Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
PRODUO
PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO
A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das aulas e
no substitui, sob hiptese alguma, a literatura bsica recomendada para a
disciplina.
SUMRIO
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.3
3
3
3
3
3
4
4
6
2.
2.1
2.2
22.3
8
8
8
10
3.
3.1
3.2
3.3
11
11
11
11
4.
4.1
4.2
5.
5.1
5.2
6.
6.1
6.2
6.3
19
19
21
25
7.
7.1
7.3
7.5
31
31
32
33
8.
8.1
8.2
8.3
35
35
35
37
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45
ANEXO Textos para leitura e estudo...................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDA
SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2004.
CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem
estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio
SERVIOS
Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo so simultneos
Alto nvel de contato com o consumidor
No pode ser transportado
difcil julgar a qualidade
MARKETING
PRODUO
FINANAS
Vendas
dos bens e
servios
Produo
dos bens e
servios
Investimentos
de capitais
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so
a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica,
diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm
diferentes.
Funcionrios
Fundos
Recursos
Humanos
Fornecedores
Contabilidade
e finanas
FUNO
PRODUO
Compras
Engenharia/
Assist. tcnica
Marketing
Consumidores
Desenvolvimento
de produto/ servio
Tecnologia
RECURSOS A SEREM
TRANSFORMADOS
Meio Ambiente
-Materiais ( matria
prima)
-Informaes
-Consumidores
(INPUT)
Entrada de
recursos.
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
(OUTPUT)
Sadas de
produtos e
servios
CONSU MIDORES
RECURSOS DE
TRANSFORMAO
Instalaes
Mquinas
Equipamentos
Mo-de-obra
Meio Ambiente
Operao
Linha area
Fbrica de
eletrodomsticos
Dentista
Contabilidade
Hospital
Recursos de Input
Processo de
transformao
Outputs
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Movimentao de
passageiros e cargas ao
redor do mundo
Passageiros e cargas
transportados.
Matrias-primas
Componentes
Equipamentos
Instalaes
Mo-de-obra
Montagem
Inspeo
Armazenagem
Expedio
Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
Cirurgies dentistas
Equipamento dentrio
Enfermeiras
Pacientes
Exame de tratamento
dentrio
Orientao preventiva
Funcionrios
Informaes
Sistema de computador
Escriturao de contas
Orientao contbil
Contas e demonstrativos
publicados e certificados
Instalaes
Recepo
Equipamentos
Exame
Mdicos, enfermeiros,
Terapia
Pacientes curados
ajudantes.
Medicao
Medicamentos
Cirurgia
Laboratrios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)
Exerccios:
1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?
2) (Prova ENADE 2009)
As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor.
PORQUE
As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) as duas afirmaes so falsas.
3) O que a administrao da produo e operaes?
4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem
transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um
salo de beleza.
5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de
transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.
6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de
automveis e em um salo de beleza.
exigindo seus servios) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que
a variedade dos bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos
eles.
V - CUSTO Significa fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a
custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organizao.
Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produo.
Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operao
Objetivos
Subobjetivos
Descrio
Preo/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Rapidez
(Velocidade)
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Objetivo de
Desempenho 1
Exerccios:
1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma
fbrica de automveis e em um salo de beleza.
2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de
desempenho em um salo de beleza.
10
ndice de Qualidade
A medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s
especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao
do cliente.
Qualidade ( % ) =
Exerccios:
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio
11
1) Uma empresa atende, em mdia, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48
clientes ficaram satisfeitos com os servios. Qual o ndice de qualidade da empresa?
2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem
montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em
mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o
ndice de qualidade da fbrica?
ndice de Produtividade
Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou
seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade
determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios
oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc) na produo e expresso como
a razo entre o input e o output.
Produtividade = Output
Input
INPUTS
.M. obra
.Materiais
.Equipamentos
. etc.
