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A Gestão de Fornecedores

Imagine que você é um fornecedor da Toyota. QU31 seu papel na cadeia de supri­
mentos da compar.hia? Qual a expectativa de melhoria em seus níveis de produtivi­
li dade? Em que aspectos sua experiência como integrante da cadeia de suprimentos
da Toyota seria diferente de sua experiência como fornecedor de outros fabricantes
" do equipamento original do setor automotivo? De que forma seus processos teriam
de funcionar para andar em sincronia com o sistema Toyota? Como você teria de
adaptar sua empresa, do ponto de vista o~ganizacionalJ para colaborar com outros
), fornecedores da Tovota? De que maneira ·os princípios v4l possibilitam compreen­
~ der o sistema d~ gestão de fornecedores da ToVota e o impacto que exerce na ca­
deia de suprimentos? Essas questões formam a ba5e deste capítulo.
t
~
AS DIFERENÇAS MEDIDAS NO DESEMPENHO NA TOVOTA

I" E NOS FORNECEDORES

Um estudo feito por John Henke, da Planning Per5p~ctives, traz dados sobre o índice
de Relacionamentos de Trabalho (WRI, working relations index) em diversos OEMs. A
I análise avaliou 1.112 situações de compra nos relacioname0tos entre OEMs e forne­
cedores. O índice classifica OEMs com base em 17 critérios, entre os quais: "confiança
do fornecedor no OEM, coniunicações verdadeiras E abertas, informações oportunas,
interesse em ajudar na redução de custos, extensão das alterações de última hora
\ em engenharia, envolvimento nas primeiras etapas do processo de desenvolvimento
de produto, flexibilidade de recuperação de programas de engenharia cancelados ou
I adiados, etc." Esses critérios são então classificados de acordo com o foco, isto é, nos
relacionamentos, nas comunicações, ajuda e oportunidades de lucro. 1 Em, 2005 os
valores do índice de relacionamentos de trabalho ja Tovota, da Honda e da Nissan
ficaram entre 298 e 415. Os índices da Chrysler, da Ford e da General Motors {GM}
ficaram entre 114 e 196. Oitenta e cinco por cento dos fornecedores para as três
grandes OEMs caracterizam seus relacionamentos com elas como "ruins", e cerca de
metade deles afirma que prefeririam não ter negócios com elas.
A Tabela 7.1 mostra que o desempenho dos fornecedores da Tovota é considera­
e
velmente superior aos índices observados para outros OEMs, que essa superiorida­
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104 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota AGestão de Fornecedores 105

de ocorre há muito tempo. logo, os dados sugerem que as estratégias adotadas pela TABELA 1.2 Os valores globais do WRI
Toyota para identificar e estabelecer um relacionamento com um fornecedor talvel
Áre~ de <Qqlpras
sejam muito mais eficientes do que aquelas implementadas por outros OEMs.
Além disso, a Tabela 7.2 mostra que o desempenho do fornecedor varia entre OEM Maior escore WRI Menor escore WRI
departamentos para um mesmo OEM. Por exemplo, na GM,'quete'm um WRI global
de 131, o setor de sistemas de transmissão tem um WRI igual a 156, ao passo que Toyota Elétricos eeletrônicos 461 Carrocerias parciarmeote montadas 381
o indice para o setor de carrocerias parcialmente montadas tem um valor que caí
1 Geoeral Motor:; Sistemas de transmíss50 156 Carrocerias parcialmente montadas 7'
a 74. Todos os outros setores da GM têm índlces que ficam entre esses valores. Em Ford Chassi 194 Elétricos eeletrônicos 154
contrapartida. o índice global da Toyota é 407. O setor de componentes elétricos Chrysler Elétricos eeletrônicos 263 Exterior 167
e eletrônicos atínge o representativo valor de 461, ao passo que" o setor de carro­ Níssari ChaSSi 316 carrocerias parcialmente montadas 245
cerias parcialmente montadas chega a 381. Esses índices sugerem Que o departa­ Honda exterior 401 Sistemas de transmissão 328
mento de compras e a gestão de relacionamentos da Toyota com seus fornecedores
desempenha um papel na satisfação com o relacionamento de trabalho.
O desempenho do fornecedor está intimamente relacionado com Os desejos no setor automotivo é res~ltado da má gestão de fornecedores. Esse nível de des­
manifestados pelos OEMs. Constatou-se que os fornecedores. da Toyota J da Nissan perdício ocorre por conta da fnterpretação equivocada das especificações de pro~
e da Honda oferecem as maiores melhorias na qualidade do ·produto, há anos, em dutos,. de uma compreensão elou fabricação imperfeita de peças complexas, além
comparação com 05 de outros OEMs. Esse aumento reflete as prioridades relativas à da coordenação ineficiente da"capacidade e da demanda, Os custos relacionados
qualidade versus custo desses OEMs. A GM tem um foco cinco vezes maior no custo a este desperdício são estimados em $10 bilhões. Nesse cenário, não paira dúvida
em comparação com seus esforços em relação à qualidade. Para a Ford e a Chr'ysler" sobre a importânda da gestão de fornecedores como elemento de capadtaç~o da
essa atenção aos custos supera Ofoco na qualidade em quatro vezes. A Nissan tem cadeia de suprimentos. A base de tudo é:a noção de que o modo como um fornece~"
seu foco em custos 2,5 vezes maior do que em qualidade, e a Honda e a Toyota dão dor administra suas operações afeta as espedfkações e as inovações de pródutos,
um peso de 1,7 a custos {sendo l' o valor de re'ferência do peso para qualidade). Está o desempenho da entrega, custos e qualidade.
daro que este tipo de foco se reflete no desempenho dos fornecedores.
Um estudo feito pelo OESA!McKinsel sugere que os custos de interface são
estimados em 5,2% dos custos de programas. (Os custos de interface representam
OS ELOS PARA OS PROCESSOS DA lOVOlA
os gastos com os problemas no WRL) Este estudo estima que saro do desperdício Uma das principais características da estratégia de vendas da Toyota consiste em
construir esquemas que evitem ações unilaterais com vistas a alterar volumes ou
compromissos. A utilização de uma abordagem de consenso, apoiada pela visibi~
TABELA 7.1 O fndice de Relacionamentos de Trabalho global entre OEMs e
fidade em toda a cadeia de suprimentos, reduz o número de ações que resultam
fornecedores, para o período de 2002-2006·
em custos adicionais nas diversas partes dessa cadeia. Conforme discutimos nos
. Ano Alteração percentual Capítulos 3 a 6, a Toyota se esforça para reduzir a variabilidade e garantir a estabili~
dade nas operações por meio de planejamentos de mix sistemáticos~ de criteriosos
OEM 2002 2003 2004 2005 2006 2005-2006 2002~2006
planejamentos de vendas e operações e da sensibilidade para perceber o impacto
Toyota 314 334 399 415 407 -1,9 29,6 das mudanças no produto em toda a cadeia de suprimentos. Esses planejamentos
Honda 292 307 384 375 368 -1,8 26,0 calculados informam aos fornecedores as alterações graduais nos projetos e escla­
Nis$an 225 262 294 298 300 0,6 33,3 recem sobre os volumes estáveis de pedidos.
Médía do Setor 223 234 263 259 266 0,2 l!M· Conforme sugerimos no Capítulo 3, para manter a garantia de estabilidade na ca~
Chrysler 176
deia de suprimentos da Toyota, o mix ótimo avalia a receita em termos de impacto dos
180 186 195 218 11,2 23.8
custos nas operações. Conforme diminui o número de modelos oferecidos em cada re­
Ford 166 161 163 157 174 10,8 4,8
gião, as escolhas disponíveis para os clientes ficam mais limitadas. A Toyota compensa
GM 164 1S7 150 114 131 14,9 -20.1
essas limitações com o aumento no valor para o cliente, pois assim ele se sentirá mais
• Valore$ O"ntt(! {J e 249 são consklO"fildo" ~t1JiI'l5", f:ntre 2S0 e 359:são "'apropriados" eentre 3S0 eSOO disposto a escolher um dos modelos disponíveiS ou esperar até o modelo preferido
~bans QI,I muito bQns ,
d

