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Copyright 2005 by Larousse Copyright 2006 by Larousse do Brasil Todos os direitos reservados. Direo editorial Soraia Luana Reis Editor assistente Isney Savoy Reviso Maria Aiko Nishijima e Isabel Fernandes Capa e projeto grfico Tomas Lorente Diagramao Tomas Lorente e Enio Kawahara Foto Chico Audi Gerente de produo Fernando Borsetti Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Justus, Roberto Construindo uma vida: trajetria profissional, negcios e O Aprendiz / Roberto Justus, Srgio Augusto de Andrade. -- So Paulo: Laurosse do Brasil, 2006. ISBN 85-7635-154-4 1. Executivos - Brasil - Biografia 2. Justus, Roberto I. Andrade, Srgio Augusto de. II. Ttulo. 06-4487 CDD-926.6081
ndice para catlogo sistemtico: Empresrios brasileiros: Biografia 926.6081 1". edio brasileira: 2006 Direitos de edio em lngua portuguesa, para o Brasil, adquiridos por Larousse do Brasil Participaes Ltda. Rua Afonso Brs 473 16 andar So Paulo/SP CEP 0451 1-001
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Prefcio
Da primeira agncia, que fundou em 1981, posio de CEO de um grupo de comunicao integrada que brilha no ranking dos maiores e mais respeitados do mercado, Roberto Justus um profissional cuja histria se insere nos mais expressivos captulos da propaganda no Brasil. Nesta obra, ele relata sua trajetria, levando o leitor a uma viagem pelo universo das agncias que presidiu e das experincias que teve. Tudo pontuado por relatos de casos, passagens curiosas e saborosos comentrios sobre incidentes e aprendizados. A vida profissional de Roberto Justus feita de um conjunto de sucessos e de igual dose de desafios - dois elementos que, para ele, acabam se fundindo. Justus um mestre na arte de criar sucessos a partir das dificuldades e das situaes adversas; de achar caminhos inovadores e segui-los com garra e paixo para colher conquistas. a que est o maior encanto deste livro e o que o torna atraente no apenas aos leitores mais familiarizados com o universo da propaganda e dos negcios ou, ainda, quela legio de fs que ele cativou frente do programa O Aprendiz e que querem saber mais sobre o "chefe". A histria profissional de Justus uma lio prtica de liderana e empreendedorismo. So temas que interessam a pessoas de diferentes perfis e reas de atividade - dos jovens que se preparam para mergulhar no mundo das corporaes queles que j acumulam longa experincia nesse terreno. A construo do sucesso de sua primeira agncia, a deciso de afastar-se dela 18 anos depois, a nova empreitada iniciada aps os 40 anos de idade, a corajosa reestruturao da Young & Rubicam (a maior agncia de seu grupo), a disposio para encarar o novo, enfrentando as cmeras de TV em O Aprendiz so vivncias que Justus partilha com o leitor em Construindo uma Vida. So histrias reveladoras sobre o que constitui o DNA de um empreendedor: talento prprio e capacidade para reunir e desenvolver outros talentos, paixo pelo que faz, coragem para ousar e correr riscos, uma boa carga de energia visionria e muita garra para fazer acontecer.
Agradeo ao editor Miguel de Almeida, que foi a primeira pessoa a me incentivar a escrever sobre minha trajetria profissional e quem deu incio ao trabalho de compilao de informaes e organizao do material utilizado no livro.
Dedico este livro a meu pai, Janos, que sempre foi meu exemplo por sua tica e determinao; Aos meus filhos, Ricardo, Fabiana e Luza, pela pacincia durante minhas frequentes ausncias devido minha carga de trabalho; minha mulher, Ticiane, que tanto me inspira e que est sempre ao meu lado; E principalmente quela que sempre acreditou em mim e me incentivou em todos os momentos, mesmo nos mais difceis, e que hoje, tenho certeza, continua olhando por mim esteja onde estiver: Lidia Justus. Quem jovem costuma acreditar que pode perfeitamente construir alguma ponte at a lua, ou erguer o mais suntuoso palcio ou o mais grandioso templo na terra. Quando se chega meia-idade, bem mais fcil utilizar o mesmo material com o qual se faria uma ponte, um palcio ou um templo para se construir a mais slida cabana. Henry David Thoreau
No se constri uma reputao com o que ainda no foi feito. Henry Ford
SUMRIO
Paris 1948 O incio A carreira: primeiros desdobramentos Administrao, negcios e criatividade A agncia ideal Uma proporo valiosa: 10-60-20-10 A importncia das consultorias O profissional certo no lugar certo Mtodos de administrao Vida pessoal e vida profissional Ambiente de trabalho A coragem de mudar A importncia da informao Formas de sucesso Um. patrimnio Trs tipos de planos Dois tipos de crculos Administrando gente Administrando projetos
Fazendo contas
Uma qualidade fundamental: a franqueza Um caso exemplar: as Casas Bahia Alguns problemas Dez sugestes para quem pretende formar uma sociedade Um exerccio essencial Prestgio da criao Princpios pessoais de administrao Alguns clichs clssicos sobre publicidade Administrando finanas Viso da totalidade: liderana, planejamento e negcios Contrapartes e cuidados na liderana
PARIS 1948
As pessoas costumam me elogiar ou me criticar como um grande construtor de imagem, um grande construtor de marcas, um grande construtor de relaes e um grande construtor de negcios, mas muito pouca gente sabe que, quando comecei, eu comecei construindo prdios mesmo. A bem da verdade, nem isso: eu comecei seguindo o dia-a-dia e aprendendo a trabalhar na empresa de construo civil de meu pai. Foi um perodo precioso. A histria vem de longe: vem da Hungria, vem da Frana e vem de um grito ouvido numa travessa da Avenue des Champs Elyses h mais de cinquenta anos. Era 1948 e meu pai caminhava por Paris, no meio da tarde. Ele tinha fugido da Hungria ao perceber que, mesmo aps o fim da guerra, os russos continuavam ocupando Budapeste. Com apenas 30 anos, ele era dono de uma das maiores construtoras do pas. 'Chega', ele desabafou famlia. E abandonou tudo - conseguiu dinheiro emprestado com um tio e partiu para a Frana junto com minha me, Lidia, minha av materna, Helena e minha irm mais velha, Julianne. A atmosfera poltica e todas as circunstncias que envolveram sua fuga continuavam, naturalmente, muito perigosas - motivos que levaram meu pai a combinar uma forma singular mas muito prudente de pagamento por transporte at Paris. Ele combinou com um russo para que os levassem sob a lona de seu caminho at Viena. E deixou acertado que s os primeiros 50% do valor combinado seriam pagos - a outra metade s seria recebida se ele pudesse garantir ao mximo sua segurana e a de sua familia durante a viagem. Por isso, acertou que, se tudo corresse bem, ele entregaria metade da pgina de uma revista ao russo que o tinha transportado. O russo voltaria com metade dessa pgina Budapeste e a entregaria a seu irmo, que mantinha a outra metade consigo - e que, aps receb-la, completaria o pagamento. As duas metades dessa revista representavam ao mesmo tempo uma senha, o cdigo para um pagamento e principalmente uma garantia. Meu pai e sua famlia chegaram em segurana Frana. Seu plano original era mudar para os Estados Unidos. Mas, saturados de refugiados europeus desde 1945, os americanos no estavam mais aceitando praticamente nenhum tipo de imigrante em 1948. Meu pai decidiu ficar em Paris at decidir o que fazer. Foi ento que, passando por uma travessa perto do Consulado Brasileiro, meu pai ouviu algum gritar. 'Engenheiros!', dizia a voz. Meu pai se virou e viu uma fila. 'Mdicos! Dentistas!', a voz continuava, aos brados. Quando se aproximou um pouco mais, por pura curiosidade, ele percebeu que quem gritava era um funcionrio do consulado. O Brasil estava precisando de pessoal qualificado - e, por isso, oferecia vistos para quem quisesse trabalhar. 'Agrnomos!', continuava o funcionrio. E repetiu como se estivesse reiterando uma sugesto ou um convite: 'Engenheiros!'. O Brasil era uma referncia vaga e distante; algo completamente fora do universo, dos padres e dos planos de meu pai - no s porque ele no falava nenhuma palavra em portugus, mas tambm pelo clima, pela distncia e pelo fato de que ele no conhecia nada sobre o pas. Permanecer na Europa, por outro lado, comeava a ficar cada vez mais difcil - e arriscado. O funcionrio do consulado continuava gritando; meu pai entrou na fila. Dias depois embarcou num cargueiro para o Rio de Janeiro. Quando chegou, ainda tinha parte do dinheiro que havia emprestado, mas mesmo assim comeou logo a trabalhar. Como todo comeo, o seu tambm no foi fcil. Na Hungria, ele era um engenheiro de prestgio. Aqui, comeou consertando geladeiras. Em 1952, j em So Paulo, meu pai acabaria montando uma nova construtora em sociedade com Lucas Nogueira Garcez, que viria a se tornar posteriormente governador de So Paulo. Foi uma construtora que se transformaria numa das dez maiores do Brasil. Um ano depois, nascia minha irm Catarina. Nasci em 1955, na Maternidade Pr-Matre, em So Paulo. Meu pai sempre torceu muito para que eu fosse trabalhar em seu escritrio. Com o tempo, minha me comeou a me perguntar - e a repetir a pergunta com uma frequncia cada vez maior - se eu no iria
trabalhar com ele. Ela sustentava, com razo, que para mim poderia ser uma experincia muito importante; uma experincia que me abriria novos horizontes. Meu pai concordou - e eu tambm. Na poca, aos 18 anos de idade, eu estudava de manh. No demorou muito para que comeasse a sair da escola e, pouco depois, por volta das duas da tarde, me dirigir ao escritrio. No fim do dia, s seis horas, eu costumava acompanhar suas ltimas reunies com clientes. Voltvamos para casa s oito. Meu pai me fez passar por todos os departamentos da construtora. Trabalhei como office-boy, no depsito, passei pela contabilidade e fechei custos, at chegar ao departamento comercial. Eu me interessava muito pelo pessoal da concorrncia, que montava as estratgias da empresa. 'Concorrncia' - eu ainda nem conhecia direito essa palavra. O que eu mais queria, de qualquer modo, era conseguir entender a empresa em sua totalidade, departamento por departamento. Era inevitvel que, na minha condio, os funcionrios menos graduados acabassem me bajulando um pouco por ser o filho do dono. E os mais graduados, por outro lado, muitas vezes me consideravam uma ameaa virtual (por ser, por hiptese, o herdeiro do negcio, eu seria tambm a pessoa que acabaria tendo o poder para eventualmente afast-los da empresa). A verdade que, embora em pouco tempo eu realmente pudesse me tornar o diretor-geral, durante um bom perodo continuei sendo s o filho-geral. No era uma situao agradvel. Um acontecimento de alguma importncia, lembro-me bem, me marcou muito: o dia em que meu pai foi capa da revista Construo Moderna. Para mim, foi motivo de muito orgulho. Eu sempre ficava imaginando que no futuro o que eu mais queria conquistar era justamente o mesmo tipo de prestgio e de admirao das pessoas - uma admirao que combinasse o respeito pela capacidade profissional com o reconhecimento por um trabalho socialmente relevante. A matria sobre ele e a prpria capa da revista atestavam que meu pai no era s respeitado por ser um grande profissional - mas por seu papel e sua funo na comunidade. Era com esse tipo de respeito que eu tambm sonhava. Mas o tempo ia passando e, fosse frequentando reunies com fornecedores, clientes ou bancos, eu acabei aprendendo como se negociava. Foram boas lies - e ministradas por bons mestres. Outra lio valiosa que se tornava cada vez mais clara era que no se deve fazer nada sem que se tenha um objetivo muito preciso, muito bem definido. E especialmente sem uma boa dose de concentrao no que est sendo feito. muito comum, alis, que as pessoas resolvam se dedicar a mais de uma ocupao e acabem perdendo o foco, a concentrao - e, consequentemente, a qualidade do trabalho. Se eu fosse o filho mais velho, provvel que o futuro da construtora tivesse sido diferente. Eu era o caula. Com o tempo, meu pai comeou a trabalhar com muita regularidade para o governo - o que era uma estratgia um pouco arriscada. A regularidade foi tanta e o ritmo do trabalho to intenso - que o governo acabou se tornando seu nico cliente. Mas os governos mudam. E muitas vezes no pagam como deveriam. J naquela poca eu no conseguia enxergar com bons olhos a relao da iniciativa privada com o poder pblico. Desconfiava que, no fim das contas, era uma relao comercialmente desequilibrada, instvel e muito arriscada. curioso como o histrico da construtora de meu pai acabou se transformando numa boa prova dos riscos inevitveis dessa relao. Isso porque, ao longo de um perodo significativo e recente, a maioria das grandes construtoras optou por diversificar suas atividades: um grupo como a Odebrecht, por exemplo, controla hoje uma das maiores empresas da rea petroqumica do Brasil. Meu pai preferiu se concentrar em um nico cliente, ao invs de aumentar seu leque de opes como fornecedor. Foi uma deciso duplamente arriscada - por limitar-se a um trabalho exclusivo e por oferecer essa forma de exclusividade justamente ao poder pblico. Uma deciso que teve seu preo. Hoje meu pai um homem de 86 anos, absolutamente lcido e de uma inteligncia muito gil e viva. Mas tambm um homem que se arrepende de no ter ousado mais. um arrependimento que eu me prometi que nunca teria. Mesmo comeando a perceber tudo isso, eu considerava meu trabalho no escritrio muito importante como aprendizado e experincia - e percebia que estudar de manh e trabalhar at a noite representava uma boa disciplina de aprendizado, combinando a teoria e a prtica de forma razoavelmente eficaz. Mas duas coisas me aborreciam. A primeira era o fato de eu ser o filho do dono - algo que me dava tanto orgulho quanto desconforto. A segunda que eu achava tudo aquilo muito, muito chato.
Com isso, ficava difcil antever meu futuro profissional. Tudo se encaminhava para que eu me tornasse o grande herdeiro da construtora de meu pai. Acabei num negcio - a publicidade - sobre o qual entendia tanto quanto entendia de construo (j que eu no era engenheiro). Por outro lado, como administrador, era possvel que eu eventualmente terminasse dirigindo alguma companhia de engenharia, trabalhando em conjunto com uma equipe de engenheiros. Acabei presidente de um grupo de comunicao - hoje, dirijo e trabalho em conjunto com uma grande equipe de publicitrios. O perodo em que trabalhei com meu pai foi, na verdade, meu primeiro e nico emprego. Com 26 anos de idade, recm-casado, me tornei scio de uma agncia de publicidade e me transformei em meu prprio patro. Quando comparo meu estilo de dirigir uma empresa ao de meu pai, percebo que pelo menos trs caractersticas nos unem muito. Como meu pai, continuo muito exigente. Como meu pai, continuo muito tico. E - tambm como meu pai - continuo apaixonado pela idia de construir.
O INCIO
A maioria das pessoas acredita que no existe coincidncia - que tudo o que acontece conosco faz parte de um destino. Para muita gente, por outro lado, no existe destino - tudo o que acontece conosco sempre uma coincidncia. No meu caso, parece que o que aconteceu foi ao mesmo tempo uma coincidncia e um destino. A coincidncia foi um parentesco e uma vizinhana. O destino definiu minha profisso. O parentesco era distante: minha irm havia se casado com o primo do Eduardo Fischer. A vizinhana era mais prxima: o Eduardo Fischer era um publicitrio sem nenhuma experincia administrativa que estava procurando algum que o ajudasse nessa rea, e seu escritrio ficava ao lado de um prdio que eu frequentava, onde funcionava uma empresa de pesca de minha famlia. Com essa proximidade, ns acabvamos nos encontrando com alguma frequncia. Um dia conversamos sobre a hiptese de nos tornarmos scios. Eu sempre havia me interessado por comunicao e publicidade. Certa vez, um amigo daquela poca me chamou. 'Vo mostrar todos os comerciais que foram premiados no Clio num evento de propaganda e estou indo l ver. Voc no quer ir?' Eu fui. Mesmo sem ser ainda publicitrio, eu nunca mais perdi nenhuma exibio no Brasil do Clio - o festival americano de publicidade de maior prestgio no mundo antes que o de Cannes ganhasse as dimenses que acabou conquistando. Meu sonho era explorar um tema que me parecia cada vez mais promissor: o das possibilidades de otimizar um trabalho eficaz na rea da comunicao. Alm desse interesse natural por comunicao e propaganda, a oportunidade dessa associao com algum que j era do ramo de publicidade havia surgido no momento certo: eu ficava cada vez mais insatisfeito com a minha funo na construtora conforme ia me convencendo cada vez mais de minha vocao para o negcio da comunicao. Como meu pai felizmente pde me emprestar um capital - modesto, mas suficiente - para que eu iniciasse uma nova carreira, parti para o mercado. O primeiro passo, como sempre, foi mais ou menos difcil - mas os primeiros passos s so realmente difceis para quem tem medo do que novo. No era bem o meu caso. O desenvolvimento do marketing como ferramenta de comunicao e o crescimento da publicidade como mercado e capacitao tcnica acabaram redesenhando o perfil da comunicao no mundo. Principalmente no Brasil, as agncias comearam a se desenvolver e a crescer num ritmo que refletia as novas condies do mercado. Comearam a surgir as grandes agncias - e meu interesse por comunicao, que antes podia parecer mero diletantismo, tornava-se muito mais vigoroso, apaixonado e slido. Para minha sorte, eu havia comeado a me interessar por publicidade na hora certa. Era um interesse que, em termos pessoais, possua uma histria, uma arqueologia e um alvo. Inicialmente, eu havia pensado em adquirir ou administrar algum veculo e - como sempre fiz questo de me informar sobre tudo o que pudesse a respeito do que me interessava -, passei a ler muito sobre o assunto. Foi quando constatei que o Brasil tinha investido tanto no setor de telecomunicaes que j possua um satlite antes mesmo de ter resolvido o problema de saneamento bsico - antes mesmo at de ter aprimorado a qualidade de suas estradas e ferrovias. A abrangncia da cobertura da televiso, na poca, j era de quase 100% de nosso territrio. Incentivado estrategicamente pelo regime militar, o negcio de comunicao cresceu de modo absolutamente desigual em relao s nossas necessidades mais bsicas - e toda essa infra-estrutura de comunicao precisava ser preenchida, precisava ser ocupada e devia passar a gerar contedo. Era um paradoxo instigante: o Brasil caminhava a passos firmes para o Primeiro Mundo em termos de informao e se mantinha dramaticamente atrasado nas conquistas de seu desenvolvimento de nvel mais bsico. Historicamente, foi nesse momento que a publicidade comeou a desempenhar o papel fundamental, no universo da comunicao, que acabaria caracterizando sua atuao anos mais tarde. Eu sempre acreditei que, em relao aos veculos, a publicidade constitui parte integrante da programao e da linha editorial, juntamente com os produtos ligados ao entretenimento ou ao jornalismo. E tudo isso ficava muito claro para mim, j aos 26 anos de idade: eu era praticamente um
garoto, mas minha paixo pelo negcio da comunicao era tamanha - e, na verdade, to obcecada que eu conseguia enxergar com muita clareza a radiografia de seu funcionamento. Minha intuio me assegurava que existia um mercado em rpida formao que precisava atender a um mundo crescente de necessidades. Mas o que eu podia fazer para ingressar naquele mundo? Qual era o menor investimento que me permitiria participar de tudo aquilo? Como ns sempre tivemos um problema enorme em relao organizao de dados no Brasil, eu no tinha muita condio de avaliar com absoluta preciso a fora potencial de todo esse mercado. Mas todo mundo repetia que o investimento devia ser total: ou era feito ou no. O famoso ranking das agncias, nessa poca, j apontava com clareza para a situao geral de tudo. Para algum como eu, todo esse movimento e toda essa ebulio, mesmo que constantemente sujeita a turbulncias, parecia cada vez mais apaixonante. Comunicao um negcio que me apaixona - e obceca - at hoje. Na poca, o Eduardo Fischer j tinha um scio em sua empresa, o ator Tato Gabus Mendes, numa agncia que se chamava, como era mais ou menos a praxe naquele perodo, Fischer/Gabus Mendes. Tanto o Tato quanto o Eduardo j tinham vendido seus carros para injetar um pouco mais de dinheiro na firma; ambos tinham certa dificuldade para administrar a empresa e possuam uma carteira de clientes muito limitada. No era um negcio particularmente promissor. Eu me lembro que, na poca, quando os negcios da agncia se complicaram um pouco de novo, o Tato gritou - 'Mais um carro eu no vou vender!' Foi quando ele saiu e eu entrei. O carro ficou com o Tato; eu fiquei com a sociedade. Minha carreira comeava graas ao carro do Tato Gabus Mendes. As pessoas em geral tm muita curiosidade de saber como comecei. Assim que me tornei uma pessoa mais conhecida em termos de exposio na mdia - e especialmente aps a enorme repercusso de minha participao em O Aprendiz -, muita gente parece curiosa para descobrir como me tornei quem sou hoje. uma reao natural - como se acompanhar meu incio pudesse jogar alguma luz sobre a histria de minha trajetria. De certo modo, pode. uma curiosidade, alis, que me parece alimentada pela dificuldade de se imaginar uma figura conhecida independente de seu perfil como personalidade pblica. Quando pensam em mim, as pessoas j se vem prontas a uma srie cristalizada de associaes; nenhuma delas, aparentemente, soa muito apropriada imagem de um jovem de 26 anos comeando a carreira. Contar um pouco desse incio, por isso, talvez seja importante para comprovar de forma mais clara algo em que eu sempre acreditei: o estilo e a personalidade de todo profissional esto sempre presentes em qualquer uma de suas decises e em qualquer um de seus atos, seja em que estgio for de sua carreira. Minha sociedade na agncia foi definida praticamente durante um almoo. Algum tempo depois, o mundo dos negcios criaria um neologismo que acabaria classificando de forma muito sintomtica o tipo de almoo em que executivos se conhecem, se renem e discutem projetos - o 'power lunch'. Meu almoo com o Eduardo, na poca, tinha muito pouco de power. Era s um almoo - mas foi decisivo para ambos. Eu estava almoando num restaurante na Alameda Santos que frequentava muito, ao lado do antigo Leonardo's e em frente ao escritrio do meu pai - e, como ramos vizinhos, em frente tambm da agncia do Eduardo. Ele me viu e me cumprimentou; eu acenei para que ele viesse se sentar comigo mesa. Quando comeamos a conversar, eu comentei que estava muito entediado com meu trabalho; que meu pai tinha vendido a construtora e havia me proposto que assumisse a companhia de pesca, seu novo negcio, juntamente com meus cunhados - e que isso era a ltima coisa que me interessava no mundo. Ele, por seu lado, desabafou que tambm estava vivendo um momento muilo delicado; um momento em que claramente precisava se associar a um empresrio que entendesse de negcios. 'O Tato me largou com uma mo na frente e a outra atrs', o Eduardo comentou, 'e eu preciso dividir a agncia com algum.' Sem o Tato, a agncia tinha sido rebatizada como Fischer&Associados. Depois daquele almoo, tornou se a Fischer,Justus. Era uma empresa minscula que s atendia contas pequenas. Embora em um ano eu acabasse conseguindo devolver centavo a centavo o emprstimo que meu pai havia me oferecido para que comeasse meu prprio negcio, o comeo foi bem difcil.
Eu me lembro que, para chegar contabilidade, era preciso passar pela copa. Nosso telefone era emprestado do dentista do conjunto ao lado e nossa mquina de escrever no tinha a letra L. Era impossvel, por isso, escrever palavras como 'cliente', 'contabilidade' - ou, significativamente, 'planejamento'. Para comear a funcionar de uma forma minimamente mais profissional, eu achava que era fundamental que, antes de tudo, as pessoas chegassem agncia e tivessem vontade de trabalhar. Foi quando tomei a primeira grande deciso corporativa que me parecia essencial para uma boa gesto: eu pintei a agncia. Como nosso logotipo era cinza e preto, eu pedi para que a agncia fosse toda pintada nos mesmos tons. E como nosso escritrio era muito pequeno, eu coloquei um espelho no fundo do corredor principal para dar a impresso de que tudo era maior. Era s um espelho - mas a diferena que fez foi enorme. O espelho refletiu bem mais que nosso espao fsico: a disposio das pessoas, com essas duas alteraes simples, mudou muito. Os detalhes na agncia que precisavam ser criados, corrigidos e drasticamente melhorados pareciam interminveis. Algum j disse que Deus est nos detalhes. Toda boa empresa tambm. No havia identificao nenhuma da agncia na recepo do prdio, e se um cliente aparecesse espontaneamente por l para conhecer melhor nossas instalaes - o que eu duvido que pudesse acontecer na poca - , ele no conseguiria nem descobrir em que andar estava a agncia. Os exemplos de tudo o que precisava ser feito podiam se multiplicar com uma facilidade alarmante. Esse foi o incio de minha empresa. Hoje, 24 anos depois - e depois de tudo o que consegui realizar com minha equipe -, me fascina imaginar que esse escritrio precrio foi o ponto de partida de um grupo de seis empresas com faturamento bruto anual acima de 1 bilho de reais. Quando comeamos a Fischer,Justus, o Eduardo Fischer e eu decidimos que ele cuidaria dos clientes e do produto final da agncia; eu cuidaria da administrao e da rea financeira. Ele seria o homem da produo e eu, o dos negcios. Era uma diviso simples e que me parecia a mais eficiente: produo e negcios. Fischer,Justus. Quem tiver estudado ou acompanhado a histria da publicidade vai poder constatar com muita preciso que toda agncia s nasce realmente a partir de um cliente-ncora, isto , de um cliente que possibilite que ela mostre seu trabalho na TV, na revista, no outdoor, onde for. Em seu incio, o que a Fischer,Justus mais buscava era justamente um cliente assim. Todas as grandes agncias comearam com algum grande cliente: a DPZ teve o Banco Ita; a MPM teve a Ipiranga; a Salles teve a Ford Wyllis - e assim por diante. 'No vamos sossegar enquanto no encontrarmos nosso cliente-ncora', eu sempre dizia para o Eduardo. E repetia um lema conhecido que me parecia infalvel e extremamente saudvel: 'Business first, staff later' -'primeiro os negcios, depois os funcionrios'. E, evidentemente, os custos. Comecei a organizar tudo. Minha primeira medida foi fazer um organograma para entender como funcionava o negcio principalmente porque eu tinha a impresso de que as pessoas na agncia no tinham nem ideia do que era um organograma. Aos poucos, fomos definindo melhor qual era nosso negcio, como a empresa deveria funcionar, qual a sua hierarquia, quem era quem, quais setores eram responsveis por quais funes e quais atributos deviam ser desempenhados por quais profissionais. Com 15 funcionrios, a agncia se encontrava num paradoxo: o nmero de nosso pessoal era muito superior s possibilidades de nosso faturamento, mas ao mesmo tempo era tambm muito inferior para atender s necessidades de um cliente maior. Era a estrutura minimamente necessria para operar a empresa, mas insuficiente para prestar servios para um cliente de maior porte. A situao me defrontava com um problema empresarial complexo e urgente: como eu poderia atrair um grande cliente para uma agncia que claramente no teria condies de atend-lo. Na poca, eu sentia que a nica coisa a fazer era comear a trabalhar com seriedade - e pesado. Como faturamento, ns s podamos contar com uma parte nfima da Mitsubishi - um cliente que nos pagava um fee muito pequeno pelo nosso trabalho; alm dele, s atendamos uma empresa americana de defensivos agrcolas e o supermercado Barateiro. A campanha da Mitsubishi, alis, era tima. Um dos comerciais mostrava um japons sentado em cima de uma televiso e terminava recomendando: 'Desligue seu televisor, ligue o Mitsubishi.'
No interior do quadro estratgico em que se encontrava a agncia, meu plano era claro: identificar nosso cliente-ncora e passar a investir de forma bem mais consistente em nossa estrutura. No incio, eu me ocupava de todos os detalhes: fiz questo de que uma placa identificasse nosso andar, que o layout da empresa fosse mais arrojado e que certos materiais que nos faltavam acabassem supridos. Foi o que providenciamos. Eu me lembro de uma fase em que acabei contratando uma empresa de organizao e mtodos para organizar a agncia - e o Eduardo quase enlouqueceu. Eu expliquei que estava preparando nossa agncia para o crescimento que poderamos vir a ter: afinal de contas, ramos trabalhadores, srios, honestos, jovens e adorvamos publicidade. E o mercado, por sua vez, estava l, pronto para ser explorado. No tinha como no dar certo. Nada mais verdadeiro que a frmula que garante que sucesso s vem antes de trabalho no dicionrio. A empresa de organizao e mtodos que contratei era um grupo que j tinha organizado o sistema operacional de vrias agncias - como a CBBA, por exemplo, uma grande agncia daquela poca. Ns tnhamos de nos adaptar porque a organizao funcional de praticamente todas as agncias no Brasil era muito parecida, com um fluxo de trabalho que sempre obedecia s mesmas prioridades. Eu lembro inclusive que decidi basear nosso acordo num contrato de risco: 'Olha aqui', eu disse, 'no tenho dinheiro para pagar vocs. Vocs tem de vir, organizar tudo e montar nosso esquema, mas eu s posso pagar de acordo com o crescimento do negcio. Na verdade, eu estou abrindo um novo mercado - e vocs vo ser meus parceiros.' Eles eram muito bons e nos apresentaram vrias inovaes: todo nosso material de papelaria, por exemplo, j estava pronto para ser usado por qualquer agncia informatizada. E claro que a nossa estava muito longe de qualquer sombra de informatizao. Eu s fiz questo de manter as estruturas clssicas do organograma geral de toda agncia de publicidade por uma razo bsica: como essas estruturas funcionavam, grosso modo, muito bem, no me parecia que houvesse qualquer motivo slido para alter-las. O essencial era nosso produto - esse tinha de ser melhor que o das outras agncias. A primeira lio que aprendi foi simples: se voc quiser nadar entre tubares melhor se tornar um deles. Um tubaro nunca desleal ou desonesto; implacvel - e sabe muito bem o que quer. Os primeiros meses na agncia me provaram que quem quiser trabalhar bem precisa de muita determinao e de uma concentrao ainda maior. So as duas grandes qualidades que at hoje fazem a diferena definitiva, para mim, entre o profissional competente e o medocre. Fui aprendendo tudo na prtica porque no podia me dar ao luxo de perder tempo longe do trabalho ou com qualquer tipo de divagao. Na primeira reunio com um prospect da qual participei, o Eduardo comentou: 'Voc foi muito bem, voc muito bom para vender e convencer as pessoas'. E completou: 'S no me chame mais comercial de reclame'. A deciso de chamar a agncia pela associao de nossos prprios sobrenomes, na poca, era natural: como com grandes empresas de advocacia, todo mundo parecia acreditar, entre as dcadas de 60 e 80, que quem pe seu nome na porta est, de imediato, pondo muito em jogo. E apresentando uma espcie de garantia pessoal pela qualidade de seu trabalho. Historicamente, por isso, as agncias foram batizadas durante muito tempo com os nomes de seus prprios fundadores. Acho que hoje isso mudou muito: associar o nome de qualquer empresrio ao do seu negcio reduz um pouco as dimenses corporativas da empresa e a vincula um pouco demais sua individualidade - no s ao seu perfil pessoal e sua imagem, mas inclusive ao seu estado de esprito e aos momentos pelos quais passa. Quando chegou a hora certa de partir em busca do nosso cliente-ncora, eu decidi fazer o que me parecia mais prtico (especialmente porque o que mais prtico muitas vezes costuma ser tambm o mais eficiente): fiz uma lista dos meus amigos e conhecidos que tinham algum produto paia anunciar e marquei um encontro com cada um. Uma das pessoas que tinham um produto para anunciar, que eu conhecia e com quem marquei um encontro foi o Andr Brett, da Vila Romana. Meu pai havia ajudado muito o pai dele no incio de sua carreira, quando a famlia Brett tinha acabado de chegar ao Brasil, vinda da Hungria. O primeiro telefonema foi sintomtico.
