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Gestão de stakeholders - cap 11

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Resumo cap 11 do livro gestão de stakeholders
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Gestão de stakeholders (Thelma Rocha e Andréia Goldshmidt

)
Capítulo 11: Planejamento estratégico de comunicação com os stakeholders (a
partir do tópico 11.5.1)

11.5.1 Objetivos e estratégias de comunicação Para a definição de objetivos de um projeto de comunicação, é fundamental analisar, antes, tanto os bjetios de marketing como os problemas que a marca enfrenta e que devem ser resolvidos ou contornados. Por estratégia de comunicação entenda-se o modo como serão concretizados os objetivos de comunicação, o tradicional como . Aqui reside um dos erros mais frequentes em projetos, que é o de apontar ações de comunicação e não indicar o modo conceitual de realziar o objetivo proposto. Exemplo Case 1: Sprite
y Fato: A linha de comunicação Sprite fala claramente aparentava seus promeiros sinais de cansaço após mais de uma década de utilização. Fazia-se necessária uma urgente revisão da estratégia de comunicação da marca. y Objetivo de marketing (apenas o qualitativo): Estimular maior fidelização do consumidor jovem e assim garantir a atual participação de mercado na categoria de refrigerantes sabor limão. y Posicionamento de marca: Marca de refrigerantes que mais combina com seu estilo de vida irreverente, direto e verdadeiro, como o sabor de sprite. Sprite fala claramente como você. y Problema: O foco comportamental que valoriza a atitude de dizer a verdade envelheceu desde seu lançamento na década de 1990, diante do alto impacto gerado pelos meios de comunicação que hoje expões todo o tipo de informação e estímulos sem pudores. Falar a verdade passou a ser, pelo menos demagogicamente, uma experiência comportamental. y Objetivo de comunicação: Reinventar o sentido de autenticidade para o jovem consumidor de sprite. y Estratégia de comunicação: Expor o que um adolescente nunca contaria, o que penmsa e que opiniões expressam seu peculiar comportamento, coisas que um adulto nunca faria. Ainda que essa transparência possa ser percebida de forma contendente, como uma honestidade brutal . y Conceito: as coisas como são

E para que os objetivos se concretizassem, foi necessário sensibiliar outros stakeholders que não ficam evidentes a partir da campanha veiculada em mídia de massa, a entender: a) Na empresa: Diversos públicos participam direta ou indiretamente da realização desse projeto para cada um houve açõies específicas: o gestor definiu a estratégia, um executivo superior a aprovou, o board da diretoria e a presidência foram comunicados,

b)

c)

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e)

as áreas comercial e de trade marketing foram apresentadas à campanha e seus representantes, talvez, mobilizados mais agressivamente por meio de promoções por atingimento de cotas de vendas ou de cobertura geográfica, o SAC foi informado da campanha para que soubessem como responder a indagações suger idas a partir da mídia, a área de tecnologia atualizou o site da empresa com tudo o que foi possível da respectiva campanha e os demais colaboradores receberam um convite para a premiére da campanha na TV via internet, pontuada com a fala de um alto executvo i da empresa. Nos canais de distribuição: pontos de venda (PDV): Em grandes varejos, os compradores receberam os representantes da empresa, que lhes explicaram objetivos e metas que acreditam atingir, e que para tanto, as negociações que envolvem preço, condições e disponibilização de espaço/exposição do produto serão igualmente vitais. nEm pequenos e médios varejosm os proprietários e os responsáveis pelas compras também receberam visitas, informações e brindes. Nesse caso, talvez uma negociação extra para espaço possa ter gerado promoções para melhores e mais criativas formas de exposição do produto, valorizando os repositores desses canais. E, se permitido por essas empresas, esses públicos poderiam perceber ema lembrança da campanha como um pen-drive com o tema musica, dos comerciais ou adesivos irrelevantes como a campanha. Pelo tipo de ação (continuidade de uma estratégia, como rejuvenescimento da abordagem), não foi necessária uma festa de lançamento da campanha para estes stakeholders. Nos canais de distribuição: pontos de dose (PDD): Além da visitação e apresentação da campanha, a disponibilização de materiais de decoração, caberia, por exemplo, o desenvolvimento de uma promoção ao estilo consumidor fantasma voltada aos atendentes de bares e reataurantes. Para a imprensa: Nesse caso, recairia o foco tanto nos veículos direcionados para os varejistas (reforçando o aspecto alavancador de vendas da campanha) como naqueles voltados para os jovens (explorando os elementos comportamentais da irrelev ência sob a forma de uma sugestão de pauta, oferecendo, por exemplo, dados de uma pesquisa comportamental ou de tendências sociais). Corporativamente, uma projeção de resultados do setor poderia ser uma base interessante para jornalistas das áreas de economia, negócios e marketing. Para a comunidade: A empresa poderia apoiar alguma organização voltada À capacitação de jovens de baixa renda, oferecendo, por exemplo, curso de arte baseado em grafite urbano. Com isso, sintetizaria a atitude consciente da empresa à irrelevância dos jovens, aplicada a algo positivo e mobilizador.

