Técnicas de Entrevista

MDULO DE:
TCNICAS DE ENTREVISTA
AUTORIA:
Jorge Bento Faria Baptista Filho
REVISO:
Odaiz Cilene de Andrade Machado

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Tcnicas de Entrevista Autoria: Jorge Bento Faria Baptista Filho Reviso: Odaiz Cilene de Andrade Machado Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente a aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
presentao
Neste mdulo sero tratadas as conceituaes e princpios do Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos, bem como o Processo de Seleo de Pessoas, desde o recrutamento at a escolha do candidato. Sero abordadas tambm algumas tcnicas de seleo mais utilizadas, e uma noo geral sobre o processo de desenvolvimento de pessoal e avaliao de desempenho, e entrevistas de desligamento. Ao final do mdulo o aluno ser capaz de identificar as tcnicas de seleo e avaliao de pessoas nas empresas, e descrever a influncia determinante do mercado de trabalho sobre o setor de recursos humanos da empresa. O mdulo composto de 30 unidades de contedo, e um frum de discusso, alm de outras interaes e fruns que podero ser criados no decorrer do curso, segundo a necessidade e demanda dos alunos.
bjetivo
O objetivo deste curso informar sobre as tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal, possibilitando a realizao de um processo eficiente. Assim como, descrever a influncia determinante que o mercado de trabalho tem sobre os recursos humanos e vice-versa.
menta
Conceituaes. O Mercado de Trabalho e suas diferentes situaes. O Mercado de RH e suas situaes. Eficcia do recrutamento. Fontes do recrutamento. Fases do recrutamento. Objetivos do recrutamento. Segmentao do mercado de RH. Processo de recrutamento. Tipos de candidatos. Recrutamento interno. Vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Recrutamento externo. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Recrutamento misto. Aplicaes do recrutamento misto. Seleo de pessoal. Etapas do processo de seleo. Tcnicas de seleo. Grupos ocupacionais. Descrio de cargos. Anlise e descrio de cargos. Anlise de mercado. Fatores utilizados na anlise de cargos. Divulgao de vagas. Entrevista de recrutamento. Passos da entrevista. Caractersticas profissionais. Testes utilizados para seleo de pessoal. Provas e testes de conhecimentos gerais. Testes de personalidade. Anlise de currculos. Escolha do melhor candidato. Devoluo dos resultados. Avaliao e controle dos resultados. Integrao do funcionrio. Acolhimento e integrao. Exemplos. Atividades. Descrio de cargos. Avaliao de desempenho. Entrevista de desligamento. Glossrio.
obre o Autor
Possui graduao em Psicologia pela Universidade do Vale do Itaja (2000) e graduao em Psicologia Bacharelado e Licenciatura pela Universidade do Vale do Itaja (2000). Especialista em Educao Infantil e Sries Iniciais, e em Administrao Pblica Municipal. Mestranda em Administrao Estratgica de Negcios. Atualmente psicloga da Prefeitura Municipal de Barraco, professora on-line da Escola Superior Aberta do Brasil e professora da FACULDADE DA FRONTEIRA h cinco anos. Tem experincia na rea de Psicologia, com nfase em Psicologia da sade e organizacional, atuando principalmente nos seguintes temas: psicologia clnica, sade mental, sexualidade humana, educao sexual, psicologia organizacional e assessoria, educao especial e integrao Brasil/Argentina. Atual presidente do Comit Internacional de Sade da Fronteira e membro da Cmara Tcnica de Sade Mental da 8 Regional de Sade de Francisco Beltro/PR.
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 9 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL ............................................... 9 Introduo ........................................................................................................ 11 UNIDADE 2 ......................................................................................................... 17 MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ...... 17 UNIDADE 3 ......................................................................................................... 25 OFERTA E PROCURA DE PESSOAL ............................................................ 25 UNIDADE 4 ......................................................................................................... 29 ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS ......... 29 UNIDADE 5 ......................................................................................................... 33 O MERCADO DE TRABALHO EM AO ....................................................... 33 UNIDADE 6 ......................................................................................................... 35 O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AO .................................. 35 UNIDADE 7 ......................................................................................................... 38 CONCEITO DE RECRUTAMENTO................................................................. 38 UNIDADE 8 ......................................................................................................... 41 O PROCESSO DO RECRUTAMENTO ........................................................... 41 UNIDADE 9 ......................................................................................................... 43 RECRUTAMENTO INTERNO ......................................................................... 43 UNIDADE 10 ....................................................................................................... 45 RECRUTAMENTO EXTERNO ........................................................................ 45 UNIDADE 11 ....................................................................................................... 48 RECRUTAMENTO MISTO .............................................................................. 48 UNIDADE 12 ....................................................................................................... 50 SELEO DE PESSOAL ................................................................................ 50
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UNIDADE 13 ....................................................................................................... 54 TCNICAS DE SELEO DE PESSOAS ...................................................... 54 UNIDADE 14 ....................................................................................................... 57 ENTREVISTAS DE SELEO ........................................................................ 57 UNIDADE 15 ....................................................................................................... 64 A ESCOLHA DO MELHOR CANDIDATO ....................................................... 64 UNIDADE 16 ....................................................................................................... 66 DEVOLUO DOS RESULTADOS ................................................................ 66 UNIDADE 17 ....................................................................................................... 68 INTEGRAO DO FUNCIONRIO................................................................. 68 UNIDADE 18 ....................................................................................................... 71 PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE ........ 71 UNIDADE 19 ....................................................................................................... 73 TESTES PSICOMTRICOS ............................................................................ 73 UNIDADE 20 ....................................................................................................... 75 TESTES PSICOMTRICOS DE APTIDES GERAIS.................................... 75 UNIDADE 21 ....................................................................................................... 77 TESTES DE APTIDES ESPECFICAS ......................................................... 77 UNIDADE 22 ....................................................................................................... 79 TESTE DE PERSONALIDADE ........................................................................ 79 UNIDADE 23 ....................................................................................................... 86 TCNICA DE SIMULAO ............................................................................. 86 UNIDADE 24 ....................................................................................................... 87 TIPOS DE CANDIDATOS ................................................................................ 87 UNIDADE 25 ....................................................................................................... 89 DESCRIO DE CARGOS ............................................................................. 89 UNIDADE 26 ....................................................................................................... 99 DESCRIO DE DADOS ................................................................................ 99
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 103 GRUPOS OCUPACIONAIS ........................................................................... 103 UNIDADE 28 ..................................................................................................... 107 AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................. 107 UNIDADE 29 ..................................................................................................... 126 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO ............................................................. 126 Como conduzir a entrevista: .......................................................................... 127 UNIDADE 30 ..................................................................................................... 130 EXEMPLOS E ATIVIDADES ......................................................................... 130 EXEMPLO -2 (CURRICULO) ......................................................................... 135 NOME ............................................................................................................. 135 DADOS PESSOAIS ....................................................................................... 135 ATIVIDADE - 3 ............................................................................................... 142 IMAGINANDO QUE VOC POSSUI A SEGUINTE VAGA: .......................... 142 GLOSSRIO ..................................................................................................... 153 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 154
NIDADE
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL OBJETIVO: Ao trmino desta unidade o aluno dever ter uma noo geral do que o processo de recrutamento e seleo e qual sua relevncia para a empresa. Recrutamento e Seleo so processos organizacionais que visam captar os indivduos com competncias mais adequadas para exercer determinada funo na organizao. Partindo do conhecimento cientfico, o desenvolvimento de atividades nestes processos utiliza tcnicas como: dinmicas de grupo, entrevistas psicolgicas coletivas e individuais. Tal material possibilita o mapeamento e comparao de competncias exigida pela Organizao. A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a organizao comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos. (Daniele Cristine Nickel & Maria Alice Pereira de M. e Claro)
Com o predomnio da competitividade nas organizaes, as empresas passaram a exigir mais de seus funcionrios, sendo fundamental a adequao ao cargo, sua produo e o bom relacionamento. A anlise psicolgica no processo de seleo permite: Maior compreenso e facilidade na avaliao de um futuro desempenho.
Maior garantia de uma contratao de sucesso. Melhor adequao do profissional empresa e ao cargo. Aumento de produtividade. Baixa rotatividade de mo-de-obra.
O texto a seguir insere de um modo genrico o papel do psiclogo nas organizaes, trazendo importantes elementos de reflexo sobre esta prtica emergente da psicologia, bem como uma compreenso da relevncia deste profissional para as organizaes, especialmente no que tange s anlises necessrias ao processo seletivo. Importante frisar que no apenas o psiclogo pode fazer o processo seletivo, desde o recrutamento at a finalizao da nova contratao, porm muitos aspectos so inerentes apenas profisso de psiclogo, como a aplicao de alguns testes especficos de anlise de perfil profissiogrfico, testes psicolgicos e outros.
1.1 Recrutamento e Seleo de Pessoal: O que a Anlise do Comportamento tem a dizer?1 Texto de Eduardo Alencar 1/9/06
Resumo O presente trabalho teve como objetivo discutir o paradigma de recrutamento e seleo de profissionais sob a tica da Anlise do Comportamento. No contexto atual da globalizao,
Texto disponvel em: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=312

