FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDNIA NCLEO DE CINCIAS SOCIAIS PROGRAMA DE PS-GRADUAO MESTRADO EM ADMINISTRAO

Andr Mejia Camlo

ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA CORPORATIVA PROPRIEDADE INFORMACIONAL PARA A GOVERNANA DE ORGANIZAES GOVERNAMENTAIS: Estudo em Empresa Estatal de Distribuio de Energia Eltrica.

Dissertao

PORTO VELHO 2010

ANDR MEJIA CAMLO

ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA CORPORATIVA PROPRIEDADE INFORMACIONAL PARA A GOVERNANA DE ORGANIZAES GOVERNAMENTAIS: Estudo em Empresa Estatal de Distribuio de Energia Eltrica.

Dissertao apresentada ao programa de PsGraduao Mestrado em Administrao (PPGMAD) da Universidade Federal de Rondnia para obteno do grau de Mestre em Administrao com concentrao na rea de Controladoria de Organizaes. Orientador: Jos Moreira da Silva Neto, Dr.

PORTO VELHO 2010

FICHA CATALOGRFICA

CAMLO, Andr Mejia C144e Estrutura conceitual da controladoria corporativa propriedade informacional para a governana de organizaes governamentais: estudo em empresa estatal de distribuio de energia eltrica . / Andr Mejia Camlo: Fundao Universidade Federal de Rondnia - UNIR, 2010 79 p. ; 30cm Tese (Mestrado) Fundao Universidade Federal de Rondnia Unir Programa de Ps Graduao: Mestrado em Administrao - PPGMAD, Porto Velho, 2010. Orientao: Prof. Dr. Jos Moreira da Silva Neto 1 Controladoria. 2 Governana Corporativa. 3 Empresas Estatais. 4 Administrao. I Autor II. Ttulo
657.1:06.046.1

CRB11/576

ANDR MEJIA CAMLO

ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA CORPORATIVA PROPRIEDADE INFORMACIONAL PARA A GOVERNANA DE ORGANIZAES GOVERNAMENTAIS: Estudo em Empresa Estatal de Distribuio de Energia Eltrica. Dissertao julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao, e aprovada em sua forma final pelo programa de ps-graduao Mestrado em Administrao (PPGMAD) da Fundao Universidade Federal de Rondnia (UNIR). Porto Velho, 08 de outubro de 2010. Prof. Dr. Osmar Siena Coordenador do Programa de Ps Graduao Mestrado em Administrao - PPGMAD

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Jos Moreira da Silva Neto (Orientador) Programa de Ps Graduao Mestrado em Administrao PPGMAD/UNIR

Prof. Dr. Osmar Siena (Membro Interno) Programa de Ps Graduao Mestrado em Administrao PPGMAD/UNIR

Prof. Dr. Luiza Maria Bessa Rebelo (Membro Externo) Universidade Federal do Amazonas - UFAM

Aos meus pais Raimundo e Celeste (in memoriam), ao primeiro pela fora e o apoio para seguir em frente. segunda pelos valores que sustentaram minha caminhada at aqui. minha madrasta pelo apoio, incentivo e esforo para me oferecer uma boa educao. minha noiva, pelo companheirismo, carinho, compreenso e incentivo que me deram a fora para concluir esta importante etapa da minha vida. Ao meu irmo Alysson que me apoiou e que esteve sempre do meu lado nesta caminhada.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus, por me proporcionar a oportunidade de participar deste projeto. Aos professores, membros do colegiado do curso, pelo papel importantssimo que desempenham no desenvolvimento da cincia e tambm para o nosso desempenho pessoal. Agradecimento especial coordenao do curso Prof. Osmar Siena pelo estmulo incessante ao rigor metodolgico que me tornou um pesquisador mais consciente da importncia de estar engajado com a realizao da viso do curso de ser um curso equiparado aos melhores programas de psgraduao stricto sensu do pas. Ao meu orientador, Prof. Moreira, um exemplo de dedicao, empenho e atitude para com a construo do conhecimento, com o qual divido todos os mritos desta dissertao. A todos os profissionais da Universidade Federal de Rondnia, que indiretamente me ajudaram desde a graduao at ao mestrado. Aos colegas do PPGMAD pelo acompanhamento constante nestes anos de mestrado, transmitindo saber como ser humano e como profissional. Eletrobras Distribuio Rondnia (EDRO), que no somente entendeu a importncia de conceber espaos para a realizao da pesquisa, mas, sobretudo, por meio de seu Diretor Presidente, o Senhor Pedro Carlos Hosken Vieira, disponibilizou o conhecimento e as informaes que tornaram a pesquisa vivel. Aos assessores, gerentes e coordenadores da EDRO pelo incentivo e apoio para a concluso desta dissertao.

CAMELO, Andr Mejia. Estrutura Conceitual da Controladoria Corporativa Propriedade informacional para a governana de organizaes governamentais: Estudo em Empresa Estatal de Distribuio de Energia Eltrica. Dissertao (Mestrado em Administrao). Programa de Ps Graduao Mestrado em Administrao (PPGMAD) da Fundao Universidade Federal de Rondnia (UNIR) 92 p. Porto Velho, 2010.

RESUMO O objetivo geral deste estudo consistiu em desenvolver uma estrutura conceitual para controladoria corporativa como propriedade informacional do sistema de governana, e a partir desta avaliar a simetria de atos e decises corporativas dos agentes de governana em relao aos stakeholders de uma empresa estatal. O referencial terico emprico foi dividido em trs perspectivas: a primeira observa a governana corporativa em seus principais fundamentos, modelos e sistemas. A segunda analisa a atuao da controladoria nas organizaes, bem como, os aspectos constituintes dos sistemas de controle. E, na terceira perspectiva, dissertase a respeito da governana corporativa no mbito das empresas estatais. Para atingir o objetivo desta pesquisa foi desenvolvida uma estrutura conceitual que caracteriza a controladoria corporativa como uma propriedade do sistema de governana. Posteriormente, foi realizada anlise no contedo de documentos corporativos da empresa pesquisada, bem como em portais corporativos dos stakeholders a fim de identificar e classificar as categorias da estrutura conceitual no ambiente da mesma. Esta etapa fundamentou o desenvolvimento de um instrumento de coleta de dados composto por 4 (quatro) categorias: Agentes de Governana, Stakeholders, Tipo de Decises e Temas Estratgicos. Este instrumento foi utilizado para coletar dados referentes a atos e decises corporativas dos agentes de governana, a partir de atas de reunies. Para a classificao e anlise dessas informaes foram utilizadas tcnicas de anlise de contedo e estatstica descritiva, bem como anlise multivariada. As informaes coletadas foram apresentadas sob quatro formas: perfil decisorial dos agentes de governana, relacionamento com os stakeholders, dinmica de temas estratgicos versus tipos de decises no ambiente corporativo, e finalmente, natureza de atos e decises corporativas. Por fim, os achados da pesquisa evidenciaram disfunes relacionadas ao perfil dos agentes de governana da empresa estudada, bem como, a influncia dos stakeholders nos atos e decises corporativas dos agentes. Tais resultados apontaram a efetividade da estrutura conceitual da controladoria corporativa como propriedade informacional para os sistemas de governana de organizaes governamentais. Palavras Chaves: Controladoria, Governana Corporativa, Empresas Estatais.

CAMELO, Andre Mejia. Conceptual Framework for Corporate Controllership Informational Property to the Governance of State Ownership Enterprises: Study on State Ownership Company of Electricity Distribution. Dissertao (Masters Degree). Program Graduate - Masters in Business Administration (PPGMAD) of the Federal University of Rondnia (UNIR) 92 p. Porto Velho, 2010.

ABSTRACT

The aim of this study was to develop a conceptual framework to corporate controllership as information property of the governance system and, from this to evaluate the symmetry arising from acts and decisions of corporate governance agents in relation to stakeholders State Owne Enterprise (SOE). The theoretical references were divided into three perspectives: the first looks at corporate governance in its main ideas, models and systems. The second analyzes the role of controllership in organizations, as well as the constitutive aspects of control systems. And in the third perspective is examined corporate governance in State Owned Enterprises. To achieve the goal of this research was to develop a conceptual framework that characterizes the corporate controllership as property of governance system. Subsequently, were used the technique of content analysis of corporate documents of company studied, as well as corporate websites of the stakeholders, in order to identify and classify the variables of the conceptual framework in the enterprise environment. This step laid the foundation of a data collection instrument composed of four parts: Agents of Governance, Stakeholders, Type of Decisions and Strategic Themes. This instrument was used to collect data for actions and decisions of the agents of governance, based on the records of meetings. For classification and analysis of this data were used descriptive statistics and factor analysis. The final survey results were presented in four categories: profile of the decisions of the agents of governance, relationship with stakeholders, dynamic of strategic themes versus types of decisions in the corporate environment, and finally, nature of acts and corporate decisions. Finally, the findings of the research showed dysfunctions of governances agents of the company studied, as well as influence of stakeholders in decisions and actions of the agents of governance. These results indicate the effectiveness of conceptual framework presented as informational property to the governance systems of government organizations. Key Words: Controllership, Corporate Governance, State Owned Enterprises.

LISTA DE ILUSTRAES

Lista de Figuras Figura 1: Sistema de Governana Corporativa .........................................................29 Figura 2: A governana corporativa como sistema de relaes: o triangulo bsico proprietrio-conselho-diretoria...................................................................................31 Figura 3: Governana Corporativa como Sistema de Relaes: Modelo Aberto em Mltiplos interesses...................................................................................................32 Figura 4: Esquema de retroao simples ..................................................................35 Figura 5: Relaes Gerais entre as funes de planejamento e controle. ................37 Figura 6: Vinculao do sistema de controle com o contexto social e organizacional. ..................................................................................................................................41 Figura 7: Construo metodolgica da pesquisa. .....................................................44 Figura 8: Formao da Estrutura Conceitual.............................................................46 Figura 9: A controladoria como um componente do sistema de governana. ...........48 Figura 10: Dinmica e processos da controladoria corporativa.................................50 Figura 11: Diagrama de relacionamento da propriedade informacional com os princpios de governana. .........................................................................................51 Figura 12: Estrutura Conceitual da Controladoria Corporativa como Propriedade Informacional dos Sistemas de Governana Corporativa. ........................................52 Figura 13: Diagrama de relacionamento das decises com os stakeholders e agentes de governana.............................................................................................56 Figura 14: Contedo das Atas dos Agentes de Governana. ...................................58 Figura 15: Diagrama dos Relacionamentos dos Stakeholders no Ambiente da Organizao Estudada..............................................................................................63 Figura 16: Classificao dos objetivos da organizao em temas estratgicos. .......64 Figura 17: Matriz de relacionamento dos stakeholders com temas estratgicos. .....65 Figura 18: Matriz de classificao dos tipos de decises por agente de governana. ..................................................................................................................................67

Lista de Grficos Grfico 1: Amostra de Documentos/Atas de reunio dos rgos de governana analisados. ................................................................................................................57 Grfico 2: Mapa Fatorial das variveis agentes de governana por tipo de decises. ..................................................................................................................................71 Grfico 3: Mapa fatorial de relacionamento dos agentes de governana com os stakeholders (siglas). ................................................................................................73 Grfico 4: Mapa fatorial de tipo de decises (sigla) e temas estratgicos (sigla). .....75 Grfico 5: Mapa fatorial das variveis temas estratgicos, stakeholders e agentes de governana................................................................................................................77

Lista de Quadros Quadro 1: Caractersticas dos modelos de governana corporativa .........................27 Quadro 2: objetivos, materiais e foco da anlise para classificao dos stakeholders. ..................................................................................................................................55 Quadro 3: Objetivos, materiais e foco da anlise para classificao das decises corporativas...............................................................................................................55 Quadro 4: Quadro de Classificao dos Stakeholders..............................................60

Lista de Tabelas Tabela 1 - Tabela de frequncia de tipo de decises por agente de governana. ....70 Tabela 2 - Tabela de frequncia de atos e decises dos agentes de governana por tipo de stakeholder. ...................................................................................................72 Tabela 3 - Tabela de frequncia dos temas estratgicos por agente de governana. ..................................................................................................................................74

SUMRIO

INTRODUO................................................................................................... 12 1.1 1.2 1.3 Delimitao do Tema .................................................................................12 Hipteses e Definio do Problema da Pesquisa....................................15 Justificativa ................................................................................................16
Inseres tericas linha de pesquisa............................................................ 16 Insero ao estado da arte do tema da pesquisa ............................................ 16 Insero prtica do tema da pesquisa .......................................................... 17 Objetivo Geral ................................................................................................. 17 Objetivos Especficos ...................................................................................... 17

1.3.1 1.3.2 1.3.3

1.4

Objetivos da Pesquisa ...............................................................................17

1.4.1 1.4.2

1.5 2

Estrutura da Dissertao...........................................................................18

REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 19 2.1 Governana Corporativa ...........................................................................19

Funo-Objetivo das Organizaes................................................................. 19 Orientaes de Governana Corporativa ........................................................ 20 Perspectiva Contratual das Organizaes....................................................... 23 Conflitos de Agncia ....................................................................................... 24 Assimetria de Informaes .............................................................................. 25 O Conceito de Governana Corporativa.......................................................... 26 Principais Modelos de Governana ................................................................. 26 Sistemas de Governana ................................................................................ 28 Princpios de Governana ............................................................................... 32 O Controle e a Propriedade Informacional....................................................... 34 Funo Controle nas Organizaes ................................................................ 35 Abrangncia do Controle nas Organizaes ................................................... 36 Informaes e o Processo Decisrio - Insumos para o Controle de Gesto .... 38 Modelos de Controle de Gesto ...................................................................... 40 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9

2.2

Controladoria..............................................................................................34

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

2.3 3 4

Governana em Empresas Estatais..........................................................42

DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................... 44 PESQUISA EXPLORATRIO-QUALITATIVA.................................................. 46 4.1 4.2 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa Exploratria-Qualitativa ..46 Resultados da Pesquisa Exploratrio-Qualitativa...................................47
Controladoria como um componente do Sistema de Governana. .................. 47 Propriedade Informacional e os Princpios de Governana ............................. 50 Formao da Estrutura Conceitual da Controladoria Corporativa.................... 51

4.2.1 4.2.2 4.2.3

PESQUISA DESCRITIVA QUALI-QUANTITATIVA. ......................................... 54 5.1 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa Quali-quantitativa ............54
Mtodos e procedimentos utilizados para a categorizao de variveis no ambiente da organizao pesquisada ............................................................. 54 5.1.1

5.1.2

Procedimentos de Coleta e Anlise dos Dados para a Avaliao de Atos e Decises dos Agentes de Governana............................................................ 56 Classificao das Categorias da Estrutura Referencial da Controladoria Corporativa no Ambiente da Organizao Estudada ....................................... 60 Avaliao de Atos e Decises dos Agentes de Governana da Organizao Estudada......................................................................................................... 68

5.2

Resultados da Pesquisa Descritiva Quali-Quantitativa ..........................60

5.2.1 5.2.2

CONCLUSES.................................................................................................. 79

REFERNCIAS......................................................................................................... 82 APNDICE A INSTRUMENTO DA PESQUISA .................................................... 87 APNDICE B - GLOSSRIO.................................................................................... 89 ANEXO A MEMORANDO DE SOLICITAO DE DOCUMENTOS ..................... 91

1 1.1

INTRODUO Delimitao do Tema Nos ltimos anos, o tema governana corporativa ganhou notoriedade mundial,

em razo dos grandes prejuzos financeiros, envolvendo corporaes dos Estados Unidos e Inglaterra, causando prejuzos incomensurveis ao mercado, e despertando a ateno da sociedade em geral para a relevncia deste assunto. A governana corporativa contempla as relaes da organizao, com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders), sua essncia est centrada em mecanismos de soluo dos conflitos de agncia, decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses entre as partes interessadas. O movimento pela governana corporativa teve seu incio em meados da dcada de 80 nos Estados Unidos, quando os grandes investidores institucionais passaram a se mobilizar contra algumas corporaes que eram administradas de maneira irregular, em detrimento dos acionistas. Esse movimento foi se expandindo pelo mundo, chegando Inglaterra, inicialmente, e depois se estendendo pelos demais pases da Europa. No Brasil, essa corrente mais recente. Iniciou-se a partir de 1999, com a criao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e com o advento do primeiro Cdigo Brasileiro das Melhores Prticas de Governana Corporativa. Tambm a reforma da lei das sociedades annimas em 2001 promoveu um considervel avano nos padres de governana na legislao brasileira. A disseminao de cdigos, regulamentos, manuais, etc. tm fundamentado a implantao das boas prticas de governana corporativa, possibilitando uma gesto mais profissionalizada e transparente, diminuindo a assimetria informacional, minorando o problema de agncia, procurando convergir os interesses de todas as partes relacionadas, de forma a maximizar a criao de valor das organizaes. Todavia, assim como as normas e regimentos internos da empresa no proporcionam informaes dinmicas para o controle de gesto das organizaes, estes instrumentos podem se mostrar insuficientes para o controle das relaes internas e externas das corporaes, uma vez que os agentes de governana tm limites naturais que os impedem de observar todos os aspectos ambientais das atividades do sistema empresa, bem como dos interesses envolvidos.

