Ps-graduao em Anlise e Gesto de Sistemas de Informao

Modelagem de processos de negcios

Prof. Eduardo Freire, MSc.

Plano de aula
Engenharia de software Desenvolvimento de software Anlise de negcios Aspectos gerais sobre organizaes Atividade 1 Descrevendo um negcio BPM Business Process Management

Engenharia de software
Instrues (programas de computador) que, quando executadas, produzem a funo e o desempenho desejado (Pressman, 2005)

Componentes do Software
Um sistema informatizado formado por dois tipos de componentes: Executveis em mquina e No executveis em mquina Os componentes do software devem mapear as exigncias do cliente em cdigo executvel.

Tipos comuns de software

Bsico: compiladores, editores simples, drivers, componentes do SO. Tempo Real: monitora, analisa e controla eventos em tempo real. Comercial: controle de estoque, vendas etc. (manipulam algum mecanismo de persistncia, como uma de suas principais caractersticas). Cientfico e de Engenharia: intenso processamento de nmeros e clculos. Embutido ou Embarcado: celulares, micro-ondas, injeo eletrnica. Pessoal: processador de texto, planilha, jogos, apresentaes etc. Inteligncia Artificial: sistemas especialistas, redes neurais e aprendizado.

Principais problemas
Estimativas de prazo e custo imprecisos. Produtividade abaixo das expectativas do mercado. Software de baixa qualidade (erros e no conformidades com requisitos que tiram a confiana do cliente sobre o produto). No se declara o tempo para coletar dados sobre o software e seu processo de desenvolvimento. H poucos indicadores de produtividade e nenhum slido o suficiente para avaliar com preciso a eficcia de novas ferramentas, mtodos, padres ou processos. A insatisfao do cliente com o sistema concludo ocorre com mais frequncia do que se gostaria. Os projetos de desenvolvimento de software no atendem s exigncias do cliente, em sua maioria.

Principais problemas
A comunicao entre o cliente e o desenvolvedor de software muitas vezes ineficiente. Em termos de qualidade, os softwares deixam a desejar. Pois, so recentes as iniciativas em temos de garantia de qualidade de software. S recentemente comeamos a entender a importncia dos testes de software sistemticos e tecnicamente completos. O software existente pode ser muito difcil de manter. O que acarreta numa parcela muito grande do oramento. A capacidade de manuteno de software no foi enfatizada como um critrio importante para a aceitao do software.

Possveis causas
Gerentes sem inexperientes em:
Projetos e seus marcos de evoluo. Mtodos efetivos de controle. Tecnologias que se modificam rapidamente.

Os programadores ou engenheiros de software tm pouca instruo formal, holstica e estudam pouco as tcnicas de desenvolvimento e as reas de negcio. Os desenvolvedores seguem seus prprios padres. Alguns at desenvolvem de maneira ordeira e eficiente, mesmo por tentativa e erro, mas muitas criam maus hbitos, que resultam em qualidade e manutenibilidade deficientes. Resistncia a mudanas.

Partes da engenharia de software

Plano de Projeto Especificao de Requisitos Desenho Arquitetnico Manual do Usurio Estruturas de Dados Especificao de Teste Programa Executvel

Ciclo de vida do software

Segundo Pressman (2005):
Anlise de Engenharia de Sistema: conhecer o sistema e atravs dele estabelecer os requisitos que devam fazer parte do software; Anlise de Requisitos de Software: reviso de informaes e requisitos e especificaes das funcionalidades, desempenho e interface; Projeto: constitudo de pontos distintos: estrutura de dados, arquitetura do software, detalhes procedimentais e caracterizao de interface. Traduz os requisitos levantados para avaliao e qualidade do software antes da codificao; Codificao: transformao do projeto para que possa ser interpretado pela mquina. Se o projeto for bem detalhado a codificao torna-se praticamente mecnica; Testes: etapa onde so verificados os erros e se o cdigo produz o resultado desejado; Manuteno: correo de erros e adaptao do software ao ambiente onde ser instalado.

