FACULDADE DE TIMBABA

LIDERANA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administrao

Prof. Roosevelt Suna

Um exrcito vitorioso vence primeiro e busca a batalha depois; um exrcito derrotado luta antes e busca a vitria depois.. Sun Tzu, a Arte da Guerra

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO

Sumrio Sumrio..............................................................................................................................2 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIO E JUSTIFICATIVAS. .5 1.1. Organizaes e administradores.............................................................................5 1.2. Funes dos Administradores.................................................................................5 1.3. Papis dos Administradores....................................................................................5 1.4. Habilidades dos Administradores...........................................................................6 1.5. Definindo Comportamento Organizacional............................................................6 1.6. Intuio x Mtodo...................................................................................................6 1.7. Disciplinas do CO...................................................................................................7 1.8. Desafios e Oportunidades.......................................................................................8 1.8.1. Respondendo Globalizao...............................................................................8 1.8.2. Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho...........................................8 1.8.3. Fortalecendo as pessoas ......................................................................................9 1.8.4. Lidando com a temporariedade.........................................................................9 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional...........................................................9 1.10. Desenvolvimento Histrico do Comportamento Organizacional.......................10 1.10.1. Os clssicos: Taylor e Fayol............................................................................11 1.10.2. Os pr-humanistas........................................................................................11 1.10.3. A Era do Comportamento................................................................................12 1.10.4. Os tericos modernos......................................................................................12 1.10.5. Tendncias contemporneas............................................................................13 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL..................................13 2.1. Trabalho e Participao........................................................................................14 2.2. Caractersticas Biogrficas...................................................................................14 2.3. Habilidades (*).....................................................................................................15 2.4. Aprendizagem.......................................................................................................16 2.5. Personalidade........................................................................................................17 2.6. Emoes................................................................................................................18 2.6.1. Conceito.............................................................................................................19 2.6.2. Esforo emocional ............................................................................................20 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAO COM O TRABALHO...........................20 3.1. Valores..................................................................................................................21 3.2. Atitudes.................................................................................................................21 3.3. Satisfao..............................................................................................................22 3.4. Insatisfao...........................................................................................................23 3.5. Influenciando o Comportamento .........................................................................23 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAO PROFISSIONAL.....................24 4.1 Algumas Reflexes Sobre a Teoria Motivacional.................................................25 4.1.1 Fatores que afetam as orientaes motivacionais...............................................25 4.1.1.1 Internalizao...................................................................................................26 4.1.2 A classificao das teorias..................................................................................27 4.2 Teorias Contedo...................................................................................................29 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow...............................................29 4.2.2 Motivao com sistema orgnico.......................................................................30 4.2.2.1 Estilo de liderana e motivao.......................................................................30 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg...................................................................31 4.2.3.1 Estratgias organizacionais..............................................................................32 4.2.4 A teoria ERC......................................................................................................33

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland.......................34 4.3 Teorias Processo....................................................................................................34 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas...................................................................34 4.3.2. Teoria da Avaliao Cognitiva..........................................................................36 4.3.3 A teoria da equidade de Adams..........................................................................36 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectncia...............................................................37 4.4. O que significa realmente a motivao?...............................................................39 5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO......................................41 5.1. Definio e classificao dos grupos....................................................................41 5.2. Caractersticas dos grupos....................................................................................42 5.3. Dinmica do grupo...............................................................................................43 5.4. Desempenho do grupo..........................................................................................43 5.5. Atmosfera e conflitos nos grupos.........................................................................44 5.6. Sociometria...........................................................................................................45 6. COMUNICAO.......................................................................................................45 6.1. Definio e importncia da comunicao.............................................................46 6.2. Fatores que influenciam a comunicao...............................................................46 6.3. Tipologia das comunicaes.................................................................................47 6.4. Canais formais......................................................................................................47 6.5. Canais informais...................................................................................................48 6.6. Barreiras comunicao.......................................................................................49 6.7. Tornando a comunicao mais eficaz ..................................................................49 7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................51 7.1. Definio da Estrutura Organizacional ................................................................51 7.2. Estrutura formal e informal..................................................................................52 7.3. A organizao como sistema cultural...................................................................52 7.4. Estratgia, Estrutura e Cultura..............................................................................53 7.5. Renovao estrutural e cultural............................................................................54 8. LIDERANA..............................................................................................................55 8.1. Liderana: conceitos e processos..............................................................................55 8.2. Teorias Clssicas..................................................................................................56 8.2.1. Teoria dos Traos de Liderana.........................................................................56 8.2.1.1 Lder: atributos e habilidades..........................................................................57 8.2.2 Abordagem Comportamental.............................................................................58 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin...............................................................58 8.2.2.2 O comportamento do lder: a tica do liderado...............................................59 8.2.3 Abordagem Situacional......................................................................................60 8.3 Abordagens contemporneas.................................................................................62 8.3.1 O lder e os stakeholders.....................................................................................62 8.3.2 Liderana Transformacional...............................................................................63 8.3.3 Liderana Carismtica........................................................................................64 8.3.4 Liderana Visionria...........................................................................................65 8.3.5 Coaching ............................................................................................................66 8.3.5.1 O que o coaching no ....................................................................................67 8.3.5.2 Diferenas do Coaching e Outros Processos...................................................68 8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching..............................................................69 8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach...................................................................70 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching........................................................................70 8.3.6 Mentoria..............................................................................................................72 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria........................................................74

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. Referncias:.................................................................................................................76

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIO E JUSTIFICATIVAS 1.1. Organizaes e administradores Comearemos definindo sucintamente os termos organizao e administrador. Empresas so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas, clubes e todos os rgos pblicos. Uma organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, para atingir um objetivo comum. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nessas organizaes so os administradores. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organizao. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funes que desempenham, dos papis que assumem ou das habilidades que demonstram. Independentemente das condies das condies do mercado de trabalho, funcionrios que se destacam esto sempre em falta. 1.2. Funes dos Administradores Henri Fayol escreveu que todos os administradores realizam cinco funes gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. A funo de planejamento engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. A elaborao da estrutura da empresa chamada de organizao; quais tarefas devem ser realizadas, por quem, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas. Faz tambm parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar pessoas. Esta a funo da liderana; motivar os funcionrios, dirigir as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o administrador precisa monitorar o desempenho da organizao; o controle. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente e se houver quaisquer desvios significativos, responsabilidade do administrador trazer a organizao de volta aos trilhos. 1.3. Papis dos Administradores No final da dcada de 60, Mintzberg concluiu que os administradores desempenham 10 papis, altamente interligados, ou conjuntos de comportamentos atribuveis s suas funes, que podem ser assim agrupados: - Papis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa, liderana e ligao; - Papis de Informao: monitor, disseminador e porta-voz; - Papis de Deciso: empreendedor, gerenciador de turbulncia, alocador de recursos, negociador.

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.4. Habilidades dos Administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores examinar as habilidades ou competncias de que precisam para atingirem seus objetivos. Robert Katz identifica trs competncias essenciais: tcnica, humana e conceitual. - Habilidades Tcnicas: englobam a capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especificas. Ex.: engenheiros, mdicos, etc. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exerccio de suas funes. - Habilidades Humanas: a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Como os executivos realizam coisas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar. - Habilidades Conceituais: a capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas. O processo de tomada de deciso, por ex., exige que o executivo seja capaz de identificar problemas, desenvolver solues alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Um executivo pode possuir competncia tcnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informaes. Todas as abordagens sobre as funes, papis e habilidades de administrao reconhecem a importncia da gesto de pessoas; o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas. 1.5. Definindo Comportamento Organizacional Falamos at aqui da importncia das habilidades humanas; o termo mais utilizado para denominar o seu estudo Comportamento Organizacional. Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizaes. Como de forma geral estas questes envolvem as relaes de trabalho, os estudos tm enfocado os comportamentos relativos a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, o comportamento organizacional inclui tpicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, administrao de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. De forma geral, estes sero os tpicos abordados durante o nosso curso. 1.6. Intuio x Mtodo Todos ns somos estudantes de comportamento. Voc observa o que as outras pessoas fazem, tenta compreender o porqu de seu comportamento e prever o que 6

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO fariam sob determinadas circunstncias e... freqentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previso, preciso uma abordagem sistemtica. O conceito central dessa abordagem que o comportamento no aleatrio. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu interesse. O comportamento previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. O comportamento das pessoas no parece racional, porm sua inteno o , ou assim parece para elas. As pessoas no reagem da mesma maneira a uma dada situao, contudo, existem algumas consistncias fundamentais que podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenas individuais. Essas consistncias fundamentais so muito importantes porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, por exemplo, voc faz algumas previses sobre como os outros motoristas vo se comportar e que normalmente se confirmam; so as leis de trnsito que tornam essas previses possveis. Existem leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Por isso, possvel prever o comportamento (dentro de uma certa faixa, por assim dizer) na maioria das situaes. Por exemplo, ao entrar no elevador, a maioria das pessoas se vira de frente para a porta. Onde est escrito que isso deveria ser feito? No est; da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste texto: o comportamento geralmente previsvel, e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses. Estudo sistemtico se refere ao exame dos relacionamentos e das relaes de causas e efeitos, baseando nossas concluses em evidncias cientficas dados coletados sob condies controladas e interpretados de maneira rigorosa. Algumas das concluses que apresentamos apenas corroboram o senso comum; mas voc tambm ir deparar-se com resultados de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos nossos objetivos deste texto permitir que V. v alm de suas vises intuitivas sobre comportamento, esperando que isso pode melhore a sua habilidade na explicao e previso do comportamento. 1.7. Disciplinas do CO O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas. a. Psicologia: A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO b. Sociologia: Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas. Psicologia social: A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao. Antropologia: A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizaes. Cincias polticas: As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos dessa rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

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1.8. Desafios e Oportunidades A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to importante para os administradores. Um rpido exame das enormes mudanas que esto ocorrendo nas organizaes confirma essa idia. Cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando para o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade, que historicamente prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a globalizao est exigindo que os funcionrios se tornem mais flexveis para adaptarem-se rpida mudana. 1.8.1. Respondendo Globalizao As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases; o mundo virou uma aldeia global. A globalizao afeta as habilidades humanas dos administradores em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como administrador, crescem as chances de voc ser transferido para uma unidade de sua organizao em outro pas. E mesmo ficando em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes e colegas que nasceram e foram criados em culturas diferentes. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas. 1.8.2. Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a diversidade da fora de trabalho; as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O termo se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: deficientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.8.3. Fortalecendo as pessoas Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os administradores e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. 1.8.4. Lidando com a temporariedade Antigamente, os administradores s tinham de introduzir programas importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a mudana uma atividade contnua para a maioria deles. Administrar, hoje em dia, poderia ser definido como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje de permanente temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores esto em permanente mudana e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender as novas exigncias do trabalho. As prprias organizaes esto constantemente reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho, fazendo operaes de downsizing, subcontratando servios e substituindo os funcionrios permanentes por temporrios. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela. 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. No nosso modelo de Comportamento Organizacional, h trs nveis de anlise: do nvel individual para o sistema organizacional. Cada nvel construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional. As variveis dependentes As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. a. Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (eficincia e eficcia). Precisamos descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. b. Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao. c. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar seriamente a eficincia da organizao. d. Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que podemos definir neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. As variveis independentes Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. a. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticas biogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. b. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. c. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. 1.10. Desenvolvimento Histrico do Comportamento Organizacional As origens A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento Organizacional teve origem durante a evoluo da sociedade industrial, notadamente a partir do incio do sculo XX. medida que as atividades humanas envolvem mais indivduos e maiores volumes de recursos, a sua organizao oferece novos e crescentes desafios. Assim nas grandes corporaes industriais que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no mbito das organizaes. A publicao em 1776 de A Riqueza das Naes, de Adam Smith, marca para muitos autores o incio da Revoluo Industrial; de fato, neste livro surgem pela primeira vez o princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por vrias dcadas. Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especializao. Em seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures, de 1832, Babbage afirmou

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO que os princpios de especializao seriam aplicveis tambm ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na poca. Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no incio do sculo XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas propostas estavam um sculo frente dos seus contemporneos: regulamentao dos horrios e condies de trabalho, educao pblica para todos, refeitrios nas fbricas e envolvimento das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade. Estes autores lanaram as bases dos estudos organizacionais, que experimentariam enorme evoluo a partir do incio do sculo XX, com o advento da chamada Escola Cientfica de Administrao. 1.10.1. Os clssicos: Taylor e Fayol O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor; enfocou a estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao. As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples, no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina - requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel - necessrio dar-lhe um incentivo, mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. 1.10.2. Os pr-humanistas A Administrao Cientfica, a Escola Clssica e a Escola da Burocracia simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem animais sociais. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria plenamente incorporado teoria das organizaes, porm j no incio do sculo XX alguns tericos chamavam a ateno para a influncia das dinmicas sociais sobre o desempenho das organizaes. Esses escritores discutiram um amplo espectro de tpicos de administrao, incluindo as responsabilidades sociais da administrao, a filosofia de administrao, a clarificao de termos e conceitos de negcios e princpios organizacionais. As contribuies de Chester Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clssicos nessa rea.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Chester Barnard, o ltimo presidente da New Jersey Bell Telephone Company, publicou seu livro-referncia The Functions of the Executive em 1938. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o propsito de uma organizao, contratar pessoas-chave e manter as comunicaes organizacionais. Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization, de 1942, estendeu o trabalho de Barnard por enfatizar as situaes continuamente modificadas que os administradores enfrentam. Duas de suas contribuies-chave, a noo de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenas entre motivar grupos e indivduos, assentaram os fundamentos para a moderna abordagem da contingncia. 1.10.3. A Era do Comportamento Os fundamentos psicolgicos da Administrao Cientfica s foram realmente questionados a partir das experincias de Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Mayo e seus colaboradores demonstraram que a produtividade no se devia a causas materiais, mas sim s relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em conseqncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: - o comportamento do trabalhador no simplesmente individual; - h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; - alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal - redes de amizade, liderana pessoal, etc. que afeta o funcionamento do grupo. A Teoria de Motivao, de Abrahan Maslow (1943), sugeriu que os seres humanos so motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a saber, fisiolgicas, sociais e psicolgicas. Assim, as organizaes burocrticas que procuravam motivar os empregados por meio do dinheiro ou segurana no emprego, confinariam o desenvolvimento humano ao nvel mais baixo da hierarquia de necessidades. Douglas McGregor (1946), preocupou-se em comparar dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepo mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y). A teoria Y considera que o trabalhado um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desafiadoras. 1.10.4. Os tericos modernos A partir dos anos 50, surgiu um movimento no sentido de empregar mtodos cientficos para estudar o comportamento humano nas organizaes. Vamos resumir rapidamente as principais contribuies de alguns dos nomes mais destacados deste perodo. Jacob Moreno foi o criador da sociometria uma tcnica analtica para estudar o comportamento dos grupos. A partir de dados colhidos em entrevistas e tabulados segundo a tcnica do sociograma, possvel identificar os padres de relacionamento dentro de um grupo.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO B.F. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o comportamento funo das conseqncias; as pessoas adotam preferencialmente comportamentos recompensados e evitam comportamentos passveis de punio. David McClelland criou os testes de projeo, com o intuito de avaliar a necessidade de realizao das pessoas. Seu tabalho forneceu as bases para mtodos empregados em programas de adequao das tarefas s pessoas e maximizar o seu potencial de realizao. Fred Fiedler estudou a liderana a partir de um enfoque situacional, tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento de liderana. Seu modelo de contingncia dominou a pesquisa sobre liderana ao longo dos anos 60 e 70. Frederick Herzberg enfocou a questo de o que as pessoas querem do seu trabalho? Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos que ofeream reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento e s assim se sentem motivadas. Boa parte do interesse atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho se deve s pesquisas de Herzberg. J.R. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70 uma metodologia para a anlise de fatores de trabalho e motivao, fornecendo as bases para o planejamento do trabalho. 1.10.5. Tendncias contemporneas Como vimos, o atual estado da arte do Comportamento Organizacional engloba idias introduzidas ao longo de mais de 100 anos. Cada poca ou escola uma extenso ou modificao da anterior. E nem todas as idias funcionam sempre; ao contrrio, nenhum conceito, por atraente que seja, pode ser aplicado a qualquer organizao. isso que entendemos como abordagem contingencial; no existe uma nica melhor maneira de administrar pessoas em uma organizao, nem um conjunto de princpios que possam ser aplicados universalmente. As organizaes so muito diferentes entre si, bem como os seus colaboradores. Seria bem estranho se houvesse uma teoria universal do Comportamento Organizacional! As dcadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de vrias novas teorias, que tiveram grande impacto sobre as prticas de gesto de pessoas neste perodo. J nos ltimos anos, os pesquisadores tm se dedicado ao aperfeioamento das teorias existentes e do refinamento das tcnicas para sua aplicao nas empresas. 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL At aqui, fizemos um sobrevo do Comportamento Organizacional: sua conceituao, origens, evoluo. Refletimos tambm sobre o atual contexto do trabalho e dos negcios e seus impactos sobre a dinmica do trabalho nas organizaes. Vamos agora iniciar um estudo mais micro, procurando analisar os elementos do Comportamento Organizacional. Parece bastante intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das pessoas no trabalho seja... a prpria pessoa! As pessoas entram para as organizaes portando uma srie de caractersticas prprias e no h dvidas de que estas caractersticas influenciam o desempenho da pessoa na organizao. A partir deste ponto, procuraremos identificar as caractersticas pessoais que parecem exercer maior influncia no trabalho e apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre o tema. Estas pesquisas tm sido desenvolvidas principalmente nos EUA e sua aplicao realidade brasileira exige alguma cautela. 13

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 2.1. Trabalho e Participao O comportamento humano caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interaes sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experincias fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ao do indivduo. Um dos grandes desafios do administrador contemporneo obter a participao de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das diversas escolas de administrao abordou a questo de um ponto de vista especfico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?), considerando um aspecto especfico da questo. Ao administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepo e uma abordagem integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes constitudas de pessoas muito diversas. Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Alm do aspecto profissional, preciso levar em conta a personalidade e as aspiraes do colaborador. As pessoas levam para as organizaes as suas caractersticas. Algumas podem ser aproveitadas, com outras preciso lidar. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador, no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. No nosso curso, procuraremos comear pela anlise dos aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo para questes mais complexas. O administrador deve ter em mente que trabalho e existncia humana so noes correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criao e realizao. Isto conduz naturalmente participao.

2.2. Caractersticas Biogrficas As caractersticas biogrficas esto prontamente disponveis para os administradores e constituem o primeiro conjunto de caractersticas pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas tm sido desenvolvidas no sentido de buscar relaes entre as caractersticas biogrficas e as variveis dependentes: desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao. Vamos analisar as principais: Idade: embora haja um certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade, as pesquisas no mostram esta relao. De forma geral, parece que trabalhadores mais velhos tm menos ausncias evitveis, embora tendam a faltar mais por razes de sade. A rotatividade tende a decrescer com a idade. Sexo: a questo de se existem diferenas mensurveis de desempenho profissional ente homens e mulheres polmica. De forma geral, as pesquisas tm mostrado que estas diferenas no existem. A possvel exceo est no quesito absentesmo: de forma geral, o papel de me pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior freqncia. Estado civil: no parece haver correlaes importantes, embora faltem estudos mais conclusivos. Aparentemente, os casados tendem a ser mais estveis do que os solteiros. Estabilidade: pode-se analisar o tempo de casa no emprego atual e nos anteriores. De forma geral, um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relao negativa consistente com absentesmo e rotatividade e uma relao positiva com a satisfao.

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As concluses mais importantes parecem ser que a idade parece ter pouca relao com a produtividade; os trabalhadores mais velhos ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se demitir, bem com os funcionrios casados. O valor dessas informaes para os executivos que elas podem ajudar em uma melhor seleo entre os candidatos a emprego.

