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Roberto Justus - Construindo Uma Vida - Bem Revisado
Roberto Justus - Construindo Uma Vida - Bem Revisado
CONSTRUINDO
UMA VIDA
Trajetria profissional, negcios e O Aprendiz
com Srgio Augusto de Andrade
Larousse
Justus, Roberto
Construindo uma vida: trajetria
profissional,
negcios e O Aprendiz / Roberto Justus,
Srgio Augusto de Andrade. -- So Paulo:
Laurosse do Brasil, 2006.
ISBN 85-7635-154-4
1. Executivos - Brasil - Biografia 2. Justus,
Roberto I. Andrade, Srgio Augusto de. II.
Ttulo.
06-4487
CDD-926.6081
Prefcio
Da primeira agncia, que fundou em 1981, posio de CEO de um grupo de
comunicao integrada que brilha no ranking dos maiores e mais respeitados do mercado,
Roberto Justus um profissional cuja histria se insere nos mais expressivos captulos da
propaganda no Brasil. Nesta obra, ele relata sua trajetria, levando o leitor a uma viagem pelo
universo das agncias que presidiu e das experincias que teve. Tudo pontuado por relatos de
casos, passagens curiosas e saborosos comentrios sobre incidentes e aprendizados. A vida
profissional de Roberto Justus feita de um conjunto de sucessos e de igual dose de desafios dois elementos que, para ele, acabam se fundindo.
Justus um mestre na arte de criar sucessos a partir das dificuldades e das situaes
adversas; de achar caminhos inovadores e segui-los com garra e paixo para colher
conquistas.
a que est o maior encanto deste livro e o que o torna atraente no apenas aos
leitores mais familiarizados com o universo da propaganda e dos negcios ou, ainda, quela
legio de fs que ele cativou frente do programa O Aprendiz e que querem saber mais sobre
o "chefe". A histria profissional de Justus uma lio prtica de liderana e
empreendedorismo. So temas que interessam a pessoas de diferentes perfis e reas de
atividade - dos jovens que se preparam para mergulhar no mundo das corporaes queles que
j acumulam longa experincia nesse terreno.
A construo do sucesso de sua primeira agncia, a deciso de afastar-se dela 18
anos depois, a nova empreitada iniciada aps os 40 anos de idade, a corajosa reestruturao da
Young & Rubicam (a maior agncia de seu grupo), a disposio para encarar o novo,
enfrentando as cmeras de TV em O Aprendiz so vivncias que Justus partilha com o leitor
em Construindo uma Vida. So histrias reveladoras sobre o que constitui o DNA de um
empreendedor: talento prprio e capacidade para reunir e desenvolver outros talentos, paixo
pelo que faz, coragem para ousar e correr riscos, uma boa carga de energia visionria e muita
garra para fazer acontecer.
Dedico este livro a meu pai, Janos, que sempre foi meu exemplo por sua tica e
determinao;
Aos meus filhos, Ricardo, Fabiana e Luza, pela pacincia durante minhas frequentes
ausncias devido minha carga de trabalho;
minha mulher, Ticiane, que tanto me inspira e que est sempre ao meu lado;
Quem jovem costuma acreditar que pode perfeitamente construir alguma ponte at
a lua, ou erguer o mais suntuoso palcio ou o mais grandioso templo na terra. Quando se
chega meia-idade, bem mais fcil utilizar o mesmo material com o qual se faria uma
ponte, um palcio ou um templo para se construir a mais slida cabana.
Henry David Thoreau
SUMRIO
Paris 1948
O incio
A carreira: primeiros desdobramentos
Administrao, negcios e criatividade
A agncia ideal
Uma proporo valiosa: 10-60-20-10
A importncia das consultorias
O profissional certo no lugar certo
Mtodos de administrao
Vida pessoal e vida profissional
Ambiente de trabalho
A coragem de mudar
A importncia da informao
Formas de sucesso
Um. patrimnio
Trs tipos de planos
Dois tipos de crculos
Administrando gente
Administrando projetos
Fazendo contas
Uma qualidade fundamental: a franqueza
Um caso exemplar: as Casas Bahia
Alguns problemas
Dez sugestes para quem pretende formar uma sociedade
Um exerccio essencial
Prestgio da criao
Princpios pessoais de administrao
Alguns clichs clssicos sobre publicidade
Administrando finanas
Viso da totalidade: liderana, planejamento e negcios
Contrapartes e cuidados na liderana
Vida pessoal e negcios
O Aprendiz
Justismos - primeira temporada
Justismos - segunda temporada
O Intangvel
Algumas recomendaes e referncias
Outros dados de O Aprendiz
PARIS 1948
As pessoas costumam me elogiar ou me criticar como um grande construtor de
imagem, um grande construtor de marcas, um grande construtor de relaes e um grande
construtor de negcios, mas muito pouca gente sabe que, quando comecei, eu comecei
construindo prdios mesmo.
A bem da verdade, nem isso: eu comecei seguindo o dia-a-dia e aprendendo a
trabalhar na empresa de construo civil de meu pai. Foi um perodo precioso.
A histria vem de longe: vem da Hungria, vem da Frana e vem de um grito ouvido
numa travessa da Avenue des Champs Elyses h mais de cinquenta anos. Era 1948 e meu pai
caminhava por Paris, no meio da tarde.
Ele tinha fugido da Hungria ao perceber que, mesmo aps o fim da guerra, os russos
continuavam ocupando Budapeste. Com apenas 30 anos, ele era dono de uma das maiores
construtoras do pas. 'Chega', ele desabafou famlia.
E abandonou tudo - conseguiu dinheiro emprestado com um tio e partiu para a
Frana junto com minha me, Lidia, minha av materna, Helena e linha irm mais velha,
Julianne.
A atmosfera poltica e todas as circunstncias que envolveram sua fuga continuavam,
naturalmente, muito perigosas - motivos que levaram meu pai a combinar uma forma singular
mas muito prudente de pagamento por transporte at Paris. Ele combinou com um russo para
que os levassemsob a lona de seu caminho at Viena. E deixou acertado que s os primeiros
50% do valor combinado seriam pagos - a outra metade s seria recebida se ele pudesse
garantir ao mximo sua segurana e a de sua familia durante a viagem.
Por isso, acertou que, se tudo corresse bem, ele entregaria metade da pgina de uma
revista ao russo que o tinha transportado. O russo voltaria com metade dessa pgina
Budapeste e a entregaria a seu irmo, que mantinha a outra metade consigo - e que, aps
receb-la, completaria o pagamento.
As duas metades dessa revista representavam ao mesmo tempo uma senha, o cdigo
para um pagamento e principalmente uma garantia. Meu pai e sua famlia chegaram em
segurana Frana.
Seu plano original era mudar para os Estados Unidos. Mas, saturados de refugiados
europeus desde 1945, os americanos no estavam mais aceitando praticamente nenhum tipo
de imigrante em 1948. Meu pai decidiu ficar em Paris at decidir o que fazer.
Foi ento que, passando por uma travessa perto do Consulado Brasileiro, meu pai
ouviu algum gritar.
'Engenheiros!', dizia a voz. Meu pai se virou e viu uma fila. 'Mdicos! Dentistas!', a
voz continuava, aos brados. Quando se aproximou um pouco mais, por pura curiosidade, ele
percebeu que quem gritava era um funcionrio do consulado. O Brasil estava precisando de
pessoal qualificado -e, por isso, oferecia vistos para quem quisesse trabalhar. 'Agrnomos!',
continuava o funcionrio. E repetiu - como se estivesse reiterando uma sugesto ou um
convite: 'Engenheiros!'.
O Brasil era uma referncia vaga e distante; algo completamente fora do universo,
dos padres e dos planos de meu pai - no s porque ele no falava nenhuma palavra em
portugus, mas tambm pelo clima, pela distncia e pelo fato de que ele no conhecia nada
sobre o pas.
Permanecer na Europa, por outro lado, comeava a ficar cada vez mais difcil - e
arriscado. O funcionrio do consulado continuava gritando; meu pai entrou na fila. Dias
depois embarcou num cargueiro para o Rio de Janeiro.
Quando chegou, ainda tinha parte do dinheiro que havia emprestado, mas mesmo
assim comeou logo a trabalhar.
Como todo comeo, o seu tambm no foi fcil. Na Hungria, ele era um engenheiro
de prestgio. Aqui, comeou consertando geladeiras.
Em 1952, j em So Paulo, meu pai acabaria montando uma nova construtora em
sociedade com Lucas Nogueira Garcez, que viria a se tornar posteriormente governador de
So Paulo. Foi uma construtora que se transformaria numa das dez maiores do Brasil. Um ano
depois, nascia minha irm Catarina. Nasci em 1955, na Maternidade Pr-Matre, em So
Paulo.
Meu pai sempre torceu muito para que eu fosse trabalhar em seu escritrio. Com o
tempo, minha me comeou a me perguntar - e a repetir a pergunta com uma frequncia cada
vez maior - se eu no iria trabalhar com ele. Ela sustentava, com razo, que para mim poderia
ser uma experincia muito importante; uma experincia que me abriria novos horizontes. Meu
pai concordou - e eu tambm.
Na poca, aos 18 anos de idade, eu estudava de manh. No demorou muito para que
comeasse a sair da escola e, pouco depois, por volta das duas da tarde, me dirigir ao
escritrio. No fim do dia, s seis horas, eu costumava acompanhar suas ltimas reunies com
clientes. Voltvamos para casa s oito.
Meu pai me fez passar por todos os departamentos da construtora. Trabalhei como
office-boy, no depsito, passei pela contabilidade e fechei custos, at chegar ao departamento
comercial. Eu me interessava muito pelo pessoal da concorrncia, que montava as estratgias
da empresa.
'Concorrncia' - eu ainda nem conhecia direito essa palavra.
O que eu mais queria, de qualquer modo, era conseguir entender a empresa em sua
totalidade, departamento por departamento. Era inevitvel que, na minha condio, os
funcionrios menos graduados acabassem me bajulando um pouco por ser o filho do dono.
E os mais graduados, por outro lado, muitas vezes me consideravam uma ameaa
virtual (por ser, por hiptese, o herdeiro do negcio, eu seria tambm a pessoa que acabaria
tendo o poder para eventualmente afast-los da empresa).
A verdade que, embora em pouco tempo eu realmente pudesse me tornar o diretorgeral, durante um bom perodo continuei sendo s o filho-geral. No era uma situao
agradvel.
Um acontecimento de alguma importncia, lembro-me bem, me marcou muito: o dia
em que meu pai foi capa da revista Construo Moderna. Para mim, foi motivo de muito
orgulho.
Eu sempre ficava imaginando que no futuro o que eu mais queria conquistar era
justamente o mesmo tipo de prestgio e de admirao das pessoas - uma admirao que
combinasse o respeito pela capacidade profissional com o reconhecimento por um trabalho
socialmente relevante. A matria sobre ele e a prpria capa da revista atestavam que meu pai
no era s respeitado por ser um grande profissional - mas por seu papel e sua funo na
comunidade. Era com esse tipo de respeito que eu tambm sonhava.
Mas o tempo ia passando e, fosse frequentando reunies com fornecedores, clientes
ou bancos, eu acabei aprendendo como se negociava. Foram boas lies - e ministradas por
bons mestres.
Outra lio valiosa que se tornava cada vez mais clara era que no se deve fazer nada
sem que se tenha um objetivo muito preciso, muito bem definido. E especialmente sem uma
boa dose de concentrao no que est sendo feito.
muito comum, alis, que as pessoas resolvam se dedicar a mais de uma ocupao e
acabem perdendo o foco, a concentrao - e, consequentemente, a qualidade do trabalho. Se
eu fosse o filho mais velho, provvel que o futuro da construtora tivesse sido diferente. Eu
era o caula.
Com o tempo, meu pai comeou a trabalhar com muita regularidade para o governo
- o que era uma estratgia um pouco arriscada. A regularidade foi tanta e o ritmo do trabalho
to intenso - que o governo acabou se tornando seu nico cliente.
Mas os governos mudam. E muitas vezes no pagam como deveriam.
J naquela poca eu no conseguia enxergar com bons olhos a relao da iniciativa
privada com o poder pblico. Desconfiava que, no fim das contas, era uma relao
comercialmente desequilibrada, instvel e muito arriscada. curioso como o histrico da
construtora de meu pai acabou se transformando numa boa prova dos riscos inevitveis dessa
relao.
Isso porque, ao longo de um perodo significativo e recente, a maioria das grandes
construtoras optou por diversificar suas atividades: um grupo como a Odebrecht, por
exemplo, controla hoje uma das maiores empresas da rea petroqumica do Brasil.
Meu pai preferiu se concentrar em um nico cliente, ao invs de aumentar seu leque
de opes como fornecedor. Foi uma deciso duplamente arriscada - por limitar-se a um
trabalho exclusivo e por oferecer essa forma de exclusividade justamente ao poder pblico.
Uma deciso que teve seu preo.
Hoje meu pai um homem de 86 anos, absolutamente lcido e de uma inteligncia
muito gil e viva. Mas tambm um homem que se arrepende de no ter ousado mais. um
arrependimento que eu me prometi que nunca teria.
Mesmo comeando a perceber tudo isso, eu considerava meu trabalho no escritrio
muito importante como aprendizado e experincia - e percebia que estudar de manh e
trabalhar at a noite representava uma boa disciplina de aprendizado, combinando a teoria e a
prtica de forma razoavelmente eficaz. Mas duas coisas me aborreciam.
A primeira era o fato de eu ser o filho do dono - algo que me dava tanto orgulho
quanto desconforto.
A segunda que eu achava tudo aquilo muito, muito chato.
Com isso, ficava difcil antever meu futuro profissional. Tudo se encaminhava para
que eu me tornasse o grande herdeiro da construtora de meu pai.
Acabei num negcio - a publicidade - sobre o qual entendia tanto quanto entendia de
construo (j que eu no era engenheiro).
Por outro lado, como administrador, era possvel que eu eventualmente terminasse
dirigindo alguma companhia de engenharia, trabalhando em conjunto com uma equipe de
engenheiros. Acabei presidente de um grupo de comunicao - hoje, dirijo e trabalho em
conjunto com uma grande equipe de publicitrios.
O perodo em que trabalhei com meu pai foi, na verdade, meu primeiro e nico
emprego. Com 26 anos de idade, recm-casado, me tornei scio de uma agncia de
publicidade e me transformei em meu prprio patro.
Quando comparo meu estilo de dirigir uma empresa ao de meu pai, percebo que pelo
menos trs caractersticas nos unem muito.
Como meu pai, continuo muito exigente.
Como meu pai, continuo muito tico.
E - tambm como meu pai - continuo apaixonado pela idia de construir.
O INCIO
A maioria das pessoas acredita que no existe coincidncia - que tudo o que acontece
conosco faz parte de um destino.
Para muita gente, por outro lado, no existe destino - tudo o que acontece conosco
sempre uma coincidncia.
No meu caso, parece que o que aconteceu foi ao mesmo tempo uma coincidncia e
um destino. A coincidncia foi um parentesco e uma vizinhana. O destino definiu minha
profisso.
O parentesco era distante: minha irm havia se casado com o primo do Eduardo
Fischer.
A vizinhana era mais prxima: o Eduardo Fischer era um publicitrio sem nenhuma
experincia administrativa que estava procurando algum que o ajudasse nessa rea, e seu
escritrio ficava ao lado de um prdio que eu frequentava, onde funcionava uma empresa de
pesca de minha famlia.
Com essa proximidade, ns acabvamos nos encontrando com alguma frequncia.
Um dia conversamos sobre a hiptese de nos tornarmos scios.
Eu sempre havia me interessado por comunicao e publicidade. Certa vez, um
amigo daquela poca me chamou. 'Vo mostrar todos os comerciais que foram premiados no
Clio num evento de propaganda e estou indo l ver. Voc no quer ir?' Eu fui.
Mesmo sem ser ainda publicitrio, eu nunca mais perdi nenhuma exibio no Brasil
do Clio - o festival americano de publicidade de maior prestgio no mundo antes que o de
Cannes ganhasse as dimenses que acabou conquistando.
Meu sonho era explorar um tema que me parecia cada vez mais promissor: o das
possibilidades de otimizar um trabalho eficaz na rea da comunicao.
Alm desse interesse natural por comunicao e propaganda, a oportunidade dessa
associao com algum que j era do ramo de publicidade havia surgido no momento certo:
eu ficava cada vez mais insatisfeito com a minha funo na construtora conforme ia me
convencendo cada vez mais de minha vocao para o negcio da comunicao.
Como meu pai felizmente pde me emprestar um capital - modesto, mas suficiente para que eu iniciasse uma nova carreira, parti para o mercado.
O primeiro passo, como sempre, foi mais ou menos difcil - mas os primeiros passos
s so realmente difceis para quem tem medo do que novo. No era bem o meu caso.
O desenvolvimento do marketing como ferramenta de comunicao e o crescimento
da publicidade como mercado e capacitao tcnica acabaram redesenhando o perfil da
comunicao no mundo.
Principalmente no Brasil, as agncias comearam a se desenvolver e a crescer num
ritmo que refletia as novas condies do mercado.
Comearam a surgir as grandes agncias - e meu interesse por comunicao, que
antes podia parecer mero diletantismo, tornava-se muito mais vigoroso, apaixonado e slido.
Para minha sorte, eu havia comeado a me interessar por publicidade na hora certa.
Era um interesse que, em termos pessoais, possua uma histria, uma arqueologia e
um alvo.
Inicialmente, eu havia pensado em adquirir ou administrar algum veculo e - como
sempre fiz questo de me informar sobre tudo o que pudesse a respeito do que me interessava
-, passei a ler muito sobre o assunto.
foi quando constalei que o Brasil tinha investido tanto no setor de telecomunicaes
que j possua um satlite antes mesmo de ter resolvido o problema de saneamento bsico antes mesmo at de ter aprimorado a qualidade de suas estradas e ferrovias.
A abrangncia da cobertura da televiso, na poca, j era de quase 100% de nosso
territrio. Incentivado estrategicamente pelo regime militar, o negcio de comunicao
cresceu de modo absolutamente desigual em relao s nossas necessidades mais bsicas - e
toda essa infra-estrutura de comunicao precisava ser preenchida, precisava ser ocupada e
devia passar a gerar contedo.
Era um paradoxo instigante: o Brasil caminhava a passos firmes para o Primeiro
Mundo em termos de informao e se mantinha dramaticamente atrasado nas conquistas de
seu desenvolvimento de nvel mais bsico. Historicamente, foi nesse momento que a
publicidade comeou a desempenhar O papel fundamental, no universo da comunicao, que
acabaria caracterizando sua atuao anos mais tarde.
Eu sempre acreditei que, em relao aos veculos, a publicidade constitui parte
integrante da programao e da linha editorial, juntamente com os produtos ligados ao
entretenimento ou ao jornalismo. E tudo isso ficava muito claro para mim, j aos 26 anos de
idade: eu era praticamente um garoto, mas minha paixo pelo negcio da comunicao era
tamanha - e, na verdade, to obcecada - que eu conseguia enxergar com muita clareza a
radiografia de seu funcionamento.
Minha intuio me assegurava que existia um mercado em rpida formao que
precisava atender a um mundo crescente de necessidades. Mas o que cu podia fazer para
ingressar naquele mundo? Qual era o menor investimento que me permitiria participar de tudo
aquilo?
Como ns sempre tivemos um problema enorme em relao organizao de dados
no Brasil, eu no tinha muita condio de avaliar com absoluta preciso a fora potencial de
todo esse mercado. Mas todo mundo repetia que o investimento devia sei total: ou era feito ou
no.
O famoso ranking das agncias, nessa poca, j apontava com clareza para a situao
geral de tudo. Para algum como eu, todo esse movimento e toda essa ebulio, mesmo que
constantemente sujeita a turbulncias, parecia cada vez mais apaixonante. Comunicao um
negcio que me apaixona - e obceca - at hoje.
Na poca, o Eduardo Fischer j tinha um scio em sua empresa, o ator Tato Gabus
Mendes, numa agncia que se chamava, como era mais ou menos a praxe naquele perodo,
Fischer/Gabus Mendes.
Tanto o Tato quanto o Eduardo j tinham vendido seus carros para injetar um pouco
mais de dinheiro na firma; ambos tinham certa dificuldade para administrar a empresa e
possuam uma carteira de clientes muito limitada. No era um negcio particularmente
promissor.
Eu me lembro que, na poca, quando os negcios da agncia se complicaram um
pouco de novo, o Tato gritou - 'Mais um carro eu no vou vender!' Foi quando ele saiu e eu
entrei.
O carro ficou com o Tato; eu fiquei com a sociedade. Minha carreira comeava
graas ao carro do Tato Gabus Mendes.
As pessoas em geral tm muita curiosidade de saber como comecei. Assim que me
tornei uma pessoa mais conhecida em termos de exposio na mdia - e especialmente aps a
enorme repercusso de minha participao em O Aprendiz -, muita gente parece curiosa para
descobrir como me tornei quem sou hoje. uma reao natural - como se acompanhar meu
incio pudesse jogar alguma luz sobre a histria de minha trajetria. De certo modo, pode.
uma curiosidade, alis, que me parece alimentada pela dificuldade de se imaginar
uma figura conhecida independente de seu perfil como personalidade pblica.
Quando pensam em mim, as pessoas j se vem prontas a uma srie cristalizada de
associaes; nenhuma delas, aparentemente, soa muito apropriada imagem de um jovem de
26 anos comeando a carreira. Contar um pouco desse incio, por isso, talvez seja importante
para comprovar de forma mais clara algo em que eu sempre acreditei: o estilo e a
personalidade de todo profissional esto sempre presentes em qualquer uma de suas decises
e em qualquer um de seus atos, seja em que estgio for de sua carreira.
Uma das pessoas que tinham um produto para anunciar, que eu conhecia e com quem
marquei um encontro foi o Andr Brett, da Vila Romana. Meu pai havia ajudado muito o pai
dele no incio de sua carreira, quando a famlia Brett tinha acabado de chegar ao Brasil, vinda
da Hungria. O primeiro telefonema foi sintomtico.
'Andr, eu preciso falar com voc', eu disse. 'Claro, Roberto, qual o assunto?', ele
me perguntou. A resposta veio rpida: 'Publicidade'. Pausa.
Sabendo que eu trabalhava numa construtora com meu pai, ele voltou a perguntar:
'Mas publicidade por qu?'. ' que eu comprei metade de uma agncia', eu disse. Pausa, mais
uma vez. E dessa vez maior.
De repente, ele soltou uma enorme gargalhada. 'Voc deve estar brincando comigo'.
Eu sabia que todas suas grandes marcas - Pierre Cardin, Yves Saint-Laurent e a
prpria Vila Romana - eram atendidas por grandes agncias: a AIcntara Machado (que mais
tarde se tornou a ALMAP), a Lage, Stabel & Juerreiro (que se transformaria na Lage &
Magy) e at a MPM, a maior da poca. Era muito pouco provvel que entre tantas agncias e tantos nomes consagrados - ele acabasse dando alguma conta para a
Fischer,jJustus. Mas como na poca ele era muito meu amigo, eu no desisti.
`O que eu queria era te explicar pessoalmente esse projeto, Andr, e levar meu scio
para voc conhecer', eu continuei 'Quem o teu scio?', ele quis saber. 'O Eduardo Fischer'.
'Eu conheo o pai dele, o Gregrio', o Andr disse, 'vamos marcar a reunio. Quando melhor
para voc?'
Ns chegamos Vila Romana, na Anhangera, e quando comeou a reunio o
Eduardo, eufrico, comeou falando muito - e no parou mais.
No final, o Andr me chamou de lado e foi bem mais conciso: 'Roberto, a coisa
simples', ele resumiu, 'Eu tenho marcas importantes e grandes agncias que me atendem
muito bem.
Eu no posso simplesmente tirar a Conta de uma agncia e entregar a um amigo.
Negcio negcio. Alm de tudo, acho que o teu scio fala demais.' Ele no havia
exatamente se encantado pelo Eduardo.
Mas terminou me dizendo que no dia em que tivesse alguma oportunidade ou alguma
outra marca, ele me chamaria - e que, de qualquer modo, viria nos visitar quando pudesse.
O Andr era um dos meus melhores amigos, a nica pessoa do meu crculo de
relaes que controlava vrios produtos e o nico cliente potencial para quem a Fischer,Justus
podia comear a trabalhar imediatamente, atendendo alguma marca de prestgio. Minha
primeira impresso era inevitvel: se com ele foi assim, eu no queria nem imaginar como
poderia ser com os outros.
Depois de um ms, eu comecei a telefonar para o Andr a cada quinze dias
reforando o convite para que ele viesse conhecer a agncia. O Andr estava sempre muito
ocupado, como era natural, e era muito raro que ele pudesse encontrar algum tempo livre em
sua agenda.
At que um dia, a visita acabou sendo marcada. Eu estava levando meu primeiro
prospect para a agncia.
Eu decidi mostrar os trs ou quatro comerciais que a agncia tinha produzido para
clientes de menor porte - inclusive o da Mitsubishi, que s nos pagava pela criao. Eram
poucos, mas podiam causar boa impresso - e com um prospect como a Vila Romana, boa
impresso era justamente o que ns mais queramos - e precisvamos - passar.
O Andr Brett chegou e foi estacionar seu carro - na poca, um Landau - na garagem
da agncia. Mas como o prdio era antigo, nossa garagem era relativamente pequena: de
qualquer modo, pequena a ponto de fazer com que o Landau do Andr parecesse bem maior
que ela. E, pensando bem, talvez fosse mesmo - porque o carro acabou entalado.
Ele s conseguiu manobrar para tirar o carro da passagem entre as colunas raspando
sua lateral. A situao no era particularmente promissora: antes mesmo de chegar ao nosso
escritrio para nos conhecer, vindo da sua fbrica na via Anhangera, nosso nico prospect j
tinha conhecido nossa garagem. Se a primeira impresso mesmo a que fica, o que ficou para
o Andr da primeira impresso de nossas instalaes foram os riscos na lateral de seu Landau.
O Andr Brett subiu, nos cumprimentou, ns conversamos um pouco e ele pde
conhecer toda a agncia com um simples - e rpido - passar de olhos.
por exemplo, e dizer que o logotipo do cliente deveria estar um pouco mais esquerda ou que
a fonte usada em algum ttulo podia ser outra ou estar em itlico. Um diretor de arte o
profissional que pago para saber, entre tantas outras coisas, a melhor colocao de qualquer
logotipo; eu devia estar sendo pago para saber quem contratar - no para desenhar marcas.
Era curioso como nas entrevistas que fazia para contratar pessoas, a maioria sempre
repetia - 'eu sou ex-McCann', ou 'ex-Lintas', ou 'ex-Talent'. A inteno de cada um,
evidentemente, era sugerir o quanto tinha de experincia e know-how. Comigo, pelo menos,
essa nunca foi a melhor das tcnicas. 'Ex-Fischer,Justus voc nunca vai ser', eu tinha vontade
de dizer.
O raciocnio simples: por que eu iria passar expertise, clientes, treinamento,
informaes e por que iria investir em algum que iria terminar exercendo tudo o que
aprendeu conosco em algum concorrente? Era mais fcil no contratar algum que j tivesse
passado por tantas agncias. Ter experincia algo bem diferente da afeio que algumas
pessoas costumam ter pelo hbito de enumerar os cargos que tiveram.
