exit

Ano 8 _n 27_ Jul/Dez 11

tema Gesto de Mudana no Terceiro Sector: mito ou revoluo?

Editorial Dianova em Foco Entrevista com... Tema de Actualidade Artigo de Opinio Rede Dianova Inter-Geraes Arquitecturas Colaborativas Novos Canais de Comunicao Sites & Blogs Inspiraes

2
Rui Martins Director de Comunicao

O que significa criar um futuro sustentvel? Esto as Organizaes Sociais aptas a abraar este desafio na actualidade?
Bjrn Stigson, Presidente do World Business Council for Sustainable Development, mencionava num passado recente que criar um futuro sustentvel significa operar mudanas na sociedade que tenham impacto nas estratgias e nas operaes das empresas. Mas como a coeso social no lograda sem as Organizaes Sociais que esto no terreno e melhor conhecem as idiossincrasias do sector, acrescentaria este stakeholder nacional de importncia crescente para o efeito! Mas que mudanas so essas? Em primeiro lugar, necessitamos, por um lado, de um ambiente enquadrador que promova a inovao e o empreendedorismo por parte da iniciativa privada (com ou sem fins lucrativos), e, de outro, uma mudana de mentalidades e de valores que incentivem e no obstaculizem ou inviabilizem essa mesma promoo. A Estratgia Europeia 2020 e, mais recentemente, a comunicao da Comisso Europeia A roadmap to stability and growth apontam para melhorias das polticas de estabilidade e crescimento (tais como a implementao e observncia da directiva de pagamentos e a iniciativa de acelerao de empregabilidade dos jovens Youth Opportunities) e para uma imprescindvel criao de uma Governao econmica robusta e integrada que garanta a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades. No assim de estranhar que a Governao ou Boa Gesto (Governance) seja um dos pilares de um novo capitalismo promotor de desenvolvimento econmico que mitigue as inequidades. Autores como Marilyn Wyatt ou David Larcker tm promovido esta boa prtica de gesto mecanismos de controlo que uma Organizao adopta para prevenir ou dissuadir potenciais actos de interesse-prprio por gestores dspares do bem-estar dos stakeholders e shareholders no seio do Terceiro Sector. Tradicionalmente movidas por uma gesto de valores, as Organizaes Sociais parecem constituir o eptome da transformao social que, ao actuarem como Organizaes socialmente responsveis, operam como entidades rentveis (procurando estratgias diferenciadoras de captao de recursos), como bons locais para trabalhar (a ideia de criao da Social Great Place to Work foi avanada recentemente numa formao em Empreendedorismo Social) e contribuem para a sustentabilidade das suas comunidades e do planeta. Aprender com os erros significa, nesta linha de pensamento, que os Decisores devem comear por incorporar estes princpios nas suas responsveis tomadas de deciso, tornando-se cooperantes e no concorrentes destes aliados sociais. A assimetria de informao deve ser esbatida, como advoga Stiglitz, para que o acesso em tempo oportuno a e.g. programas de financiamento estruturais possam ser capitalizados em benefcio ltimo da sociedade no seu todo e no apenas de forma egosta e compartimentada. Se ser Empreendedor ter a capacidade manifesta e vontade de indivduos e Organizaes para perceberem e criarem novas Oportunidades econmicas (novos produtos, novos mtodos de produo, novos esquemas organizacionais e novas combinaes de produto-mercado) e para introduzirem as suas ideias no mercado, face incerteza e outros obstculos, de que carecem ento as Organizaes Sociais para encontrar a simplicidade na complexidade que lhes permita tornarem-se auto-sustentveis sobretudo nesta conjuntura actual? Bem, antes de mais vamos s boas notcias. As crises felizmente podem ser boas conselheiras e profcuas em oportunidades, quando o bem-estar de muitos pode ser alcanado atravs de uma verdadeira cultura de cooperao e cooptio assente numa abordagem multi-stakeholders. Refiro-me ao Investimento Social. E concretamente a 2 iniciativas e guias que podem ajudar a revolucionar o(s) nosso(s) mundo(s) e a torn-lo(s) mais sustentvel. Uma delas o Social Investment Manual a Guide for Social Entrepreneurs desenvolvida pela Social Investment Task Force, sob a gide da Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, permitindo s Organizaes Sociais tornarem-se no apenas financeiramente auto-sustentveis, mas tambm lucrativas, e a outra a European Social Investment Facility recentemente lanada pela Euclid Network Third Sector Leaders, e que visa congregar esforos e vontades mutuamente benficas para Investidores Sociais (mormente de longo prazo e menos especuladores) e Projectos comunitrios com impacto que procuram fontes alternativas de financiamento. Com uma das principais barreiras ao crescimento sustentvel aparentemente ultrapassadas (depender agora da boa vontade dos investidores e match dos projectos inovadores e com impacto), os restantes desafios de gesto que se colocam s Organizaes parecem peanuts. Recriar e liderar o futuro organizacional assenta na implementao de uma estratgia de Gesto de Mudana que colmate o gap entre a situao actual e a situao desejada. Um processo de gesto de mudana assenta nos seguintes princpios: mobilizar a mudana atravs da Liderana; traduzir a estratgia (metas, iniciativas, indicadores); alinhar Corporate e Departamentos/Unidades; motivar numa tarefa conjunta (Capacitao, Comunicao, Objectivos, Formao); e gerir para converter estratgia num processo contnuo. Os mais de 20 especialistas nacionais e internacionais que colaboram com esta 27 edio da EXIT trazem-lhe insights, know-how, metodologias e instrumentos que iro certamente fazer a diferena neste processo. Pode no ser uma tarefa fcil, mas h que saber encontrar simplicidade na complexidade, arriscar, encorajar a inovao e abraar a Mudana!
Nota: as opinies dos Especialistas que colaboram com a EXIT no reflectem necessariamente o posicionamento institucional da Dianova

editorial

2 | Editorial

Rui Martins O que significa criar um futuro sustentvel? Esto as Organizaes Sociais aptas a abraar este desafio na actualidade?

Margarida Segard Directora Adjunta no ISQ e Coordenadora da Rede RSO PT Daniela Godinho Directora Financeira da Efeito D

4 a 9 | Dianova em Foco
Dianova Portugal: promotora de Transformao Social e Organizacional rumo Sustentabilidade! Centro de Formao Dianova e Universidade Lusfona celebram Protocolo de Cooperao na rea da Formao e Empregabilidade Centro Formao Dianova lana website http:// formacao.dianova.pt: Simplicidade, facilidade de navegao e relevncia de contedos Dianova Portugal nova coordenadora nacional da campanha europeia Access.City Award 2012 Grupo de 29 profissionais suecos visitam Dianova e Comunidade Teraputica Quinta das Lapas Dianova Portugal participa na 13 Conferncia da EFTC em Oxford Dianova Portugal participa no Programa europeu Aprendizagem ao Longo da Vida - Programa Transversal/ Visitas de Estudo

35 a 37 | Tema de Actualidade 38 a 47 | Artigo de Opinio

Jacquelyn Hadley, Laura Lanzerotti e Adam Nathan The Bridgespan Group (Boston, EUA)

10 a 34 | Entrevista com...

Karl Richter Co-fundador da JenLi Foundation, coautor de Making Good in Social Impact Investment: Opportunities in an Emerging Asset Class, Advsor da Euclide Network sobre o Impacto do Investimento Social e coordenador da Task Force do European Social Investment Facility (Londres, UK) Luis Mota Fundador & Director-Executivo da i advisers Richard Tafel CEO da Public Squared, & Kevin Ivers, CEO da Center Strategies (Washington DC, EUA) Rita Maltez Partner da Pares Advogados Matt Forti, Manager, & Jeri Eckhart-Queenan, Head Global Development Practice The Bridgespan Group (Boston, EUA) Ana Marreiros Account Manager Corporate and Internal Communication, no Grupo Inforpress

Mirjam Schoning Senior Director & Head of Schwab Foundation for Social Entrepreneurship (Genebra, Sua) Amrico Carvalho Mendes Coordenador da rea de Economia Social da Universidade Catlica Portuguesa Centro Regional Porto Joo Proena Director da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, Director da Ps-Graduao em Gesto de Organizaes Sem Fins Lucrativos na EGP-UPBS, Universidade do Porto Beatriz guas Doutoranda e Docente na EGP-UPBS e no Instituto Politcnico de Castelo Branco Miguel Sousa Chief Operational Officer, Inova+ | Inovamais, S.A. Paulo Silva Pereira Co-fundador da Orange Bird e da PPL Portugal Patrcia Boura Vice-Presidente da Cooperativa Antnio Srgio para a Economia Social (CASES) Lino Maia Presidente da Confederao Nacional das Instituies de Solidariedade (CNIS) Jos Manuel Costa Presidente do Grupo GCI Celso Grecco Presidente da Bolsa de Valores Sociais de Lisboa e Fundador da Atitude Associao pelo Desenvolvimento do Investimento Social

48 | Rede Dianova

Agncias das Naes Unidas reforam a Coordenao e Aco para atingir as metas da Educao

49 | Inter-Geraes

Carlos Azevedo Coordenador-Geral UDIPSS-Porto

50 a 53 | Arquitecturas Colaborativas 54 | Novos Canais de Comunicao

Luc Galoppin Co-founder & COO at MedeMerkers (Bruxelas, Blgica)

Javier Celaya Fundador da Dosdoce.com & Director do Mestrado em Comunicao Digital, Universidad de Alcal (UAH), (Madrid, Espanha)

55 | Sites & Blogs

http://socialinvestmentfacility.wordpress.com/ http://ppl.com.pt/ http://formacao.dianova.pt/

56 | Inspiraes

Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution Autor: Philip Kotler | Nancy R. Lee | 1 Edio: Junho 2009 De Bom a Excelente Autor: Jim Collins | 3 Edio: Abril 2007 Marketing 3.0 Do Produto e do Consumidor at ao Esprito Humano Autores: Philip Kotler | Hermawan Kartajaya | Iwan Setiwan | 1 Edio: Fevereiro 2011

ndice
3

4
Dianova Portugal: promotora de Transformao Social e Organizacional rumo Sustentabilidade!
A operar desde 1984 em Portugal, a Associao Dianova Portugal Interveno em Toxicodependncias e Desenvolvimento Social uma Instituio Particular de Solidariedade Social, Associao de Utilidade Pblica e Organizao No-Governamental para o Desenvolvimento de mbito nacional e sem fins lucrativos, com sede na Quinta das Lapas, Monte Redondo, Torres Vedras. Tendo por misso desenvolver aces e programas que contribuam activamente para a autonomia pessoal e o progresso social, alicerada nos valores de Solidariedade Compromisso Tolerncia Internacionalidade, anossa viso fundamenta-se na convico de que, com a ajuda adequada, cada pessoa pode encontrar em si mesma os recursos para alcanar o seu desenvolvimento pessoal e integrao social. Contando na actualidade com uma diversidade de Programas Sociais, Educativos, Sade, Desenvolvimento Comunitrio e Formao e Capacitao de Pessoas e Organizaes, as nossas reas de interveno encontram-se licenciadas e protocoladas pelo Instituto da Droga e Toxicodependncia (IDT, IP), Instituto da Segurana Social (ISS, IP), Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP), Direco-Geral do Emprego e Relaes no Trabalho (DGERT) e Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento (IPAD-MNE). Dispondo actualmente de uma Equipa de 37 Colaboradores (21% na rea de Gesto e 79% nas reas de Programas & Interveno; 54% so Mulheres e 46% Homens; mdia de idades de 39,9 anos), toda a nossa interveno assenta em quatro pilares de diferenciao: Profissionalismo e Competncia, Inovao e Qualidade, Eficcia no Tratamento e Reinsero e tica e Responsabilidade Social. Somos membro e parceiros da rede Dianova; do Conselho Econmico e Social das Naes Unidas (ECOSOC/UN), do Vienna NGO Committee on Narcotic Drugs (VNGOC), do Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento (IPAD MNE), do Instituto Portugus de Corporate Governance (IPCG); da REDE Nacional de Responsabilidade Social das Organizaes RSO PT; da European Federation of Therapeutic Communities (EFTC), do Grupo Lusfona, mantemos relaes operativas com a UNESCO, entre muitos outros, signatrios e Coordenador Nacional das campanhas European Action On Drugs e da Access.City 2012 da Comisso Europeia DG Justia (EC DG JUST) e encontramo-nos cotados na Bolsa de Valores Sociais de Lisboa com o projecto Educao a Melhor Preveno Aventura Emotiva 3G http://www.bvs.org.pt/dianova Fruto deste nosso desenvolvimento organizacional e cooperao, eis o nosso Impacto Social nos ltimos 4 anos (2007 e 2010) nas mltiplas reas de interveno: beneficimos 15.245 Pessoas (jovens, adultos e seniores):1.113 Pessoas em 2007, 2.041 Pessoas em 2008, 4.664 Pessoas em 2009 e 7.427 Pessoas em 2010. Visite-nos em www.dianova.pt!

dianova em foco

O Centro de Formao Dianova (http://formacao.dianova.pt uma das Unidades de negcio da Dianova Portugal) e a Universidade Lusfona, no seguimento do Protocolo de Cooperao assinado entre ambas as Organizaes, iniciaram em Setembro ltimo a divulgao do Projecto Competncias Transversais: + Formao + Competncias. Cientes de que o aumento de competncias transversais no seio de alunos do Ensino Superior potencia mais e melhores oportunidades de emprego, este projecto visa principalmente o desenvolvimento das Soft Skills omitidas nos Currculos das Licenciaturas e Mestrados que privilegiam as reas tcnicas. No entanto, consideraram-se tambm fundamentais as competncias intermdias em Gesto de Projectos e Tecnologias de Informao e Comunicao dado serem instrumentos indispensveis e requisito preferencial no acto de recrutamento nas Empresas/ Organizaes. Os Planos de Formao dos Cursos foram concebidos e avaliados pelo Centro de Formao da Dianova, obedecendo aos critrios de rigor e qualidade exigidos pela Direco Geral do Emprego e das Relaes do Trabalho e pelo prprio Sistema de Gesto da Formao desta Unidade, consistindo esta oferta formativa em Aces de Formao Certificada. Os(as) Alunos(as)/Formandos(as) podero encontrar em Cursos como Gesto Eficaz de Reunies, Gesto da Motivao e Estilos de Liderana, Coaching e Mentoring para Gestores, Tcnicas de Comunicao em Pblico, Comunicao Interna: como ouvir, informar e envolver o/a Colaborador/a, entre outros, as ferramentas que necessitam para marcar a diferena no mercado de trabalho tanto no Sector Empresarial como no Terceiro Sector. As Empresas / Organizaes sairo beneficiadas com a reteno de talentos que procuram na aquisio de competncias transversais, a polivalncia necessria a um desempenho exmio da sua actividade profissional. Apresentar solues criativas para problemas identificados; pro-actividade na construo da identidade corporativa; actuar com sensibilidade e rigor na Gesto de Pessoas; planear e executar projectos de trabalho eliminando desperdiadores de tempo e de outros recursos, so actos que os beneficirios destas aces replicaro no mercado laboral. Para alm do reforo da empregabilidade e da valorizao pessoal dos estudantes do Ensino Superior, este projecto

concretiza uma aliana sustentvel entre o sector da Educao e o sector da Formao Profissional, associando a qualidade dos especialistas do primeiro, ao know-how e percepo das necessidades formativas dos diferentes sectores econmicos que o segundo detm. As aces de formao a desenvolver encontram-se tambm abertas para pblico externo Universidade Lusfona, sendo que se devero respeitar os seguintes requisitos: - 12 ano de escolaridade (ou experincia profissional de relevo); - Mnimo 18 anos de idade; - Activos empregados ou procura de emprego. Dianova e Universidade Lusfona: uma Parceria de Futuro, com Futuro!

Centro Formao Dianova lana website http://formacao.dianova.pt: Simplicidade, facilidade de navegao e relevncia de contedos
A Dianova Portugal lanou o seu 11 canal de gesto de relacionamentos online com Clientes e Potenciais Clientes, Parceiros e outros Stakeholders relevantes: o WEBSITE do Centro de Formao Dianova que poder ser visitado e consultado em http://formacao.dianova.pt. Desenvolvido criativamente pela Orange Original Communication e tecnologicamente pela Tringulo Digital, assente na plataforma Joomla 1.5, e tendo por principal objectivo incrementar a visibilidade das Solues Formativas/ Cursos e Outros Servios de criao de valor para Pessoas e Organizaes, este website caracteriza-se pela sua Simplicidade com pginas diferenciadas por cores, Facilidade de Navegao e Pesquisa, e Relevncia de Informao e Conhecimento, contando com 17 itens de menu principais. Para alm dos menus/pginas de mbito institucional como Quem Somos, Que Fazemos, Contactos,

dianova em foco
5

Centro de Formao Dianova e Universidade Lusfona celebram Protocolo de Cooperao na rea da Formao e Empregabilidade

6
T e s t e m u n h o s , Histrico - Resultados e Notcias de interesse e actualidade e Galeria de Imagens, podero ser consultadas as mais de 150 Solues Formativas/Cursos que o Centro de Formao Dianova oferece, nas distintas modalidades de formao privada e co-financiada, Alugueres de Espaos e Equipamentos e outros Servios como o Diagnstico de Necessidades ou o Centro de Conhecimento atravs do qual poder-se- aceder a legislao relevante, links de interesse, FAQs e parcerias e protocolos estabelecidos com entidades pblicas e privadas. Para saber quais as Solues Formativas/Cursos que so disponibilizados e/ou que poder frequentar num futuro prximo, e visando facilitar a sua navegao e pesquisa, os Cursos foram agrupados por tipologias de destinatrios diferenciados por cores diversas: Organizaes do Terceiro Sector, Comunidade Educativa, Organizaes de Apoio aos Seniores, Empresas e Pblico em geral e, dentro destas, agregados por reas: Desenvolvimento Pessoal e Social, Desenvolvimento Organizacional, Tecnologias de Informao e Comunicao e ainda Cursos de Iniciao, Aperfeioamento ou Reconverso profissional A sua opinio muito importante para ns: visite o site http:// formacao.dianova.pt e envie-nos os seus comentrios e/ou sugestes de melhoria. Obrigado!

dianova em foco

Dianova Portugal nova coordenadora nacional da campanha europeia Access.City Award 2012

Na qualidade de Coordenadora Nacional, desde Agosto de 2011, da nova campanha Premio Access.City 2012 http:// accesscityaward.eu da Comisso Europeia Direco Geral de Justia no mbito das Acessibilidades Municipais para facilitar a incluso social e diminuir as barreiras dos Deficientes, a Dianova Portugal tem como responsabilidades a gesto da awareness da campanha junto dos Media nacionais e regionais, de Entidades Polticas, Autarquias e Organizaes relevantes para os objectivos a alcanar. Cerca de 80 milhes de cidados europeus so portadores de deficincia. Com o envelhecimento da sociedade, o nmero de pessoas portadoras de deficincia ou com mobilidade reduzida cada vez maior. Alm disso, a Europa hoje uma sociedade essencialmente urbana, onde 4 em cada 5 europeus vivem em cidades. Proporcionar a todos o acesso aos transportes, espaos pblicos e servios, assim como s tecnologias, tornou-se num verdadeiro desafio. A melhoria da acessibilidade tambm proporciona benefcios econmicos e sociais e contribui para a sustentabilidade e capacidade de incluso do ambiente urbano. As candidaturas abertas pela Comisso Europeia Direco-Geral de Justia decorreram at 20 de Setembro ltimo. O prmio

Access.City Award 2012 tem por objectivo divulgar e premiar as cidades que tomam medidas exemplares para melhorar a sua acessibilidade para as pessoas portadoras de deficincia em aspectos fundamentais da vida nas cidades. Esta iniciativa ir destacar as aces mais bem-sucedidas implementadas pelos Municpios (portugueses includos) que permitam s pessoas portadoras de deficincia participar plenamente na sociedade e desfrutar de acesso igualitrio aos seus direitos. O prmio faz parte dos esforos alargados da UE para criar uma Europa sem barreiras. Uma acessibilidade melhorada resulta em benefcios econmicos e sociais duradouros para as cidades, em particular num contexto de envelhecimento demogrfico. As cidades com pelo menos 50.000 habitantes e com actividades desenvolvidas nesta rea desde os ltimos 5 anos tiveram at 20 de Setembro para apresentar a sua candidatura atravs do site www.accesscityaward.eu. A cerimnia coincidir com a Conferncia do Dia Europeu das Pessoas com Deficincia, de 1 a 2 de Dezembro de 2011. O vencedor do concurso ser reconhecido como o Vencedor do Prmio AccessCity 2012. Para mais informaes visite o site: www.accesscityaward.eu

Grupo de 29 profissionais suecos visitam Dianova e Comunidade Teraputica Quinta das Lapas
A 6, 26 e 30 de Setembro, trs grupos de 29 profissionais da rea social da Sucia realizaram uma visita de carcter institucional e cultural Dianova Portugal, durante a qual tiveram a oportunidade de trocar impresses com cidados suecos que se encontram em programa de tratamento na Comunidade Teraputica Quinta das Lapas. Aps a recepo de boas vindas, foi realizada uma breve apresentao corporativa e sobre os resultados da rea de tratamento, os Grupos efectuaram uma visita arquitectnico-patrimonial e ambiental ao Solar e Jardins da Quinta das Lapas, a que se seguiu uma visita Comunidade Teraputica e conversas informais com os Utentes suecos em tratamento. De acordo com Ana Delgado, Psicloga Clnica e responsvel pela gesto das visitas, as visitas ao espao do bosque e da Comunidade Teraputica foram muito positivas e corresponderam ou superaram as expectativas dos grupos. Valorizaram muito o espao fsico e tranquilidade do ambiente envolvente, mas tambm a nossa dinmica e a forma como estruturamos o Programa Teraputico. Colocaram algumas questes prticas e especficas, procurando comparar procedimentos e know-how. A conversa informal que mantiveram com alguns dos nossos Utentes suecos foi muito enriquecedora e at emocionante; sentiram que os Utentes estavam bem integrados quer na dinmica, quer na filosofia do Programa; e valorizaram o trabalho que esto desenvolver connosco.

Para Therese Wennberg, porta-voz do Grupo, Queremos agradecer-vos pela hospitalidade com que nos brindaram nesta visita Dianova. A impresso com que ficmos que vocs esto a desenvolver um excelente trabalho. Esmeraram-se no planeamento e gesto da visita, e aprecimos muito sinceramente o tempo que nos dedicaram a mostrar o fantstico ambiente que se vive na Dianova. Foi ainda muito interessante ver os nossos cidados Utentes suecos e trocar impresses com eles acerca do tratamento na Comunidade Teraputica. Muito obrigado e continuao de bom trabalho. A gesto componente turstica - destas visitas foi organizada pela OasisTravel, que tomou conhecimento da Dianova atravs da campanha No deixamos que atires para o Lixo que foi implementada entre Janeiro e Abril de 2011 em vrios suportes patrocinados por Media e outras Organizaes privadas.

dianova em foco
7

8
Dianova Portugal participa na 13 Conferncia da EFTC em Oxford
Como membro da European Federation of Therapeutic Communities, a Dianova participou na 13 Conferncia realizada a 20-23 de Setembro em Oxford, Inglaterra, http:// www.eftc-europe.com/2011conference/, representada por Cristina Lopes, Directora Tcnica da CTQL http://www. dianova.pt/os-nossos-servicos/comunidade-terapeutica, e na qual participaram aproximadamente 150 pessoas. para a melhoria das taxas de reteno e concluso dos processos tratamento. Tambm s CTs cumpre a tarefa de activar a articulao inter-institucional e promover o acesso a diferentes servios, tcnicos e organismos a todos os seus beneficirios. Em concluso fica clara a necessidade de continuar a investir em estudos que divulguem a eficcia da interveno em comunidade teraputica comparando abordagens de curta e longa durao, monitorizando resultados de follow-up a longo prazo, nomeadamente com o apoio da EMCDDA. A conferncia foi concluda com o compromisso geral de todos os delegados integrarem uma rede que permita realizar estes estudos e monitorizar resultados, chamando a si desde polticos sociedade em geral, que deve ser convidada a participar na 14 Conferencia 2013 a realizar-se em Praga, Repblica Checa. Aos delegados lanou-se o desafio de na mesma se fazerem acompanhar por utentes e participar na Festa Anual das Adices, no mbito da expresso artstica.

Num verdadeiro ambiente de partilha e reflexo, os 4 dias da Conferncia permitiram o acesso a vrios estudos sobre a evidncia cientfica da eficcia das intervenes a nvel das toxicodependncias, em contexto residencial. Numa poca marcada por uma crise financeira, social e poltica o valor das intervenes realizadas em contexto residencial colocado em causa em detrimento de politicas de reduo de danos, com severo investimento em suporte farmacolgico, sem garantia de integrao em servios psicoteraputicos e ou psicopedaggicos. Vrios investigadores/profissionais apresentaram investigaes que comprovam a mais-valia das Comunidades Teraputicas e sua interveno como resposta, no exclusiva adio, mas a um problema complexo que afecta o sujeito, famlias e a sociedade em geral. Com custos reduzidos (comparativamente a programas em ambulatrio) as CTs permitem no s promover a abstinncia como a promoo do desenvolvimento das pessoas numa abordagem transversal e multidisciplinar, prestando cuidados sade primrios; investir na procura emprego e formao acadmica; cidadania, etc. As dvidas sobre a eficcia da metodologia e da interveno das CTs provm da complexidade da problemtica e consequente complexa abordagem com recurso a diferentes cincias e mtodos, mas tambm de um estigma/ignorncia social que se detecta inclusive nas massas polticas. Com grande capacidade de adaptao e evoluo as comunidades teraputicas conseguem dar resposta a pblicos especficos (e.g. mulheres grvidas) de forma integrativa, profissional, humana e optimista. Com intenso investimento na profissionalizao das equipas e especializao das mesmas, o sucesso dos processos de tratamento em ambiente residencial depende em grande parte da equipa tcnica, da relao de confiana e empatia que estabelece com os beneficirios. Da sua capacidade de comunicar, motivar e educar resultam sucessos surpreendentes (pessoas reabilitadas, integras e felizes) e respostas inovadoras para problemticas que afectam a sade da sociedade em geral (co-morbilidades e.g. patologias foro mental, integrao na CT de indivduos em programa substituio, etc.). A taxa de reteno presentemente uma das preocupaes das CTs. Uma vez mais se refora a importncia da qualidade da equipa como factor pr-determinante para a potenciao desta taxa. A CT deve ser um espao de fomentao emocional, segurizante e facilitador de mudanas de conduta. A capacidade de criatividade e de elaborao de respostas individualizadas adaptadas s caractersticas de cada sujeito so tambm apresentadas como factores pr-determinantes

dianova em foco

interesse para a Organizao, potenciando os seus projectos. Na sua sequncia, foram aprovadas e financiadas as 2 visitas de estudo que foram realizadas no ms de Setembro por Susana Almeida e Ana Santos.

Em 2011, o foco dos Colaboradores da Dianova neste Programa centra-se na participao em fruns de interesse com vista ao desenvolvimento do Projecto Parque Aventura Emotiva 3G.

O sub-programa Visitas de Estudo direccionado a especialistas das reas da educao e formao e o principal objectivo a definio de polticas e a cooperao a nvel europeu no domnio da aprendizagem ao longo da vida, designadamente no contexto do Processo de Lisboa e de Copenhaga e do Programa de Trabalho Educao e Formao 2010. As aces consistem em visitas de curta durao (de 3 ou de 5 dias), onde um pequeno grupo de especialistas realiza o intercmbio de informaes relevantes no que respeita a temtica em estudo, discute prioridades a nvel nacional e internacional, procura solues e prticas inovadoras e promove a qualidade e a transparncia nos sistemas de educao e formao. Este Programa co-financiado pela Comisso Europeia e pelo Estado Portugus, sob a coordenao da Direco-geral de Educao e Cultura.

