arh1sem2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ENFERMAGEM

Disciplina Administrao em Enfermagem II GESTO DE PESSOAS EM ENFERMAGEM: construo do perfil profissional, recrutamento e seleo, educao continuada/permanente, avaliao de desempenho e processo demissional do pessoal de enfermagem. GRECO, ROSANGELA MARIA Prof.a. Dra. do Depto. EBA Objetivos:

Compreender os processos de: construo do perfil profissional, recrutamento e seleo do pessoal de enfermagem; Compreender a educao continuada/permanente como estratgia para o treinamento, desenvolvimento e aprimoramento das aes individuais e em equipe no trabalho em enfermagem. Compreender e discutir os processos de avaliao de desempenho e demissional do pessoal de enfermagem;

Da Administrao de Recursos Humanos a Gesto de pessoas Ns vimos discutindo o que administrao e o que gerncia desde a Disciplina Administrao em Enfermagem I, e todas as vezes que conceituamos o administrar e o gerenciar enfatizamos que est uma cincia humana e como tal tem como foco principal as pessoas, os recursos humanos. Nos dias de hoje conhecemos vrias teorias administrativas, mas todas elas se dedicam a estudar e discutir o elemento humano como fundamental para o desenvolvimento da administrao. Da mesma forma que a cincia administrao se modificou e se transformou, no decorrer do desenvolvimento e da evoluo da sociedade, como uma conseqncia do contexto scio, poltico e econmico, tambm evoluiu e se modificou a forma de lidar com o elemento humano nas organizaes. As concepes de homem se modificaram como pode ser visto nos quadros abaixo: Abordagens Prescritivas e Normativas Das Relaes Neoclssica Humanas Econmico Social Organizacional e administrativo

Teorias Concepo Homem

Cientfica Econmico

Clssica

Abordagens Explicativas e Descritivas Teorias Concepo Homem Burocrtica Organizacional Comportamental Administrativo Dos Sistemas Funcional Contingencial Complexo

Assim, segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006, p.18) do tradicional departamento de pessoal da dcada de 50, passando pela diviso de relaes industriais na dcada de 60, recente rea de recursos humanos, assistimos atualmente a significativas mudanas de paradigma que apontam para uma nova fase de gesto de pessoas1. No inicio deste sculo as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas de modo articulado, vem apresentando uma intensidade, volume, rapidez e impacto como nunca antes ocorreu, interferindo no modo de organizao das empresas. E neste contexto segundo Chiavenato (2004)2 uma das reas que tem mais sofrido mudanas a da administrao de recursos humanos. Como conseqncia deste processo acelerado de mudanas, esta rea tem recebido outras denominaes como:
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P. E FORTUNA, A. A. M. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 2 Chivanato, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou colaboradores, gesto do capital humano, administrao do capital intelectual e gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Nesta aula, iremos utilizar o termo gesto de pessoas, considerando 4 premissas de acordo com Dutra (2002), Premissa 1 foco no desenvolvimento em vez de foco no controle nesta concepo as pessoas passam a ser agentes de sua prpria gesto, junto com o servio. Premissa 2 foco no processo em vez de foco nos instrumentos aqui a nfase na transparncia, simplicidade e flexibilidade obtidas atravs da participao de todos os envolvidos, de modo a que os procedimentos e instrumentos resultantes sejam apenas alguns dos produtos do processo. Premissa 3 foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa considera que expectativas e interesses tm que ser conciliados e continuamente construdos. Premissa 4 foco no modelo integrado e estratgico ao invs do foco no modelo constitudo por partes desarticuladas entre si. Mas o que Gesto de Pessoas? Portanto o conceito e as concepes do que seja a gesto de recursos humanos se modifica continuamente, mas antes de vermos como os tericos da administrao conceituam essa rea que tal vocs tentarem definir com as palavras de vocs - O que a gesto de pessoas? ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ Vejamos ento agora o que alguns autores falam a este respeito Gesto de pessoas ..... - Conjunto de princpios e diretrizes que balizam decises e comportamentos do servio e das pessoas em sua relao com a organizao. E tambm, conjunto de procedimentos, mtodos e tcnicas diversas utilizadas para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao em sua relao com o ambiente externo. De modo que possibilitem a compartilha de responsabilidade e a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Nesse sentido, a empresa compete estimular e dar o suporte necessrio para que as pessoas possam entregar o que elas possuem de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organizao tem de melhor para oferecer-lhes3. - Uma funo organizacional que no deve se limitar apenas ao recrutamento e seleo de pessoas. Ela deve partir do recrutamento e passando pelo desenvolvimento, pela utilizao e pela manuteno dos empregados, deve possibilitar a total integrao das pessoas com os objetivos da empresa, integrao que deve contemplar alm do simples conhecimento dos objetivos, sua ionizao e aceitao, como atitudes em direo sua conquista4. - Conjunto de polticas, normas e procedimentos realizados em uma instituio ou um servio, que permite a seleo, o recrutamento, a disciplina, o treinamento e o bem-estar das pessoas e atribuies que possibilitam o alcance dos objetivos da instituio5. O que fazer para gerenciar pessoas Vocs j pensaram no que consiste o gerenciamento de recursos humanos/Pessoas? So vrias as atribuies de um servio de Gerencia de Recursos Humanos/Pessoas em uma instituio de sade, dentre as vrias atribuies iremos estudar: a descrio e anlise de cargos ou construo do perfil profissional, o recrutamento e seleo do pessoal, a educao continuada/permanente, a avaliao de desempenho e o processo demissional.