estar disponível. Assim, para que a estratégia da Tovota de limitar as escolhas do diente
Fonte: Pfannirtg Perspectives, http://$C\(.pn'lewswire,com!alJta/200606l2/OfM008J.25200G-1.htrnl. seja competitiva, ela precisa acarretar uma expressiva melhoria no valor do produto
· ".',",'e"l.' ._~~~.""""""---_._._._" -'-'-~ ':: <: _" _:j~~ __ ~ ••••• _ _ _.,.,...""",.<__'_'-'_'..:r~._.:_~_'~.
106 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
pata esse cliente. Em vista de seu importante papel desempenhado na cadeia de supri­
mentos da Toyota l essa geração de valor começa com os fornecedores da companhia.
Gary Dodd, ex-presidente da Tyre &. Wheel Assembly, um fornecedor da Toyo~
ta, descreve o nível de colaboração entre um fornecedor e a Toyota. O foca em
de todos os pedidos associados a um segmento de mercado (por 'exemplo, expor­
"más notícias p"rimeiro" {pois assim os problemas identificados podem ser resolvi­
tações versus mercado interno] ou u ma fatia preestabeleCida de um certo mercado
dos de imediato} proporciona um ambiente em que as fornecedores têm maiores
(por exemplor uma parcela do volume comercializado no mercado internol, ou ain­
: incentivos para propiciar visibilidade sobre suas operações. AJém disso# o nível de
da todos os pedidos de um determinado modelo de verculo. A meta do fornecedor
visibilidade oferecido ao fornecedor sobre as metas anuais de volume da Toyota e
é manter o desempenho de entrega, a alta qua~jdadeJ as melhorias em produtivida­
as discussões acerca da exequibilidade deste nllmero na perspectiva do fornecedor
de~ e assim por diante$ durante o dclo de vida do modelo, O estudo publicada por
aUmentam a probabilidade de atingir as metas de produto e produtividade.
A maior parte dos estudos sobre gestão da qualidade total {TQM, totol quolí­
ty manogement) sugerem que processos estáveis são um componente importante
na melhoria da qualidade e da produtividade. Visto que a Toyota oferece compro~
missas de pedidos estáveis a seus fornecedores, espera-se que estes aproveitem
essa oportunidade para desenvolver produtos de qualidade superior e concretizar
melhoria.$ nesse aspecto. Conforme já descrevemos. os fornecedores da Toyota ge­
ram melhorias em qualidade, constantemente~ ano após ano. Além disso. os forne­
cedores implementam melhorias em produtividade com a adoção das práticas do
STP. Essas mefhorTas em qualidade e custos se refletem em um maior valor para o
cliente. logo, a responsabilidade do fornecedor consiste em capitalizar beneficios
por conta da estabilidade de pedidos e em gerar melhorias em çustos e qualidade
em nível que torne a cadeia de suprimentos competitiva.
Além do foca na qualidade e na produtividade, os fornecedores da Toyota pre­
cisam ser"nexiveis para serem capales de reagir às alterações diárias nos pedidos.
Eles não se arriscam a tocar a produção adiante com base na previsão de peças, e
esperam até O pedida final ser enviado. Por exemplol um fornecedor de peçasjust
in time teria de estar sincronilado em relação à cor exata ou ao mix exato de produ­
tos, conforme esses se deslocassem pela linha de montagem. Porém, é possível que
essa sequência seja ajustada em resposta às mudanças feitas pelas concessionarías.
às questões que digam respeito a qualidade, aos pedidos em atraso na fabricação e
assim sucessivamente. Portanto, os fornecedores just in time não podem abrir mão
de esperar por cerca de quatro dias antes da entrega para receber o pedido final.
A escolha dos fornecedores
Na Toyota, a escolha de um fornecedor é um processo longo, demorado, que envol­
ve a verificação da possibilidade de um fornecedor participar na rede de suprimen~
tos. Em alguns casas um fornecedor é selecionado por apresentar inovações que
melhoram processos ou diminuem custos. A expectativa em relação a fornecedores
novos e existentes é que ambos compartilhem suas inovações com outros forne~
cedores que fabricam produtos semelhantes. logo. a condição de fornecedor traz
em sua esteira uma oportunidade de receber ideias geradas em toda a cadeia de
suprimentos. Em lugar de aumentar o número de fornecedores para induzir a oferta
de preços competitivos, a meta da Toyota é minimizar o número de fornecedores e
desenvolver parcerias de longo pralO, cam a educação de fornecedores eltiistentes
no sentlfJo de expandirem suas atividades e crescerem ao lado da Toyota.
~:;.< ___ _;-,:s.;:i: .c,::.:'· n: i :;,;;:;, ~--_._--"-_ . -': .::";.. -.. _._-.._.._,
AGestão de Fornecedores 107
Cada um dos fornecedores assina um contrato para suprir uma parcela do mer­
cado total, durante o cicio: de vida de um modelo. Oados empíricos coletados pelo
economista japonês Asanumall'sugerem que os fornecedores recebem a promessa
Asanuma também indíca que nenhum fornecedor é útil ca.so se-torne a fonte de
diminuição de rendimento em termos de capacidade,
Asanuma estudou a indústria auto motivaI de arroz e de produtos eletrônicos
do Japão. Esses três setores diferem em termoS dos ciclos de vida de seus produtos,
que variam de quatro a um ano, ou mesmo alguns meses. Ele descobriu que algu­
mas das principais caracteristicas na gestão de fornecedores incluíam a·condição
de independência entre estes, porém com a conservação de relacionamentos pró·
ximos e de longo prazo, com a colaboração constante, a permuta de funcionários
par longos p'eríodos e a particlpação acionária cruzada entre empresas. O impacto
dessas características foi observado em termos de cooperação e inovação de longo
prazo, cortes de custos, reação rápida a flutuações na derl!anda e altos níveis de
confiança .. Contudo, a extensão dos relacionamentos pr6ltiimos varia de fornecedor
, para fornecedor e prOdutos e ao longo do tempo; conforme garantem as forças
competitivas pelo produto final. Assim. enquanto os fornecedores muitas vezes são
organizados como um keiretsu (um grupo de companhias com investimentos m4tu~
os), o papel que cumprem varia em termos de tipo de produto.
Estudos feitos sobre os OEMs japoneses indicam uma expressiva diferença en­
tre estes e OEMs nortewamericanos. Estudos mostram que as montadoras de veícu­
los japonesas venceram a renovação de seus contratos em 90% dos casos, em COm­
paração com os 71% dos fornecedores pa ra os OEMs do setor automotivo dos EUA.
Um estudo conduzido em 1992 descobriu que uma unidade típica da Toyota tinha
apenas 125 fornecedores, em comparação com uma unidade típica da General Mo~
tors, que contabilizava 800. No âmbito corporativo, a Toyota tem 224 fornecedores,
enquanto a General Motors tem 5.500. Outro dado interessante é que os OEMsja~
poneses fabricam cerca de 27% de seus componentes internamente, ao passo que
para os OEMs norte-americanos essa porcentagem é 54%. Enquanto as montadoras
japonesas respondiam por 33% da produção mundial em 2002, os fornecedores ja­
poneses eram menos de 19% dos 100 principaiS fornecedores para montadoras em
todo o mundo. Essa diferença sugere que os fornecedores japoneses são menores
do que os eqUivalentes norte-americanos. Vistas como um toda essas estatísticas
indicam que há diferenças entre as estratégias de gestão de fornecedores utilizadas
pelos OEMs japoneses e norte:~americanos.
S
A seleção de fornecedores da Toyota
o Reino Unido é um bom exemplo de como a Toyota seleciona seus fornecedores.
Um fornecedor precisa obedecer a condições extremamente rígidas para se qualífi~
 " " . " " .______ • w~ ____ •
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108 A Gestão da cadeia de Suprimentos da Toyota
car como tal. Em 1991.. quando a Toyota montou sua unidade em Oerbyshire, lngla­
terra, a companhia iniciou suas operações c.om u,ma lista de 2 mil fornecedores em
potenciãl. Essa lista foi reduzida para 400, e foi julgada com base em critérios COmo
"avaliações das atitudes dos fornecedores, das instalações de fabrka~o, dos nivels
de qualidade e' da capacitação para o desenvolvimento de pesquisa". Alguns cortes
foram feitos e o grupo final continha 150 fornecedores. Algumas das empresas' que
se candidataram sentiram..se desmotivadas diante do v~lume de detalhes solici­
tados. Outras perceberam que essa exigência seria uma vantagem e entenderam
que os conselhos sobre a melhorIa da qualidade e fatores competitivos dados pelos
técnícos japoneses poupariam o custo de empregar consultores externos.
A Tôyota solicitou a seus fornecedores em potencial que dessem prova de sua
capaCidade de cortar custos de imediato, com a adoção de novos projetos. Um for­
necedor apresentou um projeto não apenas barato como também mais Simples e
melhor do que aquele do fornecedor japonês da Toyota. O componente em questão
era um castão para a alavanca de câmbio simples e que custaria centavos de libra
esterlina, mas os britânicos encontraram,um modo de fabricá-lo com duas peças
plásticas em vez de quatrol como fabricava o fornecedor japonês. jim Robinson, o
gerente geral de compras da Toyota para a Reino Unído, disse: "Temos fornecedo­
res que pensam em'custos de imediata. No caso do castão para o câmbio os custos
são pequenos. Mas se essa peça custá duas libras [cerca de US$1,45], contando o
numero de 200 mil veiculos.produzidos ao ano essa economia será imensa".& Ele
acrescentou que alguns dos fornecedores da Toyota dobraram seus índices de pro~
dutivldade ao tratarem de defeitos negligenciáveis.
Um sucesso dessa envergadura ajuda toda a empresa, A mudança no setor de
autopeças foi bem representada pela decisão tomada pela Daimler-Benz, da Alema­
nha, de buscar fornecedores de componentes no Reino Unido, Mais de 30 executi­
vos afemães reuniram-se com 100 empresas fabricantes de componentes automoti­
vos britânicos. O Dr. Gerhard Liener, um dos membros do conselho da administração
incumbido das compras de $35 bilhões da empresa junto a 60 mil fornecedores es­
palhados em 100 países, não escondeu suas verdadeiras ratões para estar no Reino
Unído. A chegada das companhias japonesasr disse ele, havia auxiliado a melhorar
os feitos em tecnologia e qualidade das empresas fornecedores britânicas,
A ORGANIZAÇÃO EM NivEIS DE VíNCULO DE FORNECEDORES
E A GESTÃO DE RELACIONAMENTOS
Os OEMs do setor automotivo organizam seus fornecedores em níveis de v(nculo~
ou tiers. Os fornecedores tier 1 são os montadores de sistemas, que administram
todos os relacionamentos com os fornecedores tier 2 e assim sucessivamente. A
base da pirâmide é composta por quatro fornecedores que contabilizam, estima~se>
cerca de 40 mil empreendedores que detêm um grande montante do capital inte­
lectual necessário à produção de componentes excelentes. Muitos desses fornece~
dores são detentores de patentes, têm equipamentos customizados e talvez sejam
uma empresa familiar. Por exemplo, uma série de entrevistas detalhadas dadas por
1 parte dos componentes: ao mesmo tempo que permite a obtenção de componen­
Nishiguchi traz. exemplos de um fornecedor tier 4 que tinha 200 patentes de um
..
,-- ;.>'~,;, ;.~.~. -_.- .._-~_._. ------- ', ..'
A Gestão de Fornecedores 109
processo específiCO e por ISSO desfrutava de conslderilvel influência na cadeia de
suprimentos. Pela mesma razão outro fornecedor se disponibllizo.u a efetuar ajustes
em momentos de pico de demanda com a adaptação de sua carga horária de traba~
Iho,"Um dos exemplos examinados por Roy Vasher foi uma situação em que uma re·
- gu!amentação estipulada pelo governo exigia uma alteração na tinta anticorrosão.
Mais de 4 mil peças sofreram com os impactos trazidos por essa mudança~ e havia
um número muito pequeno de fornecedores de quem esses materiais de pintura
poderiam ser obtidas. Assim, a Toyota foi capaz de concentrar suas atenções em
alguns poucas fornecedores para desenvolver os novos materiais de pintura que
deveriam ser fomecidos aos fornecedores que pintavam as 4 mil peças. O trabalho
com esses fornecedores de víncuros inferiores fOI essencial para a execuç~o das mu­
danças necessárias de modo oportuno e eficiente. O executIvo de compras Jamey
Lyklns compreendeu a ideia de que a Toyota escolhe seus fornecedores em diver~
sos niveis, pois assim garante a disponibilização de soluções inovadoras em toda a
cadeia de suprimentos. Ele descreveu casas em que os engenheiros da Toyota e os
funcionários dos fornecedores dedicavam uma expressiva parcela de tempo - três
meses.. por exemplo - à solução de um problema aparentemente sem resposta,
e como tiveram êxito com base na colaboração, Essas estratégias organizacionais
fazem uso eficiente da base de conhecimentos da rede de fornecedores.
A extensão dos relacionamentos de negócios da Toyota e de seus fornecedores
tier 1 excedeu 10 trilhões de i~nes em 1995. Além dessas 28 empresas~ em 1995 ha­
via 234 fornecedores 'de peças principais e outros 77 fabricantes de equipamentos
para a produção e outros produtos. 05 dados coletados no mesmo período mostra­
ram que. com.o resultado desse sistema em níveis de vínculo, 300 gerentes de com­
pras na Toyota compravam componentes para 3,6 milhões de carros, o equivalente
a 12 mil peças por gerente.
A PRESSÃO PElO DESEMPENHO DOS FORNECEDORES
A pressão sobre um fornecedor é mantida por meio de um sistema equilibrado de
mudanças em modelas, que por sua vez engloba um sistema equilibrado de nego~
ciações. O compromisso de preço usual assumido pelo fornecedor perante a Toyota
vale pelo período de um ano. Esses preços são reavaliados a cada seis meses, mas
o contrato tem validade por todo o ciclo de vida do modelo. O impacto dessa estra~
tégia é visto na manutenção da pressão sobre um fornecedorr para que seu desem­
penho seja melhorado mesmo na caso de um contrato de longo prazo. A ausência
de um nível desejado de desempenho após assinar um contrato põe em risco as
chances de vencer outro contrato para outros modelos de veículos fabrkados pelo
mesmo fornecedor. Essa estratégia reforça a estabilidàde dos pedidos em horizon­
tes de tempo mais amplos" por meio de uma pressão uniformemente exercida no
sentido de o fornecedor estar em conformidade com as exigênCias contratuais.
Nishtguchi também sugere que um sistema AlPS de organização de fornecedo­
res {em alusão à silhueta serrilhada da cordilheira dos Alpes), com elos eqUilibrados
em todos os modelos de veículos, disponibíliza uma segunda fonte para a maior
 '"--~~-~"'~""'."'~ .................._------­ ',.', •... '.
,
.1
110 A,Gestão da cadeia de Suprimentos da Teyota
tes junto a uma única fonte para um dado modelo de automóvel. A disponibilida­
de de fornecedores alternativos, que possam entrar em ação prontamente, exérce
pressão sobre os fornecedores existentes para que estejam em conformidade com
os contratos assinados com a Toyota.
A PROFUNDIDADE DOS RElACIONAMENTOS
COM OS FORNECEDORES
O relacionamento com fornecedores quer sejam os que recebem os desenhos de pe­
l
ças da Toyota, qúer os que apresentam seus próprios projetos à montadora, que os
aprova, varia com base no que está sendo produzido, Relacionamentos lntermediáríos
também existem. como no caso em que um OEM fornece croquis preliminares e os
s
fornecedores os detalham. Um estudo conduzido por Asanuma sugere que podem
ocorrer até seis diferentes níveis de relacionamento entre o OEM e o fornecedor:
1. O OEM fornece os desenhos de projeto e as instruções detalhadas de fabri~
cação (por exemplo, quando peças pequenas são montadas em um presta­
dor de serviços de montagem).
2. O OEM fornece os desenhos mas o fornecedor projeta os processos de fabri·
cação (por exemplo. no fornecimento de peças estampadas).
3. O OEM fornece os desenhos iniciais e delega a finalização destes e todo o
processo de fabricação ao fornecedor {por exemplo, quando os produtos são
peças plásticas utilizadas em painéis}.
4. O OEM fornece as especificações, enquanto o fornecedor gera os desenhos.
Porêm, é o OEM que tem '0 conhecimento detalhado sobre o processo de
fabricação {por exemplo, quando o produto é um banco}.
5, O OEM fornece as especificações, o fornecedor gera os desenhos mas é o
OEM que tem conhecimentos limitados sobre o processo de fabricação {por
exemplo. quando os produtos são freios. mancais e pneus).
6. O OEM compra o produto de um catálogo (por exemplo, com itens ampla­
mente utilizados e vendidos em balcão).
Os fornecedores permitem a flexibilidade durante o projeto, mas estão sujeitos
a monitoramento rígido durante a fabricação. Estudos conduzidos por Clark e Fu­
9
jimoto sugerem que na Tovota os fornecedores "caixa preta" {isto é, aqueles que
desfrutam de consIderável flexibilidade durante o projeto de produto) têm a maior
proporção na base de fornecedores, em relação a outros OEMs. Mas até mesmo
essa proporção varia para os diferentes produtos, conforme indicam os estudos fei­
tos por Kamath e Uker. tO Os autores demonstram que a relação entre o OEM e os for­
necedores é como de pai para filho ou de igual para igual. O exemplo que os autores
apresentam sugere que, no caso de alguns produtos. espeCificações detalhadas são
disponibilizadas. Para outros componentes o relacionamento é mais distante, em
que o fornecedor tem considerâvelliberdade em termos de projeto de produto. No
Capftulo 11 sugerimos que essa decisão depende do estágio de desenvolvimento do
fornecedor relativo ao conhecimento e à prática do Modelo Toyota.
