Ferramentas Da Qualidade

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Parte
SISTEMAS DA QUALIDADE
Material de Apoio dos Seminrios
Ferramentas da
Qualidade
MATERIAL DE APOIO DOS SEMINRIOS
Ferramentas da Qualidade
SISTEMAS DA QUALIDADE
Prof. Wanderson S. Paris
wsparis@uol.com.br
http://sites.uol.com.br/wsparis
Out/2002
Curitiba - PR
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ndice analtico
CUSTOS DA QUALIDADE
DEFINIO E CATEGORIAS DA QUALIDADE

IMPLEMENTAO E GERENCIAMENTO
REDUZINDO CUSTOS DE FALHAS
2
3
3
BRAINSTORMING - BRAINWRITING
BRAINSTORMING
Fases do brainstorming:
BRAINWRITING
5
6
6
OS 14 PRINCIPIOS DE DEMING E
BENCHMARKING
PRINCPIOS SEGUNDO DEMING
BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
Objetivos do Benchmarking
AS 7 FERRAMENTAS BSICAS DA
QUALIDADE
ESTRATIFICAO
FOLHA DE VERIFICAO
GRFICO DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO
DIAGRAMA DE DISPERSO
HISTOGRAMA
CARTA DE CONTROLE
8
8
9
9
10
QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

(DESDOBRAMENTO DA FUNO
QUALIDADE)
20
QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
(DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE)
Diferenas entre QD e QFD
Abordagens do QFD
Casa da Qualidade
CONCLUSO
20
21
21
22
22
FMEA (FAILURE MODEL AND EFFECT

ANALYSIS)
23
Definio
Tipos de FMEA
Etapas para a Aplicao
23
23
24
KT - KEPNER & TREGOE
26
METODO DAS OITO DISCIPLINAS (8D).
29
OBJETIVOS
AS DISCIPLINAS
29
29
SEIS SIGMAS
31
11
11
11
12
12
12
13
13
DIAGRAMAS DE RELAES, AFINIDADE E

RVORE
14
DIAGRAMA DE RELAO
DIAGRAMA DE AFINIDADE
DIAGRAMA DE RVORE
14
14
15
CICLO PDCA - MATRIZ GUT - 5W2H
17
CICLO PDCA
MATRIZ GUT
MTODO 5W2H
17
18
18
ENTENDENDO O CONCEITO DO SEIS SIGMAS AS

IMPLICAES E DESAFIOS
31
SEIS SIGMAS UMA FERRAMENTA QUE AUXILIA
33
NA PREVENO
TPM - "TOTAL PRODUCTIVE
MANAGEMENT" - GESTO PRODUTIVA
TOTAL
34
A ORIGEM DA TPM
EXEMPLO DE TPM
OBJETIVOS DA TPM
MANUTENO PREVENTIVA
MANUTENO PREDITIVA
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34
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35
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Captulo
CUSTOS DA QUALIDADE
Este trabalho constitudo pela resenha e anlise crtica sobre a importncia dos custos da
qualidade dentro do ambiente organizacional. A funo da qualidade de uma empresa pode ser
definida como um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa - de forma direta
e indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter consistente essa
melhoria. O custo da qualidade representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela
funo qualidade.
Sidney Rodrigues de Lima e Patrcia Cristina Zorzi
Definio e Categorias da Qualidade

Atravs de um sistema de controle de custos separados e orientados para o produto, que cruza as
linhas de organizao departamentais, resumida em um nico relatrio, tm-se informaes a respeito
dos custos de qualidade.
Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro categorias:
Custos de Preveno: so os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de

prevenir defeitos no projeto, desenvolvimento, mo-de-obra e outros aspectos do comeo at
a criao de um produto, tambm esto includos os custos das aes preventivas efetuadas
durante o processo produtivo. So custos com: Planejamento e administrao da qualidade,
treinamento de pessoal, relatrio sobre a qualidade, Engenharia de Controle da Qualidade,
aquisio de dados sobre a qualidade e controle de Processo.
Custo de Avaliao: so os custos associados com a medida ou avaliao dos produtos,

componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de determinar se eles esto
em conformidade com as especificaes ou so adequadas ao uso. So custos com: Inspeo
de Entrada, Inspeo de Processos, testes e materiais e servios consumidos.
Custos de Falhas Internas: so os custos associados aos itens que no esto em conformidade
com as especificaes, ou no so adequadas ao uso, assim como os custos de anlise das
falhas. So os custos que desapareciam se no existissem defeitos nos produtos, antes de serem
embarcados. Custos com: perda de rendimento, retrabalho, reteste, anlise das falhas e
disposio de produtos.
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Custos de Falhas Externas: so os custos que desapareceriam se no houvesse defeitos nos

produtos, aps serem embarcados. Custos com produtos devolvidos.
Implementao e Gerenciamento
A implantao e o gerenciamento dos custos da qualidade apresentam algumas dificuldades, tais como:
interpretao generalizada de que os custos da qualidade so os custos do controle da qualidade; falta
de apoio dos gerentes de nvel mais alto para a implementao das tcnicas de custos da qualidade; falta
de interesse e conseqente cooperao dos departamentos envolvidos na obteno dos dados; os
custos da qualidade envolvem praticamente todos os departamentos da empresas e, enquanto as
despesas do controle de qualidade, que representam apenas uma parte dos custos totais, esto sob
escrito controle do seu gerente, existem outros gastos sobre os quais ele no tem nenhuma autoridade;
emisso do relatrio somente aps algumas semanas da ocorrncia de problemas que aumentaram os
custos; obteno de uma comparao adequada para a determinao relativa dos custos da qualidade,
como: porcentagem de vendas, custo/unidade produzida, custo de manufatura etc.
Para essas dificuldades, sugerimos que sejam feitas explicaes do conceito junto s gerncias, chefias e
supervisores de todos os departamentos da empresa, visando conscientizar a todos que os custo da
qualidade no so somente os custos do controle da qualidade, e tambm provocar o apoio, interesse e
cooperao dos outros departamentos, pois o controle da qualidade tambm est se preocupando com
custos. Faz-se necessrio que os custos da qualidade, assim como a qualidade, sejam colocados como
objetivos da empresa, devendo haver uma responsabilidade de equipe, e essa equipe ser medida pelos
resultados obtidos. Essa preocupao com custos dever fazer com que a reao a aumentos no seja
lenta, mas sim que todos saibam, imediatamente, que, se subconjuntos ou produtos acabados forem
rejeitados, as conseqncias sero retrabalho, reinspeo, reteste, etc., aes essas que custam dinheiro.
Reduzindo Custos de Falhas

Os principais esforos em relao aos custos da qualidade devem estar concentrados no combate aos
custos de falhas. Assim podemos considerar os custos de preveno e avaliao como fixos e os custos
de falhas como variveis. Ao reduzirmos os custos de falhas estaremos produzindo produtos de
melhor qualidade.
Para que aes sejam tomadas, devemos seguir os quatro passos mencionados a seguir:
1. As pessoas estarem convencidas que, mesmo quando um problema identificado, nada feito
a respeito.
2. Existncia dessa situao h muito tempo, que aceita como um modo normal de operao.
3. Falta de balanceamento adequado da ateno da alta gerncia entre prazo de entrega,
qualidade, custo e qualidade.
4. Relacionamento entre o controle da qualidade e os outros departamentos tal que os
problemas no podem ser discutidos racionalmente.
Melhor seria se todos esses problemas tivessem sido prevenidos. Podemos dividir as atividades de
preveno em dois tipos:
Atividades relacionadas com o comportamento dos empregados que, em relao qualidade e

sua melhoria, determinado, em grande parte, pelo comportamento das respectivas chefias e
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da alta gerncia. O comportamento das chefias e gerncias em relao melhoria da qualidade

deve ficar bem claro para todos os empregados.
Tcnicas de preveno para identificar e eliminar problemas (defeitos) no produto bem no

incio de seu ciclo.
Os custos de preveno seriam ideais quando os custos de falhas tiverem sido reduzidos a um valor
suportvel pela empresa.
Apesar de a maioria das aes para a diminuio dos custos da qualidade se concentrarem primeira e
principalmente na reduo dos custos de falhas, aes para a reduo dos custos de avaliao tambm
podem ter uma grande influncia. Para uma melhoria desses custos, podemos considerar os seguintes
itens: Inspeo e teste, auditorias que podem substituir os tipos de inspeo e teste ou serem uma
complementao dessas aes, equipamentos e mtodos que possam executar inspees e testes mais
rapidamente e controle estatstico de processo.
Referncias Bibliogrficas
1.
JURAN, J. M. E GRYNA, Frank M. Controle de Qualidade. Hand book. Ciclo dos Produtos: Do
projeto produo.
2.
JUNIOR, Antonio Robles. Custo da Qualidade. Uma Estratgia para a Competio Global.
3.
GAZETA MERCANTIL. Automao Industrial. Contabilidade: uma questo a ser repensada na

fbrica do futuro. So Paulo, 10 mar. 1990.
4.
SANTOS, Edson Gomes dos. O preo da cura a informtica. Exame, So Paulo. Abril, p.122
jul.1992.
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BRAINSTORMING BRAINWRITING
Em muitos casos da vida profissional, uma idia aparentemente absurda pode desencadear um
processo de anlises paralelas que venham a solucionar determinados problemas. Geralmente estes
inputs so gerados por pessoas alheias ao processo, ou seja, pessoas que no lidam com tal
problema em seu dia a dia. Isto acontece porque ao longo de nossa jornada criamos alguns
paradigmas que s sero percebidos ou identificados quando discutimos um determinado ponto de
vista com nossos pares. Assim sendo, o Brainstorming ou o Brainwriting mostram-se poderosas
ferramentas para auxiliar e organizar este tipo de discusso.
Wanderson S. Paris
Brainstorming
O BRAINSTORMING (tempestade de idias) um processo de grupo em que os indivduos geram
idias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstculos, crticas ou segundas
intenes.
Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crtico, usualmente predomina o ltimo. Assim,
o objetivo da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de idias, sobrepujando o
pensamento de julgar e criticar.
Os grupos trabalham melhor quando existe bastante pessoas que trazem diversas perspectivas, tanto
nos aspectos tcnicos, quanto nos aspectos comportamentais. A diversidade de opinies e vises,
idealmente a completa multidisciplinariedade, um poderoso ingrediente em todas as tcnicas de
grupo, a comear pela mais conhecida - o brainstorming.
Os grupos, idealmente devem ter entre 4 a 10 pessoas; a participao deve ser voluntria, com regras
claras e prazo de trmino determinado. Moderadores podem ser utilizados, desde que adequadamente
treinados para lidar com pequenos grupos.
O propsito do brainstorming criar e detalhar ideais, com um certo enfoque, originais e em uma
atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies e idias a partir de um processo de
criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming uma poderosa ferramenta para socializao e
desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes caractersticas e premissas para o sucesso:
Capacidade de auto-expresso. Livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoas ou de