Embora eu fosse muito cuidadoso, preparasse com um rigor quase manaco cada
detalhe de nossa apresentao e tivesse me empenhado em articular muito bem todas as
arestas polticas, o grande mrito na apresentao do trabalho foi do Eduardo.
Eu tinha uma noo considervel sobre o que deveria ou no ser apresentado, sobre
quem da nossa equipe deveria ou no participar, sobre o timing que deveria marcar o ritmo da
reunio e era capaz de avaliar razoavelmente bem a sequncia de toda a apresentao, mas
no tinha quase nenhuma experincia especfica em publicidade - e meu trabalho na reunio
foi basicamente o de preparar o cliente para o que ele ia ver. E julgar.
Eu sabia que, em qualquer apresentao, a performance sempre essencial - e que
quem estiver apresentando qualquer projeto deve sempre manter inaltervel seu entusiasmo,
sua concentrao e sua disposio.
Anos mais tarde, participei de uma apresentao importantssima na qual o
presidente da empresa para a qual tnhamos desenvolvido uma campanha acabou
adormecendo profundamente cinco minutos depois de a apresentao comear - e no
acordou mais at o fim da reunio.
Mesmo numa situao como essa, no se pode nunca perder a motivao - ainda
mais porque existem mais pessoas acompanhando o que est sendo apresentado. Voc precisa
sempre continuar dando o mximo de si - pelo menos enquanto houver algum acordado.
Como todas as agncias deveriam apresentar suas campanhas no mesmo dia, a
apresentao foi marcada no prprio cliente, para nossa sorte e no em nosso escritrio - que,
alis, nem tinha uma sala de reunio altura para receber todos os diretores da companhia, os
gerentes de produto e os estilistas que acabaram participando.
Quando chegou a nossa vez, eu fui logo deixando claro que nenhum deles iria
conseguir resistir a tudo o que iam ver e ouvir - que nosso trabalho estava fantstico e que
seus desdobramentos podiam apontar para vrios caminhos estrategicamente excelentes.
Era minha primeira apresentao importante, e a ansiedade e o nervosismo que
acompanham toda apresentao final so i. At hoje, muitas vezes eu me surpreendo mais
ansioso do que deveria estar, ao me preparar para apresentar alguma campanha nova ou
algum projeto de porte. O que me conforta suspeitar que, nesses casos, toda essa ansiedade
talvez s seja a contrapartida inevitvel de quem quer que sinta uma grande carga de
responsabilidade pessoal na conduo de qualquer negcio. Ou do entusiasmo por estar
trabalhando num grande projeto.
Ganhamos a concorrncia. Como sempre, o mercado reagiu, procurando uma
justificativa - muitas vezes maldosa - para o sucesso alheio. No importava muito. O sucesso
alheio, no caso, era o nosso. Tnhamos ganhado a conta da Calvin Klein.
Foi uma conquista que me confirmou pelo menos trs regras infalveis: 1) a de que
qualquer empreendedor precisa ter, antes de tudo, alguma sorte; 2) a de que se existe qualquer
chance, por mnima que seja, de algo dar errado, sempre melhor se precaver com relao a
ela; e, 3) talvez a mais importante, a de que ningum resiste a uma apresentao bem-feita.
O valor do lanamento da conta representava cinco vezes o movimento de toda a
agncia: com um s cliente, a agncia tinha quintuplicado seu faturamento. Era um momento
precioso: tnhamos absoluta conscincia de que, se fizssemos um bom trabalho, mais contas
acabariam aparecendo. Mas no era hora de prospectar nada - s de se dedicar ao mximo
para esse lanamento.
Como nosso projeto se baseava num plano de comunicao que durava dois anos,
sua implementao se tornava um pouco mais confortvel. Todas as reas estavam
estruturadas: a criao, o planejamento, o atendimento e a mdia (no nosso caso,
especialmente, a mdia era fundamental, j que iramos colocar no ar uma campanha enorme).
Por isso, aprendemos a trabalhar com um cliente grande da melhor forma que existe:
trabalhando. E como as peas que foram veiculadas eram bem polmicas, nosso nome
comeou a aparecer.
Eu nunca vou esquecer de um dos comerciais que mostrava um homem afirmando
'vagabundo aquele que no est com nada mas est com tudo'. Era como se fosse um elogio
da passividade - quase um elogio da irresponsabilidade.
Com um tema poderoso - 'Calvin Klein nasceu para todos' -, a campanha provocou
grande impacto com peas que representavam um desafio aberto ao status quo. E era algo que
fazia muito sentido, no contexto da poca, em termos de conceito, estratgia e marketing.
Menos para o Conar, na verdade, que retirou o comercial do ar e acabou acusado de
ter praticado no um ato de regulamentao, mas um ato bem mais simples - e relativamente
mais imperdovel - de pura censura. A polmica veio no momento certo - para o cliente e para
ns.
Outro filme que foi muito marcante mostrava uma loira deslumbrante fazendo uma
espcie de strip-tease ao som de Crmen, de Bizet, e no final ficava s com o jeans da Calvin
Klein, os seios de fora. Outro escndalo. Mas era o tipo de escndalo que eu sempre
considerei muito saudvel: o escndalo que inovava, que desconcertava, que no era nunca
gratuito - e que apontava para um caminho novo. At ento, no segmento de mercado para o
qual desenvolvemos nosso trabalho, a Ellus representava o concorrente mais audacioso em
sua comunicao. A partir de nossa campanha, a Calvin Klein ganhou uma visibilidade
enorme. Era uma grande vitria.
Nessa segunda fase da campanha, o Eduardo convidou uma pessoa muito especial
para dirigir os comerciais - especial pelo talento, pela forma moderna de criar imagens e
especial porque nunca tinha dirigido nenhum comercial e estreava na rea, portanto,
trabalhando para ns. Era o Walter Moreira Salles (que na poca era conhecido no meio
simplesmente como Waltinho) e que, anos depois, aps se consagrar com o sucesso de
Central do Brasil, ganhou prestgio internacional como Walter Salles.
Nossa relao com o cliente era muito boa. Eu sempre acreditei qualquer negcio, a
questo da empatia fundamental - e o cliente da Calvin Klein confiava muito em mim.
A histria da publicidade - como provavelmente a de todo grande negcio - se baseia
muito, antes de tudo, na primeira impresso, na qumica pessoal, na relao individual, no
carter. E, depois, no trabalho.
Com algumas outras contas, que eu e minha equipe acabaramos conquistando bem
mais tarde, a mesma relao de empatia se repetiu - e com a mesma intensidade.
Uma foi a do Mappin, uma conta que eu fui buscar com muita determinao por estar
convencido da importncia do varejo na mecnica dos anunciantes; outra foi a do BCP.
podia ser outro. Ns nos distanciamos tanto que o casamento acabou. uma profisso em que
no existe o sistema nine to five - e por isso, como no existe nenhum horrio fixo, no pode
existir tambm quase nenhum compromisso de agenda pessoal que seja absolutamente certo
que v ser cumprido.
Na poca em que ainda me envolvia muito mais na prtica da operao, era comum
que o telefone tocasse s 2 da manh porque o servio de algum cliente no tinha entrado na
grfica, por exemplo, e ele precisava de qualquer jeito de todo o material pronto no dia
seguinte. Eu saa de casa no meio da noite e ia para a grfica acelerar tudo para que o material
fosse rodado. Onde quer que esteja, como nas profisses que atendem a certas urgncias, todo
publicitrio com maior responsabilidade em certos processos sempre precisa estar perto de um
telefone ou estar com algum celular. Em termos exclusivamente pessoais, sempre um
desgaste.
Existe gente que acredita que ganhar muito dinheiro pode acabar separando as
pessoas. No o meu caso: meu primeiro casamento acabou prejudicado por causa da minha
paixo pelo trabalho, no por causa do dinheiro que comecei a ganhar.
justamente um bom salrio que permite que as pessoas possam projetar ter filhos,
viajar, aproveitar o que quiser e viver com um pouco mais de tranquilidade. Dinheiro um
fator que agrega, no que isola.
Alm disso, geralmente se confundem algumas formas de sucesso com certa
competitividade que existe entre casais que trabalham no mesmo ramo de negcios. Como o
nmero de mulheres que trabalham em publicidade muito alto, j presenciei vrios casos em
que o casamento acaba abalado porque a mulher tem mais sucesso que o marido - ou viceversa.
J dirigi agncias, inclusive, nas quais 70% dos funcionrios eram mulheres
espalhadas por rigorosamente todas as reas. No departamento de mdia, por exemplo, as
mulheres compunham praticamente todo o quadro de pessoal.
E como recebem salrios altos, muitas vezes a remunerao acaba gerando certo
conflito em seus casamentos.
um problema com razes em nossa tradio cultural: o homem sempre foi criado
para ser o provedor e, com a posio que as mulheres conquistaram no mercado de trabalho,
essa relao termina ameaada de ser subvertida. No so muitos os que aprendem a lidar
com isso de forma confortvel.
Isso tudo fui aprendendo aos poucos, com muito trabalho pesado e muita experincia
- numa carreira desde o incio visceralmente ligada comunicao, que sempre foi minha
maior paixo e que comeou como a de muitos profissionais em todas as reas: com alguns
tropeos, algumas decepes, algumas surpresas - e, no meu caso, uma obsesso que continua
inabalvel pela qualidade, a tica e o trabalho bem acabado. Mas muito mais estava por vir.
A CARREIRA:
PRIMEIROS DESDOBRAMENTOS
uma agncia que era 60% de outro. Hoje eu talvez pensasse de forma um pouco diferente.
Dezesseis anos se passaram
E dezesseis anos fazem alguma diferena.
Na poca, eu sentia que provavelmente ainda podia errar um pouco - e foi pensando
que eu ainda podia errar que tomei a atitude mais correta de todas. Foi uma atitude baseada
no s numa avaliao tcnica e estratgica de tudo, mas numa dose razovel de alguma
coragem pessoal.
Quando nossa sociedade com os americanos acabou, o mercado apostou que era o
fim da Fischer,Justus.
O que se comentava era que s nossa inexperincia - e nossa irresponsabilidade poderiam ter feito com que nos associssemos a um gigante como a Young & Rubicam. A
fama de irresponsabilidade, tagarelice e leviandade do Eduardo tambm no ajudou muito.
0 mercado repetia, com uma satisfao perversa, que a brincadeira tinha acabado.
Muito pouca gente sabia que, ao contrrio do que a maioria imaginava, a deciso de acabar
com a sociedade tinha sido nossa.
A impresso geral que se tinha que todos, aliviados, suspiravam 'chega de de se
preocupar, vamos deixar os moleques l e continuar trabalhando'. O que ningum previa que
em um ano e meio os moleques crescessem mais que a prpria Young & Rubicam.
Ns nos mudamos do prdio imponente em que ficava a Fischer, Justus, Young &
Rubicam e nos instalamos numa casa pequena, modesta, em que funcionava uma unidade de
design. Eu dividia a garagem da casa com nosso diretor financeiro, o Antnio Kalil Cury.
Era uma casa que apelidamos da forma mais carinhosa que podamos. "Vamos voltar
para a saudosa maloca', costumvamos dizer, depois de alguma reunio fora.
Foi nessa saudosa maloca que conquistamos as contas da Brahma e da Skol.
1990 foi o primeiro ano da nova Fischer,Justus - e foi o ano em que nossa agncia
cresceu com maior rapidez e mais volume. Em 1991, nossa agncia j era consideravelmente
maior que a prpria Young.
O desafio de erguer mais uma vez um novo negcio, pequeno, numa nova fase e
numa nova etapa, me provocava alguma ansiedade. De qualquer forma, era muito bom poder
voltar a construir algo.
Na agncia anterior, ns nos encontrvamos seguros sob o guarda-chuva de um
gigante. De repente, estvamos mais uma vez sozinhos - o que sempre gera alguma
insegurana em relao ao futuro.
O melhor remdio para qualquer insegurana trabalhar. Foi o que comeamos a
fazer.
Junto com o trabalho, a coragem de mudar tudo e de ter de recomear parecia um
estmulo a mais. Em certos momentos - no meu caso, pelo menos, na maioria deles - as
dificuldades so como um impulso.
O grupo de pessoas que nos acompanhou era muito unido - nosso pessoal de criao,
por exemplo, fez questo de seguir conosco. Nossa equipe acabou ficando com o nmero
certo de pessoas que cabiam na casa. Com isso, tudo foi aos poucos comeando a ficar com o
aspecto de uma empresa.
O resultado foi feliz: a partir de uma base de 40% do faturamento da empresa
anterior para trabalhar, quadruplicamos nossa receita em um ano e meio com a conquista de
outras contas.
As pessoas estavam muito entusiasmadas pelo projeto de reconstruir uma empresa
que no estivesse ligada a nenhuma multinacional.
Quando surgiu a oportunidade de conquistar as contas da Brahma e da Skol, todo
mundo sabia que era a chance que estvamos esperando - algo comparvel conquista da
conta da Calvin Klein, em meu primeiro grande momento profissional,
Todo mundo trabalhou muito - e o que acabamos criando foi a memorvel campanha
da cerveja nmero 1. Os clientes adoraram perceber o quanto sua conta era importante para
ns e com quanto empenho estvamos nos dedicando. O clima geral no poderia ser melhor:
mesmo com o confisco da economia em 1990, nossos funcionrios nos tranqilizavam
repetindo que podiam continuar algum tempo sem salrio - e que faziam questo de continuar.
A agncia tinha algum dinheiro aplicado; ns mal estvamos comeando e o
presidente do Brasil nos obrigava a comunicar a nossos funcionrios que o salrio de cada um
no era mais uma garantia mensal - era uma incgnita.
Os salrios eram um problema que acabou sendo resolvido com uma de nossas
contas: a do Eldorado. Como supermercados eram um dos poucos negcios que recebiam
cash de seus clientes, pudemos receber cash para sobreviver.
O cenrio macroeconmico no podia ser mais desfavorvel - mas o que facilitou um
pouco era o fato de que os clientes que continuaram conosco eram clientes locais.
Apesar de tudo, todos estvamos muito entusiasmados com as perspectivas -e
trabalhvamos tambm com um entusiasmo que era cada vez maior e mais evidente.
Na estrutura que havamos criado na Young, acabamos nos afastando um pouco do
dia-a-dia dos clientes por conta da prpria dimenso da empresa - eu passava mais tempo
fazendo reunies fora do Brasil e escrevendo relatrios para os Estados Unidos que tratando
de projetos novos com meus clientes. Por isso, terem acreditado em ns e se mantido ao nosso
lado era bem mais que um ato de lealdade: era um aval.
E s tnhamos uma maneira de honrar tudo o que esse aval representava: provar a
cada cliente que eles tinham feito um bom negcio ao acreditar em ns, provar aos nossos
funcionrios que eles tinham feito um bom negcio em ficar conosco e provar a ns mesmos
que o nosso negcio podia ser muito melhor para ns mesmos - e nos fazer muito mais felizes
que antes.
Nesse primeiro momento, nosso raciocnio estava condenado a ser de curto prazo
pelo mais urgente dos motivos: nossa primeira inteno no era, de imediato, descobrir como
poderamos crescer - era sobreviver. Ter passado por uma fase como essa foi uma grande
escola.
Algumas pessoas gostam de repetir que existe o momento de plantar e o de colher;
existe tambm o momento de ser agressivo e o de no ser agressivo. E no se pode ser
agressivo nos negcios o tempo todo.
Eu j estava convencido naquela poca - como continuo convencido at hoje - que a
melhor poltica, em termos de negcios, a agressividade: agressividade como expresso de
um grande vigor para produzir, discutir, criar, inovar, administrar e buscar o que melhor.
Mas, em certos perodos, o melhor que se tem a fazer se recolher, se reorganizar,
repensar certas idias - exatamente para que a disposio para atacar o trabalho e os projetos
acabe recuperada e fortalecida.
Se eu sou o dono de um restaurante e estou com todos meus clientes esperando,
minha cozinha est uma desordem, o prato est demorando para chegar mesa e quando
chega tem um sabor diferente porque decidi mudar o cozinheiro, mudei a brigada de garons,
mudei os ajudantes e mudei tudo, minha nica opo provar, pelo meu trabalho e por tudo o
que ofereo, que o cozinheiro, o garom, os ajudantes e o servio so muito melhores do que
os que tinha antes. Por isso, se algum estranhar o prato, s pode ser porque o sabor est
incomparavelmente melhor. Na nova agncia, o que ns estvamos buscando era justamente
esse sabor novo.
No era o momento de partir prospectando novos clientes porque nossa obrigao
mais urgente era atender da melhor forma possvel os que tinham nos acompanhado - para
que absolutamente nenhum deles corresse o risco de sair decepcionado.
A AGENCIA IDEAL
Eu sempre ouvi vrios profissionais se perguntarem qual seria a agncia dos sonhos
do cliente. E sempre acreditei que o grande dever de toda agncia tentar se posicionar
exatamente como esse ideal com o qual todo cliente sonha - e que deve ser nossa obrigao,
como profissionais, realizar.
Se realizarmos uma grande pesquisa com, por exemplo, os 150 diretores de
marketing das maiores empresas do Brasil, dos Estados Unidos e da Europa, cada um deles
vai descrever uma agncia ideal de acordo com o seu perfil e de acordo com o perfil da
empresa que representa.
claro que um ideal de agncia que vai se transformando com o tempo, conforme
se transformam as condies das empresas e a situao da economia - e sempre muito
saudvel tentar perceber o que cada modificao neste ideal acarreta.
No momento histrico e estratgico em que se encontravam meus negcios na poca
da Bates, por volta de 2003 e 2004 - e de acordo com minha avaliao do quadro geral da
estrutura -, eu j no queria mais ter meu nome na fachada ou minhas iniciais no logotipo.
Preferia ter um grupo muito afinado de talentos para os quais oferecer um servio de
comunicao de qualidade para o cliente, mais que um mtodo de trabalho, fosse uma
obsesso.
Eu sabia que precisava me manter na funo de lder e de organizador, mas no
queria mais montar uma agncia baseada num tipo qualquer de one-man show.
Meu primeiro critrio era evitar ao mximo criadores ou profissionais que
precisassem de duas portas para entrar na agncia: uma para eles, outra para seus egos.
Em seguida, me parecia fundamental tentar criar um ambiente de trabalho que fosse
saudvel - j que, sendo saudvel, tudo tende a se tornar mais feliz - e, sendo feliz, todo
mundo acaba se tornando muito mais produtivo.
Alm disso, uma vez que pelo menos parte dessas duas premissas iniciais estivessem
satisfeitas, eu pretendia aproveitar ao mximo o ciclo produtivo da agncia.
Como qualquer organismo, as empresas tambm tm seus ciclos - no s seus ciclos
de maturao, mas inclusive os ciclos em que a velocidade de suas oportunidades e de suas
conquistas se acelera. Minha inteno, por isso, era aumentar ao mximo esses ciclos,
otimiz-los e aproveitar tudo o que fosse possvel para a agncia, minha equipe e os clientes.
Telles, que viajavam muito para os Estados Unidos s para entrevistar jovens brasileiros que
estudavam fora e contrat-los).
Era um exemplo maravilhoso de valorizao de jovens talentos, que combinava a
aposta no novo com o aval da formao.
Eu mesmo sempre estimulei programas de estagirios; h algum tempo, j na Young
& Rubicam, 1.500 pessoas se candidataram a 12 vagas que foram oferecidas. Dessas 12,
contratamos no mximo duas ou trs, que foram efetivadas por se revelarem outstanding- a
boa expresso americana que define pessoas absolutamente fora de srie e que tm mais
chance de fazerem diferena no mercada
Foi sobre a relao do nmero dessas pessoas as que realmente fazem diferena com
o do restante dos funcionrios que eu descobri uma pesquisa interessantssima, durante um
trabalho de assessoria com uma empresa de especialistas em formas de remunerao. Eles me
contaram que, com base nessa pesquisa, a proporo das pessoas cujo trabalho realmente
decisivo para qualquer empresa costuma ser calculada a partir de uma mdia muito conhecida
em administrao e que funciona at como base para planos de remunerao varivel: a mdia
10-60-20-10.
Seu conceito um clculo de proporo de pessoal. Em qualquer empresa que se
imaginar, existe sempre uma relao tcnica na distribuio dos profissionais que quase
sempre obedece razo de 10-60-20-10.
Os primeiros 10 so os primeiros 10% do pessoal de qualquer companhia que pode
ser imediatamente demitido - e cuja demisso no acarretar absolutamente nenhuma
diferena importante no funcionamento da estrutura.
So os 10% compostos por pessoas completamente desnecessrias para o negcio.
praticamente impossvel identificar esses 10%. E eles esto presentes apenas em uma empresa
muito bem administrada.
Em empresas mal administradas, esse nmero pode chegar a 30% - mas mesmo
empresas notoriamente eficientes, como a Sony japonesa, s podem torcer muito para que o
seu nmero no ultrapasse os 10% do pessoal contratado.
importante nunca se perder de vista que esse clculo no trata absolutamente de
uma equao hierrquica: muitas vezes, por exemplo, o prprio presidente da empresa pode
estar perfeitamente includo nos 10% dispensveis ( o caso de pessoas que foram
simplesmente nomeadas e no tm preparo algum para o cargo).
Os 60 so os 60% seguintes: aqueles que os americanos chamam de main-streamers,
isto , a maioria que mantm a engrenagem funcionando, a mquina nos trilhos e a estrutura
ativa. So os que chegam s 9 horas, vo embora s 17, so regulares, metdicos, protocolares
e entendem o trabalho que devem fazer.
Se algum desse grupo for substitudo por outro profissional de capacitao
equivalente, o funcionamento da empresa no vai ser alterado em nada -nem para melhor,
nem para pior. A empresa dever continuar funcionando com exatamente a mesma
velocidade, a mesma eficincia e a mesma qualidade. Esses so os 60% que, s custas de sua
responsabilidade e vocao - a de manter tudo funcionando - representam uma camada com
um perfil definido mas sem rosto. Se algum deles deixar a empresa, vai precisar ser
substitudo por algum cuja nica exigncia deve ser sua adequao ao mesmo cargo.
J se qualquer profissional que estiver no grupo anterior - o dos 10% dispensveis for embora, ningum precisar ser posto em seu lugar. Os 60% no tm um perfil definido
mas tm uma funo importante; os 10%, na verdade, nem funo chegam a ter.
O prximo nmero, 20, refere-se aos 20% que extrapolam sua funo: so os que
fazem mais do que so pagos para fazer. o grupo formado por pessoas que se interessam
mais pelo negcio e que, sendo por isso mais empenhados, acabam produzindo bem mais do
que se espera de sua performance.
Todo nosso plano de remunerao varivel foi feito de encomenda para nossa
agncia.
Eu passei para a empresa de consultoria que estava nos assessorando todos os dados
que julgava relevantes sobre a agncia - dados sobre at que ponto eu estaria disposto a ceder,
quais seriam minhas intenes ou qual o objetivo corporativo que estava buscando. E isso era
fundamental porque embora os consultores que tinha contratado j tivessem desenvolvido
planos semelhantes para bancos e outros grandes grupos, cada caso um caso.
A prpria Isabel rias, por exemplo, que fez parte da nossa equipe como diretora de
RH por mais de 10 anos - e que viria a se tornar uma de minhas conselheiras em O Aprendiz -,
trabalhava numa empresa de consultoria que eu tinha contratado para organizar nosso pessoal.
Ela acabou se apaixonando pela agncia, a agncia se apaixonou por ela e com o consentimento da empresa para a qual ela trabalhava, ns a contratamos. A Isabel um exemplo do
quanto eu sempre valorizei o servio de consultorias.
O Madia foi outro consultor que me ajudou muito a constituir a empresa, a avaliar a
negociao com a Bates Worldwide e a criar parmetros de negcios com multinacionais. Se
estou vendendo uma parte do patrimnio, eu no posso me basear s na minha experincia e
na minha intuio, por mais confiveis que me paream: preciso saber avaliar se eu estou ou
no exagerando na negociao, se estou ou no fazendo um bom negcio.
Desde que as decises finais sejam sempre de quem os contrata e no deles,
consultores representam um dos melhores investimentos que qualquer empresrio pode fazer.
O ideal usar toda a experincia que as melhores assessorias podem oferecer e
construir um raciocnio corporativo a partir dos melhores exemplos que j foram implantados:
muito mais seguro estabelecer um plano de participao de funcionrios, um processo de
auditoria ou algum mecanismo de administrao tendo por base uma referncia que j foi
analisada, testada e posta em prtica do que se aventurar em experincias arriscadas com
algum modelo novo.
Para qualquer deciso estrutural, essencial ter um parceiro que possa contribuir
com dados importantes e com muito conhecimento do processo - assim como essencial que
fique muito claro o tempo todo de quem a deciso final. Toda consultoria uma base, no
um conjunto de frmulas que deve ser implantado cegamente em qualquer negcio.
Nenhum desafio pode ser enfrentado sem alguma preparao. Em dois momentos
muito especficos de minha vida profissional eu vendi parte das minhas empresas a scios
internacionais.
Quando tinha 30 anos, eu e o Eduardo vendemos parte da Fischer,Justus para a
Young & Rubicam. Com 42 anos vendi a totalidade de minhas aes para o Eduardo Fischer.
Com 43 anos, vendi parte da Newcomm para a Bates Worldwide. Na primeira vez, eu estava
envolvido com o negcio h apenas 4 anos. No caso da Bates, h 17. Uma diferena de 13
anos separava cada operao.
Mesmo assim, fiz questo de contratar uma empresa de consultoria para fechar o
segundo negcio. Os momentos eram completamente diferentes: desde o ambiente
socioeconmico at meu prprio momento pessoal - e, nesses 13 anos, eu tinha acumulado
muita experincia. Mas sabia que no podia me sentir o dono da verdade. Sabia que ningum
pode se sentir o dono da verdade. um mau negcio.
Por isso, sempre pautei minhas decises em parte por tudo o que sabia no momento e em parte por tudo o que no sabia.
Em momentos assim, preciso confiar em quem tenha know-how e no esteja
diretamente envolvido no negcio. So pessoas que, independentemente do negcio ser ou
no fechado, s esto interessadas em contribuir para a anlise de cada caso. Apesar de muitos
estranharem os motivos que me levavam contratao, foi isso que sempre me fez decidir
pela boa oportunidade de contratar os servios de uma consultoria.
Por mais que tivesse mais experincia, da segunda vez, minha responsabilidade
tambm era infinitamente maior - e, ao contrrio da primeira venda, quando eu era um jovem
de 30 anos iniciando a carreira e podia me dar ao luxo de no acertar em tudo e ajustar o que
precisasse mais tarde, dessa vez eu tinha muito mais a ganhar - e, conseqentemente, tinha
tambm muito mais a perder.
Por isso, recorrer aos servios de uma consultoria em que se confie sempre bom.
Tecnicamente, as chances de qualquer erro acabam diminuindo. E, pessoalmente, sempre
bom reafirmar - mesmo que seja para si prprio - que a verdade no tem dono. Nem preo.
Outro problema que precisa ser enfrentado com muita clareza o da adequao do
profissional ao seu cargo. Muitas vezes se tem a sensao de que algum est pronto para
exercer um cargo acima - e a pessoa est longe disso.
