Gerência de Projetos: Universidade Do Sul de Santa Catarina

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gerncia de Projetos
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2007
book.indb 1
31/5/2007 14:23:18
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
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Silvana Henrique Silva
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Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior
(Coordenador)
Jeerson Amorin Oliveira
Ricardo Alexandre Bianchini
Rodrigo de Barcelos Martins
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Apresentao
Bem-vindo!
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina
Gerncia de Projetos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:
O livro didtico;
O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem);
Atividades de avaliao (complementares, a distncia e

presenciais).
Os materiais didticos foram construdos especialmente para

este curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor-tutor ou
monitor.
Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos,
verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual.
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Gerncia de Projetos
Livro didtico
Design instrucional
2 ed. revista e atualizada
Palhoa
UnisulVirtual
2007
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Copyright UnisulVirtual 2007

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
Design Instrucional
Projeto Grco e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Evandro Guedes Machado
Reviso Ortogrca
B2B
658.404
F12
Faccioni Filho, Mauro
Gerncia de projetos : livro didtico / Mauro Faccioni Filho; design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt. 2. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2007.
218 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliograa.
1. Administrao de projetos. I. Bittencourt, Dnia Falco de.
II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
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Sumrio
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
1
2
3
4
5
Introduo aos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Anlise do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Planejamento e elaborao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
a execuo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Anlise e concluso do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 213
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Palavras do Professor
Bem vindo!
Os livros dedicados gesto de projetos dividem-se
basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma
srie de tcnicas prticas de planejamento, e aqueles que
discutem teoricamente a disciplina de gesto.
Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente
aplicando alguma metodologia preconcebida de gesto
ser possvel gerenciar um projeto com ecincia e
eccia. Baseiam-se em mtodos e tcnicas - uma srie
imensa de planilhas e relatrios - e mais recentemente
dedicam-se a explicar e implantar ferramentas
computacionais.
Os do segundo tipo analisam a gesto como uma
disciplina capaz de apoiar e beneciar aqueles que se
dedicam ao planejamento e ao desenvolvimento de
projetos, mas carecem de uma real experincia em
diferentes tipos de projetos, os quais envolvem sempre
um agente essencialmente subjetivo: o ser humano.
Este livro didtico explora esse assunto de uma outra
forma. Aqui o foco ser essencialmente na aprendizagem
e na discusso que gera um tipo de conhecimento que
pode e deve ser til aos que se interessam pelo tema.
Neste sentido este no um livro puramente acadmico,
com unidades e sees que apresentam teorias e exemplos
desvinculados da realidade e de uma viso aplicada aos
negcios e aos trabalhos prticos. Sem dvida, muitas
questes aqui colocadas vieram de pesquisas e anlises
acadmicas, porm esto sempre focadas em aplicaes.
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A idia central desta disciplina discorrer sobre as principais

teorias de gesto de projetos, mas com o olhar voltado s
aplicaes e ao nvel estratgico.
A palavra gesto est intimamente relacionada funo de
gerncia, como veremos, e a gerncia se assemelha a uma
funo operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso
no funciona. O melhor foco para a gesto de projetos deve estar
colocado no conceito de liderana, pois a liderana submete a
gesto, e no o inverso.
Com essas palavras iniciais gostaria ento de convid-lo a
essa aventura do conhecimento o estudo dos projetos, sua
organizao, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes
sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!
Professor Mauro Faccioni Filho.
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Plano de estudo
O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento
da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudo.
Ementa da disciplina
O processo de gerncia. Modelo PMI. Planejamento do
processo de desenvolvimento. Detalhamento das etapas
de gerncia de um projeto. Ferramentas para a gerncia
de projeto.
Objetivos
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Apresentar os conceitos bsicos da rea de

gerncia de projetos;
Fornecer subsdios para a avaliao de riscos

de um projeto, com nfase nos projetos de base
tecnolgica;
Apresentar tcnicas de planejamento, execuo e

controle de projetos, formao de equipes e seu
gerenciamento em reunies;
Descrever um modelo para gerncia de projetos;
Vericao dos softwares disponveis para

auxlio no gerenciamento de projetos;
Utilizao de software livre para gerncia de

projetos.
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Contedo programtico/tempo de dedicao

Unidade 1 - INTRODUO AOS PROJETOS. (12 h/a)
Histria
Conceitos
Motivao para o projeto
Tipos de projeto
Unidade 2 - ANLISE DO PROJETO (12 h/a)
Avaliao inicial
Requisitos do cliente e soluo de problemas
Algoritmo do projeto
Prazo
Viabilidade do projeto
Antecipando e administrando riscos
Ferramenta de apoio para anlise e planejamento
Unidade 3 - PLANEJAMENTO E ELABORAO (20 h/a)
Modelagem do uxo de atividades
Metodologias de planejamento Grco de Gantt
Metodologias de planejamento PERT/CPM
Estimativa de recursos e custos
Recursos humanos em projetos
Diviso de tarefas
O modelo PMI
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Unidade 4 - A EXECUO DO PROJETO (8 h/a)
Preparao e incio dos trabalhos
Liderana versus gesto
Tomada de decises
Reunies
Gerenciando qualidade
Gesto de conitos
Simulao, testes e validao.
Unidade 5 - ANLISE E CONCLUSO DO PROJETO (8 h/a)
Fase de nalizao
Plano de contingncia
Atendendo as expectativas do cliente
Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto
Equipe e documentao
Lies aprendidas e novas idias
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Agenda de atividades / Cronograma
Verique com ateno o cronograma no EVA, organizese para acessar periodicamente o espao das disciplinas
cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende
da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de
anlises e snteses do contedo e da interao com os seus
colegas e professor tutor.
Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao,

leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo
professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao

a seguir as datas-chave com base no cronograma
disponibilizado no EVA.
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Atividades obrigatrias
Avaliao a distncia (AD)
Avaliao presencial (AP)

Avaliao nal (AF)
Demais atividades (registro pessoal)
Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as

atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
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UNIDADE 1
Introduo aos projetos
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
Entender como os projetos se desenvolveram na histria
da humanidade.
Compreender diferenas entre projetos e atividades
rotineiras e contnuas.
Constatar quais so os motivos que levam realizao

de um projeto.
Aprender os principais conceitos sobre projetos

e gerncia, bem como tipos de projeto e suas
classificaes.
Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.
Seo 1 Histria.
Seo 2 Conceitos.
Seo 3 Motivao para o projeto.
Seo 4 Tipos de projeto.
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas no final da unidade e no EVA.
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Para incio de estudo

Esta disciplina o convida a aprofundar um assunto que, em
minha opinio, fascinante: PROJETOS. Voc concorda
comigo, no mesmo?
No entanto, saiba que h muitas idias equivocadas sobre o que
seriam projetos, e para evitar que voc no corra o mesmo risco, o
tema desta unidade compreender teoricamente qual o conceito
moderno de Projetos partindo de suas razes histricas.
H vrias diferenas entre projetos e tarefas de rotina, assim
como h diversos tipos de projetos. Neste estudo, voc conhecer
a classicao de acordo com modelos hoje aceitos, e tambm
as principais tendncias sobre gerncia de projetos, com ateno
especial ao modelo PMI, que ser mais bem descrito ao longo do
livro.
Um fator importante o da motivao para o projeto, que vai
denir o caminho do seu sucesso, bem como a aderncia aos
requisitos do cliente e uma classicao do projeto, muito til
para seu futuro planejamento. So vrios desaos de estudo,
ento bom trabalho e boa sorte!
SEO 1 - Histria
A palavra projeto muito comum e est presente nos dilogos
de todos os dias. Porm, os conceitos que se formaram em sua
volta diferem de uma pessoa para a outra,
e isso acontece porque o uso
convencional dessa palavra
varia de situao a
situao.
Mas antes de voc
comear a aprofundar
o conceito de projeto no
mbito desta disciplina,
importante conhecer
de onde veio essa forma
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Gerncia de Projetos
de trabalho e como tal denio vem se modicando ao longo da

histria.
Na histria da humanidade o trabalho foi se

organizando lentamente.
Tribos nmades andavam pelo planeta h milhares de anos

buscando alimentos e lutando contra as adversidades. Com a
inveno de alguns artefatos e a domesticao dos animais,
o homem passou de nmade a sedentrio, tendo comeado a
construir habitaes e aglomerados de casas, formando aldeias,
vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modicou, e no tendo
mais que buscar o alimento por meio da caa, o homem passou
a produzi-lo e estoc-lo. Alguns passaram a deter mais poder
do que outros, comearam a poupar objetos de valor e terras,
ampliando os domnios terrestres e at mesmo o patrimnio
sobre as questes espirituais.
Por essa poca, surgem alguns empreendimentos
feitos para marcar a presena dessas pessoas
poderosas para sempre sobre a Terra.
Todos se lembram das pirmides do Egito, obras
realizadas para sepultar os faras, considerados
deuses. Com esse propsito especfico de
sepultamento, a pirmide era encomendada pelo
prprio fara (que iria us-la aps a morte!) e ento
projetistas e construtores desenvolviam seu desenho
e passavam a executar a obra. O prazo da execuo
era aproximadamente o da durao da vida do fara,
ou preferivelmente menor, obviamente. Milhares de
homens formavam as equipes e literalmente eram
usados na construo, quebrando e carregando
pedras at a exausto.
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Figura 1.1 - As trs pirmides do Egito, dos Faras Quops, Qufren e

Miquerinos.
Alm dos faras muitos homens ricos encomendavam

suas prprias pirmides, cada um na medida das
suas riquezas. Muitas no ficavam prontas a tempo,
e vin ham ento servir para o sepultamento de
alguma outra pessoa. As pirmides eram tipicamente
projetos.
Uma das mais interessantes e importantes obras j
feitas pelo homem comeou a ser construda 685
anos antes da Era Crist. As Grandes Muralhas da
China tiveram seu incio com a pretenso de defesa
de diferentes reinos, naquela poca em luta pela
expanso dos seus territrios (Courau, 2004). No
havia a China como tal como voc conhece hoje,
mas sim um conjunto de sete reinos em combate,
todos buscando conquistar e anexar os vizinhos.
Um desses reinos se chamava Qin (origem do nome
atual da China) e foi comandado por Zheng, que por
volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar
os outros reinos, unificando todos eles. E em 220
AC decidiu realizar essa obra gigantesca, ligando os
trechos de muralhas existentes e criando, de fato,
as Grandes Muralhas da China. Com o objetivo de
separar o pas dos brbaros, e internamente definir a
unidade da nao e a civilizao, a obra teve um prazo
de aproximadamente 10 anos de construo, uma
extenso de mais de 6.000 quilmetros de muros com
altura de at 16 metros e fortificaes para soldados
a cada 60 metros, recursos humanos da ordem de
centenas de milhares de operrios em regime de
trabalho forado e um plano de produo rgido (na
verdade, cruel). Esse um tpico projeto.
Esses so exemplos de grandes projetos da antiguidade que

mudaram a histria da humanidade e a maneira dos homens
agirem uns em relao aos outros e em relao natureza.
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Gerncia de Projetos
Pessoas envolvidas nesses projetos comearam a perceber algumas

caractersticas tpicas de um projeto, que eram diferentes, por
exemplo, de uma tarefa rotineira como a manuteno de um
dique, o dia a dia das batalhas, ou as tarefas administrativas de
conduo da poltica imperial romana ou chinesa. Projetos tm
objetivos denidos e prazo de concluso, e para que isso acontea
com sucesso preciso conduzir, coordenar e controlar um projeto
e as pessoas que o integram.
Talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha
sido An Essay on Projects (Um ensaio sobre
projetos), escrito por Daniel Defoe em 1697
(Cleland, 2004).
Um pouco depois, durante o sculo 19, os governos dos pases

mais desenvolvidos comearam a contratar grandes projetos
de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcaes,
etc., demandando enormes esforos das companhias para a
seu execuo, com valores nanceiros e prazos pr-denidos.
Decises importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que
atendessem s solicitaes desses grandes clientes, e tais decises
eram gerenciais, administrativas. No era mais possvel escravizar
milhares de homens para construir uma estrada, como tantas
vezes na histria j tinha acontecido. E tambm no havia fundos
ilimitados. Alm disso, a gerncia desses projetos tinha que
seguir algum tipo de planejamento.
Um cientista da administrao surge nessa poca e comea
a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a
produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em
tarefas pequenas e distintas. Seu nome Frederick Taylor (18561915), e ele considerado o pai da cincia da administrao
(Sisk, 2004). Com a sua contribuio, a indstria pde modicar
seu modo produtivo e deslanchar para aquilo que se conhece
hoje: em vez de um trabalhador executar todas as tarefas at
concluir determinado produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa,
especializando-se nela. Com isso, a produtividade aumenta e
os produtos so feitos em srie. Fundamental para a revoluo
industrial em curso, a contribuio de Taylor tambm teve seu
lado negativo, transformando o trabalhador numa espcie de
mquina, de engrenagem dentro do processo produtivo, que tem
Unidade 1
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sido sempre muito criticada e satirizada, como no lme Tempos

Modernos de 1936 de Charlie Chaplin o Carlitos.
Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que
estudou em detalhes as operaes associadas a um trabalho,
decompondo-as em tarefas. Para ver as diversas tarefas em
seqncia, e como elas vo se sucedendo at o nal de um
determinado projeto, Gantt inventou um grco constitudo de
barras, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho
representa uma durao.
Os grficos de Gantt ficaram famosssimos e at

hoje so usados para gerenciar projetos.
Voc estudar esses grcos em detalhe mais frente nesta

disciplina, e poder conferir o quanto estes podero ajud-lo a
gerenciar seus projetos. Na gura a seguir, veja um exemplo de
grco de Gantt.
Figura 1.2 Exemplo de grfico de Gantt.
O reconhecimento do campo de conhecimento

denominado Gerncia de Projetos.
Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos

tecnolgicos foram desenvolvidos pelos militares dos pases em
luta. Com o m da guerra, evidenciou-se a existncia de um
campo do conhecimento especco da administrao de projetos,
que cou conhecido em ingls por project management, e em
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Gerncia de Projetos
portugus por gerncia de projetos, ou gerncia de projetos. A

maior associao mundial de engenheiros eletrnicos e eletricistas
o IEEE, Institute of Electrical and Electronic Engineers criou,
em 1954, a revista Transactions on Engineering Management
especialmente para discutir temas relacionados gerncia
de projetos e produo em engenharia, que tem inuenciado
consideravelmente a rea.
Tambm nos anos 50 surgem dois mtodos ( CPM e PERT )
que se tornaram muito importantes na gerncia de projetos,
disciplina que passou a fazer parte de todos os currculos de
Administrao e Engenharia de Produo desde ento (Prado,
1998).
O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957,

com o ttulo de Mtodo do Caminho Crtico CPM
(iniciais do ttulo em ingls Critical Path Method). A
empresa buscava melhorar suas tcnicas de planejamento
e controle de projetos de engenharia, e o mtodo fez
enorme sucesso desde o incio.
Quase simultaneamente a marinha americana lanou

um projeto complexo para a construo de submarinos
atmicos, o projeto Polaris. Devido complexidade
do projeto, ao relacionamento de diversas empresas
(eram mais de 9.000 empreiteiros!), e complexidade
tecnolgica envolvida, um sistema de planejamento
e controle precisava ser desenvolvido. Esse sistema
foi criado em 1958 e denominado PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que signica tcnica
de avaliao e reviso de programas/projetos.
Na poca, uma pesquisa foi realizada nos EUA para vericar

como se comportavam os projetos governamentais e privados
com relao ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O
quadro a seguir mostra os desvios encontrados (Prado,1998).
Tabela 1.1 Desvios no planejamento.
Desvio entre o Planejado e o Realizado

Projeto
Desvio de tempo
Desvio de custo
Governamental / militar
Privado
40 a 50%
40%
100 a 200%
70%
Unidade 1
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Esses dados foram divulgados e criaram polmica. Projetos

governamentais podiam superar em at 200% os custos
inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o
projeto Polaris foi realizado com sucesso dentro do oramento
e em apenas trs anos. A partir da, os mtodos PERT e CPM
acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de
Diagrama de Precedncias, tcnica desenvolvida na Frana em
1964 (Prado,1998). Voc ir estud-lo e exercit-lo no decorrer
desta disciplina.
A evoluo dos sistemas computacionais, na
segunda metade do sculo XX, que vai contribuir
para a melhoria dos mtodos de gerncia de
projetos.
Mesmo porque os prprios sistemas computacionais so

desenvolvidos na forma de projetos, e por isso demandam
tcnicas de planejamento e controle especcos.
Algumas normas comearam a ser escritas para a gerncia de
projetos, e nos EUA foi criado o Instituto de Gerncia de
Projetos PMI (Project Management Institute), o qual tem sido
responsvel pelas mais recentes e importantes contribuies nesse
campo, especialmente o livro Guide to the Project Management
Body of Knowledge, conhecido como PMBOK (PMBOK,
2004). Voc ir estudar o modelo denido por esse instituto nas
prximas unidades.
Figura 1.3 Logo do instituto PMI e fac-smile da capa da 3. Edio do PMBOK.
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Gerncia de Projetos
Uma alternativa aos mtodos normatizados pelo PMBOK

foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome
de CCPM Critical Chain Project Management, que pode
ser traduzido como gerncia de projetos pelo encadeamento
crtico (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda est em
desenvolvimento a rea da gerncia de projetos.
Mas quem pensa que o uso de grcos de Gantt, Caminho
Crtico, PERT, CCPM e outros mtodos resolveram o problema,
infelizmente est enganado. No ano de 1998, The Standish Group
realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa
estava fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process
Quality Associates Inc., de acordo com alguns resultados contidos
no quadro abaixo, procure ver o quanto ainda h por fazer.
Tabela 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos.
Desaos e sintomas tpicos de projetos Mdia nacional EUA (1998)

Atraso
Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo.
Na mdia os projetos costumam atrasar em at
222% do prazo programado.
Acima do custo estimado.
189%
No atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos

tcnicos planejados.
Cancelados antes do trmino.
30% dos projetos
A rpida evoluo da computao, especialmente da dcada de

1990 em diante, e tambm das tecnologias da comunicao e
informao, onde a Internet o maior smbolo, representa um
novo desao. necessrio criarmos mtodos capazes de auxiliar
a gerncia de projetos, de um lado, e fazer com que tais mtodos
no sejam, em si mesmos, empecilhos burocrticos dinmica do
trabalho.
Uma vez compreendida a histria da rea gerncia de projetos,
a prxima seo abordar o estudo de alguns conceitos
introdutrios relativos matria em exame.
Unidade 1
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25
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SEO 2 - Conceitos
Antes de voc comear a interagir e estudar o conceito de
Gerncia de Projetos, importante entender algumas denies,
tentando evitar equvocos ou interpretaes errneas.
2.1. O que projeto?

A primeira palavra importante a considerar , obviamente,
projeto. No histrico das grandes obras e empreendimentos
humanos que voc acompanhou na seo anterior, pde perceber
alguns elementos em comum: prazos, objetivos, custos, recursos.
Mas a importncia desses componentes foi mudando com o
tempo.
Por exemplo, o prazo de construo das pirmides
deveria ser menor que o tempo de vida do fara. Mas
como isso no podia ser determinado, muitas vezes
o servio ultrapassava do prazo. Na construo das
Muralhas da China ningum se importava com as
equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram
substitudos depois de se exaurirem, ou seja, ningum
se importava com os recursos humanos.
Com o passar das eras e chegando j nos tempos modernos,

pde-se vericar que os objetivos caram mais claros e mais
especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre
maiores, e os recursos cada vez mais escassos.
Conforme Antnio Houaiss, em seu dicionrio de lngua
portuguesa (Houaiss, 2004), projeto pode ser denido como:
idia, desejo, inteno de fazer ou realizar (algo), no
futuro; plano; descrio escrita e detalhada de um
empreendimento a ser realizado; delineamento,
esquema.
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31/5/2007 14:23:26
Gerncia de Projetos
Neste livro foi adotada uma viso voltada gerncia de projetos, a

qual est denida pelo Project Management Institute como:
Um projeto um conjunto de tarefas, arranjado numa
seqncia ou relao definida, que produz um efeito
ou sada pr-definida. Um projeto sempre tem um
comeo, meio e um final.
(A project is a series of tasks, arranged in a defined
sequence or relationship, that produce a pre-defined
output or effect. A project always has a start, middle,
and an end.)
importante ainda considerar

que a viso de projeto neste livro
compreende os empreendimentos
voltados s reas de tecnologia, como
software e engenharia, por exemplo,
e de certa forma isso os diferencia
de outros tipos de projeto, como o
caso de uma campanha poltica, ou o
projeto de salvao das baleias, dar a
volta ao mundo numa bicicleta, etc.
Tambm importante ressaltar que
o projeto tem um ciclo de vida bem denido, pois um projeto
sempre tem um comeo, meio e um nal.
Qual a diferena entre projeto e tarefas de rotina
/ atividades contnuas?
Projetos no so empreendimentos de rotina, so

empreendimentos completos e independentes (Keeling, 2002),
com recursos e administrao prprios.
Para exemplificar essa questo, veja na tabela a
seguir um determinado campo de trabalho ou rea
de atividades humanas relacionado a um tipo de
projeto, bem como a uma atividade rotineira (que no
projeto).
Unidade 1
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27
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Tabela 1.3 Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.
rea
Exemplo de projeto
Exemplo de tarefa de rotina ou

atividade contnua
Culinria
Lanamento de um restaurante
temtico
Administrao do restaurante temtico
Construo civil
Desenhar e construir um prdio

comercial
Manter e operar o sistema eltrico e de

automao do prdio
Eletrnica
Desenvolver novo tipo de

condensador eletrnico
Construir telefones celulares
Agricultura
Pesquisar planta resistente a

determinado tipo de praga
Plantar e colher as safras
Software
Pesquisar novo sistema de

reconhecimento de fala
Suporte tcnico aos usurios de

determinada plataforma
Pelo quadro se percebe que, enquanto os projetos

tm um objetivo preciso, fcil de medir e um resultado
previsvel, as atividades contnuas so planejadas a
longo prazo, o controle pode mudar bastante durante
o tempo, sempre procurando novas oportunidades
e mesmo outros resultados, diferentes daqueles
pensados no incio.
Lanar o restaurante, por exemplo, tem apenas um
resultado: a sua inaugurao. Porm sua operao
pode trazer resultados to diferentes quanto a
mudana dos pratos, variaes de cardpio conforme
o gosto dos clientes, diminuio ou aumento da
equipe conforme as vendas, mudana de gerentes, e
assim por diante.
2.2. Qual o conceito de Gerncia?

Conforme Houaiss (2004), em seu dicionrio de lngua
portuguesa, gerncia pode ser denida como: ato ou efeito de
gerir; administrao, gerncia
Uma caracterstica de muitas disciplinas dedicadas gerncia
de projetos, e da maioria dos livros sobre o assunto, que eles
se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de ferramentas
e metodologias, modelos de planilhas, softwares e outros
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31/5/2007 14:23:26
Gerncia de Projetos
dispositivos, dando a entender que isto

o que basta para uma boa gerncia. No
entanto, disponibilizar e ensinar a usar
ferramentas e mtodos de gerncia um
assunto estritamente operacional, e no
estratgico. Compreendo que a simples
gerncia de um projeto pode ser feita
com o uso de ferramentas de apoio,
mas o sucesso de um projeto depende
de liderana e cooperao, assuntos que
extrapolam, e muito, o campo operacional.
Desta forma, neste livro, busque olhar a palavra gerncia
visando ir alm da gerncia operacional, tentando encontrar as
brechas para um trabalho de liderana e cooperao, sempre
voltadas a uma viso abrangente e estratgica do projeto.
A gerncia est associada idia de controle, de administrao.
Para Page-Jones (1990), a gerncia de projetos est associada a
cinco atividades:
planejar o projeto,
organizar todos os recursos,
integrar os diversos elementos durante a execuo do

projeto,
medir o andamento das atividades e
revisar o plano para corrigir eventuais discrepncias,

para alcanar o objetivo do projeto.
A gerncia de projetos compreende as funes
de planejamento, organizao de recursos,
distribuio e comunicao das tarefas s pessoas
da equipe, com monitoramento constante das
atividades e motivao do grupo para a conquista
do objetivo pr-definido.
Para o estudo desta disciplina, adote uma denio mais

genrica, que engloba essas atividades, pois assim est sendo
compreendida atualmente a funo de gerncia em projetos.
Unidade 1
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2.3. Qual a denio de Prazo?

Prazo a palavra do momento. H uma preocupao enorme
com prazos, pois os recursos so sempre escassos, e colocar um
produto no mercado antes do que a concorrncia pode ser o fator
do sucesso.
E justamente nos prazos onde acontecem os maiores erros de
previso. Por qu?
Voc ir estudar isso mais adiante. Por enquanto, reita sobre a
seguinte denio de prazo:
Considerando o objetivo do projeto, prazo

o tempo disponvel para se chegar ao
resultado.
2.4. Como a denio de recursos na abordagem desta disciplina?

comum confundir recursos com dinheiro, ou recursos
com custos. Porm, extraia deste estudo uma denio mais
abrangente, pois as condies nanceiras possibilitam obter
diversos recursos, mas no todos. Veja o caso em que se precisa
de um determinado especialista, um engenheiro de grandes
estruturas, por exemplo. Mesmo com dinheiro para contrat-lo,
possvel que no exista algum com disponibilidade.
Uma denio til :
Recursos so as condies econmicas, materiais,
equipamentos e pessoal necessrio para
desenvolver determinado projeto a contento.
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Gerncia de Projetos
2.5. E a denio de custos?

Idias maravilhosas, projetos visionrios, nada disso pode ser
concretizado se no houver condies de pagar os custos de
desenvolvimento. Recursos so necessrios, os equipamentos
custam dinheiro, materiais de consumo tambm, cada vez mais
caras so as horas de trabalho das pessoas e dos especialistas, em
particular.
Custos so os gastos financeiros necessrios
para que todos os outros recursos sejam
adequadamente distribudos no projeto, desde o
incio at a sua concluso.
2.6. E a Equipe de trabalho?

O principal elemento de um
projeto, independentemente
de sua dimenso ou
importncia, o conjunto
de pessoas responsveis pela
sua consecuo. Impossvel
seria construir as muralhas
da China sem os milhares de
operrios que l estiveram, e no
entanto, eles eram considerados
descartveis, trabalhavam como
escravos. Com o avano da civilizao isso mudou, e alm de
imprescindvel num projeto, o homem passou a ter valor.
Mas projetos (a no ser os muito pequenos) no so para um
homem s. Precisam constituir grupos, com atividades e
responsabilidades diversas, interagindo todo o tempo e em
busca de um objetivo comum. Com isso chega-se ao trabalho
cooperativo. Em projeto, imprescindvel a presena de grupos
de pessoas trabalhando de forma cooperada. Nesta disciplina,
conceba como conceito de equipe de projeto o seguinte:
Unidade 1
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Grupo de indivduos dedicados ao projeto, com

funes e responsabilidades bem definidas,
trabalhando em regime de cooperao e focados
no sucesso da empreitada.
SEO 3 - Como se d a motivao para o projeto?

Se um projeto tem origem numa idia, por causa de uma
necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento
tecnolgico disponvel, para que ele possa crescer e chegar etapa
do desenvolvimento e ir at o nal, chegando a um resultado
prximo do esperado, ele precisa de uma motivao que o
alimente.
Diversas so as motivaes possveis, desde o empenho
unicamente pessoal at um contrato abrangente e inviolvel.
Voc ir estudar nesta disciplina algumas dessas motivaes,
sabendo antecipadamente que muitas vezes elas esto mescladas
no dia a dia dos projetos, umas com mais fora, outras menos.
So exemplos de motivao:
Algum em uma pequena empresa teve a viso
de um novo produto, que acredita ser capaz de
alterar o futuro de sua empresa. Essa viso passa a
ser ento um guia e um objetivo, capaz de motivar
e ajustar cada momento de desenvolvimento do
projeto que ento gerado. Os lderes so muitas
vezes movidos por essas vises, que so perseguidas
constantemente at o final, sem descanso. Tal viso
pode surgir na busca de resolver um problema,
pessoal ou empresarial.
Para uma determinada empresa que vem perdendo
posies no mercado, o projeto de um novo produto
pode nascer como a reao ao produto concorrente
que vem se destacando. Essa reao comercial
motiva o nascimento e a execuo do projeto,
geralmente com forte presso por resultados e prazos.
uma motivao reativa.
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Gerncia de Projetos
Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliao

no mercado no apenas pela reao ao que j
surgiu, mas pela criao de novos produtos. Essa
cultura criativa define as empresas que lideram
o mercado, pois constantemente esto criando
produtos inovadores ou lanando novas formas de se
relacionar com seus clientes, o que acaba mudando
o comportamento geral do mercado e as favorece.
Como no podia deixar de ser, as empresas criativas
so mais raras do que as reativas, e ambas so
motivadas pela competio.
Nos casos anteriores h uma motivao que o
denominador comum: sucesso da empresa. Esse
motivador movimenta o mundo do capital e est
na base do crescimento econmico. Tambm h o
motivador que o sucesso pessoal, perseguido no
pelas empresas, mas pelos indivduos.
Na base do sucesso pessoal, um dos grandes
motivadores o ganho financeiro. O prmio em
dinheiro d motivao para perseguir o projeto at
o final, mesmo que a pessoa muitas vezes no d
valor algum ao projeto em si, mas simplesmente
remunerao.
Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o
progresso social pode ser um grande motivador no
desenvolvimento de projetos. Parece ser esse o caso
dos projetos ecolgicos e ambientalistas, onde um
determinado grupo social, interessado em melhorias
locais ou regionais, empreende projetos de carter
especfico. Sindicatos, associaes, organizaes civis
de interesse pblico e partes do governo tambm so
geradores de projetos especiais, voltados ao bemestar social.
Unidade 1
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Como se d o nascimento de projetos de

Tecnologia?
Os projetos das reas tecnolgicas nascem de uma sucesso

de avanos no conhecimento humano. Tais conhecimentos
vo se acumulando, e uns se servem dos outros para avanar
sempre mais, seja questionando-os, seja aprimorando-os e
transformando-os.
Acompanhe a gura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap
(2004), que mostra um modelo de inovao tecnolgica.
Figura 1.4 - Um modelo de inovao tecnolgica.
Necessidades que surgem no negcio, ou na vida diria das

pessoas, ou de renovao do mercado, enm, problemas que
surgem todos os dias, esto constantemente nos desaando a
buscar novas solues. Quando algum aceita esse desao, e
simultaneamente h conhecimentos cientcos e tecnolgicos
disponveis, idias surgem. Uma criteriosa seleo dessas
idias pode levar ao desenvolvimento de novos produtos ou
novos processos que, se alcanarem sucesso, sero amplamente
utilizados e difundidos.
A transformao dessas idias em produtos ou processos
considerada uma Inovao Tecnolgica, e pode ser algo to
simples como uma nova maneira de assentar tijolos numa
construo, ou to complexa quanto lanar uma nova linguagem
de programao.
Cada ciclo tecnolgico tem origem numa

inovao.
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Gerncia de Projetos
A inovao tecnolgica pode ser

caracterizada como a primeira vez em
que se utiliza um determinado produto,
processo, sistema ou servio, sejam
novos ou melhorados, introduzidos
num determinado mercado, ou numa
produo. O centro de gravidade da
inovao tecnolgica a empresa.
Os processos inovadores so bastante
complexos, pois esto ligados ao desenvolvimento de projetos nas
reas de engenharia e tecnologia avanadas, e com isso podem
apresentar as seguintes incertezas:
so irregulares, quando h diferentes etapas de trabalho,

possibilidades de retrocessos, re-anlises constantes, etc;
so de alto risco, quando no h certeza de que

correspondero ao que originalmente foi imaginado;
so excessivamente lentos ou prolongados, com resultados

que demoram para chegar ao mercado, muitas vezes
comprometendo sua receptividade.
Como melhor conduzir os projetos de inovao
tecnolgica?
Projetos de inovao tecnolgica, nas empresas, podem assumir

a metodologia cientca, onde quatro passos crticos esto
colocados para a soluo de um problema:
1. Denir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente
os seus limites, saber o que se pretende resolver com a
maior exatido possvel.
2. Descrever o problema, determinando onde est inserido
e com que outros fatos o problema est relacionado. A
descrio do problema deve ser feita com o mximo de
detalhamento.
Unidade 1
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3. Formular hipteses de soluo, que possam ser estudadas

e testadas dentro do escopo do trabalho. Nessa etapa ser
criado um plano de trabalho.
4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito,
vericando as hipteses, testando as possibilidades,
conrmando e rejeitando solues intermedirias, a m
de obter os resultados esperados.
Uma vez compreendidos alguns conceitos introdutrios ao estudo
da rea de Gesto de projetos, na prxima seo conhea quais
so os tipos de projetos.
SEO 4 - Tipos de projeto?

