de personalidade e sua forma,
para verificar e escolher a sua forma pessoal de negociar.
As pessoas de
Procuram
Evitam
0 a 4 anos
Ateno
Solido
5 a 11 anos
Identidade
Grupo
12 a 18 anos
Conquista
Crtica
19 a 25 anos
Autonomia
Relacionamento
26 a 35 anos
Profissional
Status
36 a 45 anos
Independncia
Investimento
46 a 55 anos
Segurana
Estrutura
55 a 65 anos
Experincia
Grupo
65 a 85 anos
Ateno
Solido
Seis princpios da persuaso
Afeio As pessoas gostam daqueles que gostam

delas.
Reciprocidade As pessoas pagam na mesma moeda.
Comprovao social As pessoas seguem exemplos

dos semelhantes.
Autoridade As pessoas se submetem a especialistas.
Consistncia As
compromissos claros.
Lei da Escassez O que as pessoas mais querem

aquilo que menos podem ter.
pessoas
se
prendem
Cinco mtodos de perguntas persuasivas

M1 - Mtodo da Pergunta Direta
Uma vez que voc tenha gerado interesse, apresentando
uma soluo e despertando um motivo, a melhor maneira de
obter o compromisso solicitando-o.
M2 - Mtodo da Escolha Alternada

Pede ao cliente para selecionar uma de duas opes de
natureza menor e faz o fechamento.
M3 - Mtodo do Ponto Neutro

Solicita ao cliente que tome uma deciso menor e que
indique que a deciso maior de compra tenha sido feita.
M4 - Mtodo da Oportunidade ou Escassez

Apresenta-se ao cliente uma oportunidade momentnea de
opes de negcios disponveis. Esse mtodo pode ser usado
com aquele cliente que voc sabe que est pronto para
comprar, mas est adiando a compra.
M5 - Mtodo Comparativo
Se o cliente ainda tem dvidas sobre a compra, desenhe um
quadro com duas colunas, com Razes a Favor em uma e
Idias Contra na outra. Mostre ao cliente como as Razes a
Favor pesam mais que Idias Contra.
Como vimos neste captulo, a Inteligncia Emocional de
suma importncia em qualquer tipo de negociao, seja ela
profissional ou pessoal.
No ambiente de trabalho, est diretamente relacionada a uma
ampla variedade de habilidades de liderana. Isso aparece no
desempenho em grupo, no desempenho individual e na qualidade
das trocas interpessoais. As pessoas com Inteligncia Emocional
elevada esto mais aptas a fazer qualquer coisa, desde realizar
mudanas radicais na vida pessoal e profissional, at influenciar
para o crescimento de pessoas e empresas no ambiente
empresarial. Com certeza este captulo enriqueceu voc como
pessoa no contexto de SER HUMANO e profissional.
Captulo 8
Tcnicas de Vendas
A importncia do mtodo
Observe esta frase com aten~o: Um gerente de vendas tem
que administrar fundamentalmente: os nmeros das vendas e
tambm os comportamentos que fazem os nmeros acontecerem.
Ela explica um dos princpios mais verdadeiros da funo
gerencial em vendas. Por exemplo, um gerente de loja. Alm de
analisar o total do faturamento dirio, a venda por produto
durante a semana e quanto cada vendedor vendeu ontem (os
nmeros), tem que avaliar tambm se os vendedores esto
prestando excelente atendimento aos clientes, fazendo perguntas
de sondagem para qualificar os clientes, verificar se esto
realizando vendas adicionais, se as perguntas de fechamento esto
adequadas, se os vendedores demonstram bom conhecimento dos
produtos, etc. (os comportamentos).
Isto bvio, diria a maioria dos gerentes. No entanto, o bvio
no est sendo praticado se a empresa no tem um Mtodo de
Vendas e a maioria das empresas brasileiras ainda no tm o seu
Mtodo de Vendas. Algumas tm o seu pesado Manual de Vendas
cuja funo principal a coleta de poeira no armrio ou na casa do
vendedor. Ele no utilizado na prtica.
O que mtodo de vendas

Um bom Mtodo de Vendas uma descrio prtica e simples
dos comportamentos que levam aos bons resultados em vendas.
Essa descrio deve vir do campo o que fazem os vendedores
que j vendem bem e da experincia do gerente o que eles
deveriam fazer para vender ainda melhor.
Ento, a combinao das informaes vindas da vivncia do
campo com a experincia do gerente deve ser testada quanto sua
eficcia, na prtica. Aps os ajustes necessrios, o Mtodo de

Vendas serve como base para o verdadeiro treinamento que
realmente traz resultados o treinamento no dia-a-dia na frente
do cliente.
Sem um bom Mtodo de Vendas o gerente s gerencia os
nmeros. Se os mesmos no vo bem, ele no tem base testada
para estimular os comportamentos necessrios. De certa forma, o
gerente de vendas fica muito mais merc das foras do mercado
que so por demais poderosas, e pode existir grande variao nos
comportamentos dos vendedores se no h uma espinha dorsal
que deva ser seguida.
A linguagem do mtodo
O Mtodo de Vendas deve ter a linguagem dos vendedores,
afinal de contas, eles que vo pratic-lo. Ele deve ser dinmico e
constantemente atualizado com as experincias prticas da loja ou
do campo. Pode-se afirmar que o Mtodo de Vendas deve ser
modificado pelo menos uma vez por ano. O meio de vendas
dinmico, muda a toda hora; e quando se muda o meio
necessrio mudar os mtodos. A est a principal razo pela qual
aqueles vendedores ou gerentes mais velhos se agarram aos
mtodos antigos (eu sempre fiz assim no passado e sempre deu
certo) n~o conseguem mais ter hoje os mesmos resultados de
ontem: o meio de vendas no Brasil mudou radicalmente nos
ltimos anos e esses gerentes recusam a mudar seus mtodos.
Como elaborar um mtodo de vendas

O contedo do Mtodo de Vendas varia evidentemente de
negcio para negcio. Listamos adiante alguns itens que devem
constar do Mtodo de Vendas para que voc escolha aqueles que
julgar serem pertinentes ao seu negcio especfico.
Prospeco externa e interna
Quais so os clientes potenciais?

Quem, no cliente, deve ser visitado?
Como chegar l?
O que saber sobre o cliente antes de ir at ele?
Planejamento
Boas respostas s questes-chave: Por que o cliente

deve me ouvir? O que o cliente ganha comprando de
mim? Por que ele deve comprar agora?
Como estabelecer objetivos: Por cliente, por visita, por
perodo, por produto.
Abordagem
O que dizer nos primeiros segundos.

Que perguntas fazer ao cliente na abertura da
entrevista. Como fazer o cliente gostar de voc logo de
sada.
Demonstrao de produto/servio
Seqncia lgica da apresentao.

Caractersticas e benefcios do produto ou servio,
como saber quais benefcios enfatizar para cada
cliente.
Perguntas de direo, perguntas para obter
concordncia.
Objees e como contorn-las fechamento
Perguntas de fechamento. Dicas e macetes prticos

para fechar.
Como superar o medo do no.
Ps-venda
o bom atendimento ao cliente, preos e

condies de comercializao
Para chegar a ter um bom Mtodo de Vendas, rena seus
melhores vendedores, usando a espinha dorsal dos itens acima
que servirem para seu negcio. Faa um trabalho em grupos que
voc vai mesclando at o fim da reunio de tal forma a obter deles
as respostas das questes alinhadas anteriormente (como eles j
fazem isto na prtica). Depois adicione aquilo que voc j sabe
(porque j experimentou em campo) que tambm funciona, mas

que os vendedores deixam de incluir. Ao terminar mande o
Mtodo de Vendas para que os melhores vendedores aprovem, ou
ofeream sugestes de modificaes. A ento passe a usar o seu
Mtodo de Vendas como aquilo que voc espera que o seu
vendedor faa para obter bons resultados em vendas.
Manuteno do mtodo
Mantenha o mtodo vivo comunicando a seus vendedores as
histrias de sucesso em vendas obtidas quando o vendedor em
pauta seguiu o Mtodo de Vendas. Lembre-se de que no se trata
de decoreba. Cada vendedor deve achar sua maneira, o seu jeito
de trabalhar seguindo os trilhos que o Mtodo de Vendas oferece.
Cada vez que mudar o produto ou servio, mude o mtodo
naquele ponto. Cada vez que um vendedor tentou algo novo e
funcionou, considere se aquele comportamento no deve ser
includo no Mtodo. Divulgue a histria da boa venda fechada e
se os demais vendedores tambm comearam a usar a nova
maneira com sucesso. Ento inclua a nova idia no Mtodo de
Vendas.
Quando um vendedor no vai bem, ajude-o procurando
descobrir quais comportamentos do Mtodo ele no est exibindo
e por que. D trabalho elaborar um Mtodo de Vendas, mas voc
ir descobrir que os resultados compensam largamente o
investimento.
Fechando timos negcios A aproximao

Podemos garantir que a nica parte de venda que tem lugar e
hora certa para acontecer a aproximao, pois no se inicia
nenhuma venda sem que antes se apresente e cumprimente o
cliente.
necessrio garantir, na aproximao, a validade de todo o
seu planejamento.
Impressionar bem desde o incio.
Procurar a pessoa certa (comprador).
Cumprimentar corretamente o cliente.
Pronunciar corretamente o nome do cliente.
Abrir bem a entrevista, apresentando-se decentemente,

dizendo seu nome e a empresa na qual trabalha.
Nunca usar chaves desagradveis e enjoativos como:

Os negcios v~o bem? ou Que chuva, hein?
Usar sempre frases positivas como: Felizmente temos

visto este mercado crescer constantemente.
Supere as resistncias iniciais, mostrando-se cordial,

simples, interessado pelo tipo de negcio que o cliente
tenha, procure falar a linguagem do cliente, sem, no
entanto, baixar o nvel do dilogo.
Quando o vendedor aperta a mo do cliente para

cumpriment-lo, deve lembrar que ele o faz em nome
da empresa e que preciso respeitar isso.
O cliente sempre a fonte de renda do vendedor e deve

ser tratado com todo respeito, mesmo que ele seja de
baixssimo nvel.
O sorriso a expresso de felicidade, mas tambm um

convite interao, sem contar que uma forma de
comunicao universal. Olhe sempre nos olhos do
cliente, pois os olhos so a janela da alma.
Nos olhos dos fortes ns lemos a fora da alma;

Enquanto os fracos so esmagados por no terem
magnetismo no olhar.
Paulo Silveira
Os clientes descobriro um meio de comprar de voc, se
gostarem de voc. E tambm descobriro um meio de no
comprar, se no gostarem; mesmo que voc tenha o melhor
produto pelo menor preo. No espere pelos outros, todo
benefcio coletivo deve partir de voc. Nunca rotule o potencial do
cliente. Todas as pessoas gostam de ser consideradas importantes.
Lembre-se de que o nome das pessoas , para elas, o som

mais importante e o mais doce, em qualquer idioma.
Arrogncia em vendas mortal. Quando voc est falando,
nada est aprendendo. Seja parte e no um crtico de um grande
desempenho. Os clientes admiram a humildade; no se
engrandea.
Devemos pensar muito antes de falar, pois palavras plantadas
plantaro a semente do triunfo ou do fracasso no esprito de
algum. No se permita um sub-desempenho. Ser tolerante no
dever, um privilgio.
Todos os homens se parecem com os outros de muitas
maneiras. Isto aplicado quando voc realmente deseja plantar a
semente, acreditando que ela germine e cresa em tempo
oportuno.
Todos ns gostamos de elogios e muito, at lisonjas, mas a
questo saber se tais tendncias servem para construir carter,
poder ou individualidade.
No possvel sugerir a algum, por palavras ou atos, coisas
em que no se acredita.
Conhea os hobbies dos seus clientes.
Os homens que sabem dominar-se geralmente se tornam
senhores de qualquer questo, seja ela qual for. Pelos atos se
conhecem o homem. Seja honesto, voc s ganhar com isto.
A arte de ser agradvel a base de inmeras transaes
coroadas de xito. As oportunidades vm em pacotes inesperados.
Separe sempre os relacionamentos sociais dos comerciais.
Fale sempre com teor e lembre-se de que quem esperto
demais no encontra amigos.
A coincidncia a estrutura principal da aproximao, pois
dignidade e moral no tm preo, mas o abuso do crdito conduz
falncia.
O ser humano um peregrino. s na aparncia que ele tem
uma geografia de felicidade e alegria, geralmente demonstradas
no entusiasmo das apresentaes.
A boa educao como moeda de ouro,