O que acontece simples: ao invs de promover um profissional que parece muito
capaz, a empresa acaba com a pessoa errada no cargo errado.
comum ver redatores ou diretores de arte maravilhosos e que fazem seu trabalho de
forma extremamente competente se tornarem pssimos diretores de criao - porque so
simplesmente incapazes de qualquer atitude de liderana. O resultado que a agncia perde
um redator genial e ganha um diretor de criao medocre.
como naquele exemplo didtico do co de caa: alguns ces de caa so excelentes
- mas no podem guardar o canil. Se ficarem guardando o canil, vo s acabar latindo ou
mordendo quem no deve. E todo co de caa no pode se limitar a saber caar: precisa
tambm ter conscincia de que sua maior qualidade realmente a caa - no a liderana, a
vigilncia ou o controle.
Eu, por exemplo, graas ao meu estilo, nunca consegui aceitar muito bem qualquer
tipo de liderana. Minha personalidade forte demais para que eu funcione bem sendo
comandado.
E no se trata de ser melhor ou pior em nada; uma questo exclusivamente de
temperamento: eu sei que meu maior talento tomar decises. E o que eu mais busco
conseguir tomar o maior nmero de decises corretas no momento certo. E com firmeza.
Firmeza essencial porque o grande administrador no pode se dar ao luxo de
hesitar. Em certas posies, qualquer expresso de hesitao pode fazer com que a empresa
perca negcios, perca o pulso, perca fora.
J tive de trabalhar em contato direto com um profissional, por exemplo, que era
impossvel. Eu perguntava - 'O que voc acha?', ele me dizia: 'Veja bem...' Eu perguntava 'Voc gosta?', ele me respondia: 'Gosto, mas...' Eu perguntava - 'Ento vamos aprovar tudo?',
ele me dizia: 'Ah, no sei bem'. D vontade de chacoalhar algum assim. Meu primeiro
impulso era dizer: 'Voc gosta e no sabe? Quer que eu decida?' A resposta era sempre a
mesma: 'No, no, s acho que a gente podia avaliar melhor...' claro que a gente sempre
pode avaliar melhor.
dever de qualquer empresrio avaliar tudo, sempre, da forma mais abrangente e
completa possvel. S que, cedo ou tarde, surge sempre um pequeno detalhe: algum tem de
decidir.
Sempre se pode avaliar e reavaliar o que for o tempo todo, mas algum em algum
momento tem de tomar alguma deciso. A diferena entre a hesitao e a deciso - como na
forma das respostas desse meu parceiro - a diferena entre quem se exprime por reticncias
e quem se exprime por um ponto final. O estilo de todo empresrio decidido sempre
determinado por seus pontos finais.
MTODOS DE ADMINISTRAO
de todo mundo. Eu ficava s imaginando o que aconteceria com uma agncia em que todo
mundo chegasse s 5 da manh.
Existia at o folclore sobre certos diretores de criao - e mesmo um presidente de
agncia - que chegavam mais cedo, abriam os computadores de seus redatores e completavam
anncios, incluam mais ttulos para pginas duplas e criavam mais comerciais.
Nunca achei essa intromisso um mtodo particularmente motivador. Para mim, tudo
isso parecia s uma forma muito pouco produtiva de terrorismo.
Esse mesmo profissional que presidia uma agncia importante - o que contam adorava repetir 'se voc no veio aqui dar o seu sangue, no nasceu para trabalhar na minha
agncia.' Era o mesmo que ameaar todo funcionrio de demisso se ele no tivesse a
admirvel disposio de abrir mo completamente de qualquer interesse pessoal ou vida
prpria fora da agncia. uma condio que pode at soar muito bem em certos momentos,
como um grande exemplo de dedicao e empenho. Eu s tenho minhas dvidas sobre como
isso se reflete, no dia-a-dia, no nimo de cada profissional.
Sempre pensei o contrrio - sempre acreditei que cada funcionrio meu deveria, sim,
ter sua vida; deveria, sim, continuar com seus interesses e seus planos pessoais, porque se a
vida de cada um se limitasse agncia, nenhum deles poderia dar o mximo de si para cada
cliente e em cada campanha. fundamental que cada profissional mantenha um espao
ntimo.
Limitar a vida pessoal de todos aos limites de seu trabalho, para mim, nunca foi um
exemplo de empenho - mas de desequilbrio. Como se pode exigir criatividade de algum
esgotado, algum sem tempo de ir a algum cinema ou passar um fim de semana com sua
famlia?
muito difcil que eu encontre algum mais exigente com os outros ou comigo que
eu mesmo. Mas existem momentos em que o rigor de certas exigncias deixa de ser uma
postura profissional ou eficiente e se transforma s em teatro. E quem est muito preocupado
em fazer pose no pode produzir bem.
Saber como equilibrar os limites entre a vida pessoal e a dedicao ao trabalho uma
questo delicada. Por mais que se permitam - e at que se estimulem - hbitos que tornem a
vida pessoal de cada um repleta e intensa, preciso levar em conta que uma agncia no um
clube de campo: preciso ter disciplina, horrio, mtodo. O problema que se coloca, ento,
bsico: como combinar o mximo de produtividade e seriedade com uma dose equilibrada de
flexibilidade? O que ns fizemos foi criar um projeto de RH como eu, pelo menos, nunca
conheci outro igual.
H alguns anos, por exemplo, na Bates, tnhamos o casual wear s sextas-feiras, o
Bates Kids - uma festa no fim do ano feita exclusivamente para os filhos dos funcionrios -;
ou mesmo nossos happy hours - eventos que em geral so organizados pelos prprios
funcionrios.
Tnhamos tambm os aniversrios: em vez de comemorar todo dia o aniversrio de
algum da empresa, uma vez por ms comemoramos o aniversrio de todo mundo.
E nossas festas de fim de ano at hoje continuam merecidamente concorridas porque
so sempre muito criativas: j comemoramos dentro de um trem, j fechamos hotis, j
viajamos no fim de semana.
Muitas agncias tm eventos parecidos, mas nunca conheci alguma que tivesse, por
exemplo, essa preocupao de trazer uma vez por ano os filhos de sua equipe para uma festa
dentro da agncia. So preocupaes com a sade moral de seu pessoal que ultrapassam um
pouco o padro mdio.
Agora, trazemos tambm as mes dos funcionrios para homenage-las no Dia das
Mes. Alm disso, tambm servimos frutas a todos eles diariamente. So pequenos - porm
importantes - gestos de ateno com as pessoas.
Com o tempo, eu passei tambm a entender que num negcio como o nosso, eu
estaria sendo ingnuo se s cobrasse horrio.
Se algum tiver uma empreiteira e o engenheiro resolver chegar hora que quiser, a
empresa vai falir em dois meses. Mas especialmente em empresas ligadas comunicao, o
que mais precisa ser cobrado so resultados.
Existe, claro, um padro mnimo de responsabilidade que quem trabalha comigo
precisa ter - e que representa simplesmente a conscincia profissional de quem sabe que
certos limites so bem mais que um simples protocolo.
Muitas vezes eu me afligia quando telefonava para a agncia s 9 e meia da manh e
ningum ainda tinha chegado. O que preciso entender que muitas vezes as pessoas ficam
at de madrugada para conclurem alguma campanha ou algum trabalho urgente - e como
ningum reclama de ficar at muito tarde (muitas vezes, at muito cedo), no faz sentido
reclamar que eventualmente algum no tenha chegado na hora.
A partir de um nvel gerencial, as pessoas precisam saber como administrar sua
prpria conscincia em relao aos seus funcionrios e ao seu prprio rendimento como
profissional. claro que qualquer pessoa, em qualquer nvel, sempre precisa ter essa
conscincia - mas as pessoas que ainda no atingiram o patamar de gerncia sempre tm
algum que as controla.
Por isso, o pessoal com cargo decisrio que precisa estar absolutamente sintonizado
com o ritmo da empresa e o meu. Se algum decide tirar uma semana para descansar, ele sabe
o que est fazendo. E se decide chegai ao meio-dia, tambm.
O importante que entreguem o trabalho no prazo certo - e que seja um trabalho de
qualidade. Eu tenho de me concentrar muito e cuidar da administrao do negcio e dos
clientes; a administrao particular do tempo de cada um, eu prefiro deixar para cada um.
O pessoal da criao, por exemplo, no pago para ter suas melhores idias das 9 s
19 horas: eles so pagos para terem grandes idias at o momento da apresentao para o
cliente. Muitas vezes algum tem uma grande idia de madrugada, ou antes de chegar
agncia, ou durante algum almoo solitrio.
Por outro lado, no existe nada melhor que o profissional que consegue separar com
muita clareza sua vida no trabalho de sua vida particular. Nenhuma relao familiar ou
particular pode sobreviver a algum que carrega por toda parte consigo mesmo seus
problemas ou suas preocupaes no trabalho. E vice-versa: ningum pode render muito
profissionalmente se carregar para a empresa suas brigas conjugais, suas preocupaes
pessoais ou suas ansiedades - seja pelo motivo que for.
Mas, num negcio como o nosso, praticamente impossvel evitar continuar
pensando - mesmo que inconscientemente - em certos desafios. Especialmente os de criao.
Eu sempre me lembro da histria do grande fsico Henri Poincar que, no incio do
sculo passado, resolveu um dos maiores problemas da fsica do seu tempo da forma mais
inesperada possvel, enquanto subia os degraus de um nibus - e sua explicao para ter
resolvido tudo num degrau se relacionava ao fato de que, para ele, o subconsciente no parava
de pensar e repensar o tempo todo o mesmo problema; desse modo, no havia nada que o
fizesse estranhar que sua soluo surgisse, clara e completa, num instante to prosaico e
casual.
Se formos comparar seu mtodo de criar solues para a fsica com o trabalho de
qualquer criador em publicidade, ocorre mais ou menos o mesmo: certos pedidos logo se
tornam um desafio to grande que sua soluo se transforma numa obsesso. assim que
todo momento, mesmo os de lazer, acaba sendo dedicado sua soluo.
E esses momentos tm de ser contados como horrio de trabalho: como ento eu
podia insistir em horrios fixos se a maioria das pessoas que trabalha em agncia no possui
horrio nenhum? A base da eficincia de todo esse processo se resume a um talento simples: o
de saber delegar.
Delegar bem no s decidir direito sobre como distribuir funes: saber
identificar de que forma os profissionais contratados encaram o peso de suas
responsabilidades.
E a felicidade do funcionrio muitas vezes depende muito dessa forma de delegar.
Por isso, importantssimo saber para quem se delega - e o que se pede. Antes de delegar,
assim, preciso aprender a confiar nas pessoas e aprender a saber para quem pedir o qu.
Delegar no significa entregar a empresa.
AMBIENTE DE TRABALHO
preocupada com os funcionrios...' Mas essa preocupao sempre foi, justamente, parte
daquele meu sonho de um dia conseguir montar minha agncia ideal. E como uma empresa
pode pretender ser a empresa ideal sem estar o tempo todo muito atenta s pessoas que
formam sua equipe?
E evidente que uma parte fundamental dessa agncia ideal s pode ser o sorriso de
seus funcionrios: 0 grande fringe benefit, de quem trabalha numa empresa qualquer a
felicidade.
Quando iniciei a Bates em 2000, minha base operacional era muito promissora,
porque os dois scios da agncia que havia comprado eram muito queridos de todo mundo.
Mas o problema que se coloca imediatamente : como manter esse clima?
Numa agncia com 35 ou 40 funcionrios essa relao se estabelece de uma forma
muito diferente de quando a agncia possui 200 profissionais contratados, com um quadro
muito maior de clientes - e uma presso sobre todos, por isso, igualmente maior.
Quando se pensa nos pontos que diferenciam agncias grandes e agncias pequenas,
importante enfatizar que toda grande empresa tem de enfrentar problemas que so
comparveis ao seu tamanho. No preciso s saber trabalhar: numa empresa, fundamental
tambm saber crescer.
Num negcio pequeno, por isso, importante criar o espao para as pessoas
crescerem; espao que geralmente criado quando algum promovido ou deixa a empresa:
desse modo, o diretor se torna vice-presidente, o gerente se torna diretor e quem era
funcionrio se torna gerente.
Mas existe uma forma mais criativa de acomodar crescimento e manuteno de
pessoal. Digamos que eu esteja precisando de uma nova assistente. Por que eu iria
necessariamente contratar algum, se posso treinar a telefonista, por exemplo, que j est
conosco h algum tempo e, alm de conhecer o ambiente de trabalho, tem mostrado
competncia e dedicao?
Da mesma forma, se algum em quem acredito supervisor de atendimento e tem
todas as qualidades para assumir uma funo de gerncia, por que eu iria contratar algum de
fora? Abrir possibilidades dentro do negcio para quem j est contratado muito importante:
no existe quem no queira crescer profissionalmente.
Mas crescimento tambm precisa ser tratado com algum cuidado. Outro fenmeno
que j vi acontecer algumas vezes (como com o pessoal do Garantia) foi a empresa exigir um
comportamento excessivamente espartano de seus funcionrios.
Conheci gente que ganhava milhes de dlares por ano e andava num carro sem arcondicionado. Existem empresas que valorizam esse tipo de comportamento para avaliar a
capacidade de cada profissional para continuar convivendo dentro de um ambiente de trabalho
diferenciado.
No um mtodo que me apaixone: hoje, na Young & Rubicam, quase nenhuma sala
fechada e as pessoas me vem o tempo todo. Desse modo, eu acabo fazendo parte do
ambiente de todos e quem passa pela minha sala sabe que eu estou l. O que exatamente estou
fazendo as pessoas no sabem - mas todos se sentem mais seguros.
No nosso ambiente de trabalho, dois perfis so clssicos: em geral os profissionais se
dividem entre os que tm famlia e costumam por isso ser bem mais responsveis e levar uma
vida muito mais estvel e os que moram sozinhos, possuem um temperamento s vezes difcil,
mas no trabalho tendem a se destacar por insights geniais. So pessoas que, embora costumem
ter hbitos menos regulares, tm tambm uma disponibilidade de tempo muito maior.
Apesar disso, costumo preferir os de perfil mais equilibrado que o do gnio que
adora parecer temperamental e que sempre est na iminncia de ter um rompante qualquer e
de repente decidir que ele absolutamente precisa passar seis meses pensando sobre a vida na
Tailndia, em Bali, na ndia ou
caminhando at Santiago de Compostela.
O essencial gostar do que se faz: por melhor que seja a oportunidade que voc
tiver, se voc no gosta do que faz, no faa. Por mais que eu tenha tido grandes decepes
profissionais, todas foram sempre com pessoas, no com o negcio: foram com scios,
funcionrios, diretores, clientes - nunca com o trabalho.
Foi isso que me impediu de me sentir em qualquer momento desmotivado: minha
paixo pelo negcio da comunicao sempre se manteve inabalvel. Gostar do que se faz
importante exatamente por isso: em qualquer dificuldade que se enfrente, a dificuldade acaba
sendo sempre menor que a paixo pelo trabalho.
Um dos fatores que me mantm to apaixonado pelo que fao que nunca um dia
igual a qualquer outro. Eu nunca completo uma agenda exatamente como estava programado:
algum como eu sempre precisa viver a sua vida e a de 22 clientes, de um nmero enorme de
funcionrios e de vrias empresas ao mesmo tempo. uma dinmica que torna impossvel
qualquer momento de tdio.
Alm disso, na minha posio, bem mais que numa indstria ou num banco, a
sensibilidade das pessoas em relao ao meu estado de esprito bem maior. Sendo presidente
do maior grupo de publicidade do Brasil, hoje, e liderando mais de 700 funcionrios,
inevitvel que a percepo de meus funcionrios em relao a como estou me sentindo nesse
ou naquele dia seja bem mais precisa que a percepo, por exemplo, dos funcionrios da
Microsoft em relao a algum como o Bill Gates. Inclusive porque muita gente que trabalha
na Microsoft pode passar 30 anos sem nunca ter visto o Bill Gates pessoalmente.
Hoje, na Young & Rubicam, todo mundo me v, todo mundo precisa me ver, eu
preciso ver todo mundo: uma relao muito mais constante e direta.
Minha presena uma referncia fundamental - mas no pode ser a nica.
No passado, as agncias passaram muito tempo concentradas no valor individual - e
o que faz uma agncia produzir e crescer no nunca s um indivduo; a motivao dos
profissionais. A empresa no pode comear a espirrar se eu estiver gripado.
A CORAGEM DE MUDAR
s vezes, quem sabe parar, mudar, desistir, repensar e adotar um novo ponto de vista
tem tanto talento - e tanto valor quanto quem um grande realizador.
Muita gente no tem coragem de abandonar seu emprego e partir para outro negcio
- e fica infeliz onde est pelo resto de sua vida. o caso da pessoa que acaba passando 20
anos na mesma empresa fazendo o que no gosta - quando podia ter tido muito mais sucesso
em qualquer outro negcio.
Todo grande empresrio precisa ser um grande realizador - mas, para realizar bem,
precisa gostar do que faz. E no sempre que se pode acertar a profisso ideal.
Um amigo meu, casado, costumava comentar que me admirava muito. 'Enquanto eu
continuo infeliz no meu casamento de 25 anos', ele dizia, 'voc j casou quatro vezes, est
sempre renovando, sempre feliz...' Minha resposta era sempre a mesma: ' porque voc no
gosta de casamento, eu gosto. Voc s faz mais vezes aquilo que gosta!'
No mundo dos negcios igual. Geralmente as pessoas ficam com medo ou
acomodadas ou receosas em ter de dar tanta satisfao para conseguirem tomar uma deciso
simples. Para desistir de um casamento, voc tem de dar satisfao famlia, sociedade,
igreja, aos filhos. Para desistir de uma carreira, voc tem de dar satisfao aos colegas, aos
amigos, aos chefes, s pessoas que estavam acostumadas sua imagem ligada a determinada
empresa eventualmente at a credores. Mas quando se trata da sua felicidade pessoal, a nica
pessoa a quem voc deve qualquer satisfao voc mesmo. E a felicidade pessoal de toda
pessoa passa pelo trabalho.
Eu sempre valorizei muito a estabilidade: quem diz 'eu sou ex-isso, ex-aquilo, exaquilo outro...' nunca vai ser ningum. Mas no pode existir estabilidade sem alguma alegria
ou pelo que se est fazendo ou pelo ambiente no qual se est trabalhando.
muito comum ver publicitrio reclamando da sua profisso. Ou porque o cliente
no entende suas idias, ou o atendimento pede tudo em cima da hora, ou a campanha no
saiu como era ideal - tudo motivo de problema, de queixa, de insatisfao. Toda pessoa tem
o sagrado direito de no gostar do que faz - s no tem o direito de continuar a fazer o que
no gosta.
Minha disposio de enfrentar um negcio novo e me dedicar inteiramente para ver
at onde esse novo negcio poderia crescer provavelmente seja fruto dessa minha convico
de que no existe trabalho bem-feito sem paixo.
Quando sentir que no contribuo mais, que no sou mais til a qualquer negcio,
tenho certeza de que vou ter de novo a coragem de reconhecer minha disponibilidade - e ir
embora.
Todo empresrio precisa ter a viso e a lucidez de saber se enxergar em seu mercado
- e a coragem de abandonar tudo, quando for preciso. Uma das lies mais difceis e mais
necessrias que se tem de aprender como se tornar gradualmente desnecessrio.
Quando escolhi o Silvio Matos como meu scio na Young & Rubicam, estava
decidido a fazer dele o maior empresrio da publicidade brasileira. Era essa experincia que
me interessava passar para o Silvio.
Como sempre, foi uma escolha mtua: eu escolhi o Silvio para essa posio invejvel
e ele tambm, com todas as propostas que tinha, escolheu o nosso grupo. Todo empresrio - e,
no nosso negcio, todo criador - est sempre cercado de opes e alternativas. Existe um
mundo de oportunidades que se abrem, dia a dia, para todo bom profissional. Mas um bom
profissional melhor ainda quando sabe fazer a escolha certa.
Assim, o mundo dos negcios feito de dois tipos de decises: a de saber em que
momento se deve aceitar alguma proposta e em que momento se deve desistir.
Quando decidi me separar do Eduardo Fischer na Fischer,Justus e recomear tudo
outra vez em 1998, o que me impulsionava era basicamente o fato de que eu ganhava dinheiro
mas no era feliz. Estava em uma sociedade com algum que pensava de uma forma muito
diferente da minha e que conduzia os negcios de um modo que nunca foi o meu. Certo ou
errado, sua forma de tomar decises, de pensar e de administrar tinha um estilo; um estilo
muito diferente do meu.
Por isso resolvi agir - e lembro at hoje da ltima frase do Eduardo Fischer depois de
meses de negociaes terrveis e desgastantes. 'Agora que vamos competir no mercado, eu
vou te destruir', ele disse. O tempo se incumbiu de dar a resposta.
Como na vida pessoal, a deciso de continuar ou no um casamento, uma relao ou
uma amizade sempre muito complexa, na vida profissional a deciso de aceitar ou no uma
proposta, comprar ou no mais mercado, associar-se ou no a algum grupo e terminar ou no
uma sociedade tambm deve ser decisiva.
O bom empresrio aquele que usa sempre toda sua experincia para aprender a
decidir cada vez com mais rapidez. E cada vez melhor.
Quando comecei na Newcomm, minha primeira medida foi fazer um grande
workshop com todas as pessoas que trabalhavam conosco para definir qual o objetivo de
todos, no s o meu.
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
comum que a equipe de alguma agncia seja convocada para ser informada de algo
extraordinrio que est para acontecer - ou que j aconteceu e ainda no foi noticiado. Mas
isso no basta: preciso transformar esse hbito de participar a todos algum acontecimento ou
contratao importante num hbito corriqueiro, cotidiano.
E o motivo o mais bsico possvel: no existe nada mais extraordinrio e
importante para uma agncia que seu prprio trabalho - e esse deveria ser comunicado com a
mesma urgncia e solenidade com que se anuncia qualquer premiao.
Da mesma forma, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de concentrar as decises na
cpula sem que ningum pelo menos entenda - ou saiba -o que est se passando.
Se algum dia algum chamasse um profissional qualquer - de atendimento,
planejamento ou criao - e dissesse: 'Olha aqui, neste ano ns no podemos nem pensar em
ser agressivos; vamos abrir mo de prospectar e buscar novas contas', seria preciso explicar
tambm os motivos que levaram a empresa a adotar essa poltica no momento em questo.
preciso apresentar os fatos concretos, as razes, a estratgia. Muitas vezes eu sou
acusado at de falar demais para alguns funcionrios. uma acusao que no chega a me
incomodar muito.
At quando os avies atacaram o World Trade Center no 11 de setembro, eu
convoquei uma reunio geral, por iniciativa do RH, para explicar minha viso sobre tudo
aquilo e de que forma, a meu ver, todas as questes internacionais poderiam influenciar nossa
vida empresarial em moldes at ento inditos.
Hoje em dia, fala-se muito em transparncia. Mas eu sempre acreditei que a
verdadeira transparncia no se limita tica - ser transparente implica tambm partilhar
informaes, dividir valores, ouvir o outro lado.
Especialmente no mundo dos negcios, preciso ter em mente o tempo todo que a
transparncia uma qualidade relacionada no s idoneidade da postura de cada empresa,
mas principalmente sua capacidade de garantir o fluxo das informaes. E toda agncia no
cresce s porque aumenta sua carteira de clientes ou consegue bons resultados; cresce pela
sinergia entre os profissionais envolvidos no futuro do negcio. importante perceber que
esse envolvimento uma forma de compromisso - e que no existe nada melhor para qualquer
negcio que o compromisso dos funcionrios com os valores da empresa em que trabalham.
a melhor forma de fazer com que os sonhos individuais de cada um coincidam com os sonhos
de toda empresa. Porque a melhor empresa aquela que imagina um futuro exatamente do
mesmo modo que seus funcionrios.
Por isso, num negcio como o da publicidade, preciso antes de tudo saber
comunicar o que seus clientes querem - mas talvez seja ainda mais importante saber se
comunicar com as pessoas com quem voc trabalha.
Minha poltica de fortalecer e priorizar nosso departamento de RH de uma forma que
muito rara entre as agncias conseqncia dessa minha noo de que o vnculo entre os
funcionrios de qualquer empresa fundamental.
claro que o RH existe para cuidar do departamento de pessoal e de questes como
aumento de salrio e de benefcios - mas, muito mais que isso, eu acredito que o RH ideal
deve principalmente descobrir novas formas de estreitar a relao entre o funcionrio e a
empresa.
possvel que na Microsoft muita gente no tenha a mais remota idia de quem o
Bill Gates - e que aqui mesmo, no Brasil, existam pessoas entre as 60 mil que trabalham no
Bradesco que nunca tenham visto o Mrcio Cypriano. Num negcio como o nosso,
inconcebvel que meus 600 funcionrios no saibam quem eu sou, no que acredito e o que eu
estou fazendo.
bem provvel que neste exato momento algum funcionrio meu esteja negociando
custos com algum fornecedor, outro esteja com algum cliente apresentando idias, outro
esteja comentando pelo telefone com um amigo alguma campanha nova: quanto mais
informado cada profissional estiver, quanto mais orgulhoso puder estar do nosso negcio que tambm o seu negcio -; e quanto mais confiana tiver, enfim, em quem est dirigindo a
empresa, melhor para a agncia.
Afinal, uma agncia no produz s muito mais quando est bem informada - produz
tambm muito melhor.
Desse modo, a base da autoridade de qualquer presidente ou qualquer diretor num
negcio como o da comunicao sua capacidade de se comunicar com todos. Do office-boy
ao cliente.
Foi por isso tambm que durante um bom tempo ns adotamos um outro tipo de
workshop que era baseado na estrutura do programa Roda Viva, da TV Cultura.
Havia sempre uma alternncia na qual eu e, posteriormente, vrios outros diretores
nos sentvamos no centro de um crculo e respondamos a tudo o que tivesse relao com o
trabalho. Perguntas pessoais s eram respondidas se tivessem ligao direta com algum
problema ou alguma conquista da agncia (como se a circunstncia de carter pessoal de que
eu estivesse namorando uma pessoa famosa pudesse beneficiar ou prejudicar a empresa, ou o
fato de que se eu eventualmente aparecesse demais em certos veculos de mdia fosse algo que
poderia, afinal, realmente comprometer ou no o negcio).
Nessa roda-viva que fazamos, era permitido falar de tudo: salrio, aumento,
suspeitas, fofocas, dissdios, o que fosse. Mas nem tudo era livre: eu logo percebi que, para
tudo funcionar como devia, certas regras deveriam ser seguidas.
Primeira regra: como era um workshop em que no estava em julgamento a
capacidade de ningum, eu no permitia que fossem feitas brincadeiras pelo carter
supostamente mais ou menos inteligente de alguma pergunta. A funo de nossa conversa era
fazer com que nos conhecssemos mais e nos atualizssemos sempre - no era nunca
estabelecer qualquer tipo de avaliao.
Segunda: nenhuma pergunta feita poderia ser usada contra ningum. Todo mundo
tinha o direito de perguntar o que quisesse.
Terceira: quem fizesse alguma pergunta que eu no pudesse ou no soubesse
responder receberia a resposta por e-mail, depois que eu tivesse me informado mais sobre o
tema ou consultado quem fosse sobre a possibilidade de revelar certos dados. Ningum ficaria
sem resposta. E o e-mail poderia ser copiado para todo mundo.
