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  • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

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    Marcos César
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    Capítulo que versa sobre o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas nas organizações atuais.

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    Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

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    CAPITULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE GESTAO DE PESSOAS Objetivos de aprendizagem’ 7 RIAN Apés estudar este capitulo, vocé devera estar capacitado para © Definir o ambiente das empresas e suas caracteristicas principais. © Reconhecer os tipos de ambiente organizacional e a dinamica ambiental. © Indicar as caracteristicas organizacionais adequades aos diferentes ambientes de ne gécios. © Definir os conceitos de misao, vis4o, objetivos e estratégia organizacional © Compreender os diversos mados de planejamento de RH. ‘© Definir os indices de absenteismo e de rotatividade de pessoas. O que veremos adiante ry, _ © Misséo © Visdo © Objetivos Organizacionais ®@ Estratégia Organizacional © 0s Desdobramentos da Estratégia @ Planejamento Estratégico de GP ‘© Modelos de Planejamento de GP ‘© Modelos Operacionais de Planejamento de GP ‘© Modelos Téticos de Planejamento de GP © Modelos Estratégicos de GP @ Fatores que Intervém no Planejamento de GP © Apreciagdo Critica do Planejamento de GP © Niveis de Atuagdo da Gestéo de Pessoas 2 Gestéo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Ce A MAINFRAME ‘A Mainframe Eletrénica passou por alguns sufocos nna época em que estava redefinindo os seus prod tos © mercados. Depois de vérias tentativas e agore mais sintonizada com seus clientes, Marina Frelt iretora-presidente da Mainframe pretende focalizar ‘seus funcionarios para atingir ir8s propésitos fund: mentais: melhorar a qualidade dos seus produtos, otimizar seus servicos & clientela e partir para um crescimento auto-sustentado de longo prazo. Com 180 em mente, Marina convocou Pedro Diamante, © diretor de RH, para trocar idéias a respeito dos trés propositos que desejava alcencar pera a companhia, Apés ouvi-la atentament guintes aspectos 41. Quanto ao primeiro propésito - qualidade dos produtos -, Pedro salientou que a qualidade &, antes de tudo, um estado de espirito das pes 3028. A qualidacle esté muito mais nas pessoas do que na tecnologia utlizada pela organizacéo, J8 que so as pessoas que a operam e aplicam. De nada vale a melhor tecnologia se nao houver pessoas capazes de utllizé-Ia © aplicé-ta, 2. Quanto ao segundo propésito - servicos & clle tela -, Pedro salientou que eles s30 proporcio- nados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Quase sempre o contato.entre » empre- 58 € 0 cliente 6 realizado através de algum fun fo que serve de interface. De nada vale melhor intengao da emprese se néo houver pe ssoas capazes de lidar com 68 clientes e propor- cionar-thes satistacao. 3. 0 tercelro propésito ~ crescimento auto-susten- tado da organizacio ~ se faz pelo creschmento dos atuals funciondrios e nfo pelo acréscimo de ‘maior nimero de pessoas & organizagso. 0 cree cimento fisico e material psté sendo substituido pelo crescimento co conhecimento. De nada ve. Jem investimentos finenceitos ou tecnolégicos nna empresa, se nao houver pessoas capazes de agrogar valor organizagao através de solucdes criatives @ inovadoras e tomar aqueles invest mentos rentévels e atraontes, Para Pedro, o segredo esté na manelrs de lidar com as pessoas, Marine acabou concordando com Pedro €, com a nova perspectiva do assunto em mente, achou methor pensar um pouco mais a respeito. Afinal de contas, Pedro havia aberto uma nova visso para ela, Uma visdo humanistica da empresa, ‘As organizag6es nao existem no vacuo. E nem fun- cionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organi- zagbes operam através de mecanismos de coopera- so ¢ de competigio com outras organizagées. Em stia interagao com o ambiente, elas dependem de ‘outras organizagées c lutam contra outras organiza- es para manter seus dominios e mercados. A es- tratégia organizacional constitui o mecanismo atra- vvés do qual a organizacio interage com seu contex- to ambiental. A estratégia define o comportamento a organizagio em um mundo mutével, dindmico e competitivo, A estratégia € condicionada pela mis- sao organizacional, pela visio do futuro ¢ pelos ob- jetivos principais da organizacao. O tinico ifitegran- te racional e inteligente da estratégia organizacional € 0 elemento humano: a cabeca ¢ o sistema nervoso da organizacéo. O cérebro do negécio. A inteligén- cia que toma decisdes. Missao AAs organizagdes ndo sio criadas a esmo, Elas exis- tem para fazer alguma coisa. Todas as organizagées tém uma missio a cumprir. Missio significa uma in- cumbéncia que se recebe. A missio representa a ra- Zio da existéncia de uma organizagio. Significa a fi nalidade ou o motivo pelo qual a organizagéo foi ctiada e para que ela deve servir. Uma definigio da missio organizacional deve responder a trés per- guntas basicas: Quem somos n6s? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missio envolve 0s objetivos essenciais do negécio e esti geralmente 40 de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO uo res ou criadores através de seus comportamentos ages. Essa filosofia envolve os valores ¢ crengas centrais, que representam os principios bésicos da otganizagao que balizam a sua conduta ética, res- ponsabilidade social e suas respostas as necessida- des do ambiente. Os valores ¢ crengas centrais de- ‘vem focalizar os funcionérios, os clientes, os forne- cedores, a sociedade de um modo mais amplo, ¢ todos os parceiros direta ou indiretamente envolvi- dos no negécio, Assim, a missao deve traduzir a sua filosofia em metas tangiveis ¢ que orientem a orga- nizacéo para um desempenho excelente. £ a misséo que define a estratégia organizacional c indica o ca- ‘minho a ser seguido pela organizacao. A missio da organizacio deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e ser difundida in- tensamente entre todos os funcionarios para a conscientizacio e comprometimento pessoal de to- dos em relagdo ao seu alcance. Esse carater missio- nitio transforma as organizagées ~ mesmo as pro- dutoras de bens, como a IBM ~ em verdadeiras prestadoras de servigos ao cliente. © cultivo da mis- sio faz. com que todos os membros da organizagio, procurem no apenas servir ao cliente, mas ultra- passar as suas expectativas e encanté-lo. Nas organi- zagbes bem-sucedidas, a formalizagio da missio é definida pelo nivel institucional, com a ajuda parti- ELSEVIER cipativa dos nfveis intermedidrio e operacional da organizagio. No fundo, todos os membros ~ e nao apenas alguns deles — precisam trabalhar juntos para a sustentagio da missio da organizagio. A mis- sio facilita a identificag3o dos valores que a organ zagio deve cultivar. Quando todos os funcionétios conhecem a missio e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais facil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira efi- az para 0 sucesso da organizacio. Valores Valor é uma crenga basica sobre o que se pode ou nao fazer, sobre o que € ou nao importante, Os valores constituem crengas € atitudes que ajudam a determinar 0 comportamento individual. As or- ganizagées priorizam certos valores (as pessoas so 0 ativo mais importante om o cliente tem sem- pre razo) que funcionam como padrées orienta- dores do comportamento das pessoas. Na verda- de, 0s valores definidos por uma organizagao mui- tas vezes podem diferir daquilo que os seus diti- gentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. £ 0 caso da afirmagao de que as pessoas esto em primeiro lugar na organizagio, enquanto os dit gentes insistem em horérios rigidos e enxugamen- Sony Walt Disney Merck + Elevar a cultirajaponesa ‘eo status nacional + Cratvidade, sonhos © ‘maginagto * Encoraar a hablidade + Proservacio da magia || + Excel@nciaInoquivoca Individual ea ciaividade || Disney fem todos os aspects da empresa + Ser ploneira, fazero + Atongéo fandtia Impossivel eno seguir coertncia © aos detanes || « inovactio baseada na ciéncia os outros, + Nao-ceticismo + Honesudace einegridade + Responsablidade ‘corporava @ social + Lyoro, mas lucros proveniontes de trabalho 8 que beneficiem humenidade Figura 3.1. Os valores bésicos de algumas organizagées. (et RL SORERE AN CESTHLSE SS CAPITULO S * Planejamento Estratégico de Gostao de Pessoas gg sever focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do clien- te. E importante conhecer a missio € os objetivos, cessenciais de uma organizacio, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberao qual o melhor caminho a se- gir. E, se ndo conhecem a missio da organizagio, as pessoas se tornam etrantes e sem saber qual o ca- minho para a sua realizagio. ‘A missio funciona como o propésito orientador para as atividades da organizagio e para aglutinar 6s esforgos dos seus membros. Serve para clarificar © comunicar os objetivos da organizacio, seus valo- res basicos e a estratégia organizacional. Cada orga- nizagdo tem a sua missfo propria e espectfica, A missio pode ser definida em uma declaracao formal ce escrita, o chamado credo da organizagio, para que funcione como um lembrete periédico a fim de que 0s funcionarios saibam para onde e como conduzir ‘08 negécios. Assim como todo pafs tem os seus sim- bolos fundamentais e sagrados ~ como a bandeira, 0 hino ¢ as armas -, a organizagio deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missio deve ser objetiva, clara, posst- vel e, sobrenudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletic um consenso interno de toda a organi- zagio ¢ ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organizagio. A missio deve traduzir a.filosofia da organiza- fo, que € geralmente formulada por seus fundado- Cea a TRABALHAR POR UMA CAUSA E NAO TRABALHAR PARA A ORGANIZACAO (© concelte de misao faz com que as pessoas passem a rabalhar para uma causa da organizagao e nao ape nas para a organizagéo em si. Contudo, a missao o! Ganizacional passa por constant organizagées bem-sucedidas estéo continuamente atualizando e ampliando a sua missao. Embora a mis- ‘880 ola relativamente fae estavel, ola deve ser atua- lizada @ redimensionada com 0 passar do tempo © con as mudangas nos negécios. Em 1914, uma en presa americana fabricava relégios de ponto e tabula- dores de cartées perfurados e tinha o seu credo e seus principios. As mudangé credos corporativos permaneceram firmes, embora ‘mucasse a Sua missao. Hoje, a misao da IBM ~ Inte national Business Machines ~ndo é bem fabricar com- putudores ou microcomputador misaéo atual da IBM 6 “proporcionar solugées criati- vas de informagao que agreguem valor para os seus clientes”. Alias, solugGes rapidas e inteligentes 2, por cima, com multa criatividade, Os produtos @ servicos como 68 computadores, minicomputadores, micro- \ssisténcla técnica etc. - oferecidos 1s mudancas. Muitas vieram, mas os principios Ela vai além. A computadores, les adequadas para que isso possa acontecer. As mo- clernas ferrovias americanas estao fazendo o mesmo. ‘Sue miss&o ndo 6 oferecer trens e estacdes ferroviarias| -ompanhla constituam os melos, isto 6, as pon- 108 so apenas melos ~ mas oferecer transporte rapido, confortavel e seguro aos seus usuarios. David Packard, um dos fundadores da HP ~ a Hewlett-Pac- kard -, dizia que “o verdadeiro motivo de nossa exis: téncia ¢ fornecer algo singular” ao cliente, e nao ne- ceasariamente produtes ou servigos. A Philips adota o ema: “fazendo sempre melhor" (let's make things bet- fer) para oferecer esse algo mais. A Xerox transior ‘the document company" para melhor fir mar gua marca. Theodore Levitt acrescenta que “o pl: melro negécio de qualquer negécio & continuar no ne 96cI0", Inovagao nos das de hoje 6 imprescindiva. Por essa razao, a 3M amoricana, por exemplo, é ume compres por semana: ela evolul de uma necessidade percebid para uma solugao realmente inovadora. Os produtos © servigas funclonam como meios ¢ néo