Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional

Metodologias par aA valiar o para Av ganizacional: Desempenho Or Organizacional: Reviso e P roposta de uma Proposta Abor dagem Multicritrio Abordagem
Ademar Dutra
professor no Departamento de Administrao da UNISUL

RESUMO
No contexto organizacional contemporneo a busca de competitividade tem exigido das organizaes preocupaes permanentes com sistemas de avaliao de seu prprio desempenho. Assim sendo, as organizaes lanam mo de modelos de avaliao disponveis na literatura. Dada a importncia do modelo selecionado para o processo avaliativo, faz-se necessria uma investigao sobre a natureza e o potencial das metodologias existentes. Neste sentido, e a partir de uma reviso da literatura, este trabalho, de cunho terico, prope a anlise e comparao de alguns modelos de avaliao considerados relevantes, segundo critrios definidos pelo autor. Em um primeiro momento, este trabalho apresenta uma justificativa da seleo feita entre as metodologias disponveis, explicitando os critrios construdos para o processo seletivo. Posteriormente, so discutidos os aspectos de uma metodologia pouco explorada no campo disciplinar de administrao de empresas, a saber, a metodologia Multi-Criteria Decision Aiding Constructivist (MCDA-C). Argumenta-se que esta metodologia tem se destacado em relao aos critrios de avaliao construdos e, conseqentemente, em comparao com as demais metodologias discutidas. Pretende-se, assim, oferecer uma

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contribuio terica para o processo de avaliao de desempenho organizacional, em consonncia com o contexto atual. Palavras-chave: sistemas de avaliao, desempenho organizacional, abordagem multicritrio.

ABSTRACT
In the present organizational context the search for competitivity has demanded from the enterprises an everlasting concern with systems of evaluation of their own performance. Thus the organizations use the paradigms of evaluation available. Due to the importance of the paradigm selected it is necessary to assess the nature and potential of the existing methodologies. Thus, starting with a review of the literature concerned, the present work, which is mainly theoretical, proposes to analyse and compare some of the most relevant models of evaluation, according to some criteria defined by its author. First the present paper justifies the selection undertaken among the methodologies available and explains the criteria used for such a choice. Then the main aspects of the Multi-Criteria Decision Aiding Constructivist (MCDA-C), a methodology still little exploited by the area of business administration, are discussed. It is argued that this methodology stands out when compared to the other methodologies taking into account the evaluation criteria adopted. The aim of the present work is to offer a theoretical contribution to the process of performance evaluation keeping in mind the present situation. Key words : evaluation systems, enterprise performance, MultiCriteria Decision Aiding.

INTRODUO
A importncia do processo de avaliao do desempenho organizacional pode ser caracterizada por meio da afirmao: tudo o que no medido no gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21). Assim, o ato ou ao de gerenciar uma organizao requer um processo de avaliao de seu desempenho, mesmo que seja informal.

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Considerando, ainda, que a melhoria do desempenho organizacional passou a ser o foco dirio de todos os profissionais que exercem funes de liderana, a adoo de sistemas de avaliao tornou-se indispensvel nos dias atuais. Historicamente, os processos de avaliao de desempenho organizacional tm passado por alteraes significativas, com vistas ao ajuste e ao alinhamento a novos modelos de organizao e gesto que tm disciplinado a dinmica de funcionamento do mundo organizacional. A partir da Revoluo Industrial at a segunda metade do sculo XX, as preocupaes com a avaliao do desempenho organizacional focalizavam critrios estritamente financeiros e econmicos. Utilizavamse modelos quantitativos e normativistas, centralizados na capacidade da organizao de maximizar lucros no horizonte de vida de um projeto, em detrimento de qualquer outro critrio. Nesse perodo, o ambiente organizacional era caracterizado pela certeza, previsibilidade e estabilidade, o que justificava a adoo de tais modelos. J a partir da dcada de 70, do sculo passado, iniciaram-se mudanas fundamentais no ambiente organizacional, influenciadas, principalmente, pelos seguintes aspectos: (i) processo de globalizao; (ii) aumento da competitividade; (iii) concorrncia em escala global; (iv) rpido desenvolvimento tecnolgico; (v) processos integrados com fornecedores e clientes; (vi) segmentao e enfoque nos clientes; (vii) conhecimento como fator de produo (ULRICH, 1998; DRUCKER, 1997, 2001; KAPLAN e NORTON, 1997). Essas mudanas no ambiente organizacional, que permanecem e se tornam mais intensas nos dias de hoje, exigem das organizaes: (i) flexibilidade, por meio da maleabilidade nos processos de trabalho; (ii) agilidade, por meio da velocidade nas mudanas; (iii) gerao de conhecimento, por meio do processo de aprendizagem organizacional; (iv) criao de capital intelectual, por meio do desenvolvimento de capacidades individuais e do comprometimento dos colaboradores; (v)

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nova forma de pensar a organizao, por meio de uma viso sistmica e no segmentada em suas partes componentes (HAYES e PISANO, 1994; ENSSLIN, L., 1994, ULRICH, 2000). Assim, as organizaes que estiverem inseridas nessa configurao e praticando essas dimenses tero maior capacidade para apresentar nveis de excelncia de desempenho organizacional e, conseqentemente, maior vantagem competitiva. Neste contexto, dada a importncia da avaliao de desempenho organizacional, este artigo objetiva analisar algumas metodologias de avaliao, frente a critrios construdos pelo autor, considerados essenciais para o cotidiano do mundo organizacional. Preliminarmente, face ao processo de evoluo e mudanas que justifica a utilizao de metodologias de avaliao de desempenho organizacional, cumpre, neste momento, apresentar uma conceituao do que se entende por avaliar o desempenho de uma organizao: avaliar consiste em atribuir valor quilo que uma organizao considera relevante, face a seus objetivos estratgicos, caracterizando em que nvel de desempenho ela prpria se encontra, com vistas promoo de aes de melhoria. Em outras palavras, trata-se do processo de (i) identificao dos aspectos considerados importantes num contexto organizacional; (ii) avaliao desses aspectos; (iii) visualizao do desempenho organizacional, e (iv) promoo simultnea de aes de aperfeioamento. Concluda a conceituao da avaliao de desempenho organizacional, passa-se discusso dos critrios construdos para a apreciao de algumas das principais metodologias existentes.