2.3. Habilidades (*) Habilidade se refere capacidade de um indivduo de desempenhar certas tarefas dentro de uma funo. As habilidades podem ser intelectuais ou fsicas; estas podem ser importantes para tarefas padronizadas. Nem todas as habilidades so importantes para todas as funes; porm, habilidades verbais, numricas, espaciais e de percepo parecem estar relacionadas ao desempenho em geral. As habilidades influenciam diretamente o nvel de desempenho e de satisfao do funcionrio. importante buscar uma correta adequao entre habilidades e as demandas da funo. Um processo eficaz de seleo pode melhorar a adequao. Uma anlise das tarefas pode fornecer as informaes sobre as habilidades requeridas para seu melhor desempenho. Os candidatos podem ento ser testados, entrevistados e avaliados em relao ao grau das habilidades necessrias que possuem. As promoes ou transferncias que afetam os funcionrios que j trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma forma que com os novos funcionrios, preciso ter cuidado de avaliar as habilidades crticas que quem for realizar as tarefas precisa ter na nova funo e de adequar essas exigncias aos recursos humanos da empresa. A adequao pode ser aprimorada por meio de modificaes nas tarefas, para que melhor se adaptem s habilidades do executor. Freqentemente possvel modificar alguns aspectos que, no tendo grande impacto sobre as atividades bsicas da funo podem tirar proveito dos talentos especficos de um funcionrio. Os exemplos seriam a mudana dos equipamentos utilizados no trabalho ou a reorganizao das tarefas dentro de um grupo. Uma alternativa final oferecer treinamento aos trabalhadores. Isso se aplica tanto aos funcionrios novos como aos antigos. O treinamento pode manter atualizadas as habilidade dos funcionrios ou ensinar novas prticas quando houver necessidade, em vista de mudanas nas condies de trabalho. (*) Habilidades Intelectuais bsicas Dimenso Aptido para nmeros Compreenso verbal Percepo visual Raciocnio indutivo

Descrio da habilidade intelectual Clculos rpidos e precisos Entender conceitos e relaes Identificar padres visuais Identificar a lgica de um problema e resolv-lo

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Raciocnio dedutivo Viso espacial Memria Empregar a lgica para identificar implicaes Visualizar objetos tridimensionais Reter e lembrar experincias

(*) Habilidades Fsicas bsicas Dimenso Fora Flexibilidade Coordenao Equilbrio Resistncia

Descrio da habilidade fsica Empregar fora muscular Fazer movimentos com agilidade Coordenar movimentos simutneos Manter o equilbrio em condies desfavorveis Manter esforo por perodos prolongados

2.4. Aprendizagem Aprendizagem qualquer mudana permanente no comportamento em funo de uma experincia. A evidncia de que ocorreu um aprendizado uma mudana observvel no comportamento. Existem trs grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples (Pavlov), condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento, a teoria da aprendizagem social. Para as nossas finalidades, vamos nos deter nas duas ltimas e no seu conceito fundamental: o comportamento resultado de suas conseqncias, ou melhor, as pessoas tendem a se comportar em funo da sua percepo das conseqncias dos seus comportamentos. O reforo positivo uma ferramenta poderosa para a modificao do comportamento. Por meio da identificao e da recompensa de comportamentos que melhorem o desempenho, os executivos podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos. Nosso conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o reforo mais eficaz que a punio. Embora a punio seja capaz de eliminar mais rapidamente o comportamento indesejado do que o reforo negativo, o comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um tempo, sem significar uma mudana permanente. O uso das punies tambm pode causar efeitos colaterais desagradveis, como baixo moral, absentesmo e aumento na rotatividade. Alm disso, os funcionrios punidos podem ficar ressentidos com seus superiores. Recomenda-se aos chefes, portanto, que prefiram utilizar o reforo punio. 16

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Finalmente, os administradores devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelo. Chefes que esto sempre atrasados, demoram muito em suas sadas para o almoo ou servem-se do material da empresa para seu uso prprio devem saber que seus subordinados vo ler a mensagem e modelar seus prprios comportamentos de acordo com esse exemplo. 2.5. Personalidade Podemos considerar a personalidade como a soma total das maneiras como s pessoas reagem e interagem com as demais. Sendo a organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. Assim, personalidade abrangeria, de forma unvoca, todos os elementos de comportamento social do ser humano, que seria afetado no tempo e no espao diante da sua interao nos ambientes fsicos, psquicos, morais e culturais. De modo geral, personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo. A definio tende a ser ampla e acaba por incluir habilidades, atitudes, crenas, emoes, desejos, o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos fsicos do indivduo. A definio de personalidade engloba tambm o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, conferindo peculiaridade e singularidade ao indivduo. A personalidade existe em funo de um meio, no qual procura adaptar-se e, pertencendo a um ser vivo, sofre um processo de desenvolvimento, e ajuste, por isso se diz que as pessoas se modificam ao longo do tempo. Cada indivduo tem sua histria pessoal que se baseia tanto nos dados biopsicolgicos herdados; quanto no meio em que o indivduo se desenvolve, ou seja, as condies ambientais, sociais e culturais. O temperamento deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. J carter comumente, empregado para designar aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal de algum. Sendo essencialmente formado pelas experincias das pessoas, pelos insights e experincias vividas. Por outro lado, tem o carter social que representa a essncia de uma estrutura comum maior parte das pessoas de uma dada cultura. O sujeito, comumente, adquire o carter que o far querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essncia por ele compartilhado com a maior parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura. Desta forma, a personalidade no uma conseqncia apenas do que as pessoas gostariam de fazer, mas tambm influenciado pelo que estas pensam que devem fazer, reflexo este da sua interpretao do meio em que vive e do seu espao social. Estes formam seus hbitos e costumes para tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal e de trabalho. Assim surgem as regras, os hbitos e os costumes individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papis de cada qual dentro de sua realidade. Alguns atributos especficos so considerados importantes para a previso do comportamento do indivduo na organizao. O importante no buscar personalidades ideais, mas sim buscar a melhor adequao dos traos de personalidade do indivduo s suas funes.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Centro de controle: a pessoa que acredita que dona do seu destino interna; que cr que o que lhe acontece obra do acaso externa. Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam os meios, emocionalmente distante e tendencialmente manipuladora. Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si mesma. Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar seu comportamento a fatores situacionais. Disposio ao risco: gosto e habilidade de lidar com situaes indefinidas e altamente imprevisveis. 2.6. Emoes Embora seja bvio que cada pessoa traz para a organizao uma certa carga emocional, estabeleceu-se um certo consenso de que as emoes constituiriam influncias negativas sobre o desempenho das organizaes e deveriam ser tanto quanto possvel eliminadas. Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou a ser considerado em Administrao. Na medida em que se enfraquece a crena de que a racionalidade antagnica emoo, e que, ao contrrio, h uma relao de interdependncia entre emoo e razo, surge um interesse crescente por este tema de pesquisa. Desde a dcada e 70, a crena subjacente que sustentou grande parte dos estudos nesta rea foi de que as emoes e os sentimentos desorganizam o pensamento e as aes planejadas, o que colocava em risco a racionalidade. As emoes nos ajudam a identificar o perigo, a expressar e informar estados internos, a comunicar o impacto verbal, no verbal e comportamental dos eventos nas pessoas, bem como, orientar as aes em relao aos outros, a ns mesmos e ao ambiente circundante. Hoje, se admite com mais clareza que as emoes so adaptaes bemprojetadas, ou seja, passveis de auto e heterogerenciamento, que atuam em harmonia com o intelecto, sendo indispensveis ao funcionamento da mente (PINKER, 199). Rpidas e personalizadas, as emoes representam a primeira opinio do crebro sobre qualquer assunto e, desde o comeo, direcionam comportamentos, fazendo-nos preferir um ou outro curso de ao, mesmo que ainda no saibamos explicar por qu. Mesmo reconhecendo que as emoes so processados em nvel inconsciente, no plano da conscincia e no das interaes sociais que elas adquirem significado. Isso ocorre, porque as emoes no so entidades com significado prprio. Em vez disso, elas adquirem seu significado do contexto de sua utilizao. Assim, o amor tem significado em um lugar e em um determinado tempo, dentro de uma dada cultura. Desta forma, a nossa racionalidade que nos permite avaliar o estmulo desencadeador de emoes, sejam elas negativas ou positivas, e preparar um repertrio individual e flexvel que faa com que possamos evit-lo ou ativ-lo, influenciando fortemente o nosso comportamento, evitando simples reaes automticas aos estmulos recebidos. A rigor, os contextos scias tentam normalizar a expresso de emoes, tornando-as previsveis e ajustadas s situaes ambientais diversificadas. Alguns exemplos tornam isso bastante claro: ante uma ofensa, determinada pessoa opta por conspirar contra o ofensor, eventualmente, encontrando instrumentos que possibilitem denegrir sua honra; outra, preferir agredi-lo e, assim, lavar a honra ante seus pares e, eventualmente, mat-lo, em uma inequvoca demonstrao de fora e poder. O meio social influncia decisivamente na escolha da opo, ainda que a emoo desencadeadora do comportamento seja a mesma.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Existem, certamente, reaes emocionais pouco influenciveis pelo pensamento consciente, como por exemplo, determinados medos (do escuro, de rpteis, etc.). Diariamente experimentamos estados emocionais diversificados: dio, amor, raiva, tristeza, asco, medo, ansiedade, surpresa, cime, inveja, culpa, etc. sendo seis delas identificveis em todas as culturas: felicidade, raiva, surpresa, tristeza, medo e repugnncia. Porm, existe uma certa confuso a cerca da nomenclatura empregada para definir os diferentes tipos emoes e suas eventuais nuanas. 2.6.1. Conceito Emoo, no uso corriqueiro, significa sentimentos. No entanto os psiclogos definem e estudam as emoes como referncia seus trs componentes bsicos: cognitivo, fisiolgico e comportamental. (HUFFMAN; VERNOY; VERNOY, 2003). A palavra emoo descreve movimento para, em direo a algo. Uma emoo o movimento de resposta a um estado de excitao de prazer ou de desprazer. A raiva considerada como uma emoo simples, assim como o medo, que leva a uma resposta direta. Por outro lado, tanto o medo quanto raiva so emoes de emergncia que mobilizam a musculatura do corpo. Quando estamos com raiva, a energia se move dos ps para o topo da cabea. Quando estamos com medo energia vai para baixo. A cabea vai para trs e os ombros se encolhem. A relao entre as duas emoes tal, que se a direo dos movimentos for invertida uma se torna a outra. Isto , se uma pessoa que est com medo ataca, ela vai ficar com raiva e sem medo. Se no ataque a pessoa se retrai, ela vai sentir medo e desiste do ataque. Vemos ento que energeticamente essas emoes so polares. As Emoes so sentimentos intensos direcionados a algum ou a alguma coisa, consistindo de alteraes fisiolgicas e corporais desencadeados por estmulos internos ou externos que parecem no estar sob total controle consciente da pessoa. O que sentimos, portanto, o resultado da capacidade do crebro de alterar a si mesmo e ao corpo em resposta s mais variadas situaes ou, s vezes, simples viso ou memria de uma pessoa animal ou objeto. A primeira conseqncia dessa transformao (de expresso, comportamento, temperatura, etc.) que ficamos mais aptos a lidar com as variadas situaes. Outra conseqncia que as mudanas corporais nos permitem reconhecer emoes, como se fossem assinaturas. O Sentimento a interpretao subjetiva do que est acontecendo internamente, construda por meio do processamento cognitivo das reaes fisiolgicas e dos contedos da memria, cujo conjunto repercute nas expresses faciais, gestuais e verbais de uma pessoa. A diferena estaria no fato de que as emoes desencadeiam sentimentos, ao passo que nem todo sentimento provm das emoes. O Temperamento deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. Finalmente, os Humores so sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoes e no possuem um estimulo contextual. Ex. Senti irritado de maneira geral, voc no consegue atribuir essa sensao a nenhum episodio especifico; apenas se sente esquisito, diferente. Este estado de animo descreve o humor. Quanto ao tempo de durao, a emoo seria uma manifestao reativa, com vida curta de apenas alguns segundos, o humor se estenderia por um perodo de minutos a dias, enquanto o temperamento seria um estado bem mais duradouro. No que tange ao objeto a que se dirige, a emoo teria um foco bem definido, ao contrrio do humor e do temperamento, o primeiro difuso e o segundo ajustado a um contexto especfico. Por ltimo, quando ao estado, a emoo seria breve, o humor um pouco mais longo e o

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO temperamento estvel no tempo. A ttulo de exemplificao podemos que ao ser acordado durante a madrugada pelo som estridente do telefone, o susto ativaria na pessoa reaes emocionais imediatas de natureza fisiolgica, que seriam amenizadas ao constatar que foi um engano e nada de grave aconteceu com algum ente querido. A impacincia e a indelicadeza para com as pessoas quando se est aborrecido por ter batido o carro e o seguro no ter sido renovado a tempo, denuncia um estado de humor que poder durar alguns dias at que se encontre uma soluo para o problema ou a pessoa se conforme com o prejuzo. Por fim, mostrar-se tmido e envergonhado nas interaes com outros fora do crculo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa. A expresso das emoes limitada por fatores culturais e organizacionais. Determinados sinais podem ser considerados proibidos ou obrigatrios em determinados contextos. A atitude corporal e a forma de falar ou movimentar-se so sinais que podem indicar estados emocionais reprimidos. 2.6.2. Esforo emocional Caso voc j tenha trabalhado como atendendo diretamente ao pblico, como balconista ou vendedor, por exemplo, sabe a importncia de se projetar uma imagem amigvel, sempre sorrindo. Mesmo que isso no reflita necessariamente o que voc esteja sentindo no momento. isso que esperam de voc. Dessa maneira, ao fingir estar feliz, se faz um esforo emocional. Todos os trabalhos despendem esforo tanto fsico, quanto mental, quando se coloca corpo e mente na realizao de uma tarefa. Mas muitos trabalhos requerem esforo emocional. Isso acontece quando um funcionrio expressa emoes desejveis pela organizao durante transaes interpessoais. Espera-se que os funcionrios sejam sempre corteses e no hostis em suas interaes com os colegas. O verdadeiro desafio surge quando as pessoas precisam projetar uma emoo enquanto esto sentindo outra. Criando assim, uma dissociao emocional, que representa um grande desgaste para o sujeito. Se no forem trabalhados, os sentimentos reprimidos de frustrao, raiva e ressentimento podem levar a serias crises emocionais. Para uma melhor compreenso das emoes, podemos separ-las em sentidas e demonstradas (ROBBINS, 2005). As emoes sentidas so aquelas genunas para o indivduo. Em contraste, as emoes demonstradas so as requeridas pela sociedade, ou organizao, e consideradas apropriadas para um determinado cargo ou situao. Elas no so inatas, mas aprendidas. A maioria das pessoas sabe que se espera que nos mostremos tristes em funerais, mesmo que nossa opinio sobre o falecido seja pssima; e que de bom-tom nos mostremos felizes em aniversrios, mesmo que no tenhamos nenhuma disposio para celebrar. Os vendedores devem ser sempre sorridentes e simpticos e os executivos eficientes controlados. 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAO COM O TRABALHO A partir das primeiras constataes sobre caractersticas individuais bsicas (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando caractersticas pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com nfase na questo a satisfao com o trabalho (que uma atitude). De forma muito geral, poderamos afirmar que os valores de um indivduo decorrem de sua personalidade em interao com as suas experincias. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas s circunstncias. Por exemplo: Preciso fazer algo resolver mais problemas do que Algo precisa ser feito(Glenn Van Ekeren) indica uma diferena de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ao de algum). Na verdade, a relao entre valores, atitudes e comportamentos mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforo de compreender como as aes das pessoas influem nas organizaes... e como podem ser influenciadas! 3.1. Valores Valores representam convices bsicas de que um modo especfico de conduta pessoal ou socialmente prefervel a um modo de conduta contrrio. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenas (o que verdadeiro para algum). Os valores contm um elemento julgador que conduz as idias de um indivduo ao que certo, bom ou desejvel. So caracterizados por dois atributos bsicos: seu contedo classifica algo como importante; sua intensidade classifica o quanto aquilo importante. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relao sua intensidade, teremos o seu sistema de valores. O sistema de valores de uma pessoa normalmente formado durante sua infncia e juventude. Uma poro significativa determinada geneticamente, porm as influncias da cultura nacional, imposies familiares, influncias ambientais, professores e amigos so muito importantes. Os valores de um indivduo tendem a ser estveis e duradouros; pouco provvel que esforos gerenciais obtenham alteraes significativas. Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) tm mostrado que existem dois grandes tipos de valores: valores terminais representam as metas ltimas do indivduo; valores instrumentais so as atitudes que o indivduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importncia a uma vida confortvel e estabilidade material um valor terminal; a ambio e a dedicao ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. Os valores tm importncia para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepo dos indivduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organizao com noes preconcebidas de certo e errado, do que devem ou no devem ser. A partir da concepo individual de que determinados resultados so mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. 3.2. Atitudes Atitudes so constataes avaliadoras - favorveis ou desfavorveis - em relao a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem trs componentes: componente cognitivo: constatao de valor que diz o que certo e errado. componente afetivo: o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. componente comportamental: refere-se a uma inteno de comportar-se de uma certa maneira com algum ou alguma coisa.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Por exemplo: uma pessoa cr na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poder no gostar de algum que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar relacionar-se com esta pessoa (comportamental). As atitudes esto relacionadas aos valores, porm so menos estveis. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas. As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porm o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: Satisfao no trabalho: atitude geral do indivduo em relao a seu emprego. Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho. Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organizao e deseja manter-se ligado a esta organizao. muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditrias, ou inconsistentes com seus comportamentos; a chamada dissonncia cognitiva, que cria um estado de tenso, impelindo o indivduo a buscar reduo ou compensao/justificativa para a dissonncia. Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previso dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma tcnica simples e eficaz para obter informaes sobre as atitudes.

3.3. Satisfao Satisfao a atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho. Uma pessoa que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. A estimativa de um empregado de quo satisfeito ou insatisfeito ele est com seu trabalho um somatrio complexo de vrios de elementos do seu trabalho. H duas abordagens para se medir a satisfao no trabalho: Classificao global nica: consiste em simplesmente perguntar ao funcionrio quanto V. est satisfeito com o seu trabalho?, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito). Soma de pontuao: uma sofisticao do mtodo anterior, identifica elementoschave (natureza do trabalho, remunerao, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada. Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfao das pessoas no trabalho so: Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas. Recompensas justas: sistemas de pagamento e polticas de promoo justos, sem ambigidade e alinhados com as expectativas dos funcionrios. Boas condies de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realizao de um bom trabalho. Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigveis e lhes dem apoio. Ajuste personalidade-cargo: pessoas que tm os talentos e habilidades compatveis com seus cargos tm maior probabilidade de sucesso e maior satisfao no trabalho.

