NDICE

PREFCIO ................................................................................... 9 INTRODUO ........................................................................... 11 CAPTULO UM - Comprometer-se a Tornar-se Indispensvel ...... 19 CAPTULO DOIS - O Roteiro ..................................................... 51 CAPTULO TRS - A Espiral da Vtima ..................................... 59 CAPTULO QUATRO - A Inteno: Tomar Conta da Sua Vida .... 77 CAPTULO CINCO - Reconhecer a Sua Realidade Atual ............ 94 CAPTULO SEIS - O Poder de Assumir ....................................... 108 CAPTULO SETE - Fortalecer-se Atravs do Perdo .................... 125 CAPTULO OITO - O Exame de Conscincia para Fomentar Solues ..................................................................................... 145 CAPTULO NOVE - O Bom Aluno A Sua Reao Padro ..... 160 CAPTULO DEZ - Agir de Modo a Ser Bem-Sucedido ................ 177 CAPTULO ONZE - O Passo Que Falta Celebrar o Sucesso ..... 195 CAPTULO DOZE - Levar Uma Vida Indispensvel .................... 203 AGRADECIMENTOS .................................................................. 219 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 221

PREFCIO

A autoajuda e a sua ligao ao sucesso profissional so reconhecidas e enaltecidas h j pelo menos cem anos. Os primeiros clssicos ensinaram-nos a fazer amigos e a influenciar pessoas (Dale Carnegie) e prescreveram comportamentos para sermos executivos eficientes (Peter Drucker). Os escritos e pensamentos pioneiros destes autores, colocando-nos a par das capacidades cognitivas e interativas necessrias para um novo mundo de trabalho de conhecimento (versus capacidades puramente manuais para fazer e mudar coisas), constituram o prenncio de uma nova disciplina, que aumentou continuamente em mbito e profundidade, e hoje classificada como uma indstria: o desenvolvimento executivo, de gesto e profissional. Saber como e quem somos pode levar a grandes transformaes no nosso emprego, carreira e vida; e isso algo que pode ser aprendido e praticado no somente algo inato. O conhecimento da ligao entre melhorias em eficcia pessoal e resultados imediatos aumentou exponencialmente nos anos 70 e 80 do sculo passado, quando a exploso do movimento da formao de crescimento pessoal acompanhou o incio e os rpidos avanos na rea do desenvolvimento organizacional. Alguns de ns ainda se recordam, com nostalgia, dos velhos hippies reunindo-se com investigadores do exrcito americano para estudar de que forma o amor poderia tornar um militar mais eficaz. As coisas evoluram. Eliminmos muito do romantismo e loucura que caracterizaram essas primeiras tentativas de fuso de sentimentalismo e orientao para os resultados. Aqueles de ns que estiveram envolvidos em ambos os campos tornaram-se mais velhos e mais astutos, tendo suportado desafios reais que puseram todos esses sentimentos aparentemente elevados prova.
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Para sermos completamente justos, muito do conhecimento e aprendizagem desses tempos impetuosos de explorao do autodesenvolvimento demonstrou grande validade. E nas pginas seguintes Mark Samuel fez um excelente trabalho de fechar a cauda para todos ns filtrando e sintetizando modelos comprovados para melhorar a nossa sorte na vida e no trabalho. A sua nfase particular no fator da responsabilidade pessoal na melhoria significativa do desempenho em equipa ao longo de muitos anos fornece-nos um valioso recurso e profundidade de experincia. Neste livro encontramos os princpios certeiros para garantir o nosso valor no mundo que nos importante. Posso confirmar pessoalmente a sua relevncia e validade na minha prpria vida e trabalho. Este livro oferece tambm muitos exemplos reais de como se desenrolam estas dinmicas, tornando-as fceis de compreender. E o que aprecio particularmente na obra de Mark a integridade da sua abordagem e expresso. Ele fala de humildade com humildade e de coragem com coragem. As suas respostas para ultrapassarmos com xito as agruras da vida so validadas pelas suas prprias histrias de erros e correes. Ele proporciona-nos uma preciosa lembrana de verdades fundamentais sobre a nossa eficcia e autoestima e recorda que estamos todos juntos neste jogo permanente. David Allen, autor de Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity Novembro de 2011 Santa Barbara, California