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CRITRIOS CONSTRUDOS PARA A APRECIAO DE METODOLOGIAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

As vrias metodologias de avaliao de desempenho organizacional atualmente existentes foram desenvolvidas para atender a propsitos especficos e, de forma geral, cumprem duas finalidades. Enquanto algumas se preocupam em avaliar o desempenho sob uma perspectiva macro, isto , considerando a organizao como um todo, outras se preocupam em avaliar o desempenho sob uma perspectiva micro, isto , considerando somente uma rea ou contexto especficos numa organizao. Ao serem desenvolvidas, as metodologias de avaliao de desempenho atualmente disponveis visam atender necessidades especficas nas organizaes, em um contexto predominantemente normativista. Em funo desse carter normativo, os seguintes pressupostos e caractersticas tendem a prevalecer: (i) a avaliao visa medir o desempenho de possveis funes ou atividades das organizaes, conforme percebido pelos autores da metodologia; (ii) a avaliao tende a no captar consideraes especficas de desempenho, tais como falta ou excesso de recursos humanos em determinada rea da organizao, falta ou excesso de matria-prima, por questes de corporativismo, dentre outros; (iii) as metodologias, de uma maneira geral, tendem a considerar a avaliao em termos numricos, sem uma caracterizao das referncias de escala para a atribuio de notas; (iv) pela ausncia de personalizao e por carncia de flexibilidade, as metodologias tendem a permitir seu uso apenas para gerar anlises de carter macro; (v) pela falta de foco na personalizao, as metodologias dificultam e/ou inibem seu uso para gerar aes de aperfeioamento; e (vi) por seu carter normativo, as metodologias limitam a participao e o crescimento dos atores, em termos de conhecimento do que est sendo avaliado.
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Uma considerao rpida desses pressupostos e caractersticas suficiente para que se perceba a defasagem existente entre as propostas neles calcadas e o contexto organizacional da atualidade, conforme apresentado nas Consideraes Iniciais deste artigo. Assim, atendendo ao objetivo do presente artigo, algumas metodologias sero selecionadas e analisadas nesta etapa do trabalho. Os procedimentos analticos para a anlise so construdos com base em um conjunto de critrios, definidos pelos autores desta pesquisa, que levam em considerao as seguintes dimenses: a) Grau de Personalizao identifica o nvel de particularizao da metodologia, isto , a potencialidade em atender as necessidades especficas de uma organizao em particular; b) Grau de Ambigidade identifica se a metodologia apresenta ambigidade, considerando-se sua estrutura; a possibilidade de mais de uma forma de interpretao ou de duplo sentido evidencia um grau elevado de ambigidade, denotando ausncia de clareza e de compreensibilidade; c) Grau de Priorizao identifica se a metodologia enfatiza ou desconsidera certas medidas de desempenho ou reas da organizao, em detrimento de outras, ignorando ou, ao contrrio, dando importncia excessiva a algum indicador ou aspecto especfico; d) Grau de Flexibilidade identifica o grau de flexibilidade para atender a todo e qualquer tipo de organizao, de forma macro ou micro, considerando-se sua estrutura organizacional; e) Grau de Gerao de Conhecimento identifica se, no decorrer da implementao da metodologia, ocorre a gerao de conhecimento, aqui entendido como capacidade para promover conscientizao, envolvimento e responsabilidade

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dos indivduos, direta ou indiretamente envolvidos no processo; cumpre fazer uma distino entre conhecimento como um processo cognitivo complexo e abrangente, em oposio a um simples processo de familiarizao resultante de treinamento; f) Grau de Gerao de Aperfeioamento identifica se a metodologia, considerando-se sua estrutura e seus procedimentos operacionais, permite, de maneira estruturada, a gerao de aperfeioamento do desempenho organizacional em decorrncia da identificao dos pontos fracos. importante esclarecer que, nesta pesquisa, pretende-se trabalhar com as dimenses acima listadas tanto em termos de sua presena ou ausncia, quanto em termos de tendncias, ou seja, orientaes qualitativas predominantes. A seguir, apresentam-se as metodologias de avaliao apreciadas.

