A INTELIGNCIA COMPETITIVA APLICADA COMUNICAO E ARQUITETURA DA MARCA DE UMA ORGANIZAO

COMPETITIVE INTELLIGENCE APPLIED TO THE COMMUNICATION AND TO THE BRAND ARCHITETURE OF AN ORGANIZATION.
Fernando L. C. Miquelino miquelino@cpqd.com.br Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes (CPqD) Raimundo N. M. Santos - rnsantos@puc-campinas.edu.br Pontifcia Universidade Catlica de Campinas (PUCC) Reginaldo C. Padovani - padovani@cpqd.com.br Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes (CPqD) RESUMO Este trabalho pretende demonstrar que a simples escolha de um posicionamento exclusivo qualquer no estabelece garantia de criao de uma vantagem competitiva sustentvel para uma organizao. Primeiramente, porque se no for compartilhada pela mesma, pode no ser exeqvel; segundo, em funo da ameaa da imitao por parte da concorrncia pela obviedade ou, em geral, pela baixa barreira de entrada. preciso que o posicionamento esteja associado forma distinta que a organizao opera sua cadeia de valor inteira, considerando o jeito de ser e de fazer que cria sistemas, procedimentos, servios, hbitos, ritos, etc. que so caractersticos e nicos, como se derivados de uma mesma identidade gentica, de difcil imitao por terceiros que no partilhem da essncia daquela organizao. Esta essncia deve ser refletida na marca da organizao e de seus produtos, que encontra na comunicao construda via o processo de inteligncia competitiva, a sua mais importante ferramenta. PALAVRAS-CHAVE: Marca. Branding. Vantagem competitiva. Inteligncia competitiva. Comunicao

1 INTRODUO

Vivendo o dia a dia do mercado, em que a prtica de se valer de subterfgios para a gesto dos negcios j no leva a qualquer resultado com o mnimo de futuro, as empresas, em meio a crises financeiras e operacionais, vem-se obrigadas a um permanente revisar de mtodos e processos da sua gesto de negcios. Esta maneira de pensar e agir no se limita a somente diagnosticar sua estrutura organizacional e a avaliar a cadeia de valor, reduzindo esforos, recursos e racionalizando os processos; nem to pouco a mera administrao de custos se apresenta como soluo para a crise a que as organizaes esto submetidas.

