Universidade de So Paulo

Faculdade de Sade Pblica

Gesto do trabalho e educao em sade: percepo
dos profissionais de sade



Volnei Gonalves Pedroso



Tese apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Sade Pblica para obteno do
Ttulo de Doutor em Sade Pblica.

rea de Concentrao: Servios de Sade Pblica.

Orientadora: Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta.


So Paulo
2008



Gesto do trabalho e educao em sade: percepo
dos profissionais de sade





Volnei Gonalves Pedroso





Tese apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Sade Pblica para obteno do
Ttulo de Doutor em Sade Pblica.

rea de Concentrao: Servios de Sade Pblica.

Orientador: Profa. Dra. Vitria Kedy Cornetta.



So Paulo
2008

























expressamente proibida a comercializao deste documento, tanto na sua
forma impressa como eletrnica. Sua reproduo total ou parcial permitida
exclusivamente para fins acadmicos e cientficos, desde que na reproduo
figure a identificao do autor, ttulo, instituio e ano da tese.








DEDICATRIA

minha esposa Mirtes com seu jeito doce e ao mesmo tempo guerreiro
no mediu esforos e empenho para nos encorajar a enfrentar mais um desafio na
concluso deste estudo.
s minhas filhas Carolina e Bianca, que mais uma vez apoiaram e
compreenderam a importncia desta nossa caminhada, pois assim, podero entender,
que na vida, s chega quem caminha.
minha me Afonsina, smbolo de mulher forte e determinada, que
juntamente com papai J os, que Deus o tenha, estruturou nossa famlia alicerada
nos princpios ticos e morais, regados pelo amor, pela dedicao e pela unio.
Aos meus irmos: Isaltina primognita, carinhosamente apelidada por
Zarta, ontem representava smbolo de esforo e dedicao, hoje representa sinnimo
de alegria e realizao; Nice, ontem era a nossa zeladora e cuidadora, hoje
sinnimo de amor e dedicao; Cidinha, ontem era a protegida, hoje ela nos protege
com seu manto de luz; Tuca, ontem sonhava ser um grande jogador de futebol, hoje
sinnimo de pai e sonho; Verinha, ontem era a mais bela, hoje uma fera de me e
religiosidade; Mi, ontem o tipgrafo, hoje trocou a composio das letras pelos
nmeros, como professor de matemtica; Beto, ontem era um belo beb, hoje o
vov coruja; e Kca, ontem a loira queridinha do papai, hoje se tornou exemplo de
mulher e me.
Aos meus sobrinhos: Daniela, Ulisses, Glauco, Tatiana, Vanessa, Camila,
Larissa, Paulo, Fbio, Rodrigo, Diego, Thiago, Thomas, Danilo, Andressa, Marcellus
e Mirella.
Aos meus sogros Miguel e Clarice.
Aos sobrinhos netos: J os Roberto e Letcia.
Os colegas de trabalho pela colaborao.






AGRADECIMENTOS



Agradecimento muito especial a Profa. Dra. VITRIA KEDY
CORNETTA que muito contribuiu para que continussemos estudando a
problemtica da Gesto de Pessoas em sade, na perspectiva do nosso
aprimoramento profissional, focando a complexidade das relaes humanas em
hospitais, dos setores: pblico, privado, pblico com fundao de apoio e
organizaes sociais de sade, na busca de identificar o modelo de gesto do trabalho
e educao em sade adotado por estas instituies, a partir do olhar de seus
colaboradores, especificamente dos profissionais mdicos e da equipe de
enfermagem, e implicaes destes modelos na valorizao e na motivao do
trabalho em sade.

Aos membros da banca examinadora Prof. Dr. Nelson Ibaez, Prof. Dr.
Andr Alexandre Osmo, Profa. Dra. Tamara Iwanow Cianciarullo, Prof. Dr. Paulo
Antonio de Carvalho Fortes, Prof. Dr. Claudio Gasto J unqueira e Profa. Dra. Tania
Regina Gasparini Botelho Pupo pelas orientaes e sugestes que tanto enriqueceram
e contriburam para o aprimoramento do estudo.

Obrigado professores pelos ensinamentos.
















(...) Mais do que um ser no mundo, o ser humano se
tornou uma Presena no mundo, com o mundo e com os outros. Presena que,
reconhecendo a outra presena como um no-eu se reconhece como si prpria.
Presena que se pensa a si mesma, que se sabe presena, que intervm, que
transforma, que fala do que faz mas tambm do que sonha, que constata, compara,
avalia, valora, que decide, que rompe. E no domnio da deciso, da avaliao, da
liberdade, da ruptura, da ao, que se instaura a necessidade da tica e se impe a
responsabilidade. A tica se torna inevitvel e sua transgresso possvel um
desvalor, jamais uma virtude.
Na verdade, seria incompreensvel se a conscincia de
minha presena no mundo no significasse j a impossibilidade de minha ausncia
na construo da prpria presena. Como presena consciente no mundo no posso
escapar responsabilidade tica no meu mover-me no mundo. Se sou puro produto
da determinao gentica ou cultural, ou de classe, sou irresponsvel pelo que fao
no mover-me no mundo e se careo de responsabilidade no posso falar em tica.
Isto no significa negar os condicionamentos genticos, culturais, sociais a que
estamos submetidos. Significa reconhecer que somos seres condicionados, mas no
determinados. Reconhecer que a Histria tempo de possibilidade e no de
determinismo, que o futuro, permita-se-me reiterar, problemtico e no inexorvel
(FREIRE 1996, p.20-21)








RESUMO


PEDROSO, V. G. Gesto do trabalho e educao em sade: percepo dos
profissionais de sade. 2008. 100 p. Tese (Doutorado em Sade Pblica)
Faculdade de Sade Pblica, Universidade de So Paulo, So Paulo.

Introduo - Destaca o papel dos hospitais, no contexto dos princpios e diretrizes
do sistema nacional e regional de sade, observando, entretanto, as transformaes
ocorridas nos modelos de gesto, em funo dos propsitos preconizados pela
reforma do aparelho do Estado brasileiro. Para tanto, resgata a poltica de gesto do
trabalho e educao em sade proposta e implementada pelo Ministrio da Sade,
bem como, o processo histrico e conceitual sobre gesto e desenvolvimento de
recursos humanos nas organizaes. Objetivos - Identificar o modelo adotado de
gesto do trabalho e educao em sade pelas instituies hospitalares pblicas e
privadas da regio metropolitana de So Paulo, a partir da percepo dos
profissionais de sade, e suas implicaes na valorizao e na motivao para o
trabalho em sade. Procedimentos Metodolgicos - Reviso bibliogrfica;
experincia do autor como gestor de recursos humanos da Secretaria de Estado da
Sade; e pesquisa qualitativa, com profissionais mdicos e equipe de enfermagem, de
hospitais: pblicos, pblicos com fundao de apoio, organizao social da sade e
privados, da regio metropolitana de So Paulo, utilizando-se da tcnica de Grupo
Focal. Resultados Os entrevistados demonstraram desconhecimento sobre as
polticas de gesto do trabalho adotadas pelas instituies hospitalares, porm, com
relao educao em sade, destacam a existncia de aes isoladas, pontuais e
fragmentadas de treinamento, desenvolvimento e formao de recursos humanos.
Concluses - o modelo de gesto do trabalho e educao em sade adotado pelos
hospitais pblicos e privados no percebido pelos colaboradores como fator de
interferncia no processo motivacional dos mesmos.

Descritores: Hospitais; Recursos Humanos; Gesto; Servios de Sade.



SUMMARY


PEDROSO, V. G. Management and health education: perception of health
professionals. 2008. 100 p. Thesis (Doutorado em Sade Pblica) Faculdade de
Sade Pblica, Universidade de So Paulo, So Paulo.

Introduction This work is focused on the role of the hospitals, in the context of the
principles and guidelines of the National and Regional Health Systems, considering
the changes in their work management model to conform to the purposes established
by the reformulation of the Brazilian State. In addition, the policies for work
management and health education proposed and implemented by the Ministry of
Health as well as the historical process and conception on the management
development of human resources are also discussed. Objectives To identify the
models of management and health education in public and private hospitals in the
metropolitan region of the City of So Paulo city, through the perception of health
professionals and the influence exerted on their motivation to work. Method
Literature search; the authors experience as a human resource manager in the
Department of Health of State of So Paulo; a qualitative research, conducting
groups with physicians and nursing teams of different types of hospitals: public,
public with partner Foundations, social health organizations and private hospitals.
Results The interviewed professionals had the policies of management adopted by
the hospitals, but they identified the existence of isolated and fragmented actions for
training and development of human resources in the process of health education.
Conclusions The model of work management and health education adopted by
public and private hospitals is not perceived by their professional contributors as an
interfering factor for their motivation to work.

Descriptors: Hospitals; Human Resources; Management; Health Service.





NDICE

1. INTRODUO........................................................................................................ 10
1.1. PRESSUPOSTOS DA REFORMA DO ESTADO BRASILEIRO.................. 14
1.1.1. Organizao Social de Sade como Forma de Propriedade no
Estatal.....................................................................................................

18
1.1.2. Polticas de Gesto e de Recursos Humanos do Governo do Estado de
So Paulo (2003 a 2006) .......................................................................

20
1.2. FUNES E CARACTERIZAO DOS HOSPITAIS................................. 23
1.3. RESGATE HISTRICO E CONCEITUAL DE GESTO DE PESSOAS.... 27
1.4. MOTIVAO PARA O TRABALHO: UM CONCEITO PARA A SADE 38
1.5. POLTICA DE EDUCAO E DESENVOLVIMENTO PARA O SUS....... 42
1.5.1. Aspectos conceituais sobre Educao Continuada e Educao
Permanente em Sade............................................................................

45
1.6. ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM.................................................... 49
1.7. J USTIFICATIVA............................................................................................. 53
2. OBJETIVOS............................................................................................................. 56
3. METODOLOGIA.................................................................................................... 57
3.1. ESTRATGIA DA PESQUISA....................................................................... 60
3.2. SUJ EITOS DA PESQUISA............................................................................. 63
3.3. DETERMINAO DA AMOSTRA............................................................... 63
3.4. PLANEJ AMENTO E APLICAO DA TCNICA...................................... 65
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS................................................. 66
4.1 DISCUSSO SOBRE A POLTICA DE FORMAO E CAPACITAO 69
4.1.A. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico.................... 69
4.1.B. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Pblico..............................................................................................................

71
4.1.C. Discursos dos Profissionais Mdicos da Organizao Social de Sade 72
4.1.D. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem da Organizao
Social de Sade...........................................................................................................

72
4.1.E. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Privado.................... 73
4.1.F. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Privado..............................................................................................................

74
4.1.G. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico com Fundao
de Apoio......................................................................................................................

75



4.1.H. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Pblico com Fundao de Apoio......................................................................

75
4.1.I. Anlise da Discusso sobre a Poltica de Formao e Capacitao........ 76
4.2. DISCUSSO SOBRE GESTO DE PESSOAL E PLANEJ AMENTO DE
RECURSOS HUMANOS................................................................................

78
4.2.A. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital pblico.................... 78
4.2.B. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Pblico..............................................................................................................

79
4.2.C. Discursos dos Profissionais Mdicos da Organizao Social de
Sade.................................................................................................................

80
4.2.D. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagemda Organizao Social
de Sade..............................................................................................................................

80
4.2.E. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Privado.................... 81
4.2.F. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Privado..............................................................................................................

82
4.2.G. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico com Fundao
de Apoio......................................................................................................................

82
4.2.H. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital
Pblico com Fundao de Apoio......................................................................

83
4.2.I. Anlise da Discusso sobre Gesto de Pessoal e Planejamento de
Recursos Humanos...........................................................................................

84
4.3. DISCUSSO SOBRE REMUNERAO VARIVEL,
PRODUTIVIDADE E PLANO DE CARREIRA............................................

86
4.3.A. Discursos dos Profissionais Mdicos de Hospitais Pblicos................. 86
4.3.B. Anlise da Discusso sobre Remunerao Varivel, Produtividade e Plano
de Carreira..........................................................................................................................

87
4.4. DISCUSSO SOBRE VNCULOS DE TRABALHO E POLTICAS
MOTIVACIONAIS..........................................................................................

88
4.4.1. Anlise da Discusso sobre Vnculos de Trabalho e Polticas Motivacionais...... 90
5. CONCLUSES........................................................................................................ 93
6. REFERNCIAS....................................................................................................... 97
7. ANEXOS................................................................................................................... 106
ANEXO III Roteiro de discusso da pesquisa Grupo Focal................................ 107
ANEXO III Perfil da Instituio............................................................................. 110
ANEXO III Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.................................... 111



10
1. INTRODUO


No Brasil at a promulgao da Constituio Federal de 1988, havia um
sistema de sade com aspectos e caractersticas do modelo Bismarckiano, sistema
alemo do final do sculo XIX, estruturado por Otto Von Bismarck. Este sistema
baseava-se em cotizaes financeiras entre os trabalhadores e empresas. A
assistncia sade era um direito somente dos trabalhadores filiados ao sistema de
Previdncia Social e de seus familiares, o que representava no mais de 25% da
populao brasileira. Parte, representada apenas por uma pequena parcela da
populao, desembolsava diretamente os recursos financeiros para ter acesso
assistncia, e o restante dependia de servios baseados nos princpios da filantropia e
da caridade (FORTES, 2005).

A sade na Constituio (BRASIL 1988) definida como resultante de
polticas sociais e econmicas, como direito de cidadania e dever do Estado, como
parte da seguridade social, confirmada em seu artigo 196 que diz:

A sade um direito de todos e um dever do Estado, garantido
mediante polticas sociais e econmicas que visem reduo
do risco de doena e de outros agravos e ao acesso universal e
igualitrio s aes e servios de sade para sua promoo,
proteo e recuperao.

Desta forma, o pas realizava uma opo baseada no direito sade,
garantindo a todo cidado brasileiro, o acesso universal e igualitrio a todas as aes
e servios de sade.

O constituinte destacou ainda, a relevncia pblica das aes e servios
de sade, cabendo ao poder pblico dispor, nos termos da Lei, sobre sua
regulamentao, fiscalizao e controle, devendo sua execuo ser feita diretamente


11
ou atravs de terceiros e, tambm, por pessoa fsica ou jurdica de direito privado.
Por tanto, a participao das instituies privadas se dar de forma complementar,
observando as diretrizes preconizadas pelo Sistema nico de Sade, mediante contrato
de direito pblico ou convnio, conforme artigo 197 e 199 da Constituio de 1988.

A partir de 1988, o sistema de sade brasileiro passou a seguir orientao
do tipo Beveridgiana, cujo exemplo pode ser encontrado no sistema de sade ingls
da dcada de 1940, marcado pela noo de direito assistncia sade, pela
cobertura universal, pelo financiamento atravs de tributos, prestao mista dos
servios (pblico e privado), controlado e regulado pelo Estado (SOARES 2007, p. 6-7).

Assim, o Sistema de sade brasileiro est fundamentado nos princpios
da universalidade, integralidade e eqidade, e pautado pelas diretrizes da
descentralizao e hierarquizao com direo nica em cada esfera de governo, do
atendimento integral que compatibiliza as atividades preventivas e assistenciais e do
controle exercido pela sociedade civil (FORTES 2005).

O Sistema nico de Sade SUS est regulamentado pela Lei n 8.080,
que dispe sobre as condies para a promoo, proteo e recuperao da sade, a
organizao e funcionamento dos servios correspondentes e d outras providncias
e pela Lei n 8.142, que dispe sobre a participao da comunidade na gesto do
Sistema nico de Sade SUS e sobre as transferncias intergovernamentais de
recursos financeiros para rea e d outras providncias, ambas de 1990, que configuram
a Lei Orgnica da Sade, estabelecendo ainda, as diretrizes operacionais do sistema.

Dallari (in CARVALHO & SANTOS 1992, p. 9-12) na apresentao da
publicao Sistema nico de Sade Comentrios Lei Orgnica da Sade
ressalta que, dentre as polticas pblicas, uma das reas onde o progresso tem sido
mais evidente a da sade, pois supera a concepo individualista, que reduzia os
cuidados de sade ao oferecimento de servios mdico-hospitalares, acessvel aos
mais ricos, por serem capazes de pagar por eles, mas oferecido precariamente aos
mais pobres, como um favor do Estado.


12
MENDES (1996 e 1999), nos textos: Uma Agenda para a Sade e O
sistema nico de sade: um processo social em construo caracteriza o Sistema
nico de Sade - SUS como sendo um sistema plural, complexo e em construo,
que no teve incio em 1988, com a consagrao constitucional de seus princpios,
nem deve ter um momento definido para o seu trmino, e se d em ambiente de
diversidade, em diferentes representaes de interesses sociais e de diferentes
hierarquias, quais sejam: o poltico, o cultural e o tecnolgico, sendo composto por
trs subsistemas: o subsistema pblico constitudo pelos servios estatais prestados
diretamente pela Unio, Estados e Municpios e pelo setor privado conveniado ou
contratado; o subsistema de ateno mdica supletiva, que um sistema privado
constitudo pelas empresas operadoras de medicina de grupo e o subsistema de
desembolso direto, que se trata do pagamento efetuado diretamente os servios de sade.

No processo de construo do SUS evidenciam os avanos na busca da
defesa da vida e da garantia ao direito sade, os desafios que demandam outras
respostas e problemas que persistem sem soluo, impondo urgncia na mudana de
rumos, do modelo de ateno e de gesto. Dentre essas mudanas o Ministrio da Sade
prope a poltica de humanizao da ateno e da gesto em sade (BRASIL 2005).

