Actual Editora

Conjuntura Actual Editora, S. A.

Missão
Editar livros no domínio da Gestão e Economia e tornar-se uma editora de referência
nestas áreas. Ser reconhecida pela sua qualidade técnica, actualidade e relevância de
conteúdos, imagem e design inovador.

Visão
Apostar na facilidade e compreensão de conceitos e ideias que contribuam para informar e
formar estudantes, professores, gestores e todos os interessados, para que através do seu
contributo participem na melhoria da sociedade e gestão das empresas em Portugal e nos
países de língua oficial portuguesa.
título original Getting Things Done

Estímulos
Encontrar novas edições interessantes e actuais para as necessidades e expectativas dos
leitores das áreas de Economia e de Gestão. Investir na qualidade das traduções técnicas.
Adequar o preço às necessidades do mercado. Oferecer um design de excelência e
contemporâneo. Apresentar uma leitura fácil através de uma paginação estudada. Facilitar
o acesso ao livro, por intermédio de vendas especiais, website, marketing, etc.
Transformar um livro técnico num produto atractivo. Produzir um livro acessível e que,
pelas suas características, seja actual e inovador no mercado.
TÍTULO ORIGINAL
Getting Things Done
© 2001, 2015 by David Allen
Prefácio: © 2015 by James Fallows
Todos os direitos reservados incluindo o direito de reprodução no todo ou em parte, seja
qual for o suporte utilizado.
Esta edição é publicada por acordo celebrado com a Viking, uma chancela do Penguin
Publishing Group, uma divisão da Penguin Random House LLC.
AUTOR
David Allen
CONJUNTURA ACTUAL EDITORA
Sede: Rua Fernandes Tomás, 76-80, 3000-167 Coimbra
Delegação: Avenida Engenheiro Arantes e Oliveira, 11 – 3.º C – 1900-221 Lisboa –
Portugal
www.actualeditora.pt
TRADUÇÃO
Prefácio, introdução, cap. 14 e cap. 15: Jaime Araújo
Restantes capítulos: Fabrico Próprio
DESIGN DE CAPA
FBA.

Setembro 2015
(2009)

Toda a reprodução desta obra, por fotocópia ou outro qualquer processo, sem prévia
autorização escrita do Editor, é ilícita e passível de procedimento judicial contra o infrator.

BIBLIOTECA NACIONAL DE PORTUGAL - CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

ALLEN, David, 1945-
GTD: fazer bem as coisas. (Extra-colecção)
ISBN 978-989-694-129-1
CDU 005
 Fazer bem as coisas

A arte de fazer acontecer

É NORMAL DIZER-SE QUE DAVID ALLEN É UM DOS pensadores sobre

produtividade mais influentes do mundo e tem sido orador-chave e
facilitador em organizações como a New York Life, o Banco Mundial,
a Ford Foundation, a L.L. Bean e a Marinha norte-americana,
realizando workshops para indivíduos e organizações um pouco por
todos os EUA. É president da The David Allen Company e tem mais
de 20 anos de experiência como consultor de gestão e coach de
executivos. O seu trabalho já foi apresentado em publicações como
a Fast Company, a Fortune, o Los Angeles Times, o New York
Times, o Wall Street Journal e muitas outras. Fazer Bem as Coisas
foi já publicado em 12 países além dos EUA. David Allen vive em
Ojai, Califórnia.
ÍNDICE

Agradecimentos
Prefácio de James Fallows
Introdução à edição revista
Bem-vindo a Fazer Bem as Coisas

PRIMEIRA PARTE A ARTE DE FAZER BEM AS COISAS

Capítulo 1 Uma nova prática para uma nova realidade

Capítulo 2 Assumir o controlo da sua vida: as cinco etapas para
dominar o fluxo de trabalho
Capítulo 3 Colocar projectos em acção de forma criativa: as cinco
fases do planeamento de projectos

SEGUNDA PARTE PRATICAR A PRODUTIVIDADE SEM STRESS

Capítulo 4 Começar: determinar o tempo, o espaço e as

ferramentas
Capítulo 5 Recolher: controlar os seus «assuntos»
Capítulo 6 Processar: esvaziar o tabuleiro de entrada
Capítulo 7 Organizar: determinar os locais correctos
Capítulo 8 Rever: mantenha o seu sistema funcional
Capítulo 9 Fazer: tomar as melhores decisões de acção
Capítulo 10 Manter os projectos sob controlo
TERCEIRA PARTE O PODER DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Capítulo 11 O poder do hábito de recolher

Capítulo 12 O poder da decisão da próxima acção
Capítulo 13 O poder da focalização no resultado
Capítulo 14 Fazer Bem as Coisas e as ciências cognitivas
Capítulo 15 O domínio da metodologia de Fazer Bem as Coisas

Conclusão
 Para Kathryn,
a minha extraordinária parceira na vida e no trabalho.
 Agradecimentos

NAS ÚLTIMAS DÉCADAS, HOUVE MUITOS MENTORES, SÓCIOS, colegas,

colaboradores, clientes, amigos e praticantes da metodologia de
Fazer Bem as Coisas em todo o mundo que contribuíram para a
minha compreensão e desenvolvimento destes princípios. Destacar
certos indivíduos aqui é ao mesmo tempo necessário e injusto. A
minha gratidão e pedidos de desculpa vão por isso para muitas
pessoas neste grupo que não irei referir, mas são altamente
merecedoras (e eles sabem quem são!).
No início dos anos 80, Dean Acheson e Russell Bishop
forneceram-me as ideias iniciais que cimentaram a minha
consciência da poderosa metodologia que se tornou conhecida em
todo o mundo como GTD (Getting Things Done). De entre os
inúmeros parceiros e colegas que contribuíram para esta obra e
para a sua distribuição ao longo dos anos tenho de agradecer
especialmente a Marian Bateman, Meg Edwards, Ana Maria
Gonzalez, Anne Gennett, Leslie Boyer, Kelly Forrister, John
Forrister, Wayne Pepper, Frank Sopper, Maggie Weiss e Mike
Williams.

Aquilo que é realmente importante não é o que temos na nossa

vida, mas sim quem temos na nossa vida.
– J. M. LAWRENCE
 Além disso, dezenas de milhares de clientes e participantes nos
workshops ajudaram na validação e aperfeiçoamento destes
modelos. Apresento especiais agradecimentos aos estrategas de
recursos humanos que cedo reconheceram a importância deste
material na mudança da cultura das suas empresas e que me deram
a oportunidade de o fazer, em particular: Michael Winston, Ben
Cannon, Susan Valaskovic, Patricia Carlyle, Manny Berger, Carola
Endicott, Klara Sztucinski e Elliott Kellman.
Este livro nunca teria esta forma sem a energia e perspectiva
únicas de Tom Hagan, John e Laura McBride, Steve Lewers, Doe
Coover, Greg Stikeleather, Sam Spurlin e o meu incansável agente,
Doe Coover. Muito do crédito é também devido à minha editora,
Janet Goldstein, e ao editor da nova edição, Rick Kot. Devo a
ambos instruções maravilhosas (e pacientes) sobre a arte de
reescrever um livro.
Finalmente, agradeço ao meu coach espiritual, J-R, por ser um
guia espantoso, que nunca deixou de me recordar as minhas
verdadeiras prioridades; e à minha incrível mulher, Kathryn, pela sua
confiança, amor, trabalho e pela beleza que trouxe à minha vida.
 Prefácio

OS CATÁLOGOS DE LIVROS ESTÃO CHEIOS DE OBRAS QUE oferecem

conselhos sobre como melhorar os seus hábitos de trabalho, a sua
saúde, a sua produtividade e o êxito global da sua vida.
Muito do que nos oferecem é normalmente fruto do bom senso
ornamentado. Uma pequena parte é constituída por disparates.
Grande parte vale a pena ler uma vez, se tanto, mas esquecemo-
nos dela horas ou dias depois de terminarmos o livro.
Este livro é diferente. Tem sido vendido de forma constante e em
grande quantidade desde a sua primeira edição, e o público para os
programas e filosofias de David Allen cresceu em dimensão e
alcance internacional. No meu caso, posso dizer que este é um livro
que li com cuidado quando saiu a versão original e que tenho, desde
então, consultado quase todos os anos. Fiquei muito contente ao
saber que ia sair a edição revista e actualizada que o leitor tem
neste momento em mãos.
O que distingue Fazer Bem as Coisas? Por ordem crescente de
importância, enumeraria três qualidades, evidentes em quase todos
os capítulos.
A primeira é o seu carácter prático, ou seja, a sua abordagem
modular e complacente. Muitos programas de auto-aperfeiçoamento
partem de um princípio de «tudo ou nada», «tudo tem de ser
diferente, começando agora». Se quiser perder vinte quilos, assumir
o controlo das suas finanças, resolver problemas familiares ou ter a
carreira dos seus sonhos, tem de adoptar uma mudança radical em
todos os aspectos da sua vida.
 De vez em quando, as pessoas dão efectivamente estes saltos
radicais: em programas de reabilitação, em compromissos com
novos planos de dieta e exercício depois de graves problemas de
saúde ou até enclausurando-se num mosteiro depois de uma vida
no mundo dos negócios. Mas para a maioria das pessoas, na maior
parte do tempo, os métodos graduais e complacentes com o erro
são provavelmente mais compensatórios a longo prazo. Assim, se
houver uma parte do método de que nos esquecemos ou na qual
nos atrasamos não temos de abandonar todo o resto.
As ambições de David Allen para os seus leitores são, de certo
modo, ainda mais grandiosas do que as da maioria dos outros livros.
O seu objectivo é nada mais nada menos do que ajudar as pessoas
a eliminar o stress e a ansiedade do seu trabalho e das suas vidas
pessoais, para que possam dedicar todos os momentos da sua
existência aos fins que mais gostariam de realizar. No entanto, com
muito poucas excepções, uma grande vantagem deste sistema é a
sua natureza modular – por exemplo, a insistência sensata no
desenvolvimento de um hábito de «recolha», para que não nos
esqueçamos de anotar ou registar todos os compromissos que
fazemos ou obrigações que aceitamos, em vez de nos torturarmos a
tentar lembrar-nos de tudo, e a sua insistência, relacionada com a
anterior, na criação de um repositório central único e de confiança
onde possamos guardar esses dados. Este livro está cheio de
conselhos que funcionam melhor se forem adoptados na sua
totalidade, mas continuam a ser úteis quando aplicados um a um.
Por exemplo: se não seguir por inteiro o sistema de Fazer Bem
as Coisas, de David Allen, pode ainda encontrar valor na «regra dos
dois minutos» para despachar compromissos no momento em vez
de os adiar. (No Capítulo 6, eis a regra dos dois minutos: «Se uma
acção demorar menos de dois minutos, deve ser feita no momento
em que é definida».) Ou na insistência, explicada um pouco por todo
o livro, para que contemos com um «cérebro exterior», isto é,
ferramentas que, de forma rotineira, possam classificar e lembrar-se
de algo por nós, desde simples ficheiros onde guardamos facturas a
lugares fixos onde colocamos sempre as chaves, copos ou outros
objectos de que não queremos andar sempre à procura.
Estes são os conselhos de um homem que compreende
perfeitamente que as pessoas são falíveis e andam sempre muito
ocupadas. Ele escreve para lhes oferecer mais dicas úteis e não
para lhes dar mais razões para se sentirem culpadas ou incapazes.
O livro foi escrito também com a consciência de que a vida é
composta por ciclos. As coisas correm bem e logo depois podem
correr mal. Nalguns momentos atrasamo-nos; noutros avançamos
ou tentamos avançar. Quando ocorrem episódios em que nos
sentimos confusos ou incapazes de agir, o que acontece a toda a
gente, o livro sugere medidas graduais e exequíveis para
recuperarmos uma sensação tranquila de controlo.
Outra virtude do livro é a sua total adaptabilidade. Nas últimas
décadas, desde que David Allen começou a conceber a sua
abordagem à vida e ao trabalho, alguns aspectos práticos da
organização pessoal permaneceram constantes. Os dias continuam
a ter o mesmo número de horas, apesar de tentarmos forçar os
limites dos momentos de vigília. O número de pessoas com quem
podemos manter relações sérias também tem um limite, assim como
as coisas que podemos fazer num determinado momento. Mas
outros aspectos da vida profissional mudaram radicalmente. Quando
saiu a primeira edição deste livro, o e-mail era ainda uma tecnologia
nova e emocionante e não uma fonte ilimitada e culpabilizante de
trabalho ainda por fazer. Um dos primeiros projectos tecnológicos de
David Allen foi um programa chamado «Actioneer», um sistema de
gestão de tarefas para o primeiro PalmPilot. Hoje, a empresa Palm e
o seu revolucionário Pilot fazem parte da história; os smartphones
iPhone e Android ocuparam o seu lugar; e outras coisas que hoje
são inimagináveis seguir-se-ão com certeza.
Nesta nova edição, assim como na anterior, David Allen mostra-
se plenamente familiarizado com a tecnologia do momento. Mas ao
contrário de outros livros de gestão estritamente ligados ao
hardware ou software de uma época – Filofaxes nos anos 80, folhas
de cálculo ou plataformas PowerPoint mais recentemente – Fazer
Bem as Coisas menciona mas não depende de quaisquer sistemas
externos específicos. David Allen actualizou os conselhos neste livro
para reflectir sobre o que hoje é diferente na tecnologia e também
(com pormenores fascinantes) o que a moderna neurociência nos
tem revelado. Mas a sua visão continua ligada a princípios
intemporais que determinam o modo como as pessoas gerem a sua
atenção, emoções e criatividade. Se este livro ainda estiver a ser
lido daqui a uma dúzia de anos ou mais, como penso que estará, as
pessoas nessa época poderão saltar as referências inevitavelmente
datadas à tecnologia e reconhecer as observações ainda
pertinentes sobre a natureza humana.
Há uma terceira qualidade que tenho vindo a apreciar em
primeira mão, desde que me tornei amigo de David Allen e da sua
mulher, Kathryn, e que julgo que outras pessoas devem ter inferido
da obra de David sem o conhecer pessoalmente. Refiro-me à
integridade e autenticidade das recomendações do autor, à ligação
entre a pessoa e a mensagem que está a transmitir.
Como fiquei a saber quando escrevi um perfil de David Allen para
a Atlantic, em 2004, ele teve uma grande variedade de profissões e
níveis de sorte na vida. Foi actor na escola, vencedor de concursos
de debates, praticante e professor de karaté, empregado de mesa,
taxista e gerente de uma empresa de manutenção de jardins – e
tudo isto antes das suas décadas de sucesso como consultor e
conselheiro de produtividade. Vestígios desse leque de experiências
transparecem nos conselhos e no estilo de David Allen, não só
através dos exemplos concretos que ele pode citar, mas também na
sua notável ausência de presunção.
Quando avaliamos a importância da obra de um criador, muitas
vezes ignoramos as suas características pessoais. Por exemplo: na
opinião de muitos, Steve Jobs foi mais admirável como pioneiro do
design do que como modelo de conduta pessoal. Noutros casos, a
ligação integral entre a vida e o pensamento de uma pessoa
contribui para o poder da mensagem dessa pessoa. Posso afirmar
por experiência pessoal com David e Kathryn Allen o que muitos
leitores poderão presumir e esperar: que ele faz o seu melhor para
ser sincero relativamente ao que aprendeu com a vida.
Algumas pessoas pensarão que não «necessitam» deste livro e,
no sentido próprio da palavra, isso é verdade, obviamente. Em todo
o mundo e ao longo da história muitas pessoas tiveram vidas
satisfatórias e de sucesso desconhecendo completamente o método
de Fazer Bem as Coisas. Mas a maioria das pessoas que sei que
leu este livro beneficiou com o tempo que tirou para absorver as
suas mensagens e implicações. Tenho dois testes para avaliar um
bom livro: se me lembro dele um mês ou dois depois de o ler e se o
mesmo influenciou a minha visão do mundo. Segundo estes dois
testes, Fazer Bem as Coisas é, para mim, um sucesso. Fico
contente por ver que está a ser apresentado a uma nova geração de
leitores.

