CURSO:

MBA EM GESTÃO DE
COOPERATIVAS

DISCIPLINA:

Gestão de Estratégia em
Cooperativas

Rua Balbina de Matos, 2121

CEP 79.824-900
Jd. Universitário • Dourados / MS
CENTRO UNIVERSITÁRIO DA GRANDE DOURADOS (67) 3411-4291 / 3411-4195 / 3411-4247
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DEPARTAMENTO DE PROVAS
DOLORES BORTOLANZA
dolores@unigran.br

ROZENO, Alexsander Fuza. Gestão de Estratégia

em Cooperativas. Alexsander Fuza Rozeno. Doura-
dos: UNIGRAN, 2023.

50p.: 23 cm.

1. Cooperativismo.
2. Estratégia Organizacional.
plataformaeadpos.unigran.br/
 APRESENTAÇÃO
DO(A) DOCENTE

ALEXSANDER
FUZA ROZENO

A
dministrador registrado no CRA-
-MS. Mestrando em Produção
e Gestão Agroindustrial na UNI-
DERP/ ANHANGUERA, Especia-
lista em MBA Executivo em Administra-
ção com Ênfase em Recursos Humanos e
graduado em Administração de Empre-
sas. Possui Formação Pedagógica para

SEJA
Portadores de Ensino Superior – Pedago-
gia. Experiência na área de Administração,

BEM
atuando como Auxiliar Administrativo na
empresa UNIMES. Atuou como docente

VINDO
no programa SED 2015/ 2016. É coordena-
dor dos cursos de Tecnologia em Gestão da
Qualidade EAD, Tecnólogo em Marketing

PÓS EAD, Tecnologia em Produção Publicitária

EAD e Tecnólogo em Negócios Imobiliários

GRADU EAD pela UNIGRAN. Foi docente na mo-

dalidade semipresencial dos cursos de Ad-

ANDO ministração, Tecnologia em Logística, Tec-

nólogo em Gestão de Recursos Humanos,
Tecnólogo em Agronegócios. Docente nos
cursos de Tecnólogo em Marketing, Tecnó-
logo em Gestão de Cooperativas, Tecnólogo
em Processos Gerenciais, Tecnólogo Gestão
Comercial, Tecnologia em Gestão da Quali-
dade, Tecnólogo em Comércio no Exterior e
Engenharia de Produção.
 SUMÁRIO

Conversa Inicial...................................................................................................................... 5

AULA 1
Cooperativismo...................................................................................................................... 7

AULA 2
Estratégia Organizacional........................................................................................... 15

AULA 3
Processos de Qualidade nas Cooperativas ...................................................... 31

AULA 4
O Atual Modelo de Gestão de Cooperativas.................................................... 43

REFERÊNCIAS......................................................................................................................49

Prezados estudantes:
O
objetivo da disciplina é
aprimorar seus conheci-
mentos sobre a Gestão
Estratégica em Cooperati-
vas, contribuindo para uma formação ple-
na, que permita maior acesso ao merca-
do de trabalho, competência profissional
adequada às por meio de condições de
mercado. Nosso desejo é poder propiciar
condições de estudo, de reflexão, de leitu-
ra, análise e produção, através de conheci-
mentos prático-teóricos que darão emba-
samento eficiente aos acadêmicos.
Neste sentido, sintam-se convidados
a participar da disciplina de “Gestão Estra-
tégia de Cooperativas”, que tem a finalida-
de de mostrar como uma ferramenta con-
sidera básica e de muita importância para
a gestão estratégica, deve andar alinhada
com as organizações. Essa metodologia é
formada em todas as atividades da qual
as organizações se adaptam no ambien-
te empresarial, tanto no processo rentável
quanto na capacidade de criar, inovar, li-
derar e a importância de buscar estraté-
gias para melhoria organizacional.
A disciplina foi organizada em qua-
tro Aulas, com temas e subtemas subdi-
vididos em seções (tópicos), para que seu
estudo se torne vantajoso e prazeroso. As-
sim, ao estudar a Aula 01, vamos tratar do
Cooperativismo, compreender de onde se
originou, como foi implantado no Brasil e
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
CONVERSA
INICIAL
seu funcionamento. Na aula 02, tratare-
mos das Estratégias Organizacionais, ire-
mos ampliar o nosso conhecimento sobre
a modelagem de processos, verificaremos
a importância da modelagem de proces-
sos, e vamos aprender a identificar e evitar
problemas com a modelagem de proces-
sos e essa importância nos processos nas
organizações. Na aula 03, será abordada o
Processo de Qualidade nas Cooperativas,
compreender a fase final da modelagem
de novos processos e entender para supe-
rar as dificuldades que podem ser encon-
tradas em cada fase da qualidade da Ges-
tão Estratégica nas Cooperativas e na aula
04, estudaremos sobre O Atual Modelo
de Gestão de Cooperativas, saber definir
quais são os processos de gestão estraté-
gica de uma cooperativa, principalmente
saber identificar a sua missão, ao seu ne-
gócio, aos seus objetivos e metas.
Por fim, nosso desejo é que o resulta-
do do cumprimento dessa disciplina ofe-
reça diferencial de conhecimento capaz
de permitir a distinção de um profissional
bem formado, com informações básicas
que atendam às necessidades do merca-
do.
Sucesso é o que desejamos que você
obtenha com seus estudos. Conte com
nosso apoio para seu aperfeiçoamento
profissional sempre que se fizer necessá-
rio.
Boas aulas!
5
 MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023

AULA 1
COOPERATIVISMO

Caros alunos,

P
rezados (as) alunos (as), ao
darmos continuidade à nossa
disciplina, nesta aula, iremos
iniciar falando sobre o que é
cooperativismo. Em seguida, nossa meta
é a de compreender de onde se originou
o cooperativismo, como foi implantado
no Brasil e seu funcionamento.
Boa aula!

7
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS

A realidade do trabalho e seus vín-

Objetivos de aprendizagem culos com os aspectos sociais, políticos,
econômicos e educativos apresentam
Ao término desta aula, vocês serão ca- incertezas e desafios que só podem ser
pazes de: superados mediante a participação efe-
• definir o que é cooperativismo tiva das pessoas na busca de alternativas
• saber de sua origem economicamente viáveis, tecnicamente
• como funciona o cooperativismo exequíveis e socialmente desejáveis.
no Brasil A cooperativa é uma das alternativas
de organização da sociedade de forma
Seções de estudo mais avançada. Decorridos 165 anos desde
a criação da primeira cooperativa, já exis-
Seção 1 - Cooperativismo tem mais de 700 mil em todo o mundo
e representam a possibilidade de superar
dificuldades em torno de necessidades e
objetivos comuns à classe trabalhadora,

`SEÇÃO 1 de diferentes categorias profissionais.

COOPERATIVISMO Origem do Cooperativismo

O estabelecimento da vida em regi-

http://sistemasdeproducao.embrapa.br/FontesHTML/Feijao/Fei-
jaoIrrigadoNoroes- teMG/doencas.htm
http://www.viarural.com.ar/viarural.com.ar/agricultura/aa-enferme-
dades/cercos- pora-kikuchii.htm
Apresentação
O cooperativismo pode ser entendi-
do como uma filosofia que prega o de-
senvolvimento econômico e bem-estar
social pautados pela participação demo-
crática, solidariedade, independência e
autonomia. Toma por base a reunião de
pessoas e não de capital, com objetivo de
atender às necessidades coletivas de um
grupo de pessoas, promovendo equilíbrio
e justiça entre os participantes.
As grandes tendências mundiais que
permeiam o processo de globalização da
economia exigem alternativas de organi-
zação da sociedade civil.
me coletivo tratou de fortalecer o enten-
dimento de cooperação e solidariedade,
tornando tais sentimentos perseguidos
pela humanidade. Esse processo é tão an-
tigo como o da luta pela vida e teve início
nas sociedades mais primitivas.
Dessa forma, pode-se imaginar que
a origem da cooperação está relacionada
à origem da humanidade, quando o ho-
mem iniciou a vida em grupos. Assim, em
todas as épocas da humanidade encon-
tram-se exemplos de trabalho e economia
coletiva que se aproximam às atuais coo-
perativas. Através da história dos povos, os
homens, que são seres eminentemente
gregários, sentiram a necessidade da co-
operação para melhor poder assegurar a
sua sobrevivência, prover a sua prosperi-
dade e conquistar os seus objetivos.

8

Fonte: OCB-RJ-SESCOOP-RJ, 2008.
A origem histórica do cooperativis-
mo moderno tem referência nos séculos
XVIII e XIX, especialmente na Inglaterra e
na França, que viviam o impacto da Revo-
lução Industrial. Nessa ocasião, a introdu-
ção das máquinas no processo produtivo
modificou as relações de produção e de
necessidade de trabalho. A economia que
era praticada em atividades praticamen-
te domésticas, na qual o artesão tinha
papel fundamental, perdeu espaço para
o sistema capitalista de produção. Assim,
houve grande empobrecimento dos arte-
sãos, provocado pelo aumento da utiliza-
ção de máquinas e da organização fabril
no processo produtivo, o que estimulou a
ação de pensadores a discutir e defender
a associação de pessoas como solução
para os problemas sociais. Robert Owen
(1771-1858) – considerado o pai da coope-
rativa moderna – e Charles Fourier (1771-
1837) – teórico das grandes comunidades
às quais denominou falanstérios – foram
alguns dos primeiros e mais importantes
pensadores a teorizar sobre associação
e cooperação. Influenciados pelo pensa-
mento utópico de sua época, 28 tecelões
de Rochdale (hoje um bairro de Manches-
ter), Inglaterra, criaram a primeira coope-
rativa formalmente constituída de que se
tem conhecimento no mundo, em 21 de
dezembro de 1844: a Sociedade dos Pro-
bos Pioneiros de Rochdale.
Com o objetivo simples de sobrevi-
ver, eles entraram para a história. Reunin-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
do suas poucas economias, montaram
um armazém – a cooperativa de consu-
mo – que viria a crescer espantosamente
no curto período de um ano. Um suces-
so que foi orientado pelos princípios de
igualdade, liberdade, ética e justiça e que
se tornou a alternativa viável ao novo mo-
delo econômico que nascia no século XIX:
o capitalismo.
As ideias cooperativistas foram en-
tão orientadas sob inspiração da corrente
liberal dos chamados socialistas utópicos
franceses e ingleses do século XIX, como
também, a partir das experiências asso-
ciativas que marcaram toda a primeira
metade deste século. Desde então se veri-
fica um crescimento significativo das coo-
perativas em todo o mundo. Atualmente,
existem diversas formas de cooperativas
espalhadas pelo mundo e todas são con-
sideradas de grande importância, pois
permitem que comunidades com neces-
sidades psicossociológicas e econômicas,
organizadas e uma atmosfera de entrea-
juda, se estabeleçam como sociedades.
Para tanto, utilizam-se os princípios a res-
peito da estrutura e do funcionamento
das cooperativas de consumo, inicialmen-
te contidos nos estatutos da Sociedade
dos Probos Pioneiros de Rochdale. Tais
princípios e valores passaram a se consti-
tuir, posteriormente, nos fundamentos da
doutrina cooperativista em todo o mun-
do, e diziam respeito à forma de governo
da sociedade cooperativista mediante os
tradicionais princípios do cooperativismo
que sofreram uma reformulação a partir
do Congresso Internacional da Aliança
Cooperativa Internacional (ACI), em Viena
(1966), onde foram estabelecidos alguns
princípios: adesão voluntária, um homem
um voto, interesse limitado ao capital, re-
partir os excedentes segundo a atividade
cooperativizada, promoção da educação
entre os sócios e cooperação entre as coo-
perativas. Já mais recentemente (1995) em
Manchester, Reino Unido, foram propos-
tas algumas modificações que podem ser
resumidas em sete princípios: adesão vo-
9
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
luntária e aberta; gestão democrática por
parte dos sócios; participação econômica,
autonomia e independência; educação,
formação e informação; cooperação entre
cooperativas; interesse pela comunidade.
A declaração de Manchester faz referên-
cia a valores da cooperação como: as co-
operativas estão baseadas nos valores de
autoajuda, responsabilidade, democracia,
igualdade, equidade e solidariedade. Tais
valores estão em total harmonia com os
estabelecidos pelos fundadores do coo-
perativismo que se fundamentam na éti-
ca, na honestidade, na transparência, na
responsabilidade e na vocação social. A
explicitação dos valores éticos constitui-
se em um fato relevante na declaração
de Manchester, uma vez que se mostra
oportuna a referência a valores tais como
a transparência, de vital importância nas
relações entre os sócios e a responsabili-
dade social, vinculada ao novo princípio
cooperativo de interesse pela comunida-
de.
Espalhada pelo mundo, a coopera-
ção é na verdade, um conceito universal
e as cooperativas se apresentam nas mais
diversas realizações, conforme exemplos
citados a seguir:
• No Japão, as cooperativas ocu-
pam um lugar relevante no de-
senvolvimento das regiões rurais;
• Nos Estados Unidos foram as co-
operativas que levaram a energia
elétrica ao mundo rural no decor-
rer da última geração;
• Na Romênia, as cooperativas de
turismo e viagem são as primei-
ras do país, pela importância de
sua rede e pelo número de esta-
ções de férias;
• Na Índia, cerca de metade da pro-
dução açucareira vem de coope-
rativas;
• Na região baixa da Espanha, as
cooperativas de Mondragon fa-
zem parte, em escala nacional,
dos maiores fabricantes de refri-
geradores e de equipamentos
10
eletrodomésticos;
• Na Itália, as cooperativas operá-
rias de diversos setores são reco-
nhecidas como o setor de ação
mais eficaz, na luta contra o de-
semprego;
• No Canadá, um habitante em três
é membro de uma cooperativa
de crédito, e mais de 75% da pro-
dução de trigo e outros cereais do
país passam pelas mãos de coo-
perativas de comercialização;
• Nos mercados de distribuição de
produtos alimentares da Europa,
as cooperativas de consumo es-
tão na frente em vários países e:
Finlândia e Suíça ocupam os pri-
meiros lugares;
• Entre os cinquenta maiores siste-
mas bancários do mundo, cinco
são cooperativos. Destacam-se
França, Alemanha, Holanda, Esta-
dos Unidos e Japão;
• Nos países escandinavos, as co-
operativas agrícolas têm de lon-
ge a maior parte do mercado da
maioria dos produtos, às vezes
mais de 90%;
• Na França, Polônia e Filipinas fun-
cionam, com muito sucesso, as
cooperativas escolares.
O movimento cooperativista interna-
cional conta com mais de 760 milhões de
pessoas: por isso, é um importante movi-
mento socioeconômico mundial.
No Brasil, o cooperativismo data da
época da colonização portuguesa, emer-
gindo no Movimento Cooperativista Bra-
sileiro surgido no final do século XIX. A
primeira cooperativa que se tem notícia
foi a Sociedade Cooperativa Econômica
dos Funcionários Públicos de Ouro Preto
(MG), criada no ano de 1889. O movimento
se expandiu em seguida para Pernambu-
co, Rio de Janeiro, São Paulo e em outras
cidades de Minas Gerais. No começo do
século XX tiveram início as primeiras co-
operativas no meio rural e a primeira coo-
 MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023

