FACULDADE INTERATIVA ANHANGUERA PS GRADUAO ENGENHARIA DA QUALIDADE INTEGRADA

MTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

ADRIANO FURINI ANTONIO MARCIO DA SILVA JUNIOR JEFFERSON JULIANO FERREIRA DIAS MARCELO RIBEIRO RAPHAEL PRISCILA DE SOUZA MORAIS

PROF. MARCOS SILVA

SO JOS DOS CAMPOS JULHO 2009

SUMRIO
INTRODUO A EMPRESA

3 7 12 24 25

FUNDAMENTAO T ERICA APLICAO PRATICA CONCLUSO BIBLIOGRAFIA

EMPRESA
HISTRICO
O grupo Aernnova Aerospace S.A. foi criado em abril de 2006 como resultado da diviso aeronutica do grupo Gamesa, agrupando vrias atividades relacionadas com: projeto,

desenvolvimento, produo, montagem, reparos e servio ps-venda das peas e componentes aeronuticos. No Brasil a filial do grupo denominada AERNNOVA AEROSPACE DO BRASIL LTDA. Todas estas informaes, relativas Misso, Viso, Poltica de Qualidade e Meio Ambiente, Razo da empresa, Objetivo da empresa, Estratgia de negcios, Cronologia, Quantidades de fbricas e Centro de Distribuio, so da Matriz, porque a empresa brasileira est em fase de implantao.

1. SETOR ECONMICO: Aeroespacial 2. NMERO DE FUNCIONRIOS: 130 funcionrios. 3. T EMPO DE EXISTNCIA: 3,5 anos. 4. FATURAMENTO ANUAL: Informao no divulgada

MISSO
DESENVOLVER SEUS SERVIOS NO SETOR AERONUTICO MEDIANTE A APLICAO DE TECNOLOGIA PRPRIA
EM PROJETOS, DESENVOLVIMENTO, PRODUO E MANUTENO DE COMPONENTES ESTRATGICOS,

MONTAGEM E INTEGRAO DE ESTRUTURAS NOS CONJUNTOS E MDULOS PARA FABRICANTES INTEGRAIS DE AERONAVES.

VISO
A
EMPRESA QUER SER RECONHECIDA INTERNACIONALMENTE POR SUA COMPETITIVIDADE, RENTABILIDADE,

TECNOLOGIA PRPRIA E RPIDA ADEQUAO S MUDANAS DE MERCADO, SEMPRE VISANDO LIDERANA COMO CENTRO DE EXCELNCIA EM PROJETOS E FABRICAES DE COMPONENTES E SISTEMAS

AERONUTICOS: ASAS, FUSELAGEM , EMPENAGEM , CARENAGEM , E SUPERFCIES DE CONTROLE ENTRE OUTROS.

POLTICA DA QUALIDADE E MEIO AMBIENTE

A empresa assume a Gesto de Qualidade e de Meio Ambiente com o compromisso de melhora contnua, da preveno contaminao em relao aos aspectos ambientais significativos e dos meios a que se possa afetar. Como conseqncia a organizao est orientada a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. Assim sendo, se compromete a cumprir a legislao aplicvel, ou de outra ndole que a organizao assine. A direo assume como estratgia empresarial a liderana e o compromisso de desenvolver um modelo de gesto para a qualidade total. Para isto se induz o desenvolvimento de lderes que assumam com responsabilidade os desafios que enfrenta a organizao. O sistema de trabalho se baseia na adequada planificao, realizao, e verificao dos resultados e do reajuste, como ciclo de Melhoria Contnua da organizao. O sistema da qualidade se baseia na gesto por processos com adequada identificao de conveno para o funcionamento da organizao. So estabelecidos objetivos e metas conceituadas, de acordo com a estratgia da organizao, dos quais esto relacionados os ndices adequados para medir sua eficincia. promovida a informao a todos os nveis da organizao, por meio dos correspondentes planos de informao. H o desenvolvimento do potencial das pessoas da organizao, para impulsion-las a participar de um projeto comum. Facilita a informao ao pessoal sobre a poltica, objetivos e benefcios da organizao, mediante adequados mecanismos de comunicao e participao. Promove o estabelecimento de vnculos estveis com fornecedores e outras empresas colaboradoras, baseadas na confiana e nas relaes de mtuos benefcios. Apia as iniciativas orientadas a promover o desenvolvimento e a qualidade ao todo.

RAZO DA EMPRESA

SATISFAZER AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES, CONSEGUINDO SUA FIDELIDADE. GERAR

RIQUEZAS ATRAVS DE SUAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS, PARA A SOCIEDADE EM GERAL,

MELHORIA QUANTO QUALIDADE DE VIDA DE SEUS EMPREGADOS, E BENEFCIOS DE SEUS ACIONISTAS.

