FOLHA DE ROSTO

Título:
Minimizando Riscos na Gestão Estratégica:
Proposta de uso de Inteligência Competitiva em Instituição de Ensino e Pesquisa

Autores:
Alessandro Bezerra Trindade 1
Luiza Maria Bessa Rebelo2

Afiliação Institucional:
Fundação Centro de Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica – FUCAPI
Universidade Federal do Amazonas – UFAM

Endereço para Correspondência:

Av. Danilo Areosa, 381
Distrito Industrial
CEP 69075-351
Manaus – AM

E-mail:

abtrindade@fucapi.br
rebelolu@terra.com.br

Área Escolhida:
Inteligência Competitiva

1
Engenheiro Eletricista (UFAM). Aperfeiçoamento em Automação Industrial (UNICAMP). Especialista em
Monitoramento e Inteligência Competitiva (UFAM). Assessor da Diretoria Executiva na Fundação Centro de
Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica/ FUCAPI.
2
Professora Adjunta da UFAM, Departamento de Administração/FES. Mestre em Administração pela FGV/RJ.
Doutora em Engenharia de Produção, Área de Gestão de Negócios, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção - PPGEP/UFSC.
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Minimizando Riscos na Gestão Estratégica: Proposta de Uso de Inteligência

Competitiva em Instituição de Ensino e Pesquisa

Resumo

Numa sociedade cada vez mais marcada pela competitividade, pela hiperinformação e pela
globalização, as instituições buscam obter vantagem competitiva para se diferenciar, reduzir
custos e poder atender os clientes. Os dirigentes das instituições têm na tomada de decisão a
sua maior preocupação, pois um direcionamento equivocado pode prejudicar o rumo da
organização. A adoção de Inteligência Competitiva é uma forma de poder tomar decisões
acertadas, sendo definida como um programa sistemático para coletar e analisar informação
sobre as atividades de competidores e tendências de mercado em geral, visando a obtenção
das metas delineadas pela empresa. Especificamente neste trabalho, buscou-se apresentar uma
proposta para adoção da Inteligência Competitiva como ferramenta para reduzir riscos e
aprimorar a Gestão Estratégica de uma Instituição de Ensino e Pesquisa. A metodologia
adotada foi de natureza qualitativa, utilizando-se das pesquisas descritiva e exploratória para
desenvolvimento da investigação. Para desenvolvimento da proposta, os autores apoiaram-se
na pesquisa documental e, no estudo de caso, visando a consolidação de um trabalho teórico-
prático, aplicado à Fundação Centro de Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica/ FUCAPI.
Através desses mecanismos da pesquisa científica, buscou-se identificar o processo atual
através do qual a instituição pesquisada realiza sua Gestão Estratégica e, de forma estruturada
e sistemática, apresentou-se a proposta de modificação desse processo, contemplando-se as
ferramentas e conceitos de inteligência. Além disso, por haver a necessidade do
monitoramento contínuo dos ambientes interno e externo, foram indicados os passos para se
implantar uma Unidade de Inteligência Dedicada, na instituição. Dessa forma, espera-se estar
contribuindo na indicação de caminhos para que essa instituição, e outras do gênero, possam
executar de forma eficaz e efetiva a sua missão, no rumo da sua visão de futuro.

Palavras-chave: inteligência competitiva; gestão estratégica, instituição de ensino e pesquisa,

FUCAPI

1 Considerações iniciais

No prefácio de um de seus livros sobre Inteligência Competitiva, editado em

1997, o escritor e especialista Larry Kahaner consegue sintetizar a maior preocupação de todo
dirigente de empresa nos dias atuais: tomar decisões. Ele afirma ainda, que o segredo do
sucesso de um negócio não é necessariamente um segredo: se você toma uma decisão certa
você será bem sucedido; caso contrário você falhará.
O contexto no qual as organizações estão inseridas, levando-se em conta as
características da sociedade da informação (ou do conhecimento), está muito centrado na
competitividade e na dinâmica da mudança a que todas essas organizações estão sujeitas.
Aquelas que querem ser competitivas e possuir alguma vantagem têm que antever ações em
relação aos seus concorrentes e planejar suas atividades de médio e longo prazo da forma
mais eficaz possível, ou seja, que busque cometer menos falhas possíveis.
Essas duas facetas, a necessidade de tomar decisões certas e a de obter vantagem
competitiva, resumem a importância da adoção da Inteligência Competitiva por uma
instituição, entendendo-a como uma ferramenta de apoio à tomada de decisão.
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A partir dessa perspectiva, delineou-se como objetivo geral do presente artigo a