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INTRODUO

Imagine que se levanta de manh e anseia por comear o seu dia. Sente entusiasmo por ir trabalhar. No local de trabalho valorizado pelo seu chefe e elogiado regularmente pelas suas contribuies para os clientes, a organizao e a sua equipa. As pessoas vm ter consigo com perguntas, problemas e pedidos de mais informaes porque voc ou tem as respostas ou sabe obt-las. Porqu? Porque as pessoas confiam em si, porque voc cumpre as suas promessas e consegue fazer o que precisa de ser feito. E uma pessoa acessvel, sem os muros egostas que outros profissionais de sucesso erguem sua volta. o sujeito sempre disponvel que as pessoas sonham em ter na sua equipa. muito bem-sucedido no seu emprego atual e est preparado para a sua prxima promoo e aumento de salrio. Experimenta uma sensao de controlo e segurana, porque mesmo que alguns postos de trabalho sejam eliminados, voc to valioso para a organizao que esta far todos os possveis para o manter. E se isso no acontecer, no ter qualquer dificuldade em arranjar um novo emprego, devido ao valor que criou e s relaes baseadas na boa vontade que estabeleceu pelo caminho. Mais importante do que isso quando regressa a casa ao fim de um dia de trabalho, voc sente-se otimista, estimulado e em paz porque mais um dia se passou em que recebeu elogios dos que o rodeiam. Na realidade, as boas sensaes continuam quando entra em casa, porque cria o mesmo sentido de admirao e estima com a sua famlia e amigos que cria com os seus colegas de trabalho. Consegue um equilbrio maravilhoso entre a sua vida particular e a sua vida profissional. Sente-se realizado e satisfeito com a vida. Neste momento j deve estar a pensar: Isso no acontece no mundo real. No meu mundo, os postos de trabalho minha volta desaparecem e a carga de trabalho aumenta. Tudo prioridade nmero um
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na minha organizao, e no tenho tempo para fazer tudo. No tenho tempo para ajudar ou servir os outros com tantas obrigaes por cumprir. E o que torna tudo pior que o sucesso parece um alvo em movimento. Um dia o sucesso definido como atingir metas de produtividade. No dia seguinte o sucesso definido pelo abrandamento para garantir padres de alta qualidade. Depois o sucesso mais cumprir procedimentos de segurana. Assim que tenho a certeza de uma direo, ela muda. Sinto que no controlo nada. Ao fim do dia sinto-me modo e esgotado, e no tenho tempo para a minha famlia ou para uma vida pessoal. Fico preocupado com o que me reserva o dia seguinte. Este livro um roteiro para o ajudar a enfrentar as duras realidades das suas condies de trabalho e a conhecer a animadora sensao de confiana e bem-estar descrita no primeiro pargrafo. Receber muitas ferramentas e conhecimentos valiosos para atingir o mais elevado nvel de sucesso e satisfao no trabalho que poder transpor para a sua vida pessoal. Aprender tambm algo ainda mais valioso: um processo claro e gradual para vencer os desafios e obstculos que atualmente o desanimam ou lhe provocam mais ansiedade. Enfrentar esses desafios e, utilizando o roteiro fornecido neste livro, transformar os mesmos em degraus para alcanar melhores resultados. Embora este livro pretenda inspir-lo, o objetivo no deix-lo a sentir-se bem consigo mesmo nem afirmar as qualidades que j possui. Oferece-lhe antes ferramentas prticas para agir, conseguir resultados e alcanar as suas metas e aspiraes. Sim, acabar por sentir-se bem, mas em consequncia da realizao das suas metas. Tambm no um livro baseado na teoria ou na abordagem ao sucesso de uma pessoa. O Modelo da Responsabilidade Pessoal um roteiro, e o conjunto de ferramentas que lhe proponho tem sido utilizado por milhares de pessoas em todo o mundo desde 1986, quando este modelo e processo foram concebidos. Publicado pela primeira vez em 2004, o livro foi completamente atualizado com vrios novos captulos e contedos, incluindo novos conceitos, chaves para o sucesso, armadilhas a evitar e exerccios para pr em prtica todas essas informaes. Alm disso, Torne-se Indispensvel inclui muitas experincias e histrias de outras pessoas que o antecederam, e sensvel s ltimas tendncias do mundo em que vivemos. Portanto, a boa notcia que o Modelo da Responsabilidade Pessoal
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e o roteiro ajudaram outras pessoas a conseguir resultados sustentados e a adaptar-se mudana. Por outras palavras, as ferramentas e os processos ensinados neste livro j mostraram ser eficazes a ajudar-nos a alcanar o sucesso sustentvel, quaisquer que sejam as mudanas e obstculos que tenhamos de enfrentar.
SENTIR-SE FORA DE CONTROLO