em toda parte tm valor.
A inteno sem ao iluso; ouse fazer e o resto lhe ser
dado.
Ningum foi criado para sofrer. Viver bem, ser prspero e ser
feliz uma questo de sabedoria.
As pessoas compram por emoo e justificam com fatos. Alm
do mais compram por razes alheias, No pelas nossas.
Faa de tudo ao seu alcance para certificar-se de que voc o
melhor aos olhos alheios. A opinio do cliente est formada cinco
minutos depois de vocs terem se conhecido.
Em nenhuma hiptese chegue atrasado a um encontro. S o
cliente tem o direito de perder a hora. Tolere por 15 minutos e, se
for o caso, v embora de forma elegante e cordial, pois o
pessimismo e o derrotismo prtico so o suicdio psicolgico na
aproximao e na continuao do contato.
Cuidado!!! Mais vale beber um copo dgua, do que se
preocupar com pessoas negativas e coisas que no nos trazem
proveito. Pacincia uma virtude. No desista!!!
Seja sempre gentil com as secretrias, pois elas so o elo mais
prximo entre voc e o cliente.
Pea aos seus clientes que avaliem seu desempenho: a
opinio deles realmente importa.
Tenha plena conscincia de que sua funo hoje como
vendedor aumentar o lucro do seu cliente.
Surpreenda as pessoas com momentos mgicos e expresses
mgicas.
No h prazeres verdadeiros,
sem necessidades verdadeiras.
Paulo Silveira
Oferta
Esta a hora de despertar o interesse pelos nossos produtos.
Alguns cuidados devem ser tomados:
Use fichas de cadastro devidamente atualizadas.
Lembre-se do seu planejamento e do que pensou em

oferecer-lhe, o produto que mais se adapta ao seu
cliente.
No deixe de usar o catlogo, mostrando produto por

produto.
Explique cada produto e v at o final da argumentao

em cada um.
S comece a oferecer-lhe ou mostrar o catlogo, caso o

cliente esteja totalmente pronto para comprar (local e
ateno) e se voc j sabe o que quer lhe oferecer.
Oferea o suficiente para a satisfao da necessidade do

cliente.
No queira vender tudo de uma vez, isso evita a perda

de confiana.
Oferte de acordo com a necessidade e argumente

sempre em termos de satisfao, assistncia, etc.
Nunca apresente uma oferta como sendo a nica

soluo para o cliente.
Caso seja necessrio, use a concorrncia do cliente

como argumento.
Responda sempre corretamente, mas bem natural,

sobre preo, para no permitir que o cliente arremate
parte de sua oferta.
Construa sua venda em cima de Sims.
Seja firme, porm sutil. Ajude o cliente a se decidir.
Sustentao
O verdadeiro trabalho do vendedor profissional se inicia

quando o cliente comea a n~o concordar. Pois o n~o
moment}neo para o profissional vendedor representa um sim.
Todo mundo que vai comprar algo sempre pe alguma
objeo para a compra.
Somente pode sustentar uma venda quem conhece o produto,
o mercado e preos com as condies de venda.
Diariamente o profissional deve procurar se inteirar cada vez
mais sobre os problemas, lendo tudo que a empresa pode oferecer
em termos de literatura, ler jornais para se atualizar sobre os
movimentos do mercado, a concorrncia etc.
No tema as objees, trate-as adequadamente com
serenidade, d razo ao cliente quando a objeo for procedente e
prossiga seguramente na sua argumentao; responda
corretamente as objees estratgicas; escute com ateno;
respeite e parafraseie com nfase e, em seguida, confronte-as
concordando primeiro para explicar depois, conduzindo a
entrevista de vendas.
Arremate
Agora o cliente j est pronto para o arremate, que a
assinatura do pedido, ou para receber a proposta.
O arremate ou o fechamento ocorre a cada passo da venda. A
venda feita por uma seqncia de pequenos fechamentos passo
a passo.
Aspectos fundamentais do fechamento
1. Tenha atitude positiva de fechamento (Estamos com
tudo para fechar).
2. Procure fechar imaginando que o outro tambm est
com atitude de fechamento.
3. Mostre que voc quer o acordo, mas no demonstre que
voc precisa dele.
4. No fale demais ao fechar (pode parecer ansiedade
excessiva e voc no pode ouvir comentrios
importantes da
fechamento).
outra
pessoa
sobre
prprio
5. Caso seja conveniente, enfatize pontos que ele pode

perder se no fechar. H pessoas que no se animam
com ganhos adicionais, mas so muito sensveis a
perder as coisas que tm.
6. Tenha um estoque de incentivo para o fechamento,
vlido s para aquele momento (depois n~o tem
mais).
7. No tenha medo de agir como se o fechamento j
estivesse feito (pegue o talo de pedido, pergunte sobre
detalhes de onde entregar, quando comear, como
avaliar os resultados, etc.).
8. Repasse todos os pontos positivos para as partes.
9. Demonstre entusiasmo com as perspectivas de
ampliao de relacionamento abertas a partir o
fechamento.
10. Nunca solte o rolo compressor. Procure ser firme, mas
elegante, positivo e agradvel.
Ps-venda
O dia em que as empresas e os vendedores tomarem
conscincia da tremenda importncia dessa parte ou ato da venda,
certamente estaro facilitando os seus prprios negcios.
Cliente satisfeito vende muito mais que qualquer equipe de
vendas cobrando. Alm disso, vende com timas referncias,
engrandecendo dia-a-dia voc e o nome de sua empresa, gerando
assim uma constncia de bons negcios.
O ps-venda manter a palavra empenhada, acreditar na
retaguarda que sua empresa pode oferecer, mostrar ao nosso
nico capital (CLIENTE) que so srios, tanto empresa quanto
vendedor.
O trabalho de ps-venda to importante quanto a prpria
venda, pois por meio dele que se demonstra interesse pelo
cliente, a empresa cumprindo os prazos, entregas de produtos de
qualidade, o vendedor se inteirando dos problemas que o cliente

tem com a empresa; no que se relaciona com o cumprimento dos
prazos de entrega, prevendo as vendas, expondo, acompanhando
o trabalho de assistncia tcnica e sendo o suporte do cliente no
que possa vir a precisar.
O ps-venda a garantia de que o cliente pode contar com o
vendedor e sua empresa. Se o vendedor faz um bom ps-venda,
Com certeza um verdadeiro profissional de vendas.
Recapitulando
1. Fale com o cliente sobre ele.
2. Coloque-se na pele do outro, ou seja, empatia
sempre.
3. Apresente ao cliente as vantagens, benefcios e as
economias que o produto trar.
4. Entusiasmo sempre.
5. Irradie, clame.
6. Esteja convencido das vantagens que est oferecendo.
7. Seja sempre o embaixador da empresa.
8. Substitua suas visitas de palestra por visitas de
trabalho.
9. Fale o suficiente, saiba escutar as reflexes do cliente.
10. Desenvolva os instrumentos de seu senso psicolgico:
observao, memria, etc.
11. Fale de maneira criativa e simples, evitando termos
tcnicos.
12. Tenha otimismo no corao.
13. Manifeste, com sinceridade, empatia pelos seus
clientes.
14. Considere que todos os clientes tm direito ao mximo
de cortesia e ateno.
15. Conhea todos os seus produtos, caractersticas,
benefcios e argumento completo.
16. Defenda e justifique os preos dos produtos com classe

e conhecimento tcnico.
17. Conhea bem a concorrncia, mas nunca fale dela.
18. Seja rbitro justo e saiba defender a empresa junto ao
cliente e vice-versa.
19. Estabelea um plano de trabalho de visitas.
20. Arremate a venda sem perder tempo, nem o seu, nem
o do cliente.
Dificilmente existir coisa pior nesse mundo do que pessoas que

no se valorizam profissionalmente e no valorizam o que vendem; e
para vender tem que vender sempre o mais barato.
E pessoas que consideram preo somente so suas merecidas
vtimas e pagam alto preo por isso.
Paulo Silveira
Regras de ouro para negociar

Dicas para negociar:
R1 -
Identifique as reas de interesse do interlocutor e faa

as perguntas que chamem a sua ateno. Faa a averiguao de
causa do sucesso ou fracasso que o cliente tem e procure entender
sua essncia.
R2 -
Troque informaes sobre preos e qualidade de

produtos paralelos, para saber as qualidades da aquisio, no
diretamente relacionados com a negociao em andamento.
R3 -
S entre na negociao especfica quando sentir que

criou um clima favorvel entre as partes; averiguar quais so as
circunstncias especiais, se houver, do tipo social ou poltica da
empresa, ou at de ndole do comprador.
R4 -
Comece fazendo seu interlocutor refletir em voz alta

sobre seus atuais fornecedores, perguntando o que o levou a
procurar e se est recebendo atendimento adequado.
R5 -
No parta para o ataque frontal com a concorrncia.

Converse demonstrando tranqilidade ou confiana em seus
produtos.
R6 -
Seja sutilmente competitivo, demonstrando com

clareza as vantagens que sua empresa oferece em relao s
outras.
R7 -
Apresente solues e alternativas criativas que

contornem as dificuldades colocadas pela outra parte.
R8 - Deixe bem claro que no quer levar vantagem em tudo,

mas apenas harmonizar as diferenas, para definir uma proposta
que seja consenso entre as duas partes.
R9 -
Ao fechar os negcios, estabelea logo uma data de

entrega do produto, data para comear a prestar servios, mas no
demonstre ansiedade, pois dificilmente uma negociao termina
quando as partes chegam a um acordo inicial.
R10 -
Nunca esquea que uma negociao s bem

sucedida se todos ficarem satisfeitos de forma plena.
Ps-venda: o incio de tudo

Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente o que fornece
sucesso ao seu negcio? Quantas vezes voc perguntou...
Esse um tema cada vez mais adotado e discutido pelas
empresas. A empresa, na verdade, o grupo de pessoas que se
somam e aparecem num conjunto e no mais de forma solitria.
O ps-venda traz a chance de o profissional de vendas

mostrar ao cliente dele o quanto ele importante e o quanto
merece um atendimento cada vez mais personalizado. O cliente,
com isso, trar a prosperidade ao profissional atuante. Quem
acredita no que vende ter sempre um ingresso vip nesse mercado
to competitivo, pois tem conhecimento global e atua de forma
regional ou local, conforme o processo de trabalho. Esse
profissional tem portas abertas e escolhe o que vai vender, no
tem clientes e sim amigos na sua rede de relacionamentos
network, gerando assim a poltica do ganha-ganha, pois sabe que
o seu sucesso depende do sucesso dos seus clientes. Profissionais
de vendas conhecem e sabem das variaes do mercado, so
vendedores realmente na forma mais nobre da profisso e vivem
ajudando com o seu sucesso toda a sociedade.
Geram receita e por conseqncia colaboram com o
crescimento do seu pas.
Para refletir:
Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente o que

fornece sucesso ao seu negcio?
Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente quais so
as dificuldades que ele tem com as empresas
concorrentes?
Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente sobre as
mudanas que vm ocorrendo quanto forma de
negociao dele e sobre possveis melhorias no seu diaa-dia?
Afirme sempre ao seu cliente que o seu sucesso depende do

sucesso dele e o quanto ele importante para voc.
seu cliente atual a forma mais potente de

propaganda?
Para o verdadeiro profissional de vendas, o ps-venda uma
forma inesgotvel de novos negcios diretos e indiretos. Clientes
que contatam voc em conseqncia de uma recomendao de um
cliente atual esto constantemente mais direcionados a ter o seu
produto, servio ou idia do que aqueles clientes que nunca

