Passo 01

A Administrao surgiu para o homem resolver problemas cotidianos, para gerenciar

recursos ou pessoas e ganhou fora efetiva com a Revoluo Industrial. As indstrias
cresceram rpida e desorganizadamente e, com isso, surgiu necessidade de elaborar um
mtodo cientfico de administrar.
A partir deste marco histrico, estudiosos apresentaram os novos princpios de
administrao, a Administrao Cientfica. Taylor dava nfase nas tarefas com a
racionalizao do trabalho cujo objetivo era produzir mais com menor custo. A teoria de Fayol
era focada na estrutura. As Teorias Clssica e Neoclssica abordavam a Administrao como
cincia e com foco nas funes do administrador. A Teoria da Burocracia de Weber falava
sobre a racionalizao do trabalho de acordo com o modelo burocrtico de cada organizao.
No ano de 1932, a preocupao da administrao era com as pessoas e com a organizao
informal, a Teoria das Relaes Humanas tambm abrangia a Teoria do Comportamento
Organizacional e a do Desenvolvimento Organizacional, ambas baseadas em Psicologia
Organizacional.
A Teoria Estruturalista era focada no ambiente. A Teoria da Contingncia procurava
consolidar e expandir os horizontes da Administrao que responde s circunstncias
ambientais e tecnolgicas da organizao. Por fim temos a teoria da contingncia, que tem
foco na tecnologia e parte do princpio de que a administrao relativa e situacional, ou seja,
depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. (OLIVEIRA,
MORAES, DOURADO).
De acordo com Chiavenato (2003, p. 4) o administrador deve possuir as seguintes
habilidades tcnicas, humanas e conceituais, mas, estas, requerem competncias para que
obtenham xito, alm de desenvolver outras trs competncias durveis, que so o
conhecimento, a perspectiva e a atitude.
A Administrao , sem sombra de dvida, uma cincia que veio para ficar. Est em
constante evoluo para acompanhar os novos tempos e as demandas que surgem em cada
perodo da histria da humanidade. O administrador moderno necessita desenvolver vrias
habilidades como planejamento, controle, direo e organizao para transformar
oportunidades em resultados positivos para a organizao. Dentro destas quatro principais
habilidades abre-se um leque a ser desenvolvido como, por exemplo, relacionamento
interpessoal, comunicao, viso compartilhada, criatividade, compromisso, flexibilidade,
empreendedorismo, lideranas, responsabilidades... Entre tantas, o administrador precisa estar
em constante atualizao e deve fazer parte dos 5%, que, segundo Max Gehringer fazem a

diferena dentro de uma organizao. Conforme a Lio dos 5% estar dentro deste
percentual indica que o profissional faz a diferena, que produtivo, e suas habilidades esto
diretamente ligadas s suas competncias e assim desenvolver a capacidade de liderar, de
motivar sua equipe para sair da Zona de Conforto.
Passos 2 e 3
Ao estudar as teorias elaboradas ao longo da Histria da Administrao, percebemos
que existem pontos fracos e fortes dentro de cada uma. Isso leva o profissional desta rea a
trabalhar com a inter-relao das teorias, porque no h teoria ruim, ou seja, preciso
sensibilidade e conhecimento para discernir o que pode ser aproveitado positivamente [de
cada teoria] para aplicar-se de maneira eficaz em determinado momento ou setor
organizacional.

TEORIA

CARACTERSTICAS

ENFOQUE - CRTICA

Teoria da Burocracia

Modelo burocrtico de
organizao

Princpios gerais da
administrao e nas
funes do administrador;
Conservadora, impessoal e
com excesso de
formalidade.

Teoria das Relaes

Humanas

Combatia os pressupostos
clssicos dando nfase nas
pessoas e nas relaes
humanas

Motivao, liderana,
comunicao e dinmica de
grupo;
nfase em grupos
informais e por ser
tendenciosa.

Teoria do Comportamento
Organizacional

Redimensiona e atualiza os
conceitos da Teoria das
Relaes Humanas

Integrao dos objetivos

organizacionais e
individuais;
Padronizao de
fenmenos de
comportamento
desprezando traos
individuais de
personalidade.