'Andr, eu preciso falar com voc', eu disse. 'Claro, Roberto, qual o assunto?', ele me perguntou. A resposta veio rpida: 'Publicidade'. Pausa. Sabendo que eu trabalhava numa construtora com meu pai, ele voltou a perguntar: 'Mas publicidade por qu?'. ' que eu comprei metade de uma agncia', eu disse. Pausa, mais uma vez. E dessa vez maior. De repente, ele soltou uma enorme gargalhada. 'Voc deve estar brincando comigo'. Eu sabia que todas suas grandes marcas - Pierre Cardin, Yves Saint-Laurent e a prpria Vila Romana eram atendidas por grandes agncias: a Alcntara Machado (que mais tarde se tornou a ALMAP), a Lage, Stabel & Juerreiro (que se transformaria na Lage & Magy) e at a MPM, a maior da poca. Era muito pouco provvel que entre tantas agncias - e tantos nomes consagrados - ele acabasse dando alguma conta para a Fischer,Justus. Mas como na poca ele era muito meu amigo, eu no desisti. `O que eu queria era te explicar pessoalmente esse projeto, Andr, e levar meu scio para voc conhecer', eu continuei 'Quem o teu scio?', ele quis saber. 'O Eduardo Fischer'. 'Eu conheo o pai dele, o Gregrio', o Andr disse, 'Vamos marcar a reunio. Quando melhor para voc?' Ns chegamos Vila Romana, na Anhangera, e quando comeou a reunio o Eduardo, eufrico, comeou falando muito - e no parou mais. No final, o Andr me chamou de lado e foi bem mais conciso: 'Roberto, a coisa simples', ele resumiu, 'Eu tenho marcas importantes e grandes agncias que me atendem muito bem. Eu no posso simplesmente tirar a Conta de uma agncia e entregar a um amigo. Negcio negcio. Alm de tudo, acho que o teu scio fala demais.' Ele no havia exatamente se encantado pelo Eduardo. Mas terminou me dizendo que no dia em que tivesse alguma oportunidade ou alguma outra marca, ele me chamaria - e que, de qualquer modo, viria nos visitar quando pudesse. O Andr era um dos meus melhores amigos, a nica pessoa do meu crculo de relaes que controlava vrios produtos e o nico cliente potencial para quem a Fischer,Justus podia comear a trabalhar imediatamente, atendendo alguma marca de prestgio. Minha primeira impresso era inevitvel: se com ele foi assim, eu no queria nem imaginar como poderia ser com os outros. Depois de um ms, eu comecei a telefonar para o Andr a cada quinze dias reforando o convite para que ele viesse conhecer a agncia. O Andr estava sempre muito ocupado, como era natural, e era muito raro que ele pudesse encontrar algum tempo livre em sua agenda. At que um dia, a visita acabou sendo marcada. Eu estava levando meu primeiro prospect para a agncia. Eu decidi mostrar os trs ou quatro comerciais que a agncia tinha produzido para clientes de menor porte - inclusive o da Mitsubishi, que s nos pagava pela criao. Eram poucos, mas podiam causar boa impresso - e com um prospect como a Vila Romana, boa impresso era justamente o que ns mais queramos - e precisvamos - passar. O Andr Brett chegou e foi estacionar seu carro - na poca, um Landau - na garagem da agncia. Mas como o prdio era antigo, nossa garagem era relativamente pequena: de qualquer modo, pequena a ponto de fazer com que o Landau do Andr parecesse bem maior que ela. E, pensando bem, talvez fosse mesmo - porque o carro acabou entalado. Ele s conseguiu manobrar para tirar o carro da passagem entre as colunas raspando sua lateral. A situao no era particularmente promissora: antes mesmo de chegar ao nosso escritrio para nos conhecer, vindo da sua fbrica na via Anhangera, nosso nico prospect j tinha conhecido nossa garagem. Se a primeira impresso mesmo a que fica, o que ficou para o Andr da primeira impresso de nossas instalaes foram os riscos na lateral de seu Landau. O Andr Brett subiu, nos cumprimentou, ns conversamos um pouco e ele pde conhecer toda a agncia com um simples - e rpido - passar de olhos. Em poucos instantes, havia chegado a hora de exibir os comerciais - o momento sempre mais ou menos solene em que a agncia apresenta suas criaes. Naquela poca, nenhuma agncia usava fitas Beta ou mesmo VHS para editar seu rolo de comerciais - ou aquilo que se convencionou chamar, numa analogia com certas selees de msicas, de seu 'repertrio'. Tudo era projetado, como num cinema, em rolos de 16 milmetros. Ns nos sentamos na sala de reunio e, ainda como num cinema, o projetor comeou a passar os filmes. O que aconteceu foi muito simples: como num cinema - mas improvisado -, a primeira imagem que ns vimos no foi a de nosso primeiro comercial - mas a dos primeiros fotogramas pegando fogo. O filme queimou, o projetor queimou, tudo em frente de nosso primeiro prospect - tudo em frente do dono da Vila Romana. Ele tinha conseguido um horrio na sua agenda para conhecer o trabalho de uma agncia nova e por pouco no saa de l chamuscado e tendo que ir direto para alguma Oficina
restaurar seu carro. Ele riu muito; ns rimos tambm. Um pouco menos, talvez. Eu vim como tinha prometido', o Andr comentou na sada, se despedindo; 'na primeira oportunidade te telefono'. Nossa expectativa no era das mais altas. Cinco meses depois, o telefone tocou, era o Andr Brett. 'Roberto, a oportunidade chegou', ele disse. Eu mal acreditava no que ouvia; o Andr continuou: 'Eu vou lanar uma marca no Brasil chamada Calvin Klein e vou abrir a concorrncia para todas as agncias que me atendem e mais algumas do mercado. Vou chamar a agncia de vocs, que vai concorrer em iguais condies com todas as outras. Quem apresentar o melhor trabalho, fica com a marca. Feito?' A agncia que ficasse com a marca teria de adaptar uma campanha da Calvin Klein que havia feito muito sucesso, de carter comportamental - campanha que eu conhecia bem. E o projeto no se limitava a publicidade - inclua tambm todo tipo de promoo e eventos. A oportunidade tinha chegado - e era nossa maior chance de comear de verdade nosso negcio. A nica coisa a fazer era contratar bem mais gente para preparar conosco a apresentao: pessoal de criao, de planejamento e de RP - porque em moda era fundamental uma boa relao com a imprensa, que otimizasse a divulgao da marca e a tornasse conhecida por meio de aes que no se limitassem propaganda. Decidimos contratar pessoas que j estavam empregadas e pessoas que estavam s comeando - fosse como fosse, estava na hora de transformar nosso projeto de empresa de publicidade numa agncia de verdade. A possibilidade de que fssemos atender uma conta como a da Calvin Klein atraiu muitas pessoas - inclusive profissionais de peso. Se ganhssemos a conta, a agncia certamente poderia justificar com outros e novos clientes o custo gerado por todas essas contrataes. J absolutamente convencido do princpio de distribuio de resultados, mesmo naquela poca eu acreditava muito firmemente que encontrar as pessoas-chaves para as funes decisivas era fundamental. De qualquer maneira, eu estava decidido a pedir mais dinheiro emprestado, aplicar meu prprio capital, fazer o que fosse preciso: era evidente que nosso momento tinha chegado. No se perde uma chance assim. Meu critrio para contratar pessoas sempre foi o mesmo. Com a minha formao e o meu conhecimento de administrao, o que eu mais buscava era a pessoa certa para fazer o melhor trabalho - e, para isso, eu no precisava ser um expert em publicidade: o que precisava era conhecer e estudar o perfil dos profissionais que me interessavam. Se estivesse dirigindo uma fbrica de software, eu iria contratar um tcnico em software - no iria precisar fazer eu mesmo um curso de informtica. Eu contratei um bom nmero de pessoas, mas claro que no me atrevia a entrar na sala de algum diretor de arte, por exemplo, e dizer que o logotipo do cliente deveria estar um pouco mais esquerda ou que a fonte usada em algum ttulo podia ser outra ou estar em itlico. Um diretor de arte o profissional que pago para saber, entre tantas outras coisas, a melhor colocao de qualquer logotipo; eu devia estar sendo pago para saber quem contratar - no para desenhar marcas. Era curioso como nas entrevistas que fazia para contratar pessoas, a maioria sempre repetia - 'eu sou ex-McCann', ou 'ex-Lintas', ou 'ex-Talent'. A inteno de cada um, evidentemente, era sugerir o quanto tinha de experincia e know-how. Comigo, pelo menos, essa nunca foi a melhor das tcnicas. 'ExFischer,Justus voc nunca vai ser', eu tinha vontade de dizer. O raciocnio simples: por que eu iria passar expertise, clientes, treinamento, informaes e por que iria investir em algum que iria terminar exercendo tudo o que aprendeu conosco em algum concorrente? Era mais fcil no contratar algum que j tivesse passado por tantas agncias. Ter experincia algo bem diferente da afeio que algumas pessoas costumam ter pelo hbito de enumerar os cargos que tiveram. Embora eu fosse muito cuidadoso, preparasse com um rigor quase manaco cada detalhe de nossa apresentao e tivesse me empenhado em articular muito bem todas as arestas polticas, o grande mrito na apresentao do trabalho foi do Eduardo. Eu tinha uma noo considervel sobre o que deveria ou no ser apresentado, sobre quem da nossa equipe deveria ou no participar, sobre o timing que deveria marcar o ritmo da reunio e era capaz de avaliar razoavelmente bem a sequncia de toda a apresentao, mas no tinha quase nenhuma experincia especfica em publicidade - e meu trabalho na reunio foi basicamente o de preparar o cliente para o que ele ia ver. E julgar. Eu sabia que, em qualquer apresentao, a performance sempre essencial - e que quem estiver apresentando qualquer projeto deve sempre manter inaltervel seu entusiasmo, sua concentrao e sua
disposio. Anos mais tarde, participei de uma apresentao importantssima na qual o presidente da empresa para a qual tnhamos desenvolvido uma campanha acabou adormecendo profundamente cinco minutos depois de a apresentao comear - e no acordou mais at o fim da reunio. Mesmo numa situao como essa, no se pode nunca perder a motivao - ainda mais porque existem mais pessoas acompanhando o que est sendo apresentado. Voc precisa sempre continuar dando o mximo de si - pelo menos enquanto houver algum acordado. Como todas as agncias deveriam apresentar suas campanhas no mesmo dia, a apresentao foi marcada no prprio cliente, para nossa sorte e no em nosso escritrio - que, alis, nem tinha uma sala de reunio altura para receber todos os diretores da companhia, os gerentes de produto e os estilistas que acabaram participando. Quando chegou a nossa vez, eu fui logo deixando claro que nenhum deles iria conseguir resistir a tudo o que iam ver e ouvir - que nosso trabalho estava fantstico e que seus desdobramentos podiam apontar para vrios caminhos estrategicamente excelentes. Era minha primeira apresentao importante, e a ansiedade e o nervosismo que acompanham toda apresentao final so. At hoje, muitas vezes eu me surpreendo mais ansioso do que deveria estar, ao me preparar para apresentar alguma campanha nova ou algum projeto de porte. O que me conforta suspeitar que, nesses casos, toda essa ansiedade talvez s seja a contrapartida inevitvel de quem quer que sinta uma grande carga de responsabilidade pessoal na conduo de qualquer negcio. Ou do entusiasmo por estar trabalhando num grande projeto. Ganhamos a concorrncia. Como sempre, o mercado reagiu, procurando uma justificativa - muitas vezes maldosa - para o sucesso alheio. No importava muito. O sucesso alheio, no caso, era o nosso. Tnhamos ganhado a conta da Calvin Klein. Foi uma conquista que me confirmou pelo menos trs regras infalveis: 1) a de que qualquer empreendedor precisa ter, antes de tudo, alguma sorte; 2) a de que se existe qualquer chance, por mnima que seja, de algo dar errado, sempre melhor se precaver com relao a ela; e, 3) talvez a mais importante, a de que ningum resiste a uma apresentao bem-feita. O valor do lanamento da conta representava cinco vezes o movimento de toda a agncia: com um s cliente, a agncia tinha quintuplicado seu faturamento. Era um momento precioso: tnhamos absoluta conscincia de que, se fizssemos um bom trabalho, mais contas acabariam aparecendo. Mas no era hora de prospectar nada - s de se dedicar ao mximo para esse lanamento. Como nosso projeto se baseava num plano de comunicao que durava dois anos, sua implementao se tornava um pouco mais confortvel. Todas as reas estavam estruturadas: a criao, o planejamento, o atendimento e a mdia (no nosso caso, especialmente, a mdia era fundamental, j que iramos colocar no ar uma campanha enorme). Por isso, aprendemos a trabalhar com um cliente grande da melhor forma que existe: trabalhando. E como as peas que foram veiculadas eram bem polmicas, nosso nome comeou a aparecer. Eu nunca vou esquecer de um dos comerciais que mostrava um homem afirmando 'vagabundo aquele que no est com nada mas est com tudo'. Era como se fosse um elogio da passividade - quase um elogio da irresponsabilidade. Com um tema poderoso - 'Calvin Klein nasceu para todos' -, a campanha provocou grande impacto com peas que representavam um desafio aberto ao status quo. E era algo que fazia muito sentido, no contexto da poca, em termos de conceito, estratgia e marketing. Menos para o Conar, na verdade, que retirou o comercial do ar e acabou acusado de ter praticado no um ato de regulamentao, mas um ato bem mais simples - e relativamente mais imperdovel - de pura censura. A polmica veio no momento certo - para o cliente e para ns. Outro filme que foi muito marcante mostrava uma loira deslumbrante fazendo uma espcie de striptease ao som de Crmen, de Bizet, e no final ficava s com o jeans da Calvin Klein, os seios de fora. Outro escndalo. Mas era o tipo de escndalo que eu sempre considerei muito saudvel: o escndalo que inovava, que desconcertava, que no era nunca gratuito - e que apontava para um caminho novo. At ento, no segmento de mercado para o qual desenvolvemos nosso trabalho, a Ellus representava o concorrente mais audacioso em sua comunicao. A partir de nossa campanha, a Calvin Klein ganhou uma visibilidade enorme. Era uma grande vitria. Nessa segunda fase da campanha, o Eduardo convidou uma pessoa muito especial para dirigir os comerciais - especial pelo talento, pela forma moderna de criar imagens e especial porque nunca tinha dirigido nenhum comercial e estreava na rea, portanto, trabalhando para ns. Era o Walter Moreira
Salles (que na poca era conhecido no meio simplesmente como Waltinho) e que, anos depois, aps se consagrar com o sucesso de Central do Brasil, ganhou prestgio internacional como Walter Salles. Nossa relao com o cliente era muito boa. Eu sempre acreditei qualquer negcio, a questo da empatia fundamental - e o cliente da Calvin Klein confiava muito em mim. A histria da publicidade - como provavelmente a de todo grande negcio - se baseia muito, antes de tudo, na primeira impresso, na qumica pessoal, na relao individual, no carter. E, depois, no trabalho. Com algumas outras contas, que eu e minha equipe acabaramos conquistando bem mais tarde, a mesma relao de empatia se repetiu - e com a mesma intensidade. Uma foi a do Mappin, uma conta que eu fui buscar com muita determinao por estar convencido da importncia do varejo na mecnica dos anunciantes; outra foi a do BCP. No caso do BCP, o prprio presidente da empresa na poca, o Roberto Peon, me confessou que tinha ficado muito impressionado com a obstinao e a paixo que eu tinha demonstrado em relao conta. O Simon Aluan, do Ponto Frio, foi outro cliente que tambm acreditou muito em ns. E com ele adquiri um aprendizado muito til de varejo que acabou sendo vital na futura conquista daquela que se tornaria a conta mais importante da minha carreira: a das Casas Bahia. A lio disso tudo me parece simples: por mais que tenham evoludo as relaes comerciais no nosso ramo - e elas evoluram muito -, conquistar uma relao de confiana com seu cliente ou com quem quer que seja continua absolutamente inestimvel. Qualquer negcio sempre comea com uma demonstrao de carter. As contas da Brahma e da Skol foram conquistadas numa base muito parecida. O Marcel Hermann Telles, presidente da companhia, era um ser humano que me ensinou muito e um profissional fantstico. No dia em que nos entregou as contas da Brahma e da Skol, aps uma dura concorrncia, ele avisou: 'Vocs podem errar profissionalmente, porque isso natural dentro de qualquer relao profissional' - e nesse instante tirou sua carteira do bolso, ps na mesa e disse: 'Mas essa a nica coisa que eu no aceito de um fornecedor: que ponha a mo na minha carteira. Que eu nunca seja surpreendido com nada parecido e que vocs administrem as verbas com propriedade e segurana; se errarem, vo ter a chance que merecem - mas se qualquer fornecedor errar com o nosso dinheiro, a acabou tudo.' claro que ele sabia de nossa honestidade - ou no estaria nos entregando duas das contas mais cobiadas pelo mercado -, mas a forma de redefinir nossa responsabilidade acabava colocando a relao da agncia com a conta num patamar muito mais rigoroso. A partir da, nosso esforo passou a se concentrar em tornar todo centavo que a empresa investisse em publicidade no investimento mais rentvel que pudesse ser feito. Mesmo com as contas da Brahma e da Skol, o parmetro continuava sendo determinado pelo carter - mais que profissional, tico - da relao. Alm disso, nosso lema na poca traduzia muito bem aquilo em que nossa agncia mais acreditava: ns sempre repetamos que tnhamos um compromisso direto com o sucesso do negcio dos nossos clientes. Para mim, esse deveria ser o princpio de toda operao de publicidade: uma preocupao bem maior com o cliente que com a prpria agncia. Em pouco tempo, nosso trabalho com a Calvin Klein comeou a render frutos. Vieram contas como a Westinghouse, a Clmax, os supermercados Eldorado e a Credicard. A empresa comeou a crescer e no parou mais: em dois anos, a agncia j tinha crescido 4.000%. A justificao percentual de como uma empresa pode crescer tanto aritmtica: como nosso negcio era pequeno, mais fcil - e mais rpido - crescer a partir de nmeros pequenos. Mas esse crescimento tambem se justifica profissionalmente: nosso trabalho tinha qualidade, visibilidade, era diferente e nosso perfil comeava a surgir como o de uma agncia inovadora e muito dedicada ao negcio do cliente. Era uma boa combinao. Mas os reflexos, na vida pessoal, de toda essa obstinao pelo trabalho nem sempre costumam ser muito saudveis. E, no meu caso, no foram. Meu primeiro casamento foi totalmente prejudicado pelo negcio - e pela minha dedicao. Quase sempre eu odiava as sextas-feiras e os fins de semana - e no via a hora que chegasse segundafeira para que eu voltasse a trabalhar. Por outro lado, eu havia casado muito cedo e minha primeira mulher era uma estudante que vivia num mundo muito diferente do meu. Ns comeamos a ter interesses cada vez mais distantes, a pensar de uma forma cada vez mais distante, at a reagir de maneira muito distante um o outro e o final da histria no podia ser outro.
Ns nos distanciamos tanto que o casamento acabou. uma profisso em que no existe o sistema nine to five - e por isso, como no existe nenhum horrio fixo, no pode existir tambm quase nenhum compromisso de agenda pessoal que seja absolutamente certo que v ser cumprido. Na poca em que ainda me envolvia muito mais na prtica da operao, era comum que o telefone tocasse s 2 da manh porque o servio de algum cliente no tinha entrado na grfica, por exemplo, e ele precisava de qualquer jeito de todo o material pronto no dia seguinte. Eu saa de casa no meio da noite e ia para a grfica acelerar tudo para que o material fosse rodado. Onde quer que esteja, como nas profisses que atendem a certas urgncias, todo publicitrio com maior responsabilidade em certos processos sempre precisa estar perto de um telefone ou estar com algum celular. Em termos exclusivamente pessoais, sempre um desgaste. Existe gente que acredita que ganhar muito dinheiro pode acabar separando as pessoas. No o meu caso: meu primeiro casamento acabou prejudicado por causa da minha paixo pelo trabalho, no por causa do dinheiro que comecei a ganhar. justamente um bom salrio que permite que as pessoas possam projetar ter filhos, viajar, aproveitar o que quiser e viver com um pouco mais de tranquilidade. Dinheiro um fator que agrega, no que isola. Alm disso, geralmente se confundem algumas formas de sucesso com certa competitividade que existe entre casais que trabalham no mesmo ramo de negcios. Como o nmero de mulheres que trabalham em publicidade muito alto, j presenciei vrios casos em que o casamento acaba abalado porque a mulher tem mais sucesso que o marido - ou vice-versa. J dirigi agncias, inclusive, nas quais 70% dos funcionrios eram mulheres espalhadas por rigorosamente todas as reas. No departamento de mdia, por exemplo, as mulheres compunham praticamente todo o quadro de pessoal. E como recebem salrios altos, muitas vezes a remunerao acaba gerando certo conflito em seus casamentos. um problema com razes em nossa tradio cultural: o homem sempre foi criado para ser o provedor e, com a posio que as mulheres conquistaram no mercado de trabalho, essa relao termina ameaada de ser subvertida. No so muitos os que aprendem a lidar com isso de forma confortvel. Isso tudo fui aprendendo aos poucos, com muito trabalho pesado e muita experincia - numa carreira desde o incio visceralmente ligada comunicao, que sempre foi minha maior paixo e que comeou como a de muitos profissionais em todas as reas: com alguns tropeos, algumas decepes, algumas surpresas - e, no meu caso, uma obsesso que continua inabalvel pela qualidade, a tica e o trabalho bem acabado. Mas muito mais estava por vir.
O ano de 1985 marcou o momento da nossa primeira associao internacional com a Young & Rubicam. Foi uma associao que acabou prejudicada, pois tenho uma personalidade muito forte. E o Eduardo Fischer, meu primeiro scio, tambm tinha. Ao longo do tempo, ficou claro que era quase impossvel para mim, tanto no plano profissional quanto no pessoal, ter de conviver com algumas medidas e decises que me pareciam muito equivocadas. Meu papel parecia o de um scio sem poder de deciso - e quem me conhece pode imaginar o quanto isso me pode ser insuportvel. Quando comeou a fuso com os americanos, nossa sociedade era com uma multinacional gigantesca que tinha estabelecido um contrato com clusulas que engessavam nossa atuao por meio de um presidente que os representava porm no era acionista. Segundo nosso acordo, no poderamos tomar certas medidas sem que fossem discutidas em detalhes pelos scios - mas, por outro lado, nenhum americano se instalava na empresa para ficar controlando qualquer deciso. Infelizmente a frase 'think global, act local' ('pense global, aja local') no foi usada em nosso caso. E. pelos padres da poca, nosso trabalho acabava limitado pelo estilo de uma multinacional dominante. Se estabelecessem que eu deveria trabalhar, por exemplo, de terno azul, meus ternos azuis se tornariam imediatamente meu uniforme oficial. Era inevitvel que chegasse um momento em que a impresso de que o trabalho no estava rendendo se transformasse numa convico quase paralisadora. Outro problema que ficava cada vez mais difcil de superar era o terror que meu scio vivia com sua equipe de criao por conta de decises que eram muitas vezes inesperadas ou restritivas. Fomos tratar desse impasse com nossos scios multinacionais e quando eles confirmaram que no mudariam nenhuma de suas determinaes, ns infelizmente tivemos de deixar a sociedade. E foi nossa melhor deciso. Quando fomos para essa ltima reunio acertar tudo, tnhamos absoluta conscincia de que s havia uma opo: ou ficar felizes sozinhos num modelo de operao - ou ficar felizes sozinhos em outro. No havia uma terceira possibilidade: ou sozinhos com a Young & Rubicam, mas operando da nossa maneira, ou sozinhos sem a Young, operando da nossa maneira. Era impensvel que continussemos juntos com algum executivo da Young nos presidindo. Por isso, mais que traado, nosso cenrio j estava absolutamente decidido. Eles responderam que nossa primeira opo era incogitvel e que ns talvez devssemos repensar. Repensar que era incogitvel para ns. 'Ok', eles ponderaram, 'vamos ver o que possvel negociar'. O que era s um cenrio comeou nesse momento a se tornar real. A conversa no era mais sobre nossa deciso - era sobre quais clientes ficariam com quem. A empresa foi dividida aproximadamente na mesma proporo em que estavam distribudas as aes: como eles tinham 60% da empresa, ficaram com seus 60% e ns com os 40% restantes. Os clientes internacionais continuariam, logicamente, com a Young; os locais - clientes importantes, como o Eldorado ou a Credicard - continuaram conosco, e mais tarde se somaram Brahma e Skol. Minha conta era definida por uma aritmtica ao mesmo tempo corporativa e pessoal: eu preferia ficar com 40% de um negcio 100% nosso que com limiar infeliz administrando uma agncia que era 60% de outro. Hoje eu talvez pensasse de forma um pouco diferente. Dezesseis anos se passaram e dezesseis anos fazem alguma diferena. Na poca, eu sentia que provavelmente ainda podia errar um pouco - e foi pensando que eu ainda podia errar que tomei a atitude mais correta de todas. Foi uma atitude baseada no s numa avaliao tcnica e estratgica de tudo, mas numa dose razovel de alguma coragem pessoal. Quando nossa sociedade com os americanos acabou, o mercado apostou que era o fim da Fischer,Justus. O que se comentava era que s nossa inexperincia - e nossa irresponsabilidade - poderiam ter feito com que nos associssemos a um gigante como a Young & Rubicam. A fama de irresponsabilidade, tagarelice e leviandade do Eduardo tambm no ajudou muito.
O mercado repetia, com uma satisfao perversa, que a brincadeira tinha acabado. Muito pouca gente sabia que, ao contrrio do que a maioria imaginava, a deciso de acabar com a
sociedade tinha sido nossa. A impresso geral que se tinha que todos, aliviados, suspiravam 'chega de de se preocupar, vamos deixar os moleques l e continuar trabalhando'. O que ningum previa que em um ano e meio os moleques crescessem mais que a prpria Young & Rubicam. Ns nos mudamos do prdio imponente em que ficava a Fischer, Justus, Young & Rubicam e nos instalamos numa casa pequena, modesta, em que funcionava uma unidade de design. Eu dividia a garagem da casa com nosso diretor financeiro, o Antnio Kalil Cury. Era uma casa que apelidamos da forma mais carinhosa que podamos. "Vamos voltar para a saudosa maloca', costumvamos dizer, depois de alguma reunio fora. Foi nessa saudosa maloca que conquistamos as contas da Brahma e da Skol. 1990 foi o primeiro ano da nova Fischer,Justus - e foi o ano em que nossa agncia cresceu com maior rapidez e mais volume. Em 1991, nossa agncia j era consideravelmente maior que a prpria Young. O desafio de erguer mais uma vez um novo negcio, pequeno, numa nova fase e numa nova etapa, me provocava alguma ansiedade. De qualquer forma, era muito bom poder voltar a construir algo. Na agncia anterior, ns nos encontrvamos seguros sob o guarda-chuva de um gigante. De repente, estvamos mais uma vez sozinhos - o que sempre gera alguma insegurana em relao ao futuro. O melhor remdio para qualquer insegurana trabalhar. Foi o que comeamos a fazer. Junto com o trabalho, a coragem de mudar tudo e de ter de recomear parecia um estmulo a mais. Em certos momentos - no meu caso, pelo menos, na maioria deles - as dificuldades so como um impulso. O grupo de pessoas que nos acompanhou era muito unido - nosso pessoal de criao, por exemplo, fez questo de seguir conosco. Nossa equipe acabou ficando com o nmero certo de pessoas que cabiam na casa. Com isso, tudo foi aos poucos comeando a ficar com o aspecto de uma empresa. O resultado foi feliz: a partir de uma base de 40% do faturamento da empresa anterior para trabalhar, quadruplicamos nossa receita em um ano e meio com a conquista de outras contas. As pessoas estavam muito entusiasmadas pelo projeto de reconstruir uma empresa que no estivesse ligada a nenhuma multinacional. Quando surgiu a oportunidade de conquistar as contas da Brahma e da Skol, todo mundo sabia que era a chance que estvamos esperando - algo comparvel conquista da conta da Calvin Klein, em meu primeiro grande momento profissional, Todo mundo trabalhou muito - e o que acabamos criando foi a memorvel campanha da cerveja nmero 1. Os clientes adoraram perceber o quanto sua conta era importante para ns e com quanto empenho estvamos nos dedicando. O clima geral no poderia ser melhor: mesmo com o confisco da economia em 1990, nossos funcionrios nos tranqilizavam repetindo que podiam continuar algum tempo sem salrio - e que faziam questo de continuar. A agncia tinha algum dinheiro aplicado; ns mal estvamos comeando e o presidente do Brasil nos obrigava a comunicar a nossos funcionrios que o salrio de cada um no era mais uma garantia mensal - era uma incgnita. Os salrios eram um problema que acabou sendo resolvido com uma de nossas contas: a do Eldorado. Como supermercados eram um dos poucos negcios que recebiam cash de seus clientes, pudemos receber cash para sobreviver. O cenrio macroeconmico no podia ser mais desfavorvel - mas o que facilitou um pouco era o fato de que os clientes que continuaram conosco eram clientes locais. Apesar de tudo, todos estvamos muito entusiasmados com as perspectivas -e trabalhvamos tambm com um entusiasmo que era cada vez maior e mais evidente. Na estrutura que havamos criado na Young, acabamos nos afastando um pouco do dia-a-dia dos clientes por conta da prpria dimenso da empresa - eu passava mais tempo fazendo reunies fora do Brasil e escrevendo relatrios para os Estados Unidos que tratando de projetos novos com meus clientes. Por isso, terem acreditado em ns e se mantido ao nosso lado era bem mais que um ato de lealdade: era um aval. E s tnhamos uma maneira de honrar tudo o que esse aval representava: provar a cada cliente que eles tinham feito um bom negcio ao acreditar em ns, provar aos nossos funcionrios que eles tinham feito um bom negcio em ficar conosco e provar a ns mesmos que o nosso negcio podia ser muito melhor para ns mesmos - e nos fazer muito mais felizes que antes. Nesse primeiro momento, nosso raciocnio estava condenado a ser de curto prazo pelo mais urgente dos motivos: nossa primeira inteno no era, de imediato, descobrir como poderamos crescer - era sobreviver. Ter passado por uma fase como essa foi uma grande escola. Algumas pessoas gostam de repetir que existe o momento de plantar e o de colher; existe tambm o momento de ser agressivo e o de no ser agressivo. E no se pode ser agressivo nos negcios o tempo todo.
