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O GERENCIAMENTO EFICAZ
DO TEMPO DENTRO DA
EMPRESA

Autor: Desconhecido


 

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No h vento favorvel, para quem no sabe aonde quer chegar.

Sneca

NDICE

A IMPORTNCIA DO TEMPO.....................................................................

03

VOC UM PROCRASTINADOR?..............................................................

04

NO RECICLVEL...................................................................................

05

ATIVIDADE N 1......................................................................................

06

CONTROLANDO O TEMPO.......................................................................

06

ATIVIDADE N 2......................................................................................

07

ATIVIDADE N 3......................................................................................

08

ATIVIDADE N 4......................................................................................

11

ATIVIDADE N 5......................................................................................

11

ATIVIDADE N 6......................................................................................

13

PLANEJANDO O TEMPO..........................................................................

13

ATIVIDADE N 7......................................................................................

14

ATIVIDADE N 8......................................................................................

16

GANHANDO TEMPO NAS REUNIES.........................................................

16

ATIVIDADE N 9......................................................................................

16

GERENCIE MELHOR O SEU TEMPO..........................................................

17

DICAS PARA PLANEJAR O TRABALHO DIA A DIA.......................................

18

TENHA TEMPO PARA TUDO.....................................................................

19

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................

19

ADMINISTRAR O TEMPO PLANEJAR A VIDA............................................

21

DICAS DE LEITURA.................................................................................

25


 

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A IMPORTNCIA DO TEMPO
A partir de uma viso empresarial, o tempo um recurso finito como o
petrleo, o carvo, o outro e a boa vontade. Ele pode ser esticado e uma vez gasto
no pode ser recuperado.
Ao contrrio dos recursos fsicos, ele no pode ser armazenado na prateleira, e
no possvel fazer um pedido e mandarem mais do estoque. O tempo comea a se
esgotar desde o momento em que o relgio inicia a marcao e, numa empresa em
crescimento, parece nunca haver tempo suficiente.
...Administrar bem o tempo tem sido, para a maioria das pessoas, uma espcie
de misso impossvel. No faltam motivos para acreditar nisso. Segundo pesquisa feita
entre 2000 e 2001 pela International Stress Management (Isma), no Brasil a mdia
semanal de horas trabalhadas varia de 47 a 49, o que representa um ms mais ao ano
quando comparada de dez anos atrs. Ao mesmo tempo, o universo corporativo vem
passando por profundas transformaes. As organizaes esto mais enxutas, o
trabalho est cada vez mais complexo e a presso por resultados s faz aumentar.
Vivemos uma angstia permanente por no conseguir absorver o volume de
informaes disponveis. Numa simples banca de jornal existem mais de 3 mil ttulos
venda, entre jornais, revistas, fascculos, edies especiais etc. No ano de 2000, foram
lanadas e reeditadas pelas editoras mais de 45 mil obras, segundo dados da Cmara
Brasileira do Livro. E h ainda a Internet. Sobra pouco ou quase nenhum tempo para
famlia, filhos, exerccios fsicos, lazer.... (Voc s.a., maro/2002, Edio n 45, p. 27).
Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguir um planejamento de estudo que
vise organizar e priorizar os estudos em um contexto de atividades competitivas no
trabalho, famlia, etc.
O principal objetivo deste curso ajudar a tirar o maior proveito do tempo
disponvel da forma mais eficiente.
Ao final deste curso, esperamos que voc consiga:
Identificar suas tarefas de curto e longo prazo;
Desenvolver um programa equilibrado para lidar com as tarefas rotineiras;
Ajudar seu pessoal a estabelecer prioridades e desenvolver programas de
trabalho;
Minimizar o desperdcio do tempo causado por interrupes e atividades
desnecessrias;
Criar flexibilidade suficiente para lidar com as crises e outras prioridades
internas ou externas.
De vrias maneiras, o tempo realmente dinheiro. E, naturalmente, quanto mais
importante voc para a sua empresa, mais valioso o seu tempo.
O controle eficaz do tempo sinal de uma empresa bem administrada.
O primeiro passo para se assumir o controle sobre o tempo gasto em sua empresa
observar exatamente como gasto o seu prprio tempo.


 

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Uma rpida comparao de quantas horas voc realmente gasta, e quantas horas
voc gostaria de gastar, em cada rea de atividade de sua vida, deve indicar onde se est
consumido tempo de mais ou de menos.
Controlar o tempo sempre mais difcil do que parece.
Em quaisquer circunstncias, seria justo dizer que o tempo mais importante do
que o dinheiro.

