Planejamento Estrategico

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard
Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard (BSC)

Adaptado por: Renato Arajo Abreu Engenheiro, Analista de Sistemas e Mestre em Engenharia de Produo pela UFF. Professor de Gesto dos Resultados da Organizao LATEC/UFF e de Gesto Logstica da Estcio-Centro/RJ - e-mail: renatoaabreu@yahoo.com.br
Resumo Uma das principais fontes de preocupao dos gestores nas organizaes diz respeito medio de sua performance. Surge, ento, a questo: como criar indicadores eficazes para a medio do desempenho de uma organizao? Saber se uma organizao est seguindo o caminho correto ou porque mudar de rumo o objetivo de todo gestor, em qualquer tipo de organizao, seja ela pblica ou privada. Dessa forma, conhecer as ferramentas que propiciem a tomada de decises mais precisas com base em indicadores atreladas aos objetivos e viso estratgia da organizao , portanto, de vital importncia. Este documento tem por objetivo demonstrar como, a partir da viso da organizao, possvel desdobrar a viso da organizao nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC (financeira, de clientes, de processos e de aprendizado e conhecimento) e estabelecer metas e indicadores que sero implementados, analisados e acompanhados pela organizao visando atingir seus objetivos. O BSC ser, portanto, mostrado como uma importante ferramenta para o planejamento estratgico, adaptado dos conceitos de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Socrecard as a Strategic Management System" e para a anlise e acompanhamento da performance da organizao. O balanced scorecard, descrito por Kaplan e Norton, mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao. o que ser mostrado ao longo deste texto. Relvncia para as Organizaes Uma vez que a medio sistemtica e estruturada dos resultados de uma organizao de qualquer natureza fundamental para a sua gesto eficaz, como tem sido observado em todos as anlises referentes s organizaes que tm se mantido na liderana em seus setores de atuao, todo estudo que permita ampliar os conhecimentos acerca da forma mais precisa de se analisar o desempenho de uma organizao tambm considerado relevante. O foco a busca de indicadores que contribuam para melhorar o desempenho das organizaes correlacionados com seus objetivos estratgicos.
PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de indicadores de desempenho; viso por processos; estratgia; balanced scorecard; mtodos de avaliao de desempenho; melhoria da performance das organizaes.
- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ
1. Introduo Este texto tem como objetivo apresentar um breve resumo sobre o uso do balanced scorecard a partir do desdobramento da viso de futuro da organizao, bem como os principais aspectos a serem considerados na formulao de um sistema medio da performance de uma organizao. Embora os exemplos usuais refiram-se organizae privadas, os mtodos podem ser aplicados a qualquer tipo de organizao, inclusive nas ONGs (Organizaes No Governamentais). A verdade que o sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados. No h como fugir dessa premissa. Esses resultados devem ser medidos por meio de um conjunto de indicadores que reflitam, de forma balanceada, harmnica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. O termo partes interessadas, conforme descrito pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ em seu caderno Critrios de Excelncia 2001, indica um grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente que opera. So elas: os clientes; a fora de trabalho; os acionistas e os proprietrios; os fornecedores e a sociedade. Para que essas necessidades sejam atendidas, a organizao deve definir sua viso, misso e estratgias de forma clara, desdobrando-as em planos de ao, permitindo o acompanhamento de suas metas por meio de indicadores precisos e a comparao de seus resultados com os referenciais de excelncia. A sua liderana deve estar envolvida na definio dos seus propsitos e com integrao das pessoas e sistemas. A organizao deve ser capaz de avaliar as necessidades dos clientes atuais e potenciais e da sociedade onde atua e se preparar para atend-las. A informao deve ser coletada, tratada e usada de forma adequada para avaliar os resultados e melhorar continuamente seu desempenho da organizao. Os talentos das pessoas devem ser desenvolvidos e fortalecidos e o capital intelectual, entendido como o valor agregado aos produtos e aos servios da organizao por meio do conhecimento adquirido, deve ser mantido para ser a base do aprendizado contnuo da instituio. O capital intelectual composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas caractersticas especficas de uma organizao. A experincia, o conhecimento e a tecnologia adquiridos pelas pessoas integram a memria histrica de uma organizao. Na sua essncia, o capital intelectual conseqncia da seguinte evoluo: Fatos e Dados => Informao => Conhecimento => Capital Intelectual Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informao. A anlise da Informao produz o Conhecimento. O Conhecimento utilizado, de maneira
organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias, a cultura da organizao e o valor agregado aos produtos, se constitui em Capital Intelectual. O fluxo do trabalho deve ser organizado visando melhorar sistematicamente produtos e servios e eliminar desperdcios e erros. Finalmente, o desempenho da organizao deve ser medido sob diversas perspectivas: dos clientes, do mercado, do envolvimento dos trabalhadores, da produtividade, da qualidade e financeira. 2. Planejamento O Planejamento Estratgico do negcio de pode ser representado em etapas conforme mostrado na figura a seguir.
Declarao da Viso e da Misso do negcio
Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)
Formulao de Metas e Objetivos
Formulao de Estratgia
Implementao
Feedback e Controle
A partir da viso e da misso da organizao pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estabelecidos. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios da uma organizao deve contemplar, de forma objetiva, essa formulao estratgica. Esse trabalho auxilia o leitor a entender como desdobrar a viso nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) e em objetivos, indicadores e metas para uma gesto mais eficaz da organizao.
3. Viso da Organizao Viso (vision) o estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao. A declarao de viso a declarao da direo em que a organizao pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a organizao deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da organizao. Assim, a declarao de viso de uma organizao deveria refletir as aspiraes da organizao e suas crenas. Ao ler a declarao de viso de uma organizao, os empregados podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algo com que eles tm afinidade e acreditam. A declarao de viso da organizao ajudar os empregados a visualizarem sua organizao de uma forma mais pessoal e no apenas como algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a organizao para o futuro. Alm de apontar esse caminho, faz com que toda a organizao queira chegar l. Representa, portanto, as esperanas e sonhos da instituio. Os passos mostrados a seguir podem auxiliar na criao da declarao de viso de uma organizao: Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis da organizao; Pea ao grupo que identifique os valores da organizao, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da organizao, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia. Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da organizao. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da organizao possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Deve ser certificado, ainda, se a declarao da viso corresponde realidade da organizao. O objetivo no permitir a criao de uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas podem gerar confuso e alienao entre todos os envolvidos. So mostrados a seguir alguns exemplos de viso de algumas organizaes.
"Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam."
The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel."
The Applewood Caf (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo atravs da tecnologia."

Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores) Ser reconhecida como a empresa de referncia na rea de projetos logsticos, otimizao de processos e gesto pela qualidade nos diversos segmentos do mercado, encantando o cliente, atraindo e desenvolvendo pessoas e dando valor para nossos investidores. (RAA Consultoria Ltda)
4. Misso da Organizao A declarao de misso da organizao deve refletir a sua razo de ser, qual o seu propsito e o que a organizao faz. Geralmente, a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso de uma organizao seja efetiva, ela deve: Destacar as atividades da organizao, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que a organizao desempenha e que a diferenciam de todas as outras do mercado; Incluir as principais conquistas que se prev para os prximos anos, e Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso da organizao, procure responder s seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes a organizao atende ou pretende atender? Que produtos ou servios a organizao oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado a organizao atende? Qual o mercado em que a organizao compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da organizao em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem a organizao em lugar da concorrncia?
Qual o comprometimento da organizao em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que a organizao tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da organizao em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?
Resumindo, a declarao da misso da organizao deve responder a seguinte pergunta: O que a sua organizao? Os passos mostrados a seguir podem ser teis para criao da declarao de misso de uma organizao. 1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais a organizao est envolvida; 2. Solicite aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso; e 5. Crie, analise e revise a misso da organizao em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao de misso da organizao est captando o propsito da organizao e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso transmita uma imagem tangvel e concreta da organizao. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma organizao: Nossos produtos oferecem independentemente de quem sejam valor especial s pessoas,
Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da organizao. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da organizao com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a organizao faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas organizaes:
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro."
Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores)
"Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors."
Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica)
Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes.
Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado)
"A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las."
Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)
Prestar servios de consultoria e treinamento, desenvolvendo projetos e solues integradas para a melhoria dos processos da cadeia logstica das empresas e instituies, pblicas ou privadas, dos diversos segmentos do mercado, com competitividade , tica e alta qualidade, contribuindo para a preservao do meio ambiente, para a melhoria da qualidade de vida e para a construo de uma sociedade mais consciente, justa e perfeita.
RAA Consultoria Ltda.
5. Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Uma vez declarada a misso da organizao, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a organizao de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral, uma organizao precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A organizao
deve, ento, estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a organizao pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da organizao no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A organizao de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela organizao, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: 1. Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; 2. Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; 3. Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; 4. Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas. Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da organizao. Os FCS so as habilidades e os recursos que a organizao precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5. 6. Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria organizao mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua organizao, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas. A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: Elimine possveis pontos fracos da organizao identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;
10
Capitalize as oportunidades descobertas onde sua organizao tem pontos fortes significativos; Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. 7. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a organizao esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da organizao e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta. Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da organizao est atendida. Ento se uma meta de uma organizao de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
11
Enquanto a misso da organizao descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas organizaes: Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da organizao; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio. Pode-se definir as metas de uma organizao com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em dezembro de 2003 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a organizao assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a organizao deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a organizao devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da organizao e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a organizao no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos.
12
Os objetivos devem ser SMART, ou seja: Objetivos e Indicadores eSpecficos Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais Resultados - Demonstrar Progresso (tendncia) Sucesso alcanado (nveis de desempenho) Relevncia -
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que: Metas so resultados mais abrangentes que a organizao assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: Determine quem participar da definio de metas de sua organizao. Como as metas so o centro do negcio da sua organizao, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua organizao regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua organizao sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua organizao, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas pela organizao devem ter estreita ligao com a sua misso; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da organizao. Diretrizes para a definio de objetivos:
13
Determine quem definir os objetivos de negcio de sua organizao. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a organizao; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da organizao; Garanta que os objetivos de sua organizao, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios da organizao no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. So mostrados, a seguir, alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos. Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da organizao, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2005. Para isso, a organizao estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2004, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2003 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2005. Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a organizao est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2003 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a organizao atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma organizao que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:
14
cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2003 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2005 etc. Diversificao: ocorre quando a organizao move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fatorchave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 8. Formulao da Estratgia At aqui, a organizao definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a organizao precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.
Liderana total em custos: a organizao deve fazer grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. Diferenciao: a organizao deve concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. Foco: A organizao deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
