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GESTO POR
PROCESSOS
NDICE
1. Apresentao
2. Definio de processo
3. Gesto de processos no MEG
4. Processos gerenciais e o MEG
5. Gesto POR processos ou gesto DE processos?
6. Organizao funcional e organizao por processos
7. Estruturao de processos
8. Sobre a FNQ
Apresentao
Esta publicao faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da
Qualidade lanou em junho deste ano. Todo ms, publicado um novo
contedo sobre temas pertinentes gesto organizacional, mais especificamente sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Com esta iniciativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelncia na gesto das
organizaes brasileiras.
A publicao deste ms aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar
os conceitos bsicos sobre a definio de processos, diferenas entre gesto POR
processos e gesto DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG).
uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua
organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou
aperfeioar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.
Desejamos uma boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar
seu processo de capacitao.
Definio de processos
Processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas). Ou, em uma abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequncia determinada,
conduziro a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.
Fornecedor
Entradas
Informaes
Materiais
Instrues
Matrias-primas
Requisitos
Processo
Cliente
Atividades
que
agregam
valor
Sadas
Produto
ou
Servio
ou
Decises
Insumos
Atendimento
Atendimento
Clientes
Aprendizado organizacional
Agilidade
Pessoas
Resultados
Estratgias
e planos
Processos
Sociedade
es e conhecim
ento
rma
Info
Liderana
Atuao em rede
Inovao
Pensamento sistmico
Liderana transformadora
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados
Responsabilidade social
Valorizao das pessoas e da cultura
Orientao por processos
Decises fundamentadas
Gerao de valor
Processo
Gerencial
Prtica de
Gesto
Padro
Gerencial
Organizao funcional e
organizao por processos
Uma organizao avanada do mundo real tende a ser um hbrido entre
os dos dois modelos: Gesto POR Processos e Gesto DE Processos. Em
termos conceituais, podemos dizer que uma organizao na qual prevalece a Gesto DE Processos chamada de Organizao Funcional. J as
empresas com uma viso mais sistmica so chamadas Organizaes
Orientadas a Processos.
Organizao funcional
No entende como uma viso interfuncional
de processos pode trazer benefcios organizao
Foco primrio no gerenciamento do departamento
Apoia iniciativas isoladas de BPM
Mentalidade de punio
Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao vertical clssica
A figura representa uma estrutura organizacional convencional, j ultrapassada,
baseada em funes, com muitos nveis hierrquicos e no orientada por
processos.
PRESIDENTE
Vicepresidente
Vicepresidente
Pesquisa e
Financeiro
desenvolvimento
Vicepresidente
Manufatura
Vicepresidente
Marketing
Vicepresidente
Servios ao
cliente
Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao horizontal genrica
J a Organizao por Processos possui uma estrutura horizontal. A figura abaixo
representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transversalidade operacional, onde o resultado global est acima do timo isolado. Neste
tipo de organizao, um processo ponta a ponta desobedece a estrutura hierrquica clssica, perfazendo um caminho crtico diferenciado e que, normalmente, tem
seu comeo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu fim tambm beneficia
algum stakeholder. Ou seja, os processos so transversais a toda organizao.
Vice-presidente
Gerente-Geral
Pesquisa e
Desenvolvimento
GerenteGeral
Operaes
GerenteGeral
Estratgia
Gerente
Gerente
Gerente
GerenteGeral
Financeiro
Equipe
dona do
Processo
EQUIPE 01
EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo
Objetivos de
Desempenho
Equipe
dona do
Processo
EQUIPE 01
EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo
Objetivos de
Desempenho
Equipe
dona do
Processo
EQUIPE 01
EQUIPE 02
EQUIPE 03
Grupo de processo Ncleo
Objetivos de
Desempenho
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Organizao funcional e
organizao por processos
Em uma organizao assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a rea
financeira, que depois envolve a rea de manufatura e, em alguns casos, pode
envolver o P&D. A equipe formada por pessoas que podem estar em diferentes
departamentos.
Na organizao na qual prevalece a Gesto POR Processos, o gerenciamento interfuncional um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os
gestores de departamentos/unidades para que a execuo seja realizada pelas
equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados so checados em
conjunto com todos os gestores e as aes de correo so implementadas em cada
departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.
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Estruturao de processos
Neste tpico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma
cadeia de processos para uma gesto eficiente.
