Sistemas Organizacionais e Gestão Geral

Sistemas
Organizacionais e
Gesto Geral
Contedo programtico e
metodologia de avaliao
Miguel Miranda - Sistemas
Organizacionais e Gesto Geral
Contedo Programtico
Comportamento Organizacional e Gesto
Viso histrica das Organizaes
Sistemas Organizacionais
Conceitos e Modelos de Gesto
Conceitos e Funes da Empresa
O Gestor e a Empresa
Caracterizao do Universo Empresarial
Portugus

Comportamento
Organizacional e Gesto
Geral
Comportamento
Organizacional
Gesto

Viso histrica das

organizaes
Perspectiva Interna
Perspectiva Externa

Principais conceitos
Definio de organizao
A organizao como sistema de tomada de
deciso
Poltica organizacional
Organizao do trabalho

Conceitos e Modelos de
Gesto
Conceito de gesto;
Funes e modelos de gesto;
Condicionantes da gesto e das empresas.

Conceitos e funes da
Empresa
Conceito de empresa
reas funcionais da empresa
Gesto Integrada da empresa
Objectivos da empresa

O papel do gestor nas vrias reas funcionais;
Cdigo de conduta e dimenses sociais e
econmicas do gestor

Universo Empresarial
Portugus

Metodologia de Avaliao
Teste sumativo (50%)
Trabalhos individuais ou em grupo (30%)
Avaliao continua participao e assiduidade
(20%)

10
Sistemas
Organizacionais
1.1.Comportamento
Organizacional e Gesto
11
Organizao
um subsistema do sistema social que visa atingir
objectivos, previamente determinados e periodicamente
revistos pelos centros de deciso atravs da utilizao
racional de recursos materiais e de pessoas que inseridas
num meio cultural prprio desenvolvem as actividades que
lhes forem confiadas.

12
Gesto
Dirigir recursos humanos, tcnicos, materiais, e financeiros,
integrados em unidades organizacionais dinmicas que
atinjam os seus objectivos para a satisfao daqueles que
desejam servir e com um alto grau de senso de realizao
por partes daqueles que prestam servio.

13
Sistema
Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem
um desenvolvimento interno e externo.

14
Comportamento
Organizacional
o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes
e da forma como os grupos e os indivduos se comportam
dentro delas.

15
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao

16
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objecto
alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam
os
nossos comportamentos em relao a esse mesmo objecto
alvo.

17
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras,
tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de
uma
energia intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco
existente
entre as suas necessidades e os objectos do meio que as
satisfazem.

18
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos
e por
um sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma
situao em
que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas,
so mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

19
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com
certos
motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou
outros,
num contexto de competncia e de conflito a fim de
alcanar
determinados objectivos, de forma independente ou em
parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
20
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de
um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo
estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade
de
energia.

21
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e
crenas
colectivas
que
caracterizam
a
cultura
da
empresa/organizao,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do
desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.

22
Comportamento
Organizacional
Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico,
atravs
da aproximao dos indivduos aos objectivos e princpios da
empresa/organizao,
apropriando-se
dos
elementos
constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e
transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins,
reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
23
Sistemas
Organizacionais
1.2. Viso Histrica das
Organizaes
24
Evoluo das Teorias

Administrao
Cientifica
1900/Estados Unidos
Clssica
1916/Frana
Burocracia
1930/Alemanha
Relaes Humanas
1933/Estados Unidos
Sistemas
1956/Alemanha
Contingncia
1962/Estados Unidos

25
Administrao Cientfica
Representante Frederick Taylor
nfase Tarefa
Conceito de Empresa estrutura formal
composta por um conjunto de rgos, de cargos e
de tarefas.
Caractersticas:
Actua ao nvel da Engenharia Humana e
da Engenharia de Produo;
Administrar planear e racionalizar as
tarefas, obtendo o mximo de eficincia
da empresa.
26
Princpios:
Planear, preparar, controlar e executar as tarefas da
empresa;
Estudo do tempo e do padres de produo,
atribuio de prmios de produo, e a padronizao
da maquinaria;
Homem visto como ser Homo-Economicus, cuja a
motivao meramente material, e que actua de forma
isolada.

27
Objectivo mxima eficincia da empresa
Criticas:
Viso mecanicista da empresa;
Abordagem incompleta da empresa;
Empresa como sistema fechado;
Operrios superespecializados;
Viso no social do homem.

28
Clssica
Representante Henri Fayol
nfase Estrutural Organizacional
Conceito de Empresa organizao formal
composta por um conjunto de rgos e de funes.
Caractersticas:
A empresa tem funes tcnicas, comerciais,
financeiras, de segurana, contabilistas, e
administrativas;

29
Clssica
Administrar prever, organizar, comandar,
coordenar, e controlar;
Princpios:
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Centralizao da autoridade;
Equidade na hierarquia e na remunerao;
Estabilidade;
Iniciativa;
Esprito de equipa.
30
Clssica
Objectivo mxima eficincia
Criticas:
Referncia s ao aspecto formal;
Ausncia de trabalho experimental;
Abordagem incompleta;
Sistema fechado.

31
Burocracia
Representante Max Weber
nfase Estrutura Organizacional
Conceito de Empresa organizao formal, constituda
por um sistema social e por um conjunto de funes
especializadas.
Caractersticas:
A empresa baseia-se na racionalidade
(adequao
dos meios aos fins) a fim de garantir o mximo
de
eficincia.
32
Burocracia
Princpios:
Caracter formal das organizaes;
Caracter racional e diviso do trabalho;
Impessoalidade nas relaes;
Profissionalizao;
Hierarquia da subordinao;
Competncia tcnica;
Rotinas e procedimentos standartizados;
Separao entre propriedade e
administrao.
33
Burocracia
Objectivo mxima eficincia
Criticas:
Excesso de racionalismo
Conservadorismo das normas
Sistema fechado
Desconhecimento da organizao informal
Abordagem descritiva e explicativa

34
Relaes Humanas
Representante Elton Mayo
nfase nas pessoas
Conceito de Empresa organizao formal
composta por um sistema social e por um conjunto de
papeis.
Caractersticas :
Nveis de produo em resultado da insero
social;
Comportamento do indivduo determinado
pelo grupo;
35
Relaes Humanas
As pessoas desejam obter conhecimento e
aprovao social;
Aparecimento dos grupos informais;
Estabelecimento das relaes humanas.
Princpios :
Delegao da autoridade;
Autonomia do trabalhador;
Confiana e abertura;
Dinmica de grupo.

36
Relaes Humanas
Objectivo democratizar e humanizar a gesto
Criticas :
No abarca outras realidades, para alm da
social;
Abordagem em sistema fechado.

37
Sistemas
Representante Ludwig von Bertalanffy
nfase meio ambiente
Conceito de Empresa estrutura autnoma com
capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada
atravs de uma teoria de sistemas.
Caractersticas :
Todo o sistema tem um ou mais objectivos;
Tem uma natureza orgnica, reagindo
globalmente a qualquer estimulo de uma
determinada unidade;
38
Sistemas
Os sistemas tem uma tendncia para o
desgaste;
Os sistemas procuram adaptar-se,
alcanando um equilbrio interno em face das
mudanas externas.
Princpios :
Os sistemas existem dentro de sistemas;
Os sistemas so abertos;
As funes de um sistema dependem da sua
estrutura.
39
Sistemas
Objectivo relao aberta com o ambiente
Criticas :
Aplicao prtica incipiente;
Necessita de melhor sistematizao e detalhamento.

40
Contingncia
Representante James Thompson
nfase ambiente e tecnologia, sem marginalizar as
tarefas, as pessoas e as estruturas.
Conceito de empresa sistema aberto actuando

em funo do ambiente e da tecnologia.
Caractersticas :
O ambiente determina a estrutura e o funcionamento
das organizaes;

41
Contingncia
Os indivduos so complexos;
Os indivduos assumem determinados
papeis e devem ter incentivos.
Princpios :
Abordagem contingncial;
Gesto contingencial;
No existe uma nica e melhor forma de
organizao;
42
Contingncia
Objectivo eficincia e eficcia
Criticas :
Esta escola no renega as outras, embora d mais
importncia a outros factores.

43
Teorias Organizacionais
Modelos
racionais
fechados
(1900-1930)
Modelos
sociais
fechados
(1930-1960)
Taylor (1911)
Weber (1925)
Fayol (1916)
Gullick (1937)
Barnard (1938)
Dickson (1939)
Mayo (1945)
Mcgregor
(1960)
Administrao
Cientfica
Relaes
Humanas
Modelos
racionais
abertos
(1960-1970)
Modelos
sociais abertos
(1970-....)
Udy (1959)
Thompson(1967
Perrow (1967)
Blau (1971)
Hickson (1971)
Olsen (1976)
Weick (179)
Peters (1979)
Contingncia

Sistemas
44
Sistemas
Organizacionais
1.3. Conceitos e Definio

45
Essncia das Organizaes

Todas as organizaes, independentemente da
sua forma ou tipo, tem trs caractersticas
comuns a todas elas:
Existncia de uma razo social;
Existncia de uma razo material;
Ganhos de sinergia.
2+2=5
46
Meio
Sistema
Cultural
(valores, intenes,
convices)
Tecnocognitivo
(tcnicas, domnio,
conhecimentos)
Gesto
(planificao e
Controlo)
Psicossocial
(personalidades,
relaes inter.)
Estrutural
(diviso formal
informal do trab.)

47
Subsistema Cultural :
Compreende um conjunto de valores e de intenes
determinados pela organizao e pela sociedade. Este
subsistema muito importante devido sua ligao
com o meio, o que leva a que tenha uma viso global da
organizao.

48
Subsistema Tecnocognitivo :
Este subsistema remete-nos para o conjunto de
conhecimentos
tcnicos e cientficos necessrios para executar tarefas na
organizao.
Estes conhecimentos dizem respeito s tcnicas, aos
equipamentos e
processos essenciais para assegurar a transformao dos
produtos
e materiais que entram na organizao.

49
Subsistema Psicossocial :
A nfase dada s pessoas e s relaes inter-grupais.
Engloba
as condutas das pessoas, as suas motivaes, as suas
expectativas,
os seus papeis e os seus estudos, as dinmicas de grupo e as
redes
de influncia. Este subsistema influenciado pelos sentimentos,
valores, atitudes, e aspiraes de qualquer indivduo que trabalha
na
organizao. o que frequentemente se chama de clima
organizacional.
50
Subsistema Estrutural :
Neste subsistema encontra-se a diviso e a integrao
das
tarefas. A estrutura frequentemente descrita sob a forma
de
regras e de procedimentos, de descrio de tarefas, assim
como de
diagramas organizacionais.

51
Subsistema de Gesto :
Este subsistema tem um papel determinante e dominante.
Ele
representa o elo ligao entre os vrios subsistemas. Tem seu
cargo a
planificao (poltica, estratgica e tctica), controla as
operaes e
assegura a relao entre a organizao e o meio.

52
Ciclo de Vida das

Organizaes
crescimento
nascimento
maturao
deteriorao

morte
53
Ciclo de Vida das

Organizaes
Nascimento:
Inteno/Misso assenta num consenso;
Determinam-se e distribuem-se as tarefas;
Estrutura inicial de caracter informal;
Poucas regras;
Forte interaco e entre-ajuda entre as
pessoas;
Necessidade de hierarquia;
Existncia de personalidades fortes.
54
Ciclo de Vida das

Organizaes
Crescimento :
Aumento das vendas;
Necessidade de contratao de mais pessoal;
Diversificao da produo;
Necessidade de mais formalizao;
Despersonalizao dos indivduos;
Multiplicao dos antagonismos em relao
aos objectivos, mercados e produtos a
escolher.
55
Ciclo de Vida das

Organizaes
Maturao :
Sentes-se um certo esgotamento na
produo,
no funcionamento dos servios, e na
explorao dos mercados;
Aumento da burocracia e consolidao das
regras, da cultura e da imagem da
organizao;
Procura de expanso em outras organizaes;
56
Ciclo de Vida das

Organizaes
Deteriorao :
Surgem certas dificuldades: os produtos j
no satisfazem a procura, pessoas com
cargos
importantes abandonam a organizao;
Marginalizao dos inovadores e resistncia
s suas ideias;
Valorizao da antiguidade de servio em
detrimento da criatividade e da inovao;
Proteco contra as ameaas do meio.
57
Ciclo de Vida das

Organizaes
Morte :
A organizao deixa se ser vivel;
Aquisio de uma organizao moribunda por
outra forte e de maior dimenso;
Grande dificuldade ou impossibilidade de se
renovar;

58
Organizaes
Conceitos
Cooperao:
Interaco entre dois ou mais indivduos para
beneficio mtuo.
Actividades
Cooperativas
Actividades
Competitivas

59
Organizaes
Conceitos
Necessidades:
Estados individuais e colectivos de
insuficincia indispensveis sobrevivncia.
Auto-realizao e
Estima
Segurana e
Sociais
Fisiolgicas
Pirmide de Maslow
60
Organizaes
Conceitos
Produo:
Criao de bens materiais e imateriais ou
servios para a satisfao das necessidades do
Homem.
Que bens produzir?
Em que quantidades?
Como produzir?
A quem se destinam?
Organiza
o
Econmica
61
Ideia de Organizao

62
Ideia de Organizao
Formais :
Informais :
Produzem alguma coisa;

Objectivos e resultados
planeados e observveis
pelo exterior;
Ordem e organizao;
Ex.: Empresa
Produo e consumo
interno;
Objectivos e resultados
espontneos e no
visveis pelo exterior;
Desordem e
desorganizao;
Ex.: Famlia

63
Tipos de Organizaes
Econmicas produo e comercializao de
bens e servios (bancos e empresas);
Governamentais prestao de servios
pblicos (escolas, hospitais, etc.);
No governamentais fornecimento de
servios sem fins lucrativos (IPSS, ONG,
ONGD);
Sociais satisfao de necessidades de
cultura, diverso, convivncia, e ajuda mutua
(clubes, associaes de socorros mtuos);
64
Tipos de Organizaes
Segurana protegem as pessoas e os seus
bens contra os riscos de vida em sociedade
(polcia, foras armadas, bombeiros);
Religiosas satisfao das necessidades de
culto (igrejas, sinagogas, mesquitas);

65
Elementos das Organizaes

Tipos de elementos:
Pessoas
Materiais

66

Funes das pessoas:
Operacionais

Gesto
67

Funes de Gesto:
estabelecimento de objectivos (planear);
avaliao de resultados (controlar);
motivar(dirigir);
comunicar(dirigir);
organizar actividades e funes (planear/
controlar/dirigir/organizar).
Concretizao de objectivos organizacionais atravs

de outras pessoas!
68

Funes Operacionais :
Optimizao
O que fazer
e
Como fazer
maximizao
dos
resultados

69
Sistemas
Organizacionais
1.4. Perspectivas Externa e
Interna das Organizaes
70
Ambiente
Ambiente Geral
Ambiente
Especfico
Sociedade
Tarefa

71
Ambiente Geral das

Organizaes
Ambiente
Econmico
estrutura
e
organizao
econmica,
planeamento
econmico, sistema financeiro e fiscal, poltica
de investimento e de consumo.
Ambiente
Sociolgico
estrutura
e
mobilidade das classes e dos papeis sociais,
natureza
da
organizao
social,
e
desenvolvimento das instituies sociais.
Ambiente Poltico sistema polticopartidrio, natureza da organizao poltica,
participao poltica, governao.
72
Ambiente Geral das

Organizaes
Ambiente
Tecnolgico
avano
cientfico e tecnolgico, desenvolvimento e
aplicao de novos conhecimentos.
Ambiente Cultural ideologias, normas e

valores, estilos
interpessoais.
Ambiente
de
vida
Educativo
de
relaes
grau
de
alfabetizao
da
populao,
grau
de
especializao e de sofisticao do sistema
educativo, formao profissional.
73
Ambiente Geral das

Organizaes
Ambiente Legal natureza constitucional,
legislao do poder central, regional e local,
legislao respeitante ao sistema fiscal,
formao e s organizaes, regulao dos
sectores de actividade econmica.
Ambiente
Demogrfico
distribuio
populacional,
sexo,
idade,
indicadores
ambientais, urbanos e rurais

74
Ambiente Especfico das

Organizaes
Clientes distribuidores e utilizadores dos bens e
servios.
Fornecedores fornecimento de materiais,
equipamentos e trabalho.
Concorrentes de produtos idnticos ou diferentes
direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s).
Componente Scio-Poltica legislao aplicvel
organizao e aos seus produtos, as relaes com
os sindicatos
75
Ambiente Especfico das

Organizaes
Componente Tecnolgica exigncia de
novas
tecnologias
na
produo,
e
desenvolvimento de novos produtos.