(sada gerada)
(recursos consumidos)
PROCESSO
Transformao dos
Inputs em Outputs
OUTPUTS
Bens e Servios
A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos
utilizados.
a) Produtividade em relao mo-de-obra
O fator de entrada individual mais utilizado para medio da produtividade a mo-de-obra
que geralmente representada das seguintes formas:
1. Nmero de funcionrios
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo nmero de funcionrios utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diria ser :
P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionrio
Input
50 funcionrios
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio
12
2. Homem.hora (Hh)
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade ser:
P = Output = 1000 unidades
= 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh
Input
(50 x 8) Homens.horas
400 Hh
3. Custo da mo-de-obra
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo custo da mo-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser:
P = Output = 1000 unidades
Input
R$5 x 8 x 50
b) Produtividade Total
A produtividade total determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.
a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada.
Output
Prod. =
Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )
Exerccios:
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente.
a) Qual a produtividade da empresa em Hh?
b) Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ?
13
2) Uma empresa obteve em 2002 uma produo de 802.400 unidades, trabalhando, em mdia,
com 50 funcionrios que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente.
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo mdio da mo de obra de R$
5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na
aquisio dos materiais para produo e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?
3) O relatrio diagnstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no ltimo ms:
Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000
Unidades rejeitadas: 4.000
N de funcionrios: 40
Turno de trabalho: 8 horas
Dias trabalhados por ms: 22 dias
Custo do Hh: R$ 8,00
Determinar:
a) ndice de qualidade
b) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$
14
4. LOCALIZAO DE EMPRESAS
4.1 Objetivos do estudo de localizao
O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e
medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi
definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na
administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso
no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as
mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
A rede de operaes
Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
FORNECEDORES
segunda
primeira
camada
camada
CLIENTES
primeira
segunda
camada
camada
OPERAO
15
Mat. prima
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Produto
acabado
16
Nesse tipo de produo o mesmo produto s voltar a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus prprios projetos do produto, temos a chamada produo itermitente por
encomenda. Ex: Mveis, peas, vesturio, ferramentas
Lote de
Produtos
A
Lote de
Produtos
B
Seo de Corte
Seo de Costura
Lote de
Produtos
C
Produto
acabado
Lote de
Produtos
D
Seo de Acabamento
VOLUME
VARIEDADE
FLUXO
TECNOLOGIA
MO-DE-OBRA
EXEMPLO
CONTNUA
MASSA
Muito Alto
Quase nenhuma
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Alto
Pequena
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Indstria
qumica, ao,
papel, cimento.
Automveis,
fogo, geladeiras.
LOTES OU
BATELADAS
Mdio
Grande
Intermitente
Flexvel
Mdia
especializao
Mveis, peas,
vesturio,
ferramentas
JOBBING
PROJETOS
Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
(Trabalhos p/
encomenda)
Marceneiro,
alfaiate,
ferramenteiros
Muito Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
Navios, avies,
construo civil.
17
18
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Produto
acabado
Posto
5
y
Seo de Corte
Seo de Costura
Produto
acabado
Seo de Acabamento
19
MAQ
B
PRODUTO
MAQ.
D
PA
20
Entrada de
matria
prima
(MP)
Estao de trabalho 1
Estao de trabalho 2
Estao de trabalho 3
Execuo das
tarefas A, B, D
Tempo das operaes =
5 min
Execuo das
tarefas C, F
Execuo das
tarefas E, G, H, I
Sada do
Produto
acabado
(PA)
21
Exemplo:
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes
dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.
Tarefa
A
B
C
D
E
Tempo de execuo
2,0 minutos
2,2 minutos
3,0 minutos
4,0 minutos
3,0 minutos
Precedncia
A
B
C
D
Esquema de montagem
Tarefa
A
Tarefa
B
Tarefa
C
Tarefa
D
Tarefa
E
PA
22
N real
Nr = 4 estaes
d) Eficincia do balanceamento
Eb = n terico / n real
Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%
e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho
feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedncias. As tarefas so distribudas e
agrupadas em postos de trabalho at que a durao do ciclo seja preenchida o mximo possvel.
No exemplo :
Posto de trabalho
1
2
3
4
Atividades
A,B
C
D
E
Tempo de durao
4,2 min
3,0 min
4,0 min
3,0 min
MP
A,B
3,0 min
Posto 2
4,0 min
Posto 3
3,0 min
Posto 4
PA
Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao.