perativa de crédito no Rio Grande do Sul. cujos interesses imediatos podem ser di-
Estas tiveram influência de imigrantes ferentes. Por esse motivo, eles tendem a
europeus que trouxeram as experiências se antagonizar cada vez mais, à medida
de sucesso vividas em seus países. Assim, que, o modelo de desenvolvimento ado-
as cooperativas se expandiram num mo- tado nas organizações tende a beneficiar
delo autônomo, voltado para suprir às ne- uma fração já privilegiada. Nesse sentido,
cessidades dos próprios membros e livres observa-se que as contradições subjacen-
da dependência dos especuladores. tes nas cooperativas nada mais são do
Apesar do seu pioneirismo no meio que reflexos do sistema no qual elas estão
urbano, foi no setor rural, através das co- inseridas.
operativas agropecuárias, onde o movi- Sobre esse aspecto, vale a pena men-
mento cooperativista mais se difundiu, cionar que as desigualdades regionais no
atingindo na década de 1980 aproxima- Brasil estão reproduzidas no cooperativis-
damente 75% do número total de coope- mo que, como consequência, apresenta-
rativas no Brasil, seguida das cooperativas -se de forma bastante distinta em todo
habitacionais vinculadas ao extinto Banco o território nacional. O cooperativismo
Nacional da Habitação (BNH), com cerca reproduz as especificidades geradas pe-
de 15% do total, e das cooperativas de cré- las estruturas de cada região e por seu
dito, registradas no Banco Central, repre- padrão socioeconômico e de desenvolvi-
sentando o restante. mento.
Ainda hoje, os dados mostram uma
Cooperativismo no Brasil forte desigualdade no que se refere à dis-
tribuição regional do cooperativismo no
De uma maneira geral, o cooperati- Brasil, como se pode observar na Tabela
vismo apresenta-se com duas caracterís- abaixo (Tabela 1):
ticas básicas e, de certa maneira, contradi-
tórias. A primeira engloba o desempenho Tabela 1: Número de cooperativas
econômico e relaciona- se aos aspectos por região
organizacionais e empresariais das uni-
dades cooperativas. A segunda diz res- Nº DE
peito à função de legitimação e a formas REGIÃO COOPERATIVAS VARIAÇÃO
específicas, por meio das quais se busca 2011 2010
salvaguardar uma unidade de interesses
Sudeste 2.349 2.285 3%
e representações de seus associados. Tan-
to uma quanto a outra estão relacionadas Nordeste 1.738 1.718 1%
aos elementos que caracterizam os movi- Sul 1.050 1.227 -14%
mentos sociais: a organização e a ideolo- Norte 789 772 2%
gia.
Centro-Oeste 660 650 2%
Essas duas características podem
TOTAL 6.586 6.652 -1%
estar intimamente relacionadas, seja no
sentido de uma transformação da estru- Fonte: SESCOOP, 2012.
tura socioeconômica, seja no sentido da
reprodução e até mesmo da consolidação Atualmente, pelas leis brasileiras as
de contradições existentes, especialmen- cooperativas são divididas em treze tipos:
te nas situações de conflito de interesses. agropecuária, consumo, crédito, educa-
As situações de conflito existentes na cional, especial, habitacional, infraestru-
esfera do cooperativismo emergem do tura, mineral, produção, saúde, trabalho,
fato de que as cooperativas congregam transporte, turismo e lazer. A distribuição
em seu quadro de associados indivíduos recente dos diferentes setores do coo-

11
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS

perativismo no Brasil e a importância do Universitário da Grande Doura-

cooperativismo de trabalho e do coope- dos;
rativismo agrícola podem ser mais bem
visualizadas na Tabela 2, a seguir: Crédito: formado por cooperativas
Tabela 2: Número de cooperativas de crédito rural e mútua (urbano):
por ramo • Rural: podem participar todos os
produtores do setor agropecuá-
Nº DE rio;
RAMOS COOPERATIVAS VARIAÇÃO • Mútuo: podem participar todas as
2011 2010 pessoas ligadas a uma entidade.
Agropecuário 1.523 1.548 -2%
Ex: mútua – Caixa de Assistência
dos profissionais do CREA;
Transporte 1.088 1.015 7%
Crédito 1.047 1.064 -2% Educacional: constituída por coope-
Trabalho 966 1.024 -6% rativas de alunos ou de pais de alunos.
Saúde 846 852 -1% • Alunos: geralmente nos colégios
agrícolas, onde os alunos consti-
Educacional 294 302 -3%
tuem a cooperativa para comer-
Produção 243 235 3%
cializar os produtos hortigranjei-
Habitacional 226 242 -7% ros produzidos;
Infraestrutura 128 141 -9% • Pais: quando os próprios pais pas-
Consumo 120 123 -2% sam a administrar o colégio, são
donos do estabelecimento de en-
Mineral 69 63 10%
sino.
Turismo e Lazer 27 31 -13%
Especial: constituídas por coopera-
Especial 9 12 -25%
tivas não plenamente autogestionadas,
TOTAL 6.586 6.652 -1% formadas por pessoas de menor idade ou
Fonte: SESCOOP, 2012. relativamente incapazes, necessitando de
um tutor para o seu funcionamento. En-
Os tipos de cooperativismo pratica- tre eles, índios e crianças.
dos no Brasil têm sua definição descrita a Habitacional: formado por coopera-
seguir: tivas de construção, manutenção e admi-
Agropecuário: constituído por coo- nistração de conjuntos habitacionais.
perativas de qualquer atividade agrope- Infraestrutura: constituída por coo-
cuária, que tem por objeto a comercia- perativas que têm como objetivo primor-
lização e industrialização dos produtos dial prestar serviços coletivos, um serviço
agropecuários; de que o quadro social necessita, portan-
Consumo: constituída por coopera- to, prestar serviço aos próprios associados.
tivas de abastecimento, podendo ser de Ex: eletrificação, telefonia e limpeza públi-
duas formas: ca.
• Aberta: para todos os que quei- Mineral: formada por cooperativa de
ram participar do empreendi- mineradores que tem a finalidade da ex-
mento. Ex: cooperativa de consu- ploração de minérios.
mo de produtos farmacêuticos. Produção: constituída por coopera-
• Fechada: quando está ligada a tivas nas quais os meios de produção, ex-
um setor ou segmento da socie- plorados pelo quadro social, pertencem
dade. Ex: cooperativa de consu- à cooperativa, e os cooperados formam
mo dos funcionários do Centro seus quadros diretivos, técnicos e funcio-

12

nais. Ex: cooperativa de reciclagem de lixo.
Saúde: constituída por profissionais
da área de saúde, visam a prestar serviços
a terceiros. Ex: cooperativa de médicos,
odontólogos, psicólogos e usuários de
serviços médicos e afins, etc.
Trabalho: constituída por cooperati-
vas de profissionais que prestam serviços
a terceiros. Ex. Cooperativa dos profissio-
nais da área de informática, de assistência
técnica e extensão rural, etc.;
Transporte: constituída por coope-
rativas de profissionais que prestam ser-
viços a terceiros na área de transporte de
cargas e de passageiros. Ex. Cooperativa
dos taxistas, de caminhoneiros, etc.
Turismo e Lazer: constituída por co-
operativas de pessoas físicas interessadas
em usufruir de serviços na área de turis-
mo e lazer e/ou prestadores de serviços
nesta área.
Voltadas para a agricultura moder-
na, as cooperativas agropecuárias lida-
vam fundamentalmente com as políticas
oficiais, com os mercados dos produtos e
com comercialização da produção. Elas se
tornaram lócus privilegiado de acesso às
novas tecnologias e ao crédito oficial sub-
sidiado.
No Brasil, especialmente nas regiões
Sul e Sudeste, o cooperativismo agrícola,
como forma de organização dos produto-
res rurais, foi um forte indutor do desen-
volvimento rural e de uma melhor inser-
ção do país no mercado internacional, a
partir da década de 1960.
O cooperativismo possui grande
relevância para a economia brasileira, à
medida que atua apoiando o desenvol-
vimento econômico e social, principal-
mente das pequenas propriedades rurais.
As cooperativas agropecuárias atuam no
fomento e na comercialização dos produ-
tos agrícolas, inclusive implantando novos
cultivos e agregando valor aos produtos,
por meio de complexos agroindustriais.
De acordo com Gimenes e Gimenes
(2006), especificamente no caso das coo-
perativas agropecuárias, o fator capital é
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
o maior problema. Inicialmente, a capita-
lização se dá via admissão de associados,
pela subscrição de quotas- partes de ca-
pital, geralmente proporcional à renda de
cada cooperado, integralizado no mesmo
ano ou ao longo de determinado período.
Uma outra forma utilizada pela em-
presa cooperativa é a captação de recur-
sos próprios pela apropriação das sobras
líquidas auferidas no exercício que não
foram distribuídas aos associados por de-
cisão da Assembleia Geral (LAUSCHNER,
1984).
Gava (1972), analisando a estrutura
patrimonial de cooperativas agropecuá-
rias, concluiu que a formação de capital
próprio (autofinanciamento) é o principal
entrave ao desenvolvimento econômico e
social das cooperativas. Dessa forma, a de-
pendência de recursos externos é uma re-
levante fonte de financiamento para seu
crescimento.
Para bancar seu crescimento, as coo-
perativas agropecuárias podem financiar
suas atividades com dois tipos de fontes
de recursos: capitais próprios e capitais
de terceiros. Por essa razão, é necessário
um equilíbrio entre essas fontes, de modo
que a empresa possa desenvolver suas
atividades sem colocar em risco a sua
autonomia financeira (GIMENES E GIME-
NES, 2006).
Em 2 de dezembro de 1969 foi criada
a Organização das Cooperativas Brasilei-
ras (OCB) e no ano seguinte, a entidade
foi registrada em cartório. Nascia formal-
mente aquela que é a única representan-
te e defensora dos interesses do coope-
rativismo nacional. Sociedade civil e sem
fins lucrativos, com neutralidade política
e religiosa.
A Lei 5.5764/71 disciplinou a criação
de cooperativas, porém restringiu a au-
tonomia dos associados, interferindo na
criação, funcionamento e fiscalização do
empreendimento cooperativo. A limi-
tação foi superada pela Constituição de
1988, que proibiu a interferência do Esta-
do nas associações, dando início à auto-
13
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS

gestão do cooperativismo.
Em 1995, o cooperativismo brasileiro
ganhou o reconhecimento internacional.
Roberto Rodrigues, ex-presidente da Or-
ganização das Cooperativas Brasileiras, foi
eleito o primeiro não europeu para a presi- AMATO NETO, J. Complexos cooperativos
dência da Aliança Cooperativista Interna- e desenvolvimento local: um estudo de
cional (ACI). Esse fato contribuiu também casos brasileiros. Revista Eletrônica Siste-
para o desenvolvimento das cooperativas mas & Gestão 1 (3) 210-228. 2006.
brasileiras. No ano de 1998 nascia o Ser-
viço Nacional de Aprendizagem do Coo- GIMENES, R.M.T. & GIMENES, F.M.P Coo-
perativismo (Sescoop). A mais nova insti- perativismo Agropecuário- Os desafios do
tuição do Sistema “S” veio somar à OCB financiamento das necessidades líquidas
com o viés da educação cooperativista. É de capital de giro. R. Econ. contemp., Rio
de Janeiro, 10(2): 389-410, mai./ago. 2006.
responsável pelo ensino, formação profis-
sional, organização e promoção social dos LAUSCHNER, R. Agroindústria cooperati-
trabalhadores, associados e funcionários va. In: D. B. Pinho (org.), Tipologia coopera-
das cooperativas brasileiras. tiva - Manual de cooperativismo. São Pau-
O cooperativismo brasileiro entrou lo: CNPq, v. 4, p. 76-84. 1984.
no século 21 enfrentando o desafio da co-
municação. Atuante, estruturado e fun-
damental para a economia do País tem
por objetivo ser cada vez mais conhecido
e compreendido como um sistema inte-
grado e forte.
www.ocb.org.br

Parece que estamos indo bem. En-

tão, para encerrar essa aula, vamos recor-
dar:
Seção 1 - Cooperativismo
Nessa aula vimos que cooperativis-
mo pode ser entendido como uma filo-
sofia que prega o desenvolvimento eco-
nômico e bem estar social pautados pela
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
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_______________________________________________________
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participação democrática, solidariedade, _______________________________________________________

independência e autonomia. Falamos
também sobre a origem do cooperativis-
mo no mundo e sua expansão ao passar
dos séculos. Partilhamos informações so-
bre o início de sua implantação no Brasil e
seu avanço no século XXI, demonstrando
os tipos de cooperativismo realizado no
Brasil e quais se destacam nesse âmbito.
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14
 MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023

AULA 2
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

Caros alunos,

N
esta aula, vamos ampliar o
nosso conhecimento sobre
a modelagem de processos,
verificaremos a importân-
cia da modelagem de processos, e vamos
aprender a identificar e evitar problemas
com a modelagem de processos.
Bons estudos!

15
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula vocês serão ca-
pazes de:
• entender o que é a modelagem
de processos; conhecer a impor-
tância da modelagem de proces-
sos; utilizar as notações da mode-
lagem de processos;
• entender as abordagens que en-
volvem a modelagem de proces-
sos; identificar e evitar problemas
com a modelagem de processos.
Seções de estudo
Seção 1 – Conceito e Importância da Mo-
delagem de Processos
Seção 2 – A Modelagem de Processos na
Visão do BPM CBOK
Seção 3 – Notações de Modelagem de
Processos
Seção 4 – Problemas com Modelagem de
Processos
`SEÇÃO 1
CONCEITO E
IMPORTÂNCIA DA
MODELAGEM DE
PROCESSOS
A modelagem de processos de ne-
gócio é o primeiro passo do processo de
BPM, a qual é responsável pela reenge-
nharia de processos, que, por sua vez, tem
como objetivo entender e explicitar como
funcionam os processos de uma organi-
zação, bem como controlá-los e monito-
rá-los, auxiliando também na análise de
alguns aspectos e tomada de decisões
através da simulação do comportamento
de algumas partes (ENOKI, 2006).
16
Savén (2002) define a técnica de
modelagem como “um conjunto de for-
malismos para representar as frações de
conhecimento que devem ser transmiti-
das, e ainda, como um método específico
para construir o modelo”.
Já de acordo com a ABPMP (2013),
a modelagem de processos de negócio
pode ser definida como “o conjunto de
atividades envolvidas na criação de repre-
sentações de processos de negócio exis-
tentes ou propostos, podendo prover uma
perspectiva ponta a ponta ou uma porção
dos processos primários, de suporte ou de
gerenciamento”.
Basicamente, mapear processos é
listar os fluxos de informações, materiais e
trabalho ao longo das atividades executa-
das em um processo produtivo, e registrá-
-los de forma que possam ser entendidos
por outras pessoas interessadas em seu
conhecimento. Explicitando informações
como as entradas, saídas e tarefas que
estão relacionadas, e todos os passos dos
processos (COSTA; POLITANO, 2008).
Ainda segundo Costa e Politano
(2008) “o propósito da modelagem é criar
uma representação do processo de ma-
neira completa e precisa sobre seu fun-
cionamento”. Por esse motivo, o nível de
detalhamento e o tipo específico de mo-
delo têm como base o que é esperado da
iniciativa de modelagem. Um diagrama
simples pode ser suficiente em alguns
casos, enquanto um modelo completo e
detalhado pode ser necessário em outros.
A modelagem de processos provê
para as organizações a capacidade de en-
tender seus procedimentos internos de
negócio de forma gráfica, possibilitando
assim a comunicação dos procedimentos
de forma padrão. Esta representação grá-
fica deve ser de fácil entendimento e de
fácil transferência para o conhecimento
explícito para quem estiver visualizando
o modelo (TESSARI, 2008). Desta forma,
é capaz de fornecer também uma visão

que permite identificar e desenvolver me-
lhorias.
Enoki (2006) expõe que a modela-
gem e o desenho do processo passam a
ser o pilar básico dos processos de uma or-
ganização, reforçando a importância em
manter a qualidade. Neste sentido, po-
de-se listar algumas características para
a modelagem que auxiliam a manter a
qualidade, como: expressar-se com voca-
bulário claro, fácil e suficiente; demonstrar
os múltiplos níveis de processo; trabalhar
sempre com as mesmas unidades de re-
presentação.
Neste sentido, Aalst et al. (2000) pro-
põem diretrizes que podem ser usadas
para comprovar a qualidade da modela-
gem:
1. Aderência – a gramática utilizada
é completa;
2. Relevância – selecionou um ob-
jeto relevante e utilizou uma téc-
nica de modelagem que contém
apenas as informações necessá-
rias;
3. Clareza – a terminologia, denomi-
nações e visualização são claras e
legíveis para os usuários;
4. Comparabilidade – utiliza uma
linguagem padronizada;
5. Estruturação Sistemática – de-
monstra adequadamente a inte-
gração entre os modelos de pro-
cessos e modelos de informações
e a realidade.
Segundo Enoki (2006) todas as fer-
ramentas de modelagem são capazes de
promover a visualização dos processos e
como eles interagem através da repre-
sentação de toda a sua complexidade fa-
zendo uso da tecnologia da informação
da melhor forma possível. Ainda assim,
nenhuma ferramenta, isoladamente, é
capaz de evidenciar todas as característi-
cas de um modelo de negócios real, que
deve conter os aspectos estáticos (orga-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
nizacional e informacional) e dinâmicos
(comportamental, avaliação e controle)
de um dado processo de negócio.
Faz-se o uso de ferramentas gráficas
para representar os processos por propor-
cionarem fácil visualização tanto da sequ-
ência de atividades, como da forma como
as atividades se encaixam.
`SEÇÃO 2
A MODELAGEM DE
PROCESSOS NA VISÃO DO
BPM CBOK
A modelagem de processos alia o
foco do BPM em desenvolvimento e exe-
cução com o monitoramento e execução
da estratégia, através de um equilíbrio
integrado, que irá conectar melhor a es-
tratégia à execução em tempo real para
melhorar a capacidade de resposta. Des-
sa forma, necessita de um conjunto de
habilidades e técnicas para permitir com-
preender, comunicar e gerenciar compo-
nentes de processos de negócio.
Segundo a ABPMP (2013) a modela-
gem de processos é uma atividade funda-
mental para o gerenciamento da organi-
zação.
2.1 - Participantes da modelagem
Desenvolver modelos de processos
envolve vários papéis devido à ampla va-
riedade de usos desses modelos, poden-
do envolver muitas pessoas em diversos
papeis dentro da empresa. Os modelos
podem ser criados por indivíduos ou por
grupos, que descrevem o escopo e a pro-
fundidade do negócio que estão tratan-
do. Normalmente, haverá um facilitador,
um modelador e vários especialistas en-
volvidos para auxiliar neste detalhamento
das atividades, podendo ser a liderança
17
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
executiva, a gerência intermediária ou os
executores que realmente realizam o tra-
balho sendo modelado (ABPMP, 2013).
2.2 - Níveis de processos
As informações sobre os processos
variam em vários níveis de detalhe, sen-
do o mais alto deles o processo, que re-
presenta uma visão lógica das atividades,
onde o trabalho e o fluxo de trabalho ocor-
rem. Porém, podem serem atribuídas in-
formações específicas aos níveis adequa-
dos no modelo de processos, que, por sua
vez, fornecerão detalhes adicionais para
o nível imediatamente superior (ABPMP,
2013). Por exemplo, no nível de passos da
tarefa, há detalhes suficientes para conec-
tar regras a ações específicas de atores
de processo. O número de níveis e seus
nomes poderão variar de acordo com os
métodos e convenções de nomenclatu-
ras utilizados na organização. Contudo, o
processo deve ser decomposto em um ní-
vel suficientemente baixo para entender
as tarefas que ocorrem e como se encai-
xam para produzir os resultados das áreas
funcionais.
A ABPMP (2013) salienta que os pro-
cessos podem ser modelados a partir de
várias perspectivas ou pontos de vista, se-
gundo as necessidades da organização,
mas o BPM cria a necessidade de desen-
volver modelos que integrem essas dife-
rentes perspectivas.
2.3 - Abordagens de modelagem
As abordagens de modelagem de
processos podem ser de cima para baixo
(top-down), do meio para fora (middle-
out) ou de baixo para cima (bottom-up),
variando de acordo com o propósito e es-
copo do esforço, os quais devem ser de-
terminados para que se aplique a melhor
abordagem.
18
As abordagens de baixo para cima
são centradas em fluxos de trabalho e
tarefas, portanto, apresentam melhor
resultado quando se busca modelar o
funcionamento de áreas funcionais. Já a
abordagem de cima para baixo é mais in-
dicada para processos que seus esforços
de transformação começam com o de-
senvolvimento de um modelo de estado
futuro e, em seguida, determinam o que
precisa ser feito para implementar esse
modelo.
2.4 - Ferramentas de modelagem
Existem várias ferramentas de mo-
delagem disponíveis que vão desde o uso
de simples quadros brancos, flip-chart ou
notas autoadesivas, até ferramentas so-
fisticadas e especializadas de BPM que
incluem modelagem e armazenamentos
de dados para modelos de processos.
A modelagem de processos pode ser
feita de maneira eficaz e eficiente usando
qualquer tipo de ferramenta, já que o foco
é o processo e não a ferramenta. Porém, é
importante que se faça a escolha da ferra-
menta de modelagem com base no con-
texto mais amplo de aplicação de BPM
na organização permitindo evolução dos
modelos de processos em um futuro.
`SEÇÃO 3
NOTAÇÕES DE
MODELAGEM DE
PROCESSOS
3.1 - Diagrama, mapa ou modelo de
processos
Apesar de rotineiramente serem uti-
lizados como sinônimos, diagrama, mapa
e modelo são, na prática, diferentes está-
gios de desenvolvimento, cada qual agre-

