INSTITUTO NACIONAL DE PS GRADUAO - INPG

Claudionor Soeiro Progene Marcelo Gandra Falcone Raul Aleixo Fernandes Roberto de Farias Torres

Cultura Organizacional: Integrao de novos tcnicos em uma Diviso Tcnica de uma Organizao Publica

So Paulo, SP 2013

INSTITUTO NACIONAL DE PS GRADUAO - INPG Claudionor Soeiro Progene Marcelo Gandra Falcone Raul Aleixo Fernandes Roberto de Farias Torres

Cultura Organizacional: Integrao de novos tcnicos em uma Diviso Tcnica de uma Organizao Publica

Trabalho de Concluso da Disciplina Gesto de Pessoas apresentado para o Curso de especializao em Gesto Pblica do Instituto de Ps Graduao - INPG, sob orientao da Prof. Andrezza Karina Domingues.

SO PAULO 2013

1. Introduo CAPTULO [1] - CONSIDERAES INICIAIS

Como integrar novos valores em empresas com grande capital intelectual e cultural altamente definidos?

Verificando perfil de muitos organismos verificamos que elas se assemelham em muitos aspectos com veres vivos. Os organismos tm, por exemplo, personalidade (Cultura Organizacional), humor (Clima organizacional) e assim como os seres vivos elas amadurecem, envelhecem e morrem.

Hoje as corporaes no querem mais envelhecer de maneira pouco saudvel, elas querem continuar vivas e robustas. Durante este processo de envelhecimento, assim como em seres vivos, necessrio para prolongar sua vida e crescer de forma sadia manter e gerir os recurso humanos e fsicos de maneira a estar se reciclando, reinventando, aprendendo e treinando, enfim cuidando do corpo (Capital Fsico) e da mente (Capital Intelectual).

O Capital Intelectual garante neste processo de envelhecimento (amadurecimento) a capacidade de aprender (agregar conhecimento, valores e tecnologias) e a capacidade de ensinar, na transferncia de conhecimento entre os novatos e os veteranos e no desenvolvimento de novas tcnicas ou tecnologias.

Por meio de uma pesquisa bibliogrfica, principalmente na Internet, verificamos a atual importncia das diferentes habilidades das organizaes do sculo XXI, as quais

incluem

posturas

mais

flexveis,

demonstrando

necessidade

da

anlise

organizacional, como ferramenta para a identificao de conflitos pessoais e polticos. Descreve a inter-relao entre cultura e poder nas organizaes, analisando-se definies sobre a cultura organizacional, e suas influncias, por meio do uso de metforas de gesto, as quais consideram as organizaes como sistemas culturais e polticos. A partir dessa anlise, discute aes fundamentais para o desenvolvimento do poder e das prprias organizaes, como forma de se adaptarem as mudanas da sociedade.

As estruturas das organizaes ocidentais, principalmente industriais, sofreram um grande abalo com o reerguimento econmico oriental na segunda metade do sculo XX , onde a maior lio que tiramos foi entender a qualidade como um conceito genrico aplicvel a todo e qualquer objeto ou atitude, com uma filosofia de melhoria continua e participativa, onde todos devem se integrar, sendo que no caso das empresas, o gerenciamento pela qualidade s pode ser obtido com o envolvimento de todos funcionrios da empresa.

Em meio a uma realidade de alta

complexidade

de

rpidas

transformaes

polticas, tecnolgicas, sociais e econmicas, mudam a cultura e o comportamento das organizaes e dos trabalhadores do mundo inteiro. A lgica produtiva definitivamente ingressou na era da globalizao, das avanadas tecnologias e dos novos perfis ocupacionais, tanto das organizaes pblicas quanto das privadas.

No contra-fluxo das discusses suscitadas a respeito dos paradigmas (modelos) envolvendo o servio e o servidor pblico, bem como da nova administrao pblica e das reformas administrativas implementadas, impe-se uma reflexo mais profunda cujo epicentro deve ser o funcionrio pblico, elemento humano em torno do qual se reorganizam as instituies publicas de modo a conhecer o seu perfil, nvel, natureza e determinantes do comprometimento, a fim de contribuir para as relaes de trabalho.

