Vendas para quem no nasceu vendedor

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Dick Kendall

Vendas para quem no nasceu vendedor

Como vender servios e qualificaes mesmo no sendo da rea de vendas

Traduo de Jos Ferreira Marques de Souza

Publicado originalmente em lngua inglesa sob o ttulo Nobody told me I'd have to sell Com autorizao da CAROL PUBLISHING GROUP, INC, N.Y., N.Y., U.S.A. 1995 Dick Kendall Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 02910-000 So Paulo, SP Fone: (011) 876-2822 Fax: (011) 876-6988 e-mail:nobel@livros.com

Coordenao editorial: Clemente Raphael Mahl Preparao do texto: Gerson Tenrio dos Santos Reviso: Mrcia Cruz Nboa Leme e Helosa Adriana F. Seixas Produo grfica: Mirian Cunha Capa: Ceclia de Paiva Alves e Marcela Guimares Composio: Polis Impresso: Editora Parma Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Kendall, Dick Vendas para quem no nasceu vendedor como vender servios e qualificaes mesmo no sendo da rea de vendas / Dick Kendall ; traduo de Jos Ferreira Marques de Souza. So Paulo : Nobel, 1997. Ttulo orig inal: Nobody told me I'd have to sell. ISBN 85-213-0917-1 1. Clientes Contatos 2. Vendas I. Ttulo. 96-3539 CDD-658.85

ndices para catlogo sistemtico: 1. Estratgia de venda : Administrao de marketing 2. Vendas e vendedores : Administrao de marketing 658.85 658.85

PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil 135798642 97 99 98 Este livro foi composto em Times New Roman, corpo 11,5

Para minha esposa Jean. Sem o seu to amvel apoio eu nunca teria tido a coragem ou o tempo para escrever este livro.

Agradecimentos

STE livro o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aos outros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citar nomes porque terei que deixar de fora a maioria deles. Chefes e scios com quem trabalhei vm minha mente. Penso particularmente em Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boa vontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idias deste livro vieram diretamente de Don. Lee Estis, um antigo scio e treinador de administrao que sempre se vende aos seus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponvel para ajudar em qualquer novo desafio. Laird Landon, outro antigo scio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mim mesmo e no que eu fao. Ajudou-me a compor a primeira verso realmente profissional do meu seminrio de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar e amigo. Vrios chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith, Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis. John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhas habilidades de treinamento e de marketing para novos nveis de eficcia e toleraram minha escrita quando precisavam de meus servios. Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me transmitiram os valores bsicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos outros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeo s minhas filhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobre vender e que me incentivaram na elaborao deste livro. Gostaria de ter espao para citar todos os estudantes e clientes a quem servi ao longo dos anos, cujo trabalho rduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosseguir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, Bob Chaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vm minha mente mas so apenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocs todos. Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores que gastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro. Eu precisava disto. 5

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Prefcio

SCREVER livros e mais livros no tem limite, e o muito estudo desgasta a carne: assim dizia o Livro do Eclesiastes. Ento por que deveria eu ser presunoso o bastante para escrever mais um livro, particularmente sobre vendas? H centenas, talvez milhares, de livros sobre o assunto. Eis o porqu. Eu sempre achei que vendas fosse algo ruim, abaixo de mim, como queira. Assim, ao sair da universidade fui trabalhar em administrao da cmara do comrcio, depois em bancos, depois comecei minha prpria empresa de consultoria. Aquelas certamente no eram profisses de venda. E no obstante nas cmaras, nos bancos e certamente no meu prprio negcio eu percebi o que se conta que J. C. Penney disse: Nada acontece at que algum venda alguma coisa. Eu tive de vender na maior parte da minha vida. Como gerente de marketing de banco constatei que havia muita gente na profisso bancria exatamente como eu. Eles no gostavam da idia de vender. Contudo quando o negcio bancrio foi desregulamentado e mais competio se estabeleceu, os bancos s podiam sobreviver se algum vendesse alguma coisa. Eu tinha de ensinar os banqueiros a vender. Depois que abri uma firma de consultoria de marketing descobri que havia muita gente que odiava vender, mas tinha de vender. Arquitetos, contadores, engenheiros, donos de empresas e muitos outros estavam no mesmo barco. Descobri, tambm, que se podia ensinar banqueiros a vender, podia ensinar qualquer um.
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iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa menos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milhares de pessoas que vender no apenas necessrio, mas pode mesmo ser uma aceitvel parte de suas vidas. Geralmente, no vender que o problema, mas sua percepo do que significa vender. E assim nasceu a idia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas de livros sobre vendas. Havia at livros de vendas para executivos que no so da rea de vendas. Mas no havia livros sobre vendas que compreendessem voc e eu, as pessoas que no gostam da idia de vender. Aquelas pessoas que, por qualquer razo, acham que vender tem de fazer parte de suas vidas ou elas no tm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual trabalham no tem como negociar. Contudo a idia de ter de vender aterrorizante ou, pelo menos, repugnante para elas. Assim, se voc se enquadra no modelo voc no gosta da idia de vender mas voc tem de vender voc apanhou o livro certo. Eu ainda tenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender. Se isto revelar as suas caractersticas, ento eu tambm compreendo voc. Eu passo a ter empatia p voc. Minha experincia, entretanto, me diz que or h esperana. Eu penso que voc achar nestas pginas a resposta para um problema com o qual voc tem de viver. Se voc como muitos dos outros com quem trabalhei ao longo de dcadas, voc pode at constatar que o que eu apresento aqui no somente tolervel, mas talvez at mesmo divertido. No apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas diferente. Pode ser que o mundo em que voc e eu trabalhamos esteja tornando-se diferente do que era h apenas alguns anos. Parece-me que o mundo comercial est mudando. Quando eu olho para esta afirmao ela parece demasiado bvia. Mas a mudana s importante se me afeta. Voc poderia dizer a mesma coisa. Voc poderia perguntar: Como ele est mudando e como isto me afeta? O ex-presidente George Bush disse que teve uma viso de uma nao mais bondosa e mais gentil. Ele citou isso novamente, a propsito, nas atividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador do Texas. Eu, tambm, tenho esta viso no mundo dos negcios. H muitos observadores do mundo dos negcios que diriam que tenho vises antes fantsticas e irrealsticas. H outros que concordam com essas vises. Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightly effective people (Os sete hbitos de pessoas altamente eficazes), fala a respeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Ele declara: Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da literatura sobre sucesso dos ltimos cinqenta anos era superficial ...Em con10

focalizava o que poderia ser chamado de tica do Carter... A tica do Carter ensinava que h princpios bsicos de vida eficaz, e que as pessoas s podem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quando aprendem e integram estes princpios em seu carter bsico. Covey prossegue explicando os sete hbitos que ele acredita que constroem o carter. Semeie um hbito, voc colhe um carter, como diz a citao de Samuel Smiles. O livro excelente. Porm, meu interesse no est tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. H sempre homens instrudos e sbios que vem como as coisas deveriam ser. Meu interesse est na sua popularidade. Ele foi nmero um na lista de best-sellers do New York Times. H alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tubares sem ser comido vivo), foi escrito por Harvey Mackay. O livro excelente, com muitas idias maravilhosas para conduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa que muita gente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles no se consideravam tubares. Um dos sete hbitos descritos por Covey Pense Ganhar! Ganhar! Primeiramente ouvi essa expresso no livro Im OK, Youre OK (Eu estou OK, voc est OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livro popular de psicologia escrito em 1969. A viso de mundo de Eu estou OK, voc no est OK era Ganhar/Perder; A de Eu no estou OK, voc est OK era Perder/Ganhar; e a de Eu estou OK; voc est OK era Ganhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idias assentarem. Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idias uma indicao de que o mundo dos negcios est mudando. A velha competio nos negcios est sendo questionada e substituda por uma abordagem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganhar necessrio que eu o ajude a ganhar. Estas idias esto refletidas na situao de mudana do mundo comercial. Os Estados Unidos no so mais o nico produtor. Outras naes esto aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rpida do que os prprios EUA. H verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordem mundial requer cooperao, particularmente dentro das fronteiras dos Estados Unidos. Ela tambm vai requerer cooperao entre as naes. Esta nova necessidade mundial de cooperao exigir uma nova maneira de vender nossos bens e servios, aqui e no exterior. Os conceitos de vender includos neste livro certamente no so novos. Entretanto, pode haver uma nova nfase no aspecto da construo do relacionamento do ato de vender. disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens
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ns levamos em considerao a abordagem Ganhar/Perder aplicada venda. Faa para os outros antes que eles possam fazer para voc. Eu mesmo nunca me senti bem com essa abordagem. Talvez voc tambm no. Agora a verdade que essa abordagem no funciona mais. E assim uma nova ordem chega ao mundo dos negcios. meu grande desejo que este livro represente pelo menos uma pequena parte nesta revoluo pacfica. Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha isto para dizer acerca de vender: E um mercador disse: Fale-nos de vender e comprar. E ele respondeu: ... na troca das ddivas da terra que voc achar abundncia e ser satisfeito. Entretanto, a no ser que a troca seja com amor e justia bondosa, ela somente levar alguns para a ganncia e outros para a fome. Este conceito, seja novo ou no, tambm parte do cambiante papel que as mulheres esto representando no mundo dos negcios. Nossa nao reconheceu a valiosa contribuio que as mulheres podem trazer para os negcios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dos mais incmodos ele/ela e o/a. Ele e o so os mais prximos equivalentes ao imparcial ao discutir o gnero. Naturalmente, muitos dos meus exemplos envolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a. Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos proprietrios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse composta de homens, isto est mudando. H vinte anos, quando comecei a dar consultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendas era masculina. Isto mudou atualmente. Agora, est mais prximo dos 50%. Eu penso que continuaremos a ver esta mudana na composio do gnero da gerncia snior e dos proprietrios de empresa. Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observaes na colao de grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: Em algum lugar nesta platia pode at haver algum que um dia seguir meus passos e presidir sobre a Casa Branca como cnjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicitaes!. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas dcadas. Parte da razo para tudo isso a mudana da ordem mundial. Em nossa sociedade, as mulheres jovens so educadas com melhores habilidades de cooperao que os homens. Aos homens jovens ensina-se competio. Na minha opinio, este esprito competitivo, apesar de bom em alguns casos, est perdendo sua importncia no mundo dos negcios. Habilidades de cooperao e de construo de relacionamentos sero mais necessrias no
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mercado. De qualquer modo, muitos de ns homens nunca nos sentimos bem com o papel competitivo. Para aqueles que sentem deste modo, este livro ser exatamente para eles. Se voc for mulher, penso que achar os conceitos apresentados aqui teis, confortadores e encorajadores. Se voc for homem, poder encontrar um novo auxlio nas vendas que tem de realizar. As idias sobre vendas apresentadas aqui no so novas para mim. Vender est ocorrendo desde que Eva persuadiu Ado a comer o fruto proibido (naturalmente, ela deve ter usado um prmio para aumentar a tentao). Estou em dvida com os muitos professores e orientadores que tive ao longo dos anos. Dei algum crdito especfico quando foi possvel. Gostaria de poder fazer justia a todos. Se dei uma contribuio aqui porque abordei o assunto do ponto de vista dos que como ns pensam que vender ruim. Eu compreendo este modo de pensar. Eu tive de lidar com isto na minha prpria vida. Espero que meu ponto de vista seja til para voc.

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Sumrio

Prefcio

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1. Eu no consegui um emprego de verdade 2. Um bom cliente difcil de encontrar

3. Por que eles compram? Por que eles no compram? 4. Por que voc est aqui? 45 57 69

5. Bater papo no de todo mau

6. Estilo pessoal: a linguagem da diferena 7. Ns falamos espanhol 83

8. Conquistando amigos e influenciando pessoas 9. Por favor, entenda-me 111 125

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10. J resolvemos este problema antes

12. Eu odeio papelada

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13. Os clientes esto onde voc os encontra 14. Como chegamos ao fim deste livro? 15. No houve transao comercial, mas fizemos uma venda do mesmo jeito 16. Enfrentando a estrada 203

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Eu no consegui um emprego de verdade

INGUM compra qualquer coisa de ns a no ser que tenha um problema que acha que ns possamos resolver. Se voc gosta de ajudar as pessoas a resolver problemas, continue lendo. Eu sou um lder de seminrio. Em meus seminrios conheo pessoas e fico sabendo por que elas vieram. No posso fazer isto aqui. No sei por que voc est lendo este livro. Terei de fazer algumas suposies: 1. Voc um profissional (banqueiro, arquiteto, engenheiro, contador, advogado, empreendedor, etc.) 2. Voc no gosta de vender e jamais quis ser um vendedor. Esta foi uma razo para tirar um diploma. 3. Voc tem de vender. O chefe o diz. O crescimento de sua empresa exige isto. O departamento de vendas quer que voc o faa, etc. 4. Voc tem uma leve esperana de que este livro lhe ensinar alguma coisa sobre vender que o far menos doloroso ou assustador. 5. A maioria das quatro suposies acima so verdadeiras, mas a razo real que seu chefe lhe entregou o livro e disse: Leia-o !. Se estas suposies se ajustam a voc, ento voc veio fonte certa. Voc e eu nos divertiremos juntos. Somos bastante parecidos. Se, por outro lado, voc gosta de vender e est procurando algum novo truque ou tcnica que lhe ajude a fechar mais um negcio, manipular um
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de algum, ento devolva este livro e pea seu dinheiro de volta. Ele no para voc. Deixe-me repartir um pouco de minha experincia de venda. Meus pais me criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesar disto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da faculdade. (Isto , se voc no contar que eu vendi assinaturas do Houston Press no quarto ano a fim de ganhar um canivete. No consegui o canivete, mas ganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha me. Ela me devolveu alguns anos mais tarde. O jogo agora um valioso item de coleo. Isto tem pouco a ver com o propsito deste livro, mas eu achei que voc podia achar interessante.) No vero aps meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastando sola atrs de emprego. Precisava ter trabalho ou no poderia voltar faculdade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha me que tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros das artes infantis). Voc fez o qu ? Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estava cheia de angstia. Era a mesma expresso que ela mostrou quando eu tinha sete anos e meu irmo e eu tivemos uma grande briga na encenao de Natal na igreja. Mas me, eu no consegui um emprego de verdade. Eu realmente acreditava nisto. Vender no era um emprego de verdade. Era qualquer coisa parecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego. Aquele foi o vero mais miservel de minha vida. Agora, no me compreenda mal. No era dos livros que eu no gostava. Tinha crescido com os livros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acreditava neles. Pensava que apenas as crianas sem condies econmicas no os possuam. Assim, por que eu me sentia to miservel vendendo-os? Parte da razo era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei. Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na poca. Ela tinha provavelmente pelo menos cinqenta anos, mas o que sabem os jovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros da Child craft books. Ela podia at ter sido bem-sucedida treinando gente para vend-los. Mas ela no me compreendia. Eis o que aconteceu. Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manh ensinando-me sobre os livros. Caso voc no saiba, os livros da Child craft books so uma coleo de vrios volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crianas num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordaes como criana estar sentado no colo de minha me enquanto ela lia poesia
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memria. Volumes sobre a necessidade de chamar o mdico e o que fazer at que ele chegue, leitura precoce, habilidades, criatividade, etc. tornam a coleo essencial para pais de crianas pequenas. Assim, metade do dia vagueando atravs de minhas memrias e expandindo meu conhecimento de um bom produto foi bastante agradvel. Depois comecei o treinamento em tcnicas de vendas. A prpria palavra me fez sentir que ia aprender a fazer alguma coisa para algum alguma coisa de que eles no gostariam ou pela qual no me agradeceriam. Eu estava certo. Ns passamos o resto do dia aprendendo cada tcnica para manipular, amedrontar, bajular e induzir as jovens mes a assinar um contrato e um cheque. (Naqueles dias a maioria das mes ficava em casa e os pais iam para o trabalho. Assim, a vtima tpica, quer dizer, o consumidor provvel, era uma jovem me.) O treinamento ia contra todos os valores que eu tinha desenvolvido desde a infncia. Mas eu precisava do emprego, por isso escutava. Ento ela terminou o treinamento com seu melhor discurso de treinador. Dick, voc est indo para a batalha. Eu lhe ensinei a vencer. Eu quero que voc pense na sala de estar daquela jovem me como um campo de batalha. Se voc usar todas as armas que eu lhe dei hoje e us-las habilmente, aquela jovem me ter medo de no comprar. Ela assinar um cheque e voc ser o vencedor. Mas se voc no lembrar o que aprendeu hoje aqui, se voc acha que tem um modo melhor, ento aquela me no assinar um cheque. Voc partir de mos vazias. Ela vencer e voc perder. Eu quase larguei tudo. Mas eu precisava do emprego, portanto eu escutei. Eu posso estar escrevendo este livro hoje por causa daquela mulher. No porque ela me ensinou alguma coisa sobre venda. Mas porque ela ensinou como no ensinar os outros a vender. Se ela pelo menos tivesse me dito: Dick, ns temos a melhor coleo de livros que uma jovem famlia jamais poderia esperar possuir. Voc ainda no tem filhos, mas deixe-me falar-lhe sobre trazer uma criancinha do hospital para casa. maravilhoso e excitante, mas tambm atemorizante. Voc tem uma expectativa to maravilhosa com relao quela criana. Ela vai ser o presidente dos Estados Unidos, um grande filsofo, professor, ou talvez o papa. Voc quer que aquela criana tenha todas as vantagens, esteja frente das outras na escola, se sobressaia, desenvolva cada talento e habilidade. Mas voc tambm est com medo, Dick. H tantas doenas, acidentes, problemas de aprendizado e conflitos. Como voc tratar cada situao para
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mecanismos mais complexos do mundo e no h manual de instruo. Acredite-me, voc precisa de um. Por mais complicadas e delicadas que sejam, as crianas so feitas com mo-de-obra no-especializada. Agora, Dick, aqui que entra a sua habilidade de vendedor. Se voc pode entrar naquela sala de estar com uma compreenso de onde aquela jovem me est vindo, dos seus temores e aspiraes para aquela criana ou aquelas crianas; se voc pode fazer-lhe perguntas para aprender mais sobre suas preocupaes especficas; faz-la falar sobre essas preocupaes e escutar, realmente escutar; ento se voc pode mostrar-lhe que voc a escutou, ela provavelmente estar disposta a ouvir voc falar-lhe sobre a maravilhosa coleo de livros que ajudaram milhes de mes em situaes semelhantes. Ento se voc combinar cuidadosamente seu conhecimento sobre estes livros com o seu novo conhecimento dos problemas dela e mostrar-lhe como estes livros resolvero tais problemas para ela, ento ela assinar um cheque, assinar o contrato e o abenoar cada vez que os abrir. Voc ganhar e ela tambm. Eu chamo a tcnica de venda que acabei de esboar como a abordagem Ganhar/Ganhar que oposta abordagem Ganhar/Perder que a mulher na realidade me ensinou. Eu poderia viver com a abordagem Ganhar/Ganhar. Se eu a tivesse conhecido naquele tempo, provavelmente eu teria tido um vero melhor. Mais tarde voltaremos ao assunto. Na Universidade de Baylor me especializei em filosofia. Estudei para o sacerdcio, mas nunca ingressei na carreira. Agora sei que escolhi aquela carreira porque eu queria ajudar as pessoas a resolver problemas. E ainda quero. Baylor tem uma boa escola de administrao. Eu me recordo, no obstante, que eu pensava que as pessoas que se especializavam em administrao eram um pouco estranhas; talvez no completamente humanas, certamente no to humanas quanto os especializados em filosofia. Um dos poucos empregos para o qual meu diploma de filosofia me qualificava em 1957 era o de gerente da cmara de comrcio. Fui trabalhar no staff de uma cmara em San Angelo, Texas. Mais tarde fui gerente de cmaras de comrcio em trs outras pequenas cidades do Texas. At anos mais tarde eu no descobrira ainda que o principal trabalho de um gerente de cmara vender vender aos homens de negcios como eles podem unirse; vender aos membros de comit como eles devem trabalhar; vender a cidade para novas indstrias. Era uma boa coisa que eu no conhecia. Poderia ter odiado o emprego. Porm, eu o amei. Foi muito bom minha me no saber que eu estava vendendo. Ela estava orgulhosa de mim.
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keting. Ainda no queria vender coisa alguma, mas ser vice-presidente de marketing parecia ser bom. Minha me ainda estava orgulhosa. Logo depois que eu fui trabalhar para o banco, um grupo de negociantes de Houston comprou o seu controle. Nomearam um novo presidente e fizeram muitas mudanas. Dobramos o tamanho do banco e tomamos o mercado da concorrncia. Como eu era vice-presidente de marketing, recebi o crdito pelo sucesso. O grupo me pediu para mudar-me para Houston e implantar programas de marketing para os outros bancos controlados pelo grupo. Mais tarde ajudei o grupo a formar uma empresa holding bancria chamada Allied Bancshares. Em 1984 a revista Fortune nomeou a Allied como a dcima primeira mais bem-sucedida da dcada anterior. Meus programas de marketing, vendas e treinamento de vendas ajudaram a fazer isto acontecer. Mas estou indo muito rpido. Naquele primeiro emprego de marketing bancrio na pequena cidade de Conroe, Texas, aprendi uma coisa. Tinha de vender. Mais importante: aprendi que todos no banco tinham de vender. E eu tinha de ensinar-lhes como. O que essas pessoas me ensinaram por sua vez a base deste livro. Aqueles banqueiros pensavam que no queriam ser vendedores. Eu pensava que no queria ser vendedor. Estvamos todos errados. O que no queramos era sermos manipuladores, enganadores, induzir outras pessoas a fazerem o que no queriam fazer. O que queramos era ajudar outras pessoas a resolver problemas, construindo bons relacionamentos com elas. No sabamos que isto que vender de verdade. Eu sei isto agora. Espero que voc concorde comigo ao terminar este livro. provvel que voc tenha feito boas relaes com pessoas ajudando-as a resolver problemas. Voc combina seu conhecimento e experincia com o conhecimento de seus clientes ou pares sobre seus problemas para achar solues. No processo voc constri bons relacionamentos. Este processo vender na sua forma mais elevada. Voc j sabe como. O prximo captulo deve provar isto a voc.

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Um bom cliente difcil de encontrar

URANTE minha estada na Allied Bancshares houve o caso de Wilford, o gerente de emprstimo. (Mudei o nome para proteger o inocente. Se o seu nome, leitor, for Wilford sinto muito. No pela afronta. Eu apenas sinto que seu nome seja Wilford.) Will (vamos cham-lo assim para abreviar) era um excepcional gerente de emprstimos. Ele conseguia responder a qualquer pergunta sobre qualquer de seus clientes. Ele tinha estado em seus escritrios. Ele tinha visto suas operaes. Ele tinha feito perguntas e compreendia seus negcios. Ele era um bom gerente de emprstimos e sabia disso. Ele no queria fazer uma visita de vendas. Naqueles dias ns ainda ramos uma empresa bancria pequena, recente, competindo cabea-a-cabea com os bancos maiores. Visitar os clientes deles era uma necessidade se quisssemos crescer. Visitvamos as empresas relativamente pequenas e mdias que os bancos maiores no estavam servindo bem. Eu no sou um vendedor. Eu no sei vender, Will respondia quando eu lhe pedia para fazer uma visita. Por que voc no contrata algum especializado em vendas para fazer as visitas? Conversei com os clientes de Will. Perguntei-lhes o que pensavam de Will. Ele fantstico! eram as suas respostas. Ele o melhor gerente de emprstimos que j vi. Ele conhece minha empresa tanto quanto eu. Sinto que ele quase como um scio. Como voc pensa que Will se sairia como vendedor? eu perguntava. O qu? Eu acabei de lhe dizer. Ele fantstico. o melhor vendedor que j vi. Eu gostaria de poder contrat-lo.
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ma era o conceito de Will sobre o que vender. Agora vejamos qual o seu conceito de vender. Voc concordaria que o resultado final da boa venda um cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e fao visitas de venda e sou bem-sucedido, voc concordaria que minha avaliao daquele sucesso seria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eu poderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse um problema que eu pudesse resolver. Eu sei que voc tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem ser indivduos ou outras companhias para os quais voc fornece um produto ou servio, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, um chefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que dominamos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exemplos explicariam melhor.

Exemplo A
Aqui est um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito e converso com os clientes do meu cliente. Entre outras questes sempre fao esta: Se voc tivesse a mesma situao novamente, quem voc chamaria da prxima vez? Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eu sei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers para escritrio e escritrios temporrios para a indstria da construo, fbricas petroqumicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espao temporrio. Os trailers so rebocados para o local do locatrio e instalados do mesmo modo que uma casa mvel. H alguns anos explodiu uma grande petroqumica. Houve mortes. Os danos foram de milhes. A repercusso foi nacional. Esta companhia tinha sido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavam longe de serem exclusivos. No dia seguinte exploso, o gerente de instalaes da fbrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficara acordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas vezes. Reprteres e cmaras de TV estavam do lado de fora do seu escritrio. Ele precisava de espao temporrio para escritrio imediatamente. No tinha tempo para negociaes, verificaes de crdito, papelada, permisses, etc. Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espao para escritrio. Agora j era o fim da tarde do dia aps a exploso. Mas o gerente da filial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fbrica vrias vezes. Ele conhecia os atores.
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Ele gostava de uma abordagem mo-na-massa. Se algum ligava perguntando por espao no escritrio e parecia hesitante, ele pedia para ver um esboo, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia para fazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a empresa. Ele achava que era mais fcil compreender os problemas se pudesse v-los. Ele havia feito isto com o gerente de instalaes da fbrica. Nenhum dos concorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforo extra estava para ser recompensado. Meu cliente estava pronto. No apenas tinham os escritrios, eles deixaram de lado toda papelada, chamaram os funcionrios que j tinham ido para casa naquela noite e entregaram os trailers de escritrio em torno das 2h da manh do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalaes e perguntei quem ele chamaria da prxima vez, o que voc acha que ele disse? Meu cliente, naturalmente. Este um fregus leal. Talvez voc no tenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira visitar a fbrica, conhecer os atores, compreender as operaes seja vender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda um cliente leal. Nesta histria, terminamos conseguindo um cliente leal. Deve ter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamos olhar um outro exemplo de um cliente leal.

Exemplo B
Esta histria sobre um de meus clientes leais. No comeou assim, acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Coincidentemente, a cidade fica quase mesma distncia de uma rea metropolitana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhanas com a situao encontrada no banco em Conroe vrios anos antes. Por exemplo, o banco era o segundo em uma situao muito competitiva, e como o de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendo mais rpido e era visto pela comunidade como o nico lder. Quando o banco foi iniciado l pelos anos trinta, trs dos diretores se chamavam Ketchem, Holdem e Cheatham. Isto verdade. O pessoal da cidade fez grande alarde disso ao longo dos anos. Entretanto, voc no ouve falar tanto disso quanto se ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam que tinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando os balanos dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perdendo terreno e perdendo rpido. Eles me chamaram para dar um treinamento ao pessoal de atendimento (gente fcil de culpar) e talvez propor algumas
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plano de marketing. Num estudo de marketing eu geralmente comeo com entrevistas confidenciais com uma porcentagem do pessoal em todos nveis de gerncia e funcionrios de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca de dezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Aps as primeiras entrevistas, achei que tinha uma idia do problema. Depois de dezessete, sabia que tinha. Parecia que o nico feedback que o pessoal tinha do presidente era levar bronca na reunio semanal se tivessem feito alguma coisa errada. Conseqentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha de fazer para evitar a demisso, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossem alm, teriam os pescoos cortados... em pblico. Eu perguntei ao presidente se podamos almoar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenidades acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percorrendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolvemos nossas idias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, a palavra confiana quase sempre aparece. Confiana no se baseia em mentiras. Assim, depois que pedimos o almoo estava bvio que ele queria saber o que eu tinha descoberto. Lon (este a propsito, seu nome verdadeiro) eu disse, voc me pediu para descobrir o que est errado com seu banco. Eu no sei como dizer isto... mas voc o que est errado com seu banco. Nos anos que passaram desde aquele almoo eu ouvi Lon contar esta histria, tambm. Na sua verso ele diz que no sabia se me chamava ou no para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meus honorrios. Ele pagou meus honorrios. Para seu crdito ele confessou seus problemas de gerncia e mudou. Ele me permitiu contar toda a histria quando fizesse meu relatrio para o staff. Ele criou a frase motivao negativa. Sempre que o velho estilo de gerncia aparecesse, voc escutaria motivao negativa sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como voc pode adivinhar, o estilo de gerncia de Lon tinha passado para a gerncia intermediria. As mudanas que Lon fez tinham tambm de ser passadas para baixo. Juntos montamos um plano de marketing que a gerncia seguiu religiosamente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente, bem como de gerncia. Treinei a diretora de marketing em sua funo, e ela era excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pela primeira vez o banco possua cerca de US$ 40 milhes em ativos totais com um lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde ento, o banco triplicou de tamanho, assumiu a posio de liderana na comunidade e em um ano recente obteve um lucro perto de US$ 2 milhes. Quando Lon pensa em
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afasto de sua comunidade, mais crdito recebo por seu sucesso. A verdade que precisou de ns dois para resolver os problemas. Lon meu cliente leal. Neste ponto voc deve estar perguntando: O que tem isto a ver com vender? Minha resposta : Tudo. Lembre que dissemos que um cliente leal o resultado final da boa venda. Sim, voc diz, mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas? Minha resposta, novamente, : Tudo. Uma boa visita de venda leva descoberta dos problemas do cliente, a sua soluo para voc e uma venda.

Exemplo C
Um amigo meu comprou um lindo lote. Isto , parte dele era lindo. Ele tinha frente para uma rua movimentada que estava prxima de uma vizinhana de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belo desfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemas alm da rua movimentada. Ele caa muito rapidamente para o desfiladeiro. Meu amigo j tinha comeado a procurar maneiras de aterrar a parte traseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele queria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquiteto para projetar a casa. O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem o seu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambos estavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade. Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade oferecida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhs livres de domingo tomando caf em um ptio com vista para o desfiladeiro, escutando as pombas pela manh, observando os esquilos e tatus, e talvez mesmo avistando uma raposa. Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frente do lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quase totalmente abaixo do nvel da rua. Ento, ao projetar um passeio em S para que os carros pudessem vencer a ngreme entrada e ao plantar grandes cedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Como ele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas, passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade e serenidade maiores at do que esperavam. At hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhs de domingo, e o nome do arquiteto falado quase que com reverncia para cada visita com quem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da palavra, estas pessoas so clientes leais do arquiteto.
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mente. para isto que servem os arquitetos. Eu resolvi muitos problemas como este. Mas o que isto tem a ver com vender? Eu no compreendo. Em resposta a isso eu lembro a voc que comeamos o captulo 1 dizendo que as pessoas no compram coisa alguma de ns a no ser que tenham um problema que pensem que podemos resolver. O truque trazer esta abordagem de soluo de problema para a visita de venda. Agora que voc viu alguns exemplos de clientes leais, pense em um dos seus. Eu uso o termo clientes aqui no seu sentido mais amplo. Se voc for um arquiteto, advogado, ou engenheiro, pode cham-los clientes. Se voc for um mdico, pode cham-los pacientes. No importa como voc os chama. So todos pessoas que tm problemas para os quais voc tem uma soluo. Voc pode no tratar diretamente com clientes de modo algum. O cliente para voc poderia ser outro departamento em sua empresa, um chefe, seus pares. Qualquer pessoa para quem voc deve vender solues. Neste contexto pense em clientes que voc chamaria de leais. Clientes que voltaro sempre para voc quando tiverem o tipo de problema ou necessidade que os levaram a procurar voc da primeira vez. Voc tem um, ou muitos em mente? Bom. Agora nomeie-os. Imagine-os em detalhes. Lembre-se de seu trabalho com eles no passado. Finja que eles esto na sala com voc. Agora, eu quero que voc faa um exerccio simples. Escreva na margem deste livro todas as razes que voc conhece pelas quais estas pessoas so leais a voc. Por que elas viro de volta ou pelo menos recomendaro voc aos seus amigos que tm problemas ou necessidades semelhantes? Em outras palavras, quais so os elementos de um cliente leal? V em frente. Tome um minuto para escrev-los. Eu espero. Fez a sua lista? Bom. Eu tenho usado este exerccio para grupos em todo o pas, em todos os tipos de empresas, com todos os nveis e tipos de educao e em todos os tipos de disciplinas. Basicamente as listas tendem a ser quase a mesma. Eu lhe darei a lista de palavras que colecionei ao longo dos anos e voc verifica se suas palavras batem. Aposto que sim: Ns resolvemos os problemas deles. (Algumas pessoas dizem: Ns satisfizemos suas necessidades. Tudo bem.) Isto parece bsico e . As pessoas s compram de ns porque tm problemas que pensam que podemos resolver. No importa se voc ajuda um presidente a mudar seu estilo de gerncia ou se voc um dedetizador e acaba com alguns besouros. Mantivemos alta qualidade. No que ns apenas resolvemos os problemas deles. que ns o fizemos bem. Ns estivemos altura das expectativas deles ou as ultrapassamos. Se houve um problema com nosso produto
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voc poderia pensar que qualquer coisa que os japoneses inventaram. No . Muitos dos meus clientes poderiam ter escrito um livro sobre qualidade e vivenci-la cada dia de suas vidas. Nosso preo justo. Agora isto merece mais discusso. Significa que o mais barato? Provavelmente no. Certo, no deixaremos de avaliar nossos clientes s porque eles so leais. Mas o preo justo muitas vezes significa outra coisa que no o mais barato. Pense sobre suas prprias compras. Voc sempre compra o mais barato? Provavelmente no. H uma histria maravilhosa sobre uma loja de ferragens em Conroe chamada Everetts Hardware. Ela o que ficou da Everetts Mercantile na virada do sculo (eu digo o XX, no o XXI). Nos velhos tempos voc podia comprar tudo, de doces a arreios para cavalos, na Everetts Mercantile. Quando me mudei para Conroe em 1962, voc ainda podia comprar arreios para cavalos na Everetts. Talvez ainda possa. Everetts era o tipo do lugar onde voc simplesmente tinha de ir aos sbados. Eu me lembro de ter visto um amigo l no sbado de manh e depois novamente tarde. Quando me viu pela segunda vez ele disse: No d para dizer que sbado sem pelo menos duas passadas na Everetts. Ambos rimos. Fui Everetts num sbado com a vlvula de meu aparelho sanitrio. Eu disse ao homem do setor de hidrulica que precisava de uma reposio. Ele disse: OK. Ns temos isto, mas diga-me qual o seu problema. Depois que expliquei a situao do aparelho sanitrio ele deu uma olhada na vlvula, desatarraxou uma pea e tirou uma arruela. Se voc quer um conjunto novo, ficarei feliz em vender-lhe um. Mas segundo o que voc me disse e a aparncia desta arruela, tudo o que voc precisa de uma nova arruela. Comprei a arruela por 15 centavos. Provavelmente poderia ter comprado uma em uma loja de descontos por dez ou onze centavos. O conjunto poderia tambm ter sido uns poucos dlares mais barato em uma loja de descontos. Ora, Conroe no tinha uma loja de descontos naquele tempo. Mas se houvesse uma, provavelmente teria ido Everetts de qualquer modo. O que eu queria era resolver o meu problema. Eu no sei quanto a voc, mas quando estou gastando o meu sbado lidando com um aparelho sanitrio, economizar uns poucos dlares no est entre os principais itens de minha lista de prioridades. Buddy Mark Everett era um dos herdeiros sobreviventes que dirigiam a loja. (No leste do Texas muitos homens tm dois nomes e um deles geralmente comea com B.) No fim dos anos sessenta, quando Houston estava expandindo-se na direo de Conroe, a auto-estrada tinha sido terminada e os shopping centers estavam tirando fregueses da velha praa do centro da
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meu conselho. Ele apenas precisava conversar. Se eu continuar no negcio vou ter de expandir, remodelar e construir o estacionamento, ele disse. Do modo que a cidade est crescendo apenas questo de tempo at que uma dessas lojas de desconto chegue, e eu no posso competir com os preos deles. Temo que ento serei tocado para fora do negcio e qualquer investimento que eu faa agora ir por gua abaixo. Eu podia notar que ele tinha pensado bastante sobre o assunto e estava realmente preocupado. Ele no pediu meu conselho, mas eu lhe dei algum de qualquer modo. Buddy, eu disse: gaste o dinheiro e certifique-se de ter bastante estacionamento. Voc dirige uma boa loja. As pessoas precisam do que voc tem. Elas confiam em voc. Voc treinou seus empregados para serem realmente teis. Preo no a nica coisa que as pessoas procuram em uma loja de ferragens. Eu no sei se tive alguma influncia, mas Buddy Mark remodelou e expandiu. No muito tempo depois uma loja de desconto veio para a cidade. Eu no moro mais em Conroe, mas passei por l alguns anos atrs. A loja de desconto est fechada. Voc ainda no consegue achar um lugar para estacionar na Everetts aos sbados. A propsito, h uma loja de ferragens em Houston chamada Berings Hardware. Eles tm a mesma filosofia da Everetts. So conhecidos pela alta qualidade e preos igualmente altos. Durante o perodo mais baixo da economia de Houston na metade dos anos oitenta, a Berings construiu uma segunda loja e dobrou sua capacidade. Ambas as lojas esto se expandindo atualmente. Chega de falarmos sobre preo justo e mais barato. Ns compreendemos as necessidades e os problemas deles. Isso aparece freqentemente nos seminrios. Bem que pode estar na sua lista. Eu espero que sim. Se vamos resolver os problemas do nosso cliente temos de saber quais so eles e entend-los. Alm disso, temos de conhecer nossos clientes, o que eles querem, como se sentem. Ns nos importamos com nossos clientes. Isto pode no estar na sua lista, mas voc provavelmente a adicionar agora. Se ns despendermos tempo e esforo para compreender nossos clientes eles admitiro que nos importamos com eles. Ns temos de nos importar ou no teremos pacincia para escut-los e compreend-los. Um dos participantes de meu seminrio disse uma vez: As pessoas no se importam com o quanto sabemos at que saibam o quanto nos importamos. Eu concordo. Ns nos tornamos amigos. Este o caso muitas vezes. Lon tornou-se um bom amigo meu atravs dos anos, como verdade de muitos de meus clientes. Eu fiquei na sua casa de praia. Sempre que estou no seu estado tentamos jantar juntos. Eu gosto de Lon pessoalmente. Estou certo de que
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festas? Confiana. Ela muito importante. uma via de mo dupla, no ? Eles confiam em ns, mas ns confiamos neles, tambm. De fato, eu posso ficar pessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitas vezes eles no perguntam o preo quando tm um problema para resolvermos. Eles simplesmente sabem que seremos justos. Voc pode ter outras coisas em sua lista: ns os ajudamos a comear suas empresas; ns os ajudamos a conseguir o emprego atual; ns ganhamos um prmio pelo prdio que construmos para eles; pelo produto que ns criamos, etc.; ns vamos a todas suas grandes inauguraes e eles vo s nossas; ns usamos seus servios ou compramos seus produtos; eles nos recomendam aos amigos as listas podem continuar. Mas a maioria destas adies lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tente isto com sua lista. Basicamente eu acho que a maioria das listas so muito semelhantes. O que ns descobrimos que quando falamos sobre um cliente leal estamos falando de um relacionamento sinergtico A melhor maneira de definir a palavra sinergia com um exemplo. Uma vez eu vinha do quintal e tinha uma mo cheia de coisas e a outra mo estava suja. Eu no podia soltar as coisas enquanto no lavasse minha mo suja. Voc j tentou lavar uma mo? difcil e leva tempo. Voc pe duas mos juntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta uma relao sinergtica. Criamos alguma coisa nova e melhor porque trabalhamos juntos. A maioria das pessoas que vem aos meus seminrios e alguns de vocs para quem este livro foi escrito so boas em construir estes relacionamentos. Voc gosta de construir estes relacionamentos. Voc o faz bem. Muito da alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas e observar um relacionamento crescer. Voc conta estas relaes como parte de seus ativos, e voc deve. Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que voc concordou que um cliente leal o resultado final da venda? Se voc tem clientes leais, quem voc acha que vendeu para eles? Voc, naturalmente. Todo este captulo tem dois propsitos. Primeiro, fazer voc saber que voc j sabe vender. E segundo, fazer voc saber que vender nem mais nem menos do que construir relacionamentos sinergticos atravs do processo de compreender problemas e achar solues para eles. Uma mo lavando a outra. Parece fcil, no? Eu espero, tambm, que voc esteja comeando a ver que vender ajudar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para
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que so feitas as relaes. Lembra-se de nosso amigo Wilford, o banqueiro que eu apresentei no comeo deste captulo? Ele no compreendia isso. Ele pensava que vender era alguma coisa que voc faz para as pessoas. Alguns vm aos meus seminrios esperando aprender tcnicas para manipular a venda a fim de conseguir o que eles querem, custa de outras pessoas. Eles esperam ser orientadas quanto a vinte e sete maneiras de vencer objees. Em lugar disto eu acredito em ajudar as pessoas a aprender a levar suas habilidades de solucionar problemas e construir relacionamentos para a arena de venda. Em Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tubares sem ser comido vivo), Harvey Mackay diz: A marca do bom vendedor que seu cliente no o considera um vendedor de modo algum, mas um conselheiro confivel e indispensvel, um empregado auxiliar que, felizmente, est na folha de pagamento de outro. Assim, se a esta altura voc comeou a abrir sua mente, mesmo um pouquinho, para a possibilidade de que vender algo com o qual voc pode conviver, ns despendemos bem este tempo. Se voc suspeitava que eu ia sutilmente introduzir em sua mente a idia de que correto manipular algum com o propsito de lucro, espero que voc esteja contente de ter errado.

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Por que eles compram? Por que eles no compram?

GORA voltemos nossa premissa original. Ningum compra coisa alguma de ns se no tiver um problema que pensem que podemos resolver. Se pudermos compreender por que as pessoas decidem comprar alguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temos de fazer a fim de nos envolvermos naquele processo. Quando queremos vender alguma coisa s pessoas, ns realmente queremos que elas mudem seu comportamento. Se esto comprando de outro (alguma outra pessoa est resolvendo o problema delas), queremos que elas passem a comprar de ns. Se no esto comprando coisa alguma para resolver o problema, queremos que comprem de ns para resolver seu problema. Assim, podemos reformular nossa afirmao original para: As pessoas no mudaro seu comportamento a no ser que tenham um problema que pensem que ser resolvido se mudarem seu comportamento. Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nos envolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seu comportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto o ciclo da mudana de comportamento. Tambm pode ser chamado trabalho ou atividade ou vida. o que ns seres humanos fazemos o tempo todo. Basicamente estamos falando de motivao. Por que as pessoas so motivadas para fazerem o que fazem? Seria til aqui discutir a motivao. No que eu saiba tudo o que h para saber sobre o que motiva as pessoas. Estou to perplexo quanto vocs. Muitas vezes eu digo coisas como: Gostaria de saber o que deu neles ? Eu no sei. Uma coisa eu aprendi: o que quer que tenha dado neles fazia sentido para eles naquele momento.
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Olhemos para o clssico trabalho de Abraham Maslow sobre motivao humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serem bem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluir muito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na minha opinio, as maiores contribuies de Maslow para a riqueza do conhecimento humano so suas teorias sobre as hierarquias das necessidades humanas. Maslow sugeriu que h cinco categorias de necessidades que todos seres humanos tm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades o que motiva todos ns para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas necessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem a satisfazer primeiro as necessidades de nvel mais baixo e depois passar para o prximo nvel. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidades jamais plenamente satisfeita, o modelo uma dinmica as motivaes das pessoas esto constantemente deslocando-se para cima e para baixo na hierarquia. Disseram-me que uma outra pessoa ps a hierarquia na forma de uma pirmide, e assim que ela se apresenta.

Por que as pessoas fazem o que fazem

Hierarquia das necessidades de Maslow

Autorealizao Auto-estima Amor/Pertena Segurana Necessidades fisiolgicas

Maslow descobriu que o nvel mais baixo das necessidades no satisfeitas ser o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiolgicas, de alimento, gua, moradia e vesturio, se no satisfeitas, exigiro nossa maior ateno. As necessidades de segurana sero as prximas, e assim por diante.
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Entretanto, este no um modelo esttico. Se houvesse luzes acesas em cada um desses cinco nveis quando eles estivessem fornecendo-nos motivao, as luzes estariam em constante movimento. Maslow chamou os dois nveis mais baixos de motivadores negativos. Se eles no forem satisfeitos, sero motivadores fortes, mas se forem plenamente satisfeitos, ns tendemos a no lhes dar valor. A maioria dos nossos clientes e parceiros se preocupa bastante com estes dois nveis de necessidades. Naturalmente, todos eles tm um desejo de manter seus negcios em funcionamento ou conservar seus empregos, mas estes provavelmente no so os motivadores principais que os levam a comprar o produto ou servio que voc lhes oferece. Olhemos para os trs nveis superiores de necessidade. Amar e pertencer: a necessidade de saber que nossa famlia se preocupa conosco, que o grupo do escritrio nos faz sentir que somos parte da equipe. Se isto no for o bastante, entramos para o Lions Club, o time de boliche, ou outras organizaes. A necessidade de amar-e-pertencer muitas vezes um motivador parcial para comprar bens e servios. Parte da razo pela qual eu uso o banco onde tenho conta porque o presidente sai de seu escritrio para me cumprimentar com um cordial aperto de mos e um sorriso. Os cofres e as taxas de juro so praticamente a mesma coisa rua abaixo. A necessidade de amor prprio: eu quero realizar alguma coisa e quero que as pessoas saibam que eu o fiz. Quero dirigir um Lexus novo para que meus vizinhos saibam que eu cheguei l. Lgico, esta necessidade mais complexa do que eu descrevi mas voc j tem uma idia a respeito. Certamente muitos dos nossos produtos e servios so comprados para satisfazer esta necessidade. A necessidade de realizao prpria: eu quero ser o melhor Dick Kendall que eu posso e no me importa quem saiba disto. Eu quero alcanar meu potencial mximo, expandir os limites, alcanar as alturas. Eu me lembro de um passeio de barco a vela que fiz h alguns anos. Meus dois companheiros e eu estvamos decidindo se iramos em mar aberto at uma ilha distante, minha primeira experincia de velejar em alto mar, sem ver terra dia e noite. Meus companheiros resolveram que a deciso seria minha. Pensei em todas as maneiras de morrer l: tempestades, piratas, tubares. E ento pensei: E se eu no for e morrer de qualquer modo. Ou se eu no for e no morrer. Terei de viver sabendo que no fui. Eu fui. Agora, eu sei que se voc tivesse dado a volta ao mundo sozinho em um barco a vela, aquilo poderia no impressionlo. Mas mudou minha vida. Aquela foi uma escolha para realizao prpria. (A propsito, eu nunca vi um pirata ou um tubaro.) Eu aluguei aquele veleiro (comprei aquele servio) em parte por uma necessidade de me submeter prova.
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Assim, estas so as necessidades que nos motivam para mudar (ou comprar). Sem estas necessidades ou se estas necessidades forem bem satisfeitas no somos motivados a mudar (ou comprar) qualquer coisa. Felizmente para aqueles de ns que precisamos vender nossos produtos ou servios, poucas pessoas podem dizer que todas estas necessidades esto satisfeitas. Uma outra pequena idia que se torna bvia quando estudamos Maslow que as pessoas fazem o que fazem por suas prprias razes, no pelas nossas. Isto parece to bsico e simplista que quase parece desnecessrio mencionar. Mas eu estou constantemente ouvindo algum voltar de uma visita de vendas dizendo alguma coisa como: No posso compreender por que ele no aceitou nossa proposta. Eu lhe dei todas as razes possveis. Era obviamente a escolha certa. As pessoas fazem o que fazem por suas razes, no pelas nossas sempre. Eu ouo treinadores e gerentes de vendas falarem em descobrir quais so as necessidades dos clientes. Eu j sei. Maslow me disse. O que eu quero saber : como traduzir aquelas necessidades em objetivos. Porque o alcanar de certos objetivos percebidos por voc que lhe ajudar a satisfazer aquelas necessidades. Assim, todos ns estamos constantemente estabelecendo objetivos. Podemos no estar conscientes do fato de que temos esses objetivos. Certamente muitos deles so subconscientes. Mas ns os temos por nenhuma outra razo a no ser assegurar pirmide de Maslow que estamos trabalhando para satisfazer nossas necessidades. Mas estabelecer objetivos apenas a primeira coisa que temos de fazer para satisfazer nossas necessidades bsicas descritas por Maslow. Vou exemplificar. Este um exemplo bastante simples (talvez simples demais), mas mostra como eu traduzo uma das minhas necessidades em um objetivo, o objetivo na definio de um problema e ento fico motivado a mudar meu comportamento a fim de resolver o problema, para alcanar o objetivo, para satisfazer a necessidade. A vai: Eu viajo bastante por causa do meu trabalho. Tenho ficado em bons hotis e em motis no to bons. Exemplos de cada tipo ficam a sessenta e cinco quilmetros uns dos outros no Sul do Texas. H o Hyatt Regency na River Walk em San Antonio, um dos meus hotis favoritos, e h o Mary Inn, um motel em Pleasanton, Texas, um dos meus menos favoritos. Quando voc pra na frente de um motel e v uma grande placa que diz QUARTOS COM AR CONDICIONADO, voc sabe que est enrascado. De qualquer modo, o Mary Inn e o Hyatt Regency tm quatro coisas em comum as paredes. E elas comeam a fechar-se sobre voc depois de voc estar l por algum tempo. Pois esta histria sobre as quatro paredes do Hyatt Regency, um hotel muito bom. Os quartos so grandes, assim como o servio. Mas o
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que o torna excepcional seu imenso saguo, que tem uma enorme fonte de dois quarteires de comprimento que o atravessa ligando o Alamo1 com o rio. Ele lindo. Eu estive em San Antonio h vrios anos realizando uma srie de seminrios de treinamento para o Frost Bank. um banco grande e levamos muito tempo para treinar todo o seu escalo superior. Fiquei l por vrias semanas. Ora, quando voc trabalha para um banco como consultor, o presidente geralmente o leva para jantar na primeira noite. Na noite seguinte um vicepresidente executivo sai com voc. Na terceira noite, um vice-presidente designado para lev-lo a jantar. Da em diante voc fica por sua conta, voc faz parte da turma. Eu tinha chegado quele ponto. O seminrio tinha terminado por aquele dia. Os banqueiros disseram: At amanh, Dick. Eu estava por minha conta aquela noite. Voltei para o Hyatt. Trabalhei um pouco, fiz algumas ligaes telefnicas, fui jantar. Voltei para o apartamento e vesti o pijama. Mas no estava ainda pronto para ir para a cama. Repentinamente, o pensamento sobre um sorvete de casquinha veio minha mente. A pirmide de Maslow estava trabalhando. Se voc j esteve na River Walk em San Antonio, certamente conhece a soverteria Justines. O J na placa parece um mapa da Itlia. Sorvete italiano. Faz os outros sorvetes terem o gosto de leite desnatado. S de ler o contedo de gordura seu nvel de colesterol sobe. maravilhoso. Eis o que est acontecendo. Minha necessidade de amar e pertencer, como descrita por Maslow, no est sendo satisfeita. Estou solitrio. Ora, no momento eu no estava de modo algum ciente disso. Eu no via uma pequenina luz piscando sobre o segmento amar e pertencer de minha pirmide de Maslow. Eu simplesmente pensava em um sorvete de casquinha. Minha mente tinha estabelecido um objetivo para mim. Alcanar aquele objetivo, na minha percepo, ajudaria a satisfazer a necessidade de amar e pertencer que no estava satisfeita. Eu tomaria o pequeno Dick pela mo e o levaria atravs do rio para tomar um sorvete de casquinha. Minha teoria que cada vez que eu me encontro olhando para um refrigerador aberto estou experimentando esta dinmica. No tenho nenhuma prova real desta teoria, mas ela funciona em minha vida. Assim que transformamos nossas necessidades bsicas em vida. Estabelecemos objetivos. Deste modo, quando eu o visito, no preciso conhecer suas necessidades. Eu quero conhecer seus objetivos. Para onde voc se
1. Um edifcio de misso franciscana em San Antonio, Texas, cercado e tomado pelos mexicanos em 1836. (N. do T.)