O cenrio da ateno sade no SUS pontuado por aspectos
contraditrios e complementares, como:

Avanos na descentralizao das aes e servios de
sade, com vistas aos princpios da integralidade,
universalidade e ao aumento de equidade;

Incorporao de novas tecnologias, avano na
especializao e na busca de novos saberes;

Fragmentao do processo de trabalho e dificuldades
nas relaes entre os profissionais, com precria


13
interao entre as equipes e despreparo para lidar com a
dimenso subjetiva nas prticas de ateno em sade;

Cronificao dos modos de operar o sistema,
reforando tendncia burocratizao, alm do baixo
investimento na qualificao dos trabalhadores,
principalmente nas aes voltadas para a gesto
participativa e ao trabalho em equipe;

Diminuio do compromisso e da co-responsabilizao
na produo dos servios de sade;


Portanto, o Sistema nico de Sade SUS representa uma conquista
importante para a sociedade brasileira. Sua funo social expressa avanos de
direitos sociais e no crescimento dos servios prestados, embora ainda tenha muitos
desafios que precisam ser enfrentados para garantir seus propsitos e tornar-se
efetivamente um sistema includente. Dentre os desafios, observam-se fatores internos
ao sistema de sade, tais como: problemas de gesto, de gerncia e de financiamento;
estes problemas impactam diretamente na gesto das instituies de sade e
conseqentemente na gesto do trabalho e na educao em sade, especialmente em
relao s condies de trabalho, poltica de pessoal, remunerao, desenvolvimento
profissional e questes de natureza externa, decorrentes das polticas pblicas,
adotadas como estratgias do modelo de reforma do Estado brasileiro, observando o
cenrio macro-econmico determinado pelo mundo globalizado.



14
1.1. PRESSUPOSTOS DA REFORMA DO ESTADO BRASILEIRO


WANDERLEY (2000, p. 62), conceitua globalizao como sendo um
processo crescente de mudanas que mundializa os mercados, as finanas, a
informao, a comunicao, os valores culturais, criando um sistema de vasos
comunicantes entre os pases e continentes, que segundo MARRAS (2005) infligiu
uma nova ordem na relao capital-trabalho, contribuindo para que as organizaes
redesenhassem seus modelos de gesto da fora de trabalho. Alm de romper e integrar
fronteiras geogrficas, criando, inclusive, o que se denomina classe de proprietrios
ausentes (p.31), isto , organizaes extraterritoriais com total independncia e sem
nenhuma responsabilidade com os poderes locais onde esto instaladas.

Segundo BAUMAN (1999), esta assimetria de poder tem trazido para as
empresas um amplo raio de manobra, que se estende desde a possibilidade de
flexibilizar as relaes de trabalho e de produo sem maiores dificuldades e conflito
at o fechamento de unidade produtiva, quando seus interesses deixam de ser atendidos.

As conseqncias dessa liberdade do capital sobre o trabalho tm
instrumentalizado governantes, principalmente nas determinaes das polticas
econmicas, suscitando o debate e discusso sobre o papel do Estado.

Na dcada de 80 o Estado sinaliza o esgotamento da estratgia
desenvolvimentista e da coalizao sociopoltica, que o sustentou durante anos,
materializou-se na crise fiscal, no fracasso da estratgia econmica de substituio de
importaes e na deteriorao do aparelho de Estado, expressada por meio da
deteriorao cambial, da acelerao inflacionria de recesso e de ruptura de um
padro de crescimento apoiado na articulao solidria entre Estado, empresas
nacionais e multinacionais (BRAGA 1989). Esse cenrio imps a necessidade de
reforma do Estado brasileiro. A lgica das reformas (fiscal, previdenciria e


15
administrativa) refere-se muito mais a um acerto contbil do que a uma discusso tica,
filosfica ou poltica sobre o papel do Estado na sua relao com a sociedade brasileira.

Para MENDES (1999), a reforma do Estado admite pelo menos dois
modelos alternativos: um que prope um Estado mnimo, alicerado pelo modelo
neoliberal; e outro, apoiado no modelo de reconstruo do Estado, que enfrenta o
dficit pblico, implementa reformas econmicas orientadas para o mercado, mudas
as polticas sociais para melhorar a qualidade e moderniza o aparelho de Estado para
aumentar sua capacidade de implementar polticas pblicas. O autor defende a
segunda alternativa, que exige um Estado forte na sua capacidade de regulao e na
conduo das polticas pblicas.

Porm, o Estado brasileiro optou pelo modelo de Estado mnimo com
privatizao e incentivo a mecanismos de regulao mercadolgica para enfrentar a
crise observada no campo fiscal, caracterizada por crescente perda do crdito e
poupana pblica, no esgotamento da estratgia da interveno do Estado e na forma
de administrar o Estado, por meio de disfunes da burocracia estatal (BRASIL 1997).

Segundo BRESSER (1996), a Reforma do Estado brasileiro deve ser
entendida no contexto do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo
desenvolvimento econmico e social, para fortalecer a funo de promoo e regulao.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado preconizado por
Bresser Pereira (BRASIL 1997, p.24) identifica quatro setores de atuao do Estado
nos quais elaboram diferentes diagnsticos e proposies:

Ncleos estratgicos, que correspondem aos poderes:
Legislativo, J udicirio, Ministrio Pblico e Executivo.

Atividades exclusivas do Estado caracterizam-se pelos
servios que s o Estado pode realizar, ou seja, o poder
de regulamentar, fiscalizar e fomentar.


16
Servios no exclusivos do Estado correspondem aos
setores onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas,
exemplificando: as Universidades, os Hospitais, os
Centros de Pesquisas e os Museus.

Produo de bens e servios para o mercado
corresponde rea de atuao das empresas estatais;
so atividades econmicas voltadas para o lucro que
ainda permanecem no aparelho do Estado, como por
exemplo, as empresas do setor de infra-estrutura.


Logo, os servios no exclusivos de Estado vm sendo absorvidos pelo
setor pblico no estatal, no caso dos servios de sade, caracterizado pelas
Organizaes Sociais de Sade, como parceira do Estado, visando viabilizar com mais
agilidade, flexibilidade, eficincia, eficcia, efetividade e qualidade as aes pblicas.

NOGUEIRA (1999), em texto elaborado para o Curso de Especializao
em Desenvolvimento de Recursos Humanos de Sade CADHRU, Reforma do
Estado - o SUS em reforma e os recursos humanos, destaca que o conceito de
reforma do Estado no pode ser reduzido vertente da reforma do aparelho do
Estado, devendo ser entendido numa concepo mais ampla, qual seja, constitudo
por um conjunto de questes relacionadas ao Estado e sociedade civil. Destaca
ainda, o conceito de modernizao que permeia as propostas de reforma do Estado,
ou seja, a criao de instituies flexveis que respondam prontamente s mudanas
do mercado e ao avano da tecnologia, e que favoream a insero do Pas na nova
ordem internacional economia globalizada.

O autor afirma ainda, que o futuro do sistema de sade tem a ver com a
aplicabilidade e os limites das flexibilidades que esto sendo adotadas para garantir o
atendimento integral de sade s populaes. Estas flexibilidades esto


17
fundamentadas no instituto do contrato de servios e, quando efetuados em larga
escala, representam sinnimo de terceirizao, em que a instituio pblica transfere
para outrem fazer em seu lugar. Destaca que h um tipo de relao contratual que
tem longa tradio no sistema pblico de sade no Brasil, especialmente com os
hospitais privados e para viabilizar a estratgia da ateno bsica com o Programa de
Sade da Famlia PSF.

No entanto, conforme foi discutido por MENDES (1999), o modelo da
reforma do Estado adotada no Brasil, deveria ter observado a perspectiva de
reconstruo do Estado, estabelecendo para tanto, polticas econmicas e sociais
orientadas para a melhoria da qualidade de vida, espelhando-se no modelo de
reforma setorial sade.

Porm, a reforma do Estado brasileiro proposta por BRESSER (1996),
considera as atividades desenvolvidas pelo Estado em sade em duas dimenses,
quais sejam: as atividades exclusivas do Estado, servios que s o Estado poder
realizar, como regular e fiscalizar, criando para tanto a Agncia Nacional de
Vigilncia em Sade ANVISA, e a Agncia Nacional de Sade - ANS, ambas
com a funo de exercer o papel extroverso do Estado; e as atividades no exclusivas
do Estado, que correspondem aos setores onde o Estado atua simultaneamente com
outras organizaes pblicas no estatais e privadas, que no caso da sade
correspondem s atividades executadas pelos hospitais. Esta dicotomia no papel e na
responsabilidade tem contribudo para a flexibilizao na gesto e nas relaes de
trabalho no sistema de servios de sade.

Assim, NOGUEIRA (1999) observou ainda, que o futuro do sistema de
sade brasileiro est condicionado aos limites desta flexibilizao na gesto dos
servios de sade, com as Organizaes Sociais de Sade OSS, enquanto forma de
propriedade pblica no estatal que vm assumindo sistematicamente a gesto dos
servios de sade, por meio de contratos de gesto. Por serem instituies flexveis,
podem responder com mais agilidade s demandas do mercado e ao avano da
tecnologia, o que no quer dizer que sejam igualmente eficientes na gesto do trabalho.


18
Face ao esgotamento do modelo de gesto adotado pelo poder pblico,
especialmente no tocante gesto do trabalho, que tem contribudo para condies
de trabalho inadequadas, para a desmotivao e para a desqualificao e baixos
salrios, novos modelos de flexibilizao e parcerias vm assumido um papel
importante na assistncia sade da populao.


1.1.1. Organizao Social de Sade como Forma de Propriedade no Estatal


O modelo das Organizaes Sociais foi concebido como estratgia
central do Plano Diretor da Reforma do Estado, com o propsito de permitir e
incentivar a publicizao, ou seja, a delegao de servios pblicos no exclusivos
do Estado s entidades da sociedade civil sem fins lucrativos. Com efeito, a crescente
absoro das atividades sociais pelo denominado terceiro setor a marca dos
processos de reforma do Estado nas democracias contemporneas, propondo assim,
novo modelo de administrao pblica, baseado no estabelecimento de alianas entre
o Estado e sociedade. O propsito das Organizaes Sociais da Sade foi a de
proporcionar o marco institucional de transio de atividades estatais para o terceiro
setor, contribuindo para o aprimoramento do setor pblico, conforme Bresser Pereira
(BRESSER, 1996).

Para o atual Secretrio Estadual da Sade de So Paulo, Lus Roberto
Barradas Barata, ementrevista ao jornal Folha de So Paulo afirma que: o Estado
exerce sobre as Organizaes Sociais, controle sobre os resultados por meio de
entidade contrato de gesto no qual so acordadas metas de desempenho e sua
qualificao se d mediante habilitao como Organizao Social. Qualificada a
Organizao Social, est habilitada a receber recursos financeiros e a administrar
bens e equipamentos do Estado (BARATA, 2005).


19
No Estado de So Paulo, o modelo de Organizao Social de Sade foi
regulamentado por meio da Lei Complementar n 146, de 4 de junho de 1991, que
qualifica as entidades sem fins lucrativos como Organizao Social em Sade - OSS,
a princpio contemplando 11 (onze) hospitais novos; durante o perodo do estudo j
havia 19 (dezenove) parcerias com OSS, tendo como eixo a mudana no modelo de
produo nos servios de sade.

Para a qualificao como Organizao Social em Sade a Lei
Complementar n 146/91 do Estado de So Paulo exige:

Comprovao da natureza e objetivos da entidade;

Comprovao de sua finalidade no lucrativa, com o
compromisso de reaplicao dos excedentes financeiros
em suas prprias atividades;

Possuir em seu conselho de administrao 55% de seus
membros que j atuem na entidade, 35% com notria
capacidade profissional e idoneidade moral e 10%
eleitos pelos empregados;

A diretoria dever ser designada e dispensada pelo
conselho administrativo;

E finalmente contar com mais de 5 (cinco) anos de
servios prprios de sade.


A prestao de contas das Organizaes Sociais de Sade deve ser
submetida ao Tribunal de Contas do Estado e ao Conselho de Acompanhamento dos
Hospitais, composto por membros da sociedade civil, professores de universidades e
representantes da Assemblia Legislativa e do Conselho Estadual de Sade, que ir


20
controlar e fiscalizar suas aes, garantindo assim, transparncia e controle dos
gastos pblicos.

O monitoramento das Organizaes Sociais de Sade deve ser efetuado
pelo gestor do sistema de sade, e para tanto, faz-se necessrio, estabelecer novas
competncias para estruturao efetiva de regulao e controle dos servios
prestados pelos parceiros, e no tocante gesto de pessoas, precisa estabelecer
indicadores de recursos humanos a serem pactuados durante a renovao do contrato
de gesto firmados entre as partes.


1.1.2. Polticas de Gesto e de Recursos Humanos do Governo do Estado de So
Paulo (2003 a 2006)


As informaes aqui apresentadas foram obtidas por meio de pesquisa
eletrnica na pgina da intranet da Unidade Central de Recursos Humanos da
Secretaria de Gesto Pblica do Governo do Estado de So Paulo (SO PAULO, 2007).

A administrao pblica paulistana herdou uma vasta estrutura
gorvernamental, construda, principalmente, ao longo do perodo republicano, sendo
que nos ltimos cem anos, houve uma expanso significativa dos servios pblicos,
em funo das exigncias da sociedade e da economia que, a cada dia, torna-se mais
complexa.

Esse padro comea a dar sinais de esgotamento nas ltimas dcadas e a
expresso mais ntida desse processo est na despesa com pessoal, que deve ser
mantida no limite preconizado pela Lei de Responsabilidade Fiscal, restringindo
assim, os investimentos necessrios melhoria da qualidade, renovao de quadros
e remunerao do funcionalismo.


21
Nas duas ltimas dcadas teve incio um significativo processo de
transformao na gesto do setor pblico no mundo, quando trs fatores contriburam
para essa ruptura: a globalizao e necessidade de ajuste fiscal, a tecnologia da
informao e a perda de legitimidade dos Estados diante de um novo padro de
exigncias da sociedade.

A combinao desses fatores fez com que muitos pases e organismos
multilaterais revisassem as funes do Estado e o modo de prestao de seus
servios. Essas reformas tiveram contornos em trs eixos: o primeiro eixo refere-se
separao entre a formulao de polticas e a prestao dos servios pblicos. Esse
processo permite que a implantao das polticas se d por diferentes agentes, como,
por meio de terceirizao, parcerias e agencificao; o segundo eixo tem-se dado na
rea de recursos humanos; tem-se de um lado o reconhecimento de que o processo da
reforma depende fortemente do envolvimento do funcionalismo e de sua motivao e
de outro, observa-se no setor pblico, a busca de aproximao s formas de
remunerao e contratao do setor privado. Isso significa introduzir maior
flexibilidade nas relaes contratuais, autonomia e responsabilizao do setor
pblico; o terceiro eixo situa-se no mbito da contabilidade e do oramento pblico,
ou seja, a oramentao deve estar associada a metas e resultados.

A proposta de poltica de recursos humanos do governo do Estado de So
Paulo (2003/2006) observou os seguintes objetivos e estratgias: renovao da fora
de trabalho (por meio da estratgia de criao de um Observatrio do Emprego
Pblico); reviso dos cargos e quantitativos - criao de um sistema de controle de
vagas, intensificao a redistribuio interna e a realocao de servidores;
recrutamento e seleo identificando competncias para os ingressantes;
reestruturao e remunerao por desempenho, seguindo padres de mercado (por
meio da fixao dos regimes de trabalho); fixao de jornadas de trabalho; reviso da
estrutura de classes e carreiras; reviso da estrutura salarial e avaliao de
desempenho; atualizao, qualificao, motivao e responsabilizao da fora de
trabalho (por meio de diretrizes para capacitao e requalificao da escola de
governo, fomento e intercmbio entre os centros de capacitao); adequao dos


22
recursos organizacionais para a gesto dos recursos humanos (por meio do
fortalecimento das estruturas organizacionais de recursos humanos); criao de
sistemas de informaes de recursos humanos e fortalecimento da unidade central de
recursos humanos.

No mesmo perodo (2003/2006) na Europa, o novo paradigma da gesto
pblica coloca a gesto de recursos humanos no centro das preocupaes e posiciona
as pessoas como fator estratgico das organizaes pblicas (BILHIM 2004). As
atividades da gesto de recursos humanos possuem um impacto significativo no
desempenho e na realizao individual e, por conseguinte na produtividade e na
realizao global de qualquer organizao pblica. A capacidade de inovao
depende da criao de um ambiente propcio e de apoio que, por sua vez, depende da
existncia de pessoas inovadoras. Por outro lado, a qualidade das decises
estratgicas est ligada qualidade dos recursos humanos existentes, assim como o
sucesso da implementao dos objetivos estratgicos funo, em grande medida, do
sistema de gesto de recursos humanos.

A gesto estratgica de recursos humanos traduz a crena nas pessoas
como recurso competitivo estratgico. A gesto tradicional de pessoas, baseada num
modelo rgido e burocrtico da organizao, finda nos anos 70, dando
progressivamente lugar a uma funo de recursos humanos integrada na estratgia da
organizao, onde se considera que o sucesso est na capacidade de mobilizar os
recursos humanos. Este novo modelo de gesto, alm de alinhar as pessoas
estratgia da organizao, valoriza os conhecimentos entre as reas.

Na Amrica Latina (NOGUEIRA E SANTANA 2000), a gesto de
recursos humanos do sistema de sade do setor pblico tem sido alvo de
reformulao da administrao pblica, devido aos aspectos como: magnitude de
seus gastos e do pessoal nele empregado. Adotando-se os pressupostos do modelo
britnico para separar as funes de gesto do sistema e funes de prestao de
servios, bem como a implantao de mltiplos tipos de arranjos institucionais flexveis.