come fins. E a isso que agrega Identidade @ personalidade & orgs- nizaga a0 que devem ser pantiinados por todos os seus ‘membros. © 18M Way, por exempio, define-se por trée que langa no mercado mais de um produto Da miseao decorram os valores da organiza 9: erenga no individuo ~ funclonéios, acionis- tas, clientes etc. -, bons produtos @ 0 melhor servico. Quando as pessoas abragam uina misséo elas pat am a trabalhar por uma causa, por um ideal, por uma bandeira, CAPITULO * Planejamento Estratégico de Gestéo de Pessoas gg, Para retorgar sua cultura organizacional, 9s organiza- (¢6es enfatizam certos valores que precisam ser consi- derados no comportamento de sous integrantes. Os valores organizacionsis comumente encontrados eo: 0 a0 desempenho: Ser @ organizacéo fornecedora preferida mpromisso com segurani © sade das itive Compromisso com a methoria continua Duanto as pessoas: Orguino Comunicagao para manter as pessoas Infor: madas | Igualdade de oportunidades | tos A custa do corte de pessoas, o que mostra cla- | ramente como os valores organizacionais sao pra- ticados na realidade. Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposig6es basicas ~ como pressuposigdes sobre a natureza humana ~que funcionam como o niicleo da cultura organizacional. Essas presungées pro- vocam uma forte tendéncia a conformidade nas pessoas ¢ funcionam como principios politicos de consisténcia que dio diregao, integridade e autodis- ciplina entre as pessoas. ‘A cultura organizacional é importante na defini | io dos valores que orientam a organizagio e seus ‘membros. Os lideres assumem um papel importante a0 criar e sustentar a cultura organizacional através das suas ag | adotam. A moderna Gestdo de Pessoas nao pode fi- car distanciada da missio da organizagao. Afinal, a missio se realiza ¢ concretiza através das pessoas. Sio elas que conduzem as atividades e garantem 0 alcance da missio da organizagao. Para tanto, tor na-se necessirio um comportamento missionério dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber de seus comentarios e das vis6es que cumprir a missio organizacional através do traba- Iho e da atividade em conjunto, A IMPORTANCIA DOS VALORES ORGANIZACIONAIS Ampla aceltagao da diversidade Responsabllidade por pessoas Quanto aos processos: Abertura ¢ confianga nos relacionamentos Etica e responsabilidade social Encorajamento & criatividade, novagao @ as- suncao de riscos Trabalho em equipe em toda a organizagao Formulacao participativa de objetivos, mensu- ragaoeretroacao | ~ Tomada de decisio ‘Ages consistentes com a missio e viséo orga. nizacional Reconhecimento pelo alcance de resultados & de qualidade Visao Visio éa imagem que a organizagio tem a respei to de si mesma e do seu futuro. £0 ato de ver a si prépria projetada no espaco e no tempo. Toda or- ganizagéo deve ter uma visio adequada de si mes- ‘ma, dos recursos de que dispée, do tipo de relacio- namento que deseja manter com seus clientes e mer~ cados, do que quer fazer para satisfazer continua: mente as necessidades ¢ preferéncias dos clientes, de como ira atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades € desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forcas que a impe- lem e em que condigées ela opera. Geralmente a vi sio esta mais voltada para aquilo que a organizacio pretende ser do que com aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizagbes co locam a visio como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual 0 ca: minho futuro que pretende adotar para chegar até 14, 0 termo visdo € utilizado para descrever um cla ro sentido do futuro e a compreensio das ag6es ne- cessarias para torné-lo rapidamente um sucesso. A visio representa o destino que se pretende transfor- mar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas 66. Gestéo de Pessoas » IDALBERTO CHIAVENATO Te OS VALORES ORGANIZACIONAIS Dessler! refere-se a uma pesquisa de Francis © Woodcock que procura identificar o8 valores funda- mentais adotados pelas empresas. Os pesquisado- res sugerem que 0 alicerce de uma administracao te na persecucéo ativa e persisten- 1. Poder. A gestdo bem-sucedida acrecita no po- der inerente de sua posigao © que tem nas maos. © destino da organizacéo. Ela adota o valor do poder: gestores devern administrar. 2. Elllismo. A gestéo bem-sucedida acredita na im- portinela vital des melhores candidatos para cargos administrativos © no continuo desenvot- vimento de suas competéncias. Ela adota 0 va- Jor do eltismo: og bons devem ir para o topo 3. Recompensas. A gosto bem-sucedida Identiti. ca 8 recompensa o sucesso. Ela adotao valor da compensa: 0 desempenno excelente deve ser recompensado. 4, Elicécia. A gestao bem-sucedida focaliza recur- 508 sobre as alividades que dao resultado. Ela adota o valor da eficécla: fazer as colsas cerlas, icléncla. A gosto bem-sucedida busce os me- Ihores meios para fazer as coisas ¢ constante- mente ae orgulha dieso. Ela adota o valor da efl- clnola: fazer corretamente as coisas nomia, Cada atividade custa dinhelro © al guém deve pagar. A gestao bem-sucedida adota © valor da economia: nada 6 gritis. 0 almogo nunca 6 gratuito. 7. Imparcialidade. A gestio bem-sucedida consi- dora que as percepgdes e sentimentos das pes- soas séo importantes. Ela adota o valor da lm- parcialidade e eqiildade: quem culda, vence, 8. Espirito de equipe. A gestéo bem-sucedida as: sogura que ola se baseia em um trabalho eficaz de equips. Ela adota 0 valor do espirito de equi- pe: trabalhar juntos 8. Lei e ordem. A gestao bem-sucedida decorre de ‘um sistema apropriado de leis ¢ regras apropria- das, Ela adota o valor da lei e da orden: ajustica dove prevalecer. 10, Defese. A gestéo bem-sucedida anolisa as amea. ¢28 externas para formular uma defesa sdiida, Ela adota o valor da defesa: o conhecimento en- traquoce 0 inimigo. 