13 Como exemplo, cita-se o fato de que o conselho de administrao, a auditoria independente, e o conselho fiscal, tidos como agentes chaves do sistema de governana, podem no garantir que as melhores decises sejam tomadas no que se refere aos interesses corporativos, isso por que, estes agentes no agem no palco de atuao da empresa. Por outro lado, a auditoria interna, que tem como funo executar o controle de tarefas da organizao, possui uma orientao operacional e no contempla no bojo de suas competncias o controle de objetivos, polticas e estratgias. A propsito, as demandas informacionais do sistema de governana, alm da auditoria interna e da auditoria independente, vm sendo supridas por meio da instituio de comits, estes, por sua vez, levantam informaes a respeito de questes consideradas relevantes para a tomada de deciso dos agentes. Todavia, por se tratarem de comits, por vezes itinerantes, estes podem no acumular um conhecimento sistmico necessrio ao complexo ambiente de governana. Neste contexto, analisando os princpios basilares de governana compreendese que o compliance (conformidade no cumprimento de normas, leis e regulamentos) e a transparncia e divulgao de informaes relevantes das demonstraes financeiras e questes operacionais podem ser supridos pela auditoria independente e pela auditoria interna, bem como dispositivos normativos como a lei Sarbanes Oxlay. Todavia, se for considerado o accountability dos conselhos para com os stakeholders e o tratamento equitativo para com os mesmos, percebe-se a carncia de informaes a respeito de atos e decises dos agentes de governana. Observa-se neste sentido que os componentes sistmicos da teoria do controle tm sido amplamente utilizados nas atividades de gesto das organizaes, atravs da funo de controladoria. Tradicionalmente orientada a influenciar os membros da organizao para a implementao das estratgias deliberadas pelos executivos por meio de processos formais de planejamento, a controladoria, de forma progressiva, tm desempenhado no mundo todo, as funes de auxiliar (stewardship) e controlar (controllership), atravs da integrao de informaes de diferentes reas, baseando-se em padres de orientao competitiva e mercadolgica.

14 Ressalva-se, no entanto, que a controladoria tem seu foco centrado no controle de gesto, o que restringe sua atuao estrutura organizacional das empresas. Desta forma, considerando a demanda de conhecimentos sistmicos no ambiente de governana, e a contribuio da controladoria para o suprimento de informaes e conhecimentos nas organizaes, a pesquisa centrou-se na ampliao do escopo da funo controladoria. No ambiente das empresas estatais, esta problemtica se torna relevante, haja vista as complexas relaes de agncia que envolvem estas empresas, sendo que por vezes diversos grupos de interesse constroem difusas cadeias de accountability, reduzindo o tratamento equitativo dos stakeholders. Observa-se ainda, a ineficincia da propriedade acionria e dos controles governamentais externos na imposio de atuao eficiente e do cumprimento da misso pblica destas organizaes. Este fato refora a necessidade de elevao dos nveis de disclosure de atos e decises dos agentes de governana atuantes nestas organizaes. Ressalta-se que as empresas controladas pelo Estado (estatais) ainda representam uma parte substancial do PIB, emprego e capitalizao de mercado. Alm disso, as empresas controladas pelo Estado so freqentemente prevalentes em servios pblicos e indstrias de infra-estrutura, tais como energia, transportes e telecomunicaes, cujo desempenho de grande importncia para grande parte da populao e para outros setores econmicos, (OCDE, 2005). Instituies governamentais e no governamentais vm buscando alternativas e solues para a governana de empresas estatais como a Organizao Para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), o Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais (DEST) e o Instituto Brasileiro de Governana (IBGC), embora os esforos de tais instituies sejam centrados na elaborao de cdigos, normativos e manuais. Assim, esta pesquisa prope uma estrutural conceitual para que a controladoria possa proporcionar informaes e conhecimentos demandados por agentes de governana e stakeholders das organizaes governamentais. Partiu-se do estudo das teorias existentes na literatura que fundamentam a governana corporativa, propiciando a compreenso do ambiente de atuao dos agentes de governana. Com base nesta compreenso, a pesquisa utilizou-se dos componentes da teoria geral dos sistemas, para descrever os inter-relacionamentos

15 dos agentes de governana com os stakeholders a luz dos mecanismos de retroao. Utilizando-se da estratgia de estudo de caso, a pesquisa tem como objeto o sistema de governana de uma empresa estatal de distribuio de energia eltrica. 1.2 Hipteses e Definio do Problema da Pesquisa Para Good e Hatt (1969, p.75) a hiptese uma proposio que pode ser colocada prova para provar sua validade. Neste sentido a hiptese uma suposta resposta para o problema da pesquisa. No caso deste estudo as hipteses so construdas em relaes causais expressas por meio dos conectivos se e ento, conforme abaixo: Se a elevao dos sistemas de governana corporativa fator crtico para a efetividade das organizaes governamentais. (OCDE, 2005) Se a governana corporativa expressa por um sistema de valores que controla as organizaes em sua rede de relaes internas e externas. (CADBURY, 1999) Se as relaes externas e internas da organizao so controladas pelos agentes de governana. (IBGC, 2009) Se os agentes de governana controlam as relaes externas e internas atravs de atos e decises tomadas no ambiente corporativo. (ANDRADE e ROSSETI, 2009) Se a informao um recurso potencial para influenciar relaes e decises (MCGEE E PRUSAK, 1994), e um componente fundamental dos sistemas de controle. (BERTALLANFY, 1977) Se os sistemas de controle geram as informaes necessrias para orientar atos e decises nas organizaes. (ANTHONY e GOVINDARAJN, 2002) Ento, qual a estrutura conceitual adequada para a atuao da controladoria como um elemento do sistema de governana corporativa de organizaes governamentais?

16 1.3 Justificativa Para justificar a realizao e a abordagem da pesquisa ser analisada em relao a: sua insero terica linha da pesquisa, sua insero ao estado da arte do tema pesquisado e sua insero ao ambiente prtico do tema da pesquisa. 1.3.1 Inseres tericas linha de pesquisa A linha de pesquisa do presente estudo est inserida na corrente terica da controladoria das organizaes, que consiste basicamente em desenvolver, produzir e disseminar os conhecimentos sobre os processos de organizar, planejar, liderar e controlar os recursos e atividades estratgicas e operacionais, bem como de examinar e oferecer informaes sobre os aspectos de inovao e visibilidades presentes e futuras nas organizaes. Por advogar a necessidade de informaes e conhecimentos no ambiente corporativo de organizaes estatais, o estudo est contemplado pela linha de pesquisa controladoria de organizaes. 1.3.2 Insero ao estado da arte do tema da pesquisa As hipteses e objetivos desta pesquisa contribuem para o desenvolvimento do estado da arte da literatura relacionada aos sistemas de governana uma vez que, o estudo lana um olhar sistmico ao ambiente de governana, utilizando-se de componentes tericos da teoria dos sistemas para analisar a dinmica de funcionamento dos agentes de governana, esta proposio representa um avano literatura atinente governana corporativa que tem seu foco centrado na definio de instrumentos normativos, que no consideram a dinmica dos atos e decises relativos ao ambiente corporativo. Em outra perspectiva, a conjectura da controladoria corporativa amplia o escopo do controle de gesto, de forma que a funo controle transponha a implementao de estratgias, passando a atuar tambm no ambiente em que estas so geradas. Acrescentando-se ainda, como possvel contribuio do estudo, a caracterizao das contribuies, expectativas e restries dos stakeholders como fonte de atos e decises dos agentes de governana, de uma maneira geral, descrevendo o processo de gerao de estratgias.

17 1.3.3 Insero prtica do tema da pesquisa Considerando a falta de aderncia dos sistemas de governana utilizados pelas empresas privadas realidade das organizaes estatais, este estudo fornece embasamento terico para o desenvolvimento de sistemas de governana orientados s empresas de controle estatal. Neste, as informaes a respeito de desvios, incongruncias e desalinhamentos respaldam o monitoramento do conselho de administrao, da diretoria executiva e do conselho fiscal, atravs da elevao do disclosure referente a atos e decises dos agentes de governana atuantes nestas organizaes. Tal aspecto refora os mecanismos de accountability e compliance, e pode resultar em elevao do fairness. 1.4 Objetivos da Pesquisa Fachin (2002) argumenta que os objetivos de uma pesquisa cientfica representam o fim que o trabalho se prope a atingir, ou seja, dar uma resposta ao problema formulado e normalmente constitui-se em aes propostas para responder a problemtica do estudo. No delineamento metodolgico utilizado para levantar as respostas deste estudo, os objetivos foram divididos em geral e especficos. 1.4.1 Objetivo Geral Desenvolver uma estrutura conceitual para controladoria corporativa como propriedade informacional do sistema de governana de organizaes estatais. 1.4.2 Objetivos Especficos De forma sistmica, procurando alcanar o objetivo geral, pretende-se obter sucesso nos seguintes objetivos especficos: (a) Compreender a insero da controladoria nos sistemas formais de governana corporativa; (b) Desenvolver uma Estrutural Conceitual para Controladoria Corporativa como propriedade informacional no Ambiente de Governana;

18 (c) Identificar as categorias da estrutura conceitual desenvolvida no ambiente da organizao estudada; (d) Avaliar, com base na estrutura conceitual, por meio de documentos corporativos de uma empresa estatal de distribuio de energia eltrica, atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders da organizao pesquisada. 1.5 Estrutura da Dissertao Para poder cumprir com o objetivo de pesquisar a controladoria no ambiente corporativo, construindo, a partir disso, uma estrutura conceitual, configurou-se o trabalho em seis captulos. O primeiro captulo apresenta a pesquisa: seu tema, problema, importncia e objetivo. No segundo captulo, constri-se o referencial terico que sustentou a pesquisa. Aborda-se a governana corporativa e o controle nas organizaes, passando por suas teorias fundamentais. Neste captulo exibem-se modelos de sistemas de governana, bem como de sistemas controle de gesto. No terceiro captulo, descreve-se o delineamento da pesquisa, subdividida em etapa exploratrio-qualitativa e descritiva quali-quantitativa. No captulo quatro, abordam-se os procedimentos metodolgicos e os resultados da etapa exploratrio-qualitativa, configurando uma proposta de estrutura conceitual desenvolvida a partir do referencial terico de da analise do ambiente de governana de organizaes estatais. No quinto captulo, aborda-se a etapa descritiva e quali-quantitativa da pesquisa, seus mtodos e seus resultados, culminando na avaliao dos atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders da organizao pesquisada. No captulo seis, as concluses a respeito da pesquisa, suas implicaes acadmicas e organizacionais, limitaes e sugestes para futuras pesquisas. Por fim, apresentam-se as referncias de onde foi retirado o embasamento terico de todos os outros captulos do trabalho.

REFERENCIAL TERICO Este captulo apresenta as bases conceituais que embasam o presente

estudo, bem como os autores que tratam dos temas discutidos e verificados na pesquisa. Os conceitos aqui revistos no pretendem esgotar os assuntos, mas delimitar a discusso e fundamentar as bases tericas pelas quais a pesquisa se construiu. 2.1 Governana Corporativa Desde meados dos anos 80 as relaes entre as corporaes empresariais e a sociedade tm se modificado. As relaes das organizaes passam a ser observadas sob o prisma da responsabilidade social corporativa. Assim, o foco preliminar da governana, tem sido a anlise dos objetivos das organizaes, tendo em vista suas interfaces com as demandas e os direitos de outros constituintes organizacionais. 2.1.1 Funo-Objetivo das Organizaes A empresa pode ser considerada uma organizao social com objetivos prprios, isto significa que na maioria das empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos e propsitos, seja de forma explcita, como parte do plano de negcios da empresa, ou implicitamente, atravs do exame de sua histria e das motivaes das principais pessoas que nela trabalham, (ANSOFF 1990). Na viso de Mohr (1973) os objetivos envolvem inteno e resultados, sendo que a inteno se baseia no consenso de intenes entre os elementos da organizao e o resultado envolve metas com referncias externas e internas. Para o autor estes parecem ser criaes abstratas, isoladas ou coletivas dos indivduos, j que derivam de desejos dos membros e das presses do ambiente. A ao coletiva avaliada por uma espcie de padro, que a determinao para uma meta ou objetivo anteriormente definido. Por outro lado March e Simon (1958) categorizam os seguintes tipos de objetivos: (1) objetivos oficiais: aqueles que so os publicamente anunciados, encontrados nos estatutos e normas; (2) objetivos diretivos: aqueles que refletem a

20 real inteno dos lideres; e (3) objetivos operacionais (de desempenho): so os que podem ser medidos de maneira concreta. Os padres de alcance dos objetivos so determinados informalmente e fatalmente iro se modificar com o tempo, isso ocorre inicialmente porque as organizaes esto em interao com o ambiente, e alteram-se por causa da competio, negociao e coalizo com o ambiente, alm das alteraes internas, como resultado de decises dentro da organizao, (HALL, 1984). Por outro lado, Anthony e Govindarajan (2002) afirmam que os objetivos no so subordinados a fraes de tempo, existem enquanto no forem alterados, e raramente o so. Considerando a complexidade que envolve a origem dos objetivos das organizaes, a governana corporativa busca analisar a relao dos vrios participantes na determinao da direo e performance das corporaes. (MONKS; MINOV, 2001) Este tipo de relao foi objeto de vrios estudos sobre stakeholders e shareholders, sendo que as diferenas, entre tais estudos, giravam em torno do grau de importncia dos stakeholders para a organizao. Para autores como Friedman (1971), Boatright (1999), Silveira (2004) e Sternberg (1999), a importncia dos stakeholders determinada pelo grau da sua contribuio para o desempenho organizacional. Nesta linha de pensamento, o objetivo das organizaes atender aos acionistas, sendo que os demais stakeholders so importantes medida que possam contribuir para a gerao de lucros. Por outro lado, autores como Freeman (1984), Campbell (1997), Frooman (1999), Clarkson (1995) e Metcalfe (1998) consideram que o objetivo das organizaes atender aos interesses de todos os stakeholders, sendo que os acionistas so apenas mais um grupo de stakeholders, e no os nicos ou mais importantes, no havendo, assim, interesses mais importantes ou mais legtimos que outros. As prximas sees abordaro estas duas propostas com o intuito de fundamentar um entendimento a respeito dos interesses organizacionais. 2.1.2 Orientaes de Governana Corporativa Entendendo que os sistemas de governana possuem perspectivas distintas conforme a orientao considerada, nesta seo faz-se uma anlise das orientaes para a governana de forma a delimitar a percepo da mesma nesta pesquisa.

21 Primeiramente ser dissertado a respeito da orientao dos shareholders e posteriormente sero apresentados os argumentos a favor da orientao aos stakeholders. A orientao aos shareholders parte do pressuposto que as empresas so constitudas sob a perspectiva de proporcionarem retornos aos proprietrios que integralizaram o capital subscrito nos contratos sociais, sendo o lucro a motivao mobilizadora da organizao. Nesta vertente, as organizaes no tm o objetivo primrio de atender aos stakeholders no seu conjunto. O objetivo atender um stakeholder em particular, o acionista, assim os demais stakeholders so um meio e no um fim em si mesmo. Sob este ponto de vista, Friedman (1971) afirma que quem tem responsabilidade social so indivduos e no as organizaes, e uma vez que estas so instituies econmicas avaliadas pelo mercado, qualquer poltica adotada pelo administrador que possa contemplar indivduos em detrimento da boa performance, gera duas consequncias: a) custo adicional que implica em perda de performance e a todos perdem (consumidores, fornecedores, empregados) e b) arbtrio do administrador que ter que estabelecer prioridades em relao aos beneficirios, devendo tal prerrogativa ser inerentemente de governos. O autor afirma que o objetivo das organizaes o lucro, e medida que estas so administradas com este fim geram ganhos para a sociedade. Para Boatright (1999) a legitimidade da maximizao de interesse dos acionistas provm de serem maiores os seus riscos e de serem residuais as garantias de recuperao, ou de retorno dos seus investimentos. O autor observa que as empresas podem ser vistas como um nexo de contratos que buscam nos mercados os recursos necessrios a sua sobrevivncia, sendo que todos os stakeholders tm algum tipo de direito sobre as empresas. Obviamente que os proprietrios tambm os tm, incluindo o de tomarem decises que afetam indiretamente os interesses de todos os demais. Entretanto, os proprietrios ou acionistas, no tm garantias de no expropriao ao longo do processo e enquanto a organizao for solvente. Os acionistas, por sua vez, assumem riscos residuais de conduo dos negcios. Silveira (2004) afirma que [...] como os acionistas so os stakeholders que carregam mais riscos e menos direitos legais em relao corporao, em favor deles que as decises devem ser tomadas..