rumos econmicos do capitalismo e outras caractersticas sociais que afetam o nosso pas enquanto nao subdesenvolvida, o psiclogo se v obrigado a adaptar-se para ser empregado a mais um diferente campo de atuao: A rea de Recursos Humanos das Organizaes. O Analista do comportamento, por sua vez, enquanto profissional emergente da cincia psicolgica no pode agir diferente. Enquanto cientista preocupado com as relaes (Organismo ambiente) deve estruturar-se para assumir novos desafios em sua prtica e atuao. Sero discutidas a partir de literatura cientfica, as diferentes possibilidades da insero da Anlise do Comportamento enquanto nova ferramenta de Recrutamento e Seleo de Pessoal, mediando relaes entre Organizaes e Mercado de Trabalho. Palavras Chaves: Anlise do Comportamento Humano, Recrutamento e Seleo de Pessoal, Recursos Humanos, Psicologia Organizacional.
Introduo Chiavenato props em 1983 que a seleo de Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal. Esta afirmao sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal fosse ento, garantir enquanto estratgia de gesto de Recursos Humanos, a eficincia das atividades mediadas por organismos dentro das organizaes mantendo ou elevando a produtividade via seleo de perfil psicolgico. O autor sugere ainda, um caminho para que os objetivos acima fossem atingidos, este visa caracterizar a seleo de pessoal fundamentando-se em dados e informaes a respeito de um determinado cargo a ser preenchido, ou seja, onde as exigncias de seleo deveriam basear-se nas especificaes do cargo cuja finalidade dar maior objetividade e preciso ao processo de seleo de pessoal, cruzando posteriormente, informaes do ambiente (que compe o cargo a exercer) x informaes psicolgicas de candidatos (na poca chamadas de personalidade, comportamentos, cognies, caractersticas pessoas, a depender da
escola / abordagem terica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato certo para o cargo certo. Aps cientistas das escolas da administrao terem descoberto a importncia e contribuies dos psiclogos no suporte, auxlio e consultoria em processos de gesto de Recursos Humanos, conforme apontado por Mayo (1933 e 1949) e Santos, Franco e Miguel (2003), tivemos nos ltimos 70 anos investimentos considerveis em pesquisas que discutiam a utilizao de ferramentas de avaliao psicolgicas inicialmente de uso clnico (como por exemplo, Quati, IFP, IAT, Wartegg, dentre outros), sendo direcionadas ao ambiente organizacional, conforme afirma Alencar e Gomes (2005). Segundo Miguel (2001), atualmente, a maior demanda de servios psicolgicos aplicados seleo de pessoal voltam-se s organizaes de natureza privada, uma vez que sua administrao fundamenta-se em estratgias que levam multiplicao de lucros e capitais financeiros, diferente de organizaes sem fins lucrativos cujo administrao prioriza outros objetivos. Neste sentido, estas organizaes representam grande porcentagem de empregabilidade de psiclogos e profissionais voltados atividade de recrutamento e seleo de pessoal. possvel verificar pelo grande nmero de agncias de emprego em So Paulo, por exemplo, que devido s necessidades dos servios caractersticos da seleo de pessoal, novos rumos tomaram este campo de atuao. Tais agncias especializarm-se em testagem psicolgica para intermediar sujeitos disponveis no mercado - de - trabalho x organizaes, ou seja, at hoje, esto atuando conforme previa Mayo (1933 e 1949) e Chiavenato (1983). Alencar e Gomes (2005) destacam ainda, que devido a esta emergente solicitao de servios psicolgicos e a utilizao de testagem no mbito organizacional, fez-se com que o CRP - Conselho Regional de Psicologia e o CFP - Conselho Federal de Psicologia, criasse condies de fiscalizao para garantir o cumprimento de artigos do cdigo tico - profissional da categoria (como por exemplo, o sigilo profissional), bem como, no descaracterizar a profisso de psiclogos
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(cujo objeto de estudo o homem), assemelhando-os de administradores (cujo objeto de estudo so empresas). Neste caminho, diversas ferramentas de testagem psicolgicas (grande maioria de natureza psicodinmica, grficas e projetivas), foram preteridas pelos rgos fiscalizadores (Lista de testes no - recomendados disponveis no site do CRP: www.crpsp.org.br), colocando o psiclogo novamente em necessidades de adaptao de suas tcnicas para ingressar e /ou permanecer no ambiente organizacional. O Analista do Comportamento, porm, pelo seu diferencial em contrapor ideias mentalistas e defender um acentuado rigor metodolgico, terico e cientfico nos moldes da filosofia do Behaviorismo Radical do americano B.F. Skinner, que objetiva o comportamento como seu objeto de estudo, pode ser visto como um profissional menos afetado por estas fiscalizaes, uma vez que seria incoerente o uso de ferramentas de testagem (baseadas em medidas estatsticas, grficas, projetivas, inventrios, dentre outros de natureza no comportamental), j que defendem a idia de "sujeito nico" (Cada um de ns temos um repertrio comportamental e este est em constante movimento com os ambientes em que freqentamos) e de comportamentos adaptveis (dada determinada contingncia, tal comportamento poder manter-se, evoluir ou extinguir-se). Aparentemente, as orientaes de Chiavenato (1983) assemelham-se a tcnica de Anlise Funcional do Comportamento proposta por Wolp (1983) que em alternativa as testagens psicolgicas tradicionais, prevendo atravs da descrio de contingncias (eventos antecedentes a resposta - resposta de um organismo - evento consequente resposta) a compreenso e consequentemente a preveno e controle de comportamentos via probabilidade de ocorrncia de respostas (comportamento, propriamente dito no senso comum) respeitando as determinantes do comportamento: filogentico, ontogentico e cultural. Santos, Franco e Miguel (2003) parecem concordar com esta metodologia, quando propem que Analistas do Comportamento que lidam com atividades de seleo de pessoal, devessem analisar repertrios comportamentais nicos e exclusivos de cada sujeito (candidatos, por exemplo), ao invs de tentar identificar traos de personalidade comum a um nmero X de pessoas, ou seja, dentro deste contexto, ao invs de olhar para estados
internos como explicao do comportamento e / ou justificativas de traos de personalidade, devemos, atravs da Anlise Funcional, descrever as condies necessrias para que aquele comportamento e / ou repertrio de comportamentos (Dinamismo, Flexibilidade, Liderana, dentre outros desenhados pela administrao) ocorra e se mantenha no cargo em questo. A falha em considerar as tradicionais testagens psicolgicas para a seleo de pessoal est na negativa ou ausncia de coleta de dados referente ao ambiente em que o indivduo atua / vive, ou seja, os testes tradicionais coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto submetidos ao ambiente de testagem (aplicao de testes de inteligncia, por exemplo), mas no coleta dados de suas relaes com a famlia, amigos, empregos anteriores, lazer, etc. Ambientes pelos quais, determinados "traos da personalidade" somem. Esta informao pode ser compreendida pela Anlise do comportamento como mais um comportamento adaptativo que s ocorre dada determinada contingncia. Alencar (2005) ilustra esta situao citando o exemplo de uma entrevista, pela qual em uma aplicao de Wisc nos anos iniciais de sua graduao na agncia de emprego em que trabalhava, perguntou a um candidato quais eram as 4 estaes do ano e este respondeu: Osasco, Repblica, Barra Funda e Itaquera. De fato, se olhssemos simplesmente com o foco da testagem, este sujeito estaria fora dos padres de normalidade, sendo ento rejeitado para vaga em questo por no atingir o QI mnimo para o desempenho desta. Porm, olhando com a "Lupa" da Anlise do Comportamento, que se atenta s determinantes do comportamento, o teste deveria considerar que aquela resposta verbal ocorreu, pois na realidade do sujeito (nveis de determinao ontogentico e cultural), aquela resposta era extremamente adequada s contingncias de sua histria de vida. Um grupo de Analistas do Comportamento tem defendido atualmente o uso da ferramenta de "seleo por competncias", onde dados da trplice contingncia (evento antecedenteresposta do organismo-evento consequente a resposta) coletada no ato das entrevistas psicolgicas dando ao entrevistador / selecionador de pessoal, subsdios mais completos
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sobre a histria de vida dos candidatos, consequentemente, obtendo maior eficincia ao cruzar o perfil dos cargos com o perfil dos candidatos. Pontes e Serrano (2005) deixam claro como funcionam exatamente a metodologia de seleo por competncias que alm de caracterizar-se como uma alternativa as testagens psicolgicas, pode ser aprendida e utilizada por outros profissionais de Recursos Humanos que no psiclogos.
Consideraes acerca do modelo comportamental em seleo de pessoal Durante cerca de 70 anos, enquanto a psicologia ingressava astutamente dentro das organizaes, as abordagens mentalistas no s foram as primeiras a serem introduzidas, como at hoje representam grande porcentagem na grade de formao acadmica dos cursos de psicologia. As discusses elaboradas at aqui tm o intuito de apontar o quanto podemos prejudicar as empresas e/ou candidatos se continuarmos conduzindo os processos seletivos sem pensarmos no ambiente em que a pessoa se constituiu, no ambiente em que ela vive, como se constitui um determinado comportamento, qual a funo de determinadas respostas, qual a parcela da influncia cultural na formao dos candidatos, enfim, o modelo de seleo por competncia, traz uma luz ao paradigma de recrutamento e seleo de pessoal e pode ser considerado como um dos caminhos do ingresso do Analista do Comportamento nas organizaes visando: A. Colaborar com um modelo de seleo de pessoal que considera o modelo de seleo natural, sujeito nico, comportamentos adaptativos, determinantes do comportamento e outras consideraes do Behaviorismo Radical, garantindo assim um rigor cientfico s prticas da psicologia organizacional; B. Reverter o cenrio das organizaes frente ao mercado de trabalho, que sem considerar a histria de vida do sujeito, acaba excluindo-o de oportunidades de
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trabalho, contribuindo para construo de ideais como, por exemplo: "Excelentes e Ruins" candidatos, ou seja, criao de rtulos; C. Alavancar publicao de pesquisas comunidade comportamental D. Construir conhecimento para combater injustas crticas direcionadas a esta abordagem, conforme apontam os estudos de Thomaz, Alencar, Bueno e Rocha (2006). Silvia e Nunes (2002) trazem como exemplo, a metodologia de seleo por competncia j caracterizada como ferramenta a ser utilizada por profissionais de seleo, no necessariamente psiclogos, frente a esta era de mudanas que afetam o RH das empresas no contexto globalizado.
A prpria adaptao da linguagem pela qual as autoras abordam o tema, em funo da evoluo e proporo cientfica que tomou a metodologia nas organizaes e congressos brasileiros sobre Recursos Humanos, pode ser considerada como um exemplo e merece ateno de Analistas do Comportamento na participao, construo, evoluo, atualizao e discusso desta ferramenta. J possvel, visualizar psiclogos dedicados sua prtica de atuao, fornecendo consultoria a empregadores e funcionrios de RH acerca desta nova tendncia que com certeza aponta subsdios para atender da melhor forma possvel, as expectativas do recrutamento e seleo de pessoal das organizaes frente a uma realidade de pas subdesenvolvido, influenciado pela globalizao e pelo capitalismo. neste sentido que fao questo de motivar cientistas do comportamento a participarem ativamente da construo e modelagem deste contexto.
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NIDADE
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever saber diferenciar mercado de trabalho e mercado de recursos humanos, sabendo minimamente o funcionamento de cada um.
TEMA PARA FRUM: EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL TEXTO DE Azuete Fogaa; Cludio L. Salm, disponvel em: http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S000967252006000400021&lng=pt&nrm=is
EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL Azuete Fogaa; Cludio L. Salm No final dos anos 1980 e incio dos anos 1990, os diagnsticos da situao brasileira face s mudanas na economia revelaram um ponto consensual quanto adequao dos recursos humanos s novas exigncias do mercado de trabalho: a centralidade da educao geral nesse novo cenrio econmico que se descortinava, seja em funo da maior competitividade requerida pela abertura da economia, seja pela difuso das novas formas de produzir (chamada de Terceira Revoluo Industrial).
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Destacava-se, poca, a ineficcia das polticas educacionais adotadas at ento: os indicadores educacionais dos anos 1970 e 1980 explicitavam a escassez de vagas nas sries iniciais do ensino fundamental, as altas taxas de evaso e repetncia nesse nvel de ensino, o reduzido contingente de jovens que chegavam ao ensino mdio (que tambm apresentava taxas significativas de evaso e repetncia), alm do fato de apenas 10% dos concluintes desse nvel ter acesso ao ensino superior. Paralelamente a uma reforma da educao geral, recomendava-se a reviso das estratgias tradicionais de qualificao profissional, apoiadas nos baixos nveis de escolaridade da maioria dos jovens e adultos, dedicadas a ocupaes que tendiam a se tornar obsoletas. Pois bem, o que se pode observar hoje, aps trs mandatos presidenciais, que o consenso ento produzido no se traduziu em real diretriz das aes voltadas, supostamente, para a adequao da formao do trabalhador brasileiro aos moldes trazidos pelos novos paradigmas. No mbito da educao profissional, fez-se uma reforma do ensino tcnico pblico que, em nome da democratizao do acesso, apenas fragilizou uma estrutura at ento reconhecida pela sua qualidade. J os programas governamentais criados para garantir a elevao da escolaridade de cerca de 46 milhes de trabalhadores e melhoria das condies de insero no mercado de trabalho para os segmentos mais frgeis (1), se caracterizaram por dar prioridade realizao de cursos de curta durao (40 horas) em qualificaes j reconhecidamente marcadas pelo risco de desemprego. Tanto assim, que as avaliaes apontaram que apenas 5% dos egressos desses cursos conseguiram se empregar a partir das qualificaes recebidas.
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Na rea da educao geral, promulgou-se uma nova legislao (a Lei de Diretrizes e Bases LDB 9394/96) que inclui na sua exposio de motivos e nos seus objetivos gerais a preocupao com a adequao do sistema educacional aos novos requisitos de escolaridade e formao tcnico-cientfica. Dez anos depois, as estatsticas educacionais apontam para um aumento expressivo na matrcula e nas taxas de concluso do ensino fundamental o que, inevitavelmente, contribuiu para a expanso da matrcula e das concluses do ensino mdio. Entretanto, os resultados das avaliaes sistmicas (2) indicam, desde 1998, uma tendncia de queda da qualidade do ensino pblico, que hoje se expressa, principalmente, no fato de que 50% dos alunos da 4 srie do ensino fundamental no sabem ler e, dentre os que lem a maioria no compreende aquilo que l. No ensino mdio, os desempenhos so baixssimos, particularmente nas chamadas disciplinas tcnico-cientficas, como matemtica, fsica, qumica e biologia (3). Assim, elevouse a escolaridade formal da populao em idade escolar, mas a slida base de educao geral que se esperava no se realizou. Registre-se que o ensino superior pblico vem passando ao largo das questes relativas tanto aos novos perfis ocupacionais demandados, como das novas ocupaes produzidas pelas inovaes tecnolgicas. Entendendo que se preocupar com tais questes significa aderir aos "interesses do capital", a rede de universidades pblicas mantm seus cursos tradicionais, o que, associado s limitaes impostas pela escassez de recursos, apresenta problemas tanto no que se refere ampliao da oferta de vagas quanto para a manuteno de seus nveis de qualidade. Esses fatos contribuem para que a participao das instituies privadas no total de matrculas do ensino superior gire hoje em torno de 70%, impulsionada tanto pelos programas de financiamento e de concesso de bolsas de estudo, como pela exploso da oferta de cursos de graduao tecnolgica, com a durao de dois anos e meio, e que, em princpio, responderiam com maior efetividade s novas demandas ocupacionais.
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Essa modalidade de formao universitria, que vem sendo rejeitada pelas instituies pblicas, atrai grande parcela dos jovens de baixa renda que buscam tanto uma qualificao de nvel superior mais rpida do que a dos cursos tradicionais, quanto maiores chances de obteno de emprego e/ou melhoria salarial. Entretanto, os poucos dados disponveis no permitem que se faa uma anlise consequente de seus resultados, principalmente quanto sua aceitao pelo mercado de trabalho. De todo modo, a questo da qualidade da formao recebida crucial: as avaliaes de cursos superiores realizadas pelo MEC (4) apontam que a maioria das universidades privadas oferece cursos de qualidade discutvel; entretanto, embora ainda se situem num patamar superior, e salvo algumas ilhas de excelncia, as instituies pblicas tambm vm perdendo qualidade. Assim, se verdade que temos um aumento do contingente de profissionais de nvel universitrio, tambm verdade que h que se questionar se a formao recebida de fato corresponde s necessidades dos concluintes e s demandas do mercado, o que pode inclusive explicar, ainda que parcialmente, o fenmeno do desemprego dos jovens profissionais de nvel superior. Se no campo educacional os resultados esto bastante distantes do que se pretendia, o campo econmico, apesar de inegveis avanos como a estabilizao, a modernizao tecnolgica das empresas e o salto nas exportaes, tambm apresentou frustraes sendo, talvez, a maior delas as baixssimas taxas mdias de crescimento que caracterizam nossa economia h mais de duas dcadas, com srios reflexos na gerao de empregos. Sabemos que a expanso do sistema educacional se d com grande autonomia face ao desempenho econmico do pas, e que aquela expanso ocorre agora de forma mais acelerada nos nveis mais elevados do sistema. Equivale a dizer que, na ausncia de um crescimento econmico mais vigoroso, capaz de gerar postos de trabalho em quantidade e de qualidade compatvel com a expanso das matrculas, corremos o risco de enfrentar srios problemas de desemprego de mo-de-obra qualificada, o que representa um enorme desperdcio de recursos pblicos e privados.
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De fato, so raras as atividades no Brasil em que a mo-de-obra qualificada constitui um gargalo impeditivo. Tais atividades podem ser encontradas no campo da pesquisa avanada, por exemplo, mas no um obstculo de difcil transposio nos setores econmicos em geral. No porque o pas j disponha de mo-de-obra qualificada em abundncia, como j demonstramos, mas porque a demanda por ela medocre face semi-estagnao em que estamos mergulhados. Acreditamos, inclusive, que ningum taxaria de "economicistas" aqueles que atribuem ao nosso baixo crescimento econmico alguma responsabilidade no descaso com que tratamos nosso sistema educacional. Ademais, ocorre que, na verdade, a questo educacional no mobiliza a sociedade brasileira. Nossa tradio de uso da educao escolar como fator de diferenciao entre os segmentos sociais, de legitimao das hierarquias sociais e, com isso, de manuteno das desigualdades. Ou seja, ainda somos dominados pelo credencialismo. E isto pode ser analisado sob trs aspectos: o primeiro, mais geral, que (i) apesar dos avanos democrticos obtidos, e eles de fato existem, nossa sociedade ainda est calcada na ideia de que todos somos iguais, mas uns so mais iguais do que os outros, ou de que existem brasileiros que "naturalmente" merecem ter todas as oportunidades, e outros que "naturalmente" no merecem. Da decorre a banalizao da pobreza, da situao de misria em que vive boa parte dos brasileiros. O segundo aspecto diz respeito ao empresariado e s hierarquias empresariais, nas quais, no Brasil, (ii) ainda no se admite a ideia de que as inovaes podem surgir no cho-de-fbrica, isto , de que o trabalhador pode fazer e pode pensar. Da se explica o comportamento da maioria das empresas, que modernizam seus processos mais atravs da importao de equipamentos, mas pouco investem na maior participao dos trabalhadores, na democratizao das relaes de trabalho; no transformam os maiores ganhos de produtividade em melhores salrios. E muitos empresrios ainda consideram que a escolarizao do trabalhador dispensvel, quando no um desperdcio.
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O terceiro aspecto diz respeito ao predomnio, ainda, na esfera poltica, (iii) do uso da educao como moeda eleitoreira e, por consequncia, a transformao das desigualdades sociais em bases para o exerccio de um populismo nefasto. Da se explica a inrcia dos poderes pblicos diante do fraqussimo desempenho do sistema educacional e das evidncias de que grande parte dos problemas sociais que temos est associada baixa escolaridade. O que se constata que a concepo de desenvolvimento, ou melhor, de superao do subdesenvolvimento, no qual todos os segmentos sociais so beneficiados e aqueles que esto na base da pirmide social avanam mais rapidamente pela incluso na produo, atingindo assim patamares que permitem condies dignas de vida, uma ideia que ainda no vingou entre ns. Apontar a educao como uma ferramenta importante para esse desenvolvimento com justia social, soa bem no discurso, mas no transforma a prtica, porque, na verdade, a pobreza funcional aos que colhem os melhores frutos desse nosso modelo de sociedade. Neste contexto, o panorama geral da educao brasileira nos autoriza a crer que ainda conviveremos por muito tempo com estratgias econmicas que no correspondem efetiva superao do subdesenvolvimento e que mantero boa parte dos brasileiros margem dos ganhos obtidos, mesmo se, eventualmente, lograrmos uma taxa de crescimento mais elevada.
Azuete Fogaa doutora em educao, professora de sociologia da educao da Faculdade de Educao da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). Cludio L. Salm doutor em economia, professor do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
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NOTAS 1. Referimo-nos aqui especialmente ao Planfor-Plano Nacional de Qualificao do Trabalhador, implantado em 1966 e extinto em 2003. Atualmente no existe qualquer programa dessa natureza sendo executado em mbito nacional. 2. Quanto a isto, ver sries histricas das avaliaes do SAEB-Sistema Nacional de Avaliao da Educao Bsica, realizadas desde 1996 pelo MEC/Inep. 3. Em avaliao realizada no estado de Minas Gerais, apenas 15% dos alunos do ensino mdio pblico apresentou desempenho satisfatrio nessas disciplinas (Simave-Sistema Mineiro de Avaliao da Educao Bsica. SEE-MG/Universidade Federal de Juiz de Fora. 2003). 4. Para maiores detalhes, ver dados do chamado "Provo", Sistema de Avaliao de Cursos Superiores, atualmente substitudo pelo Sinaes-Sistema Nacional de Avaliao do Ensino Superior. (MEC/Inep)
Antes de se falar do recrutamento propriamente dito interessante se falar em mercado de recursos humanos e mercado de trabalho. O planejamento do tipo de fonte de recrutamento ideal para cargo requisitado depende diretamente do ambiente e das oportunidades que rodeiam a organizao. O ambiente influencia as organizaes atravs de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas, etc. estas foras fogem ao controle da organizao. Essas influncias ambientais refletem no mercado de trabalho. Mercado de trabalho - Conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas empresas, em certa poca e em determinado lugar. Mercado de recursos humanos - o conjunto de indivduos aptos ao trabalho em certa poca e em determinado lugar.
Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente). O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos so interdependentes e se interpenetram.
O mercado de trabalho a rea pela qual os candidatos a um emprego devem ser recrutados, ir variar com o tipo de posio a se preenchida e com a remunerao a ser paga. O recrutamento de executivos e de pessoal tcnico, que exige elevado grau de conhecimentos e habilidades, pode abranger mbito nacional ou internacional. O recrutamento para cargos que exijam menos habilidades pode ser feito no mercado local. A relutncia das pessoas em mudar-se (resistncia a mudanas) pode faz-las recusar ofertas de emprego, levando os empregadores a desconsiderar a possibilidade de empreglas fora do mercado de trabalho local. Ao oferecer um nvel atraente de remunerao e ajudar a arcar com os custos de mudana, os empregadores podem induzir mudana alguns candidatos. Outros fatores importantes que afetam o mercado de trabalho so: a possibilidade do trabalho remoto e o equilbrio entre a oferta e demanda (oferta e procura) de empregos. Atualmente, a tecnologia da informao e das comunicaes tornou possvel que pessoas trabalhem em um mesmo projeto, no estando no mesmo local fsico - o trabalho remoto. As modernas tecnologias de informao, tambm possibilitam uma maior eficincia na busca de empregos e empregados que utilizando dos servios de redes de computadores (Internet) obtm acesso a organizaes que ofertam empregos e essas organizaes a possveis candidatos. Segundo o IDC (International Data Corporation), num futuro no to distante, 96% as organizaes estaro fazendo uso da Internet para recrutamento de pessoal. Sites especializados disponibilizam para as empresas e candidatos, bancos de ofertas de emprego e currculos.
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OFERTA E PROCURA DE PESSOAL OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever entender o processo de oferta e procura de pessoal, bem como suas formas de regulao no mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. No planejamento dos recursos humanos de uma organizao, o processo de antecipar e prevenir os movimentos de ingresso e sada de pessoas na organizao de suma importncia. E tem como objetivo a eficincia destes recursos na empresa. A antecipao de perodos de escassez e super oferta de mo-de-obra, tambm so objetivos da gesto de RH, o que proporciona maiores oportunidades de selecionar os melhores candidatos existentes no mercado. As grandes mudanas, advindas de um mundo globalizado, apresentam desafios para a administrao de RH, exigindo melhores planejamentos, pois estas mudanas afetam no s o recrutamento dos empregados, mas tambm os mtodos de seleo, capacitao, remunerao e motivao dos mesmos. Ao planejar os recursos humanos, os gestores seguem um processo sistemtico ou modelo, cujos elementos fundamentais so: a) Prognosticar a demanda de recursos humanos; b) Prognosticar a oferta; c) Equilbrio entre os fatores de oferta e demanda;
a) Prognstico da demanda: muitos fatores influenciam na demanda de recursos humanos de uma organizao e incluem as mudanas no ambiente social e geral, na
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organizao e na fora de trabalho. O conjunto desses fatores influencia as estratgias corporativas e nos planos da organizao em longo prazo. Alguns desses fatores encontram-se dentro da rea de controle da empresa, outro no. A demanda de RH experimenta variaes devido a fatores pessoais; quando estes fenmenos incluem nmeros considerveis de empregados, assim como a experincia obtida em ocasies anteriores podem servir como indicadores da ao que se deve realizar. Algumas tcnicas para a deteco de tendncias de demanda consistem em diversas prticas que se orientam para determinar quais sero as futuras necessidades de pessoal, os prognsticos formulados por analistas da rea. Outra tcnica mais rpida projetar as tendncias que tem predominado at o momento. Os mtodos mais simples para esse clculo so: extrapolao e indexao. A extrapolao requer prolongar as tendncias de mudanas do passado para fases futuras. A indexao um mtodo mediante o qual se estabelece uma comparao entre o incremento dos nveis de emprego com um ndice determinado, como a relao entre o nmero de trabalhadores de um departamento de produo e das cifras de venda da organizao. Tanto a extrapolao como a indexao so aproximaes em curto prazo, porque ambas assumem que as causas da demanda externa e fatores como a dinmica da organizao permanecero constantes; as anlises estatsticas so mos viveis para a projeo em longo prazo.
b) Prognstico de oferta: uma vez que se consegue projetar a demanda futura de recursos humanos, o passo seguinte no processo consiste em preencher as vagas que foram programadas. Existem duas fontes: internas e externas a organizao.
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A oferta interna de trabalho. Uma avaliao da oferta interna de RH requer muito mais que uma mera conta do nmero de empregados. Os gestores devem levar a cabo uma auditoria da atual fora de trabalho para inteirar-se profundamente do potencial dos atuais trabalhadores. Estas informaes permitem estimar de maneira probabilstica as vagas que podem ser preenchidas com a fora de trabalho atual. Estas tentativas de mudanas so assinaladas nos quadros de substituio potencial. Considerar os atuais empregados para as futuras vagas importante se os mesmos vo permanecer na empresa durante um tempo relativamente prolongado e a empresa aspira proporcionar empregos que permitam o progresso individual. As
auditorias de pessoal e os quadros de substituio potencial podem ser essenciais para a base de informao do departamento de RH. Ao conhecer mais a fundo o potencial do pessoal atual, o departamento pode planejar o recrutamento, a capacitao e planejar as carreiras profissionais de maneira mais efetiva. Oferta externa de trabalho. Nem todas as vagas podem ser preenchidas por pessoal da organizao. Em alguns casos a empresa no conta com o pessoal adequado para substituir um empregado que recebe uma promoo ou que abandona a organizao por qualquer razo. Tambm no caso de postos de nvel inicial ou bsico necessrio recorrer a fontes externas. O crescimento da organizao constitui o principal fator da criao de postos de nvel bsico, sobretudo em companhias que estabelecem a poltica de proporcionar promoo interna de seu pessoal. O xito na tarefa de identificar novos empregados depende do mercado de trabalho, mas tambm da habilidade dos especialistas de RH em efetuar essa tarefa.
c) Equilbrio entre oferta e demanda: o planejamento de recursos humanos dever esforar-se em prolongar um equilbrio adequado, no s nas tcnicas de prognstico e sua aplicao, mas tambm entre a nfase que se d aos fatores de demanda alm da oferta. Os fatores de demanda se baseiam nas tendncias prognosticadas na
atividade econmica; os fatores de oferta incluem a determinao do lugar e da forma de encontrar os candidatos com as habilidades requeridas para cobrir as vagas. Devido dificuldade em localizar aspirantes para o crescente nmero de postos que precisam uma capacitao avanada, este aspecto do planejamento recebe cada vez mais ateno. Depois de avaliar a oferta e demanda de recursos humanos possvel que a empresa necessite efetuar alguns ajustes. Quando a oferta interna de emprego excede a demanda da organizao, existe um excesso na oferta interna. A maior parte das empresas responde a uma situao desse tipo mediante o congelamento das contrataes; nos termos de uma poltica desse tipo o departamento de pessoal deixa de preencher mediante contrataes externas as vagas que surgem e opta por uma poltica de realocao. Com o tempo, o processo normal de rotao de pessoal e abandono da organizao, essa situao lentamente corrigida. Se a oferta interna no pode suprir as vagas apresentadas pela organizao, existe uma situao de insuficincia da oferta interna; e no que toca a aes em curto prazo, os gestores de RH encontram pouca flexibilidade nas aes que podem ser levadas a cabo a nvel interno e devem apelar aos recursos externos e localizar novos empregados, em longo prazo, essas iniciativas para que os empregados atuais adquiram os conhecimentos, experincia e a capacitao que permitam sua futura promoo.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever compreender minimamente os conceitos relativos ao setor de Recursos Humanos da empresa, no intuito de saber que traos de perfil so relevantes na anlise inicial de uma seleo ou avaliao de desempenho.