11. Competitnidade. A gestéo bem-sucedida culda de todos os passos necessérios pare ser competitive. Ela conhece 0 mundo dos negécios # tenta sabre. viver nele da melhor maneira possivel. Ela adota 0 valor da competitvidade: 0 melhor sobrevive 12, Oportunismo. As oportunidadies precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envol: vam riscos. A gestio bem-sucedida ¢ sempre oportunista. Ela adota 0 valor do oportunismo: quem arrisca vence. COR OS CINCO TIPOS DE PRESSUPOSICOES BASICAS? Jun assegura que existem cinco tipos de pressuposi- que modelam os valores organizacionais que, >y 8ua vez, modelam os comportamentos Individuals através de politicas e regras, tais como: 1. Relacionamento da organizacao com seu am- lente. A maneira como os dirigentes visualizam esse relacionamento como sendo de domina- 20, submissao, harmonizacao ou busca de um hicho apropriado. Natureza da realidade, confianga, tempo e espa- co. Através das regras lingGisticas e comporta- rentals que detinem o que é real ou nao, o que 6 factual ou ideal, o que é confiével ou néo, o que é linear ou ciclico @ o que é limitado ou indefinido. 3. Natureza humana. Qual o significado do ser hu: mano, se a natureza humana ¢ boa (Teoria Y), ma (Teorla X) ou neutra, ‘Natureza da atividade humana. Queis as colsas corretas para o ser humano fazer; se o ser hu- ‘mano @ ativo ou passivo, se se autodesenvolve ‘ou deve ser ativado externamente © qual deve ‘ser a natureza do seu trabalho. 8. Natureza dos relacionamentos humanos. Como as [pessoas devem se relacionar umas com as outras, ‘como distribuir 0 poder e afeto. Se as relacdes hun ‘manas devem sor cooperativas ou compatitivas, Individualistas ou gregarias, com base na autorids- de hierérquica ou do conhecimento, CAPITULO 9 + Planejamento Estratégico de Gestdo de Pessoas 7 Wissto Vaio ¥ ad Estado opal. Estado desojaco seorganzigso |—>] Meas | —>| pola po aro corre ‘daquias ance F ¥ Planelamento estaegicn ci Figura 3.2. O cardter futuristico da viséo organizacional. Onde estamos nest Aonde queremos chegar em 2009: + Somos stuamenta& 3 maior ota do Gribus da cidade + Dominamos 26% do mercado municipal + A also dos passagetos ange ‘stunimonto 33% dos esenioe * Conduzimos 85,00 clertes a cada dla + Nossa qulometragem mensal atl & 6 180.000 quiématios + Nosios énibus tim 10.anas de vida ‘écsa + Nossos tncioniiosdetém 15% {do capil social da empresa + Quoromas era 18 maior fata de nibus da cidade + Quereros chegar 345% co mercado + A stata dos passageiros doverd sting 80% dos clentes + Queremes chagar a 100.000 clientes + Nossa qulometagem mens devera ‘ing 280.000 quldmetos + Queremas 6nibus com média de 2anoe + Nostos funcondrios davero deter 3336 ‘da cepital social da empresa Figura 3.3. Exemplo de visdo de uma empresa do ramo de transportes urbanos.* que trabalham na organizagao gostariam que ela re- almente fosse. Além do carter missionério existe também um carter visionério nas modernas organizagées. Vi- siio é a imagem que a organizagao tem a respeito de si mesma e do seu futuro, E 0 ato de ver asi prépria no espago € no tempo. Toda organizagio deve ter uma visio adequada de si mesma, dos recursos de que dispée, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades € preferéncias dos clientes, de como ird atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forgas que a impelem e em que condigdes ela opera. Em geral, a visio est4 mais vol- tada para aquilo que a organizacio pretende ser do que como ela realmente é. Muitas organizagées co- 3 Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Carr © SLOGAN DAS ORGANIZACOES PARA RETRATAR SUA VISAO Muitas organizagdes realizam um trabalho integrado © consistente para divulgar tanto interna como exter- namente a sua visio organizacional. 0 Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua vi- 880 como um banco orientado para a modernizacao, agilidade, atualidade @ apolo ao cliente. 0 Itau divul- {ga internamente sua vis4o para proporcionar uma convergéncia de esforcos. Os slogans das grandes ‘empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visio. Para a ATAT: tudo a seu alcance. A Mo- torola: © que vocé pensava ser impossivel. A Abril az parte da sua vida. A Microsoft: mals poder para quem trabatha. A Chevron: 0 simbolo de parceria. A IBM: solucdes para um mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: vocé conh: confia, Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organizagao em que vocé trabalha? Qu entio, qual a visao que vocé acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual 6, afinal, a missao da sua empresa? Se a sua empresa ainda ndo pensou nisso, cerlamente ela jé esté atrasada com relacio 4 sua concorréncia. E ao seu negécio, VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A MAINFRAME. Marina © Pedro resolveram que o primeiro passo so- ra fazer uma séri para conhecer 0 qui Imaginavam que fosse a miso @ a visio da Mainframe. A idéla era buscar consenso com todos os funcionérios e, com isso, d de consultas aos funcioni ios locam a visio como 0 projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo ¢ qual o ca- minho futuro que pretendem adotar para chegar até 14, O termo visio é utilizado para descrever um sen- tido claro do futuro ¢ a cempreensio das agées ne- cessirias para torné-lo rapidamente um sucesso. A visio representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. E por que a visio € im portante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de que hoje nao se controlam mais as pes- soas através de regras burocraticas ¢ hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a vi- sto e 0s valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visio pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coergio. A visio estabelece uma identidade comim quan- to aos propésitos da organizagio para o futuro, a fim de orientar 0 comportamento dos seus mem- finir a missao @ a visio organizacional ¢ trenstor mé-tas na bissola capaz de Indicar qual o comporta mento adequado. Seria o passe inicial para marcar o processo de mudanca da companhia. Como vocé po: deria ajudé-los? bros quanto-ao destino que a organizagio deseja construir ¢ realizar. A coeréncia decorre da visio e rio de manuais de organizagio que costumam pro: liferar nas empresas. A Ginica maneira de ultrapassar a diversidade cultural, lingiistica