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SUMÁRIO
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 01
1.1. Considerações gerais ............................................................................. 01
1.2. O processo de gerenciamento de um projeto..................................... 02
1.3. Aspectos organizacionais e comportamentais ................................... 03
1.3.1. Arranjo organizacional .............................................................. 04
1.3.2. Motivação .................................................................................... 06
1.3.3. Relacionamento do gerente de projeto com a organização.. 08
1.3.4. Auto-gestão do tempo ............................................................... 09
1.4. Aspectos quantitativos .......................................................................... 10
CAPÍTULO II
2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS................................................ 12
2.1. Estruturação de projetos ....................................................................... 12
2.2. Apropriação de tempo, recursos e custos........................................... 14
2.3. Exercício proposto.................................................................................. 17
CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM .......................................................................................... 19
3.1. Diagrama de Gantt................................................................................. 19
3.2. Diagrama em redes ................................................................................ 20
3.3. Conceitos básicos ................................................................................... 20
3.4. Construção da rede PERT / CPM........................................................ 21
3.5. Exercícios propostos .............................................................................. 26
CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS................................................................ 28
4.1. Cálculo de redes PERT / CPM............................................................. 28
4.1.1. Cálculo do cedo de um evento ................................................. 29
4.1.2. Cálculo do tarde de um evento ................................................ 29
4.2. Definição do caminho crítico, folgas e datas...................................... 30
4.3. Elaboração do cronograma ................................................................... 33
4.4. Programação com recursos................................................................... 34
Gerenciamento de Projetos 3
CAPÍTULO V
5. CONTROLE...................................................................................................... 51
5.1. Abordagem custo tempo....................................................................... 51
5.2. Custo financeiro de um projeto............................................................ 56
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 58
APÊNDICE .............................................................................................................. 59
Gerenciamento de Projetos 4
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, até certo ponto
de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto.
Não raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao
porto com sérias avarias na "embarcação". Em outras palavras é comum o gerente
não conseguir cumprir prazos, orçamentos e especificações. Isto se deve,
normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e
controle do projeto.
Planejamento
Previsão Programação
Controle
Coordenação Execução
Controle
(b) Vantagens
• adequada para executar projetos pequenos e simples;
• propicia maior disciplina administrativa e permite uma melhor
normalização dos procedimentos;
• facilidade na avaliação do desempenho dos elementos alocados na
equipe;
(c) Desvantagens
• cada gerente procura resolver seus problemas, independente-mente da
visão do conjunto da organização;
• permite que as gerências utilizem o artifício de atribuir a culpa a outros
segmentos da organização, dado que não existe uma responsabilidade
formal e única pelo projeto;
• é difícil a avaliação do pessoal alocado em termos de eficácia;
• torna difícil o planejamento, a coordenação, a integração e o
acompanhamento de cada projeto;
• gera problemas de comunicação.
Gerenciamento de Projetos 8
Direção da
Organização
(b) Vantagens
• adequada para executar projetos de grande porte, que requerem muito
tempo e atenção de seus responsáveis;
• os recursos são parcialmente alocados ao gerente de projeto, facilitando
o direcionamento e controle do mesmo;
• os problemas são detectados mais facilmente, possibilitando ações
corretivas mais rápidas;
• existe centralização gerencial em torno do projeto, facilitando a geração
de relatórios e o acompanhamento;
(c) Desvantagens
• exige grande capacidade gerencial;
• dificulta a avaliação global de pessoal em relação ao plano de cargos e
salários;
• dificulta o intercâmbio de experiência técnica e profissional com
participantes de outros projetos;
• gera conflitos de autoridade, dada a existência de "áreas cinzentas"
entre projetos concorrentes pelos mesmos recursos e com as gerências
funcionais;
Gerenciamento de Projetos 9
Direção da
Organização
1.3.2. Motivação
5. Os demais ítens vão para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s)
que não aquela(s) em que estão as listas "A" e "B".
6. Concentre sua atenção primeiro em "A" e depois em "B"; esqueça a lista "C".
7. Revise e atualize todos os dias, no início da manhã ou no final da noite, as listas
"A" e "B"; deixe os ítens "C" morrerem de inanição (alguns sobrevivem e são
promovidos para "B" ou "A").
