CAPTULO 1

Pagando mais por menos

Por que altos bnus nem sempre funcionam

magine-se na condio de um feliz e rechonchudo rato de laboratrio. Um dia, certa mo humana enluvada o retira da caixa aconchegante que voc chama de lar e o coloca em outra caixa menos confortvel em que existe um labirinto. Sendo, por natureza, curioso, voc comea a perambular, com os pelos dos bigodes tremelicando. E logo percebe que algumas partes do labirinto so pretas, enquanto outras so brancas. Voc entra numa rea branca. Nada acontece. Em seguida, vira esquerda e se v numa rea preta. Imediatamente, voc sente um choque muito forte nas patas. Todos os dias, durante uma semana, voc colocado num labirinto diferente. Os lugares perigosos e seguros mudam diariamente, assim como as cores das paredes e a intensidade dos choques. s vezes, as reas em que o choque mais fraco so vermelhas. Outras vezes, as partes em que o choque mais forte so marcadas por desenhos com bolinhas coloridas. Tambm possvel que as partes seguras sejam identificadas por padres quadriculados em preto e branco. A cada dia, sua tarefa percorrer o labirinto e aprender as indicaes, escolhendo os caminhos mais seguros e evitando os choques (a recompensa por aprender a navegar com segurana no levar choques). Ser que voc consegue? Mais de um sculo atrs, os psiclogos Robert Yerkes e John Dodsson* realizaram diferentes verses desse experimento bsico, na tentativa de descobrir duas coisas sobre ratos: a rapidez com que aprendem e, mais importante, a intensidade do choque que os motiva a aprender em menos tempo. Nossa intuio seria presumir que, quanto mais intensos

*Referncias aos trabalhos acadmicos mencionados em cada captulo, assim como sugestes de leituras complementares, se encontram no fim do livro.

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fossem os choques, maior seria a motivao dos ratos para o aprendizado. Quando os choques fossem muito fracos, os ratos simplesmente ficariam na maciota, sem dar bola para o impacto indolor das descargas eltricas pouco intensas. Porm, com o aumento da intensidade dos choques e com o agravamento da sensao de desconforto, assim pensavam os cientistas, os ratos se sentiriam como se sob fogo inimigo e, portanto, teriam mais motivao para aprender com rapidez. Seguindo essa lgica, concluiramos que, quando de fato quisessem evitar os choques mais intensos, os ratos acelerariam o processo de aprendizado. Geralmente presumimos a existncia de correlao entre magnitude do incentivo e melhoria do desempenho. Parece razovel supor que, quanto maior for nossa motivao para alcanar alguma coisa, mais nos empenharemos em realizar nosso objetivo, e que esse aumento de esforo em ltima anlise nos aproxima de nossas metas. Afinal, esse , em parte, o raciocnio que justifica o pagamento de bnus estratosfricos a corretores de aes e a CEOs (Chief Executive Officer): oferea prmios muito altos para motivar nveis de desempenho muito elevados.

s v e z e s , n o s s a s i n t u i e s sobre as ligaes entre motivao e desempenho (e, de maneira mais genrica, entre estmulos e comportamentos) so exatas; outras vezes, as intuies simplesmente no batem com a realidade. No caso de Yerkes e Dodson, alguns dos resultados coincidiram com as expectativas, enquanto outros se afastaram da intuio. Quando os choques eram muito fracos, os ratos no tinham muita motivao e, em consequncia, aprendiam lentamente. Quando os choques eram de intensidade mdia, os ratos demonstravam mais motivao para descobrir as regras do jogo e aprendiam rpido. At aqui, os resultados foram compatveis com nossas intuies sobre as relaes entre motivao e desempenho. Mas surgiu um problema: quando a intensidade do choque era muito elevada, o desempenho dos ratos piorava! Sem dvida difcil entrar na mente dos ratos, mas parecia que, quando a intensidade do choque ultrapassava certos limites, os ratos perdiam a capacidade de concentrar-se em qualquer coisa, a no ser no medo do choque. Paralisados pelo terror, eles tinham dificuldade em se lembrar de que partes da gaiola eram seguras ou inseguras e, portanto, de como se estruturava o ambiente.

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O grfico a seguir mostra trs relaes possveis entre incentivos (pagamentos, choques) e desempenho. A linha cinza-claro representa relaes simples, em que incentivos mais altos sempre contribuem no mesmo sentido para o desempenho. A linha cinza tracejada denota relaes de retorno decrescente entre incentivos e desempenho. A linha escura slida mostra os resultados de Yerkes e Dodson. Em nveis de motivao mais baixos, o acrscimo de incentivos ajuda a melhorar o desempenho. Mas, medida que aumenta o nvel de motivao bsica, a adio de incentivos pode surtir efeito inverso e piorar o desempenho, criando o que os psiclogos geralmente denominam relao em U invertido.

Desempenho

Incentivos

O experimento de Yerkes e Dodson leva-nos a refletir sobre a verdadeira relao entre remunerao, motivao e desempenho no mercado do trabalho. Afinal, o experimento deles mostrou com nitidez que os incentivos podem ser uma faca de dois gumes. At certo ponto, eles motivam o aprendizado rpido e o desempenho eficaz. Porm, alm desse ponto, as presses motivacionais podem ser to altas que, na realidade, dispersam o foco do individuo na execuo da tarefa resultado indesejvel em quaisquer circunstncias. Evidentemente, choques eltricos no so incentivos muito comuns no mundo real, mas essa espcie de relao entre motivao e desempenho tambm poderia aplicar-se a outros tipos de motivao, no importa que a recompensa seja evitar um choque eltrico ou ganhar bnus em dinheiro.

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Imaginemos como seriam os resultados de Yerkes e Dodson, se eles tivessem usado prmios pecunirios em vez de desconforto fsico (presumindo que os ratos de fato quisessem dinheiro). Em nveis de bnus baixo, os ratos no se sentiriam estimulados e no melhorariam o desempenho. Em nveis de bnus mdio, os ratos se sentiriam mais estimulados e melhorariam o desempenho. Mas em nveis de bnus muito alto, os ratos se sentiriam superestimulados ou supermotivados, teriam dificuldade em concentrar-se e, em consequncia, piorariam o desempenho em comparao com o que apresentariam em situao de bnus mais baixo. Nesse ltimo caso, ser que constataramos a relao de U invertido entre motivao e desempenho, se realizssemos o experimento com pessoas em vez de ratos e usssemos dinheiro como motivador? Ou, adotando abordagem mais pragmtica, obteramos bons resultados financeiros se pagssemos bnus muito alto para motivar os participantes a melhorar o desempenho?

Bonana de bnus
luz da crise financeira de 2008 e da subsequente indignao com a continuidade de pagamento de bnus a muitos dos supostos responsveis pelo desastre, muita gente se perguntou como os incentivos realmente afetam os CEOs e os executivos de Wall Street. Os conselhos de administrao das empresas geralmente presumem que o pagamento de bnus muito alto com base no desempenho motiva os CEOs e executivos a empenhar-se mais no trabalho e que esse aumento de esforo redundar em melhores resultados.*
*Evidentemente, muitas j foram as tentativas de explicar por que racional pagar aos CEOs salrios muito altos. Considero uma delas extremamente interessante, mas improvvel. De acordo com essa teoria, os executivos recebem salrios muito altos, no porque se considere que meream remunerao to generosa, mas, sim, porque recompensas dessa monta decerto motivaro outras pessoas a dar o melhor de si na esperana de que um dia tambm recebam pagamentos desmesurados, como os dos CEOs. O engraado nessa teoria que, se a levarmos sua concluso lgica, no s pagaramos aos CEOs salrios absurdamente elevados, mas tambm os induziramos a passar mais tempo com os amigos e familiares, assim como lhes pagaramos frias dispendiosas, para completar o panorama de uma vida perfeita pois essa seria a melhor maneira de motivar outras pessoas a empenhar-se ao mximo para tornar-se CEOs ou assemelhados.