JAMES FALLOWS
James Fallows é correspondente nacional da revista Atlantic e
autor de dez livros, incluindo o mais recente China Airborne.
Escreveu pela primeira vez sobre David Allen num artigo de
2004 para a Atlantic chamado «Organize Your Life!».
 Introdução à edição revista

O QUE SE SEGUE É UMA REVISÃO COMPLETA DA PRIMEIRA edição de Fazer

Bem as Coisas, livro publicado pela primeira vez em 2001 – bem,
uma espécie de revisão. Na verdade, reproduzi o manuscrito
original, do princípio ao fim, com o objectivo de identificar e rever
conteúdos e linguagem que estivessem incompletos,
desactualizados ou simplesmente inadequados para manter o livro
funcional como um manual duradouro, que fosse útil em todo o
mundo e continuasse pertinente e aplicável no século XXI, ou mesmo
depois. Além disso, como continuei a envolver-me na metodologia
que Fazer Bem as Coisas introduziu, de variadíssimas formas,
desde a primeira edição do livro, queria também incorporar os
aspectos mais significativos e interessantes que vi e aprendi sobre a
mesma, incluindo o meu entendimento mais profundo acerca do seu
poder, subtileza e gama de aplicações, bem como a forma como foi
recebida ao tornar-se conhecida um pouco por todo o mundo.
O que não precisei de mudar depois de reavaliar o livro prende-
se com os seus princípios fundamentais e técnicas básicas. Ao
preparar esta nova edição, voltando a familiarizar-me com o que
tinha escrito, reconheci com satisfação que os princípios da
produtividade sem stress que descrevi, e até a maior parte das boas
práticas para os aplicar, não tinham mudado, nem mudarão no
futuro próximo. Para poder aterrar em Júpiter em 2109, e para
manter o controlo e a concentração, uma equipa de exploração
espacial terá de aplicar os mesmos princípios que qualquer pessoa
aplica hoje. Continuará a precisar de uma versão qualquer de um
tabuleiro de entrada (explicado adiante) para recolher outputs
potencialmente importantes de que não estava à espera e para
poder confiar nas suas escolhas relativas àquilo em que se devia
concentrar durante a sua primeira expedição. E a tomada de
decisão sobre próximas acções será sempre fundamental para a
execução bem-sucedida de qualquer tarefa, seja qual for o seu
âmbito.
No entanto, porque muitos elementos do nosso modo de vida e
trabalho mudaram de facto desde a primeira edição, fiz algumas
reavaliações oportunas de matérias fundamentais e partilho aqui as
minhas ideias sobre coisas que considero novas e interessantes
nesta área, oferecendo conselhos pertinentes não só aos que
experimentam esta metodologia pela primeira vez mas também aos
adeptos do GTD* que poderão estar a ler esta edição e desejam
estar ao corrente dos últimos progressos.

As novidades

Eis algumas das principais áreas na categoria de «novidades» que

influenciaram a minha revisão:

O avanço da tecnologia digital

A manifestação contínua da Lei de Moore (a capacidade de o

processamento digital aumentar exponencialmente com o tempo),
juntamente com as ramificações sociais e culturais da extensão do
mundo digital à nossa vida quotidiana, nunca nos deixam de
surpreender, encantar e deslumbrar. Como Fazer Bem as Coisas
trata sobretudo do conteúdo e significado daquilo que precisamos
de gerir, independentemente da forma como surge ou é organizado
– quer em formato digital quer em papel –, os avanços tecnológicos
são de certa forma irrelevantes para a essência da sua metodologia.
Um pedido por e-mail significa basicamente a mesma coisa e tem
de ser processado da mesma forma que um favor que alguém lhe
pede junto à máquina do café.
 Mas o nosso mundo «ligado» e «sem fios» melhorou e piorou ao
mesmo tempo a forma como podemos aplicar as práticas essenciais
de recolher, organizar e ter acesso ao que é importante. Embora
hoje tenhamos à disposição a muitas superferramentas e aplicações
que surgem quase diariamente e fazem coisas realmente
fantásticas, essa abundância de opções pode facilmente queimar os
fusíveis da nossa produtividade. Estar sempre na linha da frente e
acompanhar tecnologias em permanente evolução aumenta
significativamente a pressão para encontrar a metodologia de fluxo
de trabalho mais adequada.
Por consequência, eliminei alguns dos destaques que dava na
primeira edição a ferramentas que me pareciam mais adequadas
para determinadas tarefas especiais e reconheci a ubiquidade do
nosso novo mundo digital e móvel. Eliminei também a maior parte
das referências a aplicações de software. O ritmo de inovação nesta
área significa que qualquer programa de software pode ser
facilmente ultrapassado, actualizado ou inutilizado pela próxima
grande novidade enquanto lemos sobre o assunto. Na verdade,
desisti dessa corrida, optando por fornecer um modelo universal
para a avaliação da utilidade de qualquer ferramenta.
Nesta edição, debati-me com a quantidade de atenção que devia
continuar a dar a ferramentas e materiais em suporte de papel
(sobretudo para a recolha, arquivo de referências e incubação), já
que muita gente das gerações mais novas acredita que já não tem
de trabalhar com papel. Correndo o risco de me tornar antiquado,
decidi deixar intactas a maior parte das instruções da primeira
edição, pois muitos dos potenciais leitores desta nova edição em
todo o mundo continuarão a estar, pelo menos em parte,
dependentes do papel. Ironicamente, assiste-se a um crescente
ressurgimento do interesse no uso do papel entre os utilizadores
mais sofisticados do digital*. O tempo dirá se alguma vez
conseguiremos livrar-nos desse meio tão palpável e frontal.

O mundo «sempre ligado»

Perguntam-me muitas vezes que novos conselhos Fazer Bem as
Coisas pode oferecer ao mundo «móvel» e «sempre ligado».

Nada é novo, excepto a

frequência com que nada é novo.

A necessidade de enfrentar vagas frequentes e complexas de

dados potencialmente significativos também terá sido sentida no
passado por indivíduos extraordinários como Napoleão, ao
atravessar a Europa com os seus soldados; ou Bach, quando
compunha; ou até mesmo Andy Warhol, quando decidia o que pintar
ou expor numa galeria. Hoje, porém, toda a população instruída e
digitalmente ligada do mundo recebe continuamente uma explosão
de informações potencialmente significativas – ou pelo menos
relevantes. A facilidade com que se pode ter acesso a estas
informações através da tecnologia tornou-as ao mesmo tempo
gratificantes nas suas oportunidades e traiçoeiras no seu volume,
velocidade e mutabilidade. Se for curioso por natureza, querendo
saber o que se poderá estar a passar no seu bairro quando ouve
sirenes ou o que um grupo de pessoas do outro lado da sala numa
festa está a discutir de forma tão animada, então está pronto para
se tornar um vítima das intermináveis e poderosas distracções que a
sua tecnologia pessoal lhe oferece. Se a sua experiência com essa
tecnologia acabar por ser positiva ou negativa, dependerá
essencialmente da aplicação das práticas apresentadas neste livro.

A globalização da metodologia de Fazer Bem as Coisas

Perguntam-se muitas vezes se o processo de Fazer Bem as Coisas

pode ser traduzido para outras culturas e a minha resposta tem sido
sempre um rotundo «Claro!». A mensagem central do livro é tão
intrinsecamente pertinente à condição humana que ainda não me
deparei com qualquer preconceito cultural – nem sinceramente
quaisquer diferenciais de género, idade ou personalidade – na
aplicabilidade da metodologia. A consciência da sua necessidade e
os objectivos que ela servirá serão obviamente diferentes para cada
indivíduo. Mas isso é mais uma função da posição social, da
natureza do trabalho e do interesse no desenvolvimento pessoal do
indivíduo do que uma questão de quaisquer outros factores. Na
prática, o leitor terá mais em comum com muitas centenas de
milhares de pessoas em todo o mundo na sua sintonia com Fazer
Bem as Coisas do que com o seu vizinho do lado ou mesmo com o
seu primo Rafael!

Qualquer pessoa com a

necessidade de ser responsável
para lidar com mais do que aquilo
que consegue empreender no
momento tem a oportunidade de
o fazer de um modo mais fácil e
elegante do que aquele que está
na sua mente.

Desde a primeira edição, o conhecimento da mensagem de

Fazer Bem as Coisas tem-se espalhado por todo o mundo. A
primeira edição foi traduzida para mais de trinta línguas e a nossa
empresa estabeleceu franchises em muitos países para oferecer
programas de formação baseados no conteúdo do livro. Embora me
sentisse relativamente confiante em relação à coerência intercultural
desta metodologia quando escrevi o livro, os anos que se seguiram
reforçaram bastante essa mesma confiança.

