Marketing

8 princípios de
Disfarçar, seja
o que for, é bem
menos eficaz
do que se imagina.
As ofertas
percebidas
como autênticas,
com história e
valores, sempre
acabam sendo
as mais
rentáveis,
segundo os
consultores
B. Joseph Pine
e James H.
Gilmore
Ilustrações: Marcelo Otero

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autenticidade
O
que os consumi-
dores desejam
re a l ment e? A
velha pergunta
t em r e ceb ido
novas respostas.
É evidente que eles ainda querem
qualidade alta e preço baixo –ou
seja, valor para seu dinheiro–, mas
também buscam desfrutar a expe-
riência de compra, o que não farão
caso ela esteja maculada por falsi-
ficação, imitação ou manipulação.
Em um mundo em que as empresas
oferecem cada vez mais, de forma
deliberada e sensacional, períodos
de experimentação, mais os con-
sumidores escolhem comprar ou
não com base na percepção de quão
genuína acreditam ser a oferta. A
autenticidade está se tornando o
ponto crítico para o consumidor.
Por essa razão, os executivos devem
aprender a entender e administrar a
transmissão de autenticidade. Para
sermos diretos e francos: as empre-
sas precisam encarar a realidade.
A razão fundament al para
enfrentar esse desafio é elaborar
uma estratégia apropriada. O pro-
blema é que os executivos muitas
vezes esboçam estratégias que são
não só difíceis, mas impossíveis de
ser alcançadas, dadas a estrutura
da empresa e suas circunstâncias.
Apontam, para seus funcionários,
metas que não têm possibilidade
de atingir e adotam posições estra-
tégicas que seus consumidores não
apreciam nem compreendem.
Uma empresa que persegue uma
posição estratégica não alcançável,
pressionando seus funcionários a
fazer o impossível e forçando os
consumidores a ver algo comple-
tamente novo, está, na verdade, mi-
rando fora de sua área de atuação.
Isso não corresponde ao padrão
fundamental de autenticidade.
Além disso, significa abandonar
possibilidades que são igualmente
lucrativas e percebidas pelos con-
sumidores como autênticas. Isso
conduz, inexoravelmente, a funcio-
nários descontentes, acionistas cen-
surando as estratégias mal orienta-
das e consumidores querendo saber
o que aconteceu com a empresa que
julgavam conhecer.
Então, a pergunta deste artigo
é a seguinte: como os líderes em-
presariais podem distinguir entre
oportunidades falsas e autênticas
para evitar a resistência do consumi-
dor, críticas negativas e insatisfação
dos acionistas?
A compreensão dos limites
estratégicos e o caso Disney
Para começar a examinar a dife-
rença, considere a história inovado-
ra da Disney, concebida pela mente
imaginativa de seu criador, Walt Dis-
ney. A empresa teve início quando
passou a realizar filmes, programas
para a televisão e, mais tarde, criou
os parques temáticos destinados a
reunir as famílias em experiências
compartilhadas. Entretanto, depois
da morte do fundador, a empresa
ficou prostrada, desgovernada, por
mais de uma década.
Quando Michael Eisner assu-
miu o controle em 1984, ele per-
cebeu que as personagens criadas
por Disney formavam o núcleo de
identidade da empresa e partiu para
uma alavancagem melhor de Mi-
ckey Mouse e seus companheiros,
enquanto criava outras persona-
gens, como Ariel, a Pequena Sereia,
e Simba, o Rei Leão. A empresa fez
alianças e aquisições estratégicas,
que se ajustaram solidamente àquilo
que chamamos de “área de atua-
ção”, ou seja, o conjunto de ações
e decisões que uma empresa pode
realizar e ainda assim ser percebida
como verdadeira por si mesma.
No entanto, nos anos 90 a em-
presa se perdeu, porque a ânsia de
crescer fez com que saísse de seu
tradicional foco voltado para a fa-
mília. Particularmente, em vez de
continuar produzindo e distribuin-
do filmes em qualquer canal de TV,
que poderia exibir melhor seus pro-
dutos para as crianças e seus pais,
em 1995 adquiriu um braço de
distribuição, a Capital Cities/ABC.