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dirige? O que voc quer realizar? Em que posio voc v sua empresa nos prximos anos? Todos temos objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objetivos para nossa famlia, para nossos filhos, objetivos para nossa educao pessoal, objetivos quanto ao entretenimento. Temos centenas de objetivos. De tempos em tempos eu sigo meu prprio conselho e escrevo objetivos para minha empresa. Mas muitos de meus objetivos esto flutuando bastante nebulosamente no fundo do meu crebro. Todos eles esto me motivando com alguma intensidade. Os que so mais importantes para mim motivam-me mais. Aqueles sobre os quais voc me faz perguntas e me faz falar sobre eles destacam-se mais. H um outro fator que motiva as pessoas a mudar de comportamento (ou comprar). Este fator a definio de um problema que as est impedindo de alcanar um objetivo. No exemplo acima eu tinha um problema que me estava impedindo de alcanar meu objetivo de comprar um sorvete de casquinha eu no estava vestido para sair. Ora, eu lhe garanto que no levou muito tempo para definir aquele problema. Entretanto, o reconhecimento do problema motivou-me a mudar a fim de alcanar uma soluo. Neste caso, eu tinha de trocar de roupa. Falemos sobre a motivao que ocorre quando definimos um problema. Como seres humanos ns somos mecanismos solucionadores de problemas. Se voc tem problema em aceitar este fato, pense em quanto tempo voc pode observar uma pessoa tentando consertar alguma coisa antes de dizer: Me d essa chave de fenda. Acho que sei como fazer. Outro exemplo que prova isto so as tabelas estatsticas das companhias de seguros. Eu li h alguns anos que as tabelas mostravam que aps dezoito meses da aposentadoria, metade dos aposentados esto mortos. A aposentadoria freqentemente traz o fim dos problemas que estamos acostumados a resolver. Portanto, na minha opinio, se no tomamos um novo conjunto de problemas aps a aposentadoria nosso corpo olha em volta e diz: Ei, no temos nada para fazer. Vamos encerrar a conta. Tenho estudado algo sobre aposentados uma vez que estou chegando mais perto desse perodo da vida. Constatei que os aposentados bem-sucedidos acham um conjunto completamente novo de problemas. Podem comear jardinagem, achar um novo emprego, ou envolver-se com trabalho voluntrio. Os afortunados encontram os problemas de outros para resolver. A propsito, tambm ajuda a ter um bom senso de humor. Meu pai um bom exemplo de ter ambos, os problemas dos outros e um senso de humor. Neste momento em que escrevo este livro meu pai est com oitenta e sete anos de idade. Minha me com oitenta e quatro. Meu pai j est aposentado h quase vinte e cinco anos. Eles esto de tal modo
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ocupados que tenho de marcar entrevista para v-los. Chamei-os outro dia para mostrar-lhes umas fotografias de umas frias que eu e minha mulher tnhamos tirado. S da a trs dias pudemos v-los. Mame e papai esto envolvidos em todos os tipos de obra de caridade. Eles so atuantes na igreja. Eles ajudam a resolver todos os tipos de problemas das pessoas que vm ao Texas Medical Center. Sua igreja fornece alojamento para pessoas que esto em Houston para tratamento prolongado de cncer. Meu pai est encarregado de achar o alojamento. Isto apenas um exemplo. Ele est sempre levando pessoas que no podem mais dirigir para as reunies da igreja. Ele me disse outro dia: Dick, eu estou to cansado de dirigir para esses velhos. Ns somos solucionadores de problemas. Eu satisfao minhas necessidades aquelas descritas por Maslow esforando-me para alcanar um determinado objetivo. Eu tenho centenas de objetivos flutuando em minha cabea, mas pego um de cada vez para trabalhar. Em determinado momento eu posso pegar um porque ele me trar algum dinheiro de que preciso para satisfazer minhas necessidades fisiolgicas. Em outro momento, posso pegar outro para satisfazer necessidades em um nvel mais alto. Mas uma vez que eu tenha escolhido um objetivo para trabalhar nele, encontro problemas que me impedem de alcanar aquele objetivo. Um objetivo, por definio, inatingvel. Ele inatingvel por causa de um ou mais problemas. O problema pode ser simplesmente no ter tempo para atingir o objetivo. Ou pode ser bem mais complexo. De qualquer modo, quando vou para o trabalho eu pego um objetivo relacionado com ele e comeo a classificar os problemas. Eu tomo um desses problemas e comeo a estud-lo e defini-lo. Quando olho mais de perto para aquele problema comeo a sentir uma motivao para achar uma soluo para ele. Quanto mais eu o estudo, me preocupo com ele, o defino, mais motivado eu fico para resolv-lo. Assim, eu tenho agora uma dupla motivao. Estou motivado a alcanar o objetivo porque percebo que ele satisfar minha necessidade. Mas agora que comecei a aprofundar-me no problema que me impede de alcanar aquele objetivo, fico motivado pela segunda vez. Desta vez simplesmente a resolver o problema porque resolver problemas o que eu fao. Tenho centenas de objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objetivos educacionais, objetivos fsicos todos tipos de objetivos. Tenho subobjetivos, cujo atingimento me levar mais prximo de alcanar um objetivo principal. A qualquer tempo eu posso comear a trabalhar para um desses objetivos. Eu escolho aquele objetivo por vrias razes: minha necessidade correspondente s definidas por Maslow est sentindose no satisfeita; algum me imps um prazo; parece o certo; etc.
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Quando vou em direo ao meu objetivo escolhido, topo com um problema. Eu tomo o problema e o defino, o massageio, o estudo. A dupla motivao colabora e eu comeo a procurar uma soluo. No exemplo de eu no estar vestido para sair e procurar um sorvete de casquinha em San Antonio, simplesmente troquei minhas roupas e tinha resolvido o problema; podia ir em busca de meu objetivo. Depois que eu consegui o sorvete de casquinha, senti-me um pouco menos solitrio (minhas necessidades de amar e pertencer tinham sido parcialmente satisfeitas). A tive a necessidade fisiolgica de descansar. O problema da roupa inapropriada apareceu novamente. A dupla motivao surgiu, eu troquei de roupa e fui para a cama. O ciclo continua para sempre. O exemplo de San Antonio pode ser muito simplista. Obviamente no leva muito tempo para entender que vestir pijama no apropriado para se ir a River Walk. Mas o conceito o mesmo, no importa quo distante esteja o objetivo nem quo complexos sejam os problemas. O conceito pode ser posto num diagrama:

PROBLEMA

PROBLEMA

NECESSIDADE OBJETIVO

NECESSIDADE

SOLUO

PROBLEMA

1. Somos motivados a alcanar objetivos que sentimos que vo safistazer quelas necessidades descritas por Maslow. 2. Trabalhamos na direo desses objetivos e encontramos um problema. 3. Trabalhamos no problema, o que cria motivao para solucion-lo. 4. A dupla motivao faz-nos mudar (ou comprar) a fim de resolver o problema e chegar mais perto do nosso objetivo. 5. O ciclo continua. Nossa mudana traz a soluo. Alcanamos aquele objetivo e prosseguimos para outro ou encontramos outro problema. 38

Note que a motivao interna. As pessoas fazem as coisas por suas prprias razes , no pelas nossas. O que importa sua percepo de que alcanando certos objetivos satisfaro suas necessidades. sua percepo de qual o problema e sua percepo de como resolv-lo que as convence a agir. Este conceito crucial se devemos compreender nosso papel de colaboradores neste processo. Assim, como nos envolvemos em auxiliar algum a passar por este processo? Pode parecer uma simplificao excessiva, mas a resposta est em fazer perguntas, escutar e dar retorno. Aqui est um exemplo: H alguns anos eu machuquei as costas. Odeio dizer-lhes como aconteceu. Eu tinha quarenta e quatro anos de idade naquela poca e tentava fingir que tinha vinte. Estava em um piquenique no lago e algum me perguntou se eu queria fazer esqui aqutico. Respondi: Claro. Eu no fazia esqui aqutico havia vinte anos e estava fora de forma, mas no queria admiti-lo. Fui fazer esqui aqutico, mas minhas costas no. Dizem que voc pode notar se est ficando velho se suas costas entregam os pontos mais do que voc. Tinha chegado quela idade. Eu tinha uma srie de objetivos e uma srie de problemas. No tinha tempo para deitar-me e esperar que minhas costas melhorassem. Assim, continuei a trabalhar, ministrando seminrios, tentando ignorar a dor e esperando que ela fosse embora. Ela no foi. Finalmente, uma noite durante a refeio, eu literalmente ca de minha cadeira e arrastei-me para a cama. Chamei meu amigo Dean Sadler. Eu morava em Conroe naquela poca e Dean era o decano da comunidade mdica. Dr. Sadler era extremamente bem-sucedido. Ele no aceitava novos pacientes porque administrar sua clnica, hospital, combustvel, contas bancrias e outros interesses tomava bastante do seu tempo. Mas para aqueles de ns que tnhamos a sorte de ser seus pacientes ele at fazia visitas em casa. Ele disse: Dick, estou indo para o hospital em poucos minutos. Passarei por a. Quando ele entrou no quarto no comeou a falar de solues. Muitos mdicos teriam feito isto. A maioria de ns pensamos que temos de falar de nosso produto ou servio, de nossas solues. Dr. Sadler no. Ambos sabamos que ele tinha solues. Ele queria conhecer o problema. Se ele tivesse comeado com solues, tais como: Dick, suas costas esto mal. Vou mand-lo para o hospital, fazer alguns exames e dar-lhe tal e tal terapia, eu no teria concordado. Eu tinha um seminrio em Odessa, Texas, no prximo fim de semana, com planos preparados para trinta e cinco pessoas, vos programados e um cheque no banco. Eu tinha de ir. Eu teria dito: Doutor, no posso. Tenho de ir a Odessa. D-me algumas plulas, uma bengala, ou o que quer que seja. Mas voc tem que me deixar ir a Odessa.
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Dean no comeou com solues. Ele comeou com meu problema. Diga-me o que aconteceu. Bem, eu fui fazer esqui aqutico e minhas costas pifaram. Eu senti no momento em que o bote comeou a puxar-me para fora da gua. Dick, achamos que quando algo como isto acorre, j est para acontecer h algum tempo. Voc pode se lembrar de ter sentido alguma destas dores antes mesmo um pouco? A pergunta me fez pensar. De fato, eu fui montar a cavalo na montanha em nossas frias, algumas semanas atrs. Quando sa para caminhar na manh seguinte, senti uma leve dor na perna. Ento ele me explicou sobre as costas. Ele usou aquelas palavras que os doutores agora esto me dizendo com bastante freqncia: Dick, quando ficamos mais velhos... Ele traou um pequeno diagrama da minha coluna vertebral. Ele mostrou-me como os solavancos do cavalo tinham agravado o problema de um disco enfraquecido. Depois me perguntou se havia mais alguma coisa. Eu disse: Agora que voc est falando disto, fui fazer jogging em Nashville h algumas semanas. Eu estava hospedado no centro e o nico local que pude achar foi o estacionamento de concreto em volta do edifcio da assemblia legislativa. Eu lembro de ter pensado naquele momento que ele era bastante duro para mim. Mas no lembro se tive dores. Juntos estvamos explorando meu problema. Ele fazia perguntas e misturava meu conhecimento do problema com seu conhecimento sobre costas. Houve um efeito colateral interessante. De repente eu estava comeando a concentrar-me no meu objetivo de boa sade e resolvendo o problema imediato da dor nas costas em lugar do objetivo de sucesso financeiro e de ir a Odessa. Depois ele me perguntou de que lado era o machucado. Eu disse: Do lado das costas. Ele riu. No. Ser ou do lado esquerdo ou do lado direito. Eu no sabia disto. Eu estava deitado de costas. Ele se aproximou e levantou minha perna direita. Nada. Ento ele levantou minha perna esquerda. A dor disparou pelo nervo citico. Agora eu sabia que o machucado era do lado esquerdo. A ele disse: Qual a vrtebra? Eu disse: Todas elas. Ele riu novamente. Eu penso que ele me mantinha como seu paciente apenas pelo divertimento. No. Vire-se. Vamos ach-la. Ele comeou a apertar minhas vrtebras, comeando do pescoo. Quando chegou ao espao que agora eu sei que o L5, S1, ambos descobrimos onde estava localizada a contuso. A dor foi terrvel. Alm de estarmos ns dois descobrindo os detalhes do meu problema, algumas outras coisas estavam acontecendo. Primeiro, a importncia de
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Odessa estava se esvanecendo em minha mente. A dor nas costas, agora mais localizada, e achar um modo de acabar com ela estava tornando-se muito mais o centro de minha ateno. Mas Dean ainda no estava pronto para falar-me de sua soluo. Ele primeiro tinha de dar-me o que eu chamo Feedback Sumrio. Apesar de ter fornecido feedbacks todo tempo alguns deles no mais do que um aceno ele ento resumiu toda nossa conversa. Ele perguntou se eu achava que ele tinha compreendido o problema. Concordei. Este Feedback Sumrio to importante que eu dedico a ele todo um captulo mais tarde. Mas esta parte da histria fundamental. O Feedback Sumrio fez vrias coisas. Primeiro, ele fez o que pretendia fazer. Ele assegurou que o doutor realmente tinha compreendido o problema. Ele verificou se havia erros. Houve tambm algumas outras coisas sutis que ele realizou. Ele reforou ainda mais a minha concentrao no problema mais motivao. Provavelmente a coisa mais importante que ele realizou, entretanto, foi mostrar-me que Dean tinha me escutado e compreendido. Quando algum me escuta e me compreende eu suponho que se preocupa comigo. uma maneira pela qual pode mostrar-me que se importa sem dizer-me que se importa. Por mostrar que se importa atravs deste mtodo, eu confio no apenas em sua preocupao, mas tendo a confiar em sua soluo. Ento ele disse: Dick, vou mand-lo para o hospital. Voc far algumas terapias e alguns exames para nos certificarmos de que sabemos do que estamos tratando. Mas penso que vou deix-lo bom em alguns poucos dias. Eu disse: Tudo bem. Eu tinha quase esquecido Odessa. Liguei no dia seguinte e fiz outros planejamentos. O que aconteceu durante nossa conversao foi que as perguntas do doutor tinham concentrado minha ateno em um nico dos meus muitos objetivos boa sade. E depois de uma completa discusso do principal problema que estava impedindo que eu atingisse aquele objetivo, eu estava motivado para achar uma soluo para aquele problema nico. Meus outros objetivos e problemas desapareceram no fundo. Ora, eu admito que uma dor fsica um exemplo muito simples deste processo. Mas um fato da natureza humana. Se eu me concentro na dor em lugar de tudo o mais, minhas sensaes de dor pioram. H inmeras histrias de heris que estavam com dores muito maiores do que a minha e ainda assim foram capazes de salvar vidas ou realizar outros feitos incrveis quase sem sentir a dor porque sua concentrao estava em algum outro lugar. Quase no preciso dizer que na sua situao de venda voc o doutor, aquele que conhece as solues para certos problemas. Seu comprador provvel o paciente com problemas que voc pode resolver. Tudo o que se pode esperar em uma visita de venda fazer perguntas para descobrir um
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problema e ento junto com o provvel comprador explorar, definir e examinar o problema e ajudar a encontrar uma soluo esperemos que a sua. Qualquer outro modo de vender sorte, loteria, ou puro anotar pedido. Eu tenho um cliente que est no negcio de explorao de petrleo, administrando campos de petrleo para proprietrios ausentes. A companhia tinha acabado de decidir entrar nesta linha de trabalho no momento em que houve uma reviravolta na alta do petrleo no comeo da dcada de 80. Eles tinham administrado seus prprios campos e tinham trabalhado com negcios relacionados com petrleo. Algum sugeriu que eles visitassem um banqueiro. Eles o fizeram. O banqueiro contratou-os para administrar um campo que o banco tinha acabado de reaver. Meu cliente disse que a visita foi fcil. Ns apenas entramos e ele quase arrancou a proposta de nossas mos. Infelizmente, meu cliente no teve muitas daquelas visitas fceis desde ento. Veja, o banqueiro j tinha focalizado seu objetivo de salvar algum dinheiro de um mau emprstimo para prospeco de petrleo. Ele tinha estudado o problema do que fazer com este campo que ele agora possua mas no sabia operar. Meu cliente entrou com a soluo. O banqueiro j tinha passado pelo ciclo da mudana de comportamento para o ponto de procurar uma soluo. Aconteceu de meu cliente estar l no momento certo. Sorte! Este tipo de sorte tpico da loteria. Apenas faa muitas visitas e voc conseguir resultados. H uma grande histria de um gerente de vendas exortando sua equipe a fazer mais visitas. Um dia, na reunio semanal, um vendedor relatou oitenta e trs visitas na semana. O gerente de vendas disse: Oba! Diga-nos como conseguiu. Foi fcil, veio a resposta: Eu poderia ter feito ainda mais visitas mas algumas pessoas me perguntaram o que eu estava vendendo. Outra histria que escutei supostamente verdadeira. sobre um vendedor de enciclopdias em Chicago nos anos 30 que era o lder de vendas do distrito. O gerente de vendas chamou-o frente em uma reunio e pediu-lhe para contar aos outros como ele o conseguia. Aqui est o que ele disse:
Eu moro bem prximo do centro de Chicago, o Loop. Todo dia tomo o metr e vou para a cidade. H muita gente no Loop. Eu passo todo o dia andando nas ruas, entrando e saindo dos escritrios [lembrem-se de que no havia ar condicionado nem controles de segurana naqueles dias], fazendo a mesma pergunta s pessoas: Quer comprar uma enciclopdia? A maioria delas diz: No. Isto no leva muito tempo. Eu passo para a prxima. Posso fazer aquela pergunta a duzentas ou trezentas pessoas em um dia. Mas voc sabe, invariavelmente uma ou duas delas vai dizer alguma coisa como: Ei, minha mulher e eu estvamos justamente falando disto outra noite. Nossos filhos precisam de uma enciclopdia. Talvez esteja na hora de procurar uma. Eu marco uma visita para v-los naquela noite e minha mdia de vendas bastante alta.

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Esta a loteria. Eu pessoalmente no tenho tempo para jog-la. Se voc o faz e funciona, continue. Mas na minha maneira de vender, e suponho que na sua, eu tenho que tornar-me como que um parceiro de meu cliente. Parte da minha capacidade de vender minha soluo repousa na convico do meu cliente de que eu compreendo seu problema. por isso que minha compreenso deste processo e o meu envolvimento com ele to importante. Assim, como descrevemos acima, explorar, definir e examinar um problema aumenta a motivao do cliente para achar uma soluo. tambm verdade que olhando um problema de perto estamos focalizando o objetivo que est alm da soluo daquele problema. esta focalizao que aumenta a motivao do nosso cliente potencial. Deixe-me acrescentar uma questo, no caso de voc ainda suspeitar que estamos manipulando algum para que faa alguma coisa que no quer fazer ou comprar alguma coisa que no quer ou no precisa. O prprio fato de que eu estou neste processo com voc assegura que estamos tratando do seu problema e do seu objetivo. Ningum vai criar um problema ou objetivo apenas para me agradar. Mas a voc diz: Sim, mas e a vez em que eu comprei alguma coisa daquele vendedor que era to insistente que eu comprei s para me ver livre dele? ou para agrad-lo, se ele fosse simptico. Certo, eu fiz exatamente isto com um vendedor de mquina de copiar no ano passado. Mas o vendedor simptico, persistente, tinha se tornado meu problema. No posso dizer exatamente por que comprei a mquina de copiar. Talvez para agradlo, talvez para me ver livre dele, ou talvez mesmo para que no pensasse que eu era estpido. Cara, eu fui estpido. A mquina fez cerca de cinqenta cpias e pifou. Uma garantia de trinta dias em uma mquina usada e ela se foi no quadragsimo dia. Comprei outra este ano, desta vez uma nova com dois anos de garantia. Neste exemplo, o vendedor tornou-se meu problema. Eu comprei a mquina a fim de resolver um problema. Mas o problema era o vendedor e no o meu problema original. Eu pessoalmente no quero tornar-me o problema do meu cliente. Mas alguns vendedores acham que esta a nica maneira de vender. Todo o processo de vender, ento, perguntar, escutar para descobrir objetivos e problemas, e explorar estes com o cliente. Voc talvez j sabia disto de algum modo. Enquanto estvamos contando esta histria voc pode ter dito: Sim, isto foi o que funcionou to bem com o sr. Fulano de tal. Mas agora que temos o processo claramente apresentado, nosso prximo problema ficar em condio de fazer perguntas. Comecemos com alguns mtodos que funcionaram.
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Por que voc est aqui?

GORA que voc sabe por que as pessoas compram alguma coisa e qual a parte que voc pode representar nesse processo, vejamos como voc pode fazer para conseguir envolver-se nesse processo. Eu chamo isto Declarao do propsito da visita. Ela diz ao cliente potencial qual o propsito de sua visita. Prepara a cena para pr voc em uma posio de fazer perguntas e envolver-se no negcio do cliente potencial e em ltima anlise com seus problemas. Lembre-se: se eles no tm um problema ns no temos uma venda. A Declarao do propsito da visita um passo breve mas extremamente necessrio em todo contato com o cliente potencial. Voc a utiliza para conseguir o primeiro encontro. Voc a utiliza novamente para estruturar a primeira entrevista. Voc a revisa e usa novamente em cada visita subseqente. Deixe-me dar alguns exemplos de uma Declarao do propsito da visita. Alm do meu negcio de seminrios pblicos sobre vendas, nossa companhia tambm faz consultoria no desenvolvimento de planos estratgicos e de marketing para pequenas empresas. Freqentemente como parte desse planejamento fazemos pesquisa de mercado, treinamento de vendas e treinamento de gerncia. Estas so nossas solues para problemas especficos que nossos clientes tm. Nosso propsito principal em uma visita descobrir estes problemas e fazer nosso cliente enxerg-los, compreendlos e querer resolv-los.
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Tenho uma Declarao do propsito da visita bsica que personalizo para a situao particular. Essa situao pode variar, conforme o tipo de companhia que estou visitando e se estou fazendo a visita sozinho ou com mais algum. Pode tambm mudar com cada visita subseqente que fao. Assim, para este exemplo digamos que estou visitando um cliente potencial que me foi recomendado por um cliente atual. uma companhia que fabrica vasos especiais para a indstria petroqumica. Meu cliente me diz que essa companhia desenvolveu um mtodo para revestir esses vasos com vrios plsticos que so altamente resistentes a corroso e a eroso. Meu cliente pensa que eles podem precisar de alguma ajuda no marketing deste novo processo. Para fins desta ilustrao, suponhamos que eu j tenha marcado o encontro e que eu esteja no escritrio do cliente potencial. Eu voltarei e mostrarei a voc como uso uma verso modificada da Declarao do propsito da visita para marcar um encontro. Neste ponto eu cheguei ao escritrio do cliente potencial. Vamos cham-lo de Jim. Apertamos as mos. Ele me oferece uma cadeira. Pergunta se tive alguma dificuldade em encontr-lo e eu o elogio por ter me dado coordenadas. Eu noto vrias placas de prmios industriais sobre a parede e comento sobre elas. Jim gasta alguns minutos contando-me sobre a posio de sua companhia na indstria e um pouco da histria dele. A companhia comeou como uma pequena instalao de conserto de barcos nos anos 20 e entrou no negcio de fabricao de vasos depois da Segunda Guerra Mundial, quando a indstria petroqumica comeou a preparar-se para a produo de ps-guerra. Jim o terceiro presidente da companhia e est no cargo h mais de 10 anos. Ele comeou a trabalhar para a companhia logo que saiu do ginsio. Ns agora desenvolvemos uma afinidade. Isto , estamos ambos vontade um com o outro e prontos para comear a trabalhar. Criar afinidade to importante que empregarei vrios captulos sobre o assunto. Entretanto, neste caso levou apenas alguns minutos. Agora h uma pausa na conversao. Terminamos o processo de abstrao e tempo de passarmos ao negcio prtico. Neste ponto, eu imagino que Jim est fazendo a pergunta: Dick, por que voc est aqui?. J encontrei uma pessoa rude o bastante para verdadeiramente perguntar-me assim, mas minha opinio que todo cliente quer que eu responda a esta pergunta neste ponto da conversa. A Declarao do propsito da visita a resposta a esta pergunta. Aqui vai ela:
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Jim, nosso amigo Mark [meu cliente que fez a recomendao] me disse que voc tem um processo novo, interessante, que voc acha que pode expandir consideravelmente sua empresa. Mas isto tudo o que ele sabia a respeito. Ele achou que eu deveria falar com voc sobre o assunto. No sei o que Mark lhe contou sobre ns mas somos uma firma de consultoria de marketing que est em operao desde 1976. Antes disso eu fui um dos diretores fundadores do Allied Bancshares. Voc talvez se lembra daquela companhia. Juntamos um pequeno grupo de bancos e construmos uma das companhias prestadoras de servio mais bem-sucedidas do pas. De qualquer modo, nos anos a partir de 1976 eu trabalhei com mais de quatrocentas companhias, ajudando-as a aumentar os lucros atravs do desenvolvimento de planos de marketing e com nossos outros servios, que incluem planejamento estratgico e treinamento de vendas e de gerncia. Talvez voc saiba que eu tenho trabalhado com a companhia de Mark nos ltimos dois anos. Desenvolvemos um plano de marketing para ele, treinamos vrias de suas pessoas-chave para fazerem melhores visitas de vendas e continuamos a trabalhar com ele na expanso de sua companhia. Para falar a verdade, nunca trabalhei para uma firma que faz vasos de presso. A maior parte de meu trabalho foi com empresas que vendem produtos ou servios para outras companhias, e acho que o marketing bsico provavelmente tambm se aplica ao seu negcio. Mas eu no estou certo. Acho que a melhor maneira de eu saber se posso ajudlo aprender tanto quanto possa sobre sua companhia, onde voc esteve, o que voc faz, para quem voc o faz e como voc fez as suas vendas no passado. Ento eu penso que poderia apresentar-lhe o que fazemos de um modo que faa sentido para voc no seu mercado especfico. Assim, ajudaria se voc me dissesse algo sobre sua companhia e este seu novo processo. Voc j me contou alguma coisa da histria. Por que no me fala um pouco sobre o que voc faz e para quem o faz?

Esta a Declarao do propsito da visita. Leva menos de dois minutos, mas uma ferramenta poderosa para estabelecer o cenrio para eu me envolver na vida do cliente e em ltima anlise com seus problemas. Ela obviamente foi personalizada para se adaptar ao cliente potencial que faz vasos de presso. Entretanto, se voc me escutasse apresentando minha Declarao do propsito da visita para vrios clientes voc veria que os pontos bsicos so praticamente os mesmos. H uma breve apresentao da minha companhia e do que ns fazemos acompanhada de minha histria pessoal de trabalho, minhas credenciais. H uma lista dos nosso servios e uma ampla pincelada sobre as companhias para as quais eu trabalhei. Dependendo da reao e do cliente eu posso me estender sobre alguns dos meus clientes, dando nomes e tipos de negcio. Mas eu digo muito pouco sobre minha companhia. Eu no quero falar sobre isto neste ponto. O prximo elemento bsico dar uma razo para aprender sobre a empresa do cliente potencial. Ele quer saber o que vamos realizar durante nossa visita e qual ser o procedimento. Eu disse tudo isso na Declarao do propsito da visita de dois minutos.
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H um outro elemento importante. Eu pedi sua ajuda. Voc deve ter notado quando eu disse: Seria de ajuda para mim se... Quatro das palavras mais poderosas da lngua so Eu preciso de ajuda. As pessoas gostam de ajudar, particularmente se podem ajudar falando de seu prprio negcio. Pedir ajuda uma declarao de humildade. Causa simpatia. A propsito, em meu caso tambm humildade sincera. No princpio desta visita eu no sabia muito sobre o negcio de vasos de presso. Eu precisava de ajuda. A humildade poderosa. A maioria das pessoas no espera que vendedores sejam humildes. forte e atraente. Estas palavras so familiares? O mundo notar pouco, nem lembrar por muito tempo o que ns dizemos aqui, mas nunca poder esquecer o que eles fizeram aqui. Aquele discurso termina com e que o governo do povo, pelo povo, para o povo no perea sobre a terra. Quem sabe por que o discurso de Lincoln em Gettysburg uma das peas da histria americana mais memorizadas? Parece haver pouca dvida, entretanto, que sua humildade subjacente tem algo a ver com seu apelo. O problema com a humildade, naturalmente, que dificilmente ela deliberada. Um reconhecimento sincero de uma necessidade de ajuda, de sua incapacidade de conhecer tudo um comeo. Tente. Note, tambm, que eu disse a ele que poderia ajudar falando de seu negcio. Na minha experincia quase todos gostam de falar sobre seus negcios. No passado eu visitei pessoas que tinham comeado em sua garagem e tinham construdo negcios multimilionrios. Suas esposas no os deixaro jactar-se no clube de bridge. A eu chego, consigo uma certa credibilidade, pareo confivel e peo-lhes que me falem de seus negcios. Geralmente meu problema depois da Declarao do propsito da visita conseguir que as pessoas se calem. Depois que comeam e eu mostro interesse no que esto dizendo elas no querem parar. Agora, aqui est o elemento-chave da Declarao do propsito da visita. Eu disse ao cliente qual o trabalho que deve ser feito. Ele quer que eu o faa. Eu pedi uma reunio e ele quer que eu a dirija. Agora, preparei o cenrio para ele me falar de seu negcio, para eu ouvir, fazer perguntas e procurar objetivos e problemas. Outro fator-chave na Declarao do propsito da visita o que eu no disse a ele. Eu no lhe disse que estou aqui para vender-lhe alguma coisa. A maioria das pessoas no gostam que lhe vendam alguma coisa. Se tivesse dito: Jim, eu estou aqui porque quero vender-lhe meus servios, eu teria perdido a afinidade que levei tempo para desenvolver. Mas, voc diz: voc est l para vender-lhe alguma coisa. Ele saber disto e o ver atravs de sua conversa. No. A verdade que, neste ponto, eu no sei se tenho algo para vender-lhe ou no. No conheo bastante
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sobre seu negcio para saber se posso ajudar ou no. Eu no conheo o que ele est tentando realizar (seus objetivos). No sei que problemas o esto impedindo de alcanar aqueles objetivos. Assim, no sei se tenho a soluo certa para seus problemas. Ele ter de ajudar-me. Agora eu estou em um verdadeiro papel de consultor. Juntos, ele e eu, desenvolveremos uma compreenso dos seus objetivos e problemas de modo que possamos juntos determinar se ele tem um problema que ele pensa que eu possa resolver. A honestidade fundamental. Eu devo acreditar verdadeiramente neste papel de consultor ou minha desonestidade aparecer e um fator-chave no processo confiana estar perdido. Na verdade, eu no quero vender-lhe algo que ele no quer ou de que no precisa. A pior coisa que pode acontecer para o meu negcio de consultor de marketing vender uma soluo que no possa produzir ou que no resolva o problema. Thomas Peters e Robert Waterman, no seu livro In search of excellence (Em busca da excelncia), dizem que o segundo dos oito princpios usados nas companhias mais bem dirigidas do pas ficar perto do cliente aprender suas preferncias e atend-las. Eu trabalho com muitos bancos, uma vez que venho da rea. Banqueiros tm um problema com este conceito de no vender alguma coisa at que estejam seguros de que tm a soluo certa. Eles diro coisas como: Ele sabe que eu estou tentando vender-lhe alguma coisa. De outro modo, por que eu estaria em seu escritrio? Por que eu o teria visitado? Ento eu pergunto aos banqueiros o que acontece se eles conseguem que um cliente leve seu negcio para seu banco contra a vontade deste. A resposta, naturalmente, : Temos um cliente insatisfeito que nos deixar na primeira oportunidade. Ou, pior ainda, temos um emprstimo que jamais ser pago. Assim, percebam, eles certamente no querem vender a algum alguma coisa at que ambas as partes estejam certas de que o casamento ser bom. O mesmo provavelmente pode ser dito acerca de seu negcio. Experimente. Eis um outro exemplo. Um que desenvolvemos para a companhia que arrenda espao temporrio de escritrio. Ao escrever um plano de marketing para esta companhia, descobrimos que a equipe de venda estava passando 80% de seu tempo de venda ao telefone tentando arrendar trailers de escritrio de construo. Dos trs segmentos de mercado que a companhia serve este era o mais competitivo, o mais difcil para vender e o menos lucrativo. Em nossos estudos descobrimos que apesar de a equipe de vendas estar gastando 80% de seu tempo vendendo este produto, principalmente seguindo indicaes de um servio de informao sobre construes, acima de
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80% de suas vendas vinham de clientes atuais ou passados. Eles estavam andando em crculo. Sugerimos que o pessoal de vendas passasse a maior parte de seu tempo fora do escritrio fazendo visitas de vendas. As visitas eram a melhor maneira de vender seus mais lucrativos complexos de escritrios, que eram arrendados por taxas muito mais altas e geralmente ficavam no lugar por mais de trs anos. Alm disto, as visitas pessoais eram uma boa maneira de solidificar mais as relaes com os clientes que costumeiramente estavam arrendando a maioria dos trailers. Identificamos vrias empresas que eram excelentes clientes potenciais para os complexos de escritrios. Entres estas estava a indstria de construo de hospitais. Muitos hospitais tm programas de construo em andamento ou planejados. Como a maioria destes projetos so extenses dos edifcios existentes, a construo freqentemente desloca grande parte da equipe do escritrio, algumas vezes por dois anos ou mais. Com um pouco de pesquisa, descobrimos que administradores de hospitais em grande parte no tinham cincia de que espao de escritrio de primeira classe podia ser levado para dentro de seu ptio de estacionamento e anexado ao edifcio atual. Muitos desses administradores procuravam escritrios vagos nos edifcios existentes nas proximidades. Raramente este espao est muito prximo do hospital, e a separao cria tremendos problemas de gerenciamento. O custo tambm freqentemente alto, e a maioria dos proprietrios de edifcios de escritrio exigem prazos de arrendamento mais longos do que os hospitais esto dispostos a aceitar. Os complexos de escritrio so uma soluo ideal. Visitas de venda so a maneira ideal de educar os administradores de hospital e de vender os complexos. A companhia tinha alugado um complexo de 4.000 metros quadrados quase que por acidente para um grande hospital em uma cidade importante. O administrador tinha estado procura de escritrios vagos prximos ao hospital. Ele no conseguiu achar espao adequado a menos de 1,5km do hospital. A logstica seria um pesadelo. Ele previa utilizar o espao por dois ou trs anos. Havia a possibilidade de outro projeto de construo em continuidade ao atual, o que estenderia a necessidade do espao para quatro ou cinco anos. Ento, ele leu um artigo em uma publicao hospitalar sobre um hospital no Norte que tinha usado complexos de escritrio temporrios. Ele chamou nossa firma e achou a soluo. A substituio de espao de escritrio para mais de 40 funcionrios exigiu nove unidades pr-fabricadas de complexos interligadas. Apesar de isto ser geralmente conseguido facilmente, as juntas dos telhados neste complexo particular estavam um tanto defeituosas e o hospital teve pro50

blemas de vazamentos por vrios meses depois da instalao. Entretanto, nosso pessoal foi muito atencioso e seus esforos para corrigir o problema finalmente deram resultado. Sua receptividade foi apreciada. De fato, o administrador estava to satisfeito com os escritrios e com o servio recebido que recomendou nossa companhia para dois outros hospitais, que em seguida arrendaram espao. Estvamos no negcio e queramos mais. Decidimos fazer um esforo conjunto para visitar todos os hospitais nos mercados servidos por ns. Achar as pessoas a serem visitadas foi a parte fcil. A indstria de construo de hospitais bem pequena e h catlogos prontamente disponveis que relacionam os administradores. Por esta razo, decidimos no esperar at que um hospital anunciasse um projeto de construo. Primeiro, porque provavelmente seria muito tarde. Os administradores fazem os preparativos para realocao do seu pessoal bem antes de um anncio formal. Depois, sentamos que isto tinha um carter educativo para os administradores de hospital e mesmo aqueles que no previam construo poderiam achar interessantes os relatos de seus pares sobre seus problemas e solues. Ademais, tnhamos um hospital bastante conceituado como nosso cliente. O nome em si nos daria entrada aos escritrios de muitos administradores. Assim, aqui estava nossa estratgia. Nosso principal objetivo era conseguir informao do administrador do hospital sobre planos para o futuro. Nosso objetivo secundrio era educar o administrador sobre nosso produto de espao temporrio como uma soluo para problemas de construo. Naturalmente, nosso primeiro objetivo era conseguir uma entrevista. Assim desenvolvemos uma Declarao do propsito da visita que pensvamos atingiria nossos objetivos. Ento usaramos a essncia daquela Declarao do propsito da visita para conseguir a entrevista. Eis a declarao: Sr. Administrador, so dois os motivos para solicitarmos uma entrevista. Primeiro, ns ajudamos um hospital de prestgio a resolver um grande problema no seu programa de construo onde colocar o pessoal de escritrio durante os dois ou trs anos que dura a construo. O administrador do hospital ps-se a procurar escritrios vagos nas proximidades e corria o risco de ter de colocar seu pessoal de 3 a 5km de distncia. Nossas construes foram projetadas sob medida e instaladas no estacionamento adjacente ao seu edifcio atual. Pensamos que esta soluo pode ser til para outros hospitais no futuro, mas se vamos preparar nossa companhia para estar pronta para ajudar quando um projeto como este surgir vamos ter de saber mais sobre os hospitais nesta rea e as tendncias gerais na indstria como um todo e o seu hospital
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em particular. Realmente ajudar-me-ia se voc me dissesse um pouco a respeito do seu hospital, seu trabalho aqui e o que voc v no futuro. Depois de conseguir a abertura, faramos vrias perguntas sobre a capacidade de atendimento do hospital, mercado, crescimento passado, crescimento projetado, proprietrios, financiamento, e assim por diante. Depois utilizvamos uma verso mais resumida da Declarao do propsito da visita ao fazer contato por telefone para conseguir a entrevista. Nosso trabalho com aquele hospital to renomado, naturalmente, muito nos ajudou a conseguir a entrevista. Todos estavam curiosos sobre o que seus pares estavam fazendo e pensavam que podiam saber alguma coisa falando conosco. certo que fomos mais bem-sucedidos em conseguir entrevistas com os administradores que tinham projetos de construo em mente, mesmo que no estivessem prontos para falar sobre eles. Mas isto tambm ajudou a aproximarmo-nos de um cliente potencial mais bem qualificado. Eu uso uma verso semelhante da Declarao do propsito da visita para cada visita. H ocasies, naturalmente, em que estou visitando uma pessoa que j expressou interesse em um de nossos servios. Eu ainda quero ajudar e me envolver com toda a situao e os objetivos do cliente. Quero ter sua perspectiva do problema e por que ele pensa que nosso servio o resolver. Lembra-se da dupla motivao gerada ao se concentrar tanto no objetivo especfico como no problema ou problemas daquele objetivo? Quanto mais o cliente potencial fala sobre seus objetivos e problemas, mais propenso ele est a querer uma soluo. Ademais, minha soluo pode no ser adequada para o problema. Um de nossos outros servios pode ser melhor. Eu no saberei isto a no ser que compreenda o que meu cliente est tentando realizar (o objetivo) e que problemas o esto impedindo de alcanar aquele objetivo. Um banqueiro chamou-me outro dia para dizer que queria que eu apresentasse um seminrio sobre habilidades de venda para seus gerentes de emprstimo. Quanto custaria? ele perguntou. Eu poderia ter apresentado uma cotao com o preo do nosso treinamento bsico; talvez tivesse feito a venda, mas eu no teria realmente ajudado o banqueiro com seu problema e teria perdido uma venda muito maior. Em vez disto, eu disse: Temos muitas abordagens do treinamento de vendas para gerentes de banco. Penso que se pudesse sentar-me com voc e descobrir o que seus gerentes esto fazendo agora e o que voc quer que eles faam, e saber um pouco mais sobre seu banco eu estaria em uma posio melhor para lhe dizer qual dos meus cursos seria melhor
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para suas necessidades. Voc teria alguns minutos para mim se eu aparecesse a? O banqueiro concordou e marcamos uma hora. Quando cheguei ao seu banco fiquei realmente impressionado com as cores brilhantes e os espaos abertos sem madeira escura ou escritrios congestionados, sombrios. Isto me deu uma idia para o desenvolvimento da aproximao. Quando eu lhe perguntei sobre isto ele se iluminou. Aparentemente ele sempre detestara bancos escuros, de aparncia austera, e as cores e abertura eram sua maneira de como fazer os clientes se sentirem mais vontade. Depois de alguns minutos discutindo a decorao, ambos relaxamos e fizemos uma pausa. Ele queria saber por que eu estava ali, o que faramos do nosso tempo. certo que ele tinha feito o primeiro contato, mas era eu quem tinha sugerido a reunio. Ele esperava que eu dirigisse a entrevista. Estava na hora da Declarao do propsito da visita. Bem, sr. Banqueiro, fico grato por me receber. O senhor ligou e perguntou sobre o treinamento de vendas. Eu penso que geralmente quando recebo uma ligao como essa, um banqueiro est tendo problemas em desenvolver um programa de visitas de vendas ou est insatisfeito com o que seus gerentes esto fazendo. Ns temos muitos modos de ajudar nestes problemas. Mas eu acho que quanto mais souber sobre seu banco e quais so seus objetivos, mais apto estarei para indicar qual dos nossos mtodos ser mais til. Assim, ajudar-me-ia muito se voc me desse alguma informao sobre sua atual situao. E assim, iniciamos uma visita que durou mais de uma hora. Veio tona o fato de que o banco tinha muitos problemas para conseguir que seus gerentes se dispusessem a fazer visitas. Eles necessitavam muito mais do que apenas um seminrio de treinamento. Como resultado dessa visita, propus um programa total que os ajudaria a alcanar seus objetivos. Meus honorrios foram mais ou menos quatro vezes mais do que receberia s pelo seminrio. Agora, vejamos como usamos a Declarao d propsito da visita o para conseguir o primeiro encontro. Eu mencionei que usamos uma verso da Declarao d propsito da visita ao telefone para o primeiro o contato. Voltemos primeira visita que fiz firma que fabrica vasos de presso. Como disse, ela tinha sido recomendada a mim por outro cliente. Falaremos sobre prospeco em um captulo posterior. Mas uma coisa direi: o melhor cliente potencial aquele recomendado por um conhecido comum.
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Eu sempre visito estes clientes potenciais antes. Eles tm a prioridade mais alta. Eu, naturalmente, menciono esta recomendao na minha primeira chamada telefnica e como introduo primeira entrevista (desde que eu tenha permisso do meu contato). Neste caso, a conversa telefnica foi assim:
Sr. Cliente, estive trabalhando com o sr. Mark Stephens durante os ltimos dois anos ajudando-o a desenvolver um programa de marketing praticvel. Talvez ele nos tenha mencionado a vocs. (Aqui eu fao uma pausa e espero sua rplica. Se ele diz Sim e faz algum comentrio sigo a linha do mesmo. Se ele diz No, continuo.) Bem, Mark me falou da amizade de vocs e me contou alguma coisa sobre sua empresa. Ele estava entusiasmado com o novo processo que os senhores tm de revestimento de vasos com plstico e de sua convico de que h um grande mercado para este novo servio. Ele achou que eu devia falar com voc sobre nossos servios. (Neste ponto o cliente potencial geralmente analisa minha declarao ou a esclarece se necessrio. Eu respondo aos seus comentrios e continuo.) Minha empresa opera desde 1976. Temos ajudado companhias como a sua a resolver problemas de marketing, e parece que poderamos ter algumas solues para sua situao atual. Tenho trabalhado com cerca de quatrocentas companhias como a sua ajudando-as a expandir seus mercados. Mas para falar a verdade, nunca trabalhei para uma empresa exatamente como a sua. Embora possamos ter algumas respostas para voc, ajudar-me-ia muito a apresentar nossos servios de modo mais significativo se eu pudesse visit-lo e saber mais sobre sua empresa. Voc teria algum tempo na prxima semana para me receber?

uma verso abreviada da Declarao do propsito da visita. Provoca o interesse do cliente potencial, particularmente se ele estiver lutando com o problema de marketing do seu novo produto, o que era o caso deste cliente potencial. Consegui o encontro. No caso do pessoal de vendas do espao temporrio para escritrio, a Declarao do propsito da visita feita ao telefone era um pouco diferente. Era algo assim:
Sr. Administrador, ns somos a empresa que forneceu espao temporrio no escritrio para o Hospital. O sr. Jones, o administrador deste hospital, ficou extremamente satisfeito com nossa soluo para o seu problema. De fato, tanto assim que ele nos recomendou para o hospital tal e o hospital tal. Estamos instalando escritrios l, tambm. V. Sa. viu uma dessas instalaes? (Novamente, ns fazemos uma pausa aqui, esperamos por uma rplica e respondemos a ela. Depois continuamos.) Devido nossa experincia com estes trs hospitais achamos que nosso servio pode ser particularmente til para o negcio de hospitais em geral. Entretanto, para estar certo de que nossa companhia est preparada para servir ao mercado de hospitais achamos que imperativo falar com tantos administradores quanto pudermos para assegurar que estamos aparelhados para satisfazer as necessidades particulares deste mercado especial. Conseqentemente, estamos esforando-nos para visitar pessoas como o senhor justamente para saber sobre seu negcio e como V. Sa. v suas necessidades. Assim, gostaria de saber se poderia ceder-me uns

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poucos minutos para eu passar a e fazer algumas perguntas sobre seu hospital e saber quais so suas perspectivas futuras para seu hospital em particular e a indstria de construo de hospitais como um todo.

Ns, naturalmente, no conseguimos um encontro com todos aqueles a quem nos dirigimos. Entretanto, conseguimos uma porcentagem bastante alta, e freqentemente aqueles que conseguimos visitar tinham em vista um projeto de construo no futuro prximo. Muitas vezes no descobrimos isto seno mais tarde. Assim, se estvamos tentando conseguir a primeira entrevista ou estvamos preparando a Declarao do propsito da visita o certo que ela era uma inestimvel parte da preparao do cenrio para se obter um papel de consultor junto ao nosso cliente potencial. De fato, se a Declarao do propsito da visita for feita corretamente, quase infalvel que vamos fazer uma boa visita. O pior que pode nos acontecer depois disso que aprendemos bastante sobre um cliente potencial e uma indstria para os quais temos solues. Tais informaes sero inestimveis em algum momento no futuro.

