A Programao

Neurolongstica e o
Sucesso nos Negcios
A diferena que faz a diferena
Sue Knight
Traduo
Ana Beatriz Rodrigues e
Priscila Martins Celeste
Ediouro
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O que PNL?


Programao Neurolingstica (PNL) o estudo do que promove xito no pensamento,
na linguagem e no comportamento. uma forma de codificar e reproduzir a excelncia que
lhe permite alcanar consistentemente os resultados que deseja tanto para si mesmo quanto
para os seus negcios.
O mundo dos negcios est mudando com tamanha rapidez que a necessidade de
expertise em habilidades especficas foi substituda pela necessidade de aprender e
diferenciar. Um nmero cada vez maior de empresas busca criar uma organizao voltada
para o aprendizado: uma organizao na qual os indivduos administrem seu prprio
desenvolvimento e aprendam a utilizar suas capacidades e concretizar seu potencial. Isso no
se consegue, entretanto, usando-se mtodos do passado. Faa o que sempre fez e voc
continuar conseguindo o que sempre conseguiu! A chave para o futuro est dentro dos
indivduos. E a capacidade de administrar seus pensamentos, seus conflitos e sua experincia
que far a diferena entre os indivduos e organizaes que abriro caminho para um futuro
novo, interessante e cooperativo e aqueles que ficaro rapidamente margem, tentando seguir
os lderes.

A chave para o sucesso no futuro: a mudana vem de dentro
Muitos dos livros atuais sobre o futuro do mundo dos negcios sugerem que as
empresas precisam passar pela reengenharia. No entanto, o segredo do sucesso dessa
reengenharia no est em renovar inteiramente a estrutura da organizao, mas sim em
reprogramar de dentro para fora sua forma de pensar e suas atitudes. A cultura de uma
organizao um reflexo das pessoas que nela trabalham, especialmente das que ocupam os
cargos mais altos. Os padres de um lder tornam-se inevitavelmente os padres da
organizao da qual ele faz parte. Seja ou no um gerente, na teoria ou na prtica, voc um
lder. Voc influencia o ambiente no qual se encontra. Conhecendo e atuando sobre seus
padres internos, voc influencia suas vivncias ou experincias. O sucesso vem de dentro.
Depende de sua capacidade de alcanar um nvel perfeito de excelncia em tudo que pensa,
diz ou faz. Peter Senge introduz o conceito de domnio pessoal no livro A Quinta Disciplina.
A PNL ensina como faz-lo.

A excelncia especfica ao contexto
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Dominando as tcnicas e o raciocnio apresentados neste livro, voc aprender a
produzir a excelncia em qualquer rea que escolher. A excelncia especfica ao contexto.
Muitos modelos didticos falham por presumirem que algo que funciona em um contexto
funcionar em outro. O que faz um lder em uma empresa muito diferente do que o faz em
outra. A PNL lhe possibilita codificar a excelncia e ampli-la, a fim de definir o que
realmente d resultado para voc em seu ambiente. Mais especificamente, a PNL pode lhe
permitir:
Acelerar sua capacidade de aprendizado para que voc no s gerencie a mudana
como tambm a inicie, tornando-lhe possvel abrir caminho em seus interesses e em sua rea
de trabalho especficos;
Definir resultados atraentes para si mesmo, resultados que, por sua natureza,
assumam mpeto prprio e maximizem as chances de se conseguir o que se quer, tanto no
mbito pessoal quanto nos negcios;
Desenvolver relacionamentos de alta qualidade com as pessoas que esto ao seu
redor e com as quais voc entra em contato no dia-a-dia de sua vida profissional e pessoal;
Aumentar sua sensibilidade em relao a si mesmo e aos outros, para melhor se
conscientizar das mudanas sutis de comportamento e atitude e dos efeitos de sua forma de se
comunicar;
Desenvolver sua flexibilidade, para que voc tenha mais opes e,
conseqentemente, mais influncia sobre as situaes de sua vida;
Melhorar sua capacidade de gerar comprometimento, cooperao e entusiasmo nas
pessoas ao seu redor;
Gerenciar seus pensamentos e sentimentos, a fim de controlar suas emoes e seu
destino;
Desenvolver sua capacidade de entrar no inconsciente e aproveitar seu poder superior
e seu potencial.

A diferena que faz diferena
Essas habilidades - e muito mais que a PNL lhe oferece - podem transformar sua
experincia em todos os tipos de situao. Especialmente nos negcios, a PNL a diferena
que faz diferena na comunicao, motivao, influncia, negociaes, liderana,
empowerment, desenvolvimento pessoal, definio de metas, desenvolvimento
organizacional... a lista infinita. Voc encontrar suas prprias aplicaes - essa a
verdadeira alegria da PNL.

COMO FUNCIONA A PNL
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A PNL o estudo do talento excepcional. o estudo dos processos conscientes e
inconscientes que se combinam, capacitando as pessoas a fazerem o que fazem. A PNL presta
pouca ateno ao que as pessoas dizem fazer, pois isso normalmente assemelha-se pouco ou
nada ao que elas realmente fazem. Voc poderia achar que, perguntando s pessoas bem-
sucedidas qual o seu segredo, receberia respostas precisas. Ledo engano! As pessoas muitas
vezes no tm conscincia do segredo de seu sucesso. As peas, antes desconhecidas, s vezes
so chamadas de magia da PNL. No magia, apenas a conscincia do que realmente faz
diferena e que, com tanta freqncia, est ausente da maioria dos modelos e tcnicas. A
utilizao das ferramentas da PNL lhe trar tona essas peas desconhecidas, permitindo-lhe
"codificar" o talento. esse o segredo da magia da PNL.

A magia da PNL
H coisas que voc faz e que (ainda) no entende. Voc sabe, por exemplo:
O que faz de diferente nos relacionamentos em que h perfeita comunicao nos
casos em que sabe o que a outra pessoa dir antes que ela o diga?
Como controla seus sentimentos em algumas situaes quando em outras perde o
controle?
.Como gerar, em situaes nas quais se sente especialmente confiante, a sensao de
calma e certeza interior mesmo quando todos esto contra voc?
Em suma, quando souber as respostas a essas perguntas e outras semelhantes, voc
comear a ter mais opes quanto sua forma de pensar e de se comportar. Ter mais
influncia sobre o seu destino.

O NOME
PNL significa Programao Neurolingstica.
Programao: a codificao da experincia. Um programa uma srie de etapas
destinadas concretizao de uma meta especfica. Os resultados alcanados e os efeitos
gerados em si e nos outros so conseqncia de seus programas pessoais. Existe uma
seqncia de padres de pensamento e comportamento que resulta em sua experincia.
Atravs da conscientizao dessas seqncias, voc pode codificar a estrutura de sua prpria
experincia e da dos outros.
Neuro: Refere-se ao seu sistema neurolgico, forma como voc usa os sentidos -
viso, audio, tato, paladar e olfato para traduzir sua experincia em padres de
pensamento, tanto conscientes quanto inconscientes. Est relacionado tanto sua fisiologia
quanto sua mente, e a seu funcionamento como um nico sistema. Grande parte da PNL
tenta aumentar sua conscincia em relao ao seu sistema neurolgico e ensinar a administr-
lo.
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Lingstica: Refere-se forma como voc usa a linguagem para entender sua
experincia e como comunica essa experincia a si mesmo e aos outros. Seus padres de
linguagem so uma expresso de quem voc e de como pensa.
H quem diga que J ohn Grinder e Richard Bandler, fundadores da PNL, isolaram-se em
uma cabana nas montanhas da Califrnia e fizeram-se a seguinte pergunta: "Como devemos
chamar esse trabalho?" J ohn Grinder lingista. Richard Bandler, na poca, era programador
e matemtico. Os dois vinham estudando o funcionamento da mente. Conseqentemente,
pensaram no nome Programao Neurolingstica, uma integrao de todos esses elementos.
Grande parte da PNL no novidade. Muitas das idias j existiam antes de J ohn e
Richard as reunirem sob o nome PNL. Eles usaram seus conhecimentos sobre a seqncia do
pensamento e os padres da linguagem para codificar a excelncia. Deram a esse conjunto de
conhecimentos um novo propsito e, no processo de codificao da excelncia, fizeram suas
prprias descobertas. Nasceu ento a PNL, que continua a crescer.

As mudanas que voc realmente deseja
Antes de descobrir a PNL, trabalhei durante vrios anos como consultora gerencial e
instrutora. Ensinei, tambm durante anos, tpicos como definio de objetivos, motivao,
liderana, habilidades de influncia e de comunicao. E, durante anos ainda, lutei com o
problema de realmente como gerar diferena para os gerentes e instrutores treinados por mim.
Entretanto, no consigo descobrir por que grande parte desses ensinamentos se perdiam. Essas
pessoas, por mais entusiasmadas e comprometidas que estivessem, voltavam rapidamente a
adotar as formas originais de pensamento e comportamento. A simplicidade e elegncia da
PNL est no fato de abordar o que funciona. Parece bvio demais, mas parte da magia est em
descobrir exatamente o que funciona. Nos anos em que venho ensinando e usando a PNL,
testemunhei mais mudanas sustentveis do que jamais vira antes. Dominando as abordagens
mencionadas neste livro, voc pode aprender a fazer as mudanas que realmente deseja e que
sejam adequadas s pessoas que quer ter sua volta.

O JARGO
Com um nome como Programao Neurolingstica, no surpresa constatar que a
PNL est repleta de jarges. Sistemas representacionais, submodalidades, metaprogramas,
pressuposies, posies perceptivas! E o metamodelo, um modelo sobre a linguagem, inclui
ainda outros termos _ quantificadores universais, operadores modais da necessidade,
equivalncia complexa...
Optei por evitar o jargo sempre que possvel, j que a minha meta escrever este livro
como uma forma de oferecer um guia simples e til para a PNL no trabalho.

PRINCPIOS DA PNL
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A PNL desenvolveu uma cultura prpria. Tal cultura inclui princpios relacionados
forma como a PNL ensinada e usada. So eles:

A PNL comea por voc
A PNL comea por voc. S quando aprende a administrar a si mesmo que voc
pode influenciar os outros. Entendendo como as tcnicas e o pensamento trabalham a seu
favor, voc estar mais preparado para facilitar a mudana no ambiente do qual faz parte.
O inconsciente tem um poder consideravelmente maior do que o consciente. A PNL
emprega tcnicas que ensinam tanto ao consciente quanto ao inconsciente. O melhor
treinamento em PNL incorpora muitos dos elementos caractersticos do aprendizado
acelerado e, portanto, poderoso e rpido.
A harmonia pessoal, com o que voc acredita, diz e faz, a receita para o sucesso pessoal.
Voc certamente se sentir confiante na presena de um profissional de PNL competente, pois
os sinais que ele lhe dar so uma verdadeira representao de quem e quais so suas
crenas.

Cdigo de conduta
A PNL uma forma de pensar e de se comportar. Pode se tornar um cdigo de conduta.
No duvido que a PNL, se aplicada com elegncia e respeito, possa melhorar a qualidade de
tudo que voc fizer.
A PNL parte da premissa de que voc j tem dentro de si todos os recursos necessrios
e, portanto, concentra-se em colocar tais capacidades e habilidades para fora. Aprender a PNL
um processo de crescimento e desenvolvimento pessoal.

HISTRIA DA PNL
Richard Bandler e J ohn Grinder comearam optando por estudar as pessoas que
consideravam excelentes, particularmente nas reas de comunicao e gerenciamento da
mudana. Estudaram:
Terapeutas, como Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson, e descobriram como
eles usavam associao positiva, metforas e formas de desenvolver comunicao por meio
do comportamento e da linguagem;
O trabalho dos lingistas Alfred Korzybski e Noam Chomsky, atravs do qual
desenvolveram seu aprendizado sobre as pressuposies e os padres de linguagem;
Muitos outros, inclusive o antroplogo Gregory Bateson e o psicanalista Paul
Watzlawick.
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Essas descobertas originais deram origem s tcnicas que permitiram o desenvolvimento do
estudo da PNL. Usando as habilidades de desenvolvimento de comunicao, Bandler e
Grinder conseguiram criar uma atmosfera de facilidade e abertura com outras "figuras de
excelncia" que acelerou a continuidade de seus estudos. Entendendo como seus prprios
padres de linguagem representavam seus padres de pensamento, eles puderam fazer opes
diferentes sobre como proceder com o trabalho. E assim continua. A PNL um processo
gerativo.
Voc pode estar se perguntando qual a relao de todas essas pessoas com o mundo dos
negcios. Como o trabalho de terapeutas e antroplogos pode ser relevante para nosso
ambiente de alta tecnologia, onde as mudanas so contnuas? A ligao est na palavra
"contnuas". Todos esses modelos iniciais diziam respeito mudana. Fritz Perls, Virginia
Satir e Milton Erickson eram mestres da mudana. Os processos que utilizavam encontram
paralelos absolutos na mudana que tentamos gerenciar nos negcios, tanto para os indivduos
quanto para as organizaes.

Melhoria contnua
O atual trabalho da PNL beneficia-se de tudo que a precedeu. As tcnicas que
aprendemos so tcnicas que usamos medida que continuamos a aprender. um processo de
melhoria contnua. Um de meus representantes disse-me certa vez: "O que vou fazer quando
no houver mais nada a aprender em PNL?" Acredito que esse dia nunca chegar enquanto
permanecermos na estrada da descoberta.

REUNINDO OS ELEMENTOS
Estudei e experimentei o treinamento em PNL durante mais de um ano antes das peas
comearem a se encaixar em seus lugares. Eu usava partes delas, mas na realidade no tinha
noo do todo. Foi ento que, num belo dia, no corao da Cumbria...
Minhas mos suavam frio quando os engenheiros entraram na sala de treinamento...
Eram dezoito, o ltimo grupo. Eram engenheiros que haviam evitado todas as reunies
anteriores. A empresa decidira reuni-los em um nico grupo. Normalmente, cada grupo era
composto de apenas doze membros. Vrios deks estavam perdendo o dia de trabalho para
estar ali. "Ali" era uma sala de treinamento escura e fria. L fora, o sol brilhava no cu.
Ningum me dirigiu a palavra ao entrar na sala, a no ser que eu lhes dirigisse a palavra, e
mesmo assim a resposta era monossilbica. Sentaram-se, braos e pernas cruzados, com uma
expresso de quem pergunta: "Ento, o que voc acha que vai nos ensinar?" Senti um frio no
estmago. Tinha diante de mim trs dias corridos com eles. Comecei com as perguntas
introdutrias de praxe: "O que vocs esperam desse treinamento?" O porta-voz do grupo
respondeu: "Quer saber mesmo, queridinha? No queramos estar aqui. Se no estivesse
aqui, estaria no meu departamento, fazendo o meu trabalho e, sem dvida, l que gostaria
de estar."
Eu havia trabalhado com grupos dessa empresa junto com um colega, Charles, durante
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vrios anos. A reputao de Charles com esses engenheiros era insupervel Gostavam dele e
admiravam-no. Naquele momento, optei por ser Charles. Adotei o tipo de postura que ele
adotaria. Em geral, Charles se sentava calmamente no incio desse tipo de sesso e no
tentava impressionar ningum. Fiz o mesmo. Ele sempre enfatizava que todos mereciam
respeito e que cada pessoa tinha uma riqueza e experincias a oferecer. Imaginei como seria
acreditar nisso com relao a esse grupo. Charles usava e abusava das metforas. Na
maioria das vezes, as metforas com um grupo como esse tinham a ver com esportes,
principalmente com sinuca. Felizmente, eu tinha captado algumas dicas ao longo do
caminho, por isso tinha essa opo. Assumi cada vez mais o que conhecia do estilo,
pensamento, crenas e valores de Charles. Comecei a ficar mais vontade, mais confiante.
Aos poucos, alguns membros do grupo descruzaram os braos e comearam a se aproximar.
Alguns chegaram a fazer perguntas. No decorrer do dia, as coisas continuaram a melhorar.
O verdadeiro sinal do meu sucesso ocorreu quando, ao final do segundo dia, o porta-voz do
grupo se aproximou de mim e disse: "Voc legal." At aquele momento, ele praticamente
no dissera uma palavra. Respondi como Charles responderia, com um sorriso esperto. O
treinamento foi um sucesso. Fui convidada a realizar diversas outras sesses em outras
divises. Isso, de forma simplificada, foi a PNL na prtica.
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PARTE I
ELEMENTOS DA PNL




Uma jornada de descobertas
A PNL rene muitas tcnicas que j existem h vrios anos, associando-as a novas
descobertas. ao mesmo tempo um estudo dos mestres da mudana - alguns dos quais j
morreram - e um reconhecimento dos talentos que existem dentro de cada um de ns. A PNL
uma jornada de descobertas. Quando decidi escrever este livro, meu editor e eu discutimos
detalhadamente qual seria a estrutura adequada. A PNL no evoluiu em seqncia cronolgica
- praticamente "explodiu" no mundo da terapia e, hoje, est fazendo o mesmo no mundo dos
negcios. Como estruturar um assunto de forma a permitir que o leitor entendesse os
elementos e comeasse a apreciar e experimentar o poder do todo? Tentei muitas abordagens
antes de decidirmos usar o nome Programao Neurolingstica como base da estrutura. Falar
fcil...
Os elementos da PNL no se encaixam perfeitamente nas categorias de Programao,
Neuro e Lingstica. No entanto, essas palavras funcionam como ttulos gerais teis sob os
quais se pode introduzir o assunto. Peo a tolerncia dos puristas que poderiam questionar a
categorizao exata de cada um desses elementos. Da mesma forma, enfatizo que o contedo
deste livro no , de forma alguma, completo em sua cobertura da PNL. Escolhi as peas da
PNL que acredito servirem como uma introduo til e que seriam mais relevantes ao
trabalho.
A primeira parte a Programao da PNL - a modelagem. Na modelagem, aprende-se
no s como reunir todas as habilidades da PNL para trazer luz e codificar o talento
excepcional, mas tambm mostra-se como acessar os recursos ocultos dentro de si para
comear a realizar seu verdadeiro potencial.
Esses elementos podem ser usados de formas diferentes. Como tcnicas independentes,
eles lhe permitiro melhorar a qualidade de seus relacionamentos e obter um maior controle e
mais opes em sua vida e nos resultados que alcana. Alm disso, embora muitos desses
elementos tenham sido descobertos por meio do processo de codificao da excelncia, hoje
eles tambm so usados para melhorar a qualidade do processo de codificao em si. Por
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exemplo, sua conscincia e compreenso das distines mais sutis na linguagem e no
comportamento lhe permitiro descobrir a diferena que faz diferena nos modelos de
excelncia que voc escolher estudar.
Voc pode se deparar com pessoas com diferentes pontos de vista e diferentes opinies
quanto aos elementos da PNL. Tudo bem. Acredito que o importante que cada um de ns
tome a PNL pelo que ela , um processo de descoberta. Os elementos que inclu aqui
constituem uma introduo PNL. No s existem outros elementos conhecidos e ensinados
como sem dvida outros esto sendo descobertos enquanto eu escrevo este livro. Ofereo-lhes
essas habilidades essenciais como forma de desenvolver sua conscincia e sensibilidade, tanto
para si mesmo quanto para os outros. Se conseguir isso, voc j ter iniciado o processo de
mudana.
Na parte sobre Neuro, tratamos da forma como usamos a mente, o corpo e os sentidos
para pensar e entender a experincia. Quanto maior a conscincia em relao aos seus padres
de Pensamento, maior a flexibilidade e, portanto, maior a influncia sobre nosso destino.

Poder do pensamento
Inicio essa seo com os padres de pensamento. A descoberta das formas peculiares
atravs das quais pensamos abriu as portas para muitos dos modelos para mudana descritos
na Parte II. Existem muitos livros que o estimularo a "pensar de forma positiva", "manter a
calma" ou "manter o controle". A PNL lhe ensina como fazer isso, e esta seo, em particular,
o ajudar a expandir o poder do seu pensamento. A PNL o faz no prescrevendo tcnicas fixas
que funcionam para algumas pessoas, mas sim permitindo que voc explore o que "pensar
de forma positiva", "manter a calma" e "manter o controle", por exemplo. Voc utiliza formas
especficas de acessar e usar esses tipos de recursos, por menor que tenha sido a freqncia e
por mais breve o tempo em que possa t-los usado no passado. Depois que entender os
elementos de seu "programa pessoal", voc pode utiliz-los quando quiser. Esta seo
despertar sua conscincia para as formas como voc faz o que faz um passo para o
domnio pessoal.

Estilos nicos
Nesta seo, incluo tambm os filtros. A percepo que voc tem a respeito das
situaes e das pessoas governada pelos filtros atravs dos quais vivncia o mundo.
Reconhecendo esses filtros, voc pode aumentar a compreenso que tem de sua capacidade de
relacionar os estilos peculiares das pessoas que o cercam. Por exemplo, j notou como
algumas pessoas, quando reunidas, conversam sobre o que faz falta e diferente nas idias e
propostas de que gostam? Em contrapartida, j notou que outras buscam o que gostam e como
suas idias se comparam com outras semelhantes? Infelizmente, juntos, eles parecem falar
lnguas diferentes. Muito freqentemente, as pessoas que buscam o que falta e diferente so
rotuladas de "difceis".

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Informaes de qualidade
Sob o rtulo Lingstica, incluo padres de linguagem, perguntas precisas e
metforas. Os meios com que se pode usar a linguagem para facilitar a mudana formaram
uma grande parte do trabalho inicial de J ohn Grinder e Richard Bandler. Nos negcios, a
linguagem uma das formas mais prontamente disponveis de influncia. A seo sobre
padres de linguagem explora como voc pode usar seus sentidos para enriquecer sua
linguagem e lhe dar vida. Com as perguntas precisas, voc pode aprender a gerar informaes
de qualidade, a energia vital dos negcios. As perguntas precisas so, sem dvida, uma das
ferramentas mais poderosas para se questionar as limitaes que as pessoas criam para si
mesmas. Seu uso oferece uma soluo para o desafio do empowerment. Enquanto as
perguntas precisas funcionam em grande parte no nvel consciente, a metfora uma forma de
utilizar o inconsciente no processo de mudana. Aprenda a reconhecer e usar as metforas
para envolver a mente de seus ouvintes e superar, de forma elegante, a resistncia consciente.
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Programao


O processo de codificao do talento conhecido como modelagem. Quando nos
colocamos no lugar de algum e reproduzimos o que esse algum faz, como o faz, e os
resultados obtidos, estamos realizando o processo de modelagem. A modelagem envolve a
reproduo da mesma seqncia de padres de pensamento, linguagem e comportamento que
seu sujeito. Para fazer isso, voc tambm precisa assumir (embora temporariamente) sua
identidade e suas crenas. De fato, usando uma metfora da rea de computao, voc est
inferindo o cdigo de programa necessrio para demonstrar o talento e executando o
programa como e quando quer.

Reproduzindo a excelncia
O propsito de se modelar o talento nos negcios reproduzir a excelncia. Se voc
deseja reproduzir o sucesso de um vendedor, gerente ou apresentador de destaque, a
modelagem lhe permitir faz-lo. Essas pessoas executam programas mentais e fsicos sobre
os quais no tm conscincia e que, quase com certeza, no esto em nenhum livro padro
sobre tcnicas de vendas, modelos gerenciais ou habilidades de apresentao. Os programas
executados por elas podem ser especficos ao setor, ao cliente ou at mesmo ao local e
ocasio. A excelncia, como tal, e especfica ao contexto. Voc pode descobrir que partes de
seu programa agregam pouco ou nenhum valor e que outras podem ser desenvolvidas,
resultando na ampliao do talento sob estudo.

Aprenda a aprender
A PNL portanto, em essncia, um processo ativo. Quanto mais modelar a excelncia,
mais voc descobrir. A PNL funciona em um nvel acima da maior parte do treinamento
tradicional. Oferece propriedade e descoberta e lhe permite aprender a aprender.
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1-1
MODELAGEM


Se algum pode, qualquer um pode. Essa a base da modelagem. A modelagem diz
respeito mais ao como do que ao por qu. H uma piada que diz que os adeptos da PNL no
se apresentam dizendo "Como vai?", mas sim "Como se faz isso?"

Funcionrio-modelo
A modelagem pode assumir muitas formas. Algumas das habilidades mais fundamentais
tero sido aprendidas atravs da modelagem de outras. Os bebs e as crianas pequenas so
especialistas em modelagem. Somente quando comeam a aprender pelos mtodos mais
tradicionais que comeam a perder essa habilidade.
Em uma empresa, tal prtica incentivada pela premiao do funcionrio-modelo.
Pode-se modelar qualquer coisa - as pessoas so excelentes em muitas esferas
diferentes. Pode-se, por exemplo, ter excelncia na capacidade de:
gerar compromisso e respeito;
motivar a si mesmo e aos outros;
vender e influenciar;
dar o melhor de si nos esportes;
ouvir;
falar fluentemente uma lngua estrangeira;
e assim por diante.
Mas pode-se tambm ter excelncia em sua capacidade de:
ficar deprimido;
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ficar de mau humor;
irritar-se;
ficar imune s emoes;
procrastinar;
preocupar-se.
Modelando cada uma dessas habilidades, voc pode desenvolver a conscincia do
processo e, com a conscincia, ter opes, opes de continuar o mesmo processo ou de fazer
outra coisa.

Transferindo uma habilidade
Voc pode aplicar o processo de modelagem a si mesmo. Poderia, por exemplo, querer
reproduzir uma habilidade que possui em algumas reas de sua vida ou trabalho, a fim de us-
la em outros contextos. Suponhamos que voc seja influente no trato com seus colegas de
trabalho, mas no tenha o mesmo nvel de influncia junto aos seus clientes. Voc poderia
modelar-se a fim de descobrir a diferena, para assim usar sua influncia no contexto que
quiser.

Agindo como mentor
Muitas empresas possuem atualmente um sistema de mentores em que os membros do
staff, como parte de seu desenvolvimento, so alocados junto a um funcionrio mais graduado
ou mais experiente a fim de aprender com ele (um novo rtulo para o mtodo Funcionrio-
modelo) . Freqentemente, o sucesso desse sistema depende da capacidade do funcionrio
mais experiente de comunicar suas habilidades. Muitas vezes, ele no conhece suas melhores
habilidades nem sabe us-las. Se, entretanto, o "aluno" estiver equipado com habilidades de
modelagem da PNL, ele pode trazer tona as habilidades de que precisa para aprender. O
sujeito sendo modelado tambm pode se beneficiar desse processo, conscientizando-se de
como estrutura sua experincia. Com essa capacidade, pode reproduzir de forma mais
consistente as habilidades desejadas.

ESTRATGIAS
A PNL uma forma de codificar a excelncia. Alcanamos os resultados que
alcanamos atravs dos programas que executamos. Assim como os programas de
computador so uma seqncia de cdigos, os programas pessoais so uma seqncia de
cdigos mentais e comportamentais. AO caminhar, falar, dirigir, ler e rir, pouco provvel que
voc pense conscientemente em como faz essas coisas. Os programas que fazem isso
acontecer so administrados em seu nome pelo seu inconsciente. Esses programas so
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conhecidos como estratgias.

Estratgias inconscientes
No entanto, se quiser modelar a excelncia em si mesmo ou em outras pessoas, sua meta
trazer tona tanto as estratgias inconscientes quanto as estratgias conscientes que lhe
permitem fazer o que voc faz. Quando conhece a estratgia segundo a qual uma pessoa
administrou sua experincia, voc tem a chave para reproduzir sozinho essa experincia.
Quando um chef produz um jantar gourmet, est no apenas seguindo uma receita
contendo os ingredientes como tambm est seguindo uma receita contendo padres de
pensamento e comportamento. Ele pode, por exemplo, ter uma imagem da aparncia que
deseja para o prato, acompanhada do aroma da refeio final. Pode tambm estar preocupado
com o tempo de preparao e com a aparncia e textura dos ingredientes. Tem uma forma
especfica de chegar ao resultado.

Estratgias para tomada de decises
Voc tem estratgias para tomar decises, tais como o que fazer para o jantar, onde ir no
feriado, como planejar seu dia. Haver um padro quanto forma como far isso. Por
exemplo, a forma como decidi escrever este livro foi:
l. Vi outras pessoas (amigos ntimos) escreverem um livro.
2. Imaginei-me escrevendo um livro.
3. Perguntei-me vrias vezes qual seria o tema do livro e como eu o escreveria.
4. Observei e procurei exemplos de como as outras pessoas faziam isso.
5. Comprometi-me dizendo s pessoas o que planejava fazer.
A compreenso de uma estratgia me proporciona opes quanto a como e quando us-
la. Da mesma forma, se uma pessoa quisesse influenciar minha deciso de escrever, seria til
que ela entendesse minha estratgia, em vez de impor suas estratgias pessoais.
Suponhamos que voc identifique que seu parceiro nas negociaes tem uma estratgia
de negociao que envolve:|
1. Criar uma imagem do que deseja (visual).
2. Fazer a si mesmo uma pergunta sobre a viabilidade do resultado (auditivo).
3. Ter uma sensao de certeza de que isso que deseja (sentimentos).

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Reproduzindo estratgias
Reproduzindo essa estratgia, voc estar ajudando e influenciando seu processo
decisrio. Digamos que o resultado fosse pedir uma promoo para um novo cargo. Voc
poderia reproduzir sua estratgia dizendo:
1. "Imagine como seria aproximar-se de seu chefe, ver-se com ele, esclarecendo seu
futuro." (visual)
2. "Pergunte-se se isso factvel." (auditivo)
3. "E voc saber instantaneamente se essa a abordagem certa para voc."
(sentimentos)
importante lembrar que se voc perguntar a uma pessoa "Como se faz isso?", ou seja,
se pedir-lhe que lembre conscientemente de sua estratgia, pouco provvel que ela possa
tom-la explcita para voc. Ela pode dizer "no sei" ou lhe dir o que acha que faz. Isso
raramente equivale ao que ela realmente faz. Para trazer a estratgia tona, a pessoa que voc
est modelando precisa estar fazendo ou revivendo a experincia que voc deseja modelar.
Consulte o Captulo 3.5 para descobrir mais sobre como modelar uma habilidade.

MODELAGEM NOS NEGCIOS
A modelagem nos negcios levou a inovaes significativas na forma de se ensinar as
habilidades. Tradicionalmente, as empresas usaram programas de treinamento-padro para
ensinar habilidades-padro. Na maioria das vezes, os treinandos tinham que adaptar essas
habilidades ao seu ambiente especfico. Existem padres nicos que funcionam em uma
empresa e no funcionam em outra. A modelagem lhe permite trazer tona esses padres
especficos ao contexto a fim de reproduzir a excelncia em seu prprio ambiente. Escolhendo
as pessoas que excedem dentro de sua organizao, no s voc poder reproduzir seus nveis
de sucesso como tambm poder ajudar seus modelos de excelncia a alcanar maior
consistncia em seu prprio desempenho.

Consistncia no desempenho
O processo de modelagem envolve observar e ouvir os modelos em ao no contexto
relevante ara identificar o que eles fazem e como fazem. Sua sensibilidade, flexibilidade e
habilidade em desenvolver comunicao so cruciais nesse processo. Ao entrevistar aquele
que voc deseja modelar observe e escute com ateno, em vez de basear-se no que ele lhe
diz. O movimento de seus olhos, o uso da linguagem e mudanas sutis em seu comportamento
no-verbal transmitem uma riqueza de informaes.
Refinamento da estratgia
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A alegria de modelar o fato de se poder refinar o modelo testando que elementos
devem ser acrescentados excelncia e que elementos devem ser retirados, ou que no fazem
diferena alguma. Eliminando um elemento de cada vez, voc pode determinar como isso
afeta o resultado geral. Isso lhe permite gerar o modelo mais eficaz, que voc pode usar para
ensinar aos outros, at mesmo aos prprios entrevistados.
Esse processo se aplica a vrias modelagens, seja de um indivduo, uma equipe ou uma
organizao completa. As habilidades necessrias para se vender um carro de luxo so muito
diferentes das habilidades necessrias para se vender um programa de computador. As
habilidades necessrias para motivar um grupo de operrios da linha de produo so muito
diferentes das habilidades necessrias para se motivar executivos de publicidade. A
modelagem lhe permite descobrir as peculiaridades do modelo, a qualidade do talento nato e a
habilidade natural.

UM BENCHMARK DA EXCELNCIA
O resultado de grande parte da modelagem que ocorreu foi a descoberta de
determinados padres de excelncia. Ofereo esse benchmark de excelncia com cautela. No
algo fixo, continua a se desenvolver. Ofereo-o como um atalho para a excelncia hoje, mas
e amanh...?

Os elementos da excelncia
Uso o termo excelncia com referncia a indivduos e organizaes que alcanam
consistentemente as metas que definem para si mesmos. As pessoas e organizaes que
alcanam a excelncia:

Sistemas
6 Prestam ateno a como se encaixam no sistema maior do qual fazem parte. Sua
misso destina-se a agregar valor ao sistema como um todo; tem natureza ecolgica. Anita
Roddick, fundadora da The Body Shop, busca melhorar os pases com os quais comercializa.
Cada vez mais bem-sucedidas tambm so as empresas areas que respeitam a cultura dos
pases para os quais viajam. O desenvolvimento explorador de lugares como Costa Brava foi
substitudo por uma gerncia mais sensvel em relao ao meio ambiente com o declnio do
turismo. S agora, que as pessoas esto comeando a repor o que destruram, que reapareceu
o interesse por essas reas.

Misso
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6 Tm uma misso ou identidade apoiada e entendida por todos. Se for uma equipe ou
uma organizao, essa misso ser uma expresso do que cada equipe ou membro da empresa
realmente deseja. Por isso, freqentemente as empresas tm declaraes de misso
penduradas na parede das quais os funcionrios sequer se lembram.
As empresas cuja nica razo de ser so os lucros tm enfrentado dificuldades cada vez
maiores e muitas desapareceram. O mesmo se aplica a indivduos e equipes. Que valor eles ou
voc agregam ao sistema do qual fazem parte? Os gerentes cuja nica contribuio para o
sistema a interferncia e atrasos so tolerados cada vez menos.

Crenas
6 Tm e praticam as crenas de excelncia. Acreditam que:
cada pessoa nica;
todos fazem a melhor escolha que lhes est disponvel na poca;
no existe fracasso, apenas feedback;
por trs de todo comportamento h uma inteno positiva;
o significado da comunicao seu efeito;
todo problema tem soluo;
quem tiver mais flexibilidade de pensamento e comportamento tem a melhor chance
de sucesso;
mente e corpo fazem parte do mesmo sistema;
conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado das seqncias e
combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes.
O Captulo 2.1 explica detalhadamente essas crenas.

Capacidades
6 So capazes de:
sensibilidade para consigo mesmos e para com os outros. So capazes de reconhecer
mudanas em suas posturas e nas dos outros, respondendo a elas.
flexibilidade para mudar o que fazem e como fazem, quando o que esto fazendo no
est funcionando. Como comparao, durante anos, as pessoas de alguns setores do mercado
aprenderam um procedimento de vendas especfico 10 passos para vender seguros, ou um
carro. Provavelmente, pior ainda so alguns vendedores que sequer usam passo algum.
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muito diferente lidar com algum que empregue tanto sensibilidade quanto flexibilidade na
forma de abordar voc e de lhe responder.
pensar em termos de resultado e da habilidade de integrar os resultados delas e o seu
em um nico resultado. Essa tcnica chamada de harmonizao por Genie Laborde no belo
livro Influencing with Integrity.

Comportamento
6 Agir e falar no dia-a-dia de forma a refletir sua misso, suas crenas e suas
capacidades. Observando-as e ouvindo-as, sua misso, suas crenas e suas capacidades ficam
evidentes. Seu comportamento harmonioso, coerente, livre de mensagens confusas. Elas
agem com base em um conjunto de princpios que formam a base de tudo que fazem.

Ambiente
6 Reconhecer que seu ambiente uma expresso do que so e do que pensam. Elas
escolhem pessoas e lugares que tenham os mesmos valores, resultados comuns e que estejam
envolvidas no processo de aprendizado.
A aplicao da PNL cresce a cada dia. A PNL foi usada para descobrir como lderes
famosos geram compromisso e paixo. Usamos a PNL para descobrir como eles pensam,
como usam
a
linguagem e que mudanas sutis em sua linguagem gestual influenciam a
resposta que recebem. Estudamos bons negociadores, pessoas capazes de discutir os assuntos
mais melindrosos e levar a discusso a um acordo que ganha o compromisso de todos os
envolvidos.
O mundo dos esportes deu muito o que pensar nas empresas recentemente. A
compreenso de como os principais atletas excedem nos permite entender os componentes da
automotivao, aplicando-os a ns.
Existem inmeros outros exemplos. Vendedores capazes de verbalizar desejos que seus
clientes sequer expressaram, apresentadores que colocam informaes de forma atraente e
motivadora, consultores que, com as perguntas mais elegantes, iniciam profundas mudanas.
Como o fazem? A PNL est oferecendo as respostas.

RESUMO
Melhorias contnuas
A PNL um processo de modelagem. As habilidades e tcnicas explicadas nos
captulos que seseguiro so resultado da modelagem da excelncia. Como tal, um assunto
em constante mudana, em constante crescimento. Quando nos envolvemos com a PNL,
envolvemo-nos em um poderoso processo de aprendizado que se desenvolve constantemente.
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disso que trata melhoria contnua.
O resultado da modelagem a competncia consciente, o domnio das tcnicas que
termos e das habilidades que desejamos ter. Subseqentemente, toma-se uma competncia
inconsciente. Torna-se uma parte natural de quem somos. Em sua forma mais simples, um
processo que vimos usando a vida toda. Em sua forma mais sofisticada, uma forma de gerar
excelncia em tudo que fazemos, como indivduos, como equipe, como empresa.
Algumas pessoas se afastaram da PNL por causa da paixo com a qual outras pessoas
proclamaram seus benefcios. No entanto, parte das preocupaes sobre esse entusiasmo e
zelo tem a ver com o poder da tcnica. Ela funciona. Realmente faz diferena.

PARA REFLETIR
1. De que forma peculiar voc agrega valor:
a sua famlia?
a seu papel na sua empresa?
a suas amizades?
comunidade da qual faz parte?
vida?
2. Pense nos eventos que voc programou para o resto da semana. Existe algum deles
sobre o qual voc no se sente confiante ou feliz? Pense em algum que conhece e que
poderia lidar com esse evento da forma que voc gostaria de lidar. Fique no lugar dessa
pessoa e imagine-se lidando com esse evento como se fosse a outra pessoa.
3 Quais foram as maiores influncias em sua forma de ser hoje? O que pensa sobre as
influncias que voc incorporou na pessoa que ?
4. Quem voc mais gostaria de lembrar em termos de suas habilidades ou seu estilo?
Existe algum colega de trabalho ou amigo cujo estilo e habilidade voc admire? Imagine
como seria se voc se parecesse com ele.

Certo dia um homem estava cuidando do jardim que beirava um deserto no Arizona.
Anoitecia, e ele ouviu a distncia o som de motocicletas. Uma gangue do Hells Angels se
aproximou, atacou-o, amarrou-o a uma das motos e levou-o at o deserto. L, ele foi deixado,
quase morte, ao cair da noite. Ele sobreviveu noite, e comeou a recuperar conscincia
quando o sol apareceu acima do horizonte.
Ele sabia que sol no deserto significa morte certa. Sem comida, gua ou abrigo, ele no
tinha chance de sobrevivncia. Foi ento que notou ao seu lado um pequeno arbusto. Ele
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engatinhou para baixo do arbusto e ficou agachado, usando a pequena sombra que havia
para se proteger dos raios do sol escaldante. Desesperou-se - ningum sabia onde ele estava.
Justo nesse momento, avistou um falco que aterrissava no galho do arbusto. Para a
surpresa do homem, o falco falou, e perguntou:
Posso ajud-lo?
Chocado, o homem respondeu:
Estou morrendo de sede, minha boca e lngua esto inchadas. Preciso de gua para
sobreviver.
Olhe para trs - disse o falco. - H uma cobra. Siga-a, pois ela sabe onde a gua
se esconde nas pedras. L voc poder beber gua.
O homem voltou ao arbusto e, no dia seguinte, o falco voltou.
Como est? - perguntou o falco.
Consegui beber gua, mas preciso de comida para sobreviver - a gua s no basta.
Fique quieto e espere at o antlope passar. Quando ele. passar, siga-o - ele pode
lhe mostrar onde esto os cactos, cuja polpa voc pode comer.
Quando o homem seguiu o antlope, encontrou comida e conseguiu comer. Sentindo-se
mal, ele voltou ao arbusto e, mais uma vez, o falco chegou.
Posso fazer alguma coisa por voc?
Sim - respondeu o homem. - Embora eu j tenha matado a sede e a fome, ainda
preciso de sal para sobreviver. Como posso consegui-lo?
No tenha medo - disse o falco. - A raposa tambm precisa de sal Se seguir a
raposa, voc ver onde ela encontra pedras para lamber que lhe daro o sal necessrio.
O homem fez o que o falco disse e voltou, para descobrir que o arbusto embaixo do
qual se escondia havia se queimado.
O que farei agora? - perguntou. - No tenho abrigo, morrerei queimado.
Foi ento que o homem percebeu que estivera no deserto todo o dia seguindo animais,
Havia aprendido a encontrar comida, gua e sal. Sabia como sobreviver. Notou as ricas
cores do cu medida que o sol afundava no horizonte, os azuis, os roxos e o dourado do
prprio sol. Ouviu canes estranhas dos pssaros na distncia e sentiu uma enorme paz e
alegria internas.
Quer que lhe mostre o caminho de casa? - perguntou o falco. O homem pensou por
um momento e disse:
Acho que vou ficar mais um pouco.
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22
Neuro
Muitos dos modelos tradicionais de mudana e influncia tentaram gerar mudanas
atravs da manipulao de outras pessoas e do ambiente. A realidade que no podemos
mudar as outras pessoas, s podemos mudar a ns mesmos. Seu ambiente controlado pelos
seus padres mentais de pensamento.
Existem pessoas, por exemplo, que s vem os aspectos positivos dos outros. No tm
representao para coisas negativas. Em seu mundo, o mal no existe.
Nossos pensamentos enviam sinais
Nossos pensamentos manifestam-se em tudo que fazemos, muitas vezes de formas
inconscientes. Entretanto, ao faz-lo, esses pensamentos enviam sinais para o mundo sobre o
que queremos, em que acreditamos e quem somos. E o mundo responde a tais sinais.
Conseqentemente, o segredo para influenciar essas respostas est em modificar os sinais
internos. A PNL nos oferece a oportunidade de gerenciar tais representaes e sinais internos.
Comea-se a aproveitar o Potencial do computador mais poderoso do mundo - a mente.
Aprendendo a gerenciar seus pensamentos, voc pode:
modificar a forma como experimenta as situaes e as pessoas;
influenciar as reaes obtidas;
manter lembranas que sustentem a pessoa que voc quer ser;
criar o futuro que deseja;
desenvolver os relacionamentos que deseja.
E essa apenas uma lista inicial. Voc pode aprender a gerenciar sua mente de tal forma
que ela trabalhe a seu favor em qualquer coisa que faa.
23
1-2
PADRES DE PENSAMENTO
Os padres de pensamento e a capacidade de gerenci-los constituem uma grande parte
do que "faz diferena na PNL. Aprender a exercitar todos os diferentes componentes pode
demorar um pouco. No entanto, cada desenvolvimento em sua habilidade de faz-lo o levar a
dominar melhor sua prpria experincia. Essa habilidade, associada a outras habilidades e
tcnicas da PNL, lhe permitir reproduzir no s a experincia dos outros como tambm a sua
prpria experincia. Sua maior conscincia de como faz o que faz leva automaticamente a
maiores opes para voc.
Padres nicos de pensamento
Seu crebro um recurso desconhecido, cuja maior parte no utilizada. As conexes
que voc estabelece e a forma como representa lembranas, idias e informaes lhe so
peculiares. Quando entender a natureza dessas representaes, voc comear a controlar a
sua mente e, conseqentemente, sua experincia. Somos o que pensamos.
Absorvemos as informaes atravs de nossos sentidos: viso, audio, tato, paladar e
olfato. Representamos essas informaes em nossa mente como uma combinao desses
sistemas sensrios. Nossos padres de pensamento fazem parte de nossa forma de "codificar"
a experincia. A PNL nos permite influenciar o mundo. Aprendendo a administrar nossos
pensamentos, aprendemos a criar a vida e a carreira que queremos para ns mesmos. A vida ,
literalmente, o que fazemos dela.
PREFERNCIAS NOS PADRES DE PENSAMENTO
Vamos explorar algumas dessas diferenas nos padres de pensamento.
Pense em "caf". O que lhe vem mente?
Uma imagem? Talvez voc tenha imaginado xcaras de caf e uma garrafa de caf.
Ou talvez tenha ouvido o som do caf sendo coado. Ou talvez o barulho do caf sendo
colocado na xcara.

Ou talvez tenha se assemelhado mais a uma sensao. A sensao da xcara de caf, o
gosto do caf ou o aroma do caf fresco.
Talvez tenha sido uma combinao de todas essas formas diferentes de pensar. Essas
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diferentes formas de pensar so:
Visual Voc pensa em imagens. Representa as idias, lembranas e fantasias como
imagens mentais.
Auditiva Voc pensa em sons. Esses sons podem ser vozes, rudos, por exemplo, o
som do caf sendo coado.
Sentimentos Voc representa pensamentos sob a forma de sentimentos, que poderiam ser
uma emoo interna ou o pensamento de um toque fsico. Podemos incluir
paladar e olfato nessa categoria de sentimentos.

Imagens, sons e sentimentos
Voc descobrir que provavelmente tem preferncia por um sistema em detrimento dos
outros, tanto em sua forma de pensar quanto em sua forma de se comunicar.
Seria surpresa constatar que a "comunicao" um dos maiores problemas nas
empresas hoje? Considere uma reunio de negcios e o nvel de frustrao que tantas pessoas
expressam nas reunies s quais comparecem. Mesmo nas reunies nas quais se cumpre um
objetivo, provvel que cada um dos membros da reunio represente uma concluso de forma
diferente. Por exemplo, dentre as vrias formas atravs das quais os membros de uma reunio
poderiam imaginar um resultado bem-sucedido poderiam estar:
Reunies de negcios
Visual Uma imagem de todas as aes sobre as quais se chegou a uma concluso em
um quadro com nomes associados a elas.
Auditiva Pessoas conversando entre si no final de uma reunio e fazendo comentrios
como "Isso foi realmente til. Sei exatamente o que o meu departamento vai
ter que fazer a seguir".
Sentimentos Sensao de apertar a mo de outros membros da reunio e um sentimento
terno e agradvel.