76
Mudana nas Organizaes

Factores de mudana (ex.: anos 7090/sec. XX)
Crise Energtica
Aumento da concorrncia industrial
Interdependncia econmica
Rpida evoluo tecnolgica

77
Perspectiva Externa
Relao com o ambiente
Envolvente
Contextual
(EC)
Envolvente
Transaccional
(ET)

78
Perspectiva Externa
Econmica
Social
Envolvente
Contextual
Poltica/tica

Cultural
79
Perspectiva Externa
EC Caractersticas:
A actividade das organizaes desenvolvemse dentro das sociedade e para as sociedade;
A sua actividade tem que ser aceite e
desejada pela sociedade;
Esta envolvente condiciona as actividades
internas e externas das organizaes;
As multinacionais tem que lidar com
diferentes contextos (adaptao de produtos
e de tecnologias).
80
Perspectiva Externa
Envolvente Transaccional
Fornecedores
Recursos Fsicos,
(imputs)
Humanos e Financeiros

Clientes
(outputs)
81
Perspectiva Externa
ET Caractersticas :
Conjunto de entidades, indivduos ou
organizaes que estabelecem relaes de
troca de forma directa ou atravs de terceiros;
Nesta envolvente existem relaes reais e
relaes potenciais;
Stakeholder entidades detentores de
interesse investido na organizao.

82
Perspectiva Interna
Subsistema
Operacional
Subsistema de
Gesto
Subsistema
Institucional

83
Perspectiva Interna
Subsistema Operacional:
Produo de Outputs (optimizao dos recursos
para produzir);
Como fazer (tecnologia e modos de produo) e
com que recursos (humanos e materiais);
Importncia da programao e da rotinizao;
Ameaa das incertezas e da volatilidade dos
mercados, ao nvel da angariao de recursos e
da colocao de outputs;
Situao ao nvel transaccional (Gesto Tcnica).
84
Perspectiva Interna
Subsistema Operacional:
Estabilidade
Certeza
Eficincia Produtiva
versus

Instabilidade e
Incerteza dos
Mercados
85
Perspectiva Interna
Subsistema de Gesto:
Protege o subsistema operacional das
incertezas dos mercados, negociando os
imputs e os outputs de forma a favorecer a
eficincia produtiva;
Gesto de sistema de trocas evitar a
dependncia em relao a uma s entidade;
Anlise custo-beneficio;
Situao ao nvel transaccional (Gesto
Negocial).
86
Perspectiva Interna
Subsistema Institucional:
Situa-se ao nvel contextual (Gesto da
Mudana);
Atitude adptativa face evoluo da
sociedade;
Atitude pr-activa face legitimao da sua
existncia.

87
Perspectiva Interna
Subsistema
Operacional
Gesto
Tcnica
Subsistema
de Gesto
Gesto
Negocial

Subsistema
Institucional
Gesto da
Mudana
88
Caracterizao da
actualidade
Dimenso Tcnico- Econmica
Mundializao;
Desregulamentao;
Evoluo acelerada das tecnologias;
Intensificao da concorrncia;
Aumento da competitividade;
Desacelerao do crescimento.

89
Sistemas
Organizacionais
1.5. A Tomada de Deciso

90
Tomada de Deciso na
Organizao
Deciso
Tomada de
Deciso
Processo de
deciso
Pessoa que toma

a deciso
91
Tomada de Deciso na
Organizao
Descrio do
comportamento
(passado ou presente)
A deciso
Modelo proposto
-Que decises so
-O que uma deciso
tomadas ?
- Quais so os efeitos ?
opcional ?
- Como melhorar as
decises ?
-Quais as caractersticas
-Como se comporta uma
pessoa que toma decises

A pessoa que das pessoas que tomam
as decises ?
toma
de maneira racional ?
- Que factores influenciam
a deciso
os seus comportamentos?
O processo
de deciso
- Como se tomam as
decises ?
- Como deveriam ser

tomadas as decises ?

92
Deciso
Decises
Estratgicas
(Grandes)
Sentido da
importncia
Crescente
(peso, prazos,
standing de
quem decide,
etc.)
Decises
Tcticas
(Mdias)
Decises
Operacionais
(Pequenas)
93
Deciso
Pequena Deciso
Grande Deciso
Ex.: envio de um
encomenda
Ex.: construo de um
novo edifcio sede
Mdia Deciso
?
94
Deciso
Prazo
Posio do
Gestor Tipo
Alguns
anos
Alguns
meses
Alguns
dias
Algumas
horas
Espao
Muito local e limitado
global

Muito
95
A deciso e a resoluo de
problemas
Etapas do processo
Identificao, definio
e avaliao do problema
Manuteno, superviso
e reviso das medidas
empreendidas
Criao de solues
possveis
Avaliao das alternativas

e escolha da soluo
Execuo da soluo
escolhida

96
A deciso e a resoluo de
problemas
Pressupostos do processo
Devem existir valores, objectivos e prioridades bem
identificados;
Devem ser conhecidos todos os factores
relevantes no meio;
Deve-se ordenar as preferncias segundo um certo
princpio de utilidade;
Deve-se escolher a opo mais til.

97
Tcnicas de suporte
deciso
Pressupostos :
Permitem simplificar e analisar situaes e

sistemas
complexos;
Cada modelo deve ter em conta o maior nmero
possvel de diferentes variantes que representem
a
realidade;
A elaborao do modelo deve ser feita
progressivamente, com vrios ajustamentos,
tendo em
conta os recursosMiguel
e oMiranda
tempo
disponveis.
- Sistemas
98
Tcnicas de suporte
deciso
Pressupostos :
O processo de elaborao do modelo faz-se por
etapas;
Nada mais prtico do que uma boa teoria

Kurt Lewin

99
Tcnicas de suporte
deciso
Vantagens :
Tomam em considerao as vrias variantes;

Definem as relaes entre estas variantes e as
relaes de importncia relativa ;
Tratam as variantes aquando da anlise segundo
a configurao que lhes foi dada pelo modelo.

100
Tcnicas de suporte
deciso
Obstculos :
Demasiado envolvimento na construo (com
perda de recursos materiais, tempo e energia)
em prejuzo da tomada de deciso;
Anlise insuficiente, fruto de um modelo
simplista que no tem muito em conta a
realidade

101
Tcnicas de Suporte da
Deciso
Modelo de Utilidade Multi-atributos
Matrizes de Resultados
Matrizes Qualitativas
Tcnica de Minimizao do Risco

102
O Indivduo e a Tomada de
Deciso
O indivduo essencialmente social. -o

no em consequncia de contingncias,
mas em consequncia de uma necessidade
intima.
Henri Wallon

103
O Indivduo e a tomada de
deciso
A tomada de deciso no indivduo um conjunto
complexo de factores onde o indivduo se comporta como um sistema aberto, fazendo permanentemente comparaes entre os seus resultados e a
suas aspiraes, orientado pelos seus princpios e
pelos valores da organizao.

104
deciso
Estilos Universais:
Racional
Administrativo
Criador
Irracional

105
deciso
Os indivduos tm atitudes diferentes quando
decidem:
Uns preferem ter uma grande quantidade de
informao e outros preferem pouca;
Uns utilizam eficazmente dados contraditrios
(testemunhas, opinies, etc.) e outros preferem
eliminar esses dados;
Alguns contornam os problemas e outros
enfrentam os riscos e incertezas associados aos
problemas.
106
deciso
A maneira como um indivduo apreende e interpreta
a Informao depende da sua experincia, dos seus
valores, das suas aptides, das suas necessidades e
das suas expectativas. Temos tendncia para reter os
dados que so compatveis com as nossas convices
e as nossas ideologias, e o que nos convm.
Cte, N. e outros Individu, groupe et organization

107
deciso
Existem dois factores que caracterizam
comportamentos individuais nas tomadas
de
deciso:
a necessidade de equilbrio e de certeza;
a necessidade de complexidade e
variedade;

de
108
deciso
Etapas do processo de tomada de deciso no
indivduo:
estmulos que provm do meio so dirigidos para
o indivduo;
so interpretados pelo indivduo, atravs de um
conjunto de processos mentais;
O indivduo cria uma certa imagem dele prprio,
e elabora modelos de resposta a estes estmulos;

109
deciso
A tomada de deciso resulta deste tratamento
mental e alimenta o comportamento.

110
deciso
O processo de tomada deciso do
indivduo um sistema aberto porque:
Indivduo
Informao

Meio
111
deciso
Pressupostos do Sistema Aberto:
o indivduo no dispem de toda a informao
necessria;
a lgica no est sempre presente, como, por
exemplo, se encontra na anlise econmica;
vai ajustando, os seus objectivos e os seus
meios em relao informao (estmulos)
que recebe.

112
deciso
Valores e Convices
Valores e Convices
da Organizao
Valores e Convices
do Indivduo
Preferncias Pessoais
e Fundamentais

113
deciso
Valores e Convices
Valores :
Os valores do indivduo esto no centro do processo de
tomada de deciso: orientam a elaborao de diversas
solues do problema, a avaliao das suas
probabilidades
de sucesso e a ordem de importncia relativa dos
resultados
obtidos.

114
deciso
Valores e Convices
Valores :
Exemplo Um previso oramental que anuncia
um dfice de 1 milho de euros pode ter vrias
Consideraes:
Ser um ajustamento s variaes econmicas
do meio;
Um mal menor em relao ao desempenho de
outras organizaes;
prova de uma gesto financeira ineficaz.
115
deciso
Valores e Convices
Convices:
So julgamentos com caracter de prognstico.
Estabelecem elos de ligao entre acontecimentos
passados, presentes e futuros. Elas diferenciam o
verdadeiro do falso. Algumas convices so
pessoais,
outras podem ser partilhadas. As convices dos
gestores de topo tem uma grande influncia na
cultura
da organizao.
116
deciso
Valores e Convices
Convices:
Exemplo
numa
determinada
empresa
farmacutica
acredita-se que as melhores ideias resultam da
reflexo. Tratava-se ento de dar importncia s
capacidades
cientificas
e
habilitaes
acadmicas, e
fornecer-lhes um isolamento propicio reflexo.

117
deciso
Estilos de Deciso
Cada indivduo, porque tem os seus prprios
valores e convices, tem um certo estilo de
tomada de deciso: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artstico, racional ou intuitivo,
rgido ou flexvel.

118
deciso
Estilos de Deciso
Cada indivduo, porque tem os seus prprios

valores e convices, tem um certo estilo de
tomada de deciso: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artstico, racional ou intuitivo,
rgido ou flexvel.

119
deciso
Estilos de Deciso
Indivduo Racional define e avalia com
detalhe qualquer situao;
Indivduo Irracional influenciado pelas
suas motivaes subconscientes;
Indivduo Administrativo que procura
compromissos rpidos;
Indivduo Criador domina as coaces e
transformas em situaes de desenvolvimento
pessoal.
Diferentes
modelos / graus / situaes
120
O Indivduo e a Tomada de
Deciso
Estilos de Deciso
Decidido
Autoritrio
Flexvel
Compreensivo

121
Tomada de Deciso em
Grupo
Conceito de Grupo :
Um grupo psicolgico so dois ou mais
indivduos
que
interagem
entre
si,
psicologicamente
conscientes
umas
das
outras, e sentindo que pertencem ao mesmo
grupo.

122
Tomada de Deciso em
Grupo
Duas cabeas
pensam mais
que uma!

123
Tomada de Deciso em
Grupo
Pontos a ter em conta na utilizao dos
grupos
Implicao de outras pessoas:
A qualidade ser aumentada ?
A aceitao ou a compreenso sero
aumentadas?
O pessoal poder desenvolver-se?
Ser uma perca de tempo?
As relaes com os subordinados sofreram
com isso?

124
Tomada de Deciso em
Grupo
grupos
Oportunidade de formao do grupo:
A interaco aumentar a qualidade?
A interaco aumentar a motivao?
O desacordo ser til ou nefasto?
Ganhar ou perder tempo?

125
Tomada de Deciso em
Grupo
grupos
Implicaes no grupo :
Algum pode assumir uma liderana forte?
Algum pode responder s perguntas
imprevistas?
A implicao corre o risco de prejudicar a
expresso de informaes importantes?

126
Tomada de Deciso em
Grupo
grupos
Delegao de autoridade:
A delegao permitir economizar tempo?
A delegao aumentar a motivao?
As intenes e as capacidades dos membros
de grupo correm o risco de a conduzir a
deciso insatisfatria?

127
Tomada de Deciso em
Grupo
Vantagens e Inconvenientes na resoluo
de problemas em grupo
Vantagens :
O grupo possui mais informaes e
conhecimentos que a maior parte dos seus
membros;
O grupo pode propor um maior nmero de
ideias e de abordagens para resolver um
problema;
A participao no processo de soluo do
problema facilita a aceitao da soluo;
Uma implicao directa permite uma melhor
compreenso da deciso.
128
Tomada de Deciso em
Grupo
Vantagens e Inconvenientes na resoluo
de problemas em grupo
Inconvenientes :
A presso social reduz os descontos e traz a
conformidade;
As personalidades dominantes tm, por vezes,
uma influncia excessiva;
Torna-se mais importante vencer uma luta
verbal do que encontrar uma situao de
qualidade.

129
Sistemas
Organizacionais
1.6. Poltica Organizacional

130
Poltica Organizacional
Conceito
Representam as actividades que os gestores realizam

para aumentar o seu poder, utilizando-o de forma eficiente
para atingir os seus objectivos e ultrapassar resistncias
e oposies, sejam estas internas ou externas.

131

132
Conceito de Estratgias Polticas

133
Gesto Geral
2.1. Conceitos e Modelos de

Gesto
134
Conceito de Gesto
Gesto um conjunto de tcnicas, instrumentos
e teorias que de forma planeada e organizada,
com controlo e liderana sobre todos os recursos
(humanos, materiais, financeiros, logsticos e
tecnolgicos), lidando com as oportunidades e
ameaas das variveis macro e variveis micro,
alcanam resultados com eficcia e eficincia.

135
Conceito de Gesto
Planeamento:
um processo que os gestores utilizam para identificar e
seleccionar objectivos adequados e planos de aco.
Existem trs fases no processo de planeamento: (1)
decidir
que objectivos a organizao ir prosseguir; (2) decidir
qual a maneira como ir alcanar esses objectivos; e (3)
escolher os recursos que ir utilizar para alcanar esses
objectivos. A forma como os gestores planeiam determina
a eficincia e a eficcia na gesto da empresa.

136
Conceito de Gesto
Organizar:
um processo que os gestores utilizam para estabelecer
um estrutura de relaes funcionais que permite aos
membros da empresa interagir e cooperar para alcanarem
determinados objectivos. Na organizao, os gestores
fazem o desenho da estrutura da empresa de acordo com
as vrias reas funcionais e com as tarefas que cada
indivduo realiza.
O principal objectivo da funo organizar a criao de
uma estrutura organizacional. Esta um sistema formal de
tarefas e de relaes que coordena e motiva os indivduos
a trabalharem juntos e a alcanarem os objectivos.

137
Conceito de Gesto
Liderar :
Ao liderar, os gestores no s transmitem uma viso
clara
para
os
indivduos
seguirem,
mas
tambm
proporcionando
-lhes condies para que estes assumam um papel
no
alcance dos objectivos. A liderana depende do uso
do
poder, da influncia, da viso, da persuaso e da
comunicao
de
forma
a
coordenar
o
comportamento
dos
Organizacionais
e Gesto Geral
138
Conceito de Gesto
Controlar :
No controle, os gestores avaliam at que ponto a
empresa est a
atingir os seus objectivos e intervm na manuteno e no
aumento da performance. Por exemplo, os gestores
supervisionam a performance dos indivduos, de
departamentos
e da organizao como um todo para verificar se esto a
atingir
os nveis de performance desejados.
Para exercitarem o controle, os gestores tem que decidir
quais os
objectivos que devem medir (relacionados com a
produtividade,
qualidade, etc.), e para
tal etem
Organizacionais
Gestoque
Geral ter informaes
139 e
Conceito de Gesto
Desafios para a gesto num ambiente
global

140
Conceito de Gesto
global
Vantagem Competitiva:
Trata-se da capacidade que uma empresa
tem de
ultrapassar a performance de outras
empresas
porque produz bens e servios mais eficaz e
eficientemente
do
que
os
seus
concorrentes.
141
Conceito de Gesto
global
Aumento da Eficincia:
As empresas aumentam a sua eficincia quando reduzem a
quantidade de recursos que utilizam para produzir bens e
servios. As empresas esto constantemente procura de
novas formas de utilizar os seus recursos para aumentar a
eficincia.

142
Conceito de Gesto
global
Aumento da qualidade :
As exigncias das organizaes globais tambm levaram ao
aumento da qualidade dos bens e servios. Surge ento
tcnicas de aumento da qualidade que so aplicadas
atravs
da Total Quality Management (TQM).
Os indivduos envolvidos na TQM so organizados em
equipas de controle de qualidade e so responsveis por
encontrar novas e melhores formas de realizarem as suas
tarefas, tal como tambm devem avaliar a qualidade dos
produtos e dos servios que prestam.

143
Conceito de Gesto
global
Aumento da inovao:
A inovao nas empresas entendida como um processo
de criao e desenvolvimento de produtos e servios que
os consumidores desejam, ou o desenvolvimento de novas
formas de produzir bens e servios. Os gestores devem
criar um clima organizacional em que os indivduos so
encorajados a inovar. Uma das melhores formas de
incentivar os indivduos a inovar premiar o risco e a
capacidade de iniciativa.

