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CRONOGRAMA ENADE 2012.1

CURSO TECNOLGICO EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
14:00 17:00
DATA
31.03.12

ASSUNTO
Introduo a Gesto de
Pessoas
Avaliao de Desempenho e
Gesto por Competncias
Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos
Gesto da Remunerao e
Rotinas de Pessoal
Recrutamento e Seleo;
Capacitao e
Desenvolvimento

14.04.12
12.05.12
02.06.12
16.06.12

PROFESSOR
Wanusa Campos Centurin
Wanusa Campos Centurin
Jos Walter Santos Filho
lvaro Jos Braga do Souto
La Monteiro Rocha

INTRODUO GESTO DE PESSOAS

PROFA. WANUSA CAMPOS CENTURIN
14/1997. O planejamento estratgico de sua empresa prev um aumento de trinta por cento da
participao de mercado do seu produto carro-chefe nos prximos trs anos. fundamental que se
repasse esta informao para a rea de Recursos Humanos para que seja:
(A) planejada a demanda futura de Recursos Humanos.
(B) calculada a rotatividade de pessoal.
(C) feito um inventrio de aptides de Recursos Humanos.
(D) programada a poltica de frias.
(E) analisada a taxa de absentesmo organizacional.
(17/2006) As novas polticas de pessoal, recentemente implantadas na Confeco Norma Modas,
trouxeram insatisfao e estresse para o ambiente de trabalho e conseqentes perdas financeiras. A
insatisfao e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores:
I - custos associados a doenas ocupacionais; II - violncia no trabalho;
III - nvel de responsabilidade atribuda ao cargo; IV - inclinaes pessoais;
V - absentesmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigao, esto corretos, somente,
(A) I, II e V. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V.
11/1997. Voc o responsvel pela definio do perfil do cargo de uma digitadora de computador.
Para isso, como fonte de identificao de padro de cargo, voc utiliza :
(A) mensurao do trabalho.
(B) estabelecimento participativo de metas.

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(C) questionrio de anlise de posio.
(D) entrevista estruturada.
(E) livros de registros de empregados.
9/2006) Paulo, Gerente do Departamento Financeiro da empresa Balanos S.A., recebeu a
incumbncia de escolher entre Marcos e Lcia, dois de seus subordinados, aquele que seria
promovido ao cargo de Chefe do Setor Oramentrio da empresa. Alinhado s abordagens mais
avanadas de gerenciamento de pessoas, Paulo decidiu pela promoo de Lcia. Ela tem
demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderana e de delegao, alm de slida formao
acadmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes tomada de deciso de Paulo foram
orientados para valorizao do fator:
(A) experincia. (B) competncia. (C) viso de mercado. (D) cumprimento das rotinas de trabalho. (E)
tempo de permanncia no cargo.
15/2006 O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recm-adquiriu uma empresa de software, a SB
Sistemas Bancrios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria.
Aps uma anlise organizacional, percebeu-se que a expanso desejada no ocorria devido falta
de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexvel. O
Banco decidiu implementar uma transformao radical na nova empresa, redesenhando-a como
uma organizao adaptativa. Assim, ser necessrio desenvolver na empresa uma cultura
organizacional que:
I - seja voltada para o cliente; II - valorize a inovao e a criatividade; III - mantenha as crenas
existentes; IV - promova o aprender a aprender; V - se baseie em metas e na implantao de um plano de
incentivos.
Esto corretos, apenas, os itens
(A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V.
(D) I, II, III e V. (E) I, II, IV e V.
(8/1997) Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em
trs nveis: (1) dos artefatos visveis, (2) dos valores que governam o comportamento das pessoas e
(3) dos pressupostos bsicos e inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura
organizacional, podemos afirmar que:
(A) mais elevada no primeiro nvel porque, embora esses artefatos sejam fceis de encontrar, nem
sempre so decifrveis ou de fcil interpretao.
(B) mais elevada no segundo nvel porque so necessrios processos de anlise e entrevistas para
identificar os valores manifestos da cultura.
(C) mais elevada no terceiro nvel, pois tais pressupostos so internalizados no inconsciente dos
membros da organizao.
(D) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional o mesmo nos trs nveis.
(E) a cultura organizacional no pode ser gerenciada em nenhum destes nveis.
(36/2009) A Cia. Norueguesa Viking de Navegao nomeou Eric para trabalhar na filial brasileira.
Sua funo principal era tornar a cultura organizacional da filial brasileira idntica da matriz,