11.5.2 O plano de ações A proposta de ações de comunicação, por meio das quais o conceito estratégico será transmitido e será gerada a experiência capaz de diferenciar a marca e estimular atitudes que respondam aos objetivos do plano, precisa respeitar integralmente a conceituação de comunicação integrada (como já discutimos neste capítulo). A gestão das ações, sua

ordem de importância e os recursos aolicados, além do foco nos stakeholders mais relevantes são vitais para o sucesso do projeto em questão. Entretanto, a verba não pode, necessariamente, ser uma desculpa para deixar de lado o envolvimento de stakeholders, muito menos para menor qualidade das ações de comunicação, como exemplificado a seguir:
y Uma campanha na intranet de uma empresa pode ser exatamente eficaz para divulgar um novo produto, inclussive mantendo o suspense sobre a campanha e privilegiando os colaboradores com um aviso especial da data de lançamento em primeira mão. y Economia em determinadas situações pode ser um desastre. Há stakeholders que não devem ser reunidos em mesmo evento, por exemplo, os representantes dos canais de distribuição com a imprensa ou os sindicatos e varejistas, uma vez que cada um deles possui interesses específicos com a empresa e sua reunião pode resultar em troca desastrosa de informações enytre eles. Se não há verba, um objetivo comunicado, talvez até a forma pessoal, seja mais prudente. y Festas de apresentação de um projeto de comunicação para acionistas ou para a presidência podem sugerir gastos desnecessários e má gestação da verba. Logo, informar a esses públicos sobre projeções e resultados decorrentes do projeto e das estratégias adotadas é mais que suficiente, se forem consideradas a respectiva expectativa e as relações estabelecidas por essespúblicos com a empresa, o que não quer dizer necessariamente que não deva ser pensado em algo de bom gosto.

Portanto, muito mais do que uma lista de ações de comuncicação que versem para a inovação e para a adequação ao público-alvo de uma campanha, um plano de açoes pressupões duas instâncias diferentes e complementares: uma estratégica e uma operacional. O pensamento estratégico aplicado à indicação de ações de comunicação dee responder às seguintes questões fundamentais: a) Clara definição de públicos-alvos, inclusive com a ordem de importância de cada um no processo que levará ao cumprimento dos objetivos gerais do projeto e, eventualmente, os específicos para cada stakeholder. b) Aplicabilidade do conceito estratégico em cada ação, a partir das características técnicas de cada meio e ação, assim como a sua capacidade de gerar experiências. O conjunto deverá transmitir o mesmo conceito e o modo como isso acontecerá é parte da decisão estratégica que regerá o plano. c) Identificar que ações serão as maiores disseminadoras da percepção desejada para a marca, auxiliando no sentido atribuído às demais. Estas, se não concentrarão maiores invesimentos,certamente deverão ter maior atenção por seu poder de influenciar e de justificar as abordagens derivadas do conceito estratégico, pois delas partirá a integração também. Cabe lembrar que cada público-alvo poderá não ser exposto a todas as ações dirigidas a ele no pleno. Todavia, não se trata apenas de potencializar o impacto, para o que bastaria incluira inserçõe em TV no horário nobre, mas da s pertinência e do poder de envolvimento e de visibilidade pertinente de algumas ações