Os projetos podem ser classicados em diversas categorias, e
essa classicao vai variar conforme os interesses comerciais,
cientcos e industriais, ou ento conforme os graus de
diculdade, ou mesmo conforme o ambiente em que se
desenvolvem.
A seqncia de estudo sugere que voc conhea algumas dessas
possveis divises, e ao nal prope a sistematizao dessas
classicaes, de modo a facilitar a viso estratgica sobre tipos
de projetos.
Como os projetos podem ser classificados? Quais
so os tipos existentes?
Os projetos podem ser classicados:
De acordo com o que voc estudou nas Sees 1 e 2 desta

Unidade, eles podem ser classicados quanto natureza
cientca e tecnolgica, e neste sentido podem ser, a
grosso modo, divididos nos seguintes tipos:
a) Projetos de Pesquisa so os projetos
cientcos, que geralmente acontecem em
universidades e centros de pesquisa, e nascem
da idia de pesquisadores e linhas de pesquisa j
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31/5/2007 14:23:32
Gerncia de Projetos
em andamento; podem ser de pesquisa bsica,

quando direcionados a resolver problemas
genricos e tericos, sem aplicao prtica em
vista, ou de pesquisa aplicada, quando voltados a
usar uma teoria em alguma nova aplicao, no
necessariamente til de imediato;
b) Desenvolvimento Tecnolgico ao contrrio
dos projetos cientcos, os projetos de
desenvolvimento tecnolgico nascem da idia de
empresrios e engenheiros, e esto orientados
diretamente ao mercado, buscando introduzir
inovao tecnolgica, seja em produtos
diretamente para a venda, ou em processos
de produo ou comercializao dentro das
empresas; por serem projetos de inovao, esto
fortemente associados ao conhecimento cientco
gerado em pesquisas bsicas e/ou aplicadas;
c) Engenharia so os que se baseiam em
conhecimentos e tecnologias dominadas, e
esto voltados a construir prottipos e produtos
com aplicao bem denida; os projetos de
engenharia mais comuns que conhecemos so os
da construo civil.
Outra forma de dividir os projetos est relacionada sua origem

institucional. Neste caso, no estamos fazendo distino entre
cincia, tecnologia ou engenharia, mas sim quanto ao tipo de
instituio que os originou. Uma possvel diviso desses projetos
seria a seguinte:
a) Comerciais so os projetos que nascem dentro das
empresas buscando diferencial competitivo no mercado;
pode ser a idia de um novo produto, baseada em
estatsticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor,
ou a necessidade de modicao de um processo de
venda ou de produo, com foco em melhoria comercial;
lanamentos de novas embalagens, novas verses de
software e novas formas de entrega para o consumidor
so exemplos desse tipo;
Unidade 1
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37
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Chamamos de cho de
fbrica o ambiente onde
geralmente esto instaladas
as mquinas da indstria, e
onde o processo operacional
de produo acontece; no
inclui, por exemplo, as reas
de administrao, vendas,
compras e projetos.
Do ingls lay-out, representa

um esboo ou modelo
genrico de disposio de
peas, mveis e equipamentos
num ambiente.
Mquina-ferramenta aquela
que usada para fabricar
outras mquinas, mais
especicamente para dar
forma a objetos slidos como
madeira e metal, os quais
sero usados como peas em
outras mquinas.
b) Industriais muito prximos dos projetos do tipo

comercial, tambm esto objetivando diferencial
competitivo; no entanto so desenvolvidos no interior
da indstria buscando melhorias no processo produtivo
do cho de fbrica, sem um relacionamento direto com
perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais
melhorias vo colaborar na qualidade de todo o sistema);
so projetos que vo desde uma modicao de leiaute
no cho de fbrica, passando por projetos de introduo
de automatismos em mquinas at a criao de novas
mquinas-ferramenta;
c) Governamentais os governos so grandes geradores
de projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem
at mesmo mudar os rumos de uma regio ou de um
pas; em tese, nascem das necessidades sociais e de vises
estratgicas para buscar suprir tais necessidades, mas o
que se v geralmente so as vaidades polticas e a viso
limitada como geradores de tais projetos, que muitas
vezes acabam em gastos inteis do dinheiro pblico; mas
certamente h tambm os projetos de sucesso, muitas
vezes polmicos, que so capazes de modicar todo
um panorama histrico; e h tambm os projetos de
pequeno porte, igualmente importantes, que mudam, por
exemplo, o trnsito de um bairro ou introduzem ali uma
rea verde e de preservao;
d) De fomento projetos de fomento so tambm, em
geral, governamentais, mas se distinguem um pouco
daqueles por estarem voltados a desenvolver algum
aspecto da economia e/ou tecnologia, ou seja, buscam
criar ambientes favorveis para que a iniciativa privada
se desenvolva; importantssimos por sua caracterstica de
apoio estrutural, um bom exemplo desse tipo de projeto
a criao de parques tecnolgicos e incubadoras de
empresas, fomentadores de novos negcios e de inmeros
outros projetos de inovao dentro dessas empresas ou
idias nascentes (cabe aqui ressaltar que a Unisul criou
e mantm uma incubadora, com o apoio do governo de
Santa Catarina);
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31/5/2007 14:23:32
Gerncia de Projetos
e) Acadmicos so os projetos que se desenvolvem

dentro do ambiente das instituies educacionais, tais
como monograas e teses, bem como softwares e outros
produtos, caracterizando-se por uma relativa distncia
das aplicaes industriais.
possvel fazer uma separao de tipos de projeto tambm
quanto ao seu impacto no conhecimento ou no mercado,
independente de sua origem ou de sua natureza tcnica. Essa
diviso pode ajud-lo a ver determinado projeto em relao sua
ambio:
a) Impacto tecnolgico ou Breakthrough tipo de projeto
que se caracteriza por resultar em considervel impacto
em uma tecnologia ou em um mercado, modicando
hbitos de consumidores e alterando completamente
a nalidade da tecnologia anterior; um tipo raro
de projeto, porque intrinsecamente de risco, no se
sabendo determinar se ter sucesso, o qual muitas vezes
nem era esperado; veja-se o exemplo da introduo dos
compact discs no mercado musical, que praticamente
aboliu o uso de discos de vinil e tas magnticas, ou o
caso do uso da transmisso por rdio na telefonia, que
em poucos anos est mudando completamente o cenrio
das telecomunicaes mundiais;
b) Plataforma ou sistema projeto que envolve inmeros
conhecimentos e mdulos diferentes, geralmente
composto por uma srie de pequenos projetos (os
derivados), que sero depois arranjados num sistema
nico e maior; tipicamente multidisciplinar, envolvendo
conhecimentos diversos e vrias reas; o atual projeto de
desenvolvimento do sistema de televiso digital brasileiro
um exemplo;
c) Isolados so aqueles projetos independentes, no
vinculados a um sistema e nem derivados de uma
necessidade de melhoria; basicamente so os projetos
criados por indivduos (como o desejo de uma casa, por
exemplo) ou de uma pequena empresa para lanar um
novo produto no mercado;
Unidade 1
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31/5/2007 14:23:32
d) Projetos Derivados caracterizam-se por ser projetos

pequenos e de prazo curto, derivados de outros maiores
ou de requisies de melhorias em sistemas j em
funcionamento regular; so exemplos as criaes de
novos leiautes de embalagem, um determinado mvel ou
novo dispositivo em uma mquina-ferramenta.
Como definir o tipo de projeto tecnolgico?
Recentemente Dov Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram

a aplicar um esquema genrico para denir tipos de projetos.
Esse esquema, ou framework, foi denominado de Modelo UCP
(iniciais de Uncertainty, Complexity e Pace, que pode ser traduzido
aqui por Incerteza, Complexidade e Prazo), sobre o qual
possvel classicar os diversos tipos de projetos tecnolgicos.
O desenho da gura a seguir mostra esse modelo como uma
congurao de trs dimenses, onde cada eixo representa uma
das variveis, tendo cada projeto uma posio nesse espao,
conforme sua posio relativa em cada eixo.
Figura 1.5 Modelo UCP para classificao de projetos (DVIR et al., 2004).
Devido a sua utilidade na denio dos tipos de projeto, a seguir

voc ir acompanhar um pouco mais o modelo de Dov Dvir et al,
a descrio dos eixos e suas subdivises.
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Gerncia de Projetos
O eixo da Incerteza apresenta os diferentes nveis de

incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao
tempo necessrio para sua execuo, quanto aos recursos
e equipe que sero alocados, a tecnologia disponvel e
mesmo sobre a qualidade e sucesso do resultado nal.
Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP dividem os
projetos em quatro tipos:
a) Tipo A Baixa Tecnologia: so aqueles
projetos baseados em tecnologias existentes
e dominadas, onde no h necessidade de
nenhum desenvolvimento ou conhecimento
adicional, a no ser os j disponveis; os projetos
de construo civil so tpicos deste nvel, pois
o grau de incerteza tecnolgica mnimo, e o
mesmo tipo de projeto j foi realizado inmeras
vezes, no havendo o que inventar; por esse
motivo a gerncia deve ser rgida e no permitir
variaes no plano original;
b) Tipo B Mdia Tecnologia: tambm so
baseados em tecnologias existentes, porm
podem incorporar alguma novidade no desejo de
criar algum diferencial para o produto resultante;
esse tipo de projeto tem poucas incertezas e
geralmente acontece em indstrias tradicionais
e bem estabelecidas onde o desenvolvimento
tecnolgico ocorre lentamente, como o caso
da indstria automobilstica ou de mquinas
pesadas, onde apesar do domnio tecnolgico
tambm preciso incorporar algum novo
dispositivo ou elemento; devido s poucas
incertezas, a novidade incorporada rapidamente
ao produto, geralmente depois de um ou dois
ciclos de desenvolvimento do projeto;
c) Tipo C Alta Tecnologia: so os projetos
onde as tecnologias a serem empregadas so
novas, apesar de j existirem quando o projeto se
inicia; a alta tecnologia se expressa porque tais
tecnologias pela primeira vez estaro integradas
num determinado produto ou processo, e o
desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma
Unidade 1
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31/5/2007 14:23:32
srie de incertezas, caracterizando-se por ter

longos perodos de planejamento, modelagem,
desenvolvimento e revises, que exigem muitas
vezes retornar ao incio do processo, levando a
variaes grandes de custos e de modicaes
nos prazos originalmente denidos; para que
acontea uma estabilizao da tecnologia so
necessrios vrios ciclos de projeto e reprojeto,
at a consolidao do produto/processo;
d) Tipo D Super Alta Tecnologia: esse o
tipo de projeto mais raro, onde se tem um
objetivo claro, porm ainda no h tecnologias
disponveis para realiz-lo; somente governos e
empresas muito grandes se lanam nesse tipo de
projeto, onde o grau de incerteza elevadssimo,
e que levar a inmeros outros projetos derivados
para buscar as tecnologias necessrias; o projeto
Genoma pode se caracterizar como sendo
desse tipo, assim como o projeto aeroespacial
Apollo, que pretendia levar o homem at a Lua
e envolveu milhares de pessoas e pesquisadores,
conseguindo nalmente obter o resultado
desejado, e junto a isso gerou uma enorme
variedade de subprodutos e novas tecnologias;
a gura abaixo representa as classicaes no
eixo das Incertezas com relao s tecnologias
envolvidas.
Figura 1.6 Eixo das Incertezas no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
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Gerncia de Projetos
O eixo da Complexidade relaciona os diferentes projetos

quanto complexidade do sistema em desenvolvimento,
e dessa forma o nvel de gerncia necessria. Inmeros
elementos podem estar relacionados num projeto, e a
forma como eles se relacionam que dene os nveis de
complexidade, conforme os seguintes nveis:
a) Nvel 1 Montagem: so projetos onde
diferentes elementos so arranjados em
composies simples, ou simples montagens,
de tal forma que o resultado se congura num
nico produto com funes bem determinadas
como por exemplo, uma mquina; nesse nvel
de complexidade os projetos geralmente so
desenvolvidos internamente por uma empresa,
sem relaes externas;
b) Nvel 2 Sistemas: os projetos com nvel de
complexidade maior, que envolvem inmeros
elementos e diferentes equipes, de diferentes
empresas e subcontratados, tm maior nvel de
complexidade e so chamados nesse modelo de
Sistemas; so exemplos desse tipo um novo
projeto de automvel ou avio, ou a reengenharia
de uma empresa inteira;
c) Nvel 3 Supersistemas: so aqueles formados
por inmeros outros sistemas, em geral
dispersos entre diferentes empresas e categorias
tecnolgicas, que precisam agir em conjunto em
busca dos resultados denidos pelo contratante,
muitas vezes uma instituio governamental ou
consrcio de empresas; a construo do tnel que
liga a Inglaterra Frana um exemplo desse
tipo, assim como a construo do metr de So
Paulo; a gerncia desse tipo de projeto envolve
inmeros gestores e uma imensa quantidade de
documentos e relatrios, de forma a coordenar
esforos de diferentes organizaes e lugares;
o eixo da Complexidade quanto aos sistemas
envolvidos apresentado na gura a seguir.
Unidade 1
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Figura 1.7 Eixo da Complexidade no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo

disponvel ou necessrio para o seu desenvolvimento.
Como voc estudou na Unidade 1, os prazos so
ultrapassados na grande maioria dos projetos, gerando
custos no previstos e atrasos na entrega aos clientes, e
por esse motivo so uma fonte enorme de preocupao.
Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP identicam
trs tipos de projetos quanto aos prazos:
a) Regulares: so aqueles projetos onde existe
um prazo denido, mas h razovel tolerncia
aos atrasos e modicaes de agenda, como
acontece, por exemplo, na construo de edifcios
residenciais e em estradas; perturbaes e
modicaes de investimento so toleradas e
admissveis; apesar de no desejveis, temos
exemplos comuns em projetos de implantao
de sistemas de software gerencial em empresas
(os ERPs), e so tolerados porque se admite
que h fatores no percebidos no comeo do
projeto e que o atrasam, e a importncia da sua
implantao preponderante, independente do
prazo;
b) Competitivos: so os projetos mais comuns
no ambiente industrial/empresarial, e esto
endereados a novas oportunidades de negcios,
posicionamento estratgico ou lanamento
de novas linhas de produtos; nesses casos a
perda do prazo no fatal para a empresa,
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Gerncia de Projetos
mas atrasos podem ser o motivo de fracasso

em um lanamento e a perda de liderana em
determinado mercado;
c) Crticos: so os projetos onde o atraso signica o
fracasso total, implicando em falncia ou derrota;
projetos desse tipo surgem em fases crticas,
como por exemplo, em guerras, quando projetos
militares precisam ser concludos no tempo justo;
por esse motivo, a gerncia rigorosa e h pouco
tempo para documentao e outros tipos de
burocracia, levados ao mnimo necessrio (veja a
gura a seguir).
Figura 1.8 Eixo dos Prazos no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).
Considerando os eixos apresentados, possvel

posicionar um projeto ou situao de determinado
produto, e buscar ento um novo posicionamento
estratgico.
o que se d no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004),

que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle
e proteo contra incndios. Na gura a seguir representada
a atual posio do produto e a posio futura numa disposio
bidimensional.
Unidade 1
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45
31/5/2007 14:23:33
Figura 1.9 Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004).
importante ter uma compreenso de como os projetos se

dividem, sabendo que os diversos esquemas se ajustam aos
projetos conforme o ponto de vista que estamos tomando para
estud-los ou prepar-los. Com essa compreenso possvel ter
sempre uma viso estratgica na criao e na gerncia do projeto.
Agora que voc j acompanhou a leitura desta unidade, para
praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir e no EVA.
Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades.
1) Considerando que projetos tm objetivos definidos e prazo de
concluso, encontre um exemplo de projeto em sua prpria
experincia, ou na histria, e descreva o mesmo.
46
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31/5/2007 14:23:33
Gerncia de Projetos
2) Com respeito administrao dos projetos ao longo da histria,

voc estudou que houve um momento em que se passou do
trabalho realizado sem planejamento para um incio de teorizao e
implantao de prticas gerenciais. Em que poca isso acontece, e por
que motivos?
3) Na seqncia veja os dois quadros. O primeiro de um levantamento

realizado em 1958, e o segundo tem dados de 1998. Compare os
ndices, analise se houve mudanas nesse perodo, e a seguir, descreva
suas observaes nas linhas em branco.
Quadro 1.1 Desvios no planejamento (1958).
Desvio entre o Planejado e o Realizado

Projeto
Desvio de tempo
Desvio de custo
Governamental / militar
Privado
40 a 50%
40%
100 a 200%
70%
Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos (1998)
Desaos e sintomas tpicos de projetos

Atraso
Mdia nacional EUA (1998)

Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo.
Na mdia os projetos costumam atrasar em at
222% do prazo programado.
Acima do custo estimado.
189%
No atingem satisfatoriamente os requisitos

tcnicos planejados.
70% dos projetos
Cancelados antes do trmino.
30% dos projetos
Unidade 1
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4) Considere o quadro a seguir, onde exemplos de projetos so

comparados com exemplo de tarefas de rotina. Escreva no quadro
alguns novos exemplos para as reas determinadas.
rea
Exemplo de projeto
Exemplo de tarefa de rotina ou

atividade contnua
Concessionria de energia
eltrica
Software
Indstria Automobilstica
Bancos
Governo
5) Veja o diagrama a seguir. Pesquise um produto ou servio presente

no mercado que tenha sido desenvolvido seguindo esses passos, e
descreva brevemente as diversas etapas.
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Gerncia de Projetos
6) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificao de projetos.
Considere os seguintes casos, classificando-os e marcando no grfico:

( A ) A construo de uma casa, e classifique esse projeto segundo o
modelo UCP, marcando no desenho com eixos complexidade x incerteza
a posio relativa do projeto.
( B ) Faa o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de
software para controle de biblioteca, por exemplo, e faa a marcao.
( C ) Em Santa Catarina est sendo desenvolvido o projeto de um novo
carro, com tecnologia brasileira e trao 4x4. Classifique e marque
tambm este projeto no desenho.
Comente no final as diferenas que voc v entre os trs tipos de projeto.
Unidade 1
book.indb 49
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31/5/2007 14:23:34
Sntese
Nesta unidade voc estudou como os projetos se desenvolveram
na histria da humanidade, e como eles se separaram, primeiro
na prtica, depois conceitualmente, das atividades rotineiras e
contnuas. Aprendeu os principais conceitos sobre projetos e
gerncia, avaliando os motivos que levam sua realizao.
Alguns tipos de classicao de projeto foram apresentados, e
o principal deles, o Modelo UCP, atribui nveis de incerteza,
complexidade e prazo, o que permite ao gestor uma viso ampla
das caractersticas do trabalho que o espera.
Com base na motivao do projeto, pode-se passar fase de
anlises de viabilidade e planejamento, assuntos da prxima
unidade. At l!
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se:
1. www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=177 - link para
estudo da SOFTEX, Sociedade para Promoo da Excelncia
do Software Brasileiro, sobre os mercados de software do Brasil,
China e ndia.
2. http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=37 nesse link h um conjunto de estudos e artigos sobre a situao do
software no Brasil, constantemente atualizados e que permitem
uma viso ampla das oportunidades de negcio no mercado da
informtica.
Links teis
Alguns links so muito teis para a comunidade de cincia e
tecnologia. D uma olhada nestes abaixo:
1. www.nep.gov.br este o stio da Financiadora de Estudos
e Projetos, do Ministrio de Cincia e Tecnologia do Brasil.
Vrios editais de nanciamento para inovao tecnolgica
so colocados ali constantemente, e so dedicados ao fomento
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31/5/2007 14:23:34
Gerncia de Projetos
industrial e empresarial. H inclusive investimentos em projetos

tecnolgicos a fundo perdido, ou seja, no reembolsveis. No stio
da Finep voc vai saber como est o andamento da maioria dos
grandes projetos tecnolgicos do pas.
2. www.cnpq.br o Ministrio da Cincia e Tecnologia
tambm dispe do Conselho Nacional do Desenvolvimento
Cientco e Tecnolgico CNPq que tambm nancia bolsas
e projetos tecnolgicos diversos, com nfase em pesquisadores e
desenvolvedores cursando graduao ou recm formados. Alm
disso, traz uma srie de informativos e editais importantes.
3. Veja no seguinte stio um artigo muito interessante sobre
criatividade no desenvolvimento de novos projetos. Aponta oito
tpicos como importantssimos para a carreira criativa na rea
de desenvolvimento de tecnologia. http://carreiras.empregos.
com.br/carreira/administracao/comportamento/131101criatividade_fraley.shtm
4. Veja no Brasil a ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, cujo
stio www.anpei.org.br . Vrios artigos importantes, estatsticas
e outras informaes sobre projetos de pesquisa e inovao
tecnolgica, bem como oportunidades de negcios.
Unidade 1
book.indb 51
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book.indb 52
31/5/2007 14:23:34
UNIDADE 2
Anlise do projeto
Compreender a importncia da avaliao e anlise
prvia em projetos.
Constatar que os requisitos do cliente definem o

planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado a
partir de um algoritmo.
Analisar a questo dos prazos, sua influncia na

viabilidade de um projeto, e quais os riscos inerentes ao
processo.
Conhecer algumas das ferramentas computacionais que

apiam o planejamento dos projetos.
Sees de estudo
Seo 1
Seo 2
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7
Avaliao inicial
Requisitos do cliente e soluo de problemas
Algoritmo do projeto
Prazo
Viabilidade do projeto
Antecipando e administrando riscos
Ferramenta de apoio para anlise e
planejamento

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31/5/2007 14:23:34

Nesta unidade voc ir ver que fundamental, para o sucesso de
um projeto, que seja feita uma anlise ampla do problema a ser
resolvido. O cliente, aquele que est solicitando o projeto, muitas
vezes no consegue mostrar todas as nuances do problema, ento
uma anlise profunda e ampla ser necessria.
Junto denio dos motivos do projeto, est o estabelecimento
de um caminho bem planejado para sua execuo, que ser
traduzido aqui por algoritmo do projeto, o qual permite traar
um caminho preciso de execuo. Os mtodos de planejamento
partem desse algoritmo para avaliar os recursos necessrios e
fazer o planejamento das etapas de desenvolvimento.
Tambm ser analisada a questo do prazo e dos riscos de
um projeto que podem ser previstos e, desta forma, criadas
alternativas para sua administrao. Alm disso, muitas
ferramentas computacionais tm surgido ultimamente para apoiar
o planejamento dos projetos. Ao longo deste estudo voc ir
conhecer algumas delas e saber como utiliz-las para estabelecer
um plano geral.
Ao estudo!
SEO 1 - Avaliao inicial

Para que os projetos tenham sucesso preciso ter, antes
de tudo, uma viso clara sobre a sua nalidade
e sobre o resultado nal esperado. Em recente
artigo sobre lideranas em equipes de projetos,
Christenson e Walker (2004) denem
esse tipo de atitude, vinculada a uma
comunicao objetiva do projeto, como fatores
essenciais para que toda a equipe tenha real
compromisso com o seu sucesso.
Voc viu na unidade anterior que uma srie de diferentes
fatores inuencia no surgimento de um projeto. Mas para que
ele tome forma e possa evoluir ainda h muito que fazer. Quem
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book.indb 54
31/5/2007 14:23:34
Gerncia de Projetos
encomendou o projeto, quem teve a idia, quem sentiu a sua

necessidade, muitas vezes no sabe exatamente o que quer nem
aonde quer chegar. A primeira pergunta que se deve fazer, nesses
casos, :
Qual o problema?
Voc ir se surpreender com a resposta, pois o real problema

no aparece, e em seu lugar vm meias palavras e pedaos de
problemas. Para chegar a sua raiz preciso argumentar um pouco
mais, na tentativa de clarear a prpria idia do projeto, pois
geralmente o usurio, o fabricante, o empresrio, no tem clareza
sobre o problema a ser resolvido.
- preciso melhorar o tempo de produo desta
linha de montagem.
de fato um grande problema, e ento seria

necessrio contar com um grande projeto (sem
saber direito que projeto seria esse).
Talvez o tempo da linha de montagem seja grande
porque, ao finalizar cada etapa da montagem, algum
pra para contar peas.
- Ento, se houvesse um sistema de contagem
automtico, esse tempo poderia ser reduzido.
Essa automao poderia ser um contador em
determinados trechos da esteira, o que j existe no
mercado, basta comprar e instalar.
Porm, seria necessrio pegar os dados gerados pelo
contador e envia-los para o departamento de estoque,
onde planilhas so construdas.
Bem, esse processo de anlise pode ir bem longe, at se chegar de

fato a um problema com uma soluo a ser implementada, e para
se ter tal soluo um projeto ser criado.
Parece simples, mas no .
Unidade 2
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O primeiro passo, o passo fundamental, transformar o assunto

no qual est inserido o problema em uma denio exata,
pois um trabalho de desenvolvimento s tem sentido quando se
procura uma soluo, ou seja, quando se sabe o resultado a ser
obtido, o que s acontece quando h clareza no problema a ser
resolvido.
A isso se denomina escopo do problema.
Clientes tm idias confusas sobre os seus prprios desejos. E

se nossa tarefa criar solues para problemas de tecnologia
complexos, ser preciso envolver a associao de conhecimentos:
adquiridos em etapas de pesquisa e desenvolvimento

cientco e/ou;
de engenharia e/ou;
empricos.
No parece fcil. Quanto maiores a complexidade e incerteza

do projeto a ser trabalhado, maior a necessidade de envolver
diferentes membros na equipe, buscando complementaridades.
Da mesma maneira,
para que se aproxime do problema, preciso criar

para ele um modelo de representao.
Na tentativa de denir um problema, h duas maneiras de

encar-lo:
Partido geral, ou amplo: denir o problema de maneira

ampla permite criar solues menos usuais, pois o
universo de anlise maior. Com isso se quer dizer que
ngulos diferentes podem ser analisados, e solues que
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book.indb 56
31/5/2007 14:23:35
Gerncia de Projetos
estavam fora do alcance de viso do cliente ou da equipe,

por exemplo, podem surgir e resolver a questo. Observe
a gura:
Solues abrangentes e variadas
Viso ampla
Efeitos no
visveis
Causas no
visveis
Efeitos no
visveis
Causas e efeitos
visveis
REGIO DO PROBLEMA
Causas no
visveis
Figura 2.1 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso ampla.
Na gura, voc observou que na regio do problema h vrias

causas e efeitos que no esto imediatamente visveis, a no ser
que um partido geral seja tomado, e que uma capacidade de
viso ampla esteja em ao. Com isso, vrios aspectos podem ser
analisados, e propostas de solues abrangentes e variadas podem
ser assumidas.
Partido restrito: Vises restritivas levam a solues de

pequeno alcance, ao contrrio de uma percepo ampla
que pode levar a solues de maior alcance. Problemas
atacados desde o incio de maneira pormenorizada
podem gerar solues deslocadas, e um gasto excessivo de
tempo e dinheiro. Observe a gura:
Unidade 2
book.indb 57
57
31/5/2007 14:23:35
Soluo restrita
Viso restrita
Efeitos no
visveis
Causas no
visveis
Efeitos no
visveis
Causas e efeitos
visveis
REGIO DO PROBLEMA
Causas no
visveis
Figura 2.2 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso restrita.
Voc percebeu na gura, que onde um conjunto de causas

e efeitos no est no campo de viso dado por um partido
restrito. Isso gera uma soluo de alcance limitado, que muito
provavelmente no agir sobre causas e efeitos no percebidos.
Considero essa dualidade de vises, a ampla e a restrita, como
o problema fundamental das reas de pesquisa, desenvolvimento
e engenharia, seja em setores de software ou de construo, da
indstria ou do servio, da nossa vida prossional ou da nossa
vida privada. Por esse motivo, vou explorar um pouco mais esses
conceitos com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente
com a expectativa de inuenciar voc a buscar um partido
amplo!). Leia com ateno:
58
book.indb 58
31/5/2007 14:23:35
Gerncia de Projetos
Caso 1 implantao de um ERP

Conheci uma empresa que
tinha vrias liais espalhadas
por extenso territrio e mais de
mil e quinhentos funcionrios.
No vou contar aqui a novela e
os dramas que aconteceram na
escolha do software ou na sua
implantao.
Vou iniciar o caso do
momento em que uma rede de
comunicao IP foi contratada
de uma grande empresa de
telecomunicaes. Qual era o
problema?
Antes do contrato dessa grande
rede IP, todos os usurios
reclamavam de imensos
problemas de demora para
resolver qualquer coisa com o
tal software ERP, que tinha
vindo para ser a salvao
do sistema de informaes
dessa empresa. O usurio
evidentemente achava que
isso seria um novo problema
para ele, to acostumado em
preencher papeizinhos.
e a esperana surgiu no corao

de todos. Nesse momento z a
minha primeira anlise e relatei
a todos: o problema est no
sistema, e a rede no vai alterar
seu comportamento.
Bem, eu no queria frustrar as
esperanas de ningum. Veio
a nova rede e tudo continuou
como era antes (e minha equipe
j tinha apresentado todos os
grcos de desempenho, antes
e depois da existncia da rede,
mas ningum estava disposto a
abandonar suas crenas at que
cada um visse novamente, em
sua prpria mquina, que tudo
continuava igual).
Chegou a vez da segunda
soluo (restrita): se o sistema
no funcionava bem deveria
ser problema com o servidor,
ento a soluo seria trocar
o servidor (isso foi feito).
Acredito que tenha melhorado
um por cento ( uma crena
particular, baseada na reduo
proporcional de reclamaes).
Mas cada vez que fazia uso do

novo sistema, o mesmo no
respondia ou demorava demais
para dar uma resposta, muitas
vezes travando.
Fiz as seguintes perguntas: o

sistema lento em todas as
solicitaes? Apenas das liais?
Poderia haver problemas nas
rotinas implementadas para
acesso ao banco de dados?
Ento surgiu a primeira

soluo (restrita) do problema:
era a infra-estrutura de rede
que no funcionava bem. Foi
contratada ento a nova rede IP
Quanto mais as perguntas

foram cercando diferentes
aspectos do sistema, cada vez
mais as respostas indicaram
que o problema estava na
Unidade 2
book.indb 59
59
31/5/2007 14:23:36
prpria construo do sistema.