Dutra, Joel Souza. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. Mezomo, Joo Catarino. Administrao de recursos humanos no hospital. So Paulo: CEDAS, 1981. 5 Laverde, G. P. Recursos Humanos. In: Londoo-Mlagn, G.; Morera, R. G.; Laverde, G. P. Administrao Hospitalar. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, cap.X p.96-116.
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Dando significado ao trabalho: o perfil profissional ou descrio e anlise de cargos Voc sabe o que um cargo? O que funo? O que tarefa? Tente definir cada um desses termos. Vejamos o que Chiavenato 6 e Carvalho; Nascimento 7 falam sobre esses conceitos bsicos: - Tarefa so atividades individualizadas e executadas por algum que ocupa um cargo, sendo que geralmente dizem respeito a cargos simples e repetitivos. - Funo um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por algum que ocupe um cargo. - Cargo a posio hierrquica do conjunto de tarefas ou atribuies dentro da organizao, definida no organograma. Cada cargo constitui uma designao de trabalho, com um especfico conjunto de deveres, responsabilidades e condies, geralmente diferentes de outras designaes de trabalho. Muito bem, que tal agora voc tentar definir o que perfil profissional. O perfil profissional consiste na determinao, no detalhamento por escrito, das atribuies ou tarefas e das competncias indispensveis e desejveis que compem a natureza de um cargo de forma organizada e que o tornam diferente de outros cargos existentes na organizao. Fornece informaes sobre o que o ocupante do cargo faz (tarefas ou atribuies); como faz (mtodos para execuo) e para que faz (objetivos), tratando tambm dos deveres e responsabilidades envolvidos, representando as exigncias pessoais e profissionais8. No gerenciamento de pessoal, o perfil de competncias tem se tornado uma preocupao, mesmo que a instituio ou servio no utilize o modelo de gesto por competncia. A competncia pode ser compreendida como sendo atitudes, habilidades e conhecimentos necessrios para que se alcancem os objetivos definidos. Para se alcanar os objetivos necessrio que sejam definidas estratgias, que esto ancoradas em competncias organizacionais que asseguram o melhor desempenho. assim que se criam perfis profissionais que servem de referncia para o desenvolvimento dos recursos humanos de uma instituio ou servio9. Uma vez que as competncias para um determinado cargo podem sofrer mudanas, o perfil profissional deve ser constantemente atualizado, de acordo com as necessidades do trabalho e das pessoas. Na enfermagem para a descrio do perfil desejado importante que se utilize da Lei do Exerccio Profissional, do Cdigo de tica de Enfermagem e se leve em considerao s exigncias e necessidades da clientela e da prpria instituio ou servio. Para que serve a Descrio do perfil profissional? O perfil profissional a base para o desenvolvimento de praticamente todas as atividades relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos, pois a partir dele que o servio de recrutamento e seleo faz o preenchimento dos cargos vagos, enquanto o servio de treinamento procura habilitar os aprovados no desempenho das tarefas, dos deveres e das responsabilidades do cargo e assim por diante10. Alm disso, o perfil profissional deve definir os requisitos qualificativos/pessoais que o ocupante deve ter para cobrir os deveres e as responsabilidades envolvidas e trabalhar sob as condies exigidas pelo cargo. atravs dessa definio que os cargos so avaliados e classificados11. Nesse sentido, o perfil concentra-se em alguns requisitos, que so as exigncias que o cargo impe ao seu ocupante: Requisitos mentais: caractersticas intelectuais e mentais exigidas pelo cargo; Requisitos fsicos: caractersticas fsicas exigidas pelo cargo; Responsabilidades envolvidas pelo cargo12. Assim podemos concluir que a construo do perfil profissional fornece informaes importantes para: determinar o perfil psicolgico e de atribuies e competncias desejveis que serviro de base para o recrutamento e a seleo dos candidatos; oferecer material para o programa de treinamento; contribuir para a definio do valor relativo do cargo e sua respectiva faixa salarial; servir de base para a avaliao de desempenho13.

Chiventato, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, v. 2. 1987. Carvalho, A. V. de; Nascimento, L. P. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, v. 2. 1997. 8 Peres et al. Educao continuada: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho. In: Kurcgant, P. (org.), Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan. 2005. Cap.11, p.138-156 9 http://www.fatorconsultoria.com.br e http://www.rh.com.br 10 Chiavenato, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, volume 2. 1987. 11 Chiavenato, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, volume 2. 1987. 12 Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994. 13 Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994.
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Vocs devem estar se perguntando: - Como construir um perfil profissional? Os mtodos mais utilizados so: observao, questionrio, entrevista e misto, conforme veremos a seguir: Mtodos Caractersticas Desvantagens Alto custo pelo tempo prolongado Observao direta e Veracidade dos dados, para sua realizao, nem sempre dinmica, das atividades organizao sistemtica dos dissipa todas as dvidas e produz realizadas por um dados, excelente para anlise todas as respostas sendo necessrio ocupante de um cargo no de cargos rotineiros e vir acompanhada de entrevista e exerccio de suas repetitivos. discusso com o ocupante ou com atribuies. seu supervisor. No aplicvel a trabalhadores Preenchimento de um Mais econmico, rpido, pode com dificuldade de redigir, exigi questionrio com todas as ser preenchido conjuntamente, uma elaborao cuidadosa indicaes possveis sobre fornecendo uma viso mais (objetividade e clareza), necessita o cargo, seu contedo e ampla. de outro mtodo para seu caractersticas. complemento Mais flexvel e produtivo, Mal dirigida pode levar a reaes Interao face a face entre possibilidade de discutir e negativas, pode induzir confuso analista e empregado, esclarecer dvidas, entre opinies e fatos, perda de baseia-se no contato informaes mais fiis e tempo quando no esta bem direto. amplas. estruturada. Combinao de mais de Minimizar as desvantagens dos Alto custo um mtodo mtodos utilizados Vantagens

Observao

Questionrio

Entrevista

Misto

Adaptado de Chiavenato (1987) Escolhendo a equipe de trabalho:convidando as pessoas a participarem do servio/ recrutamento e seleo/ captao de pessoas Pode parecer muito fcil identificar e escolher as melhores pessoas, ou seja, aquelas que possuem as habilidades e a motivao para o bom desempenho de um cargo, entretanto o preenchimento de cargos com as pessoas mais adequadas um processo dinmico e extremamente complexo e difcil14. Tanto o recrutamento quanto seleo devem caracterizar-se por um amplo processo de investigao sobre o candidato, com o objetivo de verificar suas possibilidades de adaptao ao cargo, organizao, ao setor de trabalho e chefia com a qual ir trabalhar 15 Assim sendo, a escolha da melhor pessoa para determinado cargo pressupe conscincia da empresa em relao a suas necessidades. Somente dessa maneira possvel saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relao ser estabelecida entre a pessoa e a organizao 16. Alm disso, importante ressaltar que se as organizaes por um lado escolhem as pessoas que querem como funcionrios, por outro lado as pessoas tambem escolhem as empresas onde desejam desenvolver seus talentos e aplicar seus esforos, portanto uma escolha recproca 17. Na rea da sade, e particularmente na enfermagem, pela peculiaridade profissional, o processo seletivo necessita ser entendido como o ponto primeiro, quando pensamos em desenvolvimento de pessoal dentro de uma proposta que aceita esse aspecto como importante para a garantia de uma assistncia de boa qualidade 18.

Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994. Aquino, C. P. de citado por Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio. Recrutamento e seleo do pessoal de enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administrao em enfermagem. So Paulo: EPU, 1991. 16 Dutra, Joel Souza. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. 17 Chiaventao, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 18 Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio. Recrutamento e seleo do pessoal de enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administrao em enfermagem. So Paulo: EPU, 1991.
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Qual a importncia do recrutamento e seleo de pessoal? De modo geral o papel do recrutamento divulgar no mercado as oportunidades de trabalho que as organizaes oferecem e as caractersticas necessrias para que as pessoas que esto no mercado possam se candidatar a elas. um processo de comunicao, que visa atrair os melhores candidatos para o processo de seleo 19 . Assim os servios de recrutamento e seleo so: - A porta de entrada para os servios - Os que orientam as aes futuras para desenvolvimento de pessoal - Responsveis pelo fato de que as pessoas bem selecionadas e bem posicionadas contribuem para o adequado funcionamento da instituio; O que o Recrutamento de pessoal? 1. uma ao de relaes pblicas externas que no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho 20. 2. Tem um carter de chamamento 21. 3. Elo entre o ambiente externo e a organizao, constituindo primeiro ponto de contato entre o profissional e a instituio 22. 4. um processo de comunicao, que visa atrair os melhores candidatos para o processo de seleo23. 5. um processo organizacional que convida` pessoas que se encontram no mercado de mo-de-obra para participarem de um processo de seleo da empresa, tendo como finalidade atrair um nmero satisfatrio, e adequado organizao, de profissionais necessrios para uma futura ocupao de um cargo/funo24 Como fazer o recrutamento? O ponto de partida o estabelecimento das caractersticas, tendo por base a descrio e anlise de cargos, necessrias aos candidatos para que determinados objetivos sejam alcanados. O recrutamento pode ser influenciado por: Fatores internos relacionados s necessidades de pessoal da instituio e Fatores externos mercado de trabalho O recrutamento pode ser realizado basicamente de trs formas: recrutamento interno, externo e misto

Tipos

Vantagens Mais econmico, mais rpido, apresenta maior ndice de validade e de segurana, por maior e melhor conhecimento dos candidatos; uma fonte de motivao, aproveita Interno - aborda fora de trabalho os investimentos j efetuados e o presente na instituio potencial humano da organizao, quando bem realizado desenvolve um sadio esprito de competio entre a equipe de trabalho, incentiva a permanncia e a fidelidade. Externo aborda fora de trabalho Traz sangue novo, experincias fora da instituio atravs: agncias novas, renova e enriquece os de emprego, entidades de classe, recursos humanos da instituio, concorrentes, jornais, cartazes ou aproveita os investimentos em anncios no servio, pessoas preparao e desenvolvimento de encaminhadas pelos prprios pessoal realizado por outros empregados, arquivo de candidatos, servios. Adaptado de Chiavenato (1981 e 2004).
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Desvantagens Exige que os trabalhadores tenham potencial de desenvolvimento para serem promovidos, pode gerar conflitos de interesse, corre-se o risco de no se aproveitar o mximo da competncia e desempenho nos cargos por promoes sucessivas; pode levar a perda da criatividade, pela falta de renovao do pessoal, facilita o conservadorismo e favorece a rotina. Mais demorado, mais caro, menos seguro, quando monopoliza as vagas pode frustrar o crescimento pessoal interno, afeta a poltica salarial da empresa, reduz a fidelidade do pessoal ao oferecer oportunidades aos estranhos.

Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Chiavenato, Idalberto. 1994. Op. Cit. 21 Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio Op. Cit. 22 Aquino, C. P.Op.cit. 23 Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 24 Mazon, L; Trevizan, M. A. Recrutamento e seleo de recursos humanos em um hospital psiquitrico de um municpio paulista. Rev. Latino-am.enfermagem, Ribieiro Preto, v.8, n.4, p. 81-87, agosto 2000.
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Em relao ao processo de recrutamento de pessoal nas organizaes importante ressaltar ainda que na sociedade capitalista, as organizaes disputam entre si as possibilidades existentes e os recursos disponveis, do mesmo modo os indivduos disputam entre si as oportunidades de trabalho existentes, e assim tanto as pessoas como as organizaes vivem em permanente processo de mtua atrao25. Assim sendo, a empresa precisa dispor de condies para atrair os melhores candidatos, como: poltica de pessoal, imagem, nome no mercado, localizao, seriedade, condies internas de trabalho, nvel dos funcionrios e uma srie de outros incentivos26. O que o processo de seleo de pessoal? Consiste na comparao e escolha, atravs da anlise e da deciso sobre qual o indivduo que apresenta as melhores caractersticas fsicas, psicolgicas, valores, crenas, interesses, aptides e atitudes que melhor se adaptem ao tipo de trabalho a ser desempenhado, as especificaes (que so decorrentes da descrio e anlise do cargo) que so as caractersticas requeridas pelo cargo27 28. uma espcie de filtro que possibilita que apenas as pessoas que apresentem as caractersticas desejadas pelas instituies sejam as escolhidas29 Na enfermagem, Peres et al (2005) citando a pesquisa realizada por Peres (1995), afirmam que em relao aos critrios seletivos para o pessoal de enfermagem, observa-se que as competncias pessoais como, por exemplo, os atributos psicolgicos e atitudinais, so predominantes em relao ao conhecimento tcnico especfico. E isso ocorre segundo as autoras devido ao fato de a capacitao tcnica-especfica ser prescindvel, pois as deficincias nesta rea podem ser supridas atravs de treinamentos especficos. Como pode ser feita a seleo de pessoal? Existem vrios mtodos convencionais ou no, que podem ser utilizados quando se deseja selecionar pessoas para trabalharem em determinado servio, tais como: anlise de currculo, provas (situacional, teste, prtica, dissertativa), entrevista, testes (de personalidade, psicomtricos, de simulao), dinmicas de grupo, grafologia, mapa astral, numerologia entre outras. Tendo por base Chiavenato (1994), construmos um quadro onde esto descritos de modo resumido os principais mtodos. Mtodos/ caractersticas Entrevista um sistema de comunicao, deve ser planejada e ser realizada em local e tempo adequados, tem como objetivos principais: observar o comportamento durante a entrevista (segurana, iniciativa, capacidade de expresso, objetividade, caractersticas de personalidade, atitudes, motivao e outros pertinentes ao cargo), levantar dados para verificar a adaptabilidade ao cargo e transmitir ao candidato as informaes relativas instituio e a funo pretendida. Vantagens um mtodo muito utilizado, com entrevistadores bem treinados e uma entrevista bem construda apresenta bom grau de confiana e validade. Permite contato face a face com o candidato; Proporciona interao direta com o candidato; Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes. Desvantagens Mtodo muito criticado por sua subjetividade, pode apresentar uma grande margem de erro e tolerncia devido s distores pessoais; Exige treinamento do entrevistador; Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas

Provas ou testes de conhecimento Avaliam objetivamente o grau de Para um grande utilizados para verificar se o candidato conhecimento adquirido pelo candidato seja nmero de candidatos apresenta preparo necessrio para o atravs de estudo ou da prtica pode ser muito desempenho do cargo oferecido custoso e demorado
Vieira, lio. Recursos Humanos: uma abordagem interativa. So Paulo: CEDAS, 1994. Aquino, C. P.Op.cit 27 Chiavenato, Idalberto. 1994. Op. Cit. 28 Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio Op. Cit. 29 Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Teste de personalidade utilizado para analisar os diversos traos determinados pelo carter (adquiridos) e pelo temperamento (inatos), consiste em uma pesquisa psicolgica.

