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CAPTULO 1 ........................................................................................................................ 4 REVOLUO INDUSTRIAL ................................................................................................ 4 HISTRICO DA MANUTENO ......................................................................................... 5 Defeito ou Falha - ABNT NBR 5462 ................................................................................... 7 Funo Manuteno ........................................................................................................ 8 CUSTOS NA MANUTENO ............................................................................................... 9 Tipos de custos na manuteno ........................................................................................ 9 A MANUTENO NAS ORGANIZAES ........................................................................... 10 Modalidades da manuteno ...........................................................................................10 Tcnicas de Monitoramento Preditivas ..............................................................................11 Benefcios de um programa de manuteno ......................................................................11 MANUTENO CENTRALIZADA, DESCENTRALIZADA, MISTA E MATRICIAL. ................... 12 A estrutura centralizada .................................................................................................12 As Vantagens da manuteno centralizada:.......................................................................12 As desvantagens da manuteno centralizada: ..................................................................12 A estrutura descentralizada .............................................................................................12 Desvantagem da manuteno descentralizada ...................................................................12 A estrutura mista ...........................................................................................................13 A estrutura matricial ......................................................................................................13 Distores da estrutura matricial ....................................................................................13 PLANEJAMENTO ............................................................................................................. 14 Metas do planejamento Foco na manuteno ..................................................................14 ORGANIZAO E DIREO ............................................................................................ 15 Departamentalizao......................................................................................................15 CONTROLE ..................................................................................................................... 15 Eficincia, Eficcia, Efetividade ........................................................................................16 ADMINISTRAO DA PRODUO .................................................................................. 16 Itens de Controle e Itens de Verificao............................................................................17

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CAPTULO 1 REVOLUO INDUSTRIAL A Revoluo Industrial surgiu em torno de 1700, gerando uma profunda transformao na cultura material do Ocidente. Nessa poca as empresas eram domiciliares; Praticamente no havia diviso de trabalho; A produo estava a cargo de artesos que executavam o trabalho manualmente; Poucas as mquinas eram utilizadas; Os mercados eram circunscritos pelos respectivos territrios dos Estados.

A Revoluo Industrial nasceu na Inglaterra e posteriormente espalhou-se para o mundo. Teve como consequncias profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, tais como:

Rpida e intensa urbanizao; Duplicao da populao da Europa (durante o sculo XIX,); Incio do desenvolvimento industrial; Aperfeioamento dos meios de transporte; Incremento do comrcio interno e do internacional; Redistribuio das riquezas e do poder entre os pases.

As novas indstrias ressentem-se de melhor administrao, pois passam a enfrentar situaes jamais ocorridas at ento.

Perodos no Processo de Industrializao em Escala Mundial

1 Rev. Industrial: 1760 a 1850 A Revoluo se restringe Inglaterra, a "oficina do mundo". Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a energia a vapor.

2 Rev. Industrial: 1850 a 1900 A Revoluo espalha-se por Europa, Amrica e sia: Blgica, Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo, Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada do petrleo. O trans-porte tambm se revoluciona, com a inveno da locomotiva e do barco a vapor.

3 Rev. Industrial: 1900 at hoje Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avana a indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica

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Advento da Administrao Cientfica
FREDERIC WINSLOW TAYLOR entrou em contato com os problemas de administrao em 1884. Taylor no estava somente preocupado em obter maior esforo dos trabalhadores, mas tambm introduzir mtodos de trabalho eficientes que incluam:

Padronizao de ferramentas e equipamentos; Rotina de programao; Cartes de instruo; Estudos de movimentos; Seleo dos trabalhadores mais adequados; Garantia de amplo material para os trabalhadores;

HENRY FORD fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel, estabelecendo o padro de organizao de processos produtivos que se tornaria universal. A produo artesanal custosa e demorada. Para o grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, o artesanato era desvantajoso. Esse contexto impulsionou a produo em massa, ou seja, a fabricao de produtos no diferenciados em grandes volumes. Henry Ford aplicou fabricao de automveis dois princpios fundamentais da produo em massa:

a)

DIVISO DO TRABALHO: O processo de fabricar um produto dividido em partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. Como resultado surge especializao do trabalhador.

b)

FABRICAO DE PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS: Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final.