Uma abordagem que abranja uma maior população de

leitores e utilizadores

O principal motivo para escrever Fazer Bem as Coisas foi conceber

um manual para a metodologia que tinha formulado, ensaiado e
implementado, sobretudo no mundo da formação e do
desenvolvimento empresarial. Nos seus exemplos, estilo, visual e
sensibilidade (eu usava uma gravata na capa!), o livro dirigia-se
inicialmente e sobretudo a gestores, executivos e profissionais de
alto nível e ambição. Embora já soubesse que a matéria seria
igualmente válida para donas de casa, estudantes, clérigos, artistas
e até reformados, eram os profissionais que na altura mais
consciência tinham da necessidade do tipo de ajuda que eu
procurava oferecer, como um meio não só de promover o seu
próprio desenvolvimento e produtividade mas também de se
manterem sãos de espírito durante todo o processo. Eles
encontravam-se na linha da frente, na guarda avançada do combate
com uma iminente invasão de informações e mudanças rápidas e
significativas que o mundo empresarial estava a enfrentar, e
também tinham acesso a meios para lidar com esses problemas.

Fazer Bem as Coisas não é

apenas um livro sobre fazer bem
as coisas. É sobre estar
oportunamente envolvido com o
trabalho e a vida.

Hoje em dia existe um interesse muito mais universal nos

resultados que podem ser obtidos através do controlo descontraído
e concentrado e a percepção de que o mesmo não é apenas uma
receita efémera de dicas de «gestão de tempo» para profissionais
de empresas, mas uma prática de vida necessária para lidar com o
novo mundo que a maioria de nós enfrenta. Recebo regularmente
testemunhos de varias pessoas de toda a parte numa grande
variedade de situações sobre o impacto radical que a aplicação dos
princípios de Fazer Bem as Coisas teve nas suas vidas. Esta
confirmação da crescente necessidade em todo o planeta deste
modelo levou-me a reformular não só a essência do livro, mas
também, para o sustentar, muitos dos meus exemplos.
Deste ponto de vista, tenho de reconhecer que até o título do
livro pode parecer algo enganador, dando a muitos a impressão de
que estou de alguma forma a defender que as pessoas trabalhem
mais e durante mais tempo para fazer mais coisas. A produtividade,
infelizmente, continua associada à ocupação e ao excesso de
trabalho. Na verdade, este livro preocupa-se menos com o modo de
Fazer Bem as Coisas do que com a defesa de um envolvimento
apropriado com o mundo – ajudando-o a tomar a melhor decisão
quanto ao que fazer em cada momento e a eliminar a distracção e o
stress relativamente ao que não está a fazer. A clareza e o espaço
psicológico daí resultantes podem beneficiar um leque muito mais
alargado de pessoas e não só os profissionais que estão numa
carreira empresarial.
Algumas das defesas mais interessantes do valor da aplicação
dos princípios e técnicas de Fazer Bem as Coisas têm surgido de
sectores inesperados. O chefe da maior organização financeira do
mundo, um cómico popular americano, a personalidade mais
escutada da rádio, o director executivo de uma grande empresa
europeia, um dos realizadores mais bem-sucedidos de Hollywood –
atribuíram todos a Fazer Bem as Coisas enormes benefícios para a
sua vida pessoal e profissional. As reacções de clérigos de muitas
religiões diferentes também têm sido fascinantes. Embora estas
pessoas sejam responsáveis por tratar de assuntos transcendentais,
têm procurado formas de se poderem concentrar mais nesse
domínio com os seus seguidores, libertando-se das distracções dos
aspectos quotidianos de gerir e liderar uma congregação religiosa.
Estudantes, designers, médicos – a lista de autoproclamados
defensores de Fazer Bem as Coisas é interminável.
Ao longo dos anos descobri que estamos todos juntos neste jogo;
é por isso gratificante ter agora a oportunidade de conceber um
programa de ajuda que abarque todos os utilizadores de Fazer Bem
as Coisas.

Uma maior consciência do tempo e da energia necessários para

a plena implementação do processo de GTD e das mudanças
comportamentais necessárias para o manter
Apesar de considerar que a aplicação do que proponho como boas
práticas neste livro seria fácil, despertei bruscamente para a
dificuldade destes dois fenómenos: (1) a quantidade de informações
e actividades sugeridas podem ser entendidas como demasiado
avassaladoras para que alguém possa começar sequer a
implementá-las; e (2) a maioria das pessoas precisa de algum
tempo para tornar habituais algumas das práticas fundamentais.
Como continuo a resistir à simplificação excessiva deste modelo
e aos seus pormenores, não sei se alguma vez conseguirei vencer a
objecção de «demasiado para absorver». A primeira edição de
Fazer Bem as Coisas incluía instruções e recomendações
pormenorizadas sobre como implementar plenamente a sua
metodologia nas nossas vidas pessoais e profissionais – e decidi
mantê-las nesta edição. Sei hoje que para muitos que entram neste
jogo pela primeira vez isto parecerá mais do que cómodo ou
possível de incorporar de uma assentada. Mas não posso com
integridade excluir as instruções sobre como integrar efectivamente
este método na sua vida quotidiana se quiser «seguir em frente».

Tudo na vida que valha a pena alcançar exige treino. Na

realidade, a própria vida não é mais do que uma longa sessão
de treino, um esforço interminável para refinar as nossas
acções. Depois de dominarmos a mecânica própria do treino, a
tarefa de aprender algo novo torna-se uma experiência
descontraída, alegre e tranquila, um processo que resolve todas
as áreas das nossas vidas e promove uma perspectiva
adequada sobre todas as dificuldades da vida.
– THOMAS STERNER

Se estivesse interessado em aprender a jogar ténis, eu não iria

querer privá-lo de, pelo menos, um esquema do jogo, incluindo uma
visão de excelência e os níveis de aprendizagem e treino
necessários para lá chegar. No novo Capítulo 15, procurei
esclarecer a profundidade e amplitude do jogo que estou a
apresentar, colocando o leitor mais à vontade para escolher o que
quiser e permitindo-lhe apenas recolher e implementar o que puder,
numa primeira fase. Nesta versão do livro tentei ser mais
benevolente para não dificultar a tarefa potencialmente intimidante
de reorganizar as suas práticas e sistemas pessoais. Na verdade,
tudo se resume a «um passo de cada vez».
Em todos os casos, porém, o principal desafio é aplicar e manter
estas práticas como um conjunto constante de hábitos, ao ponto de
os mesmos exigirem a mínima aplicação de atenção consciente ou
esforço e tornarem-se apenas uma parte rotineira de manter o seu
ambiente mental e físico em boa ordem. Não posso ter a pretensão
de ser um especialista no modo de alterar os hábitos das pessoas –
estou muito mais empenhado em descortinar e refinar as práticas da
produtividade sem stress*. Os ingredientes comportamentais de
Fazer Bem as Coisas são, na verdade, relativamente simples e
conhecidos de toda a gente. Será assim tão difícil tomar nota de um
assunto, decidir qual o próximo passo a dar para seguir em frente,
registar o lembrete numa lista e depois revê-la? A maioria das
pessoas reconhece que precisa de estabelecer uma prática como
esta, mas poucas o fazem de forma suficiente para se sentirem
satisfeitas. A dificuldade que as pessoas têm em interiorizar a
necessidade de afastar permanentemente todas as distracções
desnecessárias da cabeça tem sido uma das minhas maiores
surpresas ao longo dos anos.

Dados de investigações nas ciências cognitivas corroboraram a

eficácia da metodologia de Fazer Bem as Coisas

Já não me sinto tanto «uma voz a pregar no deserto» como me

acontecia no início do século, pois desde então têm surgido dados
científicos que confirmam os princípios e práticas prescritos neste
livro. O novo Capítulo 14 (Fazer Bem as Coisas e a Ciência
Cognitiva) apresenta uma análise de algumas destas investigações.
 Tudo o que merece existir merece também ser conhecido, pois
o conhecimento é a imagem da existência; e coisas más e
coisas esplêndidas existem lado a lado.
– FRANCIS BACON

Se está a ler este livro pela primeira vez...

... e se chegou a este ponto na Introdução, provavelmente estará

interessado em assumir algum nível de envolvimento. Organizei
Fazer Bem as Coisas como um manual prático, como um livro de
receitas que esboça os princípios básicos, apresenta várias
maneiras de cozinhar e servir uma refeição, oferecendo receitas
suficientes que lhe permitem fazer um número infinito de pratos. Se
consegui estruturar devidamente esta nova edição, pode já começar
no capítulo seguinte e trabalhar a partir daí, ao sabor das suas
necessidades. Os princípios de Fazer Bem as Coisas, como estão
expostos no livro, têm sido confirmados por muitas pessoas como
uma experiência intensa a estudar e a aplicar. Ou pode apenas
saltar de um lado para o outro – passar os olhos pelo texto,
mergulhar ao acaso num parágrafo ou dois. O livro também foi
escrito para o servir dessa forma.

Se já tem alguma experiência em Fazer Bem as Coisas...

... este continuará a ser um novo livro. Nos muitos anos em que
estas informações têm estado disponíveis nas suas várias formas,
sempre que alguém regressa à matéria responde invariavelmente
com uma observação do género: «Oh, meu Deus, estas
informações e perspectivas parecem-me completamente diferentes
das que consegui reconhecer e absorver da primeira vez». Mesmo
pessoas que chegaram a ler a edição original de Fazer Bem as
Coisas cinco vezes disseram-me: «É um livro completamente
diferente cada vez que o leio!» A experiência assemelha-se
bastante a uma segunda leitura de um manual de software, um ano
depois de já ter colocado o essencial em «piloto automático». Ficará
espantado e animado com todas as coisas fantásticas que podia
estar (e podia ter estado) a fazer (ou ter feito), ali mesmo à mão,
mas que não foi capaz de reconhecer e implementar por causa de
outros assuntos importantes que tinham de ser resolvidos para pôr
as coisas a funcionar.
Com esta edição revista, irá experimentar um nível de
envolvimento novo e absorvente, não importa quando ou quantas
vezes possa ter lido uma versão anterior de Fazer Bem as Coisas
ou participado em quaisquer dos seminários, formações, webinars,
podcasts ou outras apresentações desta matéria. Prometo-lhe isso.
O que vai descobrir nas páginas seguintes é um novo universo de
ideias para incorporar, no âmbito da estrutura e das ferramentas que
provavelmente já possui.
Comprometer-se com este livro e com as informações nele
contidas não deixará de lhe proporcionar uma forma de pensar
positiva e produtiva para os aspectos da sua vida e do seu trabalho
que são realmente importantes.
-
* GTD (abreviatura de Getting Things Done) tronou-se um acrónimo popular em todo o
mundo da metodologia que descrevo neste livro. Esta edição utiliza-o como forma
abreviada de a referir.
* Enquanto escrevo isto, encontro-me a meio de uma mudança dos EUA para a Europa,
tentando reduzir as minhas posses físicas ao mínimo essencial. Por conseguinte, digitalizei
tudo no meu arquivo físico de coisas a fazer (que usei durante trinta anos, descrito na
página 237). Já me senti várias vezes frustrado com coisas que teriam sido tratadas de
forma muito mais fácil se tivesse mantido a versão física!
* Uma excelente referência nesta área é o livro de Charles Duhigg, A Força do Hábito.
 Bem-vindo a Fazer Bem as Coisas

BEM-VINDO A UMA MINA DE OURO DE IDEIAS SOBRE estratégias para

conseguir ter mais energia, ser mais descontraído e fazer muito
mais com menos esforço. Se for como eu, gosta de ter as coisas
feitas, e bem feitas. No entanto, quer também saborear a vida de
maneiras que parecem cada vez mais ilusórias, se não mesmo
impossíveis, quando se trabalha demasiado. Mas uma coisa não
invalida a outra. No dia-a-dia do trabalho, é possível de facto fazer e
ao mesmo tempo deleitar-se em ser.
Considero a eficiência uma coisa boa. Talvez aquilo que faça seja
importante, interessante e útil; ou talvez não seja, mas mesmo
assim tem de ser feito. No primeiro caso, quer obter o máximo de
rendibilidade que conseguir do seu investimento de tempo e
energia. E, no segundo caso, quer passar à tarefa seguinte o mais
rapidamente possível sem deixar coisas por fazer.
E seja o que for que esteja a fazer, provavelmente gostaria de
estar mais descontraído e confiante no facto de aquilo que está a
fazer neste momento ser exactamente o que precisa de estar a
fazer – que beber uma cerveja com a sua equipa depois do trabalho,
olhar para o seu filho a dormir no berço à meia-noite, responder ao
e-mail que tem à sua frente ou gastar alguns minutos informais com
o potencial novo cliente depois da reunião é exactamente o que
devia estar a fazer, já que é isso que está precisamente a fazer.
 A arte de descansar a mente e o poder de a libertar de todas as
preocupações e arrelias é provavelmente um dos segredos dos
nossos grandes homens.
– CAPITÃO J. A. HATFIELD