VOC UM PROCRASTINADOR?
...Procrastinar sinnimo de deixar para amanh, empurrar com a barriga,
prostergar, adiar.
um comportamento de autodefesa, um modo de diminuir diversos medos.
Segundo Neil Fiore, da Universidade da Califrnia, em Berkley, um mecanismo para
enfrentar a ansiedade associada com iniciar ou completar qualquer tarefa ou
deciso....
...Procrastinadores pensam ter uma falta de habilidade em gerenciar seu tempo.
Procuram livros e cursos sobre o assunto, mas todas as abordagens tradicionais
falham. Procrastinadores crnicos, em vez de fazerem as coisas, tendem a gastar seu
tempo pensando sobre o que eles deveriam estar fazendo. E a que a vida se vai.
preciso entender que seu comportamento uma tentativa de resolver uma
variedade de questes, em que aparecem perfeccionismo, baixa auto-estima, medos,
desequilbrio entre trabalho e lazer.
So cinco os grandes medos que conduzem procrastinao: medo do fracasso
(a procrastinao d uma desculpa para no atingir a nota ou desempenho mximo), do
sucesso (mantm-nos afastado do melhor e das conseqncias que podem advir), de
perder a batalha (um modo indireto de resistir presso de autoridades), da separao
(se voc valoriza acima de tudo sua individualidade e solido e se sente ameaado
quando se envolve demais com outras pessoas).... (Revista Vencer, n 24,
Setembro/2001, p. 35 e 36).
...Entre a fauna de procrastinadores, podemos identificar algumas espcies
bem definidas:
Procrastinador Emocional: o que no consegue fazer nada que no atenda a suas
aspiraes de satisfao imediata. Na filosofia poderia ser classificado como um
hedonista. O que d prazer, fao agora, o que no d, deixo para depois, quem sabe
para o dia de So Nunca.
Procrastinador Estressado: o que qualifica todas as tarefas, ou a maioria delas, como
barreiras quase intransponveis a serem superadas todos os dias. O estresse que rola
em seu dia-a-dia, fatalmente provoca acmulos, delongas e procastinaes. O grande
problema do estressado o de no confiar em suas prprias habilidades para resolver
os problemas bsicos.
Procrastinador Confuso: o que incapaz de priorizar. Embaralha as tarefas
aleatoriamente, sem uma cronologia que obedea lgica simples de se fazer primeiro
o que mais importante, e depois o restante. Acaba tendo que deixar para amanh
alguma coisa que tinha que ter sido feita hoje.
Procrastinador Atemporal: o que no tem noo de tempo. Administra os minutos como
se fossem horas e vice-versa. aquele cuja frase preferida : Meu sonho de consumo
um dia de 48 horas.


 

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Procrastinador Preguioso: o que acha que nada mais importante do que seu
conforto. o tal que acredita que o que vital hoje ser importante amanh e
secundrio depois de amanh. Portanto no h nada que o tempo no resolva. Deixa
quieto!
Procrastinador Folclrico: o que se orgulha de ser o que deixa para depois, pois nato
tem outra maneira de se diferenciar dentro da empresa.
Independente da variedade, no h como deixar de reconhecer um exemplar
procrastinador. aquele para quem, com o tempo, j no se d nenhuma tarefa
importante. Vira motivo de comentrios maldosos ou engraadinhos.... (Revista
Vencer, n 24, Setembro/2001, p. 98).
E a, voc um procrastinador?

NO RECICLVEL
Imagine que voc tenha uma conta corrente e a cada manh voc acorde com um
saldo de R$ 86.400,00. S que no permitido transferir o saldo do dia para o dia
seguinte.
Todas as noites o seu saldo zerado, mesmo que voc no tenha conseguido
gast-lo durante o dia.
O que voc faz?...
Voc tentar gastar cada centavo, no mesmo?
Pois saiba que do saldo que estamos falando, todos ns fazemos mrito e a
moeda chama-se TEMPO.
Todas as manhs nos so creditados 86.400 segundos. Todas as noites o saldo
debitado como perda.
No permitido acumular este saldo para o dia seguinte.
No h volta. Voc precisa gastar vivendo no presente o seu depsito dirio.
Invista, ento, no que for melhor: na sade, na felicidade, no sucesso, ou naquilo
que lhe seja caro.
O relgio est correndo. Faa de cada dia o seu melhor dia.
Voc poder perguntar: que valor tem um ano em uma vida inteira? Pergunte a
um estudante que repetiu a srie.
Que valor tem um ms? Basta perguntar a uma me que teve seu filho
antecipadamente.
Uma semana s, que diferena faz? Oua a resposta de um editor de um jornal
semanal.
Mas s uma hora. O que acha disto as amantes que esto esperando para se
encontrarem?
Um minuto no faz diferena. Que tal a resposta de algum que perdeu o trem?
E um segundo apenas? Oua a resposta de uma pessoa que conseguiu evitar um
acidente no ltimo instante.
Qual o valor do milsimo de segundo? Pense no atleta que recebeu a medalha de
prata em uma competio.
Lembre-se, o tempo no espera por ningum. Ontem historia e o amanh um
mistrio. O hoje uma ddiva. Por isso se chama PRESENTE.