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Bater papo no de todo mau

ESENVOLVIMENTO de afinidade. Todo mundo sabe que voc precisa desenvolver afinidade com um cliente potencial. Certo? Provavelmente sim. Mas algumas vezes fico espantado com a inabilidade das pessoas a este respeito quando saem para fazer visitas. como se a visita fosse to estranha para elas que chegam a esquecer todas as suas habilidades interpessoais. No ltimo captulo e em captulos anteriores demonstrei que desenvolvimento de afinidade pode levar menos que alguns minutos. Parece quase sem importncia. Mas sem ele escute bem ns no somente no poderamos realizar uma venda, como tambm no poderamos fazer uma entrevista. Todos ns desenvolvemos afinidade com outras pessoas. Temos um ritual de desenvolvimento de afinidade toda manh quando saudamos nossa esposa. Pode ser um grunhido ou um gemido. Pode ser um alegre: Bom dia! Mas nossa maneira de restabelecer a afinidade na famlia. No escritrio temos pequenos rituais de desenvolvimento de afinidade. Falamos sobre o jogo ou a festa da noite passada. H um pequeno batepapo que restabelece nossos relacionamentos como seres humanos. Voc se lembra de uma vez na empresa quando o sr. ou sra. Alegre, que sempre sorria e fazia uma calorosa saudao, numa manh chegou com uma carranca, foi direto para sua sala e fechou a porta. O que aconteceu com a produtividade naquela manh? A no ser que voc tenha um escritrio diferente de todos, tudo parou at voc descobrir o que estava errado com a sra. Alegre.
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Ou quando aconteceu o contrrio? O esquisito, que sempre tinha um aspecto azedo e nunca falava de manh, entrou cantando e alegre. Pois ! Tudo pra at descobrirmos o que aconteceu ou pior o que vai acontecer. O desenvolvimento de afinidade parte de nossas vidas. Estamos constantemente assegurando uns aos outros que ns tambm somos humanos. Somos iguais. Pensamos, sentimos, rimos, choramos, sofremos, desfrutamos de maneira muito semelhante. Um dicionrio define afinidade como uma relao harmoniosa e compreensiva entre pessoas. Lembre-se do nosso captulo sobre o cliente leal em que discutimos como importante a compreenso em um relacionamento sinergtico. Mas por mais peritos que sejamos em desenvolver afinidade pessoal, muitos com quem eu trabalhei parecem deixar para trs todas estas habilidades quando fazem uma visita. Eu penso que h vrias boas razes para isto. Uma, se ns estamos em um negcio em que as pessoas vm a ns com seus problemas, como banqueiros, arquitetos, engenheiros, mdicos ou contadores, ento deixamos o cliente fazer o desenvolvimento de afinidade. Eles esto no nosso espao. Eles geralmente assumiro o papel de fomentadores de afinidade. Pense sobre alguns de seus clientes. Quando voc os encontrou pela primeira vez, eles no comentaram sobre sua moblia, diplomas, o tempo, ou abriram, de algum outro modo, o jogo do desenvolvimento de afinidade? Nos meus tempos de banco eu tinha um amigo que estava no negcio de propaganda. Ele tinha um longo cabelo ondulado e geralmente usava camisas abertas e correntes de ouro, a aparncia certa para uma pessoa que estava por dentro naquela poca. Uma vez o vi com um terno escuro, camisa branca e gravata. Eu disse: O que isto? apontando para as diferenas bvias. Ele respondeu: Ah, este o meu terno de ir ao banco. Estou aqui para prorrogar meu emprstimo. Estes banqueiros gostam de ternos escuros. Ento acrescentou rapidamente, No voc, naturalmente. Voc de marketing. Mas a questo que as pessoas mudam a si mesmas para desenvolver afinidade conosco se elas esto vindo at ns para resolver seus problemas. A grande diferena quando fazemos uma visita que a bola est com eles. Ns estamos no campo deles. Ns pedimos o seu tempo. Queremos que eles resolvam nossos problemas. Somos responsveis por desenvolver a afinidade. Um grande problema no desenvolvimento de afinidade o que eu chamo tenso de relacionamento. Compreender este problema humano muito comum essencial para o desenvolvimento de afinidade no terreno da outra pessoa.
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Comearei com um exemplo simples. Quantas vezes voc foi apresentado a algum e verificou alguns minutos depois que no conseguia lembrar o nome da pessoa. A razo disso a tenso de relacionamento. No comeo dos seminrios geralmente dou uma volta na sala e peo a todos para se apresentarem e falarem um pouco de suas experincias. Fao a todos uma srie de perguntas simples e inofensivas para responderem. Ocasionalmente, para ilustrar este ponto sobre o poder negativo da tenso de relacionamento, eu peo a eles para me contar o que a pessoa imediatamente anterior tinha dito. Muitas pessoas no so capazes de faz-lo. Elas esto de tal modo ocupadas em preocupar-se sobre o que vo dizer quando chegar sua vez que no permitem a entrada de qualquer informao de fora. Voltando situao em que somos apresentados pela primeira vez a uma pessoa, a razo pela qual podemos lembrar seu nome aps alguns minutos de conversa que nesta altura j teremos desenvolvido afinidade, reduzida a tenso de relacionamento. Nesse momento, outro tipo de tenso se estabelece a tenso de tarefa. (Pode-se argumentar que o que existe realmente uma diferena na quantidade do mesmo tipo de tenso, em vez de uma diferena de tipo, mas para fins de explicao acho til rotul-las como tipos diferentes de tenso.) Todos ns necessitamos da tenso. No podemos nos levantar da cama sem tenso. H tenso entre os msculos quando levantamos um dedo, acenamos com a mo, ou apanhamos um livro. No podemos caminhar sem tenso. No podemos falar sem tenso. Certamente no podemos trabalhar ou pensar sem ela. A tenso boa. Mas a tenso de relacionamento prejudicial e precisamos compreend-la e aprender a remov-la tanto em ns como nos outros. Podemos ilustrar a diferena entre tenso de relacionamento e tenso de tarefa deste modo:
Tenso Relacionamento Tarefa

Afinidade

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No modelo anterior, a Tenso est no eixo vertical e a Afinidade est no eixo horizontal. Quando desenvolvemos afinidade (movemo-nos para a direita no modelo) a Tenso de Relacionamento cai e a Tenso de Tarefa aumenta. Parte da dinmica que opera aqui que da natureza humana as pessoas quererem comear a trabalhar quando sua tenso de relacionamento cai. Agora a tenso de tarefa ou de trabalho pode estar na forma de jogo. Voc pode levar um grupo de estranhos para fazer esqui aqutico no lago. Eles ficaro na praia durante um certo tempo fazendo perguntas sobre onde os outros estudaram, que tipo de msica apreciam, etc. Ento quando a tenso de relacionamento tiver cado o suficiente algum diz: Ei, no estamos aqui para esquiar? Vamos para o barco. Se duas ou mais pessoas desenvolverem afinidade o bastante para aumenrar a tenso de tarefa, elas vo sempre querer comear a trabalhar. Neste ponto voc poder dizer qualquer coisa como: Dick, voc no conhece ainda alguns dos meus colegas de trabalho. certo que todos conhecemos um vagabundo, aquele sujeito que no quer trabalhar nunca. Ele no consegue ficar em um emprego, nunca produtivo. Mas se voc realmente pensar sobre isto, aquela pessoa, por uma razo ou outra, tem um problema que mantm sua tenso de relacionamento alta, no importa o que voc faa. Ele est furioso com seu pai, com Deus, ou com a sociedade, ou o que quer que seja. Mas por alguma razo sua tenso de relacionamento no pode ser diminuda. Voc j deve ter visto algumas dessas mesmas pessoas que se aproximaram de um conselheiro, um sacerdote, ou algum que achou a chave para a sua fria e a resolveu. Ento estas pessoas tornaram-se cidados produtivos. importante conhecer esta regra da natureza humana. Desenvolva afinidade com um amigo, com seus companheiros de trabalho, com seu cliente potencial, e aquela pessoa sempre vai querer comear a trabalhar. Agora, olhemos para os comportamentos exibidos quando as pessoas esto sentindo tenso de tarefa. So cooperativas, solucionadoras de problemas e criativas. Temos a tendncia de pensar que a criatividade tem a ver com artes, msica ou drama. Mas a funo de todo trabalho basicamente resolver problema, e resolver problema, requer criatividade. Assim, somos todos criativos quando somos produtivos. Agora, olhemos o comportamento que as pessoas exibem quando sua tenso de relacionamento alta. Seu foco est nelas mesmas. So tmidas, concentradas para dentro. Podem ser quietas, sombrias. Algumas podem ser barulhentas e rudes. Outras contam piadas, mas mesmo essas piadas tm um carter sarcstico, raivoso. Outras, ainda, so agressivas, tentando impor sua vontade sobre alguma outra pessoa. Todo este comportamento
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tem um propsito: defensivo. A prpria palavra um termo militar. Construmos as trincheiras para que o inimigo no entre. No futebol americano h uma linha defensiva. A finalidade da linha evitar que o outro time chegue ao nosso lado do campo. O propsito do comportamento defensivo o mesmo: manter os outros fora, evitar que nos magoem. Estou certo de que voc j passou pela experincia de receber pessoas em seu escritrio com um problema. Elas esto tensas, sua tenso de relacionamento alta. Voc considera o problema e mostra-lhes exatamente como resolv-lo. Porm as palavras emitidas a seguir por elas mostram que no escutaram uma palavra do que voc disse. A parede defensiva levantada por elas estava l para manter voc de fora e funcionou to bem que elas no conseguiram ouvir as palavras que voc estava dizendo, muito embora voc tivesse resolvido o seu problema. bastante bvio neste ponto que devemos manter nossos clientes potenciais e a ns mesmos no lado da tenso de tarefa apontado pelo modelo se vamos realizar alguma coisa em nossa visita. Lembre-se de que dissemos que ningum compra alguma coisa de ns a no ser que tenha um problema que pense que ns podemos resolver. Resolver problemas trabalho, ou uma tarefa. Assim, nossa tenso de tarefa tem de estar alta, temos que ser cooperativos e criativos, se quisermos realizar alguma coisa durante nossa visita. Assim, fcil ver que o desenvolvimento de afinidade uma necessidade absoluta para que tenhamos sucesso em encontrar e definir o problema de nosso cliente potencial a fim de apresentarmos nossa soluo. Agora que voc entende o valor do desenvolvimento de afinidade, que devemos reduzir a nossa tenso de relacionamento e a do cliente potencial, voc pode compreender um outro problema. Muitas vezes difcil dizer quando a tenso de relacionamento de uma pessoa est alta. Como adultos, aprendemos a esconder nossas emoes. Nem sempre damos sinais claros de uma tenso de relacionamento alta. Isto particularmente verdadeiro nos meus seminrios. Tenho de gastar algum tempo reduzindo a tenso de relacionamento do grupo ou o seminrio ser um fracasso. Ningum escutar o que eu tenho para dizer. Em pequenos grupos de quinze a vinte e cinco participantes geralmente circulo pela sala e fao cada um apresentar-se, dizer seu nome, seu trabalho, alguma coisa sobre sua empresa. Geralmente por brincadeira tambm peo que digam onde nasceram e onde foram criados. Uma lder de seminrios que conheo pede aos seus participantes para dizerem como a casa onde cresceram era aquecida. A idia fazer as pessoas se concentrarem em alguma coisa bem descontrada para tirar o seu foco delas mesmas e relacionarem-se com os outros como seres humanos, desenvolvendo afinidade.
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Nas raras ocasies em que eu pulei esta parte do seminrio, enfrentei grupos bem difceis. Minha tenso de relacionamento geralmente bem alta quando fao um seminrio com pessoas que no conheo. Sofro uma grande presso para desempenhar bem. Quero ser bem-sucedido. Quero que estas pessoas gostem de mim, aprendam comigo, valorizem-me, contratem-me para outro trabalho. Se eu no for bem-sucedido no seminrio, a notcia vai circular. Estarei sem trabalho. Em muitos dos cursos que ministro uso este modelo para compreender o sentimento de defesa e a necessidade do desenvolvimento de afinidade. Geralmente, apresento-o depois que o seminrio est adiantado e obvio que a tenso de tarefa se estabeleceu. Explico algumas das presses que eu estava sentindo quando o seminrio comeou. Pergunto aos participantes como teriam se sentido se estivessem no meu lugar quando comecei o seminrio. Todos concordam que teriam sentido alguma tenso de relacionamento. Eu admito que senti. Ento pergunto quantos notaram a tenso em mim. Quase nenhum diz que percebeu. Eu sou um profissional. Devo ser capaz de escond-la. A verdade que a maioria de ns desenvolveu modos de encobrir nossa tenso de relacionamento. Neste ponto eu pergunto aos participantes quantos deles no me conhecendo, no conhecendo os outros participantes, no sabendo exatamente o que se esperava deles sentiram tenso de relacionamento no princpio. Invariavelmente, a maioria deles levanta a mo. Ento eu lhes dou um feedback : eles tambm no a mostraram. Tanto quanto no notaram minha tenso, tambm no notei a deles. E assim demonstramos a dificuldade em notar a tenso de relacionamento. Todos a escondemos muito bem. Agora, claro, se voc conhece algum muito bem, voc pode captar o comportamento nervoso: a voz exaltada, o riso frouxo que caracteriza a tenso de relacionamento daquela pessoa. Mas ns estamos falando de fazer uma visita a um estranho, ou pelo menos a algum que nunca esteve nesta situao de visita com voc. Como notamos a tenso de relacionamento? Como sabemos que ela se foi e que a tenso de tarefa suficientemente alta para o trabalho comear? H duas diretrizes que eu uso para saber se a tenso de relacionamento est presente. A propsito, so diretrizes, no regras. Devem ser usadas cautelosamente e juntas com outras diretrizes. A primeira: sempre que h algo novo entre duas ou mais pessoas, provavelmente haver alguma tenso de relacionamento. Nos meus seminrios h sempre algo novo. Eu sou novo para o grupo. Os membros do grupo so novos uns para os outros. O assunto novo. O grupo, pelo menos neste contexto, novo para mim.
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Quando voc sai para visitar um cliente potencial h algo novo. Vocs no se conhecem. Eles no conhecem a sua empresa. Voc no conhece a empresa deles, seus problemas, seu estilo, suas reaes. A novidade bastante bvia. Quase sempre haver tenso de relacionamento. Mas digamos que voc tem trs funcionrios que repartiram um mesmo escritrio, trabalharam juntos por muitos anos. Eles conhecem as famlias uns dos outros. Eles quase podem ler o pensamento do outro. Ento numa sexta-feira tarde voc diz a um deles que os trs vo compor um departamento e vai nomear um deles gerente. Voc acha que na prxima segundafeira vai haver alguma tenso de relacionamento? Naturalmente. Porque algo novo foi introduzido no grupo. Digamos ento que voc tenha clientes de longa data. Eles sempre vieram ao seu local de trabalho. Agora, voc liga pela primeira vez para dizerlhes que gostaria de visit-los. Voc acha que haveria alguma tenso de relacionamento? Naturalmente. Novamente, algo novo foi introduzido. O desenvolvimento de afinidade fundamental. A segunda diretriz baseia-se no fato de que defesa provoca defesa. Se voc est na defensiva, eu intuitivamente o saberei e levantarei minhas prprias defesas. A diretriz : sempre que voc sentir tenso de relacionamento provvel que eu tambm a sinta e vice-versa. Assim, posso ler o seu sentimento de defesa ou tenso de relacionamento examinando o meu prprio. Uma das dificuldades em fazer uso desta diretriz que se eu estou sentindo tenso de relacionamento a minha concentrao est em mim, e difcil eu focalizar em voc o bastante at para perceber a sua tenso. Pode ser feito, mas com prtica. Curiosamente, se eu treino a mim mesmo para pensar em voc quando sinto tenso de relacionamento, comeo a voltar o meu foco para longe de mim e inicio o processo de reduzir minha prpria tenso de relacionamento. Como defesa provoca defesa, tenso de tarefa chama tenso de tarefa. E assim eu dei o primeiro passo para desenvolver afinidade e comear o trabalho. Vou dar um exemplo da segunda diretriz. Eu estava dando um curso de tcnicas de venda para um grupo de banqueiros em Midland, Texas. Com o passar da primeira manh, comecei a sentir tenso. Meu nervosismo crescia em lugar de diminuir. Comecei a pensar em como poderia sair de l, quando meu avio partiria. Estes so sinais certos da minha tenso de relacionamento. Tentei ignor-la. Esperei que a tenso diminusse. No diminuiu. Finalmente ela piorou tanto que eu parei bem no meio de uma frase e disse: Vejamos. Pode ser minha imaginao mas estou sentindo uma grande tenso na sala. Eu disse algo que ofendeu a algum?
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Imediatamente a sala explodiu em risos. Algum rapidamente disse que eu estava chamando Charles de George. Olhando para trs, cada vez que dizia George, a tenso piorava. Quando parei e perguntei sobre ela, todos demos uma boa risada, desculpei-me com Charles e voltamos ao trabalho. Como disse, minha tenso de relacionamento me faz pensar em termos de partir, evitar a situao, terminar o encontro. Voc pode sentir os mesmos sintomas ou os seus podem ser diferentes. Basicamente, temos quatro maneiras de lidar com a tenso de relacionamento. Veja se reconhece a sua: 1. Evit-la. Esta a minha. Eu quero partir. Lembro que meu avio est saindo. Acho um modo de sair. Peo mais informao. Peo tempo para estudar o problema. Uso todos os outros truques que aprendi para evitar a fonte de minha tenso. 2. Tornar-se ditatorial. Algumas pessoas comeam a ditar ordens. Elas s sabem colocar as coisas em ordem se todos obedecerem. Elas ficam ruidosas, agressivas, olham as pessoas nos olhos e lhes dizem o que fazer. Se a situao no permite este comportamento, elas se sentem como se estivessem assim procedendo. Desejariam realmente poder faz-lo. 3. O ataque. Algumas pessoas golpeiam a fonte de tenso. Elas visam a jugular. Atacam os seus ancestrais, lanam calnias sobre seus pais, usam termos bblicos fora do contexto. 4. A aquiescncia. As pessoas acham que se disserem o que elas pensam que voc quer ouvir voc ir embora ou pelo menos gostar delas e deixar de causar a tenso de relacionamento. Elas diro coisas como: Voc to inteligente. Sei que voc est certo. Voc sempre est, voc sabe disso. Eu o admiro tanto. claro que faremos de sua maneira. Naturalmente elas no tm inteno de fazer de sua maneira, mas isto no importa. Elas so como bater numa gelia. No h resistncia. Estas so, naturalmente, generalizaes, mas a maioria de ns pode identificar-se com uma ou mais delas. Da prxima vez em que voc se sentir assim, diga a voc mesmo que est sentindo tenso de relacionamento. Imagine o modelo. A natureza clnica do exerccio pode por si mesma faz-lo rir e aliviar um pouco de sua tenso. Ento veja se pode descobrir a razo da tenso na outra pessoa. Qual o problema dela? Como voc pode ajudar? Se puder chegar at a ter percorrido um longo caminho para reduzir a tenso de relacionamento e partir para a tenso de tarefa e um encontro produtivo.
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Esta foi uma longa discusso sobre uma parte relativamente curta da visita, a etapa do desenvolvimento da afinidade. Eu disse que ela deveria durar no mais do que dois ou trs minutos. Pode durar muito menos do que isto. Mas sem ela estaremos na defensiva, no lado da tenso de relacionamento do modelo e nada ser realizado. H muitos modos de desenvolver afinidade. Eu dei alguns exemplos e darei mais na seo sobre visitas tpicas adiante neste livro. Umas poucas diretrizes gerais incluem verificar o ambiente. Que revistas esto na mesa de caf da rea de espera? Field and Stream (Campo e Rio) uma indicao segura de um amante do ar livre. Revistas de golfe, jardinagem, corrida de carros, todas so indcios. Revistas ou boletins informativos especficos da indstria so tambm informativos. Significa que o cliente potencial se mantm informado. Se voc tem tempo de espera, d uma lida em um dos boletins. Apanhe alguns assuntos principais. H placas, quadros, prmios. H o edifcio ou a moblia nova. A maioria das pessoas se cerca com smbolos de seus interesses. Ache um que possa relacionar-se com voc. Naturalmente, eventos esportivos, o tempo, a famlia, etc. so todos trampolins para desenvolver afinidade. Entretanto, seja honesto. Fingir um interesse que voc no tem ser bvio, e em vez de reduzir a tenso de relacionamento somente a aumentar. Eu pessoalmente no jogo golfe. Para falar a verdade eu acho que o golfe um modo de estragar uma boa caminhada. Mas muitos de meus clientes e clientes potenciais jogam golfe. Eles freqentemente tm trofus em seus escritrios indicando que provavelmente passam um bom tempo no campo. Se eu fingir que sou jogador de golfe e falar sobre os trofus, essa mentira se tornar aparente. Entretanto, sei o que vencer. Sou competitivo. Joguei golfe o suficiente para saber que quando se est caminhando no gramado logo depois de uma tacada direta de 200 metros direta para o buraco voc no est pensando no trabalho que tem de fazer no escritrio. Golfe teraputico. Eu compreendo isso. Assim eu posso dizer, sinceramente: Conte-me sobre os trofus. Voc deve ser muito bom. Antigamente, no tempo em que vendia, eu no tinha conscincia dessa necessidade de ser honesto. Entrei no escritrio de um homem que tinha um imenso peixe agulho montado sobre seu aparador. Agora, se voc tem um agulho empalhado, por favor, pule esta parte. Eu tenho de ser honesto para mostrar o que penso. Eu realmente no dou muito valor a gente que empalha agulho. Na minha experincia, percebi que a maioria dessas pessoas contratou uma equipe profissional que as levou ao mar em um belo barco. Eles geralmente bebiam cerveja enquanto a equipe levava o barco para onde sabiam que estava o peixe. A equipe ajudou a
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puxar o peixe e fez a maior parte do trabalho. Alm disso, descobri que o peixe empalhado realmente de plstico e que a cor brilhante verniz de avio. O peixe fica preto no minuto em que golpeado para morrer pela equipe contratada. De qualquer modo, olhei para o peixe empalhado do homem e disse: Nossa, que peixe! Fale-me sobre ele. Com um grunhido ele olhou para o peixe por cima do ombro e disse: Aquilo? Eu me embebedei em um barco em Acapulco. Depois de fazer tudo por mim, exceto enrolar a linha, aqueles bastardos apelaram para minha vaidade, convenceram-me a gastar uma fortuna para ter essa coisa empalhada, e minha mulher no me deixou guard-lo em casa. Agora, o que posso fazer por voc? Chega de falar em honestidade no desenvolvimento de afinidade. A propsito, eu freqentemente relato esta histria nos meus seminrios sobre habilidades de vendas. Um banco contratou-me para dar o curso e depois fazer visitas conjuntas com alguns de seus jovens gerentes. Uma jovem com quem eu estava fazendo visitas tinha comentado sobre minha habilidade em deixar as pessoas relaxadas. Na visita seguinte entramos no escritrio de um homem que tinha um imenso peixe empalhado na parede. Minha companheira inclinou-se para mim e sussurrou: Vejamos voc escapar desta. Felizmente o sujeito tinha um jogo de ns de marinheiro em um quadro sobre a parede perto de onde eu estava sentado. Como sou marinheiro, perguntei-lhe sobre aqueles ns e ignorei o peixe por um minuto. Ele revelou-se um vido pescador esportivo; tinha seu prprio barco e trabalhava duro nos campeonatos de pescaria. Meus sentimentos a respeito daquele peixe foram diferentes. Um outro aviso de alerta sobre desenvolvimento de afinidade. Quando eu trabalho com profissionais que no so de vendas e esto fazendo suas primeiras visitas, observo um interessante fenmeno que acontece com muitos deles. Depois que ficam vontade com o desenvolvimento de afinidade isto tudo o que eles fazem. Eu quase posso ouvir seu subconsciente dizendo: Agora que finalmente eu sei o que dizer depois que digo Ol, vou continuar falando at a hora de ir embora. Isto o que chamamos a visita do Bate Papo. Ns nos apresentamos, entregamos o nosso carto, falamos um pouco sobre a nossa empresa, descobrimos que partilham nosso interesse em pescaria (camping, futebol, crianas na escola) e a vamos em frente. Trinta minutos depois ainda estamos falando sobre pescaria e j hora de o nosso cliente potencial sair. Desculpamo-nos, dizemos a ele o quanto apreciamos nossa curta visita e dizemos: Se pudermos ajudar em qualquer coisa, s ligar.
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Vamos para o carro, contentes porque o sacrifcio terminou, sentindo-nos ligeiramente orgulhosos de termos dado andamento a conversao. Mas h um sentimento de mal-estar na boca do estmago dizendo que todo o episdio foi uma perda de tempo. E foi. Este sentimento por si s garantir que voc eventualmente deixar de fazer visitas e novamente ficar atrs da mesa ou do balco, esperando que os clientes venham at voc. Talvez agora voc queira dizer-me que pode desenvolver afinidade facilmente com umas pessoas mas com outras difcil de faz-lo. Voc no est sozinho. A maioria das pessoas tem este problema. Simplesmente ns nos relacionamos melhor com umas pessoas do que com outras. J lhe falei de quatro maneiras de as pessoas mostrarem a tenso de relacionamento: evitando as pessoas, tornando-se ditatorial, atacando e aquiescendo. Tendemos a relacionar-nos mais facilmente com aquelas pessoas que reagem do mesmo modo que ns. Esta reao vem do nosso estilo interpessoal. Compreender como os diferentes estilos afetam nossos relacionamentos o assunto do prximo captulo. Aprender a ler o estilo dos outros ser de grande valia para ajudar-nos a desenvolver afinidade com uma quantidade maior de pessoas.

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Estilo pessoal: a linguagem da diferena

O seria timo se as pessoas usassem uma tabuleta no pescoo dizendo, SE VOC ME CHAMAR ____________ NS NOS DAREMOS MUIT O BEM? Isto seria especialmente verdadeiro quando fazemos uma visita a elas pela primeira vez. As pessoas no usam tabuletas, mas seu comportamento nos diz como trat-las. Se entro no seu escritrio, posso reconhecer imediatamente se voc como eu, e se eu posso ser simplesmente como eu mesmo. Se voc muito diferente de mim, posso tambm determinar muito facilmente qual o seu estilo e, portanto, obter algumas diretrizes bem precisas de como terei de portar-me para fazer voc sentir-se vontade. Soa como mgica, no? No, apenas a natureza humana. Ns todos desenvolvemos certos comportamentos que expressam nosso estilo pessoal, nossos temores e nossas necessidades. Este captulo apresenta algumas teorias bsicas da compreenso da natureza humana que nos serviro bem quando examinarmos as outras etapas da venda. Este conceito no novo. Aristteles discutiu os dezesseis tipos de personalidade. A TRACOM Corporation, em Denver, Colorado, estudou quase um milho de pessoas para determinar seu estilo de comportamento. Sua premissa fundamental que h quatro estilos interpessoais bsicos. Cada estilo tem suas prprias necessidades e preocupaes. Se voc puder decifrar meu estilo, ento saber quais so minhas necessidades e minhas preocupaes. Voc pode aprender a interpretar comportamento para identificar estilos interpessoais em um sentido mais amplo. Uma vez que voc
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tenha identificado o estilo, ento h diretrizes que se podem usar para atingir um melhor relacionamento. Minha experincia como gerente e como consultor permite afirmar que se voc compreende as preocupaes das pessoas voc pode determinar como solucionar seus problemas. Todos os problemas parecem originar-se de preocupaes de algum. No captulo anterior discutimos as quatro maneiras de as pessoas expressarem sua tenso de relacionamento. Podemos dizer que estas so as maneiras de elas expressarem suas preocupaes. Mas preocupao o lado negativo do estilo. Encaremos primeiro o lado positivo. Antes de fazer isto, deixe-me dar-lhe um aviso. Toda vez que voc tenta rotular as pessoas voc se mete em problemas. Estas so diretrizes, no regras. Quando eu penso que j entendi voc e sei como prever seu comportamento, h probabilidade de voc mudar. Mas compreender estilos pode ser muito til na construo de relacionamentos. Pode ser extremamente til para se iniciar e manter um rela cionamento com o p direito. Aprender a interpretar estilo no difcil. Por exemplo, voc provavelmente j passou pela experincia de encontrar algum pela primeira vez e saber imediatamente como se sentiria a seu respeito: Eu vou realmente gostar deste sujeito, ou Eu no vou gostar deste metido. Voc j imaginou como voc sabia disso? Voc estava interpretando comportamento, estilo. Voc j sabe como. Deixe-me primeiro dar-lhe uma viso geral da direo que queremos tomar. H realmente apenas trs aspectos do comportamento que interpretamos. As pessoas usam estes trs aspectos em combinao para expressarem seus estilos. O aspecto mais visvel do comportamento a assertividade. Voc pode ter sensaes positivas ou negativas a respeito desta palavra, mas deixe-as de lado por enquanto. Logo aprenderemos que h aspectos positivos e negativos em todos os estilos e todos os comportamentos. Todos podem imaginar uma pessoa assertiva. Chamemos esta pessoa assertiva impositiva. Imagine a pessoa mais assertiva impositiva que voc conhece. Agora, imagine a pessoa menos assertiva que voc conhece. Vamos cham-la assertiva indagadora. Agora, se colocarmos estas nas extremidades opostas de um eixo horizontal, teremos metade de nossa equao:
Assertiva indagadora ______ | ________ Assertiva impositiva

As pessoas tendem a ser distribudas uniformemente ao longo deste continuum de comportamento. Tendem a se encantar em muitos pontos diferentes ao longo da escala. Mas geralmente podemos determinar se o comportamento da pessoa est esquerda ou direita do centro.
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Agora para formar o segundo eixo do modelo da TRACOM temos um tema comportamental que chamamos responsividade. Eu mostro as minhas emoes no meu comportamento ou fico impassvel? Novamente, imagine a pessoa mais imperscrutvel que voc conhece. No importa se ela assertiva, no-assertiva ou intermediria. Ela simplesmente muito fechada, no mostra suas emoes, fria, indiferente. Chamamos pessoas como esta de emocionalmente controladas. Agora o oposto. Pense em pessoas completamente abertas. Se esto tristes, choram. Se esto contentes, riem. Sorriem facilmente. So calorosas e amigveis. Se pusermos essas pessoas na outra extremidade da nossa escala de responsividade as chamaremos emocionais. Portanto, colocamos as pessoas emocionalmente controladas no topo deste eixo e as pessoas emocionais na base do eixo.
Pessoas emocionalmente controladas

Emocionais

Se sobrepusermos os dois eixos obteremos quatro quadrantes que representam os quatro comportamentos bsicos do Estilo Social1 .
"Controlado" "Propulsor" "Assertivo impositivo" "Amigvel "Expressivo"

"Analtico" "Assertivo indagador"

"Emocional" O Modelo do Estilo SocialSM usado com permisso da TRACOM*.

1. No original: Social StyleSM. (Nota do T.) * O SOCIAL STYLE TM MODEL e o SOCIAL STYLE SM so conceitos resultantes da pesquisa da TRACOM Corporation. Todos os direitos reservados. Referncias aos conceitos do Social Style, neste livro, so feitas com autorizao, embora certas concluses atinentes ao comportamento do SOCIAL STYLE sejam do autor e no necessariamente defendidas pela pesquisa da TRACOM. ( Nota do Autor.)

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No quadrante superior direito temos o comportamento assertivo, emocionalmente controlado que define um estilo dominante, direto e expansivo que chamaremos estilo propulsor. O quadrante inferior direito refere-se ao comportamento emocional, assertivo impositivo que define algum que se volta para as pessoas, um estilo dinmico que chamaremos estilo expressivo. Girando no sentido horrio, encontramos o quadrante inferior esquerdo que representa o comportamento assertivo indagador, comportamento emocional que define uma pessoa relacionada, uma pessoa despreocupada, que chamaremos estilo amigvel. Nosso ltimo quadrante, o esquerdo superior, refere-se pessoa assertiva indagadora, emocionalmente controlada, e define o estilo analtico. Novamente, deixe-me enfatizar que no h duas pessoas exatamente iguais. Estamos buscando aspectos gerais e, portanto, situar algum de maneira no-fixa em um quadrante tudo o que necessrio para termos uma idia geral de como trat-lo. Agora, vejamos se podemos aprender a interpretar os estilos dos outros. Para fazer isto, temos de tomar conscincia dos comportamentos das pessoas. A maioria de ns no tem conscincia do que seja o comportamento porque aprendemos cedo na vida a fazer julgamentos sobre o significado do comportamento. Digamos, por exemplo, que eu abro meus braos voltando-me para voc. Voc provavelmente interpretaria isso como que significando: Bem-vindo, estou contente de v-lo. Se, por outro lado, tenho meus braos fechados, um punho encostado no queixo e um olhar srio no rosto, voc provavelmente julgar que no estou aceitando voc ou sua idia, que tenho de estudar sua proposta. Estes julgamentos provavelmente estaro certos, mas a questo no esta. A fim de aprender a interpretar o comportamento das pessoas, voc precisa ver o comportamento delas e adiar o julgamento sobre o que ele significa. Nos exemplos acima os comportamentos eram os braos abertos, os braos cruzados, o punho na face e o olhar srio. Estes comportamentos lhe dizem algo sobre meu estilo que vai alm do significado ou do julgamento imediato. Assim, quando falamos de comportamento, basicamente queremos dizer a linguagem do corpo (movimento dos braos e pernas, atitude, etc.), expresso facial, incluindo contato visual, tom e volume da voz e as palavras que usamos. Este o material de leitura que as pessoas nos mostram para que saibamos algo a seu respeito. O problema que freqentemente falhamos ao ler o material. Antes de entrar em detalhes sobre as caractersticas dos quatro estilos, vamos praticar a leitura dos comportamentos. Ns estabelecemos o fato de
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que voc j sabe como ler o comportamento porque voc foi capaz de imaginar uma pessoa assertiva. Faa aquela pessoa surgir em sua mente novamente. Imagine-a entrando em uma sala. Lembre-se de evitar a tentao de fazer julgamentos sobre o que ela est pensando ou o que significa seu comportamento. Apenas olhe o comportamento e veja se podemos descrevlo com adjetivos. Imagine aquela pessoa entrando em uma sala onde voc um observador neutro. Qual o comportamento dela? Como ela caminha, fala, age. Qual sua linguagem corporal, tom de voz, volume, etc. Que expresses faciais voc v? Antes de prosseguier lendo, pare um momento e escreva no espao abaixo os adjetivos que voc usaria para descrever o comportamento dessa pessoa.

Provavelmente sua lista de adjetivos parecer-se- algo com esta: Barulhento, disposto a usar som alto quando necessrio Por ter iniciativa, comea a conversa, sempre est fazendo algo. Rpido andando falando decidindo Muitos movimentos de braos (abertos ou fechados, dependendo da abertura emocional das pessoas) Forte contato visual, olha direto nos olhos Intrometido, invade o espao pessoal ou bolha de privacidade do outro (A bolha de privacidade aquele espao que todos temos que define nossa proximidade em relao ao outro. Se voc invade minha bolha de privacidade, fico constrangido. Pode-se observar este desconforto em um elevador apinhado, onde o espao de todos violado. Todos nos encostamos na parede de frente para a porta, olhamos para os nmeros para evitar o contato visual. Se voc quiser testar o nervosismo das pessoas nesta situao, entre em um elevador cheio e no se volte. Olhe-as direto nos olhos. Voc ver muita gente retorcer-se.) Um firme aperto de mo A expresso facial pode ser grave ou expressiva, mas no branda
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Agora vejamos a outra extremidade do eixo, o assertivo paciente. Os adjetivos que escolhemos podem ser o oposto do assertivo impositivo mas, novamente, visualize algum que voc conhece que muito assertivo paciente. Imagine-o em uma sala, em uma festa, em uma reunio de negcios, ou em qualquer lugar. Quais so seus comportamentos? Escreva-os:

muito provvel que voc tenha chegado a adjetivos como: Silencioso, fala quando lhe falam No tem iniciativa, espera que algum inicie a conversao ou apresente uma idia Lento andando falando decidindo Pouco movimento de braos ou linguagem corporal. Suas mos e braos parecem prximos do corpo na maior parte do tempo. Quando h movimento de brao, lento, ponderado. Pouco ou nenhum contato visual. Pode olhar nos seus olhos por um momento enquanto escuta sua pergunta, mas depois enquanto pensa sobre uma resposta olha para o teto ou para o cho. Inclina-se para trs, evitando invadir a privacidade alheia e protegendo seu prprio espao. (Voc diz: Espere a, se ele se inclinar para trs vai cair. Mas observe uma pessoa assertiva paciente conversando; ela pode ter a mo no queixo e os ombros estaro realmente alinhados atrs dos ps. Ela ter um p para a frente para equilibrar-se, no obstante est inclinando-se para trs.) Um aperto de mo menos firme. Esta diretriz pode ser enganadora porque algumas pessoas assertivas indagadoras treinaram para apertar mos firmemente e fizeram disto um hbito. A expresso facial raramente exagerada. Pode ser severa se a pessoa est no topo do eixo da responsividade, porm mais que provvel que seja meramente sem expresso. Na base do eixo da responsividade pode ser sorridente, mas o sorriso no ser aberto. Neste ponto comecemos a olhar para algumas vantagens de conhecer o estilo de uma pessoa. Ns dissemos que a pessoa assertiva impositiva
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rpida no andar, no falar e no decidir. Se estamos tentando convencer algum de que nossa soluo realmente resolver seu problema, precisamos conhecer seu padro de deciso. Uma vez eu estava trabalhando com o presidente de um banco mdio muito lucrativo cujo estilo era assertivo impositivo. Perguntei-lhe quantas decises tomava em um dia. Ele disse: Eu no sei, talvez umas cem ou mais. Eu perguntei: Quantas destas voc acha que seriam corretas? Ele respondeu: Eu sinto que sou bem-sucedido se consigo 51% corretas. O resto eu mudo amanh. Eu tive um outro cliente que tambm era presidente de um banco mdio muito lucrativo e que no era assertivo indagador. Perguntei-lhe quantas decises ele poderia tomar em um dia. A pergunta em si pareceu criar tenso para ele. Ele respondeu: To poucas quanto absolutamente possvel. Talvez cinco ou seis. Eu disse: Quantas destas voc espera que estejam corretas? Ele ficou tenso e olhou para mim como se eu tivesse perguntado uma coisa ridcula: Elas tm de estar todas corretas, foi sua curta resposta. Ora, se voc est tentando vender sua soluo para qualquer destas duas pessoas voc precisa saber que suas rpidas decises ou suas hesitaes podem ter pouco ou nada a ver com sua proposta, mas muito com o estilo individual. Como um aparte, note que eu apresentei duas pessoas igualmente bemsucedidas no mesmo campo. Entretanto, elas alcanaram o sucesso com estilos opostos. Em todos os meus estudos, e em outros estudos que li, nunca encontrei correlao entre sucesso em lidar com as pessoas (gerncia ou vendas) e os diferentes Estilos Sociais SM. H, porm, muita correlao entre sucesso e versatilidade individual, que em grande parte mede o endosso que a pessoa recebe ao usar eficazmente o comportamento de seu estilo com outras pessoas. Agora, olhemos para o eixo da responsividade antes de entrarmos em detalhes sobre o terceiro elemento do comportamento: a versatilidade. A responsividade mede o esforo que uma pessoa faz para mostrar ou controlar suas emoes ou sentimentos publicamente. Novamente, as pessoas podem estar situadas em qualquer ponto de um espectro entre os extremos, mas para que fique claro olhemos apenas duas pessoas, uma no topo do eixo, a pessoa muito controlada emocionalmente, e a outra na base, a pessoa muito aberta emocionalmente. Comecemos com o controle. Todos ns conhecemos algum que uma pessoa impassvel, fria, indiferente. Os prprios termos frio e indiferente parecem nos desligar. Mas, ao pensarmos sobre isto, suponhamos que
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nosso edifcio esteja em chamas. Queremos que algum chegue correndo, agitando as mos e gritando: O lugar est em chamas. Temos de sair daqui? ou preferiramos que uma pessoa fria, reservada chegasse ponderadamente e anunciasse, com voz controlada, que h uma emergncia e ento nos d instrues diretas para a evacuao? A resposta bvia. Vamos relacionar alguns dos adjetivos que usaramos para descrever a pessoa no topo do eixo de responsividade, aquela que a mais controlada. Relacione-os aqui:

Sua relao deve se parecer algo com esta: Frio Indiferente Impassvel Difcil de conhecer-se No aparentemente amigvel Linguagem corporal fechada (se as pessoas controladas so assertivas ento sabemos que a linguagem corporal fechada no sentido de que os braos no esto abertos. Elas podem apontar seu dedo indicador ou gesticular com ambas as mos na frente do corpo mas prximas uma da outra. Voc no consegue aproximar-se delas. Se elas forem assertivas indagadoras, seus braos estaro colados, dobrados, ou suas mos estaro entrelaadas na frente. Elas podem ter um brao cruzando o corpo com o outro cotovelo repousando nele e o punho encostado no queixo) Orientada para a tarefa (fala sobre trabalho, realizar a tarefa, metas, objetivos) Orientada para os fatos (fala de nmeros, valores em dinheiro, coisas especficas. Se voc lhe faz uma pergunta sobre gente essa pessoa responder com o nmero de pessoas que realizam tarefas especficas) Intocvel (voc sabe instintivamente que no deve tocar esta pessoa exceto em rituais claramente definidos tais como o aperto de mos) Roupa formal (no afrouxa a gravata exceto em uma situao relacionada com o trabalho claramente definida; se mulher, permanece com a jaqueta)
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Se sua lista se parecer com esta, ento voc est bem no caminho certo para interpretar este aspecto do comportamento. Se voc tem dvida sobre as pessoas que esto mais prximas do centro ento escute as palavras que elas usam. Esto repletas de fatos com muitos nmeros ou falam de pessoas e sentimentos? Fatos e nmeros colocam-nas acima da linha mdia; palavras sobre pessoas e sentimentos colocam-nas abaixo. Agora faa uma lista dos adjetivos que voc usaria para descrever a pessoa na base do eixo de responsividade, aquela pessoa que deixa tudo aparecer.

Talvez sua lista se parea com esta: Cordial Amigvel Fcil de conhecer-se Linguagem corporal aberta (se ele assertivo, ento essa abertura se d atravs dos braos abertos numa atitude de boas vindas se ele est contente por v-lo num abanar de punhos estendidos se ele est zangado) Orientado para as pessoas Orientado para os sentimentos (Joe faz voc sentir-se bem s por estar com ele) Eu fico chocado quando escuto uma histria como esta. Puxa, voc engraado. Mal posso esperar para ouvir sua prxima piada. Tocante (se ele assertivo impositivo iniciar os abraos ou segurar seu brao com a mo esquerda enquanto d o aperto de mo com a mo direita. Se ele assertivo indagador no iniciar o contato. Mas, voc no diz a estas pessoas que lamenta os seus problemas sem um abrao ou pelo menos um tapinha no ombro.) Roupa informal (mais propenso a vestir um palet esporte ou roupas esportivas, afrouxa a gravata ou tira o palet) Se sua lista ficou parecida com esta, ento voc sabe interpretar a pessoa emocionalmente aberta. Como dissemos, a maioria de ns est posicionada em algum ponto entre os extremos. Se voc est tentando situar no eixo de responsividade algum que est mais prximo do centro, marque adjetivos que descrevem a pessoa. Se voc tiver mais marcas abaixo da linha do que acima, provavelmente esta pessoa emocionalmente aberta. De semelhante modo, se
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voc tem mais marcas acima da linha, ento aquela pessoa provavelmente menos emocionalmente aberta. Agora olhemos novamente os quatro quadrantes:
"Controlado" "Analtico" "Assertivo indagador" "Amigvel "Expressivo" "Propulsor" "Assertivo impositivo"

"Emocional"
O Modelo de Estilo Social SM usado com permisso

Na minha experincia, aprendi a procurar outras pistas que possam indicar em qual quadrante uma pessoa se situa. Notei que muitas pessoas com o estilo propulsor tm um escritrio austero com uma mesa limpa. Delegam tudo o que chega sua mesa ou resolvem e despacham pessoalmente. Lembre-se de que elas decidem rpido e vo adiante. Fazem perguntas pertinentes para ajud-las nas suas rpidas decises, que so tomadas sobre fatos gerais, no detalhes. Pessoas com o estilo expressivo freqentemente tm uma mesa abarrotada. Eu estive em muitos de seus escritrios, onde h placas e quadros glorificando o titular do escritrio. Todos os diplomas que ele tenha recebido so orgulhosamente expostos nas suas paredes mesmo aqueles da escola primria. Pode haver fotografias da famlia mas o expressivo est bem no meio do quadro. Aqui estou eu, exibindo minha famlia. O estilo amigvel orientado para o relacionamento. As habilidades de relacionamento das pessoas com este estilo aparecem no seu trabalho. Elas provavelmente tm uma pequena fbrica prpria (no uma de propriedade da companhia que arrenda prdios). So orientadas para a famlia. Logo, haver fotografias da famlia no escritrio, muitas vezes sem elas no quadro. Na minha experincia, o analtico tende a pr na parede apenas placas ou diplomas de instituies ou pessoas pelas quais tm alta considerao, de cujas realizaes eles tm muito orgulho. Agora vejamos alguns atributos especficos de cada um dos quatro Estilos Sociais SM que nos daro diretrizes para lidar com cada um deles.
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O estilo propulsor um especialista em controle. Ele se encarrega de responder pelas situaes uma a uma. Quando eu divido as pessoas em pequenos grupos em meus seminrios elas perguntam: O propulsor o que se torna o lder de grupo? Eu digo No, ele quem indica o lder. Voc desempenhar o papel de um bom lder. Assuma esse papel. A sua vida marcada pela ao. Se voc trabalha para ele, e h uma crise, no se sente para pensar no que fazer. Ele dir: Pense no seu tempo disponvel. Pegue o telefone e faa alguma coisa acontecer. motivado por resultados mensurveis. Todos queremos resultados, mas para essas pessoas sentirem-se bem-sucedidas os resultados tm de ser mensurveis. Elas podem cont-lo em dinheiro ou pes-lo, ou, ainda, medir objetivamente o resultado de alguma outra maneira. Teme que se tire vantagem dele. Sua motivao responde ao seu temor. Se pode medir objetivamente seus resultados, sabe que no est em desvantagem. O estilo expressivo Est voltado para as pessoas. V o mundo como basicamente amigvel, mas sente que deve vender suas idias s pessoas. As pessoas tm de ser motivadas, inspiradas a seguirem sua direo. Sua vida marcada pela intuio. Ele toma decises rpidas mas elas se baseiam em palpite. Voc o dos meus, diz ele. Acho que podemos trabalhar juntos. motivado pelo aplauso. A pessoa situada no quadrante inferior do lado direito no se satisfaz com qualquer elogio. Teme a perda da aprovao social. Estando em um salo com 100 pessoas, 99 das quais gostam dela e uma no gosta, a pessoa de estilo expressivo estar falando com a centsima pessoa tentando convencla de que ela amigvel. Se estiver recebendo aplauso ou elogios, ento sabe que est aprovado. O estilo amigvel um especialista em apoio. Lembra-se do dia em que voc faz aniversrio, pergunta sobre um parente doente, manda flores nas ocasies apropriadas. Sua vida marcada pelo relacionamento. Est constantemente cnscio de seu relacionamento com aqueles que o cercam. O relacionamento que os amigveis tm com voc quando o encontram e pela primeira vez to importante que no desejam mago-lo. A verdade menos
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importante do que fazer voc feliz. Tendem a dizer o que pensam que voc quer ouvir. motivado pela segurana, a segurana do status quo. Reluta muito em fazer mudanas. Muito bom em seguir regras e procedimentos. S toma decises quando tem diretrizes que se ajustam situao, que dizem como a deciso deve ser tomada. Teme a mudana. Estas pessoas ficam perturbadas com as mudanas de funcionrios, chefes, etc. No tendem a trocar de emprego com freqncia e tm problemas para lidar com demisso. Nem mesmo gostam de mudar as coisas no escritrio que ocupam. O estilo analtico um especialista tcnico. Lida bem com trabalho que exija detalhes. Pode no gostar dele, mas lida bem com ele. Tende a fazer listas de controle para verificar que todos os procedimentos foram seguidos. S se impressiona com instituies, pessoas e processos pelos quais tem alta considerao. Sua vida marcada pela reflexo. Voc lhe pergunta que horas so, e ele lhe diz como o relgio fabricado. Gosta de explicar como chegou a uma concluso. O processo quase mais importante do que o resultado. Quer saber sobre o processo que voc usa para resolver o problema dele. Voc o motiva afirmando que ele est certo. Tem que receber garantias. A aceitao de sua proposta fortemente dependente de uma prova de que ela o processo certo. Somente ser influenciado por recomendaes de outros se estes merecerem sua alta considerao. Teme crtica ao seu trabalho. muito sensvel a erros naquilo que faz, e pode tentar convenc-lo de que est certo e que sua crtica a ele sem fundamento. Por favor, tenha claro que voc no pode padronizar pessoas. Ningum tem caractersticas que se enquadram 100% em um estilo. Entretanto, a maioria das pessoas tem uma base comum com muitas das tendncias de um estilo. Se tivermos isto em mente, ento as diretrizes sero de considervel valor. Cada um dos quatro estilos tem seu prprio processo de tomar deciso. O assertivo impositivo, o estilo propulsor toma decises rpidas. Elas se baseiam em fatos ou tarefas. Ele tende a passar por cima de detalhes e tomar decises com base em fatos gerais. Freqentemente ele estar trabalhando com outra pessoa que orientada para os detalhes. Se respeitar tal pessoa, pode confiar na opinio dela quanto aos detalhes.
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Ele far perguntas diretas, mesmo elementares, para obter informao para sua deciso. Uma vez apresentei uma proposta para um analtico que trabalhava para um propulsor. O analtico chamou seu propulsor, que era chefe, para dizer-lhe que eu estava l com a proposta. O analtico, naturalmente, tinha estudado a fundo a proposta at o ltimo detalhe. O propulsor-chefe entrou no escritrio, olhou todos os cabealhos enquanto folheava a proposta, olhou o preo e perguntou ao analtico: Voc est satisfeito com os detalhes?. A resposta foi Sim. Ento ele olhou para mim e disse: Voc vale tanto dinheiro?. A aspereza da pergunta quase me derrubou, mas eu compreendi que tinha um propulsor diante de mim e respondi-lhe com um Sim, decisivo. Vamos contrat-lo. E saiu do escritrio to rpido quanto tinha entrado. O expressivo tambm toma decises rpidas, mas estas tendem a ser mais baseadas em palpite que em fatos. O processo de venda com um expressivo pode ser menos estruturado do que no caso de outros. difcil faz-lo sentar-se e seguir um plano do comeo ao fim. Ele olhar os cabealhos, mas preferiria falar sobre o plano. Um deles, certa vez, ps minha proposta de lado depois de uma olhadela superficial. A, olhou para mim, sorriu, e disse: Dick, por que voc no me diz qual o contedo daquela proposta?. No que essas pessoas sejam necessariamente preguiosas demais para ler; que simplesmente elas colhem suas informaes das pessoas, e isto parte de seu processo de tomar decises. A propsito, eu no esperava realmente que meu cliente expressivo escutasse o que eu tinha a dizer sobre a proposta. Comecei a falar sabendo que seria interrompido. E o fui, vrias vezes. O estilo de tomar decises do amigvel muito mais elaborado. Quando se vende para estas pessoas, melhor ir devagar. Aqui a pacincia uma virtude. Muitas vezes os amigveis precisam de afirmaes de pessoas com quem tm relacionamento ntimo. comum que se coloquem no lugar de seus chefes para tomar a deciso que estes tomariam. Ficam mais vontade quando uma deciso pode ser tomada de acordo com diretrizes bem-definidas. Se ele for o chefe, ento recomendaes de seus amigos ntimos sero teis. Sua grande amiga Ruth Davis tem usado nossos servios h anos. Voc pode at visit-la para saber o que ela acha de ns. Depois disso dlhe bastante tempo para falar com Ruth. O analtico tambm lento para decidir. Ele precisa estudar a proposta. Testar mentalmente as respostas que voc props. Pode querer um teste de verificao. Vai querer opes para mudar o curso das propostas a
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meio caminho se no estiver funcionando. Garantias slidas so importantes para ele. Recomendaes de outros podem ser teis se o analtico tem alta estima por estes. O fato de o concorrente dele ser seu cliente pode no significar nada para o analtico. Ele pode achar que o seu concorrente um tolo e incapaz de tomar boas decises. A maioria das pessoas no assertivas precisam de tempo. Sua demora pode deixar voc maluco, mas seu estilo exige cuidado. Suponhamos que voc interpretou o estilo comportamental de seu cliente potencial e que voc o localizou em um dos quatro quadrantes. O que voc faria ento? Como voc lida com aquela pessoa para propiciar um melhor relacionamento? A resposta versatilidade. Este o terceiro aspecto do comportamento que ns interpretamos quando diz respeito aos outros. Ns reconhecemos a disposio de outros para ajustar seu comportamento a fim de se relacionarem conosco. Os outros reconhecero essa habilidade em ns. Usada com moderao uma ferramenta muito eficaz na construo e manuteno de relacionamentos tanto nos negcios como em nossas vidas pessoais. O prximo captulo definir versatilidade em termos de cada um dos quatro estilos e dar exemplos de sua importncia para se lidar com cada estilo.