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Mas ser que realmente assim? Antes de emitir sua opinio, vejamos o que mostram as evidncias empricas. Para testar a eficcia dos incentivos financeiros como fator de melhoria do desempenho, Nina Mazar (professora da Universidade de Toronto), Uri Gneezy (professor da Universidade da Califrnia, em San Diego), George Loewenstein (professor da Carnegie Mellon University) e eu desenvolvemos um experimento. Variamos o valor do bnus financeiro que os participantes receberiam se apresentassem bom desempenho e medimos os efeitos que os diferentes nveis de incentivos exerciam sobre o desempenho. Em especial, queramos averiguar se a oferta de bnus muito alto efetivamente melhoraria o desempenho, como geralmente se espera, ou pioraria o desempenho, como ocorreu no experimento de Yerkes e Dodson, com ratos. Decidimos oferecer a alguns participantes a oportunidade de ganhar bnus relativamente pequeno (equivalente a cerca de um dia de trabalho, em condies normais). Outros teriam a oportunidade de ganhar bnus mdio (equivalente a cerca de duas semanas de trabalho, em condies normais). Poucos felizardos, que compunham o grupo mais importante para nossos objetivos, poderiam ganhar bnus muito alto, equivalente a cerca de cinco meses de trabalho, em condies normais. Comparando o desempenho desses trs grupos, espervamos ter melhor ideia da efetiva contribuio das recompensas financeiras para a melhoria do desempenho. Sei o que voc est pensando: Como que posso me inscrever nesse experimento? Porm, antes de fazer suposies extravagantes sobre meu oramento de pesquisa, esclareo que recorremos ao que muitas empresas esto fazendo hoje transferimos a operao para a ndia rural, onde a mdia das despesas mensais por pessoa de aproximadamente 500 rpias (cerca de US$11). O artifcio nos permitiu oferecer bnus extremamente significativos para os participantes, sem levantar as sobrancelhas e despertar a ira dos gestores financeiros da universidade. Depois que decidimos onde realizar o experimento, tnhamos de definir as tarefas em si. Pensamos em escolher tarefas que demandavam puro esforo, como corrida, agachamento e levantamento de peso. No entanto, como os CEOs e outros executivos no ganham a vida fazendo esse tipo de coisas, optamos por tarefas que demandassem criatividade, concentrao, memria e soluo de problemas. Depois de experimentar grande variedade de tarefas entre ns e com os alunos, as seis que selecionamos foram:

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1. Encaixe de Quadrantes: Nesse quebra-cabea espacial, os participantes devem encaixar nove quadrantes, ou quartos de crculo, num quadrado. O dos oito primeiros fcil, mas de todos os nove quase impossvel. 2. Simon: Relquia colorida da dcada de 1980, (ou era) um jogo de memria eletrnico muito comum, em que os participantes devem repetir sem erro sequncias cada vez mais longas de botes que se acendem. 3. Lembrana dos ltimos Trs Nmeros: Correspondendo exatamente ao nome descritivo, trata-se de um jogo simples em que lemos uma sequncia de nmeros (23, 7, 65, 4, e assim por diante), interrompida ao acaso. Os participantes devem repetir os ltimos trs nmeros. 4. Labirinto: Jogo em que os participantes usam duas alavancas para controlar o ngulo de uma superfcie de jogo, coberta com um labirinto e perfurada com buracos. O objetivo avanar com pequena bola pelos corredores, evitando os buracos. 5. Arremesso de Bolas: Muito semelhante ao jogo de dardos, s que nessa verso os dados so substitudos por bolas de tnis, revesti-

Ilustrao grfica dos seis jogos usados no experimento na ndia

Lembrana Labirinto dos ltimos Trs Nmeros

Encaixe de
Aclive

Quadrantes

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das com velcro, no lado de ganchos, a serem lanadas em um alvo tambm coberto com velcro invertido, de modo que as bolas se prendam no alvo. 6. Aclive: Jogo em que os participantes afastavam duas hastes, com o objetivo de movimentar uma pequena bola to alto quanto possvel numa superfcie em aclive. Depois de escolhermos os jogos, colocamos seis de cada tipo em grandes caixas e as remetemos para a ndia. Por alguma razo misteriosa, os funcionrios da Alfndega, na ndia, no gostaram muito dos Simon, movidos a pilha. Porm, depois que pagamos o imposto de importao de 250%, os jogos foram liberados e estvamos em condies de iniciar nosso experimento. Contratamos cinco estudantes de ps-graduao em Economia do Narayanan College, na cidade de Madurai, no sul da ndia, e os incumbimos de realizar os experimentos em algumas aldeias locais. Em cada uma delas, os estudantes deveriam encontrar um espao pblico central, como hospitais ou assembleias legislativas, onde pudessem estabelecer-se e recrutar participantes. Um dos locais foi um centro comunitrio, onde Ramesh, que cursava a segunda srie de um curso de mestrado, passou a trabalhar. O prdio do centro comunitrio no estava de todo acabado, ainda sem assoalho e sem pintura, mas j funcionava e, o mais importante, fornecia proteo contra vento, chuva e calor. Ramesh arrumou os seis jogos na sala e saiu para recrutar os primeiros participantes. A primeira pessoa que passou diante da casa foi um homem e Ramesh tentou atra-lo. Temos alguns trabalhos divertidos aqui, explicou-lhe. Voc gostaria de participar de um experimento? Evidentemente, a primeira impresso para os passantes era a de algo suspeito, como alguma atividade patrocinada pelo governo. Portanto, no admira que o cara tenha acenado que no com a cabea e prosseguido em seu caminho. Mas Ramesh insistiu: Voc pode ganhar algum dinheiro com esse trabalho, que uma iniciativa da universidade. E, assim, nosso primeiro participante, cujo nome era Nitin, virou-se e entrou com Ramesh no centro comunitrio. Ramesh mostrou a Nitin todas as tarefas que ele teria de executar na sala. Esses so os jogos de hoje, disse-lhe. Devem demorar

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cerca de uma hora. Antes de comear, vamos ver o quanto voc pode ganhar. Ramesh, ento, lanou um dado. O resultado foi 4, que, de acordo com nosso processo de aleatoriedade, incluiu Nitin na condio de bnus de nvel mdio, ou seja, o total de bnus que ele poderia ganhar em todos os seis jogos era de 240 rpias equivalente a cerca de duas semanas de trabalho para a mdia dos habitantes dessa rea rural da ndia. Em seguida, Ramesh explicou as regras a Nitin. Para cada um dos seis jogos, disse, definimos um nvel de desempenho mdio, que consideramos bom, e um nvel de desempenho alto, que chamamos de muito bom. Para cada jogo em que seu resultado atingir o nvel de desempenho bom, voc receber 20 rpias, e para cada jogo em que voc alcanar o nvel de desempenho muito bom, sua recompensa ser de 40 rpias. Nos jogos em que seu desempenho no chegar nem ao nvel bom, no haver prmio. Assim, seu pagamento variar entre zero e 240 rpias, dependendo do seu desempenho. Nitin acenou que compreendeu e Ramesh apanhou o jogo Simon, ao acaso. Nesse jogo, um dos quatro botes coloridos acende e emite um nico tom musical. Nitin deve pressionar o boto que se iluminou. Em seguida, o dispositivo acende o mesmo boto, seguido por outro; Nitin deve pressionar esses dois botes em seguida; e assim prossegue o jogo, com sequncias cada vez mais longas de botes que se acendem, emitem o tom musical e se apagam. Enquanto Nitin se lembra da sequncia e no comete erros, o jogo prossegue, com o aumento de um boto em cada sequncia. Mas quando Nitin erra a sequncia, o jogo termina e seu escore corresponde ao nmero de botes que se acenderam na sequncia mais longa repetida com acerto. No total, Nitin poderia fazer 10 tentativas, prevalecendo o melhor escore. Agora, vou dizer-lhe o que bom e muito bom nesse jogo, continuou Ramesh. Se voc repetir corretamente a sequncia de seis passos em pelo menos uma das 10 tentativas, seu nvel de desempenho ser bom e voc receber 20 rpias. Se voc repetir corretamente uma sequncia de oito passos, seu nvel de desempenho ser muito bom e voc receber 40 rpias. Depois das 10 tentativas, passaremos para o jogo seguinte. Est tudo claro sobre o jogo e sobre as regras de pagamento? Nitin estava muito empolgado com a perspectiva de ganhar tanto dinheiro. Vamos comear, disse ele, e assim fizeram.