Essa era a rede que, de As Panteras a
Desperate Housewives, tinha se torna-
do conhecida por celebrar o corpo
feminino excepcional, vestido com
roupas justas. Em uma aquisição
ainda mais distante de sua área, a
Disney comprara, dois anos antes, o
estúdio cinematográfico Miramax,
produtora afiada e conhecida por
fazer filmes classificados como R
(permitido para menores de 17 anos
se acompanhados dos pais ou de um
adulto) ou NC-17 (proibido para
menores de 17 por conter lingua-
gem fortemente ofensiva ou sexual,
nudez explícita, violência pesada e
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 sangue, ou forte conteúdo de san- atribuiu a Iger a redescoberta “da Princípios
gue e violência pesada ou abuso de preferência pelo tipo de inovação Tendo em mente essa lição
drogas). tão cara a seu fundador” e a reco- da Disney, sugerimos que o leitor
Em outras palavras, ao buscar locação de filmes com a marca Dis- utilize os oito princípios a seguir
crescimento, a Disney efetivamente ney longe do Miramax e de outros para orientá-lo a delinear sua “área
excluiu o público mais jovem, a par- estúdios adultos. De acordo com de atuação”. Fazer isso o ajudará
te mais importante de sua herança. outros observadores, ele repensou a demarcar posições competitivas
Vários grupos pediram boicote à o site da empresa e o portfólio da viáveis, poderosas e atrativas –estra-
Disney. O desempenho financeiro Disney mundial; restaurou o Clube tégias que são igualmente atingíveis
sofreu, porque a estratégia simples- Mickey Mouse e deu o crédito tanto e autênticas.
mente não funcionou. Se os execu- a Michael Eisner como a sua equi-
tivos tivessem compreendido que pe de executivos. Seu lance mais 1. Estude sua herança. As posições
tais movimentos estratégicos colo- arrojado foi, em 2006, a compra estratégicas presentes e futuras de
cariam a empresa fora de sua área estratégica de sua parceira Pixar, uma empresa foram construídas ao
de atuação –além de onde poderia restabelecendo assim a volta do fil- longo dos anos. Para permanecer
agir e ainda ser percebida como au- me de animação, de acordo com a fiel a si próprio, você deve estudar
têntica–, teriam tomado decisões herança de Walt Disney. sua herança e assim definir sua ino-
diferentes, que permitiriam à com-
panhia crescer, ao mesmo tempo
que preservariam suas tradições. Se
houvesse reconhecido a importância
da autenticidade para sua estratégia,
a Disney poderia, por exemplo:
Ter comprado o Nickelodeon,
o canal com melhor índice de au-
diência durante o dia nos Estados
Unidos, melhor do que o Miramax.
A empresa esperou até 1983, quatro
anos após a estreia do Nickelodeon,
para lançar o Disney Channel.
Ter criado a primeira loja temática
para crianças do mundo, com expe-
riências que recompensariam o pre-
ço do ingresso, em vez de esperar a
empresa American Girl fazer isso.
Ter liquidado a ABC para se con-
centrar na verdadeira joia da coroa,
a Cap Cities, ou seja, o canal ESPN,
difusor de esportes e voltado para
a família.
Para as empresas que tentam
operar fora de sua área de atuação,
existe pouca probabilidade de que o
resultado dessa estratégia seja per-
cebido como autêntico. Esse foi o
caso da Walt Disney atual. Por de-
cisões tomadas em duas décadas,
a marca Disney arriscou a posição
sólida ocupada entre as famílias
norte-americanas.
Hoje, o CEO Robert Iger deve se
dedicar a restaurar a autenticidade
como sua primeira meta e refazer
a empresa. O jornal Financial Times

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vação e possibilidades de marketing julgaram mal a posição de cresci- ciência que investiga os componen-
à luz de sua origem e sua história mento; milhares de empresas não tes de alimentos e plantas para des-
subsequente. Você não pode tomar reconheceram, como tantas outras cobrir seus benefícios para a saúde],
medidas contrárias a seu passado e abertas na internet, que não tinham ou então alavancando alguma ou-
achar que as pessoas o verão como recursos reais e as perspectivas de tra pesquisa e desenvolvimento de
autêntico –o caminho mais fácil de rendimento eram poucas. Sem dú- habilidade não natural. Posições
ser percebido como falso é repudiar vida, a internet representou uma estratégicas como essas podem ser
sua herança. plataforma para um modelo de ne- realizáveis.