Neste contexto, as organizaes pblicas e privadas tm sido levadas a uma reviso cclica e constante das teorias e de suas prticas gerenciais, bem como do comportamento e das relaes com os seus trabalhadores, buscando conhec-los e entend-los, a fim de obter maior comprometimento e melhor efetividade em seus processos. As mudanas se traduzem em alteraes importantes nos dois planos bsicos que configuram o mundo do trabalho: a fora de trabalho e as estruturas ou modelos de organizao

Considerando este cenrio, torna-se importante compreenso acerca do Indivduo e das instituies pblicas. As evidncias indicam que os processos de transformao da organizao do trabalho tornam cada vez mais explcita a importncia do elemento humano e da equipe para a consecuo dos objetivos organizacionais, deixando de ser um simples elemento retrico do discurso gerencial e passando a assumir um papel concreto nos novos processos produtivos e estruturas organizacionais.

Resumindo podemos concluir que a que organizaes eram tratadas e tratavam todos como mquinas, porm na realidade as organizaes no so maquinas e se comportam como seres vivos. A falta de produtividade, comprometimento ou falhas, se justificavam pela inoperncia de maquinrio ou falta de meios, tais como recursos humanos (quantidade de pessoal), recursos econmicos financeiros (falta de aporte financeiro) ou das instalaes e equipamentos, porm hoje existe uma nica certeza, a produo e a produtividade dependem apenas da melhoria contnua do ser humano, a busca das causas das falhas com eliminao das mesmas e da conservao dos recursos materiais, pois dificilmente o ser humano chega ao limite da mquina, pois ainda hoje as geraes passam e as informaes se perdem e no so modernizadas.

E necessrio cuidar, guardar e transmitir adequadamente o Capital Intelectual

2. Caracterizao Institucional

2.1.

Empresa:

CONTRU 2 DIVISO TCNICA DE LOCAIS DE REUNIO DO DEPARTAMENTO DE CONTROLE DO USO DE IMVEIS DA PREFEITURA DO MUNICIPIO DE SO PAULO.

2.2.

Histrico Institucional:

O Contru foi criado em 1974, aps a ocorrncia de dois incndios de grandes propores, que aconteceram em So Paulo, nos edifcios Andraus e Joelma.

2.2.1. O rgo, que atua na preveno e fiscalizao de instalaes e sistemas de segurana de edificaes do municpio de So Paulo, fiscaliza a segurana de edificaes institucionais, comerciais e de servios, concede licenas e fiscaliza a instalao e o funcionamento de elevadores, esteiras e escadas rolantes. Tambm atribuio do rgo conceder licena para a instalao de equipamentos de armazenagem de produtos qumicos, inflamveis e explosivos. A licena para o funcionamento de locais de reunio, com lotao superior a 500 (quinhentas) pessoas, tambm concedida pelo rgo, alm do cadastramento, renovao e permisso para a realizao de eventos temporrios com grande afluxo de pblico, conforme disposto no Decreto 48.379/07.

2.2.2. A fiscalizao da adaptao de edificaes, para o uso de pessoas portadoras de deficincia fsica, nos casos previstos pela Lei 11.345/93, tambm cabe ao Contru. Alm da fiscalizao de anncios que possam apresentar riscos, devido a suas propores ou estruturas.

2.2.3. O Contru notifica e intima os responsveis pela edificao que apresenta irregularidades a executar as obras, para solucionar o problema. Tambm compete ao rgo interditar as edificaes que apresentem riscos de segurana e prescrever as multas que sero aplicadas pela respectiva Subprefeitura, em que est localizada a edificao que apresenta irregularidades.

2.3.

Caractersticas da Diviso:

2.3.1. Competncias:

Receber, analisar e decidir sobre solicitaes de AFLR Alvar de Funcionamento de Local de Reunio e de Alvar de Autorizao, nos termos nos termos do Cdigo de Obras e Edificaes COE, Lei n 11.228/92 regulamentada pelo Decreto 32.329/92, e Decretos Municipais n 48.379/2007 e 49.969/2008, bem como fiscaliz-los.

