Gestaoprocessos

CursodeGestodeprocessos(Captulos1e4)
ThiagoSouza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza
OBS: Extrao de partes do curso de Gesto de Processos elaborado por Thiago Souza, com foco nos contedos relacionados que a banca Cespe costuma cobrar quando exige o assunto em edital de concurso. GESTO DE PROCESSOS 1. Introduo A busca constante por melhores resultados nas organizaes tem motivado a criao e evoluo de diversas ferramentas de administrao, dentre elas, a Gesto de Processos. Podemos citar trs questes de impacto que vem incentivando essa situao: Necessidade de eliminao de falhas, Extino de atividades que no agregam valor e Manuteno do foco no cliente. 1.1 Eliminao de falhas A busca pela eliminao de falhas nas organizaes sempre foi grande motivadora para avanos e melhorias nos mecanismos de gesto. So atravs de falhas identificadas que se encontram oportunidades para melhorar a gesto e a execuo de uma atividade. A partir dessas melhorias, podem ainda surgir modelos que venham a ser referncia para o estudo da Administrao em mbito global. Temos dois casos clssicos de eliminao de falhas que contriburam com avanos dos modelos de gesto: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da Amrica com grande repercusso na mdia, ocorrido durante a expanso da malha ferroviria daquele pas, em meados do sculo XVIII, e o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupao do Japo, aps a Segunda Guerra. No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigao das causas do acidente recaiu sobre o major do exrcito George W. Whistler. Uma das concluses alcanadas pelo major foi a de que, mantido o modelo de
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informaes atual, a empresa que administrava a malha ferroviria nunca teria condies de atuar preventivamente sobre as causas de situaes indesejveis que pudessem ocorrer. Tomando por base o modelo hierrquico do exrcito, ele teria proposto um modelo de organizao semelhante para traar um caminho padro das informaes, desde as estaes de trem, base da estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, at chegar ao topo da estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decises. A partir da, teria sido criada tambm uma rotina de emisso de relatrios com informaes de fatos que pudessem vir a influir negativamente na operao das ferrovias. Tal fato teria contribudo de forma considervel para a melhoria dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a ateno de pesquisadores de Havard, na poca, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informaes originadas pela expanso do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicara a hierarquia e definir as relaes internas das organizaes. Outro caso de necessidade de eliminao de falhas que contribuiu com avanos considerveis dos modelos de gesto teria se originado com o descontentamento do general americano MacArthur, comandante da ocupao do Japo durante o ps-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos de transmisso de rdio disponveis para veicular suas mensagens ao territrio ocupado. A partir da, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados Unidos para que contribussem com o processo de melhoria da qualidade nas indstrias japonesas, originando um intercmbio com a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse intercmbio, surgiu o movimento da qualidade japons, que viria a se tornar referncia mundial para todas as organizaes que buscavam a melhoria contnua da qualidade de seus produtos ou servios. Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran, Ishikawa, dentre outros,
que contriburam para a concepo e o avano de diversas ferramentas voltadas para a qualidade e hoje amplamente adotadas nas organizaes. Com a descrio dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas so grandes motivadoras por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, no simplesmente para sua eliminao, mas tambm com o intuito de alcanar avanos que, em muitos casos, se tornam referncias mundiais, conforme visto.
1.2 Atividades que no agregam valor Percebe-se atualmente que em diversas organizaes ainda existem muitas atividades que no agregam nenhum valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, so atividades que "no servem pra nada" e, alm disso, podem atrapalham o desempenho, consumindo tempo e recursos. Muitas vezes no h uma receptividade favorvel na hora de eliminar essas atividades que reconhecidamente no agregam valor organizao. Falando especificamente do servio pblico, em que nem sempre existe a cobrana por resultados, principalmente em relao qualidade dos gastos, a falta de vontade poltica aliada acomodao de alguns servidores tm sido um dos principais fatores quem motivam a manuteno de atividades inteis que do fora ineficincia dos servios, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questes polticas se sobrepem racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter determinadas situaes.
Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gesto de processos pode contribuir para eliminao dessas atividades, influenciando muitas vezes at as decises polticas, com demonstraes reais de resultados que podem ser alcanados com alteraes ou eliminao de rotinas ultrapassadas e que no apresentam vantagens organizao. 1.3 Foco no Cliente Muitas organizaes tm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforos devem ser direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor qualidade do trabalho. Ora, dever de toda organizao atuar alinhada s necessidades de quem ela ir atender, ou seja, seus clientes. Quando se busca continuamente a satisfao do cliente, as organizaes deixam de lado um modelo em que direcionam seus esforos para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que ir receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanas nos processos so alinhadas ao aumento da satisfao desses. Mais adiante, veremos como as prticas de gesto dos processos de trabalho, orientadas para a obteno de melhores resultados, podem ajudar as organizaes a alcanar a satisfao esperada para seus clientes.
2 Conceitos Bsicos 2.1 O que Processo? Segundo MARANHO (2002), o conceito mais intuitivo de processo o de transformao. Este conceito nos remete a trs elementos:
O que ser transformado - entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;
a transformao - a prpria realizao do processo; e o resultado da transformao - sada ou produto do processo, que
destinado a um cliente.
A figura abaixo representa o conceito apresentado:
Para reforar o conceito, a ISO 9000:2005 considera processo "como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Os elementos que constituem a entrada ou a sada dos processos podem ser de qualquer natureza: informaes, produtos tangveis, servios etc.
Em determinados casos, a figura do fornecedor a mesma do cliente. Ex: Um cartrio eleitoral recebe de um cidado (fornecedor) a solicitao de inscrio/cadastramento eleitoral (entrada). O cartrio realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu ttulo eleitoral (sada). Ento, esse ttulo fica disponvel para entrega ao cidado (cliente) Processo e cliente Em condies ideais, o produto (sada) do processo deve atender s necessidades do cliente. Esta situao est diretamente relacionada qualidade do processo e consequente satisfao do cliente. Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente? Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito essencial que suas atividades (transformaes) agreguem valor entrada fornecida, entregando um produto (sada) que atenda s expectativas do cliente. A partir dessas novas informaes, podemos dar outra representao grfica, mais completa, ao conceito de processo:
Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo de poderia ser representando no novo esquema da seguinte forma:
Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gesto de processos. 2.2 Gesto de Processos A gesto de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma organizao a fim de identificar os processos crticos (que entregam valor ao cliente) e analisar continuamente o desempenho destes, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente. As atividades de gesto de processos buscam tambm o estabelecimento de objetivos e metas para os processos. Normalmente, essas tarefas so realizadas com o apoio de indicadores, tema que ser abordado em outro momento. Em suma, a gesto de processos afeta positivamente todos os setores de uma organizao, uma vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e necessidades dos clientes, facilita a administrao do trabalho por parte dos gestores, possibilita a gesto do conhecimento, uma vez que procura documentar todas as informaes sobre o processo, dentre diversos outros benefcios.
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2.3 Abordagem de processos As organizaes so uma coleo de processos e percebe-se facilmente que esses processos esto interligados de alguma forma, mesmo que no sejam assim observados internamente. Segundo o PNQ, abordagem de processos a compreenso e o gerenciamento da organizao por meios de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as partes interessadas. E segundo a ISO 9001:2008, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte. A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organizao, com base na abordagem de processo, onde estes esto devidamente interligados.
A abordagem por processos est intimamente ligada ao conceito de gesto de processos, uma vez que uma organizao, ao enxergar suas atividades na forma de processos, d o primeiro passo para iniciar a efetiva gesto dos mesmos. Portanto, pouco provvel que se consiga gerenciar processos com sucesso se estes no so vistos e compreendidos na essncia da organizao. 2.4 Viso Sistmica Outro conceito importante a ser observado no estudo da gesto de processos o da Viso Sistmica, que consiste na habilidade em compreender as organizaes como um grande sistema, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia no mesmo. A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo as funes do organograma, ao invs de analisar apenas a hierarquia da organizao. Esse entendimento compartilhado por CAMPOS (2007, p. 24), que diz que a viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do organograma. Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo.
Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funes do organograma. A partir dessa viso, dentre outros benefcios, podemos identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes que funes e entender como o trabalho feito realmente. Outro aspecto importante da abordagem do processo a percepo da viso do cliente. Analisemos outra passagem de CAMPOS (2007, p. 24): o cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade. Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupao de atender s expectativas do cliente, isso implica no pleno atendimento dos prazos, na entrega de um produto ou servio que atenda ou supere as necessidades de quem vai receb-lo, dentre outros aspectos, a depender de cada caso. 2.5 Outros conceitos Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados gesto de processos, apresentados de forma sintetizada, mas de fcil compreenso. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas, consultar a lista de leitura sugerida. BPM (Business Process Management) Termo mundialmente difundido para Gesto de Processos, traduzido ao p-daletra significa Gerenciamento de Processos de Negcio. um termo relativamente novo no mercado, muito utilizado por membros das equipes de tecnologia da informao, desenvolvedoras de sistemas. Na lista de leituras recomendadas, temos alguns itens sobre BPM para aprofundamento.