A Dianova, atravs dos departamentos de Inovao & Desenvolvimento e Formao & Gesto de Projectos, candidatou-se ao Programa Aprendizagem ao Longo da Vida - Programa Transversal/ Visitas de Estudo da Comisso Europeia http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/ doc78_en.htm com o objectivo de colher boas prticas a nvel internacional e contactar com especialistas em reas de

Foto de Grupo, Susana Almeida, UK, 2011 Em 2012, a Dianova pretende dar continuidade a estas aces de mainstream e benchmarking com vista ao seu desenvolvimento organizacional.

dianova em foco
9

Dianova Portugal participa no Programa europeu Aprendizagem ao Longo da Vida - Programa Transversal/ Visitas de Estudo

10

Mirjam Schoning Senior Director & Head of Schwab Foundation for Social Entrepreneurship (Genebra, Sua) Dianova: de opinio geral de que, a fim de resolver alguns dos problemas mais difceis do mundo globalizado, especialmente nos pases desenvolvidos, a resposta depende de Inovao e Empreendedorismo. Pensando no Sector sem fins lucrativos e o seu papel na mudana social, como poder ser definida a Inovao Social e o Empreendedorismo? Mirjam Schoning: Estvamos acostumados a empresrios, como Steve Jobs, serem os principais motores da inovao para a economia. Sob uma luz semelhante, os empreendedores sociais so os principais motores da inovao para a sociedade. Eles tm, assim, desenvolvido modelos como a microfinana ou novos mtodos de ensino que abrem novas oportunidades para todos os segmentos da populao. Um empreendedor social um lder ou visionrio pragmtico que: Atinge a grande escala, uma mudana social sistmica e sustentvel atravs de uma nova inveno, uma abordagem diferente, uma aplicao mais rigorosa de tecnologias ou estratgias conhecidas, ou uma combinao destas. Concentra-se em primeiro lugar na criao de valor social e/ ou ecolgico. Constri Organizaes fortes e sustentveis, que podem ser configuradas como sem fins lucrativos ou empresas com fins lucrativos. Em ltima instncia, queremos lutar por todo o empreendedorismo como sendo empreendedorismo social. Dianova: Acabou de ser lanado pela Euclide Network - European Third Sector Leaders a Taskforce on European Social Investment Facility. A Mirjam tambm esteve envolvida na elaborao do Manual de Investimento Social - um Guia para Empreendedores Sociais desenvolvido pela Schwab Foundation. Para uma melhor performance num processo de gesto de mudana no sector sem fins lucrativos, a fim de ser financeiramente auto-sustentvel, mas tambm rentvel, poderia resumir as principais concluses deste relevante Guia que podem fornecer um roteiro sustentvel para expandir o seu impacto? Mirjam Schoning: O Manual de Investimento Social foi a ideia de um grupo de empreendedores sociais que fazem parte da Schwab Foundation Network e que se reuniu h um ano numa das nossas reunies na China. A maioria deles j tinha realizado experincias de captao de capital junto de investidores sociais e desejavam serem capazes de aprender mais sobre o processo antes de embarcar nele com uma aprendizagem por tentativa e erro. Decidiram ento, criar um Manual que proporcionasse aos empreendedores sociais mais conhecimento sobre captao de capital, bem como gesto de confiana mtua com os investidores sociais. O Manual inclui ainda uma lista abrangente de diferentes fontes de capital de investimento. As quantias que os investidores sociais fornecem s Organizaes sociais so muitas vezes maiores do que as subvenes, mas que, claro, tero que ser pagos, na maioria das vezes com juros. Para alm de avaliar se taxa de juros inferior s taxas tpicas de mercado, um empreendedor ainda tem que avaliar cuidadosamente se pode pagar o emprstimo. O capital angariado junto de investidores sociais oferece uma oportunidade nica para escalar o impacto da Organizao de uma forma sem precedentes, mas tambm pode levar a consequncias indesejadas tais como: uma mudana na direco estratgica, uma divergncia em relao aos valores originais e misso da Organizao, um distanciamento do envolvimento directo com a comunidade que serve ou uma perda de controlo sobre a cultura organizacional. O Manual procura abordar estas advertncias activamente para mitig-las desde o incio. Dianova: As Organizaes sociais desempenham um papel vital nas comunidades e na sociedade, envolvendo uma elevada confiana pblica. Como podem os seus Conselhos de Administrao gerir eficazmente as Organizaes de forma a incrementar a confiana e o apoio do pblico? Ter a Governance um papel mais importante no Sector sem fins lucrativos do que nas empresas com fins lucrativos? Mirjam Schoning: interessante que coloque essa pergunta a seguir questo do investimento. De facto, como feedback para o Manual de Investimento Social, fomos solicitados a fornecer mais informao e orientao em torno da questo da Governance nas Organizaes Sociais ou sem fins lucrativos. Muitas vezes, quando um investidor social traz capital para uma Organizao, ele exige estruturas de governana especficas, como um Conselho de Superviso e muitas vezes exige um assento no tal Conselho. Actualmente, estamos a solicitar aos empreendedores sociais de todo o mundo que preencham um inqurito sobre as suas estruturas de Governana actuais. Enquanto esperamos pelos resultados finais desse estudo em Janeiro, podemos constatar que a maioria das principais Organizaes sociais j tem Conselhos activos e independentes. Na Europa, as Organizaes sociais geralmente desfrutam de uma confiana pblica por causa da sua misso clara. medida que os seus nmeros e importncia crescem, ser importante garantir que sejam bem governadas para no se perder a confiana pblica. Dianova: De acordo com a sua experincia na Schwab Foundation, quais so as principais tendncias, desafios estruturais ou foras que influenciam as exigncias de encarnar bem o papel da Liderana no sector sem fins lucrativos? Mirjam Schoning: Os Empreendedores sociais e muitos lderes de Organizaes sem fins lucrativos tm estado, nas ltimas dcadas, na sombra dos CEOs, empresrios e outros lderes Estrela no domnio dos negcios e da poltica. Tm estado a trabalhar nas margens da nossa sociedade. Os

entrevista com...

Podemos constatar algumas caractersticas-chave de fortes lderes sociais: a) A busca incessante de uma viso forte: Os empreendedores sociais perseguem a sua viso a qualquer custo. Jose Ignacio Avalos, Fundador da Organizao mexicana Un Kilo de Ayuda diz que se voc no est pronto para perder tudo o que tem ao lutar pela sua causa, nunca ser um bom empreendedor social. b) Um grau elevado de empatia: Os estudos psicolgicos parecem corroborar o facto de que os empreendedores sociais pontuam muito acima da mdia na empatia e na capacidade de expressar empatia. A maioria dos empreendedores sociais comeou a sua aventura ao sair de um impulso emocional, contrariando uma deliberao racional de prs e contras. Foram todos profundamente afectados pelos problemas que viram ao seu redor e sentiram que no tinham escolha a no ser agir. c) Adaptao contnua s comunidades que servem: Os empreendedores sociais ouvem e aprendem com os beneficirios finais. A inovao necessita de uma forma de liderana participativa e colaborativa, onde todos podem ser aprendizes e professores. d) Dar poder s pessoas em seu redor: O Banco Grameen cria sistematicamente lderes a partir dos seus muturios, que tambm possuem 90% do banco. Muitos empreendedores sociais so capazes de envolver, de forma criativa, voluntrios e jovens como recursos no tradicionais. Considerando que o estilo de comando e controlo tem sido a caracterstica de muitos lderes, vemos que este tem evoluindo para uma forma mais partilhada e em rede no estilo de liderana. Numa sesso sobre liderana em Davos h alguns anos atrs, os palestrantes concluram que a paixo por uma misso adicionada ao desejo de contagiar tantas pessoas quanto possvel, com a mesma paixo, fundamental para promover a inovao e a mudana transformacional. Esta paixo um elemento-chave dado que a pessoa deve ser capaz de convencer os outros. Dianova: Acredita que, no geral, h uma maior necessidade de compreenso acerca da sustentabilidade financeira e modelos de negcio por parte dos Conselhos Executivos e Administrao de Organizaes Sociais? Que recomendaes lhes daria para encarar de uma forma mais eficaz os desafios da sustentabilidade nestes tempos de crise? Mirjam Schoning: Esperamos que o Manual de Investimento Social seja uma ferramenta para Executivos de Organizaes sem fins lucrativos saberem mais sobre fontes inovadoras de financiamento e como aceder-lhes. Dados os tempos de turbulncia econmica e as grandes mudanas em curso no domnio dos negcios sociais, importante que os Executivos e Conselhos tenham uma compreenso das tendncias actuais e assegurar a viabilidade a longo prazo de uma Organizao.

Assim, avaliar o impacto deve ser do interesse acima de tudo da prpria Organizao. Alm disso, doadores, investidores e o pblico em geral cada vez mais exigiro uma prova dos outcomes, em vez dos outputs. Existe uma diversidade de ferramentas tais como o Balanced Scorecard e a anlise de Retorno do Investimento Social, que todavia consomem tempo e recursos. Uma Organizao deve escolher o seu mtodo de acordo com a sua dimenso e recursos, mas deve garantir de alguma forma que a avaliao est sempre includa. Estamos tambm a assistir ao desenvolvimento de standards universais tais como o Reporting Standard Social (SRS) na Alemanha ou o GIIRS nos EUA. Um relatrio standard poder levar-nos a um ponto em que as Organizaes sociais s tm de preencher um formato para todos os seus stakeholders.

Dianova: Por ltimo mas no menos importante, na sua opinio a revoluo operada pelo sector sem fins lucrativos est a acontecer, ou ainda uma miragem no que diz respeito Gesto de Mudana? Mirjam Schoning: Na ltima dcada testemunhmos seguramente uma revoluo no crescimento do Sector Social. Se verdade que os empreendedores sociais j existiam antes, tambm verdade que actuavam nas margens da sociedade. Hoje em dia, as Universidades tm vindo a lanar centros e cursos, os estudantes aspiram a tornar-se empreendedores sociais ou a trabalhar para uma Organizao do sector, as empresas cada vez mais buscam parcerias e o sector pblico est a comear a olhar para polticas que promovam a inovao e o negcio social. A Unio Europeia, por exemplo, vai lanar uma grande iniciativa de negcio social a 18 de Novembro.

entrevista com...
11

Empreendedores sociais induzem s comunidades em que trabalham a tarefa de serem os seus prprios agentes de mudana, em vez de conferirem solues de fora sobre elas. O estilo de liderana desses indivduos tende a ser aberto e envolvente, trabalhando atravs de redes, comunidades planas, reconhecendo que as mentes de muitos so muito mais poderosas do que a de um s.

Dianova: Transparncia e Accountability so factores chave da confiana organizacional. Se facilmente se consegue mensurar os inputs e outputs (por exemplo, quantificar o desempenho e avaliar os resultados da actividade) e mostrar publicamente aos doadores como o seu dinheiro foi gasto/investido, a avaliao de resultados ou impacto social pode tornar-se uma tarefa difcil. Como tornar mais simples e acessvel a tarefa herclea de avaliar o impacto de uma Organizao num problema em larga escala da sociedade? O que dever exactamente ser medido numa abordagem realista e com recursos escassos? Mirjam Schoning: Toda a Organizao deve esforar-se por compreender o seu impacto (outcomes) e no apenas os seus outputs. H uma enorme diferena em contabilizar as pessoas que passaram pelos seus cursos de formao e tentar perceber o que aprenderam e como as suas vidas mudaram em conformidade. Se, por exemplo, voc fornecer uma boa refeio na formao, talvez as pessoas s saiam com a barriga cheia?

12

Amrico Carvalho Mendes Coordenador da rea de Economia Social da Universidade Catlica Portuguesa Centro Regional Porto Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no lucrativo: Terceiro Sector, Economia Social e Solidria, Sociedade Civil... Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este sector e quais as suas principais implicaes? Amrico Carvalho Mendes: A minha preferncia vai para o conceito de Economia Social e Solidria. Acho que o mais apropriado para designar o sector que engloba as Organizaes de Economia Social que defino da seguinte maneira: Tm personalidade jurdica, ou, se a no tm, dispem de normas do conhecimento pblico que regulam a pertena organizao, o seu modo de governo e o seu funcionamento; Tm formas de auto-governo; So privadas no sentido de serem iniciativas da sociedade civil; So de adeso voluntria; A sua misso principal organizar a aco colectiva no sentido de contribuir para relaes mais solidrias do seres humanos entre si e com o meio ambiente em que vivem; Fazem isso atravs da produo de bens pblicos (ex. reduo da pobreza e doutras formas de excluso social, defesa dos direitos humanos, reduo das disparidades regionais, proteco do ambiente, proteco do patrimnio cultural e arquitectnico, proteco civil, melhoria da sade pblica, produo de conhecimento do domnio pblico, etc.) e/ou da produo de bens ou servios privados ou de clube que contribuam para relaes sociais mais solidrias; Para esta produo mobilizam recursos geridos em regime de propriedade comum. O conceito de Sector dito no lucrativo tem a desvantagem de excluir do mbito da Economia Social grande parte das cooperativas e das mutualidades. O conceito de Terceiro Sector tem o problema de referir a Economia Social como se fosse um sector que estivesse em terceiro lugar, numa ordem de importncia, a seguir ao sector privado e ao sector pblico, quando todos tm o seu lugar prprio e insubstituvel numa boa organizao da sociedade. O conceito de Sociedade Civil demasiado abrangente para designar a Economia Social, uma vez que esta uma componente da Sociedade Civil, mas no a sua totalidade. Dianova: Est actualmente em voga o conceito de Inovao Social. Que implica para si esta Inovao? Reavaliao das prticas de trabalho, alteraes nas orientaes estratgicas ou mudanas na funo social por parte das Organizaes da Economia Social? Amrico Carvalho Mendes: A inovao social um processo do qual fazem parte a criao e a melhoria do desempenho das Organizaes de Economia Social, mas no se esgota a. Inclui, tambm, mudanas na organizao e nas actividades das empresas com fins lucrativos e nas entidades do sector pblico, desde que tudo isto seja no sentido de contribuir para a construo de relaes sociais mais solidrias. Dianova: Para que um processo de mudana tenha sucesso, deve existir liderana, confiana dos stakeholders e tempo. Esto reunidas estas condies para que as estratgias de mudana orientadas Sustentabilidade ocorram em Portugal por parte das Organizaes Sociais? Amrico Carvalho Mendes: Cada Organizao de Economia Social ter que construir o seu caminho prprio para ser sustentvel. No h solues que possam ser semelhantes para todas. O que acho que se pode dizer, de uma forma genrica, sobre este assunto e sobre estas Organizaes o seguinte: tudo o que se fizer no sentido de haver mais transparncia na gesto e haver mais pessoas disponveis para trabalharem nestas Organizaes em cargos de direco e noutras funes imbudas do sentido da construo do bem comum ser bom para a sua sustentabilidade. Isto acontece em muitas das Organizaes de Economia Social do pas, mas h que reconhecer que o caminho ainda a trilhar neste domnio longo. Dianova: Quais so os desafios internos mais referidos para que haja uma reflexo sobre a mudana de curso de uma Organizao? Amrico Carvalho Mendes: Os melhores mtodos que conheo, para que haja a reflexo atrs referida, so os que apelam maior participao possvel de dirigentes e de outros colaboradores da Organizao. Nas nossas Organizaes de Economia Social pouco frequente o recurso a este tipo de mtodos. Por isso, o principal desafio aqui promover a sua adopo por um nmero cada vez maior de Organizaes. Dianova: O material da vida no a estabilidade e a harmonia quieta, mas a luta permanente entre os contrrios. A gesto da mudana transversal condio humana? Amrico Carvalho Mendes: A vida humana feita de mudana, s vezes difcil, mas tambm feita de continuidades. A questo aqui est em saber estar atento ao que preciso mudar e estar disponvel para o fazer, tendo, ao mesmo tempo, o discernimento necessrio para preservar e valorizar o que importante manter para dar sentido vida vivida de forma solidria. Dianova: Hoje em dia, as pessoas no esto mais interessadas em saber simplesmente se se trabalha por uma boa causa. Ou seja, a pergunta que se impe : ser uma Organizao responsvel e digna do meu investimento? Que diferena faz na sociedade? Este o principal desafio para a Economia Social? Amrico Carvalho Mendes: Este , com certeza, um desafio muito importante das Organizaes de Economia Social, hoje e sempre. Se estas Organizaes so iniciativas voluntrias da sociedade civil para construir relaes sociais mais solidrias, deve-lhes estar na massa do sangue apelar continuamente ao empenhamento solidrio e voluntrio de quem as dirige, de quem nelas trabalha e de quem com elas quer colaborar. Tal como atrs referi, uma das melhores formas para as Organizaes de Economia Social atrarem esses contributos

entrevista com...

Dianova: Decises orientadas para um consenso geral, em que parece haver um esvaziamento ideolgico das foras poltico-governativas, requerem uma perspectiva de longo prazo para que ocorra um desenvolvimento social e humano sustentvel? Amrico Carvalho Mendes: No h desenvolvimento que seja sustentvel se no houver democracia e aprofundamento da mesma. Quando as Organizaes de Economia Social so geridas de forma participada, transparente e democrtica, so excelentes escolas e espaos de exerccio da cidadania activa. Tm, por isso, um papel muito importante para complementar as instncias da democracia representativa e para contriburem no sentido de corrigir problemas na organizao e no funcionamento destas instncias.

Essa gesto da mudana no deve ignorar pessoas, conhecimentos e prticas que, vindas do passado, nem por isso deixam de ser muito importantes para a construo do bem comum. Atitudes maniquestas que consideram que o que novo bom e o que velho mau no so boas formas de promover relaes sociais mais solidrias. Uma gesto da mudana para ser solidria tem de saber combinar o novo e o velho com humanidade e inteligncia.

Joo Proena Director da Faculdade de Economia da Universidade do Porto

Beatriz Casais Doutoranda na Faculdade de Economia da Universidade do Porto e Docente no Politcnico de Viseu e no Politcnico de Viana do Castelo

Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no-lucrativo: Terceiro Sector, Economia Social e Solidria, Sociedade Civil... Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este Sector e quais as suas principais implicaes? A prpria denominao Organizao Sem Fins Lucrativos continua a fazer sentido luz actual do conhecimento e da conjuntura econmico-social? Qual a designao que considera mais apropriada ao desafio atual da Sustentabilidade a que tambm estas Organizaes esto sujeitas? Joo Proena e Beatriz Casais: Quando nos referimos a Organizaes sem fins lucrativos queremos dizer que essas Organizaes no distribuem os lucros pelos seus corpos sociais, ao contrrio do que acontece, por exemplo, nas empresas. Segundo este ponto de vista, a terminologia adequa-se s Organizaes criadas no mbito da sociedade civil e s Organizaes pblicas. Contudo, a sustentabilidade financeira destas estruturas fundamental, sejam estruturas sem fins lucrativos do setor estatal ou do setor privado. Da que estas Organizaes tenham de ter forosamente uma gesto com o objectivo da auto-sustentabilidade, o que as incentiva a gerar e a obter fundos e receitas prprias. Esses fundos so reinvestidos na Organizao, e consequentemente potenciam o seu desenvolvimento e a concretizao da misso. As Instituies privadas sem fins lucrativos (no sentido da no distribuio dos lucros pelos corpos sociais) constituem o Terceiro Setor, um sector independente dos demais, que encontra o seu espao nas lacunas de aco dos sectores empresarial e do

Estado. Contudo, este Terceiro Setor s se pode afirmar em plenitude quando suficientemente independente dos restantes, no sendo vulnervel a presses, nomeadamente de ordem financeira. Da a importncia de uma gesto que garanta a sua sustentabilidade e independncia, gerando fundos para serem reinvestidos na organizao. Dianova: Para Julian Birkinshaw, Professor e Co-fundador do Management Innovation Lab da London Business School, a Inovao no est tanto no produto mas nas prticas de trabalho. A estratgia de mudana implica obrigatoriamente a adoo de uma nova cultura de trabalho? A resistncia mudana um factor previsvel em qualquer programa de mudana planeada, ou um conceito adaptvel ao progressismo exagerado de uma estratgia a 180? Joo Proena e Beatriz Casais: Quando falamos de programas de mudana planeada, ou seja de marketing social, a inovao no estar tanto no que se faz, mas na forma como se faz, na forma como se apresentam os benefcios e na forma como se apresentam os custos de mudana. E isso que, muitas vezes, diferencia o sucesso das Organizaes. Quando a misso consiste em promover uma mudana social, como o caso das estruturas que desenvolvem Marketing Social, o valor do processo ainda mais significativo. O sucesso do plano de marketing social baseia-se como em qualquer outro plano de marketing em conseguir que o alvo entenda que o benefcio compensador do preo ou esforo a pagar, ou seja que o bem social mais significativo do que o custo da mudana. Dianova: Para que uma mudana proceda nas devidas condies e com sucesso necessrio

entrevista com...
13

solidrios e voluntrios atravs de transparncia na gesto e de sentido da construo do bem comum, bem evidenciado por quem as dirige e por quem mais nelas trabalha.

Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Amrico Carvalho Mendes: Nem um mito, nem uma revoluo no sentido de um processo violento, onde se pretende matar tudo o que passado. No um mito porque a gesto da mudana est a acontecer em um nmero cada vez maior das nossas Organizaes de Economia Social. O caminho ainda longo e nunca estar todo percorrido, mas est a fazer-se.

14
valorizar o aspeto da liderana. Como v o papel da liderana no desenvolvimento organizacional destas Organizaes? Que boas prticas ou paradigmas de gesto podem as Organizaes Sociais incorporar nos seus modelos de gesto para se tornarem mais eficientes? A Educao e Formao de profissionais que operam ou venham a operar no Terceiro Sector fundamental para capacitar estas Organizaes em termos de capital tcnico e relacional. Como avalia a experincia ao nvel da ps-graduao em Gesto das Organizaes Sem Fins Lucrativos da EGP-UPBS? Joo Proena e Beatriz Casais: Cada vez mais as Organizaes sem fins lucrativos necessitam de estratgias e gesto profissional. Interessa construir um modelo organizacional com base na gesto empresarial, adaptando-a s especificidades do setor no-lucrativo. Muitas as vezes as Organizaes desenvolviam o seu plano de aco atravs de actividades que previam a sensibilizao social para diversas causas. Contudo, quando nos propomos a mudar algo na sociedade, necessitamos de fazer um ponto de situao e delinear objetivos mensurveis. Por isso fundamental que os lderes destas Organizaes obtenham formao em gesto, de modo a desenvolverem uma estratgia com abordagem empresarial delineando objectivos sociais a atingir, objectivos esses que devero ser mensurveis e monitorizveis. A Ps-Graduao em Gesto de Organizaes Sem Fins Lucrativos da EGP-UPBS tem vindo a desenvolver essas competncias, atravs de um ensino integrado de reas to diferentes mas complementares como so as finanas, contabilidade ou direito associadas a reas como o marketing, estratgia ou recursos humanos e potenciando-se tambm competncias de comunicao e relaes com os media, negociao ou liderana, entre outras. Os profissionais que tm obtido esta formao consideram-se pois mais aptos para os diferentes desafios de gesto que as Organizaes sem fins lucrativos exigem nos dias de hoje. Dianova: Segundo dados apresentados no estudo Citizens Engage. Good Purpose da Edelman 86% dos consumidores globais acreditam que os negcios precisam de colocar pelo menos o mesmo peso dos interesses das empresas, em igualdade com os interesses da sociedade . Emergindo como uma tendncia galopante, acredita que o repto est lanado? Joo Proena e Beatriz Casais: Os negcios devero ser enquadrados num sistema composto por ts vrtices: a sustentabilidade das Organizaes; a satisfao das necessidades dos utilizadores e/ou consumidores; e ainda a garantia do bem-estar da sociedade. Se estes trs objectivos no conviverem em harmonia no se consegue garantir a sustentabilidade dos negcios. Isto porque os negcios para sobreviverem exigem recursos, os quais so, como sabemos, limitados. necessrio garantir a sustentabilidade dos recursos naturais, como as matrias-primas, para que os negcios subsistam. Por outro lado, necessitamos constantemente de consumidores para garantir a sustentabilidade da procura. A busca desenfreada do lucro se no considerar a sustentabilidade da procura, constitui aquilo a que se pode chamar de marketing com viso curta. Da mesma forma que as empresas identificam nos consumidores necessidades latentes de que os prprios por vezes no tm conscincia, tambm devero identificar os limites de consumo dos seus clientes, evitando assim o seu endividamento, a obesidade, ou o aumento da poluio, por exemplo, de forma a garantir a sustentabilidade do consumo por muito mais tempo. No se pode olhar s para a satisfao das necessidades dos consumidores, nem para os resultados das Organizaes. fundamental garantir a sustentabilidade da sociedade, nas suas mais diversas formas, para se garantir por sua vez a sustentabilidade dos mercados. Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Joo Proena e Beatriz Casais: Se considerarmos o caminho percorrido, a mudana social tem vindo a ser uma realidade. As estratgias usadas de marketing social relacionado com a sade, o marketing verde, o marketing social relacionado com o combate pobreza tm obtido resultados interessantes. Tambm a credibilizao do Terceiro Sector atravs do incremento das prticas de gesto empresariais tem sido fundamental para uma mudana de atitude das pessoas em geral em relao aos donativos, patrocnios e aes de mecenato.

entrevista com...

Miguel Sousa Chief Operational Officer, Inova+ | Inovamais, S.A.

Dianova: Michael Porter no seu clssico The competitive advantage of nations afirmava que A inveno e o empreendedorismo esto no centro da vantagem [competitiva] nacional (1990). Como definiria Inovao e quais os seus impactos na Gesto Organizacional? Miguel Sousa: Podemos encontrar na literatura e em casos prticos de sucesso, definies variadas de inovao. Stephen Shapiro define inovao como a capacidade antecipar mercados: Inovao, hoje, vender produtos que ainda no existem, para mercados ainda a emergir, atravs de tecnologias que mudam todos os dias. Nicholas Negroponte valoriza a competitividade como estmulo da

inovao: Inovao como guiar na autobahn a 160Kmh mal nos a p e rce b e m o s da velocidade a que vamos, zzzwoom, h um Mercedes que nos ultrapassa pela esquerda, depois outro e ainda outro.

Gary Hamel tem uma viso mais sociolgica dos processos de inovao: Inovao um processo que deve vir de baixo no me digam que a mudana deve vir do topo. Nunca vi os monarcas instaurarem uma repblica. Enquanto Lewis Platt define inovao na sua experiencia empresarial: Inovao estar ciente de que o que quer que tenha tido exto no passado, no o vai ter no futuro. Ns na INOVA+ definimos inovao como uma mudana economicamente til, com impactos ao nvel do processo, produto, marketing e organizao. Miguel Sousa: de senso comum que os portugueses so avessos ao risco. Concorda com esta afirmao? Como fomentar um ambiente propcio ao Empreendedorismo e Inovao Social? Miguel Sousa: A inovao envolve sempre risco, no existe inovao sem risco. Este pode ser atenuado, prevenido e partilhado com outros, mas nunca eliminado. Quando uma empresa ou indivduo desencadeia um processo de inovao enfrenta um problema fundamental, o de fazer com que os seus colaboradores/investidores compreendam que assumir riscos tem de fazer parte do processo, devendo ser encorajada a tomada de decises e medidas que admitam algum risco ao invs de rejeio. De acordo com a minha experincia, a empresa/indivduo que aprende a avaliar e a viver com o risco ir conquistar uma taxa significativamente mais elevada de retorno do que a empresa que no o faz. Considero o apoio ao empreendedorismo um dos maiores desafios de Portugal. Nesse sentido, tem-se assistido ao desenvolvimento de algumas iniciativas das quais destaco o Fundo de Capital Semente suportado pelo Fundo SAFPRI para apoiar a criao de novas empresas de base tecnolgica. Contudo, na minha opinio, mais importante do que o dinheiro, pelo menos nas fases de criao e desenvolvimento inicial de uma empresa, o mentoring por parte de quem j tenha trilhado o mesmo caminho, conhea bem o sector de actividade escolhido e saiba como potenciar um novo projecto, nomeadamente atravs da capacidade de gerar e gerir a inovao. Em resumo, so necessrias cinco qualidades para se ser empreendedor. As primeiras quatro, usando como inspirao um sketch dos Gato Fedorento, so: trabalho, trabalho, trabalho e trabalho. E se s tiverem trabalho, trabalho, trabalho e trabalho esqueam empreendedorismo. A quinta qualidade a inteligncia, brilhantemente definida pelo acadmico italiano Carlo M. Cippola como, a capacidade de criar e distribuir riqueza, de ganhar enquanto se d a ganhar aos outros. Dianova: Como que alguns gestores so capazes de dar o salto enquanto outros do mesmo sector, com as mesmas oportunidades e recursos semelhantes no o do? Ou seja, e como refere Jim Collins em Good to Great (2007), pode uma boa empresa tornar-se uma empresa ptima, e, se sim, como? Miguel Sousa: O salto depende do tamanho do risco de inovar.

Muitas empresas protegem-se dos riscos de inovar adoptando uma estratgia convencional, agarram-se ao seu Ciclo das Operaes e sobrevivem (esta a palavra correcta) com melhorias contnuas e algumas inovaes incrementais.

Assim sendo, muitas Organizaes desenvolvem todo o seu modelo de negcio e de actividade ao nvel das operaes, nas quais as prticas associadas ao seu negcio esto convertidas em procedimentos que esto bem assimilados, compreendidos e difundidos por toda a Organizao. Aos desafios tecnolgicos, econmicos e sociais, a Organizao reage com a implementao de solues convencionais, normalmente cpias de solues j testadas por outros, que garantem uma resposta, mas no significam um salto qualitativo na Organizao. O aparecimento de problemas , nesta ptica, encarado como uma ameaa estabilidade e nunca como uma oportunidade de melhoria. Estas Organizaes sobrevivem, mas a pergunta que se impe : at quando? As Organizaes mais inovadoras, por seu lado, so aquelas que encaram os problemas como oportunidades de melhoria. Estas organizam-se para dar resposta s solicitaes tecnolgicas, econmicas ou sociais, promovendo a concepo do projecto, na qual so apresentados os objectivos, planos de trabalho, recursos necessrios e resultados esperados. As parcerias e actividades em consrcio, com Organizaes acadmicas ou outras empresas, so uma forma de estimular o desenvolvimento tecnolgico e reduzir os riscos associados a processos de inovao. Porm, a melhor das ideias pode falhar se no existir competncias e ferramentas eficientes de gesto de projecto, capazes de potenciar a avaliao e explorao de resultados. Contudo, estas Organizaes so inovadoras, mas sabero elas fazer dinheiro com os resultados das inovaes geradas?