e geografica que caracterizam as empresas globais € a visio comum. A visio constitui a “cola” que mantém a coesio ¢ a coeréncia e que garante a c cia interna da organiza elemento conservador do status quo, mas deve re~ fletir uma postura nio-conformista — de nao-aceita: sao compla em relagio aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com 0 status quo € que produz a visio organizacional onancia e consisté io. A visio nao deve ser 0 cente aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. Essa definigao para onde se dirige a empre sa deve ser objetiva, clara ¢ inequivoca. A falta de uma visio dos negécios € profunda mente prejudicial, pois desorienta a organizacao e ‘fsevier eee A REVOLUGAO TECNOLOGICA - MUDANCA CULTURAL* A revolugao tecnolégica tendo a frente as telecomunt: cages deverd constitulr um dos paradigmas do tutu: ro, A Frontier Communications - a antiga Roch Telephone Corporation ~ assistiu a Invasdo de gran- des \correntes - como a ATAT, MCI @ Sprint - no seu mercado local de telecomunicagées. Sem uma grande transtormagao cultural e forte ajuste nos seus produtos, servigos e préticas gerencials.@ Frontier nao sobreviver & Intensa transicao no merca- do de tolecomunicacoes. Para fazer ossa transforma. conseg Ao, © presidente da companhia, Ronald Bitner, pro- 8s & segulnte visio: tornar-se a principal companhla de telecomunicagées do mundo através de produtos qualidade ¢ foco no consumidor. Para ele, “ne nhuma visio pode ser realizada sem um ‘corpo de funcionérios capazes @ dedicados. Devemos tazer uma avaliagdo critica das habilidades competéncias que cada um de nossos funcionérios precisa possuir para irmos adiante. Onde carecemos dessa pericia temos obrigagao de trazé-la de fora”. Par citar essa lwansformagao cultural, Bitner contratou uma diretora de AH, Janet Sansone, para liderar 0 esforgo de mu- danca organizacional. Sansone deveria assegurar a mudanga cultural, criar @ implementar modelos para que ala acontecesse e fazer com que os executivos so concentrassem nessa tinalidade. Além disso, Sanso- ne deveria culdar para que a estrutura organizacto- nal da empresa pudesse ser constantemente ajusta- da as variagées do setor. No mercado de teletonia e mais competttiva No mercado dos interurbanos, a Frontier adquiriu ou- tras empresas congéneres para se tornar a quinta local, a Frontier terla de torn 0s seus membros quanto as suas prioridades em um ambiente mutavel e competitivo. A visio somente € atingida quando todos dentro da organizagdo - € no apenas alguns membros dela ~ trabalham em conjunto e em consonancia para que isso acontega efetivamente. A missio e a visio proporcionam os elementos hisicos para a definigio dos objetivos globais € a formulagio da estratégia organizacional. A estraté- + Planejamento Estratégico de Gestéo de Pessoas malor operadora nos Estados Unidos. Sansone procu- rou estruturar empresas locals competitivas em ter ‘mos de custos devido aos processos organizacionais exigidos pelas aquisicées e fusdes da Frontier. Além disso, ela passou a avaliar as préticas da organizags0 ‘em fungao da estratégia empresarial. Para ela, o desa- fio do planejamento de RH ¢ integrar as praticas de RH 8 estratégia empresarial a fim de obter sinergia. Na , Sansone pas. aquisicéo ou fuséo de novas empre sou a colocar questoes basicas, como: talento da firma adquirida adicionaré valor & Frontier? As préticas de RH (como remuneragéo, ber clos, treinamento, avaliagao etc.) da empresa adquirida s8o compativeis ou consonantes com as da Frontier? ‘Se nao compativels ou consonantes qual sera © custo da integracéo? estilo gerencial ea cultura organizacional da fir- ‘ma edquirida s8o coerentes com os da Frontier? ‘Ao elaborar essas questoes, Sansone coloca o RH como um parceiro estratégico, integrando seu traba- Iho aos planos globals da empresa. QuesToEs 1, Como a visao de exceléncia da Frontier ateta sua politica de RH? 2, Como o planejamento de RH da Frontier ajuda na sua competitividade? . O que voos farla no lugar de Sanson gia organizacional funciona como o meio para reali- zar a missio e alcangar os objetivos organizacionais decorrentes da visio da empresa Objetivos Organizacionais Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcangar dentro de um determinado periodo. Vimos 10 Gesto de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Odjetivos ‘Objetivos de Objetivos rotinetros aperteigoamento Inovaderes + Aumentara qualidade dos || + Criare desenvoNer un produto em 5% ao ano produto nove por més + Eleva ona de + Desenhar um nove ‘rodutvidade do pessoa! programa de reinamento om sx ara vendedores dntro eum ana * Incrementarareagso faturamento poruncioniio | | + Obter 100 sugestoos ‘de 8210.00 para ‘montais dos tnciosrios 'R8350,00 em um ano + Incontvar a prtcpacso + Metorar 0 stents ‘dos funcinanos nas se cents destoos + Aeslerara erage do + Implantarprograrra de ecko ao chente qualidade tra! + Malnorar 0 ola ‘organizacionel Figura 3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperteicoamento, que a visio organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizagao. Dai a de- nominago de objetivos organizacionais para dife- rencid-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcangar proveitos pessoais, A visio organizacional proporciona o foco no futu- roe oferece as bases para a definicao dos objetivos or- ganizacionais a serem alcangados. Os objetivos devem. atender simultaneamente a seis critérios, ou seja, 0s objetivos devem: 7 1. Ser focalizados em um resultado a atingir ¢ néo em uma atividade. 2, Ser consistentes, ou seja, precisam estar amar- rado coerentemente a outros objetivos ¢ de- mais metas da organizacdo. 3. Ser especificos, isto , circunscritos e bem definidos. 4, Ser mensuréveis, ou sea, quantitatives e objetivo. 5. Ser relacionados com um determiviado perfo~ do, como dia, semana, més e miimero de’ anos. 6. Ser alcancaveis, isto 6, os objetivos devem ser perfeitamente possiveis. S000 PARA QUE SERVEM OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS?® ‘As organizagées sto unidades socials que.procu: ram atingir objetivos especificas. Segundo Etzioni a sua azo de ser 6 servira esses abjetivos, Um ob. Jetivo da organizacao 6 uma situacdo desejada que ela deseja alcancar. Os objetivos organizacionals. tém varias fungSes: 41. Ao apresentar uma situagao futura, indicam uma orientagao que a organizagao procura seguir @ definem as linhas mestras para a atividade dos Partcipantes, 2. Constituem uma fonte de lagitimidace que just fica as atvidades de uma organizagao @ até 2 sua existéncia, 3. Servem como padrées através dos quals os par ticipantes @ os estranhos a ela podem comparat @ avaliar 0 éxito da organizagto ou seja, a sua cficiéncia e o seu rendimento, Sorvem como unidade de medida para verificar © comparar a produtividade da organizagao ou de seus érgaos, ou ainda de seus participantes. capinutc + Pianejamento Estratégico de Gestéo de Pessoas 74 VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A MAINFRAME Definida a missdo e a visdo organizacional, Marina © Pedro procisam formular os objetivos organizacionals Existem trés tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeigoamento ¢ inovadores. 1. Objetivos rotineiros. S40 0s objetivos do coti- diano e que servem como padrées de desem- penho do dia-a-dia. 2. Objetivos de aperfeicoamento. Sao os objeti vos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizagio, no sentido de aperfeigoar ¢ incrementar aquilo-que jé existe, 3. Objetivos inovadores, Sao os objetivos que in- corporam ou agregam algo totalmente novo & organizagio. 4o basta ter objetivos rotineiros e de aperfeigoa- imo. f preciso emplacar objeti- vos inovadores. Assim, a definicéo dos objetivos globais da organizagao conduz a formulagio da es tratégia organizacional, mento, Isso € 0 mi da Mainframe. Como voeé poderia ajudé-ios nessa empreitada? Estrategia Organizacional A estratégia organizacional refere-se a0 comporta- mento global ¢ integrado da empresa em relagio a0 ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudanca organizada. Toda organizag3o pre- isa ter um padrio de comportamento holistico e sis- témico em relagio ao mundo de negécios que a ci. cunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organi: zacional envolve os seguintes aspectos fundamentais® 1. E definida pelo nfvel institucional da organi- zagio, quase sempre, através da ampla parti- cipagio de todos os d ciagio quanto aos interesses e objetivos en- volvidos. ais niveis e de nego- 2. E projetada a longo prazo e define o futuro eo destino da organizagio. Nesse sentido, ela atende a missio, focaliza a visio organizacio- queremos ie O que temos Andee orgarzacional (uel oporunsadat ‘aroagan que aston roambiente? ini a frga @ ‘a ergentacas?| svatéglaorganzactonal Figura 3.5. A formulacdo da estratégia organizacional. 72 Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Monitamento ‘Ambiental organizagio * Figura 3.6. Modelo de Plane/amento Estratégico.” nal e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtengao de efeitos sinergisticos. Isto signifi- ca que a estratégia € um mutirao de esforgos convergentes, coordenados ¢ integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional ndo é a soma das téticas departamentais ou de suas ‘operagdes. Ela € muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global € total e nfo um conjunto de agées isoladas € fragmentadas. 4. E um mecanismo de aprendizagem organi- zacional, através do qual a empresa aprende com a retroagio decorrente dos erros e acer- tos nas suas decisies e agies globais. Obvia- mente, nao € a organizacio que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. Em resumo, problemas globais requerem solu oes globais. A estratégia é a saida para isso. Aeestratégia parte dos objetivos estratégicos da issio e da visao que se pretende realizar ¢ € bali- zada por dois tipos de anslise. De um lado, a and. lise ambiental para verificar analisar as oportu. nidades que devem ser aproveitadas ¢ as ameacas que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber 0 que hé no entorno, De outro lado, a anélise organizacio- nal para verificar e analisar os pontos fortes e fra- cos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que preci- sam ser aplicadas plenamente e de seus pontos ne- vralgicos que precisam ser corrigidos ou melhora dos. De um levantamento interno para saber qual €a vocagao da empresa e no que ela pode ser mais bem sucedida. As pessoas podem constituir 0 seu outs forte! — a principal ‘vantagern,compextdve, da empresa ~ ou o seu ponto fraco ~a principal ITULO 3 + Planojamento Estratégico de Gestio de Pessoas 7g ‘HLSEVIER VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A MAINFRAME © passo soguinte para desencadaar 0 proceso de mudanga da Mainframe serla a busca de uma estraté- gla empres organizacional almejade e alcangar os objetivos orgs- nizacionais. Marina ¢ Pedro resolveram que todos os ial para realizar a miaséo, atingir # viséo funcionérios deveriam participar das discuss6es a respelto da estratégla a ser adotada pel Mas, qual estratégia? Certamente, nao gla conservadora e defensiva. Como vocé poderia aju- dar Pedro ¢ Marina? ria a esira Ca AS ORIGENS DA ESTRATEGIA® £m 1934, 0 pal da biclogia matematica, G.F. Gause, da Universidade de Moscou, publlcou suas experléncias com colénias de protozodrios do mesmo géi cadas em frascos cbm uma quantidade limitada de nu- tvientos. Observou que quando os animais 2: pécies diferentes, eles c tinuar vives em conjunto. Entretanto, quando eram da nesma espécle, nio consegulam sobraviver. Com is- 30, Gauise definiu o Principio da Exclusdo Competit fa, segundo 0 qual duse espécles que conseguem o ‘864 sustento de maneira idéntica nao podem coexist dees- nseguiam sobreviver e con: om um determinado ambiente, Moral da histérla: a competigao existiu muito an: 198 da estratégla. Ela comecou com o aparecimento 4# propria vida. Os primeiros organismos unicelula res exiglam certos recursos para se manterem vivos. Se 03 recursos eram sufi ntes, o ndmero de orga- nismos aumentava de uma geracao para outra. A s vivos fez com que esses orga: evolucdo