Depois que se conscientizar dessas diferenas, voc poder comear a not-las. A Parte
II mostra como usar essas habilidades essenciais para gerar bons efeitos nos negcios.
Talvez voc j consiga reconhecer as preferncias no seu pensamento. Para verificar se
realmente consegue, utilize o questionrio do Captulo 3.1 - Identifique Seu Padro de
Pensamento Preferido.
MOVIMENTOS DOS OLHOS
A forma como voc movimenta os olhos uma pista sobre sua forma de pensar. Por
25
exemplo, algum prximo de voc gaba-se de saber soletrar bem? Peca-lhe para soletrar
"paraleleppedo". Observe seus olhos enquanto ela soletra. Se for realmente boa nisso, peca-
lhe para soletrar a mesma palavra de trs para frente. Quem sabe soletrar bem normalmente
olha para cima, os olhos direita ou esquerda, para ver a palavra na mente. Como
conseguem ver a palavra escrita, essas pessoas no tm dificuldade de soletr-la de trs para
frente. como se estivesse escrita em uma pgina sua frente.
Seu professor j lhe disse que voc no encontraria a resposta no teto? Na verdade,
provavelmente encontraria. Seus olhos indicam sua forma de pensar.
Normalmente, os movimentos dos olhos so organizados da seguinte forma:

para cima e para a direita
imagens construdas e imaginadas
por exemplo, voc flutuando no ar ou voc com os cabelos azuis (supondo-se
que voc ainda no os tenha pintado de azul!)

para cima e para a esquerda
imagens lembradas
por exemplo, cenas de suas frias, a imagem da sua escola

para a direita
sons imaginados
por exemplo, seu chefe falando com a voz de pato Donald, o som de um gato
latindo

para a esquerda
sons lembrados
por exemplo, sua msica preferida, o som da gua do chuveiro

para baixo e para a direita
sentimentos e emoes internas
por exemplo, o toque da seda, a sensao de confiana ou tristeza

para baixo e para a esquerda
dilogos internos
por exemplo, o que diz a si mesmo antes de fazer uma apresentao
importante ou o que diz a si mesmo antes de adormecer
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para a frente, sem foco
imagens visuais, lembradas ou criadas
por exemplo, o rosto de amigos ntimos, o trajeto imaginado de uma viagem
que voc est prestes a fazer

Esses so os movimentos usuais do olho para pessoas destras, mas existem excees.
Nos canhotos, essas posies podem se inverter. E importante verificar. normal ter
variaes apenas na inverso dos lados. Visual sempre para cima (ou para frente). Auditivo
sempre para os lados (em direo aos ouvidos) e sentimentos e dilogos internos so
sempre para baixo.
E, se pensarmos bem, algumas expresses na linguagem apiam tal conceito. Falamos
em:
olhar as coisas de frente;
levantar a cabea parar de se "sentir para baixo".
Tempo para pensar
Conscientizando-se dos movimentos dos olhos das pessoas, voc poder desenvolver
sua sensibilidade ao que elas esto pensando e sentindo. Se fizer uma pergunta a uma pessoa e
ela ficar com um olhar vago, ao longe, para acessar as informaes necessrias para
responder, no adianta dizer mais nada antes que ela termine seu processamento mental.
Quando tiver terminado, ela geralmente far contato visual com voc novamente.
J ouvi algumas pessoas dizerem que ficam irritadas quando a pessoa com quem esto
conversando no estabelecem contato visual constante com elas. Para a maioria das pessoas,
fazer isso significaria parar de pensar!
A compreenso dessas distines no pensamento comea a lhe proporcionar insights
quanto s formas como voc e os outros acessam e processam as informaes. Mais adiante
neste livro, voc aprender a usar essa compreenso para ajudar a estabelecer comunicao,
melhorar a compreenso e influenciar e codificar a excelncia.
DISTINES MAIS SUTIS NO PENSAMENTO
Existem distines mais sutis dentro de cada um dos principais padres de pensamento -
visual, auditivo e sentimentos. Por exemplo, as cores e nitidez de uma imagem, o tom e o
volume de um som, e a fora e a localizao de um sentimento. As pessoas que controlam
suas emoes e sua experincia tm capacidade de manipular essas distines sutis em seu
pensamento. Aprender a exercitar e ampliar a gama de padres de pensamento leva
agilidade mental em sua capacidade de pensar da forma desejada, da mesma forma que o
exerccio fsico leva flexibilidade do corpo.
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Voc chega em casa e entra na cozinha. As superfcies esto limpas e brancas. Em uma
delas, h uma tigela de cermica azul cheia de frutas, mas verdes, uvas rosadas e vrios
limes verde-brilhantes. Pega um dos limes e sente com a ponta dos dedos a textura de sua
casca. Leva-o at o nariz e sente seu aroma penetrante. Tambm em uma das superfcies,
encontra uma faca afiada de cozinha e uma tbua. Coloca o limo sobre a tbua e corta-o ao
meio. Um pouco do suco fresco do limo espirra no ar. Voc pega metade do limo e observa
os segmentos definidos, alguns cortados ao meio. Leva essa metade boca; o aroma
penetrante fica ainda mais forte. Voc enterra seus dentes nele.
Corpo e mente so uma coisa s
Nesse ponto, o fluxo de saliva na sua boca provavelmente ter aumentado. Esse o
poder de seu processo de pensamento. Sua forma de pensar afeta seu estado interno, o que,
por sua vez, ocasiona uma reao fsica, nesse caso o fluxo de saliva. Sua mente no consegue
distinguir o imaginado do que real.
Por exemplo:
Em seu trabalho, Jim tinha que fazer apresentaes freqentes. Embora se sentisse
vontade em reunies pessoais, toda vez que tinha que fazer uma apresentao para grupos
com mais de meia dzia de pessoas ficava pouco vontade e nervoso. Piorava se ele
soubesse da apresentao com vrios dias de antecedncia, pois comeava a imaginar o que
poderia sair errado. Imaginava, em particular, uma sala escura e, embora houvesse pessoas
em sua imagem, seus rostos no eram ntidos. Geralmente, comeava dizendo a si mesmo,
com uma voz interna rspida e crtica, os problemas que poderia ter. Por exemplo, no
conseguiria explicar com clareza o que tinha a dizer. Quando ouvia sua prpria voz, essa
parecia um suspiro. Ele podia ver as pessoas se aproximando, na tentativa de escutar, ou
sentadas com um olhar distante. Sentia um enjo pesado no estmago, o corao se
acelerava e a boca ficava seca. Gotas de suor brotavam na testa e na mo.
E tudo isso antes mesmo de ele comear a apresentao!
Resultado: voc efetivamente arruna sua vida em sua prpria mente na medida em que
influencia o resultado final. Sua vida torna-se uma profecia concretizada! Ns somos o que
pensamos.
GERENCIE SEU PROCESSO DE PENSAMENTO
Pense em alguma coisa que tenha feito na semana passada. Agora pense em alguma
coisa que poderia ter feito na semana passada, mas no fez. A pergunta : como voc sabe que
fez uma e no fez a outra? Afinal, so apenas lembranas - uma recordada, outra criada. Com
que freqncia voc teve a experincia de no saber ao certo se fez alguma coisa ou no?
"Ser que tranquei a porta da frente?" "Desliguei o aquecedor?"
Passado, Presente ou Futuro?
Pense em alguma coisa que fez na semana passada e que far de forma idntica amanh.
Poderia ser sair da cama, escovar os dentes ou acertar o alarme para a hora desejada. Como
voc consegue distinguir o que fez ontem do que far amanh? E o que fez ontem do que far
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amanh?
Muitos distinguem passado e futuro segundo o local onde posicionam as imagens em
sua mente. Por exemplo, para algumas pessoas o passado poderia ficar atrs delas ou sua
esquerda. Para outras, o futuro fica frente delas ou direita. Onde fica o seu passado? Onde
fica o seu futuro? E onde est o seu presente?
Identifique duas pessoas que conhea, uma de quem gosta e que admira e outra de quem
no gosta. Agora pegue a pessoa de quem gosta e admira. Ao pensar sobre ela:
Consegue visualiz-la? Caso consiga, qual a qualidade da imagem? Por exemplo, ela
brilha ou opaca? Colorida ou em preto-e-branco, est parada ou se move?
H algum som associado ao pensamento?
Quais so as qualidades dos sons? So altos ou baixos, rspidos ou suaves?
Qual a localizao do som?
E quais so os sentimentos? O que exatamente voc sente, e onde?
Agora pense na pessoa de quem no gosta e considere as mesmas perguntas. Quais as
semelhanas e diferenas na qualidade do seu pensamento? O contedo irrelevante. A
natureza do seu pensamento que faz a diferena.
Essa capacidade de distinguir os vrios aspectos da sua experincia e os da dos outros
a forma atravs da qual voc determinar a diferena que faz diferena.
Vamos considerar com maiores detalhes as seguintes distines nos padres de
pensamento.
Distines visuais

Brilho Muito ou pouco brilho?
Nitidez Pouca, embaada ou ntida, com foco?
Tamanho Maior do que na vida, do tamanho real ou menor do que na realidade?
Colorido/
Preto-e-branco Colorido, em tons de cinza, parcialmente colorido, preto-e-branco?
Localizao sua frente, ao seu lado, atrs de voc?
Distncia Perto ou longe?
Movimentao Fotografia ou cinema?
Velocidade Lenta ou rpida?
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Emoldurado/
Panormico Emoldurado ou panormico?
Seqncia Em ordem, imagens aleatrias ou simultneas?
Associado/
Dissociado V as coisas como se as visse de fora (dissociado) ou consegue se ver
na imagem (associado)?
Agora, pegue algumas imagens simples e experimente com elas.
Pense, por exemplo, no seu trajeto para o trabalho. Voc pode modificar sua experincia
desse trajeto e melhor-la ou pior-la experimentando sua forma de pensar sobre ela. Comece
modificando algumas das distines visuais. Por exemplo, se for escura, torne-a mais clara.
Depois, volte situao inicial. Se for imvel, faa-a se mover, como em um filme. Toda vez
que experimentar uma distino, volte forma original antes de experimentar outra. Dessa
forma,
v
oc conseguir determinar como uma mudana especfica em uma distino afeta sua
forma de experimentar a situao, nesse caso, seu trajeto para o trabalho. Voc ver que sua
forma de Pensar sobre o trajeto se tomar mais relaxada, menos estressante, mais interessante
e talvez mais estimulante.
Inicialmente, talvez voc no esteja consciente de imagens no seu pensamento. Isso no
incomum. Se acontecer com voc, faa o exerccio de olhos fechados e permita-se
conscientizar-se daquilo que observa.
Distines auditivas
Volume Baixo ou alto?
Velocidade Rpida ou lenta?
Localizao Qual a origem do som? A sua frente, em um dos lados ou atrs de
voc?
Distncia O som est perto ou longe?
Voz/som E uma voz ou voc ouve mais algum som?
Se uma voz, de quem e qual o tom?
Tom Alto, baixo, mdio?
Continuidade O som contnuo ou intermitente?
Pegue outra lembrana. Por exemplo, sua ltima discusso no trabalho.
Experimente novamente, dessa vez com distines auditivas. Por exemplo, se puder se
lembrar de vozes, torne-as suaves, um suspiro. Agora vista-as com novas roupagens. Torne-as
altas e retumbantes, sem se esquecer de levar a lembrana a seu estado original antes de
experimentar a prxima distino.
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Observe que esse experimento afeta a qualidade da lembrana. A lembrana que de
incio desagradvel pode se tornar fantstica em funo da mera natureza das vozes. D a
algum a voz de um personagem dos desenhos; por exemplo, Pernalonga. Que efeito isso
tem?
Distines de sentimento
Presso Que tipo de presso voc sente? Voc tem a sensao de ser
pressionado, uma presso geral ou especfica?
Localizao Onde em seu corpo voc experimenta as sensaes?
Movimentao Existe movimento na sensao? agitado, uniforme, intermitente,
entorpecente?
Temperatura Quente, fria, mida?
Intensidade Forte ou fraca?
Ritmo E um sentimento rpido ou lento?
Agora pense em um momento em que voc se sentia alegre. Como sente essa alegria e
onde exatamente no seu corpo voc a experimenta? Experimente novamente. Dessa vez,
experimente com a intensidade do sentimento. Consegue ativ-lo e desativ-lo? Leve o
sentimento de volta ao estado original. Mude o ritmo do sentimento. Continue a experimentar
cada elemento do sentimento, levando-o de volta ao seu estado original antes de experimentar
o prximo.
Voc descobrir que, em cada caso, haver uma ou duas distines-chave para voc.
Modificando essas distines, voc pode modificar a qualidade de sua experincia.
Jim experimentou com seu pensamento sobre as apresentaes, comparando-o com seu
pensamento obre as reunies pessoais, nas quais ele se sentia confiante e relaxado.
Descobriu que, para ele, as distines-chave eram brilho, foco e o tom de voz que utilizava
para falar consigo mesmo. Alinhando a qualidade de seu pensamento sobre apresentaes
com seu pensamento sobre reunies pessoais, tornando a imagem mais brilhante,
focalizando-a e abrandando seu tom de voz interno, ele observou que sentia uma sensao
estvel no peito. Era o mesmo sentimento que sentia nas reunies pessoais. Essa, para ele,
era a sensao que ele associava confiana.
Existem algumas tendncias gerais nas distines associadas aos sentimentos de
confiana, felicidade e certeza. No surpresa que existam expresses na linguagem cotidiana
que refletem isso. Por exemplo:
"voc ter um futuro brilhante", opondo-se a "seu futuro parece sombrio";
"isso est ficando claro", opondo-se a "isso no est muito claro".
A riqueza de seu pensamento interno transparece em sua comunicao e em sua
experincia. Enriquea seu pensamento, enriquea sua vida.
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RESUMO
Reprogramando sua experincia
Depois que voc experimenta algo, isso se torna uma lembrana. Quando reage a uma
lembrana, voc est reagindo forma como armazena essa lembrana na sua mente.
Administrar as distines no seu pensamento lhe d capacidade de influenciar e modificar a
natureza de suas lembranas, permitindo-lhe armazen-las de modo a resultar no sentimento
desejado.
Voc pode ter certeza de que j usa as distines em seus padres de pensamento dessa
forma. Toda vez que modifica sua experincia de algo, quase certo que voc tenha
"programado sua forma de pensar nisso. Voc pode no ter percebido que era isso que voc
estava fazendo - mas era!
Muitas pessoas adquirem a habilidade de armazenar lembranas que as levam
depresso, raiva ou outros sentimentos negativos. Por que escolh-las quando voc poderia
escolher o prazer e a paz? O mesmo se aplica ao futuro. Por que se preocupar ou se frustrar
com algo que ainda no aconteceu quando voc poderia se sentir confiante e confortvel?
Voc poderia optar por manter parte da preocupao sob a forma de interesse. Na verdade,
voc escolhe o estado desejado, em vez de ser escolhido por ele.
PARA REFLETIR
1. Em sua opinio, que tipo de emprego seria mais adequado s pessoas cuja
preferncia de pensamento :
a. visual? b. auditiva? c. sentimentos?
2. Pense no resultado bem-sucedido de uma reunio regular qual comparea. O que
pensa disso? uma imagem? Voc ouve algum som ou conversa? Experimenta sentimentos
especficos?
3. Em uma conversa social com um colega de trabalho, preste ateno ao movimento
de seus olhos. Que movimentos predominam?
4- Pense em uma parte do seu trabalho de que realmente goste. Agora pense em uma
parte de que goste menos. Como as distines em seu pensamento variam?
5. Pense em algum com quem voc tenha um excelente relacionamento. Agora pense
em algum com quem tenha dificuldade de se relacionar. Compare as diferenas em sua
forma de pensar sobre cada uma dessas pessoas. Quais so as principais distines?
Certo dia, um viajante andava por uma estrada, no caminho de uma vila para outra. Ao
caminhar, observou um monge trabalhando na lavoura ao lado da estrada. O monge deu
bom dia ao viajante e este o cumprimentou com a cabea. Em seguida, o viajante virou-se
para o monge e disse:
- Desculpe, mas importa-se se eu lhe fizer uma pergunta?
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- Claro que no - respondeu o monge.
- Estou indo da vila nas montanhas para a vila no vale e gostaria de saber se voc sabe
como a vila no vale.
Diga-me disse o monge. Qual foi a sua experincia na vila nas montanhas?
Terrvel respondeu o viajante. Para ser sincero, estou contente de no estar
mais l. As pessoas no so muito amistosas. Quando cheguei, tive uma recepo muito fria.
Nunca consegui me sentir parte da vila, por mais que tentasse. Os habitantes eram muito
reservados, no so receptivos a gente de fora. Diga-me, o que posso esperar da vila no
vale?
- Sinto dizer-lhe respondeu o monge mas acho que sua experincia ser bastante
semelhante l. O viajante, desanimado, continuou a jornada.
Momentos depois, outro viajante andava pela mesma estrada e tambm se dirigiu ao
monge.
- Bom dia - saudou o viajante.
- Bom dia - disse o monge.
- Como vai? - perguntou o viajante.
- Bem - respondeu o monge. - Para onde vai?
- Vou para a vila no vale - respondeu o viajante. - Conhece?
Conheo replicou o monge. Mas antes, diga-me de onde est vindo?
- Venho da vila nas montanhas.
- E gostou de l?
- Foi uma experincia maravilhosa. Poderia ter ficado, se pudesse, mas tenho que
seguir em frente. Senti-me um membro da famlia da vila nas montanhas. Os idosos deram-
me conselhos, as crianas riram e brincaram comigo e as pessoas em geral foram muito
agradveis e generosas. Fiquei triste por ter que ir embora. Terei sempre boas lembranas
do lugar. E a vila no vale? - perguntou ele novamente.
- Acho que voc vai achar a mesma coisa - respondeu o monge. - Tenha um timo dia.
- Bom dia e obrigado - o viajante respondeu, sorriu e seguiu sua jornada.
33
1-3
FILTROS NO SEU MUNDO
Voc j percebeu que, ao comprar um carro, de uma hora para outra voc passa a
perceber todos os outros carros do mesmo tipo que existem nas ruas? Ou j teve uma
experincia, talvez um insight a respeito de si mesmo, e logo descobriu que muitos dos seus
amigos, sem que voc soubesse, tiveram a mesma experincia, ou uma experincia
semelhante? Voc v o copo de vinho pela metade como estando cheio pela metade, e no
vazio pela metade, analisando o que existe em oposio ao que no existe? Esses so
exemplos de como filtrar o que acontece, mantendo a informao vlida e descartando o que
no interessa.
Filtros diferentes
Aqui est um exemplo de uma conversa que ressalta a necessidade de entender e
referir-se a diferentes filtros.
J anet e Bill sempre saam frustrados de suas conversas. Janet gostava de discutir os
detalhes do que era necessrio, enquanto Bill preferia discutir conceitos estratgicos mais
amplos. Por exemplo, Janet dizia-"Gostaria que Peter fosse prxima reunio." Bill
respondia: "Ainda no chegamos a uma concluso sobre as principais reas da fbrica que
no funcionam." A conversa de Janet se concentrava em aes futuras, enquanto a de Bill
concentrava-se mais no passado. Janet prestava ateno nas semelhanas entre uma situao
e a outra: "Essa outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para melhorar o
layout do escritrio." Bill se concentrava nas excees, dizendo coisas como: "No, isso
diferente" ou "No inclumos um plano geral". Era como se os dois falassem lnguas
diferentes. Eles usavam filtros Diferentes atravs dos quais viam sua experincia. No
achavam fcil conversar entre si!
O uso do mesmo filtro por duas pessoas em uma conversa ajuda a desenvolver a
comunicao entre elas. Se os filtros usados por voc forem diferentes dos filtros usados pelo
seu parceiro, como no caso de J anet e Bill, o resultado pode ser discordncia e frustrao.
Usando padres semelhantes, nesse caso padres de linguagem, aos de seu parceiro, voc est
aumentando as chances de criar um clima de comunicao e confiana.
Flexibilidade
O primeiro passo aprender a reconhecer os filtros utilizados por voc e pelas outras
pessoas. O desenvolvimento da flexibilidade em sua forma de usar os filtros lhe d opes -
opes sobre as respostas desejadas em si mesmo e nos outros. Provavelmente existem
centenas de filtros que usamos no dia-a-dia para traduzir a experincia em perfeio. Essa
seo delineia alguns dos filtros mais valiosos em aplicaes da PNL e alguns dos que tm
mais impacto no trabalho.
Em nosso exemplo, para que Bill desenvolvesse comunicao com J anet e, assim,
compreenso, ele poderia ter respondido na seguinte linha:
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Janet "Gostaria que Peter fosse prxima reunio."
Bill "E verdade, Peter poderia dar algumas contribuies positivas. Vamos nos
lembrar disso para que, depois que decidirmos que reas do plano no funcionaram, possamos
decidir tambm quem mais gostaramos de incluir."
Janet "Isso me remete a outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para
melhorar o layout do escritrio."
Bill "Voc normalmente tem muitas idias, J anet. Vamos discuti-las e incluir
minha idia sobre o plano geral.
ASSOCIADO/DISSOCIADO
Pense em uma conversa que voc tenha tido recentemente com um de seus colegas de
trabalho. Ao analis-la, preste ateno sua forma de pensar sobre ela. Por exemplo, voc
est vendo, ouvindo e sentindo a situao como se estivesse em seu prprio corpo, ou seja,
vendo-a com seus prprios olhos, ouvindo-a com seus prprios ouvidos e experimentando a
sensao de estar Ia? Ou est experimentando a situao como se estivesse fora do seu corpo,
ou seja, vendo-se de tora da situao, ouvindo-se como se fosse um observador? A
experincia de estar em seu prprio corpo chamada de associada e a experincia de estar
fora de seu prprio corpo conhecida como dissociada.
Preste ateno, por um momento, ao ambiente que o cerca. Voc comear a observar
o que v ao seu redor, a qualidade da luz, as cores e formas, as sombras e a nitidez da cena.
Ao notar a cena, voc comear a ouvir um nmero cada vez maior de sons prximos e
distantes de si. Ao se dar conta de mais sons, direcione a eles seu consciente. Verifique de
onde vm, se so suaves ou altos, seu tom e velocidade. Voc ver que se conscientizar cada
vez mais do que sente, das texturas e presses que sente sobre o seu corpo. Sinta as partes de
voc que esto em contato com o cho ou com a cadeira. Permita-se observar cheiros e
gostos. E, ao faz-lo, preste ateno aos seus sentimentos mais profundos, suas tenses ou
emoes internas, sua exata localizao e intensidade. Essa conscincia de si atravs de todos
os seus sentidos um estado associado.
Agora, v para trs da cadeira na qual estava sentado e veja-se sentado ou de p, como
estava minutos atrs. Olhe para si mesmo, para que possa ver-se como um todo. Observe
como interage com o ambiente. Veja como o "voc" que est sua frente. Nesse estado
dissociado, voc se distanciar de seus sentimentos.
A capacidade de se associar e dissociar uma habilidade importante para a PNL Para
experimentar inteiramente as emoes e os sentimentos de uma situao, voc precisa estar
associado. No entanto, para se distanciar das emoes, como voc poderia desejar ao lidar
com a realidade ou a lembrana de uma situao traumtica, voc precisaria se dissociar. Um
dos monitores do nosso curso ficou responsvel pelo aconselhamento e apoio a uma equipe de
bombeiros e queria ensinar-lhes a se dissociar de lembranas traumticas como forma de
gerenciar e diminuir o estresse.
Lidando com o estresse
35
A dissociao uma forma de se distanciar das emoes de uma situao e desenvolve
sua capacidade de receber feedback. O Captulo 3.2, Receba Feedback de Forma Construtiva,
ensina a faz-lo.
A habilidade est em usar os estados associado e dissociado de acordo com seus
propsitos, da forma mais adequada para voc, em vez de sempre se deixar afetar
emocionalmente pelo que acontece com voc ou no se deixar tocar pelas experincias.
AFASTAMENTO/APROXIMAO
Pense em uma meta atual. Pode ser uma meta pessoal ou de trabalho. Pode ser de curto
ou longo prazo. Conscientize-se da forma como pensa sobre ela. Est imaginando como seria
concretiz-la, ou seja, o que est vendo, ouvindo e sentindo? Ou est consciente do que o
impede e do que no quer que acontea? Por exemplo, se est pensando em emagrecer, voc
se imagina magro ou pensa nos alimentos que gostaria de comer e no peso que deseja perder?
O que se passa em sua mente? Sua capacidade de pensar no que realmente quer conhecida
como aproximao. Sua capacidade de pensar no que no quer conhecida como
afastamento.
No se preocupe!
O Captulo 2.2 explica em maiores detalhes o conceito de aproximao/afastamento. No
contexto de definio de objetivos, as pessoas que pensam para frente (aproximao) tm
mais probabilidade de alcanar o que desejam. As que pensam no que no querem tm mais
probabilidade de alcanar exatamente isto. Por exemplo, se voc disser a si mesmo para no
se preocupar, na verdade est se programando para se preocupar. Se pensar em ser confiante,
provavelmente isso que ser.
SEMELHANAS/DIFERENAS
Observe as formas a seguir e descreva as relaes entre elas.

O que voc observou? Notou em que so semelhantes, ou seja, que possuem formas
ovais, ou notou que duas esto na vertical enquanto uma est na horizontal? Ou seja, observou
as semelhanas ou as diferenas?
Ao conhecer algum, uma pessoa que observa as semelhanas busca situaes similares
ou de que formas a pessoa se assemelha a ela. Uma pessoa que procura diferenas identifica o
que diferente nessa pessoa e nessa situao, comparando-a com outras que conhece e
36
consigo mesma.
Perfis profissionais
Determinadas profisses treinam as pessoas a pensar de uma forma especfica. Por
exemplo, encontrei mais padres de diferenas no pensamento de profisses associadas
tecnologia da informao e finanas do que em muitas outras reas de negcios. No existe
certo nem errado. Determinadas atividades dependem da capacidade da pessoa de encontrar
semelhanas, enquanto outras dependem da capacidade de encontrar diferenas. Um analista
de sistemas treinado para descobrir bugs no sistema pode ser hbil em encontrar diferenas,
buscando o que no est certo, assim como uma pessoa que trabalhe com contabilidade tem
que tentar encontrar desequilbrios. O que importa a adequao do uso dessas habilidades.
Se usadas apropriadamente, tudo bem; caso contrrio, podero causar problemas. O padro
"sim, mas" na conversa um exemplo do pensamento voltado para as diferenas.
- Estou satisfeito com o desenrolar do projeto.
- Sim, mas no podemos nos deixar levar pelo entusiasmo.
- Voc tem razo. Vamos analisar objetivamente o que conseguimos at agora a fim de
incorporar algumas das boas prticas em projetos futuros.
- Tudo bem, mas agora no temos tempo.
- Bem, que tal ento agendarmos uma data para fazer isso daqui a algumas semanas?
- Falar fcil. As coisas mudam com tanta rapidez por aqui.
Lidar com isso na conversa pode ser trabalho rduo, a no ser que voc tambm procure
as diferenas e goste de uma boa discusso!
PEQUENAS PARTES/GRANDES PARTES
Olhe ao redor. Como voc descreveria o espao onde se encontra para algum que
nunca esteve ali antes? Presta ateno a coisas como amplido, estilo? Ou presta ateno ao
nmero de janelas, cor da moblia, detalhes? Uma mistura dos dois? A amplido e o estilo so
exemplos do pensamento voltado para as grandes partes, enquanto os detalhes so um
exemplo do pensamento voltado para as pequenas partes.
Esse padro de pensamento pode ser aplicado a qualquer coisa. Por exemplo, se voc
tiver definido uma meta especfica para si, poderia ampli-la, para metas mais globais, ou
desmembr-la em marcos que definiria ao longo do caminho. Na maioria das situaes de
trabalho, a aplicao desse tipo de pensamento igualmente relevante.
Suponhamos que voc esteja em uma aula de culinria e precise de uma laranja para o
prato que est preparando. Outro membro do curso tambm precisa de uma laranja, mas h
apenas uma. Sem flexibilidade no pensamento, a soluo usual seria aceitar os fatos e dividir
a laranja pela metade. No entanto, se voc "ampliar" o quadro em relao s suas
necessidades na situao, perguntando "Para que voc precisa da laranja?", descobrir
necessidades mais amplas. Por exemplo, talvez voc queira a laranja para preparar um bolo e
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a outra pessoa queira a laranja para preparar um sufl. Se voc "reduzir" a necessidade da
laranja a um nvel mais detalhado, perguntando "Do que exatamente voc precisa para seu
sufl?", pode descobrir que a outra pessoa precisa apenas da polpa. Voc sabe que s precisa
da casca e do caldo para o bolo. E possvel que vocs duas tenham exatamente o que querem.
A habilidade de ampliar ou reduzir a detalhes constitui a essncia da habilidade de
negociao. Abre as portas probabilidade de chegar a uma situao em que todos saiam
ganhando, onde todos conseguem o que almejam.

PASSADO/PRESENTE/FUTURO
Onde, no tempo, voc concentra sua ateno? H quem viva no passado, pensando no
que j aconteceu. H quem viva no presente, concentrando no presente toda a sua ateno. H
quem planeje e pense constantemente no futuro. Voc j deve ter visto esses tipos de
perguntas que vislumbram o futuro:
* "O que teremos hoje para o jantar?"
* "Quanto tempo falta para chegarmos em casa?"
* "Onde passaremos o feriado?"
* "Qual o prximo compromisso na agenda?"
* "O que quero conquistar no final do projeto ..."
Ou talvez conhea algum que se concentre no passado:
* "O que voc disse antes?"
* "Voc viu o que aquela pessoa estava vestindo?"
* "Lembra-se de onde passamos o feriado?"
* "A ltima reunio que fizemos foi importante."
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No h certo ou errado, bom ou ruim, mas isso tem implicaes para a forma como as
pessoas se comunicam umas com as outras. Um amigo ligou para me convidar para uma
reunio com a turma de colgio, para revivermos os velhos tempos. Como sou uma pessoa
que vive muito mais no presente e no futuro, a perspectiva de trocar reminiscncias sobre o
passado no me atraiu muito!
ATIVIDADE/PESSOA/OBJETO/LUGAR/TEMPO
Pense na melhor refeio que voc j fez.
Sua lembrana ser determinada pelo filtro que voc usar. Por exemplo, se voc
classific-la por:
atividade recordar o que voc e as outras pessoas fizeram nessa refeio. Talvez
tenham tido uma conversa memorvel, ou talvez o garom tenha deixado cair
os pratos;
pessoa recordar a refeio em relao a quem estava l;
objeto suas lembranas esto associadas possivelmente a um alimento, um presente
que voc recebeu, os quadros do restaurante, o tipo de moblia;
lugar suas lembranas referem-se ao local - o restaurante, a cidade, o pas ou
possivelmente o local mesa onde se sentou;
tempo voc se recorda da data e hora, um aniversrio de casamento ou outra ocasio
pessoal. Voc poderia lembrar que era o primeiro dia no novo emprego ou
um jantar de despedida no final do semestre.
INTERNO/EXTERNO
Como saber se voc fez um bom trabalho? Qual das respostas a seguir mais se
aplicariam a voc?
Sei quando fiz um bom trabalho quando:
vejo as pessoas usando os resultados do que produzi;
sinto-me bem comigo mesmo;
sei que cumpri os padres que defini para mim mesmo;
conseguimos mais pedidos;
posso dizer a mim mesmo "Que trabalho bem feito!".
As pessoas que utilizam referncias externas baseiam-se em fontes externas em busca
de sinais para sua satisfao. Por exemplo, levam mais em conta o que as outras pessoas
dizem ou fazem Podem se basear tambm em fatores externos, como "mais pedidos" ou
"pessoas usando os resultados do que foi produzido".
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Dependncia e independncia
As pessoas que utilizam referncias internas usam seus prprios sentimentos, imagens e
vozes interiores como indcio de realizao. Sua preferncia, nesse caso, far grande diferena
em sua forma de trabalhar. Se suas referncias forem externas, provvel que voc dependa
das pessoas ao seu redor. Se, no entanto, forem internas, voc independente de pessoas e
eventos.
As pessoas de estilo independente normalmente baseiam-se em referncias internas.
Esse um padro caracterstico dos gerentes sniores. Eles podem se preocupar com o que
acontece fora deles - precisam! No entanto, no dependem de circunstncias externas para se
sentirem satisfeitos. Voc conseguiria imaginar um diretor-gerente que dependesse de que seu
staff lhe dissesse que ele estava se saindo bem? Alguns dos principais lderes de nosso tempo
tiveram sucesso devido sua capacidade de perseverar apesar do feedback externo que
recebiam.
PADRO DE CONVENCIMENTO
Eu estava explicando a um cliente como de poderia reestruturar sua equipe de
gerncia. Ele parecia inseguro, embora em princpio aceitasse o que eu estava dizendo.
Discutimos os planos de diversas formas diferentes. Acabei lhe apontando sua incerteza. Ele
respondeu: "Eu simplesmente no vejo isso, Sue." Nesse momento, fiz um desenho no quadro.
"Agora tenho certeza de que funcionar", disse ele.
Todos podem ser convencidos por um meio especfico. No caso desse cliente, o
principal fator era que ele precisava "ver" as idias para se convencer de que elas
funcionariam. Assim, parte do que convence uma pessoa o canal por meio do qual ela
recebe a informao.
Outras pessoas poderiam igualmente ter sido convencidas das seguintes formas:
ouvindo o que eu tenho a dizer;
experimentando a idia para descobrir se funcionava na prtica;
lendo o plano com maiores detalhes.
Tomando decises
As pessoas precisam receber informaes de maneiras especficas dentro dessas
categorias mais amplas. Algumas precisam ouvir vrias vezes ou ter diversos exemplos para
se convencerem.
Outras precisam ser convencidas ao longo de um perodo - para elas, o tempo o fator
decisivo. H quem tome decises tendo apenas uma idia dos fatos - so pessoas que no
precisam dos detalhes para se convencerem; outras pessoas, entretanto, precisam de provas
peridicas. Ficaro convencidas, mas apenas para uma situao e um contexto de cada vez.
Se seu trabalho exigir que voc convena os outros para obter os resultados desejados,
voc precisa conhecer o padro pelo qual as pessoas operam. Poder ento adequar esse
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padro forma de apresentar suas informaes.
Para conhecer mais sobre os filtros que utiliza, consulte o questionrio do Captulo 3.3,
Identifique Seus Filtros.
RESUMO
Os filtros em sua experincia determinam sua forma de interpretar a realidade. A
natureza nos mostrou que s os animais e plantas que aprenderam a cooperar uns com os
outros e com o meio ambiente sobreviveram. Aprendendo a reconhecer esses filtros em si e
nos outros, voc comea a construir pontes de comunicao. No existe certo ou errado nos
filtros, e pode haver muitos outros filtros, alm dos que abordei aqui. Seus filtros podem
variar ao longo do tempo e depender do contexto, e so parte do que faz de voc um ser
humano nico.
PARA REFLETIR
Leia as passagens a seguir e determine que filtros esto sendo usados por cada autor.
1. Gosto de viver intensamente a vida. J ogo squash, escrevo, trabalho como vendedor em
expediente integral e tenho uma jovem famlia que me mantm ocupado durante todo meu
tempo livre! Estou muito satisfeito com o que fao. Defino metas para mim mesmo e sei, por
meus prprios padres, quando as cumpri. Gosto de viajar, principalmente para a Europa, e
adoro comer em restaurantes.
2. s vezes, sou uma pessoa difcil, pelo menos o que os outros me dizem. Normalmente,
consigo ver um ponto de vista alternativo. Gosto de uma boa discusso, ou polmica, como
dizem alguns. Gosto da perfeio. Irrito-me quando vejo algo que no est certo. Dedico a
maior parte do meu tempo ao trabalho e sou meticuloso quanto a isso. Sou programador e o
trabalho que fao exige ateno aos detalhes e capacidade de identificar imediatamente uma
coisa errada.
3. Sei ouvir. As pessoas me procuram para falar de seus problemas. Sempre representei esse
papel, no apenas no trabalho como tambm com meus amigos. Passei a maior parte da minha
vida em algum lugar da Inglaterra. Sempre gostei das pessoas daqui. Lembro-me de ocasies
muito especiais que passei com meus amigos no passado. Sempre fui um pouco indeciso
quanto ao que deveria fazer em seguida. Sempre; deixei outros me levarem para novas
situaes e empregos e tendia a s mudar se estivesse insatisfeito com o que estava fazendo
na poca.

Um dos monitores do nosso curso contou um incidente que ocorreu com a filha de trs anos.
- Quantas vezes eu j lhe disse para guardar os brinquedos depois de terminar sua
brincadeira.? - perguntou ele.
- Quatro - respondeu ela, categoricamente.
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Lingstica

Lngua vida. A linguagem que utilizamos um emaranhado de padres de palavras
que contam a nossa histria. Pode ser a porta de entrada para o aprendizado e escolha ou
pode ser seu carcereiro.
O poder da linguagem
Nos negcios, em especial, a linguagem uma poderosa ferramenta. a moeda
corrente das transaes de negcios. Aprendendo a desenvolver o domnio da linguagem,
voc pode:
melhorar a qualidade das informaes trocadas com outras pessoas;
aumentar o nvel de compreenso que voc cria com sua comunicao;
influenciar o resultado da situao;
investir-se e investir os outros de poder, desafiando as limitaes que se refletem
sobre a linguagem;
superar a resistncia consciente envolvendo o inconsciente;
comunicar-se de forma cativante e atraente;
enriquecer sua linguagem e, conseqentemente, sua vida.
A oportunidade de praticar suas habilidades lingsticas est disponvel no s quando
voc interage com as outras pessoas, mas tambm quando interage consigo mesmo.
42
1-4

COMUNICAO ENRIQUECIDA

O sucesso pessoal baseia-se amplamente em sua capacidade de comunicao. O que
voc diz tem pouca importncia quando comparado forma como voc o diz. Para se
comunicar com perfeio, importante saber usar uma linguagem capaz de envolver o corao
e a mente dos ouvintes.
Uma das descobertas iniciais da PNL foi que os comunicadores hbeis usavam a
linguagem de modo a criar um clima de confiana e compreenso. A diferena que fazia
diferena era a capacidade instintiva do falante de adaptar sua linguagem linguagem do
ouvinte. O Captulo 1.3 explica essa forma de desenvolver a comunicao atravs da
linguagem.
Um estudo dos bons comunicadores tambm revelou que eles utilizam naturalmente
uma linguagem rica no uso de todos os sentidos. Por exemplo:
Viso mais nobre aos olhos ele empresta;
O amante v mais longe do que as guias;
O amante escuta os sons que. o prprio ouvido
Do ladro cauteloso no percebe;
Possui tato mais fino e delicado
Do que os cornos sensveis das serpentes
De concha; o paladar do amor demonstra
Que Baco um grosseiro no que aprecia.
Trabalhos de Amor Perdidos
William Shakespeare
reconfortante saber que no preciso ser Shakespeare para escrever e falar em uma
linguagem to bela. Conheci a PNL em um curso sobre redao criativa, h mais de nove
anos. Eu queria desenvolver meu estilo de redao e prender o interesse do leitor. O curso era
dado por duas pessoas; uma era um escritor, e a outra, um consultor que havia "codificado" as
habilidades de redao desse escritor para que ns, alunos, pudssemos reproduzir, em parte,
seu estilo de redao. Fiquei curiosa sobre o processo de codificao do talento. Foi assim que
me interessei pela PNL.
Linguagem de negcios
Quero mostrar com isso que possvel "codificar" o estilo de redao e do discurso de
qualquer grande comunicador. s vezes, parece-me que as qualidades da comunicao
atraente foram eliminadas, deixando em seu lugar uma linguagem crua, fria, neutra que
preenche tantas horas das apresentaes de negcios e tantas pginas dos relatrios
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empresariais. Estudando a diferena que faz a diferena entre as pessoas a quem voc
provavelmente dedicar sua ateno e as pessoas cujos relatrios voc coloca no ltimo lugar
da pilha, voc descobrir os segredos da comunicao enriquecida.
Analisando a passagem de Shakespeare, voc ver que ela contm uma linguagem
atraente para os olhos, ouvidos e sentimentos. claro que voc no vai querer se comunicar
exatamente como Shakespeare em uma de suas reunies de anlise de projeto, mas
provavelmente vai querer captar e manter a ateno do pblico. E provavelmente deseja falar
ou escrever de uma forma que aumente a probabilidade de compreenso do seu leitor ou
ouvinte.
Todos os sentidos
Para fazer isso, importante ter a opo de usar todos os sentidos em sua forma de
escrever ou falar. Voc descobrir que seus ouvintes e leitores tm preferncias. Por exemplo:
Pete e Joe raramente concordavam. Reclamavam de sentir-se frustrados um com o
outro. Como gerentes sniores em uma organizao de rpido crescimento, era vital que
entendessem o ponto de vista um do outro. Toda vez Que se reuniam para tomar decises,
Pete queria dominar a situao e tomar decises com base em suas intuies. J tivera muito
sucesso trabalhando assim. Joe, por outro lado, gostava de conversar exaustivamente sobre
suas idias. Em geral, tinha uma lista de pontos sobre os quais queria discutir. Pete
frustrava-se rapidamente com isso e normalmente terminava a reunio no meio. Sua
incapacidade de chegar a uma concluso satisfatria levou Pete a transferir Joe para outro
cargo, em que eles no tivessem muito contato direto.
Parecia que Pete e J oe estavam falando lnguas diferentes, o que, de certa forma, era
verdade. Pete pensava e falava principalmente em termos de sentimentos. Tomava decises
com base em suas intuies. J oe tinha uma forma muito auditiva de se comunicar
"conversava exaustivamente sobre suas idias" e tinha "pontos a discutir". Estavam usando
sentidos diferentes para se comunicar, ou para tentar se comunicar.
LINGUAGEM ESPECFICA AOS SENTIDOS
Se seu meio de se comunicar o mesmo da pessoa com a qual est falando, vocs esto,
por assim dizer, falando a mesma lngua. No entanto, se, como Pete e J oe, vocs usarem
sistemas diferentes para se comunicar, vocs dois tero dificuldades em entender e aceitar o
que o outro tem a dizer.
Seu discurso uma expresso de sua forma de pensar. Por exemplo, se pensar
visualmente, mais provvel que voc diga:
"Estou vendo."
"Agora est claro."
"Vejo o que quer dizer."
No entanto, se pensar de forma auditiva, mais provvel que voc diga:
"Isso soa razovel."
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"Estou ouvindo sininhos."
"Ouo o que voc quer dizer."
Se sua experincia for mais baseada nos sentimentos, voc provavelmente dir:
"Isso me parece certo."
"Isso teve impacto em mim."
"O que voc disse me tocou."
A linguagem do sabor e do olfato tambm entra nessa categoria de sentimentos:
"Seu comentrio me deixou com um gosto ruim na boca."
"Est cheirando a podre."
Eis aqui algumas das palavras-chave para cada um dos trs sistemas:
Visual Auditivo Sentimentos
ver som impacto
foco ouvir gosto
claro falar sentir
luminoso dizer toque
imagem rudo cheiro
embaado estouro tenso
cor conversar duro
viso volume amargo
sombrio alto relaxado
aparncia estalido leve
Algumas das expresses-chave para cada um desses sistemas so:
Visual
As coisas esto um pouco confusas.
No consigo ver isso bem.
O futuro parece luminoso.
As perspectivas so sombrias.
Ver o mundo com culos cor-de-rosa.
Ele tem um humor negro.
Est tudo azul.
Anseio por v-lo novamente.
As coisas parecem estar melhores.
Temos um caminho claro nossa frente.
Esta expresso bem colorida.
Auditiva
Digo a mim mesmo para ter cuidado.
Fico feliz em ouvir isso.
Diga-me como .
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Estou batendo os dentes.
As coisas agora se encaixaram.
Deixe-me explicar.
Estamos em harmonia.
Oua a si mesmo.
Estamos afinados um com o outro.
Aquilo foi msica para os meus ouvidos.
Fiquei feliz com o que voc disse.
Sentimentos
Assolado pela dor.
O doce sabor do sucesso.
Entrar em contato com a realidade.
Um gosto de medo.
Entendi o que voc quer dizer.
Lembranas aquecedoras.
Tenho controle da situao.
Fiquei emocionada.
Foi uma massagem no meu ego.
Um momento gostoso.
Saboreei o momento.
Agente um pouco mais.
Os excelentes comunicadores usam naturalmente o sistema preferido da pessoa para a
qual esto falando, pelo menos inicialmente. Isso garante que falem a mesma lngua do
ouvinte e sejam entendidos com maior facilidade do que se usassem um sistema de
representao do qual o ouvinte no gostasse.
Ships that pass in the night, and speak each other in passing;
Only a signal shown and a distant voice in the darkness;
So on the ocean of life we pass and speak one another,
Only a look and a voice; then darkness again and a silence.
"The Theologian's Tale: Elizabeth"
Henry Wadsworth Longfellow
You 'd scarce expect one of my age
To speak in public on the stage;
And if l chance to fall below
Demosthenes or Cicero,
Don 't view me with a critic's eye
But pass my imperfections by.
Large streams from little fountains flow,
Tall oaks from little acorns grow.
"Lines Written for a School Declamation"
David Everett
Linguagem cativante
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Esses, em minha opinio, so exemplos de falantes atraentes e inspirados.
Desenvolvendo a habilidade de usar todos os sistemas sensoriais em sua linguagem, voc
estar estimulando sua capacidade de se comunicar de forma interessante e atraente.
Contraste as seguintes passagens:
Seguindo o corredor at o escritrio central, voc ver uma placa rosa na parede ao
lado da porta de sada. No deixe de ler o que est escrito nela - so os procedimentos de
emergncia que demonstramos hoje de manh.
Isso muito diferente de dizer:
A caminho para a porta de sada, no se esquea de ler os procedimentos de
emergncia.
O primeiro exemplo tem mais probabilidade de chamar a ateno do leitor. Usa uma
linguagem especfica aos sentidos e, portanto, mais fcil de ser notada.
Compare as passagens a seguir:
Linguagem neutra
As coisas tm sido difceis para ns nos ltimos tempos. Resultado: nosso objetivo para
o prximo perodo introduzir um programa de qualidade que ser crucial para o sucesso da
empresa no futuro. Dando ateno qualidade, estaremos entendendo e concretizando as
exigncias de nossos clientes, tanto internos quanto externos. Nunca demais enfatizar a
importncia disso.
Linguagem enriquecida
No ano passado, nossas vendas caram, e parece que o mesmo aconteceu com o nimo
dessa equipe. Em funo do que acho ser o problema e de vocs me dizerem que nosso foco
de ateno agora precisa ser diferente, coloquei por escrito meu pensamento para nossos
resultados no ano que vem. Gostaria de explic-los a vocs; gostaria que vocs ouvissem e se
perguntassem: "Como posso fazer isso funcionar a meu favor?" Quero ouvir as respostas a
essa pergunta. Na minha viso do futuro, as pessoas - staff e clientes - com as quais entramos
em contato vero o surgimento de uma nova imagem, uma imagem que comunica nossa
ateno, cuidado e preocupao em suprir as necessidades delas. Acredito que podemos
fazer isso garantindo nossa ateno a cada uma delas, perguntando-lhes: "De que realmente
precisamos para que vocs se sintam bem servidas?" e "O que teria que ser verdade para que
voc continue nos mantendo como seu principal fornecedor nos prximos trs anos?"
Saberemos quando nosso objetivo foi cumprido quando nossos clientes nos convidarem a nos
reunir com eles para discutir suas necessidades e quando eles disserem: "Vocs nos
entendem e demonstram que agiro de modo a garantir o atendimento de nossas
necessidades."
Cada estilo de comunicao tem seu lugar. Infelizmente, por hbito, e no por opo, a
linguagem neutra e abstrata usada com freqncia nos negcios. Se voc optar por aumentar
a compreenso, motivao e inspirao, a melhor forma de faz-lo utilizar uma linguagem
enriquecida.
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RESUMO
A comunicao enriquecida a essncia da motivao e do compromisso. Apele para os
olhos, ouvidos e sentimentos de seus ouvintes e voc ter sua compreenso e ateno. Os
lderes inspiradores ao longo da histria tiveram instintivamente a capacidade de capturar os
coraes e mentes de sua audincia. Entendendo os componentes da linguagem enriquecida,
voc tambm pode inspirar e deleitar seus ouvintes. D vida s suas reunies de negcios e s
suas apresentaes usando habilidosamente a linguagem.
PARA REFLETIR
1. Como se preparar para apresentar suas idias de modo a levar em considerao os
sistemas visual/auditivo/sentimentos para uma pessoa que no conhece?
2. Reescreva as seguintes frases usando a linguagem enriquecida:
a. Para mim, importante que eu progrida junto com essa organizao.
b. Quero saber qual a meta dessa reunio.
3. Escolha uma pessoa com quem trabalhe. Preste ateno linguagem utilizada por
ela. Identifique suas preferncias pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos.
4- Como pode garantir que abordar todos os sentidos ao fazer uma apresentao?
a. Visual.
b. Auditiva.
c. Sentimentos.
Gregory Bateson foi uma das maiores influncias sobre John Grinder e Richard
Bandler. Grande parte de seu pensamento sobre mudana e aprendizado foi incorporada e
desenvolvida nos conceitos da PNL. Algumas de suas descobertas sobre o aprendizado
vieram da poca em que estudou o comportamento dos golfinhos. Parte de seu trabalho
envolvia assistir a golfinhos em apresentaes para o pblico em geral
Mostrava-se ao pblico, em particular, como um golfinho aprendia um truque. Quando
o golfinho circulava na piscina, o treinador esperava e observavam fazer algo diferente -
balanar a cauda ou girar em tomo de si. Logo que ele tinha esse comportamento diferente
na verdade no importava o que fosse, desde que fosse diferente - o treinador chamava-o com
o apito e dava-lhe um peixe. Quando o golfinho repetia o comportamento, o treinador usava
novamente seu apito e dava-lhe outro peixe. Dessa forma, o golfinho aprendia o que tinha
que fazer para obter sua recompensa e demonstrava o novo comportamento a fim de ganhar
o peixe.
Em geral, havia vrias apresentaes por dia, por isso, na apresentao seguinte, o
golfinho naturalmente entrava na piscina e comeava a demonstrar o novo comportamento
que o levara a ganhar o peixe anteriormente. Obviamente, dessa vez o treinador queria
demonstrar ao pblico como o golfinho aprendia novos truques e, conseqentemente, no lhe
dava peixe algum. O golfinho ficava cada vez mais frustrado e, l pelo fim da apresentao,
fazia alguma coisa nova - pulava para fora da gua, por exemplo. Assim que demonstrava
esse novo comportamento, o treinador usava seu apito e lhe dava um peixe. O golfinho
percebia rapidamente que era isso que precisava fazer e continuava a pular para fora da
48
gua; cada vez que o fazia o treinador usava o apito e lhe dava um peixe.
O padro se repetiu nas apresentaes subseqentes - o golfinho ficava cada vez mais
frustrado at que, desesperado, apresentava um novo comportamento por acaso; nesse
momento, o treinador imediatamente usava o apito e lhe dava um peixe. A frustrao se
acumulava a tal ponto que ocasionalmente o treinador interrompia o procedimento e dava
um peixe ao golfinho, sem que ele demonstrasse um comportamento novo.
Depois de muitas apresentaes, o golfinho pareceu mudar radicalmente e ficar muito
agitado quando esperava para ser colocado na piscina da apresentao. Ao ser liberado na
piscina, o golfinho fez uma apresentao fantstica que inclua oito comportamentos
inteiramente novos, alguns dos quais nunca vistos antes.
Quando lhe perguntaram sobre o peixe que o golfinho no ganhara, o treinador
respondeu: "Esses peixes servem para manter meu relacionamento com o golfinho. S
mantendo o nosso relacionamento que podemos nos comunicar dessa forma e conseguir
resultados como os que acabamos de ver."
49
1-5
PERGUNTAS PRECISAS

Propriedade e empowerment
Uma das palavras mais em moda nas organizaes atualmente empowerment.
Empowerment o processo de utilizao do potencial total, tanto seu quanto dos outros. O
desafio est em como faz-lo. A PNL, e especificamente as habilidades de questionamento
desenvolvidas por J ohn Grinder e Richard Bandler, oferecem uma forma de investir a si
mesmo e aos outros de empowerment. O empowerment comea de dentro. Comea com a
capacidade de assumir responsabilidade pela sua prpria experincia. disso que trata a
"propriedade".
Um dia, eu estava em Dorset com meus filhos, aproveitando o feriado, quando outro
menino juntou-se a ns. Ele e meu filho Alex resolveram construir um castelo de areia.
Enquanto o faziam, ouvi-os conversando sobre o colgio. Alex perguntou-lhe de que mais
gostava no colgio. "No sei", respondeu o."No sou muito inteligente." Ele tinha seis anos e
suas palavras refletiam uma opo que havia jeito ou aprendido e que afetaria seu potencial
de vida para o futuro.
O lingista Noam Chomsky distinguia dois nveis de linguagem:
A estrutura superficial tudo que dizemos a ns mesmos ou a outras pessoas;
A estrutura profunda o significado profundo do que voc diz, contendo
informaes que no so expressas nem conhecidas
conscientemente.
Diversas coisas podem ocorrer entre a estrutura profunda e a estrutura superficial da
linguagem. A inteno da comunicao pode se perder ou modificar-se no processo de
converso de uma estrutura em outra.
LINGUAGEM PREGUIOSA
Examine as expresses que se seguem. Leia-as rapidamente.