22 Outro ponto levado em considerao por esta vertente que a considerao de mltiplos interesses pode fazer com que a gesto das empresas acabe perdendo o foco, elevando os conflitos de agncia. Segundo Sundaram e Inkpen (2001), a maximizao de mltiplos interesses amplia as reas de ocorrncia de conflitos de agncia, em virtude das seguintes razes: 1) ausncia de um indicador nico de desempenho; 2) dificuldade em conciliar interesses; 3) complexidade de critrios para hierarquizar contribuies e definir retribuies; 4) aumento dos graus de liberdade dos gestores para arbitrarem situaes de conflito; 5) gerao de condies para prticas oportunistas; e 6) comprometimento da maximizao do valor da empresa. Desta forma a orientao dessa linha de pensamento pode ser sintetizada da seguinte forma: [...] quanto mais se perseguir a maximizao do valor da empresa para os investidores, maiores sero os benefcios para a sociedade como um todo, (STERNBERG, 1999). Por outro lado, tica da orientao para os stakeholders as aes dos mesmos provocam modificaes no ambiente externo, restringindo as aes da organizao, sendo que a mesma, internamente, adaptar-se- ao novo ambiente externo e/ou tentar influir nele, para diminuir ou reverter ao externa, (BORENSTEIN, 1999, p.5). Clarkson (1995) considera que os stakeholders so:
[...] pessoas ou grupos que tem ou reivindicam propriedade, direito ou interesse em uma corporao e em suas atividades passadas, presentes e futuras. Tais reivindicaes, direitos ou interesses so resultado de transaes ou ter aes com a corporao ou pode ser legal, moral, individual ou coletiva.

A teoria dos stakeholders utiliza-se de mecanismos de anlise da teoria sistmica, referentes interdependncia e integrao dos agentes que compem um sistema, procurando explicar essa inter-relao e desenvolver fundamentao terica atinente responsabilidade social da organizao com o ambiente onde est inserida, (CAMPBELL, 1997). J na viso de Frooman (1999) a teoria dos stakeholders deve fornecer um mtodo de como os mesmos tentam influenciar uma organizao na tomada de deciso, afetando assim o seu comportamento.

23 Uma das proposies mais abrangentes do objetivo das organizaes, nesta linha de pensamento, est apoiada no conceito do triple botton line, esta no recusa, nem questiona a legitimidade do retorno aos investidores, mas pondera que as companhias tambm acumulam ganhos, se atuarem com olhos voltados para questes econmico-financeiras, ambientais e sociais. Esta concepo tem fomentado cobranas em relao atuao das organizaes, por parte de ativistas, e o prprio mercado de capitais, visando prestao de contas aos investidores, (ANDRADE; ROSSETI, 2009, p.119). Considerando a natureza da organizao objeto desta pesquisa, uma empresa estatal, considerar-se- a governana orientada aos stakeholders. 2.1.3 Perspectiva Contratual das Organizaes A teoria dos stakeholders e a dos shareholders comungam uma viso econmica de que as organizaes so nexos de contratos. Para Jensen e Meckling (1996) a
[...] clssica viso da firma como uma caixa preta, na qual insumos so convertidos em produtos, sem explicar como os objetivos dos participantes so trazidos para o equilbrio, assim como resultados so distribudos, d lugar s contribuies em que o comportamento dos participantes, afeta os resultados organizacionais.

Os autores propem redimensionar o conceito de organizao como um nexo de contratos entre indivduos, como tal a organizao seria uma fico legal, tendo sentido medida que viabilizam contratos com os proprietrios dos recursos, como capital, trabalhadores e consumidores. De acordo com Jones (1995) os contratos podem assumir a forma de trocas, transaes, ou delegao de autoridade para a tomada de deciso ou mesmo a forma de um documento legal, sendo que a delegao de autoridade, como uma das formas contratuais presentes nas organizaes, proporciona aos administradores as condies para administrar stakeholders. Na viso de Anthony et. al. (2000) a perspectiva dos contratos reconhece duas realidades importantes da empresa moderna.

24 1. Grupos diferentes de pessoas com objetivos diferentes devem trabalhar em um conjunto de relaes recprocas para ajudar a empresa a alcanar seus objetivos. 2. O processo de realizao dar e receber o que cada grupo de stakeholders est disposto a contribuir para a empresa reflete o que o grupo espera receber em troca de sua cooperao. Os stakeholders de uma organizao podem ser caracterizados em dois grupos, os definidos pelo ambiente, e os definidos pelo processo. Stakeholders como proprietrios, clientes e comunidade, tem o papel de definir o ambiente externo da empresa. Por outro lado, funcionrios e fornecedores, trabalham dentro de um envolvimento definido e criado pelo ambiente do grupo de stakeholders para projetar e entregar os bens da empresa e prestar servios a seus clientes, (ANTHONY, 2000, p.568). 2.1.4 Conflitos de Agncia Na viso de Jensen e Meckling (1976) uma relao de agncia [...] um contrato debaixo do qual uma ou mais pessoas (o principal) contrata outra pessoa (o agente) para realizar algum servio de seu interesse, o qual envolve alguma autoridade para a tomada de deciso. A delegao de autoridade advm da separao entre a propriedade e o controle das organizaes. Essa dissociao teve como resultado o que Marris (1963) chamou de empresas administradas, sendo que estas empresas tm um administrador ou grupo em condies de decidir sobre as questes relevantes no ambiente organizacional. Analisando tal condio, Srour (2005) afirma que para gerir a complexidade do ambiente a organizao precisa de um quadro de tcnicos, especialistas, gerentes e outros profissionais. Esta dinmica burocrtica cria uma hierarquia de posies, amparada pela diviso tcnica do trabalho, o que concentra as decises executivas, levando os dirigentes a deixar de consultar as bases representadas e a se distanciar das partes interessadas. Esta incongruncia entre o comportamento desejado pelo principal e o comportamento apresentado pelo agente denominada conflito de agncia.

25 A orientao aos stakeholders prope que fornecedores, empregados, credores e outras partes interessadas tambm outorguem aos gestores a boa gesto e o bom retorno de seus recursos, e em sentido ampliado, a prpria sociedade confia que as decises dos gestores tambm esto voltadas a impedir que ocorram externalidades, sendo que nesta perspectiva os stakeholders tambm podem ser considerados principais. Metcalfe (1998) prope que as organizaes adotem princpios ticos e polticos de auto regulao, voltados para o conjunto das partes que contribuem para seus resultados, em complementao irrecusvel conformidade com as disposies legais que protegem seus interesses, contratuais ou no. 2.1.5 Assimetria de Informaes A assimetria de informaes pode ser caracterizada como uma situao na qual uma das partes da transao no possui toda a informao necessria para averiguar se os termos do contrato que est sendo proposto so mutuamente aceitveis e sero implementados, bem como para avaliar o desempenho individual dos envolvidos (MILGRON; ROBERTS, 1992). Para Hendriksen e Van Breda (1999) a assimetria de informaes um problema causado por informao incompleta, em que nem todos os fatos so conhecidos por ambas as partes e assim, certas consequncias no so consideradas. A assimetria de informao oriunda dos contratos, sejam eles formais ou informais, sendo que esta proporciona fatores como: o risco moral (moral hazard) e a seleo adversa (adverse selection). De acordo com Milgrom e Roberts (1992), o risco moral uma forma de oportunismo que surge depois que efetivado um contrato, porque atitudes que possuem diferentes premissas no so livremente observveis e ento as pessoas que as tomam podem buscar seus prprios interesses a expensas dos interesses dos outros. Os autores enfatizam que o risco moral um fenmeno muito comum nas organizaes. J em relao seleo adversa, Milgrom e Roberts (1992) afirmam que esta ocorre quando a informao no distribuda uniformemente entre o agente e o principal. Difere do risco moral por surgir antes do contrato ser efetivado.

26 A principal forma encontrada por acadmicos e profissionais para reduzir a assimetria de informao e os problemas de agncia a adoo dos conceitos de governana corporativa. 2.1.6 O Conceito de Governana Corporativa Expostos os itens conjunturais da governana corporativa analisar-se- alguns conceitos operacionais de governana, com vista preparao para a anlise dos modelos de governana. Lodi (2000) define a governana corporativa como o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de administrao. Corroborando com essa afirmativa, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC (2009) define governana corporativa como sendo, o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. Em outra linha de pensamento Cadbury (1999) afirma que a governana corporativa expressa por um sistema de valores que rege as organizaes em sua rede de relaes internas e externas. Ela ento reflete os padres de uma corporao, os quais, por sua vez, refletem os padres de comportamento da sociedade. Zylbersztajn (2003) corrobora com esta perspectiva quando afirma que governar organizaes implica em cultivar a transparncia, informar os mltiplos principais, respeitando os direitos dos stakeholders, aqueles que, apesar de no serem acionistas, so afetados pelas aes e estratgias das organizaes. Esta pesquisa observa a governana sob esta tica. Exposto o conceito de governana adotado na pesquisa, sero apresentados os diversos modelos de governana. 2.1.7 Principais Modelos de Governana Vrias pesquisas buscam levantar e descrever as diferentes estruturas (modelos) de governana existentes nas empresas, bem como entre os pases. Destacam-se os estudos de Prowse (1994), Aoki e Kim (1995) e La Porta et. al. (2000).

27 Yamamoto e Prado (2003) afirmam que os trabalhos na rea de governana, geralmente destacam dois modelos de governana: 1. O modelo Anglo-Americano 2. O modelo Germnico-Japons O modelo americano baseia-se na proteo legal, encontrada, principalmente nos Estados Unidos e Inglaterra, caracterizando-se pela pulverizao do controle acionrio das empresas, pela separao da propriedade e da gesto, e por um sistema legal (enforcement) que intervm e regula as relaes entre credores, acionistas e gerentes das organizaes, tendo como principal objetivo a criao de valor para as empresas e a criao de valor para os acionistas. O interesse individual dos acionistas dentro desse modelo amplamente protegido por um mercado acionrio com alta liquidez, alta necessidade de transparncia das informaes e o sistema legal dos direitos de acionistas no controladores. Por outro lado, o modelo encontrado principalmente na Alemanha, no Japo e nos pases da Europa Continental caracterizado pela presena de grandes investidores que possuem uma parcela nica significativa de aes e a administrao, normalmente est sob maior monitoramento. Os grandes investidores podem ser bancos, outras instituies financeiras, outra empresa, alm de estruturas familiares. Neste modelo, as empresas devem equilibrar os interesses de acionistas com aqueles de outros grupos que so afetados pelas suas atividades como, por exemplo, empregados, fornecedores, clientes, e comunidade. O Quadro 1 sintetiza as principais caractersticas dos modelos de governana.
Caractersticas Objetivo Principal Nvel de Concentrao de Capital Participao Acionria versus Liquidez Nvel de transparncia para o mercado Modelos Anglo-Saxnico Criao de valor para os acionistas Participaes pulverizadas Bolsas de Valores garantem liquidez s participaes de curto prazo Elevado Nipo-Germanico Criao de valor para os acionistas e demais stakeholders. Maior concentrao Participaes acionrias de longo prazo e cruzadas. Liquidez no privilegiada Baixo

Quadro 1: Caractersticas dos modelos de governana corporativa Fonte: Adaptado de Silva e Zotes (2004)

28 Observa-se assim, dois modelos bem distintos: no primeiro, a obrigao primordial dos administradores agir em nome dos interesses dos acionistas, enquanto o segundo prev que, alm dos acionistas, um conjunto muito mais amplo de interesses deve vir a ser contemplado. No caso das empresas estatais brasileiras, conforme exposto na seo 2.4, deve-se buscar uma miscigenao de ambos os modelos, embora o modelo nipogermnico apresente caractersticas mais aderentes a estas empresas. Os modelos anglo-saxnicos e nipo-germnico orientam o desenho dos sistemas de governana, apresentados na prxima seo. 2.2 Sistemas de Governana Os relacionamentos entre os stakeholders caracterizam a empresa como uma conexo de contratos formais e informais, incompletos por natureza, que implicam em questes a serem equacionadas ex-ante e ex-post aos fatos objetos desses contratos. O cumprimento desses contratos e as solues destes possveis conflitos tm sido objeto dos sistemas de governana. Os sistemas de governana so fundamentados, principalmente, por cdigos de melhores prticas. Pode-se dizer que estes existem sob trs formas: a primeira, normas por pas, a segunda, normas estabelecidas por grandes investidores institucionais, e a terceira cdigos criados por empresas individuais. No Brasil destaca-se o cdigo das melhores prticas do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) em 1999 e teve apoio da Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA). Este instituto considerado nacional e internacionalmente um dos principais responsveis pela introduo do conceito de governana corporativa no pas, pelo reconhecimento e disseminao da importncia das boas prticas e pelo crescente interesse das empresas brasileiras em se fortalecerem atravs da adoo das mesmas. Segundo o IBGC (2009), as boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para longevidade. De acordo com o cdigo das melhores prticas de governana do IBGC (2009), os princpios e prticas de governana corporativa se aplicam a qualquer tipo

29 de organizao, independente do porte, natureza jurdica ou tipo de controle, sendo que seus pontos fundamentais do cdigo centram-se na necessidade de minimizar conflitos de interesses e na qualificao dos conselheiros. Para isso, o documento abrange prticas relacionadas propriedade, ao conselho de administrao, a gesto, a auditoria independente, ao conselho fiscal e conduta e conflito de interesses. No entendimento do IBGC (2009) integram o sistema de governana os arranjos estruturais e operacionais das empresas, tais como: conselho de administrao, conselho fiscal, auditoria (interna e externa), comits, diretor presidente e demais diretores, conforme figura 1.

Figura 1: Sistema de Governana Corporativa Fonte: Adaptado do IBGC (2009) Segundo Santos e Almeida (2002), o conselho de administrao nas corporaes, geralmente, aquele que determina as prprias regras de governana corporativa com base em expectativas, concordncias, consentimentos ou acordos

30 de acionistas e de criteriosa deliberao coletiva, este por sua vez, o principal mecanismo interno para reduo de conflito de agncia. Para o IBGC (2009) o papel do conselho de administrao ser o elo entre a propriedade e a gesto para orientar e supervisionar a relao desta ltima com as demais partes interessadas. Sua misso proteger e valorizar a organizao, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e demais stakeholders), de modo que cada um receba benefcio apropriado e proporcional ao vnculo que possui com a organizao e ao risco a que est exposta. Por outro lado, a funo do conselho fiscal dentro de uma estrutura de governana de uma companhia fiscalizar os atos dos administradores, verificando o cumprimento dos deveres legais e estatutrios, devendo denunciar erros, fraudes ou crimes que descobrir e sugerir providncias teis aos rgos da administrao ou assembleia geral quando for o caso. Rodrigues e Mendes (2004) explicam que
[...] o conselho fiscal tem uma funo importante para interligao entre a governana societria promovida pelos acionistas de uma companhia e a governana corporativa empregada para produzir resultados e assim aumentar o valor do negcio.

O diretor presidente em conjunto com os demais diretores responsvel pela gesto da organizao, sendo responsvel ainda pela execuo das diretrizes fixadas pelo conselho de administrao. Os comits so rgos assessrios ao conselho de administrao. Sua existncia no implica delegao de responsabilidades que competem ao conselho de administrao como um todo. Dentre os comits que podem ser formados esto: de Auditoria, Recursos Humanos/Remunerao, Governana, Finanas, Sustentabilidade, entre outros. A quantidade de comits deve observar o porte da organizao. Um nmero excessivo desses grupos pode reproduzir indevidamente a estrutura interna da organizao e gerar interferncia inoportuna na gesto. O comit de auditoria tem a funo de analisar as demonstraes financeiras, promover superviso e responsabilizao da rea financeira, garantindo que a Diretoria desenvolva controles internos confiveis, que a auditoria interna desempenhe o seu papel e que os auditores independentes avaliem, por meio da sua prpria reviso, as prticas da diretoria e da Auditoria Interna.