15
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme estudado por Porter, as organizaes que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas organizaes podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma organizao licencia outra para a produo de seu produto/servio; Alianas promocionais, onde uma organizao concorda em promover um produto/servio de outra; Alianas logsticas, onde uma organizao oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; Parcerias de preo, onde uma ou mais organizaes adotam acordos de preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da organizao, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a organizao falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as organizaes mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da organizao compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a organizao contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da organizao. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as organizaes so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a organizao precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a organizao pode esperar por uma coisa: o ambiente
16
certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos. De posse dessas informaes est na hora de elaborar implantar o Balanced Scorecard (BSC). 9. Balanced Scorecard
O balanced scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios , inovao , aprendizado e crescimento. Afinal, o que vem a ser scorecard? OLVE op cit. afirma que um registro de pontos que feito como em um jogo. Essa a definio do dicionrio Merriam-Webster para o substantivo score, marcao, em portugus. Para o verbo h outra definio: atribuir um grau. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o grau deve refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da performance. OLVE enfatiza que o scorecard no seja visto somente como um registro dos resultados alcanados. de suma importncia que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro. O balanced scorecard, descrito por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao. Um processo contnuo centrado no scorecard combina as quatro perspectivas; nele, o papel do scorecard destacar o que devem ser pontos focais dos esforos da organizao. Esse processo definido como um ciclo, conforme mostrado na Figura 2. Organizaes inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. Em cada etapa, o scorecard serve como um meio de comunicao. O processo de aprendizagem d nfase sobre como medidas diferentes esto inter-relacionadas. Se pretendemos ser lucrativos, nossos clientes devem ser leais; se eles pretendem ser leais, devemos proporcionar bons servios. Para oferecer bons servios, precisamos de processos que sejam apropriados e que funcionem bem e, para isso, devemos desenvolver as capacidades de nossos empregados.
17
Traduo da Viso Tornar claro e traduzir a viso e a estratgia
Comunicao e Comprometimento Comunicao e educao Fixao de metas Associao de recompensas aos indicadores de desempenho
"BALANCED SCORECARD"
Feedback e Aprendizado Articulao da viso compartilhada Fornecimento de feedback estratgico Facilitao da reviso de estratgica e aprendizado
Planejamento de Negcios Fixao de metas Alinhamento de iniciativas estratgicas Alocao de recursos Estabelecimento de marcos de controle
Figura 1 Descrio de Kaplan e Norton do processo do balanced scorecad. Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Socrecard as a Strategic Management System", Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996) Fonte: OLVE, Nils-Gran Condutores da Performance Um Guia Prtico para o Uso do Balanced Scorecard So Paulo: Editora Qualitymark 2001 pg. 19.
O objetivo mximo da administrao de uma organizao maximizar o investimento dos acionistas, o valor da organizao. Porm este objetivo o resultado final de fazer as coisas certas, isto , agregando valor aos clientes, melhorando o negcio e os seus processos operacionais, inovando constantemente, possibilitando a organizao a aprender e dividindo este aprendizado com o resto da organizao. O balanced scorecard reconhece tudo isso atribuindo igual nfase aos fatores necessrios para faz-los certo, o que resultar no atingimento do objetivo mximo. No entanto, todas as medidas so dirigidas pela viso do negcio, conforme mostrado por CHING (1998). Neste modelo, a administrao da organizao requerida a discutir, considerar e concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. No existem conjunto de medidas pr-determinadas que se encaixam em todas as
18
situaes de negcio. Cada organizao deve decidir o que importante para se medir em relao a sua viso e estratgia.
Para que o scorecard possa ser empregado em toda a organizao h necessidade de que o procedimento para lidar com as medidas deva ser acessvel a todos que o utilizam, sendo simples e fcil de ser entendido. A figura a seguir mostra como o scorecard pode ser resumido.
Viso Qual a viso de futuro da organizao?
Ser reconhecida como a organizao ...
Perspectiva
Financeira
Cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Objetivos Estratgicos Se nossa viso for bem-sucedida, como nos diferenciaremos?
Fatores Crticos do Sucesso Quais so os fatores crticos de sucesso para atingirmos nossos objetivos estratgicos?
Medidas Estratgicas Quais soas medidas crticas que indicam nossa direo estratgica?
Plano de Ao Qual deve ser o nosso plano de ao para obtermos sucesso?
Figura 2 Viso do processo do balanced scorecad. Adaptada de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Putting the balanced scorecard to work", Harvard Business Riview (setembro-outubro de 1993). Fonte: OLVE, Nils-Gran Condutores da Performance Um Guia Prtico para o Uso do Balanced Scorecard So Paulo: Editora Qualitymark 2001 pg. 46.
Na parte superior da figura apresentada anteriormente est a viso da organizao. Mas, afinal, o que vem a ser a viso? Viso quer dizer a situao futura desejada da organizao. O seu propsito orientar, controlar e desafiar a organizao no sentido de conceber um objetivo comum para seu futuro.
19
. Perspectivas: A viso da organizao desdobrada em termos de persectivas. Robert Kaplan e David Norton (op cit) consideraram uma organizao a partir de quatro perspectivas vitais (financeira, clientes, processo interno e aprendizagem e crescimento). . Objetivos estratgicos: Cada perspectiva expressa em funo de alguns objetivos estratgicos especficos. . Fatores crticos do sucesso: Neste momento, so apresentados aqueles fatores crticos para o o sucesso da organizao. Exemplo: Se um dos objetivos estratgicos for o aumento da participao no mercado, um dos fatores crticos do sucesso da perspectiva cliente pode ser Foco no Cliente ou seja aumentar o nvel de satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios da organizao. . Medidas estratgicas: Esta parte do scorecard descreve as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir que a direo acompanhe os esforos sistemticos da companhia para explorar os fatores de sucesso considerados mais crticos para a conquista dos objetivos. . Plano de ao: Finalmente, para completar o scorecard, tambm deve haver uma parte descrevendo as aes especficas e as etapas que sero necessrias no futuro.
As Perspectivas So apresentadas a seguir as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, conforme discutidas por CHING (1998) Perspectiva financeira
As medidas financeiras indicam se a estratgia da organizao, implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria financeira. Os indicadores financeiros podem ser separados em 3 grupos:
sobrevivncia da organizao: gerao do fluxo de caixa sucesso da organizao: . aumento da receita . lucro operacional . retorno s/ investimento prosperidade: . aumento da participao de mercado . valor do acionista (shareholder value) . valor economico agregado (EVA)
Tanto o valor do acionista como o valor econmico agregado so uma tentativa de olhar o desempenho financeiro para frente, mas a crtica a respeito indicadores que no so baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se preocupam somente com o fluxo de caixa resultante.
20
Perspectiva do cliente
Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforos de desenvolvimento da companhia devem ser orientados por essa perspectiva. Essa parte do processo o corao do scorecard. Identificar os fatores que so importantes aos clientes a exigncia deste modelo. Normalmente, as preocupaes dos clientes se encaixam em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio e so nestas categorias que precisam identificar os indicadores. Lead time mede o tempo necessrio pela organizao para atender as necessidades dos clientes. Assim, alguns indicadores podem ser:
tempo de tratamento do pedido at a entrega;
time-to-market para os novos produtos; e