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3.4. Insatisfao A maior ou menor satisfao com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variveis dependentes: Produtividade: a crena de que o trabalhador feliz mais produtivo falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar satisfao. Dessa forma, embora no possamos dizer que um funcionrio feliz mais produtivo, podemos afirmar que as organizaes felizes so mais produtivas. Absentesmo: h evidncias de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porm outros fatores podem ter influncia. Rotatividade: como esperado, h correlao entre a satisfao e a permanncia de uma pessoa no emprego. Qualquer que seja o nvel de satisfao, os funcionrios de melhor desempenho tem maior tendncia a permanecer nas organizaes porque recebem reconhecimento, elogios e outras recompensas que os convencem a ficar no emprego. E ainda, pesquisas confirmam que funcionrios satisfeitos faltam menos, pois esto mais comprometido com as organizaes. Diante da insatisfao no trabalho, os funcionrios podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude ativa-destrutiva / Sada: buscar sair da organizao; procurar uma nova posio ou pedir demisso. Atitude ativa-construtiva / Comunicao: Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organizao e em sua administrao. Atitude passiva/destrutiva / Negligncia: Permitir que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos, esforo reduzido e erros no trabalho. A questo de quanto os executivos influem na satisfao com o trabalho dos colaboradores polmica. Alguns estudos tm mostrado que h fatores (ver o item Satisfao) controlveis pelos administradores e que mostram relaes positivas com os ndices de satisfao. H tambm pesquisas que indicam que a nica forma de obter funcionrios satisfeitos seria aperfeioar o processo de seleo, identificando e evitando indivduos potencialmente desajustados. 3.5. Influenciando o Comportamento O individualismo um trao marcante em nossa formao cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competio, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificao por notas; na empresa, as campanhas por metas de produo. Em ambas, as vitrias e as glrias individualistas. Ao invs da competio cooperativa, pratica-se competio predatria. Esta concepo tende a gerar o egocentrismo nas organizaes. Pessoas se posicionam como ilhas de poder e interesses e fecham-se em suas ambies. Assim, surgem as lideranas do tipo carismtico, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padres de conduta frutos da manipulao.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Uma caracterstica deste tipo de liderana o paternalismo. O estilo caracterstico de uma liderana paternalista a sua ndole manipuladora, onde a preocupao do gerente apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte a centralizao, onde pessoas ou grupos apresentam-se como donos da verdade, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrtico. A experincia recente tem mostrado que as organizaes que cultivam estas caractersticas apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores tero que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os atalhos da manipulao e do autoritarismo. As organizaes clssicas se apresentavam como exrcitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilgios. As novas organizaes devero parecer-se mais com orquestras: os administradores agiro como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em vrias reas. O comando precisar ser baseado no absoluto respeito s caractersticas e competncias individuais. Os colaboradores no podero ser mandados; tero que ser motivados a dirigir seus esforos para os objetivos da organizao, que eles devero inclusive ajudar a estabelecer. 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAO PROFISSIONAL A motivao serve como um propulsor de determinados comportamentos humanos, seja ele pessoal ou profissional. Soto (2002, p.118) explica que a motivao a presso interna surgida de uma necessidade tambm interna que exercitando (via eletroqumica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada. As organizaes que desejam obter xito tem que levar em considerao os desejos humanos, ou seja, no somente pagar os salrios aos subordinados, mas valoriz-los, visto que ela parte do indivduo e no de algo externo, no caso as organizaes, proporcionando-lhes a sensao de sentirem-se teis, conseqentemente elas recebero em troca significativas redues nos ndices de absentesmo, nos atrasos, na satisfao do trabalho dentre outros, aumentando assim o seu nvel de produtividade. Segundo Bergamini (1994, p.78) seria, portanto, apenas a partir do fato de compreender a dinmica da motivao intrnseca que o lder tem possibilidade de conseguir, talvez, maior eficcia no processo de interao com seus subordinados. Sendo a motivao uma forma de estimular o indivduo com intuito de que ele aja de modo a alcanar um objetivo, e liderana a capacidade que uma pessoa tem de influenciar as outras, comea surgir, ento, a relao entre motivao e liderana. Liderana est associada a estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, viso, e dos objetivos empresariais. Dessa forma, entende-se que o verdadeiro sentido de liderar est em conhecer a motivao humana, sabendo guiar os indivduos, estando presente em todas as funes da administrao. Para Bergamini (1994, p.57) [...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderana e da motivao humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqncia cada vez maior. J se est chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente abordar tambm o outro. A seguir veremos alguns conceitos sobre a motivao, bem como as principais teorias desenvolvidas ao longo dos anos na tentativa de se compreender este fenmeno.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.1 Algumas Reflexes Sobre a Teoria Motivacional Gondim e Silva (2004) argumentam que poucos colocam em dvida a afirmativa de que a motivao seja um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana, especialmente no ambiente de trabalho. Foi a partir do incio do sculo XX que o estudo da motivao ganhou uma abordagem psicolgica-gerencial, em grande parte por causa dos esforos de Willian McDougall, um cientista britnico do comportamento (DAVIDOFF, 1983). Desde ento, por meio do estudo de variveis que focalizam no s o indivduo, mas tambm a situao contingencial com as quais interagem, vrias pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos (RGIS, 2000). O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competncias exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Por essa razo, nos ltimos trinta anos, inmeros foram os conceitos introduzidos com o objetivo de explicar a motivao, associando-a a vrios outros conceitos, sendo muitas vezes empregado-a no sentido de impulso, necessidade, instinto, vontade, entre outros (BERGAMINI, 1982). Todos esses termos tm, em comum, a conotao de movimento ou ao. Entretanto, ao pesquisar o tema, percebe-se a existncia de muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao. No obstante, cabe apresentar alguns conceitos que servem de alicerce para um melhor entendimento do constructo. A motivao pode ser entendida como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS, 2005). Neste contexto, a intensidade refere-se a quanto esforo um indivduo despende, sendo este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivao. Contudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. Finalmente, a motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Salanova, Hontangas e Peir (2002) acrescentam que a motivao pode ser vista como uma ao dirigida a objetivos, auto-regulada, no nvel automtico e cognitivo, persistente durante um perodo de tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas. Outra questo importante para motivao a possibilidade de se motivar algum. Aos poucos, se vai entendendo com mais clareza que no possvel motivar o outro, pois so as expectativas pessoais que ativam a busca de objetivos. Neste sentido, a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER, 1997). A alternativa criar um ambiente de trabalho que estimule a ao, onde os indivduos percebam uma ligao entre desempenhar bem e receber as recompensas que valorizam (BERGAMINI, 1997). 4.1.1 Fatores que afetam as orientaes motivacionais Lawler (1968), tendo como base a teoria motivacional de Victor Vroom (1964), props um modelo de trabalho em que a motivao pode ser dividida em intrnseca e extrnseca. Essa conceitualizao de intrnseco vs. extrnseco refere-se aos valores laborais, baseando-se em critrios tais como o locus de casualidade dos reforos, 25

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO recompensas e incentivos; compromisso com a ao e a satisfao de necessidades; persistncia na ao; instrumentalidade ou expressividade da ao. Estes critrios tem se revelado de grande utilidade para distinguir entre a motivao laboral intrnseca e a motivao laboral extrnseca (SALANOVA; HONTANGAS; PEIR, 2002). No primeiro caso, o comportamento motivado pela atividade em si, pela simples satisfao ou prazer de realiz-la, sendo algo inerente a mesa (DECI, 1972). Onde a motivao intrnseca corresponde ao grau em que o sujeito motivado a desempenhar bem por causa de recompensas subjetivas ou sentimentos que ele espera receber ou experienciar como resultado do bom desempenho". Corresponde, portanto, ao envolvimento das pessoas em razo do interesse pessoal e da satisfao espontnea derivada da prpria atividade, no sendo necessrias presses externas ou prmios pelo cumprimento do trabalho, uma vez que a participao nessa tarefa a recompensa principal. Motivao extrnseca, em contrapartida, exige um comportamento instrumental entre a atividade e alguma conseqncia tangvel exterior a tarefa, como recompensas materiais ou sociais. Dessa maneira, a satisfao no provm apenas da prpria atividade, mas de conseqncias extrnsecas a atividade (DECI; RYAN, 1985; WALTON; BEER, 1997; RYAN; DECI, 2000). A atividade laboral, neste caso, no o fim em si mesmo, mas apenas um meio para um fim. O engajamento ocorre em resposta a algo externo tarefa ou atividade, objetivando atender aos comandos ou presses de outras pessoas ou para demonstrar competncias e habilidades (FORTIER; VALLERAND; GUAY, 1995; AMABILE; HILL; HENNESSEY; TIGH, 1994; HARACKIEWICZ; ELLIOT, 1993). 4.1.1.1 Internalizao Segundo Vansteenkiste, Lens e Deci (2006), a dicotomia entre os tipos de motivao intrnseca e extrnseca apenas limita a compreenso do problema, pois, grande parte das atividades que realizamos so reguladas por razes extrnsecas e, mesmo assim, pode haver grande envolvimento e resultados semelhantes aos obtidos com atividades motivadas intrinsecamente. Walton (1997) afirma que de modo geral a satisfao resulta de um conjunto de recompensas e no de uma nica recompensa. Na maioria das vezes a motivao seria intermediria, como no caso em que a pessoa internaliza uma causa externa, ou seja, quando toma como seus motivos, as razes que inicialmente eram externas. Desta maneira, tanto as recompensas intrnsecas quanto as extrnsecas so importantes e uma no pode ser diretamente substituda pela outra. De acordo com Vallerand et al. (1991), a internalizao o processo pelo qual o indivduo primeiramente adquire crenas, comportamentos ou atitudes regulados de origem externa, e progressivamente transforma essas regulaes em atributos pessoais, valores ou estilos. Esse processo de internalizao advm no momento em que o sujeito aceita e transforma a regulao por fatores externos em processos de regulao internos. Desta forma, pode-se entender que motivao internalizada consiste na incorporao de mecanismos externos de controle. De acordo com os referidos autores, quando o valor de uma atividade internalizado, as pessoas no se tornam mais interessados pela atividade ou mais intrinsecamente motivados para a realizao desta, mas tornam-se mais dispostos a realizar devido a seus valores. Norbert (1994) afirma que a internalizao um processo no planejado, contnuo e sistemtico, desta maneira, no se pode identificar o local exato de causalidade. O indivduo interioriza os controles e representaes produzidas nas relaes sociais e em suas atividades mentais, e depois ele exterioriza suas 26

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO representaes atravs de comportamentos e relaes de poder. Desta maneira, pensamento e ao esto interligados no plano individual em funo do social, que dirige o individual (e vice-versa) para certo limiar de controle exigido e aceito pelos demais indivduos em sociedade. 4.1.2 A classificao das teorias Conforme consideram Gondim e Silva (2004), atualmente as teorias da motivao podem ser classificadas em trs grandes modelos de classificao, conforme pode ser visto na figura 1.
Modelo 1 Contedo necessidade Versus Processo tomada de deciso

Modelo 2

Reforo fator externo Distncia da ao

Versus

Cognio fator interno

Proximidade da ao Reorientao da ao mais fcil de ter xito

Modelo 3

Reorientao da ao mais difcil de ter xito

Figura 1 - Modelos de classificao das teorias de motivao Fonte: Adaptado de Gondim e Silva (2004, p. 149). As teorias de contedo focalizam as necessidades do indivduo, afirmando que a conduta orientada para a sua satisfao, enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento no trabalho. No caso das primeiras, as teorias tratam das variveis individuais ou situacionais que se supe sejam responsveis pela conduta, privilegiando aspectos como as necessidades humanas. Essas teorias, de certo modo, estariam buscando desvendar os aspectos individuais biolgicos e psicolgicos que desencadeariam a falta ou carncia de algo a ser suprido. Desta forma, focam os fatores que provocam, estimulam ou atiam a busca ou a escolha de estratgias que satisfaam certas necessidades procura do estado de equilbrio. Segundo Arajo (2001), as teorias de contedo so aquelas que se prendem descrio do contedo esttico, que focam o que energiza o comportamento humano. Nesta categoria est a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943). Outras que merecem destaque so: as teorias X e Y de McGregor (1969), a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), a teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). Staw (1991) explica que a maior parte das teorias sobre motivao tem oferecido uma nica explicao generalista a respeito de por que diferentes pessoas se predispem a buscar metas pessoais. Os postulados bsicos dessas teorias apresentam-se como um conjunto abstrato de conceitos com o objetivo de explicar o comportamento de todas as pessoas, porm falham em explicar indivduos particulares. De modo geral, esses conceitos so racionalmente bem aceitos e compreendidos, sendo aparentemente irrefutveis primeira vista. Contudo, na medida em que se procura aplicar esses 27

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO conceitos realidade prtica, em busca do entendimento de diferentes sujeitos, essas teorias acabam por no se confirmar. A teoria proposta por Maslow (TODOROV; MOREIRA, 2005), por exemplo, prope um sistema hierrquico de necessidades bsicas que tem influenciado especialmente o trabalho na psicologia organizacional e na psicologia do desenvolvimento. Maslow se utiliza de uma suposta ordem de prioridade para classificar as necessidades humanas, em fisiolgicas, de segurana, de amor e ateno, de estima, e de auto-realizao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Dessa forma, podemos perceber que a hierarquizao faz uso de dois sistemas de categorias, das necessidades mais puramente biolgicas s mais socializadas e das mais simples s mais complexas. Os problemas com a hierarquia comeam por a. Apesar da hierarquia das necessidades de Maslow ter recebido muita ateno dos administradores, por sua lgica e convenincia, o modelo desenvolvido por Maslow precisa ser complementado com outras explicaes tericas, alm de no informar como se produz a motivao (STONER, 1999; RGIS, 2000). Deixando de lado o fato das hierarquias no terem sido validadas experimentalmente, vemos que a lista de necessidades obedece seqncia temporal de desenvolvimento do indivduo e refere-se a tipos de interao organismo-ambiente que podem ser observados em diferentes tempos de seu desenvolvimento. Da constatao de que certos tipos de interao surgem antes que outros na histria do indivduo, no decorre necessariamente a concluso de que h necessidades hierarquicamente superiores ou inferiores. Alm desses fatores, Robbins (2005), bem como Salanova, Hontangas e Peir (2002), afirmam que as pesquisas, em geral, no validam a teoria. Em algumas ocasies no foi possvel constatar empiricamente que a satisfao das necessidades as tornariam menos importantes do que aquelas insatisfeitas, e que a satisfao das necessidades inferiores eleva a importncia das de nvel superior. Assim, as necessidades destacadas por Maslow limitam-se apenas a explicar o porqu uma pessoa realiza uma ao, mas so insuficientes para explicar as aes humanas. O segundo modelo de classificao aceita a diviso das teorias em contedo e processos, mas acrescenta uma outra dimenso representada pelo conjunto de teorias que enfocam o reforo da conduta e um outro conjunto que tem seu enfoque nos processos cognitivos da motivao. Estes modelos vo incorporando variveis diferentes a fim de explicar, de forma mais adequada, a influncia de diferentes determinantes cognitivo-motivacionais sobre a conduta do trabalhador (SALANOVA; HONTANGAS; PEIR, 2002). Dentro das chamadas tericas de processo, entram para influenciar a motivao, fatores cognitivos e de percepo individual sobre as relaes entre seu objetivo, seu desempenho, a situao externa e a tarefa, ou seja, elaboram os constructos do processo que possibilita direcionar e manter de uma conduta ou padro de comportamento. Sendo assim, a motivao seria decorrente no do que acontece depois que a pessoa age (recompensas), mas sim pelo que ocorre na sua mente (desejos, intenes e metas) e orienta o que ela ir fazer no futuro. Segundo Arajo (2001), estas teorias tm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, se mantm e termina. Neste segundo grupo se enquadram a teoria da expectncia de Victor H. Vroom de 1964, a teoria do estabelecimento de metas de Locke, a teoria da equidade de Adams e a teoria da avaliao cognitiva. O terceiro e ltimo modelo foi proposto por Kanfer (1992 apud GONDIM; SILVA, 2004, p.149). Tem como caracterstica enfatizar a ao como fator central de

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO diferenciao das teorias da motivao. Nesse sentido uma teoria da motivao aumenta sua importncia na proporo que oferece perspectivas concretas de interveno para reorientao da ao individual. Dentro deste arcabouo terico, as teorias motivacionais que levam em considerao os aspectos cognitivos, passaram a ter destaque por que oferecem a possibilidade de um melhor entendimento das foras que mobilizam o indivduo para a ao. Podem ser includas nesta linha a teoria da Expectncia de Vroom (1964), a teoria do Estabelecimento de Metas (LOCKE E LATHAN, 1990), a teoria da Avaliao Cognitiva de Deci (1971), a teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (1996), a teoria da Aprendizagem Social de Bandura (1971) e a teoria da Auto-Regulao (1997), conforme registrado por Gondim e Silva (2004). 4.2 Teorias Contedo A seguir sero abordadas as seguintes teorias de contedo: a hierarquia de necessidades de Maslow (1943), as teorias X e Y de McGregor (1969), a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), a teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Abraham Maslow (1908-1970) defende que as pessoas possuem determinadas necessidades que pedem satisfao e que todas elas, umas mais que outras, dependem da interao das relaes humanas para serem satisfeitas. O referido autor apresentou as necessidades na forma de uma pirmide e partir da base, classificou-as das mais bsicas at as mais avanadas. As modernas concepes de motivao esto de acordo no ponto em que o processo de motivao est relacionado com a sucessiva satisfao dessas necessidades. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do homem enquanto entidade fsica, isto , referem-se aos itens de manuteno do corpo e ao nvel de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como: alimento, roupa, abrigo, remdios, etc. Tais necessidades, como fcil perceber, esto diretamente relacionadas com a remunerao que o indivduo recebe pelo seu trabalho, posto que o dinheiro que possibilita a aquisio desses elementos bsicos sobrevivncia. A necessidade de segurana est ligada fundamentalmente ao desejo do indivduo de sentir-se o mais distante possvel dos riscos de ter suas necessidades bsicas no satisfeitas hoje ou no futuro, isto , alm de satisfazer as suas necessidades bsicas, o homem precisa de garantias de que elas estaro sempre satisfeitas. Nesse item, pode-se incluir as necessidades de estabilidade, ordem, leis, que garantam a segurana fsica. As necessidades sociais de participao surge quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto, segundo critrios individuais, razoavelmente atendidas. A participao compreende a aceitao ou integrao em grupos sociais, tais como: famlia, igreja, trabalho. o estgio em que o indivduo est preocupado em ser aceito e amado por aqueles que o cercam. Depois do atendimento das necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de participao, aparece a necessidade de estima/ego que caracterizada pela vontade do indivduo de destacar-se dentro de um grupo social, sendo alvo de respeito e considerao. Dentro da escala de Maslow, a ltima necessidade a de auto-realizao, sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. Nela podem ser enquadradas: busca de autosatisfao, conhecimento, compreenso acerca da vida e de si prprio, crescimento 29

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO pessoal no no sentido material, mas nos sentidos intelectual, moral e psicolgico. Essa caracterstica do ser humano j foi muito estudada pelos filsofos, mas os cientistas sociais e de comportamento, apesar de reconhecerem sua existncia e predominncia na escala de necessidades a serem satisfeitas, somente nos ltimos anos comearam a estud-la de forma mais ampla e, especialmente, trataram de relacionar seus conceitos com as relaes humanas no trabalho (Toledo, 1989). Veja a Figura 1 a respeito das necessidades. As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Podemos dizer que o motivador um sentido, algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direo a ao. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: a difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. a impossibilidade da padronizao do comportamento humano. 4.2.2 Motivao com sistema orgnico Douglas McGregor (1906-1964) escreveu a sua Teoria da Motivao (1960) relacionando os conceitos bsicos de motivao com as relaes humanas no trabalho. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e, especialmente, no conceito de auto-realizao e na concepo de que a pessoa um sistema orgnico e no mecnico, sendo, portanto, motivada por natureza. Os insumos que o ser humano recebe (sol, alimento, gua, etc.) so transformados por ele em produtos de comportamento; este comportamento influenciado pelas relaes entre o eu orgnico e o meio-ambiente. Esse relacionamento liberta a energia que seria a motivao. Os sistemas mecnicos tm que ser ativados (motivados) de fora, o relgio, por exemplo. O sistema orgnico j motivado. Para McGregor, se um sistema orgnico (pessoa) no possui motivao latente, dentro de si, porque est morto. Ele prope que, assim que a pessoa libertada, razoavelmente, da necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades fisiolgicas, de segurana, participao social e estima, ela passar, levada pela sua natureza, a procurar a satisfao de suas necessidades (superiores) de auto-realizao. Enfocando mais o assunto em termos de relaes no trabalho, pode-se dizer que a procura de auto-realizao se expressa na busca de: Autocontrole e participao no planejamento do prprio trabalho; Utilizao plena (e desenvolvimento) do talento e aptides, conhecimentos e experincias; Auto-respeito; Sensao de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (TOLEDO, 1989). 4.2.2.1 Estilo de liderana e motivao Essa teoria (1960) fundamental para a questo da motivao no ambiente de trabalho, porque mostra como as gerncias consideram que sejam os seus subordinados e como atuam sobre eles, baseados em suas prprias convices. 30

