Apostila OSIM

Apostila de Organizao, Sistemas, Informao e Mtodos
ORGANIZAO, SISTEMA, INFORMAO E MTODOS CAPTULO I 1. CONCEITOS 1.1 Organizao

Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao frequentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa. 1.1.1 A Estrutura Formal aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada: em simples comunicados; instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Professora Maria do Carmo Veras
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Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal. 1.1.2 Estrutura Informal Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano surgem: entendimentos extraestruturais; conceitos alheios s normas; desentendimentos; eventuais conflitos; lideranas naturais; e amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de Sucesso: Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros. Nestes casos ocorre: transparncia; lealdade; sentido colaboracionista
1.2.Sistemas
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita frequncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas veem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser: Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados. 1.2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
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Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao), visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, autorregulando os sistemas.
1.3. Mtodo
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo. O processo operacional a maneira lgica de organizar a sequncia das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao. Metodologia, do Grego: META - ao largo ODOS - caminho LOGOS - discurso, estudo Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes. a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos. Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao. Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a
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PADRONIZAO na anlise administrativa, Organizacionais e de Planejamento. envolvendo os aspectos
A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais. Os objetivos so: o aumento da produtividade; e a reduo de custos; 1.3.1 Objetividade dos Mtodos Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado; Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. aclimatizandoos quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e Harmonizar recursos empresariais.
1.4. Informao
Informao o resultado do processamento, manipulao e organizao de dados, de tal forma que represente uma modificao (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou mquina) que a recebe. Informao enquanto conceito carrega uma diversidade de significados, do uso quotidiano ao tcnico. Genericamente, o conceito de informao est intimamente ligado s noes de restrio, comunicao, controle, dados, forma, instruo, conhecimento, significado, estmulo, padro, percepo e representao de conhecimento. comum nos dias de hoje ouvir-se falar sobre a Era da Informao, o advento da "Era do Conhecimento" ou sociedade do conhecimento. Como a sociedade da informao, a tecnologia da informao, a cincia da informao e a cincia da computao em informtica so assuntos e cincias recorrentes na atualidade, a palavra "informao" frequentemente utilizada sem muita considerao pelos vrios significados que adquiriu ao longo do tempo.
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2. EVOLUO
Em decorrncia do crescimento das organizaes, em termos de tamanho e de complexidade. Foram surgindo problemas estruturais de difcil soluo, desvios em relao aos objetivos previamente determinados, alm da defasagem de tcnicas e processos. Tal constatao comeou a demandar dessas organizaes, uma atitude de constante ateno aos anseios da sociedade paralelamente reviso e ao controle interno. Embora a Revoluo Industrial tenha incutido na mente dos administradores uma relativa preocupao com tcnicas e processos incrementadores da produtividade e da produo uma espcie de organizao da produo o tratamento cientfico dessas questes s tomou pulso a partir do final do sculo passado, notadamente atravs dos estudos de Taylor de Fayol e de outros precursores da rea. Desde cedo, verificou-se que os estudos cientficos voltados para a elevao dos nveis de produtividade e de eficincia organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: o homem. Deveriam ser criadas ento, condies que lhe permitissem o mximo do seu rendimento fsico e intelectual: condies capazes principalmente de mant-lo satisfeito por um lado e motivado por outro. Tudo isso visava a um objetivo: criar organizaes consistentes e mant-las funcionando harmonicamente. Esses pontos contriburam para o surgimento de uma nova rea de especializao entre as funes administrativas, chamada de Organizao e Mtodos. Essa expresso usada inicialmente pelo norte-americano Thomas W. Wilson foi difundida na Inglaterra e em outros pases europeus chegando ao Brasil em 1955. At a dcada de 80, era comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Eram os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente, a funo de O&M, da forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais. Era uma funo to necessria e influente, que matria obrigatria no currculo de Administrao, por que no mais encontrada nas organizaes?
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No Brasil, em especial, os motivos foram: a abertura de mercado e suas consequncias: Downsizing, Qualidade Total, Reestruturao Organizacional, Reengenharia, Competitividade / Reduo de Custos, Velocidade de Mudana. Com isso a O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou.
3. VISO ATUAL 3.1. Analista de Processos

Preocupa-se com como fazer: Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio; Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio produzido.
3.2. Analista de Sistemas

Preocupa-se com como automatizar o processo. Define sistemas que visam atender s necessidades do usurio.
3.3. Analista de Negcios

Preocupa-se com o que fazer: Busca melhores oportunidades de negcios; Analisa tendncias; Cria novos produtos; Recria produtos existentes.
3.4. Habilidades
Tcnicas: o Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; o Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa; o Manusear equipamentos especficos, como computadores; o Reunir ideias de forma lgica (concentrao e conciso); o Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes). Humanas o Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz; o Saber ouvir, observar e argumentar; o Saber lidar com as resistncias. Conceituais o Compreender as complexidades da empresa com um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa;
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o Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. O profissional de tecnologia um homem de negcios tanto quanto o de marketing e o de vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando solues para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais competitiva no mercado.
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CAPTULO II
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional de uma empresa deve ser estabelecida de maneira a atender seus objetivos e estratgias. Portanto, uma ferramenta que visa atender s necessidades da organizao da empresa. Segundo Oliveira, 2002 (84): organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Para o autor, uma adequada organizao de uma empresa se baseia principalmente no desenvolvimento de dois aspectos, quais sejam: A estrutura organizacional representando a organizao. As rotinas e procedimentos administrativos, representando os mtodos.
Desses dois aspectos se compe a sigla: O&M Organizao e Mtodos, de que trata essa disciplina. Para o executivo, alm da responsabilidade da organizao da empresa, ainda absorve trs funes essenciais, como descreve Oliveira (Ibid): O planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados, bem como estratgias e meios mais adequados para se alcanar esse estado futuro desejado; A direo da empresa, que representa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e os resultados esperados; e O controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos e aos resultados esperados.
Segundo Oliveira (Id. Ibid), na realidade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. O autor completa: Quando uma estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para empresa alguns aspectos: Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e Condies motivadoras.
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Trabalhar nessas condies faz a diferena entre o desempenho otimizado garantindo os resultados desejados e o desempenho burocrtico, cujos resultados apresentados ficam abaixo do desejado.
1.1. Estrutura formal e estrutura informal
Toda empresa, independentemente do seu porte possui os dois tipos de estrutura: formal e informal. A primeira decorre da inteno de formalizao da organizao, dispondo sua estrutura em forma de organograma. J a informal, fruto das interaes sociais que ocorrem entre os profissionais no espao organizacional. Para Oliveira (2002, p. 86): estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Para o mesmo autor define estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma. A diferena entre uma e outra que na formal privilegia-se o enfoque nas posies hierrquicas e responsabilidades, enquanto que a informal d nfase nas pessoas e suas interaes. Para os executivos a estrutura informal pode representar um grande empecilho ao seu comando, uma vez que no h como controlar as relaes interpessoais. Em geral as pessoas so resistentes a mudanas, so indisciplinadas quanto ao cumprimento de ordens formais na ntegra, pois acabam executando o que se pede sua maneira, ou seja, desenvolve os procedimentos de forma diferente ao foi solicitado. Por estes motivos que a estrutura informal foge do controle do executivo, que para o xito da sua gesto gostaria de poder control-la. Sabe, porm, isto impossvel, uma vez que ela surge da reunio informal de pessoas e a empresa no dispensa as pessoas para existir. Aliais, depende delas para cumprir seus objetivos organizacionais. Sendo assim, resta ao executivo conviver com essa condio da melhor maneira possvel. A estrutura informal emana daqueles que so objeto de controle dentro da empresa. Flui de forma ascendente ou horizontal. Pode ser considerada mais um privilgio do que um direito, mais instvel do que a estrutura formal porque est submetida a sentimentos pessoais. Por ser de natureza subjetiva foge ao controle da direo. Em contrapartida, a estrutura formal, se apresenta como a autoridade formal que emana dos superiores hierrquicos que exercem uma autoridade descendente. A grande diferena que se pode apontar entre as duas estruturas que a estrutura formal tem potencialmente condies para crescer