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Ns falamos espanhol

U transpus a porta do departamento de marketing do banco e Carol foi a primeira pessoa que eu vi. Carol tinha um cabelo bem cheio louroavermelhado. Ela era atraente, animada, extrovertida. Com os braos estendidos, quase gritou: Dick Kendall. Aqui est o homem que vai nos dizer como fazer o marketing deste banco. Com um grande gesto para sua secretria ela exclamou: Este homem o maior especialista em marketing bancrio do pas. Seus braos estavam estendidos para mim como se eu estivesse recebendo um prmio. Ela sorria o tempo todo. Ela era maior que o mundo. Eu fiquei quase embaraado pela maneira como ela me dava as boas-vindas. No parecia haver dvida de que ali estava um estilo expressivo. Carol correspondia ao modelo clssico do canto inferior direito da tabela. S que eu estava redondamente enganado. Eu ensino esta coisa toda, mas no suspeitei de nada. Entretanto, Carol estava se sentindo ameaada. O chefe (um analtico, por sinal) tinha trazido um especialista para ajudar Carol a fazer um trabalho melhor. Eis a situao. Um outro banqueiro tinha me recomendado ao chefe de Carol. O banco situava-se em uma cidade mdia no Oeste do Texas. O chefe, Bill, disse-me ao telefone: Eu no sei o que est acontecendo com Carol. Ela muito brilhante. Tem uma grande experincia em marketing imobilirio. Penso que ela apenas no compreende o mundo bancrio. Sugeri preparar um plano de marketing para o banco. Sim. Um plano. disto que ela precisa. Os analticos adoram planos. Expressivos, pelo contrrio, no gostam.
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Talvez eu no tenha mencionado que me situo em algum ponto prximo ao centro do modelo, no quadrante referente ao estilo analtico. Eu compreendia Bill e sua necessidade de um plano. Ele tinha um banco para dirigir e precisava contar com a razo. Eu podia fazer isto para ele. Carol levou-me para o seu escritrio e comeou a contar-me sobre o trabalho maravilhoso que estava fazendo durante as suas duas semanas no banco. Este banco precisa de mim e eu vou dar um jeito nele. Os expressivos no so modestos ao falar de si mesmos. Ento ela me levou para conhecer o banco. Enquanto caminhvamos e eu era apresentado s pessoas, contou-me histrias sobre todos e como estavam ajudando nos programas de marketing. Ela me falou sobre programas de treinamento que tinha iniciado, bem como sobre as longas filas na entrada que ela viu na sua primeira tarde de sexta-feira no banco. Na semana seguinte tinha organizado uma fora-tarefa entre os funcionrios para servir limonada e distribuir sorrisos para os que esperavam nas longas filas. Os clientes adoraram. Os funcionrios tambm. Todos gostam de mim, disse ela com naturalidade. Eu estava presenciando os estilos de apoio de Carol. So estes que se sobressaem quando voc est ameaado, sob presso, com sua tenso de relacionamento em alta. O estilo de apoio faz todos irem para o seu canto. No meu caso, como analtico, eu me torno menos assertivo e mais indiferente. Comeo a pensar em partir. Quanto falta para as cinco? Quando sai o meu avio? Se partir no uma opo, fico bem quieto, com uma expresso sria em meu rosto, fao poucas perguntas e digo muito hmmm. Os expressivos, por outro lado, ficam no seu canto. Eles se tornam mais assertivos impositivos, e mais abertos e pessoais. Como precisam de aplauso, fazem alarde deles mesmos, se ningum mais fizer. Tornam-se mais animados, mais pessoais, mais na presena de voc. Assim como Carol. Carol me ameaava e eu comecei reagindo com meu tpico modo analtico de apoio. Agora, enquanto o estilo de apoio de Carol me ameaava, o que voc acha que o meu estilo de apoio estava fazendo a ela? Minha expresso sria e o hmmm estavam fazendo-a ficar louca. Como no estava conseguindo seu objetivo, tinha de esforar-se mais. Mais animao, mais histrias, mais fanfarronice. Naturalmente eu respondia com mais cara sria, mais silncio, mais hmmms. Estvamos em rota de coliso. Finalmente, depois de conhecer tudo, ela me deixou em seu escritrio e pediu licena para sair e fazer algum negcio importante. At que enfim eu estava s. Paz e silncio. Olhei o meu relgio. Olhei as passagens
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areas. Eram 11h da manh. O avio s saa s 17h. Mais seis horas nessa situao. Ento eu tive um estalo e entendi o que estava acontecendo. Dick, voc ensina esta coisa toda. Como voc no percebeu o que est acontecendo?. Voc tem um problema de estilo. Vejamos. Qual o estilo de Carol? Expressivo, naturalmente. Do que que ela necessita? Aplauso. O que posso dizer de bom sobre esta mulher? E tudo dentro de mim comeou a gritar: Nada, nada. No h qualquer valor que redima esta mulher fanfarrona, exagerada, dramtica. Ento veio a razo. Assim que eu comecei a pensar nela em vez de pensar em mim, minha tenso de relacionamento comeou a cair. Meu sentimento de repulsa comeou a desaparecer e pude pensar com mais clareza. Os analticos raciocinam muito bem quando se situam do lado da tenso de trabalho do modelo de defensivo. Ela precisava de aplausos. Eu precisava lisonje-la. Comecei a repassar nossa ltima hora juntos. Ela estava no banco havia poucas semanas. Durante nossa volta ela tinha me apresentado a cada funcionrio pelo nome e sobrenome. Ela os chamava pelo nome nas histrias que contou. Ela se gabava de cada um, dando exemplos especficos de como eles tinham ajudado com a limonada ou participado do treinamento. As fisionomias das pessoas se iluminavam quando Carol entrava na sala. Ela era a coisa mais excitante que tinha acontecido ao banco desde que o novo computador tinha sido instalado. Eu sou um daqueles que diz que voc faz marketing de um banco com as pessoas. E l estava uma especialista em pessoa fazendo seu trabalho do melhor jeito possvel. Havia muito em Carol para ela se gabar. Estava na hora de adaptar meu estilo. Carol voltou ao escritrio. Sentou-se sua mesa. Eu fiquei na ponta de minha cadeira e me inclinei sobre a mesa. Com alguma animao e entusiasmado em minha voz eu disse: Carol! Voc est fazendo um grande trabalho neste banco. Estou realmente impressionado. Voc me apresentou a todos pelo nome. Voc sabe o nome de todos os funcionrios deste banco? Deve haver cem ou mais. Usei mais inflexes do que normalmente. Falei um pouco mais alto do que meu natural. At agitei um pouco mais mos e braos enquanto dizia isto. Eu quase podia ver a tenso de Carol diminuir. Sua guarda comeou a abaixar. Ela recostou-se em sua cadeira, suspirou e em um tom muito menos excitado disse: Sim, eu acho que saber os nomes das pessoas importante. Assim, esforcei-me bastante para aprend-los. Acho que sei todos. Conte mais sobre o programa de treinamento. Eu posso assegurar que essas pessoas esto correspondendo ao que voc est procurando ensinarlhes. Todos parecem gostar de voc.
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Isto foi suficiente para quebrarmos o gelo. No precisei continuar a bajulao e o agitar de braos durante o dia todo. Um pouco faz muito. Eu mostrei um pouco de emoo quando disse ao seu chefe como estava impressionado com ela, mas ainda fui bem mais discreto do que Carol, o que Bill pareceu no notar. Naquela tarde quando estava saindo para tomar o avio, ela me levou at o carro. Enquanto eu abria a porta ela segurou meu brao e disse: Dick, posso ser sincera com voc? Eu disse: Claro. Esta manh depois que dei a volta com voc pelo banco, eu o deixei em meu escritrio, sa e s faltei gritar com minha secretria. Eu disse: Que sujeito pretensioso que esse cara . Nunca conseguirei trabalhar com ele. Mas, Dick, agora que eu o conheo melhor, sei que no poderia estar mais errada. Ns vamos fazer juntos grandes coisas por este banco. Mal posso esperar pela sua volta para comearmos. Muitos de meus amigos analticos dizem-me que eu estava sendo fingido diante de Carol. O certo que eu fiquei inseguro quando me mostrava animado com suas grandes habilidades com as pessoas. A animao constrangedora para mim porque no faz parte do meu estilo. Isto no a faz errada ou falsa. O que eu estava fazendo era adaptar o meu estilo, constrangendo-me para que ela ficasse vontade. Dizendo de outra maneira, eu deixei de insistir que falssemos apenas a minha linguagem e comecei a falar a dela. Isto se chama versatilidade. Nos meados da dcada de 50, quando eu estava na faculdade, fui escola no Mxico durante um vero inteiro. Eu morei com um grupo de estudantes mexicanos. Tornamo-nos grandes amigos. amos s aulas e ao cinema juntos. Eu at era convidado para ir junto fazer serenata para alguma namorada. Eles ainda faziam isto naquela poca. Acompanhava-nos um grupo musical. A moa saa no balco. O pretendente atirava uma rosa para ela. Havia uma linda lua. Era romntico. O que eu lembro sobre o Mxico que eu falava espanhol. Era divertido, mas era difcil. Ora, eu podia ter ido para o Mxico assumindo uma postura que o ingls era minha lngua nativa e seria falso para mim falar espanhol. Eu estaria fingindo ser algo que no era: neste caso, um mexicano. Eu podia ter assumido aquela postura, mas no teria tido nenhum relacionamento com o povo mexicano. Da forma como aconteceu, eu estava disposto a incomodar a fim de deixar os outros mais vontade e construir relacionamentos. Eu no fico muito vontade quando estou falando uma outra lngua. Sempre me sinto incomodado quando falo espanhol. E se eu falar errado? E se eles esperam que eu conhea mais a lngua do que conheo? E se eles
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usarem uma palavra que eu no conheo? E se eu disser embarrasado quando me sinto embaraado? Parece certo, no. Estoy embarrasado em espanhol quer dizer Estou grvido. Este um erro embaraador. Eu me sinto constrangido quando falo espanhol, ou quando falo expressivo, ou propulsor ou amigvel. Mas isto pode deixar mais vontade, e estou disposto a fazer um sacrifcio temporrio se isto nos ajudar a construir um relacionamento. E devo ressaltar que quanto mais eu falo espanhol ou expressivo, ou propulsor ou amigvel, mais vontade eu me sinto com isto. Eu tenho um outro cliente que tem um estilo propulsor. Ele olha voc direto nos olhos, faz perguntas pertinentes, precisa de confrontao direta. Quando me preparo para uma reunio com ele, reno meus argumentos e fico pronto para qualquer pergunta que ele possa fazer. Sento-me um pouco para a frente em minha cadeira e olho para ele bem nos olhos. Este o seu comportamento. Por imitar o seu comportamento at certo ponto, temos um relacionamento melhor. Anos atrs quando conheci o conceito de estilos eu era muito defensivo quanto ao fato de me chamarem de analtico. Antes que eu recebesse minha avaliao, um instrutor estava falando sobre os quatro estilos. Achei que o melhor lugar para me situar era prximo ao centro: um expressivo, assertivo, mas no agressivo; amigvel e aberto, mas no exageradamente sentimental. Que surpresa quando minha avaliao me mostrou que eu era um analtico prximo do centro: indiferente, mas no frio; assertivo indagador, mas no um maria-vai-com-as-outras. Eu fiquei ofendido. Aquilo magoou meus sentimentos. Rejeitei a idia por algum tempo. Decidi que o instrumento de avaliao estava errado. Entretanto, a idia ficou produzindo eco em minha mente analtica. Um dia eu tive a desagradvel tarefa de expressar meus sentimentos a um amigo cujo filho de quatorze anos tinha morrido. Meu amigo um amigvel. No meu jeito frio e reservado eu disse: Puxa, Don, eu sinto verdadeiramente. De repente eu me vi de fora. Eu estava frio, esttico e sem expresso. Eu me surpreendi apertando a mo de um modo to controlado como se acabasse de conhecer Don. Eu consegui notar que Don estava um pouco desconcertado. De algum lugar surgiu alguma adaptabilidade. Apesar de no ser uma caracterstica minha, eu me surpreendi pondo minha mo esquerda no ombro de Don. Ento, como se aquilo no fosse o bastante, eu me inclinei e abracei-o. Don chorou. Eu chorei. Havamos entrado em sintonia . Desde ento, tenho pensado muitas vezes sobre aquele momento. Foi naquele momento que eu aceitei o meu estilo. Tambm compreendi que meu estilo no era sempre suficiente para expressar meus sentimentos. Meus
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sentimentos por Don eram muito reais. Eu sentia a sua dor, apesar de poder somente imaginar sua profundidade. Foi ento que compreendi que meu estilo precisava ser mais adaptvel. Abraar homens no faz parte do meu estilo. Assim, neste caso, eu tive de pedir algo emprestado do estilo de Don. Funcionou. Eu no estava fingindo nem um pouco. Apenas estava usando um outro estilo para expressar meus verdadeiros sentimentos de uma maneira que Don pudesse compreender. Versatilidade, de acordo com o modelo da TRACOM, uma medida de endosso. Em outras palavras, o grau de aceitao partilhado por pessoas de vrios estilos. A fim de ganhar aquele endosso devemos adaptar nosso comportamento. Como medimos o endosso? O sistema TRACOM, naturalmente, um excelente modo. Outro modo pedir uma avaliao. Pergunte a outros como vem voc, como se sentem a respeito de voc e de seu comportamento. Nossa versatilidade um fator importante na eficcia em lidar com as pessoas, seja na rea de vendas ou na rea gerencial. Adaptar meu comportamento difcil. desconfortvel. Estou disposto a me sentir pouco vontade a fim de que voc se sinta bem. Eu no tenho que adaptar muito o meu comportamento para ganhar maior aprovao dos outros. A maioria das pessoas acha tranqilizante a minha maneira de concentrar o pensamento. Minha ateno aos detalhes muitas vezes d aos outros a impresso de que cuidarei bem das coisas. apenas em alguns momentos crticos, tais como o primeiro encontro, uma hora de deciso, uma crise, que alguma adaptao necessria. Como estudei este conceito (ns analticos sempre temos de estudar coisas), compreendi que sempre soube adaptar meu comportamento para satisfazer as necessidades de vrios estilos. Um exemplo meu relacionamento com meus filhos. Eu tenho uma filha que uma analtica, como eu, e outra filha mais nova que uma expressiva, com tendncias amigveis. Eu sempre as tratei de modo diferente. Uma vez, quando minha filha analtica estava no curso secundrio, recebemos uma carta do diretor que dizia: Parabns por Peggy ter sido aceita na Sociedade de Honor 1 . Sinto que voc no tenha conseguido comparecer cerimnia de posse. Eu disse: Peggy. O que isto? Ela deu de ombros e disse: Ah, no nada.
1. No original, Honor Society. Sociedade dos participantes do Honor System (Cdigo de Honra), sistema vigente em algumas escolas americanas de ministrar exames e trabalhos escolares sem superviso em confiana do compromisso dos estudantes de no trapacear. (Nota do T.)

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Uma das razes pela quais escrevo este livro poder me gabar de meus filhos. Peggy estava no oitavo lugar numa turma de 900. Muitas crianas entraram na Sociedade de Honra. Lembre-se de que os analticos s pem uma placa na parede se tm uma alta considerao pela organizao que a concedeu. Nenhuma organizao que tem muitos membros digna de tal apreo. Naquela noite quando entrei no quarto de Peggy para dizer boa noite, sentei-me na beira da cama e disse muito calmamente: Peg, sua me e eu estamos verdadeiramente orgulhosos de como voc est se saindo na escola. Faz-me sentir bem saber que voc est na Sociedade de Honra, mesmo sabendo que voc no d muito valor a isso. Um ligeiro sorriso apareceu nos cantos de sua boca. Obrigada, Pai. A estava. Estvamos sintonizados. Foi fcil. Era de analtico para analtico. Sem problema. Com Susan era outra coisa. Eu tinha de me esforar um pouco para me relacionar com ela. Ela estava bem no curso secundrio, tambm, mas no era exatamente uma leitora de livros como Peg. Talvez estivesse entre os primeiros 10% de sua turma. Seu negcio era teatro, atuar, recitar. Uma vez ela ganhou o primeiro lugar em um concurso de recitao em outra cidade. Voc pensa que tivemos de esperar por uma carta do diretor? Pois sim. Ela telefonou no minuto em que ficou sabendo, embora eu pense que podamos ouvi-la sem o telefone. Ela chegou em casa no fim daquela tarde. A porta da frente se escancarou e Susan entrou. Pensa que eu tive que esperar at a hora de dormir para calmamente dizer-lhe que estava orgulhoso? De jeito nenhum, Jos suas palavras, no minhas. Saudei-a na porta e dei-lhe um grande abrao. Ento demo-nos as mos e pulamos pela sala gritando: Vencemos. Vencemos. E torci para que os vizinhos no estivessem olhando. A propsito, Peggy freqentemente observava estes episdios com alguma satisfao, sabendo que sua irmzinha precisava daquilo. Ela tambm sabia que papai voltaria ao seu estilo analtico sempre que fosse a sua vez de receber ateno. Dar s outras pessoas o que elas precisam nos nossos relacionamentos no agir sempre do mesmo modo que elas. Temos pessoas nossa volta porque elas gostam e precisam de ns do jeito que somos. Muitas vezes meu estilo analtico pode ser muito confortador e tranqilizador para as pessoas mais assertivas pacientes. Entretanto, ocasionalmente, preciso tomar algo emprestado dos estilos de outras pessoas para construir um melhor relacionamento.
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Uma vez eu tive uma secretria que pertencia ao clssico estilo amigvel. Ela trabalhava duro e realmente queria me agradar. Mas por alguma razo no fazia nada certo. Um colega meu que muito atento a estilos sugeriu que minha secretria necessitava de instrues bem claras. Os amigveis gostam de conhecer as regras e o que esperado deles. Assim, naquela tarde eu fui sua mesa e lhe dei um trabalho, um relatrio que precisava ser corrigido e reescrito. Lembrando-me da sugesto de meu amigo, eu assumi o tipo propulsor e dei-lhe instrues especficas de como eu queria a apresentao do relatrio. Depois, pedi a ela para levar o relatrio minha mesa para reviso s 3h30. Ela disse: Obrigada. Fui para minha sala e fechei a porta com terrveis sentimentos de remorso. Eu realmente tinha ferido seus sentimentos. Tinha sido muito agressivo. Ela pensaria que era mesquinho. Eu realmente tive dores de estmago. s 3h30 em ponto ela entrou em minha sala com o relatrio feito exatamente como eu queria. Ao sair, ela parou, voltou-se e disse: A propsito, Dick, eu realmente estou grata pelas instrues claras que voc me deu sobre este projeto. Eu sabia exatamente o que voc queria e isto realmente ajudou. Eu nunca paro de aprender. Relacionemos agora esta situao com a da visita de venda. As pessoas freqentemente me procuram durante os intervalos de um seminrio e perguntam: Qual o meu estilo?. Geralmente eu no sei, mesmo se tiver trabalhado com aquela pessoa por vrias horas. Determinar o estilo de outra pessoa d trabalho. Geralmente tenho preguia de fazer isto, a no ser que tenha uma boa razo para faz-lo. Uma visita de venda a um indivduo que eu no conheo uma boa razo. Assim, uma das vezes em que eu uso a minha habilidade para reconhecer estilo numa primeira visita. Imediatamente dou uma olhada no escritrio procura de pistas. H muitas placas, quadros, diplomas? A mesa est limpa ou bagunada? Estes no so sempre indicadores, mas descobri que me do uma idia. Observo o comportamento do titular do escritrio. Como me cumprimenta? Qual a linguagem corporal da pessoa? Que palavras usa? orientada para fatos e tarefas ou pessoas e sentimentos? Tento conseguir uma impresso do estilo. Se muito diferente do meu, ento minha primeira atitude entrar no seu estilo. Torno-me mais animado e falo mais depressa se o titular for um expressivo. Vou direto ao assunto se ele um propulsor. Se um amigvel, passo um tempo falando de sentimentos, do tempo, das coisas bonitas do escritrio. Tento achar coisas em comum. Se um analtico, procuro fazer relaes com diplomas de faculdade. Comento sobre os quadros que esto na parede, porque estes so importantes. Falo sobre processos. Elogio o trabalho claramente bem-feito.
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Estas pequenas mudanas em meu comportamento e o reconhecimento das necessidades da pessoa que estou visitando so muito importantes para se iniciar um relacionamento efetivo. Apesar de ciente das diferenas de estilo, se elas existem no tenho de pensar muito sobre elas at que haja uma mudana crtica ou uma apresentao de proposta em que estou pedindo uma mudana. Nesta circunstncia, sempre levo em conta o estilo da pessoa a quem estou apresentando a proposta. Se a proposta for por escrito, e se tiver tempo de pensar sobre ela na privacidade do meu escritrio, imagino a pessoa que a receber. Qual o seu estilo? Ento, adapto o estilo da escrita e da proposta para combinar com ela. Eu tambm tento determinar quem mais estar analisando a proposta. H outros estilos envolvidos? Uma abordagem escrever a proposta em formato de esquema. Os cabealhos principais satisfaro a pessoa de estilo propulsor ou expressivo, enquanto os menores fornecero detalhes para o analtico. Os amigveis olharo a lista de referncias. Posteriormente, falarei sobre o que chamo de sntese de segundo plano, que geralmente incluo no comeo de uma proposta. Este um sumrio do meu entendimento sobre a situao do cliente, problemas e necessidades. Esta parte da proposta freqentemente escrita para refletir o estilo do destinatrio. Se a pessoa tem um estilo propulsor, ento o sumrio curto e direto, apenas suficiente para mostrar que tenho compreenso dos problemas. Para um expressivo, um pouco de alarde sobre os sucessos do cliente recomendvel. Para o amigvel, um reconhecimento das relaes dentro da empresa e entre esta e seus clientes apropriado. Para o analtico, importante passar detalhes corretos com nfase no processo. A propsito, eu sempre peo ao cliente para ler o sumrio para que haja certeza de que no cometi nenhum erro. O analtico aceitar a minuciosidade desta abordagem, mesmo se forem necessrias correes. A apresentao da proposta tambm importante. O estilo propulsor necessita de uns poucos esclarecimentos para tomar uma deciso. O estilo expressivo aprecia fanfarra, pompa e circunstncia. O estilo amigvel gosta de ter outros na reunio para apoiar a deciso final. O analtico est interessado nos detalhes do processo que sero utilizados para efetivar a soluo proposta. O estilo de deciso de cada um tambm importante. O analtico e o amigvel provavelmente no vo tomar decises rpidas sobre assuntos importantes. Eles precisam de tempo: o analtico para estudar a proposta, o amigvel para compartilhar e discuti-la com outros. Apressar estes dois um erro.
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Durante a apresentao, a pessoa com um estilo propulsor espera respostas rpidas s perguntas. Eu tento estudar todas as possveis perguntas antes de ir a uma reunio com um propulsor. Tenho as respostas na ponta da lngua. O expressivo vai querer tempo para falar e espera cumprimentos pelas coisas j realizadas. Mostrar e relatar-lhe a proposta funciona melhor do que uma leitura silenciosa. Quadros, descries e narrativas so mais aceitveis. O envolvimento por parte do expressivo bom se a apresentao permitir um relacionamento positivo. O amigvel precisar de tempo para rever a proposta com outros. Exemplos de como as pessoas em outras organizaes reagiram ao trabalho proposto so muito teis. Os relacionamentos so importantes, e seus exemplos devem mostrar como estes sero fortalecidos pelo trabalho proposto. O analtico vai querer detalhes. Garantias de sucesso tambm so importantes. Garantias que permitem uma porta de sada para o analtico so tambm muito teis. Prova de sucesso em outras situaes recomendvel. A propsito, o analtico bem capaz de verificar a veracidade da sua histria. Seus fatos tm de ser exatos. Outra ocasio para se atentar aos estilos quando ocorre conflito. Isto pode ser verdade quando voc est tentando motivar um funcionrio ou tentando vender a um cliente ou a um cliente potencial. Por exemplo, sempre escutamos que precisamos usar o elogio ao lidar com funcionrios. At certo ponto isto verdadeiro. Mas o estilo importante quando se usa o elogio como um motivador. Para um expressivo clssico o elogio nunca demais. Voc pode dizer: Puxa, Brbara, aquele relatrio estava excepcional. digno de aplausos. A resposta ser um envaidecimento, um desejo de fazer mais. Voc pode diz-lo novamente no dia seguinte e o mesmo acontecer. Talvez se repita at mesmo uma semana depois. Mas se voc fizer isso com o estilo propulsor, sua resposta pode ser qualquer coisa como: Sim, eu lhe disse que sou bom nisso. Quando voc voltar a elogi-lo, pode receber um curto: Ei, se eu sou to bom, que tal um aumento?. Percebe? Eles precisam de resultados mensurveis. Na segunda vez em que voc elogia um analtico, ele calmamente vai querer saber o que voc est querendo vender. O amigvel vai gastar tanto tempo dizendo a voc que ele merece o crdito pelo sucesso, que voc no vai desperdiar tempo elogiando-o novamente. Versatilidade, a aprovao de seu comportamento, a chave para o sucesso nos relacionamentos, quer voc esteja vendendo para as pessoas, gerenciando-as, ou simplesmente tentando ter um relacionamento significativo com elas.
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Agora a resposta a algumas perguntas sobre estilo. Neste ponto, algumas pessoas dizem: Eu no tenho um estilo particular. Eu me desloco por todos os pontos do diagrama de estilos para me adequar situao. Isto pode ser verdade, mas provavelmente no . Pea alguma avaliao das pessoas que o conhecem bem. Solicite a elas que leiam os ltimos dois captulos e que lhe digam sobre o comportamento que voc manifesta. A maioria de ns tem uma base e tendemos a ficar bem prximo dela. Quando samos da faixa em que nos sentimos vontade, a mudana to dramtica que percebemos que nos afastamos bem mais do que realmente nos afastamos. Ensinei durante dois dias este conceito de estilo na forma de seminrio para o programa de educao continuada da Escola de Engenharia da Universidade de Kentucky. Estes cursos so freqentados por alunos de todo o estado. No fim do primeiro dia entreguei os instrumentos de avaliao que mostram a cada participante qual o seu estilo. A eu disse classe para praticarem o que eles no so. Em outras palavras, eu disse a eles para tentarem algum comportamento assertivo impositivo se seu estilo assertivo indagador e vice-versa. Em uma classe eu comecei o segundo dia perguntando aos participantes se algum deles tinha praticado o comportamento oposto. Uma mo subiu timidamente. Perguntei quela pessoa o que tinha feito. Com uma voz calma ele disse: Na noite passada, devolvi o meu bife no restaurante. Fui realmente assertivo. Com isto, ouviram-se risos contidos de quatro ou cinco dos outros participantes. Pedi a um dos outros para descrever o que acontecera. O grupo tinha comido junto no restaurante do hotel. Voc devia t-lo visto. Ele primeiro ficou sentado ali olhando para o bife. Finalmente, ele levantou os olhos que se cruzaram com o olhar do garom. O garom imediatamente aproximou-se e perguntou se havia algo errado. Ele disse: Olhe, este realmente um bom restaurante e seu servio foi maravilhoso. E... e, eu realmente odeio reclamar mas... bem, voc v. Eu ... Eu realmente gosto de bife um pouco mais bem passado. O garom pegou o bife e garantiulhe que no tinha problema. Aquela pessoa confessou que jamais havia devolvido um bife em toda sua vida. Ele se deslocou um pouquinho para a direita na escala assertiva, e como aquilo era bastante estranho para ele, sentiu-se como se tivesse sado do lado assertivo do diagrama. Consiga alguma avaliao sobre seu verdadeiro comportamento e voc provavelmente ver que tende a ficar prximo de sua base na maior parte do tempo. Outra pergunta que eu escuto freqentemente : Qual o melhor lugar para se estar no Modelo de Estilo Social? A resposta : Onde voc est.
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Esta a base para voc. Voc passou uma vida desenvolvendo esse estilo. Ele funciona para voc. Tire a melhor vantagem dele. Em todos os estudos de estilo que vi no h correlao entre estilo e sucesso no trabalho ou no lazer. Isto igualmente verdadeiro para pessoas em vendas, bem como para gerentes e mesmo presidentes de enormes corporaes. Nos meus seminrios peo aos participantes para localizarem os presidentes dos Estados Unidos no Modelo de Estilo Social. Nixon sempre cai na posio propulsora da parte superior direita, Lyndon Johnson situado no quadrante referente ao expressivo, Eisenhower no canto relacionado ao amigvel, e Lincoln no analtico. Eu uso estes exemplos porque, independente do que se pense da poltica dos presidentes mencionados, voc ter de admitir que eles foram bem-sucedidos. Todos eles alcanaram o maior posto dos Estados Unidos. Voc pode ter discordado do que eles fizeram quando chegaram l, mas ser presidente dos Estados Unidos tem de ser considerado um sucesso. Do mesmo modo eu costumava usar quatro heris de filmes policiais. Kojak, Bareta, Columbo e Barnaby Jones. Cada qual se ajusta em um quadrante diferente do modelo de estilo. Entretanto todos eles prenderam os bandidos que caaram. Foram bem-sucedidos usando cada um o seu estilo singular. Outro aspecto a ser ressaltado da conscincia que temos do estilo aquele conhecido como estilo de apoio. Esta a maneira como as pessoas se comportam quando esto viradas para a parede, sendo pressionadas. Todos tendemos a ficar no nosso canto sempre que nossa tenso de relacionamento est alta. A pessoa com um estilo propulsor fica mais assertiva, mais controlada e se torna ditatorial. Comea a dar ordens e tenta assumir o controle para fazer as coisas caminharem a fim de resolver o problema. A pessoa expressiva se torna mais assertiva e mais emocional. Ataca a fonte do problema, seja uma pessoa, uma instituio ou uma coisa. A amigvel torna-se ainda menos assertiva e mais emocional. Ela concorda. Ela cede. Ela lhe diz o que pensa que voc quer ouvir. OK, voc est certo. Farei do seu modo. Uma semana mais tarde, naturalmente, continua a fazer do modo dela. Ela lhe faz elogios (o que enlouquece o estilo propulsor) e lhe diz o quanto o considera. Algumas vezes chora. A analtica torna-se menos assertiva e mais controlada. Ela faz todo o possvel para evitar a situao. Uma vez eu entrei em uma discusso inflamada com um colega de trabalho no escritrio de um analtico clssico. Alguns minutos depois, percebemos que ele tinha sado. Ele deixara seu prprio escritrio para evitar o conflito. Fiel ao meu estilo analtico, inven94

tei milhares de maneiras para evitar situaes ameaadoras. Peo mais tempo para estudar o problema. Vou verificar os arquivos. Convoco uma reunio. O propsito evitar o conflito ou a situao que est causando a tenso de relacionamento. Conhecer estilos, estar consciente de que os estilos dos outros so singulares e tm valor, e aprender a ser mais adaptvel ao lidar com outros estilos ser muito importante para o sucesso na venda de suas solues frente aos problemas dos outros. Pode tambm ser til para se lidar com seus colegas, seus subordinados, seus chefes e mesmo sua famlia e amigos. Ningum acerta 100% das vezes. Ns analticos queremos estar certos 100% das vezes. Mas a prtica faz a perfeio, ou pelo menos ajuda na construo de bons e fortes relacionamentos.

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Conquistando amigos e influenciando pessoas
O importante no parar de questionar. A curiosidade tem sua prpria razo de ser. No se pode deixar de ficar admirado quando se contemplam os mistrios da eternidade, da vida, da maravilhosa estrutura da realidade. J o bastante que se procure compreender apenas um pouco deste mistrio todo dia. Nunca perca uma santa curiosidade. Albert Einstein

MA vez eu perguntei a um vendedor muito bem-sucedido: Qual o seu maior argumento quando se trata de vender?. Sua resposta foi simples: Meus ouvidos. Escutar a chave para compreender. Compreender a base de todos os relacionamentos. Ns organizamos a visita que estamos realizando com uma Declarao do propsito da visita. Esta estabeleceu uma razo para aprendermos algo sobre o negcio, objetivos e problemas do cliente. Eu geralmente termino minha Declarao do propsito da visita com algo como: seria de grande ajuda para mim se voc me contasse um pouco sobre seu negcio. Isto pode ser ajustado ao propsito de sua visita. Pode ser alguma coisa como: Fale-me sobre seu departamento... seo... trabalho... objetivos, etc. Em muitos casos isso o bastante para comear o trabalho com o cliente. Outras vezes tenho que acrescentar uma pergunta para ajudar a faz-lo comear. Ele poderia dizer: Bem, o que voc quer saber? Agora vem a parte do questionamento. Uma parte integrante do escutar fazer boas perguntas. No incio da conversao fao perguntas abertas que dem abertura ao cliente. Para mostrar-me o que importante para ele.
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No comeo da conversao posso seguir qualquer um destes trs caminhos que me parea apropriado. Eu posso dizer: Como voc entrou neste negcio?. Esta a abordagem histrica. Os outros dois envolvem processo e mercado. A pergunta sobre processo poderia ser: O que voc faz?. Esta seria sobre mercado: Para quem voc faz isto?. Eu nunca deixei de ter uma boa e longa resposta para cada uma destas perguntas. Uma vez eu estava fazendo uma visita de venda em uma empresa que trabalha para um banco. O nome da empresa que eu estava visitando era bastante genrico. Ele no descrevia o tipo de negcio. A empresa estava localizada em uma velha distribuidora de automveis. A oficina dos fundos era usada como fbrica. O escritrio do dono era um dos pequenos escritrios fora do showroom. Quando entrei quase tropecei em centenas de peas de formato curioso, cujo aspecto eu nunca tinha visto antes. Elas estavam ordenadas em fileiras, cada uma com sua etiqueta. Assim, quando a pergunta: O que voc quer saber sobre meu negcio? veio, minha prxima pergunta era bvia. O que tudo aquilo ali fora?, eu disse. Ele riu. Aquilo o que ns fazemos, disse ele. Venha, vou mostrar-lhe. Ele me levou para fora para explicar as peas. O prximo passo natural foi uma volta pela oficina dos fundos, a fbrica. Eles fabricavam pequenas peas para algum tipo de equipamento de perfurao martima. Quando voltamos para o escritrio do proprietrio, eu tinha uma satisfatria compreenso da sua empresa e vrias perguntas sobre pessoas, relaes comerciais, objetivos, problemas, e assim por diante. Conversamos por mais de uma hora. Ele tinha problemas. Meu banco tinha solues. Fizemos negcio. Se estou falando com o dono, a abordagem histrica geralmente a melhor. Como voc entrou neste negcio?. A maioria das pessoas tem orgulho da empresa que dirigem. Se me apresento como um profissional, digno de confiana, eles geralmente acolhem com prazer uma oportunidade de fazer propaganda do que realizaram. Uma variao desta pergunta para no-proprietrios pode ser: Como voc se associou a ________ ? ou Fale-me sobre sua experincia no negcio de ______. A abordagem de mercado quer saber sobre clientes. Para quem voc faz isto? Ela pode vir depois que voc tem informao sobre a histria e os produtos. Ou pode ser uma alternativa quando voc conhece a histria e os produtos de um cliente potencial e a pessoa que voc est visitando sabe disto.
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A propsito, eu nunca suponho que meu cliente sabe aquilo que eu sei. Mesmo quando estou visitando um bom cliente, eu reviso com ele o que sei e o que tenho em meus registros. Essa conversa pode comear assim: John, preparando minha visita de hoje a voc, verifiquei os meus arquivos e li as anotaes da minha ltima visita. Deixe-me resumir o que eu encontrei para assegurar que meu registro est correto. No caso do cliente em que seria lgico para mim fazer alguma pesquisa antecipada, ainda assim revisaria o que sei. Eu poderia dizer algo como: O anurio XYZ mostra que vocs fabricam abc, comearam a operar em 1945 e que so uma empresa familiar. Esta informao est correta? Eu nunca acredito totalmente em anurios. Parte do propsito de revisar a informao adquirida previamente fazer com que o cliente acompanhe sua linha de pensamento. Mostra que voc tem conhecimento e faz com que o cliente a resgate. Tambm liga a presente visita ltima. Alm disso, a reviso mostra que voc ouviu o cliente quando da ltima visita e possui algum conhecimento do seu negcio. Adicionaremos algumas outras perguntas depois. Primeiro, falemos sobre ouvir. Muitos de ns achamos que somos bons ouvintes. A maioria de ns no . Ouvir uma tcnica. Tem de ser aprendida e praticada. Exige um esforo consciente. Se voc pensa que sempre um bom ouvinte, perguntese sobre a ltima vez em que encontrou um estranho. Voc lembrou o nome dele? Freqentemente encontro algum, converso um pouco e ento penso: Como o nome deste cara? Eu no estava ouvindo. Um dos problemas da escuta a velocidade com que a maioria das pessoas fala, que de cerca de 150 a 200 palavras por minuto. Pesquisas tm mostrado que nosso crebro pode absorver cerca de 500 palavras por minuto. Assim, temos uma capacidade de ouvir de 300 a 350 palavras a mais. o que fazemos com essa capacidade de absorver mais palavras que determina nossa habilidade de ouvir. Um dos erros mais comuns quando ouvimos que usamos essa capacidade para fazer outras coisas e no nos concentramos no cliente e no que ele est dizendo. Um truque para se usar esta capacidade de absorver mais palavras revisar o que acaba de ser dito. Compreendemos o que foi falado? A reviso enquadra-se no contexto da nossa compreenso do negcio? H outras perguntas que gostaramos de fazer para esclarecer o que foi dito? Se h, quais so? Outro truque antecipar o que est para ser dito. Se o cliente diz: Bem, nossa margem de lucros muito boa, podemos imaginar de quanto esta margem. Aposto que ele vai dizer que a margem de lucro de 25%,
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poderamos pensar. Ento, quando ele nos d um nmero, podemos determinar se estvamos certos, e reforar nossa memria daquele nmero, ou se estvamos errados, neste caso podemos ponderar por que erramos. Ou podemos formular algumas perguntas sobre o porqu o nmero est to alto ou to baixo. Isto leva a um outro truque para utilizarmos nossa capacidade de memria: comparar a empresa do cliente com outras empresas com as quais estamos familiarizados. Uma declarao como: Em meu contato com outras empresas semelhantes sua, a margem de lucro da parte X do negcio geralmente mais alta. Acontece o mesmo na sua empresa?. Isto mostra ao cliente que voc tem alguma familiaridade com o negcio dele, e ao mesmo tempo demonstra que est disposto a ver sua empresa como nica. Outro aspecto da escuta tomar notas. Eu quase sempre tomo notas quando entrevisto um cliente. H vrias boas razes para isto. A primeira, naturalmente, que melhora a memria do que ouvi. Quando escrevo um relatrio (veja captulo 9), fico sempre contente por ter feito anotaes completas. Isto torna o trabalho muito mais simples e no sobrecarrega minha memria. Outra razo que mostra ao cliente que voc leva a srio ficar sabendo coisas da empresa dele. Digamos que voc venha ao meu escritrio, querendo comprar meu negcio bancrio, e faz uma boa Declarao do propsito da visita que mostra que voc quer aprender sobre minha empresa. Porm voc deixa de tomar notas. Eu posso muito bem questionar sua sinceridade. Posso ter algum receio de que voc confunda o que eu lhe disse com o que o prximo cliente vai dizer-lhe, particularmente se eu sei que voc vai fazer outras visitas. Fazer anotaes em um bloco tambm lhe d uma certa autoridade. como se voc fosse um advogado preparando-se para defender um caso. D mais formalidade entrevista. No entanto, eu sempre peo permisso para tomar notas. Depois de minha Declarao do propsito da visita e de minha primeira pergunta, eu espero pelas primeiras respostas. Quando ouo alguma informao que desejo lembrar, vou minha pasta, tiro um bloco de notas e digo: A propsito, voc se importa que eu tome notas?. Voc est lidando com informao confidencial do cliente. Ele tem o direito de recusar anotaes. Ele provavelmente nunca recusar, por acaso. Nunca ningum me recusou. Eles geralmente ficam lisonjeados com minha seriedade a respeito de sua empresa. Esporadicamente h algum cliente que fala sobre um novo produto ou servio ou que por alguma outra razo acha que o que vai revelar muito confidencial. Ele algumas vezes dir algo sobre no querer que isso vaze
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para a concorrncia. Neste caso, bem cerimoniosamente largo minha caneta e digo: Ento, nem mesmo vou colocar isto em minhas notas. De qualquer modo, raramente esqueo este tipo de informao. Tomar nota tambm um modo de reforar o que se ouviu. Tomar notas diz ao cliente que voc pensa que aquilo que ele disse importante. Pode mesmo fazer o cliente estender-se sobre o assunto especfico. Algumas vezes eu posso dizer algo como: Verdade?, fazendo gestos com minha caneta e ento propositadamente sublinhando alguma nota especfica. Se h um item particularmente longo ou complexo, posso mesmo dizer: Espere, espere, eu quero ter certeza de que isto ficar registrado, e tirar um momento para anotar os detalhes. Posso at ler para o cliente para garantir-lher que escrevi corretamente. Voc quer dizer que realmente conseguiu que seus fornecedores armazenem as peas deles em suas instalaes a fim de que a entrega seja feita just-in-time? muito impressionante. Suas notas no sero completas. As minhas raramente so. Eu escrevo uma palavra ou duas de um pensamento e depois me envolvo nas perguntas e na escuta. Nos meus melhores momentos, reviso minhas notas logo que entro no carro e procuro preencher os vazios enquanto a memria est fresca. Isto altamente recomendvel. Pessoalmente ou esqueo ou estou com tanta pressa que no tenho tempo para faz-lo. De qualquer modo, se escrevo minhas notas logo depois da visita, comumente estas fazem sentido para mim. No seu livro Swim with the sharks without being eaten alive, Harvey Mackay intitula um de seus captulos sobre vendas Conhecer algo sobre seu cliente to importante como conhecer tudo sobre o seu produto. Ele ento apresenta 66 perguntas sobre o perfil do cliente que seus vendedores tm de preencher para cada um deles. Agora, estendamo-nos sobre o processo de questionamento. Aqui esto alguns truques que me ajudam a manter a conversao. A propsito, note por favor que estes truques so para mim, no para ser aplicado no cliente. Eu ainda no acredito em aplicar truques nos outros. J fizemos algumas perguntas abertas para comear a conversa. As respostas primeira pergunta nos do idias sobre outras perguntas que podemos fazer. No comeo queremos manter as perguntas abertas. Estamos procurando a histria, os objetivos, os problemas do cliente. Deixar a conversa aberta e fluindo livremente dar a ele a liberdade para nos mostrar a direo de seus interesses. Quando percebemos a direo que a conversa toma, ento podemos ser mais especficos. Um dos truques que eu uso para me ajudar a ficar concentrado fingir que tenho de mostrar a empresa para alguma outra pessoa logo aps terminar a entrevista. Isto me ajuda a formular as perguntas
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que poderiam me fazer se eu realmente tivesse dado uma volta pela empresa. Isto me aconteceu uma vez, para dizer a verdade. Eu fui a uma visita preliminar para convencer uma empresa a mudar sua fbrica para nossa cidade, onde eu era o gerente da cmara de comrcio. Depois, eu levei alguns membros do nosso conselho quela fbrica. Realmente acabei dando a volta pela empresa. O proprietrio comentou: Este sujeito sabe mais a respeito desta empresa do que eu. Isto impressionou os membros do meu conselho. Confesso que tambm eu fiquei impressionado. Aquilo nunca mais aconteceu de novo mas eu continuo a pensar que poderia e quero estar pronto. Ajudou-me a formular questes e a ouvir. Outro truque o que eu chamo de meu modelo B.I.F. uma acrossemia, obviamente. (Nenhum livro que no introduza pelo menos uma acrossemia em nossa cultura ter sucesso.) De qualquer modo, B.I.F. representa a maneira de organizao da maioria das empresas. Elas tm a Porta dos Fundos (Back door), atravs da qual so trazidos bens ou matrias-primas, o Interior (Inside), onde se desenvolve um processo e uma Porta da Frente (Front door) atravs da qual so feitas as vendas. O modelo pode ser assim:

Porta dos fundos Interior

Porta da frente

A porta dos fundos tem a ver com compras, fornecedores, contas a pagar, recebimento de mercadorias e tudo o que a empresa usa para fazer negcios. O interior tem a ver com processos, fabricao, prateleiras de estoque do varejista. O interior tambm tem a ver com administrao, contabilidade, armazenagem, inventrio, e assim por diante. A porta da frente diz respeito a vendas, marketing, propaganda, entrega, contas a receber, etc. A maioria das empresas se enquadra neste modelo. Se um fabricante, compra matrias-primas ou bens semi-acabados, passa-os pela porta dos fundos, processa-os no interior e os vende pela porta da frente. Se uma loja de varejo, compra bens, passa-os pela porta dos fundos, estoca-os em prateleiras no interior e faz propaganda para que os clientes venham pela porta da frente e comprem. Uma empresa de consultoria traz conhecimento pela porta dos fundos, coloca-o num formato utilizvel no interior e o vende para clientes pela porta da frente.
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Esta uma diviso que me ajuda a me manter organizado durante o processo de formulao de questes. A entrevista de vendas uma questo de dar e receber. O cliente no leu o seu roteiro e portanto pode afastar-se por muitas trilhas de coelho. O modelo B.I.F. me ajuda a estar seguro de que cobri cada rea. Vou dar um exemplo. Um banqueiro da Georgia e eu estvamos fazendo uma visita conjunta a um empreiteiro da construo da rea de calefao e ar condicionado. Sua especialidade era trabalhar em edifcios do governo, tais como hospitais, escolas, prises e tribunais em uma rea que cobria trinta ou quarenta municpios da Georgia central. A firma tinha mais de vinte e cinto anos de fundao e estava bem estabelecida. Tinha uma boa reputao e um bom relacionamento de trabalho com a maioria dos empreiteiros que faziam este tipo de construo. De fato, essa firma muitas vezes orava o mesmo trabalho atravs de dois ou mais empreiteiros e por isso conseguia o trabalho, no importando quem tivesse ganhado a concorrncia. Ns, naturalmente, estvamos procurando problemas que eles pudessem ter e que nosso banco pudesse resolver. No conseguimos detectar nenhum. A firma trabalhava com o mesmo banco, um dos nossos concorrentes, havia vrios anos. Sabamos que tinham havido mudanas de pessoal naquele banco, mas isto no parecia ter afetado o relacionamento da empresa com aquele banco. O empreiteiro foi muito franco ao falar-nos sobre seu negcio. Ele mostrou-nos a planta de um tribunal que ele estava orando naquele momento. Ele at nos contou quo superdimensionada a maioria dos edifcios do governo. Depois de uma hora, sabamos bastante a respeito do negcio. Tnhamos feito todas as perguntas que pudemos imaginar e estvamos para concluir. Ento eu imaginei o meu modelo B.I.F. Minha mente rapidamente reviu minha lista de perguntas sobre a porta dos fundos, o interior e a porta da frente. De repente surgiu uma para a qual eu no tinha uma resposta descontos para pagamento vista aos fornecedores. Eu fiz a pergunta. A propsito, os seus fornecedores ainda oferecem um desconto para pagamento vista de suas contas? Sim, eles oferecem. Mas voc precisa entender nosso negcio. Eu muitas vezes deixo os clientes explicarem seus negcios para mostrarem a singularidade destes. Lembre-se de que o nosso trabalho quase todo para o governo. Ns apresentamos uma conta ao nosso empreiteiro geral no dia 1o . Ele provavelmente a apresenta no dia 10, e a burocracia leva at o dia 30 para nos pagar. Se pagssemos nossas contas por volta do dia 10, receberamos um desconto de 2%, mas isto imobilizaria um bocado de dinheiro, de modo que sempre achei que 2% no valia a pena.
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Comecei a tomar algumas notas numa folha de meu bloco. Em outras palavras, eu disse enquanto escrevia, voc est pagando 2% aos seus fornecedores para tomar emprestado deles por vinte dias: Mostrei-lhe minhas notas. dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2% Est certo? perguntei. Sim. Ele olhou as anotaes. Nunca pensei sobre isto exatamente deste modo, mas acho que isto que eu estou fazendo. Voc j calculou a Taxa de Porcentagem Anual sobre aquele emprstimo?. A eu escrevi estas notas no bloco: dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2% 360 dividido por 20 = 18 x 2% = 36% TPA (Taxa de Porcentagem Anual) Ele olhou as notas e disse: Puxa! Terei de pensar sobre isto! Poderamos cobrar de voc uma taxa bem exorbitante sobre uma linha de crdito rotativo no banco e voc ainda levaria vantagem, disse eu rindo. Mais tarde, quando estvamos saindo, revisei verbalmente nossa visita com ele. Eu lhe disse que realmente admirava o modo como ele estava dirigindo sua empresa e sentia que ele tinha um bom controle de suas finanas. De fato, eu disse, parece que o nico problema financeiro de que voc no cuidou a questo de no aproveitar os seus descontos. Sua concordncia foi um fraco Hmmm. Alguns meses mais tarde, recebi uma ligao do banqueiro a quem tinha feito a visita. Lembra-se de nossa visita ao empreiteiro, o cara que no estava aproveitando seus descontos de 2%?. Eu me lembrava. Bem, ele est vindo esta tarde abrir uma linha de crdito rotativo para aproveitar os seus descontos. Penso que temos uma boa chance de pegar o resto de seu negcio. Posteriormente eles fecharam o negcio. Aqui esto algumas perguntas que tenho usado em cada uma das trs categorias B.I.F.. Estou certo de que voc pode pensar em outras mais:

A porta dos fundos

Quem so seus fornecedores? Onde esto localizados? O que cada um fornece para voc? Como eles embarcam a mercadoria? Eles tm pedidos acumulados? Que condies eles oferecem?
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Eles oferecem descontos para pagamento imediato? Voc os aproveita? Se no, por qu? Como eles cuidam do embarque? H outros fornecedores possveis? Por que voc no os utiliza? H vantagens para embarques grandes? Voc as aproveita? Por que no? Voc pode poupar dinheiro utilizando seus prprios caminhes para apanhar os embarques? Voc o faz? Se no, por qu?

Interior
Que tipo de instalaes voc possui? Podemos dar uma volta pela empresa? (se apropriado) H algumas mudanas que voc faria se pudesse? Que equipamento voc possui? Que novo equipamento voc est pensando em adquirir? Quantos funcionrios voc tem? Quais so as suas funes? Fale-me de sua organizao. Quem faz sua contabilidade? Voc usa contabilidade externa? Voc tem computadores? Deveria t-los? Que tipo de estoque voc mantm? Fale-me do seu pacote de benefcios. adequado? Que mudanas voc faria se pudesse?

Porta da frente
Quem so seus clientes? Onde esto localizados? Como voc vende para eles? Voc tem potencial para expandir-se? Em qu? O que o impede de obter esse crescimento? Como voc vende seus produtos (servios)? Fale-me de sua equipe de vendas. Que tipo de treinamento voc oferece a ela? Como o pessoal de vendas recompensado? Est funcionando? Voc possui caminhes de entrega? Voc fornece carros ao seu pessoal de vendas? Como est a comunicao com eles? O seu pessoal de vendas utiliza computadores? Eles esto ligados Rede Local?
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Eles tm telefone no carro ou celular? Bips? Como vocs mantm contato? Se houvesse alguma coisa que voc pudesse mudar no modo de operar de sua equipe de vendas, o que seria? Que publicidade voc faz? Onde? Quanto? Seu ramo possui feiras e voc participa delas? Muitas destas perguntas so adequadas para pessoas que vendem tais servios, tais como bancos e empresas de treinamento. Voc pode ter de adaptar suas perguntas para seus produtos ou servios. Essas perguntas, ainda, podem ser feitas quando for extremamente necessrio saber algo sobre o negcio como um todo. No subestime a possibilidade de que ao ampliar-se o leque de consideraes, surjam certos problemas que voc ser capaz de resolver, mas que poder estar margem dos seus reais interesses. Outro truque que uso para ajudar a organizar meus pensamentos o que eu chamo de Mapa de viagem. Eu gosto de pensar que a entrevista de vendas como uma viagem. Tenho um mapa com certos destinos em mente. Estes destinos so minhas solues (ou produtos e servios). Faa de conta, por um momento, que eu tenho uma linha area que vai a Dallas, Chicago, New York, Filadlfia e Los Angeles. Comeo a sentir que o cliente tem um problema em Denver. Eu no vou l. Este no um problema para o qual eu tenha uma soluo, assim eu no quero ir muito adiante nessa linha de conversa. Se eu for, motivarei o cliente a ir para Denver, e eu no posso lev-lo para l. Terei frustrado o cliente potencial e desperdiado tanto o meu quanto seu tempo. Para pr isto em termos concretos: se trabalho para um banco e o cliente comea a me falar sobre o problema de goteiras do seu telhado, eu no posso ajud-lo, a no ser que ele precise de financiamento para os consertos. Eu no estou no negcio de telhados. Posso compreender seu problema, mas no quero fazer um bocado de perguntas para motiv-lo a resolver o problema das goteiras. Se eu o fizer, ele pode terminar dizendo: Desculpe-me. Gostaria de continuar esta conversa mas tenho de mandar consertar o telhado. Eu posso desviar a conversa com uma pergunta como: Suponhamos que voc conserte o telhado e ainda assim no cumpra o prazo para o contrato Johnson. Pode haver algum outro problema que o impea de cumpri-lo? Se a resposta for no, ento ou eu tenho de achar uma nova direo ou dizer at logo e deixar o cliente chamar a empresa de telhados. Voc pode desenvolver perguntas que levaro aos pontos de seu Mapa de viagem com a seguinte tabela:
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Meu produto ou servio

Problemas que ele resolve Perguntas que ressaltariam um destes problemas

Aqui esto alguns exemplos do meu negcio de consultoria :

Meu produto ou servio Problemas que ele resolvePerguntas que ressaltariam um destes problemas

Treinamento de vendas

Falta de vendas por visita

1 . Fale-me de seu staff d e vendas 2 . Voc est satisfeito com seu desempenho? Por que no? 3 . Se ele aumentasse seu desempenho em, digamos, 30%, o que isto representaria no demonstrativo de lucros e perdas? 1 . Fale-me sobre o histrico de vendas de sua empresa. 2 . O que voc acha que deveria estar fazendo? 3 . Fale-me de sua abordagem de marketing, sua publicidade. 4 . Como voc se sente a este respeito? 5 . Se voc pudesse aumentar sua penetrao no mercado em, digamos, 10%, o que isto significaria para o seu demonstrativo de lucros e perdas?

Planejamento

de

marketing

No atingir um mercado suficiente

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Treinamento

geren cial

Problemas prazos

em

cumprir

1 . Voc mencionou problemas para conseguir produo. Fale-me sobre isto. 2 . Voc acha que tem um bom pessoal capaz de fazer o trabalho com gerncia apropriada? 3 . Voc encontra problema em ter uma boa gerncia? 4 . Voc proporcionou treinamento para seus gerentes e supervisores?