Sentir-se dispensvel realmente desanimador, deprimente e desesperante. Por mais que nos esforcemos e trabalhemos, nada suficientemente bom. Nem mesmo produzir bons resultados suficiente quando nos sentimos dispensveis. Sentir-se dispensvel resulta da experincia de ser descartvel, substituvel, desnecessrio ou suprfluo. Com efeito, quando existe um grande conjunto de talentos numa organizao, poder ouvir um gestor afirmar: Se no gosta de estar aqui, h quem o substitua. E podemos sentir-nos assim no trabalho, com a nossa famlia e at connosco prprios. Em qualquer destas situaes, podemos sentir-nos inseguros, indefesos e fora de controlo. No trabalho somos acometidos pela sensao de que podemos ser despedidos ou perder o emprego sem qualquer proteo. E sabemos atravs de acontecimentos recentes que nem mesmo a segurana no emprego baseada na filiao a um sindicato ou num vnculo funo pblica suficiente. Quem nos protege quando a empresa para a qual trabalhamos decide vender-nos ou abre falncia? assustador, frustrante e desmoralizante. Mas a esperana existe at na pior das circunstncias; voc pode tornar-se indispensvel e conhecer a confiana, a energia positiva e o sucesso que resultam da aplicao das medidas propostas neste livro.
TORNAR-SE DISPENSVEL

Muitas pessoas atribuem a culpa da sua dispensabilidade recesso econmica, organizao injusta para a qual trabalham, ao seu chefe injusto, falta de recursos, ao seu cnjuge insensvel, aos filhos ingratos ou pouca sorte na vida tendo em conta as condies miserveis da sua infncia sim, em ltima anlise a culpa dos pais. Na medida
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em que no podemos controlar o nosso ambiente, evidente que somos dispensveis. E isso reforado quando as organizaes afirmam que ningum indispensvel. Ento porqu tentar sequer? E a reside a armadilha, ou melhor, a areia movedia. Tirando em caso de homicdio, ningum pode torn-lo dispensvel seno voc mesmo. H dez comportamentos que fomentam a dispensabilidade: Dizer que vai fazer uma coisa e no a fazer nunca Comprometer-se a fazer algo a tempo e depois no cumprir o prazo sem avisar antecipadamente as pessoas No informar os outros quando existe um problema ou quando precisa de ajuda, provocando uma crise a diversos nveis Culpar os outros (colegas de equipa, outros departamentos ou familiares) quando as coisas correm mal Apresentar queixas (repetidamente) sem oferecer nem participar na busca de solues Ser o opositor quando se discutem mudanas e resistir a todas as coisas novas Concentrar-se no seu sucesso pessoal custa ou com excluso dos outros Contentar-se com a mediocridade no seu desempenho, trabalho de equipa ou comunicao No pedir desculpa ou assumir quando comete erros e, por conseguinte, tambm no aprender com os mesmos Esperar ser recompensado ou promovido s por comparecer no trabalho sem demonstrar um elevado desempenho, ou achar que o melhor quando no
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Na sua essncia, todos estes comportamentos geram a desconfiana. Por outras palavras, ningum pode contar consigo. Voc tornou-se intil. Tornou-se um inconveniente e ningum consegue sentir-se seguro consigo. E obviamente no est a contribuir para produzir resultados satisfatrios ou uma organizao eficiente e segura.
NO SE DEIXE ENGANAR

Mesmo que esteja frente do seu jogo como trabalhador de primeiro nvel com historial de promoes pode ainda correr o risco de ser dispensvel. Porqu? Porque tornar-se indispensvel um processo, no um acontecimento. Uma das situaes mais desanimadoras que testemunhei como consultor ocorreu num centro mdico que encetou uma importante mudana cultural para desenvolver a colaborao e liderana interfuncionais ao nvel da gesto intermdia. Dos dezasseis gestores intermdios apenas trs tinham a conscincia do que implicava uma mudana daquelas. (Os restantes demonstravam um comportamento de silo, encarando os ganhos do seu departamento como mais importantes do que aquilo que era melhor para a organizao como um todo.) Um desses trs gestores intermdios era Sue. Ela era encarada como uma mentora por muitos dos outros gestores intermdios, e foi por isso encarregada de coordenar o esforo de mudana. A mudana cultural foi no s um sucesso como levou a organizao a conquistar prmios na sua indstria por satisfao dos pacientes, elevados padres de desempenho e moral elevado. E sem as qualidades de chefia de Sue, esse sucesso no teria acontecido. No entanto, cinco anos depois, Sue deu por si a lutar para manter o seu emprego. Como era possvel? Enquanto a cultura e o rendimento da organizao cresciam atravs de maior colaborao e empenho, Sue deixou de crescer. Como estava to frente de todos os outros, atendendo aos seus resultados passados, ela parou de desenvolver as suas competncias e liderana. Acomodou-se no papel da principal gestora intermdia na sua organizao. Mas os outros evoluram graas mudana cultural. De tal modo que o desempenho relativo da Sue se tornou insuficiente para ela manter o seu cargo. Ela passou de indispensvel a dispensvel.
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O ROTEIRO PARA SE TORNAR INDISPENSVEL