 

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ATIVIDADE N 1
1. Escreva no quadro a seguir quantas horas por semana, em mdia, voc gostaria
de gastar nas seguintes reas de sua vida.
2. Anote na segunda coluna quantas horas por semana, em mdia, voc de fato
gasta nessas reas.
3. Se houver diferena entre a proporo de tempo que voc gostaria de gastar na
empresa e o tempo que voc realmente gasta, observe a razo dessa disparidade.
REAS
Empresa
Famlia
Lazer
Esporte caminhada
Trabalho voluntrio
Religio
Encontros sociais
Outras atividades
TOTAL SEMANAL

HORAS (PREFERNCIA)

HORAS (REALIDADE)

CONTROLANDO O TEMPO
A chave para a boa administrao do tempo planejar o uso dele no futuro, o
que, por sua vez, depende de saber como realmente o tempo consumido agora. Antes
de planejar qualquer coisa, preciso saber onde quer chegar e, na medida do possvel,
onde voc se situa no momento.
Dada a importncia de se ter um controle da maneira como o tempo gasto em
sua empresa, preciso saber exatamente como, de fato, consumido esse tempo.
O segredo da anlise eficaz do tempo est em manter um registro preciso de
como ele utilizado, e em que atividades, durante um determinado perodo.
O princpio do controle atravs de um registro bastante simples s anotar
regularmente os eventos dirios de uma forma que faa sentido para voc mais tarde.
Em primeiro lugar, grande parte das habilidades necessrias para o bom
gerenciamento do crescimento depende fundamentalmente de se adotar algum tipo de
abordagem sistemtica.
Em segundo lugar, em princpio, pode parecer chato ou artificial ficar lembrando
de anotar tudo, mas, aps alguns dias, isto pode virar hbito.


 

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ATIVIDADE N 2
CONTROLE DE TEMPO DIRIO DATA:
TRABALHO REUNIES ESPORTES SOCIAL

07:00
07:30
08:00
08:30
09:00
09:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00
18:30
19:00

19:30
20:00

PRINCIPAIS ATIVIDADES
Trabalho
Reunies
Esportes
Social

CONTROLE DE TEMPO
TOTAL DIRIO (HORAS)

TOTAL SEMANAL (HORAS)


 

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OUTROS DADOS
Dependendo do tipo de empresa, podem ser inclusos outros dados para constar
em um controle de tempo. Aqui esto algumas sugestes:
Responder ou escrever cartas,
Cuidar da administrao interna,


 

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Tempo ao telefone,
Tempo gasto conversando com clientes,
Viagens,
Vendas,
Atendendo a consultas,
Planejamento,
Reunies,
Cuidando de emergncias,
Conversando com colegas,
Discutindo problemas,
Outros.
A questo importante que o registro deve permitir a identificao daqueles
pontos em que voc acha que est perdendo, ou, no usando de forma eficiente o seu
prprio tempo.
Durante todo o dia de trabalho, geralmente no muito difcil distinguir as
tarefas menos importantes daquelas que realmente precisam ser executadas.
Um dos problemas mais comuns na boa administrao do tempo deixar as
coisas menos importantes tomarem o lugar das mais importantes. Duas consideraes
bsicas resolvem qual a importncia de uma pequena tarefa e, conseqentemente, quanto
tempo deve ser gasto com ela.
preciso fazer uma distino bsica entre as tarefas urgentes e as no urgentes
e entre as tarefas vitais e no vitais.
As tarefas urgentes so aquelas que precisam ser completadas no momento ou
rapidamente, a fim de alcanar o resultado desejado.
As tarefas vitais so aquelas que so essenciais ou muito importantes para a
sobrevivncia da empresa ou para se completar seu objetivo principal.

ATIVIDADE N 3
Volte aos registros de controle de tempo completados na Atividade 2 e use a
matriz que se segue para classificar as tarefas registradas durante o perodo relevante
(semana, quinzena, ms, etc.) como vitais urgentes, vitais no urgente, urgentes-no
vitais ou no urgentes-no vitais.