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mantendo o clima organizacional favorvel. Isso no foi uma tarefa fcil para Eric, considerando
que:
A) a existncia de vrias subculturas em uma nica cultura organizacional impede a manuteno de um
bom clima organizacional.
B) as culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organizao, facilitando a
satisfao e a motivao para com o trabalho.
C) as culturas so to espontneas e ocultas que no podem ser diagnosticadas ou intencionalmente
alteradas.
D) o clima organizacional se origina das maneiras informais de proceder, enraza-se nas atitudes de seus
membros e torna-se irreversvel.
E) para entender a cultura e o clima de uma organizao necessria uma experincia pessoal to
profunda que, em muitos casos, inviabiliza sua administrao.
15/1997. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um
candidato quando queremos:
(A) atrair poucos candidatos para o cargo.
(B) receber currculos personalizados.
(C) manter a confidencialidade do nome da empresa.
(D) conhecer as intenes salariais dos candidatos.
(E) conhecer a habilidade redacional dos interessados.
18/1997. Voc o responsvel pela seleo de dez estagirios para a sua empresa. Para tomar esta
deciso voc opta pela tcnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista
:
(A) dar oportunidade a discernir melhor as diferenas entre os candidatos.
(B) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista.
(C) permitir que se criem perguntas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao
amistosa.
(D) permitir a identificao da capacidade de o candidato resolver problemas.
(E) permitir que se verifique como o candidato reagir sob presso.
(12/1999) Voc gerente de Recursos Humanos de um banco de investimentos que exige um perfil
de funcionrio competitivo, agressivo e dinmico. Para a seleo de um trainee, aps uma prseleo baseada em anlise dos currculos, voc considera mais vantajoso convidar os candidatos
para um(a):
(a)teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades tcnicas e emocionais do candidato e
permita a identificao da sua capacidade para resolver problemas.
(B) entrevista rpida, de cinco minutos, para que se confirmem os dados escritos no currculo, oferecendo
uma oportunidade para maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos.

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(C) entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas medida que a entrevista
prossegue, gerando uma conversao amistosa.
(D) entrevista de stress com perguntas argumentativas e provocativas, o que permite verificar como o
candidato reagir sob presso.
(E) entrevista padronizada para facilitar a confiabilidade de informaes e o enquadramento do candidato.
(11/2009) Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e Seleo por diversos
atores a rea que solicita a contratao, a equipe de Recursos Humanos e consultorias
especializadas , de quem a responsabilidade da deciso de contratao?
A) A responsabilidade da deciso da rea de Recursos Humanos, pois ela tem condies de conhecer o
perfil necessrio para o cargo e a cultura organizacional.
B) A responsabilidade da deciso da rea de Recursos Humanos, pois ela pode trazer os melhores
candidatos, ajustando a poltica de recrutamento e seleo para atrair talentos.
C) A responsabilidade da deciso da rea que solicita a contratao, pois o pessoal de Recursos
Humanos pode no conseguir atender a todas as reas com a rapidez necessria.
D) A responsabilidade da deciso da rea que solicita a contratao, pois a chefia imediata conhece a
funo e pode adequar os requisitos do cargo cultura organizacional.
E) A responsabilidade da deciso das consultorias especializadas, pois elas tm as condies necessrias
para definir as tcnicas adequadas de acordo com o perfil solicitado.
(30/1998) Jairo Magalhes diretor de Recursos Humanos de uma empresa multinacional e
percebe que muitos funcionrios que acabam de ser contratados no tm um desempenho eficaz
porque no esto integrados na organizao. Para tentar resolver esse problema, Jairo introduz na
empresa programas de orientao/integrao. Este tipo de programa traz o benefcio de:
(A) treinar os empregados nas obrigaes que devem cumprir.
(B) melhorar o coeficiente de inteligncia emocional dos funcionrios.
(C) melhorar o conhecimento e as aptides do cargo em todos os nveis da organizao.
(D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, tcnicos e culturais do local de trabalho.
(E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna competente.
14/2002 A empresa Alfa vem enfrentando problemas de competitividade. Como alternativa de
racionalizao de custos, optou por trocar seus fornecedores, obtendo matria-prima mais barata.
Os custos de produo diminuram, mas a empresa passou a enfrentar um grande volume de
reclamaes referentes queda na qualidade dos produtos, comprometendo ainda mais sua posio
no mercado. A gerncia de Recursos Humanos decidiu propor um programa interno de
treinamento para solucionar o problema de qualidade dos produtos. O modo como essa deciso foi
tomada :
(A) adequado porque a queda da qualidade de produtos/servios foi fruto do desempenho dos
funcionrios.
(B) adequado porque papel do profissional de Recursos Humanos garantir a qualidade dos
produtos/servios.
(C) adequado porque, quando a questo qualidade, treinamento a soluo.