HISTRICO DA MANUTENO Os primeiros registros de manuteno datam do sculo X, quando os Vikings dependiam fortemente da manuteno para manter seus navios em perfeitas condies para as batalhas. Vemos que a histria e desenvolvimento da manuteno acompanharam o desenvolvimento Industrial ao longo desses ltimos 100 anos de histria. Em 1914 a manuteno era executada pelo prprio pessoal da operao tendo uma importncia secundria. Com a primeira guerra mundial, Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigncias do sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos. A manuteno evoluiu nos ltimos 30 anos se dividindo em trs geraes (primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintes aspectos:

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A primeira gerao corresponde ao perodo antes da segunda guerra mundial quando a indstria era pouco mecanizada. neste perodo que surge a manuteno corretiva, e a manuteno ocupa um dos nveis mais baixos das organizaes. A manuteno corretiva se caracteriza pela interveno no equipamento ou ativo da empresa na ocorrncia de falha, restabelecendo sua funo.

A segunda gerao inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio manuteno preventiva. nesta poca que os investidores avaliam os custos de manuteno e comeam a enxergar a manuteno com outros olhos, ocupando assim posio hierrquica compatvel produo. neste perodo que se cria a Engenharia de Manuteno que tem por finalidade assessorar a manuteno, e na dcada de 60 a manuteno passou a utilizar mtodos de controle em decorrncia do advento do computador. A interveno no equipamento, antecipando as causas provveis de falhas atravs das aes determinadas em intervalos fixos de tempo se caracteriza pela manuteno preventiva.

na terceira gerao, que se inicia a partir da dcada de 70, que os conceitos da manuteno preventiva so fundamentados na performance e desempenho dos equipamentos, e por meios de tcnicas que fornecem diagnsticos preliminares de falhas dos equipamentos surge a manuteno preditiva.

neste perodo que as empresas iniciam o desenvolvimento tecnolgico dos seus parques industriais, crescendo na automao e mecanizao e iniciando a indicao da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir a manuteno preditiva como sendo a manuteno preventiva fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de tcnicas que fornecem diagnsticos preliminares de falhas

A manuteno foi negligenciada pelas empresas por muitas dcadas, sendo vista como uma funo secundria, apesar de necessria, no recebia a devida importncia, pois no se identificava o impacto que a mesma exercia sobre os resultados da empresa. A partir da as organizaes vm passando por transformaes rpidas e profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento tecnolgico, levando as empresas a uma verdadeira revoluo nos seus sistemas produtivos.

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A importncia da manuteno nas empresas
Estamos em uma era marcada por um mercado extremamente competitivo, onde as organizaes travam batalhas constantes em busca de melhores desempenhos nas suas operaes. Com os avanos tecnolgicos existentes, a eficincia operacional tem se tornado fator chave para a sobrevivncia e crescimento das organizaes. O consumidor atual esta ficando cada vez mais exigente quanto aos servios e produtos contratados, no admitindo a ocorrncia de erros como atraso na entrega, produto fora de especificao, dentre outros. Desta forma, a organizao precisa primar pela confiabilidade e estabilidade de seu processo, de modo que sua cadeia de valor apresente um fluxo estvel e homogneo, livre de oscilaes decorridas de problemas como paradas no processo, mau funcionamento de sua estrutura e equipamentos. Neste contexto entra a funo manuteno presente nas empresas. De acordo com a NBR 5462/1994: Manuteno a combinao de qualquer ao para reter um item ou restaur-lo, de acordo com um padro aceitvel. Formalmente, a manuteno definida como a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.

Manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, num nvel de desempenho exigido.

Defeito ou Falha - ABNT NBR 5462

Defeito: Qualquer desvio das caractersticas de um item em relao a seus requisitos. Qualquer alterao das condies do item que no impede o desempenho da sua funo, mesmo que parcialmente.

Exemplo: Aquecimento que no interfere na capacidade do item, vibrao que tambm no interfere na capacidade do item de desempenhar sua funo.