CRIAR

E MANTER UMA FORA DE TRABALHO ESTVEL, FAVORECENDO SEU DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL E HUMANO.

OBJETIVOS DA EMPRESA
AERNNOVA um grupo de empresas de estruturas aeronuticas globais que tem por objetivo fornecer uma escala de produtos completa e de servios, utilizando-se de gerncia integral de estruturas aeronuticas completas, projeto conceitual, projeto e de desenvolvimento, testes, certificao, prottipos e sustentao dos servios.

ESTRATGIAS DE NEGCIO
O grupo Aernnova em seus 20 anos de existncia, desde 1986 (como Gamesa), iniciou a fabricao de materiais compostos na Fibertecnic, se tornou fornecedor global de primeiro nvel de estruturas aeronuticas. As capacidades do grupo incluem a responsabilidade total dos programas, desde a fase do projeto conceitual, a fabricao de prottipos, ensaios e processos de certificao, at a produo em srie e servio ps-venda. Pode-se abordar em paralelo e de forma independente cada uma destas atividades parciais, em funo das necessidades dos seus clientes: Servios de Engenharia tanto no projeto do produto, assim como de Engenharia de fabricao, processos, ferramental e qualidade. O grupo lder no projeto e fabricao de estruturas e componentes aeronuticos em material composto. Na rea de componentes, dispe de experincia e meios de fabricao prprios na rea de usinados, conformados de peas de chapas e tratamentos superficiais. Finalmente, uma das empresas do grupo, a IKARUS encerra o ciclo do produto, proporcionando o servio de suporte ao produto aos fabricantes de avies e tambm as companhias areas.

PROBLEMA
Para montar um HS 190 (Horizontal Stabilizer) so necessrios vrios processos e etapas, neste processo consome uma determinada quantidade de horas. O objetivo deste trabalho identificar as oportunidades existentes e aplicar o estudo de melhoria nestas etapas a fim de reduzir o tempo total de montagem do HS no gabarito.

FUNDAMENTAO TERICA
Para que o presente trabalho pudesse agregar valor a atividade estudada, foi necessrio aplicar algumas ferramentas de gesto da qualidade conforme descrito a seguir: 1. Brainstorm 2. Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa 3. Matriz de GUT 4. Diagrama de Pareto

1.

BRAINSTORM

O Brainstorm uma tcnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregada procura encorajar o pensamento criativo, a fim que as equipes possam gerar o maior nmero de solues para um problema. (Sendo, logo aps necessrio realizar sesses de avaliao e desenvolvimento das idias). A tcnica de Brainstorm (ou Tempestade de Idias) foi originalmente desenvolvida por Alex Osborn em 1930 e sem dvida a percussora de muitas idias existentes nos dias atuais. Esta tcnica baseada em dois Princpios Bsicos e regras. Dois tipos de pensamento humano ( o criativo e o crtico), costuma predominar sempre o pensamento crtico. Assim, o objetivo de suspender o julgamento em uma sesso de Brainstorm o de possibilitar a gerao de idias sobrepondo o pensamento de julgar e criticar. Apenas aps a existncia das idias que se proceder ao desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas. importante frisar que o problema a ser tratado, deve ser enunciado e compreendido pelos membros da equipe. Todas as solues sugeridas so registradas e cada membro da equipe recebe a mesma oportunidade para expressar-se. Todas as solues, boas ou ms, so encorajadas. O Brainstorm usado por haver provado ser um passo eficiente na criao de solues para problemas. As pessoas so conscienciosas. Esto cientes do problema que afeta a qualidade de seu trabalho. Elas pensam em solues! Tomando-se esta como uma suposio justa para comear; como a as melhores solues para problemas importantes podero ser determinadas? Boas solues jazem adormecidas nas mentes das pessoas como se estivessem esperando passar um perodo de incubao at que um estmulo as faro brotar. fcil dizer Aplique a soluo certa aos problemas certos, mas realizar essa tarefa em nossas situaes de trabalho do dia a dia um desafio infinito. O Brainstorm faz brotar as idias presas nas mentes das pessoas. Reconhece-se que existindo certas condies, as pessoas podero participar de um processo criativo que auto-realizador; melhora a qualidade do trabalho, e se utiliza do bem mais valioso das empresas: as idias dos funcionrios! Muitas equipes cientficas usam o Brainstorm para uma variedade de propsitos.

