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Uni v er sidade do Sul de Santa Ca tarina Univ ersidade Catarina

Histria do Pensamento Administr ativo


Disciplina na Modalidade a Distncia

5 edio revista

Palhoa UnisulVir tual 2007

Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Lvia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andra de Castilho (Auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Ncleo de Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Ncleo de Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimares Design Grfico Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distncia Tade-Ane de Amorim Ctia Melissa Rodrigues (Auxiliar) Gerncia Acadmica Patrcia Alberton Gerncia de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logstica de Encontros Presenciais Mrcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Barbosa Knia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Ncleo de Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Andria Drewes Caroline Mendona Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collao de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vincius Maykot Serafim Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Ana Paula Pereira Andra Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Lamuni Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo Jos Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Equipe UnisulVirtual
Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Apoio Pedaggico Tutoria Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Vanessa Francine Corra Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Histria do Pensamento Administrativo. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no significa que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Gr aziela Dias Alper stedt Graziela Solange Maria da Silva Evangelista

Histria do Pensamento Administr ativo


Livro didtico

Design Instrucional Denia Falco de Bittencourt Viviane Bastos

5 edio revista

Palhoa UnisulVir tual 2007

Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio - Livro Didtico Professor conteudista Graziela Alperstedt Solange Maria da Silva Evangelista Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos (3 edio revista) Ligia Maria Soufen Tumolo (5 edio revista) ISBN 978-85-60694-57-0 Projeto Grfico Equipe UnisulVirtual Diagramao Sandra Martins Higor Ghisi (5 edio revista e atualizada) Reviso Gramatical B2B

658.009
P46 Alperstedt, Graziela Dias Histria do pensamento administrativo : livro didtico / Graziela Alperstedt, Solange Maria da Silva Evangelista ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos, [Ligia Maria Soufen Tumolo]. 5. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2007. 176 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-60694-57-0 1. Administrao Histria . 2. Administrao Teoria. I. Evangelista, Solange Maria da Silva. II. Bittencourt, Dnia Falco de. III. Bastos, Viviane. IV. Tumolo, Ligia Maria Soufen. V. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

S UMRIO

Palavras das professoras .....................................................................................................................9 Plano de estudo ................................................................................................................................. 11 Unidade 1 Introduo Administrao .................................................................................. 13 Unidade 2 Antecedentes histricos da Administrao ........................................................ 29 Unidade 3 As abordagens da Administrao ......................................................................... 39 Unidade 4 A abordagem clssica da Administrao ............................................................ 45 Unidade 5 A abordagem humanstica da Administrao ..................................................... 67 Unidade 6 A abordagem organizacional da Administrao ................................................ 89 Unidade 7 As tcnicas de Administrao .............................................................................125 Unidade 8 Novos enfoques gerenciais ................................................................................141 Para concluir o estudo ....................................................................................................................159 Glossrio ...........................................................................................................................................161 Referncias .......................................................................................................................................163 Sobre as professoras conteudistas ................................................................................................165 Respostas e comentrios da auto-avaliao ................................................................................167

P ALA VRAS ALAVRAS

D AS PR OFESSORAS PROFESSORAS

Voc j ouviu falar da parbola dos cegos e do elefante? Ela nos mostra que, para termos um entendimento correto sobre algo, necessrio que se tenha uma viso do todo.

Em relao s teorias da Administrao, isso bastante pertinente. Cada uma das teorias tem um foco em determinado aspecto da Administrao. Para que se compreenda esta cincia em sua plenitude torna-se necessrio inter-relacionar as diversas abordagens, buscando uma viso mais sistmica e complementar em cada teoria.

Venha conosco, ento, e conhea o elefante da Administrao em sua plenitude. Conhea, assim, as diversas teorias da Administrao e descubra as diferentes perspectivas em cada abordagem acerca das organizaes.

De posse delas, voc, futuro administrador, dever verificar qual ser a mais apropriada em cada situao organizacional especfica.

A todos, boa descoberta!!!

P LANO

DE ESTUDO

Ementa
O que Administrao. Habilidades e reas de atuao do administrador. Antecedentes da Administrao. Escolas do pensamento administrativo: clssica, relaes humanas, comportamentalista, estruturalista, sistmica, desenvolvimento organizacional e contingencial. Administrao contempornea.

Objetivos da disciplina Geral


Capacitar o aluno para conhecer as diversas abordagens e perspectivas acerca da Administrao a partir da apreenso dos conceitos e fundamentos bsicos das escolas do pensamento administrativo e dos novos enfoques gerenciais.

Especficos
Desenvolver uma viso ampla da cincia da Administrao, do seu processo formativo, de sua constituio, evoluo e estruturao. Identificar um corpo de conhecimentos sistematizados, de modo a desenvolver uma compreenso crtica do pensamento administrativo, sua evoluo, seu significado para a empresa e para o administrador, seu relacionamento e base para o aprendizado das demais disciplinas, alm de sua importncia no cotidiano da administrao pblica e privada. Conhecer a evoluo do pensamento administrativo e, luz dos enfoques, ter a capacidade de diferenciar e identificar as diversas correntes e a importncia de cada uma, compreendendo e distinguindo as teorias dos enfoques clssico, humanista e organizacional e os novos enfoques gerenciais. Associar as correntes do pensamento administrativo prtica empresarial. Desenvolver o interesse pelo estudo das teorias de Administrao.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Agenda de atividades

Demais Atividades (registro pessoal)

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UNID ADE 1 NIDADE INTRODUO ADMINISTRAO


Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

conceituar organizao;

compreender as caractersticas da organizao como sistema social;


conceituar a Administrao;

entender o papel do administrador nas organizaes;

conhecer as habilidades e competncias necessrias ao administrador;

conhecer as reas de atuao do administrador.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 O que organizao? Seo 2 Quais as caractersticas da organizao como sistema social? Seo 3 O que Administrao? Seo 4 Quais so os papis do administrador nas organizaes? Seo 5 Quais as habilidades e competncias requeridas? Seo 6 Quais so as reas de atuao do administrador?

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Par a incio de estudo ara


Ao iniciar esta disciplina natural que voc se questione e tenha dvidas acerca do papel do administrador nas organizaes, das habilidades e competncias que precisam ser desenvolvidas para o exerccio desta profisso e das diversas reas da organizao em que o administrador poder atuar. com a inteno de suprir estas entre outras dvidas, que voc , agora, apresentado ao estudo da Histria do pensamento administrativo. Inicialmente, voc ir, nesta unidade, visitar alguns conceitos que buscam elucidar esses questionamentos apontados. Sinta-se nosso convidado para realizar muitas descobertas e conhecer qual a rea da Administrao nas organizaes.

SEO 1 O

QUE ORGANIZAO ?

Durante a maior parte de seu tempo voc participa de diversas organizaes, pois vive em uma sociedade de organizaes. Mas, o que os autores da rea entendem por organizao? So inmeras as propostas de definio. Siga com sua leitura e voc conhecer algumas delas. Para Katz e Kahn (1975, p. 31):

A organizao um dispositivo social para cumprir, eficientemente, por intermdio do grupo, alguma finalidade declarada.
Na mesma linha, Stoner e Freeman (1999) entendem que a organizao se d quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. Ferreira et al. (1998, p. 20) percebem a organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcanar objetivos. Nesse conceito v-se a organizao em uma abordagem sistmica, ou seja, integrada a um contexto maior ou ambiental. A organizao pode ser vista, ainda, a partir dos elementos que a constitui, conforme Figura 1, a seguir:

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FIGURA 1 - ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAO Esses quatro elementos, segundo Ferreira et al. (1998), devem estar inter-relacionados e interdependentes para que a organizao possa atingir seus resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos objetivos. Os indivduos variam em termos de capacidades, conhecimentos e aptides, histria de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos so formados por duas ou mais pessoas, em interao. A estrutura a disposio e coordenao dos meios para alcanar os fins. O ambiente representa o contexto maior onde a organizao funciona, proporcionando oportunidades e restries ao funcionamento da organizao. A organizao pode ser analisada, de forma complementar, a partir do seu funcionamento interno e, portanto, vista como um sistema de papis ou conjunto de atividades que so esperadas de cada indivduo que ocupa uma posio na organizao (FERREIRA et al., 1998). Uma vez que voc conheceu o conceito de organizao, a prxima seo lhe convida a conhecer as caractersticas principais da organizao como sistema social.

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AS CARACTERSTICAS DA

ORGANIZAO COMO SISTEMA SOCIAL ?


As organizaes sociais so um tipo ou subclasse de sistemas sociais que, segundo Katz e Kahn, podem ser caracterizadas da seguinte forma: 1) possuem estruturas de manuteno, de produo e de suporte de produo; 2) tm um padro elaborado e formal, no qual a diviso de trabalho resulta em uma especialidade funcional de papis; 3) existe uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual so exercidos o controle e a funo gerencial; 4) so orientadas por seu feedback ou pelo conhecimento sobre suas prprias operaes e o carter mutvel de seu meio ambiente; e 5) h uma formulao explcita de ideologia, a fim de prover o sistema com normas que fortificam a estrutura de autoridade (KATZ; XKAHN, 1975, p. 65). As organizaes podem ser entendidas, ainda, a partir de seus objetivos naturais. De acordo com Kohn (apud CHIAVENATO, 2000), as organizaes como sistemas sociais possuem alguns objetivos naturais, tais como proporcionar ou aumentar: satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade; emprego produtivo para todos os fatores de produo reduo de custos versus melhoria de resultados; o bem-estar da sociedade; o retorno justo aos fatores de entrada salrios justos aos empregados, retorno para o capital investido, remunerao adequada para os fornecedores de recursos; um clima em que as pessoas possam satisfazer diversas necessidades humanas. Para que as organizaes consigam atingir seus objetivos naturais de maneira eficiente, eficaz e efetiva, necessrio que elas sejam bem administradas. Mas, o que se entende por Administrao? Veja na prxima seo alguns conceitos apresentados por autores da rea.

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QUE

ADMINISTRAO?

A Administrao, segundo Mary Parker Follet (apud STONER; FREEMAN, 1999, p. 5), a arte de fazer as coisas atravs das pessoas.

Voc pode entender a Administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organizao para alcanar todos os objetivos previamente estabelecidos.
A viso de processo para a Administrao procura enfatizar que todos os administradores, independente de seus nveis e reas de atuao, se engajem continuamente nas quatro funes inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, visualizadas na Figura 2, a seguir:

A funo DIREO est relacionada com a maneira de dirigir os esforos coletivos para um propsito comum; comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso; orientar as pessoas e obter consonncia; liderar e motivar as pessoas

FIGURA 2 - AS FUNES ADMINISTRA TIV AS ADMINISTRATIV TIVAS Para melhor compreender cada funo administrativa, leia os conceitos apresentados a cada pergunta a seguir.

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O
Q UE PLANEJ AMENT O ESTRA TGICO ? PLANEJAMENT AMENTO ESTRATGICO

uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso e, por meio dessa conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos (CUNHA, 1996).

QUE ORGANIZAO ?

Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises (ROBBINS, 2002, p. 33), visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos de forma eficiente (STONER; FREEMAN, 1999).

QUE DIREO ?

o processo de influenciar e motivar os funcionrios a realizarem as atividades essenciais necessrias ao atendimento dos objetivos organizacionais.

QUE CONTROLE ?

o processo de estabelecer padres de desempenho, medi-los, compar-los e executar aes corretivas, caso necessrio. Sempre que h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes trazer a organizao de volta ao seu curso (ROBBINS, 2002, p. 33). Uma vez compreendidos estes conceitos, na prxima seo saiba porque o administrador, para exercer suas funes e levar a organizao a atingir seus objetivos, necessita desempenhar uma grande variedade de papis.

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SO OS PAPIS DO ADMINISTRADOR

NAS ORGANIZAES ?
O primeiro estudo sobre o desempenho de papis remonta aos anos 60, quando um grande estudioso chamado Henry Mintzberg conduziu uma pesquisa sobre o trabalho de cinco diretores executivos. Neste estudo, pde-se concluir que os administradores desenvolvem dez papis inter-relacionados, agrupados em trs categorias: papis interpessoais; papis de processamento de informao; e papis de deciso. Para compreender os papis do administrador, leia o resumo das concluses de Mintzberg, descritas a seguir (MAXIMIANO, 2000; ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAN, 1999). Os pa pis inter pessoais so subdi vididos em trs pa pis subdivididos papis . administr a ti v os que auxiliam no funcionamento da or g anizao anizao. A) SMBOLO: os administradores so considerados smbolos que personificam a organizao e, portanto, so responsveis pelo seu sucesso ou fracasso. B) LDER: aquele que contrata, treina, motiva e disciplina os funcionrios. C) ELEMENTO DE LIGAO: diz respeito aos relacionamentos com outras pessoas, de dentro ou de fora da organizao, visando a obteno de apoio ou cooperao. Os pa pis de pr ocessamento de inf or mao so subdi vididos em infor subdivididos trs, que esto relacionados ao recebimento e comunicao de inf or maes necessrias tomada de deciso . infor deciso. A) COLETOR: pessoas que busca as informaes.
B)

DISSEMINADOR: quando o administrador repassa, transmite ou dissemina as informaes obtidas, que so importantes para os demais membros da organizao.

C) PORTA-VOZ: ao representarem a organizao diante de pessoas de fora.

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Os pa pis de deciso a g r upam outr os qua tr o r ef er entes s ag quatr efer escolhas na tomada de deciso na or g anizao . anizao. A) EMPREENDEDOR: os administradores iniciam e gerenciam novos projetos que visam melhorar o desempenho da organizao. B) SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: refere-se busca de solues para os problemas difceis que surgem, tomando, muitas vezes, decises impopulares, mas necessrias. C) ALOCADOR DE RECURSOS: os gestores devem se responsabilizar pela distribuio de recursos humanos, materiais e financeiros, buscando um equilbrio entre os vrios objetivos e necessidades. D) NEGOCIADOR: barganhando com outros grupos para obter vantagens para sua prpria organizao.

O entendimento acerca destes papis permite que voc conhea um conjunto organizado de comportamentos exercidos pelo administrador nas diversas reas e nveis de atuao na empresa. Para desempenh-los de forma eficaz, so necessrias ao administrador algumas qualificaes ou competncias pessoais e habilidades. Agora que voc compreendeu os papis do administrador, na continuidade deste estudo, conhea quais so as habilidades e competncias necessrias ao administrador!

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AS HABILIDADES E COMPETNCIAS REQUERIDAS ?

Katz (apud CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2000; STONER; FREEMAN, 1999) sugere que o desempenho e o sucesso do administrador depende do resultado de certas habilidades (tcnicas, humanas e conceituais) que ele possui e utiliza ao gerenciar uma organizao.

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Essas habilidades, contudo, requerem algumas competncias pessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessrias ao desempenho de seu cargo (CHIAVENATO, 1999).

Qual o significado de cada uma dessas habilidades e competncias?


Leia a seguir as respostas e os conceitos apresentados pelos autores (j citados na seo).

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SO AS HABILIDADES ?

Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999) identificou trs tipos bsicos de habilidade: tcnica; humana; e conceitual. A seguir, conhea os detalhes de cada uma:
Habilidade TCNICA a capacidade de: usar conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade. adquirida por meio da experincia e treinamento; trabalhar com outras pessoas, de entend-las, motiv-las e de exercer uma liderana eficaz; compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises.

HUMANA CONCEITUAL

De acordo com Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999), a importncia relativa dessas habilidades vai depender do nvel que o administrador ocupa na organizao. A habilidade tcnica torna-se mais importante nos nveis hierrquicos mais baixos. A habilidade humana, ao contrrio, necessria aos administradores de todos os nveis. J a habilidade conceitual tem maior importncia medida que os administradores se posicionam em um nvel hierrquico superior.

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QUAIS SO AS

C OMPETNCIAS ?

As competncias podem ser entendidas como qualificaes ou conjunto de conhecimentos, perspectivas e atitudes que determinam o nvel de desempenho do administrador e a qualidade com que gerencia a organizao (MAXIMIANO, 2000). Acompanhe os conceitos de:
CONHECIMENTO: diz respeito s informaes, conceitos, idias, experincias e ao aprendizado que o administrador adquire em sua especialidade. Isso exige do administrador um aprendizado constante para que ele no se torne obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber aplicar a teoria e o conhecimento adquiridos na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo do negcio. o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que ele se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal, a maneira de liderar, comunicar e levar os projetos adiante. Envolve o impulso, a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenci-las. Segundo Chiavenato (1999), a competncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes.

PERSPECTIVA:

ATITUDE:

As competncias especficas, as quais sero necessrias para o exerccio eficaz do administrador, dependem de sua rea de atuao nas organizaes. Por isso, na prxima seo, voc conhecer as diversas possibilidades de atuao do administrador.

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SO AS REAS DE ATU AO DO ADMINISTRADOR ? TUAO

Voc sabe em quais reas um administrador pode atuar?


Para obter essa resposta s voc experimentar listar os locais que voc sabe que um administrador est atuando. Com certeza so muitos, no mesmo? Para que voc conhea quais so as reas de atuao, leia, a seguir, o que prope o Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina (CRASC).

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De acordo com site do Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina (www.crasc.org.br, de 1 de julho de 2004), as reas de atuao do administrador so:

Administrao
1. Anlise financeira

financeira

Administrao de material
1. Administrao de estoque 2. Assessoria de compras 3. Assessoria de estoques 4. Assessoria de materiais 5. Catalogao de materiais 6. Codificao de materiais 7. Controle de materiais 8. Estudo de materiais 9. Logstica 10. Oramento e procura de materiais 11. Planejamento de compras 12. Sistemas de suprimento

2. Assessoria financeira 3. Assistncia tcnica financeira 4. Consultoria tcnica financeira 5. Diagnstico financeiro 6. Orientao financeira 7. Pareceres de viabilidade financeira 8. Projees financeiras 9. Projetos financeiros 10. Sistemas financeiros 11. Administrao de bens e valores 12. Administrao de capitais 13. Controladoria 14. Controle de custos 15. Levantam. de aplicao de recursos 16. Arbitragens 17. Controle de bens patrimoniais 18. Particip.em outras socied. (Holding) 19. Planejamento de recursos 20. Plano de cobrana 21. Proj. de estudo e prep. para financiam.

Administrao mar keting

mercadolgica/

1. Administrao de vendas 2. Canais de distribuio 3. Consultoria promocional 4. Coordenao de promoes 5. Estudos de mercado 6. Inform. comerciais extra contbeis 7. Marketing 8. Pesquisa de mercado 9. Pesquisa de desenv. de produto 10. Planejamento de vendas 11. Promoes 12. Tcnica comercial 13. Tcnica de varejo (grandes magazines)

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Organizao e mtodos e programas de trabalho
1. Administrao de Empresas 2. Anlise de formulrios 3. Anlise de mtodos 4. Anlise de processos 5. Anlise de sistemas 6. Assessoria administrativa 7. Assessoria empresarial 8. Assistncia administrativa 9. Auditoria administrativa 10. Consultoria administrativa 11. Controle administrativo 12. Gerncia administ. e de projetos 13. Implant. de controle e de projetos 14. Implant. de estruturas empresariais 15. Implant. de mtodos e processos 16. Implantao de planos 17. Implantao de servios 18. Implantao de sistemas 19. Organizao administrativa 20. Organizao de Empresa 21. Organizao e implant. de custos 22. Pareceres administrativos 23. Percias administrativas 24. Planejamento empresarial 25. Planos de racionaliz. e reorganiz. 26. Processam. de dados/informtica 27. Projetos administrativos 28. Racionalizao

Administrao e seleo de pessoal/r ecur sos humanos


1. Cargos e salrios 2. Controle de pessoal 3. Coordenao de pessoal 4. Desenvolvimento de pessoal 5. Interpretao de performances 6. Locao de mo-de-obra 7. Pessoal administrativo 8. Pessoal de operaes 9. Recrutamento 10. Recursos humanos 11. Seleo 12. Treinamento

Campos conexos
1. Administrao de consrcio 2. Administrao de comrcio exterior 3. Administrao de cooperativas 4. Administrao hospitalar 5. Administrao de condomnios 6. Administrao de imveis 7. Administ. proces. de dados/inform. 8. Administrao rural 9. Administrao hoteleira 10. Factoring 11. Turismo

Oramento
1. Controle de custos 2. Controle e custo oramentrio 3. Elaborao de oramento 4. Empresarial 5. Implantao de sistemas 6. Projees 7. Provises e previses

Administrao da produo
1. Controle de produo 2. Pesquisa de produo 3. Planejamento de produo 4. Planejamento e anlise de custo

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Aps voc acompanhar esta introduo aos principais conceitos da Administrao, ter compreendido o papel, as competncias e as habilidades requeridas ao administrador nas diversas reas e nveis de atuao dentro das organizaes, exercite estes novos conhecimentos, realizando as atividades de auto-avaliao.

A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Nesta unidade foram descritas trs competncias (conhecimento, perspectiva e atitude) necessrias ao desempenho das funes do administrador. Na sua opinio, qual dessas trs competncias gerenciais a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se s demais para o exerccio de seu cargo?

2. Por que as funes administrativas precisam ter uma abordagem processual?

3. Quais so os elementos da organizao descritos por Ferreira et al. (1998), e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

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SNTESE
Nesta unidade voc estudou que a organizao um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcanar objetivos. Como o ambiente externo dinmico e turbulento e a organizao precisa ser competitiva para sobreviver, importante que ela seja gerenciada por administradores. O administrador no exerccio de suas funes de planejamento, organizao, direo e controle e para alcanar os objetivos da organizao, deve desenvolver papis interpessoais (smbolo, lder e elemento de ligao), papis de processamento de informao (coletor, disseminador e porta-voz) e papis de deciso (empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador). O desempenho e o sucesso do administrador depende do resultado de certas habilidades (tcnicas, humanas e conceituais) que ele possui e utiliza. Essas, por sua vez, requerem algumas competncias pessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessrias ao desempenho de seu cargo. Por fim, foram descritas as reas de atuao do administrador, de acordo com o Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina (CRASC), que so: Administrao: financeira; de material; mercadolgica/ marketing; da Produo; e seleo de pessoal/recursos humanos; oramento; organizao e mtodos e programas de trabalho e campos conexos, tais como Administrao: de consrcio, de comrcio exterior, de cooperativas, hospitalar, de imveis, etc. Agora, vencida esta etapa de estudo, voc est apto para a prxima unidade, que apresentar os antecedentes histricos da administrao. Bom estudo!

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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia, tambm, o artigo escrito por Peter F. Drucker, um dos pais da moderna teoria da Administrao, que trata de novos paradigmas da Administrao: DRUCKER, P. Os novos paradigmas da Administrao. Revista EXAME, 24 de fevereiro de 1999. Conhea, tambm, os diversos artigos publicados na rea da Administrao, disponveis no site http:// www.rae.com.br/eletronica

UNIDADE 1

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UNID ADE 2 NIDADE ANTECEDENTES HISTRICOS ADMINISTRAO


Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

DA

saber desde quando a Administrao existe;

compreender como a Igreja e as organizaes militares influenciaram as nossas organizaes;

entender qual foi o impacto que a Revoluo Industrial exerceu sobre a Administrao e seu surgimento;

conhecer os precursores, ou seja, as pessoas que antecederam a Administrao como cincia e que exerceram um importante papel na construo do pensamento administrativo.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 Desde quando a Administrao existe? Seo 2 A influncia da Igreja Catlica e das organizaes militares. Seo 3 Qual a relao entre a Administrao e a Revoluo Industrial? Seo 4 Quem foram os precursores da Administrao?

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Par a incio de estudo ara


Para que voc siga adiante na histria da Administrao, necessrio que compreenda suas razes e os acontecimentos que foram decisivos para o surgimento desta cincia, alm de conhecer as organizaes cujo funcionamento influenciou enormemente nossa forma de administrar. A cincia da Administrao , portanto, fruto de uma srie de acontecimentos e fatos histricos e das idias de muitos pensadores que sistematizaram e teorizaram, formando o que conhecemos hoje por Administrao. Assim, conhecer essa origem de suma importncia para voc compreender a razo da existncia dessa cincia. Siga em frente!