23
O esgotamento do modelo de gesto adotado pelo poder pblico,
especialmente no tocante a gesto do trabalho, que tem contribudo para condies
de trabalho inadequadas, para desmotivao, para desqualificao e baixos salrios,
para novos modelos de flexibilizao e parcerias, vm assumindo um papel
importante na assistncia sade da populao.
Na proposta da poltica de recursos humanos apresentada pelo governo
do Estado de So Paulo, para o conjunto do funcionalismo, observa-se
compatibilidade com as discusses de recursos humanos do setor sade,
principalmente na anlise do contexto macro-econmico decorrente da crise
globalizada, e contradies na medida em que no consideram os avanos na
descentralizao, a incorporao de novas tecnologias, avanos na especializao na
busca de novos saberes, que contornaram os limites e determinantes no sistema de
sade no Estado de So Paulo.


1.2. FUNES E CARACTERIZAO DOS HOSPITAIS


VIACAVA (2004) busca diferenciar sistemas de sade dos sistemas de
servios de sade, conceituando que os sistemas de sade variam segundo valores,
princpios e concepes sobre o que sade e qual o papel do Estado em relao
sade das populaes; portanto, so mais abrangentes e se referem sade em
sentido amplo. Os sistemas de servios de sade so integrantes dos sistemas de
sade, mas sua ao se efetua nas instituies prestadoras de servios,
eminentemente internas ao setor.

Entre as instituies prestadoras de servios de sade, optou-se em
estudar os hospitais, em funo da sua importncia no cuidado sade, caracterizado
como de urgncia e emergncia e pela complexidade de suas estruturas
organizacionais.


24
Assim, buscou-se compreender, a origem do termo hospital, os
conceitos preconizados pela Organizao Pan-America de Sade e pelo Ministrio da
Sade, caracterizao e suas funes.

O termo hospital provm do latim hospitale, considerado adjetivo,
derivado de hospes = hspede, estrangeiro, viajante, aquele que hospeda. Nos
primrdios da era crist, a terminologia era relacionada com o grego latinizado:
nosocomiun/nosodochium/hospitum (OLIVEIRA 1996).

Historicamente os hospitais passaram por mudanas em vrias direes,
quais sejam: socialmente, passou de lugar para se morrer para uma fonte de
esperana; legalmente, maiores responsabilidades e obrigaes sobre a qualidade dos
cuidados prestados; tecnicamente, o hospital tem sido o lugar privilegiado do
desenvolvimento da medicina, resultando servios de salvao e melhoramento da
vida e economicamente responde pelos maiores custos dos cuidados de sade
(MEZOMO 1991).

Para a Organizao Pan-Americana de Sade OPAS (MEZOMO 1991):

O hospital deve ser entendido como um estabelecimento com
pessoal, instalaes permanentes e servios mdicos que
incluem assistncia e cuidados contnuos de enfermagem, com
a finalidade de proporcionar diagnstico e tratamento aos
pacientes, com critrios para maximizao dos recursos e
planejamento na utilizao desses recursos.

O Ministrio da Sade (BRASIL 1987) define hospital como:
Parte integrante de uma organizao mdica e social, cuja
funo bsica consiste em proporcionar populao
assistncia mdica integral, curativa e preventiva, sob qualquer
regime de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se
tambm em centro de educao, capacitao de recursos
humanos e de pesquisas em sade, bem como de
encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e
orientar os estabelecimentos de sade a ele vinculados
tecnicamente.



25
Complementando, o Ministrio da Sade (BRASIL 1999) no Manual
Brasileiro de Acreditao Hospitalar, ressalta que os hospitais so componentes de
uma rede de servios de ateno sade, associada geograficamente, seja por uma
organizao planejada ou como conseqncia de uma organizao espontnea.
Portanto, define hospital como: todo estabelecimento dedicado assistncia mdica,
de carter estatal ou privado, de alta ou baixa complexidade, com ou sem fins
lucrativos.

No contexto de um sistema local de sade, os hospitais desempenham um
papel indispensvel, destacando-se em: oferecer assistncia mdica continuada e
integrada; na possibilidade de concentrar grande quantidade de recursos e
diagnsticos e tratamento; em constituir um nvel intermedirio de uma rede de
servios de complexidade crescente; promover e prevenir as doenas; abranger
determinada rea; e avaliar os resultados de suas aes populao da rea de
influncia.

Para NOVAES e MOTTA (1996), as instituies hospitalares, como
prestadoras de servios de alta relevncia social, devem estar atentas para o
desenvolvimento tecnolgico, no s para as adaptaes temporrias, fruto de
circunstncias favorveis, mas tambm focar seus destinos principalmente para aes
gerenciais estratgias de grande alcance. necessria a ateno gerencial permanente
para inovar e usar o mximo de conhecimentos existentes na melhoria da eficincia e
eficcia na prestao de servios.

Ainda, segundo GONALVES e ACH (1999), o hospital para atingir
elevados nveis de eficincia precisa ser concebido como uma empresa e assumir
com a coletividade um importante papel na produo de servios. Sendo considerado
como uma estrutura viva e de alto dinamismo operacional, o hospital tem
peculiaridades prprias que o diferenciam de outras organizaes.



26
Para Campos (in GONALVES E ACH 1999) os hospitais podem ser
caracterizados quanto aos aspectos: natureza jurdica, capacidade de lotao,
natureza da assistncia, nvel de ateno da assistncia e corpo clnico.

Quanto natureza jurdica, os hospitais classificam-se em: pblico
(integra o patrimnio Federal, Estadual, Municipal, autarquias, fundaes institudas
pelo poder pblico), privado filantrpico (conforme legislao reserva para a
populao carente, servios gratuitos e no remunera sua diretoria, e os lucros
revertem para a manuteno da instituio), privado com fins lucrativos (prestam
servios para auferir resultados financeiros lucrativos), privado sem fins lucrativos,
beneficiente (fundado e mantido por contribuies e doaes, prestam servios
principalmente para seus associados. A diretoria no remunerada e os lucros
auferidos so revertidos para manuteno e desenvolvimento da instituio).

Quanto capacidade de lotao (porte), classificam-se em: pequeno (at
50 leitos), mdio (de 50 a 150 leitos), grande (de 151 a 500 leitos) e extra ou especial
acima de 500 leitos.

Quanto natureza da assistncia, classificam-se em: geral (presta
assistncia aos pacientes portadores de doenas das especialidades bsicas clnica
mdica, cirrgica geral, clnica ginecolgica e obsttrica e clnica peditrica), geral
com especialidades (prestam assistncia aos pacientes portadores de doenas de
vrias especialidades, alm das bsicas), e especializado (presta assistncia aos
pacientes portadores de doenas especficas ou predominantes).

Quanto ao nvel de ateno, classificam-se em: secundrio (prestam
servios com recursos bsicos de diagnsticos laboratrio de anlises clnicas,
radiologia, eletrocardiografia, possuem leitos para reas bsicas da medicina, ou seja,
clnica mdica, cirurgia geral, clnica ginecolgica e obsttrica e clnica peditrica),
tercirio (cuidados prestados em hospitais gerais, contemplados com vrias
especialidades e se destinam tambm ao ensino) e quaternrio ou especializado mais


27
complexo (cuidados prestados em hospitais especializados, onde o desenvolvimento
da pesquisa e o avano tecnolgico os destacam no pas).

Quanto ao corpo clnico os hospitais classificam-se em: fechado (presta
assistncia por meio de um corpo clnico prprio efetivo), aberto (no dispe de um
corpo clnico efetivo e qualquer mdico pode utilizar as instalaes para prestar
assistncia a seus pacientes) e misto (trata-se da associao das duas formas descritas).

O hospital pode ser caracterizado como um sistema aberto, constituindo-
se de aes e servios interdependentes e inter-relacionados, sofrendo influncias de
sua prpria evoluo e das mudanas exigncias decorrentes do mercado
competitivo. Portanto, faz-se necessrio desenvolver novas competncias e novas
formas de atuao, com vistas a atender as necessidades da sociedade.

Sua sobrevivncia depender das estratgias adotadas para enfrentar o
paradoxo entre o passado e o futuro. O investimento em tecnologia passada no
garante o diferencial competitivo das instituies hospitalares, ser necessrio
investir nas pessoas (tecnologia leve), por meio de poltica de gesto do trabalho
(gesto de pessoas), voltada motivao dos clientes internos e pela satisfao dos
clientes externos.


1.3. RESGATE HISTRICO E CONCEITUAL DE GESTO DE PESSOAS


Para CHIAVENATO (1999) o registro mais significativo sobre a
evoluo histrica e o aparecimento de estruturao da rea de administrao de
pessoal s aparecer a partir de meados do Sculo XVII, na Inglaterra, aps a
Revoluo Industrial, em conseqncia de conflitos entre capital e trabalho.



28
No Brasil iniciou-se na dcada de 30, era da industrializao, perodo
caracterizado como: pr-jurdico-trabalhista, incio do movimento sindical e as
organizaes fortemente marcadas pelo modelo de gesto burocrtica e trabalhista.

Nas dcadas de 40 e 50 ocorreu promulgao da Consolidao das Leis
do Trabalho - CLT, legislao reguladora do trabalho, perodo caracterizado pela
instalao de empresas multinacionais no Brasil, exigindo uma atuao mais
profissionalizada de administrao de pessoal, surgindo assim, o Departamento de
Recursos Humanos.

Nas dcadas de 60 e 70, ocorreu a promulgao das leis de Segurana no
Trabalho, Sade Ocupacional e Penses. Desta dcada at os dias de hoje a rea foi
se transformando e assumindo cada vez mais importncia no contexto das
organizaes brasileiras.

CHIAVENATO (2002) analisou o que est ocorrendo com a rea de
recursos humanos na atualidade, em relao ao seu papel e sua configurao. O autor
vislumbra vrios nveis de atuao, cada qual com suas caractersticas bsicas, a saber:

Recursos Humanos operacional: caracteriza-se pelo
foco tradicional, ou seja, na execuo cotidiana de
prticas e processos relacionados com: recrutamento,
seleo treinamento, avaliao do desempenho,
remunerao, segurana no trabalho e folha de
pagamento. Funciona como controle burocrtico, de
aplicao de medida disciplinar e como agente de
conservao e manuteno. Seu planejamento
operacional depende de outros departamentos para os
quais trabalha como supridor ou fornecedor de servios.

Recursos Humanos ttico: caracteriza-se pela atuao
como consultor interno, cabendo aos gerentes o papel


29
de gestores de pessoas. Prticas e processos
relacionados com pessoas so descentralizados e a rea
de Recursos Humanos funciona como funo de Staff
enquanto os gerentes assumem a responsabilidade de
linha. H uma bipolaridade entre linha e assessoria na
conduo das pessoas. A rea de RH assume ainda, o
papel de preparar os gerentes para lidarem com suas
equipes, transformando-os em lderes. Seu
planejamento tem contornos tticos de mdio prazo.

Recursos Humanos estratgico: caracteriza-se pela
atuao como consultor organizacional e no somente
como consultor interno em relao aos gerentes. Seu
foco tem uma amplitude maior e torna-se responsvel
pelo planejamento estratgico de RH participando
diretamente do planejamento estratgico da
organizao. Aqui a rea de RH assume a funo de
agente de mudana e de transformao organizacional.


Para FISCHER (2002) o que diferencia um modelo de outro so as
caractersticas de seus elementos, que se articulam em torno de alguns conceitos
chave, que por sua vez determina a forma de operao.

Buscando explicitar esses conceitos articuladores, classifica-os em quatro
categorias, que correspondem a perodos histricos distintos. So elas: modelo de
gesto de pessoas como departamento pessoal; como gesto do comportamento;
como gesto estratgica e como vantagem competitiva.

Modelo de gesto de pessoas como departamento
pessoal: a administrao de recursos humanos, no
sentido mais especfico do termo, resultante do


30
desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria
organizacional nos Estados Unidos. Trata-se de uma
produo americana, que procurava suplantar a viso de
departamento pessoal. Um conceito que reflete a
imagem de uma rea de trabalho voltada para as
transaes processuais e os trmites burocrticos. Teve
seu incio no sculo XX, devendo se preocupar com as
transaes, os procedimentos e os processos que
tornassem o trabalho humano o mais efetivo possvel,
na perspectiva da produtividade, recompensa e
eficincia de custos.

Modelo de gesto de pessoas como gesto do
comportamento humano: a gesto de pessoas deixou de
concentrar-se na tarefa, nos custos e no resultado da
produo para atuar sobre o comportamento das
pessoas. Nas dcadas de 1930 e 1940, predominava a
linha behaviorista; sua principal contribuio a
criao de instrumentos e mtodos de avaliao e
desenvolvimento de pessoas. J nos anos 30 Maslow
rompia com a escola behaviorista para iniciar o perodo
da psicologia humanista que passaria a interferir na
teoria organizacional. Nos anos de 1960 a 70, a escola
de relaes humanas predominou como matriz de
conhecimento em gesto de pessoas. Sua contribuio
foi reconhecer que a relao entre a empresa e as
pessoas era intermediada pelos gerentes de linha, alm
de levar estes a exercerem adequadamente seu papel,
por meio de desenvolvimento gerencial, relaes
interpessoais, processos de avaliao de desempenho e
de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais. O


31
conceito chave do modelo humanista est no
desenvolvimento de liderana e motivao.

Modelo estratgico de gesto de pessoas: Nas dcadas
de 1970 e 1980, foi introduzido na modelagem dos
sistemas de gesto de recursos humanos caracterizados
como estratgico, vinculando gesto de pessoas a
estratgia da organizao. De acordo com HYDEN
(1986) administrao estratgica o processo de
administrar de forma a atingir seu propsito, ou seja,
inclui identificar, objetivo analisando o ambiente,
reconhecendo ameaas e oportunidades formulando
estratgias, implementando e monitorando de forma a
sustentar as vantagens competitivas. Para ANTHONY
(1996), no mbito dos recursos humanos a
administrao estratgica assume as seguintes
caractersticas: reconhece os impactos do ambiente
organizacional; reconhece o impacto da competio e
da dinmica do mercado de trabalho; apresenta foco no
longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de deciso;
considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o
grupo de executivos ou o de empregados operacionais;
e est integrada com a estratgia corporativa e com as
demais estratgias funcionais.

Modelo de gesto de pessoas como vantagem
competitiva, articulado por competncias: a era da
competitividade exigiu o estreitamento (articulao)
entre o desempenho humano e os resultados do negcio
da empresa, interferindo na teoria organizacional e
criando bases para o surgimento de um modelo baseado
em competncias. Essa teoria teve origem nas


32
mudanas ocorridas nos mercados internacionais a
partir da dcada de 1980, tornando a competitividade
como um tpico recorrente na literatura da gesto
empresarial, predominando temas como: estratgia
competitiva, reengenharia e reestruturao,
competncias essenciais e reinveno do setor. A
gesto de pessoas e vantagem competitiva surge do
valor agregado que uma empresa consegue criar para
seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao; gesto de pessoas e reengenharia; prope
mudana radical de todos os princpios que orientam a
administrao; gesto de pessoas e competncias
essenciais, que busca transformar organizao, alm da
reengenharia e da reestruturao operacional, criando
novo espao competitivo (tambm reconhecido como
arena de oportunidades), utilizando-se de um conjunto
de habilidades e tecnologias que permitem a empresa
oferecer um determinado benefcio aos clientes.

A competncia compreende atributos de diferentes naturezas: atributo de
conhecimento (saber saber) - trata-se do mbito cognitivo do desempenho, ou seja, o
sabe prtico e terico; atributo de habilidade (saber fazer) - trata-se do mbito
operativo do desempenho, ou seja, saber fazer com eficincia; e atributo de atitude
(saber ser, querer fazer) - trata-se do mbito afetivo e moral do desempenho, inclui
traos de personalidade, carter, valores e crena, projetando profissionalmente,
como envolvimento, comprometimento, tica, responsabilidade, disponibilidade e
flexibilidade para, abertura para novas vises, empatia, cooperao e solidariedade
(PERRENOUD 2000).

Para RIOS (2001) competncia significa saber fazer bem, numa dupla
dimenso tcnica e poltica, sendo a tcnica a do saber e do saber fazer, e a poltica


33
como sendo saber bem, mediada pela tica, presente nos valores que sustentam
comportamento humano.

PERRENOUD (2000) afirma que o conceito de competncia mereceria
longas discusses. Citando LE BOTERF (1997) que suscita inmeros trabalhos,
justamente com os saberes de experincia e saberes de ao, tanto no mundo do
trabalho como da formao profissional. A noo de competncia designa uma
capacidade de mobilizar recursos cognitivos para enfrentar um tipo de situaes.
Essa definio insiste em quatro aspectos: as competncias so elas mesmas saberes
ou atitudes, mas mobilizam, integram e orquestram tais recursos - essa mobilizao
s permitida em situao singular; o exerccio da competncia passa por operaes
mentais complexas (esquemas de pensamento), que permitem determinar e realizar
uma ao; as competncias profissionais constroem-se em formao e em situaes
de trabalho (prticas).

No texto da Fundao Getlio Vargas (SO PAULO 2007), A gesto
por competncias e a gesto de pessoas: um balano preliminar de resultados no
contexto brasileiro o autor afirma que, da anlise das experincias brasileiras com a
gesto por competncias o que se constata que as organizaes conceituam e
operam a competncia de maneiras diferentes. Afirma tambm que a gesto de
pessoas, nesse contexto, enfoca basicamente a obteno de resultados
organizacionais, desconsiderando o desenvolvimento e a satisfao das pessoas.