Ensiná-lo a ser eficiente e descontraído ao máximo, sempre que

precisar e onde estiver, foi o meu objectivo principal quando escrevi
este livro. E depois de muitos anos a partilhar estas informações e
este conjunto de boas práticas em todo o mundo, nos ambientes
mais variados e com um vasto leque de pessoas de todos os tipos e
idades, posso afirmar inequivocamente: este método funciona.
Como é que sabe que o que está a fazer é o que devia estar a
fazer num determinado momento? Não há um software, um
seminário, uma agenda pessoal sofisticada, um smartphone ou
mesmo uma declaração que lhe dê um dia com mais de vinte e
quatro horas, simplificando o conteúdo daquilo que tem de fazer ou
fazendo uma escolha quase sempre difícil por si.
Utilizadas adequadamente, essas ferramentas podem ajudar a
sustentar as suas decisões, mas em si e por si não lhe permitem
controlar tudo ou estar concentrado. Além disso, assim que aprende
a aumentar a sua produtividade num determinado nível, passa ou
será obrigado a passar para o nível seguinte de responsabilidades e
objectivos criativos, cujos novos desafios porão em causa a
capacidade de qualquer fórmula simples, palavra de ordem do dia
ou novo dispositivo digital móvel para o colocar outra vez «em jogo»
para a próxima etapa do seu trabalho ou da sua vida. Poderá ter
estabelecido hábitos e ferramentas pessoais que funcionam durante
algum tempo, mas uma grande mudança, como um novo emprego,
um primeiro bebé ou a compra de uma casa, porá à prova a
sustentabilidade dos mesmos e criará provavelmente incómodos
sérios (se não mesmo o caos!).
Mas se não há uma técnica ou ferramenta única para aperfeiçoar
a organização e a produtividade, existem coisas muito específicas
que podemos fazer para as facilitar. Ao longo dos anos descobri
processos simples que todos podemos aprender a usar e que
melhorarão bastante a nossa capacidade de lidar de forma pró-
activa e construtiva com as realidades banais do nosso mundo, sem
deixarmos de nos sentir ligados às nossas prioridades. E essas
práticas revelaram-se viáveis universalmente e ao longo do tempo.
Aplicam-se quer esteja a tentar gerir os trabalhos de casa aos doze
anos de idade ou a precisar de reorganizar as estratégias da sua
empresa depois da última reunião do conselho de administração...
bem como a todas as coisas que estão pelo meio.

Quanto a métodos, poderão existir um milhão e mais, mas

princípios há poucos. O homem que domina os princípios
consegue escolher com êxito os seus próprios métodos. O
homem que experimenta os métodos, ignorando os princípios,
terá com certeza problemas.
– RALPH WALDO EMERSON

O que se segue é uma compilação de mais de duas décadas de

descobertas sobre a produtividade pessoal – um guia para
maximizar o output e minimizar o input, fazendo-o num mundo que é
cada vez mais cheio e ambíguo. Gastei (eu e os meus colegas)
milhares de horas a dar coaching a pessoas «nas trincheiras» das
suas secretárias, ajudando-as a processar e a organizar todo o
trabalho que tinham em mãos. Os métodos que revelei provaram ser
altamente eficazes em todo o tipo de organização, a todos os níveis
de trabalho, em várias culturas e até em casa ou na escola. Depois
de anos e anos a fornecer coaching e formação a alguns dos
profissionais mais sofisticados e produtivos, sei que o mundo está
sedento desses métodos.
 A ansiedade é causada pela falta de controlo, organização,
preparação e acção.
– DAVID KEKICH

Quadros de topo querem incutir neles próprios, naqueles que

lideram e nas suas culturas a «realização implacável» como regra
básica. Eles sabem, e eu sei, que, por detrás de portas fechadas e
fora de horas ficam chamadas por atender, tarefas por delegar,
assuntos de reuniões e conversas por aprofundar,
responsabilidades por assumir e dezenas de e-mails por abrir.
Muitos destes executivos, homens e mulheres, têm sucesso porque
as crises resolvidas e as oportunidades aproveitadas são maiores
do que os problemas que criam e deixam criar nas suas pastas,
casas e escritorios. Porém, tendo em conta o ritmo dos negócios e
da vida dos nossos dias, a equação está posta em causa.
E, de forma muito crítica para muita gente, as pessoas não estão
a prestar a atenção adequada aos seus filhos, aos jogos que eles
fazem na escola, ao desporto que praticam, às horas de ir para a
cama e às grandes questões sobre a vida, enfim, simplesmente não
são capazes de «estar aqui e agora», em qualquer lugar, a qualquer
hora. Uma angústia permeia o ambiente da nossa sociedade: há
uma sensação de que de certa forma deveríamos provavelmente
estar a fazer algo que não estamos, o que cria uma tensão para a
qual não há solução e que não nos dá descanso.
Por um lado, necessitamos de ferramentas comprovadas que
possam ajudar as pessoas a concentrar as suas energias, de forma
estratégica e táctica, sem permitir que nada saia dos «carris». Por
outro lado, necessitamos de criar ambientes de trabalho e hábitos
de pensar que impeçam que aqueles em quem mais se investiu se
esgotem com o stress. Precisamos de padrões de trabalho positivos
que atraiam e retenham os melhores e os mais brilhantes.
Sabemos que as organizações necessitam com urgência desta
informação. É também precisa nas escolas, onde os nossos filhos
ainda não são ensinados a processar a informação, a concentrarem-
se nos resultados ou quais as acções a tomar para os atingir. E para
todos nós, individualmente, isto é necessário para que possamos
tirar vantagens de todas as oportunidades que nos são dadas para
acrescentar valor ao nosso mundo de forma sustentada e
equilibrada.

O poder, a simplicidade e a eficácia do que falo em Fazer Bem as

Coisas são melhor vividos como experiências, em tempo real, com
situações reais no seu mundo real.
À medida que for lendo este livro, será, sem dúvida, motivado a
pensar de que modo poderá implementar aquilo de que estou a
falar. Poderá realmente pôr em prática aquilo que leu. A sua
compreensão acerca deste assunto irá atingir um nível muito mais
profundo e significativo. Ser-lhe-á útil compreender os modelos de
que falamos aqui e encontrará por certo uma forma de os
transformar e aplicar.
Este livro procura colocar a essência desta arte dinâmica da
gestão do fluxo de trabalho e da produtividade pessoal num formato
linear. Tentei organizá-lo de maneira a dar-lhe uma visão geral
inspiradora, mas também uma amostra dos resultados imediatos à
medida que vai avançando.

O cepticismo saudável é muitas

vezes a melhor forma de extrair o
valor da coisa apresentada –
conteste-a; mostre que ela está
errada, se puder. Isso gera
envolvimento, que é a chave para
a compreensão.

O livro está dividido em três partes. A primeira descreve o

panorama geral, fornecendo uma síntese breve do sistema e uma
explicação da razão pela qual é único e oportuno, apresentando
depois as próprias metodologias básicas na sua forma mais simples
e condensada. A segunda parte mostra como implementar o
sistema. É o seu coaching pessoal, passo a passo, nos
fundamentos da aplicação dos modelos. A terceira parte vai ainda
mais longe, descrevendo os resultados subtis e mais profundos que
pode esperar quando incorpora as metodologias e os modelos no
seu trabalho e na sua vida.
Haverá repetições inevitáveis de conteúdos nas três partes. A
metodologia básica é relativamente simples, mas pode ser expressa
e entendida a vários níveis de profundidade e pormenor através das
várias lentes e lições aqui apresentadas.
Quero que suba a bordo. Quero que teste este material, que o
ponha em causa. Quero que descubra por si próprio que o que eu
prometo não é apenas possível mas também que está
instantaneamente ao seu alcance. E quero que saiba que tudo o
que eu proponho é fácil de fazer. Não envolve quaisquer novas
competências. Já sabe como se concentrar, como escrever as
coisas, como decidir os resultados e as acções e como rever as
opções e fazer escolhas. Verá que muitas das coisas que já faz
instintiva e intuitivamente estão certas. Dar-lhe-ei formas de
potenciar essas competências básicas para chegar a novos
patamares de eficácia. Quero inspirá-lo a pôr tudo isto num novo
plano de comportamento que o vai deixar estupefacto.
Ao longo do livro, refiro as minhas acções de coaching e os meus
seminários sobre este assunto. Trabalhei como «consultor de
gestão» durante as últimas duas décadas, sozinho e em pequenas
empresas. O meu trabalho consistiu essencialmente em coaching
privado sobre produtividade e na condução de seminários baseados
nos métodos que aqui apresento. Eu e os meus colegas fornecemos
coaching a centenas de milhares de profissionais e demos muitas
centenas de seminários públicos; são estes os antecedentes de
onde retirei a minha experiência e os meus exemplos.
Eu sou o seu colega. Deixo-me descontrolar e desconcentrar
como o melhor dos alunos. Também tenho de seguir regularmente
as práticas que aqui apresento para me manter lúcido e com uma
presença de espírito ideal. Como explico no Capítulo 15, estamos
perante um conjunto de hábitos para toda a vida que deve ser
aplicado para nos podermos relacionar com o mundo a níveis mais
elevados e maduros. Não partilho nada neste livro que não tenha
experimentado pessoalmente, que não tenha posto à prova e que
não continue a usar de alguma forma.
Um dos meus clientes descreveu bem o potencial do que aqui
apresento: «A prática regular dos princípios deste programa salvou-
me a vida, (...) ao aplicá-los fielmente, mudou a minha vida. Isto é a
vacina contra os fogos que é preciso apagar no dia-a-dia (as
denominadas exigências urgentes e as crises de cada dia de
trabalho) e um antídoto para a instabilidade que muitos criam para si
próprios.»
 PRIMEIRA PARTE

A ARTE DE FAZER BEM AS COISAS

 CAPÍTULO 1

Uma nova prática para uma nova realidade

É POSSÍVEL ALGUÉM TER UM NÚMERO ESMAGADOR DE COISAS para fazer e

ainda assim funcionar produtivamente, com a cabeça fria e uma
noção positiva de controlo sem tensão. É uma forma óptima de viver
e trabalhar, com níveis elevados de eficácia e eficiência. É também
a melhor forma de estar plenamente envolvido em tudo o que está a
fazer, devidamente comprometido com o momento. É nestas
ocasiões que o tempo parece desaparecer e você tem o domínio
completo da sua atenção. O que está a fazer é exactamente o que
devia estar a fazer, considerando o conjunto dos seus
compromissos e interesses. O leitor está completamente disponível.
Está «ligado».
Este é um estilo de acção hoje fundamental para profissionais
bem-sucedidos e com um desempenho elevado; um modo
necessário de estar para a saúde mental de qualquer pessoa que
experimente situações de vida arriscadas; e uma plataforma
fundamental para nos dar a todos a liberdade de nos envolvermos
idealmente nos nossos empreendimentos mais importantes.
Já sabe como fazer tudo o que é necessário para alcançar esse
estado saudável e de desempenho elevado. No entanto, se for
como a maioria das pessoas, precisa de aplicar essas competências
de uma forma mais oportuna, completa e sistemática para conseguir
dominar todo o processo e não se sentir assoberbado. E embora o
método e as técnicas que descrevo neste livro sejam extremamente
práticas e se baseiem no bom senso, a maioria das pessoas terá de
modificar alguns hábitos importantes antes de poder desfrutar
plenamente dos benefícios deste sistema. As pequenas mudanças
necessárias – mudanças na forma como processa e organiza todas
as coisas que lhe prendem a atenção – podem representar uma
alteração significativa no modo como aborda alguns aspectos
centrais da sua actividade diária. Mas os resultados são geralmente
descritos como transformadores.