S EO 1 D ESDE

QUANDO A

A DMINISTRAO

EXISTE ?

A Administrao, vista como ao humana, coincide com a existncia do homem. As primeiras civilizaes j praticavam a arte de administrar. Algumas delas foram hbeis na ao administrativa. Pode-se citar o exemplo dos egpcios que administraram a construo das enormes pirmides envolvendo grandes massas de trabalhadores com instrumentos e tecnologias prprias. Historicamente, ento, a Administrao foi praticada em todos os tempos, embora com formas, intensidade e mtodos variados. Quando os homens pr-histricos passaram a dividir o trabalho com as mulheres e a buscar a melhor maneira de resolver seus problemas estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar. Na poca de Ptolomeu, o sistema econmico planejado no poderia ter sido operacionalizado sem uma sistematizao da Administrao pblica. Os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu), na antiga China (500 a.C.), tambm denotaram a necessidade de um sistema organizado de governo para o imprio chins; a Constituio de Chow, contendo oito regulamentos para governar os diversos setores do governo e, Confcio, com suas regras para a Administrao pblica, so exemplos de como os chineses definiram princpios de organizao.

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Outras razes histricas so apontadas como precursoras da Administrao. As instituies otomanas, por exemplo, representam um sistema altamente aperfeioado de administrao. possvel afirmar que a expanso atingida pelo Imprio Romano e a forma como eram administrados seus grandes feudos, s foi possvel com o conhecimento considervel de tcnicas administrativas. A Igreja Catlica, na Idade Mdia, e at mesmo os procos so exemplos de prtica da administrao. Na prxima seo, acompanhe a atuao de algumas instituies conhecidas por sua organizao e, conseqentemente, por sua administrao ao longo do tempo. So elas a Igreja Catlica e as organizaes militares.

S EO 2 A

INFL UNCIA D A I GREJ A INFLUNCIA GREJA

C ATLICA

GANIZAES MILIT ARES E D AS OR ORGANIZAES MILITARES


Apesar da administrao existir desde que o homem sente a necessidade de organizar-se, j na pr-histria, duas instituies destacam-se como grandes influenciadoras da prtica da administrao. So elas a Igreja Catlica Romana e as organizaes militares. Em relao Igreja Catlica, pode-se consider-la como a organizao formal (regida por normas, regras e uma hierarquia bem definida) mais eficiente do mundo ocidental. Apesar de sua existncia secular, a sua forma primitiva no tem se alterado, ou seja, formada por uma estrutura composta por um chefe executivo, um colgio de conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a congregao de seguidores. Alicerada tanto em seus objetivos como na eficcia de suas prticas organizacionais e administrativas, a igreja sobrevive s mudanas do tempo. Alm disso, tem sido um exemplo de conservao e defesa de suas propriedades, finanas, rendas e privilgios. Apresenta uma rede administrativa espalhada por todo o planeta exercendo influncia at no comportamento dos seguidores. As organizaes militares tambm podem ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados. Caracterizam-se por uma hierarquia bem definida cujo dirigente mximo o Marechal e o menor cargo o de soldado.

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Adotam princpios e prticas administrativas utilizadas por grande parte das empresas modernas. Levando em considerao todos esses aspectos histricos, fica difcil estabelecer desde quando o homem passa a utilizar conscientemente as prticas administrativas para melhor organizar-se em sociedade. Apesar da enorme influncia da Igreja Catlica e do Exrcito nas organizaes, um fato histrico foi decisivo para o desenvolvimento da cincia da Administrao. Este fato a Revoluo Industrial. Voc gostaria de saber porqu?

S EO 3 Q UAL A RELAO ENTRE A A DMINISTRAO E A R EVOLUO I NDUSTRIAL ?


A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, e sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo. A Revoluo Industrial ocorreu tendo como base a busca da eficincia na produo e da racionalizao do processo produtivo imposta pelo modelo capitalista (PARK, 1997). A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas pocas distintas: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial (carvo e ferro); 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial (ao e eletricidade). A Revoluo Industrial provocou inmeras conseqncias na sociedade e nas organizaes, pois as tarefas que anteriormente eram realizadas pelos homens, passaram a ser feitas pelas mquinas.

Q UAIS

FORAM AS CONSEQNCIAS DA

R EVOLUO I NDUSTRIAL ?

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As mais importantes foram:

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1) a transferncia do trabalho do arteso para a mquina ou a mudana do artesanato por um tipo industrial de produo; 2) a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor; 3) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; 4) o avano tecnolgico, graas s aplicaes dos progressos cientficos produo, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade enorme de ampliao dos mercados. Nesse sentido, a Revoluo Industrial levou para o interior das organizaes a intensificao de ritmos rgidos, de normas e de comportamentos padronizados. Com o aumento da produo, provocado pelo surgimento e pela adoo das mquinas, as organizaes comearam a crescer e a se desenvolver. nesse perodo que surge a necessidade de uma cincia que pudesse dar os alicerces necessrios para organizar e estruturar as fbricas que estavam crescendo de forma desorganizada. a que surge a Administrao como uma cincia, conforme voc estudar a partir da Unidade 4 deste livro. Como foi visto, as transformaes ocorridas na Europa entre os sculos XVIII e XIX criaram as condies para o surgimento da Administrao como campo de estudo (PARK, 1997). Nesta fase de profundas mudanas nos aspectos social e econmico, muitos filsofos e tericos buscaram analisar modelos sociais que explicassem a sociedade industrial nascente (PARK, 1997). E exatamente isto que voc vai estudar na seqncia, ou seja, os pensadores que, a partir da Revoluo Industrial, comearam a discutir sobre as organizaes da poca e iniciaram algumas idias conhecidas e utilizadas at hoje.

S EO 4 Q UEM

FORAM OS PRECURSORES DA

A DMINISTRAO?

Muitos tericos procuraram oferecer respostas a alguns questionamentos oriundos dos sistemas produtivos que foram adotados pelas fbricas, tais como a relao entre homens e trabalho, as tcnicas utilizadas na busca da eficincia do trabalho, a propriedade privada ou estatal das organizaes, dentre outros fatores (PARK, 1997).

UNIDADE 2

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possvel afirmar que a Revoluo Industrial trouxe muita eficincia para as organizaes, mas ao mesmo tempo trouxe a alienao do trabalhador na medida em que os homens passaram a trabalhar para as fbricas perfazendo, em muitos casos, 16 horas por dia! Assim, alguns pesquisadores iniciaram um processo de anlise e estudo das condies da poca. Dentre os precursores da Administrao est Morelly (Frana, Sculo XVIII), que dava, em sua teoria, especial ateno ao treinamento do trabalhador, o que poderia levar a um melhor desempenho de sua tarefa. Esse conhecimento deveria ser repassado aos demais trabalhadores que realizassem o mesmo tipo de trabalho, ganhando, assim, produtividade e eficincia. Morelly tambm defendia a aplicao do trabalho de acordo com a habilidade de cada um, pois, segundo ele, cada pessoa possua habilidades especficas que deveriam ser exploradas no ambiente de trabalho. Ele defendia tambm a adequao do trabalho ao manuseio e estrutura fsica do trabalhador, facilitando o seu desenvolvimento. Alm disso, pregava um sistema coletivo de livre associao e cooperao (PARK, 1997). Saint Simon (Frana, 1760-1825), filho da Revoluo Francesa, acreditava que o progresso das cincias e das tcnicas era um perodo de preparao para uma nova forma de sociedade: a sociedade industrial. Ele ficou conhecido como o precursor de um ideal tecnocrtico, acreditando que o conhecimento deve governar a sociedade. Assim, para Simon, os cientistas seriam melhores administradores do que os banqueiros e os capitalistas, pois alm de possurem maior nvel de conhecimento, no tinham interesses financeiros particulares (PARK, 1997). Robert Owen (Frana, 1771-1857), por sua vez, a partir de suas experincias na fbrica de New Lanark, introduziu sistemas de avaliao do desempenho, criando uma vila operria e reduzindo a jornada de trabalho dos operrios. Foi o precursor do sindicalismo e do cooperativismo, propondo a administrao das fbricas pelos sindicatos (PARK, 1997). Influenciado pela Revoluo Francesa, Charles Fourier (Frana, 1772-1837) foi um grande crtico da classe burguesa ps-revoluo e do esprito utilitarista dos comerciantes franceses. Para Fourier, o progresso e o desenvolvimento eram os responsveis pela misria e pelo sofrimento humano. Props a reconstruo da sociedade industrial falida pela constituio de comunidades agroindustriais autogeridas, denominadas de Falanstrios. Nesse sentido, o trabalho deveria ser livre e adequado s inclinaes de cada trabalhador. Estes, por sua vez, deveriam encarar seu trabalho como fonte de prazer, canalizando o melhor de si para o trabalho produtivo (PARK, 1997, p. 13 e 15).

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Pode ainda ser considerado precursor da Administrao Louis Blanc (Frana 1811-1882). Ele defendia a existncia de um Estado com funo de administrador, o que o diferiu dos demais precurssores citados anteriormente, que eram contra esta funo do Estado. Nesse sentido, o Estado deveria criar oficinas naturais de trabalho e coordenar todas as atividades industriais. considerado um dos pioneiros da idia do cooperativismo (PARK, 1997). De forma geral, as idias desses pensadores tm muito em comum. Em suas anlises da sociedade, propuseram frmulas para melhorar a organizao humana, o trabalho humano, a gesto e a sociedade. Contriburam, assim, para o surgimento de uma nova cincia que fosse responsvel pela gesto das organizaes da poca, as quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo terico para sistematizar suas prticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento emprico. A partir de ento, a Administrao passa a se desenvolver como uma verdadeira cincia. Aps voc ter estudado e conhecido os antecedentes da Administrao, para praticar estes novos conhecimentos adquiridos, realize a seguir as atividades propostas.

A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Comente sobre o incio da Administrao como ao humana e como cincia.

UNIDADE 2

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2. Por que se pode afirmar que as organizaes militares e a Igreja influenciaram a Administrao? Explique.

3. Como a Revoluo Industrial influenciou o aparecimento da Administrao?

4. Qual foi a contribuio dos precursores da Administrao para esta cincia?

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SNTESE
Nesta unidade voc aprendeu um pouco sobre os primrdios e os antecedentes da Administrao. Viu, por exemplo, que a Administrao, vista como ao humana, coincide com a existncia do homem. Desde que o homem se organiza em famlia e em sociedade ele passa a utilizar a Administrao. Assim, possvel perceber que as civilizaes antigas j se utilizavam da arte de administrar. Algumas organizaes seculares como a Igreja e o Exrcito influenciaram enormemente a Administrao, seja em sua forma hierrquica ou nas normas e regras que regem o funcionamento dessas organizaes. Entretanto, a Administrao como cincia desenvolveu-se apenas no incio do sculo XX a partir das exigncias trazidas pela Revoluo Industrial, que provocou um crescimento das organizaes e a necessidade de uma cincia que viesse a melhorar a organizao dessas fbricas que estavam crescendo de forma desestruturada. Na prxima unidade voc ir aprender quais so as abordagens da Administrao e a partir da Unidade 4, voc estudar mais especificamente a primeira Teoria de Administrao, fruto de todas as influncias vistas at aqui.

SAIBA MAIS
Para aprofundar o seu estudo sobre os contedos apresentados nesta unidade, a sugesto que voc pesquise o livro: CHIAVENATTO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao . So Paulo: McGrawHill, 1993.

UNIDADE 2

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UNID ADE 3 NIDADE AS ABORD AGENS ABORDA DA ADMINISTRAO


Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

conhecer a metfora do elefante e compara-la Administrao;

compreender como as diversas teorias da Administrao esto distribudas nas abordagens clssica, humanista e organizacional a partir do entendimento da metfora do elefante.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 A Administrao e a metfora do elefante. Seo 2 As abordagens e as teorias da Administrao.

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Par a incio de estudo ara


Esta unidade est composta por duas sees que tm como objetivo comparar a cincia da Administrao a um grande elefante! A idia que voc possa nesta comparao com o elefante, perceber de igual modo que, com o avano da disciplina, ser possvel ter uma viso mais abrangente da cincia da Administrao e, ao mesmo tempo, conhec-la a partir de vrias perspectivas ou pontos de vistas diferentes. Ento, sinta-se desde j convidado a passar por esta experincia.

S EO 1 A A DMINISTRAO

E A METFORA DO ELEF ANTE ELEFANTE

Ao estudar as prximas unidades, voc ir compreender que a partir do sculo XX, vrias teorias ou escolas de Administrao surgiram, cada uma tentando preencher a lacuna deixada pela teoria anterior. A interpretao das escolas ou teorias da Administrao, portanto, no deve ser feita de forma excludente. Ao contrrio: o corpo de conhecimentos que chamamos Administrao hoje o resultado de uma soma de conhecimentos adquiridos das vrias teorias desenvolvidas. Entretanto, cada teoria enfatiza determinados aspectos, e esses esto intrinsecamente relacionados ao contexto ou poca em que a teoria foi desenvolvida. Algumas pocas da histria, pelo prprio desenvolvimento da sociedade, suscitaram o despertar de determinados aspectos em detrimento de outros. Para melhor esclarecer o aspecto complementar das teorias que voc ir estudar, preciso interpretar a Administrao como se ela fosse um grande elefante. Para entender isso, acompanhe a seguir, a metfora dos cegos e do elefante.

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METFORA DOS CEGOS E DO ELEF ANTE ELEFANTE

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Cer to dia, seis homens cegos tiveram uma experincia impor tante, e muito interessante. Sabendo que passavam por perto, foram conhecer um elefante. Os seis homens cegos, que eram voltados ao aprendizado segundo suas prprias vises, querendo conhecer um elefante, chegaram per to do animal para satisfazer as suas curiosidades e opinies. O primeiro aproximou-se do elefante, mas caiu no cho, ergueu-se apalpando-o : Que Deus me abenoe, o com a mo no flanco duro, e ento, gritou alto: elefante como um muro!. O segundo apalpou-lhe as presas, e disse: O que temos ns aqui? Isso rolio, liso e afiado? Para mim no tem lambana, este maravilhoso elefante tal qual uma lana!. O terceiro aproximou-se e tocou na sua tromba, ento, : Eu vejo que o elefante ele disse alto e contente: como uma serpente!. O quar to tateou-o avidamente com suas mos, tocando-lhe uma das patas, dizendo: Que grande maravilha este animal assim, ele firme e cilndrico, como o tronco da rvore Neem!. O quinto tocou-o numa orelha, dizendo: Mesmo um homem cego, pode, de fato, dizer sem ser moleque, que este maravilhoso elefante tal qual um leque!. O sexto, logo em seguida, tocou na cauda do animal. Ento, sentindo ela balanar, disse: Ora, ora, acorda! O elefante como uma corda!. E, ento, os seis homens cegos ficaram discutindo muito tempo, muro, lana, serpente, vore, leque, corda!, um tormento, cada um com a sua opinio, como era dada, cada qual tinha parcialmente a verdade, e todos a tinham errada! Hari Om Ta t Sa t. Sat. .php FONTE : http://www .si v ananda.or g .br/per gunte/elef ante FONTE: http://www.si gunte/elefante ante.php

Como na histria dos cegos e do elefante, em que cada cego interpretou o elefante de acordo com sua percepo ao tocar o animal, a Administrao tambm pode ser interpretada como um grande animal. Cada teoria vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos tericos e pesquisadores que a desenvolveram. Entretanto, a Administrao s ser compreendida de forma mais abrangente quando voc integrar o estudo de todas as unidades desta disciplina. Somente ento, voc ter experimentado uma viso mais completa desta cincia.

UNIDADE 3

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SEO 2 A S

ABORDAGENS E AS TEORIAS DA

A DMINISTRAO

Como apresentado na seo anterior, o estudo da Administrao amplo. Ento, para facilitar o seu estudo e a compreenso das teorias da Administrao, elas esto aglutinadas em trs abordagens especficas. Cada abordagem desenvolver o foco em um determinado aspecto, assim como cada cego deduziu o que Este o Smbolo do Administrador, para conhecer mais sobre ele visite o site: http:/ era o elefante de acordo com a sua percepo.
/www.virtnet.com.br/administracao/ simbolo.html A primeira abordagem a Clssica. Este nome foi adotado porque tudo o que clssico representa o que marcou uma poca. Representa uma tradio, os pioneiros. Integram essa abordagem a Escola de Administrao cientfica, de Taylor e a Teoria Anatmica, tambm conhecida como Teoria Clssica, de Fayol.

A segunda abordagem a abordagem Humanista. Este nome foi adotado porque as teorias que a integram enfatizam o ser humano, o trabalhador. Representam essa abordagem a Teoria ou Escola de Relaes Humanas e a Teoria Comportamentalista ou Behaviorista. A terceira abordagem a Organizacional. Integram essa abordagem as teorias que apresentam uma viso mais abrangente da organizao. Estas teorias enfatizam no somente o cho de fbrica, ou o nvel gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A organizao vista de uma forma mais ampla na qual esto integrados vrios nveis hierrquicos e vrias funes em torno de um objetivo maior. Compem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista, Sistmica e Contingencial. Aps a abordagem organizacional, a prxima etapa conhecer sobre algumas tcnicas amplamente desenvolvidas nas organizaes, tais como a Administrao por objetivos (APO), a partir da qual desenvolveu-se o planejamento estratgico que ser estudado na disciplina de Gesto Estratgica I. Para finalizar este estudo, voc conhecer os novos enfoques gerencias, conhecimentos que foram desenvolvidos na Administrao, principalmente aps os anos 80.

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DE A UT O - AVALIAO UTO

L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A O O B J E T I VA M AJUD-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOC TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAO TODAS AS QUESTES SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS S RELACION-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES AO FINAL DESTE LIVRO .

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno o enunciado e realize a questo que segue: 1. Voc entendeu a comparao da Administrao com um grande elefante? Explique.

UNIDADE 3

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SNTESE

Nesta unidade voc leu a comparao entre a Administrao e um grande elefante. Na histria dos cegos e do elefante, foi possvel observar que cada cego viu o elefante a partir de sua perspectiva. Isso permite traar um paralelo com as teorias da Administrao que sero estudadas na prxima unidade. Cada teoria ir abordar aspectos prprios da poca e da vivncia de cada pesquisador que a desenvolveu. Voc ir perceber, por exemplo, que os aspectos enfatizados por Taylor e Fayol esto atrelados experincia de cada um nas organizaes em que os mesmos participaram. Portanto, suas experincias de vida e de pesquisa os levaram a perceber partes de um mesmo problema. E assim voc poder conferir o que foi que aconteceu com todas as teorias, que elas foram se somando e uma complementando a outra e, deste modo, ao final da disciplina, voc ter uma viso bem abrangente da Administrao. Por tudo, voc nosso convidado a seguir e conhecer a ampla rea de conhecimento que traduz as teorias da Administrao. At l!

SAIBA MAIS
Para aprofundar o conhecimento desta unidade, a sugesto que voc consulte alguns livros para conferir como os diversos autores classificam as teorias da Administrao. Leia os seguintes livros: FERREIRA, A. A. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. PARK, K. H. (org.) Introduo ao estudo da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1997.

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UNID ADE 4 NIDADE A


ABORD AGEM CLSSICA DA ABORDA

ADMINISTRAO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender a Teoria da Administrao cientfica e suas caractersticas;

entender os fundamentos da Teoria Clssica ou Anatmica.

Sees de estudo
A seguir, esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 Como tudo comeou? Seo 2 A Administrao cientfica. Seo 3 A Teoria Clssica ou Anatmica da Administrao.

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Par a incio de estudo ara


Nesta unidade voc ir iniciar o conhecimento das teorias da Administrao. Este conhecimento muito impor tante porque nos poupa de reinventarmos a roda. O que isso significa? Significa que, muitos mtodos que utilizamos hoje, na gesto das organizaes, j foram sistematizados h muito tempo. Ento, quem no conhece a histria corre o risco de repetir coisas j testadas e escritas. Como ao conhecer esta histria voc aprender sobre os caminhos j trilhados, esta sabedoria poder lhe ajudar, no futuro, a escolher novos caminhos. Para contar uma histria, comeamos levando o leitor para um tempo remoto. Vamos ver ento como tudo comeou?

S EO 1 C OMO

TUDO COMEOU ?

No despontar o sculo XX, dois engenheiros sistematizaram as primeiras teorias pioneiras sobre a Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, responsvel pela chamada Escola da Administrao cientfica, cuja nfase concentrava-se no aumento da eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. O outro era francs, Eficincia: consiste Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clssica, cuja em fazer as coisas com o menor dispndio e nfase concentrava-se no aumento da eficincia da esforo possvel. fazer empresa por meio de sua organizao e da aplicao de as coisas de modo certo. princpios gerais de administrao. Desta forma, a abordagem clssica da Administrao dividida em duas teorias: a Escola da Administrao cientfica (TAYLOR) e a Teoria Anatmica ou Clssica da Administrao (FAYOL). A unio destas duas teorias representa, portanto, a abordagem clssica, que tem como preocupao fundamental a busca pela eficincia da empresa. Deste modo, voltando histria dos elefantes da Unidade 3, assim como o cego que enxergou o elefante como sendo um muro, essas primeiras teorias enxergaram que a essncia da Administrao seria a busca pela eficincia. Vale ressaltar, entretanto, colocando cada autor no contexto que vivia, que Taylor estudou mais enfaticamente aquilo que melhor conhecia, ou seja, o trabalho operrio. J Fayol, por ocupar cargos de gerncia, olhou a Administrao pela perspectiva da gerncia.

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SO AS ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA ?

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Conforme voc j estudou, a Revoluo Industrial provocou o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administrao. Com o crescimento das empresas, surge tambm a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes no sentido de obter o melhor rendimento possvel de seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam. O panorama industrial do incio do sculo XX apresentava uma variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da tecnologia utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, concorrncia intensa com tendncias pouco definidas, elevado volume de perdas, decises mal tomadas, dentre outros fatores. Tudo isso levou ao surgimento das primeiras teorias da Administrao, que teriam como objetivo organizar e melhorar a eficincia das empresas que estavam crescendo de forma desestruturada.

S EO 2 A A DMINISTRAO

CIENTFICA

A Administrao cientfica teve incio por volta do ano 1900. O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. A Teoria da Administrao Cientifica buscava determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores. Taylor nasceu na Filadlfia, Estados Unidos, onde iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. Nesta empresa, passou de capataz a contramestre e, desta funo, a chefe de oficina. Finalmente, em 1885, formou-se em engenharia pelo Stevens Institute (CHIAVENATTO, 1993). Seu trabalho pode ser dividido basicamente em dois perodos:

Eng. Taylor (1856 1915).