apresentação de sugestões de melhoria no processo de Gestão Estratégica de uma instituição
de ensino e pesquisa instalada em Manaus - AM, através da adoção dos preceitos e de
ferramentas de Inteligência Competitiva.
Para operacionalização dessa proposta, elegeu-se os seguintes objetivos
específicos: a) sistematizar os conceitos referentes à Inteligência Competitiva e Gestão
Estratégica; b) apresentar uma nova ferramenta – análise de cenários prospectivos – para a
identificação do fluxo do processo de Gestão Estratégica da instituição escolhida; e, c) propor
a criação de uma Unidade Dedicada de Inteligência Competitiva dentro dessa mesma
instituição.
A metodologia adotada foi a da abordagem qualitativa da pesquisa científica, com
uma combinação dos métodos de pesquisa descritiva e exploratória. Por ser uma investigação
de natureza qualitativa, adotou-se os caminhos da pesquisa documental e, em seguida, usou-se
o método de estudo de caso, consolidando-se como um trabalho teórico-prático aplicado em
uma instituição de ensino e pesquisa.

2 Fundamentação Teórica

Basta uma rápida análise nos noticiários e nas publicações impressas para se ter a
certeza que o mundo encontra-se numa efervescência econômica, política e tecnológica que
tem conseqüências em todos os níveis sociais.
No meio de todo este turbilhão encontram-se as organizações e estas têm sentido a
força imperativa de buscar formas organizacionais alternativas para sobreviver no mundo dos
negócios. Com a globalização, as organizações passaram a se preocupar com a
competitividade e com a inserção no mercado de bens e serviços, com maior qualidade a um
preço menor (GOMES, BRAGA, 2001). Elas já se deram conta de que precisam realizar uma
permanente avaliação desse ambiente competitivo e das informações advindas dele, e que,
através de uma postura estratégica, podem aproveitar as oportunidades que lhes são colocadas
e contornar as ameaças identificadas.
A adoção de estratégias concorrenciais permite às organizações conservarem, de
maneira duradoura, uma posição sustentável no mercado. Nesta situação, seus concorrentes as
enxergam como portadoras de uma vantagem competitiva.
O grande desafio, portanto, está em saber lidar com a incerteza, a turbulência e a
instabilidade desse mundo em transformação.
Nesse contexto, o que fazer para garantir uma vantagem competitiva diante dos
concorrentes apesar das constantes mudanças no ambiente de negócios? A literatura técnica
da área indica a necessidade de antecipar-se às mudanças, detectando as oportunidades e
observando, com olhos críticos, o panorama socioeconômico. E como fazer isso? Através do
monitoramento contínuo do fluxo de informações de negócios que envolvem essas
organizações (GOMES, BRAGA, 2001).
A Inteligência Competitiva apresenta-se como uma solução eficaz para
enfrentamento da turbulência ambiental. Kahaner (1997) assinala que Inteligência
Competitiva (IC) é um programa sistemático para coletar e analisar informação sobre as
atividades de competidores e tendências de mercado em geral visando a obtenção das metas
de uma empresa.
A IC pode auxiliar a gestão organizacional através das seguintes possibilidades de
ação: a) antecipar mudanças no mercado de trabalho; b) antecipar ações dos competidores; c)
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descobrir novos e potenciais competidores; d) aprender a partir do sucesso ou fracasso de