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O boto azul foi o primeiro a acender-se, e Nitin pressionou-o. Em seguida, veio o boto amarelo, e Nitin apertou os botes azul e amarelo, cada um na sua vez. Nada muito difcil. Ele tambm acertou na terceira sequncia, quando o boto verde acendeu, mas, infelizmente, falhou no quarto boto. Nas tentativas seguintes, ele tambm no se saiu bem. Na quinta tentativa, contudo, ele se lembrou da sequncia de sete e, na sexta tentativa, conseguiu repetir a sequncia de oito. No todo, ele foi bem-sucedido no jogo e j estava 40 rpias mais rico. O jogo seguinte foi Encaixe de Quadrantes, seguido por Lembrana dos ltimos Trs Nmeros, Labirinto, Arremesso de Bolas e, finalmente, Aclive. Ao fim de uma hora, Nitin alcanara nvel de desempenho muito bom em dois dos jogos e nvel de desempenho bom em dois outros, mas no alcanou nvel de desempenho bom em dois jogos. No total, ganhou 120 rpias, pouco mais que o pagamento correspondente a uma semana de trabalho e, assim, ele saiu do centro comunitrio em estado de graa. O segundo participante foi Apurve, homem atltico, ligeiramente calvo, na casa dos 30 anos, e pai orgulhoso de gmeos. Apurve lanou o dado, que caiu em 1, nmero que, de acordo com nosso processo de aleatoriedade, classificou Apurve na condio de bnus baixo. Isso significava que o bnus total que ele poderia ganhar em todos os seis jogos era 24 rpias, equivalente a cerca de um dia de trabalho. O primeiro jogo de Apurve foi Lembrana dos ltimos Trs Nmeros, seguido de Aclive, Encaixe de Quadrantes, Labirinto, Simon e, por fim, Arremesso de Bolas. No todo, ele se saiu razoavelmente bem, atingindo nvel de desempenho bom em trs dos jogos e nvel de desempenho muito bom em um, o que o incluiu mais ou menos no mesmo nvel de desempenho de Nitin, porm, em consequncia da pouca sorte no lanamento do dado, ele ganhou apenas 10 rpias. Mesmo assim, ele parecia feliz ao receber essa quantia, depois de uma hora de jogo. Quando Ramesh lanou o dado para o terceiro participante, Anoopum, o resultado foi 5. De acordo com nosso processo de aleatoriedade, ele se classificou no nvel de bnus mais alto. Ramesh explicou a Anoopum que, para cada jogo em que seu desempenho fosse bom, a recompensa seria de 200 rpias, prmio que subiria para 400 rpias nos jogos em que seu escore fosse muito bom. Anoopum fez as contas rapidamente: seis jogos multiplicados por 400 rpias equivaliam a 2.400 rpias uma

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verdadeira fortuna, o que ele ganhava mais ou menos em cinco meses de trabalho. Anoopum mal podia acreditar em tanta sorte. O primeiro jogo escolhido ao acaso para Anoopum foi Labirinto.* Anoopum foi instrudo a colocar uma pequena bola de ao na posio de partida e, em seguida, usar dois botes para movimentar a pequena bola pelo labirinto, evitando que ela casse nos buracos espalhados pelo caminho. Jogaremos esse jogo 10 vezes, disse Ramesh. Se voc conseguir avanar com a bola alm do stimo buraco, seu desempenho ser considerado bom e seu pagamento ser de 200 rpias. Se voc levar a bola alm do nono buraco, seu desempenho ter sido muito bom e voc receber 400 rpias. Quando terminarmos esse jogo, passaremos para o prximo. Tudo certo? Anoopum acenou que sim, visivelmente ansioso. Agarrou os dois botes que controlavam a inclinao da superfcie do labirinto e olhou fixamente para a bola de ao na posio de partida, como um caador mira a presa. Isso muito importante, murmurou. Eu tenho que ganhar. Manejando os botes, ele ps a bola para rolar; quase imediatamente, a pequena esfera caiu no primeiro buraco. Ainda tenho nove chances, disse a si mesmo em voz alta, como consolo e estmulo. Porm, a tenso era muito grande e suas mos comearam a tremer. Incapaz de controlar com exatido os movimentos delicados das mos, ele fracassou em todas as tentativas. Depois de desperdiar aquela oportunidade de ouro no Labirinto, ele viu se desfazerem em sua mente as imagens maravilhosas do que faria com sua pequena fortuna. O jogo seguinte foi Arremesso de Bolas. A pouco mais de seis metros de distncia, Anoopum tentou acertar o velcro no centro do alvo. E, assim, atirou todas as bolas, uma de baixo para cima, outra de cima para baixo, a terceira da esquerda para a direita, a seguinte da direita para a esquerda, e assim sucessivamente. Algumas chegaram muito perto do alvo, mas nenhuma delas atingiu a mosca. O Encaixe de Quadrantes foi a mais pura frustrao. Em apenas dois minutos, Anoopum tinha de alcanar as nove peas do quebra-cabea para ganhar 400 rpias (se demorasse quatro minutos, receberia 200 rpias). medida que o relgio tiquetaqueava, Ramesh anunciava o tem*A sequncia dos jogos para cada participante era diferente e aleatria. A ordem dos jogos no influencia o desempenho.

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po restante a cada 30 segundos: Noventa segundos! Sessenta segundos! Trinta segundos! O pobre Anoopum tentava trabalhar cada vez mais rpido, demonstrando desespero crescente na tentativa de encaixar todas as nove cunhas no quadrado, mas em vo. Depois de quatro minutos, o jogo de Encaixe de Quadrantes foi deixado de lado. Ramesh e Anoopum passaram para o Simon. Anoopum sentia-se frustrado, mas tentou recuperar-se e empenhou-se ao mximo para concentrar-se na nova tarefa. A primeira tentativa com o Simon resultou em acerto de apenas duas luzes no muito promissor. Mas, na segunda tentativa, ele conseguiu lembrar-se de uma sequncia de seis. Ele vibrou, pois sabia que, finalmente, j tinha garantido pelo menos 200 rpias, e ainda tinha mais oito chances de ganhar 400 rpias. Com a sensao de que, por fim, conseguira ser bem-sucedido em alguma coisa, ele tentou aumentar sua concentrao, na tentativa de reforar a memria para um nvel de desempenho mais alto. Nas oito tentativas seguintes, ele se lembrou de sequncias de seis e sete, mas nunca chegou a oito. Com mais dois jogos pela frente, Anoopum decidiu fazer uma breve pausa. E at concordou em praticar exerccios de respirao e relaxamento, inspirando e expirando profundamente, sucessivas vezes. Infelizmente, ele no se deu bem nem no jogo de Aclive nem no jogo de Lembrana dos ltimos Trs Nmeros. Ao sair do centro comunitrio, ele se consolou com as 200 rpias que ganhou boa soma por dois jogos mas sua frustrao por no ter conquistado recompensa maior era evidente nas rugas da testa.

Os resultados: Drumroll, Please...

Depois de algumas semanas, Ramesh e os outros quatro estudantes de ps-graduao terminaram a coleta de dados em vrias aldeias e me enviaram os registros do desempenho dos participantes. Eu estava muito ansioso por dar uma primeira olhada nos resultados. Ser que nosso experimento indiano valeu o tempo e o esforo? Ser que os diferentes nveis de bnus corresponderam aos diferentes nveis de desempenho? Ser que quem poderia receber bnus mais altos apresentou desempenho tambm superior? Ou inferior? Para mim, a anlise preliminar do conjunto de dados a experincia mais vibrante em pesquisa. Embora no seja to empolgante quanto o

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primeiro vislumbre de um filho numa imagem de ultrassom, sem dvida mais sensacional que abrir um presente no dia de aniversrio. Na verdade, no meu caso, o primeiro conjunto de anlises estatsticas se caracteriza por certo ritual. No comeo de minha carreira como pesquisador, depois de ter dedicado semanas ou meses coleta de dados, eu introduzia todos os nmeros em determinado padro e formato de anlise estatstica. Semanas ou meses de trabalho me levavam ao ponto de descoberta e eu nunca deixava de festejar a chegada quele estgio. Eu fazia uma pausa e me servia de um clice de vinho ou de uma xcara de ch. S ento eu me sentava para comemorar o momento mgico, quando a soluo para o enigma experimental em que eu vinha trabalhando finalmente se revelaria. Hoje, esses momentos mgicos so infrequentes. Agora, como acadmico e profissional, minha agenda est cheia de compromissos e no mais tenho tempo para analisar, eu mesmo, dados experimentais. Portanto, em circunstncias normais, meus alunos e colaboradores fazem a triagem inicial nos dados e desfrutam, eles prprios, das primeiras revelaes. No entanto, quando chegaram os dados da ndia, no resisti tentao de, mais uma vez, curtir pessoalmente esse prazer intenso. Assim, convenci Nina de me passar o conjunto de dados e a fiz prometer que no o examinaria enquanto eu estivesse trabalhando com ele. Nina prometeu e eu iniciei meu ritual de anlise de dados, com direito a vinho e a tudo o mais.