Eram regras que, ao invs de estabelecer mais limites, s asseguravam mais a
liberdade de cada um perguntar o que quisesse: era fundamental que, se estvamos dispostos a
realizar um workshop como esse, tudo deveria ser aberto. Uma empresa no sobrevive de
segredos.
O formato era literalmente o do programa: eu me sentava numa poltrona giratria e
era bombardeado durante mais ou menos duas horas por 150 ou 200 pessoas. Eu comentava
informaes e decises como se estivesse conversando com algum scio - s respeitando,
evidente, a privacidade de certos dados.
Nada mais verdadeiro que a convico de que a vida feita de trs elementos
bsicos: oportunidade, talento e sorte. Sem pelo menos um desses trs elementos, ningum
consegue ter sucesso. Se a pessoa no tiver talento, no vai conseguir aproveitar a
oportunidade; e se no tiver sorte, a oportunidade pode no chegar nunca. Mas, seja no grau
que for, para todo mundo em algum momento a oportunidade sempre chega.
No consigo imaginar a vida de algum que tenha passado inteiramente sem ter tido
nenhum momento de oportunidade. O que vejo, com muito mais freqncia, so as pessoas
que no conseguem ou no sabem ou at mesmo no querem aproveitar sua grande
oportunidade, o momento certo. Para mim, a dana da oportunidade e da sorte sempre teve
contornos muito precisos.
Mas para aproveitar qualquer oportunidade, preciso saber enxerg-la. Nesse
sentido, eu sempre recomendo a todo profissional que esteja antenado e ligado - como
naquela expresso do be wired - a todos os detalhes que interessam.
Porque, muitas vezes, a grande diferena entre os profissionais est na capacidade de
cada um perceber os pequenos detalhes. Para descobrir a oportunidade certa, preciso toda
informao possvel.
FORMAS DE SUCESSO
UM PATRIMNIO
Se voc vai viajar para qualquer lugar, o mnimo que tem de conhecer o caminho
mais curto. Muita gente no sabe nem planejar um roteiro minimamente sensato de viagem.
Algumas pessoas que podem se dar ao luxo de passar frias na Tailndia, por
exemplo, durante muito tempo costumavam insistir em chegar a Bangcoc por Nova York, o
que era um evidente contra-senso: quem vai at a Cidade do Cabo e sobe at a sia pela
frica percebe que muito mais perto - e o trajeto se torna, assim, bem mais racional.
Saber fazer um plano de viagem, de vida ou de carreira muito parecido. Do mesmo
modo que as pessoas muitas vezes no sabem viajar, repetindo roteiros conhecidos, mas sem
sentido, muitas vezes elas tambm no sabem programar suas decises, repetindo idias
consagradas que no passam de clichs.
DOIS TIPOS DE CRCULOS
Eu sempre afirmei que prefiro viver num crculo virtuoso que num crculo vicioso. O
crculo virtuoso o que comea na certeza de algum que sabe que presta um bom trabalho;
em seguida que sabe tambm que precisa de bons profissionais a seu lado para continuar
prestando um bom trabalho; que continua com a poltica de cobrar do cliente um valor
compatvel com a qualidade do trabalho que est sendo prestado.
O bom trabalho vai gerar vendas e faturamento para o meu cliente; as vendas e o
faturamento do meu cliente vo gerar investimento em publicidade; o investimento em
publicidade vai gerar receita para a minha agncia e eu vou poder contratar mais gente
capacitada e ter mais estrutura para poder continuar o ciclo. Sem profissionais competentes e
sem estrutura, no posso fazer um bom trabalho; o cliente no vende e minha verba no vem.
Tentar conseguir milagre com um custo baixo e pessoas sem nvel a receita do crculo
vicioso.
ADMINISTRANDO GENTE
ADMINISTRANDO PROJETOS
O clculo do que possvel entregar com a estrutura que se tem e no prazo que foi
estipulado tambm fundamental. Melhor completar dois projetos muito bem-feitos que
entregar seis incompletos.
Na vida empresarial, nem tudo sempre vai bem; muito pelo contrrio, a maioria dos
empresrios, executivos ou profissionais liberais passa grande parte de seu tempo justamente
resolvendo problemas.
um quadro que se repete em vrios setores: se vou ao dentista, por exemplo, o que
vejo um profissional que pago para resolver problemas dos dentes e da boca de seus
clientes - e a diferena entre o bom e o mau dentista est na agilidade, na inteligncia e na
rapidez com que capaz de resolver os problemas especficos de cada cliente. (com o medico,
a situao a mesma; engenheiros e arquitetos tm de se concentrar muito at para fazer um
projeto se tornar factvel e realizado. O negcio de comunicao no diferente: o
publicitrio um profissional que se especializa em criar opes, apresentar planos, propor
idias e imaginar solues que possam alavancar o negcio de seus clientes.
FAZENDO CONTAS
ltimos anos - sobre as quais, alis, no tenho nada contra - explodiu uma verdadeira guerra
de negociao entre as agncias e os clientes em relao s comisses.
Muitas agncias, incapazes de valorizar seu trabalho ou agindo quase que por
desespero, acabaram abrindo muitas concesses e baixando muito as taxas, tornando-se
verdadeiras predadoras do mercado, no respeitando o CENP ( Conselho Executivo das
Normas Padro, rgo criado para estabelecer refrencias de remunerao aps a lei 4.680) e
fazendo com que o negcio j no continue to saudvel para agncias mais bem estruturadas
e para grandes profissionais.
A situao parecida com a dos bancos que, aps o final da era da inflao, tiveram
de se adaptar a um novo modelo de rentabilidade e a um novo perfil de cobrana, prestando
muito mais ateno que antes em seus custos e tornando sua estrutura de funcionamento e
pessoal muito mais compacta e barata.
Mas para a publicidade a situao foi diferente: o maior paradoxo de toda essa
situao que, embora as margens das agncias tenham despencado brutalmente, seus
profissionais no aceitaram diminuir seus salrios.
Os grandes criadores, que so realmente os que mais pesam na folha das agncias,
continuam ganhando o mesmo salrio de antigamente ou, muitas vezes, at mais - o que faz
com que as agncias, sem conseguirem manter a mesma rentabilidade e a mesma margem,
continuem com seu mesmo custo fixo.
Para dar uma idia um pouco mais aproximada da situao, s pensar que o maior
item de custo de uma agncia a mo-de-obra, ou seja, so os salrios e seus encargos encargos que representam, no Brasil, o absurdo de 60% a 70% do valor total de seus custos.
No foi o bastante para que o mercado de alguma forma se sensibilizasse.
O que isso tudo provocou foi uma desunio ainda maior num mercado que j tinha
muita tendncia para o isolamento e a ciso, alimentados por uma dose desproporcional de
vaidade, cime, deslealdade e fofoca. Esse um dos aspectos mais difceis na carreira da
publicidade e que qualquer pessoa que se decidir pela propaganda precisa estar pessoalmente
preparada para enfrentar. Toda a discusso sobre o CENP resultado de uma tentativa de
redesenhar um ambiente de trabalho um pouco mais equilibrado e que pelo menos lembre o
do perodo da lei 4.680.
Outra dificuldade para a qual as pessoas tambm precisam estar preparadas a atual
dificuldade de se repor clientes. Quando se atinge o patamar de uma empresa do tamanho da
nossa, so poucos os clientes que esto disponveis ou procurando alguma agncia, no caso de
que por qualquer eventualidade ns possamos perder alguma das nossas contas. Existe um
padro contratual de mercado que estipula 60 dias de aviso prvio para qualquer desligamento
mas para repor a perda da receita preciso no mnimo (e no melhor dos casos) de seis meses a
um ano. E uma reposio que depende diretamente da oportunidade de algum negcio.
Jack Welch sempre defendeu o quanto ser franco importante. Na minha vida
pessoal e profissional, minha franqueza pode ter me custado um pouco - mas nunca consegui
me relacionar, fosse com quem fosse, sem que dissesse exatamente o que estava pensando e
sentindo na hora.
Um caso, nesse sentido, se tornou exemplar.
Certa vez, fui apresentar com minha equipe de criao uma campanha para a Brahma
que deveria incluir, entre vrias outras peas, um comercial para TV.
Como no tinha tido tempo de acompanhar tudo o que a criao tinha preparado, fui
direto para a reunio e passei a acompanhar a apresentao praticamente junto com o cliente.
A equipe apresentou a campanha impressa e todo o material que havia sido pedido,
deixando mdia eletrnica para o fim. E, finalmente, eles projetaram o comercial que tinham
criado e produzido.
O filme era grotesco.
Mostrava uma srie de cenas de pessoas que danavam - e que culminava na imagem
do Cristo Redentor muito animado, danando tambm. Quando vi o comercial, fiquei
estarrecido.
Aps sua exibio, houve uma pausa curta. O cliente virou-se para mim.
'Roberto, o que voc achou do comercial?', ele perguntou.
Eu podia perfeitamente ter contemporizado. Eu podia ter respondido com alguma
evasiva. Eu podia ter tentado ser um pouco poltico. Minha reao foi ligeiramente mais
enftica.
'A pior coisa que minha agncia j criou', eu respondi.
Senti do outro lado da mesa o olhar do meu scio me fuzilando. Outras pessoas da
minha equipe se entreolhavam ou tentavam adivinhar que rumo a reunio podia tomar,
examinando o rosto dos clientes. Finalmente, um dos diretores do cliente se pronunciou.
'Roberto, voc acaba de salvar a conta para a sua agncia e ganhar a chance de
apresentar mais uma campanha.' Nessa altura, quem estava apreensivo ou indignado respirou
aliviado.
Por isso, sempre que estou saindo para alguma reunio e no pude ver, por qualquer
motivo, os trabalhos que vo ser apresentados para o cliente, se algum do meu prprio grupo
me pede - 'Roberto, se voc no gostar, no comente'- eu sempre respondo - 'Ento melhor
eu no ir.'
No meu caso, inclusive, minha franqueza nem chega a ser algo que acabei adotando
por acreditar que seja uma qualidade importante - como acredito. No meu caso, o meu
prprio jeito. Nunca consegui reagir a nada sem que fosse absolutamente sincero: como uma
reao instintiva. No posso reclamar.
Ser franco algo que tem me feito muito bem nas relaes pessoais. E no posso me
queixar tambm de seus efeitos em minha vida profissional.
Talvez o momento mais dramtico de minha carreira, nesse sentido, tenha sido
tambm o mais exemplar. Desde que comecei a trabalhar em propaganda tive grandes
sucessos, pude comemorar grandes conquistas e vivi tambm, natural, grandes perdas.
O importante, seja em momentos de vitria ou derrota, ter sempre em mente que
toda conquista, mais do que comemorada, precisa ser mantida - e, para ser mantida, deve ser
reconquistada a cada minuto num dia-a-dia junto ao cliente que precisa ser inovador,
surpreendente e estimulante. tambm fundamental perceber que toda perda, mais que um
trauma ou urna derrota, pode sempre representar uma oportunidade nova.
Repor clientes de menor porte evidentemente muito mais fcil que recuperar
grandes clientes; no raro presenciar agncias importantes passarem por perodos longos de
srias dificuldades por terem perdido um cliente de grande porte.
Eu mesmo, na poca da NewcommBates, vivi diretamente esse problema com a
perda de uma conta que era vital para a agncia: a do Mappin.
Durante toda minha vida, eu sempre fui uma pessoa movida por grandes paixes.
Detestar algo tambm uma paixo - e das mais poderosas. E no existe nada que eu deteste
tanto quanto perder.
Eu detesto perder certas discusses, eu detesto perder qualquer jogo, eu detesto
perder no tnis, eu detesto perder at na tranca. Na minha vida empresarial, da qual tantas
pessoas dependem, perder sempre me pareceu ainda mais insuportvel. Mas importante no
se esquecer de que no se ganha sempre.
Quando o empresrio Ricardo Mansur comprou o Mappin, ele herdou como agncia
a Calia Assumpo.
Era uma boa agncia, com um trabalho srio e competente, mas cujo perfil era o de
uma agncia de publicidade tradicional, protocolar - o contrrio do perfil do Ricardo, um
empresrio arrojado e inteligente, que acabou pagando muito caro por isso.
Como empresrio, ele sempre quis desenvolver alguns projetos comercialmente mais
radicais
e decidiu criar um evento que acabou reconhecido como a maior liquidao da
histria do varejo no Brasil; talvez no mundo
O Ricardo alugou o Anhembi por cinco ou seis dias no incio do ano, poca em que a
agenda do pavilho muito concorrida. Para quem considerar que, dos cinco ou seis dias do
evento, pelo menos dois devem ser reservados para a montagem e a desmontagem de tudo, o
prazo assume uma proporo evidentemente alucinada.
Mas eu j conhecia socialmente o Ricardo e soube que ele estava procurando algum
to alucinado quanto ele - algum que aceitasse realizar seu evento. Disse a ele que eu toparia.
O Mercado Mappin, como foi chamado, era um mega evento de alto risco que, entre
seu projeto e sua execuo, movimentaria praticamente duas mil pessoas nos bastidores. Sua
proporo era gigantesca em tudo: a liquidao acabou incluindo at mercadorias que no
eram s do Mappin, j que o evento extrapolou radicalmente o tamanho e a capacidade da
empresa para escoar seus produtos.
Como foi realizado logo aps o Natal, tanto as empresas quanto as lojas estavam
muito interessadas em liquidar os estoques que haviam sobrado, No se aceitavam
mercadorias com menos de 30% de desconto numa faixa que, muitas vezes, atingia os 70% de
abatimento.
Alm disso, muitas mercadorias eram vendidas 'no estado', conforme o jargo que
define o produto com qualquer defeito pequeno de fabricao e que, por isso mesmo, no
pode ser vendido pelo preo normal. fcil imaginar a reao dos consumidores quando
descobriram que muitos produtos com os quais sempre tinham sonhado estavam sendo
liquidados de forma to acessvel.
Foram oferecidos milhares de itens com 250 check-outs - possivelmente nenhuma
loja no mundo jamais possuiu uma quantidade comparvel de check-outs s para evitar que as
pessoas ficassem esperando.
A operao de logstica era monstruosa: qualquer produto que esgotasse tinha de ser
reposto imediatamente. Centenas de monitores cuidavam das crianas cujos pais preferiam
resguardar num espao reservado; um circo apresentava ininterruptamente de 10 a 12 shows
por dia, num ciclo de exibies que culminou numa apresentao grandiosa de Roberto
Carlos, assistida por quase 100 mil pessoas - numa feira que oferecia at automveis e
movimentou 700 mil pessoas em trs dias.
Eu sempre repeti - at num dos comentrios que faria, anos depois, em um dos
episdios de O Aprendiz - que 30 segundos de um anncio incompetente e 30 segundos de um
anncio brilhante custam exatamente o mesmo preo. A diferena que o anncio
incompetente precisa ser veiculado durante muito mais tempo. Com o volume de veiculao
que sempre caracterizou o varejo, essa diferena se torna muito mais decisiva.
Uma campanha de varejo indiscutivelmente histrica mas que acabava irritando
muito as pessoas era a das Casas Buri. No havia consumidor que no fosse o tempo todo
bombardeado por aquele 'Buri, Buri, Buri' que acabava martelando a memria de cada um at
a exausto. O recall inevitvel - mas um recall que funciona quase a contragosto. As
pessoas costumam acreditar que, seja como for, esse tipo de campanha acaba sendo eficiente e
que sempre infalvel. No .
Com um tero do investimento e uma campanha mais inteligente o cliente teria
conseguido o mesmo efeito. uma conta que pode ser conferida na ponta do lpis - e no
talento da criao.
A comunicao para o setor do varejo tem regras muito especficas - e, com um
cliente como as Casas Bahia, qualquer planejamento precisaria ser pensado com todo cuidado.
Nossos ajustes respeitavam no s o timing, a filosofia e a estratgia da empresa, mas
principalmente a equipe da house que atendia a conta, a Interjob.
E, em seguida, passamos a integrar at fisicamente o espao do cliente, montando
nossa agncia no interior de sua central. No era mais a relao tradicional que se estabelece
em que a agncia, por exemplo, termina seu trabalho e vai at o cliente apresentar seus
layouts; o que ns fizemos foi assumir como profissionais qualificados a comunicao total
das Casas Bahia sem que isso implicasse uma mudana radical na estrutura do/negcio.
Funcionou. E muito.
Alm disso, a relao de absoluta confiana que conseguimos estabelecer foi
fundamental. O que eu tive sensibilidade suficiente para perceber - e talvez nesse ponto possa
ter conquistado maior credibilidade junto a eles - foi que, apesar de toda a nossa experincia
em comunicao de varejo, tnhamos de entender antes de tudo a mecnica do sucesso das
Casas Bahia e a forma como iramos nos incorporar empresa, de modo absolutamente
natural.
Aos poucos, as Casas Bahia comearam a respeitar profundamente nosso mtodo de
administrar seus recursos, nossa forma de contribuir como profissionais e a qualidade da
comunicao que estvamos propondo. E quando se conquista a confiana de um cliente
assim, a parceria que se estabelece tende a se consolidar cada vez mais. Foi uma conquista
muito serena - mas conseguida a partir de grandes ideias e propostas ainda maiores.
Uma dessas ideias foi a inveno do que chamamos de caderno, por exemplo, que
produzimos l mesmo e at hoje continua sendo um grande sucesso.
O caderno um encarte quinzenal muito bem produzido que circula nos grandes
jornais; embora as Casas Bahia j investissem em alguns encartes, nenhum deles havia sido
pensado com o nosso formato nem com o nosso conceito. Era um ajuste que basicamente
respeitava a poltica de comunicao da empresa mas otimizava muito suas possibilidades
como produto.
Outro cuidado fundamental nunca perder de vista o consumidor a quem se dirige a
comunicao. Um consumidor das classes C, D ou E possui hbitos prprios de
comportamento e de consumo que precisam ser analisados, compreendidos e respeitados.
E cada detalhe das Casas Bahia - o design das lojas, sua localizao, a disposio dos
produtos ou o modo de abordagem dos vendedores - foi sempre implementado com base em
anos e anos de experincia com varejo.
o que Samuel Klein chama de 'plantar uma venda' - isto , trabalhar cada venda
como algo que vivo, se desenvolve e que pode florescer. A diferena entre 'plantar uma
venda' e simplesmente vender talvez seja a mesma que existe entre acompanhar o crescimento
de uma rvore e passar os olhos pela foto de uma folha. A rvore cresce com solidez; as Casas
Bahia entenderam perfeitamente essa dinmica da venda do varejo e souberam torn-la
infalvel.
Todas as histrias que marcam a evoluo de uma empresa como as Casas Bahia, por
isso, necessariamente precisam ser levadas em conta como material de referncia para a
comunicao.
O segredo do sucesso de nossa apresentao - e de nossas campanhas
-provavelmente esteja em nossa disposio para mergulhar fundo no universo do cliente:
assim que conquistamos a conta, pedimos autorizao para conhecer todas as lojas e
conversar com os gerentes, os funcionrios, os ex-funcionrios, os fornecedores e os
consumidores. Ns acabamos pesquisando e avaliando muito do que eles j sabiam - mas
acabamos capazes de dar uma aula sobre eles mesmos a partir de uma perspectiva que pde
trazer muita informao nova.
Essa atitude de humildade perante um negcio da dimenso do das Casas Bahia
certamente pode ter influenciado na deciso da empresa de nos contratar imediatamente aps
a apresentao. Quando Samuel Klein me deu os parabns e j comunicou que a conta era
nossa, ficou provado mais uma vez como essencial estudar ao mximo cada cliente para que
nossa compreenso de seu negcio seja a mais completa possvel.
Muitas vezes, essa anlise - e essa compreenso - chegam a valer tanto quanto a
qualidade das peas produzidas. E isso porque, no fim das contas, o que decisivo para
qualquer cliente a inteligncia do planejamento estratgico de sua agncia - e qualquer
pensamento estratgico s pode ser elaborado com um mnimo de conhecimento de causa.
No existe conhecimento de causa sem que se conhea intimamente o negcio do
cliente; sem que se tenha muito claro quais so todas as suas qualidades, suas fraquezas, suas
oportunidades e o que pode amea-lo -isto , desestabilizar seu sucesso de vendas.
A anlise dessas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas justamente o que
constitui a famosa SWOT analysis - o popular instrumento de marketing que analisa o
conjunto de strengths, weaknesses, opportunities e threats que define toda grande corporao.
A partir dessa anlise, o fundamental equacionar essas quatro variveis otimizando as
qualidades e as foras, corrigindo as fraquezas, aproveitando as oportunidades e descobrindo
como anular as ameaas.
Variveis parte e mesmo com todas nossas sugestes de ajustes, o slogan das Casas
Bahia foi algo que ns fizemos questo de manter exatamente como vem sendo veiculado h
meio sculo.
Afinal, h 50 anos a famlia cuida do mesmo negcio com exatamente o mesmo
empenho: nesse caso, falar em 'dedicao total a voc' no s verdadeiro em termos
corporativos, mas muito eficiente em termos comerciais.
E, depois de tudo, o respeito ao trabalho j feito e ao dinheiro j investido
fundamental. Se a assinatura da empresa no correspondesse sua imagem no mercado eu
seria o primeiro a defender sua substituio, com todos os argumentos que pudesse encontrar.
Mas existem momentos em que reconhecer o que est perfeito muito [mais
importante que ceder vaidade fcil de propor qualquer mudana. No caso do slogan das
Casas Bahia esse era um desses momentos.
Eu sabia que recomendar a manuteno dessa assinatura seria uma atitude - quase um
investimento - que se pagaria com o tempo. Se as nossas pesquisas, a nossa intuio e o nosso
planejamento chegassem concluso de que seria melhor abrir mo do slogan, ns teramos
de ter a honestidade de princpios e a coragem de afirmar que 'dedicao total a voc' era s
uma frase vazia sem qualquer referncia concreta no que a empresa representava ou estava
buscando. O clculo, no caso, deve sempre ser feito a longo prazo - porque a longo prazo
que tudo se paga melhor.
No meu ponto de vista, os profissionais brasileiros no geral sempre tendem a pensar
com uma mentalidade de muito curto prazo, repetindo bem mais o que o cliente quer ouvir do
que o que precisa ser feito. No o meu estilo.
O exagero autoral com que alguns publicitrios defendem suas ideias muitas vezes
me parece no uma forma qualquer de paixo, mas s despreparo - e, muitas vezes, um
despreparo que beira a burrice. uma defesa arrebatada, sem dvida, mas que muitas vezes
leva em considerao bem mais a vaidade da autoria que a adequao da idia.
No fundo, to importante quanto ter uma boa idia saber vend-la. E, para vender o
que for, a primeira exigncia que se tenha pacincia e flexibilidade suficientes para que tudo
seja passado para o cliente sem qualquer imposio.
J houve vezes, por exemplo, em que eu no estava particularmente seguro com o
que estvamos apresentando, mas, como sempre, fazia questo de respeitar a posio dos
profissionais de criao e acabava assinando embaixo - e o resultado, algumas vezes, era um
desastre.
claro que a grande maioria das campanhas que apresentamos sempre me deixa
muito orgulhoso do trabalho da minha equipe. O importante entender que ningum pode
realizar um trabalho outstanding o tempo inteiro. Mesmo algum respeitado e aparentemente
infalvel como o Spielberg j fez filmes que no s foram muito mal nas bilheterias como
tambm eram muito mal resolvidos.
Quem quer ser outstanding precisa estar acima da mdia a maior parte do tempo que o mximo que se pode chegar em relao a qualquer padro de excelncia. Manter-se
acima da mdia na maior parte do tempo j comprova um trabalho excepcional - e esse
sempre foi o ponto de partida para todas as minhas empresas.
Alm disso, nenhum cliente obrigado a conhecer marketing, comunicao ou
propaganda para poder avaliar qualquer campanha. Se fosse, talvez nem estivesse na posio
de cliente, mas na de profissional de comunicao.
Nesses 20 anos de trabalho, o que eu mais constatei foi que a maioria das grandes
campanhas de sucesso sempre foi feita a quatro mos - como num bom concerto de piano.
O briefing do cliente, antes de tudo, por isso to importante quanto qualquer
inveno da criao ou qualquer estratgia do planejamento. E, muitas vezes, a campanha j
est no prprio consumidor sem que se tenha percebido claramente como.
Nesse sentido, eu nunca vou esquecer que a campanha genial da cerveja 'nmero 1',
por exemplo, foi toda criada a partir de um gesto.
O processo era simples: observando ao vivo e mesmo filmando para pesquisa os
consumidores nos bares, era fcil constatar que toda vez que algum pedia 'garom, por favor,
uma cerveja', a frase era sempre acompanhada pelo movimento do indicador levantado, que
no servia s para chamar a ateno mas tambm para enfatizar o pedido.
Foi justamente esse gesto que acabou induzindo os criadores a imaginarem garrafas
de cerveja que voavam imediatamente aps qualquer pedido na direo da mo de quem
pedia. Foi o que ns apelidamos de 'gesto mgico' - e o importante, aqui, que essa mgica
foi criada pelo pblico e os consumidores e entregue, pronta, para quem soubesse perceber - e
desenvolver, a partir da, toda uma estratgia de comunicao.
A sensibilidade do publicitrio, assim, consiste simplesmente em detectar o que j
est no ar e transformar o que ainda no tem forma numa pea, num anncio ou numa
campanha. Muitas vezes, at num hbito.
ALGUNS PROBLEMAS
Quando comecei em publicidade, a palavra mais repetida para definir a relao com
o cliente - uma palavra que me arrepia at hoje - era 'parceria'. um termo abrangente demais
e que foi usado de forma muito irresponsvel durante muito tempo, principalmente porque a
to propalada parceria de que todo mundo falava nem existia.
Na poca - meados da dcada de 80 - , outra noo muito recorrente tambm era a de
full service - o conjunto de facilidades de comunicao que toda agncia deveria estar
preparada para oferecer e que na verdade deveria incluir todos os servios complementares
que seriam feitos para o cliente numa mesma estrutura. A Young, com a qual eu estava
associado naquele perodo, chamava esse leque de facilidades de whole egg.
Muitas agncias no conseguiram acertar a frmula para poder oferecer esse
conjunto de opes. O que se passou a estabelecer, em compensao, eram empresas
complementares e secundrias para uma mesma agncia nas quais a qualidade profissional de
servio era sensivelmente inferior. O profissional de promoo, por exemplo, quase nunca
estava no mesmo nvel que o profissional de publicidade.
Alm disso, o esquema deixava evidente um grande embarao estrutural: quando
uma agncia cria e veicula um comercial, recebe uma contrapartida expressiva pelo seu
percentual de comisso; como o comercial foi criado pelo mesmo grupo que cuida da sua
veiculao, cada vez que veiculado, a agncia recebe uma comisso proporcional ao seu
plano de mdia.
Numa promoo, o quadro completamente diferente. Para criar um folheto, por
exemplo, voc tem quase o mesmo trabalho que teve para criar um comercial de TV (com
reunies, texto, direo de arte, fotos, impresses, provas e aprovaes), mas s recebe um
percentual de 15% sobre a impresso. No se pode comparar os 15% do folheto com os 20%
do comercial na Rede Globo - especialmente porque tanto o comercial quanto o folheto so
criados muitas vezes pela mesma dupla (fica bvio que as agncias no poderiam ter muito
interesse nesse modelo de negcio).