144
Conceito de Gesto
global
Aumento da relao com os clientes:
A fidelizao dos clientes aos produtos e servios das
empresas cada vez mais importante. Exemplo disso,
a
formao comportamental e tcnica que os bancos e as
empresas de retalho do aos colaboradores que lidam
directamente com os clientes. Em muitas empresas tem
sido atribudas competncias aos trabalhadores dos
servios de atendimento ao cliente no sentido de estes
gerirem a qualidade do seu prprio servio.
145
Instrumentos de Gesto
Benchmarking
Empowerment
Reengenharia
Gesto atravs das Novas Tecnologias
Management Buy-In e Management Buy-Out
Capital de Risco
Fuses e Aquisies
Cadeia de Valor
Outsourcing
Downsizing

146
Benchmarking
O Benchmarking uma metodologia de elaborao de estudos

comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes nveis tecnolgico, organizacional, comportamental
e estratgico, aplicando-se tambm nas organizaes do Estado
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores
prticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

147
Benchmarking
Empresa Lder
Acesso
informao
Projeco ao nvel
dos objectivos

148
Benchmarking
Planificao da abordagem do Benchmarking:
Definir o objecto aqui definida a
misso/assunto a que nos propomos, sendo
dividida em funo dos conhecimentos que
temos sobre ele.
Seleccionar os alvos deve ser seleccionada
informao lder que possa ser comparvel.

149
Benchmarking
Recolha de dados aqui devem ser
utilizados critrios de recolha como o
custo e o tempo. As informaes
recolhidas devem ser classificadas como:
internas
(entrevistas
de
pessoal,
arquivos,
etc.),
pblicas
(actas
de
conferncias, estudos externos, recurso a
consultores, etc.), e, no caso de nenhuma
das outras apresentar resultados, as
particulares (sondagens por correio ou
por via telefnica).
150
Benchmarking
Anlise das Observaes:
Nesta anlise vamos fazer a comparao com os dados
internos
da
nossa
empresa/organizao.
Na
comparao aplicado um diferencial concorrencial
que pode ser positivo ou negativo. Este diferencial vai
medir o desempenho entre a empresa e os melhores
competidores no mercado. O primeiro diferencial a ser
analisado o negativo porque revela resultados no
satisfatrios e apresenta oportunidades de melhoria.

151
Benchmarking
Integrao dos dados:
As metodologias que apresentam resultados e orientaes,
devem ser comunicadas a todos os sectores e indivduos da
empresa/organizao
que
estejam
envolvidos
no
benchmarking.
A apresentao dos dados feita tambm para os clientes e
para os fornecedores.
A melhor forma de integrao dos
dados
consiste na converso dos resultados do benchmarking em
princpios operatrios. Estes princpios enquadram a empresa /
organizao nos elementos que iro provocar a mudana.
152
Benchmarking
Realizao das aces seleccionadas:
Nesta fase so elaborados planos de aco para a aplicao
dos mtodos de benchmarking. Estes planos devem
corresponder aos objectivos da empresa/organizao. O
plano deve incluir uma descrio do mtodo e do modo
como dever contribuir para reduzir o diferencial. Deve
tambm fixar um calendrio, as responsabilidades de cada
elemento envolvido, e o montante dos recursos a utilizar.
O benchmarking deve ter duas previses: uma num quadro
do oramento anual e outra num plano plurianual. Ambas
as previses so importantes, dado que indicam o que deve
mudar num prazo mais ou menos longo.

153
Enpowerment
O Enpowerment baseia-se na partilha de poder e de autoridade

numa sociedade, dando responsabilidades e a oportunidade de
as assumir a todos os que optimizam a relao entre o valor
acrescentado e o seu custo unitrio.
OU
Entende-se por Enpowerment como um processo de delegao

de poder aos colaboradores, particularmente aqueles que
ntegram a linha da frente, e que tomam vrias decises por dia.
154
Enpowerment
Delegao
Responsabilizao
Enpowerment
(valor e mudana
cultural)
Implicao
Total
Subsidariedade

155
Enpowerment
Poderes atribudos:
Participar
Planear
Organizar
Coordenar
Informar
Agir
Avaliar
Melhorar
Encorajar
No seu prprio
trabalho!

156
Enpowerment
Implementao do Enpowerment na empresa:
1) Conceber o objectivo:
Em qualquer empresa onde seja implementado o enpowerment
deve-se ter em conta a cultura da prpria empresa.
O gestor de topo, a quem cabe a deciso de querer
implementar o enpowerment ou no, deve conhecer e
compreender esta filosofia de gesto, para evitar eventuais
erros.
Um outra etapa da concepo do objectivo consiste em visitar
empresas que tenham aplicado o enpowerment. Devem ser,
preferencialmente, empresas de vrios sectores de actividade, e
as visitas devem ultrapassar os aspectos formais, e realizarem
reunies com gestores e equipas de diferentes reas funcionais.

157
Enpowerment
2) Ligar o empowerment
objectivos da empresa:
viso,
valores,
O enpowerment deve inscrever-se nos valores

especficos de cada empresa e alinhar-se com a viso.
fundamental que todos compreendem como
(valores) e porqu (misso) o enpowerment vai
ajudar a empresa.
O enpowerment deve tambm estar ligado aos
objectivos individuais e de equipa. Em funo da
especificidade de cada tarefa, cada indivduo deve
estar apto a saber como fazer funcionar o
enpowerment e quais os resultados esperados.
158
Enpowerment
3) Dar os meios para o sucesso:
Os meios disponibilizados devem ser partilhados. A
comunicao primeiro passo para que tal suceda. A
informao tradicionalmente confidencial (custos, vendas,
lucros) deve ser comunicada a todos os nveis hierrquicos.
Existem determinados sistemas organizacionais, que tal
como a comunicao, tambm so importantes para qualquer
mudana cultural e organizacional. Falamos de sistemas como:
a seleco, a avaliao, a gesto de carreiras, a remunerao,
ou a disciplina.
Para alm da comunicao e dos sistemas organizacionais,
necessrio dar a todos os elementos os meios de sucesso
para desenvolverem novas competncias. A formao assume
aqui uma posio fundamental. Esta deve ser realizada ao
nvel tcnico e ao nvel humano. Entre as competncias que
podem ser desenvolvidas temos em considerao: a
interaco, o trabalho em equipa, a gesto de conflitos, o
estabelecimento de objectivos, etc.
159
Enpowerment
Implementao
empresa:
do
Enpowerment
na
4) Assegurar o progresso:
Devem-se reforar continuamente as aces
realizadas pelos colaboradores ou pelas equipas. O
feed--back continuo torna-se essencial. Devem ser
valorizados os xitos e sublinhados os aspectos a
melhorar.
Os gestores devem ajudar os colaboradores a
gerirem o seu prprio enpowerment.

160
Reengenharia
A Reengenharia uma reviso fundamental e uma radical dos

ocessos operacionais para obter ganhos espectaculares nos
esempenhos crticos que constituem hoje os custos, a qualidade,
servio e a rapidez
Michael Hammer
OU
Mudana organizacional com base em processos
e no em funes!
161
Reengenharia
Princpios de base da reengenharia:
Reinventar e no evoluir
Trabalhar a partir dos processos
libertar-se da organizao existente

162
Reengenharia
Metodologia da Reengenharia:
1) Preparao nesta fase trata-se de:
Fazer uma lista dos processos da empresa;
Escolher um ou mais processos a redefinir;
Mobilizar todos.

163
Reengenharia
2) Organizao devem-se organizar:
Meios (tempo, pessoas e oramento);
Intervenientes (lder, comit de conduo,
tcnico de
reengenharia, chefe de projecto, equipa de
reengenharia);
Aplicao (vo existir duas equipas de
reengenharia:
uma que testa e outra que ajusta as
propostas).

164
Reengenharia
3) Desenrolar do processo encontra-se dividido nas
seguintes fases:
Fazer um balano do processo actual (agentes, os
destinatrios, os pontos fracos e pontos fortes do
processo);
Reinventar o processo (viso do cliente/resultado
procurado/simplificao do processo);
Determinar o impacto do processo no funcionamento
global da empresa (exe.: organizao, recursos
humanos, comunicao, motivao, etc.);
Instalar (engloba a preparao das tarefas, do plano
e dos meios; instalar o processo de acordo com o
plano; verificar a adequao dos resultados com os
objectivos; controlo da eficcia do processo e
avaliao do desempenho).

165
Reengenharia
4) Depois da reengenharia aps o processo
necessrio:
Acompanhar (medida dos desempenhos e
comunicar os resultados);
Controlar (aplicao das medidas ligadas
ao novo
processo);
Gerir o impacto destas modificaes
(noutros
processos)

166
Gesto atravs das novas tecnologias
Novas Tecnologias
Recursos
Humanos
Informao

Produo
167
Instrumentos disponveis:
Internet Service Provider (ISP)
Workflow
Datamining
Groupware
Datawarehouse

168
Procedimentos a adoptar:
Identificar a estratgia da empresa tendo em conta
o ambiente externo e os seus limites internos
(capacidade de absoro de novas tecnologias);
Determinar as novas tecnologias a adoptar em
funo do nvel de informatizao actual da
empresa;
Repensar
a
organizao
da
empresa
em
consequncia das alteraes tecnolgicas;
Elaborar um esquema director do sistema de
informao que ir ser utilizado;
169
Procedimentos a adoptar:
Definir um plano de aco com uma calendrio
preciso de actuao;
Acompanhar a mudana pondo o acento na
formao do pessoal;
Elaborar e difundir uma cultura de empresa
orientada para as novas tecnologias.

170
Fuses e Aquisies
Fuso:
Qualquer transaco que conduza constituio de uma nica
Unidade econmica a partir de duas ou mais sociedades.
Aquisio:
Compra de uma participao social que pode ser minoritria ou
Tomada de controlo.

171
Fuses e Aquisies
Tipos de Fuso:
Incorporao:
Trata-se de uma transferncia global de patrimnio
de uma ou mais sociedades para outra que se
designa de sociedade incorporante. A sociedade
incorporante entrega por contrapartida aos scios
ou accionistas das empresas incorporadas, quotas
ou aces representativas dos seu capital social,
na base de um valor que atribudo durante as
negociaes relativas ao patrimnio das empresasalvo em relao ao valor da empresa incorporante.
172
Fuses e Aquisies
Concentrao:
Mediante a constituio de uma nova sociedade
para a qual se transferem os patrimnios das
empresas fundidas e se atribuem aos scios ou
accionistas da nova
empresa as respectivas
partes de capital, em funo do valor atribudo
durante as negociaes a cada uma das empresas
a serem fundidas na nova sociedade.

173
Fuses e Aquisies
Tipos de Aquisio:
Aquisies horizontais:
Neste tipo de aquisio so adquiridas empresas
concorrentes. Tanto a empresa que alvo de aquisio
como a empresa adquirente actuam no mesmo mercado,
ou possuem a mesma tecnologia, ou o mesmo tipo de
produto. Podem resultar sinergias ao nvel do marketing
ou da produo. As principais vantagens deste tipo de
aquisies so a possibilidade de economias de escala,
reduo de custo e ainda o alargamento do leque de
produtos e mercados. Tambm so aquisies
que
tendem a aumentar o poder da empresa sobre o mercado
(ao nvel dos fornecedores e dos consumidores). Para
alm do valor criado pelas sinergias, tambm pode haver
transferncia de valor de fornecedores e consumidores
para os scios e accionistas da empresa.

174
Fuses e Aquisies
Aquisies verticais :
Trata-se da aquisio de empresas envolvidas em
diferentes fases da cadeia de valor do negcio da
adquirente . A aquisio pode ser efectuada a
montante da adquirente (por exemplo, a
aquisio de um fornecedor) ou a jusante da
adquirente (neste caso, aquisio de um cliente).
As principais motivaes que suportam esta
estratgia so a economia de custos, a garantia
de qualidade dos produtos ou dos fornecimentos
de matria prima. Neste tipo de aquisio
tambm pode existir sinergia se a tecnologia for
semelhante.
175
Fuses e Aquisies
Aquisio de Diversificao:
Trata-se de aquisies de empresas em diferentes reas
de
Actividade da empresa adquirente. Podem distinguir-se
dois tipos de diversificao: a diversificao pura (em que
a empresa-alvo no tem qualquer elo de ligao com a
empresa adquirente) ou diversificao concntrica (em
que
existem
alguns
elos
de
ligao,
nomeadamente
tecnolgico
ou/e de marketing).
176
Fuses e Aquisies
Processo de Aquisio de empresas:
1) Estratgia empresarial:
Nesta fase o adquirente efectua uma anlise
aos seus pontos fortes e pontos fracos, e em face
das ameaas e oportunidades do meio ambiente
define os seus objectivos de crescimento. Caso a
estratgia da empresa adquirente, seja de
Fuso/Aquisio, ento dever ter em conta as
caractersticas da empresa-alvo.

177
Fuses e Aquisies
2) Pesquisa e seleco de candidatos:
Trata-se de procurar no mercado a empresa-alvo, com
as caractersticas definidas na fase anterior.
3) Abordagem e negociao inicial:
Uma vez identificada a empresa-alvo vai sondar-se o
mercado sobre a disponibilidade dos scios ou accionistas
de vender a sua posio no capital da empresa-alvo.

178
Fuses e Aquisies
4) Diagnstico, avaliao da empresa-alvo e
negociao do preo:
Se existir algum interesse e abertura da parte dos
accionistas ou scios em alienar a sua participao
segue-se, ento, o diagnstico da empresa e a sua
avaliao, de modo a que o comprador possa fazer
a sua oferta de compra.
5) Integrao da empresa adquirida:
Nesta etapa concretiza-se a aquisio e a empresa-alvo passa a ser gerida pelos novos detentores do
capital.

179
Fuses e Aquisies
6) Auditoria de ps-aquisio:
Um ou dois anos aps a aquisio, ser
aconselhvel que a empresa adquirente faa uma
anlise e reflexo sobre o processo de aquisio e
a
integrao
da
sociedade
adquirida,
introduzindo eventuais alteraes na gesto e
aprendendo com a experincia, para futuras
possveis aquisies.

180
Management Buy-In e Management BuyOut
Management Buy-Out (MBO):

Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
rincipais detentores do capital da empresa na qual trabalham.
Management Buy-In (MBI):

Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
principais detentores do capital de outra empresa.

181
Management Buy-in e Management Buy-out
Principais objectivos da equipa de gesto:
Maximizar a participao que detm ou iro deter na empresa;
minimizar o investimento pessoal.
Principais objectivos do vendedor:

Receber o valor mais alto possvel na venda;
completar as negociaes o mais rpido e discretamente possvel,
isto
porque, caso a operao no se concretize, ser importante
manter boas
relaes com a equipa de gesto, para no prejudicar a empresa.
182
poder realizar a operao num perodo de tempo
relativamente curto sem estar sujeito a um grande
nmero de garantias ou responsabilidades, uma
vez que os compradores so os prprios gestores
da empresa, dispondo deste modo de um nvel
elevado de informao e conhecendo assim todas
as contingncias existentes.
Principais objectivos dos Investidores:
Estruturar o investimento de forma a que se atinja
uma elevada taxa de retorno face ao risco
incorrido;
assegurar
que
a
equipa
de
gesto
est
comprometida com o sucesso da operao;
183
Assegurar que o negcio tem liquidez suficiente e
capacidade de fundo de maneio para sobreviver e
se expandir;
Definir uma estratgia de sada da empresa
que permita remunerar adequadamente o seu
investimento.

184
Tipos de operaes de Buy-Out:
Management Buy-Out (MBO):
Um MBO uma operao de buy-out efectuada pela equipa
de gesto da prpria empresa. Este tipo de operaes so
frequentes em pequenas e mdias empresas, nas quais a
equipa de gesto adquire uma parte significativa do capital,
iniciando as negociaes com os actuais detentores do
capital da empresa (vendedor).
As entidades que eventualmente financiam estas operaes
bancos de investimento ou outras entidades tomam uma
posio discreta nas negociaes com o vendedor e na
estruturao do acordo de compra e venda. As garantias que
os financiadores geralmente aceitam so os activos da
empresa adquirida.

185
Leverage Buy-Out (LBO):
uma operao de buy-out caracterizada por um
elevado nvel de financiamento, nomeadamente
atravs de dvida bancria ou do envolvimento de
sociedades ou fundos de capital de risco. Nestas
operaes, os financiadores assumem j um
protagonismo estando directamente envolvidos
nas negociaes com o vendedor e exigindo um
conjunto de acordos e de garantias, que lhes
permita assegurar o seu investimento caso a
equipa de gesto falhe alguns dos objectivos de
performance previamente definidos. Num LBO a
percentagem de capital que a equipa de gestores
consegue obter aps a realizao da operao
normalmente reduzida, podendo aumentar de
acordo com o desempenho da empresa.
186
Oportunidades para a realizao de MBO:
Uma holding de empresas decidir vender a empresaalvo como forma de liquidar o seu investimento.
Geralmente, este processo tem por base razes de
carcter estratgico. Algumas explicaes para o
aparecimento deste tipo de operaes:
a existncia de um conflito de interesses com
outras
actividades da holding;
o facto do negcio ter sido considerado como uma
actividade non core para a holding;
o facto do negcio no estar a gerar retorno de
investimento exigido pelos accionistas.
187
A venda da empresa originada por problemas de
sucesso, sendo esta uma situao tpica de
operaes que tm por base empresas de carcter
familiar. Desta forma, atravs de um buy-out
possvel evitar a difuso pblica do facto da
empresa estar a ser vendida. Por outro lado, os
detentores do capital dessa empresa podem tambm
preferir vende-la aos seus gestores como forma de
reconhecimento pelo trabalho desenvolvido.
A venda da empresa originada por um processo de
gesto judicial. Neste caso a empresa gerir por um
gestor nomeado por um tribunal. Esta pode ser a
situao de empresas com negcios viveis, mas
com estruturas de capital inadequadas.