Os membros dos Crculos (Times) de Qualidade usam o Brainstorm quando analisa um problema e procuram solues. Ateno constante deve ser prestada aos pontos essenciais do Brainstorm, tais como: Todos esto pensando sobre o mesmo problema?, Todas as idias, boas ou ms, esto sendo encorajadas?, Todas as idias esto sendo registradas?, Todos os membros tm uma chance igual de participar?, Brainstorm no uma reunio em que todos falam ao mesmo tempo. BRAINSTORM NO UMA SESSO DE BOBAGEM .

H ocasies em que a equipe se defronta com uma situao inusitada ou diferente - uma que no pode ser resolvida atravs da experincia, de uma frmula, ou de algum outro mtodo conhecido. Precisamos ento de um remdio mais forte. O Brainstorm no um processo usado para facilitar a diversidade de pensamento e a produo de muitas idias. No usado para produzir uma linha nica de pensamento, nem a resposta a um problema que tenha apenas uma soluo. O Brainstorm usado quando solues criativas de problemas se puderem justificar. principalmente uma tcnica criativa a ser usada quando os esforos individuais no produzirem resultados satisfatrios.

2.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ISHIKAWA

Um diagrama de Causa Efeito um quadro composto de linhas e de smbolos projetados para representar uma relao significativa entre um efeito e suas causas. Teve sua aplicao iniciada no CCQ Japons, atravs do Prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE, Japo, 1958. H muitos tipos de diagramas, teis de muitas maneiras, para ilustrar situaes que so to complexas, que so difceis de explicar e compreender usando apenas palavras. Os diagramas de Causa Efeito foram criados para retratar um conjunto de propsitos bastante especficos. Para cada efeito haver provavelmente muitas causas inter-relacionadas. Tomemos por exemplo a produo de um produto que foi rejeitado como ruim ou ainda um mau servio realizado. Alguma fase do processo poderia de algum modo ser causa desse mau efeito. Os Diagramas de Causa-Efeito so projetados para retratar essa situao complexa, de modo que possa ser melhor compreendida, e as causas do mau produto ou servio possam ser isoladas, e se possa empreender ento ao corretiva. Os Diagramas de Causa-Efeito so usados para investigar seja um mau efeito e, portanto, corrigir suas causas, seja um bom efeito, para aprender como continuar a fazer coisas do modo que produz um produto ou servio. As regras para construo de diagramas de Causa-Efeito so resultado de anos de testes em muitas situaes. Embora tais diagramas sejam bastante fceis de construir, sua utilidade foi j demonstrada muitas vezes. Para cada efeito haver provavelmente vrias categorias principais de causas. Elas freqentemente caem em categorias tais como as relacionadas com: Mo-de-obra, Mquinas, Mtodos, Materiais (Chamadas as 4M). Pode haver muitos outros meios de categorizar essas causas principais. Cada uma dessas causas principais, por sua vez, ter vrias causas ou fatores menos importantes.

DIAGRAMA 6M

Os Diagramas de Causa-Efeito, freqentemente chamados Diagramas 4M so um meio de retratar todas essas causas principais e as secundrias. Tambm so chamadas de 6Ms onde se inclui o meio ambiente e a medio. A construo de um Diagrama de Causa-Efeito um processo de trs passos, levando a um efeito chamado de uma Caracterstica de Qualidade. Os exemplos de Caracterstica de Qualidade incluem aspectos como defeitos, problemas, situaes, etc. O QUE ESSENCIAL NA CONSTRUO DE UM DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO? Quando se estiver construindo diagramas, deve-se prestar ateno em alguns fatores essenciais que daro um resultado mais preciso e til. Tais fatores so: 1. A Participao de todos necessria para assegurar que todas as causas sejam consideradas. Os membros, engenheiros, operadores, inspetores, ou alguma outra pessoa, devem estar livres para expressar as suas idias. Quanto mais idias forem mencionadas, mais precioso ser o diagrama. As idias de uma pessoa disparam as de uma a outra. 2. No critique quaisquer idias. Para encorajar um intercmbio livre, escreva todas conforme forem mencionadas no local adequado do Diagrama de Causa-Efeito. 3. A visibilidade um fator principal de participao. Todos devem poder ver o diagrama. Use grficos grandes, use letras grandes, e realize as sesses de diagrama em uma rea bem iluminada. 4. Agrupe vrias causas conforme forem mencionadas, para que o diagrama possa ser visto medida em que se desenvolve. 5. No sobrecarregue nenhum diagrama. A medida em que um grupo de causas comea a dominar o diagrama, aquele item deveria tornar-se em si um diagrama.