Teoria da Contingncia

A administrao relativa Anlise

ambiental
e situacional, dependendo administrao
de
circunstncias tecnologia;

e
da

ambientais e tecnolgicas.
Por ser uma teoria nova,
no h muitas crticas, a
no ser por considerar tudo
relativo.

Dentro do desafio proposto que descobrir os pontos fortes e pontos fracos dos
colaboradores, mapear estas informaes, avaliar atividade exercida como maior aptido na
relao profissional x atividade exercida e criar uma estratgia para otimizar esta relao de
habilidade/competncia com nfase principal no melhor desenvolvimento do negcio da
empresa L.O.C.A.L. ns optamos pela inter-relao das as quatro principais teorias
sintetizadas anteriormente e verificar qual melhor se encaixaria nos padres da L.O.C.A.L.
Feito isso, conclumos que a Teoria da Contingncia a que melhor se aplica. Isso porque,
esta consegue abranger as demais teorias, trabalhar com conceitos, instrumentos,
diagnsticos, mtodos e tcnicas para anlise e uma melhor resoluo de problemas,
ratificando a nossa ideia de que todas so importantes.
O ambiente corporativo sofre, constantemente, influncia de variveis [ambientais]
comportamentais e tecnolgicas e sofre com as necessidades dos clientes [internos e externos]
que tambm variam. Saber adequar-se s novas realidades um diferencial, para tanto
preciso estar preparado na teoria e na prtica, para assim elaborar estratgias e sair na frente.
ETAPA 2
Passo 1
Encontramos alguns conceitos para podemos definir tica: estudo dos juzos de
apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e
do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. (FERREIRA
apud BA, 2001, p. 2).
tica: um conjunto de normas, princpios e razes que um sujeito compreendeu e
estabeleceu como diretriz de sua conduta (CLAVO apud ANDRADE, 2009, p. 2).
tica: uma cincia do bem comum. Implica em preservar a dignidade humana, a
liberdade, a igualdade de oportunidades, o respeito aos direitos humanos. Sem uma tica
mnima no h grupo sustentvel. (MATOS apud ANDRADE, 2009, p. 2-3).

Neste sentido, podemos definir que a tica organizacional nada mais do que os
princpios de tica voltados para o ambiente empresarial nas organizaes, devendo
ser compreendido que a tica no um programa de empresa. vida de empresa.
[...] um bem existencial, sem ela prevalece o princpio da desagregao e da
violncia. (MATOS, 2011, p. 97). J a moral refere-se ao conjunto de regras de
conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou
lugar, quer para grupo ou pessoa determinada. (FERREIRA apud BA, 2001, p. 2).

A diferena entre tica e moral est de acordo com uma certa tradio filosfica: a de
considerar moral como as normas de convivncia social e tica como o estudo e a reflexo
terica, sobre a moral, o comportamento moral dos homens e as valoraes morais de
diferentes culturas e sociedade, segundo uma metodologia estritamente racional, ou seja,
filosfica ou cientfica, (BA, 2001, p. 2).
Sendo assim, o Cdigo de tica do Administrador uma excelente ferramenta para
uma gesto que priorize a tica, porque deixa claro o seu significado, bem como, as
implicaes morais do administrador com clientes, empregados, organizao e com a
sociedade, j que impe deveres e responsabilidades. Exemplifica como exercer a profisso
com zelo, diligncia e honestidade, como se deve defender os direitos e interesses dos
clientes. Explica como renunciar ou demitir, se, houver desconfiana por parte do cliente para
com o seu trabalho. Assim como, evitar declaraes pblicas acerca dos motivos de seu
desligamento. H proibies, como revelar sigilo profissional, recusar-se prestao de
contas, bens e numerrios que lhes sejam confiados, deixar de cumprir sem justificativa
normas do CFA e CRA.
Alm de deveres e responsabilidades, tambm h direitos. Direito de exercer a
profisso, independente de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, crena, seja qual for a
condio de natureza discriminatria. O colaborador tem direito de apontar falhas nos
regulamentos e justa remunerao. Pode recusar-se a exercer a profisso onde no haja
condies de trabalho. Pode participar de eventos promovidos pelas entidades de classe e
fazer a competio honesta no mercado de trabalho.
Percebe-se que, se administrador seguir as normas de conduta, morais e ticas, sempre
ter um trabalho voltado para a qualidade e valorao de clientes internos e externos, j que
tais normas no deixam brechas para o incorreto, o ilcito e o imoral. O Administrador deve
ter acesso ao Cdigo de tica do Profissional de Administrao para nortear suas aes, para
evitar falhas ou qualquer ato que implique em faltas antiticas ou imorais.