Há uma coisa que podemos fazer, e as pessoas mais felizes

são as que conseguem fazê-la até ao limite das suas
capacidades. Podemos estar completamente presentes. Com
todo o nosso ser. Podemos dar... a nossa atenção à
oportunidade diante de nós.
– MARK VAN DOREN

Os métodos que aqui apresento são inteiramente baseados em

dois objectivos-chave: (1) abranger todas as coisas que precisam de
ser feitas – agora, depois, um dia, grandes, pequenas ou
intermédias – num sistema lógico e fidedigno fora da sua cabeça e
da sua mente; e (2) autodisciplinar-se para que possa tomar
decisões imediatas em relação a todos os inputs que deixa
acontecer na sua vida, de modo a ter sempre um plano para as
«próximas acções» pronto a implementar ou a renegociar a
qualquer momento.
Este livro oferece um método comprovado para a gestão deste
tipo de fluxo de trabalho de elevado rendimento. Oferece boas
ferramentas, dicas, técnicas e truques para o implementar. Como irá
descobrir, os princípios e métodos podem ser usados
instantaneamente e são aplicáveis a tudo o que precisa de fazer na
sua vida pessoal e profissional.* Pode incorporar o que descrevo,
como muitos outros o fizeram antes de si, num estilo de
funcionamento contínuo e dinâmico no seu trabalho e no seu
mundo. Ou, ainda como outros, pode simplesmente usá-lo como um
guia para recuperar o controlo sempre que sentir que precisa de o
fazer.

O problema: novas exigências, recursos insuficientes

Quase todos os que encontro por estes dias sentem que lidam com
demasiadas coisas e não têm tempo suficiente para fazer tudo. No
decurso de apenas uma semana, aconselhei a sócia de uma grande
empresa de investimentos a nível global, preocupada com a
hipótese de ver afectados os seus compromissos familiares para lá
do limite devido às novas responsabilidades de gestão que lhe
tinham sido oferecidas; e uma gestora intermédia de recursos
humanos que tentava manter-se a par dos seus mais de 150 e-mails
diários, alimentada pelo objectivo de, num ano, duplicar a equipa do
escritório regional da empresa, de 1100 para dois mil colaboradores,
ao mesmo tempo que procurava proteger a sua vida social aos fins-
de-semana.
Um paradoxo emergiu neste novo milénio: as pessoas
melhoraram a sua qualidade de vida mas, ao mesmo tempo, estão a
aumentar os seus níveis de stress, ao quererem fazer mais do que
os seus recursos permitem. É como se tivessem «mais olhos do que
barriga». E a maioria sente alguma frustração e perplexidade em
relação à forma de melhorar a situação.

O trabalho já não tem fronteiras claras

Um factor importante em relação ao crescente nível de stress é que

a natureza actual das nossas funções alterou-se mais radical e
rapidamente do que a nossa formação e do que a nossa capacidade
para lidar com o trabalho. Foi na última metade do século XX que
aquilo que constituía «trabalho» no mundo industrializado passou da
linha de montagem – do tipo de actividade «fazer» e «transportar» –
para o que Peter Drucker tão apropriadamente chamou de «trabalho
do conhecimento».
 Quase todos os projectos podem
ser mais bem feitos. Agora existe
uma quantidade infinita de
informação disponível que pode
tornar isso uma realidade.

Nos velhos tempos, o trabalho era evidente. Os campos tinham

de ser lavrados, as máquinas manobradas, as caixas enchidas, as
vacas ordenhadas, os aparelhos ligados. Sabia o que tinha de ser
feito – podia vê-lo. Era evidente quando o trabalho estava terminado
ou não.
Hoje em dia, para muitos de nós, grande parte dos projectos não
tem limites. A maioria das pessoas que conheço está a tentar atingir
pelo menos meia dúzia de coisas que, mesmo tendo o resto da vida
para tentar, nunca conseguirá acabar na perfeição. Provavelmente,
estará a enfrentar o mesmo dilema. Quão benéfica pode ser aquela
conferência? Quão eficaz pode ser aquele programa de formação
ou a composição do pacote de compensações dos seus executivos?
Podia gerir melhor a educação dos seus filhos? O blog que está a
escrever é suficientemente bom? A reunião de pessoal que está a
organizar é realmente motivadora? Podia ser mais saudável? A
reorganização do seu departamento é funcional? E uma última
pergunta: que quantidade de dados disponíveis pode ser relevante
para uma execução mais eficaz desses projectos? A resposta é uma
quantidade infinita, facilmente acessível ou, pelo menos,
potencialmente acessível através da Web.
Numa outra perspectiva, a ausência de limites pode criar mais
trabalho para todos. Grande parte dos resultados implicam
comunicação, cooperação e compromisso entre departamentos. Os
nossos escritórios como silos individuais estão a desmoronar-se e
com eles vai desaparecendo o luxo de não ter de ler e-mails com
conhecimento do departamento de marketing, dos recursos
humanos ou de algum comité ad hoc destinado a lidar com
determinado problema. Além disso, o seu envolvimento com amigos
e família não pára de aumentar, à medida que diminui a distância
que os separava de si, e até os seus pais idosos têm acesso à
Internet nos seus smartphones para «estarem ligados».
As tecnologias de comunicação «sempre novas» agravaram
exponencialmente a ausência de limites precisos para os nossos
compromissos e para as nossas vidas. A segunda década deste
século assistiu a um frenesim de preocupação com o busílis do
«sempre ligado», alimentado pela globalização («metade da minha
equipa está em Hong Kong e a outra pessoa importante na
Estónia»), pelo trabalho virtual e capacidades de ligação, ou ainda
pelo vício de brincar com dispositivos nos nossos bolsos e pulsos,
com mais capacidade do que uma sala cheia de computadores em
1975.
Consequentemente, não é só o trabalho e os seus limites
cognitivos que são mais ambíguos e mal definidos, o mesmo
acontece ao tempo e ao espaço nos quais podemos (e geralmente
devíamos) estar a dedicar-nos ao trabalho e à contínua explosão de
dados potencialmente importantes e acessíveis que podem
acrescentar valor às nossas vidas.

Os nossos empregos (e as nossas vidas) continuam a mudar

A desintegração dos limites dos nossos projectos e do nosso

trabalho em geral seriam, por si só, desafiantes para quem quer que
fosse. Mas agora temos de acrescentar a essa equação as
mudanças constantes na definição das nossas funções. Nos meus
seminários costumo perguntar: «Qual de vocês apenas faz o que foi
contratado para fazer?» «E quantos não tiveram uma mudança
importante na vida pessoal no último ano?» Raramente alguém
levanta a mão. Por mais irregular que o trabalho mal definido possa
ser, se tivesse a hipótese de manter um determinado emprego o
tempo suficiente, provavelmente descobriria o que precisava de
fazer – quanto, a que nível – para se manter são de espírito. E se
pudesse manter a vida em geral mais controlada – sem mudanças
de casa, sem alterações nas relações amorosas, sem problemas de
saúde inesperados ou estilo de vida para si e para os seus entes
queridos, sem surpresas financeiras, sem programas de motivação
que geram direcções novas e inspiradoras, sem mudanças abruptas
de carreira – talvez conseguisse criar um ritmo e um sistema de a
gerir que permitisse alguma estabilidade descontraída.
Mas poucos conhecem esse luxo, por três razões:

1) As organizações em que estamos envolvidos parecem estar

em constante modo de metamorfose, sempre a mudar os
objectivos, os produtos, os sócios, os clientes, os mercados, as
tecnologias e os proprietários. Todos estes, por necessidade,
abalam as estruturas, as formas, os papéis e as
responsabilidades.
2) Mais do que antes, o profissional médio é hoje um jogador
livre, mudando de carreira com a frequência com que os seus
pais mudavam de emprego. Até quarentões e cinquentões se
obrigam a manter padrões de desenvolvimento contínuo. Os
seus objectivos estão hoje mais integrados no comportamento
predominante, sob a expressão genérica de «desenvolvimento
profissional, administrativo e executivo» – o que significa, pura e
simplesmente, que não continuarão a fazer o mesmo durante
muito tempo*.
3) A velocidade relativa das mudanças nas nossas culturas,
estilos de vida e tecnologias está a criar um aumento da
necessidade de assumirmos um maior controlo das nossas
situações pessoais únicas com maior frequência. De repente,
precisamos de arranjar alguém que cuide de um pai idoso, de
lidar com um filho que voltou para casa sem emprego, de
enfrentar um problema de saúde inesperado ou de assimilar uma
mudança importante decidida pelo nosso companheiro de vida...
tudo isto parece estar a acontecer com maior frequência, com
consequências mais amplas do que anteriormente.
 Nunca estaremos realmente preparados para o que é
completamente novo. Temos de nos adaptar e qualquer
adaptação radical é uma crise de auto-estima: estamos a
submeter-nos a um teste, temos de provar algo a nós mesmos.
É preciso uma autoconfiança controlada para enfrentar
mudanças bruscas sem tremer interiormente.
– ERIC HOFFER

Já nada parece claro durante muito tempo, relativamente ao que

fazer no escritório, em casa, no avião, no carro e no café local – no
fim-de-semana, na segunda-feira de manhã, ao acordar às três da
manhã e em «férias» – e à diversidade e quantidade de dados que
poderão ser relevantes para o fazer bem. Estamos a deixar entrar
grandes quantidades de informação e comunicação do mundo
exterior e a gerar um volume igualmente desmesurado de ideias e
de acordos com outros e connosco a partir do mundo interior. E não
estamos preparados para lidar com esta quantidade enorme de
compromissos exteriores e interiores.
Nada é verdadeiramente novo neste mundo de alta tecnologia e
globalmente ligado, excepto a frequência com que isso acontece.
Quando o ritmo das mudanças na vida e no trabalho era muito mais
lento, uma vez ultrapassado o desconforto inevitável da novidade,
as pessoas podiam continuar a viver sem stress durante períodos
de tempo bastante alargados. A maioria de nós vive hoje num
mundo que não nos permite esse tipo de luxo descontraído. O
mundo está a mudar enquanto lê isto. E se, enquanto esteve a ler
isto, a sua mente se distraiu vagueando para outras coisas que se
passam na sua vida, ou se se sentiu impelido a abrir o e-mail para
ver se tinha entrado algo potencialmente importante, está a viver
uma manifestação dessa síndrome de «não perder o comboio».

Muitos de nós receberam mais

informação nas últimas setenta e
 duas horas do que os nossos pais
durante um mês ou até um ano.

Os velhos modelos e hábitos são insuficientes

A nossa educação-padrão, os modelos tradicionais de gestão do

tempo, as inúmeras ferramentas de organização disponíveis, como
as agendas de planificação pessoal, o Microsoft Outlook ou os
assistentes pessoais digitais (PDA) não conseguiram dar-nos um
meio viável de enfrentar os novos desafios que nos são colocados.
Se já tentou usar alguns destes processos ou ferramentas,
provavelmente concluiu que não são capazes de se ajustar à
velocidade, à complexidade e à mudança dos factores prioritários
inerentes à sua actividade. Para se ter sucesso e manter a
serenidade e o controlo durante estes tempos férteis mas
turbulentos, são necessárias novas formas de pensar e trabalhar.
Existe uma grande necessidade de novos métodos, tecnologias e
hábitos de trabalho para nos ajudar a chegar ao topo do mundo.