ouviram falar de voc. Sabe por qu? Porque eles j tm uma
tima impresso sobre voc e sua oferta, pois j compraram a
idia de algum que tem um sentimento positivo por voc e isso
facilita todo o processo da venda. Toda indicao recomendada e
pr-qualificada um tiro certo, pois as pessoas j esto
convencidas a comprar de voc por confiarem em quem a indicou.
Se voc, vendedor, aprender a conseguir negcios novos fazendo
um timo ps-venda e aprender a solicitar referncias de seus
clientes satisfeitos, com certeza ser um grande campeo.
Hoje provado por unanimidade que clientes satisfeitos
vendem, sem custos, muito mais para as empresas apenas pela
forma positiva que apresentam voc, seu produto ou seu servio.
O ps-venda ajuda a obter um nmero muito maior de
indicaes praticando o sistema de recomendaes que pode
partir de voc para o seu cliente e tambm dele para voc,
conhecido como sistema ganha-ganha.
A tcnica que vamos compartilhar com voc agora pode no
funcionar 100% das vezes, mas, mesmo que funcione somente em
35% das vezes, vai gerar muito mais situaes de vendas.
Como em qualquer tcnica de vendas, a metodologia no o
nico fator a ser considerado quando voc tenta conseguir
recomendaes. Como profissional, demonstre sempre aos
clientes recomendados o mesmo entusiasmo, respeito e a mesma
qualidade de apresentao que voc dedica aos clientes aos quais
voc faz uma visita sem recomendao.
Lembre sempre: clientes com recomendao esto
parcialmente convencidos de que voc, seu produto ou servio so
bons. Eles sempre estaro inclinados a lhe dar a oportunidade de
convenc-los dos benefcios que tero em aderir sua oferta e
assim confirmar, por meio de sua satisfao e fechamento da
venda, o quanto esto satisfeitos com a recomendao, abrindo
assim a possibilidade de um novo contato. Se voc um vendedor
profissional, tornar-se- normal no seu dia-a-dia as boas
recomendaes. E, por conseqncia de um timo atendimento,
quando voc menos esperar, ter criado uma corrente de clientes
satisfeitos que querem fazer tudo o que puderem a fim de
contribuir para o seu sucesso. Clientes adoram pensar que so

parcialmente responsveis pelo seu sucesso e certamente no lhe
far mal algum incentiv-los na participao e no interesse
continuados em promover sua carreira.
Como o ps-venda gera novos negcios e traz sucesso

coletivo
Com recomendaes qualificadas, fornecendo-lhe uma taxa
aproximada de fechamento to alta quanto 35% em mdia. Voc
no pode se dar ao luxo de no saber como identificar e obter tal
aumento substancial em suas vendas. Mas, e se obter
recomendaes no for to importante para seu caso especfico?
ainda importante que voc saiba: clientes satisfeitos, dando
indicaes ou no, ajuda nos relacionamentos comerciais mesmo
que de forma paralela. Pois, quando um cliente satisfeito indica
voc, gera uma excelente impresso em pessoas de outros ramos
de atividade e por meio da recomendao dele beneficia outros
com novos negcios. E todos tm, por conseqncia, um mercado
competitivo e produtor, gerando assim um bem-estar comercial e
social.
Ento, de uma forma ou de outra, seja como uma fonte de
provveis clientes para o seu prprio negcio ou como relaes
pblicas em geral, recomendaes positivas desempenham um
papel importante para o sucesso de suas vendas.
por isso que surpreendente que tantas pessoas participem
de atividades de obteno de recomendaes, pois isso gera uma
quantidade infinita de novos negcios e, como conseqncia, traz
prosperidade a todos.
Voc deve estar se perguntando agora como conseguir essas
recomendaes.
Primeiro: Monte uma rede de contatos por meio de seus
clientes felizes. Faa o melhor ps-venda certificando-se de que
suas vendas e servios estejam acima de qualquer censura, porque
notcias ruins se espalham como fogo na palha.
Se voc falhar pelo menos uma vez, mesmo que seja bem
pouco, pode ter certeza que aquilo que antes era uma agradvel
visita a seus clientes se tornar um verdadeiro constrangimento.
Clientes satisfeitos do referncias suas em mdia para at outros
trs clientes a respeito de suas experincias com voc, enquanto
os clientes insatisfeitos contam para, pelo menos, onze pessoas.
Histrias negativas geram mais solidariedade do que histrias
positivas. No sopre as chamas do descontentamento, pois elas o
mataro muito rapidamente. Evite, em qualquer circunstncia,
contar aquelas famosas mentiras brancas, na qual voc diz que vai
fazer a entrega em dois dias s para fechar o pedido ou dizer que a
mercadoria est no final de estoque para fechar o pedido, e outras,
pois provavelmente o seu ps-venda no ser dos melhores.
muito fcil se deixar levar e dizer aos clientes o que eles
querem ouvir, mesmo quando voc sabe que a informao no
precisa. Ao longo prazo, voc no somente perder o cliente
decepcionado, mas tambm poder dar adeus a todas as
maravilhosas oportunidades de negcios que ele poderia dirigir a
voc na forma de recomendaes.
Se voc deixar o escritrio do seu cliente com uma venda, mas
sem recomendaes, voc possui negcios inacabados para tratar.
Comparo at com aquele maravilhoso almoo, em que voc sai
antes da sobremesa. Nunca tarde demais para conseguir
recomendaes, mesmo durante a assistncia a esses novos
clientes, pois saindo sem recomendaes voc priva esses novos
clientes de poderem ser ajudados por voc ou por seus servios
ou produtos. verdade. Qual a primeira coisa que voc quer fazer
quando pesquisa sem parar por vrios dias, e ento, finalmente,
encontra uma tima pechincha? Voc quer contar para as pessoas
sobre isso! Qual a primeira coisa que voc quer fazer quando
compra um lindo carro novo? Mostrar para as pessoas! Qual a
primeira coisa que voc quer fazer quando algum comenta sobre
um fantstico curso que ajudar sua empresa a crescer? Isso
mesmo! Pedir recomendao a respeito do tal curso.
Portanto, no negue a seus clientes as ferramentas de
recomendao que eles precisam para ajudar os outros a
cooperarem com voc.
Daremos trs ferramentas poderosas que o ajudaro a

construir seu sucesso e trazer muito sucesso a todos sua volta.
F1 - Pesquise sobre assuntos que se referem ao seu cliente

e aos ligados ao segmento dele.
Depois de fazer a pesquisa, envie a seu cliente via e-mail,
ou leve pessoalmente. A regra de ouro sempre comentar
sobre o que mandado para que ambos vejam e aprendam
juntos, pois isso trar mais afinidade e sucesso sempre.
Por meio dessas pesquisas, seu cliente continuar
melhorando seus processos de venda e, por conseqncia,
voc far vendas com mais qualidade.
F2 -
Pergunte algo que eles saibam sempre e crie a venda
pessoal.
Antes que voc faa qualquer pergunta, lembre-se disto:
para vender ou persuadir, voc precisa fazer que a pessoa se
sinta importante. Os clientes precisam se sentir inteligentes.
Ento nunca faa uma pergunta que o seu cliente no possa
responder. Por exemplo, se voc perguntar a algum qual foi a
ltima mudana sobre o processo de vendas na matriz do
cliente e ele no souber, voc o ter deixado pouco vontade.
Evite esse tipo de resultado a todo custo. Tenha certeza de que
o cliente est a par dos acontecimentos, ou seja, mais
especfico quanto a qualquer assunto solicitando antes um
pr-comentrio. Depois que vocs dois assumirem uma
sintonia sobre o assunto em questo, criar-se- um clima
melhor e aprendero sobre suas empresas, gerando assim
muitos negcios para ambos.
F3 - Uso de carto de apresentao.

Neste processo, voc deve ter a certeza de que o cliente
comprou voc de forma pessoal e seu servio ou produto.
Partindo desse princpio, crie um carto no qual voc obter
informaes por escrito de novos clientes j apresentados.
Um cliente recomendado j 50% de uma nova venda. O

processo muito simples e voc j o faz no dia-a-dia, pois se
baseia em solicitao. Diga ao seu cliente o quanto ele
importante e pea referncias nesse carto, para que voc
possa favorecer outras pessoas gerando assim um friendship
network, isto , uma rede de amigos e conhecidos que
interagem. Conhea bem a tcnica a ser aplicada para obter
recomendaes no ps-venda. Quanto mais souber, melhor
poder lapidar seus novos diamantes recomendados.
Regras de ouro da ps-venda

Siga com ateno os passos abaixo e tenha sucesso sempre:
1. Ajude seus clientes a se lembrarem de pessoas
indicveis para seu produto ou servio.
2. Solicite os nomes de pessoas indicadas em um cartopadro com logotipo da empresa e sempre de prprio
punho.
3. Faa perguntas de qualificao e at pessoais, conforme
a situao, sobre as pessoas indicadas.
4. Pea os endereos de seus novos clientes.
5. Consiga os endereos das pessoas indicadas em listas
telefnicas ou outras fontes, caso o cliente no saiba ou
apresente alguma dvida.
6. Pea para o cliente ligar e dar referncias pessoais e,
dependendo da afinidade, at marcar um encontro
entre voc e as pessoas referenciadas.
7. Pergunte se voc pode usar o nome do cliente quando
contatar a pessoa indicada (caso o cliente demonstre
alguma apreenso ou se recuse a dar referncias).
8. Nunca se esquea de agradecer a referncia dada e use
sempre as palavras mgicas que fazem bem a qualquer
relacionamento: Bom-dia!, Boa tarde, Boa noite,
Muito obrigado! e Parabns!!
Existem muitas formas de se fazer ps-vendas hoje. Entenda

que os clientes sempre gostaro de pessoas iguais ou melhores
que eles e tenha certeza de que voc deve trat-los no do modo
como voc gostaria de ser tratado, mas sim do modo como seus
clientes querem ser tratados.
Ps-venda o processo pelo qual o cliente sente que voc
associa sentimentos de prazer ao atend-lo, ajudando-o a crescer.
Bom ps-venda para voc!!!
uso da persuaso no processo de comunicao e

vendas
Seis Princpios da Persuaso na Comunicao
Afeio
As pessoas gostam daqueles que gostam delas.
Reciprocidade
As pessoas pagam com a mesma moeda.
Comprovao social
As pessoas seguem exemplos dos semelhantes.
Autoridade
As pessoas se submetem a especialistas.
Consistncia
As pessoas se prendem a compromissos claros.
Lei da Escassez
O que as pessoas mais querem aquilo que menos

podem ter.
Quatro Princpios da Persuaso

na comunicao em Vendas
1. Lei do agrado: quanto maior for a satisfao do cliente, mais
facilmente o vendedor o persuadir.
2. Lei da compenetrao: quanto mais compenetrado o
vendedor deixar o cliente sobre a necessidade dos produtos,
mais forte ser a sua persuaso.
3. Lei da identificao: quanto maior a identificao do
vendedor com os produtos que vende e com as necessidades
do cliente, maior o grau de persuaso.
4. Lei da representao: quanto mais ntida for a representao
do vendedor diante do cliente, maior ser a fora de
persuaso. Um bom negociador de qualquer rea usa um
conjunto de estratgias que conduzem ao resultado desejado.
Metfora - O velho mestre e os cavaleiros

Certo dia, vinha um cavaleiro beira de uma estrada e no
caminho encontrou um velho e seu discpulo.
O velho perguntou ao cavaleiro:
Bom dia cavaleiro, de onde vens, para onde vais?
Venho da cidade B, estou indo para a cidade A.
E o povo da cidade B, como ?
E o velho muito sbio, lhe perguntou:
E o povo da cidade A, como ?
O cavaleiro respondeu:
Que povinho horrvel. So ignorantes, vaidosos, invejosos,
as crianas no tm ruas de lazer, no existe alegria no corao
das pessoas, as casas tm trancas, as pessoas no se
cumprimentam, enfim as pessoas so vazias. Sa daquela cidade
porque as pessoas no serviam para mim.
Como o povo da cidade A, velho?
O velho mestre lhe respondeu:
O povo horrvel, nem pense em ir para l. um povo
ignorante, vaidoso, invejoso, as crianas no tm ruas de lazer,
no existe alegria no corao das pessoas, as casas tm trancas, as
pessoas no se cumprimentam, o ambiente horroroso. Tenho
certeza de que no se enquadram no seu ilustre perfil.
O cavaleiro agradeceu o velho e tomou outros caminhos.
Mais tarde veio outro cavaleiro e o velho, ao se defrontar,
questionou:
ilustre cavaleiro, de onde vens? Para onde vais?
Eu venho da cidade B e vou para a cidade A.
Como o povo da cidade A, velho mestre?
E o velho de forma sbia lhe deu a resposta com a seguinte
pergunta:
Como o povo da cidade B, ilustre cavaleiro?
E o mesmo respondeu:
Que povo maravilhoso, as ruas de lazer so maravilhosas, as
crianas so lindas, as casas no tm trancas, todos so bem
recebidos, as pessoas se cumprimentam amavelmente e
agradecem a DEUS o pr-do-sol, h muita satisfao no ambiente
em geral. E povo da cidade A, meu velho mestre, como ?
E o velho com toda sinceridade olhou dentro dos olhos do
cavaleiro e respondeu:
Que povo maravilhoso!!! Todos os dias ao nascer do SOL, os
vizinhos se cumprimentam, as crianas brincam, as pessoas se
tratam de forma humilde e com simplicidade do seu SER. Com
certeza voc vai gostar do lugar.
O cavaleiro agradeceu a informao e feliz da vida seguiu a
viagem para a cidade A.
Sentado ao lado do mestre seu discpulo lhe perguntou:
Mestre, no teria o senhor faltado com a verdade para um
dos cavaleiros sobre a cidade A?
No.
E o velho mestre disse:
O ser humano olha os outros como v a si prprio.
Como voc tem visto seus familiares, seus patres, seus
parceiros de trabalho, seus vizinhos e voc mesmo?
Pense nisso hoje.
O sbio no o homem que fornece as verdadeiras respostas;
o que formula as verdadeiras perguntas.
O homem um eterno aprendiz, que aprende de preferncia
com o bem, mas como tem livre arbtrio, em alguns momentos
escolhe a dor como seu mestre.
O pessimista se queixa do vento; o otimista espera que ele mude
e o realista ajusta as velas.
Os anos enrugam a pele, mas renunciar ao entusiasmo faz
enrugar a alma.
Nossa comunicao foi avaliada estatisticamente e chegaram

seguinte concluso:
7% pela palavra;
33% pela musicalidade que conferimos nossa voz