Bem, se essas perguntas
tivessem sido feitas numa
etapa bem anterior, talvez as
coisas tivessem ocorrido de
modo diverso, mas na vida
real a empresa deixou por isso
mesmo e passou a conviver
com o ERP, como se fosse
uma espcie de lho defeituoso
vivendo para sempre dentro de
casa.
ganhar alguns pontinhos sabia

inteligentemente manipular
referenciais comparativos (e
por isso que os concursos de
Qualidade no tm valor, a no
ser para os ignorantes sobre o
assunto).
Pois bem, uma das suas

iniciativas era a de aumentar
a interatividade com os
clientes e melhorar a imagem
junto ao mercado, sendo que
reformular o site da empresa
Outro caso que tambm
era um dos planos. J havia um
destaca a falta da viso ampla:
site em funcionamento, mas
Caso 2 encomenda de um novo era to fraco e desestruturado
site corporativo
que o nmero de visitas
era muito baixo, e ainda
Estive em certa companhia
menor ao de alguns sites
onde a cultura tecnolgica
especializados de algumas de
remontava ainda poca da
suas sees industriais, que
segunda revoluo industrial,
tinham feito os seus de forma
ou seja, a cultura tinha
conseguido evoluir do ambiente independente. O gerente geral
de marketing da empresa, que
das mquinas a vapor para as
surpreendentemente tambm
mquinas eltricas. Isso no
acumulava a funo de gerente
uma crtica companhia, pois
tcnico geral, resolveu mudar
ela estava adequada ao seu
mercado, que a enxergava como essa situao contratando um
novo ambiente, de tal forma
capaz de entregar produtos
tradicionais (e conservadores) e que embutisse os sites das
sees, no permitindo assim
nisso era razovel.
que tivessem tal independncia
No entanto, o discurso da nova de relacionamento com o
mercado.
direo era de remodelagem
dos seus objetivos, e o foco
Esse era o clima geral do
era estar a par das novas
negcio e tal era o problema
tecnologias e dos novos
a resolver: um novo site
processos de qualidade,
corporativo com esse conjunto
tanto que fazia questo de
de premissas, sejam de
participar dos concursos de
marketing, sejam de poltica.
qualidade regionais, e para
60
book.indb 60
31/5/2007 14:23:36
Gerncia de Projetos
Tanto esse gerente como

seu diretor, ambos tendo
conquistado suas posies
a partir de negociaes
polticas (e no por talento
empreendedor ou por
conhecimento do mercado),
desprezavam as novas
tecnologias, em um nvel tal
que o primeiro escrevia e-mails
como se fossem ofcios e o
segundo mal conhecia as regras
do portugus escrito. Isso no
consistia num grande problema
no ambiente em que viviam,
mas tornou-se grave quando
resolveram inuenciar nas
denies do novo site.
entre empresas de design para

contratar o tal site, e ganhou
a que tinha o menor preo.
Certamente a descrio do
propsito da contratao estava
conforme os objetivos desse
assessor, e as empresas zeram
seus oramentos praticamente
no escuro.
Ganhou o menor preo
e ento chegou a terceira
soluo (restritssima) para o
problema, que foi a de dar uma
melhorada no site existente.
Todos os funcionrios da
empresa, seus gestores,
aqueles que formulavam
suas novas estratgias, bem
O gerente geral de marketing
como seus principais clientes
assumiu a funo de gestor
e fornecedores, caram fora
desse projeto e trouxe a
primeira soluo (restrita) para desse processo de anlise
de denies, e enm, aps
o caso: passou a incumbncia
para o assessor de marketing da uns seis meses de atraso, o
empresa. Ele mesmo no tinha novo site foi publicado. Sem
interao com as aplicaes
uma viso geral da empresa e
informatizadas da empresa,
sabia disso.
sem dinamismo e sem
O assessor de marketing tinha capacidade de mostrar as
prprias atividades da empresa,
dois problemas, que todos
foi um fracasso (as prprias
conheciam: no dominava
estatsticas do site mostravam
tecnologias e no conhecia
isso).
a cultura da empresa (mas
imaginava que, aps ter
Para o diretor e para o gerente
lido algumas revistas sobre
isso no teve importncia,
publicidade, podia discutir
anal j tinham um novo
qualquer assunto).
site, e era o que importava
para os concursos regionais de
O assessor trouxe ento a
segunda soluo (restrita) para qualidade (e sua publicidade e
poltica pessoal).
o problema: fez uma licitao
Unidade 2
book.indb 61
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31/5/2007 14:23:36
Para o assessor de marketing

isso tambm no tinha
importncia, pois ele cumpriu
seu dever e o emprego estava
mantido (tempos depois foi
promovido!).
da sua prpria sobrevivncia no

futuro.
Comeou ento a tomar

um partido amplo para
analisar o problema, e iniciou
um conjunto de aes em
No entanto essa viso restrita (e seqncia, sempre com solues
neste caso tambm mesquinha) criativas e tomadas por uma
viso de conjunto.
fez a empresa dar um passo
para trs (talvez irreversvel).
Em primeiro lugar, no
Eu poderia continuar descrevendo casos e mais casos desse tipo
de viso restrita aplicada soluo de problemas, e infelizmente
parece ser adotada por uma ampla maioria. Temos que lutar
contra isso. Deixem-me dar ento apenas um exemplo de viso
ampla que, mesmo fazendo parte da minoria, pode mudar os
rumos de toda uma empresa ou mesmo de um pas. Acompanhe:
Caso 3 uma gigante da

telefonia celular
Assim como nos dois casos
anteriores, verdicos, tambm
neste no vou revelar o
nome da empresa onde o
fato ocorreu (apesar de ser
muito fcil adivinhar). E
apesar de ter vivido o dia a
dia daqueles dois casos, neste
ltimo, infelizmente, no tive
participao.
Bem, em meados dos anos
70, a empresa vivia uma crise
no seu mercado, sendo que
os grandes compradores de
seus produtos, voltados rea
eltrica e eletrnica, estavam
perdendo o poder de compra.
A empresa tinha um grande
problema nas mos, que era o
mudou completamente de
ramo para no desperdiar
seu conhecimento tcnico em
eletrnica e sua cultura de
fabricao de produtos com
excelncia.
Ao mesmo tempo, assumiu
como soluo (de ampla viso)
no competir diretamente com
empresas orientais que tinham
preos baixos em produtos
eletrnicos.
Outra soluo foi competir
num mercado nascente e
de alto valor agregado, que
naquele momento ainda
consistia numa promessa: o
da telefonia celular. No incio
dos anos noventa, a empresa
j detinha um razovel
conhecimento na rea, e um
62
book.indb 62
31/5/2007 14:23:36
Gerncia de Projetos
domnio consistente do seu

mercado local que, no entanto,
era de dimenso restrita.
O que aconteceu foi que,

em aproximadamente cinco
anos, essa empresa assumiu a
liderana mundial na venda
Tambm com uma viso ampla de aparelhos, partindo de uma
e estratgica do mercado
simples empresa de eletrnica
mundial, previu que a produo perifrica, sendo atualmente
de aparelhos de telefonia
copiada pela enxurrada de
celular teria valor agregado
novos fabricantes orientais,
quando inserisse qualidade no
que para disputar o mercado
software, e no no hardware do insistem numa estratgia de
equipamento.
preos reduzidos.
Adotou uma soluo (ampla)
de pesquisar e desenvolver
novas interfaces e aplicativos
voltados facilidade de
manuseio por parte do usurio,
muito mais do que desenvolver
simplesmente a miniaturizao
dos aparelhos ou a qualidade
de baterias, o que considerou
como commodities. Na poca,
um dos lderes mundiais nesse
mercado era uma empresa
americana, que valorizava a
robustez do aparelho.
A srie de solues (amplas)

adotadas pela empresa,
sempre com uma viso geral
sobre o seu mercado e sobre
os costumes, tendncias e
interesses dos seus clientes
nais, fez com que conquistasse
e mantivesse a posio de lder.
Essa mesma viso que
criou um ambiente aberto de
discusso com desenvolvedores
de software de todo o mundo,
que continuam colaborando
para sua expanso e liderana.
Unidade 2
book.indb 63
commodities palavra da
lngua inglesa que indica
que o produto ou sistema
de uso ou conhecimento
genrico, tendo poucas
diferenas de valor,
independente de quem os
fabrica ou fornece.
63
31/5/2007 14:23:36
importante que voc observe nesses casos, sejam de sucesso ou

de fracasso, algumas caractersticas e traos comuns. Observe:
Ambiente de
cooperao
Um partido amplo de viso no acontece onde as pessoas sentem-se limitadas

no seu relacionamento; a viso centrada em si mesmo naturalmente limita um
olhar descompromissado, capaz de enxergar outras facetas fora do seu mundo
particular.
Ambientes onde h uma cultura de cooperao, ou seja, onde as pessoas
gostam de ajudar e de receber ajuda, admitindo que isso no seja uma forma
disfarada de aproveitamento, permitem liberdade de expresso.
Conhecimento tcnico
aliado viso de
mercado
Certamente apenas um ambiente de cooperao no suciente, pois em

problemas tcnicos necessrio um conhecimento especco.
Porm, apenas o conhecimento tcnico algo limitante, e deve ser
contrabalanado com uma viso externa, voltada para o mercado e para outras
facetas no tcnicas.
Multidisciplinaridade
Ao mesmo tempo, difcil ter conhecimento tcnico em muitas e variadas

reas, especialmente na atualidade onde h tantas tecnologias que se
desenvolvem to rapidamente.
Equipes trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperao so capazes
de reunir conhecimentos de diferentes disciplinas, capazes de gerar solues
de ampla viso.
Viso medocre
O contrrio desse ambiente de cooperao e multidisciplinar acontece onde

impera uma viso medocre, aquela que no admite relacionamentos e que
acredita que, se algum d uma sugesto, porque est planejando algo.
Tambm faz parte da viso medocre a confuso que une cincia exata e
crenas, fazendo com que um problema seja analisado sob o ponto de vista do
achismo.
Muitos tcnicos excelentes, engenheiros que conheci e que eram tidos por
gnios na universidade, resolveram car alheios ao desenvolvimento dos seus
colegas, supondo que sua imensa capacidade seria o bastante para resolver
os grandes problemas do futuro. Hoje infelizmente muitos deles esto presos
s suas baias, resolvendo mini-problemas sob as ordens de gerentes pouco
espertos, porm politicamente articulados.
Poltica pessoal
A articulao poltica de carter pessoal , necessariamente, a viso restrita.

Centrada no eu, torna-se incapaz de um partido abrangente para as solues,
mesmo que para problemas estritamente pessoais.
Isso se estende para a postura de soluo de quaisquer problemas, e quando se
d no nvel empresarial pode ser uma catstrofe.
Nos casos antes citados voc viu o que signicou na contratao do web site
corporativo, apesar de, pessoalmente, os contratantes terem aparentemente
se dado bem .
No entanto, nesse tipo de ambiente, muitos dos que estavam em volta
esperavam ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para substitu-los com as
mesmas prticas (renovadamente restritas).
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Gerncia de Projetos
Por m, para completar o estudo desta seo, voc deve entender

que as estratgias so denidas e implementadas com uma viso
de partido amplo, e as questes operacionais esto denidas sobre
questes restritas, ou partes de uma estratgia. O momento em
que uma ou outra deve acontecer que dene o tipo de viso a
ser adotada.
SEO 2 - Requisitos do cliente e soluo de problemas

A expresso requisitos do cliente comum entre
os desenvolvedores de software, e para
muitos outros prossionais, de outras
reas, parece uma expresso nova. O
cliente nesse caso aquele que precisa
resolver um problema, ou que est
gerando uma demanda especca, e
desse modo tem uma idia aproximada
daquilo que quer obter. Como
acompanhou anteriormente, esse cliente
conhece talvez alguns dos efeitos de um problema,
mas geralmente no todos. E quando tem um desejo, no
fundo no sabe exatamente como express-lo.
Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o
problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisar
saber anal qual o problema a resolver e qual o resultado
esperado.
O primeiro passo a tomar coletar o maior

nmero possvel de informaes.
A coleta de informaes est presente em todas as etapas

do trabalho, desde a primeira reunio com um cliente ou o
nascimento da idia de um projeto, passando por todas as
etapas do projeto at a chegada do resultado, sendo um precioso
instrumento de aperfeioamento e correo contnua. Neste
sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo
Unidade 2
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comeo, onde os requisitos das etapas devem ser novamente

levantados e analisados.
Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que
solicita a soluo de um problema, mas em casos onde h uma
idia de produto, por exemplo, tais informaes podem vir da
literatura e de experincias prvias, seja dos desenvolvedores, seja
de outros envolvidos no projeto.
Quais os procedimentos para levantar os
requisitos bsicos do cliente?
Alguns procedimentos para levantar os requisitos bsicos do

cliente, ou as informaes para o desenvolvimento de um novo
produto ou sistema, e encaminhar uma primeira viso geral do
problema / soluo so:
Se o problema a ser resolvido est escrito - devem-se

listar as informaes que esto no seu enunciado, na
tentativa de detalhar o melhor possvel suas partes;
Se for um defeito a eliminar - descrever todos os efeitos

conhecidos e enumerar todas as possveis causas;
Se for um novo produto ou processo a desenvolver

- listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja,
denir com a maior clareza possvel o que est sendo
buscado;
A partir dos dados levantados e do partido amplo

do problema - deve-se criar modelos e esquemas de
representao, permitindo uma melhor visualizao do
conjunto; nesse sentido o desenvolvimento de desenhos
esquemticos, diagramas e uxogramas, torna-se til
para a compreenso do todo, mesmo que tais desenhos
no sigam modelos padronizados (isto no importa nesse
momento);
Alm das informaes listadas - dos desenhos e de

outros dados coletados, importante vericar as leis
fsicas associadas e suas equaes, no caso dos problemas
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Gerncia de Projetos
cientcos, mas tambm outros impeditivos e limitantes,

tais como questes jurdicas, restries tcnicas,
restries ambientais, etc.;
Tomar proveito de modelos computacionais e

simuladores - como ferramentas de apoio para
compreender o problema, retrat-lo e simular situaes,
bem como aprimorar o desenho de diagramas, grcos
de planejamento, aplicar hipteses de soluo e
desenvolver esquemas gerais e/ou detalhados.
O desenho da gura abaixo reproduz esses passos na forma

de um diagrama de coleta de informaes para a soluo de
problemas. Como se pode notar, um diagrama genrico que no
esgota as possibilidades de tipos de problemas ou idias originais
a serem transformadas em projetos. Mas d uma clara percepo
da necessidade de coleta do maior nmero de informaes,
inclusive de fontes externas ao problema, para ento chegar fase
de se criar hipteses de soluo.
Problema
definido
ou
Defeito a
eliminar
ou
Dados
coletados
Desenho,
diagrama
ou modelo
Novo
produto
Hipteses
de soluo
Objetivos
do projeto
Outras
informaes
Figura 3.3 Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informaes e requisitos do cliente.
Com as hipteses de soluo formuladas, possvel traar

objetivos de chegada considerando as hipteses que tm maior
chance de sucesso. Esses objetivos sero perseguidos em todo o
projeto, e para isso preciso denir um caminho de trabalho para
abordar o projeto. Esse caminho est denido no algoritmo do
projeto, apresentado na prxima seo.
Unidade 2
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SEO 3 - Algoritmo do projeto

O algoritmo a uma seqncia lgica de passos, que permite
modelar um determinado programa, ou projeto, entendidos e
denidos com exatido para que o projeto chegue ao resultado
esperado. Tendo um objetivo bem denido, conforme voc
estudou na seo anterior, preciso determinar um uxograma
genrico de atividades, at o objetivo ser atingido.
O algoritmo apresentado na gura a seguir foi adaptado a partir
de uma proposta de Meillir Page-Jones (1990). O uxograma se
inicia a partir dos objetivos denidos, e vai ser encerrado quando
os mesmos forem alcanados.
Qual o conjunto de atividades que determina a
Gerncia de Projeto?
Neste algoritmo, pode-se ver o conjunto de atividades que

determina a Gerncia do Projeto, as quais so:
planejamento,
denio e organizao dos recursos,
acompanhamento da execuo,
medio dos resultados obtidos e
reviso, quando ento o ciclo reinicia, se necessrio.
Acompanhe o desenho a seguir e analise cada uma das etapas,

procurando observar o uxo das atividades.
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Gerncia de Projetos
Objetivos do projeto
Planejamento
das atividades
Ferramentas de apoio
Definio dos
recursos
Obteno dos
recursos
Integrao dos
recursos
Execuo das
atividades
Reviso do projeto
NO
Acompanhamento
e medies
Os objetivos
foram alcanados
SIM
Encerramento do projeto
Figura 3.4 Algoritmo genrico com o fluxograma do desenvolvimento do projeto.
Para compreender o que consiste cada etapa, acompanhe a seguir

uma breve descrio de cada uma delas:
a) Planejamento das atividades o planejamento consiste
em dividir o objetivo geral do projeto em tarefas,
ou pequeno objetivos, que vo se encadeando numa
seqncia determinada, a m de atingir o resultado
esperado do projeto.
Tambm consiste em denir recursos materiais,

nanceiros e de pessoal, para cada um desses
pequenos objetivos, com os trabalhos a serem
feitos num determinado prazo pr-estabelecido.
Unidade 2
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b) Denio dos recursos a denio dos recursos

uma das tarefas do planejamento, porm coloco
parte no algoritmo e logo aps a fase do planejamento
para destacar a importncia dessa etapa. Muitas
vezes a denio dos recursos necessrios no bem
determinada, o que pode acarretar carncias na etapa da
execuo, que podem ento ser fatais.
Denir com a maior exatido os recursos

necessrios, sejam nanceiros, materiais,
equipamentos ou pessoal com a qualicao
necessria, contribuir para completar a fase do
planejamento e para diminuir riscos.
Recursos subestimados levaro a importantes

faltas, enquanto recursos superestimados levaro
a custos altos, inviabilizando o projeto em alguns
casos.
c) Obteno dos recursos somente com uma boa

denio de recursos possvel partir para a fase da sua
obteno, que pode ser uma tarefa bastante difcil no
processo do projeto.
Se for um projeto dentro de uma grande

organizao, talvez os recursos j estejam
previamente alocados, mas se o projeto for
empreendido por uma pequena empresa,
eles podem ser escassos. Neste caso, recursos
externos sero necessrios, o que tomar um
determinado tempo at serem obtidos. Essa
demora no favorvel, por exemplo, nas reas
de alta tecnologia.
d) Integrao dos recursos os recursos podem vir de

fontes diferentes, e muitas vezes guardam grandes
diferenas entre si. Nesse momento que so organizadas
as equipes, distribudas as tarefas e feitas as discusses
iniciais de repasse de informaes.
Pense, por exemplo, num conjunto de pessoas

com diferentes habilidades, e que ainda no
se conhecem. Ou ento na utilizao de
equipamentos novos, ainda no dominados por
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Gerncia de Projetos
todos. Nesse sentido que a integrao dos

recursos assume importante papel, determinante
para o progresso do projeto dentro do prazo
estipulado.
Arranjos de lay-out de produo, organizao

de mquinas, montagem de laboratrio,
treinamento e comunicao do planejamento
completo para todos os envolvidos, so atividades
desta etapa.
e) Execuo das atividades muitos consideram que

o projeto s est de fato em desenvolvimento quando
se inicia a execuo das atividades. Isto um grande
engano, como voc j pde ver pela quantidade e
importncia das etapas precedentes, que so etapas
preparatrias e de planejamento. A etapa da execuo
aquela em que os recursos materiais so utilizados pela
equipe, que desenvolve a srie de tarefas designadas no
planejamento, tendo em vista atingir os sub-objetivos,
numa ordem tal que permita chegar aos objetivos nais
desejados.
Tome como exemplo algo muito simples

como a construo de uma casa. Depois de
elaborados os projetos e tendo listagens de
materiais e memoriais descritivos, que denem
em detalhe como se construir a casa (essa
a etapa do planejamento), passa-se a fazer os
oramentos, contratar pessoal e reuni-los para
discutir, com um partido amplo, como ser a
construo e os prazos a serem cumpridos. A
partir de ento comea a execuo do projeto,
que provavelmente foi subdivido em fundaes,
alvenaria, telhado, rebocos, instalaes, etc.
f) Acompanhamento e medies como a execuo

deve seguir o planejamento, certamente dever haver
o acompanhamento e a vericao do andamento do
projeto, avaliando periodicamente a concordncia entre
Unidade 2
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uma coisa e outra. Muitas vezes, nessa etapa onde se

faz mais visvel a presena da gerncia, devido ao controle
do planejamento.
Como o objetivo geral deve ter sido subdividido

em pequenos objetivos, com metas e prazos
menores, faz-se necessrio vericar o alcance de
tais metas com medies peridicas, ou seja, nos
prazos determinados para cada sub-objetivo.
g) Reviso do projeto durante o acompanhamento e

medies, caso os objetivos no sejam alcanados, seja
devido ao tempo gasto para chegar at aquele ponto,
seja pela qualidade diferente da esperada, o projeto
deve passar por revises. Rever o projeto durante o
seu andamento signica reavaliar constantemente o
planejamento, bem como redenir os objetivos quando
necessrio.
Caso a reviso seja feita apenas no nal do

projeto, podero acontecer enormes frustraes
(nanceiras ou de expectativa).
A gura a seguir representa esse ciclo de reviso

a cada etapa do projeto, que deve seguir adiante
caso os sub-objetivos, esperados naquela etapa,
tenham sido alcanados.
Replanejamento
Reviso da etapa
NO
Os sub-objetivos
foram alcanados?
SIM
Prxima etapa
Figura 3.5 Fluxograma especfico da fase da reviso.
Se no foram alcanados os objetivos, uma

reviso da etapa deve ser feita, indicando
possibilidades de modicao e reticao, que
precisam passar ento por um replanejamento
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Gerncia de Projetos
para seguir adiante. Satisfeita a condio, vai-se

para a prxima etapa at serem alcanados os
objetivos gerais do projeto.
h) Encerramento do projeto encerrar o projeto signica
atingir seus objetivos. A nalizao do projeto no
simplesmente acabar um produto ou compilar um cdigo.
O encerramento uma etapa bem denida, na qual toda
a documentao dever ser organizada e entregue quele
que o encomendou, com a comunicao mais completa
e abrangente possvel sobre o resultado alcanado e os
problemas e solues encontrados.
Tendo sido bem entendido o algoritmo do projeto, a prxima
seo trata de um tema especial para a Gerncia de projetos:
Prazo.
SEO 4 - Prazo
Projetos so estabelecidos
com prazo determinado.
Como voc pode perceber,
se no houver uma
data aproximada para
o empreendimento ser
encerrado, ento no haver
um projeto e sim uma tarefa
de rotina.
A denio do prazo algo que
nasce a partir dos requisitos do cliente, pois os objetivos por
ele denidos s tm sentido se forem cumpridos at uma
determinada poca, na qual ento podem ser aplicados.
A discusso sobre prazos deve se dar considerando as
vantagens que o projeto busca, as condies reais da equipe de
desenvolvimento e os recursos disponveis.
Na opinio de Meillir Page-Jones (1990), h quatro fatores que
fazem os projetos terem prazos irreais. Tais prazos irreais
primeira vista so exeqveis, porm quando o conjunto de fatores
Unidade 2
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que determina o andamento do projeto entra em jogo, o prazo se

perde.
O que leva os projetos a serem assumidos como
prazos irreais?
A seguir analise esses quatro fatores geradores de prazos irreais.

1. Racionalizao do desejo - Page-Jones considera que
esse primeiro fator se d quando algum, que tem poder
sobre a equipe, imagina um prazo qualquer e, conforme
seu desejo, impe uma data nal aleatria.
Partindo dessa data estabelecida por um desejo, aquele
que vai gerenciar o projeto tenta dividir as tarefas em
prazos menores para adaptar ao prazo global. Ajustando
ao mximo, ele talvez consiga congurar um conjunto
de pequenas tarefas com prazos muito justos, dando a
entender que talvez seja possvel cumprir a meta. Aps
uma partida acelerada, os membros da equipe tero
que fazer paradas de reviso, talvez correes e ajustes,
e ento o prazo comea a ceder e a equipe, cansada,
diminui a capacidade de produo.
Isso pode acontecer, por exemplo, quando um poltico
define a data para uma inaugurao, sem ter a mnima
noo do tempo e das questes legais que envolvem
a contratao e a execuo da respectiva obra. Ou
quando o diretor de uma empresa determina que
tal software deva estar funcionado em sua empresa
em determinado momento, sem buscar saber se tal
software sequer existe ou adaptvel.
2. Estimativa prematura - se a estimativa do prazo

total for feita muito no comeo da anlise do que ser o
projeto, tal data pode parecer imutvel (para os membros
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Gerncia de Projetos
da equipe) e muito provavelmente ser irreal. Ora,

muitas das particularidades do projeto sero percebidas
conforme se aprofunda a discusso e o planejamento
do projeto, e s ento ser possvel prever com maior
acuidade os prazos das diversas etapas, culminando com
um prazo global mais prximo da realidade de execuo.
A estimativa prematura acontece no af de se ter uma
data nal para o projeto car pronto, mas devemos
controlar esse desejo. Certamente a estimativa depender
em muito do domnio que se tem da tecnologia
empregada no projeto.
3. Compromisso progressivo - Page-Jones atribui
uma conotao bastante negativa para esse fator, por
consider-lo de procedimento no tico. Consiste em
estabelecer um escopo de projeto reduzido para a equipe,
que ento dene um prazo para tal escopo. A partir do
incio da execuo o contratante, ou mesmo o gestor,
vai ampliando o escopo e mostrando sua verdadeira
composio, com constantes incrementos de necessidades
e de compromissos. No sendo mais possvel voltar atrs,
a equipe tenta ajustar as novas necessidades dentro do
planejamento, estressando dessa forma todo o trabalho.
Perdas e danos podem ser irreparveis, especialmente
pelo sentimento de ter sido enganado, e certamente no
haver prazo cumprido.
4. Escala de valores - O que Page-Jones chama de escala
de valores est apresentado na gura a seguir. O projeto
tem um determinado custo para ser desenvolvido, que
est representado pela linha tracejada, enquanto os
ganhos a serem auferidos com o projeto nalizado esto
representados pela linha contnua. A denio da melhor
data para entregar o projeto est relacionada com o
melhor valor agregado possvel.
Unidade 2
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Figura 3.6 Representao das vantagens relativas de um projeto considerando o prazo (adaptado de
Page-Jones, 1990).
Parta do princpio segundo o qual tal primeira data seja

exeqvel, e que todas as anlises levaram a denir essa data
como adequada. Os atrasos que ocorreram faro a data de
entrega escorregar para a direita no grco, e o valor adicional
de vantagens vai diminuindo proporcionalmente, at atingir um
ponto onde no h mais valor adicional, e os prejuzos comearo
a aumentar progressivamente.
Ento, o que no fazer no momento de definir
prazos de um projeto?
Considerando as implicaes estudadas, importante:
no ceder ao primeiro impulso de se denir uma data

sem antes analisar o mximo possvel de dados do
projeto;
perceber quando a data denida no passa de um

desejo racionalizado, e ento buscar esclarecer o
porqu da data, ou mesmo declinar do projeto para evitar
o fracasso;
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Gerncia de Projetos
discutir em detalhe todos os objetivos do projeto, para

evitar depois uma srie de novos compromissos que no
haviam cado claros no incio;
perceber com a maior clareza possvel a escala de

valores do projeto ao longo do tempo, evitando
embarcar em um projeto onde a primeira data de entrega
esteja prxima demais da data fatal.
SEO 5 - Viabilidade do projeto

Voc j estudou a origem das idias de novos projetos, das
motivaes, dos requisitos do cliente, da viso geral do projeto e
do conceito de prazo. Porm, resta analisar, antes de comear um
projeto, se de fato ele vivel e quais os riscos envolvidos na sua
execuo.
Muitas vezes um projeto iniciado sem um estudo
de sua viabilidade nem dos seus riscos, o que tem
sido a fonte de inmeros fracassos.
Mesmo os projetos muito simples precisam

de um estudo de viabilidade, e tal estudo
dar condies de se tomar as melhores
decises desde o incio, minimizando
riscos, despesas extraordinrias e atrasos.
Projetos complexos, que envolvem mltiplas
disciplinas e grandes custos, podem exigir
um estudo de viabilidade, como um
documento preparado por consultoria
externa e anlise aprofundada.
Quais fatores analisar ao estudar a viabilidade?
So os seguintes os fatores preponderantes a serem analisados

num estudo de viabilidade: benefcios, recursos, custos e tempo.
Unidade 2
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Esses quatro fatores podem ser vistos como elementos interrelacionados, como apresentado na gura a seguir:
custos
prazo
recursos
benefcios
Figura 3.7 Fatores fundamentais na viabilidade dos projetos.
Acompanhe a descrio de cada um deles e suas relaes. Procure observar que, no estudo de viabilidade, tais fatores ainda no
so estimados com grande nvel de detalhamento, mas apenas o
suciente para se ter uma viso geral do projeto.
a) Benefcios - so os resultados positivos esperados do
projeto depois de nalizado. Alguns dos benefcios so
facilmente mensurveis e outros no. Os mensurveis
so aqueles que voc pode comparar com o que se tinha
antes do projeto ter sido realizado.
Veja a seguinte lista de exemplos:
aumento do patrimnio (construo de mquinaferramenta, edificao);
aumento do faturamento (ascenso das vendas,
reduo de desistncias);
maior lucratividade (diminuio de custos, maior
preo de venda devido ao valor agregado ao
produto);
maior agilidade (na produo, na resposta a
solicitaes externas e internas).
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book.indb 78
31/5/2007 14:23:39
Gerncia de Projetos
O projeto pode trazer tambm uma srie de benefcios

cuja medio no to simples quanto comparar lucros
ou tempo de resposta. Nesse caso, est-se falando de
benefcios intangveis, que podem ser to ou mais
importantes que os tangveis.
Pense nos seguintes itens:
aumento da satisfao dos clientes (apesar de ser
possvel medir por meio de pesquisas, este um
item subjetivo e bastante varivel);
fixao de determinada marca como lder de
qualidade;
sensao de time vencedor.
b) Recursos - considere os recursos como sendo

materiais (equipamentos, instalaes, softwares, etc.) e
humanos (a equipe do projeto). Projetos que envolvem
o desenvolvimento de novas mquinas, por exemplo,
exigiro como parte dos recursos o acesso a laboratrios
de testes. Tambm importante ressaltar que os recursos
humanos adequados no so apenas os que detm
certo tipo de conhecimento tcnico, algo que no o
bastante. preciso dispor de pessoas com conhecimento
tcnico e com capacidade de trabalho cooperativo, base
fundamental de todo projeto.
c) Custos - considerando os recursos materiais e humanos
necessrios para o desenvolvimento do projeto, recursos
nanceiros sero necessrios para custe-lo, geralmente
considerada a sua parte mais delicada. Ora, possvel
dispor de excelente pessoal, idias brilhantes, domnio
tecnolgico e um mercado potencial, mas as diculdades
da sobrevivncia diria podem impedir o uso de
certo montante de dinheiro em um projeto, mesmo
considerando seu provvel sucesso.
Unidade 2
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31/5/2007 14:23:39
c) Tempo (Prazo) - lembre-se de que voc j estudou

a questo da denio de prazos na seo anterior, e
aqui cabe ressaltar seu papel fundamental na anlise
da viabilidade de um projeto. Certamente se os prazos
denidos forem irreais, o projeto ser invivel e
fracassar. O estudo de viabilidade deve considerar o
prazo com especial cuidado. Muitas vezes, o projeto
encomendado tem os recursos necessrios, pessoal
especializado e com grande domnio da tecnologia, e o
pagamento bastante bom, mas o prazo exageradamente
curto no pode ser resolvido com a incluso de mais
pessoas, por exemplo. No desenvolvimento de um
sistema computacional, o acrscimo de membros na
equipe pode, s vezes, signicar acrscimo de confuso.
O projeto vivel?
Estudar a viabilidade do projeto , antes de mais nada, pesar os

possveis benefcios, os custos, a disponibilidade dos recursos
e do prazo, comparando com os riscos previsveis capazes de
estragarem tudo.
No quadro a seguir, acompanhe um modelo de questionrio /
relatrio, bastante simplicado (e subjetivo), para um Estudo de
Viabilidade de Projetos.
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book.indb 80
31/5/2007 14:23:40
Gerncia de Projetos
Estudo de viabilidade
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias)
Benefcios:
- quais so as vantagens mensurveis que o projeto trar?
- quais so os valores comparativos?
Benefcios:
- que vantagens intangveis ele trar?
- como se poder vericar?
Descrio:
Descrio:
Recursos:
- quais os recursos materiais necessrios para o projeto?
- esses recursos esto disponveis?
- caso no disponveis, possvel obt-los?
Descrio:
Recursos:
- quais os recursos humanos necessrios para o projeto?
- essas pessoas esto disponveis para o projeto?
- caso no disponveis, h outras pessoas para substitu-las?
Descrio:
Custos:
- considerando os recursos necessrios, quanto dinheiro ser necessrio para desenvolver o projeto?
- esse montante est disponvel?
Descrio:
Custos:
- h fontes de nanciamento?
Descrio:
Prazo:
- qual o prazo pr-denido pelo cliente para o projeto?
Descrio:
Prazo:
- considerando a experincia da equipe, qual o prazo estimado para o projeto? igual ao pr-denido?
Descrio:
Concluses quanto viabilidade do projeto:
Recomendaes:
Anexos
(tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais, etc.)
Quadro 1 Modelo de relatrio para estudo de viabilidade de projetos.
Unidade 2
book.indb 81
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31/5/2007 14:23:40
Observe que este modelo no esgota todas as possibilidades de

anlise, pelo contrrio. Mas encaminha uma srie de questes
iniciais, com as quais necessrio voc se preocupar para tentar
perceber se vivel prosseguir com o desenvolvimento do projeto e contra quais riscos preciso se resguardar. Cada projeto,
obviamente, trar questes particulares, que devem ser tratadas
e resumidamente descritas. Posteriormente, no caso do projeto
seguir em desenvolvimento, as estimativas detalhadas de custos,
benefcios e recursos devero ser tratadas.
SEO 6 - Antecipando e administrando riscos