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6. Construa um diagrama separado para cada problema. 7. Faa um crculo em volta das causas mais provveis. Isto geralmente feito depois que todas as idias possveis foram colocadas no Diagrama de Causa-Efeito. Apenas ento cada idia ser criticamente avaliada. As idias mais provveis devero receber o crculo para que se preste ateno especial a ela. 8. Crie uma atmosfera orientada para solues. Focalize a soluo de problemas mais do que como na anlise dos problemas. O Passado no pode ser mudado, apenas o futuro pode ser afetado quando eliminamos as causas dos efeitos indesejveis. 9. Compreenda cada causa conforme seja mencionada, para assegurar sua colocao adequada no diagrama. Use a tcnica por que, o que, quando, quem, onde e como.

3.

MATRIZ DE GUT

Esta tcnica consiste em analisarmos a gravidade (G), tem haver com as conseqncias, a urgncia (U), est relacionada com o tempo e a tendncia (T), onde verifica-se se o problema se mantm como est ou piora. Com base nestas anlises, pontuamos cada item G, U e T com um valor igual mximo para todos os problemas e o escolhido ser o que apresentar maior produto.

4.

DIAGRAMA DE PARETO
H uma histria muito interessante atrs do nome dos Diagramas de Pareto. A palavra Pareto

vem de Vilfredo Pareto, nascido em Paris a 15 de julho de 1848. Sua famlia havia fugido de estudos extensivos sobre a distribuio desigual de riqueza, e formulou modelos matemticos para quantificar essa m distribuio. E embora o mundo tenha atribudo criao do Diagrama que estamos estudando a Vilfredo Pareto, seria mais exato referir-se a ele como um Diagrama Juran. O Dr. Joe M. Juran, lder mundialmente renomado no campo do controle de qualidade, conta como tudo isso aconteceu em um artigo do Quality Process Magazine de maio de 1975. O Dr. Juran descreve como, no final dos anos quarenta, quando estava preparando o manuscrito do Quality Control handbook, precisou de um nome curto para aplicar ao fenmeno dos poucos vitais e dos muito triviais. Ele retratou algumas curvas cumulativas nesse manuscrito, e ps uma legenda sob elas. O Princpio da Distribuio Desigual, de Pareto... O texto torna claro que Pareto s aplicou esses princpios em estudos de renda e riqueza; o Dr. Juran aplicou esse princpio como UNIVERSAL. O Diagrama deveria ser portanto, chamado de Diagrama Juran. Todavia, para complicar ainda mais as coisa, o diagrama da curva cumulativa em si, foi usado pela primeira vez por M.O. Lorenz em 1904 1905 . Para citar o Dr. Juran,... para corrigir o registro: 1. Numerosas pessoas, atravs do sculo, observaram a existncia do fenmeno dos poucos vitais e muitos triviais conforme aplicado a suas esferas locais de atividade. 2. Pareto observou esse fenmeno enquanto aplicado distribuio de riqueza, e avanou a lei de uma distribuio logartmica da distribuio de renda para ajustar-se ao fenmeno.

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3. Lorenz desenvolveu uma forma de curva cumulativa para representar graficamente a distribuio de riqueza. 4. Juran foi (aparentemente) o primeiro a identificar o fenmeno dos poucos vitais e muitos triviais como universal, aplicvel a muitos campos (industriais, servios, etc...). 5. Juran aplicou o nome O princpio de Pareto como Universal. Juran tambm cunhou a frase poucos vitais e muitos triviais e aplicou as curvas de Lorenz para represent-lo de forma grfica. O QUE UM DIAGRAMA DE PARETO?

Um diagrama Pareto uma forma especial de grfico de barra vertical, ou grfico de coluna, onde as classificaes de dados so distribudas em ordem descendente da esquerda para a direita. A nica exceo uma classe chamada do outros que, se for usada, ser sempre colocada no extremo direito do diagrama, mesmo quando no for a menor de todas as classes que aparecem no diagrama. Os Diagramas de Pareto podem ser usados com ou sem uma linha cumulativa. Quando forem usadas linhas cumulativas, elas representaro a soma das barras verticais conforme forem sendo acrescentadas mudando sempre da esquerda para a direita. Os Diagramas Pareto podem ser distinguidos de outros grficos de coluna ou histogramas notandose a distribuio das colunas. As colunas mais altas estaro sempre esquerda.