qualquer outro do grupo.
Criatividade.
Capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares.
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Ausncia de julgamento prvio.
Anotao das idias e manifestaes ocorridas.
Capacidade de sntese.
Delimitao de tempo individual e coletivo.
Os membros da equipe no so distinguveis por cargo, autoridade "tcnica" ou qualquer

outro tipo de papel que exeram na organizao.
Fases do brainstorming:
Fase 1.
a fase do florescimento das idias, onde a partir de um assunto, objetivo, ou enfoque bem definido,
as idias so apresentadas de forma livre e sem preocupao com julgamentos ou analises preliminares.
Uma idia apresentada pode levar a sucessivas idias e desdobramentos das mesmas por outras
pessoas.
1.
Escreva em um quadro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em

discusso.
2.
Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as idias.
3.
Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel - confira com o autor quando
parafrasear. No interprete nem altere as idias.
4.
Estimule a ocorrncia de noes criativas, malucas e aparentemente ridculas. Os membros

do grupo de brainstorming e o moderador nunca devem criticar ou julgar idias e
sugestes.
Fase 2.
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve compreenso.
Fase 3.
A lista deve ser examinada para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas
claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer
redundantes ou sem importncia. Torne as sesses dinmicas, mantendo-as curtas: por exemplo, 15 a
30 minutos.
Brainwriting
uma variao do Brainstorming, originada do Instituto Battelle, em Frankfurt. Em algumas
situaes, devido a problemas no "grupo, ou at mesmo aspectos comportamentais especficos,
recomendvel usar um processo mais estruturado, onde haja perspectiva de colaborao mais ampla e
equilibrada.
Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, sendo uma das mais utilizadas a que denominase mtodo 6-3-5.
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Um grupo de participantes (o nmero recomendado 6) rene-se para deliberar sobre um problema

especfico. Cada participante, ento, escreve 3 (trs) idias relacionadas ao problema, tendo um perodo
de 5 (cinco) minutos para faze-lo. feito rodzio dos papis preenchidos, e novamente so dados mais
5 (cinco) minutos para acrescentar-se algo correlato, com mais 3 (trs) idias. O processo continua,
sempre em perodos de cinco minutos, at que todos os participantes tenham preenchido todos os
papis, sem repetio.
O moderador da reunio recolhe ento todos os papis, para a seleo de idias.
Referncia Bibliogrfica
MOTA, E. B. -. Gerenciamento de Projetos. GBA Global Business Administration Fundao
Getlio Vargas Rio de Janeiro 2002.
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OS 14 PRINCIPIOS DE DEMING E
BENCHMARKING
Esta resenha composta de vrias pesquisas feitas atravs de artigos, livros e sites, abrangendo
anlise da equipe sobre os 14 princpios de Deming e o Benchmarking. No primeiro tema,
analisamos o mtodo de Deming na administrao e sua aplicabilidade no trabalho, analisamos
que o objetivo dos 14 princpios o de focalizar os processos estabelecendo alvos operacionais,
conduzindo as mudanas nas operaes (mudanas positivas e estruturadas) e o desempenho
superior a uma vantagem competitiva. Enfatizamos a importncia de se conhecer e aplicar a
qualidade nas organizaes, principalmente naquelas que buscam solucionar problemas
relacionados com a questo de sobrevivncia e de ocupao de um espao no mercado. J o segundo
tema, o benchmarking um processo sistemtico e contnuo para avaliao de produtos, servios e
processos de trabalho das organizaes as quais so conhecidas como as melhores prticas
implementadas. Ao contrrio, de outras ferramentas de gesto, o benchmarking estimula as
empresas a procurar alm das suas prprias operaes ou industrias, fatores chave que influenciam
a produtividade e o resultado. Verificamos tambm que um tema complementa o outro e que os
dois so ferramentas ideais na busca de melhoria da qualidade.
Fabiele A. A. Pereira - Itamar F Rodrigo - Jocemara Micheletto - Marcio Dalicani
Princpios segundo Deming

Willian Eduards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo aps, sua
famlia se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se como bacharelado de Fsica, pela
Universidade de Wyoming em 1921. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e aps a 2
Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japo auxiliar na conduo do censo japons e fez
conferncias aos lderes empresariais sobre Controle Estatstico da Qualidade. A filosofia de Deming,
para a melhoria da Qualidade nas organizaes, consiste em idias bsicas originalmente ensinadas aos
japoneses e que depois se espalhou pelo continente. Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos
como princpio de Deming, que vm evoluindo ao longo do tempo, no sentido de refletir experincia
adquirida desde a dcada de 1950, atravs de feedback e consultorias que ele prestava.
A seguir so apresentados os quatorze pontos apresentados por Deming em 1986:
1) Criar constncia de propsito para melhorar o produto e o servio, com o objetivo de tornar-se
competitivo, assegurar a continuidade do negcio e criar empregos.
2) Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. A administrao no ocidente precisa
despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana.
3) Acabar com a dependncia da inspeo para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da
inspeo em massa, colocar a produo com qualidade em primeiro lugar.
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4) Cessar a prtica de fechar contratos com base no preo de compra do produto. Em vez disso,
minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana.
5) Melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para melhorar a qualidade e
produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.
6) Instituir o treinamento na funo.
7) Instituir a liderana. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, mquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor. As prticas das chefias precisam de renovao, tanto na alta
administrao como nos nveis inferiores.
8) Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organizao.
9) Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e
produo devem trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da produo, dos
produtos e dos servios.
10) Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho, exigncias de zero defeitos e novos
nveis de produtividade. Tais exortaes s geram relaes antagnicas, uma vez que a maioria das
causas de baixa qualidade e baixa produtividade so inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim
fora do controle dos trabalhadores.
11) Eliminar quotas numricas.
12) Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui
eliminar avaliaes anuais por mrito ou por cumprimento de metas numricas.
13) Instituir um programa vigoroso de educao e desenvolvimento pessoal.
14) Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformao. A transformao o
trabalho de todos.
Benchmarking
Benchmarking a busca pelas melhores praticas que conduzem uma empresa a maximizao da
performance empresarial, estabelecendo alvos operacionais com bases nas melhores praticas possveis
da industria, um componente critico no sucesso de toda a empresa. Originalmente o termo de
benchmark deriva da agrimensura onde um "marco" (mark), cortado na rocha, funciona como um
ponto de referencia. Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo "benchmarking concorrente"
competitivo para descrever um processo:
"Usado pela funo de produo para revitalizar-se comparando suas caractersticas, conjuntos e
componentes de seus produtos com os dos concorrentes".
Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado. O termo competitivo foi
ampliado para significar mais do que apenas a comparao direta com concorrentes. Agora tomado
significado benchmarking para ganhar vantagem competitiva.
Tipos de Benchmarking
H muitos tipos diferentes de benchmarking, alguns dos quais so listados a seguir:

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Benchmarking interno uma comparao entre operaes ou parte de operaes que esto
dentro da mesma organizao total. Exemplo: uma grande manufatura de veculos com
diversas fbricas pode escolher fazer o benchmarking de cada fbrica em relao s outras.
Benchmarking externo uma comparao entre uma operao e outras operaes que so
parte de diferentes organizaes.
Benchmarking no competitivo o benchmarking contra organizaes externas que no

concorrem diretamente nos mesmos mercados.
Benchmarking competitivo uma comparao diretamente concorrente no mesmo mercado

ou em mercado similar.
Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho atingidos em

diferentes operaes. Exemplo: uma organizao pode comprar seu prprio desempenho em
termos de alguns ou de todos os seus prprios objetivos de desempenho - qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade - com o desempenho de outras organizaes nas
mesmas dimenses.
Benchmarking de prticas uma comparao entre as prticas de uma organizao, ou forma

de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operao. Exemplo: uma grande loja de
varejo pode comprar seus sistemas e procedimentos para controlar nveis de estoque com
aqueles usados por outras lojas de departamentos. O objetivo usualmente ver se alguma coisa
pode ser aprendida, que ento poderiam ser transferidas para outras prticas operacionais da
prpria organizao.
Objetivos do Benchmarking
O benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, como ver quanto bem vai a operao. Pode ser
visto, por tanto como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de desempenho.
Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas que podem ser aptas para ser
copiada ou adaptadas. O benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e proporcionar
estimulo que possibilite s operaes melhor entenderem como elas poderiam melhor servir seus
consumidores. Muitas organizaes acham que o processo em si de olhar para diferentes partes de
sua prpria companhia ou de olhar companhias externas, que lhes permite entender a conexo entre as
necessidades do mercado externo, que uma operao esta tentando satisfazer, e as prticas externas
que a operao esta usando para tentar satisfaz-lo.
1.
CAMP, Robert C. - Benchmarking - O caminho da qualidade total, So Paulo: Pioneira, 1993.
2.
MIRSHAWKA, Victor.- Deming - Implantao da Qualidade da produtividade pelo mtodo Dr.