31 A auditoria interna tem a responsabilidade de monitorar e avaliar corretamente a adequao dos controles internos e das normas e procedimentos estabelecidos pela gesto. Cabe a este agente atuar proativamente na recomendao do aperfeioamento dos controles, das normas e procedimentos, em consonncia com as melhores prticas de mercado. As figuras 2 e 3 apresentam na viso de Andrade e Rosseti (2009) a governana corporativa como um sistema de relaes, primeiramente com o triangulo bsico (proprietrio, conselho, acionista) em uma viso de governana orientada aos shareholders e posteriormente o modelo aberto em mltiplos interesses, em uma viso de governana orientada aos stakeholders.

Figura 2: A governana corporativa como sistema de relaes: o triangulo bsico proprietrio-conselhodiretoria. Fonte: Adaptado de Andrade e Rosseti (2009) O triangulo bsico apresenta uma relao dos acionistas com a diretoria executiva, na qual os primeiros fornecem capital e esperam relatrios financeiros transparentes e retorno maximizado. J em relao ao conselho de administrao os acionistas relacionam-se atravs de avaliao, controle e influncia e esperam um fluxo adequado de informaes. A relao entre a diretoria com o conselho de administrao se d por meio da apresentao das estratgias e funes, bem como de relatrio de desempenho

32 por parte da diretoria. Por outro o conselho de administrao apresenta suas expectativas e homologa, supervisiona e avalia as estratgias adotadas. O modelo aberto em mltiplos interesses acrescenta os stakeholders no sistema de governana. Neste sentido, o relacionamento da diretoria com estes stakeholders se d por meio do atendimento dos mesmos definidos pelos conselhos e de deveres e direitos compartilhados com a organizao. Do ponto de vista dos conselhos as relaes com os stakeholders relativos aos benefcios compartilhados so visveis.

Figura 3: Governana Corporativa como Sistema de Relaes: Modelo Aberto em Mltiplos interesses. Fonte: Adaptado de Andrade e Rosseti (2009) 2.2.1 Princpios de Governana A governana corporativa apoia-se em um conjunto de princpios, regras e procedimentos que os stakeholders estabelecem para melhorar a gesto da empresa. Empresas ticas tendem a possuir valor maior do que aquelas que no se preocupam com este aspecto, (RODRIGUES; MENDES, 2004). Nesta linha de pensamento observa-se que a sociedade preza por empresas que se valorizam, que sejam transparentes, e nas quais a administrao se preocupa, permanentemente, com o aumento de produtividade, diminuio dos riscos do investidor e elevao da transparncia.

33 Para Sterinberg (2003) um engano imaginar que praticar boa governana implica quase somente acatar regulamentos. Governana tem tudo a ver com qualidade da atitude e escalas de valores, no mais puro sentido humano. Da alguns considerarem que a boa governana depende do alinhamento de pensamento entre acionistas, controladores e stakeholders. Desta forma, as governanas corporativas, ao buscar atingir seus objetivos, tm como princpios basilares, conforme especialistas e difusores do conceito: a transparncia (disclosure), o senso de justia (fairness), prestao de contas (accountability), o cumprimento de leis (compliance) e a tica (ethics). Estes princpios j vinham sendo enfatizados pelo ativismo pioneiro de Robert Monks na dcada de 1990, que mudou o curso da governana corporativa nos Estados Unidos, focando sua ateno nos direitos dos acionistas e mobilizando-os para o exerccio de um papel ativo nas corporaes, centrando atenes no senso de justia e cumprimento de leis, (ANDRADE; ROSSETI, 2009). Em 1992, foi divulgado o relatrio de Cadbury que centrou em dois outros valores da boa governana prestao de contas e transparncia com foco em aspetos financeiros e nos papis dos acionistas, dos conselhos, dos auditores e dos executivos. Referindo-se ao Princpio de Transparncia (disclosure) o IBGC (2009) explicitou que, mais do que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de informar sabendo que da boa comunicao interna e externa resulta um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem criao de valor. O princpio da Equidade (Fairness) caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou dos stakeholders, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

34 A essncia do princpio da prestao de contas (accountability) fundamentase na prestao de contas que os agentes de governana devem realizar sobre a sua atuao a quem os elegeu, respondendo, integralmente, por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. J o princpio da responsabilidade corporativa (sustentabilidade) defende que os conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes. A responsabilidade corporativa uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade e a sociedade em que atua. Aps apresentados os conceitos que sustentaram a construo terica atinente ao tema governana corporativa, apresentar-se- os conceitos que embasaro o entendimento da controladoria para fins da pesquisa. 2.3 Controladoria Considerando que a literatura atinente ao controle tem sua origem relacionada aos componentes da teoria geral do sistema, esta seo iniciar-se- abordando os sistemas, a informao e o controle. 2.3.1 O Controle e a Propriedade Informacional Na viso de Bertallanfy (2009) o conceito central da teoria da informao e do controle o de retroao. Para o autor o sistema, de acordo com a Figura 4, compreende primeiramente um receptor ou rgo sensorial que recebe um estmulo e transmite uma mensagem para um centro, este por sua vez recombina a mensagem e envia para um efector, finalmente, o funcionamento do efector enviado de volta ao receptor e controlado por ele, o que torna o sistema auto regulado, garantindo a estabilizao ou a direo da ao. Observa-se que os dispositivos de retroao so utilizados para estabilizar certas aes, ou ainda para a direo de aes a uma meta, caso em que a

35 aberrao no alcance dessa meta retroage como informao at que a meta ou alvo seja atingido.

Figura 4: Esquema de retroao simples Fonte: Bertallanfy (2009, p.69) Wiener apud Bertalanffy (2009, p.70) afirma que os mecanismos de natureza retroativa so a base do comportamento teleolgico ou finalista nas mquinas construdas pelo homem assim como nos organismos vivos e nos sistemas sociais. Todavia, deve-se considerar que o esquema de retroao de natureza especial, pressupe arranjos estruturais, havendo, contudo muitas regulaes diferentes nos organismos que so de natureza diferente, a saber, aquelas nas quais a desordem efetuada por uma inter-regulao dinmica de processos, sendo que todas as regulaes primrias nos sistemas orgnicos tm a natureza de interaes dinmicas. Assim, observa-se que os sistemas, que so governados por interaes dinmicas de seus componentes, estabelecem disposies fixas e condies que tornam o sistema e suas partes mais eficientes, mas tambm diminuem e por fim abolem sua equipotencialidade. Estes mecanismos sistmicos de controle tm sido largamente utilizados pela funo controle nas organizaes, conforme apresentado a seguir. 2.3.2 Funo Controle nas Organizaes De forma progressiva, a funo controle tem atuado nas empresas exercendo as funes de integrar as informaes de diversas reas, assessorando os executivos na definio das estratgias e apoiando o processo de gesto, a fim de suprir as necessidades de maior controle e monitoramento das operaes, dos

36 processos internos e do comportamento das pessoas nas organizaes. Para Welsh (2006) controlar organizaes significa energizar e estimular consecuo de uma misso. Almeida, Parisi e Pereira (2001) observam que as incumbncias desta funo esto associadas a um conjunto de objetivos que decorrem da misso da empresa, e, quando cumpridas adequadamente, viabilizam o processo de gesto. Desta forma, as atividades das reas de controle de gesto esto associadas ao processo decisrio da organizao, orientando-o atravs do controle de resultados obtidos contrapostos aos esperados, e a todos os controles existentes no entorno deste apoio. O espectro da funo das reas de controle de gesto foi sendo ampliado ao longo do tempo. Originalmente, sua base encontrava-se na contabilidade. Ao longo do tempo, com o aumento da complexidade nas organizaes, esse espectro foi ampliado e novas reas de preocupao foram sendo incorporadas, (SCHNORRENBERGER e LUNKES, 2009). Na pretenso de ampliar o entendimento da funo controle nas organizaes delimitar-se- a abrangncia deste nos nveis organizacionais e decisrios. 2.3.3 Abrangncia do Controle nas Organizaes Anthony e Govindarajan (2002) definem trs tipos de controle nas organizaes: A formulao de estratgias, o controle gerencial e o controle de tarefas, como podem ser visualizados na Figura 5. Na viso dos autores a formulao de estratgias o menos sistemtico desses trs conceitos e o controle de tarefas o mais sistemtico, sendo que o controle gerencial situa-se no meio. A formulao de estratgias o processo pelo qual so decididos os objetivos de uma organizao e as formas para atingir esses objetivos, e uma vez definidos, os objetivos da organizao so considerados irrevogveis, at que sejam reavaliados. Para Anthony e Govindarajan (2002) uma organizao pode escolher entre inumerveis caminhos para atingir seus objetivos, sendo que as estratgias adotadas definem a direo que a alta administrao deseja para a organizao. A mudana de estratgias depende dos riscos e oportunidades detectadas, como

37 estes no so detectados sistematicamente ou em intervalos regulares, as decises estratgicas so assistemticas. Neste sentido, o processo de formulao de estratgias inclui o reexame de estratgias da organizao. Como principal instrumento de formulao estratgica cita-se o planejamento estratgico.

Figura 5: Relaes Gerais entre as funes planejamento e controle. Fonte: Adaptado de Anthony e Govindarajan (2002)

de

Neste contexto, cabe observar as crticas de Mintzberg et. al. (2000) a respeito do processo de formulao de estratgias, tais autores afirmam que este processo no contempla a dinmica dos fatores ambientes, e por se tratar de um processo racional pode contemplar miopia, incongruncias e comportamentos oportunsiticos dos gestores. O Controle gerencial o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam as estratgias adotadas de forma que os objetivos da organizao sejam atingidos. Anthony e Govindarajan (2002) apontam as seguintes atividades do controle gerencial: (1) planejar o que a organizao deve fazer; (2) coordenar as atividades de vrias partes da

38 organizao; (3) comunicar a informao; (4) avaliar a informao; (5) decidir se deve ser tomada uma deciso, ou que deciso tomar (6) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento. O controle de tarefas o processo de assegurar que as tarefas sejam cumpridas eficaz e eficientemente. Este processo orientado para transaes, isto , compreende o controle de tarefas individualizadas. As regras para cumprir as tarefas fazem parte do processo controle gerencial. A menos que ocorram circunstanciam imprevistas, o controle de muitos tipos de tarefas consiste em zelar para que as atividades operacionais obedeam a essas regras. A maior parte das informaes numa organizao est relacionada a controle de tarefas. A diferena entre o controle de tarefas e o controle gerencial est no fato de que muitos sistemas de controle so cientficos, e o controle gerencial no pode ser reduzido a uma cincia, por compreender o comportamento dos executivos. Em geral o controle de tarefas realizado pela auditoria interna. Observa-se que este estudo busca avanar a respeito da atuao da funo controle no ambiente de formulao de estratgias. A definio dos limites de controle leva delimitao da informao e do processo decisrio, uma vez que estes itens podem ser considerados insumos dos sistemas de controle. 2.3.4 Informaes e o Processo Decisrio - Insumos para o Controle de Gesto A informao tem como um de seus mritos propiciar empresa condies para que seus gestores tomem decises apropriadas, atravs da combinao e do uso eficiente de outros recursos, tais como os humanos, os tecnolgicos e os fsicos, que compem sua estrutura (Glautier e Underwood, 1976). Nesta linha de pensamento McGee e Prusak (1994) consideram a informao um recurso saliente, em razo de seu potencial em influenciar as relaes e decises tomadas pelos gestores. De forma mais enftica, que os autores acima citados, Moscove, Sinkin e Bangranoff (2002), advogam que o nvel de xito nas atividades de uma organizao depende da forma como seus gestores gerenciam e usam suas informaes, estes autores evidenciam a relevncia das pessoas e de suas relaes, uma vez que elas usam e comunicam as informaes.

39 Os gestores de uma organizao tomam decises, se comunicam e lideram, em primeiro lugar em funo de suas caractersticas, e em segundo lugar considerando os objetivos e as expectativas daqueles que o contrataram. O ato de tomar decises pode ser considerado a principal funo de um executivo, uma vez que destas resultam os demais processos, bem como o cumprimento ou no da misso da empresa. Considerando que a funo de um gestor tomar decises, o mesmo est, constantemente, s voltas com a obteno, anlise e transmisso de informaes que embasam as diferentes decises em uma organizao. Entretanto, o grau de cada deciso, depende do nvel hierrquico em que o gestor se encontra, variando em complexidade de acordo com o nvel organizacional que o mesmo se encontra. De acordo com ANSOF (1990, p.24) do ponto de vista decisrio, o problema geral da empresa configurar e direcionar o processo de converso de recursos de tal modo que seja otimizada a consecuo de seus objetivos. O autor construiu trs categorias de decises. Sendo estas: a) Estratgica (pertinentes relao da empresa com seu ambiente): Preocupa-se principalmente com problemas externos, e no internos. O problema estratgico, diz respeito ao estabelecimento de um equilbrio de impedncia entre a empresa e seu ambiente ou, em termos usuais trata-se do problema de decidir; b) Operacionais: Absorvem maior parte da energia e da ateno da empresa. Visam maximizar a eficincia do processo de converso de recursos da empresa. As principais reas de deciso so alocao de recursos entre reas funcionais, a programao de operaes, o acompanhamento e aplicao de medidas de controle. c) Administrativas: Preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de um modo que crie o maior potencial possvel de desempenho. Uma parte da deciso administrativa lida com a estruturao de relaes de autoridade e responsabilidade. A outra diz respeito aquisio e ao desenvolvimento de recursos. No sentido de ampliar o entendimento a respeito da atuao dos sistemas de controle na organizao apresentam-se, de maneira sinttica, dois modelos de

40 controle de gesto que possuem diferentes perspectivas o de Anthony e Govindarajan (2002) e o de Gomes e Amat (2001). 2.3.5 Modelos de Controle de Gesto O trabalho de Anthony e Govindarajan (2001) busca identificar os componentes de um sistema de controle. Os autores abordam o sistema sob a tica da teoria geral dos sistemas, para eles um sistema de controle formado pelos seguintes dispositivos: sensor, detector, executante e rede de comunicao, sendo que: (1) O sensor um dispositivo de medio que reage ao aparecimento de uma situao; (2) o avaliador determina a importncia da situao que est ocorrendo. Geralmente essa importncia avaliada com um padro ou uma expectativa de o que deveria estar ocorrendo; (3) o componente executante, dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alterao; (4) a rede de comunicao transmite a informao entre o detector e o avaliador e entre o avaliador e o executante. No entanto os autores ressalvam contrastes existentes entre o controle de gesto e os processos simples de controle, so os seguintes: O padro no estabelecido: resultado de um processo consciente de planejamento, por meio do qual o grupo dirigente decide o que a organizao deve fazer; O controle gerencial no automtico: Embora haja rotinas para comparar as informaes sobre o que est ocorrendo e os padres de comportamento desejado, os executivos ainda tm necessidade de avaliar se as diferenas entre o desempenho real e o desempenho-padro so suficientemente importantes para aes corretivas e, em caso afirmativo, quais aes corretivas a adotar; O controle gerencial exige coordenao entre indivduos: Uma organizao consiste em muitas partes separadas, e o controle gerencial deve assegurar que todas as partes tenham harmonia entre si; A ligao entre a necessidade de ao e o comportamento necessrio para obter-se ao desejada no , de maneira nenhuma transparente: No possvel saber que deciso um executivo tomar quando ele considera uma diferena entre o desempenho real e o desempenho esperado, nem que

41 comportamentos outros tero em resposta ao aceno deste executivo; Grande parte do controle autocontrole: As pessoas atuam no necessariamente porque recebem instrues especficas de seus superiores, mas por que seus prprios julgamentos lhes indicam a ao apropriada. Nesta linha de pensamento, Gomes e Amat (2001) afirmam que a literatura existente sobre controle organizacional tem estudado parcialmente a problemtica real para o controle. Isso se deve, em grande parte, a nfase atribuda aos aspectos formais e racionais no desenho dos sistemas de controle, ignorando por completo o seu funcionamento real, e especialmente, o contexto social e organizacional em que estes sistemas se desenvolvem, de acordo com Figura 6. Para os autores o controle de gesto no pode ser entendido somente atravs de uma perspectiva tcnica.