U
R

VITAL
QUADRANTE I

NO VITAL
QUADRANTE III


 

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QUADRANTE IV

NO URGENTE

QUADRANTE II

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QUADRANTE I Esto representadas as atividades e as situaes urgentes e importantes,

e que exigem a nossa ateno imediata. Esta situao sufoca as pessoas, pois vivem
apagando incndios. Exemplo: Crises; reunies; problemas urgentes e inadiveis;
projetos com data marcada etc.
QUADRANTE II Refere-se s atividades importantes, mas no urgentes. Trata-se de um
quadrante de grande importncia para a sua vida, pois nele que ir concentrar todo o
seu planejamento de longo prazo. Exemplo: Preveno; criatividade; recreao;
aprendizado; planejamento; desenvolvimento de relacionamentos; identificao de novas
oportunidades etc.
QUADRANTE III Nele est includo tudo o que urgente, mas no importante.
Exemplo: Interrupes; telefonemas; relatrios; correspondncias; atividades populares
etc.
QUADRANTE IV So aquelas atividades que no so urgentes nem importantes.
Exemplo: Detalhes; pequenas tarefas; correspondncia sem importncia; atividades
agradveis etc.
incrvel quanto tempo as atividades urgentes, no vitais e, o que ainda mais
srio, no urgentes e no vitais podem consumir. O segundo tipo constitui os
consumidores bvios normalmente as tarefas mais agradveis e fceis que voc
executa para comear a se engajar e provavelmente no teve problemas em classificlas como no urgentes e no vitais na Atividade 3.
Lembre-se que executar uma tarefa fcil logo cedo para ficar livre depressa,
pode ser uma armadilha de tempo. Essas armadilhas s nos pegam porque ns nos
permitimos delongar. s vezes, acontece porque difcil dizer no a um pedido e


 

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acabamos comprometidos com um cliente importante, ou no caso de um colega estar

doente ento, a causa externa e voc vtima de um ladro de tempo.
Os ladres do tempo parecem ser sempre aqueles que so genuinamente
previsveis ou aqueles devidos a planejamento incompleto ou mal feito.
Quanto ao complicado problema dos consumidores de tempo imprevisveis ou
fora do seu controle, voc ter de resolver se um planejamento anterior poderia ter
minimizado o problema, e se poderia ter planejado alguma atividade substituta a fim de
que o tempo no fosse completamente desperdiado.
Os culpados mais comuns so ligaes telefnicas inesperadas ou visitas que
demoraram muito mais que o estritamente necessrio. Se a chamada no bem vinda e
no tem a ver com seu negcio, termine educadamente a conversa. Se, tem a ver com
sua empresa, explique que outra pessoa poder atender consulta. Assegure-se de que a
sua secretria ou secretria eletrnica realiza uma pr-seleo de todas as chamadas
que entram. Nas chamadas para fora, tente escrever as principais perguntas ou pontos
antes de fazer as chamadas. Com relao s interrupes, desde que no sejam seus
principais clientes, seja firme em impedir o acesso ou, ento, encaminhe a conversa para
um tpico que voc de fato deseja discutir.
Planejamento contingente nem sempre possvel, mas, pelo menos, tente
assegurar-se de estar sempre numa situao onde seja possvel voltar-se para uma tarefa
menos urgente ou vital, se o seu planejamento falhar.
Aps identificar algumas reas bvias de desperdcio de tempo, a primeira coisa
que voc faz provavelmente tentar economizar o tempo nessas reas. De fato, voc
pode at perceber uma melhora real na eficincia de sua empresa. No entanto, a menos
que saiba, em primeiro lugar, porque est gastando tempo, e quanto tempo uma operao
genuinamente eficiente gastaria nas diferentes tarefas de um determinado dia, provvel
que faa apenas economias perifricas.
A chave para a administrao eficiente est em saber quais as decises que no
podem esperar, quais as tarefas centrais e quais as que, se no forem executadas, criam
gargalos para o trabalho. Essas so as tarefas que deveriam ter propriedade. Quanto
tempo se deve alocar para cada uma depende da urgncia e do nmero de demandas que
esto competindo.
O primeiro passo ao determinar suas prioridades identificar os alvos que voc
estabeleceu. Em alguns casos, isto bastante claro metas de vendas ou lucros, um
certo segmento do mercado e coisas assim. Esses tipos de alvos, no entanto, geralmente
so de longo prazo e para algumas pessoas no passa de boa inteno. Para transformar
suas intenes em alvos voc precisa estabelecer prazos realistas, mapeando os passos
que vai precisar tomar para atingi-los. Cada passo torna-se um alvo a curto ou mdio
prazo e a chave para a administrao efetiva do tempo identificar esses alvos.

ATIVIDADE N 4
Qual o principal objetivo de sua empresa?