indeterminadamente, enquanto que a estrutura informal tende a se manter enxuta e circunscrita a um pequeno grupo de pessoas em constante relao. Elas podem existir em grande nmero dentro da empresa e em todos os nveis e podem inclusive ser formadas por pessoas que atuam dentro das empresas como tambm podem absorver alguns membros fora da empresa. Para cada estrutura informal existe um lder natural. Essa liderana pode emergir por diversas causas dentre eles esto: tempo de emprego, idade, competncia tcnica, mobilidade dentro da empresa, mas, principalmente por apresentar uma personalidade envolvente reforada pela capacidade de se comunicar bem. Portanto, cabe ao executivo saber identificar cada lder informal para com ele estabelecer um bom relacionamento como garantia para a consecuo dos objetivos organizacionais. A liderana informal pode servir de celeiro para a formao do lder formal. Entretanto, no existe a certeza de que tal liderana quando dentro de uma estrutura formal possa produzir os mesmos resultados. Isto acontece porque na liderana informal no existe a cobrana por resultados organizacionais. Quem as exerce o faz de forma natural sem nenhuma preocupao com a organizao. Embora tenha emergido dentro de um contexto organizacional, sua natureza essencialmente social, muito embora seus efeitos possam atingir diretamente a empresa. Da a necessidade do executivo identificar e estabelecer um bom dilogo com ele. Segundo Oliveira (2002, p. 87): Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante funo de toda estrutura informal. Tambm a comunicao cumpre uma funo determinante na preservao dos grupos informais. Para manter-se coeso o grupo desenvolve canais de comunicao pelos quais conservam seus membros informados sobre tudo o que se traduz em fonte e satisfao dos desejos do grupo. Por fim, os grupos sociais informais, ainda tem a funo do controle social que exercido de maneira a influenciar e regular o comportamento sobre os seus membros. Tal controle pode ser interno ou externo. A atuao interna objetiva manter a sua cultura, enquanto o controle externo dirigido aos que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. Importante para o executivo no subestimar a presso do controle externo, principalmente quando ocorre uma greve por exemplo. Oliveira (2002, p. 88) comenta: Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo de trabalho, mas isso no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao, pois assim os

dois grupos se harmonizaro em vs de se antagonizarem. Isto administrao efetiva e seu resultado global corresponder a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal. Quando no existe a interao das estruturas comum surgir problemas organizacionais. A liderana pouco efetiva do executivo, responsvel pela estrutura formal, pode ser colocada em check pela estrutura informal. Nesse caso, a liderana informal pode assumir o controle para manter normalizar a situao de trabalho. comum se ouvir frases do tipo: a empresa caminha bem apesar do chefe, ou meu chefe um zero a esquerda, porm os resultados acontecem etc. Essa situao nada tem de positiva, porque os resultados podem ser mantidos por um tempo, mas se no houver efetivo comando por parte da estrutura formal, nada garante que ele possa ser mantido. No se pode esquecer o carter subjetivo da composio da estrutura informal, que no tem compromisso assumido com a estrutura formal, muito embora isto possa e deve ocorrer. Para Oliveira (bid) existem algumas vantagens da estrutura informal, dentre as quais cita: Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; e Motiva e integra as pessoas da empresa.
Entretanto, o autor tambm ressalta suas desvantagens, quais sejam: Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas \chefias; Dificuldade de controle; e Possibilidade de atritos entre as pessoas.
A formao dos grupos informais obedece a certos fatores condicionantes, tais como: As pessoas se agregam em torno de interesses comuns; A estrutura formal serve de apoio para a formao dos grupos informais; A rotatividade do pessoal na empresa, favorecendo alteraes na formao original dos grupos informais, que perde e ganha novas membros periodicamente; Os momentos de lazer; e A conquista do poder.
Para o executivo importante conhecer as motivaes que levam composio dos grupos informais, para atuar com maior efetividade junto a cada um deles. Isto se torna possvel quando, o executivo for capaz de atuar junto aos grupos informais sob as seguintes condies: Os objetivos da empresa forem semelhantes aos objetivos das pessoas; Existir habilidade e sensibilidade por parte dos executivos para lidar com a estrutura informal.
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1.2. Tipos de Estrutura organizacional
Os tipos de estrutura organizacional so fruto da maneira como a qual a empresa define seus departamentos. Assim, ela pode ser apresentar departamentalizada de forma: funcional, clientes, produtos, territorial, por projeto, matricial etc. Importante frisar que para cada tipo de estrutura departamentalizada ela desenvolve uma estrutura especfica para dar suporte aos objetivos almejados. Assim, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional faz-se necessrio observar alguns aspectos tais como: seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia. E contemplar cada um deles em seu projeto de desenvolvimento, que dever contar com a participao de todos os funcionrios da empresa, no apenas para proporcionar maior motivao e integrao, mas, principalmente porque sero eles os responsveis pela obteno dos resultados almejados. Portanto, deve-se promover a avaliao da estrutura organizacional implantada, quanto ao alcance os objetivos estipulados, bem como dos intervenientes formais e informais aos quais est sujeita. Drucker (1962, p. 24) aponta alguns fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional: A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionrios; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos ou servios que os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; As necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e O tamanho da empresa.
A definio de uma estrutura organizacional exige necessariamente a anlise acurada dos seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e abrangncia, conforme descreve Vasconcellos (1972, p. 145): a) Componentes da estrutura organizacional: so trs os componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades) constitudo por: o Departamentalizao; o Linha e assessoria; e o Especializao do trabalho. Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: o Amplitude administrativa ou de controle; o Nveis hierrquicos; o Delegao; e

o Centralizao ou descentralizao. Sistema de comunicaes (resultado da interao das unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
b) Condicionantes da estrutura organizacional - so quatro: Objetivos e estratgias estabelecidas pela empresa; Ambiente da empresa; Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.
c) Nveis de influncia da estrutura organizacional so trs a saber: Nvel estratgico; Nvel ttico; e Nvel operacional.
d) Nveis de abrangncia da estrutura organizacional so trs a saber: Nvel da empresa; Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio; e Nvel operacional.
1.3. Departamentalizao
Dentre todos os componentes de uma organizao, a departamentalizao talvez seja o fator mais conhecidos dos funcionrios. Isto porque, mesmo desconhecendo a estrutura organizacional por completo, ou seja, o seu organograma, cada funcionrio capaz de se situar num contexto mais restrito para ele conhecido como departamento. Segundo Oliveira (2002, p. 120): Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. Comumente a estrutura organizacional de uma empresa representada graficamente no organograma, sem, contudo, esgotar todos os aspectos da estrutura organizacional. Para Oliveira (Ibid), organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Como frisa o autor, determinados aspectos, porque ele no esgota todos os aspectos que englobam uma estrutura organizacional, que pode ser composta das mais variadas formas.