Quer voc se tenha sentido dispensvel at agora e queira tornar-se indispensvel, quer esteja frente do seu jogo e deseje l permanecer, este livro o seu roteiro para o sucesso. O primeiro captulo oferece-lhe uma anlise aprofundada do que significa ser indispensvel, evitando as armadilhas que provocam a falsa indispensabilidade e deixam as pessoas vulnerveis e surpreendidas quando o seu mundo se desmorona. Mais importante do que isso, sair do captulo 1 com seis escolhas fundamentais para se tornar indispensvel. Depois, no captulo 2, aprender a seguir o roteiro para se tornar indispensvel e preparar-se completamente para o sucesso. Ficar a saber como evitar os seis comportamentos que prejudicam o seu sucesso no captulo 3. No captulo 4 dar o primeiro passo no caminho para se tornar indispensvel, clarificando a sua imagem de sucesso definindo exatamente o que importante para si , os seus sonhos e as metas pelas quais quer ser considerado indispensvel. Em ltima anlise, deseja tornar-se indispensvel s suas prprias aspiraes. Ficar ento a saber que ser no s eficiente mas feliz no seu sucesso. Este livro no defende que desista de gozar a sua vida para se tornar indispensvel isso nunca sustentvel. Por essa razo fundamental perceber claramente o seu equilbrio ideal entre o trabalho, a famlia, o lazer e as metas pessoais ou espirituais. Como seres humanos conhecemos erros, contratempos e fracassos. Isso normal, e por mais bem-sucedido que seja, continuar a ter os seus momentos menos bons. importante integrar as lies desses fracassos no seu livro de vida e reconhecer esses sentimentos negativos, como a frustrao e o desnimo, mas no sucumbir aos mesmos. Voc no ser perfeito nas suas aes, comportamentos ou comunicao, mas isso no o deve impedir de se tornar indispensvel. Toda a gente tem os seus defeitos, e no captulo 5 ter oportunidade para analisar as armadilhas especficas que o prejudicaram no passado, para que possa dominar esses aspetos negativos. Esse o captulo preferido da maioria das pessoas, porque lhes oferece claramente uma nova escolha para responder ao lado sombrio da sua personalidade. Passando pelo captulo 5 para aprender a ser um
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pouco mais generoso e compreensivo consigo mesmo, estar pronto para iniciar o caminho da ao que o tornar garantidamente indispensvel nas reas da vida mais importantes para si, sobretudo no trabalho. Tornar-se indispensvel dedicar-se a ter a confiana dos outros e de si prprio. Seth Godin explica isso mesmo no seu livro Linchpin: Are You Indispensable? quando diz: A nica maneira de obter o seu valor sobressair, usar o trabalho emocional, ser visto como indispensvel e produzir interaes que sejam apreciadas pelas organizaes e pelas pessoas. Assim como os telespectadores podiam contar com Oprah Winfrey e os Sul-Africanos podiam responsabilizar Nelson Mandela, os seus clientes, o seu gestor, os seus colegas de equipa no trabalho e a sua famlia em casa tm de poder contar consigo. Em ltima anlise, para desenvolver a confiana, a felicidade e um sentido de realizao na sua vida, voc tem de ser capaz de contar consigo mesmo para honrar os compromissos que sustentam o seu crescimento, as suas metas e procedimentos. Assim, a competncia fundamental para se tornar indispensvel a responsabilidade a capacidade de contar consigo mesmo e levar os outros a contar consigo. A responsabilidade no determinada por um acontecimento do seu passado. A responsabilidade um processo contnuo baseado nas escolhas que faz em todas as ocasies. Levar uma vida responsvel conduz a maior felicidade, maior aprendizagem e uma maior contribuio para o bem-estar dos outros. Os captulos 6 a 11 iro orient-lo no processo de levar uma vida responsvel para se tornar indispensvel e aumentar a qualidade da sua vida e o sucesso no seu trabalho. Cada um desses captulos prope-lhe exerccios simples mas eficazes para aplicar as informaes apresentadas e transform-las em aes, para que assim comece a fazer a diferena e melhore imediatamente a sua vida. Como com qualquer roteiro eficaz, ter um caminho definido para melhorar a sua vida mas, se e quando se perder, poder tambm voltar rapidamente ao caminho certo usando o mesmo roteiro. O ltimo captulo fornece um resumo das escolhas fundamentais e um roteiro para se tornar indispensvel com algumas ltimas sugestes que sustentam o sucesso. Como muitas pessoas j descobriram,
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este um livro ao qual regressar pelo menos uma vez por ano para se revigorar e alcanar novas metas anuais consoante as mudanas na sua vida. Tornar-se indispensvel ir certamente aumentar o seu nvel de confiana e segurana e a sensao ltima de conquista e realizao pessoal. Est pronto para dar o passo decisivo e iniciar o processo de mudar a sua vida de uma vez para sempre e para melhor? Comecemos ento!