outros; e) aumentar a faixa e a qualidade das futuras aquisições; f) aprender sobre novas
tecnologias, produtos e processos que afetam os negócios; g) aprender sobre mudanças
políticas, legislativas ou regulatórias que podem afetar os negócios; h) entrar num novo
negócio; i) olhar para suas práticas de negócio com uma mente aberta; e, j) ajudar a
implementar as ferramentas de gerenciamento mais modernas.
Ao se traçar um paralelo entre a IC e a Gestão Estratégica (GE) de uma
organização, percebe-se que há muitos pontos em comum entre essas duas áreas, de vez que
ambas procuram dar respostas à problemática de turbulência e de instabilidade ambiental, cuja
única certeza é a mudança. Além do mais, a Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o
crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação
de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e
antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo (COSTA, 2004).
Dessa forma, a integração da IC com a GE torna-se uma opção viável exatamente
pela complementaridade de ambas: a IC é o meio para se realizar uma boa GE (fim).
E, para se realizar a IC, um ciclo básico de cinco passos pode ser utilizado:
• Identificação das necessidades de informação: aqui os requisitos de
informação dos usuários são definidos, e são identificadas as questões
estratégicas e relevantes cujas respostas são necessárias para apoiar
efetivamente a tomada de decisão;
• Coleta de informação: essa etapa envolve a reunião de informação “crua”,
que servirá de base para a geração de inteligência;
• Análise: nesse ponto, o analista de IC transforma as informações coletadas em
uma avaliação significativa, completa e confiável. A análise é um resumo ou
síntese na qual são apresentadas conclusões sobre o assunto que está sendo
pesquisado;
• Disseminação: envolve a entrega da informação analisada (inteligência), em
formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão.
• Avaliação: serve para o tomador de decisão mensurar a satisfação do cliente
visando efetuar uma melhoria contínua do processo.

Como ferramentas, para auxiliar no ciclo de IC, pode-se destacar:

• Fatores Críticos de Sucesso (FCS): segundo Tarapanoff (2001), o método dos
Fatores Críticos de Sucesso tem por objetivo identificar as características,
condições e variáveis que deverão ser devidamente monitoradas e gerenciadas
pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de
competição;
• Cinco Forças de Porter: esclarecem quais as posições a serem tomadas diante
das forças que agem contra os interesses da organização e quais são as posições
que devem ser reforçadas.
• Análise SWOT: é comumente empregada em processos de Planejamento
Estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua
capacidade de competição. Tem como resultado a identificação de pontos
fortes (strenghts) e pontos fracos (weakness) – fatores internos e de
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) – fatores externos.
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• Método Delphi: consiste em interrogar individualmente, por meio de

sucessivos questionários, um determinado grupo de peritos (MARCIAL e
GRUMBACH, 2002). Depois de cada aplicação do questionário junto aos
peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez, para que
tenham a oportunidade de rever suas questões e, assim poder comparar sua
resposta com a tendência dos demais peritos (convergência de opiniões).
• Cenários Prospectivos: esta ferramenta não tem como objetivo prever o futuro
e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e
preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar
condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou para
minimizar seus efeitos (MARCIAL, GRUMBACH, 2002).

3 Metodologia
As duas abordagens típicas de pesquisas científicas encontradas na literatura são:
abordagem quantitativa e abordagem qualitativa (EISENHARDT, 1989).
A escolha para realização da presente investigação recaiu sobre a abordagem
qualitativa pois, de acordo com Bryman (1989), essa abordagem é típica de quando há o
surgimento de determinada teoria que busca formular explicações de algum aspecto da
realidade, através de hipóteses específicas que serão testadas. Estas hipóteses permitirão testar
a teoria, sustentando-a ou não. Com o resultado do teste das hipóteses, reavalia-se a teoria
inicial e formulam-se novas hipóteses que novamente serão testadas e realimentarão o ciclo de
pesquisa. Para o contexto do trabalho, esta metodologia mostrou- se mais indicada.
Dentro da abordagem qualitativa, foi utilizada uma combinação dos métodos de
pesquisa descritiva e de pesquisa exploratória. A descritiva foi empregada quando da
investigação e apresentação de todo o processo corrente da realização de planejamento
estratégico da instituição alvo da pesquisa. Já a exploratória advém do fato desta investigação
propor uma modificação no conceito vigente do planejamento da instituição estudada,
agregando ferramentas de Inteligência Competitiva ao processo de gestão.
Utilizou-se ainda, o estudo de caso pelo fato de que a presente investigação se
caracterizou como um tipo de pesquisa que privilegiou a análise profunda e exaustiva de uma
dada unidade, de modo a se alcançar um conhecimento amplo e detalhado do objeto em
estudo (GIL, 1987). Buscou-se, portanto, o exame de um ambiente, de uma situação em uma
dada organização particular (GODOY, 1995).
Para melhor compreensão do processo de elaboração do trabalho, pode-se dizer
que a pesquisa empreendida obedeceu as seguintes etapas (adaptado de GIL, 1987):
● Formulação do problema;
● Construção de hipóteses ou determinação dos objetivos;
● Estabelecimento do plano de pesquisa;
● Operacionalização dos conceitos e variáveis;
● Elaboração dos instrumentos de coleta de informações;
● Coleta de informações;
● Análise e interpretação dos resultados;
● Elaboração do Relatório final.
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4 A Atual Gestão Estratégica (GE) da FUCAPI