O papel da gesto de pessoas ser de elaborar polticas e prticas que
possibilitem prospectar e identificar competncia nos nveis: estratgico,
organizacional e individual, para as seguintes finalidades: desenvolver as
competncias necessrias para implementao da estratgia; auxiliar no
levantamento de novas competncias organizacionais e no desenvolvimento das
existentes; e desenvolver as competncias individuais para que as pessoas possam de
fato se apropriar do seu trabalho e agregar valor a si e organizao.



34
O sucesso de uma organizao depende do desempenho humano, por
isso, se desenvolve e se organiza numa forma de atuao sobre o comportamento,
que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Assim, gesto de
pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho, definindo princpios, estratgias, polticas e
prticas ou processos de gesto. Por meio desses mecanismos, implementa diretriz e
orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela
trabalham (FISCHER 2001).

FISCHER (2001) observa ainda, que o desempenho esperado das pessoas
no trabalho e o modelo de gesto so determinados por fatores internos e externos
organizao. Quanto aos fatores internos destacam-se o produto ou servios
oferecidos, a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho e a cultura e
estrutura organizacional. Quanto aos fatores externos, so eles: a cultura de trabalho
de dada sociedade; como se d a forma de regulao do trabalho; cultura do trabalho;
legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado.

Fatores internos da organizao:

Tecnologia adotada: o padro de tecnologia adotada
determina o comportamento do trabalhador. A
automatizao transforma o trabalhador de provedor de
fora em monitor da atividade sob sua
responsabilidade;

Estratgia de organizao do trabalho: as formas de
organizao do trabalho so maneiras de buscar o
comportamento exigido pelo processo de trabalho
adotado, orientando assim, o padro de desempenho
desejado;



35
Cultura organizacional: representada pela concepo
de trabalho e o valor conferido ao ser humano como
pressupostos nucleares e da cultura de um grupo. Um
dos papis do modelo de gesto reforar e reproduzir
esses pressupostos na cultura organizacional,
diferenciando e moldando padres de comportamento;

Estrutura organizacional: delineia as caractersticas do
modelo de gesto de pessoas dominantes na empresa. A
estrutura departamental est orientada para a cadeia de
comando e controle. A estrutura matricial orientada
por unidade de negcio ou rede, demanda prticas de
recursos humanos das quais se perceba a empresa como
uma totalidade;

O autor destaca que tudo que interfere de alguma forma nas relaes
organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gesto de
pessoas. Exemplifica: a implementao de uma diretriz, a fuso ou transferncia de
uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente,
com impacto no comportamento dos empregados, so formas de intervenes na
gesto de pessoas.

Os componentes formais de um modelo de gesto de pessoas se definem
por: princpios (so orientaes e crenas bsicas que determinam o modelo e so
adotadas pela empresa); polticas (so as diretrizes de atuao que buscam objetivos
de mdio e longo prazo para as relaes organizacionais); estilo (a maneira de
atuao do gestor ao estabelecer limites ou estimular determinados padres de
comportamento); e processos (so cursos prvios de ao traados para alcanar
objetivos, atravs de polticas especficas, instrumentalizao por uma ou mais
ferramentas de gesto).



36
Para MARRAS (2005) a rea de recursos humanos parte integrante das
organizaes, sendo reconhecida como Gesto de Pessoal, ou Gesto de Recursos
Humanos, ou ainda, mais recentemente, como Gesto de Pessoas. A rea foi
implementada originalmente com o objetivo de prestar servios prpria empresa
para suprir suas necessidades e, tambm para atender as exigncias legais. Seus
desenhos organizacionais so normalmente formados por subsistemas, como:
recrutamento de pessoal; seleo de pessoal; cargos e salrios; treinamento;
desenvolvimento; higiene e segurana do trabalho; medicina do trabalho; servios
gerais; departamento pessoal; contencioso trabalhista; relaes trabalhistas e outros.

Com este desenho, conclui-se que a misso dessa rea de prestao de
servios para a empresa, podendo ser identificada como funo operacional, e como
tal, ao longo dos tempos foram construdos mitos para alicerar um sistema de
valores culturais tpicos da gesto operacional, que se tornaram uma rea problema.
Diversos so os mitos que a histria registra sobre a realidade dessa rea,
configurando-se uma verdadeira mitologia, as quais destacam:

A idia de que a rea foi implantada para prestar
servios (recrutamento e seleo, benefcios, segurana
no trabalho, folha de pagamento, refeitrio,
ambulatrio, treinamento etc.), em prol do bem-estar
dos trabalhadores;

A construo de uma imagem de auxlio, de conforto e
defesa dos interesses dos empregados por parte da
empresa;

A viso de que a empresa uma famlia para o
trabalhador;



37
A concesso de benefcios extra-salariais como uma
vantagem agregada ao valor do salrio para melhorar a
qualidade de vida do trabalhador;

A figura da poltica, da norma e do procedimento como
instrumentos teis para que os trabalhadores possam
executar melhor suas funes;
A idia de que o gerente de recursos humanos o
advogado de defesa dos interesses dos trabalhadores
perante a direo;

MARRAS (2005) conclui que as organizaes inovadoras esto
transformando, embora tardiamente, suas gestes de recursos humanos operacionais
em modelos estratgicos que lhes permitam acompanhar as profundas mudanas
provocadas pela economia globalizada. Concorda com DUTRA (2002, p. 65),
quando diz que a gesto estratgica de pessoas est intimamente vinculada ao
pensar e ao fazer estratgico da organizao, embora discorde de CHIAVENATO
(1999), igualmente citado por DUTRA (2002, p. 65), quando estes afirmam que a
gesto estratgica de pessoas visa a alcanar os objetivos mtuos ao mesmo tempo.

Na rea da sade o conceito e significado de gesto de pessoas assumem
a dimenso da gesto do trabalho, que pode ser confirmado por meio das diretrizes
do Ministrio da Sade Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos para o
Sistema nico de Sade - NOB RH/SUS (BRASIL 2003), reorganizado em
documento preparatrio para discusso na 3 Conferncia Nacional de Gesto do
trabalho e da Educao em Sade, tendo como eixo central o tema: Trabalhadores
da Sade e a Sade de todos os Brasileiros: prticas de trabalho, gesto, formao e
participao, ocorrida em 2005, a qual busca entender o trabalho como uma
categoria central na construo dos atores sociais, em um movimento construtivo, no
qual, ao mesmo tempo em que o trabalhador se constri, atua e se reconhece como
pertencente ao ambiente de trabalho.



38
O local de trabalho considerado um espao mltiplo e importante, onde
a diversidade cultural e tica se traz em complementaridade e enriquecimento no
processo de produo dos servios de sade, buscando a humanizao das relaes
sociais e a insero de valores como a tica, a cooperao, o respeito e a
solidariedade.

A transformao do modelo de gesto do trabalho adotado pelas
instituies hospitalares pblicas, privadas e organizaes parceiras depender da
capacidade de operar e administrar eficazmente o fator humano, possibilitando
liberdade para manifestar o seu potencial criativo e empreendedor.


1.4. MOTIVAO PARA O TRABALHO: UM CONCEITO PARA A SADE


Entender e potencializar o comportamento humano s possvel por
meio do conhecimento das motivaes. As pessoas pensam, sentem, falam e agem
mobilizadas por necessidades, desejos e impulsos de seu interior. HELLER (2002)
diz que, motivao fora que estimula a agir, esses motivos levam ao: motivo
+ao =motivao, isto quer dizer que o conjunto de motivos que uma pessoa
possui o ponto de estmulo para que realize aes.

Para DUBRIN (2003) motivao processo pelo qual o comportamento
mobilizado e sustentado no interesse da realizao das metas organizacionais.
Sabemos que uma pessoa est motivada quando ela realmente desprende esforo para
o alcance da meta.

GIL (2001-b) chama a ateno que, para lidar adequadamente com a
motivao necessrio identificar o que motiva ou no motiva as pessoas, e para


39
tanto, a observao do comportamento manifestado o nico meio disponvel para
sua identificao ou no.

Segundo ROBBINS (2002, p.356), motivao a disposio de exercer o
nvel elevado e permanente de esforo em favor de metas organizacionais, sob a
condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
Baseado nesta afirmao, o individuo estar canalizando suas foras sobre
determinada meta, sempre buscando o retorno de seu trabalho, alicerado em sua
auto-realizao.

BERGAMINI (1993, p. 86) complementa a afirmao de ROBBINS
(2002), dizendo que a motivao um processo decorrente de vrios aspectos do
comportamento, pois a diversidade de interesses entre os indivduos permite aceitar,
de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razes.

A teoria motivacional proposta por Maslow (in DAVIS E NEWSTROM
2001, p. 52) parte do princpio de que as necessidades e desejos esto estruturados
segundo uma hierarquia, obedecendo rigorosamente seguinte escala de
necessidades: necessidades fisiolgicas, caracterizadas pelas necessidades bsicas
que inclui a fome, a sede, o abrigo, o sexo e outras necessidades de sobrevivncia;
necessidades de segurana - inclui a segurana, estabilidade e proteo; necessidades
de associao - inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e
amizade; necessidade de auto-estima, respeito, amor prprio, autonomia e realizao,
status, reconhecimento e considerao; e por fim a necessidade de auto-realizao,
que inclui satisfao e realizao pessoal.

Como as necessidades humanas no seguem necessariamente esta
estrutura de hierarquia de necessidades proposta por Maslow, Aldefer (in ROBBINS
2002, p.357) apresenta outra configurao da estrutura destas necessidades, na
seguinte conformidade: necessidade de existncia - inclui as necessidades
fisiolgicas e de segurana; necessidade de relacionamento - inclui as relaes


40
interpessoais, sociabilidade e status; necessidade de crescimento, que inclui as
necessidades de auto-relizao.

A teoria das necessidades propostas por Murray (in BOWDITCH E
BUONO 1992, p. 50) observa correlaes entre as necessidades e a motivao,
identificando que as necessidades possuem dois componentes: direo e intensidade,
podendo ser alteradas de acordo com o momento e a situao de cada indivduo; e
que o comportamento seria motivado simultaneamente por mltiplas necessidades e
no, por alguma ordem de necessidades pr-estabelecida.

Com base na teoria das necessidades de Maslow, Herberg (in GIL 2001,
p.105) introduz a teoria dos dois fatores de motivao para o trabalho, o primeiro
entendido como fator higinico (como: dinheiro, status, segurana e condies de
trabalho, que no motivam os trabalhadores), refere-se ao ambiente e tem a funo de
impedir a insatisfao com o trabalho e o segundo o fator que realmente motiva as
pessoas (como: sentimento de realizao, reconhecimento, desafio e crescimento
profissional e auto-realizao).

RICHARD e DALTON (in ROBBINS 2002, p. 357) propem a teoria da
Eqidade que pode ser definida como uma relao entre a contribuio que o
indivduo d em seu trabalho, como o esforo ou a habilitao, e as recompensas que
recebe como o pagamento ou a promoo, comparada com as recompensas que os
outros esto recebendo por contribuies semelhantes (modelo terico muito
utilizado para estruturao de cargos e salrios).

A teoria do Reforo proposta por MUCHINSKY (1994, p. 392) utilizou
como base o trabalho com animais de Skinner, desenvolvendo o condicionamento
relacionado ao estmulo, resposta e recompensa. Para o autor o estmulo a condio
que suscita uma resposta. Uma resposta uma medida de rendimento no trabalho.
Uma recompensa algo de valor dado ao trabalhador em funo da resposta
manifestada pelo seu comportamento, sendo um meio de reforar a ocorrncia da
resposta desejada.


41
Locke (in STORNER E FREMAN 1999, p.331) prope a teoria do
Estabelecimento de Metas, defendendo que os trabalhadores so criaturas pensantes e
como tal, lutam para atingirem seus objetivos. Baseando-se no pressuposto de que as
pessoas agem de forma racional e consciente; sua premissa que as idias
conscientes regulam as aes das pessoas. Uma meta proporciona uma direo para
decidir quanto se deve esforar no trabalho, sendo uma conduta intencionada,
influenciando na execuo da tarefa.

Estudiosos sobre a teoria do estabelecimento de Metas concluram que o
estabelecimento de metas melhora a execuo das tarefas quando os sujeitos
possuem habilidades suficientes; quando recebem um feedback do seu progresso em
relao s metas; quando so recompensados por alcanar as metas; quando a direo
lhes oferece apoio; e quando aceitam as metas fixadas.

A teoria da motivao Intrnseca proposta por Deci (in MUCHINSKY
1994 p. 402) afirma que o esforo realizado por uma pessoa se deve tanto
motivao intrnseca, quanto motivao extrnseca. Quando as pessoas esto
extrinsecamente motivadas, elas realizam as tarefas pelas recompensas externas;
entretanto, se esto intrinsecamente motivadas, realizam as tarefas pelo prazer que
possam obter destas tarefas.

A teoria proposta por Deci defende que os trabalhos deveriam provocar
no indivduo as sensaes de prazer e competncia, para que sintam que possuem o
controle sobre suas aes, produzindo a motivao intrnseca. As pessoas motivadas
estariam mais satisfeitas e teriam maior compromisso com a tarefa. Portanto, esta
teoria da Motivao Intrnseca parece-nos adequada para avaliar os processos
motivacionais nas instituies de sade, visto que coloca indivduo na busca de
superao e no alcance de metas profissionais, independente da remunerao e
formas de gratificaes.

Sintetizando, as teorias das necessidades e da motivao intrnseca
pressupem que as pessoas esto motivadas por fatores internos, como as


42
necessidades natas que exigem a sua satisfao e os sentimentos de prazer e
autocontrole, que so resultantes da execuo de tarefas agradveis; a teoria das
expectativas e a teoria de estabelecimento de metas presumem que as pessoas so
racionais e a relao entre a conduta e a consecuo dos resultados ou metas
desejadas, trata de maximizar as oportunidades de obter o que desejam; a teoria da
equidade e do reforo supe que o indivduo motivado por fatores externos, sendo
que a equidade observa e compara o que outros do e recebem, e o reforo mostra a
motivao como resultado de um programa de recompensas.


1.5. POLTICA DE EDUCAO E DESENVOLVIMENTO PARA O SUS


O Ministrio da Sade por meio da Secretaria de Gesto do Trabalho e da
Educao na Sade, a partir de 2004, assumiu o papel de formulador das polticas
orientadoras para: a formao, o desenvolvimento, a distribuio, a regulao e a
gesto dos trabalhadores da sade BRASIL (2004).

O Departamento de Gesto da Educao na Sade da Secretaria de
Gesto do Trabalho do Ministrio da Sade responsvel pela proposio e
formulao das polticas relativas formao, ao desenvolvimento profissional e
educao permanente dos trabalhadores em todos os nveis de escolaridade;
capacitao de profissionais de outras reas em sade, dos movimentos sociais e da
populao, para favorecer a articulao intersetorial, incentivar a participao e o
controle social no setor da sade; interao com as instituies formadoras. Atua na
articulao entre trs eixos: a relao entre a educao e o trabalho; a mudana nas
polticas de formao e nas prticas de sade; a produo e a disseminao do
conhecimento e a educao nos locais de servio. Prope a adoo da educao
permanente como estratgia para a recomposio das prticas de formao, ateno,
gesto, formao de polticas e controle social no setor da sade.


43
A Educao Permanente em Sade apresenta-se como uma proposta de
ao estratgica para transformao dos processos formativos, das prticas
pedaggicas e de sade e para a organizao dos servios empreendendo um trabalho
articulado entre o sistema de sade e as instituies formadoras.
A proposta de Educao Permanente em Sade parte do pressuposto da
aprendizagem significativa (promove e produz sentido, para responder nossas
dvidas, construir novo conhecimento a partir de um dilogo com o que sabamos), e
sugere que a transformao das prticas profissionais esteja baseada na reflexo
crtica sobre as prticas reais, de profissionais reais, em ao na rede de servios.
Educao Permanente a realizao do encontro entre o mundo de formao, e o
mundo de trabalho, onde o aprender e o ensinar se incorporam ao cotidiano das
organizaes e ao trabalho.

A lgica do marco conceitual de Educao Permanente o de aceitar que
a formao e o desenvolvimento devem ser feitos de modo descentralizado,
ascendente e transdisciplinar. As propostas no podem ser construdas isoladamente,
devem fazer parte de uma estratgia, estar articuladas entre si e criadas a partir da
problematizao das realidades locais, envolvendo os diversos segmentos.

A gesto da Educao Permanente ser feita por meio de Plos de
Educao Permanente em Sade, que so instncias interinstitucionais, colegiadas,
de articulao, para o dilogo, para a negociao e para a pactuao. Os Plos sero
constitudos por: gestores estaduais e municipais; universidades e instituies de
ensino da rea da sade; escolas tcnicas de sade; escolas de sade pblica; centros
formadores; hospitais de ensino; estudantes da rea de sade; trabalhadores de sade;
conselhos municipais e estaduais de sade e movimentos ligados gesto social das
polticas de sade.

Os Plos devem trabalhar na perspectiva de construir, nos espaos
microrregionais, regionais, estaduais e interestaduais, a capacidade de pensar e
executar a formao profissional e o desenvolvimento das equipes, dos agentes
sociais e dos parceiros intersetoriais.