Eu j estava convencido naquela poca - como continuo convencido at hoje - que a melhor poltica, em termos de negcios, a agressividade: agressividade como expresso de um grande vigor para produzir, discutir, criar, inovar, administrar e buscar o que melhor. Mas, em certos perodos, o melhor que se tem a fazer se recolher, se reorganizar, repensar certas idias - exatamente para que a disposio para atacar o trabalho e os projetos acabe recuperada e fortalecida. Se eu sou o dono de um restaurante e estou com todos meus clientes esperando, minha cozinha est uma desordem, o prato est demorando para chegar mesa e quando chega tem um sabor diferente porque decidi mudar o cozinheiro, mudei a brigada de garons, mudei os ajudantes e mudei tudo, minha nica opo provar, pelo meu trabalho e por tudo o que ofereo, que o cozinheiro, o garom, os ajudantes e o servio so muito melhores do que os que tinha antes. Por isso, se algum estranhar o prato, s pode ser porque o sabor est incomparavelmente melhor. Na nova agncia, o que ns estvamos buscando era justamente esse sabor novo. No era o momento de partir prospectando novos clientes porque nossa obrigao mais urgente era atender da melhor forma possvel os que tinham nos acompanhado - para que absolutamente nenhum deles corresse o risco de sair decepcionado. Se estivesse administrando meu restaurante, o momento seria de me concentrar para organizar minha nova fase - e s sair promovendo meu servio e minha culinria depois que estivesse confiante na eficincia de minha organizao. claro que importante dar um passo de cada vez -mas, muito mais que isso, preciso saber que passo dar primeiro. Foi uma adaptao a todo um novo modelo s comparvel que eu viria ter de adotar mais uma vez quando resolvi adaptar a estrutura da Bates para os projetos e o modelo do Silvio Matos. A moral da histria s uma: uma agncia precisa trabalhar com criatividade, eficincia e tica. Precisa ter o que apresentar e saber como vender: essa comunicao integrada importante porque o perfil de todas as ferramentas importante. Mas a comunicao entregada talvez seja ainda mais importante que a comunicao integrada. E o que comunicao entregada? Simples: a comunicao que entrega. Que entrega resultados. Em termos de gesto de pessoal, no tenho trabalhado ultimamente com nenhum plano oficial, especfico - mas claro que um cuidado de que nenhum empresrio pode descuidar. Por isso, toda vez que anunciada alguma feira importante de varejo na Europa ou nos Estados Unidos, fazemos o possvel para mandar para o evento nosso diretor de atendimento das Casas Bahia; todo ano o pessoal de criao sempre volta para Cannes para se atualizar; vrios de nossos profissionais j cursaram o MBA da Madia e Associados e nosso diretor de mdia recentemente foi Nova York para uma imerso total no setor de mdia de algumas agncias americanas. Chegamos inclusive a pagar cursos de ingls e at espanhol para muitos profissionais e, como regra geral, sempre que algum se interessa por algum evento ou seminrio ligado profisso, seja onde for, a agncia costuma bancar, existe at um oramento especifico para isso. s vezes um investimento que no se paga - porque no Brasil nossa cultura empresarial no valoriza como deveria o ideal corporativo de fidelidade. Sempre se corre o risco de se investir brutalmente em algum profissional s para acompanhar seu trabalho em outra agncia, aplicando tudo o que aprendeu sua custa. um dilema clssico: se a agncia no investe, pode no ter um profissional to bem preparado como gostaria; se investe, pode acabar perdendo para a concorrncia algum tecnicamente muito mais bem informado. Mas um risco que se tem de correr - e um investimento que no pode ser regateado. So princpios que fui aprendendo aos poucos e na experincia prtica do trabalho, desde minha primeira agncia em 1981 at hoje, com o grupo Newcomm que presido, formado pela Young & Rubicam, a Dez Brasil, a Wunderman, a Maestro, a Ao e a Long Play. Fiz associaes, sociedades, desenvolvi muitos negcios, perdi alguns, tive muitos parceiros, liderei muitas pessoas - e toda essa experincia tem me mostrado o quanto tudo o que se aprende s tem sentido se estiver dirigido para um projeto que sempre se renova, que sempre passvel de uma reconstruo. Passando pela primeira Fischer, Justus, pela experincia com a primeira associao internacional com a Young & Rubicam, com a Fischer, Justus da poca da Brahma, a Newcomm, a NewcommBates e finalmente pela nossa associao do novo grupo Newcomm com a WPP, acumulei um conhecimento sobre o negcio da comunicao que sempre foi alimentado por muita paixo. Foi essa paixo que tem tornado, atravs dos anos, cada vez mais fascinantes os problemas, as lies e as possbilidades abertas pelo exerccio da administrao, dos negcios e da criatividade.
funcionamento da estrutura. So os 10% compostos por pessoas completamente desnecessrias para o negcio. praticamente impossvel identificar esses 10%. E eles esto presentes apenas em uma empresa muito bem administrada. Em empresas mal administradas, esse nmero pode chegar a 30% mas mesmo empresas notoriamente eficientes, como a Sony japonesa, s podem torcer muito para que o seu nmero no ultrapasse os 10% do pessoal contratado. importante nunca se perder de vista que esse clculo no trata absolutamente de uma equao hierrquica: muitas vezes, por exemplo, o prprio presidente da empresa pode estar perfeitamente includo nos 10% dispensveis ( o caso de pessoas que foram simplesmente nomeadas e no tm preparo algum para o cargo). Os 60 so os 60% seguintes: aqueles que os americanos chamam de main-streamers, isto , a maioria que mantm a engrenagem funcionando, a mquina nos trilhos e a estrutura ativa. So os que chegam s 9 horas, vo embora s 17, so regulares, metdicos, protocolares e entendem o trabalho que devem fazer. Se algum desse grupo for substitudo por outro profissional de capacitao equivalente, o funcionamento da empresa no vai ser alterado em nada -nem para melhor, nem para pior. A empresa dever continuar funcionando com exatamente a mesma velocidade, a mesma eficincia e a mesma qualidade. Esses so os 60% que, s custas de sua responsabilidade e vocao - a de manter tudo funcionando - representam uma camada com um perfil definido mas sem rosto. Se algum deles deixar a empresa, vai precisar ser substitudo por algum cuja nica exigncia deve ser sua adequao ao mesmo cargo. J se qualquer profissional que estiver no grupo anterior - o dos 10% dispensveis - for embora, ningum precisar ser posto em seu lugar. Os 60% no tm um perfil definido mas tm uma funo importante; os 10%, na verdade, nem funo chegam a ter. O prximo nmero, 20, refere-se aos 20% que extrapolam sua funo: so os que fazem mais do que so pagos para fazer. o grupo formado por pessoas que se interessam mais pelo negcio e que, sendo por isso mais empenhados, acabam produzindo bem mais do que se espera de sua performance. Os ltimos 10 so os 10% que so absolutamente brilhantes. Alm de fazer mais do que deveriam, fazem seu trabalho com mais inteligncia, mais capacidade, mais inovao e mais rapidez. So pessoas capazes de mudar no s a histria de alguma empresa, mas inclusive a do mundo em que vivem. Os primeiros 10% no precisam fazer nada porque mesmo quando fazem seu trabalho nunca relevante; os 60% precisam entender sua funo e desempenh-la com regularidade; os 20% que fazem mais do que seria sua obrigao precisam mostrar que so capazes de combinar dedicao e interesse num grau muito intenso; os 10% finais so incapazes de qualquer gesto, qualquer idia ou qualquer deciso que no seja movida por muita paixo, energia, inteligncia e imaginao - e, portanto, que no seja sempre inovadora e brilhante Eu mesmo pude comprovar como essa proporo de pessoal realmente no precisa obedecer a qualquer grau hierrquico: j tive uma estagiria muito jovem que, em dois anos, se tornou diretora de atendimento de um grupo de contas - e acabou ganhando, com 22 anos de idade, um salrio maior que o do diretor da rea. Tratava-se de uma pessoa brilhante, cujo nico problema era justamente ter muita conscincia da intensidade do seu brilho - e isso no facilitava muito suas relaes com outros profissionais. Seu sucesso j gerava uma certa resistncia e ela nunca cogitou em tentar atenuar essa resistncia com um mnimo de humildade. Esse o nico motivo pelo qual ela no est conosco at hoje. Esses so os 10% em que provavelmente se encontrava o pesquisador da Pfizer que acabou descobrindo a frmula do Viagra, repensando os usos do sildenafil; ou o rapaz da expedio que criou um sistema em que nenhuma entrega de lote algum era desviada, atrasava ou se perdia; ou o funcionrio do departamento de contabilidade que desconfiou que talvez o servio de transporte estivesse gastando mais por quilmetro rodado que deveria e passou a imaginar tambm um novo sistema de distribuio de rotas e otimizao da rede. E justamente o salrio desses 30% do topo da pirmide (formado pelos 20% que superam as expectativas juntamente com os 10% fora de srie) que precisa ser calculado a partir de um sistema de remunerao varivel. Por isso, antes de estabelecer esse clculo, todo empresrio deve antes de tudo identificar com o mximo de preciso possvel quais so as pessoas que compem esses 30%.
MTODOS DE ADMINISTRAO
Durante muito tempo, em muitas agncias, a administrao costumava ser determinada por uma espcie de poltica do terror. Tudo parecia baseado numa disputa um pouco doentia por uma espcie de autoridade baseada num exerccio quase mrbido de sacrifcio. Muita gente adorava se vangloriar de que chegava s 5 da manh na agncia, antes de todo mundo. Eu ficava s imaginando o que aconteceria com uma agncia em que todo mundo chegasse s 5 da manh. Existia at o folclore sobre certos diretores de criao - e mesmo um presidente de agncia - que chegavam mais cedo, abriam os computadores de seus redatores e completavam anncios, incluam mais ttulos para pginas duplas e criavam mais comerciais. Nunca achei essa intromisso um mtodo particularmente motivador. Para mim, tudo isso parecia s uma forma muito pouco produtiva de terrorismo. Esse mesmo profissional que presidia uma agncia importante - o que contam - adorava repetir 'se voc no veio aqui dar o seu sangue, no nasceu para trabalhar na minha agncia.' Era o mesmo que ameaar todo funcionrio de demisso se ele no tivesse a admirvel disposio de abrir mo completamente de qualquer interesse pessoal ou vida prpria fora da agncia. uma condio que
pode at soar muito bem em certos momentos, como um grande exemplo de dedicao e empenho. Eu s tenho minhas dvidas sobre como isso se reflete, no dia-a-dia, no nimo de cada profissional. Sempre pensei o contrrio - sempre acreditei que cada funcionrio meu deveria, sim, ter sua vida; deveria, sim, continuar com seus interesses e seus planos pessoais, porque se a vida de cada um se limitasse agncia, nenhum deles poderia dar o mximo de si para cada cliente e em cada campanha. fundamental que cada profissional mantenha um espao ntimo. Limitar a vida pessoal de todos aos limites de seu trabalho, para mim, nunca foi um exemplo de empenho - mas de desequilbrio. Como se pode exigir criatividade de algum esgotado, algum sem tempo de ir a algum cinema ou passar um fim de semana com sua famlia? muito difcil que eu encontre algum mais exigente com os outros ou comigo que eu mesmo. Mas existem momentos em que o rigor de certas exigncias deixa de ser uma postura profissional ou eficiente e se transforma s em teatro. E quem est muito preocupado em fazer pose no pode produzir bem.
O importante que entreguem o trabalho no prazo certo - e que seja um trabalho de qualidade. Eu tenho de me concentrar muito e cuidar da administrao do negcio e dos clientes; a administrao particular do tempo de cada um, eu prefiro deixar para cada um. O pessoal da criao, por exemplo, no pago para ter suas melhores idias das 9 s 19 horas: eles so pagos para terem grandes idias at o momento da apresentao para o cliente. Muitas vezes algum tem uma grande idia de madrugada, ou antes de chegar agncia, ou durante algum almoo solitrio. Por outro lado, no existe nada melhor que o profissional que consegue separar com muita clareza sua vida no trabalho de sua vida particular. Nenhuma relao familiar ou particular pode sobreviver a algum que carrega por toda parte consigo mesmo seus problemas ou suas preocupaes no trabalho. E vice-versa: ningum pode render muito profissionalmente se carregar para a empresa suas brigas conjugais, suas preocupaes pessoais ou suas ansiedades - seja pelo motivo que for. Mas, num negcio como o nosso, praticamente impossvel evitar continuar pensando - mesmo que inconscientemente - em certos desafios. Especialmente os de criao. Eu sempre me lembro da histria do grande fsico Henri Poincar que, no incio do sculo passado, resolveu um dos maiores problemas da fsica do seu tempo da forma mais inesperada possvel, enquanto subia os degraus de um nibus - e sua explicao para ter resolvido tudo num degrau se relacionava ao fato de que, para ele, o subconsciente no parava de pensar e repensar o tempo todo o mesmo problema; desse modo, no havia nada que o fizesse estranhar que sua soluo surgisse, clara e completa, num instante to prosaico e casual. Se formos comparar seu mtodo de criar solues para a fsica com o trabalho de qualquer criador em publicidade, ocorre mais ou menos o mesmo: certos pedidos logo se tornam um desafio to grande que sua soluo se transforma numa obsesso. assim que todo momento, mesmo os de lazer, acaba sendo dedicado sua soluo. E esses momentos tm de ser contados como horrio de trabalho: como ento eu podia insistir em horrios fixos se a maioria das pessoas que trabalha em agncia no possui horrio nenhum? A base da eficincia de todo esse processo se resume a um talento simples: o de saber delegar. Delegar bem no s decidir direito sobre como distribuir funes: saber identificar de que forma os profissionais contratados encaram o peso de suas responsabilidades. E a felicidade do funcionrio muitas vezes depende muito dessa forma de delegar. Por isso, importantssimo saber para quem se delega - e o que se pede. Antes de delegar, assim, preciso aprender a confiar nas pessoas e aprender a saber para quem pedir o qu. Delegar no significa entregar a empresa.
AMBIENTE DE TRABALHO
Como a equipe de qualquer agncia de publicidade passa muito mais tempo na agncia que em suas casas ou com suas famlias, o ambiente precisa ser, se no feliz, ao menos saudvel. Precisa ser um lugar no qual as pessoas sintam alguma satisfao quando esto entrando para trabalhar. Justamente por isso, eu tambm sempre fiz questo de que nosso ambiente de trabalho fosse elegante, moderno, prtico. Quem economiza em tecnologia, por exemplo, parece no perceber que uma rede de computadores atualizada e com software de ponta pode oferecer uma fonte de recursos mais sofisticada para o criador e uma velocidade de resoluo muito mais gil para quem trabalha. Tudo numa empresa, no fundo, deve estar direcionado para que o ambiente de trabalho seja o mais agradvel possvel. E isso pelo mais tcnico e humano dos motivos: quem trabalha feliz produz melhor. Nossa matria-prima idia - as idias que levamos para o cliente, as idias com as quais projetamos nosso planejamento, as idias que podem fazer cada produto vender mais. Assim, minha obrigao, como presidente e administrador, oferecer uma boa estrutura para se trabalhar e criar o melhor ambiente que puder - para inclusive reter o maior tempo possvel conosco os nossos profissionais. Como nosso mercado no exatamente dos mais leais, perder gente de talento sempre um risco que se corre. Um ambiente feliz diminui um pouco esse risco. Outro ponto tambm que sempre diferenciava minha agncia em termos de relacionamento com o pessoal era nosso sistema de entrevistas de desligamento. Todas as empresas fazem entrevistas de admisso para conhecerem quem esto contratando; ns fazemos tambm as de desligamento - para entender por que certas pessoas esto preferindo ir trabalhar em outro emprego: queremos saber como foi a experincia de trabalhar conosco, o que definiu sua deciso de nos deixar e onde erramos.
No uma exclusividade nossa; muitas grandes empresas tambm fazem esse tipo de entrevistas - mas pouqussimas agncias que eu conheo tm a mesma preocupao. Eu sempre fiz questo de tratar muito bem quem contribuiu com o nosso negcio - e provavelmente em nenhum momento as pessoas merecem ser tratadas com mais cuidado que na hora em que esto nos deixando. Por isso, eu acabo ouvindo com freqncia profissionais comentando -'Vou te contar, j trabalhei num monte de agncia e nunca vi todo esse esquema; nunca vi uma empresa to preocupada com os funcionrios...' Mas essa preocupao sempre foi, justamente, parte daquele meu sonho de um dia conseguir montar minha agncia ideal. E como uma empresa pode pretender ser a empresa ideal sem estar o tempo todo muito atenta s pessoas que formam sua equipe? E evidente que uma parte fundamental dessa agncia ideal s pode ser o sorriso de seus funcionrios: 0 grande fringe benefit, de quem trabalha numa empresa qualquer a felicidade. Quando iniciei a Bates em 2000, minha base operacional era muito promissora, porque os dois scios da agncia que havia comprado eram muito queridos de todo mundo. Mas o problema que se coloca imediatamente : como manter esse clima? Numa agncia com 35 ou 40 funcionrios essa relao se estabelece de uma forma muito diferente de quando a agncia possui 200 profissionais contratados, com um quadro muito maior de clientes - e uma presso sobre todos, por isso, igualmente maior. Quando se pensa nos pontos que diferenciam agncias grandes e agncias pequenas, importante enfatizar que toda grande empresa tem de enfrentar problemas que so comparveis ao seu tamanho. No preciso s saber trabalhar: numa empresa, fundamental tambm saber crescer. Num negcio pequeno, por isso, importante criar o espao para as pessoas crescerem; espao que geralmente criado quando algum promovido ou deixa a empresa: desse modo, o diretor se torna vice-presidente, o gerente se torna diretor e quem era funcionrio se torna gerente. Mas existe uma forma mais criativa de acomodar crescimento e manuteno de pessoal. Digamos que eu esteja precisando de uma nova assistente. Por que eu iria necessariamente contratar algum, se posso treinar a telefonista, por exemplo, que j est conosco h algum tempo e, alm de conhecer o ambiente de trabalho, tem mostrado competncia e dedicao? Da mesma forma, se algum em quem acredito supervisor de atendimento e tem todas as qualidades para assumir uma funo de gerncia, por que eu iria contratar algum de fora? Abrir possibilidades dentro do negcio para quem j est contratado muito importante: no existe quem no queira crescer profissionalmente. Mas crescimento tambm precisa ser tratado com algum cuidado. Outro fenmeno que j vi acontecer algumas vezes (como com o pessoal do Garantia) foi a empresa exigir um comportamento excessivamente espartano de seus funcionrios. Conheci gente que ganhava milhes de dlares por ano e andava num carro sem ar-condicionado. Existem empresas que valorizam esse tipo de comportamento para avaliar a capacidade de cada profissional para continuar convivendo dentro de um ambiente de trabalho diferenciado. No um mtodo que me apaixone: hoje, na Young & Rubicam, quase nenhuma sala fechada e as pessoas me vem o tempo todo. Desse modo, eu acabo fazendo parte do ambiente de todos e quem passa pela minha sala sabe que eu estou l. O que exatamente estou fazendo as pessoas no sabem - mas todos se sentem mais seguros. No nosso ambiente de trabalho, dois perfis so clssicos: em geral os profissionais se dividem entre os que tm famlia e costumam por isso ser bem mais responsveis e levar uma vida muito mais estvel e os que moram sozinhos, possuem um temperamento s vezes difcil, mas no trabalho tendem a se destacar por insights geniais. So pessoas que, embora costumem ter hbitos menos regulares, tm tambm uma disponibilidade de tempo muito maior. Apesar disso, costumo preferir os de perfil mais equilibrado que o do gnio que adora parecer temperamental e que sempre est na iminncia de ter um rompante qualquer e de repente decidir que ele absolutamente precisa passar seis meses pensando sobre a vida na Tailndia, em Bali, na ndia ou caminhando at Santiago de Compostela. O essencial gostar do que se faz: por melhor que seja a oportunidade que voc tiver, se voc no gosta do que faz, no faa. Por mais que eu tenha tido grandes decepes profissionais, todas foram sempre com pessoas, no com o negcio: foram com scios, funcionrios, diretores, clientes - nunca com o trabalho. Foi isso que me impediu de me sentir em qualquer momento desmotivado: minha paixo pelo negcio da comunicao sempre se manteve inabalvel. Gostar do que se faz importante exatamente por isso: em qualquer dificuldade que se enfrente, a dificuldade acaba sendo sempre menor que a paixo pelo trabalho.
Um dos fatores que me mantm to apaixonado pelo que fao que nunca um dia igual a qualquer outro. Eu nunca completo uma agenda exatamente como estava programado: algum como eu sempre precisa viver a sua vida e a de 22 clientes, de um nmero enorme de funcionrios e de vrias empresas ao mesmo tempo. uma dinmica que torna impossvel qualquer momento de tdio. Alm disso, na minha posio, bem mais que numa indstria ou num banco, a sensibilidade das pessoas em relao ao meu estado de esprito bem maior. Sendo presidente do maior grupo de publicidade do Brasil, hoje, e liderando mais de 700 funcionrios, inevitvel que a percepo de meus funcionrios em relao a como estou me sentindo nesse ou naquele dia seja bem mais precisa que a percepo, por exemplo, dos funcionrios da Microsoft em relao a algum como o Bill Gates. Inclusive porque muita gente que trabalha na Microsoft pode passar 30 anos sem nunca ter visto o Bill Gates pessoalmente. Hoje, na Young & Rubicam, todo mundo me v, todo mundo precisa me ver, eu preciso ver todo mundo: uma relao muito mais constante e direta. Minha presena uma referncia fundamental - mas no pode ser a nica. No passado, as agncias passaram muito tempo concentradas no valor individual - e o que faz uma agncia produzir e crescer no nunca s um indivduo; a motivao dos profissionais. A empresa no pode comear a espirrar se eu estiver gripado.
A CORAGEM DE MUDAR
s vezes, quem sabe parar, mudar, desistir, repensar e adotar um novo ponto de vista tem tanto talento - e tanto valor quanto quem um grande realizador. Muita gente no tem coragem de abandonar seu emprego e partir para outro negcio - e fica infeliz onde est pelo resto de sua vida. o caso da pessoa que acaba passando 20 anos na mesma empresa fazendo o que no gosta - quando podia ter tido muito mais sucesso em qualquer outro negcio. Todo grande empresrio precisa ser um grande realizador - mas, para realizar bem, precisa gostar do que faz. E no sempre que se pode acertar a profisso ideal. Um amigo meu, casado, costumava comentar que me admirava muito. 'Enquanto eu continuo infeliz no meu casamento de 25 anos', ele dizia, 'voc j casou quatro vezes, est sempre renovando, sempre feliz...' Minha resposta era sempre a mesma: ' porque voc no gosta de casamento, eu gosto. Voc s faz mais vezes aquilo que gosta!' No mundo dos negcios igual. Geralmente as pessoas ficam com medo ou acomodadas ou receosas em ter de dar tanta satisfao para conseguirem tomar uma deciso simples. Para desistir de um casamento, voc tem de dar satisfao famlia, sociedade, igreja, aos filhos. Para desistir de uma carreira, voc tem de dar satisfao aos colegas, aos amigos, aos chefes, s pessoas que estavam acostumadas sua imagem ligada a determinada empresa eventualmente at a credores. Mas quando se trata da sua felicidade pessoal, a nica pessoa a quem voc deve qualquer satisfao voc mesmo. E a felicidade pessoal de toda pessoa passa pelo trabalho. Eu sempre valorizei muito a estabilidade: quem diz 'eu sou ex-isso, ex-aquilo, ex-aquilo outro...' nunca vai ser ningum. Mas no pode existir estabilidade sem alguma alegria ou pelo que se est fazendo ou pelo ambiente no qual se est trabalhando. muito comum ver publicitrio reclamando da sua profisso. Ou porque o cliente no entende suas idias, ou o atendimento pede tudo em cima da hora, ou a campanha no saiu como era ideal - tudo motivo de problema, de queixa, de insatisfao. Toda pessoa tem o sagrado direito de no gostar do que faz - s no tem o direito de continuar a fazer o que no gosta. Minha disposio de enfrentar um negcio novo e me dedicar inteiramente para ver at onde esse novo negcio poderia crescer provavelmente seja fruto dessa minha convico de que no existe trabalho bem-feito sem paixo. Quando sentir que no contribuo mais, que no sou mais til a qualquer negcio, tenho certeza de que vou ter de novo a coragem de reconhecer minha disponibilidade - e ir embora. Todo empresrio precisa ter a viso e a lucidez de saber se enxergar em seu mercado - e a coragem de abandonar tudo, quando for preciso. Uma das lies mais difceis e mais necessrias que se tem de aprender como se tornar gradualmente desnecessrio. Quando escolhi o Silvio Matos como meu scio na Young & Rubicam, estava decidido a fazer dele o maior empresrio da publicidade brasileira. Era essa experincia que me interessava passar para o Silvio. Como sempre, foi uma escolha mtua: eu escolhi o Silvio para essa posio invejvel e ele tambm, com todas as propostas que tinha, escolheu o nosso grupo. Todo empresrio - e, no nosso negcio, todo criador - est sempre
cercado de opes e alternativas. Existe um mundo de oportunidades que se abrem, dia a dia, para todo bom profissional. Mas um bom profissional melhor ainda quando sabe fazer a escolha certa. Assim, o mundo dos negcios feito de dois tipos de decises: a de saber em que momento se deve aceitar alguma proposta e em que momento se deve desistir. Quando decidi me separar do Eduardo Fischer na Fischer,Justus e recomear tudo outra vez em 1998, o que me impulsionava era basicamente o fato de que eu ganhava dinheiro mas no era feliz. Estava em uma sociedade com algum que pensava de uma forma muito diferente da minha e que conduzia os negcios de um modo que nunca foi o meu. Certo ou errado, sua forma de tomar decises, de pensar e de administrar tinha um estilo; um estilo muito diferente do meu. Por isso resolvi agir - e lembro at hoje da ltima frase do Eduardo Fischer depois de meses de negociaes terrveis e desgastantes. 'Agora que vamos competir no mercado, eu vou te destruir', ele disse. O tempo se incumbiu de dar a resposta. Como na vida pessoal, a deciso de continuar ou no um casamento, uma relao ou uma amizade sempre muito complexa, na vida profissional a deciso de aceitar ou no uma proposta, comprar ou no mais mercado, associar-se ou no a algum grupo e terminar ou no uma sociedade tambm deve ser decisiva. O bom empresrio aquele que usa sempre toda sua experincia para aprender a decidir cada vez com mais rapidez. E cada vez melhor. Quando comecei na Newcomm, minha primeira medida foi fazer um grande workshop com todas as pessoas que trabalhavam conosco para definir qual o objetivo de todos, no s o meu. Eu fazia questo de ouvir as pessoas, conhecer suas aspiraes, descobrir o que queriam - para que, em seguida, com uma assessoria de fora, ns passssemos a colocar em prtica o que era o ideal de todos. E para que esse ideal se tornasse realidade da melhor forma possvel. O resultado desse workshop foi que as duas maiores ambies de todo mundo eram, pela ordem, ser feliz e ganhar dinheiro. Uma frmula que s os mais inocentes podem considerar como uma redundncia. Sempre repeti que dinheiro no traz felicidade - mas certamente felicidade ajuda a trazer dinheiro. O importante realmente atentar para o fato de que o dinheiro era sempre mencionado aps o desejo de felicidade. Todo mundo sabe como dinheiro pode ajudar a conquistar a felicidade para certas pessoas, mas o curioso que, no interior do negcio, a felicidade era sempre mencionada antes. Como o sonho de felicidade pessoal era anterior at ao da estabilidade financeira, eu mesmo comecei contando a todos qual era o meu ideal de uma agncia saudvel, feliz e na qual trabalhar pudesse ser uma alegria. Desde cedo, eu sabia que no tinha vindo ao mundo a passeio. E estabeleci meu plano de carreira - e minhas metas profissionais - tendo em mente que o que mais queria era fazer alguma diferena em tudo a que me dedicasse. E, para isso, a paixo pelo trabalho - especialmente a paixo pelo trabalho bem-feito sempre foi essencial. Mesmo no trabalho, as pessoas deviam buscar o que d mais prazer. Sempre.
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
Ainda na mesma busca de tornar a agncia que estivesse presidindo um local de trabalho o mais saudvel possvel, ns comeamos tambm a promover encontros peridicos com os funcionrios em que todos assistiam, por exemplo, a tudo o que estava sendo produzido - e ficavam a par de tudo o que estava sendo feito. Sempre considerei que no existe nada pior que algum comentar alguma pea ou campanha que tivesse sido criada pela agncia de algum - e ele ainda no soubesse que a campanha era da sua agncia (o que acontecia com mais freqncia que se imagina). como no caso de alguma grande banda, que, quando resolve apresentar qualquer msica nova num show, todos de sua equipe, evidentemente, j a conhecem - do iluminador e o cengrafo ao produtor e o empresrio. Essa atualizao constante de todos os setores da agncia com tudo o que est sendo feito por todos cria um vnculo quase que direto de cada um com a empresa. um vinculo muito saudvel: uma sensao de que todos realmente fazem parte de um projeto que ao mesmo tempo maior que cada um mas que depende de cada pessoa. E no existe nada melhor para qualquer profissional que se sentir necessrio. Nesse momento, at uma secretria percebe que a campanha s ficou pronta e s pde ser veiculada e elogiada e ter sucesso, porque ela marcou determinada reunio e, assim, sucessivamente, todos acabam interligados e integrados num processo no qual o produto da agncia realmente
compartilhado. Por isso, a principal engrenagem de toda grande empresa a informao. Uma empresa precisa estar constantemente informada para se manter moderna e, internamente, precisa tambm informar a todos os seus funcionrios sobre o que est fazendo para que possa se manter coesa. comum que a equipe de alguma agncia seja convocada para ser informada de algo extraordinrio que est para acontecer - ou que j aconteceu e ainda no foi noticiado. Mas isso no basta: preciso transformar esse hbito de participar a todos algum acontecimento ou contratao importante num hbito corriqueiro, cotidiano. E o motivo o mais bsico possvel: no existe nada mais extraordinrio e importante para uma agncia que seu prprio trabalho - e esse deveria ser comunicado com a mesma urgncia e solenidade com que se anuncia qualquer premiao. Da mesma forma, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de concentrar as decises na cpula sem que ningum pelo menos entenda - ou saiba - o que est se passando. Se algum dia algum chamasse um profissional qualquer - de atendimento, planejamento ou criao - e dissesse: 'Olha aqui, neste ano ns no podemos nem pensar em ser agressivos; vamos abrir mo de prospectar e buscar novas contas', seria preciso explicar tambm os motivos que levaram a empresa a adotar essa poltica no momento em questo. preciso apresentar os fatos concretos, as razes, a estratgia. Muitas vezes eu sou acusado at de falar demais para alguns funcionrios. uma acusao que no chega a me incomodar muito. At quando os avies atacaram o World Trade Center no 11 de setembro, eu convoquei uma reunio geral, por iniciativa do RH, para explicar minha viso sobre tudo aquilo e de que forma, a meu ver, todas as questes internacionais poderiam influenciar nossa vida empresarial em moldes at ento inditos. Hoje em dia, fala-se muito em transparncia. Mas eu sempre acreditei que a verdadeira transparncia no se limita tica - ser transparente implica tambm partilhar informaes, dividir valores, ouvir o outro lado. Especialmente no mundo dos negcios, preciso ter em mente o tempo todo que a transparncia uma qualidade relacionada no s idoneidade da postura de cada empresa, mas principalmente sua capacidade de garantir o fluxo das informaes. E toda agncia no cresce s porque aumenta sua carteira de clientes ou consegue bons resultados; cresce pela sinergia entre os profissionais envolvidos no futuro do negcio. importante perceber que esse envolvimento uma forma de compromisso - e que no existe nada melhor para qualquer negcio que o compromisso dos funcionrios com os valores da empresa em que trabalham. a melhor forma de fazer com que os sonhos individuais de cada um coincidam com os sonhos de toda empresa. Porque a melhor empresa aquela que imagina um futuro exatamente do mesmo modo que seus funcionrios. Por isso, num negcio como o da publicidade, preciso antes de tudo saber comunicar o que seus clientes querem - mas talvez seja ainda mais importante saber se comunicar com as pessoas com quem voc trabalha. Minha poltica de fortalecer e priorizar nosso departamento de RH de uma forma que muito rara entre as agncias conseqncia dessa minha noo de que o vnculo entre os funcionrios de qualquer empresa fundamental. claro que o RH existe para cuidar do departamento de pessoal e de questes como aumento de salrio e de benefcios - mas, muito mais que isso, eu acredito que o RH ideal deve principalmente descobrir novas formas de estreitar a relao entre o funcionrio e a empresa. possvel que na Microsoft muita gente no tenha a mais remota idia de quem o Bill Gates - e que aqui mesmo, no Brasil, existam pessoas entre as 60 mil que trabalham no Bradesco que nunca tenham visto o Mrcio Cypriano. Num negcio como o nosso, inconcebvel que meus 600 funcionrios no saibam quem eu sou, no que acredito e o que eu estou fazendo. bem provvel que neste exato momento algum funcionrio meu esteja negociando custos com algum fornecedor, outro esteja com algum cliente apresentando idias, outro esteja comentando pelo telefone com um amigo alguma campanha nova: quanto mais informado cada profissional estiver, quanto mais orgulhoso puder estar do nosso negcio - que tambm o seu negcio -; e quanto mais confiana tiver, enfim, em quem est dirigindo a empresa, melhor para a agncia. Afinal, uma agncia no produz s muito mais quando est bem informada - produz tambm muito melhor. Desse modo, a base da autoridade de qualquer presidente ou qualquer diretor num negcio como o da comunicao sua capacidade de se comunicar com todos. Do office-boy ao cliente. Foi por isso tambm que durante um bom tempo ns adotamos um outro tipo de workshop que era baseado na estrutura do programa Roda Viva, da TV Cultura.