Este trabalho teve a colaborao da empresa Thymus Branding

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O fato que a realidade mudou. As oscilaes mnimas do poder aquisitivo e a democratizao do acesso informao transformaram o comportamento do consumo de massa, o posicionamento da classe mdia e, a mentalidade dos interlocutores das organizaes consumidoras. O mercado corporativo vive um processo de transio sem referencial precedente e sem parmetros que norteiem suas metas. Ao mesmo tempo em que promove aes para garantir sua sobrevivncia, tambm passa por forte transio de mentalidade, reflexo das mudanas de percepo, tanto dos seus clientes quanto de seus colaboradores. Mais que um doloroso processo de mudana, o cenrio configura um grande horizonte de oportunidades que s podero ser aproveitadas se a empresa estiver disposta a promover um movimento revisionista dos seus conhecimentos, de coerncia com seus valores e de transparncia com suas atitudes. Na atualidade, como recurso potencializador desse processo de mudana, temos disposio a tecnologia de informao. McKenna (1997) apresenta o marketing com regras baseadas em novas reaes de consumo, favorecidas pela subestrutura digital. O acesso informao leva o cliente a valorizar muito mais a sua opo de escolher do que a prpria caracterstica do produto. A propaganda e a forma como a marca reconhecida tm menores significados que a presena da empresa concretizada nas suas atitudes e aes (AAKER). No basta identificar qual a competncia essencial e otimizar os processos ao mximo para ser competitivo, atingindo a excelncia operacional. Porter (2001) refora que cada pequeno fragmento da empresa deve conhecer e operar os seus valores com o mximo de eficincia e de forma totalmente coerente, constituindo-se de organizaes de colees de atividades distintas, nas quais residem as vantagens competitivas. Somente o somatrio dos fragmentos que, sinergicamente, agregam valor real ao cliente pode ser alvo de estratgia adequada empresa, outorgando-lhe posio competitiva exclusiva e sustentvel. A simples escolha de um posicionamento exclusivo qualquer no estabelece garantia de criao de uma vantagem sustentvel. Primeiramente, porque esta, se no for compartilhada pela empresa, pode no ser exeqvel; segundo, devido a ameaa de imitao pela empresa concorrente, em razo da obviedade ou da baixa barreira de entrada. preciso que essa escolha esteja associada forma distinta com que a empresa opera sua cadeia de valor inteira, considerando o jeito de ser e de fazer que criam sistemas, procedimentos, servios, hbitos, ritos, etc. Esses so, por outro lado, conseqentemente, caractersticos e nicos, como se derivados de uma mesma identidade gentica, de difcil imitao por terceiros que no compartilham da essncia daquela empresa. Da mesma forma,
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essa essncia encontra-se refletida na marca da empresa e de seus produtos, que tm, no processo de comunicao via inteligncia competitiva, sua mais importante ferramenta (GUIMARES). Faz-se necessrio, no entanto, considerar que os atributos particulares refletem a essncia de uma empresa, e esta, por sua vez, no pode ser expressa, de forma isolada, por uma identidade real e tangvel nica. Ao contrrio, ela percebida; logo, intangvel e, portanto, s se justifica quando explicitada junto aos stakeholders da empresa que a reconhecem, originando-se um discurso prprio e nico tal como uma expresso fontica prpria. Uma identidade de uma empresa , assim, comunicada atravs de suas interaes com o seu mercado. Dessa forma, no algo fixo e eterno, mas, um produto de seu contedo, da sua vivncia e da sua relao com o ambiente; conseqentemente, produto em eterna construo, permanecendo em constante evoluo. Dessa forma, as empresas no tm apenas um posicionamento implcito. O seu posicionamento tambm produto das aes que o implementam, reflete seu poder no mercado e, como todo o poder, no possudo, exercitado. Por outro lado, ao exerccio do poder corresponde tambm resistncia ao poder. Conseqentemente, a um forte posicionamento da empresa de se esperar, em contrapartida, uma forte reao da parte de sua concorrncia (FOUCAULT). As evidncias no tm demonstrado quais tcnicas, ferramentas administrativas e decises racionais da direo possam levar a cabo um projeto que transforme a empresa e que mude a atitude das pessoas, elevando os resultados e a empresa para um novo patamar. O comportamento do colaborador tem muito mais respaldo no relacionamento e nos valores pessoais distinguidos, entre os indivduos da empresa, do que na obedincia cega s suas normas e aos procedimentos. fundamental que cada um dos indivduos compartilhe das mesmas ambies para que possa existir sinergia e, operacionalmente, se tenha coerncia nas aes e nas atitudes. A massa de pessoas que faz a empresa existir e funcionar est inserida num contexto de relacionamentos mais amplo, onde no existem somente fornecedores e clientes. uma grande malha com pontos mais fortes e mais fracos, formada por todos aqueles que de alguma forma se beneficiam ou influenciam a organizao, os seus stakeholders. Estes so pessoas e outras organizaes, tambm formadas por pessoas que compartilham dos mesmos valores e objetivos.

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Essa aura mgica que move os negcios e as relaes entre as pessoas, representa a "marca". No simplesmente o logotipo ou a logomarca propriamente estampada e reconhecida, mas, aquilo que ela representa - atitudes, valores, o jeito de ser e de fazer, o grande motivo pelo qual todos ao seu redor gravitam e so leais. A FIGURA 1 uma representao da relao entre a marca, a empresa e seu mercado, realando que a ao da marca extrapola os limites da organizao, influenciando e sofrendo influncias de seu ambiente (GUIMARES).