Desenvolvimento de softwares

Processo de desenvolvimento

Viso de negcio
Segundo Chiavenato (2004), sistemas administrativos so conjuntos de pessoas e procedimentos agrupados setorialmente (subsistemas administrativos) com finalidades bem definidas e colaboram entre si para que os objetivos da organizao sejam alcanados. As empresas fazem parte de um ecossistema (supersistema) , que por sua vez, colaboram entre si e tambm possuem, em conjunto, objetivo similar.

Estruturas organizacionais
necessrio conhecer o negcio antes de iniciar a modelagem de processos, pois os setores interagem entre si e a integrao deve ser um princpio da MPN. Cada empresa se divide em departamentos conforme o modelo de negcio e o perfil das atividades que desempenham. Parte da estrutura funcional cuida de aspectos internos e outra parte de aspectos externos organizao, mas toda a empresa deve se preocupar com ambos os aspectos. Os valores sero melhores percebidos pelos clientes se todos os envolvidos (stakeholders) desempenharem seus papeis visando os objetivos da empresa.

Estruturas organizacionais: empresa comercial

Presidncia Diretoria Administrativ a Administra o de Estoques Operadores de Empilhadeiras Estoquistas Gerente de Logstica Analista s de Logstica Escritrio de Negcios Analistas de Negcios Assessoria de Comunicao Profissionais de Comunicao Assessoria de TI Analistas de Suporte Analistas de Sistemas Assessoria Publicitria Recursos Humanos Analistas de RH Diretoria Financeira Gerncia Financeira Analistas Financeiros Gerncia de Atendimento ao Cliente Operadores de Telemarketing Diretoria Comercial Gerncia Regional Promotores de Venda Gerncia de Compras

Contabilidade

Contadores

Compradores

Podendo haver outros setores: Conselho Diretor (no mesmo nvel da Presidncia) Assessoria Jurdica (Presidncia) Gerncia de Produtos (Diretoria Comercial) Designers Grficos (Assessoria Publicitria) Desenvolvedores de Softwares (Assessoria de TI) Etc...

Estruturas organizacionais: empresa industrial

Presidncia Diretoria Assessoria Diretoria Assessoria Assessoria Diretoria Operaciona de ComuAdminisde TI Publicitria Financeira l nicao trativa Gerncia Profissionai AdministraEscritrio Gerncia de Gerncia de Analistas Recursos Gerente de Gerncia Contabilida Operas de Comuo de de Atendiment Projetos de Suporte Humanos Logstica Financeira de cional nicao Estoques Negcios o ao Cliente Operadores SupervisoAnalistas Operadores Analistas e Analistas Analistas Analista s Analistas de Contadores res opede de TeleEmpilhadeir de Logstica Projetistas de Sistemas de RH Financeiros racionais Negcios marketing as Operrios Estoquistas Diretoria Comercial Gerncia Regional Gerncia de Compras Compradores

Promotores de Venda Representantes Comerciais

Podendo haver outros setores: Conselho Diretor (no mesmo nvel da Presidncia) Assessoria Jurdica (Presidncia) Gerncia de Produtos (Diretoria Comercial) Equipes de Manuteno (Diretoria Operacional) Gestores da Qualidade (Diretoria Operacional) Designers Grficos (Assessoria Publicitria) Desenvolvedores de Softwares (Assessoria de TI) Etc...