 

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_______________________________________________________________________
A prioridade das tarefas em um dia determinado depender de sua importncia
relativa para a empresa e dos possveis efeitos que causaro se no forem completadas.
A importncia delas pode ser classificada quanto ao grau em que elas so vitais ou
urgentes.
Se voc como a maioria dos gerentes, muito ocupado, provavelmente
descobrir que as circunstncias determinam o tipo de tarefa que se deve executar com
maior urgncia.
Em circunstncias em que a sua rotina normal est ameaada, as tarefas de
manuteno esto sempre frente.
As tarefas de manuteno so as atividades rotineiras e necessrias que todas as
empresas precisam manter em dia, enquanto as de iniciao so as mais planejadas,
inovadoras e estratgicas do lder. Elas incluem contratar mais pessoal, experimentar
novos produtos, atualizar a produo ou introduzir nova tecnologia ou procedimentos.
As preferncias pessoais e os alvos de sua empresa tero influncia em como
analisar os problemas e priorizar o trabalho. Entretanto, medida que a empresa se
desenvolve, voc poder acabar se concentrando mais nas questes organizacionais ou
de mercado, do que nos problemas mais prticos de realmente fornecer seus produtos ou
servios. Seu senso de prioridade mudar medida que seu papel na empresa for se
alterando. importante estar consciente de que as prioridades mudam.
Basicamente, as tarefas importantes so as que levam a atingir os objetivos de
sua empresa. Esse planejamento, tomada de decises e implementao de aes so
geralmente chamadas tarefas ativas. Por outro lado, as tarefas resultantes de cartas,
ligaes telefnicas ou visitas inesperadas, como tambm reagir na hora da crise, so
chamadas de reativas. valioso poder distinguir entre elas. As tarefas ativas deveriam
ocupar cada vez mais o seu dia se voc est usando e planejando efetivamente o seu
tempo. Infelizmente, vrios gerentes muito ocupados, na verdade, gastam tempo demais
com as tarefas reativas.

ATIVIDADE N 5

A
TI

Analise novamente as tarefas que voc classificou como urgentes e vitais na

ATIVIDADE N 3 e tambm o seu principal objetivo na ATIVIDADE N 4. Na matriz
que se segue, reclassifique cada tarefa de acordo com os seguintes critrios: ativa (de
iniciao); ativa (de manuteno); reativa (de iniciao) ou reativa (de manuteno).

DE INICIAO
QUADRANTE I

DE MANUTENO
QUADRANTE II


 

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QUADRANTE IV

REATIVA

QUADRANTE III

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O primeiro ponto a se observar que as tarefas reativas sejam elas de iniciao

ou manuteno no so planejadas e tendem a ser ineficientes e a provocar perda de
tempo. Se a maioria das suas tarefas parece ser reativa, tente identificar seus principais
ladres do tempo.
Voc a melhor pessoa para decidir o grau de atividade ou reatividade de sua
empresa.
Uma das principais dicas para se encontrar mais tempo, delegar
responsabilidade no tratamento das tarefas mais demoradas as de manuteno reativas.
Se a maioria das tarefas, reativas de manuteno so ao mesmo tempo urgentes e
vitais (e se voc sente que no momento no pode deleg-las), ento preciso fazer uma
reviso da maneira como est sendo organizado seu fluxo de trabalho.
Se voc descobrir que algumas de suas tarefas reativas, urgentes e vitais so ao
mesmo tempo de iniciao, ento, parece que a sua empresa e o mundo l fora esto
mudando. A implicao disso que, como gerente, voc est constantemente sendo
levado a gastar mais tempo com as tarefas ativas de iniciao planejamento ou
implementao de novos planos. De fato, seu alvo na administrao do tempo dever
ser, reservar tempo suficiente para essas aes de crescimento. Apesar disso, quando se
enfrenta tarefas urgentes e sem aviso, so sempre as ativas, vitais e de iniciao que
acabam deixadas de lado.
Isto nos leva a clssica situao em que h coisas demais para fazer porque no
h tempo para planejar.

ATIVIDADE N 6


 

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1. Das tarefas vitais e reativas que voc identificou nas ATIVIDADES 3 e 5,

relacione aquelas que envolvam sua presena para lidar com um problema ou
crise.
2. Ao lado de cada tarefa, anote o incidente que voc considera como causa
principal do problema ou crise.
3. Observe, ao lado de cada causa principal, os elementos do incidente, sobre os
quais voc tem algum grau de controle.
4. Classifique os incidentes de acordo com as categorias: se eles tm a ver
principalmente com pessoas, com questes tcnicas, ou se so internos ou
externos sua empresa.