Falha: Trmino de um item desempenhar sua capacidade requerida. Qualquer ocorrncia que impede parcial ou totalmente o item de desempenhar sua funo a que foi destinado.

Exemplo 1: Perda parcial da funo: Uma bomba foi escolhida para a funo requerida de bombear 200 litros por hora de um determinado produto e assim garantir uma capacidade de produo de determinada fbrica. Se ela est bombeando 180 litros por hora estar apresentando uma falha funcional.

Exemplo 2: Perda total da funo: Quebrou o eixo da bomba parando de bombear. Com certeza esse item apresenta uma falha funcional.

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Completando estas definies, as falhas podem ser classificadas conforme figura abaixo:

Funo Manuteno
Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.Nota: A manuteno pode incluir a modificao de um item Na atual conjuntura competitiva, quando se busca a insero, no mundo globalizado da Industria, do Comrcio, da Prestao de Servio e at na Agricultura; da Pequena, da Mdia e da Grande Empresa, a questo manuteno tem fator preponderante na reduo de custos. Essa matria deveria ser tratada como investimento e no como despesa, pois, alm de manter determinado bem em funcionamento, mantm tambm o processo produtivo, razo de existir da organizao. Algumas empresas de mdio e/ou pequeno porte, no entanto, no tm estabelecido seus processos de manuteno por entenderem ser "complicado e caro". A funo manuteno exerce uma grande influncia sobre a competitividade da empresa e assim sobre seus resultados. Por atuar sobre as operaes produtivas e logsticas da empresa, esta permite aumentar o valor entregue aos clientes atravs do ganho de desempenho de suas operaes, tornando-se assim mais eficiente, evitando a ocorrncia de problemas no fornecimento dos produtos.

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Por outro lado esta o fato de que, ao aumentar a eficincia da organizao, esta gera um grande impacto sobre os custos operacionais da empresa, de modo a contribuir para sua reduo, e assim aumentar sua lucratividade. CUSTOS NA MANUTENO Os custos de manuteno apresentam uma significativa participao sobre os custos operacionais das empresas de manufatura, e dependendo do tipo de indstria podem ter uma representao de 15% a 30% sobre os custos dos bens produzidos. Custos so gastos que a entidade realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu servio contratado. "custo" traz um retorno financeiro

Despesa o gasto necessrio para a obteno de receita esto relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e comercial da empresa. Ex: aluguel, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, comisses de vendedores etc. Elas ainda so classificadas como fixas, sendo aquelas cujo valor a ser pago no depende do volume, ou do valor das vendas,

Para manter a disponibilidade dos equipamentos preciso utilizar peas de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de gerenciamento e execuo, servios subcontratados, entre outros recursos. Portanto importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos.

Tipos de custos na manuteno

Custos Diretos: so aqueles necessrios para manter os equipamentos em operao, incluindo-se manuteno preventiva, lubrificao, inspees. Os componentes do custo direto de manuteno so os seguintes: Custos de Mo de Obra Custos de Materiais Custos de Servios de Terceiros

Custos de perda de produo: so os custos oriundos de perda de produo, causados por falha do equipamento.

Custos indiretos: esto relacionados estrutura organizacional e de apoio administrativo, custos com anlise e estudos de melhoria, engenharia de manuteno e superviso.

Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manuteno, entretanto alguns gerentes levam estas redues de custos ao extremo e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa (utilizao de peas de baixa qualidade).

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Algumas instrues para reduo dos custos de manuteno: Praticar a preveno de manuteno para reduzir as falhas dos equipamentos Melhorar continuamente os equipamentos e a manuteno Rever as condies de operao dos equipamentos Promover uma maior cooperao entre as equipes de manuteno e produo Avaliar substituio dos equipamentos mais antigos por outros mais novos Introduzir melhorias no processo de manuteno Padronizar os equipamentos, seus componentes e peas Considerar a possibilidade de terceirizar servios Melhorar a qualidade da compra de peas e materiais e evitar estoques excessivos Controlar rigorosamente o oramento de manuteno Promover o treinamento do pessoal de manuteno

A MANUTENO NAS ORGANIZAES Existe uma variedade de denominaes para classificar a atuao da manuteno, porm as prticas bsicas definem os tipos principais de manuteno, conforme: Manuteno corretiva no planejada Manuteno corretiva planejada Manuteno preventiva Manuteno preditiva Manuteno detectiva Engenharia de manuteno.