Para Oliveira (Id. Ibid, p. 121) as empresas podem se organizar em departamentos conforma a tipologia abaixo: Departamentalizao por quantidade; Departamentalizao funcional Departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica); Departamentalizao por produtos (ou servios); Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por processo; Departamentalizao por projetos; Departamentalizao matricial; e Departamentalizao mista.
Importante ressaltar que cada tipo de departamentalizao possui caractersticas prprias, vantagens e desvantagens como se demonstra a seguir.
1.4. Departamentalizao por quantidade
A caracterstica desse tipo de departamentalizao o agrupamento de certo nmero de pessoas de um mesmo nvel cuja obrigao executar tarefas sob o comando de um superior. Atualmente sua utilidade tem diminudo levando-se em conta os seguintes argumentos: 1. O desenvolvimento dos recursos humanos; 2. Os trabalhos de equipes especializadas so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e 3. No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E, mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo. (OLIVEIRA, 2002, p. 121). Abaixo exemplo da departamentalizao por quantidade:
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______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 122. Outra forma de se apresentar a departamentalizao por quantidade a por turno, quando um conjunto de atividades similares distribudo em unidades organizacionais diferentes, considerando o turno em que cada uma dela ser realizada.
1.5. Departamentalizao funcional
Sem dvida esse o tipo de departamentalizao mais usado pelas empresas. Nele as atividades so agrupadas em conformidade com as funes da empresa. Vale salientar que esse tipo de departamentalizao pode priorizar as reas funcionais clssicas da empresa, como tambm as funes administrativas. Para melhor visualizao de ambos os tipos, pode-se assim represent-los graficamente: POR REAS FUNCIONAIS
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______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 123.
Esse tipo de departamentalizao na prtica demonstra-se inconveniente uma vez que as funes departamentalizadas, na verdade devem fazer parte de todas as unidades organizacionais.
POR REA DE CONHECIMENTO
Oliveira (2002, p. 123) adverte: Desde que a empresa esteja numa situao de padro de desempenho adequado, a departamentalizao funcional um tipo bastante racional e interessante para ela. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formao de igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de comunicao e de entendimento, excesso de burocracia na execuo das atividades. Para resolver esses problemas, a alta administrao deve fazer uso de instrumentos adequados, e no dos que estiverem mais mo. Se por exemplo, utilizar os comits ou comisses para resolver esses problemas, e seu estabelecimento e implementao forem inadequadamente estabelecidos, poder ampliar a gama de problemas, em vez de resolv-los. O autor (Ibid, p. 124) apresenta algumas vantagens da departamentalizao funcional:

Maior estabilidade, sendo que essa situao est relacionada em termos relativos a outros tipos de departamentalizao, tais como de projetos, matricial; Maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao; Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais importantes para as empresas; Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas. Por exemplo, a rea de informtica ter todos os analistas, programadores e computadores da empresa; Influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos, pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma rea tcnica. Permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa; Orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz; Indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios, que permaneam inalterados por longo tempo. apresenta algumas desvantagens da
Oliveira (2002, p. 124-125) departamentalizao funcional:
Insegurana das pessoas, aspecto ente relacionado situao da empresa, com grande crescimento e consequente aumento de complexidade, provocando a transformao do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem; Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa; A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo estreita; A comunicao geralmente deficiente, isso porque as decises so, normalmente, centralizadas nos nveis mais elevados da empresa. Essa situao, desde que no seja muito bem estruturada, definida e estabelecida, pode provocar vrios problemas para a empresa; Baixa adaptabilidade, relacionada ao possvel estabelecimento de feudos de especializao dentro da empresa; Viso parcial da empresa, pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados de empresa tem uma viso de conjunto. Esses aspectos podem provocar problemas de compreenso e de operacionalizao das decises superiores;
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Resistncia ao ambiente pr-inovao, pois esse critrio de departamentalizao tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas ideias novas podem ser destrudas no incio, em vez de serem discutidas e analisadas; e Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizaao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.
Esse tipo de departamentalizao mais indicado para aquelas empresas que desenvolvem atividades muito repetitivas e especializadas.
1.6. Departamentalizao geogrfica
territorial
ou
por
localizao
o tipo de departamentalizao usada por aquelas empresas que esto em territrios distantes. Nessa categoria, as atividades realizadas em determinado territrio so agrupadas e comandadas por um administrador. O exemplo mais claro pode ser apresentado pelo organograma:
_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira (2002, p. 126). Para Oliveira, (2002, p. 126) o seu uso justifica-se pelas seguintes condies: Obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais; Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta ao territrio considerado; Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio;
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Maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasio da deciso.
Quanto s desvantagens o autor (Ibid) aponta: Duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver u planejamento muito efetivo; Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo e controle da empresa, como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; e A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se, geralmente, secundrias.
1.7. Departamentalizao por produtos ou servios

Esse tipo segue a orientao do agrupamento das atividades comuns a cada ou dos produtos ou servios, como apresentado abaixo:
______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 127. Oliveira (2002, p. 127) aponta as seguintes vantagens desse tipo de departamentalizao: Facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou servios, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; Propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou servios; Facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou servios. O departamento orientado para todos os
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aspectos bsicos de seu produto ou servio, como comercializao, desenvolvimento, etc; Propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto ou servio, e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto ou servio. Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo e servios podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional; O enfoque da empresa , predominantemente, sobre os produtos e servios, e no sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto, esse tipo de departamentalizao apresenta maior versatilidade e flexibilidade; e Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, j que estas requerem cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio.
Entretanto, salienta o autor (2008, p. 128), tambm apresenta suas desvantagens: Pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa; Pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos ou servios; Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ou servios se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; e Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situao de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional.
1.8. Departamentalizao por cliente

Esse tipo de departamentalizao privilegia o cliente. Portanto, as atividades so agrupadas de forma a melhor atender as necessidades dos clientes da empresa. O organograma abaixo apresenta a configurao desse tipo de departamentalizao.
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______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 129.
Oliveira (2002, p. departamentalizao:
129)
aponta
as
vantagens
desse
tipo
de
Propiciar para a empresa situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes definidos; e Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes.
Mas, tambm aponta desvantagens, so elas: Podem existir dificuldades de coordenao entre esse tipo departamentalizao e outros tipos, devido aos gerentes departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, tratamento especial; e Provoca a utilizao inadequada de recursos humanos e equipamentos, em termos de grupos de clientes. de dos um de
1.9. Departamentalizao por processo