Deming - A vez do Brasil, So Paulo: Mc Graw-Hill, 1990.
3.
http://www.centimfe.com/projectos/benchmarking/bench.htm
4.
www.biblioteca.ufc.br/biblipensam.html
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AS 7 FERRAMENTAS BSICAS
DA QUALIDADE
Este trabalho constitudo pela resenha e anlise das ferramentas Bsicas da qualidade
abordadas em nosso seminrio. Este tema nos foi fornecido para realizarmos a pesquisa e coleta de
dados e apresentao do tema aos alunos do 6 perodo de Administrao de Mercosul. Na
realizao do trabalho escrito conseguimos verificar a importncia da qualidade em qualquer
segmento hoje, tanto em industrias como tambm em prestadoras de servios. O principal objetivo
da criao de ferramentas de identificar os problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e
no produto, com o surgimento das ferramentas bsicas isto ficou mais fcil. necessrio saber
para que serve cada ferramenta, pois, s assim poder aplica-las da melhor forma possvel e
conseguir descobrir o problema e soluciona-lo. As ferramentas so; Estratificao - mtodo que
realiza o desdobramento dos dados; Folha de Verificao - formulrios planejados onde os dados
coletados so apresentados de forma fcil e concisa; Grfico de Pareto - representao grfica do
principio de pareto; Diagrama de causa efeito - representao grfica que permite a organizao
das informaes possibilitando a identificao do problema; Diagrama de Disperso - grfico
cartesiano que permite a identificao entre causa e efeito; Histograma - grfico de colunas
representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numricos; Carta Controle grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.
Cleber R. da Silva - Flavia Bello Ribeireto - Renato Lanfredi - Rosilda Nunes.
Estratificao
Esta ferramenta anlise de onde se pretende buscar possveis origens do problema, tambm permite
realizar a anlise dos dados coletados a partir da busca das causas. Onde se pode ser classificadas em
subgrupos como: (a) tempo; (b) tipo; (c) local; (d) sintoma; (e) outros fatores, onde vrios aspectos
devem ser considerados: (a) seleo das variveis; (b) estabelecimento de categorias; (c) coleta de dados;
(d) construo do grfico. Onde estratificar significa desdobrar em estratos mais especficos, podemos
dizer que facilita a identificao do problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visvel
facilitando a correo.
Folha de Verificao
Esta ferramenta utilizada para a apresentao dos dados de uma forma mais clara e concisa de
visualizao, serve para diminuir erros e confuses na hora da coleta dos dados, e se torna confivel
para a tomada de decises.
As folhas de decises podem ser divididas em 4 tipos:
Para distribuio do processo de produto, para conhecer a variao nas dimenses da pea.
Exemplo: espessura da pea aps usinagem.
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De itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais freqentes, numero de vezes e
motivo.Exemplo: uma pea de azulejo, que tipos de defeitos aps o produto acabado.
Para localizao do defeito, para localizar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e
outros), importante ferramenta para anlise do processo.
De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, aps a analise da estratificao ou do

diagrama de disperso.
Grfico de Pareto
Esta ferramenta e aplicada a anlises e priorizao dos aspectos relevantes relacionadas qualidade de
um produto, visa a fcil visualizao da estratificao de vrias causas ou caractersticas de defeitos.
O nome Pareto vem do nome do economista do sculo passado (1867) Vilfredo Pareto. O grfico de
pareto pode ser mais utilizado nas seguintes situaes:
Definio de projetos de melhoria
Analise de custo de projetos
Para fazer o grfico necessrio: decidir o que vai ser analisado; selecionar o mtodo de coleta de
dados; estabelecer um perodo de tempo para a coleta; reunir os dados em categorias; traar dois eixos
um vertical e outro horizontal de mesmo comprimento; listar as categorias em ordem decrescente e
calcular a freqncia relativa.
Diagrama de Causa Efeito

Esta ferramenta tambm conhecida por diagrama de Ishikawa, ela permite a organizao das
informaes possibilitando a identificao das possveis causas do problema. Foi desenvolvida em
1943 por Ishikawa na Universidade de Tkio com objetivo de mostrar que vrios fatores poderiam ser
comuns entre si.
A identificao das causas exige equalizao de uma seqncia de perguntas que evidenciem os fatos,
esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas; descobrir problemas e
causas; melhorar a visualizao; priorizar a ao; confirmar os resultados; verificar a situao antes e
depois; detalhar as causas maiores em partes; estratificar a ao; identificar os itens responsveis; definir
as melhorias.
Para sua utilizao necessrio seguir uma seqncia de aes passo a passo para que se consiga o
resultado esperado.
Diagrama de Disperso
Esta ferramenta permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa
anlise. Consiste num aglomerado de pontos, distribudos sobre um plano estabelecido por um par de
eixos ortogonais X e Y.
Muitas vezes preciso avaliar o relacionamento entre variveis como: temperatura de aquecimento e
dureza final da pea, velocidade do carro e consumo do combustvel, atravs do diagrama de espinha
de peixe possvel identificar as possveis causas que provocam um determinado defeito, o de
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disperso por outro lado ideal quando h interesse em visualizar o relacionamento entre duas
variveis.
Pode ser utilizado em varias situaes como: processo de soluo de problemas; pesquisa social; sade
pblica; aprimoramento da qualidade de processos, para fazer necessrio: coletar dados da amostra;
construir os eixos; colocar os dados no diagrama; adicionar informaes complementares.
Histograma
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em 1883, para descrever anlises
estticas sobre os crimes, desde ento esta sendo utilizada para descrever os dados nas mais diversas
reas.
Ela possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto dando uma viso
geral do conjunto de dados.
O histograma pode ser revisado em: Verificaes de nmeros; determinar a disperso; processos com
aes corretivas; encontrar e mostrar em categorias.
Para sua construo necessrio: coletar os dados maiores que trinta; determinar a amplitude;
determinar a classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe; determinar a media de cada
classe; determinar a freqncia; construir o grfico.
Carta de Controle
Esta ferramenta serve para analisar se o processo esta ou no sob controle, atravs do clculo de trs
parmetros: Linha Central de Controle; Limite Superior de Controle; Limite Inferior de Controle, onde
definido um grfico de controle para viabilizar o monitoramento continuo.
Ele foi proposto por Walter Shewhart, em 1926, propondo a eliminao de uma variao anormal e
estimando seu significado e desvio padro. Usa-se este tipo de grfico para: verificar se o processo esta
sob controle; para controlar a variabilidade.
Como fazer o controle: coletar dados; calcular os parmetros; desenhar as linhas; plotar as medidas;
verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites.
1- Suares, G. A. - Ferramentas da Qualidade - Editora Ircka Edio 2000.
2- Sites : www.volvobrasil.com.br - www.qualidadetotal.com.br
3- Projeto de gesto da Qualidade - Especializao Carlos Alberto Ribas - Projeto Apresentado no ano
de 2001, a Instituio FAE.
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Diagramas de Relaes,
Afinidade e rvore
Fbio Alvarenga - Tnia M. Nazorek - Suzana S. Silva.
Diagrama de Relao
Dada uma atividade bsica, o diagrama identifica elementos que dela dependam ou esto a ela
relacionados. Definidos os fluxos lgicos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o diagrama
mostra como causas e efeitos se relacionam.
O diagrama de relao adaptvel tanto a um assunto operacional especfico como a problemas
organizacionais de ordem geral. Uma aplicao clssica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo,
focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um "sistema de quadros de avisos" como
parte de seu programa de JIT. Por outro lado, esse diagrama tambm foi usado para tratar de assuntos
relacionados com o problema de obter o apoio da alta administrao para o TQM.
O diagrama de relao pode ser usado quando:
Um assunto to complexo, que se torna difcil determinar as inter-relaes entre idias;
A seqncia correta de aes da gerncia fundamental;
Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discusso seja apenas um sintoma;
H tempo bastante par completar o necessrio processo de reiterao e definir causa e efeito.
Este diagrama, visa "mostrar os diversos fatores ou itens relevantes em uma situao ou problema
complexo, indicando as relaes lgicas entre os mesmos atravs de setas, de modo a facilitar o
entendimento amplo, a identificao de fatores e a busca de solues adequadas.
Diagrama de Afinidade
O diagrama de afinidade uma ferramenta que requer mais criatividade do que lgica. O objetivo desta
tcnica o agrupamento de um grande nmero de idias, opinies e informaes em grupos,
conforme a afinidade que possuem entre si. Em outras palavras, uma forma de brainstorming.
Esta ferramenta parte dos dados (idias, opinies e outras preocupaes de um determinado
problema), organizando-os em grupos, baseados numa relao natural que exista entre elas. Esta
tcnica utilizada em trabalhos de grupos e estimula a criatividade, facilitando o surgimento de novas
idias, novos enfoques ou maior compreenso da situao, alm da participao dos membros.
Um dos obstculos freqentemente encontrados na procura de melhoria o sucesso ou falha do
passado. Admite-se que continuar a ser repetir no futuro aquilo que funcionou bem ou falhou no
passado. Embora as lies do passado no podem ser ignoradas, modelos invariveis de pensamento
que podem limitar o progresso no devem ser estimulados.
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particularmente til quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto , deseja-se
buscar solues novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar. Por isso, sempre
que um problema proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa possvel, de modo que
no induza um retorno s solues antigas.
Diagrama de rvore
A partir de um objetivo principal, faz-se o desmembramento deste em objetivos menores e assim
sucessivamente, respondendo sempre as questes "o que" e "como". Este diagrama complementado
pelo mtodo de planejamento SWIH. Assim, quando se chega ao menor nvel de objetivos ou
atividades, estes so considerados como sendo o primeiro W, "o que", e para cada um deles respondese s perguntas: por que, quando, quem, onde e como.
O diagrama de fluxo de sistemas/rvore (usualmente referido como diagrama de rvore) usado para
mapear sistematicamente toda a srie de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo
almejado.
Este diagrama tem se mostrado til na determinao das relaes entre necessidades (nem sempre
adequadamente expressas) e caractersticas destinadas a atend-las, bem como quando se deseja definir
que aes so necessrias (e em que ordem) para que um objetivo possa ser atingido.
indispensvel quando exigida uma compreenso perfeita do que precisa ser realizado, juntamente
com o "como" deve ser obtido e as relaes entre esses objetivos e metodologias. Tem sido
considerado de grande utilidade em situaes quando:
Necessidades muito mal definidas devem ser traduzidas em caractersticas operacionais e

necessrio identificar as caractersticas que podem ser controladas de imediato.
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As possveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso muito semelhante ao

diagrama de causa efeito ou grfico de espinha de peixe.
Identificar a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem em mira um amplo objetivo
da organizao.
O assunto em foco apresenta complexidade e h tempo disponvel para a soluo.
www.geocities.com
www.furnas.com.br/portug/institucional/glossrio.asp
www.fgv.com
www.vanzaolim.org.br/areas/cursos/contedo
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CICLO PDCA - MATRIZ GUT 5W2H

Este trabalho fruto de uma pesquisa cientifica de carter descritivo envolvendo os mtodos ciclo
PDCA, Matriz GUT e 5W2H, inseridos em uma gesto de qualidade total. O propsito
descrever de forma objetiva os conceitos das ferramentas da qualidade, as diferenas entre elas e sua
importncia dentro da organizao. Esperamos com este trabalho contribuir para a aplicao e
execuo das ferramentas apresentadas.
Alessandra L. Souza - Claudia Marcondes - Cludio Romanichen - Maria Lcia de Paula.
Ciclo PDCA
A implantao dos modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida seguindo alguns roteiros j
estabelecidos, que completam em geral etapas definidas, que so efetivadas de acordo com um
planejamento bem estruturado. A metodologia mais usual que pode ser aqui aplicada a que se
denomina ciclo PDCA.
O ciclo PDCA um processo que visa melhoria da qualidade. O mtodo PDCA desenvolvido na
dcada de 30 pelo americano Shewart e divulgado por deming ficou mundialmente conhecido ao ser
aplicado nos conceitos de qualidade japoneses, segundo Ishikawa, o PDCA constitui a essncia do
controle da qualidade e pode ser utilizado tanto para resoluo de problemas como para aplicao de
melhorias continuas nos diversos segmentos da empresa, como segue:
Estabelecer metas e definir os

mtodos que sero aplicados.
P-Plan-Planejar:
Tomar iniciativa, educar ,

treinar, implementar, trata-se da extenso do que
foi planejado.
D-Do-Executar:
Verificar os resultados
obtidos e se os trabalhos esto sendo executados
conforme planejado.
C-Check-Verificar:
A-Action-Agir: Implementar aes corretivas ou

de melhoria caso tenha sido constatado algum
desvio ou necessidade de melhorar o processo.
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Matriz GUT
So parmetros baseados na gravidade, urgncia e tendncia que so tomados para estabelecer
prioridades na eliminao de problemas, orientando assim as decises mais complexas. Esta
metodologia propiciara a empresa definir suas estratgias e polticas a mdio e longo prazo em busca
da sua misso:
Qual a gravidade do desvio?
Devemos saber quais efeitos surgiro a longo prazo, quais os impactos do problema sobre as coisas,
pessoas e resultados.
Qual a urgncia de se eliminar o problema?
Devemos saber qual o tempo disponvel para resoluo.

