Gesto de Operaes e Processos

Instrutor: Altair Flamarion Klippel

E-mail: altair@klippel.com.br

Fone: (51) 8126.1608 / 8183.5625

Mini-Currculum:

Doutor em Engenharia - UFRGS

Mestre em Engenharia - UFRGS
Engenheiro de Minas - UFRGS
Professor em MBAs de Administrao e Engenharia da Produo (UNISINOS,
FEEVALE, IBGEN, FARS)
Professor em Cursos de Capacitao Tecnolgica In Company
Scio Consultor da PRODUTTARE Consultores Associados
Consultor em Engenharia Industrial e Gesto da Produo
Servios de consultoria e implantao de melhorias na rea de EP em empresas de
diversos segmentos industriais.

Crdito do material didtico:

Material didtico desenvolvido em parceria com a PRODUTTARE Consultores Associados

Programa:
Aula 1 (10.06.11): Conceitos Bsicos de Engenharia de Produo
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduo ao Mdulo Gesto de Operaes e Processos

Como nasce um Paradigma
Jogo do Barco (1a Rodada)
O Sistema Fordista de Produo
O Ritmo do Sistema
Evoluo das Normas de Concorrncia

Aula 2 (11.06.11) JIC x JIT

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Just in Case (JIC) versus Just in Time (JIT)

Conceitos Bsicos do Sistema Toyota de Produo STP
Conceitos de Lead Time, Takt-time e Tempo de Ciclo
Caractersticas do JIC
Caractersticas do JIT
Jogo do Barco (2a Rodada)

Programa:
Aula 3 (17.06.11) Teoria das Restries
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Conceitos Bsicos da Teoria das Restries TOC

A META
Indicadores da TOC
Os 5 Passos de Focalizao da TOC
O Jogo das Unidades de Negcio
Gargalos e CCRs
Algoritmo Tambor Pulmo - Corda

Aula 4 (18.06.11) Mapeamento de Processos

1. Mecanismo da Funo Produo - MFP
2. A Funo Processo
3. A Funo Operao

Programa:
Aula 5 (01.07.11) Perdas nos Sistemas Produtivos
1.
2.
3.
4.

Perdas nos Sistemas Produtivos

As 7 Grandes Perdas segundo Shingo e Ohno
Jit in Action II
Perdas em Servios

Aula 6 (02.07.11) Complementao terica e Avaliaes

1.
2.
3.

Trabalhos em grupo realizados em sala de aula (40%)

Avaliao individual (50%)
Frequencia (10%)

 FCIL FAZER UMA MUDANA?

COMO NASCE UM PARADIGMA?

CONCEITOS BSICOS DE ENGENHARIA DE PRODUO

Bibliografia Recomendada
Sistemas de Produo: Conceitos e Prticas para
Projeto e Gesto da Manufatura Enxuta
Junico Antunes et all

O Nascimento do Lean
Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto

Modelo Toyota: 14 Princpios de Gesto

do Maior Fabricante do Mundo
Jeffrey K. Liker

O Sistema Toyota de Produo: Alm da

Produo em Larga Escala
Taiichi Ohno

Kaizen e a arte do pensamento criativo

Shigeo Shingo

JOGO DO BARCO
(1 Rodada)

Requisitos para o Jogo do Barco

1 Gerente

5 Operadores (nos postos de trabalho)

1 Ajudante

1 Controle da qualidade
1 Cronometrista e Comprador
Matria-prima (folhas de papel rascunho)
Cronmetro ou relgio

Regras do Jogo do Barco 1. Rodada

Cada operador na linha de montagem realiza as atividades do
respectivo posto de trabalho;

O lote de transferncia de 03 unidades;

A demanda do mercado de 10 unidades;

Preo de venda: R$ 10,00

Custo unitrio da matria-prima: R$ 7,00

O tempo de produo de 10 minutos;

Durante a realizao da rodada, os observadores (no participantes)

devem identificar os problemas na linha de produo relacionados com:
a) o mtodo; b) as pessoas e c) recursos fsicos, registrando-os.

Jogo do Barco
Registro dos Dados 1 Rodada
Dados

Unidade

Produo Total

barcos

Estoque em processo (WIP)

barcos

Produtos aprovados pela qualidade

barcos

Produtos vendidos

barcos

1a. Rodada

2a. Rodada

3a. Rodada

Preo de venda

R$

Faturamento (vendas)

R$

Matria-prima consumida

R$

Leadtime do barco iniciado no minuto 1

min

Leadtime do barco iniciado no minuto 3

min
0

Produtividade
Relao vendas/custos

barcos/min
fator

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

O SISTEMA FORDISTA DE PRODUO

Antes de 1973-1979
Crise do Petrleo
Internacional
OFERTA GLOBAL
CAPACIDADE
INSTALADA

<

DEMANDA
POTENCIAL

Antes de 1973-1979

Sistema FORDISTA / AMERICANO de Produo

ASME American Society of Mechanical Engineering

O RITMO DO SISTEMA

Conceito Bsico Proposto por Ford

Alta
Produtividade

Eliminando perdas

+
Altos salrios

Baixos Custos

Os conceitos importantes
desenvolvidos no ambiente Fordista

- Perdas;

- Padronizao
* Produto;
* Processo;
* Ferramentas
- Intercambiabilidade de peas;

Os conceitos importantes
desenvolvidos no ambiente Fordista
- Tarefas
o Mtodos
o Tempos
Anlise de Valor (AV)
Este produto/servio vale o custo de sua produo?
Engenharia de Valor (EV)
Como posso melhorar o valor do produto, mudando o processo?

FORDISMO
O FORDISMO CONJUGOU:
A PRODUO EM MASSA;
A UTILIZAO DE MQUINAS DEDICADAS PARA PRODUO DE PEAS
INTERCAMBIVEIS;

A UTILIZAO DE CORREIAS TRANSPORTADORAS NA MONTAGEM;

ALTOS SALRIOS;
BAIXOS PREOS DOS PRODUTOS.

O CONCEITO-CHAVE DA PRODUO EM MASSA NO A IDIA DE

LINHA CONTNUA, MAS A COMPLETA E CONSISTENTE
INTERCAMBIALIDADE DE PARTES, E A SIMPLICIDADE DE MONTAGEM.

POLTICA DE PRODUTOS
ENTENDE COMO GRANDE PROBLEMA A DIFERENCIAO DOS
MODELOS;
CLASSIFICA A DIVERSIFICAO COMO UMA AFRONTA
PRODUO EM LARGA ESCALA, INDO CONTRA AO PRINCPIO
DE REDUO DOS CUSTOS PELO ALTO NVEL DE PRODUO;
FORD ACREDITAVA QUE A EMPRESA DEVERIA FORNECER O

MELHOR CARRO PARA TRANSPORTE BARATO. PARA ISSO,

DEDICOU-SE INTENSAMENTE AO MODELO T.

O PRIMEIRO CARRO FLEX

O carro bicombustvel parece a ltima palavra em
tecnologia automobilstica. Mas como gnio gnio,
o primeiro a pensar em etanol como combustvel foi
Henry Ford . O Ford T 1908, o modelo que
popularizou o uso do automvel, funcionava tanto
com gasolina como com etanol.

Um subproduto desprezado do petrleo, a gasolina

acabou prevalecendo devido ao preo, que era, ento,
irrisrio. Mais tarde, para aumentar a eficincia, os
motores modernos foram regulados para o uso
exclusivo de um determinado combustvel.

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL < DEMANDA
Antes de 1973-1979

VISO DE TAYLOR & FORD

Preo

PRODUO EM MASSA
POUCA PREOCUPAO COM A
QUALIDADE / CUSTO.

Custo

Lucro

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL > DEMANDA
Depois de 1973-1979

VISO SISTEMA TOYOTA

Lucro

PREO DEFINIDO PELO MERCADO

MINIMIZAR OS CUSTOS PARA
MAXIMIZAR O LUCRO.

