Gerenciamento Por Processos

Gerenciamento por Processos
Bruno C. Franco
2012
Estratgico
Aula 1
PRINCIPIOS
Aula 9
Histrico e Modelos
de Gesto da Qualidade
Aula 2
Gerenciamento
das Diretrizes
SISTEMAS
Gerenciamento
da Rotina
Aula 2 - 3 - 4
Aula 5
SERVICOS
TQM Seis sigma

ISO 9000
FERRAMENTAS
Operacional
Gerenciamento
por processo
Aula 6
Geral
Custos da
Qualidade
CEP
Aula 7
Aula 8
Especifico
Viso Tradicional
Viso clssica das empresas:
Presidente
Diretor 1
Diretor 2
Diretor 3
Departamento A
Departamento C
Departamento G
Departamento B
Departamento D
Departamento H
Departamento E
Departamento I
Diretor 4
Departamento J
Departamento F
As empresas so normalmente visualizadas atravs de seus ORGANOGRAMAS

QUESTES:
Quem so os Clientes e Mercados ?

Quais so os Produtos e Servios ?
Como so os Fluxos de Trabalho ?
Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?
Gesto por Funes

Organizao XYZ
Direo
Funo A
Funo B
Funo C
As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos;

Decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho;
Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de
Trabalho Completo;
Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e No aos Resultados;
Criao de Barreiras Interdepartamentais;
Viso Tradicional vs. Viso por Processo
Incio
Fim
Atributos
Viso Tradicional
Viso de Processo
1. Foco
Chefe
Cliente
2. Relacionamento primrio
Cadeia de comando
Cliente Fornecedor
3. Orientao
Hierrquica
Processo
4. Quem toma deciso
Gerncia
Todos os participantes
5. Estilo
Autoritrio
Participativo
A Viso dos Processos

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAO XYZ
Funo
A
Funo
B
Funo
C
Processo 1
Produtos
Processo 2
Servios
Conceito de processo
a organizao de:
pessoas,
instalaes de apoio,
procedimentos,
informaes,
bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos

do negcio.
Fornecedores
Mquina
Mo de obra
Mtodo
Matria Prima
Medio
Meio Ambiente
Entradas
Requisitos
Cliente
Processo
Produtos
Servios
Sadas
Definio de processo
Uma sistemtica de aes direcionadas para a
consecuo de uma meta (Juran)
MATERIAIS
MQUINAS
especificaes
deteriorao
qualidade
disponibilidade
MEDIDAS
instrumentos
manuteno
medio
EFEITO
limpeza
treinamentos
estado fsico
procedimentos
clima
estado mental
MEIO AMBIENTE
MO-DE-OBRA
CAUSAS
CARACTERSTICAS
DA QUALIDADE
(Indicadores de Resultado)
controle
MTODOS
FATORES DA QUALIDADE
(Indicadores de Tendncia)
Entendendo os Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que consomem
recursos e produzem um bem ou servio.
Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a

administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da
organizao.
Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as funes
(processos interfuncionais).
Se a administrao focar apenas o desempenho funcional, os resultados
globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e medidas de
desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, s custas de outras
funes.
O cliente afetado pelo pior desempenho no processo.

Caracterizao dos Processos

Fornecedores do Subprocesso:
DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE?
Recursos do Subprocesso:
DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA?
Atividades do Subprocesso:
O QUE FEITO NESTA ETAPA?
Resultado do Subprocesso:
O QUE O PROCESSO PRODUZ?
Clientes do Subprocesso:
QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?
10
Modelo de Gerenciamento de Processos

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE
GESTO DA QUALIDADE
RESPONSABILIDADE
DA ADMINISTRAO
Clientes
GESTO DE
RECURSOS
Requisitos
Entrada
Clientes
MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
REALIZAO
DO PRODUTO
Sada
Satisfao
PRODUTO /
SERVIO
Fluxo de Informao
Atividades que agregam valor
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.

11
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

Atuar
corretivamente/
aperfeioar
Definir os
mtodos que
permitiro atingir
as metas propostas
Verificar os
resultados da
tarefa executada
Executar
a tarefa
(coletar dados)
12
Melhorando os Processos Empresariais
Princpios Bsicos:
Eliminao da Burocracia
Eliminao da Duplicidade
Avaliao do Valor Agregado
Simplificao
Reduo do tempo de Ciclo
Tornar o Processo Prova de Erros
Linguagem Simples
Padronizao
Parceria com Fornecedores
Automao e/ou Mecanizao
13
Identificando os Processos
Matriz de Relao entre Pocessos e Setores
DEPARTAMENTOS
PROCESSOS
Desenvolvimento de
produtos
Vendas
Engenharia
Produo
Marketing
Fabricao de
produtos de linha
Qualidade
Suprimentos
Controle de
Qualidade
Desenvolvimento de
Fornecedores
Setor Responsvel
Setor Envolvido
14
Objetivos vs. Processos