188
A venda da empresa decorre de um processo de
privatizao. Nestes casos, o processo
geralmente montado de forma a que, ao invs de
ser vendida como um todo, a empresa dividida
em pequenas unidades, por forma a maximizar o
seu valor de venda.

189
Requisitos para uma operao de Buy-Out:
O negcio deve ser estvel
Deve ser possvel estimar com algum grau de
segurana os cash-flows futuros do negcio;
A empresa deve estar bem posicionada no
mercado e deter um bom portfolio de
produtos;
A equipa de gesto deve ser competente e
ter um currculo relevante para a operao.
190
Pretenses dos Investidores Financeiros num
MBO:
Equipa de gesto competente e empenhada;
Empresa com produtos atractivos e presente em
mercados que possibilitem a sua expanso;
Capacidade
do
negcio
gerar
cash-flows
rapidamente;
Capacidade da empresa para contrair emprstimos,
isto , capacidade de gerao de fluxos de caixa
suficientes par cumprir com os servios da dvida.

191
Condies para o MBO:
Capacidade de gerao de fluxos financeiros (cashflows) suficientes para fazer face ao servio da
dvida, s necessidades de fundo de maneio e s
aquisies de activos necessrios prossecuo e
expanso do negcio.
Capacidade de gerao de lucros crescentes. Os
investidores financeiros estaro procura de
elevadas
taxas
de
crescimento
dos
seu
investimento, pelo que a empresa-alvo dever estar
inserida numa indstria com uma curva da procura
capaz de manter os nveis de crescimento exigidos.
192
Capacidade de antecipao de uma estratgia de
sada para os investidores financeiros. Deste
modo, o negcio deve revelar-se suficientemente
atractivo
para
futuros
compradores
ou
desenvolver uma dimenso adequada para a
realizao futura de uma Oferta Publica de
Aquisio (cotao das aces da empresa em
Bolsa de Valores).

193
Capital de Risco
Trata-se de um instrumento financeiro que consiste participao

temporria e minoritria de uma Sociedade de Capital de Risco,
no capital social de uma empresa. Esta sociedade disponibiliza
fundos, torna-se scia ou accionista da empresa financiada,
participando directamente nos riscos de negcio dessa empresa

194
Capital de Risco
Capital de
Risco
Arranque
Expanso
Aquisio

Reestruturao
195
Capital de Risco
Interesses de uma SCR:
Acentuado crescimento provisional das
vendas
Gesto competente
Gesto ambiciosa
Capacidade de gesto em concretizar o
plano de negcios

196
Capital de Risco
Benefcios das SCR:
Prepara a empresa para o mercado de capitais;
Promove/incentiva a estratgia empresarial na
empresa;
As SCR facilitam os contactos atravs da sua rede de
conhecimentos, quer nacional ou internacionalmente,
tendo em vista o desenvolvimento de contactos
comerciais, transferencia de tecnologia, etc.;
Capacidade de anlise critica do status quo;
Sugestes vlidas para o desenvolvimento do
negcio, nomeadamente ao nvel do marketing, dos
sistemas de informao, etc..
197
Capital de Risco
Financiamento das
SCR
Bancos (de
investimento
Fundos Pblicos
(desenv. empres.)

198
Capital de Risco
Razes para a sada das SCR:
venda a outros investidores;
venda no mercado bolsista se a empresa
estiver
cotada;
recompra da participao pelos promotores;

199
Capital de Risco
Processo de Participao Financeira das SCR:
1) Abordagem s SCR
2) Anlise do Plano de Negcios (PN)
3) Verificao de informaes e obteno de
pareceres externos
4) Negociaes finais e assinatura de
contracto
5) Desenvolvimento do negcio e sada da
SCR
200
Capital de Risco
Pressupostos Legais no CR:
Os termos de entrada, permanncia e sada da SCR;
A transmisso de quotas e aces;
A distribuio de lucros;
O apoio financeiro e tcnico a facultar gesto da
empresa;
A eleio e composio dos corpos sociais;
A informao peridica sobre a evoluo da
situao scio-econmica da empresa;
As consequncias do incumprimento do acordo
parassocial.
201
Downsizing
Entende-se por Downsizing como a eliminao planificada dos

postos de trabalho e dos recursos.
OU
Reduo radical no tamanho da empresa, geralmente
atravs da reduo dos nveis hierrquicos ou da venda de
negcios no estratgicos.

202
Downsizing
Consequncias Individuais do Downsizing:
Auto-proteco
Sndroma da sobrevivncia
Cinismo e cepticismo
Ansiedade
Apreenso
Perca de implicao
Ausncia de cooperao
Reaces depressvas
203
Downsizing
Consequncias
Downsizing:
organizacionais
do
Ausncia de inovao
Ausncia de viso a longo prazo
Conflitos internos
Sabotagem
Destruio de redes informais
Crescente burocratizao
Averso ao risco
204
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor o conjunto de actividades encadeadas entre

si, que contribuem para gerar valor. Este conjunto de actividade
faz parte integrante da aco que a empresa desenvolve
correctamente para conceber, produzir, distribuir e prestar
assistncia a cada um dos seus produtos (bens ou servios).
Cada uma desta actividades pode contribuir para uma
determinada posio na empresa, via produto, pelo domnio do
custos, ou por via da criao de uma base de diferenciao do
produto (bem ou servio) face aos da concorrncia.

205
Cadeia de Valor
Conceito de Valor:
Segundo Porter, o valor encarado numa relao de
Competitividade, isto , o montante que os distribuidores
e
os consumidores, esto dispostos a pagar por aquilo
(bem
ou servio) que uma empresa lhes fornece.
A globalidade do valor total que o cliente est disposto a
pagar, tambm denominado valor total ou receita total,
resulta do valor/receita gerado pelas actividades de valor.

206
Cadeia de Valor
Conceito de Actividades de Valor:
So actividades fsicas e tecnolgicas distintas
atravs das
quais uma empresa cria, concebe e/ou produz um
produto
Valioso, que satisfaz uma necessidade para os
clientes.

207
Cadeia de Valor
Actividades que contribuem para a criao
de
valor:
Principais criao do produto, venda e ps-venda
Suporte apoiam as principais e apoiam-se
integralmente entre si, proporcionando imputs
adquiridos ao exterior, tecnologia, recursos
humanos, e vrios materiais, necessrios para a
produo do bem, e para o funcionamento da
empresa a vrios nveis.
208
Cadeia de Valor
Dimenses da Cadeia de Valor:
logstica interna
operaes
marketing e vendas
servio
aquisies/compras
desenvolvimento tecnolgico
gesto de recursos humanos
Infra-estrutura da empresa
209
Cadeia de Valor
Metodologia baseada nos seguintes

passos:
-Identificar
o valor acrescentado das actividades
primrias
-Identificar as actividades de suporte
-Conhecer as ligaes entre cada etapa da cadeia de
valor (como que cada actividade pode afectar
os custos e execuo da etapa seguinte)
-Estudar a cadeia de valor para identificar fontes de
vantagem competitiva com os rivais (onde se
mais eficiente

210
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
(Michael Porter)
Actividades
principais
LOGSTICA
INTERNA
PRODUO
LOGSTICA
EXTERNA
COMERCIALIZAO
E VENDA
SERVIOS
APROVISIONAMENTOS
Actividades
de suporte
DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
MARGEM
GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZAO

211
Outsourcing
Entende-se por Outsourcing como a satisfao de

exigncias internas, por subcontratao, com
recurso a outras empresas.

212
Outsourcing
Pressupostos do Outsourcing:
Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa
para executar servios no estratgicos (que no
produzem valor acrescentado para os clientes), em vez
de
os produzir internamente.
Liberta tempo para os gestores dedicarem mais

ateno s core competence (competncias
estratgicas) da sua empresa.
213
Gesto Geral
2.2. Conceitos e Funes da

Empresa
214
Conceito de Empresa
Espao de
Produo
Empresa

Realizao
Pessoal e
Profissional
215
Conceito de Empresa
O
conceito
de
caractersticas,
tais como:
empresa
engloba
diversas
trata-se de uma unidade econmica de produo;

comporta um sistema scio-econmico;
tem uma determinada filosofia de negcio;
corre riscos;
tem um patrimnio;
tenta-se integrar socialmente;
um dos principais objectivos a obteno de
lucros.
216
Conceito de Empresa
Empresa uma organizao econmica de produo de bens

/ou servios, que para tanto utiliza determinados meios, sendo
mais importante o humano, colocando-se a sua produo no
mercado da qual espera vir a obter um beneficio denominado
ucro, pois ele que lhe permite regenerar-se, desenvolver-se na
lobalidade e assegurar o seu futuro.

217
Elementos constituintes da
Empresa
Terra
Capital
Trabalho
Empresa
Administrativo

Comerciais
218
Empresa
Capital
Financeir
os
(Capital)
Financiamento
Auto-financiamento
Crdito

219
Empresa
Fsicos/Materia
is
(Terra)
Terreno
Edifcios
Equipamento
Maquinaria
Tecnologia
Matrias-Primas

220
Empresa
Direco (Nvel Institucional)

Pessoal/Human
o
(Trabalho)
Executivos (Nvel Intermdio)

Tcnicos (Nvel Intermdio)
Operacionais
Operacional)

(Nvel
221
Empresa
Pesquisa de mercado
Promoo
Comerciai
s
Organizao de vendas
Fora de vendas
Canais de distribuio

222
Empresa
Organizao
Administrativ
o
Planeamento
Controlo

223
Dimenso das Empresas
Micro
Grande
Pequena
Mdia

224

Mdia Empresa
Principais Caractersticas:
Tm menos de 250 trabalhadores;
Volume de negcios anual que no
exceda 40 milhes de Euros ou;
Balano anual que no exceda 27 milhes
de Euros.

225

Pequena
Principais Caractersticas:
Tm menos de 50 trabalhadores;
Volume de negcios anual inferior a 7
milhes de Euros ou;
Balano anual que no exceda os 5
milhes de Euros

226

Micro-Empresa
Micro
Tem menos de 10
trabalhadores!

227
Forma Jurdica da Empresa

Empresa em nome individual ou singular;
Sociedade em nome colectivo;
Empresa colectiva ou sociedade annima;
Sociedade comercial;
Sociedade em comandita;
Sociedade por quotas.

228
Gesto Geral
2.2.1. Gesto Financeira

229
Gesto Financeira
Funo
Financeira
Gesto
Financeira
Gesto
Financeira
Anlise
Financeira
230
Gesto Financeira
Dimenses da Gesto Financeiras
Funo Financeira :
A funo financeira caracteriza-se pela obteno, preparao,
aplicao e controlo dos recursos financeiros que as
empresas
tem sua disposio.
Podemos observar a funo financeira na anlise financeira,
ao nvel das decises financeiras tomadas, e na gesto
financeira, enquanto se preparam e executam as decises
financeiras.
O seu mbito envolve decises de longo, mdio e curto prazo,
afectando a tesouraria e estrutura financeira da empresa.

231
Gesto Financeira
Anlise Financeira :
A anlise financeira procura avaliar a adequabilidade dos
recursos financeiros da empresa face s suas necessidades
de explorao e de investimento, ou seja, avaliar o grau
de
equilbrio financeiro, liquidez e solvabilidade existente, o
nvel de da rentabilidade, e da produtividade.
A anlise financeira constitui-se como o conjunto de
tcnicas que estudam a estrutura financeira da empresa.
Para tal utiliza instrumentos contabilisticos tais como
Balanos e Demonstraes de Resultados.
232
Gesto Financeira
Gesto Financeira :
Trata-se de um conjunto de tcnicas que contribuem, por
um lado, para a obteno de oportuna de e ao menor custo
dos recursos financeiros necessrios ao funcionamento e
desenvolvimento da empresa e, por outro, para a obteno
e controlo da rentabilidade das aplicaes financeiras
realizadas sem que, por uma e/ou outra rea, venha a
hipotecar a solvabilidade da empresa

233
Gesto Financeira
Objectivos da Gesto Financeira
Objectivos da Gesto Financeira :
Rentabilidade este objectivo verifica-se na
comparao entre os resultados obtidos e meios
utilizados para esses resultados, significando a
capacidade da empresa produzir um excedente
relativamente
aos
meios
empregues.
A
rentabilidade constitui-se, assim, como um
indicador de eficcia da empresa.

234
Gesto Financeira
Objectivos da Gesto Financeira
Objectivos da Gesto Financeira :
Solvabilidade representa a capacidade que a
empresa tem em assegurar a liquidao das suas
dvidas, quer estas reportem a fornecedores quer
estas se reportem a bancos, Estado ou outros
entes
pblicos,
aos
trabalhadores,
aos
accionistas, aos scios, etc.,.

235
Gesto Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Fluxo
Financeiro
Movimento
monetrio
que
representa
o
pagamento
ou
o
recebimento por um
bem ou servio.

236
Gesto Financeira
Fluxos
Financeiro
s
Induzido
s
Directo
s
Imediatos
Diferidos
Indirecto
s
Autnomos

237
Gesto Financeira
Fluxos Financeiros Induzidos resultam sempre de
fluxos reais.
Fluxos Financeiros Autnomos no resultam, directa
ou indirectamente, de um fluxo real.
Fluxos Financeiros Directos decorre de um fluxo real
com dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Indirectos decorre de um
fluxo real, mas com mais de dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Imediatos verifica-se durante a
simultaneidade entre fluxo real e fluxo financeiro.
Fluxo Financeiro Diferido traduzem-se por uma
separao temporal entre fluxo real e fluxo financeiro.
238
Gesto Financeira
Operaes
Investimento
Ciclos
Financeiros
de
Operaes de Explorao
Operaes Financeiras

239
Gesto Financeira
Ciclo de Operaes de Investimento tem origem
na aplicao de recursos financeiros em activos
fixos corpreos, incorpreos e/ou financeiros e
termina aquando da sua realizao.
Ciclo Financeiro das Operaes de Investimento
ocorre aquando da aquisio dos elementos
necessrios
execuo
do
investimento
(aquisies de terrenos, equipamentos, viaturas,
estudos, participaes financeiras, etc.,.) e
termina aquando da sua liquidao.

240
Gesto Financeira
Ciclo de Operaes de Explorao encontra-se ligado
actividade produtiva da empresa, e tem origem na
aquisio de matria-prima ou de servios prvios ao
processo de produo e termina na venda do produto
ou da prestao do seu servio. O seu mbito abarca
a
aquisio,
aprovisionamento,
produo,
armazenagem e comercializao do produto.
Ciclo Financeiro de Operaes de Explorao iniciase com a compra de matrias-primas, materiais ou
servios necessrios produo e s termina aquando
do recebimento dos meios financeiros pela venda do
produto ou pela prestao do servio. Para alm das
etapas do Ciclo de Operaes de Explorao, engloba
ainda a concesso de crdito e a sua cobrana.

241
Gesto Financeira
Ciclo de Operaes Financeiras est bastante
ligado aos fluxos financeiros autnomos e
constitudo
pelo
conjunto
de
operaes
financeiras que decorrem dos pagamentos,
recebimentos, financiamentos e repartio de
dividendos.
Podemos distinguir neste ciclo dois sub-ciclos:
Ciclo de Operaes de Capital (que tem por
objecto a obteno de fundos permanentes para o
financiamento de activos fixos) e o Ciclo de
Operaes
de
Tesouraria
(que
tem
como
finalidade assegurar os meios financeiros de curto
prazo necessrios ao ciclo de explorao).
242
Gesto Financeira
Instrumentos bsicos da Gesto Financeira
Demonstrao de Resultados :
Trata-se do documento contabilstico que evidencia o nvel
de
actividade da empresa e a forma como o resultado lquido
(positivo, negativo ou nulo) atingido no decurso de
determinado perodo de tempo. um documento de
avaliao
do desempenho econmico da empresa num determinado
perodo e a forma como ele estruturalmente foi atingido.

243
Gesto Financeira
Resultados
Operacionai
Correntes
s
Financeir
os
Extraordinrio
s
Lquidos

244
Gesto Financeira
Resultado Operacional diz respeito ao lucro ou
prejuzo gerado na actividade da empresa e
obtm-se pela diferena entre os proveitos
(vendas) e os custos ligados ao ciclo de
explorao
Resultado de Explorao = Proveitos de
Explorao
Custos de
Explorao

245
Gesto Financeira
Resultado Financeiro respeita aos lucros ou
prejuzos decorrentes das decises financeiras da
empresa e apura-se pela diferena entre os
proveitos financeiros e os custos financeiros.
Resultado Financeiro = Proveitos Financeiros
Custos
Financeiros

246
Gesto Financeira
Resultado Corrente
Resultado
Resultado
de
Explorao
Financeiro
OU
Resultado Corrente = Total dos Proveitos de Explorao
e
Financeiros Total dos Custos de
Explorao e Financeiros
247
Gesto Financeira
Resultado Extraordinrio traduz a diferena
entre os custos com natureza extraordinria e os
proveitos da mesma natureza constatados no
exerccio.
Resultado
Extraordinrios
Extraordinrio
Proveitos
Custos
Extraordinrios

248
Gesto Financeira
Resultado Lquido o resultado global da
empresa incorporando, por isso, os resultados
correntes e extraordinrios, bem assim como, o
imposto sobre o rendimento (lucro) suportado
pela empresa.