Preo

Custo

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL > DEMANDA
Depois de 1973-1979
VISO ATUAL
ALTA CONCORRNCIA

Custo

PREO FIXADO PELO MERCADO

LUCRO FIXADO PELO MERCADO
CUSTO O ALVO

Preo

Lucro

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

CARACTERSTICAS DO MERCADO
Amplo processo de globalizao e mundializao da economia
Cada vez mais os preos so determinados pela realidade do mercado

Necessidade de levar em considerao a lgica do Preo-Alvo, Lucroalvo e Custo-Alvo

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

COMO RESPONDER DEMANDA DE MERCADO?

Qual deve ser a lgica de construir um Sistema de Produo?
Puxado a partir da compreenso da realidade do comportamento do mercado?

Empurrar um conjunto de produtos para o mercado?

COMO ENTENDER AS NECESSIDADES DO MERCADO?

OS CLIENTES CONSIDERAM DIVERSOS FATORES AO DECIDIREM SOBRE UM
FORNECEDOR;

A AVALIAO DESSES FATORES SO PREPONDERANTES PARA DECISO DE

COMPRA, CADA UM DELES POSSUINDO UMA RELEVNCIA DIFERENTE NA

DECISO DO CONSUMIDOR;

ESSES FATORES SO CHAMADOS DE DIMENSES DA COMPETITIVIDADE.

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

PREO
QUALIDADE
TEMPO DE ATRAVESSAMENTO
FLEXIBILIDADE
ATENDIMENTO NO PRAZO
INOVAO

ALCANCE DA
META DA
EMPRESA

Inovao
(Schumpeter)

1) Inovao de Produto;
2) Inovao de materiais/matrias primas;
3) Inovao de Processo;
4) Inovao no mercado;
5) Inovao de Gesto;

INOVAO NA GESTO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
ALCANCEM A PRODUTIVIDADE DOS AMERICANOS

EM TRS ANOS. DE OUTRA FORMA, A INDSTRIA

JAPONESA NO SOBREVIVER

KIICHIRO TOYODA

TOYOTA
8,54 milhes

GM
8,53 milhes

FORD
7,73 milhes

US$ 250

US$ 20

US$ 15

bilhes

bilhes

bilhes

Lucro de

Lucro de

Prejuzo de

US$ 13

US$ 2,5

US$ 12,7

bilhes

bilhes

bilhes

Carro mais vendido em 2006

(em unidades

Camry
448 mil

Silverado
636 mil

Ford F-Series
796 mil

Funcionrios

296 000

284 000

300 000*

Carros por funcionrio

28,85

30,03

25,76

Vendas globais de carros em

2007 (em unidades)*
Valor de mercado
Resultado Econmico em
2006

* Para a FORD, os dados de nmeros de funcionrios so de 2005;

Revista Exame (maio) e poca Negcios (abril) de 2007

EXERCCIO 01 SALA DE AULA

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

1.

Formar grupos de trabalho

2.

Selecionar uma linha de produo/servios de uma empresa

3.

Quais so as principais dimenses da competitividade da linha selecionada

(custo, atendimento, tempo de atravessamento, qualidade, flexibilidade,
inovao). Porque?

4.

Propor melhorias na linha selecionada para aumentar sua competitividade.

5.

ENTREGA: 27.04.2011

EXERCCIO 01 SALA DE AULA

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE
TPICOS A CONSIDERAR
1.

Qual a participao do mercado (market share)?

2.

Quais so os principais concorrentes do mercado?

3.

Principais dimenses da competitividade na viso do CLIENTE. Porque?

4.

Qual a relao da capacidade de produo x demanda da linha?

5.

Qual a restrio da linha? Interna (gargalo) ou externa (mercado)? Porque?

6.

Quais so os principais problemas relacionados com a Qualidade?

7.

Quais so os principais problemas relacionados com a Flexibilidade?

8.

PROPOSTAS DE MELHORIA PARA AUMENTAR A COMPETITIVIDADE!

JIC x JIT
(1 Parte)

A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA 2
(JUST-IN-TIME) MAIOR, MENOR OU
IGUAL A DO SISTEMA 1 (JUST-INCASE)?
POR QUE?

NO EXISTE A PRODUTIVIDADE,
E SIM

AS PRODUTIVIDADES !

PRODUTIVIDADE

SADA (OUTPUT)
ENTRADA (INPUT)

PRODUTIVIDADE TAYLORISTA

PRODUTIVIDADE
(HORRIA)

PRODUO
TEMPO

CARROS/MINUTO
EXEMPLOS:

PEDIDOS/MS
TONELADAS/DIA

A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO
SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR,
MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1
(JUST-IN-CASE)?
POR QUE?

A TARTARUGA E A LEBRE

PRODUTIVIDADE ECONMICA

PRODUTIVIDADE
ECONMICA

FATURAMENTO
CUSTOS

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO
SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR,
MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1
(JUST-IN-CASE)?
POR QUE?

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO JIT MAIOR PORQUE:

Caractersticas do JIC

4
4
4
4
4

Produo em grandes lotes

Estoques elevados
Lead-times elevados
Layout funcional
Planejamento e controle centralizados e
externos ao sistema produtivo
4 Mo-de-obra especializada e pouco flexvel
4 Aceita-se um certo nvel de defeitos
4 Produo empurrada

Caractersticas do JIT
4
4
4
4
4

Produo em lotes pequenos

Estoques reduzidos
Lead-times reduzidos
Layout celular
Planejamento e controle descentralizados e
internos ao sistema produtivo
4 Mo-de-obra multifuncional
4 Busca a obteno do defeito zero
4 Produo puxada

JOGO DO BARCO
(2 Rodada)

Jogo do Barco
Registro dos Dados 2 e 3 Rodadas
Dados

Unidade

Produo Total

barcos

Estoque em processo (WIP)

barcos

Produtos aprovados pela qualidade

barcos

Produtos vendidos

barcos

1a. Rodada

2a. Rodada

3a. Rodada

Preo de venda

R$

Faturamento (vendas)

R$

Matria-prima consumida

R$

Leadtime do barco iniciado no minuto 1

min

Leadtime do barco iniciado no minuto 3

min
0

Produtividade
Relao vendas/custos

barcos/min
fator

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

JIC x JIT
(2 Parte)

TEORIA DAS RESTRIES

O que um sistema produtivo?

Ambiente

FEEDFORWARD
(Mecanismos de controle
para adequar os objetivos INDICADORES)

Objetivo comum

SISTEMA PRODUTIVO

E
C

Entradas

Sadas
D

A
FEEDBACK

(Mecanismos de controle
para corrigir desvios
INDICADORES)

MUDANA
(Necessidade antes no
existente no ambiente
ou responder solicitao
do ambiente)

A TOC busca identificar as restries e otimizar o sistema produtivo para atingir sua meta.

ELIYAHU GOLDRATT
FSICO ISRAELENSE
LDER DA ADMINISTRAO RECONHECIDO
MUNDIALMENTE
CRIADOR DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC THEORY OF
CONSTRAINTS)
CRIOU UMA TCNICA QUE POSSIBILITA A ANLISE DOS
PROBLEMAS, A DESCOBERTA DE SOLUO E A COMUNICAO
DE FORMA SOCRTICA , DENOMINADO POR ELE DE ARVORE
GOLDRATT UM PENSADOR QUE ESTIMULA AS PESSOAS A
RACIOCINAR ATRAVS DE SOLUES SIMPLES E DE BOM
SENSO. FOI DESCRITO PELA REVISTA FORTUNE COMO UM
GURU DA INDSTRIA E PELA REVISTA BUSINESS WEEK
COMO UM GNIO.