entregas no tempo demandado pelo cliente
Qualidade mede os defeitos na percepo do cliente. Indicadores podem ser:

- defeitos dos produtos entregues em p.p.m. - atender as especificaes definidas pelo cliente
Desempenho e Servio medem como os produtos e servios da organizao contribuem para agregar valor aos clientes. Alguns indicadores podem ser:
- produtos desenvolvidos para as necessidades dos clientes - numero de projetos cooperados de engenharia - aumento da participao nas compras do cliente Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A habilidade da organizao em inovar, melhorar, aprender e se superar est em consonncia com a maximizao do valor da organizao. Esta perspectiva identifica a infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias a longo prazo.
Isto provem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que vo resultar em vrios indicadores:
- qualidade dos funcionrios no tocante a treinamento e capacitao; - sugestes dos funcionrios para aumento da receita/economias; - liderana na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento; - porcentagem de vendas proveniente de novos produtos; - rotatividade do pessoal; e
21
- parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negcio Perspectiva dos processos internos
Medidas baseadas em clientes so importantes, mas devem ser correspondidas em outras medidas internas, ou seja, definir o que a organizao deve fazer para atender as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de negcio que tenham o maior impacto na satisfao dos clientes, os processos que so os direcionadores de valor. Conforme foi dito anteriormente, o sucesso de uma organizao pode ser definida pela maneira como organiza e gerencia sua seqncia de atividades. Uma seqncia de atividades que cria um produto ou servio pode ser entendido como cadeia de valor, uma vez que cada etapa na cadeia deve agregar algo no produto que o cliente valorize. Esta a parte em que os conceitos da organizao vista como uma seqncia de atividades e da Cadeia de Valor (Value Chain) se encaixam perfeitamente no modelo de balanced scorecard. Medidas devem ser elaboradas para medir a eficincia das atividades e dos processos de negcio. Algumas delas so mostradas a seguir:
qualidade das atividades - proporo das atividades que agregam valor em relao as que no agregam (em valor) processo de manufatura - excelncia no custo unitrio, flexibilidade, tempo de produo e produtividade processo de introduo de novos produtos - mais rpido que concorrncia, tempo programado versus planejado processo de logstica - entregar produtos no menor tempo possvel e a menor custo
A figura a seguir mostra um exemplo de viso abrangente do balanced scorecard da organizao fabricante de rolamentos SKF.
22
Viso Geral da SKF
Ser reconhecida como lder mundial em mancais, vedaes e produtos afins, sendo a melhor em todo esse tipo de negcio, valorizando o cliente, desenvolvendo o empregado e dando valor ao acionista.
Perspectiva
Investidor
Cliente
Processo
Empregado
Fatores Crticos do Sucesso
Lucratividade
Foco no Cliente
Qualidade do Produto
Produo
Motivao do Empregado
Objetivos
Retorno sobre o Capital Empregado
Participao no Mercado
Zero Defeito
Nvel de Custos
Anlise do Ambiente de Trabalho
Medidas
. Custos Fixos . Estoques na manufatura
. Prazo de Entrega . Estoque disponvel
. Capacidade . Reclamaes dos Clientes
. Produtividade . Eficincia . Nvel de Custo
. Desenvolvimento da Competncia . Equipe de Trabalho e Engajamento , Desenvolvimento da Equipe de Trabalho
Figura 3 Viso do balanced scorecad na unidade Rolamentos Esfricos (RE) da empresa SKF. Fonte: OLVE, Nils-Gran Condutores da Performance Um Guia Prtico para o Uso do Balanced Scorecard So Paulo: Editora Qualitymark 2001 pg. 145.
Desde outubro de 1995, a implementao do balanced scorecard na SKF vem mudando para um tipo de fase chamada de desenvolvimento.O propsito desse trabalho foi passar da viso e estratgia totais e implementar o scorecard em toda a organizao. Em torno de dezembro de 1997, os scorecards foram introduzidos tanto nas unidades operacionais como administrativas e, virtualmente, substituram o oramento, conforme discutido em OLVE op cit.
Comunicao e Comprometimento As pessoas mais importantes da organizao devem entender qual a estratgia empresarial adotada pela organizao. Na criao do Balanced Scorecard, os executivos de alto escalo formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com clientes. Em seguida, mobilizou-se talentos e informaes nos outros nveis de gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negcios internos e dos objetivos de aprendizado e crescimento. A ampla participao de executivos na criao de um scorecard consome mais tempo, porm tem-se informaes incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento das metas estratgicas a longo prazo da organizao.