Qual a tendncia de desvio e seu potencial de crescimento?
Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Atravs da

hierarquizao da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das aes.
Quadro - Matriz Gut
Valor
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GxTxU
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente graves.
necessria uma ao Se nada for feito a situao 125

imediata.
ir piorar rapidamente.
Muito graves.
Com alguma urgncia. Vai piorar em pouco

tempo.
64
Grave.
O mais cedo possvel.
Vaia piorar em mdio

prazo.
27
Pouco graves.
Pode esperar um
pouco.
Vai piorar em longo prazo. 8
Sem gravidade.
No tem pressa.
No vai piorar e pode at

melhorar.
Mtodo 5W2H
O tratado sobre oratria, escrito por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C.
observava que para se obter a compreenso do publico sobre qualquer tema era necessrio a utilizao
do hexgono de perguntas / respostas: O que, Quem, Quando, Onde, Por que e Como.
Acrescentado-se o item How Much, Quanto Custa, passamos a falar de 5W2H, que uma excelente
ferramenta para resoluo de problemas, esclarecimento da real situao do caso, alm de proporcionar
informaes consistentes para auxlio tomada de decises.
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Quadro 5W2H
Perguntas
Problemas
Solues
O qu / What
o problema?
vai ser feito? Qual a ao?
Por qu / Why
Ocorre?
foi definida esta soluo?
Quando / When
(desde qdo) ele ocorre?
ser feito?
Onde / Where
Ele se encontra?
ser implantada?
Quem / Who
Est envolvido?
ser o responsvel?
Como / How
Surgiu o problema?
vai ser implementada?
Quanto Custa / How Much
ter este problema?
esta soluo?
I.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 13. ed. So
Paulo: Atlas, 1999.
II.
WERKEMA, Maria C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 1
ed. Sograf, MG, 1995 .
III. CAMPOS, Vicente F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 4 ed. Bloch
Editores S.A., RJ, 1994.
IV.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prtica. 2 ed. Atlas S.P. 1997
V.
www.baraodemau.com.br
VI.
www.clubevallee.com.br
VII.
www.luglifibras.com.br.htm
VIII. www.abrati.org.br.htm
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QFD - QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT (Desdobramento
da Funo Qualidade)
Cristiane I. Hansel - Edina Delaiy - Eliane I. Nascimento - Jacqueline R. Lipiec.
QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da

Funo Qualidade)
Como uma ferramenta com o objetivo planejar o desenvolvimento dos produtos a partir das
necessidades dos clientes, a aproximadamente trs dcadas surgiu o QFD - Quality Function
Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade).
Foi no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, com os j implementados conceitos de Controle
Estatstico da Qualidade (SQC) e o Padro Tcnico de Processo (QC Process Chart), que objetivavam
garantir a qualidade dos produtos durante a produo, que comeou a histria do QFD, como mtodo
a ser utilizado j no estgio de desenvolvimento do produto, antes mesmo de comear a ser fabricado.
A partir de 1966, foram realizadas as primeiras tentativas de desdobramento da qualidade, iniciadas por
Yoji Akao, na poca motivado pela falta de um mtodo que traduzisse os requisitos da qualidade de
projeto para as linhas da produo. No entanto, o estabelecimento da qualidade, j a partir do projeto,
ainda no era um conceito dominante e por isso no contava como um mtodo, at que, no incio da
dcada de 1970, a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe.
A partir de ento comeou a se consolidar a idia sobre o desdobramento da funo qualidade, com as
prticas de garantia da qualidade, antes restritas s fases de produo, sendo observadas ainda na
nascente, no incio do processo de planejamento de desenvolvimento de produtos. A implantao do
QFD tomou impulso no final da dcada de 1970 e a partir da dcada de 1980 passou a ser largamente
aplicado na indstria automobilstica do Estados Unidos, tendo na dcada de 1990 se difundido pelos
demais setores industriais. Em 1990, Akao identificou para o QFD duas interpretaes. Num sentido
mais amplo, QFD o prprio desdobramento da qualidade (QD), que ele define como "o
desdobramento sistemtico envolvendo todas as relaes existentes a partir da converso das
exigncias dos usurios em caractersticas substitutivas (caractersticas da qualidade), determinao da
qualidade do projeto do produto acabado, determinao da qualidade das peas funcionais, at o nvel
de qualidade de cada pea ou elemento do processo".
Para definir o QFD num sentido mais restrito, Akao preferiu utilizar a definio dada por Shigueru
Mizuno: "QFD o desdobramento detalhado por etapas em cada sistema de meios empregados e
objetivos de funes ou servios que formam a qualidade". Neste sentido, pode-se dividir o QFD em
QD (desdobramento da qualidade, relativo garantia de qualidade atravs do projeto) e QFD,
propriamente dito (desdobramento da funo qualidade, relativo garantia da qualidade em todo o
sistema, envolvendo o conjunto de processos desde o projeto at a entrega e ps-venda).
Atualmente, QD e QFD so tratados como sinnimos, mesmo porque o QD executado para o
desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de suas caractersticas tem recebido o nome de
QFD.
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Apesar disto no criar problemas quanto sua prtica, pois partem do mesmo princpio, ou seja, da
definio das necessidades do cliente, importante esclarecer que ambos so distintos.
Diferenas entre QD e QFD
Nomenclatura
QD (desdobramento da
qualidade)
QFD (desdobramento da
funo qualidade)
Objetivo
Identificar e traduzir as necessidades
dos clientes para as fases da
produo.
Identificar e traduzir as necessidades
dos clientes para todos os processos.
Aplicao
Desenvolvimento e
melhoria de produtos.
Padronizao e melhoria de
sistemas.
Abordagens do QFD
Atravs da figura abaixo, observa-se que tanto o QD quanto o QFD, considerando o objetivo
primrio de satisfao do cliente, podem ser aplicados de maneira integrada ou em separado.
Figura 1 - Abordagens do QFD
Conforme demonstrado acima, fica claro que o QFD no deve ser considerado simplesmente uma
tcnica para desenvolvimento de produtos tangveis, uma vez que a metodologia pode ser facilmente
aplicada ao planejamento de servios.
Cabe tambm lembrar que o QFD no somente uma das ferramentas da qualidade, mas um mtodo
de desdobramento sistemtico que tem sido proposto inclusive para a formulao de estratgias e
tomada de decises.
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Casa da Qualidade
A aplicao do QFD est centrada na Casa da Qualidade, matriz de correlaes que recebe este nome
por sua semelhana com uma construo com telhado.
atravs da Casa da Qualidade que ser possvel traduzir caractersticas qualitativas expressas pelo
cliente sem muita objetividade (ex. "fcil de usar", "seguro", "confortvel", etc.) em requisitos
internos que podem ser mensurados. a construo sucessiva de Casas da Qualidade que permite
o desdobramento das necessidades do cliente at a definio dos requisitos dos produtos e das
estratgias a serem adotadas.
CONCLUSO
O QFD hoje importante ferramenta para garantia da qualidade, pois sua ao alm de tudo,
preventiva. A sua aplicao permite detectar possveis erros reduzindo o tempo de projeto, o que
conduz a uma reduo de custos e conseqentemente aumento da produtividade.
J em sistemas de gesto, existem tentativas de sua utilizao para formulao de estratgias
organizacionais, facilitando o processo de tomada de decises, sempre lembrando que para isto
necessrio respeitar as caractersticas e necessidades de cada organizao.
http://www.dcc.ufmg.br/~clarindo/pesquisa/gestus/proptnilma.pdf
http://www.carvalhoromero.com.br/conhecaqfd.htm
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/qfdv4.html
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FMEA (Failure Model and Effect

Analysis)
Este trabalho constitudo pela resenha da pesquisa sobre FMEA, bem como pela leitura do
manual da QS 9000, As sete ferramentas do planejamento da qualidade, Confiabilidade: anlise
de tempo de falha e testes de vida acelerados, Anlise de Falhas. Aplicao de FMEA e FTA e
TQM: quatro revolues na gesto da qualidade.
Rodrigo O. Santos - Patrcia Burda - Maria Luzia B. Mantovani.
Definio
A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode
and Effect Analysis), uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas
potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do
processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea
e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances do produto ou
processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Esta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os
consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de
assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao ao
consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo. Alm disso, cada vez mais so
lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter conseqncias drsticas para o
consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode
significar at mesmo um risco de vida ao usurio.
Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a
metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela
atualmente utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a
probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada tambm em aplicaes
especficas tais como anlises de fontes de risco em engenharia de segurana e na indstria de
alimentos.
A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessrios para um fornecedor
submeter uma pea/produto aprovao da montadora. Este um dos principais motivos pela
divulgao desta tcnica. Deve-se, no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus
resultados e no simplesmente para atender a uma exigncia da montadora.
Tipos de FMEA
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do
processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se
somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos: FMEA DE
PRODUTO - na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das
especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo
decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto e FMEA DE
PROCESSO - so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo
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desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as
especificaes do projeto.
H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele
analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises
anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes: (a)para diminuir a probabilidade da ocorrncia
de falhas em projetos de novos produtos ou processos; (b)para diminuir a probabilidade de falhas
potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao; (c)para
aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que
j ocorreram; (d)para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
Etapas para a Aplicao