Nosso nvel de telespectadores, leitores e consumidores tambm muito especfico:
existem cerca de 4 milhes de assinantes de TV a cabo, por exemplo, num pas com 170
milhes de telespectadores. Nosso ndice de leitores um dos menores per capita do mundo o que faz com que as tiragens de nossos jornais sejam incomparavelmente menores em
relao s tiragens dos jornais nos Estados Unidos ou na Europa.
Isso tudo fez com que certas ferramentas de mdia ganhassem, entre ns, uma
importncia muito grande - como o ponto-de-venda.
No momento em que se descobriu o quanto a deciso do consumidor pode ser
definida por essa mdia, os materiais de gndola e os pontos-de-venda ganharam uma
dimenso muito maior do que jamais tiveram no passado e as agncias comearam a perder
faturamento na medida em que a verba do cliente uma s e seu share - isto , sua
distribuio - depende da nossa capacidade.
Outra ferramenta indita, que surgiria bem depois, de modo bombstico, acabaria
redimensionada comercial e estrategicamente de modo bem mais realista, mas que continua
sendo uma ameaa potencial a essa distribuio de verba a mdia digital, a internet.
Os veculos sentiram a fora de toda essa concorrncia, tambm tentaram abrir uma
linha de frente nessas outras mdias - e no tiveram exatamente o mesmo sucesso que em suas
verses mais tradicionais. s pensar no caso da Globo - que, embora no tenha se dado to
bem, fez questo de abrir novos negcios porque percebeu que a concorrncia, agora, nao era
mais exclusivamente a das outras emissoras de canal aberto.
e quem majoritrio. De qualquer outra maneira, o prprio sentido de uma sociedade que se
perde.
Em sexto lugar, preciso levar em conta que, numa sociedade, o peso da palavra
muito grande: qualquer opinio deve ser expressa com todo tato possvel. Houve vrias
campanhas da Fischer,Justus - que nunca foi uma agncia outstanding em termos criativos -,
que eu fazia questo de ignorar (o caso de uma campanha antiga para a Perdigo, por
exemplo, que inclua um filme no qual a Tereza Collor anunciava salame foi, nesse sentido,
muito marcante).
Esses episdios me ensinaram o quanto saber opinar, saber explicar uma posio e
saber como criticar qualquer pea, especialmente entre scios, pode ser to decisivo. Para
saber se relacionar, preciso saber se comunicar: toda sociedade sempre uma prova
implacvel sobre os limites de nossa flexibilidade e nosso tato.
Stimo ponto: outro hbito fundamental para garantir a sade de qualquer sociedade
sempre passar todas as informaes empresariais para o seu scio. Se ele souber de qualquer
novidade, qualquer dado, qualquer deciso ou qualquer material importante que voc j
conhea por intermdio de terceiros, muito justo que se sinta excludo. Muitas vezes,
estranhamente excludo.
A melhor sociedade sempre a que funciona num regime de completa cumplicidade.
As pessoas em geral no confiam tanto umas nas outras como deveriam. Alm disso, muitas
tm problemas de auto-afirmao, autoria, competitividade, orgulho. E em publicidade tudo
isso acaba muito mais acirrado.
Em oitavo lugar, todo empresrio que tiver estabelecido uma sociedade deve saber
antever tambm que o prprio tempo j pode ser um fator complicado)-: quando era scio do
Eduardo Fischer em 1981, tanto eu quanto ele tnhamos um perfil. Em 1985, ns dois j
ramos praticamente pessoas bem diferentes. Na dcada de 90, tudo havia mudado - em ns e
entre ns - ainda mais. Cada um tinha amadurecido - mas amadurecido sua maneira. E o que
acontece, no fim das contas, que a pessoa com quem voc estabeleceu uma sociedade h 10
ou 15 anos simplesmente no mais a mesma com quem voc tem de conviver, trabalhar e
fechar negcios. Por isso, a evoluo de uma sociedade deve sempre acompanhar com muito
equilbrio a evoluo pessoal de cada scio.
Minha nona sugesto deixar sempre claro, alm de tudo isso, que toda sociedade
funciona muito melhor quando complementar - quando os scios no trabalham na mesma
rea e no fazem a mesma coisa. Como as sociedades existem para que uma empresa tenha
mais fora e enfrente com mais vigor suas dificuldades, seus concorrentes e seus problemas,
quanto mais bem articulada estiver a relao entre os scios, mais a empresa ter a ganhar. A
partir do momento em que um scio sente que sua contribuio maior, que o outro no
evoluiu ou que nem sempre os dois se comportam com a mesma ousadia, comeam os
problemas internos.
Para mim, alis, a idia da complementaridade numa sociedade sempre foi
fundamental: se eu for comear a contratar redatores e diretores de arte e decidir sobre
produtoras e fornecedores, por que precisaria de um scio criativo? Se uma sociedade for
sobreposio, por que precisaria de algum scio? Sociedade com sobreposio a receita
mais infalvel para uma sociedade com atrito. E, como sempre se repete, onde dois elefantes
brigam, quem sofre a grama.
Posso falar com alguma experincia sobre tudo o que faz com que os scios numa
sociedade continuem numa relao de compatibilidade, eficincia e confiana mtua porque
tive um scio por 17 anos com quem realmente criei uma incompatibilidade muito grande tanto de pensamento quanto de estilo de atuao. Sempre fiz questo de manter tudo da forma
mais aberta possvel e com muita objetividade. Com o tempo, meu scio foi ficando cada vez
UM EXERCCIO ESSENCIAL
Quem pretende ter algum sucesso como empresrio ou profissional - e mesmo em
sua vida pessoal - precisa exercitar o tempo todo aquilo que os americanos chamam de role
reversal. fundamental tentar se colocar na posio do outro.
Numa negociao, esse um exerccio indispensvel - e que facilita muito
compreender melhor o qu, exatamente, quem est negociando com voc est pretendendo,
at onde pode chegar e que efeito suas palavras vo poder causar em tudo o que ele est
defendendo.
Sempre fui uma pessoa que falou sem rodeios o que pensa - nunca fui de usar meias
palavras ou insinuaes. Sou muito direto. Com o tempo, fui aprendendo que no se pode
dizer sempre tudo o que se pensa - contraproducente. O exerccio de inverter os papis foi
muito importante para que eu aprendesse essa lio.
Estratgias de sada de uma sociedade so tambm muito importantes, e esse um
ponto sobre o qual quase ningum costuma prestar muita ateno. Claro que, quando est
montando um negcio, ningum tem muito tempo de ficar pensando em tudo o que pode
acontecer quando for sair dele. Quando surgiu a oportunidade da Young, s sa da
Fischer,Justus/ Young & Rubicam quatro anos depois; no sa mal, mas podia ter sado bem
melhor. Quando fiz o negcio com a Bates, j fui capaz de negociar uma sada honrosa em
termos muito melhores
Para contemplar tudo o que se acaba construindo em termos de valor de marca, a
praxe no mundo todo, em termos de publicidade, multiplicar o lucro da empresa em certo
perodo por um fator que depende da imagem da agncia, do seu prestgio, do valor de sua
marca. A empresa acaba valendo mais ou menos vezes o lucro que gera. Hoje, j tendo
pensado numa estratgia de sada, negociei esse coeficiente com uma opo a meu favor. O
que no se pode entregar uma vida inteira de trabalho por um preo que contbil. Em
qualquer nvel profissional, prever o que pode acontecer com o desligamento de uma empresa
sempre no mnimo muito prudente.
Como nos contratos legais de casamento - com a comunho total ou parcial de bens , os termos de qualquer sociedade tambm precisam sempre ser muito bem definidos,
especialmente no que se relaciona sua dissoluo. Como possvel montar uma sociedade
se no se pensar no que pode acontecer quando houver algum imprevisto ou alguma
separao? J que a possibilidade de que qualquer sociedade possa dar errado sempre muito
alta, essa uma possibilidade que precisa ser discutida e analisada de forma muito concreta.
Ignorar essa perspectiva se comportar de forma leviana, no empresarial.
PRESTGIO DA CRIAO
Ao longo da minha carreira, uma caracterstica que tem se mantido quase idntica,
desde que comecei, foi o questionamento sistemtico - e muitas vezes ingnuo - dos
privilgios do pessoal da criao. Um dia, resolvi reunir todo mundo na agncia e tentar
esclarecer a razo desses privilgios usando um exemplo conhecido.
Na poca, os Mamonas Assassinas estavam no auge de seu sucesso e tinham acabado
de sofrer o acidente fatal com o avio que os trazia de um show. Minha analogia no podia ser
mais simples: eu pedia a todos que imaginassem que eu fosse o empresrio da banda, o
encarregado de negociar contratos, determinar os locais nos quais o conjunto iria se
apresentar, buscar patrocnios, visitar clientes, distribuir cotas e controlar a bilheteria. Esse o
meu negcio. Outra pessoa controlaria a iluminao do show, outra controlaria o som, outra
cuidaria da cenografia, outra do transporte, outra da segurana. Cada um cumpriria alguma
tarefa exatamente nos moldes do organograma de uma agncia, com sua mdia, seu
planejamento, sua produo e seu atendimento. Nesse meu exemplo - como parecia tambm
ser o caso do sucesso impressionante dos Mamonas Assassinas - tudo funcionaria
perfeitamente bem, a banda faria cada vez mais sucesso e todo mundo teria cada vez mais
trabalho.
Mas, de repente, um avio cai - e a banda acaba. O que acontece com todo mundo? O
que eu fao com os contratos, os locais do show, os patrocnios, as cotas e as bilheterias? O
que se faz com a cenografia, o som, a iluminao? Todo mundo tem de sair para o mercado,
procurando ser contratado por algum outro artista ou alguma outra banda se quiser continuar
trabalhando.
Ento o que era, na verdade, o nosso negcio? Os shows - mas eram shows de uma
banda. A bilheteria - mas era a bilheteria da banda. O som - mas era o som da banda. Quem
representam, ento, os Mamonas Assassinas, se refletidos no organograma de qualquer
agncia? A criao.
E sem criao no tem produto, sem produto no tem cliente e sem cliente ningum
vai precisar administrar shows, controlar bilheterias, cuidar de som, de cenrios ou da luz.
Sem criao, o que colocaramos no ar? O sorriso do diretor de mdia? O show deles. Com
suas campanhas, eles criam a imagem do produto, o nicho de mercado para o qual se vai atuar
e, de resto, todas as funes da agncia.
Como presidente da agncia, entretanto, esse era o preo que estava obrigado a pagar
no s por ter sempre seguido uma regra elementar de comportamento profissional, mas
inclusive pelos limites impostos pela minha prpria posio.
Era uma reao natural, muitas vezes puramente pessoal, a um ou outro trabalho
extremamente espordicos. A resistncia mais crnica e comum em relao criao sempre
existiu - e, o que pior, uma resistncia que sempre foi alimentada pelos prprios
publicitrios. Mas existe outra resistncia que a prpria publicidade, como negcio, costuma
sofrer com muita freqncia. Conheo um exemplo bem didtico.
Em primeiro lugar, sou contra fringe benefits. Prefiro acertar o quanto se ganha e a
pessoa que recebe o salrio faz o que quiser com seu dinheiro. 0 fringe benefit acaba
incorporado num pacote de salrio e onera muito a empresa.
O que me parece bem mais justo - e muito mais saudvel, em termos corporativos -
oferecer aos executivos participao nos negcios. uma medida baseada no princpio da
meritocracia e que sempre estimula muito quem trabalha - no s pelo volume real de uma
recompensa concreta, mas por tudo o que essa prpria recompensa representa, em termos de
reconhecimento da qualidade de seu trabalho, durante um perodo determinado.
Outra questo a sade e a integridade da empresa - fatores que esto muito mais
interligados do que se pensa. Existe outro exemplo clssico.
H algum tempo eu tive contato com um empresrio ligado ao setor de exportao
que subfaturava suas contas - o que muito perigoso - e no s por ser ilegal.
Eu costumava observar sua performance, e ele se mantinha feliz e prspero,
vendendo muito para o exterior e trazendo para o Brasil s 80% do que recebia. O resto
aplicava fora. Como os 80% que declarava cobriam de uma forma muito justa seus custos,
sua empresa praticamente no dava lucro - e ele no era tributado.
uma irregularidade muito grave. E muito arriscada: como o dinheiro que entrava
era calculado centavo a centavo para saldar sua operao, por qualquer descontrole ou
acidente a empresa acabava tendo prejuzos e tendo de recorrer a bancos.
Quanto mais precisava de bancos, mais crescia sua dvida - e mais incontrolvel
ficava seu negcio. Hoje ele est rico, mas de uma forma ilegal e, a meu ver,
empresarialmente irresponsvel.
O que acontece com empresas como essa? Seja qual for o negcio que opere,
qualquer empresa precisa sempre manter uma margem de contribuio - seu lucro - para
poder sobreviver. E no pode existir um modelo de operao em que o empresrio esteja
prspero e sua empresa falida: empresrio rico s pode ser conseqncia de uma empresa de
sucesso. E tudo isso obedece a um timing muito rigoroso.
Eu sempre acreditei que se devem manter assegurados em caixa de dois a trs meses
da vida de uma empresa. um clculo moderado, mas ao mesmo tempo plausvel e razovel,
para que qualquer empresa se mantenha relativamente independente de recursos de terceiros.
Em acordos com acionistas, por exemplo, sempre tentei distribuir 75% do lucro
cabvel e manter de 25% a 30% como capital de giro. E, a no ser que algum valor represente
a minha parte do lucro distribuvel, nunca avano no que da empresa. uma posio que
no s tica - tcnica.
Todo negcio - especialmente o da publicidade - est sempre sujeito a certas
instabilidades.
O que uma agncia faz? Vende projetos para seus clientes e na maioria das vezes
comissionada sobre o volume das verbas envolvidas.
Por isso, preciso estar sistematicamente preparado para os momentos em que a
veiculao, por exemplo, se retrai um pouco, cai - ou despenca. Porque o nosso custo fixo
continua o mesmo. E ningum pode demitir pessoas e recontrat-las mais tarde conforme vo
oscilando as flutuaes do mercado. A carteira de clientes de toda agncia deve garantir um
break even e sua margem.
Quando se trata de uma empresa pequena, a situao evidentemente um pouco mais
flexvel. Mas, a partir de um determinado patamar, o ideal definir um salrio justo e tentar
contemplar o que eventualmente faltar com a distribuio do lucro.
Em termos de salrio, a referncia nunca pode ser o do dono da empresa. Em certos
casos, existem pessoas ligadas criao que eventualmente podem merecer ganhar at mais
que o prprio dono por gerarem receita valiosa para o negcio. Estar hierarquicamente acima
de algum no implica necessariamente ter de ganhar mais que ele. Para administrar bem
qualquer negcio, todo clculo deve ser determinado por uma boa dose de iseno e
inteligncia estratgica, nunca de vaidade.
Bom senso, nesse caso, fundamental. Se um investimento crucial para a empresa,
deve ser feito, custe o que custar - e doa a quem doer.
Quando o prprio dono de uma companhia resolve recorrer a algum truque acionrio
para igualar o seu salrio ao de um funcionrio importante que possa estar ganhando mais que
ele, o efeito dessa operao infantil costuma se abater de forma irreversvel sobre a prpria
empresa. Alm de um pssimo exemplo, um tiro pela culatra geralmente fatal. No momento
em que o departamento de RH constata os salrios da folha, comea - com razo - a se
indagar a lgica da deciso. E quando alguma deciso do dono de uma empresa questionada
com razo, sua liderana se esvazia com muita rapidez. No basta ter poder para decidir quem o responsvel pelo negcio precisa sempre ter a melhor justificativa possvel para
cada deciso.
Eu sei que hoje deve ser bem difcil de acreditar, mas eu j fui muito tmido.
Era to tmido que tinha problemas at para ir a festas.
Um dia procurei um psicanalista - o que deve soar tambm mais ou menos
inacreditvel - exatamente para discutir essa dificuldade, que me incomodava bastante. Eu
no sabia onde colocar as mos, com quem conversar, como me colocar.
O psicanalista que consultei foi muito prtico - e pediu que eu imaginasse o que
aconteceria se naquele momento seu consultrio se transformasse numa festa cheia de
convidados, mulheres, pessoas conversando.
Eu imaginei.
'Pense agora em voc nessa festa'. Eu pensei.
'O que mudou para todo mundo?' Eu no sabia bem o que responder.
'No mudou absolutamente nada', ele me disse. 'A festa continua com seu ritmo: o
garom vai continuar servindo aquele casal ali' - e ele apontava para um canto do consultrio , 'aquele sujeito vai continuar querendo fechar negcio com aquele outro' - e ele apontava para
outro canto -, 'aquele casal vai continuar se beijando a noite toda... A festa no vai parar
porque voc chegou. Aposto que a impresso que voc vai ter que ningum, alis, notou
muito a sua presena.'
E me deu um conselho precioso: 'Relaxa'. Eu relaxei.
J nos primeiros anos da minha vida profissional eu era low profile absolutamente
por opo, no mais por timidez. Eu achava melhor estar -e continuar - nos bastidores.
Mas a vida me trouxe uma visibilidade absolutamente involuntria e tive de aprender
a lidar com essa forma de celebridade. Posso garantir que no foi fcil.
difcil conviver - como tive de conviver, em certos perodos - com a sua prpria
vida sendo anunciada, fotografada, esmiuada, analisada, comentada, discutida e, algumas
vezes, at caluniada em jornais e revistas. O que acaba sendo posto em jogo, como j parece
estabelecido at pela prpria mdia, so os limites morais da exposio da individualidade de
cada um.
evidente que existe um aspecto s vezes glamuroso em toda essa exposio, e que
pode seduzir com muita facilidade um bom nmero de pessoas.
evidente tambm que, como todo mundo, eu tambm tenho minhas vaidades - mas
para lidar com a fama, descobri que precisava ter muito mais responsabilidade que vaidade.
Para mim, era uma questo que envolvia minha formao pessoal - e minha posio no
mercado.
Durante os quatro anos em que comecei a ficar em relativa evidncia, por conta de
meu casamento com Adriane Galisteu e de meu namoro com a Eliana, duas pessoas que
sempre foram muito visadas, minha vida - e minha imagem - foi marcada por vrios altos e
baixos.
Eu tinha conscincia, por outro lado, que, se no quisesse estar sob holofotes, no
devia ter nem me aproximado de pessoas como as duas.
No comeo eu resisti um pouco ao assdio da mdia, mas logo percebi que talvez
fosse mais conveniente tentar manter uma relao mais aberta com a imprensa principalmente por estar ao lado de pessoas que so celebridades e que sempre precisam dar
algum tipo de satisfao para seu pblico. Era claro para mim que meu relacionamento com
cada uma delas tambm dependia de que eu entendesse a realidade de sua profisso e me dispusesse a conviver com essa realidade.
O resultado foi que nenhum outro empresrio no Brasil acabou tendo a projeo involuntria mas muito abrangente - que eu tive.
De repente, tive de assumir e entender um novo estilo de vida que me era at ento
relativamente indito. Passei a ser reconhecido pelo pblico, a encontrar pessoas que
conheciam minha vida e me cumprimentavam como se fossem amigas ntimas - e que eu
nunca tinha visto antes.
Lembro-me bem de que a primeira vez que toda essa projeo tomou uma forma
mais definida para mim foi num restaurante no Cear que eu nunca tinha ido antes. O garom
se aproximou de nossa mesa, virou-se para mim. 'Seu Roberto! O que o senhor vai querer?'
Era muito, muito estranho que ele me chamasse pelo nome - ainda mais tanta familiaridade.
Tive de me acostumar rpido.
Nunca soube muito bem a que atribuir a curiosidade intensa, quase manaca, que
minha relao com a Adriane e a Eliana despertaram na imprensa. No havia o que
acontecesse em nossa vida que no fosse noticiado, comentado, repetido - e muitas vezes
inacreditavelmente distorcido.
Existia algo, no entanto, para o qual eu no tinha a menor disposio: ter de me
privar do que fosse para evitar a imprensa, e dar a impresso de que havia decidido me
esconder em casa s por motivos polticos ou para preservar minha imagem. Continuei a sair
e a freqentar cinemas, teatros e restaurantes exatamente como fazia.
Foi uma deciso que me fez passar por situaes um pouco desagradveis. No
mercado da publicidade, no segredo que, por vaidade ou estratgia, as pessoas disputam
muito qualquer espao na mdia.
Como eu passei a ter uma projeo muito grande - e como coincidiu que minha
empresa, nesse perodo, estivesse crescendo muito -, fui tambm muito criticado.
E fui criticado da forma mais selvagem: era um lugar-comum afirmar que minha
agncia tinha crescido graas ao meu casamento com Adriane Galisteu.
Houve at quem estabelecesse um comparativo entre a fase anterior e a posterior ao
meu casamento, provando o quanto a empresa havia crescido - e reputando esse crescimento,
evidentemente, minha unio com a Adriane.
Alm disso, por meio de um raciocnio um pouco elementar e ardilosamente
elaborado, tentou-se sugerir que o simples fato de que algum empresrio fosse conhecido pelo
grande pblico pudesse alterar substancialmente o volume de seu negcio.
Era bizarro: o que parecia implcito era que meus clientes me contratavam graas
minha vida pessoal ou pessoa com quem estava envolvido - no qualidade de nosso
trabalho. Nenhum cliente, bvio, se deixou influenciar por tudo isso.
Hoje, especialmente aps a veiculao das duas temporadas de O Aprendiz, pode
parecer inacreditvel - mas, na poca, era como se o fato de eu me tornar conhecido do leitor
de Caras ou de Contigo pudesse fazer com que meu negcio crescesse.
Outro detalhe que me incomodava muito era quando me pediam autgrafo
unicamente pelo fato de eu estar ao lado de uma mulher famosa. Nunca vi nenhum sentido
nisso. No via quase nenhum sentido, alis, em muito do que acontecia naquela poca.
Mesmo assim, aconteciam situaes divertidas - ou pelo menos inesperadas. Ao final
de uma reunio, o presidente de uma grande empresa me puxou para o lado. Adorei tudo', ele
disse. 'Muito bem planejado, muito bem criado, muito bem apresentado.' Pausa. 'Mas agora
voc tiraria uma foto com minha secretria? Ela est louca para tirar uma foto com voc.'
Como meu excesso de exposio tinha chegado a incomodar certos clientes, tive de
conversar com alguns deles. Mesmo assim, quando ia a Certas reunies, s vezes continuava
tendo de ouvir comentrios como 'Roberto, quando voc vai comear a trabalhar? Voc s
viaja, s passeia...' Todo mundo tem seus fins de semana, seus feriados. Como qualquer
cliente, se tenho meus poucos feriados livres por ano, aproveito para viajar - que quando
descanso melhor.
Mas o que eu precisava entender era que os meus dias de folga no representavam
mais simplesmente meu lazer; meus feriados e fins de semana se transformavam
imediatamente em fotos, reportagens, notas, matrias, insinuaes e comentrios. E em
smbolos de um mesmo clich: o da vida fcil do publicitrio que ganha muito mais que
merece, trabalha muito menos do que devia e se diverte muito mais que qualquer outro.
Mas toda essa notoriedade trazia tambm contrapartidas positivas. Comeou a se
tornar ainda mais importante para certos clientes, por exemplo, que eu no deixasse de ir a
seus eventos. Minha simples presena havia se transformado num patrimnio com o poder de
otimizar ou estimular ainda mais certos acontecimentos.
A Wella fez uma conveno para vendedoras, por exemplo, e eu fui convidado para
dar uma palestra. Todos gostaram muito - e os convites para palestras comearam a surgir de
praticamente todo canto. At de universidades.
Mais tarde, com O Aprendiz, isso seria ainda mais exponencializado - mas nesse
momento, o contexto j era totalmente diferente. Com O Aprendiz, eu no era mais matria de
colunas sociais, variedades ou revistas de fofocas - mas de revistas como Isto Dinheiro,
Exame ou Veja.
Dar palestras comeou a se revelar outra de minhas grandes paixes. Sempre adorei
poder passar alguma experincia do que vivi e aprendi s pessoas.
Se algum ia me ouvir s porque eu era a pessoa que viam nas capas de revista ou
em reportagens em colunas sociais, no importava- eles iam at a palestra e era minha funo
aproveitar a curiosidade de cada um para tentar passar alguma informao til. Todos os meus
comentrios, afinal, eram sempre baseados em dados concretos e analises.
No custava nada, por isso, transformar a admirao - mesmo que inocente - por
uma imagem ou um cone, na oportunidade para algum esclarecimento. Era a parcela de
contribuio que me interessava oferecer - e que me havia sido possibilitada justamente pela
minha exposio na mdia.
Alm disso, o fato de que eu sempre tenha estado - pelo motivo que fosse - envolvido
com o meio artstico, fez com que eu conhecesse muita gente. As pessoas queriam acreditar,
por um prazer quase mrbido, que meus envolvimentos no passavam de uma jogada
inescrupulosa de marketing. A ningum parecia ocorrer que conhecer pessoas como a Adriane
Galisteu ou a Eliana, no meio no qual eu estava acostumado a transitar profissionalmente, era
algo mais que natural.
Pouco menos de um ms aps minha separao da Adriane, eu estava em um jantar
na casa do Otvio Mesquita e conheci a Eliana. Ela tambm estava recm-separada, e quando
comeamos a conversar descobrimos que tnhamos bem mais em comum do que podamos ter
imaginado.
Foi uma relao muito mais intensa que a com a Adriane. Assim, sem querer nem
esperar, jantando na casa de um amigo, acabei conhecendo outra pessoa com quem me
envolveria - e era tambm mais uma pessoa muito conhecida e assediada pela mdia.
Sabia que iam voltar a comentar, com nimo naturalmente redobrado, tudo que j
tinham dito sobre meu envolvimento com a Adriane.
Os americanos costumam classificar as pessoas como inner ou outer directed
conforme so mais orientadas pelo que pensam e sentem ou pelo que os outros pensam e
comentam. Sempre tendi a me comportar muito mais como algum do primeiro grupo.
Por mais que me repetissem que eu deveria me manter muito atento opinio dos
outros por j poder ser considerado tambm uma pessoa pblica minha posio era
radicalmente contrria a tudo isso. Havia me tornado uma pessoa pblica no por fora da
minha profisso, mas pela contingncia dos meus relacionamentos. No podia permitir que a
opinio dos outros determinasse meus hbitos, minhas decises e muito menos minhas idias.
Minha posio era clara: minha figura pblica terminava exatamente onde comeavam
minhas convices.
No incio de meu envolvimento com a Adriane Galisteu, a maioria das matrias e das
notas que eu lia a meu respeito me abalava muito mais do que devia. Vrios amigos me
aconselhavam a esquecer tudo e a no dar a menor importncia a todo esse burburinho.
'O jornal de hoje s serve para embrulhar o peixe de amanh', repetiam, numa
frmula celebrada - e completavam: 'o que as pessoas leram hoje cedo hoje noite j
esqueceram'. Podia ser verdade; mas em certas fases no passava nenhuma manh sem que
algum escrevesse algo sobre mim. Por mais que as pessoas esquecessem o que tinham lido
quando chegava a noite, era algo que, com o tempo, cansava.