23
Comunicar e educar A implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm de execut-la. Um programa de comunicao com base ampla compartilha com todos os empregados a estratgia e os objetivos crticos que eles tm que atingir se quiserem que a estratgia seja bem sucedida. Eventos como a distribuio de brochuras ou boletins e a manuteno de reunies peridicas devem dar impulso ao programa, com informaes aos executivos e ao conselho de administrao em termos especficos, que as estratgias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo esto sendo observados. Estabelecimento de metas Os objetivos e os indicadores estratgicos de alto nvel da organizao devem ser transformados em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas. O scorecard contm trs nveis de informao. O primeiro descreve os objetivos, as medidas e as metas da organizao. O segundo transforma metas da organizao em metas para cada unidade de negcios. no terceiro nvel de informao, a organizao pede, tanto s pessoas quanto as equipes, articular seus prprios objetivos com consistncia com os objetivos da unidade de negcios e da organizao. Comprometimento das recompensas com os indicadores de desempenho O estabelecimento do vnculo da remunerao financeira atrelada ao desempenho uma das poderosas alavancas para o Balanced scorecard, porm acarreta riscos, como a certeza ou no dos corretos indicadores sobre o scorecard. As organizaes utilizam mltiplos objetivos em uma frmula de remunerao varivel, designando pesos para cada objetivo e calculando a remunerao medida que cada objetivo foi atingido. Planejamento de Negcios O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanas organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com trs a cinco anos de antecedncia, que se alcanadas transformaro a organizao. Kaplan e Norton (1997, 14) "As metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcio", devendo dobrar o retorno sobre o capital investido. Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superao para seu processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superao podem ter diversas origens. Metas que vem da satisfao ou da superao das expectativas do cliente, devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um desempenho excepcional, as preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
24
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento os executivos estaro em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessa forma o Balanced Scorecard oferece justificativa principal, alm de foco e integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria a reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da organizao. E, ao contrario do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo a profunda reduo de custos, os objetivos do programa de reengenharia no precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas estratgicas vm do scorecard, tais como reduo do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, reduo de lanamentos de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios. Atravs de uma srie de relaes causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior. Por meio do Balanced Scorecard, permite-se que a organizao integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramento. Os usurios do scorecard escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicao das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas. E na seqncia determinam quais aes os conduziro s suas metas, identificando os indicadores que eles aplicaro a estes direcionadores a partir das quatro perspectivas. Assim estabelecem marcos de curto prazo que avaliaro o progresso ao longo dos caminhos estratgicos que escolheram. Os marcos de controle so expresses tangveis das crenas1 dos gerentes sobre e em que grau seus programas atuais afetaro os indicadores. No final do processo de planejamento de negcio, os gerentes devero ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectiva do scorecard; devero ter identificado as iniciativas estratgicas exigidas e destinado os recursos necessrios e essas iniciativas; e devero ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o progresso em direo obteno das metas estratgicas da organizao. Feedback e Aprendizado O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementao, se o que foi planejado est de fato, acontecendo, e se no, por que. Traduzindo a viso, comunicao e comprometimento e planejamento de negcio, so os trs primeiro passos do processo de gesto, so importantes para a implementao da estratgia, porm no so suficientes em um mundo imprevisvel. Juntos formam um importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer
1
Crenas: verdades concebidas ou aceitas