Possibilita avaliao de aptides (tipo de raciocnio abstrato ou concreto, grau de verbalizao de idias, capacidade de argumentao entre outros) e traos de personalidade (agressividade, tipo de relacionamento humano, interesses pessoais, emoes, grau de resistncia s frustraes e outros)

Deve ser efetuado por um psiclogo ou especialista em recursos humanos

A escolha de um mtodo ou vrios mtodos combinados deve ser peculiar realidade de cada instituio, uma vez que deve possibilitar, num menor custo possvel, a entrada de indivduos que tragam maior produtividade e menor rotatividade 30. O servio de recrutamento e seleo e a enfermagem Na rea da sade, e particularmente na enfermagem, o processo de recrutamento e seleo precisa ser entendido como o primeiro passo para o desenvolvimento de pessoal, e conseqentemente como aspecto relevante para a garantia de uma assistncia de enfermagem de qualidade31. O enfermeiro deve estar envolvido com todo o processo de recrutamento e seleo de pessoal em enfermagem, mantendo-se atualizado em relao aos contedos tericos e prticos relativos rea especfica como tambm em relao s tcnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleo32. Infelizmente segundo vrios autores, a participao do enfermeiro no processo de captao de pessoal de enfermagem restrita, sendo que usualmente quem se ocupa dessa funo o departamento de pessoal que no conhece as necessidades de enfermagem. Portanto, importante que cada vez mais ns enfermeiros conquistemos espao em nossos servios, principalmente na definio de critrios seletivos e na tomada de deciso em relao a admisso de pessoal para compor a equipe de enfermagem 33. Incrementando talentos: educao continuada/permanente ou treinamento e desenvolvimento de pessoal Como tudo comeou - Breve histrico. Foi na Europa, no inicio do sculo XX, que surgiram as primeiras idias, formalmente organizadas, de educao permanente para profissionais da rea de sade34. Nas dcadas de 70 e 80 no Brasil, com a poltica de extenso de cobertura difundidas pela Organizao Panamericana de Sade (OPAS) e as discusses sobre a integrao docente assistencial, as propostas de educao continuada passaram a ser muito discutidas, principalmente em relao aos programas de complementao educacional de profissionais da rea de sade dentre eles mdicos e enfermeiros principalmente. 35 Na dcada de 90, a OPAS, atravs de um Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, produziu uma srie de publicaes sob o ttulo de Educacion Permanente de Personal de Salud en la Regin de ls Amricas revisando experincias e organizando o conhecimento na rea36. Nos dias de hoje a educao continuada um tema que vem sendo muito discutido gerando polmica entre educadores e estudiosos do assunto, quanto ao seu carter pedaggico, sua utilidade social, ou quanto sua mensagem ideolgica37. Nos ltimos anos, em nosso Pas, foi criada no Ministrio da Sade a Secretaria de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade e dentro desta o Departamento de Gesto da Educao na Sade, que responsvel pela proposio e formulao das polticas relativas formao e educao permanente dos trabalhadores de sade em

Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio Op. Cit. Idem, ibidem 32 Gama, Bernadete Marinho Bara De Martin. Planejamento de Recursos Humanos em Enfermagem. Juiz de Fora, Apostila de Curso, 1999. 33 Peres et al. Educao continuada: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho. In: Kurcgant, P. (org.), Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan. 2005. Cap.11, p.138-156 34 Nunes, Tnia Celeste Matos. Educao continuada: uma proposta para a rea de epidemiologia no Sistema nico de Sade no Brasil. Inf. Epid. Do SUS., mar/abr.,1993. 35 Op. Cit. 36 Op.cit. 37 Op.cit.
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todos os nveis de escolaridade e capacitao de profissionais de outras reas e da prpria populao para favorecer a articulao intersetorial e o controle social no setor sade 38. Como um dos eixos do Departamento, e uma estratgia de atuao para a recomposio das prticas de ateno sade, de gesto e de controle social no setor, a educao permanente est sendo adotada39. Por que investir na educao continuada/permanente ou treinamento e desenvolvimento de pessoal em enfermagem? Os avanos tecnolgicos e as mudanas socioeconmicas tm exigido das instituies, para que estas alcancem suas metas e objetivos, que invistam na atualizao dos conhecimentos de seu pessoal, e como estratgia estas empresas tm realizado a educao do funcionrio no seu local de trabalho40. A importncia do treinamento e desenvolvimento de pessoal se deve tambm ao fato de que atravs dessa ao possvel alcanar uma maior autorealizao e satisfao dos funcionrios no trabalho alm de uma mudana de comportamento e diminuio nos conflitos entre os trabalhadores, o que contribui para uma maior produtividade e o alcance dos objetivos institucionais41. Na enfermagem, Leite e Pereira (1991), citando um estudo do COFEN/ABEn de 1986, afirmam que os enfermeiros consideram o oferecimento de cursos de desenvolvimento pelas instituies como importantes para a eficincia e satisfao no trabalho. Atualmente pode-se dizer que economicamente mais interessante para as empresas treinarem e manterem a atualizao de seus trabalhadores na direo dos interesses das empresas do que trocarem de funcionrios a cada mudana tecnolgica. No artigo 8o da Lei do Exerccio do Profissional de Enfermagem, consta como atividade privativa do enfermeiro a participao nos programas de treinamento e aprimoramento de pessoal de sade, particularmente de educao continuada 42. Alm disso, no Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem, consta como direitos atualizao e o aprimoramento profissional, atravs de conhecimentos tcnicos, cientficos e culturais, e consta como responsabilidades atualizao e ampliao dos conhecimentos tcnicos, cientficos e culturais, a promoo e/ou facilitao do aperfeioamento do pessoal sob superviso e orientao dos enfermeiros, em benefcio dos usurios, da coletividade e da profisso. Conceituando alguns termos. O que educar? Educao, termo derivado do Latim, Educatione, significa: Ato de Criar. Dentro desse processo criativo, a educao, transcende o INSTRUIR, a transmissibilidade de conhecimentos estabelecidos, de informaes, de adestramento. o INSTITUIR, o dar comeo a... que indica o impulso inicial do processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano, na tentativa de superao das necessidades que surgem, respeitando-se e demandando o realizar-se, o vir-a-ser 43. Educar sinnimo de reconhecer conflitos atravs do processo de trabalho, interpretar vazios no cobertos pelas aes realizadas, considerando erros e acertos dos diversos momentos de sua realizao . E segundo a pedagogia da Escola Libertadora educar uma atividade onde professores e alunos, frente a uma determinada realidade que apreendem e da qual extraem o contedo de aprendizagem, atingem um nvel de conscincia dessa mesma realidade a fim de nela atuarem num sentido de transformao social44. O que Treinamento de Pessoal ou Treinamento em servio? Tem objetivo imediato, de curto prazo, tornar o funcionrio apto a uma atividade ou a desenvolver uma habilidade especfica, tem como finalidade adaptar o trabalhador ao desenvolvimento de determinada funo ou cargo 45;
Brasil, Ministrio da Sade. Plos de Educao Permanente em Sade: diretrizes para sua organizao. Braslia, 2003. Op cit. 40 Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio Op. Cit. 41 Pereira, Luciane Lcio; Leite, Maria Madalena Janurio Op. Cit. 42 Brasil. Decreto n. 94.406 de 8 de junho de 1987. Regulamenta a Lei n. 7.498 de 25 de junho de 1986, que dispem sobre o exerccio de enfermagem, e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio, Braslia, junho 1987. Seo 1, p.835-55. 43 Pimentel, Marta. Problemtica da Educao Continuada nas Instituies de Sade. Rev. Paul. Enf., v.10, n.2, 1991. 44 Saupe, Rostia. Educao em Enfermagem: da realidade construda possibilidade em construo. Florianpolis: Ed. da UFSC, 1998 p. 141. 45 Silva, Maria Julia et al. Educao Continuada: estratgia para o desenvolvimento do pessoal de enfermagem. Rio de Janeiro: Marques - Saraiva; So Paulo: EDUSP, 1989.
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Pode ser entendido ainda segundo Nunez citado por Silva et al46 como sendo um processo que auxilia o trabalhador a alcanar a eficincia em suas atividades, a partir da aquisio de hbitos apropriados de pensamento e ao, de tcnicas de conhecimento e de atitudes. O treinamento pode fazer parte da Educao Continuada, ou da Educao em Servio. O que Educao em Servio? Conjunto de prticas educacionais planejadas, com a finalidade de ajudar o funcionrio a atuar mais efetiva e eficazmente, para atingir diretamente os objetivos da instituio, sendo compreendida ainda como um setor nas instituies com programas de instruo voltados para o desenvolvimento profissional do trabalhador 47; Educao Continuada ou Educao Permanente? Motta, Buss e Nunes (2003) 48, citando alguns autores, afirmam que os termos continuada e permanente apesar de no serem opostos, apresentam distines de natureza conceitual e metodolgica. Estes autores, citando Motta (1998), afirmam que o termo permanente, largamente difundido pela OPS, teria como referncia uma estratgia de reestruturao e desenvolvimento dos servios, a partir de uma anlise dos determinantes sociais e econmicos, mas, sobretudo de transformao de valores e conceitos dos profissionais. Prope transformar o profissional em sujeito, colocando-o no centro do processo de ensino/aprendizagem. J em relao ao conceito de educao continuada, ainda segundo esses autores citando Ricas (1994), englobaria as atividades de ensino aps o curso de graduao, com finalidades mais restritas de atualizao, aquisio de novas informaes e/ou atividades de durao definida e atravs de metodologias tradicionais. Para Silva et al um Conjunto de prticas educacionais planejadas no sentido de promover oportunidades de desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional 49. Segundo um grupo de peritos da Organizao Panamericana de Sade citados por Leite, Pereira (1991) 50, educao continuada pode ser compreendida como um processo permanente que se inicia aps a formao bsica e est destinado a atualizar e melhorar a capacidade de uma pessoa ou grupo, frente s evolues tcnico-cientficas e s necessidades sociais. Ao analisar esses vrios conceitos Leite e Pereira51 afirmam que existem autores que incluem a educao continuada na educao em servio, outros que incluem a educao em servio na educao continuada, sendo que se pode utilizar denominaes diversas para um servio de desenvolvimento de pessoal em enfermagem. Afirmam ainda que o mais importante no o nome que se d ao servio, mas sim a filosofia que norteia o processo de desenvolvimento dos recursos humanos. E nesse sentido ainda, colocam que a educao do trabalhador no servio deve ser um processo que: Propicie novos conhecimentos; Capacite para a execuo adequada do trabalho; Prepare para futuras oportunidades de ascenso profissional Contribuindo para o crescimento profissional e pessoal.

O que um Servio de Educao Continuada em Enfermagem? Um servio de educao continuada em enfermagem pode envolver desde o recrutamento, a seleo, at a avaliao de desempenho do pessoal. Entretanto usualmente o servio de educao continuada est mais voltado para a realizao de programas educativos, tendo segundo Silva et al, dentre outros os seguintes objetivos: Orientar a equipe tendo por base a filosofia do Servio de Enfermagem; Favorecer a melhor utilizao dos Recursos Humanos da enfermagem; Oferecer oportunidades para que o pessoal de enfermagem participe na elaborao de programas de atualizao, reviso, avaliao e outros programas especficos; Desenvolver tecnologias prprias da enfermagem fundamentadas no ensino, na prtica e na pesquisa;

Op. Cit. Op. Cit. 48 Motta, J. I. J.; Buss, P.; Nunes, T. C. M. Novos desafios educacionais para a formao de Recurso Humanos em Sade. 2003. Mimeo. 49 Op. Cit. 50 Leite, Maria Madalena Janurio e Pereira, Luciane Lucio. Educao Continuada em Enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administrao em enfermagem. So Paulo: EPU, 1991. 51 Op. Cit.
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Propiciar condies para o desenvolvimento de habilidades e estimular a criatividade do pessoal de enfermagem; Manter o processo de avaliao de desempenho sistematizado para o pessoal de enfermagem. De modo geral um Servio de Educao Continuada em enfermagem pode estar voltado para o desenvolvimento dos seguintes programas52 53: Orientao inicial para trabalhadores recm-admitidos, onde so dadas orientaes quanto filosofia, poltica e estrutura do servio; aos direitos e deveres; e planta fsica. Tem como objetivo facilitar a integrao e adaptao do trabalhador instituio atravs da identificao das rotinas, normas e procedimentos do servio. Treinamento processo educacional sistemtico e organizado, que prepare e/ou favorea a adaptao do funcionrio ao cargo ou funo. Pode ser aplicado quando o trabalhador est sendo admitido, ou quando est assumindo uma nova posio, para favorecer a continuidade do desenvolvimento profissional e permitir o alcance das metas esperadas pelo trabalhador e pela instituio. Aperfeioamento, atualizao ou aprimoramento consiste em se atualizar, aprofundar e/ou ampliar conhecimentos e habilidades dos funcionrios no seu campo especfico de atuao. Inclui cursos intra e extra-servios, deve partir dos conhecimentos por eles adquiridos anteriormente. Para que se possa desenvolver adequadamente as atividades propostas, o servio de educao continuada em enfermagem deve poder contar com Recursos: Humanos mesmo considerando-se como sendo essencial a participao das enfermeiras das unidades, uma vez que so elas que mantm contato direto e permanente com os demais trabalhadores, tendo melhores condies para perceber a realidade e avaliar as suas necessidades, aconselhvel que se tenha um profissional, com preparo adequado somente para esta rea. Materiais principalmente recursos didticos, tais como audiovisuais e a biblioteca; Financeiros dependendo da poltica da instituio, mas sempre aconselhvel que se tenha uma destinao especfica para esta finalidade. Fsicos tais como sala de aulas equipadas.