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A Gestão de ::'-11
Nos casos em qúe há monitoramento de processo, os dados mostram um pa­
drão diferente. Os OEMs japoneses exercem expressivo contro,le sobre o~ prOt c;$"
sos'de fabricação dos fornecedores, exigindo informações se ocorrer únw I1lUl~cli lÇ;:;
como a substituição de uma mátéria-prima ou uma regulagem de um equipamento.
Os dados sugerem que este controle 'de processo permite aos OEMs garantir a es­
tabilidade e a qualidade do desempenho de componentes. o que permite a CI'ltI'l2g,l
Iust in time e a reduçâo dos Custos de recebimento. O monitoramento detaihdJu do
desempenho do fornecedor requer qúe os gerentes de compras dos OEMs passem
uma boa parcela de tempo nas instalações dos fornecedores. Em um OEM, tn~s ge~
rentes de compras compartilham uma mesma escrivaninha e uma me:sm," (';Jdeir;'1
A ideia é que no máximo um desses gerentes permanecerá na matriz, cnquantf'
os outros dois serão lotados nas instalações dos fornecedores. O termu de idioma
japonês shukko refere~se a esse tipo de funcionário transferida, que talvez passe
toda sua carreira nas instalações dos fornecedores l administrando esses relado­
. namentos em nome do OEM. O papel d.o shukko varia, e pode ser temporário ou
essencialmente permanente. Essa flexibilidade permite o ajuste da m:lo (.:( ,\~J"ê p
pOSSibilita uma melhor coordenação em toda a cadeia de suprimentos.
u
Helper afirma que o modelo norte-americano de gestão de fornecedol'e~ NiVu!W~
diversos relacionamentos, a troca facilitada de fornecedores, o grande númefo de fOI1­
tes únicas/ o pequeno intercâmbio de informações, o nfvellimitado de compromisso,
a çompetiçào baseada em preço na escolha de fornecedores e uma busca plJl' ;).CW<..~ ,
fornecedores (se aparecerem problemas). Em contrapartida, o modelo japonês motivCl
relacionamentos estreitos$ a competição em termos de qualidade, a entrega, a capa­
citação dos setores de engenharia antes do preço, os altos níveis de troca de informa.
çães. de compromisso, o numero elevado de fornecedores. os relacionamento~ de lor.
go prazo e o trabalho com fornecedores existentes para definir so!uções de problema:,.
Além disso, os fornecedores que atendem a fabricantes que adotam o siste­
ma de produção enxuta são muitas vezes solicitados a efetuar entregas diJi ias (' 11
envolverem~se no desenvolvimento de produtos. Assim, os fornecedores que aten­
dem a esses fabricantes têm em geral a garantia de retornos razoáveis, desde Que
façam um esforço considerável para atingir o desempenho esperado,l1 Evidências
não publicadas sugerem que uma vez que um fornecedor estabelece \Im H;.'k,çii)­
namento de negócios com a Toyota é eie que sai perdendo se não demonstrar o
l
desempenho esperado. O percentual médio de fornecedores que mantiveram os
relacionamentos com seus compradores foi 84% no setor automotivo japonês.
Outros autores sugerem que os OEMs japoneses absorvem uma parte do risco
nos negócios de seus fornecedores, com base na intensidade dos relacionamentos
que mantêm com estes. A estabilização do desempenho corporativo de alguns for­
necedores selecionados possibilita a melhoria nos componentes e nos produtos do
OEM. Nishiguchi relata o caso de um fornecedor de um OEM norte-americano que
afirma que fazer negócIos com compradores dos EUA é fácil, porque se as cois<ts de­
rem errado o fornecedor tem apenas de declarar que o trabalho estava de acmdo
com as espeCificações definidas pelo comprador e com as instruçôes de fabricação.
{Desculpas como essas nâo são permitidas pelos OEMs japoneses.} Outro fornecc­
 ---.~ .... ~._-~-_.~_.~-~---_ .. _~. ';, , · .._:';,;~';;;b~~';~~ (;~~~:;;.:_;.,~":l;~·:; -~_::_~;~:~.:..:
112 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
dor dá um exemplo de componentes de cabos pedidos por um OEM norte-ame­
ricano que acabaram sençto curtos,demais para garantir o sucesso da' montagem.
Com isso o OEM anunciou que o modelo deste automóvel deixaria de ser produzi­
do. Contudo, de acordo com o contrato de compra, o OEM pagou uma quantia ao
fornecedor japonês para cobrir os poucos meses de estoque em processo.
O outro lado desse tipo de relacionamento é a ocorrência de pedidos mui­
to instáveis. Em outro caso, um fornecedor japonês recebeu um pedidO por um
componente elétrico de um OEM norte~americano 50% maior do que o normal. A
expel'iência passada indicava que esses aumentos não eram reais. e o fornecedor
coletou dados anteriores para verifli::ar se o pedido era de fato realista. O departa­
mento de compras do OEM norte~americano argumentou que estava apenas repas­
sando os aumentos em pedidOS gerados pelo departamento de vendas e que não
era responsável pela validade dos custos associados a essas alterações em pedidos.
O OEM então exigiu o atendimento imediato do pedido e, caso isso não ocorresse,
o envio do pedido por via.aerea. Esse tipo de interação com fornecedores seria im- .
pensável na cadeia de suprimentos da Toyota.
u regra um dado fornecedor se oferece coma sede para um estudo por dais meses.
Evans e Wolf comparam os processos da Toyota ao movimento do código
aberto· e às melhorias nesses produtos de softwore (como O sistema Linux, por
exemplO). Os autores sugerem que os processos da Tovota têm algumas caracterís~
ticas que promovem seu sucesso, como:
• Ferramentas de colaboração em todos os níveis, que têm padrões em comum e
são compatíveis umas com as outras.
• A visibilidade e o controle visual que não são obstruídos por análises.
• A confiança no compartilhamento de propriedade intelectual sem temor de
violações.
• A visão modular de equipes e processos, além do planejamento flexível para
manter as metas alinhadas às necessidades dos clientes.
• O incentivo às equipes para que atuem como veículo para a soluçii1o de pro­
blemas.
Diante das marcantes diferenças entre os modelos de gestão dos OEMs japoneses
e norte-americanos e da adoção dos princípios da produção enxuta. é importante ado­
tar também todos os componentes do sistema Tovota de gestão de fornecedores para
ter sucesso? Existem outras abordagens? A Honda~ por exemplo. defende um relado~
namento muito mais livre com fomecedores# e também é uma empresa de êxito. Por
exemplor os pesqUisadores que estudaram a Honda por várias décadas demonstraraf!i
que.os ajustes no equilíbriO entre cooperação e competição provaram ser uma van­
tagem competitiva para a Honda durante um longo período. A verdadeira resposta a
esta questão talvez esteja no modo como toda a cadeia de suprimentos funciona e na
condição de todas as práticas serem consistentes deste ponto de vista.
• N. de T.: Open So!lm:' MQ\lcmel'lt. Movimento Que defende a aberturn de <:ódigO$ de programas de
oomputador ao públito.
__ ~_.:.;"~;~;":::/-':·,"L;!~;-i~;'.··; "':'-/.:'
A Gestão de Fornecedores 113
A ASSIST~NCIA A FORNECEDORES
Uma das prinCipais càracterísticas da cadeia de suprimentos da Toyot? é o papel
a
qu'e própria montadora desempenha na desenvolvimento das capacitações de
14
seus fornecedores. Sako descreve a utilização da jishuken na Toyota: "O jishuken"é
um grupo bem engajado de tecnólogos de produção de nível médio recrutados Jun­
to a um grupo estável de empresas que em conjunto apetfeiçoam as ~apadtações
voltadas para a aplicação do Sistema Tovota de Produção com o exercício da crítica
recíproca e de prâticas concretas".
Sako descreve um exemplo visto no final da década de 1990, que envotveu S6
fábricas de 52 fornecedores diferentes. Juntos! esses fornecedores respondiam
por 80% dos custos de compras da Tovota no Japão. cada uma das empresas que
participa do jisnuken escolhe um tema especifico. mas trabalha com urna .dlreção
ampla de políticas definidas pe!a Divisão de Consultoria e Gestão de Operações da
Toyota. A montadora não cobra pelo tempo de trabalho de seus consultores, mas <>
converte em uma espécie de recurso que pode ser utilizado pelo Grupo Toyota. Em
Os engenheiros seniores da Tovota visitam o fornecedor três'vezes nesses dois me­
ses, enquanto'os engenheiros juniores visitam a empresa çom maior frequência. Os
integrantes do grupo jishuken reúnem-se toda semana. As sessões de estudo envol­
vem metas concretas de desempenha, como produtividade, redução de custos, gi­
ros de estoque, entre outras. A maior parte das ldeias voltadas para a melhoria con~
tínua sugeridas são implementadas nesses dois meses. AÇ> final do ano, os grúpos
jishuken se reúnem em um local para apresentarem o que conseguiram alcançar..
, Os tipos de assistênCIa oferecida são dois: individual e em grupo. A assistência
individual ê fornecida com vistas a resultados rápidos. O foco está em tratar de um
problema imediato de um fornecedor, como uma queda drástica nos lucros ou a
diflcufdade de acompanhar o lançamento de um modelo. Os especialistas da Toyota
dirigem-se ao fornecedor, fazem observações e sugerem melhorias. Essas melhorias
geram resultados rapidos, mas não garantem que o fornecedor tenha adotado os
princípiOS que as sustentam. O grupo jishuken desenvolve o quadro de pessoa! dos
fornecedores e tambêm presta assistência à Toyota. Um dos resultados do jishuken
é que a Toyota retém o know-how de componentes que não produz internamente.
Essa estratégia melhora a capacidade da empresa de adotar o custo-alvo - uma téc­
nica de gestão e redução de custos ao longo do cido de vida de um produto.
Em outro exemplo, durante a recessão na Japão, apenas três dos principais for­
necedores da Toyota desfrutaram um aumento em seus lucros, enquanto 57 sen~
tiram a queda em lucros e receitas. A Toyota reagiu com a criação de um setor de
promoção da kaizen no interior de seu departamento de compras. Esse grupo tra­
balhou com os fornecedores no sentido de diminuir os pagamentos e cortar investiw
mentos, O que possibilitaria a recuperação dos prejuízos. Além disso, os fornecedo­
res conseguiram melhorar suas capacitações de longo prazo. Tudo isso funciona em
nível informal, pessoaL Para evitar que as informações reunidas por esses grupos de
trabalho fossem utilizadas para obter reduções de custos, os resultados da melhoria
da produtividade do fornecedor nem sempre são divulgados ao grupo de compras.
"
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114 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyata
Os dados parecem sugerir que o fornecedor tem permissão de manter os ganhos
dessa melhotfa devida à assistência dada pela Toyota. ­ -arryericanas) e que melhoraram as vendas diretas por fun~ionário em 36% (contra
Os dados co!etados junto aos fornecedores sugerem que as unidades que forne­
cem peças à Toyota têm uma produção por funcionário 14% maior, estoques 15% me­
nores e 50% menos defeitos do que as empresas que fornecem peças às concorrentes
IS
da Toyota. Entre 1965 e 1992 a Toyota e seus fornecedores aumentaram seus !ndices
de produtividade em 700%. No mesmo período, as montadoras norte-americanas e
seus fornecedores melhoram a produtividade em 250 e 50%1 respectivamente.
Nos EUA a Tayota fundou a Bluegrass Automotíve Manufacturers Association
(BAMA), com base na associação de fornecedores japoneses. A associação tem reu­
niões bimestrais em que planos de produção, políticas, tendências de mercado e as­
suntos semelhantes são compartilhados com a rede de suprimentos. Além dessas
reuniões bimestrais O grupo tem reuniões mensais tom foco na qualidade, custos,
segurança e atividades de cunho social que beneficiam todos os integrantes da rede.
Assim como sua organização japonesa, o centro de Apoio ao Fornecedor Toyota
(TSSCJ Toyota Suppller Support Center) nos EUA exige que os fornecedores que utili~am
seus serviços compartilhem seus resultados com os outros, Isso permite que os forne­
cedores que adotam boas práticas ganhem visibilidade, o que motiva a abertura entre
fornecedores em geral. A Toyota acredita que a habilidade de perceber uma solução
em operação aumenta achance de os fornecedores poderem reprodUZir esse conhe­
cimento, A maior parte dos projetos leva ao menos um ano e meio para serem finali­
e
. zados. A Summit Polymers um exemplo citado por.Oyer e Hatch.1l> Os consuhores da
Toyota (dois ou quatro funaonários) visitaram a Summit diariamente durante quatro
meses para fornecer suporte constante para os próximos cinco anos. Nos EUA os forne­
cedores participantes do TSSC desfrutaram de um aumento de 123% na produtividade
(istoé. na produçâoparfundonário) e uma redução de 74% nos estoques. A Continen­
tal Metal Speciaíty (CMSI. um fornecedor de peças metálicas estampadas, descobriu
que em 30 etapas apenas quatro acrescentavam valor. A Toyota e a CMS trabalharam
em conjunto para reconfigurar o sistema de produção e, com a adoção de mudanças
no processo. eliminaram 19 etapas. Os tempos de preparação foram reduzidos de 2
horas para 12 minutos. Os estoques caíram para 10% dos níveis iniciais. O presidente
da CMS afirma que 75 a 80% do aprendlz.ado com seus clientes foi obtido no relacio­
namento que a companhia tem com a Toyota. Os fornecedores conseguem conservar
suas vantagens, Em síntese, a Toyota colhe beneficios durante as revisões anuais de
preço por meio de um exercício de metas de precificação em que o preço do cliente
é definido c utilizado em um trabalho retroativo, até a meta de preço do fornecedor.
Nos EUA o conceito dejishuken é chamado de "atividade de desenvolvimento
de unidades" (POA, piaM development activUy), Uma vez que oS POAs são espe~
cíficos a um contexto, eles permitem a transferlmcia de conhecimentos sob con­
sulta, Nos EUA a Toyota adquire volumes muito menores de peças em reração às
montadoras norte-americanas. Contudo, a Toyota continua disponibílízando co­
nhecimento e tecnologia a seus fornecedores para que melhorem seus índices de
produtividade. Além disso, a montadora envia funcionários em visita às unidades
de seus fornecedores a uma média de 13 dias por visita (contra 6 dias. das monta­
doras norte-americanas). Essa assistência revelou que os fornecedores diminuíram
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A Gestão de Fornecedores 115
os índices de defeitos em 84% para a Tovota (contra 46% para as montadoras riorte~
1% das montadoras baseada"s nos EUA). Esses resultados foram atingidos em unida­
des de fornecedores que atendiam a montadoras norte-americanas,
5teven Spear,17 em um estudo detalhado sobre as especfficações de processo
da Toyota e de seus fornecedores, descreve esses proc~ssos da seguinte forma: o
processo começa com uma descrição de um fluxo que descreve o projeto do sis­
tema e decide quem recebe o produto. A próxima especificação é uma regra de
conexão, que define quem ê responsável pela solução de problemas e indica um
instrutor qualificado para dar a assistência necessária, e assim sucessivamente, Essa
sequêncfa de especificações de processos garante que o processo e seus mecanis­
mos de melhoria sejam identificados com antecedência. Esse tipo de especificação
de processo permite a adaptabilidade frente a perturbaçôes na produção, mudan­
ças externas e novas oportunidades. Essa sequência também se adapta aos prjncí~
pios de aprendizadO identificados ao longo deste livro.
o SISTEMA CCC21
Em 2000 a Tovota anunciou um plano de corte de custos da ordem de 3'0% em toda a
linha de peças que adquiria. A meta era garantir sua vantagem competitiva. Em 2005 o
programa havia poupado'S10 bilhões, sem contudo sacrificar a qualidade (Figura 7.1).
Além disso, a montadora identificou os fornecedores mais competitivos para
180 peças e criou padrões de comparação que sua base de fornecedores deveria.
obedecer. Em um caso, o número de aberturas do ar condicionado foi diminuído de
27 para 3, o que acarretou uma economia de'custos de 28%. Porque 30%7 Esse per­
centual tem origem no chamado "preço chinês", isto é, a queda esperada no preço
com a transferência dos pedidos para fornecedores chineses.
A seguir apresentamos um resumo dos resultados atingidos com essa iniciativa
especial, chamada de CCC21.
A inovaç50 na Toyota"
Quando se trata de ser inovadora e efetuar mudanças essenciais na organização. a
Toyota provou que tamanho não é documento, e que até mesmo uma gigante pode
reinventar-se.
Em julho de 2000 a Toyota lançou o programa ,uGeração de Competitividade em
Custos para o Século 21", também cham ado de CCC21 (Construction of Cost Compe­
titivenes5 in the 21$( Century). O foco da iniciativa foi o corte nos custos de compras
de 170 (omponentes principaiS, Katsuaki Watanabe, o presidente e CEO da Toyota,
foi quem encabeçou esse esforço porque na época era um especiafista em compras.
Esse programa reuniu engenheiros da Tovota e dos fornecedores de peças o que j
eliminou custos desnecessários relativos a métodos, como a padroni~ação de peças
em toda a gama da Tovota ou a redução no número de componentes na fabricação
de uma peça. Por exemplo, a diminUição no número de peças de uma buzina de 28
para 22 gerou uma economia de custos de 40%. Em outro exemplo a lovota ajudou
a melhorar as economias de escala com a aprovação do corte no número de 35
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116· A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota A Gestão de Fornecedo~es 117