Se voc perceber que o cliente potencial est se dirigindo para um destino (problema) que est no seu mapa, voc precisa continuar a fazer perguntas para ressaltar o problema. Lembre-se do processo de mudana de comportamento. O cliente potencial tem de olhar o problema de perto, senti-lo e comear a querer uma soluo. Isto leva tempo. Voc pode estar ansioso para falar sobre uma soluo, mas o cliente potencial talvez precise de tempo para considerar o problema. Suas perguntas ajudaro neste processo. Obviamente as perguntas de que tanto falamos at agora se aplicavam a empresas que precisam olhar o negcio como um todo a fim de desenvolver relaes e procurar problemas na empresa do cliente. Sua empresa pode no ser deste tipo. Entretanto, no feche muito o foco quando fizer perguntas. No importa qual seja o seu relacionamento com o cliente que voc est visitando, um amplo conhecimento do seu negcio pode ser til. Arquitetos, contadores e engenheiros podem adequar melhor seu trabalho ao atuarem no contexto de uma empresa como um todo. Toda vez que vou a minha mdica por algum problema ela sempre me pergunta: Como vai a sua vida, Dick?. Esta uma boa pergunta para um mdico. Meu corpo no funciona em um vcuo. Provavelmente, os problemas da empresa que voc est tentando resolver tambm no. Isto certamente ser verdadeiro se voc est em um negcio como sistemas de segurana, ar condicionado, mveis de escritrio, equipamento, investimentos, e outros tantos. De qualquer modo, lembre-se de que a motivao para comprar o produto ou servio que voc lhe oferece vir se o cliente perceber que o seu produto ou servio o ajudar a alcanar os seus objetivos. Voc precisa saber pelo menos um pouco sobre quais so esses objetivos. Suas perguntas, pelo me108

nos no incio da entrevista, devem ser estruturadas para descobrir quais so alguns ou todos esses objetivos. Ademais, as pessoas gostam de falar sobre suas empresas. E relacionamentos so construdos tendo por base conhecimento e entendimento. Freqentemente voc pode encontrar problemas para os quais voc tem uma soluo perguntando sobre o futuro. Que objetivos voc pretende atingir no ano que vem? Em dois anos? Cinco anos?. Quando o cliente potencial responde, pergunte: Digamos que j o prximo ano, e voc no atingiu seu objetivo. Voc prev algum problema particular que o tenha impedido de conseguir atingi-lo?. Se o cliente potencial disser alguma coisa, voc pode levantar um problema que exigir uma soluo sua. Outro momento para se discutir novamente objetivos quando voc detectou um problema e o est definindo com perguntas. Pergunte ao cliente potencial como este problema est afetando a capacidade para ele atingir seus objetivos. Depois que voc situou por completo um problema e depois que voc sentir que o cliente est comeando a querer uma soluo, faa uma pergunta como esta: Se voc resolver este problema e alcanar o objetivo que discutimos, voc pode prever o que isso poderia significar em termos de dinheiro para seu demonstrativo de lucros e perdas? Uma firme resposta aqui ser de grande ajuda para voc colocar seu produto ou servio em termos de custo. Voc pode dizer depois: Sim, nosso produto caro, mas quando voc considera que ao resolver o seu problema ele acrescer dez vezes o valor de seu custo aos resultados obtidos, o custo parecer bem mais razovel . Estes princpios funcionam em quase toda situao. Mesmo se voc estiver tentando vender suas idias ao seu chefe ou a um colega, chefe de departamento de cuja cooperao voc necessita, ele estar fazendo a pergunta: O que que eu ganho com isso?. Uma perfeita compreenso das metas e objetivos da pessoa com quem voc est trabalhando ser de grande utilidade na realizao da venda. Perguntas bem pensadas podem fazer muito por voc na entrevista de venda. No apenas impressionam o cliente com o seu interesse e conhecimento, mas tambm daro a voc confiana ao dirigir a conversa. Algumas vezes, particularmente se voc est comeando a usar novas abordagens na sua tcnica de venda, til escrever uma lista de boas perguntas. Voc pode colocar a lista debaixo da ltima folha do seu bloco de notas. Ento se voc chegar a uma dessas pausas embaraosas em sua visita, voc pode dizer: Eu fiz uma lista de perguntas para as quais eu gostaria de obter respostas. Voc se importaria se eu lesse esta lista para ver se no esqueci alguma coisa?. Ento olhe a lista e ache uma pergunta que tenha esquecido de fazer. Isto mostra planejamento e considerao pelo cliente.
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Agora, falemos um pouco mais sobre a escuta. A escuta ativa uma habilidade. No apenas voc tem que se concentrar totalmente no que o cliente diz, mas tambm faz-lo saber que voc est ouvindo. Um bom ouvinte tem bom contato visual. Naturalmente voc tem de desviar o olhar algumas vezes para tomar notas, mas isto deve ser reduzido a um mnimo. Um bom ouvinte inclina a cabea para o lado de vez em quando como para obter um ngulo diferente do que est sendo dito. O feedback um indicador necessrio da escuta. Repetir com suas prprias palavras o que acabou de ser dito um dos modos de dar feedback. Relacionar a fala do cliente potencial ao contexto de outras empresas com as quais voc trabalhou tambm uma excelente maneira de mostrar que voc ouviu o que acabou de ser dito. Tambm d uma indicao de sua experincia com problemas semelhantes. O reforo verbal um outro bom indicador de escuta. Um Compreendo! ou mesmo um Sei, sei mostra outra pessoa que voc est recebendo a informao. Tambm mostra ao cliente potencial que o que ele disse pode ser importante. Dizer alguma coisa como, verdade? Fale-me sobre isto pode levar o cliente a alongar-se sobre o assunto. Pode muito bem ajud-lo a descobrir um problema que ele deixou passar. Com sorte ser um problema para o qual voc tem uma soluo. Uma vez, quando eu estava fazendo visitas em nome de um banco, um cliente me disse: Nosso negcio sazonal. Conseqentemente, no vero, quando estamos realmente ocupados, nosso estoque aumenta, nossas contas a receber aumentam, e tendemos a ter um aperto no fluxo de caixa. Eu respondi com: assim mesmo? Fale-me sobre isto. Ele continuou. Entramos em um grande nmero de detalhes. Logo estvamos nos decidindo por uma linha de crdito, minha soluo para o problema dele. Ele vinha sofrendo este problema, mas no tinha se concentrado o bastante sobre ele para pensar em termos de um emprstimo para atravessar os tempos difceis. Minhas perguntas e a escuta ativa fizeram-no concentrar-se no problema, parte do processo de mudana de comportamento. Neste ponto muitas pessoas me perguntam: Eles realmente lhe contam tanta coisa? Voc deve estar querendo saber a mesma coisa. A resposta um firme Sim. Se a sua Declarao do propsito da visita d uma boa razo para voc aprender, se voc faz boas perguntas, se voc ouve e d um retorno, seu problema ser sair dali a tempo para o prximo compromisso. As pessoas adoram falar do que fazem. Eu sempre deixo um intervalo de uma hora e meia entre compromissos, e quase sempre gasto esse tempo todo.

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9
Por favor, entenda-me

K. Voc fez boas perguntas. Voc escutou. Voc acenou com a cabea e fez ummm e hmmm nos momentos certos. E ento, de repente... Eureca! Voc detectou um problema. a me de todos os problemas. E um problema para o qual voc tem uma soluo perfeita. Deixe-me dizer-lhe como podemos resolver esse problema, voc diz.

Pare!
Estamos bem longe de apresentar a soluo. Lembra-se de quando o doutor estava perguntando sobre minhas costas? Ele sabia que eu tinha um problema com as costas. Muitos doutores e outros vendedores teriam se adiantado para me falar de sua soluo. Muitos doutores teriam vindo ao meu quarto falando a respeito de me internar no hospital e do tratamento que iriam prescrever-me, ou pelo menos dos exames que realizariam. Mas nosso bom doutor Sadler no fez isso. Ele comeou fazendo perguntas. Enquanto fazia suas perguntas, comecei a compreender melhor o meu problema, e no processo fiquei motivado a achar uma soluo. Na minha visita ao banqueiro na Georgia, encontrei um problema com o empreiteiro de ar condicionado que no aproveitava seus descontos de 2%. E talvez voc tenha notado na minha visita ao empreiteiro de ar condicionado que eu no comecei imediatamente empurrando uma linha de crdito rotativo para resolver o problema. Sua resposta teria sido: Mas voc no compreende meu negcio. Em vez disso, fiz mais perguntas. Coloquei as respostas no papel, redefinidas naturalmente, para mostrar a Taxa
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de Porcentagem Anual. Teve de responder a vrias de minhas perguntas antes de ele comear a compreender que tinha um problema. Depois de estar certo de que ele compreendia em termos claros qual era o seu problema, somente ento apresentei uma soluo. Apresentei a soluo de um modo bem casual. Sabia que ele teria de pensar sobre ela por um tempo, pois era um analtico. Estes precisam de tempo para estudar um problema. Assim, quando se decidiu, veio ao banco buscar a soluo que eu tinha apresentado. Certa vez um banqueiro me disse que assim que os banqueiros aprendem a vender, concentram-se na etapa de desenvolvimento de relacionamentos. H muito tempo ele vendia com sucesso servios de banco, mas ele me levara ao seu banco para treinar as habilidades de venda de outros funcionrios. Ele me disse: Estes sujeitos esto fazendo poucas visitas. Eles entenderam a etapa do desenvolvimento de afinidade muito bem. Mas gostam tanto de uma boa conversa que gastam trinta minutos desenvolvendo afinidade, depois entregam um carto ao cliente e dizem: Se puder ajud-lo, diga-me. uma perda de tempo. Depois de algum treinamento, finalmente os funcionrios conseguiram desenvolver uma boa Declarao do propsito da visita, e eles ficaram maravilhados com o quanto aprenderam sobre o negcio do cliente. Mas o meu prximo problema foi evitar que eles apresentassem uma soluo no minuto em que ouviam um problema. Perceba, funcionrios de banco esto acostumados a resolver um problema quando ele lhes trazido por um cliente. Eles se sentem bem vontade, quando em casa, para apresentar uma soluo. Assim, quando divisam um problema na conversa com o cliente, natural para eles comear a resolv-lo, apesar de o cliente no ter tido tempo para definir e compreender claramente o seu problema e, o mais importante, no ter desenvolvido a motivao para buscar uma soluo. Voc pode descobrir isto no seu negcio. Se voc j se acostumou a esperar que seus clientes venham com um problema que voc sabe como resolver, provavelmente voc vai logo dando a soluo. Isto funciona bem dentro de sua empresa porque o cliente j foi longe o bastante atravs do ciclo problema/soluo para sentir a aflio do seu problema e est pronto para escutar uma soluo. Isto pode no funcionar quando voc est fazendo a visita. Isto verdadeiro mesmo se o cliente o contatou e lhe pediu para ir at ele para discutir um problema. Ele pode ainda no estar compreendendo claramente o prprio problema e pode ainda no estar pronto para uma soluo, particularmente se ela custar mais do que tinha imaginado. Ademais, a motivao que decorre da compreenso de seu problema pode ainda no ter acontecido. E, de qualquer modo, o cliente no teve a experin112

cia de estud-lo com voc de modo a saber que voc compreende claramente o problema dele. Assim, uma boa lista de perguntas relativas aos problemas que voc resolve uma primeira prioridade. No captulo anterior eu lhe apresentei um formulrio para desenvolver perguntas sobre cada uma de suas solues (produtos ou servios). Ter esta lista de perguntas claramente formulada e pronta uma habilidade fundamental ao vender suas solues. Na histria sobre o doutor e minhas costas doloridas, ele fez vrias perguntas. Definimos o problema, juntos. Naquele processo vim a compreender melhor o meu problema. Tambm sabia que o doutor naquele momento tinha entendido o que estava me incomodando. Agora, voc pode dizer, estamos prontos para falar ao cliente sobre nossa soluo. Devagar. H um outro passo importante: uma avaliao sucinta. Este o processo de reavaliao de nosso entendimento do problema. O doutor fez isso em poucas palavras, devolvendo para mim, com suas prprias palavras, minhas respostas s suas perguntas. Em outras palavras, ele reavaliou comigo meu entendimento do problema. Aconteceu algo de mgico. Nos poucos segundos que ele levou para reavaliar o problema, o doutor fez vrias coisas. Primeiro, ele constatou que havia compreendido o problema. Ele queria certificar-se de que tinha entendido o problema corretamente, de que tinha ouvido bem e no tinha cometido nenhum erro ou chegado a concluses cujo processo eu no tinha acompanhado. Segundo, ele me fez reavaliar meu problema. O processo de repassar meu problema novamente motivou-me ainda mais a buscar uma soluo. Ele tambm estava querendo ver sinais claros de que eu estava, realmente, pronto para encontrar uma soluo. Terceiro, e provavelmente o mais importante, fez-me saber que ele compreendia e tinha ouvido. Este ltimo ponto o colocou no verdadeiro papel de um consultor. Juntos ns tnhamos descrito e definido meu problema. Ele era meu parceiro, um parceiro na descoberta do problema, e prestes a ser um parceiro na busca de uma soluo. Ns ramos uma equipe. A partir de ento eu estava pronto para uma soluo e o doutor disse: Dick, vou lev-lo ao hospital, vamos fazer estes exames, e fazer algumas terapias e eu penso que voc estar bom em poucos dias. Eu disse: Vamos. Tinha esquecido o seminrio que devia dar naquela semana. Ou pelo menos sua importncia tinha se deslocado para baixo em minha lista de prioridades. Eu estava pronto para dar o prximo passo no ciclo da mudana de comportamento, e isto significava realizar as mudanas necessrias para encontrar uma soluo para o problema das costas. Esta passou a ser minha primeira prioridade, e o preo da mudana, adiar meu seminrio em Odessa, parecia valer bem o custo.
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A avaliao sucinta to importante para o ciclo da mudana de comportamento do cliente que eu o considero uma etapa parte. to importante, de fato, que freqentemente o escrevo separadamente e o anexo a uma soluo escrita (proposta). Geralmente eu o intitulo Sntese da compreenso ou Sntese do plano bsico. Na minha proposta escrita eu muitas vezes peo ao cliente para ler muito cuidadosamente a Sntese, uma vez que a proposta anexa baseada na exatido desta compreenso. Eu realmente quero que o cliente corrija meus erros, aponte quaisquer fatores-chave que eu possa ter omitido. Se tiver cometido erros rapidamente os corrijo. As pessoas no se importam que voc cometa erros, se houver uma oportunidade de corrigi-los e ver que voc fez a modificao. O processo em si ajuda na construo da motivao para a soluo do problema. Certa vez um colega de trabalho e eu visitamos um grande agente imobilirio que era uma subsidiria de uma das 500 maiores empresas segundo a revista Fortune. Tivemos uma entrevista com o vice-presidente de marketing e o gerente da rea. A entrevista durou quase duas horas. Meu colega e eu fizemos todas as perguntas que pudemos imaginar. Realmente ficamos bem a par da situao e dos problemas. Seguindo a orientao da matriz, a empresa imobiliria movimentava bastante o seu pessoal, e este vice-presidente tinha assumido esse cargo havia pouco tempo vindo de um outro setor da empresa. Ele era novo. Sabia que tinha diante de si um grande desafio. Estava procurando ajuda. Quando estvamos no fim da nossa visita, fizemos para o vice-presidente uma avaliao sucinta. Ele achou que tnhamos ter um bom entendimento do que ele tinha encontrado em seu departamento. Dissemos, ento, a ele que voltaramos dentro de poucos dias com uma proposta escrita. Quando liguei para marcar um encontro para apresentar nossa proposta, o vice-presidente sugeriu que nos encontrssemos num almoo. Eu no gosto de encontros de almoo para vender. A salada sempre est me impedindo de tomar notas ou de apresentar propostas escritas. Mas eu no achei que devia forar e concordei. Almoamos em um restaurante luxuoso perto do escritrio do cliente. Meu colega e eu tnhamos levado quatro cpias da Sntese do plano bsico e da proposta: uma para o vice presidente, uma para seu gerente, e uma para cada um de ns. Este tinha doze pginas. Cinco delas eram a respeito da Sntese do plano bsico. Depois de falar sobre amenidades, expusemos nossa proposta, explicamos a importncia da Sntese do plano bsico para a alterao da proposta e pedimos que a lessem cuidadosamente. Eles o fizeram. O garom anotou nosso pedido. Eles liam. O garom trouxe nossas saladas. Eles liam.
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Deixaram cair um pouco de molho na proposta. Meu colega e eu virvamos uma pgina sempre que o vice-presidente o fazia. Estvamos prontos para perguntas ou retificaes. O vice-presidente pontuava sua leitura com Uh-huh, Sim, Est correto, e Vocs entenderam o que eu disse. Demorou, mas ele terminou. Ele me olhou bem nos olhos e disse: Esta a sntese mais clara que eu j vi dos problemas que encontrei aqui. Gostaria de t-la por escrito. Ento ele comeou a olhar a parte relativa proposta. Agora, vejamos como vocs se propem a resolver esta baguna. Novamente, ns o acompanhamos pgina a pgina atravs da proposta. Ns conseguimos o trabalho. Mas faamos uma pausa por um minuto para considerar a posio do cliente enquanto estudava nossa proposta. Tnhamos passado duas horas com ele ajudando-o a definir os problemas que tinha encontrado no seu novo cargo. No somente tnhamos compreendido com clareza esses problemas como tnhamos documentado o que tnhamos entendido. Alm disso, ns tnhamos fornecido a ele um documento de trabalho para comear a resolver esses problemas. Mesmo se ele estivesse considerando alguns outros consultores, e ele devia estar, quem voc acha que estava mais prximo da linha de chegada? Ns, naturalmente. Tnhamos seu trabalho em nossas mos. Estava por escrito. Ns nos tnhamos mostrado dignos de tornar-nos parceiros desse homem na soluo de seus problemas. E aparentemente ele tambm pensava assim. A apresentao escrita da avaliao bsica consome tempo. Obviamente, voc no gastaria tempo com um trabalho pequeno no qual a relao entre o tempo de venda e produto acabado demasiado alta. Mas o poder do documento incomensurvel. Ele faz muitas coisas. A primeira, naturalmente, mostrar sua compreenso do problema e sua preocupao em achar uma soluo para o problema de seu cliente. H muitos outros aspectos da avaliao sucinta feita por escrito. Ela se torna o seu representante no escritrio do cliente. Uma vez eu deixei uma avaliao dessas e uma proposta escrita com uma diretora de marketing de um banco e consegui o negcio, mas isto s foi acontecer um ano mais tarde. Eu liguei para a cliente uma semana depois que tinha examinado o documento com ela. Ela no tinha conseguido examin-lo com o presidente porque ele tinha sado de frias. Liguei duas semanas depois, como tinha sido solicitado. O presidente o tinha visto, mas queria que o vice-presidente executivo para emprstimos o reavaliasse. Ele estava em uma conveno. Para encurtar a histria, aquele documento passou por todo o banco. Ele foi copiado e mostrado ao conselho de diretores. Quando eu ligava, a diretora de marketing sempre sabia onde o documento estava, para a mesa de quem ele tinha ido parar daquela vez. Apesar de ter levado um ano, minha
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carta timbrada e a proposta estavam representando-me naquele banco. Quando finalmente fui contratado e fui fazer o trabalho, um dos outros diretores disse: Estou contente em finalmente conhec-lo. Voc esteve na minha mesa por seis semanas. E isto traz baila uma outra questo. Quase ningum atira fora um relatrio de avaliao. Eles pensam que podem precisar dele algum dia. Muitas vezes a nica histria escrita da empresa e da situao. Ele tem valor para a organizao. Como consultor, naturalmente, o relatrio de uma avaliao sumria mostra minhas habilidades de captar e sintetizar constataes. Isto por si s valioso. Veja se isto pode aplicar-se tambm ao seu trabalho. Mas a funo principal deste mostrar seu entendimento do problema e que voc se importa. Ele, obviamente, exige tempo e esforo, e isto mostra ao cliente que voc encara seriamente seus problemas. Ele leva tempo. Entretanto, voc pode se surpreender em saber que ele toma realmente pouco tempo, particularmente depois que voc j escreveu alguns. Na maior parte do tempo ele consiste meramente na organizao e na escrita de suas notas. Se voc tiver tomado notas detalhadas ele estar quase pronto. Aqui est um exemplo de um relatrio de avaliao que eu realmente usei. Mudei o nome da empresa para Generic e mudei alguns detalhes para proteger a identidade do meu cliente.

Sntese do plano bsico

Fundada em 1978 e especializada em servios de atendimento mdico a pacientes externos, a Generic, Inc. uma fornecedora multirregional de tratamento mdico por meio intravenoso e servios de enfermagem a pacientes domiciliares. O objetivo ltimo da empresa tornar-se um grande e lucrativo participante da rea de cuidados mdicos domiciliares dos Estados Unidos, um campo que promete tornar-se um mercado de $45 bilhes por volta do ano 2000. As seguintes informaes adicionais parecem pertinentes ao nosso estudo: Uma citao de uma revista da indstria afirma que: Os ganhos em volume sero altos, alimentados por novas aplicaes das terapias existentes, avanos na tecnologia de bombas de infuso e pacientes em um nmero crescente de grupos de diagnstico, agora vistos como candidatos adequados para tratamento em locais alternativos. A empresa tem sua sede em Atlanta. Seu marketing foi centrado nas comunidades principais com escritrios em Atlanta, Macon, Savannah, Columbus, Mobile, Jackson e a Costa do Golfo do Mississipi.
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 Novo capital foi injetado na empresa em 1987, e o agressivo prograo ma de aquisies foi incrementado. Em 1 de outubro de 1990, a empresa adquiriu a First Home Care, Inc. A receita pro forma de 1989 das companhias combinadas foi aproximadamente de US$22,5 milhes com um prejuzo lquido de cerca de US$100 mil. Entretanto, a Generic sozinha obteve um lucro lquido acima de US$900 mil para o quarto trimestre de 1989, revertendo uma tendncia anual de prejuzo. Vrias medidas de reduo de custo iniciadas em 1989, incluindo o fechamento de quatro escritrios no Colorado, ajudaram nesta retomada. Em junho de 1991 a empresa adquiriu a Second Care, Inc., com escritrios centrais em Orlando. Isto deu empresa um total de 36 escritrios em Georgia, Alabama e Mississipi. Uma extraordinria defesa da misso foi desenvolvida nesse ano. Ela foi apresentada no relatrio anual da empresa para 1990 e foi amplamente divulgada para todo o pessoal da empresa. A empresa tem uma equipe de pessoal de vendas que fala com os mdicos e outras fontes de indicao, tais como companhias de seguros, sobre os servios oferecidos. Entretanto, uma vez que um paciente indicado, as enfermeiras e farmacuticos da equipe continuam a interface com o indicado. Tom Jones, Vice-Presidente para Operaes, acha que a maior parte das pessoas da equipe so boas tecnicamente e desse ponto de vista satisfazem as necessidades tanto dos pacientes como dos que os indicam. Entretanto, cada contato uma oportunidade para realizar a venda cruzada de servios adicionais para a empresa e Jones acha que os profissionais da equipe podem estar perdendo essas oportunidades. A empresa tem um total de aproximadamente 2.400 funcionrios. Desses, talvez trezentos a quatrocentos cairiam dentro da categoria de interface com as fontes de indicao. A equipe de cobrana deve fazer interface com os clientes mas seu foco a cobrana, portanto as oportunidades de realizar vendas cruzadas so diferentes. A empresa tem um departamento de educao interno mas seu foco principal tem sido tcnico. Donna Kincaid, Diretor de Servios Profissionais, tem uma excelente formao em vendas para a empresa e poderia provavelmente trabalhar na implementao de qualquer novo programa de treinamento. De todo o pessoal da empresa, Jones acha que a gerente de operaes de um dos escritrios do Mississipi a mais orientada para o cliente. Talvez ela possa ser mencionada como modelo para algum treinamento.
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 Jones quer um programa de treinamento focalizado nos aspectos de vendas e relaes com os clientes para aqueles profissionais que tm interface com as fontes de indicao. Ele tambm quer um programa geral de treinamento para ensinar padres de relaes com os clientes para todo o pessoal. Sua meta atual ter um programa no mbito da empresa instalado pelo fim do ano de 1961.

Objetivos
Baseado em nossas conversaes parece seguro supor os seguintes objetivos para o programa de treinamento: 1. Desenvolver no mbito da empresa um estilo de resposta para todos os contatos com clientes. 2. Desenvolver um programa de treinamento que instile este estilo de resposta em todo o pessoal, incluindo os novos contratados. 3. Desenvolver uma atitude de extenso da empresa da parte de todo o pessoal de contato com os clientes, incluindo os novos contratados. 4. Desenvolver um programa de treinamento que instile esta atitude. 5. Instituir um programa inicial de treinamento que alcance estes objetivos dentro de um oramento apropriado ao corrente nvel de lucro da empresa. 6. Desenvolver um programa de treinamento que possa ser expandido para suporte de vdeo em uma data posterior quando o oramento de treinamento for expandido. Esse bastante curto mas cobre a informao pertinente que estabelece o problema. Neste caso eu consegui uma cpia do relatrio anual mais recente e alguma informao veio dessa fonte. Aprender a ler um relatrio anual ou outros dados financeiros importante nos negcios de bancos e de consultoria. De qualquer modo nunca faz mal pedir tais relatrios bem como literatura sobre produto e servio. Essa empresa em particular tinha problemas quando me chamaram. Eles me foram relatados por um amigo comum. Eu tinha prestado consultoria para o amigo na rea de recrutamento e contratao de novos funcionrios. Tom Jones pensava que tinha uma boa idia do problema quando me chamou. Ele sabia que eu estava no negcio de treinamento/consultoria e sabia pouco sobre minha formao. Ainda assim, usei uma Declarao do propsito da visita que me deu um motivo para dar uma ampla olhada na empresa. Eu fiz uma apresentao dessa avaliao sucinta que era para a empresa de cuidados sanitrios. H muitas maneiras diferentes de organizar o material. Eu tenho alguns clientes que pem a informao em forma de carta.
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Um banqueiro que passou pelo meu seminrio disse-me que espalhava suas observaes no banco do carro depois da visita e ditava uma avaliao sucinta para seu gravador porttil enquanto lidava com o trfego da cidade grande. Ele me mostrou alguns exemplos. Eram uma desordem, na maior parte um longo pargrafo confuso. Entretanto, ele relatou fantsticos resultados e comentrios de seus clientes potenciais. Esses estavam to impressionados pelo fato de um banqueiro tomar notas sobre suas empresas que a forma de apresent-lo no tinha importncia. (Imagino como era o dirigir do banqueiro, tambm.) Na seo de objetivos do exemplo anterior, note que eu comeo com Baseado em nossas conversaes parece seguro supor os seguintes objetivos. Nesse caso o cliente potencial e eu no tnhamos definido claramente os objetivos: pelo menos no os chamamos assim. Entretanto, ns obviamente conversamos sobre o que queramos realizar. Eu tinha anotaes para basear minhas suposies. Uma vez que ns no declaramos claramente que estes eram objetivos, eu usei a frase suposies a fim de no presumir demasiado. De qualquer modo haver bastante tempo para verificar a preciso de minhas suposies mais tarde. A maioria dos clientes potenciais aprecia ter seus objetivos declarados por escrito. Tambm, neste exemplo, eu omiti uma seo especial sobre problemas. A palavra problema tem um tom spero no papel e, a no ser que o cliente potencial tenha usado esta palavra muito enfaticamente, eu hesito em escrevla. Algumas vezes eu uso o termo reas de preocupao. Este soa mais suavemente e um pouco mais aceitvel. Em algumas vezes h aspectos adicionais que precisam ser tratados. Por exemplo, voc pode intitular o documento todo como Sntese de compreenso. Depois voc pode dar o subttulo de Sntese bsica para a primeira seo, de Concorrncia para outra seo, e ainda de Marketing para uma terceira seo. Os ttulos das sees podem ser mudados para ajustarem-se sua empresa e informao particulares. Ao fazer uma avaliao sucinta eu geralmente espalho minhas anotaes do bloco de notas e as marco de acordo com minhas sees. Por exemplo, posso marc-las com B para base, C para concorrncia, M para marketing, e O para objetivos. Nesse ponto minha organizao est semiconcluda. Ento eu as escrevo em forma narrativa, uma seo por vez, riscando as notas depois de usadas. Desse modo no deixo nada de fora. Com a mgica de um processador de texto as notas podem ser reorganizadas dentro de cada seo de modo que os itens mais importantes sejam os primeiros e haja uma seqncia lgica. Com um pouco de prtica todo o processo pode estar completo em menos de trinta minutos.
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Aqui est um outro exemplo de avaliao sucinta. Eu o tomei emprestado de um cliente meu que acha o feedback escrito de valor incalculvel. Meu cliente est no negcio de administrar propriedades de campos de petrleo para terceiros. Aqui ele acredita que sua firma pode operar certos poos para uma outra companhia mais produtivamente que o cliente potencial. Naturalmente, eu disfarcei os nomes e alguns detalhes para proteger o anonimato. A proposta seguiu na mesma carta. A avaliao sucinta uma parte absolutamente necessria da entrevista de vendas. Ela pode ser alguns segundos da apresentao verbal da situao do cliente potencial ao concluir a visita ou pode ser escrita, ou ambos. De fato, deve haver alguma expresso verbal do sumrio ao fim de cada visita. Ela ata as pontas soltas e mostra ao cliente potencial ou ao cliente que voc escutou e compreendeu. Ela definitivamente deve preceder qualquer apresentao de uma soluo. Assim, supondo que voc faa uma venda em uma visita, voc deve apresentar a avaliao sucinta verbalmente antes de apresentar a soluo. Em uma breve visita em que a venda fechada toda em uma visita, sua avaliao sucinta pode parecer como se voc estivesse vendendo um servio de aluguel de plantas e flores: Sr. cliente potencial, deixe-me certificar-me de que compreendi o que voc disse. Sua empresa est funcionando h mais de vinte e sete anos. Voc est neste novo prdio agora por quase dezoito meses. No prdio velho voc tinha ptios e a maioria de suas plantas estava realmente no solo do ptio. Voc tinha um vice-presidente que tinha aposentadoria parcial e que adorava tomar conta das plantas. No novo prdio voc no tem ptio, o vice-presidente aposentou-se completamente e no trabalha mais, e voc tentou cuidar das plantas em vasos mas elas morreram todas. Todos vocs e seus funcionrios sentem falta das plantas do prdio antigo e voc acha que as plantas acrescentam bastante no apenas ao estmulo dos funcionrios mas ter boas plantas na recepo e na rea dos escritrios um benefcio adicional para os seus clientes. Isto uma boa sntese da situao em que eu o encontrei? O cliente potencial pode dizer algo como: Sim. E no esquea que eu realmente gosto de ter plantas em volta e estou na verdade frustrado porque elas morreram todas. Ele est trabalhando com voc para estabelecer a base apropriada para a proposta que voc apresentou. Agora vejamos alguns benefcios adicionais de uma avaliao escrita. H muitos.
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PESSOAL

CONFIDENCIAL

Mr. John Doe Doe Exploration Company 1234 Any Street Anytown, Texas Ref: Sntese de Base e Proposta de Fornecimento de Servios Caro John:

Foi um prazer encontr-lo na semana passada para aprender mais sobre o que a Doe Exploration est fazendo. Foi bom ver voc to tranqilo. As frias devem ter sido boas para voc. O que segue representa nossa compreenso da situao atual da Doe : 1 . Voc vendeu quase todos os seus bens operacionais para outras empresas de energia, principalmente a XYZ Corporation. Voc ainda opera oito poos, dos quais quatro esto ativos atualmente. Dois dos poos inativos tm trabalho planejado, incluindo o Johnson e Williams 8. 2 . A Doe ainda possui atravs da Jesse Oil & Gas Co., outros valiosos ativos de leo e gs no em operao, e tem interesse em um campo de gs e sistema de acumulao no Illinois. A Doe tambm tem um interesse em uma barcaa de produo arrendada Jackson Oil & Gas Co., Inc. 3 . Voc est planejando dispor de seu atual sistema de hardware e investir em um sistema em rede baseado em computador pessoal. Voc est avaliando os nveis atuais de pessoal com base nos nveis esperados de atividade. Voc gostaria de minimizar despesas gerais. 4 . Doe est avaliando uma reentrada na explorao de petrleo e gs e tem um fregus provvel no North Alabama esperando em uma fazenda fora de uma cidade importante. Voc est ativamente consultando outros geradores de fregueses de explorao para descobrir o que esto fazendo, para refinar sua abordagem. 5 . Voc est tambm procurando bons investimentos enquanto reformula seus planos. 6 . Voc gostaria de considerar a transferncia da operao dos poos restantes para uma firma como a Generic Services, Inc. Com base em nossa discusso, admitimos que os objetivos corporativos de Doe so: 1 . Avaliar as oportunidades disponveis de levantar dinheiro para explorao de petrleo e gs e, uma vez determinado um nicho, procurar seu lugar no mercado. 2 . Minimizar as despesas gerais juntamente com as operaes. 3 . Monitorar e administrar os investimentos atuais com uma equipe para esta finalidade.

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Em primeiro lugar, uma avaliao escrita lhe d um documento que descreve o seu cliente potencial e, mais tarde, cliente. Essa avaliao pode ficar no arquivo permanente. Ela pode ser atualizada medida que o relacionamento cresce. A avaliao sucinta um excelente documento para usar na informao de outros de sua organizao sobre o cliente . Eu tenho voltado a consultar uma avaliao de cliente vrios anos depois de ter trabalhado com ele. Ela registra minha memria a respeito do cliente. Muitas vezes o cliente gosta de repassar pedaos de sua histria que h muito ele esqueceu. A informao na avaliao sucinta boa para o departamento de crdito. Ela serve como um bom documento de base para o arquivo de crdito. Ela pode at dar uma boa informao de pesquisa no caso de haver um problema de crdito. O pessoal de crdito a adora. Depois que a venda feita e o relacionamento estabelecido, a avaliao pode ser distribuda para todas as pessoas que estaro trabalhando com o novo cliente. Em uns poucos e curtos minutos eles podem participar da entrevista inicial e dando um retorno ao cliente podem tomar carona naquele relacionamento. Um tcnico designado para o novo cliente pode muito bem comear sua visita introdutria ao escritrio do cliente com: Consultei nossa sntese de compreenso, que foi anexada proposta original. Eu gostaria de repassar alguns dos itens para certificar-me de que entendi bem. um grande atalho para a construo de relacionamento para todos os que vm a seguir. Vendas baseadas em relacionamento raramente so feitas na primeira visita. De fato, um estudo relatou que o nmero mdio de visitas para fazer uma venda deste tipo cinco. Uma segunda, terceira ou mais visitas envolvem uma segunda ou mesmo uma terceira pessoa. O instrumento da avaliao sucinta uma grande ferramenta para envolver a nova pessoa. Ei, Joe. Gostaria que voc conhecesse Bob Lewis. Voc lembra que eu lhe disse em nossa ltima visita que seu problema particular requeria algum conhecimento especial. Bem, Bob aqui o especialista. Foi sobre ele que lhe falei. Ele conhece tudo sobre aquela aplicao. Eu estava discutindo algumas idias de minha ltima visita e ele fez vrias perguntas que no pude responder. Espero que voc no se aborrea por eu t-lo trazido comigo. No, isto bom. Quanto mais melhor. Se pudermos resolver o problema sou todo pela ajuda. Bem, Joe, escrevi um resumo sobre sua situao como a compreendi desde minha ltima visita. Eu a discuti com Bob. Como disse, ele fez algumas perguntas que eu no consegui responder. Mas s para certificar-me de que eu lhe apresentei um quadro claro, por que vocs no revisam estes resumos e verificam se h erros ou alguma coisa que eu omiti. Eu trouxe
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uma cpia para cada um de ns. Ns acompanharemos e se for necessrio acrescentar alguma coisa, s dizer. Ns trs nos sentamos e lemos cada um por si. Pode haver ou no correes ou adies. Se h, Bob e eu rapidamente corrigimos nossas cpias e prosseguimos. Ao fim da leitura torna-se bvio que Bob agora est includo no grupo. Eu o trouxe para o relacionamento quase como se ele tivesse estado na entrevista inicial. A avaliao sucinta, seja curta e verbal ou longa e escrita ou ambos, um passo crtico no processo da venda. E h mais um segredo com relao avaliao. Sua concorrncia no a utiliza. Eu tenho pregado este processo por mais de vinte anos. Bem poucos ouviram o chamado. H vrias profisses que usam um documento semelhante: um acordo de emprstimo bancrio, um sumrio de advogado, uma carta de inteno, mesmo uma carta de acordo. Mas geralmente para esclarecer um relacionamento j concludo. Eu conheo poucas pessoas que o utilizam em uma situao de venda. Experimente-o. Voc gostar dele. Ele extremamente tico, no manipulador, e toma apenas um pouco de tempo.

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10
J resolvemos este problema antes

INALMENTE voc est pronto para fazer sua apresentao. Esta ocasio pode ter surgido durante sua primeira visita ou talvez durante a segunda, a terceira ou mesmo a sexta visita posterior. Estamos construindo um relacionamento e isto leva tempo. Suponhamos, por ora, que sua primeira visita tenha sido boa. Voc aprendeu a respeito do negcio de seu cliente potencial. Desenvolveu um bom relacionamento. Descobriu um ou mais problemas que voc acha que pode resolver. Apresentou uma boa avaliao por escrito. Agora, est pronto para apresentar sua soluo. Voc pode concluir sua avaliao com uma pergunta: Voc acha que eu compreendi bem a sua situao? Se a resposta for Sim. Voc realmente me ajudou a situar o problema. Penso que voc conseguiu uma compreenso to boa quanto seria de esperar. Sua resposta: Bom. Voc estaria interessado em saber como ns resolvemos problemas semelhantes para muitas centenas de outros clientes? Neste ponto seu cliente indubitavelmente vai querer ouvir mais. Por outro lado, um daqueles nossos clientes analticos pode estar hesitante ainda. Ele poder dizer: Bem, tenho de refletir sobre tudo o que voc me passou. Eu no tinha idia do tamanho do meu problema. Deixe-me pensar sobre ele por um tempo e depois falaremos mais. Esta a pista para voc sair. Aceite-a. Nosso analtico realmente precisa de tempo para pensar. Voc pode marcar uma data para ligar de volta. Mas saia. Isto ganhar o respeito do analtico. Depois ligue exatamente no dia marcado.
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Os outros trs estilos (propulsor, amigvel e expressivo) vo provavelmente querer ouvir sua soluo. Mesmo o analtico pode querer ouvi-la para adicion-la s suas reflexes. Assim, de qualquer modo, voc tem uma audincia bem disposta para a apresentao de sua soluo. Aqui esto algumas regras bsicas que devem ser lembradas ao apresentar-se a soluo: 1. uma soluo. Encare-a no como seu servio ou produto, mas como a soluo do problema que voc acabou de definir. 2. Ponha-se no lugar do seu cliente. Se voc estivesse ouvindo isto pela primeira vez o que gostaria de escutar? 3. Fale de benefcios antes de caractersticas. Benefcios so as maneiras pelas quais seu produto ou servio resolve o problema do cliente. Caractersticas so como ele funciona ou o que ele faz. Eventualmente o cliente pode querer saber sobre as caractersticas, especialmente o analtico. Mas primeiro ele quer saber como ele resolver o problema dele. 4. No abandone as habilidades que voc desenvolveu ajudando clientes no seu local de trabalho. Essencialmente, seu cliente est quase na mesma situao que do cliente que entra pela sua porta, com o problema na mo. Confie em voc. Um pensamento para se ter em mente, ao fazer sua apresentao, vem de B. C. Forbes, editor-chefe da revista Forbes de 1917 a 1954. Esta citao apareceu na edio de 5 de dezembro de 1994 da revista, na pgina 314, em um artigo intitulado Pensamentos sobre os negcios da vida. Diz ele: Voc pensa que eu estou na rea de negcios pelo meu bem-estar? Quantas vezes voc ouviu isto? Toda vez que ouo isto, concluo que a pessoa no sabe para que ela negocia. Para que negociamos? Negociamos para beneficiar os outros. Se no for assim, ento nossos negcios no prosperaro permanentemente. Todo negcio uma questo de reciprocidade, de dar alguma coisa em troca de alguma outra coisa. Se no dermos, no podemos receber. E o homem ou empresa que nos d mais, naturalmente recebe mais em troca. Colhe mais quem serve mais. Os negcios mais notadamente bem-sucedidos so aqueles que prestaram servios notavelmente valiosos ao povo. Antes de passarmos etapa para conseguir o negcio, vejamos a apresentao que fazemos na segunda, terceira ou demais visitas. Temos tempo de prepar-la. Talvez tenhamos a proposta por escrito. Se for uma grande venda e um relacionamento de longo prazo, recomendvel anexar a nossa avaliao a uma longa e detalhada proposta. As propostas para programas
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de treinamento que apresento a meus clientes enquadram-se nesses critrios, por isso eu os usarei como exemplo. A abordagem ajusta-se a vrias solues para produtos ou servios. Se se ajustar sua, tudo bem. Se no, tentarei mostrar meios pelos quais os conceitos podem aplicar-se a uma faixa mais ampla de produtos e servios. Apresentar sua soluo para o problema de um cliente muito parecido com qualquer outra apresentao que voc possa fazer. Os princpios se aplicam a uma apresentao de servios, um discurso, uma reunio para atualizao da sua equipe, ou qualquer outra situao em que voc esteja tentando transmitir informao ou obter uma resposta. Ao ensinar os clientes a fazer melhores apresentaes, verifico que a maioria deles centra-se mais na apresentao que no planejamento, ao passo que se o processo de planejamento for realizado corretamente, a apresentao em si geralmente se d naturalmente. Assim, forneo aqui algumas diretrizes para planejar uma apresentao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estabelecer um objetivo. Analisar a platia. Planejar a abertura e o fechamento. Planejar o contedo. Planejar a participao da platia. Planejar o ambiente. Planejar os audiovisuais. Planejar a solicitao de ao.

Isto parece complicado, no verdade? Mas na realidade no . alguns podem pensar que muito complicado, muito difcil. Outros, entretanto, podem pensar que fazem isto naturalmente. Se voc est neste ltimo grupo, voc pode querer saltar a prxima parte. Mas talvez mesmo para voc esta pode ser uma boa reavaliao. Se voc est tentando isto pela primeira vez, pode ser necessrio um esforo combinado e demorado. Entretanto, com o tempo o processo se torna quase automtico. Caso voc esteja planejando a apresentao para o seu escritrio ou entrando para ocorrer durante a visita, voc se lembrar destas etapas, e o resultado final ser muito mais eficaz. Fazer deste plano de oito etapas parte de seu processo de pensamento demora. Sugiro que voc faa um esforo combinado algumas vezes a fim de fazer do processo um hbito. Tomemos as etapas uma de cada vez. A primeira provavelmente a mais importante. Qual meu objetivo? O que eu quero que acontea como resultado desta apresentao que fiz? Estabelecer objetivo funciona. Em pelo
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menos alguns dos meus dezoito anos no negcio segui o meu prprio conselho e escrevi objetivos para o ano em dezembro ou janeiro. Invariavelmente, quando reviso meus objetivos no fim do ano seguinte, vejo que alcancei quase todos e ultrapassei alguns. Os detalhes podem ser diferentes, mas os resultados finais so parecidos com os planejados. O mesmo verdadeiro para os objetivos de curto prazo estabelecidos para uma apresentao. Objetivos funcionam. Em seu clssico trabalho Psicho-cybernetics, Maxwell Maltz, M.D.1 , diznos que nossa mente subconsciente realmente um servomecanismo muito parecido com um mssil guiado pelo calor. Ns estabelecemos o alvo e nosso subconsciente vai trabalhar ajudando-nos a alcan-lo. Ela far constantemente pequenos ajustes quando vir que nos afastamos do alvo. Alguns treinadores de vendas sugerem o estabelecimento de um objetivo para uma primeira visita de venda. Embora eu concorde que isto pode nos ajudar na focalizao de resultado especfico, eu tomo o cuidado de no fazer meu objetivo inicial demasiado especfico pois isto pode impedir-me de escutar o problema real do cliente. Por exemplo, se um banqueiro estabelece um objetivo de vender um tipo especfico de emprstimo para um cliente, ele pode deixar de ouvir que o problema real do cliente gerenciamento do dinheiro e de modo algum necessidade de emprstimo. Se eu estabeleo um objetivo para uma primeira visita ele tende a ser bastante amplo, tal como achar um problema para o qual eu tenho uma soluo. Eu tinha um amigo banqueiro que costumava chamar isto alguma coisa onde pendurar o meu chapu. Aquele banqueiro fazia anotaes sobre esse problema ao lado do nome de seu cliente potencial. Assim, a cada trimestre quando nosso banco publicava seu relatrio trimestral, ele mandava uma cpia para o cliente potencial com algum comentrio sobre o problema desse cliente, talvez um artigo que o banqueiro tinha lido que dava uma soluo ou mostrava como outros o tinham resolvido. Essas pequenas notas mantinham nosso banqueiro no topo da mente do cliente como uma boa fonte de solues. Isto tambm mostrava um interesse permanente pelo cliente potencial. Mas voltemos nossa apresentao. Como desenvolvemos um objetivo? Primeiro vamos revisar algumas regras bsicas de estabelecimento de objetivos. Para ser eficaz, um objetivo deve satisfazer os seguintes critrios: Ele deve ser especfico. Dizer que meu objetivo fazer do cliente virtual um cliente real no suficientemente especfico. Ele deve definir

1. M.D. Medicinae Doctor = Doutor em Medicina. (Nota do T.)

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uma ao exata, tal como comprar um programa de treinamento de quinze meses para levar sua equipe de vendas eficincia mxima. Ele deve ser mensurvel. O objetivo acima satisfaz este critrio. Quando eu chegar ao fim do perodo de tempo, posso medir o resultado? Cont-lo em dinheiro? Medir a atividade? Ter o contrato assinado em minhas mos? Ele deve ser alcanado dentro de um perodo de tempo especfico. Devo estabelecer uma data para a realizao do objetivo. Eu quero que o cliente compre o programa para implementao durante os prximos dezoitos meses do calendrio. Ento, no fim desse perodo verifico o meu calendrio e o objetivo e constato se o alcancei ou no. Um objetivo sem um perodo de tempo contnuo, e eu posso sempre considerar que posso alcan-lo em algum tempo no futuro. Ele no realmente um objetivo. Ele deve ser desafiador. Se o objetivo for fcil demais, no haver a mgica que me inspire a alcan-lo. Os seres humanos necessitam esforar-se. preciso que eu veja o objetivo como algo que exige um esforo extra que me empurra, que me desafia. Ele deve ser realstico. Se um objetivo for difcil demais ou irrealista, poderei desistir antes de tentar. Tenho de acreditar que o objetivo alcanvel ou no tentarei. Posso pensar que estou tentando, mas meu subconsciente no vai fixar-se no alvo. A arte de estabelecer objetivos est entre estes dois ltimos critrios: estabelecer um objetivo desafiar uma pessoa e fornecer, assim, a adequada motivao, mas deve-se acreditar que possvel alcan-lo. Agora que conhecemos as regras, de onde vem o objetivo? A resposta : do futuro. Como parecer o futuro se voc alcanar o objetivo? Como ser o relacionamento do cliente se voc fizer a venda? Se voc pode expor isto claramente, ou mesmo escrev-lo, ento voc sabe o que quer que o cliente faa a fim de realizar aquela viso do futuro. Assim, estabelecer objetivo realmente fazer as perguntas: O que eu quero que acontea em funo da apresentao que fiz? De que maneira as coisas so diferentes? O que o cliente far que de outra maneira no faria? Voc pode dizer que bvio que voc queria fazer uma venda. Mas o que significa isto? O que uma venda para sua empresa? Eu no posso responder isto, mas voc pode. H o comeo de um relacionamento? Se h, descreva-o. H apenas uma troca de dinheiro por um produto? Ento descreva-a. Seu objetivo pode ser to simples quanto entregar e instalar um novo sistema de clorao ou to complicado como tornar-se o nico fornecedor de servios de arquitetura para os vinte novos projetos que o cliente
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tem em mente para os prximos dez anos. Mas qualquer que ele seja, escreva-o. Seu objetivo escrito tem poder. Seu subconsciente fica envolvido quando voc escreve. Reserve um tempo para escrever seu objetivo para as prximas apresentaes que fizer e o processo de estabelecer objetivos se tornar parte de voc. Ento quando for hora de apresent-lo, mesmo na primeira visita, sua mente percorrer o processo de estabelecimento de objetivo quase automaticamente. A segunda etapa na preparao da apresentao analisar o pblico receptor. Alguns podem dizer que isto deve vir em primeiro lugar, mas acho que deve vir quase ao mesmo tempo. Diferenas no seu pblico bem podem afetar o objetivo que voc estabelece. Entretanto conhecer o objetivo pode determinar quais aspectos do pblico voc analisa. suficiente dizer que so ambos importantes e devem ser feitos simultaneamente. Uma anlise escrita do pblico pode ser realmente til. claro, voc pode no ter tempo para fazer isto se a venda est para realizar-se na primeira visita. Mas se voc parar para escrever a anlise algumas vezes, o subconsciente, novamente, funcionar nas situaes de curto prazo. Se voc estiver fazendo a apresentao com colegas de sua empresa, ou se houver outras pessoas envolvidas, pea-lhes para ajud-lo na anlise. Isto especialmente vlido para aqueles clientes visitados por um ou mais de vocs. Trabalhar juntos pode desenvolver uma sinergia. Um de vocs pode ter notado algo que o outro deixou passar. De qualquer modo, se vocs tm que fazer a apresentao juntos, a anlise conjunta do pblico ajudar no desenvolvimento de um plano de ao integrado. Assim, o que voc analisa? Primeiro, quem estar l? No suponha que s porque nada foi dito, no haver caras novas na apresentao. Fiz uma visita outro dia para revisar minha proposta, e quando cheguei empresa havia cinco pessoas na sala. Eu s conhecia uma. A proposta era para uma filial da empresa, mas o gerente daquela filial tinha convidado outros gerentes de filiais, pois pensava que eles, tambm, poderiam querer se utilizar de meus servios. A anlise do pblico deve levar em considerao o aparecimento de outros que voc no conhece. Pelo menos faa a voc mesmo a pergunta, Quem mais pode estar l e o que posso supor a respeito deles? Na pgina seguinte est um formulrio que ser til na anlise do pblico. Preencha um para cada membro de seu pblico. Pode haver outros fatos que voc conhece sobre seu pblico ou que voc gostaria de conhecer. Adicione-os ao formulrio. Voc pode no ter todas as informaes, mas uma boa suposio melhor que nada. Voc pode distinguir as suposies para no tom-las como fatos. Supor pode ser surpreendentemente preciso, e pode lhe mostrar coi130

Formulrio de anlise do pblico

N o m e _____________________________________ 1 . Dados pessoais: Idade _______ Sexo ______ Formao Experincia 2 . Funo 3 . Objetivos na escolar _______________________ Profissional _________________ empresa _____________________ individuais:

Observaes

________________________________________ 4 . Nvel de conhecimento:

5 . Nvel de renda: 6 . Virtuais problemas: Dificuldades: __________________________________ Perguntas que podem surgir: ________________ O que podem dizer: _________________________ 7 . Estilo: __________________________________ 8 . Outros comentrios: _____________________