Os ventos e as marés estão sempre do lado dos navegadores

mais capazes.
– EDWARD GIBBON

As abordagens tradicionais à gestão do tempo e à organização

pessoal foram úteis na sua época. Forneceram pontos de referência
proveitosos a uma força de trabalho que acabara de emergir da
linha de montagem industrial para um novo tipo de trabalho que
incluía escolhas sobre o que fazer e quando o fazer. Quando o
próprio «tempo» se tornou um factor de trabalho, as agendas
pessoais transformaram-se numa ferramenta de trabalho
fundamental. (Pelo menos até ao final dos anos 80, muitos
profissionais consideravam que ter uma agenda de bolso era a
essência de estar organizado e muitos hoje em dia consideram a
sua agenda uma ferramenta nuclear para estar com a vida sob
controlo.) Juntamente com a opção do tempo veio também a
necessidade de fazer escolhas acertadas acerca do que fazer.
Códigos de prioridade «ABC» e listas diárias de coisas a fazer foram
as técnicas desenvolvidas para ajudar a ordenar as suas escolhas
de maneira a serem significativas. Quem tinha a liberdade de decidir
o que fazer tinha igualmente a responsabilidade de fazer boas
escolhas, de acordo com as suas «prioridades».
O que provavelmente descobriu, pelo menos em certa medida, é
que uma agenda, embora importante, só é capaz de gerir uma
pequena parte do que precisa de organizar. E as listas diárias de
coisas a fazer e os códigos de prioridade simplificados já
demonstraram ser inadequados para lidar com o volume e a
natureza variável da carga de trabalho de um profissional normal.
Cada vez mais os empregos são feitos de dezenas ou mesmo
centenas de e-mails por dia, sem margem de manobra para ignorar
um único pedido, uma queixa ou uma encomenda. Poucos podem
(ou mesmo devem) esperar ser capazes de codificar tudo como
prioridades «A», «B» ou «C» ou manter uma lista predeterminada
de coisas a fazer que o primeiro telefonema ou interrupção por parte
do chefe não desfaça completamente.

A «visão global» versus os factos básicos

No outro lado da situação, uma grande quantidade de livros de

negócios, modelos, seminários e gurus defende a «visão
abrangente» como solução para lidar com o nosso mundo
complexo. De acordo com essa ideia, clarificar os objectivos e
valores mais importantes dá ordem, significado e direcção ao nosso
trabalho. Na prática, contudo, o exercício bem-intencionado de
pensar em valores quase nunca conquista os resultados desejados.
Vi demasiados esforços deste tipo falharem, por uma ou mais das
seguintes três razões:
 1) Existe demasiada distracção ao nível de compromissos do
dia-a-dia, a todas as horas, para permitir a focalização certa em
horizontes mais altos.
2) Sistemas de organização pessoal ineficazes criam uma
grande resistência subconsciente a assumir projectos e
objectivos ainda maiores que, provavelmente, não serão bem
geridos e que, por sua vez, causarão ainda mais distracção e
stress.
3) Quando níveis e valores ainda mais elevados são clarificados,
a fasquia dos nossos padrões eleva-se, levando-nos a reparar
em tudo o que precisa de ser mudado. Estamos já a ter uma
séria reacção negativa em relação à quantidade avassaladora de
coisas que temos de fazer. E o que criou a maior parte do
trabalho contido nessas listas? Os nossos valores!

O problema não é o caos; o tempo que demoramos a encontrar

a coerência é a verdadeira questão.
– DOC CHILDRE e BRUCE CRYER

Concentrarmo-nos em resultados e valores primordiais é um

exercício fundamental, sem dúvida. Fornece-nos os critérios
necessários para tomarmos decisões por vezes difíceis sobre o que
devemos parar de fazer e o que mais devia prender a nossa
atenção no meio do nosso excesso de opções. Mas isso não
significa que haja menos coisas para fazer ou menos desafios na
realização do trabalho. Pelo contrário: apenas sobe a parada no
jogo que temos de continuar a jogar todos os dias. Para um
executivo de recursos humanos, por exemplo, decidir resolver
questões de qualidade de vida no trabalho para atrair e manter
funcionários talentosos e essenciais não torna as coisas mais
simples. Também não teria menos que fazer uma mãe que
reconhecesse a importância de proporcionar experiências valiosas à
sua filha adolescente nas poucas férias que poderão ainda passar
juntas antes de ela sair de casa para trabalhar ou estudar. Melhorar
a qualidade do nosso pensamento e dos nossos compromissos não
diminui a quantidade de «assuntos» potencialmente importantes que
temos de gerir.
Tem faltado uma peça na nossa nova cultura do trabalho do
conhecimento: um sistema com um conjunto coerente de
comportamentos e ferramentas que funcione eficazmente ao nível
em que o trabalho realmente acontece. Deve incorporar os
resultados do pensamento global assim como o mais pequeno dos
pormenores em aberto. Deve gerir múltiplos níveis de prioridades.
Deve manter o controlo sobre centenas de novos inputs diários.
Deve poupar muito mais tempo e esforço do que o necessário para
o manter. Deve tornar mais fácil fazer bem as coisas.

A promessa: o «estado de prontidão» do praticante de artes

marciais

Reflicta por um momento como seria se o estado da sua gestão

pessoal estivesse totalmente sob controlo, em todos os níveis e a
todo o momento. E se conseguisse dedicar cem por cento da sua
atenção ao que tivesse em mãos, escolhido por si, sem qualquer
distracção?
É possível. Existe uma forma de abarcar tudo, manter-se
descontraído e fazer coisas significativas com o mínimo de esforço
em todas as áreas do seu trabalho e da sua vida. Pode
experimentar aquilo a que os praticantes de artes marciais chamam
«a mente como água» e a que os atletas de elite se referem como a
«zona» no interior do mundo complexo em que está integrado. De
facto, provavelmente já esteve nesse estado de tempos a tempos.
 A vida é negada por falta de atenção, seja a lavar janelas ou a
tentar escrever uma obra-prima.
– NADIA BOULANGER

É uma condição para trabalhar, fazer e ser em que a mente está

limpa e coisas construtivas estão a acontecer. É um estado
acessível a todos e cada vez mais necessário para lidar eficazmente
com a complexidade da vida no século XXI. Será cada vez mais
condição obrigatória para os profissionais de elevado rendimento
que queiram manter o equilíbrio e resultados positivos consistentes
no seu trabalho. O remador de classe mundial Craig Lambert
descreveu essa experiência em Mind Over Water (Houghton Miffin,
1998):

Os remadores têm uma palavra para este estado livre de atrito:

baloiço. (...) Recordem-se do puro prazer de brincar no baloiço
do quintal: um ciclo simples de movimento, o impulso a vir do
próprio baloiço. O baloiço leva-nos; não o forçamos. Elevamos
as pernas para nos levar mais alto, mas é a gravidade que faz a
maior parte do trabalho. Somos mais balançados do que
balançamos. O barco balança-nos. O casco quer mover-se mais
depressa: a velocidade canta nas suas linhas e na sua natureza.
O nosso trabalho é, simplesmente, o de trabalhar com o casco,
parar de o travar com os nossos ombros para ir mais depressa.
Tentar demasiado é uma sabotagem à velocidade do barco.
Tentar exige grande esforço e o esforço destrói-se a si mesmo.
Os que procuram ascensão social esforçam-se por ser
aristocratas, mas o seu empenho não dá em nada. Os
aristocratas não se esforçam; eles já lá chegaram. O baloiço é
um estado de chegar.

A comparação «mente como água»

No karaté existe uma imagem que se utiliza para definir a posição
de perfeita prontidão: «mente como água». Imagine-se a atirar um
seixo para um lago de águas tranquilas. Como reage a água? A
resposta é completamente proporcional à força e massa do
arremesso; depois, regressa à tranquilidade. Não reage de mais
nem de menos.
A água é o que é e faz o que faz. Pode dominar mas não é
dominada. Pode estar parada mas não é impaciente. Pode ser
forçada a mudar de rumo mas não é frustrada. Percebe?

Se a sua mente está limpa, está sempre pronta para qualquer

coisa; está aberta a tudo.
– SHUNRYU SUZUKI

O poder de um soco no karaté vem da velocidade, não do

músculo; vem de um «estalo» focalizado na ponta do chicote. É por
isso que pessoas pequenas podem aprender a partir tábuas e tijolos
com as mãos: não é necessário ter mãos calejadas, nem força
bruta, apenas a capacidade de gerar um golpe direccionado com
velocidade. Porém, um músculo tenso é um músculo lento. Pelo que
os níveis de treino mais elevados nas artes marciais, entre outras
coisas, ensinam e exigem equilíbrio e relaxamento. A chave é limpar
a mente e ser flexível.
Tudo o que o leve a reagir de forma exagerada ou muito calma
pode controlá-lo e isso acontece com frequência. Reagir de forma
inadequada aos seus e-mails, à sua equipa, aos seus projectos, às
suas revistas por ler, aos seus pensamentos sobre o que precisa de
fazer, aos seus filhos ou ao seu chefe conduzirão a resultados
menos eficazes do que aqueles que gostaria de conseguir. A
maioria de nós dá mais ou menos atenção às coisas do que estas
merecem, pura e simplesmente porque não opera com uma «mente
como água».
 A sua capacidade para gerar
energia é directamente
proporcional à sua capacidade
para relaxar.

Consegue passar para o «estado produtivo» sempre que é

preciso?

Pense na última vez em que se sentiu altamente produtivo.

Provavelmente, teve a sensação de estar em controlo; não se sentia
«stressado»; estava altamente focalizado no que estava a fazer; o
tempo passava a correr (já é hora de almoço?); e sentia-se a fazer
progressos notáveis para atingir um resultado significativo. Gostaria
de ter mais experiências como essa?
E se se afastar demasiado desse estado – e começar a sentir-se
fora de controlo, desconcentrado, aborrecido e paralisado –, terá
capacidade para se voltar a encontrar? É aqui que a metodologia de
Fazer Bem as Coisas terá maior impacto na sua vida, mostrando-lhe
como voltar ao estado da «mente como água», com todos os seus
recursos e faculdades a funcionar em pleno. Um problema para
muita gente poderá ser a falta de um ponto de referência para o
momento em que saem do estado produtivo. A maioria das pessoas
leva uma vida de stress constante, durante muito tempo, e não sabe
que as coisas podiam ser bastante diferentes, que existe um lugar
mais positivo a partir do qual nos podemos relacionar com o mundo.
Espero que este livro o inspire a traçar um limite para a quantidade
de pressão que está disposto a tolerar, sabendo que tem as técnicas
para a reduzir.

O princípio: lidar eficazmente com os compromissos interiores

Uma evidência básica que descobri após 20 anos a dar formação e

coaching é que a maior parte do stress resulta de se gerir de forma
inadequada os compromissos que se assumem ou aceitam. Mesmo
aqueles que não estão conscientemente «stressados» sentirão,
invariavelmente, uma maior descontracção, uma melhor focalização
e uma energia mais produtiva quando aprendem a controlar mais
eficazmente os «ciclos em aberto» das suas vidas.
Provavelmente, já assumiu mais acordos consigo próprio do que
julga e cada um deles – grande ou pequeno – está a ser
acompanhado por uma parte menos consciente de si. Estes são os
«incompletos» ou «ciclos em aberto», que defino como tudo o que
chama a sua atenção e que está deslocado, de lugar e de forma. Os
ciclos em aberto podem incluir tudo, desde itens realmente
importantes, como «acabar com a fome no mundo», até ao mais
modesto «contratar um novo assistente», passando pela ínfima
tarefa de «substituir o afia-lápis eléctrico».

Qualquer coisa que não pertença

ao local está, da forma que está,
é um «ciclo em aberto» a chamar
a sua atenção.

De modo a lidar eficazmente com tudo isto, deve primeiro

identificar e recolher todas aquelas coisas que, de alguma forma,
fazem «soar um alarme» na sua cabeça e, a seguir, planear como
lidar com elas. Pode parecer uma coisa simples de fazer mas, na
pratica, a maioria não o sabe efectuar de maneira consistente. Não
tem nem o conhecimento nem a motivação e, muito provavelmente,
não possui a consciência do preço a pagar por ignorar essa prática.

Tem de usar a cabeça para tirar

as coisas da cabeça.

Os requisitos básicos para gerir compromissos

 Gerir bem os compromissos requer a implementação de uma
série de actividades e comportamentos básicos:

• Em primeiro lugar, se está na sua cabeça é porque esta não

está limpa. Tudo o que de alguma forma considere inacabado
deve ser captado num sistema fidedigno fora da sua mente,
naquilo a que chamo «local de recolha», ao qual sabe que
regressará regularmente para fazer a selecção.

• Em segundo, deve clarificar com exactidão qual é o seu

compromisso e decidir o que tem de fazer, se for preciso fazer
alguma coisa, para avançar no sentido de o cumprir.

• Em terceiro lugar, a partir do momento em que decidiu quais as

acções que precisa de realizar, deve manter lembretes
organizados num sistema que analise regularmente.