UNIDADE 4

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FOI O PRIMEIR O PERODO DE PRIMEIRO

2.1 C OMO

T AYL OR ? YLOR

Taylor iniciou suas pesquisas no cho de fbrica e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a administrao geral. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor baseou suas idias em sua experincia na Midvale Steel, onde permaneceu at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos um estudo experimental denominado Notas sobre as correias. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado Um sistema de gratificao por pea, apresentando um sistema de gratificao e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu primeiro livro denominado Administrao de oficinas, no qual enfatiza exclusivamente as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio por meio do estudo de tempos e movimentos. Pode-se afirmar que Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel operacional ou no cho de fbrica como se diz. A partir de um detalhado trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decomps cada movimento e cada processo de trabalho, medindo o tempo gasto para execut-lo a fim de aperfeio-lo e racionaliz-lo. Concluiu que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel (CHIAVENATTO, 1993). Neste perodo, Taylor desenvolveu uma srie de idias que foram compiladas em sua obra. Essas idias podem ser descritas a partir das seguintes caractersticas atribudas Teoria da Administrao cientfica: organizao racional do trabalho (ORT): observando o trabalho dos operrios, Taylor percebeu que esses aprendiam a executar suas tarefas por meio da observao dos colegas, resultando em diferentes maneiras e mtodos para realizar a mesma tarefa alm de uma enorme variedade de instrumentos e ferramentas diferentes utilizados em cada operao. Isso ocasionava diferentes nveis de produtividade. Taylor concluiu que os administradores, e no os operrios, deveriam fixar a melhor maneira de realizar uma tarefa, o que ele denominou de the best way (a melhor maneira). Assim, Taylor separou as atividades de execuo (operrios), planejamento e

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superviso (administrao);

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diviso do trabalho: quando o trabalho dividido, o empregado passa a realizar apenas uma parte do todo, o que o torna um especialista no assunto. Como a pessoa passa a fazer a mesma coisa o tempo todo, a sua produtividade aumenta. Isso possibilita ao administrador padronizar o tempo de produo por unidade, facilitando o planejamento, melhorando a qualidade do produto ou servio, reduzindo custos e muitos outros benefcios; superviso funcional: a cada funo na fbrica h um supervisor correspondente. Isto possibilita a descentralizao de autoridade na superviso; estudos de tempos e movimentos: consistia na observao sistmica e exaustiva das tarefas realizadas pelos operrios. O objetivo era o de eliminar os movimentos desnecessrios na realizao de uma tarefa, diminuindo, conseqentemente, o tempo gasto na sua execuo. Assim obtinha-se o the best way. Para melhor aproveitamento do tempo dispendido com a observao do trabalho, h a necessidade de se conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo do trabalho e sua adaptao ao homem; estudo da fadiga humana: tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de produtividade, predispondo o trabalhador diminuio da produtividade, perda de tempo, doenas, acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Com isto a Administrao cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produziam fadiga e que estavam ou no relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador; desenho de cargos e tarefas: tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas especficas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para

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execuo das tarefas maiores. Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. A simplificao no desenho de cargos manuais permite a admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, a minimizao dos custos de treinamento, a reduo da possibilidade de erros na execuo, a facilidade de superviso e o aumento da eficincia do trabalhador; incentivos salariais e prmios de produo: para que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea). A implantao da Administrao cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado e robotizado; conceito de homo economicus: era a viso que a Administrao cientfica tinha a respeito do ser humano: o operrio um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem, de comportamento previsvel, valoriza tudo que pode levar-lhe mais salrio no bolso. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe oferea, ser o suficiente para incentiv-lo ao trabalho. Quando este princpio considerado pela administrao da empresa, o estimulo financeiro constitui uma estratgia para dirigir e controlar os empregados. Nesse sentido, para aumentar a produtividade, foi institudo o pagamento por produo; cincia em lugar de empirismo: o trabalho deveria ser organizado a partir de um conjunto de princpios, leis ou teorias que proporcionassem o maior rendimento para o patro, sem que isso resultasse em fadiga para o empregado. Dessa forma, qualquer servio a ser realizado seria observado com o objetivo de ser aperfeioado. Nesse caso, o processo que proporcionasse o maior rendimento seria adotado. Sendo que o mtodo cientfico de trabalho proporciona resultados semelhantes em quaisquer empresas que tenha resultados semelhantes.

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2.2 C OMO

SE DEU O SEGUNDO PERODO DE

T AYL OR ? YLOR

O segundo perodo de Taylor corresponde publicao de seu livro Princpios de Administrao cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa que tornasse coerente a aplicao de seus princpios. Taylor afirmava que as empresas da poca apresentavam problemas que poderiam ser agrupados em trs fatores (CHIAVENATTO, 1993): vadiagem sistemtica por parte dos operrios; desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para eliminar esses problemas, cabia gerncia da empresa desenvolver os princpios gerais de administrao pregados por Taylor, os quais eram princpios de:
Planejamento Preparo consistia em planejar o mtodo de execuo das tarefas, visando substituir a improvisao e a atuao prtica no trabalho; visava preparar o trabalho e selecionar os trabalhadores atravs de mtodos cientficos, respeitando suas aptides. Prepar-los e trein-los a fim de melhorar a produtividade; consistia em, atravs do controle, garantir que o trabalho fosse executado conforme planejado; objetivava distribuir as atribuies e responsabilidades na execuo do trabalho; baseava-se em um sistema de informaes que acusava os resultados concretos que divergiam ou se distanciavam dos resultados previstos, com base em relatrios que mostravam os desvios ou afastamentos em relao ao que havia sido planejado.

Controle Execuo Exceo

2.3 QUEM

SO OS SEGUIDORES DE

TAYL OR YLOR

Q UE FICARAM FAMOSOS NA POCA?

Na literatura so encontrados vrios nomes famosos que seguiram os princpios do taylorismo. Dentre eles, o mais conhecido , sem dvida nenhuma, Henry Ford, o pai da linha de montagem. Ford introduziu a diviso do trabalho em sua fbrica de automveis dando origem linha de montagem. Isso permitiu a queda nos preos destes produtos, devido ao aumento da produo. A participao dos empregados nos lucros da empresa tambm uma idia desenvolvida por Ford (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

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O casal Gilbreth, Frank e Llian Gilbreth, tambm considerado seguidor de Taylor. Eles tinham como objetivo encontrar a melhor forma de trabalhar. Seus estudos destacam-se na rea de construo civil quando observaram o trabalho de pedreiros na construo de paredes. Para facilitar o trabalho e eliminar os movimentos desnecessrios, inventaram o andaime. Henry Gantt, companheiro de Taylor na Midvale Steel Company, talvez o mais famoso. Seu principal feito foi o desenvolvimento de grficos para representar o planejamento da produo no tempo e melhorar o controle gerencial. O grfico de Gantt, como ficou conhecido, utilizado at hoje no planejamento, programao e controle da produo (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997). Harrington Emerson Modelo Ford. desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento dos empregados. Um dos principais auxiliares de Taylor, Emerson era um profundo admirador da organizao militar (CHIAVENATTO, 1993).

2.4 Q UAIS

AS CONSEQNCIAS DA APLICAO DOS MTODOS GANIZAES ? TAYL ORIST AS N AS OR ORGANIZAES YLORIST ORISTAS

A aplicao dos mtodos propostos por Taylor nas organizaes da poca, apesar de incrementar a eficincia nas fbricas e de melhorar a administrao, levou a uma srie de conseqncias desagradveis sob o ponto de vista do trabalhador. So elas:
DESUMANIZAO: o taylorismo considerado desumano no apenas por tornar os empregados especializados e dependentes do patro, mas tambm pelo trabalho repetitivo e maante que proporciona s pessoas. A pouca ateno dada ao homem o fato mais gritante da Teoria Cientfica; MECANICISMO: a Teoria Cientfica, ao propor a diviso do trabalho, a especializao, os movimentos uniformes e repetitivos na realizao das tarefas, transforma o empregado num rob desprovido de desejos. A preocupao

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facilitar o trabalho ao mximo para que o empregado no se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicolgico causa fadiga mental ao empregado tanto quanto o trabalho braal causa fadiga fsica;
SUPER ESPECIALIZAO: o operrio que se

especializa na realizao de uma s tarefa, ao final de algum tempo, ser uma presa fcil do patro, j que suas chances de emprego fora daquela empresa so reduzidssimas. Essa uma das piores contribuies da super especializao, levando o operrio subservincia e alienao que, aliadas monotonia do trabalho mecnico e maante, proporcionam a degradao da dignidade humana;
TEMPO PADRO: para evitar injustias, na

remunerao por produo, o administrador deve considerar as diferenas individuais dos empregados no momento de estipular o ritmo de produo ou o tempo padro de realizao das tarefas, alm do que deve proceder a seleo cientifica dos empregados, evitando assim as diferenas individuais de produtividade.

SEO 3 A TEORIA CLSSICA

OU

ANATMICA

DA

ADMINISTRAO

Ao mesmo tempo em que Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao, desenvolvida por Henri Fayol. A Teoria Clssica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas. A preocupao central desta teoria, portanto, era com a estrutura da organizao. Por isso ela denominada anatmica, ou seja, relativo anatomia da organizao, composta por seus diversos departamentos. Assim, fica ampliada a viso da organizao percebida no s no cho de fbrica, mas em todos os seus nveis. Apesar dos objetivos de Fayol serem o mesmo de Taylor, ou seja, a busca pela eficincia da organizao, sua nfase ligeiramente diferente. A Teoria Clssica, tal como a da Administrao cientfica, preocupa-se em substituir o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Taylor e Fayol, apesar de no terem se comunicado e terem pontos de vista diferentes, possuam diversas semelhanas. Juntos constituram a base da Teoria da Administrao.

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Q UE SE B ASEOU A OBRA DE

3.1 N O

F AYOL ?

Henri Fayol nasceu em Constantinopla, formou-se em Engenharia de Minas aos 19 anos e foi trabalhar em uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumiu a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que na poca apresentava uma situao difcil. Em 1918, quando repassou a empresa ao seu sucessor, apresentava uma situao estvel. Fayol sistematizou a Teoria Clssica da Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em 1916. Tal como Taylor, Fayol dedicou os ltimos anos de sua vida tarefa de mostrar que com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios seriam inevitveis.

Henri Fayol (1841/1925)

Assim como nos Estados Unidos com a Taylor Society, na Frana foi fundado o Centro de Estudos Administrativos, com o objetivo de divulgar a obra de Taylor, o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol.

3.2 A S

SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA

Para Fayol toda empresa pode ser dividida em seis funes bsicas, as quais so:
1. Tcnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Segurana 5. Contbil inventrios, 6. Administrativa coordenao Responsvel pela produo de bens ou servios da empresa. objetivando as funes de compra, venda e permutao. Responsvel pela captao e aplicao dos recursos financeiros da empresa. Responsvel pela proteo e preservao dos bens e das pessoas. objetiva o registro de todas as aes da empresa tais como balanos, custos e estatsticas. a grande responsvel pela integrao, sincronizao e das outras cinco funes da empresa.

Desta forma, observe que nenhuma das cinco primeiras funes essenciais tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem funo essencial da Administrao.

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3.3 O

CONCEIT O DE CONCEITO

A DMINISTRAO

SEGUNDO

F AYOL

Para voc compreender melhor o que significam as funes administrativas, apresenta-se a seguir a definio do autor para o ato de administrar.

Para Fayol, administrar consiste em planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.


Esta definio conhecida entre os estudantes de administrao como sendo o famoso POC3. A seguir acompanhe as definies de cada uma dessas aes.
Planejar ou prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Dirigir e orientar o pessoal. Ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. Qualquer um destes elementos pode ser encontrado em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Ou seja, tanto o diretor quanto o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle como atividades administrativas essenciais (CHIAVENATTO, 1993).

3.4 Q U AL

A PR OPOR CION ALID ADE D AS FUNES ADMINISTRA TIV AS ? CIONALID ALIDADE ADMINISTRATIV TIVAS

Tendo em vista o que foi afirmado antes, voc tem que considerar que a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao. Ela pode estar distribuda proporcionalmente em todos os nveis hierrquicos, ou seja, na medida em que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, ao contrrio, as funes administrativas tendem a aumentar na medida que se sobe na escala hierrquica (CHIAVENATTO, 1993).

Administrao X Organizao Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controle (CHIAVENATTO, 1993).

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Fayol considera dois tipos de organizao: organizao como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos; organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso, ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer as relaes entre eles.

SE FOSSE UMA ESTRUTURA , EM TERMOS DE FORMA E ALM DO INTER - RELACIONAMENTO ENTRE ESSAS ARTES PAR TES TES Q UE A CONSTITUEM , OR ARTES ORGANIZAO GANIZAO D AS PAR

A T EORIA C LSSICA

CONCEBE A ORGANIZAO COMO

( DEP AR T AMENT OS ). R ESTRINGE - SE DEPAR ART AMENTOS

AO

ASPECTO DA ORGANIZAO FORMAL

( CHIA VEN ATT O , 1993 ). CHIAVEN VENA TTO

3.5 Q U AIS

SO OS PRINCPIOS GERAIS D A

A DMINISTRAO

PARA

F AY OL ?

Fayol tambm definiu os princpios gerais da Administrao. I. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas. Para Fayol, as organizaes com elevada diviso do trabalho tendiam a ser mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando suas tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso dos departamentos que compem a organizao. Nesse sentido, a diviso do trabalho pode ocorrer em duas direes: verticalmente : nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica); e horizontalmente : diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao. A departamentalizao refere-se especializao e ao desdobramento horizontal da organizao. II. Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (autoridade) versus a obrigao de obedecer (responsabilidade) reciprocidade.
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III. Disciplina : obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito.

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IV. Unidade de comando: autoridade nica.


V. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo.

VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais.


VII. Remunerao de pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao. VIII. Centralizao: concentrao de autoridade decisria no topo de organizao. IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa; XI. Eqidade: amabilidade e justia para com o pessoal. Lealdade. XII. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. A rotatividade possui efeito negativo e custa caro. XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio.


CONSIDERAES SOBRE A TEORIA CLSSICA Obsesso pelo comando tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial. A empresa como sistema fechado outra crtica Administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado, ou seja, como parte isolada em relao ao ambiente externo. Manipulao dos trabalhadores assim como a Administrao cientfica, a Administrao clssica foi tachada de incentivar a explorao dos empregados.

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CONTRAPONT O ENTRE AS TEORIAS DE TAYL OR E F AY OL CONTRAPONTO YLOR FA

possvel contrapor as teorias estudadas na Seo 1 a partir do quadro a seguir.


ADMINISTRAO CIENTFICA (TA YLOR) (T AYL OR) ADMINISTRAO CLSSICA (FA (F AY OL)

Origem Enfoque nfase

Cho de fbrica Produo Adoo de mtodos racionais e padronizados de trabalho; mxima diviso das tarefas.

Gerncia administrativa Gerncia Estrutura formal da empresa; adoo de princpios administrativos pelos altos escales da empresa.

FONTE: Ferreira, A. A.; Reis, A. C. F.; Pereira, M. I.

Como voc acompanhou nas sees 1 e 2, tanto Taylor quanto Fayol preocuparam-se com a busca pela eficincia das organizaes da poca. Entretanto, a nfase e o enfoque dados diferiam entre os dois autores. Como na histria dos cegos e do elefante, cada um deles preocupou-se com aquilo que conhecia. Taylor com o cho de fbrica, pois foi neste nvel que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. J Fayol, que logo ascendeu gerncia, aos 25 anos de idade, desenvolveu uma viso mais ampla da organizao e de sua administrao. Na verdade, a viso dos dois autores, como na histria contada, no se opem, mas ao contrrio, se complementam. A viso da Administrao a partir das duas escolas bem mais ampla do que se estudssemos apenas uma delas. como se j pudssemos ver as duas primeiras partes do elefante da Administrao, o que bem melhor do que apenas uma delas, voc no acha?

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A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princpios de Taylor : (a) planejamento, execuo, comando e controle; (b) planejamento, previso, coordenao e controle; (c) planejamento, preparo, execuo, exceo e controle; (d) planejamento, previso, comando, exceo e controle. 2. Assinale a alternativa errada. (a) A diviso do trabalho uma caracterstica tanto da Administrao cientfica (Taylor) quanto da Teoria Clssica (Fayol). (b) Enquanto Taylor preocupava-se com o cho de fbrica, Fayol concentrou-se na estrutura organizacional. (c) Henry Ford, Harrington Emerson e Frank e Llian Gilbreth representam figuras da Administrao cientfica. (d) Fayol com seus princpios de eqidade e estabilidade representou o fim do homem mquina, passando a dar valor ao lado humano da empresa. 3. Assinale a alternativa correta . (a) O princpio da centralizao foi descrito por Taylor em sua obra Shop Management . (b) A centralizao diz respeito concentrao de tarefas nas mos de poucas pessoas. (c) O inverso da centralizao a diviso do trabalho. (d) Quanto mais centralizada uma organizao maior a concentrao de poder decisrio nas mos de ouas pessoas.

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4. No seu entendimento, quais so as diferenas e as semelhanas entre a Teoria da Administrao cientfica e da Administrao clssica?

5. Por que a diviso do trabalho foi adotada no incio do sculo nas organizaes?

6. Estabelea a diferena entre a diviso do trabalho defendida por Taylor e a diviso do trabalho defendida por Fayol.

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SNTESE
Nesta unidade voc estudou as teorias da Administrao cientfica (Taylor) e clssica ou anatmica (Fayol), que foram alocadas na abordagem clssica da Administrao. As duas teorias so pioneiras, tm um papel muito importante porque representam o incio da cincia da Administrao e porque, a partir delas, se desenvolveram todas as demais teorias. A Teoria da Administrao cientfica surgiu da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, por exemplo, havia carncia de mo-de-obra. O modo mais fcil de aumentar a produtividade era aumentar a eficincia dos trabalhadores. Dessa forma, Taylor e seus seguidores delinearam um conjunto de princpios que juntos formaram a Teoria da Administrao cientfica e que rapidamente foram absorvidos pelo mundo todo. A Teoria Clssica, por seu turno, surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas da poca. Os principais legados de Fayol referem-se s funes da Administrao e as funes bsicas da empresa, alm dos princpios de administrao. Ambas as teorias buscavam a eficincia da administrao. Contudo, diferiam em suas nfases. Taylor enfatizou o cho de fbrica, dando maior ateno ao trabalho operrio e ao estudo dos tempos e movimentos. Fayol se preocupou com a estrutura organizacional e com o trabalho da gerncia. A prxima unidade abordar teorias da Administrao com um enfoque bem diferenciado, o foco humanista. Siga em frente e continue a conhecer o elefante da Administrao. At l!

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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade: Assista ao filme Tempos modernos de Charlin Chaplin e estabelea uma relao entre as Teorias estudadas.

leia tambm o texto a seguir de Clemente Nobrega e extrado da Revista EXAME:

T AYL OR SUPERST AR 1 YLOR SUPERSTAR


A Viking Press lanou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est sendo cotado para o Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 pginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de Administrao do incio do sculo? que tendo sido o primeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo XX fizeram com que a busca frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais, que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou suas idias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De famlia rica, mas no um intelectual especialmente brilhante. Sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administrao, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s suas idias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, se revelou de certa forma uma idia mais inteligente que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria americana e a virtude central da cultura

Clemente Nobrega, autor do livro Em busca da empresa quntica, fsico e diretor de marketing da Amil Assistncia Mdica. Exame Sua Excelncia 24/9/1997.

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desse pas... Ele teve provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo XX. A idia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do sculo XX. Como um cido que dissolve tudo, nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das idias de Taylor: elas partiram do cho de fbrica, mas alaram vo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do sculo. Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstruo, no psguerra. Russos e alemes adotaram suas idias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo, em qualquer domnio, tem algo a aprender com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econmico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. Gerncia Cientfica? Sim, Taylor props a criao de uma cincia da Administrao. Observando o que ocorria no cho de fbrica do incio do sculo aquele ambiente chapliniano de tempos modernos ele teve o insight decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel otimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s o que, no como. O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da natureza polmica de suas idias vem da. Ele via a funo do gerente como claramente separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; o trabalhador executa, e s. O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do prprio Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o ttulo: As pessoas em segundo lugar, talvez em terceiro ou produtividade atravs do sistema, no das pessoas. Taylor o pai de todos os processos de automao. Reconheo que isso meio chocante para ns, acostumados ao discurso participativo/no hierrquico/ sem camadas dominante em Administrao hoje, mas no cheguemos a concluses apressadas. A idia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo.

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Da concepo de operao do McDonalds para entregar a seus clientes centenas de milhes de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estdio de futebol; do hospital ao partido poltico; das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado em nossa maneira no s de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seria o grande beneficirio do seu sistema cientfico. Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. Sua idia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma viso, um estado de esprito aplicvel a todos os aspectos da vida. Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os mtodos de sua administrao cientfica. Para Taylor, o trabalhador no precisava pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria. Assim, no centro da idia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisaria (nem deveria) ser inteligente; s precisaria obedecer. Pensar era para o gerente cientfico. O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionrios que s obedeam passivamente no so mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, no h nenhuma alternativa que torne vivel, para alm do blablabl habitual, a famosa participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o one best way. Um bom gerente cientfico hoje, como sempre, vale ouro. A empresa inteligente, com todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em grande medida um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, mas sem correspondncia no mundo real, no por rejeio idia em si, mas por absoluta falta de mecanismos prticos para articul-la e implement-la. Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no conseguimos substitu-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas nos faltam ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idia, hoje popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. Soa bonito, mas ningum realmente descobriu uma maneira de fazer isso, diz Drucker. Esse o problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em Administrao. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas revolucionrias que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times

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multifuncionais. Tudo isso se originou como reao devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com cliente em primeiro lugar, se que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto campeo porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo. As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas no sabemos como implant-lo. Supostos exemplos revolucionrios acabam se revelando belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s vezes d certo por perodos. Na maior parte do tempo, no d. V sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram to excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram sair o fizeram graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas ex-excelentes aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa? Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas culpas, e com as decises do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as qualidades totais e reengenharias e voltamos a dar nfase a um processo muito mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planejamento estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligncia para coletar, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa inteligncia no est no cho de fbrica, apesar de poder passar por l. Seu exerccio continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o cho da fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo pragmtico. Tem de gerar resultado. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimenso. Gostamos de idias par ticipativas, elas so modernas e democrticas, mas na prtica continuamos com Taylor. A inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia. E j que no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderana, o novo mantra competitivo das empresas realmente feitas para durar. Liderana, leitor, aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, managers, tomam sozinhos.

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Taylor deve estar dando boas risadas no tmulo. O manager seria o cientista que disseca processos de trabalho para otimiz-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registro e anlise de tempos e movimentos. Otimizao de processos (quase escrevo reengenharia de processos, mas parece que essa denominao protegida por copyright). Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender e entender. Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: Vocs podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da Filadlfia chamado Frederick Taylor. O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: Estradas de ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preos desnecessrio. A Amrica entrava em euforia com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que ele no podia interferir. Empresrios o adotavam, mas intelectuais e idelogos direita e esquerda o repudiavam por razes diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo uma idia central de nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo XX. O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. A alienao do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o mais impor tante e mais injustiado intelectual americano deste sculo. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal de seus princpios como soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do sculo XX. Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o que colocar em seu lugar. A idia taylorista extrapolou a empresa e penetrou em todos os aspectos da vida do sculoXX. No centro do sistema de Taylor h uma proposta de participao do trabalhador nos resultados da empresa.

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UNID ADE 5 NIDADE A


ABORD AGEM HUMANSTICA ABORDA DA

ADMINISTRAO

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender a importncia e os fundamentos da Teoria de Relaes Humanas para a Administrao;

conhecer a Teoria Comportamentalista e suas principais idias e conceitos.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 Teoria das Relaes Humanas. Seo 2 Teoria Comportamental da Administrao.

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Par a incio de estudo ara


A abordagem humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Essa abordagem constituiu-se em uma oposio aos fundamentos da abordagem anterior e seus preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa abordagem enfatizou o lado humano das organizaes. Integram a abordagem humanstica: as teorias das Relaes Humanas e a Teoria Comportamentalista. Se voc comparar a abordagem humanstica abordagem clssica ver que elas mostram lados diferentes de uma mesma cincia, assim como, na hisstria apresentada na 3 unidade, o segundo cego viu o elefante no mais como um muro, mas como uma lana. Ento, para dar seqncia sua compreenso integrada, voc, nesta unidade, nosso convidado para conhecer um pouco mais sobre a Administrao. Bons estudos!

SEO 1 T EORIA

DAS

R ELAES H UMANAS

Nesta seo o objeto de estudo a Teoria das Relaes Humanas. Procure refletir sobre as questes apresentadas e exemplos j vivenciados, abordados nesta seo.

1.1 V OC

CONHECE Q U AL A ORIGEM DEST A TEORIA ? DESTA

A Teoria de Relaes Humanas teve sua origem a partir da necessidade de humanizar e democratizar a Administrao. Isto porque a introduo dos mtodos tayloristas nas organizaes gerou uma srie de revoltas devido superespecializao do trabalhador e da comparao do empregado engrenagem de uma grande mquina. Outro fator que impulsionou o surgimento da Teoria das Relaes Humanas foi o desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Entretanto, a Teoria das Relaes Humanas teve sua principal origem relacionada s conseqncias da experincia de Hawthorne.

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O
QUE FOI APRENDIDO COM A EXPERINCIA DE

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H AWTHORNE ?

