Histrico de Administrao Estratgica

Voc j sabe que hoje vivemos numa poca de profundas mudanas, que vm se acentuando desde o final do Sculo XX. Tambm notrio que essas mudanas, cada vez mais frequentes, geram muita turbulncia para as organizaes e para todos ns. Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administrao tm que raciocinar atravs de uma bagagem de conceitos e ideias que trazem como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenrio, e por que no dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de conhecimentos e habilidades se torna fundamental. Ao longo da histria, desde que se organizou em grupos e depois em sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para que pudesse sobreviver. Esse padro de comportamentos, desenvolvido ao longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da estratgia. Recuando no tempo, notamos que os primrdios da estratgia desenvolveram-se atravs das atividades militares. Temos inmeras situaes nas quais a estratgia foi fundamental para a sobrevivncia de determinadas culturas. Um exemplo a Batalha de Maratona, na qual 11 mil gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma tcnica de combate desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200 gregos. Na antiga China, h 2.500 anos, um filsofo chamado Sun Tzu, criou um dos clssicos da estratgia, estudado ainda hoje por praticamente todos os especialistas dessa rea. A Arte da Guerra. Hoje, esse livro tornou-se uma referncia para polticos, administradores, gerentes de marketing, tcnicos de futebol. Para atingir uma meta, o autor ensina que necessrio, primeiro a energia da vontade para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ao, o obstculo a ser vencido e, claro, conhecer seus prprios pontos fortes e pontos fracos. Dizia Sun Tzu: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si, perder todas as batalhas..."

No mundo empresarial, a aplicao da estratgia se faz pela analogia com o campo de batalha onde a vitria o sucesso no disputado ambiente dos negcios. Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experincia dos estrategistas militares na conduo de seus exrcitos em muito lhes poderia ser til.

O estudo da estratgia muito antigo, mas sua aplicao no campo dos negcios bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos Estados Unidos, na Fundao Ford e na Cornegie Corporation, atravs de uma pesquisa realizada em 50 escolas de negcios. O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negcios deveria ter uma natureza mais ampla, ao invs de apresentar aos estudantes problemas em reas especficas como Marketing ou Finanas. Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e importantes reas ligadas aos negcios. Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratgico. Nessa poca, havia apenas o controle financeiro nas organizaes. A alta direo aprovava um oramento e monitorava seu desempenho nos negcios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande estrategista da empresa. Esse perodo, ficou conhecido como Escola do Planejamento Financeiro e uma de suas principais caractersticas foi a administrao por objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker.

Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeo de dados do passado e da melhoria do presente atravs de seu monitoramento contnuo. Esse perodo, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo. As empresas procuravam projetar cenrios futuros e, nessas projees, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeo e os dos cenrios desejveis. O planejamento era peridico, uma extenso de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. Na dcada de 70, a expresso estratgica apareceu nas aes e na linguagem dos executivos. As organizaes passaram a dividir os nveis hierrquicos em trs grupos estratgico, ttico e operacional. Associadas aos grupos estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave: Decises complexas e no estruturadas associadas a situaes novas e inesperadas e decises estruturadas, previsveis, mais ligadas ao operacional. Sistema de Dados e Informaes. Eficincia mais ligada ao estratgico e ao atingimento de resultados e Eficcia ligada ao operacional. Evoluo e Sobrevivncia. Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratgico e da anlise do ambiente, recursos e competncias. Dividia a organizao em nveis hierrquicos e valorizava a anlise financeiro-contbil.

Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeo de dados do passado e da melhoria do presente atravs de seu monitoramento contnuo. Esse perodo, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo. As empresas procuravam projetar cenrios futuros e, nessas projees, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeo e os dos cenrios desejveis. O planejamento era peridico, uma extenso de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. Na dcada de 70, a expresso estratgica apareceu nas aes e na linguagem dos executivos. As organizaes passaram a dividir os nveis hierrquicos em trs grupos estratgico, ttico e operacional. Associadas aos grupos estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave: Decises complexas e no estruturadas associadas a situaes novas e inesperadas e decises estruturadas, previsveis, mais ligadas ao operacional. Sistema de Dados e Informaes. Eficincia mais ligada ao estratgico e ao atingimento de resultados e Eficcia ligada ao operacional. Evoluo e Sobrevivncia. Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratgico e da anlise do ambiente, recursos e competncias. Dividia a organizao em nveis hierrquicos e valorizava a anlise financeiro-contbil. Na dcada de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administrao Estratgica, que se caracterizou por: A administrao estratgica tornou-se processo na tomada de decises em ambientes futuros; Planejamento da postura estratgica; Anlise das cinco foras competitivas de Michael Porter; Formulao de estratgias baseadas na relao entre empresa e meio ambiente; Estratgias genricas para a competio; Valorizao da diferenciao, custo mnimo e foco; Criao e aperfeioamento de ferramentas analticas;

 Forte contribuio ao pensamento estratgico. Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter. Nos anos 90, o ritmo de mudana tornou-se cada vez mais acelerado. Isso causou a valorizao da gesto estratgica, aplicando-se um foco mais sistmico ao processo de planejamento. Nessa poca, o conceito de pensamento estratgico centralizado caiu por terra, pois mostrou ser inadequado, j que ficou clara a necessidade de focar as atividades internas e externas da organizao, bem como adotar aes reativas s mudanas que ocorrem no ambiente interno e externo.

A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta dcada? O que se observa a valorizao da chamada economia intangvel, que pode ser chamada de capital intelectual, rea de conhecimentos. Isso significa a perda da relao direta entre o valor das empresas e as coisas tangveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que no tm fbrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon. Outro aspecto que refora o conceito de capital intelectual a existncia cada vez maior de bons produtos com preo cada vez mais baixo como, por exemplo, na rea de celulares e computadores. Tambm entra em campo a existncia de produtos que podem ser gratuitos, como o Sistema Linux. A estratgia das empresas est se voltando a medir, desenvolver e avaliar seu capital intelectual e forma como administra o conhecimento. O valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangvel e no ao seu valor tangvel. Hoje o grande desafio dos estrategistas saber como fazer a empresa sobreviver num mercado com esse cenrio. Como atuar nesse cenrio com tantas variveis em constante mutao. uma questo de se considerar todo problema como um problema estratgico. Um problema estratgico aquele ligado s metas de longo prazo da organizao e, portanto, ligado sua sobrevivncia e sobrevivncia das pessoas que nela atuam. S isso j justifica o despertar do interesse de todos os envolvidos num negcio. Um dos grandes desafios obter-se o envolvimento das pessoas nas atividades da organizao e no apenas sua participao. Isso se faz com comunicao e transparncia em relao aos problemas que afetam seus resultados. De qualquer forma, nota-se, at como reao a tanta mudana, a tendncia valorizao da racionalizao, do mtodo e do sistema de gesto.

Alguns conceitos iniciais

Em primeiro lugar, importante deixar claro que Administrao Estratgica no a mesma coisa que Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial

voltado a formular objetivos, selecionar programas de ao e formas de executar esses programas. Isso, levando-se em considerao as condies internas e externas da empresa. E, tambm, a evoluo esperada. A Administrao Estratgica muito mais ampla e engloba o Planejamento Estratgico. Cabe a ela criar formas de administrar a organizao como um todo, tendo por base aes estratgicas em todas as sua reas. Na prtica, ambas se complementam. No pode haver administrao estratgica se no tiver sido feita, inicialmente, uma anlise da situao atual da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas fraquezas e pontos vulnerveis, das ameaas internas e externas e oportunidades. A partir da comeam a ser selecionadas prioridades em funo das metas a serem atingidas e, ento, entra em cena a Administrao Estratgica. Quando nos referimos a estratgia, estamos nos referindo a uma viso de futuro e uma organizao, privada ou pblica, precisa ter sua viso voltada para o futuro. Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir simplesmente porque no tinham essa viso. Achavam que sua meta era manter o sucesso at ento obtido. A Administrao Estratgica precisa manter o que podemos chamar de vigilncia, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar sempre o horizonte, o tempo e o espao procura de possveis riscos e oportunidades que necessitem de aes antecipadas para garantir que a misso da empresa seja atingida. Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administrao Estratgica precisa apurar todos os seus processos e sua real situao e desenvolver aes corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratgias de forma a manter sua sobrevivncia, crescimento, diferenciao competitiva e sua perpetuao. Vamos ver agora o incio da anlise da organizao, conhecendo um pouco sobre o Planejamento Estratgico.