Ainda mais porque todo meu envolvimento com a Adriane Galisteu no durou mais
que um ano e meio. Eu tinha terminado um casamento difcil, comecei a namorar a Adriane um namoro que durou mais ou menos sete meses - e acabei me casando - um casamento que
durou mais ou menos oito meses. Durante esse perodo dramaticamente curto, fiquei muito
encantado com tudo. Quando terminou, tudo foi to radical e fulminante quanto o incio - e
no restou nada de todo aquele encantamento.
Foi um perodo tambm em que eu me preocupei bastante sobre o quanto ter
mergulhado de corpo e alma nesse envolvimento poderia acabar prejudicando minha
dedicao aos negcios. Eu estava to absorvido pela minha vida pessoal que receava passar a
impresso de relativa irresponsabilidade - mas, por outro lado, seria igualmente irresponsvel
tentar me dedicar integralmente ao trabalho estando to concentrado e abalado com problemas
da minha vida pessoal.
Por ter sido uma fase indita para mim, na qual me permiti seguir meus instintos e
no me deixar influenciar pela repercusso de qualquer um de meus gestos, por mnimos que
fossem, tinha muito presente a preocupao com os resultados da agncia.
Parecia natural que tanta atribulao, acompanhada momento a momento por toda a
mdia, pudesse acabar tendo algum efeito sobre a performance da empresa. No teve.
A agncia cresceu muito e tudo caminhava de forma excelente, em paralelo ao que
acontecia comigo.
Tudo, na poca, se transformava numa nota em alguma coluna - ou numa notcia.
Minha me me telefonava. 'Roberto, esto dizendo que voc vai viajar e voc no me disse
nada'. 'Fique tranqila, me, no precisa acreditar em tudo que a senhora l.' 'Mas no jornal de
hoje escreveram que voc est em Punta Del Leste.' 'No estou, me; estou aqui no stio, e
amanh volto para casa.' Quase todo dia tinha de explicar algo, tirar alguma dvida ou
desmentir algum boato.
Uma das vantagens de ser acompanhado to de perto pela imprensa que parte da
minha imagem, que muitos julgavam inatingvel ou pedante -impresso provocada por meu
temperamento mais reservado - foi sendo temperada, aos poucos, por fotos e frases publicadas
em que o que sobressaa, ao contrrio, era uma personalidade mais divertida, mais
brincalhona, mais irnica.
As pessoas ficavam num primeiro instante desconfiadas, depois surpresas -e
finalmente gratificadas. Pouca gente era capaz de supor que eu no precisava carregar minha
seriedade nos negcios para literalmente todas as esferas de minha vida pessoal ou familiar.
No incio de minha relao com a Eliana, decidi no recuar nem abrir mo de nada.
Minha agncia no tinha sofrido com meu envolvimento com a Adriane; agora, com uma
apresentadora infantil - uma pessoa por princpio bem menos polmica - no havia por que
deixar de viver essa relao.
Minha relao com a Eliana me ensinou muito sobre como traar limites que eu
mesmo determinava entre o que permitia que fosse pblico e o que eu sempre fiz questo de
manter privado.
Foi nessa poca tambm que me disciplinei para nunca me deixar levar, mesmo que
na mais insignificante das decises, pela opinio dos outros -alinda que essa opinio
repercutisse o tempo todo pelas revistas, pelos jornais e pela TV.
A opo era simples: enfrentar a mdia ou abrir mo de algum que gostava s para
no ter de dar satisfaes e responder a todo tipo de comentrios. Nao abri mo de nada.
Se todos os comentrios pusessem em dvida meu carter, eu provavelmente me
preocuparia muito mais. No via motivo para me preocupar se algum repetia que eu s
gostava de loiras ou de mulheres famosas. Tinha mais o que fazer - e bem mais o que viver.
Sobre a histria de minha relao com loiras, alis, que tanta gente adora comentar,
talvez valesse a pena registrar que a me dos meus primeiros dois filhos loira; j a da minha
caula, a terceira, morena. Fiquei oito anos casado com ela.
O que eu sempre acreditei que devia ser o grande motivo de orgulho o trabalho que
se faz, a forma como se cria os filhos, os valores nos quais se acredita, a diferena que se pode
fazer no mundo. Orgulho por ser conhecido porque algum convive ou se envolve com
alguma mulher bonita ou famosa? Por favor.
A notoriedade que acabei conquistando possibilitou situaes de um humor
inusitado. Numa festa de fim de ano na agncia, distriburam entre todos os funcionrios uma
camiseta que tinha sido produzida especialmente para a comemorao. Um letreiro na
camiseta perguntava: 'Quem disse que um dia voc no iria freqentar a mesma festa que o
Roberto Justus?'
Uma frase de efeito relativamente longa, mais ou menos conhecida e muito
verdadeira afirma: 'Eu queria ter tantas mulheres quanto minha mulher acha que eu tive, tanto
dinheiro quanto meus amigos acham que eu tenho, ser to bonito quanto minha me acha que
eu sou e ser to bom de cama quanto eu mesmo acredito ser.' A frase divertida no s
porque bem formulada - mas principalmente porque muito real. Comigo mesmo, so muito
poucas as pessoas que sabem o quanto eu sou fiel e monogmico; um nmero ainda menor
sabe que eu nunca fui nenhum Bill Gates em relao ao meu patrimnio; e, como boa me
judia, minha me realmente sempre me achou o homem mais bonito do mundo. A ltima
parte do ditado eu prefiro no comentar.
Outra lio que minha exposio um pouco exagerada me ensinou que terminar
relaes a dois ou comunicar a separao para um crculo restrito de amigos muito diferente
de ter cada detalhe do rompimento esquadrinhado pela imprensa.
O fim de qualquer relao j suficientemente delicado por sua prpria natureza;
quando tudo se torna pauta para matrias e para notas em colunas sociais, muito mais difcil
e doloroso. Ainda mais porque enquanto a maioria das pessoas costuma terminar seus
relacionamentos mas depois de algum tempo se sente livre para partir para outro
envolvimento, no meu caso qualquer conhecida ou amiga j se tornava logo um novo
romance.
E soa quase como um desrespeito ler em alguma revista que a pessoa de que ainda se
gosta pode estar saindo com algum. O que pode vir, numa situao normal, de alguma
indiscrio pessoal, no caso de algum conhecido se torna uma indiscrio de toda a mdia.
Quando meu casamento com a Adriane Galisteu terminou, foi noticiado at no
Fantstico, numa matria de 8 minutos. Era um pouco demais.
J com a separao da Eliana, como ns dois decidimos tomar muito cuidado, tudo
foi bem mais controlado.
Tnhamos combinado, por exemplo, de no dar entrevista nenhuma sobre o assunto e
respeitamos muito esse acordo.
Como qualquer ser humano aps uma separao, minha disposio no trabalho,
durante esse perodo, tambm acabou afetada. Ainda mais porque eu era obrigado, mesmo
que no quisesse, a acompanhar tudo que estava acontecendo com a Eliana pela revista, os
jornais, a TV ou a Internei. uma experincia desnecessria, da qual a maioria das pessoas
est livre
Mas, como uma frmula famosa sempre nos garantiu, o tempo cura tudo; e eu
sempre acreditei que o trabalho cura muito mais.
O que havia ficado muito claro com as duas experincias, no plano pessoal, era que
eu precisava urgentemente criar um mecanismo de defesa que funcionasse como um escudo
em relao a toda aquela profuso de comentrios, vindos de todas as fontes possveis, que se
acumulavam a meu respeito.
Houve gente at que insinuou que tudo aquilo no passava de uma estratgia, um
investimento, uma alavancagem mtua de imagem. Era impossvel levar isso tudo a srio mas era igualmente impossvel no se abalar, pelo menos como uma reao imediata, com
tanto absurdo.
O apogeu de tudo foi quando algum aventou a hiptese de que, nos dois
relacionamentos, havia um contrato que estipulava item por item cada deciso e cada lucro
com a exposio que, de parte a parte, o casal teria. uma hiptese que comea sendo to
frtil quanto inslita - e que acaba sendo s ridcula.
O que levaria pessoas de nvel e proprietrias de um patrimnio considervel como
eu e a Adriane - ou eu e a Eliana - a fecharmos um contrato sobre nosso relacionamento? A
que tudo isso reduziria meus relacionamentos - a uma clusula comercial? Era uma idia
perversa, maldosa e que, talvez por isso mesmo, terminou sendo muito divulgada.
Outro comentrio admiravelmente inventivo defendia a idia - mesmo em termos
psicanalticos pueril e inconsistente - de que eu talvez estivesse me escondendo atrs de
mulheres bonitas e poderosas; uma insinuao cujo objetivo era questionar minha
heterossexualidade.
So insinuaes que provam, muito mais que qualquer contrato ou qualquer
homossexualidade, o quanto qualquer tipo de exposio - ainda mais se estiver aliada a algum
prestgio - sempre imperdovel para quem no tem talento.
Na poca, o nico meio de ignorar todas essas insinuaes era repetir para mim
mesmo, com um sorriso meio irnico, meio desolado - 'Contrato? Perfeitamente, que
excelente contrato voc fez, Roberto Justus, fechando um timo acordo com mulheres como a
Adriane Galisteu e a Eliana'. Com o tempo, acabei no tendo mais tempo - ou disposio nem para qualquer ironia.
Minha vida com a Eliana era bem mais prxima do normal que a com a Adriane que muito menos regrada, muito mais diferente de mim e com hbitos muito mais distantes
dos meus (muitas vezes ela costumava jantar, por exemplo, s trs ou quatro da madrugada horrio em que eu j estou dormindo faz tempo).
Todo esse falatrio no vinha s das pessoas que liam revistas ou assistiam a
programas de fofocas na TV- vinha tambm dos publicitrios.
O mercado de propaganda sempre prestou mais ateno do que devia, por inveja ou
indiscrio, na vida alheia especialmente na vida das pessoas que conseguiram algum sucesso.
Nem sempre foi assim: quando a lei 4.881 foi criada, as agncias eram muito fortes e lutavam
em conjunto, sempre unidas. um esprito que se perdeu completamente. Hoje um clich
muito comum repetir frases sobre a falsidade ou a vaidade dos publicitrios; eu j no tenho
mais tempo nem para isso.
Outra vantagem eventual dessa projeo que o nome de algum conhecido costuma
abrir portas com mais facilidade - se pedia para alguma secretria ou assistente fazer contato
com o diretor de marketing de alguma empresa, podia perceber que certo encantamento
cercava meu nome. Toda essa notoriedade acabou me tornando uma pessoa instantaneamente
bem-vinda em praticamente todos os lugares a que fosse. No desagradvel.
Alm disso, eu percebo que quando cumprimento algum funcionrio novo, hoje, o
peso de minha ateno muito maior do que no perodo anterior minha projeo como
figura pblica. E isso sempre faz muita diferena no interior da empresa - no sentido de criar
um ambiente de trabalho em que as relaes profissionais e hierrquicas parecem se otimizar
ainda mais.
Quando algum ainda no conhecia muito bem a Bates e perguntava que Agncia era
essa, a resposta era imediata: ' a agncia do Roberto Justus'.
A relao entre o nome da empresa e o de seu presidente acabou muitas vezes
invertida: no se tratava mais de 'o presidente da Bates', mas de agncia do Roberto'. Eu no
me importava muito: era bom para os negcios.
O Aprendiz
Um dia, num fim de tarde, minha secretria me passou uma ligao que eu no
esperava: 'Roberto, Walter Zagari para voc.' Era um telefonema que iria mudar muita coisa
em minha carreira - e na forma como as pessoas costumavam me ver.
'Roberto?', comeou o Walter. 'Se eu te perguntar um negcio, voc promete no
desligar o telefone na minha cara?' O Walter Zagari um profissional competente e amigo;
um profissional que eu sempre admirei e com quem eu sempre me dei muito bem. 'Por que eu
desligaria o telefone na sua cara, Walter?'eu perguntei. Foi quando ele me fez uma consulta
que me surpreendeu muito.
'Voc j pensou em ser apresentador de um programa de TV?', ele me perguntou.
Ao longo da minha carreira - uma carreira que j se estende por mais de 25 anos - eu
j cheguei a pensar em muita coisa. Televiso era uma opo que nunca tinha me ocorrido.
Perguntei do que se tratava, com algum detalhe um pouco mais especfico; ele disse
que preferia marcar uma reunio para que a gente discutisse tudo com mais cuidado e mais
calma; uma reunio que inclusse o Hlio Vargas, diretor artstico da Record. Marcamos.
Na reunio, os dois queriam saber se eu j conhecia O Aprendiz, um reality show que
estava fazendo um sucesso absurdo nos Estados Unidos e era apresentado e conduzido pelo
Donald Trump. Pouca gente na poca conhecia o programa, que eu j tinha visto, por acaso, e
gostado muito. Foi nesse momento que o Walter me surpreendeu ainda mais. 'O que voc
diria de apresentar uma verso brasileira de O Aprendiz?'
Embora sempre lenha tido contato muito direto, profissional e social, com vrios
artistas ligados a todo tipo de veculo - a TV, o cinema, o rdio - eu mesmo nunca linha
pensado em me dedicar a nada parecido. Minha me sempre me repetia que eu devia trabalhar
na televiso. Nunca levei isso srio: para mim, sempre achei que propaganda era bem mais
divertido.
Durante essa primeira reunio com o Walter Zagari e o Hlio, o que mais queria era
conhecer seus planos em relao ao programa e suas expectativas em relao a mim. A
Record havia comprado a srie da produtora detentora dos direitos, a Freemantle, e todos na
emissora apostavam muito no sucesso da frmula.
Eles me explicaram que chegaram ao meu nome por me considerar algum de certo
modo bem prximo do perfil do prprio Trump -guardadas as propores, eu tambm podia
ser considerado um homem de negcios de sucesso, decidido e articulado, com boa
experincia de administrao, que sabia demitir, contratar e que j contava com relativa
familiaridade com o pblico graas minha exposio na mdia. Eu no quis dar nenhuma
resposta imediata sem que conhecesse melhor o programa; minha primeira impresso era boa,
mas era s uma impresso - e era s a primeira.
Pedi a srie completa e passei a analis-la sob o ponto de vista no mais de um
telespectador casual, mas de algum examinando o prospecto de um possvel projeto e
tentando descobrir de que forma, se que de alguma, eu poderia me adaptar ao perfil que
seria o mais eficiente para o programa.
Quanto mais via e revia a srie - com sua sucesso de desafios e recompensas, a
tenso de suas salas de reunio e a inteligncia de seu formato, que fazia com que a
performance profissional fosse to importante quanto a individual -, mais me apaixonava.
O Aprendiz parecia uma exposio didtica, em termos de entretenimento, de tudo o
que, h algum tempo eu mais acreditava como profissional e empresrio: minha convico
tanto de que informao cada vez mais essencial para um bom desempenho no mundo dos
negcios quanto de que saber resistir presso, ser estrategicamente inventivo e agir com
tica um teste cada vez mais importante para avaliar candidatos ao sucesso e a um emprego.
Alm disso, as provas de cada programa, que sempre punham em xeque a habilidade
e a expertise de cada equipe em desafios profissionais muito exigentes, me pareciam bem
diferentes - e muito mais consistentes - que as provas dos reality shows tradicionais, nos quais
tudo parecia movido a um exibicionismo um pouco gratuito e a certo estilo de vaidade que
no me parecia em nada relevante. O Aprendiz parecia uma improvvel, mas muito
estimulante contradio em termos - um reality show com crebro -; um programa que
claramente estava muito mais interessado em discutir capacidades, desempenhos e vocaes
que em exibir corpos ou bate-bocas. Liguei para a Record e respondi que aceitaria fazer o
programa.
Era um projeto irresistvel, mas que, eu sabia, me causaria algumas atribulaes
profissionais e pessoais. Pessoais na medida em que eu estava prestes a me submeter a um
ritmo muito intenso de gravaes num grande nmero de locais, em todo tipo de horrio e
tendo de tomar decises difceis - decises que envolviam 15 demisses e uma contratao. E
profissionais porque eu teria de adaptar o ritmo de todos esses meus novos compromissos de
gravaes aos meus prprios compromissos na agncia e a todas as minhas responsabilidades
como presidente de um grande grupo.
Mas o desafio me soava apaixonante - e no s porque me possibilitava estar
envolvido com um show cujo bloco principal se passava justamente no local onde mais me
sentia vontade: uma sala de reunio.
Era apaixonante tambm por me dar a chance de mostrar um aspecto de minha
personalidade e mesmo de minha figura pblica que era o que as pessoas menos conheciam e que era exatamente o que me parecia o mais importante: meu lado profissional.
O publico em geral reagia figura de Roberto Justus como um publicitrio que
freqentava reunies sociais que eram noticiadas, que havia se envolvido com duas
personalidades ligadas TV e que parecia ter muito sucesso em suas empresas. Mas pouca
gente sabia realmente sobre minha carrcira ou conhecia meu desempenho como empresrio.
O Aprendiz passou a tornar pblica uma outra imagem minha - uma imagem, a bem da
verdade, muito mais prxima e fiel de tudo aquilo que realmente sou.
Alm disso, o programa tambm levava informao para as pessoas: no s
informao sobre dados de administrao, performance profissional e at conhecimentos
gerais, mas inclusive elementos de planejamento estratgico e formas de se pensar problemas
e particularidades ligadas ao mundo dos negcios. Era uma contribuio importante que
combinava cultura empresarial com muita informao. E informao de substncia.
Comentei com a Record que gostaria muito que o programa fosse dirigido pelo Jos
Amncio - um profissional talentoso, seguro e experiente, que j havia trabalhado mais de 20
anos na Rede Globo, dirigido comerciais, sido scio de produtoras e gravadoras e era uma
pessoa de uma tranqilidade impressionante. Juntamente com o Jos Amncio, veio o
Arapinha, que foi fundamental para o sucesso do programa e acabou escrevendo este livro
comigo.
Eu tinha conhecido o Jos Amncio quando ele dirigia o show da Eliana ns sempre
nos demos muito bem. O Hlio Vargas o consultou, ele aceitou e comeou a formar sua
equipe, chamando os produtores, coordenadores, o redator, os editores, os cengrafos, os
fotgrafos e os produtores. Em muito pouco tempo - como muito comum, com os prazos
que se tm em televiso - a equipe estava formada e os trabalhos comearam.
Uma pessoa fundamental e que me assessorou muito bem durante todo esse processo
foi meu scio Marcos Quintela. Na poca, o Quintela era scio de uma das agncias de meu
grupo, a Maestro. Ele viria merecidamente a crescer muito na Newcomm e j havia tido muita
experincia na televiso e no setor de entretenimento. Quando o conheci, tambm atravs da
Eliana, ele a empresariava - com a competncia de sempre.
O Quintela tinha sido um dos integrantes de um conjunto de muito sucesso na dcada
de 80 e 90, o Domin, e desde cedo, portanto, j acumulava experincia com shows, j tinha
vrios relacionamentos importantes ligada televiso e conseguia enxergar toda a mecnica
do processo com claireza e eficincia.
Com um senso de humor irresistvel, uma velocidade de resposta s comparvel
acidez de seu raciocnio, um absoluto senso de lealdade e muito conhecimento, o Quintela era
a pessoa ideal para me assessorar em questes que iam desde certos detalhes em meu contrato
at o prprio tratamento de minha imagem como apresentador. Hoje, ele continua meu scio
Depois que os primeiros programas foram ao ar, sempre existia algum que passava
por mim nas ruas ou me apontava em algum restaurante e, de forma quase sistemtica, no
resistia a me gritar 'Voc est demitido!'. Nosso cuidado quase manaco em no nos darmos
por satisfeitos at que tivssemos definido a frmula correta havia valido a pena.
Outra ponderao muito curiosa feita pela equipe de criao dizia respeito ao carter
da sala de reunio - que deveria ser preservada a todo custo como um local intocvel e quase
sagrado na estrutura do programa. Esse, afinal, era o local onde o destino de cada um dos
participantes era decidido e de onde sairiam os dois finalistas para a grande final que decidiria
quem seria contratado. Era um local que exigia certa solenidade.
Houve at quem ponderasse que, no programa americano, ficava claro que os
candidatos no estavam l para serem contratados por Donald Trump -mas para se tornarem
Donald Trump. Era essencial, para o sucesso de nossa verso, que meu comportamento na
sala de reunio inspirasse absoluta confiana - e que cada uma de minhas decises fosse
segura, justa e embasada pelos argumentos mais slidos. Minha figura no devia ser
apresentada s como a de um empresrio que soubesse decidir sobre demisses - mas quase
como a de um ideal.
A equipe de criao e a direo, por isso, consideravam que, quando entrasse na sala
de reunio, minha presena precisaria se revestir da mais profunda autoridade: era essencial
at que meu 'boa noite' fosse dito com a entonao correta e com o equilbrio exato de
cordialidade e rigor.
Segundo eles, tnhamos a obrigao de superar os americanos nesse ponto: nossa sala
de reunio, muito mais que um local onde decises corporativas e executivas seriam tomadas,
era quase uma caverna primal onde o Pai da horda primitiva iria se reunir para definir quem
era o mais apto para continuar na luta pela sobrevivncia e quem no. Toda a estratgia de
nossa sala de reunio passou a ser pensada no interior desse modelo conceitual: a sala era
escura, sombria e ameaadora como uma caverna; a trilha tornava tudo ainda mais tenso e o
prprio ritmo da edio, combinado forma como tudo era enquadrado, acentuava ao
mximo o hiato entre a minha figura e a dos candidatos. Tudo se resumia a estabelecer um
abismo entre de um lado a autoridade no s corporativa, mas paterna e, de outro, a ambio
no s para um emprego mas para uma aprovao de carter tcnico e moral.
Minha voz, que sempre foi grave - e minha elocuo, que sempre foi rpida - eram
duas vantagens adicionais para a caracterizao da figura que entrava em quadro cada vez que
aquela porta se abria na sala de reunio para discutir o desempenho das equipes e dos
candidatos.
Aps a estria do programa, um dos dados mais curiosos apontados pela pesquisa,
alis, havia sido justamente o de que uma das faixas etrias em que a audincia mais estava
crescendo era justamente a que abrangia dos 9 aos 13 anos de idade. Mais uma vez, tnhamos
acertado: as crianas viam na performance e no ritual da sala de reunio exatamente o que a
caracterizao de tudo as levava a vislumbrar - menos um empresrio decidindo sobre uma
contratao que um pai apontando as falhas e os mritos de um grupo que se comportava
antropologicamente como uma tribo primitiva. O Aprendiz estava no caminho certo: a
autoridade da deciso estava no s preservada e mantida, mas inclusive otimizada.
Quando Bob Cousins, o representante da Freemantle chegou para supervisionar a
pr-produo e se inteirar de nossas decises a respeito das provas, ficou muito satisfeito com
tudo. Sua participao nessa etapa foi importante na medida em que nos revelou certos
segredos de bastidores que acabariam sendo muito teis (a sada de todos participantes com
suas malas em direo ao txi que os leva embora, por exemplo, toda gravada numa mesma
noite, com posies de cmera idnticas: aps a demisso de cada um, a nica cena que ainda
precisa ser gravada seu depoimento no interior do txi, comentando sua demisso - medida
que no s acaba facilitando muito a produo, mas que inclusive extremamente oportunam
no sentido de preservar ao mximo a reao do demitido.
Quando Bob soube das adaptaes que precisariam ser feitas em determinadas
provas (como os 10 itens na prova da negociao, na qual as equipes eram obrigadas a
negociar pelo menor preo em pouco mais de 8 horas, uma lista de itens curiosos) ele soube
compreender muito bem a necessidade especfica de certas adaptaes para uma cultura como
a nossa.
Ele s apresentou certa resistncia a duas provas, entretanto - duas provas, alis,
criadas por mim: a da Business School So Paulo e a do investimento. Embora ele acreditasse
que fossem duas provas sem muito potencial dramtico para a televiso, as duas acabaram
sendo muito eficientes. A da Business School, na verdade - uma srie de exerccios de
raciocnio e lgica aplicada - se tornou um grande sucesso, provavelmente por seu carter de
jogo ou quiz show; formato que sempre infalvel na TV.
Embora seu resultado final tenha causado certa confuso para a avaliao das
operaes na sala de reunio, mesmo a prova do investimento pde proporcionar momentos
mais surpreendentes e at divertidos do que se podia esperar.
Era crucial que eu me sentisse vontade na frente das cmeras - uma experincia
que, para algum como eu, que nunca tinha apresentado qualquer tipo de programa nem
estado de forma to sistemtica na TV, podia ser algo to delicado quanto ardiloso. Para isso,
acabamos combinando que, antes do primeiro programa faramos pelo menos um piloto,
utilizando como modelos isto , como substitutos de nossos candidatos - as prprias pessoas
da produo.
Produzimos, assim, um piloto que inclua no s a sala de reunio, mas inclusive
uma simulao de nossa primeira prova - a venda de flores pelas ruas da cidade. claro que,
para manter o sigilo de cada prova, o produto que seria vendido - mas a mecnica e at o
prazo de execuo foi muito prximo do da prova real.
Durante a sala de reunio desse primeiro piloto, lembro-me muito bem do quanto
eslava nervoso. A quantidade de detalhes que deveria lembrar parecia imensa e mesmo a
ordem pela qual deveria conduzir os procedimentos da reunio me parecia misteriosa e difcil
de seguir. Aos poucos, at nesse piloto, fui me sentindo mais vontade - e, no final da
reunio, pude pelo menos comear a suspeitar que, embora estivesse naturalmente muito
distante do que poderia considerar como um resultado aceitvel para minha atuao, atingir
um nvel mais decente era algo que talvez no fosse to impossvel.
O projeto comeava a parecer um desafio cada vez mais intenso, estimulante e
irresistvel. Era como dirigir, participar da criao e apresentar uma grande campanha para
um cliente rigoroso e muito exigente. Esse cliente era o pblico potencial do programa e, em
ltimo caso, eu mesmo: em nenhum momento me permiti abrir concesso nenhuma que
prejudicasse ou comprometesse a qualidade do programa. Foi uma atitude que acabou se
refletindo em toda a equipe.
Era a minha imagem, o meu rosto, o meu nome e a minha carreira que estariam
sendo expostos de uma forma muito implacvel para a avaliao de todo o pas; era um
momento em que no podia deixar passar nenhum deslize de ningum - e muito menos de
mim mesmo.
Outro cuidado importante que tivemos foi com a frase que assinaria o primeiro bloco
do programa. No original americano, Trump se despedia do telespectador de dentro de seu
helicptero, provocando - 'Quem vai conseguir? Quem vai ser derrotado? E quem vai ser - O
Aprendiz?'
Ns todos concordamos que esse talvez fosse um final que, no Brasil, pudesse soar
pretensioso: a expresso 'O Aprendiz' ainda no tinha a popularidade que acabou tendo, e
evidente que sugeria um mestre que conduzisse e julgasse os candidatos. Eu estava
convencido de que precisaria tomar muito cuidado com minha imagem - especialmente nesse
primeiro bloco, que funcionava no s como uma apresentao do programa, mas,
principalmente, como uma apresentao de mim mesmo.
A opo criada para substituir a pergunta de Trump pelo nosso redator, o Arapinha,
resumia bem o que eu mesmo pensava da serie. No final do primeiro bloco, igualmente no
interior de um helicptero, eu encarava a cmera e afirmava: 'Fama e celebridade so para
amadores. Este um programa para profissionais.'
Era uma frmula que resumia boa parte do que eu esperava que o pblico entendesse.