gando mais informação e utilidade para
entendimento, análise e desenho de pro-
cessos.
Figura – representação visual de um diagrama, mapa e modelo
Fonte: ABPMP (2013).
Um diagrama retrata os principais
elementos de um fluxo de processo, mas
omite detalhes menores de entendimen-
to dos fluxos de trabalho. Já um mapa
fornece uma visão abrangente dos princi-
pais componentes do processo e apresen-
ta maior precisão do que um diagrama.
E, por fim, um modelo representa com
maior precisão o funcionamento daquilo
que está sendo modelado, requerendo
assim mais dados acerca do processo e
dos fatores que afetam seu comporta-
mento (ABPMP, 2013).
3.2 - Componentes de processos e
ferramentas
Componentes de processo especifi-
cam propriedades, comportamento, pro-
pósito e outros elementos do processo.
Alguns dos componentes de processo e
informações que modelos de processos
podem capturar são: Entradas/saídas; Pa-
drões de chegada/distribuições; Eventos/
resultados; Custos (diretos e indiretos) Va-
lor agregado; Regras de entrada; Papéis/
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
A Figura abaixo traz uma ilustração
de como se apresenta visualmente cada
um deles.
organizações; Regras de saída; Dados/
informação; Regras de decisão; Probabili-
dades; Regras de junção; Enfileiramento;
Tempo de trabalho/manuseio; Tempo de
transmissão; Agrupamento; Tempo de es-
pera; Número de pessoas disponíveis para
desempenhar tarefas (ABPMP, 2013).
Algumas ferramentas de modela-
gem podem ser utilizadas para capturar
e catalogar componentes de processo e
informações associadas para organizar,
analisar e gerenciar o portfólio de proces-
sos da organização. As ferramentas de
modelagem variam em número e tipos
de componentes e informações que po-
dem capturar, o que afeta os tipos e níveis
de análise de desempenho de processos
que modeladores podem realizar.
3.3 - Notações de modelagem de
processos
Notação é um conjunto padroniza-
do de símbolos e regras que determinam
o significado desses símbolos. Existem
diversos padrões de notação de modela-
19
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
gem e realizar a melhor escolha traz van-
tagens como facilidade no entendimento,
consistência na forma e no significado do
modelo e padronização dos modelos de
processos.
Esta seção apresenta a descrição de
algumas das notações de modelagem
comumente encontradas.
3.3.1 - Fluxograma
Fluxogramas são usados para des-
crever o fluxo de materiais, papéis e tra-
balho, através de um conjunto simples de
símbolos para operações, decisões e ou-
Fonte: adaptado de Bergmann; Scheunemann; Polacinski (2012).
20
tros elementos de processo. Por meio de
símbolos gráficos, representa a sequência
dos passos de um trabalho de forma a fa-
cilitar sua análise (BERGMANN; SCHEU-
NEMANN; POLACINSKI, 2012). Se utiliza de
símbolos previamente convencionados,
permitindo a descrição clara e precisa do
fluxo ou sequência de um processo.
A notação para o mapeamento de
fluxo mais comum foi aprovada como um
padrão ANSI em 1970 para representar
fluxos de sistemas. A Figura a seguir ilus-
tra alguns dos símbolos utilizados nos flu-
xogramas de acordo com o padrão ANSI
(1970).

Como resultado final do fluxograma,
tem-se um mapa contendo os fluxos de
informação que permite o perfeito en-
tendimento a respeito dos caminhos se-
guidos pelos dados e informações, suas
origens e destinos e a qualidade de seu
conteúdo.
Suas principais características são:
poder ser utilizado para diferentes situa-
ções; apresentar um conjunto simples de
símbolos; é um método antigo e pode ser
considerado precursor de notações mo-
dernas.
Deve ser utilizado quando se de-
seja capturar rapidamente um fluxo de
processos para compartilhar quando os
detalhes não exigem documentação; Ao
iniciar um projeto de modelagem sem fi-
nanciamentos disponíveis para contratar
ferramentas com recursos mais comple-
tos; para desenvolver diagramas detalha-
dos para uso em codificação tradicional
Figura – Exemplo de fluxogramas e seus fluxos básicos.
Fonte: ABPMP (2013).
3.3.2 - Raias de piscina (Swim lanes)
As raias de piscina são auxílios para
a construção de outras notações, ou seja,
são os caminhos iniciais. Desta forma, são
muitas vezes incorporadas no BPMN, ou
fluxogramas como meio para definir o
executor responsável pela realização de
uma ou mais atividades.
Podem ser realizadas através da uti-
lização de linhas dispostas horizontal ou
verticalmente (raias), as quais represen-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
de sistemas.
Algumas de suas vantagens incluem
ser bem entendido por engenheiros e
operários; auxilia a criar consenso em
uma organização; proporciona o aprendi-
zado rápido sobre o processo; é suportado
por ferramentas de baixo custo. Porém,
por outro lado, apresentam algumas des-
vantagens como as variações dos símbo-
los que os compõem, apesar da influência
dos padrões ANSI; ser impreciso quando
usado para descrever processos comple-
xos de negócio; modelos construídos são
“planos”, exigindo o uso de símbolos de
conexão para mostrar onde segmentos
de processo continuam.
A Figura a seguir traz exemplos visu-
ais de cronogramas contendo seus sím-
bolos mais usados, apesar da aparência
poder variar de uma organização para ou-
tra.
tam uma área funcional, papel ou, em
alguns casos, organização externa. Tem
o nome de raias de piscina já que, essas
linhas lembram as faixas de marcação em
piscinas de natação.
Ao organizar o fluxo de atividades e
tarefas entre essas linhas é mais fácil visu-
alizar as entregas intermediárias ao longo
do trabalho, permitindo um melhor ge-
renciamento e controle destas entregas.
A Figura a seguir ilustra como é um mo-
delo de raias de piscina.
21
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Figura – fluxo descrito através de raias.
Fonte: ABPMP (2013).
Suas principais características são re-
presentar os executores e suas ligações;
indicar papéis, organizações, sistemas ou
qualquer outro executor e as entregas es-
peradas por eles. Deve ser usado quando
deseja-se distinguir claramente em que
ponto a responsabilidade pela execução
é transferida e para aumentar o enten-
dimento entre as partes interessadas no
processo.
Suas vantagens são auxiliar os execu-
tores do processo para que sejam capazes
de distinguir seus papéis em relação aos
demais; definir claramente os pontos de
entregas intermediárias em um proces-
so; ser capaz de descrever fluxos de pre-
cedência operacional, material e mensa-
gens. Porém, uma de suas desvantagens
é tornar-se complexo quando há áreas
em que a responsabilidade pelo desem-
penho é compartilhada.
3.3.3 - Business Process Model and
Notation (BPMN)
Business Process Model and Nota-
tion é um padrão criado pela Business
22
Process Management Initiative (BPMI), in-
corporado ao Object Management Group
(OMG), grupo que estabelece padrões
para sistemas de informação. A simbolo-
gia da BMPN permite criar modelos de
processos de negócio – Business Process
Diagrams (BPD) para finalidades de do-
cumentação e comunicação (ABPMP,
2013).
Essa notação apresenta um conjun-
to robusto de símbolos para modelagem
de diferentes aspectos de processos de
negócio. Como na maioria das notações,
os símbolos descrevem relacionamentos
claramente definidos, tais como fluxo de
atividades e ordem de precedência. De
acordo com Tessari (2008), um dos desa-
fios da BPMN é criar mecanismos simples
para a construção de modelos de proces-
sos de negócio, mas que tenha a capaci-
dade de lidar com a complexidade exis-
tente nos processos de negócio.
Em BPMN, raias dividem um mode-
lo em várias linhas paralelas. Cada uma
dessas raias é definida como um papel
desempenhado por um ator na realização
do trabalho. O trabalho se move de ativi-

dade para atividade seguindo o caminho
do fluxo de papel a papel. A forma como
os modelos em BPMN são elaborados
deve ser guiada por padrões corporativos,
caso a visão de longo prazo seja a constru-
ção de um modelo integrado de negócio
da organização. Esses padrões devem re-
Figura – Processo a partir do BPMN.
Fonte: ABPMP (2013).
Suas principais características são
apresentar ícones organizados em con-
juntos descritivos e analíticos para atender
a diferentes necessidades de utilização;
permitir a indicação de eventos de início,
intermediário e fim; fluxo de atividades e
mensagens, comunicação intranegócio e
colaboração internegócio.
Deve ser utilizado quando deseja-se
apresentar um modelo de processos para
públicos-alvo diferentes; simular um pro-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
ger quando e como as raias são definidas
(papel), como as atividades são decom-
postas, que dados são coletados na mo-
delagem, entre outros (COSTA, 2009).
A Figura a seguir ilustra um processo
desenhado a partir do método BPMN.
cesso de negócio com um motor de pro-
cesso; gerar aplicações em BPMN a partir
de modelos de processos.
Algumas de suas vantagens são a
sua versatilidade para modelar as diversas
situações de um processo e ser suportado
por ferramentas BPMN. Quanto às suas
desvantagens tem-se a necessidade de
treinamento e experiência para uso cor-
reto do conjunto completo de símbolos;
difícil visualização do relacionamento en-
23
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
tre vários níveis de um processo; possível
necessidade de diferentes ferramentas
para apoiar diferentes subconjuntos da
notação.
3.4 - Principais abordagens espe-
cializadas para modelagem de proces-
sos
3.4.1 - Cadeia de valor
A cadeia de valor deve ser utilizada
para demonstrar um fluxo simples con-
tínuo da esquerda para direita dos pro-
cessos que diretamente contribuem para
produzir valor para os clientes, por isso é
aplicado à modelagem corporativa em ní-
vel de planejamento (COSTA, 2009).
De acordo com a ABPMP (2013) as
notações de cadeia de valor compreen-
dem um conjunto de símbolos usados
24
A seguir são apresentadas duas
abordagens usadas em iniciativas de mo-
delagem ou de melhoria de processos, as
quais são consideradas abordagens es-
pecializadas, cada uma proporciona uma
análise de perspectiva organizacional.
A Figura a seguir traz cada notação e
sua descrição.
para visualizar a agregação de valor ou
passos necessários para se atingir um ob-
jetivo. Diversas abordagens para cadeia
de valor empregam seu próprio conjunto
de símbolos, mas, em geral, são facilmen-
te interpretados e frequentemente em-
pregam uma seta ou um traço horizontal
para expressar cada passo na cadeia. Gru-
pos de passos podem ser sumarizados
sob um objeto de “processo superior”.
A Figura a seguir ilustra um exemplo
de fluxo de cadeia de valor.

FONTE: adaptado de ABPMP (2013).
Suas principais características variam
conforme ferramenta que está sendo
usada. Em geral, deve ser utilizado quan-
do deseja-se criar uma decomposição de
processos que se relacionam diretamente
com a agregação de valor para o cliente
e, também, para visualizar níveis de pro-
cessos. Suas vantagens são: ter fácil in-
terpretação e leitura; baixa ambiguidade,
por representar processos simples; pode
também ser incrementado com entradas
adicionais e identificação de saída, ou ou-
tras sobreposições, tais como financeiras
ou de envolvimento organizacional. Por
outro lado, possui desvantagens como:
apresentar pontos de decisão não claros
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
e diminuir a utilidade com aumento de
complexidade requerendo uso de nota-
ções mais detalhadas para decomposição
adicional (ABPMP, 2013).
3.4.2 - SIPOC
SIPOC é sigla para Supplier, Input,
Process, Output, and Customer (Fornece-
dor, Entrada, Processo, Saída e Cliente). É
um estilo de documentação de processos
utilizado em Lean Six Sigma. Não há pa-
drão ou conjunto de notação preferida e
essa técnica pode ser aplicada por meio
do preenchimento de uma tabela com os
elementos que compõem a sigla.
25
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
A Figura a seguir traz uma ilustração de uma tabela SIPOC.
Fonte: ABPMP (2013).
De acordo com a ABPMP (2013):
• O modelo SIPOC é aplicado com
mais frequência em situações
em que é necessário obter um
consenso sobre quais aspectos
de um processo devem ser estu-
dados. Suas principais caracterís-
ticas são ter um arranjo simplifi-
cado em uma tabela e textos ou
elementos de notação bem en-
tendidos.
• Deve ser utilizado para iniciar me-
lhorias de processos; para acele-
rar a modelagem detalhada em
outra ferramenta; para obtenção
de consenso inicial sobre o esco-
po do projeto de modelagem de
processo; e quando for preciso
analisar o volume de entradas no
processo e os produtos que ele
entrega, permitindo identificar
gargalos e valor agregado ao pró-
ximo processo.
• Suas vantagens são rapidez;
simplicidade; necessidade de
somente um modelo em uma
planilha ou um documento em
um processador de texto. Porém,
26
suas desvantagens são apresen-
tar baixo potencial para aprofun-
dar captura desenho ou análise e
poder ocasionar atraso na adoção
de um método mais poderoso.
`SEÇÃO 4
PROBLEMAS COM
MODELAGEM DE
PROCESSOS
O propósito da modelagem de pro-
cessos é tornar conhecimentos explícitos.
A ABPMP (2013) aborda alguns proble-
mas comuns que ocorrem em iniciativas
de modelagem de processos são:
• Modelar sem um objetivo claro,
resultando em modelos sem co-
nexão com prioridades ou neces-
sidades;
• Limitar-se a uma única notação,
já que, um modelo de processos
pode servir a objetivos e públicos
diferentes e a aplicação de uma
única notação de modelagem