Os riscos de um projeto j esto l antes
mesmo de ele nascer. Voc poder vericar
como prev-los com a maior antecipao
possvel, e ento administrar a sua
existncia (j que no possvel eliminlos completamente). Voc tem que encarar
o risco como uma ameaa, que pode levar
o projeto ao erro, s perdas e ao fracasso.
Geralmente no possvel evitar essa
ameaa.
Os riscos podem ser considerados conforme a
probabilidade de ocorrerem e conforme o impacto
que tero sobre o projeto, caso ocorram.
H riscos de enorme impacto como, por exemplo, a falta de

recursos nanceiros bem no meio do projeto essa falta faz
simplesmente o projeto ser abortado. Voc ter ento de avaliar se
h de fato a probabilidade de isso ocorrer. Se o recurso nanceiro
para custear o projeto no est depositado previamente e depende
de nanciamento externo, a probabilidade de falta pode ser
considervel.
Outra questo se refere ao impacto do risco do atraso do projeto
em um benefcio esperado. Se for o lanamento de um produto
de rea de forte concorrncia, o impacto enorme e deve ser
avaliada a probabilidade de ocorrer. H outros casos onde a
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book.indb 82
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Gerncia de Projetos
probabilidade de ocorrncia dos riscos alta, porm o impacto

deles mnimo. Durante o perodo da construo de uma casa,
a probabilidade de chuvas altssima e, sendo assim, uma srie
de atividades alternativas programada, fazendo com que esse
risco tenha baixo impacto no projeto. Outra questo importante
se refere origem dos riscos, que o desenho a seguir apresenta de
modo esquemtico:
Risco externo
rea do projeto
Risco interno
Figura 3.8 Riscos internos e externos.
Observe que os riscos em projetos podem basicamente ser de

origem interna e de origem externa. Essa diferena de origem
leva tais riscos a um tratamento diferente quanto sua previso,
administrao e eliminao. Acompanhe como identicada
cada origem:
a) Riscos de origem interna - os riscos de origem interna
passam a existir a partir do nascimento do projeto.
Unidade 2
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Podem ser considerados tpicos riscos internos dos

projetos:
equipamentos defeituosos;
equipe despreparada para trabalho em grupo;
falta de domnio tecnolgico;
gastos excessivos;
estouro de prazo devido a falhas de
desenvolvimento;
estouro de prazo devido a erros no gerenciamento;
necessidades tecnolgicas desconsideradas durante
o planejamento das etapas;
a complexidade do sistema, no devidamente
percebida nas etapas iniciais;
alteraes no escopo do projeto.
b) Riscos de origem externa - so aqueles que independem

de qualquer atividade ou planejamento do projeto, mas
podem acontecer e afetar seriamente o seu andamento.
Podem ser considerados tpicos riscos provocados por
agentes externos aos projetos:
causas/fenmenos naturais;
crises polticas de uma regio ou pas;
crises econmicas;
doenas;
problemas do financiador do projeto ou do
fornecedor de insumos/recursos;
alteraes na legislao;
presses da organizao, da sociedade, do cliente;
alteraes no mercado quanto s suas necessidades
ou capacidade de compra.
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Gerncia de Projetos
Como agir diante dos riscos?
Com essas consideraes sobre origem, probabilidade e impacto

dos riscos sobre o projeto, h duas possibilidades de ao:
a) Deixar acontecer e, ento, tentar resolver.
b) Antecipar e administrar os riscos.
O processo de administrao de riscos deve ser contnuo, desde
o planejamento inicial do projeto at as suas ltimas etapas, e
consiste em um ciclo de atividades, conforme voc pode ver na
gura a seguir:
Etapa
Identificar os riscos
Nova Etapa
Analisar os riscos
Planejar ao
sobre os riscos
Eliminar ou
administrar
os riscos
Figura 3.9 Antecipando e administrando riscos.
Esse ciclo deve se repetir a cada nova etapa, e os riscos

identicados devem ser comunicados a todos os participantes
do projeto, seja para os de nvel inferior, seja para os de nvel
superior (mesmo que isso possa desagradar).
Unidade 2
book.indb 85
85
31/5/2007 14:23:41
O ciclo para o tratamento dos riscos composto do seguinte:

1. Identicao de riscos;
2. anlise;
3. planejamento da ao contra esses riscos;
4. controle/eliminao dos riscos;
5. nova etapa do projeto e nova identicao de riscos.
Acompanhe a descrio de cada um deles:
a ) Identicao de riscos - esse o primeiro passo na
administrao dos riscos, e consiste em sua identicao.
O modelo apresentado no quadro abaixo aponta diversas
causas de riscos e proporciona uma viso do projeto
sob a perspectiva de suas ameaas. Essa identicao
deve ser feita reunindo a equipe do projeto, e a sua
experincia ser fator chave para perceber proativamente
os riscos possveis. A partir da sua identicao, devem
ser descritos com clareza, declarando sua origem e a
conseqncia que traro ao projeto caso aconteam.
b ) Anlise - partindo da identicao e da expresso
clara e objetiva dos riscos do projeto, o segundo passo
consiste em analis-los, seja quanto probabilidade,
seja quanto ao impacto. Se o risco tiver probabilidade
de 100%, ser uma certeza, e no apenas um risco. Se
o risco tiver probabilidade prxima de zero, poder ser
desprezado. Quanto ao impacto, se for muito reduzido,
talvez no seja necessrio dispender esforos na tentativa
de elimin-lo, esforos esses que devem ser destinados a
outras atividades. A inexperincia de uma equipe , em
si, um fator de alto risco num projeto. Claro que uma
equipe iniciante deve ter chance de se responsabilizar
por um projeto, e necessrio que isso acontea para que
se obtenha experincia. Nesses casos, projetos de baixa
complexidade so os recomendados e, ento, um processo
de identicao e anlise de riscos, bem elaborado e
estudado, trar conhecimentos importantssimos para
a carreira (digo isso porque vejo que a maioria dos
envolvidos em projetos NO realiza tais estudos, e s
obtm experincia aps excessivos erros).
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Gerncia de Projetos
c ) Planejar aes sobre esses riscos -identicados os

riscos, conhecidas as suas probabilidades e o impacto
que podem causar no projeto, preciso planejar aes
para evitar ou reduzir tal impacto. O processo de
planejamento passa pelas seguintes perguntas:
Conhecemos o risco?
Podemos conviver com ele, se acontecer?
Como possvel atenuar seu impacto?
O que possvel fazer para evit-lo?
As respostas a essas perguntas levaro o projeto a um conjunto

de planos de ao. Cada risco detectado merecer uma discusso
sobre aes preparatrias, e quando os riscos do projeto forem
altos demais, talvez seja melhor no aceitar o projeto.
d ) Controle/eliminao dos riscos -identicados os
riscos, analisados e criados os planos de ao, hora de
colocar as coisas para andar. As aes devem ter data
para comear, e uma vez colocadas em andamento, os
riscos devem ser monitorados. Se determinada ao teve
sucesso, o risco pode ter sido eliminado. Caso no tenha
sido eliminado e surja no meio do projeto, deve ento ser
controlado para determinar o mnimo impacto possvel
no projeto. Se havia o risco de um atraso, por exemplo, e
o atraso aconteceu, o plano de contingncia de ampliar a
equipe ou terceirizar partes do projeto deve ser colocado
em prtica, buscando a todo custo manter a data nal de
entrega em garantia. Controlar os riscos o ltimo passo
do ciclo da administrao dos riscos, e basicamente se
divide em:
Controlar os planos de ao preventivos;
monitorar a ecloso dos riscos previstos;
responder ecloso de tais riscos com aes

corretivas;
monitorar o surgimento de novos riscos, no

previstos;
refazer o planejamento de aes;
Unidade 2
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87
31/5/2007 14:23:42
integrar-se ao processo global da gerncia do

projeto.
No quadro 2, Modelo de relatrio para estudo de riscos de

projetos, so apresentadas diversas questes importantes para
deteco, anlise e aes preparatrias contra os riscos do projeto.
Observe:
Estudo de riscos
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias)
Riscos quanto aos benefcios:
- o cliente tem uma idia exata do resultado a ser obtido?
- ou tem uma idia aproximada?
- possvel medir os benefcios?
Descrio:
Riscos quanto aos benefcios:

- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Descrio:
Riscos quanto aos recursos:

- h equipamentos de reserva?
- h pessoal de reserva?
- a tecnologia empregada inteiramente dominada?
Descrio:
Riscos quanto aos recursos:

Descrio:
Riscos quanto aos custos:

- o nanciamento de todo o projeto est garantido?
- h um montante de reserva?
Descrio:
Riscos quanto aos custos:

Descrio:
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31/5/2007 14:23:42
Gerncia de Projetos
Riscos quanto ao prazo:

- h fatores internos ou externos, no considerados, que podem afetar o prazo do
projeto?
Descrio:

- a equipe de projeto experiente?
Descrio:

Descrio:
Lista dos 10 riscos mais importantes:

Podemos conviver com eles?
possvel atenu-los?
possvel evit-los?
Concluses quanto aos riscos do projeto:
Anexos
(tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais, etc.).
Quadro 2 Modelo de relatrio para estudo de riscos de projetos.
Tal modelo pode e deve ser adaptado para as condies de cada

projeto e cada equipe. Toma tempo inicial da equipe do projeto,
mas garantir ganhos substanciais no decorrer dos trabalhos, seja
por evitar riscos, seja pelo conhecimento aprofundado que trar a
todos os envolvidos com o trabalho que vir pela frente.
SEO 7 - Ferramenta de apoio para anlise e

planejamento
Existem atualmente vrias ferramentas computacionais para
apoio na anlise e planejamento de projetos. A seguir, so citadas
algumas dessas ferramentas, que podero ser utilizadas por voc
para a prtica de gerncia de projetos.
Unidade 2
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89
31/5/2007 14:23:42
Um produto muito interessante de apoio ao

gerenciamento de projetos foi desenvolvido com a
Linguagem Java e est disponvel para uso gratuito:
O nome do produto Free Project Management
Software, mais conhecido como jxProject, e est
disponvel para download no stio www.jxproject.
com.
Este software de uso bastante simples, porm de
grande utilidade, pois cria grficos de Gantt de grande
qualidade com a incluso de dependncias entre
tarefas (o que voc ver em detalhes na prxima
unidade deste livro).
Acompanhe a seguir uma traduo que fiz diretamente do

texto de apresentao do jxProject, que est disponvel em
ingls no original, no site mencionado acima.
Se voc est buscando um Software de Gerncia de
Projetos Gratuito, ento voc veio ao lugar certo. Voc
pode instalar jxProject em todos os seus computadores
sem nenhum custo. Voc tambm pode compartilhar seus
planejamentos de projetos com qualquer um que tenha
acesso Internet, pois qualquer pessoa na Internet pode
acessar e instalar jxProject. Plataformas Windows, Linux e
Solaris suportam o jxProject, e muitos usurios de Mac OSX
tm relatado seu grande sucesso usando este software. E
como possvel? O aplicativo financiado por propaganda,
colocada na parte superior direita da janela do aplicativo,
e tal propaganda que financia o desenvolvimento e
manuteno desse sistema.
Histria: fundado em 2001 por Peter Hawkins, com
a misso de colocar uma cpia de jxProject em todos
os computadores. Palavras de Peter Hawkins: Tenho
trabalhado em computao desde que me formei em
Engenharia Mecnica em 1986. De 1986 a 1994, trabalhei
nas reas de engenharia e manufatura, incluindo processos
de controle de manufatura e sistemas CAD/CAM,
geralmente usando UNIX/C. De 1994 a 2001, trabalhei com
vrias tecnologias aplicadas a negcios com TCP/IP, HTTP,
RDBMS, OLAP, Java e Windows em indstrias diversas, como
a de produtos de software, sade, comunicaes sem fio e
comrcio eletrnico.Em outro trecho do seu depoimento,
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31/5/2007 14:23:42
Gerncia de Projetos
Peter Hawkins comenta: Existem duas tecnologias que

mudaram fundamentalmente a maneira como softwares
devem ser desenvolvidos. So: Arquitetura Orientada e
Objeto e execuo Multi-threaded. Tenho visto companhias
desenvolvendo software do mesmo jeito que elas faziam
nos anos 70, ainda que as tecnologias tenham mudado
completamente. A falha em implementar processos de
trabalho que incorporem essas diferentes tecnologias
contribui significativamente para a falta de eficincia no
desenvolvimento de software, hoje em dia. Parte do que
venho fazendo com o jxProject est aperfeioando meus
prprios mtodos para incorporar tais novas tecnologias.
Vejo positivamente os escritos de Eliyahu M. Goldratt,
cujos livros Theory of Constraints e Critical Chain nos do
uma viso mais completa das foras que agem sobre os
processos de negcios.
O mais popular software comercial de gerncia o da

Microsoft, e se chama Microsoft Project MSProject.
O MSProject uma marca registrada e o produto de
maior sucesso hoje da Microsoft depois do Oce.
Voc ver que muitas empresas usam essa ferramenta,
que pode ser adquirida nas revendas autorizadas e
est disponvel tambm em www.microsoft.com/
brasil/office/project/standard.asp.
Acompanhe a seguir algumas informaes gerais sobre

esse produto, extrados do stio da Microsoft. Certamente
tais informaes so de mbito comercial, e cada usurio
dever verificar com cautela se o produto se ajusta ou no
s suas necessidades, especialmente em produtos como
esse, que no esto voltados para aplicaes especficas,
mas sim pretendem atender a uma gama muito extensa
de atividades. Esse tipo de pretenso em softwares tem a
desvantagem de abrigar um nmero excessivo de mdulos
e acessrios, o que acaba por incluir uma complexidade
desnecessria para o usurio.
Unidade 2
book.indb 91
91
31/5/2007 14:23:42
O Microsoft Office Project Standard 2003 utilizado pelos

gerentes de projetos que precisam de uma ferramenta de
rea de trabalho para gerenciar seus projetos de maneira
independente, mas que no exigem coordenao rigorosa
com outros gerentes de projeto, nem a capacidade
degerenciar recursos a partir de um repositrio central.
O Project Standard 2003 foi projetado para aprimorar a
capacidade de organizar o trabalho e para comunicar de
maneira eficiente e sucinta por ferramentas familiares e
fceis de serem usadas.
Segundo a Microsoft, o Project Standard 2003 ajuda a
organizar e gerenciar melhor o trabalho e pessoas, para
garantir que os projetos sejam entregues na data, e que
estejam dentro do oramento. Com o Project Standard
2003, possvel:
Organizar seu trabalho de maneira mais eficiente, com
recursos e poder de planejamento poderoso.
Controlar e avaliar os impactos do planejamento e
alteraes de recursos em todos os planos do projeto.
Personalizar planos para capturar informaes especficas
para seus projetos.
Exibir as informaes do projeto que voc deseja revisar.
Dar enfoque s informaes que precisam de sua ateno
com filtros e grupos.
Algumas facilidades para quem j usa os pacotes da
Microsoft: O Project Standard 2003 ajuda a projetar seus
planos de projeto e status de maneira eficiente e sucinta,
permitindo que voc:
Aumente seu impacto sobre o trabalho, usando Copiar

Imagem para o Assistente do Office para comunicar e
apresentar idias e informaes do Project Standard 2003
em outros programas do Office System como Microsoft
Office Word 2003, Microsoft Office PowerPoint 2003 e
Microsoft Office Visio 2003.
Comunique mais claramente, usando novos
aprimoramentos de impresso para imprimir cpias de
uma pgina de planejamentos de projeto.
Compartilhar informaes do projeto com membros da
equipe, salvando arquivos do Project (MPP) em um site
do Microsoft Windows SharePointTM Services (WSS).
WSS um componente do Microsoft Windows Server
2003 que permite que os usurios criem sites para
compartilhamento de informaes e colaborao de
documentos.
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31/5/2007 14:23:42
Gerncia de Projetos
Iniciar rapidamente as ferramentas que auxiliam na

metodologia de gerenciamento de projetos, para que
voc possa configurar agendas e gerenciar recursos de
maneira mais eficiente.
Acessar ajuda online e treinamento, para obter assistncia
e suporte atualizado e relevante.
Baixar um modelo da Galeria de Modelos, ao invs de
iniciar um projeto a partir do rascunho.
Usar ferramentas familiares para fazer um trabalho
mais sofisticado e de impacto, sem a necessidade de
treinamento extensivo.
Economizar tempo movendo informaes do projeto
facilmente entre o Project 2003 e outros programas do
Office, como Microsoft Office Excel 2003.
Navegar e aprender o Project Standard 2003, rapidamente,

com uma interface atualizada consistente com os
programas do Microsoft Office 2003.
Esses so outros softwares de gerncia disponveis no

mercado, mas a introduo de novos produtos comerciais
continua todos os dias. Cada empresa ou gestor deve
escolher o que melhor se adapta ao seu estilo:
Pert Chart Expert
WBS Chart Pro
Mindmanager
Primavera Team Play
PMOce
Open Project System
Rational Project Manager
PS8
Tassc Estimator Manager
Gantt Project (grtis e disponvel em www.

ganttproject.org.)
Unidade 2
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Agora que voc j concluiu a leitura desta unidade, pratique os

novos conhecimentos, realizando as atividades propostas a seguir
e no EVA.
1) Considere o seguinte problema, colocado por um cliente:
Atualmente meu pessoal da rea comercial emite propostas de servios
usando planilhas de clculo Excel e documentos gerados no Word.
Quando o cliente d o aceite na proposta, muitas vezes vrios itens dela
foram modificados, porm isso no ajustado na planilha. O pessoal de
vendas precisa ajustar a lista de produtos a serem entregues, e faz isso
manualmente, gerando uma nova lista. A nota fiscal emitida mo,
e finalmente a reposio do estoque feita por meio de constantes
verificaes nas prateleiras. Eu gostaria de automatizar meu processo de
reposio de estoques.
Em sua opinio, qual o escopo do problema, segundo uma avaliao
restrita, e qual seria uma viso ampla desse mesmo problema?
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Gerncia de Projetos
2) Quando o cliente descreve o seu problema, ele o faz com a prpria

linguagem e com uma viso particular, que muitas vezes indica um
caminho de soluo. Voc sabe que muitas vezes esse caminho pode
no levar melhor soluo. Veja a figura a seguir, que apresenta um
diagrama com a coleta de informaes e requisitos do cliente, visando
o melhor entendimento do problema proposto. Considerando esse
diagrama e sua experincia, liste as principais aes que voc deve
tomar para chegar ao melhor entendimento do problema.
Problema
definido
ou
Defeito a
eliminar
ou
Dados
coletados
Desenho,
diagrama
ou modelo
Novo
produto
Hipteses
de soluo
Objetivos
do projeto
Outras
informaes
3) Qual a funo do algoritmo no planejamento do projeto?
Unidade 2
book.indb 95
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4) Como voc define a data fatal do projeto? (veja a figura a seguir)
96
book.indb 96
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Gerncia de Projetos
5) Riscos so inerentes a qualquer projeto. Por qu?
Sntese
Nesta unidade, voc pde entender a importncia da avaliao
e anlise prvia em projetos, e como os requisitos do cliente
denem o planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado
a partir de um algoritmo. Esse algoritmo do projeto permite
traar um caminho preciso de execuo, e muitas vezes voc
ter que utilizar ferramentas computacionais para apoiar o
planejamento dos projetos, estabelecendo e desenhando um plano
geral.
Voc estudou tambm a importncia do prazo e como os riscos
podem interferir em um projeto. Se forem antecipados, voc
poder criar formas de administrar tais riscos e at mesmo tirar
vantagem deles.
Na prxima unidade, voc ir estudar e praticar alguns mtodos
grcos de planejamento de projetos.
At l!
Unidade 2
book.indb 97
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31/5/2007 14:23:43
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se:
1. Atualmente importantssimo estar atualizado sobre o que
acontece no Project Management Institute (PMI), que edita o
PMBOK e tem mais de 150 mil associados em todo o mundo.
Voc deve dar uma olhada em: www.pmi.org. Nesse site, voc
encontrar artigos variados, conferncias, possibilidade de se
associar, comprar livros e saber o que acontece de novo no mundo
da gerncia de projetos.
2. Outro local importante no desenho de mtodos e teorias sobre
a gerncia de projetos a Sociedade de Gerncia de Engenharia
do IEEE (IEEE Engineering Management Society (EMS). Essa
sociedade est no endereo http://www.ewh.ieee.org/soc/ems/, e
o stio do IEEE geral o www.ieee.org.
3. Algumas revistas muito interessantes sobre a rea de gerncia
de projetos de tecnologia esto hoje disponveis e abertas na
internet. Um exemplo a revista http://www.worldscinet.com/
compsci.shtml, especca sobre Gerncia de Tecnologia. Nesse
mesmo stio, voc poder encontrar diversas outras publicaes
(em ingls) sobre temas de interesse da computao.
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31/5/2007 14:23:43
UNIDADE 3
Planejamento e elaborao
Conhecer as tcnicas de planejamento de projetos.
Analisar essas diferentes tcnicas e mtodos de

planejamento, com exerccios e exemplos prticos.
Aprender a incorporar o planejamento, por meio de

ferramentas, s atividades iniciais de um projeto.
Verificar que as estimativas de recursos, custos e prazos

so mais coerentes e consistentes quando embasadas
em um planejamento detalhado.
Aprender a dividir tarefas de projeto entre os membros

da equipe.
Sees de estudo
Seo 1 Modelagem do fluxo de atividades

Seo 2 Metodologias de planejamento Grfico de
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7
Gantt
Metodologias de planejamento PERT/CPM
Estimativa de recursos e custos
Recursos humanos em projetos
Diviso de tarefas
O modelo PMI

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31/5/2007 14:23:43

Nesta unidade voc vai aprender tcnicas de modelagem e
planejamento de projetos. A primeira delas, e mais antiga, o
Grco de Gantt, que permite colocar em um grco de barras
todas as atividades e tarefas, distribudas ao longo do tempo. A
outra tcnica chamada atualmente de PERT/CPM, e permite
vericar quais atividades representam o caminho crtico de
um projeto, ou seja, aquele que estabelece a seqncia crtica de
atividades.
Vocs estudar o papel dos membros da equipe de projeto, e
como dividir a tarefa entre eles, visando um trabalho produtivo e
um ambiente de cooperao, considerando diferentes estruturas.
Saber ainda como o modelo PMI est presente nas tcnicas de
gerncia de projetos e sua inuncia nas tcnicas modernas de
gesto.
Bom estudo!
SEO 1 - Modelagem do uxo de atividades

Para que um projeto seja desenvolvido e se obtenham os
resultados esperados, preciso ter uma viso geral que permita
avaliar sua viabilidade, os possveis riscos e suas necessidades
gerais. Certamente, durante esse processo de viso geral, no
possvel detalhar todos os elementos do projeto. Mas suciente
para decidir sobre a sua viabilidade e ento dar um passo alm: o
desenvolvimento do projeto.
Para detalhar o projeto, o primeiro passo a
sua modelagem e a denio de um uxo de
atividades. Um modelo de um objeto uma
representao, uma simplicao desse
objeto para que voc possa entend-lo de
forma abrangente.
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book.indb 100
31/5/2007 14:23:44
Gerncia de Projetos
Por exemplo, a maquete de um prdio um modelo

de como ser o prdio ao ficar pronto. Ele mostra as
partes do edifcio, seu aspecto geral, numa proporo
muito boa para que possamos entend-lo antes de
ficar pronto. Ele no o prdio, apenas o modelo do
prdio. No entanto, a gente pode comear a detalhar
mais e mais o modelo desse prdio, como, por
exemplo, fazendo os projetos de instalaes eltricas
e de telecomunicaes dele. Os desenhos dessas
instalaes so representaes, bem detalhadas, de
como sero tais instalaes, porm continuam sendo
modelos, pois no so as instalaes em si.
Modelar, dessa forma, signica representar um sistema, ou parte

dele, em forma fsica (a maquete, por exemplo) ou simblica
(desenho do projeto eltrico, por exemplo), de tal maneira que se
possa predizer ou descrever seu comportamento.
Usa-se os modelos para facilitar a viso do futuro
objeto, e ao mesmo tempo usa-se o modelo para
ajudar a construir tal objeto, ou seja, o modelo pode
lhe ajudar a realizar o projeto e chegar ao resultado
final esperado.
Assim, o modelo de representao uma idealizao do sistema

fsico, e ele nos auxilia na anlise e na soluo dos problemas.
Sem os modelos no teramos a civilizao como a conhecemos.
Algumas das principais caractersticas dos modelos, e que fazem
com que tenham grande valor, so:
usando um modelo no preciso trabalhar diretamente

com o sistema fsico real, no preciso construir o
prdio inteiro para mostr-lo, basta desenhar um fachada
ou construir uma maquete;
prtico e seguro trabalhar com modelos, pois caso as

coisas no se agurem to boas, podemos abandonar
tudo no comeo;
Unidade 3
book.indb 101
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31/5/2007 14:23:44
graus de preciso dependero do aprimoramento do

modelo, ou seja, conforme a gente queira ter maior
preciso de como ser o projeto no nal, podemos ir
aprimorando paulatinamente sobre o prprio modelo;
reduo de tempo na anlise, pois no precisamos ter o

projeto pronto para fazer as primeiras simulaes;
o modelo abstrai o problema para o campo de domnio

daquele que o analisa, quer dizer, ao modelar um
problema, cada um o faz no campo que tem domnio;
se um desenhista, faz o desenho, se um escultor,
cria a maquete, se um matemtico, coloca na forma de
equaes, se um escritor, coloca na forma de uma co
ou poema, e assim por diante;
os modelos no so nicos, ou seja, possvel fazer

diversos tipos diferentes de modelo para uma mesma
coisa; no caso do prdio, podemos represent-lo por meio
de uma maquete de madeira e papelo, ou ento por uma
maquete eletrnica, ou pelo desenho artstico da fachada,
etc., sendo que todas tero o seu valor;
como o modelo apenas uma representao, uma

reduo do real, ele contm erros, os quais so inerentes
ao seu carter de reduo.
Com essas caractersticas voc pode perceber que os modelos tm

inmeras utilidades, no s para planejar a gesto de projetos,
mas para planejar o prprio projeto.
Basicamente considere como utilidades dos modelos
de representao:
modelos ajudam a PENSAR;
permitem COMUNICAR;
possvel PREVER;
permitem CONTROLAR;
nos ajudam a ENSINAR.
102
book.indb 102
31/5/2007 14:23:44
Gerncia de Projetos
Os modelos para apoio a projetos de engenharia e tecnologia,

conforme Bazzo (1997) podem ser divididos em quatro tipos:
Modelo ICNICO o modelo que representa com

alto grau de semelhana o sistema fsico, seja em duas
dimenses (como no caso das fotos e mapas) ou em trs
dimenses (maquetes, esculturas, prottipos).
Figura 3.1 Exemplo de representao icnica mapa urbano.
Modelo DIAGRAMTICO tem pouca semelhana

com o sistema fsico, e apresentado por meio de
smbolos, linhas, diagramas. Facilita a compreenso
do funcionamento de uma mquina, um processo ou
sistema, sem dispersar a ateno em detalhes de outra
ordem, e um bom exemplo disso so os uxogramas
usados nas empresas, mostrando como se d o
uxo de processos, ou ento o organograma
dessa mesma empresa, que mostra como
se distribuem os cargos e departamentos.
No entanto, por ser uma representao um
pouco mais especializada, serve para
aqueles que conhecem a conveno
usada no diagrama.
Modelo MATEMTICO um modelo simblico

abstrato, que est cada vez mais associado aos problemas
de tecnologia avanada, sendo o de aplicao mais
importante na engenharia. Os modelos matemticos so
os mais poderosos instrumentos de representao, e tm
permitido modelos computacionais sosticados, porm
so altamente especializados e exigem conhecimento
avanado dos usurios.
Unidade 3
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Modelo GRFICO o modelo que representa o

comportamento de fenmenos por meio de curvas,
grcos, facilitando a sua vericao. H diversos tipos
de grcos como, por exemplo, de linhas, com barras,
em forma de pizza, etc. (veja, por exemplo aqueles
disponveis no Microsoft Excel), sendo que o traado
se d a partir de um conjunto de valores previamente
denidos pelo usurio como voc estudar, o Grco
de Gantt um modelo grco de representao.
Projetos muito pequenos obviamente no precisam de um

modelo, assim como a construo da casinha do cachorro no
precisa certamente de uma planta dessa casinha. Se, no entanto,
a casinha tiver algum grau de complexidade maior, melhor
desenhar.
Tendo o modelo em mos pode-se, ento utilizar mtodos de
planejamento e criar um detalhamento de como se desenvolver o
projeto.
Observe na gura 3.2, como se d o uxo do conhecimento
durante o desenvolvimento de um projeto tecnolgico.
MODELO
SEQUENCIAL
Idias,
Pesquisa
Preparao,
Desenvolvimento
Execuo,
Piloto,
Engenharia
Tempo
MODELO
SEQUENCIAL
COM
SOLAPAMENTO
Tempo
MODELO
COM
SOLAPAMENTO
Tempo
Figura 3.2 Trs modelos de fluxo de conhecimento no desenvolvimento de projetos tecnolgicos
Veja que as diferenas entre os trs tipos de uxos denem prazos

diferentes de entrega, mas podem depender de como se deu a
contratao e quais os riscos aceitveis.
Como lidar com a escolha dos modelos?
104
book.indb 104
31/5/2007 14:23:45
Gerncia de Projetos
A percepo clara de como se dar o desenvolvimento do projeto

permitir uma boa diviso e detalhamento das atividades.
Na etapa inicial das idias, chamada de pesquisa, so

adquiridos os conhecimentos e informaes necessrias
para dar incio ao projeto. No h passagem para a
prxima etapa, chamada de desenvolvimento, sem
que todas as atividades da primeira etapa tenham sido
concludas.
Na etapa do desenvolvimento ocorrem as primeiras

implementaes do projeto, como por exemplo, a escrita
das primeiras verses de um software, a criao do
prottipo, os testes iniciais, as simulaes, etc.
No modelo seqencial a passagem para a etapa de

engenharia s ocorrer quando a etapa anterior estiver
concluda.
Na engenharia se dar a implantao do projeto, a

criao de um piloto e sua colocao efetiva no mercado
como, por exemplo, na nalizao e entrega de um
novo produto, o que inclui o incio do funcionamento e
suporte, ou a colocao em linha de fabricao de uma
nova mquina.
No modelo seqencial o conhecimento adquirido em

cada etapa no inuencia a etapa anterior, e novas
decises so tomadas apenas com os conhecimentos j
obtidos. Esse modelo de desenvolvimento de projetos
bastante conservador, e toma maior tempo de realizao
total, pois nenhuma atividade segue seu andamento se a
atividade anterior no tiver sido totalmente concluda. A
Unidade 3
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construo civil usa esse modelo seqencial como padro

e isso faz sentido, pois o tipo de projeto pressupe fases
bem divididas e com requisitos de precedncia.
Precedncia em projetos as
atividades podem ter relaes
de dependncia com outras
atividades, anteriores, as quais
so pr-requisitos para o seu
incio.
Se, no entanto, as etapas sofrerem um certo grau de

mesclagem, de tal forma que a etapa seguinte tenha
incio, enquanto a etapa anterior ainda est na fase de
encerramento, denomina-se tal modelo de seqencial
com solapamento. Conhecimentos e problemas da etapa
seguinte interferem positivamente na etapa anterior,
obrigando revises dinmicas do processo. Projetos de
equipamentos ou softwares so exemplos para esse tipo
de modelagem.
A situao radical de desenvolvimento de projetos

aquela onde as diferentes etapas esto totalmente
entremeadas, chamada de modelo com solapamento,
e percebe-se que os conhecimentos e problemas de
uma etapa interferem nas solues de todas as outras
etapas, sejam anteriores ou posteriores. O uxo de
informaes precisa ento ser contnuo, e esse tipo de
modelo pressupe nfase nos ambientes de comunicao
e integrao de equipes.
Nesta seo voc interagiu com a modelagem do uxo das

atividades de um projeto, e como podem ser os diversos modelos
de representao, sejam do uxo ou mesmo do projeto como um
todo. A modelagem permite uma viso estratgica do projeto.
A partir dessa viso estratgica voc poderia dar incio a sua
operacionalizao, e para isso necessitar contar com mtodos e
ferramentas, assunto da prxima seo.
SEO 2 - Metodologias de planejamento Grco de