(volume, ritmo, tonalidade, etc.);
60% pelo no verbal, isto , por tudo que fazemos

conscientemente e principalmente inconscientemente
com o nosso corpo durante a comunicao (respirao,
rubor, palidez facial, contraes ou descontraes
musculares, movimentos oculares, predicados verbais,
sudorese, postura, gestos das mos, abraos e outros).
comprovado que a comunicao a maior fora do ser

humano quando bem aplicada, tanto que pesquisas comprovam
que as pessoas tm suas atitudes atribudas numa proporo de:
90% ligadas a fatores emocionais;
10% ligadas a fatores racionais.
Tcnicas de vendas
Uma atitude inteligente para alcanar a plenitude em
qualquer objetivo expressar idias sensveis com clareza,
engenhosidade e sempre de forma corts.
Progresso sem comunicao a mesma coisa que carro sem
motor, no leva a coisa alguma.
A comunicao hoje a coisa mais importante na vida do
planeta. Sempre se comunique com um sorriso, pois lhe custa
menos que a eletricidade e d mais luz em qualquer ambiente.
Sorria nem se for por economia. Pois um franzir de testa
utiliza 32 msculos, enquanto um belo sorriso apenas 28
msculos.
Dicas de relacionamento
Todo ser humano gosta de ser valorizado. Partindo desse
princpio, vamos dar algumas tcnicas de bilhetes que somaro e
faro muitas aberturas de sucesso na sua vida profissional e

pessoal.
Um simples bilhete secretria, ao porteiro ou comprador,
dizendo: Muito obrigado! faz a diferena com certeza.
Voc se lembra, quando criana, como era maravilhoso
receber a bonificao da sua professora em uma pequena
anota~o em seu caderno dizendo: Parabns, continue sendo
assim! ou at aquele bilhete do namoro adolescente, vindo
naquele momento mgico quase nunca esperado... Isso mesmo!
maravilhoso ler aquelas poucas linhas escritas de corao!
Em vendas, no diferente. Essas poucas palavras encantam
e valorizam muito voc, seu produto e sua empresa.
Se refletir um pouco, perceber que h sempre muitas razes
para se dizer Parabns! Tenha sempre um bom dia! Muito
obrigado! Um cart~o de agradecimento para a pessoa certa, na
hora certa, vai ajud-lo na construo de um sucesso permanente.
Como?
Veja da seguinte forma: recepcionistas, porteiros,
compradores ou qualquer outro profissional que ache que no
devidamente valorizado, com um bilhete, ter seus esforos
reconhecidos por voc. Eles se lembraro de voc? claro que
sim. Eles sero mais receptivos aos telefonemas e s perguntas
que fizer.
Lembre: voc nunca erra em agradecer a algum.
A seguir, voc encontrar alguns exemplos de bilhetesferramenta que criaro um resultado positivo rapidamente.
E1 -
Agradecimento pelo contato telefnico: Use como um

bilhete fonado.
Obrigado por ter atendido ao telefone. No mundo dos
negcios de hoje, o tempo um verdadeiro diamante. Voc
pode estar seguro que eu sempre respeitarei o tempo
investido em nosso dilogo sobre as possibilidades de
oportunidades para benefcio mtuo de nossas empresas.
E2 -
Agradecimento pelo contato pessoal: O uso deste

bilhete se d aps uma finalizao de primeiro contato.
Obrigado por ter dedicado parte do seu tempo para se
encontrar comigo.
Foi um prazer estar com voc, e meus agradecimentos so
pelo tempo que compartilhamos. Temos tido a sorte de servir
muitos clientes satisfeitos. Se tiver qualquer pergunta, por
favor telefone-me.
E3 -
Agradecimento depois de uma demonstrao ou

apresentao.
Obrigado por me dar oportunidade de dialogar e poder
mostrar o quanto nosso produto poder benefici-lo. Ns
acreditamos que a qualidade, combinada com um excelente
atendimento, a base para nosso sucesso nos negcios.
E4 -
Agradecimento depois da compra: Normalmente

usado para se iniciar o processo de ps-venda.
Parabns pela escolha certa e obrigado por me dar a
oportunidade de oferecer nosso melhor atendimento.
Estamos confiantes de que voc ficar feliz com esse
investimento hoje e no seu crescimento futuro. Meu objetivo
agora dar-lhe uma excelente assistncia, para que voc no
tenha reservas em recomendar-me aos outros que mostrem
necessidades similares s suas. Tenha um bom dia.
E5 -
Agradecimento por uma recomendao: Usado em

situaes em que o cliente indica voc, sua empresa ou seu
servio.
Obrigado pela recomendao. Pode ficar tranqilo.
Qualquer pessoa que me indicar receber o mais alto nvel de
atendimento profissional.
E6 -
Agradecimento depois de uma recusa final: Usado

quando voc no ajuda o cliente em um primeiro momento.
Obrigado por ter dedicado parte do seu tempo para

considerar a possibilidade de usar meus servios. Lamento
que seus planos imediatos no incluam fazer investimentos
que podero ajud-lo. Entretanto, se precisar de informaes
futuras ou tiver qualquer pergunta, por favor, telefone-me. Eu
o manterei informado sobre novos desenvolvimentos e
atualizaes que podem benefici-lo.
E7 - Agradecimento depois que o cliente comprou de outra

pessoa: Usado quando no foi possvel ajudar o cliente.
Obrigado por dedicar parte do seu tempo para analisar
meus servios.
Lamento no ter conseguido, neste momento, ajud-lo a
desfrutar dos benefcios que podemos lhe oferecer. Ns nos
mantemos
constantemente
informados
de
novos
desenvolvimentos e mudanas em nosso ramo. Dessa forma,
manterei contato na certeza de que, num curto espao de
tempo, sejamos capazes de servi-lo.
E8 - Agradecimento depois que o cliente comprou de outra

pessoa, mas se disps a recomendar seus servios: Usado
especificamente quando o cliente recebe ordens de comprar
somente preo, mas tem conscincia de que seu produto e seu
atendimento so os melhores:
Obrigado por sua disposio em recomendar meus
servios. Conforme dialogamos, estou incluindo trs de meus
cartes de visita e agradeo antecipadamente por coloc-los
nas mos de trs pessoas a quem possam ser teis. Fica desde
j firmado que manterei contato e estarei disponvel para
atend-lo quando precisar.
E9 -
Agradecimento para pessoas que lhe prestem um

servio ou atendimento: Usado em qualquer situao em que
voc veja profissionalismo e considerao pessoal.
Obrigado por seu servio constante e profissional.
gratificante contar com algum dedicado a fazer um bom
trabalho. Aprecio, sinceramente, seus esforos. Se minha
empresa ou eu pudermos servi-lo de alguma forma, por favor,

telefone-me.
E10 -
Agradecimento num aniversrio da ltima venda:

sempre usado para lembrar o cliente de que ele muito
especial e gerar prospeco de novos negcios.
Com cordial estima, envio-lhe este cart~o para dizer Ol|!
e novamente agradecer pela sua preferncia. Ns estamos
continuamente atualizando e melhorando nossos produtos e
lanamentos, por favor, telefone-me.
Dicas
1. Procure saber os hobbies de seu cliente, seus hbitos
familiares, aniversrio, etc. Com certeza, para ele, esses
detalhes fazem a diferena.
2. Procure enviar sempre o bilhete para surpreender seu
cliente e valoriz-lo de forma sincera e corts.
3. Tenha a percepo aguada. Nunca entre na intimidade
ou use palavras que subentendam segundas e terceiras
intenes. Cuidado.
4. Na sua prxima reunio, exponha a tcnica dos bilhetes
para seus profissionais de vendas e pea um feedback.
Os vendedores podero se tornar mais valorizados,
construtivos e criativos em seus contatos. Como
resposta, sua empresa sair lucrando.
Lembre: cause uma boa impresso no primeiro contato, pois,
s vezes, voc no ter uma segunda chance de causar uma
primeira boa impresso. E se o cliente gostar de voc dar um
jeito de comprar, mesmo que seja de primeiro momento, e ambos
sairo satisfeitos do contato.
Por outro lado, se ele no gostar de voc, no adiantar ter o
melhor produto ou servio. No haver negcio, pois a primeira
venda a sua imagem.
Vendedor profissional: s depende de voc os melhores
resultados. Use sempre as trs frases mgicas: a) Bom dia!, Boa
tarde!, etc; b) Muito obrigado!; c) Parabns!. Pratique essas

tcnicas simples, tenha um timo dia!
Resumo
dos 5 princpios do profissionalismo em
vendas
P1 -
Desejo de aprender O profissional procura novos

conhecimentos durante toda sua vida. Ele se mantm atualizado
por meio de leituras de treinamento.
Muitos caminhos esto abertos para se atingir esse ideal.
Educao bsica, seminrios, palestras, sesses de treinamento,
congressos, convenes, publicaes especializadas, manuais
tcnicos, demonstraes, workshops, reunies de vendas, etc.
P2 - A necessidade de estagiar O profissional se submete a um

aprendizado completo e total. Ele possui uma clara noo dos
princpios bsicos do seu trabalho e o seu progresso decorre de
sua experincia.
P3 -
O dever de se especializar O profissional tem aptides

especializadas. Ele tem plena conscincia daquilo que capaz de
fazer corretamente. As habilidades adquiridas, as tarefas
especficas que ele tem de enfrentar levaram-no a se destacar num
ramo particular do conhecimento humano. Ele deve ser uma
autoridade naquilo que faz e deve conhecer profundamente todos
os aspectos do produto.
P4 - Tempo para confraternizar O profissional estabelece seus

padres mnimos de atuao, com base no desempenho de seus
colegas, envolvidos no mesmo tipo de trabalho sobre vendas e
traa idias. Ele reconhece que duas cabeas pensam melhor.
P5 -
Vontade de ajudar O profissional contribui para o bemestar da humanidade e acredita que seu trabalho um fator
importante na produo e distribuio de novas riquezas. Suas
conquistas so maiores que as suas prprias ambies e ajudam a
transformar este mundo em um mundo um pouco melhor para se

viver.
Vendedor de hoje
Antes de falar do vendedor propriamente dito, vamos nos
perguntar: o que vender hoje? Vender, hoje, servir.
compreender as necessidades, transformar dinheiro em amizade
e conseguir xito. Na verdade, todo indivduo que consegue xito
vendeu algo. Todas as pessoas deveriam aprender a arte de
vender, deveriam aprender como exigir da vida melhor
recompensa monetria.
Todos somos vendedores
O mdico, o dentista, o poltico, o administrador, o pastor...
Vendemos a todo o momento nossas idias numa roda de amigos,
nossa imagem numa entrevista, etc.
A venda o ato de ajudar o prximo, dando-lhe a
oportunidade de fazer a melhor escolha na compra de sua
necessidade. A venda uma arte que mistura motivao, emoo e
negcio, pois ainda todo procedimento anterior que se
concretiza no ato da venda de graa, muito mais do que qualquer
quadro de vendas cobrando.
A essncia da venda hoje no est apenas em concretizar o
negcio, mas em criar relacionamentos duradouros.
Afinidade com o cliente essencial para o sucesso de
qualquer profissional. E atuar com prazer na profisso escolhida
agrega muito mais valor a seu produto. As pessoas bem sucedidas
e criativas sempre dizem que se divertem trabalhando.
A palavra vendedor se aplica aqui a todas as pessoas que
procuram convencer ou persuadir os outros, por meio de
argumentos lgicos, ou apelando para os interesses pessoais. A
habilidade para negociar com os outros sem atritos nem
discusses uma virtude destacada em todas as pessoas que
triunfam diariamente em melhorias contnuas, pessoais e
profissionais, que desenvolveram.
O vendedor hoje o profissional que influencia a pessoa a