44
O processo de educao permanente tem como alvo priotrio a
construo da cadeia de cuidado progressivo executadas por:

As equipes que atuam na ateno bsica;

As equipes de urgncia e emergncia;

As equipes de ateno e internao domiciliar;

As equipes de reabilitao psicossocial;

O pessoal encarregado pela ateno humanizada ao
parto e ao pr-natal;

Os hospitais Universitrios e de Ensino em aes que
objetivam sua integrao rede do SUS;

Desenvolvimento da gesto do sistema, das aes e dos
servios de sade;

Aes educacionais especficas resultantes de
deliberao nacional, estadual, municipal ou do
conselho de sade.

Durante o desenvolvimento dos estudos o Ministrio da Sade avaliou os
Plos de Educao Permanente em Sade no Brasil e resolveu reformular sua
estratgia, redesenhando um novo formato para o seu funcionamento, fortalecendo a
papel dos gestores na formulao das polticas de educao em sade.





45
1.5.1. Aspectos Conceituais sobre Educao Continuada e Educao Permanente em Sade


PEDROSO (2005, p.97) busca compreender os limites conceituais entre
educao continuada e educao permanente em sade, partindo das discusses e
deliberaes constantes dos relatrios finais das Conferncias Nacionais de Sade e
de Recursos Humanos, e do dilogo entre autores que vm refletindo sobre tema,
assim, concluindo:

A dinmica do processo de descentralizao do Sistema
nico de Sade SUS, nem sempre esteve em sintonia
com a discusso da necessidade de formao e
desenvolvimento de recursos humanos em sade;

Embora as Conferncias Nacionais de Sade e de
Recursos Humanos no tenham destacado e
aprofundado as bases conceituais das modalidades
educacionais de suas propostas, mas as questes de
formao, desenvolvimento, aprimoramento,
atualizao tcnico-cientfica, qualificao e
requalificao da fora de trabalho em sade, estiveram
sempre nas agendas de discusso;

A discusso das prticas educacionais ligadas
educao continuada e permanente no pode estar
desvinculada do contexto em que se configuram as
polticas de desenvolvimento de recursos humanos, ou
seja, a necessidade do servio;



46
A rea de recursos humanos em sade ainda
fortemente marcada pelas caractersticas da
administrao de pessoal tradicional (operacional);

O desenvolvimento de pessoal se d por demandas
pontuais, desarticuladas e fragmentadas;

Os processos de educao continuada executados pelas
instituies de servios de sade so importantes para a
consolidao do SUS, na medida em que reduz o gaps
existente entre os conhecimentos adquiridos na
formao e a real necessidade do sistema;

Todos os esforos, estratgias e modalidades
educacionais (continuadas ou permanentes) so
necessrios para garantir a melhoria da assistncia
sade da populao.

Para FREIRE (2001) a educao permanente no porque certa linha
ideolgica ou certa posio poltica o exijam. permanente na razo, de um lado, da
finitude do ser humano, de outro, da conscincia que ele tem de sua finitude. Mais
ainda, pelo fato de que, ao longo da histria, ter incorporado sua natureza no
apenas saber que vivia, mas saber que sabia e, assim, saber que podia saber mais,
fundindo-se assim a educao e a formao permanente.

A educao do futuro para MORIN (2002) enfrentar um problema
universal, ou seja, todo cidado do novo milnio para articular e organizar os
conhecimentos e assim reconhecer e conhecer os problemas do mundo ter que
reformar o pensamento. Pois existe inadequao profunda e grave entre, os saberes
desunidos, divididos, compartimentados e as realidades ou problemas cada vez mais
multidisciplinares, transversais, globais e planetrios. Nessa inadequao tornam-se


47
invisveis o contexto; o global; o multidimensional (ser humano e sociedade) e
complexo.

Descrevendo os setes saberes necessrios educao do futuro o referido
autor salienta que:

necessrio introduzir e desenvolver na educao o
estudo das caractersticas cerebrais, mentais, culturais
dos conhecimentos humanos, de seus processos e
modalidades, das disposies tanto psquicas quanto
culturais que o conduzem ao erro e iluso;

necessrio desenvolver a aptido natural do esprito
humano para situar todas essas informaes em um
contexto e um conjunto. preciso ensinar os mtodos
que permitam estabelecer as relaes mtuas e as
influncias recprocas entre as partes e o todo em um
mundo complexo;

necessrio reconhecer a unidade e a complexidade
humana (ser fsico, biolgico, psquico, cultural, social,
histrico), reunindo e organizando conhecimentos
dispersos nas cincias, na literatura e na filosofia,
havendo um elo indissolvel entre a unidade e a
diversidade de tudo o que humano;

necessrio compreender o complexo a crise
planetria que marca o nosso sculo, em que todos os
seres humanos esto confrontados com os mesmos
problemas de vida e morte e partilham um destino
comum;



48
necessrio aprender princpios de estratgia que
permitam enfrentar os imprevistos, o inesperado e a
incerteza e modificar o seu desenvolvimento, em
virtude das informaes adquiridas ao longo do tempo;
preciso aprender a navegar em um oceano de
incertezas em meio a arquiplagos de certezas;

necessrio estudar a incompreenso desde suas
razes, suas modalidades e seus efeitos, como por
exemplo, o preconceito, o racismo, a xenofobia, o
desprezo, j que a compreenso e a solidariedade entre
os seres humanos, quer prximos, quer estranhos,
daqui para frente, vital para que as relaes humanas
saiam de seu estado brbaro de incompreenso;

necessrio compreender e praticar a tica humana; a
tica no deveria ser ensinada por meio de lies de
moral, mas deveria formar-se nas mentes, com base na
conscincia de que o ser humano tem uma tripla
realidade: , ao mesmo tempo, indivduo, parte da
sociedade e parte da espcie; disso decorre ser
necessrio estabelecer uma relao de controle mtuo
entre a sociedade e os indivduos pela democracia e
conceber a humanidade como comunidade planetria.
A educao deve contribuir no somente para a tomada
de conscincia de nossa terra-ptria, mas tambm
permitir que esta conscincia se traduza em vontade de
realizar a cidadania terrena.


49
1.6. ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM


MARRAS (2005) define treinamento como sendo um processo de
assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua
otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, na populao alvo.

Para FLEURY (2002) a aprendizagem pode ser entendida como um
processo de mudana provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que
podem ou no produzir mudana no comportamento.

Para muitos especialistas, existe uma distino entre o processo de
aprendizagem, que ocorre dentro do organismo de quem aprende, e as respostas
emitidas pelo indivduo, as quais podem ser observveis e mensurveis, e esto
sustentadas pelos modelos de aprendizagem: behaviorista, com foco no
comportamento e cognitivo, que enfoca tanto aspectos objetivos e subjetivos,
levando em considerao as crenas e as percepes, que influenciam a apreenso da
realidade.

Na organizao o processo de aprendizagem, segundo FLEURY (2002),
pode ocorrer em trs nveis: no individuo, o primeiro nvel do processo de
aprendizagem; no grupo, a aprendizagem pode constituir um processo social
partilhado pelas pessoas; e na organizao. A aprendizagem individual e no grupo
tornam-se institucionalizados, expressando de vrias formas, como: na estrutura,
regras, procedimentos e smbolos.

SENGE (2006) comenta que o ser humano gosta de aprender, da
natureza humana e veio ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar.


50
Porm, a maioria das instituies sociais est orientada para controlar o indivduo do
que para propiciar-lhe condies de aprendizagem. Assim, novos tipos de
organizaes, descentralizadas, sem hierarquias, interessadas no apenas no seu
sucesso como tambm no bem-estar e desenvolvimento das pessoas que as integram.

O ponto central da teoria desenvolvida por SENGE (2006), que a
realidade no deve ser vista de forma fragmentada, mas sim sistmica. A partir dessa
idia bsica afirma que As melhores organizaes do futuro sero aquelas que
descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em
todos os nveis da organizao (p. 64). Surgindo, assim, o conceito de Organizaes
de aprendizagem (learning organizations).
SENGE (2006) acredita que cinco disciplinas convergem para inovar as
organizaes de aprendizagem. Por disciplina entende como sendo um conjunto de
teorias e tcnicas que devem ser estudadas e aprendidas para serem postas em
prtica. Estas disciplinas diferem das administrativas, como por exemplo: finanas,
contabilidade, gesto de suprimentos, entre outras; refere-se s disciplinas pessoais,
quais sejam, aquelas que tm a ver com o que pensamos, queremos, interagimos e
aprendemos. So elas:

Domnio pessoal: tem a ver com a clareza do que
relevante em nossa vida e a abertura para enxergar mais
objetivamente a realidade do momento; isto no
significa adquirir mais informao, mas expandir a
capacidade de produzir os resultados que realmente
queremos na vida; o empenho e a capacidade de
aprender de uma organizao no pode ser maior que a
dos membros que a compem. As razes dessa
disciplina provm das tradies espirituais e culturais
dos povos orientais e ocidentais;

Modelos mentais: so os paradigmas, nossas
interpretaes da realidade, que influenciam nosso


51
modo de encarar o mundo, nossas atitudes e nossos
comportamentos. O trabalho com modelos mentais
comea a virar o espelho para dentro, aprendendo a
desenterrar nossas imagens interiores, traz-las
superfcie e exp-las a exame; inclui a capacidade de
desenvolver conversas, nas quais as pessoas expem
suas idias e as deixam abertas influncia dos seus
interlocutores, pressupe abertura e flexibilidade para
novas vises;

Objetivo comum: trata-se da qualidade da liderana, a
capacidade de transmitir aos outros a imagem de futuro
que se pretende criar. Quando esse objetivo concreto
e legtimo para as pessoas, elas do tudo de si e
aprendem, no por obrigao, por livre e espontnea
vontade. Muitos lderes tm objetivos pessoais que
nunca chegaram a ser compartilhados pela organizao
como um todo, e o que acontece com muita freqncia
que os objetivos comuns giram em torno do carisma
do lder ou de uma crise que galvaniza a todos
temporariamente. O que falta uma disciplina que
transforme um objetivo individual em um objetivo
comum;

Aprendizagem em grupo: essa aprendizagem comea
com o dilogo livre entre um grupo de pessoas, vital
porque a unidade de aprendizagem nas organizaes
modernas o grupo e no os indivduos;

Raciocnio ou pensamento sistmico: um conjunto de
conhecimentos e instrumentos, que tem por objetivo
tornar mais claro todo o conjunto da organizao e


52
mostrar as modificaes que devem ser feitas para
melhor-lo (p. 66);

O pensamento sistmico torna mais sutil a organizao da aprendizagem;
a nova maneira pela quais os indivduos vem a si mesmos e ao mundo. No mago
da organizao est mudana de mentalidade, que implica em deixarmos de nos ver
separado do mundo para passarmos a nos considerar parte dele, deixarmos de ver
nossos problemas como sendo causados por algum e passarmos a compreender
que eles so causados pelos nossos atos.

Segundo o autor, essas disciplinas s funcionaram se puderem resolver as
questes e os problemas prticos que as organizaes precisam enfrentar, quais sejam:

Como transcender a poltica e o jogo de poder que
dominam as organizaes tradicionais?

Como pode a organizao distribuir a responsabilidade
em larga escala e continuar mantendo a coordenao e
o controle?

Como os administradores criam tempo para a
aprendizagem?

Como se pode desenvolver o domnio pessoal e o
aprendizado no trabalho e em casa?

Como podemos aprender atravs da experincia quando
no podemos experimentar as conseqncias das nossas
decises?



53
Qual a natureza de compromisso e das tcnicas
necessrias para se dirigirem organizaes de
aprendizagem?


1.7. J USTIFICATIVA


De acordo com o Ministrio da Sade (citado em CASTRO 1999, p. 344)
processo de reforma setorial da sade e do aparelho do Estado tem provocado um
amplo debate sobre a necessidade de mudana nos paradigmas na gesto do trabalho
nas instituies pblicas, tornando-se imperativa a adoo de medidas que superem o
conjunto de distores existentes neste campo, dentre as quais se destacam:

A insatisfao dos profissionais decorrentes das
precrias condies de trabalho das instituies
pblicas;

As diversas formas de remunerao e baixos salrios;

O despreparo e desaparelhamento dos rgos de gesto
de pessoal;

A precarizao do trabalho em sade;

As polticas incipientes de valorizao, capacitao e
formao.

Soma-se a essas questes a problemtica decorrente da terceirizao dos
servios de sade e as parcerias realizadas por meio de Organizaes Sociais de


54
Sade OSS e empresas privadas, o que leva aos seguintes questionamentos: Qual o
modelo de gesto do trabalho e educao em sade adotado pelas instituies
hospitalares? Quais as implicaes do modelo de gesto na valorizao e motivao
do profissional de sade? Como e quais so as regras de contratao de profissionais
realizadas pelas organizaes parceiras? Como os profissionais percebem as polticas
de gesto adotadas pelas instituies hospitalares?
Considerando, que o modelo de gesto do trabalho adotado pelas
instituies pblicas est superado, faz-se necessrio introduzir novas formas de
gesto do trabalho para motivar e valorizar o profissional de sade. O foco que se
coloca neste trabalho para discusso : ser que as organizaes parceiras esto
inovando em seus modelos e ser que esto conseguindo motivar seus colaboradores
para garantir a qualidade de vida no trabalho e melhoria no atendimento sade da
populao?

Em caracterizao da situao da gesto do trabalho em sade na
Amrica Latina (CASTRO 1999, p.345), foram identificadas algumas tendncias que
apontam para as seguintes confirmaes:

Dificuldades das instituies em manter seus quadros
de trabalhadores qualificados;

Coexistncia de diferentes vnculos e regimes de
trabalho;

Maior flexibilidade das relaes de trabalho;

Novas formas de organizao do trabalho;

Sistemas de carreiras baseados na produtividade;

Remunerao abaixo do mercado de trabalho;



55
Deteriorizao das condies de trabalho;

Mudanas no sistema de remunerao.

O que essas tendncias revelam a necessidade de reflexo sobre as
tradicionais competncias da gesto do trabalho e da educao em sade e
conseqentemente aponta para novas prticas, novas estratgias e novos
investimentos, que atendam as prioridades da agenda do SUS e que os profissionais
de sade possam sentir-se atores e sujeitos do processo de construo do SUS.

A escolha do tema Gesto do trabalho e educao em sade na
perspectiva dos profissionais de sade deu-se, em: primeiro lugar, em funo da
relevncia da problemtica de recursos humanos em sade no contexto acadmico e
da gesto dos servios de sade; em segundo lugar, a possibilidade de identificar
como os diferentes arranjos institucionais que compem os servios de sade (de
mdia e alta complexidade) organizam e operam seus modelos de gesto de pessoas;
e em terceiro lugar, a possibilidade de identificar como os profissionais de sade
percebem esses modelos.

O foco nos servios hospitalares do sistema de sade (pblicos e privados
conveniados) se deu em funo da importncia do seu papel no cuidado sade e na
complexidade dos servios prestados, configurando-se assim, num cenrio
importante, para identificar o modelo de gesto do trabalho e educao em sade
adotado, e sua contribuio para a motivao no trabalho, considerando para tanto, o
olhar de seus colaboradores.



56
2. OBJETIVOS


Identificar os modelos de gesto do trabalho e educao em sade
adotados pelas instituies hospitalares dos setores: pblico, pblico com
fundao de apoio, privado e organizao social de sade - OSS, a partir
das percepes dos profissionais de sade;


Identificar as implicaes destes modelos na valorizao e na motivao
do trabalho em sade.


























57
3. METODOLOGIA


A origem epistemolgica do termo metodologia vem do grego composto
por trs palavras: meta (pelo, atravs de), hodos (caminho) e logos (conhecimento,
estudo) que significa o estudo dos mtodos, dos caminhos a percorrer, tendo em vista
alcanar determinados objetivos, metas, finalidades e dos diferentes passos e
momentos do processo de teorizao a arte de dirigir na investigao da verdade e
do estudo dos mtodos das cincias naturais.

Para CASTRO (1997) metodologia pode ser definida como o interesse
por princpios e tcnicas, chamados conseqentemente de mtodos. Mtodos so
tcnicas suficientemente gerais para se tomarem comuns a todas as cincias. O
objetivo da metodologia ajudar-nos a compreender, nos mais amplos termos, no
os produtos da pesquisa, mas o prprio processo.

Assim, fica claro a importncia da metodologia na prtica da pesquisa
cientfica, como instrumento de qualidade e confiabilidade dos mesmos.

Diante das caractersticas do estudo, a opo pela estratgia
metodolgica de pesquisa qualitativa, se deu em funo da necessidade de orientar e
dar referencial investigao; gerar hipteses baseadas na percepo dos
entrevistados; identificar diferentes situaes da pesquisa; fornecer interpretaes
dos resultados; e gerar informaes adicionais ao estudo (IERVOLINO 200l).

A autora revela ainda, que na literatura internacional sobre pesquisa em
sade, grande parte da investigao diagnstica de programas de sade, tem sido
acompanhada de estudos qualitativos, permitindo detectar registro do contexto scio-
cultural, para entender e interpretar o comportamento humano.



58
Como tcnica de pesquisa qualitativa, o focus group (grupo focal),
particularmente apropriado quando o objetivo explicar como as pessoas consideram
uma experincia, uma idia ou um evento, visto que a discusso durante as sesses
fornece informaes sobre o que as pessoas pensam ou sentem ou ainda, sobre a
forma como agem. Pode ser considerada uma espcie de entrevista de grupo, embora
no no sentido de ser um processo onde se alternam perguntas do pesquisador e
respostas dos participantes.

Os antecedentes histricos de focus group encontram suas razes mais
precisamente no ano de 1941, foi somente a partir da dcada de 1980 que se
desenvolveu como estratgia de pesquisa no campo das cincias sociais. A tcnica do
focus group apresenta vrias reas distintas de atuao, das quais o estudo est
fundamentado, ou seja, a investigao diagnstica.