4.1. Rotatividade de pessoal Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleo de mo-de-obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional.
1. O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de entradas e sadas de pessoal, dividido pelo efetivo mdio ndice de rotatividade = (FD + FA) / TP * 100 FD = n de funcionrios desligados FA = n de funcionrios admitidos TP = total de pessoas da organizao.
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2. Para efeito de planejamento de RH, possvel tambm verificar as perdas de pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos ndice de rotatividade = (FD) / TP * 100 FD = n de funcionrios desligados TP = total de pessoas da organizao.
A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenmenos internos e externos organizao cujos dados so obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, espontneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela prpria empresa avaliados pela poltica de recursos humanos. O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as despesas com desligamentos e substituies), secundrios (custos intangveis: perda na produo, clima ambiental) e tercirios (perdas de negcios e investimentos extras). Seus trs mais graves efeitos negativos esto no: a. Desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e mdias empresas no cenrio econmico nacional; b. Perda de oportunidade de expanso das pequenas e mdias empresas, influncia no ndice de preos e alta da inflao; c. Comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs do FGTS. H ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga tributaria, paternalismo estatal. Em mdio e longo prazos, o prejuzo se reflete na organizao, no mercado e na economia nacional na sociedade e no indivduo.
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4.2. Absentesmo de pessoal O absentesmo, absentismo ou ausentismo tambm um fator que faz parte do planejamento do RH. Suas causas nem sempre so atribudas ao empregado, (doenas, faltas, problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas inadequadas na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho). O absentesmo repercute na produtividade. As causas do absentesmo precisam ser diagnosticadas para controle poltico da organizao. O ndice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausncia, inclusive as justificadas. Enquanto o ndice de absentesmo de afastados envolve frias, licenas e afastamentos por doenas, maternidade ou acidente de trabalho.
ndice de absentesmo = (TP / horas perdidas) / (TP / horas de trabalho) TP = total de pessoas da organizao.
Reduo da rotatividade e absentesmo: a rotatividade e o absentesmo so fatores imprevisveis negativos tanto para organizao quanto para o empregado.
4.3. Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a
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identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.
4.4. Motivao e Desenvolvimento de Pessoal Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao quase sempre relacionada com desempenho positivo. Ao longo dos anos, passamos a acreditar que quando uma pessoa se pe a caminho de um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podemlhe ser intrnsecos ou extrnsecos. Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento. Poucas empresas tm exatamente as pessoas que desejam, fazendo exatamente aquilo que necessrio. Pode se tomar alguma providncia a esse respeito ou simplesmente ignorar o assunto. Se ignorado, certamente aumentar a distncia entre o que se precisa que as pessoas faam e o que elas realmente fazem. Da mesma forma, somente algumas pessoas esto exatamente no cargo que gostariam, fazendo as coisas que sabem fazer melhor. Se voc ignorar isto, pode perder sua fora de trabalho, ou acabar ficando com pessoas desinteressadas e entediadas na hora em que mais precisar delas para adotar novas ideias ou fazer mudanas. Muita gente deixa o trabalho por no ser treinada ou desenvolvida. Desenvolver pessoas no apenas desenvolver novas habilidades; o desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar. Em funo disto, as empresas que ativamente procuram desenvolver seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que no o fazem, normalmente so as primeiras a se dar mal.
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O MERCADO DE TRABALHO EM AO OBJETIVO: Compreender o funcionamento bsico do mercado de trabalho e suas situaes em relao ao mercado de recursos humanos. Importante saber que o Mercado de Trabalho varivel, dinmico, e diretamente dependente da situao do Mercado de Recursos Humanos. As situaes mudam de acordo com cada setor especfico das empresas, podendo mesmo dentro de segmentos semelhantes ocorrerem situaes diferentes, devido ao mercado de recursos humanos estar com maior ou menor oferta de profissionais qualificados para aquela determinada funo. 5.1 O Mercado de Trabalho e suas Situaes: 1. Oferta de empregos > Procura de empregos => Mercado de empregos em oferta. 2. Oferta de empregos = Procura de empregos => Equilbrio. 3. Oferta de empregos < Procura de empregos => Mercado de empregos em procura. Situao 1 Recrutamento moroso, rendimento mais baixo, os investimentos em estratgias de recrutamento so incrementados (no costumam trazer candidatos em nmero suficiente ou dentro do padro de qualidade esperado). Seleo mais flexvel e menos exigente. Maior investimento em treinamento de pessoal, tanto para compensar as deficincias dos candidatos admitidos, como para aquecer os programas de promoo de empregados, antes que estes aproveitem as oportunidades externas.
Salrios iniciais com tendncia a se elevarem, provocando distores na poltica salarial da empresa.
Competio entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra. Candidatos passam a escolher melhor as empresas onde vo trabalhar. Preocupao da empresa em reter e fixar seus empregados. Maior preocupao em programas de benefcios sociais para melhorar a imagem da empresa.
Intensificao em recrutamento interno.
Situao 2 Existe um equilbrio entre oferta e procura.
Situao 3 Reduo dos investimentos em recrutamento pela intensa procura. Maior rigor na seleo Substituio de empregados considerados medocres por outros mais bem preparados. Reduo de investimento com treinamento. Abaixamento das faixas salariais. Reduo de investimentos em benefcios sociais. nfase recrutamento externo em detrimento do interno.
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O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AO OBJETIVO: Compreender o funcionamento bsico do mercado de recursos humanos e suas situaes em relao ao mercado de trabalho. Da mesma forma que o mercado de trabalho, o mercado de recursos humanos tambm varivel e dinmico. Depende diretamente do nmero de profissionais qualificados em determinada ocupao ou funo, e est interligado ao mercado de trabalho, influenciando-o e de certa forma regulando-o, bem como as questes relativas remunerao bsica de cada funo, jornada de trabalho, etc.
6.1 O Mercado de RH e suas Situaes 1. Oferta de candidatos > Procura de candidatos => Mercado de recursos humanos em oferta. 2. Oferta de candidatos = Procura de candidatos => Equilbrio. 3. Oferta de candidatos < Procura de candidatos =>Mercado de recursos humanos em procura.
Situao 1 Corresponde situao de procura do mercado de trabalho.
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Situao 2 Corresponde a um equilbrio entre a oferta e procura.
Situao 3 Corresponde situao de oferta do mercado de trabalho.
6.1.1 Segmentao do Mercado de RH
ALTERNATIVA 1 Candidatos procurando salrios melhores. Pessoas que esto empregadas e desinteressadas por outras oportunidades. Candidatos procurando melhores benefcios Candidatos desempregados Candidatos procurando melhores condies de trabalho Candidatos procurando cargos melhores.
ALTERNATIVA 2 Mo-de-obra braal: operrios e serventes. Executivos: gerentes: consultores e assessores Mo-de-obra qualificada: vigias e porteiros.
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Mo-de-obra especializada: ferramenteiro, mecnicos e eletricistas. Tcnicos: desenhistas, projetistas e processistas. Supervisores: encarregados, chefes e lderes.
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CONCEITO DE RECRUTAMENTO OBJETIVO: Conhecer o conceito de recrutamento e identificar suas principais fases. Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Sistema de informao onde a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidade de empregos que pretende oferecer. Tem por objetivo suprir o processo seletivo de matria-prima (candidatos) com eficcia.
7.1 Fases do Recrutamento Identificao das fontes; Seleo das fontes; Manuteno das fontes de recrutamento
Objetivando... Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto proporo de candidatos / candidatos triados para a seleo, como a de candidatos / empregados admitidos; Diminuir o tempo do processo de recrutamento; Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao de suas tcnicas.
Para uma identificao o precisa da melhor fonte de recrutamento se fazem necessrios dois tipos de pesquisa: A pesquisa externa; A pesquisa interna.
Na pesquisa externa o recrutador segmenta o mercado de recursos humanos de acordo com os interesses da organizao em relao aos candidatos que deseja atrair. Na pesquisa interna corresponde s necessidades da organizao com relao a recursos humanos e quais as polticas que a organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal.
Consiste a Pesquisa Interna: 1. Na delimitao dos objetivos do empregador, no recrutamento. 2. Organizao do recrutamento e delegao de autoridade ao recrutador. 3. Listagem dos requisitos necessrios ao trabalho. 4. Utilizao dos meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos humanos. 5. Avaliao do programa de recrutamento em funo dos objetivos e dos resultados alcanados
7.2 Fonte de Recrutamento A melhor fonte de recrutamento aquela capaz de atrair um maior nmero de candidatos para abastecer a seleo de forma que possa ser escolhido um candidato apto s condies do cargo.
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7.3 Eficcia do Recrutamento Essa eficcia ser atingida se o recrutamento for feito de forma orientada e planejada; tendo em vista o mercado de trabalho e o mercado de mo-de-obra para aquele cargo requisitado, para que se possa utilizar a melhor fonte de recrutamento.
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O PROCESSO DO RECRUTAMENTO OBJETIVO: Compreender o processo do recrutamento e suas implicaes para a empresa e para os candidatos. Como o setor de recrutamento tem a funo de STAFF (assessoramentos), ele depende da deciso de outro setor (rgo requisitante), para comear o processo de recrutamento. Esse processo se inicia no setor de recrutamento com a chegada da requisio empregado (requisio de pessoal). Essa requisio um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu Departamento ou Seo. Existem vrios modelos de requisio de pessoal variando com a sofisticao da empresa. Quanto mais sofisticada a empresa, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento.
8.1 Divulgao de Vagas Anncio - o recurso mais utilizado, pois atrai o maior nmero de candidatos. Porm, nem sempre a melhor opo, por isso, devemos sempre pesquisar o mercado de RH. No se preocupe apenas com a boa redao do anncio, o cabealho e a abertura so fundamentais para atrair a ateno das pessoas e devem ter no ttulo do cargo seu principal elemento, juntamente com o nome da empresa. No corpo do anncio fale de forma rpida e objetiva sobre a empresa, sua localizao, atividade, porte, posio no mercado, etc. Descreva a natureza do trabalho e deixe bem especificado o perfil e pr-requisito necessrios ao ocupante do cargo, como idade, sexo, experincia necessria, escolaridade,
etc. Acrescente os procedimentos necessrios para inscrio dos candidatos (Pode-se solicitar o envio de currculos ou o comparecimento dos candidatos, determinando datas e horrios). Quando colocar anncio fechado (que no consta o nome da empresa) - Quando no h interesse em divulgar a empresa, ou quando se tratar de substituio de funcionrio sigilosa, bem como para descobrir insatisfeitos ou pouco envolvidos e para evitar muita procura. Quando colocar anncio aberto - Quando a empresa pretende divulgar o seu momento de crescimento e o seu nome no mercado, para desenvolver um banco de dados e para ter mais opes, j que a procura maior. O local para divulgao do anncio fundamental para o sucesso do mesmo. O jornal local uma das melhores formas de divulgao. Porm nem todos tm acesso ao jornal. Anncio de vagas para classe social mais baixa no deve ser feita somente no jornal. Para estes casos, podemos recorrer a cartazes, que podem ser afixados em bancas de jornais, bares, oficinas e estabelecimentos afins. Vagas para estagirios, quando divulgadas nas faculdades, oferecem um timo retorno. Existe, ainda, a opo do boca a boca, ou seja, a vaga divulgada entre os profissionais do mesmo setor que esto trabalhando. Eles passam a mensagem para colegas
desempregados.
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RECRUTAMENTO INTERNO OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento interno, bem como suas vantagens e desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situao de seleo especfica. O Recrutamento Interno feito atravs de remanejamento de funcionrio atravs de promoo (Movimentao Vertical), transferncia (movimentao Horizontal) ou ainda transferncia com promoo (Movimentao Diagonal). Pressupe integrao entre o setor de recrutamento e dos demais setores da empresa. O Recrutamento Interno Envolve: Transferncia de pessoal; Promoo de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
9.1 Vantagens do recrutamento interno Mais econmico - Menos despesas com anncios, empresas de recrutamento, custo com atendimento de candidatos, custo de admisso, custos de integrao do novo empregado, etc. Mais rpido;
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Maior ndice de validade de segurana; Fonte poderosa de motivao para empregados; Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal. Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente demonstrem condies de merec-las.
9.2 Desvantagens do recrutamento interno Exige dos novos candidatos condies potencial para desenvolvimento para poderem ser promovidos e motivao suficiente para esse objetivo, do contrrio pode gerar frustrao dos funcionrios, causando apatia, desinteresse e at desligamento por parte do funcionrio, a fim de aproveitar oportunidades fora da empresa. Pode gerar conflitos de interesses como no caso de chefes que no tm potencial de desenvolvimento e que sufocam seus subordinados para que estes no o ultrapassem ou selecionam pessoal de potencial limitado para que estes no possam ultrapass-los. Se mal administrado pode levar o funcionrio promoo bem que este esteja apto desempenhar essa funo levando o funcionrio incompetncia. Pode limitar a criatividade dos empregados j que como os empregados esto acostumados a conviver apenas com seus prprios problemas adaptam-se a eles perdendo a atitude de inovao. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. Pois se feito de forma indiscriminada; ou seja, sem que o candidato tenha o mnimo de condies de ao menos em curto prazo igualar-se ao antigo ocupante do cargo, corre-se o risco de acarretar srios problemas para a organizao.
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RECRUTAMENTO EXTERNO OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento externo, bem como suas vantagens e desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situao de seleo especfica. O Recrutamento Externo, como o prprio nome j diz, externo empresa. feito com candidatos estranhos a organizao, atrados pelas tcnicas de recrutamento, que visam analisar o maior nmero possvel de candidatos para uma maior margem de segurana de estar contratando a pessoa mais adequada e capacitada para a vaga em seleo.
No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento: 1. Abordagem direta; 2. Abordagem indireta.
Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. O recrutamento externo ocorre quando as vagas so anunciadas fora do ambiente da empresa. Esta abordagem dos candidatos pode ser feita de forma direta, ou seja, anunciando diretamente nos jornais e outros locais de acesso s pessoas, disponveis no mercado de trabalho, onde o candidato mesmo acessa a empresa, mantm contato direto com os selecionadores da prpria empresa.
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Quando ocorre o recrutamento externo de forma indireta, so utilizadas empresas intermedirias de seleo de pessoas, recolocao no mercado de trabalho, etc., que fazem todo o processo de recrutamento e seleo das pessoas, elaborao de perfil, e fornece todas as informaes sobre o cargo pretendido, antes que o candidato tenha contato com a empresa diretamente. Por isso de forma indireta, ou seja, no a empresa que faz o recrutamento direto, mas contrata empresas terceirizadas para este fim, o que pode tornar mais rpido o processo de recrutamento, devido ao banco de dados de profissionais que estas empresas mantm. Somente ao final do processo seletivo que a empresa mantm contato com o candidato selecionado. Isto tambm evita o recebimento de diversos candidatos que no se adequam ao perfil exigido pela empresa, pois esta empresa intermediria j enviar empresa contratante, apenas os candidatos pr-aprovados para dar continuidade ao processo seletivo para aquele determinado cargo vago.
10.1 Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo para a empresa atravs de funcionrios provenientes de outras culturas empresariais. Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. um processo mais claro, permite maior transparncia em todo o processo.
10.2 Desvantagens do recrutamento externo Fator tempo. Geralmente mais demorado. mais inseguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos.
Quando monopoliza as vagas e oportunidades pode causar frustrao nos prprios funcionrios.
Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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RECRUTAMENTO MISTO OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento misto, bem como suas principais aplicaes e implicaes, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situao de seleo especfica. Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, a maioria das empresas vm preferindo o recrutamento misto.
11.1 Aplicaes do recrutamento misto O Recrutamento Misto Pode Ser Adotado em Trs Alternativas de Sistema: A. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidato externo a altura, lana mo de seu prprio pessoal no considerando, de incio, os critrios a cerca das qualificaes necessrias.
B. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresentam resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. C. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs do input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.
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SELEO DE PESSOAL OBJETIVO: Conhecer o processo de seleo de pessoal, bem como suas etapas, diferenciando-o do processo de recrutamento. Existem vrias conceituaes para Seleo de Pessoal. Segundo Wether e Davis, "O processo de seleo e uma srie de passos especficos, para decidir que recrutados devem ser contratados" (1). Chiavenato considera como "A escolha do homem certo para o cargo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal" (2). Barros Santos afirma que: " o processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional" (3). Ou ainda segundo o mesmo autor; "Seleo nem sempre significa escolher os que revelam aptido ou capacidades ou capacidades nos seus ndices mais elevados... E, sim, os mais adequados a uma situao predeterminada. Para lobos (4), existe ainda um fator importante que a motivao do candidato; pois segundo esse autor a seleo no um processo unilateral, visto apenas segundo exigncias da organizao, mas um processo que relaciona as exigncias do candidato com as da organizao, complementando-se; e define seleo como "O processo de Administrao de Recursos Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de Recursos Humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivaes.
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Este autor leva em conta as necessidades do candidato para averiguar se a organizao ser capaz de atend-las; pois, se futuramente essas necessidades no forem atendidas, as expectativas do futuro funcionrio sero frustradas causando insatisfao no trabalho. Conclui-se ento que seleo escolha, dentre os candidatos recrutados, do candidato ideal para ocupao de determinada vaga. Esta vaga analisada partindo-se do levantamento do perfil profissional do cargo. O perfil profissiogrfico uma especificao mais detalhada da descrio do cargo e visa determinar com maior exatido aspectos voltados s aptides, habilidades e traos comportamentais exigidos para o ocupante do cargo. As bases para a seleo de pessoal so as coletas de informaes sobre o cargo (atravs da descrio e anlise do cargo, tcnica de incidentes crticos, requisio de pessoal, anlise do cargo no mercado de trabalho e hiptese de trabalho) e a aplicao de tcnicas de seleo para colheita de informaes sobre os candidatos.
Fonte: http://www.scribd.com/doc/2258772/SELECAO-DE-PESSOAS
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12.1 Etapas do Processo de Seleo Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: A. Modelo de Colocao - Quando no inclui a categoria rejeio. S h um candidato e uma vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. (Candidato) (Vaga)
B. Modelo de Seleo - Quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo. (Candidato) (Candidato) (Candidato) (Vaga)
C. Modelo de Classificao - a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes, advinda da a denominao de classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. (Candidato) (Candidato) (Candidato) (Vaga) (Vaga) (Vaga)
Fonte: http://www.scribd.com/doc/2258772/SELECAO-DE-PESSOAS
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NIDADE
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TCNICAS DE SELEO DE PESSOAS OBJETIVO: Conhecer e compreender algumas das principais tcnicas de seleo de pessoal, bem como suas aplicaes e implicaes. Para a seleo de pessoal podem-se empregar diversas tcnicas, individuais ou coletivas, que permitem ao avaliador perceber caractersticas importantes do candidato. A utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato. Nas tcnicas coletivas, como dinmicas de grupo, atividades de criatividade e cooperao, podem-se verificar, por exemplo, a maneira como o candidato relaciona-se com outras pessoas, a forma como reage a determinadas situaes de presso ou liderana, etc. Tanto as tcnicas individuais como as coletivas so relevantes para traar o perfil do candidato, e assim analisar melhor suas habilidades e comportamento frente ao cargo que ir ocupar.
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13.1 Tcnicas Individuais de Seleo de Pessoal So utilizadas individualmente tcnicas como a entrevista, testes psicolgicos, testes de personalidade, anlise de currculos, testes de aptides e habilidades. Cada tcnica deve ser selecionada em funo do cargo especfico que est em processo seletivo, considerando-se que aspectos so relevantes ao perfil de cada profissional ao exercer tal ocupao.
13.2 Tcnicas Coletivas de Seleo de Pessoal Podem ser realizadas coletivamente tcnicas como dinmicas de grupo, questionrios, alguns tipos de testes psicolgicos e de personalidade (alguns projetivos), testes de aptides e habilidades (quando a funo permitir), testes de conhecimentos gerais e especficos.
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As dinmicas de grupo so importantes, especialmente quando se busca avaliar as relaes grupais, a criatividade, liderana, motivao, comunicao e capacidade adaptativa do candidato. Cada tcnica deve ser escolhida em funo das habilidades que permite avaliar, e do nvel de compreenso e comprometimento do candidato.
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NIDADE
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ENTREVISTAS DE SELEO OBJETIVO: Conhecer e compreender a entrevista de seleo, os seus tipos e fases, bem como suas aplicaes e implicaes no processo seletivo. Dirigidas (com roteiros) No dirigidas (sem roteiros)
A entrevista de seleo pode ser dirigida (com roteiro) ou no dirigida (sem roteiro), porm o importante no deixar de ter em mente os objetivos da entrevista e suas finalidades de acordo com o perfil do cargo a que o candidato est sendo selecionado. O entrevistador deve falar pouco, cerca de 15% do tempo e evitar perguntas que levem respostas do tipo: "sim ou no", deve estimular o entrevistado a falar. As perguntas devem ser feitas de acordo com o nvel cultural do candidato. A entrevista a tcnica mais utilizada em seleo, em todos os pases apesar das crticas relacionadas subjetividade da avaliao. Normalmente a entrevista realizada com um entrevistador e um entrevistado, porm ela pode ser realizada com mais de um entrevistador (sendo um responsvel pela conduta da entrevista e os outros observadores para avaliao) ou ainda com vrios entrevistados (entrevista grupal); sendo esta ltima criticada pela exposio do candidato ao grupo. O roteiro da entrevista se torna importante na medida em que ajuda entrevistador a atuar com maior objetividade, sendo que esse roteiro no precisa ser dirigido, podendo o entrevistador sair da ordem do roteiro pelo andamento da entrevista.
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A. Local adequado para os candidatos aguardarem sua vez de serem entrevistados. B. Horrio de atendimento. C. Designao das pessoas que devero atender ou entrevistar os candidatos. D. Local adequado para execuo das entrevistas. E. Material adequado (formulrios, fichas, questionrios, etc.)
A execuo da entrevista, a entrevista propriamente dita, um processo de relao interpessoal e se torna importante um bom nvel de interao entre entrevistador e entrevistado. A ltima fase da entrevista seria a avaliao e deve ser feita imediatamente aps a sada do candidato da sala enquanto o entrevistador ainda tem os dados frescos em mente.
Perguntas que podem ser formuladas durante a entrevista de seleo: 1. O que mais o atrai no cargo para o qual est se candidatando? 2. O que menos o atrai? 3. O que voc mais gostava na empresa "X"? O que voc gostava menos? 4. Qual a avaliao que voc faz da empresa "Y"? 5. Fale-me das atividades desenvolvidas na empresa "Z". 6. Faa um relato das atividades desenvolvidas da primeira at a ltima empresa em que trabalhou. 7. Fale-me das suas maiores realizaes profissionais. 8. Qual o cargo que voc mais gostou? Qual o que menos gostou?
9. O que voc considera importante na empresa para um bom desempenho profissional? 10. Quais so suas metas de carreira? 11. Como voc mantm subordinados motivados e produtivos? 12. Qual o livro, filme ou pea a que assistiu e que mais gostou? 13. Quais as matrias escolares de que mais gostava? 14. Fale-me como voc no trabalho. 15. O que voc pode fazer por nossa empresa? 16. Quais so suas caractersticas mais positivas?
14.1 Fases da entrevista 1. Planejamento 2. Preparao 3. Execuo 4. Avaliao dos candidatos
O planejamento e a preparao da entrevista comeam antes do horrio determinado para a entrevista propriamente dita. No planejamento deve-se colher informaes a respeito do cargo a ser preenchido; formulaes das perguntas relevantes queles candidatos, formulao das informaes a serem transmitidas para aqueles candidatos.
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Na preparao da entrevista devem ser tomadas algumas providncias especficas: De Cultura Profissional; De Conhecimentos Tcnicos.
14.2 Passos da entrevista de seleo Aspectos Importantes a Serem Avaliados Durante a Entrevista: Aparncia pessoal Facilidade e expresso Autoconfiana Intenes do candidato quanto ao emprego Quantidade de sua experincia Conhecimento do trabalho Interesses sociais e hobbies Habilidade durante a conversao (inclusive calor na abordagem pessoal) Aspectos agradveis e desagradveis Formao escolar e atualizao dos conhecimentos Cultura Domnio da linguagem Conhecimento de idiomas estrangeiros Organizao e apresentao de ideias
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Motivaes quanto ao emprego Rapidez e compreenso durante a entrevista Expectativas futuras Aspectos familiares Estabilidade nos empregos
Uma questo de extrema importncia na execuo da entrevista a questo da neutralidade por parte do entrevistado. O entrevistador deve procurar ser um canal de facilidade na busca de informaes e no de induo de respostas. Na conduo da entrevista essa neutralidade alcanada na medida em que o entrevistador procure evitar certos comportamentos conhecidos como "propenses do entrevistador". Estas propenses ocorrem quando o entrevistador no consegue separar o entrevistado do seu prprio comportamento, desempenho e potencial para o trabalho.
As propenses mais importantes so: Efeito-halo So os julgamentos primeira vista. Baseados em informaes limitadas o entrevistador deixa-se influenciar, fazendo a avaliao sobre outras caractersticas do entrevistado. Como exemplo, uma pessoa bem trajada, simptica e sorridente considerada um candidato com iniciativa e criatividade.
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Preconceito Pessoal So as avaliaes feitas de candidatos atravs de discriminaes conscientes. Quando o entrevistador tem preconceitos contra grupos especficos, como exemplo: Homens so melhores para ocupar certos cargos.
Respostas Telegrafadas Quando o entrevistador formula perguntas e, de certa forma deixa claro ao candidato qual a resposta desejada. Exemplo: "Voc acredita que tem condies, para ocupar este cargo?". Outro erro comum o de mudar ou tentar melhorar a forma de como esta sendo respondida uma pergunta, pelo candidato, como exemplo: "Voc quis me dizer que fazia isto ou aquilo...?"
Dominao Pelo Entrevistador Quando o entrevistador usa da entrevista para falar dele prprio ou gasta todo o tempo narrando os aspectos do cargo ou da empresa.
Todos esses erros reduzem significativamente a confiabilidade da entrevista.
14.3 Avaliao e controle dos resultados da seleo Para que se possa avaliar se o trabalho que est sendo desenvolvido para seleo est surtindo ou no resultado, existem vrios fatores a serem observados: Adequao do homem ao cargo decorrente da satisfao do pessoal com o emprego. Rapidez do novo emprego em ajustar-se e integrar-se s suas funes.
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Melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores candidatos.
Maior estabilidade do pessoal e consequente reduo da rotao de pessoal (Turn over).
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal. Melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral. Menores investimentos e esforos em treinamento pela maior facilidade em aprender tarefas do cargo.
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NIDADE