OBJETIVOS
PROCESSOS
Desenvolvimento de produto
Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade
Planejamento e Suprimento da Produo
Produo Manuteno, Montagem e Expedio
Contbil Financeiro
Gesto de Pessoal
Planejamento Estratgico
Forte relao
Mdia relao
Fraca relao ou inexistente
15
Nvel de anlise de um processo

Podemos diferenciar processos fundamentais ou primrios dos
processo de apoio, estabelecendo a classificao da seguinte forma:
Processos primrios: so aqueles diretamente responsveis pela confeco
do produto ou servio. Qualquer falha, o cliente logo identifica.
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na
obteno do sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: so aqueles que existem para coordenar as atividades
de apoio e os processos primrios.
16
Hierarquia de Processos
Processos Processo empresarial crtico para
Empresariais
o andamento do negcio e a
satisfao do cliente
Conjunto de atividades que
Iniciam e terminam com
o Cliente externo
Processos
Sub-Processos
Atividades ou Tarefas
Trabalho tipicamente
executado por um
Departamento
ou pessoa
Grupos de atividades da
Empresa que envolvem
um ou mais departamentos
Atividades
Tarefas
17
Mapeamento de Processos
Mapeamento
Fundamental para
identificao dos
processo essenciais e
para anlise sistmica
das organizaes
Anlise
Dados e informaes
Sequencia das atividades
Fluxo
Relaes e dependncias
Pessoas envolvidas
18
Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)
Os Doze Apstolos, Austrlia

Uma formao rochosa, de calcrio formadas
pela eroso do vento, magnfica no litoral sul
da Austrlia, parque nacional Great Ocean
Road.
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)
19
Relevncia do Mapeamento
Possibilita
Para
Desenhar/representar sequencias de
processos, subprocesso, atividades,
tarefas.
Entender
Documentar
Medir
Objetivos do mapeamento
Eliminar todo trabalho desnecessrio;

Combinar operaes e elementos;
Modificar as seqncias das operaes;
Simplificar as operaes essenciais.
20
Normalmente a viso que o gerente tem do processo

diferente da realidade. Nem tudo executado
conforme planejado.
21
preciso corrigir/ampliar a viso

(ouvir os participantes)
22
Trabalhar baseado em fatos e dados, no em opinies
23
Observar o trabalho sob a tica de processo
24
Especificar o valor para o Cliente
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Converse com o cliente;

Veja como ele usa o produto ou servio entregue;
Entenda o que esta dando certo e o que no;
Colete os requisitos do cliente (qualidade, prazos);
Identifique quais atividades dentro do processo que o cliente est
disposto a pagar.
25
Ponto de Vista do Cliente

Alcanar a satisfao total do cliente, requer avaliar o que
fazemos, sob o ponto de vista dele.
SATISFAO DO CLIENTE
26
Cliente - Fornecedor
Ouvir, sem discutir;
Entender as reclamaes dos clientes como sendo favores para a
organizao
Clientes tm dificuldades para expressar necessidades;
O que voc ouve pode no ser o que o cliente diz;
Necessidades dos clientes mudam.
27
Cliente - Fornecedor
Tipos
Cliente
Bom Cliente:
Interno
Externo
Fornecedor
Interno
Externo
Aquele que cobra as melhorias e o

pronto atendimento, informando ao
fornecedor as suas necessidades.
Bom Fornecedor:
Aquele que melhora continuamente,
consulta as necessidades dos clientes
e procura satisfaz-lo.
28
Qual processo devo comear mapear primeiro?

Processo cujos resultados provocam grandes impactos aos clientes;
Processos onde a existncia de falhas podem comprometer o
macroprocesso.
Processo diretamente ligados estratgia da organizao
Processos que representam perigos srios para a vida humana e ao
ambiente, ou colocam risco grandes quantidades de recursos;
diretamente ligados estratgia da organizao
No necessrio mapear todos os processos, nem todos os nveis.
Mapear os Processos Crticos
29
Como Mapear
Coletar as informaes do Cliente (Interno ou Externo)
Percorrer o Fluxo do Processo e desenhar as caixas do atividades
executadas no processo
Levantar os valores para os indicadores do processo (tempos das
atividades, qualidade, custo, etc)
Indicar como os produo/servios/informao so transferidos entre
processos
Desenhar as linhas do Lead Time do processo
Identificar os Gargalos, esperas e retrabalhos
Anlise de distancias percorridas
Construo Fluxo do Processo Atual
Propor Melhorias
Construo Fluxo do Processo Proposto
30
Cuidado!
As atividades definias com excesso de detalhes
podem complicar a anlise global, sem
acrescentar informaes teis
Por outro lado as atividades definidas de forma

ampla demais deixam de revelar oportunidades
de melhoria.
31
Como melhorar o processo
A operao pode ser eliminada?