4. locali~ação e independência
S. Mente"aberta para procedimentos de operação, como okaizen
Oesdeo al"lo'2oo0 o 6. Organi~ação com relàção às interações com a Toyota
programa Geração de
ComlletltiVldadé em
Para cada uma dessas medidas, pesos iguais são alocados a papêis secundários,
. Custos "ara 0, Séeulo' 2.1
aument0t:l0 como visão, planejamento de longo prazo, planejamento anual e gestão do risco .
'ÇQ.
- CCC2.1- ajudou 3. Um escore de avatiação com nota máxima 100 é utilizado para a avaliação dos for~
To,VOta '" rol1ar et!stos. de.. . '~,.A o~çãQ para osJomece-: necedores,
supri~ento' em cer!:iJ de. ."doresdepcÇa$ de igualaro,u, ..
um terço do valor inidaL

.Porém,;lI 'medida que
o. '
vez tem de listar os procedimentos utilizados para realizar c<lda uma das tarefas
programa perde o fô{ego,'
a Toyota'busca ~rontrar
. novos pontos d~ melhoria
de desempenho.
, ',~ ré'duilrsl:us 'piéços'em' rela'ção"' Com vistas à obtenção de apoLo à adesão ao processo, O fornecedor por Sua
.~s preW-i b,a!~o:s de
,JornliUdores chineses.,
.
declaradas. Esses procedimentos específicos incluem o rastreamento para a melho­
. • A'compra Junto ao l)"Iaior".
ria da qualidade, o tratamento dado ao desperdfcio, a gestão à prova de falhas, o
"'nÓmara"de fornecedores:de
ANO nSCA~ nRM1NAOO EM MARço peç;a$ não afiliados ao kelrelsu': procedimento com pedidos de garantia, o processamento de produtos devolvidos,
OMOI: T<rrola MOIOrC!o,p. da TaVOla, o nome de sua
as inspeções fora da linha e o transporte final.
co.mun~at!e eOrpo~~W.'
(""'"""",.~ .. c..,,,