O que dizem? Agora leia a passagem a seguir. Quantos/s existem?
O RESULTADO DE ANOS DE ESTUDOS CIENTFICOS ASSOCIADOS
Uma vez na
na vida
Paris na na
primavera
Umpssaro
na na mo
50
EXPERINCIA DE ANOS FORAM FILMES FAMOSOS.
Apagamento, distoro e generalizao
As expresses, na verdade, diziam: Uma vez na na vida, Paris na na primavera, Um
pssaro na na mo. Muitas vezes, distorcemos o que lemos, ouvimos e vemos de modo a
adequ-los s nossas expectativas. Na passagem, existem 4 fs - se tiver acertado, parabns.
Esses exerccios simples ilustram os tipos de processos que ocorrem em nosso
pensamento. Apagamos, distorcemos e generalizamos informaes, fazendo com que elas se
desconectem de seu significado profundo. Normalmente, utilizamos uma forma imprecisa de
linguagem na fala -uma linguagem preguiosa. Essa linguagem preguiosa torna-se
caracterstica de muitos problemas nos negcios.
Por exemplo:
Eles...!
Existe um "eles" na sua empresa? J trabalhei com muitas empresas diferentes e
descobri que existe uma causa para todos os problemas: "Eles."
Eles no se comunicam de forma eficaz.
Eles introduzem mudanas sem nos consultar.
Eles no ouvem.
Eles esperam que voc saiba o que est acontecendo.
Eles nos deixam totalmente no escuro.
Eles muito vago, como descobri. Eles nunca esto no mesmo lugar das pessoas que
esto falando sobre eles. Eles, com muita freqncia, esto um ou dois nveis acima na
estrutura gerencial, mesmo quando as pessoas que se referem a eles em um caso forem a
prpria diretoria da empresa!
A sndrome do "eles" ilustra a tendncia das pessoas que usam essa forma de discurso
para atribuir a origem dos problemas e, portanto, a possibilidade de mudana, a algo externo.
O "eles", por ser to vago e to difcil de identificar, significa que eles (a pessoa que fala)
podem evitar a mudana, pois a fonte dessa mudana est fora de seu alcance.
J ohn Grinder e Richard Bandler estudaram esses padres de linguagem.
Eles desenvolveram e aperfeioaram um conjunto de perguntas destinadas a desafiar e
influenciar as limitaes que as pessoas impem a si mesmas. Essas perguntas destinam-se a
reconectar o falante com sua experincia e tm influncia na mudana; o restante deste
captulo trata dessas perguntas.
Mas ateno. Essas perguntas podem ser consideradas intimidadoras e agressivas se
usadas sem considerao pela pessoa que se est questionando. Antes de us-las em qualquer
51
outra pessoa que no voc mesmo, recomendo que leia a seo sobre o desenvolvimento e a
manuteno da comunicao, o Captulo 2.3, a fim de manter a confiana e o respeito da
pessoa que est sendo questionada.
APAGAMENTOS
Os apagamentos so exemplos de linguagem na qual se omitem partes do significado.
Sujeitos vagos
E a que o "eles" entra em ao. "Eles no nos dizem o que est acontecendo por aqui."
"Eles me deixaram de lado nas promoes mais recentes." Quem so eles exatamente? Sei
que essa uma Pergunta valiosssima. Quando conseguir uma resposta, terei encontrado a
soluo para os problemas de muitas empresas. A questo que o uso do "eles" uma forma
de evitar responsabilidade e propriedade. "Eles" um exemplo de um sujeito vago.
Esse padro de linguagem sugere que o falante no tem influncia sobre o que acontece
ao seu redor. Outros exemplos disso so:
As pessoas no deixam voc tomar decises. Que pessoas exatamente?
Os clientes dificultam a minha vida. A que clientes voc est se referindo?
No concordo. Com o que ou com quem?
Esses tipos de perguntas reconectam o falante com o que ele pensa quanto origem de
seus problemas. Proporcionam tambm informaes especficas, em vez de deix-lo tentando
adivinhar ou ler os pensamentos das pessoas implicadas na declarao.
Aes vagas
"Ela me ignorou." Voc poderia adivinhar o que se quer dizer com isso e provavelmente
estaria errado. A pergunta a ser feita : "De que forma exatamente ela o ignorou?" Sua meta
ao fazer essa pergunta descobrir exatamente que comportamento o falante experimentou
para lev-lo a concluir que "ela o ignorou". O falante est avaliando o comportamento de um
modo que talvez no seja verdadeiro. Nesse caso, "ignorou" uma ao vaga.
Portanto, as perguntas "De que forma ela o ignorou?" ou "Como especificamente
ela/ele/eles fazem isso?" desafiam a forma como voc e os outros interpretam e avaliam as
aes.
Planos de ao para avaliao parecem gerar aes vagas:
Fred precisa aperfeioar suas habilidades para gerncia de equipes.
J ane vai se basear em sua experincia como executiva de vendas.
Ns vamos desenvolver a habilidade de Harry de delegar.
Essas declaraes geralmente so uma forma de evitar pensar em como, exatamente, o
gerente e o executor do trabalho levaro tais mudanas a cabo. No surpresa que muitas das
mudanas sugeridas no aconteam. Quando so questionadas, a prxima declarao mais
popular : "Vamos coloc-lo no caminho certo!"
Comparaes
52
"Vamos construir um mundo melhor." Melhor exatamente em relao a qu?
Objetivos e indicadores do desempenho do sucesso do trabalho muitas vezes parecem
conter esse tipo de comparao.
Poucas queixas dos clientes. Poucas em relao a qu?
Mais dicas de vendas. Mais em relao a que ou quem?
Melhor comunicao da gerncia. Melhor em relao a que exatamente?

Dentre as palavras comparativas podem estar: mais, menos, melhor, pior, menos, bem,
ruim - qualquer coisa que sugira uma avaliao em relao a algum marco. A dificuldade est
em entender o que se quer dizer quando elas ocorrem sem que exista um marco.
"Foi um relatrio brilhante."
"Minha apresentao foi um desastre." Comparados com o qu?
"Minha empresa est indo bem."
Abstraes
As abstraes suprimem as aes da vida. Como padro de linguagem, urna abstrao
imobiliza o proprietrio das palavras. Voc provavelmente conhece bem os exemplos a
seguir:
comunicao
discusso
relacionamentos
ao
empowerment!
abstrao!!
As abstraes so formas de pegarmos um verbo, uma palavra que indica ao, e
transform-la em um substantivo, uma coisa, algo abstrato. Esse processo chamado
"nominalizao". Ao faz-lo, retiramos a ao da palavra.
Por exemplo:
"Temos problemas de
comunicao."
"Como voc quer ser capaz de se comunicar de forma
diferente?" seria uma maneira de introduzir a possibilidade de o
falante comear a adotar uma forma de desenvolver novas
habilidades.
Teste se uma palavra uma abstrao. Se voc conseguir acrescentar "contnua/o" aps
algumas palavras (como, por exemplo, comunicao contnua, relacionamentos contnuos),
provavelmente trata-se de uma abstrao.
Para questionar uma abstrao, faa perguntas a fim de verificar quem est fazendo o
que e corno. Por exemplo, se uma pessoa diz "Foi uma conversa difcil", sua pergunta poderia
ser: Quem estava conversando com quem e por que foi difcil?"
Opinies como fatos
53
Esse tipo de afirmao ocorre quando o falante expressa uma opinio como se fosse
uma verdade, eliminando o fato de que se trata de uma opinio.
" assim que se faz o trabalho."
" muito ruim ser inconsistente."
"Segundo quem?" a pergunta-chave.
Esse tipo de afirmao pode ser considerado agressivo. Outra forma de expressar a
mesma pergunta seria dizer:
Acredito que assim que se faz o trabalho.
J oe acha ruim ser inconsistente.
Opinies expressas como fatos so julgamentos de valor, caractersticos de pessoas que
acreditam que seu "mapa de mundo" o mapa correto. As pessoas que fazem essas
afirmaes fecharam as portas possibilidade de haver outras opinies, outras formas de se
fazer as coisas. A pergunta "Segundo quem?" as reconecta com a propriedade pessoal dessas
vises.
Elas podem descobrir que o proprietrio algum de seu passado, os pais ou os
professores. "No se deixa comida no prato." "Eu quero no consegue nada." "No se deve
dar ouvido a crianas." Na opinio de quem? Certamente no das crianas do ltimo exemplo!
Esses tipos de afirmaes so a expresso de crenas.

GENERALIZAES
As generalizaes ocorrem quando pegam-se experincias especficas e generaliza-se a
partir delas, tornando-as verdadeiras fora de seu contexto especfico. Ao faz-lo, voc distorce
sua experincia.
s vezes, importante fazer isso. Voc precisa de generalizaes como referenciais na
linguagem, caso contrrio teramos que entrar em inmeros detalhes ao falar. No entanto, as
generalizaes podem levar a interpretaes equivocadas.
"Sempre fico gripado no inverno."
"Ningum me diz o que est acontecendo."
Declaraes universais
As declaraes universais consistem em palavras como ningum, todos, nunca, sempre,
tudo, nada. O falante generalizou experincias especficas para torn-las verdadeiras em toda
e qualquer circunstncia. Uma forma de responder seria rebater com a generalizao, sob a
forma de pergunta:
"Sempre?"
"Ningum?"
54
Outras formas de responder seria questionar os detalhes por trs da declarao:
"Ela nunca ouve o que eu digo."
"Como voc sabe disso?"
"Ela j ouviu o que voc tinha a dizer alguma vez?"
Esses desafios reconectam o falante com a realidade de sua experincia.

Obstculos e fatores limitadores
Discuti recentemente com uma amiga minha que trabalha como assistente pessoal. Em
sua profisso, a oferece suporte administrativo a uma equipe de gerentes sniores. Ela havia
freqentado um de nossos cursos e demonstrado um alto grau de habilidade de instruir e
facilitar os outros. Eu estava discutindo a possibilidade de ela usar essas habilidades para
ajudar a equipe gerencial a introduzir as mudanas sobre as quais eles haviam conversado.
"Mas no posso fazer isso", disse ela imediatamente. Na verdade, ela tinha vrios "no
posso" em 'loo a si mesma. Em algum nvel, ela havia optado por limitar seu potencial.
Voc consegue imaginar o diretor-gerente de uma empresa ou o presidente de um pas
dizendo No posso" quando lhe pedem para considerar o futuro? Essas pessoas no se
sustentariam no cargo por muito tempo.
Diante de um "No posso", o que voc pode dizer? "O que o impede?" seria uma opo,
iso convida o falante a identificar e enfrentar a realidade dos obstculos, imaginrios ou reais.
Outra possibilidade perguntar: "O que aconteceria se voc fizesse isso?" E uma
pergunta forte. Pode dar s pessoas autonomia para ir alm das fronteiras que elas constroem
para si mesmas. No entanto, ao faz-la, preste ateno e veja se o falante realmente a responde
mental-lente e em seu discurso. Voc pode descobrir que as pessoas respondem
espontaneamente com comentrios do tipo: "Bem, simplesmente no posso", indicando que
na verdade nem refletiram respeito. No entanto, se fizer a pergunta de modo a estimul-las a
considerar a possibilidade Sei que no pode, mas o que aconteceria se voc usasse suas
habilidades para ajudar a equipe gerencial?" -, nesse caso, a outra pessoa tem que imaginar o
que aconteceria a fim de responder pergunta.
Os movimentos dos olhos, explicados no Captulo 1.1, do dicas quanto ao fato de uma
pessoa estar ou no processando a pergunta. Se elas responderem com um imediato "No
posso", pouco provvel que tenham chegado a processar a pergunta. No entanto, se olharem
para longe ou se seu olhar ficar sem foco, se ficarem olhando para frente, porque esto
processando a pergunta. Feito isso, elas ultrapassaro a barreira.
Influencie atravs de perguntas
O que sabemos que uma vez que se imagina uma possibilidade, abrem-se as portas
para sua concretizao. Ao usarmos esse tipo de pergunta, estamos influenciando a
possibilidade de a idia se tomar o resultado. As perguntas tm grande poder de influncia
porque convidam a mente do ouvinte a participar da busca de uma resposta. impossvel
55
fugir das perguntas.
Propulsores
Propulsores so declaraes da necessidade. "Tenho que terminar esse artigo." "Preciso
arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." Nenhuma dessas afirmaes implica que o
falante realmente quer fazer essas coisas.
Para a maioria das pessoas, "tenho que", "preciso" e "devo" vm sempre acompanhados
de uma sensao de tenso. "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." Essas
palavras so caractersticas de comportamento dirigido por propulsores, e muitas vezes a
"propulso" vem de outra pessoa, mesmo que seja algum do passado, os pais ou talvez um
professor. Talvez eles que acreditassem que voc deveria manter sua mesa limpa.
Resultados contendo palavras como "preciso", "devo" ou "tenho que" perdem o poder
porque as palavras sugerem resultados que pertencem a outra pessoa. Seus verdadeiros
resultados contm palavras como "realmente quero" e "posso". As palavras utilizadas por
voc so expresso de sua experincia. Ocasionam muitos tipos diferentes de sentimentos,
que, por sua vez, influenciam seu potencial e sua capacidade de conseguir o que realmente
deseja.
DISTORES
As distores so exemplos de linguagem em que o proprietrio das palavras distorceu
sua experincia. Talvez tenha deixado de fazer alguma conexo entre diferentes partes de sua
experincia.
"Voc me irrita."
"Essa empresa me desmotiva."
Quem faz esse tipo de comentrio provavelmente teve que assumir a responsabilidade
por seu estado e pelos sentimentos dos outros. So pessoas que ficaram mais dependentes de
seu ambiente e que abriram mo de sua opo por se sentirem como gostariam. No que essas
declaraes no sejam verdadeiras; elas so. Mas o falante permitiu que outros o afetassem. O
desafio:
"Como posso t-lo irritado?"
"Como essa empresa o desmotiva?"
A pergunta estimula a outra pessoa a considerar exatamente como isso acontece.
Quando comeam a entender a estrutura dessa experincia, elas comeam a ter uma opo.
Podem continuar optando por ficar irritadas, mas possuiro essa irritao depois que
comearem a dizer: "Estou irritado", e no "Voc me irrita". Em vez de dar poder aos outros
sobre seus sentimentos, restauram seu poder pessoal.
Leitura da mente
"Sei por que voc fez isso."
"Ela s disse isso porque estava aborrecida comigo."
"Voc est zangado, d para sentir."
56
Esses so exemplos de ocasies em que o falante presume que sabe o que os outros
esto pensando ou sentindo. So interpretaes. Por exemplo, seria mais preciso dizer "Voc
interrompeu o cliente antes de ele terminar de falar e ficou a conversa toda de braos
cruzados" do que dizer "Voc ficou evidentemente aborrecido com aquele cliente". A
primeira opo especfica, enquanto a segunda implica um julgamento de valor.
"Como sabe disso?" permite que o falante reconecte a interpretao do comportamento
dos outros com o comportamento em si. Questiona os pressupostos que o falante est fazendo.
Estimula-os a serem especficos em suas observaes e em seu feedback.
Interpretao
A interpretao ocorre quando duas declaraes so associadas de modo que uma pode
ser tomada pela outra. A declarao assume a forma "Isso significa aquilo".
Lembro-me de quando fui a uma entrevista de trabalho em Londres, h muitos anos.
Quando sa da entrevista, se algum tivesse pedido minha opinio sobre o entrevistador, eu
teria respondido com algo muito semelhante a "Ele me ignorou". O que ele. fez, na verdade,
foi girar a cadeira de um lado para o da janela toda vez que me fazia uma pergunta. Na
poca, eu acreditava que "Ele nem olhou para mim, no est interessado em mim para
preencher o cargo!" O que eu no sabia, mas acabei descobrindo quando entrei para o
departamento, era que essa era sua forma de se concentrar na conversa. Em sua percepo,
ele no estava me ignorando.
Outros exemplos disso so:
"Voc est falando em um tom muito rspido - est evidentemente me aborrecendo."
"Meu gerente abriu a porta com brutalidade. Soube na mesma hora que eu tinha feito
alguma coisa errada."
"Voc no est sorrindo. Obviamente no est se divertindo."
Questione esse padro perguntando: "Como isso significa aquilo?"
"Como aquele tom de voz significa que estou zangado com voc?"
"Como o fato de o seu gerente ter aberto a porta com rispidez significa que voc fez
algo de errado?"
"Como o fato de eu no estar sorrindo significa que no estou me divertindo?"
ADMINISTRE SEU DILOGO INTERNO
O tipo de linguagem usado por voc pode ser o que voc diz abertamente aos outros.
Mas pode ser tambm o que diz a si mesmo internamente. Voc pode usar as "perguntas
precisas" descritas anteriormente para questionar os dilogos internos e, ao faz-lo, modificar
seus sentimentos e sua experincia.
Confiana pessoal
57
Certa vez, o diretor tcnico de uma empresa de desenvolvimento de software pediu
minha ajuda para preparar as apresentaes que s vezes tinha que fazer
internacionalmente, Quando ele explicou o que queria, descobri que no era ajuda para
preparar a apresentao, mas sim para administrar seus sentimentos antes da apresentao.
Normalmente, ele no conseguia dormir bem durante pelo menos trs semanas antes da
apresentao. Muitas vezes, sentia-se fisicamente doente na manh da apresentao.
Comeamos a explorar as conversas que tivera com os outros e consigo mesmo com
relao a essas apresentaes. O que surgiu foi o seguinte:
"Essas apresentaes nunca saem boas. Eles esperam que eu administre o material e
todas as demonstraes tcnicas. Fico estressado cada vez que tenho que fazer uma
apresentao. Sei o que os ouvintes pensaro, pensaro que tudo isso bvio. Vo querer ir
embora. No consigo relaxar. sempre a mesma experincia."
Descobrimos uma srie de apagamentos, distores e generalizaes em sua forma de
pensar. Com o tempo, pegamos cada uma dessas afirmaes e as questionamos da seguinte
maneira:
Sua forma de pensar Os questionamentos
"Essas apresentaes nunca
ficam boas."
Nunca? J houve alguma vez em que a apresentao foi
boa? Como especificamente voc quer que ela seja? Que
apresentaes especificamente no ficaram boas?
"Eles esperam que eu
administre todo o material e
demonstraes tcnicas."
Quem espera? Como exatamente voc quer ser capaz de
administrar a apresentao? Como sabe que eles
esperam que voc administre as duas coisas?
"Fico estressado toda vez que
tenho que fazer uma
apresentao."
Como exatamente essas apresentaes o deixam
estressado? Como gostaria de se sentir?
"Sei o que os ouvintes
pensaro, pensaro que tudo
isso bvio. Vo querer ir
embora.
Como voc sabe disso? Como voc pode ter certeza?
"No consigo relaxar. E
sempre a mesma experincia."
O que o impede de relaxar? O que voc pode fazer?
Como gostaria de experimentar essa apresentao? O
que aconteceria se voc relaxasse?

Aos poucos, desvendamos a complexa teia que ele havia tecido para si. Gradualmente,
ele foi identificando o que queria alcanar e como poderia se administrar de modo a conseguir
isso.
Trs meses depois, recebi uma carta dele:
58
Cara Sue,
Acabei de chegar de uma apresentao em Paris. Foi uma grande alegria. Gostei das
demonstraes e gostei particularmente das perguntas feitas pela audincia. O hardware no
funcionou perfeitamente, mas usei isso como uma oportunidade para mostrar a rapidez com a
qual conseguimos nos recuperar de problemas quando eles ocorrem. Voc ficaria feliz em
saber que ningum foi embora - pelo menos antes do trmino da apresentao! Dormi bem
nas semanas que antecederam a apresentao, na verdade, acho que posso dizer que minha
famlia ficou feliz em me ter por perto. Isso no acontecia antes. Cheguei a ansiar pela hora
da apresentao, e estou ansioso pela prxima. Obrigado.
Com paz,
]ohn

RESUMO
O reconhecimento e o questionamento desses padres de discurso em si mesmo e nos
outros no s aperfeioaro a qualidade de sua comunicao como tambm melhoraro sua
capacidade de escolher o que realmente quer da vida. Comunicadores habilidosos sabem usar
a linguagem. Quanto maior sua flexibilidade com a linguagem, maior a sua capacidade de
influenciar sua experincia.
O questionamento dos apagamentos, distores e generalizaes na linguagem com
comunicao e quando apropriado reconectar tanto voc quanto os outros com a sua
experincia. Esses questionamentos so uma forma de restaurar a propriedade e constituem
uma forma elegante de investir a si mesmo e aos outros de empowerment, a fim de aumentar
as opes disponveis. A habilidade de questionamento uma forma de esclarecer e
influenciar os relacionamentos existentes entre voc e os outros.
PARA REFLETIR
Antes de comear a ler essa seo, pegue um pedao de papel e escreva quais so suas
ambies para si mesmo e se algo impede sua concretizao. Escreva o que lhe vier mente.
Defina para voc um limite de tempo de cinco minutos e continue escrevendo o que lhe vier
mente durante esse perodo. Depois de ler os exemplos de padres da linguagem, voc pode
voltar ao que escreveu e verificar quando so adequados ao seu caso.
1. Releia a passagem que escreveu sobre si. Que padres consegue detectar? Use as
perguntas apresentadas neste captulo para questionar tais padres.
2. Teste seus prprios pressupostos. Considere as declaraes a seguir e observe seus
pensamentos imediatos.
a. Uma amiga em uma empresa de software lhe conta que a empresa tem um novo
diretor-gerente. Diz tambm que ele uma pessoa muito jovem para o cargo. Na
sua mente, que idade ele deve ter?
59
b. Um colega lhe diz que est indo para outra empresa, pois conseguiu um aumento
salarial significativo. Atualmente, ele ganha 30.000 libras por ano. Quanto voc
acha que ele vai ganhar?
c. Seu chefe diz que tem um trabalho urgente para voc. Para quando voc imagina que
ele quer o trabalho?
d. Uma amiga lhe conta que acabou de comprar um carro caro. Em sua opinio, quanto
deve ter custado o carro?
e. Um colega lhe diz que vai tirar longas frias. Quanto tempo voc acha que ele vai
ficar de frias?
f. Um amigo lhe convida para uma longa corrida - quanto tempo voc acha que a
corrida vai durar?
Agora faa a um colega, amigo, membro de sua famlia ou chefe as mesmas perguntas.
Como as respostas se comparam?
3. Considere por um momento algo que gostaria de fazer no futuro mas que ainda no
fez. Pode ser algo simples, de curto prazo, como por exemplo:
arrumar sua mesa de trabalho;
escrever uma carta a um amigo;
ler um livro que comprou;
dar a um colega uma informao que lhe prometeu.
Ou poderia ser algo em maior escala, por exemplo:
aprender uma nova lngua;
tirar as frias que sempre quis;
mudar de emprego;
formar famlia.
Quais desses itens voc incluiria na categoria de "ter que" ou "deve"? Quais deles
parecem mais apropriados quando precedidos por palavras como "quero" e "posso fazer"?
Pegue um dos exemplos de "tenho que" e um "posso fazer". Em sua mente, interfira no
"tenho que". Por exemplo, "tenho que arrumar minha mesa de trabalho". Que tipo de
sentimento isso gera quando voc diz isso a si mesmo?
Agora experimente o "posso fazer": "Posso aprender francs." Escolha seu prprio "eu
posso" e repita consigo mesmo: "Eu posso... Eu posso." Diga-o em tom de voz afirmativo e
encorajador. Como se sente? Normalmente, "eu posso", dito a si mesmo de forma positiva,
gera sentimentos de confiana e entusiasmo. "Eu posso" uma forma de dar permisso a si
mesmo, de lembrar-se do que realmente pode fazer.
4. Que perguntas voc faria para questionar os padres de linguagem nas frases a
seguir?
a. No posso mudar minha forma de ser.
b. Ningum pode me ajudar.
c. Sei que eles vo notar meu nervosismo.
60
d. Ele fez isso intencionalmente.
e. Estou chateado com esse seu atraso.
f. Existe apenas uma forma de dar feedback construtivo.
g. Minha equipe no segue as minhas instrues,
h. Esse relacionamento no o que deveria ser.
i. Estou irritado.
j. Voc me irrita.
Havia um terapeuta que acreditava que muitos dos problemas que as pessoas levavam
at ele eram caracterizados pela existncia de "peixes" em seus sonhos. Certo dia, um cliente
o procurou para discutir seus problemas.
- Diga-me, voc sonhou na noite passada? - perguntou o psicoterapeuta.
- Devo ter sonhado - respondeu o cliente.
- Ento me diga, havia um rio no sonho?
- Acho que no - respondeu o cliente.
- Bem, havia alguma gua, mesmo que no fosse um rio?
- Bem, acho que sim.
- E havia uma piscina natural?
- No tenho certeza, mas possvel - respondeu o cliente.
- E poderia haver um peixe nessa piscina?
- Bem, no posso descartar a possibilidade de que pode ter havido um peixe.
- Ha-ha! - disse o psicoterapeuta. - Eu sabia!
61
1-6
METFORA - A CHAVE PARA O INCONSCIENTE

Nos captulos anteriores, exploramos como os padres de pensamento - visuais,
auditivos e sentimentais - influenciam nossa forma de comunicao e, conseqentemente, o
efeito que temo sobre os ouvintes. Analisamos tambm como o significado da nossa
comunicao pode passa por um processo de apagamento, distoro ou generalizao antes de
surgir sob a forma de dia logos internos e com os outros. A qualidade dessa conversa tem
impacto sobre nossa experincia. Provavelmente tambm usamos metforas como forma de
pensar; por exemplo, podemos pensar na vida como "um canteiro de rosas", no trabalho como
"uma luta", no tempo de lazer como "um festival de diverso". Qualquer que seja a metfora
utilizada, ela surgir sob a forma de palavras e expresses que usamos e que influenciaro
nossa prpria experincia e a do outros em conversas e situaes.
As metforas permeiam a vida de todos ns, das histrias da hora de dormir ao seu
discurso no dia-a-dia, ao modo como pensamos em ns mesmos, nossos negcios, nossa vida,
passando pelas parbolas bblicas. A maioria dos anncios so uma forma de metfora: as
melhores conseguiro promover o produto. As metforas podem ter um estilo encantador,
sedutor e hipnotizante. Seus efeitos podem ser iluminadores quando desenvolvidas e
recontadas de forma construtiva, fazendo delas uma jia valiosa. Usadas de forma descuidada,
podem ser prejudiciais perturbadoras.
As metforas podem ser palavras simples, expresses ou histrias. Saber como construir
uma metfora ou uma histria metafrica saber como influenciar com elegncia e respeito.
Milton Erickson, uma das primeiras pessoas a serem "modeladas" por J ohn Grinder e
Richard Bandler, era um mestre da metfora. Era tambm um mestre da mudana. Os
mtodos usados por ele para efetuar mudanas na terapia tambm so poderosos no sentindo
de influenciar a mudana nos negcios.
Como exemplo de uma das histrias contadas por Milton Erickson para explicar como
trabalhava com seus clientes estava a seguinte:

Influncia elegante
Certo dia, um cavalo desconhecido entrou no quintal da fazenda onde eu vivia quando
criana. Ningum sabia de onde viera, pois no apresentava nenhuma marca por meio da
qual pudesse ser identificado. No poderamos ficar com ele - certamente j tinha dono.
Meu pai resolveu lev-lo de volta para o dono. Montou no cavalo, levou-o at a estrada
e simplesmente confiou no instinto do cavalo para voltar para casa. S intervinha quando o
cavalo saa da estrada para pastar ou entrar em uma plancie. Nessas ocasies, meu pai
guiava-o com firmeza de volta estrada.
62
Dessa forma, logo o cavalo voltou para seu dono. O dono ficou surpreso ao ver o
cavalo e perguntou ao meu pai:
- Como soube de onde vinha o cavalo e que era nosso? Meu pai respondeu:
- Eu no sabia, o cavalo que sabia! Tudo que fiz foi no deixar que ele se desviasse
do seu caminho.

Gerando compromisso
A histria ilustra no s a forma como Milton Erickson trabalhava com seus clientes
mas tambm a forma como grande parte da PNL realizada atualmente. Guiando apenas
quando necessrio, a PNL respeita o fato de que cada um tem dentro de si os recursos dos
quais precisa para resolver seus problemas. Dados o espao e o estmulo para usar esses
recursos, mais provvel que encontremos solues coerentes com o que somos, solues
compatveis conosco. Tais solues, portanto, sero muito mais provavelmente aquelas com
as quais voc est comprometido e, portanto, funcionaro no sentido de proporcionar o
resultado desejado.
O diretor de uma empresa prestes a fechar defrontou-se com a difcil tarefa de
anunciar a uma das divises que seria necessrio demitir metade da fora de trabalho nos
dois prximos anos. Isso significava tomar dispensveis 2.000 pessoas. Todos ficaram
apreensivos e tensos. Os boatos sobre as demisses j haviam se espalhado no local e
parecia improvvel que os funcionrios estivessem dispostos a ouvir o que o diretor tinha a
dizer, e menos ainda a participar na implementao das demisses.
O diretor preocupava-se com seus funcionrios e acreditava que havia, um futuro
possvel se todos colaborassem e pensassem juntos sobre como poderiam reconsiderar o
futuro. Comparou o negcio a uma bola de neve rolando montanha abaixo e avolumando-se
medida que ganhava mpeto e velocidade. Explicou que essa bola de neve poderia tomar
dois caminhos possveis. Uma possibilidade era a bola de neve ganhar volume e velocidade
medida que rolava apenas para chegar a um local plano, onde derreteria e desapareceria. A
outra possibilidade era a bola de neve rolar montanha abaixo at alcana tal tamanho e
velocidade que nada a poderia deter, at que chegaria a um vale frtil, ao p da montanha.
Para ele, o vale frtil representava uma empresa revitalizada. "Podemos influenciar o
caminho que a bola de neve tomar", explicou. E foi o que fizeram.
Mais recentemente, envolvi-me com uma empresa cujos diretores falavam em termos
de:
"Estar na linha de fogo."
"Atacar os concorrentes."
"Mirar o alvo certo."
Descreviam a fora de trabalho como a "tropa". Os funcionrios dessa empresa no
"saam da linha"; os que tinham algum esprito empreendedor no ficavam muito tempo na
empresa. Cheguei a ver um slide que dizia: "Abriremos fogo contra eles na praia." Contra
63
quem, pergunto-me?

Mudando a cultura
Indivduos e empresas utilizam metforas que expressam sua cultura. A questo tratar-
se ou no de uma metfora que apie a cultura e estilo que eles realmente desejam. A pista
est na linguagem e no comportamento dos indivduos. Repare a linguagem na empresa
descrita anteriormente: enfatizava a metfora militar que permeava tudo que os gerentes
diziam. No surpresa que, nessa empresa, muitos dos gerentes mais velhos tenham sido
militares. Atualmente, a empresa buscava uma forma de desenvolver um novo estilo de lder
que estimulasse a autonomia e a cooperao. Chegara a hora de modificar a metfora que
sustentava a cultura dessa empresa.
Agora observe a linguagem utilizada por colegas e amigos. Voc j ouviu alguma destas
afirmaes?
"Preciso combater a resposta dele."
"Podemos superar suas objees."
"Precisamos manter a cabea baixa."
"Estamos no caminho certo para conseguirmos o que queremos."
"Em frente, a todo vapor."
"No levaremos passageiros."
"O jardim est florido."
"Elas esto desabrochando."
"O negcio morreu."
Quando conhece as metforas utilizadas por voc, seus amigos e colegas, voc conhece
sua forma de pensar. A compreenso das metforas existentes na e por trs da comunicao
pode ajud-lo a entender a experincia de um indivduo. Se voc conhecer algum que pensa
em termos de superar objees, poder comear a entender qualquer resistncia que essa
pessoa encontra por parte de seus colegas de trabalho, seu staff e seus clientes. Imagine como
se sentiria se algum estivesse tentando superar as suas objees!

Metforas visuais
As metforas tm grande capacidade de melhorar a comunicao. Aqui esto alguns
exemplos de metforas visuais desenhadas por participantes dos cursos para mostrar a forma
como se vem ou a forma como gostariam de se ver no futuro.




64
Essas figuras oferecem uma riqueza de informaes, no apenas para o observador, mas
tambm para seus criadores. Algumas perguntas podem revelar muitas implicaes da
metfora das quais, s vezes, a pessoa no tem conscincia.

Seu inconsciente
Ao refletir sobre a veracidade das metforas para voc, talvez ache que seu
inconsciente que lana uma imagem ou pensamento em sua cabea. Seu inconsciente a fonte
de esperanas e medos verdadeiros. Quanto mais voc aprende a reconhecer o que seu
inconsciente est lhe dizendo, mais voc ter acesso a esse poderoso recurso. Acredita-se que
grandes revolues no pensamento originaram-se pelo poder da metfora. Diz-se que Einstein
descobriu a teoria da relatividade enquanto sonhava acordado, ao se imaginar viajando em um
raio de luz.

A ESTRUTURA DA METFORA
Pessoas com excelente capacidade de comunicar-se e influenciar outras pessoas utilizam
a metfora para captar e manter a ateno. Com a metfora, elas lanam um feitio.
A vida do homem na terra, meu rei, comparada com a durao total do tempo que
nenhum de ns conhece, me parece ser a seguinte: como se, certa noite, durante um jantar
com seus chefes e ministros no inverno... um dos pardais entrasse na sala e, rapidamente,
voasse pelo corredor, como se tivesse entrado por uma porta e logo sado por outra. No
tempo em que esteve dentro da sala, ele no sofre os efeitos da tempestade de inverno; mas
esse breve perodo de calma acaba em um momento e, tendo vindo do inverno ao inverno
logo retoma, sumindo de sua vista. A vida do homem mais ou menos assim; e quanto o que
pode se seguir a de, ou o que a precedeu, somos absolutamente ignorantes.
O Venervel Bede

Metforas em histrias
As metforas podem ser usadas quando h alguma oposio ou conflito: no se pode
argumentar com elas. As metforas podem ser uma valiosa ferramenta em apresentaes de
negcios quando se deseja evitar ou superar resistncias. Nesses casos, a metfora pode ser
uma histria desenvolvida para se mostrar um argumento ou poderia ser um incidente de sua
prpria experincia. O benefcio de se usar um incidente de sua prpria experincia em uma
apresentao que pouco provvel que voc precise de notas para se lembrar e o fato de que
ela indiscutvel.
A metfora respeita o poder do inconsciente, permitindo que chegue s suas prprias
concluses. Uma metfora como um quebra-cabea - o inconsciente revira-a pelo avesso at
encontrar uma soluo adequada para voc. O inconsciente ama o desafio que a metfora
apresenta.
65
Durante meu treinamento inicial em PNL na UK Training School, sempre gostei das
sesses dadas por David Gordon. David era um maravilhoso contador de histrias e escreveu
vrios livros sobre o uso da metfora. No final de uma dessas sesses, ele nos contou a
histria do casal que nadou at o J apo, includa no final do Captulo 2.2.

Interpretao peculiar
Quando ouvi a histria, fiquei com ela na cabea durante vrios dias, tentando entend-
la, at que outros pensamentos dominaram minha mente. Vez por outra, ela voltava minha
mente, sem que eu ainda conseguisse entend-la por completo. Foi ento que, dois anos
depois, eu estava ouvindo uma conversa sobre definio de objetivos e... Eureca! A histria
passou a fazer sentido para mim. Acho realmente que a espera de dois anos ajudou-me a
apreci-la muito mais do que se eu a tivesse entendido de imediato. A metfora fez um
sentido peculiar para mim na poca e da forma correta para mim.
O mais fascinante em uma metfora complexa o fato de fazer sentido de formas
diferentes para pessoas diferentes. Seu inconsciente descobrir um significado que lhe seja
adequado. Uma metfora respeita sua capacidade de aprender o que precisa a partir do que ela
oferece. Por isso no se costuma explicar o sentido de uma metfora.
A metfora apresentada ao final desta seo foi criada por uma de nossas instrutoras
seguindo as diretrizes do Captulo 3.4, Desenvolva Sua Prpria Metfora. Ela criou a
metfora para sua parceira nas sesses de desenvolvimento pessoal. A metfora destinava-se a
ajudar sua parceira a conseguir os resultados pessoais desejados. Ela teve 15 minutos para
escrever a metfora. Foi um processo criativo e espontneo. Pode ser to agradvel redigir
metforas quanto oferec-las e receb-las.

A PORTA PARA A CRIATIVIDADE
Tive recentemente uma reunio com um gerente da Mars Corporation. Fiquei
impressionada com os valores e o estilo que a empresa imprimia aos negcios. Estvamos
discutindo o impacto dos sorvetes da Mars no mercado de sorvetes em geral, como a empresa
havia aumentado a qualidade dos sorvetes, no s os da empresa, mas tambm os dos outros
fabricantes.
O gerente com quem eu conversava trabalhava para uma diviso da Mars que vendia
sorvetes para outros pases, inclusive para a frica, a ndia e para os Emirados rabes
Unidos. Um dos fatores que influencia a qualidade do sorvete a temperatura de
armazenamento. Se for alta demais, a qualidade do sorvete deteriora. O Reino Unido controla
com rigor as condies de armazenamento de alimentos processados, mas isso no ocorre em
alguns pases. Para garantir a condio do sorvete, a Mars decidiu fornecer a esses pases
freezers nos quais pudessem armazen-lo. No Reino Unido, a temperatura que se exige para o
sorvete de -18C. Os freezers da Mars so programados para manter o sorvete temperatura
de -25C. A empresa possui esses freezers e reconhece que, para garantir a qualidade do
produto, preciso administrar as condies do ambiente.
66

Pensamento metafrico
Coincidentemente, estvamos tendo problemas com um hotel reservado por um de
nossos clientes para uma srie de cursos que estvamos ministrando. Apliquei o raciocnio da
Mars aos problemas que enfrentvamos. A situao da Mars funcionou como uma metfora
para minha experincia com o hotel: o freezer era o ambiente para o sorvete, da mesma forma
que o hotel era o ambiente para o treinamento. Para garantir a qualidade do treinamento,
precisvamos garantir a qualidade do hotel, especialmente no caso dos hotis que no
selecionvamos pessoalmente. Resultado: hoje, oferecemos treinamento grtis s equipes dos
hotis nos quais trabalhamos. O staff aprecia nossa iniciativa e, obviamente, ajuda a garantir a
qualidade do treinamento: uma situao em que todos saem ganhando.
O que eu gostaria de dizer que o pensamento metafrico pode gerar muitas idias
novas e diferentes que beneficiaro seus clientes, seu staff, seu negcio e sua vida.

RESUMO
As metforas existem entre ns desde tempos imemoriais, assumindo diferentes formas.
Histrias sob a forma de contos de fadas, provrbios e parbolas passam de gerao em
gerao. As metforas esto to enraizadas em nossa criao que, para muitas pessoas, elas
funcionam como ncora para relaxamento e envolvimento. Sendo assim, as metforas passam
ao largo de muitos bloqueios ou resistncias conscientes e entram no inconsciente. O
inconsciente responde ao desafio da metfora encontrando uma soluo peculiar adequada
experincia e s necessidades do ouvinte.

Comunicador hbil
As metforas so poderosas e memorveis. Muitos dos oradores e lderes mais
lembrados usam a metfora como forma de comunicar o que desejam. Um contador de
histrias habilidoso um hbil comunicador.
As metforas tambm so utilizadas em nosso dia-a-dia. As metforas utilizadas na
linguagem de um indivduo ou de uma empresa proporcionam muitas pistas sobre os padres
segundo os quais os indivduos vivem e sobre a cultura da empresa da qual fazem parte.
Aprendendo a construir e recontar metforas, voc estar aprendendo a abrir a mente do seu
ouvinte ou leitor a novas possibilidades e escolhas.