A partir de 1927, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a produtividade dos operrios, foi desenvolvida a experincia que ficou conhecida como experincia de Hawthorne na fbrica da Western Electric Company, fabricante de equipamentos e componentes telefnicos. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne (por isso o nome da experincia), em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem. Antes da pesquisa, a produtividade mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa (CHIAVENATTO, 1993). A experincia, patrocinada pela General Eletric e liderada por Elton Mayo, teve quatro fases distintas.
1 Fase Caracterizada pelo estudo de dois grupos de trabalho. A sala de montagem de rels foi dividida em duas. Ambas, operando em condies idnticas, tiveram sua produo sistematicamente avaliada. um dos grupos de moas teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes (grupo de controle); enquanto o outro teve sua iluminao intensificada propositalmente (grupo de experimento). Para frustrao dos pesquisadores, ao final de um determinado perodo de observao, ambos os grupos apresentaram alteraes semelhantes de produtividade, independendo da intensidade da luz existente. Isso levou os pesquisadores procura de outras variveis que pudessem interferir na produtividade que no fosse a intensidade da luz. Descobriram, assim, que o fator psicolgico poderia ser preponderante sobre o fator fisiolgico. Entretanto, a experincia prosseguia na busca de outras variveis. 2 Fase A partir da introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento), os pesquisadores tentaram identificar os aspectos que mais se relacionavam com a produtividade. Aps inmeras variaes nas condies de trabalho, que continuavam levando ao crescimento da produtividade, os pesquisadores retornaram o trabalho s condies originais, presenciando, mesmo assim, um contnuo crescimento na produtividade por parte das pessoas de ambos os grupos. Nessa fase, sem entender o aumento da produtividade, os pesquisadores partiram para um programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos daquelas mulheres. Sendo assim, entrevistaram 21.126 operrias. As entrevistas revelaram a existncia da organizao informal, a partir da qual as operrias se mantinham unidas querendo demonstrar a qualidade do grupo do qual participavam. A lealdade identificada variava entre o grupo e a empresa podendo ocasionar conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Caracterizou-se pela montagem de um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores. A observao desse grupo permitiu compreender os artifcios utilizados por estes operrios para minimizar suas tarefas de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal. Os trabalhadores que no desempenhassem os seus trabalhos eram punidos simbolicamente pelo grupo. Assim, os pesquisadores reconheceram as relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da empresa.

3 Fase

4 Fase

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A experincia de Hawthorne durou cinco anos, de 1927 a 1932. Sua influncia sobre a Teoria Administrativa foi de fundamental importncia, abalando sobremaneira os princpios das teorias anteriores.

Q UAIS FORAM HAWTHORNE?

S CONCLUSES OBTIDAS COM A EXPERINCIA DE

As concluses da experincia de Hawthorne deram origem aos fundamentos ou aos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Dentre as principais concluses, esto os seguintes princpios (CHIAVENATTO, 1993) : o nvel de produo resultante da integrao social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho; o comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem isoladamente como indivduos, mas em funo do grupo a que pertencem. No so os trabalhadores isoladamente que definem a sua capacidade mxima de produo, mas os grupos aos quais pertence. Assim, qualquer desvio de comportamento por parte do indivduo ocasionar uma retaliao do grupo em relao a ele; as recompensas e sanes sociais: as pessoas so avaliadas pelos grupos que participam, com base nas normas de comportamento que o grupo cria para si. So considerados bons aqueles cujo comportamento se ajusta aos padres e normas determinados pelo grupo e so considerados desajustados aqueles cujo comportamento no compatvel com as normas e padres. Essas recompensas simblicas (no-materiais) influenciam decisivamente a motivao e a felicidade do trabalhador; os grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa; as relaes humanas: no intuito de explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a analisar de forma intensa as interaes sociais surgidas dentro das organizaes. A compreenso da natureza dessas relaes possibilita ao administrador melhores resultados por parte dos seus subordinados;
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a importncia do contedo de cargo: a diviso do trabalho levada ao extremo mostrou no ser a forma mais adequada para que a organizao atinja a eficincia. A experincia de Hawthorne demonstrou que os trabalhadores alteravam suas tarefas para tornar o trabalho menos enfadonho, diminuindo a monotonia. Percebeu-se, assim, que o contedo e a natureza da tarefa exerciam uma enorme influncia sobre o moral dos empregados, a nfase nos aspectos emocionais: a Teoria das Relaes Humanas passou a dar especial ateno aos aspectos emocionais e no-planejados do comportamento humano. Devido a este fato, os pesquisadores da Teoria das Relaes Humanas passaram a ser chamados de socilogos das organizaes por alguns autores.

1.2 Q UAIS

SO OS PRESSUPOSTOS DA

T EORIA

DAS

R ELAES H UMANAS?

Os pressupostos dessa teoria so os seguintes:


O HOMEM SOCIAL As pessoas so motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfaes primrias so atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento destes grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderana adequado ao grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. INFL UNCIA D A MO TIV AO HUMAN A INFLUNCIA DA MOTIV TIVAO HUMANA Como o prprio nome j diz, a motivao pressupe o motivo que leva ao. Ou seja, a motivao influencia o comportamento das pessoas. Por meio do estudo da motivao se procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Isto pode ser melhor compreendido a partir do conceito de ciclo motivacional. CICL O CICLO MO TIV A CION AL MOTIV TIVA CIONAL O ser humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade provoca um estado de tenso, substituindo o antigo estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao na direo da satisfao da necessidade. Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo aparea. Assim, a satisfao pode ser vista como a liberao de uma tenso que permite ao indivduo o seu retorno ao estado de equilbrio.

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FRUSTRAO E COMPENSAO Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao, que gera uma tenso interna no indivduo, deixando-o em intenso estado de desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Desta forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. MORAL E ATITUDE Um moral elevado representa uma atitude positiva em relao organizao, enquanto um moral baixo representa uma atitude negativa ou a falta de motivao. Quando o moral dos empregados alto, o mesmo acompanhado de atitudes de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuio de problemas relacionados superviso e disciplina. J com o moral baixo os empregados apresentam atitudes de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho, somados aos problemas de superviso e de disciplina. O moral, nesse sentido, conseqente do grau de satisfao das necessidades individuais. LIDERANA A Teoria das Relaes Humanas constatou a importncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana pode ser compreendida como a influncia interpessoal exercida por uma determinada pessoa numa situao e intermediada pelo processo de comunicao humana na direo de objetivos especficos (Tannenbaum; Weschler; Maparik). COMUNICAES A comunicao uma atividade administrativa importante no relacionamento entre as pessoas que ocupam determinadas posies dentro da empresa. ela que permite o esclarecimento e a explicao do porqu das decises tomadas. ORGANIZAO INFORMAL

Nasce espontaneamente da interao e do relacionamento das pessoas na organizao formal. Estes padres de relaes no se encontram no organograma da organizao.

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1.3 Q UAL

A CRTICA SOBRE A

T EORIA

DAS

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A principal crtica recebida pela Teoria das Relaes Humanas est atrelada a uma viso ingnua e romntica da concepo do empregado, ou seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e integrado no trabalho apenas devido s recompensas sociais. Tambm recebe crticas pelo enfoque manipulativo das relaes humanas, ou seja, este conhecimento da natureza humana utilizado como uma estratgia sutil para enganar os operrios e faz-los trabalhar mais. Uma vez estudado a Teoria das Relaes Humanas, acompanhe na prxima seo a outra teoria que tambm recebeu um enfoque humanista.

S EO 2 T EORIA C OMPOR TAMENT AL OMPORT AMENTAL

DA

A DMINISTRAO

Ainda dentro da abordagem humanista, ou seja, tendo como foco o ser humano na empresa, est a Teoria Comportamentalista. A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administrao surgiu na dcada de 40, a partir de uma dissidncia da Teoria das Relaes Humanas, que recusava o fato de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia no trabalho. Segundo essa nova corrente, os empregados nem sempre seguiam comportamentos exclusivamente racionais (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997). Assim, essa teoria aprofundou os estudos sobre a motivao humana (suas necessidades bsicas) e os estilos de administrao, caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises (CHIAVENATTO, 1993). O seu estudo sobre a Teoria Comportamentalista ser iniciado pelos estudos desenvolvidos a respeito da motivao.

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AS NO VAS PR OPOSIES A RESPEIT O D A MO TIV AO HUMAN A NOV RESPEITO MOTIV TIVAO HUMANA

2.1 Q U AIS

OS BEHA VIORIST AS ? DESENV OL VID AS PEL PELOS BEHAVIORIST VIORISTAS DESENVOL OLVID VIDAS

Para os behavioristas, o homem um ser complexo e dotado de necessidades diferenciadas. Assim, o administrador necessita conhecer as necessidades humanas a fim de melhor compreender o comportamento humano, utilizando a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizaes (CHIAVENATTO, 1993). Existem duas principais teorias sobre as necessidades humanas: a da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a de Dois Fatores de Herzberg. Veja a seguir cada uma em detalhes. A) Hierarquia das Necessidades de Maslow O psiclogo e consultor americano Abraham H. Maslow autor de uma das mais famosas teorias sobre a motivao humana: trata-se da hierarquia das necessidades. Uma teoria da motivao na qual as necessidades humanas aparecem a partir de cinco nveis, conforme Figura 3 da pgina ao lado. Fisiolgicas : relacionadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie. So elas: necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo, sexo, dentre outras. De segurana: relacionadas segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao e a fuga ao perigo. Sociais: associadas necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. De estima: relacionadas a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. De auto-realizao: representam as necessidades mais elevadas do homem, localizadas no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de se auto-desenvolver continuamente.

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FIGURA 3 - REPRESENT AO D A HIERAR Q UIA D AS NECESSID ADES DE MASL OW REPRESENTAO DA HIERARQ DAS NECESSIDADES MASLO Esta Teoria de Maslow afirma que somente quando o nvel inferior das necessidades foi adequadamente satisfeito que surgem novas necessidades no nvel imediatamente acima. Nem todas as pessoas conseguem alcanar o topo da pirmide. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento humano. B) Herzberg e a teoria dos Dois Fatores Um outro psiclogo organizacional chamado Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria denominada Teoria dos Dois Fatores descrita em sua obra Work and Nature of man, em 1966. Para ele, a motivao humana ocorre a partir de dois tipos de fatores: os fatores motivacionais e os fatores higinicos. Veja a seguir como estes so caracterizados.

Fatores Motivacionais (ou satisfacientes)

Caractersticas So aqueles relacionados ao cargo. Esto inclusos nesse grupo de fatores: o trabalho, as rotinas, a auto-realizao no trabalho, o reconhecimento (prestgio), o progresso na carreira e a responsabilidade. So relacionados empresa, tais como: condies de trabalho, administrao da empresa, salrio, relaes com o supervisor e benefcios e servios sociais.

Higinicos

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Os dois fatores no so vistos em um mesmo continuum, pois so fatores de dimenses diferentes. A alta satisfao no se traduz pela ausncia de fatores de insatisfao. O oposto da satisfao no a insatisfao, e sim a no-satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no a satisfao, e sim no-insatisfao.

FIGURA 4 - TEORIA DOS DOIS F AT ORES DE HERZBER G FA HERZBERG Assim, os fatores motivacionais geram no-satisfao ou satisfao, enquanto os fatores higinicos geram insatisfao ou no-insatisfao. Observe que com estes princpios, a busca deve ser o enriquecimento de cargos como principal mecanismo de motivao, j que so os fatores motivacionais (referentes ao cargo) que trazem a satisfao do indivduo. O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados). Tendo visto a importncia da motivao humana para a empresa, o prximo item lhe convida a estudar como este assunto se relaciona com os estilos de administrao passveis de serem encontrados nas empresas.

2.3 E

QUANTO OS ESTILOS DE ADMINISTRAO ?

Segundo Chiavenatto (1993), a Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administrao possveis de serem praticados pelo administrador.

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A administrao das organizaes est fortemente condicionada pelos estilos praticados pelos administradores quando estes dirigem a empresa. Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito da natureza humana nas organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual o trabalho dividido, e as atividades so planejadas e organizadas. Douglas McGregor, um pesquisador no assunto, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao, os quais denominou de Teoria X e Teoria Y. Conhea a seguir os pressupostos a respeito da natureza e do comportamento humano existentes em cada um desses estilos: O que diz a:
TEORIA X As pessoas... so preguiosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. TEORIA Y As pessoas... so esforadas e gostam de ter o que fazer; entendem que o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas e competentes.
FONTE: Chiavenatto, 1993.

A Teoria Y corresponde a um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, por meio do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Segundo McGregor, a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas por um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais esto: a) descentralizao das decises e delegao de responsabilidades; b) ampliao do cargo para maior significado do trabalho; c) participao nas decises mais altas e administrao consultiva; e d) auto-avaliao do desempenho.

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A Teoria X, por sua vez, retrata um estilo de administrao altamente autocrtico e ditatorial. Neste estilo de administrao, os administradores partem do pressuposto de que as pessoas so irresponsveis e avessas ao trabalho. Logo, elas devem ser tratadas como tal. Ento, voc pode concluir que quanto mais seu chefe o controla, mais ele o considera prximo da teoria X e quanto mais democrtico ele , mais ele o aproxima das caractersticas da teoria Y. Tendo compreendido isto, agora voc poder conhecer um pouquinho mais sobre os estilos de administrao. Veja a seguir.

2.4 Q UAL

A CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE

A DMINISTRAO ?

Likert, apud Ferreira (1997), outro autor da Teoria Comportamental da Administrao, prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais (autoritrio-coercitivo, autoritriobenevolente, consultivo e participativo) caracterizados atravs de quatro variveis (processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensa e punio). Observe a seguir os quadros-sntese com essa classificao, bem como suas vantagens e desvantagens e tipos de empresas onde eles so mais freqentes.
>A >B >C >D PROCESSO S ISTEMA
DECISORIAL

Como so tomadas as decises da empresa e quem as toma. Como as informaes so transmitidas e quem as toma. Define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. Como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora. geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial. freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas.

DE C O M U N I C A E S

RELACIONAMENTO S ISTEMAS

INTERPESSOAL

DE RECOMPENSAS E PUNIES

Sistema 1

AUTORITRIO-COERCITIVO

Sistema 2

AUTORITRIO-BENEVOLENTE

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Sistema 3
COSULTIVO

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usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados, dentre outras.

Sistema 4

PA R T I C I P AT I VO PA

Agora que voc j estudou os estilos de administrao, compreenda como a Teoria Comportamentalista concebe a organizao. Isto tem implicao direta na forma como a organizao gerida. Voc gostaria de entender porque?

2.3 C OMO

T EORIA C OMPOR TAMENT ALIST A AMENTALIST ALISTA

CONCEBE A OR GANIZAO ?

A Teoria Comportamentalista idealiza a organizao como sistemas. a) C O O P E R A TIVOS AT Para a Teoria Comportamentalista, as organizaes so vistas como Sistemas Sociais Cooperativos, ou seja, as organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas. Uma organizao somente existe quando ocorrem trs condies: 1) interao entre duas ou mais pessoas; 2) desejo e disposio para a cooperao; e 3) finalidade de alcanar um objetivo comum. Compreende-se que as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da melhor maneira os seus objetivos. A organizao oferece uma variedade de incentivos como salrios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder pessoal e condies fsicas adequadas de trabalho. Tudo isso para obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos. A funo do administrador a de criar e manter um sistema de esforos cooperativos, atividade essencial para a sobrevivncia das organizaes.
UNIDADE 5
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b) D E
DECISES

A Teoria Comportamental concebe e organizao como um sistema de decises, ou seja, todas as pessoas dentro de uma organizao, em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho.

NO

QUE CONSISTE A

T EORIA

DAS

D ECISES ?

O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe esta situao.

Deciso o processo de anlise e escolha, dentre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.
De modo geral, o processo decisorial envolve sete etapas. Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. Nem sempre essas sete etapas so seguidas risca. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 6 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando no h nenhuma presso, elas podem ser ampliadas por tempo indeterminado.
Etapas do processo decisorial

1. Percepo da situao que envolve algum problema. 2. Anlise e definio do problema. 3. Definio de objetivos. 4. Procura por alternativas de soluo ou de cursos de ao. 5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 6. Avaliao e comparao dessas alternativas. 7. Implementao da alternativa escolhida.

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C OMO

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SO REALMENTE TOMADAS AS DECISES NAS ORGANIZAES ?

Herbert Simon (1979), citado por muito pesquisadores, um dos maiores expoentes da Teoria Comportamentalista, salienta que as decises humanas esto sujeitas subjetividade oriunda de diversos aspectos, fazendo com que elas no sejam puramente racionais. Dentre esses aspectos possvel citar: a) racionalidade limitada: o indivduo que vai decidir raramente possui todas as informaes necessrias para tomar a melhor deciso. Assim, no se pode afirmar que as decises humanas so timas ou que so as melhores. Pode-se afirmar sim que a deciso foi, no mximo, satisfatria; b) imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas. Elas dependem do contexto em que so tomadas, da cultura, da histria de vida e da percepo do tomador de deciso; c) relatividade das decises: toda deciso uma acomodao. Quando se escolhe uma alternativa de deciso se est eliminando todas as outras possibilidades. O nvel de realizao satisfatrio e no timo; d) hierarquia das decises: o comportamento planejado sempre que guiado por objetivos e racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam consecuo dos objetivos (meio x fim). Sempre que se atinge um objetivo, esse passa a ser um meio para o alcance de novos objetivos, levando ao que se chama de rvore de deciso; e) racionalidade administrativa: o comportamento dos indivduos nas organizaes planejado, isto , orientado no sentido de alcanar objetivos; f) influncia organizacional: a organizao retira de seus participantes a possibilidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio e previamente estabelecido (CHIAVENATTO, 1993). A compreenso de como as pessoas decidem nas organizaes imprescindvel para entender como a Teoria Comportamentalista concebe a natureza humana. Voc vai compreender melhor aps ler a subseo a seguir.

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COMO
A

T E O R I A C O M P O R TA M E N T ALIST A TA TA

C O N C E B E A N AT U R E Z A H U M A N A ?

A Teoria Comportamentalista nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira de desenvolver um trabalho. O comportamento administrativo insatisfatrio e no otimizante, pois o homem administrativo toma decises sem poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado; no o preo timo, mas o preo razovel (CHIAVENATTO, 1993).

QUE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Para compreender como as organizaes se comportam torna-se necessrio compreender como as pessoas se comportam dentro das organizaes. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanarem algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim, surge uma interao entre as pessoas e a organizao, a que se d o nome de processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfaes pessoais. A deciso de participar parte essencial da teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isto sua sobrevivncia (CHIAVENATTO, 1993).

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C ONFLITO

ENTRE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Dentre os temas preferidos pelos behavioristas, est o conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a impedir o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

QUAL

A APRECIAO CRTICA

TEORIA COMPORTAMENTALISTA?

O comportamentalismo, tal como as demais teorias j vistas, tambm recebe crticas. A principal delas est relacionada ao fato de enxergar a prtica administrativa a partir dos objetivos dos dirigentes das organizaes. Muitas vezes o conhecimento da natureza humana utilizado para condicionar as pessoas a buscarem o objetivo das organizaes. De qualquer forma, a Teoria Behaviorista revela as crenas e a realidade empresarial da dcada de 50. Suas proposies contriburam para a evoluo da cincia da Administrao servindo de alicerce para o surgimento de novas teorias (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Uma das concluses da experincia de Hawthorne que o nvel de produo resultante da integrao social. Explique com suas palavras o que esta concluso quer dizer.

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2. A Escola de Relaes Humanas reconheceu a organizao informal como elemento importantssimo dentro das empresas. O que voc entendeu por isso?

3. Herbert Simon, sem dvida nenhuma o principal expoente da Teoria Comportamentalista, introduziu o conceito de racionalidade limitada na Teoria das Organizaes. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria Administrativa?

4. Estabelea uma relao entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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SNTESE
Nesta unidade voc estudou as teorias do enfoque humanista da Administrao. A nfase da abordagem anterior, que era colocada no aumento da eficincia das organizaes, foi deslocada para o lado humano da empresa. Isto porque, para a frustrao dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os padres de comportamento previstos ou esperados. Houve, ento, um movimento crescente na busca de um melhor entendimento do lado humano da empresa. A primeira teoria estudada dentro deste enfoque foi a Teoria das Relaes Humanas. Essa teoria teve seus pressupostos alicerados nos resultados de uma experincia conhecida como Experincia de Hawthorne. A partir dessa experincia, em que os pesquisadores procuravam evidncias de que o aumento da intensidade da luz provocaria um aumento concomitante na produtividade, descobriram, dentre outros aspectos, que o que influenciava era realmente as relaes humanas e a organizao informal. Deste modo, descobriram a importncia das recompensas sociais como fontes de motivao. A Teoria das Relaes Humanas serviu como base para o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, que aprofundou ainda mais os estudos sobre motivao humana. Os pesquisadores perceberam que, para compreender todo o comportamento da organizao, deveriam entender como as pessoas se comportam. A chave para este entendimento estava no aprofundamento do estudo das necessidades humanas. Dentre as teorias de motivao destaca-se a Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. A Teoria Comportamentalista tambm identificou a organizao como um sistema de decises, ou seja, toda a empresa est organizada de forma a facilitar o fluxo de informaes para a tomada de deciso. Apesar da existncia do modelo racional de tomada de deciso, Herbert Simon constatou que, na prtica, as decises humanas so sempre limitadas. Assim, ao finalizar esta unidade relativa abordagem humanstica, voc est apto a aprender mais sobre o elefante da Administrao, o prximo enfoque apresentar as teorias do enfoque organizacional. At l!

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SAIBA MAIS
Antes de seguir para a prxima unidade que tal ler o texto a seguir para voc aprofundar seus conhecimentos. Este artigo foi extrado do site da Fundacin Latinoamericana para la Calidad (FLC). O D A MO TIV AO O MIT MITO DA MOTIV TIVAO
por Luis J. Monteverde 1
A motivao constitui uma das preocupaes dos empresrios e dos gestores desde que Elton Mayo se deu conta da existncia da organizao informal dentro das empresas. Tal significava que a produtividade no decorria apenas da qualidade tcnica e da eficincia dos processos, mas tambm da atitude das pessoas em relao s tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, ento, de motivar as pessoas.

A TRADIO
S kinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas caractersticas comportamentais apreendidas a par tir de adequados estmulos, positivos ou negativos, de tal modo que os condiciona adopo de um compor tamento desejado. Da pensar-se que o melhor estmulo que se podia oferecer aos recursos humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porm, nunca nenhuma pesquisa pde demonstrar que as condies materiais de trabalho tivessem uma correlao significativa com a produtividade.

DESCOBRIR MO TIV AES MOTIV TIVAES


Segundo Gooch e McDowell, a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e nenhuma pessoa pode jamais motivar outra. Konrad Lorenz, prmio Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivduo parte de um estado de carncia que tenta suprir, o que o leva busca do fator de satisfao que o ir atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem tona. Ou seja, toda a motivao , sempre e s, interior ao indivduo, que pode ou no encontrar no meio exterior as condies para a sua satisfao. E, quando esta ocorre, aquela motivao cessa, sendo substituda por outra ainda no satisfeita. A conseqncia desta leitura da motivao que as empresas no podem motivar os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivaes e proporcionarlhes condies para a sua satisfao. Nova questo surge entretanto: como fazer com que os indivduos acreditem que as condies que lhes so proporcionadas permitem a satisfao das suas carncias?

O autor consultor de empresas com especializao em Gesto de mudana organizacional. Este artigo se encontra no site FLC Disponvel: http\\www.calidad.org/articles/dec97/3dec97.htm. ltimo acesso em julho de 2004.

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O comportamento motivacional no uniforme: mesmo que as carncias dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas se apresentam e a sua importncia relativa so diferentes de indivduo para indivduo. O comportamento dos indivduos est relacionado com a forma como as suas carncias foram ou no satisfeitas. Constri-se, assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padro que corresponde experincia, auto-imagem e ao desejo de cada um se considerar a si prprio como uma pessoa nica e distinta das demais, segundo Argyle.