Havia sempre uma alternncia na qual eu e, posteriormente, vrios outros diretores nos sentvamos no centro de um crculo e respondamos a tudo o que tivesse relao com o trabalho. Perguntas pessoais s eram respondidas se tivessem ligao direta com algum problema ou alguma conquista da agncia (como se a circunstncia de carter pessoal de que eu estivesse namorando uma pessoa famosa pudesse beneficiar ou prejudicar a empresa, ou o fato de que se eu eventualmente aparecesse demais em certos veculos de mdia fosse algo que poderia, afinal, realmente comprometer ou no o negcio). Nessa roda-viva que fazamos, era permitido falar de tudo: salrio, aumento, suspeitas, fofocas, dissdios, o que fosse. Mas nem tudo era livre: eu logo percebi que, para tudo funcionar como devia, certas regras deveriam ser seguidas. Primeira regra: como era um workshop em que no estava em julgamento a capacidade de ningum, eu no permitia que fossem feitas brincadeiras pelo carter supostamente mais ou menos inteligente de alguma pergunta. A funo de nossa conversa era fazer com que nos conhecssemos mais e nos atualizssemos sempre - no era nunca estabelecer qualquer tipo de avaliao. Segunda: nenhuma pergunta feita poderia ser usada contra ningum. Todo mundo tinha o direito de perguntar o que quisesse. Terceira: quem fizesse alguma pergunta que eu no pudesse ou no soubesse responder receberia a resposta por e-mail, depois que eu tivesse me informado mais sobre o tema ou consultado quem fosse sobre a possibilidade de revelar certos dados. Ningum ficaria sem resposta. E o e-mail poderia ser copiado para todo mundo. Eram regras que, ao invs de estabelecer mais limites, s asseguravam mais a liberdade de cada um perguntar o que quisesse: era fundamental que, se estvamos dispostos a realizar um workshop como esse, tudo deveria ser aberto. Uma empresa no sobrevive de segredos. O formato era literalmente o do programa: eu me sentava numa poltrona giratria e era bombardeado durante mais ou menos duas horas por 150 ou 200 pessoas. Eu comentava informaes e decises como se estivesse conversando com algum scio - s respeitando, evidente, a privacidade de certos dados. Nada mais verdadeiro que a convico de que a vida feita de trs elementos bsicos: oportunidade, talento e sorte. Sem pelo menos um desses trs elementos, ningum consegue ter sucesso. Se a pessoa no tiver talento, no vai conseguir aproveitar a oportunidade; e se no tiver sorte, a oportunidade pode no chegar nunca. Mas, seja no grau que for, para todo mundo em algum momento a oportunidade sempre chega. No consigo imaginar a vida de algum que tenha passado inteiramente sem ter tido nenhum momento de oportunidade. O que vejo, com muito mais freqncia, so as pessoas que no conseguem ou no sabem ou at mesmo no querem aproveitar sua grande oportunidade, o momento certo. Para mim, a dana da oportunidade e da sorte sempre teve contornos muito precisos. Mas para aproveitar qualquer oportunidade, preciso saber enxerg-la. Nesse sentido, eu sempre recomendo a todo profissional que esteja antenado e ligado - como naquela expresso do be wired - a todos os detalhes que interessam. Porque, muitas vezes, a grande diferena entre os profissionais est na capacidade de cada um perceber os pequenos detalhes. Para descobrir a oportunidade certa, preciso toda informao possvel.
FORMAS DE SUCESSO
Um ponto sempre discutido - e sempre delicado - o da sucesso nas empresas. Por mais que considere meu filho uma pessoa capaz e extremamente profissional, no desejo de forma alguma que ele tenha de enfrentar o peso e a carga de suceder seu pai num negcio que no foi feito por ele. Nosso patrimnio intelectual e no um patrimnio mensurvel como o de alguma indstria: nosso good will, por isso, so nossas contas e a nossa capacidade de criar idias e fazer o negcio de nossos clientes crescer. um patrimnio que constitui uma herana difcil. Por mais tambm que respeite as famlias que puderam contar com segundas e terceiras geraes de gente competentssima, que no s assumiu o comando dos negcios mas dobrou ou triplicou o faturamento da empresa que herdou, o caso representado pelo provrbio 'pai rico, filho nobre, neto pobre' tambm infelizmente muito freqente. algo que eu no quero nem posso deixar que acontea na minha vida empresarial, independentemente do quanto confie em meus filhos e nas suas capacidades. O problema que um negcio como o nosso possui muitas particularidades. E sempre
acreditei que envolver a famlia em empresas algo delicado demais (como ficou provado no caso da sucesso de determinadas agncias). claro que no posso penalizar ningum por ser meu parente mas por outro lado, a facilidade do parentesco cria por si s um grau de exigncia que se torna muito mais rigoroso que qualquer outro. O critrio para se escolher um novo scio foi algo que eu tambm aprendi com os erros do mercado. Eu sempre achei que o Roberto Duailibi nunca deveria ter perdido a chance de ter convidado o Washington Olivetto ou o Nizan Guanaes para serem seus scios na DPZ. A maneira de formar, manter e descobrir o cargo certo de qualquer talento numa empresa uma responsabilidade empresarial e social. uma responsabilidade minha, como presidente de um grupo, em relao a todos meus funcionrios e em relao ao prprio futuro do negcio. Porque, se um de meus projetos pessoais - que evidentemente posso acabar revendo - poder parar aos 55 anos, preciso construir uma grande empresa at chegar a essa idade. E a questo da sucesso parte fundamental nessa construo.
UM PATRIMNIO
No negcio de prestao de servios, o nico patrimnio que se tem gente. possvel alugar escritrios e comear uma empresa com um investimento pequeno, mas no se deve usar recursos de terceiros para financiar prestao de servios. imperdovel - e suicida - ficar devendo a banco para pagar salrio. No caso de uma indstria, possvel at contrair dvida em banco para comprar uma mquina que vai gerar faturamento; no setor de servios, uma operao com um risco alto demais para que possa ser sequer cogitada.
ADMINISTRANDO GENTE
Administrar pessoas num negcio como a publicidade no fcil. A maioria dos profissionais, sempre pressionados a apresentarem boas idias o tempo todo, acaba desenvolvendo alguns mecanismos de defesa - seja em relao s suas prprias fragilidades, seja em relao angstia do deadline. Por isso, tive de desenvolver meu prprio know-how para tentar manter os talentos que trabalham conosco e tentar extrair de cada um o melhor que podem oferecer. E isso foi fruto de um amadurecimento e de uma ateno contnua em suas reaes, sua linguagem e suas formas de pensar. So pessoas que pensam um pouco diferente da forma usual e que vivem numa realidade igualmente diferente da minha, por exemplo, que tende a ser mais cartesiana. O ponto mais importante para qualquer empresrio que tiver de administrar pessoas to diferenciadas se resume a uma conquista bsica: sua equipe precisa se sentir segura com voc. Para isso, certo ou errado, voc precisa falar o que pensa, o que acredita - o que uma atitude fundamental para relaes de longo prazo. No nosso ramo de negcios isso ainda mais importante que em qualquer outro na medida em que trabalhamos com um tipo de gente especial: Gente muito talentosa e que precisa saber se manter talentosa mesmo enfrentando grandes presses de desafios e prazos. A personalidade, o perfil, o pulso, o punch de toda empresa so resultado da combinao entre o reflexo, no pessoal, do comportamento de seus diretores. Se voc capaz de passar alguma segurana, eles se sentem seguros. Se voc reconhece o talento de cada um, eles se sentem recompensados. eles se sentem motivados se percebem que voc est genuinamente motivado. E, quando a empresa estiver passando por algum problema srio, para voc que eles vo dirigir o olhar, mesmo que involuntariamente: o diretor de uma empresa , de certo modo, o termmetro mais imediato de sua situao. Se voc se mostrar inseguro ou fraco, todas as pessoas contratadas vo ficar desesperadas. Em muitos momentos, a administrao de uma empresa no s um problema tcnico ou pessoal - um desafio moral. Com meu potencial de homem de negcios, bem provvel que, se tivesse direcionado minha carreira para outro ramo, estivesse muito, muito rico. Mas o verdadeiro sucesso no se mede s pela riqueza ou pelo dinheiro. 0 verdadeiro sucesso medido pela qualidade do trabalho, pela tica que deve marcar sua conduo e pelo prestgio que pode conquistar entre seus pares.
ADMINISTRANDO PROJETOS
Eu estaria mentindo se afirmasse que minha empresa sempre entregou exatamente tudo o que prometeu. normal, numa estratgia de marketing empresarial ou pessoal, que certas premissas acabem um pouco exageradas. Mas o que eu sempre tentei fazer - e me esforcei muito para isso, durante toda minha vida profissional - foi aproximar ao mximo o que foi prometido do que foi entregue. claro que, como todo mundo, muitas vezes eu tambm tento fazer tudo parecer um pouco melhor do que realmente . Mas existem limites para essa espcie de tcnica - e os limites so os da honestidade e os da responsabilidade. Na prpria administrao dos projetos, preciso muito bom senso - no s para saber conduzir a equipe no sentido que parece o mais eficiente em termos de comunicao mas inclusive para avaliar o que possvel entregar. E essa conduo deve ser toda baseada nos melhores argumentos que se conseguir encontrar. Do contrrio, provvel que as pessoas s se sintam obrigadas a cumprir o que foi pedido porque quem pediu foi o chefe - o que o pior motivo do mundo para qualquer pessoa se dedicar a qualquer projeto. O clculo do que possvel entregar com a estrutura que se tem e no prazo que foi estipulado tambm fundamental. Melhor completar dois projetos muito bem-feitos que entregar seis incompletos. Na vida empresarial, nem tudo sempre vai bem; muito pelo contrrio, a maioria dos empresrios, executivos ou profissionais liberais passa grande parte de seu tempo justamente resolvendo problemas. um quadro que se repete em vrios setores: se vou ao dentista, por exemplo, o que vejo um profissional que pago para resolver problemas dos dentes e da boca de seus clientes - e a diferena entre o bom e o mau dentista est na agilidade, na inteligncia e na rapidez com que capaz de
resolver os problemas especficos de cada cliente. (com o medico, a situao a mesma; engenheiros e arquitetos tm de se concentrar muito at para fazer um projeto se tornar factvel e realizado. O negcio de comunicao no diferente: o publicitrio um profissional que se especializa em criar opes, apresentar planos, propor idias e imaginar solues que possam alavancar o negcio de seus clientes.
FAZENDO CONTAS
Para manter qualquer estrutura empresarial saudvel, o melhor a fazer so contas de bar. Isso porque a nica certeza que se tem em qualquer empresa estruturada a despesa; a mais incerta a receita. Por isso, independente de qualquer eventualidade, o nico nmero com que se pode contar o que define o valor da despesa: se tomar o valor geral, por 30 dias, da despesa de uma empresa e se dividir por 30, j se tem o valor que a empresa custa para funcionar durante as 9 ou 10 horas que duram a jornada de trabalho. A despesa varivel ainda controlvel porque s vai incorrer quando se decidir que necessria; a despesa fixa uma realidade que toda empresa deve manter com muita preciso sob controle - porque as nicas medidas plausveis para saldar descontroles no custo fixo so sempre medidas terminais. Outro problema a ser considerado que o break even de uma agncia - ou seja, o faturamento que deve ser gerado para empatar a receita e a despesa - muito alto. Nosso grupo tem mais de 700 funcionrios - e 700 funcionrios em publicidade eqivalem talvez a 5 vezes esse mesmo nmero numa empresa qualquer, porque o salrio mdio de um publicitrio muito maior que o do operrio numa indstria, de um lojista ou um bancrio. Se 700 pessoas acabam eqivalendo, desse modo, a pelo menos 3.000 de alguma outra empresa, fcil ter uma noo de tudo o que representa a folha de pagamento de uma grande agncia. Alm de tudo, por mais que a profisso de publicitrio seja muito respeitada pelos anunciantes, eles ainda no tm a cultura de respeitar na medida correta tudo o que um publicitrio pode aferir de resultados e faturamento. Tudo isso talvez seja at resqucio de certa resistncia que a propaganda acabou herdando, pelo fato de que, no passado, as pessoas costumavam considerar todo publicitrio um simples vendedor de espaos, algum que no merecia o mesmo prestgio ou o mesmo reconhecimento de algum que efetivamente produzia ou realizava algo tangvel. Hoje, por mais que a publicidade movimente bilhes de dlares de negcios dos clientes, a discusso tem se concentrado mais sobre quanto se pode cortar da comisso da agncia - o que, se no for injusto, , no mnimo, equivocado. Quando comecei na publicidade, ainda existia a lei 4.680, que nos amparava e resguardava as negociaes. Depois da abertura de mercado e de todas as mudanas desses ltimos anos - sobre as quais, alis, no tenho nada contra - explodiu uma verdadeira guerra de negociao entre as agncias e os clientes em relao s comisses. Muitas agncias, incapazes de valorizar seu trabalho ou agindo quase que por desespero, acabaram abrindo muitas concesses e baixando muito as taxas, tornando-se verdadeiras predadoras do mercado, no respeitando o CENP ( Conselho Executivo das Normas Padro, rgo criado para estabelecer refrencias de remunerao aps a lei 4.680) e fazendo com que o negcio j no continue to saudvel para agncias mais bem estruturadas e para grandes profissionais. A situao parecida com a dos bancos que, aps o final da era da inflao, tiveram de se adaptar a um novo modelo de rentabilidade e a um novo perfil de cobrana, prestando muito mais ateno que antes em seus custos e tornando sua estrutura de funcionamento e pessoal muito mais compacta e barata. Mas para a publicidade a situao foi diferente: o maior paradoxo de toda essa situao que, embora as margens das agncias tenham despencado brutalmente, seus profissionais no aceitaram diminuir seus salrios. Os grandes criadores, que so realmente os que mais pesam na folha das agncias, continuam ganhando o mesmo salrio de antigamente ou, muitas vezes, at mais - o que faz com que as agncias, sem conseguirem manter a mesma rentabilidade e a mesma margem, continuem com seu
mesmo custo fixo. Para dar uma idia um pouco mais aproximada da situao, s pensar que o maior item de custo de uma agncia a mo-de-obra, ou seja, so os salrios e seus encargos - encargos que representam, no Brasil, o absurdo de 60% a 70% do valor total de seus custos. No foi o bastante para que o mercado de alguma forma se sensibilizasse. O que isso tudo provocou foi uma desunio ainda maior num mercado que j tinha muita tendncia para o isolamento e a ciso, alimentados por uma dose desproporcional de vaidade, cime, deslealdade e fofoca. Esse um dos aspectos mais difceis na carreira da publicidade e que qualquer pessoa que se decidir pela propaganda precisa estar pessoalmente preparada para enfrentar. Toda a discusso sobre o CENP resultado de uma tentativa de redesenhar um ambiente de trabalho um pouco mais equilibrado e que pelo menos lembre o do perodo da lei 4.680. Outra dificuldade para a qual as pessoas tambm precisam estar preparadas a atual dificuldade de se repor clientes. Quando se atinge o patamar de uma empresa do tamanho da nossa, so poucos os clientes que esto disponveis ou procurando alguma agncia, no caso de que por qualquer eventualidade ns possamos perder alguma das nossas contas. Existe um padro contratual de mercado que estipula 60 dias de aviso prvio para qualquer desligamento mas para repor a perda da receita preciso no mnimo (e no melhor dos casos) de seis meses a um ano. E uma reposio que depende diretamente da oportunidade de algum negcio.
Alm de produzir toda a feira no prazo estipulado, ns criamos at uma campanha muito interessante sobre o evento (embora a agncia do Mappin fosse a Calia, como nesse caso o evento era nosso, ns tambm acabamos responsveis pela criao de sua campanha). Seu tema musical era baseado num ritmo de carnaval e sua assinatura agradecia cidade de So Paulo 'por ter comprado, por ter vindo, por ter acreditado' - e nada era mais exato. O evento - um sucesso estrondoso - revigorou completamente a imagem do Mappin. No ltimo dia, o Ricardo Mansur veio at mim. 'Voc realmente conseguiu fazer do meu sonho uma realidade, Roberto', ele disse. E foi falando em sonhos - e em realidade - que logo em seguida ele me entregou a conta do Mappin. Ele havia percebido que precisava de bem mais que simplesmente uma agncia de publicidade e que o pessoal da Bates se diferenciava justamente por no pretender trabalhar s como mais uma equipe de publicitrios. O Mappin ficou conosco por dois anos. Os problemas comearam quando o Ricardo Mansur decidiu comprar a Mesbla , o que, na minha opinio, talvez tenha sido uma m opo. Foi uma aquisio que o colocou numa situao muito difcil, e as duas agncias que atendiam o Mappin e a Mesbla - ns e a DM9 - acabaram sendo postas numa situao igualmente delicada. No estado em que estava tudo, o Mappin e a Mesbla no podiam mais se dar ao luxo de manter duas agncias e no demorou para que eles nos informassem de que s manteriam uma delas - e que no pretendiam continuar a trabalhar com comisso, como era o caso conosco. 'Ns queremos trabalhar agora com fee', nos avisaram. Eu fiz uma conta simples e ficou evidente que, numa remunerao por fee, as vantagens financeiras de poder contar todo ms com um fluxo de caixa garantido permitiam oferecer um desconto no volume global da negociao. A matemtica da DM9 foi ligeiramente mais apurada e muito mais agressiva que a minha - e a conta acabou ficando com a DM9 e o Nizan. Pouco tempo depois, eu encontrei o Nizan e comentei que a DM9 era considerada a melhor agncia do Brasil, ao passo que a NewcommBates estava s recomeando e, com dois anos de existncia, no poderia ser comparada, em termos de imagem, ao perfil que a DM9 havia merecidamente conquistado. Eu disse que poderia at recomendar ao cliente que ficasse com a DM9, mesmo que pagasse um pouco mais, exatamente por sua imagem e seu prestgio - mas que, j que ele havia decidido cobrar menos, eu no poderia nem cogitar de competir. Quando fui conversar com o Ricardo Mansur, ele ficou bem constrangido porque gostava muito de ns - mas disse que no havia mais nada a fazer. Quando desci pelo elevador do escritrio do Mappin at o trreo com meu ex-scio Alusio Guimares, o percurso parecia interminvel. Tudo dava a impresso de uma longa despedida em cmera lenta. O prprio elevador no passava por quase nenhum andar sem parar para algum outro passageiro e durante todo esse tempo a perspectiva de tudo o que me aguardava parecia ir se agravando cada vez mais. Ns ficamos to abalados que quando paramos no caf que ainda existia bem embaixo do prdio do Mappin, na Avenida Faria Lima, em So Paulo, eu s conseguia me perguntar - cada vez mais ansioso por no conseguir imaginar resposta nenhuma - como ns iramos voltar para a agncia e comunicar nossa equipe que 40% do nosso faturamento total iria ser cortado dali a 60 dias. Estvamos em outubro. Ia ser difcil comemorar o fim de ano. Era fundamental que a agncia no perdesse o nimo porque ainda tnhamos contas muito importantes, como a BCP e vrias outras. E, de repente, eu me lembrei de um encontro. Fazia alguns meses, eu tinha encontrado um amigo meu que havia me perguntado se eu no queria conhecer o pessoal das Casas Bahia, empresa que ele sabia estar relativamente insatisfeita com o perfil da agncia que os atendia, que era uma house agency. Como na poca eu atendia o Mappin, recusei. Agora o Mappin no era mais nosso. Eu sempre acreditei que trocar em plena operao um cliente de grande porte por outro de porte maior, como alguns empresrios s vezes decidem fazer, uma deciso um pouco mesquinha e muito desleal. Em alguns cenrios de confiana e fidelidade mtua como iria se tornar minha relao com as Casas Bahia -, a opo at impensvel. Mas o Mappin no era mais nosso - e as Casas Bahia poderiam estar interessadas pelo menos numa apresentao. Eu no perdi tempo. Telefonei no mesmo instante para o meu amigo e perguntei se ele ainda poderia me colocar em contato com os Klein. .'Como assim, voc no tem o Mappin?', ele me perguntou. No tenho mais', eu respondi - e me surpreendi ao perceber que de repente a resposta soou muito menos abatida do que deveria. Eu no me sentia mais alarmado - me sentia estranhamente entusiasmado.
Por uma coincidncia que, se no tivesse acontecido comigo mesmo eu jamais acreditaria, meu amigo me contou que tinha acabado de checar - eles continuavam descontentes com sua agncia prpria. Eu tinha sido convidado para participar do evento de tnis anual que acontece todo ms de novembro em Itaparica. Como sempre, encontrei muita gente conhecida, e fui apresentado a algumas que ainda no conhecia. Uma das pessoas que conheci e a quem no tinha sido ainda apresentado foi o Saul, filho do Samuel Klein. Eu contei a ele minha experincia com varejo, atendendo o Mappin na Bates e o Ponto Frio - o grande concorrente das Casas Bahia - na Fischer,Justus. Queria saber se haveria a possibilidade de a gente tentar fazer pelo menos uma apresentao. 'Vamos falar, vamos falar', o Saul respondeu. Ns continuamos falando - e 40 dias depois eu fiz uma apresentao histrica nas Casas Bahia, com uma equipe que tinha plena conscincia da importncia da conta para a agncia - e para cada um de ns. Uma tradio muito forte nas Casas Bahia o fato de que toda segunda-feira o Samuel Klein almoa no s com seus diretores mas inclusive com seus fornecedores importantes. Pouco depois da apresentao, ele mesmo me avisou: 'Roberto, na prxima segunda vamos colocar mais um lugar na mesa'. No fim daquele ano, eu no tinha mais o Mappin - mas tinha ganhado uma nova conta. E novas companhias para o almoo das segundas-feiras. Quando volto a analisar todo o raciocnio que serviu de base apresentao, fica mais ou menos evidente que o que mais encantou a diretoria das Casas Bahia era uma constatao simples: embora uma empresa de sucesso como as Casas Bahia pudesse estar descontente com a sua comunicao, no fazia sentido propor nenhuma modificao mirabolante ou estrutural na forma como comunicavam sua marca ou anunciavam seus produtos. Vrias outras agncias j tinham apresentado planos que comeavam sugerindo que as Casas Bahia fechasse sua house agency e implantasse novos mtodos de trabalho. A ltima coisa que as Casas Bahia precisavam, a meu ver, era de um tipo qualquer de revoluo em sua linha de comunicao. O que precisavam era evoluir em alguns pontos - no inverter, alterar ou transformar tudo. Quem disse que em time que est vencendo no se mexe tem toda a razo do mundo. Mas no mexer no quer dizer no melhorar. Eu sempre repeti - at num dos comentrios que faria, anos depois, em um dos episdios de O Aprendiz - que 30 segundos de um anncio incompetente e 30 segundos de um anncio brilhante custam exatamente o mesmo preo. A diferena que o anncio incompetente precisa ser veiculado durante muito mais tempo. Com o volume de veiculao que sempre caracterizou o varejo, essa diferena se torna muito mais decisiva. Uma campanha de varejo indiscutivelmente histrica mas que acabava irritando muito as pessoas era a das Casas Buri. No havia consumidor que no fosse o tempo todo bombardeado por aquele 'Buri, Buri, Buri' que acabava martelando a memria de cada um at a exausto. O recall inevitvel - mas um recall que funciona quase a contragosto. As pessoas costumam acreditar que, seja como for, esse tipo de campanha acaba sendo eficiente e que sempre infalvel. No . Com um tero do investimento e uma campanha mais inteligente o cliente teria conseguido o mesmo efeito. uma conta que pode ser conferida na ponta do lpis - e no talento da criao. A comunicao para o setor do varejo tem regras muito especficas - e, com um cliente como as Casas Bahia, qualquer planejamento precisaria ser pensado com todo cuidado. Nossos ajustes respeitavam no s o timing, a filosofia e a estratgia da empresa, mas principalmente a equipe da house que atendia a conta, a Interjob. E, em seguida, passamos a integrar at fisicamente o espao do cliente, montando nossa agncia no interior de sua central. No era mais a relao tradicional que se estabelece em que a agncia, por exemplo, termina seu trabalho e vai at o cliente apresentar seus layouts; o que ns fizemos foi assumir como profissionais qualificados a comunicao total das Casas Bahia sem que isso implicasse uma mudana radical na estrutura do negcio. Funcionou. E muito. Alm disso, a relao de absoluta confiana que conseguimos estabelecer foi fundamental. O que eu tive sensibilidade suficiente para perceber - e talvez nesse ponto possa ter conquistado maior credibilidade junto a eles - foi que, apesar de toda a nossa experincia em comunicao de varejo, tnhamos de entender antes de tudo a mecnica do sucesso das Casas Bahia e a forma como iramos nos incorporar empresa, de modo absolutamente natural. Aos poucos, as Casas Bahia comearam a respeitar profundamente nosso mtodo de administrar seus recursos, nossa forma de contribuir como profissionais e a qualidade da comunicao que estvamos propondo. E quando se conquista a confiana de um cliente assim, a parceria que se estabelece tende a se consolidar cada vez mais. Foi uma conquista muito serena - mas conseguida a partir de grandes ideias e propostas ainda maiores.
Uma dessas ideias foi a inveno do que chamamos de caderno, por exemplo, que produzimos l mesmo e at hoje continua sendo um grande sucesso. O caderno um encarte quinzenal muito bem produzido que circula nos grandes jornais; embora as Casas Bahia j investissem em alguns encartes, nenhum deles havia sido pensado com o nosso formato nem com o nosso conceito. Era um ajuste que basicamente respeitava a poltica de comunicao da empresa mas otimizava muito suas possibilidades como produto. Outro cuidado fundamental nunca perder de vista o consumidor a quem se dirige a comunicao. Um consumidor das classes C, D ou E possui hbitos prprios de comportamento e de consumo que precisam ser analisados, compreendidos e respeitados. E cada detalhe das Casas Bahia - o design das lojas, sua localizao, a disposio dos produtos ou o modo de abordagem dos vendedores - foi sempre implementado com base em anos e anos de experincia com varejo. o que Samuel Klein chama de 'plantar uma venda' - isto , trabalhar cada venda como algo que vivo, se desenvolve e que pode florescer. A diferena entre 'plantar uma venda' e simplesmente vender talvez seja a mesma que existe entre acompanhar o crescimento de uma rvore e passar os olhos pela foto de uma folha. A rvore cresce com solidez; as Casas Bahia entenderam perfeitamente essa dinmica da venda do varejo e souberam torn-la infalvel. Todas as histrias que marcam a evoluo de uma empresa como as Casas Bahia, por isso, necessariamente precisam ser levadas em conta como material de referncia para a comunicao. O segredo do sucesso de nossa apresentao - e de nossas campanhas -provavelmente esteja em nossa disposio para mergulhar fundo no universo do cliente: assim que conquistamos a conta, pedimos autorizao para conhecer todas as lojas e conversar com os gerentes, os funcionrios, os exfuncionrios, os fornecedores e os consumidores. Ns acabamos pesquisando e avaliando muito do que eles j sabiam - mas acabamos capazes de dar uma aula sobre eles mesmos a partir de uma perspectiva que pde trazer muita informao nova. Essa atitude de humildade perante um negcio da dimenso do das Casas Bahia certamente pode ter influenciado na deciso da empresa de nos contratar imediatamente aps a apresentao. Quando Samuel Klein me deu os parabns e j comunicou que a conta era nossa, ficou provado mais uma vez como essencial estudar ao mximo cada cliente para que nossa compreenso de seu negcio seja a mais completa possvel. Muitas vezes, essa anlise - e essa compreenso - chegam a valer tanto quanto a qualidade das peas produzidas. E isso porque, no fim das contas, o que decisivo para qualquer cliente a inteligncia do planejamento estratgico de sua agncia - e qualquer pensamento estratgico s pode ser elaborado com um mnimo de conhecimento de causa. No existe conhecimento de causa sem que se conhea intimamente o negcio do cliente; sem que se tenha muito claro quais so todas as suas qualidades, suas fraquezas, suas oportunidades e o que pode amea-lo -isto , desestabilizar seu sucesso de vendas. A anlise dessas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas justamente o que constitui a famosa SWOT analysis - o popular instrumento de marketing que analisa o conjunto de strengths, weaknesses, opportunities e threats que define toda grande corporao. A partir dessa anlise, o fundamental equacionar essas quatro variveis otimizando as qualidades e as foras, corrigindo as fraquezas, aproveitando as oportunidades e descobrindo como anular as ameaas. Variveis parte e mesmo com todas nossas sugestes de ajustes, o slogan das Casas Bahia foi algo que ns fizemos questo de manter exatamente como vem sendo veiculado h meio sculo. Afinal, h 50 anos a famlia cuida do mesmo negcio com exatamente o mesmo empenho: nesse caso, falar em 'dedicao total a voc' no s verdadeiro em termos corporativos, mas muito eficiente em termos comerciais. E, depois de tudo, o respeito ao trabalho j feito e ao dinheiro j investido fundamental. Se a assinatura da empresa no correspondesse sua imagem no mercado eu seria o primeiro a defender sua substituio, com todos os argumentos que pudesse encontrar. Mas existem momentos em que reconhecer o que est perfeito muito mais importante que ceder vaidade fcil de propor qualquer mudana. No caso do slogan das Casas Bahia esse era um desses momentos. Eu sabia que recomendar a manuteno dessa assinatura seria uma atitude - quase um investimento que se pagaria com o tempo. Se as nossas pesquisas, a nossa intuio e o nosso planejamento chegassem concluso de que seria melhor abrir mo do slogan, ns teramos de ter a honestidade de princpios e a coragem de afirmar que 'dedicao total a voc' era s uma frase vazia sem qualquer referncia concreta no que a empresa representava ou estava buscando. O clculo, no caso, deve sempre ser feito a longo prazo - porque a longo prazo que tudo se paga melhor.