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APLICAO PRTICA
No planejamento deste trabalho o plano de melhoria foi dividido em sete etapas conforme a tabela apresentada abaixo:

ETAPAS
1 DEFINIO

DESCRIO
REDUZIR O TEMPO DE MONTAGEM DO JOINT DE 597HORAS PARA 567 HORAS. FLUXOGRAMA, ANLISE DETALHADA DE PROCESSO, ESTRATIFICAO. BRAINSTORM, ISHIKAWA, GUT. BRAINSTORM, 5W1H, GUT PRIORIZAO DAS AES, EXECUO DO PLANO DE AO COLETA DE DADOS

PRAZO
9/4/2009

2 3 4 5 6 7

OBSERVAO ANLISE PLANO DE AO AO VERIFICAO PADRONIZAO

30/4/2009 15/5/2009 20/5/2009 20/7/2009 7/8/2009 28/8/2009

1 ETAPA
Definio do problema: Reduzir o tempo de montagem do Joint de 597 horas para 567. A meta estar com os trs gabaritos trabalhando com trinta horas a menos ate Dezembro de 2009. Foi retirado uma media de tempo dos trs ltimos HS, dos trs gabaritos e determinado o valor de 597 horas.

MDIA DE HORAS JOINT 1

800 600 400 200 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OBJETIVO HORAS 717 703 690 676 663 649 635 622 608 595 581 567 HORAS REAIS 613 605 619 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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MDIA DE HORAS JOINT 2

800 600 400 200 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 635 622 608 595 581 567 0 0 0 0 0 0

OBJETIVO HORAS 717 703 690 676 663 649 HORAS REAIS 677 585 506 0 0 0

MDIA DE HORAS JOINT 3

800 600 400 200 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 703 690 589 623 676 663 0 0 649 0 635 622 0 0 608 595 0 0 581 567 0 0

OBJETIVO HORAS 717 HORAS REAIS 714

O que um Joint? o Gabarito de Montagem (GM) do Estabilizador podemos visualizar melhor no desenho abaixo:

Estes valores foram retirados do HS 304, 305, 306, onde montamos um grfico de Pareto para focar em com etapa da montagem poderamos desenvolver o trabalho de reduo de tempo, com maiores chance de sucesso. Tempos extrado das etapas de montagem do HS 305.

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1,60 1,40 C lo (T r o ) ic s u n s 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

HS 308

Atravs do grfico foram determinadas as etapas que iramos iniciar os trabalhos, so elas: Furao do painel Extra e cravao do Intra, sendo definido como piloto a Furao do Extra. Temos 1,4 turnos para a etapa de furao do extra o que corresponde a 98,56 h. Reduzindo para 1 turno teremos um ganho de 30 h, isto atende a meta estipulada para dezembro de 2009 de 567 h.

2 ETAPA
As operaes de montagem esto detalhadas no fluxograma abaixo.

E S T R U F T U U R R A A O IN F U T R R A A O E C X R T A R V A A O C IN R T A R V A A O E X T R A

Fas e s do Joint

IN T E R C . IN S P B E U F F O E R T C N IC O O C O R R N C IA S

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Atravs do diagrama acima foi identificado o maior tempo nas operaes 61 e 62. Descrio das operaes:

OPERAO 61 - Posicionar as espinhas centrais de unio dos Painis. Posicionar as mscaras de furao das espinhas e fazer furao conf. Desenho. Desmontar, rebarbar, selar e cravar Nervura 2 com as ferragens do atuador. ESQUERDO e DIREITO.

OPERAO 62 - Fazer todo o servio de Cold Work nos furos correspondentes, conforme desenho. Alargar a final Splices Up com a Nervura 1 + Splices Verticais em uma bancada.

Detalhe das mascaras posicionadas.

Foi criada uma planilha para demonstrar a regio da furao.

Nesta observao constatou-se alguns fatos descritos na tabela abaixo. HORAS PRODUTIVAS 18:49:00 68,51% HORAS NO PRODUTIVAS 08:39:00 31,49% T OTAL DE HORAS 27:28:00 100,00%

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HORAS OBSERVADAS
80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

68,51%

T EM PO (% )

31,49%

Horas Produtivas

Horas No Produtivas CLASSIFICAO

Estratificando as horas produtivas e no produtivas temos: HORAS PRODUTIVAS

POSTO: B OPERAO
FURAO ALARGAMENTO ESCAREAMENTO TRAANDO FURAO LIMPEZA DA PEA DESLOCAMENTO OPERACIONAL BUSCANDO A PEA BUSCANDO FERRAMENTA BUSCANDO FERRAMENTAL PREPARANDO M ANGUEIRA M ONTANDO FERRAMENTA POSICIONADO FERRAMENTAL POSICIONANDO A PEA DESMONTANDO A PEA

52,79% T EMPO (H)