METODOLOGIAS DE AVALIAO DESEMPENHO APRECIADAS

DE

Definidos os critrios para anlise, passa-se, a seguir, apresentao dos parmetros para a seleo das metodologias a serem analisadas, a saber: (i) metodologias de avaliao de desempenho que foram concebidas para atender um propsito macro em uma organizao; e, (ii) metodologias de avaliao de desempenho que foram concebidas para atender um contexto micro do desempenho organizacional. Dentre as metodologias apresentadas nas anlises dos prximos subitens, as trs primeiras refletem um propsito macro, enquanto as trs seguintes refletem um propsito micro. J a ltima metodologia possibilita atender tanto um contexto macro como um contexto microorganizacional. O entendimento destes pesquisadores que a seleo das metodologias aqui realizada representativa do universo maior das

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metodologias atualmente existentes. Por convergirem, ora para a tendncia macro, ora para a tendncia micro, constituem-se em uma sntese da configurao geral. Passa-se, a seguir, a uma anlise individualizada dos modelos de avaliao de desempenho organizacional selecionados, a saber: (a) Modelo Balanced Scorecard BSC, de Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004); (b) Modelo McKinsey 7-S, de Watermann e Peters (1983); (c) Modelo Baldrige, do Baldrige National Quality Program (2002); (d) Modelo Trs Nveis de Desempenho, de Rummler e Brache (1994); (e) Modelo Family Nevada Quality Forum (1997), (f) Modelo Quantum, de Hronec (1994), e Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso, de Roy, 1990; Roy & Vanderpooten, 1996; Keeney,1992; Ensslin et al, 2001. A seguir, apresenta-se uma pequena sntese de cada metodologia.

MODELO BALANCED SCORECARD BSC, DE KAPLAN E NORTON (1997, 2000, 2004)

O BSC uma ferramenta que objetiva traduzir a viso e a estratgia de uma organizao em um conjunto coerente de medidas de desempenho que d suporte para um sistema de avaliao e gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997, p.24). Observa-se, na definio citada, a existncia de trs expresses fundamentais, que merecem melhor detalhamento, sem perda da noo do todo, a saber: (a) traduzir a viso e a estratgia consiste num processo de desmembramento, de decodificao de tais variveis em todos os nveis da organizao; (b) conjunto coerente de medidas de desempenho refere-se definio de indicadores, atravs dos quais a viso e a estratgia possam ser medidas; (c) gesto estratgica representa a existncia de objetivos claros a serem atingidos pela organizao, em decorrncia de um processo de escolha.

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Atravs do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, p.2-47), o desempenho organizacional medido, usualmente, sob quatro perspectivas, com a identificao de possveis indicadores genricos, inerentes a cada perspectiva, a saber: (a) perspectiva financeira visa medir o retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado; (b) perspectiva do cliente prope-se a avaliar a satisfao e a reteno do cliente, bem como a participao da empresa no mercado; (c) perspectiva dos processos internos da empresa objetiva medir a qualidade, a inovao, o tempo de resposta, o custo e o lanamento de novos produtos; e (d) perspectiva de aprendizado e crescimento consiste em atribuir valor ao capital humano, ao capital da informao e ao capital organizacional que possibilitem um desempenho inovador por parte da empresa. Na Figura 1, pode-se observar as quatro perspectivas do BSC:
Perspectiva Financeira

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Figura 1 As perspectivas do Balanced Scorecard BSC

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Cumpre destacar que o primeiro par de perspectivas (eixo vertical da Figura 1 tem um foco externo organizao, isto , procura incorporar as preocupaes dos acionistas e dos clientes, na percepo dos dirigentes da empresa; o segundo par de perspectivas (eixo horizontal da Figura 1) intra-organizacional e visa dar suporte ao primeiro par de perspectivas. No entanto, todos possuem o mesmo grau de importncia no modelo.

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Concluda a apresentao do modelo Balanced Scorecard, passase a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, na Figura 2, abaixo:
Dimenses
Grau de Personalizao

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia. No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado pela metodologia. D mais nfase e vincula todos os indicadores perspectiva financeira. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de forma macro e no a reas ou atividades especficas de um contexto organizacional. Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizao com os procedimentos da prpria metodologia. Permite gerar aperfeioamento, embora possua um processo deficiente para a identificao das causas ou variaes detectadas.

Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade

Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Figura 2 Enquadramento do modelo BSC frente s dimenses construdas para a anlise

Fonte: adaptada de Dutra (2003, p. 122).

A seguir, passa-se a apresentar o Modelo McKinsey 7-S, de Waterman e Peters (1980).

MODELO MCKINSEY 7-S DE WATERMAN E PETERS (1980)

O modelo 7-S mais conhecido como o Modelo McKinsey 7-S, devido ao fato de que os pesquisadores que desenvolveram este modelo, Tom Peters e Robert Waterman, foram consultores na McKinsey & Co, na poca (na lngua inglesa, o modelo se chama 7-S devido ao fato de a letra inicial de todos os elementos da estrutura ser a consoante S. A traduo para a lngua portuguesa, infelizmente, no contempla esta possibilidade. Entretanto, neste trabalho, o modelo continua sendo citado como modelo 7-S).

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O modelo parte da premissa de que uma organizao no , apenas, uma simples estrutura, mas consiste de sete elementos: Estrutura, Sistema, Estilo, Equipe de Direo, Habilidades, Estratgia, todos interagindo e convergindo para o elemento Valores Compartilhados. A Figura 3 reproduz a estrutura do Modelo 7-S:
Estrutura Estratgia Valores Sistema

Habilidades

Estilo Direo

Figura 3 A estrutura dos 7-S da Mckinsey

Fonte: extrada de Waterman e Peters (1983, p. 11).