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Estruturao de processos
Passo a passo para a estruturao da Cadeia de Valor
1. Defina a
equipe de
trabalho
2. Entenda o
modelo de
negcio
(setor vs
estratgia vs
produtos vs
clientes e
stakeholders)
3. Entenda o
modus
operandis da
empresa
(estrutura vs
processos vs
cultura)
4. Elabore um
draft da
cadeira de
valor
5. Aprove a
Cadeia de
Valor
GESTO
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente
externo para serem incorporados aos processos de negcio
e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade
Crenas e
Valores
(Cultura)
Processos
Processos de
APOIO
NEGCIO
Processos que agregam valor ao
cliente, isto , que atendem ou superam
as expectativas dos clientes.
CLIENTES
Processos
que apoiam
e servem
aos
processos
de negcio
Ambiente de negcios
e SOCIEDADE
Processos
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Estruturao de processos
A Cadeia de Valor um sistema vivo, pois formada por um conjunto de processos
inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da sociedade (vide o sentido das setas na cor laranja).
As crenas e os valores da organizao devem permear a execuo de todas atividades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organizao por todas
as partes interessadas em cada atitude/comportamento.
2. Desdobramento da Cadeia de Valor
Nesta fase, os processos que compem a Cadeia de Valor so detalhados at o nvel
que for suficiente para execut-los na rotina das reas. A sistemtica para o desdobramento inicial da Cadeia de Valor est baseada no conceito de hierarquia de processos. As organizaes, em sua maioria, costumam adotar at quatro nveis de
desdobramento a partir dela.
Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor
1. Elabore o
fluxo do
megaprocesso
at o nvel 2
2. Elabore uma
viso geral
(SIPOC) do
megaprocesso e
de cada
macroprocesso
no nvel 1
3. Elabore o
SIPOC
customizado no
nvel 2 antes
de iniciar os
fluxogramas
de atividades
4. Escolha os
processos
nvel 2 para
elaborao
dos
fluxogramas
no nvel 3
5. Padronize
todas atividades
crticas dos
fluxogramas e
aprove todos
padres
gerados
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Estruturao de processos
Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noo clara do tamanho dos
processos e alinh-los a hierarquia de processos definida pela organizao. Alm
disso, tambm preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos para que seja possvel estabelecer indicadores com nveis de servios
e entregas sob medida, alm de incorporar esses requisitos nos processos.
A hierarquia de processos uma abordagem que permite organizao
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "viso do todo" - normalmente representada pela Cadeia de Processos - at uma "viso operacional", em
geral representada por fluxogramas e procedimentos.
Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que uma forma de
visualizao geral do processo. O SIPOC composto pelos seguintes campos:
Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas;
Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como:
documentos, materiais etc;
Process - Processos - a atividade de transformao que, aplicada a uma
entrada, vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - resultado de um processo de transformao;
Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, podendo incluir outras partes interessadas.
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Estruturao de processos
Viso Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC
Fornecedores(S)
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos
Entradas(I)
Identidade organizacional
Aspiraes estratgicas
Cenrios Internos e externos
- Mercado
- Concorrncia
- Poltico-social
- Macroeconomia
- Aspectos regulatrios
- Maturidade dos processos
- Ativos intangveis
- Sustentabilidade
- Tecnologias
- Tecnologia da informao
- Clima laboral
- Cultura Organizacional
- Riscos do negcio e oper.
Processo(P)
Sadas(O)
Formulao
Plano de longo
prazo
Plano de mdio
prazo
Plano de curto
prazo
BSC - Mapa
estratgico com
objetivos,
indicadores e
metas
Traduo
Desdobramento
Execuo
Clientes(C)
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos
Comunidades de
entorno
Governo
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Monitoramento
Reviso e
aprendizado
Principais requisitos(R)
dos clientes
Sustentabilidade do negcio
Gerao de valor para partes
interessadas
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Estruturao de processos
Modelo SIPOC Simplificado
Entradas
Competitividade do setor
Requisitos legais
Reclamaes
Denncias
Pesquisa de cultura
Fornecedor
Concorrncia
Sociedade
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Partes Interessadas
Requisitos do processo
Transparncia das partes interessadas e tendncias
fundamentadas de mudanas dos cenrios internos e
externos do ambiente de negcio e da sociedade.
Produtos
Viso, misso, valores
e cdigo de tica e
conduta atualizados
Clientes
Donos
Administradores
Partes Interessadas
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Estruturao de processos
3. Avaliao da Maturidade dos Processos
Neste tpico, vamos mostrar que no possvel estruturar ou melhorar todos os
processos de uma organizao ao mesmo tempo e que, para isso,
recomendvel avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer
uma onda de processos crticos para serem melhorados, levando em considerao
direcionadores relevantes da estratgia e de outros elementos-chave do contexto
atual da organizao.