25
desvio da trajetria do objetivo deve ser tratado como exceo a ser revista. No processo de aprendizagem este ciclo no requer e nem facilita um novo exame, tanto da estratgia quanto das tcnicas usadas para implementa-la. medida que as condies de negcios mudam, as organizaes que operam atualmente em um ambiente de turbulncia, com estratgia complexas que apesar de vlidas quando foram lanadas, perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que novas ameaas e oportunidades surgem a toda hora, as empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado que produz uma mudana na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas e efeito. As revises oramentrias e outras ferramentas de gesto de finanas, tratam do desempenho a partir de uma perspectiva e, no envolvem aprendizado estratgico, por isso no podem comprometer os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O aprendizado estratgico consiste em obter feedback testar as hipteses sobre as quais a estratgia esteve baseada e fazer os ajustes necessrios. O Balanced Scorecard fornece trs elementos que so essenciais ao aprendizado estratgico. Em primeiro lugar, articula a viso compartilhada sobre a organizao, definindo em termos claros e operacionais, os resultados que a organizao, como um todo, est tentando atingir. O scorecard comunica um modelo global que liga os esforos isolados e suas realizaes aos objetivos da unidade de negcios. Em segundo lugar o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratgico. Um sistema de feedback estratgico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as hipteses contidas na estratgia de uma unidade de negcio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de planejamento de negcios, os executivos esto prevendo a relao entre as mudanas nos direcionadores de desempenho e a implicao em uma ou mais metas especficas. Em terceiro lugar, o scorecard facilita a reviso da estratgia que essencial ao aprendizado estratgico. Tradicionalmente as organizaes se renem mensal e trimestralmente para analisar resultados financeiros do perodo. Essas discusses se concentram no desempenho passado e nas explicaes da razo pela qual os objetivos financeiros no foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificao da relao de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos da corporao e da unidade de negcio utilizarem suas sesses de reviso peridica para avaliar a legitimidade da estratgia da unidade e a qualidade de sua execuo. O Modelo de Balanced Scorecard lida com esta funo Receita, ajudando a administrao a entender o que a organizao tem de produzir, entregar e satisfazer os cliente para gerar vendas atuais e incrementar as futuras. Quando se traz a discusso as novas exigncias de informao, descritas no incio deste artigo, pergunta-se:
26
De que maneira uma organizao pode entender como os custos se comportam e refletem a variedade e a complexidade dos produtos e servios que ela oferece? Como mensurar a rentabilidade dos clientes se a organizao no entender como os tipos de demanda exercido por eles levam ou no a mudanas na sua estrutura de custos?. A anlise dos processos no estar totalmente completa se a organizao no conseguir custear suas atividades e classific-las naquelas que agregam valor daquelas que no agregam. Dado que os processos so os principais meios pelo qual valor agregado aos clientes, como saber quais aqueles a priorizar se no temos os seus custos precisamente mensurados?
O Modelo baseado em atividades a resposta adequada para essas questes. Uma organizao, com este modelo de custos da sua inteira operao aliado ao modelo do balanced scorecard mensurando os fatores que criam receitas, ter a fundao para operar com eficincia ambas as funes - a de Custo e a de Gerao de Receita. O Balanced Scorecard nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que preciso fazer para criar valor para os clientes. O ABC mostra se a organizao est ganhando dinheiro ou no com os seus clientes e produtos, os mercados em que atua e o custo da capacidade produtiva, em especial o excesso. As organizaes precisam das duas coisas: uma boa representao do que criou uma demanda para seus produtos e servios e uma boa representao do que gera os custos necessrios para atender essa demanda. Utilizadas em conjunto e de maneira integrada, essas ferramentas mostram como maximizar os lucros e criar valor econmico para a organizao a longo prazo. (Kaplan, p. 11) A seguir demonstra-se o processo de construo do Balanced scorecad com seus passos de realizao. 10. Processo de Construo do Balanced Scorecard (Plano tpico e sistemtico de criao) 10.1. Definio da Arquitetura de Indicadores 10.1.1. Passo 1 Selecionar a unidade organizacional adequada A unidade organizacional a ser aplicada o scorecard deve possuir uma estratgia para realizar a sua misso. Em uma estrutura tpica de organizaes multinacionais organizadas hierarquicamente, tm-se como foco natural o nvel III. (vide figura a seguir).
27
Nvel I Corporao Nvel II Diviso A Nvel III Diviso B Diviso C
Unidade n 1
Unidade n 2
Unidade n 3
Unidade n 4
Unidade n 5
Unidade n 6
Unidade n 7
Unidade n 8
Unidade n 9
Unidade n 10
Figura Definir e Estabelecer Unidades de Negcios Figura 7 4 Definir e Esclarecer a Unidade de Negcios FFonte: Robert S. Kaplan e DavidNorton, A Estratgia Em Ao -Ao Balanced Scorecard Campus ( 1997) 1997 onte: Robert S. Kaplan e David P. P. Norton A Estratgia em Balanced Scorecard, Editora Ed. Campus -