Etapas da elaborao de um Programa de Educao Continuada O primeiro passo a ser seguido na elaborao de um programa de Educao Continuada o planejamento, atravs do qual so definidas e organizadas as aes para o desenvolvimento dos Recursos Humanos. As fases a serem seguidas no processo de planejamento so54: Levantamento das necessidades consiste em se estar levantando as necessidades sentidas aquelas percebidas pelo funcionrio, e as necessidades identificadas aquelas indicadas pelo chefe imediato. Nesta fase importante que sejam identificados quem necessita de desenvolvimento, que tipo de programa necessrio, onde e quando o programa deve ser realizado, de acordo com as prioridades, quais os interesses, as expectativas e as metas daqueles que sero treinados. Elaborao do programa - deve contemplar a definio dos objetivos, escolha do contedo programtico, das estratgias de ensino e das formas de avaliao. Nesta fase so definidos o que ensinar, como ensinar, qual o comportamento final desejado, perodo e horrio do programa. Aprovao do programa consiste na aceitao e aprovao do programa pela diretoria e pelos funcionrios. Execuo do programa consiste em se colocar em prtica o que foi planejado, elaborado e aprovado. Avaliao do programa deve-se relacionar a pertinncia do contedo trabalhado, adequao das estratgias de ensino, dos recursos humanos e materiais com as necessidades diagnosticadas no levantamento de necessidades. um processo de retroalimentao, uma vez que contribui para planejamentos futuros. Elaborao do relatrio final fase na qual se deve elaborar um documento por escrito que poder conter: caractersticas da clientela, atividades desenvolvidas, intercorrncias, outros participantes do processo (palestristas e outros) e os resultados obtidos. Dever constar tambm a avaliao dos funcionrios quanto forma e ao contedo do programa.

Leite, Op. Cit. Silva, Op. Cit. 54 Leite, Op. Cit.

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Avaliando a equipe de trabalho Em todos os momentos de nossas vidas estamos sujeitos a alguma forma de avaliao, seja na famlia, na escola, no trabalho, no trnsito, no clube ou igreja estamos constantemente verificando, comparando, medindo. E o nosso comportamento est sendo sempre verificado por algum, avaliado, fiscalizado, ou monitorado. E fazemos isso tendo por base os nossos prprios pontos de vista, h uma necessidade natural de avaliar, pois buscamos conhecer a ns mesmos a aqueles com quem convivemos. Estamos sempre avaliando o desempenho das pessoas e das coisas que nos cercam de acordo com os nossos esquemas de valores e de expectativas5556. Mas, na vida profissional quando falamos de avaliao, de avaliar outra pessoa, temos que ir alm do empirismo, no podemos nos restringir a uma avaliao pessoal, temos que fazer uso de conhecimentos tericos que possam estar subsidiando a nossa ao, temos que ser ticos, pois nossa avaliao pode estar comprometendo toda a vida das pessoas com as quais nos relacionamos em todos os sentidos e direes. O que vamos discutir na aula de hoje no pretende ser uma receita de como avaliar o desempenho das pessoas, mas pretende mostrar uma direo, um caminho, a cincia da administrao pode estar nos fornecendo elementos e instrumentos, atravs de alguns mtodos sobre como avaliar. Vamos comear ento discutindo alguns conceitos. O que avaliao de desempenho? - Processo sistematizado de observao de cada funcionrio considerando a sua funo, como executa as suas tarefas no cargo que ocupa e como assume seus compromissos com a instituio em que trabalha. 57 - uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia e com a eficcia. Com a qualidade e com a produtividade. 58 - Apreciao sistemtica do desempenho do individuo no cargo que ocupa 59 - um processo dinmico de mensurao individual da qualidade do desempenho profissional, no exerccio de seu cargo, conforme critrios predefinidos60. Assim, por avaliao de desempenho compreende-se uma avaliao formal que consiste no estabelecimento de uma referncia, o que pode ser feito atravs da definio de padres e da utilizao de mtodos que possibilitem a mensurao de modo objetivo e preciso, devendo ser o mais justa possvel 61. Qual o objetivo da avaliao de desempenho? De modo geral pode-se dizer que a avaliao deve ter como objetivo verificar a performance das pessoas nas instituies ou servios de modo possibilitar o conhecimento do potencial humano e subsidiar o desenvolvimento desse potencial, 62 contribuindo para o aumento da motivao das pessoas na empresa63. Alm desse objetivo geral como objetivos especficos avaliao de desempenho pode estar contribuindo tambm para: reconhecer e premiar; aumentar salrio; promover carreira; rodiziar pessoal; promover aes corretivas do desempenho, preparar plano de educao e treinamento, planejar estratgias educacionais e metas de desenvolvimento, monitorar o alcance das metas, identificar a analisar as condies de trabalho, identificar dificuldades de integrao do profissional, fornecer informaes para o recrutamento e seleo6465. Quais os aspectos que devem ser considerados quando se pretende implantar e utilizar um sistema de avaliao de desempenho? Segundo Bohmerwald (1999) a avaliao de desempenho deve seguir as seguintes premissas:
Silva, op cit Chiavenato, 1994. Op. Cit. 57 Bezerra, Ana Lcia Queiroz; Silva, Maria Bernadete da. Avaliao de desempenho em enfermagem. Rev. Paul. Enf., v.12, n.2, p. 62-64, 1993. 58 Chiavenato, 1994. Op. Cit. 59 Silva, op cit. 60 Peres, et al. Educao Continuada: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e avaliao de desempenho profissional. In: Kurcgant, P (coord). Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1995. 61 Bohmerwald, Pedro. Gerenciando o Sistema de Avaliao de Desempenho. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 62 Kurcgant, Paulina. A avaliao de desempenho do pessoal de enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administrao em enfermagem. So Paulo: EPU, 1991. 63 Bohmerwald, Pedro. Op. cit. 64 Peres et al, op cit. 65 Idem, Ibidem.
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Deve ser entendida como um meio, uma vez que seus resultados subsidiam outros sistemas; Deve ser realizada, quando houver possibilidade de aplicao de seus resultados imediatamente; Deve ser decidida e divulgada pela alta administrao; Deve ser composta pelos resultados quantitativos e qualitativos, da capacidade e das atitudes das pessoas nas instituies; Deve analisar e comparar o desempenho obtido, com o previamente estabelecido; Deve ser concreta e objetiva, baseada em dados e fatos precisos; Deve ser realizada por todos que supervisionam e lideram equipes, ou grupos de trabalho; Pode ser realizada individualmente ou em grupos; Deve ser simples e objetiva.