Passo 3

Como lderes de setor, fomos desafiados a reorganizar nossa equipe, que, diante
destas mudanas est se sentindo fora da sua zona de conforto. Nosso plano de ao para
motivar a equipe da L.O.C.A.L. comeou com um estudo para compreendermos melhor sobre
o significado da expresso zona de conforto. O que ? Quais so os perigos? Como explica
Villela da Matta:

A zona de conforto representa o que seguro, previsvel e, claro, confortvel para a

pessoa. Desta forma, classificam-se cenrios que no causam nenhum tipo de estresse,
ansiedade ou medo, como um trabalho que voc j domina ou um casamento de
muitos anos. Voc pode reconhecer que entrou em sua zona de conforto quando as
atividades que exerce, em qualquer esfera da vida, j no ocasionam ansiedade ou no
exigem mais nenhum tipo de risco. Neste contexto, sua performance boa e constante,
mas limitada, j que nenhuma tentativa nova (e, por consequncia, nenhum erro)
permitida.
Os perigos da zona de conforto
Diversas pessoas encontram-se presas em sua zona de conforto, mas no tm
conscincia deste fato. O ser humano tem a tendncia de buscar sempre o que mais
familiar e fcil, de modo que gaste o mnimo de energia possvel. Este pensamento
especialmente perigoso na carreira: o crescimento profissional demanda certa dose de
risco e mudanas constantes, seja uma promoo dentro da empresa, seja abandonar
um emprego fixo para se aventurar em um empreendimento prprio. Alm disso, a
zona de conforto depende da constncia de circunstncias externas, e isso sempre
pode mudar em um ambiente de trabalho. muito importante que voc esteja
preparado para encarar novos desafios ou mesmo enfrentar um cenrio desfavorvel,
como uma demisso inesperada ou a insatisfao de um cliente. A vida impe
situaes e problemas dos quais no podemos fugir, e um bom profissional deve ser
capaz de dar um passo adiante em nome do crescimento pessoal, na carreira ou da
famlia.
Como sair da zona de conforto
Uma vez ciente dos perigos da zona de conforto, voc pode tomar algumas medidas
para libertar-se dela:
1) No tenha medo da frustrao;
2) Espere pelo xito, mas esteja preparado para as falhas;
3) Se nada efetivamente mudou em sua vida profissional e pessoal, no espere
resultados diferentes;
4) Entenda quais so seus maiores medos e comece a desafi-los pouco a pouco;
5) Estabelea novas metas e trace formas concretas de alcan-las.

(SBCOACHING).