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A ESCOLHA DO MELHOR CANDIDATO OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever saber realizar a escolha do melhor candidato, atravs das anlises de currculos e dos resultados dos testes seletivos j aplicados. Aps a anlise do currculo dos candidatos e entrevista pessoal, estamos prontos para escolher, dentre eles, a que melhor preenche os requisitos do cargo. Sempre fazemos esta escolha comparando o candidato com a vaga, nunca um candidato com outro. Primeiramente analisamos os requisitos da vaga (nvel escolar, cursos exigidos, idiomas, disponibilidade de horrio, etc). Todos os candidatos que no preencherem estes requisitos j esto eliminados. Aqueles que preenchem os requisitos passam por uma segunda peneira, que seria a avaliao da motivao para a vaga e o estilo de personalidade, que conseguimos colher na entrevista de recrutamento. Neste sentido, um recrutamento sem entrevista mostra algumas falhas. Recrutamento apenas com a anlise de currculo no nos possibilita avaliar a motivao e a personalidade. Muitas vezes, uma pessoa pode possuir todos os requisitos necessrios vaga, mas no se interessa muito por ela, ou muito autoritria, e poder criar atritos com o futuro chefe, que tambm autoritrio. Os candidatos que passarem pelas duas peneiras devero ser encaminhados para a futura chefia, pois a escolha do candidato no apenas uma tarefa do recrutador. Ele no dever carregar toda a responsabilidade sozinho. Por isto, a insero desta chefia no processo fundamental. s vezes o candidato indicado vaga, mas o chefe no gostou do jeito dele, ou das roupas que ele usa, ou da tatuagem dele, etc. Este processo, chamado Pr-seletivo, ajuda na escolha, impedindo que estes paradigmas possam prejudicar o candidato ou a chefia.
Muitas vezes a chefia no deseja inserir-se no processo, pois no tem tempo, ou acredita no ter a habilidade de escolha. Nestes casos, podemos realizar a pr-seleo com um jogo ou dinmica, onde todos os candidatos escolhidos estaro juntos, atuando e mostrando sua personalidade e habilidade. A chefia poder, ento, observar e avaliar quais ela gostou mais, colocando os aspectos da habilidade. O profissional de Recursos Humanos entra com a observao dos aspectos da personalidade. Desta observao, sai o candidato escolhido para a vaga. Esta forma tem sido uma das mais escolhidas pelas empresas, hoje em dia, pois economiza o tempo das chefias, uma vez que, em uma dinmica de 30 minutos, ele poder avaliar todos os candidatos. Se tivesse que entrevist-los, gastaria, em mdia, 20 minutos com cada um deles. Sugere-se que este candidato passe por um processo seletivo, pois os aspectos da observados no recrutamento no so muito completos, principalmente devido ao tempo curto. Na seleo, os testes psicolgicos e jogos estruturados permitem uma anlise mais profunda e uma escolha mais certa. Por se tratar de pessoas, nunca poderemos garantir 100% as caractersticas observadas dos candidatos. s vezes parece ser um bom profissional, as referncias colhidas de empregos anteriores foram positivas, ele se mostrou o melhor nas dinmicas e, na realidade, no o melhor escolhido para a vaga. Nestes casos, vale analisar o motivo que poderia ter ocasionado os erros (para evitar erros futuros) e procurar conhecer melhor a empresa, pois pode ter ocorrido um problema interno. Uma das melhores formas para esta avaliao a entrevista de desligamento, com o candidato.
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DEVOLUO DOS RESULTADOS OBJETIVO: Conhecer e compreender a relevncia da devoluo de resultados aos candidatos participantes do processo seletivo; saber realizar a entrevista de devoluo, bem como compreender suas aplicaes e implicaes. Assim que um dos candidatos escolhido devemos realizar a devoluo de resultado para os demais, principalmente se eles participaram do processo pr-seletivo.
Esta devoluo poder ser de duas formas: Telefonema Carta
Podemos sugerir que os candidatos participantes entrem em contato conosco, em um dia estipulado, para saber o resultado.
16.1. Entrevista de Devoluo A devoluo dos resultados tambm pode ser dada aos candidatos atravs de breve entrevista, divulgando-lhes de forma oral os resultados principais de seu perfil, e o motivo pelo qual ele foi o escolhido para vaga ou no. importante realizar esta entrevista para manter a transparncia do processo seletivo, e a confiabilidade do avaliador e da empresa selecionadora.
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Nesta entrevista o avaliador deve se ater aos resultados mais bsicos da seleo, como as habilidades demonstradas, o perfil do candidato, e as caractersticas do cargo que estava em processo seletivo. Isto justifica e mantm a credibilidade do processo seletivo, podendo ainda informar ao candidato que seus dados podero ficar em um banco de dados da empresa, caso ele assim autorize.
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INTEGRAO DO FUNCIONRIO OBJETIVO: Conhecer e compreender a relevncia do processo de integrao do novo funcionrio empresa, bem como compreender as aplicaes e implicaes desta integrao para o funcionrio e para a empresa. A integrao do funcionrio ao trabalho de extrema importncia para complementao da seleo de pessoal. Uma vez que o candidato foi admitido como funcionrio, o seu primeiro dia pede uma rotina importante de adaptao ao trabalho. importante que nesse primeiro dia, o funcionrio seja bem recebido e orientado, para um bom desempenho profissional. Aps as rotinas burocrticas com documentao do departamento pessoal, faz-se necessria uma boa acolhida por parte do chefe imediato, ou outro superior hierrquico que se responsabilizaria pela introduo do novo funcionrio no seu setor de trabalho.
17.1 Acolhimento e Integrao do Funcionrio O processo de seleo de pessoal tem importante papel na construo da imagem organizacional, que influi diretamente sobre a motivao e desempenho do indivduo em suas tarefas. De acordo com Fiorelli (2001, p.112), A pessoa traz Organizao sua bagagem psicolgica, conhecimentos, caractersticas, preconceitos, experincias anteriores. A viso de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro organizacional, onde representar seus papis.
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Dessa forma, essencial que haja um processo de acolhimento do novo funcionrio empresa, para que se adapte melhor e tenha melhor compreenso sobre a misso da empresa e sua funo especfica em relao a toda a cultura organizacional. Ainda segundo Fiorelli (2001, p.114), os comportamentos dos indivduos nas organizaes ocorrem de forma dinmica e dialtica, correspondendo s constantes modificaes e relacionamentos nas organizaes. Alm desse aspecto dinmico e situacional, o desempenho de papis relaciona-se com a trajetria do indivduo na Organizao, com incio no ritual de acolhimento, de grande importncia, sob o ponto de vista psicolgico. O acolhimento compe-se de atividades de apresentao do novo membro da empresa aos demais funcionrios, de forma a deix-lo mais vontade com a equipe e mais integrado s funes inerentes ao seu cargo.
Essa introduo do funcionrio no ao local de trabalho (integrao) exige que sejam passados para o funcionrio os seguintes contedos: Boas vindas. Objetivos do trabalho Apresentao do grupo de trabalho Viso geral da empresa Histrico (fundao, crescimentos, perspectivas) Situao atual (instalaes, empregados, papel da comunidade e sociedade) Produtos e clientes (linha de produtos, produtos principais, clientes que atende) Organizao (estrutura, pontos-chaves, dirigentes) Polticas (objetivos, mtodos e estilos de gerncia)
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Relacionamento com o empregado Expectativas da empresa em relao ao empregado O que o empregado pode esperar da empresa Possibilidade de crescimento para o empregado (avaliao do desempenho, plano de carreira - promoes, treinamento e desenvolvimento, outros)
Normas e regulamentos (direitos e responsabilidades do empregado, relacionamento com chefes e pares, disciplinas e punies, ausncia e atrasos, higiene e limpeza).
Remunerao e benefcios Prticas e polticas de remunerao (salrios - quando e como so pagos, dedues, horas-extras, adiantamentos)
Benefcios (seguros, planos de sade, restaurante (ticket), atividades sociais e recreativas, emprstimos, compra de produtos, convnios, bolsa de estudos, servio social).
Segurana e preveno de acidentes (preveno e combate a incndios, uso de equipamentos de segurana, ato inseguro, comunicao de acidentes, manejo de ferramentas e equipamentos, primeiros socorros)
Comunicao empresa-empregados ( jornal interno, quadro de avisos, caixa de sugestes, pesquisas e campanhas).
Outros (estacionamentos, transportes, vestirios)
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PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE OBJETIVO: Compreender o funcionamento e a relevncia dos testes de conhecimento ou de capacidade para todo o processo seletivo, bem como para a anlise de desempenho dos funcionrios de uma empresa. Os testes ou provas de conhecimento ou de capacidade, como j demonstra o prprio nome, so realizados durante a seleo de pessoal no intuito de avaliar a capacidade cognitiva e de interpretao da realidade, bem como avaliar a capacidade produtiva, relacionada a cada funo especfica que ser exercida pelas atribuies do cargo que est sendo preenchido naquele processo seletivo.
Testes Gerais - de cultura geral e de lnguas Visam avaliar o conhecimento tcnico do candidato para o cargo e podem ser: A. Orais aplicados individualmente, atravs de questionrio estruturado ou entrevista dialogada. B. Escritos aplicados individual ou coletivamente, podem ser realizados atravs de questionrios com perguntas fechadas, objetivas, ou perguntas descritivas, nas quais o candidato demonstra seus conhecimentos segundo o que est sendo solicitado no teste. C. De realizao provas ou testes prticos, em que o candidato demonstra na prtica seus conhecimentos e habilidades segundo as atividades solicitadas neste teste. So aplicados de forma individual, ou coletiva, desde que se tenham supervisores em nmero adequado para avaliar a cada candidato.
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Quanto rea de conhecimento podem ser: Geral (cultura geral) Especfico (conhecimentos especficos para o cargo).
Quanto forma de elaborao podem ser: Tradicionais, do tipo dissertativo (expositivo); Objetivas (por meios de testes objetivos); Mistas, quando utilizam as duas formas.
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TESTES PSICOMTRICOS OBJETIVO: Compreender o funcionamento e a relevncia dos testes psicomtricos para todo o processo seletivo, bem como para a anlise de desempenho dos funcionrios de uma empresa; Distinguir estes testes dos de conhecimento ou capacidade, analisando a forma correta de sua aplicao e implicaes para a empresa e para o funcionrio.
Podem ser: De Aptides (Gerais e Especficas) Expressivos (PMK)
Os testes psicomtricos visam avaliar caractersticas do comportamento humano sob condies padronizadas atravs de dados extrados de pesquisas. S podem ser aplicados por psiclogos. Na seleo geralmente utilizado para mensurar se o candidato tem aptido para o cargo proposto e/ou se possui caractersticas de comportamento essenciais para o cargo; e ainda se possui um bom nvel de inteligncia. Outros profissionais de Recursos Humanos, no psiclogos, podem utilizar testes de aptides especficas, como testes prticos relacionados ao cargo em disputa, testes de avaliao de conhecimentos gerais e especficos (tericos), entrevistas e dinmicas de grupo para avaliao de relacionamentos e trabalho em equipe. Os testes projetivos, testes de avaliao de personalidade, de perfil e outros especficos, so de aplicao exclusiva por psiclogos, sendo mesmo vedada a compra deste material por outros profissionais. J na compra a loja exige o nmero do CRP (Conselho Regional de Psicologia) de quem ser o responsvel pela aplicao dos testes.
Existem na internet alguns testes que podem ser aplicados por qualquer pessoa, relacionados a cores, escolhas de figuras, etc., que do uma leve noo dos traos de personalidade, mas no so iguais os psicolgicos, no fornecem os mesmos elementos de anlise. Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptido inata. A aptido mensurada para determinar se o candidato possui capacidade para desempenhar as funes relativas ao cargo. Capacidade habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido, por meio de treino ou prtica. Pode-se dizer que, enquanto um teste de conhecimento oferece um diagnstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um prognstico futuro do seu potencial futuro de desenvolvimento. Existem inmeros testes utilizados em seleo de pessoal.
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TESTES PSICOMTRICOS DE APTIDES GERAIS OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicomtricos de aptides gerais e suas implicaes para a empresa e para o funcionrio. So testes que podem ser utilizados em praticamente todos os processos seletivos, pois revelam traos gerais como o raciocnio abstrato, raciocnio verbal, raciocnio espacial, habilidade numrica, etc. (CEPA - DAT)
Bateria Fatorial CEPA. CEPA um Centro de Psicologia, onde so elaborados, traduzidos, e editados testes psicolgicos. A Bateria Fatorial CEPA, utilizada tambm em seleo e desenvolvimento de pessoal, uma bateria de testes reunidos que torna possvel avaliar o potencial individual para a realizao de determinadas tarefas, avaliando aptides especficas. Para cada fator especfico so atividades diferenciadas que permitem avaliar separadamente cada aptido. Divide-se em 8 fatores especficos: Fator V - compreenso e utilizao da linguagem; Fator W - fluncia verbal; Fator P - ateno concentrada; Fator N - rapidez e exatido de clculos numricos; Fator R - raciocnio abstrato; Fator M - evocao de estmulos auditivos e visuais;
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Fator V - percepo espacial; Fator G - inteligncia geral.
DAT um teste de aptides especficas. A sigla vem de teste de aptido diferencial, pois possibilita a avaliao diferenciada de vrias aptides especfica. semelhante bateria fatorial CEPA, possui tambm anlise de vrios fatores: Uso da linguagem; Rapidez e Exatido; Raciocnio Mecnico; Raciocnio Verbal; Raciocnio Abstrato; Relaes Espaciais; Habilidades Numricas.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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TESTES DE APTIDES ESPECFICAS OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicomtricos de aptides especficas e suas implicaes para a empresa e para o funcionrio. Os testes de aptides especficas podem ser aplicados por qualquer profissional da rea de recursos humanos. Msica, Lngua, etc.
21.1 Testes de Interesse So levantamentos de interesses especficos, que permitem avaliar se os interesses do candidato esto de acordo com a misso e expectativa da empresa em relao ao novo funcionrio. Um dos mais utilizados o KUDER.
Teste de Inventrio de Interesses KUDER O teste recebe este nome por ter sido criado por G. F. Kuder. editado e distribudo pela CEPA. Possibilita uma viso global e comparativa dos maiores interesses do examinando, com vistas a uma escolha ocupacional adequada. Divide os interesses profissionais em 10 grandes reas: Ar livre, Mecnica, Clculos, Cientfica, Persuasiva, Artstica, Literria, Musical, Servios Assistenciais, e Administrao e Escritrio.
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21.2 Testes de Inteligncia So testes que permitem avaliar o quociente de inteligncia dos candidatos, que podem ser relacionados inteligncia verbal e no verbal, ou s mltiplas inteligncias, dependendo da necessidade especfica do cargo para o qual o candidato est em processo seletivo. Dentre os de quociente intelectual, os mais utilizados so CIA, RAVEN, D48. OBS: O QI (quociente de inteligncia) a medida utilizada como parmetro da inteligncia. O clculo em meses. Frmula do QI= IM x 100 (Onde: IM= Idade Mental e IC= Idade Cronolgica) IC
Os testes de inteligncia no devem ser utilizados como nico meio de avaliao do candidato, ou apenas avaliaes atravs de testes, mas devem ser interpretados e analisados seus resultados sempre em funo tambm da entrevista e histrico pessoal e profissional do candidato.
Testes de Inteligncia - CIA, RAVEN, D48 CIA teste coletivo de inteligncia para adultos. O RAVEN ? Matrizes progressivas escala geral, criado por J. C. Raven, objetiva avaliar a capacidade imediata para observar e pensar com clareza, aferir o desenvolvimento intelectual, a capacidade de aprendizagem e a deficincia mental. O D48, ou teste dos domins, foi elaborado por Pierre Pichot, e consiste num teste de inteligncia no verbal, um instrumento capaz de abranger vasto espectro do raciocnio e deste modo inferir sobre a inteligncia geral. Baseia-se na avaliao do raciocnio lgico dedutivo, em que o examinando utiliza-se de operaes como: proximidade, semelhana, continuidade, operaes aritmticas e geomtricas elementares, simetria, proporo, inverso e reverso.
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TESTE DE PERSONALIDADE OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicolgicos de personalidade, bem como suas implicaes para a empresa e para o funcionrio. Estes testes mostram traos de personalidade do candidato, possibilitando identificar traos negativos que possam prejudicar o desempenho futuro no exerccio do cargo em vacncia, como por exemplo, traos relacionados a transtornos mentais, alcoolismo, dificuldades psicoemocionais, agressividade, e outros fatores de cada teste em particular. Podem ser testes projetivos, onde a pessoa projeta nos desenhos ou imagens do teste traos pessoais importantes, analisando-se desta forma seus contedos psquicos conscientes e inconscientes. Ou podem ser de inventrio, ou seja, um levantamento de informaes sobre determinado aspecto em particular, como a motivao, os interesses profissionais, as frustraes, os interesses diversos.
Os mais utilizados para seleo so: Projetivos (HTP, RORSCHACH e TAT) Inventrios (de Motivao, de Frustrao, de Interesses)
Os testes de personalidade tambm devem ser aplicados apenas por psiclogos, habilitados para tal.
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Projetivos (HTP, RORSCHACH e TAT) HTP um teste projetivo de personalidade, ou seja, atravs do desenho de uma casa, uma rvore e uma pessoa (house - tree - person), os traos e a forma de desenhar indicam como a personalidade da pessoa, indica traos de seu perfil psicolgico. RORSCHACH um teste utilizado para psicodiagnstico, elaborado por Herman Rorschach, que visa fornecer um perfil multidimensional dos traos mais marcantes da personalidade. Consiste em 10 pranchas onde esto reproduzidas manchas ou borres de tinta cromtica ou acromtica, cuja interpretao dada pelo sujeito examinando cotada quanto ao tipo de forma, de determinantes e de contedo de resposta. O conjunto dessas respostas sintetizado dentro de psicograma onde a anlise permite, a partir de ndices, caracterizar finalmente a estrutura de personalidade e a problemtica inconsciente do sujeito, como percepes de mundo, psicopatologias, adaptabilidade a realidade, nvel de angstia, controle de reaes afetivas, qualidade das relaes sociais, etc. O TAT o Teste de Apercepo Temtica, dos autores H. A. Murray e L. Bellak. Permite a avaliao de diversos aspectos da personalidade (impulsos, emoes, sentimentos, conflitos, etc) em situaes clnicas e em situaes normais.
Inventrios e Escalas CPS (ESCALA DE PERSONALIDADE DE COMREY) Objetivo: um instrumento de valor multidimensional para medir e explicar as principais caractersticas de personalidade. Avalia 08 dimenses da personalidade. Dentre elas: Confiana e Atitude defensiva, Ordem e Falta de compulso, Conformidade social e Rebeldia, Atividade e Passividade, Estabilidade e Instabilidade emocional, Extroverso e Introverso, Masculinidade, Feminilidade e Empatia e Egocentrismo.
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Escolaridades: recomendado para pessoas de qualquer idade com nvel de escolaridade acima do Ensino Fundamental completo. Caso a psicloga perceba um baixo nvel escolar, substitua por outro teste. Tempo de aplicao: sem limite de tempo (em mdia 30 a 40 minutos). Forma de aplicao: individual ou coletiva. Classificao: psicolgico.
EFN ESCALA FATORIAL DE NEUROTICISMO Objetivo: um instrumento que pode ser usado como um recurso clnico para a indicao de transtornos de personalidade. Permite uma avaliao rpida e objetiva de importantes aspectos da personalidade humana: Vulnerabilidade, Desajustamento Psicossocial,
Ansiedade e Depresso. Faixa etria: 16 a 50 anos, com escolaridade mnima Ensino Mdio incompleto. Templo de aplicao: no tem limite de tempo, mas estima-se 30 minutos. Forma de aplicao: individual ou coletivo. Classificao: psicolgico.
EFS ESCALA FATORIAL DE SOCIALIZAO Objetivo: foi desenvolvida a partir de um projeto de pesquisa que visa desenvolver e validar instrumentos para a avaliao da personalidade, no Brasil, no modelo dos Cinco Grandes Fatores da Personalidade (Big-5). Este modelo se desenvolveu no contexto das teorias fatoriais da personalidade e hoje utilizado internacionalmente tanto para a pesquisa, como para aplicaes clnicas, educacionais, organizacionais e em outros contextos em que fundamental uma avaliao confivel e abrangente da personalidade. Faixa etria: 14 a 64 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, mas geralmente no ultrapassa 40 minutos. Forma aplicao: individual ou coletiva. Classificao: psicolgico.
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EFEX ESCALA FATORIAL DE EXTROVERSO Objetivo: mensurar uma importante dimenso da personalidade, associada quantidade das relaes interpessoais tpicas das pessoas, tais como: nvel de comunicao, altivez, assertividade e interaes sociais. A escala foi desenvolvida no Brasil, considerando os valores culturais, diversidades regionais e especificidades dos quadros clnicos no pas. Tais caractersticas a diferenciam de outros instrumentos para avaliao desse construto, criados em outros pases e adaptados para o Brasil. Faixa etria: 14 a 55 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, mas usualmente no ultrapassa 40 minutos. Forma de aplicao: individual ou coletiva.
ESCALAS BECK Objetivo: o BDI mede a intensidade da depresso, e o BAI, a intensidade da ansiedade. A BHS uma medida de pessimismo e oferece indcios sugestivos de risco de suicdio em sujeitos deprimidos ou que tenham histria de tentativa de suicdio. A BSI detecta a presena de ideao suicida, mede a extenso da motivao e planejamento de um comportamento suicida. Faixa etria: Todas as escalas so apropriadas para pacientes psiquitricos de 17 a 80 anos. O BDI, o BAI e a BHS podem ser usados em sujeitos no-psiquitricos, mas as normas foram desenvolvidas para uso com pacientes psiquitricos. Tempo de aplicao: estima-se de 5 a 10 min. para a forma autoadministrativa e de 10 min. em mdia, para a oral. Forma de aplicao: autoadministrao (individual ou em grupo) e administrao oral. Classificao: psicolgico
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ESCALA HARE Objetivo: instrumento para avaliar o grau de risco da reincidncia criminal. Instrumento que pondera traos da personalidade prototpicos de psicopatia. Foi projetado para avaliar de maneira segura e objetiva o grau de periculosidade e de readaptabilidade vida comunitria de condenados, e os pases que o instituram apresentaram considervel ndice de reduo da reincidncia criminal. Faixa etria: no especificado. Tempo de aplicao: de 90 a 120 minutos. Forma de aplicao: normalmente individual. Classificao: psicolgico.
IFP INVENTRIO FATORIAL DE PERSONALIDADE Objetivo: inventrio visa avaliar o indivduo normal em 15 necessidades ou motivos psicolgicos, a saber: Assistncia; Dominncia, Ordem, Denegao, Intracepo,
Desempenho, Exibio, Heterossexualidade, Afago, Mudana, Persistncia, Agresso, Deferncia, Autonomia e Afiliao. Faixa etria: 18 a 60 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, leva aproximadamente 30 minutos. Forma de aplicao: individual e/ou coletiva. Classificao: psicolgico.
IHS INVENTRIO DE HABILIDADES SOCIAIS Objetivo: caracterizar o desempenho social em diferentes situaes (trabalho, escola, famlia, cotidiano). Pode-se destacar, entre suas principais caractersticas: a) Diversidade de situaes apresentadas nos itens, coerentemente com o conceito de habilidades sociais, que se agrupam em classes gerais de desempenho, indispensveis para relaes satisfatrias e bem sucedidas;
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b) Caractersticas psicomtricas bastante favorveis. A anlise fatorial revelou uma estrutura de cinco fatores que renem habilidades sociais de: 1. Enfrentamento/autoafirmao com risco; 2. Autoafirmao de afeto positivo; 3. Conversao e desenvoltura social; 4. Autoexposio a desconhecidos; 5. Situaes novas, autocontrole da agressividade. Faixa etria: adultos e jovens (17 a 25 anos) com formao mnima de segundo grau.
Tempo de aplicao: no h limite determinado de tempo. Estima-se em 30 minutos. Forma de aplicao: individual e/ou coletiva. Classificao: psicolgico.
QSG QUESTIONRIO DE SADE GERAL DE GOLDBERG Objetivo: avaliar a severidade de distrbios psiquitrico-psicolgicos, no psicticos e servir como meio de identificao de casos potenciais destes distrbios na populao geral. Foi desenvolvido como instrumento de apoio ao psiquiatra/psiclogo na deteco de transtornos mentais menores, por outro lado, pode tambm ser utilizado na populao normal para verificar a presena de distrbios psiquitricos menores que passam despercebidos ao olho clnico, avaliando stress psquico, desejo de morte, desconfiana no desempenho, distrbio de sono, distrbios psicossomticos e sade psquica geral. Faixa etria: 20 e 70 anos. Tempo de aplicao: 50 min. Forma de aplicao: Individual ou em grupos. Classificao: psicolgico.
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QUATI (QUESTIONRIO DE AVALIAO TIPOLGICA) Objetivo: avaliar a personalidade atravs das escolhas situacionais que cada indivduo faz. Baseado na Tipologia Junguiana. Pode ser utilizado em Seleo de Pessoal, Avaliao de Potencial, Orientao Vocacional, Psicodiagnstico e etc. Escolaridades: a partir da 8 srie do Ensino Fundamental, mas dependendo do real nvel escolar, indicamos aplic-lo em indivduos com Ensino Mdio completo. Tempo de aplicao: sem limite de tempo (em mdia 45 minutos). Forma de aplicao: individual ou coletiva. Classificao: psicolgico. (Bibliografia Complementar: Tipos Psicolgicos Jungianos e a escolha profissional, indicado o teste DTO).
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NIDADE
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TCNICA DE SIMULAO OBJETIVO: Compreender o que so e a aplicabilidade das tcnicas de simulao, bem como suas implicaes para a empresa e para o funcionrio. As tcnicas de simulao visam colocar no plano experimental uma situao que pode acontecer no cotidiano da vida do trabalho. Busca observar qual seria a reao do indivduo na situao apresentada. Procura observar comportamentos que s poderiam se observados no dia-a-dia do trabalho. Observa-se tanto comportamentos individuais quanto com relao ao grupo. As bases do psicodrama foram lanadas por um mdico romeno chamado Jacob L. Moreno e seu ponto de partida foi o drama, que significa ao e tem por objetivo colocar o indivduo em um contexto social no momento presente (no aqui e agora). Essas tcnicas vm sendo utilizadas em seleo como complemento das outras tcnicas para que se possam observar fatores que de outra forma s poderiam ser observados durante o perodo de experincia profissional. A tcnica consiste em apresentar a um grupo de pessoas uma situao especfica, comum ao exerccio das funes que o candidato desempenhar se contratado na empresa, com vrios outros colegas que esto tambm participando da seleo, ou outras pessoas que podem servir de figurantes atividade. O observador ento analisa detalhadamente todos os aspectos relevantes ao cargo em vacncia, especialmente as relaes de trabalho e como o candidato reage a determinados estmulos inseridos no contexto da situao problema. Pode ser tambm considerado um teste prtico, apesar de no ser apenas avaliada a questo tcnica do trabalho, mas todos os outros aspectos psicoemocionais, sociais e intelectuais j citados.
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NIDADE
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TIPOS DE CANDIDATOS OBJETIVO: Compreender as diferenas entre os tipos de candidatos existentes, bem como as implicaes pertinentes a cada tipo em relao ao processo seletivo. Ao realizar o processo seletivo, necessrio que se tenham claras as etapas do processo, e a finalidade do mesmo. Ou seja, para obter o sucesso almejado no processo seletivo, e conseguir selecionar o melhor candidato, h que se considerar o tipo de candidato com quem se est realizando a avaliao.
Os candidatos podem ser: Reais para as vagas em aberto na empresa. Potenciais - para cadastros reserva.
Quando se tratam se candidatos reais, o desempenho observado no processo seletivo maior, ou seja, a expectativa de emprego mais real, concreta, por isso mais correta. Ao saber j que a seleo para cadastros reservas, ou mesmo em situaes em que o prprio candidato no pretende assumir de imediato o cargo a que est concorrendo, podemse enfrentar situaes como de omisso de informaes, ou um maior nvel se ansiedade e mecanismos de defesa relacionados aos resultados dos testes aplicados.
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Pode-se tambm citar outra classificao de candidatos: Aplicados (Trabalhando na prpria empresa - recrutamento interno) Trabalhando em outras empresas (recrutamento externo) Disponveis (Desempregados)
De acordo com o tipo de candidato, deve-se utilizar uma forma diferente de recrutamento. O tipo de candidato interfere tambm no desempenho do mesmo no processo seletivo, devido ao maior ou menor grau de segurana e conhecimento do cargo ou funes a que est se candidatando, se j houver experincia prvia na mesma funo.
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NIDADE
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DESCRIO DE CARGOS OBJETIVO: Compreender os conceitos relativos descrio de cargos, bem como a atribuio especfica de cada conceito ou atividade. Compreender e realizar adequadamente a anlise de cargos de uma empresa. essencial para a compreenso de um processo seletivo, a compreenso de cada conceito especfico:
Tarefas - Atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo. Ex.:Arquivar, Datilografar.
Funes - o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. Ex.:Datilgrafo do Departamento de Contabilidade, Datilgrafo do Departamento de Pessoal, Arquivista.
Cargo - O conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Anlise de cargo o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do ocupante da anlise resulta a descrio e especificao do cargo.
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Descrio de cargo o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificao de Cargo o relato dos requisitos, responsabilidade e incmodos impostos ao ocupante do cargo.
Grupo Ocupacional - o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho.
Unidade ou seo departamento da empresa a que est vinculado o cargo que ser preenchido pela seleo em questo.
25.1 Fatores Utilizados na Anlise de Cargos Para realizar a anlise correta de cargos que a empresa possui, so importantes trs fatores especficos, ou seja, fatores que so relevantes na anlise de como so desempenhadas as funes neste cargo, e, por conseguinte, que tipos de traos ou o perfil indicado para preencher esta vaga. So itens a analisar ao elaborar os testes e provas do processo seletivo. Quanto ao fator rea, refere-se a que rea de conhecimento ou habilidades o cargo se delimita, avaliando que aptides so mais necessrias a este cargo, em funo de que rea ele corresponde. O fator rea relaciona-se questo mental, fsica e de responsabilidade. Quanto ao item fatores, referem-se a que aspecto em particular relevante a este cargo, como uma subdiviso da rea, para a anlise do profissional de recursos humanos. Pode ser especificada como conhecimento/instruo; especializao; experincia;
complexidade das tarefas; iniciativa; esforo fsico; posies assumidas; monotonia;