Com base na terminologia em ingls, os autores distinguem os sete elementos em: elementos hard e elementos soft. Os elementos hard so em nmero de trs, envolvendo a Estrutura, os Sistemas e a Estratgia de uma organizao, apresentados, na figura acima, em cor cinza. J os elementos soft, em nmero de quatro, representados pelos elementos Estilo, Equipe de Direo, Habilidades e Valores Compartilhados, esto destacados em cor verde. Segundo os autores Waterman e Peters (1980, p. 14-26), em uma organizao, os elementos hard podem ser encontrados em declaraes de estratgia, planos, grficos organizacionais e outros tipos similares de documentao. J os elementos soft no so to perceptveis e resistem descrio, uma vez que capacidades, valores e elementos da cultura

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organizacional esto em contnuo desenvolvimento e em contnua mudana. Na verdade, os elementos soft so, em grande parte, determinados pelos indivduos que trabalham na organizao. Assim, muito mais difcil planejar e influenciar os elementos soft, apesar de tais elementos terem um grande impacto nos elementos hard de uma organizao. Concluda a apresentao do modelo McKinsey 7-S, passa-se a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme a Figura 4:
Dimenses
Grau de Personalizao Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia. No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentada pela metodologia. No demonstra nfase sobre nenhum dos elementos que compem sua estrutura. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de forma macro e no a reas ou atividades especficas de um contexto organizacional. Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizao com os procedimentos da prpria metodologia. Tem capacidade limitada para a gerao de aperfeioamento.

Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Figura 4 Enquadramento do modelo MacKinsey 7-S frente s dimenses construdas para a anlise
Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 127).

Na prxima subseo, passa-se a apresentar o modelo Baldrige, proposto pelo Baldrige National Quality Program (2002).

MODELO BALDRIGE (2002)

O Baldrige National Quality Program 2002 (Programa Nacional de Qualidade Baldrige) um programa de avaliao de desempenho organizacional j consagrado no contexto americano e internacional. O Programa apresenta modelos de avaliao de desempenho em 3 (trs) grandes reas: a rea da sade, a rea de educao e a rea de negcios.
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Esta subseo tem como objetivo apresentar o modelo de avaliao formulado para a rea de negcios. O Modelo Baldrige pretende proporcionar ferramentas para o entendimento e a melhoria do desempenho das organizaes, bem como para orientar o planejamento e oportunidades de aprendizagem, alm de otimizar a competitividade em nvel nacional (Ensslin, S. 2002, p. 183). O modelo, para possibilitar o alcance de seu principal objetivo melhorar o desempenho das organizaes adota uma estratgia de avaliao que considera os seguintes propsitos, a saber (Baldrige National Quality Program, 2002, p.1): (a) ajudar a melhorar as prticas de desempenho, capacidades, e resultados organizacionais; (b) facilitar a comunicao e o compartilhamento de informaes sobre as melhores prticas, entre as organizaes de todos os tipos; (c) servir como ferramenta de trabalho para entender e gerenciar a performance e para orientar o planejamento e as oportunidades de aprendizagem. Os critrios utilizados para Metas de Excelncia de Performance so construdos para ajudar as organizaes a usar uma abordagem integrada no gerenciamento da performance organizacional que resulta em: (a) entrega de produtos e servios (valor), em contnua melhoria, para os clientes, contribuindo para o sucesso de mercado; (b) melhoria da efetividade e capacidades organizacionais gerais; (c) aprendizagem pessoal e organizacional (ibid.). A construo dos critrios para a excelncia do desempenho organizacional fundamentada num conjunto de valores centrais e conceitos inter-relacionados, a saber (Baldrige National Quality Program, 2002, p. 1-4): (i) liderana visionria; (ii) excelncia orientada para o cliente; (iii) aprendizagem organizacional e pessoal; (iv) valorizao do corpo administrativo e dos stakeholders; (v) agilidade; (vi) foco no futuro; (vii) gerenciamento para inovao; (viii) gerenciamento atravs dos fatos; (ix) responsabilidade social e cidadania; (x) foco no resultado e na criao de valor; e (xi) perspectiva sistmica.

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Cabe destacar que os valores e conceitos acima apresentados do sustentao ao conjunto de categorias para a avaliao da excelncia de performance. As categorias, em nmero de sete, so construdas sob uma perspectiva sistmica (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, 2002, p.5). Concluda a apresentao do Modelo Baldrige, passa-se a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos.
Dimenses
Grau de Personalizao

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de cada organizao, apesar de propor trs modelos diferenciados, um para a rea de negcios, outro para a rea de sade e um terceiro para a rea de educao. Apresenta ambigidade na escala de pontos percentuais para analisar os resultados da avaliao. Apresenta algum grau de priorizao por atribuir o percentual de 45% dos pontos totais (450 pontos de 1000) rea Resultados do Negcio. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de forma macro e no a reas ou atividades especficas de um contexto organizacional. No possibilita a gerao de conhecimento no mbito da organizao. No possibilita a identificao de aes de aperfeioamento, demonstrando somente o nvel de desempenho de cada item de avaliao.

Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade

Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Figura 5 Enquadramento do modelo Baldrige frente s dimenses construdas para a anlise

Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 134).

A seguir, passa-se a apresentar o modelo Trs Nveis de Desempenho, proposto por Rummler e Brache (1994).

MODELO TRS NVEIS DE DESEMPENHO, DE RUMMLER E BRACHE (1994)

O modelo de Rummler e Brache (1994) estabelece trs nveis de desempenho, segundo os quais uma organizao pode ser avaliada: (a) nvel de organizao, (b) nvel de processo; e (c) nvel de trabalho/executor.