poderá não servir a todos os pro-
pósitos;
• Não determinar o objetivo espe-
rado da modelagem. É funda-
mental entender e deixar claro o
que se espera da modelagem;
• Modelar sem um contexto de
comunicação de processos bem
definidos;
• Não identificar e organizar as par-
tes antes de modelá-las.
• Não ter critério para definir o nível
de detalhamento adequado ao
objetivo da modelagem.
Parece que estamos indo bem. En-
tão, para encerrar nossa aula, vamos re-
cordar:
Seção 1 - Conceito e importância da
modelagem de processos
Inicialmente vimos que mapear pro-
cessos é basicamente listar os fluxos de in-
formações, materiais e trabalho ao longo
das atividades executadas em um proces-
so produtivo, e registrá-los de forma que
possam ser entendidos por outras pes-
soas interessadas em seu conhecimento.
Explicitando informações como as entra-
das, saídas e tarefas que estão relaciona-
das, e todos os passos dos processos.
Complementarmente, entendemos
a importância da modelagem de pro-
cessos que é, em especial, prover para as
organizações a capacidade de entender
seus procedimentos internos de negócio
de forma gráfica, possibilitando assim a
comunicação dos procedimentos de for-
ma padrão.
Seção 2 - A Modelagem de Proces-
sos na visão do BPM CBOK
Segundo a ABPMP (2013), a modela-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
gem de processos é uma atividade funda-
mental para o gerenciamento da organi-
zação. Ela pode envolver muitas pessoas
em diversos papeis dentro da empresa,
mas normalmente haverá um facilitador,
um modelador e vários especialistas en-
volvidos para auxiliar na neste detalha-
mento das atividades.
As informações sobre os processos
podem variar em vários níveis de detalhe,
podendo ser atribuídas informações es-
pecíficas aos níveis adequados no mode-
lo de processos. As abordagens de mode-
lagem de processos podem ser de cima
para baixo (top-down), do meio para fora
(middle-out) ou de baixo para cima (bot-
tom-up), variando de acordo com o pro-
pósito e escopo do esforço.
Vimos que é importante que se faça
a escolha da ferramenta de modelagem
com base no contexto mais amplo de
aplicação de BPM na organização permi-
tindo evolução dos modelos de processos
em um futuro.
Seção 3 - Notações de modelagem
de processos
Foi apresentado que apesar de roti-
neiramente serem utilizados como sinô-
nimos, diagrama, mapa e modelo são, na
prática, diferentes estágios de desenvol-
vimento, cada qual agregando mais in-
formação e utilidade para entendimento,
análise e desenho de processos.
Algumas ferramentas de modela-
gem podem ser utilizadas para capturar
e catalogar componentes de processo e
informações associadas para organizar,
analisar e gerenciar o portfólio de proces-
sos da organização.
Notação é um conjunto padroniza-
do de símbolos e regras que determinam
o significado desses símbolos. Existem
diversos padrões de notação de modela-
gem. Alguns deles são:
• Fluxogramas que podem ser uti-
lizados para diferentes situações
27
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
e apresentam um conjunto sim-
ples de símbolos;
• Raias de piscina que devem ser
usadas quando deseja- se distin-
guir claramente em que ponto a
responsabilidade pela execução
é transferida e para aumentar o
entendimento entre as partes in-
teressadas no processo;
• Business Process Model and No-
tation que tem a vantagem de
apresentar um modelo de pro-
cessos para públicos-alvo diferen-
tes.
Vimos que existem abordagens usa-
das em iniciativas de modelagem ou de
melhoria de processos, e que cada uma
proporciona uma análise de perspectiva
organizacional. Foram citados dois exem-
plos de abordagens especializadas para
modelagem de processos que são:
• Cadeia de valor, a que deve ser
utilizada para demonstrar um flu-
xo simples contínuo da esquerda
para direita dos processos que di-
retamente contribuem para pro-
duzir valor para os clientes;
• SIPOC (Supplier, Input, Process,
Output, and Customer), que pode
ser aplicada por meio do preen-
chimento de uma tabela com os
elementos que compõem a sigla;
Seção 4 - Problemas com modela-
gem de processos
Por fim, vimos que existem alguns
possíveis problemas na modelagem de
processos, os quais devem ser observa-
dos ao longo da execução da modelagem
para que não ocorram.
28
ABPMP. Guide to the Business Process
Management Common Body of Knowle-
dge. 3ª ed. 2013.
ESSARI, Rogério. GESTÃO DE PROCES-
SOS DE NEGÓCIO: UM ESTUDO DE CASO
DA BPMN EM UMA EMPRESA DO SETOR
MOVELEIRO. 2008. Dissertação (Mestra-
do) - Curso de Administração, Ucs, Caxias
do Sul, 2008. Disponível em: <https://re-
positorio.ucs.br/xmlui/bitstream/ hand-
le/11338/428/Dissertacao Rogerio Tessari.
pdf?sequence=1&isAllowed=y>.
COSTA, Eugênio Pacceli; POLITANO,
Paulo Rogério. MODELAGEM E MAPE-
AMENTO: TÉCNICAS IMPRESCINDÍVEIS
NA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓ-
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AULA 3
PROCESSOS DE QUALIDADE
NAS COOPERATIVAS

Caros alunos,

N
esta aula abordaremos o
Desenho de Processos. Va-
mos ampliar o conhecimen-
to sobre o assunto e apren-
der alguns passos para a realização do
desenho de processos. Lembre-se, você
é protagonista da sua aprendizagem, en-
tão, mãos à obra!
Bons estudos!

31
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão ca-
pazes de:
• compreender a fase final da mo-
delagem de novos processos; en-
tender os passos para a realização
desta etapa;
• realizar os passos desta etapa a
fim de produzir um novo proces-
so; entender para superar as difi-
culdades que podem ser encon-
tradas nesta fase;
• entender a importância da simu-
lação nos projetos de mudança
de processos.
Seções de estudo
Seção 1 − Introdução
Seção 2 − Fundamentos de Desenho de
Processos
Seção 3 − Passos para Realização do De-
senho de Processos
Seção 4 − Dificuldades de Implementa-
ção de Melhorias de Processos
Seção 5 − Simulação de Processo
`SEÇÃO 1
INTRODUÇÃO
A etapa de desenho de processos é
realizada tendo como base os resultados
encontrados na etapa de análise, vistos no
capítulo anterior desta disciplina.
De acordo com Prates (2017) “a eta-
pa de desenho de processos é responsá-
vel pela criação de especificações para
processos novos ou modificados dentro
de uma organização, mantendo o foco
nos objetivos de negócio”. Utiliza, para
isso, a identificação e o ordenamento de
funções e atividades na operação junta-
mente com os mecanismos de suporte,
tecnologias de produção e sistemas com-
32
putacionais.
Já para a ABPMP (2013) “o desenho
de processos é a definição formal de ob-
jetivos e entregáveis, e a organização das
atividades e regras necessárias para pro-
duzir um resultado desejado”. Dessa for-
ma, inclui o ordenamento das atividades
em um fluxo com base nos relacionamen-
tos das atividades e a identificação e asso-
ciação de competências, equipamento e
suporte necessários para executar as ati-
vidades.
Essa etapa é de fundamental impor-
tância para uma organização já que é res-
ponsável por tratar a mudança de proces-
so que irá impactar no alcance de metas
e estratégias organizacionais e satisfazer o
cliente.
De forma geral, a etapa de desenho
do processo inicia com a compreensão
dos processos atuais da empresa, para
um posterior exame de como a opera-
ção pode ser melhorada para atingir um
resultado desejado. Para que possa ser
mensurado o resultado das modificações
propostas é fundamental que o resultado
do desenho possa ser medido, determi-
nando a qualidade e o sucesso da nova
configuração do processo.
`SEÇÃO 2
FUNDAMENTOS DE
DESENHO DE PROCESSOS
Segundo a ABPMP (2013) os proces-
sos apresentam natureza interfuncional e,
por isso, o desenho de um novo processo
deve considerar as atividades indepen-
dentemente das áreas funcionais que re-
alizam o trabalho.
Porém, deve ser observado os níveis
em que o processo ocorre, para que seja
realizado o detalhamento do mesmo até
os seus subprocessos, dessa forma, os flu-
xos de trabalho poderão ficar alinhados às
áreas funcionais que os executa e pode-

rão ser levadas em consideração todas as
possíveis mudanças em todos estes níveis
do processo.
Conforme exposto pela ABPMP
(2013) o resultado final esperado por to-
das as atividades de desenho é o mesmo,
um desenho detalhado de uma nova ou
aprimorada operação, que seja flexível e
possa adequar-se rapidamente a fim de
acompanhar as necessidades de mudan-
ças futuras, e que estejam aliadas a ges-
tão estratégica da empresa. Algumas das
ações que podem ser realizadas ao rede-
senhar processos são: minimizar handof-
fs, assegurar que cada ação agregue valor
ao processo e gerenciar entradas de da-
dos próximo à fonte.
É fundamental que, antes de realizar
qualquer alteração nos processos, a equi-
pe deve revisar detalhadamente o pro-
cesso atual, para minimizar os riscos das
alterações e assegurar que de fato serão
propostas melhorias. Deve-se também
desenhar controles de processo e guias
para assegurar a execução da melhor prá-
tica e reduzir ou eliminar erros, exceções e
variações.
Num primeiro momento, deve-se
também determinar se as alterações se-
rão realizadas de ponta a ponta na organi-
zação ou se serão esforços pontuais para
solucionar um problema específico para
que possa ser determinado o escopo e os
objetivos do projeto.
`SEÇÃO 3
PASSOS PARA
REALIZAÇÃO DO DESENHO
DE PROCESSOS
3.1 - Entendimento do estado atual
(AS-IS)
O primeiro passo para realizar mu-
danças em um processo é conhecer bem
o processo atual. Não se pode desconsi-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
derar os erros e acertos que estão aconte-
cendo ao longo do processo, já que novo
o desenho deve resolver problemas exis-
tentes ou aproveitar oportunidades.
Além de que, toda organização con-
tém muitos recursos envolvidos, os quais
devem ser entendidos, quanto suas fun-
ções e atividades, como fornecedores, co-
laboradores, clientes, entre outros. Para a
ABPMP (2013) “isso é crítico ao se dese-
nhar uma mudança implementável ou
um roteiro de mudanças que guiará a
evolução da organização”.
Algumas das atividades que devem
ocorrer nesta fase são: mapear o fluxo
de trabalho do processo atual, entender
as regras, políticas, sistemas, motivações
existentes na empresa, e documentar
aspectos importantes de cultura, com-
petências e sistemas de gerência. (CER-
QUEIRA, 2007).
Toda organização é composta por
pessoas, os quais são motivados e orien-
tados por uma cultura organizacional, o
que influencia diretamente no desempe-
nho do processo e em como o processo é
executado. Ao implementar-se novos pro-
cessos, deve-se realizar o gerenciamen-
to desta cultura, para que as mudanças
de atitudes esperadas ocorram a medi-
da que a implementação das mudanças
ocorre.
3.2 - Determinando a natureza da
mudança
Para a ABPMP (2013), assim como
não se deve iniciar uma mudança sem
conhecer bem o estado atual da empre-
sa, também não se “pode produzir um
modelo de estado futuro e esperar imple-
mentá-lo sem construir uma capacidade
para movê-lo do presente para o futuro”.
Dessa forma, assim como o estado
atual da empresa (AS- IS) deve ser con-
siderado para o planejamento das mu-
danças, existem fatores que devem ser
levados em consideração ao planejar-se
a execução do novo processo, são eles: as
33
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
regras de negócio, requisitos de tempo,
a necessidade de balancear a carga de
trabalho entre as equipes, as realidades
de políticas e padrões corporativos, entre
outros. Além de considerar como a nova
operação se amoldará ao negócio e como
será suportada por infraestrutura e tecno-
logia.
Para que todos estes fatores sejam
devidamente analisados antes do plane-
jamento, deve-se realizar o escopo do de-
senho, no qual deverá conter a natureza
da transformação, que pode se apresen-
tar da seguinte forma:
• Mudança nos processos de ponta
a ponta, sendo mais estratégica
e demanda um compromisso de
longo prazo, representando uma
intervenção invasiva e que rompe
com o estado atual, ou
• Mudança relacionada à solução
de um problema específico onde
o escopo é mais reduzido e com
foco maior apenas no fluxo de
trabalho.
3.3 - Gerenciando o desenho de
processos
Por não existir um padrão para a re-
alização de desenhos de processos, cada
projeto pode ser abordado e conduzido
de forma diferente. De forma que, cada
abordagem possuirá pontos fortes e fra-
cos. À medida que a organização amadu-
rece em projetos de desenho de proces-
sos, o método utilizado pode vir tornar-se
padronizado para aquela organização a
passar a ser utilizado em esforços conti-
nuados.
Existem na literatura da área, diver-
sas metodologias que auxiliam as empre-
sas na hora de realizar um projeto de de-
senho de processos. Segundo Martinho
(2011), “uma metodologia deve fornecer
um meio de descrever o conhecimento
e a experiência e ainda oferecer determi-
nado nível de estrutura genérica de abor-
dagem destinado a profissionais empre-
34
garem em suas situações específicas de
negócio”.
Porém, nenhuma metodologia é ca-
paz de fornecer um procedimento com-
pleto e exato para ser aplicado individual-
mente em cada empresa ou ainda para
dar suporte adequado para os profissio-
nais ao longo de todas as etapas, servindo
apenas como referenciais e guias, assim
como o BPM CBOK citado ao longo des-
ta disciplina. Existem ainda metodologias
que não são possíveis de serem utilizadas
devido aos seus custos e nível de comple-
xidade.
Embora possam ser usadas várias
abordagens de desenho de um novo
processo, há certas atividades-chave que
devem ser realizadas no desenho de pro-
cessos. Algumas dessas atividades-chave
mais comuns são listadas pela ABPMP
(2013) como sendo:
• Desenho do novo processo nos
diversos níveis de detalhe apro-
priados;
• Definição de atividades internas
ao novo processo e identificação
do fluxo de trabalho e dependên-
cias;
• Definição de cenários de opera-
ção de negócio e modularização
em torno desses cenários;
• Definição das necessidades de
dados;
• Definição de regras que contro-
lam atividades;
• Definição de handoffs de proces-
sos entre áreas funcionais;
• Definição de valor para o cliente a
partir da mudança e vinculação à
medição do sucesso;
• Definição de métricas desejadas
no novo processo;
• Definição e desenho de reportes
de desempenho;
• Comparações com análises exis-
tentes;
• Criação de requisitos e especifi-
cações de mudança de sistemas
técnicos e de negócio;