Depois deste estudo convidamos nossos colaboradores mais antigos a participar, mais
de perto, deste processo de mudana. Os conhecimentos adquiridos ao longo dos anos de
empresa, somados energia de quem est entrando no mercado com todo gs apontaram os
primeiros sinais de motivao. O brainstorming entre os colaboradores e seus lderes comeou
com as mais diferentes ideias, algumas criativas, outras inovadoras, algumas ultrapassadas e
outras aparentemente absurdas. Como era esperado, tudo isso provocou alguns conflitos e
opinies contrrias, mas depois, as ideias foram amadurecendo e com isso o esprito de
equipe tomou conta. Um tema que sempre entra em pauta o salrio, querer ganhar mais
unanime. Ento propomos metas curto prazo e alcanveis com pequenas gratificaes.
Bem como desafiamos com metas longo prazo, mais desafiadoras, com prmios maiores.
Trocamos a presso para o alcance das mesmas, por uma injeo de nimo, para mostrar
que possvel e que acreditamos em nossa equipe. As primeiras metas curto prazo foram
atingidas e os prmios entregues junto com a demonstrao dos resultados.
Com estas primeiras mudanas efetivas, no vo convencer algum que trabalhou a
vida inteira a desistir de sua aposentadoria, mas conseguimos reduzir a ansiedade da Felcia.
O Beto ganhou um curso bsico de internet agora no reclama mais de usar o computador. O
Joaquim est mais entusiasmado depois que comeou a ensinar a Ana suas tcnicas de vendas
e aprendendo com ela alguns conceitos de e-commerce. A Gertrude melhorou muito seu
relacionamento com a equipe depois das reunies de brainstorming. As ideias criativas do
Flix com a vontade de lucrar da Aurora esto atraindo novos clientes.
O futuro agora, a era da tecnologia contempornea. As mudanas acontecem o
tempo todo e somos desafiados diariamente a fazer melhor. Se por um lado as organizaes
primam por competncias e habilidades. Por outro lado pessoas ricas em competncias e
habilidades procuram por empresas que tenham sintonia em suas estratgias organizacionais.
Por que sintonia? Porque para a empresa no adianta ter um colaborador cheio de qualidades e
no saber como aproveitar. Assim como no vantagem para um funcionrio saber todo seu
potencial e estar em lugar onde isso no diferencial.

Talvez muitas empresas tenham perdido grandes profissionais. Talvez grandes

profissionais tenham perdido grandes planos de carreira por falta de Gesto de Competncias,
que surgiu para promover a integrao entre o que foi treinado, as habilidades, as atitudes, e
os conhecimentos. Estar munido de Gesto de Competncias ter em mos uma ferramenta
importante para o desenvolvimento organizacional, uma ferramenta que capaz de identificar
competncias inerentes aos cargos em busca de melhor desempenho. Com o desafio proposto
por esta ATPS conseguimos perceber o quanto pode ser vantajoso ter esta ferramenta em uma
organizao. Ver o potencial de cada colaborador, ver suas dificuldades e conseguir agregar
tudo isso em favor de todos uma experincia que pode ser lucrativa e motivadora.
O trabalho desenvolvimento relata como a gesto de competncias pode identificar o
potencial dos profissionais nas organizaes, melhorando o desempenho da equipe e
qualidade dos funcionrios e seus superiores, servindo de estmulo aos esforos para alcanar
os objetivos dos colaboradores e da organizao.

REFERNCIAS
http://www.sbcoaching.com.br/blog/tudo-sobre-coaching/liberte-se-da-sua-zona-de-conforto/
BELLINI, Carlo Gabriel Porto; et. al. Teorias organizacionais. Disponvel em: . Acesso em:

26

mar.

2014.

CHIAVEVATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao: uma viso abrangente

da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO. Aprova o novo Cdigo de tica dos
Profissionais de Administrao (CEPA) e o Regulamento do Processo tico do Sistefa
CFA/CRAs, e d outras providncias. Resoluo Normativa CFA n 393, de 6 de dezembro de
2010.

Disponvel

em:

Acesso

em:

26

mar.

2014.

MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2011.
BA, Rosimar. Moral e tica. Disponvel em: . Acesso em: 26 mar. 2014.
RESUMO

Palavras - chave: Competncias Desempenho Habilidades Conhecimento

1.

INTRODUO

Sabemos que as organizaes esto passando por imensas transformaes, transformaes

estas que proporcionam diversos acontecimentos inovadores, causando muitos impactos na
vida

de

todos

os

envolvidos

dentro

fora

delas.

Foi mediante esses impactos que as empresas passaram a se preocupar com seus
colaboradores e entre as preocupaes e pontos de atenes que surgiram, as competncias
desses funcionrios eram um deles, assim surgindo a Gesto de Competncias de
Profissionais,

um

tema

fundamental

para

compreenso

das

organizaes.