dos ser nismos se tornassem uma fonte de alimentagao para outras formas mais complexas de vida e, assim por diante, a0 longo da cadela alimentar. Quando duas espécies competem por um mesmo recurso essen: clal, uma dalas tendo a destocar a outra, Se nao hou: ver compensagdes que mantenham um equilibrio astavel que dé a cada uma des espécies uma vante- gem em seu préprio territérlo, somente uma das duas conseguo sobreviver. Assim, ao longo de m Indes de anos, desenvolvau-se uma complexe rede de interagao competitiva. A cada momento, milha- re do espécies estdo se extinguindo @ outros mi- thares emergindo no planeta, E © que expiica tamanha abundancia de espécies? A variedade. Quanto mais rico 0 ambiente, malor 0 numero de variavels significativas que podem dar a cada espécie uma vantagem Gnica. Mas também, quanto mais rico o ambiente, malor o ntimero de com- petidores ~ @ mals acirrada a competi mmilhoes de anos a competi¢ao natural néo precisou envolver estratégias. Devido ao acaso e a lel das pro babilidades, os competidores encontravam as com: binagées de recursos que melhor correspondiam as sidades era estratégia, mas sim a selegao natural de Der- win baseada na adaptacao @ sobrevivéncia do mals apto. © mesmo modelo aplica 0. Durante suas diversas caracteristicas © ne Isto todos os. vivos, inclusive organizagdes. Tanto a competicao bioiégica como a organizacional seguem o mesmo modelo de mudangas evolutivas graduais, com ape- nas uma diferenga: 08 estrategistas das organiza. ‘ges usam a imaginagao e capacidade de raciocinio (05 da competicac @ a ve- aveas, Imagh logico pare acelerar o8 locidade das mudangas, Em oui agéo @ légica tornam possivet elas, comportamentos e tatlca vos ou 0 mero resultado de ret gia reque complexe trama da competicao 1 Além disso, 2 esira ms 74 Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER desvantagem competitiva ~ dependendo da ma- neita como sao administradas. A eestratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente ‘que a circunda, procurando aproveitar as oportunida- des potenciais do ambiente ¢ neutralizar as ameacas potenciais que rondam os seus negécios. & puro jogo de cintura, Além disso, a estratégia organizacional tem 0s seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forgas reais, € potenciais e minimizar as suas fraquezas reais ¢ po- tenciais, A estratégia organizacional € um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente com- Petitivo: ela deve aproveitar as oportunidades ex- ternas ¢ esquivar-se das ameag: ‘mesmo tempo em que busca aplicar intensamente as forcas internas ¢ corrigir as fraquezas internas. A cestratégia representa 0 caminho escolhido pela ‘empresa para enfrentar as turbuléncias externas e ‘QUEM LEVA ADIANTE A ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL? ambientais a0 A estratégia organizacional no pode estar somen: te na cabega dos dirigentes da organizagao. Ela precisa estar também na cabega e no coragdo de todas as pessoas. Sao as pessoas que a implemen- tam, reaizam e provocam resultados. Para ser ade- quadamente implementada @ atingir os fins a que se propée, a estratégia organizactonal deve ser en- tendida e compreendida pela generalidade dos membros da organizago, de mado que todos sel bam sentido do seu esforgo e dedicaco pessoal Aqui reside um dos maiores desafios da Gestao de Pessoas. Existom estratégias implicitas que esto apenas na cabaga dos diigentes © que, por nao se: rem conhecidas das demais pessoas, sfo incapa- ze8 de mabilizar @ dinamizar talentos e competén: ‘ies @ passam a consttuir um fator de dispersdo de ‘energias no um elemento de integracéo, siner- gia 8 toco, A ostratégia deve estar nas mentes e nos cora ‘¢6es das pessoas para que seja transformada em ag80 @ em resultados coneretos, aproveitar os seus recursos e competéncias da me- Ihor maneira posstvel. Quanto maior a mudanga ambiental mais necessaria é a agao estratégica, des- de que dgil e flexivel para aglutinar e permitir ado- ‘40 rapida de novos ramos e novas safdas. Esta é a rario de sucesso das empresas que sabem titar pro- veio das situagdes e das circunstincias. Jogo rapido ¢ arrancadas velozes. Como a Figura 3.7 mostra, a estratégia organiza- cional mexe com toda a organizacio. A partir da missio ¢ da visio de futuro, a’ estratégia deve ali- nhar a estrutura organizacional e a cultura organi- zacional. Ou seja, tanto a estrutura quanto a cultura precisam ajustar-se a estratégia para que cla possa ser executada com sucesso, Além disso, os proces: 808 organizacionais precisam também estar alinha- dos a estratégia a fim de que os objetivos organiza- cionais sejam alcancados com éxito. A estratégia precisa funcionar como um programa slobal para a consecugio de objetivos organizacionais cedeve receber 0 consenso geral e ser capaz de motivar € envolver todos os colaboradores da organizacio. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ago organizacional Os Desdobramentos da Estrategia A estratégia precisa ser planejada. Ela requer um pla- nejamento estratégico para ser colocada em acio. Em geral, o planejamento estratégico € desdobrado ‘em planos taticos ¢ estes em planos operacionais. 1, Planejamento estratégico: refere-se A organi- zagio como uma totalidade e indica como a estratégia global deverd ser formulada e exe- cutada, Suas principais caracteristicas sio: 8. E holistic ¢ sistémico, envolvendo o todo organizacional em relagdo ao contexto am. biental. b. Seu horizonte temporal é de longo prazo, © E definido pela cipula da organizagao. 2, Planejamento tatico: refere-se a0 meio-de- campo da organizagio para cada unidade or- ganizacional ou departamento da empresa Suas caracteristicas sio: CAPITULO 8 + Planejamento Estratégico de Gestéo de Pessoas 15 + Organizagto do Tabano {Niels Hirarquices + putordago + Responsatitdade + Mapeamento Ambiental + etengo Estatégica * Dofrigao de Opjetvos -————— ‘Missao Organizacional So. |) visto do Futuro Desenho Cultura Organizacional Organizacional (Estrutura) Estratégle (Dinamica) Organizacional | + Valores prnciios + Comporamentes| + Relcionamentos | + attudes Processos Organizacionais * Taal @ Athidades ‘Mata indviuals@ Grupa + Objetivos Organizacionais Figura 3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.