"A CHAVE ENFOCAR AS RESTRIES FORTALECER OS ELOS

FRACOS DA CORRENTE MELHORANDO ASSIM O FLUXO DE
RESULTADOS E AUMENTANDO O LUCRO."

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
A Corrida
Eliyahu M. Goldratt - Robert E.
Fox

Mais que $orte: Um Processo de

Raciocnio
Eliyahu M. Goldratt

No sorte
Eliyahu M. Goldratt

A META - Um processo de
Aprimoramento Contnuo
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox

Necessria, Sim, Mas No Suficiente

Eliyahu M. Goldratt
Corrente Crtica
Eliyahu M. Goldratt

A TOC e suas Implicaes na

Contabilidade Gerencial
Eric Noreen, Debra Smith e James T.
Mackey

A Sndrome do Palheiro
Eliyahu M. Goldratt

O QUE A TEORIA DAS RESTRIES (TOC)

TEORIA DAS RESTRIES UM PRINCPIO DE GERENCIAMENTO

BASEADO EM UM PROCESSO DE PENSAMENTO, VISANDO A

MELHORIA DE PROCESSOS.
A TEORIA DAS RESTRIES UM CONJUNTO DE METODOLOGIAS

DE GESTO QUE PERMITEM USUFRUIR DA SIMPLICIDADE

INTRNSECA QUE H EM QUALQUER ORGANIZAO, QUANDO SE
ATUA NOS POUCOS FOCOS DE ALAVANCAGEM DO DESEMPENHO
GLOBAL AS RESTRIES.

A EVOLUO DOS PARADIGMAS

PARADIGMA TRADICIONAL A OTIMIZAO DAS PARTES LEVA

OTIMIZAO DO TODO.

PARADIGMA TOC A OTIMIZAO DE POUCAS PARTES LIMITANTES

LEVA OTIMIZAO DO TODO.

ELEMENTOS DA TOC

PROCESSO DE PENSAMENTO
5 ETAPAS DE FOCALIZAO
CONJUNTO DE INDICADORES
CONTABILIDADE DE GANHOS

ETAPAS DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA TOC

O QUE MUDAR?
IDENTIFICAR A CAUSA CENTRAL

PARA O QU MUDAR?
CONSTRUIR A SOLUO

COMO CAUSAR A MUDANA?

DETERMINAR O PLANO DE IMPLANTAO

ANALOGIA DO PACIENTE-MDICO-FARMACUTICO

Vrios Sintomas:
Febre
Tosse
Dor nas Costas
Dor nas Pernas
Calafrios

Sade?

OTIMIZAO DOS SINTOMAS (FARMACUTICO)

Vrios Sintomas:
Febre Antitrmico
Tosse Xarope
Massagem
Dor nas Costas
Analgsico
Dor nas Pernas
Calafrios Agasalho

Sade?

DIAGNSTICO MDICO
dor nas costas

Debilidade
muscular

tosse

calafrios
Pulmes
comprometidos

dor nos membros

febre

Mecanismo de defesa
acionado
Exame de sangue

(PNEUMONIA)

DIAGNSTICO MDICO
dor nas costas

dor nos membros

Antibitico
tosse

Debilidade
muscular

calafrios
Pulmes
comprometidos

febre

Mecanismo de defesa
acionado

PNEUMONIA

A META Parte I

EFEITOS INDESEJVEIS
DA FBRICA DE ALEX

QUAL A META DE UMA EMPRESA?

A META SEGUNDO GOLDRATT

1- AUMENTAR A GERAO DE DINHEIRO HOJE E NO FUTURO;
2- AUMENTAR A SATISFAO DOS CLIENTES HOJE E NO
FUTURO;
3- AUMENTAR A SATISFAO DOS EMPREGADOS HOJE E NO
FUTURO.

QUAL A FUNO DO INDICADOR?

O INDICADOR DEVE SERVIR DE BSSOLA

PARA NORTEAR AS AES DA EMPRESA
NO SENTIDO DO ATINGIMENTO DA SUA
META GLOBAL

INDICADOR MEDIDOR

INDICADORES
DIGA-ME COMO ME MEDIRS E DIR-TE-EI O QUE FAREI
(GOLDRATT, 1994)

OU ...

DIGA-ME COMO GERENCIAS A TUA EMPRESA E EU TE DIREI O

QUE ELA IR PRODUZIR

COMO SABER SE ESTAMOS ATINGINDO

A META?
INDICADORES GLOBAIS
LUCRO LQUIDO
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
CAIXA

INDICADORES GLOBAIS
LUCRO LQUIDO: INDICADOR ABSOLUTO. NECESSRIO
UM INDICADOR RELATIVO PARA AVALIAR A SITUAO
ECONMICO-FINANCEIRA DA EMPRESA.
RETORNO SOBRE
RELATIVO.

INVESTIMENTO:

INDICADOR

CAIXA: INDICADOR DE SOBREVIVNCIA. QUANDO SE

TEM CAIXA, CAIXA NO IMPORTANTE. QUANDO NO
SE TEM CAIXA, CAIXA O MAIS IMPORTANTE.

COMO SABER SE AS AES LOCAIS CONTRIBUEM

PARA O TIMO GLOBAL?
INDICADORES LOCAIS
GANHO
DESPESAS OPERACIONAIS
INVENTRIO

INDICADORES LOCAIS
GANHO: TAXA DE GERAO DE DINHEIRO ATRAVS DAS VENDAS

INVENTRIO: TUDO AQUILO QUE O SISTEMA INVESTE VISANDO

GERAR VENDAS FUTURAS

DESPESAS OPERACIONAIS: TODO O DINHEIRO QUE O SISTEMA

GASTA NA TRANSFORMAO DE INVENTRIO EM GANHO

EXEMPLOS DE INDICADORES

LUCRO / ATIVO TOTAL

CONTAS A PAGAR / CONTAS A RECEBER
GIRO DE ESTOQUE GLOBAL
NDICE DE SATISFAO DE CLIENTES ESTRATGICOS
% ATENDIMENTO DE PEDIDOS NO PRAZO
PRODUTIVIDADE ECONMICA (FATURAMENTO/CUSTOS)
IROG NO GARGALO
% DE REFUGO/RETRABALHO
ADERNCIA MATRIZ DE TREINAMENTO
% ROTATIVIDADE
% ABSENTESMO

FOCO PARA A MELHORIA CONTNUA:

10 GANHO
20 INVENTRIO
30 DESPESAS OPERACIONAIS

DO

GLOBAIS

GANHO

OPERACIONAIS

LUCRO
LQUIDO
(LL)

LOCAIS

COMO SE RELACIONAM OS INDICADORES LOCAIS E GLOBAIS?

RETORNO/
INVESTIMENTO
(RSI)

INVENTRIO

IROG no

% Refugo /

Gargalo

Retrabalho

Tempo
Mdio de
Setup

Lead Time
Mdio

CAIXA

DESP.
OPERACIONAIS

ndice de
Multifuncionalidade

Reduo
de Horas
Extras

AS 5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC

ABORDAGEM HOLSTICA DAS

5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC
1. IDENTIFICAR A RESTRIO PONTOS DE ALAVANCAGEM ONDE A
MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA DO SISTEMA COMO UM
TODO.
2. EXPLORAR A RESTRIO DECIDIR COMO TIRAR O MXIMO PROVEITO DO
QUE RESTRINGE E/OU COMO ELIMINAR OS DESPERDCIOS
3. SUBORDINAR TUDO E TODOS S DECISES DE COMO EXPLORAR A
RESTRIO
4. ELEVAR A RESTRIO - CONSTRUIR AS SOLUES PARA MAXIMIZAR OU
QUEBRAR A RESTRIO E, COM ISSO, EXPANDIR A META DA ORGANIZAO.