Receber, analisar e decidir sobre as solicitaes de Certificado de Acessibilidade, para locais de reunio, conforme Decretos Municipais n 48.379/2007 e n 45.122/2004.

Abrangncia Clientes externos: o Cadlore Locais cadastrados o Cadlore Locais ativos : 3.918 locais : 2.173 locais 426 locais.

o Cadlore Locais ativos > 500 pessoas: o Mdia de Eventos Anuais: Contru 2

: 290 eventos

Abrangncia: Clientes Internos:

2.3.2. Funcionrios do CONTRU 2: Diretor e Chefias: 4 Tecnicos (engenheiros e Arquitetos): 8 Administrativos: 4 Operacionais: 1 Estagirios: 1 Recebemos 10 tecnicos (Engenheiros), que esto em treinamento. Total de funcionrios: 28

2.3.3. Princpios de Gesto do CONTRU 2 (Filosofia Organizacional):

Viso: Ser referncia em Segurana Contra Incndio em Locais de Reunio e Grandes Eventos, disseminando a cultura e a tecnologia da segurana contra incndio,

garantindo o bem estar, conforto, o patrimnio e principalmente o respeito pela Vida

Misso: Promover e assegurar Segurana Contra Incndio em Locais de Reunio e Grandes Eventos na Cidade de So Paulo e difundir a Cultura e Tecnologia para outros municpios.

Valores: Ensinar e Difundir as tcnicas e a Cultura do Local Seguro, com dedicao, eficincia, tica e sensatez.

Objetivos da Unidade: Manter sempre a meta de mortes zero decorrentes de Incndios, desabamentos entre outros acidentes possveis em Locais de Reunio e Eventos sob nosso analise e licenciamento.

2.3.4 Justificativa da necessidade de implementao do projeto.

Existe a necessidade de um projeto de integrao, pois conforme citado em 2.3.2, estamos recebendo novos tcnicos desde o comeo de setembro de 2012. Estes tcnicos so provenientes de diversas reas de atuao no mercado, idades e formao, pelo fato de advirem por meio de concurso publico e no possurem conhecimentos especficos em Segurana Contra Incndio, Acessibilidade e

Funcionamento Burocrtico de um Organismo Pblico.

3. Caracterizao do Problema

Os Doze tcnicos existentes na Diviso e encarregados de promover a integrao dos 10 novos engenheiros tem mais de 6 anos de experincia na Diviso e na Prefeitura de So Paulo, sendo os perfis muito parecidos e a apenas 2 tem menos de 40 anos e 25 anos de experincia. Todos so pos graduados, mestrados ou Doutores, no havendo apenas graduados. Os 10 novos engenheiros tem perfis diferentes:
Setor de Origem

30%

publico

privado
70%

Por Sexo

10%

Masculino Feminino

90%

Diviso por idade

30%

Idade > 40 Idade < 40

70%

tempo de experiencia profissional

20%

20%

experiencia >10 e < 20 anos experiencia > 20 anos experiencia < 10 anos

60%

Graduao

9%

18% Doutores 46% Mestres Pos Graduados Graduados

27%

Diviso por especialidade

10%

10%

Eng Civil Eng Quim Eng Eletr

80%

Face pluralidade de perfil a ser integrado na equipe, neste capitulo captulo trataremos e estudaremos os aspectos humanos frente situaes de mudanas, explorando temas como idias pr-concebidas (paradigmas ou modelos), Killer Komments (como matar uma idia), criatividade e postura profissional para um clima organizacional de mtua confiana e trabalhar com inteligncia emocional.

O departamento para sobreviver deve criar meios de perpetuar-se, ele deve ter sua memria escrita e organizada, e estar em constante atualizao de seu recurso humano (constante treinamento de aperfeioamento e reciclagem, assim como transferncia de conhecimento dos veteranos, para os nefitos). O nico meio conseguir este objetivo organizar-se e escrever esta memria e transferi-la para o prximo, portanto necessrio criar um clima organizacional de mtua cooperao.