An t e s d e relatar-lhe os resultados, como voc acha que se saram os participantes dos trs grupos? Voc diria que os participantes classificados no nvel de bnus mdio obtiveram melhores resultados que os dos enquadrados no nvel de bnus baixo? Voc acha que os jogadores includos na categoria de bnus muito alto apresentaram melhor desempenho que os sorteados para o grupo de bnus mdio? Constatamos que os participantes com bnus baixo (equivalente a um dia de trabalho) e com bnus mdio (correspondente a duas semanas de trabalho) no diferiram muito entre si. Conclumos que, como mesmo nosso bnus mais baixo representava quantia substancial para nossos participantes, a recompensa prometida provavelmente j maximizava seus nveis de motivao. Mas qual era o desempenho deles quando o cacife era muito elevado (recompensa equivalente a cinco vezes a renda mdia mensal)? Como se v na

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O grfico a seguir resume os resultados para os trs nveis de bnus, nos seis jogos. A linha Muito bom representa a porcentagem de pessoas em cada nvel de bnus que atingiu esse nvel de desempenho. A linha Recompensas indica a porcentagem do total de pagamento conquistada pelos participantes em cada nvel de bnus.

Todos os resultados

Recompensas Muito bom

Bnus baixo

Bnus mdio

Bnus alto

figura, os dados de nosso experimento demonstraram que os seres humanos, pelo menos sob esse aspecto, so muito semelhantes aos ratos. Os participantes que poderiam ganhar as recompensas mais altas alcanaram o nvel de desempenho mais baixo. Em comparao com os participantes enquadrados nos nveis de bnus baixo e mdio, eles conseguiram desempenho bom ou muito bom em proporo correspondente a menos de um tero daqueles. A experincia foi to estressante para os jogadores em condies de bnus muito alto que eles sucumbiram presso, muito semelhana dos ratos no experimento de Yerkes e Dodson.

Superdimensionando o incentivo
Talvez seja a hora de dizer-lhe que no comeamos nossos experimentos da maneira como acabamos de descrever. Para comear, procuramos aumentar o nvel de estresse dos participantes. Considerando as limitaes de nosso oramento de pesquisa, queramos gerar o maior incentivo

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possvel com a verba fixa nossa disposio. Para tanto, optamos por introduzir no conjunto o componente de averso a perdas.* O conceito de averso a perdas significa simplesmente que a infelicidade de perder alguma coisa que consideramos nossa digamos, dinheiro mais intensa que a felicidade de ganhar a mesma coisa. Por exemplo, imagine o quanto voc se sentiria feliz se um dia descobrisse que, em consequncia de excelente investimento, seu portflio aumentou em 5%. Compare essa sensao com a infelicidade que o dominaria se, em outra ocasio, voc constatasse que, em virtude de pssimo investimento, seu portflio diminuiu em 5%. Se sua infelicidade com a perda for maior que sua felicidade com o ganho voc suscetvel averso a perdas. (No se preocupe; quase todos temos averso a perdas.) Para introduzir o conceito de averso a perdas em nosso experimento, pagamos antecipadamente aos participantes no nvel de bnus baixo 24 rpias (6 4); no nvel de bnus mdio, 240 rpias (6 40); e no nvel de bnus muito alto, 2.400 rpias (6 400). Dissemos-lhes que se atingissem o nvel de desempenho muito bom, eles ficariam com todo o pr-pagamento por jogo; se alcanassem o nvel de desempenho bom, eles nos devolveriam metade da quantia paga antecipadamente por jogo; e se no atingissem nem mesmo o nvel de desempenho bom, eles nos dariam de volta toda a quantia recebida no incio por jogo. Achamos que os participantes se sentiriam mais motivados para evitar perdas do que para conseguir ganhos. Ramesh aplicou essa verso do experimento em outra aldeia, com dois participantes. Mas no a levou adiante, porque essa abordagem envolveu um desafio experimental singular. Quando o primeiro participante entrou no centro comunitrio, ns lhe entregamos antecipadamente todo o dinheiro que ele poderia ganhar com o experimento 2.400 rpias, equivalente a cerca de 5 meses de remunerao mdia mensal. Ele no se saiu bem em nenhum jogo e, infelizmente, teve de devolver todo o dinheiro. A essa altura, estvamos ansiosos para ver se os demais participantes apresentariam padro semelhante. Por incrvel que parea, o participante seguinte tambm no realizou nenhuma das tarefas, pois estava to
*Averso a perda uma ideia muito fecunda, introduzida por Danny Kahneman e Amos Tversky, que tem sido aplicada em muitas reas. Por essa linha de trabalho, Danny recebeu o Prmio Nobel de Economia em 2002 (infelizmente, Amos j havia falecido, em 1996).

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nervoso que tremia o tempo todo e no conseguia concentrar-se. Mas o pobre coitado no respeitou as regras do jogo e no fim da sesso fugiu com todo o dinheiro. Ramesh no teve coragem para persegui-lo. Afinal, quem poderia culpar o infeliz? O Incidente deixou claro que a incluso da averso a perdas talvez no surtisse o efeito almejado naquele experimento, razo por que voltamos a pagar os participantes apenas no final. Havia outra razo para pagar aos participantes antecipadamente: tentar captar a realidade psicolgica dos bnus no mercado. Achvamos que o pr-pagamento refletia a maneira como muitos profissionais encaram a expectativa de bnus todos os anos, considerando-o algo certo e vendo-o como parte do pacote de remunerao, chegando a fazer planos sobre sua destinao. Talvez imaginem uma casa nova, cuja prestao mensal, no fosse o bnus, estaria fora de cogitao ou, quem sabe, planejem uma viagem de volta ao mundo. Quando comeam a fazer esses planos, acho que desenvolvem a mesma mentalidade de averso a perdas dos participantes pr-pagos de nossos experimentos.

Pensar versus Fazer

Estvamos convencidos de que haveria certos limites para os efeitos negativos de altas recompensas pelo desempenho afinal, parecia improvvel que um bnus vultoso comprometesse o desempenho em todas as situaes. E parecia natural esperar que um dos fatores restritivos (o que os psiclogos denominam moderador) dependesse do nvel de esforo mental exigido pela tarefa. Quanto mais o trabalho envolvesse habilidades cognitivas, supnhamos, maior seria a probabilidade de que incentivos muito altos produzissem efeitos negativos. Tambm achvamos que to mais forte seria a tendncia de que recompensas maiores redundassem em desempenho melhor, quanto mais a tarefa fosse no cognitiva ou mecnica. Por exemplo, o que aconteceria se eu lhe pagasse determinada quantia sempre que voc pulasse nas 24 horas seguintes? Voc no pularia muito e no pularia cada vez mais, quanto mais alto fosse o pagamento? Ser que voc reduziria a frequncia dos pulos ou at pararia de pular, mesmo que tivesse foras para continuar pulando, se a quantia paga para cada pulo fosse muito alta? Duvido. Quando as tarefas so muito simples ou mecnicas, difcil imaginar que fatores motivacionais muito fortes disparassem pela culatra.