5. IDENTIFICAR A NOVA RESTRIO NOVOS E POUCOS PONTOS DE

ALAVANCAGEM ONDE A MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA
DO SISTEMA COMO UM TODO.

O PRINCPIO DA CORRENTE

A) QUANTOS ELOS DETERMINAM A RESISTNCIA DE QUALQUER CORRENTE?

B) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA A QUALQUER OUTRO ELO?
C) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA AO ELO MAIS FRACO?

A DICOTOMIA ENTRE O MUNDO DOS

CUSTOS E O MUNDO DOS GANHOS
METFORA DA CORRENTE:
PESO = SOMATRIO DOS PESOS DOS ELOS INDIVIDUAIS
(CUSTO = PROPRIEDADE DA ADIO)
RESISTNCIA = RESISTNCIA DO ELO MAIS FRACO
(GANHO = NO RESPEITA A PROPRIEDADE DA ADIO)
A SOMA DOS TIMOS LOCAIS
NO IGUAL AO TIMO GLOBAL

A META Parte II

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

1. BALANCEAR O FLUXO E NO A CAPACIDADE;

2. O NVEL DE UTILIZAO DE UM NO-GARGALO NO DETERMINADO PELO
SEU POTENCIAL, MAS SIM POR OUTRA RESTRIO DO SISTEMA;
3. UTILIZAO E ATIVAO DE UM RECURSO NO SO SINNIMOS;
4. UMA HORA PERDIDA NO GARGALO UMA HORA PERDIDA EM TODO O
SISTEMA;
5. UMA HORA SALVA EM UM NO GARGALO APENAS UMA MIRAGEM;

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

6. OS GARGALOS GOVERNAM TANTO O GANHO COMO O INVENTRIO;

7. O LOTE DE TRANSFERNCIA NO DEVE E MUITAS VEZES NO PODE SER
IGUAL AO LOTE DE PROCESSO (FABRICAO);
8. O LOTE DE PROCESSO DEVE SER VARIVEL E NO FIXO;

9. A PROGRAMAO DE PRODUO DEVE SER ESTABELECIDA OBSERVANDO

TODAS AS RESTRIES SIMULTANEAMENTE.

O JOGO DOS UNIDADES DE NEGCIO

OBJETIVO: GANHAR DINHEIRO.

QUATRO UNIDADES DE NEGCIO DA SUA EMPRESA ESTO COM RESULTADO

NEGATIVO. O DIRETOR CHAMOU OS RESPONSVEIS POR ESSAS UNIDADES,
INCLUINDO VOC, PARA RESOLVER O PROBLEMA E DEU 10 MESES PARA QUE O

RESULTADO FICASSE POSITIVO.

REGRAS: EM CADA UMA DAS 10 RODADAS (MESES), A SUA UNIDADE DE NEGCIO

ESCOLHER O CARTO VERMELHO OU O CARTO AZUL. O RESULTADO DE CADA

UNIDADE DE NEGCIO EM CADA RODADA DEPENDE DA COMBINAO DAS
ESCOLHAS DE TODAS AS QUATRO UNIDADES.

IDENTIFICAO DO GARGALO

A 9 p/H
B 5 p/H

QUAL A OPERAO GARGALO?

QUAL A OPERAO GARGALO?

C 3 p/H
DISTORES DE PERCEPO

DISTORO DE PERCEPO: GARGALO E CCRs

CONSIDEREMOS QUE A EMPRESA SEQUENCE PRODUZ UM NICO PRODUTO.
ESTE PRODUTO PROCESSADO EM TRS CENTROS DE TRABALHO: A, B E C.

A TABELA ABAIXO APRESENTA O TEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR A

PRODUO E A CAPACIDADE DISPONVEL EM UM DADO PERODO.

Centro

T process. (h)

Capacidade (h)

10

QUAIS SO OS
RECURSOS COM
PROBLEMAS?

GARGALOS E CCRS
O RECURSO A UM GARGALO, UMA VEZ QUE A CAPACIDADE
DISPONVEL NO SUFICIENTE PARA ATENDER A DEMANDA.
RECURSO
B

OCIOSO

PRODUZINDO
3

T (H)

O RECURSO B UM CCR, UMA VEZ QUE A SEQNCIA DE

PRODUO GERA UM PICO DE CAPACIDADE QUE EXCEDE O
DISPONVEL.

GARGALOS E CCRS

GARGALOS
SO OS RECURSOS NOS QUAIS A CAPACIDADE DISPONVEL MENOR
QUE A CAPACIDADE NECESSRIA PARA ATENDER AS ORDENS
DEMANDADAS PELO MERCADO.

RECURSOS COM RESTRIO DE CAPACIDADE

(CAPACITY CONSTRAINED RESOURCES - CCRS)
SO OS RECURSOS QUE EM MDIA TEM CAPACIDADE SUPERIOR
NECESSRIA, MAS QUE UMA VEZ NO ADEQADAMENTE SEQENCIADOS
PODEM REPRESENTAR UMA RESTRIO DE CAPACIDADE.

BARREIRAS SINCRONIZAO
O RECURSO GARGALO NO NECESSARIAMENTE:

RECURSO COM MAIOR ESTOQUE

OPERAO COM O MAIOR TEMPO DE PEA

OPERAO MAIS DIFCIL

OPERAO DE MAIOR REFUGO

X
X
GARGALO AQUILO QUE LIMITA A CAPACIDADE DA
FBRICA DE PRODUZIR MAIS DINHEIRO

TAMBOR - PULMO - CORDA

Pedidos

Corda
Gargalo: o
Tambor

Operaes
Materiais so fornecidos
sincronizadamente
ao fluxo produtivo

Identifica o gargalo e
explora a sua
capacidade
otimamente

Pulmo

Operaes

Pulmo

Pulmo

Corda

Operaes
Protege o sistema
produtivo (mercado,
gargalo e montagens)
com pulmes de tempo

A Cordasincroniza as operaes nogargalos com o ritmo do gargalo

(Tambor)

MECANISMO DA FUNO PRODUO

Aspectos Bsicos de Anlise e da Construo do Sistema Toyota de Produo

Mtodos de Operacionalizao do STP

Tcnicas
FASE III
Tcnicas do
STP

A lgica da Autonomao
do STP

O STP do ponto de vista da

Engenharia Industrial

A lgica da Qualidade
do STP

FASE II
O STP

Detalhamento das Perdas:

As 7 Perdas segundo Shingo e Ohno

Conceito Geral de
Perdas segundo Ohno

Custo = Preo Lucro

Lucro = Preo - Custo

Mecanismo da Funo
Produo

Instrumento de
Anlise

Perdas em Taylor e Ford

Evoluo Histrica das

Condies Econmicas
do Mercado (Normas de
Concorrncia)

FASE I
Base conceitual
Construo do
STP

EXERCCIO 03/01 SALA DE AULA

MAPEAMENTO PRELIMINAR DE PROCESSO

1. Formar grupos de trabalho

2. Selecionar um processo de uma empresa

3. Realizar o mapeamento preliminar do processo selecionado (a
partir do recebimento da matria-prima na fbrica at a expedio do produto
acabado)

4. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro)

O QUE PROCESSO

O QUE OPERAO

?
?

Qual a relao entre processos e operaes?

Na Engenharia de Produo Clssica oriunda de Taylor

e Ford (EUA), o Processo visualizado como um

conjunto de operaes.

FUNO PROCESSO

CONSISTE EM OBSERVAR O OBJETO DO TRABALHO

(MATRIAS-PRIMAS E MATERIAIS) NO TEMPO E NO ESPAO.

FUNO OPERAO

CONSISTE EM OBSERVAR O SUJEITO DO TRABALHO

(PESSOAS E EQUIPAMENTOS) NO TEMPO E NO ESPAO.