A sistemática de gestão adotada pela FUCAPI para elaboração do processo de GE

institucional tem início três meses antes da implementação das estratégias, por volta de
outubro de cada ano.
Muito embora a quantidade de pessoas envolvidas no processo de GE, incluindo
organização, coordenação e estrategistas, não se modifique muito a cada ano, e esteja
atualmente num número em torno de 25 pessoas, há a definição formal de quem participa do
Comitê de Gerenciamento Estratégico da instituição. Eventualmente, dependendo do
desdobramento do Plano Estratégico, pessoas adicionais podem ser chamadas para integrar
esse Comitê. Os integrantes do Comitê participam de todas as fases seguintes da GE e
possuem voto nas deliberações que ocorram.
Com o Comitê definido, passa-se para a fase de análise crítica da metodologia de
GE aplicada no ano anterior e para a coleta de sugestões para melhoria do processo. Dessa
forma, a cada ano, a sistemática de elaboração do processo de GE adotada pode ser
melhorada, incorporando nuances que garantem que os resultando almejados pela instituição
sejam alcançados ou que, melhorias vislumbradas pelos técnicos em função de seus
treinamentos, ou advindas de inferências externas, possam ser incorporadas. Exemplificando:
de 2003 para 2004, além do processo de GE institucional realizado, cada departamento da
instituição definiu suas próprias estratégias. Cada departamento sabia das estratégias que
estavam sendo planejadas pelos demais, a fim de evitar sobreposição de ações.
Na definição de novos panoramas, há a manifestação da visão pessoal de cada
membro do Comitê, e de convidados, com relação a um cenário futuro com o qual a FUCAPI
estará envolvida. Esses panoramas servem como ponto de partida para enfrentar as
preocupações e demandas por ações estratégicas.
Em seguida, o Comitê faz uma análise de todas as estratégias do ano anterior, de
forma a poder avaliar se as ações operacionais conduziram até ao encontro das estratégias e
para saber se aquela estratégia será mantida ou retirada para o ano seguinte.
Na fase seguinte, o propósito da organização e as ferramentas estratégicas são
avaliados. Entre os itens discutidos estão: a missão, a visão, os valores, dentre outros.
Como desdobramento da etapa de identificação de panoramas, podem ocorrer três
situações: 1) se o panorama for classificado como merecedor de atenção, por influenciar
positivamente ou negativamente a instituição, ele receberá um responsável que elaborará uma
estratégia; 2) caso esse panorama não seja preocupante, ou não seja pertinente à instituição,
será descartado; e, 3) se for considerado um “sinal fraco” que pode, eventualmente, ser
importante para a instituição mas que dependa mais de fatores externos do que de ações
endógenas, ele passa para a categoria de seminário (conforme se explica abaixo).
Na primeira hipótese, o responsável irá elaborar o texto de uma estratégia que será
levada ao plenário do Comitê que irá julgá-lo.
Aqui vale uma explicação dos níveis estratégicos adotados pela FUCAPI:
● Estratégias de Nível 1: são entendidas como estratégias de maior abrangência,
possuindo um caráter mais genérico;
● Estratégias de Nível 2: são desdobramentos que contribuem para a implantação de
Estratégias de Nível 1. Uma estratégia de Nível 1 pode ter mais de uma estratégia
de Nível 2;
● Estratégias de Nível 3: são as ações e ou atividades, incluindo-se metas, que
devem ser realizados para se alcançar uma estratégia de Nível 2.
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Após a elaboração e aprovação das novas estratégias de Nível 1, os responsáveis

por elas irão gerar as estratégias de Nível 2 e as de Nível 3, além das metas a serem
alcançadas para cada ação proposta. E, numa nova reunião do Comitê as estratégias (tanto as
novas quanto àquelas mantidas do ano anterior) são apresentadas, discutidas e aprovadas.
Todas as estratégias (de Níveis 1, 2 e 3) são cadastradas num Sistema
desenvolvido especialmente para o acompanhamento do processo de GE.
Durante o ano, aqueles “sinais fracos” identificados durante a análise de
panoramas acabam se tornando seminários para que o Comitê de GE fique informado sobre o
assunto.
Desse ponto em diante, começam a ocorrer reuniões de acompanhamento e
avaliação, que têm uma periodicidade bimestral e todas as ocorrências e adaptações que
porventura sejam necessárias nas estratégias, são registradas no Sistema informatizado. A
figura 1, apresentada a seguir, expressa esse ciclo descrito até então.