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO McGregor (1906-1964) descreve dois tipos bsicos de crenas ou convices, que os gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na seleo e na prtica de determinado estilo de liderana, modelo organizacional, sistemas de controle e polticas de pessoal dentro da empresa. A Teoria X sustenta que as pessoas so intrinsecamente sem motivao e que o trabalho desagradvel para a maioria delas. Refere-se maioria das pessoas como sendo pouco ambiciosas, pouco criativas e que necessitam ser supervisionadas de perto; sustenta que todo o controle que possa ser exercido sobre as mesmas ainda pouco. A Teoria Y, por sua vez, expressa a convico de que o trabalho pode ser algo muito agradvel desde que as condies sejam favorveis; diz, tambm, que toda pessoa devidamente estimulada, pode realizar seu prprio controle e que o ndice de criatividade alto na maioria das pessoas. Sustenta que as pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiana. McGregor, ao expor a sua teoria, no esperava que os gerentes escolhessem uma das formas, X ou Y, para comandar a sua equipe ou empresa; simplesmente apresentou o que, segundo ele, so os dois extremos de convices sobre a natureza humana e de certa forma influenciam no padro de liderana, variando do estilo autoritrio ao estilo democrtico e participativo. McGregor disse que provavelmente o nmero de chefias que adotam o padro de atuao X, devido, claro, s prprias convices, maior do que aqueles que adotam o padro Y. Tal concluso de grande importncia e muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas e talvez nesse ponto se deva realizar alguns estudos no sentido de avaliar os efeitos de cada tipo de liderana sobre a motivao das pessoas para a realizao de seus trabalhos nas empresas (Toledo,1989). 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Outro pesquisador que estudou durante anos a motivao foi o psiclogo Herzberg (1979), ele afirma que a motivao complexa, no um processo unitrio, abarca diferentes componentes, e que todos estudos realizados at ento no conseguiram explicar integralmente o que a motivao. Herzberg (1997) se tornou conhecido por ser autor da teoria dos dois fatores. Nessa teoria, ele diferencia condicionamento de motivao. Herzberg (1997) escreve um artigo abordando a maneira melhor de motivar um funcionrio e se isto ou no possvel. Segundo Herzberg (1997), o comportamento de um funcionrio pode ser influenciado atravs do condicionamento ou da motivao. O condicionamento pode ser positivo ou negativo. O negativo muito utilizado pelas organizaes, comumente, so agentes negativos externos (punies). Os instrumentos utilizados so os descontos de salrios, trabalho sem remunerao, repreenses pblicas, suspenses. O positivo so as recompensas, ou seja, instrumentos so os benefcios, salrios, entre outros. Para Herzberg (1997), o dano deste tipo de condicionamento interno no funcionrio, e o administrador no se envolve, pois so as normas administrativas que fazem o trabalho. O condicionamento negativo engloba punies fsicas e psicolgicas, e o trabalhador, para no sofr-las, age de acordo com as regras administrativas. O condicionamento positivo consiste em fornecer estmulos externos para que os trabalhadores sintam-se motivados, comportando-se da maneira esperada pela organizao, possui o mesmo princpio do reforo positivo de Skinner. Os estmulos externos utilizados pelas organizaes, no so para modificar a personalidade funcionrios, mas sim para motiv-los. So o que ele chama de fatores higinicos. So eles: poltica e administrao da organizao, superviso, relacionamento com superiores, condies de trabalho, salrio, relaes com os pares, 31

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO vida pessoal, relaes com subordinados, situao e segurana (HERZBERG, 1979 e 1997). O terico afirma que, apesar do condicionamento obter bons resultados para as organizaes, esse comportamento no o mesmo que motivao. Herzberg (1997) diz que o condicionamento no leva motivao e sim ao movimento. De acordo com Herzberg (1997), os fatores que levam satisfao (motivao) no trabalho so independentes e distintos dos fatores que conduzem a insatisfao no trabalho. O oposto de satisfao no trabalho no a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao no trabalho e o oposto da insatisfao no trabalho no satisfao, mas sim nenhuma insatisfao no trabalho. O autor afirma que os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao trabalho so: realizao, reconhecimento, o prprio trabalho, responsabilidade, progresso e desenvolvimento. J os fatores condicionantes de preveno da insatisfao so os fatores higinicos. Estes, por sua vez, no fazem as pessoas produzirem mais, mas garantem apenas a manuteno da insatisfao em grau mnimo. Essas relaes podem ser visualizadas no quadro 1: Fatores Presena Motivacionais Satisfao Ausncia No-Satisfao

Higinicos No-Satisfao Insatisfao Relao satisfao, insatisfao e no-satisfao Fonte: Herzberg (1997) Herzberg (1997) recebeu muitas crticas, sendo que algumas foram feitas por Archer (1997, p. 27), que contestou que os fatores da motivao e fatores da satisfao so utilizados como sinnimos, e no o so. Desta maneira, Archer (1997) em oposio teoria de Herzberg, diferencia a motivao da satisfao. Archer (1997) define a motivao como sendo uma inclinao para uma ao que se origina de um motivo necessidade -, j a satisfao o atendimento desta necessidade ou eliminao da mesma. Quanto mais motivado estiver um indivduo, mais baixo ser o nvel de satisfao associado com a necessidade em questo. 4.2.3.1 Estratgias organizacionais Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). Quadro 2: Prticas Administrativas Que Geram Motivao Prticas Administrativas Fator Motivador Eliminar alguns controles, mas manter a Responsabilidade e realizao obrigatoriedade de prestar contas. pessoal. Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar Responsabilidade e contas de seu prprio trabalho. reconhecimento. Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de Responsabilidade, realizao

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO trabalho (mdulo, diviso, rea). Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade; liberdade no cargo. Fornecer relatrios peridicos diretamente ao prprio empregado e no ao supervisor. Acrescentar tarefas novas e mais difceis, no executadas anteriormente. Atribuir tarefas especficas ou especializadas a cada um dos empregados, permitindo-lhes que se tornem especialistas. e reconhecimento. Responsabilidade, realizao e reconhecimento. Reconhecimento interno. Desenvolvimento e aprendizagem. Responsabilidade, desenvolvimento e progresso.

Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. 4.2.4 A teoria ERC Clayton Alderfer, da universidade de Yale, trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow, para alinh-la melhor com a pesquisa emprica. Esta teoria revisada foi chamada de teoria ERC. O referido autor defende que h trs grupos de necessidades essenciais: Existncia: se refere aos nossos requisitos materiais bsicos, incluindo aqueles itens que Maslow chamou de necessidades Fisiolgicas e de Segurana; Relacionamento: o desejo de manter importantes relaes interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa de interao com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado as necessidades presentes nos nveis Sociais e de Estima; Crescimento: um desejo intrnseco de crescimento pessoal, o que inclui aspectos da categoria Estima e da necessidade de Auto-realizao de Maslow. Alm de trocar 5 necessidades por 3, a teoria de Alderfer apresenta outras diferenas em relao aquela defendida por Maslow. Em primeiro lugar, a teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo. Em segundo, a teoria ERC possui uma de frustrao-regresso. Para Maslow, um indivduo ficaria em um determinado nvel de necessidade at que esse fosse atendido. J de acordo com a teoria de Alderfer, quando uma necessidade de nvel alto no pode ser satisfeita, cresce o desejo de atender uma de nvel baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho. A teoria de Alderfer no fala de necessidades universalmente organizadas da mesma maneira. Variveis como educao, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importncia que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. Pessoas de culturas diferentes vo valorizar coisas diferentes, atribuindo importncias diferentes a cada recompensa.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland David C. McClelland pesquisou padres motivacionais em diferentes indivduos, identificando trs tipos de necessidades: Necessidade de realizao: busca da excelncia, refere-se necessidade de ser bem-sucedido em situaes de competio. Para tanto, as pessoas buscam superar desafios, lutar pelo sucesso e atingir metas; Necessidade de Afiliao: s necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento; Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas e situaes. Em momentos diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo com a situao. Porm, cada pessoa possui uma tendncia dominante para uma determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir de histrias e experincias, englobando a famlia, escola, religio e a cultura na qual cresceu. Alm disso, as necessidades podem ser fortalecidas, dentro de certos limites, pelo treinamento. Assim, os gestores poderiam ter condies de melhorar sua prpria motivao e seu desempenho, ou a motivao e o desempenho de seus empregados, desde que pudessem adequadamente trein-los. A partir do que foi exposto, podemos entender que aqueles que possuem muita necessidade de realizao no se sentem motivados por situaes de rotina e sem competio. Inversamente, as pessoas com pouca necessidade de realizao tendem a ter um mau desempenho em situaes de trabalho competitivas ou desafiantes. Para os gestores, essas descobertas lanam luz sobre a importncia de se ajustar a pessoa ao trabalho. Os empregados com muita necessidade de realizao prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos. Vem com bons olhos a autonomia, a variedade e o feedback constante dos chefes. Os empregados com pouca necessidade de realizao preferem situaes de estabilidade, segurana, e previsibilidade. Respondem melhor uma chefia que os trate bem a uma chefia impessoal e que faa muita presso; procuram satisfao social no trabalho e com os colegas. A pesquisa de McClelland tambm mostra que os gestores podem elevar o nvel de necessidade de realizao dos subordinados criando um ambiente adequado de trabalho, permitindo que seus subordinados tenham certa independncia, aumentando gradualmente a responsabilidade e a autonomia, tornando as tarefas mais desafiantes, elogiando e recompensando o timo desempenho (STONER, 1985). 4.3 Teorias Processo Podem ser includas nesta linha a teoria do Estabelecimento de Metas, a teoria da Avaliao Cognitiva de Deci, a teoria da equidade de Adams e a teoria da Expectncia de Vroom (1964). 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas Essa teoria parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas claras canaliza os esforos de um indivduo, permitindo pessoa antecipar os resultados futuros a serem alcanados. (CAVALCANTI et. al, 2007). Desta maneira, servindo como fatores motivadores da conduta humana no trabalho. Cabe, portanto, aos gestores dar a devida ateno definio de metas de trabalho de cada funcionrio. As metas orientam a ao por meio de quatro mecanismos: a) Dirigem a ateno; b) Mobilizam o esforo para a ao; c) Encorajam a persistncia da ao; d) Facilitam o desenvolvimento de uma estratgia de ao (Kanfer apud GODIN & SILVA, 2004). 34

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO No basta solicitar a algum que d o melhor de si, isto inespecfico, no ajuda a visualizar o que se espera dela. Conforme Godin e Silva (2004), alm de se especificar metas, aqui entendidas como objetivos quantificveis e/ou qualificveis a serem atingidos em um prazo determinado de tempo, preciso que a pessoa as valorize, as perceba como desafiadoras e no facilmente atingveis por qualquer um. Outros fatores que podem vir a interferir no processo so o comprometimento com o objetivo, a autoeficcia adequada, as caractersticas da tarefa, cultura nacional, a clareza dos objetivos, e a presena de feedback gerencial. Inicialmente, devemos ter em mente, que as metas devem ser aceitveis, de modo que faam sentido para os indivduos e no entrem em conflito com os seus valores pessoais. Dito de outra forma, a teoria pressupe que o sujeito se encontra comprometido com o objetivo, por isso mesmo no ir abandon-lo. De acordo com Robbins (2007), isso ocorre mais freqentemente quando os objetivos so pblicos, quando o indivduo acredita controlar o prprio destino (centro de controle interno) e quando as metas so estabelecidas pela prpria pessoa, em vez de impostas. Envolver os funcionrios no estabelecimento de metas torna mais provvel a aceitao, gerando maior comprometimento. Em segundo lugar, deve se levar em considerao a convico do sujeito de que capaz de realizar uma determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficcia, maior sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Quanto menor a crena em sua prpria competncia, maior as chances do trabalhador desistir de seus esforos nas situaes mais difceis. Alm disso, conforme Robbins (2007), pessoas com elevada auto-eficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determinao e motivao, enquanto as que tm baixa auto-eficcia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo. As pesquisas sugerem que a fixao individual de objetivos no funcionam igualmente bem em todas as tarefas. O processo funciona melhor quando a tarefa simples (e no complexa), familiar (e no nova) e independente (e no interdependente). Alm disso, as metas muito fceis ou difceis para serem executadas podem no contribuir para o desempenho eficaz. A primeira porque subestima as potencialidades do indivduo e as segundas porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais.se um indivduo no possuir as habilidades necessrias para realizar uma tarefa e no houver tempo para adquiri-las, dificilmente se sentir motivado com o desafio. O inverso tambm verdade, se a meta for muito fcil tambm pode ocorrer a desmotivao, uma vez que, cumprida a meta em um curto espao de tempo no se faz necessrio que o funcionrio mobilize esforos para ter um desempenho melhor. Outro aspecto importante envolve limitaes culturais, Robbins (2007) afirma que a teoria bem adequada a pases como os EUA e o Canad. Isso ocorreria, porque os componentes bsicos da teoria se alinham bem com a cultura desses lugares, tais como: baixa concentrao de poder (os trabalhadores so razoavelmente independentes); executivos e funcionrios buscam metas desafiadoras (no evitam as incertezas); o desempenho considerado importante para todos (busca de conquistas e realizaes). O autor supra citado, sugere que em pases com culturas que apresentam pontos demasiadamente conflitantes que o que foi apresentado (Portugal e Chile), essa teoria tender a ser menos aplicvel. Finalmente, o feedback sobre o seu desempenho, o que permite ao funcionrio ajustar seus mtodos de trabalho quando necessrio, na medida em que o informa sobre o seu progresso (ROBBINS, 2007).

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.3.2. Teoria da Avaliao Cognitiva A Teoria de Avaliao Cognitiva de Deci (1972) afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas aes com base nas atribuies que fazem de suas causas ou razes. A teoria prope que a introduo de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu contedo, tende a reduzir a motivao. Conforme Robbins (2007), quando a organizao usa recompensas externas para premiar um indivduo pelo fato dele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. A explicao mais popular para este fenmeno que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o prprio comportamento, o que diminui a motivao intrnseca que existia. Se voc gosta de ler, pode vir a perder o prazer da leitura se estiver realizando uma tarefa determinada por um professor. No outro extremo, no caso das tarefas desagradveis, o pagamento externo para aumentar a motivao extrnseca. De aplicabilidade limitada nas organizaes, essa teoria esta cercada de crticas a metodologia empregada nos estudos (as pesquisas foram realizadas com estudantes universitrios) e a interpretao dos seus resultados. 4.3.3 A teoria da equidade de Adams Segundo Stoner (1999), essa teoria baseia-se na tese de que um importante fator para a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho a avaliao que o indivduo faz sobre a eqidade ou a justia da recompensa recebida. Geralmente atribuda a J. Stacy Adams, essa teoria coloca a nfase na percepo pessoal do indivduo sobre a razoabilidade ou justia relativa na sua relao laboral com a organizao. De fato, a teoria da equidade parte do princpio de que a motivao depende do equilbrio entre o que a pessoa oferece organizao atravs do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe atravs do sistema retributivo (a sua compensao). Dessa maneira, as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organizao (seja em forma monetria, reconhecimento pblico, promoo, transferncias, ou outra) uma compensao justa pelos os seus esforos em favor da organizao. A justia desta compensao avaliada pelas pessoas atravs da comparao entre o que recebem outras pessoas cujos contributos so semelhantes. Segundo o autor anteriormente citado, quando um funcionrio recebe uma remunerao da organizao, as percepes de igualdade pode ser afetadas por dois fatores: - Comparao da remunerao recebida com fatores como a contribuio nos esforos de trabalho, no ensino, na experincia, no talento, no tempo de servio e na garantia de condies de trabalho adversas; - Comparao do pagamento e das recompensas com as recebidas por outra pessoa para ver se houve eqidade. No caso da compensao ser injusta (inferior compensao atribuda a outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuies ou, se estas injustias se repetirem, pode mesmo sair da organizao. Quando a compensao justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuies continuam idnticas. Sempre que a compensao est acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendncia para um maior esforo.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO De acordo com a teoria da equidade (ROBBINS, pag. 146, 2007), quando o trabalhador percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis coisas: Modificar suas contribuies (ex.: fazer menos esforo); Modificar seus resultados (ex.: produzir mais, com menos qualidade); Distorcer sua auto-imagem (ex.: eu trabalho mais que os outros); Distorcer a imagem dos outros (ex.: o trabalho de Cleber no to interessante quanto eu pensava); Buscar outro ponto de referncia (ex.: posso no estar ganhando to bem quanto o meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha a minha idade); Abandonar o emprego. A percepo da inequidade pode verificar-se em numerosas situaes, entre as quais a definio de funes, as promoes, as transferncias, os elogios pblicos, e obviamente nos salrios e outras compensaes monetrias. fundamental que os gestores no esqueam que por vezes uma inequidade sem importncia no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustia para aqueles que por ela so diretamente afetados. Alguns autores indicam que a teoria da eqidade uma maneira vlida e valiosa de se olhar o trabalho e a motivao humana, uma vez que se faz necessrio tratar os indivduos de uma forma justa e correta, sem ter privilegio para alguns indivduos da organizao. 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectncia Vroom desenvolveu o modelo multiplicativo, o qual tem sido constantemente revisado por outros pesquisadores, sofrendo expanses e modificaes gerando um largo campo de pesquisa relacionada com a previso do desempenho da tarefa e a escolha ocupacional (ARNOLD, 1981; KANFER, 1990). A Teoria da Expectncia abrange um conjunto de trs variveis para explicar o fenmeno da motivao e permite que se trabalhe com anlises quantitativas, representando uma ferramenta vlida e til para o entendimento da motivao nas organizaes (NADLER; LAWLER III, 1991). Este modelo pretendia predizer escolhas entre empregos, tarefas e nveis de esforo que produzem os mais altos benefcios percebidos. A motivao seria o produto da percepo do sujeito em relao aos trs constructos: Valncia: seu foco reside sobre a relao recompensas-metas pessoais. Ou seja, o grau em que as recompensas vm satisfazer os objetivos ou necessidades individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivduo. Constitui-se como uma fora da preferncia por certa recompensa ou resultado. Em outras palavras, o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo. Expressando o montante do desejo de se atingir um objetivo pessoal que pode ser um aumento salarial, uma promoo, um reconhecimento, um trabalho de melhor qualidade, e assim por diante (GONDIM; SILVA, 2004). Instrumentalidade: pode ser definida conceitualmente como sendo uma avaliao do sujeito de que o envolvimento com determinado comportamento levaria ao alcance dos possveis resultados esperados. Podendo variar entre menos um (significando que a recompensa em questo percebida como sendo impeditivas de conduzir a segunda recompensa) a mais um (significando que a recompensa em questo percebida como sempre levando ao alcance da

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO segunda recompensa). Desta maneira, podemos entender que ela representa uma avaliao subjetiva de um indivduo de que uma recompensa ser recebida em funo do desempenho, tendo seu foco na relao desempenho-recompensa. Ou seja, representa o quanto a pessoa acredita que possvel alcanar o resultado esperado envolvendo-se com o evento institucional. Outro fator relevante seria a necessidade do indivduo perceber o sistema de avaliao organizacional como sendo justo, por exemplo, as recompensas so obtidas por aqueles que obtiveram um desempenho satisfatrio, e no por outros razes, como se ter afinidades pessoais dentro da empresa. Expectncia: pode ser entendida como a crena de que certo nvel de esforo resultar em um correspondente nvel de desempenho. Este desempenho podendo ser simplesmente a concluso da tarefa (RGIS, 2000). Mitchell (1974) chama ateno para o fato de a expectncia ser distinta da instrumentalidade, pois enquanto a primeira uma associao ao-recompensa (expectncias so probabilidades percebidas), a segunda se refere associao recompensarecompensa (ou desempenho-recompensa, sendo o desempenho a recompensa de primeiro nvel). Uma expectativa de eficcia seria a convico que o indivduo tem de que pode executar com sucesso o comportamento requerido para produzir determinado resultado (BANDURA, 1977). Dito de outra forma, quanto uma pessoa deseja determinada recompensa (valncia), sua estimativa da probabilidade de que o esforo resultar num desempenho bem-sucedido (expectncia) e a estimativa de que aquele desempenho ser um meio para se chegar recompensa (instrumentalidade). Essas relaes podem ser percebidas na figura 3, que busca sintetizar a teoria da expectncia de Vroom (1964), por meio de um esquema visual que demonstra a dinmica que permeia a teoria da expectncia.