ESTILOS
Cada pessoa tem o seu padro de comportamento prprio, que corresponde (segundo Bally) maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as diferentes situaes, sem esforo para manter o controlo sobre o que estiver ocorrendo. A repetio do mesmo procedimento nas mesmas situaes caracteriza o chamado estilo que se pode enquadrar em quatro grandes grupos: o estilo de Participao, quando predomina uma atitude de cooperao e se busca o desenvolvimento das pessoas; o estilo de Ao, onde predomina a atitude de rapidez de deciso e se procuram resultados; o estilo de Manuteno, associado maior valorizao da segurana, com a prevalncia da continuidade do status quo; o estilo de Conciliao, quando prevalece a sociabilidade e se procura o bom entendimento dentro do grupo. Segundo algumas pesquisas o estilo de Participao mais vulgar em profissionais de gesto de recursos humanos e planejamento; o de ao nas reas de produo e comercial; o de manuteno nas finanas e administrao geral; e o de conciliao nas reas comercial e de recur sos humanos. Entretanto, a cada estilo correspondem fatores de motivao que lhes so peculiares, como a autorealizao para o estilo Participao, ou o sentimento de responsabilidade para o de Manuteno e o da possibilidade de progresso para o de Ao. A complexidade da gesto dos grupos humanos reside no fato de todos os indivduos terem estilos comportamentais prprios. Acontece ainda que quando o lder espera que os seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivaes semelhantes s suas, o choque surge. O confronto e a no harmonizao das diferentes motivaes pode levar a conflitos, baixas produtividades e resistncia mudana. Liderar passa pela compreenso do prprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivaes individuais. Passa ainda pela criao de espaos concretos para a satisfao das motivaes pessoais e apropriadas ao estilos comportamentais de cada um.

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UNID ADE 6 NIDADE A


ABORD AGEM OR GANIZA CION AL ABORDA ORGANIZA GANIZACION CIONAL DA

ADMINISTRAO

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender a Teoria da Burocracia, sua origem, principais caractersticas e disfunes; identificar a viso sistmica e a caracterstica das organizaes como sistemas abertos;

conhecer a Teoria Estruturalista e seus fundamentos;

compreender a viso contingencial da Administrao.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 A Teoria da Burocracia. Seo 2 A Teoria Estruturalista da Administrao. Seo 3 A Teoria Geral dos Sistemas. Seo 4 A Teoria da Contingncia.

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Par a incio de estudo ara


Nesta unidade voc ir estudar e elucidar mais uma parte do elefante da Administrao (lembre-se da metfora que usamos na Unidade 3), agora a vez das Teorias que so classificadas de abordagem organizacional. Esta classificao est atrelada ao fato dessas teorias apresentarem uma viso mais abrangente da organizao. Estas teorias enfatizam no somente o cho de fbrica, ou o nvel gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A organizao vista de uma forma mais ampla, na qual esto integrados vrios nveis hierrquicos e vrias funes integradas em torno de um objetivo maior. Compem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista, Sistmica e Contingencial. Ns sugerimos que voc inicie este estudo pela Teoria da Burocracia, ok? Siga em frente e mantenha sua disposio renovada para aprender bastante!

SEO 1 A TEORIA

DA

BUROCRACIA

A burocracia est presente em nossa vida, todos os dias. Antes, porm, de saber o porqu, que tal descobrir quem foi o seu idealizador?

W EBER

FOI O CRIADOR DA BUROCRACIA !

O criador da Sociologia da Burocracia foi o socilogo alemo Max Weber (1864-1920). A Teoria da Burocracia tomou corpo com a traduo para a lngua inglesa dos livros de Weber por Talcott Parsons. A obra de Weber considervel e seu principal livro para a rea de Administrao A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo.

Max Weber (1864-1920)

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1.1 Q UAL

A ORIGEM DA

T EORIA

DA

B UROCRACIA ?

A Teoria da Burocracia foi desenvolvida por Max Weber por volta dos anos 20. Entretanto, foi trazida para a Administrao somente ao redor dos anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes aspectos: a) a fragilidade e parcialidade tanto das teorias do Enfoque Clssico como da Teoria das Relaes Humanas, oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao (CHIAVENATTO, 1993); b) a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de envolver um maior nmero de variveis organizacionais, assim como tambm o comportamento dos membros, passvel de ser utilizado no somente nas fbricas, mas em todas as formas de organizao, em especial nas empresas; c) a crescente complexidade e tamanho das empresas, que passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos; d) o resgate da obra de Max Weber. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao retirado da observao da realidade social, de uma tendncia que Weber observou nas organizaes de sua poca e que os administradores tentaram aplicar em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Entretanto, a burocracia como forma de organizao humana remonta poca da Antigidade, quando o homem elaborou e registrou seus primeiros cdigos de normatizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas.

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QUE BUROCRACIA ?

1.2 O

Em sntese voc pode afirmar que:

a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
A burocracia se baseia na autoridade legal, racional ou burocrtica. Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. A obedincia no devida a alguma caracterstica da pessoa em si, como qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas por um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal.

1.3 Q U AIS

OS FA T ORES Q UE FAV ORECERAM O DESENV OL VIMENT O DA DESENVOL OLVIMENT VIMENTO

MODERNA BUROCRACIA , SEGUNDO

W EBER ?

No desenvolvimento de uma economia monetria, a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas.
No crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno, apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

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A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao (PESROW apud CHIAVENATTO, 1993). O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento (CHIAVENATTO, 1993).

Q UAIS

SO AS CARACTERSTICAS DA

B UROCRACIA

SEGUNDO

W EBER ?

Se voc observar, no sentido popular, a burocracia visualizada geralmente como uma organizao na qual os papis se multiplicam e se avolumam, impedindo as solues rpidas ou eficientes.

O termo tambm utilizado no sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. A burocracia tem as seguintes caractersticas (CHIAVENATTO, 1993): 1.
CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Baseia-se em normas que definem como a organizao deve funcionar. So exaustivos, ou seja, ocorrem em demasia porque procuram cobrir todas as reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema previamente definido capaz de

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regular tudo o que ocorre dentro da organizao. As normas e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. As normas e regulamentos so legais porque garantem s pessoas que possuem autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios necessrios para impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao nica e sistemtica, economizando esforos e possibilitando a padronizao dentro da organizao; 2.
CARTER FORMAL DAS COMUNICAES

As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Isso explica o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so realizados para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Dessa forma, h uma nica interpretao das comunicaes. Como muitos processos tendem a se repetir, a burocracia utiliza-se de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e para padronizar o preenchimento de sua formalizao; 3.
CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Cada participante tem o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente; 4.
IMPESSOALIDADE NAS RELAES

Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Isso explica o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. O que importa o cargo e no a pessoa.

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5.
HIERARQUIA DA AUTORIDADE

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Os cargos so estabelecidos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior subordina-se a um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes, etc. O subordinado fica protegido da ao arbitrria do seu superior hierrquico uma vez que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto de regras mutuamente conhecidas; 6.
ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

(OU

PADRONIZADOS )

As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. Assim, o ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa; 7.
COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA

Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Isso explica a realizao de concursos pblicos em rgos pblicos; 8.
ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO

Na burocracia ocorre a separao entre a propriedade e a administrao, ou seja, o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao; 9.
PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pois especializado nas atividades do seu cargo, assalariado, ocupante de cargo, segue carreira dentro da organizao, no possui a propriedade dos meios de produo e administrao, fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, dentre outros fatores;

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10.
COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada.

A ORGANIZAO INFORMAL ?

Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao informal. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. Observe no quadro a seguir, um resumo das caractersticas da burocracia: QUADRO 1 - AS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
Caractersticas da burocracia Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes. Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquizao da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competncia tcnica e mrito. Especializao da administrao. Profissionalizao. Previsibilidade do funcionamento. Conseqncias previstas Previsibilidade do comportamento humano. Padronizao do desempenho dos par ticipantes. 0bjetivo Mxima eficincia da organizao.

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1.4 Q U AIS

SO AS VANT A GENS DO MODEL O B UR OCRTICO ? ANTA MODELO

Weber enumerou as razes para explicar a superioridade da burocracia sobre as demais formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo (CHIAVENATTO, 1993). As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; 2. preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres; 3. rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e os papis tramitam atravs de canais preestabelecidos; 4. univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la; 5. uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito; 6. continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica; 7. reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros; 8. constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias; 9. subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo; 10. confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, a raiva e as preferncias pessoais elimina a discriminao pessoal;

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11. existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para tornarem-se especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

1.5 O

QUE RACIONALIDADE BUROCRTICA ?

O conceito de racionalidade est intimamente ligado burocracia. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins (ou objetivos). No contexto burocrtico, isto significa eficincia. Igualmente ao conceito de Taylor, um processo racional se os meios mais eficientes so escolhidos para sua implementao. Para Weber, so as metas coletivas da organizao e no as dos seus membros individuais que so levadas em considerao. Deste modo, o fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia esta grande eficincia, cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do mundo moderno, seriam uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

Q UAIS

SO AS DISFUNES OU O MAL FUNCIONAMENTO DA BUROCRACIA ?

A burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do funcionamento organizacional no sentido do alcance da maior eficincia possvel. Entretanto, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, Max Weber identificou tambm uma srie de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies.

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A estas conseqncias imprevistas deu-se o nome de disfunes da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. So disfunes da burocracia: 1.
INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao so internalizadas de certa forma pelas pessoas que acabam virando um fim em si mesmas. Assim, as normas e regulamentos passam a se transformar de entraves aos objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional; 2.
EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, conseqentemente, de papelada; 3.
RESISTNCIA A MUDANAS

Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Assim, qualquer mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio que resiste a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia; 4.
DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao;

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5.
CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto; 6.
SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E AOS PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e aos regulamentos, essa devoo conduz a sua transformao a coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao; 7.
EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa, dentre outros fatores; 8.
DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO

O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e do descaso para com seus problemas particulares. No quadro a seguir voc poder observar as caractersticas da burocracia, bem como as disfunes encontradas na prtica administrativa.

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QUADRO 2 - CARACTERSTICAS E DISFUNES DA BUROCRACIA


Burocracia Caractersticas Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes. Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquizao da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competncia tcnica e mrito. Especializao da administrao. Profissionalizao. Previsibilidade do funcionamento. Imprevisibilidade do funcionamento. Disfunes Internalizao das normas. Excesso de formalismo e papis. Resistncia a mudanas. Despersonalizao do relacionamento. Categorizao do relacionamento. Superconformidade. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades com clientes.

A principal causa das disfunes da burocracia est atrelada ao fato de que a burocracia no considera a organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com as diferenas individuais entre as pessoas que obviamente levam a variaes no desempenho das atividades organizacionais. Tendo em vista todo o controle que norteia a atividade organizacional, que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia. Agora voc j sabe o que burocracia! Portanto, quando algum falar que burocracia papelada, voc j pode contra-argumentar!!

S EO 2 A T EORIA E STR UTURALIST A STRUTURALIST UTURALISTA

DA

A DMINISTRAO

Aps estudar a burocracia, a prxima teoria que voc ir estudar a Teoria Estruturalista. Voc gostaria de conhec-la ento?

Q UAL

A ORIGEM ?

A Teoria Estruturalista surge em decorrncia das severas crticas dos socilogos s escolas anteriores, como uma reao viso fragmentada e distorcida dessas escolas (CHIAVENATTO, 1999; FERREIRA, 1997).

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Pela primeira vez, comea-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras da organizao, passando a reconhecer a interdependncia da organizao com seu ambiente externo (CHIAVENATTO, 2000). A caracterstica bsica do estruturalismo consiste na viso do todo e no relacionamento das partes na constituio do todo, levando em conta que o todo maior do que a simples soma das partes (CHIAVENATTO, 2000).

Q UAIS

S O A S G R A N D E S FIGURAS D A

T EORIA E STRUTURALISTA ?

De acordo com Motta (2002), o primeiro terico significativo das organizaes foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenolgica. Alm dele, existiram outros estruturalistas de grande importncia: Robert K. Merton; Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que adaptaram o modelo weberiano da burocracia varivel comportamental da Teoria pela Escola de Relaes Humanas. Outro expoente importante foi Amitai Etzioni, colocando grande nfase no papel dos conflitos inevitveis que ocorrem nas organizaes. Peter M. Blau outro nome importante que no pode ser omitido, alm de Victor A. Thompson.

Acompanhe as idias centr ais da Teoria Estr utur alista, que centrais uturalista, segundo Mota (2002) so: A)
A SOCIEDADE DE ORGANIZAES

Os estruturalistas observaram que vivemos em uma sociedade repleta de organizaes e que dependemos dessas organizaes desde a hora em que nascemos (na maternidade) at a hora em que morremos. Tudo o que utilizamos foi fabricado por alguma organizao;

B)

O HOMEM ORGANIZACIONAL

As organizaes modernas passam a requerer um tipo especial de personalidade, na qual estejam presentes a flexibilidade, a resistncia frustrao, a capacidade de adiar as recompensas e o desejo permanente de realizao. O desejo de receber recompensas materiais e sociais faz com que o indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro da mesma instituio. (FERREIRA, 1997);

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C)
OS CONFLITOS INEVITVEIS

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Para os estruturalistas, os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da organizao, embora nem sempre desejveis, so inevitveis e fundamentais no processo social. Podem ser reduzidos, mas no eliminados. Se disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do nmero de acidentes (FERREIRA, 1997, p. 53). De acordo com Amitai Etzioni (apud MOTA, 2002), essas tenses situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, disciplina e liberdade, relaes formais e informais, entre nveis hierrquicos e entre unidades administrativas;

D)

INCENTIVOS MISTOS

Os estruturalistas, tanto os clssicos (incentivo material) quanto os humanistas (incentivo e recompensas psicossociais) tinham uma viso fragmentada da realidade e, portanto, entendiam que os indivduos necessitavam de recompensas materiais e sociais.

2.1 A LGUMAS

TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

Se voc analisar duas ou mais organizaes, perceber que elas no so iguais, pelo contrrio, elas so diferentes entre si e apresentam uma enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classificlas em certos grupos ou tipos, permitindo uma anlise comparativa das organizaes. Da a importncia em estudar algumas tipologias, elas possibilitam que se analise, de forma comparativa, as organizaes em funo de alguma varivel ou caracterstica comum. Veja as principais tipologias da Escola Estruturalista, apresentadas por Etzioni e Blau & Scott:

Q U AIS

SO AS PRINCIP AIS TIPOL OGIAS ? PRINCIPAIS TIPOLOGIAS

Ento, o que uma tipologia? uma forma de classificar as organizaes em diversos tipos diferentes. Etzioni, por exemplo, classificou as organizaes a partir dos diferentes tipos de poder utilizados. Veja a explicao a seguir.

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S ANT A C ATARIN A ANTA ARINA A) T IPOLOGIA


DE

E TZIONI

Observe que o quadro a seguir, apresenta esta tipologia baseada no tipo de poder utilizado: QUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONI
Tipos de organizaes Coercitivas Normativas Utilitrias Tipo de poder Coercitivo Normativo Utilitrio Controle utilizado Prmios e punies Moral e tico Incentivos Envolvimento dos par ticipantes Alienativo Moral e motivacional Calculativo econmicos Exemplo Exrcito Igreja Organizaes comerciais

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Nas organizaes coercitivas, por exemplo, o poder utilizado o coercitivo, ou seja, o poder da fora. Coero significa fora, punio. Ento, as organizaes que se utilizam da fora e da punio, como o exrcito, por exemplo, so denominadas nesta tipologia de organizaes coercitivas. O envolvimento das pessoas nesse tipo de organizao se d por medo de punies, ou por querer receber prmios. Portanto, as pessoas nem pensam no que fazem, elas simplesmente agem por medo ou por querer receber recompensa e, portanto, seu envolvimento alienativo. A pessoa alienada por simplesmente reagir e no compreender o porqu das coisas, ou seja, faz porque tem que fazer! J nas organizaes normativas, o poder ditado pelas normas e regras e o controle utilizado sobre as pessoas o moral e tico. moral e tico quem segue as normas, ao passo que imoral quem no as segue. Todas as empresas so de alguma forma normativas (porque so de alguma forma burocrticas), mas o exemplo mais tpico a igreja, onde os fiis verdadeiros so aqueles que seguem as normas daquela religio. J as organizaes utilitrias utilizam o poder do dinheiro para gerar envolvimento e motivao nos participantes. Assim, as pessoas nas organizaes utilitrias s se envolvem a fim de ter ganhos financeiros. o caso tpico de bancos comerciais e demais organizaes comerciais.

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H ISTRIA B) T IPOLOGIA
DE

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B LAU

S COTT

Observe que o quadro a seguir apresenta esta tipologia baseada no beneficirio principal: QUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Tipos de organizaes Associaes de benefcio mtuo. Organizaes de interesses comerciais. Organizaes de servios. Organizaes de Estado. Beneficirio principal Os membros da organizao. Os proprietrios ou acionistas. Os clientes. O pblico em geral. Exemplos Assoc. profissionais, cooperativas, sindicatos, consrcios, etc. Sociedades annimas, empresas, etc. Hospitais, universidades, org. religiosas, org. beneficentes. Org. militar, segurana pblica, correios, saneamento bsico, etc.

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Esta tipologia mostra quem so os principais beneficirios dos diferentes tipos de empresa. As associaes de benefcio mtuo, por exemplo, como os sindicatos, cooperativas e associaes profissionais, como o Conselho Regional de Administrao, as pessoas que se beneficiam so os associados, ou seus membros, ou seja, a empresa existe para isso. Apesar destas tipologias serem uma tentativa de classificar todas as organizaes existentes elas sofrem crticas. Veja a seguir as principais crticas a esta teoria.

QUAIS

SO AS CRTICAS

TEORIA ESTRUTURALISTA?

Segundo Chiavenatto (2000), as crticas a esta teoria so: ao integrar e ampliar os conceitos das teorias Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia;
AMPLIAO DA ABORDAGEM: ao mudar o foco de ateno voltado para o indivduo (abordagem clssica) e para o grupo (Teoria das Relaes Humanas) para a estrutura da organizao. A nfase desloca-se totalmente para a organizao. Alm do mais, a teoria estruturalista comea a visualizar o ambiente externo (pela primeira vez na Teoria da Administrao) a partir do conceito de sociedade de organizaes; CONVERGNCIA DE VRIAS ABORDAGENS DIFERENTES:

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(INTEGRATIVA E CONFLITO): a Teoria Estruturalista explica tanto o aspecto interativo (analisando a organizao) como o de conflito de poder dos sistemas sociais;
DUPLA TENDNCIA TERICA ANLISE ORGANIZACIONAL MAIS AMPLA : o estruturalismo trata das organizaes complexas e do estudo e anlise das organizaes formais, estimulando o estudo de organizaes no-industriais e no-lucrativas, como hospitais, sindicatos, etc.;

as tipologias apresentadas pelos estruturalistas sofrem crticas por serem consideradas limitadas quanto aplicao prtica e pelo fato de se basearem em uma nica varivel ou aspecto bsico;
TEORIA DE CRISE: pelo fato da teoria ter mais a dizer sobre os problemas do que sobre a normalidade das organizaes;

INADEQUAO DAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS:

o estruturalismo representa uma trajetria abordagem sistmica, que voc ter a oportunidade de estudar mais adiante (vale a pena esperar!!!). Agora que voc j conheceu a Teoria Estruturalista, conhea a prxima teoria: a Teoria Geral dos Sistemas.

TEORIA DE TRANSIO E DE MUDANA:

S EO 3 A T EORIA G ERAL

DOS

S ISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas, que voc ver nesta seo, a base de todas as modernas teorias de gesto. Voc gostaria de saber porque?

Q UAIS AS ORIGENS SISTEMAS?

DA

T EORIA G ERAL

DOS

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, que criticava a viso dividida do mundo e da cincia em diferentes reas, como Fsica, Qumica, Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras. Para ele, todas essas divises so arbitrrias, uma vez que a natureza no est dividida em nenhuma dessas partes.

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Assim, a Teoria Geral dos Sistemas enxerga o mundo, a cincia e as organizaes como um grande sistema e que sua compreenso somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, e no as partes isoladamente.

M AS ,

AFINAL , O QUE UM SISTEMA ?

Um sistema consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercmbio de material e de informaes. As partes que constituem o sistema, os sub-sistemas, se combinam para produzir os resultados que vo garantir o equilbrio do sistema.

FIGURA 5 - REPRESENT AO DE SISTEMA REPRESENTAO Voc entendeu o que um sistema? Acompanhe ento as caractersticas dos sistemas!

COMO

SE CARACTERIZAM OS SISTEMAS?

Existem duas caractersticas bsicas de um sistema:


PROPSITO OU OBJETIVO:

todo sistema tem um ou alguns

propsitos ou objetivos; todo sistema tem uma natureza orgnica, ou seja, sempre que uma ao produzir mudana em uma das partes do sistema, com muita probabilidade, dever produzir alteraes em todas as demais partes deste.
GLOBALISMO OU TOTALIDADE :

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Q UAIS
SO OS TIPOS DE SISTEMAS EXISTENTES ?

Quanto sua natureza, os sistemas podem ser de dois tipos: abertos ou fechados. Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas (inputs) e sadas (outputs).

Q UE SO

PARMETR OS

DOS SISTEMAS E Q U AIS SO ELES ?

O sistema caracteriza-se por determinados parmetros. Parmetros so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio das dimenses de um sistema especfico ou de um componente do sistema. Os parmetros dos sistemas so: entrada ou insumo (input): a fora de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a energia para a operao do sistema; sada ou produto (output): a finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes do sistema; processamento ou transformao: o fenmeno que produz mudanas, o mecanismo de converso das entradas em sadas; retroao, retroalimentao ou retroinformao ( feedback ): a funo do sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. A retroao tem por objetivo o controle; ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos sistema e ambiente uma constante interao.

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Q UAIS
S O A S C A R A C T E R S T I C A S D E UM S I S T E M A A B E R T O ?

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O sistema aberto aquele que mantm uma relao de troca com o meio externo. O sistema aberto influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistmica teve profundas repercusses na Teoria Administrativa. Isto porque as teorias empregadas at ento no levavam em considerao o ambiente externo. Estavam todas preocupadas como funcionamento interno da organizao. As teorias do enfoque clssico (Taylor e Fayol) preocuparam-se apenas com a eficincia interna; as teorias do Enfoque Humanista preocuparam-se com o ser humano dentro da organizao; a Teoria da Burocracia tambm enfocou a eficincia interna. E, apesar da Teoria Estruturalista j enxergar a sociedade de organizaes, foi somente na Teoria Geral dos Sistemas que a organizao foi definitivamente vista como um sistema aberto em total intercmbio com o meio externo.

3.1 A

ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO

A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente. Ela influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes. As organizaes possuem as caractersticas dos sistemas abertos.

FIGURA 6 - REPRESENT AO DE UM SISTEMA ABER TO REPRESENTAO ABERT

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Voc pode compreender melhor o funcionamento da organizao como um sistema comparando-a a um sistema vivo. Compare uma empresa com voc. Seu corpo um sistema formado de subsistemas, tais como o sub-sistema sseo, muscular, nervoso, etc. Caso o seu rim pare de funcionar e voc no fizer nada, com o tempo, todo o seu corpo entrar em colapso. Ento, o bom funcionamento de seu corpo depende de que todas as suas partes interajam entre si e funcionem bem. No adianta somente o corao estar batendo. Voc tambm recebe inputs do meio externo, ou seja, comida, gua e oxignio. Pegue o oxignio como exemplo. Voc absorve oxignio do meio ambiente. Este oxignio no seu corpo utilizado, transformado e expelido na forma de gs carbnico. O gs carbnico que voc expeliu utilizado pelas plantas que o transforma novamente em oxignio (que retorna para voc). Voc observou como tudo o que produzimos retorna para ns de alguma forma? Essa a viso sistmica. Da mesma forma a comida que voc ingere, processa e excreta para o meio ambiente. De alguma forma o meio ambiente vai utilizar essa excreo que vai ser utilizada na forma de adubo, etc. Portanto, as empresas devem cuidar com aquilo que produzem, pois os resultados sempre retornam, de uma forma positiva ou negativa, para elas. por isso que elas sempre devem estar atentas ao feedback! Nesse sentido, torna-se importante alinharmos algumas caractersticas bsicas das organizaes como sistemas: comportamento probabilstico e no-determinstico das organizaes : o comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um comportamento previsvel; as organizaes so partes de uma sociedade maior, constituda de partes menores: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente; interdependncia das partes: a organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras;

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homeostase ou estado firme: a organizao precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindveis para a sua sobrevivncia, a saber: (1) homeostasia, que a tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva ruptura, mudana e inovao; fronteiras ou limite: a linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente; morfognese: a organizao pode modificar sua constituio e estrutura por um processo ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situao.