As Organizaes mais competitivas so aquelas que conseguem saltar entre o Ciclo de Operao e o Ciclo de Inovao. O primeiro garante o funcionamento normal da Organizao e a relao diria com os seus stakeholders, o segundo assegura a competitividade da empresa e a diferenciao no mercado. assim importante ter mtodo na gesto do Ciclo de Inovao e garantir uma eficaz e eficiente transio de resultados de inovao para o Ciclo de Operao. Dianova: Como Consultora especializada na promoo e gesto de projectos de inovao, como definiria um processo de gesto de mudana e quais os principais drivers e implicaes crticas a observar para um bem sucedido processo? Miguel Sousa: Portugal tem vindo a dar passos interessantes e promissores de incentivo ao ciclo de inovao e ao estmulo implementao de processo de mudana nas empresas. A sistematizao de processos de inovao nas empresas nacionais pode ser suportada pela norma Portuguesa 4457:2007 Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao que permite uma abordagem sistematizada e contnua da Gesto da Investigao,

entrevista com...
15

16
Desenvolvimento e Inovao. O conceito de Inovao entendido por esta Norma com um sentido menos restrito que o tradicionalmente aceite. A inovao de base cientfica e de origem tecnolgica, normalmente associada inovao de produtos e processos ampliada, reconhecendo-se agora a inovao organizacional e a inovao de marketing. Contudo a existncia de processos de inovao numa empresa, no garante uma empresa inovadora. A promoo e estmulo de uma cultura de inovao o driver principal para o fomento e difuso dos processos de inovao nas Organizaes. A INOVA+ surge como facilitador dos processos de inovao, ajudando a encontrar, seja a nvel nacional ou internacional os meios disponveis, quem que j est a trabalhar naquela rea, com quem as empresas devem trabalhar, quem so os parceiros ideais, e como encontrar o financiamento certo. Dianova: De Empresa para Organizao Social: como percepciona a questo da Sustentabilidade nas Organizaes da Economia Social e Solidria? H diferenas substantivas (para alm das bvias lucrativa vs no-lucrativa, mas no orientada ao prejuzo) na gesto estratgica das diferentes tipologias de Organizaes? Miguel Sousa: Os drivers de inovao mantm-se quando passamos das empresas para as Organizaes da economia social e solidria. Economia Solidria centrada na valorizao do ser humano e no do capital. A inovao social tem que ultrapassar um paradigma que existe em Portugal e na Europa de que em actividades de cariz social temos muita dificuldade em expressar palavras como capital, capitalismo, retorno de investimentos, investidores, ou, ainda um pouco menos, pois j no to pejorativo, empreendedorismo. preciso tornar os negcios sociais lucrativos tal como so os negcios da economia industrial e no ter problemas em desenhar planos de negcio que pretendem ser lucrativos. Dianova: Considera que esta orientao Sustentabilidade, como Organizao Socialmente Responsvel numa ptica de utilizao racional de recursos, contrria prossecuo do fim social - cultural, educativo, cientfico - destas Organizaes? Miguel Sousa: Pelo contrrio, a procura da sustentabilidade deve ser uma misso de todos os actores sociais, econmicos e polticos. Sustentabilidade a nova buzz-word do sculo XXI e todo e qualquer negcio/actividade tem que ter como objectivo principal ser sustentvel. Temos que acabar com os elefantes brancos. Dianova: A actual crise econmico-financeira e social um catalisador ou obstculo mudana de paradigma de comportamentos e mentalidades junto dos Decisores e Gestores das Organizaes deste e/ou dos restantes sectores (considerando o caso das Empresas pblicas e das parcerias pblico-privadas)? Miguel Sousa: Vivemos uma conjuntura econmica delicada, onde uma boa gesto dos problemas sociais ter uma importncia extrema. No actual contexto, as dificuldades tm que ser transformadas em catalisadores de novos negcios, novos paradigmas e novos actores. Temos que conseguir produzir mais, apresentar dados cientficos superiores e em melhores condies que os outros e para isso vamos ter que fazer melhor custa de centros de conhecimento mais eficientes, melhor tecnologia e melhor Organizao. Nessa lgica vo sobreviver apenas aquelas Organizaes que consigam fazer e apresentar solues no mercado melhores do que as dos seus concorrentes e para isso vo ter que ser inovadoras. No h outra alternativa. Dianova: Que boas prticas preconizaria ou gostaria de ver disseminadas pelas Organizaes deste Sector e, naturalmente, nos restantes? Miguel Sousa: Existem incentivos financeiros comunitrios que no esto a ser utilizados pelas Organizaes portuguesas. A taxa de participao portuguesa em programas de ndole europeia extremamente baixo quando comparado com o potencial existente. Estas Organizaes deviam receber formao em como aproveitar estes incentivos, como participar em redes de conhecimento europeias e principalmente como dar dimenso europeia s boas prticas que temos em Portugal. Para alm disso, gostava de ver mais empreendedorismo na sociedade portuguesa, nos jovens e nos menos jovens. Para combater o desemprego so precisas mais empresas, e para isso so precisos tambm mais empreendedores. Temos dfice de cultura empreendedora em Portugal, e na Europa em geral, sobretudo porque lidamos mal com o risco e com o falhano, contudo em situaes de elevado desemprego, como aquela em que nos encontramos actualmente, mais fcil arriscar. Mas no podemos pensar que em pocas de desemprego o empreendedorismo acontecer automaticamente, simplesmente porque os desempregados vo comear a criar empresas. Em alguns casos isso at pode acontecer, contudo preciso fomentar as condies necessrias para construo de uma cultura empreendedora em Portugal. Dianova: Empreendedores com conscincia social usam o seu poder econmico (rentabilidade) para criar um mundo mais justo e equitativo (fazendo o bem). Numa conjuntura recessiva e de austeridade actual, julga que esto conjugadas as foras para que esta tendncia se confirme ou iremos assistir, pelo contrrio, a um retrocesso na Responsabilidade Social das Organizaes (como sistema integrado de gesto orientado sustentabilidade)? Miguel Sousa: Existem muitos exemplos de modelos de negcio que utilizam princpios de conscincia social para comunicar com o seu mercado. J no estamos a falar de uma tendncia mas sim de uma evidncia. As empresas de hoje, que pretendem estar nos mercados de amanh, devem incorporar prticas de conscincia social no funcionamento de toda a organizao da empresa. Dianova: Para si, e face ao que observa ou possa conhecer, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Miguel Sousa: A inovao social um facto e j um driver econmico. Sectores como o da sade, tecnologias de informao, transportes, entre outros, so bons exemplos da revoluo que est em curso.

entrevista com...

Dianova: A crise financeira de 2008, assente numa falha de regulao, da poltica macro-econmica e do prprio modelo de funcionamento do sistema de mercado, como refere Julian Birkinshaw em Reinventing Management (2010), provocou na vossa opinio alguma mudana nos modelos de gesto na actualidade? Como podem as Organizaes tornar-se mais eficientes, empreendedoras e criativas face sua prpria sustentabilidade? Paulo Silva Pereira: Existe j uma anlise extensa sobre a crise financeira de 2008. Apesar de no sermos a fonte melhor preparada para opinar, creio que no entanto concordamos que houve um descolar do modelo econmico em vigor relativamente realidade vivida. Com uma forte bolha imobiliria e outra de produtos derivados, viveu-se numa economia paralela, virtual e vrios nveis acima da realidade. Isto , transaccionavam-se bens, produtos e servios muito para alm da real capacidade financeira das entidades envolvidas e muito para alm do real valor dos bens que estavam na origem desses contratos. A grande mudana nos modelos de gesto da actualidade d-se precisamente nessa lgica, de trazer de novo terra todo o meio econmico envolvente. As Organizaes sentem hoje necessidade de operarem no mundo muito real em que os investimentos que fazem, as operaes que executam e os servios e produtos que oferecem tm um impacto real, visvel e mensurvel. Empreender e inovar sustentvel se trouxer valor acrescentado a todo um meio ambiente e no apenas ao fornecedor ou ao consumidor. As estratgias tomadas, as decises corporativas e toda a aco de uma instituio so hoje determinadas num contexto muito mais amplo de aco e influncia. A responsabilidade e a cidadania corporativas ganham valor para alm das suas utilizaes clich e tornam-se factores relevantes na viso e planeamento a mdio longo prazo de qualquer Organizao. O modelo de gesto das Organizaes hoje, por isso, um processo que evoluiu e se tornou mais sofisticado do ponto de vista social e ambiental. As Organizaes necessitam apresentar uma proposta de valor no s credvel e remuneradora aos seus accionistas mas tambm s pessoas e ao planeta. O focus em People, Profit and Planet actualmente uma estratgia fundamental para que uma Organizao sustente resultados positivos a prazo. Dianova: Foi recentemente lanada pela Euclid Network European Third Sector Leaders a Taskforce for a European Social Investment Facility visando desenvolver recomendaes sobre como a Comisso Europeia pode usar os seus recursos financeiros mais eficientemente para suportar empresas sociais, empreendedorismo social e a economia social na Europa, no mbito da Estratgia Europeia 2020, do Acto do Mercado nico e da Social Business Initiative. Como percepcionam o papel do Investimento Social numa conjuntura como a actual e em contraponto questo anterior? Paulo Silva Pereira: O investimento social uma importante

forma de trazer de novo esfera real a actividade econmica da nossa sociedade. Esse investimento selectivo e procura valorizar um impacto nas pessoas e no meio ambiente, muito para alm dos resultados financeiros positivos. Atravs de critrios rigorosos como estes, conseguimos garantir que a actividade financeira fica ligada a iniciativas que possuem um impacto visvel e valorizado na e pela sociedade.

Dianova: Soumitra Dutta, Professor do INSEAD, afirma em Throwing Sheep in the Boardroom (2009) que os Media e Redes Sociais esto a impulsionar para novos Valores, Comportamentos e Expectativas, considerando que so revolucionrios ao desafiarem as convenes actuais acerca da interaco social, do comportamento organizacional, da gesto e da governana, em suma, do Poder. Quais so para vocs os principais benefcios desta nova arquitectura de colaborao social? Paulo Silva Pereira: Esta nova arquitectura de colaborao social privilegia a transparncia, a exposio e partilha social e um esprito win-win-win em que qualquer parte envolvida ganha e d a ganhar s outras partes. H vrios aspectos onde esta colaborao social traz claros benefcios. Vamos partilhar apenas um exemplo muito ilustrativo no caso do Crowdfunding. Um dos principais riscos e preocupaes com este conceito reside no facto de no haver garantia de cumprimento de execuo de um projecto por parte do seu promotor. Assim sendo, investimos em determinado projecto esperando receber um prmio em troca (seja um bem, servio, juros ou participao no capital da empresa) mas no temos qualquer certeza que este cumprir com o que se comprometeu.

Todavia, a estatstica existente desde 2005 do modelo de Crowdfunding bastante reveladora e deve-se, essencialmente, ao efeito de transparncia e colaborao que existe nas redes sociais e nas plataformas comunitrias (como no caso do PPL). Aqui a gesto e a governana ao fim de devidamente implementado o conceito ficam a cabo da prpria comunidade, com resultados surpreendentes. Factos relativos ao risco de incumprimento: Este research do Deutsche Bank, em 2007, revela j uma tendncia em que o incumprimento significativamente inferior ao que ocorre na Banca formal. http://www.dbresearch.de/ PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000213372.pdf Dizem os entendidos que o facto de existir uma relao pessoal com os Bancos (o projectista e o apoiante no se conhecem, so annimos), de haver um interesse mtuo entre apoiante e projectista e pelo facto de no haver intermedirios, gera este fenmeno interessante de incumprimentos muito baixos. Outro artigo interessante e relevante: http://www.soloco. co.uk/2011/03/crowdfunding-v-banks-who-can-you-trust/ Uma das plataformas de referncia, (www.kiva.org) apregoa uma taxa de incumprimento inferior a 1% Outras plataformas como a Zopa, Smava, etc, tambm evidenciam taxas de incumprimento inferior a 1%. Outro artigo interessante: http://investmentinstartups.wordpress.com/crowdfunding-2/ Dianova: Da inteligncia emocional, inteligncia colectiva at inteligncia colaborativa, o que ganham as Organizaes e a Comunidade numa dinmica de gesto de capital relacional e cultura de cooperao/cooptio? Paulo Silva Pereira: Daniel Goleman trouxe-nos

entrevista com...
17

Paulo Silva Pereira Co-fundador da Orange Bird e da PPL Portugal

18
uma revoluo no pensamento atravs de Emotional Intelligence. Recentemente trouxe-nos uma nova revoluo nesse pensamento, desta vez com Social Intelligence. Aqui ele faz uma sntese apurada dos ltimos estudos e resultados de pesquisa em biologia e neurocincia, revelando que ns estamos todos wired to connect, isto , todos temos um natural circuito de conexo ao prximo, com um surpreendente impacto profundo das nossas relaes em todos os aspectos do nosso dia-a-dia. Ainda de acordo com Don Tapscott e Anthony D. Williams, entre outros investigadores no campo da Inteligncia Colectiva, so necessrios quatro princpios para que se extraia o real valor desta fora: Esprito de abertura Openness : partilha de ideias e de propriedade intelectual. As Organizaes e a comunidade auferem maiores benefcios ao permitirem a partilha de ideias e estas ganham consideravelmente em qualidade, ao se sujeitarem ao escrutnio comum atravs de colaborao. Parceria entre iguais Peering : existe uma tendncia para achatar as estruturas das Organizaes. Com organizaes horizontais (ex: o abrir do programa Linux onde qualquer utilizador tem a liberdade de o modificar e desenvolver desde que o partilhe com todos) a parceria entre iguais bem sucedida porque promove a auto-organizao o que para certas tarefas um estilo de produo que funciona de forma bem mais eficiente do que a organizao tradicionalmente hierrquica. Partilha : as Organizaes hoje j partilham vrias ideias e conceitos, apesar de manterem algum controle sobre outras, como potenciais e crticos direitos de patente. A limitao e ocultao de toda a propriedade intelectual - provou-se - um factor limitador de oportunidades. Aco global : o avano das tecnologias de comunicao deu azo ao aparecimento de Organizaes globais que operam a baixo custo. Com a proliferao do acesso internet, uma organizao global integrada deixa de possuir barreiras geogrficas e permite o acesso a novos mercados, ideias e tecnologia. Algumas ferramentas sociais online, como o crowdfunding, renem e promovem estes quatro princpios, e por conseguinte, potenciam a cultura de cooperao/coopetio onde a fluidez de recursos e capitais, sem barreiras, traz um valor acrescentado cujo benefcio consegue ser auferido por um nmero muito superior de participantes. Dianova: Mais do que buzzwords, Cidadania Socialmente Responsvel, Responsabilidade Social Corporativa, Inevitabilidade de Transparncia (Web 2.0), tica Social e Investimento Social so instrumentos de estratgia de mudana orientados Sustentabilidade das Organizaes e da prpria coeso econmica e social. Como surge o crowdfunding e como se pode definir este conceito? Paulo Silva Pereira: O crowdfunding consiste em contribuies financeiras de investidores online, patrocinadores ou doadores que financiam iniciativas ou entidades com fins lucrativos ou no lucrativos. Existem trs modelos de crowdfunding, todos eles baseados na solicitao de contribuies financeiras com o intuito de promover o financiamento de um projecto, ideia ou iniciativa empreendedora. Essa solicitao feita a um nmero elevado de potenciais investidores / patrocinadores / doadores, fazendo uso de redes sociais e seguindo um desses trs modelos: 1. Doao, filantropia e/ou patrocnio, onde no existe um retorno

entrevista com...

financeiro a quem contribui, gratificado atravs de prmios criativos e participaes no projecto ou ideia em causa; 2. Emprstimos de pessoas a pessoas, com um retorno financeiro pr-acordado; 3. Investimento em troca de participao, lucros ou partilha de receitas. O segundo e terceiro modelos so hoje questionados em alguns pases, por falta de regulamentao e um potencial de alterao de regras de alocao de capital. Nos Estados Unidos a Securities and Exchange Commission (SEC) bloqueou o modelo de investimentos em capitais prprios por uma crowd enquanto delibera sobre a regulamentao. data de hoje, comenta-se a tendncia para a SEC no s permitir estes modelos, como at os promover, pelos seus benefcios bvios de incentivo ao empreendedorismo e desenvolvimento de projectos que na grande maioria no sairiam do papel de outra forma. Apoiantes de renome como o presidente Obama, ou o ex-presidente Bill Clinton, apelam regulamentao rpida e alavancagem destas ferramentas pelo seu potencial claro de promoo do empreendedorismo e emprego na economia. A SEC poder desta forma vir a seguir o exemplo dos governos britnicos e holands que j deram passos significativos permitindo os trs modelos e no caso holands criando mesmo um veculo inovador para a gesto da participao em capitais prprios. Dianova: Como pode um Empreendedor ou Organizao ver viabilizada financeiramente a sua Ideia ou Projecto atravs do crowdfunding e especificamente do PPL (www.ppl.com.pt )? Paulo Silva Pereira: O promotor tem uma ideia e concebe um projecto. Para o efeito descreve-o claramente, define o montante de financiamento que necessita (e que ir necessitar detalhar tambm) e o prazo em que deseja financi-lo (falamos de prazos que vo desde os 30 dias aos 120). Um dos factores relevantes do conceito de crowdfunding definir um conjunto de prmios e recompensas que sejam verdadeiramente apelativos. Aqui est uma das chaves que definem que projectos se financiam. Os apoiantes mais prximos do promotor podero investir na prpria equipa e simplesmente doarem o dinheiro sem se preocuparem com a recompensa. O investidor annimo estar necessariamente interessado no prmio que est a comprar. Os projectos podem oferecer prmios relacionados com a execuo do projecto (um livro ou um CD ou uma aplicao mvel) ou podem oferecer prmios bem criativos e apelativos mas que no tenham necessariamente que ver com o projecto (um dos

nossos projectos de uns bilogos marinhos que pretendem criar uma empresa oferecem passeios de barco no Sado para ver golfinhos como um dos prmios).

Uma vez que o projecto esteja activo na plataforma, segue-se a fase de divulgar e publicitar o projecto. No se trata de pedinchar ou pedir esmola, trata-se de promover um projecto empreendedor pessoal a um conjunto de potenciais investidores. Alguns desses potenciais investidores sero crticos e no investiro, outros sero parceiros e no s investiro como iro eles prprios promover o projecto, pois s se o projecto se financiar que esses investidores recebero o seu prmio.

A regra de financiamento e custo transparente. Se o projecto se financiar na sua totalidade (100%) ou mais dentro do prazo estabelecido, o promotor recebe todos os fundos e paga uma comisso de 5% ao PPL para que este continue a sua misso de promoo do crowdfunding e do empreendedorismo em Portugal. Se o projecto no se financiar na totalidade dentro do prazo previsto, os valores at a investidos so devolvidos integramente aos investidores sem qualquer custo para qualquer das partes envolvidas. O projecto neste caso acaba por ser rejeitado pelo pblico e/ou no se executa ou se re-candidata com um formato diferente. Com o projecto financiado, o promotor recebe os fundos, implementa e executa o projecto e entrega os prmios e recompensas prometidos aos investidores. Dianova: A quem se destina e que tipo de projectos so passveis de se candidatar ao PPL? Paulo Silva Pereira: Qualquer tema de projecto aceite, sendo que os projectos devem ter um cariz empreendedor, alinhados aos valores por que se rege a equipa do PPL (ver no site). Neste momento j temos projectos activos, representativos de empreendedorismo e cincia, um negcio online, dois projectos portugueses de Moambique, um projecto social, um jogo de tabuleiro, uma aplicao mvel para telemvel, uma plataforma profissional de vdeo, o CD de uma banda, trs projectos de livros (fotogrfico, crianas e de viagens), uma tese universitria e uma exposio de fotografia. Tipicamente trata-se de projectos de financiamento relativamente pequenos, pois o crowdfunding baseado em donativos e prmios normalmente no ultrapassa o valor de 100 mil euros e os que temos actualmente

entrevista com...
19

20
no ultrapassam os 10 mil euros cada um. Os critrios de aceitao por parte do PPL so projectos que tenham uma origem fidedigna (algum que se identifique claramente e que d mostras do seu comportamento geral (atravs dos seus perfis online, as suas redes de contactos, o seu CV, associaes, etc.), sejam viveis (com capacidade, conhecimento e vontade de se implementarem), sejam srios na sua inteno, se coadunem com os valores da equipa PPL e que tenham fortes capacidades de se financiarem (equipa com boa rede de apoio). Dianova: Quais as vossas expectativas relativamente evoluo do www.ppl.com.pt , em que se baseia o vosso modelo de negcio e qual o seu impacto esperado a nvel de mudana de mentalidades e comportamentos junto da Sociedade e de potenciais Social Business Angels? Paulo Silva Pereira: O PPL tem um modelo de negcio simples, que cobra uma comisso de 5% a projectos que se financiem a 100% ou mais dentro do prazo estabelecido e que no cobra absolutamente nada caso contrrio. Mas o modelo de negcio no se cinge a esta simples frmula matemtica. O potencial do Crowdfunding enquanto plataforma de empreendedorismo e inovao social claro. As parcerias necessrias para extrairmos todo esse potencial, a criao de uma vasta comunidade interessada e o desenvolver de servios associados proporciona ento um caso interessante de investimento com retorno e elevado impacto na sociedade. As apresentaes que vimos no primeiro evento internacional de crowdfunding em Portugal, no passado dia 28 de Setembro na Fundao Calouste Gulbenkian, deixaram-nos entender que o modelo de crowdfunding por capitais prprios, em que os promotores de uma ideia ou projecto so empresas que oferecem a troco de investimento do pblico em geral uma parte dos seus capitais, o modelo com maior potencial de promoo no empreendedorismo em geral. O PPL no opera nesta rea, dado ela revestir-se de detalhes e requisitos legais que necessitam ainda de um mais aprofundado conhecimento antes de se lanar em Portugal. No entanto, o PPL na verso actualmente existente, donation based, possui j os principais atributos que proporcionam uma mudana de mentalidade abrindo novas janelas a toda a comunidade. Nenhuma entidade que participe neste modelo consegue obter qualquer benefcio se as outras entidades participantes no obtiverem tambm (por exemplo: promotor de um projecto, investidor e plataforma PPL). O sucesso de uma destas entidades tanto maior quanto essa entidade promover as outras envolvidas. Ou seja, o esprito de colaborao no aqui apenas um factor desejvel. Ele um factor crtico de sucesso. Este esprito de colaborao, a total transparncia do processo (qualquer projecto ou processo de financiamento visvel por uma enorme comunidade e escrutinado por todos, levando a um elevar dos nveis de qualidade e decrscimo de um potencial incumprimento) e o factor ganho se todos ganharem so ingredientes para a implementao, adaptao, explorao e crescimento de todo este conceito em Portugal, juntamente com uma nova mentalidade inovadora, empreendedora e colaboradora. Assistimos a uma democratizao da deciso de investimento e ao lanamento de projectos vindos da comunidade e para a

entrevista com...

comunidade. Quem decide? Ns decidimos, todos quantos revelem interesse em determinados projectos. O PPL somos todos ns. Para um Social Business Angel esta ferramenta torna-se num exerccio de validao crtica de uma ideia por parte da sociedade. Uma ideia com uma vasta comunidade de apoio por trs que tenha obtido um voto directo de interesse via investimentos por parte desses apoiantes uma ideia pr-aprovada socialmente com impacto positivo garantido partida. Para alm desta filtragem, o Crowdfunding em si um meio ideal para um Social Business Angel operar, conhecendo novos projecto, novas equipas e investindo directamente nestes. O PPL, enquanto soluo donation based, prioriza o provar do conceito e a criao de uma comunidade de apoio que acredite no potencial desta ferramenta que lhe pertence. Uma eventual evoluo pode passar pela oferta de servios aos promotores de projectos (servios de lanamento e planeamento de projecto, servios de incubao aps financiamento do projecto, etc.), servios aos investidores (conta premium com diversas vantagens a saber em breve) e servios a parceiros (ex: gesto fechada de projectos financiamento de projectos em comunidade fechada, servios de estabelecimento de plataformas internas semelhantes), lanamento de plataformas especializadas (ex: Crowdfunding especialmente dedicado ao financiamento de bolsas para estudantes carenciados, etc.). Vemos ainda o PPL evoluir para conceitos mais avanados de crowdfunding em que por exemplo, os investidores podero contribuir no apenas com dinheiro mas possivelmente com competncias, trabalho ou outros recursos (ex: divulgao). Uma das mais-valias desta ferramenta consiste na educao financeira que proporciona aos seus utilizadores. Apesar de se tratar de um processo simples e transparente, o lanamento de um projecto no PPL segue os mesmos passos de um empreendedor sofisticado (para que servir o dinheiro? Que problema ir resolver? O que ganha um investidor? Como

Dianova: Existindo a Bolsa de Valores Sociais em Lisboa, o PPL assume-se como um projecto de captao de investimento concorrente ou complementar? Quais as principais diferenas entre ambas as plataformas? Paulo Silva Pereira: A Bolsa de Valores Sociais (BVS) satisfaz uma necessidade semelhante no promotor, que a angariao de fundos. No entanto, os projectos nesta Bolsa necessitam ter um cariz social e com impacto comunitrio que permitir Organizao aceitar ou no a candidatura do projecto. Para quem investe, a BVS oferece a realizao pessoal de ter contribudo para algo relevante para a sociedade e para o bem comum. O PPL satisfaz a mesma necessidade de angariao de fundos por parte do promotor. Contudo, os projectos lanados no PPL, tipicamente, no tero um cariz social. Tero um cariz mais empreendedor e mesmo capitalista (vou lanar o meu livro, vou fazer uma festa, vou montar uma empresa, vou montar uma plataforma digital, etc.) necessitando, no entanto, de estar alinhados aos valores por que se rege a equipa do PPL (ver no site). O investidor num projecto do PPL, particularmente estar a comprar uma recompensa para alm de apoiar uma equipa em que acredita, um projecto aliciante e uma aco de empreendedorismo de cariz social ou no.

Dianova: Tendo acabado (a 13 de Setembro) de ser publicado o 1 Relatrio de Avaliao do Memorando de Entendimento com a Troika sobre as medidas de austeridade que esto a ser postas em prtica em Portugal, e face aos mais de 1 mil milhes de Euros que tero que ser cobertos em 2012 afectando directamente os contribuintes e a sua disponibilidade financeira, prevem dificuldades ou constrangimentos a este modelo de captao de investimento nos prximos 2 anos? Paulo Silva Pereira: Vivemos tempos desafiantes que nos afectam a todos. As medidas de austeridade visam criar austeridade financeira no nosso prprio comportamento, para que se promova um gasto inteligente (leia-se com cuidada percepo do impacto do gasto) e um angariar de poupanas por parte da populao em geral. Enfrentamos tempos de escassez de liquidez e em que cada euro ter um significado acrescido quando sair das nossas carteiras. Nos prximos 2 anos, estes desafios tornar-se-o mais evidentes e afectar-nos-o directamente a todos.

No entanto, sabemos que o pas no vai acabar agora. No estamos a preparar a cerimnia fnebre de Portugal. Historicamente at passmos por momentos bem mais prximos dessa cerimnia, e sempre soubemos correr com essa nuvem negra a rolo da massa.

Muitos amigos e colegas emigram, compreensivelmente, procura de estabilidade e reconhecimento que no encontram por c. Quem opta por estar neste pas, hoje sabe que apenas existe uma forma de o fazer... ser parte da soluo! J no existe o status quo do emprego e salrio garantido e um planear antecipado de frias e tempos de lazer. Hoje, h que sair da rotina, procurar solues e esforar-se por encontrar formas de abrir os horizontes s nossas e futuras geraes. Urge encontrar solues e apoiar quem as procura por forma tambm a que um dia esses nossos amigos emigrantes regressem com conhecimentos e energia acrescidas para continuarmos a viver bem e melhor. Em Portugal h uma qualidade de vida intrnseca que no valorizada pelas dificuldades que atravessamos noutros aspectos. No conseguimos dar o devido valor segurana relativa que ainda existe, ao tempo e aos valores sociais, familiares e comunitrios que possumos. Portugal um pas pleno de ideias, inovao e conhecimento e capacidade para as implementar. Ao mudarmos a nossa mentalidade arriscamo-nos a ter condies de evoluir e estar na vanguarda de um novo conceito de bem-estar. Este conceito d primazia a valores importantes em que Portugal possui uma balana favoravelmente desequilibrada e menos relevncia riqueza extrema ou a nmeros econmicos que nem sempre conseguem medir o ndice de felicidade.

entrevista com...
21

posso confiar? Etc.). Mais interessante ainda seria instituir esta educao financeira nos nossos programas educativos. Porque no termos como obrigatrio o lanamento bem sucedido de um projecto em plataforma de crowdfunding no programa do ensino secundrio para alunos do 10 ao 12 ano? Porque no nas universidades de Gesto, Economia e no s? Porque no nos programas avanados de gesto para executivos onde se lecciona empreendedorismo terico?

Ambos os conceitos so extremamente relevantes para a nossa sociedade mas servem propsitos distintos com impactos tambm distintos.

22
No por acaso que Portugal dos pases mais procurados pela comunidade europeia de reformados. Que mentalidade necessitamos de mudar? Contavam-nos esta anedota um dia: um cliente entrou numa farmcia chinesa e encontrou vrios boies com lagartos vivos l dentro. Viu um boio que dizia perigo, lagartos perigosos e que no tinha tampa. Perguntou apreensivo ao farmacutico se no era perigoso ter aquele boio aberto. Ao que ele respondeu, acalmando-o, que no, no seria perigoso visto tratarem-se de lagartos portugueses. De cada vez que um tentava sair do boio os outros dois encarregavam-se de o puxar para baixo. Necessitamos de nos promover mutuamente, apoiarmo-nos de forma colaborativa e alavancarmos as nossas virtudes e capacidades que juntas correspondero sempre mais do que soma individual das partes. Nos tempos de austeridade que vivemos, vemos o PPL e o crowdfunding em Portugal como uma oportunidade importante para os investidores canalizarem o pouco das suas poupanas para projectos com impacto social visvel e que ofeream um retorno em forma de prmio que seja apelativo ao investidor. De facto, sentimos o nosso cinto a apertar. Mas continuamos a ter uma pequena disponibilidade para apoiar aqueles bilogos marinhos que tm um pedido de patente global e que so portugueses, em troca de uma visita em mar alto execuo do seu prottipo. Alternativamente tambm podemos comprar um livro de histrias para crianas para oferecer este Natal. Este escrito por uma autora portuguesa e ilustrado por um artista moambicano. Acresce que este livro tem uma componente social importante visto que ser distribudo e lido em vrias escolas de bairros pobres de Maputo. Os promotores de projectos rapidamente iro perceber, tambm, que em tempos de maiores desafios como os actuais, os projectos que tero mais capacidade de se financiarem necessitaro de oferecer algo mais sociedade do que o simples prazer ou benefcio de um pequeno grupo de indivduos. A promoo do empreendedorismo e a inovao social um elemento com claro potencial nesta ferramenta. Os investidores individuais ou institucionais que procuram onde fazer a diferena tm agora um canal privilegiado de validao desse potencial impacto. Fazem-no atravs do conhecimento de novas e inovadoras ideias que vm directamente da comunidade e para a comunidade, a troco de recompensas que mostram um compromisso do projecto para quem aposta em si. Dianova: Por ltimo, mas no menos importante, para vocs afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Paulo Silva Pereira: Por tudo o que foi exposto na nossa conversa, cremos que a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria encontra no PPL uma ferramenta importante que pode apoiar uma mudana de mentalidade, e contribuir para uma revoluo na forma de pensar a economia social. No por acaso que desde a ocorrncia da crise financeira em 2008, mais de 180 bancos fecharam portas, internacionalmente, mas os bancos sociais, com especial prevalncia na Europa, cresceram a ritmos superiores a 30%. Assistimos a uma viragem de pensamento, o cada um por si e o mais melhor que menos provaram no ser sustentveis. Somos seres inteligentes, apesar de tudo, podemos no saber ao certo por onde ir, mas sabemos bem por onde no ir. semelhana da Greenpeace nos anos 80, que ajudou a lanar um novo movimento ambientalista e de ateno para com o planeta, vivemos hoje em tempo de necessidade de um novo movimento. Um movimento que alguns j apelidam de Financepeace. bom vivermos em tempos inovadores como estes em que os canais de comunicao e transferncia de capitais e riqueza sofrem transformaes abruptas com o potencial de melhorar significativamente a capacidade de gerar bem-estar de toda uma comunidade ou multido. Carpe diem!

entrevista com...