No meu ponto de vista, os profissionais brasileiros no geral sempre tendem a pensar com uma mentalidade de muito curto prazo, repetindo bem mais o que o cliente quer ouvir do que o que precisa ser feito. No o meu estilo. O exagero autoral com que alguns publicitrios defendem suas ideias muitas vezes me parece no uma forma qualquer de paixo, mas s despreparo - e, muitas vezes, um despreparo que beira a burrice. uma defesa arrebatada, sem dvida, mas que muitas vezes leva em considerao bem mais a vaidade da autoria que a adequao da idia. No fundo, to importante quanto ter uma boa idia saber vend-la. E, para vender o que for, a primeira exigncia que se tenha pacincia e flexibilidade suficientes para que tudo seja passado para o cliente sem qualquer imposio. J houve vezes, por exemplo, em que eu no estava particularmente seguro com o que estvamos apresentando, mas, como sempre, fazia questo de respeitar a posio dos profissionais de criao e acabava assinando embaixo - e o resultado, algumas vezes, era um desastre. claro que a grande maioria das campanhas que apresentamos sempre me deixa muito orgulhoso do trabalho da minha equipe. O importante entender que ningum pode realizar um trabalho outstanding o tempo inteiro. Mesmo algum respeitado e aparentemente infalvel como o Spielberg j fez filmes que no s foram muito mal nas bilheterias como tambm eram muito mal resolvidos. Quem quer ser outstanding precisa estar acima da mdia a maior parte do tempo - que o mximo que se pode chegar em relao a qualquer padro de excelncia. Manter-se acima da mdia na maior parte do tempo j comprova um trabalho excepcional - e esse sempre foi o ponto de partida para todas as minhas empresas. Alm disso, nenhum cliente obrigado a conhecer marketing, comunicao ou propaganda para poder avaliar qualquer campanha. Se fosse, talvez nem estivesse na posio de cliente, mas na de profissional de comunicao. Nesses 20 anos de trabalho, o que eu mais constatei foi que a maioria das grandes campanhas de sucesso sempre foi feita a quatro mos - como num bom concerto de piano. O briefing do cliente, antes de tudo, por isso to importante quanto qualquer inveno da criao ou qualquer estratgia do planejamento. E, muitas vezes, a campanha j est no prprio consumidor sem que se tenha percebido claramente como. Nesse sentido, eu nunca vou esquecer que a campanha genial da cerveja 'nmero 1', por exemplo, foi toda criada a partir de um gesto. O processo era simples: observando ao vivo e mesmo filmando para pesquisa os consumidores nos bares, era fcil constatar que toda vez que algum pedia 'garom, por favor, uma cerveja', a frase era sempre acompanhada pelo movimento do indicador levantado, que no servia s para chamar a ateno mas tambm para enfatizar o pedido. Foi justamente esse gesto que acabou induzindo os criadores a imaginarem garrafas de cerveja que voavam imediatamente aps qualquer pedido na direo da mo de quem pedia. Foi o que ns apelidamos de 'gesto mgico' - e o importante, aqui, que essa mgica foi criada pelo pblico e os consumidores e entregue, pronta, para quem soubesse perceber - e desenvolver, a partir da, toda uma estratgia de comunicao. A sensibilidade do publicitrio, assim, consiste simplesmente em detectar o que j est no ar e transformar o que ainda no tem forma numa pea, num anncio ou numa campanha. Muitas vezes, at num hbito.
ALGUNS PROBLEMAS
Quando comecei em publicidade, a palavra mais repetida para definir a relao com o cliente - uma palavra que me arrepia at hoje - era 'parceria'. um termo abrangente demais e que foi usado de forma muito irresponsvel durante muito tempo, principalmente porque a to propalada parceria de que todo mundo falava nem existia. Na poca - meados da dcada de 80 - , outra noo muito recorrente tambm era a de full service - o conjunto de facilidades de comunicao que toda agncia deveria estar preparada para oferecer e que na verdade deveria incluir todos os servios complementares que seriam feitos para o cliente numa mesma estrutura. A Young, com a qual eu estava associado naquele perodo, chamava esse leque de facilidades de whole egg. Muitas agncias no conseguiram acertar a frmula para poder oferecer esse conjunto de opes. O que se passou a estabelecer, em compensao, eram empresas complementares e secundrias para uma mesma agncia nas quais a qualidade profissional de servio era sensivelmente inferior. O profissional
de promoo, por exemplo, quase nunca estava no mesmo nvel que o profissional de publicidade. Alm disso, o esquema deixava evidente um grande embarao estrutural: quando uma agncia cria e veicula um comercial, recebe uma contrapartida expressiva pelo seu percentual de comisso; como o comercial foi criado pelo mesmo grupo que cuida da sua veiculao, cada vez que veiculado, a agncia recebe uma comisso proporcional ao seu plano de mdia. Numa promoo, o quadro completamente diferente. Para criar um folheto, por exemplo, voc tem quase o mesmo trabalho que teve para criar um comercial de TV (com reunies, texto, direo de arte, fotos, impresses, provas e aprovaes), mas s recebe um percentual de 15% sobre a impresso. No se pode comparar os 15% do folheto com os 20% do comercial na Rede Globo - especialmente porque tanto o comercial quanto o folheto so criados muitas vezes pela mesma dupla (fica bvio que as agncias no poderiam ter muito interesse nesse modelo de negcio). Nosso nvel de telespectadores, leitores e consumidores tambm muito especfico: existem cerca de 4 milhes de assinantes de TV a cabo, por exemplo, num pas com 170 milhes de telespectadores. Nosso ndice de leitores um dos menores per capita do mundo - o que faz com que as tiragens de nossos jornais sejam incomparavelmente menores em relao s tiragens dos jornais nos Estados Unidos ou na Europa. Isso tudo fez com que certas ferramentas de mdia ganhassem, entre ns, uma importncia muito grande como o ponto-de-venda. No momento em que se descobriu o quanto a deciso do consumidor pode ser definida por essa mdia, os materiais de gndola e os pontos-de-venda ganharam uma dimenso muito maior do que jamais tiveram no passado e as agncias comearam a perder faturamento na medida em que a verba do cliente uma s e seu share - isto , sua distribuio - depende da nossa capacidade. Outra ferramenta indita, que surgiria bem depois, de modo bombstico, acabaria redimensionada comercial e estrategicamente de modo bem mais realista, mas que continua sendo uma ameaa potencial a essa distribuio de verba a mdia digital, a internet. Os veculos sentiram a fora de toda essa concorrncia, tambm tentaram abrir uma linha de frente nessas outras mdias - e no tiveram exatamente o mesmo sucesso que em suas verses mais tradicionais. s pensar no caso da Globo que, embora no tenha se dado to bem, fez questo de abrir novos negcios porque percebeu que a concorrncia, agora, nao era mais exclusivamente a das outras emissoras de canal aberto. Essa viso fundamental para os negcios. Quando era meu scio na NewcommBates, o Walter Longo sempre repetia que o mais importante era estar 'com o p no presente e o olho no futuro'. uma estratgia para a qual minhas associaes com multinacionais me tm servido muito: sempre valorizei muito tudo o que descobria de indito ou precursor nos outros pases e que poderia adaptar ou usar aqui.
Em quarto lugar, essencial que, alm de seu papel acionrio, cada scio tenha muito bem definido seu job description - fica mais fcil estabelecer responsabilidades profissionais a partir de uma definio clara de funes. Em quinto, nunca se deve perder de vista, em qualquer sociedade, a importncia de uma relao de absoluta confiana. Quem perde a confiana numa sociedade perde a sociedade. Essa confiana tambm a base do respeito mtuo. Muitas vezes, por mais que no goste de alguma campanha que v ser apresentada, tenho de respeitar a opinio de meu scio: se ele gosta - e se eu o convidei para uma sociedade comigo por confiar em seu talento de criador -, sou obrigado a aceitar seu ponto de vista numa rea que, afinal, no minha especialidade prpria. E do mesmo modo, sempre que for fechar algum grande negcio, sei que devo consult-lo. Quando o negcio envolve muitos aspectos e mais complexo, meu parceiro atual - o brilhante Toms Lorente -, sempre muito honesto: 'Na essncia, a deciso sua, Roberto'. Porm, decises sobre campanhas e toda a criao so dele. Eu tenho de ter a coragem, a humildade e o bom senso de acreditar que, em questes que dizem respeito sua rea, meus parceiros devem ter um discernimento mais abrangente e melhor que o meu. Quando a questo corporativa - se decidimos comprar alguma agncia, por exemplo - ento a deciso absolutamente societria, independente de quem minoritrio e quem majoritrio. De qualquer outra maneira, o prprio sentido de uma sociedade que se perde. Em sexto lugar, preciso levar em conta que, numa sociedade, o peso da palavra muito grande: qualquer opinio deve ser expressa com todo tato possvel. Houve vrias campanhas da Fischer,Justus - que nunca foi uma agncia outstanding em termos criativos -, que eu fazia questo de ignorar (o caso de uma campanha antiga para a Perdigo, por exemplo, que inclua um filme no qual a Tereza Collor anunciava salame foi, nesse sentido, muito marcante). Esses episdios me ensinaram o quanto saber opinar, saber explicar uma posio e saber como criticar qualquer pea, especialmente entre scios, pode ser to decisivo. Para saber se relacionar, preciso saber se comunicar: toda sociedade sempre uma prova implacvel sobre os limites de nossa flexibilidade e nosso tato. Stimo ponto: outro hbito fundamental para garantir a sade de qualquer sociedade sempre passar todas as informaes empresariais para o seu scio. Se ele souber de qualquer novidade, qualquer dado, qualquer deciso ou qualquer material importante que voc j conhea por intermdio de terceiros, muito justo que se sinta excludo. Muitas vezes, estranhamente excludo. A melhor sociedade sempre a que funciona num regime de completa cumplicidade. As pessoas em geral no confiam tanto umas nas outras como deveriam. Alm disso, muitas tm problemas de autoafirmao, autoria, competitividade, orgulho. E em publicidade tudo isso acaba muito mais acirrado. Em oitavo lugar, todo empresrio que tiver estabelecido uma sociedade deve saber antever tambm que o prprio tempo j pode ser um fator complicado)-: quando era scio do Eduardo Fischer em 1981, tanto eu quanto ele tnhamos um perfil. Em 1985, ns dois j ramos praticamente pessoas bem diferentes. Na dcada de 90, tudo havia mudado - em ns e entre ns - ainda mais. Cada um tinha amadurecido - mas amadurecido sua maneira. E o que acontece, no fim das contas, que a pessoa com quem voc estabeleceu uma sociedade h 10 ou 15 anos simplesmente no mais a mesma com quem voc tem de conviver, trabalhar e fechar negcios. Por isso, a evoluo de uma sociedade deve sempre acompanhar com muito equilbrio a evoluo pessoal de cada scio. Minha nona sugesto deixar sempre claro, alm de tudo isso, que toda sociedade funciona muito melhor quando complementar - quando os scios no trabalham na mesma rea e no fazem a mesma coisa. Como as sociedades existem para que uma empresa tenha mais fora e enfrente com mais vigor suas dificuldades, seus concorrentes e seus problemas, quanto mais bem articulada estiver a relao entre os scios, mais a empresa ter a ganhar. A partir do momento em que um scio sente que sua contribuio maior, que o outro no evoluiu ou que nem sempre os dois se comportam com a mesma ousadia, comeam os problemas internos. Para mim, alis, a idia da complementaridade numa sociedade sempre foi fundamental: se eu for comear a contratar redatores e diretores de arte e decidir sobre produtoras e fornecedores, por que precisaria de um scio criativo? Se uma sociedade for sobreposio, por que precisaria de algum scio? Sociedade com sobreposio a receita mais infalvel para uma sociedade com atrito. E, como sempre se repete, onde dois elefantes brigam, quem sofre a grama. Posso falar com alguma experincia sobre tudo o que faz com que os scios numa sociedade continuem numa relao de compatibilidade, eficincia e confiana mtua porque tive um scio por 17
anos com quem realmente criei uma incompatibilidade muito grande - tanto de pensamento quanto de estilo de atuao. Sempre fiz questo de manter tudo da forma mais aberta possvel e com muita objetividade. Com o tempo, meu scio foi ficando cada vez mais sonhador e em certos momentos, a meu ver, at um pouco irresponsvel. Nenhuma sociedade resiste a uma relao assim. Por ltimo, outro elemento que torna a relao numa sociedade muito difcil que toda sociedade envolve uma relao que ao mesmo tempo pessoal e financeira. E muito raro que, mesmo entre familiares e parentes, questes ligadas a dinheiro no comprometam s vezes gravemente as relaes. Numa sociedade, tudo ainda mais intenso e delicado. Em empresas familiares, o que complica ainda mais a questo da maioria das sociedades o fato de que, muitas vezes, sem precisar conquist-las por competncia, as pessoas herdam suas posies. A relao entre os scios acaba muito mais difcil.
UM EXERCCIO ESSENCIAL
Quem pretende ter algum sucesso como empresrio ou profissional - e mesmo em sua vida pessoal precisa exercitar o tempo todo aquilo que os americanos chamam de role reversal. fundamental tentar se colocar na posio do outro. Numa negociao, esse um exerccio indispensvel - e que facilita muito compreender melhor o qu, exatamente, quem est negociando com voc est pretendendo, at onde pode chegar e que efeito suas palavras vo poder causar em tudo o que ele est defendendo. Sempre fui uma pessoa que falou sem rodeios o que pensa - nunca fui de usar meias palavras ou insinuaes. Sou muito direto. Com o tempo, fui aprendendo que no se pode dizer sempre tudo o que se pensa - contraproducente. O exerccio de inverter os papis foi muito importante para que eu aprendesse essa lio. Estratgias de sada de uma sociedade so tambm muito importantes, e esse um ponto sobre o qual quase ningum costuma prestar muita ateno. Claro que, quando est montando um negcio, ningum tem muito tempo de ficar pensando em tudo o que pode acontecer quando for sair dele. Quando surgiu a oportunidade da Young, s sa da Fischer,Justus/ Young & Rubicam quatro anos depois; no sa mal, mas podia ter sado bem melhor. Quando fiz o negcio com a Bates, j fui capaz de negociar uma sada honrosa em termos muito melhores Para contemplar tudo o que se acaba construindo em termos de valor de marca, a praxe no mundo todo, em termos de publicidade, multiplicar o lucro da empresa em certo perodo por um fator que depende da imagem da agncia, do seu prestgio, do valor de sua marca. A empresa acaba valendo mais ou menos vezes o lucro que gera. Hoje, j tendo pensado numa estratgia de sada, negociei esse coeficiente com uma opo a meu favor. O que no se pode entregar uma vida inteira de trabalho por um preo que contbil. Em qualquer nvel profissional, prever o que pode acontecer com o desligamento de uma empresa sempre no mnimo muito prudente. Como nos contratos legais de casamento - com a comunho total ou parcial de bens -, os termos de qualquer sociedade tambm precisam sempre ser muito bem definidos, especialmente no que se relaciona sua dissoluo. Como possvel montar uma sociedade se no se pensar no que pode acontecer quando houver algum imprevisto ou alguma separao? J que a possibilidade de que qualquer sociedade possa dar errado sempre muito alta, essa uma possibilidade que precisa ser discutida e analisada de forma muito concreta. Ignorar essa perspectiva se comportar de forma leviana, no empresarial.
PRESTGIO DA CRIAO
Ao longo da minha carreira, uma caracterstica que tem se mantido quase idntica, desde que comecei, foi o questionamento sistemtico - e muitas vezes ingnuo - dos privilgios do pessoal da criao. Um dia, resolvi reunir todo mundo na agncia e tentar esclarecer a razo desses privilgios usando um exemplo conhecido. Na poca, os Mamonas Assassinas estavam no auge de seu sucesso e tinham
acabado de sofrer o acidente fatal com o avio que os trazia de um show. Minha analogia no podia ser mais simples: eu pedia a todos que imaginassem que eu fosse o empresrio da banda, o encarregado de negociar contratos, determinar os locais nos quais o conjunto iria se apresentar, buscar patrocnios, visitar clientes, distribuir cotas e controlar a bilheteria. Esse o meu negcio. Outra pessoa controlaria a iluminao do show, outra controlaria o som, outra cuidaria da cenografia, outra do transporte, outra da segurana. Cada um cumpriria alguma tarefa exatamente nos moldes do organograma de uma agncia, com sua mdia, seu planejamento, sua produo e seu atendimento. Nesse meu exemplo - como parecia tambm ser o caso do sucesso impressionante dos Mamonas Assassinas - tudo funcionaria perfeitamente bem, a banda faria cada vez mais sucesso e todo mundo teria cada vez mais trabalho. Mas, de repente, um avio cai - e a banda acaba. O que acontece com todo mundo? O que eu fao com os contratos, os locais do show, os patrocnios, as cotas e as bilheterias? O que se faz com a cenografia, o som, a iluminao? Todo mundo tem de sair para o mercado, procurando ser contratado por algum outro artista ou alguma outra banda se quiser continuar trabalhando. Ento o que era, na verdade, o nosso negcio? Os shows - mas eram shows de uma banda. A bilheteria - mas era a bilheteria da banda. O som - mas era o som da banda. Quem representam, ento, os Mamonas Assassinas, se refletidos no organograma de qualquer agncia? A criao. E sem criao no tem produto, sem produto no tem cliente e sem cliente ningum vai precisar administrar shows, controlar bilheterias, cuidar de som, de cenrios ou da luz. Sem criao, o que colocaramos no ar? O sorriso do diretor de mdia? O show deles. Com suas campanhas, eles criam a imagem do produto, o nicho de mercado para o qual se vai atuar e, de resto, todas as funes da agncia.
quase pronto. O funcionrio respondeu que era de um grande industrial. 'E esse outro barco, de quem ?', a pessoa perguntou. Assim que o empregado respondeu que era do Jlio Ribeiro, a reao foi de muito espanto: 'Est ganhando dinheiro esse publicitrio, hein?' A moral da histria muito clara: um industrial pode ganhar dinheiro; um publicitrio, no. Mas por que eu no poderia ganhar dinheiro se fao meu cliente ganhar tanto? Nunca tive vergonha de ganhar - ou de cobrar pelo que fao - porque tudo o que recebo fruto do meu trabalho, de um trabalho pesado e srio, que envolve muitas pessoas, muito investimento e, claro, muito mais do que eu ganho. Houve uma poca em que me aconselhavam a no ir visitar nenhum cliente com meu carro uma Mercedes importada. Carros sempre foram uma de minhas grandes paixes e um dos grandes luxos aos quais sempre me permiti. Mas parecia que havia um problema enorme se eu decidisse ir visitar qualquer cliente com a Mercedes que tinha comprado com o dinheiro do meu trabalho. A lgica era muito curiosa: 'Vai com outro carro, Roberto', me aconselhavam, 'porque o cliente pode acabar achando que, se voc est dirigindo uma Mercedes, hora de baixar a comisso'. Para mim sempre foi claro que, se estou fazendo direito meu trabalho e me sobrar dinheiro para comprar uma Mercedes, sorte minha - o cliente que deveria ficar orgulhoso de eu ser um grande profissional. E tudo, como sempre, uma questo de medida: se estou andando de Mercedes, ele est de helicptero. E no porque ele est andando de helicptero que vai me ocorrer reclamar que ele possa estar cobrando muito de seu consumidor - nem imaginar que ele s est podendo andar de helicptero porque est abusando dos valores que cobra. Em relao a finanas, uma regra muito importante de administrao bem simples: nunca misturar dinheiro da empresa com dinheiro pessoal. Minha poltica em relao distribuio de resultados sempre foi muito clara. Em primeiro lugar, sou contra fringe benefits. Prefiro acertar o quanto se ganha e a pessoa que recebe o salrio faz o que quiser com seu dinheiro. 0 fringe benefit acaba incorporado num pacote de salrio e onera muito a empresa. O que me parece bem mais justo - e muito mais saudvel, em termos corporativos - oferecer aos executivos participao nos negcios. uma medida baseada no princpio da meritocracia e que sempre estimula muito quem trabalha - no s pelo volume real de uma recompensa concreta, mas por tudo o que essa prpria recompensa representa, em termos de reconhecimento da qualidade de seu trabalho, durante um perodo determinado. Outra questo a sade e a integridade da empresa - fatores que esto muito mais interligados do que se pensa. Existe outro exemplo clssico. H algum tempo eu tive contato com um empresrio ligado ao setor de exportao que subfaturava suas contas - o que muito perigoso - e no s por ser ilegal. Eu costumava observar sua performance, e ele se mantinha feliz e prspero, vendendo muito para o exterior e trazendo para o Brasil s 80% do que recebia. O resto aplicava fora. Como os 80% que declarava cobriam de uma forma muito justa seus custos, sua empresa praticamente no dava lucro e ele no era tributado. uma irregularidade muito grave. E muito arriscada: como o dinheiro que entrava era calculado centavo a centavo para saldar sua operao, por qualquer descontrole ou acidente a empresa acabava tendo prejuzos e tendo de recorrer a bancos. Quanto mais precisava de bancos, mais crescia sua dvida - e mais incontrolvel ficava seu negcio. Hoje ele est rico, mas de uma forma ilegal e, a meu ver, empresarialmente irresponsvel. O que acontece com empresas como essa? Seja qual for o negcio que opere, qualquer empresa precisa sempre manter uma margem de contribuio - seu lucro - para poder sobreviver. E no pode existir um modelo de operao em que o empresrio esteja prspero e sua empresa falida: empresrio rico s pode ser conseqncia de uma empresa de sucesso. E tudo isso obedece a um timing muito rigoroso. Eu sempre acreditei que se devem manter assegurados em caixa de dois a trs meses da vida de uma empresa. um clculo moderado, mas ao mesmo tempo plausvel e razovel, para que qualquer empresa se mantenha relativamente independente de recursos de terceiros. Em acordos com acionistas, por exemplo, sempre tentei distribuir 75% do lucro cabvel e manter de 25% a 30% como capital de giro. E, a no ser que algum valor represente a minha parte do lucro distribuvel, nunca avano no que da empresa. uma posio que no s tica - tcnica. Todo negcio - especialmente o da publicidade - est sempre sujeito a certas instabilidades. O que uma agncia faz? Vende projetos para seus clientes e na maioria das vezes comissionada sobre o volume das verbas envolvidas. Por isso, preciso estar sistematicamente preparado para os momentos em que a veiculao, por exemplo, se retrai um pouco, cai - ou despenca. Porque o nosso custo fixo continua o mesmo. E ningum pode demitir pessoas e recontrat-las mais tarde conforme vo oscilando as flutuaes do
mercado. A carteira de clientes de toda agncia deve garantir um break even e sua margem. Quando se trata de uma empresa pequena, a situao evidentemente um pouco mais flexvel. Mas, a partir de um determinado patamar, o ideal definir um salrio justo e tentar contemplar o que eventualmente faltar com a distribuio do lucro. Em termos de salrio, a referncia nunca pode ser o do dono da empresa. Em certos casos, existem pessoas ligadas criao que eventualmente podem merecer ganhar at mais que o prprio dono por gerarem receita valiosa para o negcio. Estar hierarquicamente acima de algum no implica necessariamente ter de ganhar mais que ele. Para administrar bem qualquer negcio, todo clculo deve ser determinado por uma boa dose de iseno e inteligncia estratgica, nunca de vaidade. Bom senso, nesse caso, fundamental. Se um investimento crucial para a empresa, deve ser feito, custe o que custar - e doa a quem doer. Quando o prprio dono de uma companhia resolve recorrer a algum truque acionrio para igualar o seu salrio ao de um funcionrio importante que possa estar ganhando mais que ele, o efeito dessa operao infantil costuma se abater de forma irreversvel sobre a prpria empresa. Alm de um pssimo exemplo, um tiro pela culatra geralmente fatal. No momento em que o departamento de RH constata os salrios da folha, comea - com razo - a se indagar a lgica da deciso. E quando alguma deciso do dono de uma empresa questionada com razo, sua liderana se esvazia com muita rapidez. No basta ter poder para decidir - quem o responsvel pelo negcio precisa sempre ter a melhor justificativa possvel para cada deciso.
raro descobrir algum que saiba responder com qualquer grau, mesmo aproximado, de preciso. Quando penso nessa minha compulso pela viso do todo, percebo que isso influenciou at meus sonhos pessoais. A maioria das pessoas sempre trabalha de uma forma que um reflexo direto do modo como se sente ou se comporta. No meu caso, eu sempre imaginava o tipo de mulher com quem preferiria me casar, o tipo de famlia que gostaria de ter e mesmo detalhes menores do futuro que gostaria de conquistar. Provavelmente todos so assim: a nica certeza que se tem que a vida vai acabar um dia e que, a cada manh em que acordamos, estamos cada vez mais prximos desse momento. Nosso nico patrimnio pessoal real o que foi vivido: ningum pode saber o que vai acontecer de fato. Mas para buscar o que se quer - tanto no campo pessoal quanto no profissional - muito importante que se tenha um objetivo e uma meta. Toda empresa tem suas metas e seus objetivos; uma pessoa deve tambm ter os seus. Pode haver quem considere esse plano um pouco calculista e frio - e prefira viver sua vida momento a momento, lidando com seu destino de acordo com tudo o que for acontecendo. Eu nunca fui assim. Sempre acreditei que ns que fazemos cada momento de nossa vida, influenciando o momento seguinte pela deciso que tomamos no momento anterior - e que, deciso por deciso, so nossas opes que vo construindo nosso futuro. Da a importncia de planejar tudo a partir de um conjunto de metas, por mais que nada acabe saindo exatamente como foi planejado. Ter clareza, nesse caso, essencial: e no existe clareza possvel se no se enxergar o todo. Com uma noo mais precisa do que se deseja e de tudo o que se pretende, o nmero de variveis que devem ser levadas em conta pode no diminuir - mas pelo menos fica um pouco mais sob controle. Desde a poca em que comecei minha carreira, sempre fiz questo de basear toda minha motivao nos novos desafios que eu mesmo me coloco. E ningum tem chance de superar qualquer desafio se no conhecer todas as suas caractersticas e todas as suas particularidades. A viso do todo no s imprescindvel para se realizar um trabalho bem-feito: fundamental tambm para que se tenha um pouco mais de chance de se conseguir, na vida pessoal, tudo com o que sempre se sonhou.
tem razo'. Claro que, sempre que acredito em alguma idia ou em alguma posio, vou recorrer a todos os argumentos que puder para provar meu ponto de vista. Mas sempre que percebo que estou errado, nada me d mais alegria - ou orgulho - do que poder reconhecer meu erro. Porque se convencer os outros pode nos provocar algum orgulho, talvez seja possvel sentir um orgulho ainda maior - e, quem sabe, at mais justo - quando ns que somos convencidos. No s mais honesto - mais eficiente.
rpido. Nunca soube muito bem a que atribuir a curiosidade intensa, quase manaca, que minha relao com a Adriane e a Eliana despertaram na imprensa. No havia o que acontecesse em nossa vida que no fosse noticiado, comentado, repetido - e muitas vezes inacreditavelmente distorcido. Existia algo, no entanto, para o qual eu no tinha a menor disposio: ter de me privar do que fosse para evitar a imprensa, e dar a impresso de que havia decidido me esconder em casa s por motivos polticos ou para preservar minha imagem. Continuei a sair e a freqentar cinemas, teatros e restaurantes exatamente como fazia. Foi uma deciso que me fez passar por situaes um pouco desagradveis. No mercado da publicidade, no segredo que, por vaidade ou estratgia, as pessoas disputam muito qualquer espao na mdia. Como eu passei a ter uma projeo muito grande - e como coincidiu que minha empresa, nesse perodo, estivesse crescendo muito -, fui tambm muito criticado. E fui criticado da forma mais selvagem: era um lugar-comum afirmar que minha agncia tinha crescido graas ao meu casamento com Adriane Galisteu. Houve at quem estabelecesse um comparativo entre a fase anterior e a posterior ao meu casamento, provando o quanto a empresa havia crescido - e reputando esse crescimento, evidentemente, minha unio com a Adriane. Alm disso, por meio de um raciocnio um pouco elementar e ardilosamente elaborado, tentou-se sugerir que o simples fato de que algum empresrio fosse conhecido pelo grande pblico pudesse alterar substancialmente o volume de seu negcio. Era bizarro: o que parecia implcito era que meus clientes me contratavam graas minha vida pessoal ou pessoa com quem estava envolvido - no qualidade de nosso trabalho. Nenhum cliente, bvio, se deixou influenciar por tudo isso. Hoje, especialmente aps a veiculao das duas temporadas de O Aprendiz, pode parecer inacreditvel mas, na poca, era como se o fato de eu me tornar conhecido do leitor de Caras ou de Contigo pudesse fazer com que meu negcio crescesse. Outro detalhe que me incomodava muito era quando me pediam autgrafo unicamente pelo fato de eu estar ao lado de uma mulher famosa. Nunca vi nenhum sentido nisso. No via quase nenhum sentido, alis, em muito do que acontecia naquela poca. Mesmo assim, aconteciam situaes divertidas - ou pelo menos inesperadas. Ao final de uma reunio, o presidente de uma grande empresa me puxou para o lado. Adorei tudo', ele disse. 'Muito bem planejado, muito bem criado, muito bem apresentado.' Pausa. 'Mas agora voc tiraria uma foto com minha secretria? Ela est louca para tirar uma foto com voc.' Como meu excesso de exposio tinha chegado a incomodar certos clientes, tive de conversar com alguns deles. Mesmo assim, quando ia a certas reunies, s vezes continuava tendo de ouvir comentrios como 'Roberto, quando voc vai comear a trabalhar? Voc s viaja, s passeia...' Todo mundo tem seus fins de semana, seus feriados. Como qualquer cliente, se tenho meus poucos feriados livres por ano, aproveito para viajar - que quando descanso melhor. Mas o que eu precisava entender era que os meus dias de folga no representavam mais simplesmente meu lazer; meus feriados e fins de semana se transformavam imediatamente em fotos, reportagens, notas, matrias, insinuaes e comentrios. E em smbolos de um mesmo clich: o da vida fcil do publicitrio que ganha muito mais que merece, trabalha muito menos do que devia e se diverte muito mais que qualquer outro. Mas toda essa notoriedade trazia tambm contrapartidas positivas. Comeou a se tornar ainda mais importante para certos clientes, por exemplo, que eu no deixasse de ir a seus eventos. Minha simples presena havia se transformado num patrimnio com o poder de otimizar ou estimular ainda mais certos acontecimentos. A Wella fez uma conveno para vendedoras, por exemplo, e eu fui convidado para dar uma palestra. Todos gostaram muito - e os convites para palestras comearam a surgir de praticamente todo canto. At de universidades. Mais tarde, com O Aprendiz, isso seria ainda mais exponencializado - mas nesse momento, o contexto j era totalmente diferente. Com O Aprendiz, eu no era mais matria de colunas sociais, variedades ou revistas de fofocas - mas de revistas como Isto Dinheiro, Exame ou Veja. Dar palestras comeou a se revelar outra de minhas grandes paixes. Sempre adorei poder passar alguma experincia do que vivi e aprendi s pessoas. Se algum ia me ouvir s porque eu era a pessoa que viam nas capas de revista ou em reportagens em colunas sociais, no importava - eles iam at a palestra e era minha funo aproveitar a curiosidade de cada um para tentar passar alguma informao til. Todos os meus comentrios, afinal, eram sempre baseados em dados concretos e analises. No custava nada, por isso, transformar a admirao - mesmo que inocente - por uma imagem ou um cone, na oportunidade para algum esclarecimento. Era a parcela de contribuio que me interessava oferecer - e que me havia sido possibilitada justamente pela minha exposio na mdia.