Planejamento
Esta fase realizada pelo responsvel pela pela aplicao da metodologia e compreende: (a)descrio
dos objetivos e abrangncia da anlise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) ser(o)
analisado(s); (b)formao dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve
ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de
diversas reas); (c)planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e
com o consentimento de todos os participantes; (d)preparao da documentao (ver na figura 3 a
documentao necessria).
Anlise de Falhas em Potencial
Esta fase realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulrio FMEA de acordo
com os passos que seguem: (1) funo(es) e caracterstica(s) do produto/processo; (2) tipo(s) de
falha(s) potencial(is) para cada funo; (3) efeito(s) do tipo de falha; (4) causa(s) possvel(eis) da falha;
(5) controles atuais.
Avaliao dos Riscos
Nesta fase so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para
cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos. Depois so calculados os
coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.
Melhoria
Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e at mesmo outras tcnicas como
brainstorming, lista todas as aes que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas
podem ser: (a) medidas de preveno total ao tipo de falha; (b) medidas de preveno total de uma
causa de falha; (c) medidas que dificultam a ocorrncia de falhas; (d) medidas que limitem o efeito do
tipo de falha; (e) medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha.
Continuidade
Uma vez realizada uma anlise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que
ocorrerem alteraes neste produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes
deve-se regularmente revisar a anlise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as
que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a
incorporao de falhas no previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das
falhas j previstas pelo grupo.
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Importncia
A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa: (a)uma forma
sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos; (b)melhor
conhecimento dos problemas nos produtos/processos; (c)aes de melhoria no projeto do
produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contnua); (d)diminuio
de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas; (e)o benefcio de incorporar dentro da
organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de cooperao e trabalho em equipe e a
preocupao com a satisfao dos clientes.
1 - Manuais da QS 9000. Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA): Manual de
Referncia. 1997.
2 - DELLARETTI, O. F. (1996) As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Editora
Fundao Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 183 p.
3 - FREITAS, M. A; COLOSIMO, E. A. (1997) Confiabilidade: anlise de tempo de falha e testes de
vida acelerados. Editora Fundao Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 309 p.
4 - HELMAN, H; ANDERY, P. (1996) Anlise de Falhas. Aplicao de FMEA e FTA. Editora
Fundao Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 156 p.
5 - SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. (1997) TQM: quatro revolues na gesto da qualidade.
Porto Alegre: Artes Mdicas, 402 p.
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KT - KEPNER & TREGOE

Wilson R. Gomes - Roseli F. Kochinski - Rubia R. S. Xavier - Paulo Damiani.
Nesta obra os autores buscam demonstrar aos administradores, as maneiras pelas quais podero
aprimorar seu modo de resolver problemas e tomar decises, utilizando com eficincia as informaes
que possuem.
Evidencia-se como sendo a informao a matria prima com a qual os administradores devem
trabalhar, e que se utilizada com tcnicas apropriadas, consegue-se uma abordagem sistemtica dos
problemas empresarias, sendo esta a principal caracterstica do Administrador Racional.
Isto posto, necessrio esclarecer que as falhas na soluo de problemas tm origem num fato bsico:
um problema no pode ser resolvido a no ser que sua causa seja determinada.
A soluo de problemas um processo que segue uma seqncia lgica. O processo comea pela
identificao do problema, continua com a anlise para se determinar a causa, e conclui com a tomada
de deciso. Neste estgio, preciso que o administrador identifique claramente que um problema
um desvio ou um desequilbrio entre o que deveria acontecer e o que realmente est acontecendo; e
tambm que este desequilbrio causado por uma mudana de uma espcie ou outra. O esforo deve
ser no sentido de determinar com preciso essa mudana, com prejuzo de que toda ao para corrigir
o desequilbrio simplesmente adivinhao, modelo este que vem causando muitos prejuzos
financeiros s organizaes. A seriedade destas conseqncias ser mais clara a um administrador todas
as vezes que ele venha a ser transferido para uma diviso ou departamento onde a informao tcnica
e os mtodos so novos para ele; evidencia-se a necessidade de uma preparao conceitual, de uma
abordagem sistmica para enfrentar tais desafios, haja visto que a anlise de problemas e a tomada de
decises so as tarefas mais importantes de um administrador.
Uma forma sistemtica de fazer as coisas sempre mais eficiente e consumir menos tempo e
recursos de uma organizao do que uma abordagem desorganizada que pode exigir que a mesma
coisa seja feita uma poro de vezes, at que seja realizada da maneira correta, causando inclusive
perda de tempo a procura de causas impossveis e o negligenciamento de informaes vitais. Dessa
forma, concluem os autores, que o administrador, sem uma abordagem sistemtica soluo de
problemas e tomadas de decises, no produziro provavelmente os melhores resultados para uma
organizao.
O uso eficiente da Informao significa que uma vez que um administrador tenha identificado um
problema, sua anlise pode prosseguir de maneira ordenada atravs de procedimentos distintos. Cada
um destes inclui aes definidas que o administrador enceta na aplicao dos conceitos de anlise de
problemas, isto , a formulao de perguntas especficas e a descoberta de respostas especficas e
corretas.
Para uma anlise eficaz de problema o administrador necessita de um sistema organizado para o
processamento da informao, de um sistema em que certos passos sigam os demais numa ordem fixa.
Para aplicar mtodos lgicos de anlise, o administrador precisa compreender a diferena entre anlise
de problemas e tomada de decises.
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Para um administrador comear a resolver um problema, primeiramente, deve escolher o problema

mais importante, depois deve saber quais os padres de desempenho que est seguindo e o que na
realidade se passa no seu departamento; ele tem de reconhecer a ocorrncia de um problema e
identificar os problemas que deseja corrigir; resolvendo o problema ele aumentar a sua competncia
em anlise de problemas.
A definio de problema se trata do desvio de um determinado padro de desempenho. O
administrador deve comparar o problema, com o como deveria ser em relao ao real; se houver um
desvio entre os dois, ele dever saber quais so as deficincias, as atitudes, os volumes, as queixas, etc.
No entanto, existem variaes tolerveis entre o como deveria ser com o que o real, pois um
administrador sabe que no pode esperar um desempenho estvel; qualquer desvio (alm do limite)
torna-se um problema para o administrador se preocupar e verificar qual a razo e como dever agir
para corrigi-lo.
Ao examinar um problema, ele deve estar atento quando tendncia de se juntar uma poro de
problemas sobre um nico produto, tornando-se assim uma aglomerao de desvios, e assim
dificultando muito o descobrimento das causas separadas. O tipo de especificao exata de um
problema a ferramenta mais valiosa de que um administrador pode dispor para solucionar qualquer
tipo de problema. A especificao define o que relevante, expe as pistas que conduzem s causas, e
proporciona um padro de teste para cada uma das causas possveis.
A pesquisa da causa de um problema reduz-se procura daquela mudana que poderia produzir os
efeitos precisos observados em alguma rea de distino. O conceito de distines o fundamento de
todo o procedimento da anlise de problema; o administrador deve encontrar a mudana simples e
complexa responsvel pelo problema e as pistas que conduzem a esta mudana, e as caractersticas que
separam o que o problema com que no ; dentro destas caractersticas do desvio que se encontrar
a mudana que produziu os efeitos especficos. Quando mais ntida os contrastes da especificao,
menores so as distines encontradas, e mais rapidamente sero reconhecidas as mudanas.
A procura da causa de qualquer problema uma busca da mudana, daquilo que novo, diferente ou
que no foi planejado e que perturbou o curso de uma seqncia de eventos. Descobrir a causa
determinar o que foi que produzir o efeito no descrito no que deveria; procurar o que mudou do
plano. O administrador que consegue especificar e analisar com preciso um problema pode
simplificar sua busca, restringindo mudanas que poderia ocasionar tal resultado, deixando de lado as
demais mudanas. O administrado deve procurar a mudana critica que causo o problema, pois as
demais mudanas podem no acarretar em nada, qualquer que seja a mudana, entre todas as que
possam ter ocorrido, esta teve seu efeito dentro da rea de distino. Conhecendo o problema e suas
distines, o administrador saber onde procurar a causa.
A identificao da causa de qualquer problema esta em utilizar sistematicamente a informao dos
indcios da especificao. As possveis causas devem ser fraseadas sob forma de enunciado, tornando
assim, mais fcil determinar a verdadeira causa; este enunciado deve-se ajustar a especificao do
problema da maneira como foi observado, sem excees ou suposies. Cada enunciado precisa ser
tratado como uma hiptese a ser testada em comparao com os fatos contidos na especificao. E
quando mais informaes tiver mais fcil se tornar para identificar a causa.
Dentro do processo de anlise de decises, o administrador possui basicamente cinco maneiras de
fazer frente ao problema encontrado: pode realizar uma Ao Provisria, que propicia ao
administrador tempo para descobrir a causa de um problema; se escolher uma Ao Adaptativa,
permite ao administrador aceitar os efeitos tolerveis de um problema ou os de uma causa que no
pode ser erradicada; na Ao Corretiva, elimina a causa conhecida de um problema; na Ao
preventiva elimina a possvel causa de um problema ou reduz sua probabilidade; e finalmente na Ao
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de contigente, proporciona providncias de reserva para compensar ou minimizar os efeitos de um

problema potencial srio. As trs primeiras podem ser adotadas na soluo de problemas existentes, e
as duas ltimas, em problemas potenciais. Se o administrador no reconhece as diferenas entre estes
tipos de aes, provavelmente se ver em dificuldades.
Em todo caso, qualquer ao que um administrador escolha haver uma tomada de deciso. Para
tanto, necessrio que a deciso para a soluo de um problema seja sistematicamente desenvolvida,
com base nos seguintes conceitos bsicos de tomada de decises: 1) o analisador de problemas tem um
padro de desempenho esperado, um "deveria" contra o qual compara o desempenho real; 2) um
problema um desvio de um padro de desempenho; 3) o desvio de um padro precisa ser
identificado, localizado e descrito com preciso; 4) sempre h alguma coisa que distingue o que foi
afetado pela causa daquilo que no foi afetado; 5) a causa de um problema sempre uma mudana que
ocorreu atravs de alguma caracterstica, mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito
novo e inesperado; 6) As possveis causas de um desvio so deduzidas das mudanas relevantes
encontradas na anlise do problema; 7) A causa mais provvel do desvio aquela que explica
exatamente todos os fatos na especificao do problema.
Estes sete conceitos envolvem um nmero de procedimentos diferentes, que podem ser enunciados da
seguinte forma: 1) Estabelecimento de objetivos para a escolha; 2) Classificao dos objetivos quanto
importncia; 3) Desenvolver as alternativas para a escolha; 4) Avaliar as alternativas confrontando-as
com os objetivos para fazer-se a escolha; 5) Escolha da melhor alternativa como deciso tentativa; 6)
Avaliao das conseqncias adversas da escolha; 7) Controle dos efeitos da deciso final.
Dessa forma, pode-se perceber claramente a lgica que ampara estas seqncias de aes: o
estabelecimento de objetivos lana os alicerces para uma deciso.
Atravs dos conceitos abordados, pode o administrador abordar todos os tipos de problemas
sistematicamente e resolv-lo com eficincia, tomando a deciso especfica que ser a melhor soluo,
utilizando os procedimentos analticos apresentados para analisar problemas, tomar decises e
prevenir problemas em potencial numa organizao.
KEPNER & TREGOE, . - O Administrador Racional - Uma abordagem sistemtica soluo de
problema e tomada de decises. - 2a Edio - Editora Atlas - So Paulo - 2001.
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METODO DAS OITO