As operaes podem ser combinadas?
A sequncia das operaes a mais adequada?
A operao pode ser simplificada?
Questione o processo!!!!
32
Gargalos de Processo
Correspondem a etapas ou atividades que estabelecem o
rtmodo processo.
Para melhorar a eficincia do processo, preciso
identificar quais so seus gargalos, e eliminlos, ou
transfer-los para outro ponto.
33
Tcnicas de Mapeamento
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)

Grfico de Espaguete
Mapa de Processo
Mapofluxogramas
IDEF0
Anlise de Arvore de Falhas
Fluxograma funcional
Service Blueprint
34
VSM Exemplo (Manufatura)
35
VSM Exemplo (Office)

Fonte: http://img.docstoccdn.com/thumb/orig/37538127.png
36
Grfico Espaguete Exemplo

1 Passo = 0,8 m
37
Mapa de Processo
A simbologia inicial para o ento chamado diagrama de fluxo de processo foi

proposta pelo casal Gilbreth, em 1921.
Foram propostos 40 smbolos. Anos mais tarde estes smbolos foram
concentrados em apenas 4, de forma a satisfazer a necessidade de representar
atividades como operaes, transportes, inspees e armazenamentos.
Smbolo
Significado
Operao
Transporte
Inspeo
Armazenagem ou Espera
38
Mapa de Processo
Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco

smbolos para o diagrama de fluxo de processo.
Smbolo
Significado
Operao: Ocorre quando um objeto modificado
intencionalmente em uma ou mais de suas caractersticas.
registrado por um verbo ou expresso verbal que indica uma ao.
Transporte: Ocorre quando um objeto deslocado de um lugar
para outro, exceto quando o movimento parte integral de uma
operao ou inspeo.
Inspeo: Ocorre quando um objeto examinado para identificao
ou comparado com um padro pr-definido
Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operao,

transporte ou inspeo, paralisando assim seu fluxo.
Armazenagem: Ocorre quando um objeto mantido paralisado no
fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo
autorizao.
39
Mapa de Processo - Exemplo

Processo:
Assunto:
Incio:
Trmino:
Admisso na emergncia
Paciente ferido no tornozelo
Entra na sala de emergncia
Sai do hospital
Atraso
Armazenamento
Remover etapa
Distncia
(m)
1
2
3
4
5
0.50
10.0
0.75
3.00
0.75
4,57
12,19
12,19
6
7
8
9
10
1.00
1.00
4.00
5.00
2.00
18,28
60,96
11
12
13
14
15
3.00
2.00
3.00
2.00
1.00
60,96
18,28
16
17
18
19
4.00
2.00
4.00
1.00
54,86
6,09
Operao
Inspeo
Anexar etapa
Tempo
(min)
Atividade
Transporte
Inserir etapa
Etapa
n.
Resumo
Nmero
de etapas
5
9
2
3
Tempo
(min)
23
11
8
8
Distncia
(m)
248,4
Descrio da etapa
X
Entra sala de emergncia (balco de atendim.)

Senta-se e preenche a ficha do paciente
Enfermeira acompanha paciente triagem
Enfermeira examina o ferimento
Retorna sala de espera
X
X
X
X
X
X
Aguarda um leito disponvel

Vai para o leito do setor de emergncia
Espera o mdico
Mdico examina ferimento e questiona o paciente
Enfermeira leva o paciente radiologia
Tcnico faz radiografia do paciente

Retorna ao leito do setor de emergncia
Espera o mdico voltar
Mdico apresenta diagnstico e orientaes
Retorna rea de entrada da emergncia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sai da rea de emergncia

Dirige-se farmcia
Pega a prescrio
Sai do prdio
40
Mapofluxograma
Em algumas situaes, o fluxograma (Mapa de Processo) tem
sua interpretao melhorada se representado sobre um desenho do
layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da
empresa.
Neste caso as linhas utilizadas no fluxograma representam a prpria

direo do movimento, compondo assim a tcnica denominada de
mapofluxograma.
Pode-se concluir que o evento mais destacado em mapofluxogramas
o transporte.
41
Mapofluxograma
Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wpcontent/uploads/2009/05/ilu.jpg
42
IDEF0
O IDEF (Integrated DEFinition Methods) uma famlia de mtodos
de modelagem de sistemas.
Durante os anos 70, o Program for Integrated Computer Aided