FIGURA 1 - Representao da relao entre a marca, a empresa e seu mercado

na abstrao da marca que est o grande diferencial competitivo da empresa. na sua essncia que est a fora e a garantia da continuidade. Cabe ao administrador conhecer essa fora, revel-la a todos os stakeholders e garantir que a organizao cultive e preserve a coerncia com essa essncia. Os negcios da organizao sero realizados por identificao dos clientes e parceiros com a marca e no por captao. A Inteligncia Competitiva um recurso intelectual, consistindo de construes de significados em busca de significantes, de definio de filtros e, de elaborao de snteses, potencializado pelas tecnologias de informao que age, de forma simultnea, sobre a marca, semelhana de um invlucro invisvel, protegendo-a contra tentativas de ofuscamento e ativando a sua essncia junto ao mercado, atravs de aes sistemticas e intencionais de exposio da marca.
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A arquitetura da marca, aplicada ao portflio de ofertas desta organizao ao seu mercado, revela a adequao dessas ofertas realidade do pblico alvo e, conseqentemente, a uma melhor percepo, no s pelos clientes, mas por todos os stakeholders, j que compartilham dos mesmos objetivos. Utilizando-se da imagem de um invlucro invisvel para a arquitetura da marca, empregou-se o conceito de sobreposio de planos operacionais e de inteligncia competitiva (IC) (MIQUELINO; SANTOS, 2001), visando a estruturao das bases para o emprego da comunicao como ferramenta estratgica da organizao.

2 ESTUDO DE CASO

Este trabalho tem o objetivo de mostrar uma aplicao prtica destes conceitos que caracterizam a administrao com base na marca da empresa, branding, enfatizando a inteligncia competitiva e sua aplicao na dinmica de construo de solues para a composio do portflio de ofertas, e o seu reflexo na comunicao da empresa (MIQUELINO, 2003). O trabalho ilustra todo o processo realizado no CPqD, Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes, que teve incio em outubro de 2000, quando da identificao dos sinais de divergncia na formatao dos seus produtos com relao s expectativas do mercado, at a venda das primeiras solues construdas com base no branding. O CPqD, fundado em 1976, sempre atuou no desenvolvimento de tecnologia na rea das telecomunicaes e teve, durante os anos 70 e 80, suas atividades conduzidas sob uma poltica de substituio das importaes para as empresas operadoras de telecomunicaes brasileiras, com suas atividades voltadas especialmente ao provimento de produtos de hardware, desenvolvendo no perodo de 20 anos mais de 100 produtos, tais como centrais telefnicas, fibras pticas, sistemas de comunicaes pticas e telefonia pblica a carto indutivo. Dentro de um modelo estatizado, com as telecomunicaes totalmente controladas pelo governo, traduzido em oramento garantido pelas operadoras, o CPqD concentrou todos os seus esforos, num segundo perodo, no desenvolvimento de software para telecomunicaes, visando automatizar todos os processos que uma empresa operadora