02:44:00 01:38:30 00:07:00 00:50:00 0:13:00 00:16:00 00:16:30 00:23:00 00:03:00 00:05:30 01:09:30 00:44:30 00:49:30 00:36:00

POSTO: A PORCENTAGEM
27,52% 16,53% 1,17% 8,39% 2,18% 2,68% 2,77% 3,86% 0,50% 0,92% 11,66% 7,47% 8,31% 6,04%

47,21% T EMPO (H)

01:58:00 02:13:00 00:10:00 00:01:00 00:09:00 00:59:00 00:25:00 00:05:00 00:06:00 00:13:00 00:06:00 00:08:00 00:46:00 00:41:00 00:27:00 00:26:00

OPERAO
FURAO ALARGAMENTO REBARBAR TRAANDO FURAO GLECANDO EXPANDINDO FUROS DESMONTANDO PEAS DESLOCAMENTO OPERACIONAL BUSCANDO A PEA BUSCANDO FERRAMENTAL BUSCANDO FERRAMENTAL MANGUEIRA MONTANDO FERRAMENTA POSICIONANDO FERRAMENTAL POSICIONANDO A PEA POSICIONADO MASCARA

PORCENTAGEM
22,14% 24,95% 1,88% 0,19% 1,69% 11,07% 4,69% 0,94% 1,13% 2,44% 1,13% 1,50% 8,63% 7,69% 5,07% 4,88%

TOTAL

09:56:00

100,00%

TOTAL

08:53:00

100,00%

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Horas Produtivas
100,00%

80,00%

PO RCEN TAG EM

60,00%

52,79%

47,21%

40,00%

20,00%

0,00% Posto: B POSTO DE TRABALHO Posto: A

Consolidando as horas produtivas temos:

OPERAO FURAO ALARGAMENTO MONTAGEM DE FERRAMENTA

T EMPO (H) PORCENTAGEM 04:42:00 03:51:30 01:55:30 24,98% 20,50% 10,23% 7,57% 6,78% 5,40% 5,23% 4,52% 3,19% 2,30% 1,99% 1,86% 1,20% 1,15% 0,89% 0,80% 0,80% 0,62% 100,00%

POSICIONAMENTO DO FERRAMENTAL 01:25:30 POSICIONAMENTO DA PEA DESMONTAGEM DA PEA EXPANSO DOS F UROS T RAAGEM DA F URAO BUSCANDO FERRAMENTA POSICIONANDO MASCARA BUSCANDO PEA DESLOCAMENTO OPERACIONAL PREPARANDO MANGUEIRA LIMPEZA DA PEA REBARBANDO GLECANDO BUSCANDO FERRAMENTAL ESCAREAR T OTAL 01:16:30 01:01:00 00:59:00 00:51:00 00:36:00 00:26:00 00:22:30 00:21:00 00:13:30 0:13:00 00:10:00 00:09:00 00:09:00 00:07:00 18:49:00

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Os itens em negrito sero analisados para reduo de tempo, pois correspondem a 85% do tempo demandado para a realizao do processo.

CONSOLIDADO HORAS PRODUTIVAS

P R E T GM O C NA E

30,00%

24,98%

25,00%

20,50%

20,00%

15,00%

10,23%

10,00%
7,57% 6,78% 5,40% 5,23% 4,52% 3,19% 2,30% 1,99% 1,86% 1,20% 1,15% 0,89% 0,80% 0,80% 0,62%

5,00%

0,00%

OPERAO

HORAS NO PRODUTIVAS

POSTO: B OPERAO
RETRABALHO RETRABALHO DE BUCHA TEMPO NO BANHEIRO BEBER GUA BUSCAR M QUINA AGUARDANDO FERRAMENTA AGUARDANDO INSPEO AGUARDANDO M ASCARA AGUARDANDO INSPEO ESPERA OPERACIONAL AGUARDANDO M ANUTENO BUSCANDO EQUIPAMENTO AGUARDANDO PEA CAF REUNIO

41,23% T EMPO (H)

00:31:30 00:02:00 00:19:00 00:05:30 00:05:30 00:06:00 00:13:00 00:03:00 00:02:00 00:58:00 00:16:00 00:05:00 00:02:30 00:35:00 00:10:00

POSTO: A PORCENTAGEM
14,72% 0,93% 8,88% 2,57% 2,57% 2,80% 6,07% 1,40% 0,93% 27,10% 7,48% 2,34% 1,17% 16,36% 4,67%

58,77% T EMPO (H)

00:32:00 00:42:00 00:03:00 00:32:00 00:27:00 00:35:00 00:20:00 00:10:00 01:01:00 00:20:00 00:23:00