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Mapa de Processo Representao grfica das fases e etapas de um processo de trabalho, dispostas de acordo com a ordem de execuo. Conta sempre com um incio (entradas) e um final (sadas). Conhecido tambm como fluxograma.
BPMN (Business Process Modeling Notation) Traduzido significa Notao para modelagem de processos de negcios. um padro mundialmente difundido utilizado para realizar a modelagem ou mapeamento dos processos, ou seja, para criao dos mapas. Seu objetivo criar um modelo nico para criao dos mapas (fluxos dos processos). Foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e atualmente mantida pela OMG (Object Management Group). No decorrer do curso, durante o estudo do mapeamento de processos, o conceito de BPMN ser retomado. Nas leituras recomendadas, tambm temos itens relacionados ao BPMN. Normas ISO 9000 Sempre nos deparamos com empresas que informam que possuem certificaes de qualidade ISO 9000. A srie 9000 de normas da ISO estabelece um modelo de gesto da qualidade para qualquer organizao que deseja implement-lo, e caso opte por obter um certificado mundialmente conhecido, pode contratar uma empresa autorizada a verificar se o modelo totalmente utilizado, para assim emitir uma certificao, afirmando que tal organizao atende aos requisitos de um sistema de gesto da qualidade. importante deixar claro que tal certificao garante apenas que a organizao possui um modelo de gesto em que busca alcanar a qualidade
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de seus produtos ou servios, no h garantia que essa qualidade ser alcanada e que os clientes ficaro, na sua maioria, satisfeitos. No Brasil, a ABNT responsvel pela publicao das normas e controle da emisso dos certificados. Tais normas estabelecem requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores. Vemos ento que o modelo defendido pela srie ISO 9000 tem relao direta com a gesto e melhoria dos processos de trabalho. As organizaes que optam por fazer a gesto de seus processos e conseguem faz-lo com sucesso, ficam muito prximas de obterem certificados em normas como as da srie ISO 9000.
Gesto da Qualidade A palavra qualidade enquanto conceito possui um valor conhecido por todos, mas definida de forma diferenciada por cada individuo, visto que a percepo de cada um em relao a um produto ou servio pode ser distinta, em razo das necessidades e expectativas individuais. J o termo Gesto da Qualidade, podemos compreend-lo como todas as tarefas de uma organizao destinadas a empregar a um produto ou servio as expectativas criadas por seus clientes, alm de procurar meios para controlar e garantir sempre a qualidade em todas as fases dos processos produtivos ou de fornecimento de servios. Sendo assim, uma organizao que procura gerir seus processos de forma eficaz e buscando a qualidade e a satisfao de seus clientes, est tambm, de certa forma, aplicando os conceitos de gesto da qualidade.
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4 FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS 4.1 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de gesto organizacional com foco na melhoria contnua. O ciclo tem por objetivo tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais passos. O ciclo comea com o planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): Planeja-se o que vai ser feito, pode ser um novo produto, uma mudana, ou at mesmo uma ao frente a um problema identificado. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o planejamento inicial Check (verificao): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento foram alcanados durante a execuo. Act (ao): Tomar alguma ao para contornar eventuais desvios identificados na verificao da execuo.
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Percebe-se que o ciclo continuo, quando voc toma uma ao ao final de um ciclo, na verdade, j estar, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo. O Ciclo PDCA possui relao direta com diversas reas de gesto, inclusive com a gesto de processos. Organizaes que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho esto o tempo todo executando o ciclo PDCA. Vejamos a relao direta do ciclo com o Roteiro de Gesto e Melhoria de Processos proposto no captulo 2 deste curso:
Ao identificar problemas e oportunidades de melhoria no processo, estamos na fase de planejamento, verificando o que precisa ser feito.