10.1.2. Passo2 Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao Deve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma a conhecer: - Os objetivos financeiros estabelecidos lucratividade, fluxo de caixa ); para a unidade (crescimento,
- Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana, polticas em relao aos funcionrios, relacionamentos com a comunidade, qualidade , competitividade de preos, inovao); - Relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos). 10.2. O Consenso em funo dos Objetivos Estratgicos 10.2.1. Passo3 Realizar a primeira srie de entrevistas Um grupo de dois ou trs indivduos, de posse de material bsico (documentos internos sobre a viso, a misso e a estratgia da organizao e da unidade, bem como informaes sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, inclusive tendncias significativas de tamanho e crescimento de mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferncias de clientes e inovaes tecnolgicas), iniciam as entrevistas com os altos executivos na unidade de negcios. Tais entrevistas devem cumprir com vrios objetivos importantes, tais como:
28
- O conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos; - Obter informaes iniciais sobre a estratgia organizacional, sabendo-se como traduzir em objetivos e medidas operacionais tangveis para o scorecard; 10.2.2. Passo 4 Sesso de sntese De posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas obtidas , destacando-se questes importantes, preparando uma relao preliminar nas quatro perspectivas de objetivos e medidas que serviro de base para a primeira reunio com a alta administrao. 10.2.3. Passo 5 Workshop executivo : primeira etapa Inicia-se com um debate sobre declarao de misso e estratgia at se alcanar um consenso. O grupo dever responder a pergunta: Se eu for bem-sucedido na minha viso e estratgia, de que maneira o meu desempenho ser diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos da organizao e para a minha capacidade de crescer e melhorar? Cada perspectiva da pergunta dever ser abordada de forma seqencial. Os objetivos propostos, suas classificaes e citaes obtidas nas entrevistas, so votadas de forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes. Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em equipes, de forma que ao final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos estratgicos para cada perspectiva, uma descrio detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Aps preparado e distribudo um relatrio sintetizado das concluses. 10.3. Escolha e Elaborao dos Indicadores 10.3.1. Passo 6 Reunies dos subgrupos Os subgrupos trabalharo de forma individual tendo quatro objetivos principais: 1. Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes expressas no primeiro workshop ; 2. Para cada objetivo , identificar o indicador(es) que melhor captam e comunicam a inteno do objetivo; 3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes necessrias e as aes que podem ser necessrias para tomar essas informaes acessveis;
29
4. Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influencia na outra. 10.4. Exemplos essenciais de Indicadores e Medidas Indicadores Financeiros Essenciais: . Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado; . Lucratividade; . Aumento/mix de receita; . Produtividade da reduo de custos. Medidas Essenciais dos Clientes: . Participao de Mercado ; . Aquisio de clientes; . Reteno de clientes; . Lucratividade dos clientes; . Satisfao dos clientes. Medidas Essenciais dos Processos: Quais os processos que geram as formas corretas de valor para os clientes e levam satisfao das expectativas dos acionistas? Devem ser eliminados todos aqueles processos que, direta ou indiretamente, no criam valor para o cliente. Os processos mais importantes a serem descritos e analisados so aqueles que tendem a aumentar a base de clientes e que afetam a lealdade do cliente. Exemplos: . Entrega no prazo; . Nmero de reclamaes recebidas; . Reclamaes solucionadas no prazo; etc. Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento: . Satisfao dos funcionrios; . Reteno de funcionrios; . Lucratividade por funcionrios. O resultado final do passo 6 para cada perspectiva dever compreender:
30
- Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrio detalhada de cada objetivo; - Uma descrio dos indicadores para cada objetivo; - Uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado; - Um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas. 10.4.1. Passo 7 Workshop executivo : segunda etapa Dever envolver a alta administrao, seus subordinados diretos e uma maior nmero de gerentes de nvel mdio, para um debate da viso, estratgia e os objetivos e indicadores experimentais da organizao para o scorecard. Os participantes devem comentar os indicadores propostos e comearem a desenvolver um plano de implementao. 10.5. Elaborao do Plano de Implementao 10.5.1. Passo 8 - Desenvolver o plano de implementao Uma nova equipe composta pelos lideres dos subgrupos, formalizar metas de superao e desenvolver um plano de implementao para o scorecard, devendo incluir a maneira de como os indicadores se ligam ao banco de dados do sistema de informaes, comunicando o Balanced Scorecard a toda a organizao. 10.5.2. Passo 9 Workshop Executivo: Terceira etapa Esta etapa destinada a deciso final sobre a viso , os objetivos e indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops, de forma a validar as metas de superao propostas pela equipe de implementao. Dever tambm identificar programas de ao preliminares para alcanar as metas. 10.5.3. Passo 10 Finalizar o plano de implementao Para se obter valor, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema gerencial da organizao. recomendvel o incio da utilizao do Balanced Scorecard no prazo de 60 dias. Sendo o plano de implementao desenvolvido de forma progressiva, podese utilizar as melhores informaes disponveis, com o tempo os sistemas de informaes gerenciais sero ajustados ao processo. 10.6. Prazo para Implementao Um projeto tpico de introduo pode durar 16 semanas (figura 8), porm tal tempo no totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido a disponibilidade dos executivos envolvidos.