OS ENGENHEIROS CONVIDADOS DOS FORNECEDORES

FIGURA 7.1 Os resultados do p~ograma de corte de Custos da Toyota.
alças internas diversas para apenas 3. Ao final desses cinco anos o p~ograma havia
. gerado uma economia total de US$ 9 bilhões.
Nunca satisfeita com seu sucesso, a Toyota inic16u o programa de Inovaç~o de
vaiores (VI, value innovotion} em 2005, em sequência ao programa CCC21. que vai
além da produção enxutâ e chega às práticas enxutas de desenvolvimento de pro~
dutos. O prog~ama VJ redi~ecionou o foco da Toyota para os processos de prOdução
e de projeto, na continuação da busca por eliminação de desperdícios e corte de
custos. A Toyota espera que o programa VI revele seus principais beneficios em
2010, com a elevação das margens de lucro de 9,3 para lO%.
O que acontecerá quando essa meta também for atingida? A Toyota hoje consI­
dera planos para utilizar as vantagens trazidas pelo programa VI e investir em tecno~
[agias e pesquisas de novas estruturas de veiculas que reduzirão peso e diminuirão
o consumo de combustíveis.
A CHECKLlST DA TOYOTA PARA AUDITORIAS NOS FORNECEDORES
O departamento de compras da Toyota espera que os fornecedores se disponibili~
zem a passar por auditorias abrangentes de seus sistemas. O processo de auditoria
especifica as metas e os respectivos documentos que serão utilizados para confír~
mar a anuência dos fornecedores. A Ferramenta' de Avaliaç~o Ampla (CAT, com·
prehensive assessment taa!) classifica o fornecedor em uma escala de O a 5 com
base em medidas predeterminadas de desempenho, como:
1. Missão
2. Estrut{,Jra hierárquica
3. Envolvimento da alta gerência
Um dos principais mecanismos de coordenação utifizados na Toyota envolve o pa­
pei dos engenheiros dos fornecedores convidados a atuar nas unidades da monta­
dora. Em termos gerais, o engenheiro convidado é um especíallstaz funcionário do
fornecedor. que trabalha na empresa do OEM (a Toyota). O papel desse engenheiro
ê o çle transmítir. conhecimentos sob consulta durante o processo de desenvolvi­
mento de produto e com isso facilitar a integração da experiência do fornecedor
com as necessidades do OEM.
A estratégia mais corriquelra manda os fornecedores enviarem seus engenheiros
de projeto à Toyota para trabalharem por dois ou três anos na empresa, antes do lan­
çamento de um produto. Com o início da fabricação do produto, Os engenheiros de
projeto retomam a suas empresas, Agora são os engenheiros de produto que são en~
viados ao OEM. Esses profissionais garantem que os componentes sejam montados
corretamente no veiculo. Eles também relatam problemas, sugerem alterações no
projeto para facilitar a fabnca~o e apresentam estratégias para a redução de custos.
Por frm, o papel do engenheiro de desenvolvimento do fornecedor é o de tomar as
prOVidências para a implementação dos processos de melhoria contínua.
É interessante observar que a Toyota tem cinco engenheiros de projeto por
fornecedor$ enquanto a General Motors tem 0,2 engenheiro convidado por forne­
cedor, Os papéiS desempenhados pelos engenheiros convidados são ilustrados em
t9
um estudo feito por Daniel TWigg. Esse estudo também descobriu quatro tipos
de papéis dt engenheiros convidados na sede de um OEM, desde a elaboração do
conceito preliminar, até o conceito e desenvolvimento de produto, passando por
todas as fases de produção.
A presença de funcionários do fornecedor em uma unidade da Toyota acelera
as mudanças necessárias em resposta a falhas, aumenta a velocidade dos ajustes
às informações geradas a partir das queixas de cHentes, aumenta as chances de
redução nos tempos de processamento de pedidos por conta de mudançaS em en~
genharia. e eleva as oportunidades de geração de melhorias contínuas em custos,
 --._~."'."". . .. ; ____ T__ :"~"""-,,,,"·_o:r.::::<'~':>"-!"'''·;::lT_''',·<.:''·C_",,_·.i':''. _ _'_ _'~·· ~;!.:.;:: .':.'0'.';;
118 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
entre outras vantagens. Esse compartilhamento de recursos permite a coordenação
eficiente entre o fOrnecedor e a Toyeta. Quais os be'nefício's-nas interações frequen­
20
tes com um fornecedor? Um estudo conduzido por Dyer sugere que os defe1tos
diminuem com o aumento na interação com fornecedores.
AS DECISÕES SOBRE A LOCALIZAÇÃO DOS FORNECEDORES
O planejamento da Tayota para os locais de instalação de suas unidades" de monta~
gem pressupõe que a maior parte dos fornecedores estará locálizada a uma distân­
cia razoável desse local, e que suas programações de entrega permitam o fun~io­
namento eficiente da unidade em relação à produção de veículos com base no mix
e na sequência final de produtos. Os pequenos tamanhos de lote dos pedidos de
peças das unidades de montagem significam que os fornecedores precisam estar
localizados próximo a estas.
A Toyota sugere a adoção de uma regra que prevê o ~empo de viagem a uma ve­
locidade de 80 quilômetros por hora, entre o fornecedor e a unidade de montagem.
Essa suposição é um dos fatores utilizados para determinar quando os pedidos de
peças dos fornecedores devem ser liberados. Muitos fornecedores decidem se ins­
talar próximo a uma unidade de montagem da companhia: No Japão 85% do volu­
me de peças é oriundo de fornecedores localizados' em um raio de 80 qui[õmetros
de uma unidade (isto é, a uma hora de viagem). Nã América do Norte e na Europa, a
meta é ter 80% das peças ent~egues dentro de três a cinco dias de leadtime.
Por essa. mesma ra1ão a localização de um fornecedor próximo a um OEM acar­
-reta-. menores estoques para o fornecedor e para a unidade de montagem. Parà
a Toyota no Japão a distância média a um fornecedor é curta, em comparação a
J um sistema equilibrado de alterações em modelos, auditorias no fornecedor e
outros OEMs. Por isso o estoque resultante da montadora, na forma de percentual
sobre itens vendidos, é o mais baixo entre os OEMs.
Assim, o que pode um fornecedor esperar? Os fornecedores precisam considerar
a implantação de suas fábricas próximo às da Toyota. sobretudo em um cenário em
que a montadora planeja prosseguir com seu processo de expansão, construindo no­
vas unidades em todo o mundo. A proximidade de um fornecedor a urna unidade de
montagem da Toyota permite entregas frequentes à unidade de montagem da em­
presa, o que, por sua vez, acarreta estoques mais baixos no fornecedor e também na
unidade da montadora. Outra vantagem é que o veículo finalizado apresenta menos
defeitos, porque as frequentes interações devidas ao maior número de entregas per­
mite feedbacks mais rápidos e abre mais oportunidades para a solução de defeitos.
,
"
,
,
PONTOS PARA DISCUSSÃO
Esse capítulo oferece um contexto detalhado para examinar a utilização da aborda­
gem v4l na gestão de fornecedores da Toyota. Existem diversos bons exemplos de
como os principios de aprendizado são aplicados e vinculados à estrutura do v4l:
• A variedade dos componentes produzidos por fornecedores é consistente com
sua flexibilidade. Uma vez que os projetos dos componentes facilitam a efici~n-
.. .. . -
_ _ _ _ _ _ _ _ ~w_'-O~.~~~_ __ "_ _~
~
AGestão de Fornecedores U9
da de fabricação nos fornecedores, estes são capazes de assumir compromis­
sos confiáveis com a capacidade.
• A vC'locMade do flu;io de peças é equilibrada entre a linha de montagem e os
fornecedores. Os fornecedores jvst in time recebem pedidas na exata sequên­
da de montagem, Os pedidos para outros fornecedores são recolhidos durante
as entregas programadas para a Toyota. Em sintese. a velocidade do fornecedor
é equiparada à da produção da unidade de montagem.
• A variabilidade de pedidos a fornecedores é estabilizada com a divulgação an­
tecipada dos volumes planejados, por meio de coletas just in time e com a limi­
tação na flutuação diária em pedidos.
• A visibilidade das operações do fornecedor e das unidades da Toyota é promovida
com a estratégia que a Toyota adota para díscutir os problemas em primeiro lugar:
A atitude que diz que é melhor informar à Toyota com antecedência acerca de pro~
blemas} o que permite soluções efidentes com a ajuda da companhia, promove
a maior visibilidade. Além disso, as entregas frequentes dos fornecedores possi~
bilítam à Toyota manter-se constantemente informada sobre seus desempenhos.
O aprendizado com o sistema de fornecedores ê garantido pelas diversas em­
presas dos fornecedores, além de medidas proativas, como o programa CCC21, que
enfatiza de forma contínua a necessidade de reduzir desperdícios e aumentar a e~
ficiência. Abaixo estão algumas das principais etapas implem!,!ntadas pela. Toyota e
seus fornecedores para concretizarem essa meta:
• A conscientizaçãa. Pressão constante é exercida nos fornecedores por meio de
programas como ojishuken.
,. A definição de capacidades, Os relacionamentos de longo prazo são cuidado­
samente estimulados. Os fornecedores são envolvidos nos primeiros estágios
do projeto e recebem grande liberdade de expforar opções e alternativas. As
equipes de jishvken desenvolvem capacitações tanto no fornecedor quanto na
Toyota, para facilitar a compreensão do funcionamento dos-sistemas de cada um
desses atores.
• A elaboraçõo de protocolos de ação. O trabalho do Centro de Apoio ao Forne­
cedor Toyota auxilia a adoção de boas práticas em toda a cadeia de suprimen­
tos. O processo de construção de relacionamentos com o fornecedor é planeja­
do e organizado criteriosamente. para a maximização do impacto.
• A conscientízaçao em nível de sistema. A visão modular dos p'rocessos das
equipes e o planejamento flexível são utilírndos para alinhar a cadeia de supri~
mentos às necessidades do cliente. A confiança é nutrida ao mesmo tempo que
a geração de valor é enfatizada.
,. Oexercício do controle de processos. Finalizado o processo, o controle é exerci~
do nos processos como se fossem sistemas internos .
• AfociJitação da comvnicação. A comunicação é facilitada com uma variedade
de maneiras, entre as quais a lotação de engenheiros da Toyota nas Instalações
 •. __ .. __________.._ _ _..:.:.....;,..........................,,_ _ _ ~ .•.• , ;','_~_--...: __ .""',,/i!...:....r.. ;~. ________ ~...;...,;......<-,,_-"_:;_=.~~'L~...·.'I.i::.r.&:,~:<0>v~~"'.,:;._.,,~ _ _ _· _:":;,---'-'~:-'_~"\~ '.; .• ___ ~ __ _..;,~.;........,::..:. "~~...........:...~_-_
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! IDI

120 A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota

do forn~cedor por longo tempo, e O envio de engenheiros convidados do for­

necedor para a Toyo,ta.

• A oferta de estabilidade. A estabilidade é oferecida aos fornecedores que" ne­

cessitam deste tipo de suporte, com a absorção do risco nos negócios em tem­

pos difíceis.

Notas

L "Stl'ained Relationships with Suppllers Costing GM and Forel," Planning Perspectives,

Im:.• Sirmingham, MI, 2006.

2. I/8Qdy in Whire," ou 81W. refere--sC' à carroceria do veículowntendo portas, capô e teto,

antes da instalação dos outros componentes,

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cember 12, 2007.

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frem the Auto Industry,'" Strotegic Monagement lournal17{ no. 4 (1998): 271-291.


Base Global - Unidades no Brasil, EUA, Europa eÁsia'
Alverca
EUA
Nashville
Fort Lauderdale
Melbourne
Brasil
Gavião Peixoto
Botucalu
São José dos Campos
ELEB
Eugênio de Melo
Taubaté
Fonte: http://www.embraetcom.br/portugues/content/imprensa/embraer_oumeros.asp. Acesso em: 9 Set. 2008.
Figura 2.5 A operação globalizada da Embraer, com linhas de montagem no Brasil e na China (Harbin) e
operações de serviço nas outras localidades.
Rede de suprimentos
Acompanhando a sua impressionante evolução
quanto à engenharia de desenvolvimento de produtos,
a Embraer também, ao longo dos anos, fez evoluir sua
gestão de rede de suprimento, que tem tido um papel
estratégico crucial no :sucesso competitivo da empresa.
'De .limaempresa verticalmente integrada nos anos 70 e
80 (anteriores à privalização), que produZia amaior parte
das peças componentes de uma variedade relativamen­
te modesta de produtos; a Emlíraer, desde os anos 90,
tem alterado substancialmente sua estratégia de rede de
suprimento no sentido de ampliar suas parcerias com for­
necedores-chaves. Alguns números podem ilustrar essa
mudança: nos anos 80, a Embraer trabalhava com mais
de 500 fornecedores de componentes sem substancial
compartilhamento de esforços de engenharia edesenvol­
vimento e com relacionamento relativamente tênue e de
mais curto prazo com eles.
Praticamente todo o esforço de desenvolvimento de
aeronaves como o avião "Brasília" era feito internamente,
o que, pelas restrições naturais de recursos, levou a um
tempo de introdução do produto no mercado em torno de
oito anos..Nos anos 80, visando mercados mais sofistica­
dOSdeal'iação;regional,a Embraer percebeu que, com a
evolução tecnológica cada vez mais rápida, seria lento e
ineficaz continuar desenvolvendo oproduto todo sozinha.
Gestão Estratégica da Rede Global de Suprimentos 35
China
I
I
li! ).......... .
Pequim
Harbin
Cingapura
11 Cingapura
1íl
Havia no mercado especialistas em partes do avião
que poderiam desenvolvê-Ias e produzi-Ias melhor e de
forma mais inovadora que a Embraer. Para o projeto da
então revolucionária família ERJ, a Embraer buscou par­
ceiros tecnologicamente fortes que estivessem dispostos
a desenvolver relacionamentos mais cooperativos com a
empresa desde oprojeto do produto, compartilhando, por
exemplo, riscos ecustos de desenvolvimento.
A Gamesa, a C&D, a Sonaca e a Enaer foram então
selecionadas epassaram adesenvolver efornecer parce­
las maiores da estrutura edo interior da aeronave (o total
de fornecadores envolvidos na família ERJ caiu de mais
dos 500 da época do "Brasília" para 350). Esse esforço
conjunto resultou num produto avançado tecnologica­
mente e num desenvolvimento mais rápido, de apenas
cinco anos, dando à Embraer uma importante vantagem
de "pioneira" do então crescente filão da aviação regional,
em relação aos principais concorrentes (como, por exem­
plo, a canadense Bombardier).
Nos anos 90, a gestão da rede de suprimentos da ,.'.-;
Embraer continuou a evoluir no seu esforço estratégico >.~
de aumentar a velocidade de lançamento de produtos, a
atualização tecnológica e a sua flexibilidade de resposta
ao mercado. O desenvolvimento da famflia EMBRAER
(170,175,190,195) foifeilo não com apenas quatro, mas
I
com 29 (por exemplo, Kawasaki, Honeywell, C&D, Late-
 \:,1

i
-<I
.. I 36 Gestão de Redes de Suprimento " Corrêa
j
coere eGamesa) parceiros estratégicos, fornecedores de Estratégia corporativa
módulos da estrutura, do interior etambém de sistemas.
Onúmero total de fornecedores com os quaiS aEm­ Há vários níveis de estratégia, nas organiza­
braer trabalha em sua tamJ1ia de jatos EMBRAER reduziu­ ções. O nível mais alto é o da estratégia corpora­