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Esse foi o raciocnio que nos levou a incluir ampla variedade de tarefas em nosso experimento e a razo por que ficamos um tanto surpresos com a constatao de que nveis de recompensa muito altos tenham redundado em desempenho mais baixo em todas as nossas tarefas. Sem dvida espervamos esse resultado nos jogos mais cognitivos, como Simon e Lembrana dos ltimos Trs Nmeros, mas no supnhamos que o efeito fosse igualmente pronunciado nos jogos mais mecnicos por natureza, como o Arremesso de Bolas e o Aclive. Como explicar esse fenmeno? Uma possibilidade era a de que nossa intuio sobre tarefas mecnicas estivesse errada e que mesmo para esses jogos incentivos muito elevados tambm fossem contraproducentes. Outra hiptese era a de que as tarefas supostamente com baixos componentes cognitivos (Arremesso de Bolas e Aclive) ainda envolvessem algumas habilidades mentais, o que sugeriria a necessidade de incluir tarefas puramente mecnicas no experimento. Com essas dvidas em mente, partimos para ver o que aconteceria se inclussemos uma tarefa que exigisse algumas habilidades cognitivas (na forma de problemas matemticos simples) e a comparssemos com outra tarefa que se baseasse em puro esforo fsico (pressionar rapidamente duas teclas num teclado). Trabalhando com alunos do MIT, queramos examinar a relao entre tamanho do bnus e nvel de desempenho quando a tarefa fosse puramente mecnica, em comparao com outra tarefa que exigisse alguma habilidade mental. Considerando as restries de meu oramento de pesquisa, no poderamos dispor da mesma variedade de bnus que oferecemos na ndia. Portanto, esperamos at o fim do semestre, quando os estudantes estavam relativamente sem dinheiro, e lhes propusemos um bnus de US$660 o suficiente para dar algumas festas para uma tarefa que no demoraria mais de 20 minutos. Nosso projeto experimental tinha quatro fases e cada participante atuava em todas as quatro, arranjo que os cientistas sociais denominam within-participant design. Pedimos aos alunos que executassem a tarefa cognitiva (problemas matemticos simples) duas vezes: uma com a promessa de bnus baixo e outra com a promessa de bnus alto. Tambm pedimos que executassem a tarefa mecnica (bater no teclado) duas vezes: uma com a promessa de bnus baixo e outra com a promessa de bnus alto. O que esse experimento nos ensinou: como seria de esperar, constatamos diferena entre os efeitos de grandes incentivos nos dois tipos de tarefas. Quando o trabalho em questo envolvia apenas a digitao de

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duas teclas no teclado, o maior bnus resultou em melhor desempenho. Contudo, quando a tarefa exigia habilidades cognitivas, mesmo rudimentares, na forma de problemas matemticos simples, o incentivo mais alto exerceu efeito negativo sobre o desempenho, exatamente como tnhamos visto no experimento na ndia. A concluso era clara: grandes bnus podem redundar em melhor desempenho quando se trata de simples tarefas mecnicas, mas o oposto tambm possvel quando se pede aos participantes para usar o crebro que exatamente o que as empresas tentam fazer quando pagam aos executivos bnus muito altos. Caso se pedisse aos diretores para levantar uma parede de tijolos, a motivao por meio de bnus altos faria sentido. Porm, o uso de bnus muito altos para incentivar executivos e profissionais responsveis pela elaborao de estratgias de fuses e aquisies ou pelo desenvolvimento de instrumentos financeiros complexos pode ser muito menos eficaz do que em geral se supe e por vezes at possvel que se constatem consequncias negativas quando os bnus so demasiado elevados. Resumindo, recorrer a dinheiro para motivar pessoas pode ser uma faca de dois gumes. No caso de tarefas que exigem habilidades cognitivas, incentivos baixos a mdios com base no desempenho podem ajudar. Mas quando o nvel do incentivo muito alto, o prmio s vezes absorve excesso de ateno, dispersando a mente em relao tarefa com pensamentos referentes recompensa. Essa situao pode gerar estresse e, em ltima instncia, comprometer o nvel de desempenho. A e s s a a l t u r a , o economista racional poderia sustentar que os resultados experimentais na verdade no se aplicam remunerao de executivos, argumentando algo como: Tudo bem, mas, no mundo real, o excesso de remunerao nunca seria problema, pois os empregadores e comits de remunerao levariam em conta o comprometimento do desempenho e nunca ofereceriam bnus que pudessem exercer efeito negativo sobre a remunerao. Afinal, prosseguiria o economista racional, os empregadores so perfeitamente racionais. Eles sabem que tipos de motivao contribuem para a melhoria do desempenho e que modalidades de incentivos produzem o efeito oposto.*
*Suspeito que os economistas que realmente acreditam, sem restries, na racionalidade das empresas nunca trabalharam fora da academia.

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Esse um argumento perfeitamente racional. De fato, possvel que se compreendam intuitivamente as consequncias negativas de bnus altos e que, portanto, estes no sejam includos nos pacotes de remunerao. Por outro lado, a exemplo de muitas de nossas outras irracionalidades, tambm possvel que no se saiba exatamente como diferentes foras, inclusive os bnus financeiros, influenciam o comportamento humano. No intuito de identificar as intuies das pessoas sobre bnus altos, descrevemos o experimento da ndia, em detalhes, para um grande grupo de alunos de MBA na Universidade de Stanford e lhes pedimos para prever o desempenho dos participantes, nos grupos de bnus pequeno, bnus mdio e bnus muito alto. Sem conhecer nossos resultados, nossos ps-videntes (ou seja, previdentes depois do fato) supuseram que o nvel de desempenho melhoraria com o nvel de pagamento prevendo erroneamente os efeitos de bnus muito altos sobre o desempenho. Esses resultados sugerem que o impacto negativo de bnus muito alto no algo que se intua naturalmente. Tambm indicam que remunerao rea em que precisamos efetuar investigaes empricas rigorosas, em vez de confiar no raciocnio intuitivo. Mas ser que as empresas e os conselhos de administrao, ao desenvolverem polticas de remunerao, abandonariam suas prprias intuies para basear-se em dados empricos? Duvido. De fato, sempre que tenho a oportunidade de expor algumas de nossas descobertas a executivos de alto nvel, sempre me surpreendo com o pouco que sabem ou refletem sobre a eficcia de seus esquemas de remunerao e com o parco interesse que demonstram em descobrir novas maneiras de aprimor-los.*

E quanto s pessoas especiais?

Poucos anos atrs, antes da crise financeira de 2008, fui convidado para dar uma palestra a um grupo seleto de banqueiros. A reunio se realizou em um bem equipado salo de conferncias, no escritrio de grande empresa de investimentos, na cidade de Nova York. A comida e o vinho estavam deliciosos e a vista das janelas era espetacular. Descrevi para os
*Em defesa dos que confiam demais na intuio, o vnculo entre remunerao e desempenho no fcil de conceber ou estudar.

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participantes os diferentes projetos em que eu estava trabalhando, inclusive os experimentos sobre bnus altos, na ndia e no MIT. Todos acenaram com a cabea em concordncia com a teoria de que bnus altos podem produzir efeitos negativos at quando sugeri que o mesmo impacto psicolgico tambm se aplicava s pessoas no recinto. Nitidamente eles se ofenderam com a hiptese. A ideia de que seus bnus pudessem influenciar negativamente seu desempenho no trabalho era absurda, contestaram. Tentei outra abordagem e pedi a um voluntrio dentre os presentes para descrever como o clima de trabalho na empresa mudava no fim do ano. Em novembro e dezembro, disse o voluntrio, trabalha-se muito pouco. A maioria das pessoas fica pensando no bnus e no que faro com o dinheiro. Em resposta, pedi ao pblico para refletir sobre a ideia de que o foco no bnus iminente poderia exercer efeito negativo sobre o desempenho, mas eles se recusaram a admitir minha hiptese. Talvez fosse consequncia do lcool, mas receio que aqueles caras se recusaram a reconhecer a possibilidade de que seus bnus eram extremamente exagerados. (Como j observou o fecundo escritor e jornalista Upton Sinclair, difcil conseguir que algum compreenda algo, quando seu salrio depende de sua incompreenso.) Como seria de esperar, at certo ponto, ao depararem com os resultados desses experimentos, os banqueiros tambm sustentaram que eram, evidentemente, indivduos superespeciais; ao contrrio da maioria das pessoas, insistiram, eles trabalhavam melhor sob estresse. No me pareceu que eles realmente fossem to diferentes de outras pessoas, mas aceitei que talvez estivessem certos. Convidei-os a visitar meu laboratrio e a participar de experimentos, para comprovarmos aquelas suposies. No entanto, considerando como aqueles banqueiros eram ocupados e ainda levando em conta o tamanho de seus contracheques, era impossvel convenc-los a participar de nossos experimentos e, muito menos, oferecer-lhes bnus suficientemente grande a ponto de ser significativo para eles. Sem a possibilidade de testar os banqueiros, Racheli Barkan (professora da Universidade Ben-Gurion, em Israel) e eu procuramos outra fonte de dados que nos ajudasse a compreender o desempenho de profissionais altamente remunerados e extremamente especializados sob grande presso. No sei nada de basquete, mas Racheli expert no assunto e sugeriu