DISCIPLINAS (8D).
Este trabalho completo constitudo pela resenha, seminrio e parte escrita com anexo de
transparncias que sero utilizadas na apresentao do mesmo, com pesquisa efetuada em fontes de
consulta a empresas. As 8D, so recursos para orientao na resoluo dos problemas atravs da
ordenao dos pensamentos, evitando a omisso de passos importantes. A partir de oito disciplinas,
o problema abordado, contido e eliminado.
Elisabete Schenkel - Gilberto Miranda - Vitor Luciano.
Objetivos
Inspirar um trabalho em equipe; Melhorar as comunicaes e as relaes no trabalho; Incentivar a
participao e o envolvimento das pessoas na soluo de problemas relacionados ao seu trabalho;
Promover maior conscientizao quanto qualidade e segurana; Identificao dos problemas.
(1.) Seleo dos problemas; (2.) Anlise do problema escolhido para estudo (3.) Proposta para
soluo do problema.
As Disciplinas
1a.
A primeira disciplina a formao da equipe que trabalhar resolvendo o problema, detectado a

partir do no cumprimento do Plano de Ao, com grficos de Pareto, Paynter Charts, Grficos de
Tendncias e Folhas de Verificao. E a seleo do grupo para a resoluo do problema, de maneira
amplamente participativa. O grupo pode ter origem: GERENCIAL: Caso, estrategicamente, o
problema merea anlise apurada pela sua importncia. ESPONTNEA: Caso os envolvidos queiram,
voluntariamente, utilizar uma tcnica adequada na resoluo de um determinado problema.
2a.
A segunda disciplina diz respeito descrio do problema: fundamental que o problema seja
conhecido para que o mesmo possa ser resolvido. Assim, a partir do efeito (por exemplo, o aumento
do nmero de produtos rejeitados) utiliza-se a tcnica dos "por qu?" repetidos at que a descrio do
problema seja atingida. A estratificao de informaes obtida com o grfico de Pareto colabora com a
descrio do problema, medida que direciona as respostas a cada um dos "por qus". Outras
ferramentas que podem assessor a descrio so o Brainstorming e o Fluxograma do processo que
estiver apresentando problemas. E a disciplina onde o grupo expe de forma clara, e precisa o que est
acontecendo, para depois ser descrito. Transcreva as palavras do cliente em termos tcnicos e
quantitativos. Esta ao, conforme o nome diz, a ao que vai impedir que o efeito do problema seja
sentido pelos clientes, isolando-o at que a(s) Causa(s) que gerou(aram) o(s) problema(s) seja(m)
conhecida(s) e assim as Aes Corretivas possam ser definitivamente implantadas, impedindo que o
problema se alastre para outras reas.
3a.
Terceira disciplina -Definio/Causas Bsicas: Determinao das situaes que poderiam

provocar os fatos levantados na descrio do problema. comum j no inicio das discusses
acharmos que sabemos as causas do problema. Esse pensamento, em geral, nos impede de
procurarmos as suas reais causas ou esquecermos algumas delas, permitindo a reincidncia do
problema.
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4a.
A quarta disciplina a definio e a verificao da causa raiz. A(s) causa(s) raiz(es) (so)
aquela(s) que quando excluda(s) resultar(ao) na eliminao total do problema. Uma das ferramentas
que poderiam ser utilizadas para levantar as causas razes seria o grfico de Pareto: mantidos grficos de
Pareto ao longo dos meses para as causas pelos refugos, um pico no referido ms no nmero de
refugos por problemas de desempenho devido s falhas no material indicaria que a qualidade do
material, naquele ms, comprometeu o aproveitamento do material e assim, os custos de matria
prima. As aes de curto prazo devem ser postas em prtica o mais rpido possvel para isolar ou
reduzir o impacto do problema junto ao cliente.
5a.
A quinta disciplina - Aes permanentes. Sero postas em prtica as aes que eliminaro o
problema e seus efeitos negativos, sem criar outros. Planejar as aes; Desenvolver o que foi planejado;
Checar o efeito; Agir se necessrio. H possibilidade da implantao de um sistema "Pokayoke" (
prova de erros).
Obs: Documente todas as aes postas em prtica para que no caiam no esquecimento.
6a. A implantao destas aes constitui a sexta disciplina. Com ela, est completa a "Ao
Corretiva", elemento estrutural do QOS, seja, a ao corretiva implantada e bem controlada significa o
problema resolvido, ou em outras palavras, o restabelecimento do padro inicial do desempenho do
medidor. A implantao deve ser acompanhada do plano de implantao, da data, e do responsvel
pelos mesmos, todos estes formalmente definidos e apresentados, ao mesmo tempo em que devem ser
estabelecidos controles contnuos com o objetivo de certificar-se de que o problema no mais existe. A
ao deve ser verificada internamente e no cliente, assim como validada. A segunda ao corretiva,
com resultados o mais longo prazo, envolveria o trabalho em parceria do cliente e do fornecedor de
matria prima, para que quando os processos de fabricao do polmero se encontrassem
suficientemente confiveis, as inspees de recebimento pudessem deixar de ser realizadas.
Verificao da eficcia de todas as aes postas em prtica, a fim de certificar se elas eliminaro
realmente o problema. A repetio do problema causar no cliente uma insatisfao muito maior do
que na primeira ocorrncia. Devemos estar seguros de que o problema no voltar a ocorrer se
removermos as aes interinas. O sistema "Pokayoke" alm de apresentar um baixo custo por sua
simplicidade, ainda facilita a verificao das aes no problema porque no permite que ele siga o seu
fluxo.
7a.
A stima disciplina trata-se da preveno, ou seja, da modificao de sistemas operacionais,

procedimentos, entre outros, para evitar que o mesmo problema ocorra em outras reas ou outras
plantas. Se processos ou peas similares podem apresentar o mesmo proble4ma, isso deve ser evitado.
A disciplina de preveno pode incluir novos procedimentos e planos de treinamento. Nesta, a equipe
apresentaria o problema enfrentado, a Ao de Melhoria e os resultados atingidos.
8a. A oitava disciplina - congratulaes. Diz respeito ao reconhecimento e a parabenizao da equipe
das 8D.
SETEC - Consultoria de Interface
MRI - Managerment Resources International
NEW HOLLAND - O time vencedor no mundo inteiro
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SEIS SIGMAS
Uma avaliao crtica das concepes tericas e das prticas organizacionais explicitadas em
alguns estudos de como as empresas podem melhorar consideravelmente seus lucros, planejando e
monitorando diariamente as atividades, de modo a minimizar desperdcios e recursos ao mesmo
tempo em que aumenta a satisfao do Cliente. claro que qualquer empresa uma organizao
humana cujo objetivo produzir e distribuir riqueza. Todos os que participam em uma empresa o
fazem, entre outras razes, para conseguir aqueles bens e servios. Surge o ser comprometido que se
vincula com a organizao e com ela relaciona se tendo em conta seus interesses. irnico ver
recursos desperdiados quando ela ainda vista como um sistema de avaliao. H 20 anos, a
inovao a implementao de metodologias da qualidade eram prioridades, embora a qualidade
(fosse como ainda ) um problema. Esta cultura permaneceu verdadeira mesmo quando os gurus
da qualidade ( Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e
outros) introduziram idias inovadoras, enfocando a qualidade dentro do projeto, no
simplesmente monitorando-a na produo. Do mesmo modo, a ISO 9000 e a QS 9000 vieram
tona com espalhafato, mas apresentaram resultados ineficientes. Criaram uma gerao de
interminvel de pilhas de papis, sem, contudo, oferecer inovaes relevantes. As organizaes se
apaixonaram pelo processo, mas esqueceram do objetivo da ISO 9000, que aumentar a eficcia
dos sistemas da qualidade. Ns reinventamos a roda a cada nova moda relacionada qualidade,
dando-lhe um nome diferente a cada vez, na esperana de que esta nos ajude a bater a
concorrncia. Infelizmente, quando mudamos, mais ficamos na mesma. Supostamente, reduzimos
o uso de inspees na organizao porque elas no passavam de desperdcio de tempo e recursos,
mas a inspeo por terceiros constitui uma industria em crescimento. Agora uma nova moda de
metodologia relativa qualidade, o Seis Sigma, vem "revolucionando" muitas empresa. uma
pena; a maioria dos consultores sabe que isso nada mais do que a maquiagem de antigos
conceitos, mas entrou na dana porque a abordagem altamente propagandeada e, em curto prazo,
oferece um alto montante de dinheiro a ser ganho.
Adalton L. Novais - Gilberto Ribas - Mateus S. Menezes - Miguel M. Wrobel.
Entendendo o Conceito do Seis Sigmas as Implicaes e