Um exercício importante para testar este modelo

Sugiro que ponha por escrito o projecto ou a situação que ocupa a

maior parte dos seus pensamentos neste momento. O que mais o
«incomoda», o distrai ou interessa ou que de algum modo consome
grande parte da sua atenção consciente? Pode ser um projecto ou
um problema que está realmente presente, alguma coisa pela qual
está a ser pressionado ou uma situação que sente que tem de
resolver o quanto antes.
Talvez vá de viagem daqui a pouco tempo e precise de tomar
algumas decisões importantes de última hora. Ou talvez tenha
acabado de ler um e-mail acerca de um assunto novo e
importantíssimo para o seu departamento. Ou talvez tenha herdado
seis milhões de dólares e não saiba o que fazer com o dinheiro.
Seja o que for.
 Percebeu? Ainda bem. Agora descreva por escrito, numa única
frase, qual o resultado que pretende para este problema ou
situação.
Por outras palavras, o que é preciso acontecer para marcar este
«projecto» como «feito»? Pode ser tao simples como «ir de ferias
para o Havai», «tratar da situação do cliente x», «resolver a questão
da universidade com a Susan», «esclarecer a nova estrutura de
gestão do departamento» ou «implementar uma nova estrategia de
investimento».
Tudo bem? Óptimo. Ponha agora por escrito a próxima acção
necessária para fazer avançar a situação. Se não tivesse mais nada
para fazer na vida do que concluir este assunto, que acção visível
faria?
Pegaria no telefone e faria uma chamada? Iria ate ao computador
e escreveria um e-mail?
Sentar-se-ia com papel e caneta e pensaria em ideias? Teria uma
conversa pessoal com o seu cônjuge, o seu assistente, o seu
advogado ou o seu chefe? Compraria pregos na loja de ferragens?
O que faria?
Teve a resposta a sua questão? Óptimo.
Retirou algum valor dos dois minutos em que esteve a pensar?
Se for como a grande maioria dos que completam este exercício
durante os meus seminários, sentirá pelo menos uma pequena
melhoria em termos de controlo, relaxamento e focalização.
Também se sentirá mais motivado para fazer realmente alguma
coisa em relação a uma situação sobre a qual pouco tinha pensado
até agora. Imagine essa motivação multiplicada mil vezes, como um
modo de viver e trabalhar.

Pense como um homem de acção, aja como um homem de

pensamento.
– HENRY BERGSON
 Se lhe aconteceu alguma coisa de positivo neste pequeno
exercício, pense nisto: o que mudou? O que aconteceu na sua
experiência para melhorar essa condição? A situação em si ainda
não teve grandes evoluções, pelo menos no mundo físico.
Certamente não está ainda terminada. O que provavelmente
aconteceu foi que conseguiu obter uma definição mais clara do
resultado desejado e da próxima acção necessária. O que de facto
mudou foi o elemento mais importante para a clareza, concentração
e paz de espírito: o modo como se relaciona com o seu mundo.
Mas o que é que provocou essa mudança? Não foi «organizar-
se» nem «estabelecer prioridades». A resposta é: pensar. Não
muito; apenas o suficiente para consolidar o seu compromisso com
a pressão ou a oportunidade e os recursos necessários para lidar
com o mesmo. As pessoas pensam muito, mas pensam sobretudo
num problema, num projecto ou numa situação – e não acerca do
mesmo. Se de facto realizou este exercício, teve de estruturar o seu
pensamento para um resultado e uma acção, e isso normalmente
não acontece sem um esforço consciente. A reacção é automática,
mas o pensamento não.

O trabalho concreto do trabalho do conhecimento

Bem-vindo à experiência na vida real do «trabalho do

conhecimento» e de um profundo princípio operacional: tem de
pensar nas suas coisas mais do que imagina, mas não tanto como
receia. Como escreveu Peter Drucker: «No trabalho do
conhecimento (...) a tarefa não é atribuída; tem de ser determinada.
“Quais os resultados a esperar deste trabalho?” é (...) a questão-
chave para tornar produtivos os trabalhadores do conhecimento. E é
uma questão que exige decisões arriscadas. Não existe
habitualmente uma resposta certa; existem apenas escolhas. E os
resultados têm de ser especificados com clareza, se se quer
conquistar a produtividade.»*
 O antepassado de qualquer acção é um pensamento.
– RALPH WALDO EMERSON

A maioria de nós resiste a iniciar a explosão de energia

necessária para clarificar o verdadeiro significado, para si, de algo
que deixou entrar no seu mundo e para decidir o que tem de fazer
em relação a isso. Nunca fomos realmente ensinados a pensar o
nosso trabalho antes de o podermos fazer; grande parte da nossa
actividade diária já está para nós definida pelas coisas por fazer e
por mexer que nos esperam quando chegamos ao trabalho, ou pela
família que é preciso alimentar, a roupa que é preciso lavar, as
crianças que é preciso vestir. Pensar de forma focalizada para
definir os resultados desejados é uma coisa que poucos sentem que
têm de fazer. Mas, na verdade, pensar nos resultados é um dos
meios mais eficazes de transformar os desejos em realidade.

Por que motivo está sempre a pensar em determinadas coisas

Frequentemente, o motivo pelo qual «está sempre a pensar» em

alguma coisa é porque quer que esta seja diferente do que é
actualmente e, mesmo assim:

• não esclareceu exactamente qual é o resultado pretendido;

• não decidiu qual será a próxima medida de acção; e/ou
• não colocou lembretes do resultado e da acção pretendida num
sistema em que confie.

É por isso que está sempre a pensar. Até que sejam esclarecidos
esses pensamentos e tomadas decisões, e a informação daí
resultante tenha sido guardada num sistema que conheça na sua
totalidade, continuará a pensar neles tantas vezes quanto precisar,
porque o seu cérebro não consegue libertar-se da tarefa. Pode
enganar toda a gente, menos a sua própria mente*. Ela sabe se
chegou ou não às conclusões de que necessita e se colocou os
resultados e os lembretes das acções num sítio onde confie que
voltem a surgir na sua consciência no tempo certo. Se essas coisas
não forem feitas, o cérebro continuará a «fazer horas
extraordinárias». Mesmo que já tenha decidido o passo seguinte
para resolver um problema, a sua mente não se libertará ainda, a
não ser que coloque um lembrete num sítio que saiba que você não
se esquecerá. Continuará a pressioná-lo sobre o passo seguinte
que não deu, normalmente quando não pode fazer nada em relação
a isso, aumentando ainda mais o seu stress.

Esta preocupação constante e improdutiva em relação a todas

as coisas que temos de fazer é por si só a maior consumidora
de tempo e energia.
– KERRY GLEESON

A sua mente não tem uma mente própria

Na verdade, pelo menos uma parte da sua mente é um pouco

estúpida de uma maneira interessante. Se possuísse alguma
inteligência inata, lembrá-lo-ia das coisas que tem de fazer apenas
quando pudesse fazer alguma coisa em relação a isso.
Tem uma lanterna algures com pilhas gastas lá dentro? Quando
é que a sua mente tende a lembrá-lo de que precisa de pilhas
novas? Quando percebe que elas estão gastas! Isso não é lá muito
inteligente. Se a sua mente possuísse alguma inteligência inata,
lembrá-lo-ia das pilhas gastas apenas quando passasse pelas pilhas
novas na loja. E, além disso, do tamanho certo.
Entre o momento em que acordou e agora, pensou em alguma
coisa que precisasse de fazer e que ainda não tenha feito? Teve
esse pensamento mais do que uma vez? Porquê? É um desperdício
de tempo e energia continuar a pensar numa coisa em relação à
qual não fez qualquer progresso. E só está a aumentar a sua
ansiedade sobre o que devia estar a fazer e não está.
Parece que a maioria deixa a sua mente dominar grande parte da
situação, principalmente no que diz respeito à síndrome do ter
demasiado que fazer. Provavelmente, entregou muitos dos seus
«assuntos», muitos ciclos em aberto, a uma entidade no seu comité
interno incapaz de lidar com essas coisas como realmente são – a
sua mente. Investigações recentes mostraram que uma parte
significativa da nossa mente não consegue deixar de acompanhar
os nossos «ciclos em aberto», não (como se pensava inicialmente)
como um motivador inteligente e positivo, mas como um depreciador
de tudo o que precisamos ou de tudo aquilo em que queremos
pensar, diminuindo a nossa capacidade de agir.

Comande a sua mente, ou então ela comanda-o a si.

– HORÁCIO

A transformação dos «assuntos»

Eis a minha definição de «assuntos»: tudo o que deixou entrar no

seu mundo psicológico ou físico e que não pertence onde está, mas
para o qual ainda não determinou o resultado desejado e a próxima
acção a fazer. A razão pela qual a maior parte dos sistemas de
organização não resulta para a maioria das pessoas é porque ainda
não transformaram todos os «assuntos» que estão a tentar
organizar. Enquanto continuarem a ser «assuntos» não são
controláveis.

Precisamos de transformar todos

os «assuntos» que atraímos e
acumulámos num inventário
preciso de acções, projectos e
 informações utilizáveis e
importantes.

A maior parte das listas de coisas a fazer que tenho visto ao longo
dos anos (quando as pessoas realmente as tinham) eram meras
listagens de «assuntos» e não inventários do trabalho a sério daí
resultante e que precisava de ser feito. Eram lembretes parciais de
uma quantidade de coisas por resolver e ainda não traduzidas em
resultados e acções – isto é, as verdadeiras linhas gerais e os
detalhes do que os criadores das listas tinham de «fazer».
O que normalmente podemos encontrar numa lista de coisas a
fazer: «mãe», «banco», «médico» «babysitter», «VP de Marketing»,
etc. Olhar para isto cria quase sempre mais stress do que alívio,
porque, embora seja um estímulo valioso para alguma coisa que se
comprometeu a fazer ou sobre a qual é obrigado a decidir continua
a implorar-lhe na mente: «Decide sobre mim!» E se você não tiver
nem a energia nem a concentração no momento para pensar e
decidir, servirá apenas para lhe lembrar que se sente assoberbado.
Os «assuntos» não são por si só uma coisa má. Tudo o que
reclama a nossa atenção é um «assunto», pela sua própria
natureza. Mas a partir do momento em que o «assunto» entra nas
nossas vidas e no nosso trabalho, temos um compromisso inerente
connosco de definir e clarificar o seu significado. No mundo
profissional, os nossos empregos exigem que pensemos, avaliemos,
decidamos e executemos – minuto a minuto – algo relacionado com
um e-mail ou com os apontamentos da reunião de estratégia que
tivemos de manhã. Isso faz parte do nosso trabalho. Se não
tivéssemos de pensar nessas coisas provavelmente não seríamos
necessários. E pessoalmente enganamo-nos a nós mesmos quando
permitimos que problemas da nossa vida quotidiana – casa, família,
saúde, finanças, carreira ou relações – permaneçam em pousio na
nossa consciência por falta de definição de resultados pretendidos e
acções necessárias.
Na conclusão de um dos meus seminários, uma gestora sénior
de uma grande empresa de biotecnologia olhou para as listas de
coisas a fazer que trouxera e disse: «Bom, isto era uma bolha sem
estrutura de coisas não exequíveis!» Foi a melhor descrição que
alguma vez ouvi sobre aquilo a que chamam organizar listas na
maior parte dos sistemas pessoais. A grande maioria tem tentado
organizar-se rearranjando listas incompletas de coisas pouco
definidas; ainda não percebeu de quanto e o que precisa de
organizar para conseguir uma verdadeira recompensa. Precisa de
reunir tudo o que requeira reflexão e depois fazer essa reflexão se
quiser ver os seus esforços de organização a ter sucesso.

O pensamento é útil quando motiva a acção e é um estorvo

quando substitui a acção.
– BILL RAEDER

O processo: gerir a acção

Pode-se treinar, quase como um atleta, para ser mais rápido, mais
reactivo, mais proactivo e mais focalizado no trabalho do
conhecimento. Pode pensar mais eficazmente e gerir os resultados
com maior facilidade e controlo. Pode diminuir os ciclos em aberto
ao longo de toda a sua vida profissional e pessoal e fazer muito
mais com menos esforço. E pode tomar decisões rápidas sobre
todos os «assuntos» que recolheu e criar um procedimento
operacional padronizado para viver e trabalhar neste novo milénio.
Antes de conseguir conquistar qualquer destas coisas, precisa,
contudo, de adquirir o hábito de não deixar nada na sua mente. E a
maneira de o fazer, como vimos, não é gerir o tempo, gerir a
informação ou gerir as prioridades. Afinal de contas:

• não gere cinco minutos e acaba com seis;

• não gere o excesso de informação – caso contrário, morria ao
entrar numa biblioteca ou explodiria na primeira vez que
 acedesse à Internet;
• não gere prioridades – tem-nas.