I se dos 350 dos ERJs para apenas 22, com os quais a

Embraer tem relacionamento muito mais próximo, cola­
borativo eeficaz; com riscos ebenefícios compartilhadOS
I desde odesenvolvimento dos produtos.
O resultado foi uma redução do tempo de desenvol­
{
, 1
vimento para menos de quatro anos (mesmo levando em
conta que a família EMBRAER tem maior complexidade
que a famflia ERJ). Esse relacionamento mais próximo
reflete-se em um grande número de iniciativas da Embra­
er, como por exemplo o E;SAC (Embraer and Supp/iers
Advisory Councm, um conselho consultivo formado por
fornecedores parceiros e a Embraer para realizar ativida­
des como melhoramento de comunicação, compartilha­
mento de boas práticas gerenciais, compartilhamento de
decisões estràtégicas etáticas emelhoria do nível de con­
~j
,< fiança nos relacionamentos da rede.
A Embraer também realiza anualmente um congres­
'lI so mundial com seus fornecedores, o ESC (Embraer Su­
.i ppliers Conference), em que se celebram as conquistas
,I , e compartilham,se informações estratégicas importantes
I
I
éom os fomecedores (parceiros estratégicos ou não).
,
~
, Hoje é muito claro para a Embraer que pelo menos
tão importante quanto suas estratégias de mercado, de
~
~
engenharia e,financeira é a sua estratégia de rede de su­
primento. Agestão estratégica da rede de suprimentos da
~ Embraer permite e alavanca sua vantagem competitiva,
já que garante que ela possa se concentrar nas ativida­
I des que faz melhor do que ninguém etambém que seus
.parceiros estratégiCOS tragam para o produto Embraer as
I mais avançadas competências complementares no pro­
jeto e produção eficientes e eficazes de seus aviões, re­
sultando em um produto extremamente competitivo, no
'tempo certo'eao custo certo.
1. Como epor que aestratégia de rede de suprimento da '
Embraer mudou desde 1996?
. frente às suas competências correntes, aos atuais
2. O fato de a Embraer terceirizar parcelas maiores da
produção de seus aviões para parceiros significa risco
de aEmb,raer tornar-se menos importante estrategica­
mente na sua rede de suprimentos?
3. Por que o desenvolvimento compartilhada do produto
da Embraer resultou em tempo menor de desenvolvi­
mento? Que vantagens estratégicas isso pode trazer?
Que risco estratégiCO isso pode representar?
ESTRATÉGIA
A seguir, será examinada a questão de como
definir uma'estratégia de rede de suprimento que
seja alinhada às estratégias do negócio em que se
insere.
tiva e em geral esta só tem sentido isoladamente
quando se trata de corporações compostas por vá­
rias unidades de negócio. Quando a corporação é
composta de apenas uma unidade de negócio, a
estratégia corporativa confunde-se com a estraté­
gia competitiva, descrita mais adiante. Pense por
exemplo na corporação japonesa Honda. Ela tem
várias unidades de negócio que vão de fabricantes
de motocicletas, passando por velculos automo­
tores (que fabrica carros como o Civic ou o Fit)
até cortadores de grama. No nível corporativo,
na sede da Honda, no Japão, estabelecem-se os
objetivos de longo prazo para a corporação como
um todo e as formas gerais de atingi-los. São de­
cididos aspectos como: quais unidades de negó­
cio criar, manter, adquirir ou vender, quais as si-o
nergias entre elas (por exemplo, note que muitas
das unidades de negócio da Honda foram criadas
em tomo da legendária competência da empresa
em produzir motores leves e eficientes) e quais as
expectativas em relação a cada uma delas para a
éontribuição esperada ao sucesso da corporação.
Estratégia competitiva
Dada a expectativa da corporação quan.to às
unidades de negócio, num nível intermediário
está' a estratégia competitiva, que vai definir as
formas segundo as quais a unidade de negócio vai
atuar nos seus mercados. Esse nível não se refere
mais à corporação, portanto, mas a cada unida­
de de negócio. A estratégia competitiva define,
e potenciais concorrentes, aos fornecedores e ao
ambiente onde a unidade se insere, qual o con­
junto de necessidades e desejos dos consumido­
res - de quais mercados e de que forma - que a
unidade de negócio pretende satisfazer .com seus
produtos e serviços. Porter (I980) identifica três
estratégias competitivas genéricas: liderança em
custo, diferenciação e foco. Na liderança em cus­
to, a empresa busca tornar-se o produtor de mais
baixo custo no setor; as fontes de vantagens de .;.
custo são variadas e podem incluir, por exemplo, a
busca de economias de escala, o uso de tecnologia
mais eficiente ou o acesso preferencial a fontes de
matérias-primas (pense nos fabricantes chineses
de brinquedos).

o estágio da ideia inicial até o ponto do início da
produção em escala.
O grau de integração dos fornecedores ao
processo de desenvolvimento do produto também
pode variar. São os seguintes os crescentes graus
de integração possíveis:
1. Nenhuma: integração: a empresa faz todo
o desenvolvimento e depois cota os possí­
veis componentes com vários fornecedo­
res que não tomaram qualquer parte no
desenvolvimento. Um exemplo é o forne­
cimento de parafusos padrão para a indús­
-~ , tria de eletrodomésticos;
2. Integração para fornecimento "caixa-bran­
ca": o fornecedor é trazido de forma pon­
tual e informal, na medida da necessida­
de, ao processo de desenvolvimento para
"1 ­
atuar como consultor para auxiliar o time
interno de desenvolvimento a especificar
melhor o componente tecnológico de es­
pecialidade do fornecedor. Um exemplo
é o apoio de' fornecedores de matérias­
primas plásticas na especificação de peças
injetadas na indústria de brinquedos;
3. Integração para fornecimento "caixa-cin­
za": o fornecedor é trazido de maneira
mais formal, com atividades conjuntas en­
tre seus engenheiros de projeto e aqueles
da empresa. Essas atividades podem ser
de projeto conjunto, produção de protó­
tipos, testes, entre outros. Exemplos são
fornecedores de tecido, que trabalham
junto com os estilistas e produtores de
roupas, para desenvolvimento conjunto;
4. Integração para fornecimento "caixa-pre­
ta": nesse nível máximo de integração e
confiança, o fornecedor ganha formal­
mente o poder de projetar completamente
o seu componente segundo especificações
funcionais de desempenho dadas pela em­
presa. Um Pratt & Whitney, trabalhando
com as montadoras de aeronaves, como a
exemplo são os fornecedores de motores
para aviões, como a GE, a Rolls Royce e a
Embraer ou a Boeing.
. descrito pela Figura 2.18, entretanto, pode ajudar
.Boxe 2.5 Ainovação sem fronteira na Natura..
yma equjpe de 200 pesquisadores - quase todos
empresas em particular buscando fazer melhores
com mesírado ou doutorado - trabalha no centro de pes­
decisões quanto à integração de fornecedores nos
quisas da sede da fabricante de cosméticos Natura, em
seus processos de desenvolvimento de produtos.
Gestão Estratégica da Rede Global de Suprimentos 59
Cajamar, na Grande São Paulo, Otime de cientistas mais
do que dobrou de tamanho nos últimos três anos - e os
investimentos da empresa em pesquisa alcançaram 110
milhões de reais em 2007, equivalentes a 2,5% de seu fa­
turamento total. Mesmo com esse aumento de orçamento
ede pessoal, a Natura não seria capaz de desenvolver so­
zinha os mais de 200 produtos que lançará no mercado
em 2008. Hoje, a pesquisa de quase metade das 120 no-.
vas tecnologias em estudo pela empresa está nas mãos
de uma rede de parceiros efornecedores que vem-se mul­
tiplicando rapidamente e já representa um grupo de quase
uma centena de universidades e companhias dentro efora
do país, Graças a essa cadeia, coordenada pela estrutura
de gestão de redes de inovação da Natura, otempo médio
de desenvolvimento de novos produtos da empresa caiu
de cinco para dois anos. A meta éfazer com que parceiros
brasileiros, franceses, alemães e americanos supram a
metade da necessidade de inovação da empresa até 2010.
Num movimento simbólico, em meados de. 2009, o la­
boratório da Natura deverá deixar o prédio da sede em
Cajamar e passará a funcionar em Campinas, no interior
de São Paulo, próximo de universidades e empresas com ;
as quais a fabricante mantém parceria, "Minha tarefa. é I
mapear e me aproximar cada vez mais de parceiros.com
competência para vencer os nossos desafios tecnológi­
I
t
I
cos", diz uma executiva da Natura, .responsável pela rede b
de inovação. I
i
A rede de inovação da Natura é um exemplo de uso
de parceiros inovadores da rede de suprimento da empre­
sa para melhorar seu desempenho em termos de lança­
mento de novos produtos, considerado estrategicamente
essencial nesse mercado. .
1. Quais voc~ considera serem as competências centrais
da Natura?
2. Que tipo de relacionamento você acha que a Natura
deve manter com seus parceiros de desenvolvimento?
3. Que riscos e beneficios o arranjo da rede de inovação
da Natura traz à estratégia da empresa?
Fonte: Baseada em matéria da Revista Exame de 12 de junhO de
. 2008, por Crlstiana Mano.
Evidentemente, a definição de que fornecedo­
res de tecnologias deverão ser trazidos ao proces­
so de desenvolvimento de produtos e qual o nível
de integração mais adequado dependerá da con­
figuração de competências da empresa em rela­
ção ao seu setor industrial e, em particular, do seu
mercado fornecedor. O processo decisório geral
a estruturar processos decisórios específicos de