Desafios
Seis Sigmas : uma letra grega, s usada na estatstica matemtica para apresentar o desvio padro de
uma distribuio. Em estatstica matemtica, letras simbolizadas em grego so usadas para representar
parmetros, e seus valores so sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma sempre
desconhecido, mas estimado, calculando-se o desvio padro de uma amostra representativa. Pode-se
considerar o Seis Sigma uma estratgia de negcios que, apesar de ser fundamentar em ferramentas
estatsticas da qualidade usadas h dcadas, diferenciada pela nfase na voz do cliente, d grande
destaque s ferramentas estatsticas. Ele foi concebido na dcada de 80, por Garvin da Motorola, com
a misso de diminuir os defeitos na fabricao de produtos eletrnicos. O Seis Sigma foi criado para
solucionar problemas de diversos produtos e servios, reduzindo a variabilidade at obteno da difcil
meta de 3,4 defeitos por milho que resultou de um documento da Motorola que afirmou que se um
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processo fosse planejado para Seis Sigma determinando suas especificaes como duas vezes a
amplitude do processo, o processo seria extremamente robusto mesmo que ele fosse surpreendido por
uma variao significativa ou negativa na mdia, como maior que + 1,5 PPM e os Clientes no
perceberiam a diminuio da qualidade. Na pior das hipteses, uma variao de 1,5 sigma faria um
produto zero defeito ser 3,45 PPM e o Cliente perceberia um aumento de zero para trs produtos
defeituosos. Isso significa tecnicamente que os limites de especificao esto distncia de 6 desviospadres da mdia. Alm disto, o Seis Sigma pode ser considerado um valor cultural ou uma filosofia de
trabalho, um sistema de mensurao ou simplesmente uma meta. Mas o que conta mesmo so os
resultados financeiros. E isso que tm chamado a ateno das empresas nos ltimos anos pelos
benefcios e pelas cifras obtidas com o seu implemento, que apesar de ser de longo prazo pode ser
aplicado em organizaes de qualquer tamanho, e no apenas em indstrias de grande porte e
produo seriada. O tempo total de implantao depender de diversos fatores de cada empresa, tais
como: tamanho, ramo de atividade, comprometimento da alta administrao e, principalmente, do
nvel e grau de treinamento de seus recursos humanos. E este um dos pontos crticos para alcanar o
sucesso do Seis Sigma, que facilitar sua expanso, envolvendo todas as reas, atingindo fornecedores e
clientes. Para tanto, a companhia deve promover treinamentos em gerenciamento da mudana, para
gestores e para Black Belts ou faixas pretas mestres em melhorias de processos e, dos Green Belts,
profissionais que participam das equipes de lideradas pelos Black Belts e demais pessoas-chaves para a
execuo dos projetos. O Seis Sigma existe h 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem
tendo aprimoramento desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes.
Outros autores de obras, definem que Seis Sigmas um mtodo disciplinado de utilizao rigorosa de
dados coletados e anlise estatstica para a descoberta das fontes de erros e modos de elimin-los, de
qualquer forma no existe nada de novo nesta metodologia, segundo alguns crticos desta metodologia,
que os profissionais da qualidade tentaram nos ultimos 30 anos pelo menos, se atualizar quanto s
mtricas e metodologias da qualidade para fazer exatamente isso. A maioria de seus esforos foram em
vo, no por causa de ferramentas, metodologias ou estatsticas ruins, mas devido falta de apoio
gerencial. A qualidade discutida, mas, normalmente, internalizadas; geralmente colocada em segundo
plano e serve apenas para usar o poder gerencial que j existe nos conceitos de conformidade e custos
relativos. A qualidade secundria em qualquer organizao que enfoque aes corretivas e isso
exatamente o que o Seis Sigma : uma prescrio de aes corretivas. Se a gerncia no for
recompensada por evitar custos, nada mudar. .Existe meios para atingir os objetivos do Seis Sigma,
onde podemos descrever como :O Seis Sigma tm oito fases : reconhecimento, definio, medio,
anlise, melhoria, controle, padronizao e integrao e a ferramentas atuais confiveis o Sistema
Operacional da Qualidade ( QOS ) que implementa todas essas fases. O Seis Sigmas faz perguntas que
levam respostas quantificveis que, por sua vez, produzem resultados lucrativos .O Seis Sigmas busca
aumentar a lucratividade, embora melhoria da qualidade e da eficincia sejam resultados imediato do
Seis Sigma. As ferramentas que podem ser utilizadas : CEP, DOE, Teria das Restries, FMEA e
outras metodologias podem ser usadas para a melhoria tanto da lucratividade quanto da qualidade. O
Seis Sigma uma filosofia e uma meta - 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Assim a filosofia da
capacidade do processo, funo de perdas e outras ferramentas. Mas as ferramentas modernas no
lidam com defeitos, e sim com no-conformidades. uma distino sutil, porm importante,
especialmente no sentido legal. A estratgia inovadora fornece os meios para atingir o objetivo usando
um sistema altamente direcionado resoluo de problemas, e que a metodologia do benchmarking
auxilia neste processo de inovao. O Seis Sigma no enfoca tanto o Defeitos Por Milho de
Oportunidade ( DPMO ) , mas desenvolvimento de um guia sistemtico para reduzir a variabilidade de
um processo, por meio da assimilao e organizao da informao, o que aumenta a economia de
dinheiro. Neste processo, a funo de perdas de Taguchi funciona aqui. Pode-se tambm usar outras
tcnicas estatsticas, inclusive o CEP, para se chegar reduo de variabilidade. Podemos perceber
acima que as ferramentas utilizadas acima trazida pelo Seis Sigma nada mais do que a maquiagem de
metodologias automotivas de Planejamento Avanado da Qualidade do Produto
( APQP ) e do
Controle Estatstico do Processo ( CEP ).
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Seis Sigmas uma Ferramenta que Auxilia na Preveno

A metodologia de Seis Sigma precisamos reconhec-lo pelo que ele - uma ferramenta de avaliao
que auxilia na preveno e usa-la apenas quando for apropriado e praticvel. No se trata de uma
panacia e, na maioria das empresas, no trar resultados espetaculares. Um modo melhor de obter
progresso por meio de um projeto inovador analisar o antes e o depois, sem nenhuma manipulao
de relatrios financeiros. Todos ns temos de entender que alguns casos requerem soluo de
problemas com pensamentos estatsticos. E no solucionadores de causas-raiz que lidam com anlise
estatsticas de alto nvel, em especial quando se trata de projetos transacionais. Para resolver problemas
reais necessrio mais do que um mtodo, uma observao, um estudo ou um experimento. Para
conseguir a melhoria preciso esperar para ver o desenvolvimento do processo e confirmar os
resultado com base na verificao dos acertos. Conversa s no basta. Precisamos investir muito no
planejamento, estabelecer medidas passveis de serem atingidas e acompanhar as melhorias.
1. PEREZ - Wilson, Mario - Seis Sigmas : compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios
- Rio de Janeiro : Qualitymark; ed., 1999 FERDOWS, K. - Making the Most of Foreign Factories. 2. STAMATIS, D.H. - Afinal quem precisa do seis sigmas - Boletim Informativo - Banas, 2001
3. CAMPOS -Siqueira, -Seis sigmas brasileira-Boletim Informativo - wws.siqueiracampos.com,
2002
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TPM - "TOTAL PRODUCTIVE

MANAGEMENT" - GESTO
PRODUTIVA TOTAL
Conforme pesquisa www.bibivirt.futuro.usp.br, a grande maioria das empresas de hoje em dia
esto em busca da qualidade total dos servios, produtos e gerenciamento, isto decorreu atravs da
globalizao. A vem a questo, o que a manuteno tem ver com qualidade total? Tudo a ver,
pois para chegar a uma lucratividade, temos que correr atrs para fabricarmos um produto com
defeito zero, isso nos causaria uma competitividade maior no mercado. Para obtermos todas essas
qualidades temos que cuidar bem das mquinas, as quais iro produzir todos esses produtos.
Elaine C. Santos, Felipe A. S. Martins, Reinaldo B. Camargo, Telma L. Arruda.
A Origem da TPM
Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo,
baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no
Japo. Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM,
envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero,
aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.
Os cinco pilares so representados por:
Eficincia;
Auto-reparo;
Planejamento;
Treinamento;
Ciclo de vida.
Exemplo de TPM
Podemos entender melhor a manuteno, atravs do seguinte exemplo: Imagine um fabricante de
rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Pois bem, para que ele venha a manter seus clientes
e conquistar outros, precisar tirar o mximo rendimento de suas mquinas para oferecer rolamentos
com defeito zero e preo competitivos. Dever, tambm, estabelecer um rigoroso cronograma de
fabricao e de entrega dos seus rolamentos. Imagine-se que esta empresa no faa manuteno de
suas mquinas. Se a empresa no tiver um bom programa de manuteno, os prejuzos sero
inevitveis, pois mquinas com defeitos ou quebradas causaro:
Diminuio ou interrupo da produo;

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Atrasos nas entregas;
Perdas financeiras;
Aumento dos custos;
Rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricao;
Insatisfao dos clientes;
Perda de mercado.
Para evitar o colapso da empresa deve-se, obrigatoriamente, definir um programa de manuteno com
mtodos preventivos a fim de obter rolamentos nas quantidades previamente estabelecidas e com
qualidade. Tambm se deve incluir, no programa, as ferramentas a serem utilizadas e a previso da vida
til cada elemento das mquinas. Todos esses aspectos mostram a importncia que se deve dar
manuteno.
Objetivos da TPM
O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa. As melhorias devem ser conseguidas
por meio dos seguintes passos:
Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria.
Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto , atuarem em equipamentos

mecatrnicos.
Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto , o

"ideal" da mquina descartvel.
Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de

melhorar seu rendimento.
Na TPM os operadores so treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em