Qual a importncia de um processo de avaliao de desempenho bem desenvolvido? Segundo Bezerra e Silva (1993) a avaliao de desempenho, quando bem entendida e utilizada, importante e til para todos, pois atravs dela pode-se obter vantagens para a instituio, chefias e funcionrios como pode se ver no quadro a seguir. Para a instituio Possibilita o diagnstico da atuao e do potencial dos funcionrios; Fornece informaes sobre as necessidades de treinamento e aperfeioamento por reas ou grupos; Oferece subsdios para determinar aumentos de salrios, promoes, transferncias e demisses; Fornece dados para o recrutamento e seleo de pessoal, quanto validade do processo seletivo e estimativas de desempenho futuro. Adaptado de Bezerra e Silva 1993. Como fazer a avaliao de desempenho? Segundo Silva, et al em relao dinmica de um processo de avaliao deve-se seguir os seguintes passos: 1. Definir claramente quais as finalidades e expectativas da instituio em relao avaliao; 2. Estabelecer a periodicidade, pois no possvel comparar a evoluo de um individuo no trabalho a intervalos irregulares existem trs critrios para o estabelecimento deste intervalo o critrio jurdico, que se baseia na lei trabalhista da instituio; o critrio de trabalho, que considera o nvel de complexidade da tarefa e o critrio de poltica de pessoal, por exemplo, se a instituio segue um plano de benefcios que ocorre em determinado perodo. 3. Formar as bases de sustentao da avaliao, chefias e avaliadores devem estar de acordo e habilitados para realizar todo o processo; 4. Definir caractersticas relacionadas ao desempenho de cada funo; 5. Escolher o instrumento de avaliao e definir o material necessrio para operacionalizao da avaliao. Para Peres et al a elaborao de um instrumento de avaliao de desempenho essencial para que haja uma padronizao atravs da utilizao de parmetros e critrios objetivos na apreciao do desempenho, diminuindo a subjetividade. Entretanto ele no pode ser considerado como o nico responsvel pelo sucesso ou insucesso do processo. Os elementos essenciais na construo de um instrumento de avaliao so: 1. Definio do Perfil Profissional detalhamento do que se espera de cada profissional, competncias; 2. Descrio de Indicadores ou Prognosticadores quais as caractersticas tcnicas e pessoais relacionadas ao exerccio profissional que sero avaliadas, qual o desempenho esperado; Existem muitos sistemas de avaliao, mtodos e tcnicas, sendo que a escolha por um ou outro deve estar pautada no contexto e na realidade organizacional das instituies. Os instrumentos de avaliao podem ser classificados em: avaliao direta ou absoluta, voltada para o desempenho individual do avaliado ou avaliao relativa ou por comparao que enfatiza o desempenho doa avaliado em relao ao grupo do qual faz parte. Para o avaliador Serve como retroalimentao no desenvolvimento de pessoal, permitindo que se reveja o desempenho da chefia e sua contribuio para os resultados obtidos; Auxilia no planejamento dos objetivos de trabalho Para o avaliado Fornece informaes sobre o desempenho, orientando o auto desenvolvimento e auxiliando a estabelecer objetivos de trabalho compatveis com as aptides e o que oferecido pela instituio.

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Mtodos/caractersticas Escala grfica consiste em uma avaliao atravs de um formulrio de dupla entrada, com fatores de desempenho e graus de variao dos fatores. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva.

Vantagens Permitem aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; Permitem uma viso integrada e resumida das caractersticas de desempenho desejadas pela instituio e a situao de cada trabalhador frente a elas; Proporcionam pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando o processo.

Escolha forada consiste em avaliar o desempenho atravs de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. As frases so agrupadas em blocos, e o avaliador dever indicar, em cada bloco, as que mais se aplicam ao avaliado. Pesquisa de campo com base em entrevistas com o superior imediato, verifica-se e avalia-se o desempenho dos avaliados, procurando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes.

Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais; aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens Pouca flexibilidade, o avaliador deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado; Sujeitas a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os avaliados para todos os fatores de avaliao (efeito do halo); tendem a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessitam de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores; tendem a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os avaliados. Elaborao complexa, demorada; fundamentalmente comparativo e discriminativo, apresentando resultados globais; pode no fornecer informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento entre outros.

Permite avaliar o desempenho e suas complexo, demorado e custoso. causas, planejar em conjunto com a superviso imediata os meios para seu desenvolvimento. dos mais eficazes para o estudo do potencial humano da empresa, oferecendo subsdios para a programao de uma poltica de pessoal adequada s caractersticas da empresa. Adaptado de Chiavenato, 1987 e 1994.

Como um mtodo mais atual e de grande repercusso, tem-se a avaliao 360 graus, onde o trabalhador avaliado por todas as pessoas do servio que tenham contato com ele, subordinados, superiores, pares e clientes. Este tipo de avaliao considerada uma tcnica enriquecedora e indicada para diminuir situaes de conflito entre avaliador e avaliado, diminuindo a possibilidade do abuso de poder, entretanto pouco utilizado devido alta exigncia de capacitao, maturidade equilbrio emocional para o sucesso do mtodo. 66 Ressalta-se ainda que: A avaliao de desempenho no pode ser vista como um fim em si mesma, mas como um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos em uma instituio, ela no deve ser realizada de forma episdica, mas sim como um processo contnuo. Sendo que o primeiro passo na implementao de um processo de avaliao de desempenho diz respeito definio de sua finalidade que deve estar integrada a poltica de Recursos Humanos, de modo claro, objetivo e explicito, desta forma as conseqncias deste processo tero uma relao de dependncia com a poltica e a proposta administrativa da instituio ou do servio e no da avaliao propriamente dita. O processo demissional Pedir demisso ou demitir algum no so tarefas fceis, ainda mais nos dias de hoje quando os ndices de desemprego no Pas tm crescido a olhos vistos, e talvez seja por isso que na literatura consultada no encontramos nenhum trabalho cientfico falando sobre esta tarefa gerencial.
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Peres et al, op cit.