Nesse caso, as atividades so agrupadas atendendo em funo das etapas de um processo. Enfatiza a maneira pela qual os trabalhos so executados ou os processos desenvolvidos objetivando a obteno dos resultados ou metas estipuladas. Sua aplicao frequentemente observada em empresas do setor industrial, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Para

melhor visualizao, o grfico abaixo exemplifica a estrutura organizacional desse tipo de departamentalizao.
_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 130.
Segundo Oliveira (2002, p. 130) suas vantagens so: Mais especializao de recursos alocados; e Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.
O autor tambm cita as desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e Flexibilidade restrita para ajustes do processo.
Existe a tendncia na reengenharia de processo para utilizar esse tipo de departamentalizao de maneira ampliada, ou seja, no mbito global da empresa, no restringindo a sua utilizao to somente aos nveis hierrquicos mais baixos dos processos industriais.
1.10. Departamentalizao por projetos

Nesse tipo de departamentalizao as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cabe ao gerente de projeto a responsabilidade pela sua realizao, quer na totalidade ou parcialmente. O que caracteriza esse tipo de departamentalizao a sua capacidade de agrupar-se e dissolver-se atividades to logo o projeto seja concludo. E as pessoas que o integraram so recambiadas para outros departamentos ou outros projetos. Essa estrutura baseia-se na definio de projeto, que para Oliveira (2002, p. 131) pode ser assim definido: um trabalho, com datas de incio e trmino, com resultado previamente estabelecido, em que so alocados e administrados recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Abaixo um organograma representativo dessa modalidade.
_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 131.
Oliveira (2002, p. departamentalizao:
131)
aponta
as
vantagens
desse
tipo
de
Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto; Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e Permite melhor cumprimento de prazos e oramentos.
Suas desvantagens ainda sob a tica do mesmo autor so: Se o coordenador do projeto no estiver cuidando, adequadamente, da parte administrativa, ou dando excessiva ateno parte tcnica, pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresado ponto de vista econmico; Geralmente, no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicarse a seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa; O tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficcia e eficincia esto, diretamente, relacionadas com seu tamanho, isto , quanto maior for o grupo, menor a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito numeroso, seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminudos; por outro lado, suas limitaes internas e relacionamento humano podem ficar evidenciados.
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Vasconcellos (1980, p. 6) elenca algumas condies que podem favorecer maximizao das vantagens numa estrutura por projetos. So elas: Existncia de projetos multidisciplinares, em que h necessidade de interao frequente entre as especialidades tcnicas; Projeto de longa durao, com grande equipe em tempo integral, mas pouca oscilao no nvel de utilizao; Atendimento a prazos e fundamental; Mudanas no ambiente exigem constantes alteraes no projeto; Equipe tcnica de alto nvel podendo prescindir de um chefe funcional, ou ento baixo nvel de diversificao, o que permite ao gerente do projeto melhor superviso tcnica; Gerentes e projetos altamente capacitados, tanto tcnica como administrativamente; e Equipe tcnica com caractersticas de personalidade favorveis para resistir ao maior nvel de incerteza instabilidade.
1.11. Departamentalizao matricial
A estrutura matricial implica na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Pode por exemplo se configurar na juno da estrutura funcional e por projetos sob o comando de uma nica pessoa. Nesse sentido, ele foge ao princpio fayolista de administrao (1916) que defende a unidade de comando. Para que esse tipo de departamentalizao possa funcionar sem maiores problemas faz-se necessria a definio de atribuies clara e precisa de cada um dos componentes da estrutura. Essa condio de importncia vital porque se sabe da resistncia apresentada por alguns gerentes de projetos em compartilhar responsabilidade sem que tenha plena autoridade sobre os demais componentes funcionais. Tal raciocnio tambm se aplica aos integrantes da estrutura funcional que no gostam de ter muitos chefes. Abaixo, para maior visualizao apresenta-se grfico desse tipo de departamentalizao.
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_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 134.
A departamentalizao matricial surge como uma proposta de superao das formas tradicionais de organizar, que no se apresentavam capazes de lidar com atividades cada vez mais complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico alm dos prazos determinados para sua realizao. Vasconcellos et al (1977, p. 2), expem as principais razes que contriburam para inviabilizar a departamentalizao funcional para lidar com situaes de trabalho com maior grau de complexidade. Segundo os autores, so elas: Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; Falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e Falta de motivao dos especialistas responsveis por parte de uma atividade maior, sem entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.
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Oliveira (2002, p. 134) tambm aponta algumas razes pelas quais a departamentalizao por projetos se tornou insatisfatria. So elas: Existncia de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos; Falta de oportunidade para troca de experincias entre especialistas de mesma rea; Duplicao de esforos quando dois ou mais tcnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, mas em projetos diferentes; Baixo nvel de desenvolvimento do especialista em sua rea; e Instabilidade na formao de grupo.
Diante das dificuldades apresentadas, tanto pela departamentalizao funcional quando por projeto quando implantadas isoladamente, surge a departamentalizao matricial como uma forma de contemplar as duas estrutura, quando propem a consorciao das duas perspectivas, no pressuposto de que seria capaz de assimilar as vantagens que ambas oferecem bem como minimizar as suas desvantagens. Em alguns casos, a departamentalizao matricial implementada com o cruzamento das departamentalizaes dos tipos funcional e por produtos. Como se v sua aplicao serve, de uma certa maneira, aos objetivos da empresa, da a preferncia por determinadas combinaes departamentais. Segundo Oliveira (2002, p. 135), as vantagens da departamentalizao matricial so: Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente; Maior desenvolvimento da capacitao profissional; Maior especializao nas atividades desenvolvidas; Uso adequado dos vrios recursos; Maior cumprimento de prazos e do oramento. E Melhor atendimento aos clientes do projeto.
Entretanto, salienta o autor, tambm apresenta desvantagens, tais como: Dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes; e Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
1.12. Departamentalizao mista

a usualmente mais aplicada nas empresas. Isto porque cada empresa escolhe a estrutura que melhor de enquadra sua realidade organizacional. Por esta razo no se pode afirmar que um modelo de departamentalizao melhor que o outro. Apenas pode-se afirmar que cada uma deles apresenta-se melhor aplicvel a cada realidade empresarial, no obstante o fato de no ser perfeito, e nessa condio apresentar vantagens e desvantagens. Cabe, portanto, empresa avaliar qual deles melhor se aplica a sua realidade realizao dos seus objetivos organizacionais. Abaixo, modelo do organograma de departamentalizao mista.
_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 137
1.13. Estruturas para Resultados

A busca por resultados se tornou uma febre para as empresas na atualidade. Essa situao se explica pelas constantes mudanas provocadas pelo ambiente externo no meio organizacional, obrigando as empresas a se preocuparem com a concorrncia, com as questes ambientais, com a remunerao dos seus principais executivos, alvos constantes da seduo do mercado. Isto apenas para citar algumas situaes de interferncia do ambiente no meio empresarial. Para fazer frente a essas contingncias, as empresas buscam se organizar de forma a garantir os resultados almejados. Assim, surgem as UEN Unidades Estratgicas de Negcios. Oliveira (2002, p. 143) define: UEN Unidade Estratgica de Negcio uma unidade ou diviso da empresa responsvel para desenvolver uma ou mais AEN reas Estratgicas de Negcios. O autor (Ibid) tambm define: AEN rea Estratgica de Negcio uma parte ou segmento de mercado com o qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada. Nunca se ouviu tanto falar de estratgica no meio empresarial como na atualidade. Pensar a empresa como um negcio rentvel e competitivo, passa necessariamente pela viso estratgica que se tem do prprio negcio. Assim, o executivo deve avaliar, portanto, se efetivamente est atuando dentro dos pressupostos da filosofia UEN Unidades Estratgicas de Negcios.