Procure entender seu passado gócio inovador. Mas, desde o início, Uma avaliação da trajetória pode
corporativo, bem como os efeitos de as companhias mais bem-sucedidas ajudar você a determinar se sua ino-
sua herança na realidade de sua po- encontraram maneiras de cobrar vação está no caminho certo ou se
sição competitiva presente. Quais de- pela produção, iniciando uma re- precisa de uma correção de rota.
cisões estratégicas do passado ainda lação autêntica com seus clientes, Quais oportunidades estratégicas
ecoam? De que modo a força de sua baseada no preço. Como é que tan- se abrem diante de você? E se você
herança indica o que você pode ou tos não notaram isso? Eles simples- tomasse outro rumo e repensasse
não vir a fazer? Quais as limitações mente se enganaram quanto a sua se está comandando baseado num
que sua origem e história ocupam posição estratégica interpretando melhor entendimento de sua heran-
em relação ao que você deve dizer? mal o cenário. ça e de sua posição atual?
Quais os caminhos menos percorri-
dos que ajudariam sua empresa a re- 3. Calcule sua trajetória. Uma vez 4. Conheça seus limites. Para sua
sistir em sua forma própria e única? conhecidas sua história e sua posi- empresa ser verdadeira, você tam-
Quais caminhos não trilhados devem ção presente, você deve determinar bém precisa determinar os limites
ser sempre evitados? Responder a a direção e a velocidade com que de sua área de atuação. Isso o leva
tais questões ajuda está se movendo. a fazer uma triagem de suas pos-
a ganhar uma só- Isso permite que sibilidades definíveis, alcançáveis
lida compreensão você ev ite f icar e valiosas.
de seu passado e para que sua vagando sem ob- Comece por eliminar posições
fornece os meios jetivo e tentando falsas, situadas fora dessa área cir-
empresa seja
para demarcar seu alcançar posições cunscrita. Essas são as opções estra-
presente. verdadeira, que sua empresa tégicas que devem ser descartadas.
não tem condi- Como as tentativas de inovação nes-
2. Determine o você precisa ções para atingir. sas áreas serão percebidas como não
posicionamento determinar Como exem- autênticas, não serão implementa-
de sua atividade e plo, pense na si­ das com sucesso por sua organiza-
do mercado. Não os limites da tuação da indús- ção nem compreendidas por seus
é só o passado que tria alimentícia, consumidores. Pense nos recursos
influencia a natu- área de que quer t i r a r desperdiçados na expansão irreal
reza de sua posi- atuação dela; partido da tendên- de marcas como bálsamo labial
ção no presente. cia ao consumo de Cheetos, desodorante em bastão
Um levantamento comece por produtos orgâni- Salvador Dalí, sopa de galinha para
de seu ambiente cos. Algumas em- pets da Soul, vinho da Diesel, produ-
próximo forne- definir as presas, no entanto, tos que a empresa especializada em
ce um contexto medidas que são incapazes de estudos de marcas identifica como
importante para atrair, com credi- os que “parecem ser os que menos
delinear uma di- não tomará bilidade, os con- se adaptam aos valores essenciais
reção estratégica sumidores, porque da marca”.
irresistível e factí- durante décadas Você pode ajustar melhor os
vel para sua empresa. fabricaram e venderam alimentos limites de sua área de atuação de-
Notavelmente, muitos executi- nada naturais. Para elas, a trajetória finindo o conjunto de medidas que
vos não compreendem o tipo de adequada a seguir deve envolver o não tomará. Podem ser atitudes que
inovação que está ocorrendo em apelo a uma vida saudável por ou- não adotará, ofertas com as quais
seu negócio. Você pode relembrar, tro caminho, talvez com uma linha não se comprometerá, mercados
voltando só até o estouro da bolha “sem carboidratos”, com produtos que não procurará, meios que não
das ponto.com, como os executivos nutracêuticos [nutracêutica é a nova empregará, negócios que não es-

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 tabelecerá e mercados onde não Se você tem avançado lentamente, que a Montblanc se moveu além do
entrará. Uma companhia deve ter talvez com desempenho adequado, limite de sua área de ação. Em 2005
em mente seu corpo de valores para mas sem fazer nada especial, então adicionou linhas de joalheria.
determinar os próprios limites. não espere alcançar repentinamen- A lição: seja lá o que o define
Howard Schultz, fundador da te uma posição estratégica muito melhor, vá atrás disso, dentro das
Starbucks, por exemplo, conta que, além da que ocupa hoje. Em vez novas possibilidades para criar
quando “comecei a fazer uma longa disso, você deveria tentar realizar mérito.