Nesta fase, os processos so avaliados para entender o nvel de atendimento das
prticas atuais em relao a prticas de classe mundial.
A avaliao de maturidade permite apoiar a anlise de cenrio interno no ciclo de
reviso da estratgia. Com isso, possvel direcionar esforos e recursos para alavancar processos com focos estratgicos com maior assertividade.
Passo a passo para a avaliao da maturidade
1. Planeje a
avaliao
2. Elabore/
revise
instrumentos
de avaliao
3. Execute a
avaliao do
processo
4. Posicione
o resultado
na matriz
5. Valide
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Estruturao de processos
No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos so analisados por intermdio do SISTEMA DE PONTUAO.
Dimenso Processos Gerenciais - Critrios 1 a 7
ENFOQUE: refere-se abordagem adotada pela organizao na concepo de prticas de gesto que visam atender aos processos gerenciais.
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Estruturao de processos
Dimenso dos Resultados Organizacionais - Critrio 8
MELHORIA: demonstrao de melhoria contnua ou estabilizao, compromisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias, considerando pelo menos os ltimos trs
ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e operacionais.
COMPETITIVIDADE: demonstrao de nveis de desempenho equivalentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os
resultados estratgicos e operacionais, comparveis no setor ou no
mercado.
COMPROMISSO: demonstrao de alcance ou superao de nveis de
desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de
partes interessadas para os resultados estratgicos e operacionais.
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Estruturao de processos
Nvel de Qualidade do Processo
Aps avaliao dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser
Inovador
Pr-ativo
zona de maior
concentrao dos
processos
Adequado
competitividade
No
Adequada
Qualidade
Refinado
zona de alocao de
alguns processos
Inicial
Repetvel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Maturidade
Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.
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Estruturao de processos
Critrios para posicionamento na Matriz
Pr-ativo
Adequado
No
Adequado
Inovador
Refinado
Atendimento antecipativo ou
superior aos requisitos
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Estruturao de processos
4. Priorizao dos processos
A priorizao dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliao de
maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorizao dever fazer sentido frente
s prioridades da organizao decorrentes da reviso da estratgia e do contexto.
Processos crticos
Os processos considerados crticos ou prioritrios podem ser analisados na matriz
de priorizao. Eles podem ser definidos como aqueles com maior importncia para
o xito futuro da organizao, isto , que possuem forte impacto no alcance dos
objetivos estratgicos e na satisfao das partes interessadas.
Tambm podem ser definidos por critrios como: problemas e/ou reclamaes de
clientes externos ou internos e processos de alto custo.
1. Realize
estudos das
inter-relaes
entre os
processos da
cadeia de
valor
2. Realize
estudo dos
impactos dos
processos
3. Aplique
matriz de
priorizao a
partir dos
critrios
definidos nos
estudos
anteriores
4. Aprove
lista de
processos
prioritrios
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Estruturao de processos
Para identificao dos processos mais crticos, pode-se usar uma matriz de
priorizao, como o exemplo abaixo.
Impacto no cliente
Contribuio para
a estratgia
Impacto financeiro
Impacto na qualidade
do produto
Confidencialidade
TOTAL
Critrios de anlise
Processo 1
43
Processo 2
46
Processo 3
41
Processo N
30
Peso do Critrio
Com a lista de processos prioritrios em mos, agora preciso valid-los com a alta
gesto da organizao. Aps chegar a um consenso, a hora de implementar as
melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturao de processos e se inicia o ciclo de
melhorias.
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Sobre a FNQ
Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a
evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de
Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade.
Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar os
modelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso
sistmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.
Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios:
Aprimoramento da gesto da sua organizao;
Viso sistmica da gesto organizacional;
Viso para o desempenho e aumento da competitividade;
Estudo de prticas de melhorias de gesto;
Foco em resultados em diversas perspectivas;
Anlise aprofundada da gesto;
Identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
Compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios de
Excelncia.
Para este tema, a FNQ ainda tem a publicao "Cadernos de Excelncia - Processos",
na qual so abordados os processos da organizao que agregam valor ao negcio.
Para mais informaes, clique aqui.
A Fundao tambm disponibiliza o curso "Estruturao e melhoria de processos,
que tem por objetivo criar as bases conceituais e a viso sistmica necessrias para
estruturar ou melhorar os processos de uma organizao.
www.fnq.org.br/aprenda/cursos
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