Modalidades da manuteno
O campo de atuao da manuteno vem a ser extremamente amplo, podendo ser possvel encaixar pelo menos um conceito de aplicao em cada equipamento ou instalao.

Termografia Energia Acstica (Ultra Som) Anlise de Vibraes Analise de Lubrificantes Propriedades Fsico-Qumicas Monitoria de processos Ferrografia Inspeo visual Radiografia

Esta modalidade de manuteno pode ser encarada como uma importante ferramenta de apoio s demais sistemas de manuteno, sendo nos casos das modalidades TPM (Total Productive Maintenance)

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Tcnicas de Monitoramento Preditivas

Outra questo a ser destacada est no fato deste mtodo proporcionar a organizao, as caractersticas dos produtos e processos que podem ser monitoradas por meio de parmetros especficos de equipamentos ou instalaes. A manuteno pode ser implementada em organizaes dos mais variados tamanhos, desde micro empresas a multinacionais, sendo a complexidade do sistema de acordo com a dimenso da empresa e a complexidade dos equipamentos por ela utilizados. A adoo de tal prtica proporciona uma srie de benefcios. Quando da realizao de um plano de manuteno, existem alguns tpicos considerados essenciais, sendo eles: A lista de ativos a serem monitorados sendo a primeira etapa, esta deve ser bem trabalhada e levar em considerao os fatores limitantes de cada tcnica; A classificao de criticidade da lista de ativos os ativos devem aqui ser classificados segundo a sua criticidade no processo produtivo, elaborando-se um mapa de criticidade que ser utilizado no planejamento do cronograma; As tcnicas a serem aplicadas e plataformas de trabalho trata-se da etapa, que consiste no processo de definir quais tcnicas utilizar em cada ativo, sendo aqui consideradas a criticidade e a complexidade dos ativos. A periodicidade de execuo das tcnicas esta deve ser definida em funo da criticidade do equipamento, rotao, disponibilidade de equipamentos reserva, possibilidade de troca rpida e tambm em funo do nmero de horas dirias de operao; Monitoramento on-line e off-line de ativos neste caso deve-se selecionar qual o tipo de monitoramento a ser adotado, lembrando-se que os sistemas de monitoramento on-line tm um passado de altos custos tanto para sua implantao como operao, no sendo este um fator determinante para sua instalao; A formao da equipe e especializao da mesma neste caso dever-se adotar uma estrutura prpria de manuteno preditiva, determinando os programas e as tcnicas para realizao destas atividades, sendo tambm selecionada e desenvolvida a equipe de profissionais; A aquisio de tecnologia para implementao das tcnicas nesta etapa dever ser adquirida a tecnologia a equipamentos necessrios para realizao desta atividade.

Benefcios de um programa de manuteno

Diversos so os benefcios obtidos pela prtica da manuteno. Destaca-se os seguintes benefcios:

Segurana Melhorada; Confiabilidade Aumentada; Maior Qualidade no processo e nos produtos; Custos de Operao mais Baixos; Equipamentos com Maior Tempo de Vida; Valor Final mais alto das Instalaes.

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MANUTENO CENTRALIZADA, DESCENTRALIZADA, MISTA E MATRICIAL.

A estrutura centralizada
aquela onde todas as operaes so planejadas e dirigidas por um nico Departamento. As oficinas para onde convergem as solicitaes de servios, so centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao.

Setores de staff, como projetos, oramentos, custos e planejamento, fazem parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados, neste esquema, ao diretor de Produo.