____________________________________________ ____________________________________________

sas que voc precisa conhecer. Isto particularmente legtimo se vrios em sua empresa conhecerem o cliente e conversarem sobre o assunto. Voc notar que no formulrio h um lugar para colocar-se o estilo. Conhecer o estilo individual do seu pblico pode ser de grande valor ao planejar-se o contedo de sua apresentao, mesmo quando tratar-se do formato e audiovisuais. Ao analisar-se o estilo, realmente til discutir suas observaes com outros, mesmo que no conheam o cliente. Uma segunda ou terceira pessoa pode acrescentar objetivamente e ajud-lo a chegar a uma resposta menos influenciada pela emoo.
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A melhor maneira de analisar-se estilo tomar um elemento por vez. Em outras palavras, olhe primeiro para o eixo de assertividade (veja captulo 6). Em que posies se situa o cliente? Neste ponto, preste ateno linguagem corporal, movimento, rapidez, contato visual, volume e tom de voz e sinceridade. Uma vez situado o cliente na escala de assertividade, olhe para a escala de responsividade (a abertura emocional). Ele uma pessoa fria, indiferente, formal, sem expresso ou calorosa, amigvel, aberta, algum que sorri e ri facilmente? Se voc ainda est inseguro, ento pergunte a voc mesmo sobre elementos conversacionais. Ele fala sobre fatos, tarefas, e nmeros, ou sobre pessoas e sentimentos? O estilo pessoal lhe dir bastante sobre o estilo de comprar. Lembre-se, analticos e amigveis so lentos para decidir e propulsores e expressivos tomam decises mais rpidas. H outros fatores que afetam o estilo de comprar que discutiremos mais tarde, mas estas so algumas diretrizes. Idade, educao e nvel de renda so todos fatores do modo como uma pessoa ouve e recebe uma apresentao de venda. Tomemos o exemplo de uma firma de arquitetura que foi convidada a apresentar uma proposta para o projeto de um retiro para adultos em um acampamento de vero de propriedade de um presbitrio. O presbitrio um corpo poltico composto de cerca de 118 igrejas presbiterianas em uma rea que compreende vrios municpios. O projeto de organizar o retiro foi atribudo a um comit formado por cinco pessoas: um ministro e quatro leigos das igrejas do presbitrio. Um dos diretores da firma de arquitetura e um membro da equipe reuniram-se com o comit. Eles fizeram muitas perguntas sobre o novo retiro como ele seria usado, quem o usaria, quantas pessoas seriam acomodadas, o nmero de quartos de dormir, o nvel das acomodaes, etc. Eles foram at o local, que uma rea ngreme e densamente arborizada a cerca de cento e dez quilmetros ao norte da nica rea metropolitana importante do presbitrio. Fizeram medies suficientes para criar um layout razovel no escritrio. O comit pediu a eles para levarem um esboo do layout e idias baseadas no que tinham levantado junto com a estimativa do custo do projeto. O comit disse a eles que o presbitrio tinha um pouco menos de US$ 1,5 milho reservado para o projeto e teria que levantar ou tomar emprestada qualquer quantia adicional. No foram postos limites para o custo do projeto, mas os arquitetos foram informados de que o presbitrio relutaria em comprometer-se a longo prazo com emprstimos e que a capacidade de levantamento de fundos do presbitrio seria limitada. O diretor da firma tinha designado dois dos seus melhores jovens arquitetos para o projeto, e eles fizeram um projeto para tirar vantagem dos morros
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bastante ngremes e dos belos bosques. O comit sugeriu um auditrio com capacidade para 250 pessoas e acomodaes para sessenta pessoas passarem a noite, uma vez que alguns dos dormitrios das outras partes do campo poderiam ser usados em perodos curtos. Os arquitetos projetaram uma sala de reunies para acomodar 400 pessoas com salas de reunio para grupos menores. Os arquitetos propuseram trinta quartos de dormir que teriam mais ou menos o nvel de um bom hotel de estrada. Planejaram quartos de dormir adicionais que eventualmente acomodariam 400 pessoas, sendo que de trinta a sessenta quartos seriam acrescidos por etapas. Eles se reuniram com o diretor para planejar a apresentao. Seu objetivo era vender a idia de seu projeto, mesmo que a estimativa do custo estivesse acima de US$ 2,5 milhes. Aqui estava o objetivo que estabeleceram e o modo como analisaram o pblico. Seu objetivo principal, naturalmente, era conseguir o contrato para realizar a planta para a construo das fases do projeto. Entretanto, achavam que se o comit aceitasse seus planos mais elaborados, ento conseguir o contrato seria fcil. Assim, estabeleceram como seu objetivo principal para a prxima apresentao a aceitao de seu plano proposto. Eles ento comearam a anlise do pblico. O diretor e o membro da equipe que estiveram na primeira reunio reuniram-se com os dois jovens arquitetos que tinham sido designados para o projeto. Discutiram cada membro do comit. Os arquitetos do projeto fizeram algumas perguntas queles que tinham estado com o cliente. Havia a presidente do comit, Helen, uma dona de casa, cujo marido tinha lecionado arquitetura na universidade local e agora estava aposentado. O marido no era membro do comit oficial mas comparecia s reunies sempre que sua esposa pedia. Ele no tinha estado na reunio com o diretor da firma de arquitetura. Depois de discutir por algum tempo, o grupo decidiu que a presidente tinha estilo analtico. Ela sorria facilmente quando saudava as pessoas mas quando falava de negcios parecia muito sria e ponderada. Falava de fatos, dinheiro e nmeros em lugar de pessoas ou sentimentos. Era muito conservadora no vestir. O membro mais franco do comit era um ministro presbiteriano chamado Bob. Bob foi quem cumprimentou o diretor e seu associado quando eles chegaram para a reunio. Ele tinha um aperto de mo firme e um sorriso fcil. Falava alto e era muito animado. Sua conversa era sobre pessoas, sentimentos, ganhar consenso e assim por diante. Mesmo no sendo o presidente, apresentou os arquitetos a cada um dos membros do comit, ofereceulhes caf, e os ps vontade. Logo nos primeiros momentos, ficaram sa133

bendo tudo sobre a igreja de Bob, que ele era ministro havia trinta anos e que tinha trs filhas e cinco netos. Bob era claramente um expressivo. Um terceiro membro, Jim, era engenheiro qumico. Tinha trabalhado para uma grande empresa por muitos anos, mas pediu aposentadoria antecipada, e agora tinha uma firma privada de consultoria muito bem sucedida. Em resposta a perguntas, Jim fazia uma longa pausa, olhava para o piso com a mo no queixo e pensava. Ento ele dava sua resposta com palavras cuidadosamente escolhidas. As respostas eram claras e diretas, mas diplomticas. O grupo decidiu que Jim era um analtico com algumas tendncias propulsoras. O grupo continuou com a anlise. Eles preencheram os formulrios para cada membro. No fim da sesso de planejamento, tinham uma opinio clara do tipo de pblico com quem estavam tratando. Basicamente, com exceo do ministro Bob, o grupo, em sua maioria, tendia a ser conservador e analtico. O grupo de arquitetos discutiu o fato de que a igreja presbiteriana como um todo tende a ser analtica, embora alguns membros, como Bob, possam representar um dos outros estilos. A maioria das organizaes e empresas tendem a ter um dos quatro estilos bsicos como uma caracterstica. Conhecer o estilo da organizao ou, neste caso, da organizao e do comit comprador, de grande ajuda no planejamento da apresentao. Sentindo-se relativamente seguros a respeito da anlise do pblico, o grupo de arquitetos ento passou para a prxima etapa do processo de planejamento planejar a abertura. A abertura de qualquer apresentao a maneira de prender a ateno. Ela chama a ateno do pblico. Cria as condies para o clima e o ritmo para a apresentao. Muitas vendas so feitas ou perdidas dependendo da abertura da apresentao. H vrias boas aberturas para apresentar sua soluo. Uma de minhas favoritas uma histria. Todos adoram uma histria. Isto particularmente verdadeiro se uma histria com a qual podem identificar-se, sobre algum na sua situao. Assim, uma boa maneira de abrir sua apresentao contar uma histria sobre algum que tinha um problema semelhante ao do seu cliente. A histria, naturalmente, deve ter um final feliz: a soluo do problema atravs do seu produto ou servio. A histria deve ser rpida, direta e verdadeira. Outra maneira de abrir uma apresentao com uma piada. S conte uma piada se ela for relevante, se puder relacionar-se com o problema/ soluo e se voc for um bom contador de piada. No h nada pior do que uma piada contada por quem no sabe contar. Isso especialmente verdadeiro se a piada no tiver graa ou no se enquadrar na situao.
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Pode-se ainda, usar a abordagem histrica (como entramos no negcio), se isto se aplicar ao presente problema/soluo. Talvez voc tenha entrado no seu negcio porque reconheceu que as empresas tinham os tipos de problemas para os quais voc est continuamente propondo uma soluo. Contar um pouco sobre os antecedentes da fundao de sua empresa, sobre sua formao, ou de alguma forma sobre como voc se preparou para este trabalho pode ser apropriado. A abordagem histrica deve tambm incluir uma atualizao desde sua ltima visita. Ou pode mesmo cobrir o modo como sua companhia ou grupo se preparou para propor a soluo a pesquisa ou o brainstorming que voc fez. E, naturalmente, retomar o Feedback Sumrio pode tambm ser usado como abertura. Voc pode comear dizendo: Como entendemos que seu problema era _____ pusemos nossas melhores cabeas para trabalhar e achar uma soluo. Soluo esta sem precedentes. Queramos ter certeza de que tnhamos a melhor soluo possvel. Estas so as pessoas que estiveram trabalhando nela, e aqui est um pouco sobre sua formao e especializao. Em geral, uma abertura deve preparar seu cliente para a soluo a ser apresentada. Ela deve reunir o que voc vai dizer-lhe, e pode at dar indcios de que vai ser solicitado. Se apropriado, deixe-o saber o que tem a ganhar com a apresentao. Do mesmo modo que a apresentao inteira, a abertura deve levar em conta o estilo do cliente. Se voc decide contar uma piada para um analtico a resposta pode ser um polido sorriso. Se ela for realmente engraada voc pode conseguir uma risada. Se for inconveniente, os propulsores e analticos podem consider-la frvola e no-profissional. Os analticos podem estar interessados em como voc chegou soluo recomendada. Os propulsores vo querer ir direto ao objetivo, talvez mesmo ao custo. Eles interrompero procurando evitar que apresentao se alongue. Voc precisa planejar isto. Os amigveis esto interessados na histria do problema/soluo, principalmente se conhecem a outra parte ou podem facilmente fazer uma relao entre esta e algum que conhecem. O expressivo pode gostar da piada. Algumas menes bem dirigidas sobre o trabalho e realizaes do expressivo geralmente so recomendveis. A prxima etapa planejar o fechamento. Voc pode perguntar por que esta vem a seguir. A resposta que se sabemos qual ser nosso fechamento saberemos bastante sobre o que teremos de pr no corpo da apresentao a fim de atingir aquele final.
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O fechamento deve fazer trs coisas: sumariar a apresentao, mostrar a relevncia da situao e solicitar ao. Uma histria aqui ser algumas vezes apropriada, se ela se enquadrar, se for verdadeira e se for curta e direta. Ns nos aprofundaremos neste aspecto da apresentao quando falarmos de solicitar informaes sobre o negcio num captulo posterior. O corpo da apresentao diz mais respeito a seu negcio particular e seu produto ou servio. Entretanto, h algumas diretrizes gerais para planej-lo. Primeiro, certifique-se de que ele apresentado de um modo que mostre claramente como resolver o problema do cliente. Freqentemente ficamos to envolvidos com o que fazemos para viver que pensamos que todos querem saber a respeito. No querem. Eles querem seu problema resolvido. Assim, til voc colocar-se no lugar do cliente quando planeja a apresentao. O que ele quer saber? Ele pode facilmente se dar conta que a soluo apresentada realmente resolver seu problema e o ajudar a alcanar seus objetivos? Duas outras abordagens para o planejamento da apresentao so a abordagem histrica e a abordagem problema/soluo. Estas duas muitas vezes se sobrepem. A abordagem histrica pode incluir como voc entrou no negcio, por que voc faz o que faz, e como seu negcio evoluiu desde quando voc trabalhou com outros clientes. difcil usar esta abordagem sem entrar na abordagem problema/soluo: como resolvemos outros problemas semelhantes para outros clientes. De qualquer modo, contar a histria de um terceiro, de como esta soluo funcionou com outros clientes uma parte obrigatria. Uma vez que voc organizou o contedo, sabe o que vai dizer e como vai apresent-lo, voc deve planejar quanto tempo a apresentao vai tomar. H vrios fatores que afetam este aspecto do planejamento: A importncia do planejamento. Em geral quanto mais cuidadosamente voc planejou e ensaiou a apresentao mais precisa ser sua estimativa do tempo. Sua familiaridade com o assunto. Quanto mais familiarizado voc estiver com o assunto, mais apto estar a se estender na apresentao. Portanto, as estimativas de tempo tendem a ser curtas. Conte com isto no seu planejamento. Eu tenho muitos colegas e clientes que pensam poder disparar nesta parte da apresentao simplesmente porque a conhecem to bem. O que freqentemente acontece que a apresentao fica muito complicada, leva tempo demais, e o cliente, tendo outro trabalho a fazer, perde o interesse na informao que voc est transmitindo. Planejamento fundamental. Uso de resumos ou propostas escritos, materiais para distribuio e audiovisuais. Tudo ajuda a dar mais preciso s suas estimativas quanto ao tempo.
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Um fator importante no planejamento, naturalmente, a quantidade de tempo que voc acha que o cliente lhe conceder para a reunio. Se voc tiver uma boa estimativa de tempo, solicite que esta lhe seja concedida quando voc marcar a reunio. Planeje sua apresentao para menos tempo do que o concedido. Assim, haver tempo para perguntas e discusso. Voc quer o cliente envolvido na apresentao. Alm disto, nunca faz mal terminar cedo. Umas poucas palavras sobre audiovisuais: algumas pessoas os utilizam, outras no. Eu no uso muito, mas provavelmente deveria. Foi dito que as pessoas lembram 8% do que escutam e 20% do que escutam e vem. Assim por que no aproveitar esses 12% extra? A propsito, estou convencido de que as pessoas lembram acima de 80% do que escutam, vem e dizem. por isto que a parte que vem depois desta seo trata da participao do pblico. Os computadores esto se tornando uma ferramenta realmente excelente para fazer apresentaes. H, em primeiro lugar, muitos laptops bons e baratos no mercado. Muitos deles contam com impresso em cores. Para apresentaes, estes podem geralmente ser ligados a um monitor colorido ou h dispositivos que voc pode comprar para lig-los diretamente na TV colorida. Em lugar disso, podem ser impressas transparncias suspensas para serem usadas dessa maneira. No sou grande conhecedor de computadores, mas tive anos de experincia com outros meios. Assim, darei aqui algumas rpidas diretrizes sobre flip charts, retroprojetores e slides.

Flip charts:
1. Vantagens a. Esto, em geral, prontamente disponveis na maioria das empresas. Se no, so baratas e portteis. b. So versteis. Podem ser pr-impressas, mesmo profissionalmente, ou escritas enquanto o apresentador fala. c. Salvam o material coberto. d. Fornecem um bom foco para grupos de at trinta pessoas. e. As pginas podem ser removidas e guardadas ou fixadas na parede para referncia futura. 2. Diretrizes a. Se o material for pr-impresso, cubra cada pgina com duas pginas em branco para opacidade; em cada pgina cubra os itens ainda no discutidos e descubra-os medida que voc progride. b. Use canetas hidrocor. Marcadores permanentes vazam e atravessam o papel e fazem a pgina seguinte parecer suja.
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c. Use vrias cores. Elas chamam a ateno e do nfase. Laranja, amarelo e alguns vermelhos e azuis no aparecem bem. d. Planeje antecipadamente se voc quer escrever itens no painel enquanto fala. Se voc planeja colocar grficos no painel, escreva-os levemente a lpis antes da hora para certificar-se de que tem espao suficiente na folha. e. Se voc tiver perguntas ou discusso dos membros do grupo, escrever os comentrios no flip chart refora sua participao e d clareza discusso. f. Se voc tiver muito material para apresentar, separe cada pgina medida que voc prossegue e pea a algum para p-las na parede com fita adesiva. 3. Desvantagens a. O flip chart pode ter uma aparncia improvisada. Solicitar antecipadamente a algum que faa impresses profissionais pode solucionar isto. b. O flip chart no bom para grupos de mais de trinta. difcil de ver para aqueles que esto no fundo da sala. Um projetor suspenso ser melhor para grupos maiores.

Retroprojetor
1. Vantagens a. O retroprojetor foi chamado de flip chart eltrica. Ele pode ser usado da mesma maneira. J mencionei que as impresses realizadas pelo computador podem ser feitas em folhas de acetato para uso com o projetor. b. Como foi mencionado acima, ele muito melhor para grupos de mais de trinta pessoas. c. Ao contrrio de slides, etc., ele pode ser usado em uma sala plenamente iluminada. d. Como voc pode lig-lo e deslig-lo, voc pode controlar a concentrao dos participantes. 2. Diretrizes: a. Tenha bastantes folhas de acetato em branco disponveis. b. Use canetas coloridas para dar nfase. Mais uma vez, as canetas mais claras no aparecem bem, assim use-as apenas para destacar. c. Tenha uma lmpada extra disponvel. Elas queimam nos piores momentos. d. A pr-impresso pode melhorar o profissionalismo de sua apresentao
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3. Desvantagens a. As imagens do retroprojetor podem parecer improvisadas. Ter folhas pr-impressas ajuda. b. Ao contrrio d flip chart, voc pode mostrar apenas uma pgina o por vez. Voc pode reapresentar uma transparncia, mas as pginas no podem ser dispostas pela sala como folhas de flip chart. c. Alguns apresentadores tm problema em olhar para a luz brilhante enquanto escrevem. preciso alguma prtica para escrever nas folhas de acetato sem olhar para elas.

Slides
1. Vantagens a. Slides podem ser coloridos e atraentes. Boas cmaras esto disponveis agora de modo que at amadores podem tirar excelentes fotos para ilustrar os pontos. b. H servios disponveis, relativamente baratos, que fazem todos tipos de slides impressos com grficos e ilustraes. H, tambm, programas de computadores disponveis para isto. c. Slides preparados do a uma apresentao um ar de profissionalismo e sofisticao. d. Gravadores automticos podem ser usados para pr-gravar a apresentao e trocar automaticamente os slides. e. Slides tendem fornecer um esquema para uma fala. Eles podem ser usados como notas durante a apresentao. 2. Diretrizes a. Certifique-se de que voc planejou sua apresentao para dar tempo suficiente para cada slide. difcil mostrar mais que dois ou trs slides por minuto. b. Experimente o slide e a tela antecipadamente para certificar-se de que todos na sala podem ver as imagens. Verifique a iluminao. c. Tenha uma lmpada extra disponvel. d. Numere os slides para o caso de deix-los cair. e. Inspecione os slides logo antes da apresentao para verificar que eles esto no carrossel com o lado certo para cima. f. Use um controle remoto de slide ou tenha algum para trocar os slides de modo que voc possa ficar na frente da sala. 3. Desvantagens a. Slides devem ser mostrados em uma sala escura. Isto permite que as pessoas se distraiam ou mesmo durmam. Depois do almoo
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no uma boa hora para slides. E se a sala no puder ser escurecida, os slides no aparecem bem. b. Slides no permitem concentrar-se no apresentador. c. Slides no podem ser mudados no ltimo minuto, como flip charts ou transparncia de retroprojetores. Agora, sobre a participao. Sua apresentao certamente permite que haja algumas questes tanto suas quanto do cliente. Mas voc pode planejar a participao deles? At certo ponto pode. E voc pelo menos pode tentar prever os tipos de perguntas ou de interao que podem haver. Voc pode tambm criar condies para que isto venha a acontecer. Ora, estou ciente de que quando voc chegou at este ponto com o seu cliente j houve bastante interao. Voc fez perguntas e escutou problemas, objetivos, e assim por diante. O cliente est acostumado com voc escutando suas informaes, at tomando notas. Mas eu acho que muitos profissionais esquecem-se de tudo isto quando chega a hora da apresentao. como se perdssemos a autoridade se algum se intromete. Nada poderia estar mais longe da verdade. Entretanto, a interao deve ser administrada. Primeiro, reconsidere sua anlise quanto ao pblico. Que pessoas so capazes de fazer perguntas ou fazer comentrios? O que elas perguntaro? O que voc quer que elas perguntem ou digam? Escreva tudo isto. Voc pode incentivar a participao de vrios modos mas o mais fcil fazer perguntas em momentos estratgicos durante a apresentao. Planeje-os antecipadamente. Depois, h aquelas perguntas que voc no previu ou no esperava. Voc pode continuar no controle da apresentao simplesmente dizendo: Vou responder esta pergunta, mas primeiro deixe-me... No h regra que diga que voc tem que responder a uma pergunta no minuto em que ela feita. Procure gravar a pergunta em sua memria para que voc possa voltar a ela mais tarde. Se voc estiver trabalhando com flip charts, pode escrev-la de forma abreviada. Enquanto voc faz sua apresentao preste ateno no estilo dos que esto na platia. Se voc tiver usado os formulrios discutidos ter uma idia geral do estilo de cada um dos membros de seu pblico. Agora, pergunte a voc mesmo: Quem que toma as decises?, Qual o seu estilo?, Quem so os influenciadores e quais so os seus estilos?. Voc ento precisa dirigir sua apresentao para combinar com o estilo daqueles que voc mais quer influenciar. Apresentamos, a seguir, um guia muito limitado de apresentao para cada um dos estilos : O propulsor: toma decises com base em fatos e geralmente apenas toca os pontos de interesse especial. O propulsor olhar para os detalhes
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suficientes para se certificar de que os fatos esto corretos. influenciado por resultados tangveis. Freqentemente vai direto seo dos honorrios da proposta. Ele pode interromper sua apresentao verbal para chegar mais rpido aos lucros e perdas. O propulsor quer ao rpida. O expressivo: tomar uma deciso rpida com base em pessoas, como ele ser visto, qual o seu papel na soluo, e assim por diante. Detalhes o aborrecem. Ele estar interessado em uma boa intuio para as pessoas que estaro envolvidas no processo. O amigvel: est interessado nos relacionamentos e em manter o status quo. Ser til mostrar a ele que a nova proposta resolver o problema do mesmo modo que outros problemas foram resolvidos no passado. O amigvel fica mais vontade com outros tomando parte na deciso e apoiando-a. Se o amigvel for o tomador de deciso, ento os influenciadores representaro um papel mais importante. O analtico: precisa estar certo. Ele verificar os detalhes da proposta para sentir-se vontade com o processo. Detalhes do processo so importantes para ele. Apesar de ser importante enfatizar mais os benefcios que as caractersticas de sua soluo, o analtico est interessado tambm nelas. Se h um processo fsico ou de fabricao envolvido no seu produto ou servio, convide o analtico para ir sua fbrica ver o processo em funcionamento. Aqui est uma proposta genrica para um dos meus servios apresentada em forma de esboo. A proposta para um programa de treinamento geral que objetiva transmitir a um banco uma cultura de vendas. O propulsor verificar os ttulos em nmeros romanos, verificar uns poucos detalhes, depois passar para a pgina dos honorrios. O expressivo passar os olhos pela proposta e lhe pedir para falar sobre ela. O amigvel estudar a proposta e a mostrar para seus associados para obter suas opinies e impresses sobre a mesma.
PROPOSTA Com base no meu entendimento de sua situao e objetivos como foi exposto antes, apresento, a seguir, uma minuta para discusso das maneiras pelas quais a Kendall Marketing pode contribuir para que esses objetivos sejam atingidos: I . Estimativa das necessidades A. Propsitos 1 . Obter uma clara compreenso da situao dentro do Banco e com relao ao mercado.

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2 . Obter subsdios para determinar o tipo de programa e treinamento de vendas necessrio por parte daqueles que o faro funcionar. 3 . Fazer com que todos os envolvidos se apropriem do programa resultante B. Mtodo 1 . A Kendall entrevistar entre quinze e dezoito gerentes e funcionrios do Banco com uma boa representao de todos os nveis, todos os departamentos e de todos os locais. 2 . As entrevistas levaro de quarenta e cinco minutos a uma hora e sero completamente confidenciais. A gerncia receber apenas uma sinopse dos resultados, sem comentrios individuais. 3 . As entrevistas seguiro um esquema estruturado mas o modo de conduzir face a face permitir investigaes e esclarecimentos quando for indicado. 4 . A Kendall realizar tambm uma volta completa pela rea para suplementar o levantamento realizado durante a visita inicial. 5 . A Kendall estudar o relatrio da firma de pesquisa de opinio contratada anteriormente. C . A gerncia receber um relatrio que incluir: 1 . Uma sinopse das perguntas das entrevistas. 2 . Constataes importantes das entrevistas e da circulao pela rea. 3 . Recomendaes para mudanas necessrias no programa de marketing, servios essenciais e necessidades de treinamento em todos os nveis. II. Sistemas de vendas: A . Venda cruzada para contas novas: 1 . A Kendall trabalhar com _______ e outros para desenvolver um sistema funcional para rastrear, incentivar e recompensar venda cruzada nos departamentos de contas novas. 2 . Com base nas constataes da avaliao das necessidades acima, o sistema pode incluir sistemas de vendas no departamento, rastreamento de ndice de venda cruzada e programas de incentivos. B . A Kendall trabalhar com ________ e outros para estabelecer um sistema de recomendao de vendas para todo o pessoal. C . A Kendall trabalhar com ________ para desenvolver um sistema de visita para gerentes que pode incluir sistemas de rastreamento e informao para gerncia de vendas, quotas e incentivos. III. Novos produtos e estabelecimento de preos A . A Kendall trabalhar com ________ na seleo e desenvolvimento de novos produtos conforme se mostrar necessrio no estudo j feito. B . A Kendall reavaliar os preos de todos servios e trabalhar com o coordenador de marketing no desenvolvimento de uma estratgia de preos que se adequar a todos mercados das filiais.

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I V . Treinamento: Com base nas constataes das entrevistas e estudos anteriores, o treinamento possivelmente consistir de: A . Treinamento de visitas para gerentes: 1 . O treinamento inicial provavelmente seguir o esquema anexo. 2 . Simulaes de atuao gravadas em vdeo sero realizadas em grupos de dois a dois. 3 . Um programa de treinamento continuado ser estabelecido com o coordenador de marketing para reunies subseqentes de marketing. B . O treinamento para novos ajustamentos provavelmente consistir de uma combinao dos seguintes elementos: 1 . Compreender pessoas, lidar com clientes irados, etc. 2 . O funcionamento do processo de venda. 3 . Um montante de perguntas a serem feitas a todos os clientes. 4 . Talvez um flip chart para o departamento e um sistema de vendas para todos os servios. C . O treinamento para o restante do pessoal provavelmente consistir de uma combinao desses elementos: 1 . Compreender pessoas, lidar com clientes irados, etc. 2 . Padres para cumprimentar cada cliente, seja diretamente ou pelo telefone. 3 . Atentar para as oportunidades de venda e o que fazer com elas. D . Algum membro da equipe deve ser treinado para continuar parte deste treinamento no caso de novos contratados e quando houver necessidade de reavaliao. V . Honorrios A . Para todo o programa de I a IV US$11,500.00 B . Programa de pagamento 1 . No contrato US$4,000.00 2 . Aps a primeira apresentao US$2,000.00 3 . Pagamentos mensais conforme quantidade de trabalho completado. C . Haver uma cobrana de US$25 para cada gerente em treinamento. Este treinamento incluir um bloco para apontamentos, instrumento de auto-avaliao e apoio audiovisual em videotape. D . As despesas de viagem e extras no esto includas nos honorrios. E . O cliente responsvel pelo custo de impresso do material para todo o treinamento, exceto no caso de treinamento de visita para gerentes. O cliente responsvel tambm por quaisquer sistemas de venda, software de computador, ou hardware que decida usar no processo de venda. Quaisquer custos de treinamento, tais como salas de treinamento externas, viagens, alimentao, intervalos, equipamento audiovisual, etc., sero tambm cobertos pelo cliente.

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O analtico verificar os detalhes, talvez vrias vezes, e testar todas as hipteses mentalmente se no fizerem testes reais. D-lhe tempo para fazer isto. Garantias includas na proposta so tambm atraentes para o analtico. Estas so diretrizes, naturalmente. Sempre que voc tenta rotular as pessoas e prever o seu comportamento as coisas podem dar errado. Mas razovel esperar algum comportamento como este, especialmente se seu cliente estiver claramente em um dos quadrados do modelo de estilo. A minuta, portanto, tem algo para cada um. Ele dirige os propulsores e expressivos mais rpidos para os pontos principais e ainda fornece aos mais lentos os detalhes que eles necessitam para ficarem vontade com sua deciso. Se voc est numa situao em que vrias pessoas podem ler sua proposta e voc no conhece o estilo delas, ento um formato de sumrio pode ser eficaz. At agora, voc fez perguntas, ouviu e detectou o problema. Voc apresentou um Feedback Sumrio para esclarecer mal-entendidos e mostrar que voc ouviu e deu ateno. Voc fez uma apresentao quanto soluo por voc oferecida. o momento de procurar fechar o negcio. Isto amedronta muita gente. Assim eu dediquei todo um captulo a esta parte pequena, mas fundamental do processo de venda.

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11
Qual o nosso prximo passo?

EU sobrinho tem pouco mais de vinte anos e solteiro. Ele me contou sobre uma garota muito atraente que conheceu. Falava a ela sobre um artigo que tinha escrito no jornal do campus. Sim. Eu o li. Achei-o fascinante. Voc escreveu outros?. Ele admitiu que tinha escrito. Adoraria ler os outros, disse ela. Quando ele me falou sobre a conversa, disse: Blake, ns chamamos isto de um sinal de compra quando estamos fazendo visitas de venda. Pode estar na hora de solicitar negcio. As pessoas geralmente nos dizem quando esto dispostas a comprar. Elas nos do os sinais. Elas fazem perguntas como: Se fizermos isto, quando voc pode comear o projeto?. Isto chamado de um sinal de compra. Quase toda declarao ou pergunta que coloca o cliente na soluo um sinal de compra. Quando fao visitas com pessoas que so novas em vendas, muitas vezes as vejo deixando passar sinais de compra. Sinais de compra podem tomar muitas formas. Eles diferem conforme as circunstncias, o produto, o cliente. Voc ter de aprender a atentar para aqueles que se adaptam sua situao. Entretanto, aqui esto alguns que voc pode reconhecer. Eu no estou certo de poder custear a soluo (produto, servio, etc.). Isto realmente uma questo de valor. Vou ter meu problema resolvido de modo eficiente quanto ao custo? Ele vai me retornar tanto quanto eu vou gastar? Para esta situao fao uma pergunta para envolver o cliente na soluo. Eu posso perguntar: Quanto dinheiro voc acha que pode ganhar a
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mais (ou quanto voc acha que pode economizar) se resolvermos o seu problema?. Baseado na resposta posso ento expressar meu preo em termos do retorno. O custo do nosso servio menos de 20% desta quantia. No parece interessante para voc?. Outro sinal de compra podem ser as perguntas que o cliente faz a respeito de como a soluo funciona e de como ser afetado. Perguntas como: A soluo vai desorganizar nossos escritrios por muito tempo indicam que o cliente est comeando a ver-se na soluo, na soluo dele. O pedido de referncias outro sinal de compras seguro. Geralmente eu incluo uma lista de referncias em qualquer proposta escrita. Tento relacionar as referncias com o tipo de cliente com quem estou tratando; procuro aquelas com problemas semelhantes. Est certo dizer ao cliente que voc vai preparar uma lista e envi-la por fax para ele. D a voc tempo para pensar. Mas tenha em mente que isto um sinal de compra. Tempo essencial. Se voc fez muitas vendas conhece o conceito de sinais de compra. Voc pode no t-los chamado assim, mas reconhece a sensao. De qualquer modo, depois de dominar o conceito voc estar capaz de reconhecer os sinais de compra que dizem respeito ao seu negcio. Ento uma deciso deve ser tomada. Os sinais de compra so fortes o bastante para indicar que o cliente est pronto para comprar? hora de perguntar sobre a deciso de compra? Eu no posso dizer-lhe exatamente quando esta hora. Voc ter que encontrar o seu caminho por tentativa e erro. Talvez voc j tenha o tato para isto. A escolha do momento oportuno fundamental para fechar o negcio. Algumas vezes, se voc pede muito cedo recebe um no que depois difcil de superar. H, realmente, uma arte no senso de oportunidade. Entretanto, errar faz parte do processo de aprendizagem. Algumas vezes eu posso at incluir o cliente naquele processo. Eu posso perguntar: Tentei fazer a venda cedo demais, no? e ver o que ele diz. De qualquer modo, se voc tiver perdido a venda no ter perdido muito, e esta demonstrao de honestidade pode at fazer um amigo. Assim agora hora de fechar o negcio. Se voc um dos tpicos profissionais com quem eu trabalho, a prpria idia disto j o aterroriza. Bem, isto pode ser um pouco dramtico, mas h o fator medo. Precisamos olhar realisticamente para este medo. Em muitos treinamentos de vendas que presenciei, o instrutor chama esta parte do processo de venda de fechamento. Eu odeio esta palavra. Ela soa to manipuladora. Uma vez ouvi um vendedor de imveis falando para um grupo de banqueiros o seguinte: O velho provrbio em imveis locao, locao, locao. Bem, em vendas a mxima fechamento, fechamento,
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fechamento. Eu quase podia sentir a reao da sala. Podia certamente senti-la em meu prprio intestino. O termo fechamento pode ter vindo dos velhos dias de vendedores de vasos e panelas que iam de porta em porta. Eles tentavam conseguir o dinheiro e depois fechar a porta para que pudessem ir ao banco sacar o cheque. No meu negcio e em muitos com os quais trabalho a venda realmente a abertura de um relacionamento, um comeo, no um fechamento. Mesmo em uma situao em que a equipe de vendas faz a venda e passa o cliente para outro departamento para a execuo, aquele vendedor ainda est envolvido com o cliente. Pareceria melhor chamar esta etapa de abertura e no de fechamento. Falemos, porm, do medo. Se voc no sente qualquer medo ao solicitar o negcio, salte esta parte. Esta para meus amigos sensveis que so como eu. Esta parte me assusta terrivelmente. E se os clientes disserem No? Eles tero me rejeitado pessoalmente. Eu odeio isto. No incio de minha carreira de consultor fiz uma visita a um velho amigo, um antigo colega de meus dias de Allied Bancshares. Ele era ento o presidente de seu prprio banco, um banco que se enquadrava no perfil de meus clientes. Seu nome era Roy Joe. S no Texas um homem chamado Roy Joe pode tornar-se presidente de um banco. Roy era um excelente banqueiro de marketing, um dos poucos. Falamos de seu banco. Fiz perguntas. Qual era seu objetivo? Que problemas ele tinha? Fiz todas as perguntas em que podia pensar para evidenciar qualquer problema para o qual eu tivesse uma soluo. Ele tinha um programa de visitas. Estava fazendo treinamento. Mostrou-me seu plano escrito de marketing. Era bom. Finalmente, conclu dizendo: Roy Joe, eu lhe fiz todas as perguntas recomendadas sobre marketing. Voc deu uma boa resposta para cada uma delas. Realmente penso que no precisa de mim. Estas foram minhas palavras reais. Fui honesto em minhas opinies. Roy disse: Dick, se eu algum dia contratar um consultor de marketing, ser voc. Eu o conheo h anos e conheo o seu trabalho. Voc bom. Mas eu concordo com voc. Ns estamos em muito boa forma no que diz respeito a marketing. Acho que no precisamos de voc. Eu deixei o banco e dirigi de volta para meu escritrio. Um mal-estar surgiu na boca do estmago. Tinha sido rejeitado. Tinha sido rejeitado por um velho amigo. Sentia-me um garotinho a quem diziam que no podia brincar na caixa de areia do vizinho. Eu era desnecessrio, incapaz. Eu at tinha dito a Roy para me rejeitar. Eu tinha sido o instigador. Eu fui o juiz. Ainda assim, senti a rejeio. Como um homem adulto, odeio admitir estes sentimentos aparentemente infantis. Mas eles so reais e afetam minha
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deciso de solicitar entendimentos de negcio em uma outra oportunidade. Tenho de admitir que os tenho e encar-los de frente. Voc pode no ter tais sentimentos fortes ou pode at sentir-se pior. Gostaria de ter uma soluo rpida para evitar tais sentimentos, mas no tenho. Tenho algumas idias de como evitar entregar-se rejeio. Quando estes sentimentos de rejeio se abatem sobre mim, ajuda-me quando eu me conscientizo de que no sou eu quem est sendo rejeitado. Na pior das hipteses o cliente est rejeitando meu servio, produto, ou empresa. Provavelmente, ele est lidando com seu prprio temor de mudana, e portanto dizendo no para qualquer coisa nova. Pode ter pouco ou nada a ver comigo. Depois que a dor dos sentimentos cessar, terei bastante tempo para avaliar como poderia ter feito um melhor trabalho para ajudar o cliente a vencer aquele temor. Por enquanto, preciso aprender a no tomar isto pessoalmente. Eu tenho uma frase mgica para ajudar a evitar a rejeio: Sr. Cliente, qual o nosso prximo passo?. Em vez de pedir o negcio sem rodeios com uma pergunta como: Sr. Cliente, o que necessrio para que eu consiga o seu negcio? eu uso a abordagem mais suave. Jogo a bola de volta ao campo do cliente. Sua resposta, ento, no ser uma rejeio. Ela pode ser: Onde eu assino? ou Como est seu calendrio para o primeiro dia do prximo ms? Voc pode comear ento? Ou ela pode ser: Deixe-me pensar sobre isto. Ligue na prxima semana.. Voc ainda est no processo. No est rejeitado. Ela pode ser: Eu no penso que isto exatamente o que necessitamos neste momento. Eu acho que o prximo passo continuar procurando. Esta uma oportunidade para reabrir o questionamento. Voc pode dizer: Eu compreendo como voc se sente. H algumas outras pessoas em nosso escritrio que podem ter mais algumas idias sobre a sua situao. Voc se importa se eu repassar minhas anotaes com elas e voltar a falar com voc no caso de achar uma abordagem diferente? Palavra, eu quase nunca peo diretamente a algum para comprar. Descobri ao longo dos anos que se eu tiver feito bem meu trabalho na entrevista de venda, a pergunta sobre o prximo passo tudo o que faltar. Eu posso reavaliar a entrevista de venda. Sr. Cliente, deixe-me rever onde penso que estamos. Voc acha que entendemos bem sua situao, seus objetivos, os problemas que est enfrentando?. Espero por uma resposta. Se ela for positiva, continuo. Voc mostrou muito interesse quando lhe contei como tnhamos resolvido problemas semelhantes para outras empresas como a sua. Se voc acha que cobri tudo, qual voc pensa que deva ser nosso prximo passo?.
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Esta pergunta alivia a presso sobre ns dois. O cliente pode sentir-se livre para explorar possibilidades sem ter de pensar apenas em termos de comprar ou no comprar. Tambm continua o relacionamento consultivo. Somos uma equipe buscando uma soluo. No h antagonismos. No seu best-seller sobre negociaes, Getting to yes (Chegando ao sim), Roger Fisher e William Ury do trs critrios para a negociao bem-sucedida. (Vender uma forma de negociao). Eles dizem: Qualquer mtodo de negociao pode ser convenientemente julgado por estes critrios: deve ser um acordo inteligente se for um acordo possvel. Deve ser eficaz. E deve melhorar ou pelo menos no causar danos ao relacionamento entre as partes. (Os grifos so do autor.) No faz muito tempo, fiz uma visita de venda a um banco em outra cidade. O banqueiro perguntou se podia mandar dois de seus gerentes para visitar um dos meus clientes de referncia. Arranjei o encontro. Os dois gerentes tinham chegado de avio na noite anterior e eu os levei para jantar. Ajudei-os a organizar seu questionrio para o dia seguinte. Nosso cliente banqueiro teve a gentileza de gastar duas ou trs horas com eles examinando todos os detalhes de como nosso processo de consultoria funcionava na sua situao especfica. Eu me lembro de ouvi-lo dizer: Eu s desejaria que tivssemos trazido Dick alguns meses antes. Quando nos despedimos no aeroporto e nos dirigimos para nossos respectivos avies eu perguntei: O que mais vocs necessitam que eu faa? Eu no pedi o negcio. Eu mantive o papel de consultor. Eis sua resposta: Dick, acho que agora conosco. Temos uma reunio do comit de gerncia na prxima quinta-feira. Vou recomendar que o contratem. Ligue-me na sexta-feira e deverei ter uma resposta. Cumpri minha parte e eles a deles, agora so um bom cliente. Toda empresa tem seu prprio estilo de comprar. No seu estgio de planejamento voc precisa tentar fazer uma idia de qual ele e preparar sua apresentao e sua solicitao do negcio para ajustar-se a ele. Cada vez mais nos dias de hoje voc encontrar empresas que usam comits para tomar as decises de compra. Isto aumenta a dificuldade do processo de planejamento. Voc precisa saber quem o tomador de decises. o comit? O comit se reporta a um nvel mais alto passando suas recomendaes? Se for assim, a sua proposta dirigida ao comit e ao tomador de decises? Muitas vezes voc poder no saber. Portanto, sua proposta tem de ser endereada aos temores de todos os quatro estilos. Voc determinou o estilo do comit? A maioria dos comits tm um estilo semelhante ao estilo individual. Qual esse estilo? A sua proposta est dirigida esse estilo? Algumas vezes voc pode apenas perguntar quem o tomador de decises e qual seria o estilo. Outras vezes o comit pode achar que voc
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est passando por cima deles. Isto requer pressentimento. Experincia o melhor mestre. H vezes em que, depois de perder uma venda, eu ligo de volta para o cliente e pergunto por qu. Eu digo ao cliente que isto para ajudar meu marketing no futuro. A maioria das pessoas coopera com este tipo de esforo. As respostas provavelmente lhe daro idias para a proposta seguinte. De qualquer modo, o questionamento expande o relacionamento e pode ter valor no futuro com este mesmo cliente. As pessoas gostam de ajudar. Fazer com que se sintam parte de sua organizao um bom exerccio de construo de relacionamento. Em outras ocasies voc est falando com o tomador de deciso. Algumas vezes isto bvio. Outras vezes no. Uma pergunta como: Se voc decidir prosseguir conosco neste projeto, como a deciso ser efetivamente tomada? pode algumas vezes dar-lhe a resposta. A casa de material de construo de que falei antes era uma pequena companhia comprada por um ex-banqueiro. Ele tinha sete funcionrios. Tinha discutido com eles suas preocupaes com seus empregos quando assumiu as operaes. Isto me disse que ele era o tomador de decises e no iria consult-los sobre a compra. Tomemos o caso da firma de arquitetura que trabalhou com o comit da igreja para a construo do centro de conferncia. Os arquitetos estavam tratando com um comit que faria uma recomendao a um comit ou a um conselho ainda maior. Este mais difcil mas bastante tpico em muitos casos. Neste caso, a apresentao tem de ser preparada para que o comit esteja armado para a apresentao ao grupo maior. quase uma situao de treinar o treinador. Uma apresentao feita com slides fazendo a prpria apresentao um meio de contornar o problema. Naturalmente, um encontro direto com o tomador de decises o ideal. Nunca faz mal pedir isto se o(s) primeiro(s) entrevistado(s) parece(m) agradvel(eis). Muitas vezes o entrevistado inicial recebeu a misso de fazer a recomendao e receberia bem o apoio para tirar a presso de cima dele. Se voc se sente bem vontade com o entrevistado inicial, voc pode fazer mais perguntas para determinar o que o tomador de deciso pode necessitar. Voc pode colocar-se no papel de um colega do entrevistado, ajudando-o a fazer seu trabalho, fazendo-o parecer bem para seu chefe. O mesmo verdadeiro para comits. Voc realmente est passando por um processo de entrevista que tem o tomador de deciso na terceira pessoa. H quase tantos estilos de comprar quantas so as empresas que os utilizam. Um outro estilo a hierarquia dos nveis de deciso. Muitos bancos tm nveis de limites de emprstimos. Os banqueiros esto na verdade comprando seu pedido de emprstimo. O gerente de emprstimos com quem
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voc est falando pode ter um limite. Ele pode dobrar este limite se conseguir que um outro colega assine a solicitao de emprstimo. Seu chefe tem um limite mais alto e pode aprovar um emprstimo at este limite para ele. Emprstimos acima desse limite tm que ir para o comit de emprstimos. Muitas empresas estruturam seus limites de compra de maneira semelhante. Saber quais so esses limites extremamente til tanto na apresentao como no estabelecimento do preo do seu produto ou servio. Lembre-se dos estilos daqueles com quem voc est tratando. Com o propulsor esteja preparado para respostas concretas e rpidas para quaisquer perguntas. Seja direto. Tenha os pontos principais da proposta facilmente acessveis. Mostre resultados tangveis. Com o expressivo tambm seja rpido com as respostas. Mostre como a proposta o far sair-se bem. Evite passar por cima dele. Represente o papel de que ele o tomador de deciso, mesmo que voc suspeite que ele no o seja. Com o amigvel enfatize os relacionamentos, como sua proposta o ajudar a construir seu relacionamento com outros na companhia. Enfatize a importncia do seu relacionamento com ele. Oferecer-se para ir at o tomador de deciso com a sua apresentao provavelmente mais aceitvel aqui. Mostre considerao pelos seus sentimentos. Usar histrias de terceiros sobre pessoas que ele conhece til. Com o analtico, esteja preparado para os detalhes sobre como a proposta funcionar para resolver os problemas. O analtico pode querer saber tambm sobre como funciona o processo de sua soluo. Ele vai querer visualizar todas as etapas efetivas do processo. Onde ele est situado? Que tipos de problemas ele pode encontrar? Como voc os resolver? O analtico treinou a si mesmo para pensar sobre tudo o que pode dar errado para que ele tenha uma resposta para isto. Ajude-o a estar preparado. Assegure-o de que voc, tambm, pensou e lidou com estes problemas no passado. Freqentemente garantias so eficazes para ele. At certo ponto, as mesmas regras se aplicam ao estilo do comit ou da empresa como um todo. Tenha tudo isto em mente ao planejar sua proposta e solicitar o negcio. Ao querer completar o negcio, uma abordagem mais audaciosa muitas vezes mais eficaz com o propulsor. Uma pergunta como O que ser necessrio para conseguirmos o negcio? mais aceitvel com um propulsor. Voc pode no sentir-se vontade com ela. Mas lembre-se: estamos dispostos a sentir-nos constrangidos para fazer nosso cliente ficar vontade. Novamente, a experincia o melhor mestre. Tente algumas abordagens diferentes. Aprenda com seus erros.
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Objees. Esta outra palavra que aterroriza muitos vendedores. Estive em tantos seminrios em que o instrutor promete vinte e sete maneiras de vencer objees que fico tentado a no falar sobre elas. Entretanto, so uma realidade e devemos lidar com elas. Algumas pessoas dizem que objees so oportunidades para vender. Eu penso que elas so um problema. No gosto delas. Quero que o cliente veja a sensatez de minha apresentao e aceite minha proposta. Mas isto no sempre o caso, e portanto tenho que lidar com objees. Fao isto de um modo semelhante ao processo de venda como um todo. Primeiro, eu repito a objeo com minhas prprias palavras para certificar-me de que a compreendi. O preo muito alto. Deixe-me certificar de que compreendi o que voc est dizendo. Voc gosta de minha proposta, pensa que ela pode resolver o seu problema, mas no tem o oramento. isto? Isto mostra ao cliente que eu o ouvi. Mostra minha ateno. Mostra que eu no estou na defensiva. Faz com que ele oua minha elaborao de sua objeo. Isto pode abrir o caminho para ele esclarecer sua objeo. Bem, no realmente um problema de oramento. que eu estive falando com outros consultores e penso que posso fazer a mesma coisa por menos dinheiro. Agora eu tenho algo com que trabalhar. Ele introduziu a figura do meu concorrente. Agora me sinto livre para perguntar sobre eles. Quem so. O que eles propuseram? Ainda estamos em busca do valor a partir de uma equao custo/benefcio. Muitas vezes, depois que cheguei a um acordo sobre qual realmente a objeo, peo esclarecimento: Se voc gosta da proposta e acha que ela poderia resolver o seu problema, que preo voc acha que seria justo?. Estou abrindo um dilogo que me deixar dentro do processo de tomada de deciso. Ou eu posso perguntar: Qual a particularidade acerca da proposta que voc acha que est fora de linha? Aqui estou pedindo dados especficos, novamente para que eu possa ter um dilogo sobre o processo de tomada de deciso. A objeo pode ser: Acho que no temos o pessoal suficiente para realizar as mudanas que voc est propondo. Minha resposta: Voc pensa que minha proposta de mudana exigir muita mo-de-obra? Sim, parece-me que sim. Quanta mo-de-obra voc acha que ser necessria?. E estamos discutindo detalhes sobre como o cliente quer o problema resolvido. Pode muito
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bem ser que eu tenha de rescrever a proposta. Posso ter compreendido mal algum aspecto do problema do cliente. Em geral, objees so obstculos. Mas elas acontecem. Preciso pensar sobre elas o mesmo que penso da entrevista inicial. Elas esto me dando uma informao sobre um problema com base no qual posso fazer uma proposta de soluo. Preciso tambm ter em mente que a objeo bem pode ser uma razo vlida para a no-aceitao de minha proposta. Neste caso, usando este mecanismo de investigao, posso apoiar o meu cliente e assegurar-lhe de que eu concordo que no sou indicado para o trabalho. Posso at ajudlo a achar a empresa certa. O pior que pode me acontecer fazer um amigo. Quem sabe no posso pegar o prximo trabalho, que ainda maior e melhor? Para terminar, se voc fez bem o seu trabalho de fazer perguntas, ouvir, ajudar a descobrir problemas, dar um retorno para mostrar que voc compreende e se preocupa, conseguir o negcio pode acontecer naturalmente. De qualquer modo, esta parte do processo de venda pode ser algo amedrontador. Lembre-se das palavras de John Cassis: Domine o seu temor. Isto lhe dar fora.

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Eu odeio papelada

OC fez uma visita. Voc fez uma venda. Voc no fez uma venda. Voc fez a primeira visita do que promete ser uma srie que levar a uma venda. No importa. necessrio um seguimento em qualquer dos casos acima e a que muita gente de vendas malsucedida no trabalho. Aqui onde eu sou malsucedido no trabalho. Eu posso ensinar isto muito melhor que fazer. Tomemos a situao em que voc fez uma visita mas no uma venda. Voc descobriu alguns problemas que podem levar a uma venda mais adiante. apenas a primeira visita. Voc ficou conhecido. O que voc faz? Voc escreve uma carta. Se for apropriado, inclua um sumrio de suas anotaes. A carta pode parecer-se com a que mostramos a seguir. A propsito, algumas pessoas pensam que voc no deve agradecer s pessoas pelo tempo delas. Elas acham que isto sugerir que o seu tempo no to valioso quanto o do cliente. Eu pessoalmente prefiro o modo mais humilde de agradecer-lhes. uma questo de escolha, entretanto. Depois de escrever a carta, voc precisa mandar uma cpia para John Floyd junto com uma cpia de suas anotaes (se voc as incluiu na carta ou no). Isto alertar John para a visita e o far ciente dos resultados desta e de suas expectativas para a prxima visita junto com a programao de tempo. Depois, voc precisa fazer uma cpia dos seus registros da visita e colocar um lembrete para a prxima visita. Isto mantm seus registros atualizados. Hoje h alguns maravilhosos softwares no mercado para ajudlo nisto. Eu uso ACT! , mas h vrias outras marcas.
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Mr. Joe Prospect Presidente XYZ Corporation 123 Any Street Any City, USA Caro Joe:

Foi timo visit-lo hoje. Agradeo-lhe por ter reservado tempo para receber-me. Foi bom conhecer V. Sa. e um pouco sobre sua empresa. Resumi minhas anotaes e inclu uma cpia dos meus registros sobre a Corporao XYZ. V. Sa. pode examin-las para verificar se eu tenho uma idia clara da sua situao. Comunique-me se achar melhor que eu mude alguma coisa. Em geral, fiquei muito impressionado com o que vi em suas atividades. Seu programa de marketing parece bem estruturado e est funcionando muito bem. Notei o fato que est um pouco preocupado com a eficcia da sua equipe de vendas externas. De acordo com os dados que V. Sa. me mostrou, o desempenho do seu pessoal de vendas parece estar um pouco abaixo da mdia para sua indstria. Talvez possamos discutir isto na prxima reunio. Tenho algumas idias para as quais gostaria de obter sua apreciao. Espero que V. Sa. e sua esposa faam um grande cruzeiro pelo Caribe no prximo ms. Sei que V. Sa. estar bastante ocupado at depois de sua viagem. Ligarei depois que V. Sa. tiver tido tempo de limpar sua mesa, passada a viagem. Gostaria de levar John Floyd comigo para conhec-lo. Obrigado novamente pelo tempo dispensado para encontrar-me. Atenciosamente Dick Kendall Presidente DK/ps

Aqui esto algumas coisas que um programa de computador pode fazer por voc: REGISTRO DE CLIENTES POTENCIAIS E ATUAIS: 1. Fornece uma lista de clientes potenciais e reais. 2. Registra informaes bsicas sobre empresas, incluindo endereo, telefone, funcionrios importantes, cargos, etc. 3. Mantm registro de outras informaes pertinentes para sua empresa, que podem incluir vendas, nmero de funcionrios, tipo de empresa e outros itens de que voc precisa.
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4. Mostra um registro de visitas por empresa, quem visitou quem, quando, os resultados e data da nova visita. REGISTROS DE VISITAS FEITAS: 1. Mostra quem foi visitado em que empresa. 2. Quem fez a visita, incluindo visitas conjuntas. 3. D a data da visita. 4. Mostra o que aconteceu de significativo (um problema foi encontrado). 5. Mostra a data da visita posterior (se for o caso). Quando eu fao uma visita a uma empresa, antes de ir l eu gosto de ver a histria completa dos contatos anteriores. UM SISTEMA SEGURO DE APONTAMENTOS: 1. Mostre a data e a hora para um novo contato. 2. Se o novo contato deve ser por telefone, pessoal, fax, ou correio. 3. Quem deve iniciar o novo contato. 4. Qual a finalidade do novo contato. 5. Fazer um contato intermedirio para lembrar que o momento do novo contato est se aproximando. ALGUNS OUTROS RECURSOS DISPONVEIS NA MAIORIA DOS PROGRAMAS DE COMPUTADOR :

1. Muitos campos personalizveis. 2. Espao para os telefones de casa e informao personalizada sobre o cliente atual/potencial. 3. Sistemas de busca que permitem a voc selecionar um grupo de clientes potenciais ou atuais por tipo de negcio, tamanho da empresa; localizar clientes potenciais ou atuais que foram visitados ou com quem se fizeram negcios em um dado perodo de tempo, etc. Alguns dos meus clientes registram passat empos como golfe. E nesse caso eles contatam o grupo de golfistas para um torneio. 4. Discagem automtica. O software disca para voc o nmero atravs do seu modem, registra a durao da chamada, a finalidade da chamada, o follow-up ou o entendimento feito. 5. Um processador de texto que lhe permite mandar automaticamente cartas de follow-up, faxes, etc. 6. Muitos outros recursos que voc talvez nunca chegue a usar. Pode ser que voc est gerenciando outros em um trabalho de visitas. Se for assim voc precisa de relatrios de cada um de seus registros de visita. Mostramos a seguir relatrios mnimos de que voc necessita para gerenciar a atividade de visita deles. Estes mesmos relatrios so teis se
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voc estiver apenas monitorando seus prprios trabalhos de visita. Os relatrios devem ser emitidos de acordo com sua atividade de visitas. Se voc faz oito ou dez visitas por semana, deve emitir o relatrio semanalmente. Se voc faz oito ou dez visitas por ms, ento emita o relatrio mensalmente, etc.