No uma tarefa fcil ou simples, requer tcnica e compreenso, pois como demonstrado acima estamos lidando com um universo muito complexo, multifacetado e devido a forte formao e tempo de experincia mdio, dificilmente convencido da

necessidade de transmitir para as geraes futuras o conhecimento de maneira formal e organizada, assim como o receptor tambm o . sempre mais fcil, caso possvel, passar as informaes on the job de forma concendente ou s vezes at mesmo displicente, delegando sempre a responsabilidade da transmisso e da aquisio de conhecimento sobre os demais (transmisso em cadeia).

Hoje em dia para obter-se resultados necessrio educao bsica, conhecimento tcnico e motivao. As tcnicas descritas acima no trazem a educao bsica, da a necessidade de treinamento contnuo. Uma das teorias mais citadas como referncia pelos seguidores dos sistemas de Gesto Estratgica, de Pessoal e implementadores de programas de garantia da qualidade a do psiclogo norte-americano Abraham H. Maslow. Segundo ele o ser humano desenvolve uma ao movido pr trs necessidades bsicas: 12Bsicas (Fisiolgicas), exemplo: fome, frio; Materiais (Segurana), exemplo: necessidade de abrigo e proteo contra as

agresses do meio ambiente; 3Afetivas (Associao), exemplo: aceitao social, auto-estima;

Figura - Piramide de Maslow - Motivao

com este conceito que podemos entender a necessidade de um clima de mtua cooperao, onde uma pessoa no pode visar apenas seu bem estar, em detrimento a empresa ou aos demais colegas de trabalho, pois o egocentrismo pode ameaar a prpria sobrevivncia, tornando o indivduo um agente fora de sintonia.

Analisando os conceitos acima entendemos que devemos nos esforar pela melhoria contnua da sociedade como um todo, de modo desprendido e comunitrio, pois s havendo a entrega parcial de cada elemento, teremos um crescimento proporcional a esta entrega, ou seja, parcial. Em determinada empresa onde uma pessoa se esfora a metade do que outra pessoa em outra empresa, ter conseqentemente uma performance metade da outra, independentemente dos equipamentos que produz ou utiliza para produzir. A organizao o meio de sobrevivncia e de realizao pessoal desta pessoa, portanto, ela pela prpria ineficincia, esta operando com uma ameaa sobre sua sobrevivncia e realizao duas vezes maior do que a outra sendo que sua empresa e seus colegas de trabalho tambm esto correndo o mesmo risco causado pelo elemento fora da curva. Sempre seremos julgados pelo qualidade aparente e pela percepo dos outros, portanto nunca podemos esquecer que estamos em uma vala comum, sujeitos a avaliao do conjunto e no da avaliao individual, portanto temos que nos esforar pelo todo.

4. Desenvolvimento do Trabalho .

Estamos em perodo de mudana de gesto e proximidade da aposentadoria dos grandes valores individuais que detem o capital intelectual da Diviso.

A proposta de treinamento e aprendizagem importante para reduzir os danos da descontinuidade administrativa, mais importante que ela seja desenvolvida a partir de um processo duradouro e permanente.

Estamos aproveitando a oportunidade com a chegada dos novos tcnicos para desenvolver pessoas e conseqentemente desenvolver a organizao.

Isto posto, nosso programa de Desenvolvimento Organizacional envolvem a utilizao de estratgias educacionais, fundamentadas em um processo de educao permanente do corpo tcnico e administrativo.

No entanto, na administrao pblica parece existir um srio obstculo para sua prtica. Isto porque a maioria dos programas de treinamento e ofertas de cursos est fundamentada na progresso das carreiras e no nas necessidades da organizao como um todo. Isto acarreta a falta de objetividade e foco no desenvolvimento da competncia pessoal em prol do conjunto, ficando, assim, negligenciado o todo.

Assim, os cursos, seminrios e intervenes que deveriam buscar o aumento do nvel de competncia pessoal dos participantes o fazem, em sua maioria, apenas com objetivando a progresso salarial.

evidente que tal pensamento revela uma postura miope, tanto por parte da organizao como de seus integrantes.