O Aprendiz no havia sido criado e no seria apresentado para estimular qualquer tipo de
exibicionismo. O que eu pretendia deixar escandalosamente claro era que o que me
interessava julgar era a capacidade dos candidatos para pensar e se comportar como homens
de negcios -como profissionais. A diferena entre profissionais e amadores sempre me
pareceu decisiva para estabelecer padres de competncia e de excelncia. Fama e celebridade
so para amadores.
O primeiro bloco, inclusive, acabou sendo editado antes de tudo (muitas vezes, tanto
na TV quanto no cinema, a ordem do que visto no precisa coincidir necessariamente com a
ordem do que gravado, filmado ou editado). Eu me lembro perfeitamente do dia em que fui
at a produtora de som para assistir ao trecho finalizado.
Era um domingo no fim de tarde; eu estava com minha namorada na poca, Quintela
e meus dois filhos mais velhos e amos assistir a Mar Aberto, um filme barato e elogiado que
estava fazendo algum sucesso como o grande cult movie da temporada. Antes de irmos,
passamos todos na Jukebox, a produtora do msico Lus Macedo, que o Jos Amncio havia
contratado para criar a trilha.
Ns j tnhamos gravado, evidentemente, todo o material que havia sido editado e eu
j tinha tido algumas indicaes vagas de como a equipe havia decidido editar o primeiro
bloco - um bloco importantssimo, porque iria dar o tom do estilo e da forma como toda a
srie, na verdade, iria ser tratada.
Eu sabia que algumas partes estariam em preto e branco, que, em todo o incio, tanto
os efeitos de imagem quanto os de som tinham sido muito elaborados e que tudo estava
planejado e pensado para provocar um efeito bombstico -de forma muito mais agressiva,
inclusive, que o programa original.
Eu tinha certa resistncia utilizao do preto e branco e no conseguia imaginar
como poderiam ter ficado determinados efeitos, mas, quando vi as primeiras imagens da
cmera area que percorria os arranha-cus de So Paulo, numa velocidade quase alucinada,
at me descobrir sobre um prdio alto, sozinho e relativamente imponente, afirmando - 'Essa
a minha cidade' -, sabia que, tambm nesse caso, tnhamos acertado perfeitamente o tom.
Todos os detalhes desse primeiro bloco haviam sido discutidos exausto, desde os
motivos que me faziam comear mencionando So Paulo como exemplo ao mesmo tempo
positivo e negativo de uma cidade marcada por sua obsesso (ou pelo folclore de sua
obsesso) por trabalho, at o modo como me apresentava e descrevia a formao
relativamente recente do grupo Newcomm. Mas mesmo conhecendo em mincias os
argumentos que justificavam cada imagem e cada frase, nada podia ter me preparado para o
impacto que foi assistir a tudo editado, j com msica, praticamente pronto para ir ao ar.
Tudo com que sonhvamos estava l, embalado por uma msica que lembrava certas
trilhas do cinema americano, com seus metais estupendos, a marcao dramtica de seu ritmo
e suas modulaes que acompanhavam de forma impecavelmente eficiente minhas
declaraes e as prprias promessas do programa.
Era uma abertura que conseguia ser fiel minha imagem como empresrio e
apresentar traos de minha personalidade que o pblico em geral no conhecia: fosse a
firmeza com que encarava o mundo dos negcios e a segurana com que afirmava meus
1) Um dos grandes segredos da venda corpo a corpo saber oferecer o produto para
quem no est interessado em compr-lo. Para isso, voc precisa conhecer bem o produto que
est oferecendo, saber de suas possibilidades, suas limitaes - e escolher bem o local da
venda. Mas o mais importante entender o perfil e as carncias de quem pode se interessar
pelo seu produto e s ento ajustar o discurso certo para essa venda.
2) Quando se trata de criatividade, o bom nunca o suficiente: voc precisa se
superar, ultrapassar seus prprios limites e buscar o que fora de srie -o que outstanding.
Existem dois caminhos bsicos para reter a mensagem na memria do consumidor: pela
emoo - ou voc o emociona -, e pela diverso - ou voc o diverte. Na verdade, o melhor de
tudo quando se quebram as regras: voc precisa sempre resistir ao que comum, previsvel,
esperado. Esse um talento muito raro de encontrar numa nica pessoa. Quando se leva em
conta que um anncio malfeito e um anncio bem-feito custam o mesmo para serem
veiculados, o investimento no anncio malfeito vai ser sempre muito maior porque voc
precisa veicul-lo muito mais para passar exatamente a mesma mensagem.
3) Negociar uma arte delicada, cheia de estratgias - e sempre surpreen dente. Voc
nunca, sabe quem vai encontrar pela frente, quais os pontos que so negociveis, onde
melhor ceder ou no. Voc precisa saber com muita exatido o que trazer para a negociao e
o que voc pode deixar de fora. E tudo tem de ser feito com muita delicadeza - porque a
melhor negociao aquela que d a impresso de que todos fizeram um grande acordo e
todos os envolvidos esto felizes. Alm disso, como tudo na vida, voc tem de se esforar
muito para garantir cada conquista e nunca se dar por vencido.
Porque, na maioria dos casos, o melhor negcio ainda est por vir.
4) Imaginar novas estratgias de venda, para qualquer produto sempre um bom
exerccio, levando se em conta tudo o que a marca capaz de oferecer e se voc for capaz de
tirar o mximo de proveito de suas possibilidades.
5) Numa feira como o Salo do Automvel, por exemplo, voc parte de um evento
dirigido e organizado para o mercado com o qual voc quer falar - o que pode ser uma
vantagem. A desvantagem, por outro lado, est no fato de que voc est disputando um
espao que j extremamente competitivo. Alm disso, importante ter em mente que
trabalhar com uma marca de ponta um desafio para qualquer um. Voc precisa saber
elaborar alternativas para vender um produto que o sonho de consumo de qualquer pessoa
que gosta de carro. Esse mais um exemplo que comprova como o melhor vendedor deve
transformar o que est vendendo em um sonho - um sonho que em geral as pessoas adorariam
ter, mas poucos tm oportunidade de concretizar.
6) Entre vender produtos e vender servios existe uma diferena fundamental.
Quando voc est vendendo um produto, est vendendo algo fsico, tangvel. Quando voc
est vendendo um servio, voc est criando um relacionamento: portanto, faa tudo para
tornar memorvel essa experincia para os seus clientes. Quando voc est vendendo
servios, est oferecendo para o seu cliente um conjunto de atividades que determina a
imagem da empresa que voc est representando. Por isso, todo cuidado pouco: voc deve
estar consciente de que o consumidor leva tudo em conta - da qualidade do que oferecido
aos detalhes que envolvem sua oferta. Na maioria das vezes, quando as pessoas esto
comprando um servio, elas procuram mais que produtos de qualidade - o que elas querem
uma experincia de qualidade. Analisando dessa forma, o ato de compra passa a no ser mais
encarado como simples despesa, mas sim como uma espcie de investimento.
7) Quando as pessoas visitam uma feira de antigidades ou um mercado ao ar livre
no-tradicional, esto necessariamente procura de algo diferente. Mas existe outro impulso
que motiva o consumidor - bem mais do que produtos diferenciados, ele est procura de
produtos que os diferenciem: produtos que, uma vez adquiridos, reforcem ainda mais a
individualidade de cada um. Portanto, para quem pretende oferecer produtos numa feira como
essa, o segredo est em descobrir como personalizar cada mercadoria. Isso implica uma
habilidade tanto para selecionar itens originais quanto para transformar de forma criativa
artigos ja consagrados. Personalizar gera empatia.
8) Uma das regras bsicas que faz o mundo dos negcios funcionar e evoluir muito
simples: no existe negcio que no possa ser melhorado. Voc precisa se superar o tempo
todo. Voc precisa buscar no o que te faz bom, mas o que pode te fazer muito melhor. o
seu empenho nessa busca que vai acabar determinando se o seu negcio vai crescer e se
renovar ou estacionar no mesmo patamar. O cliente deve se habituar com a qualidade do que
oferecido - no com a forma pela qual voc oferece essa qualidade. Por isso, o ponto-devenda do seu negcio - especialmente no setor de servios - no pode ser considerado s
como um local fixo, onde tudo acontece sempre da mesma forma. Voc precisa ter
conscincia o tempo todo de que o seu negcio, mais que uma forma engessada de comrcio,
traz diferentes desafios no dia-a-dia. Desafios que voc s pode enfrentar com sucesso se
estiver criando continuamente novas formas de estimular o consumo. Porque o consumidor
no quer s qualidade - ele quer dedicao.
9) Saber investir um teste definitivo para todo empresrio. Ao investir, voc precisa
saber avaliar tendncias, ter uma viso panormica de tudo o que est acontecendo e saber
tomar decises rpidas. Todo esse conhecimento fundamental, porm, por uma razo
prtica: muitas vezes mais fcil construir um patrimnio que mant-lo. Investir bem, desse
modo, pode fazer toda a diferena entre ter e manter. O ato de investir no uma cincia
exata - mas, com certeza, um ato que no admite qualquer jogo. Por isso, ningum deve
jogar quando est investindo.
uma pssima opo.
10) Em termos de equipe, vender produtos por meio de televendas exige pelo menos
cinco habilidades: voc precisa saber se organizar; saber criar um roteiro convincente; precisa
saber quais qualidades voc deve anunciar; precisa entender o seu produto e saber como se
apresentar. Seu planejamento tambme deve levar em considerao seu perfil como
apresentador e o pblico com quem voc quer falar um exerccio que, em pouco tempo,
acaba envolvendo um bom numero de estratgias. Seu resultado depende de sua habilidade
para tirar o melhor proveito de cada uma delas.
11) Para criar um home office com um plano determinado e maximizar seu valor
comercial muito importante pensar no s em seu investimento como tambm nas questes
de funcionalidade do seu ambiente. Por isso, a forma de combinar cada acessrio deve ser
considerada com tanto cuidado quanto o valor de cada pea: preciso descobrir a melhor
maneira de transformar um espao domstico em um centro eficiente de trabalho. Isso porque
a criao e a comercializao de um espao para trabalhar tambm tm de ser um bom
negcio.
12) Para pr prova a capacidade de raciocinar das pessoas, certos testes que
parecem elementares colocam muito em jogo - desde rapidez de deduo at a capacidade de
se imaginar solues originais. Isso muito importante porque quem sabe decidir o que
melhor para uma empresa tem de provar, antes de tudo, que sabe raciocinar bem. E s a lgica
pode nos revelar quem pensa com mais clareza e rapidez.
13) Voc precisa ter um grande senso de organizao para assumir qualquer setor de
um evento de porte. O nmero de variveis que precisa ser controlado muito grande - e
quando se trata de qualquer tipo de entretenimento de alto nvel todo deslize pode ser
desastroso. Afinal, as pessoas sempre tm o direito de exigir que tudo funcione perfeitamente,
que sejam bem tratadas e que cada detalhe tenha a qualidade que o evento promete. No fundo,
voc no est s participando da organizao de um evento: est ajudando a construir uma
experincia que nunca deve ser menos que memorvel.
14) Ter conscincia do seu papel na sociedade essencial para todo empresrio. E a
sociedade comea nas pessoas - especialmente nas mais carentes e as que mais precisam. O
empresrio que trabalha bem deve ter em mente que nem todo mundo pode trabalhar como
quer - nem como precisa. Por isso, fundamental saber como desempenhar um papel
relevante em relao a quem precisa de ajuda. Ajudar os outros a se sentirem bem, no
mnimo, faz com que a gente se sinta melhor. E nenhum empresrio que quer fazer um bom
trabalho pode se esquecer disso.
So Paulo um desafio que envolve todo tipo de habilidade: a percepo para identificar
problemas, o talento para equacionar solues, agilidade para levantar dados e a capacidade
para imaginar alternativas. Como numa empresa, administrar uma cidade tambm exige
decises rpidas, racionalidade e muita tica. Seja uma empresa ou uma cidade, administrar
bem no s uma questo de eficincia - principalmente uma questo de sensibilidade.
5) Quando se trata de qualquer acervo relevante, voc pode conhecer um patrimnio
ao qual no teria acesso de nenhum outro modo - e esse conhecimento pode ser muito
importante para a cultura e a formao de cada um. Mas um acervo tambm precisa se tornar
vivel - e um teste imprescindvel para todo empresrio hoje em dia conseguir planejar e
criar estratgias de captao de recursos para projetos especiais. O melhor desafio estratgico
para todo bom planejador descobrir como atrair empresas para, um projeto que pode trazer
benefcios para todos.
6) Alguns testes primeira vista muito bsicos ou quase sem sentido podem exercitar
o talento de resolver com rapidez situaes inesperadas ou problemas muito originais. O que
soa simples exige ateno, criatividade e agilidade -qualidades que todo empresrio precisa
ter para poder decidir bem. A administrao ideal a que equilibra o mximo de eficincia e o
mximo de criatividade - e s quem considera todas as possibilidades de resoluo de um
problema capaz de ser muito mais criativo justamente no momento mais crtico.
7) Quando se tem muito pouco tempo para oferecer qualquer tipo de servio, o mais
importante descobrir de que forma rentabilizar ao mximo sua oferta. Por isso, antes de
tudo, preciso pensar em todas as possibilidades vivei se avaliar quais podem ser
comercialmente mais eficientes.
8) Criar e produzir um acontecimento qualquer para promover um produto um
desafio que envolve uma operao muito especfica: a de transformar um estmulo num
evento. As regras para esse tipo de promoo dependem de pelo menos dois fatores muito
bem definidos: que espcie de pblico voc quer atingir e com quais elementos voc pode
criar mais impacto. O grande recurso do marketing de impacto fazer com que a novidade de
um produto acabe se confundindo com a novidade de um evento. E nenhum consumidor
resiste ao apelo de um evento bem planejado - nem de um produto bem promovido.
9) O comrcio de produtos ao ar livre um teste muito rigoroso: cada centavo pode
fazer muita diferena numa negociao, cada forma de apresentar sua mercadoria pode fazer
muita diferena nos seus resultados e cada abordagem pode fazer muita diferena em cada
cliente.
10) Criar e apresentar uma ao de merchandising ao vivo exige planejamento,
organizao, viso comercial, criatividade, muita capacidade de sntese e, sobretudo, poder de
persuaso. So 90 segundos que passam muito rpido para quem v - mas para quem est
sendo testado, podem durar uma eternidade.
11) No setor de servios - principalmente numa rea que pode ser considerada
suprflua, como o mercado de pet shops -, o que todo consumidor espera bem mais que
simplesmente qualidade: ele espera dedicao. E essa dedicao que garante que todo
negcio se renove constantemente em busca de novidades e novos patamares de excelncia.
Quando se pretende maximizar a receita de qualquer empresa, o timo no s inimigo do
bom - inimigo principalmente da rotina.
12) Nenhuma inovao possvel em termos de negcios - mesmo a de uma simples
pizza - se no for sustentada por um plano slido de comercializao.
A criao e a viabilidade comercial so duas operaes que precisam estar sempre
articuladas para que uma otimize as principais qualidades da outra. A dimenso comercial de
uma rea como a gastronomia outra prova de que o mercado est sempre aberto para um
produto que seja bem pensado, bem promovido e especialmente bem vendido.
13) A propaganda uma arma poderosa - que se torna ainda mais poderosa e bem
mais delicada quando passa a apresentar produtos que possam estar relacionados a reas
polmicas ou muito discutidas, como a da blindage de automveis de luxo. Nesse caso, a
melhor criao sempre a que descobre novos motivos que fazem dos produtos que anuncia
algo essencial e que deve ser desejado, cobiado e, finalmente, adquirido. A rea de segurana
vem se sofisticado cada vez mais e sua publicidade deve refletir com muita eficzia essa
sofisticao
Uma contribuio muito importante para a avaliao dos candidatos era a anlise
oferecida por meus conselheiros. Isabel rias, Jos Tolovi, Roberto Paschoali e Edison
Henriques so profissionais ou professores de muita competncia e que conheciam
profundamente os problemas ligados a Recursos Humanos ou ao mercado de trabalho.
Sempre fiz questo de escut-los - embora nem sempre seguisse suas recomendaes ou
conselhos. Afinal, eu seria a pessoa responsvel, no final da srie, pela contratao de um dos
candidatos - e no poderia deixar de seguir meus instintos e minhas posies para justificar
uma ou outra demisso. E, principalmente, no episdio final, para justificar a grande
contratao.
Embora eu tenha sido acusado por algum tempo de parecer arrogante, autoritrio e,
s vezes, at agressivo, ningum jamais imaginou o quanto demitir qualquer um dos
candidatos significava para mim. Era uma experincia dolorosa, difcil, extremamente tensa e
que, em alguns casos, me levou a ficar realmente abalado aps a demisso ou muito tenso
antes de me decidir.
Outro dado que as pessoas em geral ignoram que, na maior parte dos casos, eu
mesmo no sei quem vou demitir at o ltimo momento (na segunda temporada de O
Aprendiz, alis, eu no sabia nem quem iria contratar at quase o instante exato em que
deveria anunciar minha deciso).
De uma forma ou de outra, os aprendizes so pessoas com quem passo um bom
tempo convivendo em situaes inusitadas, pelo ritmo, pelos locais e at por certos
contratempos ou surpresas das gravaes; so pessoas que, desde a seleo inicial, j me sinto
predisposto a admirar por sua determinao, sua capacidade e pelo fato mais simples e direto
de que elas resolveram abrir mo de parte de sua vida pessoal durante pelo menos dois meses
e meio para se entregarem ao desafio imenso de enfrentar tarefas muito difceis para serem
avaliadas e eventualmente contratadas por mim,
Sei que os aprendizes me admiram - caso contrrio no se inscreveriam nem se
disporiam a passar tudo o que passaram, confinados num hotel de luxo em So Paulo, longe
de seus familiares e amigos e submetidos a uma rotina ininterrupta de horrios, decises
difceis, determinao e disciplina.
Ao final de boas semanas de convvio quase dirio, inevitvel que se forme um
vnculo - se no de amizade, ao menos de respeito e um grau considervel de afeio. Ter de
me desligar de alguns deles - ter de examinar com frieza seus desempenhos e me pronunciar
sobre suas eliminaes muitas vezes to difcil para o demitido quanto para mim mesmo.
No , evidentemente, a imagem que acaba editada e percebida - mas muita gente soube
vislumbrar, ao menos em certas demisses, o quanto eu mesmo estava comovido, abatido e
emocionado.
Com o tempo, com as exigncias das gravaes e o ritmo no qual sou sempre
obrigado a tomar decises delicadas - e a avaliar tudo em rede nacional nem poder me
permitir qualquer impreciso ou deslize -, o programa acabou se transformando num grande
teste no s para os candidatos, mas principalmente para mim mesmo. Eles se submetem
minha avaliao em provas que envolvem habilidades ligadas ao mundo dos negcios: eu me
submeto, programa a programa, avaliao de uma audincia que cresce a cada episdio e de
toda a opinio pblica, que julga cada frase, cada gesto e cada medida que tomo a partir de
critrios que podem ser tanto ,dramticos, tcnicos, profissionais, estticos e estilsticos
quanto morais e eventualmente at polticos.
Em pelo menos dois momentos definitivos e crticos j na primeira temporada, alis,
tive de tomar decises em que me sentia francamente liderando minha prpria equipe em
qualquer uma de minhas empresas ou discutindo com algum cliente sobre a pertinncia ou
no de certas regras de determinadas diretrizes.
O primeiro momento foi j na primeira sala de reunio de todas. A prova de nosso
episdio de estria estipulava que as equipes teriam um dia para vender flores nas ruas de So
Paulo - quem conseguisse o maior volume de dinheiro, venceria o primeiro desafio. Muita
gente ainda deve se lembrar que homens, como era o pedido, foram at o Ceasa, compraram
flores, aceitaram inclusive a assessoria de um florista e saram vendendo com a avidez e a
persuaso de que, sob as circunstncias, foram capazes.
J as mulheres, numa deciso muito arriscada, decidiram entender o pedido de forma
relativamente mais flexvel - e foram at a Rua 25 de Maro, uma rea de comrcio popular
muito conhecida em So Paulo, e compraram broches e todo tipo de adereo que
encontrassem no formato de motivos florais.
Na sala de reunio, expliquei que uma das primeiras caractersticas importantes para
todo executivo entender perfeitamente, e com muita clareza, a natureza do que pedido - e o
maior problema da equipe das mulheres, a meu ver, havia sido que, certamente sem m-f ou
qualquer trao de desonestidade, todas tinham concordado, outras com mais, outras com
menos boa vontade, em partir para a venda de adereos. Era um erro evidente: as flores que
meu pedido especificava eram um produto, no um tema.
Toda tarefa sempre descrita, pormenorizada e regulada por um dossi, que as
equipes recebem assim que termino de anunciar a prova. A lder das mulheres, Clia, uma
pessoa decidida, articulada e que defendia seus pontos de vista com uma espcie gelada de
objetividade, explicou que o dossi no definia exatamente que tipo de flores deveriam ser
vendidas. 'No estava dito no dossi que deveriam ser flores naturais', ela argumentou. 'No
est dito em lugar nenhum que voc no pode sair nua s ruas e nem por isso voc deixa de se
vestir', eu respondi.
Era muito importante para mim estabelecer j no primeiro episdio o tom e os
critrios pelos quais todos seriam avaliados - e eu senti que, nessn deciso (que poderia ser
bem mais discutida, caso as mulheres tivessem vendido mais que os homens - o que no foi o
caso), tive de me comportar como se estivesse quase numa reunio com algum cliente,
fornecedor ou diretor de minha prpria organizao.
Outro momento marcante foi quando a Regina teve de nos deixar. A Regina era uma
candidata com quem eu simpatizava muito - me agradava sua forma de se defender e explicar
suas aes e mesmo o empenho com o qual se entregava a cada teste sempre me chamou
muito a ateno.
Por uma grande fatalidade - ela descobriu que precisaria ser operada com urgncia -,
a Regina foi obrigada a abandonar o programa de forma repentina e inesperada. Como estava
com uma agenda sobrecarregada e s ria para a sala de reunio aps meus compromissos na
agncia, s soube do ocorrido um pouco mais tarde. A essa altura, a produo - de acordo
com os procedimentos operacionais estabelecidos pela prpria Freemantle j tinha contatado
uma outra candidata para substituir a Regina.
Eu me lembro bem de chegar ao estdio e saber das notcias, da fatalidade e das
medidas que tinham sido tomadas. A candidata que havia sido contatada era do Rio de Janeiro
e trabalhava no Bradesco; entusiasmada com a possibilidade de juntar-se ao grupo dos
aprendizes, ela pedira demisso de seu emprego e j estava fazendo as malas para vir para So
Paulo e participar do programa.
O INTANGVEL
muito comum hoje em dia, no mundo dos negcios, a meno e a discusso da
idia de intangvel. Modernas teorias de administrao, princpios de liderana e comentrios
sobre a maximizao de formatos de negcios, cedo ou tarde, sempre acabam tendo de
apresentar sua prpria forma de conceber e tratar esse conceito to essencial.
uma idia que muita gente ainda estranha um pouco. No parece muito fcil
imaginar de que forma algo no-material e abstrato como a noo de intangvel possa ter tanta
influncia no mundo dos negcios.
Mas essa justamente uma das idias mais importantes para o mundo empresarial
moderno, e quanto mais penso em suas implicaes mais me conveno de sua importncia
definitiva - principalmente para a minha prpria carreira.
Na maioria de minhas decises, muitas vezes mesmo sem que isso fosse algo
planejado ou at consciente, a noo de intangvel foi o princpio que determinou com mais
intensidade cada uma de minhas posturas profissionais.
0 'intangvel' uma idia que vem se tornando cada vez mais popular - no digo
compreendida - no mundo dos negcios desde o final da dcada de 80.
uma idia que eu mesmo tenho explorado com cada vez mais freqncia nas
minhas prprias palestras para definir conceitos de liderana - e que cemm sendo analisada
em muitos livros recentes de teoria da administrao nos listados Unidos.
Dois estudiosos americanos da idia de intangvel, Jonathan Low e Pam Cohen
Kalafut, chegaram a classificar em 12 as grandes qualidades imateriais atualmente decisivas
no mundo dos negcios: liderana, performance estrategica, comunicao e transparncia,
integridade de marca, grau de reputao, aliana e network, tecnologia e processos, capital
humano, organizao e racionalidade do local de trabalho, inovao, adaptabilidade e capital
intelectual. So 12 caractersticas que, segundo eles, no aparecem na folha de balano, mas
que so poderosos ndices quantificveis da criao estrutural de valores corporativos.
A prpria Euromoney Training, por exemplo, um dos mais respeitados centros de
formao financeira e bancria do mundo, tem insistido em seus cursos de anlise de crdito
bancrio de grandes companhias o quanto a anlise no-financeira tornou-se muito mais
confivel para a avaliao do valor de crdito de qualquer empresa. Para a Euromoney, para
se compreender com mais exatido o valor de qualquer organizao deve-se levar em conta
tanto sua anlise financeira quanto principalmente uma anlise de certas caractersticas que
dificilmente poderiam ser contabilizadas no balano da empresa. No por acaso que hoje j
se fale inclusive numa 'economia de intangveis'.
Eu sempre repeti que possvel descobrir, sob os contornos aparentes de toda
histria de negcios de sucesso, um conjunto articulado de certas qualidades invisveis. So
vantagens que a companhia responsvel pelo sucesso de qualquer negcio utiliza e
compreende - mas que seus concorrentes nunca conseguem reproduzir e copiar com a mesma
familiaridade, eficcia ou conhecimento.
Uma definio possvel, clssica, classificaria os intangveis como fatores no-fsicos
que, seja na produo de bens ou principalmente na rea de prestao de servios, acabam
gerando importantes benefcios estruturais para as companhias que os possuem fundamentalmente na criao de valor corporativo.
Meu negcio a comunicao. Sempre que liderei equipes, minha maior
preocupao foi fazer o melhor que podia para que nosso fluxo de trabalho fosse o mais
saudvel, o mais eficiente e o de maior qualidade possvel.
Em que deveria prestar mais ateno para descobrir quais elementos deveria
estimular para que tivssemos sucesso? H duas ou trs dcadas, todo mundo prestava muita
ateno em fatores como a margem de lucros, as despesas, a produo e o regime de trabalho.
Quando penso, inclusive, em minha prpria carreira, percebo que, desde o seu incio
- e muitas vezes sem que soubesse - essa obsesso com o intangvel sempre esteve presente.
O que me fez, por exemplo, colocar um espelho no corredor de minha primeira
agncia no era qualquer tipo de cuidado esttico; era a preocupao de tornar nosso espao
fsico maior, para que as pessoas pudessem simplesmente se sentir mais vontade e, desse
modo, trabalhar melhor.
O espelho, no caso, era s o suporte fsico de uma operao que visava criar um
valor intangvel: uma atmosfera mais saudvel e, portanto, mais produtiva tanto em termos
operacionais quanto de criao.
Essa foi uma preocupao que se manteve por todas as minhas decises como
presidente de agncias e holdings. Os exemplos podem se multiplicar com facilidade.
Desde quando vi meu pai na capa da revista Construo Moderna, ainda muito
jovem, ficou evidente que, ao mesmo tempo em que senti muito orgulho, descobri que o que
mais me entusiasmava era justamente conseguir conquistar a mesma forma de prestgio que a
dele - o que mais me animava e inspirava, em outras palavras, j era o prprio ideal de
inatingvel.