primeiro nvel. Os mantenedores especficos so chamados quando os operadores de primeiro nvel
no conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que
tanto a manuteno preventiva como a de rotina estejam constantemente em ao.
Manuteno Preventiva
O mtodo preventivo proporciona um determinado ritmo de trabalho, assegurando o equilbrio
necessrio ao bom andamento das atividades. O controle das peas de reposio um problema que
atinge todos os tipos de indstria. Uma das metas a que se prope o rgo de manuteno preventiva
a diminuio sensvel dos estoques. Isso se consegue com a organizao dos prazos para reposio de
peas. Assim, ajustam-se os investimentos para o setor.
Consideremos como exemplo o motor de um automvel: de tempos em tempos o usurio dever
trocar o leo do Carter. No realizando essa operao peridica, estaria correndo o risco de danificar
os elementos que constituem o motor. Como o usurio faria para poder controlar essa troca peridica
do leo do motor? Para realizar esse controle, o usurio dever acompanhar a quilometragem do carro
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e, baseado nela, fazer a previso da troca do leo. Essa previso nada mais do que uma simples
manuteno preventiva.
Manuteno Preditiva
Manuteno preditiva aquela que indica as condies reais de funcionamento das mquinas com base
em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradao. Trata-se da manuteno que
prediz o tempo de vida til dos componentes das mquinas e equipamentos e as condies para que
esse tempo de vida seja bem aproveitado.
A manuteno preditiva tem por objetivo, determinar antecipadamente a necessidade de servios de
manuteno numa pea especfica de em equipamento; eliminar desmontagens desnecessrias para
inspeo; aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos; reduzir o trabalho de emergncias
no planejado.
www.bibivirt.futuro.usp.br
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5S e KAIZEN
O emprego das ferramentas da qualidade na busca por melhores resultados e pela conquista dos
objetivos organizacionais tem sido enfatizado com maior valor pelas organizaes atuais. A
difuso das filosofias da qualidade vem se misturando cada vez mais as culturas organizacionais e
aos ambientes das empresas. Contudo, para que esse cenrio se mantenha estvel e constante, o
emprego de ferramentas da qualidade se faz necessrio e fundamental. E com esse intuito que
iremos analisar e avaliar duas grandes ferramentas da qualidade, a Ferramenta de 5S e a
Ferramenta de KAISEN. Atravs das ferramentas de 5S prepara-se um ambiente propicio a
implantao de um programa de qualidade e produtividade, sua prtica tem produzido
conseqncias visveis no aumento da auto-estima, no respeito ao meio ambiente e no crescimento
pessoal. Uma das grandes vantagens do 5S sobre outros programas que seus conceitos e as
mudanas de comportamento decorrentes consolidam-se e disseminam-se continuamente, fazendo
com que os recursos investidos no programa sejam decrescentes, enquanto os resultados crescentes.
Com o Kaizen podemos dizer que a idia determina que, se continuarmos a fazer as coisas sempre
da mesma forma, no haver progresso. Deve haver, ento, um clima que encoraje as pessoas a
propor pequenas mudanas, visando sempre o cliente, e que, somadas, vo ser a revoluo dentro
da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforos, seu interesse, sua dedicao.
Dentro desse conceito, nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Palmira C. Salvatti - Rodolfo Santana - Smar Ayoub - Sergio F. Lopes.
Filosofia 5S
Podemos conceituar a ferramenta como um sistema organizador, mobilizador e transformador de
pessoas e organizaes. Teve seu nascimento da dcada de 60, onde, era simplesmente interpretada
como um filosofia de vida e educacional, a qual era repassada dos pais para seus filhos. Depois que o
Japo saiu comeou a melhorar seus processos produtivos aps a 2 Guerra Mundial, aquela simples
filosofia educacional foi incorporando e se adaptando cada vez mais as questes e aos ambientes
organizacionais, at que se transformou em uma ferramenta muito poderosa e eficaz na busca pela
qualidade dentro e fora do ambiente de trabalho.
Os principais objetivos esto ligados as questes do melhoramento das condies de trabalho,
podendo assim proporcionar uma qualidade muito superior a todo a esse ambiente. Isso se d atravs
da internalizaro dos valores de economia, organizao, higiene e disciplina, por parte de todos os
indivduos envolvidos.
O processo chave de funcionalidade desta ferramenta esta subdividida em cinco grandes fases, Senso
de Seleo (SEIRI), Senso de Organizao (SEITON), Senso de Limpeza (SEISON), Senso de Bem
Estar (SEIKETSU) e o Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE).
1 - Senso de Seleo (SEIRI) - consiste primordialmente na fase de seleo das elementos, materiais,
documentos e utenslios conforme sua utilizao, importncia, e dimenses. Uma das grandes questes
a ser respondida nesta fase a de; Todos esses documentos, utenslios e materiais so utilizados?
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Um dos grandes objetivos a ser almejado o de se livrar das coisas desnecessrias, a fim de
proporcionar mais espao e acabar com estoques. As principais dicas para a execuo desta fase so:
mantenha os materiais ou documentos de maior uso sempre mais prximo a voc; evite acumular
coisas sobre a mesa; defina a intensidade de uso dos seus equipamentos, materiais e documentos, para
que voc possa proporcionar uma adequao e um acesso futuro eficiente aos mesmos.
2 - Senso de Organizao (SEITON) - esta fase trabalha e coexiste juntamente com a fase de senso de
seleo, pois a ordenao das atividades e objetos facilita o tempo de busca e execuo das mesmas. A
distino destas fases s existe por uma questo didtica, uma vez que a ordenao segue,
naturalmente, a seleo dos itens necessrios e desnecessrios. As principais dicas para a execuo
desta fase so: detectar mau posicionamento dos materiais, equipamentos e documentos em uso e
ainda detectar mau uso do tempo disponvel para a realizao das atividades.
3 - Senso de Limpeza (SEISON) -
esta fase visa valorizar e pregar o uso adequado dos equipamentos,

materiais e o do ambiente, a fim de zelar pela conservao de tudo o que esta sob nossa
responsabilidade. O principal valor a ser internalizado esta ligado a questo do cuidado e respeito pelas
demais coisas ao nosso redor. A idia de que se voc no precisa limpar ou ordenar um lugar que no
foi sujo nem desarrumado. As principais dicas para a execuo desta fase so: identifique as causas da
sujeira e poeira; limpe regularmente tudo (armrios, mesas, equipamentos), incentivem os colegas na
limpeza do ambiente, produza sem produzir lixo, jogue o lixo no lixo, cuide da higiene e aparncia
pessoal, mantenha os ambientes coletivos sempre limpos e organizados.
- esta fase visa pregar o valor do zelar pelo bem estar pessoal e
do coletivo, para dessa forma garantir um clima organizacional e um equilibrio na relaes de trabalho
amplamente agradveis. As principais dicas para a execuo desta fase so: mantenha as melhorias das
etapas passadas, promova e participe de reunies de melhorias, mantenha sua atitude e pensamento
sempre positivos, mantenha o ambiente propicio a uma boa sade, busque sade fsica e mental e
promova um bom clima de trabalho.
4 - Senso de Bem Estar (SEIKETSU)
5 - Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE) - esta fase visa a busca pessoal de cada indivduo pela auto
motivao e pela auto estima. As principais dicas para a execuo desta fase so: crie procedimentos
que possa concretizar, cumpra suas responsabilidades, seja claro e objetivo, busque motivao e
comprometimento pessoal e amplie sua auto estima.
H de se destacar que a ferramentas de 5S pode trazer benefcios tanto para a organizao
patrocinadora como para seus participantes, os indivduos, destacamos algumas das vantagens da
utilizao desta poderosa ferramenta da qualidade; Desenvolvimento pessoal, consolidao do trabalho
em equipe , comprometimento com regras e procedimentos, conscientizao dos indivduos,
padronizao, preservao das pessoas e do ambiente de trabalho e a internalizaro do pensamento de
busca contnua pela qualidade.
KAIZEN
Podemos determinar que o seu conceito um dos mais importantes da administrao japonesa,
representa uma das grandes chaves do sucesso japons nas ltimas dcadas. Kaizen significa
melhoramento contnuo, o qual tem como base o envolvimento de toda a alta administrao e demais
colaboradores no processo de busca da qualidade total.
Para a filosofia Kaizen ser implantada com sucesso, necessrio que a cultura organizacional da
empresa incorpore os valores e princpios Kaizen e essas mudanas devem agir em todas as esferas
organizacionais da empresa (do nvel mais alto ao menor). A principal linha de pensamento do Kaizen
voltada para a busca de melhorias continua nos produtos/processos/atividades.
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Os principais fundamentos desta ferramenta so moldados sob os conceitos de eliminao de

desperdcios, busca de melhorias continuamente, envolvimento e comprometimento de todos os
envolvidos, no prega a necessidade de grandes investimentos, incentiva a clareza e objetividade dos
processos e procedimentos, focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor e ainda d
prioridades as pessoas, bem como incentiva as mesmas a buscar a aprendizagem organizacional.
Na prtica existem grandes programas para implementao do Kaizen, o Kaizen orientado a
Administrao, o Kaizen orientado a Grupos e o Kaizen orientado a Pessoas.
Kaizen orientado a Administrao. - representa uma das bases do Kaizen, pois nele so concentradas
as questes mais cruciais do programa, so elas, as informaes sobre as operaes, logsticas de

funcionamento e implantao e so nesta etapa que so aprovadas as estratgias globais do programa.
Existe ainda a importncia de ser esse Kaizen o responsvel pela propagao e continuidade do
processo de melhoria, atravs de incentivos e da moral.
Kaizen orientado a Grupos.
- seu principal enfoque esta na formao e adequao dos grupos

internos que sero responsveis pela manuteno dos processos de qualidade, bem como na soluo
de problemas existentes, atravs do emprego de ferramentas estatsticas e do uso constante do ciclo
PDCA. Afim de poderem identificar reas com problemas, bem como suas causas e ainda poderem
atuar de forma corretiva, implementando e testando possveis solues.
Kaizen orientado a Pessoas. - um dos Kaizen mais visveis na prtica, pois possibilita o
envolvimento pessoal de cada indivduo na soluo dos problemas e na busca de melhoria continua.
O sistema de sugestes na prtica o que possibilita o incentivo moral aos indivduos e ainda no exige
necessariamente de retorno econmico imediato para cada sugesto oferecida. Porm para que tenha
efetividade e participao, a administrao deve se preocupar como manter o esprito colaborativo e
participativo.
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao e Qualidade. Makron Books, So Paulo: 2000.
HIROYUKI, Hirono. 5S na prtica. Instituto IMAM, So Paulo, 1995.
MANUAL 5S - Faurecia Bancos p/ Automveis Ltda.
MASAAKI, Imai. KAIZEN, A Estratgia para sucesso competitivo. Instituto IMAM, So Paulo: 1990.
MOURA, Reinaldo Aparecido. Lies das Misses ao Japo. Imam, So Paulo: 1990
39

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Estimule a ocorrncia de noes criativas, malucas e aparentemente ridculas. Os membros

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CAMP, Robert C. - Benchmarking - O caminho da qualidade total, So Paulo: Pioneira, 1993.

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Um assunto to complexo, que se torna difcil determinar as inter-relaes entre idias;

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As possveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso muito semelhante ao

O assunto em foco apresenta complexidade e h tempo disponvel para a soluo.

CICLO PDCA - MATRIZ GUT 5W2H

Estabelecer metas e definir os

Tomar iniciativa, educar ,

A-Action-Agir: Implementar aes corretivas ou

Devemos saber qual o tempo disponvel para resoluo.

Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Atravs da

necessria uma ao Se nada for feito a situao 125

Com alguma urgncia. Vai piorar em pouco

O mais cedo possvel.

Vaia piorar em mdio

Vai piorar em longo prazo. 8

No vai piorar e pode at

vai ser feito? Qual a ao?

foi definida esta soluo?

(desde qdo) ele ocorre?

vai ser implementada?