Oliveira (2002, p. 144), chama a ateno para esse aspecto, quando comenta: Esse aspecto importante, pois no se deve visualizar a administrao por UE simplesmente como uma experincia pela empresa, mas como um processo de alta importncia para a concretizao de uma situao otimizada de seus resultados, considerando suas interaes, tanto internas quanto externas. A filosofia de administrao por EUN j uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial. O autor (Ibid) cita alguns dos resultados que podem ser auferidos com a utilizao da UEN. So eles: Incremento do faturamento; Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes; Ter melhor interao com as oportunidade de mercado; Auxiliar na operacionalizao do plano tributrio; Desenvolver o nvel de qualidade das atividades; Ter um saudvel clima competitivo interno; e Ter uma situao otimizada de sinergia empresarial.
Abaixo, grfico do organograma representativo de uma estruturao na filosofia UEN Unidades Estratgicas de Negcios.
______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 145. Observa-se pelo organograma que as divises que atuam como UEN esto agrupadas em separado da Diviso Administrativa/Financeira. Elas atuam como unidades de negcio, podendo inclusive, ter ou no, dentro de cada diviso uma ou mais empresas especficas.
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1.14. Linhas e Assessoria
A definio correta das atividades de linha e assessoria so de grande relevncia para as empresas, muito embora, uma grande parcela dessas, no d a devida importncia ao assunto. O limite dos campos de atuao dos profissionais de linha e de assessoria passa a ter muito importncia at para evitar e diminuir consideravelmente os conflitos organizacionais. Para Oliveira (2002, p. 156) existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas. Comenta o autor: Na primeira, considera-se que as unidades organizacionais de linha tem ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria no tem ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. No grfico abaixo se tem a definio de:
_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 157. Tambm diz o autor, outra forma de se apresentar a diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto que as unidades organizacionais de assessoria esto ligadas as atividades-meio da empresa. Na figura abaixo, pode visualizar melhor essa configurao:
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__________________________________________________________ Fonte: Oliveira (2002, p. 157).
A diferena entre as atividades de linha e de assessoria que a primeira est ligada s atividades inerentes operacionalizao da empresa, enquanto que a segunda reflete as atividades ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, de maneira a instrumentaliz-lo na sua ao, na medida em que o libera de algumas tarefas de estudos e pareceres importantes para sua tomada de deciso. Entretanto, como bem salienta Oliveira (2002, p. 158) a assessoria no estar isenta de trabalhos especficos, ligados s atividades gerais da empresa. O autor chama a ateno para: em termos estruturais, importante a considerao das unidades de linha como atividades-fim e das unidades de assessoria como atividades-meio para desenvolver o processo da seguinte forma: As unidades organizacionais inerentes s atividades-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira, perfeitamente, integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao etc); e As unidades organizacionais inerentes s atividades-meio devem ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender s necessidades das unidades organizacionais ligadas s atividades-fim da empresa.
Quando esses procedimentos no so observados pelas empresas, provocam uma gama de problemas estruturais que ao longo do tempo podem comprometer o desempenho da empresa a ponto de inviabiliz-la enquanto negcio.

1.15. Atuao da Assessoria
Muito embora no exista consenso entre os autores sobre a atuao da assessoria, pode-se inferir o assessor atua como uma extenso do executivo, suprindo suas necessidades de conhecimentos tcnicos, bem como na otimizao do seu tempo, quando o alivia da execuo de algumas tarefas. Desta forma, a funo de assessoria, permite ao executivo delegar algumas atividades-meio ao seu assessor, de maneira a que possa destinar seu tempo til a tarefas que requerem tomadas de decises. Evidentemente que, a funo do assessor, permite ao executivo, imprimir aes balizadas em informaes precisas e confiveis passadas pela sua assessoria. Oliveira (2002, p. 159) salienta que uma empresa pode ter os seguintes tipos bsicos de assessoria: Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe; Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja executado de modo adequado; Assessoria especializada, composta por elementos que tem treinamento ou qualificao especializada, de modo a deter conhecimentos especficos; e Servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho da empresa.
O autor ressalta algumas das desvantagens no uso da assessoria, tais como: Quando usada como uma vlvula de escape aos erros do superior imediato (unidade de linha). Quando a assessoria dificulta a delegao de tarefas ao pessoal de linha; Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo; Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linha, em benefcio dos subordinados de assessoria; Quando ocorrem diferenas pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa; Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados em relao aos benefcios proporcionados empresa.
O autor afirma que a unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de funes, de acordo com o nvel hierrquico ao qual faz parte. O quadro abaixo permite a melhor visualizao dessa situao:
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_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 160).
1.16. Atuao da Linha
Aos executivos encarregados das funes bsicas da empresa delegada a responsabilidade e autoridade sobre as atividades relacionadas com as funes principais, seja direta ou indiretamente. Vasconcellos (1972, p. 24) apresenta no quadro abaixo, as principais razes de conflitos entre unidades organizacionais:
Fonte: Oliveira (2002, p. 161).