Início

Definição do Comitê de GE

Avaliação da Sistemática

Novos Panoramas

Avaliação das Estratégias do ano anterior

Análise de valores/visão/matriz-
guia/conceitos-ponte

Novas Estratégias (nível 1)

Validação das novas estratégias

Definição das estratégias nível 2 e 3 (ação)

Apresentação, análise e aprovação

Seminários dos “sinais fracos”

Reuniões de acompanhamento e avaliação

Fim

Figura 01. Fluxograma da GE da FUCAPI

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5 Proposta de criação de uma Unidade de IC na FUCAPI

A instituição que se constituiu no estudo de caso aqui apresentado, a FUCAPI,

não possui atualmente, nenhum sistema formal de Inteligência Competitiva implantado em
seu organograma, advindo daí, portanto, maior relevância para a proposta ora efetuada,
considerando-se seu caráter de instituição de ensino e pesquisa.
A proposta aqui sugerida não requer grande volume de recursos financeiros e
materiais, até porque os casos de sucesso de IC demonstram que os fatores e os componentes
necessários provavelmente já existem na organização, que são pessoas com habilidades e
competências para participar da empreitada, e alguns recursos físicos e materiais existentes. É
possível que esteja faltando tão somente colocar tudo junto e sistematizá-los.
E, para que a proposta seja exeqüível, necessita-se de uma unidade formal de IC
com pelo menos uma pessoa dedicada a essa atividade. Essa pessoa sozinha não conseguirá
resolver todas as demandas de inteligência mas será responsável por articular as ações que
comporão o sistema de IC. Todos os demais colaboradores da instituição serão chamados a
cooperar para que informações sejam coletadas (2a etapa do ciclo de IC). Este novo formato
de gestão demanda por mudanças, principalmente mudança de atitude, com as ações da
instituição na direção da informação e da inteligência.
Para uma instituição como a FUCAPI, que já possui há um ano um Núcleo de
Gestão do Conhecimento, a solução fica mais exeqüível, visto que a GC e a IC possuem
várias interseções e se complementam.
Com a unidade de IC montada, necessita-se, segundo o que preconiza Prescott e
Miller (2002), desenvolver um Plano Promocional para sua função. Isso se torna necessário
porque os conceitos de inteligência não são, tradicionalmente, considerados como função
essencial dentro da empresa. Muitos tomadores de decisão não sabem como relacionar estes
conceitos diretamente aos resultados das atividades da empresa. Aqueles que reconhecem sua
importância não sabem incorporá-los nas atividades do dia-a-dia. Nesse contexto, um Plano
Promocional é uma abordagem estruturada que tem por finalidade aumentar a consciência do
potencial de IC.
Assim, o Plano Promocional proposto para a FUCAPI compor-se-á das seguintes
etapas:
● Ciclo de palestras realizadas pelos colaboradores que são especialistas em
Inteligência Competitiva e, como forma de endosso, pela alta administração,
abrangendo todos os níveis hierárquicos da instituição;
● Distribuição de cartazes que chamem a atenção para a implantação da Unidade de
IC na instituição;
● Folhetos explicativos sobre a importância e funcionamento da Unidade de IC,
destacando os benefícios que tal Unidade trará para a FUCAPI;
● Projeto-piloto com o objetivo de desenvolvimento prático da proposta que será
executada de forma compartilhada entre os especialistas e os beneficiários da
inteligência gerada, podendo-se demonstrar como a atividade será realizada e quais
os benefícios da adoção de Inteligência Competitiva para a instituição.