PARA REFLETIR
1. Se voc tivesse que desenhar uma metfora, o que desenharia? Ao ler esta pergunta,
voc pode ter notado que se formou uma imagem em sua mente. Que imagem era essa?
67
O que isso representa para voc?
Quais as caractersticas dessa metfora?
Quais so seus pontos fortes?
Quais so seus pontos fracos?
Como se conectam os elementos da imagem?
O que isso significa?
O que est faltando e o que isso significa?
Mostre o desenho a algum e estimule-o a fazer-lhe perguntas sobre o desenho. Suas
perguntas podero lhe proporcionar insights sobre o significado mais profundo da metfora
para voc.
2. Que metforas voc usaria para descrever:
sua carreira?
seus relacionamentos?
sua vida social?
seu passado?
seu futuro?
Como as caractersticas da metfora se manifestam nessas reas da sua vida? Por
exemplo, se voc disser "a vida como um sonho", o que isso significa? irreal? Os sonhos
podem ser inatingveis. Os sonhos podem ter muitos significados e seu propsito pode ser
pouco ntido. Existem sonhos agradveis e pesadelos. Explore as possibilidades da metfora
para voc.
3. Pense em uma situao que voc gostaria de influenciar. Pode ser uma apresentao,
uma reunio ou uma discusso com um de seus colegas de trabalho. Desenvolva uma
metfora que voc possa usar da prxima vez em que se encontrar nessa situao.
4. Agora pense na empresa que gerencia ou para a qual trabalha. Existe alguma
metfora que se expresse por meio da linguagem e das aes dos funcionrios? Defina para si
a tarefa de identificar as metforas que voc ouve em sua empresa ou nas empresas de seus
clientes durante um dia especfico.
Existiu, h muitos anos, uma vila, em uma parte longnqua do mundo. A vila ficava em
um vaie profundo, cercado por suaves colinas esverdeadas. A vegetao era abundante e
frtil e todos os que viviam na vila tinham alimentos e gua vontade. Os animais que
pertenciam aos moradores andavam soltos e as crianas brincavam alegremente ao sol
morno.
Certo dia, uma besta estranha surgiu no alto da colina. Os habitantes jamais haviam
visto criatura to estranha antes e jogaram-lhe lanas, sem resultado algum. A criatura
ficava onde estava at o anoitecer, quando desaparecia na escurido.
Com o tempo, os habitantes da vila se acostumaram com a besta, alimentando-a a
caminho do trabalho no campo, acompanhados dos filhos. As crianas brincavam
alegremente nos campos, rindo e gritando. Aos poucos, foram se aproximando da besta,
empurrando-a e dando-lhe cotoveladas. Os habitantes mais velhos pediram que parassem,
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mas eles no ligaram.
Certo dia, uma garotinha jogou uma pedra grande na besta, que uivou de dor e desceu
correndo a colina. No voltou mais. Os habitantes da vila ficaram silenciosos e tristes e a
menininha ficou aborrecida.
Passaram-se vrios anos. Os habitantes j tinham quase se esquecido da besta quando
ela reapareceu, maior e mais velha, mancando ao subir a colina e dirigir-se ao vale. Os
habitantes da vila ficaram contentes. Ao ver novamente a besta, a menina saiu correndo e
deu-lhe um beijo. Ela sabia exatamente o que deveria fazer a seguir...
69

PARTE II
PNL E GERNCIA
70
Depois de ter explorado os elementos da PNL, a parte mais interessante ser reunir
todas essas habilidades de vrias formas diferentes a fim de obter os resultados desejados. Um
dos princpios do ensino da PNL comear por voc mesmo.
Exemplo como influncia
Uma mulher levou o filho para ver Gandhi, que perguntou o que ela desejava.
- Gostaria que o fizesse parar de comer acar - respondeu ela.
- Traga o garoto daqui a duas semanas - respondeu Gandhi.
Duas semanas depois, a mulher retomou com o filho. Gandhi dirigiu-se ao garoto e
disse:
- Pare de comer acar.
A mulher pareceu surpresa e perguntou:
- Por que tive que esperar duas semanas para que dissesse isso?
- H duas semanas eu comia acar - respondeu Gandhi.
Aprendendo primeiro a utilizar a PNL como tcnica de administrao pessoal, voc se
tornar um modelo dos princpios que influenciaro quem est sua volta. Por exemplo, ao
aprender como a PNL pode ajud-lo a estabelecer metas estimulantes para si mesmo, voc
estar mais apto a facilitar a definio das mesmas metas para outros.
Exemplo no a coisa mais importante para influenciar os outros. a nica.
Albert Schweitzer
Usando a PNL para se auto-administrar, voc estar influenciando aqueles sua volta
atravs do exemplo mais do que atravs das palavras. Suas aes ensinam o inconsciente.
As tcnicas abordadas nesta parte do livro exigem que voc conhea os elementos da
PNL. Essas tcnicas renem esses elementos e foram descobertas atravs do processo de
excelncia de modelagem. No so tcnicas idealizadas por instrutores ou consultores; so
tcnicas utilizadas por pessoas que alcanam a excelncia, tcnicas que do certo para elas e
daro certo para voc.
O que funciona
Na modelagem da excelncia, comearam a surgir alguns desafios: a diferena que faz a
diferena. Aprendendo a utilizar essas tcnicas, voc estar aprendendo a alcanar os
resultados que deseja para que eles atendam s necessidades e desejos dos que esto sua
volta. Para muitas pessoas, os resultados da aplicao dessas tcnicas a harmonia pessoal,
uma sensao de ser verdadeiro para consigo mesmo, permitindo-lhe realizar seu pleno
potencial. A PNL tem o poder de ajud-lo a desenvolver continuamente esse potencial para
continuar se aprimorando e aprendendo a utilizar sua energia de maneira eficaz.
71
Os tpicos includos nesta parte do livro so os seguintes:
As crenas de excelncia, Captulo 2.1. So um conjunto de crenas que se constatou
serem comuns nas pessoas que alcanam a harmonia pessoal. Muitas equipes de gerncia
esto explorando as reas de misso, viso, crenas e valores como forma de proporcionar
orientao a suas empresas. As declaraes resultantes muitas vezes podem parecer
montonas e sem sentido quando o comportamento cotidiano dos gerentes e funcionrios no
as apia. Essa seo mostra como voc pode intervir nessas crenas de excelncia de forma a
dar-lhes vida.
O Captulo 2.2 aborda o pensamento voltado para os resultados. O processo de
modelagem de pessoas consistentemente capazes de alcanar seus objetivos revelou as
caractersticas dos chamados resultados bem formados.
E interessante contrastar os elementos dessa abordagem com algumas das abordagens-
padro de definio de objetivos que so utilizadas nos negcios. A diferena entre a
abordagem da PNL e muitas das tcnicas ensinadas anteriormente que a PNL oferece
ferramentas que nos permitem descobrir o que realmente faz a diferena. Quantas vezes voc
aprendeu tcnicas em programas de treinamento apenas para retomar ao trabalho e reassumir
suas prticas usuais depois de um ou dois dias? Se as tcnicas funcionassem, voc
provavelmente continuaria a us-las. Se aplicar todos os elementos do pensamento voltado
para os resultados, assim como todas as outras tcnicas da PNL, voc comear a constatar
um aumento na incidncia de vezes em que consegue o que quer.
Uma das habilidades mais importantes descobertas em pessoas que eram modelos de
excelncia foi a de influenciar e despertar mudanas de forma eficaz, por serem ao mesmo
tempo poderosas e rpidas. Alm de utilizar tcnicas para alcanar esses resultados tambm se
descobriu que havia um elemento comum em todas as suas abordagens: sua capacidade de
estabelecer interao quase que imediata com as pessoas com as quais estavam trabalhando.
Eu diria ainda que acredito que esta seja uma das habilidades mais importantes nos negcios
atualmente. Sem interao, poucos sistemas gerenciais funcionaro. Com interao, voc
gerar cooperao, comprometimento e respeito. O Captulo 2.3 lhe ensinar a estabelecer e
manter a interao com as pessoas com as quais entra em contato. Quando utilizar quaisquer
outras habilidades da PNL, essencial que voc estabelea e mantenha a interao.
Todos os elementos da PNL se complementam uns aos outros. Cada um acrescenta mais
uma pea ao quebra-cabea da excelncia. Um desenvolvimento mais recente no pensamento
da PNL o das posies perceptivas, explicadas no Captulo 2.4. Essa abordagem
complementa especialmente o pensamento voltado para os resultados, na medida em que
uma forma de adotar uma abordagem equilibrada a situaes e resultados. As pessoas mais
capazes de encontrar uma soluo ou caminho que se adapte s outras pessoas envolvidas tm
a habilidade de apreciar situaes de diferentes posies. Toda vez que as tcnicas de PNL
envolverem prestar ateno aos detalhes de pensamento e comportamento, a tcnica de
posies perceptivas funciona como um poderoso atalho para que se alcancem os mesmos
resultados.
Muitas das tcnicas de PNL preocupam-se em como administrar seu processo de
pensamento e como administrar a si mesmo para que voc possa usufruir ao mximo de seus
talentos e recursos.
72
ncoras, no Captulo 2.5, uma abordagem que o habilita a acessar seus recursos
pessoais quando voc quiser, fazendo conexes entre estes recursos e algo que funcione como
gatilho para voc. O uso de um gatilho especfico lhe permitir utilizar o recurso preciso que
desejar, quando o desejar. A PNL opera com base no princpio de que voc j possui todos os
recursos de que precisa. As ncoras so o meio atravs do qual voc pode utilizar esses
recursos para concretizar seu pleno potencial.
Finalmente, o Captulo 2.6 trata dos nveis lgicos de mudana. Eles oferecem um
modelo para identificar o nvel no qual se pode intervir para ocasionar mudanas em um
indivduo, equipe ou organizao. A mudana permanente e significativa ocorre apenas se
levada a cabo atravs de todos os nveis: ambiente, comportamento, capacidade e habilidades,
crenas e valores, identidade e misso. Com a mudana realizada em cada um desses nveis,
pode-se gerar um estado de alinhamento no qual cada parte sua estar trabalhando pelo
mesmo resultado. Essa a receita para o sucesso e para que se alcance o que se deseja.
73
2-1
ESCREVA SEU PRPRIO
ROTEIRO DE VIDA
CRENAS DE EXCELNCIA

Intervindo nas crenas
Suas crenas influenciam e moldam seu comportamento. Elas formam seu roteiro de
vida. Para reproduzir um desempenho excelente, necessrio ser capaz de intervir no sistema
de crenas da pessoa que se est modelando. Intervir no sistema de crenas de outra pessoa
significa que voc pressupe que as vises da outra pessoa sero vlidas pelo tempo em que
voc desejar reproduzir os resultados do seu modelo de excelncia. Para reproduzir a
excelncia de forma coerente, necessrio modelar a identidade, as crenas, os valores e as
capacidades, bem como o comportamento e o ambiente daquele que voc escolheu para
modelar.
A modelagem de pessoas que excedem no que fazem e que conseguem
consistentemente o que desejam levou ao surgimento do seguinte conjunto de crenas:
Cada pessoa nica.
Cada um faz a melhor escolha disponvel no momento.
No existe fracasso, apenas feedback.
Por trs de cada comportamento h uma inteno positiva.
O significado da comunicao seu efeito.
Todo problema tem soluo.
As pessoas com a maior flexibilidade de pensamento e comportamento tm as
maiores chances de sucesso.
Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema.
Conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e
combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes.
Ao modelar a excelncia, voc no precisa ter essas crenas, mas se partir do
pressuposto que so verdadeiras, voc estar interferindo nos coraes e mentes das pessoas
que acreditam nelas. Assim, comear a absorver as formas de pensar e de se comportar que
so caractersticas dos modelos de excelncia. Esta seo explora essas crenas e como elas se
manifestam no seu comportamento cotidiano. Mas antes exploremos como as crenas afetam
sua experincia.

COMO AS CRENAS SE ORIGINAM
Jane acabara de assumir a gerncia de uma sofisticada loja em Londres. As
mercadorias a serem vendidas consistiam em jias e artigos caros de couro e eram dispostas
74
em vitrinas. A loja fechava s seis horas. s seis horas em ponto um dos funcionrios da
equipe de Jane, Robert, comeava a trancar as vitrinas houvesse ou no clientes na loja. Jane
no aprovava: ela achava que isso causava m impresso aos clientes. Ela queria que Robert
esperasse at que todos os clientes sassem da loja para trancar as vitrinas.
Embora tivesse explicado a ele que era poltica da loja trancar as vitrinas apenas
depois que os clientes tivessem sado, isso no teve efeito. Na vez seguinte em que isso
aconteceu, ela frisou que a alta gerncia desaprovava que se trancasse qualquer vitrina na
presena de clientes; ainda nenhum efeito. Jane comeou a sentir que no comunicava
autoridade alguma e que no estava sendo respeitada pela sua equipe, especialmente por
Robert.
Conversando com um amigo, ela percebeu que deveria ter dita: "Quero que voc
mantenha as vitrinas abertas at que todos os clientes tenham sado." Ela no falara em seu
nome. Percebeu que, fazendo assim, poderia comear a estabelecer poder e autoridade
prprios. E, claro, percebeu muitas outras situaes onde poderia comear a expressar seu
desejo prprio dizendo "eu quero" ou "eu gostaria".
Ela se perguntou por que no fizera isso antes e descobriu que "eu quero" era algo que
dizia muito raramente. Ento lembrou-se de sua infncia. Sua me repetidamente lhe dizia:
"Nada se consegue com eu quero", sempre que ela dizia "eu quero...".

Crenas so pontos de vista
Esse um exemplo de como as crenas se originam. As opinies se tornam fatos. As
opinies jamais so fatos. So percepes formadas pela experincia e pelas perspectivas dos
outros.
Crenas so pontos de vista que temos sobre ns mesmos, sobre os outros e sobre o
mundo, que determinam nossas decises e nosso comportamento nas situaes cotidianas.
Seus pais ou o equivalente s figuras paternas (e isso inclui professores) sero a fonte de
muitas de suas crenas.
Por exemplo:
"No se consegue coisa alguma com 'eu quero'."
"Voc sempre consegue o que quer e sempre vai conseguir."
"Voc nunca se descontrola acontea o que for."
"Voc preguioso."
"Voc jamais conseguir o que quer neste mundo se no trabalhar por isso."
"Voc um aluno nota 10."
"Voc burro."
"As pessoas no merecem confiana."
"No se devem dar ouvidos a crianas."
"Voc no respeita os sentimentos de ningum."
"Voc mentiroso."
"Voc o 'anjinho' da famlia."
75
"Voc um artista nato."
"Voc pssimo em matemtica."
A magia da PNL que voc pode mudar suas crenas de forma a construir seu prprio
conjunto de crenas para apoiar a forma como gostaria de ser. No precisa carregar consigo
sistemas de crenas suprfluas ou at mesmo destrutivas que pertencem a outros. Pode criar
seu prprio conjunto de crenas.

Reescreva a histria
H muitas formas de se fazer isso. Uma delas pressupor que voc realmente tem
crenas que, embora novas para voc, esto mais de acordo com a forma que voc deseja ser.
disso que trata toda esta seo. A PNL lhe fornece tambm as tcnicas para reescrever sua
prpria histria. Como o seu inconsciente no sabe a diferena entre o que real e o que
imaginrio, voc pode imaginar o passado que preferia ter tido e reescrever suas memrias. A
agilidade mental necessria para isso vir como resultado do aprendizado das capacidades
essenciais da PNL, especialmente os padres de pensamento explicados no Captulo 1.1.
Meu marido joga squash e acredita que tem potencial para ganhar qualquer partida.
Assim, o que acontece que a seqncia de eventos no caso dele a que se segue:
COMO AS CRENAS INFLUENCIAM SUA VIDA
Crenas capacitadoras








Crena:
Tenho potencial
para ganhar qualquer
partida.
Eu me exercito e me
mantenho emforma, porque
h umobjetivo para isto
Eu provo minha crena a
mimmesmo
Noto quando fao uma
jogada especial. Isto
aumenta as chances de
vitria e, de fato, eu veno
comfreqncia.
J ogo bem
Ponho toda energia e
ateno no jogo
Sinto-me confiante
Posso imaginar-me
vencendo a partida. Posso
ver-me sorrindo e apertando
a mo do meu adversrio ao
final da partida. Estou
dizendo Boa partida,
valeu, sabendo que venci.
76
Crenas limitadoras
Se, por outro lado, ele achasse que no tinha muita chance de jogar bem ou de ganhar, o
cenrio seria o seguinte:











Profecias que se concretizam
Dessa forma suas crenas agem como profecias que se concretizam. Voc age de forma
a provar a si mesmo a validade e o valor de suas crenas. Portanto, se suas crenas forem
limitadoras, voc limitar seu desempenho, provando ser verdadeira a crena. Com o passar
do tempo, as crenas tornam-se cada vez mais arraigadas medida que voc continua a viv-
las a cada dia.
No entanto, se tem crenas como as crenas de excelncia, voc estar agindo e se
comportando de forma a liberar seu potencial e permitir-se expressar seu verdadeiro eu. A
PNL lhe fornece a chave para gerar crenas de fortalecimento para si mesmo de forma a
aprender e crescer, crescer e alcanar o que realmente deseja para si mesmo.
CRENAS DE EXCELNCIA
Voc j se perguntou como algumas pessoas alcanaram o sucesso? Por exemplo:
Como Cristvo Colombo se manteve fiel a seu sonho de descobrir uma nova rota ao
redor do mundo e manteve a tenacidade para navegar em guas nunca dantes navegadas?
Como os americanos conseguiram romper os limites do aparentemente possvel com
a ida do homem lua?
Como o refm ingls Terry Waite manteve a sanidade e o amor-prprio em seu
Crena:
No tenho muitas
chances de vencer.
No me importo em
me exercitar porque
no faz muito sentido
Sei o que vai acontecer.
Meu adversrio jogar
muito melhor do que eu e
posso imaginar o
resultado. Vou ficar
arrasado.
Provo minha crena a
mimmesmo.
Perco o jogo
Diminuo minhas
chances de vitria
Noto especialmente
quando perco a
jogada.
J ogo sementusiasmo
Sinto-me desmotivado
77
confina-mento na solitria, curvado, de olhos vendados e ameaado de morte?
Como Richard Branson conquistou participao no mercado de companhias areas
para a Virgin Airlines quando empresas poderosas e bem estabelecidas j dominavam o
mercado?
Muitas pessoas teriam desistido depois de apenas uma frao da jornada. Ento, o que
tornou estas e muitas outras conquistas possveis? Estas pessoas foram bem-sucedidas porque
acreditavam em sua capacidade. Depois que Roger Bannister correu uma milha em menos de
quatro minutos, muitos outros atletas fizeram o mesmo. Depois que rompeu a barreira, outros
souberam que era possvel.

Cada pessoa nica
Costumamos nos referir a essa crena como "O mapa no o territrio". Considere a
seguinte conversa:
- Eu gostei muito do filme de ontem.
- Era uma porcaria.
- No era no - a fotografia era linda.
- , mas no havia seqncia na histria.
- Isso ridculo! -No !
Mapas do mundo
Reconhece essa situao? Embora no admitam, nenhuma das pessoas nessa conversa
est certa ou errada! No entanto, cada qual tem sua forma prpria de interpretar a vida, seu
prprio "mapa do mundo". Com que freqncia seu mapa do mundo se choca com o dos
outros? E o que acontece quando isso ocorre?
A medida que aceitar que de fato cada um de ns tem seu prprio mapa do mundo, voc
comear a aceitar e entender a diferena.
Imagine um mundo onde esse entendimento e aceitao existissem - como seriam
diferentes nossas vidas cotidianas. Como sobreviveria a imprensa? Que histrias contariam?
Voc pode imaginar como seriam diferentes as manchetes?
Com que freqncia voc se envolve nos seguintes tipos de situaes?
78
Jim estava explicando como via seu futuro e o tipo de obstculos que desejava superar.
Jane ouviu-o por algum tempo e depois disse:
- Sabe, Jim, na verdade o que voc realmente deveria fazer era deixar este emprego e
mudar para vendas, voc se adaptaria muito melhor a isso.
- Mas no exatamente isso que eu quero fazer, Jane.
- Voc pode achar que no - respondeu Jane - mas, acredite-me, eu sei que a
mudana certa para voc.
Jim encostou-se e deu de ombros. Ele discordava.
* * *
Diane no entendia por que a equipe na empresa estava reclamando sobre o novo
esquema de avaliao. Ela fazia parte da equipe do Departamento de Pessoal que
participara do planejamento. Isso exigia que os gerentes classificassem os membros de suas
equipes em uma escala de l a 5, sendo l "sujeito a ao disciplinar" e. 5 algo como "o sol
brilha em seus olhos". A equipe estava muito insatisfeita com a forma, especialmente com o
sistema de classificao. Diane achou essas reclamaes muito frustrantes e considerou a
equipe "difcil".

Percepo
Ambos os casos ilustram o que pode acontecer quando algum no pressupe que "cada
pessoa nica" seja verdadeiro. Ento, o que isso significa? Significa que todos ns temos
nossa percepo nica do mundo, da forma como as coisas so, da forma como as pessoas se
comportam, nossa prpria experincia. E essa percepo apenas uma viso dessas coisas,
uma interpretao. No uma representao exata da realidade. Assim, exatamente como um
mapa apenas a representao de um territrio, ressaltando alguns aspectos, ignorando
outros, sua experincia pessoal tambm o leva a relatar alguns aspectos e ignorar outros.
Aceitar esse pressuposto significa que voc respeita a diferena.
Comparemos o que seria ter a crena de que cada pessoa nica com o que seria no t-
la.
Pessoas que acreditam que
cada pessoa nica
Pessoas que no acreditam que
cada pessoa nica
Tm este tipo de
comportamento
So cooperativas, respeitosas
e abertas s diferenas
So rgidas, inflexveis e
dogmticas
Possuem este tipo de
crenas
Que a diferena valiosa Que sua opinio est certa; elas
sabem mais
Tm estas
capacidades/limitaes
Habilidade de ouvir,
sensibilidade e respeito pela
diferena
Determinao e radicalismo
Dizem e fazem Parecem interessadas, Falam em termos do que os
79
cooperam, fazem perguntas,
so curiosas a respeito das
experincias dos outros e
exploram as diferenas
outros deveriam "fazer",
discordam e interrompem
Sentem-se Relaxadas e curiosas Frustradas, irritadas e estressadas
Cada um faz para si a melhor opo disponvel no momento
Quando seu colega discute com voc e se recusa a ver seu ponto de vista, naquele
momento aquela a melhor opo que tem.
Se voc tivesse aprendido formas mais elegantes e cooperativas de alcanar o que quer,
a vida seria bem diferente. Mas, no foi assim. Voc aprendeu formas saudveis e no-
saudveis de conseguir o que deseja. Quando uma criana chora e grita no meio do
supermercado, porque ela aprendeu que aquela a forma de conseguir a ateno que deseja;
no a melhor forma, ao menos para os que esto ao redor, mas a melhor escolha para a
criana. Voc faz o que faz porque de alguma forma funciona, de outro modo no o faria.
No entanto, uma coisa certa:
Se voc faz o que sempre fez, conseguir apenas o que sempre conseguiu.

Novas opes
Considere por um momento um de seus objetivos. O que voc est fazendo agora para
alcan-lo? O que quer que seja, sua melhor escolha no momento. Quanto mais opes tem,
maiores as chances de conseguir o que deseja. Se o caminho por voc escolhido no o levar
aonde quer, voc poder escolher outro, e mais outro, at encontrar aquele que levar ao lugar
desejado. Liste as pessoas com quem se sentiu frustrado durante o ms passado. Por exemplo:
o gerente que fez demonstrao entediante;
o colega que dominou a reunio;
um membro da famlia que no fez o que voc esperava;
o motorista que avanou na sua frente;
o representante de vendas que no queria responder s suas perguntas;
a recepcionista que o deixou esperando.
Agora, considere que cada um faz a melhor opo que lhe est disponvel no momento.
Imagine como seria se voc acreditasse nisso. No importa se de fato no acreditar.
Agora, ao imaginar como seria, como isso afeta seus sentimentos para com as pessoas que
listou? Teria aquele gerente feito uma palestra entediante se tivesse outra opo? O colega
teria dominado a reunio se tivesse tido outras alternativas para influenciar voc?
Esta pode no ser sua crena, mas voc pode experimentar os resultados de t-la,
pressupondo que verdadeira para voc.
Se no acredita nisso como sendo verdadeiro, voc poderia reagir a quem fez a palestra
80
entediante com desprezo. Pressupondo que essa foi sua melhor opo, voc pode mais
provavelmente dar-lhe feedback construtivo e sugestes para outras formas de apresentar suas
idias.

Escolhendo reaes
O foco muda: de preocupao, desprezo e frustrao para curiosidade, compreenso e
considerao, principalmente em termos de como possibilitar queles ao seu redor e a si
mesmo mais opes, de forma que a melhor escolha para um ou para alguns se tome a melhor
escolha para muitos.
Quantas pessoas voc conhece que vivem a vida com arrependimentos? E voc?
Sabendo o que sabe agora, poderia haver decises que voc teria mudado, lugares aonde teria
ido, pessoas que teria tratado diferente. Porm, esse voc agora, com capacidades diferentes,
conhecimentos diferentes, experincias diferentes. Na poca, tomou as melhores opes que
lhe estavam disponveis. Quando puder aceitar isso, voc poder abandonar os
ressentimentos; eles atravancam os lugares reservados para mais alternativas.

No existe fracasso, apenas feedback
Cristvo Colombo, J ohn F. Kennedy, Terry Waite, Richard Branson, Roger Bannister
so pessoas que, contra todas as expectativas, perseveraram para conseguir o que desejavam,
pessoas que tinham a crena de que no h fracasso, apenas feedback. Tenho certeza de que se
entrevistssemos Cristvo Colombo atualmente, ele no diria "bem, na verdade investi tudo
em nome dessa crena: nenhum fracasso, apenas feedback!". No entanto, no h dvida de
que assim que ele deve ter visto sua experincia a fim de dar a si mesmo a coragem e a
tenacidade para prosseguir com suas exploraes e com o desejo de descobrir novas rotas ao
redor do mundo.

Receita para aprender
Experincia e aceitao do fracasso =derrota e resignao
Experincia e reviso do feedback =aprendizado e escolha
Imagine que voc acredita nessa crena. Como ela influenciaria sua reao :
aceitao do feedback dos outros?
sua confiana em proporcionar feedback^
sua auto-estima ao apresentar idias?
sua disposio em assumir riscos?

81
H uma inteno positiva em cada inteno
Tente avaliar - como seria para voc realmente? Imagine o potencial de aprendizado que
isso pode desencadear.
Uau! Essa crena pode ser estimulante. Significa que por trs de cada ao h uma
inteno positiva. A chave aqui lembrar-se de que isso no precisa ser verdade. Isso afeta as
escolhas que voc tem em sua forma de reagir. No entanto, as pessoas que conseguem manter
as escolhas de forma a reagirem ao comportamento daqueles sua volta acreditam que isso
seja verdade.
Ian e o filho adolescente quase se pegaram. O filho em p de um lado da cozinha e Ian
do outro. Eles gritavam, mas no ouviam um ao outro. Para Ian, seu filho estava sendo um
adolescente desatencioso e exigente. Para o filho, o pai tinha uma cabea fechada, era
inflexvel e completamente inacessvel, Ian evitou de correr em direo a seu filho e bater
nele e naquele momento ele se deu tempo para se colocar fora da situao e pensar sobre o
que estava fazendo. Dirigiu-se ao filho, colocou os braos em volta dele e disse: "Sempre vou
te amar, no importa o que voc faa."

Agindo "como se"
Aquele momento permitiu que Ian expressasse o que realmente sentia. Aquele momento
tambm ficaria gravado na mente de seu filho de tal forma que, quando ele teve seu prprio
filho adolescente, lembrou-se disso, esse modelo de pai.
No entanto, naquele momento, Ian no estava pensando conscientemente: "Qual a
inteno positiva por trs do comportamento de meu filho em relao a mim?" Mas em algum
nvel, um nvel mais inconsciente, esse era o princpio que estava em operao. Certamente
no estava na mente de seu filho o pensamento "Como posso eu discordar de meu pai a ponto
de fazer com que ele me proporcione um modelo de pai para o futuro?" - longe disso! Mas,
agindo como se esse fosse o caso, Ian transformou o que poderia ter sido uma situao
negativa (de prejuzo) em algo especial. Esse o tipo de influncia que se pode ter. Se optar
por acreditar que existe uma inteno positiva em relao a voc nos seguintes tipos de
circunstncias, voc pode transformar a forma como reage situao. Por exemplo:
O patro grita com voc,
culpando-o por incompetncia.
Voc poderia optar por acreditar que a inteno positiva
em relao a voc proporcionar-lhe oportunidade para
aprender como manter-se calmo e confiante diante da
agresso.
Um colega interpreta mal algo
que voc lhe diz.
A inteno positiva ensin-lo a ser mais flexvel em
sua comunicao, de forma a explicar-lhe de uma
maneira pela qual ele de fato o entenda.

Esses exemplos podem ou no funcionar para voc. E importante gerar suas prprias
idias a respeito do que sejam intenes positivas, que dem sentido ao comportamento para
voc. Essa unia oportunidade de deixar sua criatividade gerar algumas idias para voc.
82
Voc saber quando tiver identificado uma inteno positiva apropriada em relao a voc.
Ela dar ao comportamento um significado inteiramente novo. Mais do que isso, ela o
libertar de reagir compulsiva-mente: mudar seu estado de esprito de forma a que sua reao
seja resultado de escolha.

O significado da comunicao seu efeito
Isso tambm pode ser expresso como "a inteno por trs de uma comunicao no
seu significado". O princpio opera em diferentes nveis.
Voc j experimentou um momento de frustrao quando explicou cuidadosamente urna
idia a algum e essa pessoa a interpretou mal? Ou alguma vez reagiu a algum com a
inteno de ajud-lo a aprender e se desenvolver, apenas para descobrir que se zangaram com
o que voc disse?
Nas reunies de pais na escola, algumas vezes, eu estremecia quando um professor dizia
coisas como: "Essa turma um grupo particularmente difcil de ensinar, eles no so bons
ouvintes. Eles tm que aprender a prestar ateno." Eu imagino quem a professora pensa ser
responsvel por ajud-los a prestar ateno.
Com que freqncia voc se envolve em uma avaliao de desempenho em que tem a
impresso de que seu padro de desempenho nada tem a ver com o gerente que o estava
avaliando? Como voc se sentiu?
Se voc tem uma equipe que trabalha para voc e ela est alcanando resultados acima
do padro, essa a medida de sua capacidade de gerenciamento.
Se voc tem um colega que no coopera com voc, este o reflexo de sua capacidade de
influenciar.
Se voc tem um filho que no se "comporta", essa uma afirmao de sua habilidade
como pai.
As outras pessoas nessas situaes tambm so responsveis! Mas voc faz parte do
sistema. Algo que voc faz est permitindo e at encorajando a resposta que recebe.

Responsabilidade
O poder dessa forma de pensar de que ela lhe d responsabilidade e propriedade pelas
respostas que recebe. Isso significa que voc tomar uma atitude se no conseguir a reao
que deseja. Por exemplo, se algum no o entende, voc encontrar uma forma de explicar-lhe
seus pensamentos de maneira que compreenda.
Seu ambiente e sua experincia so uma expresso de quem voc .
John, um gerente, veio me procurar em busca de um conselho sobre um problema que
83
teve com um membro de sua equipe. John gerenciava uma equipe de analistas de sistemas
que era, em geral, um grupo tranqilo e trabalhava independentemente. O tipo de trabalho
que faziam no exigia que conversassem muito entre si. Normalmente, trabalhavam em
projetos separados em estaes de trabalho individuais. Dave, no entanto, gostava de falar e
envolvia qualquer um que estivesse ao seu redor em conversas to longas que estava
afetando seriamente o andamento do trabalho no departamento.
John mencionou isso a Dave vrias vezes e pediu-lhe que no interrompesse os outros
que trabalhavam, obtendo pouca resposta. Em desespero, John disse aos outros membros do
departamento para que no falassem com Dave, exceto nas horas de caf e almoo.
Resultado: ele comeou a receber reclamaes de outros gerentes, que diziam que Dave
vadiava pelos seus departamentos, conversando com suas equipes e interrompendo o
trabalho.
Perguntei a John o que ele fizera com o resultado disso. Ek disse:
"Trouxe Dave para meu escritrio, pedi que se sentasse e falei horas sobre os
problemas que estava causando." Desnecessrio dizer que isso no resolveu o problema.
Pelo contrrio, Dave deve ter se deliciado interiormente. Que bela forma de conseguir
ateno absoluta de seu gerente, algum com quem conversar legitimamente.'
Quando reconheceu que o significado de sua comunicao era a reao de Dave, John
teve outras opes. Em vez de agravar a situao negando-se a conversar com Dave, ele
comeou a planejar formas pelas quais Dave pudesse contribuir de maneira til para debates
e reunies com outros departamentos. O resultado foi que o papel e estilo de Dave tomaram-
se um aspecto positivo do departamento. No apenas isso, como tambm Dave realmente
gostou de seu novo cargo, suas necessidades foram satisfeitas. Uma "vitria" para todos.
A expresso "sua comunicao seu efeito" significa que:
Se as pessoas que trabalham para voc
do tudo pelo trabalho
isso um reflexo de como voc as gerencia
Se voc explica um novo conceito a um
colega e ele no o entende
essa a medida da sua explicao
Se voc tem uma famlia amorosa ao
seu redor
esse o reflexo de sua forma de ser
Se voc d um feedback a um amigo e
ele se sente ofendido
resultado de como voc ofereceu o feedback

Flexibilidade
Quem acredita que "o significado da comunicao seu efeito" no tem clientes, equipe
ou gerncia problemticos. Acreditar nisso significa que voc tem responsabilidade e
propriedade sobre as reaes que recebe e que age com base nelas. Acreditando nisso, voc
no considera os outros como sendo a origem de problemas. Busca desenvolver sua prpria
flexibilidade para encontrar novas opes que tragam tona novas respostas.

84
Todo problema tem soluo
O que voc faz quando encontra um problema pela frente? Desiste? Persevera at
encontrar uma sada? Espera que algum o resolva?
Imagine como seria acreditar que voc poderia encontrar uma soluo para cada
problemas que encontrasse na vida. As preocupaes voariam pela janela, voc poderia
descansar segure de que sempre haver uma sada.
o que acontece quando se acredita nisso. Essa a crena de pessoas que, ao longo da
histria, fizeram as maiores revolues. Pessoas que encontram novas solues para antigos
problemas. E fazem isso porque acreditam que podem. essa crena que est no mago de
toda a criatividade.
Edward de Bono explora as conseqncias dessa crena em seus livros sobre
pensamento lateral. Todo problema tem soluo, e acreditar nisso abre a mente para as
possibilidades e solues, novas, cmicas, inovadoras.
Se voc tiver essa crena, mais provvel que confie em seu instinto para encontrar
uma forma de seguir em frente.

Quanto maior a flexibilidade de pensamento e comportamento, maiores as chances de
sucesso
Em determinada altura da minha carreira, trabalhei para o departamento de
treinamento de um grande fabricante de computadores. Fizemos uma variedade de cursos de
desenvolvimento de habilidades para os clientes dessa empresa. Na poca, eu estava
envolvido em um curso de habilidades de influncia que dava aos alunos mais domnio e
opes em suas formas de expresso verbal. Ensinvamos tambm como escolher a
linguagem mais eficaz para alcanar os resultados que desejavam, em particular em
reunies. Depois, retomvamos aos clientes pessoas altamente habilitadas verbalmente. Foi
ento que comeamos a receber reclamaes das equipes de vendas da empresa. Quando
uma pessoa de vendas da empresa participava de uma reunio com um cliente que assistira
ao curso de habilidades em influncia, a pessoa da empresa era consistentemente ofuscada
na forma de gerenciar a reunio. No necessrio dizer que a empresa mudou a poltica de
treinamento naquele ponto. Esse curso imediatamente tomou-se a pea-chave do programa
de treinamento das equipes de vendas!
* *
Este ano, durante as frias, comecei a jogar badminton e fiquei satisfeita com minha
habilidade em jogar perto da rede e devolver bolas baixas. No entanto, se meu adversrio
jogasse a bola alto por sobre a minha cabea, forando-me a me virar de costas, eu sempre a
deixava passar ou lanava a bola contra a rede.
Um jogador habilidoso aquele que pode se aproximar da rede e fazer devolues
baixas, aquele que corre de costas e pega as bolas altas, aquele que d um toque gentil na
bola por sobre a rede e tem maestria para coloc-la em qualquer parte que escolher da
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quadra do adversrio. Flexibilidade o segredo do sucesso.

Exercite seu pensamento
Quem tem flexibilidade de pensamento e comportamento tem opes disponveis. Se
uma opo no der certo, pode-se tentar outra, at encontrar uma. Sendo assim, como os
esportistas conseguem flexibilidade? Eles treinam, exercitam as diferentes partes de seu corpo
para que possam mover-se livremente, a fim de variar seu estilo. A variedade dos programas
de treinamento a que os atletas se submetem enorme. Os exerccios mais eficientes muitas
vezes so os mais simples, porm os mais freqentes. Praticando regularmente as habilidades
e tcnicas explicadas neste livro, voc desenvolver sua prpria gama de comportamentos e
pensamentos e, conseqentemente, sua flexibilidade.

Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema
Qualquer coisa que ocorra em uma parte do sistema afetar as outras partes.
Levante-se para realizar o seguinte exerccio. Olhando para a frente, ps separados,
levante um brao horizontalmente sua frente e v passando-o gentilmente de um lado para o
outro, mantendo o brao horizontal at que seu brao esteja apontando para trs de voc o
mximo possvel. Mantendo seu brao fixo nessa posio, vire-se e perceba para onde ele est
apontando. Pode ser um ponto na parede ou uma distncia que assinale quanto voc conseguiu
mover o brao para trs.
Agora olhe cuidadosamente para trs e veja o quanto desejaria que seu brao pudesse se
mover alm do ponto original. Fixe esse ponto na mente ao virar-se novamente para a frente.
De frente, vire-se novamente, movendo o brao para trs o mximo possvel. Quando tiver
empurrado o mximo, segure-o esticado, vire-se e veja o quanto conseguiu mov-lo dessa
vez.

O poder da mente
A maioria das pessoas descobre que moveu o brao mais longe da segunda vez; at
mesmo alm do ponto que visualizaram. Sabemos que, se voc se imaginar lanando uma
bola, por exemplo, os msculos do corpo que se moveriam se voc estivesse de fato lanando
a bola tensionam-se e relaxam exatamente da mesma forma.
Quem, entre vocs, tiver uma imaginao vivida provavelmente se retrair fisicamente
diante de uma imagem desagradvel na TV ou no cinema. Voc pode reproduzir em si as
sensaes que os outros experimentam. Seu corpo torna-se uma expresso de seu pensamento.
Pesquisas recentes mostraram muitas conexes entre o que pensamos e o bem-estar de nosso
corpo.
O importante sobre essas crenas de excelncia que elas no tm que ser verdadeiras.
86
Seu poder est no efeito que tm quando voc escolhe acreditar que so verdadeiras. Quais
so as implicaes de se acreditar que mente e corpo fazem parte do mesmo sistema?
Voc seria independente no sentido de acreditar que tem controle e influncia sobre
sua prpria experincia.
Voc acreditaria que pode influenciar seu estado de esprito e sade atravs da forma
de pensar.
Voc seria capaz de gerar qualquer estado de esprito que desejasse para si mesmo:
relaxamento, excitao, paz, confiana.
Voc cuidaria de corpo e mente e os manteria saudveis.
Voc criaria as lembranas e imaginaes que desejasse ter e teria habilidade para
fazer isso.

Conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e
combinaes de formas de filtrar e armazenar informaes
Pessoas de sucesso nos esportes, nos negcios e em muitas outras reas acreditam que
mente e corpo so uma s coisa. Sabem que, ao cuidarem de um, esto simultaneamente
cuidando do outro. Na medida em que lembranas e imaginao tm os mesmos circuitos
neurolgicos, potencialmente tm o mesmo impacto.
Essa crena est no mago de todos os ensinamentos sobre PNL. Atravs da PNL,
descobrimos detalhes sobre a forma de conservar lembranas e pensamentos. Sabemos que ao
desenvolvermos domnio sobre a forma como representamos esses pensamentos, podemos
transformar nossa experincia.
Lembre-se de seu primeiro dia na escola secundria. Como se lembra disso? O que lhe
veio primeiro mente? Uma imagem, a lembrana da voz de algum, um sentimento? O que
veio a seguir? Outra imagem? Quais so as qualidades da lembrana? brilhante, escura,
barulhenta, suave? Suas lembranas e as formas como as conserva lhe so peculiares. Essa
representao peculiar o que confere qualidade lembrana.
Sem a representao em sua mente ela no passa de uma afirmao: "o primeiro dia na
escola secundria." O que lhe d vida como lembrana a forma como voc pensa nela.
Para mim essa uma lembrana estimulante, e tambm um pouco amedrontadora. A
ilustrao a seguir a forma como represento a lembrana e posso, se desejar, mudar qualquer
parte da forma como penso nela. Posso aumentar o brilho. Posso imaginar a professora
dizendo novas palavras. Posso mudar a ordem dos pensamentos.
87

Conto-do-vigrio
Agora imagine seu trabalho amanh. O que sua imaginao evoca para voc? Sucessos?
Problemas? Satisfaes? Frustraes? Sua imaginao cria para voc uma representao do
amanh que voc gostaria de ter? tudo "truque" da mente, ento, por que no se trapacear
positivamente? Voc pode mudar essas representaes, para poder ter o sonhado dia que quer
ter.
Mude isto:





Para isto:




-713

Frieza nos
corredores
A professora diz:
"Bem-vindos a nossa
escola. Esse um
marco emsua vida."
Retrato da escola
Como conseguirei
fazer amizade com
algum?
Barulho de tantos
alunos falando ao
mesmo tempo Primeiro dia na
escola
secundria

Chega
tarde
Patro faz
comentri
o
sarcstico
Fica como
trabalho
atrasado
Perde o
horrio do
almoo
Pronto
para sair
noite
Chega em
casa
relaxado e
satisfeito
Termina
algumas
tarefas
importantes
Almoa
com
colegas
Elogiado
sobre
relatrio
que
escreveu
Atmosfera
amistosa
no
escritrio

Chega na
hora

Chega em
casa
aborrecido
e cansado
Passa a tarde
correndo para
compensar o
atraso

88
Talvez as coisas no ocorram exatamente assim, mas voc ter aumentado suas chances
de que isso acontea e se sentir diferente em suas previses do dia com relao ao que
sentiria se pensasse da primeira maneira. O controle do seu processo de pensamento
fundamental para ser capaz de se controlar. Muitos dos captulos subseqentes abordaro
como fazer isso.

Pressupondo a vida que voc deseja
Considere as crenas de excelncia. So crenas cultivadas por pessoas que alcanaram
a excelncia em suas vidas.
Imagine-se experimentando roupas novas. Voc poder experiment-las por quanto
tempo quiser, e poder descobrir que sensao lhe causam, se so como voc deseja que
sejam, qual a reao das pessoas ao seu redor e se lhe cabem. Se no gostar delas, voc pode
devolv-las e usar as roupas de antes, ou poder ficar com uma ou duas e us-las com
algumas de suas outras roupas. Ou voc pode ficar com elas e fazer delas parte de seu guarda-
roupa.

"Experimente" crenas
As crenas so assim. Voc pode pressupor que so verdadeiras para voc, pode
"experiment-las". Se funcionarem, provvel que se tomem uma crena. Caso contrrio,
voc pode coloc-las de lado. Para ajud-lo nisso, use o Captulo 3.6, Assuma uma Crena de
Excelncia.

CRENAS QUE SUSTENTAM AVALIAES
valioso examinar as crenas com as quais voc opera no s como indivduo, mas
tambm como organizao. Por exemplo, se parte de um esquema de avaliao da empresa
analisar o desempenho com relao capacidade disciplinar de um gerente (conforme
experimentei em uma empresa), porque existe a crena de que a disciplina necessria
naquela organizao. Quando voc v uma caminhonete ou caminho com a inscrio
"Quaisquer queixas com relao forma como este veculo est sendo dirigido, favor
telefonar para... ", a crena de que existem motoristas ruins.
No entanto, crenas que sustentam esquemas de avaliao que funcionam, e com isso
refiro-me quelas que resultam em equipes motivadas, que aprendem a melhorar seu
desempenho, consistem em:
As pessoas tm todos os recursos de que precisam para alcanar o que desejam.
Gerentes que tm essa crena esto mais propensos a facilitar o desenvolvimento de sua
equipe atravs de questionamento e treinamento do que dizendo-lhes o que devem fazer.
As pessoas fazem as melhores opes disponveis no momento. Isso no significa que
89
voc deva aceitar a opo que fizeram. No entanto, gerentes que tm essa crena sero mais
compreensivos em sua forma de lidar com um funcionrio que cometeu um erro.
No existe fracasso, apenas feedback. Imagine uma empresa na qual todos os
empregados tenham essa crena. Seria uma organizao em clima total de honestidade,
abertura e aprendizado. Esse o segredo para a melhoria do desempenho.
O significado da comunicao seu efeito. Voc poderia substituir "gerncia" por
"comunicao", isto , o significado da forma como voc gerencia sua equipe o resultado
alcanado. Se a equipe de um gerente est dando resultados, isso afirma a capacidade do
gerente. Da mesma forma, se o desempenho da equipe ruim, isso tambm medida da sua
capacidade gerencial. A segunda parte dessa crena diz: "Se o que voc est fazendo no est
dando certo, faa algo diferente." Esse um ponto til que devemos ter em mente e praticar se
o sistema de avaliao no est alcanando os resultados desejados.

Crenas verdadeiras
vlido ter todas as crenas de excelncia. As que figuram anteriormente so as que
parecem ter maior relevncia na gerncia do desempenho. Uma empresa precisa desenvolver
suas prprias crenas. No entanto, essas s daro certo se forem crenas verdadeiras para as
pessoas que trabalham para aquela organizao. Uma das coisas mais valiosas que a equipe de
alta gerncia de uma empresa pode fazer explorar as reais crenas da equipe de gerncia e
decidir quais delas apiam sua futura viso.

CRENAS NO MAGO DO SERVIO AO CLIENTE
Muitas organizaes investiram em treinamento em servio ao cliente.
No entanto, enviar questionrios e ensinar a equipe a sorrir enquanto cumprimenta no a
levaro muito longe com seus clientes, a menos que a preocupao com o cliente esteja
implcita em tudo o que voc faz.
Ser que o conceito de preocupao com o cliente permeia tudo o que voc faz ou
apenas superficial?

Integrao
A preocupao uma parte integrante de voc e sua organizao, se voc tem crenas
que apiam seus pensamentos a respeito de seu cliente. Um conjunto especfico de crenas
que apiam a preocupao para com seu cliente :
A resposta que voc recebe uma medida do servio que oferece.
Tudo que seu cliente disser e fizer trar benefcios para seu trabalho. Isso ser
90
verdadeiro se voc admitir que haver um benefcio em potencial para voc em qualquer
situao.
No existe fracasso, apenas feedback. Conhecer o feedback e agir com base nele o
manter em contato com seus clientes e assegurar que seu negcio supra e at preveja suas
necessidades.
Cada pessoa nica. Compreendendo e relacionando-se com essa peculiaridade voc
conquistar o respeito de seus clientes.
Quaisquer que sejam as circunstncias de seus clientes, acreditando que todo
problema tem soluo, voc encontrar solues novas e criativas para seguir em frente.
Cultivando crenas como essas, voc aprender a lidar apropriadamente com seus
clientes. O Captulo 3.7 contm uma lista de verificao da preocupao com o cliente que
inclui reflexes sobre as crenas e tambm incorpora referncias a todas as outras tcnicas de
PNL relevantes.

CRENAS QUE SUSTENTAM A NEGOCIAO
Negociadores hbeis so capazes de resolver um conflito e levar as situaes ao
encontro de solues que tenham o comprometimento de todas as partes envolvidas;
acreditam no seguinte:
E desejvel e possvel que todas as partes supram suas necessidades na negociao.
As outras partes tm idias e perspectivas que podem beneficiar a todos.
Tenho uma inteno positiva em relao s outras partes e o que quer que digam ou
f faam haver benefcio para mim se eu abrir minha mente ao que poderia ser.
Todos ns temos um objetivo comum, mesmo que ainda no saibamos o que seja.

RESUMO
Crenas so pensamentos emocionalmente cultivados sobre ns mesmos, sobre os
outros e sobre situaes. No se baseiam em fatos, mas em nossa percepo de eventos na
poca em que se formaram. Estudando figuras de excelncia encontramos certas crenas
essenciais que sustentam sua capacidade de se sobressair e realizar. Essas so as crenas de
excelncia.
Podemos pressupor essas crenas e experimentar as conseqncias de cultiv-las como
verdadeiras. Experimentando-as e descobrindo as que nos cabem, podemos, ao longo do
tempo, transform-las em nossas.
Era uma vez um jovem prncipe que s no acreditava em trs coisas. No acreditava
91
em princesas, ilhas ou em Deus. Seu pai, o rei, lhe dissera que essas coisas no existiam. No
reino de seu pai, no havia ilhas, princesas e nenhum sinal de Deus. O jovem prncipe
acreditava no pai.
Um dia, o prncipe fugiu do palcio para o pas vizinho. L, para sua surpresa, de toda
a costa ele avistou ilhas e, nestas ilhas, estranhas criaturas cujo nome ele sequer imaginava.
Enquanto procurava um barco, um homem em trajes de gala aproximou-se dele na
praia.
- Aquelas ilhas so reais? - perguntou o jovem prncipe.
- Claro que so reais - respondeu o homem em trajes de gala.
- E aquelas estranhas e perturbadoras criaturas?
- So todas princesas autnticas e genunas.
- Ento, Deus tambm deve existir! - exclamou o prncipe.
- Eu sou Deus - replicou o homem em trajes de gala, curvando-se em reverncia. O
jovem prncipe voltou para casa o mais depressa que pde.
- Ento voc est de volta - exclamou seu pai, o rei.
- Eu vi ilhas, vi princesas, eu vi Deus - disse o prncipe acusadoramente. O rei
permaneceu impassvel.
- No existem ilhas, nem princesas, nem um Deus de verdade.
- Eu os vi!
- Diga-me como Deus estava vestido.
- Deus estava em trajes de gala.
- Estavam as mangas do casaco arregaadas ?
O prncipe se lembrava de que estavam. O rei sorriu.
- Esse o uniforme de um mgico. Voc foi enganado.
Com isso o prncipe retomou terra vizinha e foi at a mesma costa, onde mais uma
vez encontrou o homem em trajes de gala.
Meu pai, o rei, disse-me quem voc disse o jovem prncipe indignado. Voc
me enganou da ltima vez, mas no o far novamente. Agora sei que aquelas no so ilhas,
nem princesas de verdade, porque voc mgico.
O homem na praia sorriu.
92
- voc quem est enganado, meu menino. No reino de seu pai h muitas ilhas e muitas
princesas. Mas voc est sob a magia de seu pai, e por isso no pode v-las.
O prncipe retomou casa pensativo, e quando viu seu pai olhou-o nos olhos.
- Pai, verdade que voc no um rei de verdade, mas apenas um mgico? O rei
sorriu e arregaou as mangas.
- Sim, meu filho, sou apenas um mgico.
- Devo saber a verdade, a verdade acima da magia.
- No h verdade acima da magia - disse o rei. O prncipe encheu-se de tristeza e disse:
- Vou me matar.
O rei, por magia, fez a morte aparecer. A morte ficou em p rui porta e acenou para o
prncipe real. O prncipe estremeceu. Ele se lembrava das belas, mas irreais ilhas e das
irreais, porm belas, princesas.
- Muito bem - disse ele. - Posso viver com isso.
- Voc v, meu filho - disse o Rei. - Agora voc tambm comea a ser mgico.
The Magus, J ohn Fowles, J onathan Cape, 1977.
Reimpresso autorizada.
93
2-2
CRIE UMA VISO ESTIMULANTE
RESULTADOS BEM FORMADOS


Seus objetivos so estimulantes? Muitas organizaes investem milhes na definio de
objetivos e em esquemas de avaliao. Talvez voc j tenha experimentado isso. Se
experimentou, os objetivos que definiu como base desse processo esto na gaveta da sua mesa
ou na parte dianteira da sua mente proporcionando foco para tudo o que faz? Voc pode estar
familiarizado com muitos esquemas diferentes de estabelecimento de objetivos. Objetivos que
precisam ser especficos, mensurveis, acessveis, realistas com prazos, ou cujos resultados
finais possam ser medidos em termos de quantidade, qualidade, tempo, custo e
comportamento. De volta questo. So estimulantes, so fonte de motivao e inspirao
para voc? Deveriam ser. No entanto, a realidade est muitas vezes distante disso.