Oliveira (2002, p. 161-162) conclui: se o conflito bom ou mau para a empresa, ou pode tornar-se til para ela, no depende tanto da manipulao do conflito, como das condies subjacentes de toda a empresa. Portanto, ressalta o autor: esse conflito deve ser visto como um sintoma dos problemas mais bsicos que requerem adequada ateno dos executivos e como uma varivel interveniente na empresa, que precisa ser considerada, usada e mantida dentro de certas fronteiras. O autor (Ibid) apresenta algumas sugestes para reduzir os conflitos entre linha e assessoria: Verificar se o assessor realiza tarefas de linha; Especificar, divulgar e provocar conversa quanto s atribuies do assessor; Promover a participao da linha nas atividades de assessoria; Procurar assessores com experincia de linha; Dividir o crdito ou o fracasso das realizaes entre assessoria e linha; Sensibilizar a assessoria e a linha para possveis causas de conflito.
Uma forma para corrigir essa situao executar reunies entre pessoal de linha e assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posio do outro; e Contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.
1.17. Organograma
A configurao que dispem a empresa dentro de um quadro de representaes funcionais, hierrquicas e autoridade pode ser expressa por meio de grficos conhecidos como organograma. Portanto, a ordenao grfica dos departamentos, funes, hierarquia etc, de que compem uma empresa, graficamente representada. Dentre as formas mais usuais de representao de organograma esto: a linear e a vertical.
1.18 Organograma linear

Para os autores, Vasconcelos et al (1984, p. 14) o organograma linear de responsabilidade revela: A atividade ou deciso relacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa; e As relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a execuo de um trabalho comum.
Suas principais caractersticas so: Um conjunto sinttico de informaes relevantes encontrveis em organogramas e manuais de organizaes dispostos na forma de uma matriz;
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Um conjunto de posies e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; Um conjunto de responsabilidades, atividades, decises etc. dispostas de forma que constituam as linhas da matriz; e Os smbolos que indicam o grau de extenso de responsabilidade e autoridade de forma que explicitem as relaes entre as linhas e colunas, inseridos nas respectivas clulas de matriz.
Abaixo, exemplo de organograma linear:
______________________________________________________________ Fonte: Oliveira(2002, P. 139) Segundo o autor, as principais vantagens do organograma linear so: Permite a visualizao da responsabilidade pela funo; Possibilita caracterizar s forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro da empresa; Permite a efetivao de anlises objetivas de estrutura. E Possibilita eliminar ambiguidades no processo decisrio.
Mas, ressalta o autor, tambm apresenta desvantagens tais como: No considera a estrutura informal que, alis, uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; e No de leitura fcil, pois as pessoas no esto acostumadas a trabalhar com essa forma de representao grfica.
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1.19. Organograma Vertical
O organograma vertical outra maneira de representar graficamente a estrutura de comando e responsabilidade de uma empresa. Esse no o mais usual entre elas, porm serve para demonstrar outras possibilidades de visualizao das linhas de comando da empresa. Oliveira (2002, p. 140) d um exemplo grfico desse tipo de organograma:
Fonte: Oliveira, 2002, p. 140. Muito embora no seja o organograma vertical o mais usual entre as empresas, no resta dvida que para visualizar quem manda em quem seguindo uma hierarquia de cargos, ele proporciona excelentes condies de identificao.
1.20. Delegao
Delegar o ato de atribuir a algum a autoridade sobre outros responsabilizados pela execuo de uma tarefa. Implica, pois, numa transferncia de autoridade de um chefe para seu subordinado. Oliveira (2002, p. 190) define: Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Portanto, os elementos bsicos de delegao podem ser resumidos em: A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e
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A obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao dessa tarefa transferida.
Assim, o ato de delegar pode tambm ser entendido como a transferncia de autoridade obedecendo ao princpio de hierarquizao. Acontece sempre se cima para baixo, sem que haja a menor possibilidade de inverso dessa ordem.
1.21. Centralizao
Acontece quando todas as decises ficam concentradas em uma nica pessoa dentro de um departamento ou da empresa. Pode tambm ser entendida como a negao da delegao, isto , quando um chefe, pode transferir para seu subordinado a autoridade sobre determinadas tarefas, mas, por alguma razo no o faz, concentrando em si todas as decises da administrao. Oliveira (2002, p. 199) assim comenta: Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Na realidade, quando se considera a situao de centralizao ou descentralizao, deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado por: Pelas condies internas encontradas na empresa; Pelos fatores do ambiente da empresa; e Pela maneira de ser do executivo e/ou preferncia da alta administrao.
O autor (Ibid) adverte: O analista de sistemas, organizao e mtodos deve saber que a centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes bsicas: Para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa; Para manter uniformidade de decises e aes; Para melhor administrar as urgncias; Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.
1.22. Descentralizao
Ao contrrio da centralizao, a descentralizao a forma de se administrar distribuindo mais o poder decisrio, na medida em que ele seja esvaziado na alta administrao. Oliveira, (2002, p. 200) define: Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. Portanto, a descentralizao no significa uma separao fsica de uma empresa do seu escritrio central

com a fbrica ou filiais. A descentralizao, normalmente, ocorre nas seguintes situaes bsicas: A carga de trabalho da alta administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto versus mercado; Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao; e Para proporcionar maiores participao, motivao e comprometimento.
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CAPTULO III 1. FLUXOGRAMA
D-se o nome de fluxograma ao estudo de processos administrativos. Entretanto, essa tcnica tambm pode ser utilizada apresentando outras denominaes tais como: grfico de processos; grfico de procedimentos; fluxo de pessoas e papis oi ainda fluxo de documentos. A tcnica do fluxograma tenha, ela o nome que se quiser d, apresenta o passo a passo do processo, identificando ao por ao. Isto quer dizer que toda e qualquer ocorrncia verificada dentro de um processo deve ser objeto de identificao e registro no fluxograma. Existem vrios tipos de fluxograma com diferenas fundamentais sob o ponto de vista do registro das aes. Alguns no priorizam o registro de todas as ocorrncias, o que leva tambm a minimizar as aes decorrentes. Outros se atm apenas ao fluxo de documentos, descartando o registro do posso a passo das aes e do processo. Sendo assim, faz-se necessrio conhecer os mais usuais tipos de fluxograma utilizados pelas empresas.
1.1. Indicadores de Problemas no Processo

A identificao de falhas dentro de determinado processo sempre uma possibilidade para o gerente que estiver atento ao fluxo do trabalho a ser desenvolvido. Um indicador de falhas, usualmente utilizado pelas organizaes pblicas a formao de filas. Este procedimento permite identificar: morosidade no atendimento, o conhecimento tcito servindo de base para enxugar o processo interno da unidade permitindo mesmo assim, manter o funcionamento regularmente; identificao dos dias de maior incidncia de trabalho, os chamados dias de pico, tais como dia de pagamento, ltimo dia de recebimento, qualquer tipo de compra que se faa com prazo estabelecido, etc., demonstrando filas no processo. Nesses casos, o forte indicador da formao de filas o grande nmero de reclamaes sobre a operacionalizao do processo. Sabe-se hoje, que no adianta estudar um determinado processo isoladamente. As empresas por viverem sob o paradigma sistmico que prioriza a integrao das partes, tambm se utilizam desse modelo para proceder s anlises dos seus processos inter-relacionados. Arajo (2001, p. 65), comenta: As modernas ferramentas de estudo e gesto organizacional apontam a anlise de processo, principalmente os processo crticos, como a melhor alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das organizaes. A gesto das empresas, com base em organogramas e manuais de organizao, cedeu lugar anlise do dia a dia, da movimentao, da informao, do melhor uso da informao e ao conhecimento de processos, em especial os processos crticos.
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Nesse sentido, o fluxograma passa a ser uma ferramenta de grande utilidade para as empresas, como uma abordagem contempornea para a anlise e gesto organizacional.
1.2. Objetivos
Em sntese, pode-se dizer que um processo formado pela movimentao de papis entre funcionrios e unidades organizacionais, tendo delimitado o seu incio e finalizao da operao. Sua sequncia demonstra claramente como os passos foram delineados, desde o incio at a sua concluso, permitindo identificar as pessoas envolvidas em todo o seu percurso. Tambm se pode com a visualizao do processo, identificar os graus de responsabilizao pela sua operacionalizao, e que nem sempre podem coincidir as posies hierarquicamente definidas pela estrutura de comando da empresa. O objetivo do estudo do processo tornar seguro a movimentao do fluxo do processo, de maneira a garantir as tomadas de deciso de acordo com os princpios que visam preservar a eficincia e a eficcia do processo. Para Harry Miller (1988), no existe apenas um objetivo para os estudos de processos, e sim uma variada combinao de objetivos secundrios que visam atender s necessidades do trabalho operacional de uma empresa. Segundo o autor, tais objetivos so: Identificar a utilidade de cada etapa do processo; Verificar as vantagens em alterar a sequencia das operaes; Procurar adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam; Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
O autor (Ibid) argumenta: O cumprimento desses objetivos secundrios exige profunda capacidade analtica do gerente. Tudo isso deve ser feito passo a passo, momento a momento. O primeiro item citado no deixa claro que o trabalho de identificao da utilidade das vrias etapas deve ser exaustivo. Para a anlise de processo, as alternativas que se tem de fluxogramas so variadas. Assim, o gerente pode escolher aquele que melhor atenda as suas necessidades para o processo de anlise.
1.3. Estratgia para o estudo de Processo