249
Gesto Financeira
Demonstrao de
Resultados
Balano
Informao
Econmica
Informao
Financeira

250
Gesto Financeira
Demonstrao de Resultados :
um instrumento de desempenho da empresa ao nvel da
rentabilidade das vendas, da prpria rentabilidade dos
recursos
afectos
explorao;
em
sntese
a
demonstrao
de resultados avalia a eficcia econmica da empresa.
Este instrumento pode ser apresentado em trs formas:
Por Natureza;
Por Funes;
Para efeitos de Anlise Financeira.

251
Gesto Financeira
Demonstrao de Resultados por Natureza :
A apresentao da Demonstrao de Resultados
por Natureza agrega os proveitos e os custos da
empresa pela homogeneidade da sua natureza.
As rubricas que a constituem agrupam um
conjunto uniforme de proveitos e custos
privilegiando o critrio cronolgico da ocorrncia
de custos no ciclo de explorao da empresa.
(ver documento sobre a sua estrutura em anexo)
252
Gesto Financeira
Demonstrao de Resultados por Funes :
Nesta modalidade o Resultado Lquido apurado pela
evidncia dos proveitos e dos custos agregados de
forma
funcional, fazendo-se a arrumao no respeito da
enumerao das funes clssicas da empresa:
Produo,
Distribuio, Administrativa e Financeira.
253
Gesto Financeira
Demonstrao de Resultados para efeitos de Anlise
Financeira :
A demonstrao de resultados para efeitos de anlise
financeira agrega os custos de acordo com a natureza da
sua relao com os proveitos. A estruturao dos custos
feita em custos fixos e custos variveis, ou proporcionais, e
custos fixos, ou de estrutura.
Os custos variveis so aqueles que se relacionam na
proporo directa do comportamento dos proveitos,
enquanto que os custos fixos tm um carcter autnomo
relativamente ao volume das vendas.

254
Gesto Financeira
Balano :
O Balano um documento contabilstico que evidncia
a
situao patrimonial da empresa num determinado
momento, normalmente a 31 de Dezembro de cada ano.
O Balano um documento esttico, de sntese, uma
espcie de inventrio de valores, reportado a
determinado
momento, que expressa a fotografia financeira da
empresa.
255
Gesto Financeira
Jurdica
Balano
Patrimonial
Financeira

256
Gesto Financeira
Balano na ptica patrimonial:
Representa o conjunto de activos e passivo que a
empresa detm no momento. A diferena entre
ambos chama-se Situao Lquida.
Balano na ptica financeira :
Evidencia as aplicaes de fundos da empresa
(investimento), equivalente ao activo na ptica
patrimonial, e as origens de fundos (financiamento)
que as suportaram, equivalentes ao passivo e
situao lquida na ptica patrimonial.
257
Gesto Financeira
Balano na ptica jurdica :
Significa o conjunto de bens e direitos sobre
terceiros, que equivalem aos activos, e de
deveres e obrigaes que equivalem ao passivo
da empresa.

258
Gesto Financeira
Equao fundamental do Balano :
Activo = Passivo Situao Lquida
OU
Activo = Capitais Prprios Capitais
Alheios
OU
Aplicaes de Fundos = Origens de Fundos
259
Gesto Geral
2.2.2. Gesto da Produo

260
Gesto da Produo
Qualidad
e
Procura
Produo
Custo
Procura
Prazo

261
Gesto da Produo
Objectivos
Qualidade :
Nas empresas existe uma poltica de qualidade que pode
ter uma origem interna ou externa. Quando falamos em
origem externa, estamos-nos a referir a organismos
pblicos ou privados que estabelecem norma de qualidade,
por exemplo referente ao contedo de produtos
alimentares, ou ento s construes de prdios, a cargo
do LNEC.
As normas internas so normalmente estabelecidas pelas
prprias empresas, nomeadamente atravs de
departamentos de investigao.

262
Gesto da Produo
Objectivos
Prazos :
O prazo, tal como o preo e a distribuio, uma
varivel
importante com a qual as direces de produo
tem que
lidar. A elaborao dos prazos de produo deve ter
em
conta
determinados
como,
a
natureza
dos
mercados, a
concorrncia, e o ciclo de produo.

263
Gesto da Produo
Objectivos
Custos :
Em produo os custos so tidos como standard ou
oramentos, dependentes do nvel de actividade produtiva
ou factores tcnicos, ao nvel da manuteno, substituio
ou reparao. Deve ser cumpridos os objectivos delineados
em relao aos custos, tendo em conta nveis de produo
equilibrados ao nvel do tempo (capacidade de produo) e
do espao (mquinas).

264
Gesto da Produo
Objectivos
Flexibilidade :
As empresas tem que se adaptar s variaes da
procura,
em termos de natureza (novos produtos) e de
quantidade
(variaes sazonais e regionais).

265
Gesto da Produo
Meios
Homens :
Existem variveis organizacionais que podem
afectar de
forma positiva ou negativa as relaes entre os
indivduos
e
a
empresa,
observando-se
determinados
resultados na
produtividade e satisfao dos indivduos em
relao
empresa.

266
Gesto da Produo
Meio
Capital :
O capital na produo resulta dos investimentos
efectuados (equipamentos, mquinas, construes),
devendo estar adaptado ao fabrico dos produtos,
cumprindo com as previses e objectivos dos
custos, sendo
renovado sempre que se encontre ultrapassado.

267
Gesto da Produo
Meio
Recursos financeiros :
Tem como objectivo o financiamento dos activos
referentes a produtos/matrias adquiridos e ao ciclo
de
produo da empresa. A empresa ir utiliza-los de
acordo
com a eficcia e a eficincia obtidas na produo.
Determinadas condicionantes financeiras podem pr
em
causa a produo a longo prazo (variaes na
capacidade
produtiva) ou a curto prazo (variaes de stock).
268
Gesto da Produo
Meio
Mercados :
Na gesto da
produo
so tidos em conta as
ameaas,
oportunidades, e necessidades que o mercado
apresenta.
As empresas criam determinados produtos em funo
das
oportunidades existentes e para satisfao de
necessidades
existentes nos mercados.

269
Gesto da Produo
Meio
Matrias-primas e mercadorias :
So sobretudo aquisies, concretizadas de acordo
com
pressupostos de qualidade, custos e prazos exigidos
pelas
empresas.

270
Gesto da Produo
Meio
Organizao :
Trata-se da elaborao de mtodos formais e informais de
superviso e estandardizao de tarefas relacionadas,
enquadradas por um sistema de poder que visa a produo
de
um conjunto de objectivos que influenciam o trabalho e os
seus
resultados. A organizao implica a definio dos postos de
trabalho que vo ter influncia no fluxo de materiais, na
criao de estruturas na concepo e utilizao de sistemas
de
informao e de deciso.
271
Gesto da Produo
Instrumentos
Objectivos dos instrumentos :
Reduo dos stocks de produtos acabados;
reduo dos prazos;
reduo
dos
custos
de
produo
e
armazenamento;
plena ocupao dos recursos.
Programar
Controlar
de
Expedir
Conservar

272
Gesto da Produo
Instrumentos
Instrumentos de Programao :
Grfico de Gant
Mtodo de PERT

273
Gesto da Produo
Instrumentos
Grfico de Gantt :
Este mtodo consiste em determinar as possibilidades de
colocar os trabalhos nos diferentes postos (actividades) em
funo de condicionantes tcnicas de sucesso e das
capacidades de tratamento. Os prazos dependem
directamente das capacidades, que evoluem de acordo com
determinadas decises: horas suplementares, mobilizao de
equipas, aquisies de material, investimentos em
equipamento, etc.,.

274
Gesto da Produo
Instrumentos
Mtodo de PERT :
O mtodo Program Evaluation and Review Technic (PERT)
representa um conjunto de tarefas coordenadas para lanar
um novo produto, para implantar uma nova mquina, um
novo edifcio, etc.,.
O PERT obriga um planeamento lgico e detalhado, e
permite
uma boa definio de responsabilidades. A sua forma de
representao feita em rede.

275
Gesto da Produo
Instrumentos
Instrumentos de Controlo :
Sondagem :
Trata-se de, atravs de uma amostra, construir uma
opinio
qualitativa de uma varivel contnua representativa dos
produtos recepcionados ou fabricados.
A partir dos resultados obtidos desta amostra podem-se
tirar
concluses sobre a qualidade pretendida para os
produtos.
276
Gesto da Produo
Instrumentos
Instrumentos de Conservao :
Universal Maintenance Standards (UMS) :
Tem como objectivo a promoo da eficcia na organizao,
uma avaliao objectiva e um controlo sistemtico sobre os
trabalhos de manuteno ou conservao.
O UMS utilizada para determinar os tempos nos trabalhos
repetitivos da produo, ou seja, analisa os tempos e aces
standard.

277
Gesto da Produo
Instrumentos
Instrumentos de Expedio :
Ficha diria
Terminais de computador

278
Gesto da Produo
Instrumentos
Ficha diria :
Nestas fichas anotado o desenrolar das diferentes
operaes (regulao, manuteno, paragens, etc.,)
por
ordem cronolgica. A informao contida nestas
fichas
depois transposta para inquritos.

279
Gesto da Produo
Instrumentos
Terminais de computador :
Estes terminais servem sobretudo para realizar registos
idnticos aos que so colocados nas fichas dirias. A
diferena situa-se ao nvel do tratamento da informao
feita em computador.
As paragens e as suas causas, o nmero de peas produzidas,
etc.,; so centralizadas num terminal. A recolha, o registo, e a
explorao de informaes feita em tempo real, o que
permite conhecer a situao de qualquer mquina em
qualquer altura.

280
Gesto da Produo
Qualidade na Produo
Gesto pela Qualidade Total :
A Total Quality Management (TQM) tida como um
conjunto de princpios e mtodos, visando mobilizar toda a
empresa para conseguir a satisfao do cliente ao menor
custo.

281
Gesto da Produo
Qualidade na Produo
Princpios da TQM :
A qualidade uma tarefa da empresa e um factor
estratgico;
O ponto de vista do cliente muito importante para a
qualidade;
A qualidade posiciona-se perante a concorrncia, as
expectativas e a experincia;
A gesto da qualidade tenta cada vez mais prevenir os
defeitos;
No existem custos de qualidade, mas sim custos dos
defeitos.
282
Gesto da Produo
Qualidade na Produo
Processo de implementao da TQM :
1)
2)
3)
Definir a qualidade tem se em conta as

exigncias dos clientes, faz-se uma avaliao da
concorrncia, analisam-se possveis defeitos
nos produtos e na produo, e seleccionam-se
fornecedores.
Produzir a qualidade faz-se uma concepo e
controla-se o processo de produo, detectamse eventuais erros.
Controlar a qualidade avaliam-se os erros
existentes,
e
realizam-se
auditorias
aos
produtos e aos sistemas de produo.
283
Gesto da Produo
Qualidade na Produo
4)
Avaliao da qualidade nesta fase detectamse os defeitos e apontam-se as suas causas.

284
Gesto da Produo
Produo e Estratgia na Empresa
Planeamento do Produto :
1.
2.
3.
4.
Gerao de ideias
Seleco de ideias
Desenvolvimento e ensaio
Concepo do produto final

285
Gesto da Produo
Medio da Produtividade :
Produo
Produtividade =
Recursos utilizados

286
Gesto da Produo
Aumento da produtividade :
Acrscimo da produo maior que o acrscimo de
produtos;
Recursos constantes e acrscimo da produo;
Reduo dos recursos maior que a reduo da
produo;
Produo constante a reduo de recursos;
Acrscimo da produo e reduo de recursos.

287
Gesto da Produo
Produtividade na
Empresa
Produtividade Directa
Planeament
o
Produtividade Indirecta
Mtodos e
tempo
Sist. Organ.
Deciso
Informao
288
Gesto da Produo
Sistemas de Gesto da Produo
Produtividade
Recurso
s
(entrad
a)
Sistema de Produo
(transformao)

Produto
s
(sada)
289
Gesto da Produo
Mtodo Just in Time :
A sua ideia principal minimizar o nvel de stocks
nos armazns das empresas industriais.
Este mtodo tem a ideia da excelncia e da
melhoria continua na sua fundamentao. A JIT
tambm tem subjacente a s o propsito da reduo
de desperdcios, nomeadamente aquilo que no
acrescenta valor ao produto (mudanas de turno,
transporte de materiais e mquinas, etc.,)
290
Gesto da Produo
Resultados do JIT :
Diminuio dos stocks, situados entre os diversos
postos de trabalho;
Diminuio dos custos globais resultantes da
regulao e manuteno dos stocks;
Aumento da flexibilidade, permitindo acompanhar
melhor a procura;

291
Gesto Geral
2.2.3. Gesto de Recursos

Humanos
292
Gesto de Recursos
Humanos
Estratgia de Recursos Humanos
Gesto de Recursos Humanos
Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor
gerir as pessoas que pertencem organizao, qual
tambm pertence, e assegurar que estas tm um bom
desempenho e que contribuem para alcanar os
objectivos
da empresa.
Entre as vrias actividades do sistema de gesto dos
Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
seleco, a formao, a avaliao de desempenho, os
salrios e outros benefcios, e as relaes laborais.
293
Gesto de Recursos
Humanos
Elementos da Estratgia dos Recursos
Humanos :
Recrutamento
e
Seleco
Relaes
Laborais
Formao
RH
Salrios
e
Benefcios
Desempenho

294
Gesto de Recursos
Humanos
Etapas da Estratgia de Recursos Humanos :
1 Anlise Ambiental;
2 Anlise Interna dos Recursos Humanos;
3 Ameaas e Oportunidades de Recursos
Humanos;
4 Questes Estratgicas dos Recursos Humanos;
5 Objectivos dos Recursos Humanos;
6 Estratgias dos Recursos Humanos;
7 Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8 Planos operacionais dos Recursos Humanos.
295
Gesto de Recursos
Humanos
Opes
Estratgicas
Humanos :
dos
Recursos
Estruturas organizativas segmentadas;

Gestores com espirito de iniciativa;
Programas de comunicao e formao da cultura
da empresa;
Polivalncia;
Participao nos lucros;
Estimular o desempenho atravs do aumento
salarial e de prmios.
296
Gesto de Recursos
Humanos
Novas Lgicas de Recursos Humanos :
Personalizao
Adaptao
Mobilizao
Partilha

297
Gesto de Recursos
Humanos
Recrutamento e Seleco
Recrutamento
Conjunto de actividades que os gestores utilizam para
elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organizao.
Seleco
o processo pelo qual os gestores determinam as
qualificaes dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funes.
298
Gesto de Recursos
Humanos
Planeamento
de Recursos
Humanos
Necessidades de
Recrutamento e
Seleco

Anlise de
Funes
299
Gesto de Recursos
Humanos
Recrutamento Externo :
Os gestores procuram no exterior da organizao
pessoas que nunca tenham trabalhado nessa
organizao. Existem vrios meios que podem ser
utilizados no recrutamento, como sejam:
anncios em jornais ou revistas, feiras de
emprego, Internet, sesses de apresentaes de
empresas em universidades, etc.,.

300
Gesto de Recursos
Humanos
Desvantagens e Vantagens do Recrutamento
Externo :
Existem desvantagens e vantagens no
recrutamento externo. Como exemplo de
desvantagem podemos apontar o facto de os
indivduos recrutados externamente terem mais
necessidades sobre os procedimentos existentes na
empresa do que os so recrutados internamente.
Em relao s vantagens, temos o exemplo de que
novos colaboradores podem dar uma nova viso
sobre determinadas situaes.
301
Gesto de Recursos
Humanos
Recrutamento Interno :
Quando os gestores esto a recrutar
internamente, eles viram-se para os elementos
que pertencem organizao para ocuparem
determinados lugares. Os indivduos recrutados
internamente, ou procuram mudanas laterais, ou
seja, mudanas que no alteram os seus nveis de
responsabilidade
e
autoridade,
ou
ento
procuram ser promovidos.

302
Gesto de Recursos
Humanos
Desvantagens
Interno :
Vantagens
do
Recrutamento
Entre os exemplos de desvantagens do

recrutamento interno podemos apontar o facto de,
normalmente, existir um nmero mais limitado de
indivduos para ocupar o lugar ou lugares em
questo.
Nas vantagens do recrutamento interno podemos
referir o facto dos indivduos que so recrutados j
conhecerem os objectivos, estrutura, cultura,
valores e regras da organizao.
303
Gesto de Recursos
Humanos
Elementos do Processo de Seleco :
Informaes (fichas e currculos);
Entrevistas;
Testes psicotcnicos;
Testes de aptido fsica;
Testes de performance;
Referencias.