No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem.
Exerccios:
1) As atividades de uma linha de montagem so mostradas a seguir, com as duraes necessrias
em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produo de 600
unidades por dia. Determinar:
a) Durao do ciclo.
b) N terico de postos de trabalho
c) Eficincia do balanceamento
d) Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho
D 0,14
A 0,62
B 0,39
C 0,27
F 0,35
G 0,28
E 0,56
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio
23
2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento,
decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas
trabalhadas 40h por semana.
Esquema de montagem
B
C
Durao das atividades
Atividade
Tempo
(minutos)
A
0,12
K
0,30
R
0,36
L
0,25
B
0,17
M
0,05
C
0,08
P
0,10
G
0,25
24
6.3 Capacidade
Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um
funcionrio, etc.
A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e
servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Capacidade de Inputs
Capacidade de Outputs
Fbrica
Hospital
Leitos disponveis
Teatro
Nmero de assentos
Universidade
Nmero de estudantes
Companhia area
Companhia de eletricidade
Tamanho do gerador
Cervejaria
25
Exemplo:
Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100
peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora.
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que
trabalhar 8 horas por dia.
a) Capacidade de Projeto em Horas de mquina:
A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as
mquinas estaro disponveis para produzir.
Nesse caso basta somar as horas disponveis de todas as mquinas:
No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento,
8 horas por dia x 5 mquinas = 40 horas.mquinas/ dia
A capacidade de projeto seria 40 horas.mquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia.
b) Capacidade de Projeto em quantidade de produo:
a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero
produzir.
No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia
A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.
2- Capacidade Efetiva
a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix
(combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis
Exemplo:
Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada mquina realiza paradas durante o dia de
trabalho para limpeza e reposio de materiais, que totalizam, em mdia, 60 minutos por
mquina/ dia.
a) Capacidade efetiva em Horas de mquina:
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio
26
27
0,80 ou 80%
Exerccios:
1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis?
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para
manuteno, qual ser a capacidade efetiva?
c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?
d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades,
qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?
2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava
produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b)
Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica.
28
Gargalo da Produo
Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo.
OBS.
A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo.
Exemplo:
Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao
composta de trs estgios.
TUBULAO
FORNECEDOR
DE
COMBUSTVEL
CONSUMIDOR
Capacidade
10000 litros/ hora
Capacidade
3000 litros/ hora
Capacidade
10000 litros/ hora
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.
Exerccios:
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde
as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter
capacidade de produzir por dia?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
29
2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma
pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por
hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os
ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fbrica tem capacidade de fazer por hora.
BASE
Posto 1
25p/h
f
Posto 2
21p/h
Posto 3
23p/h
COLAGEM
24 p/h
Posto 1
68p/h
f
Posto 2
84 p/h
Produto
Acabado
Posto 3
76 p/h
4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes
A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2.
C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matriaprima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto.
MP A
MP B
20 um./ h
9 um./ h
Oper. A1
Oper. A2
Oper. B1
Oper.B2
30 um./ h
25 um./ h
17 um./ h
Oper. A3
Oper. C1
Oper. C2
10 um./ h
15 um./ h
Demanda
do
mercado
12 um./ h
Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados?
(A) 12 un/h
(B)10 un/h
(E) 3 un/h
30
31
Setor A
Setor B
Setor C
Entrada de
Matria-prima
(MP)
Sada de
Produto acabado
(PA)
32
Pedidos
Posto A
Pedidos
Posto B
MP
Posto C
PA
Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B.
Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao
de outro produto.
2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica
aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C,
e s a inicia a preparao de outro produto.
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece
o Produto Acabado.
Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto
seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo. Dessa maneira, no haver
estoques e nem excesso de produtos em processo.
7.5 Tcnicas do JIT
Kaizen - melhoria contnua
O melhoramento contnuo a realizao de sucessivos melhoramentos. No importa se os
melhoramentos so pequenos, o importante que a cada perodo algum melhoramento tenha
realmente ocorrido.
Trabalhador multifuncional
Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes.
Autonomia para parar a linha
A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade.
Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.
Visibilidade
A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos
funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum
posto.
33
34
PROGRAMAO DA PRODUO
Figura 8.1 Viso do Plano Mestre de Produo (PMP)
Necessidade Bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao das ordens
de produo (PMP)
35
A elaborao do PMP normalmente feita de duas maneiras que sero abordadas a seguir:
a) Fabricao por lote fixo
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz
obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de
vendas para o prximo semestre a seguinte.
Ms
Demanda
1
5000
2
7000
3
3000
4
4000
5
6000
6
5000
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento programado
Necessidade lquida
Liberao das ordens de
produo (PMP)
36
Plano Mestre
de Produo
Listas de
Materiais
Planejamento das
Necessidades de Materiais
(MRP)
Registro de
Estoques
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricao
Figura 8.2 As relaes do MRP
37
K
(1)
(2)
L
(1)
E
(1)
H
(1)
M
(3)
F
(3)
R
(2)
F
(4)
COMPONENTE
A
K
M
L
E
H
F
R
UNIDADE
Pea
Pea
Pea
Pea
Pea
Metro
Pea
Kg
QUANTIDADE
A(2)
D(2)
E(5)
B(3)
C(5)
D(2)
E(4)
38
F
(2)
G
(1)
A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1
unidade do componente G e 2 unidades do componente F.
B. Plano Mestre de Produo (PMP)
Ms
Produo
1
10000
2
-
3
10000
4
-
5
10000
6
-
Programao do Componente G
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
39
Programao do Componente F
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:
Semana
Demanda
1
50
PREVISO DE VENDAS
3
4
5
40
50
60
2
70
6
70
7
60
8
50
A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro
na parte inferior.
Mesa
Tampo
(1)
Tronco
(1)
Suporte
(8)
OPERAO
ESTOQUE
ATUAL
180
LOTE FIXO
Montagem
TEMPO DE
REPOSIO
1 semana
150
ESTOQUE DE
SEGURANA
50
MESA
TAMPO
Compra
1 semana
150
200
70
TRONCO
Compra
2 semanas
220
180
50
SUPORTE
Compra
1 semana
800
1000
40
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
41
3)
X
C
(1)
A
(1)
B
(1)
Semana
Demanda
1
100
2
300
C
(2)
PREVISO DE VENDAS
3
4
350
300
5
-
6
250
DADOS:
X
A
B
C
LOTE
LPL
LPL
300
800
TR
0
2
1
3
ESTOQUE
800
50
250
600
EST. SEGUR.
80
150
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
42
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Motor A (1)
Ventilador
Suporte (2)
Grade (1)
Eixo (1)
Enrolamento (1)
Motor B (2)
Eixo(1)
Suporte (2)
Enrolamento (2)
Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem
ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40
eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)
43
5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:
Conjunto
Extenso-Tomada
Tomada (1)
Tampas (2)
Extenso (1)
Ncleo (1)
Fio 2 x 16
AWG (3)
Fio 2 x 16
AWG (20)
Base (3)
Pino (1)
Solda (10)
1
100
2
0
3
700
4
1000
5
400
400
Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos
apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o
estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido
feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
D) 200.
B) 400.
E) 120.
C) 300.
44
BIBLIOGRAFIA
45
46
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital
aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio.
Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:
Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio.
Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A
talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de
departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os
problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um
dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.
(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)
Perguntas
1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita
a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo?
2. Que recomendaes voc faria se estivesse no lugar de Sam?
- Liste todos os problemas da fbrica.
- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holstica.
- Faa as recomendaes sugeridas visando solucionar a situao.
47
Caso 2.
Objetivos de produo no Penang Mutiara
H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao
Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da
Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin
lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo
por todo o mundo.
Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente.
"Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos
consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos
oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe
imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes.