TAREFA

PROBLEMA

PRINCIPAIS CAUSAS
POSSVEIS
INTERNAS
EXTERNAS
SOLUES
PESSOAL TCNICO PESSOAL TCNICO

A anlise dos incidentes crticos deve permitir que sejam identificados os

gargalos e as possveis solues. A fim de conseguir a melhor utilizao desta tcnica,
voc poderia adaptar esta atividade para preparar um controle de crise.
A fim de interpretar os resultados, primeiramente resolva que tipo de incidente
crtico mais comum. A anlise de incidentes crticos pode apontar a direo certa.

PLANEJANDO O TEMPO
Decidir a prioridade das tarefas crtico, mas apenas o primeiro passo para a
boa administrao do tempo.
prxima etapa organizar seu trabalho de acordo com as prioridades. Qualquer
dia de trabalho apresenta uma grande variedade de tarefas de alta, mdia ou baixa
prioridade que voc tem de administrar uma vez que o seu trabalho de gerente engloba
uma gama de responsabilidades.
Na verdade, aquilo que, para voc, uma tarefa de baixa prioridade, pode ser o
primeiro passo indispensvel nas de alta prioridade de vrios funcionrios: uma de suas
principais funes manter o fluxo do trabalho.
A chave para se administrar o tempo com xito e estabelecer prioridades est na
tarefa aparentemente simples de manter um dirio.
O papel positivo e crucial de um dirio no planejamento do seu dia de trabalho
pode parecer bvio e banal, mas precisa ser encarado. O importante sobre o dirio que
se trata de um mtodo simples de registrar informaes relativas ao tempo, como
tambm fcil de usar ao se decidir sobre o plano de ao para cada dia (ou semana),


 

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formado a essncia de grande parte dos sistemas de informao pessoal. Um nmero

surpreendente de pessoas inclusive gerentes de empresas no faz uso regular do
dirio desta forma.
As desvantagens de no guardar algum tipo de dirio podem parecer bastante
bvias, mas as vantagens positivas podem no ser to aparentes.
A primeira lio a se aprender com o dirio de controle do seu tempo
provavelmente que, embora no existam dois dias na semana que combinem as mesmas
tarefas, determinados dias costumam seguir seu prprio padro de atividades e
prioridades.
Dependendo da natureza das atividades na empresa, uma segunda lio pode ser
que certas tarefas sempre costumam ser desempenhadas em determinadas horas do dia.
Aps a rotina matinal das tarefas de manuteno, voc vai precisar identificar os
problemas mais vitais e urgentes do dia e, o que igualmente importante, resolver
quando vai atac-los.
Preste ateno a tudo que esteja marcado em seu dirio, tanto s tarefas
importantes que no foram completadas no dia anterior, como s novas de alta
prioridade que vieram ao seu conhecimento. Talvez voc possa fazer muito pouco a
respeito da sua prioridade, j que uma soluo exige a participao de outras pessoas,
mas deve ter claro qual a soluo de sua preferncia.
Existe uma regra bsica se voc no pode tratar do seu problema mais
importante agora, certifique-se de que vai enfrent-lo na primeira oportunidade.
essencial, no inicio de cada dia, anotar os nomes das pessoas-chave que voc
deve contatar, as tarefas prioritrias para cada dia e seus respectivos compromissos, bem
como qualquer evento ou tarefa importante que voc queira realizar. No tente anotar as
tarefas em ordem de prioridade coloque um cdigo de prioridade depois que tiver
completado a lista.

ATIVIDADE N 7
1. Analise seu controle de tempo da ATIVIDADE N 2 e anote na tabela abaixo as
tarefas que aparecem regularmente, dia aps dia, e o horrio do dia em que elas
geralmente acontecem.
2. Identifique as tarefas que, pela experincia, voc sabe que acontecem
regularmente, mas no diariamente, anotando o horrio do dia em que elas
ocorrem.
3. Anote quaisquer outras tarefas que voc sinta, podem ser previstas.
4. Faa um trabalho mental com relao prxima semana, completando um
controle de tempo e alocando as tarefas previsveis inclusive as do seu dirio
nos horrios e dias apropriados.
5. Finalmente, identifique as tarefas previsveis no prioritrias que no sejam
previstas e que voc possa delegar para outra pessoa:
HORRIO
07:00
07:30
08:00
08:30

DIRIO

REGULAR

PRXIMA SEMANA

DELEGAR


 

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09:00
09:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
15:30
16:00
17:00
17:30
18:00
18:30
19:00
19:30
20:00
Voc quem melhor pode julgar quais as tarefas mais vitais e urgentes a cada
dia, portanto deve poder resolver quais as tarefas prioritrias. Ento precisa decidir
quando iniciar cada tarefa e quanto tempo ir gastar nela. Basicamente, o momento de se
executar uma tarefa depende da sua urgncia e quanto tempo se gasta, depende do grau
em que ela seja vital ou no.
Existem duas principais consideraes a serem feitas ao se pensar na
reorganizao de sua empresa. A primeira pensar em si mesmo, em como voc v seu
papel na empresa e no que voc deseja alcanar em relao a ela. A segunda analisar as
necessidades comerciais e organizacionais da empresa em relao ao melhor caminho
para a expanso.