• Criação de desenho físico;
• Análise e desenho de infraestru-
tura de tecnologia da informação;
• Simulação de modelo, teste e
aceitação;
• Desenho e construção de inter-
faces para dados e sistemas lega-
dos;
• Geração ou construção de aplica-
tivos de suporte;
• Teste de atividades de negócio
com suporte a aplicativos, interfa-
ces com o legado, e regras; e
• Criação e execução de um plano
de implementação.
Embora estas atividades-chave apa-
reçam em uma sequência lógica, não
acontecem necessariamente nessa or-
dem e muitas ocorrerão simultaneamen-
te. Além disso, esta é uma lista parcial e
não tem a intenção de ser um método
formal ou conflitante com qualquer outro
método, passos ou atividades organiza-
cionais. Tem o propósito de servir como
uma lista de atividades que devem ser
consideradas no contexto do desenho,
das metodologias da organização, das
normas organizacionais e das necessida-
des de controle e gerenciamento.
3.3.1 - Gerenciando a mudança
Como já foi dito anteriormente, toda
organização é composta por pessoas, as
quais adaptam-se e motivam-se com a
cultura já estabelecida na organização.
Desta forma, os projetos devem dar a de-
vida atenção ao gerenciamento de mu-
dança e aceitação desta pelas partes inte-
ressadas, ainda na fase de concepção.
As pessoas que precisam alterar o
seu modo de executar suas tarefas terão
resistência caso se sintam desconfortáveis
ou desamparadas ao longo do processo
de mudança. Conforme a ABPMP (2013)
algumas organizações têm respondido a
essa necessidade de conquistar aceitação
pelos colaboradores por meio da forma-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
ção de grupos formais de gerenciamento
da mudança e padrões para lidar com a
mudança.
A equipe precisa absorver a ideia
de que se está fazendo algo em conjun-
to com eles, ou seja, que eles fazem parte
da mudança, e não que se esteja fazendo
algo para simplesmente entregar para
eles. As mudanças podem ser vistas como
invasivas quando não as pessoas se sen-
tem parte dela.
3.4 - Desenhando o estado futuro
do processo
Já com a análise do estado atual AS-
-IS tendo sido realizada, bem como ter
sido realizado a definição da natureza da
mudança e definição de limitações e re-
quisitos, deve-se agora prever e buscar
construir o estado futuro do processo.
Ao visualizar o estado futuro TO-BE
a equipe deve compreender que será es-
tabelecido um tipo de modularização da
operação, ou seja, cada atividade funcio-
na de forma independente, porém com
ligações a outras atividades por meio de
entradas e saídas, de forma que o todo
pode ser visualizado como um único fluxo
de processos integrado. Segundo a
ABPMP (2013) “isso é importante,
pois a modularidade permite que a equi-
pe identifique e trate, separadamente,
as partes da operação que fornecerão os
maiores benefícios tanto imediatos quan-
to em longo prazo”.
Na realização de um desenho de
processos, as atividades devem ser exe-
cutadas pela ordem de maior impacto na
consecução dos objetivos do projeto. A
equipe pode se concentrar primeiramen-
te nas melhorias mais significativas. As-
sim, pode-se dizer que a mudança é iso-
lada em blocos de construção individuais
e todos os blocos de construção perma-
necem ligados para produzir o resultado.
3.4.1 - Criação do “TO-BE”
35
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
A criação do estado futuro TO-BE
deve partir do princípio de que o novo pro-
cesso que está sendo desenhado deve ser
desafiado e que o processo atual precisa
ser melhorado. Com esse pensamento,
tudo deve ser analisado e revisado como
oportunidade.
Nesse estágio define-se o conjunto
de melhorias que serão implementadas
para atingir os objetivos da organização.
Para a ABPMP (2013) “mudanças em ní-
vel de processos devem ser consideradas
como o primeiro passo na concepção da
mudança”. Entretanto, toda mudança
será agora desenhada em nível de fluxo
de trabalho da área funcional e por meio
de cenários de tarefas em cada fluxo de
trabalho. É importante que todos os níveis
no modelo de processos sejam considera-
dos no novo desenho.
“Existem algumas atividades que de-
vem ser executadas ao longo desta etapa,
são elas: decidir a direção do novo proces-
so; desenvolver ideias de novas funciona-
lidades para o novo processo, baseadas
nos objetivos da organização; mapear as
ideias das novas funcionalidades espera-
das; e selecionar novas funcionalidades
chaves para o novo processo” (CERQUEI-
RA, 2007).
A partir do momento que se cria
um desenho, deve ser envolvida a maior
quantidade possível de executores de
diferentes funções que interajam com o
processo para, assim, aproveitar a expe-
riência e o conhecimento dos que estão
mais próximos do processo. Isso assegura
que o processo reflita verdadeiramente
o que a organização pode realizar. Ajuda,
também, a afastar o medo e promover
aceitação da mudança.
A ABPMP (2013) diz que devem ser
feitas algumas perguntas para cada ati-
vidade no momento “AS-IS”, para dar su-
porte ao desenho, que são: O QUE, ONDE,
QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM.
O requisito básico, entretanto, é visuali-
zar essas perguntas sob a perspectiva de
36
como cada uma das respostas pode ser
usada para transformar as operações de
negócio e o valor fornecido para os clien-
tes. As perguntas abaixo são alguns des-
ses questionamentos que poderiam ser
realizados:
• Por que esse passo é necessário?
• Qual é o seu propósito?
• Onde deve ser feito?
• Quando deve ser feito?
• Quem está mais bem qualificado
para executá-lo?
• Quais são seus principais proble-
mas?
• Como os problemas podem ser
eliminados?
3.4.2 - Melhores práticas de obter
novos desenhos de processos
Apesar de não existirem modelos
que apresentem receitas prontas para
a elaboração de desenhos, mudanças e
criação de novos processos, existem me-
lhores práticas que foram consolidadas
através de casos de sucesso nesta área
que são capazes de fornecer dicas para as
demais organizações.
Dessa forma, como meio de lidar
com o desafio de desenvolver processos
melhores, as empresas cada vez tendem
a adotar estas melhores práticas em seu
dia a dia. Martinho (2011) define melhores
práticas como “um modo bem-sucedido
de resolver um problema específico que
pode necessitar ser ajustado às condições
existentes”.
O quadro abaixo aborda as dez me-
lhores práticas utilizadas por empresas
para obter novos desenhos de processos.
Melhores
Definição
práticas
Eliminação da Eliminar tarefas desnecessá-
tarefa rias de um processo.
Combinar pequenas tarefas
Composição da para compor tarefas agrupa-
tarefa das e dividir tarefas grandes
em menores.

Tentar superar restrições fí-
Integração de sicas em um processo atra-
tecnologia vés da aplicação de nova
tecnologia.
Reduzir gestão intermediá-
ria e dar aos colaboradores
Delegação
grandes partes da autorida-
de.
Fazer colaboradores exe-
Atribuição de cutarem tarefas únicas em
ordem tantas etapas quanto for
possível.
Reordenação
Realocar tarefas de forma
mais apropriada.
Especialista ge-
Considerar fazer recursos
mais especializados ou mais
neralista
generalistas.
Considerar a integração
Integração como um processo do clien-
te ou um fornecedor.
Considerar se tarefas po-
Paralelismo dem ser executadas em
paralelo.
Envolvimento
Minimizar o número de áre-
as, grupos e pessoas envol-
quantitativo
vidas em um processo.
FONTE: Martinho (2011).
FONTE: ABPMP (2013).
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
3.5 - Desenho do novo processo
Conforme a ABPMP (2013) as orga-
nizações funcionam por meio de seus
processos, os quais, por sua vez, funcio-
nam conforme direcionado pelas regras
de negócio, ou seja, uma organização ob-
tém sucesso em seu negócio na mesma
proporção que possui regras e processos
bem definidos.
Porém, existe algo a mais que deve
ser acrescentado a esta receita de suces-
so, que tem se tornado cada dia mais im-
portante devido ao aumento constante
da competição, que é a capacidade de
ajustar-se à mudança rapidamente. Neste
contexto, o desenho de novos processos
mostra-se de fundamental importância
para garantir a sobrevivência e o sucesso
das organizações.
A Figura a seguir ilustra o fluxo reali-
zado para criar e consolidar um novo pro-
cesso.
37
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Mudanças ocorrem constantemen-
te em organizações, em especial, quando
se fala em processos, os quais são rotinei-
ramente adaptados visando melhorias.
Existem várias maneiras de abordar o
desenho do novo processo que vão des-
de desenhos manuais até sofisticadas
ferramentas de software de modelagem
de processos. O importante é que ambas
sejam suportadas por uma variedade de
atividades de coleta de informação que
facilitam a assertividade da criação do
modelo de negócio.
As metodologias, técnicas e ferra-
mentas corretas para definir o processo
dependem do objetivo a ser alcançado,
da cultura da organização, da necessida-
de de gerar aplicações e da infraestrutura
disponível.
3.5.1 - Definição de atividades no
novo processo
Com o novo processo desenhado,
deve-se ter um cuidado especial com a
definição das novas atividades que com-
põem este processo, para que nenhum
dano na sequência do fluxo deste seja
causado. Para isso, deve-se utilizar para
prover suporte nesta etapa, a projeção
realizada anteriormente nos modelos de
processo “TO-BE” e seus níveis de detalhe
relacionados por meio de função, ativida-
de e tarefas.
Ao verificarmos a teoria exposta pela
ABPMP (2013) vimos que quando a análise
do modelo “AS-IS” é realizada de forma de-
talhada também terá produzido um con-
junto de informações quanto aos requi-
sitos funcionais do negócio, assim como
uma lista de regras de negócio que pre-
cisam ser consideradas. A equipe de de-
senho também terá uma lista de proble-
mas de negócio, restrições de mudança,
necessidades de desempenho, padrões
operacionais e demais itens resultantes
da análise do “AS-IS”. Como resultado, a
equipe de desenho terá uma compreen-
são de como o negócio realmente funcio-
38
na, o que as pessoas que desempenham
as atividades realmente fazem e o que é
preciso para fazê-las.
3.5.2 - Desenho de tarefas
Como visto anteriormente, uma das
melhores práticas para o desenho de no-
vos processos é a remoção de atividades
que não agregam valor ao processo. Com
esse entendimento, muitos problemas
existentes ao longo do processo podem
ser eliminados, de forma que, após o novo
desenho, a empresa não apresentará mais
processos de trabalho desnecessário.
No entanto, somente o fato de ter
sido feitas as mudanças necessárias não
podem, por si só, tornar o desenho efi-
ciente. Para a eficiência, regras de negó-
cio precisam ser avaliadas e normalizadas,
devendo ser revisadas e comprovadas
como necessárias e eficazes.
Conforme se avança no projeto, bus-
cando alcançar o modelo “TO-BE”, novas
versões de desenho, com diferentes ativi-
dades e tarefas, surgem e podem ser usa-
das como teste, os quais devem ser cuida-
dosamente revisados e as propostas mais
eficazes adicionadas ao modelo “TO- BE”.
Nesse ponto, as mudanças devem pro-
porcionar uma operação mais fluída do
negócio, sempre comparando o modelo
“AS-IS” com a versão “TO-BE” para com-
parar resultados, o que tornará os bene-
fícios tangíveis e permitirá observar em
qual atividade as ineficiências permane-
cerem. Esse é o ponto em que o controle
de gerenciamento é aperfeiçoado.
Quando o novo desenho estiver nos
últimos estágios de sua evolução em di-
reção a uma solução operacional imple-
mentável de negócio, será necessário de-
senhar as atividades exatamente como
elas devem ocorrer, através de formulá-
rios e procedimentos padrão. Conforme
explica a ABPMP, o desenho dos novos
processos está finalizado quando:
• O desenho estiver completo;
• O trabalho que não agrega valor
 MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023