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responsabilidade por materiais ou produtos, ferramentas e equipamentos, por erros, por valores, pela segurana de outros, por subordinados, por decises e por dados confidenciais. Grupos Ocupacionais refere-se a que grupo especfico, dentro da hierarquia funcional da empresa, estes fatores anteriormente citados so relevantes, pois nem todos os cargos necessitam de avaliao de todos os itens, como por exemplo, no necessrio avaliar o quesito especializao para os cargos ocupacionais ou de linha de produo, em que este fator no ser relevante. Os grupos ocupacionais considerados so: ocupacional ou produtivo para os funcionrios do nvel hierrquico bsico, responsveis pela produo do produto da empresa; Administrativo, que compreende as funes relativas administrao da empresa, como os setores contbil, recursos humanos, financeiro, etc.; Tcnicos de Nvel Mdio, que referemse aos cargos em que so necessrios conhecimentos especficos em determinadas tcnicas ou atividades, mas que no so necessrios profissionais de nvel superior; Profissionais de nvel superior, relativo s profisses regulamentadas e que necessitam de conhecimentos e habilidades especializadas para o exerccio de suas funes; e Gerencial, que relativo aos cargos de chefias, diretoria e gerncia da empresa.
REA: Mental FATORES: Conhecimento / Instruo GRUPOS OCUPACIONAIS Ocupacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Mental FATORES: Especializao GRUPOS OCUPACIONAIS Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Mental FATORES: Experincia GRUPOS OCUPACIONAIS Ocupacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Mental FATORES: Complexidade das Tarefas GRUPOS OCUPACIONAIS
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Ocupacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Mental FATORES: Iniciativa GRUPOS OCUPACIONAIS Ocupacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio
REA: Fsica FATORES: Esforo Fsico GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional
REA: Fsica FATORES: Posies Assumidas
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GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional
REA: Fsica FATORES: Habilidade Manual GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional
REA: Fsica FATORES: Concentrao Mental / Visual GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior
REA: Fsica FATORES: Monotonia GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional
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Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio
REA: Responsabilidade FATORES: Por Material ou Produto GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional Tcnicos de Nvel Mdio
REA: Responsabilidade FATORES: Por Ferramentas e Equipamentos GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio
REA: Responsabilidade FATORES: Por Erros GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional
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Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Responsabilidade FATORES: Por Valores (dinheiro, ttulos e documentos) GRUPOS OCUPACIONAIS Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Responsabilidade FATORES: Pela Segurana de Outros GRUPOS OCUPACIONAIS Operacional Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
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REA: Responsabilidade FATORES: Por Subordinados GRUPOS OCUPACIONAIS Gerencial
REA: Responsabilidade FATORES: Por Decises GRUPOS OCUPACIONAIS Profissionais de Nvel Superior Gerencial
REA: Responsabilidade FATORES: Por Dados Confidenciais GRUPOS OCUPACIONAIS Administrativo Tcnicos de Nvel Mdio Profissionais de Nvel Superior Gerencial
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OBSERVAO: Os dados para anlise dos cargos so obtidos atravs de: Questionrios; Entrevistas; Observao local ou mtodo combinado (combinao entre os mtodos anteriores).
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NIDADE
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DESCRIO DE DADOS OBJETIVO: Compreender os conceitos relativos aos cargos, bem como a atribuio especfica de cada cargo e a que unidade ou departamento o cargo est vinculado. Para que a seleo de candidatos obtenha sucesso, imprescindvel que o avaliador tenha conhecimentos sobre cada cargo que est sendo avaliado. Para tanto, deve ter uma descrio de todos os cargos, como o exemplo a seguir, para basear-se ao analisar as informaes relativas aos resultados das avaliaes de cada candidato.
EXEMPLO: TITULO DO CARGO: Almoxarife UNIDADE: Materiais DESCRIO SUMRIA Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentao necessria.
DESCRIO DETALHADA Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.
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Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peas sobressalentes, combustveis, gases cloretos, matrias primas e produtos acabados, mediante documentao necessria.
Verifica a situao de estoques, atravs das fichas de Kardex e providencia a reposio de itens em falta, com base nos pontos de reposio de estoque.
Acompanha e orienta os trabalhos de codificao, etiquetagem e arrumao dos materiais do almoxarifado.
Elabora relatrios, ndices e mapas referentes a materiais em estoque. Apura anualmente, o estoque fsico dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as fichas de estoque, a fim de efetuar o Balano do Almoxarifado.
Executa outras tarefas correlatas acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
ESPECIFICAO 1 Conhecimentos Formao Escolar: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2 grau completo. Outros conhecimentos: Kardex Industrial e Codificao de Materiais.
2 Experincia Quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no prprio cargo.
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3- Complexidade / Iniciativa Tarefas em tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas definidas.
Os problemas que ocorrerem so resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decises rotineiras.
4- Responsabilidade por Erros responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob a custdia do almoxarifado.
5- Responsabilidade por Erros Os erros podem advir de falta de controle na entrada e sada de materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detectados, atravs dos balancetes, mas,
mesmo assim, impossvel atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que poder causar prejuzo para a companhia.
6- Esforo Fsico O ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.
7- Esforo Visual O ocupante exerce esforo visual na realizao controle de entrada e sada de bens do almoxarifado, atentando para cada operao - preenchimento de impressos, conferncia de notas fiscais e requisies, etc...
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8- Ambiente O ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p umidade, etc, embora em nvel reduzido.
9- Responsabilidades por Trabalhos de Terceiros: Supervisora diretamente dois auxiliares de Almoxarifado e trs ajudantes gerais.
DATA DE ELABORAO: ____/____/____. REVISO: ____________________________
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NIDADE
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GRUPOS OCUPACIONAIS OBJETIVO: Conhecer os grupos ocupacionais existentes em uma empresa e as principais caractersticas de cada profissional, sabendo identificar que atividades requerem cada nvel de graduao. Grupo Ocupacional Gerencial Abrange os cargos de Chefes, Gerentes, Diretores, etc...
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel superior Abrange os cargos de Engenheiros, Economistas, Advogados, Administradores, etc...
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio Abrange os cargos de Desenhista, Laboratorista, Inspetores, Supervisores Tcnicos, etc...
Grupo Ocupacional Administrativo Abrange os cargos de Recepcionista, Auxiliares, Analistas, Supervisores
Administrativos, etc...
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Grupo Ocupacional Operacional Abrange os cargos de Pedreiro, Operador, Mecnico, Supervisor Operacional, etc...
27.1 Exerccio: CARACTERISTICAS PROFISSIONAIS Para a seleo de pessoas para o cargo que se enquadra nos grupos ocupacionais administrativos e de nvel mdio, analise a relevncia das caractersticas e traos que seguem descritos abaixo. Para cada caracterstica coloque o nmero de graduao exigida. 1. No e necessrio 2. Mnimo 3. Mdio 4. Mximo (muito necessrio)
CARACTERISTICAS E TRAOS Ateno Concentrada Ateno Distribuda Autocontrole Adaptabilidade Capacidade de Concentrao Capacidade para Planejamento Capacidade para Organizao
Capacidade para Controle Capacidade para Anlise Capacidade para Sntese Capacidade para Persuaso Capacidade de Critica Capacidade para Liderar Capacidade para Abstrao Dico Espontaneidade Empatia Fluncia Verbal Julgamento Maturidade Memria Visual Memria Auditiva Percepo Sociabilidade
COORDENAO MOTORA De Braos