Fig. 1 - Equipa PPL Portugal

Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no-lucrativo: Terceiro Sector, Economia Social e Solidria, Sociedade Civil... Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este Sector e quais as suas principais implicaes? A prpria denominao Organizao Sem Fins Lucrativos continua a fazer sentido luz actual do conhecimento e da conjuntura econmico-social? Qual a designao que considera mais apropriada ao desafio atual da Sustentabilidade a que tambm estas Organizaes esto sujeitas? Patrcia Boura: Nas Conferncias de Economia Social que fizemos na semana de 12 a 16 de Setembro, esse foi obviamente um dos temas abordados e foram apresentadas varias verses terminolgicas que continuam em aberto. muito interessante a discusso terica volta do assunto, sob o ponto de vista acadmico, mas do ponto de vista da prtica, se o consenso for volta da no excluso de nenhuma das formas de economia social e solidria, mas sim da sua incluso, parece-me que no h grande problema, seja qual for a denominao escolhida. A Europa e as suas instituies designam o sector por Economia Social, embora do ponto de vista acadmico esse nem seja o melhor conceito para a definir, uma vez que historicamente representa uma grande dependncia face ao Estado e o que se pretende uma autonomia e uma relao de parceria e no de subservincia ou de subsidiodependncia. De qualquer forma, existem vrios grupos a trabalhar essa questo. Aguardemos. Dianova: Lanado no incio deste ano, o CNES Conselho nacional para a Economia Social prev um estudo a desenvolver pelo Grupo de Trabalho para a Reforma Legislativa do Sector da Economia Social e Solidria, Presidido pelo Prof. Rui Namorado, da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Pea angular para o Sector, quais so na sua opinio os principais eixos que o novo enquadramento legal deve promover? Patrcia Boura: Deve, antes de mais, trazer aos dias de hoje aquilo que est legislado. A legislao deste sector anacrnica e dispersa. Penso que seria muito til uma actualizao da legislao famlia a famlia (associaes, cooperativas, fundaes, misericrdias, etc.) como est a ser desenvolvida nesse grupo de trabalho, e por outro lado uma lei chapu que as enquadre e lhes d fora. A Lei de Bases da Economia Social foi j aprovada na generalidade e vai agora ser discutida na sua especificidade. Espero que se consiga um consenso de todos os partidos polticos volta do tema. Reconhecer a inovao neste sector parece-me primordial, pelo que o reconhecimento legislativo das empresas sociais parece-

-me tambm um pilar importante neste desenho, que est alis previsto na Lei de bases.

Dianova: Como Vice-Presidente da CASES, quais os principais constrangimentos ou barreiras que as Organizao da Economia Social e Solidria enfrentam a nvel da sua Gesto? Como escolher o melhor modelo de gesto para uma dada situao? Patrcia Boura: Esse um tema que tambm no consensual. Tambm no creio que a CASES deva conduzir as Organizaes num ou noutro sentido. Cada qual dever encontrar o seu caminho. De qualquer forma, do meu ponto de vista pessoal, o melhor modelo seria aquele que conseguisse conciliar o melhor dos dois mundos. Ou seja, conseguir trazer eficincia e eficcia s Organizaes baseadas numa gesto democrtica, participada, e com objectivos bem claros para que todos trabalhem no sentido de um objectivo comum. Dianova: Existe a percepo de que uma real e efectiva cultura de cooperao e de colaborao incipiente em Portugal, sobretudo num sector to escasso em recursos e competncias como o da Economia Social e Solidria. A que se esta exiguidade de solidariedade inter-organizacional e inter-sectorial? Patrcia Boura: Em primeiro lugar porque o sector at h muito pouco tempo nem se conhecia. Esse foi um dos primeiros desafios da CASES. Promover o reconhecimento dos parceiros neste sector. No imaginava que actores no mesmo terreno pudessem ser perfeitos desconhecidos e no trabalhassem em rede, mas de facto, era uma realidade. Depois, com efeito, no existe uma cultura de trabalho em rede que tem que ser estimulada, promovida e premiada, principalmente em momentos em que os recursos escasseiam. Este sector tem de dar o exemplo na partilha de recursos, trabalho em rede, e solidariedade institucional.

Dianova: Herman & Rentz, no artigo Nonprofit Organizational Effectiveness: contrasts between especially effective and less effective organizations (1998) Nonprofit Management and Leadership, afirmam que um dos factores distintivos de uma Organizao No-Lucrativa mais eficaz um maior uso de procedimentos correctos de gesto (avaliao de necessidades, planeamento estratgico, mensurao de satisfao). Como percepciona a questo da Sustentabilidade nas Organizaes da Economia Social e Solidria? Patrcia Boura: Concordo em absoluto. Parece-me fundamental para a sustentabilidade das Organizaes que estas atentem sua organizao, enquanto um todo e no apenas com a preocupao central na sua misso, porque isso no existe. bvio que a misso e o objecto social da Organizao aquilo que move a gesto, mas precisamente por isso, todos os outros departamentos devem funcionar eficientemente para que a misso se cumpra. De que adianta fazer um excelente trabalho social com crianas desfavorecidas se estiver em risco a continuidade da minha Organizao por falta de recursos e eu tiver que fechar portas, amanh? Ns somos o que fazemos pelo que de nada me adianta ser excelente se no o puder praticar. Dianova: Considera que esta orientao Sustentabilidade, como Organizao Socialmente

entrevista com...
23

Patrcia Boura Vice-Presidente da Cooperativa Antnio Srgio para a Economia Social (CASES)

24
Responsvel numa ptica de utilizao racional de recursos, contrria prossecuo do fim social (cultural, educativo, cientfico) destas Organizaes? Patrcia Boura: Muito pelo contrrio. fundamental sua sobrevivncia tal como acima exemplifiquei. Dianova: A actual crise econmico-financeira e social um catalisador ou obstculo mudana de paradigma de comportamentos e mentalidades junto dos Decisores e Gestores das Organizaes deste sector? Patrcia Boura: Pode ser sempre as duas coisas, mas no fim, s ficar quem tiver a capacidade de mudar e de se adaptar nova realidade e s novas circunstncias. Quem encontrar novos caminhos e tiver a capacidade de se reinventar todos os dias. valido para os outros sectores e valido para este. Dianova: Que boas prticas preconizaria ou gostaria de ver disseminadas pelas Organizaes deste Sector, sobretudo numa conjuntura actual de crise econmica e financeira? Patrcia Boura: Verdadeiro trabalho em rede, estudos de impacto reais, trabalho com o utente e no para o utente, real capacitao do utente, eficcia e eficincia na gesto, procura de caminhos para a inovao e o empreendedorismo sociais, parceria com o Estado e no dependncia do Estado. Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Patrcia Boura: Ter que ser uma realidade a muito curto prazo sob pena de no cumprir aquilo a que se prope. Contribuir para um melhor desenvolvimento socioeconmico do pas.

Lino Maia Presidente da Confederao Nacional das Instituies de Solidariedade (CNIS) Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no-lucrativo (mas no orientado ao prejuzo): Terceiro Sector, Economia Social e Solidria, Sociedade Civil... Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este Sector e quais as suas principais implicaes? Lino Maia: H trs grandes famlias no-lucrativas: o cooperativismo, o mutualismo e a solidariedade social. O que caracteriza a famlia da solidariedade social a congregao de esforos e de contributos em favor de outros, privilegiadamente os mais carenciados, e no em benefcio prprio. Desde sempre me tenho batido pela designao de Sector Solidrio. Dianova: Assiste-se hoje a uma eroso ou anomia de valores. Os princpios ticos que conformam as nossas decises individuais e organizacionais carecem de uma imperativa reeducao e formao societal que molde novas atitudes de dignidade humana ante o capitalismo selvagem de lucro fcil e imediato a qualquer custo? Lino Maia: Diria que a economia (ordenamento na casa) deve ser caracterizada pela procura e harmonizao do que belo, bem e bom. Para todos. Talvez isso esteja um pouco esquecido e importa ser retomado. Dianova: Gesto de mudana implica necessariamente uma gesto de conflito? Lino Maia: Na medida em que mudana significa alterar a ordem previamente estabelecida, ordem essa que resultou de sucessivos reajustes numa estrutura, sobretudo humana, a gesto dessa mudana no pode deixar de ter em conta que sero necessrios novos reajustes. Independentemente da natureza ou da dimenso desses acertos, diferentes perspectivas sero encontradas e, consequentemente, vantagens e desvantagens destas novas perspectivas sero visveis a curto, mdio e longo prazo. Na gesto da mudana interessa compreender quais as vantagens e desvantagens envolvidas a curto e mdio prazo para todas as partes, para que o conflito, potencial ou aberto, possa ser antecipado e gerido. Dianova: As Organizaes estagnadas que persistam em paradigmas conservadores e obsoletos podero oferecer uma maior resistncia mudana? Quais as principais implicaes e desvantagens desta resistncia? Lino Maia: Num processo de gesto da mudana, um dos maiores desafios est em permitir, e potenciar, a mudana nas vrias partes do sistema (organizao) envolvendo todas as pessoas, mas sem permitir a perda de identidade e, talvez mais importante, a identificao plena dos colaboradores com a Misso da Organizao. Este factor, a identificao dos colaboradores de uma Organizao sem fins lucrativos com a Misso desta, parece ser um dos que, de forma mais intensa, permite compreender a persistncia da ligao entre colaborador e Organizao. Principalmente num meio em que as condies laborais oferecidas so muitas vezes precrias e menos atraentes, quando comparadas com as condies laborais numa organizao empresarial com fins lucrativos. A resistncia mudana, por seu lado, natural e humana. Numa Organizao em que a estrutura , antes de tudo o resto, humana tambm e orientada para servir as necessidades humanas, a resistncia deve ser esperada e trabalhada. Parte desta resistncia parece tambm advir da forte identificao dos colaboradores com a Organizao e sua Misso, com o facto de sentirem as caractersticas do trabalho que desempenham como suas e, essencialmente, da dificuldade em separar o desempenho tcnico e profissional do envolvimento emocional que muitas destas funes implicam necessariamente. Numa Organizao sem fins lucrativos, como uma I.P.S.S., o desempenho profissional implica muitas vezes ser envolvido emocionalmente, pelo que a mudana num padro comportamental imbudo de vrios padres emocionais , certamente, tarefa complexa. No , no entanto, impossvel. at necessria, se as Organizaes sem fins lucrativos querem caminhar no sentido da sustentabilidade. Dianova: Que competncias e procedimentos so necessrios para uma gesto cada vez mais eficiente e eficaz na Economia Social? Lino Maia: Realaria nesta resposta as questes relacionadas com

entrevista com...

a gesto eficaz (mais do que eficiente na maior parte dos casos) do improviso e da reaco a situaes inesperadas, especialmente porque, muitas vezes, estas Organizaes trabalham com situaes-limite. Ora, para gerir eficazmente o improviso necessrio que as Organizaes se orientem para a eficincia, isto , para uma gesto de recursos (humanos e fsicos) que tenha como princpios orientadores obter os melhores resultados (qualidade) com o menor desperdcio de recursos (gesto oramental). O controlo de indicadores financeiros de grande importncia neste sector, orientado para a no lucratividade mas, como referiam na primeira pergunta, que no orientado para o prejuzo. Trata-se de assegurar que h competncias de gesto na Organizao. Dianova: Como gerir a mudana em harmonia com os valores internos de uma Organizao? Lino Maia: Mais uma vez trabalhando a Misso e a forma como cada colaborador desta Organizao no lucrativa a v e traduz. A Misso destas Organizaes deve estar plenamente espelhada e clara para quem nelas trabalha. A forma como essa Misso traduzida pode, e deve, ser adaptada aos recursos que a Organizao tem e que esto em permanente mudana. Um dos exemplos que se pode dar nesta rea a utilizao das novas tecnologias de informao e comunicao e o papel que tm de aproximar utentes das Organizaes que lhes prestam apoio, mais do que os espartilhar em espaos isolados. Os valores que a Organizao defende devem ser tidos em considerao desde o momento da sua formao, criao, seleco e recrutamento de equipa de trabalho. Se se tomar em considerao de que na criao de uma Organizao sem fins lucrativos o que est na sua base um movimento da sociedade civil, e que as pessoas que compem a sua equipa de trabalho, actual e futura, fazem parte da comunidade de onde surgiu esse movimento, de esperar que as pessoas sintam a Organizao como sua tambm e, consequentemente, conheam os seus valores, idealmente que os defendam. Acima de tudo, trata-se da capacidade de envolver pessoas numa orientao comum, pelo que as duas ferramentas principais em qualquer processo de mudana, e nestas Organizaes ainda mais, so o envolvimento e participao das pessoas envolvidas na mudana. Dianova: Cerca de 70% dos Projectos de Mudana Organizacional no so bem sucedidos. Num contexto de negcio voltil, a necessidade de adaptao e estabilidade pode esbarrar nesta estimativa? Lino Maia: Julgo j ter aludido necessidade de envolvimento intenso que h na gesto da mudana nas questes anteriores. A volatilidade do negcio no parece ser o factor que mais condiciona um processo de mudana organizacional, ainda mais porque no maior do que a que se regista em muitas outras reas de negcio lucrativo. Dianova: Muitas vezes, necessrio vender a mudana para as pessoas como forma de acelerar o acordo e implementao. Pode ocorrer que muitas vezes essa mudana esteja largos passos frente do desejvel?

Lino Maia: Penso que sempre necessrio vender a mudana a quem dela faz parte. Talvez prefira chamar-lhe argumentao, mas a venda dos argumentos sempre necessria, isto porque no h certezas partida de que a mudana trar melhores condies do que as actuais. Especialmente num meio socioeconmico to conturbado como o que se vive actualmente. Deve tambm partir-se do princpio de que a mudana tem como ponto inicial a definio clara da situao actual e da desejada com o processo de mudana. Esta informao deve ser clara para todos os envolvidos.

Se os objectivos com o processo de mudana esto largos passos frente da situao desejvel definida partida, ento um de dois erros pode estar a acontecer: ou a situao desejvel no ambiciosa o suficiente para o processo de mudana que se quer implementar e a Organizao tem capacidade para mais ainda; ou a definio de metas com a mudana est muito para alm do que a organizao sustenta actualmente e a mdio prazo. Seja como for, a mudana parece comprometida partida. Trata-se de definir metas claras para todos, se possvel, traduzveis em comportamentos e indicadores visveis. Dianova: Existe uma grande susceptibilidade entre a mudana pessoal e corporativa e o conflito de interesses entre Organizaes e funes incompatveis? Lino Maia: Nem todas as Organizaes, como nem todas as pessoas dentro das Organizaes, tm como princpio norteador e balizador o sentido tico. Dianova: O apoio visvel da alta direco fundamental para superar a resistncia mudana? Lino Maia: Parece claro que sim. A Direco de uma Organizao sem fins lucrativos composta por elementos da sociedade e da comunidade em que a Organizao est inserida. Se falamos de mudana nestas Organizaes falamos em assegurar que a Misso a mesma, mas a forma como se desenvolvem as ferramentas para a traduzir o que tem que ser adaptado. Temos que ter a garantia de que quem gere esta mudana, conhece bem a Misso da Organizao e simultaneamente a comunidade em que se insere e para a qual est orientada. A resistncia mudana pode ser minimizada quando h confiana e parece-me que tambm disso que se fala na direco destas Organizaes.

Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Lino Maia: Uma achega: a gesto da mudana organizacional na economia social e solidria parece-me que est a acontecer desde sempre como em qualquer dimenso organizacional, lucrativa ou no. Trata-se de estruturas humanas, elos que unem pessoas no desempenho das suas funes, j de si orientadas para as necessidades humanas. A forma como a sociedade v as Organizaes sem fins lucrativos muda naturalmente com a massa humana que a molda. Pode acontecer que, enquanto estamos a decidir se precisa, ou possvel, uma revoluo nestas Organizaes, esta revoluo esteja j a acontecer.

entrevista com...
25

26

Jos Manuel Costa Presidente do Grupo GCI

Dianova: Quando fundou a agncia GCI com 29 anos, numa poca em que a comunicao profissional e de massas ainda era um pouco rudimentar em Portugal, j tinha alguma noo do impacto que a responsabilidade social teria nas empresas? Jos Manuel Costa: Sim, mas de uma forma ainda muito superficial. Estvamos no incio dos anos 90 e o mercado da consultoria em comunicao estava a dar os primeiros passos em Portugal. Ento, as consultoras de comunicao eram menos parceiras e mais fornecedoras, o que colocava alguns entraves forma como trabalhvamos com competncias ligadas aos recursos humanos, comunicao interna e externa, polticas de sustentabilidade ou responsabilidade social. Hoje somos parte integrante das equipas de marketing, trabalhando com os vrios departamentos do cliente numa estratgia cada vez mais integrada e interligada de comunicao. Isso d-nos uma outra viso, por exemplo, dos temas ligados sustentabilidade e responsabilidade social. Dianova: De que forma que a responsabilidade, o empreendedorismo e o sentido cvico da sua equipa de trabalho influenciou os destinos da GCI? Jos Manuel Costa: uma excelente pergunta e que poder resumir o crescimento da GCI nos seus primeiros anos. Sempre fiz questo de liderar uma consultora de profissionais que no esto acomodados. Somos uma consultora que procura sempre outros desafios, que incentiva os seus os nossos colaboradores a sair constantemente da sua zona de conforto, para que cheguem a novas respostas e solues. Creio que esta uma das caractersticas que mais nos diferencia das nossas concorrentes. Em 1994, fundei a GCI como resultado daquilo que aprendi na minha vida profissional e pessoal, at ento. Lutei para que a irreverncia fosse um dos valores da GCI e continuo a lutar, todos os dias, para que esta atitude no se desvanea. Creio que na GCI continuamos a ser irreverentes e inovadores, apesar das vrias geraes de grandes profissionais que por c j passaram. Sendo tambm um curioso por natureza, normal que o empreendedorismo seja, a par do sentido cvico, um dos atributos da GCI. Atributos esses que quero preservar. Dianova: Os conceitos de inovao, empreendedorismo e sustentabilidade so factores inegveis para a sobrevivncia competitiva de uma Organizao. Existe margem de progresso suficiente no tecido empresarial portugus para encetar esta atitude? Jos Manuel Costa: Eu sou um optimista nato e um eterno insatisfeito, por isso acredito que podemos fazer sempre melhor. Muitas vezes, associam-se as estratgias de responsabilidade social e sustentabilidade aos ciclos econmicos. Eu acho que a aposta em estratgias de sustentabilidade e responsabilidade social no pode ou melhor, no deve estar dependente de

ciclos econmicos. Ainda assim, ela mais necessria, precisamente, em fases como aquela em que nos encontramos. Portugal tem um problema complexo para o curto e mdio prazo. De acordo com dados do INE, ainda referentes a 2010, mais de quatro milhes de portugueses estariam em risco de pobreza sem as penses de reforma e transferncias sociais do Estado. Mesmo com estes apoios, um em cada cinco portugueses j est no limiar da pobreza, h distritos inteiros em situaes de falncia econmica e social. Combater a pobreza e melhorar a incluso social so, provavelmente, os mais importantes desafios das ltimas dcadas para as empresas, sociedade civil e governantes, pelo que as estratgias de responsabilidade social no podem, pura e simplesmente, ser ignoradas. Dito isto e respondendo directamente sua pergunta: sim, h margem para melhorar e sim, a inovao, empreendedorismo e sustentabilidade so factores inegveis para a sobrevivncia competitiva de uma Organizao. Poderia dar-lhe vrios exemplos de empresas que j perceberam isto h alguns anos, mas posso referir-lhe, por exemplo e porque um caso internacional o da Wal-Mart. Esta empresa norte-americana percebeu, em 2004, que a sustentabilidade no era apenas imprescindvel para o seu futuro, como seria um poderoso aliado de negcios, por exemplo, para eliminar custos desnecessrios. A Wal-Mart est a criar um novo nvel de competitividade baseado na sustentabilidade, e isso dar-lhe- os respectivos frutos em termos de negcio, hoje e amanh. Dianova: Segundo dados apresentados no estudo Citizens Engage. Good Purpose Study 2010 da Edelman, 86% dos consumidores globais acreditam que os negcios precisam de colocar pelo menos o mesmo peso dos interesses das empresas, em igualdade com os interesses da sociedade. Emergindo como uma tendncia galopante, acredita que o repto est lanado Jos Manuel Costa: Sim, esta uma tendncia que tem vindo a crescer e j no voltar atrs. H uma outra tendncia interessante: este crescimento global das boas causas est a ser liderado por economias em desenvolvimento. O ltimo Good Purpose, estudo que acabou de citar, diz que a China lidera, globalmente, as boas causas. Isto quer dizer que os consumidores chineses tm mais hipteses de comprar marcas que apoiem boas causa que outros consumidores. No Brasil e no Mxico, por exemplo, 8 em cada 10 consumidores afirmou que compraria um produto de uma empresa que suporte as boas causas, em comparao com pouco mais de metade (54%) dos consumidores das maiores economias ocidentais. Estes nmeros asseguram-nos que a responsabilidade social ter de ser levada a srio pelas empresas. Em ltimo caso, por prprias preocupaes de negcio. Ainda citando o Good Purpose: 62% dos inquiridos do estudo diz-se disposto a trocar uma marca que no apoia uma boa causa por uma que apoie uma boa causa. J pensou no que isto significa no actual contexto econmico? Dianova: Os assuntos globais so preocupaes locais. Esta afirmao pressupe um imperativo no rumo e na estratgia

entrevista com...

Acredito tambm que, para as empresas, estes assuntos tornam-se ainda mais pertinentes pela expectativa dos consumidores face sua responsabilidade social e compromisso para com os temas sociais. E hoje j no possvel pegar no cheque e limitarmo-nos a atribuir donativos, necessrio que as empresas integrem as boas causas no seu negcio do dia-a-dia. E aqui estamos a falar de negcio. um pouco como as empresas que, ao integrarem as estratgias de sustentabilidade no seu dia-a-dia, conseguem poupar dinheiro. um ciclo virtuoso.

Quando contactmos pela primeira vez a Corao Amarelo, a instituio apoiada, esta tinha 27 voluntrios. Quatro meses depois, com o projecto Tempo para Dar, a instituio tinha j 170 voluntrios. Estamos a falar de pessoas que do apoio domicilirio e acompanham idosos que sofrem de solido. Este tema o da solido na terceira idade um dos temas que ganhar uma especial relevncia nos prximos anos, sobretudo na Europa. um problema cultural portugus, ao qual a Delta est atenta. E um excelente exemplo do que as empresas podem fazer numa altura como esta, de forma criativa e competente.

Dianova: Gesto de mudana implica necessariamente uma gesto de conflito? O que para si gesto de mudana? Jos Manuel Costa: Eu prefiro falar de mudana de mentalidades, porque qualquer mudana ter de juntar todos os stakeholders, ter em conta a criao de pontes entre os sectores pblico e privado, a sociedade civil e a comunidade, numa lgica de promoo de interesses mtuos. Isto aquilo a que, na GCI e na rede Edelman, chamamos de Public Engagement. H uns meses, Richard Edelman, o CEO da Edelman, rede na qual a GCI afiliada, esteve em Dallas, no Texas. No seu blog, o executivo revelou que conseguia ver uma evoluo na mentalidade dos texanos o que o surpreendeu. Hoje, Dallas j no uma cidade de pistoleiros de forte personalidade, mas de empreendedores, ambiciosos e determinados, cidados que pensam globalmente, envolvem-se com a comunidade e abraam a diversidade cultural. Edelman diz que, no Texas, h apenas a mudar a mentalidade no que toca mobilidade sustentvel. O texano continua a olhar para o automvel como o centro do mundo e, alis, parece ser incentivado a faz-lo, a julgar pelo combustvel barato e estacionamento grtis apenas 4% do total da populao utiliza os transportes pblicos.

Dianova: Existir uma necessidade real de mudana, face condio/perspectivas de futuro da Economia Social. Por outras palavras, a repercusso da actividade destas entidades ter de se estabelecer atravs de uma nova gesto de mudana? Jos Manuel Costa: Creio que sim, e julgo que os recentes tumultos de Londres, por exemplo, so um bom exemplo desta mudana. Na minha opinio, esta crise internacional econmica e poltica era previsvel e vai alm da crise da dvida. Era previsvel porque os pases mais ricos e desenvolvidos chegaram a uma fase em que, pura e simplesmente, no conseguem aumentar o nvel de vida dos seus cidados, esto refns de um sistema econmico que est descontrolado. Esta uma crise mais complexa do que a simples crise de valores, e que nos vai obrigar a toda uma mudana de mentalidades. Estou a falar de temas como as alteraes climticas, sustentabilidade ou incluso social. Estas questes tm sido remetidas para segundo plano, e um sistema que, j de si, insustentvel, tornar-se- cada vez mais auto-destrutivo. A mudana ter de ser trabalhada por todos Governos, ONGs, sector privado. As empresas, como bvio, tm aqui um importantssimo papel. Dianova: Reavaliao das prticas de trabalho, governance, orientao para objectivos, prestao de contas e avaliao de desempenho, podero ser a tnica dominante das Organizaes do Terceiro Sector para continuar a cumprir a sua funo social?

E o que fazem as autoridades de Dallas para mudar esta situao? Constroem a maior linha de metro ligeiro de todos os Estados Unidos 115 quilmetros. As autoridades metropolitanas acreditam que demorar uma gerao a tirar os cidados dos carros e coloc-los no metro ou outros transportes pblicos. Uma gerao para tamanho desafio no me parece muito. A quem interessa esta mudana? A comear, s empresas. Mas tambm cidade, aos servios pblicos sade, transportes e polcia, por exemplo -, s ONG ambientais e de direitos de cidados com mobilidade reduzida. O que quero explicar, com este exemplo, que esta promoo de interesses mtuos num mundo de interdependncias, esta criao de pontes de relacionamento entre stakeholders e shareholders, ser, ela prpria, um agente de mudana. Porque, cada vez mais, estamos num mundo de interdependncia e no podemos ver os problemas em compartimentos estanques. Eles influenciam e so influenciados por uma multiplicidade de factores. E essa complexidade .que ser cada vez mais a regra.

entrevista com...
27

social das empresas? Jos Manuel Costa: As empresas no so todas iguais, mas a verdade que assuntos globais como as alteraes climticas, nutrio sustentvel, sustentabilidade, aquecimento global, incluso social ou tica e transparncia so cada vez mais preocupaes locais.

Jos Manuel Costa: Sim, concordo com esta ideia. Julgo, porm, que as empresas podero tambm ter um papel importante no cumprimento da funo social das Organizaes do Terceiro Sector, trabalhando com estas. Um exemplo: a GCI desenvolveu um projecto para a Delta, o Tempo para Dar, que criou uma onda de solidariedade nica em todo o pas. Partindo da falncia do sistema social e do problema da solido nos idosos, o Tempo para Dar foi um conceito de voluntariado que permitiu Delta devolver um pouco do que a sociedade lhe deu. E envolve empresas e consumidores, unindo-os num objectivo comum.

28

Celso Grecco Presidente da Bolsa de Valores Sociais de Lisboa e Fundador da Atitude Associao pelo Desenvolvimento do Investimento Social Dianova: Numa entrevista anterior referiu que no podem existir empresas bem sucedidas em sociedades falidas. Na sua ptica de marketeer e cidado brasileiro como e quando que reparou que o Terceiro Sector seria uma rea de expanso na sociedade civil? Celso Grecco: Esse fenmeno apareceu nos anos noventa quando o Brasil se abriu ao mercado mundial. Era um pas muito protegido por uma legislao que criava barreiras comerciais fortes e intransponveis. No havia construtoras e fbricas estrangeiras e a ateno comercial estava concentrada no seu prprio mercado. Por exemplo, tnhamos uma lei para a indstria informtica que s permitia que os computadores vendidos no Brasil fossem construdos internamente. Era um pas muito fechado. Quando a globalizao derrubou as fronteiras, junto com a internacionalizao do sector produtivo, veio uma mentalidade, fortemente americana, de que uma empresa que extrai o seu lucro da sociedade tem de reflectir na contra-curva da retribuio. Veio um pouco da, o conceito de responsabilidade social que no incio tinha muito a ver com um acto de devoluo, quer no sector social como na forma de uma causa particular. Essa mentalidade alertou a sociedade para o facto de o Brasil preservar certos gaps sociais e uma estrutura de classes em pirmide com os ricos no topo e a base dos pobres. Para alm disso houve uma tendncia considervel na criao de institutos corporativos, que profissionalizassem o esforo das empresas nesse sentido. Comeando a contratar profissionais vindo do Terceiro Sector, no mbito da gesto social, que pudessem valorizar a causa de uma Organizao e trat-la com relevncia. Esse um pensamento que tem prevalecido na conduo das Organizaes e que retira o olhar da filantropia, quando algum actua por convices religiosas ou pessoais, e o passa a fazer por pragmatismo. Ou seja, se uma empresa no apoiar a sociedade nas suas fraquezas e limitaes, amanh ter um ambiente desprotegido e frgil que ir piorar o estado do seu produto. Logo, esta uma relao de causa/ efeito. Isso move a orientao da responsabilidade social de uma filantropia para um investimento social, acompanhando todo o processo desde o depsito at ao retorno. Dianova: Traando um paralelismo para Portugal, como caracteriza a nossa situao ao nvel da filantropia e da economia social? Celso Grecco: Eu acho que existe um terreno bastante frtil para que esse tema floresa. Portugal ainda tem muito que crescer nesse aspecto, encontrando-se talvez no estdio do Brasil, de h muito anos atrs. um pas extremamente solidrio e a prpria legislao da Troika pode fomentar essa mudana. Por exemplo, ao contrrio do Brasil, em Portugal h um incentivo para donativos traduzido em dedues fiscais. Tem uma legislao que o favorece, um sistema mais simples, mas um pas ainda bastante filantrpico na sua cultura de dar sem olhar a quem. O apelo tem de se soltar da emoo e caminhar para a racionalidade. Mas isso implica que a Organizao social se comprometa com um conceito de investimento limpo e justo, prestando contas e sendo um verdadeiro agente de mudana na sociedade. Na educao, na cultura, no meio ambiente e no empreendedorismo. Por outro lado necessrio que haja uma exigncia na condio de investidor. O dinheiro um recurso finito. Se no arranjarmos maneira de o reciclar ele acabar por se extinguir. Dianova: Qual foi a principal motivao para abraar este projecto da Bolsa de Valores Sociais? Celso Grecco: A ideia surgiu em 2001, quando o Brasil comeou a estruturar-se no sector corporativo em relao actividade social. A Bolsa de Valores brasileira veio falar comigo e pediu-me para explorar uma plataforma de responsabilidade social. Na altura nada estava definido, poderia ser sobre educao, meio ambiente ou qualquer outro tema da rea. Qual seria o papel de uma Bolsa? A minha ideia partia da prpria lgica do que uma Bolsa de Valores. Ela rene por um lado, a empresa que precisa de capital financeiro. Simplificando, se uma empresa deseja capitalizar-se tem trs opes: pode pedir um emprstimo ao banco, apresentando as devidas garantias; pode abrir uma sociedade ou uma fuso; e depois existe a terceira opo lanando as suas aces em Bolsa e rejeitando as duas outras opes, atraindo pequenos accionistas procura dos seus dividendos. Ora a nica alternativa vivel para uma Organizao social era, numa ptica de transparncia e governance, angariar fundos atravs de donativos convertidos em aces sociais, a troco de todo o processo de recolha, aplicao e resultados nos relatrios de contas. Partindo desse princpio propus que se criasse uma Bolsa de Valores Sociais no Brasil. Esse projecto viajou at Portugal em 2008, aquando da minha participao num congresso de empreendedorismo social, a convite para relatar a nossa experincia. Na plateia estava uma directora da bolsa da Euronext que veio conversar comigo no final sobre o sucesso da ideia no Brasil. E a Bolsa de Valores portuguesa faz parte de uma rede constituinte por Bruxelas, Paris, Amesterdo e Nova Iorque que buscava um projecto comum de responsabilidade social. Era uma rede recente e talvez funcionasse num mbito mais vasto de aplicao, pois os temas e as prioridades na Frana no so necessariamente iguais aos de Portugal. Comemos ento a desenhar um conceito de valor social em Portugal, constituindo uma equipa local que permanece comigo at hoje e que tem um know-how e um conhecimento avanado do terreno, no terceiro sector. Com efeito, passamos um ano a estudar a sua insero, as regras e procedimentos at que em 2009 lanamos a BVS portuguesa. Dianova: Quais foram os principais obstculos que encontrou na persecuo deste objectivo? Celso Grecco: O grande obstculo, que ainda no superamos, corresponde prpria essncia que nos move: a transparncia e a responsabilidade. Por outras palavras, a pessoa quando oferece o donativo tem de acompanhar todo o processo e saber o que se passa com o dinheiro. Ns convidamos as pessoas, na plataforma BVS, a escolher o seu projecto, a depositar quanto quiserem e a acompanhar todo o processo com prestao de relatrio de contas. Aqui em Portugal estamos a aprender muito com o exemplo brasileiro e com os factores positivos. Hoje, o investidor portugus j tem uma maior facilidade ao registar-

entrevista com...