Objetivos estimulantes
Pessoas que alcanam o que desejam em suas vidas tm objetivos estimulantes. O
processo de modelagem de pessoas de sucesso - pessoas, equipes e organizaes que
alcanam constantemente os objetivos que estabelecem para si mesmas - assinalou a diferena
que faz diferena: aquela entre a definio ritualstica de objetivos que termina no fundo da
gaveta e as vises estimulantes que elevam e motivam tanto indivduos quanto organizaes.
A PNL nos permitiu decodificar as qualidades dessas vises estimulantes e reproduzi-las.
Todos os homens sonham: mas no igualmente. Aqueles que sonham noite nos pores
poeirentos de suas mentes despertam para o dia para descobrir que era vaidade; mas os
sonhadores do dia so homens perigosos, pois podem viver seus sonhos de olhos abertos,
tornando-os possveis.
T. E. Lawrence
Vejamos alguns exemplos:
Kevin estava constantemente em busca do sucesso. Em cinco anos, trabalhou em oito
lugares diferentes. Todos frustraram suas expectativas. Todas as vezes, brigava com o
gerente, e as condies do mercado para cada negcio nunca eram "suficientemente boas".
"Os clientes simplesmente no aparecem", era o que dizia com freqncia. A falta de sucesso
certamente no se devia falta de esforo. Kevin tentava com todo afinco. Estava
constantemente ocupado; na verdade, raramente tinha tempo para qualquer outra coisa.
Comentava sempre que "a vida era difcil" e cada novo desafio resultava na mesma velha
decepo. Falava que no queria cometer os mesmos erros novamente, particularmente em
termos da escolha do negcio e dos gerentes, mas, de alguma forma, acabava cometendo-os.
94
* * *
Jim trabalhava para uma grande organizao. Realizara suas ambies particulares
continuando na rea de engenharia, conforme a tradio familiar. Apesar de ter progredido
rapidamente dentro da organizao, de alguma forma, sentia que no fazia exatamente o que
gostaria de fazer, mas no sabia ao certo o que queria da vida. Sentia-se como se estivesse
em uma busca constante do futuro. Iniciativa e ambio, particularmente em jovens gerentes,
eram comportamentos geralmente desaprovados, embora o gerente de Jim o apoiasse. Sua
famlia, no entanto, estava satisfeita com o que considerava ser seu sucesso. Para sua
famlia, ele estava bem.

AS CONDIES
Por que Kevin repete constantemente os padres do passado? O que est faltando para
J im? O que far a diferena?
Em contraste:
Jill trabalhava para uma grande organizao e logo ficou claro que, embora a
organizao tivesse um estilo lento e burocrtico, ela queria ficar e, de alguma forma, ser
importante. Desejava ser uma pea-chave na administrao da transio para uma cultura
mais aberta, honesta e de apoio. Ela reconhecia que seu nvel de influncia no cargo de ento
era limitado e mapeou os cargos que desejava exercer no futuro a fim de aumentar sua
influncia e introduzir as mudanas que acreditava serem importantes.
Sabia que se esperasse pelos outros para que isso acontecesse poderia esperar para
sempre. Tambm havia muitos gerentes significativamente mais velhos na empresa.
O que chamou a ateno quando conhecemos Jill foi a forma apaixonada como queria
abraar seu futuro. Seu rosto se iluminava e os olhos faiscavam quando falava do que era
importante para ela. Ela falava positivamente do que desejava e respeitava as opinies e
pontos de vista dos outros. As pessoas gostavam de sua companhia.
Qual era precisamente a diferena entre a forma como J ill encarava seus resultados e as
formas como Kevin e J im encaravam os seus? J ill certamente estava no caminho certo para
alcanar os dela.
Como que certas pessoas sentem-se satisfeitas, altamente motivadas e alcanam
consistentemente o tipo de sucesso que desejam? Qual a diferena exata? Vamos explorar
isso, para que voc possa tanto definir resultados estimulantes para si mesmo quanto facilitar
resultados para outras pessoas.

Saiba o que voc quer
At que se esteja comprometido, h hesitaes, chances de voltar atrs, sempre
ineficincia. Considerando-se todos os atos de iniciativa e criao, h um fato, uma verdade
95
elementar, a ignorncia com a qual aniquilam-se idias e planos esplndidos. Pois, a partir
do momento em que algum se compromete definitivamente, a providncia tambm se move.
Coisas de todo tipo, que de outra forma nunca ocorreriam, se manifestam para ajud-lo.
Toda uma corrente de eventos se origina da deciso, levantando em seu favor todas as
formas de incidentes, encontros e assistncias materiais que nenhum homem jamais teria
sonhado que cruzariam seu caminho.
W. H. Murray
Considere a seguinte afirmao: NO PENSE EM CANGURUS! Voc capaz de no
fazer isso? Duvido. Seu inconsciente no capaz de reconhecer negativas. Quando voc diz a
si mesmo para no se preocupar ou no cometer erros, na verdade est se programando para
fazer exatamente isso. No entanto, se voc se programar para pensar em manter a calma ou
fazer as coisas certas, estar aumentando suas chances de que assim seja.

Programe-se
Os grandes esportistas aprenderam bem essa lio. Eles sabem que se comearem a ficar
com medo de mandar a bola para fora da quadra ou do campo, provavelmente ser isso o que
vai acontecer. Quantas vezes voc disse a si mesmo que "no devia fazer isso" apenas para
continuar a ver-se fazendo "isso"? Os atletas de sucesso sabem que esto mais propensos a
atingir o desempenho e, conseqentemente, os resultados que desejam, se imaginarem o que
de fato querem conseguir. Eles se "modelaram" em excelncia.
O que voc pensa influencia a forma como se sente e como se comunica.
Duas equipes receberam a tarefa de identificar formas pelas quais a empresa pudesse
sair da recesso e atingir os novos objetivos que haviam sido estabelecidos. Pediu-se s
equipes que desenvolvessem suas idias e retomassem em uma data especfica para
apresentar as concluses. Elas retomaram com novas propostas, conforme fora combinado.
Uma das equipes parecia desalentada. Apresentaram suas idias, como cortar os
custos, reduzir as despesas gerais e racionalizar a fora de trabalho. Achavam que esse era o
caminho a ser seguido. Um ar de desnimo os envolvia. O resto da sala ficou em silncio.
A segunda equipe apresentou suas idias. Pareciam deliciados. Essa equipe era
formada por pessoas do setor da produo. Eles j haviam observado anteriormente formas
de melhorar a qualidade e reduzir as perdas. Agora, haviam decidido assumir uma postura
diferente. Haviam pensado sobre o futuro que realmente desejavam, o nmero de fbricas
que gostariam de construir, a quantidade de pesquisas que gostariam de fazer e as pessoas
que gostariam de empregar. Estavam inflamados com suas idias e sua paixo pelo futuro.
Haviam decidido que era hora de fazer uma reviravolta na empresa. Deveriam ser eles a
determinar a fora de vendas de quantos negcios precisariam para apoiar esse programa,
em vez de responderem quilo que o departamento de vendas determinasse, como fora no
passado.
A diferena de entusiasmo e pura energia entre as duas equipes era drstica. Uma
96
pensou no que deveriam fazer para cortar gastos e perder e, a outra, no que realmente
desejavam. Naturalmente, se voc pensar sobre o que no quer, pode acabar desestimulado.
Voc desenvolver os sentimentos e reaes provocados pelo ambiente de circunstncias,
pessoas e eventos que no aprecia. No surpresa de que, se voc pensar sobre o que
realmente deseja, se imaginar como ter o que realmente quer, voc se comprometer,
motivar e influenciar, pois seu entusiasmo ser contagiante. Esse um dos motivos pelos
quais lderes visionrios so estimulantes.

Lderes visionrios
Pergunte a si mesmo: "O que eu realmente desejo?"
Hoje?
Amanh?
Este ano?
No prximo ano?
Nos prximos cinco anos?
Em minha carreira?
Em minha vida?
Se obtiver como resposta alguns deveria/devo/tenho que voc deve bani-los. Eles no
fazem parte desse julgamento. Ao pensar no que deveria fazer, voc est geralmente pensando
em termos do que outras pessoas em sua vida acham que voc deveria fazer, passado ou
presente. Esse julgamento trata do que voc realmente deseja para si mesmo. Voc pode se
sentir pouco vontade com isso, principalmente se no estiver habituado a se fazer essa
pergunta.
Compare como se sente quando pensa em termos de "devo" ao contrrio de "realmente
quero". Pense em algo que sente que "deve" fazer. Imagine esse algo. Como se sente? Agora
pense em alguma coisa que realmente deseje. Mergulhe nisso. Como se sente? Imaginar
visualmente o que se deve ou deveria fazer carrega tenso, enquanto o que voc realmente
quer pode gerar estmulo, deleite e entusiasmo. Perguntar-se o que realmente deseja significa
ser verdadeiro consigo mesmo.

Saiba quando chegou l
Como ser ter o que realmente deseja? Se puder imaginar, isso ser praticamente seu.
Quanto mais voc se transportar para esse futuro imaginrio, mais estar se programando para
chegar l. Pense novamente em um dos resultados que realmente deseja para si mesmo.
Como lhe parece O que v? O que h sua volta? H algum mais na
imagem? Olhe sua volta, perceba os detalhes.
Como soa? O que voc ouve? O que est dizendo a si mesmo? O que os
outros esto dizendo? Que sons h ao redor?
Como se sente? O que o emociona e que tipo de sentimento ? Que
emoes sente?
97

Aja como se fosse verdade
Seu inconsciente no diferencia o que imaginrio do que real. Quanto mais
vividamente voc se imaginar alcanando o que deseja, mais seu inconsciente acreditar que
j o tem e programar voc para agir como se tivesse. E, claro, quanto mais agir como se
tivesse, maior a probabilidade de consegui-lo!
Dessa forma, quando tiver estabelecido seus resultados com relao a todos os seus
sentidos, esses resultados comearo a ganhar impulso prprio. Essa habilidade de interferir
nos seus resultados caracterstica da PNL. A diferena est em ser capaz de se imaginar
(associar) no futuro que deseja. Embora planejar chegar l seja importante, as etapas do plano
quase que automaticamente comearo a se apresentar, porque voc comear a reconhecer as
oportunidades quando estas ocorrem.

Coloque a situao em um contexto
provvel que deseje seu resultado em certas situaes, mas no em outras. Por
exemplo, desejar uma sensao de certeza e autoconfiana poderia ser muito apropriado ao
fazer uma palestra ou planejar o futuro, mas inadequado quando suas idias estiverem
formadas apenas em parte e voc quiser que seus colegas desenvolvam suas prprias opinies
sobre essas idias.
Assim, certifique-se de colocar seu resultado no contexto. Onde, quando e com quem
voc deseja esses resultados?

Mantenha o resultado sob seu controle
No caso estudado no incio deste captulo, uma das razes pelas quais Kevin no
alcanou seus objetivos era porque esses dependiam de terceiros e de circunstncias externas.
Quando no conseguia o que desejava, era porque seu gerente, a atmosfera do negcio ou os
clientes no estavam certos. Ele no perguntou a si mesmo como poderia ser diferente,
quaisquer que fossem as circunstncias externas. Ele desejava que os outros fossem
diferentes. Aqui seria til perguntar-se: "Que tipo de pessoa quero me tornar?"
Onde recai sua considerao em relao a seus resultados? Em si mesmo ou nos outros?
Seus resultados dependem de algum estar presente ou reagir de determinada forma? Se
respondeu afirmativamente, eles no so auto-suficientes. H uma adorvel histria em
Waiting for the Mountain to Move, de Charles Handy, na qual ele descreve um viajante que,
em sua jornada ao redor do mundo, foi dar em uma estrada onde havia atravessada uma
montanha bloqueando o caminho. O viajante sentou-se e esperou que a montanha se movesse.
Se seus resultados no so auto-suficientes, voc tambm vai ficar esperando que a montanha
se mova!

98
Abrir mo
Se os seus resultados dependem de algum ou algo mais, algumas vezes essa pode ser a
parte mais dolorosa. Voc capaz de abrir mo dessa necessidade de que algum ou algo
mude? Quando conseguir, de alguma estranha forma aumentar suas chances de obter o que
realmente deseja.

Vale a pena?
O que ser necessrio para alcanar o que voc deseja?
Riscos?
Sentimentos de desconforto?
Abrir mo de algo que possui agora?
Sofrimento e tristeza?
Valer a pena obter esses resultados? Voc pode concluir que no; nesse caso, poder
desistir ou decidir-se por parte do resultado ou uma variao dele. Se concluir que o resultado
vale a pena, estar tomando a deciso de comprometer-se e proceder prxima etapa.

Como sua condio atual contribuir?
De algumas formas, seu estado atual satisfar uma necessidade que voc tem. Se no
fosse assim, voc no o manteria. Pense cuidadosamente em como seu estado atual lhe serve.
Pode parecer estranho, mas, por exemplo, algum que deseje estar em forma e saudvel pode
achar que o fato de no estar saudvel lhe rende ateno e solidariedade. Da mesma forma,
algum que negativo, mas deseje ser positivo pode achar que ser negativo uma forma de
evitar riscos e responsabilidades. importante considerar essas necessidades e tambm as
diferentes formas como voc as desafiar ou enfrentar no futuro, de maneira a se manter
livre para alcanar seu resultado.

Conhea seu propsito maior
Como transformar um resultado que no auto-suficiente em um que seja? Uma das
formas descobrir por que voc o deseja. Por que importante para voc alcanar esse
resultado?
Por exemplo, Kevin desejava que mais clientes batessem sua porta. Queria que a
recesso cedesse. Nada disso auto-suficiente. Ambos se enquadram na categoria "esperando
a montanha se mover".
Perguntando-se "Por que importante alcanar esses resultados?", Kevin identificou
que queria gerar mais negcios. Agora os resultados comeam a ser mais auto-suficientes.
Nesse nvel mais alto abrem-se possibilidades de caminhos pelos quais ele poder alcanar
99
isso.
Elevar os nveis dessa forma chamado de "subir de nvel". Voc poder achar til esse
processo para encontrar o resultado mais significativo para voc.
Para Kevin, subir de nvel resultou no seguinte:
Segurana
Por que isso importante?
Mais negcios
Por que isso importante?
Subir de nvel Mais clientes viro
Por que isso importante?
Fim da recesso
Nos nveis mais altos, os resultados tornaram-se mais centrados em Kevin e, portanto,
em sua influncia. A verificao desses nveis mais elevados de resultados tambm assegura
que voc coloque seus resultados em um contexto que de fato satisfaa um propsito mais
elevado para voc. Cada sucesso se torna um degrau para um resultado mais elevado. Sucesso
constri sucesso. Voc evita o vazio ps-sucesso que algumas pessoas sentem quando
alcanam resultados que no levam a algo mais.
Assegure a adaptao de seus resultados a quem voc e a quem deseja ser
Peter teve grande sucesso com o desenvolvimento de um estilo de palestra profissional
em um curso de treinamento. Quando o grupo comentou o quanto sua equipe de trabalho
ficaria impressionada com suas novas habilidades quando ele retornasse ao trabalho, ele
respondeu: "Vocs devem estar brincando. Eu pareceria um tolo se usasse esse estilo no
trabalho."
Essas habilidades no se ajustavam pessoa que Peter se considerava ser no trabalho.
As probabilidades de que as utilizasse alguma vez eram mnimas.
Certifique-se de que seus resultados se ajustem pessoa que voc ou deseja ser. Se
no se ajustarem, esquea-as, ache as que se ajusta. S assim voc vai assegurar que cada uma
de suas partes esteja buscando o sucesso.
Aja
Comece agora a fazer tudo que voc se achar capaz de fazer, ou sonhar que capaz de
fazer. A audcia vem acompanhada de talento, poder e magia. Comece agora!
Goethe
Que atitudes voc vai tomar? Que passos so realistas para voc? Vejo tantos planos de
100
ao nos formulrios de avaliao das empresas contendo afirmaes amplas como:
melhorar eficincia gerencial;
desenvolver melhor comunicao;
formar equipe eficiente.
Esse tipo de afirmaes utopia. No significam nada e no levam a nada.
Pequenos passos so o caminho que levam adiante.
Pequenos passos para o sucesso
Quando defini para mim o objetivo de comprar uma casa em Wiltshire, pareceu-me
uma deciso importante. Era amedrontador quando eu pensava em tudo o que me seria
imposto naquela poca. Meus passos para ao eram bem pequenos. Cada um me pareceu
seguro quando os realizei. Meu plano era:
1. Descobrir em que tipo de revista/prospectos haveria detalhes do tipo de casa que
eu desejava. (Eu nem mesmo comprei revistas neste estgio.)
2. Contactar o tipo de corretor de imveis que tivesse detalhes sobre esse tipo de
propriedade. Neste estgio deixei bem claro que no queria visitar nenhuma propriedade.
3. Passear de carro pelas regies onde achava que gostaria de morar.
4. Visitar uma ou duas propriedades escolhidas, porm com o claro entendimento de
que no estava pronta para adquiri-las.
E assim por diante...
Passou-se um ano desde o tempo em que iniciei esse processo at encontrar a casa que
desejava comprar. Cada estgio foi realista para mim na poca. O resultado foi que
encontrei um chal pelo qual eu e minha famlia nos apaixonamos.
Estabelecer um limite de tempo para cada uma de suas etapas de ao ajuda. Estabelea
para si uma data por volta da qual voc ter realizado cada uma. No ser necessrio conhecer
todas as etapas antecipadamente, mas estabelea a primeira ou as duas primeiras. Dessa forma
voc ter iniciado sua jornada em direo a seu resultado.
Para aplicar todos os princpios precedentes dos resultados bem formados voc poder
consultar o Captulo 3.9, Priorize Suas Metas como Resultados Bem Formados. Para saber
como voc pode estar bloqueando o que deseja e como superar esses "bloqueios", leia o
Captulo 3.10.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
101
As caractersticas dos objetivos bem formados funcionam exatamente da mesma forma
tanto para indivduos quanto para organizaes.

Cultura Reativa
Organizaes centradas em problemas so organizaes que esto se afastando do que
no desejam. Essas organizaes tm mais probabilidade de reagir concorrncia e, assim,
tornam-se dependentes do que a "concorrncia" far a seguir. Orientam-se por tendncias de
mercado e so diretamente afetadas pela atmosfera econmica. Comeam tentando apagar
incndios o tempo todo. Seus objetivos so estabelecidos em reao aos outros. Tm
dificuldades de planejar e de se aterem a quaisquer planos que consigam estabelecer. Suas
aes so determinadas pelo que outras empresas faro a seguir. Organizaes que funcionam
exclusivamente dessa maneira no conseguem manter o sucesso por muito tempo. O clima
dentro de uma empresa desse estilo de tenso e preocupao.

Cultura pr-ativa
As organizaes centradas nos resultados, por outro lado, tm clara viso do rumo que
esto tomando. Essa viso uma expresso do que os funcionrios dessa empresa realmente
desejam. Por isso o nvel de motivao e o comprometimento para com o futuro alto. O staff
gosta do que faz. A perspectiva uma inspirao tanto para aqueles que trabalham na empresa
quanto para aqueles com quem a empresa estabelece contato seus clientes, seus
fornecedores. Uma empresa com esse estilo cria as tendncias de mercado. Influencia seus
clientes a avanarem em conjunto com a empresa rumo sua viso de futuro. Empresas
orientadas para resultados so inovadoras e influentes. Elas levam em considerao as
tendncias de mercado, da atmosfera econmica e dos concorrentes, mas fazem isso no
contexto de ter um objetivo claro e estimulante e planos de negcios.

IMAGEM E RESULTADOS
Tem-se dado muita ateno "imagem" nos ltimos anos imagem pessoal,
profissional e empresarial. O mundo dos negcios tornou-se muito mais consciente da
imagem. Imagem a impresso que voc cria em todos ao seu redor. Cada pessoa desenvolve
uma impresso nica de voc, dependendo do que importante para ela em sua forma de ver
o mundo. Algum que comunica sua imagem harmoniosamente est sinalizando eficiente e
amplamente seus resultados ao mundo. No surpreendente que o mundo sinalize em retorno,
proporcionando oportunidades compatveis com esses resultados. Coincidncia a dimenso
de uma expresso harmoniosa de valores e resultados. Por exemplo, quando inusitadamente
voc encontra algum que se ajusta aos seus principais valores e parece se ajustar sua
opinio sobre sua orientao, como se fosse resultado da forma como inconscientemente
voc sinalizou seus resultados e valores ao mundo como um todo.
Parte do raciocnio sobre a imagem se d em nvel superficial, considerando-se apenas o
102
estilo de roupas e o comportamento no-verbal. Se voc quer comunicar uma imagem que
seja a verdadeira expresso do que quer e do que importante para voc, a PNL a diferena
que faz diferena. So os elementos mais sutis do comportamento que comunicam sua
verdadeira imagem.

Imagens vm de dentro
Seus pensamentos e sentimentos so a origem de sua imagem. O que voc pensa e sente
influencia seus movimentos, sua expresso facial, sua voz, tudo o que voc diz e faz. Esses
pensamentos e sentimentos transbordam de cada um dos poros do seu corpo, no se pode
escond-los. As pessoas sua volta no precisam ser "peritas em imagem gestual" para ler
sinais, elas j so; mesmo que seu consciente no perceba esses sinais, seu inconsciente
perceber. Por exemplo:

Sinais da imagem
Exatamente para onde voc olha quando move os olhos?
Que pequenas alteraes ocorrem nos msculos de seu rosto e corpo quando fala e se
movimenta?
Como so as mudanas de cor nas partes expostas de seu rosto e de seu corpo quando
voc se comunica?
Quais so precisamente os modelos que existem na forma como voc utiliza a
linguagem?
Quais as alteraes que ocorrem em sua respirao em diferentes situaes?
Quais os movimentos musculares que esto alm da percepo de sua conscincia?
So essas coisas que comunicam a essncia de sua imagem, e a nica forma de mud-
las, se voc assim escolher, mudar a essncia dessa imagem. Essas pequenas mensagens
representam a forma como suas emoes e seus atos mais profundos so transmitidos para o
mundo livremente.
E o mundo, como um todo, as percebe e reage a elas.
Sua experincia uma expresso de quem voc .
A primeira pergunta que voc deve fazer a si mesmo : que imagem deseja ter? Quanto
mais voc souber o que realmente quer e quanto mais se imaginar (se associar) alcanando
esse resultado, mais ele se manifestar em sua forma de falar e agir. E ento que voc comea
a distinguir oportunidades. Isso no coincidncia, embora naquele momento possa parecer
assim. E resultado dos sinais no-verbais que voc envia para o mundo e o mundo responde.

A essncia de quem voc
Algumas pessoas diriam que uma imagem uma fachada. Pode ser, se voc tentar
103
adotar uma fachada que no seja uma expresso do que realmente e, principalmente, de
quem realmente deseja ser. A imagem que descrevemos aqui uma expresso de seus
resultados para consigo mesmo. Mais importante, sua habilidade em manifestar esses
resultados em seu comportamento afetar o sucesso que voc ter em alcanar esses mesmos
resultados.
Calvin Klein est no "negcio da imagem". Suas roupas e seus perfumes foram criados
para ajudar voc a criar uma imagem. Ele era o entrevistado de um programa de marketing a
que assisti na TV h algum tempo. Nesse programa, de. explicava como evoluiu o estilo das
roupas que cria. Descrevia sua coleo de perfumes, em particular "Eternity", e o mais
recente na poca, "Escape".
Ao falar nos perfumes, ele transbordava sua paixo pelo significado da fragrncia, seu
nome e a forma da embalagem. Os perfumes eram suas expresses vivas. Ele no teve que
trabalhar para vender seus produtos. Ele os viveu.
Isso imagem. Encontre como voc pode expressar sua imagem verdadeira no Captulo
3.11.

ASSUMINDO A LIDERANA COM A PREOCUPAO COM O CLIENTE
Uma das maiores mudanas nos negcios foi o movimento pela preocupao com o
cliente e a satisfao dele. A PNL e, em particular, o pensamento voltado para os resultados
podem ter um impacto radical sobre o efeito que voc causa sobre seus clientes. A preciso e
a disciplina do pensamento voltado para os resultados podem ser a diferena entre a satisfao
(ou insatisfao) do cliente e seu deleite.

Iniciando a mudana
Vivemos em um mundo de inovaes e mudanas em alta velocidade. As pessoas e as
empresas capazes de iniciar e introduzir as mudanas permanecero na dianteira. So os
lderes, os influenciadores. Se lhe faltarem vises, voc poder apenas reagir s mudanas que
os outros impem. Ter um resultado bem formado lhe permitir criar seu prprio futuro.
Se voc tem uma viso de futuro estimulante para voc, ela se tornar estimulante para
os outros a quem seja relevante. Resultados bem formados so uma maneira de criar uma
perspectiva estimulante. Se voc for capaz de fazer isso por si mesmo, poder faz-lo pelo seu
cargo na empresa e pelo negcio propriamente dito.

Deleite do cliente
Transporte-se para o futuro e imagine como voc realmente gostaria que ele fosse.
Imagine seus clientes nesse futuro. Em sua viso, como seria o "deleite do cliente", como
soaria, quais seriam as sensaes? Desenvolvendo sua habilidade de se transportar para o
104
futuro que realmente deseja, voc estar acionando sua criatividade e sua produtividade. So
essas qualidades que lideram e influenciam os outros. O deleite do cliente um processo pr-
ativo, e no reativo.

Consegue-se o que se pode medir
Portanto, como se mede a satisfao do cliente?
Reduo ou ausncia de reclamaes Quantidade de elogios recebidos por um
trabalho bem feito
Quantidade de problemas resolvidos Quantidade de agradecimentos pelo servio
executado
Reduo do tempo gasto em lidar com
ligaes de clientes
Feedback voluntrio sobre os benefcios que
resultaram da utilizao do seu produto ou
servio
At que ponto se consegue manter os
clientes "longe"
Quantidade de negcios repetidos
Quantidade de recursos alocados ao
seu cliente
Sinais de melhoria nos processos de trabalho
dos clientes
Quantidade de sorrisos e divertimento

Tijoladas ou buqus de flores
A coluna da esquerda contm algumas formas bem tradicionais de se medir a satisfao
do cliente. So tipicamente "baseadas em problemas". Se a medida da satisfao de seus
clientes expressa em termos do que voc no deseja, a que voc vai fixar suas atenes e
exatamente isso o que vai conseguir. Se medir reclamaes, isto pressupe que o que voc
espera e, com certeza, o que ter.
Voltei de um feriado bastante agradvel e encontrei um questionrio sobre
"preocupao com o cliente" esperando por mim. Nele, eu no era convidada a dizer "qual a
minha opinio sobre as acomodaes noturnos", e sim "que problemas tive com as
acomodaes". O que fiz eu! Imediatamente comecei a buscar na memria problemas que
pudessem ter ocorrido. Atravs do questionrio, eles estavam me induzindo a lembrar e at a
"desencavar" os elementos no-satisfatrios do meu feriado.

Mede-se o que se pode conseguir
Portanto, utilizando os princpios do pensamento voltado para os resultados, pense no
que realmente deseja do relacionamento com seus clientes e em como saber, em termos
especificamente sensoriais, quando o tiver alcanado.

RESUMO
105
O pensamento voltado para os resultados uma abordagem muito poderosa para que se
alcance o que se deseja. Os elementos do pensamento de resultados so extrados de pessoas
de todas as esferas de atividade que alcanam consistentemente o que desejam, de uma forma
compatvel com os que esto sua volta e com seu ambiente. Seguindo as etapas para a
definio de resultados bem formados, voc estar modelando o pensamento dessas pessoas
de sucesso a respeito de resultados. Ao se imaginar alcanando o que deseja, com todos os
seus sentidos, voc estar se programando para conseguir o que quer. Sua mente no pode
distinguir entre o que imaginrio e o que real, assim voc estar fazendo com que sua
imaginao trabalhe para voc fazendo com que seus sonhos se tomem a sua realidade.
Essa maneira de pensar funciona em todas as situaes e em todos os nveis desde
estabelecer um resultado para uma discusso de cinco minutos, at estabelecer uma
perspectiva para uma empresa. O sucesso advm de assegurar que seus pensamentos a
respeito desses resultados se ajustem a todas as condies de um resultado bem formado.
Cada elemento fundamental para a conseqente probabilidade de sucesso.

PARA REFLETIR
1. Os itens a seguir esto prximos ou distantes de voc?
a. Desejo realmente um trabalho em que tenha contato com outras pessoas.
b. A empresa na qual trabalho atualmente , em geral, muito burocrtica. Desejo
trabalhar em outro lugar.
c. Tenho uma clara viso de mim mesmo trabalhando no exterior.
2. Voc pede a outro departamento para lhe oferecer um determinado servio.
Quando explica do que precisa, eles dizem que tentaro atender a suas demandas. O quanto
voc confia que eles o faro?
3. O que pesou na sua deciso de aceitar o seu trabalho atual? Voc estava
caminhando na direo de seu ideal ou se afastando de algo de que no gostava? E o
trabalho anterior?
4- Imagine-se realizando o tipo de trabalho que realmente gostaria de fazer. O que
v/ouve/sente?
5. Pense em exemplos de planos de ao que estabeleceu para si mesmo no passado.
Qual a caracterstica dos planos de ao que levou a cabo, comparando-os aos que no
levou?
6. Como voc decide passar suas frias? Em que grau a realidade se ajusta a suas
expectativas?
7. Com que freqncia voc termina as coisas que no deseja em relao s que
deseja?
106
8. Pense sobre o que realmente gostaria de realizar at o final dessa semana. Preste
ateno ao que est em sua mente. o que de fato deseja ou voc est imaginando coisas que
no deseja?
Era uma vez um homem e sua esposa. Esse casal realizara muitas de suas ambies na
vida, mas ainda restava um objetivo importante. Eles almejavam nadar at o Japo.
Refletiram sobre isso e um dia partiram. No estavam acostumados a nadar e acharam
difcil. Estavam conscientes de o quanto seus braos estavam pesados. O esforo constante
lhes causava dores, especialmente quando nadavam contra a corrente. No entanto, aos
poucos seus corpos se habituaram a nadar e eles desenvolveram um estilo ritmado, que no
necessitava de esforo.
Comearam a notar as guas ao redor, como mudavam de cor com o passar dos dias.
De manh bem cedo, eram claras e azuis e, em determinadas luzes, um verde esmeralda
brilhava. Ao pr-do-sol, reproduziam as cores ricas e mornas do cu da noite. E conheceram
as criaturas da gua, o pequeno peixe prateado que nadava com eles durante o dia, as
sombras escuras que faziam espuma e passavam por eles nas profundezas. Aprenderam como
o som das ondas mudava quando passavam por seus ouvidos e sentiram mudanas sutis no
clima conforme as brisas se transformavam em vento e morriam novamente abaixo.
Aprenderam a encontrar alimento na gua, a se nutrir e a usar o corpo sem esforo.
Desenvolveram um olfato refinado que lhes permitia detectar mudanas no ambiente pelos
aromas que lhes eram trazidos pela brisa.
Nadaram durante dias e semanas, sem sinal de terra. Um dia, viram o perfil escuro da
terra no horizonte. Nadaram continuamente e reconheceram a costa do Japo. Ao se
aproximarem silenciaram e, finalmente, olharam-se e compreenderam. Naquele momento
voltaram para o mar e continuaram nadando.

107
2-3
DESENVOLVA UM CLIMA
DE CONFIANA INTERAO


Decises
Interao a capacidade de relacionar-se com outros de forma a criar um clima de
confiana e compreenso. Interao a capacidade de enxergar os pontos de vista dos outros
(sem necessariamente concordar com eles), estar em sintonia com os outros e valorizar seus
sentimentos. um elemento vital em qualquer forma de relacionamento a menos que voc
no deseje progredir. A maioria das decises nos negcios so tomadas preferencialmente
com base na interao e no nos mritos tcnicos; no apenas na interao momentnea, mas
tambm na interao que se construiu ao longo do tempo em determinados relacionamentos.
mais provvel que voc compre, concorde e apie algum com quem se relacione do que
algum com quem no se relacione.
As habilidades envolvidas no desenvolvimento e manuteno de interao foram
algumas das primeiras a serem descobertas pela PNL. As pessoas que foram escolhidas como
modelos de excelncia, especialmente em situaes de mudana e influncia, demonstraram
que um dos fatores mais importantes para a ocorrncia da mudana era a interao.
Isso verdadeiro em muitas situaes atualmente. Muitos sistemas gerenciais tropeam
no por causa do sistema propriamente dito, mas porque a empresa tenta implementar o
sistema sem que haja boa interao entre os gerentes e suas equipes. Interao pr-requisito
para que haja influncia e mudana. Os profissionais de PNL determinam as sutis distines
de comportamento que levam existncia de interao.
Existem muitos estudos sobre a interao que existe apenas em nvel de linguagem
gestual. No entanto, hoje sabemos que, em modelos que alcanam profundos nveis de
interao, a capacidade de constru-los e mant-los vai bem alm do nvel da linguagem
gestual. Os nveis de conscincia alcanados atravs da PNL proporcionam uma forma de
construir e manter profundos nveis de interao, que podem melhorar a qualidade de seus
relacionamentos.

Qualidade nos relacionamentos
Alan estava com medo da reunio que teria com um gerente com fama de ser um ogro.
Como parte de seu treinamento introdutrio em PNL, Alan planejou como deveria lidar com
esse gerente. Aprimorou suas habilidades de desenvolvimento da interao. Quando houve de
fato a reunio, Alan envolveu o gerente como as "labaredas de um incndio"!
108

COMO DESENVOLVER E MANTER A INTERAO
Pense em algum com quem sente que mantm uma boa interao. O que acontece em
seu contato com esse algum que no acontece em outros? Se estiver na companhia de outras
pessoas, olhe sua volta. Com quais delas voc tem uma boa interao? Com quais delas no
tem?

As pessoas gostam de seus iguais
Observe seu aspecto fsico. Pessoas que mantm boa interao normalmente adotam a
mesma postura, movimentam-se e gesticulam de formas semelhantes, riem juntas, adotam o
mesmo estilo e ritmo de movimentos e discurso. H um "casamento" entre essas pessoas. Isso
ocorre naturalmente quando duas ou mais pessoas estabelecem boa interao. Elas
provavelmente no tm conscincia de que isso esteja acontecendo. O resultado que seus
pensamentos e sentimentos sero semelhantes. Voc j viveu alguma vez aquela estranha
experincia de ouvir algum dizer exatamente o que voc est pensando, ou de achar que sabe
exatamente o que algum est sentindo? No ser surpreendente descobrir que se voc adotar
a mesma postura fsica de outra pessoa, experimentar sentimentos semelhantes.
Uma das crenas centrais consistentes dos primeiros modelos de excelncia :
Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema.
O que ocorre em uma das partes afetar todas as outras.
Ao modelar pessoas que mantm profunda interao, descobriu-se que isso ocorre
quando as pessoas que interagem adotam estilo igual ou semelhante de:
postura;
movimento e gestos;
nveis de respirao;
tom e qualidade de voz;
contedo de linguagem - visual, auditivo, sentimentos e palavras-chave;
convices;
valores.
109

Adotando o mesmo estilo
A capacidade de se adotar estilo igual ao de outra pessoa conhecida como
correspondncia.
Bill era analista de sistemas e liderava uma equipe de analistas. Lidava com muitos
outros departamentos na empresa e sempre acompanhava membros das equipes de vendas a
reunies com clientes. Tecnicamente, Bill era altamente capacitado, mas no se sentia
vontade em companhia de outras pessoas. Freqentara muitos cursos de treinamento sobre
tcnicas para realizao de reunies eficientes, palestras, como comunicar-se
confiantemente, mas ainda assim no gostava da maioria das situaes nas quais deveria
conversar com outras pessoas, especialmente quando isso implicava travar conhecimento
com pessoas. Bill lidava bem com pessoas que j conhecia h algum tempo, mas considerava
os primeiros encontros estressantes.
Resultado: os clientes tendiam a direcionar suas conversas para longe de Bill.
Ocasionalmente, ele encontrava algum com quem parecia "combinar" imediatamente, mas
isso no era comum. A nfase em seu papel estava mudando. Cada vez mais, ele
acompanhava membros das equipes de vendas em visitas aos clientes. E, assim, precisava
causar boa impresso.
Interao essencial para que qualquer comunicao significativa ocorra. Voc precisa
de interao para conduzir uma conversa produtiva, uma entrevista informativa, uma reunio
eficiente. Sem interao, a valiosa comunicao praticamente no ocorrer.
No pense que est se comunicando comigo apenas porque est fazendo um barulho em
minha direo.
David Gordon

Desenvolvendo a interao
O que acontece quando a interao no ocorre naturalmente? E quando a habilidade de
desenvolver interao toma-se essencial. Pessoas habilitadas a desenvolver interao so
capazes de deixar rapidamente os outros vontade em sua companhia. Exploremos as
caractersticas de pessoas capazes de construir forte interao:
110
Comunicadores excelentes constroem interao:
observando conscientemente a combinao de elementos que fazem parte da
interao natural;
acompanhando, ao mximo possvel:
Postura posio do corpo/ posio de pernas e ps/ distribuio do peso/posio
de braos, mos, dedos/posio de ombros/inclinao da cabea
Expresso direo do olhar/movimento do olhar
Respirao ritmo da respirao/localizao da respirao (peito, abdmen ou baixo
estmago)
Movimento todos ns temos o que se pode chamar de ritmo prprio; adote tambm
esse ritmo rpido/firme/lento/tranqilo
Voz ritmo/volume/intensidade/tom/tipo de palavras/entonao
Padres de
linguagem
visual/auditivo/sentimentos
Existe um nvel profundo de interao quando outros elementos e emoes internas se
combinam; por exemplo, convices e valores.

Comunicao silenciosa
Essa pode ser uma lista longa demais para ser trabalhada de uma s vez. Alguns desses
itens podero ser naturais em voc. Escolha alguns dos que lhe sejam menos naturais e
pratique-os, at poder faz-los automaticamente. Escolha ocasies para pratic-los quando
voc estiver atuando como observador e no tiver que se engajar na conversa.
Esteja preparado, porm. Um de meus amigos, que silenciosamente sentou-se ao lado de
um gerente, tentando acompanhar seu comportamento enquanto ele conversava com seus
colegas, foi pego de surpresa quando o gerente se voltou e disse: "Gostaria de saber sua
opinio!" Os resultados que se podem conseguir quando se tem interao so impressionantes.

INTERAO COMO FORMA DE INFLUNCIA
Interao uma forma de influncia. Ao se comunicar com algum, voc se toma parte
de um sistema. A qualidade de interao que voc tem influenciar sua comunicao.
Normalmente, isso no requer muita ateno consciente. Voc sabe quando est
interagindo bem; sente-se vontade em companhia da outra pessoa, a conversa flui e o
silncio de ambos confortvel. O que ocorre como uma dana: quando um se move, o
outro acompanha. impossvel dizer quem est conduzindo e quem est seguindo quando
naturalmente se busca a semelhana com o outro. A conversa flui facilmente j que voc
compreende o significado e a inteno do que a outra pessoa diz. Voc aprecia cada
sentimento do outro. No significa necessariamente que concorda com tudo que a outra
pessoa est dizendo, mas a compreende.

Ritmo
111
Ritmo outro elemento no desenvolvimento da interao. Trata-se de respeitar o estado,
estilo ou sentimento dos outros. Por exemplo, se algum est preocupado, mostrar
compreenso em relao a essa preocupao. Se algum est se divertindo, seria participar do
divertimento.
Quando voc capaz de assimilar o comportamento do outro e respeitar seu ritmo, voc
capaz de liderar. Influncia isso.
Exemplos de como e quando voc pode querer utilizar interao para liderar e
influenciar:
Em um debate ou entrevista com algum que est nervoso e hesitante, para ajud-lo a
relaxar e se abrir.
Quando desejar introduzir novos mtodos de trabalho para um indivduo ou
departamento que se tomou rgido em sua forma de pensar.
Quando algum estiver furioso, para ajudar a acalm-lo.
Quando quiser transmitir um novo conceito, relacionando-o ao que as pessoas j
sabem.

"Case" / acompanhe o ritmo / lidere
Esse trio espelha a filosofia das artes marciais de ir a favor do movimento e utilizar a
energia de seu parceiro para lev-lo aonde voc deseja.

Interao na conversa
Eis aqui alguns exemplos de "casar", acompanhar o ritmo e liderar uma conversa.
Posso imaginar o sistema que queremos desenvolver.
Ento, quando imagina o sistema, com o que se parece, o que diz a si mesmo?
Sinto-me inseguro quanto apresentao para o cliente esta tarde.
Compreendo que esteja inseguro. Como gostaria de estar se sentindo?
Meus colegas me disseram que realmente apreciaram as idias que expus na reunio.
Ao lembrar-se do que seus colegas disseram sobre o valor de suas idias, o que
sente?

Sistemas que se ajustam
112
A interao fator preponderante que faz a diferena entre sucesso e fracasso da
maioria dos sistemas de negcios.
crucial assegurar que os novos sistemas se ajustem ao estilo e cultura da empresa.
Os conceitos expostos acima funcionam em todos os nveis, no apenas entre indivduos, mas
tambm na introduo de qualquer novo elemento em um sistema. importante, qualquer que
seja o sistema a ser introduzido, que ele se ajuste ao que j existe.
Por exemplo, s vezes vejo organizaes pequenas e informais tentarem driblar os
sistemas de avaliao mais formais que pertencem a uma organizao maior e mais
burocrtica. Um dos sistemas de avaliao mais simples e eficientes fazia apenas quatro
perguntas: "Quais so seus objetivos? Como voc se saiu? Que outras habilidades lhe seria
til desenvolver? Com que aes devemos nos comprometer?" Era bem-sucedido porque
combinava com a informalidade e abertura da empresa na qual foi introduzido.
importante tambm assegurar a existncia de interao entre gerentes e funcionrios.
Para dar continuidade avaliao, para que um funcionrio aceite o feedback de seu gerente e
vice-versa deve haver interao. Com interao, a avaliao encontrar seu estilo e forma. A
avaliao trata de aprendizado e desenvolvimento; um veculo que proporciona estmulo
para um aperfeioamento contnuo.

ENCONTRANDO SEMELHANAS E ACOMPANHANDO O RITMO NAS
NEGOCIAES
Acredito que a necessidade de desenvolver e manter interao a habilidade mais
importante na negociao. O nico objetivo no incio de uma negociao desenvolver
interao. Da em diante, importante manter um controle mental total no nvel da interao
existente. Sem interao, no h negociao. Se, em qualquer momento, voc perder a
interao, deve reconstru-la e continuar apenas quando a tiver restaurado. Quando se
estabelece interao, os passos para a negociao tomam-se meramente lembretes medida
que a conversa flui. Voc levar em conta o ponto de vista de cada um. Estar aberto a
encontrar solues articuladas.
As negociaes no deserto do Sinai foram um clssico exemplo de como finalmente se
encontrou uma soluo com a explorao dos valores das partes envolvidas. Nos negociaes
de paz em Camp David, o presidente Sadat e o senhor Begin desejavam, ambos, o deserto do
Sinai. Finalmente, foram encorajados a explorar, um junto ao outro, o que era mais
importante para cada um. Para o presidente Sadat, do Egito, era a soberania; a terra sempre
fora de seu povo e era smbolo de soberania. Para Begin, era um caso de segurana para
Israel, qualquer ocupao do deserto seria ameaa a suas fronteiras. Essa explorao dos
valores de ambos semeou o acordo final. O deserto do Sinai permaneceu sob a soberania
egpcia, mas concordou-se que seria territrio desocupado, o que satisfez a necessidade de
segurana de Begin. Os dois conjuntos de valores eram compatveis - eles puderam chegar a
uma situao em que ambos saram vencendo.
As negociaes estabeleceram os princpios centrais com base nos quais cada lado
tomou suas decises. Identificando esses princpios centrais e encontrando uma soluo a eles
113
relacionada, ganharam um acordo importante.

Construindo sobre valores
Um comprometimento genuno para com uma soluo existir apenas se for construdo
com base nos valores de cada uma das partes envolvidas. Valores so princpios com base nos
quais voc orienta sua vida e so fundamentais para voc como pessoa. Valores comuns unem
as pessoas. Uma sociedade, um relacionamento, uma equipe e uma empresa s podem se unir
se compartilharem valores comuns.
No basta apenas pensar nos valores da outra parte. Respeitar os valores e acompanhar
seu ritmo uma forma de construir um profundo nvel de interao. Sem isso, quaisquer
outras tentativas de se acompanh-los so superficiais e temporrias. Identificar e acompanhar
o ritmo dos valores , portanto, essencial para negociaes habilidosas. H diferentes formas
de se fazer isso. Por exemplo, se algum tem como valor a segurana, buscar para a
negociao uma soluo que satisfaa esse valor, mas tambm desejar que a negociao seja
realizada de forma a respeitar suas necessidades de segurana. Esse algum pode, por
exemplo, desejar que os itens lhe sejam apresentados de forma no ameaadora. Se o valor de
algum divertimento, possvel que deseje que sua representao do divertimento esteja
presente tanto na forma como so colocadas as idias quanto nas solues.
Valores so fatores de deciso que afetam as situaes cotidianas em que voc se
encontra. Por exemplo, voc ter valores com base nos quais tomar decises sobre:
como passar suas frias;
em quem acreditar;
que trabalho realizar;
de quem comprar;
como julgar se teve ou no uma reunio satisfatria.
Seu parceiro em uma negociao estar avaliando voc, o contexto da negociao e as
idias que voc discute, entre muitas outras coisas, em comparao com seus prprios valores.
Se ele julga uma pessoa por sua habilidade para ouvir, o estar julgando exatamente da
mesma maneira. Mais importante, ele ter uma forma nica de saber que cada um de seus
valores foi satisfeito, um conjunto de regras e padres identificados como prova do
desempenho.

Atendendo s condies
Comunicadores considerados excelentes em sua habilidade de alcanar compreenso e
influncia so capazes de identificar, acompanhar e liderar os valores de outras pessoas.
Identificam que condies devem existir para que esses valores sejam satisfeitos. Eles operam
114
a partir da convico de que:

Cada pessoa nica
Os sinais de satisfao para cada um dos valores a seguir poderiam ser (sero diferentes
e nicos para cada um):
Valor Sinais de Satisfao
Abertura Facilidade para expressar seus sentimentos. Algum preparado para expor
seus pontos de vista antes que os outros o faam.
Segurana Solues para problemas so as que foram experimentadas, testadas e
comprovadas em outras situaes. Habilidade para expressar idias sem que
as ignorem ou desprezem.
Criatividade Acordos e idias so os que no foram aplicados antes. Pessoas que podem
pensar lateralmente e proporcionar uma nova forma de pensar sobre
situaes j existentes.
Para descobrir os valores de algum, observe e oua. O que o estimula, o que lhe
desperta o interesse e a curiosidade? Em que presta ateno? Se estiver constantemente
olhando o relgio e quiser passar diretamente s discusses, voc poder concluir que a
ateno ao tempo e forma como o tempo gasto importante. Quanto mais voc
desenvolver sua acuidade sensorial, sua conscincia para notar a menor das alteraes na
pessoa com quem est lidando, mais voc ser capaz de determinar quando seu estado mudar.
Finalmente, voc ser capaz de "regular" esses diferentes modelos de comportamento em
relao aos diferentes estados, at chegar a um ponto em que saber quais os sinais exteriores
que simbolizam os diferentes estados de seu parceiro.

Regulagem
Uma das formas mais seguras de saber que tocou os valores de algum ser notar uma
alterao na cor da pele. Se fizer uma proposta que satisfaz os valores da outra pessoa, muito
provavelmente ela enrubescer. Identificando os valores, o ritmo e os sinais do desempenho
de seu parceiro, voc estar desenvolvendo um nvel profundo de interao.
Compreender seus prprios valores uma forma de comear a entender os dos outros.
Utilizando o Captulo 3.12, voc poder estabelecer seus principais valores.