Gantt
Para fazer o planejamento do projeto necessrio descer nos
detalhes, ou seja, decompor todo o trabalho em suas menores
partes. Essa decomposio signica dividir em tarefas cada vez
menores as diversas atividades do projeto.
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Gerncia de Projetos
H duas maneiras de se decompor um projeto:

na forma de um organograma ou rvore de
decomposio, ou na forma de tabelas
(Valeriano, 1998).
Tanto a rvore quanto a tabela trazem as mesmas informaes,

sendo que a diferena est na forma de apresentao. Veja as
guras 3.3 e 3.4 a seguir que mostram uma diviso de tarefas do
projeto ctcio denominado Exemplo.
Na gura 3.3 voc pode ver a tabela com o rascunho da diviso
de etapas e com as diversas tarefas que sero necessrias para
compor cada uma delas. Essa tabela permite que sejam anotadas
as diversas tarefas, e tal ferramenta, muito simples, permite que
se escrevam todas as tarefas componentes.
Projeto EXEMPLO
Etapa 1
Denies
Compra materiais
Organiza equipe
Documentao
.....
Etapa 2
Desenho
Montagem
Documentao
.....
Etapa 3
Teste 1
Teste 2
Documentao
Encerramento
.....
Figura 3.3 Tabela com diviso de tarefas de um projeto Exemplo.
Unidade 3
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A rvore da gura 3.4 apresenta as mesmas tarefas e etapas,

porm numa representao espacial, o que para algumas pessoas
facilita a compreenso dos diversos componentes. uma questo
de escolha.
Projeto EXEMPLO
Etapa 1
Definies
Compra
Etapa 2
Org. Equipe
Desenho
Documentao
Montagem
Documentao
Etapa 3
Teste 1
Teste 2
Documentao
Teste 1
Figura 3.4 O mesmo projeto da figura 3.3 em uma diviso por rvore de decomposio.
Com esse tipo de diviso de tarefas possvel imaginar e localizar

todos os componentes do projeto. A partir dessa diviso voc
iniciar a construo do planejamento para execuo e gesto do
projeto.
Como planejar o desenvolvimento do projeto?
Para tal, a seguir voc estudar trs mtodos para planejar o

desenvolvimento do projeto:
Grco de Gantt,
Diagramas PERT e
Mtodo do Caminho Crtico CPM.
So mtodos que vm sendo desenvolvidos nos ltimos cem

anos, especialmente aps a Segunda Guerra Mundial, tendo tido
grande nfase nos anos recentes com os projetos que envolvem
desenvolvimento de software e sistemas de alta tecnologia.
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31/5/2007 14:23:46
Gerncia de Projetos
a) Grco de Gantt - O grco de Gantt tambm chamado de

grco de barras. Foi concebido pelo engenheiro norte-americano
Henry L. Gantt (1861-1919) (Hinojosa, 2003) para tentar
resolver o problema da programao de diferentes atividades
industriais, distribuindo-as no calendrio de maneira que o
conjunto de atividades pudesse ser visualizado, com a facilidade
de se perceber, pelo tamanho de uma determinada barra, qual
seria a durao da atividade que tal barra representaria. Ou seja,
o incio da barra marcaria a data de comeo da
atividade e o final da barra seu trmino, sendo
que a barra se estende por todo o perodo
compreendido entre as duas datas.
A figura 3.5 mostra um exemplo de Grfico de Gantt

desenhado em planilha (neste caso com o auxlio do
MS Excel). Veja que o projeto se estende do dia 14/
maro at 17/abril, e constitudo de quatro etapas,
havendo dois projetistas neste trabalho. As barras
pretas mostram os prazos previstos para a execuo
de cada Etapa/Tarefa.
Figura 3.5 Exemplo de Grfico de Gantt.
Este tipo de grfico permite desenhar uma barra com

a durao prevista, e junto a ela outra barra que vai
sendo preenchida conforme as tarefas vo sendo
cumpridas, de tal forma que possvel acompanhar
o andamento do projeto e a proporo de atraso ou
quanto se est adiantado em relao ao previsto.
Na figura veja a barra cinza da Etapa 1 mostrando
o andamento do projeto at aquele momento. Se
voc estiver com o grfico nessa posio no dia 21 de
maro, ento perceber que o projeto est cumprindo
seu prazo.
Unidade 3
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31/5/2007 14:23:46
Como voc pode ver nesse exemplo, no eixo horizontal

apresenta-se um calendrio com a escala de tempo pertinente
e mais adequada ao projeto (dias, semanas, meses, etc.). No
eixo vertical esto includas as atividades que sero executadas,
sendo que a barra de durao da atividade pintada no eixo
horizontal ocupando o prazo previsto. O formato da barra,
sua cor, grossura da linha, etc., depende apenas de quem a
est construindo e da facilidade de visualizao que se requer.
Projetos com equipes muito grandes costumam imprimir tais
grcos em painis grandes, para que num nico relance se
possa ver as etapas, como vai indo o dia-a-dia do projeto, os
principais responsveis, datas de incio e m, etc.
O grco que Henry Grantt criou tornou-se imensamente
popular e passou a ser utilizado, sem grandes modicaes, no
gerenciamento de todos os tipos de projetos em todo o mundo.
Umas das desvantagens apontada era que no interligava uma
atividade outra, ou seja, no deixava clara a interdependncia
entre as diferentes atividades. Verses recentes desse tipo
de grco passaram ento a utilizar setas de ligao entre
as diferentes barras, para mostrar esse tipo de dependncia,
especialmente a partir do uso de softwares como o MS Project.
Porm no necessrio um software para se construir o Grco
de Gantt, e justamente por isso to popular e essa uma
das suas grande vantagens: o traado simples e direto. Com
isso passa a ser muito til nas etapas iniciais de planejamento
(Hinojosa, 2003), mas quando o projeto passa a se desenvolver
e modicaes no planejamento acontecem, o grco comea a
se tornar confuso. A replanicao exige que se faa um novo
grco. Tambm uma desvantagem que o grco de Gantt no
apresenta custos das etapas, e dicilmente se adapta a projetos
muito complexos com mltiplas tarefas simultneas. Nesses casos
se usam outros mtodos, como PERT e CPM.
A seguir acompanhe o desenvolvimento de um exemplo simples
para aplicao do Grco de Gantt.
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Gerncia de Projetos
Vamos supor a construo de uma rea de lazer

com 30 metros quadrados, churrasqueira, pia e
banheiro. E um exemplo suficientemente comum
para explorarmos todas as questes relacionadas ao
gerenciamento de um projeto que envolve equipe.
A idia partiu do cliente, que pretende fazer uma
comemorao, e nos deu o prazo de oito semanas
para entregarmos a obra pronta, sendo que todos os
materiais para a obra so fornecidos por ele.
Vamos comear fazendo a decomposio do projeto
em tarefas, e para isso utilizaremos a decomposio
em tabela. Chamaremos este novo projeto de
Churrasqueira. Proponho a seguinte diviso:
Projeto CHURRASQUEIRA
Etapa 1 Preparao do terreno
Limpeza do terreno
Medies e marcaes
Escavaes
Etapa 2 Fundaes
Montagem das madeiras de caixaria
Montagem das ferragens da fundao
Concretagem
Etapa 3 Alvenaria
Construo das paredes
Montagem da churrasqueira
Rebocos
Etapa 4 Telhado
Montagem da estrutura de madeira
Colocao de Telhas
Etapa 5 Piso
Concretagem do piso
Assentamento da Cermica do piso
Etapa 6 Carpintaria
Colocao de janelas
Colocao de portas
Etapa 7 Instalao Hidrulica
Tubulaes de gua
Colocao da caixa dgua
Unidade 3
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Montagem de torneiras, descargas, acessrios

Esgoto
Etapa 8 Instalao Eltrica
Instalao das Tubulaes
Passagem dos cabos alimentadores
Montagem das tomadas, luminrias e quadros
Etapa 9 Pinturas e acabamento
Pintura externa
Pintura interna
Limpeza nal e entrega da obra
Figura 3.6 Tabela com diviso de tarefas do projeto Churrasqueira.
Ao analisar a diviso acima percebemos que o projeto

no to simples como podia parecer primeira vista,
pois h inmeras tarefas, as quais ainda poderiam ser
mais detalhadas.
Por ser um exemplo, ficaremos com o que est definido
acima. Considerando essas nove etapas vamos construir
um grfico de Gantt simples e til para nosso projeto.
Vamos comear com uma planilha dividida em nove
barras horizontais, onde anotaremos as etapas, e oito
colunas onde anotaremos as semanas, como o da figura
3.7 abaixo.
Neste desenho inclu algumas divises para facilitar
nosso trabalho, tais como a diviso das colunas das
semanas nos seus sete dias, com marcao do sbado
(S) e do domingo (D), e nas barras horizontais fiz uma
diviso para marcarmos o prazo previsto (Prev) e outra
diviso para depois podermos anotar o realizado (Real),
conforme o projeto for andando. Alm disso, no espao
reservado para escrever o nome das etapas, h tambm
um questionamento sobre quem ir realizar aquela
tarefa, ou seja, quem o responsvel por aquela tarefa
especfica.
Isso muito til para poder distribuir as
responsabilidades, e tambm til para aquele que vai
trabalhar nela, pois pode compreender sua funo no
conjunto das atividades bem como o impacto de seu
prazo sobre o restante.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.7 Planilha para Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
O prazo de dois meses parece ser bastante enxuto,

ento teremos que ser cuidadosos na distribuio
dos prazos para termos sucesso. E vejam que neste
projeto o sucesso significa acabar antes do dia da
comemorao, no sendo admitida outra possibilidade.
A equipe que trabalhar conosco neste projeto ser
constituda, alm do gestor (voc), tambm de um
mestre de obras, um pedreiro, um servente, um
carpinteiro, um eletricista, um encanador e um pintor.
So oito pessoas, sendo que alguns estaro presentes
apenas em algumas etapas da obra. Fazendo uma
reunio preliminar com todos os membros da equipe
estimamos os seguintes prazos de execuo para cada
etapa:
Projeto churrasqueira
Prazos estimados pela equipe
Dependncia
2 dias
Etapa 2 Fundaes e estrutura
1 semana
Etapa 1
Etapa 3 Alvenaria
4 semanas
Etapa 2
Etapa 4 Telhado
1 semana
Etapa 2
Etapa 5 Piso
2 semanas
Etapa 4
Etapa 6 Carpintaria
1 semana
Etapa 7 Instalao Hidrulica
1 semana
Etapa 4
Etapa 8 Instalao Eltrica
1 semana
Etapa 4
Etapa 9 Pinturas e acabamento
2 semanas
Etapas 2 e 4
Figura 3.8 Estimando prazos para as etapas do projeto Churrasqueira.
Se repararmos nessa estimativa de prazos, chegamos

a 13 semanas e 3 dias, o que supera a data final que
dispomos. Porm, sabemos que algumas atividades
podem ser feitas em paralelo, e nesse sentido que
Unidade 3
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31/5/2007 14:23:47
vamos traar nosso primeiro esboo de grfico de

Gantt, que est apresentado na figura 3.9, assumindo as
dependncias ainda de forma muito simplificada.
Figura 3.9 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira primeiro esboo.
Algo que se nota neste grfico que, para adequar o

projeto ao prazo total, necessitamos colocar algumas
atividades em paralelo, e isso muito natural. O
servio do telhado comeou mais ou menos no meio
das atividades de alvenaria, e o piso est dividido em
duas fases, sendo que a segunda fase aparece apenas
aps o encerramento de todo o trabalho da alvenaria.
Da mesma forma as instalaes hidrulicas e eltricas
esto divididas em duas etapas. Esse projeto simples,
ento no difcil perceber essas possibilidades de
trabalho em paralelo para otimizar o tempo e a equipe,
porm se algum que no conhece o projeto der uma
olhada neste grfico, no entender porque h uma
interrupo na instalao hidrulica em determinado
ponto, e nem porque ela comea na quinta semana e
no apenas na stima, por exemplo. Uma diviso mais
detalhada facilitaria essa viso externa, e certamente
tambm facilitaria a prpria gesto do projeto. Uma
nova opo de grfico de Gantt deste mesmo projeto
est apresentada na figura 3.10.
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Gerncia de Projetos
Figura 3.10 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
Este grfico detalha melhor algumas fases, que

permite que se veja a dependncia entre um servio
e outro. A dependncia no est explcita no grfico,
porm algum com mais experincia perceber que
o servio de telhados depende da finalizao da
construo das paredes, e aps o telhado ficar pronto
sero colocadas as tubulaes eltricas e hidrulicas.
A concretagem do piso poder ser feita tambm
aps a concluso do telhado, e comearemos a
pintura externa aps a colocao das janelas e portas.
Depois da concluso do piso faremos os acabamentos
das instalaes eltricas, passando todos os cabos
e instalando tomadas e luminrias, bem como
instalando acessrios da parte hidrulica. Por fim
faremos a pintura externa e limpeza geral da obra.
Este exemplo obviamente uma suposio de servio, mas ele

espelha exatamente o que ocorre em todos os projetos. Voc pode
ter muitas dvidas quando o servio est por comear, e ento
necessrio fazer alguns desenhos iniciais e avaliar se ser til
a diviso que inicialmente foi pensada. Caso no seja, ou caso
voc perceba que possvel detalhar um pouco mais, ento
importante faz-lo.
Unidade 3
book.indb 115
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31/5/2007 14:23:48
No grco apresentado foi tambm preenchido o nome da pessoa

da equipe responsvel por cada etapa. Desta forma possvel
denir as atividades de cada um, e assim o trabalho individual
ser otimizado. O eletricista, por exemplo, poder participar de
vrios outros projetos, bastando para isso preparar sua agenda
conforme a distribuio de tarefas em cada projeto.
Volte agora ao grco da gura 3.10 para analisar outra
caracterstica desse tipo de diagrama. Apesar de voc saber que
uma atividade deve comear apenas quando outra terminar (como
por exemplo, o telhado somente aps as paredes e estrutura
estarem montadas), isso no est to evidente no desenho. A
pessoa que no conhece o projeto no perceber esse tipo de
dependncia. Foi preciso avanar na construo desse tipo de
diagramas e introduzir relaes de dependncia, o que se d em
todos os modernos softwares de gerao de grcos de Gantt.
Como so as relaes de dependncia entre as
atividades no grfico de Gantt?
possvel serem criadas dependncias de quatro tipos entre

atividades:
1. Dependncia m-incio, quando o incio de uma
Atividade B s possvel aps o m da Atividade A;
2. Dependncia m-m, quando o nal da Atividade B
deve, necessariamente, coincidir com o m da Atividade
A;
3. Dependncia incio-incio, quando o incio da Atividade
B deve, necessariamente, coincidir com o incio da
Atividade A;
4. Dependncia m-incio com folga, quando o incio de
uma Atividade B s possvel aps o m da Atividade
A, porm h um tempo de folga para o incio da
Atividade B.
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book.indb 116
31/5/2007 14:23:48
Gerncia de Projetos
A representao grca dessas relaes de dependncias feita

com setas interligando as extremidades das atividades, como se v
nas guras seguintes.
Atividade A
Atividade B
Figura 3.11 Dependncia Fim-Incio num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B
Figura 3.12 Dependncia Fim-Fim num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B
Figura 3.13 Dependncia Incio-Incio num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
Atividade A
Atividade B
FOLGA
Figura 3.14 Dependncia Fim-Incio com folga num Grfico de Gantt, onde B depende de A.
A introduo das setas que mostram dependncias foi um

grande avano na visualizao do planejamento, antes apenas
possvel pela distribuio das barras num grco com escala de
tempo. Essa introduo permitiu perceber que as setas poderiam
indicar algo mais no grco, e da em diante um novo conjunto
de grcos e diagramas foi desenvolvido, e chega-se ento ao
Mtodo do Caminho Crtico (CPM) e diagramas PERT.
Unidade 3
book.indb 117
117
31/5/2007 14:23:49
SEO 3 - Metodologias de planejamento PERT/CPM

Aps a Segunda Guerra Mundial, surgiu
um projeto do governo norte-americano
que acabou causando profunda inuncia
na disciplina de gesto de projetos. Era o
projeto Polaris, da Marinha, para produzir
uma srie de submarinos nucleares em cinco
anos.
Esse projeto iria envolver mais de 9000
empreiteiros diferentes, e devia ter o de
acordo do Congresso, o que teve um
enorme impacto tal o clima de desconana que o projeto gerou,
pois sabia-se que os prazos e custos de projetos militares eram
constantemente estourados (Prado, 1998). Para reverter esse
quadro de desconana e ter o projeto aprovado, foi criada uma
equipe especialmente para planejar e scalizar o seu andamento
e a construo dos submarinos. Essa equipe foi denominada
Program Evaluation and Review Task Force, gerando a sigla
PERT, que posteriormente viria a denominar a tcnica de
representao do planejamento do projeto por eles desenvolvida
Program Evaluation and Review Technique - PERT.
Figura 3.15. Submarino Polaris extrada de http://

stores.ebay.com/The-Silent-Service-SubmarineStore
O projeto Polaris supreendeu e foi desenvolvido em apenas trs

anos, o que atraiu grande ateno para a equipe e para a tcnica
que eles desenvolveram para a gesto de projetos. Na dcada de
60 muitas melhorias foram incrementadas tcnica, incluindo
o Critical Path Method CPM (Mtodo do Caminho Crtico),
e todas as tcnicas de representao de projetos por redes de
atividades e dependncias acabaram sendo reunidas atualmente,
no que se denomina PERT/CPM.
A idia dessas tcnicas era criar um diagrama que vericasse
os pr-requisitos de cada atividade, de forma que se pudesse
compreender qual seria o conjunto de atividades, com seus prazos
e em seqncia cronolgica, de tal maneira que fosse possvel
traar o caminho crtico do projeto, ou seja, a seqncia de
atividades que determinariam o menor tempo possvel do projeto.
118
book.indb 118
31/5/2007 14:23:50
Gerncia de Projetos
Aonde se pode aplicar as tcnicas PERT/COM?
Entre as vrias aplicaes das tcnicas PERT/CPM pode-se

citar:
denir as atividades de um projeto;
determinar a durao de cada atividade;
com base nos prazos de cada atividade, buscar o prazo

mnimo para o projeto total;
encontrar as ligaes temporais entre as diversas

atividades, ou seja, vericar os tempos de folga entre
atividades seqenciadas;
identicar quais atividades so crticas no projeto, ou

seja, aquelas cujo prazo determina o andamento de todo
o projeto, e que se ocorrer um problema qualquer de
atraso, todo o projeto sofrer retardo;
determinar qual a seqncia crtica do projeto

considerando as atividades crticas, ou seja, determinar a
seqncia de atividades crticas que perfazem o caminho
crtico do projeto;
vericar os tempos de folga que existem entre as

atividades, de tal modo que se possa trabalhar com esses
prazos durante a execuo do projeto sem afetar o prazo
total.
Diferente do Grfico de Gantt, onde cada
atividade ocupa uma barra do painel, nessas
tcnicas de reviso e do caminho crtico so
usadas setas para compor o diagrama.
Observe o desenho da gura a seguir (gura 3.16), onde cada seta

representa uma determinada atividade (atividade A, atividade B,
....) e os crculos representam um evento ou n, que a concluso
de uma ou mais atividades..
Unidade 3
book.indb 119
119
31/5/2007 14:23:51
Figura 3.16 Diagrama de setas simples com ns, que denotam a concluso de atividades.
Como voc pode ver no diagrama, a durao de cada atividade

no est representada pelo comprimento da seta, pois os
comprimentos dessas no tm escala. O que mais importa aqui
vericar qual atividade depende de outra, sua precedente. No
caso desse exemplo da gura 3.16 voc pode ver que a atividade B
s ocorre depois de A, e D ocorre depois de B. No entanto, para
que a atividade H possa acontecer, necessariamente voc precisa
ter concludas as atividades C e D. Ou seja, o diagrama de setas
dene uma lgica para a seqncia de execuo.
As diferenas entre os mtodos como o Grco de Gantt e o as
tcnicas PERT/CPM acontecem devido ao tipo de representao
e de escala utilizadas. No Grco de Gantt existe uma escala
de tempo bem denida, mas a representao das precedncias,
da vinculao entre diferentes atividades e do caminho crtico,
nem sempre so evidentes.
Para entender como se d na prtica as tcnicas PERT/CPM
primeiramente acompanhe uma comparao grca entre os
diferentes mtodos, e ento evoluir seu estudo a partir desse
ponto.
Na figura 3.17 h duas representaes para projeto

Churrasqueira, que voc j estudou na seo
anterior. Na parte superior da figura veja o Grfico
de Gantt, exatamente o mesmo que foi estudado
anteriormente.
120
book.indb 120
31/5/2007 14:23:51
Gerncia de Projetos
Figura 3.17 Diagrama de setas com escala e acima o Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira.
Na parte inferior da figura est um representao por

diagrama de setas do mesmo projeto, onde as letras
denominam as atividades, conforme a seguinte tabela
de correspondncia:
A
PREPARAO DO TERRENO
FUNDAES
ALVENARIA - PAREDES
ALVENARIA - REBOCO E CERMICAS
TELHADO
PISO
CARPINTARIA
TUBULAO HIDRULICA
INSTALAO HIDRULICA
TUBULAO ELTRICA
INSTALAO ELTRICA
PINTURA EXTERNA
PINTURA INTERNA E ACABAMENTO
Figura 3.18 Tabela com lista de atividades.
O diagrama de setas do projeto Churrasqueira da

figura 3.17 est construdo dentro da escala de tempo
definida no grfico de barras que est acima dele, como
voc pode ver. Percebam que cada n est colocado
exatamente na coluna que representa o incio ou final
de uma determinada atividade. Repare, por exemplo,
na atividade E Telhado: o n onde comea a seta est
no incio do dia 7 de abril, e o n no final da seta est no
dia 13. A seta E ento compreende 7 dias. Mesmo para
Unidade 3
book.indb 121
121
31/5/2007 14:23:51
um projeto simples como este o desenho com setas

acaba se tornando razoavelmente complexo, e de fato
no nos mostra muitas coisas.
Da forma como foi apresentado no lhe parece
um modelo diagramtico ruim, e que o Grfico de
Gantt estava bem melhor?
Acontece que a riqueza desse tipo de diagrama no est em

representar na escala temporal o desenvolvimento do projeto, mas
sim nos mostrar os seus pontos crticos de atraso.
Para voc entender melhor isto, veja que a seguir so
feitas duas modificaes no diagrama de setas do
projeto Churrasqueira:
Redesenho do diagrama para que fique mais claro,
retirando a escala de tempo;
Para no perder a referncia das atividades quanto
ao seu prazo estimado, sob cada seta colocado o
nmero de dias de sua durao.
Figura 3.19 Diagrama de setas modificado do projeto Churrasqueira.
Com essas duas modificaes simples se obtem o

diagrama da figura 3.19 (apesar das atividades A, B e C
serem diferentes, estas so reunidas numa seta para
simplificar o diagrama).
122
book.indb 122
31/5/2007 14:23:51
Gerncia de Projetos
Bem, apesar de ser um desenho limpo, ainda no

suficientemente claro para ajudar no planejamento do
projeto, no mesmo?
Que conceitos e smbolos so utilizados nos

diagramas PERT/COM?
Para construir os diagramas PERT/COM mais objetivos e

limpos so utilizados alguns conceitos e smbolos.
Com tais smbolos, apresentados no quadro da figura
a seguir, voc poder ento fazer a construo final
do diagrama do projeto Churrasqueira e partir para
sua anlise como ferramenta de apoio na gesto de
projetos.
Figura 3.20 Quadro com simbologia e nomenclatura utilizados em diagramas PERT/CPM.
Unidade 3
book.indb 123
123
31/5/2007 14:23:51
Como voc pode ver na gura 3.20, alguns novos conceitos esto
apresentados, tais como data mais cedo e mais tarde, folgas e
smbolos com informaes:
Data mais cedo (dc) - representa a primeira data onde

pode ocorrer o evento.
Data mais tarde (dt) - a ltima data em que esse

evento pode ocorrer, sem afetar o prazo do projeto.
A data mais tarde existe quando h uma folga no

projeto, e a folga especca da atividade chamada de
folga.
A sequncia de atividades que dene o prazo crtico

do projeto, ou seja, aquela seqncia onde alteraes
implicam alterao do prazo total do projeto, chamada
de caminho crtico.
Saiba que voc ainda poderia simplicar um pouco
mais o desenho. Observe que o n ao nal da atividade
D, o n que d origem atividade L e o n ao nal da
atividade G podem ser reunidos em um s, sem alterar a
ordem das atividades. Assim o diagrama passaria a ser:
Figura 3.21 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 1.
Esse diagrama pode ser simplicado mais uma vez. A

seta fantasma que une os ns do nal da atividade E e
do incio da atividade G pode ser suprimida, juntando
124
book.indb 124
31/5/2007 14:23:52
Gerncia de Projetos
ento esses dois ns. Com um pequeno rearranjo das

setas e dos ns teramos ento, o desenho simplicado do
diagrama, conforme apresentado na gura 3.22.
Repare como o diagrama cou mais simples e objetivo, e como
foi alterado desde o original. importante reparar que todo
esse processo de construo foi realizado aqui para demonstrar
a construo do diagrama PERT/CPM, mas na prtica voc
pode desenh-lo diretamente, apenas sabendo as atividades, suas
precedncias e respectivas duraes.
As ferramentas computacionais fazem isso
automaticamente. Acompanhe a gura:
Figura 3.22 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 2.
Tendo agora o diagrama desenhado, o prximo passo

ser introduzir os smbolos que permitem colocar as
informaes detalhadas do plano.
Em primeiro lugar se coloca os ns e para cada um se
d um nome, neste caso uma dezena para cada n de
forma que, se precisar posteriormente inserir algum novo
n, use a numerao intermediria (ver gura 3.23).
Como voc pode perceber, todas as datas de incio, mais
cedo e mais tarde, esto em branco. Veja que assumida
a data mais cedo para o n 10 como sendo 1, ou seja,
o primeiro dia da atividade ABC, e a partir da conte
as datas em dias (mas no h problema se assumir a data
mais cedo como 0).
Unidade 3
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Figura 3.23 Diagrama projeto Churrasqueira, detalhamento 1.
Uma vez que voc tenha a primeira data mais cedo

denida, pode-se ir preenchendo as dc dos outros ns.
A dc do n 20 ser a dc do n 10 mais a durao da
atividade ABC, ou seja,
dc20 = dc10 + duraoABC
E assim, fazendo todas as contas at o ltimo n, voc
obter a data nal do projeto, como apresentado na
Figura 3.24.
Figura 3.24 Diagrama projeto Churrasqueira.
Preenchido completamente o ltimo n, possvel fazer o

caminho inverso do diagrama preenchendo agora a data
mais tarde de incio de cada atividade. A data mais tarde
do n 70, dt70 , ser encontrada subtraindo-se a durao
da atividade M, da seguinte forma:
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Gerncia de Projetos
dt70 = dt80 duraoM

Adotando, assim, o mesmo procedimento para todos os
ns, voc obter como resultado a gura 3.25, a seguir.
Figura 3.25 Diagrama PERT/CPM final do projeto Churrasqueira.
No diagrama veja que o caminho de atividades onde no

h folga dene o caminho crtico das atividades do
projeto. Sobre esse conjunto de atividades o gestor deve
prestar ateno especial e preparar suas estimativas de
recursos e custos.
Enquanto no Grfico de Gantt possvel ver
a escala temporal claramente, bem como, a
pessoa responsvel por cada atividade e tambm
acompanhar o andamento do projeto ao longo
do tempo (preenchendo uma barra das tarefas
executadas); no diagrama PERT/CPM possvel
determinar a seqncia de atividades com suas
precedncias, e perceber claramente quais as
atividades que podem afetar todo o andamento
do projeto.
Nesse sentido importante ter as duas ferramentas
como instrumentos objetivos de apoio ao gestor.
Uma vez compreendido o estudo das sees iniciais desta

unidade, voc concluiu o estudo de ferramentas de apoio para o
planejamento das etapas de um projeto.
Unidade 3
book.indb 127
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31/5/2007 14:23:52
E uma vez tendo o planejamento realizado e os prazos estimados,

preciso agora estimar os recursos e custos necessrios ao
projeto. Siga em frente!
SEO 4 - Estimativa de recursos e custos

Tendo um planejamento do projeto, possvel estimar os
recursos necessrios para ele. Bem, estimar no uma cincia
exata. DeMarco (1991), prope algumas denies um pouco
diferentes, tais como:
Estimativa a previso mais otimista que no tem
uma probabilidade zero de tornar-se realidade.
Uma estimativa uma previso que tanto pode
estar acima quanto abaixo do resultado real.
Essas denies soam estranhas, mas dizem muito sobre o ato

de estimar: um chute que pode marcar o gol ou apenas passar
mais ou menos perto. Precisamos estimar o melhor possvel para
evitar riscos durante o projeto.
Quais so os recursos necessrios a um projeto?
Quanto aos recursos necessrios a um projeto, basicamente h os

seguintes:
Materiais so os produtos necessrios para

confeccionar o projeto, tais como matrias-primas,
produtos manufaturados, componentes, hardware, etc.;
Equipamentos so as mquinas e ferramentas

necessrias para poder trabalhar as matrias-primas,
escrever o cdigo de um software, facilitar uma
construo, etc.;
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Gerncia de Projetos
Pessoal os recursos humanos aparecem como o

principal requisito em projetos, especialmente em
projetos de tecnologia, na prxima unidade discutiremos
este item;
Financeiros so os custos do projeto, que advm dos

gastos relativos a materiais, equipamentos, locaes,
transportes, pessoal, licenas, fretes, direitos autorais,
etc.; a estimativa de custos o assunto da prxima seo.
Como voc j acompanhou, o planejamento do projeto tem

um foco muito intenso no prazo geral, pois como projetos
so trabalhos com data marcada para acabar, o prazo algo
determinante. Para realizar o planejamento se faz uma diviso de
tarefas, e essa diviso o fator que ir permitir estimar recursos,
tarefa por tarefa.
Dessa forma se pode partir da tabela onde as tarefas foram
divididas e incluir colunas especcas para descrever recursos
necessrios.
Unidade 3
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129
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A tabela apresentada na figura a seguir um exemplo

de relatrio a ser preenchido no incio do projeto. Este
exemplo partiu de tabela anterior.
Projeto CHURRASQUEIRA
Recursos necessrios

Limpeza do terreno
Tratores (dois dias)
Medies e marcaes
Topgrafo
Escavaes
Tratores (um dias)
Etapa 2 Fundaes
Montagem das madeiras de caixaria
XX dzias de madeira para caixaria;

Pessoal para montagem da caixaria;
Montagem das ferragens da fundao
XX barras de ferro;
Concretagem
XX caminhes de concreto
Etapa 3 Alvenaria
Construo das paredes
XX milheiros de tijolos;
Xx sacos de cimento;
Etc.
........
...........
Figura 3.26 Diviso de tarefas com estimativa de recursos.
Para cada projeto especfico dever ser construda

uma tabela exclusiva, sendo que a coluna dos recursos
definir uma lista de necessidades. A prxima etapa
realizar a estimativa dos custos.
Como realizar a estimativa de custos?
A distribuio de custos do projeto feita num grco chamado

de cronograma fsico-nanceiro.
Aproveita o grco de barras que voc estudou no Grco de
Gantt, sendo que os custos do projeto podem ser distribudos ao
longo do tempo de durao do projeto. Para cada item, denido
nos recursos estimados para o desenvolvimento do projeto,
130
book.indb 130
31/5/2007 14:23:53
Gerncia de Projetos
feita uma estimativa de gastos. O uso do grco de barras

interessante nesse caso, devido clareza visual de apresentao.
A seguir, acompanhe um exemplo para entender melhor esse tipo
de cronograma.
Na figura 3.27 apresentado o Grfico de Gantt de
um projeto hipottico com sete atividades Tarefas A
at G cujos trabalhos transcorrem em 16 semanas,
aproximadamente quatro meses. Tendo estimados
os recursos necessrios para desenvolver cada
tarefa, os custos podem ser distribudos por tarefa
e por unidade de tempo, nesse caso por semana.
Sobre o prprio grfico os valores so anotados,
semanalmente, e se tem a o Cronograma
Fsico-Financeiro.
Figura 3.27 Estimando custos cronograma fsico-financeiro.
Fazendo a estimativa de custos por atividade e por

unidade de tempo possvel chegar a valores mais
prximos do real.
Quanto maior a diviso das tarefas, melhor. Anotados
todos os valores fazemos a somatria, tambm por
unidade de tempo.
A cada semana se chega a um valor total, conforme
voc pode ver na ltima linha do grfico.
Com tais valores se pode estimar o valor total de custos
do projeto, apresentado no canto inferior direito da
figura.
Unidade 3
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Outra visualizao dos custos desse mesmo projeto

apresentada na figura 3.28, a qual decorre dos valores
obtidos na estimativa do grfico de barras.
Figura 3.28 Grfico de linha do cronograma fsico-financeiro.
Percebe-se pelo grfico da figura 3.38 que o projeto

dever dispor de recursos financeiros bem maiores do
que a mdia nas semanas 6 e 7. Fazendo essa anlise
pode-se retornar ao planejamento do projeto e, caso
necessrio, alterar a durao das tarefas que impactam
nesses valores, nesse caso especialmente a Tarefa C. Se
no for possvel alterar, ento o caixa do projeto dever
estar preparado para tal fluxo.
Uma vez que voc compreendeu como realizar a estimativa

dos cursos, na prxima seo veja como estruturar os recursos
humanos em projetos.
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31/5/2007 14:23:53
Gerncia de Projetos
SEO 5 - Recursos humanos em projetos