Exemplo de um Sistema Produtivo

(Manufatura)
PT01

12 PEAS/HORA

PT02

PT03

PT04

10 PEAS/HORA

5 PEAS/HORA

8 PEAS/HORA

Ao substituir o equipamento de PT01 por um de alta tecnologia, houve um

aumento da capacidade deste posto de trabalho para 15 peas por hora.
Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operao, ou de ambos?
Por que?

Exemplo de um Sistema Produtivo

(Administrativo)
PT01

32 FORMULRIOS/HORA

PT02

PT03

PT04

25 FORMULRIOS/HORA

20 FORMULRIOS/HORA

28 FORMULRIOS/HORA

Ao informatizar o PT02, houve um aumento da capacidade deste posto de

trabalho para 60 formulrios por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do
processo, da operao, ou de ambos? Por que?

Exemplo de layout
(Manufatura)

Kg=500
D=1000 m
S0 Transporte Manual
S1 Transporte Mecnico (esteira/empilhadeira/paleteira)
Ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria no processo,
na operao, ou em ambos? Por qu?

Exemplo de layout
(Administrativo)

1 andar

Trreo

S0 Transporte Manual
S1 Transporte Mecnico (elevador para documentos)
Em um cartrio, ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria
no processo, na operao, ou em ambos? Por qu?

MECANISMO DA FUNO PRODUO

INDSTRIA METAL MECNICA
Linha de Elevadores

Fluxograma da Linha de Elevadores

ESTAMPARIA

Corte
Chapa

Dobra
Chapa

LINHA DE FABRICAO DE CALHAS DE ELEVADORES

Furao
PONTOX

Solda
Calha

Vedao
Chapa

2 gabaritos de solda
2 duplas de soldadores

Galvanizao
Chapa

SOLDA NOS ELEVADORES

Fluxograma da Linha de Elevadores

Experincia realizada segundo a lgica Doutor Enfermeiro

Produo setembro/02:

Capacidade potencial:

1.460 conjuntos / ms

2.400 conjuntos / ms

Acrscimo: 64 %

CARROSSEL DE SOLDA I

CARROSSEL DE SOLDA II

MFP Um exemplo
O funcionrio Joo est operando uma prensa hidrulica de 60
ton e conformando peas metlicas modelo TX12.4433 a partir

de pequenas chapas de ao.

Funo operao

Funo processo

* O que Joo far depois?

* Para onde iro as peas processadas?

* O que ser produzido na mquina?

* Sero transportadas?

* Quem realizar o prximo setup da mquina?

* Quanto tempo ficaro esperando?

* Joo ausentou-se do PO? Por qu?

* Onde ocorre estagnao?

O CASO DA ECT
Empresa de Correios e Telgrafos

O Caso da ECT: O PASSADO

Complexidade na Logstica
TRANSPORTE

AC / ACF

CT/CO
TRANSPORTE

CDD

O Caso da ECT: O PRESENTE

Simplicidade na Logstica

AC / ACF

Eliminao

de
Operaes

CDD

O CASO DO EMPRSTIMO BANCRIO

O Passado e o Presente

Emprstimo Bancrio: O PASSADO

BANCO

Ir ao Banco

Falar com o
Gerente
Preencher
Cadastro

Aguardar
Alguns Dias

Aprovao
do
Emprstimo

Crdito em
Conta
Corrente
O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o
crdito em conta corrente chegava a 15 dias ou mais

Emprstimo Bancrio: O PRESENTE

O tempo decorrido

Abrir Conta

entre o desejo do
Rede de
Comunicao
On Line

cliente e o crdito em
conta corrente de
alguns minutos.

Liberao automtica de
Crdito na Conta Corrente
Ao abrir uma conta corrente, o cliente recebe automaticamente um crdito
ESPECIAL, o qual estar permanentemente disponvel para saque.

Mecanismo da Funo de Produo

MPs, Materiais e Servios

Transporte, movimentao interna de cargas

Lotes esperando processamento

(M

Espera de lote

O PR
Ps bj
O
, M eto C
d E
at
er o T S
S
ia
is rab O
a
e
Se lho
rv
i
os
)

Estoque MP, Materiais

Processamento

OPERAO
Espera de lote
Inspeo
Estoque
Produtos
Manufaturados

Produtos e Servios

Sujeito do Trabalho
(Pessoas, Equipamentos, Instalaes)

Elementos que compem a Funo Processo

Ferramentas STP

Elementos do Fluxo

Processamento

Anlise Valor / Eng. Valor

Transporte, movimentao interna de cargas Layout (Celular)

Inspeo

CQZD, Poka Yoke

Estoque matrias-primas, materiais

PCP, Logstica

Espera de lote
Lotes esperando processamento
Estoque de produtos manufaturados

E
s
p
e
r
a

PCP
TRF

PCP, Kanban

Elementos que compem a Funo Processo

Processamento

Alterao na forma ou qualidade, montagem ou desmontagem

Transporte, movimentao interna de cargas

Mudana de local, deslocamentos

Inspeo

Comparao com um padro

Espera

Perodo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou

inspeo realizado no objeto do trabalho

Mecanismo da Funo de Produo

Em um processo de inscrio de candidato vaga em uma empresa,
podemos observar a seguinte seqncia:
1. Cadastro (espera) de candidatos vagas no sistema.
2. Movimentao (transporte) de documentao para coleta de
assinatura.
3. Entrevista (processamento) do candidato para coleta de dados.
4. Documentao aguardando (espera) assinatura para liberao da
contratao.
5. Avaliao (inspeo) do funcionrio durante o perodo de
experincia.

Mecanismo da Funo de Produo

Em uma indstria metal mecnica, podemos observar a seguinte
seqncia:
1. Chapas de ao aguardando para serem cortadas em uma prensa
(espera de lote).
2. Posicionamento da chapa de ao na prensa para operao de
corte (transporte).
3. Corte da chapa de ao pela prensa (processamento).
4. Remoo das peas produzidas pelo corte da prensa (transporte).
5. Anlise da qualidade do corte e da configurao da pea cortada na
prensa (inspeo).
6. Peas cortadas empilhadas aps a prensa, aguardando concluso de
processamento do lote (espera de lote).

Mecanismo da Funo de Produo - Operaes

PREPARAO
REPETEM-SE REGULARMENTE
(CALCULADAS E PADRONIZADAS)

OPERAES

PRINCIPAL

LIGADAS AO
PESSOAL

NO SE REPETEM REGULARMENTE
(CALCULADAS)
NO LIGADAS
AO PESSOAL

INTEIS

INTERNA
EXTERNA
ESSENCIAIS

AUXILIARES
FOLGAS POR FADIGA
FOLGAS FSICAS E HIGINICAS

FOLGAS NA OPERAO
FOLGAS ENTRE OPERAES

E LI M I NAR

TROCA DE BOBINAS (antes)

TROCA DE BOBINAS (depois)

Processos x Operaes

As melhorias fundamentais devem

ser realizadas na Funo Processo.

As melhorias nas operaes devem

estar subordinadas Funo
Processo.

Na Engenharia de Produo Moderna o

foco consiste na melhoria contnua

e/ou radical dos processos.

EXEMPLO DE MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

Estoque de matria Prima Indica ponto de partida da matria-prima. Deve ser informada
quantidade em estoque da matria-prima referente ao produto a ser mapeado.