já tiver sido eliminado; • resistência das pes-

• Os problemas e oportunidades soas;
de melhoria de negócio tratados; • equipes ineficazes
da área de proces-
• As regras terão sido justificadas e sos nas empresas;
normalizadas; • relutância de co-
laboradores em
• Os “espaços em branco” terão cessar ou reduzir
sido eliminados; algumas de suas
Humanas responsabilidades
• Os cenários de negócio terão sido de decisão;
aperfeiçoados; • medo de perder
emprego e autori-
• As mudanças terão sido revisadas dade sobre os em-
quanto a impacto nos níveis do pregados;
• resistência dos
modelo de processos; usuários para mo-
dificações devido a
• O uso de dados, transformações descrença sobre os
resultados do pro-
e fontes terão sido identificados e jeto.
as interfaces com sistemas lega- • tempo necessário
dos terão sido definidas; para implementa-
ção da metodolo-
• O fluxo terá sido simplificado; gia;
• As novas automações e substitui- Tempo e Recursos Fi- • disponibilidade de
nanceiros recursos financei-
ção de trabalho manual terá sido
ros;
definidas e desenhadas; • custos de aplica-
• O desenho terá sido comparado ção associados.
com o original “AS-IS” e avaliado • aspectos técnicos
quanto à melhoria; da mudança;
• A governança do novo desenho • problemas relacio-
de negócio terá sido concebida; e nados a TI;
• dificuldades em
• O gerenciamento de desempe- modelar aspectos
o rg a n i z a c i o n a i s
nho, alertas e outros dentro de uma
metodologia;
• dificuldades em
modelar fatores
humanos dentro

`SEÇÃO 4 Técnica, de Tecnologia •
de uma metodolo-
gia;
falta de habilidade
e Metodologia
DIFICULDADES DE das empresas para
avaliar os efeitos
IMPLEMENTAÇÃO das melhorias de
processos mape-
DE MELHORIAS DE ados antes de sua
implementação;
PROCESSOS • falta de conheci-
mento sobre bene-
fícios potenciais da
Algumas empresas encontram difi- metodologia;
• processos de de-
culdades em implantar novos processos, finidos de forma
inapropriada (mui-
a tabela a seguir resume algumas das di- to ampla ou muito
ficuldades que são encontradas normal- estreita).
mente.

Dificuldade Definição

39
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS

• falta de apoio e do processo;

comprometimen- • Comparar o desempenho de di-
to da alta gestão;
ferentes desenhos de processos
• falta de gestão de
sob as mesmas circunstâncias.
projetos;
• falta de gestão na
implementação de As simulações podem ocorrer de for-
mudanças;
• falta de habilida- ma manual ou automatizada através de
de de generalizar softwares de simulação. Ambas as formas
questões transver-
sais a diversas situ-
têm a mesma função de ajudar na avalia-
Política e Gestão ações de negócio; ção mais rápida de correções necessárias,
• liderança indecisa; sendo mais adequado do que testar na
• ausência de objeti- prática as mudanças. A maior parte das
vos mensuráveis; empresas, em especial quando se tra-
• problemas de co- ta de grandes alterações em processos,
municação; consideram indispensável a validação das
• desconforto com
novo ambiente de mudanças através de softwares especiali-
trabalho;
• redundância de zados.
trabalho após a Para a ABPMP (2013) “o maior be-
mudança.
nefício da simulação por meio de uma
ferramenta de software é que ela calcula
automaticamente os benefícios da trans-

`SEÇÃO 5
SIMULAÇÃO DE
PROCESSO
Após a realização do desenho do
novo processo, existe uma técnica muito
utilizada para validar o resultado espera-
do, que é a simulação. Nela, são inseridos
dados em programas específicos para
que sejam calculados matematicamente
os possíveis resultados dos novos proces-
sos, diante de vários cenários e condições
diferentes.
Segundo a ABPMP (2013) a simula-
ção pode ser utilizada nos seguintes ca-
sos:
• Validar um modelo de processo
demonstrando que conjuntos
de transações reais, produzem
as mesmas características de de-
sempenho do processo atual;
• Prever o desempenho do dese-
nho do processo sob cenários di-
ferentes;
• Determinar quais variáveis têm a
maior influência no desempenho
formação do processo nas dimensões de
tempo, custo, capacidade e qualidade”.
Alguns dos softwares utilizados para
validação de melhorias em processos são
o Arena e o Simio, que serão abordados
detalhadamente na disciplina de Simula-
ção deste curso.
Parece que estamos indo bem. En-
tão, para encerrar nossa aula, vamos re-
cordar:
Seção 1 - Introdução
A etapa de desenho de processos
é responsável pela criação de especifi-
cações para processos novos ou modifi-
cados, a qual inclui o ordenamento das
atividades em um fluxo com base nos
relacionamentos das atividades e a iden-
tificação e associação de competências,
equipamento e suporte necessários para
executar as atividades.
Seção 2 - Fundamentos de dese-

40

nho de processos
O desenho de um novo processo
deve considerar as atividades indepen-
dentemente das áreas funcionais que re-
alizam o trabalho. Porém, deve ser obser-
vado os níveis em que o processo ocorre.
O resultado final esperado por todas
as atividades de desenho é o mesmo, um
desenho detalhado de uma nova ou apri-
morada operação, mas, é fundamental
que, antes de realizar qualquer alteração
nos processos, a equipe deve revisar deta-
lhadamente o processo atual
Seção 3 - Passos para realização do
desenho de processos
O primeiro passo para realizar mu-
danças em um processo é conhecer bem
o processo atual, já que toda organização
contém muitos recursos envolvidos, os
quais devem ser entendidos.
O estado atual da empresa (AS-IS)
deve ser considerado para o planejamen-
to das mudanças, assim, para que todos
estes fatores sejam devidamente analisa-
dos antes do planejamento, deve-se reali-
zar o escopo do desenho.
Por não existir um padrão para a re-
alização de desenhos de processos, cada
projeto pode ser abordado e conduzido
de forma diferente. Existem na literatura
diversas metodologias que auxiliam as
empresas na hora de realizar um projeto
de desenho de processos, porém, nenhu-
ma metodologia é capaz de fornecer um
procedimento completo e exato para ser
aplicado individualmente em cada em-
presa.
As pessoas, que precisam alterar o
seu modo de executar suas tarefas terão
resistência caso se sintam desconfortá-
veis ou desamparadas ao longo do pro-
cesso de mudança.
Na realização de um desenho de
processos as atividades devem ser exe-
cutadas pela ordem de maior impacto na
consecução dos objetivos do projeto.
A criação do estado futuro TO-BE
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
deve partir do princípio de que o novo
processo que está sendo desenhado deve
ser desafiado e que o processo atual pre-
cisa ser melhorado. Neste estágio define-
-se o conjunto de melhorias que serão im-
plementadas para atingir os objetivos da
organização.
Apesar de não existirem modelos
que apresentem receitas prontas para
a elaboração de desenhos, mudanças e
criação de novos processos, existem me-
lhores práticas que foram consolidadas
através de casos de sucesso nesta área
que são capazes de fornecer dicas para as
demais organizações.
As organizações funcionam por
meio de seus processos, os quais, por sua
vez, funcionam conforme direcionado pe-
las regras de negócio, ou seja, uma orga-
nização obtém sucesso em seu negócio
na mesma proporção que possui regras e
processos bem definidos
As metodologias, técnicas e ferra-
mentas corretas para definir o processo
dependem do objetivo a ser alcançado,
da cultura da organização, da necessida-
de de gerar aplicações e da infraestrutura
disponível.
Com o novo processo desenhado, de-
ve-se ter um cuidado especial com a defi-
nição das novas atividades que compõem
este processo, para que nenhum dano na
sequência do fluxo deste seja causado
Quando o novo desenho estiver nos
últimos estágios de sua evolução em di-
reção a uma solução operacional imple-
mentável de negócio, será necessário de-
senhar as atividades exatamente como
elas devem ocorrer, através de formulá-
rios e procedimentos padrão.
Seção 4 - Dificuldades de imple-
mentação de melhorias de processos
Algumas empresas encontram difi-
culdades em implantar novos processos.
Seção 5 - Simulação de processo
Após a realização do desenho do
novo processo, existe uma técnica muito
41
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
utilizada para validar o resultado espera-
do, que é a simulação, a qual pode ocorrer
de forma manual ou automatizada atra-
vés de softwares de simulação.
ABPMP. Guide to the Business Process
Management Common Body of Knowle-
dge. 3ª ed. 2013.
CERQUEIRA, Ana Luiza Ávila. INTEGRA-
ÇÃO DE ONTOLOGIA COM MODELAGEM
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MARTINHO, Gabriel Bassetti. MELHORIA
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www. adminconcursos.com.br/2014/12/o-
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<https: //www.youtube.com/watch?-
v=N- ktqn6VXWY.
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 MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023

AULA 4
O ATUAL MODELO DE GESTÃO
DE COOPERATIVAS

Caros alunos,

E
stamos na reta final da nossa
disciplina. Depois de termos
estudado Associativismo, Co-
operativismo, seus conceitos,
princípios e fundamentos, suas diferen-
ças entre cooperativa e outras socieda-
des, sua forma constitutiva e sua estrutu-
ra organizacional e administração, vamos
agora aprender sobre o atual modelo de
gestão de cooperativas.
Bons estudos!

43
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão ca-
pazes de:
• saber definir quais são os proces-
sos de gestão de uma cooperati-
va, principalmente saber identifi-
car a sua missão, ao seu negócio,
aos seus objetivos e metas.
Seções de estudo
Seção 1 - Fatores de Sucesso
Seção 2 - Considerações Gerais
Assim como as demais organiza-
ções, as associações e cooperativas pre-
cisam atualizar-se no que diz respeito às
suas atividades, à tecnologia, à gestão, à
estrutura organizacional e aos relaciona-
mentos com pessoas e instituições, ado-
tando uma postura empreendedora para
ajustar-se às constantes mudanças e exi-
gências econômicas e sociais.
Em relação à gestão, nas cooperati-
vas mais simples prevalece o princípio da
autogestão, onde os próprios cooperados,
eleitos como dirigentes exercem a admi-
nistração. Porém, nas de maior comple-
xidade administrativa e que atuam em
mercados e atividades mais dinâmicas, a
gestão passou a exigir um maior grau de
profissionalização e, portanto, de investi-
mento e qualificação de seus associados
e administradores, e a contratação de pro-
fissionais no mercado de trabalho para
que ocupem posições estratégicas na ad-
44
ministração da entidade. Na busca de um
novo modelo de gestão é necessária uma
reflexão inicial para que a cooperativa se
posicione em relação à sua missão, ao seu
negócio, aos seus objetivos e metas. E que
faça tal reflexão por meio da análise da ca-
deia de valor de seu processo produtivo,
detectando falhas e excelências, e ana-
lisando as ameaças e oportunidades do
ambiente externo no qual se insere.
`SEÇÃO 1
FATORES DE SUCESSO
• Profissionalização
O amadorismo, a improvisação, o
paternalismo e interferências de ordem
política não têm mais espaço na admi-
nistração das cooperativas, que exigem o
direcionamento de esforços para a gestão
da qualidade e para a mudança do pa-
drão cultural que prejudica o desempe-
nho organizacional.
Para tanto, é importante trabalhar
com orçamento e racionalização de cus-
tos, aumento da produtividade, transpa-
rência administrativa nas decisões e mu-
dança de postura frente ao mercado, na
busca de vantagens competitivas para
garantir a sobrevivência futura da entida-
de, por meio de gestão estratégica.
O treinamento dos recursos huma-
nos e o desenvolvimento de programas
de educação cooperativista junto a asso-
ciados e colaboradores são fundamentais
ao processo de profissionalização e de
mudanças culturais.
• Financiamento das Atividades
As políticas financeiras das coopera-
tivas são incipientes, enquanto a depen-
dência de capital de agentes financeiros e
a inexpressiva contribuição financeira dos
associados conduzem essas organizações
a vincularem seu crescimento ao finan-
ciamento bancário, ao comprometimen-