fazer a melhor escolha, causando-lhe um estado mental de prazer.
Este estado mental o valor que a pessoa d ao que ela est
adquirindo, que no precisa ser necessariamente um bem
material.
O que esse valor ento?
VALOR o estado mental que achamos importante para ns.
Ento o vendedor proporciona o valor pessoal e a alterao de
estado mental conhecido por VALOR AGREGADO.
Venda a realizao de algum sonho que o cliente tem. Venda
algo mais que o produto ou servio tem para oferecer. S quem
vendedor profissional capaz de transmitir ao cliente conceitos
que transcendem o produto. Por exemplo: Uma joalheria no
vende apenas o ouro e as pedras preciosas, mas vende o trabalho
artesanal de algum artista, vende reconciliao atravs da jia,
beleza, declarao de amor, unio de duas pessoas por meio das
alianas. Uma loja de roupas vende glamour e charme. Um mdico
no vende s remdios, mas sim sade, segurana. Um
restaurante vende uma boa companhia, encontros, etc.
Uma concessionria no vende s automvel, mas status,
aventuras, segurana, alm do transporte em si. As agncias de
viagens no vendem passagens areas e reservas de hotis, mas o
caminho para o incio de uma felicidade, para um casal que vai
para uma lua-de-mel. Se o agenciador vende uma lua-de-mel, o
agente de viagens tem que se empenhar para conseguir conhecer
o perfil dos noivos, sua possibilidade de gastos para orient-los a
realizar uma viagem surpreendente. Quem vende somente
passagens e reservas de hotis vai ficar cada vez mais
ultrapassado.
E voc, o que vende?

O profissional preparado e bem sucedido aquele que investe
no conhecimento das necessidades do consumidor e consegue
satisfaz-las de forma mais competente e lucrativa que o
concorrente, usando o grande trunfo de ser um alterador de
estado mental, que gera grande prazer e satisfao plena no

cliente.
Vendedor de pastinha: espcie em extino. Muito se tem
falado sobre o futuro do vendedor clssico. Aquele que, todos os
dias, munido de sua pastinha com amostras, catlogos e bloco de
pedido, vai luta, visitando clientes e prospectando o mercado.
De fato, hoje o nmero de vendedores de pastinha vem
diminuindo gradativamente, enquanto os vendedores com laptops
e outros equipamentos on-line crescem a cada dia.
Em tempos de globalizao, de disputa acirrada pelo
mercado, de encerramento do cliente, o homem de vendas, o
vendedor de campo, de pastinha, laptops, etc. confirma ser o elo
mais importante de toda a cadeia de vendas. O que mudou, isto
sim, so as premissas que norteiam a atividade de vendas.
Hoje o vendedor deve pensar e se comunicar globalmente,
mas agir local, adotando uma postura de grande proximidade com
o cliente, sentindo de perto seus problemas, e oferecendo solues
rpidas, criativas e personalizadas.
Gary Hamel, da universidade de Michigan nos EUA, um dos
pases da reengenharia, afirma que Algumas empresas
perguntam aos clientes o que eles desejam. As lderes de mercado
sabem o que os clientes querem antes mesmo que os prprios
clientes saibam.
O homem de vendas deve ter em mente que, com a
globalizao da economia, cerca de 3,5 bilhes de pessoas no
mundo acabam de ingressar na economia de mercado (pelo
menos 600 a 900 milhes de clientes), um mercado at ento no
disponvel.
O surgimento de novos mercados decorrentes de mudanas,
como desregulamentao, tecnologia e novos estilos de vida e de
trabalho, enfrentado como grandes oportunidades, elo moderno
do homem de vendas.
Hoje todo mundo vendedor, ou vende algo de si mesmo para
algum, seja numa entrevista para ingressar num emprego ou um
sorriso para quem um profissional liberal. Nos ltimos tempos,
inmeros vendedores se tornaram grandes empresrios, pois

vender algo de si mesmo ao coletivo uma realidade presente.
O vendedor, em qualquer modalidade, tem que desenvolver
uma percepo de que o conhecimento do planejamento
estratgico da empresa fundamental. Deve estar preparado para
o futuro que chega todos os dias com coisas novas. Mas deve
tambm reconhecer lies do passado.
A nova economia se caracteriza pelos grandes deslocamentos
globais de recursos, competio pelos mercados, competio pelos
canais de distribuio e pela consolidao global de setores da
economia. E, neste contexto, as empresas devem enfatizar o
marketing de conquistar os compradores, e redirecion-lo para a
reten~o de clientes. Simplesmente reduzir pela metade a perda
de clientes mais que duplica a taxa de crescimento de uma
empresa tpica nos ensina Frederick E. Reicheld, da Universidade
de Harvard.
Aquele profissional que, por faltar melhor opo, acabou indo
para a rea de vendas, tornando-se um vendedor medocre, j no
existe mais. O vendedor de hoje orgulha-se de sua importncia,
sabe transformar transaes em relacionamentos, mudar o
enfoque no valor do cliente e enquadrar todas as atividades num
alto padro de qualidade voltada para o cliente.
De pastinha ou no, o vendedor assume hoje um papel de
grande relevncia para a prpria sobrevivncia das empresas e
pelo seu autodesenvolvimento.
Outras carreiras podem estar em extino, mas o vendedor,
definitivamente, no est.
Por que o vendedor falha?

Produza uma imagem positiva no cliente desde o primeiro
contato: os clientes descobriro um meio de comprar de voc, se
gostarem de voc. E tambm um meio de no comprarem se no
gostarem de voc, mesmo que seu produto seja o melhor e tenha o
melhor preo. Ento por que o vendedor falha?
F1 - No confia em si mesmo
Se voc no consegue convencer a si prprio, a quem vai
convencer?
F2 - No acredita no que vende

As pessoas descobrem rapidamente se voc acredita (ou
no) no que est vendendo. Isso to claro para os clientes que
pode afetar imensamente seus nmeros.
F3 - Falha em estabelecer e atingir seus objetivos

muito mais difcil alcanar o sucesso quando voc falha em
definir objetivos a longo prazo (o que voc quer) e objetivos de
curto prazo (como voc vai fazer para chegar l).
F4 - Preguia e falta de preparo

Tanto seu preparo quanto sua motivao vo definir o alcance
do seu vo. Voc deve ser ambicioso e querer vender, ou nada
vender. S depende de voc!
F5 - Falha em entender a rejeio

No voc que est sendo rejeitado, mas sim a oferta que est
sendo feita. Jamais leve a rejeio para o lado pessoal.
F6 - No um expert no que vende

Conhecer profundamente o produto ou servio que voc
vende a nica maneira de ficar mentalmente livre para vender.
F7 - Falha em aprender a aplicar as tcnicas fundamentais

de vendas
Leia, estude, participe de cursos e pratique tudo aquilo que
aprender. Quase tudo que voc precisa saber sobre vendas j foi
escrito, ou dito. Aprenda algo novo todos os dias.
F8 -
Falha em atender o cliente, no satisfazendo suas

necessidades
No sabe perguntar e escutar, por isso no consegue levantar
corretamente as necessidades de seus clientes. Tendncia a prjulgar e tentar empurrar solues para diferentes tipos de
clientes.
F9 - Falha em contornar objees

Este o assunto mais complexo de todos. Voc no est
escutando o que o cliente diz; voc no est pensando em
solues; voc no capaz de criar um ambiente de confiana,
logo o cliente no acredita que voc a melhor opo.
Para que voc seja um profissional de sucesso,
lembre-se de que:
Neste mercado dificilmente existir uma coisa pior que um
vendedor que, para vender, tem que vender produtos de qualidade
inferior. E as pessoas que compram somente preo, e no vem
valores agregados, so suas merecidas vtimas.
Uma pequena estria vai fortalecer as idias acima
mencionadas, tanto no teor quanto na aplicao.
Metfora A prosperidade ao seu alcance

Era uma vez uma ilha chamada des}nimo, onde todos que l|
moravam eram pessoas sem destino certo, e que viviam em
comunidade, onde todos, sem exceo, eram derrotados.
Os habitantes da ilha do desnimo viviam l para sempre,
nasciam, cresciam e morriam sem fazer nenhuma diferena.
Porm sabiam que havia uma nica possibilidade de mudar
isso que era viajar com um estranho que aparecia s vezes, em seu
barco maravilhoso, e ele prometia que quem viajasse com ele
poderia se tornar uma pessoa melhor.
Houve certa passagem em que um barco ia para esta viagem

maravilhosa, porm muito perigosa chamada de AUTOREALIZAO. Ningum sabia bem o que era, mas sabiam que era
uma viagem sem volta, mas alguns arriscavam.
Segundo a lenda da ilha, quem viajava ouvia, no decorrer da
viagem, vrias vozes que representavam as sereias do mar das
mudanas; cantavam para fazer os marinheiros acreditarem que o
mar das mudanas era bom. E todos aqueles que escutavam
aquelas vozes viajavam em suas guas e no retornavam mais
ilha; com exceo do estranho, que era o lobo do mar, o qual
chamavam Entusiasmo. Aps algum tempo atracado no porto da
ilha, alguns homens procuraram o capito Entusiasmo e lhe
disseram que queriam mudar, mesmo sem saber do que se tratava
essa tal Auto-Realiza~o.
No dia combinado reuniram-se com o capito e comearam a
trabalhar sua meta rumo ao destino que s dependeria deles, pois
iam fazer uma viagem para descobrir novos horizontes, e pelas
suas experincias alguns cogitariam a idia de voltar ilha e
trazer melhorias s pessoas que preferiram ficar em terra. Mas
dessas viagens todas apenas um homem voltava. O nico no barco
que retornou de todas as viagens feitas at ento era o capito
Entusiasmo.
E, segundo dizia a lenda, ningum havia voltado dessas
viagens e isso causava medo na maioria, diziam at que o capito
Entusiasmo era louco e tinha um pacto com uma assombrao
chamada Obje~o. E todos que ousavam enfrent-la, morriam.
Mais um dia amanheceu e o capit~o Entusiasmo preparou
sua tripulao para a viagem, explicando o planejamento completo
a todos, nos mnimos detalhes.
Em pleno mar das mudanas, veio uma tempestade, a qual
chamaram de pessoas negativas, mas n~o houve nenhum
problema, pois o capit~o Entusiasmo ensinou a eles como viver
em cooperao.
E assim o navio foi enfrentando o mar das mudanas.
Passaram por chuvas de obstculos, falsas objees,
concorrncia com produtos e preos inferiores, desemprego, etc.
Mas o capito Entusiasmo mais uma vez compartilhou seus

conhecimentos e tudo se resolveu, pois ele ensinou aos homens
que pacincia com as adversidades uma virtude. E ainda
comentou que era nos vendavais e tempestades da vida que
apareciam as grandes oportunidades de se tornarem melhores.
No decorrer da viagem, no entanto, alguns marujos se
lanaram ao mar das mudanas despreparados e morreram
afogados; outros morreram de ansiedade; outros morreram de
uma doena contagiosa chamada negativismo; outros morreram
de falta de confiana em si mesmos, traies de diversos tipos, etc.
Um belo dia, o capito Entusiasmo disse tripulao:
J estamos chegando ilha da Auto-Realizao, porm esta
a passagem mais difcil de toda a viagem. Vocs tero que contar
uns com os outros com esprito de perfeita harmonia, cooperao
plena e discernimento.
Finalmente chegou o dia em que o mar das mudanas estava
cheio de sereias e, antes que as sereias iniciassem o seu canto, o
capito Entusiasmo disse:
Senhores marinheiros, chegou nossa hora final, vou mais
uma vez pactuar com a objeo mais maligna de todas, que o
canto das sereias. Elas que pem em seu canto maravilhas em
forma de pessoas, que nos enganam e enganam a si mesmas, mas
que na verdade so pessoas perversas, que nos desviam e nos
matam, sem que possamos sequer reagir. Por favor, tapem os
ouvidos e coloquem as VENDAS em seus olhos at chegarmos ao
nosso destino. E indiferentes com o que acontecer comigo, me
amarrem no mastro mais alto do navio para que eu possa orientlos, pois sempre haver algum que vai enxergar mais longe e
gui-los at seus destinos.
As sereias comearam seu canto de forma devastadora,
emitiam um som mais ou menos assim: o pas est em crise, no
sou ningum porque meu pai no me ajudou, voc nasceu pobre e
ter que morrer pobre, a ISO 9002 vai te esmagar, a reengenharia
prejudicial, a terceirizao vai acabar com voc. A tecnologia vai
substituir o homem, pare de estudar, diploma no adianta mesmo,
entre outras coisas. Mas a tripulao toda permaneceu firme at
que o canto cessou e eles chegaram ao seu destino: A AUTOREALIZAO.