Numa próxima fase, deve-se envolver todos os funcionários em treinamentos de

IC. E, nesse contexto, deve-se reafirmar que todo funcionário deve ser treinado, e não apenas
os futuros analistas de IC. Isso porque, de fato, todo e qualquer funcionário pode fornecer
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informações ao grupo de IC da organização. No caso da FUCAPI, que atua em várias áreas

diferentes, todos poderão contribuir para o monitoramento do ambiente.
A proposta, de uma forma geral, terá forte articulação com a política de recursos
humanos da instituição, pois pressupõe a mudança de perfil e de atitudes por parte dos
funcionários. Como a FUCAPI possui um mecanismo periódico e eletrônico de avaliação de
desempenho, recomenda-se que questões relacionadas ao compartilhamento de conhecimento
e de contribuição à unidade de Inteligência Competitiva sejam acrescentadas e acompanhadas.
Passado o treinamento, o próximo passo é o desenvolvimento de redes de
inteligência por meio de contatos pessoais, principalmente externos à instituição. Essas, se
bem desenvolvidas, são mecanismos muito eficazes para a coleta de informações de alta
qualidade. Na proposta aqui apresentada, as palestras do Plano Promocional e os informes de
sensibilização incentivarão e ressaltarão a importância das redes de inteligência e mostrarão
como os colaboradores deverão proceder para desenvolvê-los. Normalmente, as pessoas já
fazem isto informalmente, sendo necessário tão somente, sistematizar essas redes de contato.
Paralelamente a esse passo apresentado, será estabelecido um plano de coleta e
análise da informação interna à instituição, ou seja, definir-se-á a forma e o lugar nos quais as
pessoas poderão solicitar ou fornecer informação. Este plano deve ser divulgado por toda a
instituição e suas premissas estabelecidas na Unidade de IC.
É notório que na maioria das empresas não existe um sistema informatizado junto
aos funcionários para que eles possam fornecer informações por eles consideradas
importantes para o negócio da empresa. Deve-se aqui ressaltar a importância dos funcionários
para o sucesso de um Sistema de Inteligência Competitiva. Eles são, com toda certeza, as
melhores fontes de informação de uma empresa, por isso a necessidade de um trabalho de
convencimento de que o compartilhamento das informações não trará apenas benefícios para
a empresa, mas, indiretamente, para eles também (GOMES, BRAGA, 2001). Mais uma vez, a
política de sensibilização e o acompanhamento das contribuições dos colaboradores, através
da avaliação de desempenho, são bons indicadores para a mensuração do grau de
disseminação de conhecimento e para a melhoria contínua do processo.
Uma ferramenta simples e bastante útil para se mapear quem tem conhecimento e
qual conhecimento, para que uma ferramenta de TI possibilite a rápida recuperação desta
informação, é o banco de talentos (ou banco de experts). Desta forma cada funcionário pode
cadastrar, na intranet da instituição, informações sobre as suas habilidades, experiências
anteriores em empresas, em quais projetos trabalhou, acrescido dos tradicionais dados
pessoais. Dessa forma, sempre que se desejar obter informações sobre concorrentes, projetos
similares já desenvolvidos, um profissional com um determinado perfil ou formação (para
editais, por exemplo), basta uma rápida consulta no banco de talentos para saber se a
instituição possui um profissional que possa contribuir ou se deve procurar externamente.
Para a FUCAPI, assim como outras instituições de ensino e pesquisa, que
possuem infra-estrutura de Tecnologia da Informação já em funcionamento com
computadores, rede local, e-mail, basta migrar esta rede de informação para uma rede de
inteligência competitiva, ou seja, tornar a infra-estrutura existente útil para o processo de IC.
Particularmente no caso da FUCAPI, onde foi desenvolvido um Portal do Conhecimento, já
se encontram as ferramentas mínimas para facilitar a troca de informação entre os
colaboradores: canais de notícia (atualizados pelos próprios funcionários), fóruns de discussão
segmentados, repositórios de arquivos, chat, etc. Deve-se ter apenas o cuidado para que o que
for trocado pela rede tenha a ver com as áreas estratégicas da instituição ou que sinalizem
caminhos que a empresa busca seguir no futuro. Caso contrário, a ferramenta poderá ser
utilizada para uma finalidade divergente. A simples criação de um indicador mensurando, por
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exemplo, a relação de fóruns ativos pertinentes à missão da instituição pelo total de fóruns
criados no portal, pode facilitar este acompanhamento.
Finalmente, mas não menos importante, não se deve esquecer que a ética e a
legalidade devem permear todo o processo de obtenção das informações. Deve-se estabelecer
um código de ética junto ao departamento jurídico da instituição para evitar problemas
futuros. Assim, dentre os temas apresentados no Plano Promocional e nas palestras, estará a
questão da sensibilização dos funcionários com relação ao trabalho ético em IC.
Para que a efetividade e a sistematização da coleta de informações seja a mais