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necessitava para conduzir seu negcio, focando nos pontos crticos ressaltados pelas prprias empresas operadoras. Com a mudana do modelo em 1998, face ao processo de desregulamentao da explorao dos servios de telecomunicaes no Brasil, o CPqD foi transformado em uma Fundao Pblica de Direito Privado, o que levou a organizao a se preparar para vencer num mercado aberto, competitivo. Em decorrncia, foram institudas, na nova estrutura do Centro, as reas comerciais e de apoio a negcios, assim como o marketing estratgico, a comunicao com o mercado e a inteligncia competitiva. Orientado pela sua histria e vivncia de seus profissionais junto s operadoras, naquele momento transformadas em clientes, a organizao do Centro foi toda ajustada para a comercializao de seus produtos, estruturando tanto as reas internas como o portflio de ofertas, de acordo com seus produtos. O momento era de grandes transformaes no cenrio. Toda a organizao estava ainda aprendendo, mesmo dentro das operadoras, aps os leiles que marcaram a privatizao das empresas operadoras de telecomunicaes ocorridos em 1998. As projees de demanda eram astronmicas, os indicadores da Anatel (Agncia Nacional de Telecomunicaes) eram desafiadores e os investimentos muito altos. Tudo conspirava a favor de todos, j que o momento era de crescimento. O CPqD teve um trabalho muito forte de construo de marca entre 1999 e 2000, para que o nome CPqD fosse desvinculado da marca Telebrs, antiga holding estatal de telecomunicaes e, para que a imagem de organizao, agora privada, tambm ficasse evidente. A mesma coisa foi feita para vincular ao CPqD o reconhecimento da competncia no provimento de software, que naquele momento j representava mais de 60% do potencial de faturamento. Partindo de uma percepo de fornecedor de hardware ao mercado, em funo de seu histrico, um processo de comunicao densa e sistemtica, durante os anos de 1999 e 2000, levou o CPqD ao objetivo estabelecido de transportar a imagem bem sucedida de desenvolvimento de hardware de provedor de software. Esse intento foi atingido, evidenciado pela premiao, como destaque na mdia, com software para billing, gerncia de plantas, de redes e de centrais, produtos que passaram a representar mais de 50% do faturamento da organizao. Foi um importante trabalho que trouxe muitos negcios para o centro e o colocou em posio de destaque no setor, inclusive internacionalmente. Por outro lado, a paralisia do
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paradigma produto conduzia abordagem das atividades na organizao de forma compartimentada, traduzida no tratamento do mercado nicho a nicho, e formatando produtos com marcas independentes. Prtica bastante corrente em organizaes de forte base tecnolgica, caracterizada por produtos que podem ser tratados de forma isolada dentro de suas unidades produtivas, tem, no entanto, se evidenciado como uma abordagem precria, quando se trata de atender mercados corporativos, especialmente para aqueles que demandam produtos intangveis, como software e servios. Nesse tipo de mercado, a deciso de compra das empresas consumidoras tem como especificidade a racionalidade e a necessidade de assegurar-se da existncia de uma estrutura slida, por trs do produto a ser adquirido. Envolve, assim, a compra da prpria experincia das empresas e das informaes levantadas no mercado sobre os fornecedores em disputa. Assim, a pulverizao das informaes, provocada pelo emprego de marcas independentes, sem qualquer ligao com a marca da organizao que as detm, dificulta o acesso das empresas consumidoras s informaes sobre os produtos do fornecedor em disputa. Outra condicionante que exigia mudana de paradigma, no que concerne abordagem de mercado pelo CPqD, era o fato da evidente inviabilidade para comunicar e investir esforos de anlise e estruturao de produtos, em razo do volume e da acelerao na velocidade com que novos produtos eram preparados para serem ofertados ou, at mesmo, com que os produtos tangveis disponveis na praa, alm de evoludos e adaptados s necessidades de cada cliente, tornavam-se comoditizados. Tais condicionantes fizeram emergir as primeiras divergncias da abordagem tipo portflio de produtos, indicadas pela dificuldade de entendimento e, baixo retorno; pela complexidade de comercializao de alguns produtos e, evidenciaram a incoerncia entre o posicionamento do centro e a realidade do mercado. Em 2001, as aes para introduzir os conceitos de branding tiveram incio.

3 METODOLOGIA

A metodologia teve por base a definio de diretrizes que forneceriam os conceitos norteadores para a gesto da marca, visando o aumento e a permanncia de seu valor ao longo do tempo.
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As diretrizes foram apresentadas na forma de dois contedos principais, a essncia e a arquitetura da marca que passaram a orientar as aes da organizao em sintonia com a sua comunicao com o mercado. O processo empregado para se atingir os estgios acima foi dividido em trs fases: a) investigao e anlise, b) definio da essncia da marca e, c) arquitetura da marca. A primeira fase consistiu do levantamento de: x todas as informaes explcitas (formais ou informais) e, secundrias, disponveis sobre a organizao, nos mbitos internos e externos e seu mercado, tais como: x Informaes tcitas (formais) e primrias, obtidas atravs de: Teamwork com pessoas-chave da organizao pesquisada; Alta direo (todos); Dirigentes de segundo escalo (amostragem representativa do universo); Funcionrios (amostragem) Pesquisa de mercado entre os principais stakeholders; Alta direo dos clientes; Imprensa; Governos; Os dados foram compilados, procurando-se atingir uma compreenso sobre a relao empresa/mercado. Esta primeira fase de investigao e anlise gerou trs insumos principais: o mapa dos stakeholders, o diagnstico do ambiente e, o timeline ou linha do tempo (histria) da marca. A partir destes insumos foram definidas, em teamwork, com os dirigentes e lideranas da organizao, as diretrizes para o branding da organizao, apresentadas na forma de dois contedos principais da segunda fase: a) a essncia da marca, representada por seu propsito e b) foras e, da terceira fase, a arquitetura, representada numa matriz de deciso para organizao do portflio. A terceira fase foi atingida com a definio da arquitetura da marca CPqD, considerando: 1. a anlise dos players do mercado, com a tendncia ao uso de monomarca; 2. organizao do portflio em torno de linha de produto; 3. necessidade de sinergia do portflio CPqD; 4. necessidade de fortalecimento da marca CPqD;
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5. perspectiva de aumento dos custos de marketing e comunicao e a intensificao do ambiente concorrencial,