Alm disso, o fato de que eu sempre tenha estado - pelo motivo que fosse - envolvido com o meio artstico, fez com que eu conhecesse muita gente. As pessoas queriam acreditar, por um prazer quase mrbido, que meus envolvimentos no passavam de uma jogada inescrupulosa de marketing. A ningum parecia ocorrer que conhecer pessoas como a Adriane Galisteu ou a Eliana, no meio no qual eu estava acostumado a transitar profissionalmente, era algo mais que natural. Pouco menos de um ms aps minha separao da Adriane, eu estava em um jantar na casa do Otvio Mesquita e conheci a Eliana. Ela tambm estava recm-separada, e quando comeamos a conversar descobrimos que tnhamos bem mais em comum do que podamos ter imaginado. Foi uma relao muito mais intensa que a com a Adriane. Assim, sem querer nem esperar, jantando na casa de um amigo, acabei conhecendo outra pessoa com quem me envolveria - e era tambm mais uma pessoa muito conhecida e assediada pela mdia. Sabia que iam voltar a comentar, com nimo naturalmente redobrado, tudo que j tinham dito sobre meu envolvimento com a Adriane. Os americanos costumam classificar as pessoas como inner ou outer directed conforme so mais orientadas pelo que pensam e sentem ou pelo que os outros pensam e comentam. Sempre tendi a me comportar muito mais como algum do primeiro grupo. Por mais que me repetissem que eu deveria me manter muito atento opinio dos outros por j poder ser considerado tambm uma pessoa pblica minha posio era radicalmente contrria a tudo isso. Havia me tornado uma pessoa pblica no por fora da minha profisso, mas pela contingncia dos meus relacionamentos. No podia permitir que a opinio dos outros determinasse meus hbitos, minhas decises e muito menos minhas idias. Minha posio era clara: minha figura pblica terminava exatamente onde comeavam minhas convices. No incio de meu envolvimento com a Adriane Galisteu, a maioria das matrias e das notas que eu lia a meu respeito me abalava muito mais do que devia. Vrios amigos me aconselhavam a esquecer tudo e a no dar a menor importncia a todo esse burburinho.' O jornal de hoje s serve para embrulhar o peixe de amanh', repetiam, numa frmula celebrada - e completavam: 'o que as pessoas leram hoje cedo hoje noite j esqueceram'. Podia ser verdade; mas em certas fases no passava nenhuma manh sem que algum escrevesse algo sobre mim. Por mais que as pessoas esquecessem o que tinham lido quando chegava a noite, era algo que, com o tempo, cansava. Ainda mais porque todo meu envolvimento com a Adriane Galisteu no durou mais que um ano e meio. Eu tinha terminado um casamento difcil, comecei a namorar a Adriane - um namoro que durou mais ou menos sete meses - e acabei me casando - um casamento que durou mais ou menos oito meses. Durante esse perodo dramaticamente curto, fiquei muito encantado com tudo. Quando terminou, tudo foi to radical e fulminante quanto o incio - e no restou nada de todo aquele encantamento. Foi um perodo tambm em que eu me preocupei bastante sobre o quanto ter mergulhado de corpo e alma nesse envolvimento poderia acabar prejudicando minha dedicao aos negcios. Eu estava to absorvido pela minha vida pessoal que receava passar a impresso de relativa irresponsabilidade - mas, por outro lado, seria igualmente irresponsvel tentar me dedicar integralmente ao trabalho estando to concentrado e abalado com problemas da minha vida pessoal. Por ter sido uma fase indita para mim, na qual me permiti seguir meus instintos e no me deixar influenciar pela repercusso de qualquer um de meus gestos, por mnimos que fossem, tinha muito presente a preocupao com os resultados da agncia. Parecia natural que tanta atribulao, acompanhada momento a momento por toda a mdia, pudesse acabar tendo algum efeito sobre a performance da empresa. No teve. A agncia cresceu muito e tudo caminhava de forma excelente, em paralelo ao que acontecia comigo. Tudo, na poca, se transformava numa nota em alguma coluna - ou numa notcia. Minha me me telefonava. 'Roberto, esto dizendo que voc vai viajar e voc no me disse nada'. 'Fique tranqila, me, no precisa acreditar em tudo que a senhora l.' 'Mas no jornal de hoje escreveram que voc est em Punta Del Leste.' 'No estou, me; estou aqui no stio, e amanh volto para casa.' Quase todo dia tinha de explicar algo, tirar alguma dvida ou desmentir algum boato. Uma das vantagens de ser acompanhado to de perto pela imprensa que parte da minha imagem, que muitos julgavam inatingvel ou pedante -impresso provocada por meu temperamento mais reservado - foi sendo temperada, aos poucos, por fotos e frases publicadas em que o que sobressaa, ao contrrio, era uma personalidade mais divertida, mais brincalhona, mais irnica. As pessoas ficavam num primeiro instante desconfiadas, depois surpresas -e finalmente gratificadas. Pouca gente era capaz de supor que eu no precisava carregar minha seriedade nos negcios para literalmente todas as esferas de minha vida pessoal ou familiar.
No incio de minha relao com a Eliana, decidi no recuar nem abrir mo de nada. Minha agncia no tinha sofrido com meu envolvimento com a Adriane; agora, com uma apresentadora infantil - uma pessoa por princpio bem menos polmica - no havia por que deixar de viver essa relao. Minha relao com a Eliana me ensinou muito sobre como traar limites que eu mesmo determinava entre o que permitia que fosse pblico e o que eu sempre fiz questo de manter privado. Foi nessa poca tambm que me disciplinei para nunca me deixar levar, mesmo que na mais insignificante das decises, pela opinio dos outros - ainda que essa opinio repercutisse o tempo todo pelas revistas, pelos jornais e pela TV. A opo era simples: enfrentar a mdia ou abrir mo de algum que gostava s para no ter de dar satisfaes e responder a todo tipo de comentrios. Nao abri mo de nada. Se todos os comentrios pusessem em dvida meu carter, eu provavelmente me preocuparia muito mais. No via motivo para me preocupar se algum repetia que eu s gostava de loiras ou de mulheres famosas. Tinha mais o que fazer - e bem mais o que viver. Sobre a histria de minha relao com loiras, alis, que tanta gente adora comentar, talvez valesse a pena registrar que a me dos meus primeiros dois filhos loira; j a da minha caula, a terceira, morena. Fiquei oito anos casado com ela. O que eu sempre acreditei que devia ser o grande motivo de orgulho o trabalho que se faz, a forma como se cria os filhos, os valores nos quais se acredita, a diferena que se pode fazer no mundo. Orgulho por ser conhecido porque algum convive ou se envolve com alguma mulher bonita ou famosa? Por favor. A notoriedade que acabei conquistando possibilitou situaes de um humor inusitado. Numa festa de fim de ano na agncia, distriburam entre todos os funcionrios uma camiseta que tinha sido produzida especialmente para a comemorao. Um letreiro na camiseta perguntava: 'Quem disse que um dia voc no iria freqentar a mesma festa que o Roberto Justus?' Uma frase de efeito relativamente longa, mais ou menos conhecida e muito verdadeira afirma: 'Eu queria ter tantas mulheres quanto minha mulher acha que eu tive, tanto dinheiro quanto meus amigos acham que eu tenho, ser to bonito quanto minha me acha que eu sou e ser to bom de cama quanto eu mesmo acredito ser.' A frase divertida no s porque bem formulada - mas principalmente porque muito real. Comigo mesmo, so muito poucas as pessoas que sabem o quanto eu sou fiel e monogmico; um nmero ainda menor sabe que eu nunca fui nenhum Bill Gates em relao ao meu patrimnio; e, como boa me judia, minha me realmente sempre me achou o homem mais bonito do mundo. A ltima parte do ditado eu prefiro no comentar. Outra lio que minha exposio um pouco exagerada me ensinou que terminar relaes a dois ou comunicar a separao para um crculo restrito de amigos muito diferente de ter cada detalhe do rompimento esquadrinhado pela imprensa. O fim de qualquer relao j suficientemente delicado por sua prpria natureza; quando tudo se torna pauta para matrias e para notas em colunas sociais, muito mais difcil e doloroso. Ainda mais porque enquanto a maioria das pessoas costuma terminar seus relacionamentos mas depois de algum tempo se sente livre para partir para outro envolvimento, no meu caso qualquer conhecida ou amiga j se tornava logo um novo romance. E soa quase como um desrespeito ler em alguma revista que a pessoa de que ainda se gosta pode estar saindo com algum. O que pode vir, numa situao normal, de alguma indiscrio pessoal, no caso de algum conhecido se torna uma indiscrio de toda a mdia. Quando meu casamento com a Adriane Galisteu terminou, foi noticiado at no Fantstico, numa matria de 8 minutos. Era um pouco demais. J com a separao da Eliana, como ns dois decidimos tomar muito cuidado, tudo foi bem mais controlado. Tnhamos combinado, por exemplo, de no dar entrevista nenhuma sobre o assunto e respeitamos muito esse acordo. Como qualquer ser humano aps uma separao, minha disposio no trabalho, durante esse perodo, tambm acabou afetada. Ainda mais porque eu era obrigado, mesmo que no quisesse, a acompanhar tudo que estava acontecendo com a Eliana pela revista, os jornais, a TV ou a Internet. uma experincia desnecessria, da qual a maioria das pessoas est livre Mas, como uma frmula famosa sempre nos garantiu, o tempo cura tudo; e eu sempre acreditei que o trabalho cura muito mais. O que havia ficado muito claro com as duas experincias, no plano pessoal, era que eu precisava urgentemente criar um mecanismo de defesa que funcionasse como um escudo em relao a toda aquela profuso de comentrios, vindos de todas as fontes possveis, que se acumulavam a meu respeito. Houve gente at que insinuou que tudo aquilo no passava de uma estratgia, um investimento, uma alavancagem mtua de imagem. Era impossvel levar isso tudo a srio - mas era igualmente
impossvel no se abalar, pelo menos como uma reao imediata, com tanto absurdo. O apogeu de tudo foi quando algum aventou a hiptese de que, nos dois relacionamentos, havia um contrato que estipulava item por item cada deciso e cada lucro com a exposio que, de parte a parte, o casal teria. uma hiptese que comea sendo to frtil quanto inslita - e que acaba sendo s ridcula. O que levaria pessoas de nvel e proprietrias de um patrimnio considervel como eu e a Adriane - ou eu e a Eliana - a fecharmos um contrato sobre nosso relacionamento? A que tudo isso reduziria meus relacionamentos - a uma clusula comercial? Era uma idia perversa, maldosa e que, talvez por isso mesmo, terminou sendo muito divulgada. Outro comentrio admiravelmente inventivo defendia a idia - mesmo em termos psicanalticos pueril e inconsistente - de que eu talvez estivesse me escondendo atrs de mulheres bonitas e poderosas; uma insinuao cujo objetivo era questionar minha heterossexualidade. So insinuaes que provam, muito mais que qualquer contrato ou qualquer homossexualidade, o quanto qualquer tipo de exposio - ainda mais se estiver aliada a algum prestgio - sempre imperdovel para quem no tem talento. Na poca, o nico meio de ignorar todas essas insinuaes era repetir para mim mesmo, com um sorriso meio irnico, meio desolado - 'Contrato? Perfeitamente, que excelente contrato voc fez, Roberto Justus, fechando um timo acordo com mulheres como a Adriane Galisteu e a Eliana'. Com o tempo, acabei no tendo mais tempo - ou disposio - nem para qualquer ironia. Minha vida com a Eliana era bem mais prxima do normal que a com a Adriane - que muito menos regrada, muito mais diferente de mim e com hbitos muito mais distantes dos meus (muitas vezes ela costumava jantar, por exemplo, s trs ou quatro da madrugada - horrio em que eu j estou dormindo faz tempo). Todo esse falatrio no vinha s das pessoas que liam revistas ou assistiam a programas de fofocas na TV- vinha tambm dos publicitrios. O mercado de propaganda sempre prestou mais ateno do que devia, por inveja ou indiscrio, na vida alheia especialmente na vida das pessoas que conseguiram algum sucesso. Nem sempre foi assim: quando a lei 4.881 foi criada, as agncias eram muito fortes e lutavam em conjunto, sempre unidas. um esprito que se perdeu completamente. Hoje um clich muito comum repetir frases sobre a falsidade ou a vaidade dos publicitrios; eu j no tenho mais tempo nem para isso. Outra vantagem eventual dessa projeo que o nome de algum conhecido costuma abrir portas com mais facilidade se pedia para alguma secretria ou assistente fazer contato com o diretor de marketing de alguma empresa, podia perceber que certo encantamento cercava meu nome. Toda essa notoriedade acabou me tornando uma pessoa instantaneamente bem-vinda em praticamente todos os lugares a que fosse. No desagradvel. Alm disso, eu percebo que quando cumprimento algum funcionrio novo, hoje, o peso de minha ateno muito maior do que no perodo anterior minha projeo como figura pblica. E isso sempre faz muita diferena no interior da empresa - no sentido de criar um ambiente de trabalho em que as relaes profissionais e hierrquicas parecem se otimizar ainda mais. Quando algum ainda no conhecia muito bem a Bates e perguntava que Agncia era essa, a resposta era imediata: ' a agncia do Roberto Justus'. A relao entre o nome da empresa e o de seu presidente acabou muitas vezes invertida: no se tratava mais de 'o presidente da Bates', mas de agncia do Roberto'. Eu no me importava muito: era bom para os negcios.
O Aprendiz
Um dia, num fim de tarde, minha secretria me passou uma ligao que eu no esperava: 'Roberto, Walter Zagari para voc.' Era um telefonema que iria mudar muita coisa em minha carreira - e na forma como as pessoas costumavam me ver. 'Roberto?', comeou o Walter. 'Se eu te perguntar um negcio, voc promete no desligar o telefone na minha cara?' O Walter Zagari um profissional competente e amigo; um profissional que eu sempre admirei e com quem eu sempre me dei muito bem. 'Por que eu desligaria o telefone na sua cara, Walter?' eu perguntei. Foi quando ele me fez uma consulta que me surpreendeu muito. 'Voc j pensou em ser apresentador de um programa de TV?', ele me perguntou. Ao longo da minha carreira - uma carreira que j se estende por mais de 25 anos - eu j cheguei a pensar em muita coisa. Televiso era uma opo que nunca tinha me ocorrido.
Perguntei do que se tratava, com algum detalhe um pouco mais especfico; ele disse que preferia marcar uma reunio para que a gente discutisse tudo com mais cuidado e mais calma; uma reunio que inclusse o Hlio Vargas, diretor artstico da Record. Marcamos. Na reunio, os dois queriam saber se eu j conhecia O Aprendiz, um reality show que estava fazendo um sucesso absurdo nos Estados Unidos e era apresentado e conduzido pelo Donald Trump. Pouca gente na poca conhecia o programa, que eu j tinha visto, por acaso, e gostado muito. Foi nesse momento que o Walter me surpreendeu ainda mais. 'O que voc diria de apresentar uma verso brasileira de O Aprendiz?' Embora sempre tenha tido contato muito direto, profissional e social, com vrios artistas ligados a todo tipo de veculo - a TV, o cinema, o rdio - eu mesmo nunca tinha pensado em me dedicar a nada parecido. Minha me sempre me repetia que eu devia trabalhar na televiso. Nunca levei isso srio: para mim, sempre achei que propaganda era bem mais divertido. Durante essa primeira reunio com o Walter Zagari e o Hlio, o que mais queria era conhecer seus planos em relao ao programa e suas expectativas em relao a mim. A Record havia comprado a srie da produtora detentora dos direitos, a Freemantle, e todos na emissora apostavam muito no sucesso da frmula. Eles me explicaram que chegaram ao meu nome por me considerar algum de certo modo bem prximo do perfil do prprio Trump - guardadas as propores, eu tambm podia ser considerado um homem de negcios de sucesso, decidido e articulado, com boa experincia de administrao, que sabia demitir, contratar e que j contava com relativa familiaridade com o pblico graas minha exposio na mdia. Eu no quis dar nenhuma resposta imediata sem que conhecesse melhor o programa; minha primeira impresso era boa, mas era s uma impresso - e era s a primeira. Pedi a srie completa e passei a analis-la sob o ponto de vista no mais de um telespectador casual, mas de algum examinando o prospecto de um possvel projeto e tentando descobrir de que forma, se que de alguma, eu poderia me adaptar ao perfil que seria o mais eficiente para o programa. Quanto mais via e revia a srie - com sua sucesso de desafios e recompensas, a tenso de suas salas de reunio e a inteligncia de seu formato, que fazia com que a performance profissional fosse to importante quanto a individual -, mais me apaixonava. O Aprendiz parecia uma exposio didtica, em termos de entretenimento, de tudo o que, h algum tempo eu mais acreditava como profissional e empresrio: minha convico tanto de que informao cada vez mais essencial para um bom desempenho no mundo dos negcios quanto de que saber resistir presso, ser estrategicamente inventivo e agir com tica um teste cada vez mais importante para avaliar candidatos ao sucesso e a um emprego. Alm disso, as provas de cada programa, que sempre punham em xeque a habilidade e a expertise de cada equipe em desafios profissionais muito exigentes, me pareciam bem diferentes - e muito mais consistentes - que as provas dos reality shows tradicionais, nos quais tudo parecia movido a um exibicionismo um pouco gratuito e a certo estilo de vaidade que no me parecia em nada relevante. O Aprendiz parecia uma improvvel, mas muito estimulante contradio em termos - um reality show com crebro -; um programa que claramente estava muito mais interessado em discutir capacidades, desempenhos e vocaes que em exibir corpos ou batebocas. Liguei para a Record e respondi que aceitaria fazer o programa. Era um projeto irresistvel, mas que, eu sabia, me causaria algumas atribulaes profissionais e pessoais. Pessoais na medida em que eu estava prestes a me submeter a um ritmo muito intenso de gravaes num grande nmero de locais, em todo tipo de horrio e tendo de tomar decises difceis decises que envolviam 15 demisses e uma contratao. E profissionais porque eu teria de adaptar o ritmo de todos esses meus novos compromissos de gravaes aos meus prprios compromissos na agncia e a todas as minhas responsabilidades como presidente de um grande grupo. Mas o desafio me soava apaixonante - e no s porque me possibilitava estar envolvido com um show cujo bloco principal se passava justamente no local onde mais me sentia vontade: uma sala de reunio. Era apaixonante tambm por me dar a chance de mostrar um aspecto de minha personalidade e mesmo de minha figura pblica que era o que as pessoas menos conheciam - e que era exatamente o que me parecia o mais importante: meu lado profissional. O publico em geral reagia figura de Roberto Justus como um publicitrio que freqentava reunies sociais que eram noticiadas, que havia se envolvido com duas personalidades ligadas TV e que parecia ter muito sucesso em suas empresas. Mas pouca gente sabia realmente sobre minha carreira ou conhecia meu desempenho como empresrio. O Aprendiz passou a tornar pblica uma outra imagem minha - uma imagem, a bem da verdade, muito mais prxima e fiel de tudo aquilo que realmente sou.
Alm disso, o programa tambm levava informao para as pessoas: no s informao sobre dados de administrao, performance profissional e at conhecimentos gerais, mas inclusive elementos de planejamento estratgico e formas de se pensar problemas e particularidades ligadas ao mundo dos negcios. Era uma contribuio importante que combinava cultura empresarial com muita informao. E informao de substncia. Comentei com a Record que gostaria muito que o programa fosse dirigido pelo Jos Amncio - um profissional talentoso, seguro e experiente, que j havia trabalhado mais de 20 anos na Rede Globo, dirigido comerciais, sido scio de produtoras e gravadoras e era uma pessoa de uma tranqilidade impressionante. Juntamente com o Jos Amncio, veio o Arapinha, que foi fundamental para o sucesso do programa e acabou escrevendo este livro comigo. Eu tinha conhecido o Jos Amncio quando ele dirigia o show da Eliana, ns sempre nos demos muito bem. O Hlio Vargas o consultou, ele aceitou e comeou a formar sua equipe, chamando os produtores, coordenadores, o redator, os editores, os cengrafos, os fotgrafos e os produtores. Em muito pouco tempo - como muito comum, com os prazos que se tm em televiso - a equipe estava formada e os trabalhos comearam. Uma pessoa fundamental e que me assessorou muito bem durante todo esse processo foi meu scio Marcos Quintela. Na poca, o Quintela era scio de uma das agncias de meu grupo, a Maestro. Ele viria merecidamente a crescer muito na Newcomm e j havia tido muita experincia na televiso e no setor de entretenimento. Quando o conheci, tambm atravs da Eliana, ele a empresariava - com a competncia de sempre. O Quintela tinha sido um dos integrantes de um conjunto de muito sucesso na dcada de 80 e 90, o Domin, e desde cedo, portanto, j acumulava experincia com shows, j tinha vrios relacionamentos importantes ligada televiso e conseguia enxergar toda a mecnica do processo com claireza e eficincia. Com um senso de humor irresistvel, uma velocidade de resposta s comparvel acidez de seu raciocnio, um absoluto senso de lealdade e muito conhecimento, o Quintela era a pessoa ideal para me assessorar em questes que iam desde certos detalhes em meu contrato at o prprio tratamento de minha imagem como apresentador. Hoje, ele continua meu scio na Maestro e se tornou tambm vicepresidente do grupo Newcomm e diretor de operaes da Young & Rubicam. As primeiras reunies transcorreram muito bem. Todos pareciam entender as possibilidades do projeto e, como o Jos Amncio formou uma equipe na qual muitos profissionais j haviam trabalhado na produo ou na edio de comerciais, todos souberam compreender os motivos que me faziam, desde o incio, exigir o mximo de cuidado em tudo. Desde o incio, tambm ficou muito claro que precisvamos tomar alguns cuidados na adaptao do formato para o Brasil. Demitir algum nos Estados Unidos, em primeiro lugar, tem um sentido muito diferente do de demitir algum no Brasil. A realidade outra, os valores so outros, e o prprio ato da demisso encarado de uma forma fundamentalmente diferente. Uma demisso para um americano pode ser um embarao tcnico; para um brasileiro - e, o que pior, para um brasileiro na atual situao do pas - um trauma pessoal que pode soar quase como uma catstrofe irremedivel. claro que a demisso em O Aprendiz era simblica: ningum era realmente demitido de algum emprego, mas simplesmente da possibilidade de ser contratado. Ainda assim, o desemprego para os candidatos que tentam se tornar os aprendizes de Donald Trump um problema muito atenuado pela prosperidade americana e o alto ndice de produtividade; entre ns, o desemprego um problema social enorme com contornos muito bem definidos e um perfil singularmente sinistro. Em nossas primeiras reunies de criao, por isso, fiz questo que ficasse bem claro que eu nao pretendia me comportar como Trump em nenhum momento, s porque sempre tive meu prprio estilo e minha prpria personalidade, e porque nossa realidade fazia com que a demisso de algum, conduzida da forma como Trump a conduzia no programa americano, se reproduzida literalmente entre ns, simplesmente no faria o menor sentido - e transformaria nossa verso numa sombra deselegante, virulenta e gratuita do modelo original. Por isso, sempre fiz absoluta questo de que todas as demisses - e isso tanto na primeira quanto na segunda temporada - fossem as mais justas e as mais justificadas que me fosse possvel. Sempre tive plena conscincia de como ser demitido em rede nacional e num programa das dimenses de O Aprendiz poderia soar problemtico - mesmo levandose em conta o alto nvel de nossos candidatos. O problema, afinal, no era s o candidato demitido era a prpria referncia a qualquer demisso num pas no qual o desemprego um problema social to crtico. Eu sempre considerei que era preciso demitir, antes de tudo, com muito respeito - tanto pelo candidato quanto pelo telespectador. E esse respeito s poderia se configurar concretamente no meu
empenho em oferecer todas as possibilidades para que meu aprendiz se defendesse e exibisse qualquer qualidade capaz de mant-lo na disputa. A prpria frmula foi objeto de muita discusso. Ns sabamos que o 'You're fired!' de Trump havia se tornado um bordo nacional, com a extraordinria popularidade da srie. E queramos encontrar no s o tom certo, mas inclusive a formulao mais apta a se transformar, tambm, numa frase que acabasse igualmente popular. Vrias opes foram criadas, estudadas e experimentadas. Cogitou-se desde o mais direto 'Voc est despedido' ao mais neutro 'Voc est dispensado', passando-se at por alternativas mais diplomticas e retricas - como 'Voc vai ter de nos deixar' - ou rombudamente concisas - como 'Acabou'. No final, terminamos nos decidindo pela opo que nos parecia a mais natural e que conseguia se manter eqidistante tanto da virulncia da frmula 'despedido' quanto da introverso um pouco imprecisa e polida demais - e, portanto, quase covarde - da alternativa 'dispensado'. Em pouco tempo, a frase escolhida - 'Voc est demitido!' - era reproduzida em programas de humor, jogos universitrios, em piadas com amigos, reunies, festas ou conversas descontradas. Havia se tornado um bordo nacional. Depois que os primeiros programas foram ao ar, sempre existia algum que passava por mim nas ruas ou me apontava em algum restaurante e, de forma quase sistemtica, no resistia a me gritar 'Voc est demitido!'. Nosso cuidado quase manaco em no nos darmos por satisfeitos at que tivssemos definido a frmula correta havia valido a pena. Outra ponderao muito curiosa feita pela equipe de criao dizia respeito ao carter da sala de reunio - que deveria ser preservada a todo custo como um local intocvel e quase sagrado na estrutura do programa. Esse, afinal, era o local onde o destino de cada um dos participantes era decidido e de onde sairiam os dois finalistas para a grande final que decidiria quem seria contratado. Era um local que exigia certa solenidade. Houve at quem ponderasse que, no programa americano, ficava claro que os candidatos no estavam l para serem contratados por Donald Trump -mas para se tornarem Donald Trump. Era essencial, para o sucesso de nossa verso, que meu comportamento na sala de reunio inspirasse absoluta confiana - e que cada uma de minhas decises fosse segura, justa e embasada pelos argumentos mais slidos. Minha figura no devia ser apresentada s como a de um empresrio que soubesse decidir sobre demisses - mas quase como a de um ideal. A equipe de criao e a direo, por isso, consideravam que, quando entrasse na sala de reunio, minha presena precisaria se revestir da mais profunda autoridade: era essencial at que meu 'boa noite' fosse dito com a entonao correta e com o equilbrio exato de cordialidade e rigor. Segundo eles, tnhamos a obrigao de superar os americanos nesse ponto: nossa sala de reunio, muito mais que um local onde decises corporativas e executivas seriam tomadas, era quase uma caverna primal onde o Pai da horda primitiva iria se reunir para definir quem era o mais apto para continuar na luta pela sobrevivncia e quem no. Toda a estratgia de nossa sala de reunio passou a ser pensada no interior desse modelo conceitual: a sala era escura, sombria e ameaadora como uma caverna; a trilha tornava tudo ainda mais tenso e o prprio ritmo da edio, combinado forma como tudo era enquadrado, acentuava ao mximo o hiato entre a minha figura e a dos candidatos. Tudo se resumia a estabelecer um abismo entre de um lado a autoridade no s corporativa, mas paterna e, de outro, a ambio no s para um emprego mas para uma aprovao de carter tcnico e moral. Minha voz, que sempre foi grave - e minha elocuo, que sempre foi rpida - eram duas vantagens adicionais para a caracterizao da figura que entrava em quadro cada vez que aquela porta se abria na sala de reunio para discutir o desempenho das equipes e dos candidatos. Aps a estria do programa, um dos dados mais curiosos apontados pela pesquisa, alis, havia sido justamente o de que uma das faixas etrias em que a audincia mais estava crescendo era justamente a que abrangia dos 9 aos 13 anos de idade. Mais uma vez, tnhamos acertado: as crianas viam na performance e no ritual da sala de reunio exatamente o que a caracterizao de tudo as levava a vislumbrar - menos um empresrio decidindo sobre uma contratao que um pai apontando as falhas e os mritos de um grupo que se comportava antropologicamente como uma tribo primitiva. O Aprendiz estava no caminho certo: a autoridade da deciso estava no s preservada e mantida, mas inclusive otimizada. Quando Bob Cousins, o representante da Freemantle chegou para supervisionar a pr-produo e se inteirar de nossas decises a respeito das provas, ficou muito satisfeito com tudo. Sua participao nessa etapa foi importante na medida em que nos revelou certos segredos de bastidores que acabariam sendo muito teis (a sada de todos participantes com suas malas em direo ao txi que os leva embora, por exemplo, toda gravada numa mesma noite, com posies de cmera idnticas: aps a demisso de cada um, a nica cena que ainda precisa ser gravada seu depoimento no interior do txi,
comentando sua demisso - medida que no s acaba facilitando muito a produo, mas que inclusive extremamente oportunam no sentido de preservar ao mximo a reao do demitido. Quando Bob soube das adaptaes que precisariam ser feitas em determinadas provas (como os 10 itens na prova da negociao, na qual as equipes eram obrigadas a negociar pelo menor preo em pouco mais de 8 horas, uma lista de itens curiosos) ele soube compreender muito bem a necessidade especfica de certas adaptaes para uma cultura como a nossa. Ele s apresentou certa resistncia a duas provas, entretanto - duas provas, alis, criadas por mim: a da Business School So Paulo e a do investimento. Embora ele acreditasse que fossem duas provas sem muito potencial dramtico para a televiso, as duas acabaram sendo muito eficientes. A da Business School, na verdade - uma srie de exerccios de raciocnio e lgica aplicada - se tornou um grande sucesso, provavelmente por seu carter de jogo ou quiz show; formato que sempre infalvel na TV. Embora seu resultado final tenha causado certa confuso para a avaliao das operaes na sala de reunio, mesmo a prova do investimento pde proporcionar momentos mais surpreendentes e at divertidos do que se podia esperar. Era crucial que eu me sentisse vontade na frente das cmeras - uma experincia que, para algum como eu, que nunca tinha apresentado qualquer tipo de programa nem estado de forma to sistemtica na TV, podia ser algo to delicado quanto ardiloso. Para isso, acabamos combinando que, antes do primeiro programa faramos pelo menos um piloto, utilizando como modelos isto , como substitutos de nossos candidatos - as prprias pessoas da produo. Produzimos, assim, um piloto que inclua no s a sala de reunio, mas inclusive uma simulao de nossa primeira prova - a venda de flores pelas ruas da cidade. claro que, para manter o sigilo de cada prova, o produto que seria vendido - mas a mecnica e at o prazo de execuo foi muito prximo do da prova real. Durante a sala de reunio desse primeiro piloto, lembro-me muito bem do quanto eslava nervoso. A quantidade de detalhes que deveria lembrar parecia imensa e mesmo a ordem pela qual deveria conduzir os procedimentos da reunio me parecia misteriosa e difcil de seguir. Aos poucos, at nesse piloto, fui me sentindo mais vontade - e, no final da reunio, pude pelo menos comear a suspeitar que, embora estivesse naturalmente muito distante do que poderia considerar como um resultado aceitvel para minha atuao, atingir um nvel mais decente era algo que talvez no fosse to impossvel. O projeto comeava a parecer um desafio cada vez mais intenso, estimulante e irresistvel. Era como dirigir, participar da criao e apresentar uma grande campanha para um cliente rigoroso e muito exigente. Esse cliente era o pblico potencial do programa e, em ltimo caso, eu mesmo: em nenhum momento me permiti abrir concesso nenhuma que prejudicasse ou comprometesse a qualidade do programa. Foi uma atitude que acabou se refletindo em toda a equipe. Era a minha imagem, o meu rosto, o meu nome e a minha carreira que estariam sendo expostos de uma forma muito implacvel para a avaliao de todo o pas; era um momento em que no podia deixar passar nenhum deslize de ningum - e muito menos de mim mesmo. Outro cuidado importante que tivemos foi com a frase que assinaria o primeiro bloco do programa. No original americano, Trump se despedia do telespectador de dentro de seu helicptero, provocando 'Quem vai conseguir? Quem vai ser derrotado? E quem vai ser - O Aprendiz?' Ns todos concordamos que esse talvez fosse um final que, no Brasil, pudesse soar pretensioso: a expresso 'O Aprendiz' ainda no tinha a popularidade que acabou tendo, e evidente que sugeria um mestre que conduzisse e julgasse os candidatos. Eu estava convencido de que precisaria tomar muito cuidado com minha imagem - especialmente nesse primeiro bloco, que funcionava no s como uma apresentao do programa, mas, principalmente, como uma apresentao de mim mesmo. A opo criada para substituir a pergunta de Trump pelo nosso redator, o Arapinha, resumia bem o que eu mesmo pensava da serie. No final do primeiro bloco, igualmente no interior de um helicptero, eu encarava a cmera e afirmava: 'Fama e celebridade so para amadores. Este um programa para profissionais.' Era uma frmula que resumia boa parte do que eu esperava que o pblico entendesse. O Aprendiz no havia sido criado e no seria apresentado para estimular qualquer tipo de exibicionismo. O que eu pretendia deixar escandalosamente claro era que o que me interessava julgar era a capacidade dos candidatos para pensar e se comportar como homens de negcios -como profissionais. A diferena
entre profissionais e amadores sempre me pareceu decisiva para estabelecer padres de competncia e de excelncia. Fama e celebridade so para amadores. O primeiro bloco, inclusive, acabou sendo editado antes de tudo (muitas vezes, tanto na TV quanto no cinema, a ordem do que visto no precisa coincidir necessariamente com a ordem do que gravado, filmado ou editado). Eu me lembro perfeitamente do dia em que fui at a produtora de som para assistir ao trecho finalizado. Era um domingo no fim de tarde; eu estava com minha namorada na poca, Quintela e meus dois filhos mais velhos e amos assistir a Mar Aberto, um filme barato e elogiado que estava fazendo algum sucesso como o grande cult movie da temporada. Antes de irmos, passamos todos na Jukebox, a produtora do msico Lus Macedo, que o Jos Amncio havia contratado para criar a trilha. Ns j tnhamos gravado, evidentemente, todo o material que havia sido editado e eu j tinha tido algumas indicaes vagas de como a equipe havia decidido editar o primeiro bloco - um bloco importantssimo, porque iria dar o tom do estilo e da forma como toda a srie, na verdade, iria ser tratada. Eu sabia que algumas partes estariam em preto e branco, que, em todo o incio, tanto os efeitos de imagem quanto os de som tinham sido muito elaborados e que tudo estava planejado e pensado para provocar um efeito bombstico -de forma muito mais agressiva, inclusive, que o programa original. Eu tinha certa resistncia utilizao do preto e branco e no conseguia imaginar como poderiam ter ficado determinados efeitos, mas, quando vi as primeiras imagens da cmera area que percorria os arranha-cus de So Paulo, numa velocidade quase alucinada, at me descobrir sobre um prdio alto, sozinho e relativamente imponente, afirmando - 'Essa a minha cidade' -, sabia que, tambm nesse caso, tnhamos acertado perfeitamente o tom. Todos os detalhes desse primeiro bloco haviam sido discutidos exausto, desde os motivos que me faziam comear mencionando So Paulo como exemplo ao mesmo tempo positivo e negativo de uma cidade marcada por sua obsesso (ou pelo folclore de sua obsesso) por trabalho, at o modo como me apresentava e descrevia a formao relativamente recente do grupo Newcomm. Mas mesmo conhecendo em mincias os argumentos que justificavam cada imagem e cada frase, nada podia ter me preparado para o impacto que foi assistir a tudo editado, j com msica, praticamente pronto para ir ao ar. Tudo com que sonhvamos estava l, embalado por uma msica que lembrava certas trilhas do cinema americano, com seus metais estupendos, a marcao dramtica de seu ritmo e suas modulaes que acompanhavam de forma impecavelmente eficiente minhas declaraes e as prprias promessas do programa. Era uma abertura que conseguia ser fiel minha imagem como empresrio e apresentar traos de minha personalidade que o pblico em geral no conhecia: fosse a firmeza com que encarava o mundo dos negcios e a segurana com que afirmava meus princpios ou minha convico em limitar o contedo do programa discusso de uma entrevista de emprego que seria conduzida com o mximo de equilbrio, justeza e rigor. Outros realily shows poderiam ter suas qualidades, mas nenhum, eu acreditava, estava pronto para oferecer um tipo de diverso que aliava to bem o entretenimento com informaes bem teis, a meu ver, para a formao profissional de cada um. O Aprendiz estava nascendo. Outro elemento essencial dessa abertura era o trecho, perto do fim, em que sugeria que talvez quem estivesse me vendo poderia at me reconhecer de colunas sociais, fotos em revistas ou entrevistas na televiso. 'Mas ns vamos falar de algo que vai te interessar muito mais', eu avisava. E conclua: 'Ns vamos falar de negcios'. Muita gente, como eu suspeitava, estava muito interessada em ouvir falar de negcios. O Aprendiz estreou numa tera-feira e foi um sucesso. No dia seguinte ao da estria, o nmero de pessoas que me cumprimentava e elogiava era surpreendente. A prpria reao da platia que acompanhou ao vivo a transmisso da estria a convite da Record, no restaurante Verdi, em Higienpolis, j sinalizava que tnhamos feito as opes corretas: era visvel a empolgao de todos tanto aps a exibio do primeiro bloco quanto durante a apresentao da tarefa. As pessoas no conseguiam desgrudar os olhos dos teles espalhados pelo restaurante, fascinadas pelo drama e o desafio que as equipes enfrentavam e pelo ritmo da edio, que aproximava muito o programa todo dos ritmos da edio de publicidade. Por todos os convidados, a sensao de admirao continuava evidente principalmente quando comeou a primeira sala de reunio.