Meu pai no era s um engenheiro competente, algum cuja projeo se devia
exclusivamente ao seu comprovado valor profissional; era tambm algum respeitado pela
substncia e a significao social de seu trabalho.
Quando freqentava reunies com clientes e bancos, ainda com meu pai, o que me
movia era aprender no s como funcionava o negcio mas tambm como as pessoas se
relacionavam e que reflexos a qualidade desse relacionamento podia ter ou no na qualidade
do trabalho. o valor intangvel desse aprendizado ligado ao trabalho e aos relacionamentos
que mais continua me estimulando at hoje, seja em ocasies especficas ou nos problemas
postos pelo dia-a-dia das operaes do meu grupo.
O intangvel, evidente, no tem a ver s com grandes questes: ter pintado minha
primeira agncia nos mesmos tons do seu logotipo j indicava tambm uma preocupao com
detalhes que acabou marcando toda a minha carreira. So os detalhes, afinal, que podem
comear otimizando a imagem e acabam otimizando o valor de qualquer empresa. a ao do
intangvel.
Meu cuidado na administrao das pessoas e minha convico de que um bom
ambiente de trabalho fundamental para que o rendimento profissional seja mais saudvel - e
a prpria vida de cada um mais feliz - tem sido uma de minhas maiores preocupaes. Esse
cuidado no desenvolvimento de um valor abstrato - o que se poderia classificar, grosso modo,
como a garantia do mais bsico bem-estar no trabalho - tambm caracteriza outra recorrncia
da mesma preocupao.
Meu obsessivo, inabalvel respeito tica em todos esses anos continua mais uma
expresso da constncia desse mesmo ideal (respeito que, a rigor, comea j em minha
incapacidade para contemporizar ou ser evasivo). Tudo isso faz parte do modo que acredito
ser o melhor para administrar, desenvolver ou criar novas possibilidades para qualquer
empresa.
Por isso, quando repenso e relembro minha carreira, parece evidente que, mesmo
sem saber, todos os meus atos acabaram sempre dirigidos pela mesma idia. Uma idia que
remonta s minhas razes profissionais - e at s familiares.
uma idia simples que, fosse por vocao, mtodo, intuio ou mesmo uma forma
oblqua de destino, acabou me guiando o tempo todo. Essa idia a idia de construir.
E, se h algo que pude aprender com muita clareza em tudo o que vivi e por tudo o
que trabalhei, que o prprio ideal de intangvel nunca me pareceu um dado acabado,
definido, mas sempre teve o aspecto claro de um projeto - um projeto que s podia manter sua
exemplo moderno de herosmo - deveria continuar ensinando muita gente tanto sobre poltica
quanto sobre moral.
Margaret Thatcher
Outra prova clssica de um princpio de liderana s vezes incmodo mas inevitvelo de que um lder muitas vezes precisa tomar medidas altamente impopulares.
Aps seu clebre ataque antiga Unio Sovitica ter-lhe valido o apelido de Dama
de Ferro, Margaret Thatcher passou a colecionar crticas e campanhas difamatrias com a
mesma velocidade com que transformava o panorama poltico e social do Reino Unido. O
thatcherismo continua altamente polarizador e polmico, mas suas realizaes continuam
tambm lembradas e referidas como um exemplo audacioso de integridade e administrao
pblica.
Steve Jobs
A maior, mais enftica e mais radical comprovao de como os lderes nascem
lderes, Steve Jobs sempre foi to obcecado por seu ideal de inovao que diz ter usado at o
que aprendeu de caligrafia para desenhar: com mais elegncia, a proporo dos espaamentos
nas mltiplas fontes do Macintosh. Com um estilo pessoal que parecia atualizar para a
atmosfera empresarial da dcada de 80 os ideais da contra-cultura da dcada de 60, Steve Jobs
comeou trabalhando numa garagem onde criou a marca baseada em sua fruta preferida e
uma revoluo tecnolgica baseada em sua vocao para transformaes. Depois de pedir
demisso da companhia que havia ajudado a fundar, motivado por uma crise poltica de poder
que o tinha, isolado, Steve Jobs acabou voltando, anos depois, quase que para recolocar a
companhia nos parmetros de inovao que ele mesmo havia estabelecido desde sua
fundao. Foi no perodo em que todos duvidavam que computadores de cores baseadas em
frutas como morango, uva e tangerina pudessem vender ou at serem levados a srio que Jobs
criou seus iMacs. E hoje sua revoluo continua, com a proliferao impressionante de IPods
e a criao de novas formas de acessar msica e imagens. Num discurso recente para os
formandos da Universidade de Stanford, Steve Jobs aconselhou a todos que, antes de tudo, ao
comearem suas carreiras, descobrissem o que cada um mais amava. a receita que eu
sempre considerei a mais perfeita para quem quer liderar ou trabalhar bem.
Marcio Moreira
O primeiro profissional de criao no Brasil a assumir o mais alto posto da hierarquia
internacional numa grande agncia como a McCann Erickson.
Silvio Santos
Um verdadeiro patrimnio da nossa comunicao, Silvio Santos o exemplo perfeito
de um selfmade man - um homem que sabe como ningum, atingir seu pblico e que
continua, por isso, um marco na histria da televiso.
Alex Periscinoto
O grande exemplo de um profissional de criao com uma carreira marcante e uma
postura tica invejvel.
Boni
O criador da TV moderna no Brasil, Boni provou que a exigncia de qualidade um
ingrediente essencial para o sucesso - ainda mais quando exercida por algum com uma
capacidade como a sua para perceber com exatido tudo o que poderia ou no funcionar em
termos de comunicao.
Washington Olivetto e Nizan Guanaes
Por terem feito um grande trabalho criativo, em momentos diferentes, colocando a
publicidade brasileira num patamar de qualidade compatvel com as melhores do mundo,
tornando-se referncia para todos os criativos de nosso mercado.
Bill Bernbach
Considerado o publicitrio que liderou a revoluo criativa na propaganda da dcada
de 60 com seu estilo baseado em ironia, sugesto e inteligncia, Bill Bernbach foi o grande
responsvel por instituir uma relao nova entre redatores e diretores de arte. Foi tido como
uma das pessoas mais influentes nos ltimos 100 anos na publicidade. Duas de suas frases
ficaram muito famosas: 'As pesquisas podem ser uma armadilha para tornar o passado uma
priso' e 'Nenhum investimento mais arriscado do que o que feito em publicidade segura'.
David Ogilvy
David Ogilvy comeou seu negcio s com dois funcionrios e sem nenhum cliente e
transformou sua empresa num conglomerado de 359 escritrios em 100 pases.
Quando iniciou sua vida profissional, chegou a vender foges de porta em porta na
Inglaterra. O resultado? Escreveu um guia para vendedores de foges que seria classificado
mais tarde pela revista Fortune como 'possivelmente o melhor manual de vendas j escrito'.
Trabalhou como cozinheiro em Paris, como secretrio da Embaixada Britnica em
Washington e como fazendeiro num condado amish da Pensilvnia. Comeou a escrever aos
38 anos. Aos 41 era o redator mais famoso do mundo. Um dos casos mais exemplares em que
o talento para a criao se equilibrava com o talento de administrar. Talvez a frmula que
mais defina seu estilo - e sua idia mais emblemtica - continue sendo 'se voc contrata
pessoas maiores que voc, todos acabam tornando-se gigantes'. David Ogilvy entendia de
gigantes.
Sir Martin Sorrell
Um dos homens de publicidade mais poderosos do mundo, Martin Sorrell o CEO
da WPP, que se tornou em apenas 16 anos o maior grupo de publicidade da histria. Sempre
acreditou que, para contratar novas pessoas, o maior critrio de avaliao deveria ser a
capacidade de cada um envolver-se com paixo no seu negcio. um empresrio que tem se
celebrizado por pensar livre de qualquer parmetro tradicional, compreendendo a nova
realidade da propaganda e do marketing em termos de novas relaes, novas grandezas e
novas possibilidades.
Joe Pytka
O diretor de comerciais que revolucionou, com seu estilo e humor, o modo como
comerciais eram filmados, dirigidos, editados - e vistos. A formao de Joe Pytka de
documentarista, e ele comeou em publicidade justamente para financiar seus documentrios.
O sentido de vitalidade espontnea de seus documentrios conseguiu se manter como uma das
que insights inovadores sobre o que cotidiano, banal e usual podem revelar um mundo bem
mais surpreendente e estimulante do que jamais poderamos sonhar.
Felicidade - Eduardo Giannetti da Fonseca
Um livro que comprova, com simplicidade e objetividade, um assunto bem mais
complexo do que parece, mas cuja moral se resume a um princpio bsico e infalvel: o de que
impossvel ter sucesso sem ser feliz.
Selling the Invisible - A Field Guide to Modern Marketing - Harry Beckwith
Um ensaio sobre um de meus princpios orientadores, no trabalho e na vida o
princpio do intangvel. Ao contrrio de tantas obras que tratam do mesmo tema de Forma
acadmica ou burocrtica, este um ensaio cujo sabor j comea nas sugestes de seu ttulo
e que continua saboroso em cada pargrafo.
CINCO FILMES
DEVERIA CONHECER
QUE TODO
PROFISSIONAL
DE COMUNICAO
QUATRO CIDADES
DO MUNDO QUE TODO PROFISSIONAL DE
COMUNICAO DEVERIA CONHECE R
Nova York
Por sua histria, sua vitalidade, suas galerias, seus museus e seus teatros.
Barcelona
Por sua arquitetura, seu espao urbano, o ritmo de sua vida social e a personalidade
de seus habitantes.
Paris
Por sua cultura, seu estilo, as solues de sua distribuio de espaos, sua tradio e
sua culinria.
Tquio
Por sua solidez, sua energia, pela maravilhosa mistura de elementos da cultura
oriental e ocidental e por suas tradies.
O Rei Leo
A inventividade de suas solues continua insupervel.
O Fantasma da pera
Grandiosidade de produo muito bem explorada a servio de um tema cuja essncia
igualmente grandiosa.
Spamelot
Uma mistura deliciosa de comdia e musical baseada na referncia histrica de um
estilo de humor atualssimo: o do Monty Python.
O (Cirque du Soleil)
Por atingirem o pice de sua mescla de performance, teatro e acrobacia -desta vez
sobre a gua.
Shows nos intervalos do Super Bowl
Um formato antolgico, tanto pela agilidade de sua produo quanto pela qualidade
de seu espetculo. A rapidez de sua montagem j seria impressionante, se o espetculo que se
desenrola nos poucos minutos que duram o intervalo no impresssionasse ainda mais pela
sua grandiosidade.
Henri Cartier-Bresson
Sua forma de capturar o instantneo ainda um modelo para fotos e estilos de muitas
campanhas.
Richard Avedon
A riqueza de seus portraits parece ter revelado um modo novo, e profundamente
influente, de contemplar e revelar o rosto humano.
David LaChapelle
Um fotografo cuja paixo por cores tornou seu trabalho muito requisitado pelas
gravadoras e que tem imprimido um estilo nico na produo de videodipes.
Irving Penn
A preciso de suas fotos ainda impressiona muito; sua srie retratando flores em
close - uma reao fotografia grandiloqente de montanhas e paisagens da poca - mostra
uma abundncia de cores, formas e ritmos de linhas que foram por muito tempo uma
inspirao.
Annie Leibovitz
Seus retratos para a revista Vanity Fair a tornaram justamente reconhecida como
uma grande estilista do jornalismo fotogrfico; suas fotos sempre parecem grandes
comentrios de carter tanto esttico quanto social. Nesse sentido, talvez a mais exemplar
continue sendo a de John Lennon deitado nu ao lado de Yoko Ono, abraando-a corno se
estivesse agarrado a alguma tbua de salvao (imagem fotografada, alis, horas antes do seu
assassinato).
TRS DESIGNERS INTERNACIONAIS QUE TODO PROFISSIONAL DE
COMUNICAO DEVERIA CONHECER
Philip Starck
Um dos criadores do minimalismo; discutido, contestado, mas essencial.
Marcel Breuer
Um designer cuja obra faz mais parte da vida de muita gente que pode parecer: s
pensar na cadeira Wassily. Quem quiser conferir algum projeto seu ligado arquitetura, s
visitar o Museu Whitney, quando estiver em Nova York.
Andre Putnam
A designer que se celebrizou, entre tantos trabalhos, por redesenhar hotis num estilo
to agressivamente moderno que tornava discretamente retrgrados at as celebridades que os
freqentavam. Que j eram modernssimas.
David Hockney
Embora seja reconhecido como pintor, cengrafo e at fotgrafo, especialmente
como ilustrador que seu trao e suas cores logo passaram a se tornar referncia para vrias
escolas de direo de arte cm publicidade.
Niky Daly
Conhecido por suas ilustraes de histrias infantis, Niky Daly tem recebido muitos
elogios e influenciado, com seu trao leve, o estilo de ilustrar campanhas para produtos mais
sofisticados.
William Steig
Suas ilustraes parecem sempre casuais, mas so claramente fruto de um trabalho
maduro e estudado. Seu humor s vezes melanclico contribuiu muito para definir o tom dos
cartoons de vrias publicaes americanas.
Veja
Continua realmente indispensvel para se ter um panorama organizado e objetivo das
noticias da semana. Em termos de informao geral, uma revista capaz de combinar as
lies editoriais de certos modelos americanos de jornalismo com uma tradio criada com
personalidade e competncia.
Isto Dinheiro
Uma frmula insupervel, que alia a facilidade de leitura com grande quantidade de
informao.
Exame
Depois de uma oportuna reformulao, voltou a ser um modelo de informao
econmica e de negcios muito bem editada, muitas vezes baseada em reportagens em
profundidade e anlises confiveis.
poca
Assumidamente mais compacta que Veja em sua carga de informao - e inspirada
em modelos estrategicamente diferentes -, poca consegue ser tambm, com freqncia, mais
sbria em sua abordagem, de temas polticos polmicos. Funciona como um painel nervoso e
gil, que uma boa base para informao geral e que, devidamente retrabalhado, pode
funcionar como material de referncia, para anlises circunstanciais.
CINCO REVISTAS INTERNACIONAIS QUE SO REFERNCIA
Wired
Wired a revista que fez pela mdia impressa o que Matrix fez pelo cinema. Sua
diagramao, suas editorias, suas pautas e sua apresentao foram o passo mais radical - e
mais coerente - em direo a uma forma de pensar o novo mundo da tecnologia na qual a
informao no papel ficasse mais prxima possvel da informao digital.
Robb Report
Muitas revistas internacionais adoram anunciar coberturas, artigos, editoriais e suas
prprias referncias no mercado de luxo, da vida com estilo ou de um mundo cujo
refinamento beira a. rarefao. S a Robb Report conseguiu estabelecer um padro que
apresenta o mesmo estilo de vida e os mesmos produtos com uma qualidade de texto e uma
excelncia editorial que rivalizam com os temas tratados.
Real Simple
Uma revista com uma premissa elementar: como simplificar ao mximo a vida de
seus leitores. Mas feita com uma elegncia e uma objetividade que, alm de muito saudveis
para quem quer viver bem, so tambm muito saudveis para quem quer se atualizar bem.
The Economist
Quem quiser se atualizar em poltica internacional e negcios e conhecer o ponto de
vista de jornalistas que sabem ser srios sem nunca serem chatos (num estilo, por sua vez, que
j por si s uma aula de como no perder tempo com detalhes irrelevantes), no pode deixar
de, pelo menos uma vez por ms, dar uma conferida na Economist.
The New Yorker
No adianta tentar escapar: a New Yorker contnua a grande referncia quando se
trata de jornalismo, literatura, entretenimento e crtica de cultura que sejam pensados em
termos urbanos, cosmopolitas e sofisticados. A conciso de seus textos ainda um modelo
para qualquer tipo de redao: do conto e do ensaio propaganda.
Boris Casoy
Soube transpor para a TV o mesmo estilo de objetividade e crtica que adotou
quando editava a Folha de S.Paulo.
Silveira Sampaio
O apresentador do primeiro talk show da TV brasileira, Silveira Sampaio soube
combinar toda a sua vocao para o rdio e o teatro (era dramaturgo e radialista) com seu
magnfico talento para o jornalismo. O programa comeava com uma comentrio irnico praticamente um editorial j muito moderno - sobre fatos polticos e, eventualmente,
econmicos. Durante esse comentrio, Silveira Sampaio era interrompido por um telefonema
supostamente dado pela personalidade comentada ou por algum amigo que lhe trazia mais
informaes sobre o tema tratado. Aps essa introduo, o programa continuava com uma
entrevista com personalidades de todos os setores: esportistas, religiosos, cantores, polticos,
atores. Seu talento para abrir com frases de efeito entrevistas antologicas ficou famoso. Um de
seus antigos colaboradores foi J Soares.
Roberto Marinho
O exemplo mais impressionante de um jornalista que foi capaz de aliar, durante sua
carreira, seu talento de empreendedor e seu talento de visionrio como pouqussimas pessoas.
Dessa combinao, como se sabe, surgiu um imprio da comunicao.
Ruy Mesquita
O grande defensor da livre empresa e da liberdade de imprensa nos momentos mais
difceis da nossa histria recente - como durante os anos de chumbo que se seguiram
dramtica assinatura do AI-5 em 68.
Octavio Frias
Seu maior mrito foi ter viabilizado a Folha de S.Paulo como empresa - e ter
construdo toda a infra-estrutura do negcio e do jornal como condio prvia de sua futura
excelncia. Seu Frias - como carinhosamente chamado nos meios de comunicao - sempre
soube que antes de tudo era preciso viabilizar o jornal como negcio; s aps sua constituio
econmica, tcnica e financeira que qualquer jornal poderia avanar no conteido. E foi
exatamente o que aconteceu.
Katharine Graham
Quando seu pai multimilionrio deixou-lhe de herana o Washington Post, seu
marido passou a dirigir o jornal. Ele era manaco-depressivo e suicidou-se em 1963. Foi
quando Katharine Graham assumiu a direo do Washington Post, muitos acreditam que ela
dirigia nos bastidores, inclusive, setores estratgicos e influentes da vida social de
Washington, com seu estilo refinado e sarcstico (seu grande companheiro para ir ao cinema
sempre foi Henry Kissinger). Quando escreveu sua autobiografia, que viria a ganhar o prmio
Pullitzer, tratou com absoluta franqueza da doena e das crises de seu marido. Foi uma grande
jornalista e uma publisher de muita integridade e coragem - e embora sua influncia seja s
vezes subestimada, foi uma das mais poderosas mulheres do sculo XX.
Bob Woodward e Carl Bernstein
A dupla que redefiniu o que se entendia por jornalismo investigativo - e provou que a
melhor democracia a que no se intimida na sua garantia de liberdade mesmo quando o que
est em jogo a prpria estrutura de poder.
Brit Hume
Brit Hume j era um jornalista de grande e merecida reputao durante seu perodo
na ABC News, mas conseguiu dar novo impulso ao seu trabalho e sua reputao como
apresentador do Special Report no FoxNews Channel, provavelmente o melhor programa de
jornalismo e anlise poltica da TV americana. Seu talento como entrevistador incomparvel
- e sua integridade e seu estilo ao mesmo tempo cnico e experiente que continuam
avalizando todo o jornalismo da Fox.
Larry King
Seu estilo de entrevistas - envolvendo pessoas e links que se espalham por todo o
pas, numa grande discusso sobre temas muitas vezes polmicos - to gil e eficiente para
televiso que at assuntos aparentemente Ingratos se tornam extremamente saborosos.
Reality shows
Videoclipes
Novelas brasileiras
Subservient Chicken
O modo formidavelmente original como a agncia Crispin Porter + Bogusky
resolveu o desafio de colocar em evidncia o sanduche de frango do Burger King. O
Subservient Chicken foi posto no ar na internet em abril de 2005 e partia de uma idia
simples: uma tela com um ator vestido de galinha num ambiente domstico, capaz de reagir
de acordo com virtualmente tudo o que fosse teclado pelo usurio num comando (so quase
400 opes que vo desde 'veja TV" ou 'dance' at 'finja-se de morto' ou 'imite Michael
Jackson'). O apoio de mdia convencional pea foi o mnimo necessrio; a Wunderman de
Chicago chegou inclusive a criar produtos relacionados ao conceito que foram postos venda
com considervel sucesso - mas a grande exploso em termos de repercusso veio mesmo
com a mdia digital. O site leve quase 400 milhes de visitas e 14 milhes de freqentadores
regulares. O resultado? As vendas do sanduche TenderCrisp do Burger King chegaram a
crescer uma mdia de 9% por semana. Sem mostrar o sanduche, sem repetir seu slogan, sem
appetite appeal, sem nada que lembrasse vagamente qualquer tcnica direta de persuaso, o
Subservient Chicken mais uma prova radical da eficincia de se anunciar qualquer produto
com um talento profundamente inovador.
BMW Films
A ao criada pela BMW envolveu grandes diretores de Hollywood na realizao de
vrios curtas-metragens nos quais um modelo do automvel estaria presente. A distribuio se
deu em duas frentes: pela internet e pelas emissoras interessadas em veicul-los. Foram
assistidos por milhes de espectadores nas duas mdias.
Loctite
Super Bonder um produto naturalmente frtil nas associaes criativas que pode
sugerir; talvez nenhuma tenha sido estrategicamente to feliz quanto a iniciativa da DM9DDB
de pendurar um monitor que recebia mensagens e que podia ser visualizado com a contagem
dos dias e horas que se mantinha l. At que recebesse o esbarro de um dos funcionrios, o
monitor se manteve fixo durante exatos 123 dias e 31 minutos, tendo seu site sido visitado por
mais de meio milho de pessoas em 80 pases. O site anunciava: 'um reality show sustentado
s por Super Bonder', e a afirmao tinha um peso ao mesmo tempo bombstico, irnico e
literal.
CINCO MDIAS MAIS PROMISSORAS PARA O FUTURO
Blogs e podcasts
Outernet
Celular
Rdio por satlite
TV digital
TRS BLOGS NACIONAIS QUE SO REFERNCIA
Blog do Noblat (noblat.estadao.com.br)
Ricardo Noblat um jornalista que criou um dos mais populares blogs da internet no
Brasil e no por acaso: alm da fluncia inteligente de seu estilo, suas pautas esto sempre
atualizadas com os assuntos polticos mais polmicos e que conseguem despertar as reaes
mais imediatas e apaixonadas.
BLUEBUS (www.bluebus.com.br)
O blog que tantos publicitrios acessam para se atualizar composto por notas curtas
e links nas reas de mdia, propaganda, negcios e comportamento, Pode at ser considerado
como um site - mas sua estrutura e a velocidade de sua atualizao so tpicas de qualquer
blog.
Por um Punhado de Pixels (www.nemonox.com/ppp)
O Por um Punhado de Pixels j foi premiado pelo Deutsche Welle International
Weblog Awards e j chegou a mais de 6.000 posts. Criado por Nemo Nox- que criou o
primeiro blog na internet do Brasil e responsvel tambm por vrios outros blogs de muita
qualidade -, o Por um Punhado de Pixels traz comentrios sobre variedades - TV, cinema,
internet, literatura, quadrinhos - e seu reconhecimento mundial bem merecido.
Coca-Cola
McDonald's
Apple
American Express
Volkswagen
A diamond is forever
(Um diamante para sempre) (De Beers)
Think different
{Pense diferente) (Apple)
We try harder
(Ns tentamos muito mais) (Avis)
Just do it
( s fazer) (Nike)
Think small
[Pense pequeno) (Volkswagen)
Boa parte dos comerciais se constri sobre jarges - isto , temas e idias conhecidas;
a Budweiser criou um filme que transformou um jargo justamente numa expresso nova.
Arqueologia {Pepsi)
Um roteiro absolutamente antolgico dirigido pelo grande Joe Pytka. O filme mostra
um arqueologista e seus estudantes no ano 3002 escavando relquias na terra e encontrando
uma guitarra, um taco de beisebol e uma garrafa de Coca-Cola coberta de lama. Assim que a
garrafa limpa com. laser, um dos estudantes pergunta ao mestre, que retratado com ares de
um infalvel, erudito, o que era aquilo. 'No tenho a menor idia', responde o professor.
reverter de lal forma um dos grandes problemas de seu posicionamento que transformou a
Havaianas num cone moderno e, em algumas de suas edies, at num item de colecionador.
Aqui e no mundo.
U.S. Top
A idia de que liberdade uma cala velha, azul e desbotada foi muito criticada na
poca, mas at os que a criticavam nao conseguiam tirar a msica da cabea.
Varig
No importa h quanto tempo tenha sido criado, ainda muito difcil encontrar quem
no assobie ou conhea o Estrela Brasileira.
D. D. Drin
A festa toda descrita pela letra acabou se tornando quase folclrica - desde a
pulguinha danando i-i-i at a barata que passa o dia todo 'a roer / a roer' -, mas inegvel
que a melodia conseguiu transformar at o desenho animado do qual era trilha num clssico
da propaganda. E de muita eficincia para a divulgao e a fixao da marca.
Casas Pernambucanas
'No adianta bater', explicava uma dona de casa ao frio, 'eu no deixo voc entrar'. O
jingle das Casas Pernambucanas transformava seu produto quase num patrimnio domstico
que garantia o conforto e fazia do aconchego contra o inverno uma imagem da intimidade.
Banco Nacional
A msica 'Quero ver voc no chorar' havia sido criada originalmente pelo
compositor Passarinho, dos Titulares do Ritmo, como uma melodia para o conjunto; com a
possibilidade de transform-la num jingle para o extinto Banco Nacional, Passarinho
reescreveu a letra, adaptando-a para o perodo do Natal e assinando, assim, uma das peas
musicais mais marcantes da publicidade no Brasil.
Ter certeza de que est atuando na rea que sua grande paixo.
Nunca perder o foco.
Ser determinado e nunca desistir diante de qualquer dificuldade.
Lembrar que uma boa viso do negcio sempre antecede uma boa realizao.
Ser lucrativo.
Ser bom para ambos os lados.
Ser conduzido com tica.
Ser capaz de propiciar resultados de longo prazo.
TRS
PROFISSIONAL
FRASES
QUE
MARCARAM
MEU
DESENVOLVIMENTO
Mostrar quais qualidades so necessrias para ser contratado por uma grande
empresa.
Passar um mnimo de informao no s relacionada administrao mas tambm
cultura geral - deixando claro, nas entrelinhas, o quanto estar bem informado essencial para
todo executivo.
Conduzir um programa no qual as qualidades de cada candidato eram testadas pela
prpria estrutura do formato,no s pelas provas (o telefonema do incio, por exemplo, j os
colocava sempre atentos para qualquer desafio indito; o anncio das tarefas punha em xeque
a capacidade de cada um compreender corretamente o que era exigido; as provas punham
sucessivamente em jogo capacidades empresariais especficas - administrao, negcios,
marketing, compra, venda, etc; a revelao do resultado testava os limites individuais de
aceitao de uma derrota - e a sala de reunio expunha a capacidade de cada um administrar
presses).
Denis Peres
{Aprendiz 1)
Marcelo Menezes
{Aprendiz 1)
Ronaldo Gasparian
{Aprendiz 1)
Tatiana Arrais
{Aprendiz 2)
Jurandir Carvalho Jnior
{Aprendiz 2)
Evandro Banzato
{Aprendiz 2)