A estratgia a ser aplicada pelo gerente responsvel pela anlise do processo contempla todas as etapas de um processo, de maneira a que possa analisar toda a sequencia do processo objetivando chegar a um resultado tcnico confivel e digno de todo o esforo despendido nesse trabalho. Arajo (2001, p. 66), apresenta algumas condies bsicas para garantir uma anlise bem elaborada: a) Escolha do processo a estudar: a simples identificao do problema causado por um processo no fator determinante de seu estudo. Um processo percorre certo nmero de unidades ou pessoas dentro da organizao. Portanto, a identificao por um chefe ou funcionrio

qualquer no indicadora da permanncia do estudo desse ou daquele processo; b) Coleta dos dados e sua representao grfica: definido o processo, o movimento seguinte exigir muita ateno, pois a coleta dos passos e posterior fluxogramao , sem a menor dvida, o mais exaustivo esforo que o gerente e a equipe desenvolvem nos estudos de simplificao do trabalho. A exigncia tcnica a busca, passo a passo, do que faz cada um, onde faz e como faz. (...) Mesmo que a tcnica escolhida seja a que exige menos esforo, isto , que exija a tomada dos passos sem o rigor de certos tipos de fluxogramas, ainda assim o trabalho ser de razovel magnitude. Por isso, convm ao gerente e equipe, antes de iniciar essa etapa, conversar a nvel informal com aqueles que tero a tarefa de detalhar o trabalho que executam. preciso que se deixe claro que essa tarefa de detalhamento feita individualmente e, no mnimo, cansativa; c) Anlise dos mtodos empregados no processamento atual: Ronchi (1976 apud Arajo, 2001, p. 67), d a essa etapa a caracterstica de anlise de todo o processo, incluindo a as pessoas, o que feito, com o que feito e a viso que essas pessoas tem de sua parte e de todo o processo. Enfim, a anlise de tudo o que contribui para a realizao do processo. Essa a etapa mais importante e delicada. Dela devem emergir as crticas ao mtodo seguido, base para a determinao de alternativas futuras mais interessantes. A maioria dos autores formulam um questionrio-padro para uso durante a investigao, procurando alargar um pouco mais o espectro da anlise, e, por via de consequncia abrindo o questionamento alm dos limites convencionais da anlise processual. Segue um exemplo: 1. O que faz? Quais as informaes a passar, controlar e coletar? 2. Onde se faz? Isto , onde so executados os registros? De que forma so executados esses registros? Se so arquivados, onde? So desarquivados para algum outro trabalho? 3. Quando se faz? 4. Com se faz? Como so transmitidas as informaes (uso em rede), os documentos e outros dados? 5. Na rede, como ocorrem as interfaces entre o processo em anlise e os demais processos? So esses os pontos de contato importantes para o melhor conhecimento desse processo? 6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades so especficas do processo? So dificuldades criadas em outros pontos da rede cujo reflexo nesse processo? 7. Por que se alimenta a rede de tal ou qual forma? 8. Podem ser eliminados passos? Podem ser criados passos? Ou ento, alterar a sequncia dos passos? Nesse caso, qualquer modificao feita traria
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benefcios para este e outros processos que, de uma forma ou de outra, dependem do processo em anlise? 9. As pessoas que acessem o processo sentem alguma dificuldade relativamente ao processo em anlise? 10. As alteraes iro afetar as relaes pessoais internas? 11. Convm reunir as vrias gerncias que participam do processo para debate das dificuldades encontradas? 12. Os formulrios pormenorizado? integrantes do processo merecem um estudo
13. Na eventualidade de excluir o processo, quais seriam as resistncias execuo e suas origens? d) Implantao de novo processo: em tudo e por tudo, os cuidados com a implantao de novo processo so semelhantes a qualquer outra implantao. Entretanto, salutar ressaltar que, a exemplo dos estudos de layout. O estudo de processo envolve a grande parte daqueles que o acessam, e por essa razo deve o gerente responsvel pelo estudo estar sempre presente durante o perodo de implantao e de adaptao do pessoal ao novo procedimento; e e) Manualizao do processo: aps o cumprimento dos ajustes e adaptaes sempre necessrias, compete ao gerente responsvel pelo estudo desenvolver esforos com o intuito der manter os movimentos que compem o processo de forma que seja possvel sua rpida internalizao, ou de forma que outros possam dela tomar conhecimento, medida que isso lhes seja relevante.
1.4. Tcnicas
Os autores inovam quando buscam desenvolver fluxogramas que possam representar graficamente o fluxo processual das suas operaes organizacionais. Assim, caso existam falhas de pequeno porte no processo, mas que no importam em risco para a organizao, utiliza-se uma representao grfica que priorize os passos considerados relevantes do processo, desconsiderando aqueles em que foram detectadas falhas, porm, de pouca representatividade para a obteno do resultado final. No entanto, quando o processo no est bem desenvolvido causando embaraos para a organizao, a tcnica para criao do fluxograma dever levar em considerao os pontos relevantes que causam perturbaes.
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1.5. Tipos de Fluxogramas
1.5.1. Fluxograma vertical Descrio - Tambm denominado esqueleto, utilizado no estudo de processos produtivos, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, com poucas reas envolvidas e um nmero restrito de operaes. Simbologia - Os smbolos so poucos, podendo oferecer algumas variaes.
Smbolo Significado Ao Transporte Arquivo temporrio Arquivo permanente Deciso Anlise Verbos mais usuais
Executar, criar, divulgar, incluir, etc. Remeter, transportar, trocar, destinar, etc.
Arquivar, armazenar, encerrar, ordenar, etc.
H possibilidade? Resposta OK? etc. Analisar, avaliar, controlar, etc.
A colocao dos verbos deve ser na terceira pessoa do singular presente do indicativo ( Ex: guarda) ou no infinitivo impessoal (Ex: guardar).
Elaborao - Normalmente usados em formulrios padronizados, a finalidade preencher as linhas com as descries dos passos um a um, conforme exemplo abaixo.
Pgina 42