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O nvel de organizao d nfase ao relacionamento da organizao com o seu mercado e com a sua estrutura, em termos de funes inerentes empresa. Envolve variveis que afetam o desempenho da organizao, tais como: estratgias, objetivos, estrutura organizacional e os recursos utilizados (ibid, p. 20). O nvel de processo envolve todas as atividades que resultam em produtos ou servios para o cliente e todos aqueles que mantm algum tipo de relao com a empresa. Segundo os autores, os processos so os meios pelos quais os produtos e servios so produzidos; assim, precisase estabelecer objetivos para cada processo e, ento, mensur-los. O sucesso de uma organizao depende da qualidade de seus processos de trabalho. Para gerenciar o nvel dos processos, deve-se garantir: (a) que os mesmos sejam instalados para atender s demandas do cliente; (b) que funcionem de forma efetiva e eficaz; e (c) que as variveis, os objetivos a serem avaliados, atendam aos requisitos da organizao e do cliente (ibid.,p.20-22). O nvel de trabalho/executor envolve as variveis que contribuem para o funcionamento de um processo. Trata-se do detalhamento, da anlise de cada processo visando avaliao de aspectos relacionados contratao e promoo de funcionrios, s responsabilidades e aos padres do cargo, ao feedback, s recompensas e ao treinamento. Os Trs Nveis de Desempenho, segundo Rummler e Brache (1994, p. 22), so como um 'raio X' da organizao, envolvendo variveis de desempenho crticas e interdependentes. Assim, o desempenho geral de uma organizao resultado dos objetivos, das estruturas e das aes gerenciais, em todos os trs nveis. Para ilustrar a importncia e potencialidade da metodologia, na percepo dos autores, traada uma relao com a anatomia do corpo humano, que possui um sistema sseo, um sistema muscular e um sistema nervoso central. Como todos esses sistemas so crticos e

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interdependentes, uma falha em um deles afeta a habilidade do corpo, como um todo, de ter um desempenho eficiente. Assim, como a compreenso da anatomia humana fundamental para que um mdico possa diagnosticar e tratar as doenas do corpo, a compreenso (e a inter-relao) dos trs nveis de desempenho fundamental para que um gerente possa diagnosticar e tratar os males de uma organizao. A primeira dimenso do modelo Trs Nveis de Desempenho composta pelos nveis j relacionados. A segunda dimenso compreende trs fatores, denominados Necessidades do Desempenho: objetivos, projeto e gerenciamento. No que se refere s trs necessidades de desempenho, passa-se a descrever a finalidade de cada uma delas, a saber: (a) objetivos visam especificar, para cada nvel de desempenho, os padres que refletem as expectativas do cliente quanto qualidade, quantidade, disponibilidade e ao custo do produto ou servio; (b) projeto visa especificar e incluir, para cada nvel de desempenho, os componentes necessrios, configurados de forma a permitir que os objetivos sejam alcanados de maneira eficiente; e (c) gerenciamento visa adotar, para cada nvel de desempenho, prticas de gerenciamento que garantam a atualidade dos objetivos e seu alcance. Concluda a apresentao do modelo Trs Nveis de Desempenho, passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme Figura 6:

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Dimenses
Grau de Personalizao Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte da premissa que a organizao dever adequar-se a metodologia. No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado pela metodologia. D mais nfase ao nvel de processo. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional. Como o foco da metodologia est nas reas e atividades-meio da organizao, a gerao de conhecimento limitada. Permite gerar aperfeioamento; no entanto, no apresenta, de forma operacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.

Figura 6 Enquadramento do modelo Trs Nveis de Desempenho frente s dimenses construdas para a anlise
Fonte: extrada de Dutra (2003, p.138).

A seguir, passa-se a apresentar o Modelo Family Nevada Quality Forum (1997).

MODELO FAMILY NEVADA QUALITY FORUM (1997)

O Modelo Family Nevada Quality Forum, tambm conhecido como Processo de Medida de Performance, foi desenvolvido pelo Frum de Qualidade da Famlia Nevada. Essa abordagem bem detalhada e apresenta um processo em onze passos/etapas, para medir o desempenho organizacional. Como processo, a medida de performance no simplesmente vinculada a uma simples coleta de dados, associada a uma meta ou padro de performance pr-definido. A medida de performance melhor entendida se pensada em termos de um sistema geral de gerenciamento, envolvendo preveno e deteco de problemas,

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com vistas a conseguir a adequao do produto ou servio s exigncias do cliente. Alm disso, a medida de performance est ligada otimizao do processo, atravs do aumento da eficincia e da eficcia do processo ou produto. Isto ocorre em um ciclo contnuo, permitindo a existncia de opes para a expanso e para a melhoria do processo ou do produto, medida que melhores tcnicas so descobertas e implementadas. A seguir, apresenta-se as etapas do Processo de Medida de Performance com os resultados esperados de cada etapa (TRADE, 1995. p. 1-29):
Etapas
Etapa 1 - Identificar o fluxo do processo Etapa 2 - Identificar a atividade crtica a ser medida Etapa 3 - Estabelecer metas ou padres de performance Etapa 4 - Estabelecer medidas de performance

Resultados Esperados
Uma lista de processos, processos-chave e diagramas de fluxo para tais processos-chave. Uma lista das reas de atividades crticas para os processos chave. Uma lista de metas para cada atividade crtica dentro do processo. A medida de performance e seus componentes.

Etapa 5 - Identificar as partes responsveis Uma lista de indivduos e suas reas de responsabilidade. Etapa 6 - Coletar dados Etapa 7 - Analisar/relatar a performance real Etapa 8 Comparar a performance real com as metas Etapa 9 - Aes corretivas so necessrias? Etapa 10 - Fazer mudanas para a adequao meta Etapa 11 - So necessrias novas metas? Uma lista crescente de dados (os dados deveriam ser monitorados medida que vo sendo coletados). Uma apresentao dos dados em forma de um relatrio. Deciso baseada na no-conformidade da performance com a meta. Plano de ao para implementar mudanas ou reavaliar metas. Um plano implementado com sucesso Novas metas e/ou medidas ou nenhuma mudana.