Movimentao Indica qualquer movimento do produto ou matria-prima antes, durante ou

aps as operaes. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras,
caminho, etc.) e a distncia percorrida em metros, dentro ou fora da empresa.
Operao de Transformao Indica a operao sofrida pelo produto. Deve ser informado o
tipo de operao (se manual ou automtica), o no de operadores envolvidos na operao, o
tempo de ciclo para 1 (uma) pea, o tempo mdio de setup do equipamento, se h problemas
relativos a qualidade ou caractersticas crticas do produto na operao, se h problemas
relativos manuteno do equipamento, o tempo disponvel do equipamento por dia em
minutos, tempo mdio de falha e entre falhas para manuteno (falha a parada total do
equipamento).
Espera do Lote Indica quando um lote de transferncia est prximo mquina e a
operao est em fluxo (processando as peas do lote). Em qualquer processo que trabalhe
em lotes (mais de uma pea entre operaes) haver um smbolo deste antes e depois de
cada operao. Deve ser informado o tamanho do lote.
Espera do Processo Indica quando um lote est aguardando a vez para ser levado para a
operao seguinte. Ocorre quando h mais de um lote para processamento e se forma uma
fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do lote.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

Inspeo Indica quando h uma inspeo ou atividade ligada a verificaes de qualidade,
seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratrios, CQs, etc. Deve ser informado o
tipo de inspeo (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com esta
operao.
Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedio
(almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada quantidade de produtos e o tempo
que permanece at o momento da sada da fbrica para o cliente..

T AV ---------------------------------------------- Tempo de Agregao de Valor

T NAV -------------------------------------------- Tempo de No Agregao de Valor
Tempo de Ciclo Mquina ------------------ Tempo de Produo de uma Unidade

A FBRICA DE BOLINHAS
FLUXO DE VALOR ATUAL

COMO ?

FLUXO DE VALOR IDEAL

Posicionamento Estratgico da Empresa

Processamento
Transporte, movimentao interna de cargas
Inspeo

PROCESSO IDEAL

Estoque matrias-primas, materiais

Espera de lote
Lotes esperando processamento

E
s
p
e
r
a

Estoque de produtos manufaturados

PROCESSO ATUAL

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 01/04

Estoque
Mat. Prima

Transporte
p/
Desempenar

Espera
do Lote

Espera
do Lote

DESEMPENAR

Data:

17/11/2006

30.000 unidades
20 dias

T. de Ciclo = 00:00:09

Lote

No. Op. = 1

Quantidade = 1 pea

T. Espera = 04:42

Lote

No. Op. = 1

Tipo

= Empilhadeira

= 1880 ps

Lote = 1880 ps

Tempo = 00:03

IROG

Distncia = 20 mts.

Refugo = 21 Unid.

T NAV = 03 min

= 1859 ps

= 56%

Tm Setup

= 00:28

T outros

= 10:15

T NAV = 282 + 28 + 615 = 925 min

T AV = 0,15 min

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 02/04

Transporte
p/ Estampa
e Corte

Espera
de
Processo

Transporte
p/ Estampa
e Corte

Espera
do Lote

ESTAMPAR /
CORTAR

Tipo

= Empilhadeira

Lote

= 1859 ps

Tipo

= Empilhadeira

Lote = 1859 ps

Tempo de Ciclo = 00:00:15

No. Op. = 1 (o mesmo)

Quantidade: 1 pea

Lote = 1859 ps

Lote = 1859 ps

NO Op. = 1

Tempo = 00:04

Tempo = 00:00:30

IROG = 61,5%

Distncia = 10 mts.

Distncia = 2 mts.

Refugo = 9 unidades

No. Op. = 1 (o mesmo)

T. Espera = 01:33

Tm Setup = 01:42
T outros = 07:33

T NAV = 04 + 93 + 0,5 = 97,5 min.

T AV = 0,25 min.

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 03/04

Espera
do Lote

Transporte p/ CQ
na Expedio

C Q 100%

Espera do Lote

Lote

= 1850 ps

T de Espera = 07:44:45

Tipo

= Empilhadeira

Lote = 1850 ps

Tempo de Ciclo = 00:00:03

No. Op. = 1 (o mesmo)

NO Operadores = 1

Lote

Quantidade

= 1 pea

Tempo = 00:04

Lote

= 1850 ps

Distncia = 15 mts.

Efic. Pessoas

= 85%

= 1850 ps

T NAV = (464,75 + 102 + 453) + 4 = 1.023,75 min.

Informaes
Informaes
sobre
sobre
o Fluxo
o Fluxo
de Produo
de Produo
Atual
Atua
04/04
Espera do Lote

Transporte p/
Expedio

Armazenagem
na Expedio

Armazenagem
na Expedio

Lote

= 1850 ps

T de Espera = 01:32,5

Tipo

= Empilhadeira

Data:

20/11/2006

No. Op. = 01 (o mesmo)

Lote

Lote

= 1850 ps

Tempo Espera = 18:42

Tem

= 00:05

= 1850 ps

Lote

= 7.000 ps

05 dias

Distncia = 50 mts.

T NAV = 92,5 + 5 + 1.122 = 1.219,5 min.

TT NAV = 3.268,75 min

TT AV = 0,40 min

Resumo do Mapeamento de Processo

Atividade

TOTAL

Tempo (min)

Percentual (%)

Servio RX: Fluxo Atual 01/06

Paciente
(Matria-prima)

MARCAR
CONSULTA

Deslocamento
Clnica RX

Aguarda
atendimento

PREENCHER
CADASTRO

Telefonista = 1
Tempo = 00:01

Funcionrio = 0

Funcionrio = 0

Atendente = 1

Tempo = 00:25

Tempo = 00:10

Tempo = 00:01

T NAV = 35 min

T AV = 1
min

T AV = 1 min

Servio RX: Fluxo Atual 02/06

Aguardar
consulta

Ir para sala
de consulta

Aguarda
mdico

EXAME
MDICO

Necessita RX ?

Retorna para
sala espera

SIM

Funcionrio = 0

Atendente = 1

Funcionrio = 0

Mdico = 1

Mdico = o mesmo

Funcionrio = 0

Tempo = 00:05

Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:05

Tempo = 00:15

Tempo: incluso no
exame

Tempo = 00:00:30

T NAV = 0,5 min

T NAV = 10,5 min

T AV = 15 min

Servio RX: Fluxo Atual 03/06

Aguarda
Operador
RX

Ir sala
RX

REALIZAR
RX

Retornar sala
espera

Aguarda
resultado
RX

Op. RX = 01

Funcionrio = 0

Op. RX = o mesmo

Funcionrio = 00

Funcionrio = 00

Tempo = 00:10

Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:03

Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:15

T NAV = 15,5 min

T NAV = 10,5 min

T AV = 3 min

136

Servio RX: Fluxo Atual 04/06

Retornar
sala
consulta

Aguarda
mdico

EXAME RX

Necessita Gesso ?

Ir sala gesso

SIM
3

Funcionrio = 0

Funcionrio = 0

Mdico = o mesmo

Mdico = o mesmo

Funcionrio = 00

Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:10

Tempo = 00:02

Tempo: incluso no
exame

Tempo = 00:00:30

T NAV = 0,5 min

T NAV = 10,5 min

T AV = 2 min

Servio RX: Fluxo Atual 05/06

Aguarda
enfermeiro

ENGESSAR

Retornar
sala
consulta

Aguarda
mdico

Funcionrio = 00

Enfermeiro = 1

Funcionrio = 0

Funcionrio = 0

Tempo = 00:15

Tempo = 00:07

Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:05

T NAV = 5,5 min

T NAV = 15 min
T AV = 7 min

Servio RX: Fluxo Atual 06/06

PRESCREVER
MEDICAMENTOS

Sair Clnica
RX

Paciente medicado
(Produto
acabado)

Mdico = o mesmo

Funcionrio = 0

Tempo = 00:05

Tempo = 00:00:30

T NAV = 0,5 min

T AV = 5 min

T NAV TOTAL = 104 min

T AV TOTAL = 34 min

Exemplo MFP na indstria de plsticos

Disco

Isopor

PP

Carrinho

Paleteira

Estoca
prximo a
mquina

Tampa Superior

Estoca
prximo ao
misturador

Manual

Estoca
prximo ao
misturador

Manual

Mistura
formulao
TC = ??s

Aguarda
consumo

Abastece
funil
Automtico

Prximo a
mquina
(Sacos)