Figura 6: Vinculao do sistema de controle com o contexto social e organizacional. Fonte: GOMES, J. S.; AMAT, J. M. (2001) Segundo os autores citados, o sistema de controle propriamente dito, compreende a estrutura e o processo de controle. A estrutura de controle est desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e compreende trs elementos: sistemas de medidas, sistemas de informaes e sistema de incentivos. O processo de controle, por sua vez, compreende trs elementos: a formulao de objetivos, o oramento e a avaliao de desempenho. O contexto organizacional em que opera o sistema de controle influencia fortemente o desenho e o funcionamento do sistema. Este contexto compreende a

42 estrutura, a estratgias, as pessoas e as relaes interpessoais entre estas. Por ltimo, os autores colocam que o ambiente social um fator fundamental para a compreenso do controle de gesto, e que o contexto social inclui: o mercado, o setor, o pas, a sociedade, etc. 2.4 Governana em Empresas Estatais Apesar do amplo processo de desestatizao ocorrido internacionalmente nas dcadas de 1980 e 1990, as empresas estatais permanecem desempenhando significativo papel na implementao de polticas pblicas e na oferta de bens e servios sociedade, (FILHO; PICOLIN, 2008). Segundo a Organizao Para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) as empresas controladas pelo Estado (estatais) ainda representam uma parte substancial do PIB, emprego e capitalizao de mercado. Alm disso, as empresas controladas pelo Estado so frequentemente prevalentes em servios pblicos e indstrias de infraestrutura, tais como energia, transportes e telecomunicaes, cujo desempenho de grande importncia para grande parte da populao e para outras partes do setor de negcios. Consequentemente, a governana das estatais ser fundamental para assegurar uma contribuio positiva para a eficincia econmica e competitividade geral do pas. Para alguns autores, no deve haver diferena nos princpios que tratam da governana corporativa em empresas privadas e estatais. Conforme Barrett apud Ryan e NG (2000, p.1) os princpios de governana corporativa so os mesmos tanto no setor pblico quanto privado. Boa governana corporativa requer clara definio de responsabilidade e clara compreenso dos relacionamentos entre as partes interessadas da organizao e aqueles responsveis por administrar seus recursos e produzir seus resultados. De uma maneira geral, observa-se que as empresas estatais apresentam diversas disfunes: combina falhas tpicas do capital concentrado e do capital diludo, est sujeita a riscos de espoliao dos acionistas por motivos polticos, apresenta problemas de agncia pela falta de motivao dos gestores e averso ao risco, no possui uma definio clara de objetivos agravando o problema de agncia, possui baixa eficincia dos controles internos e externos focando

43 procedimentos e no resultados e possui risco de captura por grupo representando interesses especficos (corporativismo). A OCDE (2005) aponta para um conjunto de restries incorridas pelas empresas estatais quanto plena adeso s prticas de governana indicadas ao setor privado (a) As empresas estatais esto sujeitas a restries mais brandas em termos oramentrios, que podem proteg-las contra aes de tomada de controle via mercado e falncia. Ainda que possvel, esta ltima situao na prtica raramente ocorre, gerando presses adicionais sobre os gastos pblicos para equacionar a empresa estatal em situao financeira difcil; (b) Muitas estatais, por sua prpria natureza, operam em reas nas quais a competio com o setor privado pequena ou inexistente; (c) Os padres de transparncia e prestao de contas so diferentes daqueles do setor privado, uma vez que orientados principalmente para o controle dos gastos pblicos; (d) Com frequncia, no h um claro proprietrio, mas vrios potenciais proprietrios buscando objetivos diferentes. Ministrios um ou vrios e o Parlamento podem se alternar na condio de principal (proprietrio) frente empresa, em uma complexa relao de agncia, com mltiplos e por vezes dispersos grupos de principais construindo uma cadeia difusa de accountability. Assim, considerando as especificidades das empresas estatais, observa-se a maior nfase das caractersticas deste segmento de empresas alinhadas com o modelo nipo-germnico de governana.

DELINEAMENTO DA PESQUISA Este captulo apresenta o delineamento da pesquisa, bem como a estrutura

desenvolvida pela pesquisa, a fim de se atingir os objetivos propostos. O mtodo da pesquisa se caracteriza como dedutivo, uma vez que partiu de concepes tericas gerais para interpretar fenmenos corporativos de uma determinada organizao. A natureza do estudo caracteriza-se como aplicada, pois almeja gerar conhecimentos prticos dirigidos soluo de problemas especficos. E, quanto estratgia a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso. Para uma melhor compreenso, a esquematizao metodolgica das fases e etapas da pesquisa apresentada na Figura 7.

Figura 7: Construo metodolgica da pesquisa. Fonte: Elaborada pelo autor

45 Em dimenso de complementaridade a pesquisa foi desenvolvida em duas etapas: (a) exploratria qualitativa e (b) descritiva quali-quantitativa. A primeira etapa buscou, a partir do referencial bibliogrfico e de pesquisas em regimentos e estatutos sociais de organizaes estatais, desenvolver uma estrutura conceitual para a controladoria corporativa como propriedade informacional para a governana destas organizaes. A segunda etapa, a partir dos resultados da primeira fase, procurou descrever as categorias da estrutura conceitual no ambiente da organizao estudada, utilizando-se tcnicas de anlise de contedo em documentos corporativos (contratos, atas de reunio dos agentes de governana, estatutos, etc.). Aps a identificao das categorias da estrutura conceitual no ambiente da organizao estudada, foi realizada um anlise especfica em atas de reunio dos agentes de governana, com o intuito de quantificar atos e decises corporativos dos mesmos em relao aos stakeholders. Neste fase a pesquisa utilizou-se de anlise fatorial para elucidar as relaes mais relevantes. .

PESQUISA EXPLORATRIO-QUALITATIVA Neste captulo apresenta-se a descrio metodolgica da pesquisa

exploratria e qualitativa, desenvolvida para fins de desenvolvimento da estrutura referencial, bem como os resultados com ela alcanados. 4.1 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa Exploratrio-Qualitativa A pesquisa exploratrio-qualitativa foi utilizada por ser necessrio o aprofundamento do conhecimento e da compreenso sobre a controladoria corporativa, j iniciando na pesquisa bibliogrfica. Buscou-se, junto organizaes de controle estatal e na bibliografia existente, elementos que se relacionam construo desse tema. Os componentes obtidos so alvo de anlise, avaliao e resultam em premissas a serem avaliadas em uma etapa subsequente descritiva, que busca avaliar atos e decises dos agentes de governana da organizao pesquisa em relao aos stakeholders. Uma caracterstica desta etapa exploratria o inter-relacionamento contnuo do mbito acadmico com as prticas de controle e governana de organizaes estatais, conforme Figura 8.

Figura 8: Formao da Estrutura Conceitual Fonte: Elaborada pelo autor Na reviso da literatura sobre governana corporativa, foi encontrado e selecionado para fins deste estudo o modelo de um sistema de governana apresentado pelo IBGC (2009), seu estudo levou compreenso dos componentes

47 fundamentais do sistema de governana, bem como da atuao dos agentes. A avaliao emprica da constituio dos conselhos e da estrutura decisria das organizaes estatais apontou para o fato de que os sistemas de controle e governana das empresas estatais devem estar orientados aos stakeholders. Por outro lado, a construo terica proposta por Bertalanffy (2009) para os mecanismos de retroao denotaram a forma de atuao dos sistemas de controle no ambiente de governana. 4.2 Resultados da Pesquisa Exploratrio-Qualitativa O desenvolvimento da estrutura conceitual foi subdividida em trs partes: a) controladoria corporativa como um componente do sistema de governana; b) propriedade informacional e os princpios de governana; e c) formao do modelo terico da pesquisa. As etapas (a) e (b) contemplam as relaes tericas propostas e visam demonstrar o enquadramento, os objetivos e a atuao da controladoria corporativa. J a etapa (c) apresenta de forma integrada o constructo da pesquisa. 4.2.1 Controladoria como um componente do Sistema de Governana. A controladoria como tradicionalmente conhecida, atua de forma a assegurar que as gerncias da organizao cumpram as estratgias adotadas, partindo-se do pressuposto de que as estratgias adotadas fornecem a direo adequada organizao. Desta forma a controladoria concebida em uma perspectiva tradicional de planejamento estratgico. Mintzberg et. al. (2000) afirmam que a formulao de estratgias parte de uma prescrio dos agentes (administradores) da organizao, podendo no contemplar um direcionamento adequado para a organizao. Enfatiza-se ainda que essa concepo da controladoria pode no contemplar o problema de agncia em sua plenitude. Assim a premissa fundamental deste estudo a de que a controladoria necessria tambm ao ambiente no qual as estratgias so deliberadas e acompanhadas. Considerando esta linha de pensamento, fez-se necessrio delimitar o ambiente da controladoria atuante no ambiente corporativo. Ento, para fins deste

48 delineamento, so apresentadas duas estruturas: a) estrutura de gesto e desempenho e (b) estrutura de decises corporativas. Conforme Figura 9.

Figura 9: A controladoria como um componente do sistema de governana. Fonte: Elaborada pelo autor com base no IBGC (2009) A estrutura de gesto e desempenho formada pela organizao, seus processos e os relacionamentos com os stakeholders que so definidos pelos processos. Os gestores de nvel ttico e operacional atuam nesta estrutura com a funo de melhorar a prontido organizacional e viabilizar a execuo das estratgias, tomando decises administrativas e operacionais. Nesta estrutura, a controladoria de desempenho utiliza-se do oramento, da contabilidade por responsabilidades, do Balanced Scorecard, Dashboards, da auditoria interna, dentre outras ferramentas que possibilitam o controle de estratgias, polticas e diretrizes. A estrutura de decises corporativas formada pelos agentes de governana, sua funo resguardar as relaes da organizao com os stakeholders definidos

49 pelo ambiente de atuao da organizao. Estas relaes se materializam atravs de contratos implcitos e explcitos que contemplam contribuies, expectativas e restries que cada stakeholder tem para com a organizao. O posicionamento dos agentes de governana em relao s contribuies, expectativas e restries de cada stakeholder tm como resultado a formulao de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos, que se manifestam atravs de planos e programas que adentram a estrutura de gesto e desempenho, como padres da controladoria de desempenho. Na estrutura de decises corporativas, a controladoria deve atuar de forma a identificar contribuies, expectativas e restries concernentes aos stakeholders definidos pelo ambiente de atuao da empresa, proporcionando orientao para alinhamento de decises estratgicas. importante ressaltar, que a dinmica dos stakeholders pode no ser integralmente contemplada pelos agentes de governana, uma vez que estes no atuam diretamente no mbito das aes e movimentos referentes aos relacionamentos da organizao. A informao que alimenta o controle fica a cargo de comits, o que pode no garantir a dinamicidade necessria ao processo. No entanto, levando-se em considerao a perspectiva sistmica, uma organizao governada pelas interaes dinmicas de seus componentes (rgos de governana) com o ambiente externo (stakeholders), devendo esta buscar padres que tornem seus processos mais eficientes, abolindo desvios e garantindo o equilbrio. Desta forma, pode-se afirmar que este estudo lana um olhar sistmico governana corporativa. A organizao deve se utilizar de dispositivos de retroao de forma a estabilizar aes dos rgos de governana, ou ainda direcionar seus atos e decises em relao s contribuies, expectativas e restries dos stakeholders, conforme veremos na Figura 10. Os inputs da controladoria corporativa so atos e decises emanadas pelos rgos de governana, que so avaliadas e mensuradas com base nos interesses, contribuies e expectativas dos stakeholders. Este processo possibilita a comunicao de desvios e distores por parte dos agentes de governana, neste estudo, este elemento foi denominado propriedade informacional.

50

Figura 10: Dinmica e processos da controladoria corporativa. Fonte: Elaborada pelo autor. A propriedade informacional a prontido de informaes e conhecimentos para o alinhamento de aes e decises dos rgos de governana em relao aos stakeholders, este elemento facilita a efetividade dos princpios de governana, conforme ilustrado na prxima seo. 4.2.2 Propriedade Informacional e os Princpios de Governana No ambiente corporativo, as informaes relacionadas a atos e decises corporativas, quando comparadas com contribuies, expectativas e restries dos stakeholders apontam para comportamentos assimtricos dos agentes de governana. A comunicao destes comportamentos na estrutura de decises corporativas consiste em propriedade informacional efetividade dos princpios de governana. A Figura 11 demonstra que os comportamentos assimtricos dos agentes de governana quando comunicados reforam os nveis de disclosure corporativo. Havendo maiores nveis de disclosure corporativo o relacionamento dos agentes de governana com os stakeholders tende a estreitar, o que significa, tambm, um reforo nos nveis de accountability. Por outro lado, se as restries impostas pelos stakeholders organizao so transparentes e objeto de controle, a tendncia de fortalecimento do compliance no ambiente corporativo.

51

Figura 11: Diagrama de relacionamento da propriedade informacional com os princpios de governana. Fonte: Elaborada pelo autor. Elevando os nveis de accountability e compliance do ambiente corporativo a tendncia de que o equilbrio (fairness) de atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders sejam elevados. Desta forma, a controladoria atuando no ambiente corporativo possibilita maior efetividade dos princpios de governana. Observa-se, porm, que as hipteses construdas neste subitem no sero testadas nesta pesquisa, no entanto, iro balizar a anlise dos dados da pesquisa. 4.2.3 Formao da Estrutura conceitual da Controladoria Corporativa Nas sees anteriores foram abordados: o ambiente, a dinmica e os processos da controladoria corporativa, pois o entendimento que elas sustentaram o desenvolvimento da Estrutura Referencial denominada controladoria corporativa como elemento de propriedade informacional para os sistemas de governana de organizaes governamentais. A Figura 12 sintetiza as principais relaes da Estrutura Referencial da Controladoria Corporativa.

52

Figura 12: Estrutura Conceitual da Controladoria Corporativa como Propriedade Informacional dos Sistemas de Governana Corporativa. Fonte: Elaborada pelo autor. O conceito de governana orientada aos stakeholders sustenta o modelo, uma vez que nesta perspectiva o objetivo das organizaes deriva de contribuies, expectativas, restries e respeito a tais stakeholders. Corroborando e, em adio a este entendimento oportuno apresentar as principais premissas do modelo: Premissa 1: as contribuies dos stakeholders demandam uma contrapartida apresentada em forma de expectativas, esta relao materializa o princpio de accountability. Premissa 2: os stakeholders impem restries organizao e esperam

53 que estas sejam respeitadas, esta relao materializa o princpio de compliance. Premissa 3: O fortalecimento dos mecanismos de accountability e compliance aumenta a possibilidade de ocorrncia do fairness. Premissa 4: Para aumentar os nveis de accountability e compliance necessrio uma elevao dos nveis de disclosure Premissa 5: Para aumentar os nveis de disclosure necessria a propriedade informacional. Premissa 6: a controladoria corporativa o componente do sistema de governana que atravs de informaes e conhecimentos integra contribuies, expectativas e restries dos stakeholders com os atos e decises emanados pelos agentes de governana.

PESQUISA DESCRITIVA QUALI-QUANTITATIVA. Neste captulo apresenta-se a descrio metodolgica e apresentao dos

resultados da pesquisa descritiva quali-quantitativa, desenvolvida para fins de caracterizao das categorias da estrutura conceitual apresentada na seo anterior no ambiente da organizao estudada, de avaliao dos atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders. 5.1 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa Quali-quantitativa

5.1.1 Mtodos e procedimentos utilizados para a categorizao de variveis no ambiente da organizao pesquisada Esta etapa se inicia apresentando o foco da anlise e os materiais utilizados, subdividindo-se em duas etapas: a) classificao dos stakeholders e a) classificao de temas estratgicos e decises no ambiente corporativo. Nos prximos subitens sero apresentadas as relaes tericas estabelecidas entre os conceitos utilizados na pesquisa. Tais conceitos podem ser mais bem compreendidos no glossrio dos termos (apndice B) deste trabalho. Dentre as variveis expostas no modelo terico, os princpios de governana e a funo dos agentes de governana foram descritos no referencial terico. Assim, fez-se necessrio o desenvolvimento de uma pesquisa preliminar visando: (a) identificar e classificar os stakeholders da organizao pesquisada e (b) identificar a natureza e caracterstica dos atos e decises dos rgos de governana, de forma a possibilitar a triangulao dos dados da pesquisa. Esta fase representa um elo entre a estrutura conceitual e os dados empricos coletados e analisados. O Quadro 2 apresenta os objetivos, os materiais e o foco da anlise. Para a identificao dos stakeholders foram realizadas anlises de contedo em atas de reunio dos rgos de governana e em relatrio da administrao, sendo que a anlise teve como foco, alm do relacionamento da organizao com seus stakeholders, os contedos referentes governana corporativa e as orientaes estratgicas. Para classificar os stakeholders foram analisados portais corporativos focando em contedos como, funes, competncias, atribuies e misso. O objetivo desta

55 etapa foi classificar os stakeholders identificados, com base em contribuies, expectativas e restries. Esta etapa delimitou o horizonte de anlise da pesquisa.
Objetivo de Anlise Identificar os stakeholders que se relacionam com a organizao Classificar stakeholders com base em contribuies, expectativas e restries dos stakeholder. Materiais de Anlise Atas de Reunies dos rgos de governana Relatrio da Administrao Portais Corporativos dos stakeholders Foco da Anlise - Relacionamentos com stakeholders - Governana corporativa - Orientaes estratgicas - Funes - Competncias - Atribuies - Misso

Quadro 2: objetivos, materiais e foco da anlise para classificao dos stakeholders. Fonte: Elaborada pelo autor. Por fim, os stakeholders foram subdivididos em dois grupos, os definidores do ambiente, e os pertencentes ao processo, observando-se que o grupo definidor do ambiente ser o foco de anlise desta pesquisa, partindo-se do pressuposto que, no caso em foco, os stakeholders definidos pelo processo so objeto da estrutura de gesto e desempenho. Aps a classificao dos stakeholders, foram analisados documentos com o intuito de categorizar as decises emanadas pelos rgos de governana. Durante a anlise foi observado que as decises podem ser classificadas em categorias: (a) tipos de decises e (b) temas estratgicos, conforme o Quadro 3: .
Objetivos Anlise da Materiais de Anlise Estatuto social e regimento interno dos rgos de governana. Atas de reunio dos rgos de governana Contrato de Desempenho (acionista) Identificar temas estratgicos Metas e Empresarial Foco de Anlise - Funes e Competncias dos rgos de governana; - Decises emanadas pelos rgos em relao aos stakeholders - Orientaes e Diretrizes Estratgicas; - Penalidades pelo Descumprimento de Metas; - Responsabilidades da organizao; - Condies para prestao do servio pblico; - Obrigaes da concessionria Prerrogativas da concessionria - Indicadores de Desempenho e Controles Internos; - Cumprimento das recomendaes dos rgos; - Irregularidades apontadas.