A tcnica consiste justamente na interao entre os participantes e o
pesquisador, que objetiva colher dados a partir da discusso focada em tpicos
especficos e diretivos.

RAMIREZ E SHEPPERD (1981), BASCH (1987) e GLIK E GORDON
(1988), afirmam que o grupo focal enfatiza a compreenso dos problemas do ponto
de vista dos grupos populacionais, assim como o conhecimento das aspiraes da
comunidade expresso por ela prpria, e que sua utilizao consistente com a
filosofia da Educao em Sade por se apoiar no princpio da participao
integral do educando com o processo educativo.

Logo, por metodologias participativas do trabalho, entende-se o emprego
de mtodos e tcnicas que possibilitem e facilitem aos integrantes de um grupo
vivenciar seus sentimentos, percepes sobre determinados fatos ou informaes,
refletir sobre eles, resignificar seus conhecimentos valores e perceber as
possibilidades de mudanas.



59
Segundo CALDER (1997) e CAPLAN (1990) duas importantes tcnicas
de coleta de dados qualitativos so: a entrevista individual e a observao dos
participantes em grupos. O grupo focal como uma entrevista em grupo combina
elementos dessas duas abordagens. A aplicao dessa tcnica permite coletar dados
em curto espao de tempo e em quantidade adequada, embora no se possa
argumentar com plena convico sobre a espontaneidade das colocaes emitidas
pelos participantes. Apesar disso, algumas das informaes registradas pelo grupo
focal sero potencialmente de grande valia, visto que dificilmente seriam coletadas
atravs da simples observao da realidade.

Uma entrevista grupo focal envolve uma discusso objetiva, conduzida
ou moderada que introduz um tpico a um grupo de participantes e direciona sua
discusso sobre o tema, de maneira no estruturada e natural (PARASURAMAN 1986).

O foco ou o objetivo de anlise a interao dentro do grupo. Os
participantes influenciam uns aos outros pelas respostas s idias e colocaes
durante a discusso, estimulada por comentrios ou questes fornecidos pelo
moderador/pesquisador. Os dados fundamentais produzidos por essa tcnica so
transcritos das discusses do grupo, acrescidos das anotaes e reflexes do
moderador/pesquisador e de outros observadores.

As caractersticas gerais dos grupos focais, segundo KRUEGER (1994)
so: envolvimento de pessoas; reunies em srie; homogeneidade dos participantes
quanto aos aspectos de interesse da pesquisa; gerao de dados; natureza qualitativa;
discusso focada em um tpico que determinado pelo propsito da pesquisa.

Em sntese, desenvolver pesquisa utilizando a tcnica de grupo focal
desenvolver um processo, que contm procedimentos que visam compreenso das
experincias do grupo participante, e na sade pblica a popularidade do mtodo
reflete a disposio de combinar varias disciplinas para compreenso de fenmenos
que, no conseguem ser captados e analisados por meio de uma nica tcnica, ou
tcnicas exclusivamente quantitativas de anlise.


60
3.1. ESTRATGIA DA PESQUISA


Utilizaram-se como estratgia da pesquisa no presente estudo, as
seguintes abordagens:

Reviso bibliogrfica: Primeira fase - Pesquisa nas bases de dados
DEDALUS (Biblioteca virtual / CIR), SCIELO, BIRENE,
MEDCARIB (Literatura do Caribe em Cincias da Sade), WHOLIS
(Sistema de Informao da Biblioteca da Organizao Mundial da
Sade - OMS), MEDLINE (Literatura Internacional em Cincia da
Sade), internet e intranet e LILACS (Literatura Latino-Americana e
do Caribe em Cincias da Sade), utilizando-se dos uni termos:
Administrao de Recursos Humanos, Gesto do Trabalho, Gesto de
Recursos Humanos, Gesto Pblica, Gesto Hospitalar,
Administrao Hospitalar, Polticas Pblicas, Recursos Humanos,
Recursos Humanos em Sade, Modelo de Gesto, Modelo de
Administrao, Reforma Administrativa e Formas de Gesto. Pesquisa
diretamente no acervo da Faculdade de Sade Pblica da Universidade
de So Paulo, nos livros, artigos, dissertaes e teses, nacionais e
internacionais. Segunda Fase Construo do referencial terico.

Experincia Profissional do Autor: Executivo Pblico da Secretaria
de Estado da Sade, com mais de 30 anos de experincia na rea de
Recursos Humanos da administrao pblica federal, estadual e
municipal, exercendo funes de consultoria, em instituies pblicas
e privadas, nacional e internacional, coordenao de Recursos
Humanos por 10 anos, diretoria e assessoria, bem como, na funo de
professor de graduao e da ps-graduao (das disciplinas:
Elaborao e Avaliao de projetos, Gesto de Pessoas e


61
Planejamento Estratgico em RH), nas Universidades: Catlica de
Gois (Centro de Estudos de Enfermagem e Nutrio), Faculdade de
Sade Pblica da Universidade de So Paulo na condio de professor
convidado, Universidade So Camilo e Faculdade de Administrao
de So Paulo, tendo ainda, publicado artigos cientficos sobre a
temtica em estudo, como: Humanizao: um projeto em construo
na Autarquia do Tatuap; Aspectos conceituais sobre educao
continuada e educao permanente em sade; Aspectos conceituais
de assdio moral: um estudo exploratrio.

Pesquisa de Campo Utilizou-se o mtodo de pesquisa qualitativa, por
meio da tcnica de Grupo Focal, apoiada em roteiro previamente testado,
conforme ANEXO I, constituindo de questes que versaram sobre:

Reconhecimento das polticas adotadas no tocante as
questes relativas formao e capacitao
desenvolvidas pela instituio, destacando a
coordenao, a existncia de parcerias e periodicidade
em que estes processos so realizados;

Identificao da poltica de gesto do trabalho,
destacando as formas de vinculao (recrutamento e
seleo, contratao, demisso e os instrumentos de
disciplinares adotados pela instituio);

Identificao dos fatores que motivacionais pelo
trabalho e pela permanncia na instituio.

Foram realizadas 8 sesses de grupo focal, 2 (sesses) por hospital, uma
para o grupo dos profissionais mdicos e outra para os profissionais da rea de
enfermagem, ou seja, 4 sesses os mdicos e 4 para a equipe de enfermagem. As
sesses foram compostas de at 10 participantes. As sesses foram previamente


62
agendadas com a direo do hospital e realizadas no local de trabalho dos
entrevistados. A seleo dos participantes foi efetuada por indicao da direo do
hospital entre os profissionais plantonistas. O tempo de durao das sesses das
sesses foi em mdia de 1 h e 30 minutos a 2 h.

As sesses foram acompanhadas por: um observador, com a funo de
observar as atitudes e comportamento dos participantes; um relator, com a funo de
descrever os principais pontos levantados durante a discusso; e pelo
morador/pesquisador, com a funo de coordenar o processo de discusso, atuando
como facilitador, possibilitando a participao de todos os participantes. Os dados
obtidos esto sintetizados em Tabela 1.

Com objetivo de estabelecer o perfil dos hospitais, foi levantado junto
aos participantes, no incio de cada sesso, informaes como:

Se os mesmos reconheciam a personalidade jurdica da
instituio onde trabalhavam, a partir da apresentao
dos seguintes perfis: instituio pblica; pblica com
fundao de apoio; organizao social de sade e privada;

Se os servios hospitalares prestados caracterizavam-se
como geral ou de especialidade;

Qual o nvel de ateno do hospital, observando as
seguintes opes: ateno secundria, terciria ou
quaternria;

Qual o porte do hospital (pequeno, mdio, grande ou
especial), para esta caracterizao utilizou-se o critrio
de nmero de leitos definidos na literatura;

Quando ocorreu o incio das atividades do hospital.


63
3.2. SUJ EITOS DA PESQUISA


Foram selecionados aleatoriamente e intencionalmente (indicao da
diretoria) 80 Profissionais de sade, sendo 20 de cada hospital (10 mdicos de
ambulatrio e pronto socorro e 10 da equipe de enfermagem, por sesso), o nmero
de participantes por sesso considerou as orientaes da tcnica de grupo focal. A
escolha pelas referidas categorias profissionais se deu em funo de sua importncia
na prestao dos servios de sade nos hospitais, e visto que o modelo assistencial,
ainda se encontra focada nos procedimentos mdicos e no cuidado da enfermagem.


3.3. DETERMINAO DA AMOSTRA


Foram selecionados aleatoriamente e intencionalmente quatro hospitais,
sendo 2 (dois) gerais e 2 (dois) de especialidades, dentre os pblicos, pblicos com
fundao de apoio, privados e organizaes sociais, sediados na regio metropolitana
da grande So Paulo, durante os anos de 2005 e 2006.

Caracterizao dos hospitais em estudo:

1 Hospital pblico de especialidade em sade da mulher (integrado ao
patrimnio do governo do Estado de So Paulo, sediado na regio
central da cidade de So Paulo, com mais de 120 leitos operacionais,
apoiado pelo pronto-socorro e ambulatrio de especialidade,
possuindo aproximadamente 3 mil funcionrios, todos regidos pelo
Estatuto do funcionrio pblico);


64
1 Hospital pblico de especialidade em cardiologia com fundao de
apoio (vinculado ao hospital das clnicas da Faculdade de Medicina da
Universidade de So Paulo, com mais de 500 leitos, com corpo clnico
prprio e integrado pelo quadro de docentes da Universidade de So
Paulo, atendendo uma clientela SUS de 82% e 18% particular,
desempenhando atividades de ensino e pesquisa. Tem como misso:
ser referncia e excelncia, internacional reconhecida na rea de
assistncia, ensino e pesquisa em cardiologia, gerando e difundindo o
conhecimento cientfico e o desenvolvimento de tecnologia e de
recursos humanos. Pretende, ainda, ser capacitada para acompanhar e
responder s transformaes da sociedade);

1 Hospital privado da alta tecnologia, sem fins lucrativos (fundado e
mantido por contribuies e doaes, presta servios principalmente
para os seus associados, disponibilizando aproximadamente 280 leitos
em operao, com corpo clnico aberto), conveniado ao SUS para
realizao cirurgias de cardiopatias congnitas e de cncer de mama
com irradiao intracirrgica e de exames de alta complexidade,
como: ressonncia magntica, tomografia computadorizada, ultra-som
e endoscopia;

1 Hospital pblico gerenciado pela irmandade Santa Catarina,
habilitada como Organizao Social de Sade em 2000, sediada na
regio sul da cidade de So Paulo, disponibilizando 120 leitos
operacionais, com uma mdia de atendimento em 2006 de: Pronto
Socorro = 24189, internao = 1.266, exames diagnsticos por
imagem =10.143, exames laboratoriais =44.430, consultas =17.761,
cirurgias =15.000).



65
3.4. PLANEJ AMENTO E APLICAO DA TCNICA


No tocante ao planejamento e aplicao da metodologia de pesquisa por
meio da tcnica de grupo focal, encontrou-se dificuldades na disponibilidade dos
participantes no agendamento das sesses, principalmente para os profissionais
mdicos que s poderiam participar das sesses de entrevistas durante o
cumprimento de seus plantes; neste contexto, eles eram freqentemente acionados
para atendimento de urgncia. J no caso dos hospitais pblicos o grande nmero de
pacientes atendidos nos horrios sugeridos pela diretoria para a realizao da sesso,
prejudicou de certa forma o processo de discusso do grupo, provocando o
encerramento intempestivo das sesses, com um nmero de participante muito
inferior ao recomendado pela tcnica.

Outro fator limitante foi participao da chefia em alguns grupos da
equipe de enfermagem, interferindo e inibindo a contribuio de seus subordinados
em alguns momentos monopolizando a discusso do grupo.

Alm desses elementos j expostos, interferiu igualmente na aplicao da
tcnica a disponibilidade financeira, pois no foi possvel organizar um local neutro,
acessvel, silencioso, adequado para a realizao das sesses, j que as sesses foram
realizadas nos locais de trabalho.

Conclui-se que, a utilizao da tcnica de pesquisa Grupo Focal foi
suficiente para confirmar a dificuldade que os profissionais tm em identificar e
reconhecer o modelo de gesto do trabalho e educao em sade adotado pelas
instituies hospitalares.





66
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS


As sesses ocorreram durante os exerccios de 2005 e 2006, buscando
observar as regras da tcnica do grupo focal, iniciando sempre, com a apresentao
dos membros da equipe de pesquisadores, com o esclarecimento sobre o papel de
mediador/pesquisador e dos observadores. Na oportunidade, solicitou-se aos
participantes que fizessem suas apresentaes, informando, o nome, funo e local
de trabalho. Concluda a referida etapa, foram apresentados os objetivos da pesquisa
e as regras e dinmica de funcionamento das sesses. No decorrer das sesses, o
mediador preocupou-se em propiciar um ambiente neutro e descontrado aos
participantes, destacando assim, a necessidade da contribuio de todos para que os
resultados do trabalho reflitam a percepo do grupo.

O mediador/pesquisador destacou a importncia do processo de
discusso para a sua aprendizagem sobre a realidade dos hospitais em estudo,
respeitando o ponto de vista dos participantes, tal procedimento foi adotado por ter
entendido ser a melhor maneira de introduzir a discusso e receber feedback do
grupo, observando assim, as orientaes de (MORGAN 1988).

Cumpriram-se as recomendaes da Portaria n. 197 do Ministrio da
Sade, que disciplina as regras em pesquisa com seres humanos em sade, e foi
solicitado autorizao dos grupos para efetuar gravao das discusses, e assinatura
do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, comprometendo-se em manter o
sigilo sobre a identidade dos participantes.

Foi solicitado aos participantes informaes a respeito do perfil da
instituio hospitalar onde trabalhava, destacando: personalidade jurdica da
instituio, a partir da identificao de: instituio pblica; pblica com fundao de
apoio; organizao social de sade e privada; caracterizao dos hospitalares


67
prestados como geral ou de especialidade; nvel de ateno sade prestada pelo
hospital, observando as seguintes opes: de ateno secundria, terciria ou
quaternria; porte do hospital (pequeno, mdio, grande ou especial), para esta
caracterizao utilizou-se o critrio de nmero de leitos definidos na literatura; e data
de incio das atividades o do hospital (Anexo II Perfil da instituio). Sintetizadas
conforme tabela abaixo:


Tabela 1 Perfil dos Hospitais. So Paulo, 2006.
Natureza Jurdica Caracterstica da
assistncia
Porte do
Hospital
Nvel de
Ateno
Ano da
inaugurao
Pblico Geral Mdio Secundria 1941
Pblico com
Fundao de Apoio
Especialidade Especial Quaternria 1950
O. S. S. Geral Mdio Secundria 1990
Privado Especialidade Grande Terciria 1965


Observou-se que a assistncia sade prestada pelo hospital pblico
caracteriza-se como: geral; porte mdio (com aproximadamente 120 leitos
operacionais, no considerando os leitos de observao do PS); com nvel de ateno
secundria (ambulatrios, pronto socorro e internao); iniciando suas atividades em
1941, estabelecendo desta forma, uma trajetria de prestao de servios conferindo-
lhe excelncia e conhecimento institucional.

O hospital pblico com fundao de apoio caracteriza-se, como:
assistncia especializada, sendo referncia nacional e internacional, de alta
complexidade e tecnologia; porte especial (mais de 500 leitos operacionais);
desenvolvendo atividades de ensino e pesquisa, e vinculando-se administrativamente
ao Hospital das Clnicas e tecnicamente Universidade de So Paulo; iniciando suas
atividades em 1950.



68
A Organizao Social de Sade gerenciada pela Irmandade Santa
Catarina caracteriza-se como: geral; porte mdio com aproximadamente 120 leitos
operacionais; nvel de ateno secundria, com ambulatrios de especialidade como
apoio ao pronto socorro; no se caracterizando como referncia regional por ser uma
instituio relativamente nova (1990).

O hospital privado caracteriza-se como: assistncia especializada, com
alta complexidade e tecnologia; porte grande, com mais de 260 leitos operacionais;
nvel de ateno tercirio, desenvolvendo atividades de ensino e pesquisa; sendo
reconhecido com referncia e excelncia nacional e internacional; iniciando suas
atividades em 1965.

Tipologicamente os hospitais em estudo foram caracterizados pela alta
tecnologia, especialidade e complexidade, desenvolvendo aes de ensino e de
pesquisa, identificados pelo hospital pblico com fundao de apoio e o hospital
privado, e de outro: os hospitais gerais, de mdio porte com caractersticas
eminentemente assistenciais, identificados pelo hospital pblico e pela Organizao
Social de Sade (pblico gerenciado por parceiros).

A referida caracterizao tem como objetivo identificar se o modelo de
gesto, assistncia prestada, e aes de ensino e pesquisa interferem nos processos
motivacionais de seus colaborados.

Os resultados a seguir apresentados observaram os discursos dos
participantes, transcritos de forma sinttica:




69
4.1. DISCUSSO SOBRE A POLTICA DE FORMAO E CAPACITAO

Temas discutidos:

A existncia de uma poltica de formao e capacitao
na instituio onde trabalha. Em caso positivo,
destacando: as aes de valorizao e de orientao aos
usurios sobre os servios ofertados pelo hospital;

O responsvel pela coordenao destas aes;

A existncia de parceria com instituies formadoras;

O investimento em ensino e pesquisa;

A freqncia em que ocorre destes processos de
formao e capacitao;

A participao se espontnea ou determinada pela
diretoria.