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que investigssemos os cestinhas das melhores equipes os heris do basquete que encestam logo no comeo da partida. Os cestinhas recebem salrios muito superiores aos dos demais jogadores e se espera que brilhem ainda mais nos ltimos minutos ou segundos de um jogo, quando o estresse e as presses chegam ao mximo. Com a ajuda do tcnico da equipe de basquete da Universidde de Duke, Mike Krzyzewski (Coach K), pedimos a um grupo de tcnicos profissionais para indicar os cestinhas da NBA (os tcnicos concordaram em grande parte em relao a quem e no cestinha). Em seguida, assistimos a vdeos dos 20 jogos mais cruciais para cada cestinha durante todo um campeonato da NBA (consideramos mais cruciais os jogos em que a diferena de escore no fim da partida no era superior a trs pontos). Em cada um desses jogos, medimos quantos pontos os cestinhas tinham feito nos ltimos cinco minutos do primeiro tempo, quando a presso era relativamente baixa. Em seguida, comparamos esse nmero com os pontos marcados pelos mesmos jogadores nos ltimos cinco minutos do jogo, quando o resultado pendia por um fio e podia ser virado em segundos e a tenso chegara ao pico. Tambm levantamos os mesmos dados referentes aos outros jogadores no cestinhas, que participaram dos mesmos jogos. Constatamos que os no cestinhas marcaram mais ou menos os mesmos pontos nos momentos de baixa tenso e de alta tenso, enquanto os cestinhas realmente demonstraram melhoria substancial nos ltimos cinco minutos dos jogos. At ento, os resultados pareciam bons para os cestinhas e, por analogia, para os banqueiros, ao sugerirem que algumas pessoas altamente qualificadas poderiam, de fato, desempenhar melhor sob presso. Porm e estou certo de que todos esperavam um porm h duas maneiras de fazer mais pontos nos ltimos cinco minutos de um jogo. O cestinha do NBA pode melhorar a porcentagem de acertos (que indicaria aguamento do desempenho) ou tentar a cesta com mais frequncia, mantendo a porcentagem de acertos (o que sugeriria no melhoria nas habilidades, mas, sim, uma mudana no nmero de tentativas). Assim, analisamos separadamente se os cestinhas efetivamente arremessaram melhor ou simplesmente arremessaram mais vezes. Constatou-se que os cestinhas no aprimoraram suas habilidades; apenas tentaram mais vezes. A porcentagem de acertos no aumentou nos ltimos cinco minutos

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(significando que seus arremessos no foram mais exatos; nem se constatou que os jogadores comuns jogaram pior). A essa altura, voc provavelmente est pensando que os cestinhas so marcados com mais intensidade nos ltimos minutos dos jogos, razo por que no demonstram a melhoria esperada no desempenho. Para verificar esse aspecto, contamos quantas vezes eles sofriam faltas e tambm examinamos os arremessos livres. Encontramos o mesmo padro. Os cestinhas muito marcados sofriam mais faltas e conseguiam mais arremessos livres, mas a porcentagem de acertos se manteve inalterada. Sem dvida, os cestinhas so timos jogadores, mas nossa anlise demonstrou que, ao contrrio da crena comum, o desempenho deles no melhora nos ltimos minutos do jogo, exatamente os mais importantes.

CONVOCAO PARA BNUS MAIS BAIXOS

Um deputado americano questionou em pblico a tica de bnus muito altos ao discursar no jantar de premiao anual do peridico American Banker, no New York Palace Hotel, em 2004. Barney Frank, de Massachusetts, que, na poca, era democrata snior da Comisso de Servios Financeiros da Cmara dos Deputados (e hoje presidente) o tipo de poltico que, nessas ocasies, se limita a agradecer pelo convite e a proferir palavras elogiosas categoria. Logo de cara, ele indagou: Com o salrio que vocs, dirigentes de bancos, recebem, por que cargas-dgua ainda precisariam de incentivos para fazer as coisas certas? A resposta foi um silncio constrangedor. E prosseguiu: Ser que precisamos suborn-los para que vocs faam o seu trabalho? No compreendo. Pensem no que vocs esto dizendo aos trabalhadores comuns que vocs, que so as pessoas mais importantes do sistema e que esto no topo da pirmide, no recebem salrios suficientes e precisam de incentivos extras para trabalhar bem. Como seria de esperar, duas coisas aconteceram, ou melhor, no aconteceram, depois do discurso. Primeiro, ningum respondeu s perguntas dele; segundo, ningum o aplaudiu de p. Mas as perguntas de Frank so importantes. Afinal, os bnus so pagos com o dinheiro dos acionistas e a eficcia desses esquemas de remunerao no de modo algum inequvoca.

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Obviamente, os jogadores da NBA no so banqueiros. A NBA muito mais seletiva que a maioria das instituies financeiras; pouqussimos atletas so bastante habilidosos para jogar basquete profissional, enquanto muita gente trabalha como banqueiros profissionais. Como vimos, tambm mais fcil obter retornos positivos quando se trata de habilidades fsicas, em vez de cognitivas. Os jogadores da NBA precisam de ambas as habilidades, mas jogar basquete atividade mais fsica que mental (ao menos em comparao com finanas bancrias). Portanto, muito mais difcil para os banqueiros demonstrar habilidades de cestinha em momentos decisivos, quando a tarefa menos fsica e demanda mais massa cinzenta. Alm disso, como os jogadores de basquete efetivamente no melhoram o desempenho sob presso, ainda mais improvvel que os banqueiros sejam capazes de aprimorar o desempenho sob a mira de uma pistola.

Introduo oratria
A verdade que todos ns, em vrias ocasies, temos dificuldade e at fracassamos quando executamos tarefas que consideramos muito importantes. Veja o caso de seu desempenho em testes comuns, como os de aptido. Qual a diferena entre seu desempenho nas situaes da vida real e seu escore nas avaliaes em laboratrio? Se voc for como a maioria das pessoas, seus resultados nos testes prticos com toda a probabilidade tm sido melhores que nas avaliaes formais, sugerindo que a nsia por melhor desempenho compromete seus resultados. O mesmo princpio se aplica aos discursos em pblico. Ao se preparar para um discurso, quase todo mundo se sai bem durante os ensaios na privacidade de suas salas. Mas, na hora de falar diante de uma multido, as coisas nem sempre correspondem s expectativas. A hipermotivao para impressionar o pblico pode resultar em tropeos. No toa que a glossofobia (medo de falar em pblico) se localiza no topo da escala de fobias, ao lado de aracnofobia (medo de aranhas). Como professor, passei por muitas experincias pessoais com essa forma especial de hipermotivao. No comeo de minha carreira acadmica, os discursos em pblico eram muito difceis para mim. Durante uma de minhas primeiras apresentaes, numa conveno de profissionais, dian-