Outro fator anti-desenvolvimento ou de formao de paradigmas (modelos) o denominado conformismo funcional.

 fato que aparentemente quando procuramos implantar programas de treinamento, nos esbarramos em uma barreira quase intransponvel, ou seja, o acalantado e decantado conformismo exagerado de seus funcionrios para com as determinaes formais da mquina administrativa. Uma vez que o sistema burocrtico faz com que as pessoas se limitem a cumprir o que determina a lei (decreto, portaria, ordem de servio, etc.), e tendo atitudes refratrias do tipo: se est errado no problema meu, esta na Lei";

Tal comportamento parece ser decorrente de uma espcie de resistncia passiva, ou seja, em um ambiente caracterizado por uma centralizao excessiva, acrescida de autoritarismo por parte dos dirigentes que adiante chamaremos de Paradigmnas e KK (KILLER KOMENTS)

Como j explicado no item 3 deste trabalho, estudaremos os aspectos humanos para gerar as mudanas, explorando temas como idias pr-concebidas (paradigmas ou modelos), Killer Komments (como matar uma idia), criatividade, novos paradigmas, quebra de barreiras e postura profissional para um clima organizacional de mtua confiana e inteligncia emocional.

O mtodo de disseminao e aplicao dos conceitos prticos e tericos ser por meio de treinamento ON THE JOB

5. Mtodos e Procedimentos : Treinamento On The Job

Nosso objetivo ao optar pelo treinamento on the job visar os aspectos operacionais do trabalho focando tambm as questes de atitude e comportamento, pois no fundo estamos fazendo e praticando a fuso dos indivduos veteranos e nefitos dentro das necessidades existentes e trabalho e conseqente aglutinao por confiana mutua de nosso pessoal.

5.1 Criatividade

O DNA burocrtico induz o trabalhador, principalmente o servidor publico a seguir regras estabelecidas, a tornar tudo rotina e, assim, a no melhorar a criatividade, capacidade inovadora, empreendedora, resultados e desempenho. Reescrever o cdigo gentico implica em criar conseqncias para o desempenho. Deve-se, tambm, criar incentivos por desempenho, ou seja, definir conseqncias positivas e

negativas pelo desempenho.

O setor pblico pode cobrar por um servio ao cidado-cliente, competindo com o setor privado (como por exemplo correios x DHL), pois, dessa forma, pode-se melhorar o prprio servio e atingir a auto-sustentao. Conclui dizendo que quando voc enxerga sua prpria morte, voc energiza. No que se refere aos estmulos por desempenho, deve-se usar formas de pagamento que no sejam em dinheiro. Uma alternativa seria o uso do pagamento psicolgico, que a forma de remunerao atravs da concesso de viagens, bolsas de estudos, seminrios, cursos etc. O centro da questo seria: utilizar incentivos positivos e negativos para gerar resultados, estabelecendo de alguma forma, a competio.

5.2 Criar novos paradigmas

A palavra Paradigma tem origem grega (Pardeigma) que significa literalmente modelo, sendo este a representao de um padro a ser seguido.

Pode-se definir paradigma como um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas que nos ajudam a resolver os problemas dentro de certos limites. um sistema disciplinado na qual as sociedades orientam-se a si mesma e organizam o conjunto de suas relaes.

Ao ver e analisar problemas, o homem influenciado pelos paradigmas tendo sua opinio divergida e afetada. Como as previses futuras so impedidas e a criatividade bloqueada, as pessoas tendem a buscar solues para novos problemas nas experincias passadas, ou seja, nos "velhos paradigmas".

Todos enxergam o mundo atravs de seus paradigmas, selecionando as informaes que melhor adaptam a suas regras e regulamentos e passam a ignorar o restante. So ocorridas varias interpretaes de um mesmo fato porque cada pessoa da a sua verso condicionada a seu paradigma particular.