OPERAO
TEMPO NO BANHEIRO CAF OUTROS AGUARDANDO INSPEO LIBERAO ANTERIOR RETRABALHO RETORNO OPS GUARDANDO M QUINA PROBLEMA DE M QUINA PLANILHA LIMPEZA

PORCENTAGEM
10,49% 13,77% 0,98% 10,49% 8,85% 11,48% 6,56% 3,28% 20,00% 6,56% 7,54%

T OTAL

05:05:00

100,00%

T OTAL

03:34:00

100,00%

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100,00%

Horas No Produtivas:

80,00% PORCENTAGEM 58,77% 41,23% 40,00%

60,00%

20,00%

0,00% Posto: B POSTO DE TRABALHO Posto: A

Compilando as horas no produtivas temos:

OPERAO ESPERA ESPERA DE MANUTENO CAF RETRABALHO TEMPO NO BANHEIRO AGUARDANDO INSPEO LIMPEZA RETORNO OPS PLANILHA AGUARDANDO INSPEO REUNIO GUARDANDO MQUINA ESPERANDO FERRAMENTA BEBER GUA BUSCANDO MQUINA AGUARDANDO EQUIPAMENTO AGUARDANDO MASCARA OUTROS AGUARDADO PEAS RETRABALHO DE BUCHAS T OTAL

T EMPO (H) 01:25:00 01:17:00 01:17:00 01:06:30 00:51:00 00:34:00 00:23:00 00:20:00 00:20:00 00:13:00 00:10:00 00:10:00 00:06:00 00:05:30 00:05:30 00:05:00 00:03:00 00:03:00 00:02:30 00:02:00 08:39:00

PORCENTAGEM 16,38% 14,84% 14,84% 12,81% 9,83% 6,55% 4,43% 3,85% 3,85% 2,50% 1,93% 1,93% 1,16% 1,06% 1,06% 0,96% 0,58% 0,58% 0,48% 0,39% 100,00%

Os itens em negrito sero analisados para reduo de tempo, pois correspondem a 51% das horas no produtivas.

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3 ETAPA
O Diagrama de Ishikawa foi construdo a partir do brainstorm, o mesmo foi elaborado por uma equipe multifuncional composta por vrios colaboradores da empresa.

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4 ETAPA
Nesta etapa foi elaborada a Matriz de GUT para que fosse possvel priorizar os postos crticos e corrigi-los.

AES PROPOSTAS DEFINIR AS BROCAS E ALARGADORES EM CAP. INSTITUIR M ANUTENO AUTNOMA DEFINIR M QUINA ADEQUADA PARA O PROCESSO DEFINIR PROCESSO DE FURAO M ONTAR KITS POR JOINT ELABORAR SUPORTE PARA FIXAR MQUINA PARA MELHOR GARANTIA DA EXCENTRICIDADE C/ O USO DO RELGIO COMPARADOR COM BASE
MAGNTICA E PINO RETIFICADO J UTILIZADO

G 5 5 3 5 5 5 1 5 5 1 5 5 3 5
FORMA

U 5 5 3 5 5 3 3 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 1 1 5 5 3 5 3 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5

T 1 5 1 1 5 3 1 5 5 1 5 1 5 5 5 3 5 1 3 1 1 3 1 1 1 5 3 5 5 5 3 1 5 5 3 5 5 1 1

CUSTO 5 3 1 5 5 1 5 5 5 1 5 5 5 5 5 1 5 1 5 5 1 5 5 3 5 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3

TOTAL 125 375 9 125 625 45 15 625 625 3 625 125 375 625 375 27 625 15 135 125 1 15 25 75 45 625 45 125 625 625 225 15 625 375 135 625 625 15 75

CRIAR KIT INDIVIDUAL PARA FERRAMENTAS DE CORTE REBAIXAR M ASCARAS DE FURAO E CRIAR CACHIMBOS ESPECIAIS (ALTURA DE 5 MM) FABRICAR BUCHA GUIA E INSTALAR NA MSCARA COMPRAR MANDRIL E DEFINIR ESTOQUE MNIMO FABRICAR E INSTALAR BUCHAS FALTANTES CRIAR MSCARA DE FURAO PARA INCLUIR FURO FALTANTE J IMPLANTADO SISTEMA DE PREVENTIVA, ELABORAR PLANO DE
ACOMPANHAMENTO INDIVIDUAL DAS MQUINAS EM USO

INSTITUIR REUNIO SEMANAL DA MANUTENO E PRODUO CRIAR SISTEMTICA DE PAGAMENTO DE PEAS COM INC. DE
QUE O PROCESSO DESCREVA O ROTEIRO