d) Coerência e eficácia do conjunto de esforços mediante a v erba disponível, o que definirá a priorização de ações versus stakeholders em situações em que haja maior contenção de investimentos. Exemplo hipotético: Fabricante de embalagens de suco prontos para beber
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Fato: O consumo de sucos porontos para beber apresenta em crescimento, -se embora esteja numericamente aquém de suas potencialidades. Com a proximidade do vrão, abrem-se mais oportunidades para estimular esse consumo. Objetivo de marketing (de forma geral): Estimelar o aumento de vendas de embalagens para industrias fabricantes de sucos prontos para beber. Estratégia de marketing (de forma geral): Desenvolver uma campanha cooperada com fabricantes de sucos para aproximar mais do consumidor final a relação positiva entre o sucoe a praticidade da embalagem. Problema: Por mais que a imagem de saudabilidade esteja em pauta, as alternativas de consumo associadas a matar a sede , como refrigerantes, chás, tônicos e até cervejas, são consideradas mais charmosas, devido ao alto investimento em mídia que vem sendo feito há anos. O problema se ocaliza na imagem e no hábito dos consumidores. Objetivo de comunicação: Ampliar o estímulo ao consumo de suco pronto para beber, sugerindo justificativas coerentes para o consumidor. Estratégia de comunicação: Associar o aspecto saudável do consumo de sucos com a imagem de contemporaneidade para quem sabe fazer escolhas naturais para a sua vida. Conceito estratégico: Suco de frutas no verão é tudo de bom. Públicos-alvos: (1) Fabricantes de sucos de fruta prontos para beber; (2) compradores de sucos para consumo familiar (donas de casa); (3) compradores de sucos para consumo individual (adolescentes e jovens adultos); (4) verejistas; (5) representantes comerciais dos fabricantes de sucos; (6) entidades que atuem no campo social.

Plano de ações por stakeholders: a) Para a empresa: O que se espera: Aprovação jutno aos gestores da empresa, devido à delicadeza das relações que serão envolvidas, especificamente com atuais fabricantes clientes da empresa. Ações: (1) Apresentação do projeto e projeção de resultados para o board diretivo da empresa. (2) treimaneto da área comercial para o processo de angrariar parceiros entre os fabricantes clientes da empresa. (3) Definição de metas para as equipes de representantes com premiação por resultados. (4) envolvimento dos colaboradores via kit com sucos e convite para participação de pesquisa sobre consumo de sucos. b) Para fabricantes clientes:

O que se espera: A adesão ao projeto de fabricantes. Que vejam como algo lucrativo para eles. Não poderão ser muitos, talvez adotando uma divisão geográfica de marcas. Ações: (1) Apresentação formal e pessoal do projeto em reunião individual: a ordem de apresentações deverá respeitar a ordem de importância política, comercial e estratégica de cada indústria. (2) Entrega de kit composto por DVD com a apresentação da campanha, mais um brinde simbólico relacionado a verão, por exemplo. (3) Entrega de broadsides* para uso da equipe de vendas desses fabricantes no contato com seus respectivos canais de distribuição (isso no caso se fabricantes que aderirem ao projeto).
*Broadside: material promocional destinado a divulgar projetos e promoções

c) Para entidades sociais: O que se espera: Capitalização de proposta de projeto (saudabilidade) por meio da colaboração com causas que tenham alguma relação com essa proposição. Por exemplo. Vigilantes do peso. Ações: (1) Oferta de materiai que expliquem a importância de uma alimentação saudável, nutrientes, valores calóricos, indicações e contraindicações. (2) Criação de hotsite sobre alimentação saudável e vida contemporânes. (3) Uso do logo da entidade como um aval nas ações de comunicação voltadas às donas de casa. (4) Divulgação via assessoria de imprensa dessa parceria. (5) Amostras grátis para as reuniões da entidade.

11.6 A matriz wave

a arquitetura do plano de comunicação

Trata-se de uma matriz que objetiva objetiva organmizar e visualizar as diferentes (e, às vezes, inúmeras) alternativas de ações de comunicação. O termo wave é intencional para sugerir as ondas de ações que privilegiam a importância estratégica de stakeholdes e deações de comunicação, como mostra a figura a baixo.
MATRIZ WAVE Arquitetura do plano de comunicação

y O c ce es é c ée e e aque e indicado na es até ia de comunicaç o etapa do planejamento estraté ico y Umbrella indica a aç o ou as aç es que serão capazes de suportar o plano como um todo, na tare a de disse minar aç es do plano. As aç es aqui cotadas não precisam ser repetidas a se uir, nos quadros que elencam as aç es. y Na esquemtização gráfica, são elencados cinco stake olders. Isso vai varias de acordo com o plano a ser proposto em outras palavras, podem ser mais, podem ser menos. y Também, na visualização, há a indicação de quatro aç es para cada stakeholder, o que vai variar de acordo com a importância do público ante aos objetivos do p rojetoe do tipo de ação propriamente dito. 

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y Por se tratar de um quadro de visualização e controle, não se faz necessário na mtriz, descrever minúcias de ações, bastando dizer o que vai ser realizado. E preferencialmente, explicando como isso faz sentido a partir do conceito estratégico indicado no alto. Veja o exemplo de uma matriz Wave preenchida na figura a baixo.

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