ATIVIDADE N 8
Comeando por voc mesmo, e em seguida com os elementos-chave ou grupos
de funcionrios-chave, faa em folha anexa:
1. Tente descrever resumidamente a funo de cada pessoa.
2. Relacione todas as atividades e responsabilidades que precisam ser assumidas a
fim de se executar bem a funo.
3. Tente classificar as tarefas e responsabilidades dentro das categorias que voc
considera centrais funo e as que no so essenciais.


 

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4. Observe aquelas funes que so rotina e as que exigem certo tipo de julgamento
independente para serem completadas.
Se voc discutir o trabalho dos funcionrios com eles, pode ficar surpreso, ao ver
que prioridades compartilhadas no so as mesmas. A questo principal do ponto-devista da administrao do tempo que cada pessoa conhea as suas tarefas e
responsabilidades, bem como as dos outros, a fim de que todos saibam como o trabalho
deve fluir e quem passa trabalho para quem.

GANHANDO TEMPO NAS REUNIES

Aps analisar como as tarefas e responsabilidades podem ser reorganizadas para
minimizar a ineficincia na utilizao do tempo, a prxima tarefa garantir que o atual
tempo de trabalho seja aproveitado para obter os melhores efeitos.
Vale a pena lembrar que o tempo de fato finito e no pode ser recuperado ou
guardado para ser usado futuramente. Ningum pode, de fato, economizar tempo, mas
apenas us-los de forma mais eficiente.
Voc pode esperar melhoras permanentes em sua eficincia se organizar as suas
atividades, bem como as de outras pessoas, a fim de fazer uso produtivo do tempo
disponvel.
As reunies so poderosos ladres de tempo e, para que o controle funcione
direito, as regulares precisam ter um objetivo real. A agenda delas devem ser decididas
com antecedncia. Elas nunca devem ser realizadas sejam regulares ou no sem um
propsito definido.

ATIVIDADE N 9
ANALISE

A LTIMA REUNIO QUE VOC ORGANIZOU E RESPONDA S SEGUINTES

PERGUNTAS, COLOCANDO S PARA SIM, E N PARA NO:

1. Voc estabeleceu os objetivos da reunio com antecedncia?

2. Voc preparou a agenda com os elementos-chave com antecedncia?
3. Voc garantiu que todos os participantes recebessem o material e a informao
necessria com antecedncia?
4. Voc tomou as providncias para que o local estivesse confortvel, conveniente e
para que houvesse controle sobre interrupes externas?
5. Voc dirigiu a reunio com firmeza, no permitindo partidarismo, minimizando
as interjeies, encorajando todos a participar e cobrindo todos os pontos da
agenda?
6. O relatrio da reunio foi claro?
7. Houve clareza quanto s decises e sobre quem ficou responsvel pela
implementao das decises?
No mundo real, as reunies nem sempre ocorrem como planejado, mas as
perguntas acima podem ser usadas para verificar e assegurar que as prximas sejam bem
estruturadas e teis.


 

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18

GERENCIE MELHOR O SEU TEMPO

E-MAIL:
Abra-os, no mximo, duas vezes ao dia. Quem fica o tempo todo olhando seu
correio eletrnico geralmente tem o perfil de uma pessoa ansiosa.
Quando abri-los, no entanto, responda-os no mesmo instante. Coloque os que
necessitam de maior ateno e demandam mais tempo na sua lista de prioridades.
EXCESSO DE INFORMAES:
Desenvolva um senso crtico em relao ao que deve ou no ler, e saber se uma
determinada informao ser til para o seu trabalho. As pessoas perdem muito tempo
lendo informaes que so interessantes, mas no importantes.
Para desenvolver uma disciplina, estabelea um nmero de pginas para ler
diariamente. Ou ento determine um tempo fixo: 30 minutos, 45 minutos, uma hora.
Escolha o perodo do dia em que seu nvel de compreenso maior.
Evite tambm deixar papis com anotaes soltos em sua mesa. O ideal colocar
todas elas num nico lugar (caderno, agenda, palm etc.).
De acordo com uma pesquisa feita pelo Instituto Franklin Covey, perdemos em
mdia 28 minutos por dia tentando encontrar em nossa mesa as informaes de que tanto
necessitamos.
TELEFONE:
Para filtrar as ligaes, voc pode orientar melhor sua secretria, usar uma caixa
postal para receber e gravar as mensagens ou mesmo determinar um horrio para atender
s ligaes. Nesse ltimo caso, avise as pessoas sobre a hora em que estar disponvel
para os telefonemas.
Seja sempre claro e objetivo ao falar ao telefone de trabalho. Evite tratar de
qualquer assunto que no seja relativo ao seu trabalho. Seja breve ao telefone. V direto
ao assunto, seja breve e objetivo. Concludo o dilogo, agradea e encerre o contato.
CELULAR:
S atenda quando for algum com quem voc no pode deixar de falar. Retorne
as outras ligaes num horrio que no prejudique o seu trabalho.