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te de muitos de meus professores, minha atuao foi to ruim que, ao usar o apontador a laser para salientar determinado aspecto no slide em exibio na tela, minha mo tremia sem parar, produzindo interessante espetculo luminoso, como atrao parte. O incidente serviu apenas para agravar o problema e, em consequncia, passei a dispensar o apontador a laser. Com o passar do tempo e com muito mais experincia, melhorei como orador e meu desempenho no to ruim hoje. Depois de muitos anos de discursos em pblico, sem problemas, passei por experincia recente em que as presses sociais eram to altas que dei vexame numa importante palestra, diante de muitos de meus colegas. Numa das sesses de uma conferncia na Flrida, trs colegas e eu apresentaramos nosso trabalho recente sobre adaptao, o processo pelo qual as pessoas se acostumam s novas circunstncias (voc ler mais sobre esse fenmeno no Captulo 6). Eu havia realizado alguns estudos nessa rea, mas, em vez de discorrer sobre as descobertas decorrentes de minhas pesquisas, pensei em falar 15 minutos sobre minha experincia pessoal, ao adaptar-me s minhas leses fsicas, e expor algumas lies da resultantes. Pratiquei a palestra vrias vezes e estava preparado para falar. No obstante o tema fosse mais pessoal que de costume em apresentaes acadmicas, eu no achava que a palestra seria muito diferentes de outras que eu vinha proferindo havia anos. Ocorre que, na prtica, as expectativas estavam muito longe da realidade. Comecei a exposio com muita tranquilidade, descrevendo os objetivos da palestra. Porm, para meu mais absoluto constrangimento, eu simplesmente desabei, quando passei a descrever minha experincia no hospital. Em seguida, vi-me incapaz de pronunciar uma palavra. Evitando o contato visual com o pblico, tentei recompor-me, andando de um lado para outro da sala, durante mais ou menos um minuto. Tentei outra vez, mas, de novo, no consegui falar. Depois de mais uma caminhada e de mais uma tentativa, novamente no consegui dizer uma nica palavra sem cair no choro. Era evidente para mim que a presena do pblico intensificara minha memria emocional. Decidi, ento, partir para uma descrio impessoal de minha pesquisa. A nova abordagem deu certo e conclui minha apresentao. Mas a experincia me deixou com uma impresso muito forte de minha incapacidade de prever os efeitos de minhas emoes, quando agravadas pelo estresse, sobre meu prprio desempenho.

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luz de meu fracasso em pblico, Nina, Uri, George e eu desenvolvemos outra verso de nossos experimentos. Dessa vez, queramos ver o que aconteceria quando inclussemos um elemento de presso social no conjunto de fatores experimentais. Em cada sesso desse experimento, apresentamos a oito alunos da Universidade de Chicago 13 conjuntos de 13 anagramas e lhes pagamos para cada anagrama que resolvessem. Como exemplo, procure rearranjar as letras das seguintes palavras em ingls, sem sentido, para formar palavras com sentido (tente antes de olhar a nota de rodap*). 1. SUHOE Sua soluo: _________________ 2. TAUDI Sua soluo: _________________ 3. GANMAAR Sua soluo: _________________ Em 8 das 13 tentativas, os participantes resolveram seus anagramas trabalhando sozinhos em cubculos privativos. Nas outras 5 tentativas, eles foram instrudos a levantar-se, caminhar at a frente da sala e tentar resolver os anagramas em grandes lousas, diante dos demais participantes. Nessas tentativas em pblico, era mais importante exibir bom desempenho na soluo dos anagramas, uma vez que os participantes no s receberiam o pagamento pela soluo (como nas tentativas nos cubculos), mas tambm teriam a chance de colher recompensas sociais, na forma de admirao pelos pares (ou de se sentirem humilhados, se fracassassem na frente de todos). Ser que eles resolveriam mais anagramas em pblico situao em que o desempenho mais importante ou nos cubculos, sem a motivao social para sair-se bem? Como voc provavelmente deve ter imaginado, os participantes resolveram cerca de duas vezes mais anagramas em particular que em pblico.
*As respostas so HOUSE (casa), AUDIT (auditoria) e ANAGRAM (anagrama). Apenas por diverso, tente este outro (com a restrio adicional de que o significado original deve ser preservado, depois do rearranjo das letras): OLD WEST ACTION: __________.

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Vi k t o r F r a n k l , psicanalista e sobrevivente de campo de concentrao, descreveu exemplo correlato de choque sob presso social. Em Mans Search for Meaning, Frankl discorreu sobre um paciente com gagueira persistente que, por mais que tentasse, no conseguia livrar-se do problema. De fato, a nica vez em que o infeliz se livrou daquela dificuldade foi quando tinha 12 anos. Na ocasio, o condutor de um bonde pegou o jovem sem o tquete. Na esperana de que o condutor se penalizasse com sua deficincia de linguagem e o deixasse prosseguir a viagem, o garoto tentou gaguejar mas, como no tinha nenhum incentivo para falar sem gaguejar, ele acabou discursando com desenvoltura! Em outro exemplo, Frankl descreve um paciente com medo de suar: Sempre que ele esperava um acesso de transpirao, a ansiedade antecipatria era suficiente para precipitar o excesso de sudorese. Em outras palavras, a alta motivao social do paciente para no suar ironicamente provocava mais transpirao ou, em termos econmicos, pior desempenho. Caso voc esteja em dvida, engasgar sob presso social no acontece apenas com humanos. Vrios animais amigos foram submetidos a testes semelhantes, inclusive nosso preferido a barata que foi a estrela de estudo extremamente interessante. Em 1969, Robert Zajonc, Alexander Heingartner e Edward Herman quiseram comparar a velocidade com que as baratas executariam diferentes tarefas sob duas condies. Numa, elas estavam sozinhas, sem qualquer companhia. Na outra, tinham um pblico, representado por outra barata. No caso social, outra barata observava o desempenho da corredora, atravs de uma janela de plstico transparente, pela qual ambas as baratas se viam e se cheiravam, mas no mantinham qualquer contato direto. Uma das tarefas executadas pelas baratas era relativamente simples: Descer um corredor estreito. A outra, mais difcil, era percorrer um labirinto um tanto complexo. Como seria de esperar (presumindo que voc tenha expectativas sobre baratas), os insetos executaram a tarefa mais simples com muito mais rapidez quando eram observadas por outra barata. Diante de outra barata, elas tinham mais motivao e, em consequncia, apresentavam melhor desempenho. No entanto, ao executarem tarefa mais complexa de percorrer o labirinto, quando elas tentavam avanar diante de uma plateia se saam muito pior que quando se sentiam sozinhas nas mesmas circunstncias difceis. Isso j suficiente para a avaliao dos benefcios da presso social.

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No acho que o compartilhamento de caractersticas comuns quanto ao desempenho com e sem pblico o aproximar das baratas, mas essas descobertas de fato demonstram a maneira como a alta motivao para o bom desempenho pode produzir efeitos negativos (alm de destacar algumas semelhanas importantes entre humanos e baratas). Como se v, o excesso de motivao para o bom desempenho pode decorrer de choques eltricos, de alta remunerao ou de presses sociais, e, em todos esses casos, humanos e no humanos parecem desempenhar pior quando esto extremamente interessados em superar-se.

Para onde vamos a partir desse ponto?

Essas descobertas deixam claro que a definio do nvel timo de recompensas e de incentivos no fcil. Realmente acredito que, em geral, a relao em U invertido, sugerida originalmente por Yerkes e Dodson, se sustenta, mas, obviamente, outras foras podem fazer diferena no desempenho. A se incluem caractersticas da tarefa (o grau de dificuldade ou facilidade), atributos do indivduo (a suscetibilidade a estresse) e experincia do indivduo em relao tarefa (qual o grau de prtica da pessoa com a tarefa e qual a intensidade do esforo necessrio para execut-la). Seja como for, sabemos duas coisas: difcil criar estrutura de incentivos tima e maiores incentivos nem sempre resultam em melhor desempenho. Quero deixar claro que essas descobertas no significam que no devemos remunerar as pessoas pelo trabalho e pelas contribuies. Mas, realmente, demonstram que as formas de remunerao podem produzir importantes consequncias no intencionais. Ao desenvolverem planos de remunerao, os departamentos de recursos humanos das empresas quase sempre almejam dois objetivos: atrair os indivduos certos para o trabalho e motiv-los a dar o melhor de si no trabalho. No h dvida de que esses dois objetivos so importantes e que os salrios (alm de benefcios, orgulho e significado tpicos de que trataremos nos prximos captulos) podem exercer importante papel na realizao desses propsitos. O problema reside nos tipos de remunerao oferecidos s pessoas. Alguns, como bnus muito altos, podem gerar estresse, pois levam os beneficirios potenciais a se concentrarem em demasia na remunerao, comprometendo o desempenho.