VALNCIA

Desempenho
X

Preferncias por determinados resultados Desejo de atingir um objetivo pessoal

Recompensa

Recompensa
X

O C O F

Metas

INSTRUMENTALIDADE

- Probabilidade de que o desempenho leve recompensa Esforo

X Desempenho

EXPECTNCIA

- Probabilidade de que o esforo leve ao desempenho

O F O C

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO

Esquema Dinmico da Teoria da Expectncia de Vroom. Fonte: Ernesto-da-Silva (2008, p. 97). Por se tratar de um modelo multiplicativo se um dos elementos estiver ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos os trs esto presentes (alta expectncia, alta instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. Assim, a teoria enfoca trs relaes: a relao esforo-desempenho, onde o primeiro resulta no segundo; a relao desempenho-recompensa, que representa o quanto o sujeito acredita que um determinado grau de desempenho o conduzir ao resultado desejado; e a relao recompensas-satisfao das metas pessoais, que corresponde atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre o indivduo. Percebe-se que para podermos falar de motivao a partir desta teoria necessrio compreender que para um indivduo estar motivado, ele deve dar valor recompensa, acreditar que um esforo adicional o levar a um melhor desempenho e que isto resultar em recompensas melhores. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado. Porm, este processo no deve ser encarado como um processo passivo. Isto por que, os indivduos avaliaram vrias estratgias de comportamento e freqentemente escolheram empregar certos tipos de estratgias que tendem a oferecer uma soluo relativamente rpida e garantam a recompensa de melhor avaliao (MATLIN, 2004). Nessa perspectiva o comportamento do indivduo motivado pelas suas opinies ou expectativas relacionadas ao mundo que o cerca. Como reforam Gondim e Silva (2004), a Teoria da Expectncia (VIE) de Vroom idealiza a motivao fundamentalmente como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que a pessoa levada a escolher diversos planos de ao. A motivao, portanto, no estaria apenas relacionada a eventos passados de experincias positivas e prazerosas, mas teria relao a dois fatores: expectativas individuais e avaliao subjetiva das conseqncias esperadas por meio da comparao entre vrias alternativas de ao. E assim o resultado da inter-relao de noes subjetivas de valncia, instrumentalidade e expectncia. 4.4. O que significa realmente a motivao? As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como motiv-los. As empresas esbarram em algumas questes como: quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional. Lendo Stephen P. Robbins (2007), fica evidente a funo do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na colocao em que os empregados tem necessidades diferentes e, portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem participar de decises que os afetem, com o objetivo de motiv-los a

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivao e a satisfao do empregado no trabalho. importante tambm vincular recompensas a desempenho, pois se os indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas de rotatividade e absentesmo. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existe ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao. Segundo Robbins (1998) isto no verdade. "A motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao." (p. 109-121). Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno da liderana. A nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de variveis que

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo de liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriu-se que devem existir razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinmica motivacional condies que possam assegurar a eficcia do lder. Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivao do seguidor a teoria do Caminho-Objetivo. O lder deve no s conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios e as armadilhas, bem como aumentar as oportunidades de satisfao pessoal em curso.

5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO Nas ltimas aulas estivemos analisando o comportamento individual. O nosso objetivo nesta aula iniciar o estudo dos grupos dentro das organizaes (comportamento meso-organizacional). As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-adia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizaes so, por sua vez, aglomerados de grupos em interao. Em uma organizao, cada pessoa normalmente far parte de pelo menos um e normalmente de vrios grupos. O desempenho de uma pessoa depender no s de sua competncia e motivao, com tambm dos processos sociais que ocorrem nos grupos. O estudo dos grupos nos levar a abordar os processos de liderana e comunicao, que sero os temas das nossas prximas aulas.

5.1. Definio e classificao dos grupos Existem vrias definies de grupo no mbito organizacional. De forma geral, elas se referem ao grupo como ...sistema organizado de dois ou mais indivduos interrelacionados... ou ... conjunto de pessoas cuja existncia como conjunto faz sentido... Todas as definies indicam que os membros de um grupo: esto motivados para ingressar nele; percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interao; contribuem (de modos diversos) para os processos grupais; concordam e discordam atravs de vrias formas de interao.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Assim sendo, adotaremos a seguinte definio para grupo em uma organizao: Grupo um conjunto de dois ou mais funcionrios que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um influenciado pelo comportamento e desempenho do outro. Em uma organizao, existem grupos formais e informais. Grupos formais so aqueles criados pela administrao para desempenhar determinadas funes no mbito da organizao e podem ser: Grupos funcionais: so as equipes de departamentos estveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierrquicos (chefias) ou ser auto-geridos; Grupos de administrao: so formados por pessoas com cargos de chefia; Grupos temporrios: so formados para cumprir tarefas especficas (projetos) e se extinguem depois disso; Comisses e comits: so grupos permanentes, porm de constituio mvel; o grupo permanece, os membros mudam. Os grupos informais so formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem dentro dos grupos formais e tm influncia importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade; com freqncia, ambos os elementos esto presentes. Por vezes, um grupo informal se formaliza, como por exemplo, na formao de uma associao de funcionrios, grmio, etc.

5.2. Caractersticas dos grupos Para compreender o funcionamento dos grupos, preciso considerar as sua caractersticas principais: Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas hierrquicas. Nos grupos formais, a estrutura imposta pela organizao. Nos grupos informais, cada membro avalia cada posio em termos de prestgio, status e importncia. Mesmo nos grupos formais, existe a tendncia de se estabelecer uma hierarquia paralela, em funo de antigidade, influncia pessoal e outros fatores. Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente conseqncia de certas caractersticas que diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o prprio grupo confere um determinado cargo/status a um membro em funo de realizaes e/ou caractersticas particulares. Papis: a cada cargo/status corresponde a um papel, ou seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel esperado o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. O papel percebido o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever realizar. O papel realizado o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter que desempenhar papis incompatveis entre si. Neste caso, normalmente a pessoa adotar o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante. Normas: so padres partilhados pelos membros do grupo. As normas so formadas com relao a assuntos importantes para o grupo (se algo importante, aparecer uma norma sobre este assunto). H diferenas quanto

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO aceitao e aplicabilidade das normas. Algumas normas so aceitas integralmente por todos os membros, outras tm aceitao parcial; algumas normas s se aplicam a alguns membros do grupo. A aceitao das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos. 5.3. Dinmica do grupo Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistmica, identificamos trs componentes: (1) insumos (pessoas, liderana, tarefa, ambiente) so a matria-prima da atuao do grupo. A (2) dinmica do grupo o conjunto de processos atravs dos quais o grupo gera (3) resultados. A dinmica constituda por (a) atividade (o que o grupo faz; a dimenso de contedo do grupo) e (b) processo (como o grupo faz; a dimenso de forma do grupo). As atividades podem ser individuais (no exigem cooperao ou interao entre os membros. Exemplo: caixas de um banco) ou de conjunto (exigem interao e comunicao; o objetivo pertence ao grupo. Exemplo: orquestra). As atividades podem exigir aptides fsicas e/ou conceituais; normalmente, o desempenho de uma atividade exige um conjunto de aptides. O processo a forma como os integrantes do grupo trabalham e compreende os elementos da comunicao (interaes entre os membros do grupo) e dos sentimentos. Sentimentos esto presentes em qualquer grupo; podem se manifestar em relao aos membros do grupo e/ou a elementos da organizao e do trabalho. Sentimentos como interesse na tarefa e na continuidade do grupo, amizade, etc, podem favorecer o desempenho do grupo, assim como sentimentos negativos (causados por disputas internas, por exemplo) podem compromet-lo. Contedo e processo do grupo so definidos pelos recursos: pessoas, liderana, objetivo e ambiente. As pessoas trazem para o grupo sua experincia, formao, valores e personalidade. O grupo evolui em funo da evoluo das pessoas em relao s tarefas e dos relacionamentos entre os membros e das alteraes da constituio do grupo (acrscimos, substituies, etc.). A liderana contribui com as suas habilidades tcnicas e interpessoais. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos membros. O ambiente formado pela organizao (outros grupos) e pelo ambiente externo: conjuntura econmica, social e poltica, outras organizaes (fornecedores, clientes, etc.) e a comunidade em geral. 5.4. Desempenho do grupo O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente no existe avaliao do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfao dos membros do grupo, com o trabalho e com o prprio grupo. A satisfao pode decorrer da realizao dos objetivos da tarefa, da qualidade tcnica dos resultados e da percepo da contribuio para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros. De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam caractersticas tais como: coeso: interesse dos membros na continuidade do grupo; envolvimento psicolgico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa; afinidade e confiana: sintonia e sensao de conforto entre os membros; 43

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO compreenso das interdependncias: percepo dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos; auto-regulao: a capacidade do grupo de cuidar de si mesmo; na ausncia de uma liderana formal, o grupo mantm sua iniciativa. Diversos estudos tm mostrado que grupos muito coesos, na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organizao. Fatores crticos de desempenho: Positivos Objetivos claros Tarefa desafiadora Realizao pessoal Liderana competente Colegas competentes Recompensas coerentes Negativos Objetivos mal definidos Recursos insuficientes Conflitos Liderana incompetente Condies de trabalho insatisfatrias Insegurana, desconfiana.

5.5. Atmosfera e conflitos nos grupos A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas diferem na aceitao da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradveis, enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito. De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em: Ouvir e falar Conhecimento mtuo Identidade Integrantes se exprimem e trocam informaes livremente Integrantes se conhecem e assim formulam a misso coletiva do grupo O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participao nos integrantes O esprito crtico estimulado e a conformidade evitada

Abertura intelectual

Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execuo das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivduos e/ou grupos;

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Diferenciao de papel: conflitos podem ocorrem em razo da incompatibilidade de papis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes. Os conflitos podem ser tratados de vrias formas pelos lderes dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva com o tempo (fuga). Podem adotar a negociao, exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o confronto, estimulando a comunicao e compreenso entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar reunies formais de confronto para esta finalidade. 5.6. Sociometria A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar, por meio de questionrios e entrevistas. Por exemplo, pode-se perguntar aos funcionrios: Com quem na sua organizao voc gostaria de se associar para realizar o seu trabalho?. Essas informaes, ento, podem ser usadas para se criar um sociograma, isto , um diagrama que mapeia as interaes preferidas. A tcnica sociomtrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo psiquiatra romeno J. L. Moreno, e consiste de algumas perguntas a serem respondidas. A partir dessas perguntas, realizada a tabulao das respostas e elaborado o sociograma, que a representao grfica da tabulao sociomtrica. O sociograma permite verificar como esto as relaes sociais no ambiente de trabalho, reconhecer os lderes aceitos, identificar as pessoas que esto marginalizadas e reconhecer as redes sociais: conjuntos especficos de ligaes entre um determinado conjunto de indivduos. Pode-se dizer que um sociograma , provavelmente, o melhor instrumento j planejado para revelar a estrutura social de um grupo. Apresenta as interrelaes entre os indivduos, e as relaes de cada indivduo com o grupo todo: escolhas mtuas ou recprocas; subgrupos fechados ou coesos; (panelinhas) lderes que so aceitos por vrios colegas; (estrelas) isolados que no pertencem a nenhum grupo e poucas relaes mantm; pontes, que servem de elemento de ligao entre dois ou mais grupos. O sociograma proporciona ao lder informaes que o auxiliaro a compreender o comportamento do grupo, e a agir com maior eficincia no seu trabalho. 6. COMUNICAO Na era da informao em que se encontra o mundo dos negcios, a comunicao basicamente o processo de troca de informaes. Este processo fundamental na vida de uma organizao porque nenhum indivduo pode gerar sozinho todas as informaes necessrias para a tomada de uma deciso. A comunicao um processo mediante o qual duas ou mais pessoas se entendem. O objetivo bsico da comunicao influenciar: o ouvinte/receptor, o outro, o ambiente, at a si prprio. Muitos profissionais de organizaes se esquecem deste fato - que esto procurando influenciar seus funcionrios e se preocupam em fazer reunies ou concluir programas, sem se preocupar com o fator mais essencial, que fazer com que a mensagem seja percebida de maneira correta.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Quem o receptor pretendido? Qual objetivo do emissor? Como este pretende influenciar o comportamento, ou seja, que efeito espera produzir? Por volta de 500 A.C., Herclito escreveu: Se no sabe escutar, no sabe falar. Durante o nosso estudo de hoje, refletiremos se esta mxima pode ou no ser aplicada s empresas modernas!

6.1. Definio e importncia da comunicao A comunicao um processo ou sucesso de fenmenos ligados troca de mensagens. No processo de comunicao, intervm os seguintes elementos: 1) Emissor (fonte): o indivduo ou grupo que emite a mensagem com idias, informaes, necessidades, ou desejos e o propsito de comunic-los a uma pessoa ou grupo de pessoas. 2) Codificao: Significa formular o contedo atravs de smbolos (palavras, gestos, etc) e selecionar o veculo mais adequado para a transmisso da informao. O emissor precisa tentar estabelecer um significado mtuo (comum ao emissor e ao receptor). Diferenas de significado so as causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na comunicao. 3) Mensagem: a forma fsica na qual o emissor codifica a informao com o objetivo de transmiti-la a algum. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um ou mais sentidos do receptor. 4) Canal: o meio de transmisso de uma pessoa a outra (verbal, papel, meios eletrnicos). O canal deve ser adequado mensagem, para que a comunicao seja eficiente e eficaz. 5) Receptor: a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem, logo ele o alvo da comunicao. Se a mensagem no chegar ao receptor ou este no a compreender, a comunicao no acontece. 6) Decodificao: Ocorre quando a mensagem chega e os smbolos utilizados na codificao so traduzidos em informaes e sentimentos significativos pelo destinatrio. O receptor deve perceber a mensagem, e em seguida interpret-la. Em geral, quanto mais a decodificao do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz ser a comunicao. Dificilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do administrador que no envolva comunicao. Todo administrador um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. Portanto, grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da sua habilidade de comunicao.

6.2. Fatores que influenciam a comunicao Vrios fatores peculiares s organizaes influenciam a eficcia da comunicao. medida que as organizaes crescem, as comunicaes ocorrem a distncias cada vez maiores e cada vez mais os canais da comunicao inibem o fluxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao. A vantagem impedir que os funcionrios do nvel mais alto se atolem no excesso de informaes, e a desvantagem algumas vezes impedir estes funcionrios de nvel mais alto recebam informaes que deveriam receber. No que se refere estrutura de autoridade, pode-se verificar que as diferenas de status e de poder ajudam a determinar quem ir comunicar-se com quem. O contedo e a exatido da comunicao tambm sero afetados pelas diferenas de autoridade. 46

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO A especializao do trabalho usualmente facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados (os funcionrios de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargo), enquanto que a comunicao entre grupos diferentes provavelmente ser inibida. A propriedade da informao significa que alguns funcionrios possuem informaes e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Esse tipo de informao uma forma de poder e muitos com essas habilidades e conhecimentos no querem compartilhar essas informaes com outros funcionrios, no ocorrendo em decorrncia a comunicao totalmente aberta na organizao. Conhecer a influncia destes fatores sobre o processo de comunicao nas organizaes, extremamente importante para que se possa obter boa comunicao no ambiente organizacional. tambm importante considerar os tipos de comunicao (verbal/no verbal, explcita/implcita) e os canais de comunicao (formais e informais). 6.3. Tipologia das comunicaes Nas organizaes, a comunicao apresenta vrias formas e aspectos. Pode ser verbal (oral e escrita) e no-verbal. A comunicao verbal pode envolver um maior ou menor grau de dilogo. unilateral quando a comunicao acontece de cima para baixo, sem regresso do destinatrio ao emissor; ou bilateral se a informao passa em ambos os sentidos, do superior ao subordinado e vice-versa, formando um ciclo contnuo de mensagem resposta. Pode ser interna (ocorre dentro da empresa no ultrapassando os limites da organizao) ou externa (realizada entre a empresa e os funcionrios ou instituies de fora da empresa). Comunicao explcita a que se percebe atravs das palavras, dos smbolos. Comunicao implcita so as implicaes captadas pela maneira de transmitir a mensagem. Quanto forma de transmitir a mensagem, a comunicao pode ser oral (coloquial, mais gil) ou escrita (maior preciso). A escolha de uma forma ou outra depender do tempo, custo e importncia da mensagem; e das preferncias pessoais, habilidades individuais e recursos do emissor. Comunicao formal a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia de comando); informal a mensagem que circula fora dos sistemas convencionais. A comunicao no-verbal a transmisso de mensagens por meios que no so palavras. O propsito deste tipo de comunicao exprimir os sentimentos por trs de uma mensagem. Esta ocorre por vrios meios, tais como o ambiente (espao fsico em que a mensagem ocorre); atitude fsica (posio do corpo, postura, gestos das mos, expresses faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relao ao receptor e/ou mensagem, apresentao pessoal (vesturio, adornos e aparncia), e outras formas implcitas de comunicao. 6.4. Canais formais Os canais formais de comunicao so os caminhos oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao. Os canais formais so tambm meios de se enviar mensagens: publicaes como boletins e jornais, reunies, memorandos escritos, correio eletrnico, quadros de avisos tradicionais e informativos mais elevados. As 47

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO mensagens nas organizaes viajam em quatro direes: para cima, para baixo, horizontal e diagonalmente. A comunicao descendente do superior para o subordinado. Ela envolve relatrios administrativos, manuais de polticas e de procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos empregados, relatrios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc. J a comunicao ascendente a que ocorre do subordinado para o superior. Envolve memorandos escritos, relatrios, reunies grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta um propsito informativo, auxiliando na tomada de decises. As empresas desenvolvem muitos programas e polticas para facilitar a comunicao da base para o topo, tais como: Poltica de portas abertas: qualquer empregado pode receber a ateno da alta administrao; Programas de treinamento: avaliam vrios aspectos da empresa e procuram trazer os problemas tona; Programas de reclamaes e outras formas de comunicao de problemas e/ou demandas dos funcionrios para a alta administrao. A comunicao horizontal a troca de mensagens entre funcionrios do mesmo nvel organizacional, na forma oral e/ou escrita. Finalmente, a comunicao diagonal diz respeito transmisso de mensagens de nveis organizacionais, mais altos ou mais baixos, em diferentes departamentos, buscando dinamismo no tocante s direes de comunicao. 6.5. Canais informais As organizaes alm de funcionarem com os canais formais de comunicao, tambm utilizam os canais informais quando necessrio. Eles so a rede de comunicao no-oficial que complementa os canais formais. A chamada rdio corredor o canal de comunicao informal mais importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a informao. s vezes, chega a ser usada propositadamente para disseminar informaes ao longo das linhas informais. Por exemplo, a administrao pode querer insinuar aos empregados que a fbrica ser fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos. A rdio corredor o principal meio de transmisso de boatos e pode criar srios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais moral e produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a imagem dos funcionrios, e da prpria organizao, manter reunies com empregados e talvez com o pblico para discutir o boato. Uma discusso aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrfico. O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros noprogramados entre os superiores e seus subordinados que podem configurar um canal de comunicao informal eficiente e eficaz. Os superiores eficazes no restringem suas comunicaes s reunies formais, eles coletam tambm informaes valiosas durante encontros casuais. A comunicao espontnea pode ocorrer no bar, perto de uma praa, nos corredores e no elevador. No se deve ter preconceito em utilizar os canais informais de comunicao, pois muitas vezes, atravs deles, ou seja, da informalidade de um encontro, que possvel coletar valiosas informaes sobre a equipe e a prpria organizao.

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6.6. Barreiras comunicao Para alcanar a comunicao eficaz preciso, em primeiro lugar, reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos e, em seguida, aprender a reduzi-los ou evit-los. A comunicao eficaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma que este pretendia que fosse entendida. Os problemas de comunicao geralmente decorrem dos seguintes fatores: Aspectos pessoais: correspondem s interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. So exemplos a motivao e interesse baixos, reaes emocionais e desconfiana, que podem limitar ou distorcer as comunicaes com os outros funcionrios. Diferenas entre emissor e receptor: representam limitaes ou distores decorrentes das formas de comunicao - gestos, sinais, smbolos, etc - que podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer seu significado. Problemas relativos transmisso das mensagens: habilidades de comunicao deficientes (o emissor no tem habilidade eficaz de comunicao), inconsistncia nas comunicaes (contradies entre comunicao verbal e no-verbal), sobrecarga de informaes (algum recebe muitas informaes e fica confuso), falta de credibilidade do emissor, presses de tempo (causando curto-circuitos no sistema normal de comunicaes) e filtro (o emissor adultera a informao para torn-la mais aceitvel ao receptor). Limitaes do receptor: audio seletiva (a pessoa bloqueia mensagens que esto em desacordo com suas crenas), juzos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse da mensagem), semntica (o receptor atribui mensagem significados diferentes dos pretendidos pelo emissor). O administrador deve dar grande ateno ao processo de comunicao, atentando para as falhas e procurando evit-las e corrigi-las.

6.7. Tornando a comunicao mais eficaz A maior parte das barreiras comunicao supervel, desde que os funcionrios estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem e desenvolverem tticas para lidar com elas: Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se os funcionrios explicarem suas idias explcita e diretamente. Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais importante, para que os funcionrios possam ver, ouvir e sentir o que se deseja informar. Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao. O dilogo ajuda a reduzir os mal-entendidos. Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se no seu lugar). A empatia conduz a comunicao aprimorada, porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem compreendidas. 49

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Ser sensvel s diferenas culturais: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e falar de forma simples, franca e clara. Atentar s diferenas culturais de etiqueta e significado de gestos. Ser sensvel s diferenas de gnero: conhecer e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre homens e mulheres. Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento.