O trabalho abaixo desenvolvido demonstra um pouco da importncia e transformaes que tal

gesto causa dentro das empresas. Pois como lemos em um dos artigos estudados, essa gesto
se trata de um contexto que empurra os profissionais para fora de suaszonas de conforto,
uma estratgia nos ambientes competitivos de mercado por uma crescente complexidade.
O trabalho nos mostra como so definidas e desenvolvidas essas competncias dentro das
organizaes,

no

esquecendo

dos

objetivos

necessidades

de

mercado.

Podendo ser vista como parte de um sistema imenso nas gestes dentro das organizaes, a
Gesto por Competncias representa uma mudana cultural em direo a um sucesso que no
visa somente as empresas, mas tambm seus colaboradores. Assim se mantendo nos padres
das

que

so

inovadoras

continuando

sua

competitividade

no

mercado.

A seguir podemos entender de forma mais clara que apesar de todas as tecnologias, as
empresas passaram a compreender que seu sucesso vai alm do que mquinas e inovaes em
funcionamento.
O trabalho abaixo nos demonstra um pouco do que so e quais as consequncias que as
competncias dos profissionais geram nas organizaes, desde as mais antigas at as mais
atuais.

Consideramos que todas as teorias estudadas so relevantes, cada uma tem grande
importncia ao contexto organizacional, porm a que melhor atende as necessidades de uma
organizao a teoria do Desenvolvimento Organizacional pois mais ampla estimulando o
trabalho em equipe,levando uns a ajudar os outros, hoje em dia como muitos j dizem os
funcionrios so o maior ativo de uma empresa pois atravs do conhecimento adquirido que
se transforma em ferramentas para o desenvolvimento de uma organizao, levando a sempre
esta
em
atividade
no
mercado
em
que
atua.

5.

CONCLUSO

A Gesto de Competncia representa uma importante estratgia, que tem sido incorporada em
diversas organizaes. Com base em tudo que estudamos passamos a compreender que essa
gesto visa o desenvolvimento dos colaboradores dentro das organizaes, se preocupando
com
os
mesmos
para
que
ambos
tenham
sucesso.
O conceito de competncia vai alm dos conhecimentos tcnicos, incluindo aes e
comportamentos dos envolvidos. Sendo assim podemos considerar a gesto por competncias
como um importante meio para identificar o potencial dos funcionrios, melhorar
desempenho de equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, servindo de
estmulos
para
alcanarem
resultados
positivos.
O trabalho realizado nos mostrou que desenvolver competncias organizacionais e individuais
tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas, pois com base nas tarefas
desenvolvidas, as mesmas faz com que seus funcionrios descubram novas habilidades,
tcnicas e comportamentais e as aperfeioem, no para que usem somente na empresa, mas
tambm
na
vida.
H sempre um processode aprendizado na gesto por competncia. A gesto favorece a
aquisio de caractersticas e qualidade que podem ser indispensveis nas organizaes.
Se pararmos para observar as empresas em que a gesto j foi aplicada, podemos visualizar de
forma clara o efeito positivo e estimulante que a mesma tem proporcionado.
Nos dias atuais os profissionais precisam estar em constante desenvolvimento e
desenvolvendo competncias que garantam relevncia profissional. Entre elas esto o
conhecimento tecnolgico, o aprendizado contnuo, o relacionamento interpessoal, a viso
global,
a
automotivao,
o
equilbrio
emocional
e
a
inovao.
Lembrando que para tratar a competncia no plano das organizaes preciso considerar duas
outras dimenses, ligadas s transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo, sendo
o mbito de atuao organizacional e viso estratgica. Tudo isso em conjunto proporciona
sucesso, motivao e resultados diferenciados para as empresas e seus colaboradores.
6.