8. Faça block time com os telefonemas; procure destinar dois períodos, um pela
manhã e outro à tarde para dedicar-se aos telefonemas.
9. Delegue todos os telefonemas que puder para a secretária. Neste sentido,
especifique por escrito o que deseja para a secretária.
10. Atenda seletivamente às chamadas, procurando não interromper suas atividades
para atendê-las a cada instante. Desloque as respostas para o período destinado a
telefonar.
11. Aprenda a dizer não. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que
não o ajudam a atingir suas metas.
12. Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou
discutir um assunto.
13. Planeje um horário de tranqüilidade.
14. Programe o trabalho com "papelada" para antes do início do horário de trabalho.
Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e
burocráticas sem interrupção.
15. Aprenda a aproveitar frações de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre
temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de
muitos gerentes é a de que, nestes momentos, não há tempo suficiente para
iniciar outra atividade. Estas frações de tempo podem ser utilizadas para
conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as
idéias ou redigir um memorando.
16. Pratique técnicas de leitura dinâmica; grande parte do tempo do gerente e do
técnico se destina à leitura.
17. Controle a movimentação dos papéis. Gere o mínimo possível de papéis; jogue
fora o que puder. Redija respostas a memorandos no próprio memorando. Mexa
apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como
vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o
problema, telefone, responda, etc.
18. Faça os trabalhos difíceis cedo. Planeje a parte da manhã para os trabalhos que
exigem análise e criatividade.
19. Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na
medida do tempo que se tem".
20. Faça administração de dados. Organize o arquivamento de seus dados e
documentos segundo um índice de referência.
21. Organize e faça respeitar um horário de trabalho. Tente executar suas tarefas
dentro deste horário. Procure evitar a marcação de reuniões para o final do
expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho além do
expediente não se torne uma regra, mas sim exceção, porque a produtividade
decai à medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.
Gerenciamento de Projetos 14
CAPÍTULO II
Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre é possível fragmentá-
lo em sub-projetos mais simples, de modo a facilitar o entendimento sobre o mesmo.
Cada sub-projeto se refere a um conjunto de tarefas do projeto, inter-relacionadas
entre si, e que possuem poucas inter-relações com outras partes do projeto.
Além disto, cada sub-projeto poderá, por sua vez, ser fragmentado em
pacotes de trabalho, o que deverá contribuir para a diminuição ainda maior do nível
de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da
hidroelétrica), o sub-projeto de construção da casa de controle poderá ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
a) serviços iniciais;
b) infra-estrutura;
c) paredes e paineis;
d) super-estrutura;
e) coberturas e proteções;
f) pinturas;
g) pavimentações;
h) instalações e aparelhos, etc.
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poderá ser fragmentado
em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroelétrica, e
tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painéis", pode-se identificar
as seguintes tarefas:
a) alvenaria de tijolo;
b) colocação de marcos;
c) colocação de esquadrias de madeira;
d) colocação de ferragens;
e) colocação de vidros;
f) colocação de divisórias, etc.
Na figura 4 mostra-se parcialmente a estrutura de decomposição do
projeto da hidroelétrica, conforme proposto acima.
Embora não exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de
decomposição, algumas recomendações, a seguir apresentadas na tabela 1, podem
servir de referência.
Canteiro de
Hidroelétrica
obras
Canal de
desvio do rio
Corpo da
barragem
Alvenaria de
Vertedouro Serviços iniciais
tijolo
Casa de Colocação de
Infra-estrutura
máquinas marcos
Montagem do Colocação de
Super-estrutura
gerador ferragens
Coberturas e Colocação de
Sub-estação
proteções vidros
Rede de Colocação de
Pinturas
transmissão divisórias
Recuperação
Pavimentações
meio-ambiente
Instalações e
aparelhos
Exemplo
PREPARO de argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia peneirada no traço 1:2:8. UNIDADE:
m3
ALVENARIA de elevação com tijolos comuns, dimensões 5x10x20 cm, assentados com argamassa.
Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2
Alternativa I
Alternativa II
Outras Alternativas
Envoltória
110
108
106
104
102
Custo ($)
100
98
96
94
92
90
10 15 20 25 30 35
Tempo (Dias)
Dados
1. Escavação ⇒ 2,93 horas de servente / m³ de escavação em solo não rochoso;
2. Transporte horizontal 30 m ⇒ 2,50 horas de servente / m³ de material;
3. Transporte horizontal 60 m ⇒ 3,10 horas de servente / m³ de material;
4. Compactação ⇒ (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m³ de
material compactado;
5. Custo horário do servente ⇒ R$ 2,50 / hora;
6. Custo horário do compactador ⇒ R$ 12,50 / hora;
7. Custo horário do carrinho ⇒ R$ 1,50 / hora;
8. Leis sociais ⇒ 100%;
Gerenciamento de Projetos 21
CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM
Exemplo
M E
1 2 5 7
B D
A C E
1 2 4 5
Regra I
"Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades
menores.
Regra II
"Duas atividades não podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prática, porém, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
1 2 (Não é permitido)
B A
1 3 1 3
A B
2 ou 2 ou 2 ou 2
B A
1 3 1 3
A B
Atividade Descrição
A Instalar equipamentos
B Contratar operários
C Inspecionar equipamentos
D Treinar operários
1 A
4
C
3
B D
2 5
A C
1 2 5
3 4 6
B D
Gerenciamento de Projetos 27
Regra III
Traçado o diagrama, deve ser sempre feita uma análise rigorosa de sua
exatidão, atendendo-se para as seguintes falhas possíveis:
a) não inclusão de atividades;
b) relação de interdependência não demonstrada;
c) interdependência inexistente;
d) inclusão desnecessária de atividades fictícias;
e) erros na enumeração dos eventos.
Para que se tenha uma boa rede é imprescindível que os eventos e as
atividades obedeçam à determinadas qualificações:
⇒ um evento bem caracterizado deve ser:
- específico e significativo para o projeto;
- distingüível num determinado momento;
- facilmente compreensível para todos os interessados do projeto.
Exemplo
Solução
A B D E F
1 3 4 5 6 8
H
C G
2 7
Exemplo
Solução:
C H
E
A F
1 2 5
D
B G
CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS
Para que isto seja feito, a estimação dos tempos de execução das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porém devem ser tentadas estimativas tão
precisas quanto possíveis. Os caminhos para sua obtenção podem ser o da
experiência prévia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com duração conhecida, a exemplo do que foi apresentado no capítulo 2.
i
Ci Ti
C ( j ) = max
i
[C(i ) + D(i , j )]
C(1) = 0
T (i ) = min
j
[T ( j ) − D(i , j )]
T ( n) = C ( n)
Gerenciamento de Projetos 33
Exemplo
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
Caminho crítico é aquele no qual as atividades não tem folga para iniciar nem para
terminar.
Primeira Data de Início - é a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas durações estimadas. Ou seja:
PDI (i , j ) = C (i )
Última Data de Início - é a data-limite de início de uma atividade para que o projeto
não sofra atrasos. Ou seja:
UDI (i , j ) = T ( j ) − D(i , j )
PDT (i , j ) = C (i ) + D(i , j )
UDT (i , j ) = T ( j )
A Folga Total de uma atividade (i , j ) pode ser então determinada pelas relações:
FT (i , j ) = [T ( j ) − C (i )] − D(i , j )
D(i,j)
Folga Total
D(i,j)
D(i,j)
Folga Livre
D(i,j)
D(i,j)
Folga Dependente
D(i,j)
D(i,j)
Folga Independente
D(i,j)
Exemplo
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
Gerenciamento de Projetos 36
Solução
Exemplo
Atividades
Críticas
A D G
Atividades Não-Críticas
C
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo em dias
Exemplo
Solução:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16 H
Total de Mão-de-Obra
14 F
12 H
10 E H
C F
8
6 B H F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
E
Total de Mão-de-Obra
14
12 C
F
10 F
E
8
H
6 B F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
Total de Mão-de-Obra
14
12
F
10 F F
C
F
8
H
6 E
B
E
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Passo 5 Pare.