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De Mos De Pernas De Ps
DESTREZA Manual Digital
SENTIDOS ESPECIAIS Audio (discriminao auditiva) Viso Longe Viso Perto Viso Cores Viso Velocidade Seletiva Viso Resistncia ao Ofuscamento
O rgo de Seleo possui a funo de STAFF (Assessoramento), no impe ao rgo requisitante a aceitao do(s) candidato(s) aprovados na seleo e sim encaminha candidato(s) para aceitao pelo rgo requisitante.
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NIDADE
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AVALIAO DE DESEMPENHO OBJETIVO: Conhecer o conceito relativo avaliao de desempenho e compreender como ocorre o processo de avaliao de desempenho na empresa, suas finalidades, aplicaes e implicaes. A avaliao de desempenho uma atividade essencial gesto de pessoas, que pressupe que o desempenho de uma unidade ou rgo ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe. Deste desempenho decorrem consequncias importantes para a motivao e progresso na carreira dos funcionrios. Avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto de pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da avaliao do desempenho contribuir com o desenvolvimento das pessoas na organizao e com o sucesso da organizao.
Os principais objetivos da avaliao de desempenho so: Melhorar os resultados das pessoas e da organizao; Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios; Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participao na organizao;
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Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados gesto de pessoas; Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e desligamentos; Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competncias;
Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade; Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.
A avaliao de desempenho traz benefcios para avaliados e avaliadores: colaboradores, gestores (diretores, gerentes, chefes, coordenadores, supervisores e lderes) e organizaes.
Benefcios para o AVALIADO: Compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento; Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional.
Benefcios para o AVALIADOR: Viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em termos de competncias e recursos humanos;
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Discernimento para tomar decises relacionadas com aumentos de salrio por mrito, relatividades salariais, promoes, treinamento e desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados gesto de pessoas;
Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe; Melhoria do desempenho da equipe; Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado.
Benefcios para a ORGANIZAO: Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao; Informaes sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento; Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos; Promoo, realocao ou desligamento de pessoas; Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.
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28.1 Instrumentos de Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho em geral deve ser realizada por trs pessoas, no mnimo, sendo o chefe imediato do funcionrio avaliado, um colega de trabalho da mesma funo, ou quando no esta houver possibilidade, outro funcionrio da empresa que o avalie, e pelo prprio funcionrio, uma autoavaliao.
Exemplo 01 Questionrio de Avaliao de Desempenho2 Prezado Colaborador, Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008. Esta pesquisa muito importante para ns, pois sua opinio, de forma transparente e sincera, muito valiosa para medirmos a qualidade no ambiente de trabalho e sua satisfao em relao empresa. essencial que voc seja o mais sincero possvel ao responder esse questionrio. Sua participao e contribuio so muito valiosas. Atenciosamente, RECURSOS HUMANOS
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Selecione uma opo abaixo: Sou avaliador Estou fazendo minha autoavaliao
Nome: Cargo / Funo: Hierarquia em relao ao avaliado:
Comportamentos e Atitudes - Parte I
Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 10 de
Corresponde s Ponto Expectativas Excelncia
Com base no exemplo divulgado no site http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp.