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CAPTULO UM

COMPROMETER-SE A TORNAR-SE INDISPENSVEL

Movido por Objetivos Valorizar os Outros Ser Responsvel Centrado em Ns Centrado em Prioridades Adaptvel Jogar em Grande

A Roda da Indispensabilidade

Comprometer-se a Tornar-se Indispensvel um dos passos mais importantes que ir dar na sua vida para ser bem-sucedido e sentir-se realizado. Tornar-se indispensvel no tem que ver com a sua posio, poder ou ego. Trata-se de assumir o comando, vencer obstculos e realizar os seus sonhos no trabalho, em casa e na sua vida. Tornar-se indispensvel consiste nos seis raios principais listados na Roda da Indispensabilidade acima, incluindo ser Movido por Objetivos, Jogar em Grande, ser Adaptvel, ser Centrado em Ns, ser Centrado em Prioridades e Valorizar os Outros. Cada uma destas escolhas ser desenvolvida no captulo 1. No fundo, o poder da Roda da Indispensabilidade implica ser responsvel, conceito apresentado neste captulo e desenvolvido ao longo deste livro. Em ltima anlise, tornar-se indispensvel implica comprometer-se com um objetivo maior do que voc mesmo e contribuir significativamente para a sua organizao, equipa, famlia e comunidade. Embora todos conheamos pessoas que afirmam ser indispensveis, se existe essa necessidade de o proclamar evidente que elas no so indispensveis.
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Neste captulo aprender o que significa realmente ser indispensvel e ter tambm a oportunidade de avaliar o seu atual nvel de indispensabilidade como ponto de partida. Por fim, descobrir as escolhas fundamentais que faz todos os dias para ser indispensvel ou para se tornar obsoleto.
Lembre-se sempre de que a sua prpria resoluo de ser bem-sucedido mais importante do que qualquer outra. Abraham Lincoln

Tornar-se indispensvel importante para toda a gente, seja qual for a sua posio, funo ou sorte na vida. H trinta anos as pessoas permaneciam numa organizao durante toda a sua carreira, s vezes quarenta anos ou mais. Hoje muitas pessoas mudam de organizao a cada dois ou trs anos. E mesmo que no mude de organizao, quantas vezes mudou de funes e responsabilidades nos ltimos seis meses a um ano? Talvez tenha assumido a responsabilidade de novas prticas tecnolgicas, novas relaes com outros funcionrios, novos processos e procedimentos ou novas competncias que precisava de aplicar no trabalho. O ambiente empresarial dos dias de hoje no permite a complacncia com o statu quo. Exige crescimento e mudana constantes. Ser indispensvel significa que voc adaptvel, aprendendo e crescendo com a sua organizao medida que esta muda e evolui; significa que continua a ser de grande valor para a sua organizao, para a sua equipa e para as pessoas importantes na sua vida. Se no est a mudar com a sua organizao, na prtica est a tornar-se obsoleto. Assim, em ltima anlise, ou est a trabalhar para se tornar indispensvel ou para se tornar obsoleto.
A ARMADILHA: FINGIR-SE INDISPENSVEL