lista de coisas que a Starbucks ‘nun- uma série de metas exequíveis que,
ca’ deveria fazer, aos poucos aprendi sucessivamente, poderão ampliar 6. Procure esquadrinhar a “pe­
a necessidade de negociar meios- suas competências e aumentar sua riferia” dos negócios. Empresas
-termos. O que eu não faço, entre- velocidade e flexibilidade, fazendo que atuam em um único setor
tanto, é comprometer nossos valores com que a conquista de posições habitualmente antecipam as ba-
essenciais”. Para Schultz, isso se reduz estratégicas nos limites extremos talhas competitivas. Mais difícil é
a coisas que sua empresa nunca deve de sua área de atuação cresça com ver competidores futuros que são
fazer, como colocar aditivos quími- o tempo. difíceis de detectar até que seja
cos em seus grãos de café, vender os A Montblanc oferece um exem- tarde demais.
grãos em sacos plásticos nos super- plo assim. Ela completou cem anos Fique atento aos novos competi-
mercados e “nunca, nunca deixar de em 2006. Durante 85 anos persistiu dores que estão inovando nas três
perseguir o cafezinho perfeito, por como uma empresa de “artigos de dimensões da realidade competitiva
isso compramos sempre os melhores escrita”. Jan-Patrick Schmitz, CEO –ofertas, competências e clientes.
grãos e os torramos de maneira per- da Montblanc norte-americana, Alguns rivais potenciais podem
feita”. Jim Donald, como presidente ressalta que “éramos uma marca ampliar suas ofertas, indo além
da Starbucks, chamou esses tabus com raízes importantes e uma his- do ponto em que o incremento
de “guardrails in­ tória muito valio- das atividades, das pesquisas e do
visíveis”. sa”. No entanto, desenvolvimento os levaria. Alguns
Anne Saunders foi necessário se rivais aprimoram suas competên-
v a i ma is a lém, fique atento mover lentamente cias, outros se concentram em tra-
pois, “se você sou- quando a marca, balhar com um conjunto específico
ber onde estão, de
à “periferia”, que era voltada de consumidores individuais de
verdade, os limites em que novos unicamente para maneira tão completa que estes se
de sua marca, você artigos de escrita, sentem comprometidos.
pode empurrá- RIVAIS estão passou a ser uma A sede da United Services Au-
-los”. E, se você marca de luxo e tomobile Association (USAA), em
inovando
não souber onde estilo de vida. San Antonio, fornece um modelo
estão os limites, EM três Seu primeiro de mudança obstinada pelo espaço
eles o empurra- movimento acon- competitivo de outras empresas ao
rão diretamente dimensões teceu em relação à oferecer tudo de que o consumidor
de volta cada vez da realidade categoria de aces- precisa. Embora a USAA tenha co-
que tentar ir além sórios de escrivani- meçado no negócio de seguro de
deles. competitiva nha, no início da automóveis, hoje compete em todos
Faça a distinção década de 1990; os tipos de seguro, e também com
da área de atua- –ofertas, poucos anos de- a Wells Fargo no seguro bancário,
ção mais ampla competências pois, se aventurou com a Merrill Lynch em serviços
possível pela qual em abotoaduras, de corretagem, com a Fannie Mae
você lutará e fora e clientes chaveiros e pren- em hipotecas de imóveis, com a
da qual se recusa dedores de dinhei- American Express tanto em car-
a se empenhar. Só ro, essencialmente tões de crédito como em serviços
conhecendo suas limitações é que os itens que um homem carrega nos de viagem, e até mesmo com o Wal-
você pode maximizar suas verda- bolsos, além da caneta. Só depois -Mart em bens de consumo –além
deiras opções. de conquistar a aceitação dessas de joalherias, móveis e varejo de
ofertas, e a reputação de um design roupas. Essas empresas invaria-
5. Estenda sua capacidade de estético que fazia de cada um de velmente viram seus espaços com-
realização. Empresas diferentes se seus produtos reconhecível como petitivos baseados nos setores de
movem em diferentes velocidades. parte de uma identidade única, é atividade tradicionais, enquanto a

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 USAA baseou seu espaço competi- ano após ano. Considere a Toyota, aura de autenticidade americana
tivo nas necessidades dos membros que, sem dúvida, produz melhor desde o início da década de 1970”. A
das Forças Armadas. do que qualquer outra no mundo, empresa tem sido bem-aceita como
e o faz há quase 40 anos. Compro- autêntica pelos ambientalistas por
7. Formule seu plano estratégico. meteu-se, então, para o futuro que causa do Prius, destinado a jovens, e
Não importa se sua concorrência desponta muito além da linha do da linha Scion, para adultos ligados
vem da “periferia” ou da indústria horizonte: tornar-se a fabricante em moda; e agora está apontando
tradicional, você não ultrapassará dos carros de mais alta qualidade o Tundra para os que preferem o
seus concorrentes apenas obser- do mundo. estilo “caminhão” e desejam a au-
vando o que eles fazem e tentando Hoje poucos se lembram do tenticidade de dirigir um deles.