Para entender este tema que tal pensar um campeonato de futebol
como um projeto:
Em um campeonato de futebol, onde cada time
traa seus objetivos, contrata jogadores, treinador,
busca recursos e tem datas definidas para chegar aos
resultados.
H inmeros riscos, pois uma competio com
muitas variveis. Sabe-se que uma questo muito
importante, sempre discutida pelos comentaristas e
que tambm a conversa do incio de cada semana
aps uma rodada emocionante, trata da formao e
do entrosamento dos jogadores dentro de campo.
Cada jogador tem sua funo, sabe-se mais ou menos
sobre suas qualidades, e alguns so reconhecidos por
sua competncia. No entanto, em cada partida h um
comportamento diferente, h um jeito diferente de
jogo, e simultaneamente encantamentos e decepes.
Certamente os projetos de pesquisa, de

engenharia, de software, no so assim to
famosos nem to visveis, mas muitas vezes
so bastante emocionantes. E vo depender do
esprito de time na equipe. Constituir uma
equipe relativamente fcil, constituir um time,
no tanto.
A equipe constituda a partir

da denio de funes, ento
possvel determinar as caractersticas
necessrias de um indivduo para
que preencha tal funo. Grandes
companhias preparam uma lista
de requisitos mnimos para que
se procurem funcionrios para
determinada vaga.
Em algumas, h pessoas trabalhando no recrutamento que
atuam como mquinas de vericao: olham currculos e buscam
Unidade 3
book.indb 133
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aquelas que preenchem tais requisitos, depois fazem as entrevistas

e as anlises de perl, e por m algum contratado e passa a
integrar a equipe. Essas companhias enxergam o trabalho como
atividade rotineira, e muitas vezes mquinas e pessoas no
fazem grande diferena (a pessoa nesse caso um agente que
toma decises e tem liberdade de ao, ao contrrio da mquina).
Atividades rotineiras at podem suportar equipes assim, mas com
certeza projetos no.
Projetos, assim como campeonatos, exigem
pessoas que trabalhem em cooperao e que
gostem, realmente, de chegar aos resultados com
sucesso.
Numa equipe convencional, de rotina, cada um faz a sua

funo (no precisaria ser assim!). Num projeto os membros da
equipe trabalham para ajudar os outros, fazendo a sua funo e
colaborando para que os outros realizem as suas.
O primeiro conceito importante na formao de uma
equipe cooperao.
O segundo conceito importante : objetivo comum.
Formar uma equipe que trabalhe com objetivo comum e de forma

cooperativa um verdadeiro desao (basta ver que muitas vezes
os times com os melhores jogadores no ganham o campeonato
algo cou faltando!). Isso quer dizer que no basta analisar
as competncias pelo currculo. necessrio que, alm da
competncia, a pessoa que vai fazer parte da equipe de projeto
tenha a cultura da colaborao. Isso no pode ser detectado sem
a convivncia. E gerentes de projetos que no sejam lderes,
muitas vezes no conseguiro entender essa caracterstica. Essa
percepo exige experincia e intuio.
Perceba que aqui se sai do campo das cincias exatas e entra no
campo pantanoso das relaes humanas (nada exatas...).
134
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31/5/2007 14:23:53
Gerncia de Projetos
Quais so os momentos distintos no processo de

se estruturar uma equipe para um projeto?
Na estruturao da equipe de um projeto, conforme Valeriano

(1998),h quatro momentos distintos:
Formao: quando se renem os membros do projeto

e as funes so distribudas; ainda no h clareza das
atividades a serem realizadas, as pessoas no se conhecem
e o tratamento formal; por no haver conhecimento h
um ambiente de confuso inicial;
Turbulncia: a partir do incio das atividades comeam

a se formar subgrupos, a partir de anidades pessoais,
e muitas vezes principiam atritos, especialmente em
equipes grandes com pessoas de variados tipos; a
turbulncia comum em projetos, especialmente quando
os riscos so grandes e iminentes;
Normalizao: se os perodos de turbulncia so

resolvidos pela liderana, os processos de trabalho
passam a ser bem conhecidos e aceitos por todos. As
atividades tornam-se claras, assim como os objetivos,
estabelecem-se normas internas e o trabalho passa a
andar;
Desempenho: nesse perodo a equipe entra em

equilbrio criativo e cooperativo, e o projeto tem alto
rendimento; os membros sentem-se parte do time de
trabalho, reconhecem a liderana e os companheiros
como importantes em seu prprio papel.
Essas quatro fases de estruturao podem acontecer ou no,

sendo que muitos projetos chegam a crescer at a normalizao,
sem atingir o ambiente propcio do desempenho. Sustentar a
fase do desempenho , alm de tudo, uma tarefa difcil que exige
esforo contnuo do gestor. Veja na gura a seguir, o diagrama
esquemtico dessa estrutura.
Unidade 3
book.indb 135
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31/5/2007 14:23:53
Figura 3.29 Representao esquemtica das fases de estruturao da equipe de projeto.
Se o gestor for um lder, poder conduzir sua equipe para a fase

do desempenho. Se no, provavelmente permanecero na fase
da normalizao.
E, alm da liderana, os pers das pessoas que viro a fazer
parte de nossas equipes de projeto vo inuenciar o ambiente de
cooperao. Keeling (2002), apresenta diversos tipos de pers
citando outros autores, tais como Margerison e McCann, que
comentam sobre oito diferentes papis, Belbin, que classica
nove grupos descritivos, ou Parker, com apenas quatro papis. Os
quatro papis de Parker, citados por Keeling (2002) so:
Contribuidor aquele que contribui com atividades e

resultados, mas no participativo;
Colaborador o que participa do desenvolvimento em

conjunto;
Comunicador capaz de comunicar as atividades e de

integrar grupos por meio da comunicao;
Desaador o que sempre apresenta as questes e

participa dos trabalhos num esprito de desao (o que
pode ser bom ou ruim, dependendo da situao ).
Na composio dos membros de uma equipe uma alternativa

interessante criar a matriz de qualidades desejveis e de
funes necessrias em um projeto.
136
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31/5/2007 14:23:53
Gerncia de Projetos
Imagine que voc tenha um grupo de pessoas na

empresa que possa vir a participar do projeto, e
precisa definir suas posies. Ao mesmo tempo, sabese as competncias tcnicas e comportamentais
necessrias para trabalhar nele. Criar e preencher uma
matriz, como a do exemplo da figura 3.30, ajuda a
perceber os perfis e a maneira de distribuir os papis.
Perl e necessidades Conhecer

Membro da equipe
Prossional A
Conhecer Conhecer
tecnologia tecnologia tecnologia
1
2
3
X
Prossional B
Prossional C
Exp. de
Exp. de
trabalho trabalho
em equipe em equipe
X
X
Novo na
empresa
X
X
X
X
Disp. de
tempo
X
Prossional D
Prossional E
Dominar
uso de
X
Prossional F
X
X
Olhando para a matriz se tem a tendncia a eleger

o profissional F como lder da equipe, pois
tem experincia e dispe de tempo, enquanto o
profissional D novo na empresa, e isso pode gerar
algum desconforto. Em domnio tcnico se v que os
profissionais B e E so capacitados, mas no dispem
de tempo livre (podem estar engajados em outros
projetos), e a alternativa ser discutir com eles as
possibilidades de rearranjo de trabalhos.
Uma vez que voc compreendeu como estruturar os recursos

humanos em projetos, na prxima seo aprenda como realizar a
diviso de tarefas.
SEO 6 - Diviso de tarefas

Num projeto as atividades so divididas
ao mximo, como voc acompanhou na
composio de Diagramas de Gantt. A diviso
das atividades feita para se ter clareza dos
objetivos e para perceber as entregas parciais.
Tambm no Diagrama de Gantt so atribudas
Unidade 3
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31/5/2007 14:23:54
tarefas para os membros da equipe e, assim, cada um enxerga

suas metas e seus prazos. Atividades diferentes para pessoas
diferentes.
A distribuio de responsabilidades ser feita de acordo com
o modelo adotado pela gerncia do projeto. H gestores que
centralizam em excesso as decises, e outros que delegam. O
equilbrio depender bastante do seu perl, assim como da
acomodao dos membros da equipe.
Para a gerncia do negcio a meta o resultado
global e a satisfao do cliente, enquanto que para
o desenvolvedor a meta a entrega conforme a
especificao da sua tarefa.
Segundo Page-Jones (1990), as prioridades so para gerentes, no

para funcionrios. Com isso ele quer armar a distribuio de
responsabilidades conforme o papel de cada um na equipe.
Este o Modelo de Equipe denido no framework da
Microsoft (MSF, 1998) quando dene papis em uma equipe.
Assim, para cada um, uma tarefa de cada vez.
Para denir os papis e comunic-los equipe importante
criar um organograma, denindo as funes e a hierarquia dos
membros.
H inmeras possibilidades de estruturar tal organograma, e isso
depender da complexidade do projeto, da empresa onde a equipe
de projeto est sendo montada, de como o projeto interfere nas
atividades da empresa, etc.
Quais so as estruturas tpicas de grupos de
projetos?
Segundo Keeling (2002), h as seguintes estruturas tpicas de

grupos de projetos:
estruturas diferenciadas e exclusivas,
138
book.indb 138
31/5/2007 14:23:54
Gerncia de Projetos
estruturas hbridas,
estruturas matriciais,
estruturas modulares,
estruturas horizontais.
A seguir, veja em detalhes como se congura cada uma delas,

procure entender como elas podem se adequar aos projetos.
a) Estruturas exclusivas - Projetos de pequeno porte, que
consigam ter seu prprio pessoal e recursos exclusivos e
tm pequena complexidade, podem montar estruturas
organizacionais simples e funcionais. Esse tipo de
estrutura direta em seus procedimentos e fcil de ser
compreendida pelos membros da equipe.
Pequenas empresas de engenharia da construo,
por exemplo, trabalham desta maneira, onde o gestor
do projeto trabalha com um conjunto de tcnicos
e pessoas de apoio administrativo, e ele reporta
diretamente ao cliente final.
Figura 3.31 Estrutura exclusiva.
b) Estruturas hbridas - Em projetos internos s empresas

maiores, onde vrios projetos ocorrem ao mesmo tempo,
as estruturas hbridas passam a ocorrer com maior
freqncia. Veja a gura 3.32, onde um organograma
tpico desse modelo de estrutura apresentado. O gestor
do projeto conta com membros dedicados exclusivamente
Unidade 3
book.indb 139
139
31/5/2007 14:23:54
quele trabalho, mas precisa paralelamente recorrer a

outras pessoas, que no estaro dedicadas a esse projeto,
mas que so importantes para ele e que simultaneamente
se dedicam a outras reas dentro da empresa. Se o gestor
do projeto tiver liberdade de trabalho para recrutar tais
pessoas, e dispuser de parte do seu tempo, o projeto ter
sucesso. Empecilhos ocorrem quando essa liberdade
no lhe permitida, o que levar o projeto a atrasos e
disperses.
Figura 3.32 Estrutura hbrida.
c) Estruturas matriciais - Estruturas matriciais so bem

mais complexas e exigem grande maturidade de trabalho,
tanto por parte da empresa como por parte dos membros
das diversas equipes. A gura 3.33 apresenta esse tipo
de estrutura. Veja que diversos projetos ocorrem ao
mesmo tempo. Sendo que os membros fazem parte das
reas da empresa, e no exclusivamente dos projetos,
ou seja, cada funcionrio est inserido em determinado
setor da empresa e executa servios que atendem ora a
um projeto, ora a outro. Algum estar responsvel pelo
projeto, e ser denido como seu gestor, mas mesmo esse
gestor pode estar designado para mais de um projeto,
ou para partes de um projeto, sendo que esse mesmo
gestor faz parte de um determinado setor/departamento
140
book.indb 140
31/5/2007 14:23:54
Gerncia de Projetos
da empresa. Sem dvida, a coordenao desse tipo

de estrutura mais complexa, e exige alto grau de
organizao geral da empresa, especialmente em relao
aos planos de produo.
Figura 3.33 Estrutura matricial.
d) Estruturas modulares - Estruturas modulares ocorrem

quando, dentro da empresa, h grupos com relativa
autonomia e determinada especializao, que realizam
determinado tipo de servio. O gestor do projeto
emprega esse grupo modular para desenvolver parte do
projeto, e vai distribuindo assim as atividades conforme
as especializaes. Internamente o grupo (ou mdulo de
desenvolvimento) tem autonomia para gerenciar aquela
etapa, sendo que o gestor geral do projeto percebe a
entrada e a sada do mdulo, mas no propriamente o
que acontece em seu interior. Projetos de software, por
exemplo, envolvendo grandes equipes com diferentes
conhecimentos, podem usar esse tipo de estrutura.
Unidade 3
book.indb 141
141
31/5/2007 14:23:55
Figura 3.34 Estrutura modular.
e) Estruturas horizontais - As estruturas horizontais

geralmente so formadas por poucos membros, onde
h uma grande maturidade no trabalho em conjunto.
As relaes se do em rede, onde todas as pessoas
se relacionam com todas as outras. O lder do grupo
tem a funo de acompanhar o andamento das
atividades, e ele mesmo muitas vezes membro ativo do
desenvolvimento do projeto, como por vezes acontece
em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento reunindo
pesquisadores diversos. Projetos que usam esse tipo
de estrutura renem especialistas, e por esse motivo o
lder geralmente tambm um especialista tcnico ou
cientco, de tal forma que sua ascendncia sobre o grupo
seja inequvoca.
A gura 3.35 mostra exemplo de congurao de uma
estrutura horizontal. O modelo de desenvolvimento
de aplicativos da Microsoft (MSF, 1998) tambm se
baseia nesse modelo horizontal, denido por pequena
equipe de pares ou especialistas trabalhando em papis
multidisciplinares e interdependentes. A questo da
multidisciplinaridade, que surge aqui, tem especial
interesse em projetos de inovao tecnolgica, como no
caso dos aplicativos. O ambiente proporcionado por uma
estrutura horizontal permite os dilogos constantes e a
troca positiva de idias, nascedouro de solues criativas.
142
book.indb 142
31/5/2007 14:23:55
Gerncia de Projetos
Figura 3.35 Estrutura horizontal de equipe de projeto.
Uma vez compreendidas as principais tcnicas para planejamento

de projetos, na seo seguinte conhea em detalhes o modelo do
Project Management Institute (PMI).
SEO 7 - O modelo PMI

Recentemente os trabalhos do Project
Management Institute (PMI), dos
Estados Unidos, tm sido difundidos
em todo o mundo e tm chamado
especial ateno dos gestores de
projeto. Muitos confundem o PMI
com um novo mtodo, ou nova
tcnica, mas esse instituto tem se
dedicado a reunir o conhecimento
sobre gesto de projetos e difundi-lo na forma de Normas. Ficou
famoso o Guia PMBOK (veja as referncias bibliogrcas ao
nal deste livro), que o Guia do Conjunto de Conhecimentos
Unidade 3
book.indb 143
143
31/5/2007 14:23:55
em Gerenciamento de Projetos do PMI e atual Norma Nacional

Americana ANSI/PMI 99-001-2004.
O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969
e a primeira verso do seu guia foi publicado em 1987 com o
ttulo: O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Em 1996 foi lanada nova verso, j com o ttulo Guia
PMBOK.
Esse conjunto de conhecimentos preparado e revisado atravs
de um processo voluntrio de desenvolvimento, sendo que a
norma um consenso de especialistas e interessados nos tpicos
do gerenciamento de projetos. O Instituto administra o processo
de redao e estabelece regras para promover a imparcialidade
dos conceitos a serem publicados.
Como resultado, o PMBOK torna-se uma espcie de grande
manual da rea de gerenciamento de projetos, compilando o
conhecimento prtico e terico at o momento atual, servindo de
base para gestores e para novos estudiosos.
So nove as reas do conhecimento em gerenciamento de
projetos cobertas pela terceira edio, com os seguintes tpicos e
subtpicos (ver PMBOK, 3. Edio):
Gerenciamento de integrao do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declarao do escopo preliminar

do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanas
Encerrar o projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Planejamento do escopo
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31/5/2007 14:23:56
Gerncia de Projetos
Denio do escopo
Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
Vericao do escopo
Controle do escopo
Gerenciamento de tempo do projeto
Denio da atividade
Seqenciamento de atividades
Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de durao da atividade
Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma
Gerenciamento de custos do projeto
Estimativa de custos
Oramentao
Controle de custos
Gerenciamento da qualidade do projeto
Planejamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Planejamento de recursos humanos
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Unidade 3
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31/5/2007 14:23:56
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Planejamento das comunicaes
Distribuio das informaes
Relatrio de desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Gerenciamento de riscos do projeto
Planejamento do gerenciamento de riscos
Identicao de riscos
Anlise qualitativa de riscos
Anlise quantitativa de riscos
Planejamento de respostas a riscos
Monitoramento e controle de riscos
Gerenciamento de aquisies do projeto
Planejar compras e aquisies
Planejar contrataes
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Administrao de contrato
Encerramento do contrato.
Voc reparou que os principais tpicos descritos acima esto

presentes neste livro, e tambm que foram descritos algumas
das novas tendncias em gesto e anlises tericas realizadas
em publicaes do IEEE (Institute of Electrical and Electronic
Engineers).
Para conhecer mais sobre este mtodo, veja ainda nas Unidades
deste livro as sees saiba mais e as referncias bibliogrcas no
nal.
Antes, para exercitar os novos conhecimento, realiza as atividades
propostas a seguir e no EVA.
146
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31/5/2007 14:23:56
Gerncia de Projetos
1) Considere o seguinte problema: ser implantado um novo sistema
de qualidade na EMPRESA, e uma equipe interna foi designada para
montar o projeto de implantao, o qual no deve superar dois meses,
e que deve ser primeiro implantado no setor administrativo e somente
depois no setor de produo da empresa. O projeto tem as seguintes
atividades: reunies do grupo do projeto para definir o programa;
redao do programa de qualidade; treinamento do pessoal do
setor administrativo; treinamento do pessoal do setor de produo;
implantao do programa de qualidade no setor Administrativo;
implantao do programa no setor de produo; avaliao dos
resultados e concluso, com entrega dos relatrios direo. Faa sua
anlise e, com base nela, preencha o quadro a seguir:
Prazos estimados pela

equipe de implantao
Projeto Qualidade
ABCDEFG-
Unidade 3
book.indb 147
147
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2) Prepare o Grfico de Gantt para a planilha de atividades do exerccio

anterior Projeto QUALIDADE, e considere ainda que os treinamentos
podem ser feitos em seqncia, independente do incio do trabalho de
implantao no setor de produo.
Projeto QUALIDADE
3) Quais so as quatro fases de estruturao da equipe, e em sua

opinio qual a mais problemtica? Por que a fase escolhida a mais
problemtica?
4) Como uma matriz de perfis e competncia pode ajudar na estruturao

de uma equipe?
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Gerncia de Projetos
5) Em sua opinio, qual tipo de estrutura de equipe melhor se ajusta

ao desenvolvimento de software em uma pequena empresa, cujos
projetos so iniciados apenas sob a demanda do cliente?
6) Qual o modelo de estrutura representado na figura abaixo? Qual o seu

grande problema?
Unidade 3
book.indb 149
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31/5/2007 14:23:58
7) Em que tipo de estrutura possvel uma grande troca de

conhecimentos, sendo que as pessoas trabalham entre pares? Qual
a vantagem desse tipo de estrutura na Gesto de TI e na indstria de
softwares?
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Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade voc estudou modelos e mtodos importantes
para o gerente de projetos, em especial o grco que apresenta
as diversas atividades em forma de barras ao longo do tempo,
desenvolvido por Gantt. A popularidade desse tipo de Grco
Gantt deve-se fora de sua clareza visual.Recentemente a
implantao de setas de precedncia interligando as barras
aumentou ainda mais a sua qualidade como modelo.
Apesar da imensa utilidade do Grco de Gantt, outro
mtodo foi desenvolvido para facilitar o planejamento do
tempo de durao do projeto trata-se do mtodo do caminho
crtico, denominado genericamente de PERT/CPM. Com
tais ferramentas de planejamento e anlise pode-se chegar a
estimativas bastante realistas quanto aos recursos necessrios ao
projeto, e quais seus custos. O modelo PMI uma abordagem
que apresenta uma viso geral dos aspectos de projeto,
considerando a viso particular desse Instituto americano.
Tambm estudou a questo da formao das equipes de projeto
a partir do planejamento em grcos. Voc viu que os pers so
muito variados, e tambm so dinmicos, ou seja, as pessoas
tm comportamentos diferentes, conforme o meio em que esto.
Para dividir as tarefas e encontrar os pers corretamente, uma
tcnica interessante preparar uma matriz de competncias.
Para organizar o grupo de trabalho em difentes tarefas, foram
estudados cinco modelos estruturais, que dependero de cada
tipo de projeto a ser trabalhado.
Na prxima unidade voc estudar como se d o dia-a-dia do
projeto durante sua execuo, seus problemas de rotina e os
aspectos importantes da liderana no sucesso da empreitada. At
l!
Unidade 3
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Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se:
1. Nesta unidade, voc estudou modelos de representao como
forma de entender um projeto, a partir de uma viso geral.
Para o desenvolvimento de software surgiu uma tecnologia que
busca criar modelos de representao, por meio de diagramas,
que muito se assemelham aos diagramas genricos que usamos
aqui. Essa tecnologia chamada UML Unied Modelling
Language, e est baseada na modelagem de diversos tipos
de diagramas, os quais abrangem diferentes vises de um
projeto de software, seja ele simples como o Hello World
/ Al Mundo, que se v em Java, seja de sistemas das mais
variadas complexidades. A UML desenvolvida atualmente por
uma organizao internacional sem ns lucrativos, e toda sua
documentao pode ser encontrada em www.uml.org. Vrios
softwares para desenvolvimento UML esto disponveis hoje
para download gratuito, como por exemplo, o POSEIDON (veja
em http://www.gentleware.com/index.php ). Veja tambm o
stio http://www.cragsystems.co.uk/ITMUML/index.htm para
estudar uma introduo a UML.
2. Veja em www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/
ger/pertcpm.htm um artigo bastante completo e com exemplos
variados do uso de PERT/CPM, em espanhol. Casos prticos e
exerccios, bem como exemplos de tabelas e relatrios.
3. As idias da Microsoft para gesto de projetos de software
esto disponveis no endereo http://www.microsoft.com/
technet/itsolutions/msf/default.mspx. Anlises de risco,
estimativas, grupos de trabalhos e diversos outros conceitos
so discutidos no que eles chamaram Microsoft Solutions
Framework MSF.
4. Veja em www.teses.usp.br a dissertao de mestrado
de Leandro Patah, Alinhamento estratgico de estrutura
organizacional de projetos: uma anlise de mltiplos casos. Este
trabalho foca em diversos tipos de estrutura, especialmente a
matricial, e trar conhecimentos aprofundados sobre o tema.
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Gerncia de Projetos
5. Entre novamente no stio da SOFTEX (www.softex.br) e

veja os estudos sobre terceirizao de mo-de-obra, bem como
o estudo comparativo entre as indstrias de software no Brasil,
China e ndia. H exemplos de como a terceirizao alavancou
a indstria indiana, por exemplo. Ao mesmo tempo, isso tem
trazido impacto sobre a formao de equipes de TI nos Estados
Unidos.
Unidade 3
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UNIDADE 4
A execuo do projeto
Compreender que a preparao correta no incio de
um projeto permite a gerncia e o controle eficaz da
qualidade.
Perceber que lderes e gestores podem ser tipos bem

diferentes.
Estudar tcnicas e prticas para controle de prazos e

recursos, para encontros de trabalho, e para gesto de
conflitos.
Verificar que um projeto de sucesso exige etapas

de simulao, testes e validao dos resultados
intermedirios, onde so buscados incrementos de
melhoria.
Sees de estudo
Seo 1
Seo 2
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7
Seo 8
Seo 9
Preparao e incio dos trabalhos

Liderana versus gesto
Tomada de decises
Motivao e comunicao
Reunies
Acompanhamento e controle
Gerenciando tempo, recursos e qualidade
Gesto de conflitos
Simulao, testes e validao

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Esta unidade apresenta questes prticas como a partida do
projeto, os possveis conitos advindos do choque entre pessoas
da equipe com variados pers, bem como as caractersticas do
gestor do projeto para tratar tais conitos e diculdades.
Em especial, debatido o perl do gestor quando comparado
com o do lder, assunto que muito abordado em debates sobre
desenvolvimento tecnolgico e inovao. Tais diferenas de pers
podem afetar positiva ou negativamente o desenvolvimento do
projeto e, at mesmo dicultar a administrao de conitos, por
exemplo.
Tambm ser tema de estudo, nesta unidade, as simulaes e
os testes de reviso contnua, facilitando a busca, durante a fase
de desenvolvimento do projeto, de conquistas parciais. Tais
conquistas parciais que garantem o resultado esperado do
projeto conforme voc ver. Ento, est preparado? Siga em
frente e bom estudo!
SEO 1 - Preparao e incio dos trabalhos

A produo em projetos uma
decorrncia do planejamento, pois
como voc j viu nas demais unidades,
o projeto um trabalho com data
marcada para acabar, enquanto as
atividades de produo de rotina
no tm tal nalidade, e as
pessoas entram no trabalho de
uma empresa ou indstria, por
exemplo, quando as coisas j
esto acontecendo.
Outro fator importante e por isso aparentemente tanta
preparao, que num projeto preciso sempre ter a viso
do conjunto e no apenas das partes. Tendo o planejamento
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Gerncia de Projetos
realizado, os recursos disponveis, os objetivos claros e o contrato

estabelecido junto ao cliente, que se pode iniciar os trabalhos.
O que fazer para comear o projeto?
Para preparar e comear o projeto importante voc considerar

que:
muitas pessoas imaginam que trabalhar em um projeto

imediatamente comear a programar, ou perfurar, ou
martelar, ou seja, alguma atividade que demande muito
esforo. A energia despendida logo no comeo e, por
no se saber onde chegar, logo tudo esvanece e o projeto
perde o sentido.
Trabalhar num projeto no desprender um enorme
esforo em direo a um objetivo desconhecido, para
parecer que o suor faz o trabalho, pois projeto exige
reflexo.
Outros pensam que algum deve dar as ordens e ser este

algum que ter todo o projeto na cabea, basta seguir
seus passos. Provavelmente h um responsvel e lder
num projeto (no entanto este responsvel certamente no
tem o projeto todo na cabea).
No existe um ser sagrado que sabe tudo

sobre o trabalho a ser realizado, j que o
responsvel depende inteiramente da sua
equipe.
Como o projeto uma atividade

inerentemente coletiva, preciso que
haja o esprito do trabalho cooperativo.
No h como fazer projetos com algum nvel de complexidade

sem a participao criativa e positiva de vrias pessoas.
Unidade 4
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Um exemplo de ao neste sentido foi divulgada

recentemente, quando um grupo de projetistas
inventou uma espcie de jogo em rede de
computadores, uma espcie de gincana, em que eles
brincavam de colocar partes do projeto num diretrio
comum e a vitria era cumprir tal demanda num prazo
cada vez mais curto tratava-se de uma brincadeira
que fazia do projeto uma diverso em forma de game!
O incio de um projeto deve se dar com uma

reunio!
Nesta reunio, o escopo do projeto deve ser exposto com a maior

clareza possvel, discutido em detalhes, o plano de produo
deve ser delineado, as tarefas divididas e as responsabilidades
atribudas.
neste momento que o uxograma geral (voc lembra do
algoritmo do projeto?) deve ser apresentado, discutido e suas
cpias distribudas. A comunicao dos procedimentos, j
discutidos, deve ser feita a partir desse contato inicial.
Mas reunies so muito mal vistas. Voc sabe por
qu?
As pessoas pensam que reunies so chatas, que no dizem nada,

que o chefe senta na extremidade da mesa para mandar. No
entanto,
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Gerncia de Projetos
as reunies podem ser interessantes, se:
tiverem uma pauta bem denida;
a pauta no for extensa;
os assuntos so claros e de
conhecimento dos presentes;
o horrio de comear e acabar for bem

denido;
forem sucientemente breves;
houver um coordenador, capaz de

distribuir a fala entre os diversos
presentes;
houver um lder, capaz de decidir

quando for necessria uma deciso.
H empresas que fazem tantas reunies que

as pessoas acham que trabalhar participar de
reunies, enquanto que outras pessoas acham
que a pior coisa do mundo uma reunio. Nem
uma nem outra est correta. Provavelmente a
reunio que est mal conduzida.
Passada a fase das reunies iniciais, o projeto
tem incio. Os grupos de trabalho esto com
suas atividades denidas, prazos estabelecidos
e resultados por alcanar. Resta ento cumprir
tais etapas, j estabelecidas no Grco de Gantt do projeto.
Se o planejamento foi bem feito, h uma diviso bem clara de
objetivos e atividades e possivelmente com sub-etapas de prazos
curtos.
E assim que comeam os trabalhos de desenvolvimento, a
mentalidade de uma entrega a cada dia estabelecida entre
todos os membros da equipe. Com isto, h a sensao comum de
que os projetos devem andar e que devem estar no prazo.
Unidade 4
book.indb 159
Orientao a
zero-defeito e prazos
curtos de entregas
intermedirias a
Microsoft estabeleceu este
conceito como um objetivo
de desenvolvimento
(MSF, 1998).
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Na Microsoft, o gerente de projeto Chris Peters

considera que a atividade de um projetista no
simplesmente colaborar no projeto para que esse
chegue ao resultado final. Ele considera que cada
projetista, ao comear seu trabalho, deve estar
pensando em entregar.
Sobre isso, analise o pargrafo seguinte:
Todos [os projetistas] tm o mesmo trabalho. Eles
tm exatamente a mesma descrio de trabalho. E
esta entregar (embarcar) produtos. Seu trabalho
no escrever cdigo. Seu trabalho no testar.
Seu trabalho no escrever especificaes. Seu
trabalho entregar produtos. Isto o que um
grupo de desenvolvimento faz. Seu papel como um
desenvolvedor ou como um testador secundrio.
No estamos dizendo que no so importantes
mas so secundrios para seu trabalho real, o qual
entregar um produto. Quando voc acorda cedo
de manh e vem para seu trabalho, voc diz, Qual
o foco estamos tentando entregar ou estamos
tentando escrever cdigo? A resposta : ns estamos
tentando entregar. Voc no est tentando escrever
cdigo. (MSF, 1998).
Observe que esta citao esclarece a atitude do projetista ao

participar de um grupo de trabalho. E com este foco, o trabalho
deve ser iniciado.
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Gerncia de Projetos
SEO 2 - Liderana versus gesto

Nossa sociedade est muito mais
acostumada a trabalhar com gestores ou
gerentes, do que com lderes.
A funo da gerncia tem sido
muitas vezes confundida com uma
espcie de atuao por cobrana
e controle, que coloca os gerentes
numa condio de animosidade
com seu grupo de gerenciados. Ou
seja, aqueles que cam submetidos ao
gerente se sentem diminudos e perdem
a motivao do trabalho criativo. Muitas vezes
isso, de fato, acontece. Conheo vrios gerentes que se sentem
muito satisfeitos em... mandar.
Mas aqui surge uma dvida:
Quais so as qualidades esperadas de um gerente
de projetos?
No entendimento de Page-Jones (1990), as qualidades de um

gerente de projetos so as seguintes:
integridade pessoal;
sensibilidade;
capacidade de estabelecer objetivos;
capacidade de cumprir objetivos;
tenacidade;
capacidade de inspirar;
disposio de servir;
coragem de delegar;
competncia tcnica;
Unidade 4
book.indb 161
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capacidade para comunicar a realidade;
capacidade de pensar e ser inovador;
coragem para tomar decises.
Tais caractersticas cabem perfeitamente para os lderes,

especialmente as qualidades de inspirar, ser inovador e ter
coragem de tomar decises. Nem sempre os gerentes so
inspiradores, inovadores e decisores e, mesmo assim, so timos
gerentes, pois so capazes de coordenar os prazos e distribuir
tarefas adequadamente, assim como os membros da equipe
conam nele para conduzir o trabalho at o nal.
Quais so os atributos desejveis em um gerente
de projeto?
Em seu livro sobre gerenciamento de projetos, Valeriano