-se no site da BVS, voluntariamente, e a cada trs meses ns publicamos um relatrio da Organizao. Acontece exactamente isso com a Dianova que nos vai fornecendo os seus dados e fases de trabalho. A maior dificuldade de tudo isto subsiste ainda na desconfiana das pessoas a esse acompanhamento. Ele muito bem visto pelas empresas mas ainda relativizado pelos particulares. muito comum no acto de doao, o cidado portugus no querer saber o que se passa volta do seu dinheiro sem querer aferir os resultados. E isso no bom, pois ns lutamos pela prevalncia do investidor social ao invs de um mero doador. Dianova: Como caracteriza a sua adaptao para a realidade portuguesa? Celso Grecco: Uma primeira diferena em termos de adaptao entender - e ns temos investido algum tempo nisso - a funo das redes sociais. Recentemente, um estudo indicava que na faixa entre os 18 e os 35 anos, praticamente 100% da populao portuguesa est no Facebook. Esse um dado fantstico para direccionar uma aposta na nossa pgina e nas nossas estratgias. Os SMSs so extremamente utilizados tambm como veculo de informao, em Portugal. Esse era um aspecto que, antigamente no Brasil, era apenas socorrido pela internet arcaica da altura. Uma plataforma sem a banda larga e a velocidade que existe hoje, onde o You Tube era uma ideia em embrio assim como as actuais redes sociais. As TIC no existiam com o fulgor de hoje. Nesse tempo, as pessoas tinham muito receio de usar o carto de crdito online com receio de fraudes. Ou seja, era muito mais comum o indivduo tomar conhecimento no site e depois fazer a sua transaco no banco. Havia muito mais investimento de empresas, no caso do Brasil, do que de particulares. Em Portugal, ns usamos intensivamente o site www.bvs.org.pt , temos cerca de 1700 investidores sociais registados que o usam de uma forma limpa, simples e bastante actualizada. Contratamos uma agncia de activao digital para monitorizar o Facebook, Twitter, o mobile service, etc. Estamos mais dedicados a facilitar o processo de apoio aos investidores, com valores menores e maior rapidez. Todas essas caractersticas no Brasil, no existiam, principalmente os social media. Dianova: As pequenas e mdias empresas j interiorizaram que o investimento feito na economia social e solidria reverte automaticamente no sucesso global da marca, ou continua a ser uma prtica restrita s grandes corporaes? Celso Grecco: Em termos de economia social e solidria, num aspecto mais mundial, esse um tema que ainda est numa

fase de construo cultural. A discute-se muito a existncia de um sector da economia para Organizaes com corpo e esprito social, criadas por agrupamentos comunitrios que geram lucro para reinvestir totalmente na Organizao. Eles so bem menos dependentes da filantropia e da caridade e como qualquer Organizao de mercado, so dependentes do comrcio e querem vender os seus servios. Esse tema ainda est em discusso mundial e algumas empresas j olham para a sua sustentabilidade dentro de uma cadeia de valor, como parceiros de negcios com essas Organizaes. A Natura por exemplo criou uma linha de cosmticos chamada Ecos, na Amaznia, capacitando as comunidades da regio para plantar ecologicamente os frutos e comercializar as suas essncias. So exemplos ainda muito isolados, se fizermos um congresso mundial sobre o tema vamos ter bons mas poucos exemplos.

Acho que o potencial muito grande e em Portugal fantstico, algo que vai ser concretizado pela Bolsa. Vamos lanar em Novembro um segundo patamar para receber esses negcios sociais. Dianova: Ainda bem que toca nesse aspecto, j que iro brevemente lanar um novo conceito de aces sociais, chamadas social bonds. Pode falar-nos um pouco mais acerca deste instrumento? Celso Grecco: A ideia foi a seguinte. Primeiro queramos uma Bolsa que se aproximasse mais desse conceito, fortalecendo os negcios sociais por duas razes. Primeiro porque eles em si j firmam a prpria Organizao que os promove, gerando riqueza para a Organizao e diminuindo a dependncia que ela tem de doaes. Segundo, se ns comeamos a criar vrios nmeros como esses, ento acreditamos que pode ser uma resposta social para um pas em dificuldades, como as que Portugal atravessa. Juntando essa ordem de razes, encontrmos um instrumento financeiro absolutamente conhecido que so as bonds, para que as Organizaes possam emitir esses ttulos sociais e permitir s pessoas a sua compra. Ou seja, ela vai comprar um papel como se fosse uma accionista. uma doao mas que tem uma vantagem j que no final de um perodo, a Organizao compromete-se a fazer uma devoluo desse dinheiro. Pode ser a totalidade, metade ou apenas uma parte, dependendo do acordado. Mas qualquer coisa que volte bem mais inteligente do que a doao que s funciona uma vez. Porque ajuda a criar uma mentalidade de retorno e reincidncia nas Organizaes socialmente responsveis.

entrevista com...
29

30
Dianova: O conceito de devoluo ou retoma/retorno financeira associada a estas social bonds mais um estmulo para a contribuio do investidor social? Celso Grecco: Eu acho que sim. E tambm uma maneira, espero eu, de as empresas conceberem uma possvel multiplicao das suas verbas, em responsabilidade social. Com os tempos difceis que se avizinham haver menos dinheiro, portanto preciso recicl-lo em vez de o dividir em vrios peditrios. Manter as contribuies solidrias num circuito normal consoante as necessidades, permite ao donatrio ser corpo presente nesse ciclo. Dianova: Pela sua prpria natureza de utilidade pblica, a Organizao social tem de valorizar prioritariamente uma lgica de proximidade com o cidado. Considera que estas Organizaes em Portugal promovem a transparncia e a confiana necessrias para este public engagement? Celso Grecco: Eu acho que um grupo delas, sim. Por fora da mudana de mentalidade das grandes fundaes, nas empresas que j esto habituadas a prestar contas aos accionistas. Por fora da prpria entrada na Bolsa de Valores Sociais que veio alterar o paradigma. Nem todas as Organizaes por mais meritrias que elas sejam, se identificam com o nosso enfoque principal. Que atacar a causa e no a consequncia. Qualquer Organizao que preste servios sociais legtima e saudvel, como a sopa dos pobres ou proteco aos sem-abrigo. Por isso as entidades assistencialistas precisam atacar as consequncias mas antecipar a causa preveno e responsabilidade. Dianova: A possibilidade que se coloca ao investidor, ao acompanhar as prestaes de contas e os relatrios de impacto social do projecto, foram pensadas nesse sentido. Celso Grecco: Exacto. Acompanhar o processo e recomendar s pessoas que elas tm o direito e o dever de fazer parte do trabalho das Organizaes fundamental. Tal como, prestar contas no compromisso de dizer ao doador-investidor social como o seu dinheiro vai ser utilizado. E mesmo na nossa vida pessoal, se voc precisa de um computador no entra numa loja aleatria e compra o primeiro artigo que v na montra. Vai pesquisar, perguntar aos amigos, faz contas, compara com outros. Porque que na hora da doao, o doador passa um choque e desliga do assunto? uma questo de lgica. O cuidado que temos com o dinheiro que gastamos connosco, deve ser o mesmo que empregamos nas nossas contribuies. Dianova: Obviamente que este modelo se insere numa poltica alternativa de fundraising e sustentabilidade. tambm uma forma de sensibilizar os agentes econmicos e sociais para que se envolvam assdua e voluntariamente no futuro destas associaes. Celso Grecco: Acho que sim. Isso vai ajudar a organizar o Terceiro Sector como uma fora da economia. Este sector gera muitos empregos, faz educao, faz sade, contribuiu para a cultura, para o meio ambiente, paga impostos muitas vezes, etc. E quando no paga impostos eles fazem com que as empresas deixem de pagar, porque quando uma empresa dispe uma verba para uma I.P.S.S., deduz no imposto contributivo. No bom sentido quase como um governo paralelo porque ele cuida dos nossos bens essenciais para uma sociedade civilizada. Um governo sombra que cumpre um papel interventivo nas economias modernas. Dianova: A grande questo que se coloca nos nossos dias quem, porqu e como vamos ajudar? Celso Grecco: , principalmente quando temos de seleccionar com critrio o dinheiro. Quando ele fica mais escasso, como neste ambiente de crise. Dianova: A ambio legtima de obter meio milho de euros para 2011 alcanvel a seu ver? Celso Grecco: Penso que sim. Ns estamos perto de atingir esse valor e foi at uma meta conservadora, para no darmos um passo maior do que a perna. Gostaramos que fosse mais, mas pelo menos esse objectivo ser alcanado. Dianova: Como explica que a realidade empresarial brasileira tenha acordado mais cedo para estas respostas sociais, antecipando as tendncias que agora vigoram na Europa? Celso Grecco: Cada indivduo, sociedade ou pas acorda para estas realidades levando o seu tempo. O despertar de conscincias vem sempre como uma inerncia de um facto provocado na sua vida. Muitas pessoas deixam de fumar quando se lhes detecta um cancro. Outras param de beber quando perdem um amigo ou familiar num acidente por excesso de lcool. Um susto ou um factor externo provoca uma reaco para algo. Eu creio que no Brasil esse fenmeno deveu-se abertura econmica e liberal ao mundo e ao alerta dos gestores internacionais para as disparidades de riqueza e misria dentro do pas. Em vez de reverter todos os lucros que obtemos numa empresa para a matriz, devemos canalizar algumas verbas da fonte para aces de responsabilidade social e comunitria. O que faz todo o sentido. J aqui na Europa, aquilo que eu noto que quando se comea a discutir o prprio modelo de Unio Europeia, o Estado extremamente presente e cria situaes de comodismo e impotncia numa realidade que bastante dura, em tempos menos prsperos. As pessoas, de repente, sentem-se desprotegidas com a falta de resposta dos seus governantes. Creio que a discusso hoje em dia na Europa o prprio modelo de bem-estar social que o Estado j no consegue mais garantir e que a sociedade reclama. E por isso hoje o tema to presente em Portugal seja o empreendedorismo. Tanto no empreendedorismo puro como no social, se voc olha para um contexto em que escasseiam oportunidades, tem obrigatoriamente de seguir em frente e batalhar para isso. O que que eu preciso de fazer para gerar a minha riqueza? Essa a pergunta que se deve fazer.

entrevista com...

Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no-lucrativo (mas no orientado ao prejuzo): Terceiro Sector, Economia Social e Solidria, Sociedade Civil, etc. Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este Sector e quais as suas principais implicaes? Margarida Segard: Eu gosto de lhe chamar Terceiro Sector. Porque um sector de conscincia colectiva, com uma misso social e que, inclusive, pode e deve ser um prestador de servios e ter lucro. Prefiro esta denominao do que enfatizar os termos com ou sem fins lucrativos j que, na minha opinio, no assim que se divide uma sociedade. Alm de que est em maior consonncia com os actuais modelos de gesto e com as novas conscincias dos agentes do Terceiro Sector que se considerem prestadores de servios de qualidade, devendo ser pagos por isso. Mas claro que conservam uma misso social que o sector dito business se auto-exclui, ou que no possui nos seus critrios como core business. E por tudo isso, considero que o Terceiro Sector tem um peso fortssimo e permite conciliar a misso social, a conscincia colectiva e a prestao de servios. Dianova: Herman & Reinz apontam como um dos principais elementos de uma Organizao mais eficiente a incorporao de estratgias de gesto como mudana, tais como Avaliao da Satisfao ou procura de fontes diversificadas de receita. Neste contexto, como podem incorporar as Organizaes da Economia social o modelo de gesto de Responsabilidade Social Corporativa na ptica da sustentabilidade, e quais as principais barreiras e benefcios na sua implementao? Margarida Segard: Neste momento, conhecendo muito bem o Terceiro Sector, as empresas e o Estado, no consigo fazer uma distino em termos de modelo de gesto, no mbito da responsabilidade social. por essa razo que a rede nacional de responsabilidade social emerge. Esta Rede aparece justamente porque acreditamos que possvel incorporar um modelo de responsabilidade social nestes trs sectores. bvio que existem alguns requisitos, indicadores e formas de operacionalizar estas prticas que podem ser diferentes, mas no essas que mencionou. A avaliao de satisfao deve ser comum a todos e os critrios devem ser similares. Em termos de sucesso na angariao de receita, toda essa fase colocada de forma diferente numa I.P.S.S. e numa empresa, at porque esta ltima s nasce quando existe um nicho de mercado e algum que paga por um dado produto. O Terceiro Sector no funciona assim. D resposta a uma necessidade do mercado independentemente de haver algum a pagar por isso. Ao reflectirmos na constituio de uma ONG, ao contrrio de uma empresa, prioriza-se o servio/misso e s depois a angariao de fundos. A gnese de uma Organizao social pensada desta maneira. natural que a diversidade na angariao de receitas de um Terceiro Sector tenha de ser, necessariamente, muito maior.

Agora h uma coisa que posso garantir, estas Organizaes sociais no podem sobreviver apenas de subsdios explorao. E neste mbito de prestador de servios, o Terceiro Sector tem de se posicionar em concursos pblicos. Alm de isso, tem as suas evidentes vantagens, trabalham mais em rede e em parcerias. E mesmo que se encontrem a trabalhar sozinhas devem constituir consrcios que as auxiliem, garantindo mais recursos e conseguindo trabalhar uma economia de escala mais interessante.

Nestes ltimos anos, houve uma acelerao muito em grande em termos de networking e parcerias que eu no verifico nas empresas. A sua gnese teve muito a ver com os vrios programas que foram lanados, quer a nvel da Unio Europeia, Segurana Social e/ ou iniciativas comunitrias. Programas esses, que obrigaram a constituio de parcerias para que certas Organizaes sociais pudessem ser elegveis num projecto. E esses consrcios, em muitos casos, estimulam a que haja uma heterogeneidade de actores, envolvendo-se com o sector empresarial e com o Estado. Ou seja, no serem todos do Terceiro Sector.

Este fenmeno que se est a passar em Portugal j acontecia na dcada passada na Irlanda, um dos pases com maior sucesso nesta especialidade. Em tempos de crise, h uns que choram e outros que vendem lenos! Ns estamos na fase de vender lenos. E isso implica que se olhe para o modelo de gesto de cada um (Estado, Empresas e Organizaes Sociais), repensando os seus recursos internos e contando mais com os recursos externos. A mentalidade de uma ONG pequena em se fixar num stio sem poder extravasar a sua rea de actuao, j no se usa. E este modelo de gesto de responsabilidade social vem precisamente fazer esse apelo. Um dilogo permanente com os stakeholders, de forma a estar incorporado no seu modelo de gesto, com uma avaliao integral e transversal, a fornecedores, clientes e colaboradores. Um dilogo completo pensar num mercado, com foras j posicionadas, contando com elas para levar a cabo a sua misso.

Dianova: Na sua opinio, a contratao ou incorporao de novos quadros profissionais necessria ao processo de mudana? Margarida Segard: Eu acho que o Terceiro Sector, tanto a nvel de contratao como de recursos humanos, gerido autonomamente do resto do mundo. Sobre a valorizao salarial, trabalha com umas tabelas de referncia que esto claramente abaixo da mdia na maioria das profisses, em funes similares. A nvel de tipificao das profisses que tradicionalmente recruta, j no se contrata para uma Organizao sustentvel apenas tcnicos da rea social. No faz sentido. O Terceiro Sector tem de ser gerido e trabalhado externamente e por isso precisa, tal como numa empresa, de pessoas com competncias de gesto, marketing e vendas. Apostar num maior investimento em solues inovadoras e produtos I&D, em recurso de investigadores direccionados para o mercado. Ou seja, uma Organizao social dos dias de hoje, mantendo a sua misso social de uma forma sustentvel, deve ser administrada como uma empresa. Os servios que o Terceiro Sector presta ainda esto muito aqum em termos de correspondncia salarial, em relao aos estatais. Por outro lado e com a agudizao desta crise a pr em causa o Estado Social, no tenha a mnima dvida que se vo devolver uma srie de funes e responsabilidades para a Economia Social. Dianova: A descentralizao da Organizao (ou a democratizao do poder), na promoo

entrevista com...
31

Margarida Segard Directora Adjunta no ISQ e Coordenadora da Rede RSO PT

32
dos objectivos e decises, favorvel a uma gesto mais eficiente? Margarida Segard: Eu fao a apologia do modelo de gesto organizacional que quanto menos hierarquizado for, mais eficiente se tornar. No s em termos de custos reais, como de custos comunicacionais e de interface no processo de deciso. para l que caminhamos. Os modelos mais planos onde a comunicao fluida se executa com menos resistncia, corresponde a isso. E Portugal precisa de um banho de humildade nesse aspecto. Dianova: Esta crise econmico-financeira e a conjuntura actual, aliceradas num capitalismo selvagem e na desregulao estatal, podero ajudar a fomentar melhores prticas de responsabilidade social, governana e comportamentos de deciso ticos? Margarida Segard: Com certeza. Na gnese desta crtica est justamente, a falta de mecanismos de controlo e prticas ticas. Foram identificadas vrias actividades criminosas e irregulares porque a interface normativa entre os vrios sistemas de fiscalizao, execuo e gesto, no estavam, de todo, ligados. E da, o aparecimento de todo este fenmeno selvagem como referiu na questo. E neste momento, identificadas estas fragilidades no sistema financeiro, este acto mundial s vem provar a necessidade da responsabilidade social se introduzir nas polticas de governance. No apenas a nvel de gesto da ONG mas tambm a nvel normativo e regulador. A obrigatoriedade de se cumprirem princpios ticos fundamental. E nisso, o Estado tem um papel fundamental ao estipular novas regras e hbitos de sustentabilidade e responsabilidade social. E isto valorizar quem tem prticas internas e evidncias de responsabilidade social, ou seja, medidas anti-corrupo, cdigos de tica, programas ambientais, etc. Dianova: Foram recentemente divulgadas as novas guidelines ISO 26000. Como percepciona esta normalizao de forma voluntria e quais os principais benefcios dela resultantes para as Organizaes? Margarida Segard: A voluntariedade era algo expectvel, alis ningum desejava o contrrio e importante que assim continue. A ISO 26000 uma norma orientadora que na sua transposio para as regras nacionais, consegue ter algumas componentes certificveis. Mesmo que ainda no seja possvel, em alguns pases, fazer essa certificao, considero que a grande vantagem desta norma que de facto consegue criar orientaes para as grandes questes das Organizaes sociais. No dilogo com os

stakeholders, na avaliao com os clientes, no posicionamento dos seus produtos no mercado, na forma como os utilizadores avaliam os servios e mesmo na gesto de recursos humanos.
A ISO 26000 , de alguma maneira, uma norma ecltica que consegue reunir outras normas mais segmentadas de responsabilidade social e tocar de forma harmoniosa em algumas dimenses e requisitos destas trs vertentes: ambiental, econmico e social. Alm disso, todo este processo no foi simples. A ISO 26000 um tratado mundial com mais de cem pases envolvidos e 97 peritos na sua discusso inicial, o que um processo absolutamente singular. Foi um passo que veio consolidar as prticas e os modelos de gesto socialmente responsveis nas empresas e I.P.S.S.s. Dianova: Uma das principais questes na Igualdade de Oportunidades e de Gnero reside no equilbrio ou conciliao entre vida profissional e familiar. O que ganham as Organizaes e a Sociedade com a incorporao destes modelos na gesto organizacional? Margarida Segard: Ganham tudo. Seja na maior motivao dos trabalhadores, ao nvel do nmero de horas reais efectivamente trabalhadas, como no nivelamento de custos salariais. Actualmente ainda temos em Portugal, espartilhos brutais na durao dos horrios de trabalho e no pagamento de horas extraordinrias, num cumprimento rgido que no minimamente compatvel nem com a vida do(a)s trabalhado(a)s, nem com as necessidades das empresas. Portugal cada vez mais um pas prestador de servios e menos um Estado produtivo e industrial. Cada vez mais os servios requerem trabalhos de concepo, preparao, de criao de produtos e de entrega final ao cliente. Isto no se compadece com um horrio fixo das nove s cinco que grassa no pas. Hoje em dia as tecnologias de informao so uma grande ajuda nesta conciliao da vida familiar, o que exige um investimento em sistemas intranet, networking, para que se possa trabalhar em casa e em simultneo, na companhia dos filhos e da famlia. Com esta flexibilizao de horrios, ganhamos todos. Alis, as empresas e organizaes que acumulam prmios de reconhecimento pblico, best place to work, claramente esto associadas a indicadores positivos na conciliao da vida pessoal com o trabalho. Percebo que certas comodidades no estejam ao alcance de vrias organizaes pelo investimento avultado, mas para isso servem os protocolos com organismos pblicos e empresas privadas. Tudo isto tem um retorno fantstico.

entrevista com...

Dianova: A REDE RSO PT tem promovido ao longo destes ltimos 3 anos uma diversidade de boas prticas para as Organizaes dos 3 sectores de actividade. Pode dar-nos alguns exemplos dessas prticas transversais? Margarida Segard: Por exemplo, a nvel da conciliao familiar, temos pedido s mais diversas entidades dos trs sectores que exponham o seu trabalho com baixos custos em tempos de crise. Limitando o seu investimento a uma fasquia que permita estimular solues alternativas para os seus problemas. Como protocolos com creches, manter uma comunicao em rede, partilhar certo equipamento industrial com empresas do mesmo parque industrial e, com isso, dividir custos. Ter recursos partilhados em reas especficas nos quais no preciso de ter algum a tempo inteiro. E a REDE tem tentado mostrar certas prticas e que possvel cumprir este modelo de rentabilizao e eficincia. No s ao nvel do voluntariado, da participao das empresas em projectos na rea social, mas sobretudo no ajuste de um modelo de gesto interno, de forma a garantir a minha adequao aos princpios consciencializados de responsabilidade social. Este um desafio a custo zero. Dianova: Na sua opinio, a REDE tem ajudado a moldar percepes positivas junto de Decisores, Media e Sociedade em geral acerca do que efectivamente uma Organizao Socialmente Responsvel e suas vantagens? Margarida Segard: No tenho a mnima dvida. Posso-lhe dizer que temos obtido grande retorno e dados que permitem avanar com uma evoluo significativa nas Organizaes antes e depois da sua entrada na REDE. Quanto aos Media, em todas estas entrevistas nos jornais e revistas, verifico com agrado a sua importncia j que temos desmistificado o conceito de responsabilidade social. Por incrvel que parea, h ainda uma desinformao muito grande dos nossos jornalistas e dos Media em geral, sobre o que responsabilidade social. Ainda se confunde frequentemente com voluntariado, filantropia ou solidariedade, tal como h dez anos atrs. A REDE tem feito apresentaes sobre isso, at em mestrados da especialidade e em comunicao social, e eu fiquei estupefacta com o total desconhecimento sobre o tema por alunos que j concluram os seus cursos ou esto a preparar teses de mestrado. A REDE foi tambm criada para promover e informar sobre os pareceres e particularidades, no esclarecimento da responsabilidade social.

Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Margarida Segard: No um mito de certeza. Neste momento, uma emergncia. Tem de existir por uma questo de sustentabilidade. Claro que deve ser acelerada neste contexto de crise mas eu diria que a gesto de mudana no s uma urgncia no sector social como a nvel global, tanto para o Estado como para o business. Ou h uma gesto de mudana equilibrada e de acordo com os padres de evoluo, ou ento caminhamos para a ruptura dos modelos econmicos, sociais e laborais. Existem muitos recursos mal gastos e modelos de gesto pouco eficazes, num longo caminho organizacional para trilhar. No entanto, acho que ainda estamos numa fase muito bsica e redutora na forma como reagimos necessidade de mais eficincia. Estamos a exagerar nos custos salariais, no possvel cortar gorduras assim. natural porque, quando olhamos para os resultados, a primeira coisa que fazemos racionar nos custos salariais e de fornecimento de servios. importante fazer essa reflexo. Valorizar o nosso modelo de negcio, os nossos talentos e recursos humanos e a sustentabilidade da nossa actividade. Hoje em dia, se perguntar maioria das empresas implementadas no terreno, qual a sua misso, no lhe sabem dizer. Sabem que vendem pentes, apenas. No conseguem pensar mais do que um ano, numa estratgia, nos seus objectivos e no seu mercado. Acabam por confundir viso com misso social. As Organizaes tm de repensar a sua existncia, atendendo a estes valores.

entrevista com...
33

Dianova: Para que estes processos possam ser interiorizados, uma comunicao eficaz assente numa estratgia e fluxo proactivo de informao e de gesto de relacionamentos internos e externos so indispensveis. Na sua opinio, qual o papel que a Gesto da Comunicao reveste para uma Organizao Social? Margarida Segard: , absolutamente, essencial. O seu papel determinante quer a nvel interno como externo. Neste momento se estamos a pensar num Terceiro Sector que venda produtos, com uma fonte de financiamento ou fundraising, tendo ou no clientes especficos, importantssima a valorizao do seu produto no mercado e a forma como o vende. Todas as actividades do marketing so essenciais, tal e qual o marketing interno. Trabalhar toda a comunicao interna da Organizao vai facilitar o processo emprico dos servios. Alis, a ISO 26000 vem destacar todas essas funes.

Dianova: Os assuntos globais so preocupaes locais. Esta afirmao pressupe um imperativo na direco das Organizaes? Margarida Segard: Os assuntos globais tm de ser preocupaes locais. Esse um dos princpios da responsabilidade social, um dilogo permanente com os stakeholders e uma priorizao dos agentes e unidades locais. Quando uma Organizao contrata trabalhadores, fornecedores e pretende se promover aos clientes, deve pensar e priorizar o seu ambiente social para que seja um agente de desenvolvimento. Se eu posso contratar pessoas e servios minha volta por a que devemos comear, sem prejudicar os critrios de qualidade. Mas eu devo dedicar alguma ateno em promover-me a nvel local como organizao empregadora e vendedora. Isso um princpio bsico. E ento nos processos de internacionalizao isso fundamental. Para garantir um desenvolvimento local e at uma reduo de custos de produo.

34

Daniela Godinho Directora Financeira da Efeito D

Dianova: Em Portugal, os especialistas continuam sem chegar a um consenso terminolgico sobre o Sector dito no-lucrativo: Terceiro Sector, EconomiaSocial e Solidria, Sociedade Civil... Na sua opinio, qual a designao que melhor caracteriza este Sector e quais as suas principais implicaes? Daniela Godinho: Talvez Economia Social e Solidria, na medida em que um sector sem fins lucrativos e preocupaes transversais a todos os sectores e tendo como objectivos ltimos, o bem-estar da sociedade civil Dianova: Como responsvel financeira da Efeito D, quais considera os principais constrangimentos ou barreiras que uma Organizao Social enfrenta a nvel da sua Gesto? Daniela Godinho: Por um lado, a falta de conscincia da responsabilidade que a sociedade civil deveria ter no fortalecimento destas Organizaes. Por outro lado, a necessidade premente de o Estado proporcionar mais e melhores ferramentas para que as Organizaes No-Lucrativas se possam desenvolver e consolidar. Dianova: Herman & Rentz, no artigo Nonprofit Organizational Effectiveness: contrasts between especially effective and less effective organizations (1998) Nonprofit Management and Leadership, afirmam que um dos factores distintivos de uma Organizao No-Lucrativa mais eficaz a implementao de estratgias de gesto de mudana tais como a procura de fontes de receita diversas. Como percepciona a questo da Sustentabilidade nas Organizaes da Economia Social e Solidria? Daniela Godinho: Na verdade as Organizaes No-Lucrativas, cada vez tm menos apoios financeiros por parte do Estado e na medida em que elas so fundamentais nas sociedades actuais, a nica forma de se manterem e consolidarem atravs da criao de mecanismos de sustentabilidade. Para tal, tm que procurar novas fontes de receitas, atravs de projectos socialmente inovadores, de forma a garantirem as receitas necessrias sua gesto. Paralelamente, devero criar-se mais mecanismos, para que as empresas do sector privado possam organizar-se de uma forma socialmente mais eficaz, permitindo-lhes canalizar recursos para investir nos projectos das Organizaes No-Lucrativas. Dianova: A Efeito D tem cotado um projecto na Bolsa de Valores Sociais. Como tem evoludo a aceitao deste projecto junto de potenciais investidores e quais as principais dificuldades que tem sentido na captao de investimento? Daniela Godinho: O efeito D uma marca de design com um conceito de peas geneticamente alteradas, tais como as crianas com Trissomia 21, criada para gerar receitas para o Centro Diferenas (APPT21) e para de alguma forma dar visibilidade normalidade da diferena. Tem sido bastante bem aceite, como projecto em termos de

inovao e de empreendedorismo, no entanto no tem sido fcil captar investidores, no s devido conjuntura actual, como tambm resistncia inovao. Neste momento estamos atentar estabelecer parcerias com empresas para o desenvolvimento de algumas peas e de novos produtos com este conceito, para que o sector empresarial se envolva mais nas questes sociais. Dianova: Numa conjuntura actual de austeridade crescente e suas implicaes na disponibilidade financeira dos cidados, receia que a crise condicione ou possa inviabilizar projectos sociais de forma genrica Tem algum conselho ou recomendao que possa partilhar com as suas Organizaes congneres para obviar esta provvel fatalidade? Daniela Godinho: obvio que a conjuntura actual no propcia disponibilidade financeira dos cidados, sendo j notria essa situao a todos os nveis. As Organizaes tero que encontrar mecanismos prprios para irem ao encontro das necessidades dos cidados, captando-lhes a ateno e alertando-os para a necessidade de participarem activamente na consolidao deste sector da economia que cada vez mais fundamental para a coeso Nacional. Dianova: Para si, afinal a Gesto da Mudana na Economia Social e Solidria um mito ou uma revoluo? Daniela Godinho: Penso que j o pronuncio de uma revoluo, na medida em que de alguma forma tem obrigado as sociedades e os seus governantes a olharem para esta Economia Social e Solidria, com cada vez mais respeito e no sentido em que j se comeam a verificar algumas alteraes de mentalidade, que permitem aos gestores tomarem decises mais eficazes. Quer socialmente, quer financeiramente e que podem contribuir para a consolidao destas Organizaes No Lucrativas.

entrevista com...