304
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Objectivos da Poltica de Formao :
1 Consolidar a existncia da organizao;
2 Acompanhar e facilitar o processo de
mudana;
3 Preparar o futuro ganhando qualidade
para a
empresa e assegurando a sua
competitividade.
305
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
1 Consolidar a existncia da organizao:
Este objectivo apresenta-se geralmente com um
prazo de 1
ano, ou seja, de curto prazo, e serve para:
Formao de insero de novos colaboradores;
Formao de aperfeioamento do desempenho
colectivo e individual.

306
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
2 Acompanhar e facilitar o processo de mudana :
Este acompanhamento tem uma durao de cerca de 3 anos
e
destina-se a :
Implementar um processo de mudana na empresa;
desenvolver o potencial dos recursos existentes na
organizao;
maximizar os recursos, em funo das suas capacidades,
integrando-os em nveis hierrquicos adequados;
implementar projectos de anlise e estudo que promovam
a optimizao dos postos de trabalho;
Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que
visem a optimizao dos recursos e potencialidades da
organizao.
307
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
3 Preparar o futuro ganhando qualidade para a
empresa e assegurando a sua competitividade:
Em funo do tipo de actividade e das caractersticas da
empresa
este um objectivo de longo prazo que se verifica num perodo
entre 3 at 10 anos. Este objectivo destina-se a:
Promover a mudana da cultura;
Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptao da empresa a novos
contextos.
308
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Classificao da Formao (quanto forma)
:
Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeioamento
Reabilitao
Promoo
Especializao
309
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Classificao
durao) :
da
Formao
(quanto
Curta durao
Mdia durao
Longa durao

310
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Classificao da Formao (quanto ao tipo
de
financiamento) :
Pblico
Privado
Misto

311
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Nveis de Necessidades de Formao:
Macro
Sectorial
Scio-Profissional
Empresarial

312
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Empresa
Levantamento
Necessidades
de Formao
Indivduos
Meio
313
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Nveis
de
Necessidades
Empresarial :
de
Formao
Nvel Organizacional tem uma abordagem colectiva tendo

em conta todos os objectivos de curto, mdio e longo prazo
da organizao.
Nvel Funcional a partir de diferentes funes, procurar
determinar os padres de desempenho pretendidos ou que
se esperam atingir em funo dos recursos existentes.
Nvel Individual observam-se diferentes perspectivas do
indivduo, atravs da avaliao dos seu desempenho.

314
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
Fases do Plano de Formao :
A) Poltica de Formao
B) Anlise da situao inicial
C) Anlise de funes e actividades profissionais
D) Anlise das necessidades de formao
E) Especificao dos objectivos
F) Seleco e elaborao dos suportes didcticos
G) Avaliao do plano de formao
H) Organizao de recursos
315
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
A) Poltica de Formao :
So definidas as orientaes gerais da poltica de
formao. Estas orientaes transmitem as
seguintes
questes: porqu formar; quem formar; e para
qu formar.

316
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
B) Anlise da situao inicial :
Nesta etapa h que estabelecer condies de
admisso, escolher a populao, verificar os
recursos disponveis, e lidar com diversos
condicionalismos.

317
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
C) Anlise de
profissionais :
funes
de
actividades
Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou

a
profisso que nos vais servir de modelo.
Surgem algumas questes nesta etapa, como por
exemplo:
Quais as principais tarefas que realiza?
Quais os conhecimentos tericos necessrios?
318
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
D) Anlise de necessidades de formao :
Esta anlise visa diagnosticar o tipo de situaes que
podem ser ultrapassadas com a formao.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois
aspectos: a anlise qualitativa e a anlise quantitativa.
A anlise quantitativa tem por finalidade a determinao
das necessidades de formao (saber, saber fazer, saber
estar).
A
anlise
quantitativa
visa
essencialmente
a
determinao
do nmero de pessoas a formar.
319
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
E) Especificao dos objectivos :
Nesta etapa so expressos os objectivos
operacionais, de forma a que os comportamentos
esperados sejam observveis, para que se possa
avaliar em que medida eles so ou no atingidos.

320
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
F) Seleco e
didcticos :
elaborao
de
suportes
Nesta etapa so apresentados os seguintes

aspectos:
Escolha dos mtodos pedaggicos adequados aos
objectivos, populao e aos meios;
Concepo de programas que se adaptam
populao, aos objectivos e aos condicionalismos;
Determinao de materiais (consumo e outros)
necessrios realizao da aco.
321
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
G) Avaliao do Plano de Formao :
Para analisar a eficcia do Plano de Formao preciso
verificar se os resultados esperados forma ou no
atingidos. Para esse efeito necessrio o seguinte:
Especificar de forma precisa os nveis de desempenho;
Definir os meios e as tcnicas para os avaliar;
Conceber instrumentos de avaliao;
Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
Prever o que fazer com os formandos que no atingem
de forma satisfatria o domnio dos objectivos.

322
Gesto de Recursos
Humanos
Formao
H) Organizao dos recursos :
Na organizao dos recursos estamos a prever:
Pessoas (qualificao, nmero e formao);
Fundos (aquisio, repartio e gesto);
Locais (equipamento, rea e disponibilidade);
Materiais (aquisio e disponibilidade);
Acolhimento (prever como acolher as pessoas a
formar).

323
Gesto de Recursos
Humanos
Avaliao do Desempenho
Trata-se de verificar a evoluo do desempenho
dos trabalhadores e a sua contribuio para a
organizao.

324
Gesto de Recursos
Humanos
Feedback do Desempenho
Processo atravs do qual os gestores partilham
informao sobre a avaliao do desempenho
com os subordinados, dando-lhes a oportunidade
de reflectirem sobre os resultados e de proporem
melhorias.

325
Gesto de Recursos
Humanos
Objectivos da Avaliao do Desempenho :
Dirigidos para a tarefa tem em vista o
melhoramento ou manuteno dos nveis de
desempenho dos avaliados.
Interpessoais manter ou melhorar as relaes
entre avaliados e avaliadores.

326
Gesto de Recursos
Humanos
Objectivos da Avaliao do Desempenho :
Estratgicos aumentar a reputao dos
avaliadores ou a reputao das suas equipas de
trabalho.
Internos reforar os valores e as crenas que
existem face avaliao do desempenho.

327
Gesto de Recursos
Humanos
Abordagens de avaliao do desempenho :
1) Abordagem centrada na personalidade;
2) Abordagem centrada no comportamento;
3) Abordagem centrada na comparao com os
outros;
4) Abordagem centrada nos resultados.

328
Gesto de Recursos
Humanos
1) Abordagem centrada na personalidade :
Escalas ancoradas em traos :
Estas escalas consistem na apresentao de traos de
personalidade, a partir dos quais o avaliador ter de julgar
o avaliado marcando o ponto da escala que melhor indica o
desempenho do mesmo. Os traos podem estar, ou
resumidamente definidos e a escala pode assentar em
nmeros ou adjectivos que exprimem os seus extremos ou,
tambm, as posies intermdias.

329
Gesto de Recursos
Humanos
2)
Abordagem
comportamento :
centrada
no
Incidentes crticos :
Consiste na anotao, parte do avaliador,
durante o perodo em que decorre a avaliao,
dos desempenhos muito bons ou muito fracos que
sejam importantes para a funo do avaliado. No
final da avaliao, o avaliador discute com os
resultados individualmente com cada trabalhador
que tenha avaliado.
330
Gesto de Recursos
Humanos
2) Abordagem centrada no comportamento :
Escalas de escolha forada :
Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro
ou seis itens que incluem todas as afirmaes com
descries positivas, ou todas as afirmaes com
descries negativas. O avaliador ter que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o
desempenho do avaliado. No caso do formato de
quatro itens, podemos, tambm ter duas afirmaes
positivas e duas negativas. Nesse caso, o avaliador
ter de escolher aquela que melhor se adequa, ou a
que menos se adequa ao desempenho do avaliado.

331
Gesto de Recursos
Humanos
2) Abordagem centrada no comportamento :
Escalas ancoradas no comportamento :
A) BARS - so constitudas por dimenses que
descrevem um determinado comportamento, e por
uma escala vertical que descreve os vrios nveis de
desempenho relativamente a cada uma das
dimenses. As dimenses de cada comportamento
so como uma ncora em que o avaliador dever
escolher aquela que mais se adequa ao desempenho
do avaliado.
332
Gesto de Recursos
Humanos
B) BES estas escalas apresentam vrios graus de
comportamento que se espera do avaliado
e
cada uma destas descries, tambm, como
uma ncora em que o avaliador deve escolher
aquela que melhor se adeque ao diagnstico que
faz do desempenho do avaliado.

333
Gesto de Recursos
Humanos
3) Abordagem centrada na colaborao com
outros :
Ordenao simples :
Consiste em comparar o desempenho dos avaliados
com o intuito de se obter uma lista em que os
indivduos esto hierarquizados do melhor para o
pior. Neste tipo de mtodo de avaliao,
necessrio
que
existam,
pelo
menos,
trs
indivduos que desempenham funes semelhantes
para que o avaliador possa hierarquizar os
avaliados do melhor para o pior, em funo do
desempenho de cada um.
334
Gesto de Recursos
Humanos
4) Abordagem centrada nos resultados :
Gesto por objectivos :
Este mtodo parte dos resultados do
desempenho do indivduo e compara-os com os
objectivos previamente definidos.

335
Gesto de Recursos
Humanos
Fontes de avaliao do desempenho:
Avaliao pelo chefe directo (orienta o desempenho
dos colaboradores reforando negativamente ou
positivamente os seus comportamentos).
Avaliao pelo avaliado (entre as caractersticas da
auto-avaliao, podemos apontar o aumento do
respeito e da dignidade do avaliado; e faz com o
chefe assuma mais uma posio de conselheiro do
que juiz).

336
Gesto de Recursos
Humanos
Avaliao pelo colegas:
Este tipo de avaliao deve ser feita pelos
colegas do avaliado que pertencem mesma rea
onde
o
avaliado
trabalha,
que
estejam
hierarquicamente
ao
mesmo
nvel
e
que
trabalham directamente com o avaliado.
Avaliao pelos subordinados :
Esta avaliao est mais adequada s novas
formas de gesto que tem sido aplicadas nas
empresas. A avaliao pelos subordinados tem
um caracter mais independente.
337
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Salrio
Conjunto de vrias componentes com carcter fixo e
varivel, tais como, o salrio base, prmios, horas
extraordinrias,
complementos,
etc.;
que
so
determinados factores como a funo ocupada e o
nvel de desempenho.

338
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Salrio
Nvel
Salarial

Estrutur
a
Salarial
339
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Nvel Salarial :
As empresas atribuem determinados nveis salariais aos
seus trabalhadores, servindo de comparao com outras
empresas. As empresas podem atribuir altos salrios,
salrios mdios, ou baixos salrios.
Salrios Altos = + produtividade e + qualidade

Salrios Baixos = - produtividade e - qualidade

340
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Estrutura Salarial :
Trata-se de organizar os diferentes empregos em
categorias que reflectem a sua relativa importncia
para a
organizao e os seus objectivos, nveis de
capacidades e
de
responsabilidade
exigidos,
e
outras
caractersticas que
os gestores considerem importante.

341
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
6000
5000
4000
3000
2000
1000
10
342
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Benefcios
Um benefcio uma forma indirecta que as empresas
tem de compensar os seus trabalhadores. Pode ser
feito atravs de penses, licena sem vencimento,
seguro de sade, entre outros.

343
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Razes para atribuir benefcios :
Cativar pessoas para trabalharem na empresa;
Incentivar os trabalhadores a permanecer na
empresa;
Elevar a imagem da empresa perante os seus
colaboradores e perante as outras empresas;
Aumentar a satisfao dos trabalhadores.

344
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Legais
Benefci
o

Voluntrio
s
345
Gesto de Recursos
Humanos
Salrios e Benefcios
Classificao de Benefcios :
Benefcios de Segurana (assistncia familiar,
subsdio de desemprego, seguro de sade, seguro
de vida);
Benefcios
de
Sade
(assistncia
mdica,
comparticipao nos medicamentos e consultas,
planos de sade);
Benefcios de Reforma (reforma antecipada, planos
de penso, segurana social, cuidados de sade);
Benefcios Financeiros e Materiais (oferta de
aces, subsdio de alojamento e de deslocao,
carro da empresa);
346
Gesto Geral
2.2.4. Marketing
347
Gesto de Marketing e
Comercial
Conceito de Marketing
O Marketing o conjunto de mtodos e de meios que uma

organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais
se interessa, os comportamentos favorveis realizao dos
seus prprios objectivos
Lendrevie, J. Mercator

348
Comercial
Necessidades
Desejos

Procura
349
Comercial
Antecipao
Gesto
Satisfao
da procura atravs de um
processo de troca!
350
Comercial
Antecipao da procura :
Implica que a organizao realize estudos de
mercado numa base regular, de forma a
detectar
as necessidades dos clientes e a desenvolver
ea
introduzir no mercado produtos desejados
pelos
consumidores.
351
Comercial
A gesto da procura :
Inclui tarefas de estimulao, facilitao e
regulao.

352
Comercial
A satisfao da procura :
Envolve a disponibilidade do produto, a sua
performance depois da compra, percepes de
segurana, servio ps-venda e outros factores.
Para
que
os
consumidores
possam
ser
satisfeitos,
os bens, servios, organizaes, pessoas, lugares
e ideias que eles escolhem devem preencher as
suas expectativas.
353
Comercial
O marketing planeado e tem objectivos
prprios;
O marketing apresenta um horizonte de
longo prazo;
O marketing estabelece relaes de
troca;
O marketing uma actividade dirigida.

354
Comercial
Organizaes e Marketing :
Com fins lucrativos
Sem fins lucrativos
Relaes com
o exterior

355
Comercial
Diferena entre bens e servios :
Bens produtos cujas caractersticas
especificas
so
essencialmente
de
natureza material. Existe ainda uma
separao entre bens de consumo (que
so utilizados pelo consumidor final) e
bens industriais (utilizados na produo
industrial para produzir bens).

356
Comercial
Servios
so
produtos
cujas
caractersticas
especificas
so
essencialmente de natureza intangvel.

357
Comercial
Marketing de
Produto

Marketing
de Servios
358
Comercial
Etapas na evoluo do Marketing :
ptica da Produo
ptica das Vendas
ptica do Marketing

359
Comercial
ptica da Produo:
Nesta ptica a principal preocupao era de
produzir bens,
satisfazendo uma procura superior oferta de bens
primrios. Tem que se satisfazer rapidamente a
procura e a
preos acessveis. O volume de vendas via
contribuir para
um aumento da produo e para a reduo de
preos.
360
Comercial
ptica de Vendas :
gesto na ptica da produo adicionada um esforo
suplementar: o esforo comercial. Este esforo surge
quando a ptica de produo deixa de ter capacidade de
resposta crescente complexidade dos mercados.
No esforo comercial, os vendedores procuram vender os
produtos aos clientes, com a ajuda da publicidade e de
promoes.

361
Comercial
ptica de Marketing :
A principal ideia por detrs do Marketing so as
necessidades de mercado. O esforo de marketing mais
complexo do que o esforo comercial, pois, para alm dos
vendedores, publicidade, e promoes, tambm se
utilizam
anlises e estudos de mercado.
Uma empresa com esta ptica est melhor preparada para
enfrentar as mudanas do mercado.

362
Comercial
Funes do marketing :
estudo de mercado
desenvolvimento
vendas
comunicao
distribuio

363
Comercial
Produto
Preo
Posicionamen
to
Promoo
364
Comercial
Produto :
Um produto concebido para satisfazer as
necessidades
do
consumidor.
As
estratgias do
produto incluem decises sobre as suas
utilizaes,
qualidade,
caractersticas,
nome da
marca, estilo, embalagem, etc.,.
365
Comercial
Preo :
Para alm de ser um elo de ligao com o
cliente,
o preo envolve polticas de gesto sobre
descontos,
facilidades
de
pagamento,
prazos de
pagamento, etc.,.

366
Comercial
Posicionamento :
A colocao do produto significa entreg-lo no
lugar e data apropriados. As estratgias de
distribuio envolvem decises em coisas
como o
local e territrios de armazenamento, nveis
de
inventrio, local de arrumao, tipo de
transporte, etc.,.
367
Comercial
Promoo :
Consiste na informao e persuaso dos
mercados-alvo do valor de uma produto. Os
principais
meios
de
promoo
so
a
publicidade,
venda pessoal, e a divulgao e promoo de
vendas. A escolha do meio de comunicao a
utilizar tambm faz parte da promoo

368
Comercial
Anlise do mercado
Existem vrias perspectivas de anlise do
mercado:
Anlise qualitativa do mercado
Anlise quantitativa do mercado
Estudos de mercado
Anlise da concorrncia

369
Comercial
Anlise do mercado
Aspectos qualitativos:
Comportamento dos clientes;
Necessidades dos clientes;
Formulao do processo de deciso de
compra;
Segmentao dos mercados.