Vantagens da manuteno centralizada:

Existncia de pessoal qualificado e suficiente para a execuo dos servios de manuteno Os funcionrios altamente especializados (instrumentistas) so aproveitados com mais eficincia H um grande responsvel pela manuteno possvel centralizar toda a contabilidade das despesas de manuteno

As desvantagens da manuteno centralizada:

Os envolvidos com a manuteno ficam espalhados pela instalao, dificultando a superviso H grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber instrues A prioridade dada pela manuteno e no pela produo H necessidade de maior controle administrativo Podem aparecer choques entre a produo e a manuteno, uma vez que as prioridades de ambas so diversas

A estrutura descentralizada
Denominada por rea, preconiza a diviso da planta em reas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de manuteno. O gerente de produo de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo

Desvantagem da manuteno descentralizada

Os supervisores de produo no possuem qualificao para dirigir os trabalhos de manuteno Os supervisores de produo no possuem conhecimentos tcnicos para orientar os mecnicos e encarregados da manuteno Os supervisores de produo esto interessados na produo e no em manuteno A responsabilidade da manuteno fica diluda, inexistindo responsvel Torna-se impraticvel verificar o custo da manuteno, assim como control-la Os problemas com a distribuio do pessoal e suas funes tornam-se maiores quando comparados com outras estruturas

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A estrutura mista
Onde combinamos o sistema centralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentes procuram equilibrar a prestao de servios e o custo de manuteno, visando solucionar e resolver os problemas.

Uma estrutura em que haja a coexistncia da manuteno centralizada e descentralizada, normalmente mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura centralizada com a descentralizada eliminase a desvantagem de ambas.

A estrutura matricial
Se d com o atendimento aos postos de trabalho realizado por equipes multidisciplinares, com nfase na integrao da Manuteno e da Produo (Mantenedor). A organizao matricial proporciona uma maior eficincia e especializao, mas, ao mesmo tempo, requer mais esforos de concordncia a fim de evitar conflitos.

A estrutura matricial privilegia a formao de um grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maior grau de cooperao entre a operao.

Distores da estrutura matricial

Descentralizao dos arquivos de manuteno Resistncia do pessoal de manuteno em adaptar-se dupla gesto Maior inrcia na ajuda mtua entre grupos de unidades diferentes, provocando uma forte tendncia ao aumento do efetivo global da planta Procedimentos diferentes para servios iguais (falta de padronizao de procedimentos)

Seja qual for o tipo de organizao: estatal, privada, de manufatura, de comrcio ou servio, todas, sem exceo, deveriam ter um processo, por mais simples que seja, de Gesto da Manuteno. Essa questo irreversvel para a sobrevivncia das organizaes, na atual conjuntura econmica. Assim, aquelas organizaes que ainda no aderiram ou no se sentiram inclinadas a implantar a Gesto de Manuteno, esto, ainda, necessitando de um processo motivador. A implantao de um sistema de gesto da Manuteno em uma organizao vem a ser um caminho muitas vezes longo e sinuoso, de um sistema de manuteno vem a ser compostas por etapas, sendo eles:

Planejamento Organizao Direo Controle

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PLANEJAMENTO O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados.

Planejamento nesta etapa realiza-se o levantamento dos objetivos da organizao, sendo este o momento de tomar as decises sobre a implantao de um sistema gesto de manuteno, so aqui definidos os objetivos, os recursos e as tarefas a serem realizadas, dentre os quais:

O planejamento quanto s especificaes do pessoal a atuar nesta funo; A relao de Treinamentos a ser realizado de modo a preparar estes profissionais; Os mtodos a serem utilizados na realizao da anlise; Os equipamentos necessrios para realizar a anlise dos componentes; Elaborao dos procedimentos e documentao tcnica referente aos equipamentos e as atividades de manuteno a serem realizadas;

Metas do planejamento Foco na manuteno

Planejar: escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que sequencia, quando e como.

Planejamento: um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada, de um modo mais eficaz, com a melhor concentrao de esforos e recurso.

Previso: Esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.

Projeo: Situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica.

Plano: Documento formal que consolida as informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. a formalizao do planejamento. Uma viso esttica do planejamento.

Programao a maneira pela qual as informaes do planejamento tais como descrio dos servios, duraes, datas e horas de inicio e trmino previstos e recursos necessrios, ferramentas, procedimentos, percentual de avano etc., so passadas para as equipes de execuo incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurana, operao, inspeo e coordenadores etc., podendo ser diria, semanal ou at mensais dependendo das caractersticas da obra.