Jacquelyn Hadley, Laura Lanzerotti e Adam Nathan The Bridgespan Group (Boston, EUA)

Vivendo o seu Plano Estratgico: Um Guia para a Implementao e Obteno de resultados

Um plano estratgico trabalho rduo. Trata-se de articular os resultados comprometidos pela Organizao e as aces que levar a cabo para l chegar. Porque um trabalho rduo, tentador pensar que terminar o plano escrito equivalente a cruzar a linha de chegada. Mas, claro que no . Escrever um plano estratgico apenas o primeiro passo para alcanar impacto ano aps ano. O prximo passo a implementao e , vrias vezes, onde as Organizaes costumam tropear. Na verdade, ao responder ao mais recente questionrio de diagnstico organizacional, os funcionrios de mais de 120 Organizaes sem fins lucrativos avaliaram o rating relativo capacidade dos seus empregadores para implementar as suas estratgias 10% abaixo da sua mdia para todas as outras reas de capacidade organizacional. Os entrevistados deram s suas Organizaes especialmente notas baixas nas suas capacidades para traduzir as estratgias em reas gerveis, comunicando as suas vises e as mudanas necessrias para as alcanar, na distribuio de pessoal e recursos necessrios para atingir as metas, planeando e acompanhando o progresso e ajustando o percurso quando a mudana torne necessrio. Essas deficincias podiam resultar numa falta de conscincia das prioridades estratgicas dessa Organizao, e falta de envolvimento nas prioridades estratgicas de uma Organizao. Da mesma forma, podem resultar numa falta de recursos para as suas prioridades que so importantes apenas no nome, e, em ltima anlise, numa evoluo demasiadamente lenta para atingir os objectivos da Organizao. Se algum destes sintomas -lhe familiar, este Guia destinado para si. Os seus contedos partilham experincias de clientes da The Bridgespan, bem como conhecimentos de outras ONGs que se destacaram na construo de um impulso para que convertessem o planeamento em implementao. As Organizaes entrevistadas partilham uma orientao para a mudana. Elas usaram abordagens prticas para converter as suas vises em aces tangveis, e tm sido diligentes na monitorizao do processo evolutivo e na correco do curso tomado quando as circunstncias mudam. esta combinao de mentalidade e de gesto de implementao que atinge resultados. Este guia apresenta os mtodos para a implementao em seis etapas. Dentro de cada etapa, encontrar referncias aos templates que ilustram os tipos de ferramentas utilizadas por estes lderes de organizaes sociais, para impor a implementao nas suas organizaes!

Organizaes para obter um plano no papel para vivenciar a sua estratgia. Abaixo, sintetizamos as ideias-chave e os conhecimentos a partir de experincias da sua implementao.

Use a sua estratgia como uma ferramenta para orientar a tomada de decises

fcil distrair-se com os desafios no dia-a-dia da gesto de uma Organizao sem fins lucrativos, e tambm por novos problemas e oportunidades que possam surgir inesperadamente. Mas importante no deixar a poeira assentar no seu plano estratgico. Uma vez que j tenha encarado o trabalho rduo do processo de criao, importante us-lo como um guia para avaliar as oportunidades de desenvolvimento e fazer frente s contrariedades. A sua estratgia ir ajud-lo a permanecer no rumo certo na direco dos seus objectivos mas somente se se referir a ele com frequncia e lembrar permanentemente a sua equipa e administrao do que est a tentar alcanar, a sua razo, e como tenciona faz-lo. Como um CEO recentemente disse, Ter um plano estratgico... o que permite manter o curso, mesmo em tempos de mudana.

Mantenha-se flexvel na sua abordagem

Os melhores planos estratgicos fornecem orientaes fortes e responsabilizao, mas no agem como coletes de fora. O mundo em que as Organizaes sem fins lucrativos operam no to inocente ou puro como o papel em que os planos estratgicos so escritos. Aplicao efectiva significa encontrar um equilbrio entre a manuteno de um foco consistente estratgico e a adaptao a novas circunstncias.

Os lderes com quem conversmos falam sobre a execuo estratgica como um processo repetitivo: a fim de alcanar o impacto pretendido da sua Organizao, precisavam estar dispostos a ajustar o seu curso. Muitas Organizaes experientes no conseguiram prever eventos que influenciaram a sua capacidade de avanar com as estratgias, como um importante financiador alterando o seu foco ou mudanas significativas na poltica governamental. Em vez de abandonar as suas estratgias, eles mudaram as tcticas, mantendo os seus objectivos estratgicos em foco, mas adaptando as aces especficas que estavam a tomar com base no que aprenderam e nas novas circunstncias necessrias. Em ltima anlise, eles formularam novas rotas para os seus destinos.

Manter uma comunicao constante

A execuo bem sucedida de sua estratgia exige que todos os stakeholders estejam plenamente conscientes das suas prioridades e direco. Muitos, se no a maioria, dos planos estratgicos so formulados entre equipas de executivos e conselhos de administrao; com frequncia, os

Conselhos para viver o seu plano

Os Lderes de Organizaes sem fins lucrativos que entrevistmos foram sinceros sobre como moviam as suas

tema de actualidade
35

36
lderes da organizao atrasam ou negligenciam o acto crucial de comunicar, a viso nova ou reviso organizacional para os funcionrios. Se a sua Organizao no entende a estratgia e no interiorizou a necessidade de mudana, voc no ter o buy-in / envolvimento necessrio para executar com sucesso o plano. importante fornecer uma mensagem consistente, clara e positiva sobre o plano e a razo da nova estratgia ser a melhor alternativa de aco, para incentivar os colaboradores a sua prpria implementao. Tambm importante repetir essa mensagem. As suas comunicaes devem cobrir aquilo que diferente na Organizao, o porqu dessa mudana ser fundamental para alcanar o impacto que voc procura, e como sua equipa pode desempenhar um papel importante. implementao, outras tentam mudar muito de uma s vez. Esse tiro pode sair pela culatra, particularmente se a sua estratgia exigir grandes mudanas no trabalho que a sua equipa e Organizao est a executar. Embora possa ser tentador o emprego de novos esforos, o contrato de pessoal, e o redesenho das funes internas, todas no primeiro trimestre de implementao, ao fazer muito no incio, pode arriscar prioridades insuficientes de recursos, burning out a sua equipa, e alcanando menos do que voc sequenciou ao longo do tempo. Considere a forma como pode lanar a sua implementao, e em primeiro lugar lide com as mudanas que a sua Organizao anseia enfrentar. Isso permitir que faa progressos demonstrativos no imediato, enquanto constri uma plataforma para mudanas de longo prazo. Alm disso, importante ter uma pessoa responsvel pela conduo do processo de mudana. Para algumas Organizaes, isso significa redefinir o papel dos altos funcionrios para a implementao directa. Outros possuem bastantes membros jniores a servir como guarda de trnsito para assegurar os progressos de implementao de forma eficiente. Nas Organizaes estudadas, a pessoa encarregada da implementao foi identificada precocemente (durante o processo de planeamento estratgico), reportando directamente ao responsvel da Organizao, assinalando que a implementao foi a de mais alta prioridade. Embora possa no ser possvel ou necessrio para a sua Organizao, dedicar um membro da equipa em tempo integral para gerir a implementao fundamental para que tome a responsabilidade de coordenar esforos e manter a dinmica. Tambm essencial para a liderana da sua Organizao implementar to apaixonadamente quanto a formulao da estratgia.

Capacitar os campees da mudana

Algumas funes sero afectadas pelo processo de implementao mais do que outras, e os colaboradores nessas reas podem apresentar sinais de choque de mudana, necessitando de tempo e incentivo para chegar administrao. Para enfrentar esse desafio, procure oportunidades para fortalecer campees de mudana que podem contornar os temores dos seus colegas e providenciar mensagens convincentes sobre a mudana necessria. Alm disso, deve-se incentivar a prpria implementao pelos colaboradores, permitindo-lhes fornecer informaes e iniciativas sobre as mudanas que afectaro directamente os seus papis individuais.

tema de actualidade

Fase de execuo com um campeo designado

Enquanto algumas Organizaes lutam para iniciar a sua

Implementao que gera resultados: Passo a Passo

Apesar do caminho que temos projectado para a implementao da estratgia poder parecer linear, a execuo do seu plano realmente um grande processo interativo. Conforme vai avanando, voc pode encontrar-se a revisitar decises que fez anteriormente podendo, assim, aprender com as suas experincias e encontrar desafios imprevistos e oportunidades. O sexto passo, Revisitar e repetir, ressalta o facto de que voc ter que passar pelo processo anualmente (ou potencialmente

com mais frequncia do que em pocas de grande fluxo), a fim de permanecer na ordem e conseguir o impacto procurado.

Passo 1: Traduzir Objectivos Estratgicos em Iniciativas Viveis

Logo que faa a transio do planeamento estratgico para a implementao, a sua primeira tarefa conseguir ser especfico sobre o trabalho a ser feito. Em termos prticos,

Passo 5: Monitorar o progresso

Passo 2: Criar um Projecto para a Mudana

Uma vez que traduziu os seus objectivos estratgicos em iniciativas, o prximo passo fundamental considerar o conjunto de iniciativas de forma holstica para garantir que o seu alcance, durao e esforo necessrios so realistas e devidamente sequenciados. Em essncia, voc precisa criar um projecto de mudana para que os lderes em toda a sua Organizao possam ver como os seus papis e seus departamentos de trabalho se conectam uns aos outros. importante que todos possam compreender o grande retrato, para que fique claro porque certas iniciativas e mudanas comearo antes de outras. A criao de um plano para a mudana sobre como definir o palco para construir o impulso do progresso.

Organizaes que so eficazes na implementao estratgica tm processos fortes no local para medir sistematicamente e avaliar o progresso em relao aos seus objectivos. Os processos ajud-los-o a manter o foco medida que executam as suas estratgias, aprendendo e ajustando assim que evoluem. Um mecanismo simples que muitas organizaes usam para acompanhar o progresso a reviso trimestral.

Passo 6: Revisitar a sua estratgia e repetir o processo

Passo 3: Mobilizar a Equipa

A implementao efectiva depende que a sua equipa esteja em consonncia e inicie a estratgia. A execuo do seu plano, sem dvida, exigir que os seus colaboradores faam coisas de maneira diferente, e ajud-los a fazer essas mudanas pode ser difcil. Com a finalidade de mobilizar a sua equipa, indispensvel que se concentrem em dois elementos-chave para o sucesso: 1) comunicar um argumento convincente para a mudana necessria; 2) o alinhamento dos objectivos de desempenho individual dos membros da sua equipa com as prioridades estratgicas da Organizao.

Organizaes que so mais eficazes na implementao contnua ao longo do tempo revem os seus planos, vendo as suas estratgias como ncoras, sem restries, para o que podem alcanar. Assim que voc implementa em 2, 3, 4 ou 5 anos a sua estratgia, uma boa ideia repetir todos os passos descritos acima. Numa base anual, as duas primeiras etapas (traduzir e criar) pode levar menos tempo e esforo, se est simplesmente actualizando as iniciativas estabelecidas no incio do seu processo de implementao. Assim como Sam Cobbs, director-executivo da First Place for Youth, explicou, Ter um plano estratgico e objectivos bem articulados torna o processo muito mais fcil. No est muito em debate. Tudo que fazemos orienta-se aos objectivos que foram estipulados no plano.

Passo 4: Alinhar as finanas para apoiar a implementao

Alm do tempo dos colaboradores, a implementao da sua estratgia provavelmente exigir mudanas financeiras ou aquisio de novos recursos para suporte dos objectivos

Nota: Os Autores concederam e autorizaram previamente a edio deste Artigo. Poder ler a verso original (ingls) em http://www.bridgespan.org/WorkArea/linkit.aspx?LinkIdentifi er=id&ItemID=23012

tema de actualidade
37

isso significa passar pelo processo de traduo multianual, metas estratgicas de alto nvel articuladas no seu plano em iniciativas concretas que a sua Organizao realizar num perodo de 12 a 18 meses. Quebrar metas de longo prazo em segmentos oportunos, de fcil definio e tratamento, ajudar a criar um roteiro detalhado que alinhe as actividades do dia-a-dia da sua Organizao com os mandatos globais da sua estratgia.

estratgicos. Para Organizaes com pequenas quantidades de apoio financeiro sem restries, o alinhamento de recursos para a estratgia pode exigir um fundraising agressivo para suportar as suas prioridades estratgicas e iniciativas para que as restries de financiamento no abrandem o seu progresso.

38
Karl Richter, Co-fundador da JenLi Foundation, co-autor de Making Good in Social Impact Investment: Opportunities in an Emerging Asset Class, Advsor da Euclide Network sobre o Impacto do Investimento Social e coordenador da Task Force do European Social Investment Facility (Londres, UK)

Caro Dr. Doom, daqui o Dr. Hope... O mundo no vai acabar, mas decididamente o mundo das finanas est a mudar.
Nouriel Roubini, o economista que ganhou o apelido de Dr. Doom por prever a crise financeira de 2008, pergunta num artigo com o mesmo nome publicado em Agosto deste ano: O capitalismo estar condenado?. Os economistas de colarinho branco dos ltimos 30 anos deixaram de oferecer um modelo terico satisfatrio para o capitalismo e os falhanos da doutrina praticada tornaram-se claros quando os mercados financeiros entraram em colapso, no dia 15 de Setembro 2008 o dia em que a Lehmans Brothers entrou em colapso. Alguns discpulos obstinados de economia da Chicago School of Economics argumentaram que os mercados no eram livres o suficiente para a autocorreco e que a nica maneira de evitar a prxima crise consistia em desregular ainda mais e colocar mais f nos mercados livres e no capitalismo laissez-faire. No se enganem, alguns passageiros do naufrgio do Titanic tambm estavam felizes com o entretenimento da banda, enquanto outros procuravam os botes salva-vidas. No caos financeiro, essas instituies clamaram de uma forma gritante pelos bailouts, capturando a maior ateno, enquanto os bancos sociais e Organizaes semelhantes foram calmamente continuando a fazer o que melhor sabem, prestando servios financeiros que incidem sobre ambos os resultados: sociais e financeiros. A sua raison dtre a de se concentrar em promover o empreendedorismo social e os negcios sociais por outras palavras, promover uma economia social baseada no mercado em que o financiamento usado para criar e partilhar prosperidade e reduzir a desigualdade econmica. Sem entrar em detalhes sobre o porqu dos seus modelos levarem a melhor nesta crise, o ponto relevante que os seus modelos de negcios esto menos correlacionados com os mercados comerciais. Chegou a hora de fornecer a essas Organizaes o destaque que merecem, e o capital que precisam para desempenhar um papel mais forte na recuperao socioeconmica e talvez mesmo em reequilibrar o prprio capitalismo, ajudando a reduzir a ocorrncia de falhas no mercado. Nouriel Roubini est certo quando diz que nos fomos afastando tanto do modelo anglo-saxo de laissez-faire e da economia de vodu, como do modelo europeu continental dos estados providncia guiados para o dfice. Ambos esto ultrapassados. Mas ele no revela, no seu artigo, para onde estamos a caminhar, por isso deixem-me tentar. O primeiro ponto a destacar que provavelmente estamos presos ao capitalismo. Gostem ou no, ele (o capitalismo) parece o menos ameaador de todos os sistemas econmicos experimentados at data e face ausncia de uma alternativa vivel, o que significa que no temos tempo para conceber um novo sistema. No entanto, o capitalismo um sistema extremamente flexvel e j se reinventou, pelo que poder faz-lo novamente. Ns podemos (e devemos) modificar o capitalismo dominante para equilibrar os interesses do capital com os interesses do povo. O quadro principal deste novo modelo a Economia Social uma construo que combina retorno financeiro com resultados sociais. Alguns chamam a isso Valor Acrescentado, outros Valor Partilhado, e outros ainda Filantrocapitalismo. A mensagem a mesma objectivos sociais e financeiros podem coexistir dentro de uma economia baseada no mercado. Alm disso, a combinao dos dois pode criar um sistema econmico mais robusto que melhor sirva a sociedade. No existe uma nica soluo para todos, na verdade, a diversidade e a pluralidade so um requisito fundamental na reduo do alinhamento dentro do sistema, o que desse modo diminuiria o risco sistmico. Os princpios e valores para esse novo paradigma j foram percepcionados, precisando apenas mais de um pouco de esforo para ser transportado do obscurantismo para a popularidade: Modelos de investimento de sucesso sero flexveis e adaptveis, capazes de responder melhor a um paradigma mais amplo da economia de maior incerteza e imprevisibilidade; eles sero mais holsticos assim que a complexidade se tornar legtima para o curso da actividade. Os aspectos da economia social marginal tomaro os atributos do sector financeiro convencional em considerao, e vice-versa, assim que eles se movam para mais perto uns dos outros e abracem os princpios da outra que at ento parecia um contra-senso. As Organizaes da economia social que buscam capital de investimento sero mais eficientes nos seus comportamentos, e os investidores de impacto social sero mais complacentes das necessidades das organizaes de economia social. A criao de valor socioeconmico a longo prazo ter prioridade sobre ganhos financeiros a curto-prazo, exigindo uma avaliao de risco diferente. Um aumento no valor real ir ocorrer quando houver um juzo consensual de que algo vale mais para as pessoas, e no apenas porque o preo dos activos subiu. Para obter sucesso, os investidores tero de estar mais envolvidos nos seus investimentos e preparados para depositar mais tempo e capacidade em estabelecer compromissos no trabalho. Eles precisam ser melhor informados e mais em sintonia com as exigncias investida. O relatrio Making Good in Social Impact Investment: Opportunities in an Emerging Asset Class, destaca que um quadro suficientemente robusto de anlise j existe para o investimento de impacto social e que uma linha divisria foi imposta. Argumenta ainda, que o mercado de investimento social

artigo de opinio

O lanamento formal, no Reino Unido, do Big Society Bank (actualmente Big Society Capital) em Julho de 2011, provou que o financiamento social tem ido alm de uma mera boa ideia para captar o interesse das classes polticas, e tambm uma convico de que atrair capital privado para alcanar resultados sociais deve fazer parte de qualquer soluo para a crise financeira global. Isto particularmente verdade, no contexto das economias desenvolvidas com elevado endividamento pblico, como resultado das polticas pr-crise combinadas com as aces ps-crise para estabilizar o sistema financeiro.

O capitalismo no est condenado e at j temos a verso do negativo para saber como corrigi-lo - agora vamos implement-lo!

Nota 1: Poder ler/fazer download da verso original (ingls) deste Artigo em: http://www.dianova.pt/publicacoes/revista-exit Nota 2: Poder aceder ao Relatrio Making Good in Social Impact Investment: Opportunities in an Emerging Asset Class em: http://www.thecityuk.com/assets/Reports/Other/ MakingGoodOnSocialImpactInvestment.pdf

Luis Mota Fundador & Director-Executivo da i advisers

A informao na base de estratgias vencedoras

Vivemos tempos particularmente difceis, nomeadamente no que concerne dimenso econmica das Organizaes. E, temos conhecimento que estes se vo perpetuar durante os prximos anos. Assim sendo, unnime que, em termos de gesto, devem as Organizaes preservar os seus maiores activos, estar atentas a novas oportunidades, acompanhar de perto todos os seus stakeholders e comunicar de forma assertiva. Acresce que, para levarem a bom porto estes objectivos, os custos associados so incomparveis aos benefcios, pelo que o retorno do investimento est partida garantido. Existem formas mais eficazes e processos mais efectivos de desenvolver com qualidade estas competncias na Organizao. O facto, que essencial fazer uma correcta gesto da informao, mapear os stakeholders de forma sistemtica - de forma a acompanhar os seus movimentos e entender as novas necessidades e monitorizar os vrios vectores de reputao para que seja possvel cumprir com os objectivos estratgicos da organizao. A informao por inerncia o primeiro elemento da cadeia de valor e tem por misso analisar, organizar e levar at s Organizaes o seu conhecimento. Este trabalho, vulgo clipping, usualmente exteriorizado e apresenta duas ferramentas essenciais: um portal que possibilita gerir, pesquisar e partilhar toda a informao e uma compilao das notcias do dia, enviada por e-mail, que permite s Organizaes disseminar a informao por todos os seus colaboradores.

Este nvel base da pirmide tem como objectivos: ter conhecimento das notcias sobre a Organizao, saber que actividades e projectos os congneres esto a desenvolver, saber quais so as novas polticas que afectam o sector, conhecer incentivos actividade e acompanhar os estudos realizados. Com esta informao, sempre actual, conseguem os gestores tomar decises mais assertivas e em real time, o marketing e comunicao pode avaliar os resultados das suas aces e desenvolver benchmarking com os restantes players, os departamentos de research incrementam a qualidade dos seus relatrios e os colaboradores em geral podem gerar mais valor Organizao, ao mesmo tempo que esta os fideliza, fazendo cada um sentir-se parte do todo. Ora, ter toda a informao disponvel, a um clique, uma ferramenta de elevado potencial como suporte deciso e que serve toda a Organizao.

Contudo, nas vantagens directas que emanam da sua utilizao, podemos acrescentar valor utilizando os seus contedos para analisar a performance meditica e gerir aquele que , por muitos considerados, um dos maiores activos de qualquer Organizao: a sua reputao. Seno vejamos, um dos objectivos primrios da gesto de facto incrementar, melhorar e promover a reputao da sua Organizao. Assim sendo e a priori de qualquer aco ou definio estratgica, necessrio avaliar, fazer um diagnstico, sobre cada um dos vectores que geram a reputao, sejam eles a solidez financeira, a viso e liderana, a capacidade de inovao, a qualidade dos produtos e/ou servios, o ambiente de trabalho ou as poltica de responsabilidade social. necessrio entender cada um, de forma a poder planear quais devem ser reforados e em que medida a comunicao, em sentido lato, pode servir esse propsito.

artigo de opinio
39

oferece aos principais investidores a oportunidade de empenhar a economia social neste momento. um mercado emergente no sentido mais literal. Inevitavelmente havero algumas dores de parto medida que evolui do nascimento para a maturidade, mas em ltima anlise, esses investidores que procuram capital que se envolvero no incio deste mercado, sero capazes de colher os frutos. Dever ser tambm um mercado integrado e a funcionar como uma escada rolante de financiamento para as organizaes de economia social, fornecendo a mais completa gama de ttulos de capital e abraando a mais ampla variedade de organizaes.

No dia 8 de Setembro de 2011 em Cracvia, uma task force de banqueiros sociais e financiadores ticos de toda a Europa, reuniram-se em resposta consulta pblica da Comisso Europeia sobre a forma como o capital privado poderia ser atrado de uma forma mais natural, para estimular a economia social. Esta task force revelou que a Comisso Europeia deve estabelecer um mecanismo para usar os seus recursos limitados de forma mais eficaz no estmulo da economia social. A task force recomendou doze princpios orientadores para esse mecanismo na atraco de capitais no-pblicos para o efeito, nomeando este mecanismo do Mecanismo Europeu de Investimento Social (ESIF).

40
Existem dois mecanismos que, desenvolvidos de forma concertada, possibilitam esta avaliao. Por um lado, a elaborao de estudos de mercado junto dos stakeholders, com questionrios muito objectivos e que afiram directamente sobre os vectores de reputao - quantificando valores para a posterior criao de um ndice de reputao e avaliando qualitativamente as opinies. Por outro, proceder a uma anlise reputacional atravs da informao publicada. Esta ltima, revela-se decisiva para averiguar se a comunicao est a ir ao encontro das necessidades reputacionais da Organizao e quais as alteraes que se revelam fundamentais realizar ao seu plano. Um exemplo, determinada empresa do sector energtico tem uma forte valorizao da sua capacidade financeira, com a publicao assdua de notcias sobre os resultados, aquisies e internacionalizao, tem uma liderana sempre presente nos vrios meios de comunicao social contudo, rara a informao sobre a qualidade dos seus servios, ou seja, tem este vector: qualidade percebida dos servios, desfavorecido. Neste caso, a estratgia deve passar a contemplar uma abordagem mais exaustiva desta rea. Este controlo deve ser realizado com assiduidade e faz parte do ciclo da reputao. Se a Organizao desenvolver estas competncias, est dotada das ferramentas necessrias a uma correcta de gesto da informao e da sua reputao: analisa a informao publicada, afere os seus ndices de reputacionais, mede a eficcia da comunicao e rev a estratgia comunicacional. Acontece que as vantagens da informao, como base ao desenvolvimento de outras competncias, no se ficam por aqui. Existe uma rea fundamental para as Organizaes que pode beneficiar directamente desta base e que visa dar respostas a um mercado cada vez mais competitivo, a inteligncia econmica ou competitiva. Os seus objectivos so lineares e transversais Organizao: acompanhar de forma sistemtica e organizada os movimentos PS/Nota: Estas tarefas, fundamentais para a sobrevivncia das Organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, independentemente do sector de actividade e da sua dimenso, so, nos nossos dias, maioritariamente subcontratadas. No somente porque existem empresas que se foram especializando ao longo das ltimas dcadas nesta rea e conseguem por isso ter um nvel de servio de elevada qualidade, mas tambm porque conseguem apresentar valores financeiros muito abaixo dos que seriam necessrios para desenvolver a actividade internamente. dos seus stakeholders, criar alertas de actividade que permitam monitorizar alteraes no seu ambiente de negcio, acompanhar as melhores prticas internacionais, detectar oportunidades de negcios, estudar possveis mercados de expanso, desenvolver cenrios ou a antecipar tendncias. E todas estas valncias tm por objectivo encontrar vantagens competitivas face aos demais players. Para as Organizaes que tm efectivamente preocupaes com a informao, a gesto dos seus stakeholders e a sua reputao, o trabalho est simplificado dado que j renem grande parte da estrutura necessria a um correcto desenvolvimento da inteligncia econmica. Os benefcios, directos e indirectos, para as Organizaes que adoptam este modelo so inmeros e do-lhe armas para a prossecuo da sua estratgia. Assim, e tendo sempre uma vantagem sobre os seus pares, conseguem estar mais frente, com valores distintivos, com produtos inovadores o que muitas dita o sucesso ou insucesso de um projecto.

artigo de opinio

Richard Tafel, CEO da Public Squared, & Kevin Ivers, CEO da Center Strategies (Washington DC, EUA)

Combinando Empreendedores Sociais com Lderes Polticos no Primeiro Dia: O Modelo Brasileiro
Empreendedores sociais de todo o mundo sero forados, em virtude da crise econmica actual, a olhar para novos modelos de inovao de operao. O modelo Brasileiro, de conectar poltica governamental com entrega de servios sem fins lucrativos, oferece lies sobre sustentabilidade. O modelo de empreendedorismo social nasceu do princpio americano de que o capitalismo poderia resolver os flagelos sociais com caridade, colmatando as lacunas deixadas pelo governo. O modelo dos EUA tem como assumpo trs premissas principais sobre o papel que a sociedade civil desempenha entre os sectores, pblico e privado: 1. Os sectores governamentais e empresariais no podem satisfazer as necessidades de todos os desafortunados. 2. Os sectores governamentais e empresariais financiaro boas causas. 3. Os sectores governamentais e empresariais no so fontes de inovao no desenvolvimento social. Este modelo americano permite inovar, dada a liberdade

que proporciona sociedade civil, e competio entre implementadores e financiadores para produzir resultados. Tambm permitiu aos americanos exibir os seus valores culturais de voluntariado e caridade. Porm esta filosofia tem consistentemente mostrado um modelo mal sustentado, que depende inteiramente da disponibilidade de fundos em excesso e dos caprichos dos doadores, sejam eles pblicos ou privados. Como podemos ver actualmente, o modelo dos EUA apresenta as seguintes deficincias. 1. A procura por servios em tempos econmicos difceis maior, enquanto os recursos de financiadores governamentais e de empresas, normalmente, diminuem. 2. Os lderes de ONG so hostis ideia de se envolverem em polticas pblicas, porque as ideias para a sua actividade social surgem a partir de uma crtica geral do fracasso da aco governativa. 3. Os lderes de ONG esto convencidos de que podem operar em paralelo com as empresas e a aco governativa por tempo indeterminado, e em muitos casos, ver esta aco paralela como parte de sua misso. O fracasso dos Estados Unidos em forjar solues polticas sustentveis dever estimular as ONG a olhar para outros modelos que tm provado uma maior sustentabilidade a longo prazo e apresentado resultados consistentes. O Brasil um bom lugar para se olhar. O gigante emergente da Amrica do Sul tem usado um modelo completamente diferente ao longo de dcadas e tem evidenciado um sucesso notvel, no s na sustentabilidade, mas obtendo resultados surpreendentes. Desde que retornaram a democracia, em meados dos anos oitenta, a sociedade civil brasileira tem vigorosamente posicionado-se como um impaciente sistema de entregas para uma ampla gama de servios sociais. E os novos governos democrticos viram como se fornecia os recursos necessrios para essas ONG realizarem o seu trabalho. Como tal, quando os grandes desafios sociais comearam a ser endereados no Brasil, tal foi feito atravs de um processo elaborado de cooperao entre ambos os sectores. Exemplo disso foi a resposta do Brasil epidemia da SIDA, que surgiu com a chegada da democracia. Activistas sociais comearam a formar centenas de ONG locais para ajudar doentes de todos os tipos, e trabalharam estreitamente no desenvolvimento de polticas brasileiras sobre preveno, tratamento e educao. Por sua vez, o governo comeou a financiar projectos propostos por todo o pas. Uma Comisso Nacional de SIDA para a sociedade civil e para o governo foi formada com poderes reais para formular normas e polticas nacionais, e uma solidariedade compacta foi sedimentada, atravs da qual as ONG seriam sustentadas por recursos governamentais a fim de implementar as polticas que

tinham acordado em conjunto. Os resultados tm sido to notveis que muitos ofuscaram os dos mais ricos, tais como os Estados Unidos: o acesso universal e gratuito ao tratamento do HIV foi alcanado ao longo de 10 anos no Brasil, embora esse direito nunca tenha sido atingido na abordagem pblico-privada dos EUA; a educao para a preveno tem levado ao nivelamento e at mesmo diminuio de novas infeces por HIV no Brasil, enquanto estes ndices continuam em alta nos EUA; o contedo da educao preventiva no Brasil sempre foi baseado na cincia e no censurado pelo governo, embora tenha sido uma fonte de profundo conflito atravs da diviso governo-ONG nos EUA desde o incio da epidemia. Cooperao intensiva como modelo tem rendido um amplo input, execuo efectiva e consistncia.