OUVIR COM O CORPO TODO
Ouvir com cuidado e curiosidade uma habilidade rara nos negcios. As pessoas que
tm essa habilidade geralmente so aquelas que tm respeito e influncia. A interao um
115
dos principais componentes de se saber ouvir. Quando voc ouve interagindo, est ouvindo
com todo o corpo. No s ouvir o que a outra pessoa est dizendo como tambm ter
percepes a respeito do que pensa e sente. Voc estar influenciando a interao atravs do
seu comportamento no-verbal isoladamente. Como diz Tom Peters: "Ouvir a mais elevada
forma de cortesia." Ouvir com o corpo todo pode ser a forma definitiva de influenciar algum
a ganhar percepo, a encontrar suas prprias solues e a gerar envolvimento para com essas
solues.

Foco externo
Ouvir com o corpo todo significa ser capaz de dar toda a sua ateno a algum. E a
habilidade de manter a ateno voltada para o seu exterior, em vez de pensar os prprios
pensamentos. Alguns livros sobre saber ouvir aconselham a "estabelecer contato visual".
Voc provavelmente se lembrar das situaes em que voc sabia que, embora algum
estivesse olhando para voc, sua mente e esprito estavam inteiramente em algum outro lugar!
Apenas "contato visual" no prova de que se est ouvindo. A PNL proporciona tcnicas para
capacit-lo a ouvir com todo o seu corpo.
Compare as diferenas entre algum cuja ateno est voltada para dentro de si e
algum que ouve com todo o corpo.
Pessoas cuja ateno se volta para o interior Pessoas que ouvem com o corpo todo
Pensam seus prprios pensamentos, fazem
julgamentos e avaliaes. Preocupam-se e
concentram-se no que acabou de acontecer, de
ser dito ou mesmo no que pode acontecer a
seguir.
Vivem em estado de curiosidade. Sua
ateno se concentra totalmente na outra
pessoa.
Sua ateno se volta para si mesmos. O olhar
pode ser desfocado ou mover-se ao redor.
Sua inteno se dirige outra pessoa. Seu
olhar segue a outra pessoa.
A postura pode ser qualquer uma. A linguagem
provavelmente centrada no "eu".
Ajustam-se postura da outra pessoa. Sua
linguagem se concentra no "voc";
utilizam modelos de linguagem e
palavras-chave que se ajustem s pessoas
com quem esto falando.
Quero conversar com voc sobre alguns projetos que gostaria que fizesse para ns.
Trabalhamos com uma empresa h anos, mas suas idias parecem no estar evoluindo. No
dispomos de tanto tempo hoje como no passado e, ento, queremos uma empresa que tome a
iniciativa de descobrir o que preciso para saber nos dar o que queremos. Na verdade,
temos pouco tempo e agradeceria se voc me dissesse sinceramente se pode trabalhar
conosco dessa forma ou no.

Detectando pistas
Tudo o que algum diz e faz lhe dar alguma informao sobre seus valores. Algumas
116
informaes lhe sero dadas explicitamente e algumas podem ser inconscientes, mas elas
estaro ali. Basta olhar e ouvir.
Digamos, ento, que os valores de quem fala no trecho anterior so:
uso eficiente do tempo;
abertura e honestidade;
idias atuais;
iniciativa.
A profundidade da interao que voc constri depender da sua habilidade em casar
esses valores com o que diz e o que faz. Se comear a divagar ao responder e esperar que lhe
faam a prxima pergunta, provavelmente no ter muito sucesso.
Se, por outro lado, responder concisa e abertamente, dizendo francamente outra
pessoa o que pode e no pode fazer e se tomar a liderana nas perguntas, provavelmente far
bons progressos. No entanto, isso soar verdadeiro apenas em relao a valores nos quais
voc tambm acredita.
Eu conversava com um gerente de implantao de sistemas em uma de nossas noites de
abertura. Ele explicava os problemas que vinham tendo com o sistema de computadores que
lhes fora fornecido. Explicou tambm que, ao levantar esses problemas para os fornecedores
dos programas, eles mandaram pessoas ao local. Pude conhecer tambm os fornecedores dos
programas e sei que quando fizeram isso pensavam estar satisfazendo as necessidades
daquele cliente. Eles no tinham muitos excedentes na equipe e foi uma grande deciso
concentrar tantos recursos em apenas um lugar. Que triste perceber que no era aquilo que o
cliente desejava! Eles haviam feito um julgamento sobre o que fazer baseando-se em seus
prprios valores e sinais de satisfao para a satisfao do cliente, e no nos valores dos
clientes.
Para o cliente, o importante era a reafirmao pessoal, no apenas o conserto dos
atuais defeitos no sistema, mas explicaes sobre o que o fornecedor estava fazendo para
evitar o aparecimento de quaisquer defeitos semelhantes nos sistemas no futuro!
Todos temos nossa forma nica de atender a nossas necessidades, nosso sinal de
satisfao. essencial conhecer os sinais de satisfao de seu cliente e encontrar formas de
atend-los, se desejar ter sucesso nos negcios.

Detectando valores
Detectando os valores de seus clientes e acompanhando seu ritmo, voc extrair seus
valores centrais, os valores com base nos quais eles tomaro suas decises finais. Aqui est o
exemplo de uma conversa que extrai valores centrais e sinais de satisfao. um exemplo de
como possvel estabelecer interao atravs de conversa. Ter um efeito ainda maior se alm
disso voc tambm estiver "casando" e acompanhando o ritmo de todos os outros elementos -
117
comportamento no-verbal, modelos de linguagem, crenas...
No estou muito contente com essa idia; tomaria muito tempo.
Ok, vejo que tempo importante. Podemos reduzir para que no tome muito tempo.
O que acha disso? (partilhando a preocupao com o tempo e liderando)
Bem, no tenho certeza porque tenho outros compromissos para com minha equipe.
Eu no havia percebido. Seus compromissos para com sua equipe so prioridade
mxima. Talvez possamos agendar isso logo que esses compromissos tenham sido resolvidos,
(partilhando o ponto sobre compromissos e liderando)
Para ser sincero, no tenho certeza de ter todas as habilidades necessrias para
realizar esse trabalho, (dito de forma harmoniosa)
Uma mudana no estado de quem fala muitas vezes um sinal de que um valor central
de pensamento foi alcanado. Por exemplo, antes de falar sobre um valor central, a fisiologia
de quem fala geralmente muda de forma significativa. s vezes essa mudana de estado vem
acompanhada por um profundo suspiro e uma mudana na cor da pele.
s vezes, ao enfrentar uma preocupao como a mencionada, alguns negociadores a
desprezam, dizendo coisas como:
"Ah, tenho certeza de que as tem, no se preocupe, voc se sair bem."
"Voc poder aprend-las num piscar de olhos; sei o caminho exato para voc."

Reconhea os valores centrais
Esses tipos de afirmao quebram a interao, deixando de lado as preocupaes ou
impondo uma soluo que eles acreditam que funcionar, em vez de admitir a preocupao e
encontrar uma soluo que realmente atenda s necessidades da outra pessoa.
"Respeito sua sinceridade e o reconhecimento da necessidade de desenvolver novas
habilidades. O que teria que acontecer para que voc sentisse que pode aprend-las?"
Esse um exemplo de quando se partilha a preocupao de algum sobre sua falta de
habilidade para descobrir o que satisfaria essa necessidade (partilhando seus valores centrais e
questionando para determinar seus sinais de satisfao).
Faa a seus clientes a pergunta mais importante de todas: "O que seria necessrio para
que no futuro voc me quisesse como seu fornecedor?" Sente-se e oua. Voc ter algumas
das informaes mais valiosas de que precisa para atender s necessidades de seus clientes.

RESUMO
118
A interao um dos elementos mais importantes para uma comunicao eficaz. Com
interao, os outros se sentiro vontade em sua companhia - optaro por estar com voc
porque ser uma experincia satisfatria. Construindo interao, voc estar construindo
confiana e compreenso. A PNL revelou a forma como comunicadores habilidosos e
influenciadores constrem e mantm a interao.

Construindo qualidade
Pode ser que para voc naturalmente haja interao em algumas situaes e com
algumas pessoas. Quando no houver, isso requerer habilidade para ger-la. Tomando os
componentes da construo da interao, voc ser capaz de reproduzir a qualidade das
relaes que so criadas por pessoas peritas em relacionar-se com as outras e deix-las
vontade. Muitas decises de negcios so tomadas com base na interao, em lugar dos
mritos tcnicos.
PARA REFLETIR
1. Na prxima vez em que voc estiver em companhia de outras pessoas, preste
ateno aos elementos abordados neste captulo.
Note sua postura e movimentos. Oua suas vozes e as palavras usadas. Identifique que
pessoas parecem estar mais em comunicao com as outras. Que semelhanas h nesses
elementos?
2. Busque a companhia de duas pessoas que tenham excelente interao uma com a
outra. Quais as semelhanas no que voc as ouve dizer e as v fazer?
3. Escolha um elemento por dia, por exemplo, movimento de cabea, tom de voz,
posio do corpo, etc. Observe esse elemento em cada pessoa que encontrar.
4- Pea a um amigo que converse com voc. Note a cada vez sua ateno se deslocar
do externo para o interno.
H muitos anos, nas montanhas da Patagnia, existia um pequeno vilarejo. Seus
habitantes estavam morrendo de fome. Viviam com medo do drago que tinham visto em seus
campos e, por isso, no cultivavam mais alimentos.
Certo dia, chegou ao vilarejo um viajante e ao pedir por comida eles explicaram que
no poderiam dar porque o drago a levara de seus campos. Ele era corajoso e se ofereceu
para matar o drago. Ao chegar l, ele viu que no havia drago, apenas uma enorme
melancia. Ento, retomou ao vilarejo e disse: "Vocs no tm o que temer; no h drago
algum, apenas uma enorme melancia". Os habitantes do vilarejo se zangaram e fizeram o
viajante em pedaos.
Algumas semanas mais tarde, outro viajante chegou ao vilarejo. Novamente, ao pedir
por comida, contaram-lhe sobre o drago. Ele tambm era corajoso e se ofereceu para matar
o drago. Os habitantes do vilarejo exultaram. Ao chegar aos campos, tambm ele viu a
melancia gigante e voltou ao vilarejo para contar aos habitantes que eles estavam enganados
119
a respeito do drago. No precisavam temer uma melancia gigante. Eles o fizeram em
pedaos.
O tempo se passou e os habitantes do vilarejo estavam ficando desesperados. Certo dia,
um terceiro viajante apareceu. Vendo que estavam desesperados, perguntou qual era o
problema. Eles lhe contaram e ele prometeu que mataria o drago para que eles pudessem ir
aos campos fazer a colheita. Ao chegar aos campos, ele tambm viu a melancia gigante.
Sacou a espada, saltou para o campo e fez a melancia em pedaos. Retomou at os habitantes
do vilarejo e contou-lhes que havia matado o drago - eles se deliciaram. O viajante
permaneceu no vilarejo por muitos meses, o suficiente para ensinar aos habitantes a
diferena entre drages e melancias.
120
2-4
COLOQUE-SE NO MEU LUGAR
POSIES PERCEPTIVAS


Algumas das tcnicas originais da PNL tm uma detalhada preocupao com os padres
de pensamento e linguagem. J ohn Grinder e J udith Delozier desenvolveram, mais
recentemente, algumas novas maneiras de se usar a PNL que efetivamente funcionam como
atalhos para se alcanar a excelncia. As posies perceptivas so uma forma de avaliar as
situaes de diferentes pontos de vista. Elas tambm formam uma continuao valiosa do
Captulo 2.2 sobre pensamento voltado para resultados.

Abordagem equilibrada
As posies perceptivas proporcionam ao pensamento uma abordagem equilibrada, no
s sobre resultados, mas sobre qualquer outra situao. Nas situaes em que sentimos que h
pouca ou nenhuma compreenso ou progresso, as posies perceptivas podem ser uma
maneira de desenvolvermos a compreenso e criarmos novas escolhas. Essa uma tcnica
muito poderosa para descobrirmos solues coerentes que provavelmente transformam nossa
experincia da situao como um todo.
Existem muitas formas diferentes de se pensar nas situaes. Para comear, proveitoso
levar em considerao as trs posies bsicas.
1
a
posio ver, ouvir e sentir a situao atravs de seus prprios olhos, ouvidos e
emoes. Pense em funo do que for importante para voc, o que quer
alcanar. Sua linguagem inclui expresses como: "Eu sinto", "Eu quero", "Eu
ouo", "Eu vejo". O "Eu" refere-se particularmente a voc. Est
essencialmente experimentando a situao em seu prprio lugar.
2
a
posio E como colocar-se no lugar da outra pessoa e vivenciar a situao como se
fosse ela. Quando estiver realmente no lugar da outra pessoa e no apenas
racionalizando sobre ela, o que voc (a outra pessoa) est fazendo e dizendo
faz sentido. Por mais esquisito que parea o comportamento de algum,
colocando-se no lugar dele voc ver que normal. a melhor opo que ele
tem. Quando realmente estiver na 2
a
posio, voc usa o "Eu" significando a
outra pessoa, pois nesse momento voc ela.
3
a
posio a habilidade de ficar de fora de uma situao e vivenci-la como se fosse
um observador imparcial. Em sua mente, voc capaz de ver e ouvir a si
prprio e a outra pessoa como se fosse uma terceira. como se voc fosse
121
uma mosca na parede. Provavelmente, voc no ter emoes nessa posio.
Para experimentar como estar em cada uma dessas posies perceptivas, consulte o
Captulo 3.13.
Negociantes habilidosos usam instintivamente todas as trs posies como forma de
encontrar uma abordagem equilibrada situao.

POSIES DESEQUILIBRADAS
O uso desequilibrado de qualquer uma das posies tem implicaes sobre sua
habilidade de progredir.

Agresso
O trabalho de James envolvia sua participao em reunies. Normalmente, preparava-
se para essas reunies pensando cuidadosamente em suas propostas. Muitas vezes, tinha
idias a respeito das formas como o departamento poderia lidar com novos projetos. No
compreendia porque no conseguia a permisso de seu gerente para prosseguir. James
achava que o estilo do gerente era ser evasivo e colocar objees. James muitas vezes sentia-
se extremamente frustrado com a resposta que recebia. No seu entendimento, o gerente
estava sendo teimoso. Algumas vezes, a frustrao era to grande que ele pensava se
realmente valia a pena continuar no departamento.
O uso excessivo da 1
a
posio pode levar falta de compreenso e assim ao abandono
dos sentimentos e idias de outras pessoas. Pode ser que voc se esforce para alcanar seus
resultados, mas custa de outros. Assim, embora alcance o que deseja, provavelmente sua
conquista ter vida curta e pode se voltar de alguma forma contra voc. Voc pode sentir-se
dominado por suas emoes.

Insegurana
Diane era considerada carinhosa e compassiva por sua equipe. Preocupava-se quando
algum da equipe tinha algum problema e se esforava para ajud-la a resolv-lo atravs de
conversas. Entretanto, sempre que o fazia, via-se vivenciando os sentimentos da pessoa com
quem estivesse falando. Alm de ter esses sentimentos durante a conversa, descobriu que eks
muitas vezes permaneciam com ela durante o resto do dia e, s vezes, at mais tempo.
Uso excessivo da 2
a
posio pode levar perda de sua auto-estima caso voc se
identifique com as necessidades e sentimentos das outras pessoas custa de seus prprios.
Voc estaria essencialmente dando prioridade aos outros em detrimento de si prprio.
possvel que, identificando-se excessivamente com a outra pessoa, voc desista de sua prpria
busca e at de pensar sobre o que realmente deseja. Voc pode se ver absorvendo os
sentimentos de outras pessoas e sendo incapaz de elimin-los.
122

Imparcialidade
David fazia parte de uma equipe de projeto importante para a empresa. A equipe
trabalhava com um cronograma apertado e, algumas vezes, os temperamentos se exaltavam e
as discusses se acaloravam. Porm, David parecia no se abalar com essas emoes. Parecia
se distanciar fsica e emocionalmente. Isso muitas vezes irritava os outros membros da equipe,
que achavam que ele no se importava com o sucesso do projeto.
O uso excessivo da 3
a
posio pode dar a impresso de que a pessoa imparcial e sem
emoo. Provavelmente, voc ser objetivo e analtico sem a capacidade de vivenciar a
emoo da situao. Poderamos relacionar essa posio com a do Dr. Spock do J ornada nas
Estrelas.
A habilidade em utilizar as trs posies de forma equilibrada leva a um comportamento
cooperativo e seguro e aumenta as opes e a compreenso. O Captulo 3.14 explica como se
pode usar as posies perceptivas para nos tornarmos mais seguros.

QUANDO DEVEMOS USAR CADA POSIO
1
a
posio Quando quiser se defender, ver as coisas sob sua perspectiva, ouvir coisas
por si prprio e entrar em contato com seus prprios sentimentos, a 1
a
uma
boa posio para ser adotada quando voc estiver comeando a definir
objetivos para si mesmo. a posio na qual voc deve fazer a si mesmo a
seguinte pergunta: "O que eu realmente quero?" tambm uma posio
apropriada para se questionar qualquer resultado que se defina para si
prprio, ou seja, esse resultado se encaixa com quem sou/quero ser?
Desenvolver a capacidade de vivenciar a 1
a
posio pode ser uma forma de
passar da atitude no-afirmativa para a afirmativa.
2
a
posio Quando voc no compreender o comportamento da outra pessoa, a 2
a

posio uma forma de descobrir o que est por trs, de penetrar na
experincia e sentimentos alheios. Quando compreender ou procurar
compreender (pois haver vezes em que voc no poder verificar se est
correto), isso ser transmitido a outra pessoa e muitas vezes dar a ela a
sensao de reafirmar que voc entende a posio dela. Mais
especificamente, isso dar a voc mais compreenso e, portanto, mais opes
sobre como lidar com a situao, levando-se em considerao como ela afeta
a outra pessoa.
3
a
posio Essa posio pode ser valiosa quando voc quiser se afastar, fazer uma
anlise e pensar objetivamente a respeito da situao. Pode ser
particularmente valiosa quando no quiser envolver as emoes ao participar
ou pensar na situao. As pessoas que so capazes de lidar com a provocao
dos outros de forma controlada e sem emoes assumem com freqncia a 3
a

posio; dessa forma no esto, por exemplo, experimentando os sentimentos
123
de raiva, frustrao ou mgoa que poderiam estar sentindo se estivessem na
1
a
posio.

Em situaes de bloqueio
Se voc ainda quiser ter outras opes em uma situao em que h conflitos e
obstculos (para progredir), adote a seguinte pressuposio: "Por trs de todo comportamento
existe uma inteno positiva em relao a voc." Essa uma das crenas de excelncia
explicadas no Captulo 2.1.
Isso no precisa ser verdade. Basta pensar e agir como se fosse. Aqui, um pouco de
criatividade ajuda a pensar nos possveis benefcios. Qual seria, para voc, o possvel
benefcio da situao? Como pode transformar a situao em uma oportunidade, mesmo que
inicialmente ela no tenha se apresentado dessa forma? Por exemplo, se voc se deparar com
algum que lhe faa perguntas constrangedoras, ele pode estar fazendo isso para testar a
legitimidade de suas idias, a fim de decidir se as usar ou no. Essa uma razo para ele se
questionar. Porm, seria um benefcio para voc ter a oportunidade de aprender como lidar
com perguntas constrangedoras e, desse modo, aperfeioar suas habilidades como
apresentador.

Exemplos de benefcios
Um gerente fala com voc de uma forma que voc considera rude e desestimulante.
Para lhe mostrar que tipo de comportamento gerencial no funciona, de maneira que,
quando estiver em uma posio de liderana, voc saber que atitudes dever usar e evitar.
Um colega de trabalho no consegue entender o que voc est dizendo em uma reunio.
Mesmo que explique muito, ele continua dizendo: "No faz sentido."
Para que voc demonstre a verdadeira compreenso e pacincia que gostaria que ele lhe
mostrasse. Tambm para que desenvolva uma maior flexibilidade na forma de expor suas
opinies.
Na situao anterior dessa seo que envolvia J ames, sua habilidade em adotar
diferentes posies perceptivas e em levar em conta a inteno positiva por trs do
comportamento de seu gerente afetar sua resposta situao.
J ames estava vivenciando a situao adotando principalmente a 1
a
posio com seu
gerente. Quando se colocou na 2
a
posio, ou seja, colocou-se no lugar do gerente, J ames teve
uma forte sensao de insegurana e recebeu as idias apresentadas por J ames como uma
ameaa sua posio. J ames (na 1
a
posio) nunca percebeu essa possibilidade e ficou
chocado ao descobrir como o gerente poderia estar se sentindo. Quando J ames, da 3
a
posio,
levou em considerao a situao de forma objetiva, percebeu que, quanto mais o J ames na 1
a

posio criava e iniciava novas idias, mais seu gerente resistia e o bloqueava. E, ao continuar
a fazer a mesma coisa, estava intensificando a resposta que recebera.
124
E que benefcio J ames teria com o comportamento de seu gerente? (Lembre-se de que
isso no precisa ser verdade. Ele s precisa agir como se fosse.) Pode ser que:
ele queira que J ames aprenda como mostrar verdadeira empatia em relao a outra
pessoa;
ele esteja ajudando J ames a aprender como buscar solues com mais tranqilidade
do que havia feito anteriormente;
ele queira que J ames defina prioridades para suas idias e pense mais a seu respeito,
desse modo s colocar em prtica as que so mais importantes para todos;
ele queira que J ames desenvolva sua capacidade de pensar na 2
a
posio!
Quando reavaliou a situao, j tendo vivenciado as 1
a
, 2
a
e 3
a
posies, J ames decidiu
tomar uma atitude diferente na reunio seguinte. Posicionou-se inicialmente de forma mais
afastada e apoiou as idias apresentadas pelo gerente. Esperou que ele solicitasse uma idia
antes de oferec-la e explicou de que tipo de apoio precisaria para que a idia desse certo.
Convidou o gerente a desenvolver mais a idia. medida que o fazia, verificava regularmente
como o gerente estaria se sentindo. Com o passar do tempo, ganhou cada vez mais apoio do
gerente. Acabou conseguindo expor suas idias sem ter que esperar at ser chamado e
trabalhou com o gerente com mais harmonia, como se fossem uma equipe, como nunca
haviam feito. Quando o gerente de J ames foi indicado para o cargo de Diretor de Projetos
Especiais, convidou-o a juntar-se a ele no novo departamento como Gerente de Projetos
Snior.

IMPLICAES ORGANIZACIONAIS
Assim como os indivduos, as empresas tambm adotam diferentes posies.
Implicaes de empresas que atuam basicamente de uma nica posio
1
a
posio Talvez o estilo gerencial seja do tipo "apagar incndios". A empresa pode
tirar concluses precipitadas sobre as possveis solues para os problemas,
sem verificar, digamos, se essas so as solues na mente de seus clientes.
Provavelmente so mais voltadas para os problemas do que para as solues,
pois no se afastam da situao, no analisam ou consideram as situaes de
forma objetiva. ou
2
a
posio A empresa pode se virar para fazer o que o cliente quer e pede, sem procurar
influenciar a soluo ou o resultado. Mesmo que se apresse a atender ao
pedido do cliente, isso na verdade pode fazer com que a empresa perca o
respeito do cliente, principalmente se no manifestar o que importante para
ela como empresa e prometer resultados irreais s para manter o cliente
satisfeito a curto prazo. ou
3
a
posio Essa empresa fica emocionalmente imparcial. Essa a caracterstica de
algumas empresas grandes e burocrticas, onde no h nenhum "toque
125
pessoal". As correspondncias so escritas em terceira pessoa, raramente
assinadas por indivduos identificados. difcil associar responsabilidade a
algum especificamente.

Caractersticas de uma empresa que assume todas as posies perceptivas
1
a
posio Possui uma ntida declarao de misso que guia todos os funcionrios.
Possui valores aceitos e divulgados, nos quais todos na empresa acreditam e
os quais adotam no dia-a-dia. Os funcionrios tm objetivos de
desenvolvimento pessoal e de trabalho com os quais esto comprometidos.
2
a
posio Os funcionrios passam algum tempo junto aos clientes (internos e externos),
descobrindo suas verdadeiras necessidades e obtendo regularmente feedback
de seu desempenho. Ouvem o que seus clientes tm a dizer.
3
a
posio Os indivduos e equipes se afastam da situao, a fim de fazer uma anlise e
examinar como esto se saindo. Prestam ateno tanto ao processo quanto ao
contedo. Aprendem com a experincia a fim de continuar no caminho da
melhoria contnua.

ASSUMINDO UMA POSIO EQUILIBRADA SENDO ASSERTIVO
Adotando uma postura do tipo vencer/vencer
Ser assertivo a habilidade de defender suas necessidades e desejos de uma forma a
levar em considerao as necessidades e desejos dos outros. Esse um processo de
cooperao que leva a uma grande probabilidade de um resultado do tipo vencer/vencer.
Sabemos, pelos princpios do pensamento voltado para os resultados, explicados no Captulo
2.2, que "encaixar perfeitamente" os resultados dessa forma aumenta as chances de alcanar o
que queremos. Portanto, ser assertivo refere-se ao equilbrio, equilbrio entre voc mesmo e os
outros.
Muitos dos livros e treinamentos sobre como ser assertivo ensinam frases que se devem
usar e a linguagem corporal a ser adotada. Ensinam solues comportamentais. Porm, o
trabalho feito por Ken e Kate Back sobre assero cita crenas e padres de pensamento como
formas de ficarmos mais assertivos. Pesquisas sobre PNL mostram que, para haver uma
mudana significativa e duradoura, importante compreender as conseqncias da identidade,
das crenas, dos valores, das capacidades e do meio ambiente, assim como do
comportamento. Por exemplo, no faz sentido ensinar algum a se comportar assertivamente
se a pessoa acreditar que agresso o caminho para subir nos negcios. Portanto, o modelo
dos nveis lgicos, explicado no Captulo 2.6, nos oferece uma anlise dos nveis diferentes
que necessitam ser citados.

Gerenciando o processo de pensamento
126
Em minha experincia, um dos requisitos mais importantes para que as pessoas sejam
mais assertivas a capacidade de gerenciar o processo de pensamento. Se estiver pensando
como ser difcil fazer um bom negcio com seu cliente, dificilmente vai lidar com a situao
de forma confiante. Sua forma de pensar influenciar o resultado. O uso das posies
perceptivas e dos padres de pensamento , em minha viso, o melhor caminho para se
desenvolver formas assertivas de pensar e se comportar.
Dawn era considerada por seus colegas de trabalho agressiva em seu comportamento
em vrias situaes do dia-a-dia. Sempre promovia suas prprias idias e planos sem
consultar os outros. Achava que suas idias geralmente eram mais apropriadas e vlidas do
que as de seus colegas. Muitas vezes, ficava frustrada com os outros, mas geralmente nem se
preocupava.
Quando explorou seus padres de pensamento sobre essas situaes, Dawn percebeu
que estava fora de si (disassociada). Porm, era como se estivesse fora, em algum lugar,
observando a situao. Percebeu tambm que, na sua imaginao, estava bem mais perto de
si mesma do que dos outros. Embora pudesse ver os outros, e podia v-los mexendo os lbios
como se estivessem falando, no conseguia ouvir nenhuma palavra.
Dawn fez experincias com seu pensamento. Antes de mais nada, mudou a posio em
seu pensamento de forma a ficar no mesmo nvel que as pessoas na situao lembrada.
Afastou-se tambm de si prpria e das outras pessoas. Depois, associou-se sua imagem, pois
assim poderia ver a situao com seus prprios olhos, ouvir com seus prprios ouvidos e ter a
sensao de estar l. Quando Dawn acabou trazendo esse equilbrio para seu pensamento,
comeou a perceber que trazia um maior equilbrio para a forma com que lidava com as
situaes.
Pauline sentiu-se muito estressada durante vrios meses. Estava preocupada com o
filho, acreditava estarem zombando dele na escola. Tambm estava preocupada com a me,
doente h algum tempo. Ela prpria havia recentemente adquirido maior responsabilidade
no trabalho. Resultado: sentia-se constantemente cansada e deprimida.
Quando Pauline descrevia o que achava dessa situao, invariavelmente via a situao
como se estivesse no lugar de outra pessoa, ou algumas das vezes, como se estivesse
dissociada, estaria prxima da outra pessoa. Mesmo nesse estado de dissociao, tinha
sensaes e descobria que essas sensaes no eram suas, e sim da outra pessoa. No havia
nenhum lugar em seu pensamento em que estivesse livre de emoes e no se admirava de
sentir-se incapaz de pensar objetivamente sobre essas situaes. Estava, na maior parte do
tempo, sobrecarregada com os sentimentos dos outros.

Devolvendo os sentimentos
Pauline descobriu que, saindo da 2
a
posio e devolvendo os sentimentos ao dono certo,
comeava a sentir-se mais relaxada (mais como si prpria outra vez!). Posicionou-se de modo
a estar, em seu pensamento, eqidistante de si prpria e da outra pessoa; comeou
efetivamente a ter uma viso mais equilibrada da situao. Comeou a ser capaz de lidar com
as situaes de forma mais objetiva.
127
Seus padres de pensamento so o exemplo para sua experincia. Se seu pensamento a
respeito de uma situao estiver desequilibrado, provavelmente se encontrar dando maior
prioridade a uma pessoa ou a parte da situao. Um comportamento no-assertivo
normalmente resulta de se dar maior prioridade aos outros do que a si prprio. O
comportamento agressivo resulta de se dar maior prioridade a si prprio do que aos que esto
sua volta. O uso excessivo da 1
a
posio pode resultar em comportamento agressivo. O uso
excessivo da 2
a
posio pode levar a um comportamento no-assertivo.
O equilbrio ou a falta dele em seu de pensamento a respeito da situao influenciar
igualmente seu nvel de assero. Se imaginar as outras pessoas gigantescas com vozes
estrondosas e voc pequeno com uma voz calma e aguda, no surpreendente que se encontre
respondendo de forma no-assertiva.
Porm, a diferena ao usar as tcnicas de PNL para alcanar a assero comparada s
abordagens mais tradicionais que, ao mudar o seu processo de pensamento, voc encontrar
suas prprias palavras e frases. Voc encontrar seu prprio comportamento assertivo no-
verbal. A PNL lhe d espao para descobrir suas prprias solues, estilos que sejam
adequados a quem voc ou quer ser. Ela presume que voc j possui todas as fontes de que
necessita para alcanar o que quer. A PNL um processo que permite que voc conte com
essas fontes quando e onde quiser.

AFASTE-SE DA EMOO
H momentos em que pode ser til distanciar-se da emoo. quando o pensamento na
3
a
posio pode ser valioso. Voc j presenciou alguma vez uma pessoa acabando de receber
um feedback, sabendo-se que era exatamente o que ela precisava ouvir - e mesmo assim a viu
bloque-lo de alguma forma? Muitas vezes, tudo pode parecer bem mais fcil quando voc
estiver do lado de fora da situao, ou como poderamos dizer, como uma terceira pessoa. o
que fazem muitas pessoas capazes de receber efetivamente feedback.

Recebendo feedback
Imagine que esteve em uma reunio em que apresentou suas idias para um novo
projeto. Voc teve que defender veementemente suas idias, pois sentiu que seus colegas de
trabalho podem ser lentos para tomar decises e a concluso desse projeto importante para
seu sucesso pessoal dentro da empresa. Quando a reunio acabou, um de seus colegas se
aproxima e diz: "Voc realmente se posicionou de forma agressiva. S teve sucesso em fazer
com que vrias pessoas recuassem."
Como se sentiria? Como responderia? Existem duas formas bem caractersticas de
responder. Uma seria atacar: "Bem, se vocs estivessem preparados para tomar uma deciso
de vez em quando, talvez eu no precisasse ser to veemente."
A outra se defender: "No acho que fui agressivo, s estava me certificando de que
minhas idias teriam uma resposta."
128
O que nos leva a uma dessas duas respostas? Quando algum lhe d um feedback,
normalmente est lhe dando sua opinio, ou a de outra pessoa, a seu respeito. O ponto-chave
saber se essa opinio se encaixa com a sua ou se diferente.
Se for a mesma, ento normalmente no um problema para a maioria das pessoas. Se
for diferente, mais provvel que tenhamos uma resposta de ataque ou defesa.
De certa forma, a impresso que a outra pessoa tem de voc um desafio impresso
de si mesmo. Escutar e aceitar uma sugesto significaria mudar ou ampliar de alguma forma a
sua impresso de si mesmo. Deseja faz-lo? O que necessrio para isso? O feedback pode
ser um desafio ao que lhe familiar, sua zona de conforto.
Ver com seus prprios olhos, e reviver o feedback como se estivesse l, pensar na 1
a

posio. a que experimentamos sensaes e emoes. E mais provvel que, se vivenciar as
situaes da 1
a
posio, voc responda com sentimentos. Se os sentimentos forem fortes,
podem bloquear sua habilidade em absorver o que os outros esto lhe dizendo.
Se voc se colocar no lugar da pessoa que lhe deu o feedback, poder comear a
entender os motivos e sentimentos que ela tem para lhe dar feedback. E se vivenciar a
situao como se fosse um observador (pensamento na 3
a
posio), ser como se realmente
estivesse de fora da situao, vendo-a de forma imparcial. Esse o local onde voc pode
encontrar mais facilidade para compreender e abrir sua mente para o feedback.

RESUMO
As posies perceptivas so uma forma elegante e poderosa de criarmos opes e
entendermos as situaes que de outra maneira poderiam estar bloqueadas. A habilidade de
assumirmos diferentes posies nos leva a ultrapassar as limitaes do comportamento dirio
e a apreciar as diferentes vises do mundo a partir das quais todos ns operamos. uma
forma de compreendermos as situaes a partir da perspectiva dos outros. tambm uma
forma de fugirmos das emoes da situao quando for necessrio pensar mais imparcial e
objetivamente sobre o que est acontecendo. E uma forma de entrar em contato com nossos
prprios sentimentos e desejos.
O uso equilibrado dessas posies como indivduo ou como empresa lhe d
flexibilidade e aumenta as chances de se alcanar um resultado do tipo vencer/vencer com o
qual todas as partes esto comprometidas.

PARA REFLETIR
1. Qual seria a inteno positiva dos seguintes comportamentos em relao a voc:
a. Seu gerente se recusa a deixar que assuma a responsabilidade a mais que voc
solicitou.
b. Um colega de trabalho aparenta no ouvir o que tem a dizer.
129
c. A equipe de gerncia snior de sua empresa reorganiza a estrutura empresarial justo
quando voc comeava a se sentir adaptado e seguro.
d. A empresa na qual candidatou-se a um emprego dispensou-o.
e. Um colega de outro departamento no responde a um pedido de informaes de que
precisava.
2. Em que posio (1
a
, 2
a
ou 3
a
) acha que essas pessoas esto agindo?
a. Pedro estava explicando sua equipe que precisava deles. Quando os membros da
equipe no entendiam, ficava frustrado e comeava a explicar outra vez com mais detalhes.
Sentia que, apesar de ter apresentado idias que sem dvida iriam benefici-los a longo prazo,
estavam sendo incoerentes ao no apoiar o que propunha. Achou todo o processo deprimente
e decidiu continuar com tudo de qualquer forma, sem consulta, pois sabia que no final iriam
apreciar.
b. J enny era membro da equipe de um projeto. O sucesso do projeto era crucial para a
empresa e a equipe muitas vezes trabalhava intensamente e at tarde para cumprir os prazos.
As discusses nessas sesses tarde da noite com freqncia tornavam-se acaloradas. J enny
mantia a calma e nem sempre compreendia por que os outros membros da equipe ficavam
aborrecidos. As vezes eles ficavam frustrados com ela e acusavam-na de no se importar com
o projeto. Porm, ela sabia que se importava e vrias vezes ajudava a conciliar diferentes
pontos de vista dentro da equipe.
c. Diane era considerada uma gerente dedicada. Sempre levava em considerao o
lado sentimental de sua equipe. Entretanto, era cuidadosa com mudanas, particularmente as
que aborreceriam algum. Estava sempre disposta a aconselhar amigos e colegas, mas
descobriu que absorvia seus sentimentos e com freqncia terminava o dia sentindo-se triste e
deprimida, mesmo sabendo que escutando seus colegas os havia ajudado.
3. Em que situao voc opera basicamente com:
a pessoa mais prxima de si?
seus colegas de trabalho?
seu patro?
os diversos membros de sua famlia?

Pai e filho possuam uma fazenda. No tinham muitos animais, mas tinham um cavalo.
Um dia o cavalo fugiu.
- Que horrvel, que azar - disseram os vizinhos.
- Sorte, azar, quem sabe? - respondeu o fazendeiro.
130
Vrias semanas depois o cavalo retomou, trazendo com ele. quatro guas selvagens.
- Que sorte grande - disseram os vizinhos.
- Sorte, azar, quem sabe? - disse o fazendeiro.
O filho comeou a aprender a montar os cavalos selvagens, mas um dia foi jogado ao
cho e quebrou a perna.
- Que azar - disseram os vizinhos.
- Sorte, azar, quem sabei - respondeu o fazendeiro.
Na semana seguinte, o exrcito veio at a vila para recrutar todos os rapazes para a
guerra. O filho do fazendeiro ainda estava debilitado com a perna quebrada, por isso foi
dispensado. Sorte, azar, quem sabe?
131
2-5
UTILIZE OS RECURSOS
QUE DESEJA - NCORAS


Ao administrarmos mudanas para ns mesmos ou facilit-las para outros, um dos
desafios mant-las e manter as emoes que geramos pelo caminho. Uma forma de faz-lo
utilizar ncoras. Uma ncora um estmulo; pode ser um som, uma imagem, um toque, odor
ou sabor que provoca uma resposta consistente em voc ou em outra pessoa. A habilidade em
usar ncoras na PNL permite-lhe:
ter acesso s fontes (sentimentos e estados) que quiser quando desej-las;
substituir sensaes e pensamentos no-desejados por desejados;
controlar suas emoes;
influenciar a resposta que voc provoca em outras pessoas;
utilizar a memria e a imaginao quando voc quiser, como parte de seu
desenvolvimento pessoal.
Voc j tem ncoras que trabalham para voc. provvel que tambm existam ncoras
que, normalmente, sejam de natureza contraproducente.
Por exemplo, pense nas associaes que faz com:
seu tipo de msica favorito;
um perfume especial;
um toque especfico;
o sabor de uma refeio memorvel;
a vista de um lugar especial.

Provocadores
Qualquer um desses pode automaticamente provocar outra recordao ou emoo; esto
interligados. A questo , as respostas provocadas so as que voc deseja?
Estava assistindo a uma apresentao que fazia parte da avaliao diria para um
132
cargo de treinamento gerencial. Os flipcharts do candidato tinham acabado de sumir para
trs do cavalete. Sua reao foi: "Teleporte-me Scottie!" Sua presena de esprito foi
apreciada pelo grupo de avaliadores e o candidato pde recolher seus flipcharts e prosseguir
confiante a apresentao.
Com aquelas trs palavras, ele conseguiu transformar a situao na qual se encontrava.
Com essas mesmas palavras, e apertando o boto de transmisso, o Capito Kirk e qualquer
membro de sua tripulao podiam ser "teleportados" para a espaonave Enterprise. J
imaginou como seria poder fazer isso sempre que escolhesse, transportar-se de um lugar a
outro apertando um boto?

Escolhendo sua reao
Bem, o fato que voc j faz isso. A questo se o lugar para o qual se transporta
aquele onde realmente quer estar. E se o Capito Kirk, ao apertar o boto, no fosse parar na
Enterprise, mas no navio de guerra do inimigo Klingon? Leia e descobrir como escolher o
destino que quiser e ter certeza de que chegar l.

COMO FAZER AS NCORAS TRABALHAREM A SEU FAVOR
"Como", no "por qu"
s vezes, as pessoas utilizam as ncoras de tal forma que provocam estados no-
produtivos, como depresso, raiva ou frustrao. Esses estados em geral limitam suas escolhas
subseqentes de comportamento. Tome como exemplo algum que fica deprimido com
freqncia. Voc pode perguntar: "Como ficou dessa forma?" Essa uma pergunta muito
mais til do que "Por que voc se sente dessa forma?", pois isso aumenta a conscincia da
estrutura da experincia, em vez de reforar os motivos do estado e, conseqentemente, o
prprio estado. "Fico dizendo a mim mesmo: que baguna fiz de minha vida", responde ele.
" assim que voc se deprime!" interessante como algumas pessoas desenvolvem grande
capacidade de gerar estados prejudiciais para si mesmas.
Quando trabalhvamos com uma indstria, fomos convidados a explorar a resistncia
do staff ao novo esquema de avaliao. Descobrimos que, anteriormente, a nica hora em
que um gerente costumava sentar-se com um membro de sua equipe era quando percebia um
problema. Qualquer discusso entre um diretor e um membro de sua equipe normalmente era
crtica. Assim, no era difcil entender por que a equipe relutava em receber qualquer
programa que gerasse discusso com seu gerente! Inconscientemente, os gerentes ligavam
(ancoravam) as discusses sobre problemas ao programa de avaliao.

Assumindo o controle
Usando ncoras em conjunto com o pensamento voltado para os resultados, comea-se a
controlar o efeito que temos sobre ns mesmos e sobre outros. Por exemplo, voc pode
133
decidir, antes de mais nada, como quer se sentir em situaes-chave como:
no comeo de uma apresentao;
depois de ser agredido;
quando estiver prestes a contar a uma pessoa que ela ser dispensada;
ao delegar uma rea de trabalho a um novo funcionrio pela primeira vez;
em uma reunio, quando seu ponto de vista for diferente do da maioria;
quando seu patro lhe d um feedback crtico.
Da mesma forma, pode decidir que efeito quer ter sobre outras pessoas, por exemplo:
quando estiverem discutindo com voc;
quando voc estiver lhes delegando tarefas;
quando eles tiverem feedback para lhe dar;
quando estiver pedindo-lhes que tomem uma deciso.
Temos a capacidade de influenciar nossas prprias respostas e a dos outros de uma
forma habilidosa, ou seja, na qual tenhamos confiana e escolha sobre o que podemos fazer.

ANCORANDO UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO
Vamos comear vendo como gerar para si mesmo o estado que se quer. O processo de
ancoragem envolve ligar uma viso, som ou toque especficos a uma experincia atual, ou
seja, uma situao qual voc esteja "associado". Esse processo de ligao lhe permite
utilizar a ncora para reacessar a mesma experincia.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO
1. Escolha um local tranqilo e fique vontade.
2. Escolha um estado/uma sensao pelo qual j tenha passado em sua vida e que
gostaria de poder acessar quando quisesse.
3. Escolha uma ncora que possa utilizar sempre que quiser acessar essa sensao.
Pode ser algo definido e fcil de usar. Por exemplo, voc poderia usar o dedo mnimo e o
polegar da sua mo esquerda juntos.
4. Agora resgate em sua memria um momento em que essa sensao foi forte para
voc. No deixe de associ-la a essa experincia, de v-la atravs de seus prprios olhos, e
134
Intensidade
Retire a ncora aqui
Tempo
Coloque a
ncora aqui
no como um observador se vendo. Se puder se ver no quadro e no atravs de seus prprios
olhos, no est associado. S no estado de associao voc poder realmente experimentar as
sensaes e ancor-las. O Captulo 1.2 explica o conceito da associao/dissociao.
Quando estiver completamente associado e estiver l, preste ateno ao que v. Que
cores est vendo? So tons fortes ou pastel? Est claro ou confuso? Observe a qualidade do
que v e qualquer outra caracterstica. O que est escutando? Est alto ou no? De onde vm
os sons? Existem vozes, voc est falando com outras pessoas? Oua esses sons e qualquer
outra coisa que escutar. medida que v essa cena, permita-se passar pela sensao de estar
l at que essa sensao seja forte e envolvente para voc. Ao fazer isso, toque seu dedo
mnimo em seu polegar pelo tempo necessrio para sentir intensamente essas sensaes.
Depois de ter a sensao e juntar o dedinho e o polegar, afaste-os. Balance o corpo ou
movimente-se de modo a voltar ao presente, que chamamos de quebra de estado.
5. Esse toque tornou-se a ncora para os sentimentos. Repita o processo vrias vezes,
at saber que existe uma forte ligao entre o toque e as sensaes.
6. Teste a ncora. Pense em outra coisa e, ao faz-lo, junte o dedinho mnimo com o
polegar exatamente da maneira como fez quando estava colocando a ncora. Isso se chama
lanar a ncora.
O que acontece?
Se voc tiver colocado a ncora, certamente recordar a cena, os sons e as sensaes da
memria como se estivesse l.
Se isso no ocorrer, continue treinando. Talvez voc no estivesse totalmente associado
ao colocar a ncora. Verifique se est usando exatamente a mesma ncora para recordar a
experincia que utilizou para coloc-la no incio.
As sensaes em uma experincia tendem a aumentar e enfraquecer. Coloque a ncora
no momento em que a experincia estiver se aproximando do pice e retire-a logo que as
sensaes comearem a enfraquecer, ou um pouco antes.








135
7. Agora, pense em uma futura situao na qual voc gostaria de ter essas sensaes que
ancorou. Dessa vez, ao imaginar a situao no futuro, lance a ncora. O que v, ouve ou sente
agora?
Ao conseguir faz-lo, estar transferindo suas sensaes desejadas, seu estado produtivo
para outro contexto; nesse caso, para o futuro.


Primeiro, aprenda a fazer isso para si mesmo, para que possa lembrar-se dos recursos
que quiser, quando quiser.
Lembre-se dos fatores-chave da ancoragem.
Associe-se totalmente experincia antes de colocar a ncora.
Tome intensa a experincia ancorada.
Use uma ncora especfica que possa ser facilmente reproduzida.
Coloque a ncora logo antes de atingir a parte mais intensa da experincia.
Utilize exatamente a mesma ncora para recordar a experincia.
Nesse exemplo, usamos o toque como a ncora, mas ela pode ser qualquer coisa desde
que esteja dentro dos critrios anteriores.

ASSUMA A RESPONSABILIDADE PELAS CONSEQNCIAS
QUE GERA PARA OS OUTROS
O mesmo processo que funciona para ns funciona para ancorar os outros. Nem sempre
se pode identificar com facilidade exatamente quando ocorre o ponto de maior intensidade
para a outra pessoa, a fim de saber quando colocar a ncora. Voc ter que se basear em sua
capacidade de detectar, a partir do comportamento externo da pessoa, exatamente quando isso
ocorre. Comunicando-se com as pessoas e assumindo a 2 posio, voc aprender a detectar
quando ocorre esse estado de pico. Exceto por esse ponto, o processo exatamente o mesmo
que seria se voc estivesse se ancorando.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A OUTRAS PESSOAS
1. Pergunte outra pessoa que estado quer ter em uma situao especfica. Pea-lhe
para identificar um momento no passado em que esteve nesse estado.
2. Decida qual ncora vai usar e posicione-se de forma a poder us-la facilmente.
136
3. Pea outra pessoa para voltar poca em que tinha o estado que quer agora.
Ajude-a a associar-se totalmente a essa experincia, perguntando-lhe sobre a qualidade do que
v, ouve ou sente. Faa perguntas no presente para encoraj-la a associar-se experincia,
como por exemplo: "O que v?", "O que ouve?", "Quais as suas sensaes?"
4. Convide-a a experimentar completamente todas as sensaes de estar l, para que
intensifiquem a experincia. Faa isso explorando com ela cada um de seus sentidos nessa
experincia: visual, auditivo, sentimentos.
5. Preste ateno na pessoa, a fim de identificar quando ela est atingindo o pico dessa
experincia e, nesse momento, aplique a ncora. Aplique-a durante todo o tempo em que ela
estiver experimentando intensamente a sensao.
6. Assim que a intensidade das sensaes comear a diminuir (novamente voc
precisa verificar quando isso ocorre), pare de aplicar a ncora e traga a pessoa de volta ao
presente. Voc pode repetir esses passos algumas vezes se quiser assegurar-se de que a ncora
e o estado esto associados.
7. Teste aplicando (lanando) a ncora. Se funcionar, voc ver a pessoa reproduzir
mais uma vez todos os comportamentos externos do estado. Se isso no acontecer, volte e
repita o processo, testando se h total associao, intensidade da experincia e preciso da
ncora.
8. Agora teste a ncora em uma situao futura. Pea outra pessoa para identificar
uma situao futura em que deseja ter esse estado ancorado. Peca-lhe para imaginar essa
situao futura e, medida que o faz, lance a ncora. Observe o que acontece. Se a ncora
funcionar; voc a ver manifestar as mesmas respostas externas ncora nessa situao
futura.
O que acaba acontecendo que ela ser capaz de pensar na situao futura e alcanar o
estado automaticamente sem ter que lanar a ncora.