REFERNCIAS

BIBLIOGRAFICAS

DUTRA, joel Souza. Gesto por Competncias. 1 ed. So Paulo: Gente, 2001. RUANO,
Alessandra
Martinewski.
Gesto
por
Competncias.
1
ed.
So
Paulo:Qualitymark,
2003.
ROGERS, Jenny. Aprendizagem
Corporativa.
5
ed.

de Adultos
Porto

: Fundamentos para
Alegre:
Artmed,

Educao
2011.

BRANDO Hugo Pena. Gesto de desempenho por competncias: integrando a Gesto por
Competncias, o balanced scorecard e. 1 ed. Rio de Janeiro: Anurio de Organizaes 3
Ed.
Rio
de
Janeiro
Elsevier,2009
PLT N302 Administrao. CHIAVENATO. Idalberto

A zona de conforto pode ser sedutora, irresistvel, familiar e desastrosa. Pode ser definida como a
nossa tendncia a fazer o que fcil, cmodo e conhecido, sem inteno de interromper ciclos
viciosos e improdutivos ou de comear algo novo ou desafiador, que demande autodisciplina,
motivao e comprometimento e que cause dispndio extra de energia e nos tire da inrcia.
A origem da palavra conforto vem do latim, cumfortare, e significa aliviar a dor ou a fadiga. Est
associado a um estado prazeroso de harmonia fisiolgica, fsica e psicolgica entre o ser humano e
o ambiente. a nossa tendncia de evitar os medos, a ansiedade ou algum tipo de desgaste.
Tendemos a ficar num territrio onde podemos predizer e controlar os acontecimentos. Que pode
garantir um desempenho constante, porm limitado e com uma pseudo sensao de segurana.
As causas mais frequentes que nos fazem ficar na zona de conforto so:
Preguia: Quando o indivduo sente cansao, falta de energia, apatia, desinteresse, depresso,
ansiedade, culpa, desmotivao ou tudo ao mesmo tempo
Soberba: Quando ele no sente necessidade de aprender nada ou de aprimorar-se, por achar-se
pronto, brilhante e perfeito (sndrome do copo cheio).
Medo: Quando tem receio de enfrentar os prprios medos: medo do desconhecido, dos riscos, das
incertezas, do que pode acontecer, de perder controle ou do que os outros possam pensar.
Miopia: Quando no se tm claros os impactos e as consequncias de algumas atitudes e
comportamentos em nossas vidas, no mdio e longo prazos.
E quais as consequncias de ficarmos neste estado letrgico, reativo e confortvel? Vrias
Desperdcio do prprio talento: que um processo de auto-sabotagem Apesar da pessoa ter
muito potencial, no consegue otimiz-lo nem transform-lo em performance (como uma mina de
diamantes lacrada, inexplorada e improdutiva).
Impactos negativos na carreira, na imagem e na empregabilidade: ao invs da pessoa ter uma
carreira ascendente e bem sucedida, fica estagnada ou at involui profissionalmente.
Pode acarretar prejuzos sade (sedentarismo, obesidade ou dependncia qumica), ao intelecto
(perda de memria, de raciocnio e de agilidade mental), psique (imaturidade, dependncia,
insegurana e reas cegas) e dimenso espiritual (falta de altrusmo, de senso de propsito e da
capacidade de ajudar as outras pessoas).
Pode fazer com que invistamos pouco no nosso autodesenvolvimento, que est ligado a
aprender, a mudar nossos comportamentos, a evoluir e a buscar nosso sucesso.
Para finalizar, algumas dicas para no ficarmos na nossa zona de conforto e sermos pessoas
realizadas, equilibradas e bem-sucedidas :

 Sonhem grande!
Sejam muito competentes e comprometidos em tudo que fizerem.
Sejam muito curiosos, nunca parem de estudar e aproveitem ao mximo os cursos que fizerem;
Leiam MUITO;
Faam intercmbio no exterior (trabalho ou estudo);
Faam parte de alguma entidade na sua rea/ faculdade/ sociedade;
Fiquem completamente fluentes em ingls e espanhol;
Preocupem-se com a imagem que projetam para os chefes, clientes, fornecedores, colegas,
professores, etc;
Pratiquem esportes coletivos/ aventura;
Faam trabalhos voluntrios;
Administrem seu tempo e sua energia com sabedoria (prazer + dever);
Tenham lazer muito saudvel e gratificante.