Exemplo
14
12
Total de Mão-de-Obra
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Dias
Análise semelhante em relação aos custos diretos das atividades deve ser
mais detalhada. Cada atividade de um projeto requer certa quantidade de tempo
para sua realização. Esta é a duração da atividade. Com uma duração menor esta
Gerenciamento de Projetos 44
atividade apresentará, para ser completada, custo direto (salários, por exemplo)
maior.
Ca
Reta de Aproximação
Cn
O ponto [ D(i , j ); Cn] representa a duração D(i , j ) com seu custo associado
Cn , se a atividade for executada sob condições normais. A duração D(i , j ) pode ser
reduzida com o incremento dos recursos despendidos na execução da atividade.
É evidente que, sob certas condições, deve existir uma programação, para
qualquer projeto, que apresente uma combinação de custo-tempo ótima; ou seja,
existirá um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mínimo.
Ca − Cn
CM (i , j ) =
D(i , j ) − d (i , j )
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Exemplo
Solução
Gerenciamento de Projetos 47
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4
Gerenciamento de Projetos 48
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
A estimativa pessimista (b), por sua vêz, é o tempo que se requer para o
término da atividade, considerando a ocorrência de fatores adversos.
a m b a m b a m b
a + 4m + b
DM =
6
Gerenciamento de Projetos 50
(b − a )2
V =
36
Exemplos
Atividades a m b DM V Observações
A 2 15,5 20 14 9 Assimétrica à Direita
B 8 14 20 14 4 Simétrica
C 14 14 14 14 0 Estimativa úncia
Seja X(i) o cedo do evento i. Desde que os tempos das atividades que
compõem os caminhos que chegam até este evento são variáveis aleatórias, X(i)
também será uma variável aleatória.
Desde que X(i) representa o cedo do evento i, este evento será atingido na
data K do projeto com probabilidade dada por:
X (i ) − E { X (i )} K − E { X (i )}
P{ X (i ) ≤ K} = P ≤
V { X (i )} V { X (i )}
K − E { X (i )}
P{ X (i ) ≤ K} = P Z ≤
V { X (i )}
Exemplo
Solução
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
5. Considere que o PROJETO II, por razões contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econômico para esta duração ?
CAPÍTULO V
5. CONTROLE
Assim, o projeto fica sendo gerenciado por dois setores distintos e a troca
de informação entre ambos nem sempre é suficientemente rápida para se evitar o uso
de dados superados.
Para o uso desta técnica, a rede deve ser montada tendo em vista não só o
seqüenciamento físico das atividades como também o seu custo.
Exemplo
Solução
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
162.500
162.500
176.904
176.904
128.571
112.237
82.500
92.757
76.071
76.071
52.500
Direto
Custo
Custo Direto
Acumulado
1.094.853
1.170.924
1.246.995
1.300.000
162.500
325.000
407.500
584.404
761.308
889.879
982.616
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
256.904
240.571
112.238
112.238
112.238
Direto
Custo
46.667
82.500
82.500
68.333
91.904
91.904
Custo Direto
1.073.521
1.185.759
1.300.000
Acumulado
129.167
211.667
280.000
371.904
463.808
720.712
961.283
46.667
1.400.000
1.200.000
Programa "Mais Tarde"
Custo Direto Acumulado
800.000
600.000
400.000
200.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dias
PTF = 50%
VTF = 107.500
Comparando-se o VTF com o custo real, conclui-se que a tarefa está sendo
executada a um custo superior ao planejado.
Verifica-se que o VTF do projeto após o quarto dia é inferior ao custo real
obtido, o que significa que o projeto está sendo executado a um custo superior ao
planejdo.
Gerenciamento de Projetos 59
Exemplo
Solução
BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administração de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
HIRSCHFELD, Henrique; Planejamento com PERT-CPM e Análise do Desempenho; São
Paulo, Editora Atlas, 1989.
ANTILL, James M. e WOODHEAD, Ronald W.; Metodo de la Ruta Critica y Son
Aplicación a La Construcción; Mexico, Editora Simusa-Willey S.A., 1967.
McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
Cassel & Company Ltd, 1969.
FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerência de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Técnicos e Científicos Editora, 1990.
Gerenciamento de Projetos 62
APÊNDICE