to do capital de giro e ao não desenvol-
vimento de estratégias de investimentos
autofinanciados pelos associados. A ges-
tão financeira e de custos normalmente
é precária e não possibilita a utilização de
dados e informações financeiras atualiza-
das para a gestão dos negócios.
O grande desafio das empresas co-
operativas é encontrar respostas para
equacionar a distribuição de lucros e be-
nefícios ao cooperado e capitalizar a em-
presa. Para tanto, é necessária a criação e
a disseminação de mecanismos de pre-
ços que valorizem a escala de produção,
a qualidade dos produtos e serviços e a
regularidade de oferta. É necessário, tam-
bém, conscientizar o cooperado de que é
fundamental investir para a cooperativa
crescer.
• Tecnologia e Produtividade
A modernização e o progresso tecno-
lógico das cooperativas, principalmente
das cooperativas agropecuárias, baseia-se
na informação, no conhecimento, na im-
portância da qualidade e na diferenciação
de produtos no mercado concorrencial.
O aumento da produtividade pode
ser obtido de várias formas: por meio de
assistência técnica, missões, capacitação
e treinamento, visitas técnicas, realização
de convênios e parcerias com entidades
tecnológicas e de apoio.
Fornecer assistência aos cooperados
para melhor executarem seu trabalho é
um dos objetivos sociais das cooperativas,
e o desafio imediato dessas organizações
é lutar contra a falta de informação, bus-
cando vantagens competitivas.
• Organização Empresarial
É preciso analisar constantemente
as mudanças do ambiente de negócios
e as possibilidades existentes para as em-
presas, visando a adotar novas formas de
organização mais adaptadas às novas exi-
gências e necessidades do novo modelo
de ação cooperativa de mercado – a ação
integrada.
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
Também é importante estreitar os
vínculos entre os associados e a coopera-
tiva, por meio de compromissos contratu-
ais do associado para com a entidade, en-
fatizando a necessidade de capitalização
permanente, visando ao maior compro-
metimento entre as partes.
Essas ações poderão gerar uma atu-
ação mais agressiva em mercados finais,
de forma globalizada, com uma postura
ofensiva inerente aos novos modelos de
cooperativismo, em detrimento das pos-
turas defensivas características dos mo-
delos de estruturas tradicionais.
Associados mais comprometidos
com as atividades e decisões da entidade
tendem a investir mais no negócio.
• Enfoque no Cliente
As cooperativas necessitam voltar-se
para o mercado, pois é nele que se encon-
tram as forças e as demandas que irão
influenciar e interferir na sua manuten-
ção, sobrevivência e desenvolvimento. As
expectativas e exigências do consumidor
em relação aos produtos e serviços são
muitas e tudo indica que serão cada vez
maiores e mais acuradas.
Assim, o marketing, utilizando a pes-
quisa de mercado, publicidade e outras
ferramentas, é fundamental para a em-
presa moderna. Cabe à cooperativa cons-
cientizar o associado de tal exigência.
Convém ressaltar que também nas
associações, especialmente aquelas de
interesse econômico – onde grupos de
pessoas ou empresas se unem para, em
conjunto, obterem condições de negó-
cios que não atingiriam individualmente
–, os fatores considerados acima são fun-
damentais. Isso vale tanto para os empre-
endedores, na condução do seu próprio
negócio, quanto para a gestão da entida-
de, para que cumpra sua finalidade.
45
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
`SEÇÃO 2
CONSIDERAÇÕES GERAIS
É imprescindível que se tenha, antes
de qualquer coisa, uma visão estratégi-
ca para enfrentar a competitividade em
todas as áreas. Isso não pode ser visto de
maneira diferente nas cooperativas, é pre-
ciso se preocupar com a atualização con-
tínua para que se possam acompanhar as
mudanças em um mundo globalizado,
onde a velocidade das alterações tecnoló-
gicas e de mercado imprimem um cará-
ter extremamente dinâmico no processo
administrativo.
As cooperativas, da mesma forma
que outras empresas não cooperativistas,
funcionam dentro de regras de mercado,
competindo e buscando seu crescimen-
to, participação de mercado de maneira
sustentável, ao longo do tempo.
Dessa forma, deve-se definir uma
estratégia competitiva, que é a busca de
uma posição competitiva favorável, lucra-
tiva e sustentável contra as forças que de-
terminam a concorrência na organização.
Para tanto, é preciso analisar as dife-
rentes dimensões econômicas envolvidas
na discussão quando se trata de estraté-
gia empresarial no cooperativismo. O cen-
tro da análise deve considerar o ambiente
institucional que cerca o empreendimen-
to cooperativo, o que o leva a estabelecer
estratégia muitas vezes alinhada com o
restante do mercado, mas que podem
constituir formas de lidar também com
um particular momento institucional.
Porter (1995), citado por Amato Neto
em 2006, relatou o seguinte enunciado
em seu trabalho:
A essência da formulação estra-
tégica consiste em conseguir
lidar com a concorrência, na
qual a luta para participar do
mercado não é representada
pela ação de outros concorren-
tes, mas está fundamentada em
sua base econômica e nas forças
competitivas formadas por clien-
tes, fornecedores, concorrentes
46
em potencial e seus produtos
alternativos.
Tal modelo tem como foco funda-
mental cinco forças:
• entrada de novos investidores;
• poder de barganha dos clientes;
• tendência de substituição de pro-
dutos e serviços;
• poder de barganha dos fornece-
dores;
• rivalidade e manobras entre con-
correntes.
As organizações tornam-se mais ou
menos atrativas no decorrer do tempo, e
a posição competitiva reflete uma batalha
interminável entre concorrentes. Tanto a
atratividade da organização quanto a po-
sição competitiva podem ser modeladas
por uma empresa, e é isso o que torna a
escolha da estratégia competitiva desa-
fiante e excitante.
De qualquer maneira, é fundamen-
tal atentar para o fato de que o coopera-
do pode apresentar uma ação de oportu-
nismo contratual pelo fato de ser agente
principal da mesma relação contratual e,
frequentemente, pode objetivar seu pró-
prio bem-estar em detrimento da eficiên-
cia da cooperativa.
As cooperativas deveriam usar as
mesmas estratégias de posicionamento
competitivo das empresas, pois atuam
em um mesmo mercado. Atividades de
proteção da gestão eficiente das coope-
rativas devem atentar para diferenciação
dos produtos, agregação de valor, preços,
que são estratégias aplicáveis a qualquer
mercado. Isso sem perder de vista que
o objeto da cooperativa é a elevação do
bem-estar do sócio.
Em um sistema de mercado livre
e competitivo, as novas empresas que
entram trazem como alternativa, novas
capacidades, além do desejo de ganhar
alguma fatia do mercado que pretende
disputar. Isso pode implicar na redução
dos preços ou até mesmo dos custos dos
participantes que podem ser inflaciona-

dos, diminuindo a rentabilidade. Assim,
com a competição, os concorrentes sen-
tem necessidades de melhorar sua po-
sição frente aos demais, gerando a riva-
lidade no mercado. A rivalidade entre os
concorrentes existentes assume a forma
corriqueira de disputa por posição – com
o uso de táticas como concorrência de
preços, batalhas de publicidade, introdu-
ção de produtos e aumento dos serviços
ou das garantias ao cliente. A rivalidade
ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem- se pressionados ou percebem a
oportunidade de melhorar sua posição.
Afirma BIALOSKORSKI NETO (2000):
Harris, Stefanson e Fulton (1996) de-
finiram a Nova Geração de Cooperativas
como uma forma organizacional que
mantém os princípios doutrinários do co-
operativismo, como a cada associado um
único voto – igualitarismo – e participação
nos resultados, de acordo com as ativida-
des de cada um na sua empresa – pro-
rata, mas que edifica uma nova arquitetu-
ra organizacional.
Na maior parte, essas organizações
são formadas por agricultores seleciona-
dos, com um mesmo objetivo, estabele-
cer uma planta de processamento para a
agregação de valores. Nesse conceito, fica
claro que a visão e o objetivo são de mer-
cado e não do produtor, como é comum
no processo de formação de cooperativas.
De acordo com a constituição da
NGC – Nova Geração de Cooperativas
existe a obrigatória capitalização de novo
empreendimento pelo próprio coopera-
do, havendo a possibilidade de financia-
mento por parte de agentes financeiros
diretamente aos produtores interessados.
Para os cooperados, os direitos de uso da
planta processadora cooperativa são pas-
síveis de transferência e alienação, sendo
assim, há a garantia de que os investi-
mentos efetuados sejam uma reserva de
valores para os produtores rurais, isto é,
será possível transacionar “em balcão” os
direitos – ou parte desses direitos – de en-
MBA EM GESTÃO DE COOPERATIVAS | UNIGRAN • 2023
trega na cooperativa agroprocessadora.
Ressaltamos ainda que as NGCs são
empreendimentos bem focados em áre-
as definidas de negócios. Sendo assim,
tanto o crescimento quanto a diversifica-
ção acontecem por meio do surgimento
de novas organizações, por meio do esta-
belecimento de “networks” entre coope-
rativas, sendo essas networks uma nova
forma de coordenação entre cooperati-
vas. Dessa forma, têm-se aliadas eficiên-
cias econômicas e eficácia de coordena-
ção, minimizando custos de transação. As
cooperativas formam então uma organi-
zação capaz de competir em mercados
altamente exigentes.
O novo modelo de gestão das coo-
perativas exige que a administração da
entidade esteja atenta às mudanças do
mercado, cada vez mais globalizado e
concorrido, mantendo bom posiciona-
mento entre seus concorrentes, utilizan-
do estratégias competitivas de mercado.
Dessa forma, será possível manter resulta-
dos positivos e a própria sobrevivência no
mercado.
Como o Conselho Administrativo ou
a Diretoria tem por objetivo atender às ne-
cessidades dos associados, tendo em vis-
ta que esse associado é o principal foco da
direção, pois é altamente comprometido
com a cooperativa, toda a atenção deve
ser dada para que o cooperado tenha o
máximo retorno às suas necessidades.
Nesse caminho, o modelo de ges-
tão adotado deve estar de acordo com
os propósitos da entidade, em conexão
com as deliberações das Assembleias Ge-
rais, comprometido com o profissionalis-
mo que visa ao desenvolvimento da co-
operativa como um todo. Deve levar em
consideração as forças que agem sobre a
concorrência da empresa, identificando
pontos fortes e fracos, ameaças e oportu-
nidades. Dessa forma, se realiza o planeja-
mento das estratégias adequadas embu-
tidas de um bom plano de ação.
47
GESTÃO DE ESTRATÉGIA EM COOPERATIVAS
Parece que estamos indo bem. En-
tão, para encerrar a aula, vamos recordar:
Seção 1 - Fatores de Sucesso
Nessa seção vimos o quanto é im-
portante trabalhar com orçamento e
racionalização de custos, aumento da
produtividade, transparência administra-
tiva nas decisões e mudança de postura
frente ao mercado, na busca de vanta-
gens competitivas para garantir a sobre-
vivência futura da entidade, por meio da
gestão estratégica. O treinamento dos
recursos humanos e o desenvolvimento
de programas de educação cooperativis-
ta junto a associados e colaboradores são
fundamentais ao processo de profissiona-
lização e de mudanças cultuais da entida-
de, observando os avanços tecnológicos
de produção, tendo uma boa organização
empresarial e o principal focar na necessi-
dade do cliente.
Seção 2 - Considerações Gerais
Nessa seção observamos que é im-
prescindível ter uma todas as áreas, essa
visão não pode ser vista de maneira dife-
rente nas cooperativas, pois é preciso se
preocupar com a atualização contínua
para que se possam acompanhar as mu-
danças nesse mundo globalizado, onde
a velocidade das alterações tecnológicas
e de mercado imprimem um caráter ex-
tremamente dinâmico no processo admi-
nistrativo das entidades.
BIALOSKORSKI NETO, S. Contractual and
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48
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