O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por
exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida,
devem ter conhecimento para estar em condies de responder a todas as perguntas dos mesmos. O
prdio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operao, deve apoiar a atmosfera de luxo que
criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe no apenas criam a impresso correta
mas, quando os escolhemos cuidadosamente, so tambm durveis, mantendo o hotel conservado com o
passar dos anos. O mais importante de tudo que procuramos antecipar as necessidades de nossos
hspedes, pensar frente para identificar o que encantar ou irritar o hspede. "
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hspedes de vrias maneiras. Por exemplo, se eles j
estiveram no hotel antes, o funcionrio evita pedir as informaes que j receberam na visita anterior. Os
funcionrios da recepo, simplesmente, checam se os clientes j se hospedaram antes, complementam as
informaes e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Tambm tentamos ajudar os
hspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha area extraviar a bagagem de um
deles, este chegar ao hotel compreensivelmente irritado.
"O fato de no sermos os causadores da irritao no realmente o problema. nosso trabalho
faz-los se sentirem melhor. "
A resposta rpida s exigncias dos consumidores, algo tambm importante.
Um hspede no deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser
atendido agora. Nem sempre isso fcil, mas fazemos o mximo. Por exemplo, se todos os hspedes do
hotel noite, decidirem chamar o servio de quarto e pedirem uma refeio, em vez de se dirigirem aos
restaurantes, obviamente, nosso departamento de servios ficaria sobrecarregado e os consumidores
teriam que esperar muito at os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema
observando atentamente a evoluo da demanda por servio de quarto. Quando constatamos que o nvel
de resposta est ficando demorado, convocamos os funcionrios dos restaurantes do hotel. Sem dvida,
para fazer isso, temos que estar seguros de que eles so multi-habilitados. De fato, temos uma poltica de
assegurar que os funcionrios dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. esse tipo
de ao que nos permite manter resposta rpida aos consumidores. "
Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princpio fundamental de um hotel bem administrado.
"Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser
preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de sada do hspede. Ele espera um
servio confivel e algo inferior a isso torna-se causa legtima de insatisfao. "
Entretanto, em grandes ocasies que esse princpio particularmente importante no hotel. Por
exemplo, na realizao de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o
entretenimento precisam estar disponveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano ser
logo percebido pelos convidados.
48
"O negcio planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez
feito o planejamento, podemos antecipar possveis problemas e planejar como enfrent-los, ou, ainda
melhor, evitar que ocorram.
Outra coisa importante em um Hotel que os funcionrios estejam preparados para atender s
solicitaes dos hspedes.
"No gostamos de dizer NO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hspede solicita queijo
Camembert e no temos em estoque, pedimos a um funcionrio para ir at o supermercado para comprlo. Se apesar de nosso esforo ele no for encontrado, negociamos com o hspede ta soluo alternativa.
Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivao de nossos funcionrios. Somos
constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossvel todavia, fazemos e eles acham isso
importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organizao que capaz de fazer o mais difcil, se
no, o impossvel. "
Tambm necessrio na administrao de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuaes
sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionrios em tempo parcial. Isso no
chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia,
relativamente fcil contratar pessoas nos perodos de pico. Entretanto, problema quando se trata de
funcionrios que tm contato direto com o consumidor.
"No podemos esperar que os funcionrios temporrios tenham o mesmo preparo dos efetivos
para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa soluo para isso manter os funcionrios extras na
retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garom que
normalmente recebe os pedidos,serve as refeies e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a
receber os pedidos e a servir as refeies. A parte menos qualificada do trabalho, que retirar os pratos,
pode ser transferida a funcionrios temporrios."
Em tomo de 60% do custo operacional do hotel representado por alimentos e bebidas. Assim,
uma forma bvia de manter os custos baixos evitar o desperdcio de alimentos. O custo de energia
representa 6% do total e fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam
bem vindas, o hotel sempre cuidadoso em no comprometer a qualidade de seus servios para reduzir
custos. A viso de Wernie bastante clara.
" o servio impecvel que nos d vantagem competitiva, no o preo. Bom servio significa que
nossos hspedes sempre voltaro. s vezes, metade de nossos hspedes so pessoas que j estiveram no
hotel antes. Quanto mais hspedes recebermos, maior a utilizao de nossos apartamentos e
restaurantes, e isso que realmente mantm o custo por hspede baixo e a rentabilidade razovel. Assim,
no final fechamos o crculo: a qualidade de nosso servio que mantm nossos volumes altos e nossos
custos baixos. "
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
49
Caso 3
O QUE DEU ERRADO ?