Figura 7 Resultados esperados de cada etapa individual do Processo de Medida de Performance

Fonte: adaptada de How to measure performance. A Hamdbook of Techniques and Tools (1995. p. 1-29).

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Concluda a apresentao do Modelo Family Nevada Quality Forum (1997), passa-se a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos.
Dimenses
Grau de Personalizao

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia. No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado pela metodologia. No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizao de forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional. Como o foco est nas reas e atividades-meio da organizao, a gerao de conhecimento limitada ao entendimento dos aspectos que necessitam de ajuste em relao s metas. Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de forma operacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.

Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Figura 8 Enquadramento do modelo Family Nevada Quality Forum frente s dimenses construdas para a anlise.
Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 143).

A seguir, passa-se apresentao do Modelo Quantum, proposto por HRONEC (1994).

MODELO QUANTUM, DE HRONEC (1994)

O modelo Quantum (HRONEC, 1994) uma ferramenta de avaliao de desempenho que busca incorporar vrias medidas (custo, qualidade e tempo) em vrios nveis (organizao, processos e indivduos), de forma equilibrada. Inicialmente, oportuno comentar as trs categorias de medidas de desempenho apresentadas neste modelo, a saber, custo, qualidade e tempo: (a) custo visa quantificar a dimenso econmica da excelncia; (b) qualidade objetiva quantificar a dimenso qualitativa da excelncia do produto ou servio, e (c) tempo tem por finalidade quantificar a

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dimenso temporal da excelncia do processo. Cabe esclarecer que o termo excelncia deve ser definido pela parte interessada. No caso do custo, os interessados so a administrao da empresa e seus acionistas. J em relao qualidade, o principal interessado o cliente. Em relao ao tempo, o principal interesse da administrao. Quanto aos nveis em que o desempenho mensurado, o autor destaca, primeiramente, a organizao, que compreende os nveis de desempenho dos processos e dos indivduos. O nvel referente aos processos consiste em uma srie de atividades que consomem recursos e fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam eles internos ou externos. O ltimo nvel descrito os indivduos refere-se s atividades desenvolvidas pelos colaboradores no ambiente de trabalho. No modelo Quantum, o conjunto de medidas de desempenho denominado Famlia de Medidas, que envolve as medidas: valor, servio, custo, qualidade e tempo. Para melhor entendimento oportuno descrever os relacionamentos existentes entre as categorias de medidas, agrupadas, na viso de Hronec (1994), da seguinte forma: custo/qualidade e qualidade/ tempo, categorias estas vinculadas s dimenses valor e servio, respectivamente. O relacionamento entre custo e qualidade corresponde ao valor para os clientes, isto , quando os clientes recebem um produto de alta qualidade, a um custo bastante razovel ou baixo, esto recebendo um alto valor. J o relacionamento entre qualidade e tempo diz respeito a um servio, ou seja, quando os clientes recebem, em curto espao de tempo, um produto de alta qualidade, crem estar recebendo um servio de alto nvel. Concluda a apresentao do modelo Quantum (1993), passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme a Figura 9:

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Dimenses
Grau de Personalizao Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Caractersticas da Metodologia
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia. No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado pela metodologia. No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao. No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizao de forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional. No ocorre a gerao de conhecimento, mas apenas um processo de sensibilizao e treinamento quanto utilizao do modelo. Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de forma operacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.

Figura 9 Enquadramento do modelo Quantum frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos.
Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 148).

A seguir, passa-se a apresentar a Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso (MCDA Construtivista).

METODOLOGIA MULTICRITRIO DE APOIO DECISO CONSTRUTIVISTA

As premissas desta Metodologia, que se constitui em uma ferramenta de apoio tomada de deciso em um contexto multicritrio, podem ser assim sumarizadas (BANA e COSTA, 1995; ROY, 1990; ENSSLIN et al, 2001): (a) consenso com relao ao fato de que, nos problemas decisrios, existem mltiplos critrios; (b) consenso com relao ao fato de que, em substituio noo de melhor soluo, prope-se a busca por uma soluo que melhor se enquadre nas necessidades do decisor e no contexto decisional como um todo. A partir dessas premissas, torna-se possvel estabelecer outros diferenciais relevantes da MCDA Construtivista. Dentre estes, citamse: (a) a possibilidade de a MCDA abordar diferentes tipos de informaes,

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sejam elas quantitativas, qualitativas, verbais ou no verbais; (b) a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explcita, os objetivos dos tomadores de deciso; (c) a possibilidade de permitir aos mesmos refletir sobre seus objetivos, prioridades e preferncias; (d) a possibilidade de desenvolver um conjunto de condies e meios para informar as decises, em funo do que o tomador de deciso considera ser o mais adequado. Ensslin, S. (2002, p.144-151) apresenta uma sntese da Metodologia MCDA Construtivista. Baseando-se no pensamento de BANA e COSTA (1988, 1993), BANA e COSTA e VINCKE (1990) e ROY (1993), a autora mostra como a MCDA Construtivista superou as limitaes das metodologias de monocritrio, dominadas pelos postulados do decisor racional, do optimo, e, tambm do quantitativo (BANA e COSTA, 1993, p.11). Dentre os fundamentos desta metodologia, a autora cita: o reconhecimento dos limites da objetividade e a conseqente aceitao da subjetividade; a incorporao da dimenso construtivista, segundo a qual ocorre aprendizagem constante e evolutiva nas situaes de problemas decisrios, em oposio crena em um conjunto de ferramentas que permitam uma soluo nica e melhor do problema (convico do construtivismo calcada na noo de participao conduzindo a um novo paradigma de aprendizagem); a aceitao da inseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos de natureza subjetiva (convico da interpenetrao em consonncia com o aspecto da indivisibilidade do sistema); a proposta de uma atividade de apoio deciso, diferencial central da MCDA frente a outras metodologias; a presena de tal apoio em todas as etapas do processo decisrio (estruturao, avaliao e recomendao); e, finalmente, a incorporao de uma linguagem que , ao mesmo tempo, linear (fazendo uso da linguagem humana natural) e no-linear (fazendo uso de representaes visuais, que permitem a simultaneidade da informao). A Metodologia MCDA Construtivista composta por trs fases, a saber:

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Abordagens soft para estruturao rvore de Pontos de Vista Construo de Descritores Const. de modelos de preferncias locais Determ. das taxas de substituio Impacto das aes e Avaliao Global Elaborao das Recomendaes

Fase de Estruturao

Fase de Avaliao

Fase de Elaborao de Recomendaes

Figura 10 Ciclo de aprendizagem gerado pela metodologia MCDAConstrutivista.

Fonte: adaptada de Ensslin, Ensslin, Dutra (2000, p.81).

A partir da Figura 10, pode-se afirmar que a atividade de apoio deciso se faz fundamentalmente presente em todas as etapas do processo decisrio. Na fase de estruturao, essa atividade se insere no processo visando construo de uma estrutura consensualmente aceita pelos atores. Na fase de avaliao, a atividade de apoio, seguindo uma conduta de interao e aprendizagem, sendo, conseqentemente, construtivista, desenvolve um modelo no qual as aes potenciais sero avaliadas. Na fase de recomendao, a atividade de apoio procura fornecer subsdios aos decisores, atravs de algumas ferramentas, para que eles tenham condies de analisar qual a estratgia mais adequada a ser adotada em cada cenrio especfico (ENSSLIN et al, 2001).

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Concluda a apresentao da Metodologia MCDA Construtivista, passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos, conforme Figura 11:
Dimenses
Grau de Personalizao Grau de Ambigidade Grau de Priorizao Grau de Flexibilidade Grau de Gerao de Conhecimento Grau de Gerao de Aperfeioamento

Caractersticas da Metodologia
Considera as especificidades da metodologia e da organizao No apresenta No prioriza nenhuma rea especfica Permite atender o contexto macro e/ou o contexto micro Gera conhecimento para o facilitador e, principalmente, para o decisor Identifica os aperfeioamentos necessrios de forma estruturada

Figura 11 Enquadramento da Metodologia MCDA Construtivista frente s dimenses construdas para a anlise.
Fonte: elaborada pelo autor.

A seguir, passa-se a relatar os resultados da anlise realizada.

SNTESE CRTICA DAS METODOLOGIAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO APRECIADAS

Para proceder a uma sntese crtica dos modelos de avaliao de desempenho organizacional analisados, frente s dimenses especificadas, optou-se pela construo da Figura 12, que traz uma sntese de cada uma das dimenses.

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Dimenses/ Metodologias Balanced Scorecard BSC (2002) McKinsey 7S (1980)

Grau de Personalizao Considera apenas as especificidades da metodologia Considera apenas as especificidades da metodologia Considera apenas as especificidades da metodologia Considera as especificidades, apenas, da metodologia Considera apenas as especificidades da metodologia Considera apenas as especificidades da metodologia Considera as especificidades da metodologia e da organizao

Grau de Ambigidade No apresenta

Grau de Priorizao

Prioriza uma rea especfica No prioriza nenhuma rea especfica Prioriza uma rea especfica Prioriza uma rea especfica No prioriza nenhuma rea especfica No prioriza nenhuma rea especfica No prioriza nenhuma rea especfica

No apresenta

Baldrige (2002)

Apresenta

Trs Nveis de Desempenho (1992) Family Nevada Quality (1997) Quantum (1993)

No apresenta

No apresenta

No apresenta

MCDA Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso (Roy, 1990; Roy & Vanderpooten, 1996; Ensslin et al, 2001)

No apresenta

Grau de Gerao de Conhecimento Permite atender Gera somente o conhecimento contexto macro para o facilitador Gera Permite atender conhecimento somente o para o facilitador contexto macro Permite atender Gera somente o conhecimento contexto macro para o facilitador Permite atender Gera somente o conhecimento contexto micro para o facilitador Gera Permite atender conhecimento somente o para o facilitador contexto micro Gera Permite atender conhecimento somente o para o facilitador contexto micro Permite atender o Gera conhecimento contexto macro para o facilitador e/ou o contexto e, principalmente, micro para o decisor

Grau de Flexibilidade

Grau de Gerao de Aperfeioamento No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada No identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada Identifica os aperfeioamentos necessrios, de forma estruturada

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Figura 12 Sntese crtica das metodologias de avaliao de desempenho selecionadas, frente s dimenses de anlise.
Fonte: extrada e adaptada de Dutra (2003, p. 145).