Identificar tipo de decises

Contrato de Concesso (Agente Regulador) Relatrio de Contas Anual Prestao de

Quadro 3: Objetivos, materiais e foco da anlise para classificao das decises corporativas. Fonte: Elaborada pelo autor.

56 Os temas estratgicos representam contribuies e expectativas dos stakeholders, esto relacionados com o contedo das decises estratgicas e representando polticas, diretrizes e objetivos corporativos. A definio dos temas estratgicos originou-se da anlise dos contratos de metas e desempenho (acionista), do contrato de concesso (agente regulador) e dos relatrios de prestao de contas da organizao (rgos de controle). Considerando que os atos e decises representam a fonte primria de dados da pesquisa, a classificao destas em temas e tipos de decises estabeleceu uma relao entre os rgos de governana e os stakeholders da organizao. Os temas se referem s contribuies e expectativas dos stakeholders, j os tipos de decises se referem natureza das decises dos rgos de governana, conforme Figura 13.

Figura 13: Diagrama de relacionamento das decises com os stakeholders e agentes de governana. Fonte: Elaborada pelo autor. 5.1.2 Procedimentos de Coleta e Anlise dos Dados para a Avaliao de Atos e Decises dos Agentes de Governana. Esta seo ir apresentar questes relacionadas elaborao do instrumento de coleta de dados utilizado na fase de anlise e codificao dos dados da empresa pesquisada. So esclarecidos tambm aspectos relacionados amostragem dos dados da pesquisa. O instrumento de coleta de dados desenvolvido neste trabalho tem como objeto de anlise, as atas de reunies dos agentes de governana da organizao pesquisada. O instrumento composto por quatro partes: (a) caracterizao do documento; (b) contedo dos documentos; (c) variveis de anlise e (d) relaes

57 internas da estrutura de decises corporativas, conforme apndice A. A primeira parte do instrumento contempla os dados bsicos das atas de forma a caracterizar os documentos analisados. Na segunda parte do instrumento constam as variveis de entradas dos textos, objetivando organizar o banco de dados dos documentos analisados. Por fim, na terceira parte constam as variveis da anlise de contedo. Nesta fase da pesquisa foram analisadas 162 atas de reunio dos rgos de governana relativas ao perodo de janeiro de 2008 a maio de 2010, correspondendo a um horizonte temporal de 30 meses, com uma estratificao natural em relao ao rgo de governana correspondente, conforme Grfico 1
Conselho Fiscal 16% Conselho de Administrao 22%

Diretoria Executiva 62%

Grfico 1: Amostra de Documentos/Atas de reunio dos rgos de governana analisados. Fonte: elaborada pelo autor. Observa-se que as reunies de diretoria executiva ocorrem semanalmente, j as reunies dos conselhos de administrao e fiscal ocorrem mensalmente, ou em carter extraordinrio. As atas de reunio do conselho de administrao, fiscal e diretoria executiva, tm sua organizao dividida, conforme Figura 14, da seguinte forma: matrias ordinrias, matrias para acompanhamento do rgo e demais assuntos, sendo que as matrias ordinrias contemplam os atos e decises corporativos, j as matrias para acompanhamento do rgo e demais assuntos contemplam temas pelos quais os conselhos solicitam esclarecimentos, apontam recomendaes ou tomam conhecimentos dos mesmos.

58

Figura 14: Contedo das Atas dos Agentes de Governana. Fonte: Elaborada pelo autor. Aps o lanamento dos documentos dos agentes de governana em um banco de dados procedeu-se a fase de anlise de contedo das matrias, utilizando como ferramenta de apoio o software Sphinx . O Sphnix Lxica permite a categorizao de palavras, e se fundamenta no princpio da codificao e armazenamento de textos em categorias especficas, possibilitando as verificaes e estruturaes necessrias para a coleta e anlise dos dados. O processo de anlise de contedo foi realizado da seguinte forma (a) leitura das atas e (b) interpretao dos padres das deliberaes constantes nas atas. Observa-se que a etapa de categorizao das variveis no ambiente da organizao pesquisa consistiu na codificao dos itens constantes das atas, sendo que pela relevncia que representa para a pesquisa esta foi descrita em uma seo especfica. Sendo que a segunda parte da anlise se sustentou no levantamento da frequncia de ocorrncia dos stakeholders, tipos de decises e temas estratgicos, de forma a identificar prioridades e foco de ateno dos agentes de governana. Para a anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise fatorial, sendo esta uma tcnica estatstica que busca atravs da avaliao de um conjunto de variveis, a identificao de dimenses de variabilidade comum existentes em um conjunto de

59 fenmenos, o intuito desvendar estruturas existentes, mas que no so observveis diretamente. No estudo a tcnica de anlise fatorial foi utilizada para identificar padres relacionados ao comportamento dos agentes de governana em relao aos stakeholders, bem como os tipos de decises e temas estratgicos. A utilizao da tcnica evidenciou os principais achados da pesquisa, como pode ser verificado no prximo captulo.

5.2

Resultados da Pesquisa Descritiva Quali-Quantitativa Nesta seo apresentada a classificao das categorias da controladoria

corporativa no ambiente da organizao estudada, bem como a avaliao dos atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders. 5.2.1 Classificao das Categorias da Estrutura Referencial da Controladoria Corporativa no Ambiente da Organizao Estudada As categorias da estrutura conceitual so: stakeholdets, temas estratgicos, tipos de decises. Stakeholders: durante a anlise foram identificados 13 (treze) stakeholders: a) Eletrobrs (controladora); b) Agente Regulador; c) Ministrio de Minas e Energia; d) Tribunal de Contas da Unio; e) Controladoria Geral da Unio; f) Secretaria do Tesouro Nacional; g) Prefeituras Municipais; h) Companhias de guas e Esgotos; i) Ministrio Pblico; j) Assemblia Legislativa; k) Governo do Estado; l) Fornecedores; e m) Sindicatos. O contedo do relacionamento dos Stakeholders com a organizao foi analisado e categorizado de acordo com o Quadro 4.
Tipo de Stakeholder
Acionista

Stakeholder
Eletrobrs

Contribuies, Restries e Expectativas

Orientao

Agente Regulador

Agncia Nacional de Energia Eltrica

Tribunal de Contas da Unio Estrutura de Controle Controladoria geral do Estado da Unio Secretaria do Tesouro Nacional

Organizao que financia a organizao e espera que esta atue com rentabilidade e Ambiente sustentabilidade. Organizao que visa proporcionar condies favorveis para a comercializao da energia eltrica, de forma a proporcionar equilbrio entre os agentes, resguardando os interesses da sociedade. Visa atuao da empresa Ambiente com eficincias, baixos custos, nveis de qualidade de servios, continuidade e segurana no fornecimento e qualidade no atendimento sociedade Visam aperfeioar a atuao do estado enquanto acionista, potencializado investimentos da Unio em benefcio da Sociedade, prezando pela correta aplicao do dinheiro pblico, analisando Ambiente irregularidades e fraudes em relao ao dinheiro pblico cometida pelos empregados e administradores pblicos. Preocupam-se ainda com a dvida das empresas pblicas.

Quadro 4: Quadro de Classificao dos Stakeholders. (CONTINUA) Fonte: Elaborada pelo autor.

61
Contribuies, Restries e Expectativas

Tipo de Stakeholder
Financiador ou Credor

Stakeholder
Eletrobrs

Orientao
Ambiente

Organizao que fornece recursos para os projetos de investimentos e programas de governo executados pela empresa. Representam o estado atuando em seu papel Governo do Estado de tributar, fornecendo restries empresa Governo enquanto de Rondnia atravs de regulamentos e relacionando-se Tributador Governo Federal com a empresa atravs do recolhimento de tributos Agente de polticas pblicas do setor eltrico, Agente de polticas Ministrio de Minas e formulando-as e elaborando programas e pblicas do setor Energia (Eletrobrs) projetos a serem desenvolvidas pelas empresas pblicas que atuam no setor. Relacionam-se com outros agentes pblicos, como prefeituras e governos estaduais, que Parceiros em polticas Prefeituras atuam como parceiro no desenvolvimento de pblicas Governo do Estado programas do ministrio de minas e energia, esperando a correta aplicao dos recursos e prestao de contas adequada. Assemblia Relacionam-se com a organizao, Legislativa Vigilncia observando a atuao da empresa, Ministrios Pblicos: defendendo os interesses da sociedade. Estadual e Federal Fornecer recursos humanos e materiais a Fornecedores Fornecedores serem utilizados nos processos operacionais Diversos da organizao. Empregados Sindicatos e Sindicatos Diversos

Ambiente

Ambiente

Ambiente

Ambiente

Processo

Possuem interesses financeiros e sociedades Processo em relao organizao

Clientes governamentais

Coligadas

Relacionam-se com a organizao como clientes, entretanto, sua especificidade est Companhia de no fato de a energia ser insumo essencial Ambiente guas e Esgotos para seus servios pblicos, assim apresentam como um risco ao negcio atravs do fator inadimplncia. Relacionam-se com a empresa contribuindo Coligadas Diversas com a economia de escala em compras a Processo projetos a serem executados pela empresa.

Quadro 4: Quadro de Classificao dos Stakeholders. (CONCLUSO) Fonte: Elaborada pelo autor. Enquanto acionista, o governo federal atua por meio de uma organizao holding do setor eltrico a Eletrobrs, que detentora de 99,96% do capital social da organizao estudada. Observa-se, porm, que a Eletrobrs atua tambm como um financiador/credor desta organizao objeto de estudo. Por outro lado, enquanto agente regulador, o governo intervm atravs da Agncia Nacional de Energia Eltrica, sendo que esta tambm, um rgo que representa os direitos dos consumidores. J os stakeholders Tribunal de Contas da Unio, Controladoria Geral da Unio e a Secretaria do Tesouro Nacional, foram

62 categorizados como estrutura de controle do estado, por imputarem restries comuns organizao. Outro relacionamento apontado o da organizao com o Estado em seu papel de tributador, nele foram identificados: o governo do estado por meio da secretaria de finanas e o governo federal representado pela Secretaria da Receita Federal. O Ministrio de Minas e Energia tem como principal objeto relacional com a organizao, a execuo de programas governamentais, desta forma, ele foi classificado como agente de polticas pblicas. Prefeituras, Municpios e o Governo do Estado foram identificados como parceiros em polticas pblicas, ou programas governamentais relacionados energia eltrica. A Companhia de guas e Esgotos de Rondnia foi identificada como um stakeholder que representa alto risco ao negcio da organizao estudada, devido ao fator inadimplncia. O Ministrio Pblico Estadual e Federal e Assemblia Legislativa foram classificados como instituies que atuam como vigilncia, restringindo a atuao da organizao objeto de estudo por meio da representao dos interesses de cidados, diante da complexidade dos interesses sociais, econmicos e ambientais. Os fornecedores estabelecem relaes comerciais por meio do suprimento de materiais e servios utilizados nos processos da organizao. J as coligadas estabelecem parcerias em processos de compra, licitao e suprimento valendo-se de benefcios da economia de escala. E, os sindicatos resguardam os direitos e interesses dos empregados da organizao. Enfatiza-se que stakeholders como acionista agente de polticas pblicas e agente regulador, so os definidores das polticas da organizao. Apresentam contribuies e expectativas em relao organizao, fornecem recursos e diretrizes estratgicas, e esperam que a organizao tenha uma administrao eficiente de forma a cumprir sua misso e a executar os programas governamentais do setor com eficincia. Por outro lado, o agente regulador atua como um guardio dos interesses da sociedade e dos consumidores. Alm disso, estes stakeholders oferecem restries organizao por meio de normas e regulamentos de atuao.

63 Os parceiros em polticas pblicas contribuem com recursos para a execuo dos programas governamentais do setor de atuao da organizao pesquisada, e esperam a correta aplicao e prestao de contas dos recursos. J os stakeholders caracterizados como estruturas de controle do Estado, potencializam a atuao do Estado enquanto proprietrio, prezando pela boa aplicao dos recursos pblicos, restringindo a atuao da administrao da organizao (empresa) por meio de leis, regulamentos, fiscalizaes, etc. A Figura 15 ilustra as principais relaes da organizao com seus stakeholders.

Figura 15: Diagrama dos Relacionamentos dos Stakeholders no Ambiente da Organizao Estudada. Fonte: Elaborada pelo autor. Temas Estratgicos: esta etapa consistiu na classificao das decises em relao aos objetivos da organizao. Foram identificados nos documentos pesquisados dezessete objetivos distribudos em seis orientaes estratgicas. Os objetivos so: a) aumentar rentabilidade; b) gerar caixa; c) melhorar estrutura de capital; d) melhorar qualidade

64 no atendimento aos consumidores; e) reduzir o percentual de inadimplncia; f) reduzir perdas de energia eltrica; g) melhorar os nveis de qualidade e continuidade no fornecimento de energia eltrica; h) melhorar qualidade dos servios prestados; i) melhorar as condies operacionais do sistema eltrico; j) reduzir os custos de operao; k) executar programas governamentais; l) expandir o sistema eltrico; m) investir em pesquisa e desenvolvimento e em eficincia energtica; n) aprimorar mtodos de gesto; o) melhorar as prticas de gesto de pessoas; p) atuar de forma sustentvel; q) cumprir a legislao e normas vigentes. A Figura 16 apresenta os objetivos organizados nas seis temticas estratgicas.
Adequao Financeira Aumentar a Rentabilidade Gerar Caixa Melhorar a Estrutura de Capital Eficincia Comercial Melhorar a qualidade no atendimento aos consumidores Reduzir o percentual de Inadimplncia Reduzir as Perdas de energia eltrica. Eficincia Operacional Melhorar os nveis de qualidade e continuidade de fornecimento de energia Melhorar a Qualidade dos Servios Prestados Melhorar as Condies operacionais do sistema eltrico Reduzir os Custos de operaes Programas Governamentais Executar os programas governamentais Investimento em P&D e Eficincia Energtica Prontido Organizacional Aprimorar Mtodos de Gesto Melhorar prticas de Gesto de Pessoas Responsabilida de Corporativa Atuar de maneira Sustentvel Cumprir as legislao e normas vigentes

Figura 16: Classificao dos objetivos da organizao em temas estratgicos. Fonte: Elaborada pelo autor. A adequao financeira integra decises relacionadas ao aumento da rentabilidade do capital empregado, a busca pela liquidez e solvncia da organizao (empresa) e o equilibro na estrutura de capital. A eficincia comercial se refere s decises que buscam aumentar a qualidade do atendimento dos consumidores, melhorar seus processos de combate a perdas de energia oriundas da deficincia de seus processos de comercializao e fiscalizao de furtos, e processos de inadimplncia, processos estes de relacionamento com o poder regulatrio e clientes governamentais, sendo que a eficincia objetivada melhora os resultados econmicos da organizao. A eficincia operacional da empresa se refere qualidade dos servios prestados, s condies operacionais do sistema eltrico, e enfoca a reduo de

65 perdas de energia oriundas de deficincias do sistema eltrico, a reduo dos custos operacionais e melhoria dos nveis de qualidade e de continuidade do fornecimento. A prontido organizacional diz respeito a decises relacionadas aos mtodos de gesto, como estrutura organizacional, tecnologia da informao, comunicao organizacional, polticas de gesto de pessoas como treinamento e desenvolvimento, gesto por competncia, etc. A responsabilidade corporativa integra o cumprimento de normas, leis e regulamentos aplicveis organizao e ao compromisso com a sustentabilidade na atuao da organizao. Os programas governamentais representam a realizao de polticas de expanso do setor bem como os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Aps a classificao dos objetivos em temas estratgicos, foi realizada uma anlise do relacionamento dos mesmos com as contribuies e interesses de cada stakeholder, conforme Figura 17.
Temas Stakeholders
Acionista Financiador/Credor Agente Regulador Estrutura de Controle do Estado Agente de Polticas Pblicas Parceiros em Polticas Pblicas Governo (tributador) Vigilncia Fornecedores Empregados/Sindicatos Clientes Governamentais Coligadas Adequao Financeira Eficincia Comercial ResponsabiliEficincia Programas Prontido dade Operacional Governamentais Organizacional Corporativa

Figura 17: Matriz de relacionamento dos stakeholders com temas estratgicos. Fonte: Elaborada pelo autor.
A existncia de uma relao de contribuio do stakeholder em relao ao Tema. A existncia de uma relao de expectativa do stakeholder em relao ao Tema.