Manufacturing (ICAM), da Fora Area Norte Americana, buscou
aumentar a produtividade da manufatura atravs de aplicao
sistemtica de tecnologia de computao.
Como resultado, o ICAM desenvolveu uma srie de tcnicas
conhecidas como IDEF . (www.idef.com)
43
Famlia IDEF
Mtodos IDEF
IDEF0
Function Modeling
IDEF1
Information Modeling
IDEF1X
Data Modeling
IDEF2
Simulation Model Design
IDEF3
Process Description Capture
IDEF4
Object-Oriented Design
IDEF5
Ontology Description Capture
IDEF6
Design Rationale Capture
IDEF7
Information System Auditing
IDEF8
User Interface Modeling
IDEF9
Scenario-Driven IS Design
IDEF10
Implementation Architecture Modeling
IDEF11
Information Artifact Modeling
IDEF12
Organization Modeling
IDEF13
Three Schema Mapping Design
IDEF14
Network Design
44
IDEF0
O IDEF0, ou tambm chamado Integration Definition for Function Modeling,

tem como foco as funes executadas em um sistema.
A idia principal do IDEF0 representar o sistema atravs da lgica do ICOM

(Input-Control-Output-Mechanism), ou seja: entradas, controles, sadas e
mecanismos
Controles
Entradas
Processo/
Funo
Sadas
Mecanismos/Recursos
45
IDEF0 - Exemplo
Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif
46
FTA Anlise de rvore de falhas

Anlise da rvore de Falhas (FTA Fault Tree Analysis)
Mtodo sistemtico e padronizado, capaz fornecer bases objetivas para a
anlise de modos comuns de falhas em sistemas;
Este conceito originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell
Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurana do sistema de
controle de lanamento dos msseis Minuteman;
Adaptado posteriormente a outras funes, sua utilizao abrange aspectos

diversos que vo desde projetos de mquinas e equipamentos at anlise de
processos industriais ou administrativos.
47
FTA Anlise de rvore de falhas

Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade
(falha/causa).
Representa eventos associados a causas bsicas (causa raiz).
Falha A
A1 A2 A3
Porta lgica E: evento de sada s ocorre se todos os de entrada ocorrerem.

Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.
Falha A
A1 A2 A3
Porta lgica OU: evento de sada s ocorre se pelo menos um dos de entrada
ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrncia da causa A1, A2 ou A3.
Causa C
Evento X
Porta lgica de inibio (condicional): evento de entrada s conduz ao de

sada se o condicional ocorrer. Ex.: A falha C s ocorre mediante a
ocorrncia da causa C1, sob ao do Evento X
Causa C1
48
FTA Anlise de rvore de falhas - Exemplo
Evento Topo: O Motor no d

partida;
Freqentemente, um diagrama de
Ishikawa (relaes causa-efeito ou
espinha de peixe) pode ser utilizado
como
primeiro
passo
para
elaborao da rvore;
Observao: Embora este diagrama

permita associar um efeito s suas
possveis causas, ele no fornece
uma relao operacional entre as
mesmas.
49
Fluxograma Funcional
O fluxograma Funcional retrata o movimento entre as
diferentes reas de trabalho;
Ele identifica como as organizaes verticais afetam o
processo que flui horizontalmente, por meio da
organizao.
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png
50
Fluxograma Funcional
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png
51
Service Blueprint
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais,
foi a primeira tcnica desenvolvida para o mapeamento dos
processos de servios
Diferencia-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da
interao com o cliente.
Uma representao de todas as transaes que constituem o

processo de entrega do servio;
A representao identifica tanto as atividades de linha de frente
como as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha
de visibilidade.
52
Service Blueprint
53
Seleo da tcnica para representao
Representao sintonizada com as necessidades

Representao com maior facilidade de uso
Uso de smbolos deve ser limitado
Texto dos diagramas dever ser claro e conciso
Os diagramas devem ter organizao visual clara
54
Bibliografia
CARVALHO; M. M. et al Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus ABEPRO,

2005.
Notas de Aula Cludio Jos Mller, Dr. Engenharia de Produo - PPGEP/UFRGS

PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos
Supply chain management. So Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002
CARVALHO, M. M. et al. Gesto da Qualidade . So Paulo: Campus., 2005
www.idef.com
BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical
Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State
University Working Paper, 2007
SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No.
84115, 1984.
SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing
Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.
66

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