INTERRUPES:
As interrupes significam que ns temos valor, amigos e informaes
importantes. Em alguns casos, as interrupes significam que voc faz parte dos
negcios.
Para evitar abusos, porm, voc precisa aprender a dizer no e a ser firme. No
confunda boa educao com complacncia. Diga pessoa que o interrompeu que est
ocupado(a). Se estiver escrevendo e algum entrar em sua sala, no solte a caneta, caso
contrrio ele(a) achar que voc tem tempo de sobra para ouvi-lo.
Outra armadilha na qual pode se cair com freqncia a de colocar cadeiras
estrategicamente em frente sua mesa para receber os visitantes. A sada deixar as
cadeiras num canto qualquer de sua sala. Se a pessoa, no entanto, merecer maior
ateno, a, sim, voc deve se levantar e posicionar a cadeira diante da mesa.


 

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19

IMPREVISTOS:
No h como evitar os imprevistos. Para isso, mantenha um espao de tempo
livre na agenda para cuidar desse tipo de problema. Dessa forma, o imprevisto estar
relativamente previsto dentro de sua programao.

DICAS PARA PLANEJAR O TRABALHO DIA A DIA

1. Anote tudo o que deve ser feito imediatamente, a fim de evitar esquecimento e manter
em foco suas prioridades.
2. No fim do expediente, prepare uma lista do que deve ser feito no dia seguinte. Defina
suas prioridades e programe suas atividades em funo delas.
3. Antes da realizao de uma reunio, contato ou telefonema, liste os assuntos que
devero ser discutidos.
4. Evite interrupes depois que tiver iniciado uma tarefa.
5. Evite deixar para depois as pequenas coisas que podem ser feitas j.
6. Mantenha sua mesa de trabalho arrumada e um bom sistema de arquivo.
7. Agrupe pequenas tarefas semelhantes e procure faz-las de uma s vez.
8. Reserve um tempo s para voc. Bloqueie interrupes e telefonemas 1,5 h/dia.
Utilize esse tempo ininterrupto para tarefas importantes que requerem trabalho
intelectual, como o planejamento.
9. Defina sempre suas prioridades.
10. Classifique suas tarefas por grau de importncia e realize-as segundo essa
classificao.
11. Evite atividades que no contribuem com a realizao de seus objetivos.
12. Treine seus subordinados para que voc possa delegar cada vez mais.
13. Estabelea data e hora para o incio e o fim de cada atividade.
14. Controle diariamente se as atividades realizadas esto de acordo com o planejado.
15. Procure formas de simplificar, reduzir e executar mais rpido seu trabalho.
16. Observe seus principais desperdiadores de tempo e procure minimiz-los.
17. Mantenha uma atitude pr-ativa e no reativa com relao vida.
18. Planeje sua vida e aja de acordo com seu plano.

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TENHA TEMPO PARA TUDO

Reserve tempo para trabalhar, este o preo do xito.
Reserve tempo para pensar, est a fonte do poder.
Reserve tempo para divertir-se, este o segredo da juventude.
Reserve tempo para ler, esta a base da sabedoria.


 

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Reserve tempo para ser amigo, este o caminho da felicidade.

Reserve tempo para amar e ser amado, este o privilgio dos Deuses.
Reserve tempo para ter f, este o caminho do otimismo.
Reserve tempo para ser til aos outros, est vida demasiada curta para que
sejamos egostas.
Reserve tempo para rir, esta a msica da alma.

BIBLIOGRAFIA
GRAY, Colin. Economizando Tempo na Sua Empresa Como Voc e sua Equipe
Podem Fazer Mais em Menos Tempo.Trad. Charles Spencer Bacon. Belo Horizonte.
Sebrae-MG, 1998.
Textos Diversos.


 

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ANEXOS

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ADMINISTRAR O TEMPO PLANEJAR A VIDA

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