O acionista contribui com a organizao, garantindo recursos a serem utilizados para que ela se apresente e atue com eficincia comercial e operacional,

66 executando seus projetos de investimentos, prezando pelos melhores padres de gesto, de forma que ela seja administrada com responsabilidade corporativa. Por outro lado, espera-se resultados em forma de adequao financeira. J o financiador, fornece recursos financeiros a serem utilizados nos projetos de investimentos, esperando uma execuo sustentvel. O agente regulador, por sua vez, possibilita uma adequao financeira organizao, estabelecendo as tarifas de venda. E, espera que a organizao atue com eficincia comercial e operacional, realizando os investimentos necessrios para regularidade na prestao do servio. Alm disso, o regulador espera que as organizaes cumpram os regulamentos de atuao e que a administrao empreendida contemple aspectos socioambientais. A Estrutura de Controle do Estado espera que a organizao atue com responsabilidade corporativa cumprindo normas, regulamentos e leis que se aplica organizao, alm disso, estes stakeholders esperam que a organizao utilize com eficincia os recursos pblicos. O agente de polticas pblicas estabelece diretrizes e disponibiliza recursos para a execuo de programas governamentais, assim como, os parceiros em polticas pblicas. Ambos esperam que os programas de investimentos relacionados a tais polticas sejam executados com eficincia. O governo em seu papel de tributador espera que a organizao cumpra a legislao aplicada aos tributos e aquelas que se aplicam s operaes da organizao. Os stakeholders que contemplam vigilncia esperam que a organizao atue de forma sustentvel, prezando pelo respeito ao cidado e ao consumidor de seus servios, bem como considere questes socioambientais. A motivao dos empregados, que tm seus interesses representados tambm pelos sindicatos, contribui para a prontido organizacional. Por outro lado, os empregados esperam uma contrapartida na forma de benefcios econmicos e qualidade de vida no trabalho, esperando tambm uma administrao com responsabilidade corporativa. Os clientes governamentais afetam negativamente a eficincia comercial, sendo que o fator inadimplncia representa um alto risco ao negcio.

67 As coligadas possuem uma relao com a organizao que proporciona economia de escala nos processos de suprimento de materiais, contribuindo com a eficincia operacional e a execuo dos projetos de investimentos. Tipos de Decises: Aps a classificao dos temas e o relacionamento destes com os stakeholders, as aes e decises foram classificadas por tipos de decises, estes foram classificados de acordo com as variveis relacionadas ao modelo terico, de acordo com a Figura 18.
rgo de Governana Tipos de decises Estratgica Definir diretrizes e objetivos da organizao Deliberar e acompanhar planos e programas Deliberar sobre riscos ao negcio Deliberar sobre a Estrutura de Capital e Emprstimos Administrativa Autorizar a propor mudanas na estrutura organizacional Definir polticas de gesto de pessoas Aprovar e acompanhar os oramentos internos Operacional Autorizar a execuo de atos negociais Deliberar sobre o acesso e o uso dos ativos e bens da Organizao Autorizar questes operacionais ligadas a empregados Agente de Governana Deliberar sobre assuntos relacionados aos conselheiros, presidente e demais diretores Contratar auditoria Independente Principios de Governana Deliberar e aprovar normas e regimentos da organizao Deliberar sobre Irregularidades e desvios de conduta Deliberar a respeito de mecanismos de disclosure Deliberar a respeito de mecanismos de accountability X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Conselho de Administrao Conselho Fiscal Diretoria Executiva

X
X X X X X

X X X X

Figura 18: Matriz de classificao dos tipos de decises por agente de governana. Fonte: Elaborada pelo autor.

68 Decises sobre diretrizes e objetivos da organizao, elaborao e acompanhamento de planos e programas, riscos do negcio, emprstimos e estrutura de capital, foram definidas como estratgicas. Sendo que em relao a estas decises, o conselho fiscal deve acompanhar apenas as relativas aos planos e programas, emprstimos e estrutura de capital. As decises relativas a mudanas na estrutura organizacional, polticas de gesto de pessoas e oramentos internos foram categorizadas como decises administrativas. Em relao a estas decises o conselho de administrao deliberar apenas a respeito da estrutura de capital, sendo que os demais itens sero objeto de apreciao da diretoria executiva. Em relao s decises operacionais foram contempladas decises como: autorizao de atos negociais, acesso e uso de ativos da organizao e autorizao de questes ligadas a empregados. Sendo que destas decises o conselho de administrao ir deliberar apenas em relao primeira. Os conselhos deliberam tambm a respeito de questes ligadas a governana como agentes e como princpios. No que se refere aos agentes de governana a preocupao com questes relacionadas aos conselheiros, ao presidente, demais diretores e auditoria independente. J em relao aos princpios de governana existem deliberaes a respeito de normas e regimentos, irregularidades e desvio de conduta, mecanismos de accountability e disclosure. Esta fase da pesquisa fundamentou a construo do instrumento de coleta de dados a ser apresentado na prxima seo. 5.2.2 Avaliao de Atos e Decises dos Agentes de Governana da Organizao Estudada Esta seo apresenta os resultados da anlise efetuada em 162 (cento e sessenta e duas) atas componentes da amostra da pesquisa, que se referem a reunies dos agentes de governana no perodo de janeiro de 2008 a junho de 2010. Perfil Decisorial dos Agentes de Governana: No que se refere frequncia do tipo de deciso por agente de governana a anlise identificou 458 decises. Destas, 80 (oitenta) representaes referem-se a decises estratgicas, 58

69 (cinquenta e oito) s decises administrativas, 172 (cento e setenta e duas) decises operacionais, 7 (sete) em relao a agentes de governana e 125 (cento e vinte e cinco) em relao aos princpios de governana. Destacam-se neste sentido, as decises operacionais que representam 38% do total, ressaltando os itens autorizao de atos negociais e questes operacionais ligadas a empregados. Este aspecto pode denotar uma orientao questes operacionais inadequadas para a estrutura de decises corporativas. Por outro lado, as decises relacionadas aos princpios de governana representaram 27% do total das decises, com destaque para os mecanismos de compliance, disclosure e irregularidades e desvio de conduta, que representam 24% do total das decises. De forma negativa, destacam-se as questes relativas a decises estratgicas com apenas 19% do total, sobretudo o item diretrizes e objetivos, com apenas 2% do total. Ponderando as decises da diretoria executiva em base mensal, assim como no pargrafo anterior, observa-se que 25% das decises emanadas na estrutura de decises corporativas so de natureza operacional, este percentual se divide entre a diretoria executiva e o conselho de administrao, sendo que dentre os itens que mais interferem nestes dados esto: autorizao de atos negociais e questes operacionais ligadas a empregados, corroborando com o exposto na etapa anterior, onde a diretoria executiva e o conselho de administrao acumularam atos e decises referentes aos stakeholders definidos pelo processo. Acrescenta-se que o baixo nvel de decises administrativas denota a baixa preocupao com a prontido de resposta da organizao s presses do ambiente, sobretudo no que se refere aos conselhos de administrao e fiscal. Ao contrrio, as decises relativas aos princpios de governana tm no conselho fiscal o maior peso, apresentando 61%. Em relao s decises estratgicas, 44% referem-se ao conselho fiscal, a baixa preocupao do conselho de administrao e diretoria executiva denota uma impropriedade da estrutura de governana. A Tabela 1 e o Grfico 2 demonstram as relaes mais expressivas dos agentes de governana e os tipos de atos e decises emanadas.

70 Tabela 1 - Tabela de frequncia de tipo de decises por agente de governana.

Categoria Tipo de Deciso Diretrizes e objetivos Estratgicas Planos e programas Riscos do negcio Emprstimos e Estrutura de Capital Total de decises Estratgicas Estrutura organizacional Administrativas Polticas de gesto de pessoas Normas e regimentos da organizao Total de Decises Administrativas Atos Negociais Operacionais Ativos e bens da organizao Questes operac. ligadas empregados Total de Decises Operacionais Agentes de Governana Conselheiros, presidente e demais diretores CPDir Auditoria independente Mecanismos de Compliance Principios de Governana Irregularidades e desvio de conduta Mecanismos de disclosure Mecanismos de accountability Total de Decises Relacionadas a Principios de Governana Total de Decises por Tipo Tipos de decises mdias em base mensal dos agentes de governana % do Tipo de Decises Estratgicas % do Tipo de Decises Administrativas % do Tipo de Decises Operacionais % do Tipo de Decises Agentes de Governana % do Tipo de Decises Principios de Governana AudInd Compl IrregDC Disclos Account Aneg Atv&Bns OperEmp EstOrg PolGP Norm&Reg Sigla Dir&Obj Plan&Prog RisNeg Emp&EC Conselho de Administrao 2 6 2 8 18 3 3 1 7 27 1 0 28 7 2 9 0 3 12 12 27 89 89 36% 28% 44% 51% 28% Conselho Fiscal 2 11 7 2 22 0 3 4 7 0 0 0 0 1 6 7 14 5 22 17 58 94 94 44% 28% 0% 39% 61% Diretoria Executiva 3 23 6 8 40 8 7 29 44 85 2 57 144 6 1 7 1 21 12 6 40 275 69 20% 44% 56% 10% 11% Total 7 40 15 18 80 11 13 34 58 112 3 57 172 14 9 23 15 29 46 35 125 458 252 50 25 64 18 95 % 2% 9% 3% 4% 17% 2% 3% 7% 13% 24% 1% 12% 38% 3% 2% 5% 3% 6% 10% 8% 27% 100% 100% 20% 10% 25% 7% 38%

Total de Decises relacionadas a Agentes de Governana

Fonte: Dados da pesquisa Observa-se que o conselho fiscal, o conselho de administrao e a diretoria executiva encontram-se em quadrantes distintos. Notando-se uma clara relao do conselho fiscal com os princpios de governana, alm da preocupao com os riscos do negcio e com a auditoria independente. J a diretoria executiva est expressamente relacionada com questes operacionais ligadas aos empregados, ressaltando que grande parte destas questes referem-se constituio de comisses, bem como a preocupao da diretoria executiva com normas e regimentos da organizao e irregularidades e desvio de conduta, denotando srios problemas estruturais da organizao. Decises relativas a autorizao de atos negociais, estrutura organizacional e ativos e bens da organizao, representam um ponto de interface entre o conselho de administrao e a diretoria executiva. Por outro lado, o conselho de administrao tem expressiva relao com decises referentes a emprstimos e estrutura de capital e questes relacionadas a conselheiros, presidente e demais diretores.

71
Eixo 2 (23%) Compl

OprEmp

Nrm&Reg IrregDC Plan&Prog RisNeg Conselho Fiscal AudInd Discls Eixo 1 (77%)

Diretoria Executiva

PolGP AtNeg Dir&Obj

Account EstOrg ... Emp&EC

Conselho de Administrao CPDir

Grfico 2: Mapa Fatorial das variveis agentes de governana por tipo de decises. Fonte: Dados da Pesquisa. Como principal aspecto crtico cita-se o distanciamento dos agentes de governana com decises do tipo diretrizes e objetivos, planos e programas e riscos do negcio. Este aspecto denota uma orientao casustica da administrao tornando a organizao vulnervel s presses ambientais. Como ponto de exclamao observa-se a uma ao do conselho fiscal no guardo dos princpios de governana, no entanto por possuir uma funo orientativa este, no sustenta a efetividade do sistema de governana, apenas contribui para a mesma. Relacionamento com os Stakeholders: a anlise identificou 544 (quinhentos e quarenta e quatro) referncias aos stakeholders descritos no Quadro 4, destes, 385 (trezentos e oitenta e cinco) relacionados stakeholders definidores do ambiente e

72 169 (cento e sessenta e nove) referente aos stakeholders definidos pelo processo, conforme apresentado na Tabela 2. Tabela 2 - Tabela de frequncia de atos e decises dos agentes de governana por tipo de stakeholder.
Tipo Nome do Stakeholder Acionista/Controlador Agente de Polticas Pblicas do Estado Agente Regulador Estrutura de Controle do Estado Ambiente Financiador/Credor Parceiros em Polticas Pblicas Governo (tributador) Vigilncia Clientes Governamentais Total de referncias de Stak eholders do Ambiente Fornecedores Processo Coligadas Empregados e Sindicato Total de referncias de Stak eholders do Processo Total de referncias aos stak eholders Referncias mdias em base mensal dos agentes de governana % Referncias em relao aos stak eholders do ambiente % Referncias em relao aos stak eholders ao processo Forn Col Emp&Sdt Sigla Acnst AgPP AReg ECE Fin/Cred PPP Gov-Trib Vig Cli/Gov Conselho de Administrao 22 19 17 9 8 1 1 0 2 79 28 5 4 37 116 116 68% 32% Conselho Fiscal 23 7 13 11 7 3 5 2 4 75 9 2 1 12 87 87 86% 14% Diretoria Executiva 80 41 80 11 14 6 3 2 9 246 74 15 16 105 351 88 70% 30% Total 125 67 110 31 29 10 9 4 15 400 111 22 21 154 554 291 75% 25% % 22,6% 12,1% 19,9% 5,6% 5,2% 1,8% 1,6% 0,7% 2,7% 72% 20,0% 4,0% 3,8% 27,8% 100,0%

Fonte: Dados pesquisa No que se refere aos stakeholders definidores do ambiente destacam-se o acionista/ controlador, o agente de polticas pblicas e o agente regulador, estes representam 54,5% do total das referncias. Por outro lado, em relao aos stakeholders definidos pelo processo destacam-se os fornecedores, com 20%. Stakeholders como Estrutura de Controle do Estado, Parceiros em Polticas Pblicas, Coligadas e Empregados/Sindicato representam 18,6%, os demais representam 6,9% do total. Das 544 referncias, o conselho de administrao contribui com 116, o conselho fiscal com 87 e a diretoria executiva com 351. Observa-se, no entanto que a diretoria executiva realiza reunies semanais e os conselhos de administrao e fiscal tm reunies mensais. Ponderando as reunies da diretoria em uma base mensal, ou seja, dividindo estas frequncia por 4 (quatro) - equivalente a quantidade de semanas do ms - tm-se que 71% das referncias esto relacionadas aos stakeholders do ambiente. Percebe-se um equilbrio no relacionamento dos stakeholders com os agentes de governana, ainda que o conselho de administrao apresente uma elevada considerao de questes relacionadas ao processo.

73 A paridade dos percentuais relacionados s referncias dos stakeholders definidos pelo processo aponta para a atuao do conselho de administrao como um homologador dos atos da diretoria executiva. O Grfico 3 demonstra as principais relaes dos agentes de governana com os stakeholders.
Eixo 2 (21%) Vig

Cli (Gov) AgReg Acnst Diretoria Executiva Col Forn Conselho Fiscal

Gov(Trib)

Emp&Sdt

Eixo 1 (79%)

AgPP Conselho de Administrao

Fin/Cred ECE

Grfico 3: Mapa fatorial de relacionamento dos agentes de governana com os stakeholders (siglas). Fonte: Dados da pesquisa. Percebe-se que as principais relaes encontradas referem-se ao conselho fiscal com a estrutura de controle do estado e com o governo enquanto tributador. Em outro quadrante encontra-se a diretoria executiva e as relaes com a agncia reguladora, o acionista, fornecedores, coligadas e os empregados e sindicatos. O Conselho de administrao demonstra proximidade com o agente de polticas pblicas.