O modelo do Brasil estende-se a muitas reas do desenvolvimento social, onde o acordo entre os dois sectores tem sido bem sucedida em outras reas prioritrias, para o pas. O Fome Zero e a Bolsa Famlia, programas da ltima dcada, tm beneficiado de um sector no-governamental bem sustentado capaz de fornecer uma gama de servios de apoio s famlias, recebendo assistncia financeira directa destinada a atenuar a pobreza, aumentando o atendimento escolar e a imunizao infantil, a segurana alimentar e eliminado a fome. Os programas de micro-financiamento governamentais (micro-crditos) deram s ONG locais maior capacidade de escala a novos clientes e para apoiar a ampliao de pequenos negcios em reas pobres, dando maiores rendimentos estruturais para as populaes vulnerveis. Ao mesmo tempo, ningum teve que disputar dinheiro de fontes privadas, e uma quantidade histrica de brasileiros foi retirada da pobreza e comeou a gerar um real poder de fogo no motor econmico do consumo domstico do pas. Isto compreendeu um fluxo de receitas histrico de retorno ao governo, levando a um profundo desenvolvimento econmico e social.

O modelo de cooperao intensivo tambm tem seus inconvenientes. H espao para a corrupo e para a falta de transparncia, sobretudo tendo em conta a estreita relao entre os lderes de ONGs e os da agncia governamental. Mas outra ironia do sistema brasileiro que o elevado nvel de transparncia na contabilizao dos gastos pblicos discricionrios combinam com a natureza pblica do dilogo Governo-ONG no desenvolvimento de polticas, o que motivou que a corrupo na sociedade civil fosse mais difcil de ser eliminada. O suborno no sector privado em concesses pblicas e a compra de votos so de longe os casos mais perversos de corrupo de acordo com a Transparncia, um grupo de observao brasileiro. O modelo tambm significa que as ONG devem sacrificar uma certa dose de independncia poltica em prol da manuteno da solidariedade

artigo de opinio
41

42
de acordo com o governo e com os actores da sociedade civil. Na prtica, os governos brasileiros de todos os matizes partidrios fizeram um esforo para manter os seus parceiros ONG satisfeitos no causando conflitos polticos, e obtendo sempre crdito e louvores dos resultados do pas em fruns e organismos internacionais. Empreendedores sociais globais devem aplicar a lio do Brasil, casando a inovao social directamente com o desenvolvimento de polticas como um modelo em progresso, ano a ano, criando uma soluo sustentada. Uma cooperao mais estreita, em detrimento do actual nvel de desconexo entre a sociedade civil e o governo em que nos EUA, poder ser vista como muito desafiador dada a cultura poltica da nao. Mas a necessidade crescente num momento de escassez de recursos pode fazer desses tais movimentos ousados uma necessidade. Nota: poder ler/fazer download da verso original (ingls) deste Artigo em http://www.dianova.pt/publicacoes/revista-exit

Rita Maltez Partner da Pares Advogados

tica e Governo
Os temas da tica e do bom governo so, pelas piores razes, temas na ordem do dia. A grave crise econmica e financeira que vivemos , acima de tudo, resultado de falhas graves, seja no governo das sociedades comerciais (mas no s nestas), seja no uso das mais elementares regras ticas que a conduta humana deve observar. Falamos de falhas humanas de consequncias catastrficas, como bem refere o justamente famoso relatrio da Comisso de Inqurito Crise Financeira (Financial Crisis Inquiry Commission1) nomeada pelo Presidente e pelo Congresso dos Estados Unidos. O designado Terceiro Sector, cobrindo a Economia Social ou Solidria, particularmente interpelado, pelas suas finalidade e vocao, em tempos como os que atravessamos, em que os mais frgeis e expostos esto, mais do que nunca, entregues a si prprios e sua sorte (ou falta dela). Ao falarmos de organizaes de recursos de natureza vria, com uma finalidade intrinsecamente altrusta, poderia pensar-se que seria desnecessrio falarmos de tica ou de bom governo dessas Organizaes. Porm, no assim. Na verdade, mesmo sem fins lucrativos, essas organizaes, pela sua natureza e funes tm que assentar numa estrutura organizacional complexa, envolvem importantes meios financeiros e, seja pela sua dimenso, seja pela funo que desempenham em prol da comunidade em determinadas reas, so muitas vezes agentes econmicos e sociais de grande relevo. Falamos de fundaes e associaes ou de entidades colectivas ou patrimnios com naturezas e finalidades similares, de gnese voluntria e privada que, em regra, desenvolvem a sua actividade na educao, na proteco do meio ambiente, da sade ou da cultura, s para dar alguns dos exemplos mais evidentes e que, pela sua dimenso ou finalidade, requerem uma organizao profissional de recursos semelhante de qualquer entidade empresarial. Acresce que muitas dessas Organizaes, embora disponham
1

artigo de opinio

de recursos prprios que lhes so afectos pelos seus instituidores ou fundadores, integram muitas vezes no seu universo patrimonial, como forma de produo de novos recursos para desenvolvimento das suas actividades centrais, participaes sociais de relevo em empresas com fim lucrativo e aplicam alguns dos seus recursos em investimentos em instrumentos financeiros ou noutras realidades geradoras de recursos financeiros (deteno e explorao de imveis, por exemplo) de valor bastante significativo. Assim, a gesto destes patrimnios deve ser profissional e tem que ser entregue a administradores profissionais e independentes dos fundadores ou instituidores das ditas Organizaes. Torna-se pois evidente que as regras de bom governo, universalmente aceites como indutoras de melhor e mais adequada performance das Organizaes empresariais com fins lucrativos devem tambm ser seguidas pelo Terceiro Sector. Admito que entre ns esta evidncia no seja to clara quanto o h j muitos anos, por exemplo, nos EUA onde a instituio e o contributo individual para fundaes com os mais variados objectivos, desde a criao de universidades, at preservao de parques naturais ou de patrimnios artsticos ou de interesse cultural, sem esquecer a pesquisa cientfica ou a ajuda a populaes mais desfavorecidas, prtica comum, independentemente das posses, da formao, da origem social ou do nvel acadmico dos instituidores e fundadores. Recordo sempre com gosto uma pequena pedra que existe no trio da Biblioteca Pblica de Nova Iorque onde se encontra inscrito o nome de um dos seus benfeitores e que mais no era do que o jardineiro que cuidava dos jardins de casas da cidade prximas da Biblioteca, e que ali se refugiava nos seus tempos livres tendo naturalmente desenvolvido o gosto pela leitura e pela criao da sua prpria pequena biblioteca, que

Relatrio: http://cybercemetery.unt.edu/archive/fcic/20110310173545/http://c0182732.cdn1.cloudfiles.rackspacecloud.com/fcic_final_ report_full.pdf

deixou em testamento Biblioteca Pblica, como retribuio pelo acolhimento. Merece este homem, como todos os inmeros benemritos daquela instituio, que a mesma seja bem gerida, preserve e faa frutificar o seu patrimnio, cumprindo o seu desiderato em prol da comunidade. E como se garante que assim seja? Com uma gesto profissional, competente, independente, transparente e responsvel. O adequado desempenho das estruturas e processos, a monitorizao desse desempenho e seu controle so os instrumentos que garantem a prossecuo dos fins altrustas dessas instituies de modo sustentvel, assegurando o cumprimento dos seus objectivos e funes a longo prazo. Assim, regras bsicas do corporate governance como a separao entre funes executivas e deliberativas, a existncia de mecanismos internos e externos de controlo e a possibilidade de responsabilizao das administraes, semelhana do que se passa para as sociedades comerciais, devem igualmente ser seguidas pelas fundaes, associaes e demais entidades, organismos e patrimnios de natureza similar. As melhores prticas internacionais recomendam a incorporao por esses organismos de princpios de bom governo to bsicos quanto a publicao de relatrios e contas, a realizao de auditorias independentes s actividades dessas instituies e at o alinhamento das remuneraes de gestores por critrios de desempenho e mrito. Em Portugal existe um conjunto relativamente extenso de regras de bom governo, constantes em diversos normativos legais desde o Cdigo das Sociedades Comerciais at ao Cdigo dos Valores Mobilirios, mas passando tambm por muita outra legislao avulsa aplicvel a determinado sectores da economia ou destinada a proteger bens ou valores comunitrios concretos, como o caso das leis do ambiente. A fora vinculativa das regras de bom governo tem distintos graus, consoante as empresas sejam cotadas ou no e, dentro das no cotadas o conjunto de obrigaes nesta matria tambm distinto em funo da dimenso das empresas. Existe ainda detalhadas recomendaes no vinculativas mas cuja observncia contribui naturalmente para uma maior valorizao das empresas que as observem. Porm, este acervo legislativo, regulatrio e recomendatrio, na sua generalidade, no se aplica ao Terceiro Sector. No entanto, se olharmos nossa volta, verificamos que a generalidade das Fundaes e organismos de natureza similar, de maior dimenso e notoriedade pblica, estabelecem e seguem regras e procedimentos em tudo semelhantes s adoptadas pelas sociedades comerciais de maior dimenso, com administraes profissionais, integrando inmeros independentes, com estruturas

de controlo e superviso, submetendo-se a auditorias e prestando contas, assim trazendo aquilo a que Rui Vilar chamou um novo valor acrescentado tico ao valor acrescentado social que o resultado esperado da interveno das fundaes (in Homenagem aos Profs. Doutores A. Ferrer Correia, Orlando de Carvalho e Vasco Lobo Xavier, Nos 20 Anos do Cdigo das Sociedades Comerciais, Coimbra Editora, 1996). Seria bom que assim fosse em todos os organismos que integram o Terceiro Sector, seja qual for a sua funo, objectivo ou dimenso.

Porm, e ao contrrio do que Rui Vilar defende no seu texto acima referido, entendo que, para tal, no basta a auto disciplina nem a auto regulao. Gostaria que bastasse, mas infelizmente, mostram a experincia e a prtica que assim no . A simples adopo voluntria de cdigos de conduta, ainda que com a correspondente publicidade, no garantia de integridade e muito menos da sua aplicao. assim em todos os sectores, pois se olharmos atentamente, inmeras entidades adoptam voluntariamente cdigos de conduta ou tica, regulamentos internos de funcionamento, de deteco e comunicao de irregularidades, etc., que so pura e simplesmente ignorados, sem qualquer consequncia, tambm por ineficincia de mecanismos internos de controlo. Acresce que se as fundaes e associaes de maior porte adoptam voluntariamente regras de bom governo, tal no acontece na grande maioria dos casos, com evidente prejuzo para os fins a que os seus instituidores e fundadores as destinaram.

Estou convicta de que um maior amadurecimento da nossa sociedade e da nossa economia e o aumento da qualidade da formao e informao dos nossos jovens nesta matria, sero os pontos de partida para uma alterao de mentalidade e, logo, das prticas de gesto e de controlo da gesto que asseguram a qualidade, no s das nossas empresas mas tambm dos agentes da Economia Social. na formao acadmica e profissional que devem incidir, antes de mais, os nossos esforos. Alis, esta formao gera igualmente cidados mais competentes, interventivos e exigentes. Interpelar, questionar, verificar, exigir competncia, qualidade, transparncia e prestao de contas devem ser atitudes normais de cidadania e so garantias da democracia cujo objectivo tambm o de assegurar equidade e proporcionalidade no tratamento dos stakeholders. Mas igualmente na criao de um quadro legal, simples mas eficaz, para o governance do Terceiro Sector que, a meu ver, est a chave que abre a porta para instituies mais capazes, competentes e produtivas.

artigo de opinio
43

44
Matt Forti, Manager, & Jeri Eckhart-Queenan, Head Global Development Practice The Bridgespan Group (Boston, EUA)

Mensurao como Aprendizagem: O que os CEOs de Organizaes sem fins lucrativos, Membros de CA e Filantropos necessitam saber para continuar a melhorar
A mensurao um tema quente actualmente no sector social, medida que um nmero crescente de financiadores quer saber exactamente como o seu dinheiro est a ser usado, e medida que as Organizaes sem fins lucrativos empreendem avaliaes rigorosas para dar provas que os seus programas funcionam e atrair financiamento que lhes permitam crescer. Mas um dos usos mais importantes da mensurao/avaliao muitas vezes negligenciado, a saber: o propsito de aprender e melhorar o desempenho, ou por outras palavras mensurao de desempenho. Os benefcios da mensurao de desempenho podem ser substanciais. Entre os aspectos a ter em conta: Organizaes que avaliam a sua aprendizagem acham frequentemente que so capazes de fazer mais para os seus beneficirios com menos dinheiro; so capazes de adaptar os seus programas de uma forma mais rpida e eficaz evoluo das circunstncias, mas tambm a tomar melhores decises na alocao de recursos. O problema que a ideia de fazer avaliao de desempenho assusta muitos lderes do sector social. O processo parece assustador, as recompensas distantes e incertas. A mensurao de desempenho no precisa ser uma experincia esmagadora. A experincia dos exemplos no sector, a partir de iniciativa Goldman Sachs 10,000 Women initiative to the Latin American Youth Center, oferece cinco lies fundamentais para orientar o desenvolvimento de uma abordagem eficaz para a mensurao de desempenho: 1. Comece com o fim em mente: antes mesmo de pensar em mtricas ou sistemas, importante obter uma viso clara sobre os resultados que as Organizaes iro obter. Um bom teste para saber se uma liderana sem fins lucrativos tem essa clareza em mente implica que os seus membros consigam responder a esta pergunta numa nica frase: Quem serve a Organizao, e que mudana que procura criar? 2. Mensurao ncora na teoria de mudana da Organizao: uma robusta teoria de mudana especifica o conjunto de programas, actividades, capacidades organizacionais e relacionamentos necessrios para alcanar os resultados que a Organizao tenha em mos. Uma vez que esta teoria se torne explcita e acordada, muito mais fcil agregar todo o conjunto de informaes que revela no apenas se a Organizao est a alcanar os resultados, mas tambm como os alcanou e as mudanas a empregar para o seu aperfeioamento. 3. Criar uma cultura de mensurao: os lderes de uma Organizao devem, atravs de suas aces, abraar a auto-avaliao e propositadamente providenciar ao pessoal tempo, recursos, incentivos e fruns de aprendizagem para que faam o mesmo. 4. Garantir o benefcio de todos os contribuidores: se o sistema no construdo para servir todos os intervenientes interessados, o resultado ser decepcionante: beneficirios que no conseguem responder s pesquisas, a equipa que no rene e regista os dados que deveria, os doadores que fornecem informaes incompletas, e os financiadores que coligem, mas no lem os relatrios. 5. Tornar-se melhor na mensurao ao longo do tempo: com a experincia, as Organizaes podem identificar, com uma confiana acrescida, os aspectos dos seus programas que guiam para os resultados, e as correspondentes mensuraes que lhes do as informaes mais valiosas. De seguida, so capazes de reduzir o tempo e a despesa da avaliao, por exemplo, controlando as dimenses ou ajustando os tamanhos de amostra. Organizaes comprometidas com a progresso tambm melhoram continuamente o rigor, seja por meio de mais aprofundadas anlises, comparaes com outros grupos de dados, ou complementando a avaliao interna com avaliao externa. Os financiadores podem desempenhar um papel importante, ajudando a esclarecer o impacto pretendido e a teoria da mudana para os donatrios (ver artigo Zeroing in on Impact1 para saber mais sobre impacto previsto e teoria da mudana), fornecendo-lhes os recursos que precisam para capacitar uma avaliao interna e, quando possvel, facilitando os sistemas de mensurao compartilhada. Mais importante, eles podem apoiar uma cultura de avaliao, reconhecendo que as Organizaes sem fins lucrativos no podem e nem sempre oferecem resultados perfeitos e, portanto, incentivando essas organizaes a procurar novas oportunidades de aprender com seus dados e a partilhar como pretendem evoluir.

artigo de opinio

Ver Artigo http://www.bridgespan.org/LearningCenter/Resource Detail.aspx?id=858

Breve nota sobre a terminologia

H, infelizmente, pouca consistncia no modo como o sector social define termos relacionados com mensurao. Ao longo deste trabalho, usaremos o seguinte: Mensurao de desempenho (tambm monitorizao / avaliao de desempenho): acompanhamento contnuo de dados, geralmente pelo prprio pessoal de uma Organizao atravs de um sistema de dados interno, para os propsitos principais de aprendizagem, responsabilidade e evoluo. Os sistemas mais poderosos integram programas, dados financeiros e organizacionais, embora o nosso foco principal neste artigo seja a avaliao de programas (ou seja, modelos, abordagens, intervenes). Avaliao: Atributos ou estudos para responder a perguntas crticas sobre um programa da Organizao. As avaliaes podem ser feitas interna ou externamente, para apoiar a aprendizagem e o aperfeioamento, mas tambm para demonstrar evidncias e influencias no terreno. Avaliao de impacto: Um tipo de avaliao que se estuda quando uma mudana nos resultados pode ser atribuda ao programa de uma Organizao. Os resultados comprovados atravs desta avaliao so chamados de impactos. Estudo de controlo aleatrio: Um tipo de avaliao de impacto em que os participantes elegveis so escolhidos aleatoriamente para receber ou no receber programa de uma organizao. Embora amplamente considerada a forma mais rigorosa de avaliao de impacto, apenas pode ser usada para programas que se prestem a atribuio aleatria.

Custos mais baixos para aprender

A Camfed uma ONG internacional que tem financiado o acesso educao e formao profissional e desenvolvimento de liderana, para mais de 1 milho de meninas e jovens na frica rural. De acordo com a Directora Executiva, Ann Cotton, o sistema de mensurao de desempenho da Camfed, que se serve dos membros da comunidade (incluindo as mulheres jovens no seu prprio programa) para ajudar a colectar os dados, significativamente menos caro e mais eficaz do que recorrer a avaliadores para fazer avaliaes frequentes.

A razo que a avaliao regular no s ajuda a varivel da organizao acadmica e social dos resultados, mas tambm ajuda o pessoal a detectar, em tempo real, quando uma jovem no est a receber os servios Camfed (muitas vezes, resultado da interferncia da comunidade, uma situao que a Camfed geralmente rectifica rapidamente). Alm do mais, os avaliadores comunitrios (alm de construrem os seus prprios conhecimentos) esto a melhorar a preciso do seu trabalho nas Organizaes porque falam a mesma lngua e so sensveis s correntes e dinmicas de poder. De acordo com a directora de marketing da Camfed, Laurie Zivetz, a Organizao reviu em baixa a sua mensurao com custos relacionados nos ltimos anos, equipando os colectores de dados com laptops e, em alguns casos, telefones mveis. Nas comunidades onde os telefones mveis esto a ser usados, informaes sobre os pagamentos que a Camfed fez em nome de seus clientes, que costumava ser recolhida trimestralmente, est agora a ser colectada semanalmente ou mesmo diariamente.

Benefcios da mensurao de desempenho

Considere alguns dos benefcios claros da mensurao de desempenho:

Inovao clere

A campanha Goldman Sachs 10.000 Women um significativo investimento de vrios anos para oferecer a mulheres carenciadas, em todo o mundo, uma educao empresarial e servios de apoio (networking, orientao, assessoria) que precisam para fazer crescer os seus negcios e, ao faz-lo, gerar maior crescimento econmico. Ayodeji Megbope, proprietrio da empresa de catering No Leftovers Nigeria Limited, completou com xito o programa 180 hour curriculum na Universidade Pan-African em 2008, tomando conhecimento sobre temas de negcios que variam de operaes de vendas para gesto de pessoas. Aps a formao, como o negcio de Megbope comeou a crescer, o sistema de mensurao de desempenho empregue, que controla a utilizao de demonstraes financeiros e mtodos contabilsticos, entre outros indicadores, revelou que sairia beneficiada de conselhos suplementares em matria de contabilidade. Ento, Peter Bamkole, director do programa da Universidade Pan-African, recomendou a Megbope que trabalhasse de perto com um contabilista, que a ajudasse a aprofundar a sua capacidade para gerar lucros e liquidez, no projecto. Munido com esse conhecimento adicional, Megbope negociou um cronograma de facturao mais favorvel junto dos seus fornecedores, abrindo a sua primeira conta bancria e criando fazendo prova de demonstraes financeiras que lhe permitissem ter acesso ao capital. Como resultado, rapidamente desenvolveu seu negcio de 1.000 dlares mensais antes do programa para 16.000 hoje

Melhores resultados para os beneficirios

One Acre Fund uma Organizao avaliada em 3 milhes dlares que fornece um conjunto abrangente de sementes, adubos, formao, marketing e seguros para mais de 30.000 agricultores na frica Oriental. A One Acre Fund gere 20 a 30 experincias em curso para explorar novas oportunidades para aumentar o lucro de cada terreno plantado, incluindo configuraes de testes de diferentes fertilizantes, ajustando os rcios do pessoal de formao para os agricultores e revendo os regimes de reembolso. Os lderes da Organizao renem regularmente dados sobre essas experincias, analisando e interpretando para auxlio de testes, prottipos e, rapidamente definindo novas abordagens. Como resultado, a One Acre Fund foi capaz de implementar as melhores ideias e melhorias a tempo para a prxima poca de cultivo.

Alocao melhorada de recursos

Uma vez que a 10.000 Women trabalha com mais de 70 acadmicos e parceiros de Organizaes sem fins lucrativos, os seus dirigentes consideraram que a tomada de decises sobre onde e como alocar recursos um desafio constante. Em que pases se deve investir? Que parcerias? Que actividades programticas? A actividade do sistema de mensurao de desempenho informa sobre essas decises. Por exemplo, os dados demogrficos e o histrico dos negcios recolhidos desde a primeira ronda de participantes em 2009, mostraram que os parceiros do programa tinham dificuldade em encontrar mulheres que eram simultaneamente precrias e que tinham potencial de crescimento. A Goldman Sachs usou essa informao

artigo de opinio
45

em dia, e contratou mais 7 funcionrios a tempo inteiro.

46
para realojar recursos, aumentando o seu investimento no marketing local e em aces de promoo, permitindo que os parceiros localizassem mais facilmente as mulheres que atendessem aos critrios de seleco do programa. Recorrendo nossa experincia, muitos lderes de Organizaes sem fins lucrativos tm mais dificuldade com a primeira parte do processo, definindo o impacto que pretendem alcanar, e articulando exactamente o que tem de acontecer (e porqu), a fim de alcanar esse impacto. Mas cada fase apresenta os seus prprios desafios. As experincias no sector social oferecem cinco lies que sugerem como obter um sistema de mensurao de desempenho produtivo, instalado e pronto a funcionar.

A Jumpstart, sediada em Boston, fornece orientao individualizada e proteco para alunos em idades pr-escolares em comunidades de baixos rendimentos. Em 2002, os lderes seniores notaram que o escritrio de Boston tinha o dobro de funcionrios do que outras localizaes; todavia, o sistema de mensurao mostrava que este escritrio permanecia com um nmero semelhante de crianas preparadas para a escola (a principal medida de sucesso da Jumpstart). Escudada por estes dados custo/resultado, a Jumpstart reduziu os custos de pessoal em Boston, em linha com outras localizaes, mantendo a qualidade das suas ofertas, e os resultados foram alcanados.

Custos do programa mais baixos

Lio 1: Comece com o final em mente

Antes mesmo de pensar em medidas ou sistemas, importante ter uma viso muito clara sobre os resultados que a Organizao encabear, tambm conhecidos como impacto previsto. Um bom teste para saber se a equipa de liderana possui essa clareza consiste em pedir a cada membro para responder seguinte pergunta com uma nica frase: Quem ou o que que a sua Organizao serve e quais as mudanas que pretende criar e at quando?

Lio 2: Mensurao ncora na sua teoria de mudana

Com a pretenso de um impacto claramente definido, os lderes da Organizao devem perguntar: Como que a Organizao alcanar, exactamente, os seus resultados?

Um quadro de mensurao de desempenho e lies apreendidas

Muitos lderes do Terceiro Sector dizem-nos que encontraram um conceito de mensurao - e as complexidades de desenvolvimento de um sistema em que se sintam confiantes - confuso. Uma forma de desmistificar essa teoria reflectir na aprendizagem e progresso contnuo como um ciclo de vida, e pensar na mensurao como uma ferramenta que pode ajudar um movimento da organizao atravs desse ciclo de vida. As Organizaes do sector social que utilizam a mensurao dessa forma geralmente seguem algumas variaes de um primeiro processo popularizado no mundo corporativo, que tem vindo a utilizar ferramentas de melhoria comprovada, como a Six Sigma durante dcadas. Como os lderes de uma Organizao tm uma ideia cada vez mais clara face aos resultados que aspiram alcanar, e sobre o que precisam para alcanar esses resultados (Definir), tornam-se mais capazes de descobrir quais as informaes que lhes diro como se esto a comportar (Avaliar), compreender o que funciona e o que no funciona (Aprender), e explicitamente aplicar o que aprenderam para melhorar os seus resultados (Melhorar). Manter este ciclo de quatro fases em mente no s ajuda os lderes a decidir o que mensurar e porqu, mas tambm ajuda-os a decidir o que no se deve mensurar, um factor importante para no tornar a mensurao num conceito esmagador e ineficaz. O grfico abaixo, retrata o ciclo de vida, em quatro partes: Definir, Avaliar, Aprender e Melhorar.

Lio 3: Criar uma cultura de avaliao

A cultura importa muito mais do que os sistemas. Se a sua Organizao no se preocupa com mtricas, no se preocupa em comear a criar sistemas para mensurao de desempenho. - Brian Trelstad, diretor de investimentos, Acumen Fund
Estamos de acordo com o Brian - como pode voc criar uma cultura de avaliao, se ainda no possui uma? A nossa pesquisa sugere dois factores crticos: o compromisso da liderana e oportunidades intencionais para aprender e melhorar.

artigo de opinio

Lio 4: Assegure os benefcios de todos os contribuintes.

A mensurao s funciona quando aqueles que contribuem e usam o sistema, como fornecedores de dados, colectores de dados, analistas e superintendentes, beneficiam directamente do sistema.

Lio 5: Tornar-se melhor na mensurao ao longo do tempo

Com a experincia, as Organizaes descobrem que podem identificar, com uma confiana brutal, os aspectos particulares dos seus programas que guiam aos resultados, e as avaliaes que lhes do as informaes mais valiosas. Como resultado, elas so cada vez mais capazes de reduzir o tempo e a despesa de avaliao, por exemplo, racionando o nmero de mtricas que analisam, de pesquisas que realizam, ou ajustando os tamanhos de amostra.

Nota: Os Autores concederam e autorizaram previamente a edio deste Artigo. Poder ler a verso original (ingls) em http://www.bridgespan.org/WorkArea/linkit.aspx?LinkIdentifi er=id&ItemID=22296

Ana Marreiros Account Manager Corporate and Internal Communication, no Grupo Inforpress

A comunicao interna facilita a mudana?

Se falar de gesto da mudana uma tarefa complexa, falar de gesto da mudana no contexto de um sector to disperso como o Terceiro Sector ainda mais difcil. Mas o desafio que temos para hoje passa por abordar o papel da comunicao interna enquanto facilitador da gesto da mudana. Neste sentido, a m notcia que nenhuma entidade de nenhum sector consegue evoluir sem recorrer a uma comunicao interna estruturada. Mas, a boa notcia que a comunicao interna muito mais rdua em entidades de grande dimenso e altamente estruturadas, onde os colaboradores acabam por se envolver muito pouco nas aces. Uma vez que as estruturas do Terceiro Sector so muito mais geis e voluntariosas, esta m notcia est excluda - o que h a fazer dar prioridade comunicao interna. Implementar mecanismos de comunicao interna no Terceiro Sector fortalecer a construo e manuteno da coeso social. Apesar das pessoas que integram as Organizaes serem um pblico super importante na hora de planificarmos os planos de comunicao, infelizmente temos tendncia para as subestimar ou mesmo esquecer. E isto acontece porque acabamos por no conhecer as pessoas que trabalham connosco. Definimos minuciosamente o perfil de cada um dos nossos pblicos externos, mas ignoramos o pblico interno. Este desconhecimento leva a que a comunicao interna no preencha totalmente as necessidades informativas dos membros com quem trabalhamos. Mas se todos estivermos bem informados e conscientes da realidade, vamos ser melhores pessoas, actuando de forma mais gil e assertiva. O verdadeiro compromisso organizacional s alcanado quando os membros se sentem identificados e implicados. Ganhamos ns e ganha a sociedade. Qual ento o ponto de partida da comunicao interna quando a necessidade de mudana impera? Se imaginarmos o conjunto dos indivduos envolvidos nesta mudana como uma tripulao, o primeiro passo identificar os pontos que a nossa tripulao necessita entender para continuar a desempenhar as suas funes de forma exemplar e produtiva. Podemos recorrer a uma pequena anlise interna para conhecer as caractersticas, necessidades e interesses da tripulao, obtendo as bases para traar a estratgia da mudana. No fim de conhecermos os prs e contras da nossa realidade, sem esquecer os rumores, estamos em condies de desenhar um plano de comunicao interna, que deve englobar os seguintes pontos: Que mensagem devemos comunicar? A quem? Quando (definir os prazos)? Atravs de que meios (definir os canais)? Como?

A boa organizao e execuo do plano de comunicao interna potencia indivduos mais confiantes das suas aces e, consequentemente, melhora a reputao da Organizao que representam. O desafio do Terceiro Sector ter uma pessoa alocada comunicao, algum determinado a executar o plano de comunicao e com jogo de cintura suficiente para saber levar as pessoas a atingir os objectivos da mudana. No interessa o nvel hierrquico que ocupa actualmente, mas sim que seja algum que de forma inata tenha caractersticas de liderana e seja um apaixonado pela comunicao. Este perfil vai ser a chave para alcanar os objectivos da comunicao interna. A comunicao interna deve ter como premissa fomentar a unio entre os intervenientes no plano. Quando esta unio est slida, a Organizao tem cientes as etapas de um processo de mudana e os prprios intervenientes adiantam-se, criam os cenrios e antecipam-se a eles.

Em contexto de mudana, a comunicao interna no eficaz quando a Organizao no transparente e clara na difuso das mensagens, elementos indispensveis para um ambiente organizacional saudvel. Outro aspecto que normalmente actua como barreira comunicao interna a capacidade que o ser humano tem para criar rumores. Antes os investigadores desta rea chamavam-lhe rdio alcatifa, mas com a evoluo da internet, a terminologia est a evoluir para rumores.net, j que muitas destas dvidas se passam online. Nunca podemos esquecer que os membros so os porta-vozes dirios das Organizaes, logo tm de estar informados para saberem responder s questes dos pblicos externos. A ideia que os membros conheam to bem as Organizaes, quanto as Organizaes devem conhecer os seus membros e esta forma de estar de dar e receber possvel atravs da comunicao interna.