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Com base na tabela anterior, que faz a apreciao de cada metodologia frente s dimenses relacionadas, pode-se concluir que: (i) as dimenses Grau de Personalizao, Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento so as menos representadas na maioria das metodologias de avaliao de desempenho analisadas; (ii) a dimenso Grau de Ambigidade est ausente em, praticamente, todas as metodologias, exceto a Baldrige e a MCDA Construtivista ( oportuno destacar que esta anlise se restringiu ao nvel de detalhamento apresentado pela metodologia); (iii) quanto dimenso Grau de Priorizao, constata-se que as metodologias Balanced Scorecard BSC, Baldrige e Trs Nveis de Desempenho priorizam uma rea especfica da organizao ou da estrutura da metodologia; (iv) em relao ao Grau de Gerao de Aperfeioamento, observa-se que embora todas as metodologias (com exceo do Modelo Baldrige e da MCDA Construtivista) possibilitem identificar aperfeioamentos, esta identificao feita de forma no estruturada e sem indicao dos nveis de gerao de aperfeioamento necessrios. Em relao s trs dimenses que emergem como aquelas menos contempladas nos diversos modelos, a saber: Grau de Personalizao, Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento, oportuno tecer maiores comentrios. Curiosamente, tais dimenses fogem dos contextos normativistas que, tipicamente, informam as metodologias tradicionais de avaliao de desempenho organizacional, conseguindo captar as individualidades da organizao e de todos os envolvidos no contexto organizacional. A ausncia de tais atributos em uma metodologia de avaliao de desempenho tem conseqncias que iro comprometer a validade da metodologia e limitar sua eficcia. A seguir, apresenta-se uma sntese dessas conseqncias: (i) quanto ausncia ou pequeno Grau de Personalizao metodologias assim configuradas no conseguem captar as necessidades especficas de uma organizao em particular,

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criando, ao contrrio, um padro de organizao, que passa a servir de referncia, obrigando as organizaes a se ajustar metodologia e no o contrrio; (ii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Flexibilidade metodologias assim configuradas no conseguem considerar cada estrutura organizacional especfica, em suas dimenses tanto macro quanto micro; (iii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Gerao de Conhecimento metodologias assim configuradas, mesmo promovendo o entendimento dos procedimentos internos da organizao, no permitem a promoo da conscientizao, envolvimento e conseqente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no processo de avaliao de desempenho organizacional. Neste cenrio, cumpre observar o comportamento da Metodologia MCDA frente aos 3 (trs) atributos, Grau de Personalizao, Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento, os quais ela capaz de incorporar. Com relao ao atributo Grau de Personalizao, pode-se afirmar que a MCDA consegue atender s especificidades de cada organizao, sendo capaz de ajustar-se sua cultura, estilo de gesto e valores, em oposio a uma exigncia de adequao da organizao configurao da metodologia, o que usualmente ocorre. Quanto ao atributo Grau de Flexibilidade, a MCDA demonstra ser flexvel em, pelo menos, 2 (dois) aspectos: permite sua aplicao/implementao a contextos micro e/ou macro e apresenta recursividade das etapas do processo. Finalmente, por sua natureza construtivista, a MCDA gera conhecimentos para os indivduos envolvidos direta ou indiretamente nas decises organizacionais, atendendo, assim, definio de Gerao de Conhecimento como processo cognitivo mais complexo e abrangente, em oposio a um simples processo de familiarizao resultante de treinamento. Assim, possvel dizer que a MCDA possibilita uma compreenso mais abrangente dos aspectos relevantes para o indivduo e para a organizao em um dado contexto, conseguindo capturar e incorporar os valores, crenas e percepes individuais e coletivas. Tais caractersticas acabam por colocar

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essa metodologia em situao privilegiada, considerando-se o cenrio organizacional contemporneo. Concluda a sntese crtica dos modelos apresentados, possvel agora tecer algumas Consideraes Finais com relao proposta revisionista do presente artigo.

CONSIDERAES FINAIS
Este artigo teve como objetivo apresentar, discutir e avaliar algumas das vrias metodologias de avaliao de desempenho atualmente existentes, com base em critrios de apreciao construdos pelo autor. Inicialmente, demonstrou-se que, em sua grande maioria, as metodologias de avaliao selecionadas se enquadram em um contexto predominantemente normativista. Para comprovao dessa afirmao, tais metodologias foram analisadas segundo um conjunto de critrios construdos para tal fim, considerando-se as dimenses: Grau de Personalizao, Grau de Ambigidade, Grau de Priorizao, Grau de Flexibilidade, Grau de Gerao de Conhecimento e Grau de Gerao de Aperfeioamento. Finalmente, apresentou-se uma sntese crtica das metodologias analisadas, da qual emergiram as trs dimenses menos consideradas, a saber: Grau de Personalizao; Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento. Na percepo do autor, uma metodologia de avaliao de desempenho organizacional deve se beneficiar da integrao de todas as dimenses elencadas. Assim, fundamental que a metodologia no apresente ambigidade, no priorize certas medidas ou rea da organizao em detrimento de outras, gere aperfeioamento do desempenho organizacional e, sobretudo, demonstre um elevado grau de personalizao, flexibilidade e potencial para gerar conhecimento. Em outras palavras, que seja capaz de extrair do(s) decisor(es) os

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aspectos considerados relevantes para fins de avaliao do desempenho, isto , que possa medir esses aspectos e, finalmente, integr-los de forma a possibilitar uma viso global. Neste contexto, foi sugerida a Metodologia MCDA como uma ferrramenta de avaliao de desempenho organizacional eficaz, sobretudo por responder s configuraes do mundo contemporneo. Como palavra final, cumpre observar que embora o autor argumente pela robustez da MCDA, pelos motivos elencados, ele no desconsidera as qualidades positivas das demais metodologias discutidas; na realidade, cada uma delas apresenta, isoladamente, determinado potencial como ferramenta de avaliao organizacional. Artigo recebido em Dezembro de 2004 e aprovado para publicao em Abril de 2005

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