J conheceu pessoas que se comportam como indispensveis quando no o so? Algumas fazem-no atravs de comportamentos aparatosos do gnero reparem em mim, ou inclinem-se perante mim, ou esperando calmamente que os outros lhes deem tudo sem
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terem de trabalhar por nada. Em qualquer dos casos, essas pessoas no do tanto como tiram, e isso a destruio definitiva da verdadeira indispensabilidade. Em suma, essas pessoas so irritantes na melhor das hipteses e destrutivas na pior. Analisemos ento a constituio daqueles que fingem ser indispensveis para que possamos evitar essa armadilha inicial no caminho para sermos verdadeiramente indispensveis. A maioria de ns quer sentir-se indispensvel. Queremos aquela sensao de segurana, aquela sensao de controlo. Mas alguns escolhem o atalho que acaba por ser a sua runa. H duas maneiras tpicas de se fingir indispensvel quando ainda se dispensvel: o uso do poder ou da fora e o uso do privilgio. Analisemos ambas com mais pormenor. O uso do poder ou da fora para se tornar indispensvel frequente entre pessoas com grandes egos, riqueza financeira ou cargos de poder. Elas tornam-se indispensveis mantendo os outros inseguros, normalmente atravs da ameaa. Se tiverem uma natureza agressiva, gritam com os outros ou usam mesmo a fora fsica e o medo para os levar a fazer aquilo que elas desejam. O Dr. David R. Hawkins descreve isso muito bem no seu livro Power vs. Force: The Hidden Determinants of Human Behavior: O poder surge do sentido... motivo... e princpio... A fora tem de... ser justificada... ope-se a alguma coisa... [e]... cria automaticamente uma contrafora. Numa fbrica de bebidas no Canad que me contratou para desenvolver a equipa de gesto, um dos gestores gritava to alto com os seus subordinados diretos quando estes cometiam um erro que se fazia ouvir em toda a fbrica, causando humilhao e embarao sua equipa. Eles trabalhavam num clima de medo, at que um dia decidiram unir-se e revoltar-se. Nas nossas vidas particulares, os nossos cnjuges e filhos podem sentir o mesmo medo quando o nosso mtodo de comunicao inclui maus-tratos emocionais ou fsicos. O resultado a ofensa, a vergonha e s vezes a violncia. Para se fazerem passar por indispensveis, algumas pessoas e organizaes servem-se da sua vantagem financeira para evocar o medo e fazem ameaas para privar os outros do seu modo de vida quer seja um emprego, uma casa ou a capacidade para contrair um emprstimo. Por fim, usar o poder de um cargo um dos meios mais comuns de fingir a indispensabilidade e ocorre com mais frequncia no local de trabalho. Os trabalhadores assistem falsa indispensabilidade
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quando os gestores microgerem, rejeitam as suas ideias ou, pior do que isso, reclamam o mrito das solues implementadas pela sua equipa. Outra forma de se criar a falsa indispensabilidade atravs do privilgio. Isso acontece com pais demasiado protetores que nunca querem que os filhos se sintam mal consigo prprios, ou num sistema de educao que no incentiva os alunos a distinguir-se ou que atribui a toda a gente uma nota positiva independentemente dos resultados dos exames, ou num grupo que incentiva as pessoas a sentirem-se privilegiadas por associao (tanto ao nvel da direo de uma organizao como num sindicato). Aqueles com uma atitude de privilgio julgam que so indispensveis simplesmente por existirem. Enquanto estiverem a respirar e a ocupar espao no trabalho, acham que devem ser pagos mesmo quando no esto a produzir resultados. E, pior do que isso, quando comeam a respirar com fora (mesmo sem resultados satisfatrios), esperam um bnus. Numa entrevista recente, Tiger Mom, Amy Chua, professora da Yale Law School e autora de Battle Hymn of the Tiger Mother, enunciou diferentes abordagens para construir a autoestima. Podemos dizer aos nossos filhos que eles so maravilhosos, esperando que alcancem grandes resultados. Ou podemos ensin-los a alcanar grandes resultados e a usar esses resultados como base para a sua autoestima. Achar que somos os melhores quando no somos o caminho mais certo e rpido para a dispensabilidade. Por mais inteligente ou fisicamente robusto que seja, por mais capacidades e talentos que possua ou poder que exera sobre os outros, e qualquer que seja a sua religio, raa, credo e situao financeira, o leitor no indispensvel se no usar os seus talentos e princpios ao servio do sucesso, desenvolvimento ou sobrevivncia de outras pessoas.
O VERDADEIRO RETRATO DA PESSOA INDISPENSVEL

Como ponto de referncia para ser e sentir-se indispensvel, consideremos alguns indivduos facilmente reconhecveis como indispensveis. evidente que estes so exemplos extremos, mas so os mais fceis de analisar por causa das suas vidas pblicas e notrias que to bem conhecemos.
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Faa uma pausa e pense no impacto de lderes mundiais como Mahatma Gandhi e Nelson Mandela; de lderes nacionais como Abraham Lincoln e lvaro Uribe Vlez (presidente da Colmbia); de humanitrios como o reverendo Martin Luther King Jr. e a Madre Teresa de Calcut; ou de figuras pblicas como Magic Johnson e Oprah Winfrey. Alguns perderam a vida s mos de outros que queriam que eles fossem dispensveis. No entanto, embora os seus corpos j no estejam connosco, as suas ideias e influncia continuam vivas dcadas ou mesmo sculos depois. Essa a verdadeira indispensabilidade. O que todos os indivduos acima mencionados tm em comum que ofereceram um valor inestimvel a milhes de pessoas de todas as posies sociais. E continuam a contribuir para melhorar a vida dos outros atravs das suas ideias, da sua inspirao, da sua liderana e, principalmente, atravs das suas aes especficas. So exemplos evidentes de pessoas famosas que se tornaram indispensveis no porque afirmassem s-lo mas atravs do seu exemplo de vida. Mais do que coloc-los num pedestal, importante que aprendamos a tornar-nos indispensveis analisando as suas vidas. Embora todas as pessoas indispensveis que mencionei contribussem para enormes mudanas sociais, no alcanaram os seus resultados sem primeiro vencerem diversas fraquezas humanas. Uma ou mais das pessoas acima identificadas tiveram de vencer imperfeies ou obstculos como os que se seguem: Dependncias Rejeio da parte dos outros Quebra de compromissos e acordos Perdas financeiras ou a pobreza Problemas de sade fsica A priso Um ambiente hostil ou violento
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Por outras palavras, ningum recebeu um impacto positivo de bandeja. Tiveram todos de derrotar os demnios da vida, quer fossem maus-tratos de outros, os seus prprios vcios ou grandes mudanas nas suas vidas. Todos cometeram erros, conheceram fracassos (repetidamente) e lidaram com contratempos. Mas nunca desistiram.
QUEBRAR A REGRA DE QUE NINGUM INDISPENSVEL