Carrinho

Inj 07
Tc = ???s
1P
Trab 3 turnos
Injeta Tampa
Superior

Mistura

Pigmento

Manual

Manual

Rebarbar
Tc = ??s
1P
Rebarba
Tampa
Superior

Monta:
Tampa
Superior +
Disco +
Tampa
Inferior
Com martelo
de borracha
Tc = ???s

Rack
960 Ps

Paleteira

Aguarda
perto da
maquina

Passar filme
no Rack
Tc = ??s

Paleteira

Montagem Guarnio e Tampa

Guarnio Simples

Tampa Inferior

Prximo a
mquina
(Sacos)

Inj 06
Tc = ???s
1Ps
Trab 3 turnos
Injeta Tampa
Inferior

Abastece
funil Manual

Rebarbar
Tc = ??s
1P
Rebarba
Tampa
Inferior

Manual

Sacos
200 Ps

Pallet
??Sacos

Aguarda
consumo na
linha de
montagem

Paleteira
Estoque
Supermercado

Carrinho
3 sacos

Gaiola
720 Ps

Guarnio Dupla

Perfil

Isopor

Estoca
prximo a
mquina

Carrinho

Aguarda
consumo na
linha de
montagem

Manual

Gaiola
720 Ps

Guarnio Tripla
Montar:
Tampa +
Guarnio
TC = ??s
3 Operadores

Disco

Isopor

Manual

Estoca
prximo a
mquina

Carrinho

Aguarda
consumo na
linha de
montagem

Estoque de produtos
semi acabados
(Supermercado)

Manual
PP

Paleteira

Estoca
prximo ao
misturador

Manual

Mistura
formulao
Tc = ??s

Aguarda
consumo

Estoca
prximo a
mquina
(Sacos)

Carrinho

Mistura

Paleteira

Guarnio Externa

Manual

Gaiola
720 Ps

Monta:
Presilha
Tc = ???s

Cola etiqueta
(3 etiquetas)
e posiciona
Presilhas
1 Operadores

100 Ps

Esteira
12 Ps

Selar
Manual
1 Operador
Tc = ??s

Manual

Emblar
conjunto
(Saco)
TC = ??s

Esteira

Estufa
TC = ??s

Estufa
?? Ps

Manual

Paleteira

Conjunto Tampa
Pigmento

Manual

Estoca
prximo ao
misturador

Embalar
Tc = ??s

Manual
Abastece
funil
manualmente

Inj 21
Tc = 16,03s
2Ps
Trab 3 turnos
Injeta guarnio
Externa

Monta:
Perfil, disco
(Isopor)
Tc = ???s

Dimetro Interno
De 30 em 30
minutos

720 Ps

Gaiola
sobre
rodas

Aguarda
perto da
maquina

Gaiola
sobre
rodas

Aguarda
consumo na
linha de
montagem

Rack
960 Ps

Passar
fita na
caixa
Tc = ??s

Manual

Pallet
20 caixas

Paleteira

Aguarda
movimenta
o para
Expedio

Manual

Legenda

Presilha
Sacos

Mistura

Nylon

Pigmento

Empilhadeira

Manual

Estoca em
frente ao
almoxarifado
Palet:??Sacos

Estoca
prximo ao
misturador

Carrinho

Estoca
prximo ao
misturador

Matria Prima

Mistura
formulao
TC = ??s

Manual

Carrinho

Estoca
prximo a
mquina
(Sacos)

Abastece
funil
Automtico

Inj 06
Tc = ???s
6 Pares
Trab 3 turnos
Injeta Presilha

Monta presilha
maior na menor
Tc = ??s
1Par

Manual
Caixa

Espera por Processo

Manual

Estoque Expedio

Operao
PP

Paleteira

Estoca
prximo ao
misturador

Mistura
formulao
Tc = ??s

Aguarda
consumo

Carrinho

Prximo a
mquina
(Sacos)

Mistura

Pigmento

Manual

Estoca
prximo ao
misturador

720 Ps

Manual

Transporte

Prximo a
mquina

Espera de Lote
Guarnio Interna (Dupla ou
Tripla)
Abastece
funil
manualmente

Inj 03
Tc = ?????S
1P
Trab 3 turnos
Injeta guarnio
Interna (Dupla
ou Tripla)

Rebarbar
Tc = ?????s
Trab. ??
Turnos
1P

Inj 01
Tc = ?????S
1P
Trab 3 turnos
Injeta guarnio
Interna (Simples)

Rebarbar
Tc = ?????s
Trab. ??
Turnos
1P

Dimetro Interno
De 30 em 30
minutos

Montagem
(Prensa)
Externa com
Interna
Tc = ??s
Trab. ??
1p

720 Ps

Passar filme
no Rack
Tc = ??s

Gaiola
sobre
rodas

720 Ps

Passar filme
no Rack
Tc = ??s

Gaiola
sobre
rodas

Guarnio Interna (Simples)

Abastece
funil
manualmente

Dimetro Interno
De 30 em 30
minutos

Montagem
(Prensa)
Externa com
Interna
Tc = ??s
Trab. ??
1p

Inspeo

Expedio
(Produto Final)

EXERCCIO 03/02 SALA DE AULA

MAPEAMENTO DE PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado no Exerccio 03/01, identificar e mapear

um segmento do mesmo segundo o Mecanismo da Funo
Produo;
3. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro).

PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS

A idia de perdas
A viso tradicional

A viso moderna

Perdas Fsicas:

Perdas no trabalho:

Desperdcios de MPs, materiais e

Ineficincias na forma de realizar a

componentes

produo

STP
Perdas so todas as atividades que geram custo e no adicionam valor
ao produto. Ns devemos ter em mente que a maior das perdas aquela que

ns no enxergamos
Shigeo Shingo

A idia de perdas
Trabalho efetivo ou lquido
Gera custos e agrega valor ao produto, servio ou
sistema;

Trabalho adicional (que no agrega valor)

Trabalho que suporta a produo e gera custos,
mas no agrega diretamente valor ao produto,
servio ou sistema;

Perdas
Atividades que geram custos, porm no
adicionam valor ao produto, servio ou sistema.

Operao de uma serra fita

Com valor agregado
A lmina corta a madeira

Aumento do que
tem valor
agregado

Sem valor agregado

Manuseio da madeira
Limpeza
Conferncia de qualidade
Colocao da madeira em feixes
Movimentao dos feixes de madeira
Troca de lminas
Reunies
Avaria
Ajuste da serra
Burocracia
Espera pela madeira
Espera at que o ajudante traga a
madeira de volta para corte adicional

Reduo do que
no tem valor
agregado

Movimento e Trabalho
OPERAES

MOVIMENTO
PERDAS
Todas as atividades da operao
que no agregam valor so
consideradas movimento,
podendo tambm ser chamadas
de perdas.

TRABALHO
ADIO DE VALOR
Apenas o que adiciona valor

chamado de trabalho.

Densidade do Trabalho
Humano

Tempo de valor agregado

Tempo Total

O aumento da densidade do trabalho humano no

implica, necessariamente, em trabalhar mais tempo, mas

em melhorar a qualidade do trabalho.

Em servios, o trabalho , em grande parte, invisvel:

Algum pressiona uma tecla de computador e um relatrio voa

pelos circuitos para outra sala no fim do corredor ou para o
outro lado do mundo.

Outra pessoa pressiona um boto em um telefone e um cliente

transferido de um posto de trabalho (talvez de servios ao
cliente) para outra (suporte tcnico).

No apenas o fluxo de trabalho que mais difcil de ser visto

em servios; igualmente difcil julgar a quantidade de trabalho
em processo (WIP).