De forma geral, podemos dizer que exprimir-se com clareza, evitar distraes, respeitar o interlocutor, certificar-se de que a mensagem foi compreendida, acompanhar o resultado e buscar retorno so os princpios da boa comunicao.

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7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL medida que as empresas obtm sucesso, tendem a crescer, reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessrio criar uma estrutura empresarial que regule as relaes entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construo: quem constri uma casinha no se preocupa muito com a sua estrutura, j um grande edifcio muito diferente... bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande influncia sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos, passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional. A questo central a ser analisada : so os indivduos e grupos que moldam a estrutura e a cultura da organizao ou a organizao seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais e a formao dos grupos? Podemos dizer que ambas as afirmaes so verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questo. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o mximo de harmonia entre os indivduos, os grupos e a organizao como um todo.

7.1. Definio da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos: Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de eficincia e eficcia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos? Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser dirigidos e liderados com eficincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos, etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administrao (menos administradores) por outro lado menor a eficcia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde fica a autoridade no processo decisrio? Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria 51

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.

7.2. Estrutura formal e informal Como j vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de deciso explcitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa a sua organizao ou estrutura formal: os departamentos, as formas de comunicao e comando, as normas explcitas e regulamentos formais. Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais e suas relaes estabelecidas pelas normas explcitas formam a estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em correlao e interao constituem a estrutura informal da empresa. A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de relacionamentos que no estabelecida, requerida ou controlada pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral margem do organograma formal e podem exercer grande influncia sobre as dinmicas da organizao. Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente, a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais estreitos das relaes pessoais. Um exemplo clssico a rivalidade entre departamento comercial e produo / operaes. Perceba que embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento no previstas pela estrutura formal podem ter grande influncia sobre os processos da empresa. Em contraposio ao fluxo descendente da autoridade formal, na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranas informais), diagonal (entre departamentos diferentes) ou at ascendente. A autoridade informal pode ser uma influncia muito importante e ser positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinmicas prprias. A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de controle, atrito entre as pessoas e em ltima anlise entrar em conflito aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo. 7.3. A organizao como sistema cultural Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas definies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de 52

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO valores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da organizao. Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores da sociedade. O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas noconfirmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao. 7.4. Estratgia, Estrutura e Cultura Conforme j citado, os componentes formais da cultura organizacional so aqueles que so ditados pela estratgia e que decorrem da estrutura organizacional formal: misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. A misso a mais ampla definio da razo pela qual a organizao existe, justificando sua criao e seus propsitos. A misso est normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende atender. A viso a imagem que a organizao tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispe, sobre seus relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A viso est mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela . As polticas so amplas expresses desenhadas para servir como guia das decises de comportamento na organizao. J os procedimentos e regras providenciam guias mais especficos para essas decises, sem deixar espao para interpretaes pessoais. As normas so consideradas padres ou regras de conduta pelos quais os membros da organizao se guiam. A norma um padro que as pessoas obedecem podendo ser explcitas (manuais, regulamentos, etc) ou implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas das quais no tem conscincia. O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; normalmente, os valores estaro refletidos nas normas. Assim, podemos perceber que a estratgia, a estrutura e a cultura da organizao sofrem influncias mtuas. Por exemplo, de acordo com o seu sistema de valores, uma organizao poder identificar uma determinada situao no ambiente como uma oportunidade ou ameaa e traar estratgias de acordo com esta percepo. Por sua vez, a estrutura ser influenciada, podendo ocorrer, por exemplo, alteraes no organograma.

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7.5. Renovao estrutural e cultural As mudanas no meio-ambiente obrigam as organizaes renovao e s mudanas. A aceitao de qualquer mudana apresenta algumas etapas bsicas: desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e comprometimento da organizao com a mudana implementada. Esta ltima fase acontece quando a mudana incorporada cultura organizacional. Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos comportamentos so introduzidos organizao, estes automaticamente entram em choque com os valores correntes. No processo de comparao entre eles leva adoo dos comportamentos considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional alterada, como se aprendesse novos valores. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padres de comportamento a serem adotados e o processo recomea. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem contnuo, pois o ambiente est em constante movimento, levando a novas transformaes. Este o processo bsico das chamadas learning organizations, as organizaes que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103), erros e acertos so transformados em fatores que agregam valor empresa e ao negcio. Em um contexto de mudanas ambientais rpidas e profundas, a capacidade de renovao de uma organizao pode ser o fator mais crtico para a sua sobrevivncia. Como vimos acima, as mudanas (condies) do ambiente condicionam a estratgia, que por sua vez molda a estrutura. Os valores e a cultura da organizao podem constituir obstculos adaptao da mesma s mudanas do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqncias destas mudanas, ao menos por algum tempo. Provavelmente esta dinmica constitua o processo mais importante nas organizaes modernas. Assim, dedicaremos nossas prximas aulas ao estudo das influncias das mudanas ambientais sobre as organizaes.

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8. LIDERANA O atual nvel de competio global conduz, no apenas a uma concorrncia acirrada por maiores participaes de mercado, mas necessidade primordial de gestores altamente qualificados, promotores de mudanas e transformaes, que no so meras adaptaes e ajustamentos na forma vigente de atuar das organizaes. Mudanas organizacionais acontecem sob a gide de lderes. Liderana e mudana constituem-se em duas faces de um mesmo processo. Pois, lderes criam uma viso estimulante de futuro, em direo a um estado superior de desempenho. Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores sociais. Lderes so pessoas dotadas de um conjunto de conhecimentos, habilidades, valores e outros atributos. No entanto, liderar, vai alm dessa mistura de caractersticas. Lderes aplicam-nas para agregar valor organizao, por meio de resultados que satisfaam os seus stakeholders. Ou seja, clientes, fornecedores, acionistas, proprietrios e empregados, apresentam diferentes interesses que necessitam ser atendidos. Ulrich et al. (2000) defendem a necessidade de equilibrar os resultados para os stakeholders, como papel primordial do lder. Pessoas na organizao apresentam mltiplos interesses. Foram considerados trs domnios de interesse do empregado, tal como pontuado por Morgan (1996): interesses relativos ao cargo, carreira e externos organizao. 8.1. Liderana: conceitos e processos A definio de liderana varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princpio capacidade de comandar, esprito de chefia ou ainda como forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. A ampla definio deste conceito no se restringe ao papel em exerccio ou ao cargo ocupado, e sim ao composto da influncia pessoal exercida pelo lder sobre o grupo e situao vivenciada por estes, de acordo com as diretrizes a serem atingidas. Segundo definio de Ferreira (1994) o lder, do termo ingls leader, seria o indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio. J Liderana significa funo de lder, capacidade de liderar; esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Procurando apresentar um conceito de forma que o mesmo venha a ser empregado de maneira vivel tanto na teoria, quanto na prtica, empregaremos a definio de liderana como sendo a capacidade de influenciar pessoas visando alcanar metas (ROBBINS, 2007). Porm, nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes. O fato das organizaes conferirem aos seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. Em outras palavras os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou de indicao formal. Nessa perspectiva, a liderana uma propriedade grupal. Bergamini (1994) compreende a liderana como um processo multidimensional de influncia que ocorre e emerge nos grupos, atravs do qual os indivduos que a exercem influenciam o grupo em direo ao progressivo desenvolvimento da sua maturidade. Desta forma, pode-se entender que a sincronia entre o lder e o grupo muda, na medida em que o 55

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO relacionamento entre ambas as partes amadurece. No sendo portanto, algo fixo e imutvel. Para Tichy e Cohen (1999), os seguidores assumem as idias e valores por vontade prpria e no mediante a coero ou manipulao maquiavlica. Burns (1978) afirma que a liderana no um jogo de disputa de foras, mas a fora do relacionamento entre lderes e liderados, com seus diferentes nveis de necessidades, motivao e energia. A liderana envolve um processo (KOTTER, 1992; COVEY, 1996) pelo qual se cria uma viso do futuro (KOTTER, 1992) em busca de oportunidades potenciais (BENNIS e NANUS, 1988; CHUNG E GIBBONS, 1997) dentro de um ambiente que possibilite s pessoas realizarem suas experincias (KETS DE VRIES, 1997). Neste processo so considerados interesses de longo prazo (KOTTER, 1992; COVEY, 1996) e as pessoas so levadas a alcanar objetivos comuns (BENNIS, 1996). Ocorre, portanto, um processo de influncia social entre todos os membros de um grupo, sejam eles lderes ou liderados (HUGHES et al., 1993). Para se evitar possveis desentendimentos os seguintes termos sero conceituados a partir das definies fornecidas por Vendramini (2000), mas em acordo com o que temos visto: Liderana: considerada a influncia interpessoal exercida pelo lder para modificar o comportamento dos indivduos, implicando mudana de preferncias. Sendo uma interao entre os que exercem a liderana e os seguidores. Estes consentem a autoridade, legitimando-a. Dito dessa forma, a liderana pode ser vista como uma lmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um lder, a menos que possa fazer com que as pessoas faam aquilo que ela pretende fazer, nem ser bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais. A influencia exercida vai alm da concordncia mecnica de instrues rotineiras. Lder formal, gerente, chefe e administrador: so termos tratados aqui como sinnimos na organizao burocrtica. o representante da cpula responsvel pelo controle e pela superviso do trabalho dos funcionrios, averiguando a execuo ou no dos objetivos definidos pelo nvel estratgico da empresa. o exerccio de cargo superior, com enfoque na postura diretiva e controladora. Apesar de serem muitas as definies sobre liderana, porm a maior parte delas versa sobre a relao de influncia exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo, o que se caracteriza como um fenmeno social, pois o lder h de se destacar em relao ao grupo, em um dado ambiente e em uma determinada situao. O comportamento de liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve, portanto, ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. 8.2. Teorias Clssicas 8.2.1. Teoria dos Traos de Liderana Segundo Bergamini (1994, p.28-9), essa teoria enfatiza de forma especial s qualidades pessoais do lder, partindo da pressuposio de que os mesmos deveriam possuir determinadas caractersticas de personalidades, facilitando assim o desempenho de seu papel. Para Bryman, citado por Bergamini (1994, p.28) existem trs grandes tipos de traos: primeiro vem os fatores fsicos, tais como altura, peso, fsico, aparncia e idade; segundo, os pesquisadores examinaram habilidades caractersticas, tais como inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento, e em terceiro, foram

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO examinados uma ampla gama de aspectos de personalidade. Tais aspectos incluram moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional. De acordo com a teoria dos traos de liderana, os lideres j nascem como tal, como afirma Vergara (2000, p.76) quem nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. A teoria dos traos predominou com xito at a dcada de 1940, onde vrios estudos foram realizados, obtendo inmeros traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas de amostragem dos lideres eficazes. Para Montana e Charnov (1998, p.226-7) a dificuldade final com esse tipo de abordagem para o entendimento da liderana que, sendo uma teoria baseada na gentica, ela no assume que as caractersticas so aprendidas. Porm pode ser este o caso: muitas caractersticas de liderana, como as habilidades de comunicao e tomada de deciso, podem ser aprendidas. Bowditch e Buono (2002, p. 121) destacam que embora as teorias dos traos tenham permanecido desprezadas durante vrios anos, elas parecem estar retornando na forma de uma rea promissora para pesquisa, particularmente em termos de se examinar os traos especficos relacionados eficcia e ao sucesso em situaes organizacionais especficas. Alm disso, muitos dos estudos mais difundidos sobre administrao e negcios da dcada de 1980 destacaram a importncia dos lderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolve um senso compartilhado de valores e da misso entre seus subordinados, como um elemento importante da organizao em busca da excelncia. Atravs da afirmao que determinadas caractersticas no so herdadas, mudouse o foco para os comportamentos de liderana, ou seja, passou a ser analisado o que realmente o lder faz, deixando para traz as suas caractersticas, essa transio ficou sendo chamada de abordagem comportamental da liderana. 8.2.1.1 Lder: atributos e habilidades Os atributos identificados para algum ser lder, podem ser categorizados em como os lderes so (valores, motivos, traos pessoais, carter); o que os lderes sabem (habilidades, capacidades); e o que os lderes fazem (comportamentos, hbitos, estilos, competncias) (ULRICH et al., 2000, p.20). Caractersticas do lder como a conscincia, energia, inteligncia, domnio, autoconfiana, sociabilidade, abertura s experincias, conhecimento de tarefas relevantes e estabilidade emocional, so apontadas por Kets de Vries (1997) como comuns dentre os estudos sobre lderes. Outras caractersticas so acrescentadas por este autor como interesse pelo futuro e longo prazo, insatisfao com o status quo e valores essenciais. Um lder ativo e participante das mudanas no algum que apenas d ordens, mas aquele que oferece os motivos capazes de levarem seus liderados desejarem e partirem para a ao (BRENT, 1994). Buscar o novo exige diferentes habilidades dos funcionrios para que eles sejam capazes de inovar os processos e consigam obter resultados superiores. A responsabilidade compartilhada, onde os lderes no abandonam o processo de mudana e todos so estimulados a experimentarem algo novo sem temer o fracasso (KATZENBACK, 1996; KANTER, 2000). Os lderes voltados para a mudana sabem que h muitas solues para um problema, as quais

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO podem aflorar a partir de diferentes ticas de observao e que algum ter uma soluo inovadora (KANTER, 2000). 8.2.2 Abordagem Comportamental Esse tipo de abordagem enfatiza que a liderana pode ser aprendida atravs de tcnicas de desenvolvimento pessoal, mudando a afirmao anterior que dizia que a liderana somente era herdada. O movimento das relaes humanas proporcionou o surgimento de anlises para um melhor entendimento do comportamento dos indivduos, pois esse movimento visava mais s pessoas do que a tarefa em si, buscando uma compreenso individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade. Segundo Montana e Charnov (1998, p. 227) o foco dessa abordagem ao comportamento de liderana proporcionou uma percepo verdadeira das origens e eficcia da liderana, mas sua procura pelo melhor estilo de liderana um ponto fraco. Para evidenciar os tipos de comportamento dos lderes e a eficcia de sua forma de liderar, diversas pesquisas foram realizadas, onde se destacaram dois grupos distintos dentro dessa abordagem. Como afirma Bergamini (1994, p. 39) isso significa que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte envolve pessoas. Bowditch e Buono (2002, p. 122) afirmam que [...] uma orientao intensa produo se parecia com a liderana autocrtica, ao passo que uma orientao aos funcionrios apontava o estilo democrtico. Portanto, o estilo autocrtico a liderana era pelo comando do gerente aos subordinados e o democrtico a liderana era atravs da gerao de idias e tomada de decises pelo grupo. Nesse sentido, os estilos de liderana so flexveis, onde os gerentes podem mudar a orientao para a tarefa e para o funcionrio conforme a situao assim o exigir e, no existe um estilo determinado de liderana como apontado na abordagem situacional ou contingencial (MONTANA; CHARNOV, 1998). 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin Supe que existem trs categorias de lder: 1. Autocrtico ou autoritrio: enfatiza a preocupao pela tarefa e se baseia na idia de que o lder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de deciso, no precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeam s ordens sem receber qualquer explicao. O ambiente de motivao produzido criando um jogo estruturado de recompensas e castigos. Este tipo de liderana autocrtica no de todo ruim, podendo ser usado nas seguintes situaes: com empregados novos, destreinados que no conhecem quais tarefas vo executar ou quais procedimentos vo seguir; para fazer uma superviso efetiva que s pode ser proporcionada por ordens detalhadas e instrues; para os empregados que no respondem a qualquer outro estilo de liderana; quando h necessidade de alto volume de produo manufatureira diariamente e at mesmo quando o poder de um gerente desafiado por um empregado. 2. Democrtico: tambm chamado de estilo participativo, pelo fato do lder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os na execuo da tarefa; menos diretivo e acentua as preocupaes com as relaes humanas. Supe que o poder do lder lhe conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e so criativas no trabalho desde que motivadas 58

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO (Hersey & Blanchard, 1986), que tenham uma parte da tomada de deciso. O lder deve ser um treinador, deve manter os empregados informados sobre tudo o que afeta o trabalho deles. O ambiente gera confiana, cooperao, esprito de equipe e moral alto. Tipicamente, o lder democrtico reconhece e encoraja realizaes e desenvolve planos com os empregados, permitindo que eles estabeleam metas. muito bom quando usado com empregados altamente qualificados ou experientes ou ao implementar mudanas operacionais ou solucionar problemas do indivduo ou do grupo. ideal, por exemplo, para realizar uma tarefa grande ou complexa, encorajar o trabalho em equipe, conduzir mudanas, compartilhar responsabilidades e a resoluo de problemas. No um tipo de liderana adequado quando h pouco tempo para conseguir a contribuio dos membros, a alta cpula da empresa no aceita, problemas de segurana da empresa. 3. Laissez-faire: tambm conhecido como o estilo de no interveno. aquele em que o gerente proporciona pequena ou nenhuma direo e d aos empregados tanta liberdade quanto possvel. Toda a autoridade e poder dada aos empregados e eles tm que determinar metas, tm que tomar decises e solucionar problemas prprios deles. ideal, por exemplo, para ser usado com pessoas que esto altamente qualificadas, so experientes e confiveis, tm orgulho de seu trabalho e so impelidas a fazer aquilo por uma causa maior. 8.2.2.2 O comportamento do lder: a tica do liderado Os lderes so ativos durante os processos de mudana, o que indica ao e no apenas discursos ou ordens por parte de quem est no comando. Aes que so observadas e avaliadas pelos que so comandados. Levinson (1976) sustenta que mesmo os funcionrios em nveis inferiores da estrutura organizacional, freqentemente fazem avaliaes, ainda que indiretamente, de seus superiores hierrquicos, baseados na observao do comportamento. Para Wilhelm (1996), os lderes devem preocupar-se em apresentar comportamentos que estejam de acordo com o que esperam seus seguidores. O autor afirma que os funcionrios possuem exigncias de si mesmos em relao conduta e esperam que seus lderes tenham uma conduta tica. Lderes que sejam previsveis e comportam-se coerentemente na viso dos empregados so preferidos, e seguidos com maior facilidade, aos que so imprevisveis. Entre empregados e organizao h um contrato psicolgico, firmado entre lder e liderados, o qual envolve expectativas de comportamento de ambos os lados (CARLSON e PERREWE, 1995). A frustrao de tais expectativas, ou seja, a quebra do contrato psicolgico, pode levar a comportamentos indesejados. Determinados comportamentos do lder, como desprezo, insulto aos subordinados, agressividade, ameaas, ambigidade, falta de comunicao e conduta antitica, por exemplo, podem criar um ambiente de medo e desconfiana na organizao (GEORGIADES e MACDONELL, 1998). Para Conger (1998), os gerentes devem abandonar tcnicas que visam a autoridade e o controle dos funcionrios a fim de desenvolverem processos de convencimento, por meio da confiana e credibilidade. Lderes que desejam promover um relacionamento de confiana com os empregados, necessitam, juntamente com suas habilidades de liderana, possurem caractersticas particulares que incluem integridade e um comportamento tico (CARLSON e PERREWE, 1995), carter pessoal, que comunicado atravs de suas aes (ULRICH et al., 2000), ser competente, ter credibilidade, estar aberto ao dilogo, acreditar nas pessoas que esto sob seu comando (ROGERS, 1995b), cumprir suas