No meu primeiro emprego, quando ainda frequentava a universidade, ouvi o meu chefe dizer ao Jimmy, o funcionrio mais competente e experiente, mas cuja atitude negativa afetava todos os membros da equipa: Ningum indispensvel! Tecnicamente, ningum indispensvel, porque nenhuma organizao quer ficar refm de um nico indivduo. Qualquer pessoa pode por isso ser substituda. A questo mais importante : Porque quer substituir essa pessoa? Se a pessoa est a trabalhar muito e a fornecer valor, porque haveria de a substituir? Mas se a pessoa for como o Jimmy muito talentosa mas incumpridora ou com tendncia para dificultar a vida dos outros na organizao , porque haveria de querer mant-la? O meu nvel de indispensabilidade est diretamente relacionado com as pessoas que contam comigo. Elas sabem que podem contar comigo para cumprir compromissos, fornecer apoio, comunicar plena e abertamente e apresentar solues que beneficiem o maior nmero de pessoas possvel. E quando eu cometo um erro, podem contar comigo para reconhecer o meu erro e propor uma maneira de remediar a situao. Podem contar comigo, o que as faz confiar em mim, e isso o que me torna indispensvel.
REALIZAR A INDISPENSABILIDADE

Para se tornar indispensvel no precisa de diplomas universitrios, de um cargo de direo ou de rendimentos elevados. Qualquer pessoa pode ser indispensvel. Nos dois exemplos seguintes, ver como algum pode tornar-se indispensvel.
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Lynn era um dos seis professores que geri numa escola especial para adolescentes. Embora tivesse potencial para ser uma tima instrutora e os alunos gostassem dela, estava prestes a ser despedida o sinal definitivo de ser dispensvel. A verdade que chegava atrasada e perturbava as reunies, permitia que as suas aulas fugissem ao seu controlo para agradar aos alunos, e estes no estavam a fazer progressos nas suas notas. Na ltima reunio de medidas corretivas antes do despedimento dela, falei-lhe do seu futuro e da escolha que tinha entre desperdiar o seu talento devido a necessidades egostas e aplicar o seu talento como uma mais-valia para os seus alunos e os outros professores e a melhoria da escola. Ela tinha a escolha entre ser apreciada pelas razes erradas e ser respeitada e valorizada porque fazia uma contribuio significativa e positiva. Lynn veio ter comigo dois dias depois e disse: Percebi claramente o seu recado. E pode contar comigo a partir de agora para ser aquela professora dedicada ao seu trabalho, sua profisso e escola. Lynn mudou imediatamente de comportamento. Chegava s reunies a tempo e contribua bastante para revelar e resolver problemas. Estava mais organizada na sua sala de aulas e passava mais tempo a orientar os alunos nos seus estudos em vez de tagarelar com eles s para serem amigos. Ajudava outros professores com stress ou com dificuldades em programar as suas aulas. Voltou tambm a estudar, frequentando aulas de psicologia e gesto de empresas para poder ser mais eficaz na sala de aulas e preparar-se para a funo de diretora da escola. Em menos de seis meses ela passou da minha pior professora para a minha professora mais valorizada. Tornou-se indispensvel, e como superara o facto de quase ser despedida, sabia ensinar e ajudar os outros que estivessem no caminho da autodestruio a tornarem-se indispensveis. Lynn ensinou-me que, seja qual for a nossa histria, podemos escolher tornar-nos indispensveis. Dan foi meu assistente de escritrio durante quase dez anos. Geria o escritrio e tratava de tudo. Quer fosse um projeto relacionado com a expanso, uma comunicao difcil com um vendedor ou uma mudana nos sistemas do escritrio, ele abordava cada situao com o mais elevado nvel de integridade, empenho e energia. Assumia as situaes como se a empresa fosse sua e ajudava-me, alm do seu cargo e escala salarial, a gerir a organizao. Estava sempre a cuidar
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da melhoria da empresa e das minhas necessidades como seu gestor. Tnhamos respeito mtuo e admirao um pelo outro. Dan ensinou-me que a indispensabilidade pode ocorrer em qualquer nvel na organizao. Embora a minha sada do ramo tivesse posto um ponto final nossa relao de trabalho, ele continuou a ser um grande lder noutras organizaes. Baseando-me no Dan e na Lynn, alm de centenas de outros exemplos que conheci durante os meus vinte e cinco anos nesta atividade, identifiquei dez comportamentos necessrios para alcanar a condio de indispensabilidade. Para cada comportamento tire um momento para se avaliar fazendo um crculo num nmero na escala de 1 a 10 (em que 10 alto e 1 baixo). Depois de concluir a sua avaliao adicione os nmeros selecionados para obter os seus Pontos de Indispensabilidade.