fazer melhor, maior e mais rápido. tempo em que os carros da Toyota No primeiro quadrimestre de
No ambiente atual, ter maior dis- provocavam risos nos Estados Uni- 2007, a empresa japonesa ultrapas-
ponibilidade, custos mais baixos dos; em sua primeira incursão no sou a Ford na vice-liderança nos
ou mais qualidade raramente mercado, o Toyopet demonstrou Estados Unidos e a General Motors
cria a estratégia vencedora. Isso ser um completo fracasso no final como a maior montadora de veículos
você consegue delimitando uma da década de 1950. No entanto, ao do mundo. Isso resulta diretamente
posição futura dentre todas as aplicar os princípios do Sistema de de seus princípios de “enriquecer a
possibilidades que tanto reúnem Produção Toyota, a fábrica conti- sociedade pela construção de car-
aqueles imperativos anteriores nuou aperfeiçoando a qualidade ros e caminhões” e seu valor fun-
como induzem seus consumidores ano após ano, até finalmente con- damental de contínuo processo de
a notar suas ofertas e sua empresa quistar o mercado norte-americano aperfeiçoamento. A frase “a inexo-
como mais autênticas do que as dos em meados dos anos 60, com o Co- rável busca de perfeição” aplica-se
competidores. rona e o Corolla. a algo além de seu luxuoso Lexus.
Pouquíssimas Com a melho- A empresa inteira procura produzir
empresa s est ão ria da qualidade, impecavelmente –e imediatamente
posicionadas per- progrediu tam- corrigir o processo sempre que ocor-
feitamente para poucas bém o valor dos re uma falha. Esse é o estilo Toyota
crescimento fu- empresas c a r ro s Toyot a . e assim tem sido há décadas.
turo por meio de Em resultado, em Portanto, para descobrir as opor-
inovação incre- conseguem 1975, ela ultrapas- tunidades estratégicas autênticas
ment al. Mesmo sou a Volkswagen para sua empresa, utilize esses oito
uma empresa que crescer no na categoria de princípios para visualizar seu futuro
está exatamente futuro com carros importa- até determinar aonde quer chegar.
na situação certa dos. Pressionado E então trate o futuro não como um
prov avel ment e inovação por Detroit, em destino, e sim como um guia para o
não se sentirá à 1984 o governo caminho que se abre diante de você.
vontade confor- incremental. dos EUA forçou Tal processo fornece os melhores
me cresce a velha A vantagem o s japoneses a meios de assegurar que sua empresa
concorrência, sur- concordar volun- venha a ter não só um futuro, mas
gem concorrentes costuma tariamente com que ele seja autêntico, vigoroso e
da “periferia” e o cotas de importa- próspero.
consumidor exige
estar fora de ção. A Toyota res-
mudanças com o sua ÁREA pondeu construin- © Strategy & Leadership
passar do tempo. do sua primeira Reproduzido com autorização
Situações que pro- de atuação fábrica de carros da Strategy & Leadership
duzem maior van- totalmente produ- (v. 38, n. 3, 2008).
tagem competitiva zidos nos Estados © Emerald Group Publishing
quase sempre se localizam fora do Unidos –em Georgetown, Kentu- Limited
centro de sua área de atuação. cky– com o objetivo explícito de se B. Joseph Pine e James H. Gilmore são co-
tornar menos japonesa e mais ame- fundadores da firma de consultoria Strategic
8. Realize bem. Se você utilizar ricana. Além disso, de acordo com Horizons, sediada em Aurora, Ohio, Estados
os sete princípios anteriores de um perfil publicado no The New York Unidos. Entre seus livros está Autenticidade
maneira proveitosa, então tudo o Times, “seus estrategistas de marke- (ed. Campus/Elsevier), que trata do tema
deste artigo.
que tem a fazer é executar bem, ting têm tentado estabelecer uma

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