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO promessas (CARLSON e PERREWE, 1995) e mostrar persistncia e tenacidade (BENNIS e NANUS, 1988). Empregados que confiam em seus lderes respondem melhor e mais prontamente a suas solicitaes para atingir as metas da organizao (CONGER, 1998; ROGERS, 1995a). Em um ambiente de confiana, o lder promove o respeito, o bem-estar, a sinceridade e o comprometimento dos liderados (ROGERS, 1995a; DESSLER, 1996). Conseguir o comprometimento dos empregados implica em dar ateno s emoes destas pessoas, ao modo como elas se relacionam e viso que elas tm da organizao (ULRICH, 1998). Ulrich afirma que muitos gerentes deixam que os funcionrios se desanimem e se estressem com a organizao ao sentirem que a demanda de trabalho cada vez maior, enquanto os recursos e condies para suprir este aumento de demanda no crescem na mesma proporo. Para diminuir o desnimo e o estresse dos funcionrios e, conseqentemente, torn-los mais comprometidos, o lder precisa equilibrar a demanda de trabalho e os recursos para a sua execuo (ULRICH, 1998). A fim de chegar a este equilbrio, o autor indica que o lder pode reduzir a demanda, aumentar os recursos e/ou transformar as demandas em recursos. O comprometimento aumenta entre os empregados que vem em seu lder algum participante e ativo em busca de um envolvimento geral, compartilhando sua viso, fomentando o consenso, apoiando o desenvolvimento de habilidades e competncias e remodelando estruturas e sistemas formais (NEUBERT e CADY, 2001). 8.2.3 Abordagem Situacional A abordagem situacional ou contingencial pode-se inferir que uma das mais complexas e contempornea das abordagens. Ela leva em considerao a situao em si, onde passa a examinar os estilos de liderana, habilidades, talentos e tambm as necessidades. De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 230) um lder eficaz, em uma abordagem contingencial, deve entender a dinmica da situao e adaptar as suas habilidades a essa dinmica. Bowditch e Buono (2002, p. 126) afirmam que [...] no h um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ao invs disso, o estilo mais eficaz de liderana contingencial, ou seja, depende da situao. Portanto os lderes mais eficazes so aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico. A abordagem situacional passa a visualizar como realmente a liderana flui, deixando de lado os comportamentos dos lideres, surgindo dessa forma a figura dos seguidores e seus anseios em relao ao estilo de liderana adotado. Nesse mesmo sentido, Soto (2002, p. 221) afirma que esse modelo baseia-se na distino prvia entre a orientao s tarefas e aos empregados e assinala que o estilo de liderana mais apropriado depende da situao geral; se esta favorvel ou no, ou se est em uma etapa intermediria para o lder. Assim como a situao varia, tambm variam os requisitos de liderana. A abordagem situacional torna-se atraente, por levar em considerao alguns critrios que as abordagens anteriores no revelavam, como por exemplo, a figura do lder, os seguidores e a situao. Isto a torna til para a compreenso de determinadas situaes. Vergara (2000), no que diz respeito aos lideres, destaca a questo da autoridade formal e a personalidade. A autoridade formal pode facilitar a liderana, j as

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO personalidades tanto podem facilitar como criar barreiras para seu sucesso. O enfoque aos seguidores revela de forma clara e objetiva todas as suas expectativas e interesses, ou seja, s exercer influncia quem realmente satisfazer essas necessidades. A situao, que o cenrio onde as coisas acontecem, passando a ser destacado, o clima psicolgico, a cultura organizacional, a execuo das tarefas, com suas relevncias e emergncias. Fiedler, citado por Montana e Charnov (1998), partiu da premissa de que a boa liderana depende da unio entre o estilo de liderana e as demandas da situao. Em momentos de grandes mudanas e um mercado cada vez mais desafiador, a figura do lder torna-se importante para a obteno de sucesso e crescimento das organizaes. Nesse sentido, os lderes precisam reconhecer as pessoas com quem trabalham, identificando as principais competncias de cada um dos participantes das equipes. Porm, o exerccio da liderana exige, tambm, uma constante busca de autoconhecimento e de auto-desenvolvimento. Segundo Kouzes e Posner, citado por Bennis (2001, p. 104), o autoconhecimento parte essencial da formulao de um lder. Para tornar-se um lder voc deve conhecer a si prprio, seus pontos fortes e fracos, at que saiba o que fazer e por que. Nesse mesmo sentido Bergamini (1997, p. 162) afirma que o conhecimento das prprias caractersticas pessoais a primeira condio para o desenvolvimento e a liberao das potencialidades que existem dentro de cada um. A grande misso da atuao do lder em obter sucesso em sua liderana criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades, sentindo-se motivadas e responsveis diretas pelos resultados alcanados, obtendo assim seguidores em potencial. Alis, os seguidores so importantes na equao do lder porque: (1) diferem nas qualidades que trazem para o cargo e, conseqentemente, exigem ajustes por parte dos lideres; e (2) existem dados sugerindo que os bons seguidores exibem caractersticas comuns que facilitam o sucesso do lder (ROBBINS, 2007). Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O lder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade atravs da observao da predominncia de maturidades individuais. A liderana situacional sustenta que, para os liderados imaturos, apropriada uma direo firme (comportamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforo positivo e apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos nveis de maturidade, o lder dever reduzir ainda mais no apenas o controle sobre suas atividades, mas tambm o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio scio-emocional j no to importante quanto a

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO necessidade de autonomia. Neste estgio, uma das formas pelas quais os lderes podem demonstrar sua confiana em pessoas de alto nvel de maturidade consiste em deix-las cada vez mais por sua prpria conta. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderana. Porm, importante salientar que a maturidade de um indivduo ou de um grupo no absoluta, mas varia de situao para situao. Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes nveis de capacidade e disposio. Hersey e Blanchard (p.263) ressaltam que as pessoas esto sujeitas, por fatores internos e externos organizao, a regredir em seu nvel de maturidade. Neste caso, o lder deve reavaliar a maturidade do subordinado, voltando ao estilo de liderana adequado, a fim de fornecer-lhe apoio scio-emocional e direo apropriados. Os lderes devem estar constantemente atentos s situaes de regresso, pois, de acordo com Hersey e Blanchard (p.267), o processo de retorno a um estgio j anteriormente alcanado ser to mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regresso e a efetiva interveno de apoio. Com base nas justificativas e citaes, podemos concluir que a eficcia da Liderana depende de ter o mximo possvel de variveis sob nosso controle. O lder reparte o poder, provoca auto-imagem, estimula o saber, decidir e fazer. As mudanas para ampliar a eficcia exigem que os lderes abandonem modelos empricos que esto geralmente contaminados pela excessiva valorizao da figura de autoridade, passando a se basear em conceitos e prticas das cincias humanas adequadas a liderana eficaz. 8.3 Abordagens contemporneas Nessa seo apresentaremos algumas teorias sobre liderana dentro de uma abordagem sistmica, que no mais dissocia a empresa e o lder do contexto mais amplo em que se inserem, nem tampouco o homem do seu trabalho. 8.3.1 O lder e os stakeholders Em uma viso tradicional, a organizao tinha como principal funo a de maximizar o retorno dos investimentos aos proprietrios do negcio, que so os shareholders (GIBSON, 2000). Identifica-se como stakeholder qualquer grupo ou indivduo que tenha algum envolvimento com a empresa e pode afetar ou ser afetado na obteno das metas da empresa. Com o surgimento da teoria dos stakeholders, passouse a dar ateno aos interesses de outros grupos de pessoas, que no fossem apenas os acionistas ou proprietrios da empresa (GIBSON, 2000). A organizao tem obrigaes tanto para ela mesma, quanto para os shareholders e os demais stakeholders (ARGANDOA, 1998; GIBSON, 2000). Ulrich et al. (2000) sugerem que o lder dentro da organizao deve procurar agir de maneira a buscar um equilbrio para quatro stakeholders: empregados, organizao, clientes e investidores. Um equilbrio que pode ser ameaado diante da diversidade de interesses uma realidade que no pode ser ignorada. Para atingir-se objetivos de longo prazo, Kanter (1998) afirma que alm de uma viso convergente para a mesma direo e movimentar-se rumo a esta viso, preciso tambm entrelaar os interesses, de maneira que pessoas e instituio compartilhem seus destinos e desejem um auxlio mtuo.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Os interesses assumem papel importante na prpria sobrevivncia da organizao. O interesse a referncia que orienta o indivduo (MATTIAZI, 1974) a movimentar-se e executar determinadas atividades que o levem a algo que ele identifica no ambiente para satisfazer suas necessidades, ou ento evit-las e afastar-se em outra direo se perceber que tais atividades no o levaro ao que deseja naquele momento. Interesses pessoais podem divergir de interesses coletivos e a administrao de possveis conflitos de interesses fundamental para que as operaes sejam realizadas a fim de que a organizao prospere e as pessoas se realizem (TIFFIN e McCORMICK, 1975; MINICUCCI, 1989; MORGAN, 1996). Morgan (1996) categoriza os interesses em trs domnios interligados. So eles: os interesses relativos ao cargo, em que a pessoa desempenha seu trabalho dentro da organizao; os interesses relativos carreira, que englobam as expectativas e aspiraes da pessoa para o seu futuro profissional; e, finalmente, os interesses externos organizao, relativos vida pessoal, caracterizados pelas crenas, valores, preferncias e atitudes, ou seja caractersticas particulares que a pessoa leva consigo para o ambiente organizacional. Considerando o aspecto poltico, Morgan (1996) v as organizaes como redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em funo da oportunidade (p. 158). Para o autor, a subsistncia da vida organizacional depende da ao de um comando para que haja a construo de coalizes que visem a cooperao dos indivduos em relao aos assuntos conflitantes para que no ocorra uma fragmentao da organizao. 8.3.2 Liderana Transformacional Para podermos nos aprofundar na abordagem transformacional se faz necessrio apresentar brevemente a liderana transacional, a qual lhe serve de contra ponto. Segundo Cavalcanti et al (2007) os lideres transacionais so aqueles que apelam aos interesses e, especialmente, s necessidades primrias dos seguidores para alcanar os resultados organizacionais desejados. Desta forma, a relao entre lder e seguidor caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecendo recompensas materiais, como promoes, aumento salariais, liberalidade no uso do tempo, em troca do esforo empreendido. Percebe-se que o transacional utiliza o tipo de poder manipulativo que se baseia na promessa e concesso de recompensas, como forma de induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organizao espera. Se considerarmos o conceito de gerente abordado no incio deste captulo, o papel do lder transacional assemelha-se mais ao de um gerente. O quadro 3 apresenta algumas caractersticas que diferenciam os dois estilos de liderana. Quadro 3: Diferenas entre o lder transformacional e transacional Lder transacional Lder transformacional Recompensa contingente: negocia Carisma: apresenta viso e sentido de troca de recompensas por esforo, misso, instila orgulho, obtm respeito e promete recompensas por bom confiana. desempenho, reconhece realizaes. Administrao por exceo (ativa): Inspirao: comunica expectativas observa a procura desvios das regras e elevadas, utiliza smbolos para concentrar padres, toma medidas corretivas. esforos, expressa objetivos importantes de maneira simples. Administrao por exceo (passiva): Estmulo intelectual: promove a 63

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO apenas intervm quando os padres racionalidade, a inteligncia e a soluo no so cumpridos. cuidadosa de problemas. Laissez-faire: abdica-se de Considerao individualizada: dedica responsabilidades, evita tomar ateno pessoal, trata cada funcionrio decises. individualmente, orienta tecnicamente, aconselha. Fonte: Adaptado de Robbins (2002). Diferente dos lderes transacionais, o lder transformacional no se limita ao intercmbio da informao ou realizao de acordos, antes, lidera pelo exemplo, atingindo assim resultados superiores atravs do uso de um ou mais componentes que esto na base da liderana transformacional, e que permitem atingir este estado de bemestar (MUCHINSKY, 2004). Dessa forma, inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao. O foco passa a ser no desenvolvimento de pessoas, levando-as a pensar por si mesmas, a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou uma idia e a buscarem padres de desempenho que vo alm do seu prprio cargo. Nessa perspectiva terica, o lder fortalece, nos seguidores, a noo da misso ou viso para a qual eles trabalham, criando assim uma situao em que os seguidores se sentem entusiasmados e interessados nos objetivos comuns. Bass (1985) conceitua a liderana transformacional como um processo pelo qual h uma mudana no estado de ser, isto , os liderados so transformados, modificados. Eles prestam ateno s preocupaes e s necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos seus objetivos do grupo. Desta maneira, possibilita-se um alto nvel de integrao e interdependncia, requisito necessrio em ambientes competitivos encontrados na atualidade (AVOLIO et al., 1999). Cria-se um ambiente em que a viso encoraja as pessoas assumirem riscos em busca de inovaes (CHUNG e GIBBONS, 1997). O lder transformacional, como apontam Bass e Avolio (1993), possui estmulo intelectual e inspirao, considera os liderados individualmente e influencia-os por meio de seus ideais e carisma. O lder que tem um carisma elevado sacrifica-se pelos demais, prioriza os interesses do grupo, mantm a calma em situaes difceis, mostra competncia e conquista a confiana e credibilidade dos demais. O potencial intelectual do lder leva-o a questionar situaes problemticas com novas alternativas de solues (BASS e AVOLIO, 1993). 8.3.3 Liderana Carismtica A liderana carismtica muito se confunde com as caractersticas dos lderes transformacionais, como forma de esclarecer essa semelhana Robbins (2000, p.398) assim define [...] a liderana carismtica um subconjunto da liderana transformacional. A liderana transformacional o conceito mais amplo, incluindo o carisma. A liderana carismtica, portanto, baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao lder quando observam determinados comportamentos. Dentro desse estilo de liderana algumas caractersticas so destacadas entre os lderes, tais como: autoconfiana para seu prprio julgamento e suas habilidades; viso onde apresentam uma meta idealizada; habilidade de articulao esclarecendo e formulando sua viso de 64

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores, atuando assim como fora motivadora; forte convico (STONER; FREEMAN, 1999). Segundo Soto (2002, p. 230) a teoria dessa liderana uma ampliao das teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao lder uma capacidade sobrehumana ou extraordinria quando este observa certas condutas. Os estudos sobre liderana carismtica, em sua maior parte, trataram de identificar as condutas que diferenciam os lideres carismticos. Esse tipo de liderana desperta uma maior motivao e satisfao por parte dos seguidores em realizarem suas tarefas, pelo simples fato de gostarem de seus lderes. Os lderes que adotam o carisma como seu estilo de liderana, podem aparecer em diversas reas como na poltica, na religio, em tempos de guerra ou quando uma empresa estiver introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaa sua sobrevivncia (STONER; FREEMAN, 1999). Portanto, o lder transformacional ou carismtico, possui a capacidade de liderar uma empresa durante uma grande transformao. As evidncias sugerem um processo de quatro etapas (ROBBINS, 2007): 1. O lder articula uma viso atraente, que oferea um sentido de continuidade vinculando o presente a um futuro melhor na organizao; 2. Comunicar suas expectativas de alto desempenho e demonstra a sua confiana na capacidade dos funcionrios em conseguir alcan-los. Isso desperta a auto-estima e a autoconfiana dos liderados; 3. Apresentar atravs de palavras e aes, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados; 4. Submeter-se a auto-sacrifcios e se engajar em comportamentos no-convencionais para demonstrar coragem e convico em relao a sua convico. Robbins (2007) sugere trs estratgias a serem adoradas antes que se possa usufruir dos benefcios advindos do fato de ser percebido como lder carismtico: 1. Desenvolva sua aura de carisma, torne-se otimista, entusiasmado, comunicandose, no s com palavras, mas com gestos, expresses faciais, tom e ritmo de voz. 2. Crie um compromisso que estimule as pessoas a segui-lo. 3. Extraia o potencial das pessoas por meio de demonstraes de confiana na capacidade delas em suprir as expectativas do seu desempenho. Porm, devemos ter em mente que o fato de se fazer carismtico sem acreditar, verdadeiramente, no que faz no garante, indefinidamente, o alto nvel de desempenho dos colaboradores. O sucesso desse estilo de liderana est associado a situaes de mudanas. No entanto, nem tudo so flores, o estilo cego, apaixonado, autoconfiante pode levar o lder ao narcisismo, com dificuldade para ouvir os outros. O carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tenso. A teoria a seguir vai alm do carisma, aprofunda-se e concentra-se no que a liderana carismtica menciona: viso. 8.3.4 Liderana Visionria A liderana visionria parte da crena de que a capacidade de criar a viso de futuro condio fundamental para atuao bem-sucedida de todo lder. A liderana visionria vai alm do carisma, como afirma Robbins (2007) a liderana visionaria a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. necessrio saber distinguir

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO exatamente o que a viso, ou seja, ela uma declarao de misso e no de metas, uma realidade, onde quando projetada garante direo, propiciando assim os meios e tambm o fim, contendo valores que devem ser empreendidos para alcanar o resultado desejado. uma imagem compartilhado do que se espera que seja a empresa, de como ela espera ser vista pelas pessoas e pelo mercado. De acordo com o mesmo autor, a liderana visionria necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa de uma viso e de um alto nvel de ateno nas operaes cotidianas, resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado. Dessa forma, podemos entender que a viso do lder deve ser clara e instigante que oferea uma forma inovadora de melhoria, que reconhece e se fundamenta nas tradies, e se conecta s aes que as pessoas podem realizar para fazer a mudana. A viso aproveita a energia e as emoes das pessoas. As pessoas precisam acreditar que a viso factvel. Ela deve ser percebida como desafiadora, mas no impossvel. 8.3.5 Coaching Novas metodologias e tecnologias (re)surgem continuamente e passam a ser utilizadas segundo as necessidades das pessoas e das organizaes. Estas metodologias, como o caso do Coaching, no so to novas assim, j so bastante conhecidas no Continente Europeu ou na Amrica do Norte - leia-se Estados Unidos e Canad - e esto sendo disseminadas com muito vigor no Brasil a partir dos dois ltimos anos (no fundo so metodologias educativas usadas desde a antiguidade, reelaboradas de tempos em tempos sob novos rtulos). A metodologia do coaching, por exemplo, foi desenvolvida h cerca de 50 anos por Will Schulz em uma pesquisa na marinha dos EUA. Esta tentava compreender como as relaes interpessoais afetavam a produtividade da organizao como um todo, no caso, a prpria marinha americana. Nada indica que sejam modismos temporrios, e certamente esto vindo para se inserir por muito tempo no mundo da consultoria e do desenvolvimento de executivos e de pessoas, porque atualmente existem condies propcias para sua implantao e utilizao. O coach cria um ambiente de aprendizagem contnua, o que fundamental quando se fala em reteno de talentos. Os bons profissionais querem sentir que tm espao para se aperfeioar, para aumentar competncias e desenvolver os pontos fracos. Ter algum que os ajude a fazer isso sistematicamente algo muito valorizado. Afinal, as empresas no retm talentos apenas com remunerao precisam tambm oportunidades de desenvolvimento e crescimento. Segundo Gil (2001), o termo coach teria sua origem no campo esportivo, sendo empregado para designar o papel do tcnico, aquele profissional que treina times de futebol ou basquete. Nos ltimos anos, entretanto, esse termo vem sendo muito utilizado nas empresas, no necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional: o da pessoa que se compromete a apoiar algum com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional. Como afirma Di Stfano (2005), o termo coach se tornou uma palavra internacional, empregada em vrios pases onde o papel exercido, sendo a sua traduo algo que descaracterizaria o trabalho do coaching. A partir desta afirmao, manteremos o termo sem traduo no decorre do texto, fazendo apenas uma diferenciao entre algumas palavras que aparecero constantemente no decorre deste artigo: 1. Coaching: representa o processo em si. Em essncia uma estratgia facilitadora do aprendizado dentro da organizao;

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 2. Coach (plural coaches): representa o profissional que faz coaching. algum que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante; 3. Coachee: a pessoa que recebe o coaching. Nota: o processo de coaching no objetiva "ensinar", mas sim estimular o outro a aprender, a partir de seus prprios recursos e experincias, colaborando, desta forma, para a construo de conhecimento dentro da organizao. Coach , portanto, um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. Sua ao o coaching, processo desenvolvido com as pessoas, que segundo Arajo (2006 p.360) seria uma atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e mapeamento das suas caractersticas e necessidades de aprimoramento. Sendo importante, como forma de facilitar a compreenso desta definio, salientar algumas palavras-chave: Aconselhamento: o coaching no manda, sugere alternativas para o desenvolvimento de carreira. A partir do momento diz o que seu treinando o que deve ser feito e o objetivo no alcanado, a responsabilidade passa a ser do treinador e no do treinando. Orientar: o coach no d qualquer tipo de resposta, mas questiona at que o prprio profissional encontre sadas para o dilema que est vivendo. Ele no est interessado em dar respostas e sim buscar caminhos para que o coachee as encontre. A idia de ensinar como fazer apontando alternativas. Otimizar: buscar a excelncia do desenvolvimento da carreira, no menor espao de tempo e da forma mais simples possvel. Anseios pessoais: demonstra a preocupao em saber o que a pessoa da organizao busca, o que ele deseja, quais as suas vontades. Aptides: busca pelas potenciais competncias de cada pessoa. Mapeamento de suas caractersticas: listar, mapear as caractersticas da estrutura social da organizao. Necessidades de aprimoramento: se deve descobrir quais as caractersticas da pessoa ou grupo de pessoas a participar do programa de coaching mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o coaching de maneira eficaz e eficiente. 8.3.5.1 O que o coaching no Entendida a definio de coaching, convm desfazer alguns pequenos equvocos, abrindo caminho a melhor compreenso possvel. Portanto, coaching no : Treinamento: onde comum habilidades e competncias pessoais, no especificas do treinamento que est sendo ministrado, no serem levadas em considerao. O coaching leva em considerao as habilidades e competncias pessoais daqueles envolvidos no processo. Gerenciamento: no acontece visando ao simples direcionamento e otimizao de recursos para atingir dado objetivo.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Logo, o coaching no pode ser um: Tutor: que detm direitos e responsabilidades sobre a pessoa; Instrutor: que realiza treinamentos especficos e aumenta determinada capacidade funcional (ARAJO, 2005, p. 363). 8.3.5.2 Diferenas do Coaching e Outros Processos Em relao psicoterapia: Coaching Psicoterapia Foco nos problemas de desempenho Foco no indivduo e seus problemas pessoais; profissional; Foco no futuro; Enfatiza o passado; mais rpido e superficial; Longa e profunda; Foco nas carncias profissionais A preocupao com o que est errado; Visa a ao; Visa alteraes comportamentais; No trabalha com patologias; Trabalha com patologias; Trabalha unicamente no mbito em que Trabalha com o sujeito enquanto um ser total. seu cliente est comprometido. Tabelas adaptadas do texto de Gil (2001). Em relao ao treinamento: Coaching Treinamento

individual; Geralmente dirigido a um grupo; Os objetivos so definidos ao longo do Trabalha com objetivos definidos e operacionais; processo; Relacionamento muito mais franco e O relacionamento formal e superficial. intenso. Em relao ao aconselhamento: Coaching Aconselhamento Em princpio, destina-se a qualquer Visa lidar com empregados que apresentam empregado; problemas; menos direto, apontando alternativas; bastante direto, chamando a ateno do empregado para o problema; Fornece elementos para que o cliente Procura fazer o empregado reconhecer que decida se convm mudar; necessita mudar; Procura-se conhecer alternativas Procura identificar a causa do problema e possveis para melhorar o desempenho. reforar o comportamento correto. Em relao mentoria (ARAJO, 2006, p.372): Coaching Mentoria Foco no aprendizado imediato; Foco na pessoa; Foco na tarefa; Foco na ao global; Tentativa e erro como caracterstica; Tentativa e erro pouco perceptveis; Crescimento profissional como objetivo; Crescimento pessoal e profissional como objetivos;

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Relao de autoridade perceptvel; Relacionamento formal de curto prazo; Relacionamento amigo, de durao limitada. Relao de autoridade inexistente; Relacionamento formal (apenas no incio) de curto, mdio e longo prazo; Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro.