Eu sabia que todos estariam naturalmente muito curiosos para ver como eu me sairia e que essa curiosidade poderia ser to saudvel quanto revelar (especialmente entre o mundo publicitrio) certa predisposio envenenada para me surpreender no menor deslize - quando no no conjunto geral de minha apresentao. Todos se surpreenderam muito - inclusive jornalistas. Respeitados e de prestgio. Um deles, que eu sempre admirei muito - e que havia se formado pela boa escola do New Journalism americano - era o Nirlando Beiro, que tambm veio me cumprimentar, entusiasmado, e escreveu um belssimo artigo na Carta Capital a respeito do programa. Todo o cuidado, todo o trabalho e todo o nosso empenho tinham valido a pena. Eu estava muito orgulhoso do programa e da equipe: O Aprendiz tinha acabado se tornando, efetivamente, o programa que ns tnhamos planejado que fosse. A reao, em geral, foi maravilhosa. No dia seguinte, eu comecei a receber e-mails, cartas e bilhetes elogiando ou comentando o programa - correspondncia que praticamente no parou mais. Chegavam elogios de publicitrios, empresrios, personalidades - de Judith McHale, presidente do Discovery Channel, ao Mauro Salles (que desejou muito xito em minha estria mas no deixou de anotar, com bom humor, que'o ttulo do seu programa {'O Aprendiz') no tem nada a ver com voc'); de Paulo Bonf (que comentou que 'o apresentador parecia um veterano!') ao Luis Grottera e o Srgio Amado; de colunistas como o Giba Um (que escreveu 'eu que, vira e mexe, lhe brindo com notas apimentadas, tenho at direitos adquiridos para lhe mandar esse e-mail: aceite meus parabns, o programa impecvel') a empresrios como John Casablancas ('No conte nada ao Donald', ele pediu, 'mas a verso brasileira bem melhor que a americana!'). Conforme os episdios se sucediam, chegavam inclusive cartas de vrios empresrios interessados em entrar em contato com alguns dos participantes que haviam sido demitidos para uma possvel proposta de emprego, o que me deixava muito orgulhoso e cada vez mais convencido do bom nvel de nossos candidatos. Cartas de professores universitrios comunicavam que os programas eram gravados e utilizados como material didtico em aulas de Marketing, Teoria das Relaes Humanas, Gerenciamento de Eventos e at Teoria Neoclssica da Administrao. Muitas pessoas escreviam pedindo emprego, num tom que oscilava da consulta descomprometida mas interessada ao mais aberto desespero (uma senhora de Diadema, de 52 anos, comeou sua carta de um modo que comprovava de forma bem enftica como nossa preocupao em relao maneira de demitir os candidatos era relevante; 'preciso muito de um trabalho', ela confessou, 'e como o senhor uma pessoa muito bem relacionada, quero lhe pedir pelo amor de Deus arruma um servio de montagem para mim fazer em casa'). Profissionais de todas as reas escreviam comentando que ter assistido ao programa fazia com que conseguissem adotar uma postura mais firme e evolurem com muito mais segurana em seus trabalhos.
Mas, provavelmente, a carta que mais me marcou foi a de uma senhora de 78 anos, de So Paulo. 'Conheci os primrdios da televiso brasileira nos anos 50, quando ainda morava no Rio de Janeiro, onde nasci', ela anotou. 'Apesar dos avanos grandiosos da tecnologia, vi (salvo rarssimas excees) que o nvel da mesma vem baixando a cada dia, limitando-me a ver praticamente s os jornais informativos para manter-me atualizada. Agora, o seu programa O Aprendiz tem me deixado encantada. Tenho aprendido bastante com sua apresentao maravilhosa. Voc uma pessoa educada, generosa, amiga, que se esconde por trs do grande e bem-sucedido publicitrio. Quem nos dera um dia possam aparecer outros programas como o seu e pessoas to maravilhosas como voc para apresent-los.'
No meio de tanta agitao, do burburinho gigantesco que o programa andava provocando e de algumas crticas gratuitamente agressivas, foi uma carta que me comoveu muito; uma carta que me comoveu tanto, na verdade, que acabei enviando flores essa admiradora que tinha quase a mesma idade que minha me. A estrutura do programa, excetuando-se o primeiro e os dois ltimos programas da srie, sempre se mantinha inaltervel. Comeava com a reao dos candidatos que tinham escapado da demisso volta dos dois que se mantinham na disputa, tendo sido poupados na sala de reunio; seguia com o anncio da tarefa; continuava com meu comentrio curto sobre o conceito de cada prova; seguia com a execuo da tarefa; o resultado ou a sala de reunio ou em algum local relacionado tarefa -; a recompensa dos vencedores; a sala de reunio final para decidir quem seria eliminado e, finalmente, o depoimento do demitido no interior do txi, comentando sua participao e os motivos possveis que o teriam levado a ser dispensado. Era um formato que obedecia a uma lgica rigorosa, em termos de televiso, que oferecia um produto muito diferenciado em termos da grade de programaao de qualquer emissora. O Aprendiz conseguia combinar o drama e a realizao das tarefas com a revelao das relaes pessoais entre os parcipantes
ao mesmo tempo em que cada um exibia suas principais qualidades profissionais e individuais; alm disso, as informaes sobre pontos importantes de So Paulo - locais como a Bolsa de Mercadorias & Futuros ou o Mercado Municipal - eram complementadas por comentrios quase tcnicos sobre a qualidade que estava sendo posta prova por cada novo desafio; a decepo e a frustrao da equipe perdedora eram contrastadas de forma s vezes at cruel com a euforia da equipe vencedora em suas recompensas e tudo atingia seu pice na sala de reunio, onde se decidia quem seria o eliminado podendo contar inclusive com um segmento final, para que a deciso sobre a eliminao no terminasse de forma muito abrupta, com os comentrios no txi, que funcionavam como o ltimo estertor aps a grande convulso da demisso. A repercusso dos comentrios sobre cada tarefa, que introduzia sua execuo, e na qual eu me dirigia cmera explicando a justificativa tcnica de cada prova, acabou sendo muito maior do que espervamos. Em pouco tempo, pessoas me escreviam ou se dirigiam a mim em locais pblicos perguntando detalhes de um ou outro comentrio e querendo saber mais sobre trechos especficos. Nos Estados Unidos, esses trechos acabaram ganhando o apelido d 'donaldisms' - e entre nossa equipe, meus comentrios ficaram conhecidos, em parte pela facilidade de referncia, em parte por pura brincadeira como 'justismos'. Eram comentrios que, embora fossem originalmenle escritos pelo redator do programa, acabavam na verdade sendo redigidos a quatro mos, na medida em que eu sentia que podia oferecer uma contribuio importante no s para ajustar as frases ao meu modo de falar mas principalmente pela minha experincia pessoal no mundo dos negcios, da administrao e da comunicao. Os 'justismos' se tornaram to populares e eram citados, comentados referidos por tantas pessoas e em tantas reas, que talvez valesse pena reproduzi-los - possuam hoje o valor que for, transpostos quase que literalmente das verses que foram ao ar.
extremamente competitivo. Alm disso, importante ter em mente que trabalhar com uma marca de ponta um desafio para qualquer um. Voc precisa saber elaborar alternativas para vender um produto que o sonho de consumo de qualquer pessoa que gosta de carro. Esse mais um exemplo que comprova como o melhor vendedor deve transformar o que est vendendo em um sonho - um sonho que em geral as pessoas adorariam ter, mas poucos tm oportunidade de concretizar. 6) Entre vender produtos e vender servios existe uma diferena fundamental. Quando voc est vendendo um produto, est vendendo algo fsico, tangvel. Quando voc est vendendo um servio, voc est criando um relacionamento: portanto, faa tudo para tornar memorvel essa experincia para os seus clientes. Quando voc est vendendo servios, est oferecendo para o seu cliente um conjunto de atividades que determina a imagem da empresa que voc est representando. Por isso, todo cuidado pouco: voc deve estar consciente de que o consumidor leva tudo em conta - da qualidade do que oferecido aos detalhes que envolvem sua oferta. Na maioria das vezes, quando as pessoas esto comprando um servio, elas procuram mais que produtos de qualidade - o que elas querem uma experincia de qualidade. Analisando dessa forma, o ato de compra passa a no ser mais encarado como simples despesa, mas sim como uma espcie de investimento. 7) Quando as pessoas visitam uma feira de antigidades ou um mercado ao ar livre no-tradicional, esto necessariamente procura de algo diferente. Mas existe outro impulso que motiva o consumidor - bem mais do que produtos diferenciados, ele est procura de produtos que os diferenciem: produtos que, uma vez adquiridos, reforcem ainda mais a individualidade de cada um. Portanto, para quem pretende oferecer produtos numa feira como essa, o segredo est em descobrir como personalizar cada mercadoria. Isso implica uma habilidade tanto para selecionar itens originais quanto para transformar de forma criativa artigos ja consagrados. Personalizar gera empatia. 8) Uma das regras bsicas que faz o mundo dos negcios funcionar e evoluir muito simples: no existe negcio que no possa ser melhorado. Voc precisa se superar o tempo todo. Voc precisa buscar no o que te faz bom, mas o que pode te fazer muito melhor. o seu empenho nessa busca que vai acabar determinando se o seu negcio vai crescer e se renovar ou estacionar no mesmo patamar. O cliente deve se habituar com a qualidade do que oferecido - no com a forma pela qual voc oferece essa qualidade. Por isso, o ponto-de-venda do seu negcio - especialmente no setor de servios - no pode ser considerado s como um local fixo, onde tudo acontece sempre da mesma forma. Voc precisa ter conscincia o tempo todo de que o seu negcio, mais que uma forma engessada de comrcio, traz diferentes desafios no dia-a-dia. Desafios que voc s pode enfrentar com sucesso se estiver criando continuamente novas formas de estimular o consumo. Porque o consumidor no quer s qualidade - ele quer dedicao. 9) Saber investir um teste definitivo para todo empresrio. Ao investir, voc precisa saber avaliar tendncias, ter uma viso panormica de tudo o que est acontecendo e saber tomar decises rpidas. Todo esse conhecimento fundamental, porm, por uma razo prtica: muitas vezes mais fcil construir um patrimnio que mant-lo. Investir bem, desse modo, pode fazer toda a diferena entre ter e manter. O ato de investir no uma cincia exata - mas, com certeza, um ato que no admite qualquer jogo. Por isso, ningum deve jogar quando est investindo. uma pssima opo. 10) Em termos de equipe, vender produtos por meio de televendas exige pelo menos cinco habilidades: voc precisa saber se organizar; saber criar um roteiro convincente; precisa saber quais qualidades voc deve anunciar; precisa entender o seu produto e saber como se apresentar. Seu planejamento tambme deve levar em considerao seu perfil como apresentador e o pblico com quem voc quer falar. um exerccio que, em pouco tempo, acaba envolvendo um bom numero de estratgias. Seu resultado depende de sua habilidade para tirar o melhor proveito de cada uma delas. 11) Para criar um home office com um plano determinado e maximizar seu valor comercial muito importante pensar no s em seu investimento como tambm nas questes de funcionalidade do seu ambiente. Por isso, a forma de combinar cada acessrio deve ser considerada com tanto cuidado quanto o valor de cada pea: preciso descobrir a melhor maneira de transformar um espao domstico em um centro eficiente de trabalho. Isso porque a criao e a comercializao de um espao para trabalhar tambm tm de ser um bom negcio. 12) Para pr prova a capacidade de raciocinar das pessoas, certos testes que parecem elementares colocam muito em jogo - desde rapidez de deduo at a capacidade de se imaginar solues originais. Isso muito importante porque quem sabe decidir o que melhor para uma empresa tem de provar,
antes de tudo, que sabe raciocinar bem. E s a lgica pode nos revelar quem pensa com mais clareza e rapidez. 13) Voc precisa ter um grande senso de organizao para assumir qualquer setor de um evento de porte. O nmero de variveis que precisa ser controlado muito grande - e quando se trata de qualquer tipo de entretenimento de alto nvel todo deslize pode ser desastroso. Afinal, as pessoas sempre tm o direito de exigir que tudo funcione perfeitamente, que sejam bem tratadas e que cada detalhe tenha a qualidade que o evento promete. No fundo, voc no est s participando da organizao de um evento: est ajudando a construir uma experincia que nunca deve ser menos que memorvel. 14) Ter conscincia do seu papel na sociedade essencial para todo empresrio. E a sociedade comea nas pessoas - especialmente nas mais carentes e as que mais precisam. O empresrio que trabalha bem deve ter em mente que nem todo mundo pode trabalhar como quer - nem como precisa. Por isso, fundamental saber como desempenhar um papel relevante em relao a quem precisa de ajuda. Ajudar os outros a se sentirem bem, no mnimo, faz com que a gente se sinta melhor. E nenhum empresrio que quer fazer um bom trabalho pode se esquecer disso.
1) A venda de produtos muito especficos, como papel higinico ou papel-toalha, um grande teste para pr prova a agilidade e a capacidade de organizao de cada equipe. E a logstica a grande responsvel por entregar o produto certo, na quantidade correta, no local determinado e nas melhores condies. Uma boa operao de logstica uma das melhores garantias para que todo bom negcio melhore cada vez mais. 2) Mesmo a criao de uma coleo de moda nunca pode se limitar a critrios s de beleza - ou satisfazer s aos estilos e as tendncias. Toda pea de uma coleo tambm, antes de tudo, um produto - e como qualquer produto tambm obedece as mesmas leis de mercado. Nenhuma criao pode ocorrer de forma, abstrata, sem levar em conta as demandas essenciais de todo consumidor mesmo que sejam demandas da sua imaginao. Porque at a fantasia pode ser um grande fenmeno de mercado. Para todo empresrio ligado moda, o maior desafio seu setor descobrir como transformar bom gosto em um bom negcio. 3) No mundo dos negcios, o que conta no apenas o que voc pretende ou o que voc pensa que merece - o que voc negocia. Todo bom negociador, dessa forma, no deve ser s uma pessoa de muita agilidade - deve ser tambm uma pessoa de muita intuio. Porque, quando algum acredita que est fazendo um timo negcio, pode sempre existir algum fazendo um negcio muito melhor. Toda negociao deve ser sempre muito objetiva para poder ser mais eficiente. Nesse sentido, prestar muita ateno aos mnimos detalhes acaba fazendo toda diferena. 4) Para todo empresrio, qualquer exerccio de administrao sempre um desafio precioso - e tentar compreender e sugerir alternativas para os problemas de uma cidade como So Paulo um desafio que envolve todo tipo de habilidade: a percepo para identificar problemas, o talento para equacionar solues, agilidade para levantar dados e a capacidade para imaginar alternativas. Como numa empresa, administrar uma cidade tambm exige decises rpidas, racionalidade e muita tica. Seja uma empresa ou uma cidade, administrar bem no s uma questo de eficincia - principalmente uma questo de sensibilidade. 5) Quando se trata de qualquer acervo relevante, voc pode conhecer um patrimnio ao qual no teria acesso de nenhum outro modo - e esse conhecimento pode ser muito importante para a cultura e a formao de cada um. Mas um acervo tambm precisa se tornar vivel - e um teste imprescindvel para todo empresrio hoje em dia conseguir planejar e criar estratgias de captao de recursos para projetos especiais. O melhor desafio estratgico para todo bom planejador descobrir como atrair empresas para, um projeto que pode trazer benefcios para todos. 6) Alguns testes primeira vista muito bsicos ou quase sem sentido podem exercitar o talento de resolver com rapidez situaes inesperadas ou problemas muito originais. O que soa simples exige ateno, criatividade e agilidade - qualidades que todo empresrio precisa ter para poder decidir bem.
A administrao ideal a que equilibra o mximo de eficincia e o mximo de criatividade - e s quem considera todas as possibilidades de resoluo de um problema capaz de ser muito mais criativo justamente no momento mais crtico. 7) Quando se tem muito pouco tempo para oferecer qualquer tipo de servio, o mais importante descobrir de que forma rentabilizar ao mximo sua oferta. Por isso, antes de tudo, preciso pensar em todas as possibilidades viveis e avaliar quais podem ser comercialmente mais eficientes. 8) Criar e produzir um acontecimento qualquer para promover um produto um desafio que envolve uma operao muito especfica: a de transformar um estmulo num evento. As regras para esse tipo de promoo dependem de pelo menos dois fatores muito bem definidos: que espcie de pblico voc quer atingir e com quais elementos voc pode criar mais impacto. O grande recurso do marketing de impacto fazer com que a novidade de um produto acabe se confundindo com a novidade de um evento. E nenhum consumidor resiste ao apelo de um evento bem planejado - nem de um produto bem promovido. 9) O comrcio de produtos ao ar livre um teste muito rigoroso: cada centavo pode fazer muita diferena numa negociao, cada forma de apresentar sua mercadoria pode fazer muita diferena nos seus resultados e cada abordagem pode fazer muita diferena em cada cliente. 10) Criar e apresentar uma ao de merchandising ao vivo exige planejamento, organizao, viso comercial, criatividade, muita capacidade de sntese e, sobretudo, poder de persuaso. So 90 segundos que passam muito rpido para quem v - mas para quem est sendo testado, podem durar uma eternidade. 11) No setor de servios - principalmente numa rea que pode ser considerada suprflua, como o mercado de pet shops -, o que todo consumidor espera bem mais que simplesmente qualidade: ele espera dedicao. E essa dedicao que garante que todo negcio se renove constantemente em busca de novidades e novos patamares de excelncia. Quando se pretende maximizar a receita de qualquer empresa, o timo no s inimigo do bom - inimigo principalmente da rotina. 12) Nenhuma inovao possvel em termos de negcios - mesmo a de uma simples pizza - se no for sustentada por um plano slido de comercializao. A criao e a viabilidade comercial so duas operaes que precisam estar sempre articuladas para que uma otimize as principais qualidades da outra. A dimenso comercial de uma rea como a gastronomia outra prova de que o mercado est sempre aberto para um produto que seja bem pensado, bem promovido e especialmente bem vendido. 13) A propaganda uma arma poderosa - que se torna ainda mais poderosa e bem mais delicada quando passa a apresentar produtos que possam estar relacionados a reas polmicas ou muito discutidas, como a da blindage de automveis de luxo. Nesse caso, a melhor criao sempre a que descobre novos motivos que fazem dos produtos que anuncia algo essencial e que deve ser desejado, cobiado e, finalmente, adquirido. A rea de segurana vem se sofisticando cada vez mais e sua publicidade deve refletir com muita eficzia essa sofisticao Uma contribuio muito importante para a avaliao dos candidatos era a anlise oferecida por meus conselheiros. Isabel rias, Jos Tolovi, Roberto Paschoali e Edison Henriques so profissionais ou professores de muita competncia e que conheciam profundamente os problemas ligados a Recursos Humanos ou ao mercado de trabalho. Sempre fiz questo de escut-los - embora nem sempre seguisse suas recomendaes ou conselhos. Afinal, eu seria a pessoa responsvel, no final da srie, pela contratao de um dos candidatos - e no poderia deixar de seguir meus instintos e minhas posies para justificar uma ou outra demisso. E, principalmente, no episdio final, para justificar a grande contratao. Embora eu tenha sido acusado por algum tempo de parecer arrogante, autoritrio e, s vezes, at agressivo, ningum jamais imaginou o quanto demitir qualquer um dos candidatos significava para mim. Era uma experincia dolorosa, difcil, extremamente tensa e que, em alguns casos, me levou a ficar realmente abalado aps a demisso ou muito tenso antes de me decidir. Outro dado que as pessoas em geral ignoram que, na maior parte dos casos, eu mesmo no sei quem vou demitir at o ltimo momento (na segunda temporada de O Aprendiz, alis, eu no sabia nem quem iria contratar at quase o instante exato em que deveria anunciar minha deciso). De uma forma ou de outra, os aprendizes so pessoas com quem passo um bom tempo convivendo em situaes inusitadas, pelo ritmo, pelos locais e at por certos contratempos ou surpresas das gravaes; so pessoas que, desde a seleo inicial, j me sinto predisposto a admirar por sua determinao, sua capacidade e pelo fato mais simples e direto de que elas resolveram abrir mo de parte de sua vida
pessoal durante pelo menos dois meses e meio para se entregarem ao desafio imenso de enfrentar tarefas muito difceis para serem avaliadas e eventualmente contratadas por mim. Sei que os aprendizes me admiram - caso contrrio no se inscreveriam nem se disporiam a passar tudo o que passaram, confinados num hotel de luxo em So Paulo, longe de seus familiares e amigos e submetidos a uma rotina ininterrupta de horrios, decises difceis, determinao e disciplina. Ao final de boas semanas de convvio quase dirio, inevitvel que se forme um vnculo - se no de amizade, ao menos de respeito e um grau considervel de afeio. Ter de me desligar de alguns deles - ter de examinar com frieza seus desempenhos e me pronunciar sobre suas eliminaes muitas vezes to difcil para o demitido quanto para mim mesmo. No , evidentemente, a imagem que acaba editada e percebida - mas muita gente soube vislumbrar, ao menos em certas demisses, o quanto eu mesmo estava comovido, abatido e emocionado. Com o tempo, com as exigncias das gravaes e o ritmo no qual sou sempre obrigado a tomar decises delicadas - e a avaliar tudo em rede nacional nem poder me permitir qualquer impreciso ou deslize -, o programa acabou se transformando num grande teste no s para os candidatos, mas principalmente para mim mesmo. Eles se submetem minha avaliao em provas que envolvem habilidades ligadas ao mundo dos negcios: eu me submeto, programa a programa, avaliao de uma audincia que cresce a cada episdio e de toda a opinio pblica, que julga cada frase, cada gesto e cada medida que tomo a partir de critrios que podem ser tanto, dramticos, tcnicos, profissionais, estticos e estilsticos quanto morais e eventualmente at polticos. Em pelo menos dois momentos definitivos e crticos j na primeira temporada, alis, tive de tomar decises em que me sentia francamente liderando minha prpria equipe em qualquer uma de minhas empresas ou discutindo com algum cliente sobre a pertinncia ou no de certas regras de determinadas diretrizes. O primeiro momento foi j na primeira sala de reunio de todas. A prova de nosso episdio de estria estipulava que as equipes teriam um dia para vender flores nas ruas de So Paulo - quem conseguisse o maior volume de dinheiro, venceria o primeiro desafio. Muita gente ainda deve se lembrar que homens, como era o pedido, foram at o Ceasa, compraram flores, aceitaram inclusive a assessoria de um florista e saram vendendo com a avidez e a persuaso de que, sob as circunstncias, foram capazes. J as mulheres, numa deciso muito arriscada, decidiram entender o pedido de forma relativamente mais flexvel - e foram at a Rua 25 de Maro, uma rea de comrcio popular muito conhecida em So Paulo, e compraram broches e todo tipo de adereo que encontrassem no formato de motivos florais. Na sala de reunio, expliquei que uma das primeiras caractersticas importantes para todo executivo entender perfeitamente, e com muita clareza, a natureza do que pedido - e o maior problema da equipe das mulheres, a meu ver, havia sido que, certamente sem m-f ou qualquer trao de desonestidade, todas tinham concordado, outras com mais, outras com menos boa vontade, em partir para a venda de adereos. Era um erro evidente: as flores que meu pedido especificava eram um produto, no um tema. Toda tarefa sempre descrita, pormenorizada e regulada por um dossi, que as equipes recebem assim que termino de anunciar a prova. A lder das mulheres, Clia, uma pessoa decidida, articulada e que defendia seus pontos de vista com uma espcie gelada de objetividade, explicou que o dossi no definia exatamente que tipo de flores deveriam ser vendidas. 'No estava dito no dossi que deveriam ser flores naturais', ela argumentou. 'No est dito em lugar nenhum que voc no pode sair nua s ruas e nem por isso voc deixa de se vestir', eu respondi. Era muito importante para mim estabelecer j no primeiro episdio o tom e os critrios pelos quais todos seriam avaliados - e eu senti que, nessa deciso (que poderia ser bem mais discutida, caso as mulheres tivessem vendido mais que os homens - o que no foi o caso), tive de me comportar como se estivesse quase numa reunio com algum cliente, fornecedor ou diretor de minha prpria organizao. Outro momento marcante foi quando a Regina teve de nos deixar. A Regina era uma candidata com quem eu simpatizava muito - me agradava sua forma de se defender e explicar suas aes e mesmo o empenho com o qual se entregava a cada teste sempre me chamou muito a ateno. Por uma grande fatalidade - ela descobriu que precisaria ser operada com urgncia -, a Regina foi obrigada a abandonar o programa de forma repentina e inesperada. Como estava com uma agenda sobrecarregada e s ria para a sala de reunio aps meus compromissos na agncia, s soube do ocorrido um pouco mais tarde. A essa altura, a produo, de acordo com os procedimentos operacionais estabelecidos pela prpria Freemantle, j tinha contatado uma outra candidata para substituir a Regina.