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Pa r a t e n t a r t e r uma ideia de como o salrio alto pode mudar seu comportamento e influenciar seu desempenho, imagine o seguinte experimento mental: E se eu lhe pagar muito dinheiro, por exemplo, US$100.000, para apresentar sugestes criativas sobre um projeto de pesquisa nas prximas 72 horas? O que voc faria de maneira diferente? Voc provavelmente substituiria algumas de suas tarefas regulares por outras. Talvez no verificasse seu e-mail nem entrasse no Facebook; tampouco leria jornal nem folhearia revistas semanais. Voc provavelmente beberia muito caf e dormiria muito menos. Talvez at ficasse no escritrio toda a noite (como fao de vez em quando). Isso significa que voc trabalharia mais horas, mas ser que isso o ajudaria a ser mais criativo? Horas trabalhadas parte, vejamos como seus processos mentais mudariam durante essas 72 horas crticas. O que voc faria para tornar-se mais criativo e mais produtivo? Fecharia os olhos com mais intensidade? Imaginaria um cume de montanha? Reprimiria suas emoes com mais rigor? Digitaria com mais rapidez? Refletiria com mais profundidade? Ser que alguma dessas coisas realmente contribuiria para a melhoria de seu desempenho? Trata-se apenas de um experimento mental, mas espero que ele tenha ilustrado a ideia de que a chance de receber uma bolada com toda a probabilidade o induziria a trabalhar mais horas (razo por que bnus altos so muito teis como incentivo quando se trata de tarefas mecnicas simples); porm, altamente improvvel que a expectativa da resultante melhore sua criatividade. at possvel que, na verdade, produza o efeito oposto, pois os incentivos financeiros no atuam de maneira simples sobre a qualidade dos produtos de nosso crebro. Tampouco no se sabe com certeza se nossa atividade mental realmente est sob nosso controle direto, sobretudo quando estamos sob a mira de um revlver e realmente queremos fazer o melhor possvel.

Ag o r a , i m a g i n e m o s que voc precisa de uma cirurgia de importncia crtica, que poder salvar sua vida. Voc acha que oferecer bnus estratosfricos equipe mdica realmente resultaria em melhor desempenho? Voc gostaria que o cirurgio e o anestesista ficassem sonhando durante a cirurgia com o que fariam com a grana, como talvez comprar um iate ou uma casa de praia? Esses devaneios certamente os motivariam a lutar

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pelo bnus, mas ser que, em consequncia, eles produziriam melhores resultados? No seria prefervel que eles concentrassem toda a energia mental na cirurgia? At que ponto os mdicos e paramdicos seriam mais eficazes caso mergulhassem no que o psiclogo Mihly Cskszentmihlyi denominou estado de fluxo quando esto totalmente engajados e focados na tarefa do momento, indiferentes a tudo o mais? Voc, eu no sei, mas no caso de tarefas importantes que exigem raciocnio, concentrao e habilidades cognitivas, eu procuraria um mdico que sempre estivesse em estado de fluxo.

Algumas palavras sobre pequenas e grandes decises

Na maioria, pesquisadores como eu realizam experimentos em laboratrio. Quase todos envolvem decises simples, perodos de tempo curtos e cacifes relativamente baixos. Como os economistas tradicionais geralmente no gostam das respostas advindas desses experimentos, em geral eles se queixam de que nossos resultados no se aplicam ao mundo real. Tudo mudaria, dizem, se as decises fossem importantes, se os cacifes fossem mais altos e se as pessoas tentassem com mais afinco. No entanto, para mim, isso como afirmar que os pacientes sempre recebem o melhor tratamento nas salas de emergncia, porque as decises dos mdicos nesse contexto sempre so de vida ou morte. (Duvido que muita gente sustente que isso mesmo). Na falta de evidncias empricas em um sentido ou em outro, tais crticas aos experimentos em laboratrio so perfeitamente razoveis. til preservar certo ceticismo saudvel sobre os resultados, inclusive aqueles gerados por experimentos de laboratrio relativamente simples. No entanto, no est muito claro para mim por que os mecanismos psicolgicos subjacentes s nossas decises e comportamentos simples no seriam os mesmos que atuam em decises mais complexas e importantes.

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ZELO COMO FACA DE DOIS GUMES

Lancelot: O primeiro cavaleiro (First Knight), filme lanado em 1995, estrelado por Sean Connery e Richard Gere, demonstra uma maneira extrema de lidar com a influncia da motivao sobre o desempenho. O personagem de Richard Gere, Sir Lancelot, exmio espadachim errante, que duela para pagar as contas. Mais ou menos no comeo do filme, ele monta uma espcie de escola de esgrima, em que os aldees pagam para testar suas habilidades com ele, ao mesmo tempo em que recebem conselhos valiosos para melhorem o desempenho. A certa altura, Lancelot sugere que algum por l deve ser mais habilidoso que ele e pergunta se essa pessoa no gostaria de ficar com os dobres de ouro que por acaso ele traz consigo num saco. Finalmente, um homenzarro louro, chamado Mark, o desafia. Os dois lutam furiosamente durante algum tempo. At que, evidentemente, Lancelot desarma Mark. Este, confuso, pergunta a Lancelot como ele conseguiu desarm-lo e se ele recorreu a algum truque. Lancelot, sorrindo, diz que aquela a maneira como luta, sem subterfgios. (Bem, existe certo truque mental, como veremos mais adiante). Quando Mark pede a Lancelot que o ensine a lutar, Lancelot faz uma pausa antes de dar-lhe a lio. Por fim, oferece a Mark trs dicas: primeiro, observe o adversrio e aprenda como ele se movimenta e raciocina; segundo, espere o momento decisivo na contenda e s ento d o golpe fatal. At esse ponto, Mark sorri e gesticula animado, certo de que ser capaz de agir da mesma maneira. No entanto, a dica final de Lancelot um pouco mais difcil de seguir. Ele diz ao pupilo ansioso que ele no pode importar-se em viver ou morrer. Mark olha fixamente o semblante do mestre, atnito. Lancelot sorri com tristeza e caminha rumo ao poente, como um caubi medieval. Com base nesse conselho, parece que Lancelot luta melhor que ningum porque descobriu uma maneira de reduzir o estresse a zero. Se ele no se importa em viver ou morrer, nada interfere em seu desempenho. Ele no se preocupa em sobreviver luta; portanto, nada obscurece sua mente nem compromete sua destreza ele pura concentrao e capacidade.

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So b e s s a p e r s p e c t i v a , as descobertas apresentadas neste capitulo sugerem que nossas tendncias de comportar-se de maneira irracional e indesejvel podem agravar-se quando as decises so mais importantes. Em nosso experimento na ndia, o comportamento dos participantes foi muito coincidente com as previses da economia convencional, quando os incentivos eram relativamente baixos. Mas se afastou dos cnones da ortodoxia nas situaes mais importantes, quando os incentivos eram mais altos.

Se r q u e t u d o i s s o significa que s vezes possvel que nosso comportamento seja de fato menos racional, quando tentamos com mais afinco? Se esse o caso, qual a maneira correta de remunerar as pessoas, sem deix-las sob excesso de estresse? Uma soluo simples seria manter os bnus baixos algo que aqueles banqueiros com quem me reuni talvez detestem. Outra abordagem seria pagar salrio fixo aos empregados. Embora essa soluo eliminasse as consequncias da motivao exacerbada, ela tambm erradicaria alguns dos benefcios da remunerao por desempenho. Mtodo ainda melhor consistiria em manter os elementos motivadores da remunerao por desempenho, mas eliminar o estresse no produtivo dela decorrente. Para tanto, poderamos, por exemplo, oferecer aos empregados bnus menores e mais frequentes. Ainda haveria a alternativa de oferecer aos empregados remunerao por desempenho baseada nos resultados de perodo mais longo por exemplo, os ltimos cinco anos, em vez de apenas o ano anterior. Dessa maneira, no quinto ano, os empregados conheceriam antecipadamente 80% de seu bnus (em funo do quadrinio findo), situao em que o efeito imediato do desempenho no ano em curso seria menos importante. Qualquer que seja a abordagem adotada para otimizar o desempenho, deve ficar claro que necessitamos de melhor compreenso das ligaes entre remunerao, motivao, estresse e desempenho. E de modo algum podemos ignorar nossas peculiaridades e irracionalidades.

P.S. Go s t a r i a de dedicar este captulo a meus amigos banqueiros, que sempre adoram ouvir minha opinio sobre seus salrios e que, no obstante, ainda esto dispostos a conversar comigo.