5.3 Quebrando as barreiras Discutido este aspecto inicial dos modelos e barreiras pr-concebidas ideias como as abaixo criam um clima organizacional refratrio a mudanas, ou seja, comentrios para manter as pessoas em sua zona de conforto. Estes comentrios so conhecidos como KK ou KILLER KOMMENTS (COMO MATAR UMA IDIA):

Eu j ouvi esta histria antes; Isto no de nossa competencia, manda para o responsvel; Voc tem algum problema?; Algum j fez igual e deu certo ? ; Mostre-me algum que teve sucesso com est droga ! ; P ! No t funcionando bem assim ; Caramba, se no assim que faz, porque no falou antes ! Isto eu j tentei e no d certo; Isto no vai dar certo... ;

Isto no para mim; Isto s vai complicar...; J estou muito velho para isto; Eu fao assim trinta anos e no vai ser agora que eu vou mudar; No hora de mudar, vamos deixar para depois; A semana que vem a gente fala disso; Isto vai sair muito caro e no temos verba; Isto coisa de puxa-saco das chefias; Xi, o chefe no vai deixar;

5.4 Criar condies Pr Ativa e postura profissional:

Postura Pr Ativa Sempre parte da soluo Sempre tem um programa Parte para a ao Enxerga uma resposta para cada problema Considera um problema uma fonte de oportunidades Sempre diz: Parece ser difcil mas possvel OU

Postura Refratria Sempre parte do problema Sempre tem uma desculpa Parte para a discusso Enxerga uma problema para cada resposta Considera uma oportunidade uma fonte problemas Sempre diz: Parece ser possvel, mas difcil

5.6 Eliminar atitudes que geram discrdia, tais como:

Rejeitar o trabalho em equipe Ser antiptico (a) Deixar conflitos pendentes Ficar de cara fechada Deixar de cultivar relacionamentos

No ouvir os colegas No respeitar a diversidade Apontar o erro do outro Ficar nervoso (a) com a equipe Fazer fofoca de colegas ausentes

5.7 Cronograma das Atividades para implantao das etapas do projeto

ATIVIDADE Apresentao Integrao Vistorias Reviso documental Atualizao da Biblioteca Criao Novo de banco

SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO

de dados de Gesto Locais Reunio Analise processual dos de

6. Resultados.

6.1 Resultados esperados:

Criao de um Acervo Tcnico; Capacitao do pessoal e da Corporao; Manuteno e atualizao do pessoal e da Corporao Analise de processos sem retornos e erros, dentro da Legislao e Normas, dentro do prazo necessrio (nosso prazo sempre inferior a 30 dias). Execuo de vistorias dentro dos padres tcnicos e da legislao e estando capacitados a fazerem orientaes ao contribuinte.

6.2. Exemplos de Resultados:

Trs bolsas de estudo no PECE da USP em Engenharia de Segurana Dez inscries no Curso de Acessibilidade, sendo que 06 j realizaram, 04 esto esperando abertura de novas vagas Dois Estudos de Isolamento Acstico Estudo de Lei ou Decreto Complementar para segurana contra incndio em tramitao na Cmara Municipal (Duas Sadas) Estudo das Competncias Estudo do Decreto 49.969/08 Roteiros de consultas aos documentos e ferramentas disponibilizadas

CONTRU- 2
DECRETO 49.969/2008 LEGISLAO COMPLEMENTAR

Capitulo n/c
I - DAS DISPOSIES GERAIS

Seo n/c

Artigos 1

Decretos
49.460/2008

Complemento
Termos do Decreto

Leis
a) 13.885/2004 b) 10.205/86 a) 13.885/2004 b) 10.205/86

Complemento
a) Cap.I e II do Titulo IV Parte III b) Termos da Lei a) Artigos 249 e 250 b) Artigo 3

Outros
Portaria 395/03

Compl. Pref.

n/c

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

49.969/2008

Aplica-se ao Artigo 43

I-Tipos de Licena

49.969/2008 32.329/92

Cita o artigo 4 e 2

II - DAS LICENAS

II-Efeitos III-Informaes constantes das Licenas

I-Instaurao e das Competncias

14 15 16 17 18 19 20 21

Termos do Decreto Cita o inciso IX artigo 12 Cita o artigo 4 49.969/2008 a) 49.969/2008 a)Cita o artigo 41 10.205/86 b) 45.817/2005 b) Quadro 02 Cita o artigo 4 49.969/2008 Cita o artigo 42 49.969/2008 Cita os artigos 3; 22; 49.969/2008 23 e 24 Exceto o artigo 1, inciso II, alneas "c" 48.379/2007 e "d" 49.969/2008