Relatrio de visitas de Joe Smith Para a semana de 10 a 14 de novembro de 1996 XYZ Corporation Visita de retorno John Doe, Presidente 15 de maio de 1997 10 de novembro de 1996 Hora: 10h Resultados: Ele est estudando a compra do imvel vizinho para expandir a rea de seu depsito Pode precisar de emprstimo para a compra do terreno. Pode hipotecar o prdio. Propsito da visita de retorno: acompanhar as possibilidades de emprstimo. Quem faz a visita: Levar Bill Roberts comigo. Tipo de visita: pessoal Jones and Associates Visita de retorno Bob Jones, Presidente 24 de maro de1997 10 de novembro de 1996 Hora: 14h Resultados: Ele est aumentando sua equipe para incluir dois novos instrutores. Pode precisar de um emprstimo para capital de giro. Saber mais depois de primeiro de janeiro. Propsito da visita de retorno: obter dados atualizados sobre seu progresso, discutir possibilidades de emprstimo, verificar garantias. Quem faz a visita: eu. Tipo de visita: pessoal Roberts Pharmaceuticals Visita de retorno Jim Roberts, Presidente 15 de junho de 1997 1 de novembro de1996 Hora: 12h Resultados : Ele faz emprstimos de tempos em tempos para expandir o estoque. Tem uma hipoteca do imvel com o First State Bank. Pode ser um cliente para uma linha de crdito rotativo. Propsito da visita de retorno: apenas ficar em contato, detectar problemas. Quem faz a visita: eu. Tipo de visita: pessoal
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Cruz Machine Works Visita de retorno Ron Cruz, Proprietrio 15 de janeiro de 1997 12 de novembro de 1996 Hora: 12h Resultados: Ele entrou numa concorrncia para produo de equipamentos para um importante fornecedor de equipamento para campos de petrleo. Saber se ganhou a concorrncia depois de primeiro de janeiro. Precisar de importante financiamento para suprimentos, estoque, ttulos e contas a receber. Propsito da chamada de volta: verificar o sucesso da concorrncia e discutir um pacote de financiamento. Quem faz a visita: levar Bob Ables para mostrar os detalhes do financiamento dos ttulos e contas a receber Tipo de visita: pessoal Isto deve ser suficiente para lhe dar uma idia. Se voc est gerenciando outros isto lhe d informao suficiente para avaliar a eficcia das visitas, verificar se voc precisa envolver-se na visita seguinte e gerenciar o processo de visitas em andamento. Se voc est apenas administrando suas prprias visitas isto lhe dar uma ferramenta gerencial para medir sua prpria eficcia. Manter estes registros lhe d uma histria das visitas. Mais tarde voc pode fazer uma reverificao e medir seus resultados levando em conta os esforos dispendidos. Estes exemplos, obviamente, destinam-se a bancos. Voc precisar modificar o contedo para ajustar-se s necessidades de seu prprio negcio. Obviamente, o programa de computador no pode fazer muito no que se refere forma como os dados so registrados. Cada pessoa de vendas ter de ser treinada no preenchimento dos relatrios para conseguir os resultados certos. Embora esta discusso tenha pressuposto o uso de um computador, a mesma informao pode ser mantida manualmente se o volume de vendas for baixo. Entretanto, se voc tem um computador o software bem barato. Se voc est gerenciando vrias pessoas que esto fazendo vendas, voc pode querer um relatrio da informao sobre visitas e vendas. Um formulrio como este pode ser adaptado s suas necessidades especficas. Voc pode fazer este formulrio para o perodo corrente, seja uma semana, um ms, um trimestre. Depois voc pode adicionar um outro que d a mesma informao para o ano todo. Este formulrio particularmente til quando vrias pessoas da gerncia o estaro vendo. Em pequenos bancos com os quais eu trabalho distribuo este formulrio para a diretoria. Ele d aos gerentes que fazem visitas reconhecimento por seus esforos e tambm
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NOME

NMERO DE VISITAS POR TELEFONE Cliente Cliente efetivo potencial PESSOALMENTE Cliente efetivo 2 0 1 7 1 9 Cliente potencial 4 3 6 1 1 2

VENDAS

D i a g n s t i co s B u g i g a n g a s c o 28,000 14,000 24,000 15,000 10,000 27,000 14,900 10,200 18,000 12,000 18,000 26,000

Joe Jones Don Thomas John Floyd James Brown Bill Abrams Gary Carson

6 2 1 19 2 8

8 1 8 1 8 2

lhes faz saber que tais esforos esto sendo acompanhados pelos escales superiores. Isto, naturalmente, depende da estrutura da organizao e de seu estilo de gerenciamento. Voltemos ao registro individual de cada cliente. Se voc fez boas anotaes, precisa salv-las. Escreva-as de maneira organizada. Isto exige disciplina. Torna-se mais fcil depois de umas poucas tentativas. Isto ser de grande ajuda mais tarde quando voc precisar delas para uma segunda visita. Muitas vezes elas podem ser enviadas para o cliente. Elas so inestimveis quando voc est preparando-se para fazer uma proposta. Algumas vezes apropriado mand-las para o cliente em sua carta de acompanhamento, outras vezes no. De qualquer modo, so boas para se manter nos arquivos. Isto supe, portanto, que voc far um arquivo para cada cliente. Voc pode no fazer. Se voc faz muitas visitas, pode registrar todas em um arquivo, desde que possa ach-las e fazer uso delas no futuro. Cpias das notas devem ser mandadas para qualquer outro funcionrio na sua organizao que possa mais tarde estar em contato com o cliente. Definitivamente mande-as para a outra pessoa que voc designou para fazer uma visita de acompanhamento. Avise aquela pessoa sobre a visita e a programao de modo que possa colocar um lembrete no seu sistema de registros. H muito mais a fazer em termos de acompanhamento. As pessoas esquecem. Mesmo que voc tenha causado uma boa impresso sobre algum sua memria se esvanecer com o tempo. Eles podem chegar a um ponto em que o problema que voc discutiu com eles se torna mais importante. Voc quer que eles se lembrem de voc. As sugestes seguintes podem ser teis. Eu conheci um sujeito que carregava cartes postais consigo quando viajava. Ele fazia questo de escrever cinco cartes postais por dia para clientes
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com quem estava negociando. Ele mantinha uma lista de seus registros de visita consigo. Fazia anotaes sobre o problema da pessoa e alguma idia do que lhe tinha vindo mente sobre ele. Ou citava um artigo. Algumas vezes ele mandava uma cpia do artigo que se aplicava ao problema. Eu mencionei antes o banqueiro que mandava cpias do relatrio trimestral do nosso banco para cada um dos clientes. Ele fazia uma nota personalizada para cada um deles mencionando sua visita se fosse apropriado. Ele retomava a conversa sobre quaisquer problemas que tinham discutido. Isto lhe tomava vrias horas, mas ele dispensava um tempo para isto todo trimestre. Algumas empresas remetem boletins. Estes so bem fceis de compor. Um de meus clientes l todas as revistas especializadas na sua rea. Enquanto l assinala itens de interesse em cada artigo. Quando ele escreve seu boletim informativo, uma grande parte dele conta com itens que ele levantou das revistas. Isto poupa o tempo de leitura de seus clientes e faz com que fiquem esperando receber o boletim. Ele ento adiciona uma histria de problema/soluo de suas prprias experincias com os clientes. Em um quadro no boletim, pe uma pequena sinopse sobre os servios de sua empresa. Deixa espao no cabealho ou nas margens para escrever notas pessoais quando apropriado. Um dos usos realmente eficazes para o boletim na formao de rede. Ele sempre carrega vrias cpias de seu boletim informativo no bolso do sobretudo. Quando ele conhece algum numa empresa ou em algumas situaes sociais a conversa quase sempre vai para: O que voc faz? Durante a conversa, meu amigo tira uma cpia do boletim e a d para seu novo conhecido. Isto lhe dar uma idia do nosso negcio. Ns o produzimos trimestralmente. Gostaria de coloc-lo na minha mala direta se voc estiver interessado. A partir da ele tem um novo cliente potencial. Em uma dada ocasio entregava pessoalmente fichrios de trs anis especialmente impressos com o nome, endereo e telefone de sua empresa. Os boletins tinham trs furos e muitos dos seus clientes potenciais os colecionavam naquele fichrio. realmente confortador quando a gente est fazendo uma primeira visita a algum e v um fichrio sobre a mesa com o nome de nossa companhia nele. um quebra-gelo natural. Eu li um estudo que mostrava que so necessrias em mdia cinco visitas para se fazer uma venda. Follow-up essencial se voc algum dia fizer uma venda. Isto particularmente verdadeiro em um negcio em que voc deve manter um relacionamento por depender de vendas repetidas a longo prazo. Eu digo brincando aos banqueiros: Se voc fizer uma visita sem compromisso a um cliente e ele concordar em transferir todas as suas transa161

es bancrias para o seu banco no mesmo dia verifique seu crdito. H alguma coisa de errado com algum to ansioso para achar um novo banco. Minha experincia diz que at um certo ponto o mesmo verdadeiro para muitos negcios. As pessoas demoram a abandonar fornecedores e empresas de servios com quem tiveram relacionamentos de longo prazo. Isto parece acontecer mesmo quando o relacionamento no vai indo bem. Mas suponhamos que voc fez uma venda. Como o acompanhamento neste caso? Crtico. Muitas vezes esta parte vital da venda no feita ou feita pela metade. Agora o tempo de fortalecer o relacionamento que iniciamos. Voc vai querer escrever uma carta. Entretanto, na carta voc vai querer falar ao novo cliente sobre o que voc fez para organizar sua conta. Portanto vamos nos concentrar nisto primeiro. Voc tem um sistema para organizar a conta de um novo cliente. Se voc est em uma empresa de qualquer tamanho isto pode envolver outros departamentos ou outras pessoas. Esta uma boa ocasio para fazer uma reconstituio sucinta. Faa cpias dela para todos aqueles que estaro envolvidos com o cliente. Voc pode ter de providenciar o estabelecimento do crdito. Se for assim, encarregue-se disto. O pessoal do crdito adora um relatrio sucinto. Voc pode ter de servir de leva-e-traz para conseguir a informao necessria. Quem mais estar envolvido? O servio propriamente dito ser prestado por outra pessoa? Faa-os envolverem-se. D-lhes uma cpia do Feedback Sumrio. Discuta como o novo cliente ser tratado. Esta pessoa precisar saber o que voc ofereceu, o que voc prometeu ao fornecer o produto ou servio. Esta uma boa ocasio para um almoo. Como j disse, no gosto de almoos para visitas de vendas. difcil tomar notas. difcil manter a concentrao na conversa. Mas aqui voc est expandindo seu relacionamento com outros na empresa. A atmosfera descontrada de um restaurante pode ajudar no processo. Agora vamos carta. (Ver a carta que vem a seguir) Depois de escrever a carta, eu marco no meu calendrio a segunda-feira para estabelecer a data do almoo. Eu tambm me certifico de que outros detalhes que so de minha responsabilidade esto marcados no calendrio. Alm disto, eu marco no meu calendrio as datas apropriadas para fazer uma checagem com John Floyd, com o departamento de crdito e com outros para ver se eles fizeram tudo que eu disse que eles deviam. Minha palavra est em jogo. O novo cliente ainda est me considerando o principal contato at que o trabalho esteja em andamento. Ento eu marco no meu calendrio, algumas semanas depois do nosso almoo, um encontro com o cliente. Eu o chamo e digo: Joe, eu passei voc para John Floyd. Ele o melhor funcionrio de nossa empresa para o seu tipo
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de trabalho. De fato, ele um dos melhores no negcio. Mas eu ainda me sinto responsvel pelo nosso contato com voc. Como ele est indo? John est fazendo tudo o que eu disse que ele deveria? Voc est satisfeito com a maneira como nossa empresa est lhe tratando? Depois eu ouo. Mantenho contato com John Floyd para que ele saiba que estou desempenhando este papel. Portanto, se houver quaisquer problemas vou direto a John e ns os resolvemos. Se tudo est indo bem, eu o digo a John e reforo o relacionamento. Manter uma boa conta muito mais fcil do que conseguir uma nova. Voc tem sido bem-sucedido no seu negcio e portanto provavelmente j faz este tipo de coisa. Mas nunca demais ser lembrado. Parabns! Voc construiu outra relao de longo prazo com um cliente leal.

Mr. Joe Customer Presidente XYZ Corporation 123 Any Street Any City, USA Caro Joe:

Queria registrar minha satisfao em dar-lhe as boas-vindas nossa relao de clientes. Espero um longo e produtivo relacionamento com voc e a Corporao XYZ. De nosso lado j iniciamos o trabalho. Levei o seu relatrio anual para o nosso departamento de crdito. Susan Morrow entrar em contato com V. Sa. nos prximos dias para informaes adicionais. Informe-me se houver qualquer coisa que eu possa fazer para facilitar esse processo. Como j falamos, John Floyd ser o gerente responsvel por sua conta. Embora V. Sa. o tenha conhecido em nossa segunda visita, penso que seria bom para ns trs almoarmos juntos em breve para que ele possa conhecer a pessoa com quem far contato na sua empresa. Ligarei na segunda-feira para marcarmos o encontro. Dei a conhecer o histrico de sua empresa a vrias pessoas da equipe. Elas esperam conhec-lo em alguma data futura. Joe, embora John seja o gerente responsvel por sua conta, quero que saiba que acompanharei pessoalmente nosso relacionamento e continuarei em contato. Por favor , informe-me se houver algo que eu possa fazer para ajudar a tornar a transio para nossa firma a mais tranqila possvel. Muito obrigado Atenciosamente, Dick Kendall

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Os clientes esto onde voc os encontra

OBRIMOS a visita de vendas muito detalhadamente. Falamos sobre a apresentao e o desenvolvimento da comunicao. Discutimos uma Declarao do propsito da visita e o desenrolar de problemas. Fizemos um rpido retrospecto, apresentamos uma soluo e realmente conseguimos o negcio. Demos um acompanhamento depois da visita e da venda. Voc pode estar pensando: Isto timo, mas onde vou praticar tudo o que aprendi? Como sei quem visitar? E depois que eu tiver decidido isto, como me preparo para fazer a visita?. Parte da resposta a estas perguntas chamada de prospeco: localizar clientes que possam estar interessados em nossos produtos ou servios, as pessoas que tm problemas que podemos resolver. A outra parte chamada de pesquisa: preparar-se para fazer a visita. Fazer prospeco um trabalho sem fim. Enquanto estivermos no negcio de ajudar as pessoas a resolver problemas, a busca por aqueles que tm problemas permanente. Voc pode estar em uma grande empresa que tem um departamento de marketing que faz o trabalho de prospeco para voc. Neste caso, voc pode querer saltar para a parte sobre pesquisa localizada mais adiante neste captulo. Entretanto, antes que voc salte, deixe-me dizer-lhe que acredito que todos em cada organizao tm a responsabilidade de fazer a prospeco. Sem ela no temos uma empresa. Sem a empresa no temos um emprego. Eu dou treinamento para uma grande empresa de petrleo. Um de meus alunos era um assistente de pesquisa do laboratrio da empresa, que testava
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tanto a gasolina deles quanto a dos seus concorrentes. Eu estava dizendo a ele que sempre compro a gasolina da empresa para a qual ns dois trabalhamos. Ele disse: Eu no compro nunca. A marca X melhor. Eu a testei. Eu penso que aquele sujeito deveria ser levado para fora e fuzilado. brincadeira. Mas acho que ele deveria tentar ir trabalhar para a Marca X. A vida muito curta para que eu trabalhe para uma empresa em cujos produtos no acredito. Se voc pensa do mesmo modo, ento quer que sua empresa seja bem-sucedida. Se sua empresa for bem-sucedida, ento ela dever ter novos clientes para seus bens e servios. E a que voc entra. Todos os que trabalham para uma empresa podem ser os olhos e ouvidos do departamento de marketing. Cada contato, cada amigo, cada companheiro de clube, e assim por diante pode ser um cliente potencial para minha empresa. Uma empresa com 100 funcionrios e um departamento de marketing com duas pessoas pode ter 100 pares de olhos e ouvidos, 100 construtores de relacionamento, 100 pessoas para fazer prospeco. Por isto talvez voc afinal queira ler este captulo. A esta altura, voc pode estar pensando que eu estou lhe pedindo para tirar vantagens de seus amigos. Estou. Mas vamos pr isto em um contexto diferente. Voc est no negcio para resolver os problemas de seus clientes. Voc no quer resolver os problemas de um amigo porque ele um amigo? Anos atrs, na minha inexperiente juventude, quando eu era diretor de marketing de um pequeno banco em Conroe, aprendi muitas lies valiosas. Uma delas tinha a ver com meu relacionamento com amigos em negcio. Quando o grupo de Houston comprou o banco eles colocaram Willie Whitehead (seu nome real) como presidente. Na realidade, Willie era um dos donos. Ele deu um encantador toque rural aos negcios do banco. Willie era de fora de Carlyle, Texas, que ficava fora de Groveton, que ficava fora de Lufkin, que ficava fora de parte nenhuma. Suas maneiras rurais eram naturais. Mesmo com seus trajes caros e seu gosto impecvel para roupas o campo brilhava atravs dele. Era parte de seu encanto cativante. Willie no tinha uma formao acadmica, mas ele compensou-a atravs do autodidatismo. Foi um dos homens mais inteligentes que conheci. Ele sabia mais a respeito de bancos do que a maioria dos mestres em administrao de empresas de Harvard poderia esperar aprender em toda sua vida. Aprendi muito com Willie. Logo depois que o banco foi vendido e Willie tornou-se meu chefe, minha esposa e eu fomos ao clube de campo para jantar. Encontramos alguns velhos amigos. Eles se juntaram a ns. Depois, entusiasticamente paguei todos os jantares com o meu carto do clube, que na realidade era um carto do banco.
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No dia seguinte, estava conversando com Willie e falei-lhe do jantar. Eu disse: Sinto-me esquisito por ter posto todos em minha conta pelo fato de serem velhos amigos. Ento Willie me deu uma de suas muitas preciosidades: Dick, ns no queremos punir as pessoas s porque so nossas amigas. Aristteles distinguia trs tipos de amizade. O primeiro a amizade baseada na vantagem, como quando homens de negcio cultivam a amizade um ao outro na esperana de melhorarem seus negcios; o segundo tipo a amizade baseada no prazer, como quando comparecemos a uma festa em um ambiente social. O terceiro o que Aristteles chama de amizade perfeita, baseada na admirao do carter da outra pessoa. Apesar de Aristteles ter dito que o terceiro precioso, ele disse tambm que raro. E note que ele no disse que os outros dois so maus; eles so muito necessrios. Eu quero que meus amigos faam negcios comigo? Naturalmente que sim. Mas eu reluto em pedir-lhes. Talvez voc tambm. Parte dessa relutncia tem a ver com o que tem sido carinhosamente chamado de complexo de fraude. Um complexo de fraude o sentimento de que voc realmente no bom e depois de um dado tempo as pessoas descobriro isto. Sendo os amigos nossos contatos de longo prazo, certamente descobriro isto se trabalharmos para eles. Assim, no o faa. Ou faa de graa. Espero que voc no tenha este problema, mas pensei que voc poderia achar interessante que eu o tenho e o registrei no livro. Eu tenho um amigo que vende equipamento para um grupo especializado de empresas manufatureiras. Eu sei que poderia ajud-lo a vender mais com um plano de marketing cuidadosamente estudado. Ele poderia sair de uma boa vida para fazer um negcio realmente bom. Eu falei com ele sobre isto, mas tambm ouvi o seu lado. Parte do que ouvi em sua considerao sobre o negcio que ele no quer fazer um bom negcio. Ele est feliz com o que tem. No est fazendo todo o marketing que sabe fazer. Ele simplesmente no quer faz-lo. Como para muitos de meus clientes, o compromisso com a mudana era maior que o compromisso com meus honorrios. Eu parei de incomod-lo. H uma velha histria dos anos 30 sobre um jovem e ansioso agente municipal que ia a todos os agricultores para falar-lhes dos novos programas do governo. Ele conversou com um velho agricultor sentado na sua cadeira de balano no alpendre da frente. Ele disse ao agricultor que o novo programa ensinaria aos agricultores como conseguir mais produo e ter uma vida melhor. Ele, o agente, estava ali para ajudar. O velho agricultor escutou e disse: Filho, eu agora no estou cultivando to bem quanto sei. Assim, sou cuidadoso com meus amigos. Eles querem seus problemas resolvidos? Eu tenho que viver com eles. Sou supercuidadoso, talvez cuida167

doso demais, quando vendo minhas solues aos meus amigos. A ltima coisa que eu quero que os amigos comprem de mim porque pensam que ficarei magoado se no o fizerem. Mas, pela mesma razo, devo puni-los porque so nossos amigos? Se eu tenho um bom servio ou produto no qual eu acredito e eles necessitam dele, no devo oferec-lo? Eu digo aos banqueiros que falem aos seus amigos quando esto conversando com eles e estes esto felizes com um outro banco: Mas h uma coisa que o outro banco no tem eu. As pessoas querem um amigo no banco. Eles querem um amigo na sua empresa. Eles querem um amigo na minha empresa. No devemos deix-los ter este amigo? Muito da prospeco diz respeito a fazer amigos, conhecer pessoas, ouvir problemas que podemos resolver. Doar o tempo para causas valiosas pode ser muito gratificante. devolver para a comunidade uma parte do que recebemos. Mas pode ter o benefcio paralelo de nos permitir contatar diferentes pessoas, uma oportunidade de conhecer clientes potenciais. Tenho vrios clientes que exigem que seus funcionrios principais passem uma parte de seu tempo fazendo servio comunitrio ou sejam integrantes de um certo nmero de organizaes cvicas ou de caridade. Arquitetos, firmas de engenharia, contadores, todos tm muito para oferecer e podem receber bastante destas associaes. A propsito, tenho visto algumas pessoas exagerarem nesta parte. Conheo um engenheiro que est to envolvido em tais organizaes que no tem tempo para o trabalho nem para a famlia. O bom senso deve prevalecer. Sandy e Donna Vilas, um casal que ensina desenvolvimento de redes, escreveram um livro chamado Power networking (Redes de poder), publicado pela Duke Publishing de Houston. Caso o ttulo o assuste um pouco, aqui est uma citao que explana a filosofia deles: Desenvolvimento de rede a genuna expresso de interesse pelos outros e a disposio de contribuir e apoiar quando possvel. No livro, os Vilas sugerem que voc tenha uma clara, concisa, relatvel e cativante resposta para a pergunta: O que voc faz? Voc quer estar preparado para responder com algo diferente de Eu sou um contador ou Eu sou um advogado. Estas respostas indicam quem voc , no o que voc faz. A coisa importante para dizer s pessoas : o que voc faz, que servio voc oferece, o que h de especial com relao a voc. Uma primeira impresso pode ser duradoura. Obviamente isto no tudo o que o livro diz. Eu o recomendo para qualquer um que esteja tentando conseguir maior nmero de negcios atravs de contatos. J lhes falei sobre meu cliente que carrega no bolso cpias do seu boletim informativo. Esta uma boa maneira de desenvolver uma mala direta e de
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relacionar-se com as pessoas que tm problemas que podemos resolver. No lugar de um boletim, brochuras sobre a empresa, discursos do presidente e artigos de jornal sobre a empresa so tambm eficazes. Como instrutor, sou requisitado para fazer palestras para clubes cvicos e grupos de caridade. Se estou falando para um grupo de pessoas de negcios, ofereo-me para mandar uma cpia de meu livreto Desenvolvendo um plano de marketing para uma pequena empresa. Eu peo que me dem seus cartes de visita com as palavras plano de marketing escritas neles. Isto me d uma lista dos que acham que tm um problema com marketing, meus clientes potenciais. Tenho um cliente contador que d palestras sobre taxao de pequenas empresas. Ele preparou um panfleto sobre as armadilhas do planejamento tributrio das pequenas empresas que ele oferece do mesmo modo. Sua oferta deve combinar com seu negcio. Um acompanhamento oportuno essencial para tornar isto eficaz. Depois de enviar a informao, uma ligao telefnica pode determinar se h algum interesse adicional. A chamada deve ser feita no mais que duas semanas depois que o material remetido para que ele ainda esteja fresco na memria dos destinatrios. Provavelmente a maior fonte de prospeco seja mesmo uma visita de venda. Mesmo que no faamos uma venda, freqentemente fazemos um amigo. Este novo amigo pode querer ajudar-nos a encontrar outros clientes potenciais. Um homem que conheo est no negcio de fornecer bips para negociantes e indivduos de todos os tipos. Ele recebe uns poucos dlares mensalmente de milhares de pessoas. um bom negcio. Mas ele diz ao seu pessoal de vendas que sua visita a um cliente para conseguir mais clientes. Ele sabe que quando um cliente concorda em receber um de seus vendedores, a mdia de venda de um em dois. Assim, sua medida da eficcia de uma visita de venda o nmero de clientes que o vendedor consegue. Se voc verdadeiramente ouve os problemas das pessoas e oferece solues que so exeqveis, elas podem querer ajudar seus amigos que tm problemas semelhantes. No ofende perguntar. Mas no caso em que voc a empresa, a nica pessoa, e voc precisa de algumas idias para expandir sua prospeco, aqui esto algumas. Comecemos do comeo, a cmara de comrcio (Associao comercial). Toda cidade tem uma, a no ser que sua cidade seja to pequena que voc conhece todo cliente potencial desde que ele nasceu. Cada cmara tem sua prpria lista dos associados. Estas esto geralmente disponveis por uma pequena remunerao ou so gratuitas se voc associado, o que voc deve ser se faz negcios nessa cidade. Nas comunidades menores a lista de associados de uma cmara de comrcio um bom
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ponto de partida para conseguir clientes potenciais. Estes so os homens de negcio mais progressistas. Eles esto dispostos a gastar dinheiro pelo progresso e para melhorar o ambiente de trabalho. Eles tendem a ser um pouco mais abertos mudana, e mudar comprar. um bom comeo. As cmaras nas cidades maiores no apenas vendem suas listas de associados como tambm tm uma biblioteca completa de anurios e mesmo de listas de endereos. Estas geralmente esto disponveis para uso no local ou podem ser compradas ou emprestadas por um pequeno pagamento. As grandes cidades geralmente tm uma firma que produz listas comerciais de endereos. O Bureau Empresarial Municipal Harris de Houston (HCBB) est sempre atualizado com relao a todas as licenas de tribunais, permisses, etc. Ele atualiza estas listas periodicamente. Elas esto disponveis por um certo preo por nome custando no mnimo uns poucos centos de dlares. HCBB pe estas listas disposio em disquetes para computador. Eles podem ser importados diretamente para programas tais como ACT! Depois, h as firmas de mala direta. Geralmente h pelo menos uma em cada cidade de qualquer tamanho. Se voc est numa cidade pequena, todas as casas de mala direta tm acesso a listas nacionais que incluem sua comunidade. Estas listas se complexificaram muito, podendo fornecer a voc endereamentos para certas reas com demografia correspondente ao seu produto ou servio. Elas tambm esto organizadas para correspondncia comercial. Por exemplo, uma firma de manuteno de piscinas conseguiu uma lista contendo somente as pessoas que tm piscina em qualquer municpio do estado. Para quem est no comrcio varejista estas listas de endereos so muito sofisticadas. Voc pode cruzar rotas postais com dados do censo e obter informaes como nveis de renda e at categorias por idade. A maioria das firmas de mala direta fazem o trabalho completo de remessa postal para voc, da concepo e design entrega e acompanhamento. Na maioria das cidades h tambm empresas que fazem telemarketing para voc. Estas organizaes at marcam reunies para o seu pessoal de venda cobrando ou por hora ou por compromisso. Uma firma com a qual eu trabalho no negcio de consultoria bancria est usando uma destas firmas de telemarketing para conseguir clientes potenciais. Eles buscam bancos que esto no processo de contratao de consultores para fazer as mudanas que ns planejamos. Depois de ter uma lista dos clientes potenciais, marcar reunies fcil. A Dun & Bradstreet oferece listas com informaes mais detalhadas sobre as empresas. Tambm oferece informao de pesquisa para associados. bem caro, mas quando comparado ao custo de se fazer uma visita sem resultados o preo compensador.
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Se voc faz negcios, no importa desde quando voc tem uma histria sobre a conquista de clientes bem-sucedidos. Use esta histria para definir um perfil do cliente potencial para sua empresa. A primeira coisa que eu fao quando elaboro um plano de marketing para uma empresa atentar para os clientes principais da empresa. Preenchendo o formulrio a seguir com dados de seus clientes, voc comear a perceber o surgimento de padres. Os padres mostraro no apenas como se parece o seu cliente potencial tpico, mas lhe dar uma idia do que funcionou no seu trabalho de marketing feito no passado. Neste formulrio voc coloca o nome do cliente na coluna da esquerda, o ano em que voc fez o trabalho na prxima e em seguida o tipo de trabalho e os honorrios. A fonte mostra como voc conseguiu aquele cliente da primeira vez. Isto no se ajusta a todos os negcios, mas com alguma adaptao servir para a maioria (veja pgina 172). O que eu procuro neste formulrio um padro de onde veio o negcio, a fonte. Eu fiz isto para minha empresa recentemente e descobri que num perodo de trs anos, 40% do meu negcio vieram de clientes anteriores e velhos amigos de negcio. Assim a partir da eu concentrei uma parte maior de meu esforo de marketing deste ano em permanecer em contacto com velhos conhecidos. Foi muito eficaz. Um dos princpios bsicos do marketing olhar para o passado para ver de onde veio seu crescimento. Salvo alguma mudana importante em seu negcio ou indstria , a maior parte do seu novo crescimento vir das mesmas fontes. Uma adio lista seria uma descrio dos clientes por importncia, renda, tipo de negcio, etc. Uma vez montei um perfil de clientes de emprstimo comercial para um banco. Verificamos o seu tipo de negcio, nvel mdio de emprstimo, nvel mdio de depsito, vendas brutas, renda, e patrimnio lquido. Constatamos que neste banco em particular o perfil era bem estreito. Podamos definir seu cliente tpico com um padro muito claro. Ento tomei este perfil, fui ao arquivo da Dun & Bradstreet e liguei para clientes potenciais em indstrias semelhantes com perfis semelhantes em termos de patrimnio lquido, vendas brutas e renda. Depois visitei vrios deles para verificar quais eram seus padres bancrios. Fiquei admirado, neste caso, ao perceber que nove em dez dessas empresas tinham mudado de banco ou tentado mudar de banco nos ltimos dois anos. Ns tnhamos um mercado pronto. Embora voc possa no ter to boa informao financeira sobre uma empresa como um banco, voc provavelmente pode fazer algumas suposies inteligentes. Voc pode encontrar outros critrios que definam melhor o
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Pesquisa de base para planejamento de marketing

Nome do cliente Ano Tipo de trabalho Honorrios Fonte

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perfil de seus clientes. Este um comeo. Quanto mais voc souber sobre seus clientes, melhor trabalho de prospeco poder fazer. Um outro aspecto a se considerar ao fazer prospeco a idia de incentivos por indicaes. Se voc tem uma quantidade de funcionrios que esto em contato com seus clientes atuais, mas no esto na ponta de vendas, dlhes incentivos para indicar negcios para sua equipe de vendas. As chances so boas de que seus clientes atuais so uma boa fonte de novos negcios. Voc pode ter dez servios em sua empresa e seu cliente tpico s usar apenas um ou dois. Seu pessoal de servio est em posio perfeita para ouvir comentrios de seus clientes que indiquem que esto necessitando de um outro de seus servios. Um sistema de incentivo ou de bnus aguar sua capacidade de escuta. Uma indicao vale dez vezes mais que um nome em uma lista de endereos. J mencionei que trabalho primeiro com minhas indicaes. Se a indicao vier de um cliente, um de seus funcionrios, um membro de seu conselho, ou um amigo, a visita precisa ser feita rapidamente. Aquele que deu a indicao precisa ter uma resposta e saber que voc fez a seguir. Ento voc encontrou um novo cliente potencial. Voc deve visit-lo? Ainda no. Primeiro h a pesquisa. De um modo geral, quanto mais voc souber sobre um cliente potencial antes de visit-lo, melhor voc se sair na visita. John Wooden, o grande tcnico universitrio que levou os Bruins da UCLA1 aos dez ttulos nacionais, disse uma vez: Fracasso na preparao preparao para o fracasso. Achamos que pesquisar esmiuar uma pilha de material de consulta. E pode ser apenas isto. Mas pesquisar reunir informaes. No precisa ser do material de consulta. Pode ser de viva voz. Ou pode at ser do cliente potencial. Primeiro, as referncias. Se voc est visitando uma empresa aberta, relacionada na Comisso de Valores Mobilirios 2 , h muitas informaes disponveis para voc. A Standard and Poor tem uma lista anual dos relatrios anuais dos ltimos trs anos de todas as empresas abertas. Ela d informao financeira detalhada, bem como os nomes dos gerentes da empresa, o escritrio central e os locais das filiais, alguma histria das atividades comerciais da empresa e quaisquer problemas que tenha enfrentado. As empresas registradas na Comisso de Valores Mobilirios devem tambm produzir um relatrio anual e um formulrio que dem informa1. University of California Los Angeles. (Nota do T.) 2. No original: Securities and exchange Comission. (Nota do T.)

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o detalhada sobre as finanas da empresa. Freqentemente o relatrio anual tambm d boa informao sobre o desempenho da empresa, seus sucessos, seus interesses. A seu pedido a maioria das empresas mandarlhe- uma cpia deste. Declaraes para procurao para as assemblias anuais fornecem muita informao, particularmente sobre os gerentes, diretores e proprietrios principais. Somente acionistas recebem estas declaraes. Se o cliente potencial for suficientemente importante, voc pode querer comprar algumas aes de sua empresa. Tambm, a maioria das empresas abertas tm uma lista de distribuio de notcias. Voc pode pedir para ser colocado em sua lista de endereos. Geralmente h um setor de acionistas para onde voc pode ligar. Outros guias de referncia incluem: Moodys Manual of Investments3 The Thomas Register Anurios da cidade Publicaes da Associao Industrial/Comercial Se a empresa no tiver as aes negociadas publicamente, voc ter mais dificuldades. Sobre informao financeira um histrico de empresas, Dun & Bradstreet, mencionada antes, uma boa fonte. Se muitos dos seus clientes estiverem no mesmo tipo de negcio voc pode querer tornar-se membro de sua organizao de classe. Pelo menos faa uma assinatura das publicaes daquela rea. Algumas vezes o cliente potencial a melhor fonte de informao. Ligue e pea material impresso da empresa ou informao sobre produtos e servios. Passe pelo local de negcio do cliente potencial na noite anterior sua visita. Como parece o local? Isso pode lhe dizer bastante sobre uma empresa ou um indivduo. Verifique seus prprios registros. Este cliente potencial j foi um cliente no passado? Se foi, por que deixou de ser? Isto ajuda a ficar preparado se algum estiver furioso com voc. Alm disso, se ele j foi cliente voc pode ter informao de crdito ou outra informao pertinente nos seus prprios arquivos. Qual o histrico de visitas do cliente? Se outros o visitaram antes, quando foi e o que aconteceu? Se vrias pessoas de sua empresa esto fazendo visitas, importante fazer uma discusso sobre quem far quais visitas no prximo perodo de tempo. Algum pode dizer: Eu visitei aque3. Manual de Investimentos da Moody. A Moody, controlada pela Dun & Bradstreet, uma das mais conhecidas agncias de classificao de ttulos. (Nota do T.)

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la empresa na semana passada e no fiz nenhuma venda, ou Eu li que aquela empresa pediu concordata; melhor deix-la de lado. Isto nos leva ao ponto final sobre pesquisa. Pesquisar reunir informaes. Voc pode conseguir sua melhor informao de um membro de sua equipe, um vizinho do cliente potencial, um conhecido do ramo ou um concorrente do cliente potencial. No ramo bancrio, algumas vezes ligo para um cliente e digo: Estou tentando trazer seu concorrente para fazer negcios conosco. O que voc pode me dizer sobre ele que eu necessite saber?. Voc tem que ser cuidadoso com isto e conhecer bem seu cliente. Mas concorrentes muitas vezes sabem muito a respeito um do outro. Assim, para estas duas perguntas eu dou estas respostas. P. Onde esto os clientes potenciais? R. Em toda parte. P. Quanta pesquisa suficiente fazer? R. Tanta quanta voc conseguir fazer. Uma palavra final sobre pesquisa. Eu sou a pior pessoa do mundo para fazer pesquisa. No banco, eu me levantava de minha cadeira justamente na hora de comparecer a um compromisso com o cliente e perguntava minha secretria o que sabamos sobre ele enquanto vestia o palet. Na maioria das vezes dava certo. De vez em quando me dava mal. Geralmente, uma confisso honesta de culpa me levava adiante. A questo aqui que algumas pessoas que no gostam de fazer visitas de vendas usam a pesquisa como uma desculpa para no fazer visitas. Eu no fiz pesquisa suficiente. Estou esperando pelo relatrio anual deles.. V em frente. Faa a visita. A pessoa que voc est visitando provavelmente tambm faz visitas, e odeia fazer pesquisa. Ela vai entender o problema.

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Como chegamos ao fim deste livro?

S passos de uma visita so estes: 1. Preparao Decidir a quem visitar, fazer a prospeco Pesquisa Marcar a entrevista Estabelecer um objetivo 2. Apresentao e desenvolvimento da comunicao 3. Desenvolvimento do problema 4. Retrospecto 5. Apresentao 6. Conseguir o negcio 7. Acompanhamento (Follow-up) Consideramos cada um destes na ordem de sua importncia. tempo de rever estes sete passos. Poderia haver seis ou oito, mas acho que estes so os mais eficazes para ajudar a organizar meu pensamento quando fao uma visita. Obviamente, voc no pode prever as reaes do cliente ou muitas das circunstncias, assim a execuo destes passos pode ocupar uma ou duas ou at muitas visitas. Para completar o desenvolvimento de um relacionamento com o cliente voc precisa de todos eles. At certo ponto voc passa por todos eles em cada visita.

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1. Preparao
A sua importncia no pode ser exagerada. Voc um profissional um engenheiro, arquiteto, banqueiro, etc. Voc no pensaria em resolver nenhuma de suas outras tarefas sem alguma preparao. Se voc fosse um arquiteto, no pensaria em fazer o projeto de uma casa, por exemplo, sem muitas horas de pesquisa, conversas com o proprietrio, verificaes no terreno e na subdiviso, etc. No faz sentido, faz? Sob este ttulo principal ns pusemos vrios subttulos. O primeiro desses decidir quem visitar, a quem fazer prospeco. Clientes potenciais esto onde voc os encontra. Eles vm de toda parte. H muitas idias sobre onde ach-los no Captulo 13. Basta dizer que fazer prospeco trabalho de todos isto , todos os que desejam que a companhia seja bem-sucedida. Mas como voc seleciona o cliente a quem visitar agora? Aqui vo algumas diretrizes. Visite primeiro os mais fceis. H algo em muitos de ns que diz que devemos atacar primeiro o trabalho difcil ou o menos desejvel. No penso que isto se aplique ao negcio de vendas. Sucesso puxa sucesso. Se voc tem um cliente potencial a quem pensa que poder vender facilmente, visite este primeiro. Isto aumentar sua confiana. Ademais, voc far uma utilizao muito mais eficiente do seu tempo. Outra diretriz sempre visitar rapidamente quaisquer clientes que lhe tiverem sido indicados. Estas indicaes podem vir de um colega de trabalho, de um membro do seu conselho (visitas realmente rpidas), de um cliente atual ou mesmo de um cliente potencial ou talvez apenas de um amigo. Qualquer destas fontes precisa saber que voc est feliz com sua indicao e que os visitar. Isto no apenas incentiva mais indicaes, mas assegura que a memria de todos estar fresca: a memria do cliente potencial, a memria de quem indicou e a sua. Nada pode ser pior do que o seu cliente potencial ligar para aquele que lhe deu a indicao e este responder: Eu no me lembro de ter indicado voc. A prxima diretriz a pesquisa, a reunio de informao sobre seu cliente potencial e sua empresa. A informao est onde voc a acha. Pergunte s pessoas em sua empresa. Pergunte ao seu vizinho. Pergunte ao vizinho do seu cliente potencial ou ao concorrente dele , mas pergunte. Alm disso, qualquer um que vai fazer visitas a clientes deve pelo menos ler os jornais de negcios locais. Se houver uma publicao de negcios em sua cidade, leia-a. Associe-se cmara de comrcio e envolva-se. Fragmentos de informao surgem a todo tempo. Voc nunca sabe quando vai precisar deles. Curiosidade e um senso de surpresa so teis na fase da pesquisa bem como na fase da visita.
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No despreze os arquivos de sua prpria empresa. Este cliente potencial j foi um cliente antes? muito embaraoso visitar um cliente, passar pela Declarao do propsito da visita e depois o cliente dizer: Eu conheo a sua empresa. J fiz negcios com vocs at que vocs designaram aquele burro para cuidar de minha conta. O cliente est nervoso e voc apanhado com a guarda baixa. A propsito, se o cliente potencial tiver sido um cliente e voc for apanhado nesta situao, relaxe e escute. Uma vez visitei com um banqueiro um sujeito que respondeu nossa Declarao do propsito da visita de maneira bastante nervosa. Ele disse: Vou dizer o que penso do seu banco. Um cara de l me visitou e ele era a pessoa mais desagradvel que j conheci. Ele me disse o quanto era grande e importante o seu banco e como eu seria um tolo em fazer negcios com outro banco. Bem, eu no gosto de ser chamado de tolo. Eu assegurei ao nosso cliente em potencial que me sentiria do mesmo modo se fosse tratado dessa maneira. Perguntei se ele sabia o nome da pessoa. Ele abriu sua gaveta. Eu acabei de limpar esta gaveta na semana passada. Tinha o carto dele bem aqui at ento. Ele tinha guardado o carto da pessoa por muitos anos somente para que pudesse lembrar-se de quanto odiava nosso banco. Eu continuei a fazer perguntas. Queria faz-lo liberar todos os seus sentimentos sobre a situao. Sabia que ele no estava com raiva de mim. O jovem banqueiro quem eu estava fazendo a visita estava h pouco tempo no banco. Assim, eu o ouvi. Finalmente, quando ele estava sem gs, eu disse: Ns tomamos notas sobre isto e o verificaremos para voc. Mas eu fiquei fascinado com seus mostrurios no showroom l fora. Voc se importaria em dispor de alguns minutos para nos falar um pouco sobre sua empresa?. Demos a largada. Aprendi tudo sobre sua empresa. Ele tinha alguns grandes problemas bancrios que no estavam sendo resolvidos pelo seu banco atual. Levamos seus balanos , e o banco posteriormente pegou todas as suas transaes. O pobre homem tinha esperado durante anos s para contar a histria a algum que se importasse. Ele tambm no podia mais cont-la novamente para seus vizinhos. Depois temos que marcar uma reunio. Isto pode atemorizar o melhor de ns. Significa enfrentar aquele frio desconhecido e rejeitar a idia. Exige coragem. Entre no seu medo. Aqui est o primeiro uso para a Declarao do propsito da visita. Por que queremos visitar o cliente? Para falar-lhe de nossa empresa? Em parte. Para saber a respeito da empresa dele? Sim. Como dizemos isto? Sr. Diretor de Treinamento, estamos no negcio de desenvolvimento e aplicao de programas de treinamento para empresas como a sua nos l179

timos dezoito anos. Nunca tive contato com o senhor e francamente no sei muito a respeito da Corporao da XYZ. Acho que se devo ficar na vanguarda do treinamento tenho de saber sobre empresas como a sua e o que o senhor est sendo solicitado a fazer em termos de treinamento. Gostaria de conhec-lo, deix-lo saber um pouco sobre ns, e descobrir um pouco mais a seu respeito. O senhor disporia de um tempo para encontrar-se comigo na prxima semana? a menor verso da Declarao do propsito da visita. Ns a usamos novamente quando atravessamos a fase da introduo durante a entrevista pessoal. Mas o cliente precisa saber por que queremos tomar seu tempo. Se eu disser que quero falar-lhe sobre nossa empresa a fim de que compre o nosso servio, ele perder o interesse logo no comeo. Ningum quer que lhe vendam algo. Minha suposio que se voc ficou comigo at agora voc no quer vender-me algo tampouco. Voc quer explorar objetivos e problemas comigo. Assim, fale sobre isto e voc conseguir vrios encontros. Em seguida, voc estabelece um objetivo. Trabalhei uma vez com um instrutor de vendas que dizia: Voc aumenta a eficincia de suas vendas em 15% somente estabelecendo um objetivo. Como ele sabia? Como voc pode medir uma coisa destas? Entretanto, parece que objetivos funcionam em minha vida. Meu subconsciente parece ser um servomecanismo que me conduz para o objetivo. Ele precisa saber qual o objetivo. Assim estabelecer um objetivo para uma visita pode ser muito eficaz. Mas tenha cuidado. Estabelecer um objetivo muito especfico antes da primeira visita pode ser perigoso. Suponha que eu decida que meu objetivo seja vender treinamento de vendas a um cliente que no conheo. Eu vou ao escritrio com a inteno de vender treinamento de vendas e deixo de ouvir que seu problema real gerenciamento de vendas. Eu perco os indcios. O cliente perde os indcios. Eu perco a oportunidade de conseguir um servio real e um relacionamento de longo prazo. Para as primeiras visitas, algumas vezes tenho objetivos bastante amplos, como voltar com um problema genuno. Esse objetivo realstico, especfico e mensurvel, mas no impede que eu oua qual o problema. Lembrese, as pessoas compram de ns porque elas tm um problema que pensam que podemos resolver. Ter como objetivo o estabelecimento do problema pode aguar minha audio e ajudar minha concentrao.

2. Apresentao e desenvolvimento da comunicao

Voc se apresenta. A, voc comenta sobre as coisas no escritrio, o escritrio em si, as placas e quadros na parede, a aparncia do edifcio, o tempo, o que quer que seja necessrio para manter a conversa.
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Voc observou o estilo do cliente. Ele um propulsor, expressivo, amigvel ou analtico? Se o encarregado for um propulsor, a conversa fiada provavelmente ser curta, direta. A hora do negcio chega muito rapidamente. Voc comea com a Declarao do propsito da visita. O propulsor quer saber por que voc est ali e o que vai acontecer. Se o encarregado for um expressivo, provavelmente h placas ou quadros ou trofus sobre os quais voc pode perguntar. A conversa comea da. Este um momento para se soltar. Escute as piadas, ria. Relaxe e desfrute o show. Mas procure uma oportunidade para introduzir a Declarao do propsito da visita. Trs ou quatro minutos de conversa fiada geralmente o bastante, mesmo para um expressivo. Mas se voc continuar a abrir oportunidades para conversa ela poder ir longe. Ento o expressivo ficar impaciente e ter de sair. Sua entrevista pode ser interrompida antes do fim. Assim, preste ateno para a concluso de um pensamento ou uma pausa, embora possa ser sutil e muito breve. Se voc estiver tratando com um amigvel, relaxe e construa o relacionamento devagar. Esta uma boa hora para jogar o Quem voc conhece?. V devagar para assegurar ao amigvel que voc est interessado nele e nas suas preocupaes, que voc gosta dele como pessoa. Provavelmente gostar dele, a no ser que voc seja um propulsor. Neste caso, ento, hora de voc praticar sua pacincia. O analtico estar um pouco frio e reservado no comeo. Os analticos so suspeitos por jogar o Quem voc conhece?. Os diplomas na parede so importantes para ele. Se voc for diplomado pela sua faculdade e aquele diploma estiver na parede, comente isto sem dvida. O diploma no estaria l se o analtico no tivesse respeito pela instituio.

A transio: A Declarao do propsito da visita Uma ponte entre o passo 2 e o passo 3

H uma pausa. Faa de conta que o cliente est perguntando: Por que voc est aqui? O que vamos fazer?. Eles provavelmente no diro isto, mas esto pensando. Responda. Voc tem a sua Declarao de propsito da visita claramente estudada e cuidadosamente ensaiada. Se h um momento para a memorizao, este. Saiba-a to bem que possa ajust-la para adaptar-se situao. Relacione-a mesmo com a conversa fiada. Saber que voc pode recit-la to rpida e facilmente ajudar-lhe- a relaxar. Trabalhe nesta parte.
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Reavaliando: a Declarao do propsito da visita deve continuar a reduzir a tenso de relacionamento enquanto se prepara o palco para a realizao do trabalho. Ela deve dar ao cliente uma boa razo para falar francamente sobre seu negcio, objetivos e problemas. Ela deve dar suficiente informao sobre voc e sua empresa para que voc tenha credibilidade junto ao cliente. No mais que isto. Depois, ela deve mostrar ao cliente que falar sobre a empresa dele ajudar voc ou no seu negcio ou a discutir seu negcio com ele.

3. O desenvolvimento do problema
Agora, o trabalho comeou. Voc est armado com perguntas, abertas no comeo. Voc ouve bem e ativamente. Voc toma notas. Voc d um retorno e faz comentrios, balana a cabea, diz: Entendo, fale-me sobre isto. Voc ouve procura de objetivos e problemas. Quando voc detecta um deles, faz perguntas mais detalhadas, fechadas. Voc e o cliente definem juntos os objetivos e problemas. O cliente pode no ter compreendido claramente estes objetivos e problemas antes que voc comeasse a fazer perguntas. O prprio processo foi til para ele. Mas enquanto voc discute os problemas e o porqu de eles estarem impedindo o cliente de alcanar aqueles objetivos, um fator de motivao se estabelece. O cliente est comeando a sentir a aflio dos problemas, o no-atingimento do objetivo. Motivao um trabalho interior. Voc pode ajudar com o processo de questionamento/escuta. Mas a motivao vem de dentro da mente do cliente. Uma vez que o processo pode apenas ter comeado agora, podem ser necessrias vrias outras visitas mais, antes que o desejo de mudar seja forte o bastante para comprar sua soluo. Assim, nesta visita voc pode dar um rpido Feedback Sumrio para mostrar que ouviu e compreendeu, e depois oferecer-se para voltar depois a fim de discutir outras idias e solues. Pode ser, ainda, que o processo esteja completo e seja tempo de apresentar a soluo e completar o negcio. Qualquer que seja o caminho, siga os passos.