31
Sem ana A tiv id a d e s I. A rq u ite tu ra d o P r o g ra m a d e M e d i o 1 . E s c o lh a d a U n id a d e O r g a n iz a c io n a l 2 . I d e n t ific a o d a s R e la e s e n t r e a U n id a d e e a C o r p o r a o II. 3. 4. 5. D e fin i o d o s O b je tiv o s E stra t g ic o s E n t r e v is t a s d a P r im e ir a E t a p a S e s s o d e S n t e s e W o r k s h o p E x e c u t iv o : P r im e ir a E t a p a
10
11
12
13
14
15
16
P la n e ja m e n to d o P r o je to
E n tr e v ista s W o rk sh o p # 1
I I I . E s c o lh a d o s I n d i c a d o r e s E s t r a t g i c o s 6 . R e u n i e s d o s S u b g r u p o s 7 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : S e g u n d a E t a p a
S u b g ru p o s W o rk sh o p # 2
L a n a m e n to d o P la n o I V . E la b o r a o d o P la n o d e I m p le m e n t a o W o rk sh o p # 8 . D e s e n v o lv im e n t o d o P la n o d e I m p le m e n t a o 9 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : T e r c e ir a E t a p a 1 0 . F in a liz a o d o P la n o d e I m p le m e n t a o F ig u r a 8 U m C r o n o g r a m a T p ic o p a r a o B a la n c e d S c o r e c a r d Figura R o Um S . K a p la n e Tpico para r o n , A E t r a t g ia E m F o n t e : 5 b e r t Cronograma D a v id P . N oo tBalanceds Scorecard A o - B a la n c e d S c o r e c a r d , E d it o r a C a m p u s ( 1 9 9 7 )
Kaplan, Robert S. e David P. Norton. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard So Paulo: Ed. Campus 1997
32
10. Referncias Bibliogrficas:
BECKER, Brian E., Mark A. HUSELID e Dave ULRICH, Gesto Estratgica de Pessoas: Interligando pessoas, estratgia e performance, Rio de Janeiro: Campus, 2001. BETHLEM, Agriola. Estratgia Empresarial: Conceitos, Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1998:37-40s. Processo e
CHING, Hong Yuh. Medindo e Gerenciando Atividades: Os Modelos ABC e Balanced Scorecard. PUC/SP, So Paulo: Seminrio Brasileiro de Custos, 1998. GALBRAITH, Jay R. Organizando para Competir no Futuro. So Paulo: Makron Books, 1995: 91-118. GOMES, Leonardo Marques, Um Panorama de Algumas das Principais Teorias sobre Indicadores de Desempenho As Vantagens da Viso por Processos. Trabalho apresentado no Profundo. Rio de Janeiro: UFRJ, 2000. KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard So Paulo: Ed. Campus 1997. KOTLER, Philip. Marketing. So Paulo: Atlas, 1989. KOTLER, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 2 edio. So Paulo: Atlas, 1993. OLVE, Nils-Gran, Jan Roy, Magnus Wetter, Condutores da Performance: um guia prtico para o uso do Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Dobleday, 1990. Ed. Bras., A Quinta Disciplina. 7 edio. So Paulo: Editora Best Seller, 2000. Sites sobre o Assunto: http://www.fiber.com.br/, http://www.bscol.com/, http://balancedscorecard.com/ TADACHI, Newton Takashima e Mrio Csar Xavier Flores. Indicadores da Qualidade e do Desempenho como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora 1996.

Planejamento Estrategico

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Estrategico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard (BSC)

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Declarao da Viso e da Misso do negcio

Formulao de Metas e Objetivos

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

"Mudar o mundo atravs da tecnologia."

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Agora, note a declarao de misso de algumas organizaes:

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Traduo da Viso Tornar claro e traduzir a viso e a estratgia

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Viso Qual a viso de futuro da organizao?

Ser reconhecida como a organizao ...

Objetivos Estratgicos Se nossa viso for bem-sucedida, como nos diferenciaremos?

Plano de Ao Qual deve ser o nosso plano de ao para obtermos sucesso?

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

time-to-market para os novos produtos; e

Qualidade mede os defeitos na percepo do cliente. Indicadores podem ser:

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Viso Geral da SKF

Fatores Crticos do Sucesso

Retorno sobre o Capital Empregado

Anlise do Ambiente de Trabalho

. Custos Fixos . Estoques na manufatura

. Prazo de Entrega . Estoque disponvel

. Capacidade . Reclamaes dos Clientes

. Produtividade . Eficincia . Nvel de Custo

. Desenvolvimento da Competncia . Equipe de Trabalho e Engajamento , Desenvolvimento da Equipe de Trabalho

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

Crenas: verdades concebidas ou aceitas

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