Em jeito de concluso, no podemos ter dvida que a comunicao, interna e externa, um dos principais desafios do Terceiro Sector. necessrio criar sistemas de comunicao entre este sector e os sectores pblico e privado, mas esta comunicao externa s vai ser eficaz quando a comunicao interna j for suficientemente slida. Os objectivos fundamentais pelos quais temos de lutar so: gerar confiana entre todos os membros da organizao, ajudando a criar uma identidade organizacional nica. Desta forma, teremos membros comprometidos e participativos. Quando a comunicao interna atinge o seu grau de maturidade, os membros j sabem que vo ser os primeiros a saber das notcias das suas organizaes. Com intervenientes informados, a mudana um passo suave.

artigo de opinio
47

48 Agncias das Naes Unidas reforam a Coordenao e Aco para atingir as metas da Educao
Expressando preocupao com o ritmo lento dos progressos na Educao para Todos, os dirigentes das Naes Unidas e altos representantes da UNDP, UNICEF, UNFPA, Banco Mundial, ONU Mulheres e da Iniciativa EFA-Fast Track discutiram a forma de intensificar os esforos para atingir metas at 2015, durante um encontro privado, organizado pela Directora-Geral da UNESCO, Irina Bokova, em Nova York, a 18 de Setembro de 2011. Em consenso, afirmaram dever ser um objectivo primrio, a garantia que crianas mais desfavorecidas e os jovens tivessem acesso escola. Notaram tambm, que muitas crianas e jovens esto a sair da escola sem as competncias adequadas para assegurar um trabalho decente, enfatizando a necessidade de aumentar a ateno na rea crtica de educao secundria das raparigas, onde o progresso tem sido demasiado lento. Os participantes apoiaram uma proposta da UNESCO para fortalecer a eficcia da coordenao EFA atravs de um aumento do dilogo e de partilha de conhecimentos aos nveis nacional, regional e global. Discutiram, de igual forma, como melhorar a sinergia de esforos das respectivas agncias para objectivos complementares, tais como a sade, e concordaram em reforar a coordenao e cooperao a nvel do pas. Virando-se para o curso das transformaes na regio arbica, todos os presentes concordaram sobre a necessidade de esforos colaborativos e coordenados para ajudar os pases na regio. Os sistemas de educao de qualidade que melhor respondem s necessidades do mercado de trabalho e que representam os cidados, sero fundamentais para a construo de sociedades sustentveis. Expressando preocupao de que a ajuda educao tenha estagnado, os participantes chamaram a ateno para a prxima EFA-FTI Replenishment Pledging Conference, a ser realizada em Copenhaga, em Novembro. crucial, dizem eles, que a FTI (rebaptizada de Parceria Global para a Educao), seja apoiada por uma reposio substancial. A discusso privada contou com a participao da Administradora do UNDP, Helen Clark, do Director Executivo da UNFPA, Babatunde Osotimehin, da Directora Executiva da ONU para as mulheres, Michelle Bachelet, da Vice-Directora Executiva da UNICEF, Geeta Rao Gupta, do Vice-Presidente do Banco Mundial para o Desenvolvimento Humano, Tamar Manuelyan Atinc, e da Presidente da EFA-FTI, Carol Bellamy. Nota 1: Desde 2010, a Dianova (nos 11 pases da Europa e das Amricas Sul, Latina e do Norte onde opera) mantm relaes operativas com a UNESCO para a rea da educao Nota 2: Poder aceder/fazer download do artigo na verso original (ingls) em http://www.unesco.org/new/en/unesco/ about-us/who-we-are/director-general/news-single-view/ news/un_agencies_to_step_up_coordination_and_action_to_ meet_education_goals/

rede dianova

Carlos Azevedo Coordenador-Geral UDIPSS-Porto

Porque que as Organizaes do Terceiro Sector em Portugal falham?

As Organizaes do Terceiro Sector em Portugal enfrentam desafios verdadeiramente interessantes. Na verdade, esto numa encruzilhada que as obriga a reposicionarem-se estrategicamente para garantirem a sua sustentabilidade a mdio e longo prazo. Todavia, os problemas que enfrentem no so novos. Alis, a maior parte daqueles que trabalham ou colaboram neste sector conhecem-nos profundamente e, aqui ou ali, j foram capazes de apontar caminhos e receitas para a afamada sustentabilidade estratgica e financeira. Steven Block escreveu, nos EUA, um livro sobre a sustentabilidade em Organizaes Sem Fins Lucrativos intitulado Why Nonprofits fail. A obra, que podia muito bem ter como pano de fundo a realidade portuguesa, elenca as seguintes 7 razes para a insustentabilidade em Organizaes do Terceiro Sector: 1. Fundofobia incapacidade e resistncia no processo de angariao de fundos; 2. Infortnio financeiro culpabilizao de entidades supra locais (ex. Estado) pela falta de instabilidade financeira; 3. Desorientao no recrutamento contratao de recursos humanos em funo de redes de proximidade e no da respectiva competncia; 4. Sndrome do fundador dependncia excessiva de uma ou vrias figuras paternalistas; 5. Depresso cultural sub-explorao de capital social; 6. Performance poltica auto-centrada criao de ciclos viciosos para a satisfao de interesses fechados; 7. Confuso entre direco executiva e Board falta de clarificao entre o papel da Board (na maior parte das organizaes eleito como representante dos interesses da comunidade local e com funes iminentemente estratgicas) e a direco executiva (enquanto brao operacional dos representantes dos interesses dessa comunidade). Acrescentaria duas dimenses ao que foi escrito por Block: 8. Inexistncia de modelos de negcio capazes de fazer avanar o interesse pblico e, consequentemente, contribuir para a melhoraria do mundo ainda que numa pequena escala; 9. Existncia de um monoplio do Estado na contratualizao dos servios prestados por estas entidades. O que preciso para sair desta encruzilhada e fazer com que este tipo de Organizaes seja capaz de protagonizar um verdadeiro Regresso ao Futuro? Isto , recuperar a sua verdadeira identidade adoptando os novos modelos, processos e recursos existentes actualmente? O futuro exige quatro medidas cuja implementao urgente: 1. Assuno do risco e aproximao ao mercado, ou seja, criao de iniciativas de Empreendedorismo Social que sejam, simultaneamente, capazes de fazer avanar o

interesse pblico e garantir actividades na esfera da aco social num verdadeiro esprito de solidariedade e com mecanismos efectivos de redistribuio; 2. Reinveno das respostas sociais como forma de recuperao da identidade sectorial e de aproximao comunidade local, isto , respostas e servios que sejam capazes de resolver de forma sistmica os velhos e os novos problemas sociais assentes em relaes e redes de confiana entre agentes locais (ex. empresas, Organizaes do Terceiro Sector, Estado, famlias, etc.). Na prtica, isto implica inverter a lgica de sobrevalorizao dos recursos infra-estruturais por comparao com o capital social (as redes que nos unem, ajudam a criar confiana e aumentam o impacto social?);

3. Implementao de novas prticas e modelos capazes de garantir maior eficincia na gesto dos recursos (humanos, financeiros e infra-estruturais) organizacionais; e, finalmente, 4. Uma reforma legislativa que permita a concretizao dos propsitos atrs enunciados e que, entre outras coisas, garanta que a relao entre os diversos agentes econmicos e o Terceiro Sector se foque no impacto social gerado e no na dimenso ou na visibilidade das suas actividades. Exemplos concretos de medidas que podem permitir a concretizao deste propsito so a eliminao da iseno de IVA nas actividades de aco social (permitindo respectiva liquidao e deduo ainda que a taxas reduzidas) e a criao de incentivos que facilitem o chamado investimento social. Este caminho parece rduo. Na minha opinio verdadeiramente feito de rdua esperana (que no mais do aquilo que tem caracterizado os portugueses ao longo dos sculos) o que no o torna impossvel de percorrer. Isto foi possvel noutros pases. Quem se arrisca a fazer com que as Organizaes do Terceiro Sector em Portugal deixem de falhar?

inter-geraes
49

50
Luc Galoppin Co-founder & COO at MedeMerkers (Bruxelas, Blgica)

Arquitectura Social. Olhar para a sua Organizao de forma diferente.

Assim como assistimos ao final da Revoluo Industrial, descobrimos tambm que as dinmicas de liderana e de trabalho j no so hierrquicas. Esse modelo terminou. A forma como executamos os nossos projectos e empresas na actualidade foi inspirada pela lgica de 120 anos de gesto cientfica. Command-and-control era o slogan que iria incentivar o crescimento econmico. O que acabou por acontecer. Sem qualquer dvida, a nossa economia, sociedade e o nosso bem-estar no poderiam ter progredido para os actuais nveis de prosperidade sem as polticas de compliance e obedincia. Conceitos criativos, tais como a capacitao e a co-criao eram divertidos em teoria, mas eles no traziam para casa o mais importante. Esta compensao da economia tradicional demonstrada na imagem abaixo (Fig. 1):

arquitecturas colaborativas

Fig.1 Mas a boa e velha economia j no como costumava ser. crepitante e parece ser mais do que apenas uma tosse inocente. O factor de compliance j no o caminho mais curto para a produtividade. Quando o mundo muda, as regras mudam tambm. E se voc insistir em jogar no presente com as regras do passado, o seu jogo vai acabar por ficar bloqueado. A verdade que os relacionamentos j no so hierrquicos. Hoje em dia, tornaramse tribais. Num mundo onde a informao j no escassa, a produtividade est relacionada com a forma diferenciada de conexo entre clientes e colaboradores/empregados. Goste-se ou no, a internet mudou a propriedade da sua marca para os seus clientes. Os clientes tornaram-se detentores das suas marcas, defendendo-as ou renegando-as. Ou seja: quando os consumidores se revem numa marca, a produtividade depende da sua capacidade de incluir os clientes na histria do seu produto. O mesmo vale para os projectos: a propriedade exige a incluso dos colaboradores no processo criativo. D uma olhadela na forma como o poder regula a economia digital (Fig. 2):

Fig.2

As Organizaes controladas pelo top-down S.M.A.R.T. com empregados diligentes esto em apuros. Elas funcionam bem num ambiente onde a quantidade de informao fixada. O gestor recebe a informao, interpreta-a, processa-a e, de seguida, distribui as instrues. Na verdade, este tem sido

Torne-se pateta, no S.M.A.R.T.er!

o segredo do crescimento da nossa economia nas ltimas dcadas. Mas h uma enorme desvantagem em tudo isto: conceber a impotncia. E agora est a acontecer uma mudana: desde o aparecimento da Internet, esmagadora a quantidade de

Os conselhos para os lderes so claros:

Seja cada vez mais pateta na distribuio de inteligncia na comunidade de sua marca (facto importante: dando o controle), e... Redefina a inteligncia: isto no est nos manuais, mas sim, na interaco.

O que isso significar para a sua Organizao!

A nossa tendncia para ignorar as partes invisveis dos grficos da nossa Organizao, pode levar-nos a concluses erradas sobre o que realmente o sucesso. Quando eu peo aos clientes para fazerem uma apreciao geral, da forma como as coisas so feitas, geralmente acabam por me mostrar o seu quadro da Organizao. De sbito, a pergunta mais lgica a fazer parece ser: qual a posio mais importante, a fim de completar as tarefas por aqui?

No o nvel de escolaridade de um gestor que determina o sucesso de um projecto. Na verdade, a medida da sua capacidade em recrutar uma rede de pessoas da hierarquia e coloc-las num tecido social que promova uma comunidade para a co-criao. Por outras palavras: gestores de projectos bem sucedidos so arquitectos sociais. Eles fornecem uma plataforma na parte superior da hierarquia, permitindo que a comunidade de embaixadores atinja os objectivos do projecto. Um arquitecto social algum que faz um uso consciente do espao em branco num quadro organizacional.

Uma questo de equilbrio

No se engane quanto a isto: As comunidades no esto a substituir a hierarquia. Continuamos a precisar dela e de controlo para fazer as coisas. A nica diferena com os velhos tempos que voc apenas ser controlado at meio-caminho. A Revoluo Industrial acabou. Hoje, tratar do nosso expediente requer uma camada extra no topo da hierarquia. Esta a camada de comunidades, tribos, movimentos, problemas e solues. Cada uma destas comunidades deseja ser atendida. E voc precisa dessas comunidades para obter resultados na economia dos dias de hoje.

Existem trs tipos de respostas: 1. O CEO: aqueles que favorecem esta posio como a mais importante, dizem-me que esta a pessoa que tem a autoridade para fazer as coisas e que suporta a viso para inspirar as tropas; 2. As pessoas na linha de frente na base do quadro organizacional: o argumento aqui o de que voc pode mudar tudo o que quiser, mas se essas pessoas no estiverem comprometidas com os seus objectivos, pode de igual forma esquecer tudo o que foi feito; 3. Chefias intermdias: logicamente, se eles no conseguem manter tudo organizado, a iniciativa ir falhar estrondosamente. A verdade que no h ningum que diga qual a posio mais importante na estrutura da Organizao, de modo a que se cumpram as actividades. Os projectos de maior sucesso na histria de qualquer Organizao so aqueles onde o gestor responsvel poderia reunir uma equipa de talentos competentes e complementares que trabalhem numa relao de confiana. A parte mais importante que as equipas bem sucedidas mantm-se em constante contacto com a hierarquia. Isso significa que a parte mais importante do

Nunca comece uma Comunidade!

tentador pensar que necessria a criao de uma comunidade para dar o pontap de sada no seu projecto. Pois bem, no preciso. Essa comunidade j existe. Aqui vai uma dica: as comunidades geralmen-

arquitecturas colaborativas
51

informao que est disponvel para todos. A maioria das pessoas, equipas e empresas esto paralisadas pelo dilvio de informao. O resultado para a tomada de decises corporativa da SMART doloroso: por muito que tente, estar sempre atrasado nesta nova economia orientada para a informao.

quadro organizativo no a posio (the boxes) ou as linhas de comunicao/report. o espao em branco que fica entre elas.

52
te renem-se em torno de iniciativas e solues que so transversais. Uma hierarquia com silos no pode servir para isso. Ento, ao invs de criar a comunidade voc deve saber escutar a comunidade. As oportunidades esto mesmo debaixo dos seus ps, aquelas que tem vindo a ignorar o tempo todo. Procure os proprietrios de processo ou outras pessoas que lutam por uma boa causa sem uma hierarquia que os suporte. sociais recm-nomeados : Como o far? A resposta est na liderana tribal.

Honrando a Tribo
A liderana tribal o mecanismo que faz um momento de arquitectura social. E isso leva-nos a um equilbrio entre o compliance e a co-criao. No seu livro de 2009, Tribes, Seth Godin observa que um grupo s precisa de duas coisas para se tornar uma tribo: um interesse comum e uma forma de comunicar. Segundo Godin o papel de um lder reside no apoio ao aumento da eficcia da tribo e dos seus membros atravs de: Transformao do interesse partilhado num objectivo apaixonante e num desejo de mudana; Fornecer ferramentas que permitem aos membros reforar as suas comunicaes e Alavancar a tribo que lhe permita crescer e ganhar novos membros A mudana de liderana hierrquica para a liderana tribal deixa claro que as arquitecturas sociais no precisam de controlo, mas sim de confiana. Infelizmente, muitas vezes achamos que alguns lderes no tm a confiana necessria para liderar a sua tribo. A confiana, neste caso, a capacidade de dizer eu no sei e, por isso, preciso da ajuda de pessoas da minha tribo envolvidas no projecto. Isto requer que o lder tribal seja vulnervel e maduro. O paradoxo do lder tribal o seguinte: quanto mais voc estiver pronto a admitir que no sabe e que precisa de ajuda - na mesma medida voc estar a homenagear a sua tribo. Questo: Onde que o conhecimento da tribo reside? Resposta: Na comunidade.

Impacto prtico
As pessoas precisam de uma arquitectura que os ajude a conectar-se e compartilhar os seus conhecimentos. D-lhes uma plataforma. Passado um tempo, se voc tiver sorte, elas declararo como sua essa plataforma. Esta denominada influncia sem autoridade. Construir uma tal arquitectura social no fcil porque no feito com a presso da autoridade. Pelo contrrio, feito com trabalho gradual e consistente a nvel local, estando no terreno, e em permanente contacto. Exemplos tpicos de uma plataforma incluem: Uma comunidade de voluntrios em torno de uma determinada campanha; Uma comunidade de arquitectos de aprendizagem que se certificam de que as melhores prticas de diferentes pases se espalham por toda a Organizao; Uma comunidade de apoio que se orgulha de um novo processo de suporte e continuamente o melhora. Desta forma, a prxima pergunta para estes arquitectos

arquitecturas colaborativas

Primeiros Passos. Procurando Comunidades

um erro comum dos gestores pensar que precisam de iniciar as comunidades. um esforo desperdiado porque a maioria das comunidades j existem e no necessitam de um inventor adicional. O que elas precisam, ao invs disso, do seu apoio. O primeiro passo descobrir os lugares da sua Organizao onde as comunidades se formaram em torno de uma iniciativa, uma questo ou problema. Depois, dever oferecer-lhes uma plataforma, por exemplo, o apoio administrativo de um programa geral da empresa. Outro exemplo uma plataforma de comunicao ou um frum para ganhar reconhecimento dentro da sua Organizao. Ir descobrir rapidamente o mecanismo tribal como base para as regras e rituais das comunidades.

At agora no houve qualquer maneira de registar a apreciao de uma maneira formal, mas recentemente a gerao Facebook tornou conhecido o boto I like. As plataformas internas de media social como Yammer e Rypple esto bem equipadas para apoiar a validao social, com agradecimentos, objectivos, medalhas e feedback formal. Concluso: se h uma nova funo que as nossas Organizaes precisam desesperadamente a de um Arquitecto Social: algum que possa encontrar um novo equilbrio, olhando de forma diferente a Organizao e explorando o poder das suas Comunidades. Nota: poder ler/fazer download da verso original (ingls) em http://www.dianova.pt/publicacoes/revista-exit

Validao Social
Depois de ter criado uma arquitectura social, voc deve mant-la e desenvolv-la ainda mais - no pelas clssicas recompensas, benefcios e subsdios, mas por algo que funciona muito melhor. Validao social.

arquitecturas colaborativas
53

Pergunta: Como o alcanar? Resposta: Honrando/desafiando a comunidade: confie neles para resolver um problema. Elogi-los por um problema bem resolvido.

A validao social uma maneira de valorizar embaixadores e heris que trabalham arduamente para alcanar um objectivo. A validao social feita a partir de vrias direces ao mesmo tempo: empregados, supervisores, colegas e at concorrentes. Mais importante, este o lugar onde as plataformas de media sociais podem ajudar, porque as suas dinmicas so tribais por natureza.

54
Javier Celaya Fundador da Dosdoce.com & Director do Mestrado em Comunicao Digital, Universidad de Alcal (UAH), (Madrid, Espanha)

Crowdfunding no sector cultural

Necessitava de 760 para contar uma histria: um relato sobre a sobrevivncia e solido de um indivduo submetido a uma presso contnua. Garrido Barroso http://garridobarroso.blogspot.com/ aspirava cumprir o sonho de editar a sua prpria banda desenhada em 500 exemplares e 48 pginas no sempre elegante preto e branco, que contasse as experincias de um zombie que no zombie. E conseguiu-o. Graas ao apoio de 41 pessoas, incluindo a rede de contedos culturais Dosdoce.com http://www.dosdoce. com/, Garrido Barroso fez com que o processo criativo fosse para alm da sua mesa de escritrio e dos tracejados do seu lpis. o crowdfunding, que podemos traduzir como financiamento colectivo ou em massa, micro-crdito ou tambm, para que nos entendamos, micro-mecenato. A Rede ps em contacto milhes de pessoas em todo o mundo que precisam de apoio financeiro de outros, a fim de avanar com os seus projectos pessoais ou profissionais. Desde uma revista que nos fala de cincia, curtas-metragens de fico ou projectos de solidariedade como a ajuda para um grupo coral formado por crianas poder viajar para uma competio internacional de canto, at ao Solo, a BD que Garrido Barbosa pde finalmente financiar. www.lanzanos.com um site dedicado especificamente busca de financiamento para que estes sonhadores possam realizar as suas ideias e projectos. Porm, nem todos vem a luz do dia. O projecto enviado para o site e entra num espao chamado A caixa; somente aqueles que obtiverem a maioria dos votos acabaro por receber o dinheiro solicitado pelo aspirante. Em troca, os patrocinadores, qualquer um que esteja disposto a deixar desde 1 euro at 250, dependendo do projecto, recebero vrios agradecimentos dos autores em funo da quantidade depositada. Garrido Barroso, para agradecer aqueles que ajudaram o seu livro em quadrinhos, deu uma verso digital do mesmo para quem doasse 3 ou uma cpia original autografada da histria para quem contribusse com 70. No entanto, o mecenato, o patrocnio, o apoio das pessoas, empresas ou instituies que precisam de financiamento para ver como o seu trabalho se leva adiante, encontrou na rede/ mundo online um novo canal de comunicao que h alguns anos atrs estava confinada a reas mais reduzidas do mundo cultural. A Rede permite aos criadores, queles que tm uma ideia cultural ou de negcios, encontrar uma base slida de apoio financeiro em qualquer lugar do mundo; uma necessidade que no s est a lanar autores annimos que buscam com os seus projectos esculpir um nicho no mundo da cultura, como um nmero cada vez maior de instituies que pedem aos seus co-cidados para se envolverem de uma outra maneira nos seus projectos culturais, muito alm do patrocnio ou do mecenato das empresas. Um exemplo destas iniciativas a realizada pelo Ateneo de Barcelona. Esta instituio catal, por ocasio da celebrao de Sant Jordi, lana a cada ano uma iniciativa para que, a partir de uma quantidade que varia de um mnimo de 35 at ao limite dos prprios bolsos das entidades e dos cidados, estes apadrinhem um livro que necessita submeter-se a um processo de restaurao e conservao. Em 2010, na primeira edio desta iniciativa cultural, inscreveram-se mais de 100 padrinhos que conseguiram salvar do castigo do tempo 43 obras literrias. Entre essas obras destacava-se uma composio de Francesco Petrarca, publicada em Veneza em 1586 ou Os Seis Livros da Repblica, de Jean Bodin. Na edio de 2011, o Ateneo procurou buscar financiamento para restaurar a pele de 35 obras literrias das 3.000 que precisavam de apoio. Uma vez restaurados, os exemplares tornaram-se parte dos arquivos bibliogrficos do prprio Ateneo de Barcelona. O crowdfunding encontrou nas redes sociais a sua autonomia definitiva. As velhas frmulas de financiamento altrusta, tais como subsdios, o mecenato, ou o patrocnio, esto a ser superadas pelas milhes de almas que, no mundo inteiro e desinteressadamente, ajudam a cumprir os sonhos e projectos de muitos outros, mais alm dos interesses de posicionamento da marca e marketing de grandes empresas e corporaes. Um dos seus primeiros suspiros foi dado em 1997 pela banda britnica de rock Marillion. Necessitou e obteve, atravs de uma campanha na rede dos seus fs norte-americanos, 60.000$ para pagar a tour da banda. No cinema foi em 2004, quando os produtores franceses Guillaume Colboc y Pommmeraud Benjamin lanaram uma campanha de doaes pela Internet, para financiar o seu filme Demain la Veille. Em trs semanas j tinham o dinheiro. A rede abriu muitas possibilidades para comunicar acontecimentos culturais, e graas a ela muitos projectos vero a luz, para alm do benefcio empresarial. Se J. K. Rowling tivesse usado essa ferramenta, quem sabe se o Harry Potter no tinha voado na sua vassoura muito antes do que a aposta de um humilde editorial, num manuscrito rejeitado pelas grandes casas britnicas de literatura fantstica. Nota: poder ler o artigo na verso original (espanhol) em http://www.dosdoce.com/articulo/opinion/3678/crowdfundingen-el-sector-cultural/

novos canais de comunicao!

http://socialinvestmentfacility.wordpress.com/

A Task Force for a European Social Investment Facility (ESIF) composta por banqueiros sociais, investidores sociais e financeiros alternativos de toda a Europa para desenvolver recomendaes ascendentes, da forma como a Comisso Europeia pode utilizar os seus recursos financeiros mais eficazmente para apoiar os negcios sociais, o empreendedorismo e a economia social na Europa - questes prioritrias que foram identificadas como parte da estratgia Europa 2020, a Lei do Mercado nico e da Iniciativa Social Empresarial para apoiar a coeso territorial, social e econmica. O objectivo da Task Force ESIF representar os pontos de vista da mais ampla seco transversal de financeiros sociais europeus, intermedirios e stakeholders, que lhes ir dizer se a Comisso gostaria de promover o investimento social para apoiar as empresas sociais e o empreendedorismo social na Europa, ento ns, os praticantes, recomendamos que a Comisso se centre sobre estas questes.... http://www.euclidnetwork.eu/pages/en/socialinvestment-taskforce.html

http://ppl.com.pt/

O avano da tecnologia veio permitir uma capacidade de comunicao e cooperao inditas. As redes virtuais permitem capturar uma inteligncia e conhecimento conjunto que superior ao do indivduo. O mesmo se aplica criatividade das massas. Outro potencial promissor o julgamento de grupo que permite escolher o que melhor beneficia uma comunidade. E ainda h a possibilidade de doarmos e/ou investirmos em ideias, projectos ou instituies que interessam a um colectivo (crowdfunding). H vrios nomes e h vrias formas de apelidar este movimento. Um termo comum e agregador o crowdfunding. A Orange Bird promove o crowdfunding em Portugal e lanou, com esse efeito, esta plataforma decrowdfunding PPL Portugal Que o PPL (people, pessoas) com Portugal.

http://formacao.dianova.pt/
A Dianova Portugal lanou o seu 11 canal de gesto de relacionamentos online com Clientes e Potenciais Clientes, Parceiros e outros Stakeholders relevantes: o site do Centro de Formao Dianova que poder ser visitado em http://formacao.dianova.pt . Desenvolvido criativamente pela Orange Original Communication e tecnologicamente pela Tringulo Digital, assente na plataforma Joomla 1.5, e tendo por principal objectivo incrementar a visibilidade das mais de 150 Solues Formativas/Cursos e Outros Servios de criao de valor para Pessoas e Organizaes, este site caracteriza-se pela sua Simplicidade com pginas diferenciadas por cores, Facilidade de Navegao e Pesquisa, e Relevncia de Informao e Conhecimento, contando com 17 itens de menu principais.

sites e blogs
55

Inspiraes

Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution

Em Up and Out of Poverty, o lendrio especialista em marketing Philip Kotler e a pioneira em social marketing Nancy Lee, abordam a pobreza de um ponto de vista novo e poderoso: o do comerciante. Kotler e Lee avaliam cada caminho proposto para a reduo da pobreza, incluindo a ajuda externa tradicional, a melhoria da educao, a capacitao profissional, modelos de desenvolvimento econmico, microfinanas, inovao e marketing social. Ir aprender como aplicar estratgias avanadas de marketing e tcnicas para, sistematicamente, criar condies para que os pobres possam sair da pobreza extrema. Atravs de estudos reais, voc ir entender como essas tcnicas de marketing podem ajudar a promover a sade, a educao, a construo da comunidade, a motivao pessoal, e muito mais. Autor: Philip Kotler | Nancy R. Lee 1 Edio: Junho 2009 Wharton School Publishing

De Bom a Excelente

Como que uma boa empresa pode tornar-se excepcional? Os resultados de uma pesquisa, que durou cerca de cinco anos, foram agora divulgados no livro De Bom a Excelente. Collins e a sua equipa analisaram perto de 1.500 empresas, que figuraram na lista das 500 maiores da revista Fortune. Apenas onze dessas empresas conseguiram sustentar durante mais de quinze anos um crescimento extraordinrio. Estas onze Organizaes, entre as quais a Gillette, a Kimberley-Clark e a Philip Morris, geram retornos financeiros superiores aos da mdia de mercado, ultrapassando gigantes como a Coca-Cola, Intel ou a General Electric. Em comum, todas tiveram o que Collins classificou como lder de nvel 5: um gestor que estaria no topo da pirmide da excelncia em gesto. Quem so esses tais lderes de nvel 5? Quais so as suas caractersticas? E por que razo nomes consagrados, como Welch e Chambers, no figuram na lista de Jim Collins? Autor: Jim Collins | 3 Edio: Abril 2007 Casa das Letras

Marketing 3.0 Do Produto e do Consumidor at ao Esprito Humano

ONG D co mE sta tuto ( EC Con OSO sul C/U tivo N) p jun ara to d as oC ons rea sd elh aE oE duc con a m o, J ico uve eS ntu oc ial de eT da sN ox ico a de e pe sU nd ni n da cia s
Os consumidores dos dias de hoje escolhem os produtos e as companhias que satisfazem as suas necessidades mais profundas de criatividade, comunidade e idealismo. As empresas de vanguarda perceberam que, para esses clientes mais conscienciosos e atentos tecnologia, as velhas regras do marketing j no se aplicam. Por isso, tm de criar produtos, servios e culturas de empresa que sejam inspiradoras e que incluam e respeitem os valores dos seus clientes. Esta uma obra crucial para compreender as modernas tendncias dos consumidores e de que forma as empresas tm de se lhes adaptar. Autor: Philip Kotler | Hermawan Kartajaya | Iwan Setiwan 1 Edio: Fevereiro 2011 Actual Editora

ficha tcnica

Siga a Dianova nas Redes Sociais

Twitter http://twitter.com/dianovapt Slideshare http://www.slideshare.com/dianova You Tube http://www.youtube.com/user/dianovaportugal Flickr http://www.flickr.com/photos/dianovaportugal Facebook http://www.facebook.com/dianovaportugal Blog http://aprendercrescerconcretizar.wordpress.com

Associao Dianova Portugal

Quinta das Lapas, 2565-517 Monte Redondo TVD T.: 261 312 300 | F.: 261 312 322 | E.: secretariado@dianova.pt | www.dianova.pt

Propriedade, Administrao e Redaco: Associao Dianova Portugal

Qt das Lapas, 2565-517 Monte Redondo TVD | T.: 261 324 900 | F.: 261 326 666 | Email: rui.martins@dianova.pt | www.dianova.pt

Direco e Coordenao Editorial: Rui Martins Design: Orange original communication Impresso: Palmigrfica, Lda ISSN: 1646-0383 | Depsito Legal: 214288/04 Distribuio: Gratuita | Periodicidade: Semestral Tiragem: 3.250 exemplares