Aps cumprir esta viagem o capito Entusiasmo perguntou se
algum queria voltar ilha do desnimo, mas ningum quis,
temendo voltar a ser medocre e ainda comentaram com o capito
que cada um sabe o que quer.
O capito Entusiasmo estava indo embora, quando um de
seus marujos perguntou: Por que o senhor fez questo de ver e
ouvir as sereias do alto do mastro, capito Entusiasmo?
E o velho lobo do mar respondeu com toda firmeza e
experincia:
Meu filho, do alto que se enxergam as coisas melhores; o
fato de ouvir e ver as sereias no me afeta mais. Mesmo que eu
estivesse amarrado, elas no conseguiriam mais me influenciar,
pois na verdade elas so o eco da morte, eco esse que vocs viam,
ouviam e conviviam na ilha onde moravam. Pois esse eco se baseia
em uma nica coisa: O MEDO DA MUDANA.
Moral da histria: as sereias esto em todo lugar, tentando
fazer com que voc no cresa, fatalmente o levando morte
profissional. Sereias no mundo, querendo mat-lo com seu canto,
so maioria.
Infelizmente, nem na natureza a desejada igualdade pode
existir. Isso se d para que possa existir um equilbrio e s voc
pode fazer a diferena por voc mesmo.
A orientao est no capito Entusiasmo que est com voc a
todo o momento. Sempre procure ser diferente de propsito como
pessoa e profissional, no seja mais um na multido, pois este mar
que o mercado do tamanho da sua imaginao.
Os mandamentos do pleno atendimento

Ganhar um novo cliente custa cinco vezes mais do que manter
um antigo. Erros so inevitveis, mas consumidores insatisfeitos
no. Corrigindo falhas com maestria e prontido, clientes bravos e
frustrados podem transformar-se em fs.
Mercado se conquista agradando o consumidor. Pesquisas

mostram que um cliente insatisfeito fala sobre experincias
negativas a, em mdia, 11 pessoas, enquanto experincias
positivas chegam apenas a cinco pessoas.
Consumidores que reclamam exceo. A maioria no se
queixa por achar que a situao no tem conserto ou para no
chamar a ateno. Fazer a maioria silenciosa falar vital para a
empresa consertar imperfeies e conservar clientes.
Aborrecimentos aparentemente pequenos deixam clientes
furiosos. Mais da metade dos esforos para responder s
reclamaes dos consumidores s refora as impresses
negativas. Da a importncia do atendimento feito com
responsabilidade, critrio e qualidade.
Clientes contrariados vo bater porta do concorrente. E
provocam maior estrago ao transmitir sua insatisfao. O boca-aboca pode acabar com uma clientela em pouco tempo. Se o
consumidor acredita que tem um problema, este problema existe.
Se for um problema real ou imaginrio, no importa. Ele tem que
ser resolvido de forma imediata.
Consumidor irritado precisa saber que esto tentando
resolver o seu caso. Ele quer solues e no receber ordens ou
saber de burocracia.
A globalizao e a competitividade crescente no deixam
lugar para as empresas que no ouvem seus consumidores. A
prestao de servios o grande diferencial entre as empresas.
Nunca se esquea de que o cliente que mantm sua empresa e o
seu salrio - Ele sempre o foco principal, em qualquer situao.
Dica$ de Ouro para $eu $uce$$o em Venda$

Seja sempre um profissional dinmico e marque seu toque
especial, como profissional e como ser humano. Neste captulo
vamos ver dicas universais para serem usadas em qualquer linha
profissional.
Como profissional e pessoa voc deve agir assim:
Faa que voc torne-se prspero e evolua.
Procure definir sua marca a partir de sua vocao.
Encontre um talento seu que seja o sonho de muita

gente.
Defina seu talento como sua marca registrada e nica,

como sua assinatura.
Adote smbolos para sua marca, como pins, anis com

smbolos, prendedores de gravata, etc.
Viva consistentemente sua marca.
Faa propaganda constante de seus talentos.
Quanto venda como profissional e sistema prtico:
Lembre-se de que todo o seu sucesso em vendas

depende do seu desempenho sempre.
Voc se compra em suas prprias idias.
Crie relao de confiana: vestimenta, atitude, imagem

prspera.
Seja a melhor soluo sempre: praticidade, melhor

preo, qualidade superior, bom atendimento sempre.
Ajude o cliente a vencer: ajude o cliente a explorar os

chamados produtos transacionais, ou seja, aqueles que
puxam a venda de outros por estarem ligados mesma
atividade - esta uma tendncia no atacado e no
varejo como um todo. O lojista precisa comear a olhar
a promoo, a arrumao da prateleira com produtos
transacionais.
Todas as pessoas de uma empresa podem ser

vencedoras. Todas tm que vender uma boa imagem.
Elimine as quatro etapas destruidoras das vendas:

dvida, desnimo, despreparo e desprezo.
Dvida O cliente um poo de insegurana, e hoje
vive com medo de ser enganado, joga na defensiva o
tempo todo. Nunca deixe o cliente fazer a pergunta

ser|?.
Desnimo Tanto o profissional quanto o cliente tm
que viver em clima de crescimento. Caso o cliente
esteja desanimado, com crise, problemas de ordem
pessoal entre outros, o seu papel como profissional
reverter os fatos e ser soluo sempre.
Despreparo O vendedor no mais um mero tirador
de pedidos; ele hoje realmente um profissional,
aprenda, aprenda e aprenda sempre.
Desprezo O vendedor em nenhuma hiptese pode
querer medir o cliente, pois ele sua melhor referncia
sempre.
Transforme seus clientes em seus melhores

vendedores, procure sempre criar uma divis~o de
gratid~o do cliente junto a voc. Quando o cliente
recebe mais que o combinado, ele fica com uma dvida
de corao e passa a trabalhar para voc, divulgando
seu trabalho, referenciando-o automaticamente.
Nunca esquea o nome do cliente, pois este detalhe faz

uma imensa diferena pessoal. E lembre-se de que
mais fcil fazer amigos se interessando pelas pessoas
do que esperando que elas se interessem por voc.
Faa a diferena.
O seu sucesso medido pelo seu desempenho; ou seja:

Feche o negcio!
Plano
de remunerao de vendedores Como pagar

vendedores?
Como definir as estratgias de remunerao dos vendedores
de forma a criar um ambiente sadio, onde seja possvel premiar os
melhores e, ao mesmo tempo, agregar valor para todos, evitando
as tradicionais ciumeiras e a busca constante de novos
profissionais, teoricamente enquadrados no que a direo da
empresa julga ser correto (turnover)?
Essa uma quest~o que coloca muitas empresas na parede

e exige aes rpidas e objetivas. Na maioria das vezes, porm, as
estratgias so elaboradas usando-se como critrios apenas o
ouvi falar, o fizeram assim, o deu certo na empresa X ou,
simplesmente, o feeling dos donos da empresa, que nem sempre
o melhor.
A quest~o de como pagar os vendedores s vem { tona
quando a curva de vendas comea a caminhar rapidamente para o
subsolo do grfico. A, comeam a surgir dvidas sobre a eficcia
das estratgias utilizadas pela empresa e especialmente sobre a
eficcia e competncia dos vendedores. Ser que so eles os
culpados pelo que est acontecendo? Ou existem outros fatores?
Normalmente os planos de remunerao so baseados
levando-se em conta APENAS o total da nota, esquecendo-se de
que atrs de cada negcio que o vendedor est realizando, marcase o cliente com a cara da empresa; que ele, muitas vezes
inconscientemente, cria as linhas estratgicas de um mercado de
longo prazo; que negocia um relacionamento que transcende o
vender-e-comprar.
Para evitar que todo esse esforo, fruto de treinamento da
empresa ou de autoconhecimento do grupo de vendedores seja
destrudo rapidamente, algumas tcnicas devem ser adotadas:
Criar um sistema que estabelea uma seletividade dos
clientes ( preciso ter cuidado para que essa informao fique
restrita apenas a funcionrios estratgicos para no criar a
diferencia~o de clientes).
Direcionar os melhores vendedores para os clientes principais,
formando uma fora-tarefa auxiliar para os demais clientes.
Orientar o vendedor para que ele se interesse pelo negcio do
cliente, a ponto de entender como funciona o seu sistema de
compra e se transforme em um orientador do departamento
de compras do cliente.
Conscientizar o vendedor de que, se ele contribuir para que o
cliente tenha lucro, ele tambm estar indiretamente lucrando.
Quando os vendedores estiverem totalmente conscientes
dessas necessidades e preparados para exerc-las, hora de
comear a aplicar o Plano de Remunerao dos Vendedores:
Ele passar a ser remunerado no apenas por um percentual

sobre o valor da nota, mas tambm pela avaliao (que outro
departamento da empresa dever fazer) do atendimento que
dispensou ao cliente.
Na sua remunerao estar incluso um valor condicionado ao

atendimento ps-venda que fizer.
Ele ter uma participao (que dever ser estabelecida e

divulgada de forma transparente para toda equipe) para cada
novo cliente conquistado.
Ele ter uma participao sob o movimento da carteira de

clientes especiais.
Ele ter uma tabela de premiao atualizada, que levar em

conta a situao do mercado e do segmento onde a empresa
esteja atuando.
Ele ter percentuais extras a cada curso de aperfeioamento

que realizar, seja por conta da empresa ou por iniciativa
prpria.
Obviamente, cada empresa ter de adaptar essas tcnicas s

suas condies, levando-se em conta estrutura, nmero de
funcionrios, faturamento, etc. O importante estar sempre
repensando e aferindo o processo de vendas.
Lembre:
Quem paga com bananas s vai conseguir contratar

macacos.
O vendedor campeo tambm o campeo em
remunerao.
O mercado do tamanho de sua imaginao se dentro
dela estiver um vendedor.
Como premiar sem comprometer o seu negcio?