A concepção do Cons6rcio Modular de Resende
O Consórcio Modular de Resende foi construido
numa lógica segundo a qual a VW decidiu terceirizar a
manufatura de todas as partes de seus caminhões. Deci­
diu manter internamente apenas as atividades de coorde­
nação (compras, planejamento, programação e controle
de produção emateriais), marca, controle de qualidade do
produto final e engenharia para configuração dos ônibus
ecaminhões produzidos, além de marketing, distribuição
eserviço pós-venda.
Projetistas dividiram o produto em (grandes) sub­
montagens ou conjuntos de componentes' (módulos)
cujo fornecimento seria inteiramente terceirizado. Os for­
necedores dos módulos para afábrica de Resende teriam
ainda a responsabilidade adicional de montar os módulos
diretamente na linha de montagem da VW. A fábrica foi
então desenhada para abrigar as operações de preparação
e montagem final dos módulos de sete fornecedores na
Unhada VW:
• Maxion - fornecedor do módulo chassis.
• Meritor - fornecedor do módulo de eixos (dianteiro e
trazeiro).
• Powertrain (MWM +Cummins) - fornecedor do módu­
lo que inclui motor etransmissão.
• Remon (Bridgestone + Borlem)- fornecedor do módu­
lo rodas epneus.
• Delga - fornecedor do módulo estrutura e painéis da
cabine.
• VDa - fornecedor do módulo de interior da cabine e
instrumentos.
• Carese -fornecedor dos serviços de pintura da cabine.
Apenas cerca de 20% dos funcionários do consórcio
modular de Resende são da VW. isso significa anecessi­
dade de gerenciar um caldo cultural que inclui empresas
de passado, porte, origem epOllticas gerenciaiS bastante
variadas, todas convivendo sob omesmo teto. Com todas
as dificuldades, afábrica de Resende iniciou operação em
novembro de 1996, dentro do cronograma estabelecido.
Passados pouco mais de dez anos desde a inauguração,
o consórcio modular parece ter sido um sucesso, pelo
menos nesse período.
Vantagens edesvantagens do consórcio modular do
ponto de vista dos envolvidos
Uma pesquisa feita com entrevistas com diversos
dos gerentes da VW, além de executivos das empresas
modulistas, identificou as seguintes vantagens do ponto
de vista dos envolvidos:
• Comprometimento dos fornecedores de módulos com
. o sucesso do conjunto e não de partes do produto, já
que só são remunerados quando oproduto é aprovado
efunciona:lmente aceito.
Gestão Estratégica da Rede Global de Suprimentos 63
• Prioridade junto à casa matriz do fornecedor do módu­
lo em caso de problema de entrega ou qualidade, pois
há "embaixadores" do modulista dentro da montadora.
• Qualidade de montagem melhorada, pois feita pelo for­
necedor·do módulo, que tende aseguir à risca prescri­
ções de montagem, o que não acontece em fábricas
montadoras convencionais.
• Melhora rápida de níveis de produtividade equalidade,
já que o ciclo de resolução de problemas e de melho­
ramentos fica encurtado pela presença do fornecedor
dentro da montadora.
• Aprendizado aumentado pela presença, debaixo de um
mesmo teto, de numerosas empresas diferentes, que
trazem um arcabouço de conhecimentos rico, permi­
tindo fertilização cruzada.
• Prazos de desenvolvimento e lançamento de novos
produtos encurtados, já que as empresas parceiras tra­
balham juntas há muito tempo e a prática de engenha­
ria simultânea fica facilitada.
• Para alguns modulistas (como o responsável por ei­
xos), há garantia de fornecimento, permitindo planeja­
mento de mais longo prazo.
,.,.
• Estruturas menores e descentralizadas de cada forne- .
cedor dentro do consórcio permitem decisões mais
ágeis que se tomadas dentro de uma só grande estru­
tura, como no caso de uma montadora tradicional.
• Menor tendência de agendas paralelas pessoais de ge­
rentes e executivos interferirem nas decisões, já que
os vários gerentes dos diferentes módulos não estão
compelindO pelas mesmas promoções.
• Aprendizado organizacional em negociação. Como
traia-se de empresas separadas, não pode haver im­
posição de posições resultando em um perdedor e um
ganhador. A única forma de fazer um ponto de vista
prevalecer é o convencimento, a persuasão, que não ~ ..
geram perdedores. ~,.:
• Possibilidade de presença física de fornecedores de
módulos sem necessidade de estabelecerem unidades
industriais independentes - relevante quando se trata
de volumes de produção que trariam dificuldade de
break-even dessas unidades independentes.
Por outro lado, Observaram-se algumas desvanta­
gens, ainda segundo a opinião dos exec.utivós entrevis­
tados:
• Negociação salarial nivelada pelos padrões de monta­
dora, com possível perda de margem pelas fornecedo­
ras de autopeças.
• Assuntos tratados têm de passar pela concordância
de oito parceiros, podendo levar a tempo mais longo,
como no caso de uma negociação sindical.
• No start up, narrado por todos os entrevistados como
tendo sido difícil devido ao caldo cultural gerencial, a
 .,
64 Gestão de Redes de Suprimento • Corrêa
curva de aprendizado foi árdua e pOderia ter tumado
rumo difere o te,
o Questões e ~ções trabalhistas que porvenWr surjam
dévido aos modulistas estarem executando atividades­
I
i
fim da WI são uma incógnita. Não se sabe que rumos
ajurisprudência pode vir atomar,
'" , o Riscoestrattlgico de haver evoluções tecnológicas em
í um módulo, mas que porventura não sejam'a'COmpa­
I nhadas pelo. parceiro correspondente - dificuldáde de
>:,I mudar oparceiro. Sinaliza para ogrande cuidado na se-'
leção de parceiros num modelo de Consórcio Modular.
A questão central parece ser o risco estratégico que
o modelo de Consórcio Modular representaria em termos
,I de terceirização de competências centrais {"core campe­
tences"}. Num contínuo variando de "fazer tudo interna­
:;,:
mente" até "terceirlzar tudo", a WI optou, para sua fábri­
ca de Resende, por colocar-se no extremo de terceirizar
tudo, pelO menos em relação às atividades de manufatura
S;j
"'I e em relação a grande parte das atividades de projeto.
:0'1 Com isso, uma das mais cabíveis questões ase levantar é
j até que ponto aWI, com essa decisão, corre o risco, no
longo prazo, de tornar-se uma ho/low company, ou uma
í
.I
'empresa vazia, despida de competências que adistingam
de concorrentes ou que reforcem sua importância para a
I
I
rede em que se insere. Em outras palavras,tornar-se vazia
significa terceirizar todas as competências, ficando sem
"músculo" suficiente para suportar oesforço competitivo.
Um dos funcionários de uma das empresas modulis­
'"! tas disse em uma entrevista: .
"hoje em dia nós modulistas sabemos muito mais
sobre fazer caminhões que aprópria VW - afinal, so­
mos nós que estamos no dia a dia da fábrica resol­
vendo problemas, melhorando processos 11 apren­
dendo [H.]" .
Adicionalmente, embora López tenha dito que acre­
., ·ditava fortemenie que o modelo de consórcio modular
,deveria ser o ponto final de modelo de projeto derede de
suprimentos para todas as fábricas da WI ao redor do
mundo, nenhUma das duas fábricas pertencentes ao gru­
po alemão Inauguradas no Brasil depois de 1996 foram
· projetadas conforme o modelo de consórcio: a primeira,
uma fábrica de motores em São Carlos, construída para
suprir a altademarida de motores de 1.000 cc, embora
· anunciada por López como mais uma fábrica ausar ocon­
·ceito de coósórcio modular, na verdade foi drasticamen­
te alterada quando López deixou a empresa. A segunda.
· fábrica inaúgurada foi de São José dos Pinhàis, Paraná,
para montar veículos Gol! e Audi A3, Embora adotando
fortemente afilosofia modular, tendo mais de 20 forne­
cedores de grande submontagens colocalizados num as­
·sim chamado "condomínio industrial" ao redor da fábrica
", montadorá em si, nem·todos os modullstas são responsá­
veis por montar os seus módulos na linha de montagem
· da montadora. Outra diferença, ainda mais. substancial
em releção ao. rrodelo de Resende,.t,que os módl'los .
considerados principais do veículo (motor.etransmissão·
incluídos) não foram terceirizados, continuaf1doa~endo'
feitos por apelações internas dávw. 'ISSÍ) denotaria uma
percepção da WI de que o modelo de consórcio modular
fracassou?
1. Qual o risco de a WI tornar-se., .com o tempo,. uma
empresa· vazia de competências na fabricaçãó de
caminhões etornar-se dlspensável.narede .desuprl­
mentos? .'., ,'.
2. Se a ideia do consórcio modular tl tão boa e nípre- .
sentou sucesso comercial para a WI no mercado de
caminhões, pelo menos nos dez anos iniciais, por
que não foi seguida nas plantas subsequentes da WI,
inauguradas no Brasil?
3. Se uma empresa modulista causa uma parada de linha
no consórcio modular, com coriespondente preju(zo
para todos, ela não é responsabilizada e por contrato
não pode ser acionada judicialmente pelas outras por
perdas incorridas, Quais os prós econtras dessa for­
ma de conduzir os relacionamentos entre os parceiros
do consórcio?
4.-Você acha possível criar uma situação similar à custo- .
.mização em massa para aprodução de caminhões em
Resende? Descreva brevemente como isso poderia
ser feito,
5. Como os parceiros da rede de suprimentos da WI
Resende colaboram com a inovação dos projetos de
novos produtos da empresa?
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quais os diferentes níveis de estratégia numa'
corporação e como eles diferem entre si? Em
que nível encontra-se a estratégia de rede de
suprimento?
2. Quais as características das redes eficientes e
como diferem das características das redes de
resposta rápida? Dê exemplos reais de redes
eficientes e de resposta rápida que produzam
produtos físicos e exemplos de redés eficien­
tes e de resposta rápida que produzem servi­
ços ou informações. Justifiqueseus exemplos.
3. As redes de suprimento eficientes e de respos­
ta rápida são mais adequadas a produzir e en­
tregar quais tipos de produto?
4.. Qual a relação entre as alternativas genéricas
de estratégia competitiva de Porter (1980) es­
tudadas no capítulo - custo, diferenciação e
foco e as alternativas de desenho estratégico
 Gestão dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 93
;: ..plas conexões entre muitas pessoas, em muitos nfveis .
organizacionais. Os parceiros tornam-se instrutores e
>aprendlzes.
• Institucionalização: a relação recebe um status formal,
com responsabilidades e processos de decisão claros.
Ela se estende além das pessoas especificas que afor­
maram e não pode ser desfeita por um motivo idios­
sincrático.
• integridade: os parceiros comportam-se, um em rela­
ção ao outro, com modos honrados que demonstram e
acentuam aconfiança mútua. Eles não abusam da infor­
mação que ganham enem minam aposição do outro.
Parceria para desenvolvimento
No caso da região da matriz em que há bai- .
xo custo de troca e alto grau de centralidade, o
,.'
cliente vê-se numa desconfortável situação em
que uma determinada atividade central está ter­
ceirizada, mas pode haver numerosos fornecedo­
res possíveis de serem usados para realizá-la. Isso
significa que a concorrência tem também acesso
a esse grande número de fornecedores e que a
atividade provavelmente não é tão diferencia:
·da. Isso pode significar que a fonte de vantagem
competitiva que a atividade é hoje pode não ser
sustentável e esforços podem ser compensadores
no sentido de desenvolver um ou alguns poucos
desses fornecedores para que possam diferenciar .
sua oferta para migrar para o quadrante superior
direito, o que virá acompanhado de esforços do
cliente de intensificar o relacionamento, podendo
a partir de certo ponto incluir cláusulas de exclusi­
vidade ou mesmo integração verticaL Expandindo
o exemplo dado sobre essa questão no Capítulo
2, o McDonald's, ao chegar ao Brasil nos anos 80,
percebeu que as batatas fornecidas pelos forne­
cedores brasileiros não atendiam às necessidades
de padrões internacionais da empresa. Item com
grau considerável de centraljdade, relativamente
baixo custo de troca e portanto risco estratégico
de a imagem de "crocânda" da batata frita do
McDonald's tornar-se apenas mais uma de tan­
tas batatas fritas oferecidas pelos concorrentes.
O McDonald's disparou então uma iniciativa de
desenvolvimento conjunto com alguns fornece­
dores para desenvolver uma variedade de bata­
ta que se conformasse aos padrões internacionais
da empresa. A partir disso, alguns fornecedores
tornaram-se exclusivos Csubsequente migração
para o quadrante estratégico), preservando-se a '
centralidade da atividade.
A empresa deve portanto denvolver a habili­
dade de desenhar um adequado portf6lio de re­
lacionamentos com aqueles fornecedores para os
quais resolver terceirizar atividades. Tratar homo­
geneamenre fornecedores que tenham diferentes
importâncias estratégicas pode ser um erro estra­
tégico importante.
Caso para estudo: Relacionamento com fornecedóres
na Tayota e na General Molors
Toyola
AToyota Motor Co., a maior fabricante de carros do
mundo, gerencia a relação com muitos dos seus fornece­
dores de acordo com um modelo que é tradicional entre·
empresas japonesas..Trata-se de uma variação do modelo
de keiretsu (veja oBoxe 1.3), uma espécie de federação de .
empresas dominadas por uma principal, como a Toyota,
com poderes especiais sobre o grupo. Os fornecedores
associados com a keíretsu são chamados kankei-kaisha
(empresas afiliadas); em geral, aempresa dominante tem
alguma participação acionária em cada: uma dasempre­
sas afiliadas e, não raro, transfere funcionários para elas..
Entretanto, mesmo empresas independentes fora da kei­
retsu que não têm nenhuma relação a.cionária com aem­
presa dominante frequentemente trabalham com ela de
forma similar.
Ouso geral do modelo de keíretsu implica troca in- .
tensa de informação, réalimentação e sugestões mútuas
para melhoria de desempenho. Além disso, requer aliá
grau de comprometimento. No Japão, esse comprome­
timento pode assumir diferentes formas, incluindo inves­
timento em ativos, contratos implícitos de longo prazo,
colocalização de funcionários e investilnento em ativos
específicos da relação. Um problema ocorrtdo pela pri- . .";
meira vez dispara esforços para consertar oproblema, em
vez de uma busca de um fornecedor a~ernativo .,. embora
a recorrência do problema possa levar ao término do re·
lacionamento.
Há muito tempo considerado como sendo omais efi­
ciente fabricante de carros do m'undo, a Toyota esforça­
se muito para espalhar suas técnicas de iean productíon
(também chamada manufatura enxuta, um conjunto de
técnicas com inspiração no Just iri Time, também conhe­
cido como TPS - Toyota Production System - Sistema
Toyota de Produção -, que centra-se na eliminação de
desperdícios eno melhoramento contfnuo - Veja Corrêa e
Corrêa, 2008, Capitulo 20, para detalhes) entre seus for:
necedores. Nos Estados Unidos, assim como na Europa·
e no Japão, a Toyota instituiu os chamados Centros de .
Apoio ao Fornecedor Toyota, escolas onde os fornecedo­
res podem aprender os princípios Jean do Sistema Toyota
de Produção e desenvolver planos de implantação deles