370
Comercial
Anlise do mercado
Comportamento dos clientes :
Atravs da observao, experimentao, pensamento e
intuio, o gestor de marketing consegue caracterizar o
tipo de comportamento e as necessidades dos clientes.
Existem diferentes tipos de comportamento que costumam
caracterizar qualquer indivduo em actos de compra:
Utilizador
Influenciador
Decisor
Comprador

371
Comercial
Anlise do mercado
Necessidades dos clientes :
Para compreendermos os comportamentos dos
clientes
temos que identificar as suas necessidades. Estas
podero
assumir uma forma consciente ou inconsciente.
Fisiolgicas
(primrias)
Psicolgicas
(secundrias)

372
Comercial
Anlise do mercado
Processo de deciso de compra :
Qualquer processo de deciso de compra envolve um risco,
e funo do gestor de marketing diminuir esse risco.
Nestes processo existem grupos de referncia com um
determinado estilo de vida que vo influenciar o estilo vida
de outros grupos. Um grupo de referncia formado por
vrios aspectos, como a idade, o rendimento, a formao,
etc.,.

373
Comercial
Anlise do mercado
Segmentao de mercados :
A segmentao de mercados entendida como um
processo de identificao e diviso do mercado em
partes
homogneas segundo determinados critrios teis
para a
comercializao de bens nesse mercado.

374
Comercial
Anlise do mercado
Aspectos quantitativos :
Dimenso do mercado;
Previso de vendas;
Quotas de mercado.

375
Comercial
Anlise do mercado
Dimenso do mercado :
A dimenso do mercado encontra-se dependente da
definio
e
segmentao
do
mercado.
Ao
caracterizar-mos
a dimenso de um mercado temos que ter em conta:
o produto ou servio;
a rea geogrfica;
o perodo de tempo;
os clientes;
o contexto;
o esforo de marketing.
376
Comercial
Anlise do mercado
Previso de vendas :
As empresas fazem uma previso das suas vendas tendo
em conta os dados histricos pertencentes s vendas
dos
mesmos produtos ou servios no passado. A empresa
tem
em ateno os concorrentes e o contexto econmico em
que vai actuar, e o esforo de marketing que est
disposta
a exercer durante o perodo a que se refere a previso.

377
Comercial
Anlise do mercado
Quotas de mercado :
VA
QA =
V
QA
A
Quota de mercado de
VA
A
Volume de Vendas de
V = Volume
vendas
total
de

378
Comercial
Anlise do mercado
Estudos de Mercado :
O grande objectivo dos estudos de mercado obter
informaes teis para o marketing. Os estudos de
mercado realizam-se quando existe uma necessidade
tomar uma deciso. Entre as questes com as quais o
estudo de mercado tem que lidar, encontra-se: a
embalagem, o preo, o volume de produo, a
publicidade,
etc.,.
Os estudos de mercado so normalmente realizados por
empresas especializadas
379
Comercial
Anlise do mercado
Aplicaes dos estudos de mercado :
Determinao do potencial do mercado;
Definio de quotas de mercado;
Determinao das caractersticas do mercado;
Anlise das vendas;
Concepo de produtos novos;
Caracterizao da concorrncia;
Planeamento a curto ou longo prazo.

380
Comercial
Anlise do mercado
Etapas do estudo de mercado :
1) Definio do problema
2) Escolha da metodologia para obter a informao
3) Anlise e interpretao da informao

381
Comercial
Anlise do mercado
1) Definio do problema:
Esta primeira fase muito importante para o estudo
de
mercado,
pois
se
estiver
correcta,
permite
minimizar o
custo do estudo de mercado.

382
Comercial
Anlise do mercado
2) Metodologia de recolha de informao :
A
metodologia utilizada depende dos objectivos do

estudo,
do tipo de informao desejada, do rigor a aplicar na
anlise da informao e o montante que se deseja gastar
no estudo.
Existem
dois
tipos
de
informao
utilizada
na
metodologia:
Informao primria (inquritos, experimentao,
observao, simulao);
Informao secundria (dados histricos);
383
Comercial
Anlise do mercado
3) Anlise e Interpretao da Informao :
Tendo em conta o problema e a metodologia, o
gestor de
marketing deve interpretar os resultados, avaliando
o grau
de confiana que tem e devem identificar possveis
erros
que tenham sido cometidos nas fases anteriores e
qual o
seu impacto nos resultados.
384
Comercial
Anlise do mercado
Briefing de estudo de mercado :
1) Objectivo do estudo de mercado:
Os objectivos atingir devem ser bem explcitos.
Devem ser
indicados os problemas cuja a resposta
necessria, e o
fim a que se destinam as informaes obtidas.

385
Comercial
Anlise do mercado
2) Caracterizao do mercado:
O mercado deve estar bem caracterizado pela
empresa.
Esta caracterizao feita com base em critrios
demogrficos, como o sexo, a idade, a zona
geogrfica, o
rendimento e a educao.

386
Comercial
Anlise do mercado
3) Concorrncia e produtos substitutos :
O conhecimento que a empresa tem dos seus
concorrentes
e dos produtos substitutos, ajuda implementao
no
mercado.

387
Comercial
Anlise do mercado
4) Calendrio :
A empresa est interessada em determinadas
horas de inicio e de concluso do estudo.

388
Comercial
Anlise do mercado
5) Oramento :
Aqui estipulada uma verba para o estudo, de
acordo com
as possibilidades da empresa e o valor que a
informao
tem para ela.

389
Comercial
Anlise do mercado
Tipos de estudo de mercado :
Avaliao de mercado
Imagem e posicionamento
De implantao
De motivaes do cliente
De perfil do cliente
De teste do produto
Etc.,.
390
Comercial
Anlise do mercado
Anlise da Concorrncia :
Esta anlise procura elaborar o perfil dos
concorrentes,
tentando antecipar-se a reaces e posies
futuras. Tenta
tambm escolher os concorrentes que a cuja
concorrncia
pode ter resultados positivos.

391
Comercial
Anlise do mercado
Perfil da Concorrncia :
Para que se consiga identificar os concorrentes, temos
que
conhecer os concorrentes, ou seja, os seus objectivos, a
sua estrutura organizacional, ter uma perspectiva sobre
os
seus recursos humanos, os valores e princpios que
defendem, a estratgia que utilizam, as capacidades
que
possuem, e os pressupostos que orientam a sua
actividade.
392
Comercial
Anlise do mercado
Benefcios da concorrncia :
Desenvolve os mercados;
Provoca a diferenciao de produtos e
servios;
Dificulta a entrada de novos concorrentes;
Estabelece limites mximos de preo;
Absorve as flutuaes da procura no
mercado;
Proporciona
fontes
de
abastecimento
alternativas.
393
Comercial
Marketing Estratgico e Marketing
Operacional
Marketing Estratgico:
O marketing estratgico ocupa-se da formulao e da
realizao de aces estratgicas do marketing. As suas
decises envolvem os mercados que a empresa deseja
atingir, a definio do negcio, e os objectivos a atingir
no negcio.

394
Comercial
Operacional
Principais
Estratgias
do Marketing
Diferenciao
Reduo de
custos

395
Comercial
Operacional
Elementos de diferenciao :
Servios (assistncia tcnica, prazos de entrega,
instalao, formao, etc.);
Pessoal
(competncias,
experincia,
credibilidade);
Ligaes (internas e externas);
Inovao (inovar no produto e/ou imagem);
Localizao (prximo dos clientes);
Dimenso (grandes empresas podem ter vrios
servios, ao contrrio das mais pequenas).
396
Comercial
Operacional
Elementos de reduo de custos :
Localizao (prximo de fontes de abastecimento,
de fornecedores, e de vias e meios de
comunicao, distribuio e circulao);
Inovao
Tecnolgica
(a
capacidade
de
desenvolvimento tecnolgico a aumentar a sua
eficincia na produo, o que pode levar a uma
reduo de custos);
Economias de escala (capacidade de produzir
mais reduzindo os custos).
397
Comercial
Operacional
Marketing Operacional :
O marketing operacional representa um conjunto de
polticas operacionais que permitem a concretizao do
planeamento estratgico para o marketing. Para que tal
seja possvel, o gestor de marketing ter que utilizar o
marketing-mix.

398
Comercial
Operacional
Distribuio
Comunica
o
Marketing
Mix
Preo
Produto
399
Comercial
Produto e Servio
Produto :
Trata-se de algo intangvel ou tangvel elaborado e
comercializado por uma organizao cujo um dos principais
objectivos a satisfao dos clientes que atribuem uma dado
valor ao produto que adquirem e utilizam.

400
Comercial
e Servio
Classificao Produto
dos produtos
:
organizao/
/cliente
Esforo na
compra
Tangibilidade
-Empresas
-famlias
-indivduos
-Bens de
-Reduzido
-Mdio
-Elevado
-Bens de
-Elevada
-Reduzida
-Produtos

consumo e
indstrias
convenincia,
escolha e
especiais
tangveis
(durveis e
no durveis)
--Servios
401
Comercial
Produto e Servio
Funes da embalagem:
Logstica (concebida para transporta o produto
em boas condies);
Comunicao (fornecer informaes sobre o
produto);
Diferenciao (ter aspecto inovador).

402
Comercial
Produto e Servio
Funes da marca :
Identificao (ajuda na tomada de deciso do

cliente);
Qualidade (pode diferenciar produtos fsica
e
tecnicamente parecidos);
Segmentao
(clarifica
o
posicionamento
dos
produtos);
Imagem (ajuda na diferenciao dos produtos do
mesmo segmento e na escolha dos clientes);
Satisfao (o cliente sente-se ou no satisfeito com
a marca);
Lealdade (se o cliente se sente satisfeito com marca
e o produto, ele ir manter-se fiel a essa marca e a
essa produto).
403
Comercial
Produto e Servio
Introduo
Declnio
Crescimento
Maturidade

404
Comercial
Produto e Servio
Servio :
Qualquer actividade ou benefcio que um indivduo/organizao

pode oferecer a outro indivduo/organizao, que apresenta na
sua essncia caractersticas intangveis.

405
Comercial
Produto e Servio
Caractersticas dos servios :
Intangibilidade (no tem aspecto fsico);
Perecibilidade
(desaparece
com
o
tempo);
Variabilidade (a qualidade dos servios
heterognea);
Falta de sentimento de propriedade.

406
Comercial
Preo
Preo:
O preo influncia as percepes do valor e da qualidade do
produto ou do servio, a quota de mercado que a empresa
conquistou, e as suas receitas, salrios e capital.

407
Comercial
Preo
Objectivos da poltica de preo :
Maximizao do lucro a longo e curto prazo;
Obteno e aumento da quota de mercado;
Obteno e aumento do lucro sobre
investimentos realizados;
Estabilizar o mercado;
Despertar interesse no produto ou servio;
Posicionar o produto ou servio no mercado.

os
408
Comercial
Comunicao
Comunicao:
Interpretar para o pblico, ou para segmentos do mercado

desejados do pblico, informao sobre um produto, ou servio,
legalmente comercializados
Associao Americana de Agncias de Publicidade

409
Comercial
Comunicao
Elementos da comunicao (na ptica do
marketing) :
Alvos
Mensagem
Intensidade
Meios
Avaliao

410
Comercial
Comunicao
Instrumentos da comunicao :
Relaes Pblicas
Publicidade

411
Comercial
Comunicao
Relaes Pblicas :
Entende-se por relaes pblicas como a forma de
comunicao que procura utilizar os meios de que
dispem
para transmitir informao sob o formato de noticia
no
paga.

412
Comercial
Comunicao
Objectivos das Relaes Pblicas :
Alterar as crenas, atitudes e os comportamentos
dos diversos pblicos da empresa;
Ajudar a construir um clima saudvel e estvel;
Fortalecer o relacionamento entre os diversos
pblicos interessados na empresa;
Desenvolver
uma
imagem
positiva
da
organizao.

413
Comercial
Comunicao
Meios das Relaes Pblicas :
Comunicao Social (noticias, entrevistas e
reportagens);
Filmes e documentrios;
Promoo de eventos (encontros, seminrios,
colquios, conferncias de imprensa, etc.,.);
Patrocnios;
Mecenato;
Organizao de actividades sociais.
414
Comercial
Comunicao
Publicidade :
Podemos falar na publicidade como sendo uma
forma paga
de comunicao atravs da qual so transmitidas
mensagens com formato visual, auditivo, ou
audiovisual
com o objectivo de informar e influenciar
determinados
alvos, atravs dos meios de comunicao social.

415
Comercial
Comunicao
Objectivos da Publicidade :
Comunicar ao mercado um novo produto;
Sugerir novos usos para um produto;
Comunicar mudanas de preo;
Explicar o funcionamento do produto;
Desenvolver e encorajar a mudana e preferncia
sobre uma marca;
Informar os consumidores onde comprar os
produtos;
Desenvolver uma imagem da empresa.
416
Comercial
Distribuio
Canais de distribuio :
Distribuio Directa
Produtor
Consumidor
Distribuio Indirecta
Produtor
Grossista
Retalhista

Consumidor
417
Comercial
Tipos
de
distribuio :
Distribuio
canais
de
Distribuidor
Cliente
Tipo de Bem
Grossista
Retalhista
Organizaes
Indivduos
Bens Organizacionais
Bens de Consumo

418
Comercial
Distribuio
Funes dos distribuidores :
Transporte
Armazenamento
Manuteno
Promoo
Venda
Ps-venda
Recolha de informaes
Risco financeiro
Constituio de sortido
419
Comercial
Distribuio
Canais de distribuio grossistas :
Armazenista
Cash and Carry
Cooperativas
Agentes

420
Comercial
Distribuio
Canais de distribuio retalhista :
Independentes
Cadeias
Franchising
Cooperativas de consumidor

421
Comercial
Plano de Marketing
Nveis de Planeamento :
Planeamento Estratgico da Empresa
Planeamento Estratgico de Marketing
Planeamento de Marketing Anual

422
Comercial
Plano de Marketing
Planeamento Estratgico da Empresa :
Misso da Empresa
Objectivos de longo prazo
Estratgias fundamentais

423
Comercial
Plano de Marketing
Planeamento Estratgico de Marketing :
Seleco dos produto e dos mercados
Posicionamento global da empresa e das suas
ofertas
Desenvolvimento de programas de longo prazo
para os mais importantes parmetros do
marketing-mix

424
Comercial
Plano de Marketing
Benefcios dos planos de Marketing :
Serve como guia
Instrumento de controlo e monitorizao
Informao aos novos participantes
Instrumento para a obteno de recursos
Estimula o pensamento crtico e uma melhor
utilizao dos recursos
Compromissos sobre as responsabilidades, tarefas e
timings
Conhecimento dos problemas, oportunidades e
ameaas
425
Gesto Geral
2.2.6. Gesto de
Aprovisionamentos
426
Gesto de
Aprovisionamentos
Objectivos da gesto de
aprovisionamentos
Funo Aprovisionamentos
Fornecedores
Bens e Servios

Utilizadores
Internos
427
Gesto de
Aprovisionamentos
Tipos de Aprovisionamento
Tendo em conta a anlise custo/benefcio uma empresa
pode requer os servios de outra empresa, nomeadamente
em :
- Manuteno
- Segurana
- Limpeza e higiene
Servios
- Consultoria e formao
profissional
- Auditorias
- Certificaes
- Qualidade

428
Gesto de
Aprovisionamentos
Existem
dois
aspectos
que
esto
directamente
ligados ao aprovisionamento de servios:
Especificao prvia;
Controlo da execuo.

429
Gesto de
Aprovisionamentos
Aprovisionamento de Bens:
- Gesto de Compras
- Gesto de Stocks

430
Gesto de
Aprovisionamentos
Imobilizado + Bens de Consumo + Servios
Gesto de Aprovisionamentos = Gesto de Compras
Compra e Consumo
431
Gesto de
Aprovisionamentos
Artigos ou Produtos de Stock
Gesto de Aprovisionamentos
(gesto de compras + gesto de stocks)
Compra + Armazenamento + Consumo

432
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Stocks
Gesto de Stocks
o sistema que torna disponvel as mercadorias pedidas

na quantidade e qualidade especificadas, sem esquecer
os custos da passagem da encomenda, os custos de
armazenamento e as consequncias eventuais no fundo
de maneio da empresa.
Resumindo a Gesto de Stocks :
Ter as boas mercadorias no lugar certo, no momento
certo,
na quantidade certa, a um preo certo.
433
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Stocks
Componentes da Gesto de Stocks :
Gesto Previsional de Stocks
Gesto Administrativa de Stocks
Gesto Fsica de Stocks

434
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Stocks
Gesto Previsional de Stocks:
Representa aquilo que a empresa prev comprar. Ou
seja:
O que comprar
Quanto comprar
Quando comprar

435
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Stocks
Gesto Administrativa de Stocks :
Aps
a
deciso
de
compra,
os
gestores
de
aprovisionamento
tem que gerir os movimentos (entradas e sadas) e a
identificao dos produtos e dos artigos. Atravs de um
inventrio, que constantemente actualizado, feito um
controlo sobre as existncias. Como tal, a gesto
administrativa dos stocks dever saber:
O que existe
Quanto existe
Onde est
436
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Stocks
Gesto Fsica dos Stocks :
To importante como as etapas anteriores, a gesto
fsica
dos stocks. Neste caso, trata-se da forma como
decidida
a arrumao e a movimentao dos produtos
armazenados. A gesto fsica dos stocks permite:
Recepcionar os produtos comprados
Armazenar e movimentar esses produtos
Entregar aos utilizadores internos
437
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Compras
Preo
Quantidade
A quem comprar
e
Como comprar
Qualidad
e
Prazos
(entrega e
pagamento)
438
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Compras
Fases das Compras :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pedido
Prospeco no mercado fornecedor
Negociao e contracto
Execuo da compra
Assistncia ps-venda
Conferncia de facturas

439
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Armazns
Objectivos da Gesto de Armazns :
Assegurar que os recursos existentes, relativamente
mo de obra; equipamento e outras instalaes
esto disponveis para se alcanar os objectivos de
negcio da empresa.
Satisfazer o movimento dirio de entrada e sada de
mercadorias definidas pelas exigncias de compras
e entregas.
Planear, controlar e manter continuamente a
utilizao de todos os recursos de modo a
proporcionar um servio de fluxo permanente e com
custo dentro dos critrios financeiros e de volume
de negcio.
440
Gesto de
Aprovisionamentos
Gesto de Armazns
Funes da Armazenagem :
Acumulao de produtos;
Logstica;
Consolidao;
Distribuio;
Servio ao cliente.