Voc est avaliando: 0 Conhece os objetivos-chave da empresa, focando sua ateno/esforo em direo a eles Planeja e organiza seu trabalho de acordo com as condies exigidas Conhece e respeita as polticas da qualidade Aceita sugestes e ideias, analisando-as e verificando sua adequao Gera novas ideias e solues para os processos, produtos e/ou servios atuais Prepara-se antecipadamente para as 2 5 8 10
negociaes, principalmente quando o tema no de seu domnio
Comportamentos e Atitudes - Parte II Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 10 de
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Voc est avaliando: 0 Gosta de inovar, inquieto e coloca suas ideias em prtica assertivo, coloca-se com clareza e preciso Cria condies para que a equipe expresse e apresente suas realizaes/resultados Atinge resultados, dentro da qualidade, custos e prazos definidos Toma decises frente a impasses e problemas Interage facilmente com as pessoas e faz contribuies importantes no trabalho em grupo Aborda erros com abertura e faz crticas de maneira construtiva 2 5 8 10
Comportamentos e Atitudes - Parte III Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 10 de
113
Voc est avaliando: 0 Motiva-se frente a problemas, barreiras e desafios emptico, coloca-se no lugar do outro e procura ver as coisas do ponto de vista dele Est sempre atento ao planejamento, 2 5 8 10
identificando e corrigindo desvios em tempo hbil Busca a colaborao e comprometimento da equipe, incentivando a participao de todos Integra a equipe e consegue fazer com que trabalhem como um time em plena sintonia Sugere e implementa novas ideias mesmo diante de situaes cotidianas Preencha os PONTOS FRACOS do (a):
Preencha os PONTOS FORTES do (a):
Comentrios e/ou sugestes:
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EXEMPLO 02 AVALIAO DE DESEMPENHO3 Prezado Colaborador, Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008. Esta pesquisa muito importante para ns, pois sua opinio, de forma transparente e sincera, muito valiosa para medirmos a qualidade no ambiente de trabalho e sua satisfao em relao empresa. essencial que voc seja o mais sincero possvel ao responder esse questionrio. Sua participao e contribuio so muito valiosas. Atenciosamente, RECURSOS HUMANOS
1. LIDERANA Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta. Excelente Bom Regular Insatisfatrio
2. FLEXIBILIDADE flexvel em tarefas e sabe se adaptar a mudanas Excelente Bom Regular Insatisfatrio
Ibidem
3. DISPOSIO Est sempre disponvel e disposto a ajudar/cooperar com o grupo Excelente Bom Regular Insatisfatrio
4. INTEGRAO Est perfeitamente integrado aos outros funcionrios e empresa e sua misso Excelente Bom Regular Insatisfatrio
5. COLABORAO muito importante para a empresa e tem colaborado para seu crescimento Excelente Bom Regular Insatisfatrio
6. ORGANIZAO organizado e procura organizar os ambientes sua volta Excelente Bom Regular Insatisfatrio
7. TICA tico em todos os pontos Excelente Bom Regular Insatisfatrio
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8. PRODUTIVIDADE Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhor-la Excelente Bom Regular Insatisfatrio
9. PROATIVIDADE Proativo, gerando feedbacks construtivos e provendo novas ideias Excelente Bom Regular Insatisfatrio
10. Comentrios Gerais:
28.2 Autoavaliao A autoavaliao muito importante em relao ao desempenho no exerccio de suas funes. Atravs dela autoavaliao possvel ao funcionrio refletir sobre sua prtica em relao empresa, bem como seu grau de satisfao quanto ao trabalho realizado, permitindo assim identificar problemas diversos que sem esta reflexo crtica sobre o clima organizacional e sobre sua atuao na empresa, no seria possvel determinar. EXEMPLO 01 Questionrio de autoavaliao: Prezado Colaborador, Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008.
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Esta pesquisa muito importante para ns, pois sua opinio, de forma transparente e sincera, muito valiosa para medirmos a qualidade no ambiente de trabalho e sua satisfao em relao empresa. essencial que voc seja o mais sincero possvel ao responder esse questionrio. Sua participao e contribuio so muito valiosas. Atenciosamente, RECURSOS HUMANOS
1. O PROFISSIONAL: Excelente Busca informaes importantes para o seu trabalho Atua com foco nos objetivos da sua rea Procurar fazer as coisas de forma gil Fornece melhoras para os resultados da sua rea Bom Regular Fraco
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2. ATENDIMENTO AO CLIENTE: Excelente Busca conhecer os produtos e Bom Regular Fraco
servios da loja Se manter atualizado com as
novidades Agrega valor no atendimento ao cliente Age para oferecer produtos/servios diferenciados Estabelece um vnculo agradvel com o cliente Mostra sempre a melhor soluo de compra
3. MELHORIA DE PROCESSOS: Excelente Conhece os padres operacionais e de atendimento Conhece bem os produtos, Bom Regular Fraco
diferenciais e servios.
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Busca a melhoria constante dos processos e servios Atua com olhos de cliente Mantm informado sobre a
concorrncia
4. AUTODESENVOLVIMENTO: Excelente Tem habilidades para melhoria do desempenho atual Prepara-se para novos desafios determinado na aplicao dos novos conhecimentos Tem habilidades e melhores prticas no seu dia-a-dia Troca experincias e compartilha conhecimentos Estimula a busca por oportunidades de melhoria Bom Regular Fraco
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5. Escreva a 1 palavra que lhe vem mente quando voc se lembra da empresa*
6. Qual o seu setor?*
Administrativo Financeiro Marketing Operacional Diretoria
7. Sexo: *
Feminino
Masculino
8. H quanto tempo voc est na empresa?*
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9. Comentrios e Sugestes EXEMPLO 02 Questionrio de auto-avaliao: Prezado Colaborador, Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008. Esta pesquisa muito importante para ns, pois sua opinio, de forma transparente e sincera, muito valiosa para medirmos a qualidade no ambiente de trabalho e sua satisfao em relao empresa. essencial que voc seja o mais sincero possvel ao responder esse questionrio. Sua participao e contribuio so muito valiosas. Atenciosamente, RECURSOS HUMANOS
Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 Corresponde s Expectativas 10 Ponto de Excelncia
Comportamentos e Atitudes: 0 Conhece os objetivos-chave da empresa, focando sua ateno/esforo em direo a eles
122
10
Planeja e organiza seu trabalho de acordo com as condies exigidas Conhece e respeita as polticas da qualidade Aceita sugestes e ideias, analisando-as e verificando sua adequao Gera novas ideias e solues para os processos, produtos e/ou servios atuais Prepara-se antecipadamente para as
negociaes, principalmente quando o tema no de seu domnio
Comportamentos e Atitudes - Parte II Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 Corresponde s Expectativas 10 Ponto de Excelncia
Comportamentos e Atitudes: 0 Gosta de inovar, inquieto e coloca suas ideias em prtica. 2 5 8 10
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assertivo, coloca-se com clareza e preciso Cria condies e para que a equipe suas
expresse
apresente
realizaes/resultados Atinge resultados, dentro da qualidade, custos e prazos definidos. Toma decises frente a impasses e problemas Interage facilmente com as pessoas e faz contribuies importantes no trabalho em grupo Aborda erros com abertura e faz crticas de maneira construtiva
Comportamentos e Atitudes - Parte III Nveis de Avaliao: 0 No Avaliado 2 Precisa Melhorar 5 Satisfatrio 8 Corresponde s Expectativas 10 Ponto de Excelncia
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Comportamentos e Atitudes: 0 Motiva-se frente a problemas, barreiras e desafios emptico, coloca-se no lugar do outro e procura ver as coisas do ponto de vista dele Est sempre atento ao planejamento, identificando e corrigindo desvios em tempo hbil Busca a colaborao e comprometimento da equipe, incentivando a participao de todos Integra a equipe e consegue fazer com que trabalhem como um time em plena sintonia Sugere e implementa novas ideias mesmo diante de situaes cotidianas Pontos Fracos: 2 5 8 10
Pontos Fortes:
Comentrios e/ou sugestes:

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NIDADE
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ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO OBJETIVO: Conhecer o conceito relativo entrevista de desligamento e compreender como realizar uma entrevista de desligamento, bem como compreender suas finalidades, aplicaes e implicaes. A Entrevista de Desligamento (ou vulgarmente Entrevista do Adeus) um instrumento de RH que visa levantar informaes significativas sobre (i) o clima organizacional da empresa, (ii) sobre a estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o desligamento, (iii) se o RH d o encaminhamento correto s questes levantadas pelos colaboradores, (iv) se a poltica salarial, de desenvolvimento e de benefcios (entre outras) compatvel com as necessidades/expectativas dos colaboradores, (v) como ele percebe a eficincia da empresa versus concorrncia, que sugestes tm a dar; (vi) como ele v os processos da empresa, (vii) sua relao com a chefia direta, e (viii) entre outros. Portanto, sua aplicao deve ser vista/encarada como um momento importante e srio. O que dito nesta hora pode significar a melhoria de um processo; um feedback de uma postura inadequada sobre algum da gesto principal da organizao; uma sugesto sobre o clima da organizao; ou uma proposta interessante sobre o melhor posicionamento de um produto da empresa etc. Enfim, este momento deve ser entendido/encarado como estratgico e de fundamental importncia para a empresa. (Angelo Peres - P&P Consultores Associados). Visa obter informaes com relao seleo, treinamento, moral e relaes humanas, comunicaes e superviso. Deve ser feita tanto nos casos de afastamento voluntrio como nos de demisso (alguns casos). A entrevista geralmente aplicada quando o empregado manifestar vontade de sair, no ltimo dia de trabalho da pessoa, para evitar o constrangimento dela ter que voltar
empresa. Procura-se saber o motivo que determinou o desligamento, a opinio sobre a empresa e os colegas de trabalho, a opinio sobre o cargo, horrio e condies de trabalho, sobre salrios, benefcios e oportunidade de progresso e sobre relacionamento interpessoal. importante instrumento de feedback para a empresa, e para o funcionrio, um meio de colocar suas percepes em relao empresa, positivas ou negativas. preciso demonstrar respeito e considerao pelas pessoas, explicar claramente as regras da entrevista de desligamento e como sero utilizados os resultados, assim como manter a discrio das respostas. Devem-se evitar crticas ao funcionrio e aceitar crticas e sugestes. No pode dar conselhos. Adiar a entrevista se o empregado estiver hostil.
Como conduzir a entrevista: Deixe as reclamaes aparecerem (penetrar mentalmente a queixa, que nem sempre real). Outras vezes nem tudo dito, ficando parte subentendido. Oua com ateno e tente obter todos os fatos; Faa perguntas do tipo: O que faz ? O que acha do trabalho ? Como so suas relaes com colegas e chefe ? Que acha dos colegas ? E da empresa ? Faa o funcionrio resumir novamente a situao e fazer uma apreciao final; Preencha um formulrio ou relatrio da entrevista (se possvel frente ao funcionrio). Obtenha o consentimento do funcionrio pelo que foi escrito e se possvel que assine.
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29.1 Desligamento por Demisso: Quando o funcionrio demitido: a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram a demisso: competncias insatisfatrias (quais?), razes pessoais (quais?), razes estruturais (quais?). b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar.
Quando o funcionrio demissionrio: a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram o pedido de demisso: ambiente de trabalho insatisfatrio (em qu?), salrio insatisfatrio, falta de perspectivas profissionais e de desenvolvimento. Outras. b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar.
29.2 Desligamento por aposentadoria Quando se trata de desligamento por aposentadoria, o importante realizar um preparo para esta nova situao, com orientaes claras e reflexes sobre as novas perspectivas de vida na condio de aposentado, passando inatividade produtiva. O ideal que a empresa mantenha um Plano de Preparo para a Aposentadoria, que se inicia um tempo antes do desligamento, onde o funcionrio pode planejar as atividades que deseja realizar aps se aposentar, e tenha uma reflexo crtica de sua realidade e da empresa. A entrevista de desligamento, neste caso, alm dos quesitos apresentados anteriormente, deve contemplar tambm esta possibilidade de refletir com o funcionrio sobre suas novas
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possibilidades de vida, as habilidades que possui, e as novas atividades possveis, para que se preserve assim a sade mental deste trabalhador ao entrar nesta nova etapa da vida. Importante valorizar as contribuies deste funcionrio para a empresa nos anos em que esteve atuante, e permitir que ele possa sentir-se valorizado enquanto ser humano, que cumpriu suas funes produtivas. Caso haja algumas dificuldades em relao a sua capacidade produtiva, ou ao rendimento do trabalho que vem apresentando antes de aposentar-se, importante levar o funcionrio a perceber as dificuldades que tem e buscar refletir sobre as causas das mesmas.
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NIDADE
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EXEMPLOS E ATIVIDADES OBJETIVO: Fixar os conhecimentos adquiridos neste mdulo, atravs de exemplos e atividades que o aluno ir realizar. Refletir sobre a prtica das tcnicas de entrevista atravs destes exemplos e atividades.
EXEMPLO -1 (SOLICITAO DE PREENCHIMENTO DE VAGA) EMPRESA: ENDEREO: NIBUS: TELEFONE:
FORMA DE ENCAMINHAMENTO DOS CANDIDATOS: CARGO: DESCRIO DAS ATIVIDADES: POSICIONAMENTO NO ORGANOGRAMA (N de chefes e/ou subordinados) ________________________________________________________________________ CARGA HORRIA: _______________________ Disponibilidade para viagens: _______________________ Disponibilidade para fins de semana: _____________________
REQUISITOS (Experincia / conhecimentos especficos): __________________________ SALRIO: ________________ Benefcios: ___________________ Comisso / prmio / bnus: __________________ NUMERO DE VAGAS: ____________________
PERFIL DO CANDIDATO FAIXA ETR IA: _____________________ SEXO: ( ) Feminino ( ) Masculino ESTADO CIVIL: _______________________ RELIGIO: ___________________________ ESCOLARIDADE MINIMA: _______________________________________________ CARACTERSTICAS FSICAS: ___________________________________ ASPECTOS DA PERSONALIDADE: _________________________________________ OUTRAS CARACTERSTICAS JULGADAS RELEVANTES: _____________________ QUAL O OBJETIVO DA EMPRESA COM ESSA CONTRATAO? DATA MINIMA / MAXIMA PARA PREENCHIMENTO DA VAGA: ________________ POSSIBILIDADE DE CARREIRA: ____________________________________________ Data: ____/____/____ Assinatura: ________________________
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Assim que a empresa termina de preencher esta ficha, devemos fazer uma entrevista para tirar qualquer tipo de dvida. Nesta entrevista importante averiguar: 1. O endereo da empresa, bem como o nibus que passa prximo a ela, pois precisaremos informar ao candidato como chegar empresa.
2. Como a empresa gostaria de conhecer os candidatos mais indicados. Ela prefere marcar uma entrevista com eles; apenas ver os currculos ou observar uma dinmica com todos os candidatos e poupar o tempo que gastaria em entrevistar um por um. Vale ressaltar aqui que de fundamental importncia fazer com que o dono da vaga conhea os candidatos antes de escolh-los. (este item anotado no espao "forma de encaminhamento dos candidatos")
Exemplos prticos de erros que aconteceram quando a empresa no desejou conhecer os candidatos: a. Um recrutamento de cozinheiras foi realizado, sendo a maioria das candidatas um pouco obesas. A empresa contratou a que tinha mais experincia e cujas caractersticas mais se aproximavam da vaga. Porm esta candidata no ficou no emprego por muito tempo. Motivo: a cozinha da empresa era muito pequena e, como ela era obesa, no cabia entre o fogo e a parede. b. Uma empresa do ramo de pneus estava precisando de uma telefonista / recepcionista. Foi feito o recrutamento e, assim como no caso anterior, foi escolhida a candidata que parecia ser a melhor, mas esta no ficou muito tempo no emprego. Motivo: Ela era de uma famlia com boas condies financeiras, gostando de andar bem arrumada e evitando ambientes sujos, bem como evitando o contato com pessoas mais simples. Porm, a empresa de pneus vendia produtos tanto para grandes empresrios do exterior quanto para o caminhoneiro.
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3. Na descrio das atividades dever constar tudo o que o candidato precisar fazer. Existem casos em que a empresa no informa tudo e o candidato sente-se prejudicado. Exemplo: Contratou-se uma secretaria para trabalhar com atendimento telefnico e atendimento ao pblico. Esta secretria, depois de algum tempo, pediu demisso do cargo, pois em suas atribuies tambm estava includo servio de faxina e copa. No adianta enganar o candidato, mais cedo ou mais tarde ele acabar descobrindo as verdades.
4. No item posicionamento no organograma deveremos questionar, caso o candidato venha a ter mais de um chefe, quantos sero responsveis pela coordenao das atividades do funcionrio. Normalmente, quando se tem mais de um chefe existe disputa interna e oposio de pensamento. Desta forma, o candidato poder ser solicitado a fazer coisas opostas ou mais de uma coisa ao mesmo tempo.
5. A carga horria dever ser especificada, com horrio de incio e trmino da atividade, bem como horrio de almoo. Caso seja necessrio o candidato trabalhar aos fins de semana ou viajar, deveremos questionar sobre a frequncia deste acontecimento e se o funcionrio receber hora extra.
6. Em relao ao salrio, precisamos questionar se este salrio ser o mesmo que constar na carteira de trabalho (muitas vezes a empresa contrata e coloca um salrio mais baixo na carteira). Os benefcios devero ser especificados. Por exemplo: alimentao - ticket ou em refeitrio prprio. Se for ticket, qual o valor. Vale transporte - A empresa pretende descontar o percentual no salrio, aceita candidatos que peguem dois ou mais nibus para chegar at a empresa. Plano de sade - Qual o plano.
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7. Na faixa etria precisamos perguntar se ela rgida ou, caso aparea um candidato excelente, mas fora da faixa desejada, a empresa contrataria?
8. Na escolaridade mnima, quando a empresa informa 1 ou 2 grau, perguntar se completo ou incompleto.
9. No item religio, no se trata de preconceitos, mas existem algumas religies que podero interferir no trabalho do candidato. Exemplo: O Adventista de 7 dia no trabalha aos sbados, portanto no poder ser contratado se a empresa precisa de algum que trabalhe tambm aos sbados. Em alguns segmentos de igrejas evanglicas as mulheres s usam saia, portanto no poder ser contratada caso o uniforme da empresa seja cala comprida. claro que, caso os religiosos descritos acima no se importarem com as normas da empresa, podero ser contratados normalmente.
10. A faixa etria, sexo e estado civil s tero importncia se forem delimitados pela empresa ou pela pessoa que solicitou a vaga. Trata-se de preferncias da empresa ou do responsvel que no devero ser discutidas, a no ser que esteja muito difcil encontrar candidatos com as caractersticas exigidas. Exemplo: Um bar de tradio e nome alemo solicitou uma garonete para trabalhar no perodo noturno, loira natural. Em Minas Gerais j difcil encontrar mulheres para trabalhar noite, loira natural ento quase impossvel. A vaga no foi preenchida.
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11. O objetivo da empresa com a contratao serve para verificarmos se o recrutamento realmente importante, ou trata-se de modismo, vontade de parecer uma empresa grande com vrios funcionrios, etc. O recrutamento s dever ser realizado se a causa for justa. 12. A possibilidade de carreira pesquisada, pois muitos candidatos entram em uma vaga j com a inteno de serem promovidos. Caso a empresa no oferea esta oportunidade, estas pessoas no deveriam ser contratadas, pois logo se sentiro frustradas.
EXEMPLO -2 (CURRICULO) NOME DADOS PESSOAIS Estado Civil Filhos Data de Nascimento Endereo Telefone E-mail OBJETIVO O tipo da vaga que gostaria de alcanar. QUALIFICAES Projetos desenvolvidos e seus resultados Atividades que desenvolveu
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Capacidades e perfil pessoal EXPERIENCIA PROFISSIONAL Empresa Data incio Data trmino Funo FORMAO Curso Instituio Ano de encerramento do curso CURSOS Idioma Informtica Cursos tcnicos COMENTRIO: Um bom currculo, hoje em dia, aquele condensado, que possui todas as informaes o mais resumido possvel. O nome do profissional segue centralizado. Logo abaixo vem o endereo completo, telefone, e-mail, idade, data de nascimento e estado civil. No se usa mais colocar nmero de documentos e filiao.
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Posteriormente, coloca-se o objetivo do currculo, ou seja, que tipo de vaga voc gostaria de alcanar com ele. Lembre-se que, para cada vaga devemos elaborar um currculo diferente, mas discutiremos isto mais abaixo. Exemplos de objetivo: rea comercial e administrativa; Tcnico em Eletrnica; rea de Recursos Humanos; Recrutamento e Seleo de Pessoal, etc. Faz-se, ento, um resumo das qualificaes pessoais, ou seja, tudo aquilo que voc j foi capaz de realizar. Voc dever redigir em forma de texto, atravs de tpicos. Experincia profissional - Aqui voc colocar todas as empresas onde j trabalhou, com data de incio e trmino e funo. No se coloca mais nada, pois toda explicao j foi dada na parte de qualificaes. Escolaridade ou Formao - Coloca-se apenas o ltimo curso realizado ou o curso que est realizando no momento. bvio que, quem est fazendo curso superior j fez o primeiro e segundo grau. Cursos - Colocam-se todos os cursos extracurriculares realizados, desde que tenham alguma relao com o cargo almejado, ou seja, com o objetivo do currculo. Este o esquema bsico de um currculo. Devemos lembrar que, caso a vaga exija veiculo ou carteira de habilitao, ou qualquer outra coisa, esta dever constar no currculo. Caso seja necessria uma foto, envie apenas fotos 3X4, o mais normal possvel, sem muitos enfeites ou fotos de estdio. A foto poder ser colorida ou em preto e branco, sendo que em preto e branco mais recomendada. As experincias profissionais e a qualificaes podero ser alteradas completamente dependendo da vaga almejada. No tem sentido colocar uma experincia de Office-boy de vinte anos atrs se voc est almejando um cargo gerencial. Caso voc tenha pouca experincia profissional, no tente encher currculo com experincias sem sentido, como viagens Disney. Procure colocar na qualificao o seu estilo de
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personalidade e coisas que voc capaz de realizar, como gerenciar um DA ou uma associao de clube, etc. Cartas de apresentao e cpia de diplomas e documentos s devem ser anexados se solicitados. Como nem sempre recebemos currculos como este, devemos verificar se constam todas as informaes que precisamos. Alguns candidatos sentem necessidade de omitir alguns dados, portanto no colocam data de nascimento, nmero de filhos, estado civil, alguma experincia profissional, etc. Se for uma informao muito importante, dever ser solicitada. Observe lacunas muito grandes entre os empregos relatados, pois o candidato poder estar omitindo algum outro emprego, ou pode realmente ter sofrido o desemprego por um perodo maior. Cuidado, tambm, com candidatos que sempre trabalharam por perodos curtos, relatando ter pedido demisso. Pode significar instabilidade. Para facilitar a anlise das informaes, algumas empresas preferem que os candidatos preencham fichas, ao invs de deixar os currculos. A ficha poder ser como esta: (segue em anexo). Ao analisar as informaes, devemos sempre comparar o candidato com a vaga, nunca um candidato com outro. Os currculos enviados para a empresa ou setor solicitante, devero ser apenas aqueles que se encaixam no perfil da vaga e mostraram-se interessados com a vaga e os requisitos oferecidos por ela.
ATIVIDADE -1 VOC ACABOU DE RECEBER UM PEDIDO DE RECRUTAMENTO ATRAVS DA FICHA ABAIXO. Quais perguntas que voc faria ao dono da vaga para realizar um bom recrutamento: SOLICITAO DE PREENCHIMENTO DE VAGA
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EMPRESA: Ramo de telefonia ENDERECO: Rua A, 100 NIBUS: 9205; 9208 TELEFONE: xxx -xxxx FORMA DE ENCAMINHAMENTO DOS CANDIDATOS: Qualquer uma CARGO: Tcnico eletrnico DESCRIO DAS ATIVIDADES: Manuteno e Instalao de equipamentos telefnicos POSICIONAMENTO NO ORGANOGRAMA (N de chefes e/ou subordinados): 3 chefes CARGA HORRIA: 8 horas dirias Disponibilidade para viagens: sim Disponibilidade para fins de semana: Sim
REQUISITOS (Experincia / conhecimentos especficos): Formado, conhecimento em computao e noo de ingls. SALARIO: 450,00 Comisso / prmio / bnus: no NMERO DE VAGAS: 02 PERFIL DO CANDIDATO FAIXA ETARIA: 18 a 25 anos ESTADO CIVIL: Solteiro RELIGIO: Tanto faz ESCOLARIDADE MINIMA: 2 grau tcnico CARACTERISTICAS FISICAS: Boa aparncia, boa comunicao, segurana.
Benefcios: Vale transporte e alimentao
SEXO: ( ) Feminino (X ) Masculino
ASPECTOS DA PERSONALIDADE: Iniciativa e criatividade OUTRAS CARACTERSTICAS JULGADAS RELEVANTES: Acreditar na empresa. QUAL O OBJETIVO DA EMPRESA COM ESSA CONTRATAO? Repor quadro de funcionrios deficiente DATA MNIMA / MXIMA PARA PREENCHIMENTO DA VAGA: 2 semanas POSSIBILIDADE DE CARREIRA: Talvez Data: 00/00/2002 Assinatura
ATIVIDADE -2 ANALISANDO O CURRCULO ABAIXO, QUAIS AS PONTUAES QUE VOC FARIA A RESPEITO DELE? VOC ACHA QUE NESTE CURRCULO ESTA FALTANDO ALGUM DADO? QUAL? Dados Pessoais Nome: Rosilene Data de Nascimento: 05/03/74 Portadora da CI n: xxxxxxxxx Carteira Profissional n: xxxxxx CPF n: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Filiao: Pai: ____________________________ Me: __________________________
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Endereo Rua Tal n Tal - Centro de So Paulo Telefone: xxxxxxxxxxxxxx Escolaridade 2 grau completo Curso Tcnico em Contabilidade Informaes Pessoais Fulano de Tal Telefone: xxxxxxxxxx Curso de Aperfeioamento Datilografia Computao Bsica: Windows, Word, Excel e DOS. Curso de Recepcionista no SENAC Fao curso de lnguas (Ingls FISK) Dados Profissionais Empresa: MEGATEC INFORMTICA Cargo: Recepcionista-Digitadora Funo: Atendimento ao pblico Experincia: Word e Excel Perodo: 03/99 a 09/00 Empresa: CENTELAB
Cargo:Auxiliar de Escritrio Funo: Rodzio (Setor Financeiro e Atendimento Telefnico) Perodo: 10/00 a 09/01 Empresa: DIAGNOSAN Cargo: Secretria Funo: Atendimento telefnico, computao, controle de material, controle de estoque, etc. Perodo: 11/01 a 03/02
ATIVIDADE - 3 IMAGINANDO QUE VOC POSSUI A SEGUINTE VAGA: Vendedor de veculos, de uma loja conceituada no mercado, cujos scios so jovens, dinmicos e brincalhes. Ao todo, so 3 scios, um cuida do setor financeiro e os outros dois atuam na venda de veculos, junto aos funcionrios, e gerenciam os funcionrios. O cargo seria para venda de veculo no salo. O horrio ser de 8 s 18 horas, com 1 hora de almoo (12 s 13). Aos sbados o trabalho ser de 8 s 12 horas. Ser oferecida uma comisso de 10% sobre o lucro. Caso a pessoa no consiga vender carros no ms (o que os scios dizem ser muito difcil), o funcionrio receber um salrio mnimo. Como beneficio, ter o Vale Transporte, Ticket Refeio no valor de R$ 5,00 e plano de sade da Unimed. necessrio que o candidato possua experincia em venda de veculos, idade acima de 18 anos e primeiro grau completo. Precisa, ainda, ter tima aparncia, educao, iniciativa.
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O uniforme uma camisa da empresa. A cala de escolha de cada um. Observao acerca da empresa - O ambiente muito confortvel e luxuoso, tendo sido construdo com material de tima qualidade. A loja possui dois andares, sendo o superior administrativo e, o inferior, o ptio de vendas. Todos os funcionrios parecem aderir cultura da empresa, de muita brincadeira, palavres e risos. A nica funcionria mulher a secretria, que se apresenta mais sria, apesar da idade jovem. A esposa de um dos scios tambm trabalha na loja, na funo de despachante. Nenhum dos scios administra a empresa, pois gostam de vender. Voc anuncia a vaga e recebe os seguintes currculos: Alexandre - 43 anos, casado, 2 filhos, pretenso salarial de R$ 1.600,00. Curso superior completo em administrao de empresas. Trabalhou 1 ano como diretor de uma secretaria do estado e solicitou exonerao. Trabalhou 1 ano como gerente de vendas de caminho, sendo este seu ltimo emprego. Saiu devido reduo de quadro. Possui, ainda, experincia com cobrana e administrao. Trabalhou 25 anos na Belgo Mineira, com venda de material e saiu devido reduo do quadro de funcionrios. As referncias das empresas disseram ser ele um timo profissional, nada que desabone. Alexander - 24 anos, solteiro, estudando atualmente o 4 ano de Engenharia Civil. Curso de datilografia. Trabalhou como auxiliar administrativo, avaliador e vendedor de veculos (mais ou menos por 4 anos) e estagirio de Engenharia (seu ltimo emprego). ADEIR - 33 anos, casado, 2 grau completo. Cursos de datilografia e computao. Trabalhou como fiscal de coletivos por 2 anos, quando foi transferido para o DER. L, atuou como auxiliar administrativo, na rea de digitao, operao de micro, arquivo, fax, xerox, etc. Ficou 7 anos. Trabalhou em uma loja de assistncia automotiva, como gerente (por 1 ano), na compra e venda de peas e servios, controle de funcionrios, atendimento a clientes e auxilia ao escritrio. Disse que chegou a vender alguns veculos, como autnomo.
Trabalhou em uma empresa de telefonia, por 4 meses, como atendente, tendo sado por ser um trabalho temporrio. Trabalhou, tambm, como corretor de imveis, por 3 meses e vendedor de automveis por 1 ms em uma loja de veculos, disse ter sado por ser um trabalho temporrio. Seu ltimo emprego foi como corretor de imveis. Disse que gostaria de trabalhar com vendas de veculos, pois apaixonado por esta rea. Durante a entrevista mostrou-se educado, com boa apresentao e fluncia verbal, demonstrando interesse. Guilherme - 29 anos, solteiro, 2 grau completo. Pretenso salarial de R$ 1.200,00. Possui cursos de venda e negociao e curso de vendas pela Gradiente. Tem conhecimentos de computao e datilografia. Trabalhou em uma loja de veculos, tendo sido vendedor e gerente, por 1 ano e 3 meses. Saiu, pois gostaria de uma remunerao melhor. Foi proprietrio de um restaurante, por 3 anos, mas vendeu o ponto, pois viu que no era o que gosta de fazer. Disse gostar de trabalhar com pessoas e vender carros e motos. Possui curso de mecnica e sabe avaliar o estado de um carro. Na referncia da loja onde trabalhou, disseram ser um timo vendedor e funcionrio assduo, pontual e gostava do que fazia responsvel e possua um bom relacionamento com todos. Na entrevista, demonstrou muito interesse, sendo educado, com boa fluncia e aparncia, alm de parecer ter muita experincia na rea. Adilson - 28 anos, casado, 1 filho, pretenso salarial de R$ 600,00. 2 grau tcnico em administrao. Cursos de digitao e na rea de vendas. Trabalhou em uma loja de peas como vendedor, por 4 anos. Saiu por estar montando um negcio prprio. Posteriormente, trabalhou em outra loja de peas, como vendedor e pediu demisso para ingressar em uma nova oferta de trabalho, que no se concretizou. Disse que j trabalhou com vendas interna e externa, tendo sido supervisor durante 2 anos. Nunca vendeu veculos. Na entrevista, mostrou-se educado, tranqilo e interessado. LEILA - 29 anos, solteira, 1 filho. 2 grau completo. Cursos de informtica, excelncia em vendas e tcnicas de vendas. Trabalhou em uma concessionria de veculos, por 4 anos, sendo responsvel pela venda, faturamento, carteira de clientes, participao em feiras e shoppings, negociao de vendas, planejamento, estratgia de ao, captao, calculo
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financeiro, organizao do salo de vendas, tendo sido campe em vendas. Foi demitida sem justa causa. Anteriormente, trabalhou em uma empresa de seleo de pessoal, como auxiliar administrativo. J atuou como secretria da FIAT e assistente administrativo da Telemig. Disse ter grande habilidade na rea comercial, conhecimento em negociao e experincia no setor administrativo. Gosta de fazer uma venda bem feita, tanto na pr-abordagem, at o ps-venda. Nas referncias colhidas, nada que desabone. Durante a entrevista, mostrou-se simptica, alegre e muito interessada, com uma boa aparncia e apresentao, fluncia verbal e extroverso. A empresa solicita que voc escolha 3 pessoas para participarem da pr-seleo. Quem voc escolheria (de acordo com as informaes que voc tem), e por qu?
ATIVIDADE - 4 Convido voc a participar de uma simulao de um processo de recrutamento de pessoal, via Internet. Voc acabou de receber uma solicitao de preenchimento de vaga de uma empresa da rea de telecomunicaes. Esta empresa esta implantando o setor de reclamaes e necessita de uma atendente, sendo que esta vaga uma exigncia da empresa que eles terceirizam. A vaga a seguinte:
Atendente Funo: Atender as reclamaes dos clientes por telefone e solicitar o reparo do servio para os tcnicos. Requisitos: Noes bsicas de informtica (Windows, Word e Excel). No precisa de experincia, pois ela ser treinada.
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Salrio: R$ 250,00 Benefcios: Vale transporte e vale refeio no valor de R$ 5,00 Nmero de vagas: 01 Faixa etria: At 30 anos Sexo: Feminino Escolaridade mnima: 2 grau completo Aspectos da personalidade: Educao, pacincia para atender reclamaes e pulso firme para cobrar dos tcnicos, que podem tentar adiar o reparo. Qual o objetivo da empresa com essa contratao: Cumprir uma obrigao da empresa que terceiriza. Data mxima para o preenchimento da vaga: Dia 10/10, pois o treinamento j est agendado nesta empresa. Como selecionador qual o primeiro passo para iniciar este processo seletivo? Como procederia neste recrutamento e no processo seletivo como um todo? Envie suas respostas para o link dvidas ao tutor.
ATIVIDADE 05 ANALISE O ACOLHIMENTO DADO AO SR. JOO, E IDENTIFIQUE AS FALHAS OCORRIDAS NESTE PROCESSO, SUGERINDO AS DEVIDAS CORREES: ACOLHIMENTO NA ORGANIZAO A CERIMNIA DE BATISMO (FIORELLI, 2001, P. 114-116) Imagine-se Joo, jovem especializado em manuteno de mquinas industriais, com satisfatrio conhecimento terico e prtico, em seu primeiro emprego.
Ele tem lido e ouviu de seus Professores, conceitos sobre administrao, envolvimento dos profissionais, comprometimento etc., alm de outros sobre a boa prtica em manuteno de mquinas. Praticou bastante nos laboratrios da escola, uma das melhores do pas. Agora, quer participar, sentir-se integrante de um processo produtivo. O salrio, nesse momento, tem at importncia secundria (Maslow?). Joo, selecionado por meio de empresa especializada em contratao de pessoal, recebeu uma carta que indicava hora, dia e local para apresentar-se e encontra-se, neste momento, no porto da Organizao em seu primeiro dia de trabalho no novo emprego.
CENA 1 Chegou cedo e observa os futuros colegas. Nota a grande maioria em cima da hora, apressada para bater o ponto no relgio situado logo aps o porto principal, prximo sala de recepo, onde se encontram o Guarda e a Recepcionista. Joo permanece encostado no balco de atendimento, aguardando o horrio marcado. O Guarda ignora-o e a Recepcionista limita-se a um ah! novo contratado! Observa o Guarda atento ao relgio de ponto, para evitar que uma pessoa registre o carto de outra. Oito horas e a maior parte dos profissionais havia chegado ao trabalho. Um grupo de retardatrios enfileira-se frente do relgio, procurando entrar to depressa quanto possvel. Joo escuta frases do seguinte tipo: Aqui ningum tolera nada! Bem que eu poderia compensar para poder chegar mais tarde, mas eles no deixam. Bobagem, a gente atrasa e acaba ficando por isso mesmo.
Voc no conhece o meu Supervisor. Na sua seo moleza. A Secretria do Supervisor est sempre atrasada e no acontece nada... J viram por qu... Os Gerentes chegam na hora que querem e a gente no pode se atrasar um minuto. Os profissionais dirigem-se a seus postos de trabalho e a Recepcionista encaminha Joo para o Departamento de Pessoal, um pequeno barraco no fundo do terreno.
CENA 2 Joo apresenta-se no local indicado e orientado, por uma segunda Recepcionista, para aguardar. Acomoda-se em uma poltrona velha, onde fica folheando uma revista usada, recolhida, ao acaso, da mesinha ao lado. Escuta a conversa de profissionais que reclamam do atraso no fornecimento do valetransporte. No fundo da sala, alguns conversam sobre problemas com o restaurante. Aps meia hora, Joo conduzido mesa do Analista de cargos e salrios, que lhe apresenta a documentao que deve assinar, entrega-lhe algumas requisies para exames mdicos de praxe e uma folha com regras a serem obedecidas, que fazem parte das atribuies de seu cargo.
CENA 3 Sem tempo para ler as instrues, encaminhado para a sala do Supervisor, na rea de manuteno de mquinas. Joo entende de eletromecnica. Ele descobrir que a Organizao pratica apenas manuteno corretiva. O chefe de Joo, Supervisor de Manuteno, experiente conhecedor de mecnica, eletricidade e eletrnica bsica.
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Em breve conversa sobre questes tcnicas, ele confirma o nvel de conhecimento de Joo (atestado por certificados apresentados na seleo), mostra-lhe o armrio onde se encontram os desenhos dos circuitos eltricos e as plantas de todas as mquinas. Joo dever estud-los porque, a qualquer momento, pode ser chamado para atuar. Nos primeiros meses, o chefe informa, ele atuar em conjunto com Pedro, Mecnico experiente, h alguns anos na rea, com quem aprender detalhes de cada mquina. Ao final de uns trs meses, passar a atuar s, o que servir para lhe dar maior confiana, afirma. (Seis meses depois, Joo se surpreender com a demisso de Pedro). Ainda um pouco atordoado pelo excesso de informaes, percebe ao redor dezenas de mquinas e uma dzia de Operadores, formando uma clula de produo. Deixa sua pasta na mesa designada e vai ao banheiro, no fundo do galpo.
CENA 4 No banheiro, relativamente limpo, algumas frases pouco elogiosas sobre o Supervisor de Operao destilam crticas nas portas dos reservados. Aqui e ali, alguns cartazes orientam sobre medidas de segurana.
CENA 5 Retornando mesa, Joo abre o armrio e pega o primeiro das dezenas de manuais. (Logo descobrir que no encontrar tempo para estud-los: aprender enquanto trabalha). Ao iniciar a leitura da segunda pgina, Pedro, um senhor de cerca de 40 anos, interrompe-o: a lmpada de sinalizao de defeito no alimentador de uma das mquinas encontra-se acesa. Ele deve acompanh-lo para aprender a localizar e a remover o problema.
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No caminho, apresentam-se. Joo compreende que seguir orientaes de Pedro ser fundamental para firmar-se no trabalho. Enquanto observa Pedro, Joo lembra-se do anncio (Procura-se Especialista em Manuteno Eletromecnica. Oferece-se: timo ambiente de trabalho, amplas oportunidades de crescimento).
A EXIGNCIA DE EXPERINCIA MNIMA PARA NOVAS CONTRATAES.
Recentemente, a discusso sobre as dificuldades relativas ao primeiro emprego e todas as implicaes disto para a economia e o prprio desenvolvimento pessoal do homem produtivo, tem levado a inmeras reflexes, que culminaram com a alterao da CLT. As alteraes, dadas pela Lei n 11.644/08, definem que a partir de maro deste ano (2008), as empresas no podero exigir experincia anterior na mesma funo a que se refere a vaga que ser provida pelo processo seletivo, conforme texto abaixo. Comente a respeito, analisando os benefcios e desvantagens desta regulamentao, tanto para as empresas como para o candidato do processo seletivo.
O NOVO ARTIGO 442-A na CLT E O LIMITE DE 06 MESES PARA EXPERINCIA 19/03/08 Artigo, Dixon Torres Texto disponvel no site: http://gazetajuridica.com.br/index.php/2008/03/19/lei-1164408... O novo artigo 442-A na CLT e o limite de 06 meses para experincia Por Dixon Torres A partir do dia 11 de maro de 2008, as empresas esto vetadas de exigir experincia superior
a 06 meses dos futuros colaboradores. Referida proibio, veio com o escopo de tornar o mercado mais acessvel ao jovem brasileiro, visto que um dos maiores entraves a exigncia de longo tempo de experincia na funo. Destarte, a proibio foi inserida na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) por meio da Lei 11.644/08, acrescentado o artigo 442-A. Seno vejamos: Para fins de contratao, o empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de experincia prvia por tempo superior a 06 (seis) meses no mesmo tipo de atividade. Sem embargo, como foi auferida anteriormente a lei tem como foco o pblico jovem e seu ingresso no mercado de trabalho. Contudo, a medida estabelecida veta a exigncia, tambm para cargos de chefia, bem como gerentes ou at mesmo, cargos pblicos que sejam submetidos ao regime celetista. Podemos destacar a Petrobrs. A polmica paira no fato, da lei ser genrica e no especificar de forma clara os limites. Com isso sendo objeto de ampla interpretao. Por outro lado, no probe a empresa de estabelecer outras exigncias. Temos como exemplo: uma companhia area, no fica obrigada a contratar um piloto recm-formado na escola de aviao com 06 meses de experincia, para fazer uma linha internacional, contudo, pode estabelecer um nmero limites de horas de vo para ocupar o cargo. De outro norte, muitos empresrios viram com desapreo essa lei, pois salientam que o governo mais uma vez quer solucionar os problemas sociais de desemprego, atravs de leis ou decretos. Argumentam tambm, que de responsabilidade da empresa e no do governo saber o tempo de experincia que o funcionrio precisaria ter para desenvolver determinada funo. A Central nica dos Trabalhadores (CUT) considerou que o novo artigo 442-A da CLT pode ser prprio aos jovens que buscam oportunidade de emprego. Pois as empresas no podendo cobrar mais de 6 meses de experincia, assim sucessivamente aumentar a oferta de trabalho, com isso majorando o numero de carteiras assinadas e diminuindo a informalidade. Devemos enfatizar que essa atitude uma das formas que o governo encontrou para ajudar o jovem, pois no devemos olvidar que existe a Lei 10.748/2003, que criou o Programa
Nacional de Estmulo ao Primeiro Emprego para os Jovens PNPE, sendo posteriormente alterada pela Lei 10.940/2004, e regulamentada pelo Decreto 5.199/2004. De acordo com o texto, podemos verificar que o governo esta tentando fazer seu papel para coibir o desemprego, pois sua funo e dever segundo as normas Constitucionais. Ademais, devemos reiterar que a lei no probe outras exigncias, pois se entende que existem profisses que pelo grau de complexidade necessite de mais experincia. *Dixon Torres Professor de Direito, Articulista e Ps-Graduado em Direito do Trabalho. AMATRA 12. TEL. para Contato 30262547 e 99887439 - E-mail. dixon.torres@gmail.com.br
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LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio em sua sala de aula, no site da ESAB.
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IBLIOGRAFIA
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Jorge Bento Faria Baptista Filho

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Intensificao em recrutamento interno.

Situao 2 Existe um equilbrio entre oferta e procura.

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Situao 1 Corresponde situao de procura do mercado de trabalho.

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Situao 2 Corresponde a um equilbrio entre a oferta e procura.

Situao 3 Corresponde situao de oferta do mercado de trabalho.

6.1.1 Segmentao do Mercado de RH

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14.1 Fases da entrevista 1. Planejamento 2. Preparao 3. Execuo 4. Avaliao dos candidatos

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Todos esses erros reduzem significativamente a confiabilidade da entrevista.

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Melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores candidatos.

Maior estabilidade do pessoal e consequente reduo da rotao de pessoal (Turn over).

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DATA DE ELABORAO: //. REVISO: ________________________