Vemos constantemente empresas implantando programas de
fidelidade baseados em milhagem e premiao. Algumas atingem
sucesso e outras tm problemas relacionados dvida gerada para
o lojista, acabando por comprometer a rentabilidade do comrcio,
gerando a necessidade de descontinuidade do programa.
O que realmente muito prejudicial, e juridicamente no

exime a empresa da dvida contrada com aqueles consumidores
que participaram do programa.
Analisaremos simplesmente uma constante que muitas vezes
pode estar equivocada: atrelar milhas a valores ou prmios. Cada
empresa tem a sua realidade; e nem sempre um modelo utilizado
com sucesso por um lojista necessariamente ser certeza de
sucesso para outro. Existem algumas referncias que podem
determinar sucesso ou fracasso.
Estratgia de remunerao e estruturao na rea de

vendas
Este assunto extremamente importante. Neste contedo
mostrarei dicas que se somaro no dia-a-dia de sua empresa.
Abordaremos assuntos menores da estrutura de vendas, como
relao direta diviso de territrio, mercado-alvo, etc. A seguir
falaremos de:
Mercado direcionado: Quais os segmentos de mercado

em que voc visa atuar? Quais critrios esto sendo
usados para a seleo?
Estratgia de mercado direcionada por segmento: Como

voc est segmentando o seu produto para a estratgia
e segmentos selecionados?
Segmentao de clientes: Quais so os seus clientes de

maior importncia? Quais so os de menor
importncia?
Como a ps-venda bem elaborada e aplicada valoriza a

sua empresa e traz novos clientes por referncia?
Como definir territrios?
Quando a sua empresa definiu territrios, quais formas

estratgicas foram definidas para aferir e segmentar os
clientes de maior importncia?
Como abrir e atender bem aos novos clientes?
Como especificar territrios e como posicionar

profissionais chaves de vendas para atendimento
especfico e como remuner-los?
Sua empresa definiu de forma clara o vendedor-chave e

suas funes a serem executadas, quanto a seu
territrio e clientes principais?
Sua empresa programa uma estratgia de ps-venda,

colocando vendedores centrados na funo de
acompanhamento e manuteno dos clientes existentes
(possibilidades de mix de negcios e referncia de
novos clientes e fidelizao da marca) e novos clientes
(novos negcios)?
Em poucos minutos muita coisa surgiu para ser pensada. Uma

vez definidas essas estratgias, ficar mais fcil remunerar de
forma flexvel e diferenciada esses vendedores e, ao mesmo
tempo, trazer valor agregado a todos. Aumentar ainda a unio da
equipe atuante, evitando gastos desnecessrios causados pela
sada e entrada constante de novos elementos na equipe.
Se as decises no partirem da base da empresa, a
probabilidade de mudanas freqentes na remunerao da equipe
de vendas aumentar muito e por conseqncia vai gerar conflitos
e prejuzos desnecessrios.
Veja no exemplo ilustrativo a seguir:
Considere que muitos dos vendedores que trabalham para
um distribuidor tem territrios definidos geograficamente, com
uma carteira de clientes que se fosse bem administrada superaria
a condio disponvel de qualquer vendedor.
Vamos ilustrar que o vendedor tenha em seu territrio:
100 contas distintas;

As 20 maiores contas representam 80% do total de
vendas do territrio;
As 20 contas seguintes representam 15% do total;
As 60 contas restantes representam 5% do
faturamento.
Consideremos que essas 60 contas no sejam lucrativas para

a sua companhia.
Observando todo o custo de venda, processamento de pedido
(entrada, estoque, no estoque, prejuzos causados por atrasos de
entrega, etc.), frete, contas a receber e reclamaes ps-venda,
geradas por mau atendimento. Quanto custa isso para sua
empresa em termos materiais? Quanto custa isso para a sua
empresa em termos morais agregados ao seu nome perante o
mercado?
Vendo pelo outro lado, continuamos pagando a mesma
comisso sobre essas contas, a mesma que fazemos sobre as 20
maiores contas do total, e com possibilidade representativa de
100% da contribuio do lucro lquido. Essa argumentao pode
ser usada tambm para os fornecedores que esses mesmos
vendedores representam e se concentram.
Mas o que importa direcionarmos os vendedores a esses
clientes menores ou no, a menos que esses clientes menores
tenham possibilidade real de crescer, mesmo que em longo prazo,
categoria dos 20 maiores. E, alm de tudo, neste caso o cliente
sendo bom ou no, o investimento quanto ao atendimento
pessoal, estrutura e comisses o mesmo.
Voc est trabalhando bem sua carteira de clientes? Voc
sabe quais s~o os seus clientes que fazem a diferena?
Com base em experincias prprias e em algumas
consultorias efetuadas, cheguei concluso de que os planos de
remunerao tradicionais quase sempre se baseiam no montante
de lucro bruto derivado dos clientes que so direcionados aos
vendedores, sem nenhum critrio quanto prioridade dos
diferentes mercados, clientes, fornecedores, forma de negociar e
mercado-alvo dos clientes, produtos diferenciados, etc.
O problema estratgico tem foco em planos de remunerao,
porm no visam orientao de onde e como o vendedor deve
atuar em termos de mercado estratgico, base de clientes por
ordem de prioridades, etc.
Muitas empresas direcionam sua estratgia para a morte em
longo prazo, por no se planejarem dentro de uma viso
estratgica dos clientes que esto sendo atendidos, e como esto

sendo atendidos. No percebem a necessidade de diferenciar o
atendimento por ordem de importncia de conta e criar um
padro de atendimento por parte de vendedores escolhidos
estrategicamente para exercerem esses papis essenciais e,
claro, com remunerao diferenciada.
Muitas vezes preciso estudar a situao do mercado atual e
dizer no a certos clientes (pois uma perda inicial se transformar
em ganhos maiores a mdio e longo prazo).
Vamos imaginar juntos quando a sua proposio de vendas se
tornar eficaz se pudermos prever os melhores clientes e em
parceria dizer aos mesmos que uma porcentagem significativa de
sua remunerao quanto aos seus vendedores dependeria
tambm de cortes de custos mensurveis, por meio de esforos
conjuntos para melhorar os processos dos clientes.
Daremos a seguir algumas ferramentas que podero ajudar a
sua estrutura de vendas quanto a:
Selecionar e priorizar contas importantes, e dar menor

nfase s demais.
Foco nos fornecedores (pois comprar melhor tambm

significa lucro e melhor preo de venda, por
conseqncia).
Melhorar a comunicao em todos os nveis do

processo estratgico por meio do centro de compras e
preparao de compradores treinados e pessoal de
apoio.
Treinamento e valorizao constante do pessoal e

melhoria contnua do processo como forma de ampliar
lucro bruto.
Esforos requeridos para implementar a estratgia
Perfil das contas mais representativas vista de forma

imediata e uma estratgia a mdio e longo prazo quanto
s outras.
Planos de realizao de metas e lucro bruto por

fornecedor bsico.
Formas de comprar com mais eficincia e obter mais

lucro em longo prazo, sempre verificando novas
possibilidades de negociao e at a troca de
fornecedores, se for preciso.
Documentar todas as melhorias de processo e de

economias no custo final.
Atividades conduzindo clientes internos, clientes

externos e fornecedores quanto satisfao de negociar
uns com os outros.
Competncias necessrias para implementar a estratgia
Conhecimento de processos do consumidor.
Conhecimento do centro de processos de compras do

cliente.
Conhecimento da sua concorrncia e da concorrncia

do seu cliente.
Conhecimento de todos os processos da companhia.
Documentao detalhada de todo trmite comercial.
Conhecimento das linhas bsicas de seus produtos e sua

aplicao.
Conhecimento dos custos associados aos processos do

cliente e da empresa e suas respectivas formas de
negociao.
Capacidade contnua de aferio na melhoria de

qualidade de atendimento e processo de venda.
Comunicao rpida e transparente em todo o sistema.
Uma vez focados, todos estes detalhes de planejamento e

estrutura, o Plano de Remunera~o dos Vendedores pode ser
feito da seguinte maneira:
Projetar um sistema onde os vendedores priorizem os

clientes principais e utilizem o pessoal de apoio para
dar atendimento aos demais clientes a mdio e longo
prazo (utilizando-se de comisses graduais conforme a
complexidade da conta que est sendo atendida e suas

formas de negociao).
Dar um foco maior ao crescimento bruto gradual, do

que manuteno do lucro bruto.
Enfatizar as linhas dos fornecedores bsicos (com

estoque ou no) e reduzir a nfase nos fornecedores de
menor representatividade.
Pesquisar e concluir tarefas que contribuam para o

sucesso com fornecedores estratgicos, como fonte de
favorecimento a seu cliente-chave.
Treinar vendedores estratgicos que tero a funo na

manuteno, verificao e acompanhamento das
estratgias comerciais aplicadas ao seu cliente.
Pensar formas de diferenciar sua organizao com uma

estratgia que agregar fatores de valor mtuo quanto
troca de informao entre fornecedores e que por
conseqncia daro lucro a todos. Todas as vezes que o
seu vendedor influenciar o lucro de seu cliente por via
de uma parceria indicada, mande uma carta de
agradecimento e cite a satisfao que voc tem em
poder ajud-lo.
A seleo de bons profissionais enriquece a sua

empresa. Contrate bem e obtenha lucro em todos os
sentidos.
Lembre-se: Voc o primeiro fornecedor aos olhos do

seu cliente?
Comentrio final: fundamental lembrar que o Plano de
Remunerao de Vendedores e demais funcion|rios que fazem
parte da equipe uma ferramenta imprescindvel para reforar a
administrao de vendas e no substitu-la.
Espero que, por via das ferramentas citadas, voc possa
revisar o seu plano de remunerao e agregar ainda mais
qualidades ao seu pessoal, estrutura, etc. E por conseqncia ter o
mercado a seu favor.
No existe uma forma uniforme de remunerao, mas existem

sistemas que podem facilitar as formas de remunerao,
facilitando a aferio do processo de vendas no seu dia-a-dia.
Portanto, revise o seu sistema e tenha sucesso sempre.
Regra de ouro
prefervel ter uma equipe de vendedores estratgicos
pequena, mas eficiente. Treine, valorize e remunere com o justo
valor e voc transformar seus vendedores e demais membros da
equipe em verdadeiros campees e, por reflexo, a sua empresa em
lder do mercado.
Captulo 9
Quanto e como cobrar?

Quanto
e como um consultor ou profissional liberar

deve cobrar por seus servios?
Atualmente o mercado tem necessidade de novos
profissionais especializados nos mais diversos campos como, por
exemplo: webdesigners, representantes, artistas plsticos,
consultores, ombudsmen, entre outros.
Existem excelentes profissionais dentro e fora do mercado
que no tm idia de quanto valem as suas aptides, pois o tipo de
servio que exercem se torna to raro e requisitado que eles
acabam se transformando em verdadeiros trunfos para uma
empresa.
Os profissionais que se encaixam neste perfil, possuindo tais
habilidades e capacidades num nvel to elevado, quando
percebem o seu potencial e viso global acabam vendo a
possibilidade de no mais se limitarem a servir uma nica pessoa
ou empresa e passam a beneficiar muitos outros nichos de
mercado, aumentando o seu network, encarando novos desafios
que traro como benefcios a especializao constante de seus
conhecimentos, aumento da sua auto-realizao, ganho de
liberdade e flexibilidade de trabalho e maior remunerao.
A partir de agora iremos tratar de muitas formas de
remunerao dessas consultorias que se baseiam em experincias
prticas nossas, de parceiros, concorrentes, casos de sucesso e de
fracasso.
Qual
o valor mnimo a ser cobrado por uma

consultoria?
Toda prestao de servios pressupe, de alguma maneira,

uma transao ganha-ganha entre fornecedor e cliente. Para isso
deve haver uma reciprocidade de interesses. No caso de produtos,
quase sempre essa empatia facilitada com a marca, imagem do
fabricante, etc. Na prestao de servios de consultoria e
treinamento, onde os benefcios so quase sempre intangveis e
geralmente requisitados, as pessoas ou empresas que procuram
por esses servios ou so: visionrios (o que raro), ou esto
enfrentando uma situao extremamente crtica, que precisa ser
revertida, de forma imediata, para evitar graves conseqncias.
Independente da situao vivida pelo contratante, ele s ir
procurar os servios de um consultor porque sabe que a
sobrevivncia de sua empresa depende dos benefcios que a
consultoria prestada trar, seja a curto ou mdio prazo.
Porm, quando chega a hora de receber pelo servio, se o
acordo no estiver bem selado, comeam os conflitos.
Pare por alguns segundos e pense:
Quanto voc vale?