Custo e
Servio
441
Gesto Geral
2.2.6. Gesto da Informao

442
Gesto da Informao
Gesto da
Informao
Gesto
Informao
Incerteza
443
Gesto da Informao
Gesto da Informao
So decises sobre o que o gestor deve fazer, atravs
da informao que existe dentro e fora da empresa,
e decidir o que fazer sobre essa informao.

444
Gesto da Informao
Fases do processo de Gesto da Informao
:
Planeamento e Concepo do Sistema
Informao
Utilizao do Sistema de Informao

de
445
Gesto da Informao
Vectores de actuao:
Funcionamento
Deciso
Estrutura
Estratgia
Comunicao

446
Gesto da Informao
Objectivos da Gesto da Informao :
Apoiar os gestores na tomada deciso, em
qualquer nvel de gesto;
Tornar mais eficiente o conhecimento e a
articulao
entre
os
diversos
nveis
que
constituem a estrutura da empresa, melhorando o
seu funcionamento operacional;
Ajudar a cimentar a imagem da organizao, do
seu projecto e dos seus produtos, utilizando uma
estratgia de comunicao interna e externa;
Apoiar
de
forma
interactiva
a
evoluo
organizacional da estrutura da empresa;
447
Gesto da Informao
Tornar mais eficaz o conhecimento da empresa
em relao com o seu meio envolvente e apoiar a
concepo
de
produtos
adequados
s
necessidades do mercado, reforando uma
estratgia de posicionamento competitivo da
empresa.

448
Conduta e Dimenses Sociais dos

Gestores
449

Gestores
Caractersticas Pessoais
Caractersticas das personalidades dos gestores
:
Extroverso
Temperamento
Concordncia
Conscincia
Abertura
Controle
Auto-estima
Realizao
Poder
450

Gestores
Extroverso :
Tendncia para experimentar emoes positivas e
sentir-se
bem consigo e com os outros.
Os gestores extrovertidos so sociveis, afveis,
simpticos, e abertos. Os gestores introvertidos no
interagem muito com as outras pessoas e tem uma
imagem menos positiva.

451

Gestores
Temperamento :
uma caracterstica que leva a experimentar emoes
negativas, sentirem-se angustiados e serem bastante
crticos consigo e com os outros.
Os gestores que tem esta caractersticas bem assentuada
tendem a sentirem-se bem consigo e com as pessoas que
trabalham consigo. Os gestores que no tem muito
presente esta caracterstica tendem a serem menos crticos
e pessimistas consigo e com os seus colegas e subordinados.

452

Gestores
Concordncia:
Exprime sobretudo uma tendncia para se dar bem com
todos.
Os gestores que tem bem presente esta caracterstica so
apreciados, afectuosos, e preocupam-se com os outros. Os
gestores que tem esta caracterstica pouco assentuada so
antipticos, no cooperam, e entra muitas vezes em
discusso
com os outros indivduos que trabalham consigo.

453

Gestores
Conscincia :
Est relacionada com indivduos cuidadosos,
escrupulosos, e
perseverantes.
Os gestores que so bastante conscientes so
organizados e
auto-disciplinados. Os gestores que no so muito
conscientes
tendem a mostrar alguma falta de direco e de autodisciplina.
454

Gestores
Abertura :
Nas empresas a abertura refere-se tendncia para
ser
criativos, originais, ter vrios interesses, ser receptivo
s ideias
e estmulos dos outros, ser ousado e correr riscos.
Os gestores que so bastante abertos tendem a ser
inovadores e a correm riscos no seu planeamento e
tomada de
deciso.
455

Gestores
Controle :
Refere-se capacidade de controle interno e de controle
externo que qualquer indivduo possui.
Os gestores com forte capacidade de controle interno
acreditam que so responsveis pelo seu destino e que o
futuro
e o sucesso da empresa est a seu cargo.
No controle externo os gestores que tem tendncia para
atribuir a foras exteriores o que acontece consigo, e com a
empresa, julgando que as suas intervenes no tem muito
efeito, o que leva ao desvio de problemas.
456

Gestores
Auto-estima :
Refere-se ao nvel com que as pessoas se sentem bem
consigo
mesmas e com o que fazem.
Os gestores com uma grande auto-estima tendem a ser
competentes e capazes de lidar com a maioria das
situaes.
Os gestores com pouca auto-estima tem opinies pouco
favorveis sobre si prprias, so inseguros em relao s
suas
capacidades e sua capacidade de esforo.
457

Gestores
Realizao :
Trata-se de um sentimento que os indivduos tem de aceitar
e
concretizar diversas tarefas e desafios, e de ter nveis de
excelncia no seu desempenho.
Os gestores com esta caracterstica presente na sua
personalidade costumam estabelecer objectivos para eles
prprios e tentam fazer o melhor.
Os gestores com alguma falta deste sentimento tendem a
ser
descuidados no seu trabalho e criar uma imagem menos
positiva de si e do seu desempenho.
458

Gestores
Poder :
O Poder a extenso sobre a qual os indivduos desejam
controlar e influenciar os outros.
Os gestores com grande vontade de poder, e que o
efectivamente exercem, tem uma grande influencia sobre o
trabalho realizado pelos seus subordinados, chegando estes a
ter uma imagem de grande respeito e divina sobre o gestor.
Os gestores que no exercem poder e que a ele no do
muita importncia so por vezes desrespeitados pelos seus
colaboradores e colegas.

459

Gestores
Padres de Conduta
O Gestor deve em relao a s prprio :
Apreciar a sua competncia, conhecendo os seus pontos
fortes e pontos fracos;
Aproveitar as oportunidades para melhor as suas
capacidades;
Ser objectivo e construtivo;
Acompanhar as suas decises e as aces executadas pelos
seus subordinados;
Fazer utilizao apropriada dos recursos que tem sua
disposio;
No aceitar um cargo que sinta no poder assumir.
Ter em considerao os interesses e ambies dos outros
elementos que compem a organizao, e os interesses da
sociedade em geral.
460

Gestores
Padres de Conduta
O Gestor deve em relao organizao :
Usar da melhor forma as suas capacidades e
experincia profissional para contribuir para o
desenvolvimento da organizao;
No envolver qualquer tipo de actividade que coloque
em risco a organizao;
Definir e participar nas polticas da organizao,
cumprindo e fazendo cumprir;
Definir a estrutura organizacional;
Cuidar dos recursos da organizao;
Manter o sigilo profissional em relao a assuntos
considerados confidenciais para a organizao.
461

Gestores
Padres de Conduta
O Gestor deve em relao aos outros :
Assegurar
que
os
seus
subordinados
estejam
conscientes dos seus deveres e dos seus direitos;
Contribuir e encorajar para o melhoramento do
desempenho dos seus subordinados;
Prestar orientao e suporte aos seus subordinados;
Estar atento s condies e ambiente de trabalho;
Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos;
Tomar sempre em considerao as ideias, sugestes,
problemas e necessidades dos seus subordinados;
Assegurar que qualquer aco disciplinar seja sempre
correctiva, construtiva e que respeite a dignidade das
pessoas envolvidas.
462

Gestores
Padres de Conduta
O Gestor deve em relao aos clientes e fornecedores :
Garantir a igualdade de tratamento e oportunidades;
Assegurar que os seus direitos sejam salvaguardados;
Assegura que os termos de qualquer transaco ou negcio sejam
claramente estabelecidos;
Assegurar que os clientes e fornecedores sejam informados de
qualquer aco que afecte as suas transaces;
Receber ou entregar produto ou servio correspondente s condies
de qualidade, quantidade, tempo, preo e forma de pagamento;
Estabelecer uma relao continua e satisfatria, em que exista
respeito
e confiana mtuos.
463

Gestores
Padres de Conduta
O Gestor deve em relao ao meio envolvente:
Reconhecer a responsabilidade social em relao
comunidade em a organizao que se encontra
inserida;
Assegurar que o processo de comunicao da
organizao com o exterior seja transparente, fludo e
idneo;
Assegurar o melhor uso dos recursos naturais e
energticos, sem prejuzo para o interesse pblico;
Evitar a poluio e ter uma prtica de reciclagem;
Utilizar a sua experincia e influncia para benefcio da
comunidade em geral.
464

Gestores
Valores
Valores
Os valores para os gestores descrevem algo que eles tentam
alcanar atravs do seu trabalho e de que maneira se devem
Comportar.

465

Gestores
Valores
Valores
Instrumentais
Terminais

466

Gestores
Valores
Valores Terminais :
Representam metas ou objectivos de vida que os
indivduos desejam alcanar.
Exemplos :
Uma vida confortvel;
Segurana familiar;
Um mundo em paz e liberdade;
Verdadeira amizade;
Um sentido de realizao;
Etc.
467

Gestores
Valores
Valores Instrumentais :
So convices pessoais sobre formas de conduta ou
de
comportamento que os indivduos desejam adoptar.
Exemplos :
Ambio
Optimismo
Honestidade
Independncia
Prestativo
Etc.
468

Gestores
Atitudes
Atitudes
Atitudes um conjunto de sentimentos e de crenas, ou por
outras palavras, so aces baseadas em sentimentos e
crenas.

469

Gestores
Atitudes
Atitudes dos gestores :
Satisfao no trabalho
Compromisso com a organizao

470

Gestores
Atitudes
Satisfao no trabalho :
Os gestores tem determinados sentimentos e revelam
algumas crenas relativamente s suas funes e forma
como exercem essas funes.
Os gestores que sentem bastante satisfao gostam do seu
trabalho, sentem que esto a ser correctamente tratados, e
acreditam que existem muitas coisas interessantes e
positivas no seu trabalho (bons colegas, um bom salrio,
autonomia, etc.).

471

Gestores
Atitudes
Satisfao no
Trabalho
Comportamentos
Cvicos
Organizacionais

472

Gestores
Atitudes
Compromisso com a organizao :
Representa um conjunto de sentimentos e de
crenas em
relao a toda a organizao.
Os gestores que sentem um maior
comprometimento com
a organizao, acreditam no que a organizao se
propem
fazer, e sentem uma forte lealdade pela
organizao.
473

Gestores
tica
tica
Princpios morais e crenas sobre o que certo e o
que errado.

474

Gestores
tica
Fontes da tica empresarial :
tica Societal diz respeito aos valores transmitido
leis, costumes, normas e prticas da sociedade.
tica Profissional valores que um grupo de
gestores e de trabalhadores usam para decidir
qual o melhor comportamento.
tica Individual valores pessoais que resultam da
famlia, do crescimento, e do envolvimento em
instituies sociais significativas para o indivduo.

475

Gestores
tica
Modelo Moral
Modelos de tica
Modelo
Utilitrio
Modelo
Justia

de
476
Universo Empresarial
Portugus

477
Universo Empresarial Portugus

Nota de apresentao :
Este dados sofrem de alguma desactualizao, isto
porque
ainda no me foi possvel, realizar uma recolha mais
exaustiva de dados quantitativos sobre as empresas
portuguesas. No entanto estes indicadores no andam
muito longe da realidade actual.
As fontes de informao dos dados apresentados
pertencem ao Instituto Nacional de Estatstica (INE) e ao
Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao
Investimento.
478
Evoluo do nmero das empresas criadas
Os dados fornecidos pelo INE rectratam uma

evoluo
francamente positiva no que diz respeito ao
nmero de
empresas criadas anualmente em Portugal. Embora
nos anos de 1991 e 1993 se registem decrscimos,
sob um pontode vista global o saldo notoriamente
positivo. De facto, num perodo de 10 anos o
nmero de empresas criadas anualmente duplicou.

479
N de empresas
Evoluo do nmero das empresas criadas

12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1994
1995
Zonas
480

N das empresas criadas segundo a
constituio
Tanto em 1994 como em 1995, a criao de raiz

foi a forma mais vulgar de gnese empresarial,
representando cerca de 99,8% do total nos dois
anos. As restantes formas consideradas so
notoriamente residuais o que evidencia uma forte
predominncia da criao efectiva.

481

N das empresas criadas segundo a
constituio
1994
Nmero
1995
Nmero
Novas
21 451
99,84
23 054
99,81
Ciso
10
0,05
29
0,13
Fuso
11
0,05
11
0,05
Transforma
o
12
0,06
0,02
Total
21 484
100%
23 099
100%
Formas de
Constituio

482

Distribuio geogrfica de empresas
criadas
O nmero de empresas criadas distribui-se de uma

forma desigual ao longo do territrio nacional. O
Continente (optmos por esta diviso territorial,
uma vez que a que o INE adoptava at h poucos
anos) concentra a maior parte das criaes de
empresas, o que natural, j que representa a
maior superfcie territorial, por um lado, e a maioria
da populao, por outro.

483

Distribuio geogrfica de empresas
criadas
25000
20000
N de 15000
empresas 10000
Continente
Aores
5000
0
Madeira
1988 1990 1994 1995 1998
Anos

484

Distribuio das empresas segundo
estatuto jurdico
A Sociedade por Quotas e a Empresa em Nome

Individual
so
as
duas
formas
jurdicas
predominantes no contexto empresarial portugus.
Em 1993, 92% do total do tecido empresarial
portugus era constitudo maioritariamente por
Sociedades por Quotas (57%) e Empresas em Nome
Individual (35%).

485

Distribuio das empresas segundo
estatuto jurdico
Sociedade Annima
70
Sociedade por Quotas
60
Cooperativas
Emp. em nome individual
40
Outras
50
30
20
10
0
1988
1989
1993
1996
1997
1998
Anos

486

Nmero de empresas por dimenso
No ano de 1993, 55,6% do total das empresas

portuguesas tinham uma dimenso inferior a 4
empregados. 96,2% do tecido empresarial
portugus era, em 1993, constitudo por
empresas com um nmero de empregados
inferior a 50.
Em 1996, 51% dos trabalhadores abrangidos

pelo levantamento do Ministrio do Emprego
desenvolviam a sua actividade profissional em
empresas com um nmero total de empregados
inferior a 50. O peso das PMEs no contexto
laboral portugus parece assim manter-se
elevado.
487

Nmero de empresas por dimenso
N de empresas
140000
120000
<9
100000
10 a 19
20 a 49
80000
50 a 99
60000
100 a 199
40000
200 a 499
20000
> 500
0
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Anos

488

Nmero de empresas sobreviventes
Da anlise e tratamento dos dados constantes

no quadro seguinte , retiramos que, tomando
como base o ano de 1988, apenas cerca de
metade das empresas sobreviveu cinco anos.
Quanto mais se avana no nmero de anos de
sobrevivncia, menor a percentagem. H, no
entanto, que chamar a ateno para o facto de
que uma anlise baseada em nmeros no
permite uma incurso de carcter qualitativo
nas empresas em estudo.

489

Nmero de empresas sobreviventes
Anos (de 1988
a 1998)
N de
empresas
dissolvidas
% de empresas
sobreviventes
12 144
84,2
11 068
76,7
9 963
69,1
8 776
60,8
7 400
51,3
5 849
40,6
3 980
27,6
1 354
9,4
-838
-5,8

490

Causas de dissoluo das sociedades
As causas de dissoluo so vrias e complexas,
embora exista uma tendncia para a dissoluo
voluntria originada pela deciso dos scios ou
dirigentes empresariais..
Em 1995, 98% dos casos de dissoluo
resultaram da deliberao dos scios, seja por
simples deciso de dissoluo, seja por
incorporao noutra sociedade. A categoria
relativa simples deciso de dissoluo conter
necessariamente no seu interior situaes
distantes entre si. De facto, os factores por
detrs de tal deciso tanto podem prender-se
com razes de ndole estratgica, como com
situaes de totalMiguel
inviabilidade
Miranda - Sistemaseconmica.
491

Causas da dissoluo das sociedades
1994
Nmero
1995
Nmero
Simples deciso
de dissoluo
1 174
94,9
1 836
98,8
Incorporao
noutra sociedade
11
0,7
0,6
Por
transformao
12
0,8
0,3
Outros casos
previstos
0,1
0,1
Outras causas
54
3,5
18
1,0
Fim do prazo
contratual
0,1
Total
1 553
100%
1 873
100%
Causas da
Dissoluo

492

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