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(D) inadequado porque o levantamento de necessidades de treinamento no considerou todos os fatores
que podem ter gerado a queda de qualidade dos produtos.
(E) inadequado porque o treinamento implicar custos que podem agravar os problemas de
competitividade da empresa.
9/2002 A avaliao de reao aplicada ao final de um programa de treinamento no avalia a
eficcia desse programa:
PORQUE
a eficcia de um programa de treinamento avaliada a partir dos objetivos alcanados face aos
pretendidos.
(A) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) se a primeira verdadeira e a segunda falsa.
(D) se a primeira falsa e a segunda verdadeira.
(E) se as duas so falsas.
13/1999 Com o intuito de melhorar a mensurao dos retornos dos investimentos realizados em
Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o Diretor de RH da Companhia ROBI COMB criticou o
seu gerente alegando que a empresa no estava avaliando bem os seus programas na rea. Aps
estudar melhor o assunto, o gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos
de uma avaliao :
(A) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de conhecimento e entrevistas
em profundidade.
(B) verificar a eficincia com que foram utilizados os recursos de T&D, compatibilizando os gastos
realizados com os lucros obtidos.
(C) verificar a reao dos treinandos com relao ao contedo desenvolvido e aos mtodos utilizados.
(D) identificar a reao dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as mudanas de comportamento
geradas e seu reflexo na implementao das metas organizacionais.
(E) produzir grficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qualidade do material didtico e da
atuao da equipe logstica da empresa.
10/2001 Janana foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliao de 360 graus como
tcnica de avaliao de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliao de desempenho
feita:
(A) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implcita no processo, toma por base alguns
referenciais como critrios.
(B) por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, de forma circular.
(C) pela prpria equipe de trabalho que se torna responsvel pela definio de metas e objetivos a
alcanar.
(D) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do rgo de RH.

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(E) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientao, e pelo funcionrio, que avalia o seu
desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente.
27/1998 Ken Blanchard enfatiza: Feedback o caf da manh dos campees. D aos empregados
uma medida do prprio desempenho.
Voc, como bom administrador, est preocupado em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem
conscincia das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito halo no distora seu julgamento,
voc:
(A) tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado.
(B) evita que a sua opinio pessoal a respeito do subordinado influa na mensurao do desempenho.
(C) busca situar todos os subordinados em uma mdia, evitando coloc-los em posies extremas.
(D) considera prioritariamente como fonte de classificao para a sua avaliao as aes mais recentes do
subordinado.
(E) estabelece padres de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas avaliaes.
9/1999 Na Companhia Madureira S.A., dedicada ao ramo de bens de consumo, o Gerente de
Recursos Humanos, quando analisa os questionrios de avaliao de desempenho, percebe que a
cultura paternalista da empresa faz com que a maioria dos entrevistados favorea as pessoas de que
gosta, independente da sua competncia profissional e de seus resultados. Esta propenso, causada
em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser
qualificada como:
(A) efeito recenticidade. (B) efeito halo. (C) erro de tendncia central. (D) propenso de rigor. (E)
propenso de complacncia.

GABARITO
1997

8 - C 11 A

1998

27 B 30-D

1999

12 D 13 D 9- B

2001

10 B

2002

14- D 9-A

2006

17-A 9-B 11-E

2009

11 D 36- D

14 A

15 C

18 - B