74 A administrao (conselho de administrao e diretoria executiva) comunga decises relacionadas ao agente de polticas pblicas, coligadas e fornecedores. Com menor correlao com os agentes de governana encontram-se os clientes governamentais e os financiadores/credores. Dinmica dos Temas Estratgicos e Decises no Ambiente Corporativo: A anlise identificou 355 (trezentos e cinquenta e cinco) referncias para atos e decises relativos aos temas estratgicos. A Tabela 3 apresenta a estratificao destes temas estratgicos por agentes de governana. Tabela 3 - Tabela de frequncia dos temas estratgicos por agente de governana.
Tema Estratgico Eficincia Operacional e Regulatria Responsabilidade Corporativa Eficincia Comercial Programas de Governo Prontido Organizacional Adequao Financeira Total de decises por temas estratgicos Temas Estratgicos (base mensal) % Eficincia Oper. e Regulatria % Responsabilidade Corporativa % Eficincia Comercial % Programas de Governo % Prontido Organizacional % Adequao Financeira Sigla EfOpReg RespCorp EfCom ProgGov ProntOrg AdeqFin Conselho de Administrao 24 10 12 17 7 8 78 78 57% 22% 32% 56% 40% 44% Conselho Fiscal 3 24 14 5 3 8 57 57 7% 53% 38% 17% 17% 44% Diretoria Executiva 61 44 44 33 30 8 220 55 36% 24% 30% 27% 43% 11% Total 88 78 70 55 40 24 355 190 42 45 37 30 18 % 25% 22% 20% 15% 11% 7% 100% 100% 22% 24% 19% 16% 9% 9%

18

Fonte: Dados da pesquisa. Os temas estratgicos apresentaram proporcionalidade, sobretudo em relao aos temas eficincia operacional e regulatria, responsabilidade corporativa e eficincia comercial, estes, representam 67% do total das referncias. Por se tratarem de temas estratgicos com implicaes operacionais, eficincia operacional regulatria e eficincia comercial, com 45%, representam decises operacionais relacionadas aos stakeholders definidos pelo processo, tomadas principalmente pelo conselho de administrao e pela diretoria executiva. Por outro lado, o tema responsabilidade corporativa, 22% do total, prioridade do conselho fiscal. Os programas de governo possuem ateno do conselho de administrao e da diretoria executiva, representando 15% do total dos atos e decises relacionadas aos temas estratgicos.

75 O tema prontido organizacional destaca-se negativamente, pois

praticamente no considerado pelo conselho fiscal e de administrao, alm de no ser foco prioritrio da diretoria executiva. Adiciona-se a este, a baixa preocupao com a adequao financeira por parte dos agentes de governana. Estes dados demonstram que os agentes de governana esto centrados em diferentes temas com diferentes perspectivas. Tal falta de congruncia pode apontar para problemas de governana ou interesses assimtricos dos agentes. O Grfico 4 demonstra o relacionamento dos temas estratgicos com os tipos de decises.
Eixo 2 (17%) Emp&EC CPDir AdeqFin

Conselho de Administrao

AudInd

PolGP ProgGov EfOpReg

Dir&Obj

Account Discls Conselho Fiscal RespCorp Compl IrregDC ... Eixo 1 (65%)

AtNeg RisNeg Plan&Prog

ProntOrg Nrm&Reg

EstOrg Diretoria Executiva

EfCom OprEmp

Grfico 4: Mapa fatorial de tipo de decises (sigla) e temas estratgicos (sigla). Fonte: Dados da Pesquisa O tema estratgico adequao financeira, pouco referenciado na estrutura de decises corporativas, est relacionado s decises de emprstimos e estrutura de capital, auditoria independente, mecanismos de disclosure e accountability. No

76 perodo analisado observou-se uma preocupao com as demonstraes financeiras e com a definio e contratao de emprstimos e suas implicaes na estrutura de capital, no havendo maiores deliberaes a respeito de planos financeiros que melhorem a posio do acionista. Neste tema o agente de maior correlao foi o conselho fiscal. O tema responsabilidade corporativa contemplou decises a respeito de irregularidade e desvios de conduta por parte de fornecedores e empregados, bem como aos princpios de accountability, disclosure e compliance. Neste caso, o conselho fiscal se orientou para os princpios de governana e a diretoria executiva para as irregularidades e desvios de conduta de fornecedores e empregados. Temas como eficincia operacional e regulatria e programas de governo relacionam-se com autorizao de atos negociais, configuram-se em um ponto de interface entre o conselho de administrao e diretoria executiva. J o tema prontido organizacional relaciona-se com normas e regimentos, polticas de gesto de pessoas e estrutura organizacional, sendo a diretoria executiva a maior interessada. Observa-se que o alto ndice de criao de comisses funcionais e modificaes em normas e regimentos denotam um desarranjo na estrutura organizacional, este aspecto vem sendo deliberado pela diretoria executiva. O tema eficincia comercial possui relao com as decises relativas a planos e programas, estes se referem a planos operacionais, para melhoria dos indicadores relacionados a perdas de energia eltrica e inadimplncia, fatores de risco do negcio. Observa-se a no vinculao de tais planos operacionais com planos corporativos. O agente de governana mais relacionado com estes planos operacionais o conselho fiscal que acompanha e solicita os mesmos. Desta forma percebe-se que a diretoria executiva divide suas preocupaes entre questes relacionadas eficincia operacional e prontido organizacional. Os programas de governo so alvo do conselho de administrao e diretoria executiva. A eficincia comercial por apresentar os riscos iminentes do negcio (inadimplncia e perdas de energia eltrica) divide as preocupaes do conselho fiscal e da diretoria executiva. A Natureza dos Atos e Decises Corporativas: o Grfico 5 apresenta os temas estratgicos relacionados aos stakeholders, posicionando os agentes de governana neste contexto.

77 Observa-se que o agente regulador pressiona a organizao no que se refere eficincia operacional, esta por sua vez, emana atos e decises relacionadas a fornecedores buscando atingir os nveis de qualidade de servios estabelecidos pelo regulador.
Eixo 2 (16%) Conselho de Administrao AgPP ProgGov AdeqFin

Fin/Cred Conselho Fiscal

Cli (Gov) Col EfCom Forn Acnst EfOpReg AgReg Diretoria Executiva ProntOrg Emp&Sdt Gov(Trib) Vig

ECE

Eixo 1 (59%)

RespCorp

Grfico 5: Mapa fatorial das variveis temas estratgicos, stakeholders e agentes de governana. Fonte: Dados da pesquisa. Por outro lado, o conselho de administrao tem como prioridade os programas governamentais, sendo que a relao deste tema com o stakeholder fornecedor sugere que os atos negociais para a execuo do programa tambm se apresentem com a maior frequncia. Sob outro enfoque, a diretoria executiva preocupa-se com a prontido organizacional em razo de uma presso exercida pelos sindicatos.

78 Destacam-se dois riscos relacionados ao negcio, o primeiro refere-se aos clientes governamentais que representam um fator de inadimplncia, comprometendo a adequao financeira e o governo enquanto tributador, que ameaa a organizao por meio de polticas tributrias. Outro aspecto de presso exercida sobre a organizao refere-se estrutura de controle de estado em relao responsabilidade corporativa, seja por meio de cumprimento de leis e regulamentos ou prestao de contas de recursos pblicos. Por outro lado, ressaltase a relao do stakeholder vigilncia com o tema responsabilidade corporativa sendo que o conselho fiscal apresenta-se como o maior interessado nestas questes. O stakeholder coligada por ser orientado ao processo auxilia a organizao com planos e programas comerciais. De pouco, destaca-se o baixo nvel de correlao do stakeholder acionista com o tema adequao financeira.

CONCLUSES Partindo da premissa de que a falta de mecanismos sistmicos de controle

comprometem a efetividade dos sistemas de governana, esta pesquisa se props a desenvolver uma estrutura conceitual para a controladoria corporativa como propriedade informacional do sistema de governana e a partir deste, avaliar a simetria de atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders. A estrutura conceitual da pesquisa, apresentada na seo 4.2 concretiza o alcance dos objetivos especficos (a) e (b), destacando-se a caracterizao do que foi denominada estrutura de decises corporativas e estrutura de gesto e desempenho. Esta caracterizao do ambiente da controladoria em ambos os cenrios pode ser considerada um avano no que se refere a referencial terico para a controladoria e para governana. Outro ponto a ser destacado o relacionamento entre princpios basilares de governana, explicitado na Figura 11 observando-se que este encadeamento de conceitos pouco contemplado pela literatura especializada. Ressalva-se, no entanto, a necessidade de maiores pesquisas para comprovar a existncia de tais relaes. A estrutura conceitual fundamentou a seleo e identificao de variveis de anlise, possibilitando a quantificao de atos e decises, de forma a proporcionar o alcance dos objetivos especficos (c) e (d). Como classificao das categorias da estrutura referencial no ambiente da organizao estudada, o instrumento de coleta de dados possibilitou a identificao do perfil decisorial dos agentes de governana, bem como o seu relacionamento com os stakeholders. Atravs do relacionamento das variveis temas estratgicos e tipo de deciso foi possvel identificar o foco dos agentes de governana. Os resultados da pesquisa apontam as influncias dos stakeholders nos atos e decises dos agentes, demonstrando a necessidade de disclosure concernente estrutura de decises corporativas. No caso da empresa objeto da pesquisa, o perfil decisrio dos agentes de governana, representa um dos principais achados da pesquisa. Decises estratgicas como diretrizes e objetivos, planos e programas, riscos do negcio e

80 emprstimos e estrutura de capital apresentaram uma frequncia de apenas 17% do total das decises. Este ndice aponta uma disfuno dos agentes no que se refere ao guardo dos objetivos corporativos. Neste sentido, a anlise dos temas estratgicos apontou para incongruncias existentes na estrutura de decises corporativas e orientaes dos agentes para diferentes focos, o que sugere a existncia de assimetria de interesses. Esta uma hiptese que pode ser testada em prximas pesquisas, uma vez que, nas empresas estatais, os conselheiros e diretores podem ser escolhidos por diferentes stakeholders. Dentre os temas estratgicos mais referenciados esto a eficincia operacional regulatria, a responsabilidade corporativa e a eficincia comercial, destacando-se negativamente a adequao financeira. Tal aspecto sugere baixa preocupao com os acionistas minoritrios, podendo ser explicado pela absoro dos prejuzos financeiros pelo governo, acionista majoritrio, em prol da execuo de polticas pblicas. Ainda em relao aos temas estratgicos, observou-se que a administrao tem um perfil casustico, orientando seu foco para questes operacionais, sendo que apenas o conselho fiscal, alinhou-se parcialmente s suas funes. Outro achado da pesquisa refere-se descrio da influncia dos stakeholders nos atos e decises corporativas, esta, demonstra e sugere que, no caso de empresas estatais, os sistemas de governana devem estar orientados aos stakeholders. Tais fatores corroboram o pressuposto da pesquisa de que a controladoria atuando no ambiente corporativo pode oferecer informaes que orientem a harmonizao de atos e decises dos agentes de governana em relao aos stakeholders. Enfatiza-se, neste sentido, a necessidade de o estado criar condies legais e estruturais para que haja maior monitoramento dos agentes de governana das empresas estatais, sendo esta uma questo que vem sendo trabalhada por diversas instituies no Brasil e no Mundo atravs de normas, legislaes e regulamentos. Considerando os achados da pesquisa importante ressalvar as limitaes da mesma. A primeira e mais contundente refere-se ao fato da pesquisa ser aplicada em um caso nico, o que compromete a validade externa dos resultados da mesma.

81 Neste sentido, importante observar o aspecto inovador da pesquisa e a capacidade da mesma de produzir resultados relevantes. Assim, a validade externa desta pesquisa depende de estudos direcionados a duas vertentes, (a) anlise da aderncia da estrutura conceitual da controladoria corporativa em outras empresas estatais, e (b) anlise comparativa dos resultados da pesquisa com outras empresas estatais. Outra limitao da pesquisa baseia-se no fato de que a frequncia de atos e decises podem no representar a realidade das preocupaes dos agentes. Neste caso, so necessrias pesquisas que corroborem dados de desempenho da organizao, relacionando-os com os dados do estudo. Este aspecto pode reforar a validade interna do estudo. Por fim, mas no menos relevante, observa-se como limitao da pesquisa, as influncias das convices, perspectivas e at sentimentos deste sujeito pesquisador nas anlises e resultados da mesma, aspecto este comum em pesquisas que se utilizam de mtodos qualitativos. Entretanto, o trato com o referencial terico, as evidncias empricas e a utilizao de tcnicas de anlise fatorial minoraram possveis distores acometidas no decorrer da pesquisa. De uma maneira geral o estudo atingiu os objetivos propostos, apontando informaes relevantes a respeito dos agentes de governana, estas, se utilizadas por um sistema de governana poderiam orientar e reduzir incongruncias. Tais aspectos denotam a contribuio da pesquisa para o estado da arte da controladoria e governana das organizaes.

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APNDICE A Instrumento da Pesquisa

APNDICE B - Glossrio
Compliance: Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituies legais do pas. Obrigao pessoal e intransfervel de cada um no cumprimento dos deveres de cidadania, a partir do princpio de que o interesse particular deve-se subordinar ao interesse coletivo. Compliance est para o dever cvico de controle social. Conselho de Administrao: o principal componente do sistema de governana. Seu papel ser o elo entre a propriedade e a gesto para orientar e supervisionar a relao desta ltima com as demais partes interessadas. Sua misso proteger e valorizar a organizao, aperfeioar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e demais stakeholders), de modo que cada uma receba benefcio apropriado e proporcional ao vnculo que possui com a organizao e ao risco a que est exposta. Conselho Fiscal: Deve ser visto como um controle independente para os scios que visa agregar valor para a organizao, suas funes envolvem fiscalizar, analisar, examinar, opinar e denunciar questes relativas aos princpios de governana. Controle de Gesto: Processo pela qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam as estratgias adotadas. Suas atividades esto associadas ao processo decisrio da organizao, orientando-o atravs do controle de resultados obtidos contrapostos aos esperados, e a todos os controles existentes no entorno deste apoio. Fairness: Caracterizam-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Gesto: O diretor presidente ou CEO (Chief Executive Officer) responsvel pela coordenao da diretoria executiva, sendo responsvel ainda pelas execuo das diretrizes fixadas pelo conselho de administrao. Governana: IBGC (2009) define governana corporativa como sendo, o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. Zylbersztajn (2003) afirma que o tema da governana das organizaes extrapola em muito o da governana corporativa, onde governar organizaes implica em cultivar a transparncia, informar os mltiplos principais e crescentemente respeitando os direitos dos stakeholders, aqueles que, apesar de no serem acionistas, so afetados pelas aes e estratgias das organizaes. Prestao de contas (accountability): Os agentes da Governana (ai includos os Conselhos Fiscal e de Administrao) devem dar conhecimento e assumir integralmente as conseqncias dos atos e omisses praticados no exerccio dos mandatos. Princpios de Governana: visam garantir a integridade das corporaes em seus processos de gesto, e de relacionamento com as partes interessadas, tambm com o propstio de manter a sude das organizaes e sua estabilidade. Responsabilidade corporativa (sustentabilidade): Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Stakeholder definido pelo ambiente: Funcionrios e fornecedores trabalham dentro de um envolvimento definido e criado pelo ambiente do grupo de stakeholders para projetar e entregar os bens da empresa e prestar servios a seus clientes. Stakeholder definido pelo ambiente: Proprietrios, clientes e comunidade, tm o papel de definir o ambiente externo da empresa. Stakeholder Freeman (1984, p.25) afirma que stakeholder qualquer grupo ou individuo que pode afetar ou afetado pela realizao dos objetivos da empresa. Clarkson (1995) considera que os stakeholders so pessoas ou grupos que tem ou reivindicam propriedade, direito ou interesse em uma corporao e em suas atividades passadas, presentes e futuras. Tais reivindicaes, direitos ou interesses so resultado de transaes ou ter aes com a corporao ou pode ser legal, moral, individual ou coletiva Borenstein (1999, p.5) explica que as aes dos stakeholders provocam modificaes no ambiente externo, restringindo as aes da organizao. Esta, internamente, adaptar-se- ao novo ambiente externo e/ou tentar influir nele, para diminuir ou reverter ao externa. Transparncia: Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para aos stakeholders as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana,

tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem criao de valor.

ANEXO A Memorando de Solicitao de Documentos