Quando a Corporao Disney decidiu que seria interessante montar um parque temtico na Europa,
passou por uma experincia que ter sido provavelmente uma das mais impor tantes decises de
localizao de sua histria. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a
experincia com a Disneylndia Japo estava sendo um sucesso, desde sua inaugurao em 1983. Com a
deciso tomada de localizar um parque temtico na Europa, nos moldes das outras "Disneylndias" da
Califrnia e do Japo, a opo pela regio de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:
. o local foi especialmente alocado pelo governo da Frana, demonstrando seu total apoio; a inteno
inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;
. localizao acessvel distante apenas duas horas de carro a 17 milhes de europeus com alto poder
aquisitivo;
. alm da populao residente, h ainda um
fluxo enorme de populao flutuante,
estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o pblico-alvo do novo parque temtico;
turistas
. a excelente infra-estrutura de transporte pblico ferrovirio de Paris conecta-se com a estrutura local na
qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local
escolhido;
. o local bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;
. os planos para a Disneylndia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhes de
turistas no primeiro ano, sendo 50% da Frana, 40% de outros pases europeus e 10% do resto do
mundo.
Dois anos depois de inaugurada a Disneylndia de Paris (a inaugurao foi em 12 de abril de
1992), o cenrio no era nada animador:
. o clima de Paris com altos ndices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano no se
mostrou adequado para uma diverso como um parque temtico da Disney;
. houve certa resistncia cultural da populao europia aos valores "americanos" expressos pela
Disneylndia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ;
. muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das
tarifas areas baixas, hospedagem barata e melhor clima;
. os funcionrios dos parques temticos da Disney nos Estados Unidos so em geral americanos, que
assumiram os "valores" Disney desde crianas e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de
se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylndia
Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura"
Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar.
A EuroDisney perdeu em torno de 1 bilho de dlares no primeiro ano de operao.
O que voc acha que deu errado com a deciso de localizao da EuroDisney?
Fonte: Adaptado de CORRA (2004)
50
Caso 4
Rio Vermelho uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com trs hospitais, num total de 287
leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrs para fornecer as necessidades de
sangue integral e plasma para emergncias e cirurgias dos trs hospitais. O hemocentro parte do sistema
estadual de sade. Est localizado no quarto andar de um edifcio de consultrios mdicos, prximo do
maior dos trs hospitais.
Dado o tamanho da cidade, o hemocentro no tem tido grande sucesso em atrair doadores em
nmero suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros
hemocentros do sistema estadual sangue para atender s suas necessidades. Por outro lado, Rio
Vermelho raramente consegue atender s necessidades de outros hemocentros do sistema em
emergncias.
Durante os dois anos iniciais de operao, a administrao pensou que os problemas deviam-se
recente inaugurao - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Agora, entretanto, que o hemocentro est operando j h quatro anos, a "desculpa" da novidade no pode
mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da pssima localizao do hemocentro,
que, localizado na regio central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e
estacionamento.
Um dos tcnicos de laboratrio, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma
cidade maior, comentou o uso de uma unidade mvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos
temporrios de coletas em halls de shopping centers e outros edifcios pblicos.
Ele indicou que vrias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforo de
conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e at empresas. Foi at aventada a possibilidade de mudar o
hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado.
O diretor e um mdico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar:
prximo dos hospitais.
Questes
1. De que trade-offs as decises envolvidas no caso tratam?
2. Qual o papel estratgico da deciso de localizao de um hemocentro como o descrito no caso?
3. Analise a questo de proximidade dos "fornecedores" e dos "clientes" na deciso de localizao do
hemocentro de Rio Vermelho.
4. Que custos e benefcios deveriam ser considerados na comparao de vantagens e desvantagens de
usar unidades mveis ou postos temporrios de coleta de sangue?
5. Como voc estruturaria um mtodo de anlise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de
Rio Vermelho a relocalizar a operao?
Fonte: Adaptado de CORRA (2004)
51