(1998) cita Denis Donaire, que considera que os atributos
desejveis em um gerente esto divididos em trs grandes reas:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Acompanhe a seguir o
quadro apresentando cada rea.
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Gerncia de Projetos
Quadro 4.1 Atributos desejveis para um gerente de projeto
Atributos desejveis
o gestor precisa ter conhecimento do sistema administrativo e
nanceiro da organizao onde trabalha;
precisa conhecer o funcionamento do sistema de RH recursos
humanos, e como se do as relaes jurdicas com relao aos
funcionrios e terceirizados da empresa;
Conhecimento
organizacional
prticas, polticas e valores, isto , percepo clara de como

funciona a organizao em suas prticas no dia-a-dia, a poltica
interna das relaes e quais os valores considerados por aqueles
que trabalham nela;
Conhecimentos
conscincia do custo e das implicaes das decises tcnicas, o

que implica em reconhecer as relaes entre as aes e o que isso
implica em gastos no projeto e para a empresa;
produtos, misses e mercados ou clientes da organizao,
que signicam um conhecimento profundo das atividades
econmicas da organizao.
o gestor precisa conhecer reas correlatas especializao de
que trata o projeto, com uma viso geral das competncias
tecnolgicas;
Conhecimento tcnico
tambm precisa ter competncia tcnica em pelo menos uma

rea de especializao;
por m, deve ter domnio de mtodos de pesquisa, que
permitam relacionar os diversos membros da equipe em um
desenvolvimento equilibrado e voltado para resultados.
Unidade 4
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o gestor deve ter a capacidade, e isso deve ser perceptvel, de

planejamento, organizao e controle das atividades do projeto;
para comandar sua equipe desejvel que desenvolva sua
capacidade de liderana;
capacidade de auto-anlise, ou seja, constantemente fazer
auto-crtica das suas atitudes, dos seus conhecimentos e das
necessidades de aprimoramento tcnico;
De comando
capacidade de alocao de recursos, que advm do conhecimento

dos recursos disponveis e daqueles que sero necessrios buscar
no desenvolvimento do projeto;
capacidade de gerar conana no superior; isto se d pela
integridade e pela segurana ao trabalhar orientado a resultados;
Habilidades
escolha do estilo de liderana adequado;

habilidade de tomada de decises, condio essencial numa
funo de comando (o gerente que no toma decises
considerado fraco por sua equipe, o que desmotiva o grupo).
trabalhar em equipe, que est relacionada capacidade de
cooperar e gerenciar conitos;
criatividade, especialmente na soluo de problemas inesperados
e distantes daqueles que foram avaliados como riscos inerentes
ao projeto;
Outras habilidades
capacidade de redigir com clareza, preciso e conciso, que so

habilidades relacionadas capacidade de se comunicar, nev
vcessria para o andamento do projeto de forma coordenada e
racional;
relacionamento pessoal, habilidade relacionada ao dia-a-dia
do trabalho em equipe, s atitudes de educao na convivncia
(infelizmente no nada irreal o gerente que se dirige aos
membros de sua equipe aos berros).
interesse por questes administrativas;
Posicionamento em
relao a aspectos internos
e externos
disciplina de trabalho;
entrosamento com pessoal externo organizao;
Atitudes
ambio prossional.
Estratgia de ao
hbito de comear o ataque ao problema pela reviso da

literatura, pela reviso dos projetos da mesma rea que o
antecederam, seja na empresa ou outros locais e, principalmente,
a capacidade de exercitar sempre uma viso geral do problema e
do ambiente de negcios onde o projeto est envolvido;
hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.
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Gerncia de Projetos
Stephen Covey (2005) criou uma ilustrao que relaciona

diferenas entre liderana e gerncia. No quadro a seguir,
apresento uma adaptao de tal tabela de acordo com os conceitos
desenvolvidos neste livro:
Quadro 4.2 - Diferenas entre liderana e gerncia
Diferenas
Liderana
Gerncia
Interesse
nas pessoas
nas coisas
Trabalha
na espontaneidade
com a estrutura
Idias
liberao e fortalecimento
controle delas e das atividades
Presteza
eccia
ecincia
Prefere
planejar e programar
trabalhar sob um programa
Gasto
considera como investimento
considera como despesa
Trabalho baseado
em princpios
em tcnicas
Procura
transformao
transao
Poder centrado em
princpios
utilidade
Procura resolver por
discernimento
medio
Fazer
a coisa certa
certas as coisas
Resolve baseado
numa direo
em rapidez
Pensa em
uma linha superior
resultados
Tem
propsitos
mtodos
Decide baseado
em princpios
em prticas
Ponto de vista
Para o lder a pergunta : a

escada est junto da parede
certa?
Para o gestor o que importa :

subir rapidamente a escada
Fonte: Adaptado de Covey (2005).
Bem, no necessrio fazer um juzo de valor sobre qual o

melhor lder ou gestor, pois os papis dependero da atividade, do
tamanho do problema ou do tipo do projeto. De certa forma, os
dois papis devem estar combinados.
Uma vez dado incio ao projeto, tendo um planejamento claro
das atividades e consideradas as funes de liderana e de gesto,
passa-se agora aos detalhes do dia-a-dia do projeto. E um dos
pontos fundamentais de qualquer projeto a tomada de deciso,
assunto de estudo na prxima seo.
Unidade 4
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Seo 3 - Tomada de decises

Hoje, uma grande parte dos textos sobre administrao
empresarial focaliza o problema da tomada de deciso.
Decidir significa escolher uma opo entre vrias
e, com isto, h sempre o risco da escolha no recair
sobre a melhor opo.
Um campeo de xadrez decide o melhor movimento a cada vez e

seu exerccio de escolha renovado
a cada nova jogada. Aquele que
tomar decises erradas perder
o jogo. Assim tambm o goleiro
na hora do pnalti: a deciso do
seu movimento poder implicar
ou no na defesa do gol. Sabese que os grandes craques de
qualquer esporte, especialmente
os coletivos, aliam as habilidades pessoais e de relacionamento
capacidade de antever os movimentos do jogo e tomar a deciso
que levar ao gol, ao ponto, ao sucesso, enm.
Que milagre poderia ser este, capaz de levar a uma
deciso certa no momento certo?
Alguns traos so comuns entre esses tomadores de deciso:
experincia anterior;
treino em decidir e executar (as jogadas, os chutes);
o exerccio da viso ampla (do jogo);
coragem de, aps um erro, calibrar os movimentos para

tentar de novo at acertar.
Voc j deve ter assistido em algum desses momentos mgicos no

esporte, quando o atleta resolve arriscar um difcil movimento,
muitas vezes num momento crtico onde a chance da derrota
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31/5/2007 14:24:00
Gerncia de Projetos
enorme e, cheio de conana, decidir uma partida. Um jogo

coletivo como um projeto: h um objetivo a ser atingido, o
prazo est estabelecido e s possvel vencer se a equipe estiver
unida e entusiasmada.
Para Page-Jones (1990), a tomada de deciso durante um projeto
envolve quatro passos:
1. identicar possveis modos de ao e chegar a um
entendimento comum do que cada opo signica;
2. identicar as ramicaes de cada opo, incluindo
vantagens e desvantagens;
3. discutir e avaliar cada uma dessas ramicaes;
4. escolher o modo de ao mais vantajoso e partir para ele.
Como voc pde acompanhar, num projeto h a necessidade
da constante avaliao das opes possveis e disponveis que,
combinada experincia prvia do decisor, denir as prximas
aes.
Seo 4 - Reunies
Como voc j estudou nesta unidade, as
reunies de projeto so muito importantes,
pois so momentos especiais de comunicao
e deciso. Durante o encaminhamento do
projeto, os planos, as discusses e os rumos
do trabalho so colocados e precisam ser
encarados como ambientes coletivos para o
desenvolvimento do prprio projeto.
Como fazer para que a reunio seja bem sucedida?
Para que uma reunio venha a ser bem sucedida, Page-Jones

(1990) coloca as seguintes sugestes de ao:
Unidade 4
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31/5/2007 14:24:01
1) Antes da reunio
o grupo de trabalho ou o gestor/lder deve denir um lugar conveniente para

a reunio;
os participantes devem ser selecionados conforme o assunto em pauta e no,
simplesmente, reunir todos do grupo;
antes de marcar uma agenda, importante vericar se todos podem, de fato,
participar;
se h consenso sobre uma data e horrio, fazer ento o aviso com
antecedncia;
a pauta de reunio deve ser bem denida e levada aos participantes com
antecedncia;
o nmero de itens em pauta deve ser restrito, evitando disperso e
supercialidade.
2) Durante a reunio
deve ser designado um moderador, capaz de controlar as falas e questes;

tambm deve ser designado um secretrio, que anote os pontos principais
discutidos, bem como as resolues adotadas, criando ento uma ata;
o grupo deve prender-se pauta, evitando entrar em assuntos diversos;
denir regras de procedimento, conforme o objetivo dos itens de pauta
(planejamento, comunicao, resoluo de problemas, deciso).
3) Depois da reunio
todos os itens de ao devem ser anotados e devem ser atribudas

responsabilidades por cada item de ao;
distribuir a ata da reunio.
Tenho certeza que voc, ao ler estas linhas, pensou em reunies

em que j tomou parte e que no seguiram tais recomendaes.
Aquelas que tiveram algum capaz de conduzir as conversas,
talvez tenham tido bons resultados, porm a maioria deve ter
sido enfadonha e sem resultados, sem contar a sensao do tempo
perdido.
Se a reunio no tiver pauta, pea uma. Se no

tiver definida a hora de acabar, pergunte qual .
Para o projeto de desenvolvimento de uma inovao tecnolgica,

um software, um novo produto, haver com certeza vrias
reunies e caber a cada um de ns interferir no seu bom
andamento.
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31/5/2007 14:24:01
Gerncia de Projetos
Seo 5 - Gerenciando qualidade

Gerenciar a qualidade buscar a ausncia de erros. Muitas vezes
no se presta ateno aos erros e se cria metas de qualidade que
podem ser bem baixas para nossa vida social, apesar de parecerem
excelentes para a vida prossional.
Para contextualizar esta questo do erro,
acompanhe a seguir um texto de Philip Crosby,
citado por Tom DeMarco (1991):
As pessoas foram condicionadas a acreditar que
o erro inevitvel. No apenas aceitamos o erro,
ns o prevemos. Quando projetamos circuitos,
programamos um computador, fazemos um
planejamento, soldamos conexes, datilografamos
uma carta, fazemos um oramento, ou montamos
componentes, no nos preocupamos se cometemos
alguns erros; e a gerncia prev o acontecimento
desses erros. Achamos que os seres humanos
possuem um fator de erro integrado a eles.
Entretanto, no mantemos o mesmo padro, quando
a coisa passa para o campo da vida pessoal. Se
mantivssemos, aceitaramos com naturalidade
receber troco errado (a menos); aceitaramos que as
enfermeiras deixassem cair no cho um percentual
de recm-nascidos; acharamos natural entrar na
casa errada de vez em quando. Como indivduos, no
toleramos esses erros.
Portanto temos dois pesos e duas medidas: um para
ns e um para a empresa. A razo para isso que a
famlia cria para ns padres de desempenho bem
mais altos do que as empresas. Muitas empresas
gastam 10, 15 ou at mesmo 20% do faturamento
de suas vendas com sucata, re-trabalho, garantias,
consertos, testes e inspees.
Os erros que produzem esse desperdcio so causados
diretamente pelo pessoal da empresa, tanto pelos
funcionrios como pela administrao. Para eliminar
esse desperdcio, para melhorar o funcionamento e
aumentar a eficcia, precisamos nos concentrar na
preveno dos defeitos e dos erros que nos assolam.
O erro que prevenido no precisa de consertos,
exames ou explicaes.
Unidade 4
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O primeiro passo adotar uma atitude de preveno

de defeitos. Essa atitude chamada, simbolicamente,
de Defeito-Zero.
Como voc pode reetir, o controle da qualidade passa antes por

um conceito do que o defeito e at onde estamos dispostos a
aceit-lo.
Quais so os momentos crticos do gerenciamento
da qualidade?
Conforme o artigo Managing project quality (Kloppeborg

& Petrick, 2004), o gerenciamento da qualidade em projetos
passa por dois momentos crticos: a abertura do trabalho e seu
encerramento. Os pontos fundamentais a serem tratados nesses
dois momentos so:
1) Fase inicial do projeto
identicao dos objetivos do projeto;
alinhamento estratgico com a empresa e com o objetivo

do cliente;
alinhamento operacional com a capacidade de produo

da estrutura disponvel;
seleo dos recursos necessrios;
contrato detalhado do projeto descrevendo:
o porqu do projeto;
o qu;
quando;
quanto custa;
quais os riscos;
como fazer;
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book.indb 170
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Gerncia de Projetos
os fatores crticos do sucesso, o plano de

comunicao, os conhecimentos necessrios e os
compromissos.
2) Fase de encerramento
denio e comunicao do benefcios reais entregues

para o cliente;
expresso de reconhecimento aos participantes;
entregar prmios quando h mritos especiais (evitando

aquele tipo de mediocrizao que evita prmios para no
magoar os mais fracos).
De posse de um Diagrama de Gantt com acompanhamento

constante das etapas realizadas, sabemos dos custos envolvidos e
do tempo gasto a cada momento. Fazendo a reviso de cada etapa
possvel replanejar o projeto e avaliar as condies do tempo
restante e recursos disponveis e ainda necessrios.
Seo 6 - Gesto de conitos

Como no podia deixar de ser, o trabalho em equipe , quase
sempre, um ambiente de conitos. Isso acontece devido ao
dinamismo dos pensamentos e sentimentos humanos, em
constante movimento e readequao.
Quais so os tipos de conflitos?
Segundo Valeriano (1998), existem trs

tipos de conitos:
o de ordem intrapessoal, que

ocorre em cada indivduo, consigo
mesmo;
interpessoal, que ocorre entre

diferentes indivduos;
Unidade 4
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intergrupos, que se d entre diferentes grupos.
Esses conitos esto presentes em todos os ambientes sociais,

sejam de trabalho, familiar ou de comunidades em geral e,
obviamente, esto presentes nas equipes de projeto, as quais
muitas vezes esto reunidas por um pequeno perodo de tempo e
de forma muito intensa, a potencializar estas relaes.
Esses trs tipos de conito, intrapessoal, interpessoal e
intergrupos ento presentes no decorrer dos projetos segundo as
seguintes causas potenciais (KEELING, 2002):
na denio de cronogramas;
na denio das prioridades;
na composio dos recursos humanos para trabalhar no

projeto;
opinies tcnicas e de desempenho;
procedimentos administrativos;
custos;
conitos de personalidade.
No quadro 4.3 a seguir, voc poder observar quais so os

conitos em projetos como os oriundos de diferenas entre os
indivduos e as organizaes devido aos seus diferentes objetivos.
Quadro 4.3 - Fontes de conitos
Diferenas de objetivos como fonte de conitos

Indivduo / prossional
Organizao / gerncia
Busca a inovao tecnolgica.
Busca o lucro.
Quer autonomia de ao.
Quer integrar os prossionais na organizao.
Quer livrar-se de regras e procedimentos.
Estabelece as regras e procedimentos.
Quer autoridade baseada em mrito.
Autoridade baseada em hierarquia.
Quer ser recompensado com base em seu

desempenho.
Recompensa conforme o interesse da

organizao.
Quer ampla comunicao entre pares.
Bloqueia a comunicao interna.
Busca otimizao do prprio trabalho.
Busca cumprimento de cronogramas e custos.
Fonte: Adaptada de Valeriano (1998).
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Gerncia de Projetos
Voc percebeu como so interesses e objetivos

diferentes: indivduo e organizao!
Observe que as pessoas tm diversas necessidades e intenes,

que muitas vezes no combinam ou se ajustam s das
organizaes, mesmo que tais organizaes, paradoxalmente,
tenham sido construdas por indivduos.
Num projeto, isto pode ser a fonte de um grande fracasso e o
gestor do projeto dever saber criar suciente blindagem entre os
objetivos mais gerais da organizao e os especcos do projeto,
que devem reetir os indivduos que o compem.
H organizaes que trabalham orientadas para projetos,
porm com a mentalidade de organizao tradicional. No ser
possvel vencer a contradio, se no houver um repensar de seus
princpios.
Organizaes envelhecidas, nascidas ainda com a mentalidade
dos princpios da revoluo industrial, por exemplo, buscam
renovao adotando prticas de reengenharia e gesto por
projetos e fracassam logo em seguida sem saber o porqu. A
orientao a projetos uma orientao s pessoas, eis a resposta.
No entanto, no estaremos livres de conitos em um projeto,
ento ser necessrio administr-los.
Como realizar a administrao dos conflitos?
Para Valeriano (1998), h as seguintes possibilidades de se

administrar conitos num projeto, por:
Confronto ou soluo de problemas, quando as partes

envolvidas encaram o problema e buscam juntas
alternativas de soluo;
Unidade 4
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Comprometimento, que a busca de solues

alternativas, por parte do gerente do projeto, dando
algum grau de satisfao s partes envolvidas;
Acomodao, so enfatizadas as reas onde h acordo e

esquecidas ou desprezadas as reas conitantes; haver
perda para o projeto se as reas de atrito eram, de alguma
forma, importantes para seu prosseguimento;
Prevalncia, que quando uma das partes prevalece

sobre a outra, numa relao ganha-perde;
Retirada, quando o conito deixado de lado, sem

soluo, o que pode trazer o aprofundamento da
crise; muitas vezes a retirada usada como modo
de administrar a crise, considerando a retomada do
problema algum tempo depois, quando houve tempo
para melhor reexo.
Considerando tais possibilidades, ser funo do gestor escolher

a maneira de tratar o conito. Com certeza, a melhor forma de
administrar os conitos se d quando so percebidos o mais cedo
possvel. Como muitas doenas, se o conito for detectado no
incio, mais fcil de curar e, se muito tarde, pode ser impossvel.
Uma vez compreendido como administrar os conitos durante a
gesto dos projetos, na prxima seo acompanhe como realizar o
teste e a validao do projeto.
Seo 7 - Simulao, testes e validao

Projetos podem ter resultados melhores se forem testados em
etapas, com resultados parciais e no aguardar at o nal para ver
o que deu certo e o que deu errado. Neste sentido, importante,
para cada etapa e subdiviso do projeto, buscar conseguir um
resultado palpvel.
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31/5/2007 14:24:02
Gerncia de Projetos
No caso da construo civil, por exemplo, a finalizao

da etapa das fundaes tem como resultado as
prprias fundaes, que podem ser testadas quanto s
caractersticas necessrias de resistncia e dimenses.
Qualquer problema a detectado pode ser resolvido
imediatamente, no sendo necessrio aguardar at
o final da obra para perceber que os alicerces no
suportaram o peso da construo seria um desastre!
Em projetos de software h a possibilidade de dividir o sistema

em pequenos mdulos, de tal forma que cada mdulo tenha
caractersticas especcas, denidas inicialmente e atingi-las o
objetivo a ser alcanado no nal da etapa.
Quanto maior a diviso de etapas e, desta
forma, de objetivos intermedirios, mais fcil
ser detectar possveis problemas e corrigi-los a
tempo.
Um exemplo de diviso em etapas desse tipo est

definido nos pacotes dirios e nos prottipos de
prova do Microsoft Solutions Framework (MSF, 1998).
O objetivo chegar ao final de cada dia com um
prottipo sendo que este deva estar testvel. Esse
prottipo compilado e deve funcionar. Passa-se para
a etapa seguinte se o pacote dirio anterior alcanou
o sucesso.
Uma outra alternativa, o uso de simuladores em
projetos mais complexos. Nesses casos, uma boa
forma de testes prvios o uso de simulaes
computacionais, que permitem uma viso do produto,
possibilitando fazer testes variados em um ambiente
computacional.
Um timo exemplo dessa situao so os softwares de
apoio a projeto (CAD), que em mecnica e arquitetura
permitem visualizar e testar peas, mquinas e
ambientes. A deteco de falhas durante a simulao
permite enormes economias de tempo e dinheiro.
Unidade 4
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31/5/2007 14:24:02
A validao do projeto feita ento por etapas e

por simulaes, sendo que no final de cada etapa
e mesmo durante cada uma delas, um processo de
reviso contnua a melhor soluo de qualidade de
um projeto de sucesso.
Segundo Page-Jones (1990), h vrias revises a serem feitas

no decorrer do projeto, com testes contnuos e validao a cada
etapa.
Quais so as revises e testes que necessitam ser
realizados?
Especicamente sobre projetos, as revises e testes, deve-se

realizar as seguintes aes:
reviso do escopo do
projeto, que analisa
constantemente se o projeto
est adequado s intenes
e necessidades dos usurios/
clientes;
reviso de anlise, que

verica se os problemas
anunciados no escopo esto sendo cuidados;
reviso do projeto, que verica se preenche as

especicaes, os padres de qualidade e se tem
condies de ser implementado;
reviso da programao e do sistema, que verica se os

resultados dos testes do prottipo esto adequados;
reviso da aceitao, que verica se, aps os testes do

prottipo, j possvel colocar o resultado do projeto em
produo;
reviso de produo, que verica se o sistema de

produo est adequado e se h oportunidades de
melhoria no produto;
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31/5/2007 14:24:02
Gerncia de Projetos
reviso dos aspectos tcnicos do projeto;
reviso dos aspectos comerciais;
reviso ps-projeto, que busca aprender com os

resultados nais do projeto.
Simulaes, revises e testes so atividades do dia-a-dia do

projeto e, como visto, interferem inclusive no seu nal e podem se
estender produo, atividade que j no pertencer ao escopo do
projeto em si, mas rotina.
Agora que voc nalizou a leitura desta unidade realize as

atividades propostas a seguir e no EVA.
1) O que importante fazer para iniciar um projeto? Explique porque
importante a fase preparao para o incio do projeto. Procure
comentar com um exemplo que voc j vivenciou.
Unidade 4
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2) Como voc descreve os quatro passos da deciso? D um exemplo

prtico, a partir da sua experincia.
3) Descreva as principais fontes de conflito entre os indivduos e as

instituies, dando exemplos de sua prpria experincia.
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31/5/2007 14:24:03
Gerncia de Projetos
4) Quais as formas de administrar um conflito e qual delas melhor se

adapta ao seu estilo de gesto? Por que esta forma de atuar e no as
outras? Faa um comparativo e publique na Exposio.
5) Qual a importncia do uso de simuladores no desenvolvimento de

projetos?
Unidade 4
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31/5/2007 14:24:03
Sntese
Nesta unidade, voc viu como os preparativos iniciais do projeto
devem ocorrer e quais atividades so importantes para que a
produo tenha incio acompanhando o planejamento denido
previamente.
Voc pde aprender que o incio do projeto pode denir tambm
o padro de qualidade que ser buscado em toda a fase de
desenvolvimento, especialmente se for implantada uma cultura de
defeito-zero.
Tambm foi analisada a comparao entre as caractersticas do
gestor e as do lder. A gura do lder aqui denida a do sujeito
capaz de criar ambientes de cooperao e de trabalho criativo.
Para isto, muitas vezes necessrio administrar conitos, mostrar
caminhos produtivos e tomar decises que denam rumos para o
projeto. Sem dvida, uma das caractersticas fundamentais nessas
atividades a de motivar e inspirar.
Por m, tomando por base a necessidade de, durante a fase de
planejamento, segmentar o projeto em pequenas tarefas e etapas,
a fase de desenvolvimento pressupe um conjunto de revises e
testes, que podem ser bem sucedidos se o projeto tiver resultados
claros a serem atingidos em cada uma de tais etapas.
Na prxima unidade, voc estudar as atividades de encerramento
do projeto, o processo de documentao dos trabalhos e tambm
da dissoluo da equipe e das anlises nais, para vericar se os
objetivos foram alcanados. At l!
Saiba mais
1. As reunies geralmente so esperadas como atividades no
muito proveitosas. Isso acontece porque no existe uma boa
preparao para elas. Uma reunio bem preparada conduz a
180
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31/5/2007 14:24:03
Gerncia de Projetos
decises importantes e realizaes. Acesse o link a seguir e

conhea algumas sugestes e prticas para uma boa reunio
citadas no artigo intitulado A boa geometria da reunio, de
Carlos Cardoso Aveline. http://www.terra.com.br/planetanaweb/
ash/reconectando/ambiente/334/reuniao.htm
2. O uso de simuladores pode ser importante para vericar
prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos.
No caso do desenvolvimento eletrnico, por exemplo, h um
interessante conjunto de simuladores, desenvolvidos com Java,
que podem ser vistos no link: http://www.amanogawa.com/index.
html . O exemplo o seguinte: no projeto de uma antena, o
projetista tem como variar as caractersticas do produto, e testar
seus resultados. Se for construir um circuito eletrnico, poder
fazer simulaes especcas. Voc quer fazer um projeto de
um novo modelo de pipa/papagaio/maranho? (cada regio
usa um nome diferente). Veja o simulador computacional da
NASA que est no site http://www.grc.nasa.gov/WWW/K-12/
airplane/kiteprog.html. Este mais um timo exemplo de como
simuladores apiam o trabalho de novos projetos.
Unidade 4
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31/5/2007 14:24:03
UNIDADE 5
Anlise e concluso do projeto
Compreender aspectos relativos finalizao do projeto,
dissoluo das equipes e aos registros documentais do
trabalho.
Verificar que o sucesso do projeto ou o fracasso, est

intimamente ligado s expectativas do cliente, por um
lado, e capacidade de liderana do gestor, por outro.
Perceber que todo trabalho de projeto uma fonte de

aprendizagem, mas para que o aprendizado ocorra ser
necessrio extrair lies e refletir sobre elas.
Constatar que um projeto pode ser a origem de muitos

outros, mas para isto os membros da equipe precisam
estar atentos s oportunidades.
Sees de estudo
Seo 1
Seo 2
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Fase de finalizao
Plano de contingncia
Atendendo as expectativas do cliente
Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto
Equipe e documentao
Lies aprendidas e novas idias

book.indb 183
31/5/2007 14:24:03
Para incio de conversa

As atividades de encerramento do projeto so o objeto de estudo
nesta unidade, as quais consideram aspectos diversos como o
processo de documentao dos trabalhos e tambm da dissoluo
da equipe e das anlises nais, quando se vericar o grau de
sucesso ou fracasso, alcanado pelo trabalho.
O sucesso estar ligado demanda original, vinda do cliente,
seja este cliente um contratante externo ou voc mesmo. Se a
expectativa for atendida, a sensao de misso cumprida estar
no ar. Se no, ser a frustrao do fracasso. Mas com o fracasso,
principalmente, se aprende muito, de onde se pode tirar lies
para aproveitar no desenvolvimento dos novos projetos.
Bom estudo!
Seo 1 - Fase de nalizao

A nalizao do projeto pode acontecer por dois motivos:
(a) as coisas deram certas e o resultado esperado est sendo
atingido;
(b) as coisas deram erradas e melhor nalizar antes que piore.
Primeiro considere a opo a e deixe a opo b para a prxima
seo.
A avaliao de que o resultado est sendo atingido
obtida por medies que devem ser feitas a
cada etapa do trabalho. Voc viu isto quando
estudou o algoritmo do projeto e foram
tratados o acompanhamento e as medies
em cada atividade. Atingir o grau satisfatrio
em cada uma dessas medies faz o projeto
caminhar rumo ao objetivo nal.
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book.indb 184
31/5/2007 14:24:03
Gerncia de Projetos
Uma das marcas principais do encerramento do

projeto a data limite ou prazo final.
Muitas vezes no teremos como discutir contra uma data, no

haver prorrogaes. Ento deveremos trabalhar tendo em
vista tal data. O controle disso se dar no preenchimento e na
atualizao constante do Grco de Gantt, preenchendo-se as
atividades realizadas e comparando-se com o previsto, assim
como avaliando-se a cada passo o caminho crtico do projeto
no diagrama PERT/CPM.
Fechado o projeto, ser importante avaliar as estatsticas sobre
o tempo gasto, recursos utilizados, os riscos previstos que
aconteceram e os que no aconteceram, se os custos previstos
foram sucientes e todos os demais dados que possam ajudar a
compreender melhor a gesto dos prximos projetos.
Encerrar o projeto no ser apenas concluir os
trabalhos e fechar a porta. Este ser o momento
de avaliar se as expectativas do cliente foram
atingidas e, se foram, avaliar o grau de sucesso do
trabalho.
Ser o momento de reunir toda a documentao

(obrigatoriamente) gerada, para que a histria do trabalho seja
preservada, permitindo a introduo do resultado do projeto
num ciclo de vida de produo, bem como, permitir avanar
em melhorias e mesmo em novos projetos, a partir das lies
aprendidas. Ser tambm o momento de desfazer a equipe, que
nos casos de sucesso se transforma num momento triste e, nos de
fracasso, uma libertao.
Nas prximas sees voc estudar com maior profundidade esses
tpicos.
Unidade 5
book.indb 185
185
31/5/2007 14:24:04
Seo 2 - Plano de contingncia

Na seo anterior, lembre-se que voc interagiu com duas
opes, a e b. Voc j estudou a primeira opo e agora
chegou a hora de estudar a segunda. Voc j viu que em todo
lme ou brincadeira, caso as coisas saiam erradas, diz-se que:
Vamos ativar o plano B!
Ora, esse plano B o plano de contingncia. O plano de

contingncia, infelizmente, no uma carta na manga que
facilmente lanada sobre a mesa e muda todo o jogo.
Geralmente um conjunto de aes, tomadas sob presso,
geradoras de conitos e de crises, pois o plano de contingncia
um plano de soluo de crises. A percepo do erro geralmente
postergada ao mximo e isto ocorre de forma inconsciente.
Ningum gosta de errar.
Para isso, tem-se as ferramentas de planejamento,
acompanhamento e controle do projeto (voc acompanhou vrias
neste livro), que devem fazer parte de cada momento de reviso
para que se possa perceber se estamos de acordo ou no com o
planejado.
Tais ferramentas apontam os erros, basta fazer as marcaes e
ler os indicadores. E tendo visto os erros, no certo trabalhar
com desculpas, pois este outro defeito do ser humano, aceitvel
apenas em questes sentimentais (e no de trabalho).
Realizando as revises e percebendo erros capazes de afetar
seriamente o projeto, um plano de contingncia deve ser aplicado.
Vrias aes devem ser tomadas quando um projeto sai dos
trilhos rumo ao fracasso.
Quais so as aes corretivas?
186
book.indb 186
31/5/2007 14:24:04
Gerncia de Projetos
Conforme o trabalho de Iacovou e Dexter (2004), so denidas

as seguintes aes corretivas, tentando remediar a situao:
desenvolver um plano de recuperao;
redenir e gerenciar o propsito do projeto, ou seja,

avaliar novamente o escopo do projeto e o que, de fato, se
quer atingir;
reavaliar o negcio e considerar o cancelamento do

projeto, quando de fato no h soluo de continuidade;
replanejar o projeto usando mtodos de estimativa

apropriados e comprovados;
gerenciar as expectativas dos clientes, pois eles

percebero rapidamente que as coisas no esto indo
bem;
formular um plano de comunicao objetivo e

aberto, tanto para os membros da equipe, como para
fornecedores e clientes isso trar conana;
dividir o restante do projeto em pequenas partes

ou atividades, facilitando o controle, a percepo
de objetivos menores e mais prximos, bem como a
capacidade de acreditar no sucesso;
tratar as diculdades pessoais da equipe do projeto,

especialmente quando esta equipe se sentiu culpada pela
aproximao do insucesso;
incorporar prticas corretivas no processo de

desenvolvimento do restante do projeto;
por m, reavaliar a liderana, vericando se ela capaz

de alinhar as diversas foras componentes do projeto
rumo ao seu objetivo.
O ponto principal de um plano de contingncia,

desta forma, a tomada de deciso.
Unidade 5
book.indb 187
187
31/5/2007 14:24:04
Tomar decises a tarefa dos lderes empenhados no sucesso.