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ORGANIZAO E DIREO Organizao e Direo: nesta etapa a organizao ir adquirir os recursos estimados de planejamento, assim como realizar a contratao e treinamento de profissionais para desempenhar esta funo, partindo posteriormente para a realizao das atividades de manuteno preditiva em si;

Departamentalizao
Na nossa cultura administrativa, as empresas so divididas em clulas organizacionais ou rgos internos (Departamentalizao). Departamentalizao uma forma de fracionar a Estrutura Organizacional (divises, sees, diretorias, departamentos, coordenaes, servios etc.), objetivando agrupar as atividades homogneas que possuem uma mesma linha de ao, segundo caractersticas de complementaridade e similaridade.

Na Departamentalizao: as atividades so agrupadas por sua similaridade e, desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessrios para o cumprimento dos objetivos definidos pela organizao e tambm muito importante que as funes estejam bem definidas e descritas.

Na Departamentalizao a maneira mais comum de se efetuar estas subdivises a funcional. Assim as diferentes funes dentro da empresa ficam a cargo de diferentes rgos, tais como:

CONTROLE Controle o acompanhamento do cumprimento da programao e a implementao de aes para que as metas, os objetivos Planejados sejam cumpridos, inclusive financeiro.

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Controlar, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. Nesta etapa ser realizado o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho das atividades realizadas quanto manuteno preditiva, fornecendo informaes importantes para a melhora do sistema.

O Controle realizado durante o processo e depois como histrico para futuras intervenes ou embasamento

Eficincia, Eficcia, Efetividade

Eficiente : significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. uma medida da proporo dos recursos utilizados para alcanar os objetivos, ou seja uma medida de sadas ou resultados comparados com os recursos consumidos.

Eficaz: relaciona-se com os fins e propsitos. o grau em que a administrao consegue atingir seus objetivos. Eficaz aquele que alcana diariamente as metas de produo em termos de quantidade e qualidade de resultados.

Efetividade : Manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente);

ADMINISTRAO DA PRODUO A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. A produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. (MISSO)

Transformao o uso de recursos na transformao de entradas (de materiais e servios) para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas, outros materiais, produtos ou servios.

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Requisito: consiste da definio documentada de uma propriedade ou comportamento que um produto ou servio particular deve atender

Recurso: Insumo ou fator de produo, um material que seja necessrio em uma construo ou em um processo de produo em conformidade com os requisitos.

Itens de Controle e Itens de Verificao

Dentro do conceito de qualidade necessrio identificar todas as variveis referentes aos processos, contemplando o conjunto de tarefas para se executar um produto ou servio que tenha a preferncia de uma pessoa, grupo, organizao, clientes internos ou externos para a sua satisfao.

Aps definir quais as caractersticas da qualidade so importantes para o cliente preciso transform-las em medidas. As medies realizadas no final do processo so denominadas itens de controle. No que diz respeito aos itens de controle, chama-se de dimenso da qualidade e podem ser monitorados os seguintes itens:

controle da qualidade, controle de custos, controle da entrega, controle da moral e controle da segurana.

Itens de controle so observados em forma numrica. avalia-se o resultado do trabalho

Muitos problemas so encontrados decorrentes de causas que afetam o processo. Assim devemos medir/acompanhar atravs dos itens de verificao.

Itens de verificao: a forma de se checar as aes e os meios utilizados para avaliar se o que est sendo feito est adequado obter-se o resultado desejado.

Para identificao dos itens de verificao, utiliza-se o diagrama de causa e efeito, a verificao dos resultados permite demonstrar tudo que est relacionado com os itens:

Mtodo Mquina Medida Meio Ambiente Mo de Obra Material.

itens de verificao: Avaliam-se as aes e os meios utilizados

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1. Manuteno est presente: a) b) c) d) e) f) 2. Na Indstria No Comrcio Na Prestao de Servio Na Agricultura Nos Lares Setor pblico, Privado, Economia Mista / EI / ME / EPP / GE

A Mquina em si considerada nas seguintes partes a) b) c) d) e) Equipamento Componente Subcomponente Pea Detalhe

3.