Voc est ancorando outras pessoas o tempo todo. A questo : est ancorando-as de
formas produtivas ou improdutivas?
Em uma empresa onde trabalhei h alguns anos, tnhamos uma reunio de equipe toda
sexta-feira tarde. Infelizmente, isso acontecia quando a maior parte da equipe estava mais
cansada, mas era a nica hora em que podamos estar todos juntos. Era natural a maior
parte da equipe tomar decises rpidas para poder sair mais cedo e ir para casa. Harry, um
dos membros da equipe, tinha com freqncia idias muito criativas e construtivas. Porm,
quando comeava a falar, colocava dificuldades no que tinha acabado de ser discutido. Ele
sempre o fazia. O resultado era que praticamente toda vez que abria a boca para falar, o
resto da equipe parecia murmurar interiormente e sempre ignorar ou tentar reprimir o que
ele queria dizer. Harry havia efetivamente ancorado essa resposta apenas abrindo a boca!
Voc pode imaginar como seriam diferentes as avaliaes de desempenho se os gerentes
fossem medidos pelo estado em que deixam sua equipe no final de uma discusso?
137
Os exemplos de ancoragem que usamos anteriormente nesta seo, como por exemplo o
toque, no esto to disponveis no contexto dos negcios. Nem sempre tocar os outros dessa
forma faz parte da cultura. Toma-se necessrio ser um pouco mais criativo com as ncoras
utilizadas para fazer com que os outros tenham acesso a estados produtivos.

ncoras nos negcios
Os exemplos de ncoras que voc pode usar nos negcios so:
Uma palavra ou palavras que normalmente no usaria em uma conversa, dita (s) em
uma altura e entonao especficas.
Utilizao do espao. Pode ser usada para obter-se bom efeito em uma apresentao
na qual ancora diferentes informaes e respostas a voc ao parar ou se dirigir a diferentes
partes da sala.
Uma postura ou movimento que normalmente no faria em uma discusso.
Pela minha experincia, o uso das ncoras dessa forma s funciona se voc us-las com
integridade, ou seja, de uma forma que esteja de acordo com as conseqncias em outras
pessoas.
Acredito que se tentar us-las de uma forma manipuladora, ou seja, desalinhada com as
conseqncias em outras pessoas, a outra pessoa o sentir, em geral intuitivamente, e as
bloquear.

PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A UMA REUNIO
1. Identifique o estado que quer ancorar na outra pessoa que apie a concretizao de
seus resultados mtuos. Isso poderia, por exemplo, ser um estado de confiana, deciso ou
satisfao.
2. Decida que ncora usar, uma determinada palavra ou um gesto ou postura
especficos.
3. Quando a outra pessoa demonstrar naturalmente o estado desejado, use sua ncora.
Provavelmente voc precisar fazer isso quatro ou cinco vezes.
4. Se a discusso chegar a um estgio em que esse estado seria valioso e no est
ocorrendo naturalmente, lance sua ncora. Observe o que acontece.

MUDANA DE ESTADO
Existem muitas formas diferentes de utilizar ncoras. Uma maneira fcil utilizar uma
138
tcnica chamada de unio de ncoras. uma forma de conciliar dois estados, como por
exemplo, um estado improdutivo e um produtivo.
Uma das maneiras mais simples de faz-lo usar as articulaes de uma das mos. Com
a pontinha do dedo indicador da mo direita toque as articulaes especficas da mo
esquerda. Se for mais fcil para voc, inverta o lado ao usar as mos nesse exerccio.

PASSOS PARA UNIR NCORAS
1. Determine um estado improdutivo com o qual queira trabalhar nesse exerccio.
Poderia ser, por exemplo, um estado de ansiedade, estresse, falta de confiana ou frustrao.
2. Associe-se a esse estado de forma a experiment-lo novamente e ancore-o tocando
com o dedo indicador a primeira articulao da outra mo. Teste a ncora at ter certeza de
que funciona. Acesse esse estado apenas brevemente.
3. Escolha um estado totalmente diferente, uma quebra de estado. Poderia ser pensar
em algo engraado ou apenas algo que nos faa raciocinar, como dizer o nmero do telefone
de trs para frente.
4. Escolha um estado produtivo, de confiana, tranqilidade ou segurana, por
exemplo. Associe-se a uma poca em que teve essa sensao. Ao experimentar a intensidade
dessa sensao, ancore-a tocando com o dedo indicador a segunda articulao da outra mo.
5. Teste as ncoras na seguinte seqncia:
a. Quebra de estado.
b. Lance a primeira ncora.
c. Quebra de estado.
d. Lance a segunda ncora.
Se uma das ncoras no funcionar, repita a seqncia, recolocando-as.
6. Agora aplique ambas as ncoras ao mesmo tempo. Voc sentir uma certa confuso,
medida que os dois estados harmonizam-se em um estado novo e integrado. Se o estado
menos produtivo ainda for uma parte significativa do estado subseqente, volte, escolha e
ancore um estado ainda mais produtivo. Repita o processo. Voc tambm pode descobrir que
isso ajuda a lanar a ncora para o estado produtivo um segundo ou dois antes de tambm
lanar a ncora para o estado improdutivo.
7. Agora, pense em uma situao futura, que no passado tipicamente teria ocasionado o
estado improdutivo. O que acontece quando voc pensa nessa situao? Se as ncoras unidas
funcionaram, o estado improdutivo no existir mais.

139
Cercando a estratgia
primeira vista, algumas dessas tcnicas podem parecer muito formais. Porm, depois
que dominar a habilidade, poder comear a us-las de modo mais informal. Por exemplo, se
voc se vir em um estado de improdutividade, pode aprender a passar rapidamente para um
estado produtivo. Lembre-se de um momento em que se sentiu particularmente produtivo e
solicite novamente essas sensaes, associando-se mais uma vez quela situao. Voc vai
acabar descobrindo que at o processo de mudana de improdutivo para produtivo torna-se
automtico. Sua mente inconsciente faz a mudana para voc sem que voc tenha que pensar
nela conscientemente. Voc ter "cercado" a estratgia para a produtividade aprendendo a
encadear ncoras.
Acredito que colocar-se em um estado produtivo um precursor vital para a maioria das
situaes. Voc pode aprender a reconhecer qual estado lhe mais til, como por exemplo ao:
dar e receber feedback;
resolver problemas e ser criativo;
ser assertivo;
ouvir;
realizar um trabalho que naturalmente no estaria motivado para fazer;
passar tempo com a famlia;
fazer uma apresentao;
lidar com clientes.
A lista infinita. O treinamento mais tradicional lhe ensinar que estrutura usar, ou seja,
como estruturar a avaliao, como lidar com as objees. A PNL lhe ensina como gerar o
estado que gera os recursos e o estilo de que necessita para atingir suas metas.

INSIGHTS SOBRE NCORAS
Acelerando o aprendizado
Uma das caractersticas da PNL que ela pode acelerar sua capacidade de aprender. A
PNL mostra como gerenciar a mudana com habilidade e poder. Se puder administrar e
facilitar a mudana, voc pode aprender.
Um dos dons que tive no incio de meu treinamento em PNL foi o do insight. O insight
o "click" do processo de aprendizado, uma percepo, uma nova conexo feita ou
redescoberta. Agradeo ao meu primeiro professor de PNL, Gene Early, por esse dom. Isso
no quer dizer que antes eu no tivesse o poder do insight, mas Gene conscientizou-me sobre
ele e me deu muito mais acesso a ele como um recurso pessoal. Ele o fez atravs da
140
ancoragem. Gene tem uma admirvel capacidade de ensinar a um grande nmero de
representantes como se estivesse falando para cada um individualmente. Enquanto est
falando a uma pessoa, d uma olhada sugestiva para outra e depois para outra. Geralmente
utiliza esses olhares como ncora.
Um dia, durante uma sesso, Gene estava envolvido em uma conversa com um dos
participantes do curso e virou-se para mim, olhando-me diretamente e disse: "Sue est tendo
um insight quanto ao que isso significa para ela." Se realmente eu estava ou no, eu no sei,
mas sei que isso me fez procurar conscientemente o que poderia ser insight. Certamente
consegui. Nas sesses seguintes, de vez em quando, Gene me dava a mesma olhada,
inicialmente com algumas palavras sobre insight, mas o seu olhar, sozinho, acabava tendo o
mesmo efeito. E claro que eu nunca soube quando iria receber "o olhar", e no importava.
Ele havia colocado uma ncora, por isso, sempre que algum falava, ou mesmo sempre que
algo ocorria, eu estava pronta com um insight.
Acabei no precisando mais da olhada e o insight ficou ancorado experincia diria.

RESUMO
As ncoras so uma ocorrncia natural. Muitas associaes j esto estabelecidas,
algumas individuais, algumas ligadas a outras pessoas. A maioria delas ter ocorrido por
acaso, sem qualquer premeditao. Algumas dessas ncoras-associao sero teis e
agradveis para voc. Algumas no. O processo de ancoragem torna-o capaz de escolher as
associaes que quer tanto para voc mesmo quanto para sua capacidade de influenciar outras
pessoas. Dominar a capacidade de colocar ncoras significa ser responsvel pelo controle de
seu prprio estado de esprito. Tambm significa ser responsvel pelo efeito que voc tem
sobre outras pessoas.

Ancoragem como estilo de vida
Neste captulo, vimos algumas das formas como voc pode aplicar as tcnicas de
ancoragem, mas voc descobrir que ancorar uma parte de tudo o que faz. Comece a
explorar o uso que pode fazer dessas ncoras criativamente de maneira a enriquecer sua vida
diria e tomar seu envolvimento com os outros uma experincia recompensadora.

PARA REFLETIR
1. Em geral, que estado voc tem nas seguintes situaes e que estado gostaria de ter?
Situao
Fazer uma apresentao
Dizer o que quer
Estado atual Estado desejado
141
Recusar pedidos pessoais
Avaliar ou ser avaliado
Ir a uma entrevista
Exercitar-se
Lidar com agresses
Ter suas idias questionadas em
pblico
Escolha uma dessas situaes e use a tcnica da auto-ancoragem ou das ncoras unidas.
2. Escreva o estado que gostaria de gerar em si mesmo e nos outros, nas seguintes
situaes a seguir.
Situao
Avaliar os outros
Dar feedback
Explicar o que quer
Esclarecer informaes tcnicas
Coordenar ou contribuir para reunies
Estado prprio Estado desejado nos outros
Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para que experimente gerar um estado
desejado em voc e nos outros.
3. Escreva o estado que gostaria de ter ao lidar com cada uma das seguintes pessoas e o
estado que gostaria que os outros tivessem.
Pessoa

Um membro do staff
Um colega
Algum de sua famlia
Seu melhor amigo
Um amigo
Estado desejado
para si
Estado desejado para os
outros
142
Um cliente
Um fornecedor

Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para experimentar alcanar esses estados
desejados.
4. Desenvolva uma lista de ncoras que voc poderia usar em situaes cotidianas.
Verifique se tm as caractersticas gerais de uma ncora eficaz, ou seja, que seja precisa e de
fcil reproduo, e que possa ser usada para ancorar um recurso especfico.

H muitos anos, havia um marinheiro que tinha viajado para muitos pases por todo o
mundo. Estivera em muitos lugares e vira muitas paisagens diferentes. Um dia, quando
navegava pelos mares, chegou a uma ilha e decidiu descansar l por um tempo. Atracou o
barco na praia e comeou a olhar ao redor. Havia belas praias de areia branca ao redor da
ilha e, atrs delas, uma densa floresta tropical. Tudo estava calmo at...
Achou que poderia ter escutado um vago barulho vindo de longe e inclinou a cabea
para escutar. Sentiu que vinha de dentro do mato e foi se aproximando. Teve certeza de que
escutara o barulho mais uma vez, vindo l de trs. Comeou a abrir uma picada no mato
para fazer uma trilha. Quanto mais entrava, mais forte o barulho ficava. Continuou a abrir
caminho at que acabou chegando a uma clareira, no meio da qual havia um velho sentado
no cho com as pernas cruzadas.
O velho estava de olhos fechados e cantava "Mo, Mo, Mo" em tons longos e suaves. O
marinheiro parou, observou e escutou. "Mo, Mo, Mo", continuava o velho. O marinheiro
acabou se aproximando dele e cutucou-lhe o ombro. O velho virou-se lentamente e sorriu.
- Desculpe-me - disse o marinheiro. - Acho que voc cometeu um erro. Acho que
deveria estar dizendo "Om, Om, Om".
- Ah - disse o velho sorrindo. - Muito obrigado - e comeou a cantar "Om, Om, Om".
O marinheiro ficou satisfeito consigo mesmo e voltou para o barco. Lanou-o
novamente ao mar e comeou a navegar, e depois de navegar um pouco, sentiu uma cutucada
no ombro. Virou-se, surpreso em ver o velho, que lhe disse:
- Desculpe-me por interromper sua viagem. Voc poderia me lembrar qual deveria ser
o canto? O marinheiro, ainda em estado de choque, disse:
- "Mo, Mo, Mo".
- Muito obrigado - disse o velho, e voltou caminhando pela gua at a ilha.
2-6
143
NVEIS LGICOS DE MUDANA


Um dos objetivos do treinamento e da consulta em PNL a harmonia pessoal.
Estabelecendo resultados atraentes, resolvendo conflitos internos e gerenciando mudanas
pessoais, voc pode se aproximar cada vez mais de um estado de alinhamento. E um estado
concentrado em que nossas energias so canalizadas em uma direo. Assim como uma
empresa pode funcionar mais efetivamente se cada uma de suas equipes cooperar e trabalhar
em prol do mesmo objetivo, um indivduo pode ser mais eficaz se cada uma das "partes"
cooperar com as outras. S podemos atingir esse tipo de estado alinhado se a mudana ocorrer
em diversos nveis.
Robert Dilts, um dos principais instrutores internacionais de PNL, desenvolveu um
modelo para mudana que foi criado por Gregory Bateson, o antroplogo. Esse modelo, os
nveis lgicos de mudana, oferece uma estrutura terica til para decidir em que nvel
teremos que trabalhar a fim de se obter a mudana necessria. O modelo este:

Espiritualidade/Objetivo Quem mais?
Identidade/Misso Quem?
Sistemas de crenas e Valores Por qu?
Capacidades Como?
Comportamento O qu?

OS DIFERENTES NVEIS
Os nveis possuem significados semelhantes tanto para indivduos como para empresas.

Objetivo
O nvel de objetivo s vezes descrito como o nvel de espiritualidade. Embora esse
termo possa ter uma conotao religiosa, esse no seu nico significado aqui. O espiritual
refere-se ao sistema maior do qual voc faz parte. Compreender o nvel espiritual significa,
para si mesmo, compreender as interligaes entre voc e o sistema maior e suas implicaes.
Isso particularmente importante para empresas. Em empresas-modelo que
conquistaram o sucesso no longo prazo e que so capazes de se desenvolver e crescer,
descobrimos que uma das caractersticas que as destaca sua ateno ao sistema do qual
144
fazem parte. So empresas que tm misses ecolgicas, ou seja, cooperam e contribuem para
o sistema como um todo. Por exemplo, se a empresa fosse uma agncia de viagens, prestaria
ateno aos efeitos que provoca sobre a cultura dos pases com os quais faz negcios. Se fosse
uma empresa de tecnologia da informao, estudaria e planejaria o impacto que teria sobre a
cultura e o mundo no futuro, em geral atravs de seu desenvolvimento tecnolgico.

Identidade/Misso
O nvel de identidade/misso contm afirmaes que descrevem seu conceito a respeito
de si mesmo como pessoa, afirmaes do tipo "Sou", como por exemplo:
"Sou uma pessoa bem-sucedida."
"Sou um otimista."
"Sou uma pessoa tmida."
"Sou prtico."
Para uma empresa, a declarao de misso define a identidade da organizao, a
natureza peculiar de seu negcio. Por exemplo:
Nossa misso apoiar e desenvolver os lderes de hoje e aqueles destinados a serem os lderes
de amanh.

Sistemas de Crenas e Valores
O nvel de sistemas de crenas e valores contm declaraes sobre voc mesmo, outras
pessoas e situaes que considera verdadeiras. So vises de carter emocional no baseadas
em fatos:
"Acredito que, em geral, podemos confiar nas pessoas."
"Acredito que posso aprender com qualquer experincia que tiver."
"Acredito que as necessidades do cliente so a alma do sucesso nos negcios."
Essas crenas seriam o alicerce sobre o qual uma empresa e sua forma de fazer negcios
esto fundados. S funcionam como crenas se o comportamento dirio da gerncia a dos
funcionrios forem uma expresso dessas crenas. Para que isso ocorra, necessrio que as
crenas tenham origem nos funcionrios da organizao. As crenas extradas de um livro
sobre gerncia por soarem ou parecerem boas ou por darem boa impresso no funcionam e
provavelmente levam a uma insatisfao crescente se o comportamento dirio contrariar as
crenas divulgadas. Porm, nos casos em que corresponderem realidade, o resultado pode
ser um fator importante para a coeso e harmonia da organizao.
145
Acima da superfcie O que voc diz e o que faz

Valores
Os valores so os critrios com base nos quais voc toma decises. So qualidades que
considera importantes para voc em seu estilo de vida, como por exemplo:
honestidade;
abertura;
integridade;
divertimento.
Para as empresas, os mesmos princpios aplicados aos valores aplicam-se s crenas. S
funcionam se forem realmente os valores dos funcionrios e da direo da organizao, ou
seja, se os valores ocultos e pblicos forem os mesmos. Um conjunto de valores harmnico e
significativo proporciona regras para a prtica dos negcios. Isso especialmente importante
em uma cultura de autonomia e propriedade, na qual voc quer que os funcionrios tomem
iniciativas e decises, mas quer tambm que mantenham o estilo e o conjunto de princpios da
empresa.

Capacidades
Capacidades so cada vez mais conhecidas como competncias. So os recursos
disponveis na forma de habilidades ou qualidades. Por exemplo, sensibilidade,
adaptabilidade, flexibilidade, pensamento voltado para os resultados. Muitas das principais
habilidades da PNL tm como objetivo desenvolver capacidades ou competncias. Muitas
organizaes esto se voltando cada vez mais para um treinamento e desenvolvimento
baseados na competncia. E importante reconhecer que esse apenas um dos nveis de
mudana.

Comportamento
Comportamento o que voc faz e diz, o que expressa externamente para o mundo ao
seu redor. a parte de si que outras pessoas podem ver e escutar. Voc pode imaginar o
comportamento como a pontinha de um iceberg, a parte acima da superfcie, onde objetivo,
identidade, capacidades, crenas e valores so sensaes e pensamentos internos.



146
Objetivo, Identidade
Crenas e Valores,
Capacidades






Exemplos de comportamentos:
fazer perguntas;
dizer o que se quer;
perder a pacincia;
colocar suas metas no papel;
dar feedback;
cruzar os braos;
sorrir;
ruborizar-se;
correr;
olhar para algum.
O comportamento tambm pode se refletir em planos de desenvolvimento pessoal que
voc define para si mesmo:
"Vou estabelecer minha prioridade todos os dias."
"Para guardar melhor o que ouo em cada reunio, farei resumos."
"Concordarei e escreverei no flipchart resultados de cada reunio que realizar."
Uma empresa tem o comportamento dirio que lhe caracterstico como um todo ou
como departamentos e equipes dentro da mesma. Por exemplo:
A equipe de apoio de vendas trata das dvidas do cliente de forma eficiente e rpida.
O staff deixa voc esperando e culpa outros na empresa por qualquer erro.
Abaixo da superfcie
147
Funcionrios da empresa tomam iniciativas e decises imediatamente.
Pode ser tambm o estilo de planos de desenvolvimento que a empresa define para si
mesma:
"Atenderemos ao telefone depois que ele tocar trs vezes."
"Incorporaremos qualidade a tudo que fizermos."
"Dotaremos as pessoas de autonomia para tomarem suas prprias decises."
Talvez voc tenha experimentado o valor relativo dos planos de comportamento
anteriores quando foram colocados apenas nesse nvel de comportamento: mnimo!

Ambiente
O ambiente refere-se a tudo que externo a ns mesmos: o lugar onde voc trabalha, a
economia, pessoas ao seu redor, os negcios, os amigos e a famlia, os clientes. Sua opinio
quando est no ambiente tambm um indicador do nvel de responsabilidade que voc
assume pelo que lhe acontece. Por exemplo:
Se voc diz "O mundo l fora duro", est sugerindo que voc atribui parte do poder
e influncia a elementos externos.
Da mesma forma, dizer "Eles..." ("Eles no o deixaro..." ou "Eles no lhe diro...";
consulte o Captulo 1.4) d a mesma impresso.

A INFLUNCIA DOS NVEIS
Gregory Bateson observou que existe uma hierarquia natural nos processos de
aprendizado, mudana e comunicao. As regras que orientam a mudana de alguma coisa em
um nvel so diferentes das que regem a mudana em um nvel inferior. Mudar alguma coisa
em um nvel inferior poderia, mas no necessariamente, afetar os nveis superiores. Porm,
mudar alguma coisa nos nveis superiores sempre mudaria as coisas nos nveis inferiores.

Mudana sustentvel
O que voc pensa a respeito de si mesmo nos nveis superiores determinar seu
pensamento e comportamento nos nveis inferiores, enquanto, por exemplo, seu
comportamento pode ou no influenciar suas crenas no nvel superior. Como nos exemplos
de comportamento no incio do captulo, as empresas que s prestam ateno ao
comportamento ao tentarem introduzir uma nova cultura de qualidade, por exemplo,
descobrem que a mudana no sustentvel a no ser que tambm abordem os nveis mais
altos de crenas e valores. Para haver mudana, necessrio trabalhar um nvel acima daquele
148
que voc quer influenciar.
Caracteristicamente, o treinamento em PNL trabalha nos nveis superiores. Muitos
modelos de mudana devem faz-la com crenas e identidade. Embora a PNL no inclua o
ensinamento das tcnicas, a nfase est em capacidades como sensibilidade e. flexibilidade
para fazer essas tcnicas funcionarem. Pode-se fazer muito trabalho de PNL sem conhecer o
contedo do problema ou o problema em questo. Isso a distingue de muitas outras formas de
treinamento. O treinamento em PNL opera com base na filosofia de que:
As pessoas tm dentro de si todos os recursos de que necessitam para alcanar o que
querem.

REATIVO OU PR-ATIVO?
Imagine-se na seguinte situao:
Voc est trabalhando em um novo projeto h seis meses. Agora, o projeto est quase
pronto e todos os resultados foram alcanados, de acordo com o planejado. Voc acredita
que os resultados desse projeto daro uma contribuio importante para o futuro da
empresa. Est satisfeito com a contribuio que fez pessoalmente e espera que o lanamento
desse projeto aumente suas perspectivas de promoo. Duas semanas antes do lanamento,
os diretores anunciam uma grande reorganizao na empresa. Anunciam que todos os
projetos iniciados no ltimo ano devem ser suspensos, esperando uma deciso posterior do
conselho. Voc e o resto da equipe de projeto ficam muito decepcionados e desanimados.
Qual das seguintes atitudes voc estaria mais propenso a tomar?
Aceitar a situao e ficar chateado.
Ficar aborrecido interiormente.
Reclamar com outros ao seu redor sobre o tratamento que lhe foi dispensado.
Esperar que outra pessoa tome a iniciativa de mudar a deciso.
Solicitar uma reunio com seu gerente para discutir a deciso.
Acelerar a concluso do projeto de forma a anunciar que est pronto para ser lanado.
Sair da empresa.





O que mais poderia fazer? Voc reativo ou pr-ativo na
149
maneira corno responde a acontecimentos em sua vida? Manipulador ou marionete? O que
distingue aqueles que influenciam seu prprio destino daqueles que o deixam nas mos de
outros, ou ao acaso?
As conversas de Steve centravam-se em tomo do que ele e outros fazem. Por exemplo,
mediria a intensidade da amizade das pessoas por ele de acordo com o que fariam por ele.
Da mesma forma, esperava que julgassem o nvel da amizade dele pelo tipo de aes que
fazia por outros. Era autnomo e considerava-se sortudo toda vez que "aparecia" um novo
grande contrato. Nunca sabia ao certo de onde viria o contrato seguinte. Era muito
influenciado pelo clima. Quando o tempo estava ensolarado e quente, geralmente sentia-se
mais otimista, quando estava frio e nublado geralmente sentia-se deprimido.

Ateno aos nveis mais baixos
Steve afetado pelo comportamento dirio e pelo ambiente. Seu comportamento
reativo.
Se sua ateno for direcionada principalmente aos nveis mais baixos de mudana na
estrutura de Dilts, estar pensando sobre como voc e outros se comportam no ambiente. Ser
afetado por mudanas no comportamento de outras pessoas e mudanas no ambiente. Se o
tempo est ensolarado, fica animado, se est nublado e molhado, voc se sente para baixo.
Isso tende a levar a uma forma mais reativa de lidar com a vida. mais provvel que uma
empresa que se concentra nos nveis comportamentais e ambientais mais baixos responda
"concorrncia" em vez de se mover rumo sua prpria viso do futuro.
Carla tinha uma noo muito clara de identidade e misso. Sabia o que queria
alcanar e o que era importante para ela. Acreditava que possvel "confiar nas pessoas" e
que se algum se comportasse de forma agressiva com ela, no queria agredir sua
personalidade, mas era mais uma afirmao do que estava sentindo interiormente.
Acreditava que poderia aprender com qualquer coisa que acontecesse. At encarava
momentos de recesso como uma oportunidade de aprender como fazer uma abordagem
diferente ao trabalho e aos clientes.

Ateno aos nveis mais altos
No comportamento pr-ativo, necessrio que voc focalize os nveis mais altos de
espiritualidade, misso e identidade, crenas e valores. Quanto mais for capaz de operar sem
depender do comportamento de outras pessoas e de mudanas no ambiente, mais pr-ativo se
toma.
Voc leva consigo suas prprias condies climticas.
Stephen Covey, Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes
Por exemplo, se voc acreditar que podemos confiar nas pessoas, mesmo se algum
deix-lo para baixo, provvel que continue a manter essa crena e veja o incidente como
150
uma anormalidade que acontece s uma vez.
Aqui esto alguns exemplos de como as pessoas pensam de forma diferente sobre si
mesmas.
A De modo geral, acho que tenho muita sorte tanto em minha carreira como em minha
vida pessoal. Sempre estive empregada e agora trabalho por conta prpria; fico espantada ao
ver que o trabalho sempre aparece. Minha vida pessoal tem sido menos fcil e, embora tenha
muitos arrependimentos, especialmente em relao aos meus filhos, tenho sido muito feliz.
Gosto de estar e de me sentir em boa forma, gosto do meu trabalho, de demonstrar habilidades
que tenho e de passar o tempo com meus filhos.
B Sou uma garota que sabe o que quer e como e quando vai conseguir as coisas. Decidi
ser psicoterapeuta. Pesquisei sobre isso e at tive alguma experincia. Esse o trabalho certo
para mim e sou a pessoa certa para ele. Sou feliz e adoro ajudar as pessoas. Relaciono-me
com qualquer um e com todos, caracterstica pessoal da qual me orgulho.
C Acho muito difcil escrever a meu respeito, talvez por ser uma pessoa bastante tmida
e fechada. No gosto muito de que as pessoas saibam como estou me sentindo. Tambm sei
que sou uma pessoa muito negativa. No tenho confiana em mim mesmo e portanto nunca
acredito no que fao. Gostaria de ter atitudes mais positivas na vida e queria ter a capacidade
de no me preocupar e de estar mais relaxado.
A fala principalmente de questes no nvel do comportamento e das capacidades. Essa
pessoa provavelmente ser mais afetada pelo comportamento de outras, por situaes, pelos
resultados que alcana. provvel que o estilo de A seja reativo. B, por outro lado, discute a
si mesma com relao sua identidade. Uma pessoa que sabe o que quer e consegue, uma
pessoa feliz, algum que se orgulha de si mesmo. Essa compreenso e clareza sobre sua
identidade permeiam tudo o que faz e a forma como adquire sua experincia.
O autor de C, porm, descreve-se como uma pessoa tmida e fechada que no acredita
no que faz e que queria ser diferente. Ento, mesmo que tenha certeza de sua identidade, gera
um comportamento que no quer e que gostaria de mudar. Certamente, independente do que
os outros faam para convenc-lo de que capaz e que no precisa se preocupar, suas crenas
sobre sua identidade anularo isso.

Alcanando um equilbrio
Assim, os autores de B e C so independentemente pr-ativos, embora de formas
totalmente diferentes, enquanto o de A, cuja ateno est mais nos nveis mais baixos,
provavelmente ser afetado de forma significativa por mudanas do dia-a-dia no
comportamento e no ambiente.
Talvez voc seja feliz como . Porm, se for como o indivduo de C que deseja mudar,
importante identificar em que nvel pode fazer essa mudana. Para ele, os comentrios
opressores estavam no nvel da identidade e da crena: "Sou uma pessoa bastante tmida e
fechada", "Nunca acredito no que fao". Um no tem necessariamente que levar ao outro. Ele
151
poderia, por exemplo, permanecer tmido e fechado e, mesmo assim, acreditar no que faz.
Ento, para alcanar as mudanas que deseja, precisar fazer a mudana no nvel da
identidade ou da espiritualidade.
Para o indivduo de A, porm, dependeria do fato de ele querer mudar. Se sentisse que
foi indevidamente afetado pelo comportamento e pelo ambiente e quisesse desenvolver uma
maior independncia, poderia prestar ateno aos nveis de capacidade, crena e identidade.

PASSOS PARA A HARMONIA PESSOAL
Ao se conscientizar de seu pensamento em cada um desses nveis, voc comear a
influenciar o processo do alinhamento pessoal. O prximo passo decidir o que quer que seja
verdadeiro para voc em cada nvel. Trabalhando-se atravs das seguintes questes, com o
tempo voc comear a desenvolver um sentido de harmonia pessoal.
Qual o sistema do qual voc faz parte/gostaria de influenciar? No meu caso, fao
parte do mundo dos negcios. Acredito que tenho a responsabilidade, para com aquela
comunidade de negcios, de levar em considerao os efeitos do treinamento que oferecemos.
Em um nvel menor, o treinamento que damos s pessoas ir influenciar no relacionamento
delas com os parceiros e a famlia. Foi pensando nisso que decidimos oferecer lugares para os
parceiros de representantes que assistem aos nossos cursos de forma que possam aprender
juntos e apoiarem-se mutuamente nesse aprendizado. Agora tambm estamos planejando
cursos baseados na PNL para alunos de nvel secundrio e universitrio.
Qual sua identidade/misso? s vezes pode levar meses ou at anos para
esclarecermos nosso pensamento sobre identidade e misso. Comece escrevendo o que acha
que so. Como voc se descreveria? Qual seu objetivo nos negcios, na vida?
Existem muitos exerccios que podem ajud-lo a pensar sobre isso. Alguns exemplos
esto includos no final deste captulo.
Quais so suas crenas e valores? Seja honesto consigo mesmo. Escreva suas reais
crenas e valores e no s "boas" palavras de livros didticos. Pense nas decises que toma
em seu dia-a-dia. Quais os fatores que o levam a tomar essas decises? Que crenas tem em
relao a si mesmo/outras pessoas/sua famlia/seu trabalho/sua vida?
Quais so suas capacidades? Defina suas verdadeiras capacidades. Isso pode ser
demonstrado no apenas pelo que faz em seu trabalho, mas pelo que faz fora desse trabalho.
Voc pode no ser o melhor juiz de suas capacidades. Evoque o ponto de vista de outras
pessoas sobre quais poderiam ser.
O que voc faz? Qual o seu comportamento dirio? Geralmente so os outros que
podem dar essa resposta com mais preciso. Compare sua percepo pessoal com a percepo
de outros de como voc se comporta. Identifique seus comportamentos caractersticos, as
coisas que diz e faz.
Qual seu ambiente? Onde e quando faz as coisas identificadas acima? Quais seriam
as influncias externas sobre voc e sua vida?
152
O processo de conscientizar-se do que so essas coisas para voc lhe dar mais opes
para que persista nelas ou no. A conscincia leva escolha. A pessoa que escreveu o
pargrafo C acima, descrevendo-se como tmida e fechada, experimentou posteriormente
mudanas significativas em sua percepo pessoal. Percebeu que o processo de escrever o
pargrafo realou alguns dos padres em seu pensamento sobre si mesma de que no gostava
e que queria mudar Essa pessoa desenvolveu confiana em si mesma, foi nomeada para um
cargo de responsabilidade e, de um modo geral, est muito mais feliz com a vida e consigo
mesma.

RESUMO
A pr-atividade uma das palavras da moda nos negcios hoje. E embora no exista
certo e errado a respeito dela e da reatividade, existe, sem dvida, uma tendncia a encorajar a
pr-atividade nos negcios. Os nveis lgicos do modelo de mudana nos proporcionam uma
forma de entender os padres de pr-atividade e reatividade.
As pessoas que tm clareza quanto a sua identidade, crenas e valores e cuja ateno
est centrada nesses nveis sero mais independentes das mudanas que ocorrem nos nveis de
comportamento e ambiente e mais pr-ativas em relao a eles. As pessoas que tm menos
certeza em relao aos primeiros nveis no que diz respeito a si mesmas, e cuja ateno se
concentra mais nos nveis inferiores, sero afetadas e reagiro a seu prprio comportamento,
ao dos outros e a mudanas no ambiente.
Existem muitas tcnicas de PNL planejadas para provocar mudana em cada nvel e
algumas dessas mudanas podem ser provocadas de forma melhor com a ajuda de um
facilitador externo. Porm, ao se conscientizar de seus pensamentos e crenas em cada um
desses nveis e comear a questionar e desafiar aqueles que quiser mudar, voc comear a
influenciar seu prprio equilbrio pessoal entre a pr-atividade e a reatividade.

PARA REFLETIR
1. Considere os aspectos de sua vida listados a seguir. Voc est perto da forma como
gostaria de ser, em cada uma dessas reas? Na coluna "Ideal", atribua uma nota at 10 a cada
um, onde 10 significa que esse aspecto est exatamente como voc quer que esteja e O indica
que esse no est absolutamente como gostaria que estivesse. Na coluna "Reativo/Pr-ativo",
avalie-se em termos de como influencia cada rea com sua atividade. Dez indica que voc
est, sob seu ponto de vista, totalmente pr-ativo, influenciando essa rea para traz-la para o
ideal. Zero indica que voc est esperando e tem confiana (ou simplesmente desistiu).
Ideal Reativo/Pr-ativo
0-10 0-10
Seu emprego
153
Sua vida social
Seus amigos
Suas habilidades
Voc estar desenvolvendo uma descrio de onde fica na escala reativo-pr-ativo.
Mesmo se tiver o que considera uma situao ideal, ou prximo dela, talvez ache que
influencia ativamente aquela situao para mant-la dessa maneira. Obter a impresso que
outras pessoas tm de voc nessa escala tambm pode ser til. s vezes pode ser fcil se
enganar, por exemplo, ao pensar que ser ocupado a mesma coisa que ser pr-ativo, quando
na verdade o que voc est fazendo ter pouca influncia.
2. Imagine por alguns instantes que voc est se candidatando a um novo emprego.
Escreva um pargrafo sobre si mesmo, no qual, sob o seu ponto de vista, descreve o que o
torna nico.
3. Pergunte a um colega ou amigo como ele responde as seguintes perguntas, nesta
ordem.
a. O que voc faz? (Comportamento)
b. Onde voc faz isso? (Ambiente)
c. Que habilidades fazem voc fazer o que faz? (Capacidades)
d. O que importante para voc com relao quilo que faz? (Valores)
e. O que voc acredita ser verdadeiro sobre si mesmo e sobre (Crenas)
os que esto sua volta que lhe permite fazer o que faz?
f. Quem voc? (Identidade)
g. De que sistemas voc faz parte? (Espiritualidade)
Que facilidade teve para responder s perguntas? Foi mais fcil no incio ou no final?
Como a qualidade da comunicao mudou, medida que voc avanava com as perguntas?
Cada pergunta corresponde a um dos nveis lgicos de mudana. A facilidade com que seu
parceiro respondeu s perguntas pode ser uma indicao de como esse nvel de pensamento
sobre si mesmo lhe familiar.

Gilbert Kaplan era um milionrio editor americano. Havia alcanado todos os
principais objetivos dos negcios que estabelecera para si. Tambm era um entusiasta de
Mahkr. Sua obsesso comeara em 1965, quando, como um jovem economista de Wall Street,
escutou Stokowski reger a Segunda Sinfonia. Depois disso, ia a todas as apresentaes
possveis dessa sinfonia, estudava avidamente cada gravao e aos 40 anos acabou
concebendo a idia extrema de reger, ek mesmo, a obra. Os especialistas torceram o nariz. A
formao musical de Kaplan resumia-se a aulas de piano na infncia.
154
Quando realizou sua primeira apresentao pblica, as pessoas vinham com
curiosidade e descrena. Haviam escutado sobre sua obsesso, mas sabiam que tipo de
treinamento seria necessrio ao desenvolvimento da habilidade para reger e, em particular,
reger a msica de Mahkr. Quando a apresentao comeou, Kaplan percebeu que no
poderia sincronizar sua regncia com o som da orquestra. No estava familiarizado com a
acstica do salo. O pblico no estava surpreso, afinal era de se esperar. A apresentao
foi um fracasso.
Kaplan, porm, era persuasivo. Acreditava que acabaria sendo capaz de reger Mahler.
Continuou a estudar. Estava particularmente obcecado pela Sinfonia da Ressurreio de
Mahler. Decorou essa complexa partitura e viajou para escutar o trabalho sempre que era
apresentado. Decidiu que estava pronto para se apresentar em 1982 e assim o fez com a
Orquestra Sinfnica Americana. Sua reveladora interpretao confundiu os crticos e o fez
receber pedidos de todo o mundo para que repetisse a apresentao.
Hoje, Kaplan dedica seu tempo livre s pesquisas sobre Mahkr, tendo financiado, em
1986, um fac-smile minuciosamente documentado e soberbamente produzido da Sinfonia da
Ressurreio cuja partitura original agora possui. Regeu 33 apresentaes internacionais da
sinfonia.
155

PARTE III
A Caixa de
Ferramentas


(A caixa de ferramentas uma seleo de questionrios e exerccios criados para ajudar voc
a aplicar alguns conhecimentos de PNL. Muitas das tcnicas da Programao
Neurolongstica exigem mesmo o conhecimento prtico e o treinamento cara a cara. No
entanto, esses instrumentos destinam-se a melhorar o seu modo de pensar e de se comportar.
Espero que tais exerccios respondam a seus problemas de existncia, bem como faa com
que seu inconsciente funcione melhor.)
156
3-1
IDENTIFIQUE SEU PADRO DE PENSAMENTO
PREFERIDO


Objetivo: Ajud-lo a identificar seu estilo de pensamento preferido.
Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento
Para cada uma das opes a seguir, pense no item, pessoa ou lugar descrito. Que
elemento (s) que lhe vem (vm) mente? Marque-o. Confira suas respostas na folha de
anlise apresentada ao final do captulo.
1. Gasolina
a. Algum tipo de imagem (por exemplo, um carro, um posto de gasolina) ?
b. Um som (por exemplo, o som da gasolina sendo colocada no tanque, o som de uma
exploso) ?
c. Um toque (por exemplo, a sensao de segurar a ala da bomba) ?
d. Um odor (por exemplo, o odor da gasolina) ?
e. Um sabor (por exemplo, o sabor da gasolina, presumindo que voc j o tenha prova-
do)?
2. Seu melhor amigo
a. Um som (por exemplo, o som de sua voz) ?
b. Uma emoo (por exemplo, o que sente em relao a ele) ?
c. Um odor (por exemplo, o odor do perfume dele) ?
d. Um sabor (por exemplo, o sabor de uma refeio que fez com ele) ?
e. Uma imagem (por exemplo, de sua aparncia fsica ou de um lugar onde esteve com
ele)?
3. Seu passatempo preferido
a. Os sons associados a ele (por exemplo, o som das vozes das pessoas ou os sons do
ambiente) ?
157
b. Um sabor (por exemplo, o sabor de um alimento especfico) ?
c. Um odor (por exemplo, o odor do ambiente) ?
d. Uma imagem (por exemplo, onde estaria ou com quem estaria) ?
e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, como se sente quando pensa em passar o
tempo dessa forma) ?
4. O que voc fez ontem
a. Algum tipo de sabor (por exemplo, o que voc comeu) ?
b. Uma imagem ou figura (por exemplo, a cena de onde voc estava) ?
c. Um som ou talvez uma conversa?
d. Um toque, sensao ou emoo?
e. Um odor (por exemplo, de seu ambiente) ?
5. Um momento de que no gostou muito
a. Um odor (por exemplo, um aroma)?
b. Um som (por exemplo, o que voc escutou ou o que estava dizendo a si mesmo) ?
c. Um sabor?
d. Uma imagem (por exemplo, do que estava acontecendo ou do que poderia
imaginar)?
e. Um toque (por exemplo, a sensao de tocar em alguma coisa) ou uma emoo (por
exemplo, como se sentia nesse momento) ?
6. Seu restaurante favorito
a. Um toque ou emoo (por exemplo, como se sentiu estando l) ?
b. O que v (por exemplo, as pessoas que esto com voc, seus arredores) ?
c. O que voc escuta (por exemplo, as conversas, a msica) ?
d. Um sabor (por exemplo, da comida) ?
e. Um odor (por exemplo, o aroma da cozinha) ?
7. Alguma coisa de sua infncia
a. Um odor, um aroma, um perfume?
158
b. Um toque ou uma emoo?
c. Uma imagem?
d. Sons ou vozes?
e. Um sabor?
8. Seu trabalho
a. Um som (por exemplo, de equipamento ou vozes) ?
b. Uma imagem (por exemplo, a descrio de suas atividades) ?
c. Um sabor?
d. Um odor (por exemplo, do que o cerca) ?
e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, a textura do que voc toca ou como se sente
em relao ao seu trabalho) ?
9. Onde voc poderia estar amanh
a. Uma imagem ou descrio?
b. Uma emoo ou toque?
c. Um sabor?
d. Um odor ou aroma?
e. Um som?
10. Algo que tenha dificuldade de fazer
a. Uma imagem ou descrio?
b. Um sabor?
c. Um som ou uma conversa interior?
d. Uma emoo associada ou um toque?
e. Um odor?
11. Algo que considere recompensador
a. Uma emoo (por exemplo, uma sensao de satisfao) ou um toque (por exemplo,
a sensao fsica de praticar um esporte) ?
b. Um sabor?
159
c. Um odor?
d. Um som (por exemplo, o que voc diz a si mesmo ou o som de vozes ou seu
ambiente)?
e. Uma imagem (por exemplo, de algo que lhe traga mente a coisa recompensadora) ?
12. Algo que ache divertido
a. Um som (por exemplo, o que algum diz ou o que voc ouve) ?
b. Uma imagem (por exemplo, algo ou algum que v) ?
c. Uma emoo (por exemplo, a sensao de diverso) ou um toque fsico (por
exemplo, tocar em alguma coisa) ?
d. Um sabor?
e. Um odor?

ANLISE DOS PADRES DE PENSAMENTO
Faa um crculo em torno das letras que marcou para cada resposta.
Visual Auditivo Sensaes Sabor Odor
1 a b c e d
2 e a b d c
3 d a e b c
4 b c d a e
5 d b e c a
6 B c a d e
7 c d b e a
8 b a e c d
9 a e b c d
10 a c d b e
11 e d a b c
12 b a c d e
Totais
Agora some o nmero de letras circuladas em cada coluna. Essas pontuaes indicam
suas preferncias nos padres de pensamento, ou seja, quanto maior a pontuao, maior sua
probabilidade de usar esse sentido como forma de processar informaes. No existem
respostas certas.
160
3-2
RECEBA FEEDBACK DE FORMA CONSTRUTIVA


Objetivo: Fazer com que voc receba feedback de forma aberta e construtiva.
Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 1.3 Filtros no Seu Mundo
1. Imagine uma situao na qual tenha tido dificuldade de aceitar o feedback de
algum. Talvez voc tenha respondido de forma agressiva ou talvez tenha adotado uma
postura defensiva. uma situao em que voc gostaria de ter tido a opo de responder de
forma aberta e construtiva. (Voc pode ou no concordar com o feedback dado.)
2. Ao passar novamente por essa situao, verifique se est "em seu lugar" ou se est se
colocando no lugar de outra pessoa, capaz de se ver e escutar como se fosse um observador.
3. Se ainda no estiver dissociado, saia de sua posio (dissocie-se), para poder ver-se e
ouvir-se como observador.
4. Imagine que est assistindo a um filme sobre si mesmo na tela da TV e tem acesso
aos controles. Eles podem mudar o brilho, a cor e o volume. Existe tambm controles que
permitem mudar a forma de sentir e responder do "voc" da tela.
5. Decida como gostaria que o "voc" respondesse depois de receber um feedback. O
que gostaria que o "voc" de l pudesse dizer e fazer? De que recursos interiores o "voc"
precisaria para responder dessa forma? Seriam autoconfiana, relaxamento, compreenso?
6. V criando com calma um "voc" da tela mais capaz de ouvir, compreender,
questionar e assimilar o feedback apropriado. Lembre-se de que voc dispe de todos os
controles necessrios mudana do "voc" da tela.
7. Quando o "voc" da tela possuir esses novos recursos, aperte o boto para ligar o
vdeo e assista a si mesmo recebendo o feedback da outra pessoa. Se, em algum momento,
sentir que de alguma forma o "voc" da tela est bloqueando o feedback, aperte o "pause" e
identifique quais seriam os recursos adicionais necessrios para voc permanecer aberto ao
que ouve.
8. Quando o "voc" da tela estiver escutando e respondendo ao feedback da forma
desejada, identifique uma provvel futura de situao em que voc deseja receber feedback de
forma semelhante.
9. Imagine-se na situao como se estivesse l.
10. Repita os passos 4-7 para essa futura situao.
161
11. Inicie novamente o vdeo at ter certeza de que pode responder da forma desejada.
Pode haver outros fatores como, por exemplo, suas crenas, que prejudiquem sua
capacidade de aceitar abertamente o feedback. Entretanto, a tcnica apresentada poderosa e
mudar sua experincia ao receber feedback, tornando-a mais alinhada com o que voc
deseja.
162
3-3
IDENTIFIQUE SEUS FILTROS


Objetivo: Comear a identificar os filtros que utiliza.
Captulo para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo
Responda as perguntas a seguir para cada rea relevante para voc.
Exerccios/forma fsica
1. Pense em si mesmo exercitando-se. Marque os pensamentos que, mais
provavelmente, lhe viriam mente.
a. Ficar em boa forma fsica.
b. Evitar leses.
c. Ter uma sensao de conquista pessoal.
d. Perder peso.
e. Desfrutar do ambiente.
f. Aliviar as presses do trabalho.

Mudana de emprego
2. Quando pensa em mudar de emprego, que item lhe vem mente?
a. O tipo de trabalho que voc gostaria de fazer.
b. As situaes e pessoas de que no gosta e que gostaria de evitar.
c. A satisfao de fazer o que quer.
d. Suas frustraes atuais.
e. As coisas que seu emprego atual no lhe d.
f. O tipo de trabalho que satisfaz as suas necessidades.

163
Frias
3. Quando voc toma a deciso de entrar de frias, o que faz:
a. Pensa nos problemas de se organizar as frias.
b. Comea a se imaginar de frias.
c. Pensa em como sero suas frias.
d. Lembra-se de todos os benefcios de se tirar frias.
e. Pensa em alguns dos problemas que voc encontrou nas ltimas frias.
f. Pensa em tudo que precisa fazer antes.