RESULTADOS E DISCUSSO Na segunda fase foi atingido um dos principais resultados do trabalho, a essncia da marca CPqD, representada por: ESSNCIA = 6 (PROPSITO, FORAS)

Assim, o Propsito da marca CPqD definido foi:

"Transformar conhecimento em riqueza e bem estar para a sociedade"

O propsito o que justifica a existncia da organizao. Ele se sustenta por si s. No depende de uma circunstncia. Est ligado vocao, destino, algo que dado pela natureza e est na origem, na razo de ser da instituio. O CPqD uma empresa tpica da sociedade do conhecimento. Seus maiores ativos so intangveis, formados pelo conhecimento e a expertise tecnolgica acumulados desde sua criao. A busca permanente pelo conhecimento faz parte da origem e a causa central que movimenta o CPqD. No entanto, para o CPqD, a atividade de pesquisa s faz sentido se motivada pela gerao de Valor para a sociedade. Na contemporaneidade, a sociedade no consegue assimilar o volume de conhecimento e tecnologia criados por instituies acadmicas e empresas. A viso de mundo do CPqD est ligada transformao e a insero da tecnologia no cotidiano das pessoas. E as foras da marca CPqD, foram: Paixo/ Vocao - A paixo pela aplicao do conhecimento a favor do homem e da
construo de uma sociedade mais justa, para os brasileiros e para o mundo.

Cooperao - Cooperar, colaborar, ajudar e apoiar so as palavras de ordem para pessoas

que buscam gerar idias. Somente a cooperao explcita e constante pode manter um ambiente criativo.

Imparcialidade - Fruto da slida formao acadmica de seus membros e de sua origem

como centro de pesquisa, a imparcialidade e a iseno diante de situaes conflitantes e de

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clientes concorrentes permitem ao CPqD atuar com liberdade e confiabilidade em todo o mercado.

Brasil - Ao longo de sua histria, o CPqD foi e ainda um dos principais agentes
estruturantes das telecomunicaes no Brasil. Quer seja no momento de criar e consolidar a infra-estrutura interna ou de apoiar a insero do pas no cenrio competitivo internacional.

Lucro como meio e no como fim - O lucro uma das principais variveis para se
medir a eficcia e a competitividade das empresas. No entanto, para o CPqD, gerar lucro no sua funo ltima como instituio, pois muitas vezes a lucratividade a curto prazo no garante a perenidade no futuro. Mais do que lucro, a palavra-chave para o CPqD Valor para a sociedade. As foras so recursos necessrios para se realizar o Propsito. Algumas so dons natos, outras so adquiridas com a histria. As foras devem ser cultivadas e trabalhadas para se manterem atuantes e efetivas na realizao do propsito. As Foras diferenciam-se do termo atributo porque este diz respeito apenas a algo percebido externamente, atribudo pelos stakeholders.

Tambm foi adotada a estratgia de monomarca como arquitetura de marca. Na estratgia de monomarca, a marca CPqD a nica a ser utilizada, acompanhada do nome descritivo que melhor se adequar cultura do mercado para a designao da oferta a ser feita, independentemente do idioma a ser empregado para este descritivo. O objetivo do descritivo definir a oferta ou inserir a marca principal em uma categoria ou mercado, diferentes dos atuais. As ofertas foram agrupadas em uma arquitetura que procura organizar o portflio segundo um critrio lgico, compreensvel claramente pelos diferentes stakeholders, buscando a organizao sob uma perspectiva externa, baseada nas necessidades dos clientes, e no na estrutura organizacional. Para isso foi adotada a estrutura matricial, considerando a relao empresa-mercado, definindo para o mercado e as suas demandas, as oferta do CPqD consolidadas e suas solues especficas.