Planejamento Estratgico
Quando falamos em Planejamento Estratgico, importante saber que h trs atividades principais a considerar: 1. Anlise Estratgica. 2. Formulao da Estratgia. 3. Implementao da Estratgia.

A Anlise Estratgica deve ser realizada, pois se constitui na base de todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos:

- Objetivos Estratgicos, - Foras, - Fraquezas, - Oportunidades, - Ameaas. Uma ferramenta importante para realizar essa anlise o chamado diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, ou Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). A Anlise SWOT uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno para a formulao de estratgias. Permite identificar as Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando, ento, Oportunidades e Ameaas internas para a organizao.

No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise. Segundo a literatura moderna em administrao, a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, a ideia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos, conforme um comentrio de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas" . Apesar de bastante divulgado e citado por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise SWOT uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao e as oportunidades e ameaas externas que surgem como consequncia. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007).

O modelo da anlise SWOT normalmente realizado com a utilizao de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo e da interao entre as partes) e a relao entre cada um dos fatores: Foras Fora 1 Fora 2 Fraquezas Fraqueza 1 Fraqueza 2

Oportunidades Oportunidade 1 Oportunidade 2

Ameaas Ameaa 1 Ameaa 2

Feita uma boa Anlise Estratgica, passa-se fase seguinte, que a formulao da Anlise Estratgica. A Anlise Estratgica vai abordar quatro nveis: Negcio, Funcional, Empresarial e Internacional. Entendemos que as empresas so compostas por seus negcios, que so formados por funes. O nvel internacional vai existir somente se as empresa opera em mais de um pas. O nvel dos negcios o mais importante, pois nesse cenrio que as empresas competem por sua sobrevivncia, lutam por aumentar sua participao no mercado e enfrentam a concorrncia. Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negcios cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, ento toda a sua estratgia deve se concentrar num s ponto. Porm, se tiver mais que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se encaixam. Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser agrupados em uma Unidade de Negcios. Se cobrem diferentes mercados, devem ser criadas diferentes unidades de negcios.

Quando nos referimos s vantagens competitivas que tornam possvel o sucesso dos negcios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu Nvel Funcional. A evoluo e crescimento dos negcios de uma empresa dependem da imagem e do valor que a organizao apresenta a seus clientes. Esse valor demonstrado pelas vrias reas que compem o negcio. Exemplos: Produo, Marketing, Vendas, Servios. Essas reas podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez que todas elas so capazes de produzir valor para os clientes. Algumas reas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por isso, so chamadas funes primrias. Outras reas, como Sistemas de Informaes, Recursos Humanos. tambm produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por esse motivo, so chamadas funes secundrias. Um ponto importante para qualquer empresa o seu crescimento. Uma empresa cresce diversificando os seus negcios. Para fazer isso, deve definir essas reas e focar sobre elas seus conhecimentos, especficos. So conhecimentos que praticamente s a empresa detm. Essas competncias contendo os conhecimentos especficos dessas reas so chamadas de competncias fechadas. Numa empresa onde algumas de suas foras sejam competncias fechadas numa determinada rea, h uma tima oportunidade de diversificar os negcios nessa rea.