4. Retrospecto
Como dissemos no pargrafo anterior, voc pode fazer um retrospecto como uma resposta verbal ao que voc ouviu. Geralmente ele toma apenas alguns segundos ou um minuto ou dois. Voc toca nos pontos principais. Rev um pouco da situao e da histria do cliente. Delineia os objetivos como eles foram apresentados. Ento voc discute os problemas que esto impedindo o cliente de atingir aqueles objetivos.
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Esta exposio verbal da situao, objetivos e problemas ajuda a tornlos mais claros na mente do cliente. Esta pode ser a primeira vez que ele as ouviu to claramente delineadas. H uma magia neste processo. No apenas voc refora os fatores motivacionais na mente do cliente como tambm se mostra uma pessoa interessada que ouviu e compreendeu. Todos queremos ser compreendidos. Muitas vezes, o processo de contar a outros nossos problemas nos d a compreenso para buscar uma soluo. Se nossa soluo for a mesma do cliente pode acontecer uma venda. Mas digamos que as idias que discutimos so ainda muito novas para o cliente. Ele tem que pensar um pouco sobre elas. Ele pode ter que discutilas com outros na sua empresa. O propulsor e o expressivo podem querer sua contribuio para ajudar a motivar outros com quem eles tm que trabalhar. O analtico pode ter que deixar as novas idias amadurecerem na sua mente. Ele pode precisar discutilas com outros, pelos quais tem alta considerao, para receber feedback e reforar suas prprias idias e opinies, para estar seguro de que est certo. O amigvel precisar discuti-las com outros cujo relacionamento lhe d confiana para saber que a equipe est decidindo junta. Mudar difcil e requer tempo. Qualquer que seja a razo, voc percebe que a ocasio no apropriada para uma mudana ou para a venda. Assim, voc decide marcar uma outra visita. Voc se oferece para resumir suas observaes e voltar depois com um retrospecto por escrito. Voc pode querer envolver algum mais da sua empresa. Assim, voc faz a sugesto, dando as credenciais da outra pessoa que o acompanhar na visita subseqente. Voc ainda consegue anuncia para o prximo passo. Este prximo passo, neste caso, pode ser uma ocasio para uma nova reunio. Ou pode ser um acordo para deixar o cliente pensar sobre o assunto e ser visitado na semana seguinte. Voc volta para seu escritrio e escreve, fazendo um retrospecto. Voc reorganiza suas observaes e as apresenta em termos de histrico, objetivos e problemas. O esboo mostra logicamente a conexo entre onde o cliente est e onde ele quer estar. Voc enuncia claramente os problemas que esto impedindo a pessoa de alcanar seus prprios objetivos. Este um retrospecto formal, por escrito. Ele um instrumento poderoso. Voc compartilha este instrumento com outros na sua empresa. Recebe a contribuio deles e talvez refaa o documento. Agora, voc est pronto para reunir-se novamente com o seu cliente. Se voc estiver incluindo outro membro da sua empresa, prepare cpias suficientes para ele, voc, o cliente e outras pessoas que possam estar presentes na segunda reunio. Na segunda reunio (ou terceira, quarta, ou mais) voc apresenta o documento escrito. Voc, seu colega e o cliente o examinam detalhadamente.
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Ele envia o cliente de volta primeira reunio. Os objetivos e problemas esto novamente claros e na mente do cliente. Ele pe quaisquer recmchegados a par do processo. Estabelece a parceria que voc comeou na primeira reunio e faz o processo de motivao avanar. Voc solicita concordncia sobre a exatido de suas notas. Faz correes se for necessrio. Agora voc tem a confirmao de que faz parte da equipe que deve procurar uma soluo para os problemas delineados. Voc est pronto para fazer a pergunta (que voc pode ter feito na primeira reunio): Vocs estariam interessados em saber como resolvemos problemas semelhantes para alguns dos nossos outros clientes? Se voc chegou at aqui, a resposta indubitavelmente ser sim. Voc est pronto para sua apresentao. Voc ganhou o direito de sugerir mudana. Voc agora um parceiro na busca de uma soluo. uma posio poderosa. uma posio de confiana. Voc desenvolveu aquele nvel de confiana que no incio deste livro dissemos que to importante para o relacionamento com o cliente leal. Voc tem um pblico de boa vontade para o prximo passo.

5. Apresentao da soluo
Este o seu momento. Foi para isto que voc treinou. Voc est para mostrar ao cliente como pode resolver o problema dele e ajud-lo a atingir seus objetivos. Toda sua experincia em negcios para este evento. Voc faz sua apresentao. Ela pode ser verbal. Pode ser escrita. Voc pode usar flip charts, grficos, um quadro-negro, slides, retroprojetores, ou aqueles modernos dispositivos para computadores. Ela pode ser feita para um indivduo. Ou para um comit ou um conselho. Voc pode fazer a apresentao sozinho ou contar com uma equipe para assisti-lo. Mas tenha sempre em mente que se tratam de colegas ajudando a resolver o problema como foi delineado. Responda s perguntas existentes na mente do cliente: O que eu ganho com isto? Como isto ajudar a atingir meus objetivos? Onde est o valor que justificar o custo? Voc pede anuncia. Faz sentido para o cliente? Isto funcionar na mente dele? Se no, faa os ajustes. Voc ouve as razes pelas quais ele pensa que no vai dar certo. Assim, voc no fica na defensiva. Ele est rejeitando a mudana, no voc. Se voc chegou at aqui com o cliente, ele gosta de voc pessoalmente. a mudana ou o custo que o preocupa. Voc repete a objeo dele com suas prprias palavras. uma pequena verso do passo referente ao desenvolvimento do problema. Voc d um retorno a ele e mostra compreenso. Reformula sua soluo para atender aos novos temores e necessidades expressos pelo cliente. Solicita anuncia no184

vamente. Revela outros problemas se necessrio. Finalmente, voc consegue a anuncia.

6. Conseguindo o negcio
Agora o momento da verdade. Voc diz alguma coisa como: Voc acha que ns temos uma boa compreenso da sua situao, objetivos e problemas?. Voc espera por uma concordncia. Voc j conseguiu anuncia para todas as partes. Dever conseguir concordncia para esta pergunta. Voc gosta do modo como resolvemos os mesmos problemas para nossos outros clientes? Sim, parece bom. Ento, qual voc acha que deveria ser o nosso prximo passo? Agora com o cliente. O que voc far com a resposta, depende de voc. H uma objeo? Ento trate-a como tal. Repita-a. D respostas se houver alguma ou sugira um tempo para pensar sobre ela e fazer um novo contato. Pode ser uma objeo com a qual voc concorda. Neste caso, voc encerra a conversa e v se h maneiras de ajudar. A resposta pode ser: Preciso de tempo para pensar sobre isto. Na minha opinio, neste ponto, voc d ao cliente tempo para pensar. Voc pergunta de quanto tempo ele precisar e faz arranjos para voltar a entrar em contato. A resposta bem pode ser: Quando comeamos? ou Como est a sua agenda para tal data?. Neste caso, voc pode bem estar a caminho de conseguir um novo relacionamento e um novo cliente. Voc pode ser um tipo mais arrojado e em vez da pergunta: Qual o nosso prximo passo? voc pergunta, O que necessrio para conseguirmos o seu negcio?. As respostas podem ser ainda as mesmas. De qualquer modo, voc est a caminho de uma venda ou pelo menos de uma concluso.

7. Acompanhamento (follow-up)
Agora vem o acompanhamento. Voc volta para seu escritrio e d o prximo passo, qualquer que ele seja. Se voc fez uma venda, ento ponha as engrenagens em movimento para efetuar as mudanas necessrias para fornecer o servio ou produto. Voc notifica a outros na sua organizao. Voc escreve uma carta. Voc diz ao novo cliente o que fez e o que ele deve esperar em termos de receber o servio ou produto que voc prometeu. Apresenta outros de sua organizao que estaro provendo o servio ou produto. Combina um almoo com todos os participantes.
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Voc registra tanto a visita quanto a venda. O registro da visita ao novo cliente torna-se parte do arquivo permanente daquele cliente. Estas notas podem vir a calhar quando voc vender servios adicionais ou quando marcar o contato inicial.

Visitas a clientes efetivos

Voc aprendeu tudo isto s para visitar clientes potenciais? Eu penso que no. Tudo neste livro aplica-se, tambm, s visitas aos seus clientes atuais. O processo o mesmo. Apenas os detalhes mudam. Eis como. O passo que se refere preparao semelhante. Voc tem que decidir qual cliente visitar, mas a fonte sua prpria empresa. Voc tem que fazer pesquisa. Mas, novamente, os arquivos de sua empresa provavelmente contm toda informao de que voc precisa. Marcar a reunio deve ser bastante fcil. O estabelecimento de um objetivo pode ser muito mais especfico. Voc pode querer ver se o cliente um cliente potencial para um novo servio que sua empresa introduziu. A apresentao e o desenvolvimento de afinidade so ainda um passo importante. Voc dispe de muita histria em cima da qual poder desenvolver relacionamentos. Mas lembre-se que haver tenso de relacionamento. Alguma coisa nova foi adicionada. Seu cliente pode nunca ter tido uma visita de sua empresa antes. Ele pode pensar que fez alguma coisa errada. Eu sei que quando um dos meus bancos da rea bancria comea a visitar seus clientes pela primeira vez, cerca de metade deles responde com: H algo errado? Minha conta est descoberta?. A tenso de relacionamento est sempre presente no comeo da visita. Se o relacionamento for forte e de longo tempo ela poder ser leve, mas estar presente. O desenvolvimento de afinidade ainda um esforo necessrio. A Declarao do propsito da visita semelhante. Entretanto, uma vez que este um cliente que voc conhece e seu propsito , pelo menos parcialmente, fortalecer as boas relaes, a Declarao do propsito da visita ser algo diferente daquela feita para um cliente potencial. Ela pode ser algo como, Marilyn, voc tem sido uma boa cliente nossa por muitos anos. Eu estive cuidando de sua conta por quase trs desses anos. Ns realmente apreciamos seu negcio e esperamos longos anos de um bom relacionamento. Mas nossa companhia comeou uma nova poltica. Ns achamos que se vamos crescer como queremos, teremos de estar em contato mais estreito com nossos clientes. A fim de continuar a satisfazer suas necessidades, pensamos que precisamos visit-la, dar uma volta pela sua empresa, ficar em dia com suas mudanas e conhecer o que voc est tentando realizar. Assim, o propsito de minha visita de hoje rever nosso relacionamento, assegurar que lhe estamos servindo bem, e depois tomar algum
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tempo para ficar conhecendo melhor voc e sua empresa. Voc sabe, eu penso, que nunca conversamos sobre como voc entrou neste negcio. Voc se importaria de me contar uma rpida histria? Eu penso que isto me ajudaria a cuidar melhor de sua conta. Talvez voc conhea bem o cliente. Talvez voc queira rever seus arquivos com o cliente e perguntar sobre alguns pontos especficos que se aplicariam ao seu novo servio. Neste caso, sua Declarao do propsito da visita poderia ser: Voc e eu estivemos conversando sobre sua necessidade de expandir. Da ltima vez em que nos contatamos , voc mencionou que se conseguisse o novo contrato com a Corporao XYZ com certeza precisaria de mais espao. Como vai isto? Acho que realmente me ajuda a servir melhor os nossos clientes quanto mais eu souber o que pode estar para acontecer. Alm disso, a Declarao do propsito da visita no ameaadora. Voc no est aqui para vender algo at descobrir se h um problema. E ela acomoda o cliente para a tarefa que voc quer realizar. O passo referente ao desenvolvimento do problema basicamente o mesmo. A principal diferena que voc j tem uma base comum de informao sobre a qual se apoiar. Ao usar esta informao assegure-se de que , realmente, comum. No suponha que o que voc pensa que sabe , correto e no suponha que o cliente sabe que voc o sabe. D retorno e pea concordncia. Muitas vezes quando trabalho com meus clientes pergunto a eles quanto conhecem sobre seus clientes. Conhecemos tudo. Temos de conhecer, eles podem dizer. Ento jogo um pequeno jogo com eles. Vejo quantas perguntas tenho de fazer antes de encontrar algo sobre o cliente, mesmo as realmente boas, que eles no conhecem. Isto faz a diferena Se voc descobre um problema que pensa que pode resolver com produtos ou servios adicionais ou novos, o retrospecto o mesmo. Voc pode at querer faz-lo por escrito. Voc pode j ter feito isto para clientes que esto se utilizando de novos servios. Ele to eficaz e serve a todos os mesmos propsitos quando aplicado ao cliente potencial. A apresentao a mesma, tambm. No fuja do planejamento s porque conhece o cliente. Ele merece o mesmo esforo dispensado, talvez mais, que destina a um cliente potencial. O acompanhamento, tambm, basicamente o mesmo. Uma breve carta agradecendo ao cliente pelo seu tempo e esboando um pouco do que voc conheceu, impressiona bem. Se tiver ocorrido uma venda voc querer tratla da mesma maneira que faria para um novo cliente. No penalize os seus clientes por sua lealdade. OK. Voc j tem tudo. Voc sabe como feito. Vamos analisar um estudo de caso de uma visita de venda real.
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15
No houve transao comercial, mas fizemos uma venda do mesmo jeito
QUI est um estudo de caso. Se voc quiser fazer um exerccio prtico deste caso, faa de conta que est fazendo uma visita conjunta com o banqueiro. Imagine-se no escritrio do cliente potencial. Tome notas ou use um marcador para assinalar o que voc pensa que so fatos importantes mencionados na conversao. Ento se voc quiser praticar realmente, escreva um relatrio a partir de suas notas antes de olhar para o meu. Eu uso o exemplo do banqueiro porque faz parte do meu background. Entretanto, o processo de venda de um banqueiro tem uma relao to grande com a empresa como um todo que ele representa uma abordagem razoavelmente universal da venda. O banqueiro precisa conhecer a empresa na sua totalidade. Se voc no for da rea bancria, espero que possa adaptar esta visita de venda para o seu tipo de negcio.

Plano de fundo
A Star Distributing (nome fictcio) est no negcio de distribuio de tubos e conexes para a indstria petroqumica. uma empresa de Houston de capital fechado. Por no ter feito suficiente pesquisa sobre o projeto, no fui capaz de descobrir muito sobre a empresa. Tenho um compromisso com o presidente, Steve Morrison. Chego alguns minutos antes da hora. Mr. Morrison est fora fazendo uma visita de venda e ligou para dizer que vai atrasar-se alguns minutos. Converso com a secretria, pergunto um pouco sobre a empresa. Depois, ela se oferece
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para mostrar-me o depsito. Depois da visita s instalaes, ela me introduz no escritrio de Mr. Morrison e me traz uma xcara de caf. A mesa est uma desordem. H fotos de Morrison e placas e diplomas na parede. Penso que tenho um expressivo diante de mim, mas aguardo para fazer o julgamento. Morrison entra. STEVE : Oi, Dick, sou Steve Morrison. Desculpe pelo atraso. Acho que fiz uma grande venda. Espero que voc no tenha se importado com a pequena espera. Sorriso largo, aperto de mo firme. DICK: Sem problema. Fiquei conversando com sua secretria. Ela realmente conhece sua empresa. Ela me levou s dependncias. STEVE : Sim. Ela meu brao direito. Est comigo h um longo tempo, realmente me ajudou a construir a empresa. DICK: Ela me disse que voc e sua esposa acabam de voltar de San Diego. Frias, espero? STEVE : Sim. Meu filho est na Marinha e est servindo l. E minha irm e o marido moram l. Assim, foi mais um encontro de famlia. DICK: San Diego uma bela cidade, muita coisa para ver e fazer. Meu irmo mora l. Voc fez alguma excurso? STEVE : Oh, ns sempre vamos ao zoolgico quando estamos l. um zoolgico maravilhoso. DICK: Talvez o melhor do pas. Meu irmo e sua esposa sempre nos levam l. H uma pausa, Steve se mexe na cadeira. DICK: Bem, Steve, vamos razo pela qual pedi para visit-lo eu lhe disse ao telefone que estou trabalhando com o State National Bank. Ns realmente crescemos nesses ltimos tempos. Estamos particularmente interessados em expandir o lado comercial de nosso negcio. Achamos que se vamos satisfazer as necessidades da comunidade comercial desta parte da cidade temos de sair e conhecer as empresas em nossa rea. Quanto mais soubermos sobre empresas como a sua, melhor trabalho poderemos fazer em fornecer o mais eficiente servio bancrio disponvel. Conseqentemente eu posso querer conversar com voc sobre a possibilidade de fazer algum negcio conosco. Mas neste momento meu propsito principal conhecer um pouco sobre voc, sua empresa, o que voc est fazendo. Isto realmente ajudaria a mim e ao meu banco. Voc se importaria de me falar um pouco sobre a Star Distributing?
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STEVE : Certamente. Isto parece razovel. Eu comecei a Star Distributing h uns doze anos. Eu tinha trabalhado para uma grande usina de ao em New Orleans. DICK: Apanhando sua pasta. Voc se importa se eu tomar notas? STEVE : No. Tudo bem. Estamos conversando sobre meu assunto favorito, voc sabe. Certo, tome todas as notas que quiser. Eu trabalhava com vendas, basicamente o mesmo que eu estou fazendo agora. Cresci em Houston e quando decidi sair para trabalhar por conta prpria comecei aqui. E tambm vim para Houston porque bem, em primeiro lugar, eu tinha uma clusula de no competio geogrfica mas este um dos melhores mercados para os meus produtos. DICK: Quais so os seus produtos? O que voc vende? STEVE : Bem, ns somos uma espcie de combinao de representante de fbrica e distribuidor. Nossa fora parece estar na venda de tubos de ao especializados. Voc sabe, ns atendemos ao segmento do petrleo, bem como a indstria petroqumica. Temos vrias linhas de tubos de ao inoxidvel especializados que tm procura muito alta atualmente. Ns conseguimos algumas linhas muito boas. DICK: Quando sua secretria me levou para dar uma volta pelo depsito eu vi que voc tem muitas conexes pequenas e outras. Quem particularmente so seus clientes? Para quem voc vende estes artigos? STEVE : Bem, para algumas das grandes firmas de engenharia e construo como a Fulor and Lumus e David International e vrias firmas menores tambm. DICK: Ento, voc se torna um subcontratante, quando eles esto elaborando planos especiais? STEVE : Sim. Bem, a maneira como funciona se d na forma como se apresentam estas enormes instalaes. Eles vo e projetam uma instalao inteira e ns procuramos ficar em contato estreito com eles, a fim de garantir que especifiquem os materiais que ns fornecemos. Ns desenvolvemos um bom relacionamento com eles ao longo dos anos. Enfatizamos nossa alta confiabilidade e assim por diante. DICK: Uh-huh. STEVE : E assim quando est registrado nas especificaes ns nos tornamos, ento, os fornecedores, o fornecedor principal para suas instalaes neste setor especializado do trabalho.
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DICK: Ento na realidade voc fornece os tubos e conexes e outras coisas ao subcontratante que est instalando aquela parte da maquinaria? Est certo? STEVE : Sim. DICK: Mas voc no est no negcio de construo como tal, est? STEVE : No. J houve tempo em que ns estivemos envolvidos em ajudar a encontrar um contratante ou um subcontratante... para uma dada especialidade... porque estamos intimamente em contato com o que est acontecendo na indstria. DICK: Uh-huh. E esta rea com que voc lida pode ser um segmento especializado de uma parte de equipamento ou instalao muito maior que eles esto colocando? STEVE : Sim. Como voc sabe eu no sei se voc est familiarizado com esse negcio ou no uma empresa como a Fulor pode ser ou no a contratante principal. Isto , ela pode ser apenas a firma de engenharia que elabora todas as instalaes e especificaes, mas uma outra firma pode ser a contratante principal. DICK: Neste caso, voc pode, na verdade, trabalhar com eles no estabelecimento das especificaes, mas depois teria que oferecer separadamente o uso de suas conexes especficas ou... STEVE : Est certo. DICK: Mas uma vez que voc esteve envolvido na organizao das instalaes voc certamente seria o escolhido para a venda de conexes quando chegasse o tempo. Isto uma suposio justa? STEVE : Bem. Sim e no. No apenas uma questo de oferta. Obviamente estas grandes companhias tm polticas de compra que exigem que elas falem com vrias pessoas diferentes, mas elas levam nosso servio e nossa reputao em considerao. Assim estar em contato estreito com elas, eu penso, uma das coisas mais importantes, bem como reforar constantemente nossa reputao de oferecer servio bom e imediato. DICK: Uh-huh. E naturalmente isto se torna uma parte muito importante, eu pensaria, do seu tipo de negcio, uma vez que este um lado especializado dele. Suponho, tambm, que ele no uma parte principal do projeto total de construo. A propsito, voc mencionou que tem algumas boas linhas de produtos. Quem so seus fornecedores ? Para quem voc vende? STEVE : Bem, ns representamos um grande nmero de firmas que fabricam tubos de ao e conexes. Ao inoxidvel, cromo e alguns aos de liga muito extica. De fato, alguns dos nossos
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DICK: STEVE :

DICK: STEVE : DICK: STEVE :

DICK: STEVE :

DICK: STEVE : DICK:

STEVE :

DICK: STEVE :

fornecedores tm sua prpria fora de venda e seus prprios depsitos, mas eles no podem estar em todo lugar ao mesmo tempo, assim ns suplementamos seus esforos nestas reas especializadas. Oh, isto verdade? Ento voc na verdade compra, digamos, da Behemouth ou de algumas das companhias maiores? Sim, de fato. Da Behemouth, da International Steel, bem como de outras firmas especializadas que no tm sua prpria organizao de vendas. Uh-huh. As indstrias menores. Mas aparentemente voc, ento, tem muitos fornecedores ou representa vrias empresas. Sim. Temos cerca de treze diferentes fornecedores principais e uma boa quantidade de menores. Voc tem algum problema com fornecedores? No, no bem um problema de fornecimento. A no ser que seja algum item altamente especializado que no seja um item de produo... Mas para a maioria dos itens de produo... h ampla oferta no momento. Como voc provavelmente sabe, a maioria das principais empresas de ao estiveram se adaptando para competir melhor com os japoneses. Assim, entre elas nossos itens esto prontamente disponveis. Mas uma vez que voc mencionou problemas, no um problema de suprimento do fabricante, o nosso crescimento. O que voc quer dizer? Bem, nosso negcio est crescendo. Quando crescemos precisamos ter mais estoque. Isto custa dinheiro. Temos que manter mais contas a receber. Isto custa dinheiro. Eu suponho que o problema achar dinheiro para continuar com o crescimento. Sim. Eu notei durante a visita pelo depsito que ele parece um pouco abarrotado. Sim. Ns estamos amontoados aqui. Com base no meu conhecimento da rea, eu suporia que h muito dinheiro investido no estoque. Esse tipo de material muito caro, no ? Sim. Realmente . Bem, ns provavelmente obteremos dez milhes em vendas este ano. Fazemos cerca de cinco ou seis giros de estoque por ano. Assim, meu palpite que temos cerca de dois milhes no depsito. No parece, no ? Material bem caro. Sim, .
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DICK: Ento isto est apertando muito seu fluxo de caixa ? STEVE : Sim. Estamos lidando com isto, mas tive de alongar meu prazo de pagamento. No gosto de atrasar o pagamento das contas, mas parece fazer parte do padro da indstria. DICK: Com o tipo de crescimento que voc est mencionando, isto pode chegar a ser um problema srio, no pode? STEVE : Bem, sim e no. Eu suponho que o maior problema que eu j fui at onde posso quanto ao crescimento. Isto me incomoda um pouco. Apesar de no estar seguro se quero crescer mais. Simplesmente no posso dizer. Estou bastante ocupado do jeito que est. DICK: De modo que seu crescimento est limitado? STEVE : Sim, bastante. medida que fao mais negcios, h mais contas a receber, mais a pagar e mais estoque. Eu no sabia quando comecei este negcio que o sucesso seria to caro. Minha esposa diz: Se voc est ganhando tanto dinheiro, onde ele est? Est l atrs, no armazm, onde ele est. DICK: Bem, eu no quero tirar a importncia dos seus problemas, mas estes so os problemas que eu vejo em muitas empresas jovens, agressivas de crescimento rpido. Este um exemplo clssico das dores do crescimento. STEVE : Sim. Suponho que estes so bons tipos de problemas para se ter. Eu odiaria ter o oposto. DICK: Muito verdadeiro. Fale-me de sua equipe de vendas. Com este tipo de crescimento eles devem ser muito bons. STEVE : Bem, temos sete funcionrios. H cinco vendedores, contando comigo e o funcionrio de vendas internas. Os outros dois so minha secretria e uma pessoa que faz de tudo: entregas, manuteno, qualquer coisa. DICK: Voc mencionou cinco vendedores contando com voc. Voc passa uma boa parte do seu tempo fora fazendo vendas? Steve: No tanto quanto gostaria. Eu fico mais amarrado aqui do que realmente ficaria se pudesse escolher. Mas eu gosto mesmo de vendas. como comecei. Esta a parte do negcio de que eu gosto. Administrar todo este dinheiro no muito excitante para mim. DICK: Realmente? Fale-me de seu background. STEVE : Bem, eu fui um vendedor da Behemouth Steel por dez anos e depois trabalhei para um outro representante de fbricas em New Orleans por cinco anos. Tenho vendido este mesmo tipo de produtos todo o tempo. Trabalhei aqui em Houston parte do tempo
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em que estava com Behemouth. Eu sou daqui. por isso que abri a empresa aqui. E suponho que Houston seja um bom mercado para seus produtos, talvez to bom ou melhor que New Orleans. Pode apostar, um dos melhores mercados no pas. Mas ns tambm estamos trabalhando em toda a regio de New Orleans. Eu agora tenho um representante que cobre a rea do Rio Mississipi. Minha clusula de no competio esgotou-se h muito tempo. Ento voc cobre uma rea to distante quanto New Orleans? Pode apostar. Ns cobrimos uma boa parte do sul da Louisiana e vamos para o oeste at a longnqua Corpus Christi. Provavelmente 60 % de nossas vendas so aqui na rea da Grande Houston, mas os outros 40% so muito importantes. E a rea do Mississipi est crescendo. H um bom volume de construo ao longo do rio. Algum dia eu quero estabelecer uma filial em Lake Charles. mesmo? Sim, ou Lafayette ou uma daquelas cidades. Todos os seus vendedores esto localizados em Houston? Sim. Agora todos eles viajam a partir de Houston e fazem uma rota bem regular. Voc sabe, no h muitos clientes diferentes, assim bem fcil gerenciar de um local central. Eu acho que isto facilita bastante as comunicaes. Bem, deixeme esclarecer isto um pouco. H vantagens em ambos os modos. Se eu tivesse uma filial no sul da Louisiana e talvez uma em Victoria ou mais prxima de Corpus Christi, isto poderia ajudar nossas comunicaes com os clientes. Assim, posso querer algumas filiais... isto , se eu puder resolver o quebracabeas do crescimento. A necessidade de aumentar o capital de giro, voc quer dizer? Correto. Se voc pudesse resolver o problema financeiro, voc expandiria abrindo mais as filiais? Provavelmente no no comeo. O que eu preciso aumentar o pessoal aqui em Houston primeiro. Quando expandirmos nossas vendas naquelas outras reas, ento provavelmente transferiremos algumas dessas pessoas para a filial... Voc sabe, apenas um pequeno escritrio. No quero abrir uma filial sem ter negcio para sustent-la. No posso conseguir o negcio para sustent-la sem pessoas, e estamos sem espao aqui.
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Suponho que todos os problemas esto de algum modo interrelacionados. No posso crescer sem aumentar o quadro de pessoas. No posso aumentar esse quadro sem aumentar o espao. No posso aumentar o espao, o pessoal ou o estoque sem mais dinheiro, e mais dinheiro vem de mais vendas. um tipo de ciclo vicioso, no ?. Ele estava quase falando para si mesmo neste ponto. Seus olhos estavam olhando para o teto. Estes so os tipos de problemas com que lidamos todo tempo, Steve. A propsito, voc tem planos para aumentar ou alugar um espao maior? Bem, eu estive considerando. Nosso aluguel aqui termina no ano que vem. Eu tenho uma opo de cinco anos, mas algo me diz que seria bom se eu tivesse meu prdio prprio. Voc fez alguma coisa no sentido de comprar imveis? Voc procurou? No, realmente. Eu deveria. Olhei alguns locais. No sei. Voc fica to atolado nas operaes do dia-a-dia que no tem tempo para as questes de longo prazo. Por falar nisto, esse aluguel termina em menos de um ano. Talvez voc tenha me estimulado um pouco. Preciso ver isto. Este outro tpico problema que encontramos em empresas do tamanho da sua. Voc no grande o suficiente para ter uma pessoa em tempo integral para gerenciar as finanas e o planejamento de longo prazo, entretanto h algum trabalho que necessita ser feito nesta rea. Eu tenho uma boa contadora. Ela est sempre me empurrando nessa direo, diz que preciso de melhor planejamento e que preciso estar cuidando do problema do fluxo de caixa. Mas ela est ocupada com outros clientes. Mas voc est certo. Estou sentindo falta disso agora. Bem, olhando para minhas observaes parece que a maioria das suas preocupaes esto ligadas ao problema dominante do fluxo de caixa. Entretanto, julgando pelo que voc disse a respeito de crescimento, seu negcio deve ter sido bem lucrativo para resultar no fluxo de caixa que gerou. Sim, o lucro bruto muito bom. Entretanto, minhas despesas operacionais so bem altas. Se eu fizer dez milhes brutos este ano, provavelmente o lucro lquido ser de menos de um milho... Isto inclui meu salrio. Mas eu pago bonificaes muito boas. Quando comecei no negcio, decidi que queria construir uma empresa com pessoas estveis. Para isto voc tem de pag-

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las. Tambm tenho um bom programa de participao nos lucros. Como resultado disso, temos uma rotao de funcionrios muito baixa. Estas pessoas esto comigo h algum tempo. Uh-huh. E eu pensaria que isto est diretamente ligado com o que voc disse antes sobre ter uma reputao de bom servio e assim conseguir negcios repetidos. Pode apostar. Se voc alcanar dez milhes este ano, qual seria seu objetivo para o prximo ano? Eu estava conversando com meu chefe de vendas sobre isto outro dia. Penso que razovel sustentar um crescimento de 20%; digamos doze milhes para o prximo ano. Isto , se eu encontrar o financiamento para suport-lo. Sua voz caiu um pouco. Sim. Isto continua a ser um problema, no? Voc mencionou participao nos lucros. Quem gerencia este fundo para voc? Neste momento eu o tenho em Certificados de Depsitos. Temos cerca de meio milho nele. Continuo a pensar que preciso conseguir algum para gerenciar isto. Tempo. Voc sabe. Bem, a ttulo de uma reavaliao, parece que voc construiu o tipo de empresa com que voc quer viver. Ela est construda sobre uma boa e slida reputao. As pessoas esto em suas posies para manter esta reputao. Estou impressionado com o que vejo. Este o tipo de empresa com o qual gostamos de trabalhar. Estou imaginando, entretanto, se o seu banco examinou alguns destes problemas com voc? Bem, eles estiveram conosco desde o incio. Qual o seu banco, por falar nisso? o F&M. Eles cresceram muito. Mas conheo Jim Wilson, de l, h anos. Penso que ele faria quase tudo o que pedisse. Temos tentado financiar nosso crescimento com lucros. Tomo um pouco emprestado de tempos em tempos. Voc conhece o problema do fluxo de caixa. Eu no conheo. Penso que devo a ele cerca de cinqenta mil mais ou menos. E este o seu nico emprstimo, cerca de cinqenta mil? Sim. Posso ter chegado a cem mil uma vez ou duas. Sou muito conservador. No quero ficar sobrecarregado. Eu tentei financiar meu crescimento com lucros. No sei. Posso ter chegado ao ponto onde isto no funciona mais. Jim esteve aqui?
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STEVE : Bem, eu estive tentando achar tempo para convidar Jim para vir. Voc sabe, ele realmente muito ocupado. Eles acabaram de faz-lo vice-diretor para emprstimos comerciais. muito difcil para ele sair. Mas realmente um bom sujeito. Tudo que pedi a ele, eles do banco acharam um modo de fazer. DICK: Bom. Bem, mudando um pouco a direo da nossa conversa, onde voc diria que est a maior rea de oportunidade para crescimento no futuro? Voc permanecer com sua linha principal ou h outras direes que considerou? STEVE : Bem, interessante voc ter mencionado isto. A maioria dos nossos produtos so vendidos no momento para instalaes novas, mas, voc sabe, estamos comeando a penetrar por inrcia no mercado de reposio. Quero dizer, temos tido algum negcio que vem por fora. Voc sabe, negcio por telefone. DICK: As pessoas conhecem vocs porque estiveram l na instalao? STEVE : Sim. Penso que isto poderia ser um complemento muito lucrativo para nosso negcio atual. Eu realmente gostaria de expandir esta rea. DICK: H algum problema particular que surgiria com o fato de vocs entrarem nesta rea? STEVE : Bem, ela requer uma abordagem de marketing totalmente diferente e pode exigir uma grande expanso do enfoque. Ento como se voc tivesse mais uma loja de peas. Voc deve ter o que eles precisam, quando eles precisam ou voc est fora do negcio. DICK: Mas provavelmente ele muito lucrativo. Certo? STEVE : Certo. Ele muito lucrativo porque quando eles necessitam de uma pea de reposio precisam dela rapidamente. Eles precisam dela agora, porque uma parte de sua instalao est parada, e em uma operao de processo contnuo o tempo de parada muito caro. Eles geralmente no fazem objees a um preo maior. Assim, ele requer uma abordagem de marketing completamente diferente. Eu teria que ter o estoque. Eu provavelmente teria que ter tambm uma pessoa trabalhando s nesse tipo de venda, um especialista em peas de reposio. Essa pessoa teria que acompanhar o pessoal de venda que tenho agora e tornar-se conhecida. Ela teria que gerenciar tudo. Seria necessrio um tipo especial de pessoa. Mas eu precisaria analisar isto.
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DICK: Novamente, voc est considerando os problemas do fluxo de caixa. Voc estaria considerando uma pessoa muito bem paga, mais o custo do estoque maior. STEVE : Sim. Eu teria de conseguir uma pessoa experiente. Eu no acho que qualquer um dos funcionrios que tenho agora seria realmente apropriado para o trabalho. Voc realmente precisa achar algum de outra empresa que est fazendo isto agora. Isto significa que eu teria de pagar por isto. DICK: Bem, tudo isto realmente interessante. Percebi muitas coisas instigantes sobre seu negcio. Realmente, penso que seu futuro est em aberto. Se voc no se importa, deixe-me somente fazer algumas colocaes detalhadas. O que eu gostaria de fazer voltar para o meu escritrio, reorganizar minhas observaes e plas por escrito. Acho que isto uma boa disciplina e ajuda a comunicar o que aprendi sobre voc a alguns dos outros gerentes do nosso banco. Eu gostaria que eles tambm conhecessem algo sobre voc. Posso mandar-lhe uma cpia para que voc possa verificar se eu tenho uma boa percepo de sua empresa. S mais algumas coisas que no deixamos claras. Voc uma sociedade annima, no ? STEVE : Sim, desde 84. DICK: E voc o nico acionista? STEVE : Sim. Eu pensei em oferecer algumas aes, mas no fiz isto ainda. Minha mulher e meu filho fazem parte do conselho, mas no so ativos na empresa. DICK: Seu filho vir para a empresa? STEVE : Bem, eu no sei. Ele est na Marinha e ter que terminar a faculdade quando sair. No sei se ele estar interessado na empresa. Gostaria que viesse. DICK: Bem, Steve, parece que tenho uma boa imagem de sua organizao. Voc criou uma empresa muito boa. Parece que o nico problema para o qual voc no tem uma soluo o problema do fluxo de caixa. Temos uma pessoa no banco que um perito muito bom no tipo de financiamento que voc est considerando. Voc se importaria se eu analisasse minhas observaes com ele e talvez verificar se ele gostaria de vir fazer-lhe uma visita? Ele poderia ter algumas idias que valham a pena serem estudadas. STEVE : Isto parece timo. Voc realmente me fez pensar um pouco sobre o futuro da empresa.
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DICK: Bem, deixe-me pr minhas observaes no papel, falar com ele e volto a contatar voc. STEVE : Tudo bem. Estarei esperando pelo seu contato. A est a histria. Freqentemente me perguntam se as pessoas realmente revelaro tanto para voc. A resposta sim. Eu acho que se voc mostra um interesse real nas pessoas elas adoram falar de suas empresas e do que fazem para ganhar a vida. A nica coisa que no tpica nesta visita que ela no to curta. Geralmente eu passo mais de uma hora com um cliente como este. Agora comea o trabalho. Tenho que escrever um relatrio. Voc pode querer tentar fazer o seu primeiro, antes de ver o que eu fiz e depois fazer uma comparao entre os dois.

Sntese quanto compreenso

O que segue um sumrio do meu entendimento de sua situao, metas, objetivos e reas de preocupao. Por favor, leia cuidadosamente para ver se tenho um entendimento completo. Por favor, informe-me de quaisquer erros, correes ou adies que voc gostaria que eu fizesse.

Sntese de plano de fundo

A Star Distributing foi fundada em 1984 e Steve Morrison 100% seu proprietrio. A empresa uma espcie de combinao entre um representante de fbricas e um distribuidor que fornece tubos e conexes especializadas para o setor de petrleo e a indstria petroqumica As seguintes informaes adicionais parecem pertinentes ao nosso estudo: A empresa tem sete empregados. Cinco, incluindo Steve, esto em vendas. H uma secretria e um funcionrio que cuida da entrega/ manuteno. A maioria dos funcionrios est na empresa h muito tempo. H pouca ou nenhuma substituio de funcionrios devido, pelo menos em parte, a um bom programa de remunerao, bonificaes anuais, e um programa de participao nos lucros. H cerca de US$ 500 mil no plano de participao dos lucros agora. Est tudo em Certificados de Depsito. A Star tem cerca de treze fornecedores maiores e vrios menores. Ela distribui itens especializados para grandes usinas de ao, tais como a Behemouth e a International, embora estas firmas tenham suas prprias equipes de vendas e armazns. A Star ou lida com itens especializados ou cobre territrios geogrficos que estas equipes de vendas no podem cobrir.
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 Alm disso, a Star faz todas as vendas nestes territrios para algumas pequenas usinas especializadas em tubos e conexes de ao inoxidvel ao cromo e alta liga. A Star cobre um territrio que vai aproximadamente de New Orleans a Corpus Christi, principalmente ao longo da costa do Texas e Louisiana. Entretanto, 60% do negcio vm da rea da Grande Houston e todo o pessoal de vendas da empresa mora e trabalha fora de Houston. Muito da venda vem do trabalho com as grandes empresas de projeto/construo para incorporar seus produtos no projeto. A empresa tem tido bom crescimento e lucros atravs dos anos. Steve espera que a empresa faa cerca de US$ 10 milhes em vendas brutas este ano com um lucro de pouco menos de US$ 1 milho, incluindo seu salrio. Este lucro vem descontado das bonificaes e participao dos empregados nos lucros. Steve gosta de pagar bem para conservar bom pessoal. Isto se liga filosofia geral de manter uma excelente reputao de servio bom e rpido. A empresa trabalha com o F&M Bank. O gerente para emprstimos Jim Wilson. Steve j tomou emprestados at US$ 100 mil e atualmente est devendo aproximadamente US$ 50 mil. Steve tem considerado a venda de aes para seu pessoal de vendas, mas ainda no o fez at agora. Ele o nico acionista. Sua esposa e filho esto no conselho, mas no so ativos na empresa.

Objetivos
1. Alcanar US$ 10 milhes de vendas este ano, com um lucro de pouco menos de US$ 1 milho. 2. Expandir as vendas para US$ 12 milhes no ano seguinte, com um crescimento de 20%. 3. Abrir filiais em Louisiana e no Sul do Texas. 4. Expandir-se para o mercado de reposio de peas fornecendo peas de reposio para as mesmas indstrias que usam suas instalaes novas. 5. Possuir seu prdio prprio com espao para crescimento.

reas de Preocupao
1. A principal rea de preocupao parece ser um aperto no fluxo de caixa causado pelo crescimento. Este problema est restringindo o crescimento. 2. Steve manifestou a preocupao de no ter suficiente pessoal ou tempo para gerenciar as finanas e fazer o planejamento de longo prazo.
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Este sumrio foi mostrado para meu colega gerente de emprstimos do banco, e ele e eu planejamos nossa abordagem para uma outra visita na semana seguinte. A primeira coisa que fizemos naquela visita foi deixar Steve ler todo o nosso relatrio. Nossa soluo proposta estava diretamente ligada ao Sumrio da situao. Este um caso hipottico mas ns hipoteticamente conseguimos o negcio. Jim Wilson deveria ter usado este sistema com seus bons clientes atuais. Agradeo por ter acompanhado a visita. Espero que voc possa verificar como esta se relaciona com o seu negcio, sendo voc um banqueiro ou no. Aplicar este exemplo s suas necessidades deve ser bem fcil.

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Enfrentando a estrada

O fim de meu seminrio de vendas eu pergunto quantas pessoas sentem-se um pouco mais vontade para fazer uma visita de vendas. Geralmente a maioria das mos vo se levantando. Uns poucos me dizem que no se sentiriam incomodados para realiz-la. Um ou dois dizem que ainda esto aterrorizados. Se voc ficou comigo at agora, eu poderia supor que voc est entre os que sentiam algum desconforto com a idia de vender. Espero que voc tivesse levantado a mo se a pergunta lhe tivesse sido dirigida. A ltima coisa que eu jamais quis foi ser um vendedor. Eu fui para a faculdade, em parte, para no ter que vender qualquer coisa. Depois de minha desastrosa experincia vendendo livros de porta em porta eu estava realmente convencido de que vender no era para mim. Assim eu entrei para a rea de gerenciamento da cmara de comrcio depois de formado. Eu achava que gerentes de cmara davam voltas por a sendo simpticos para as pessoas da comunidade. Adivinhe! Descobri que o principal trabalho de um gerente de cmara vender. Eu tinha me tornado um vendedor. Foi s anos depois que eu o admiti para todos, especialmente para mim mesmo. Talvez esta seja a razo pela qual eu passei tanto de minha vida adulta ensinando s pessoas que bom vender, que vender ajudar a resolver problemas. Na verdade, todos vendem alguma coisa. As crianas vendem aos seus pais a idia de deix-los fazer o que querem. Os pais vendem aos seus filhos a necessidade de fazer o que eles devem. Gerentes vendem aos funcionrios a importncia de fazerem um bom trabalho. Algumas pessoas
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tm que vender aos seus pares sua idia para um novo projeto. Voluntrios em organizaes de caridade tm que vender. Polticos tm que vender a ns para conseguir nosso voto. Alis, os poucos estadistas em quem eu posso pensar so os melhores em vendas. Certamente sempre haver o vendedor que est em vendas para achar a melhor maneira de manipular outros para comprar alguma coisa que eles no querem. Sempre h o estigma do vendedor de carros usados tentando empurrar sua mercadoria. Mas a verdade que a maioria dos vendedores de carros usados so pessoas que realmente trabalham duro tentando fornecer um servio aos seus clientes. Ns simplesmente no compramos do outro tipo de vendedor. Eles eventualmente aprendem a lio e mudam sua maneira de agir ou vo trabalhar com outra coisa. Eu disse no comeo que no sabia por que voc apanhou este livro para ler. Posso apenas supor que voc no quer ser um vendedor. Mas voc acha que por uma razo ou outra tem que vender. Se o sensibilizei, para o fato de que vender, talvez, possa ser uma parte maravilhosa do negcio da vida, ento fui bem-sucedido. Se no, ento espero ter deixado voc um pouco mais vontade com todo o processo. Se vender parte de sua vida, ento deveria ser bom. Talvez um dia possa at tornar-se agradvel. Desejo-lhe sorte no que quer que voc faa. Deixarei voc com uma histria que pode ser valiosa. Ela significou muito para mim. a histria de Raymond Wilkins. Este no seu nome verdadeiro, mas ele foi uma pessoa real e esta uma histria real. Raymond cresceu em uma pequena cidade do Texas Central, uma cidade no muito afetada pelos problemas dos dias de hoje. Havia um banco na cidade, umas poucas lojas e cerca de 4.000 pessoas. Se voc fosse a esta cidade porque tinha um objetivo. Voc no passava por l por acidente. Eu tinha ido cidade em uma sexta-feira tarde para preparar um workshop destinado a diretores de banco que eu ia dar na manh seguinte. Fui ao banco mais ou menos na hora de fechar. O presidente do banco mandou um jovem vice-presidente para assegurar que minha hospedagem estava OK. Eu estava alojado no nico hotel de estrada da cidade. Era adequado. Ento fomos ao melhor restaurante da regio. Ficava a trinta e dois quilmetros de distncia, em outra pequena cidade. Foi l onde eu encontrei Raymond pela primeira vez. Quando entramos no restaurante, escutei uma barulheira no canto. Olhei e havia umas dez pessoas sentadas em torno de uma grande mesa. Havia risos e bom humor. Havia um homem que estava liderando a festa. Ele era o centro da ateno, o palhao, o homem com um grande riso caloroso e as frases inteli204

gentes. Depois fiquei sabendo que ele era Raymond Wilkins. Ele estava sendo visitado por sua famlia de fora do estado. Era seu aniversrio e ele estava dando uma festa. Ento, notei que Raymond no se movia muito; de fato, de modo algum. Sua esposa estava dando a ele o bolo de aniversrio. Ele estava em uma cadeira de rodas. Uma grande garrafa plstica estava enfiada em seu brao. Seu nico movimento era mover a cabea apenas o suficiente para beber gua por um canudo na garrafa. Raymond tinha esclerose mltipla, uma doena paralisante em seu ltimo estgio. Ele estava paralisado do pescoo para baixo. Quando a festa terminou, Raymond pediu sua mulher para empurr-lo at minha mesa. Voc Dick Kendall, no ?. De perto seu sorriso era contagiante. Sim, eu sou. Eu queria conhec-lo. Sei que voc est aqui para o workshop de nosso conselho. Estou realmente contente com isto e com o que o nosso banco est fazendo. Penso que temos uma grande equipe. Mas no posso comparecer. Voc v, tenho companhia, e eles no saem para to longe de casa com muita freqncia. Tenho de bancar o anfitrio. Ento ele pensou um pouco. Se eu conseguir que eles vo a Houston fazer compras, voc se importaria se eu chegasse tarde?. Eu lhe garanti que no me importaria e disse-lhe para tentar faz-lo. Depois que Raymond saiu, os banqueiros comearam a contar-me sobre ele. Ele tinha crescido ali. Era bastante querido, vinha de uma boa e prspera famlia. Tinha se tornado juiz municipal quando a doena estava nos estgios iniciais. Ele agora era um juiz local todo o trabalho que ele podia fazer. Mas eles me disseram que ele estava sempre pela cidade, visitando, animando as pessoas, mostrando interesse pelas necessidades dos outros. Tinha um ajudante que empurrava sua cadeira. Ele ia ao banco todo dia, disseram-me. Ele tinha sempre uma palavra de incentivo para quem quer que precisasse dela. Os caixas ficavam aguardando suas visitas dirias. Ns o levamos para caar nos fins de semana, tambm, acrescentou um dos banqueiros. Caar? eu disse. Sim. Ele sempre adorou caar quando era criana. Eu sabia que a rea era conhecida por sua caa ao ganso no inverno. Agora ele nos chama e diz, Vocs vo caar? Ns respondemos: Sim, e ele diz: Venham me pegar. Assim ns passamos e o pegamos de manh bem cedo. Ele est com suas roupas de caar. Ns o colocamos ao nosso lado em uma cadeira de algodo. Ns o cobrimos para que os gansos no o vejam. Ele ri e brinca conosco e se diverte mais do que qualquer um. Ele adora isto.
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Na manh seguinte eu estava dando conta do meu recado com os diretores. Ns estvamos em uma grande varanda cercada de tela em uma casa do lago de um dos diretores. Por volta da metade da manh um carro estacionou. O motorista de Raymond tirou-o do carro e empurrou sua cadeira de rodas para a varanda. Todo o clima da reunio mudou. As coisas ficaram mais leves. Os comentrios de Raymond eram estimulantes, quase inspiradores. Foi um de meus melhores workshops. No almoo, notei que Raymond olhou para o homem prximo a ele e pediu-lhe para cortar seu sanduche e dar-lhe de comer. Aparentemente todos estavam vontade com a soluo para o problema, e no era a primeira vez que tinha sido empregada. Depois do almoo, Raymond me pediu para sentar ao seu lado e fazer-lhe companhia. Eu fui. Ele disse: Dick, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal? Eu disse: Claro. Ele disse: Quando voc terminou nosso workshop voc olhou para cada um de ns e disse que viu algo especial, que voc gostou do que viu. Agora diga-me a verdade. Voc diz aquilo a todo grupo ou voc realmente sentiu que ns temos algo especial? Eu ri. Bem, Raymond, se fosse um bando de ineptos eu no diria isto a eles. Eu no lhes diria que so especiais se eu no sentisse isto realmente. Estou impressionado com o que vi aqui. Penso que vocs esto indo numa boa direo. Eu realmente estava impressionado. Eu no acrescentei que muito da minha boa impresso tinha a ver com ele. Talvez eu devesse ter dito. Ento por alguma razo esta pergunta surgiu em minha cabea. Eu no sei por que a fiz. Se tivesse pensado sobre ela provavelmente no a teria feito. Mas estou muito contente por t-la feito. Eu disse: Raymond, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal? Ele tambm disse: Claro. Raymond, com este seu problema to bvio, como voc consegue manter to maravilhosa atitude com relao vida?. Eu no podia acreditar que tinha dito aquilo. Por um segundo eu estava to temeroso de t-lo ofendido. As pessoas simplesmente no fazem perguntas como esta. Mas fiquei feliz porque a fiz. Eis o que ele disse: Bem, Dick, eu no sei. Ele no estava magoado de modo algum, mas eu penso que jamais lhe tinham feito esta pergunta antes. Voc sabe, isto foi acontecendo comigo bem devagar. Primeiro, fiquei um pouco deprimido, no sabia por qu. Depois, perdi o controle de minhas pernas. Eu sempre me equilibrava um pouco depois de cada fase nova. Ele olhou para o cho, com um ar pensativo. Em seguida, olhou de volta para mim. Senti que ele estava analisando se podia confiar-me um segredo.
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Eu penso para responder a sua pergunta... Toda manh quando minha esposa empurra minha cadeira para a pia para barbear-me tenho tempo de olhar-me no espelho e pensar sobre o dia. Olho para mim sentado na minha cadeira, para este corpo que no serve para quase mais nada. Ento olho para mim no olho e digo para mim mesmo, Raymond, com isto que temos de trabalhar hoje. Agora o que vamos fazer para que este seja o melhor dia possvel? Esta histria est aqui porque uma histria que precisa ser contada. Raymond era um vendedor nota 10. Ele me vendeu o amor por sua pequena cidade. Ele vendeu a seus companheiros de conselho a importncia de fazer o melhor. Ele vendeu a mim e a todos os outros a alegria de conhecer Raymond. Mas acima de tudo ele vendeu a vida a Raymond. Eu no sei como sua vida, que problemas voc enfrenta, nem qual seu negcio. Mas espero que qualquer que ele seja, voc tenha a partir de agora algumas ferramentas novas para faz-lo funcionar. E talvez voc, como eu, cole uma pequena etiqueta em seu espelho com a palavra RAYMOND e faa de cada dia o melhor dia possvel. Boa sorte. Espero que nos encontremos em algum lugar enquanto enfrentamos a estrada por um destino feliz.

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