Com as situaes identificadas, partimos para o redesenho do processo,
etapa da Ao, em que procuraremos modificar o processo,

Redesenhado
solucionando problemas e implantando melhorias. o processo, definiremos indicadores para
acompanhamento do desempenho. Esses indicadores, alm de outras coisas, nos mostram tambm se todas as aes tomadas foram ou esto sendo eficazes. Atravs dos indicadores e de outros mecanismos
Aps as devidas verificaes no processo, elaboraremos novos planos
de controle, atuamos na parte de Verificao do ciclo PDCA.
de ao, a fim de sanar qualquer situao identificada na verificao. A partir da, o ciclo inicia-se novamente. Podemos perceber facilmente que a Gesto de Processos um grande Ciclo PDCA, onde as atividades so sempre monitoradas a fim de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contnua, tanto da realizao do trabalho quanto da satisfao dos clientes.
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4.2 5W2H O 5W2H um mtodo para tomada de aes, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as responsabilidades de cada atividade quem compe to ao. Os 5W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H so: How (como) e How Much (quanto custa). Ao definir uma ao, levando em consideraes esses elementos, diminui-se consideravelmente falhas de comunicao e a possibilidade de insucesso dos resultados: What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)
O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ao que tenha um trmino estipulado. Exemplo: Mudanas no processo, projeto de um novo produto, Correo de falhas, etc.
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4.3 Check-lists O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prtica: lista impressa para marcaes, checagem feita por software e etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo. Vejamos um exemplo de check-list de uma fase do processo de compras de um determinado rgo da administrao pblica. Para cada item de verificao deve-se marcar uma das opes: N - No-aplicvel, V - Conforme e X - Noconforme.
( ) 1.1 Solicitao de aquisio de material ou contratao de servio ( ) 1.2 Projeto bsico ( ) 1.3 Justificativa do pedido ( ) 1.4 Dispensa de licitao ( ) 1.5 Inviabilidade de competio ( ) 1.6 Conformidade com os julgados do TCU ( ) 1.7 Caracterizao da situao emergencial ( ) 1.8 Compatibilidade do preo com o mercado ( ) 1.9 Justificativa da escolha do fornecedor ou executante ( ) 1.10 Atestado de exclusividade ( ) 1.11 Diligncia do atestado de exclusividade ( ) 1.12 Notoriedade dos servios tcnicos ( ) 1.13 Justificativa de preo ( ) 1.14 Autorizao da despesa ( ) 1.15 Reconhecimento de inexigibilidade ( ) 1.16 Aprovao do projeto bsico ( ) 1.17 Crdito pelo qual correr despesa ( ) 1.18 Existncia de recursos oramentrios ( ) 1.19 Minuta do contrato ( ) 1.20 Elaborao de informao
Com controles como este, podemos registrar informaes sobre o sucesso de cada etapa do processo, identificar problemas e tomar aes buscando rpidas solues, alm de controlar entregas, no permitindo que o processo seja prosseguido sem a concluso de alguma atividade ou cumprimento de algum requisito essencial.
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4.4 Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa) Investiga e identifica a relao entre um efeito e suas provveis causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes. O efeito, ou seja, o problema, anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M: material, mquina, medida, mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. Abaixo, um modelo padro para formulao do diagrama.
Em suma, o diagrama auxilia na identificao e categorizao das provveis causas de um problema identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuao mais eficaz frente situao.
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4.5 Brainstorming Dentre diversos outros mtodos, a tcnica de brainstorming (tempestade de idias) prope que um grupo de pessoas se rena e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e idias para que possam chegar a um senso comum, que seja para soluo de um problema, para criao de um novo produto, etc. Quando possvel, aconselhvel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade de idias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idias so ouvidas e trazidas at o processo de brainwrite, que se constitui na compilao ou anotao de todas as idias ocorridas no processo, as sintetizando, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo. O mtodo de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gesto de processos, principalmente quando se busca a soluo para algum problema. Pode ainda ser utilizado quando da montagem de um Diagrama de causa e efeito, reunindo envolvidos para a investigao e identificao das causas de uma situao inesperada no processo.
4.6 Benchmarking Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras organizaes, que sejam reconhecidas como representantes da adoo das melhores prticas em gesto. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar o benchmarking entre organizaes que possuam processos similares.
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Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da Justia Eleitoral que, reconhecidamente, faz um trabalho de excelncia no processo de cadastramento de eleitores. Assim, outras unidades podero vir at primeira para buscar informaes sobre como o processo desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo ento, adotar as mesmas prticas, visto que estas se demonstraram eficazes.
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A figura abaixo representa o conceito apresentado:

Com as situaes identificadas, partimos para o redesenho do processo,

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de controle, atuamos na parte de Verificao do ciclo PDCA.

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