C OMO

VISTO O HOMEM NA

T EORIA

DOS

S ISTEMAS ?

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional. O homem funcional aquele que se comporta conforme o seu papel dentro das organizaes, inter-relacionado-se com os demais indivduos como um sistema aberto. Assim, cada qual cria expectativas em relao ao papel desempenhado pelos demais dentro da organizao para que ela, no seu todo, atinja o seu objetivo. Ex emplos de or g anizaes vistas como um sistema a ber to . Exemplos aber to. 1) Uma empresa que fabrica calado: esta empresa recebe inputs do meio externo, que so suas matrias-primas tais como borracha, couro, cola, etc., que ela adquire de outras organizaes. Alm disso, emprega mo-de-obra, capital e tecnologia, que tambm so inputs que ela absorve do meioambiente. Ela transforma as matrias-primas em outputs na forma de calados. Os calados so vendidos e o retorno da venda o feedback que a empresa absorve novamente na forma de inputs . Entretanto, o feedback no s o dinheiro. A informao a respeito do produto, se o mercado

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(ou o cliente) gostou ou no, quais os problemas do produto, so fatores importantes como feedback que a empresa ir utilizar para a melhoria do seu produto. A fidelidade dos clientes tambm um retorno (feedback) da ao da empresa no mercado.

2) Exemplo de uma empresa area:

Voc pode concluir que a perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque, o enfoque do todo e das partes, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia, a viso gestltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes. Voc j percebeu como seu estudo j evoluiu? Agora voc j conhece bastante sobre o elefante da Administrao. A sua perspectiva acerca da Administrao j bem maior agora. Ento quer continuar? Falta pouco para chegar at a viso atual!

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S EO 4 A T EORIA

DA

C ONTINGNCIA

De onde vem a palavra contingncia que designa esta teoria? Voc j se deu conta de que as empresas de sucesso so administradas das mais variadas formas? Ento, contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou no. Em um aspecto mais amplo, a abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional. No existe uma nica maneira de organizar e administrar uma empresa no sentido de alcanar os objetivos, visto que os objetivos so altamente variados e o ambiente externo tambm o (CHIAVENATTO, 1993). Tendo em vista as variaes do meio externo, alguns estudos levaram a uma nova perspectiva terica sobre a Administrao, ou seja, a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. A maior contribuio dos autores da abordagem contingencial est justamente na identificao de variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como o ambiente externo e a tecnologia. Assim, explicam as diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes devidas s diferenas nestas variveis.

C OMO

SE ORIGINOU A

T EORIA

DA

C ONTINGNCIA ?

A Teoria da Contingncia nasceu como resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da organizao com o seu ambiente. O principal objetivo dos pesquisadores era o de aplicar os conceitos das principais teorias da Administrao em situaes gerenciais concretas. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interao com o ambiente externo. Os pesquisadores concluram que mtodos eficientes em determinadas situaes no surtiam os mesmos efeitos em outras. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (the best way). Assim, a Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, tudo relativo, tudo depende. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos organizacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997; CHIAVENATTO, 1993).

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Duas so as variveis principais do ambiente (CHIAVENATTO, 1993) que determinam a organizao interna da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.

QUE SE ENTENDE POR AMBIENTE ?

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos. 1. Ambiente geral: o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so: tecnolgicas; econmicas; polticas; legais; demogrficas; ecolgicas; culturais. 2. Ambiente de tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente de tarefa constitudo por: fornecedores de entradas; clientes ou usurios; concorrentes; entidades reguladoras.

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O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza, que o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes.

TECNOLOGIA
Sob um ponto de vista administrativo, considere a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execuo de tarefas know-how e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes mquinas, equipamentos, instalaes constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes (hardware), etc. A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios ( software ). Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, a natureza e o funcionamento das organizaes. A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia.

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A tese central da Teoria da Contingncia de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes,o que existe uma variedade de alternativas, de mtodos ou tcnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas, uma das quais poder ser apropriada para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.

Q UEM FORAM OS PESQUISADORES A T EORIA DA C ONTINGNCIA ?

E QUAIS AS PESQUISAS QUE ORIGINARAM

A Teoria da Contingncia se consolidou a partir de uma srie de pesquisas desenvolvidas em organizaes na poca. Quer conhecer estas pesquisas? 1) BURNS E STALKER so dois pesquisadores que descobriram que as empresas seguem dois tipos bsicos de estrutura ou de sistemas de acordo com o ambiente em que esto inseridas. So elas: sistemas mecnicos: so caractersticos de empresas que atuam em ambientes estveis (aqueles que quase no se modificam) e que tendem a apresentar estruturas pouco flexveis, sujeitas a especialidades funcionais rgidas, hierarquia de comando bem definida com um fluxo de comunicao que transmite informaes de baixo para cima e ordens de cima para baixo; sistemas orgnicos: apresentam uma maior flexibilidade. A diviso do trabalho mais adaptvel. A comunicao tende a um fluxo de mo dupla, com informaes que so transmitidas de cima para baixo e de baixo para cima. Constituem-se em estruturas mais flexveis para acompanhar as mudanas ambientais externas;

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2) ALFRED CHANDLER, que em 1962 publicou os resultados de sua pesquisa sobre inovao organizacional realizada em empresas americanas, quais sejam, DuPont, General Motors, Standart Oil e Sears, Roebuck and Company. Chandler concluiu que a estrutura adotada pelas empresas depende fundamentalmente da estratgia definida por elas. A estratgia seria a determinao dos objetivos bsicos a longo prazo e do negcio e a adoo de cursos de ao necessrios para o atingimento desses objetivos. Nesse sentido, a estrutura do negcio se adapta estratgia da organizao, que por sua vez, determinada pelas demandas ambientais externas (FERREIRA; REIS; PEREIRA,1997). 3) JOAN WOODWARD, em 1953, desenvolveu na Inglaterra uma pesquisa com cem empresas para verificar a explicao para a variabilidade de tcnicas administrativas adotadas. O critrio escolhido para diferenciar as empresas foi o sistema de produo operante. Assim dividiu as empresas em trs tipos bsicos: produo unitria ou de oficina: unitria e por pequenas quantidades, tais como a construo de navios. O processo menos padronizado e mais automatizado, com a utilizao de diferentes instrumentos; produo em massa ou mecanizada: realizada em larga escala, caracterizando-se pela linha de montagem ou grandes mquinas, desempenhando vrias funes na produo; e produo em processo ou automatizada: caracterizada pela produo contnua e automtica, monitorada por poucos operrios. Woodward concluiu que a estrutura das organizaes est fundamentalmente atrelada tecnologia adotada pelas indstrias em estudo, sendo que os princpios administrativos produzem diferentes resultados, dependendo da situao de trabalho (FERREIRA; REIS; PEREIRA,1997).

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4) LAWRENCE & LORSCH compararam dez empresas de diferentes setores industriais a fim de descobrirem quais as caractersticas que uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado. Os pesquisadores concluram que os problemas bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105). Na medida em que as organizaes crescem de tamanho, elas diferenciam-se em partes como departamentos e sees (diferenciao). Entretanto, o funcionamento dessas partes separadas deve ser integrado para que o sistema no todo seja vivel (integrao). De acordo com a pesquisa, as indstrias com melhor desempenho apresentavam melhor ajustamento s necessidades do ambiente. O ambiente, por sua vez, ir definir o grau requerido de diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental. Os pesquisadores concluram, assim, que a empresa deve se concentrar na anlise sistemtica dos requisitos do ambiente e relacionlos com as caractersticas exigidas da organizao (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105-106). A Teoria Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em cada situao distinta de cada organizao. A Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria dos Sistemas. A viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu supra-sistema ambiental (CHIAVENATTO, 1993). Nesse sentido, a Teoria da Contingncia demonstra que as vrias teorias e princpios da Administrao podem ser aplicveis. Ao administrador caber diagnosticar a situao e escolher a que melhor se adequa situao ou ao contexto requerido.

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A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de papelrio. Tal idia advm da ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrtico ideal defendido por Weber s quais deu-se o nome de disfunes da burocracia1. Entre essas disfunes inclui-se: a) despersonalizao do relacionamento, resistncia a mudanas, imperativo tecnolgico e ambiente turbulento; b) despersonalizao do relacionamento, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, grupos autnomos e racionalizao cientfica; c) resistncia a mudanas, exibio de sinais de autoridade, superconformidade em relao s regras e aos regulamentos e propenso dos participantes a se defenderem de presses externas; d) resistncia a mudanas, internalizao das diretrizes, humanizao do trabalho e enriquecimento de cargos; e) superconformidade em relao s regras e aos regulamentos, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, imperativo ambiental e indolncia sistemtica. 2. O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das organizaes. Como isto pode ser explicado?

Exame Nacional de Cursos, INEP, 2000.

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3. Qual a idia bsica do estruturalismo?

4. Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?

5. O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback to importante para uma organizao?

6. Responda (segundo a Teoria da Contingncia) quais os mtodos e princpios, aprendidos nas teorias estudadas so mais apropriados para se gerir uma organizao?

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SNTESE

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Nesta unidade voc estudou as teorias do enfoque organizacional. A primeira teoria abordada foi a Teoria da Burocracia. Lembre-se que ela foi introduzida na Administrao por volta dos anos 40, apesar de ter-se desenvolvido na dcada de 20. O propsito da introduo do modelo burocrtico nas organizaes foi a busca do controle e da previsibilidade do funcionamento organizacional. Entretanto, apesar das caractersticas da burocracia tais como diviso do trabalho, hierarquia, regras escritas e comunicaes formais terem como propsito a busca da eficincia, a introduo destas caractersticas nas organizaes muitas vezes acaba gerando disfunes, o que leva o modelo burocrtico a se tornar ineficiente. Apesar disso, no h nenhuma organizao que conhecemos na qual inexistam por completo normas e regras. Contudo, apesar da burocracia ser um mal necessrio, como muitos afirmam, algumas vezes tornase imperativo buscar a flexibilidade do sistema para que a organizao possa se adaptar s exigncias do ambiente externo. Aps a Teoria Burocrtica, voc estudou a Teoria Estruturalista. Apesar de ainda no se ter a idia de sistema aberto, a Teoria Estruturalista j passou a visualizar a organizao dentro de uma sociedade de organizaes. Para o estruturalismo, o todo maior do que a simples soma das partes, demonstrando a interdependncia das partes constituintes da estrutura organizacional. Os estruturalistas tambm identificaram o conflito no s como algo natural, mas tambm como tendo um aspecto positivo dentro das organizaes, uma vez que conduz mudana e inovao. A abordagem estruturalista amplia as abordagens anteriores uma vez que analisa a organizao tanto em suas relaes internas quanto em relao a outras organizaes dentro da sociedade de organizaes, abrindo caminho para a Teoria Geral dos Sistemas. A Teoria Geral dos Sistemas, por sua vez, visualiza a organizao como um sistema aberto, que interage continuamente com o meio externo. Toda organizao se insere em um meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento de sua atividade e para onde se destinam os resultados do seu trabalho. Dentro dos parmetros dos sistemas abertos
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(input, transformao, output e feedback) destaca-se o feedback como elemento central na regulao das atividades organizacionais face ao ambiente externo. Assim, o sistema envolvido por foras externas que provocam mudanas na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e, como conseqncia, afetam todo o sistema. Enfim, nesta unidade voc estudou a Teoria da Contingncia, que desenvolve a idia de que no existe uma nica ou melhor maneira de se administrar uma organizao. Cada caso um caso. No existe um melhor modelo de administrao que seja aplicvel a qualquer situao. Tudo relativo, tudo depende do contexto. Isso revela que voc dever dominar as tcnicas de Administrao para poder utiliz-las da forma mais conveniente. Para isso, voc dever conhecer o elefante inteiro da Administrao! Mas ainda no terminou! Na prxima unidade, voc ir estudar uma introduo s tcnicas mais conhecidas de Administrao: a Administrao por objetivos e o desenvolvimento organizacional. Logo aps ver os novos enfoques gerenciais. At l!

SAIBA MAIS
Para voc aprofundar o estudo desta unidade: veja o filme BRAZIL, O FILME (Brasil, EUA, 1985). Direo: Terry Gilliam. Atores principais: Jonatham Pryce, Robert De Niro, Iam Holm, Bob Hoskins. Distribuidora VTI. Durao: 142 minutos; e leia o seguinte texto complementar: A ABORDAGEM SISTMICA E CONTINGENCIAL 2
Um sistema um todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificveis do seu macro-sistema ambiental. Esta definio abarca um conjunto amplo de realidades. O corpo humano um sistema, tal como o Sistema Solar, um ecossistema ou uma organizao. Foi este carter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que na cincia moderna, a interao dinmica o problema bsico em todos os campos. Trata-se da constatao de um fato que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

Este texto encontra-se disponvel em http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ii3.html

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preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado no tem qualquer relao com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelao com aquilo que o rodeia. A maior parte, se no a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo. A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e simples. Cada sistema composto por subsistemas ou componentes e est integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema superior mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vrios subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs , numa relao dinmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relao. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de equilbrio com o respectivo ambiente. Esse equilbrio pode resultar de um estado de mxima entropia, que significa a morte do sistema, ou de um equilbrio dinmico. Cada sistema est permanentemente a receber os resultados das suas aes. Chama-se a isso retroao ou feedback, e pode ser positivo (quando est no caminho certo) ou negativo (quando se desvia do percurso que tinha sido traado). Um sistema pode ter mltiplos objetivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses especficos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo resultado par tindo de situaes iniciais distintas, ao que se d o nome de eqifinalidade. fcil observar que estes conceitos correspondem realidade das organizaes. O que a aplicao desta viso sistmica trouxe de novo Teoria da Gesto foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora tambm o ambiente no qual a organizao se insere. Esta a grande novidade, pois, at esse momento, as teorias de gesto que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produo, Fayol como uma estrutura autnoma e os autores humanistas como um sistema social fechado. Ao adotar uma abordagem sistmica, a Teoria da Gesto tinha que comear por identificar os subsistemas principais que compem o sistema empresarial. Cada organizao tem um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, natural que uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente relevante o subsistema tcnico, que integra o conhecimento necessrio ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os fatores que influenciam o comportamento individual, como a motivao, as dinmicas de grupo, a liderana, a comunicao ou as relaes interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de diviso e coordenao da organizao, estabelecendo as relaes formais de autoridade, comunicao e trabalho. Por ltimo, o subsistema de gesto envolve os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controle.

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FIGURA 1 - O SISTEMA ORGANIZACIONAL


A Teoria da Contingncia veio na sequncia imediata da abordagem sistmica das organizaes, assumindo a inexistncia de receitas e considerando, posteriormente, a importncia da tecnologia na determinao da estrutura e do comportamento organizacional das empresas. A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam, sendo esse, precisamente, o seu trao fundamental. Em cada conjunto de situaes a impor tncia relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar. As organizaes devem, assim, preocupar-se com a inovao e a flexibilidade, para se adaptarem s modificaes do meio envolvente, pois a sua eficcia no depender s das relaes internas formais e informais mas tambm do equilbrio dinmico que se estabelea com o ambiente. A valorizao da componente humana ultrapassa mesmo as teorias humanistas, reconhecendo que esta verdadeiramente importante, no se limitando a tentar que os empregados se sintam importantes. Estas abordagens de sntese so a primeira resposta s novas necessidades desta segunda metade do sculo XX. Abandonam as receitas e as prescries para tomarem conscincia do mundo onde as organizaes se movimentam. Mas a evoluo est longe de parar e, hoje, as empresas defrontam-se com a complexidade, a imprevisibilidade e a turbulncia, para as quais no tm resposta. No entanto, ser desta viso sistmica e contingencial da realidade que se partir para lanar a ponte s cincias da complexidade.

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UNID ADE 7 NIDADE AS TCNICAS DE ADMINISTRAO


Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

conhecer os pressupostos da Administrao por objetivos; compreender a tcnica do desenvolvimento organizacional.

Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 A Administrao por objetivos. Seo 2 O desenvolvimento organizacional (D.O.).

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Par a incio de estudo ara


Nesta Unidade, voc ir estudar algumas tcnicas de Administrao amplamente utilizadas e desenvolvidas nas empresas a fim de torn-las mais geis s adaptaes ambientais externas, como o caso do desenvolvimento organizacional, ou mais eficazes, como o caso da Administrao por objetivos. Deste modo, voc j est com a viso do elefante da Administrao quase por completo. Bons estudos!

S EO 1 A A DMINISTRAO

POR OBJETIVOS

A Administrao por objetivos ou por resultados, como o prprio nome j diz, desloca a preocupao dos meios (eficincia) para os resultados da empresa, ou seja, para a eficcia da organizao. Voc gostaria de aprofund-la?

1.1 O

QUE

A DMINISTRAO

POR OBJETIVOS OU

APO?

A Administrao por objetivos (APO) uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa, antes, definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. um processo pelo qual os dirigentes e funcionrios de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um, em termos de resultados esperados, e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gestor, ao lado de uma coeso de todos os esforos em direo aos objetivos principais da organizao. Para Chiavenatto (1993):

A Administrao por objetivos um sistema dinmico que integra a necessidade da empresa de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento.

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1.2 Q UAIS

SO AS CARACTERSTICAS DA

APO?

As principais caractersticas so: a) estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito, conforme o sistema adotado. Pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano; b) estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos em cada nvel gerencial. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gestor em determinado cargo dever alcanar. Freqentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados e com tempos predeterminados; c) interligao dos objetivos departamentais. Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores; d) elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle. A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os planos tticos adequados para alcan-los

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da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios de operacionalizao dos objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como voc ir estudar mais adiante. Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados; e) contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo). Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se a reviso, o reajuste dos planos ou as alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo de planejamento seguinte, repete-se a mesma seqncia; f) participao atuante da chefia A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece, vende e mensura os objetivos e avalia o progresso da organizao ao longo do tempo. Esse progresso, freqentemente, usado muito mais como sendo controle por objetivos do que Administrao por objetivos.

A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na Teoria Geral da Administrao, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias) e permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa teoria j existe h vrias dcadas e predomina, ainda hoje, nas nossas organizaes. Por isso, voc ir aprofundar este estudo na disciplina Gesto Estratgica I.

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S EO 2 O

DESENV OL VIMENT O OR GANIZA CION AL DESENVOL OLVIMENT VIMENTO ORGANIZA GANIZACION CIONAL

(D .O .) (D.O .O.)

O desenvolvimento organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. considerado como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados por meio de um tratamento sistmico (CHIAVENATTO, 1993).

2.1 O

Q UE DESENV OL VIMENT O OR GANIZA CION AL ? DESENVOL OLVIMENT VIMENTO GANIZACION CIONAL

O desenvolvimento organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo organizacional destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O desenvolvimento organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao. Parte da anlise e da deciso do que precisa ser mudado alm da interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao.

O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pelas pessoas.

Q U AIS

SO OS PRESSUPOST OS BSICOS DO PRESSUPOSTOS

D .O .? D.O .O.?

A maioria dos autores especialistas em D.O., apesar de apresentarem idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos convergentes, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O.

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Veja a seguir: a) a constante e rpida mutao do ambiente, e numa progresso explosiva O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes; b) a necessidade de contnua adaptao O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos, necessitam de adaptao, ajustamento e reorganizao como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana; c) a interao entre a organizao e o ambiente As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade, ou seja, sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa frente a mudanas e estmulos externos; d) a interao entre indivduo e organizao Toda organizao um sistema social; e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionais plenamente possvel fazer com que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao; f) a mudana organizacional deve ser planejada A mudana planejada um processo contnuo, que leva anos; g) a necessidade de participao e comprometimento A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos, por meio de variadas tcnicas, introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas;

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h) o incremento da eficcia organizacional e do bemestar da organizao depende de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial; i) a variedade de modelos e estratgias de D.O. No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado; j) o D.O. uma resposta s mudanas um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organizao de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios; l) um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia, etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional, podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.; m) as organizaes so sistemas abertos A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao , em si, um subsistema em um ambiente, que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

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Q U AIS D .O .? D.O .O.?

AS V ARIVEIS CONSIDERAD AS NOS MODEL OS DE CONSIDERADAS MODELOS

As variveis so:
o meio ambiente focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc. abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente. considerando aspectos tais como liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc. ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.

a organizao

o grupo social o indivduo

Na APO, essas variveis bsicas so salientadas de maneira que seja possvel explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

2.1 A S

MUDANAS E A ORGANIZAO

O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado ao conceito de mudana e da capacidade adaptativa da organizao mudana. Segundo Chiavenatto (1993), o D.O. parte de alguns conceitos dinmicos, tais como os apresentados a seguir.

A) C ONCEITO

DE ORGANIZAO

Organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

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Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do D.O.). Observe o quadro a seguir.
SISTEMAS Mecnicos (abordagem tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos. Relacionamento do tipo autoridade e obedincia. Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas. Tomada de decises centralizada. Controle rigidamente centralizado. Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ ou hostilidade. Orgnicos (abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidade compartilhada. Participao e responsabilidade multigrupal. A tomada de decises descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos por meio de negociao ou de soluo de problemas.

B) C ONCEITO

DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas, valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, ela sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo das condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar, constantemente, sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.

A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

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Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

C) C ONCEITO

DE MUDANA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas (1) ou endgenas (2) organizao:

1 . As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).

2 . As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorre e luta pela sobrevivncia em condies de mudana.

D) C ONCEIT O ONCEITO

DE DESENV OL VIMENT O DESENVOL OLVIMENT VIMENTO

A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo, que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. Para que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana.

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Mudana evolucionria:

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ocorre quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave). Mudana revolucionria: ocorre quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal). Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.

E) F ASES

DA ORGANIZAO

As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas.
FASE Pioneira a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o compor tamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

De expanso

De regulamentao

De burocratizao

De reflexibilizao

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Q UAIS
S O AS CRTICAS S ESTRUTURAS CONVENCIONAIS ?

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem s circunstncias. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: o poder da administrao frustra e aliena o empregado; a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado; a autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao; as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.

2.2 M ODEL OS ODELOS

DE

D .O . D.O .O.

O D.O. exige, conjuntamente, alteraes estruturais e comportamentais na organizao formal. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais e estruturais e comportamentais. Acompanhe a seguir os detalhes de cada qual. A) Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais Estes modelos incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so mudanas: nos mtodos de operao; nos produtos; na organizao; no ambiente de trabalho.

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B) Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais

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A maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais, so os seguintes: desenvolvimento de equipes; suprimento de informaes adicionais; reunies de confrontao; tratamento de conflito grupal; laboratrio de sensitividades. C) Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais Os modelos de D.O. que introduzem, simultaneamente, alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, seqncias e esquemas, que variam enormemente.

A TIVID ADES TIVIDADES

DE A UT O - AVALIAO UTO

L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A O O B J E T I VA M AJUD-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOC TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAO TODAS AS QUESTES SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS S RELACION-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES AO FINAL DESTE LIVRO .

Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Qual a diferena entre a APO e a Teoria da abordagem Clssica?

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2. Quais as variveis bsicas consideradas em um processo simples de mudana para o D.O.?