Comportamento #1: Servir os outros sem esperar algo em troca

Eu raramente tomo providncias ou comunico com os outros a no ser que haja um benefcio direto para mim na forma de um prmio ou pagamento. Tomo providncias regularmente para apoiar os outros sem qualquer expectativa de benefcios ou recompensas para mim.

Baixo

Alto

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Comportamento #2: Dedicar-se aos mais elevados padres de desempenho, trabalho de equipa e comunicao
Fao o esforo suficiente para me desenrascar ou no perder o meu emprego ou posio. Baixo Alto Estou constantemente a fazer o meu melhor e a alcanar padres de desempenho mais elevados ao mesmo tempo que apoio os outros e comunico aberta e eficazmente.

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Comportamento #3: Ser aberto e adaptvel

Raramente gosto de mudanas e evito novos processos, procedimentos, tecnologias ou pessoas na minha vida. Sou aberto e adaptvel a novas condies e tecnologias e antecipo-me e reajo s mudanas o melhor que posso para estar sempre um passo frente.

Baixo

Alto

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Comportamento #4: Cumprir compromissos e acordos

Fao compromissos e acordos regularmente (com outras pessoas ou comigo mesmo) mas no os cumpro por motivos legtimos, planeamento deficiente ou excesso de compromissos. Quando fao um compromisso ou acordo (com outras pessoas ou comigo mesmo), cumpro-o, e se surgir um problema, informo antecipadamente as pessoas e renegoceio o compromisso para satisfao de todos.

Baixo

Alto

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Comportamento #5: Alargar as suas funes para apoiar a sua organizao, comunidade ou famlia
Normalmente fao apenas aqueles trabalhos ou tarefas que se encontram claramente no mbito da minha autoridade, funo e obrigaes, e concluo-os dentro do prazo atribudo. Baixo Alto Aceito e executo trabalhos ou tarefas fora da descrio do meu cargo ou funo para apoiar a minha organizao, equipa, famlia ou comunidade, e concluo-os dentro ou antes do prazo.

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Comportamento #6: Ser um recurso valorizado pelos outros

As pessoas s procuram o meu apoio na minha rea exclusiva de conhecimento, porque raramente perco tempo para ser um recurso de informaes, trabalho em rede ou resoluo de problemas. As pessoas procuram regularmente o meu apoio porque sou encarado como um recurso valioso para informaes, trabalho em rede e resoluo de problemas.

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Comportamento #7: Dedicar-se ao autodesenvolvimento e ao desenvolvimento profissional

Sou eficiente o bastante e perco o mnimo tempo possvel a aprender novas competncias ou a melhorar o meu desempenho e comunicao. Baixo Alto Avalio-me regularmente e aproveito todas as oportunidades para aprender novas competncias e melhorar o meu desempenho, trabalho de equipa, comunicao e qualidades de chefia.

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Comportamento #8: Usar obstculos e desafios como oportunidades para melhorar

Quando defrontado com desafios ou erros que cometi, costumo desistir, recuar ou permanecer frustrado. Baixo Alto Quando me deparo com desafios ou erros que cometi, continuo a trabalhar para atingir as minhas metas e uso essas dificuldades para aprender e evoluir.

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Comportamento #9: Envolver e incluir os outros quando tomar decises ou fizer mudanas
Tomo decises e implemento mudanas sozinho, sem contribuies ou ideias de outras pessoas, ainda que possa pensar no que melhor para elas. Baixo Alto Procuro envolver as outras pessoas afetadas por uma deciso ou uma mudana para incluir as suas contribuies e ideias antes de tirar concluses.

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Comportamento #10: Reconhecer e valorizar as contribuies dos outros

Raramente arranjo tempo para felicitar os outros pelas suas contribuies, sobretudo quando estas so requisitos das suas funes, responsabilidades ou compromissos, razo pela qual no deviam precisar de manifestaes de apreo. Reconheo regularmente as contribuies dos outros segundo o seu esforo ou resultados e informo-lhes que so apreciados pelo seu valor.

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