proveitosa possível, até a saída de um funcionário para um congresso, seminário ou feira, o
responsável pela área de IC deverá lhe passar orientações e metas específicas de coleta. Na
volta do evento, deve-se prestar contas destas informações, compartilhando as informações
obtidas através de relatórios, palestras, etc, o que pode ir para ficha funcional do empregado,
inclusive pontuando no sistema de avaliação de desempenho.
Com a estrutura mínima montada, que dará suporte, dentre outras atividades, à
Vigilância Estratégica ou ao Monitoramento do Ambiente, pode-se passar para as sugestões
de melhoria no fluxo da Gestão Estratégica da FUCAPI, na busca da minimização de riscos.
Acompanhando-se o fluxo original do processo de GE (conforme Figura 01), é
interessante que se defina, após a nomeação do Comitê Gestor, as características, condições e
variáveis que deverão ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organização para que
ela fique bem posicionada em seu ambiente de competição. Seria a formalização da
ferramenta denominada “Fatores Críticos de Sucesso (FCS)”. Dentre as características, pode-
se destacar: os nichos de mercado que a instituição pensa em atuar, o investimento em alguma
nova tecnologia, a inovação, a responsabilidade social, a qualidade, etc. Numa fase posterior,
estes Fatores serão validados.
A ferramenta de FCS pode estar associada com a aplicação das cinco Forças de
Porter, visto que esta última auxilia na identificação dos FCS. Além disso, as Forças de Porter
permitem uma avaliação do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos clientes da
instituição. Serve, portanto, como ponto de partida para as preocupações estratégicas de
organização e para a próxima fase do processo de GE.
Uma grande melhoria, inclusive já identificada como necessária pelo Comitê de
GE da instituição durante as reuniões do final de 2003, seria a troca da atual definição de
panoramas pela Análise de Cenários Prospectivos. Esta etapa é crucial para todo o
desdobramento do processo e influi diretamente nos passos seguintes. O atual processo de
definição de panoramas se atém a enumerar aqueles sinais que podem influenciar o futuro da
instituição, ou seja, eles são apenas identificados.
Na Análise de Cenários Prospectivos estudam-se as diversas possibilidades de
futuros plausíveis existentes, e prepara-se a organizações para enfrentar qualquer uma delas,
ou até mesmo, cria-se condições para que se modifiquem suas probabilidades de ocorrência,
ou minimiza-se seus efeitos.
Essa mudança, por si só, já garante uma efetividade maior do processo de GE da
instituição e utiliza duas outras ferramentas de IC: a Análise de SWOT e o Método Delphi. A
primeira atua no levantamento de todos os aspectos que podem influenciar o futuro da
instituição, tanto internamente quanto externamente. Já o método Delphi é útil na
interpretação dos cenários, quando se consulta os peritos das temáticas identificadas pela
Análise de SWOT.
Após a análise de cenários, na qual as estratégias começam a se delinear, é
importante que se faça uma validação dos FCS levantados no início do processo. Isso se faz
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necessário porque o futuro acaba ficando mais claro após a aplicação dos cenários, e é bem
provável que algumas características e premissas mudem.
As demais etapas do fluxo de GE da instituição não necessitam de modificação do
ponto de vista do uso de inteligência. Entretanto, a fase das reuniões periódicas de
acompanhamento e avaliação, a última do fluxo, terá um grande e significativo reforço. Nessa
etapa, o processo de Vigilância Estratégica ou Monitoramento será indispensável para
fornecer informações atualizadas sobre aspectos concernentes às estratégias elaboradas ou
sobre novos cenários não vislumbrados no início do processo de GE. Essa atividade será
comandada pelo especialista de IC, com a colaboração de todos os funcionários da instituição
– deve ser um esforço corporativo. Para o Monitoramento, todas as ferramentas aqui
apresentadas podem ser úteis, ficando a cargo do especialista a escolha da mais adequada ou a
combinação delas, se for o caso.
A constância no monitoramento é um ponto extremamente importante para que
os resultados aconteçam. Deve-se lembrar que o sistema é ininterrupto e que o
acompanhamento do meio ambiente tem que ser diário para que as pequenas informações
importantes não sejam perdidas. As análises devem ser divulgadas sempre que se ache que
são importantes, e não apenas em datas pré-definidas porque provavelmente não haverá mais
tempo para se tomar decisões. Ou seja, as mudanças não têm hora marcada para acontecer;
elas emergem, mas antes dão sinais de que estão para vir, e se a organização não se preparou
para elas, pode comprometer o seu futuro e a sua sobrevivência. Por essa razão, deve-se
manter o Monitoramento em dia. No atual modelo da FUCAPI, isso não ocorre
sistematicamente (só de forma pontual e isolada).
A figura 02, apresentada a seguir, ilustra o novo fluxo proposto para a GE da
FUCAPI, com as ferramentas de IC incluídas no processo para minimizar os riscos da tomada
de decisão e para aumentar a eficácia da mesma. As mudanças estão realçadas em caixas de
cor cinza escuro.