Eu me lembro bem de chegar ao estdio e saber das notcias, da fatalidade e das medidas que tinham sido tomadas. A candidata que havia sido contactada era do Rio de Janeiro e trabalhava no Bradesco; entusiasmada com a possibilidade de juntar-se ao grupo dos aprendizes, ela pedira demisso de seu emprego e j estava fazendo as malas para vir para So Paulo e participar do programa. Reagi com muita determinao a toda a situao. Em primeiro lugar, me parecia profundamente injusto no s com os outros participantes, mas com todos os envolvidos (inclusive o pblico que nos acompanhava), que algum que havia tido acesso a todas as informaes veiculadas na TV de repente comeasse a fazer parte de uma das equipes. No era uma situao nem justa nem equilibrada - e aceitar um precedente desses, a meu ver, configurava uma exceo muito perigosa at mesmo para os prprios critrios de justeza e eqidade que representavam os prprios princpios do formato. Alm disso, me parecia precipitado tomar qualquer atitude sem ao menos discutir outras possibilidades e pensar um pouco mais sobre nossas opes. Telefonei imediatamente para Bob Cousins - j no estdio, enquanto os tcnicos faziam os ltimos ajustes na iluminao do cenrio - e discuti durante um bom tempo, com ele, minha posio e meus pontos de vista. No final de mais de uma hora de negociao e impasses, ficou decidido que meu argumento podia fazer mais sentido, ao menos naquela circunstncia, que os polices da produtora: como a equipe da Regina tinha sido a equipe derrotada naquela prova especfica, era possvel que ela mesma fosse eliminada. Por isso, alm de todos os problemas evidentes acarretados pela incluso de um componente novo, a prpria mecnica do processo poderia acabar irrecuperavelmenle comprometida. Ficou decidido que no haveria demisso naquela noite. Telefonei para um diretor do Bradesco que conhecia e tratei da readmisso de sua funcionria, explicando o carter indito, excepcional e delicado de toda a situao. Ele foi sensato e compreensivo o bastante para readmiti-la, e o caso todo se encerrou da forma que at hoje me pareceu a mais acertada. A repercusso de O Aprendiz teve efeitos muito saudveis para a minha imagem. Por intermdio do programa, deixei de ser conhecido como algum que namorava mulheres famosas e por isso acabava tendo uma forma oblqua de notoriedade. O Aprendiz revelou para o grande pblico a forma como pensava e me comportava como profissional, mostrando ao mesmo tempo como certos valores como a concentrao no trabalho, a busca pela qualidade e a questo tica eram essenciais para mim na definio de um bom executivo. As grandes diferenas entre a primeira e a segunda temporada do programa foram basicamente relacionadas minha prpria postura como apresentador. Quando comeamos a gravao do primeiro programa da segunda temporada, eu no me sentia mais como se estivesse enfrentando um desafio indito: no era mais o primeiro programa, mas na verdade o dcimo stimo, considerando-se os 16 da primeira fase. Sentindo-me bem mais vontade, a relao com os candidatos e minhas prprias reaes na sala de reunio acabaram se tornando bem mais naturais - no digo simples ou fceis - que da primeira vez. Como na primeira, ns todos continuvamos plenamente conscientes de nossa responsabilidade; eu mantive as mesmas pessoas basicamente do grupo que criou e produziu a primeira temporada e tive o orgulho de ver meu filho Ricardo, de 22 anos, que havia comeado como estagirio de produo na primeira srie, ser promovido a coordenador de edio da segunda. Ele j era o responsvel por editar um dos blocos mais difceis e delicados, por tudo o que envolve, de O Aprendiz: as salas de reunio Na segunda temporada, ele coordenou a edio geral e continuou editando as reunies. Embora seja meu filho, nossa relao foi sempre muito profissional. s vezes, receio, profissional demais: eu exigia dele tanto ou mais do que exigia dos outros envolvidos com a produo. A segunda temporada tinha de ser melhor que a primeira. Era um compromisso geral da equipe e um compromisso meu comigo mesmo. O incio deveria ser to ou mais bombstico que o da primeira fase, e se ns no consegussemos no s ajustar o que nos parecia que podia ser melhorado, mas apresentar um programa que tivesse sido pensado como um passo alm do que ns mesmos tnhamos feito da primeira vez, no teria muito sentido. A abertura do primeiro bloco era inesquecvel: em vez de sobrevoar em velocidade acelerada os arranha-cus de So Paulo, dessa vez a cmera, percorria ruas vazias da cidade, em cmera lenta e em preto e branco. De repente, imagens da grande final com a vitria da Viviane, ao vivo, eram entremeadas em intervalos regulares com as imagens da cidade vazia - e tudo ia aos poucos se acelerando, at que, no fim da seqncia, a cmera, j veloz, me descobria numa praa do centro antigo de So Paulo, a imagem se tornava colorida e eu afirmava: 'Muita gente acredita que a primeira vez sempre mais difcil'. Depois de uma pausa curta, eu conclua: 'No .'
Poucas provas se mantiveram; a da negociao dos 10 itens, por ter tido muito sucesso da primeira vez, foi mantida, assim como a da Business School (que continuou excepcionalmente popular; era comum, por exemplo, eu estar em algum restaurante - muitas vezes at fora do Brasil - e algum se dirigir a mim ou querendo saber detalhes da resoluo de um problema, ou comentando alguma questo especfica). Uma prova que eu fiz questo que fosse includa - e que criei junto com o diretor Jos Amncio - foi a da administrao pblica. Nela, as duas equipes tinham de fazer um levantamento dos problemas mais urgentes de duas regies muito problemticas de So Paulo e apresentar sugestes viveis para sua soluo. A prova foi uma experincia maravilhosa para todos e acabou sendo avaliada at pelo Walter Feldman, secretrio das subprefeituras da cidade, que aceitou ser um dos jurados que iriam decidir qual equipe seria vencedora e que ficou muito admirado pelo profissionalismo dos participantes, a originalidade de suas propostas e o empenho com o qual dedicaram a analise e a pesquisa concreta do problema. Sempre considerei que o empenho social de todo empresrio fundamental; no podia terminar a segunda temporada de O Aprendiz sem que inclusse uma prova que pusesse em teste a capacidade de cada candidato para se sensibilizar com os problemas sociais e articular solues estrategicamente viveis. O episdio foi outro sucesso. Alguns segmentos sofreram pequenas modificaes que acabaram se revelando muito mais eficientes: os 'justismos', por exemplo, ficaram mais concisos e passaram a incluir o depoimento de alguma autoridade ou personalidade ligada rea profissional que estivesse sendo testada (tivemos depoimentos de especialistas em logstica e urbanismo e nomes como Gloria Kalil, Ricardo Ohtake e o prprio governador de So Paulo, Geraldo Alckmin). A repercusso de O Aprendiz em termos de contribuio para a discusso ou a divulgao de certos temas de Recursos Humanos foi muito grande. Certos especialistas e consultores avaliavam que a anlise de cada candidato feita na sala de reunio fazia com que o candidato soubesse perfeitamente por que estava sendo demitido, o que muitas vezes no acontecia na vida real. Acompanhar em detalhes como funcionavam as equipes e como as pessoas tendem a trabalhar em grupo era outro aspecto muito importante para certas reas de RH. Alm disso, o programa representava uma chance nica para se ter uma noo de tudo o que exigido de um profissional que ganhe um salrio consideravelmente alto para os padres de nosso mercado de trabalho. O Aprendiz fez com que o nmero de convites que costumava receber para dar palestras crescesse muito. Passei a ser comentado no mais como algum que s fosse conhecido por certo tipo de celebridade, mas como um profissional que tinha algo a acrescentar, algo a dizer. Era minha maior ambio ao iniciar todo o projeto de O Aprendiz - uma ambio que, felizmente, tinha conseguido realizar. Pesquisa do Instituto Synovate, um dos maiores do mundo, publicada em revistas como Exame, apontou meu nome como o terceiro empresria mais respeitado do pas, s atrs de Silvio Santos e Antnio Ermrio de Moraes. O Aprendiz tinha conseguido o que eu mais queria: revelar ao grande pblico minha personalidade profissional.
O INTANGVEL
muito comum hoje em dia, no mundo dos negcios, a meno e a discusso da idia de intangvel. Modernas teorias de administrao, princpios de liderana e comentrios sobre a maximizao de formatos de negcios, cedo ou tarde, sempre acabam tendo de apresentar sua prpria forma de conceber e tratar esse conceito to essencial. uma idia que muita gente ainda estranha um pouco. No parece muito fcil imaginar de que forma algo no-material e abstrato como a noo de intangvel possa ter tanta influncia no mundo dos negcios. Mas essa justamente uma das idias mais importantes para o mundo empresarial moderno, e quanto mais penso em suas implicaes mais me conveno de sua importncia definitiva - principalmente para a minha prpria carreira. Na maioria de minhas decises, muitas vezes mesmo sem que isso fosse algo planejado ou at consciente, a noo de intangvel foi o princpio que determinou com mais intensidade cada uma de minhas posturas profissionais. 0 'intangvel' uma idia que vem se tornando cada vez mais popular no digo compreendida - no mundo dos negcios desde o final da dcada de 80.
uma idia que eu mesmo tenho explorado com cada vez mais freqncia nas minhas prprias palestras para definir conceitos de liderana - e que vem sendo analisada em muitos livros recentes de teoria da administrao nos listados Unidos. Dois estudiosos americanos da idia de intangvel, Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut, chegaram a classificar em 12 as grandes qualidades imateriais atualmente decisivas no mundo dos negcios: liderana, performance estratgica, comunicao e transparncia, integridade de marca, grau de reputao, aliana e network, tecnologia e processos, capital humano, organizao e racionalidade do local de trabalho, inovao, adaptabilidade e capital intelectual. So 12 caractersticas que, segundo eles, no aparecem na folha de balano, mas que so poderosos ndices quantificveis da criao estrutural de valores corporativos. A prpria Euromoney Training, por exemplo, um dos mais respeitados centros de formao financeira e bancria do mundo, tem insistido em seus cursos de anlise de crdito bancrio de grandes companhias o quanto a anlise no-financeira tornou-se muito mais confivel para a avaliao do valor de crdito de qualquer empresa. Para a Euromoney, para se compreender com mais exatido o valor de qualquer organizao deve-se levar em conta tanto sua anlise financeira quanto principalmente uma anlise de certas caractersticas que dificilmente poderiam ser contabilizadas no balano da empresa. No por acaso que hoje j se fale inclusive numa 'economia de intangveis'. Eu sempre repeti que possvel descobrir, sob os contornos aparentes de toda histria de negcios de sucesso, um conjunto articulado de certas qualidades invisveis. So vantagens que a companhia responsvel pelo sucesso de qualquer negcio utiliza e compreende - mas que seus concorrentes nunca conseguem reproduzir e copiar com a mesma familiaridade, eficcia ou conhecimento. Uma definio possvel, clssica, classificaria os intangveis como fatores no-fsicos que, seja na produo de bens ou principalmente na rea de prestao de servios, acabam gerando importantes benefcios estruturais para as companhias que os possuem - fundamentalmente na criao de valor corporativo. Meu negcio a comunicao. Sempre que liderei equipes, minha maior preocupao foi fazer o melhor que podia para que nosso fluxo de trabalho fosse o mais saudvel, o mais eficiente e o de maior qualidade possvel. Em que deveria prestar mais ateno para descobrir quais elementos deveria estimular para que tivssemos sucesso? H duas ou trs dcadas, todo mundo prestava muita ateno em fatores como a margem de lucros, as despesas, a produo e o regime de trabalho. claro que essas caractersticas se mantm operantes e continuam, evidentemente, essenciais. Mas, no mundo moderno dos negcios, existe um fator a mais. Se repetisse a mesma pergunta, hoje, esses elementos no ocupariam mais o mesmo espao. As respostas mudaram. Hoje, ns precisamos prestar ateno em conhecimento. Em informao. E na inteligncia organizacional que est destinada a criar valor. Hoje, os verdadeiros patrimnios estratgicos so justamente o conjunto de intangveis e o capital intelectual. Competncia intelectual de pessoal, imagem de marca e cidadania corporativa so vitais ao sucesso de qualquer empresa. Pouca gente se d conta - principalmente no ramo da comunicao - de que nossos mtodos de contabilizar e avaliar resultados foram na verdade desenvolvidos durante o Renascimento e de que a maioria de nossas prticas de administrao se originou em modelos burocrticos e militares que dominaram nossos hbitos administrativos por muito tempo. A idia de intangvel - uma idia central prpria forma como eu venho concebendo, explicando e pondo em prtica a noo de liderana acaba pondo todo esse arcabouo mais tradicional em xeque. Atualmente, quem no for capaz de enxergar nos intangveis bens e patrimnios fundamentais de qualquer empresa estar condenado a se tornar um empresrio anacrnico e ultrapassado. Na dcada de 60, o valor de uma empresa se baseava nos earnings per share, os ganhos por ao (isto , a capacidade especfica de gerar riqueza por ao e por acionista). S 10% de seu valor seria baseado numa considerao de valores intangveis (na poca, inclusive, o nico grande valor intangvel era representado pela marca - a famosa brand awareness; nem se sonhava ainda em se pensar em qualidade de gesto). A partir de 2003, essa proporo alterou-se drasticamente, com 55% do valor da empresa ainda baseados em earnings per share e 45% em valores puramente intangveis. Rich Karlgaard, editor da Forbes, escreveu um editorial famoso em que afirmava que a inteligncia, a cultura e os recursos intelectuais organizados de uma empresa so os patrimnios mais valiosos de qualquer companhia - embora admitisse que a sociedade ainda no possui uma forma especifica de medir ou at compreender adequadamente esse tipo de riqueza.
Todo mundo sabe que sempre houve certa distncia entre o conjunto das percepes do mercado e a realidade corporativa concreta. O grande problema que, com a ecloso dos intangveis, essa distncia tem se tornado cada vez maior - e essa distncia tem crescido com uma velocidade impressionante. So seus valores intangveis que fazem, por exemplo, com que uma companhia como a Southwest Airlines seja avaliada num valor bem superior ao de companhias areas veteranas, mais tradicionais e muito maiores. O valor de empresas como a Microsoft ou a Intel nunca esteve em suas instalaes - em tijolos e cimento - ou mesmo em seus inventrios e seu capital financeiro, mas num tipo muito especfico e intangvel de patrimnio, formado puramente por capital intelectual. justamente esse capital intelectual que Charles Handy, da London School of Business, estimou que costuma valer geralmente de trs a quatro vezes o valor tangvel de qualquer companhia Todo mundo gosta de repetir que entende muito bem que certas companhias baseiam seu valor corporativo em informao e conhecimento. Reconhecer que a importncia do intangvel para os negcios no se limita a determinadas reas parece um pouco mais delicado. Com minha razovel experincia no negcio de comunicao, o que no posso deixar de me perguntar muito simples: em pleno sculo XXI, qual companhia, hoje em dia, no est baseada em informao, conhecimento e valores intangveis como qualidade de gesto? Quando penso, inclusive, em minha prpria carreira, percebo que, desde o seu incio - e muitas vezes sem que soubesse - essa obsesso com o intangvel sempre esteve presente. O que me fez, por exemplo, colocar um espelho no corredor de minha primeira agncia no era qualquer tipo de cuidado esttico; era a preocupao de tornar nosso espao fsico maior, para que as pessoas pudessem simplesmente se sentir mais vontade e, desse modo, trabalhar melhor. O espelho, no caso, era s o suporte fsico de uma operao que visava criar um valor intangvel: uma atmosfera mais saudvel e, portanto, mais produtiva tanto em termos operacionais quanto de criao. Essa foi uma preocupao que se manteve por todas as minhas decises como presidente de agncias e holdings. Os exemplos podem se multiplicar com facilidade. Desde quando vi meu pai na capa da revista Construo Moderna, ainda muito jovem, ficou evidente que, ao mesmo tempo em que senti muito orgulho, descobri que o que mais me entusiasmava era justamente conseguir conquistar a mesma forma de prestgio que a dele - o que mais me animava e inspirava, em outras palavras, j era o prprio ideal de inatingvel. Meu pai no era s um engenheiro competente, algum cuja projeo se devia exclusivamente ao seu comprovado valor profissional; era tambm algum respeitado pela substncia e a significao social de seu trabalho. Quando freqentava reunies com clientes e bancos, ainda com meu pai, o que me movia era aprender no s como funcionava o negcio mas tambm como as pessoas se relacionavam e que reflexos a qualidade desse relacionamento podia ter ou no na qualidade do trabalho. o valor intangvel desse aprendizado ligado ao trabalho e aos relacionamentos que mais continua me estimulando at hoje, seja em ocasies especficas ou nos problemas postos pelo dia-a-dia das operaes do meu grupo. O intangvel, evidente, no tem a ver s com grandes questes: ter pintado minha primeira agncia nos mesmos tons do seu logotipo j indicava tambm uma preocupao com detalhes que acabou marcando toda a minha carreira. So os detalhes, afinal, que podem comear otimizando a imagem e acabam otimizando o valor de qualquer empresa. a ao do intangvel. Meu cuidado na administrao das pessoas e minha convico de que um bom ambiente de trabalho fundamental para que o rendimento profissional seja mais saudvel - e a prpria vida de cada um mais feliz - tem sido uma de minhas maiores preocupaes. Esse cuidado no desenvolvimento de um valor abstrato - o que se poderia classificar, grosso modo, como a garantia do mais bsico bem-estar no trabalho - tambm caracteriza outra recorrncia da mesma preocupao. Meu obsessivo, inabalvel respeito tica em todos esses anos continua mais uma expresso da constncia desse mesmo ideal (respeito que, a rigor, comea j em minha incapacidade para contemporizar ou ser evasivo). Tudo isso faz parte do modo que acredito ser o melhor para administrar, desenvolver ou criar novas possibilidades para qualquer empresa. Por isso, quando repenso e relembro minha carreira, parece evidente que, mesmo sem saber, todos os meus atos acabaram sempre dirigidos pela mesma idia. Uma idia que remonta s minhas razes profissionais - e at s familiares. uma idia simples que, fosse por vocao, mtodo, intuio ou mesmo uma forma oblqua de destino, acabou me guiando o tempo todo. Essa idia a idia de construir. E, se h algo que pude aprender com muita clareza em tudo o que vivi e por tudo o que trabalhei, que o prprio ideal de intangvel nunca me pareceu um dado acabado, definido, mas sempre teve o aspecto claro de um
projeto - um projeto que s podia manter sua vitalidade graas a um exerccio constante de reviso, atualizao, releitura. Um exerccio, em suma, de construo. Como tudo, o intangvel tambm se constri. E mais: minha paixo pela verdadeira construo nunca se resumiu prtica admirvel, mas um pouco protocolar, de erguer grandezas sobre o que j existe. H momentos em que a verdadeira construo a que determinada por um esprito de maior ousadia, ligado a um impulso maior tanto pela inventividade quanto pelo radicalismo. Em certos momentos, a construo mais corajosa a que reconstri. Durante toda a minha vida, os momentos nos quais tive de reconstruir tudo foram inmeros - e foram preciosos. Muitas vezes, a reconstruo podia realizar-se num contexto ingrato; em certos casos, num contexto quase impossvel. Mas se construir a maior prova de como se pode ser empenhado, reconstruir pode ser a maior prova de como se pode ser audacioso. Sempre gostei tanto da idia de construir que, muitas vezes, ela como que se multiplicava na prtica da reconstruo Aps o segundo O Aprendiz, minha relao na Young com meu scio Silvio Matos havia chegado a um ponto muito delicado - e muito pouco producente. Por vrios motivos, nossa associao simplesmente no funcionava mais. Para o bem da agncia, do grupo e em respeito aos clientes, precisava tomar alguma deciso rpida. E tomei. Acertamos nossa separao em muito pouco tempo. Expliquei aos clientes as razes que me fizeram decidir pelo fim de nossa associao e passei rapidamente a reformular a agncia. Grandes contrataes foram feitas tanto na rea de atendimento e planejamento quanto na de criao, com profissionais premiadssimos, excepcionalmente talentosos e sem o menor trao de vaidade pessoal. No foi uma reconstruo comparvel a que tive de empreender quando comecei a formar o grupo Newcomm, mas foi uma reformulao radical, feita em muito pouco tempo, que ps muito em jogo e acabou dando nova vida agncia. As pessoas comearam a trabalhar muito - e com muito entusiasmo. Pouco tempo depois dessa reformulao, chamei todas as pessoas do grupo para um caf da manh. Queria contar a todos, na forma de uma palestra, meu ponto de vista sobre as transformaes da agncia e sobre os valores que acreditava ser essencial que adotssemos. Foi uma palestra, basicamente, sobre - mais uma vez - o intangvel. O que eu mais queria passar para todas as pessoas que trabalham comigo minha convico de que uma grande empresa se constri fundamentalmente com valores abstratos. E queria que todos descobrissem que o prprio processo de transformao que estvamos vivendo era justamente uma experincia muito rica para se perceber como a construo de uma nova empresa passa pela construo do intangvel. Por tudo isso, mesmo nos momentos em que minha vida pessoal, minha carreira, minhas decises profissionais e at minhas atitudes eram divulgadas, comentadas e criticadas, todo esse burburinho poderia eventualmente me incomodar - mas nunca chegava mesmo a me abalar na essncia. Afinal, todas as pessoas que adoravam ficar inventando ou distorcendo tudo o que acontecia comigo podiam continuar falando at quando quisessem. quase um padro. Um padro que define, infelizmente, pessoas que s parecem funcionar no conforto de certa inrcia - de certo tipo de passividade que pode at gerar algum movimento mas nunca gera nenhum trabalho real, nenhuma produo legtima. o mesmo mecanismo que faz com que as pessoas que se deixam abalar por um ou outro problema s vezes se entreguem derrota e desistam de tudo. Ou as que, ao invs de se concentrarem no trabalho, no resistem a alguma negociata, alguma proposta muito pouco decente ou ao boato, para tentarem qualquer notoriedade. Meu mtodo para trabalhar bem - e viver melhor ainda - diferente. Eu sempre preferi seguir construindo.
iMacs. E hoje sua revoluo continua, com a proliferao impressionante de IPods e a criao de novas formas de acessar msica e imagens. Num discurso recente para os formandos da Universidade de Stanford, Steve Jobs aconselhou a todos que, antes de tudo, ao comearem suas carreiras, descobrissem o que cada um mais amava. a receita que eu sempre considerei a mais perfeita para quem quer liderar ou trabalhar bem.
Joe Pytka
O diretor de comerciais que revolucionou, com seu estilo e humor, o modo como comerciais eram filmados, dirigidos, editados - e vistos. A formao de Joe Pytka de documentarista, e ele comeou em publicidade justamente para financiar seus documentrios. O sentido de vitalidade espontnea de seus documentrios conseguiu se manter como uma das maiores qualidades de sua carreira na propaganda. responsvel por campanhas clssicas para clientes como Pepsi, McDonalds, HBO e Disney. Raymond Rubicam Um dos fundadores da Young & Rubicam (juntamente com John Orr Young), foi o responsvel pelo primeiro grande salto da companhia quando decidiu rebatizar QuickTipper, um produto para sapatos, de Presto. A. deciso foi tomada aps consulta com fornecedores e profissionais ligados ao ramo e foi um sucesso. Seis meses depois, a Y&R ganhava sua primeira grande conta - a General Foods. Em. 1926, os dois resolveram se mudar da Filadlfia para Nova York e instalaram-se, claro, na Avenida Madison. Em 1927, Young desligou-se da agncia. Raymond Rubicam foi o primeiro publicitrio a enfatizar a necessidade de que toda idia fosse firmemente baseada em fatos - e Rubicam acreditava tanto nisso que contratou um. professor universitrio, George Gallup, para comandar seu departamento de pesquisa - e tornou-se pioneiro em mtodos para avaliar e quantificar a fora de certos hbitos de consumo muito cristalizados. Poucos anos mais tarde, Rubicam contrataria David Ogilvy para dirigir o instituto de pesquisa em Princeton. A lio de Raymond Rubicam continua valiosa: toda criao s pode ser eficiente se estiver baseada num levantamento abrangente e meticuloso das expectativas do pblico com quem o cliente quer falar. O que Rubicam enfatizou, no fundo, foi a idia de que, para. criar, essencial um conhecimento bsico das necessidades do cliente. O ttulo de um de seus primeiros anncios para a Squibb afirmava que o ingrediente que no tem preo de todo produto a honra e a integridade de seu fabricante. Sem querer, sem saber, Raymond Rubicam havia criado um ttulo que uma formulao perfeita e pioneira, da idia de intangvel. Alm disso, foi ele tambm que cunhou a expresso proverbial que sempre me inspirou - 'Resist the usual' ('Resista ao que costumeiro').
O Rei Leo A inventividade de suas solues continua insupervel. O Fantasma da pera Grandiosidade de produo muito bem explorada a servio de um tema cuja essncia igualmente grandiosa. Spamelot Uma mistura deliciosa de comdia e musical baseada na referncia histrica de um estilo de humor atualssimo: o do Monty Python. O (Cirque du Soleil) Por atingirem o pice de sua mescla de performance, teatro e acrobacia -desta vez sobre a gua. Shows nos intervalos do Super Bowl Um formato antolgico, tanto pela agilidade de sua produo quanto pela qualidade de seu espetculo. A rapidez de sua montagem j seria impressionante, se o espetculo que se desenrola nos poucos minutos que duram o intervalo no impresssionasse ainda mais pela sua grandiosidade.
nos meios de comunicao - sempre soube que antes de tudo era preciso viabilizar o jornal como negcio; s aps sua constituio econmica, tcnica e financeira que qualquer jornal poderia avanar no conteido. E foi exatamente o que aconteceu.
Marketing Power (www.marketingpower.com) O site da Associao Americana de Marketing {a American Marketing Association) o mais completo na rea de marketing e gesto. Pode-se encontrar estudos de casos, artigos, newsletters especializadas, blogs, estratgia, pesquisa, aspectos legais e at um dicionrio de termos de marketing. Wired (www.wired.com) Vibrante como a revista, o site da Wired um grande exemplo de atualizao num meio e numa linguagem absolutamente contemporneos. A agilidade da diagramao da revista ganha vida, movimento e velocidade nas opes do Site. Harvard Business School (hbswk.hbs.edu) O grande site de administrao aplicada da Harvard Business School. No site, podem-se encontrar tambm matrias que discutem desde conceitos de operacionalidade at questes como as que determinam se uma organizao possui um perfil mais rptil ou mamfero. BrandChannel (www.brandchannel.com) A discusso dos aspectos mais importantes de branding e advertainment, apresentada com objetividade e elegncia, o grande diferencial do site. So analisados perfis de grandes marcas, sua percepo, cases recentes, livros sobre o tema, tendncias e exemplos importantes de advertainment. Fast Company (www.fastcompany.com) Fast Company um site especializado em empreendedorismo que, como a revista de mesmo nome que o originou, continua inteiramente baseado no princpio de que os negcios so uma fora profundamente positiva uma fora que pode transformar o mundo.
BMW Films A ao criada pela BMW envolveu grandes diretores de Hollywood na realizao de vrios curtas-metragens nos quais um modelo do automvel estaria presente. A distribuio se deu em duas frentes: pela internet e pelas emissoras interessadas em veicul-los. Foram assistidos por milhes de espectadores nas duas mdias. Loctite Super Bonder um produto naturalmente frtil nas associaes criativas que pode sugerir; talvez nenhuma tenha sido estrategicamente to feliz quanto a iniciativa da DM9DDB de pendurar um monitor que recebia mensagens e que podia ser visualizado com a contagem dos dias e horas que se mantinha l. At que recebesse o esbarro de um dos funcionrios, o monitor se manteve fixo durante exatos 123 dias e 31 minutos, tendo seu site sido visitado por mais de meio milho de pessoas em 80 pases. O site anunciava: 'um reality show sustentado s por Super Bonder', e a afirmao tinha um peso ao mesmo tempo bombstico, irnico e literal.
Blog do Noblat (noblat.estadao.com.br) Ricardo Noblat um jornalista que criou um dos mais populares blogs da internet no Brasil e no por acaso: alm da fluncia inteligente de seu estilo, suas pautas esto sempre atualizadas com os assuntos polticos mais polmicos e que conseguem despertar as reaes mais imediatas e apaixonadas. BLUEBUS (www.bluebus.com.br) O blog que tantos publicitrios acessam para se atualizar composto por notas curtas e links nas reas de mdia, propaganda, negcios e comportamento, Pode at ser considerado como um site - mas sua estrutura e a velocidade de sua atualizao so tpicas de qualquer blog. Por um Punhado de Pixels (www.nemonox.com/ppp) O Por um Punhado de Pixels j foi premiado pelo Deutsche Welle International Weblog Awards e j chegou a mais de 6.000 posts. Criado por Nemo Nox - que criou o primeiro blog na internet do Brasil e responsvel tambm por vrios outros blogs de muita qualidade -, o Por um Punhado de Pixels traz comentrios sobre variedades - TV, cinema, internet, literatura, quadrinhos - e seu reconhecimento mundial bem merecido.
Davenetics (www.davenetics.com) Blog do escritor Dave Pell que cobre essencialmente mdia, poltica e - como todo blog - virtualmente qualquer outro assunto. O que o torna especial a qualidade de seu texto, sua arquitetura, sua abrangncia e os links e blogs que sugere. Boing Boing (www.boingboing.net) O blog que vem se mantendo capaz de descobrir temas e pautar todos os outros blogs.
No nenhuma Brastemp (Brastemp) Voc conhece, voc confia (Volkswagen) Vende mais porque fresquinho (Tostines) Dedicao total a voc (Casas Bahia) Amo muito tudo isso (McDonaldss)
Um conceito inovador: a criao de um servio financeiro que anuncia justamente o intangvel. O grande diferencial do produto, assim, est justamente em reconhecer e valorizar tudo o que est alm de sua prpria abrangncia operacional. Havaianas. Todo mundo usa. (Havaianas) Atacando de forma lateral o preconceito que sofria o produto - por ser identificado como tpico de uma faixa de poder aquisitivo mnimo -, o conceito 'todo mundo usa' pde reverter de tal forma um dos grandes problemas de seu posicionamento que transformou a Havaianas num cone moderno e, em algumas de suas edies, at num item de colecionador. Aqui e no mundo.
QUATRO CUIDADOS QUE TODO PROFISSIONAL QUE EST COMEANDO DEVE TOMAR
Ter certeza de que est atuando na rea que sua grande paixo. Nunca perder o foco. Ser determinado e nunca desistir diante de qualquer dificuldade. Lembrar que uma boa viso do negcio sempre antecede uma boa realizao.
Ser conduzido com tica. Ser capaz de propiciar resultados de longo prazo.
Denis Peres {Aprendiz 1) Marcelo Menezes {Aprendiz 1) Ronaldo Gasparian {Aprendiz 1) Tatiana Arrais {Aprendiz 2) Jurandir Carvalho Jnior {Aprendiz 2) Evandro Banzato {Aprendiz 2)
Durante o episdio da crise de sade e da internao de uma das participantes de O Aprendiz 1, que acabou gerando um clima de comoo e preocupao em todos os envolvidos com o progama, dos candidatos produo. O momento da primeira contratao ao vivo, para todo o pas, com a presena, inclusive, de publico no teatro de onde o ltimo episdio estava sendo transmitido.
TRS GRANDES DIFERENAS, PARA MIM, ENTRE A PRIMEIRA E A SEGUNDA TEMPORADA DE O Aprendiz
A facilidade de minha performance, motivada pela maior familiaridade com o formato e o meio. O desempenho de toda a equipe de produo. A qualidade das provas, que melhoraram muito. **** Eu sempre preferi seguir construindo