Termos da Lei

III - DOS PROCEDIMENTOS

II-Anlise Tcnica e da Deciso III- Recursos e Instncias Administrativas

49.969/2008 49.969/2008 49.969/2008

Cita o artigo 16 2 Cita o artigo 14 Cita o artigo 20 a) 14.614/2007 b) 14.141/2006 b) Artigo 40

I - De Auto de Licena

22

a) Cita o artigo 25 1 a) 49.969/2008 e 2 ; artigo 39; artigo b) 45.817/2005 38; artigo 9 b)Quadro 02 Portaria n 1751/2006 (LTS); NBR 5410; NBR 5419; NBR 14276; NBR 14277 a)13.885/2004 a) Quadros 02/a 02/h, Parte III e no artigo 1778 b )Termos da Lei

IV - DOS REQUERIMENTOS

II- De Alvar de Funcionamento

23

a) Cita o artigo 25 1 a) 49.969/2008 e 2 ; artigo 39; artigo b) 45.817/2005 38; artigo 9 b)Quadro 02 c) 24.714/87 c) (Gs)

Pref. ABNT ABNT, ABNT, ABNT

II - De Alvar de Autorizao

Portaria n 14/86 NBR 5410 e 5419

Sehab.G ABNT

24 b)11.345/93

I - Regularidade da Edificao

25

a) 49.969/2008 a) Cita o artigo 22 b) 48.379/2007 b) Termos do Decreto c) 45.817/2005 c) Termos do Decreto a) Cita o artigo 23 a) 49.969/2008 b) Termos do Decreto b) 48.379/2007 c) Atividade, c) 45.817/2005 Subcategoria de uso d) 32.329/92 d) Termos do Decreto

13.885/2004 -

Quadros 02/a 02/h, Parte III e no artigo 1778

26
V - DOS REQUISITOS GERAIS PARA EXPEDIO

a)13.885/2004 b) 11.228/92 c) 8.266/75 a) 11.228/92 b) 9.433/82 (penalidades)

a) Termos da Lei b) Termos da Lei c) Termos da Lei

II - Da Segurana da Edificao 27

a) Termos do Decreto a) 48.379/2007 b) Termos do Decreto b) 32.329/92

Termos da Lei

28 III - Regularidade de Uso 29 49.969/2008 Cita o artigo 29

13.885/2004 13.885/2004 -

Quadros 02/a 02/i, Anexos Parte III Quadros 02/a 02/i, Anexos Parte III; e artigos 156 e 217

Roteiros para Consultas no Micro 1. Anlise

Tipo SIMPROC (via Prodam) SIMPROC (via Internet) Motivo: verificar a situao do processo a situao do processo Passo a Passo a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) dRF c) senha a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) dRF c) senha a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) n do usurio: dRF atualizar a c) senha: prodam cada 28 dias d) banco de dados: e) a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) n do usurio: atualizar a c) senha: no precisa cada 28 dias d) banco de dados: e) a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) n do usurio:) atualizar a c) senha: cada 28 dias d) banco de dados: e) pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2 Senha Anotaes pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2

CEDI

se a edificao irregular ou regular

IGP

se tem outro processos para o local

pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2

CCM ou FDC

o numero de contribuinte municipal

pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2

BDT

a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) n do usurio: digitar / (barra) c) senha: no precisa se h para o local d) banco de dados: digitar cadan os melhoramentos, e) clicar : BDT/ficha tcnica atualizar a cada 28 dias tombamento,largura f) clicar: Boletim de dados tcnicos da via,etc g) clicar: numero de processo ou SQL h) clicar: consultar i) clicar: gravar j) clicar: emitir a)Na pgina da Prefeitura, localiza CADIM b) digitar: CNPJ ou SQL (s numeros) atualizar a ou ainda a Razo Social. cada 28 dias c) digitar: caracteres que aprecem na tela em letras maisculas a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b)dRF c) senha

pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2

se h pendncias CADIM financeiras com a (via internet) PMSP

SIMPROC

a situao do processo

pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2

Tipo

Motivo:

2.Vistorias Passo a Passo a) Clicar no cone no Desktop ou Atalhos b) n do usurio: dRF c) senha: RF d) banco de dados: e) f) g) h i) a) AFLR - Alvar de Funcionamento para Locais de Reunies e suas Revalidaes b) AVS - Auto de Verificao de Segurana c) Certificado de Acessibilidade d) Comprovante de Regularizao da Edificao ( Alvar de Construo, de Conservao, Habite-se, Auto de Regularizao) e) CNPJ f) Inscrio Estadual g) CCM h) RG do responsvel pelo estabelecimento i) Declarao de Cincia do responsvel, conforme modelo, quando for o caso.