SNTESE
Nesta unidade voc estudou duas tcnicas administrativas muito conhecidas: a Administrao por objetivos e o desenvolvimento organizacional. O D.O. consiste em uma tcnica cuja proposta a de atuar na formao dos grupos e relaes grupais dentro da organizao, de modo a tornar o trabalho mais eficaz. A fim de atingir esse objetivo, o D.O. utiliza-se da Teoria Comportamental. O D.O. trabalha tendo em vista resultados do longo prazo, uma vez que, busca a renovao organizacional por meio da mudana, um processo bastante longo e custoso. Isto deve-se ao fato de o D.O. intervir com as pessoas, os grupos e as relaes grupais dentro da organizao, ao contrrio das tcnicas de orientao mecanicista de organizao, que trabalham com variveis como o organograma formal, a amplitude de controle e a descrio de cargos. J a Administrao por objetivos uma tcnica que incentiva os empregados a participarem da fixao dos objetivos organizacionais, contrariando a concepo clssica de que os objetivos devem ser definidos pelo topo. A APO parte do pressuposto que os chefes no devem entregar as metas prontas para seus subordinados, mas estes, em conjunto, devem definir estas metas. Isto pode trazer efeitos motivacionais muito positivos, tornando os objetivos claros, devido ao fato de serem discutidos por todos, previamente. Tendo estudado a Administrao por objetivos, voc est agora apto a aprender um pouco mais sobre o elefante da Administrao. Resta, agora, bem pouco da jornada prevista para esta disciplina, falta s estudar os novos enfoques gerenciais. At a prxima e ltima unidade!
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SAIBA MAIS
Para aprofundar o estudo sobre os contedos desta unidade as sugestes que voc: leia algumas obras do psiclogo organizacional Edgar Schein; dentre os assuntos preferidos do autor destaca-se a cultura organizacional; uma de suas ltimas obras Guia de sobrevivncia da cultura organizacional, da Editora Jos Olympio. um livro clssico tambm sobre o D.O. Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas de Warren G. Bennis, da editora Edgard Blcher; leia tambm o fragmento de um artigo apresentado por Peter Drucker e que foi retirado do site http://gestor.adm.ufrgs.br/ adp/neoclassica.html. Acesso em 16/8/2004. SEGUNDO PETER DRUCKER:
Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforos individuais num esforo comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforos devem ser exercidos numa s direo e suas contribuies devem combinar-se para produzir um resultado timo sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessria duplicao de esforos. O modelo de gerenciamento que se tem agora o da pera. O maestro conta com um grande nmero de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra todos tm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum. A Administrao por objetivos exige grande esforo e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos no so automaticamente dirigidos para o objetivo comum. CARACTERSTICAS:

Eficcia Segundo Drucker o conceito de Misso da organizao uma das grandes inovaes da APO frente aos clssicos, uma vez que as premissas adotadas, antigamente, destoam, cada vez mais, da realidade, exigindo evoluo constante. No se trata apenas de vender produtos, porm afirmar para qu e porqu. O maior desperdcio fazer de maneira eficiente aquilo que no necessrio. Eficincia uma das inovaes da APO est ligada autonomia das equipes para distribuio das tarefas onde cada subdiviso se preocupa com o como, desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionrios e da organizao de modo que maximize a produo individual, atingindo maior eficincia global.

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CRTICAS APO: I - Levinson: a presso exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APO s cobaias de laboratrio, tendo a sua frente apenas duas opes: acertar o caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome. II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades, irritaes, perda de clientes, individualismo e falta de cooperao. A premiao por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratgias de curto prazo, em detrimento dos objetivos de longo prazo da organizao. III - Outras Crticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos traados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaborao de planos de gabinete, sem o envolvimento da cpula diretiva da organizao.

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UNID ADE 8 NIDADE NOVOS


ENFOQ UES GERENCIAIS ENFOQUES
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

conhecer novas abordagens gerenciais desenvolvidas na Administrao, a partir dos anos 80; compreender os fundamentos da gesto pela qualidade;

conhecer o que a reengenharia;

entender o que uma organizao virtual;

conhecer outras tcnicas/estratgias utilizadas pelas organizaes, tais como: a terceirizao e a ergonomia.

Sees de estudo
A seguir, esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente. Seo 1 Gesto pela qualidade. Seo 2 Reengenharia. Seo 3 Organizao virtual. Seo 4 Outras tcnicas.

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Par a incio de estudo ara


Se voc observar em livros e revistas nas bibliotecas, durante muito tempo, os manuais bsicos de Administrao adotavam uma abordagem funcional rgida como ponto de referncia para a administrao das organizaes. Nessa abordagem baseada nas teorias tradicionais, o papel dos gerentes era o de planejar, organizar, contratar pessoas, lider-las e control-las. A idia bsica consistia em gerir as organizaes de forma a torn-las previsveis. Da mesma forma, h 30 anos era possvel isolar, dentro das fronteiras nacionais, as empresas das presses competitivas estrangeiras. Assim, as empresas estavam protegidas da concorrncia externa. Nos dias de hoje, entretanto, isso no mais possvel. Se voc perceber, atualmente, tornase at mesmo difcil rotular o pas de origem de uma empresa. Por exemplo, apesar da FIAT ser uma empresa italiana, constri carros em Minas Gerais. Empresas tais como Exxon, Gilete, Coca-Cola e IBM realizam mais de 60% de suas vendas fora de seu pas de origem (ROBBINS, 2000). As duas principais razes que levaram as empresas globalizao foram a procura de novos mercados e a busca pela reduo de custos. Por exemplo, se a Sony vendesse seus produtos somente no Japo, seu pas de origem, o seu potencial de vendas estaria limitado somente quele pas. Como a populao do Japo pequena, a Sony ampliou seu mercado no mbito global para poder vender para bilhes de pessoas. Vale a pena voc lembrar, tambm que, h 30 anos, quase ningum possua fax, telefone celular ou TV a cabo. Imagine falar em inter net, e-mail e modem! Os computadores eram enormes e ocupavam salas inteiras! Assim, a tecnologia contribuiu fundamentalmente para as mudanas que assistimos hoje. A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados e a evoluo dos computadores mudaram a forma de criar, armazenar, utilizar e distribuir a informao.

Todo esse cenrio de abertura e concorrncia levou as empresas repensarem seus modelos de gesto. Observe as mudanas ocorridas nas organizaes, a partir do quadro a seguir:

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QUADRO 5 - MUDANAS NAS ORGANIZAES
VELHA ORGANIZAO

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NO V A OR GANIZAO NOV Fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao. Cargos temporrios. Mo-de-obra diversificada. O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais. As grandes empresas esto reduzindo drasticamente o nmero de empregados. Redesenhe todos os processos. Concentre-se em competncias centrais. Desmantele a hierarquia para garantir a flexibilidade. Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo. O trabalho definido em termos de tarefas a serem realizadas. O pagamento flexvel e de ampla faixa. Os funcionrios participam das decises. Os critrios de deciso so ampliados para incluir direitos e justia.
FONTE: Robbins, 2000.

Fronteiras nacionais limitam a competio.

Empregos estveis. Mo-de-obra relativamente homognea. A qualidade uma reflexo tardia. As grandes empresas fornecem segurana no emprego. Se no quebrou, no conserte. Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios. A hierarquia proporciona eficincia e controle. Jornadas de trabalhos definidas, como das 9 h s 18 h. O trabalho definido pelos cargos. O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e nvel do cargo. Os gerentes tomam decises sozinhos. A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo.

Assim, as empresas tiveram que se adaptar s transformaes trazidas pelo avano da tecnologia, da comunicao e da globalizao. Em ambientes mais estveis, com poucas mudanas, possvel administrar as empresas com base em padres rgidos e regras estabelecidas de forma fixa. Entretanto, em ambientes altamente instveis e turbulentos, onde as coisas mudam muito rapidamente e onde a concorrncia acirrada, as empresas devem estar atentas a estas mutaes. Para isso, elas devero ser flexveis para adaptarem-se a estas mudanas do ambiente externo. Tendo em vista todos esses fatores atrelados abertura dos mercados e ao aumento da competitividade, diversas formas de gerir as organizaes foram surgindo, com o passar do tempo, com o objetivo de trazer uma maior agilidade para as empresas. E estes novos enfoques o tema que voc ir estudar nesta unidade.

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SEO 1 G ESTO

PELA QUALIDADE

A gesto pela qualidade total ou total quality management (TQM) , em grande parte, uma resposta s exigncias cada vez mais crescentes dos clientes e competio no mbito global. O TQM se popularizou nos anos 80, aps o crescimento do Japo, no ps-guerra. Entretanto, sua origem remonta aos anos 50, quando o americano W. Edwards Deming levou seus princpios aos japoneses, mostrando como melhorar a eficcia na produo. Para Deming, a quantidade deveria ser previsvel e a qualidade uniforme. Suas idias so responsveis pelo grande sucesso japons na criao de produtos de alta qualidade a preos muito competitivos. Trata-se de uma filosofia de administrao caracterizada pela constante satisfao do cliente, por meio do aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais. O Q UE GESTO PELA QU ALID ADE TO T AL? QUE QUALID ALIDADE TOT
Foco intenso no cliente: inclui os clientes externos e internos. Preocupao pelo aprimoramento constante: a qualidade sempre pode ser melhorada. Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organizao faz: a qualidade no est atrelada somente ao produto final, mas entrega, aos processos internos, resposta s reclamaes, etc. Mensurao precisa: o TQM utiliza tcnicas estatsticas para medir toda varivel crtica nas operaes da organizao. Essas operaes so medidas e comparadas marcos de referncia (benchmarks) para identificar problemas, localizar suas razes e eliminar suas causas. Par ticipao ativa dos funcionrios: emprego de equipes como veculos de participao ativa na deteco e soluo de problemas.

FONTE: adaptado de Robbins (2000).

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Ento, o TQM ou TQC (total quality control) ou controle de qualidade total, parte do pressuposto de que preciso atingir a qualidade para ganhar competitividade, eliminando desperdcios e melhorando o ambiente de trabalho. As 10 caractersticas bsicas do TQM so: total satisfao dos clientes; gerncia participativa; desenvolvimento de RH; constncia de propsitos; aperfeioamento contnuo; gerncia de processos; delegao; disseminao de informaes; garantia de qualidade; e no aceitao de erros. O TQM aparece em conjunto com outras tcnicas japonesas tais como o kaisen ou princpio da melhoria contnua e dos CCQs (crculos de controle de qualidade). Os CCQs so grupos de mais ou menos 12 pessoas que se juntam para discutir possibilidades de melhoria no trabalho. Partem do pressuposto que no h ningum melhor para conhecer o trabalho e discutir alternativas de melhorias do que quem o faz. Uma frase que ficou muito conhecida no mundo dos negcios diz que na Ford a qualidade o trabalho nmero 1. Bem, nesta corrida, a Ford no est sozinha! Em organizaes engajadas numa ampla gama de esforos, tais como a Motorola, a Xerox e a Federal Express, a meta de melhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a uma religio. O termo cada vez mais comum para descrever este esforo gesto da qualidade. Agora que voc j sabe um pouquinho mais sobre gesto da qualidade, siga at o prximo tpico para descobrir o que mais as empresas tm adotado.

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S EO 2 R EENGENHARIA
Voc j se perguntou alguma vez se deveria voltar atrs e comear tudo de novo? Ento, a reengenharia consiste exatamente nisso. Muitas vezes os administradores devido s grandes e rpidas mudanas se perguntam: como faramos as coisas nesta empresa se tivssemos que comear da estaca zero? Assim, empresas do mundo inteiro esto substituindo sua forma tradicional de gesto por esforos de reengenharia. Empresas japonesas, tais como: Casio, Kawasaki Steel, Seiko Epson, dentre outras, aderiram reengenharia. A idia bsica da reengenharia a de que as empresas, em seus primeiros anos, desenvolvem processos e depois se algemam a eles, apesar das mudanas em seus ambientes externos. Muitas vezes, os velhos mtodos de fazer as coisas j no funcionam mais. Com o tempo, esses mtodos se tornam ineficazes, ineficientes e incapazes de darem respostas aos clientes. Assim, torna-se necessrio repensar a organizao e reinventar os processos a fim de satisfazer os clientes com eficincia, eficcia e efetividade. A reengenharia foi abordada, primeiramente, por Michael Hammer, em seu artigo Dont Automate, obliterate, publicado na Harvard Business the Corporation, publicado pela Harper Business. A reengenharia prope um redesenho do trabalho e preserva quatro palavras chaves em sua definio: fundamental, radical, dramtica e processo. A reengenharia prope empresa uma reviso fundamental de sua misso: o que ns fazemos e por que fazemos isso? No seria necessrio modific-la por completo? Ela tambm implica em um redesenho radical de todos os processos, posto que, simplesmente remendar ou modificar algumas tarefas no resultar em melhorias dramticas e sim, apenas, em melhorias incrementais e graduais. Finalmente, a reengenharia lida com processos de negcio. De modo geral, os modelos de reengenharia consideram os seguintes passos: 1) identificar as necessidades dos clientes; 2) mapear e medir o processo atual; 3) analisar e modificar o processo existente; 4) fazer benchmarking e identificar alternativas; 5) redesenhar o processo; 6) implementar o novo processo e monitorar os resultados.

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Michael Hammer e James Champy so considerados pais desta teoria inovadora, desafiadora e radical. Para esses autores, a reengenharia significa o redesenho radical dos processos de negcios com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: custos, produtos e servios/tempo. comum a reengenharia vir acompanhada do downsizing. O downsizing, ou reduo do quadro de pessoal, tornou-se uma estratgia dominante nos anos 90. O downsizing pressupe a reduo do tamanho de uma organizao por meio de demisses generalizadas. Como, muitas vezes, na reengenharia, o redesenho dos processos acaba gerando uma sobra de pessoal, h o famoso enxugamento, ou seja, h o downsizing, que em ingls significa diminuio de tamanho, neste caso, da empresa. O benchmarking tambm uma estratgia utilizada na reengenharia. Ao contrrio do que muitos pensam, o benchmarking no espionagem industrial, mas a cpia de modelos de sucesso. Consiste em uma tcnica de observao e de adaptao das melhores prticas em organizaes, no sentido se de obter informaes ou modelos que possam ajudar a melhorar o nvel de desempenho da empresa. Voc compreendeu como a reengenharia parte de uma mudana radical nas organizaes? Ento, agora conhea mais um pouquinho dos novos enfoques gerenciais as organizaes virtuais.

S EO 3 O RGANIZAO

VIRTUAL

As empresas virtuais tiveram sua origem relacionada competitividade e volatilidade do mercado. Elas surgiram a partir de uma oportunidade ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo a cooperao e utilizando o suporte da tecnologia da informao. Assim, a idia de virtualidade deriva do avano da tecnologia. Virtual significa quase real. Virtual podem ser tanto as organizaes como o prprio trabalho, com aplicao da tecnologia da informao. A realidade tradicional composta por organizaes reais, locais freqentados pelo pblico, clientes, usurios, fornecedores, local fsico onde o trabalhador usualmente passa o dia trabalhando. A realidade virtual, por outro lado, o produto de transmitir e receber informaes entre locais distantes. a comunicao entre:

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a organizao e seus clientes; a organizao e suas unidades descentralizadas; a organizao e seus fornecedores parceiros; a organizao e seus funcionrios.

Quando o objetivo de uma empresa virtual for atingido, a organizao virtual se dissolve ou se rearranja.
A principal vantagem desse tipo de organizao a habilidade de reagir rpida e flexivelmente s mudanas do mercado. A tecnologia da informao e comunicao o principal fator que habilita a organizao virtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapidez necessrias. A tecnologia de informao permite que as empresas no vejam as barreiras de tempo e localizao (distncia). Assim, as novas formas organizacionais, tais como as empresas virtuais, evoluem, redefinindo os limites organizacionais. A comunicao e a rpida troca de informaes desempenham um papel essencial na habilitao das empresas que cooperam entre si para responder efetivamente s necessidades dos consumidores. Na economia dinmica e de tempo real de hoje, o recurso gerencial mais importante a informao. Portanto, deve-se ter uma tecnologia da informao que oferea e d suporte aos seguintes itens: concluso das transaes econmicas sem considerar tempo e lugar; criao de idias, conhecimento e confiana mtuos por meio do compartilhamento da informao e comunicao intensa, com baixo custo; projeo, ou reprojeo e coordenao dos processos distribudos globalmente; melhoramento os relacionamentos com os parceiros que cooperam e com os consumidores, por meio do fornecimento de informaes atuais e relevantes.

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Aps as definies e os conceitos antes apresentados, possvel resumir as principais caractersticas das organizaes virtuais. So elas: compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e tecnolgicos; podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido maior facilidade de configurao; so rapidamente estruturadas e podem no possuir nenhum centro; ligam competncias centrais e complementares e, desta forma, conseguem atingir a excelncia; aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma companhia pequena pode usar uma organizao virtual para aumentar suas capacidades e permitir-se competir para oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma, perder); ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual; requerem o uso de todo o potencial da tecnologia; baseiam-se na confiana e na interdependncia entre os parceiros; no possuem fronteiras rgidas como as organizaes tradicionais; tm um carter transitrio, ou seja, duram enquanto durar o objetivo que as originou; possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza tambm transitria; so independentes das empresas que as compe. Assim, segundo Trger (1997), a organizao passa a ser um conceito e no mais um lugar; uma atividade e no um edifcio ou em endereo concreto. Com isso, h o surgimento de novas profisses e o declnio de tantas outras. Inseridos dentro dessa nova realidade, os profissionais devem se adaptar s novas situaes que lhes so impostas no mundo da informao e do conhecimento.

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S EO 4 O UTRAS

TCNICAS

Bom, alm das tcnicas que foram abordadas anteriormente, voc poder encontrar uma srie de novas tcnicas adotadas pelas organizaes a fim de que elas possam competir melhor neste mundo globalizado. Veja abaixo algumas delas: terceirizao e ergonomia!

4.1 T ERCEIRIZAO ( OUTSOURCING )


So as atividades consideradas secundrias, desenvolvidas por organizaes exteriores empresa. Consiste em repassar suas tarefas secundrias s pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. A terceirizao tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e servios a menores custos. Na maioria das vezes, as empresas terceirizadas nascem da prpria estrutura da grande empresa, que converte seus funcionrios em novos empresrios. Entretanto, a terceirizao no se limita gerao espontnea de empresas, a partir de uma empresa-me. Qualquer empresa que esteja atenta s oportunidades do mercado e assuma uma postura gerencial adequada ao processo, pode prestar servios ou vender para terceiros. Para isso, torna-se necessrio ter uma estrutura moderna e, ainda, ter qualidade, competitividade, senso de parceria e viso de longo prazo.

QUAIS

A S VA N T AG E N S DA T E R C E I R I Z A O? TA

Veja algumas delas: diminuio do desperdcio; aumento da qualidade; desmobilizao; integrao na comunidade; melhoria do perfil do administrador; diminuio da corrupo interna e externa; diminuio do poder poltico interno e externo;

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aumento da especializao e maior lucratividade; favorecimento da economia de mercado; liberao da criatividade; otimizao dos servios;

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soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim; melhoria da administrao do tempo da empresa; aumento do comprometimento por parte da comunidade em relao empresa e por parte do pblico interno da empresa; melhoria na imagem institucional; criao de empregos e empresas mais estveis; aumento da agilidade da organizao; aumento de empregos especializados e maior competitividade.

QUAIS

AS DESV ANT AGENS DA TER CEIRIZAO? VA TA

Veja algumas delas: aumento do risco a ser administrado; dificuldades no aproveitamento dos empregados j treinados; demisses na fase inicial; mudana na estrutura do poder; falta de parmetros de preo nas contrataes iniciais; custo das demisses; m escolha de parceiros; m administrao do processo; aumento da dependncia de terceiros.

QUE PODE SER TERCEIRIZADO ?

Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em face da necessidade estratgica de as organizaes manterem o controle da sua rea-fim, ponto pacfico que somente podem ser terceirizveis as denominadas reas-meio, ou seja, aquelas atividades no-essenciais empresa. A primeira forma de terceirizao foi a compra de matrias-primas, o que, ainda hoje, praticado por empresas,
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embora algumas prefiram explorar suas matrias-primas. Outra forma muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mo-deobra especializada para a realizao das atividades no-essenciais da empresa, como limpeza, segurana, manuteno, alimentao, publicidade, etc. Uma outra alternativa terceirizar reas de apoio administrativo, mais relacionadas atividade principal. Nesse caso, citam-se as empresas especializadas na gesto de hotis, recuperao de padarias, criao de restaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, a terceirizao de servios contbeis, jurdicos e de informtica. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus servios de atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada em telemarketing). H tambm a possibilidade de terceirizar a rea de distribuio das empresas, isto , a rea de vendas. Isso pode ser feito por meio do licenciamento da marca, ou seja, da concesso da marca de uma empresa para outra, em troca de um aluguel mensal, ou por meio da franquia, que, alm da cesso de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste na prestao de um servio de assessoramento contnuo, de modo a conseguir a transferncia de um know-how especfico. A ltima alternativa o controle sobre terceiros. Isso necessrio quando a empresa possui muitos parceiros e torna-se difcil administrar essas relaes. o que alguns denominam de quarteirizao, isto , a terceirizao da terceirizao. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois, na verdade, um desvirtuamento da primeira, j que na segunda fica clara a inteno de ganhar dinheiro s custas do esforo alheio. Lembrando que voc est conhecendo a Administrao, neste ponto sua viso j est bem mais ampla, no acha? Mas, ainda falta um pouco mais. Siga em frente!

4.2 E RGONOMIA
Voc j ouviu falar em bicicleta, cadeira ou teclado ergonmicos? Ento, a Ergonomia busca aes que facilitam a vida das pessoas, com o objetivo fundamental de adaptar o trabalho s caractersticas humanas. Esta idia resultado de inmeras pesquisas nacionais e internacionais que mostram os problemas de um trabalho inadequado tanto para a qualidade e para a produtividade da empresa, como para a sade do trabalhador.

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A atuao em ergonomia basicamente multiprofissional, uma vez que os conhecimentos necessrios para projetar e/ou transformar uma situao de trabalho ou um produto so oriundos de diversos campos da cincia. Podem ser citados, entre outros, a Fisiologia, a Psicologia, a Antropologia, a Sociologia, a Administrao e diversas outras reas que compem o espectro de conhecimentos utilizados na engenharia. Assim, alguns estudiosos defendem a idia de que a Eergonomia uma cincia que busca formas e solues para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execuo de tarefas. A Ergonomia j existe desde 1949, quando o ingls Murrel utilizou o termo pela primeira vez como cincia. Entretanto, outros estudiosos antes de Murrel j haviam desenvolvido outros estudos, considerados empricos. Para a realizao dos seus objetivos, a Ergonomia estuda uma diversidade de fatores relacionados com o homem, a mquina, o ambiente, a informao, a organizao e as conseqncias do trabalho na sade do trabalhador. O contnuo avano da tecnologia permitir um aumento, cada vez maior, na preciso e automatizao das tcnicas de medida para uma melhor definio do tamanho humano e da mecnica do espao de trabalho, roupas e equipamentos. A associao da Engenharia, da Biomecnica e da Antropometria (cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano) tambm permitiro a investigao de fenmenos, tais como: procedimentos, diagnsticos, construo de prteses ou a simples confeco de uma roupa. Bom, estas so algumas das novas tcnicas utilizadas pelas organizaes e sistematizadas pelos estudiosos da rea. Entretanto, as teorias e tcnicas da Administrao continuam a se desenvolver a partir do momento em que as organizaes sentem necessidade de buscar maior competitividade. Esta a grande diferena do elefante, que, na fase adulta, j est todo desenvolvido. Conforme salientamos no incio deste livro, a Administrao uma cincia que possui apenas um sculo. Isto muito pouco se compararmos ao Direito, por exemplo, j desenvolvido no Imprio Romano. Aps voc ter acompanhado os novos enfoques desenvolvidos na Administrao, para exercitar os novos conhecimentos adquiridos, realize a seguir as atividades de auto-avaliao.

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A TIVID ADES TIVIDADES

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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. No que consiste a gesto pela qualidade total?

2. Quais as principais caractersticas da gesto pela qualidade total?

3. Qual a proposta da reengenharia para as empresas?

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4. Qual a diferena entre a realidade tradicional e a virtual das organizaes?