4 CONCLUSO

Do ponto de vista prtico, a aplicao da sobreposio dos planos de inteligncia competitiva sobre os planos operacionais da organizao, na forma de teamwork composto
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por elementos da organizao, que dificilmente estariam disponveis para compor uma equipe fixa de inteligncia de marketing, permite ao CPqD apresentar um portflio de marca sinrgico, reduzindo os custos de comunicao e fortalecendo a marca CPqD. O contedo gerado, a partir da definio da essncia, permite a orientao de toda a estratgia de comunicao da marca como as plataformas de ofertas e, tambm a definio de uma esttica que pudesse refletir de maneira nica tal essncia. Para a organizao como um todo, o processo de sobreposio de planos informacionais sobre planos operacionais est permitindo s unidades administrativas do CPqD, responsveis pela conduo dos processos em cada plano operacional, realizarem, de forma articulada, seus processos de inteligncia competitiva nos negcios, atravs de teamwork estabelecidos para a montagem de plataformas de comunicao. Esse modelo de gesto est proporcionando a gerao de resultados simplificados e aderentes s necessidades de cada plano operacional e permite, ainda, viabilizar, efetivamente, a diferenciao por inovaes incrementais, intencionais e sistemticas, uma vez que as aes esto sob competncias devidas para a concretizao de um posicionamento estratgico, exclusivo e sustentvel. Em especial, o modelo aporta como novidade o fato de no confinar o processo de inteligncia competitiva numa rea especfica na organizao, passando cada unidade administrativa a ser dotada de sistema que integra os fundamentos econmicos estratgicos da organizao, quais sejam, o desempenho nos negcios, a estrutura do setor e o estabelecimento de vantagem competitiva, sob orientao das unidades comerciais. O papel da alta direo de definir os fundamentos do modelo; a inteligncia competitiva aqui um recurso intelectual, consistindo de filtros, elaborao de snteses e de construes de smbolos, que age sobre a marca, a semelhana de um invlucro invisvel, protegendo-a contra tentativas de ofuscamento e, ao mesmo tempo, buscando e proporcionando contnua exposio da marca junto ao mercado, luz da sua essncia.

REFERNCIAS AAKER, D. A arquitetura da marca. HSM Management, v. 3, n. 13, p. 112-116, abr. 1999. FOUCAULT, M. Les mots et les choses: une archologie des sciences humaines. Paris: Gallimard, 1966.

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GUIMARES, R. Branding: Uma Nova Filosofia de Gesto. Revista da ESPM, v. 10, n. 2, p. 86-103, mar 2003. MCKENNA, R. O novo marketing. HSM Management, v. 1, n. 1, p. 124-127, mar. 1997 MIQUELINO, F. L. Application de lintelligence comptitive (IC) par superposition de plans oprationnels et informationnels, laide de la communication marketing comme outil stratgique. 2003. Tese de Doutorado em Cincia da Informao e da Comunicao, Facult des Sciences et Techniques de Saint-Jerome, Universit de Droit, DEconomie et des Sciences dAix-Marseille, Marseille. MIQUELINO, F. L.; SANTOS, R. N. Conformao de Plano de Suprimentos dos Servios em Telecom Integrado ao Plano Informacional. Transinformao, v. 13, n. 2, p. 73-80, dez. 2001. PORTER, M. Posicionamento Competitivo: O Novo Aprendizado. In: EXPOMANAGEMENT BRASIL, 2001, So Paulo. Anais..., So Paulo: HSM GROUP, 2001, p. 4-10.

ABSTRACT This paper intends to present that the simple choice of an exclusive positioning does not establish guarantee of creation of a real sustainable competitive advantage. First because if it will not be shared by the organization, it can not be feasible, second due to threat of the imitation of the competitors, for the obviously or low entrance barrier. The organization have to define a positioning associated with the distinct form that its operates the chain value, considering the skill of being and making that it creates systems, procedures, services, rites, etc., that are characteristic and only, as if derived from the same genetic identity, of difficult imitation for others that dont have the organization essence. This essence must be reflected in the organization brand and its products, which finds in the communication constructed on the competitive intelligence basis its more important tool. KEY WORDS: Brand. Branding. Competitive advantage. Competitive intelligence. Communication.

Originais recebidos em 13/10/2003

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