Sandra Betti scia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em

Assessment Center, Identificao de Talentos, Desenvolvimento Gerencial e Team
Building.
Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/os-perigos-da-zona-de-conforto/

A zona de conforto necessria para descansar de vez em quando, mas tambm

imprescindvel ampli-la para ir alm, lanar-nos de cabea na lama do que no foi
experimentado. 2 Vejamos as trs zonas em que se desenvolvem, de forma progressiva, as
partidas de nossa vida: Zona de risco: o momento da insegurana, mas se trata de uma
insegurana positiva, j que nos coloca em alerta e ativa nossa concentrao. Sabemos que
podemos cair da bicicleta e nosso corpo est preparado para a queda. Zona de erro: Camos,
mas nos levantamos. Fracassamos, mas tiramos concluses. Se abandonarmos tudo aps a
primeira queda, faremos com que a zona de erro seja eterna, mas se insistirmos vrias vezes,
os resultados chegaro. E quando isso acontecer, teremos passado para a zona seguinte.
Zona de satisfao: Quando samos de nossa zona de conforto e comprovamos que somos
capazes de conseguir aquilo a que nos tnhamos proposto, entramos na zona de satisfao,
com orgulho e foras renovadas. Mas que seja por pouco tempo: no devemos dormir a. J
demonstramos a ns mesmos que temos um poder interior capaz de ampliar nossos limites, de
conquistar territrios, superar desafios. Esta uma zona de motivao; no deveria se tornar

uma zona de acomodao. Essas zonas funcionam como engrenagens da mquina de nosso
crescimento pessoal. Sem zona de conforto no h segurana. Sem risco no h progresso.
Sem erro no h aprendizagem. Sem satisfao no h recompensa que nos inspire a comear de novo o processo.

A zona de conforto representa o que seguro, previsvel e, claro, confortvel para a pessoa. Desta
forma, classificam-se cenrios que no causam nenhum tipo de estresse, ansiedade ou medo,
como um trabalho que voc j domina ou um casamento de muitos anos. Voc pode reconhecer
que entrou em sua zona de conforto quando as atividades que exerce, em qualquer esfera da vida,
j no ocasionam ansiedade ou no exigem mais nenhum tipo de risco. Neste contexto, sua
performance boa e constante, mas limitada, j que nenhuma tentativa nova (e, por
consequncia, nenhum erro) permitida.

Os perigos da zona de conforto

Diversas pessoas encontram-se presas em sua zona de conforto, mas no tm conscincia deste
fato. O ser humano tem a tendncia de buscar sempre o que mais familiar e fcil, de modo que
gaste o mnimo de energia possvel. Este pensamento especialmente perigoso na carreira: o
crescimento profissional demanda certa dose de risco e mudanas constantes, seja uma promoo
dentro da empresa, seja abandonar um emprego fixo para se aventurar em um empreendimento
prprio.
Alm disso, a zona de conforto depende da constncia de circunstncias externas, e isso sempre
pode mudar em um ambiente de trabalho. muito importante que voc esteja preparado para
encarar novos desafios ou mesmo enfrentar um cenrio desfavorvel, como uma demisso
inesperada ou a insatisfao de um cliente. A vida impe situaes e problemas dos quais no
podemos fugir, e um bom profissional deve ser capaz de dar um passo adiante em nome do
crescimento pessoal, na carreira ou da famlia.

Como sair da zona de conforto

Uma vez ciente dos perigos da zona de conforto, voc pode tomar algumas medidas para libertarse dela:
1) No tenha medo da frustrao;
2) Espere pelo xito, mas esteja preparado para as falhas;
3) Se nada efetivamente mudou em sua vida profissional e pessoal, no espere resultados
diferentes;
4) Entenda quais so seus maiores medos e comece a desafi-los pouco a pouco;
5) Estabelea novas metas e trace formas concretas de alcan-las.