3 3 5 3 3 5 1 1 1 5 3 5 5 5 5 5 3 1 5 3 3 5 5 1 5

DE PEAS A SEREM REAPROVEITADAS NAS MONTAGENS O ROTEIRO DE PROCESSO

INSTITUIR CRM INCLUIR NAS INC'S

CRIAO DO CEP NA AERNNOVA ANALISAR LOTES DAS BUCHAS DEFINIR AS BROCAS E ALARGADORES EM CAP. INSTALAR MANMETRO NAS MANGUEIRAS J ITEM DE CHECK LIST DAS PREVENTIVAS, ENVIAR RELATRIO APS PREVENTIVA PARA SUPERVISO DE PRODUO (MENSAL) COMPRAR CHAVE DE PINA ELSTICA PROJETO DE ADEQUAO DOS PONTOS DE AR COMPRIMIDO (EM ANDAMENTO ORAMENTO) COMPRAR GLECOS MDIOS E DEFINIR ESTOQUE MNIMO CRIAR PINO GUIA COM DIMETRO DA ORELHA DO REVESTIMENTO ADQUIRIR MANGUEIRA ADEQUADA PARA UNIDADE HIDRULICA DO COLD W ORK (IMPORTADO) COMPRA DOS KIT 'S DE REPARO DA MULTIFUNO ESTIPULAR QUANTIDADE MNIMA DE ESTOQUE DE PINAS E MANDRIL
PARA MULTIFUNO

ADEQUAO DO LEO DE ACORDO COM ESPECIFICAO PROGRAMAR TREINAMENTO PARA OPERAO DA MULTIFUNO FABRICAR CAIXAS SEPARADORAS DE GLECOS ORGANIZAR ARMRIOS, CRIAR DOCUMENTAO E REALIZAR AUDITORIA
DE ARMRIOS

CRIAR PAINEL VISUAL E UNIR MSCARAS AGENDAR TREINAMENTO INSTITUIR AUTOCONTROLE TREINAMENTOS ON THE JOB DEFINIR CONSUMO E KIT 'S POR MONTAGEM CRIAR ALAPO CONFORME JOINT 2

Aps a elaborao da Matriz de GUT as aes a serem tomadas bem como as responsabilidades e autoridades esto descritas na tabela abaixo:

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O presente trabalho descrever somente as quatro primeiras etapas, pois foram estas que estavam prontas e fechadas at o dia em que o presente trabalho foi finalizado.

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CONCLUSO
Com a seqncia da evoluo das etapas planejadas, realizadas, monitoradas e com as tomadas de aes necessrias, alm da padronizao das melhorias alcanadas, este trabalho apresentou como resultados finais os expostos abaixo: ALCANCE DOS OBJETIVOS Com a aplicao das ferramentas descritas na FUNDAMENTAO T ERICA e o envolvimento das pessoas que compunham a equipe de melhoria pose-se concluir que o objetivo estabelecido para o trabalho foi alcanado. Houve uma reduo significativa na quantidade de horas necessrias para a montagem do HS 190 (Horizontal Stabilizer), e vale ressaltar, que as aes tomadas foram simples, ou seja, aquelas que no dependiam de grandes mudanas de processo ou grandes investimentos financeiros. Um grande beneficio alcanado foi o envolvimento das pessoas de outras reas com a qualidade do produto, uma vez, que estas participavam de reunies para definir aes. As reunies para melhoria obteve grande credibilidade, pois todos se sentiam responsveis pelas aes determinadas nestas reunies. A empresa pretende fechar as aes at o final do ms de agosto, e com isso, chegar reduo de 30 horas para a montagem do HS 190. APRENDIZADO

Com a aplicao pratica das ferramentas de gesto da qualidade foi-se possvel aprender que estas funcionam e agregam valor e reduo de custos aos produtos da organizao. Salientamos que necessria a formao de uma equipe multifuncional e que esta equipe esteja motivada e envolvida com os propsitos da organizao, onde todos se sentiram responsveis pelas aes determinadas pelo grupo, obtendo assim um grande sucesso nos trabalhos realizados.

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BIBLIOGRAFIA
Livro Trabalho em Grupo Guia Pratico Para Formar Equipe Eficazes Autor: Ralph Barra Editora: Qualitymark

Apostila - Ferramentas da Qualidade

Apostila TPM e as Ferramentas da Qualidade, Astrein Assessoria e Treinamentos Escola Senai SP

Normas Desenhos e Manuais da Maquina de Furao Hi-Shear Modelo 1000II