Tipos de Alimentao 3.1. Combustvel - Combusto a) 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. Diesel / Etanol / Gasolina / Gs Liquefeito de Petrleo GLP / Gs Natural Veicular GNV / Carvo Ar Comprimido Sistema Pneumtico Ar / Vento Sistemas Elicos leo Pressurizado Sistema Hidrulico gua Hidro Dinmico / Fluxo - Caldeira Magnetismo Sistema Eltrico Sol Sistema Solar (Aquecimento ou Baterias) Ondas Telefonia / Internet / Satlite / TV Sistemas Matemticos Algoritmos - Informtica

4.

Movimentos Mecnicos a) b) c) Momento linear - Axial Movimento circular - Radial Momento angular Excntrico / Parablico

5.

Manuteno a) b) Custos (Custos da Manuteno e da no Manuteno) Despesas (Gera Receita)

6.

Algumas causas das ocorrncias a) b) c) d) e) f) g) h) Temperatura Intempries / Corroso Atrito Vibrao / Rigidez Alinhamento / Balanceamento Fadiga / Vida til Excesso/uso inadequado Desgaste Natural (Depreciao) 19

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7. Sistema de Monitoramento/Medida 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. Mecnico Eltrico Eletrnico Calibrao Departamentalizao ISO 9001 (Definies) Terceirizao de Servios

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

O modelo de um sistema de gesto da qualidade, baseado em uma abordagem de processo, conforme mostrado na figura ilustra as ligaes dos processos. Esta ilustrao mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definio dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfao do cliente requer a avaliao de informaes relativas percepo do cliente sobre se a organizao atendeu os requisitos do cliente.

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SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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8.

Tipologia dos servios

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CAPITULO 3 - O PLANEJAMENTO ESTRATGICO Misso: o motivo central do Planejamento Estratgico: O QUE A empresa quer FAZER. A razo de ser da empresa.

Viso: quando se estabelece a viso de futuro da Entidade, da maneira mais precisa possvel, procurando determinar elementos que a ajudem a controlar o seu prprio destino. O que ela quer ser.

Objetivos: Os objetivos so determinadas situaes que a Entidade quer atingir e tem condies de faz-lo, para cumprir sua misso e conseguir alcanar sua viso. o alvo que se quer atingir.

Estratgias: As macroestratgias existem associadas a objetivos e mostram como a Empresa vai empregar seus recursos para alcanar seus macroobjetivos. o conjunto de movimentos da empresa em direo ao futuro. As grandes aes e caminhos que a Organizao vai adotar. Busca-se responder pergunta Como fazer ?

Metas: Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as estratgias necessrio definir uma programao de execuo para estipular que resultados devem ser alcanados, quando devem ser obtidos e por quem. a quantificao, com prazos definidos, do objetivo estabelecido.

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PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

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PROCESSO 2 OBSERVAO

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PROCESSO 3 ANLISE

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PROCESSO 4 - PLANO DE AO

PROCESSO 5 - EXECUO

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PROCESSO 6 - VERIFICAO

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PROCESSO 7 - PADRONIZAO

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PROCESSO 8 - CONCLUSO

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GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO Funes Administrativas: Planejar, Organizar, Coordenar, Controlar Aes Administrativas: Produo, Marketing, Financeiro, Pessoal (RH)

Processo (Entradas e Sadas) RESULTADOS = BONS / RUINS RESULTADOS RUINS = Falha OU Defeito RESULTADOS BONS = Fluxograma + PDCA + Kaizen Melhoria Contnua

Tratativas de No Conformidade: Evidencia Objetiva Investigao da Causa Raiz = 5 PORQUS Ao Imediata Ao Corretiva Plano de Ao: 5 W 2H Anlise Critica: Eficiente ou Eficaz (Anlise da Ao Corretiva) Registro de Aes Preventivas RAP

Produo: Misso / Objetivo / Meta / Estratgia / Padro (Referncia)

Itens de Controle e Itens de Verificaop

Sistema de Gesto da Qualidade Documento / Procedimento / Registros / POP

Tipos de Manuteno:

Preventiva / Rotineira / Corretiva / Preditiva Peridicas e Peridicas

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