8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching Para Gil (2001) preciso que se entenda para quais situaes ela pode ser benfica. A necessidade do emprego de coaching nas organizaes pode estar no desenvolvimento da liderana, no discurso, na etiqueta, na lapidao da personalidade, na construo da segurana, nas habilidades pessoais, nas relaes pblicas e interpessoais, no gerenciamento de crises, na construo da carreira ou mesmo na aparncia pessoal. O autor supra citado aponta uma srie de situaes que indicam a necessidade de coaching: Contratao de trainees: com vista em garantir que tenha o apoio necessrio para seu pleno desenvolvimento na empresa; Desempenho gerencial: em diversas situaes o coaching se faz necessrio, exemplos: (a) quando as idias do gerente costumam ser boicotadas; (b) quando ele no um bom ouvinte e gera ansiedade em seus subordinados; (c) quando tem dificuldade para delegar; e (d) quando se mostra inseguro na hora de tomar decises importantes; Perodos de transio: esses perodos exigem mudana pessoal. Por essa razo constituem momentos privilegiados para coaching. Por exemplo: promoes, transferncias, expatriaes, etc.; Fracassos: quando um empregado descartado para uma promoo, perde um benefcio, comete um erro grave no exerccio de sua funo ou percebe reduo de confiana de seus superiores, tambm pode-se beneficiar dos conselhos de um coach; Desempenho inadequado; Decises pessoais: um momento adequado para o coaching quando as pessoas, aps refletirem acerca de seus sucessos e fracassos, percebem que podem beneficiar-se da experincia e dos conhecimentos dos outros. De acordo com Gil (2001, p. 288) todas as empresas antes de tomarem qualquer deciso, necessitam realizar o diagnstico constante do desempenho das pessoas para verificar quando algum est necessitando de coaching. Devendo-se buscar uma viso holstica das pessoas, no ignorando os muitos fatores que interferem no desempenho deles, tais como a estrutura fsica do local de trabalho, a organizao das atividades quanto ao nvel de competncia profissional e de relacionamento interpessoal. Coach, conforme o referido autor, por excelncia o profissional do empowerment, pois o que lhe compete dar poder para que a pessoa efetive as mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta. Os coaches podem vir do prprio quadro da empresa ou de consultorias especializadas. Podendo ainda, ser generalistas, ou especialistas em habilidades especficas, como comunicao e relaes pblicas. Vantagens Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa quanto para a organizao. Para tanto, essa avaliao no deve ser formal, ou seja, o

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO coach nunca , nem pode ser, a pessoa que demite (quem demite o chefe) e nem mesmo que avalia; Promove a formao e o aperfeioamento de competncias; Promove a busca por melhores resultados; Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organizao e na organizao; Promove o fortalecimento da confiana, via parceria. Provavelmente, uma das vantagens mais importantes; Auxilia nos aspectos que geram motivao nos formandos.

8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach Para Gil (2001) Um bom coach antes de mais nada uma pessoa qualificada para estimular a mudana comportamental de uma ampla variedade de pessoas. Abaixo segue uma srie de habilidades sugeridas pelo autor como facilitadoras do processo: Pacincia; Imparcialidade; Credibilidade; Interesse pelas pessoas; Disposio para escutar; Responsabilidade; Maturidade; Abertura ao dilogo; Conhecimento e experincia; Intuio; Flexibilidade; Autoconfiana; Empatia; Reflexo; Habilidade para comunicar-se de forma compreensvel. 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching O coaching, por se um processo desenvolve-se numa seqncia de etapas. Nem sempre se pode identific-la com clareza. Tanto que a literatura sobre o assunto apresenta, conforme Gil (2001) apresenta diferentes sistemas de classificao dessas fases. Porm, adotaremos a definio apresentada por Gil (2001, p. 290), as quais segundo o autor so comuns maioria dos processos de coaching. Estabelecimento de uma relao de confiana: a relao entre coach e seu cliente requer o estabelecimento de uma relao de mtua franqueza e confiana. Para isso necessrio um relacionamento caracterizado por constante feedback e troca de experincias. Para tanto, convm que as reunies iniciais sejam face a face, para favorecer esse relacionamento. Tambm necessrio que ambos se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o coach no poder dispor de informaes precisas para auxiliar o cliente. Essa etapa pode requerer mais de um encontro. Onde o esforo do coach deve ser no sentido de auxiliar o coachee no reconhecimento de que o seu comportamento afeta outras pessoas e de que esse estilo de atuao pode ser mudado. Deve haver um 70

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO cuidado por parte do coach para que esse relacionamento no conduza a uma dependncia. Definio de objetivos: o sucesso do coaching est bastante relacionado clareza com que os objetivos so definidos. Diferentemente do treinamento, em que os objetivos so definidos logo aps o diagnstico de necessidades, no coaching esse processo bem mais complexo. Primeiramente, preciso considerar que o objetivo definido pelo coachee. Caso o cliente no tenha clareza de seus objetivos, o coach deve estimular o cliente a desenvolver e expressar seu prprio objetivo. Devendo criar condies para que o coachee possa analisar seu projeto sob diferentes ngulos, considerando sobretudo, suas limitaes, at amadurecer sua compreenso e tornar-se capaz de express-la adequadamente. Cabe ao coach sugerir que os objetivos sejam delimitados a uma dimenso vivel e que sejam passveis de efetivao. Porm, no caso de objetivos muito restritos, o coach deve estimular o cliente a vos mais altos. Durante todo esse processo importante que o coach no seja demasiadamente diretivo, garantindo que o coachee conduza o processo. Devendo orientar o cliente para que descubra por si mesmo as restries, demandas e outras implicaes de tarefas a enfrentar. Anlise do estado das coisas: aps clarificar de forma satisfatria os objetivos do coachee, o prximo passo ser o exame das caractersticas da pessoa tendo em vista verificar os elementos capazes de facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos. Importante nesse momento identificar as crenas, valores, atitudes, hbitos, competncias e comportamentos presentes e passados que sejam relevantes para o desenvolvimento das aes requeridas. Para que se possa obter maior qualidade das informaes, convm utilizar, de outras fontes de informaes alm daquelas prestadas pelo coachee. Nessa etapa muito comum o coachee assumir uma postura passiva diante da orientao do coach, colocando-se em posio receptiva. Convm ao coach fazer perguntas, evitando a tendncia de falar a maior parte do tempo, estimulando o cliente a falar. Estabelecimento de um plano de ao: nele visualizaremos o ponto aonde queremos chegar, turbulncias provveis, recursos humanos, financeiros, materiais, informacionais, as prioridades, sistemticas do coaching, prazos a serem cumpridos e aes estratgicas e tticas que nos levaro execuo plena do processo. A maior dificuldade nessa etapa est no fato de que, de certa forma, ela corresponde a um aconselhamento. Com base nas informaes obtidas, elabora-se um plano de ao. Porm, importante que o coachee sinta que o plano est sendo elaborado em conjunto e no imposto. Pode ocorrer que o coach necessite ser persuasivo em alguns pontos. Sendo possvel que surjam algumas resistncias aos conselhos oferecidos. Segundo Gil (2001) a elaborao do plano varia de acordo com a situao. Alguns itens, no entanto, necessariamente devero ser contemplados: Viso de futuro: esta viso depende exclusivamente do coachee. Quando ela no for clara para o cliente, cabe ao coach o auxiliar na definio e apresentao de seus objetivos; Resultados esperados: esses resultados devem estar diretamente vinculados aos objetivos. No devem ser apresentados de maneira ampla, genrica ou imprecisa. E sempre que possvel, expresso em termos que permitam a quantificao; Anlise da discrepncia entre o real e o esperado: esta anlise feita pelo cotejo entre os resultados apresentados no item anterior e a situao atual do coachee;

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Identificao das competncias requeridas: necessrio que o coachee esteja consciente de suas limitaes e das competncias que precisa desenvolver para alcanar os objetivos pretendidos; Aes a serem implementadas: a definio das estratgias e tticas a serem adotadas essencial. preciso determinar se as aes sero corretivas ou de desenvolvimento; Prazos: requer-se uma definio precisa do incio e trmino do processo, bem como de suas principais etapas; Pessoas envolvidas: o sucesso do plano depende tambm da cooperao de outras pessoas. Por isso torna-se necessrio definir que pessoas estaro envolvidas no processo de desenvolvimento, para que se possa obter sua cooperao. Acompanhamento: essa fase corresponde ao perodo de monitorao, que tem por finalidade assegurar que o coachee encontra-se no caminho certo e est sustentando as iniciativas aprendidas no coaching. Deve se ter em mente que o objetivo do coach no apenas o de auxiliar na mudana do comportamento, mas tambm em sua sustentao aps a finalizao do coaching. Para que possa ser efetiva, necessrio que se disponha de uma agenda de acompanhamento, tanto para facilitar o feedback quanto eventuais redirecionamentos. 8.3.6 Mentoria A idia de mentoria relativamente antiga, datada de 800 a.c., derivada do personagem da Odicia (Homero), na qual o rei confiou a guarda de seu filho, Telmaco, antes de partir para a guerra de Tria, para Mentor que era a pessoa responsvel por preparar Telmaco para substituir o pai no comando de suas terras (Ensher e Murphy 1997). Trs dcadas atrs Levinson et al. (1978) conceituou mentoria como assistncia unilateral ao desenvolvimento promovido por um indivduo mais graduado a um mentorado na organizao. Ou seja, uma pessoa mais experiente trabalha com o mentorado dando-lhe suporte tanto pessoal quanto profissional (Fagenson 1989). Portanto, estes conceitos chamam a ateno para duas dimenses da influncia no conceito: a dimenso profissional e a dimenso pessoal. Ao passar dos anos, com as mudanas nas estruturas organizacionais, bem como nas relaes de trabalho, ampliou-se o entendimento do fenmeno mentoria. Mudanas na tecnologia tambm afetaram no desenvolvimento da carreira do indivduo e fizeram com que crescesse a importncia do conhecimento dos funcionrios (Bailyn; Savage; Zuboff apud Hinggins e Kram, 2001). Possivelmente, essas mudanas contriburam para o aumento da relevncia de se estudar com mais profundidade o indivduo, o suporte em sua carreira e suas relaes nas organizaes. Conway (1995), comenta que hoje j se sabe que o mentor tradicional abrange atividades mltiplas como aconselhamento, coaching e patrocnio, destacando formas similares e que, usualmente so confundidas com mentoria. Higgins e Kram (2001), por sua vez, advertem que os mentores no so apenas pessoas mais graduadas dentro das empresas, mas tambm podem ser colegas, pares, parentes, membro da comunidade. Podem, inclusive, segundo Hegstad (1999) serem subordinados, desde que exeram sob o indivduo influncia. Isso converge com o resultado de pesquisas realizadas por Kram e Isabella, (1985) sobre formas de relacionamentos entre pares na qual identificaram que esse tipo de assistncia dada naturalmente, tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais, funciona, gerando resultados significativos sob o ponto de vista de desempenho nos indivduos.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Entendendo os estgios de amadurecimento da relao de influncia pode-se compreender melhor a prpria definio do fenmeno. Zey (1991) complementa que existem quatro nveis no processo de mentoria. No primeiro, o mentor exerce o papel de professor, investindo seu tempo ao dar instrues e informaes ao mentorado. No segundo nvel, o mentor presta um suporte pessoal, agindo como conselheiro, influenciando portanto, tambm a vida pessoal do mentorado. O terceiro nvel o da interveno organizacional, na qual o mentor pode usar, inclusive sua reputao para interceder pelo mentorado. No quarto e ultimo nvel, o mentor apoia e recomenda o mentorado para promoo, aumentando tambm a responsabilidade dos mesmos frente ao grupo social ou organizacional. De acordo com Chao, Walz e Gardner (1992) existem dois tipos de programas de mentoria nas organizaes, a formal e a informal. A primeira administrada pela organizao e geralmente desenvolvida por designao ou seleo de mentores. A Segunda, informal, no suportada pela empresa, mas nasce espontaneamente entre pares com interesses similares. Zey (1988) chama a ateno para os benefcios de programas de mentoria para as organizaes. Segundo este autor, esses programas geram benefcios como progresso e o melhor desenvolvimento na carreira. J Whitely et al (1991) comenta que os programas de mentoria oferecem vantagens de promoes e compensaes. E, finalmente, Kram (1985) consideram o fomento de identidade profissional clara e bem definida e senso de competncia como os principais benefcios do fenmeno. Em resumo, os benefcios deste programa no so de ordem exclusivamente organizacional, mas tambm de ordem pessoal e profissional para o indivduo, atravs de seu desenvolvimento nas organizaes. Quanto a isso, especificamente, Kram e Higgins (2001) comentam que os indivduos dependem, no s de uma, mas de mltiplas pessoas para desenvolver o suporte em sua carreira, fenmeno este denominado rede de relacionamento e que possui quatro dimenses: a entrepreneurial, o relacionamento social que se estende por grupos mltiplos ou sub redes de relacionamentos; oportunista, que reflete tanto a abertura do indivduo para receber assistncia quanto sua postura de iniciativa e postura para cultivar os relacionamentos, caracterizado por relacionamentos fracos com uma alta diversidade de mentores; tradicional, que se caracteriza por poucos desenvolvedores, em mdia com laos fortes de relacionamento com o mentorado; so bases deste caso, o respeito mutuo, confiana e companheirismo entre o mentor e o mentorado; e por fim, o receptivo, que caracterizado por relacionamentos fracos e do mesmo sistema social. No que se refere rede de relacionamento, a literatura leva a crer que esta pode ser formada ou definida por alguns fatores como (1) nvel do indivduo, (2) ambiente de trabalho e (3) moderadores. Esse ltimo abrange o estilo de interao do indivduo, poder formal do mentor, orientao profissional e coeficiente emocional. Segundo Ibarra (1993) a combinao deste ambiente de trabalho com o nvel do indivduo pode afetar a formao da rede de relacionamento. Isso leva a crer que importante que a organizao tenha ou crie um ambiente propcio para o desenvolvimento dessas redes, pois por mais que o indivduo possa provocar mudanas no seu ambiente social, essas podem ser simultaneamente limitadas pelo seu ambiente de trabalho. Ainda na viso do mesmo autor, o estilo de interao do indivduo pode afetar o tipo de relacionamento que ele pode formar. Se o estilo do mentorado fizer o mentor se sentir incomodado ou se o mentor passar uma imagem de superioridade no ser constituda uma relao de mentoria slida. O poder formal do mentor, outro fator

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO moderador que afeta o desenvolvimento da rede de relacionamento. Esse poder implica na importncia que o mentorado d sobre a opinio do mentor (Brass apud Hinggins e Kram, 2001), bem como na qualidade do desenvolvimento da relao (RAGINS, 1997). Em se tratando da orientao profissional, Miller e Stiver (1997, apud Hinggins e Kram, 2001) comentam que os indivduos que procuram desenvolver relacionamentos com objetivo principal apenas na carreira, tendero a focar a ajuda oferecida pelo mentor de forma instrumental, estratgica e egocntrica. Contudo, indivduos que procuram desenvolver relacionamentos tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais tendero a focar o crescimento pessoal e aprendero que isso se estender de imediato para a carreira. Esse argumento converge com o pensamento Goleman (1996) na qual o coeficiente emocional do mentorado tambm afeta sua disponibilidade em procurar ajuda, o que resulta na solidez da relao. Sem as competncias sociais essenciais como empatia e habilidade em administrar conflitos, a relao poder ser frustrada antes mesmo de se estabelecer um nvel de confiana mutua. Bem como, sem capacidade de autoconhecimento, o mentorado no ser capaz de construir um relacionamento favorvel ao desenvolvimento de suas necessidades. Como se pode observar, os diversos autores citados no se contrapem, mas se complementam na anlise do fenmeno de mentoria nas organizaes, estimulando o desenvolvimento de estudos que se aprofundem na prtica do fenmeno para a compreenso sobre o mesmo ser enriquecida. 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria O mentor como um conselheiro, algum que escolhido pelo mentorado para dar suporte, aconselhar, servir como guia e facilitar o desenvolvimento e integrao do profissional na firma. O mentor deveria ser escolhido por cada profissional para facilitar seu desenvolvimento e integrao na firma. O profissional ser encorajado a estabelecer relaes com ao menos um mentor de sua escolha dentro de sua rea. Aconselha-se que a relao entre mentor e mentorado deve nascer naturalmente e se desenvolver gradualmente, o mentor no pode ser determinado. Dentre as responsabilidades do mentor podemos citar: Facilitar e auxiliar o desenvolvimento da carreira; Escutar e aconselhar sobre assuntos profissionais e pessoais, respeitando a privacidade; Proporcionar um ambiente aberto para discusso de erros e problemas; Auxilia na tomada de decises; Identificar oportunidades de exposio pessoal e demonstrar o potencial do mentorado para a firma; Promover o planejamento de carreira e a auto- avaliao de valores, competncias e interesses; Apoiar, guiar e treinar o mentorado, e servir como um modelo positivo (pessoal e profissional). Para que a relao de mentoria seja bem sucedida o mentorado deve: Reconhecer o relacionamento com o mentor como uma parceria benfica para ambos;

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Estabelecer um relacionamento sincero e de apoio mtuo com o mentor, compartilhando assuntos profissionais e pessoais e garantindo a confidencialidade dos assuntos abordados; Discutir abertamente sucessos e falhas; Assumir papel pr-ativo no gerenciamento da sua carreira e manter o mentor atualizado acerca do progresso e das metas estabelecidas; No sobrecarregar ou fazer solicitaes no razoveis ao seu mentor para que este aja em seu benefcio.

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