4.1.A. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico:


No existem aes de formao e
capacitao na instituio que valorize o profissional e priorize
a melhoria da qualidade das aes.(A)



70
O que temos so algumas aes como:
humanizao em servio e discusso de casos.(B)

Comeou agora, aproximadamente h 2
meses. Na verdade no existe uma poltica clara de formao e
desenvolvimento, mas sim aes individuais, dependendo da
chefia, com algumas atividades de reciclagem, palestras e
estudos de casos.(C)

O que existe neste campo so parcerias com
escolas tcnicas e de ensino superior para campo de estgio a
estudantes e para o aprimoramento dos profissionais j formados,
uma espcie de ps-graduao com a FUNDAP (Fundao de
Desenvolvimento Administrativo), com a universidade do ABC,
Casa Maternal Hospital Ipiranga e USP.(D)

Comeamos o mestrado, mas no
prosperou, por falta vontade poltica e financiamento.(E)

H, temos a residncia mdica, que
muito importante para o ensino desenvolvido pela instituio,
pois alguns trabalhos cientficos foram apresentados em
congressos nacionais e at mesmo internacionais.(F)

Na questo da pesquisa nada facilitado,
pois depende do interesse de cada profissional.(G)

Quanto coordenao destes trabalhos
so realizadas pelos supervisores de equipe, chefias clnicas,
Centro de Estudos e no caso residncia mdica coordenada
pela Comisso de Residncia Mdica da Instituio a
COREME.(H)


71
Quanto periodicidade destas atividades
acho que so pontuais (...)(I).


4.1.B. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Pblico:


No existe poltica.(A)

Ns, da enfermagem, fazemos
treinamentos para equipe de enfermagem: enfermeiros e
auxiliares de enfermagem, pois no Estado no existe a categoria
de tcnico de enfermagem, prejudicando a qualidade do servio
de enfermagem na instituio.(A,B,D)

Destacamos aes como: curso de
sistematizao de enfermagem; humanizao e cursos de
elaborao de protocolos para curativos.(F)

Estes treinamentos atendem a clientelas
interna e externa (profissionais do municpio e de outros
hospitais da rede estadual).(G)

So coordenados pela Educao
Continuada.(H)

Os treinamentos da rea administrativa
so realizados pelo setor de Recursos Humanos.(I)



72
Achamos que est correto cada rea
realizar seus processos de capacitao (...).(A)

Investimento em ensino e pesquisa no
existe na instituio.(B)


4.1.C. Discursos dos Profissionais Mdicos da Organizao Social de Sade:


No existe poltica de recursos humanos
para a rea mdica, mas sim algumas aes pontuais, como por
exemplo, palestras programadas ou cursos para algumas reas,
sendo realizadas por colegas mdicos que tem relacionamento
com a academia e conhecimentos.(A,B,C,D,E)

Estas aes so patrocinadas pelo Centro
de Estudos e pelas reas tcnicas.(A,B)

No existe convnio formal com as
instituies formadoras e de pesquisa (...).(A,C,D)


4.1.D. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem da Organizao Social de Sade:

(...) o Servio de Educao Continuada da
organizao desenvolve trabalhos de treinamento adimensional
e outros das reas tcnicas.(A,B,C,D,E,F)



73
Poltica no existe.(D,E)

O planejamento das capacitaes
realizado anualmente, de forma sistemtica ms a ms
incorporando na programao as datas comemorativas.(A,B)

Nestes processos no h o envolvimento
dos profissionais mdicos (...).(A,B,C)


4.1.E. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Privado:


Sim existe, o aprimoramento em todas as
especialidades mdicas.(A)

E quem coordena o Centro de
Pesquisa.(A,B,C,D)

Entre os trabalhos que desenvolvemos
destacamos os servios que o hospital oferece comunidade
carente do bairro da Bela Vista gratuitamente, na perspectiva
da promoo, preveno e recuperao.(D)

Temos cooperao tcnica para o
aprimoramento dos nossos profissionais com a Universidade
Federal de So Paulo, Faculdade de Medicina da Universidade
de So Paulo e Fundao Getlio Vargas.(B)



74
Nossa competncia tcnica tem a ver com
a poltica de ensino e pesquisa praticados pela
instituio.(A,B)

O interessante que a participao nas
atividades de capacitao desenvolvidas pelo hospital
obrigatria, as convocaes so efetuadas pela diretoria e as
demandas so definidas pelos profissionais.(A)


4.1.F. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Privado:


Existe poltica de valorizao profissional
na nossa instituio destacamos os trabalhos de sensibilizao
em doenas crnicas, especialmente em diabetes e hipertenso,
desenvolvidos pelo Servio de Sade Ocupacional.(B,C,D,E)

A coordenao dessas aes realizada
pelos Recursos Humanos.(A,B,C)

As atividades de treinamento e
desenvolvimentos so todas planejadas e realizadas pela rea
de recursos humanos, com o apoio do Centro de Estudos.(A)

Na rea de enfermagem, no temos
trabalhos voltados pesquisa, porm h investimento da
instituio para a nossa atualizao profissional, pois estou
fazendo doutorado na Escola de Enfermagem da Universidade
de So Paulo. (A,B,C,D)


75
4.1.G. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico com Fundao de Apoio:


Somos uma instituio eminentemente de
ensino e da produo cientfica e promotores de cursos de Ps-
Graduao em sade.(A,B,C)

A coordenao destas atividades, face s
caractersticas da instituio, efetuada pelas reas tcnicas
assistenciais e pesquisa, comisso cientfica, comisso de ensino
e pelo departamento de recursos humanos, portanto, uma
coordenao colegiada.(C,D)

Ser instituio de ensino nem sempre
garante o investimento institucional no nosso aprimoramento e
no fomento em pesquisa.(F)


4.1.H. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Pblico com
Fundao de Apoio:


Sim existe poltica de capacitao na
instituio, pois historicamente a rea de enfermagem dos
hospitais, especialmente o Servio de Educao Continuada,
desenvolve formao em servio (...).(A,B,C,F,G)

Bem voc sabe! Que a formao tcnica
destas escolas de enfermagem do mercado, deixa muito a
desejar.(F)


76
Nossa principal parceria a Fundao de
Desenvolvimento Administrativo - FUNDAP para os programas
de aprimoramento multiprofissional.(B)

No temos conhecimento da existncia de
projetos de pesquisa desenvolvidos pela rea de enfermagem do
hospital. (C,F,G)


4.1.I. Anlise da Discusso sobre a Poltica de Formao e Capacitao


Os discursos dos participantes revelaram que na maioria das instituies
pesquisadas no existe poltica de formao de capacitao de recursos humanos e
quando existe, se d de forma pontual e fragmentada. Exceto no grupo do hospital
privado, declarou-se existir poltica de formao e capacitao de recursos humanos,
porm, no identificando diferena entre as aes caracterizadas como orientao ao
cliente, sobre os servios prestados pela instituio e as de valorizao profissional.

O grupo de profissionais do hospital pblico com fundao de apoio e de
hospital privado declarou que, a questo do ensino e pesquisa faz parte da misso e
essncia da instituio, porm, reconhecem que a poltica de formao e capacitao
de recursos humanos no est voltada para o pblico interno, mas sim para o externo,
confirmando a existncia de aes isoladas como: palestras, seminrios e estudos de
casos, e parcerias com instituies de ensino para a atualizao de seus profissionais.

Os grupos de participantes (hospital pblico com fundao de apoio e
privado) que declararam existir poltica de formao e capacitao de recursos
humanos em suas instituies, indicaram que a coordenao das aes de formao e
desenvolvimento de recursos humanos efetuada pelas: supervises, chefias, Centro


77
de Estudos, Comisso de Residncia Mdica COREME, Educao Continuada e
Recursos Humanos.

Quanto existncia de parceria com instituies formadoras para auxiliar
com os processos de formao e capacitao, somente os participantes da
Organizao Social de Sade declararam no existir parceria formal.
Todos os participantes declararam no existir investimento em pesquisa
em suas instituies.

No tocante convocao para participao em processos de formao e
capacitao, somente os participantes do hospital privado declararam que havia
obrigatoriedade em suas participaes, e as convocaes eram efetuadas pela
diretoria do hospital.

Neste cenrio, a estratgia e o pressuposto da aprendizagem significativa
- que transforma as prticas da poltica de Educao Permanente em Sade proposta
pelo Ministrio da Sade na perspectiva de transformar os processos formativos, das
prticas pedaggicas e da organizao dos servios, a partir da articulao entre as
instituies de sade e formadoras - ficam prejudicados em funo da ausncia de
poltica de formao e capacitao das instituies hospitalares e pela falta de
dilogo e parceria com as instituies formadoras.

Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento de recursos humanos
praticados pelas instituies hospitalares pesquisadas se d por demandas pontuais,
desarticuladas e fragmentadas e que todos os esforos, estratgias e modalidades
educacionais so necessrios para garantir a melhoria da populao (PEDROSO 2005).






78
4.2. DISCUSSO SOBRE GESTO DE PESSOAL E PLANEJ AMENTO DE
RECURSOS HUMANOS


Temas discutidos:

Como identificam o cumprimento da legislao de
pessoal em sua instituio;

A forma de contratao de pessoal;

A forma de demisso de pessoal;

O cumprimento da carga horria contratual;

As medidas disciplinares adotadas pela instituio;

A existncia sobre o estmulo cooperao;

Os cumprimentos das metas do hospital;


4.2.A. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico:


A contrao do profissional mdico nos
hospitais realizada por meio de concurso pblico de provas e
ttulos, e quando no h remanescente de concurso pblico os
hospitais contratam em carter de emergncia, por um ano,
observando uma Lei Complementar chamada de 733.(B)


79
(...) Demisso no hospital? Acho que
nunca ocorreu, o que fico sabendo so dos pedidos de demisso,
sobrando para quem fica. (...).(C,D,E,F)

As medidas disciplinares a serem
aplicadas aos profissionais mdicos so encaminhadas e
julgadas pela Comisso de tica do hospital.(E)


4.2.B. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Pblico:


A legislao de pessoal do Estado muito
clara, exigindo a realizao de concursos pblicos para a
contratao, o problema que o processo do concurso muito
demorado e neste caso podemos repor as demisses atravs do
contrato de emergncia que tem validade por um ano ou at do
novo profissional concursado. (E,F,H)

Quanto s demisses, estou a muitos anos
na instituio, risos (...), no posso revelar o quanto, mas no
tenho notcia de que algum funcionrio pblico tenha sido
demitido, pois um processo longo, que vai para a comisso
processante e a fica, isto , quando o caso no volta para o
servio, por este motivo as chefias evitam tal procedimento. H
agora o que chamam de linha rpida, mas no sei se est
funcionando.(B,C,F,G)

As medidas disciplinares que adotamos
so: verbal, por escrito, suspenso e por fim processo
administrativo para caracterizar a dispensa, tudo est
disciplinado no estatuto do servidor pblico do Estado que de


80
1961, super antigo. Estas regras so muito rgidas no
permitindo flexibilizao da chefia, pode ser que este seja
motivo da pouca ou quase nenhuma demisso.(B,C)


4.2.C. Discursos dos Profissionais Mdicos da Organizao Social de Sade:


A contratao de mdico efetuada
atravs de cooperativa, ou seja, como pessoa jurdica, portando
no estabelecendo com nenhum vnculo trabalhista com o
hospital, quando no serve simplesmente trocado, sem
nenhuma justificativa.(A)

Acho que meus colegas gostam desta
forma de contratao, pois refora a autonomia mdica e no
tero problemas com os vrios vnculos de trabalho que
estabelecem com o setor pblico, podem ter somente dois
vnculos.(B)

Eu acho est forma de contratao muito
injusta.(C)

Desconheo qualquer medida disciplinar
adotada pela instituio ao profissional mdico.(D)


4.2.D. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagemda Organizao Social de Sade:


Os profissionais do hospital so
contratados pela Consolidao das Leis Trabalhista CLT, e os


81
critrios de seleo so: anlise de currculo, recrutamento
interno e externo, priorizando quem reside nas proximidades do
hospital, privilegiando assim, os profissionais da
comunidade.(A)

Os critrios de demisso adotados pela
instituio observam: avaliao do perodo experincia (90
dias, avaliados em dois perodos de 45 dias) e pelo no
cumprimento das suas obrigaes. Aps os 90 dias a dispensa
somente poder ocorrer com aplicao de medidas disciplinares
como: advertncias, verbal e por escrito, suspenso e
posteriormente demisso, seguindo as orientaes do Advogado
do departamento de pessoal.(A)


4.2.E. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Privado:


O corpo clnico do hospital aberto,
assim no temos vnculo trabalhista com o hospital, somos
autnomos.(A)
Com relao contratao e demisso
dos demais profissionais tcnicos e administrativos no temos a
menor idia de como so realizados.(B)




82
4.2.F. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Privado:


As contrataes so realizadas primeiro
atravs do recrutamento, fazendo a pr-seleo pela anlise do
currculo, os candidatos de currculos selecionados so
convocados para uma prova de conhecimento especfico da
enfermagem, os aprovados passam a fase de entrevista com a
psicloga.(A,B,D)

O Servio de Recursos Humanos pr-
seleciona os candidatos de acordo com o perfil da funo e
encaminha para entrevista final com a rea solicitante. Aps
avaliao da chefia solicitante o candidato retorna ao Servio
de Recursos Humanos para a devida contratao, e todos os
profissionais da instituio so geridos pelo regime da
CLT.(C,D,F)

O modelo disciplinar adotado pelo
regimento da instituio segue os seguintes passos: primeiro
passo advertncia (verbal e escrita), o segundo passo a
demisso propriamente dita. (...), quando a necessidade de
demisso esta realizada por problemas funcionais e so
demitidos sumariamente (...).(C)


4.2.G. Discursos dos Profissionais Mdicos do Hospital Pblico com Fundao de Apoio:


Somos todos concursados, porm,
admitidos pela CLT e a fundao complementa nossos salrio,
porque o Estado paga muito pouco.(A,B,H)


83
Aqui no temos demisses e quando
ocorre de intercorrncia mdica as medidas disciplinares so
julgadas pela Comisso de tica Mdica.(B)


4.2.H. Discursos dos Profissionais da rea de Enfermagem do Hospital Pblico com
Fundao de Apoio:


A instituio realiza concurso pblico
para todas as categorias profissionais, embora no somos
regidos pelo estatuto do funcionrio pblico e sim pela CLT,
visto a natureza jurdica do hospital que uma autarquia
especial, vinculada Secretaria da Sade.(B,F)

As demisses de funcionrios do hospital
so realizadas primeiras com a advertncia, suspenso e
processo administrativo. Na fundao realizada primeira a
advertncia seguida de demisso, tornando o processo mais
gil.(F)

Para ser honesta no tenho clareza sobre
as regras disciplinares da instituio.(C)




84
4.2.I. Anlise da Discusso sobre Gesto de Pessoal e Planejamento de Recursos
Humanos


Todos os participantes reconheceram e identificaram as regras bsicas da
legislao de pessoal adotadas por suas instituies e papel da rea de recursos
humanos no tocante administrao de pessoal (funes operacionais de recursos
humanos).

O hospital pblico adota as regras estabelecidas pelo Estatuto do
Servidor Civil do Estado; o hospital pblico com fundao de apoio utiliza-se, para o
processo de seleo de pessoal, as regras do Estatuto (concurso pblico) e a
Consolidao das Leis Trabalhista CLT para as gestes relativas administrao
de pessoal, configurando assim, um mix entre as regras para pessoal; o hospital
privado e a Organizao Social de Sade utilizam as regras da CLT.

O corpo clnico do hospital privado , excepcionalmente, aberto (sem
vnculo empregatcio com a instituio); e na Organizao Social de Sade - OSS o
contrato se d por intermdio das cooperativas de profissionais, como Pessoa
J urdica - PJ ou Regime Pessoal Autnomo RPA (sem vnculo de trabalho com
a instituio). Configurando-se na coexistncia de diferentes regimes de trabalho nas
instituies de sade e fortalecendo a tendncia de precarizao do trabalho em
sade na apontado por: CASTRO (1999) e NOGUEIRA E SANATANA (2000),
gerando assim, desigualdades nos nveis de remunerao e de insero do
profissional no sistema de sade, tendo como conseqncia, o aprofundamento das
distores de remunerao que desestimulam, desmotivam e desestruturam o quadro
de pessoal.

Com relao forma de demisso e s medidas disciplinares adotadas
pelas instituies, observou-se a utilizao dos seguintes critrios: advertncias
(verbal e escrita), suspenses e formalizao do processo administrativo para


85
caracterizar a demisso por justa causa e a bem do servio pblico, orientaes
previstas na legislao trabalhista (CLT). Os participantes do hospital pblico
destacaram que este tipo de demisso no servio pblico nunca ocorre, ou raramente
ocorre, face morosidade da burocracia estatal e dificuldade da chefia em aplicar
as medidas disciplinares recomendadas pelo Estatuto.

Com relao ao cumprimento da carga horria de trabalho pode-se
afirmar que em todas as instituies hospitalares pesquisadas a equipe de
enfermagem cumpre rigorosamente a jornada de trabalho estabelecida para a
categoria profissional o que no ocorre com os profissionais mdicos.

Com relao poltica de estmulo cooperao e cumprimento das
metas institucionais, a maioria dos participantes declarou no existir estmulo
cooperao e desconhecem as metas estabelecidas pela instituio.

As regras da legislao de pessoal caracterizam-se um diferencial
importante entre o modelo de gesto do trabalho adotado pelas instituies
hospitalares do setor pblico e privado, confirmando o paradoxo entre a flexibilidade
e a rigidez, estabelecida pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT e Estatuto
dos Servidores pblicos.