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.1
·1 94 Gestão de Redes de Suprimento • Corrêa

em suas próprias fábricas, Centenas de gestores de alto

pertise técnica passam a ser usados. Mesmo quando a
nível de fornecedores frequentam esses centms anual­
empresa torna-se um fornecedor preferencial, é raro a
mente, A preocupação com fornecedores tem raízes hIs­
Toyota delegar a ele completamente a tarefa de projeto
tóricas na Toyota, Em 1943, a empresa fundou no Japão
da peça. AToyota é contra a abordagem de comprar com­
..! uma associação de fornecedores para promover "amizade
ponentes "caixa-preta", principalmente em partes centrais
mútua" e a troca de informações técnicas entre a Toyo­
. como motores etransmissões. Ainda assim, os fornece­
.;j . a
ta e seus fornecedores. Mais tarde, Toyoía inaugurou
dores apreciam fazer negóciO com aToyota por causa de
uma iniciàtiva similar com seus fornecedores americanos,
sua confiabilidade, justiça eprevisibilidade nos processos .
o que foi visto inicialmente com ·certa desconfíaça, mas de gestão de seus fornecedores.
posteriormente teve sucesso, A Toyota sempre valorizou

J o relacionamento face a face com seus fornecedores, dai

ter sido mais lenta que as montadoras americanas para
aderir a práticas de suprimentos baseadas na Internet. O
General Matars
A General Motors até muito recentemente era a li­

ger mundial (em volume) na fabricação de veiculos. AGM

I perfil dos fornecedores da Toyota quanto á percentagem manteve-se bastante integrada verticalmente ao longo

í dos custos de componentes mostrado na Figura 3.15 é de toda a sua história e por muito tempo produzia inter­

bem diferente daquele dos da General Motors.. namente em torno de 65% dos componentes dos seus

~: ".!

-
veiculos, Suas compras, primeira 'e predominantemente,

~ .. eram feitas de acordo com uma relação que chamamos

Percentagem do custo lotai de componentes

neste capítulo de "mercado puro", muito baseada em

}; Feitos por cotações solicitadas a cinco fornecedores, com compra

Feitos por
Féitos fornecedores daquele de mais baixo preço entre elas. Tradicionalmen­

fornecedores tipo mercado-'

internamente .te, a relação da GM com seus fornecedores poderia ser
parceiros
j puro considerada como "adversária", As fábricas americanas
da GM e de seus fornecedores são espalhadas pelo ter­
,í
.~
Toyota
General
27%

55%
48%
10%
25%

35%
ritório americano, em claro contraste com a abordagem
da Toyota. Previsivelmente, a GM nunca priorizou muito
Motors
~ Figura 3.15 Toyota e GM: distribuição de fornecimento
as relações face aface com seus fornecedores. De acordo

I,
d
por tipo de relação com fornecedor.
j Coerente com o Sistema Toyota de Produção como
. seguido noJapão, a maioria das fábricas montadoras da
Toyota localiza-se num raio de 50 km da sede da corpo­
.ração e de seu centro tecnológico. Os fornecedores, en­
tão, ficam em "aglomerados" ao redor das fábricas. As
fábricas Toyota de componentes estão muito próximas
com muitos pesquisadores, o nlvel de confiança entre a
GM e seus fornecedores também nunca foi comparável
àqúele da Toyota com os seus, Em 1992, por exemplo,
confrontada com um baixo desempenho financeiro, o en­
tão vice-presidente glObal de compras Jose Ignacio Lo­
pez de Arriortua (o mesmo que acabou na VW - veja o
caso ao final do CapitulO 2) disparou uma iniciativa ainda
mais agressiva com os fornecedores, em alguns casos
demandando reduções percentuais de preço de dois digi­

I
,
(15 km, em média), as de fornecedores kankei-kaisha, um
pouco mais afastadas (5Q km, em média), e as de forne­
cedores de fora do .. keiretsu modificado", a 130 km, em
média. Essas distâncias todas, entretanto, são muito me­
nores do que aquelas das redes de suprimentos das mon­
tadoras americanas. Em média, um fornecedorToyota faz
em torno de oito entregas just in time por dia -levando a
estoques muito menores que o dos concorrentes ameri­
canos. A Toyota só parece fazer negÓciO com fornecedo­
res que podem ter presença global, capacidade de inova­
.ção tecnOlógica e velocidade de atendimento. Assuntos
como qualidade, confiabilidade e comprometimento com
redução de custo parecem ser pré-requisitos para a con­
sideraçao inicial de uma potencial empresa fornecedora.
A evolução do relacionamento de um fornecedor com a
Toyota segue a seguinte sequência: primeiro, o.fornece­
dor fornece uma peça que foi completamente projetada
pela Toyota; apenas depois de um longo período de alto
desempenho e continua construção de relacionamento o
fornecedor atinge o estágio em que seus projetos e ex­
tas. Ele até mesmo quebrou atradição da renovação anual
de contratos com fornecedores de longo prazo, em vez
disso passando a trocar frequentemente de fornecedores
com base em cotações e compra do mais barato. Alega­
se que em algumas situações, depois de um fornecedor
comprometer recursos no desenvolvimento e projeto de
uma peça, a GM sob Lopez usou o desenho da peça em
questão para gerar "chamadas de cotação" para outros
fornecedores. Compradores da GM eram proibidOS de
aceitar convites para refeições com fornecedores, exce­
to em situações extraordinárias - e mesmo assim essa
prática era desencorajada, Um executivo teria dito: "Não
entendemos bem o que parceria com fornecedores traz
de beneficios. Parceria amarra você.. , nós não gostamos
nem da palavra 'parceiro....
No curto prazo, a GM conseguiu US$ 4 bilhões de
economia em materiais sob Lopez, mas à custa do rela­
cionamento de mais longo prazo com seus fornecedores,
que tornaram-se cada vez mais resistentes a compartilha­
rem suas melhores ou mais recentes idelas com a GM,

tendendo a vendê-Ias para empresas Que tendessem a .
valorizar mais um bom relacionamento. Depois Que Lopez
deixou a GM, indo para a VOlksWagen, em 1993, o novo
chefe de compras, Richard Wagoner (que foi presidente
da VW Brasil efoi, até o inicio de 2009, o CEO da Corpo­
ração GM), adotou uma postura mais suave quanto aos
fornecedores. Ele não repudiou 100% dos métodos de
Lopez, mas aparentemente os mais radicais passaram a
ser menos enfatizados. Wagoner afirmou em 1993 que
"A 13M continuaria a ser dura com s.eus fornecedores.
Não acreditamos na velha prática do 'abraço de urso',
com todos falando o quanto nos amamos ou quanto nos
odiamos. Parcerias têm que ser baseadas na demanda do
mercado e expectativas dos clientes".
O seu sucessor a partir da metade dos anos 90,
Harold Kutner, manteve uma filosofia similar. Ele disse:
. "Nosso foco não é necessariamente ter grandes parcerias
com nossos fornecedores com relacionamentos assumi­
dos para a vida toda. Éter relacionamento com fomece­
dores com altos níveis de expectativas. Os fornecedores
devem esperar de nós que sejamos bons clientes. Preci­
samos compartilhar dados, oportunidades futuras e pre­
visões de volume. E precisamos compartilhar com eles
qualquer informação que auxilie a eliminar desperdlcios
•do sístema. Por outro lado, nós temos altas expectativas:
primeiro, que o fornecedor deve se tornar global; e se­
gundo, que seu desempenho possa ser comparável com
o das melhores empresas do mundo". Mas Kutner foi su­
3. Como se pode influenciar o nível de confiança
ave só se comparado aos padrões tradicionais da 13M. Ele
entre parceiros de uma rede de suprimentos?
tinha areputação junto aos fornecedores de serum nego­
ciador duríssimo na pressão para reduzir preços.
4. Como os estilos de negociação entre compo­
Conforme comentado neste capítulo, os três grandes
fabricantes de veículos americanos - GM, Ford eChrysler
- estabeleceram uma plataforma conjunta baseada na In­
ternet chamada Covisint em 2000 para aumentar volumes
comprados através da consolidação de compras e con­
seguir vantagens em preço - através de um sistema de
cotações eleilões on fine. Embora houvesse àquela época
grandes expectativas em relação a soluções de compras
baseadas na Internet, aToyota permaneceu fiel ao concei­
to de que relacionamentos face aface com fornecedores
e inspeções nas suas fábricas não pOdiam ser feitas via
InterneI. De fato, a partir já de 2002, a Covisinl já não
apresentava o desempenho esperado, tendo sido poste­
riormente vendida. Muitos fornecedores relutaram em
participar dos leilões da Covisint por enxergarem nessa
inciativa uma forma adicional de as grandes montadoras
cortarem preços via poder de barganha (conseguir fatias .
maiores do bolo em vez de fazer crescer o bOlo).
1. Faça uma análise comparativa das posturas da GM eda
Toyota quanto ao relacionamento com fornecedores.
2. Compare as duas abordagens, da GM e da Toyota,
quanto ao desenvolvimento emanutenção de confian­
ça entre membros das suas redes de suprimento.
Gestão dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 95
3. Compare as duas empresas em termos das 'suas pos­
turas de negOCiação com seus fornecedores.
. 4. Analise asituação presente do mundo automobilístico
(nos anos 90, a Toyota era a 4' maior montadora do
mundo, atrás das três grandes americanas. Em 2008,
ela era a maior do mundo e as três grandes ameri­
canas estavam enfrentando séria ameaça de falência).
Quanto você imagina que as diferentes posturas da
13M e da Toyota Quanto a suprimentos num ambiente
em Que mais e mais peças são terceirizadas influen­
ciou o destino competitivo de ambas?
fonte: Baseado em Enright (2003).
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Por qt.te considera-se que uma das questões
mais importantes para o sucesso de uma rede
de suprimentos é o nível de confiança entre
os parceiros componentes da rede? No que a
falta de confiança entre parceiros pode afetar
o desempenho da rede?
I
I
2. Explique em suas palavras o que é e quais as
lições que podem ser tiradas do chamado "di­
lema do prisioneiro".
nentes de uma rede de suprimentos podem
afetar seu desempenho como um todo?
5. Explique, em suas palavras, dando exemplos
concretos, o que são os estilos ganha-ganha,
ganha-perde e perde-perde de negociação.
Você acha que o estilo perde-perde é sempre o
menos desejável dos três? Por quê?
6. Imagine que você está dando uma festa em seu
apartamento para comemorar a promoção dos
seus sonhos. Seus convidados, inclusive o seu
chefe, estão animadíssimos, dançando, quan­
do toca a campainha: é o seu vizinho de bai.­
xo, de pijama, demandando que a música seja
desligada imediatamente, dado o avançado da
hora. Todos os seus colegas têm você como um
grande negociador e param para ver qual será
sua reação. Use os "pressupostos para uma ne­
gociação de sucesso" do texto adaptados para
a situação delicada em que você está, com sua
festa suspensa, e defina para cada um dos itens
listados o que você faria para ter "sucesso" nes­
sa negociação importante.