Senha

Anotaes

SIR

Elaborar Relatrio de Vistorias

pode-se acessar pelo Atalho, na pasta CONTRU-2 e pela internet

Anotao 1

Documentos que devem ser apresentados na vistoria pelos Usurios da Edificao ou Proprietrios

Anotao 2

Auto de Inspeo e IEOS

Emitir o Auto de Inspeo em todas as Vistorias.

Anotao 3

Testemunhas

Quando o responsvel se negar a assinar o Auto de Inspeo ou a IEOS, identificar duas testemunhas para fazer constar no AI ou na IEOS.

Anotao 4

Preencher planilha

Preencher planilha CONTRU Formulrio Cadastro de Vistoria, a fim de atualizar o Banco de Dados do CONTRU

7. Recursos e equipamentos disponveis

Biblioteca, Rede CONTRU 2 (organizada e mantida pelos tcnicos de Contru 2), filmes didticos e educacionais de segurana contra incndio, gesto e mudana organizacional, tais como:

Apostilas: o Manual do Contru 2 o Manual de Vistorias o Transparncias do CONTRU 2 o Transparncias do CONTRU o Cartilha do CONTRU

Filmes: o Paradigma Geo o Fabrica de Louco o Devastao

Clips: o Mais de 120 clips de segurana contra incndio em nosso acervo

Normas, Leis e Decretos: o Acervo em Rede e Biblioteca em CONTRU 2. So 5.670 documentos disponveis em rede especialmente montada para disponibilizar para os tcnicos.

8. Riscos e Dificuldades 8.1 Dificuldades e riscos potenciais que podero interferir na execuo das aes propostas e comprometer o alcance das metas e objetivos preconizados. Nosso maior temor o TURN OVER devido a baixa remunerao e a alta qualificao dos membros da Equipe. Outra dificuldade enfrentada a futura onda de aposentadorias que ir assolar a diviso. Existe a possibilidades mudanas devido a mudana de gesto. Por exemplo, na semana prxima passada tivemos uma publicao que normalmente de autorizao para participar em cursos na ABNT, como DESAUTORIZAO, ou seja, bastava no autorizar, mas foi feita uma publicao deixando claro que no haveria autorizao, atravs de uma desautorizao. 8.2 Medidas previstas para contornar ou superar essas dificuldades. A principal meta criar uma memria atualizvel atravs de capacitao e um clima organizacional harmonioso,

A primeira medida disponibilizar as informaes e criar rotinas de atualizao das mesmas e do pessoal que tem acesso com as novas tcnicas e tecnologias em mutao e atualizao, ou seja, tornar a organizao inteligente e em constante processo de aprendizagem e amadurecimento.

Alm da inteligncia tcnica a organizao e seus membros devera desfrutar de ganhos na inteligncia emocional. A partir da percepo do meio social e dos outros, vamos organizando as informaes recebidas e as relacionamos com afetos positivos ou

negativos que nos predispe favorvel ou desfavoravelmente com relao s pessoas, objetos e situaes. A estas predisposies chamamos de atitudes. A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos exerce um efeito

reforador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas, costumam serem rejeitadas.

Observa-se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem modificadas e por outro lado no basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um bom desempenho. preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informaes, confrontar diferenas e cooperar com os seus pares.

possvel considerar de maneira ampla que todas as nossas atividades devero acontecer em um contexto de grupo e nele qualquer colaborador to influenciado e influenciador, que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado ou alterar a organizao.

Organizaes que aprendem so aquelas organizaes preocupadas em construir o seu futuro

9. Referncias Bibliogrficas

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TREVISAN, Rosi Mary Comportamento Organizacional revista Coleo Gesto Empresarial, Volume: O Capital Humano, So Paulo, 2005

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