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Mas, o processo demissional inerente s atividades do gerenciamento de recursos humanos e na enfermagem no diferente, enquanto lderes, e supervisores ns enfermeiros alm de auxiliarmos ou realizarmos a descrio e anlise de cargos, o recrutamento e a seleo de pessoal, a avaliao de desempenho, somos tambm responsveis ou colaboradores no processo de demisso de pessoal. O que fazer se voc tem que demitir? Assim como nas demais atividades que dizem respeito ao gerenciamento de recursos humanos, no existe uma frmula mgica, mas refletir e discutir o tema ajuda a pensar caminhos, propostas para este momento que no mnimo pode ser muito constrangedor, para quem est demitindo e para quem esta sendo demitido. De acordo com consultores de RH os cortes deveriam levar em conta os seguintes critrios: 1. A empresa define sua organizao ideal ou identifica que mudanas vo causar menos impactos nos resultados; 2. Faz o desenho de custos e das competncias tcnicas e comportamentais para cada cargo; 3. Define-se quantas posies precisam ser eliminadas ou que valores precisam ser cortados; 4. Avalia o desempenho, as competncias e o potencial dos funcionrios; 5. Avalia os aspectos comportamentais. Dificuldades de relacionamento e inflexibilidade contam pontos negativos; 6. Identifica os funcionrios excelentes, os no-satisfatrios e um grupo intermedirio; 7. Eliminam-se os empregados de pior desempenho, menor potencial, que menos se encaixam no perfil comportamental da empresa e que tm menos competncia; 8. Critrios pessoais podem ser utilizados no desempate de funcionrios igualmente competentes: - solteiros X casados: exceto em situaes que exigem disponibilidade para viagens, os casados costumam ser privilegiados; - Novatos X velha guarda: quem tem mais tempo de casa costuma ser valorizado: - Altos salrios X pisos: se o problema for custo, pode ser demitido aquele que ganha mais do que os colegas de funo; 9. Caso as contas no fechem com a dispensa dos no-satisfatrios, novas dispensas podero ser feitas no grupo intermedirio. Desvios: no meio do processo, pode haver interferncia de aspectos pessoais, abrindo espao, por exemplo, para decises baseadas em ter ou no a simpatia de quem decide. 67 Segundo Bloch, diretora de uma grande empresa d alguns conselhos na hora de demitir: Tenha claro na mente o motivo da demisso; Convoque a pessoa a ser demitida para uma reunio. Ela tem de ser curta, pois a pessoa geralmente perde a capacidade de raciocnio quando recebe uma noticia dessas e no ir mais ouvi-lo; Prepare-se para administrar a reao do demitido; Caso ele fique deprimido, procure anima-lo e fale dos benefcios; D a noticia na parte da manh e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupes; Tenha sempre a mo todos os clculos para informar, pea para que ele os anote, pois a primeira coisa que a pessoa faz nessa hora so contas; Pea para que ele assine a carta de demisso, um instrumento legal e uma exigncia das leis trabalhistas; Faa um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ira at o departamento de recursos humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve deixar a empresa. Lembre-se que ele est emocionalmente abalado e necessita de informaes concretas. Ainda a este respeito Gehringer (2002) 68 em um texto onde tenta discutir a questo com um toque divertido, aponta como tcnicas e estratgias: Demitir no ltimo minuto da sexta-feira; Demitir no primeiro minuto da segunda-feira; Dando a notcia de supeto; Tentando criar um clima minimamente humanizado; Com arrazoados tcnicos, grficos de performance e avaliaes de desempenho que possam estar embasando a deciso; Sem explicao;

Lima, Bruno. Critrios para demitir so pouco claros. http://www.agr.feis.unesp.br. Acessado em 03/08/2003 Gehringer, Max. Profisso: carrasco algum j descobriu o jeito certo de demitir? Exame, So Paulo, ed. 773, ano36, n.17, ago. 2002.
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Com a assessoria de um consultor especializado e com um pacote de desligamento incluindo preparao de currculos, orientao para entrevista de emprego, contatos com clientes para negociar a absoro dos que esto sendo demitidos e at emprstimos para aqueles com perfil empreendedor; Deixando o demitido ao deus-dar; Permitindo que o demitido se despea dos colegas pelo tempo que julgar necessrio; Ou acompanhando e fiscalizando o demitido enquanto ele pega suas coisas e deixa a empresa; As tcnicas ou estratgias enumeradas pelo autor, mesmo que com o interesse nitidamente cmico, podem acontecer no mundo real. Felizmente, preceitos ticos tm sido respeitados e atualmente, cada vez mais, as grandes empresas, quando tem que fazer cortes de pessoal tem buscado recolocar os funcionrios desligados. 69 Na enfermagem, os ndices de desemprego felizmente no so altos, mas mesmo assim quando ao realizarmos uma avaliao de desempenho, no obtivermos ndices satisfatrios de algum funcionrio, importante que tenhamos a certeza de que toda a possibilidade de incentivo para o crescimento da pessoa foi tentada, antes de tomarmos uma atitude mais definitiva, como o encaminhamento e a solicitao de demisso.

E para terminar... O sucesso de uma instituio passa pelas pessoas, pelos recursos humanos, pelas habilidades e conhecimentos, criatividade e capacidade de inovao, inteligncia e competncia. As pessoas so os recursos vivos e dinmicos com que se pode contar em uma instituio ou um servio, e por serem vivas e dinmicas apresentam uma grande aptido para o desenvolvimento, uma incrvel capacidade de aprender, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E essas capacidades podem promover a ampliao da competncia profissional de cada pessoa. 70 nesse sentido, que um trabalho contnuo de educao dos recursos humanos, contribui para a resoluo de conflitos, para a mudana de comportamentos, favorecendo que se alcancem os objetivos da instituio. Na rea da sade, notadamente na enfermagem, os trabalhadores devem estar capacitados e informados para que possam estar acompanhando as transformaes do mercado de trabalho, sendo que a existncia de um servio de Educao Continuada em Enfermagem nas instituies, contribui para o desenvolvimento das pessoas e conseqentemente para a qualidade da assistncia de enfermagem.

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Silveira, Mauro. Para frente que se anda. Voc S/A. So Paulo, ed. 55, jan. 2003. Chiavenato, Idalberto.Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994.

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