6 Considerações finais

Pelo que foi exposto neste artigo, pode-se afirmar que o seu objetivo central foi
alcançado, ou seja, foram feitas sugestões de melhoria no processo de Gestão Estratégica de
um instituto de ensino e pesquisa, a FUCAPI, através da adoção dos preceitos e de
ferramentas de Inteligência Competitiva. A proposta feita ao final, foi além da simples
análise, pois demonstra a necessidade de uma Unidade Dedicada de IC dentro da instituição.
Sendo assim, os passos para implementação desta unidade de IC também foram
contemplados.
A GE da FUCAPI, na sua versão original ou na sugerida neste trabalho, não se
constitui em mero receituário prescritivo, visto que contempla características singulares dessa
instituição. Entretanto, a essência e a metodologia podem ser aproveitadas e as lições
aprendidas no decorrer dos anos podem servir para indicar a outras instituições congêneres, as
melhores práticas com relação a estratégias e ao uso de IC, com o intuito de torná-las mais
competitivas. No caso específico das instituições privadas, classe na qual a FUCAPI faz parte,
a adoção de IC torna-se indispensável para poder torná-las mais ágeis e pró-ativas com
relação ao futuro, dando-lhes acesso rápido às novas tecnologias e ainda, como forma de
garantir a obtenção de recursos e a sustentabilidade dessas instituições, ao longo do tempo.
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Início

Definição do Comitê de GE

Avaliação da Sistemática

FCS, Cinco Forças de Porter

Análise de Cenários Prospectivos

Vigilância Estratégica (monitoramento)

Avaliação das Estratégias do ano anterior

Análise de valores/visão/matriz-
guia/conceitos-ponte

Novas Estratégias (nível 1)

Validação das novas estratégias

Definição das estratégias nível 2 e 3 (ação)

Apresentação, análise e aprovação

Seminários dos “sinais fracos”

Reuniões de acompanhamento e avaliação

Fim

Fonte: o autor (2004)

Figura 02. Fluxo Proposto de GE

Deve-se ressaltar que resultados não irão ocorrer no curto prazo. Vários passos
deverão ser dados para se ter a infra-estrutura e a cultura mínima para que o processo
realmente funcione conforme o planejado. Dessa forma, o envolvimento e compreensão da
alta administração serão indispensáveis nos primeiros anos e, além disso, todo e qualquer
resultado favorável que tenha sido resultante das ações de IC na instituição, deverá ser
divulgado como forma de consolidar um caminho e para sensibilizar as pessoas com relação a
importância do comprometimento com o processo no dia-a-dia na instituição.
Como contribuição para futuros trabalhos, que complementem a proposta deste
artigo, aponta-se a utilização do Balanced Scorecard (BSC). A adoção do BSC pode levar a
uma efetividade no cumprimento das ações de médio e longo prazo.
Outra sugestão seria a realização de um levantamento de dados referentes à
utilização de IC e de GE em vários institutos de ensino e pesquisa, identificando as práticas
destes institutos, de tal forma que um modelo mais homogêneo pudesse ser sugerido para esse
tipo de instituição.
Para finalizar, vale ressaltar que, na avaliação da Associação Brasileira das
Instituições de Pesquisa Tecnológica - ABIPTI, o modelo de GE da FUCAPI é considerado
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muito bom, mas as mudanças aqui sugeridas visam torná-lo mais robusto diante das mudanças
de cenários a que todos estão sujeitos e, desta forma, as estratégias sejam mais eficazes. E,
citando Costa (2004, p. 10), “se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por
nós ou contra nós...”.

Referências Bibliográficas

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First published in 1989 by Unwin Hyman.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

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Campus, 2002.

TARAPANOFF, Kira (organizadora). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília:

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