° 4, Indica a participagdo de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada 4rea ‘ou departamento da empresa, bb, Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente um ano, ©. E definido por cada unidade organizacio- nal como contribuigio ao planejamento es- tratégico. 8, Planejamento operacional: refere-se a base da organizagéo envolvendo cada tarefa ou ativi- dade da empresa, Suas caracteristicas sio: a, Indica como cada tarefa, operacio ou ativi- dade ird contribuir para o planejamento t4- tico da unidade, b, Seu horizonte temporal & de curto prazo, geralmente um més. c. E definido para cada tarefa, operagio ou atividade exclusivamente. O planejamento estratégico pode focalizar a es- tabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente previ- sivel e estavel. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reacio ade- quada a freqiientes mudangas em um ambiente mais dinamico ¢ incerto. Pode ainda focalizar as contingéncias no sentido de antecipar-se a even- tos que podem ocorrer no futuro e identificar as ages apropriadas quando eles eventualmente ocor- rerem. Como todo planejamento se subordina a uma fi- losofia de agdo, Ackoff"? aponta trés tipos de filoso- fia do planejamento estratégico: 1, Planejamento conservador. fo planejamento vol- tado para a estabilidade ¢ manutengao da situa- glo existente. As decisses so tomadas no sen- tido de obter bons resultados, mas nao necessa- riamente os melhores possiveis, pois dificilmen- te 0 planejamento procurard fazer mudangas ra- dicais na organizagao. Sua énfase ¢ conservar as praticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo ests mais preocupado em identifi car e sanar deficiéncias e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambien- 78 Gestéo de Pessoas « IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER anjamento Panejaento vse — Aasogure Metrvadar a eatasstes’ | “A011: heguaems, ‘detonsvo || manutongao eat! ‘onus do statin go Pianjanano Plansjamento ‘para a Ambiente ee ‘micas ® | —+ emmora [—at dinmne | ™epbo adore ate rd mangee Inowegbo Fiona -acipreveron Pianejamento vos tint ve pom prospectivo |—% contingéncia |—# mals | 5 “ocorrere oloevo eitieo \sonmear Futuro agées apropriadas Figura 3.8. As trés orientacdes do planejamento estratégico. tais, Sua base € retrospectiva, aproveita a expe- riéncia passada e a projeta para o futuro. 2. Planejamento otimizante. E. 0 planejamento vol- tado para a adaptabilidade ¢ inovagio da orga- nizagio. As decisbes sio tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiveis paraa or- fganizagao, seja minimizando recursos para al- cangar um determinado desempenho ou objeti- vo, seja maximizando o desempenho para me- Ihor utilizar os recursos dispontveis. O planeja- mento otimizante ou analitico ests baseado em uma preocupagio, em melhorar as priticas vi- gentes na organizacio. Sua base é incremental no sentido de methorar continuamente as ope- rages, tornando-as melhores a cada dia. 3. Planejamento prospectivo. £0 planejamento voltado para as contingéncias e para o fururo da organizagio. As decisdes sio tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes inte- resses envolvidos, através de uma composigao capaz de levar a resultados para 0 desenvolvi- mento natural da empresa ¢ ajusti-la as con- tingéncias que surgem no meio do caiinho. planejamento prospectivo ou ofensivo é contrétio do planejamento retrospective que procura a eliminacéo das deficiéncias localiza- das no passado da organizagio. Sua base € a aderéncia ao futuro, no sentido de ajustar-se as novas demandas ambientais ¢ preparar-se para as futuras contingéncias. Em todos 0s casos, o planejamento consiste na to- ‘mada antecipada de decisoes. Trata-se de decidir agora 0 que fazer antes que ocorra a ago necesséria. Nao se trata da previsio das decisées que deverio ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisoes que produzirao efeitos e conseqiiéncias futuras. Planejamento Estratégico de GP Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP € o alinhamento da fungio de GP com a estratégia organizacional. E necessério tradu- zir os objetivos e estratégias organizacionais em ob- jetivos e estratégias de GP. Isto € feito através do planejamento estratégico de GP. planejamento estratégico de GP deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organi zagio. Quase sempre, o primeiro busca uma manei: ra de integrar a fungio de GP aos abjetivos globais, Objetivos: ‘organizacioni tratégias tape 1: Avallaro nivel de aptal amano. ‘de organizagto tape 3: imp Desenvolvere ‘edequegdo do capital hamano panos ae + ‘Comigievtar excesse de pessoal Comgievtar fata de pessoal Figura 3.9. Os passos no pla’ jamento estratégico de GP." da empresa, como mostra a Figura 3.10. A uma de: terminada estratégia organizacional deve corres: ponder um planejamento estratégico de GP perfei- tamente integrado ¢ envolvido, planejamento estratégico de GP refere-se a maneira como a fungio de GP pode contribuir para © alcance dos objetivos organizacionais e, simulta neamente, favorecer ¢ incentivar o alcance dos ob: jetivos individuais dos funcionérios. Trata-se de ali- nhar talentos e competéncias com as necessidades organizacionais. PERFIS ESTRATEGICOS DA ARH Empresas como a Lincoln Electric, Hewlett-Pa- ckard (HP) e Texas Instruments representam trés exemplos de diferentes pertis estratégicos quo mostram como as empresas se comportam diante do ambiente que as envolve. Por tras desses com- portamentos estratégicos estao diferentes caracte- risticas de ARH. Essas empresas sao casos classi- 08 de adequagao e compalibilizacao dos objetivos de RH com 08 objetivos globais da organizacao, como mostra a Figura 3.11. © DICAS QUEM FAZ 0 PLANEJAMENTO DA FORCA DE TRABALHO? "Na maioria das empresas industrials 0 planejamento da chamada “méo-de-obra dela” (pessoal hovista

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