Por esse motivo, ao perceber que um projeto no vai bem,
importante vericar se o lder vai bem.
Seo 3 - Atendendo as expectativas do cliente

Toda propaganda hoje diz o seguinte:
Fazemos de tudo para atender as expectativas do

cliente.
Sabemos que isto apenas propaganda e que ningum atende

exatamente as expectativas do cliente. Provavelmente porque tais
expectativas no so bem conhecidas. Nem mesmo pelos clientes.
Quando um de ns diz: vou comprar um quilo
de acar muito fcil atender tal expectativa.
No entanto, se dizemos: queria um software para
gerenciar a venda em balco, a expectativa muito
mais complexa do que est expressa nesta simples
frase.
No fcil compreender como o cliente deseja que o

software seja, o tempo de resposta, a interface, quanto
est disposto a gastar e muitas outras questes desse
tipo.
No h uma regra sobre como avaliar todos esses
requisitos, mas uma srie de procedimentos foi
apresentada neste livro ao discutir sobre os requisitos
do cliente. A anlise aprofundada de tais requisitos
e a comunicao clara do que se entendeu como
escopo do problema, tanto para o prprio cliente como para os
membros da equipe de projeto, condio bsica para atender
expectativas. E digo expectativas no plural, por entender que h
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book.indb 188
31/5/2007 14:24:04
Gerncia de Projetos
aquelas especcas do cliente e aquelas da equipe e ambas devem

ser atendidas para que haja sucesso.
Alm disso, no acredito em empresas que vivem alardeando que
fazem tudo pelo cliente. As empresas fazem antes algo por si
mesmas, depois pelo cliente. E nisto no h um juzo de certo
ou errado, mas simplesmente o fato de que, para sobreviver, a
empresa precisa olhar para si mesma.
No se trata tambm de ultrapassar limites de tica ou avanar
em atitudes oportunistas, mas, sim, de ser realista quanto s
nalidades de cada sujeito neste jogo. Assim,
a expectativa do cliente deve ser tratada como
algo objetivo e deve ficar claro para ambas as
partes o que possvel realizar e o que no .
Chegar ao m do projeto , ento, contemplar a expectativa

desse cliente, seja ele um contratante externo, uma demanda
da empresa ou um desejo de voc mesmo. Ao confrontar tal
contemplao, tem-se uma medida do sucesso do trabalho.
Seo 4 - Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto

O projeto foi entregue no prazo, gastou-se menos do que
o previsto, o produto alcanou ou at mesmo superou as
expectativas, os benefcios mensurveis pelo seu resultado so
enormes... bem, temos um projeto de sucesso.
A equipe ser condecorada, haver prmios para os responsveis,
a empresa passar a vender mais ou conquistar um nicho que
antes no detinha. Inovaes sero incorporadas pela indstria
e pelo mercado e, dependendo do grau, podero at mesmo
revolucionar um setor ou um hbito.
Para seqncia deste estudo, imagine, porm, a situao inversa:
o fracasso. Todos queremos evit-lo e, mesmo quando houver
um fracasso, precisamos aprender com ele para crescer. No h
vitorioso que no tenha fracassado alguma(s) vez(es).
Unidade 5
book.indb 189
189
31/5/2007 14:24:04
Como voc pode se prevenir dos fracassos em

projetos?
Para Keeling (2002), existe fracasso em projetos quando:
objetivos no so alcanados no prazo;
custos vo alm dos limites aceitveis;
resultados tm nvel de qualidade comprometido.
Nesses trs itens resumem-se os fatores que denem um projeto:

prazo, custos, recursos e benefcios. Se algum deles no for
atendido, tem-se indcios de fracassos.
No entanto, voc pode fazer uma anlise mais sutil. H casos de
projetos que foram concludos com custo excessivo, muito alm
do oramento original e acima do prazo estipulado.
So exemplos desse tipo a pera de Sydney, na
Austrlia e o Eurotnel, que liga a Inglaterra e
Frana.
No entanto, quem ousaria hoje dizer que so fracassos? Do

ponto de vista dos custos e dos prazos, foram. Mas os benefcios
aparentemente superam em muito essas falhas.
Estes so casos de projetos estratgicos e visionrios, que so
considerados no incio como equivocados ou previamente
fracassados. Com o passar do tempo, percebe-se o quanto foram
importantes para os desdobramentos futuros. Isso se deve
viso poderosa, intuio e persistncia de lideranas e no aos
clculos e estudos de burocratas annimos.
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book.indb 190
31/5/2007 14:24:05
Gerncia de Projetos
Figura 5.1. pera de Sydney, na Austrlia, projetada em 1957 pelo dinamarqus Jorn Utzon, que hoje
Patrimnio Nacional da Austrlia.
Atualmente, muitos projetos na rea de software tm sido

vtimas da sndrome do fracasso. Por este motivo, boa parte
dos estudos recentes sobre gesto de projetos tem se voltado
a analisar tais casos e o interesse sobre os trabalhos do PMI
(Project Management Institute) sintomtico de uma realidade de
mercado.
Segundo Page-Jones (1990), embora todo projeto de
Processamento de Dados enfrente diculdades tcnicas, elas no
so a causa principal de fracassos. Os desastres verdadeiramente
impressionantes so devidos a gerenciamento inadequado ou
inepto de projetos.
Esse autor ataca exatamente o ponto: os problemas relativos a
projetos no esto nas questes tcnicas e tampouco em atrasos
ou gastos, pois, estes so conseqncias de um problema maior: o
fracasso da gesto.
Como evitar o fracasso da gesto?
Unidade 5
book.indb 191
191
31/5/2007 14:24:05
Pode-se evitar fracassos, conforme Keeling (2002), com:
melhor avaliao de viabilidade;
anlise de riscos criteriosa;
uso de mtodos de planejamento;
uso de sistemas de controle.
Porm, isto no suciente, apesar de necessrio. Um grupo

de trabalho pode se reunir e fazer vrias avaliaes, considerar
inmeros riscos e gerar grandes relatrios, preencher planilhas
e usar softwares de planejamento de projetos. Mas tudo isso
incuo se no houver o poder da deciso e o poder da deciso
uma atividade humana. Com isto, quero dizer que preciso ter
liderana para que um projeto aspire ao sucesso.
Para encerrar esta seo, acompanhe um caso famoso de fracasso,
motivo de estudos e pesquisas dos interessados em administrao
sobre o projeto de construo de uma embarcao de guerra, no
sculo XVII.
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book.indb 192
31/5/2007 14:24:06
Gerncia de Projetos
Estudo de Caso:
VASA um projeto fracassado do sculo XVII.

O caso da embarcao Vasa foi apresentado no
artigo de Kessler et al. (2004), do qual retirei a histria
seguinte.
Figura 5.2. Representao em escala reduzida, Museu do VASA (Fairley e

Willshire, 2003).
No comeo do sculo XVII, a Sucia estava engajada

numa srie de batalhas navais contra a Dinamarca,
Rssia e Polnia. Em 1625, dez embarcaes de guerra
suecas foram abatidas quando estavam patrulhando
a Baa de Riga. Por este motivo, foram aceleradas as
atividades de construo de uma das maiores naves
de guerra daquele tempo: Vasa.
Por ter descoberto que a Dinamarca planejava
construir um barco ainda maior que o Vasa, o rei
da Sucia, Gustavus Adolphus, ordenou alteraes
na especificao do navio para introduzir um
segundo nvel de canhes e mais canhes do que
originalmente planejado. Com tais modificaes o
Vasa excedeu em muito o que poderia ser suportado
pelo lastro original.
Unidade 5
book.indb 193
193
31/5/2007 14:24:06
Alm disso, o mestre construtor, Henrik Hybertson,

faleceu, deixando a construo nas mos de um
gerente inexperiente e mais fraco nas decises e
controle dos operrios.
No vero de 1628, um teste de estabilidade foi
conduzido pelo Almirante Klas Fleming e pelo Capito
Sofring Hansson. Trinta homens correram de um
lado ao outro do navio. Depois da terceira corrida
o navio inclinava to violentamente que o teste
foi interrompido. No entanto, Fleming decidiu no
postergar o lanamento do navio, alegando que o
mestre construtor j tinha feito navios antes e no havia
com o qu se preocupar.
Menos de um ms depois, em 10 de agosto de 1968,
o Vasa foi levado ao mar. Para mostrar o poder dos
armamentos da embarcao, o Capito Hansson
velejou com as portas dos canhes abertas, o que no
era usual. Depois de navegar pouco mais de mil metros
em mar calmo, o Vasa entornou e naufragou, levando
consigo cinqenta marinheiros para o fundo do porto
de Estocolmo. Era uma embarcao magnfica, que
tinha custado cerca de 5% do tesouro sueco, com 64
canhes pesados e para 300 marinheiros, feito para
simbolizar a fora e a beleza da Sucia e para meter
medo no corao dos seus inimigos.
Muita discusso foi feita para descobrir os culpados
pelo desastre, mas ningum foi formalmente acusado.
O rei foi parcialmente culpado por ter demandas
pouco realistas, Hybertson pelo desenho medocre do
projeto, Fleming por no ter dado ateno aos testes
realizados e Hansson pela inabilidade no comando da
embarcao.
Os erros, porm, foram bem mais graves do que esses e
pode-se considerar os seguintes detalhes:
1. os construtores tentaram imitar o projeto da
embarcao dinamarquesa Sancta Sophia, no entanto
no tinham conhecimento tcnico nem capacidade de
desenvolver procedimentos construtivos para tanto;
2. nfase na elegncia e no poder de fogo e pouca
importncia estabilidade e navegabilidade;
3. excesso de pressa na construo do barco e pouca
ateno a sua qualidade, especialmente se considerar a
sua dimenso e a quantidade de novas tecnologias que
estavam incorporadas, o que atribua ao projeto uma
srie de riscos e incertezas;
194
book.indb 194
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Gerncia de Projetos
4. os testes durante a fase de desenvolvimento eram

incompletos, houve desprezo pelos resultados de
tais testes e excesso de otimismo com o resultado do
projeto, desconsiderando os sinais em contrrio;
5. trs pessoas diferentes fizeram especificaes e
definies para o projeto, de forma independente,
modificando o conjunto (o Rei, Hybertson e o ltimo
mestre);
6. o projetista principal, Hybertson, faleceu um ano antes
de o navio ser concludo e no deixou documentao
ou memria, ou seja, no houve transferncia
tecnolgica;
7. o rei no tinha conhecimentos tcnicos para o
problema proposto e, mesmo assim, interferiu no
projeto como seu chefe supremo.
Este conjunto de fatores gerou esse fracasso exemplar.
Seo 5 - Equipe e documentao

Equipes de projeto podem criar tal anidade e desfaz-las no
fcil. Ficam as anidades e o entusiasmo, especialmente se
h sucesso. O encerramento das atividades deve passar por uma
avaliao de nalizao. Uma discusso franca sobre erros e
acertos, especialmente no que se refere ao modelo de gesto
adotado, bem como ao dia-a-dia da equipe, trar benefcios e
crescimento a todos.
Reconhecimento dos mritos: eis uma obrigao.
H muitos casos de projetistas que empenham

horas de esforo e imaginao num projeto
e sabemos que no so apenas aquelas horas
que esto escritas l na planilha. Estas horas
so doaes espontneas daqueles que gostam
de desaos e almejam sempre a qualidade e
a realizao. O reconhecimento disto deve
Unidade 5
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ser manifestado claramente e, quando houver oportunidade e

condies, deve ser premiado.
Receber um prmio, mesmo que seja uma simples palavra de
agradecimento sincero, algo honroso. Conheo gestores que
no sabem premiar e consideram que realizar o trabalho a
obrigao de cada um. Tomara que voc no encontre um desses
pela frente!
Documentao um ponto falho em quase todos

os projetos.
Quando Joozinho e Mariazinha entraram pelo caminho

desconhecido na oresta, a trilha de pedras que ele deixou foi seu
documento principal, o documento que permitiu que ele voltasse
para casa. Este era o caminho das pedras. No entanto, quando
o nico material que ele tinha para documentar o caminho, na
segunda vez que entrou pela oresta, eram pedaos de miolo de
po, os pssaros comeram sua marcao e ele se perdeu. Esta
documentao era efmera.
A memria uma documentao efmera.
A documentao no adequada se no for clara,
estiver arquivada, acessvel e possvel de ser
entendida por outros.
Voc acompanhou desde a primeira unidade que o planejamento

est baseado em anlises, avaliaes, relatrios, depois planilhas e
diagramas. Muitos desses documentos sero usad os ao longo do
projeto para revises, sero realizadas reunies que devero gerar
atas e assim por diante.
Alm disso, o trabalho tcnico ser baseado em desenhos,
rascunhos, anotaes, resultados de testes e muitos outros
documentos de variados tipos.
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Gerncia de Projetos
Nenhum projeto poder ser considerado

encerrado se a documentao no estiver
adequadamente preservada e organizada.
uma obrigao dos responsveis de cada etapa do projeto

e do gestor nalmente, organizar, arquivar e preservar a
documentao do projeto, que deve ser parte do resultado nal do
trabalho.
Seo 6 - Lies aprendidas e novas idias

Cada projeto uma oportunidade de
aprendizagem e, geralmente, aprendemos
com os erros.
A constante reviso do projeto, em cada
uma das suas etapas, ser um exerccio
de anlise e, para isso, contamos com
diversos instrumentos, tais como relatrios
preenchidos l no comeo e que devem ser
analisados em comparao com o realizado,
passo a passo. Muitas crticas e idias surgiro nesses momentos e
importante avanar sobre isto. Como dito na seo anterior,
a documentao gerada ser uma fonte de

recursos de aprendizado.
A leitura do caso Vasa tambm uma oportunidade de

aprendizagem, pois voc poder estudar erros e acertos em
projetos de outros para avaliar caminhos. O estudo de casos
proporciona, em contraste com nossa prpria experincia, uma
fonte rica de aprendizagem. Considere novamente o caso Vasa
e compare com projetos na rea de software. Foi exatamente
isso que zeram Fairley e Willshire (2003) em seu artigo sobre
problemas em projetos de software, buscando antdotos para
Unidade 5
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tais problemas numa srie de sugestes, cujas principais esto

apresentadas no quadro 5.1.
Quadro 5.1. Problemas em projetos de software e seus antdotos, adaptado de (Fairley & Willshire, 2003).
PROBLEMA
Presso excessiva de prazos
Presso excessiva de prazos

Mudanas no escopo e nas
necessidades
Falta de especicaes
tcnicas
Falta de documentao de
planejamento
Inovaes excessivas ou
secundrias
ANTDOTOS
estimativas objetivas de prazo
mais e melhores recursos priorizaes
estimativas objetivas de prazo
mais e melhores recursos priorizaes
desenvolvimento iterativo
modicar gesto de controle e planejamento
desenvolvimento de especicaes prvias
atualizao das especicaes com base em eventos
indicao de um arquiteto de software
desenvolvimento de planejamento prvio
atualizaes peridicas e baseadas em eventos indicao de
um gestor de projetos
maior controle sobre a linha de trabalho
anlise de impactos gesto contnua dos riscos
uso de prottipos
Falta de mtodos cientcos
desenvolvimento incremental uso de mtricas de medio

da performance tcnica
Ignorando o bvio
assimilar as lies aprendidas anteriormente
Comportamento anti-tico
cultura de trabalho baseada em tica nos relacionamentos

uso e aderncia a cdigos de tica formais
Aparentemente, um projeto de embarcao nada tem a ver com o

desenvolvimento de software, mas no bem isto que nos sugere
este conjunto de problemas e seus antdotos.
Analisando o quadro 5.1 voc pode perceber que as lies tiradas
do episdio so muitas e algumas das mais importantes dizem
respeito ao uso de mtricas de performance, ao desenvolvimento
incremental, diviso do projeto em pequenas etapas, ao controle
constante do desenvolvimento e a uma cultura baseada em tica e
bom relacionamento.
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Gerncia de Projetos
Voc poderia ainda listar mais algumas lies!
Tais como:
no se deve imitar projetos sem o suciente

conhecimento tcnico;
buscar conciso e usabilidade;
no se submeter pressa e dar ateno especial

qualidade;
realizao constante e contnua de testes, durante todas

as etapas;
reduzir os cargos de responsabilidade, para evitar o

empurra-empurra da deciso;
gerar documentao sempre e no apenas no nal;
aqueles que no tm conhecimento tcnico no devem

interferir em assuntos que no so de sua competncia.
Se voc retornar unidade 1 deste livro, poder ver que os

projetos foram se modicando no decorrer do tempo e as lies
aprendidas foram sendo incorporadas pouco a pouco. No incio,
houve desperdcio imenso de recursos nanceiros e mesmo de
vidas humanas. Um esforo enorme de melhoria se deu na poca
da revoluo industrial e logo depois, chegando ao comeo do
sculo XX com teorias e ferramentas especcas. Hoje, temos um
nmero muito maior de ferramentas, sistemas computacionais
especiais e disputas tericas em revistas especializadas. Porm,
ao mesmo tempo, os resultados no so to animadores. Basta
conferir nos quadros apresentados na unidade 1 que comparam
o passado e o presente. Espero que voc se dedique rmemente
para no colocar seus prprios projetos naquela estatstica.
Bem, voc estudou questes sobre aprendizagem e sobre o
processo de tirar lies dos fatos, das diculdades e solues que
ir encontrar no decorrer do trabalho de desenvolvimento do
projeto. Porm, acredite,
Unidade 5
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tais lies s sero percebidas e aprendidas por

pessoas e equipes especiais.
Para pessoas e equipes cheias de idias e criatividade, encerrar

um projeto geralmente serve de pretexto para dar origem a
um novo projeto, pois todas as idias que foram surgindo no
meio do caminho so sementes para novos trabalhos. Empresas
buscam pessoas assim, para que sobrevivam no mercado criando
oportunidades de novos negcios.
Anotaes feitas durante o trajeto de desenvolvimento sero
geradoras de oportunidades em ambos os sentidos. Por um lado,
vrios apontamentos indicaro a necessidade de acrescentar
melhorias incrementais, as quais no caberiam no decorrer do
projeto j que atrasariam o trabalho ou determinariam custos
impossveis de cumprir.
Por outro lado, idias completamente novas podero surgir,
apontando para solues radicalmente diferentes.
importante tambm perceber que o fracasso
de um projeto no , necessariamente, o
encerramento das oportunidades. Os fracassos
ou os graves problemas de um projeto chamam
a ateno para novas oportunidades de
desenvolvimento.
Mas para renascer preciso ter o esprito e a convico dos

lderes. Inmeras oportunidades esto a sua frente. Ou seja, a
hora de comear um novo projeto. Boa sorte!
200
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Gerncia de Projetos
1) Quais so os passos para implantar um plano de recuperao num
projeto em crise? Exemplifique com projetos de sua experincia.
2) Que grandes dificuldades existem no atendimento das expectativas do

cliente?
Unidade 5
book.indb 201
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3) Como se pode prevenir um projeto do fracasso? Que atitudes voc

pode tomar nesse sentido?
4) Quais lies voc tira do fracasso do projeto VASA para seus prprios
projetos?
202
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Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade, voc viu que importante uma anlise criteriosa
de todos os passos dados durante o projeto e document-los.
Assim, ser possvel dar continuidade s melhorias que o projeto
exigir, permitir o suporte ao produto, aprender com os erros e
acertos do processo e tambm gerar novas idias de projetos.
Outra questo importante refere-se ao reconhecimento dos
membros da equipe como os verdadeiros responsveis pelas
conquistas obtidas. Evidenciar tais mritos uma obrigao,
pois a partir do momento que o projeto se encerra as pessoas se
voltaro para outros trabalhos e funes, e lembrando-se desses
momentos de desao, sentiro satisfao por saber que foram
reconhecidos.
Haver os casos de fracassos, que devem ser analisados com ainda
maior rigor, permitindo nosso crescimento pessoal e tambm a
propagao da experincia para todos os interessados. Estudos
de casos famosos so, tambm, importantes objetos de pesquisa e
anlise.
Oportunidades de novos projetos esto a nossa disposio. A
ltima seo fala justamente disto e, de certa forma, nos liga ao
incio deste livro, que discute a origem dos projetos. Que seja
aqui o ponto de ligao para o eterno recomear, seja dos estudos,
seja dos projetos, seja dos novos empreendimentos de sucesso. At
mais!
Unidade 5
book.indb 203
203
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Saiba mais
1 Visite o site http://www.arcweb.com/ e veja inmeros
estudos e oportunidades de novos projetos na rea empresarial e
industrial. Veja tambm estudos de casos e anlises de mercado.
2 - O IEEE Institute of Electric and Electronic Engineers
mantm uma Sociedade voltada gesto de engenharia
e projetos, de mbito mundial. a IEEE Engineering
Management Society. Visite o site http://www.ewh.ieee.org/soc/
ems/ e veja inmeras oportunidades de trabalho, estudo, artigos,
revistas, etc. Estudantes de graduao de qualquer rea podem se
associar com valores de taxas anuais especiais.
204
book.indb 204
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Para concluir o estudo

Com este livro, voc fez uma reviso geral da disciplina
de Gerncia de Projetos. Foram trabalhados os principais
tpicos da matria, desde o incio da idia de um projeto,
passando por seu planejamento, tcnicas de modelagem,
mtodos de controle durante a fase de execuo,
procedimentos para encerramento e documentao,
chegando entrega ao cliente ou solicitante.
O assunto da gerncia de projetos essencialmente
moderno, apesar dos projetos fazerem parte da histria
do homem. moderno porque, atualmente, os ciclos de
evoluo tecnolgica se sucedem muito rapidamente e
as empresas precisam se renovar continuamente para se
manterem vivas. Esta renovao, na maioria das vezes, se
d pela criao de novos produtos e processos atravs de
projetos.
Espero ter colocado elementos teis para o estudante
e leitor, que possibilitem a abertura de novas idias e a
reviso dos conceitos existentes. um assunto vivo e, por
isto, sujeito a crticas e novas propostas. Ficarei grato por
todos os comentrios e crticas que voc, leitor atento,
possa fazer.
Sucesso a todos!
Prof. Mauro Faccioni Filho
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31/5/2007 14:24:09
book.indb 206
31/5/2007 14:24:10
Referncias
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book.indb 207
31/5/2007 14:24:10
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31/5/2007 14:24:10
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Sobre o professor conteudista

Mauro Faccioni Filho nasceu em Maring, PR, em 29
de outubro de 1962. Formou-se em Engenharia Eltrica
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
no comeo do ano de 1985 e nesse mesmo ano fundou
a empresa Creare Engenharia (www.creare.com.br),
junto com dois colegas da universidade. Posteriormente,
concluiu, tambm na UFSC, Mestrado (1997) e
Doutorado (2001) em Engenharia Eltrica, com estudos
sobre representaes tridimensionais e modelagem
numrica computacional.
Nos anos 2002 a 2004, atuou como diretor do Centro
de Tecnologia em Automao e Informtica CTAI,
em Florianpolis, tendo participado da criao de cursos
superiores e de pr-incubadora empresarial tecnolgica,
alm de ter editado revista tcnica em automao e
informtica.
Desde 2002 est na UNISUL como professor. Participou
do desenvolvimento em 2004 do projeto do Curso
Superior de Tecnologia em Web Design e Programao,
do qual atualmente coordenador e onde atua tambm
como tutor.
Em 2006, fundou a empresa FAZION Sistemas,
dedicada inteligncia em redes mveis, onde sua
equipe desenvolve softwares para web mvel (www.
fazion.com.br) .
Com vrios artigos tcnicos e cientcos publicados,
lanou ainda trs livros de poemas. Seu currculo
completo est disponvel para consulta online no banco de
dados do CNPq, no endereo http://buscatextual.cnpq.
br/buscatextual/index.jsp.
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book.indb Sec1:212
31/5/2007 14:24:11
Respostas e comentrios das

atividades de auto-avaliao
A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
desta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
UNIDADE 1
1) Resposta: o exemplo descrito deve claramente identificar um
objetivo e um prazo determinado de execuo
2) Resposta: durante a revoluo industrial h maior interesse
em desenvolver mtodos de gerncia, para evitar gastos
desnecessrios, perdas de tempos, atrasos, etc. Um cientista
da administrao surge nessa poca e comea a estudar
detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade
pode ser aumentada se o trabalho for dividido em pequenas
tarefas separadas. Seu nome Frederick Taylor (1856-1915) e ele
considerado o pai da cincia da administrao (SISK, 2004).
3) Resposta: na prtica no houve mudanas e os ndices so
muito prximos e at piores, apesar da implementao de
variadas tcnicas para controle de produo introduzidas
durante o sculo XX. Isto indica que as empresas no esto
utilizando tais tcnicas e continuam realizando seus trabalhos
sem gerenciamento.
book.indb Sec1:213
31/5/2007 14:24:11
4) Respostas:
rea
Exemplo de projeto
Exemplo de tarefa de rotina

ou atividade contnua
Concessionria de
energia eltrica
(projeto de nova hidreltrica)
(operao da hidreltrica)
Software
(nova plataforma de e-commerce)
( manuteno de aplicativo)
Indstria
Automobilstica
(desenho de novo lanamento)
(linha de montagem)
Bancos
(criar nova linha de nanciamento e

lanar no mercado)
(operar carteiras de crdito)
Governo
(desenvolver sistema de eleio

eletrnica)
(emisso de ttulos eleitorais)
5) Resposta - exemplo:
- necessidade: um sistema de marcao do tempo que fosse porttil
-conhecimentos: tecnologia mecnica dominada
- idias: relgio de pulso, de bolso
- seleo: de pulso
- desenvolvimento: artesos suos
- uso de difuso: relgios de quartzo, com ponteiros e com visor digital,
etc)
6) Resposta: veja o desenho a seguir.
carro 4x4
casa
software
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Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
UNIDADE 2
1) Resposta exemplo: Viso restrita: instalar um software de controle de
estoque, que relaciona os produtos em prateleira e d a baixa a partir da
emisso da nota fiscal de venda, com controle feito por um responsvel
pelo estoque;
Viso ampla: sistema integrado que verifica o estoque durante o processo
de emisso de propostas, ele deve ser atualizado a cada modificao
solicitada pelo cliente, sendo que quando este d o aceite, imediatamente
o estoque recebe o aviso da baixa e a reposio requisitada
automaticamente.
2) Resposta exemplo::
listar as informaes que esto no enunciado, na tentativa de

detalhar o melhor possvel suas partes;
descrever todos os efeitos conhecidos do produto, quando for o

caso, e enumerar todas as possveis causas;
listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja, definir

com a maior clareza possvel o que est sendo buscado;
criar modelos e esquemas de representao, permitindo uma

melhor visualizao do conjunto;
desenvolver desenhos esquemticos, diagramas e fluxogramas;
verificar as leis fsicas associadas e tambm outros impeditivos

e limitantes, tais como questes jurdicas, restries tcnicas,
restries ambientais, etc;
usar simuladores como ferramentas de apoio.
3) Resposta: o algoritmo permite modelar o planejamento do projeto

de maneira a entendermos e definirmos todos os passos que devem ser
seguidos na execuo do projeto, para que o mesmo chegue ao resultado
esperado.
4) Resposta: a partir de certo prazo o projeto perde o sentido. Isto no
significa apenas que ele d prejuzo, mas simplesmente no h mais
possibilidade de se obter sucesso, como por exemplo, no lanamento de
um produto especfico para uma data, ou quando h uma concorrncia,
ou devido a um fenmeno natural, etc.
5) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito
diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento, fatores
como custos e recursos tendem a variar conforme a complexidade do
problema e por isto difcil manter todas as previses.
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UNIDADE 3
1) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito
diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento, fatores
como custos e recursos tendem a variar conforme a complexidade do
problema e por isto difcil manter todas as previses.
Projeto Qualidade
Prazos estimados pela

equipe de implantao
A - reunies do grupo do projeto para denir o programa
1 semana, 7 dias
B - redao do programa de qualidade
2 semanas, 14 dias
C - treinamento do pessoal do setor administrativo
3 dias
D - implantao do programa de qualidade no setor administrativo;
2 semanas, 14 dias
E - treinamento do pessoal do setor de produo
3 dias
F - implantao do programa no setor de produo;
2 semanas, 14 dias
G - avaliao dos resultados e concluso
3 dias
2) Resposta:
4) Resposta: a matriz ajuda a definir as necessidades de um projeto

e alinhar aos recursos humanos disponveis para o trabalho. No
havendo recursos humanos na empresa ou grupo, pode-se buscar por
recrutamento externo. Da mesma forma, a matriz ajuda a definir os
investimentos financeiros do projeto, pois possvel definir os gastos
com a equipe de acordo com os custos de hora-homem dos membros
escolhidos.
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Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
5) Resposta: Geralmente a estrutura exclusiva, com um organograma bem

definido, o que melhor se adapta nessas condies. Nesse modelo, os
membros do projeto so dedicados a um projeto apenas.
6) Resposta: esta a estrutura matricial e seu grande problema a
complexidade, que exige maturidade da empresa e das equipes de
projeto para poderem trabalhar em vrios projetos simultaneamente, com
equipes alterando-se conforme o cronograma e o setor/atividade.
7) Resposta: na estrutura do tipo horizontal, pois os membros da equipe
se reconhecem como pares, mesmo quando os domnios e os interesses
tcnicos so muito diferentes. Esse tipo de estrutura tipicamente
multidisciplinar, com grande nmero de idias e solues criativas, o que
favorece o desenvolvimento de aplicativos de software.
UNIDADE 4
1) Resposta: antes de comear um projeto necessrio uma etapa de
reflexo para elaborar a etapa de incio do projeto. A etapa de incio de um
projeto deve se dar por conta de uma reunio. Nesta reunio, os planos
sero discutidos em detalhes, o plano de produo deve ser delineado,
as tarefas divididas e as responsabilidades atribudas. O fluxograma geral
deve ser apresentado, discutido e suas cpias distribudas. A comunicao
dos procedimentos, j discutidos, deve ser feita a partir desse contato
inicial.
2) Resposta: os quatros passos so: (1) identificar possveis modos de ao,
(2) verificar vantagens e desvantagens; (3) discutir e avaliar; (4) escolher o
modo de ao mais vantajoso e partir para ele.
3) Resposta: resposta subjetiva, baseada no seguinte quadro:
Diferenas
Indivduo / prossional
Busca a inovao tecnolgica
Quer autonomia de ao
Quer livrar-se de regras e procedimentos
Quer autoridade baseada em mrito
Quer ser recompensado com base em seu desempenho
Quer ampla comunicao entre pares
Busca otimizao do prprio trabalho
Organizao / gerncia
Busca o lucro
Quer integrar os prossionais na organizao
Estabelece as regras e procedimentos
Autoridade baseada em hierarquia
Recompensa conforme o interesse da organizao
Bloqueia a comunicao interna
Busca cumprimento de cronogramas e custos
4) Resposta: as formas apresentas so: por confronto, por

comprometimento, por acomodao, por prevalncia, por retirada.
5) Resposta: O uso de simuladores pode ser importante para verificar
prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos. Os
simuladores passaram a ser ainda mais importantes com o avano da
informtica, que permitiu o uso de simulao computacional, que poupa
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tempo e dinheiro, especialmente em projetos de produtos complexos

ou muito grandes, como mquinas, grandes hidreltricas, grandes
construes, etc.
UNIDADE 5
1) Resposta: os passos so:
desenvolver um plano de recuperao;
redefinir e gerenciar o propsito do projeto;
reavaliar o negcio;
replanejar o projeto usando mtodos de estimativa;
gerenciar as expectativas dos clientes;
formular um plano de comunicao;
dividir o restante do projeto em pequenas partes;
tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto;
incorporar prticas corretivas;
reavaliar a liderana
(Os exemplos sero individuais).
2) Resposta: erros de comunicao no incio do projeto causam frustraes

na fase final. Os clientes tm dificuldades para definir seus requisitos e
muitas vezes tm expectativas exageradas.
3) Resposta: pode-se evitar fracassos tomando as seguintes atitudes:
avaliando detalhadamente a viabilidade do projeto antes de

come-lo;
fazendo uma anlise de riscos criteriosa;
usando mtodos de planejamento;
usando sistemas de controle durante a fase de desenvolvimento.
4) Resposta: subjetiva: haver citaes sobre o descontrole, sobre a falta

de liderana, sobre as interrupes constantes feitas pelo rei, sobre a falta
de conhecimento tcnico apropriado, sobre o planejamento fraco, sobre a
falta de documentao.
218
book.indb Sec1:218
31/5/2007 14:24:13

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