Analise as figuras a seguir
4. Escreva uma frase que explique os relacionamentos entre elas.


a.



b.


c.


Voc est comprando alguma coisa
5. Talvez ajude pensar em alguma coisa que voc esteja comprando atualmente - um
carro, uma casa, um livro, uma roupa. O que voc faria?
164
a. Procuraria aspectos dessa compra que fossem semelhantes a compras que voc tenha
feito anteriormente.
b. Analisa a compra, a fim de descobrir de que forma ela no atende s suas
necessidades.
c. Compara a compra com uma lista mental ou real de caractersticas que voc deseja
ter.
d. Procura algo diferente do que voc teve antes.
e. Tenta descobrir pontos em comum entre esse produto e outros semelhantes.
f. Quer algo nico, sem par.

Conversa
6. Em uma conversa, quais das seguintes alternativas se aplica a voc?
a. Voc gosta de uma boa polmica.
b. Voc procura pontos em comum.
c. Voc tenta chegar a um consenso.
d. Testa as vises da outra pessoa a fim de verificar se esto erradas.
e. V-se usando a expresso "Sim, mas...".
f. Descobre que normalmente cerca-se de pessoas com idias semelhantes s suas.

Os detalhes ou o todo
7. Pegue um pedao de papel e escreva trs ou quatro frases que descrevam sua casa
para uma pessoa que nunca esteve l.
Agora analise o que escreveu e conte quantas palavras descritivas usou que eram:
a. descries globais e abstratas, por exemplo, espaosa, arejada, escura, tradicional.
So palavras no-especficas.
Nmero de palavras abstratas =
b. descries precisas e detalhadas, por exemplo, tantos por tantos metros, temperatura,
nmero de portas, janelas etc., cor das paredes.
Nmero de palavras precisas =
165

Caractersticas pessoais
8. Assinale os itens que melhor o descrevem,
a. Pensar nas frias que teve.
b. Apreciar as coisas que v, ouve e sente ao seu redor no momento.
c. Analisar seus sucessos profissionais.
d. Planejar o que far no futuro.
e. Prestar ateno ao que se passa ao seu redor.
f. Remoer conversas que teve.
g. Decidir o que far hoje.
h. Aproveitar cada momento.
i. Sonhar com um lugar onde gostaria de estar.
j. Conscientizar-se de seus sentimentos.
k. Prever o que vai acontecer.
1. Destilar reminiscncias.

Refeies
9. Pense nas melhores refeies que j fez na vida. Em que voc est pensando?
a. No que aconteceu.
b. Na companhia.
c. Em objetos associados refeio, por exemplo, a comida, um presente que tenha
recebido.
d. No local - o restaurante, a cidade, o pas ou at o local em si.
e. Na data, hora ou ocasio.

Uso do tempo
166
10. Pense em como mais gosta de passar o tempo. O que lhe vem mente?
a. Estar com pessoas especficas.
b. O que estaria fazendo.
c. Com o que estaria envolvido, por exemplo, tacos de golfe, um liVro, o jardim.
d. Onde estaria.
e. Um momento especfico, por exemplo, a tarde de sbado, o Natal, o vero.

Futuro
11. Pense em algo importante que acontecer no futuro. Assinale os itens que fizeram
parte desse pensamento.
a. Data, hora ou ocasio.
b. O que estar acontecendo.
c. As pessoas envolvidas.
d. As coisas associadas com o futuro.
e. O lugar.

Sucesso
12. Como sabe quando fez um bom trabalho? Assinale as afirmativas que se aplicam a
voc.
a. Algum me elogia.
b. Vejo as pessoas usando os resultados do que produzi.
c. Sinto-me bem comigo mesmo.
d. Sei que cumpri as metas que defini para mim.
e. Colho os resultados do sucesso.
f. Parabenizo-me.

Diverso
167
13. Como sabe quando est se divertindo?
a. As pessoas ao meu redor esto felizes.
b. Sinto-me bem comigo mesmo.
c. Tenho espao e tempo para mim.
d. Outras pessoas ficam contentes com o que est acontecendo.
e. Aprecio o efeito que estou tendo sobre os eventos ao meu redor.
f. Tenho uma sensao boa.

Padro de convencimento
14. O que teria que ser verdadeiro para que voc se convencesse de uma nova idia ou
abordagem? Assinale os itens mais adequados a voc.
a. Eu precisaria ver a idia em funcionamento.
b. Algum teria que me explicar a idia.
c. Eu teria que experiment-la para ver se funciona.
d. Eu precisaria ver a idia mapeada de alguma forma.
e. Eu gostaria de discuti-la detalhadamente.
f. Gostaria de fazer algum experimento prtico.
g. Eu precisaria de tempo para pensar sobre a idia.
h. Eu precisaria que a idia me fosse explicada ou apresentada diversas vezes.
i. Eu gostaria dos detalhes.

AGORA, AS RESPOSTAS
Nessa anlise, os nmeros das questes so agrupados segundo os filtros especficos
com os quais mais se relacionam. Por exemplo, as questes l, 2 e 3 testam seu padro de
pensamento de aproximao/afastamento. Para ter uma explicao sobre esses filtros, consulte
o Captulo 1.2.

Aproximao/Afastamento
168
Some o nmero de itens que voc marcou em cada uma das seguintes colunas:
Afastamento Aproximao
Questo l b d
f a
c e
Questo 2 b d
e a
c f
Questo 3 a f
e b
c d

A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.

Semelhanas/Diferenas
Na questo 4, sua preferncia pelas semelhanas ou diferenas ser indicada pelo fato
de voc ter identificado ou no as semelhanas entre as formas.
a. Todos so retngulos, todos tm quatro pontas, todos tm lados retos.
b. Todos so crculos.
c. Todos so setas, todos apontam para cima.
Esses exemplos buscam semelhanas.
Se voc tiver identificado o que havia de diferente nas figuras, ou seja, as diferenas,
suas respostas foram semelhantes ao seguinte:
a. Dois esto em p, um est na lateral.
b. Dois dos crculos so menores do que os outros quatro.
c. Duas setas esto apontando para cima e para a direita e uma est apontando para
cima e para a esquerda.
169
Para as questes 5 e 6, some o nmero de itens marcados em cada uma das seguintes
colunas
Semelhana Diferena
Questo 5 a b
d d
e f
Questo 6 b a
c d
f e
A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.

Detalhes/Geral
Na questo 7, sua preferncia ser indicada pelo nmero de palavras de cada tipo.
Se o total para (a) for maior, voc prefere o pensamento mais geral.
Se o total para (b) for maior, voc tem preferncia pelos detalhes.

Passado/Presente/Futuro
Para a questo 8, indique que itens voc marcou nas seguintes colunas:
Passado Presente Futuro
a b d
c e g
f h i
l j k
A quantidade de itens assinalados em cada coluna indica suas preferncias relativas, ou
seja, a maior pontuao representa o estilo preferido; a menor pontuao representa o estilo
preferido.

170
Atividade/Pessoa/Objeto/Local/Momento
Indique que itens voc assinalou nas colunas a seguir.
Atividade Pessoa Objeto Lugar Momento
Questo 9 a b c d e
Questo 10 b a c d e
Questo 11 b c d e a
Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada
coluna, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.

Inferno/Externo
Interno Externo
Questo 12 c a
d b
f e
Questo 13 b a
c d
f e
Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada
coluna, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.

Padro de convencimento
As respostas assinaladas na questo 14 indicariam que os seguintes elementos
precisariam ser verdadeiros para que voc se convencesse de alguma coisa:
a. Demonstrao visual.
b. Explanao (auditiva).
c. Experimentao ativa (sentimentos).
d. Apresentao visual.
171
e. Discusso (auditiva).
f. Experimentao ativa (sentimentos).
g. Tempo.
h. Diversas explicaes/apresentaes/prticas,
i. Detalhes.
172
3-4
DESENVOLVA SUA PRPRIA METFORA


Objetivo: Permitir que voc escreva uma histria metafrica que induza mudana.
Captulos para referncia: 1.4 Comunicao Enriquecida; 1.5 Perguntas Precisas; 1.6
Metfora
1. Defina o resultado que deseja alcanar com a metfora. Esse resultado precisa
estar alinhado com as necessidades e os desejos do seu ouvinte ou leitor. O inconsciente
bastante esperto. Se a metfora no se enquadrar nos objetivos do seu ouvinte ou leitor, seu
inconsciente a rejeitar. Qualquer que seja o resultado escolhido, esteja ciente de que a
mensagem extrada da metfora pelo leitor ou ouvinte pode ser inteiramente diferente. No
existem significados certos ou errados nas metforas. Por mais que as pessoas lhe peam para
lhes dizer o "significado", lembre-se de que voc estaria apenas lhes dizendo o significado
que faz sentido para voc. Deixando que a imaginao delas extraia o significado da metfora,
voc as estimular a descobrir seu significado.
2. Escolha o estilo da metfora. Quanto mais distanciada da questo que pretende
abordar, melhor a metfora. O excesso de semelhana com a realidade pode provocar
resistncia por parte do receptor. No entanto, til escolher um tema que tenha lugar na
mente do ouvinte; algo que apele para seus critrios. Escolha alguma coisa que apele para
voc tambm!
3. Defina os elementos. Escolha um elemento paralelo na metfora para cada elemento
da situao na vida real. Pense nas conexes entre esses elementos e como voc pode fazer as
conexes na metfora.
4. Escolha um elemento que prenda a ateno. A introduo de um significado
especial ou de um elemento de suspense ou surpresa captar mais ainda a ateno do seu
ouvinte. Se a histria tiver um final inesperado, deixar seus ouvintes em uma forma branda
de transe, na qual seu inconsciente est aberto a novas e criativas possibilidades.
5. Use uma linguagem abstrata. E importante usar abstraes, por exemplo,
comunicao, relacionamento, pensamento, fala, etc. Use substantivos vagos como eles, lugar,
pessoas e verbos vagos como viajar, perceber, desenvolver. Mantendo a linguagem abstrata e
ambgua, voc permitir que a mente do seu ouvinte encontre um significado adequado. Isso
evita a possibilidade de resistncia do inconsciente. No especifique a poca; por exemplo,
"Era uma vez, h muitos e muitos anos".
6. Use comandos implcitos. Insira os comandos que deseja que seu ouvinte escute na
fala de um personagem da histria; por exemplo, "o pai respondeu: 'Agora voc tambm
comea a ser mgico.'"
173
7. Embeleze sua histria. Use uma linguagem enriquecida, que apele para todos os
sentidos. Use gestos, represente a histria. Varie o tom de voz para dar nfase e
dramaticidade. Divirta-se ao cont-la. Improvise nos detalhes, de acordo com seu ouvinte,
incorporando quaisquer piadas da moda.
8. Deixe que o inconsciente absorva a histria em seu ritmo prprio. Talvez voc
no possa contar a histria para sua equipe ou seus clientes na hora de dormir, mas poder
escolher uma ocasio durante a qual eles tenham tempo de refletir sobre ela.
174
3-5
MODELE UMA HABILIDADE


Objetivo: Permitir que voc use as habilidades da PNL para trazer tona e reproduzir
uma habilidade especfica.
Captulos para referncia: 1.1 Modelagem, especificamente, embora todos os outros
sejam relevantes.
1. Identifique a habilidade que deseja modelar e reproduzir. Seja especfico na
definio dessa habilidade. Por exemplo, talvez voc conhea algum que seja capaz de:
prender a ateno de sua audincia segundos aps o incio de uma apresentao;
tomar decises;
acordar pela manh sem precisar de despertador;
definir prazos realistas e cumpri-los consistentemente.
Defina especificamente que habilidade deseja reproduzir e em que contexto gostaria de
utiliz-la.
2. Selecione uma pessoa, ou pessoas, na empresa, que em sua opinio demonstre
excelncia nessa habilidade. Escolha as melhores. Certifique-se de entender o que elas
entendem como excelncia. Defina a excelncia em termos dos resultados alcanados pelo seu
modelo de excelncia. Defina excelncia em termos do que v, ouve e sente quando seu
modelo est exibindo essa habilidade.
3. Observe seu modelo em ao a fim de identificar o seguinte:
O que especificamente eles fazem e como o fazem.
Qualquer padro de comportamento sutil: observe os movimentos de seus olhos e seu
comportamento no-verbal.
Seus padres de linguagem: que filtros eles usam?
Que crenas e valores eles demonstram e expressam.
4- Questione seu modelo. Primeiro, garanta que eles se associem em uma experincia
quando estiverem usando a habilidade que voc deseja modelar. Quando tiver certeza de que
eles esto associados (quando estiverem imaginando-se usando a habilidade), lembre-se de
manter as perguntas no presente para mant-los associados, por exemplo, "O que voc est
175
vendo?", "O que est dizendo a si mesmo?", etc. Verifique o que pensam em cada um dos
nveis lgicos. Por exemplo:
"De que tem conscincia em seu ambiente?"
"O que est dizendo e fazendo?" (til para comparar com o que eles realmente
disseram e fizeram em suas observaes).
"O que est pensando?" (Observe os movimentos de seus olhos, o que lhe dar mais
informaes sobre sua estratgia interna do que sua resposta consciente pergunta.) Se
observ-los usando dicas visuais de acesso, por exemplo, pergunte: "O que est vendo?"
"Quais so as suas capacidades?"(Uma delas ser a capacidade que voc est
modelando.)
"O que importante para voc nesse momento?" (Para trazer valores tona.)
"Em que voc acredita?" (Sobre voc mesmo, sobre os outros, sobre a situao.)
"Como se descreveria?" (Qual a sua identidade?)
"Como voc se conecta com outros sistemas dos quais faz parte?"
No deixe de usar suas habilidades essenciais de PNL, em especial o desenvolvimento
de comunicao, ao passar por esse processo.
5. Pea a outra pessoa para modelar a habilidade e compare suas descobertas com as
dessa pessoa.
6. Agora reproduza os padres de pensamento e comportamento de seu modelo, para
poder assumir sua estratgia.
7. Teste seu modelo tirando um elemento de cada vez ao utiliz-lo. Se o elemento no
for essencial para o processo, no far diferena alguma. Em alguns casos, a eliminao de
um elemento pode at aperfeioar o processo.
8. Observe os elementos e a seqncia do modelo final.
176
3-6
ASSUMA UMA CRENA
DE EXCELNCIA PARA DAR A
SI MESMO NOVAS OPES


Objetivo: Capacit-lo a "assumir" uma "crena de excelncia" especfica.
Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro
de Vida;
2.5 Utilize os Recursos que Deseja
Considere a lista a seguir e verifique quais das duas opes se aplica ao seu caso.
Tenho essa crena Gostaria de ter essa crena
1. Cada pessoa nica.
2. Cada um faz a melhor escolha
disponvel no momento.
3. No existe fracasso, apenas
feedback.
4. H uma inteno positiva por
trs de todo comportamento.
5. O significado da comunicao
seu efeito.
6. Todo problema tem soluo.
7. Quanto maior a flexibilidade de
pensamento e comportamento,
maiores as chances de sucesso.
8. Mente e corpo fazem parte do
mesmo sistema.
9. Conhecimento, pensamento,
lembranas e imaginao so
resultado de seqncias e
combinaes na filtragem e
armazenamento de informaes.


177
1. Pense em uma situao (A) na qual voc gostaria de ter mais opes e na qual
acredite que ter uma dessas crenas de excelncia faria a diferena que voc deseja. Escolha
uma das crenas que marcou na coluna "gostaria de ter" e que gostaria de ter nessa situao.
2. Identifique outra situao (B) na qual essa crena deveria ter sido verdadeira para
voc, por mais transitria que possa ter sido.
3. Associe-se a esse momento e ancore o sentimento de ter essa crena a um toque
especfico.
4. Repita esse processo at sentir como seria ter a crena toda vez que lanasse a
ncora.
5. Agora que voc tem essa crena e que continuar a t-la, experimente novamente a
situao (A) e responda s seguintes perguntas:
a. Onde voc est? O que v e ouve ao seu redor?
b. Como experimenta o ambiente, agora que tem essa crena?
c. Nesse ambiente, com essa crena, o que voc est dizendo e fazendo?
d. Ao se conscientizar de como est se comportando, o que possvel agora? Que
habilidade voc tem agora?
e. Com essas novas habilidades, o que importante para voc agora?
f. De posse dessa nova crena e com a conscincia de seu ambiente, seu
comportamento, habilidades e conhecimento do que importante para voc, que tipo de
pessoa voc ?
g. Que ligao voc tem com todos os sistemas maiores dos quais faz parte - sua
famlia, amigos, equipe, empresa e outras empresas e redes?
h. Quais so os benefcios de ter essa crena?
Continue associado durante toda a experincia.
Voc pode reforar o processo imaginando cada etapa do processo marcado
espacialmente no cho sua frente. As etapas correspondem aos nveis lgicos da mudana
(Captulo 2.5).
178

Espiritualidade Questo 7
Identidade Questo 6
Crenas Questo 5
Capacidades Questo 4
Comportamento Questo 3
Ambiente Questo 1,2
6. Como se sente quanto a pressupor essa crena como acabou de fazer nesse exerccio?
Parece desejvel? Se a resposta for afirmativa, coloque no papel duas situaes que
provavelmente ocorrero na prxima semana e nas quais ter essa crena lhe seria til.
Situao l


Situao 2


7. Repita o processo da etapa l etapa 7 para cada uma dessas situaes futuras. Decida
como vai lembrar a si mesmo de pressupor essa crena para cada uma das situaes. Quando
as situaes tiverem ocorrido, analise como o fato de ter essa crena afetou sua experincia.
Funcionou para voc? Voc optaria por pressupor novamente a crena em outras situaes?
De um modo geral, como far isso?
179
3-7
LISTA DE VERIFICAO DO
SERVIO AO CLIENTE


Objetivo: Analisar at que ponto voc reproduz os modelos de excelncia no
atendimento ao cliente.
Captulos para referncia: Os captulos relevantes aparecem ao lado de cada item da
lista de verificao.
1. Voc tem um objetivo bem formado para seu negcio; um objetivo atraente, no
apenas para voc, mas especialmente para seus clientes?
(2.2 Crie uma Viso Estimulante)
2. Possui um conjunto de crenas que sustente esse objetivo? Acredita que seu cliente
est no mago de tudo que voc faz? Seu staff entende essa crena e a aplica?
(2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro de Vida)
3. Voc consegue se colocar no lugar do cliente, a fim de entender o que sente, quer e
precisa?
(2.4 Coloque-se no Meu Lugar)
4- Voc consegue descobrir os desejos expressos ou no dos seus clientes?
(1.5 Perguntas Precisas)
5. Seus indicadores de satisfao do cliente so expressos em termos de aproximao
ou afastamento, ou seja, voc est medindo o que quer ou o que no quer?
(2.2 Crie uma Viso Estimulante)
6. Voc est atento a valores expressos ou ocultos?
(2.3 Desenvolva um Clima de Confiana)
7. Voc desenvolve um nvel profundo de interao com seu cliente?
(2.3 Desenvolva um Clima de Confiana)
Observao: Isso pode funcionar como uma lista de verificao para o desenvolvimento
de sua estratgia de atendimento ao cliente e treinamento para o futuro.
180
3-8
IDENTIFIQUE SUA ESTRATGIA
DE APRENDIZADO
Objetivo: Uma empresa que melhora continuamente s pode existir se os indivduos que
nela trabalham aprenderem e se desenvolverem enquanto trabalham, se forem capazes de
descobrir e implementar constantemente formas novas e mais inteligentes de fazer o que
fazem. As idias geradas contam, porm mais importante ainda sua capacidade de gerenciar
a forma como gera essas idias. Esse exerccio destina-se a capacit-lo a aumentar sua
conscincia de sua estratgia de aprendizado. Isso, por sua vez, permitir que voc mantenha
e acumule os elementos que funcionam bem para voc e modifique as partes que impedem
seu processo de aprendizado.
Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento
Etapas para identificar sua estratgia de aprendizado
1. Faa uma lista de todas as coisas que j aprendeu na vida. Podem ser as coisas que
voc faz ou sabe agora, mas que teve que aprender um dia.
2. Selecione trs coisas dessa lista que considere exemplos de aprendizado eficaz para
voc.
3. Escreva as etapas do processo de aprendizado para cada uma das coisas que
selecionou. Identifique o que inicia o processo de aprendizado para voc, o fator exato que faz
com que voc comece a aprender algo. , por exemplo, ver algum fazendo algo
especialmente bem? um sentimento de inadequao por no ter feito algo to bem quanto
gostaria de ter feito? descobrir-se em uma nova situao que exige que voc faa algo que
nunca fez antes?
4. O que acontece a seguir e qual a seqncia das etapas no seu processo de
aprendizado?
5. A prxima parte a mais divertida. Voc j viu como as agncias de publicidade
colocam suas idias para um novo comercial antes de transform-lo em filme? Em geral,
colocam-nas sob a forma de um storyboard, e no como uma tirinha. Cada quadro
corresponde a uma etapa do processo.
Expresse os elementos comuns das trs estratgias de aprendizado mais eficazes sob a
forma de um storyboard com entre cinco e nove quadros. O contedo de cada quadro pode ser
metafrico. Desenhe-o de modo a expressar a essncia daquela etapa do processo. Que blocos
181
ocorrem ao longo do caminho? Quais so as etapas finais? Como sabe quando aprendeu o que
se props a aprender? Aqui est um exemplo:
Esse foi o storyboard de J ames, instrutor de um de nossos cursos.
Agora, percorra cada etapa de seu prprio storyboard e identifique o seguinte:
6. Quais so os padres de pensamento e linguagem predominantes em cada etapa
visuais, auditivos, sentimentos?
7. Que pressuposto verdadeiro para que cada etapa ocorra? Por exemplo, o fator que
inicia o processo de aprendizado para voc - algo que voc v, auditivo ou os sentimentos
dominam? Por exemplo, voc pode passar por uma etapa na qual acredita que pode conseguir
tudo que quiser. O pressuposto aqui seria que voc tem dentro de si todos os recursos de que
precisa para obter o que deseja.
Aqui est nosso exemplo expandido dessa forma.
"Quero aprender algo novo." (Um exemplo do pensamento voltado para os
resultados, embora no especfico.) "No parece to difcil assim."
(Partindo do pressuposto "tenho todos os recursos de que preciso para
conseguir o que desejo".)
"Agora entendo vrias partes e elas comeam a se encaixar. Comeo a
ganhar insight sobre o quadro geral."(Visual novamente, comeando a
ganhar dimenso, uma viso do quadro geral - provavelmente revivendo o
pressuposto de que "tenho todos os recursos necessrios para conseguir o
que desejo".)
"Finalmente, entendo o assunto como um todo. As partes se encaixam. No
h reas sombrias. Na distncia, h mais a aprender." (Agora os sentimentos
entraram no pensamento, alm dos elementos visuais. possvel que o
pressuposto agora seja "no existe fracasso, apenas feedback", ou seja, h
mais a ser aprendido.)
Feito isso, voc ter a estrutura de seu processo de aprendizado. Poder escolher quando
e como aplic-lo.
O resultado do trabalho realizado pelo sujeito de nosso estudo de caso foi que ele
reconheceu como poderia aplic-lo ao aprendizado do francs, o que vinha tentando fazer h
vrios anos. Ele j havia experimentado aprender atravs de fitas-cassete e passara perodos
na Frana, onde aproveitou as oportunidades para praticar a lngua. Embora essas abordagens
obviamente funcionem para muitas pessoas, no funcionaram para ele. Ele "se virava" com
seu francs, mas no tinha perfeito domnio da lngua nem o vocabulrio que desejava.
Ele percebeu que aprendia melhor lendo e aprendendo uma parte de cada vez. Aplicou
essa constatao lendo jornais e revistas em francs. Concentrou-se na palavra escrita e
abandonou qualquer tentativa de falar a lngua. Toda vez que encontrava uma palavra
desconhecida, procurava-a no dicionrio de francs (com definies em francs). Seu
vocabulrio aumentou enormemente. Depois de um certo tempo, ele comeou a notar que
entendia bem o francs falado. O prximo passo seria fal-lo fluentemente.
183
3-9
PRIORIZE SUAS METAS COMO
RESULTADOS BEM FORMADOS


Objetivo: Permitir-lhe selecionar suas metas de alta prioridade e maximizar suas
chances de concretiz-las transformando-as em resultados bem formados.
Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.2 Crie uma Viso Estimulante
1. Liste todas as coisas que voc deseja conquistar.
A B C D E
em 3 meses em 6 meses em l ano em 3 anos em mais tempo
Pessoais
Relacionadas
ao trabalho


2. Em cada coluna, A, B, C, D e E, priorize as metas que definiu. Coloque um nmero
de l a 5 ao lado de cada item em cada coluna (l =prioridade mxima).
3. Agora defina a prioridade para todos os itens aos quais atribuiu o nmero l (se
houver mais de um) e, no caso dos trs primeiros, trabalhe todos os elementos de um
resultado bem formado. Voc provavelmente descobrir que muitos desses resultados tomam-
se passos ao longo do caminho para a concretizao dessas metas. Caso contrrio, quando
estiver progredindo nessa direo ou os tiver concretizado, comece nos prximos trs itens de
maior prioridade.
4. Trabalhe as seguintes condies para cada um desses itens de maior prioridade.
a. Escreva no verso da folha o que realmente deseja. Expresse-o de forma positiva, ou
seja, o que quer e no o que no quer.
b. Imagine como seria conseguir esse resultado.
Como o resultado lhe parece?
Como soa?
Que sensaes desperta em voc?
184
c. Decida em que contexto deseja esse resultado. Onde, quando e com quem?
d. Mantenha o resultado, faa com que seja uma conquista unicamente sua. Ele deve
expressar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Caso contrrio, resolva que parte dele se
mantm e repita as etapas a-c.
e. Pondere se vale a pena o que voc precisar fazer para conquist-lo. Se no valer,
esquea o resultado e invista sua energia em outra coisa - escolha outro objetivo e comece
novamente na etapa a. Se acreditar que vale a pena, passe para a prxima etapa.
f. Identifique o que seu estado atual faz por voc.
Que formas alternativas existem para satisfazer essa necessidade e que lhe permitiro
avanar rumo concretizao do seu objetivo?
g. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com quem voc e com quem deseja se
tornar?
h. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com as outras pessoas que so
importantes na sua vida?
i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?
185
3-10
IDENTIFIQUE OS OBSTCULOS MUDANA


Objetivo: Permitir que voc alcance os resultados desejados trabalhando com seus
prprios obstculos mudana.
Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante
1. Faa uma lista das mudanas que gostaria de efetuar na sua vida. Liste-as. Podem ser
as habilidades que deseja adquirir, um estilo de vida especfico, bens materiais,
relacionamentos diferentes, melhor uso do seu tempo.
2. Escolha uma delas e coloque no papel de que forma voc impe obstculos sua
concretizao. Dentre exemplos de obstculos poderia estar:
Adiar decises.
Ficar refletindo sobre o que voc deseja, em vez de tentativas de efetu-lo.
Buscar outras pessoas que o apoiaro no sentido de no conseguir o que voc deseja.
Imaginar as dificuldades futuras se realmente decidir correr atrs do que deseja.
Vistas do presente, as dificuldades futuras podem parecer insuperveis e, portanto, no valer o
esforo.
Encontrar distraes, outras coisas para fazer, para se preocupar, que adiem sua
estria no caminho da mudana.
Convencer-se de que a mudana significar uma perda de identidade, que, se mudar,
voc no ser mais a pessoa que hoje, que no poder manter o que tem hoje ao fazer outras
opes.
3. Identifique qual desses fatores o verdadeiro obstculo concretizao do que voc
deseja. Identifique isso aplicando o seguinte teste:
Se isso (o obstculo) no fosse verdade, voc seria capaz de alcanar seus objetivos?
Se a resposta for negativa, esse no um verdadeiro obstculo mudana. Se for
positiva, um verdadeiro obstculo.
4. Transforme esse obstculo em um resultado fazendo a seguinte pergunta:
"O que quero em vez disso?"
186
5. Desenvolva esse novo desejo em um resultado bem formado.
a. O que realmente desejo.
b. Imagine como seria alcanar esse resultado.
Como seria?
Que sons voc ouviria?
Que sensaes teria?
c. Decida em que contexto deseja esse resultado.
d. Verifique se o resultado se mantm, se deve-se exclusivamente a voc. Ele deve
expressar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Se no o fizer, repita as etapas a-c
novamente, decidindo antes que parte auto-sustentvel.
e. Decida se vale a pena investir para sua concretizao. Se no valer, esquea-o e
dedique sua energia a outra coisa escolha outra meta e comece novamente na etapa a. Se
acreditar que vale a pena, passe prxima etapa.
f. Identifique o que seu estado atual faz por voc. Que formas alternativas de satisfazer
essa necessidade lhe permitir caminhar rumo ao resultado desejado?
g. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com quem voc e quem deseja se
tornar:
h. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com as pessoas importantes na sua vida?
i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?
187
Negcios

Relacionamentos

Famlia

Lar

Lazer

Sade

Forma fsica

Social

3-11
EXPRESSE SUA VERDADEIRA IMAGEM


Objetivos: A imagem um estado de esprito que se reflete em tudo que dizemos e
fazemos. Identificando seus valores essenciais e associando-se a eles, voc sinaliza ao mundo
sua verdadeira identidade. Esse exerccio lhe ajudar a expressar seus valores essenciais de
forma harmoniosa e a comunicar sua verdadeira imagem.
Captulo para referncia: 1.2 Padres de Pensamento
Voc pode identificar seus valores essenciais usando o Captulo 3.10 ou completando o
quadro apresentado a seguir.

188
Desenvolvimento pessoal
1. Usando esse quadro, escreva o que mais importante para voc em cada uma dessas
reas de sua vida. Acrescente quaisquer reas que no estejam presentes nessa lista. O que
voc escrever no tem que ser coisas que possui atualmente; na verdade, voc pode estar
muito consciente de que no as possui, mas so coisas importantes para voc. Por exemplo,
sua lista poderia incluir coisas como confiana, diverso, segurana, sensao de bem-estar.
importante identificar o que essencial para voc.
2. Feito isso, escolha o que comum para voc em todas essas reas da sua vida.
3. Pegue trs desses valores essenciais. Suponhamos que sejam confiana, diverso e
segurana. Pegue o primeiro, imagine ou recorde-se de uma poca em que voc tinha esse
valor no que estava fazendo ou em como se sentia. Assim, por exemplo, se voc tiver
escolhido o valor confiana, escolha uma poca em que tenha experimentado a confiana
exatamente da forma que era importante para voc.
Voc pode fazer esse exerccio de p ou sentado. Marcar um local fsico diferente para
cada um dos valores ajuda. Se fizer o exerccio com o auxlio de algum, pea pessoa para
lhe dar um feedback de como sua expresso se modifica medida que voc passa por
diferentes fases.
4- Escolha um lugar que represente seu primeiro passo para conquistar o valor essencial
1. Ao se recordar da poca dessa experincia e medida que essa lembrana for tomando
volume, assuma o lugar que marcou mentalmente como representando esse valor. Faa-o
associando-se totalmente a essa experincia, como se estivesse novamente l. Voc comear
a v-la com seus prprios olhos, ouvi-la com seus prprios ouvidos e reviver os sentimentos
que tinha na poca.
5. Depois de ter se associado inteiramente ao valor essencial l, mantenha essa sensao
e comece a pensar em uma poca na qual tenha experimentado o valor essencial 2 (no nosso
exemplo, diverso). medida que sua lembrana dessa poca tomar vulto, entre no espao
em que marcou como representando esse segundo valor essencial, levando consigo a
experincia do valor essencial 1. Associe-se inteiramente a essa experincia.
6. Repita o processo para o valor 3, a fim de ter a experincia e a sensao de associar-
se a cada um desses valores essenciais simultaneamente.
7. Desassocie-se.
8. Repita vrias vezes o processo at poder acessar automaticamente a experincia e os
recursos associados a cada um de seus valores essenciais.
Quanto mais fizer esse exerccio, mais voc comear a expor e viver esses valores. O
mais interessante a respeito dessa imagem que depois de viver seus valores, voc comea a
atrair pessoas e situaes que se encaixam nesses mesmos valores.
189
3-12
DEFINA SEUS VALORES ESSENCIAIS


Objetivo: Seus valores tm uma ordem de prioridade para voc. Alguns so mais
importantes do que outros. Este exerccio destina-se a capacit-lo a identificar os valores de
maior prioridade, seus valores essenciais, os que esto no mago de tudo que voc faz e diz.
Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante
1. Pense em alguma coisa tpica de voc, que escolha fazer regularmente. Pode ser um
hobby, um interesse ou um trabalho.
2. Escreva-o abaixo.
A

O que teria que ser verdade para que voc decidisse no fazer A?
B

Presumindo-se que B seja verdade, o que tambm teria que ser verdade para que voc
decidisse fazer A?
C

Presumindo-se que B e C so ambos verdadeiros, o que teria que ser verdade para que
voc decidisse no fazer A?
D

Agora, voc pode continuar essa cadeia usando perguntas alternativas, assumindo como
verdadeiras todas as outras condies anteriores. Ao faz-lo, voc est estabelecendo uma
hierarquia de valores. Toda vez que estabelece um novo fator que influencie em sua deciso,
voc est identificando um valor de nvel maior, que anula todos os anteriores.
Voc acabar chegando aos seus valores essenciais, os que esto no alto da hierarquia
190
para voc. Um resultado bem-sucedido em uma negociao levar em conta todos os valores
essenciais das partes envolvidas.
191
3-13
EXPERIMENTE AS DIFERENTES POSIES
PERCEPTIVAS


Objetivo: Permitir que voc desenvolva sua capacidade de experimentar a 1
a
, 2- e 3
a

posies e, assim, obter compreenso e ter opes em uma situao que parea sem sada.
Captulo para referncia: 2.4 Coloque-se no Meu Lugar

Como experimentar a 1
a
posio
Encontre um lugar calmo e confortvel. No deve haver luz de mais nem de menos. No
deve haver tambm presses de tempo.
Preste ateno ao ambiente que o cerca, no que consegue ver ao seu redor. Observe as
formas. Observe as sombras geradas por elas. Que cores e sombras est vendo?
Preste ateno ao que ouve, que sons so, se so baixos, em que freqncia. V com
calma. Agora volte a ateno para si mesmo. Que partes do seu corpo voc v, que
movimentos existem? Que sons identificveis est fazendo?
O que sente? A presso dos ps no cho? O peso do seu corpo na cadeira/cama? Agora
volte sua ateno para si mesmo. Que partes est tocando, onde est a maior presso? E a
menor? Onde esto suas mos e braos descansando? Onde os sente tocar? Sua cabea est
apoiada em alguma coisa? Sente algum cheiro? Que gostos sente na boca?
Que emoes internas sente? Qual a intensidade desses sentimentos? Onde os sente?
Quais as suas caractersticas?
Essa conscincia de si mesmo a l posio.
Isso lhe familiar? Se experimentar o mundo dessa forma lhe for familiar, a l posio
a forma de pensar e experimentar situaes que provavelmente lhe mais natural.

Como experimentar a 2
a
posio
Pea a um amigo para participar desse exerccio com voc. O exerccio levar pelo
menos 15 minutos e pode ser realizado em qualquer lugar, dentro ou fora de casa.
Baseia-se em um antigo ritual indgena, "andar com o mocassim de algum". Vocs vo
192
sair para dar uma volta, mas voc seguir os passos do seu amigo a pelo menos 2 metros de
distncia.
Ao entrar no ritmo do passo de seu amigo, imite seu jeito, adote seu ritmo. Preste
ateno para onde ele olha, olhe para as mesmas coisas, movimente a cabea da mesma
forma. como se voc fosse a sombra dele.
Faa isso sem falar.
Depois dos 15 minutos, conte ao seu amigo como foi sua experincia, em que pensou e
como se sentiu. Compare sua experincia com a dele. Voc ficar surpreso ao constatar as
semelhanas. Isso pensar na 2 posio.
Voc no precisa sair para caminhar toda vez que quiser experimentar a 2 posio. No
entanto, adotar a postura e os movimentos da outra pessoa uma forma de entrar em sua
experincia de mundo.

Uma outra forma de experimentar a 2
a
posio
A outra pessoa no precisa estar presente. Crie na sua mente uma imagem do
comportamento e postura da outra pessoa. O que ela diz e como o diz? O que tem que ser
verdade para que ela se comporte e fale como o faz? Qual sua identidade, quais so suas
crenas e valores? Que habilidades e qualidades ela leva situao? O que experimenta ao
seu redor?
Agora, coloque-se no lugar dela. Imite seu comportamento. Assuma sua identidade,
suas crenas, valores, capacidades e experincia. Como ver o mundo pelos seus olhos? O
que sente nessa posio? Quando tiver entrado inteiramente na 2 posio, as reaes e os
sentimentos dessa outra pessoa faro sentido, parecero normais, uma forma normal de se
comportar.

Como experimentar a 3
a
posio
Pense em uma situao que tenha envolvido voc e uma outra pessoa. Lembre-se de
onde essa situao ocorreu, o que foi dito e como voc se sentiu.
Uma 3 posio genuna ocorre quando j se experimentou uma situao na 1
a
e 2
posies primeiro (da os nmeros!).
Portanto, experimente a situao a partir da 1
a
posio, permitindo-se ser voc mesmo,
ver, ouvir e sentir a situao de dentro de seu prprio corpo.
Quando tiver experimentado inteiramente a 1
a
posio, entre na 2 posio. Voc pode
achar que, mudando de posio, fica mais fcil sair da 1
a
e entrar na 2. Na 2 posio,
permita-se experimentar a situao como se estivesse no lugar da outra pessoa. Para fazer
isso, use as etapas descritas anteriormente.
193
Depois de experimentar a 2 posio, saia dela, para poder ver e ouvir a si mesmo e a
outra pessoa como se fosse observador. E preciso garantir que o "voc" na situao e a outra
pessoa estejam eqidistantes de voc e ao nvel do olhar. Oua o "voc" na situao e a outra
pessoa.
Se estiver experimentando alguma emoo, imagine-se neutralizando essas emoes na
pessoa a quem elas pertencem, ou seja, o "voc" na situao ou a outra pessoa.
Essa capacidade de se distanciar em pensamento a capacidade de assumir a 3
a
posio.

Observaes
E preciso habilidade e prtica para experimentar por completo cada uma das posies.
Ter algum ao seu lado ao praticar essas passagens pelas diferentes posies geralmente
ajuda, pois pode ser fcil iludir-se, achando que voc est em uma posio quando, na
verdade, no est.
Por exemplo, voc poderia acreditar que est na 1
a
posio quando na verdade poderia
estar carregando alguns dos sentimentos que pertencem outra pessoa. Da mesma forma,
voc poderia pensar que est na 2 posio quando est apenas racionalizando sobre como
seria estar no lugar da outra pessoa. E poderia pensar que est assumindo a 3
a
posio quando
um observador poderia conseguir detectar que na verdade voc est voltando para a 1
a
ou 2
posies novamente.
Aprender a reconhecer as caractersticas dos estados puros o ajudar a usar com
habilidade cada uma das posies e a alcanar cada vez mais resultados em que todos saem
vitoriosos em todas as reas da sua vida.
194
3-14
USE AS POSIES PERCEPTIVAS PARA SE TORNAR
MAIS ASSERTIVO


Objetivo: A assero envolve equilbrio, equilbrio em sua capacidade de considerar
suas necessidades e desejos com relao aos das outras pessoas. Sua forma de pensar sobre
situaes passadas, presentes e futuras afeta esse equilbrio. Esse exerccio lhe ajudar a
pensar em suas experincias de modo a permitir que voc equilibre suas formas de falar e
agir.
Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 2.4 Coloque-se no Meu Lugar
1. Pense em uma situao atual ou futura - uma situao com a qual voc gostaria de
lidar de modo assertivo e seguro. Talvez sejam situaes nas quais, no passado, voc tenha
sido agressivo demais. Imagine-se nessa situao e preste ateno sua forma de ver, ouvir e
sentir a situao.
2. Coloque-se na 1
a
posio, a fim de ver, ouvir e sentir a situao como se fosse voc
mesmo. Experimente seus padres de pensamento e as distines entre eles at ter uma
representao equilibrada, ou seja, at estar no mesmo nvel que a outra pessoa, at que
ambos vejam a situao com os mesmos olhos e os sentimentos que estiver experimentando
sejam seus prprios sentimentos. Se no forem, devolva-os ao seu dono. Imagine-se fazendo
isso. Desassocie-se.
3. Coloque-se no lugar da outra pessoa (2 posio) e passe pelo mesmo processo, a fim
de levar equilbrio ao seu pensamento. Verifique os elementos visuais, auditivos e
sentimentais. Desassocie-se.
4. Afaste-se e assuma a 3
a
posio. Voc deve ficar mesma distncia do "voc" e da
outra pessoa na imagem. Equilibre os sons e as vozes que ouve, para que eles tenham igual
volume e qualidade. Finalmente, verifique os sentimentos. Existe algum? Se existir, devolva-
os ao seu dono, o "voc" na imagem, ou outra pessoa, ou a quem quer que seja seu dono.
Estar nessa 3
a
posio significa afastar-se de qualquer emoo, a fim de considerar a situao
de forma objetiva e imparcial. Desassocie-se.
5. Entre novamente na 1
a
posio, depois de ter equilibrado seu pensamento em cada
posio, e preste ateno a como experimenta essa situao agora. Se tiver conseguido chegar
a um equilbrio, voc agora deve ter uma nova compreenso e novas opes para prosseguir
de uma forma mais adequada a atender s necessidades de todas as partes envolvidas.
195
APNDICE l
RESPOSTAS AS REFLEXES


Algumas das reflexes que aparecem ao final dos captulos destinam-se a ser
exatamente isso -reflexes - e, como tais, no tm respostas. Elas, portanto, no esto
includas nesse conjunto de respostas.

Padres de Pensamento
1a. As pessoas cuja referncia visual se saem bem em atividades que envolvam lidar
com desenho, layout, cor, imagens. Por exemplo:
desenho artstico
publicidade
projeto de imagens
fotografia
projeto de interiores
1b. As pessoas cuja preferncia auditiva gostam de atividades que envolvam o uso de
palavras, discusso e som. Por exemplo:
publicaes
gravao de sons
musica
telefone vendas/recepo/atendimento ao cliente
l c. As pessoas que tm preferncia pelos sentimentos se adaptam bem a atividades que
envolvam o uso de seu instinto, o uso de seu toque e, dependendo de preferncias especficas,
atividades que exijam o uso dos sentidos do paladar e olfato. Por exemplo:
aconselhamento
tapearia
escultura
196
culinria
Em geral, ser capaz de usar todos os seus sentidos uma vantagem - raramente uma
atividade envolve o uso exclusivo de uma habilidade. No entanto, o reconhecimento de suas
preferncias til para garantir que os principais elementos do trabalho utilizem seus pontos
fortes.
2. A forma na qual voc representa o resultado da reunio indica sua preferncia pelos
sistemas visual/auditivo/sentimentos. Pode ser uma combinao de algum ou todos os
sistemas.
3. Observando o movimento dos olhos, voc comea a entender como as outras pessoas
podem estar processando as informaes. Lembre-se de que, em algumas pessoas, os
movimentos dos olhos podem se inverter, ou seja, para cima e para a direita, para elas, pode
indicar que esto recordando uma imagem. Tenha a mente aberta - observe e oua seus
padres.
4 e 5. A identificao das distines em sua forma de pensar sobre alguma coisa pode
ajud-lo a desenvolver sua conscincia de como sua forma de pensar afeta sua postura e
experincia. Aqui, o que importa no o contedo, mas sim a qualidade das distines
visuais, auditivas e de sentimentos que afeta sua resposta.

Filtros no Seu Mundo
1. O autor dessa passagem v as coisas sob a tica da atividade. Refere-se
predominantemente ao que faz.
2. Essa pessoa sugere que procura as diferenas e opera em nvel de detalhes.
3. Essa pessoa tem um filtro de "afastamento" e tambm v as coisas pelo ngulo das
outras pessoas.

Comunicao Enriquecida
1. Voc poderia apresentar algumas de suas idias visualmente, ou seja, desenhando-as
em um flipchart ou em um caderno. Poderia planejar como discutiria as idias. Poderia
envolv-las, se possvel, dando uma demonstrao prtica na qual elas pudessem usar as
idias que voc est promovendo. Durante a reunio, voc usaria linguagem visual/ auditiva e
relacionada aos sentimentos.
2. Exemplos de possveis respostas que usam urna linguagem enriquecida:
a. Eu realmente gostaria de ser vista progredindo na organizao. Gostaria de dizer a
mim mesma: "Fiz um progresso significativo"; a ento eu ficaria muito satisfeita.
b. Deixe-me explicar o que quero com essa reunio. Gostaria de deixar claro primeiro o
197
que todos queremos para nos sentirmos confiantes quanto ao motivo de estarmos aqui.
4- Algumas sugestes so:
a. Visual: Usando diagramas e imagens no retroprojetor, projetor de slides ou flipchart.
Voc pode usar a linguagem visual para pintar imagens com palavras, tornando o ambiente
atraente.
b. Auditivo: Explicando suas idias e permitindo discusses e perguntas.
Acrescentando variedade em sua voz e usando uma linguagem auditiva. Prestando ateno
aos sons, por exemplo, colocando msica de fundo quando as pessoas chegarem.
c. Sentimentos: Permitindo que as pessoas pratiquem, se for uma demonstrao. Dando
audincia alguma coisa para tocar e segurar. Apelando para suas emoes e usando a
linguagem dos sentimentos. Tomando o ambiente atraente aos sentidos do tato, paladar e
olfato, por exemplo, garantindo o conforto, a presena de algo para beber e um cheiro bom no
local talvez de flores frescas.

Perguntas Precisas
4. Algumas sugestes:
a. O que aconteceria se voc fizesse?
b. Ningum? Como vai querer que algum o ajude?
c. Como sabe disso? A quem est se referindo?
d. Quem fez o que de propsito e como voc sabe disso?
e. Como o meu atraso o aborrece?
f. Segundo quem?
g. Como os orientaria e como gostaria que eles respondessem?
h. Segundo quem? Quem est ou no se relacionando com quem e de que forma? i.
Como voc est se irritando?
j. De que forma eu o aborreo?

Crie uma Viso Estimulante
1. Muito depende de como so ditas, pois as palavras podem transmitir qualquer um
dos dois padres, embora a forma como so ditas comunique outra coisa. No entanto, pegando
as palavras isoladamente:
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a. Aproximao (embora as palavras sozinhas tenham uma certa tendncia qualidade
caracterstica do pensamento baseado no "afastamento").
b. Afastamento.
c. Aproximao.
2. Quando algum diz que "experimentar" alguma coisa para voc, isso normalmente
implica que ela no espera ter sucesso. Mesmo que se "empenhe", isso pode significar que se
esforar muito, mas acabar negando o sucesso a si mesmo.

Coloque-se no Meu Lugar
1. As respostas abaixo destinam-se a servir como exemplo. A nica resposta certa para
uma inteno positiva a que torna claro todo comportamento para voc. Quando encontrar
uma inteno positiva que explique todos os comportamentos, voc pensar de forma
totalmente diferente sobre todos os comportamentos com relao a voc, o que lhe
proporcionar compreenso e escolha. No entanto, aqui esto exemplos de intenes
positivas:
a. Para que voc aprenda a demonstrar compromisso ou para que aprenda habilidades
de influncia que modificaro a mente do seu gerente. Talvez a inteno positiva de seu
gerente em relao a voc seja que voc saiba o que realmente deseja.
b. Para que voc aprenda a se comunicar de forma atraente ou que saiba quando a
comunicao no interessante, reconhecendo quando isso acontecer em outros momentos,
com outras pessoas.
c. Para que voc aprenda a gerenciar a mudana. Para que saiba onde est seu
compromisso de tempo.
d. Para que voc reavalie o que realmente deseja. Para testar sua convico de lutar
pelo que deseja. Para que voc aprenda a lidar com a rejeio de forma construtiva.
e. Para que voc aprenda a desenvolver comunicao, de modo a influenciar pessoas
fora do seu escopo de autoridade.
2a. 1
a
posio.
2b. 3
a
posio.
2c. 2
a
posio.


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