Fluxograma Vertical
Passos
Agente 1
Agente 2
Agente 3
Agente 4
Descrio
Incio
1
N
Ao 1 Deciso
S
3 4 5
Ao 2 Anlise Transporte Arquivo permanente
7 8
Final
Vantagens:
- Pode ser impresso em formulrio padronizado - Rapidez no preenchimento - Clareza na apresentao - Facilidade de entendimento pelo usurio
1.5.2 FLUXOGRAMA HORIZONTAL O fluxograma horizontal, tambm conhecido como Horizontal de Colunas, envolve uma grande quantidade de aes, decises, funes e reas. recomendvel para atividades com mais de trinta passos ou que envolva mais de trs reas. Descrio - Mtodo grfico que tem como objetivo descrever todos os eventos, no maior nvel de detalhe possvel. Pode representar reas, cargos, funes, atividades, decises, etc. uma ferramenta analtica, de fcil visualizao, reduz a quantidade de explanaes narrativas, lgica, clara e concisa.
Pgina 43

Simbologia - Existem no mercado, rguas do tipo gabarito especiais para a confeco de fluxogramas. Podemos utilizar, inclusive, ferramentas informatizadas como o iGrafx Professional. A seguir, os smbolos mais comuns a serem utilizados:
Elaborao: A elaborao se d conforme o exemplo abaixo:
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Agente 1 Agente 2 Agente 3 Agente 4
Incio
Ao
Ao 2
Trmino
No Deciso
Sim
Ao 1
Trmino
Durante a elaborao do fluxograma, devem ser observados alguns cuidados: - Inicie fazendo um rascunho da viso global do sistema, voc estar contemplando o sistema na ntegra; - Quando o rascunho estiver pronto, discuta-o com os demais colaboradores; - No existe uma regra para definir o nvel de detalhamento adequado para o fluxograma. O ideal que se construa um macrofluxograma considerando um tipo de viso (por rea, departamento, informao). Posteriormente, por mdulos, efetuando o detalhamento de cada um deles;

- No se esquea que o excesso de detalhes pode complicar mais do que explicar. - A comunicao deve seguir a direo natural de leitura, de cima para baixo e da esquerda para a direita; - Divida a folha do fluxograma em colunas, colocando as reas envolvidas na sequencia lgica. - O sentido da circulao no fluxo dado pelas linhas de ligao; elas fornecem a sequencia das operaes e a fluncia das informaes; - Evite o uso de linhas de ligao muito longas. D preferncia s linhas horizontais e verticais; - Em casos de cruzamentos deve ser usado o pequeno arco para esclarecer que as linhas no se tocam, alm de indicarem a ordem de ocorrncia; Exemplo:
2 direo 1 direo
- Quando detectar um ponto falho no fluxograma, faa uma hachura ao longo do processo para chamar a ateno de que aquela tarefa necessita ser revista. Exemplo:
- Um fluxograma s pode ser finalizado em quatro formas alternativas: 1) Um arquivo temporrio ou definitivo; 2) Encerramento do fluxo com o smbolo terminal; 3) Destruio do documento final; 4) Conexo, ligao ou transferncia para outro fluxo.

Se houver um final diferente, reveja o fluxograma; deve estar faltando alguma coisa ou voc esqueceu de algum ponto. Vantagens: - Permite a viso global do universo que est sendo estudado; - Auxilia na localizao das falhas e deficincias; - Mtodo fcil de localizao de pontos fortes e pontos que requerem melhorias. - Facilita a incluso de atualizaes ou modificaes, exibindo os pontos de alterao de forma clara e imediata; - Permite comparaes entre vrios fluxos ou vrias alternativas de solues; - Padroniza as eventuais transcries, facilitando o trabalho de leitura e restringindo a quantidade de interpretaes; - Descreve qualquer tipo de rotina, desde a mais simples mais complexa; Desvantagens: - um esquema, um diagrama e, portanto, nunca ir detalhar a realidade com o envolvimento das pessoas que fazem o sistema vivo e dinmico; - Por ser simples, acabamos omitindo pequenas informaes que muitas vezes so cruciais ao sistema; - Os smbolos apresentados permitem variaes e adaptaes, portanto, possibilita aplicaes de cunho pessoal e particular, o que no recomendvel. - Vcio no uso s de fluxogramas, no percebendo as implicaes tcnicas com outras ferramentas;
Pgina 47

2. RECOMENDAES PARA PREPARAO DE
FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas devem ser legveis e inteligveis para um revisor ou para um novo membro da equipe. Devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades; O bom senso, naturalmente, dever ser utilizado na aplicao destas tcnicas. Inovaes pessoais e variaes do mtodo adotado, entretanto, no so admitidas. Smbolos especiais ou gostos pessoais destruiro as vantagens de uma linguagem padro; Faa os fluxogramas finais em formulrios prprios, usando o gabarito padro (tambm disponvel no software iGrafx Professional), baseando-se nos rascunhos; Os fluxogramas a princpio devem ser feitos a lpis, ou via sistema informatizado para possibilitar modificaes quando necessrio; O fluxograma deve ser o mais simples e direto possvel. Evite disposies que levem o leitor atravs de uma floresta de traos e setas; Coloque os Departamentos e/ou funcionrios que tenham grande troca de informaes entre si em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas no utilizadas; Escolha cuidadosamente a maneira de representar alternativas em cada caso;
- Por setas bifurcadas;
- Por diferentes fluxogramas para cada alternativa; - Por notas de rodap; - Por notas mais extensas em folhas anexas.
Pgina 48

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. http://pt.scribd.com/doc/7155219/Apostila-OSM-Organizacao-Sistemase-Metodos Rebouas de Oliveira, Dijalma P., Sistemas, Organizao & mtodos, Atlas.
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ORGANIZAO, SISTEMA, INFORMAO E MTODOS CAPTULO I 1. CONCEITOS 1.1 Organizao

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3. VISO ATUAL 3.1. Analista de Processos

3.2. Analista de Sistemas

3.3. Analista de Negcios

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1.1. Estrutura formal e estrutura informal

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1.4. Departamentalizao por quantidade

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1.5. Departamentalizao funcional

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______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 123.

POR REA DE CONHECIMENTO

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Oliveira (2002, p. 124-125) departamentalizao funcional:

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1.6. Departamentalizao geogrfica

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1.7. Departamentalizao por produtos ou servios

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1.8. Departamentalizao por cliente

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______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 129.

Oliveira (2002, p. departamentalizao:

1.9. Departamentalizao por processo

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_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 130.

1.10. Departamentalizao por projetos

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_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 131.

Oliveira (2002, p. departamentalizao:

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1.11. Departamentalizao matricial

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_______________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 134.

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