Pode-se avaliar o WIP olhando para a pilha de papis sobre a

mesa ou contando as pessoas em p em uma fila aguardando
para serem atendidas.
Mas muito mais comum o trabalho ser algo menos visvel:
um arquivo eletrnico de relatrios ou pedidos aguardando
processamento; 20 e-mails aguardando resposta ou 10 clientes
aguardando atendimento telefnico.

AS 7 PERDAS SEGUNDO SHINGO E OHNO

As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno

1 - Perdas por superproduo

2 - Perdas por transporte
3 - Perdas por processamento

4 - Perdas por elaborao de produtos defeituosos

5 - Perdas por espera

6 - Perdas nos estoques

7 - Perdas por movimentao

PERDAS em Shingo e Ohno

1) Perdas por Superproduo
As perdas por superproduo so os nossos piores inimigos, porque
elas ajudam a esconder as outras perdas.

Taiichi Ohno

So dois tipos:

a) Superproduo quantitativa
b) Superproduo por antecipao

PERDAS em Shingo e Ohno

1a) Superproduo Quantitativa
Ex: Uma fbrica pretende vender 1000 peas de um certo produto.
Sups um percentual de refugos de 10%. Assim, fabricar 1100 peas.

Mas se produziu somente 50 peas defeituosas, ter-se-

desnecessariamente 50 peas para estoque.

Perdas por Superproduo Quantitativa

PERDAS em Shingo e Ohno

1b) Superproduo por Antecipao
Ex: Suponha que uma fbrica planeja fabricar 1000 peas de um
dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto.
Digamos que a produo foi antecipada e produziu 1000 peas no
dia 15 de agosto. Assim, ter-se-, desnecessariamente, 1000 peas
no estoque por 5 dias.

Perdas por Superproduo Antecipada

(Custos Financeiros Associados)

Causas das Perdas Por Superproduo

FALTA DE
CONFIANA EM
FORNECEDORES

DEFICINCIA NA
PREVISO VENDAS

CULTURA
JUST IN CASE

REFUGOS

QUEBRA DE
MQUINA

CAUSAS DA
SUPERPRODUO

OUTROS

RETRABALHO

ALTOS TEMPOS
DE SETUP

PROBLEMAS NOS
INDICADORES

DEFICINCIA NO
PCP

A Perda por Superproduo abre as portas para vrios tipos

de perdas.

PERDAS em Shingo e Ohno

2) Perdas por Transporte
- Eliminar as perdas por transporte significa a eliminao da
movimentao de materiais;
- Melhorias no transporte diferente de melhorias no trabalho de transporte.

- Movimentao de bens no adiciona valor aos produtos

O Fenmeno de transportar no aumenta o trabalho adicionado, mas

apenas eleva o custo de performance da fbrica.
Shigeo Shingo

2) Perdas por Transporte

Em servios, a perda no transporte quase sempre se
manifesta como pessoas constantemente andando (ou
correndo) pelos corredores para coletar ou receber
materiais ou pela correria efetiva ou virtual em busca de
informaes.

A eliminao de transporte excessivo pode envolver a

combinao de passos para eliminar loops (reduzir as
transferncias) bem como a opo de rearranjar o espao
fsico de trabalho para se adequar ao fluxo do processo.

PERDAS em Shingo e Ohno

3) Perdas por Processamento em si
Perdas por processamento em si consistem naquelas atividades de

processamento que so necessrias para que o produto/servio adquira

suas caractersticas bsicas da qualidade.
Para localizar estas perdas duas perguntas so importantes:

a) Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido?

(Engenharia de Valor)

b) Dado que o produto/servio foi definido, por que os atuais mtodos devem ser
utilizados neste tipo de trabalho?

(Anlise de Valor)

3) Perdas por Processamento em si

O tema bsico da perda por processamento em si a
realizao de mais trabalho do que o absolutamente
necessrio para satisfazer ou encantar seus clientes.
Se voc no sabe o que seus clientes desejam, pode
acabar adicionando mais valor do que eles realmente
esto dispostos a pagar.
Exemplos:
Fixar o rodado de um veculo com 5 fixaes, quando apenas 4
seriam suficientes.
Processo com muitos passos para aprovao. Pense criticamente
em cada aprovao: seus clientes pensariam que cada um desses
passos estejam adicionando valor? Ou ficariam satisfeitos se o
processo precisasse de apenas uma assinatura para que chegasse
at eles mais rapidamente?

PERDAS em Shingo e Ohno

4) Perdas por Fabricar Produtos Defeituosos
a mais perceptvel das perdas,
resultado direto, refugos e retrabalhos.

pois

tem

como

Consistem na produo de peas e produtos acabados que no atendem

s especificaes de qualidade requerida pelo cliente.

Inspeo no adiciona valor.

PERDAS em Shingo e Ohno

Para reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre:
a) Inspeo para localizar defeitos:
Implica em detectar, em pontos especficos do processo, os produtos fora
da especificao, e ento segreg-los. Essa inspeo realizada apenas para
descobrir os defeitos.

b) Inspeo para prevenir produtos defeituosos:

A deteco ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da
produo de defeitos no sistema produtivo. A transferncia da informao
diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema chamado por

Shigeo Shingo de FEED-BACK da funo inspeo.

Inspeo
Se, do ponto de vista da funo operao, importante
conduzir a inspeo com a mxima eficincia, do ponto de
vista da funo processo, uma inspeo eficiente nada
mais do que um desperdcio eficientemente conduzido.
Portanto, a melhor maneira de otimizar a inspeo usar
um mtodo de processamento que elimine a necessidade
de inspeo.

PERDAS em Shingo e Ohno

5) Perdas nos Estoques
Refere-se aos estoques desnecessrios tanto no almoxarifado de
matrias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se
com a compra ou produo de grandes lotes.

Os estoques no Sistema Toyota de

Produo so visualizados como
um sintoma de uma doena na
fbrica.

O inventrio evita mas

NUNCA resolve os
problemas.

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

a) Sincronizao da Produo
b) Troca Rpida de Ferramentas

PERDAS em Shingo e Ohno

5) Perdas nos Estoques
Exemplos em servios:

pilhas de formulrios;
lista de solicitaes pendentes em e-mails;

ligaes em espera;
pessoas em p na fila, etc.

PERDAS em Shingo e Ohno

6) Perdas por Espera

Esto diretamente relacionadas com o nivelamento e a sincronizao do fluxo de produo
Espera / Ociosidade dos operadores

devido a

Baixa taxa de utilizao das mquinas

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

a) Sincronizao da Produo
b) Troca Rpida de Ferramentas
c) Multifuncionalidade

PERDAS em Shingo e Ohno

7) Perdas por Movimentao

Estas perdas esto relacionadas com operao principal realizada pelos

trabalhadores. O princpio consiste em detectar os movimentos desnecessrios

dos trabalhadores.
A

idia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando

gerar padres de operaes efetivos.

Movimentar-se no significa trabalhar.

Taiichi Ohno

Existem outras perdas?

As 7 Grandes Perdas so um
excelente referencial para as
melhorias na fbrica!

Entretanto, outras perdas podem ser definidas...

Outras perdas usuais no sistema de produo

Perdas ambientais (resduos slidos, lquidos e gasosos)

Perdas energticas (ex: uso inadequado de isolamento

trmico, purgadores de vapor mal dimensionados, perdas

eltricas, etc...)

Perdas ergonmicas

EXERCCIO 03/03 SALA DE AULA

IDENTIFICAO DE PERDAS NO PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado nos exerccios anteriormente,identificar

e dar dois exemplos para cada tipo de perda de acordo com a
lgica de Shingo e Ohno.
3. Sugerir melhorias para eliminar/reduzir cada uma das perdas
identificadas.

JIT IN ACTION II

PERDAS NOS CORREIOS

AVALIAO INDIVIDUAL