Quanto vale um processo de trabalho que levanta uma
empresa?
Pois , essas dicas que para ns parecem bvias so de grande

valia e merecem ser tratadas com respeito e seriedade, e como
conseqncia podem trazer um excelente retorno monetrio.
Como fazer isso na prtica? Para responder a essas questes
so necessrias trs etapas que veremos a seguir:
Como chegar ao preo justo pelos servios de

consultoria?
Como cobrar por esses servios?
Em que momento efetuar essa cobrana?
Preo e custo
Como executivo voc tinha ou tem uma remunerao que era,
ou , uma combinao possvel entre dois elementos: suas
necessidades de sobrevivncia e conforto pessoal e profissional,
mais o seu grau de competitividade no mercado.
No ser diferente numa consultoria.
Dessa forma, a primeira coisa a ser feita estabelecer um

clculo de quanto necessrio que voc receba todos os meses
para manter o padro construdo ao longo da sua carreira
executiva.
Vamos adotar um exemplo a seguir para que voc possa
visualizar e acompanhar o raciocnio:
Salrio anual como executivo de R$ 70.000,00

(incluindo outros benefcios)
Quantidade de dias trabalhados no ano = 220 dias
Valor dirio dos servios = R$ 318,00
Neste exemplo, o executivo, para manter o seu padro de vida

atual, precisa receber R$ 318,00 por dia de trabalho. S que como
consultor surge outras despesas e investimentos que at ento
no existiam como: aluguel de telefone, fax, internet, aquisio de
computador, notebook, fotocpias, mala-direta, combustvel, entre
outros.
Voc ter que calcular todos os seus custos, e dar uma
ateno especial tambm para verificar o custo de visita de venda
para compor o preo final de venda.
CUSTOS FIXOS: so aqueles que voc ter como consultor,
independente de estar vendendo muito ou pouco, trabalhando
bastante ou com tempo ocioso. Por exemplo:
Pr-labore (o salrio fixo do dono do negcio)

Aluguis (linha telefnica, internet, equipamentos e
outros)
Contador
INSS
Telefone, gua, luz e diversos
Uma estratgia inteligente e muito usada atualmente a de

montar um escritrio em casa (home office). Os ganhos so
mltiplos e vo desde a economia, at a presena mais pessoal
com a famlia (sendo que este prazer no tem dinheiro que
pague).
Esta estratgia, alm de ser muito inteligente, corta um dos
custos piores que voc poderia vir a ter, o aluguel de um ponto.
CUSTOS VARIVEIS: so despesas que ocorrem no

faturamento. Eles sero maiores ou menores, conforme voc
estiver vendendo muito ou pouco. Por exemplo:
Imposto de renda
Comisso de vendedores
Esta preocupao mnima. Mesmo porque quanto mais

imposto voc paga mais confirma que est vendendo bem. Isso
significa que o faturamento est bom. S que todos esses custos
devem estar calculados no seu preo. No deixe que fiquem
invisveis, pois podem afetar a sua lucratividade diretamente,
quando no esto incorporados no valor final dos servios
prestados.
Dentro do exemplo que estamos empregando, vamos supor
que o custo fixo da consultoria seja R$ 500,00/ms. Dividimos
ento este valor por 20 dias, que ser a mdia efetiva trabalhada
no perodo, e chegamos a R$ 25,00/dia.
Para o custo varivel, vamos estimar a taxa de 36%,
concluindo o valor/dia da consultoria assim: Dia efetivamente
trabalhado - R$ 318,00; Custos fixos/dia - R$ 25,00; Custos
variveis (+ 36%) - R$ 123,48 = TOTAL R$ 466,48.
Esse o valor que, teoricamente, esse executivo precisaria
para manter o seu nvel de ganhos enquanto consultor. Trata-se,
evidentemente, de uma base, um padro que pode orientar o
raciocnio.
Alm disso, essa matemtica o forar a repensar toda a vida
econmica. E h questes que s voc pode responder: at que
ponto o padro de vida pessoal e profissional vivel hoje? Quais
so os ganhos agregados que terei, mesmo abrindo mo de ganhos
monetrios? Qual a taxa de conforto que deseja acrescentar ou
tirar neste valor/dia? Quanto posso reduzir no valor/dia para
ganhar a proposta?
Lucratividade
muito importante calcular a lucratividade de qualquer
empreendimento. Muitos ex-executivos que partiram para
negcio prprio, sem medir os riscos, acabaram se dando mal.
Calcular lucratividade inclui colocar no preo final uma

margem de aproximadamente 10% para que sobre dinheiro para
manter uma confortvel reserva tcnica para futuros
treinamentos, investimentos em novas tecnologias e outros.
O lucro a taxa de risco do negcio. Sem o lucro, no h
investimentos na sociedade, nem empregos para outras pessoas.
Ser consultor ou profissional liberal de qualquer rea tem os
seus riscos, mas a aventura bem planejada e projetada nos traz
prazeres pessoais e profissionais indescritveis.
Para isso, haver a necessidade de constantes investimentos
na sua reciclagem, no marketing profissional e pessoal, na
pesquisa, desenvolvimento, network, etc.
Vamos decidir, no exemplo escolhido, de forma arbitrria que
a taxa de lucro gire em torno de 10%. Exemplo: Valor/dia do
consultor - R$ 466,48; Taxa de lucro - R$ 46,65 = Total R$ 513,13.
Partindo desse princpio, se esse executivo conseguir
trabalhar todos os 220 dias teis do ano, seu ganho ser de 61,3%
a mais do que nos seus tempos de assalariado. E perceber que j
esto inclusos os benefcios antes recebidos, tais como seguros de
previdncia privada, plano de sade e outros.
Essa quantia ser tomada como base para se estabelecer o
valor/hora e o valor mensal da consultoria para cada nicho de
mercado e seus devidos tipos de contrataes e contratos prestabelecidos, embora sempre devamos levar em conta o preo de
compra versus o valor agregado.
Valor x preo
Preo:
Custo unitrio de alguma coisa

Prestao pecuniria a cargo do comprador
Importncia de uma mercadoria
Valor:
O equivalente justo
Valia, estima
Poder de compra
Maior ou menor numerrio que um indivduo considera

por um preo.
Colocamos as definies anteriores para que possamos

visualizar o valor do seu negcio. Quando os produtos e servios
so iguais, o diferencial o consultor (vendedor) e o modo como
ele trata os seus clientes.
A experincia vem nos mostrando vrias formas de como as
empresas definem valor...
A forma que apresentaremos dar uma viso global e algumas
dicas de como voc pode ter sucesso e crescer com o seu negcio.
Valor total para o cliente:
Custos dos produtos

Custos dos servios
Custos de pessoal
Custos de imagem
Menos
Custo total do cliente
Valor Monetrio
Valor do Tempo
Energia
Administrao
Valor fornecido ao cliente

Orando o valor fornecido para o cliente
Valor total do cliente
Preo
Custo total do cliente
Partindo desse princpio qual o preo de uma Ferrari?
Qual o seu valor ento?
Lembre-se de que uma venda tem que gerar lucro tanto para
o fornecedor, como para o comprador.
Vamos colocar uma pequena equao, para relembrarmos o
que lucro:
RECEITA IMPOSTOS = LUCRO (Sem lucro ningum se desenvolve. Pense nisso!)
CUSTOS DESPESAS
Agora vamos dar uma ferramenta pela qual voc poder

vender o seu preo agregando valor. Preencha com um nmero de
0 a 10 as duas primeiras colunas e coloque na terceira coluna o
seu diferencial agregado.
Voc S.A.
Sua empresa
Concorrentes
Diretos
Seu Valor
Agregado
Performance do produto
Disponibilidade
Tempo de entrega
Sistema de entrega
Condies de pagamento
Sistema de cobrana
Garantias
Assistncia tcnica
Relacionamento
Ps-venda
Tradio / Experincia
Preo de mercado
A troca constante de informaes, junto base de experincia
que temos, vem nos mostrando que muitos consultores no levam
muito a srio as regras de mercado na hora de cobrar por uma
consultoria, mas isso pode ser perigoso, pois ofusca a imagem do
profissional liberal e dos consultores como um todo.
Como o preo, no caso dos consultores, algo estabelecido
para um produto quase sempre intelectual e intangvel, entra em
composio muito mais o abstrato que o concreto. Cada um cobra
o quanto acha que vale.
Muitas pesquisas de mercado foram feitas a esse respeito,

mas existem muitos nichos de mercado que envolvem tanto
consultores como profissionais liberais e seria mera especulao
querer tirar uma mdia.
Portanto, prezado consultor, leve a srio o seu valor e
estabelea para o seu mercado o seu grande valor.
A seguir daremos algumas dicas e macetes usados no dia-adia em qualquer mercado, seja ele global ou local:
Escolha trabalhos ticos e clientes que agreguem valor

a voc e a sua profisso.
No se esquea de que a melhor propaganda a

indicao.
Pesquise os seus concorrentes sempre, por via dos seus

prprios clientes, internet, oramentos, etc.
Use o bom senso e lembre-se de que no importa quem

voc , mas sim o que voc pode. Comece com valor
justo sempre, descubra qual a medida ponderada
entre o razovel e o legtimo a ser cobrado. A
consultoria deve ser feita sempre com flexibilidade,
sempre se lembrando de que um timo trabalho atrai
outros.
Fatores a se considerar antes do contrato:
Lucratividade: Alguns projetos podem implicar custos

muitos baixos, fazendo que o preo cobrado seja praticamente
o lquido. Vale a pena negociar nesses casos.
Estabilidade: Determinados clientes podem oferecer
contratos de longa durao, dependendo do tipo de
consultoria que prestamos. Tambm neste caso, pelo carter
de faturamento constante (cliente em carteira), faz sentido
negociar o preo.
Aprendizado: H trabalhos que representam um grande
desafio em nossas carreiras como profissionais liberais ou
consultores. Em contraposio oferecem-nos grande
possibilidade de agregar conhecimentos novos e importantes a
nossas atividades. Porque nos enriquece tcnica e
culturalmente, vale a pena investir neles, flexibilizando o

nosso preo.
Indicaes: No desenvolvimento de nossa carreira como
consultores ou profissionais liberais, surgem contratos que
tm grande potencial de marketing. So clientes que podem
nos indicar para muitos outros clientes, em diversas reas. Por
exemplo: associao de classe, entidades representativas de
um segmento, federaes, etc., so alguns dos exemplos.
Podemos, neste caso, tambm repensar o preo, desde que
possamos prestar efetivamente o servio com alta qualidade,
para que sejamos indicados para outros clientes e possamos
assim abrir novos mercados.
Bibliografia
ALLEN, Rick. A Frmula Secreta. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
ANDREAS, Steve; FAULKNER, Charles; GERLING, Kelly; HALLBOM, Tim;
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Dados Internacionais de Catalogao e Publicao (CIP)

ndice para catlogo sistemtico:

Ao enfocar a importncia do esprito de liderana, por

principalmente, na experincia adquirida no tratamento destes

contribuies ao livro A Lgica da Venda foram maiores do que

Fatores Motivacionais .................................................................................. 133

Dicas de relacionamento ............................................................................ 248

De certo modo, existem dois tipos de pessoas no mundo: o

Como buscar essa Liderana?

Lderes so pessoas que inspiram confiana nos outros,

C4 - Ter justia com as pessoas

resultados insatisfatrios. Nunca puna uma pessoa em caso de

A administrao do tempo o ajuda a prevenir muitos

A. Para planejar comece com pequenos passos

Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nunca

Para tornar as metas claras e objetivas expresseas em

Use todos os recursos possveis para mostrar os progressos

B. Planejamento para agir

O homem bem sucedido aquele que tem uma meta de

O que importante saber sobre o cliente?

Ao responder essas perguntas e buscar alternativas, voc

Voc definiu e comunicou as metas com clareza?

Aqueles que iro levar frente seus planos entenderam

Para voc fazer um bom planejamento necessrio

QUEM? pessoa responsvel por completar cada parte

Importante: Lembre-se de que a meta o resultado a

avaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode ser

O que se quer realizar?

Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamento

C. Um planejamento completo e eficaz compreende:

Planejar sua cota de vendas.

O planejamento tem dois esquemas quanto ao profissional:

Para um planejamento perfeito devemos considerar

Sua meta, quanto voc deseja alcanar.

Planejamento garantia de sucesso e segurana.

D. Suas metas de vendas

Prospeco de novos clientes.

Quem , e como o cliente?

Quem mais tem acesso ao processo de compra?

Quanto ao roteiro dirio:

Quantos clientes possuo hoje em minha carteira?

Se tempo dinheiro, sua agenda to importante

E. Planejamento dos objetivos pessoais

Envolva pessoas de sua confiana.

Meus objetivos para 2020.

E, por falar em planejamento, voc j pensou quanto vale

concentrar nas atividades que se relacionam com nossas

C7 - Ter empatia constante

C8 - Conhecer os seus facilitadores nos mnimos detalhes

C9 - Ser formador de opinio

C10 - Trabalhar de forma cooperativa

- Ter o hbito de fazer mais aes em benefcio das

C12 - Assumir responsabilidades

contrrio voc ir causar grande frustrao nas expectativas que

C13 - Ser empreendedor

Saber selecionar seguidores para se tornarem

C15 - Conhecer novas tecnologias e faz-las trabalhar a seu

que praticamente invadiu as casas e trouxe magia aos lares, mas

C16 - Ter tica

No menosprezar a cultura e as idias dos seus

do mrito destina-se a eles, pelas atitudes e decises que eles

C18 - Controlar impulsos emocionais

C19 - Saber elogiar