5. O que significa terceirizar?

6. Que atividades possvel uma empresa terceirizar?

7. No que consiste a Ergonomia e qual a sua importncia para as organizaes?

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SNTESE
Nesta ltima unidade voc estudou alguns aspectos dos novos enfoques gerenciais. De incio, voc pde compreender a razo pela qual as organizaes passaram a desenvolver novas formas de gerenciamento. Pde perceber que o desenvolvimento dessas formas de gerenciamento est diretamente relacionado globalizao dos mercados, competitividade e necessidade das organizaes de tornarem-se mais flexveis frente s mudanas que so, cada vez mais, constantes e dinmicas. Especificamente, em relao aos novos enfoques gerenciais desenvolvidos aps os anos 80 na Administrao, voc tomou conhecimento que: o gerenciamento pela qualidade total caracteriza-se pelo foco intenso no cliente, preocupa-se com o aprimoramento constante, busca o aprimoramento da qualidade em tudo o que a organizao faz, busca a mensurao precisa, alm de priorizar a participao ativa dos funcionrios; a reengenharia prope empresa uma reviso fundamental de sua misso, o redesenho radical de todos os processos, alm de lidar com processos de negcio; a realidade virtual o produto de transmitir e receber informaes entre locais distantes; a terceirizao consiste em repassar as tarefas secundrias das empresas s pequenas empresas especializadas, para poderem realizar melhor sua atividade principal; a Ergonomia uma cincia que busca formas e solues para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execuo de tarefas. Enfim, agora voc pode dizer que conhece bem todo o elefante da Administrao.

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SAIBA MAIS
Para voc aprofundar o estudo sobre os contedos desta unidade: leia o livro Reengenharia ou Readministrao dos autores Wesley Bjur e Geraldo R. Caravantes da Editora AGE, publicado em 1994. Neste livro os autores apresentam a Reengenharia como uma das tecnologias passveis de utilizao no amplo contexto dos processos de mudana planejada. Propem uma tecnologia de mudana organizacional que incorpore conhecimentos j consolidados no campo da cincia da Administrao, apoiados em uma viso sistmica e holstica, a que chamam de readministrao.

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CONCLUIR O ESTUDO

Ao longo dessa disciplina, voc estudou as teorias da Administrao, compreendendo como a Administrao se desenvolveu a partir dos tempos. Ao longo do processo, comparamos a Administrao a um grande elefante. Mostramos, com a fbula dos cegos e do elefante, que cada cego v o elefante de acordo com a sua percepo, assim como cada Teoria da Administrao abordou a Administrao sob determinado enfoque. Neste ponto, voc deve estar pensando: bom, agora eu j conheo o animal inteiro. Podemos dizer que, ao findar esta disciplina, j conhecemos bem mais a Administrao do que antes. Na realidade, ela o conjunto ou a soma de todos os conhecimentos desenvolvidos at os dias de hoje. E, como diz a Teoria da Contingncia, utilizamos os diversos conhecimentos de acordo com a situao. Voc pode afirmar que o taylorismo talvez seja a melhor forma de administrar uma fbrica ou que a Administrao por objetivos seja a melhor maneira de garantir os resultados de uma empresa. Mesmo assim, isto vai variar de empresa para empresa, dependendo de suas caractersticas. Essas caractersticas, tais como: cultura, estrutura e tecnologia, que implicam diretamente na forma de gerenciamento, voc continuar aprendendo nas disciplinas que esto por vir. Mas, com certeza, aqui, voc j tem uma idia bem mais completa do elefante da Administrao. Entretanto, se compararmos ao Direito, que existe desde o imprio Romano, a Administrao uma cincia ainda muito nova, e, portanto, ainda est em construo. A primeira obra de Taylor (o pai da Administrao) foi escrita em 1903. Portanto, em 2003 a Administrao completou cem anos de existncia. Ela ainda muito criana diante de muitas cincias antigas! Ento, v em frente! Continue estudando para ter uma viso cada vez mais completa da complexidade desta rea de conhecimento! Professoras Solange e Graziela

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G LOSSRIO
Autoridade o poder do cargo ou o direito de tomar decises relacionadas definio de objetivos e utilizao de recursos organizacionais. o poder burocrtico. Competitividade capacidade de uma organizao de superar os seus concorrentes por meio de fatores superiores e destacveis. Diferenciao caracterstica de um sistema que, ao crescer, tende a se dividir em diferentes funes. Exemplo: marketing, finanas, recursos humanos, etc. Disfuno da burocracia conseqncias imprevistas da burocracia. Utilizada para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Efetividade a preocupao de atender s necessidades sociais. Mede o grau de utilidade das metas atingidas ou dos resultados alcanados. Portanto, fazer certo a coisa certa. Eficcia relao entre objetivos e resultados obtidos por um sistema ou organizao. Relaciona-se ao alcance dos fins ou objetivos. Diz-se que uma organizao eficaz na medida em que atinge os objetivos almejados. Eficincia relao entre os recursos empregados e resultados obtidos por um sistema ou organizao. Diz-se que a eficincia est relacionada aos meios.

Feedback a funo do sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. A retroao tem por objetivo o controle. Hardware a tecnologia incorporada a bens fsicos. Est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias, componentes, etc.
Hermtico sistema fechado s influncias do ambiente externo. Hierarquia cadeia de comando. Disposio das pessoas em uma ordem que indica o nvel de autoridade e de responsabilidade. Homeostasia a tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno.

Inputs entradas.
Integrao diz-se que um sistema integrado quando h sinergia entre suas partes.

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Meritocracia reconhecimento pelo mrito. a nfase dada ao mrito e competncia tcnica das pessoas. Morfognese processo ciberntico pelo qual a organizao pode modificar sua constituio e estrutura, por meio do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situao.

Outputs sadas.
Parmetros do sistema so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio das dimenses de um sistema especfico ou de um componente do sistema. Produtividade relao entre os meios utilizados e os resultados obtidos. A produtividade maior quanto menor for o dispndio de tempo e recurso. Produtos resultado da ao organizacional. So os insumos transformados e levados ao ambiente externo na forma de bens ou servios. Racionalidade burocrtica o conceito de racionalidade est intimamente ligado burocracia. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins (ou objetivos). No contexto burocrtico, isto significa eficincia. Sinergia resultado da interao entre as partes de um sistema. Diz-se que quando o todo maior do que a simples soma das partes h sinergia. Sistema consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercmbio de material e de informaes.

Software a tecnologia que se encontra nas pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios.
Tipologia organizacional uma forma de classificar as organizaes em diversos tipos diferentes.

The best way a melhor maneira.

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R EFERNCIAS
BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectives. So Paulo: Edgard Blcher, 1972. BJUR, W.; CARAVANTES, G. R. Reengenharia ou readministrao . Porto alegre: AGE, 1994. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas : uma abordagem contingencial. So Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATTO, I. Introduo teoria geral da Administrao . So Paulo: Makron Books, 1993. CRA (www.crasc.org.br, de 1 de julho de 2004). CUNHA, C. Planejamento estratgico. Notas de aula da disciplina de Planejamento estratgico. Florianpolis: PPGEP/UFSC, 1996. FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. FERREIRA, J. M. C. et al.. Psicossociologia das organizaes . Lisboa: McGraw-Hill, 1998. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizaes . So Paulo: Atlas, 1975. LEIRIA, J. S. Terceirizao: uma alternativa de flexibilidade empresarial. Porto Alegre: Ortiz, 1992. 151p. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. 5. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000. MORAES NETO, D. D. de. Terceirizao: oportunidades de negcios para a pequena empresa. Salvador: SEBRAE/BA, 1997. 49p. MOTTA, F. C. Prestes. Teoria geral da Administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira, 2002. PARK, K. H. (org.) Introduo ao estudo da Administrao . So Paulo: Pioneira, 1997. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SCHEIN, E. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa . Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001. STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: LCT, 1999. TRGER, A. (1997) In: http://www.inf.ufrgs.br/~palazzo/docs/ti-92.htm. Acesso em 15 de julho de 2004.

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S OBRE

AS PR OFESSORAS CONTEUDIST AS PROFESSORAS CONTEUDISTAS

GRAZIELA DIAS ALPERSTEDT graduada em Administrao de Empresas pela Escola Superior de Administrao e Gerncia (ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc). Mestre em Administrao e doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). J ministrou aulas como professora substituta do Departamento de Economia da UFSC. Foi professora titular das disciplinas Teoria Geral da Administrao, Funes Administrativas e Mtodos e Processos Administrativos na Unidade Catarinense de Ensino Superior UNICA e professora da disciplina de Teoria Geral da Administrao na Universidade do Vale do Itaja Univali. professora da UNISUL no curso de Administrao e Negcios, com as disciplinas Organizaes e Sociedade e Histria do Pensamento Administrativo e no Mestrado Executivo em Administrao com as disciplinas Dinmica Organizacional e Metodologia de Pesquisa em Gesto. Tambm professora da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc), nas disciplinas de Anlise Organizacional e Gesto Estratgica de Recursos Humanos na graduao e de Gesto Estratgica e Tpicos Especiais no Mestrado em Administrao. J ministrou diversas disciplinas em cursos de especializao na rea de Administrao na Udesc, Unisul e Estcio de S. Atuou em algumas empresas no Estado de Santa Catarina. Dentre elas destacam-se a Cia. de Cigarros Souza Cruz e Weg Automao. autora de diversos artigos na rea de Administrao. Consultora ad hoc do Conselho Estadual de Educao e MEC para fins de autorizao e reconhecimento de cursos na rea de Administrao. SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA graduada em Administrao de Empresas pela Escola Superior de Administrao e Gerncia (ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc). Mestre e doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professora titular da Unisul nos cursos de Administrao, Relaes Internacionais e Turismo, com as disciplinas de Gesto Estratgica e Qualidade em Servios. Ministrou a disciplina de Planejamento Estratgico, no Curso de Especializao da Polcia Militar do Estado de Santa Catarina CSPM, pela Unisul. Atuou como consultora nas reas de Planejamento Estratgico e Reestruturao Organizacional em empresas no Estado de Santa Catarina.

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R ESPOST AS ESPOSTAS

E COMENTRIOS PARA A UT O - AVALIAO UTO

A seguir, acompanhe as respostas e comentrios sobre as atividades de auto-avaliao apresentadas durante as unidades da disciplina de Histria do pensamento administrativo. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferncias de suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.

U NIDADE 1
Para apreender ainda mais esta unidade, leia os enunciados com bastante ateno e responda as questes de auto-avaliao descritas a seguir: 1) Nesta unidade foram descritas trs competncias (conhecimento, perspectiva e atitude) necessrias ao desempenho das funes do administrador. Ma sua opinio, qual dessas trs competncias gerenciais a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se s demais para o exerccio de seu cargo? Resposta Resposta: De acordo com Chiavenato (1999), a competncia pessoal mais importante a atitude, uma vez que, o administrador deve ser um agente de mudana, de mentalidade, de processos, comportamentos, etc. ele que, em ltima instncia, responde pela eficcia, efetividade e torna as empresas mais competitivas e orientadas para o sucesso. 2) Por que as funes administrativas devem ter uma abordagem processual? Resposta Resposta: Porque todos os administradores desenvolvem, sistematicamente, as funes inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Desse modo, uma mudana em uma das funes ter impacto sobre as demais. 3) Quais so os elementos da organizao descritos por Ferreira et al. (1998) e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

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Resposta esposta: Com base no autor, os elementos que constituem a organizao so: tarefas, indivduos, grupos e estrutura. Esses quatro elementos devem estar interrelacionados e interdependentes para que a organizao possa atingir seus resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos objetivos. Os indivduos so expressos em termos de capacidades, conhecimentos e aptides, histria de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos so definidos a partir de duas ou mais pessoas em interao. A estrutura a disposio e coordenao dos meios para alcanar os fins. O ambiente representa o contexto maior onde a organizao funciona, proporcionando oportunidades e restries ao funcionamento da organizao.

U NIDADE 2
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda as questes abaixo: 1) Comente sobre o incio da Administrao como ao humana e como cincia. Resposta Resposta: A Administrao concebida como ao humana existe desde a prhistria. Desde que o homem passou a organizar-se e a dividir o trabalho com a mulher j existe a preocupao com a administrao. As civilizaes antigas eram hbeis na arte de administrar. Entretanto, a Administrao como cincia data do incio do sculo XX com os escritos de Taylor. 2) Porque se pode afirmar que as organizaes militares e a Igreja influenciaram a Administrao? Explique. Resposta Resposta: Porque ambas adotam princpios e prticas administrativas utilizadas por grande parte das empresas modernas, como a formalizao, a hierarquia, a conservao e defesa de suas propriedades, de suas finanas, de suas rendas e de seus privilgios, a exemplo das igrejas. As organizaes militares tambm podem ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados e influenciaram a Administrao pela hierarquia bem definida cujo dirigente mximo o comandante e o menor cargo o de soldado. 3) Como a Revoluo Industrial influenciou o aparecimento da Administrao? Resposta Resposta: A Revoluo Industrial levou para o interior das organizaes a intensificao de ritmos rgidos, de normas e de comportamentos padronizados. Com o aumento da produo, provocado pelo surgimento e pela adoo das mquinas, as organizaes comearam a crescer e a se desenvolver. nesse perodo que surge a necessidade de uma cincia que pudesse dar os alicerces necessrios para organizar e estruturar as fbricas que estavam crescendo de forma desorganizada. 4) Qual foi a contribuio dos precurssores da Administrao para esta cincia? Resposta esposta: Propuseram frmulas para melhorar a organizao humana, o trabalho humano, a gesto e a sociedade. Contriburam, assim, para o surgimento de uma nova cincia que fosse responsvel pela gesto das organizaes da poca, as quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo terico para sistematizar suas prticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento emprico. A partir de ento, a Administrao passa a se desenvolver como uma verdadeira cincia.

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U NIDADE 3
1) Voc entendeu a comparao da Administrao com um grande elefante? Explique. Resposta Resposta: Como na histria dos cegos e do elefante, em que cada cego interpretou o elefante de acordo com sua percepo ao tocar no animal, a Administrao tambm pode ser interpretada como um grande animal. Cada teoria, na Administrao, vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos tericos e pesquisadores que a desenvolveram. Mas para que a Administrao seja compreendida de forma mais abrangente, necessrio que se integre o estudo de todas as teorias, passando a ter uma viso mais completa desta cincia.

U NIDADE 4
1) Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princpios de Taylor ylor: (c) planejamento, preparo, execuo, exceo e controle. r ada 2) Assinale a alternativa er err ada. (d) Fayol com seus princpios de eqidade e estabilidade representou o fim do homem mquina, passando a dar valor ao lado humano da empresa. r eta 3) Assinale a alternativa cor corr eta. (d) Quanto mais centralizada uma organizao maior a concentrao de poder decisrio nas mos de poucas pessoas. 4) No seu entendimento, quais so as diferenas e as semelhanas entre as Teoria da Administrao cientfica e Clssica? Resposta esposta: Em relao s semelhanas, observa-se que tanto Taylor quanto Fayol preocuparam-se com a busca pela eficincia das organizaes da poca, viam a organizao como um de sistema fechado, funcionando como uma mquina, em que cada funcionrio era considerado uma mera engrenagem. Entretanto, a nfase e o enfoque dados diferiam entre os dois autores. Taylor preocupou-se com o cho de fbrica pois foi neste nvel que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. J Fayol desenvolveu uma viso mais ampla da organizao e de sua administrao, enfatizando a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias execuo do trabalho. Na verdade, a viso dos dois autores no se ope, ao contrrio, se complementam. 5)Por que a diviso do trabalho foi adotada no incio do sculo nas organizaes? Resposta Resposta: Porque se acreditava que a fragmentao da tarefa e a especializao dos funcionrios (tanto dos executivos quanto dos operrios) levariam as organizaes a uma maior eficincia na produo, aumentando a produtividade.

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6) Estabelea a diferena entre a Diviso do trabalho defendida por Taylor e a diviso do trabalho defendida por Fayol. Resposta esposta: Taylor defendia a diviso e fragmentao das tarefas no nvel do operrio, pois acreditava que, ao desenvolver atividades repetitivas o operrio se tornaria altamente especializado e, conseqentemente, aumentaria sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, encontrando a linha de produo como sua principal base de aplicao. Fayol, por sua vez, se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos e atividades (diviso horizontal do trabalho) e com a diviso em nveis autoridade e responsabilidade, a partir da definio dos diferentes escales que detm diferentes nveis de autoridade (diviso vertical do trabalho).

U NIDADE 5
1) Uma das concluses da experincia de Hawthorne que o nvel de produo resultante da integrao social. Explique com suas palavras o que esta concluso quer dizer. Resposta Resposta: Isto significa que a produtividade no est associada s condies fsicas, como afirmavam as teorias de enfoque clssico, mas sim, so influenciadas por normas sociais e expectativas definidas pelo grupo. Desse modo, quanto maior a integrao social no grupo, tanto maior a disposio de produzir. 2) A Escola de Relaes Humanas reconheceu a organizao informal como elemento importantssimo dentro das empresas. O que voc entendeu por isso? Resposta esposta: Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal definida pela direo da empresa. Esses grupos buscam atingir objetivos comuns e definem suas prprias regras de comportamento, formas de recompensas ou punies, crenas e valores que cada participante vai incorporando em seu comportamento. Como as pessoas necessitam ser aceitas, compreendidas e fazer parte de grupos sociais acabam se deixando influenciar pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participam. 3) Herbert Simon, sem dvida nenhuma o principal expoente da Teoria Comportamentalista introduziu o conceito de racionalidade limitada na Teoria das Organizaes. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria Administrativa? Resposta Resposta: Racionalidade limitada significa que existe limites cognitivos racionalidade humana e que o homem jamais consegue chegar melhor deciso. As decises humanas so limitadas pela viso de mundo de cada um, pela limitao de tempo e de recursos. Assim, o conceito de racionalidade limitada contraria a idia da racionalidade plena ou do the best way como afirmava Taylor. Isso traz uma nova forma de pensar a Administrao.

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4) Estabelea uma relao entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Resposta Resposta: As necessidades bsicas, de segurana e sociais de Maslow correspondem aos fatores higinicos de Herzberg e as necessidade de estima e auto-realizao de Maslow correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.

U NIDADE 6
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda: 1) O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de papelrio. Tal idia advm da ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrtico ideal defendido por Weber s quais deu-se o nome de disfunes da burocracia. Entre essas disfunes inclui-se: (a) despersonalizao do relacionamento, resistncia a mudanas, imperativo tecnolgico e ambiente turbulento; (b) despersonalizao do relacionamento, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, grupos autnomos e racionalizao cientfica; (c) resistncia a mudanas, exibio de sinais de autoridade, super conf or midade em r elao s r e g r as e aos r e gulamentos e superconf confor relao re re pr openso dos par ticipantes a se def ender em de pr esses e xter nas; propenso defender enderem presses exter (d) resistncia a mudanas, internalizao das diretrizes, humanizao do trabalho e enriquecimento de cargos; (e) superconformidade em relao s regras e aos regulamentos, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, imperativo ambiental e indolncia sistemtica. (EXAME NACIONAL DE CURSOS, INEP, 2000) 2) O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das organizaes. Como isto pode ser explicado? Resposta esposta: Para os estruturalistas, o conflito gera mudana e provoca inovao medida que as solues so alcanadas. Se o conflito for disfarado, ele procurar outras formas de expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivduo como para a organizao. 3) Qual a idia bsica do estruturalismo? Resposta Resposta: Considerar a organizao em todos os seus aspectos: viso integrada da organizao formal e sua inter-relao com o ambiente externo. Com a Teoria Estruturalista, comea-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras da organizao, passando a reconhecer a interdependncia da organizao com seu ambiente externo. Alm disso, passa a incorporar a viso do todo e o relacionamento das partes na constituio do todo, levando em conta que o todo maior do que a simples soma das partes.

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4) Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista? Resposta Resposta: O conceito de homem organizacional, caracterizado pela flexibilidade, resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e desejo permanente de realizao, desempenhando vrios papis sociais em seu trabalho. 5) O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback to importante para uma organizao? Resposta esposta: Feedback o mesmo que retroao, retroinformao e retroalimentao. a funo que compara a sada com um critrio (especificaes prvias) ou padro previamente estabelecido. Tem por objetivo o controle, evitando desvios em relao ao padro ou resultado pretendido. Sua importncia consiste em manter o desempenho e os resultados da organizao de acordo de acordo com o padro preestabelecido. 6) Responda (segundo a Teoria da Contingncia) quais os mtodos e princpios aprendidos nas teorias estudadas so mais apropriados para se gerir uma organizao? Resposta esposta: De acordo com a Teoria da Contingncia, no existe a melhor forma de gerir uma organizao. No existe um nico conjunto de princpios para a boa organizao, um tipo ideal de sistema gerencial para servir de modelo s organizaes. Desse modo, cada situao requer uma soluo e modelo especfico, a melhor forma vai depender do contexto da organizao, das presses que ela recebe do ambiente.

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Agora voc poder testar seus conhecimentos acerca desta unidade respondendo as questes de auto-avaliao descritas a seguir: 1) Qual a diferena entre a APO e as Teorias da abordagem clssica? Resposta Resposta: A diferena consiste na nfase que deslocada da eficincia (os meios de fazer) para a eficcia, ou seja, com os resultados. Alm disso, na concepo clssica, os objetivos devem ser definidos no topo, ao contrrio da APO que prega a definio em conjunto entre superiores e subordinados. 2) Quais as variveis bsicas consideradas em um processo simples de mudana para o D.O.? Resposta Resposta: 1) O meio ambiente ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ganizao ambiental 2) A or org anizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da r upo social turbulncia ambiental 3) O g gr social, considerando aspectos tais como vduo liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc. 4) O indi indivduo ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.

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H ISTRIA

DO

P ENSAMENT O A DMINISTRA TIV O ENSAMENTO DMINISTRATIV TIVO

U NIDADE 8
1) No que consiste a gesto pela qualidade total? Resposta esposta: Trata-se de uma filosofia de administrao caracterizada pela constante satisfao do cliente, por meio do aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais. 2) Quais as principais caracetersticas da gesto pela qualidade total? Resposta esposta: Total satisfao dos clientes, gerncia participativa, desenvolvimento de RH, constncia de propsitos, aperfeioamento contnuo, gerncia de processos, delegao, disseminao de informaes, garantia de qualidade e no aceitao de erros. 3 ) Qual a proposta da reengenharia para as empresas? Resposta Resposta: A reengenharia prope empresa uma reviso fundamental de sua misso: o que ns fazemos e por que fazemos isso? No seria necessrio modificla por completo? Ela tambm implica em um redenho radical de todos os processos, posto que simplesmente remendar, ou modificar algumas tarefas, no resultar em melhoria dramtica, e sim apenas melhorias incrementais e graduais. Finalmente, a reengenharia lida com processos de negcio. 4 ) Qual a diferena entre a realidade tradicional e a virtual das organizaes? Resposta Resposta: A realidade tradicional composta por organizaes reais, locais freqentados pelo pblico, clientes, usurios, fornecedores, local fsico onde o trabalhador passa o dia usualmente trabalhando. A realidade virtual, por outro lado, o produto de transmitir e receber informaes entre locais distantes. a comunicao entre a organizao e seus clientes, a organizao e suas unidades descentralizadas, a organizao e seus fornecedores, parceiros, e a organizao e seus funcionrios. 5) O que significa terceirizar? Resposta esposta: Terceirizar significa transferir para organizaes exteriores empresa as atividades consideradas secundrias. Consiste em repassar suas tarefas secundrias a pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. 6) Que atividades possvel uma empresa terceirizar? Resposta esposta: Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em face da necessidade estratgica de as organizaes manterem o controle da sua rea-fim, ponto pacfico que somente podem ser terceirizveis as denominadas reas-meio, ou seja, aquelas atividades no-essenciais empresa. 7) No que consiste a Ergonomia e qual a sua importncia para as organizaes? Resposta esposta: Consiste em uma cincia que busca formas e solues para adequar o ambiente de trabalho aos trabalhadores. considerada como o lado humano da tecnologia, que torna melhor a execuo de tarefas, diminuindo o desgaste do trabalhador e aumentando sua satisfao na empresa.

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