Tcnicas relacionadas anlise do negcio

Definio do Critrio do Aceite e Avaliao Benchmarking Brainstorming Anlise de Regras de Negcio Dicionrio de Dados e Glossrio Diagrama de Fluxo de Dados Modelagem de Dados Anlise de Deciso Anlise de Documentao Estimativas Grupos de Foco Decomposio Funcional Anlise de Interfaces Entrevistas Cadeia de valor Processo de Lies Aprendidas Mtricas e Indicadores Chave de Desempenho (KPI - Key Performance Indicator) Anlise de Requisitos No-Funcionais Observao Modelagem da Organizao Rastreamento de Problemas Modelagem de Processo Prototipao Workshops de Requisitos Anlise de Riscos Anlise da Causa Raiz Cenrios e Casos de Uso Modelagem de Escopo Diagramas de Sequncia Diagramas de Estado Revises Estruturadas Pesquisas/Questionrios Anlise SWOT Estria do Usurio Avaliao de Fornecedores

Cadeia de valor (Porter)

Causa e efeito

Modelagem de escopo

Matriz SWOT

Fluxograma do negcio

Ciclo PDCA como ferramenta de benchmarking

Ser que a empresa est operando eficientemente?

BPM (vdeo)

reas de conhecimento do analista de negcios

Viso estratgica (holstica)

Concorrncia

Clientes

Meio ambiente

Empresa
Fornecedores Sociedade

Fora de trabalho

Governo

Uma questo sistmica

Estamos todos conectados de alguma forma Sistemas abertos e fechados Retroalimentao (feedback) Fazer parte de um todo (diga no ao isolamento) Sinergia Entropia negativa Homeostasia Teoria do caos

Modelo sistmico
Entradas
Valor agregado

Sadas

Fornecedores Clientes Governo Mercado Natureza etc

Colaboradores Processos Sistemas de informao Instalaes Recursos materiais Conhecimento etc

Clientes Fornecedores Governo Mercado Natureza etc

Gesto por processos

A excelncia do desempenho e o sucesso do negcio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processo, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses mesmos requisitos. Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.

A estratgia pela qualidade

Fonte: API Associetes In Process Improvement (2003)

Viso global dos processos de negcios

PDCA em BPM

Modelo de aplicao

Foco no cliente

Para que serve o BPM?

Quantificar custos, tempo e recursos Melhorias de processos existentes Automatizar tarefas Conhecer melhor a empresa Elicitar requisitos de sistemas de informaes Agregar ainda mais valor Etc.

Benefcios do BPM
Aumento de produtividade Mudanas com agilidade dado o dinamismo do mercado Melhores prticas para agregar mais valores Aumenta a visibilidade dos processos Integra os diversos setores da organizao promovendo sinergia Etc.

BPM
Do ingls, Business Process Management. Um conjunto de tcnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados.
RUMMLER, G.; BRACHE, A.

Desenvolvimento e manuteno de uma arquitetura de processos de negcios, que se utiliza de tcnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados.
Pinto Filho, J. B. A.

Concluses
BPM traz inmeros ganhos a uma organizao, porm no um simples conceito nem fcil de implantar
Envolve mudana em estruturas, culturas, processos, para a qual nem todas as organizaes esto preparadas.

A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas no o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

BPMN - Exemplo

Atividade em grupo
Modele uma empresa (a ser sorteada) de acordo com o briefing fornecido. Faa as seguintes modelagens:
Cadeia de valor Matriz SWOT Causa e efeito Escopo do negcio Macro fluxograma do negcio (apenas as atividades principais)

Fechar em um PDF e enviar para a pgina do curso (Moodle) at dia 15/10. Valor: 2,0 pontos

Bibliografia e Referncias
Pinto Filho, J. B. A. (2007), Gesto de Processos de Negcio: Uma adaptao da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicao Real, Dissertao de mestrado em cincias da computao, UFPE, Recife. GONALVES, J.E.L., As empresas so grandes colees de processos. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40. HAMMER, M. A empresa centrada em processos. So Paulo: HSMeducation, 2002. RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. So Paulo, Makron Books, 1994. HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991. PRESSMAN, R., Engenharia de Software. So Paulo: Ed. McGraw-Hill, 2005. Business Process Model and Notation: Version 2.0. OMG.org, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. So Paulo: Ed. Elsevier Campus, 2004.