86
4.3. DISCUSSO SOBRE REMUNERAO VARIVEL, PRODUTIVIDADE E
PLANO DE CARREIRA


Temas discutidos:

A existncia de mecanismos de incentivos a
produtividade;

Os critrios de mensurao da produtividade;

A existncia de plano de carreira e processo de
promoo e evoluo funcional.


4.3.A. Discursos dos Profissionais Mdicos de Hospitais Pblicos


Temos mecanismos de remunerao
varivel atravs do prmio de incentivo produtividade e os
critrios quantitativos, como: nmero de consultas realizadas,
exames e visitas realizadas, sendo diferentes os critrios e
valores para cada especialidade mdica, gerando certo
desconforto entre os colegas, e no so considerados critrios
de qualidade estes servios, e a equipe que contribui para o
cumprimento desta produtividade no recebe o correspondente,
pois o critrio de avaliao da equipe outro, basicamente a
assiduidade. (B,C,F,H)




87
4.3.B. Anlise da Discusso sobre Remunerao Varivel, Produtividade e Plano de Carreira


Identificou-se a existncia de mecanismo de incentivo produtividade
somente no hospital pblico e os critrios de mensurao so: nmero de consultas,
horas cirrgicas, nmero de exames e visitas realizadas. Tal mecanismo foi
fortemente criticado pelos participantes, por ter sido implantado num perodo de
defasagem salarial e ausncia de poltica salarial do governo do Estado, e os critrios
de mensurao consideram apenas aspectos quantitativos da produo, deixando de
considerar a resolutividade e qualidade dos servios prestados, seguindo desta forma,
a lgica do mercado, ou seja, valorizando as aes caracterizadas de alta
complexidade em detrimento das aes de promoo e preveno de sade. Por
outro lado, esse sistema demonstra que o setor pblico vem buscando inovaes e
alternativas para poltica de remunerao, na perspectiva da remunerao indireta e
varivel.

Nas demais instituies os participantes declararam desconhecer
mecanismos de incentivo, destacando a existncia apenas de processo de avaliao
de desempenho.

Quanto ao Plano de Cargos, Carreiras e Salrios - PCCS todos os
participantes declaram que este no existe na sua instituio, no entanto, embora os
participantes no reconheam a sua existncia, o governo do Estado por meio da Lei
Complementar 674/92, estabeleceu plano de cargos e salrios para as categorias
profissionais da rea de sade, em resposta as orientaes da poltica nacional de
gesto em sade.




88
4.4. DISCUSSO SOBRE VNCULOS DE TRABALHO E POLTICAS
MOTIVACIONAIS:


Temas discutidos

O nmero de vnculos empregatcios;

As motivaes em trabalhar em cada um deles.

As respostas foram:

Mdicos dos hospitais pblicos: A maioria declarou
possuir outros vnculos em instituies pblicas e privadas
(em mdia de 3 a 5 vnculos). E a motivao em trabalhar
no setor pblico est relacionada com: garantia do
recebimento do salrio, estabilidade, aposentadoria e
perspectiva de valorizao profissional no campo da
autonomia e atualizao.

Equipe de enfermagem dos hospitais pblicos: Apenas
uma minoria declarou possuir outros vnculos
empregatcios com hospitais privados, e quando possui,
normalmente com outro hospital pblico. Motivaes:
estabilidade, flexibilidade, carga horria de 30 horas
semanais, trabalho em equipe e possibilidade de
aprendizagem.

Mdicos das OSS: A maioria declarou possuir vnculos na
OSS, no pblico e no privado. Os fatores motivacionais


89
em trabalhar nas OSS so: organizao dos servios,
possibilidade de propiciar um atendimento com qualidade
ao paciente, salrio maior, equipe mdica melhor
dimensionada, ambiente adequado e prestgio
institucional.

Equipe de enfermagem das OSS: Todos os participantes
declararam no possuir outro vnculo de trabalho. Fatores
que motivam a trabalhar na OSS: Salrio maior, hospital
novo e sem vcio, condies e infra-estrutura de trabalho
adequada, autonomia, prestgio institucional e
possibilidade de aprendizagem.

Mdicos dos hospitais privados: A maioria declarou
possuir de 2 a 3 vnculos de trabalho no pblico, privado e
autnomo. O que os motivam a trabalhar no setor privado
est em: prestgio institucional, equipe qualificada,
ambiente e infra-estrutura adequada e possibilidade de
atualizao.

Equipe de enfermagem dos hospitais privados: A
maioria dos participantes declarou no possuir outro
vnculo de trabalho, pois a carga horria de trabalho de
44 horas semanais. Fatores motivacionais: salrio maior,
disponibilidade de recursos materiais e humanos para o
desenvolvimento do trabalho, possibilidade de
aprendizagem, perspectiva de ascenso profissional e
prestgio institucional.

Mdicos dos hospitais pblicos com fundao de apoio:
todos declararam possuir vnculos pblicos e privados.


90
Fatores motivacionais: estar vinculado instituio de
ensino e pesquisa, aprendizagem e prestgio institucional.

Equipe de enfermagem dos hospitais pblicos com
fundao de apoio: A maioria declarou possuir apenas
um vnculo de trabalho, pois seus salrios so
complementados pela fundao. Fatores motivacionais:
salrio, prestgio institucional, ambiente organizado,
possibilidade de atualizao e estabilidade.


4.4.1. Anlise da Discusso sobre Vnculos de Trabalho e Polticas Motivacionais:


A maioria dos profissionais mdicos declarou possuir mais de um
vnculo, ou seja, no servio pblico, na iniciativa privada e na Organizao Social de
Sade, perfazendo uma mdia de 3 a 5 vnculos empregatcios. Assim, pode-se
afirmar que o vnculo profissional-instituio e profissional-paciente fica
prejudicado, refletindo conseqentemente na qualidade do servio prestado.

Diferentemente da situao do profissional mdico, a maioria da equipe
de enfermagem declarou possuir somente um vnculo empregatcio, exceto os
participantes do grupo do hospital pblico, potencializando uma maior vinculao da
equipe de enfermagem com o paciente e com a instituio.

Embora a maioria dos participantes no tenha clareza do modelo de
gesto do trabalho e educao em sade adotados por suas instituies, quando da
discusso sobre os fatores que motivam ou no o trabalho, verificou-se diferenas
significativas entre os grupos:



91
Para os participantes do hospital pblico a principal
vantagem em trabalhar na instituio est na garantia
do recebimento do salrio, estabilidade no emprego,
possibilidade de aposentadoria e maior autonomia
profissional.

Para os participantes da Organizao Social de Sade -
OSS a principal vantagem em trabalhar na instituio
est na forma com que o servio est organizado e a
possibilidade da busca constante pela qualidade do
atendimento.

Para os participantes do grupo do hospital privado a
motivao est no prestgio status que a instituio
representa no mercado e a possibilidade de qualificao
e aprimoramento profissional.

Para os participantes do hospital pblico com fundao
de apoio a motivao est em trabalhar num hospital
escola, que possibilita a atualizao profissional e
principalmente do prestgio institucional.

Na anlise dos discursos, considerou-se o conceito de motivao adotado
por ROBBINS (2002), onde o profissional est disposto a exercer um nvel mais
elevado de esforo para o cumprimento das metas organizacionais na busca dos
objetivos da instituio e de sua auto-realizao, e complementado por BERGAMINI
(1993), que entende a motivao como um processo decorrente de vrios aspectos do
comportamento, pois a diversidade de interesses entre os indivduos permite aceitar,
que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos.

Assim, a partir da classificao proposta por BERGAMINI (1993) e
ROBBINS (2002), observou-se que os fatores motivacionais destacados pelos


92
participantes caracterizam-se em duas categorias: fatores higinicos (garantia no
recebimento do salrio, salrio maior, estabilidade no emprego, possibilidade de
aposentadoria, organizao do trabalho e prestgio institucional), que segundo os
referidos autores no motivam e impedem a satisfao com o trabalho; e fatores
motivacionais (autonomia profissional, qualidade no atendimento e atualizao
profissional), que realmente motiva as pessoas, possibilitando a realizao,
reconhecimento, desafios e auto-realizao profissional.


93
5. CONCLUSES


As instituies hospitalares pesquisadas vinculadas e conveniadas ao
Sistema nico de Sade deixam de observar as diretrizes emanadas da poltica
nacional de gesto do trabalho e educao em sade.

Com os depoimentos dos participantes do estudo, pode-se afirmar que o
modelo de gesto do trabalho em sade adotados pelas instituies hospitalares
pesquisadas assemelham-se aos pressupostos do modelo de gesto de pessoal
tradicional e operacional, caracterizados pelas aes do Departamento Pessoal,
com foco na execuo de prticas e processos burocrticos, relacionados a:
recrutamento e seleo, folha de pagamento e higiene e segurana no trabalho.
Confirmando a dicotomia entre as aes de gesto da administrao de pessoal e as
de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos que esto sendo executadas
pelas reas tcnicas e pela: Educao Continuada, Centro de Estudos, chefias e
supervisores, restando para a rea de recursos humanos, os treinamentos dos
profissionais das reas administrativas e operacionais.

Assim, recomenda-se a adoo do modelo baseado na gesto estratgica
de pessoas, articulado com o modelo de gesto por competncia, gesto participativa,
com vistas a valorizao do conhecimento, das habilidades e das atitudes,
potencializando a transformao do profissional de sade em sujeito do seu processo
de trabalho e as instituies hospitalares em espao de aprendizagem capazes de
acompanhar as mudanas do mundo do trabalho.

No tocante gesto da educao em sade, identificaram-se contradies
que podem ser caracterizados em dois olhares: o primeiro negando a existncia de
poltica de formao e capacitao de recursos humanos; e o segundo que
confirmando sua existncia, como forma de atualizao profissional, identificadas


94
como aes pontuais, fragmentadas e desconexas. Esta aparente contradio pode
estar representando um descontentamento com a forma com que a instituio conduz
seus processos de capacitao ou representam sentimentos, crenas e percepo da
realidade, indicando assim, uma polarizao aparentemente ambgua, que
corresponde sua representao subjetiva da realidade.

importante lembrar que o Ministrio da Sade buscou efetivar seu
papel de ordenador da formao e desenvolvimento de Recursos Humanos em sade,
por meio da Poltica de Educao Permanente em Sade, com vistas a transformar os
processos formativos, as prticas pedaggicas, e a organizao dos servios,
compreendendo o trabalho articulado com as instituies formadoras,
disponibilizando para tanto, recursos financeiros para viabilizar os projetos oriundos
dos Estados e Municpios. Talvez a dificuldade das instituies pesquisadas em
operacionalizar a proposta de Educao Permanente em Sade seja decorrente do
total desconhecimento da proposta ou da falta de compreenso seus pressupostos e
da sua dimenso transformadora.

Pelos discursos dos participantes pode-se afirmar que os profissionais de
sade no identificam e no percebem a poltica de formao e capacitao de
recursos humanos adotada por suas instituies, e quando percebem, identificam
aes pontuais e fragmentadas. Essas iniciativas no representam para o grupo uma
poltica clara de formao, desenvolvimento e valorizao profissional. No entanto, o
hospital pblico com fundao de apoio e o privado, onde os participantes
confirmaram a existncia de poltica de formao, no aproveitaram a oportunidade
para transformarem-se em instituies de aprendizagem; isto confirma a tese de que
a dinmica de processo de construo do SUS nem sempre esteve em sintonia com a
necessidade de formao e desenvolvimento de recursos humanos das instituies e
dos profissionais de sade e, que os pressupostos da Poltica de Educao
Permanente implementada pelo Ministrio da Sade, no sensibilizaram os gestores
hospitalares sobre suas potencialidades, persistindo o modelo de interveno
eventual, desconectado de outras aes educativas dentro desse processo de
formao.


95
Os pressupostos da proposta de Educao Permanente em Sade somente
sero viveis no contexto do sistema de sade, quando todos os atores sociais
envolvidos no processo como: servios de sade gesto e ateno, ensino e
controle social, estiverem devidamente sensibilizados do seu papel transformador, e
seus interesses voltados para a real melhoria da sade da populao.

No tocante motivao para o trabalho em sade, pode-se concluir que
maioria dos fatores motivacionais destacados pelos participantes caracteriza-se como
higinicos, ou seja, no motivam e impedem a satisfao com o trabalho.

Somente fatores como autonomia profissional, qualidade no atendimento
e atualizao profissional pode motiva para o trabalho, possibilitando a realizao
pessoal e reconhecimento profissional e auto-realizao.

Logo, pode-se afirmar que:

O que motiva o trabalho no servio pblico a
autonomia profissional.

O que motiva o trabalho na Organizao Social de
Sade a possibilidade de garantir a qualidade no
atendimento.

O que motiva o trabalho no hospital privado a
possibilidade de qualificao profissional.

O que motiva o trabalho no hospital pblico com
fundao de apoio a possibilidade da atualizao
profissional.




96
Estes fatores podem ser entendidos como o diferencial entre os modelos
de gesto do trabalho e, portanto, motivam o profissional de sade para o trabalho
nas instituies hospitalares pesquisadas.

A busca por novos arranjos institucionais para a gesto dos servios de
sade coloca em cheque o modelo de gesto do trabalho adotado pelo setor pblico,
visto como esgotado e superado, portanto, deixando de atender necessidade e
expectativa dos profissionais de sade. E o hospital privado e Organizao Social -
OSS, vistos como modelos flexveis de gesto, ainda no demonstraram capacidade
de implementar polticas de gesto do trabalho e educao em sade inovadoras, e
capazes de transformar seus colaboradores em sujeitos do processo de trabalho.

Sendo assim, conclui-se que nenhum dos modelos de gesto do trabalho
e educao em sade adotados pelas instituies hospitalares pesquisadas foi capaz
de valorizar e motivar o profissional de sade, e ao mesmo tempo garantir a vida e o
direito sade da populao.



97
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106



























7. ANEXOS



107
ANEXO I Roteiro de discusso da pesquisa Grupo Focal

Questes formuladas para os profissionais mdicos e equipe de enfermagem dos
hospitais pesquisados.

1. Existe poltica de formao e capacitao na sua instituio
onde trabalha? Em caso positivo, destacar:

Dentre as aes deformao e capacitao, voc
destacaria alguma que valoriza o profissional e ao
mesmo tempo priorize a melhoria da qualidade dos
servios prestados;

Quem coordena as aes de formao e capacitao na
instituio;

Destaque as aes de formao e capacitao voltadas
informao e orientao para a populao quanto aos
servios ofertados;

Quais as instituies formadoras parceiras do processo
de capacitao de sua instituio;

Existe investimento para o desenvolvimento de
pesquisa e ensino;

Os profissionais participam de treinamento ou
formao voluntariamente ou uma imposio da
diretoria;

Qual a freqncia destes treinamentos;


108

2. Como voc identifica o cumprimento da legislao de
pessoal em sua instituio? Como so realizadas:

As contrataes de pessoal e quais os critrios de seleo;

As demisses;

O cumprimento da carga horria;

As medidas disciplinares;

As medidas de estmulo cooperao, com as metas do
hospital;

3. A sua instituio adota mecanismo de incentivo a
produtividade e ao bom desempenho? Caso positivo:

Quais os critrios de mensurao;

Quais os mecanismos de promoo e evoluo funcional
usualmente adotado;

Existe plano de carreira;

H ascenso profissional;

4. Quantos vnculos empregatcios voc tem na sade? Em que
setor (pblico, pblico com fundao de apoio, O.S.S ou
privado).



109
Qual a vantagem em trabalhar em cada um dos setores
citados;

Classifiquem de 1 a 10 os fatores como: aprendizado e
possibilidade de atualizao; salrio; estabilidade;
prestgio institucional; ligaes com ensino - residncia,
aprimorando, estgios, mestrado, doutorado ou como
professor; flexibilidade de horrio; ambiente e
organizao dos servios; perspectiva de ascenso
profissional; que os motivam a trabalhar na instituio;
























110
ANEXO II Perfil da instituio

1. Natureza jurdica da instituio do hospital:

Pblico ( )
Privado ( )

1. O hospital onde trabalha caracteriza-se como:

Pblico da Administrao direta ( )
Pblico com fundao de apoio autarquia ( )
OSS ( )

2. Data de incio das atividades: ____/____/____

3. Tipo do hospital:

Geral ( )
Especialidade ( )

4. Porte do hospital em relao ao nmero de leitos:

Pequeno at 49 leitos ( )
Mdio de 50 149 leitos ( )
Grande porte de 150 500 ( )
Extra acima de500 leitos ( )

5. Complexidade:

Secundrio ( )
Tercirio ( )
Quaternrio ( )


111
ANEXO III Termo de Consentimento Livre e Esclarecido




TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO


Eu,___________________________________________,
integrante da equipe de trabalho do Hospital ________________________________,
aceito participar da pesquisa intitulada Gesto de Trabalho e Educao em Sade:
perspectiva dos profissionais de sade.
Estou ciente de que minha participao livre, no
obrigatria e que minha participao poder ser interrompida por minha deciso a
qualquer momento, sem qualquer prejuzo.
Maiores informaes e retorno dos resultados da pesquisa
podero ser obtidos com o responsvel pela pesquisa:

VOLNEI GONALVES PEDROSO
Avenida guia de Haia, 2100, bloco 2, apto.12.
So Paulo Capital cep. 03694-000
Tel. (11) 9656-3285, (11) 6280-2020, (11) 5088-8769/8770, (11) 3151-3590
Email vpedroso@usp.br; vpedroso@saudedafamilia.org; silvapedroso@uol.com.br




_______________________________
Participante da pesquisa