Em vez disso, a chave para gerir todos os seus «assuntos»

passa por gerir as suas acções.

O desafio principal é gerir a acção

O que faz com o seu tempo, o que faz com a informação e o que faz
com o seu corpo e a sua focalização no que respeita às suas
prioridades – são estas as verdadeiras opções onde pode alocar os
seus recursos limitados. A grande questão está na escolha das
opções adequadas sobre o que fazer em qualquer momento. A
verdadeira questão é a de como gerimos acções.
Isto pode parecer óbvio. No entanto, ficaria surpreendido se
soubesse quantas próximas acções de não sei quantos projectos e
compromissos permanecem por determinar pela maioria. É
extremamente difícil gerir acções ainda não identificadas ou por
decidir. A maior parte tem dezenas de coisas que precisa de fazer
para progredir em muitas frentes, só que ainda não sabe o que são.
E a desculpa habitual de «não tenho tempo para ___________»
(preencher o espaço em branco) é compreensível, porque muitos
projectos parecem avassaladores – e são avassaladores porque
nem sequer é capaz de fazer um projecto! Apenas pode executar
uma acção relacionada com ele. No contexto adequado, muitas
acções requerem apenas um minuto ou dois para fazer avançar um
projecto.

O início é metade de todas as acções.

– PROVÉRBIO GREGO
 Durante a formação e coaching a milhares de profissionais,
descobri que a falta de tempo não é a questão mais importante para
eles (embora os próprios pensem que sim); o principal problema é a
falta de clareza e de definição sobre o que é realmente o projecto e
quais as próximas acções necessárias. Esclarecer as coisas logo de
início, quando aparecem pela primeira vez no «radar», em vez de
deixar para depois, quando os problemas se complicaram, permite
colher os benefícios de gerir a acção.
Fazer bem as coisas implica dois componentes básicos: definir
(1) o que significa «bem» (resultado) e (2) qual o resultado de
«fazer» (acção). E estes estão longe de ser evidentes para a
maioria das pessoas na maior parte das coisas que prende a sua
atenção.

As coisas raramente estagnam

por falta de tempo, mas sim
porque o que deve ser feito ainda
não foi definido.

O valor da abordagem «de baixo para cima»

Ao longo dos anos, fui descobrindo o valor prático de trabalhar na

melhoria da produtividade pessoal de baixo para cima, começando
com as actividades e os compromissos actuais mais rotineiros, ao
nível mais básico. Intelectualmente, a maneira mais adequada devia
ser trabalhar de cima para baixo, revelando primeiro as missões
pessoais e empresariais, definindo depois os objectivos essenciais
e, finalmente, focalizando os detalhes da implementação. O
problema, contudo, é que a maioria está tão envolvida nos
compromissos do dia-a-dia que a sua capacidade de focalizar com
sucesso o horizonte mais vasto está seriamente prejudicada.
Consequentemente, uma abordagem «de baixo para cima» costuma
ser a mais eficaz.
 Conseguir estar actualizado e controlar o que está no seu
tabuleiro de entrada e na sua mente, incorporando as práticas que
lhe permitam permanecer assim, proporcionará a melhor forma de
alargar os seus horizontes. Libertar-se-á uma energia criativa e
alegre que lhe proporcionará uma melhor base de sustentação para
se focalizar em novos desafios, aumentando a sua confiança para
lidar com o que essa criatividade produz. Uma sensação imediata
de liberdade, leveza e inspiração atinge naturalmente aqueles que
«arregaçaram as mangas» e implementaram este processo.
Assim que as suas ferramentas para lidar com as acções
necessárias à implementação passem a fazer parte do estilo
operacional actualmente em funcionamento, passará a estar mais
bem equipado para pensamentos altamente focalizados. Existem
coisas mais importantes em que pensar do que no seu tabuleiro de
entrada; porém, se a sua gestão a esse nível for menos eficiente do
que deveria, será como «nadar com roupas largas».
Muitos executivos com quem trabalhei durante o dia para eliminar
os seus «assuntos» rotineiros tiveram, durante a noite seguinte,
uma torrente de ideias e visões sobre a sua empresa e o seu futuro.
É uma consequência automática resultante da libertação do seu
fluxo de trabalho.

A visão não é suficiente; tem de ser combinada com iniciativa.

Não chega olhar para os degraus; temos de subir a escada.
– VÁCLAV HAVEL

Gestão horizontal e vertical das acções

Precisa de controlar os compromissos, os projectos e as acções de

duas maneiras – horizontal e verticalmente. O controlo «horizontal»
mantém a coerência em todas as actividades em que está
envolvido. Imagine a sua mente a sondar constantemente o
ambiente à sua volta como um radar da polícia; pode deter-se em
qualquer dos milhares de itens que atraem ou reclamam a sua
atenção durante qualquer período de 24 horas: a farmácia, a
mulher-a-dias, a sua tia Martha, o plano estratégico, o almoço, a
planta que definha no escritório, um cliente zangado, os sapatos que
precisam de ser engraxados. Tem de comprar selos, depositar
aquele cheque, fazer a reserva do hotel, cancelar a reunião de
pessoal, ver um filme hoje à noite. Ficaria surpreendido com a
quantidade de coisas em que pensa num único dia e com as quais
tem de lidar. Precisa de um bom sistema que mantenha em dia o
máximo possível dessas coisas, que forneça informação relacionada
com as mesmas quando necessário e que lhe permita mudar, rápida
e facilmente, o seu enfoque de uma coisa para a próxima.
O controlo «vertical», em contrapartida, gere o pensamento
«para cima e para baixo» no percurso dos temas e projectos
individuais. Por exemplo, o seu «radar de polícia» interno detém-se
nas suas próximas férias enquanto você e o seu cônjuge falam
disso ao jantar – onde e quando irão, o que farão, como preparar a
viagem, etc. Ou você e o seu chefe precisam de tomar algumas
decisões sobre a nova reorganização do departamento enquanto
almoçam. Ou, então, precisa apenas de actualizar as suas ideias
sobre o cliente a quem está prestes a telefonar. Chama-se a isto
«planeamento de projectos» em sentido lato. É focalizar-se num
único empreendimento, situação ou pessoa e completá-lo com todo
o tipo de ideias, detalhes, prioridades e sequências de
acontecimentos que possam ser necessários, pelo menos de
momento.
O objectivo da gestão horizontal e vertical é o mesmo: libertar a
sua mente e fazer bem as coisas. A gestão adequada das acções
permite que se sinta confortável e em situação de controlo à medida
que se movimentar nos outros temas do seu trabalho e da sua vida,
enquanto a focalização adequada nos projectos torna as coisas
claras e o coloca no caminho certo das necessidades específicas.

A grande mudança: tirar tudo da sua cabeça

Não existe uma forma certa de conquistar o tipo de controlo sem
tensão que estou a prometer se mantiver as coisas apenas na sua
cabeça. Como irá descobrir, os comportamentos individuais
descritos neste livro são coisas que já faz. A grande diferença entre
o que eu faço e o que outros fazem é que guardo e organizo cem
por cento dos meus «assuntos» em e com as ferramentas objectivas
que tenho à mão e não na minha cabeça. E isto aplica-se a tudo –
pequeno ou grande, pessoal ou profissional, urgente ou não. Tudo*.

Normalmente, a quantidade de
algo que guarda na cabeça é
inversamente proporcional à
quantidade que está a ser feita.

Tenho a certeza de que num momento ou noutro de um projecto

ou da sua vida se encontrou numa situação em que teve de se
sentar e fazer uma lista. Por conseguinte, sentiu-se pelo menos um
pouco mais concentrado e capaz de controlar. Nesse caso, tem um
ponto de referência para aquilo de que estou a falar. Nada mudou
no seu mundo exteriormente e, no entanto, sentiu-se melhor. O que
mudou, de forma significativa, foi o modo como se relaciona com o
seu mundo. Isso acontece sempre que tiramos coisas
potencialmente importantes da cabeça. A maioria das pessoas,
contudo, só faz esse tipo de exercício de listagem quando a
confusão se torna insuportável, vendo-se fatalmente obrigada a
fazer alguma coisa. Normalmente, porém, só se faz uma lista para
uma aérea específica que está a ser incomodativa. Mas se fizesse
desse tipo de exteriorização e revisão uma característica constante
do seu estilo de vida e de trabalho e a mantivesse em todas as
áreas da sua vida (não só nas mais «urgentes»), estaria a praticar o
estilo de gestão «mente como água» que estou a descrever.
Falando por experiência, este processo melhora sempre a nossa
perspectiva e a nossa vida. Por que razão esperar?
 Tento fazer escolhas intuitivas com base nas minhas opções, em
vez de tentar pensar no que são essas opções. Preciso de já ter
pensado em tudo e captado os resultados de forma fidedigna. Não
quero desperdiçar tempo a pensar em coisas mais do que uma vez.
Isso é um uso ineficaz da energia criativa e uma fonte de frustração
e stress.

Não existe qualquer motivo para

ter o mesmo pensamento duas
vezes, a não ser que lhe agrade
tê-lo.

E não é possível falsificar esta forma de pensar. A sua mente

continuará a trabalhar em tudo o que ainda esteja num estado de
indecisão. Existe, porém, um limite para a quantidade de
«assuntos» por resolver que suporta antes de rebentar como um
fusível.
A parte da memória de curta duração da sua mente – a que
tende a guardar todos os «assuntos» incompletos, por decidir e
desorganizados – funciona muito como a RAM de um computador
pessoal. O seu consciente, tal como o ecrã do computador, é uma
ferramenta de focalização e não um local de arquivo. Só é capaz de
pensar em duas ou três coisas ao mesmo tempo. Mas os itens
incompletos continuam a estar armazenados na memória de curta
duração. E como acontece com as RAM, a capacidade é limitada;
só pode guardar uma determinada quantidade de «assuntos» e
continuar a funcionar a um nível elevado com essa parte do cérebro.
A maioria das pessoas tem a sua RAM a rebentar pelas costuras.
Andam constantemente distraídas, porque a sua focalização é
perturbada pela sua sobrecarga mental. Investigações recentes nas
ciências cognitivas corroboram esta conclusão. Os estudos
demonstraram que os nossos processos mentais são dificultados
pelo fardo colocado sobre a mente para acompanhar as coisas que
nos comprometemos a terminar, sem um plano ou sistema de
confiança estabelecidos para tratar das mesmas*.
 Por exemplo, será que nos últimos minutos a sua mente vagueou
para alguma área que nada tem que ver com o que está aqui a ler?
Provavelmente. E, quase de certeza, a sua mente foi para algum
ciclo em aberto, alguma situação incompleta na qual investiu alguma
coisa. Esta situação apenas irritou o lado RAM do seu cérebro que
gritou consigo, internamente. E que fez em relação a isso? A não
ser que a tenha escrito e colocado num «local» fidedigno que sabe
que irá analisar adequadamente em breve, o mais certo é ter ficado
preocupado. Não se trata do mais eficaz dos comportamentos: não
conquistou qualquer progresso e aumentou a tensão.

Qualquer compromisso do género

«queria, podia ou devia» que
fique retido apenas na mente gera
uma pressão irracional, irresolúvel
e ininterrupta.

O grande problema é que a sua mente insiste em lembrá-lo de

coisas quando já nada pode fazer por elas. Não tem qualquer
sentido de passado ou futuro. Significa isto que logo que diga a si
próprio que precisa de fazer alguma coisa, e guarde a informação
na sua RAM, uma parte de si pensará que devia estar a fazer essa
mesma coisa a toda a hora. Tudo o que disse a si próprio que devia
fazer, a sua mente interpreta como tendo de o fazer neste preciso
momento. Falando abertamente, assim que tiver duas coisas para
fazer armazenadas na sua RAM, criou um falhanço pessoal, porque
não pode fazer as duas ao mesmo tempo. Esta situação é um factor
de stress generalizado cuja fonte não pode ser identificada com
exactidão.

É difícil lutar contra um inimigo que tem postos avançados na

sua cabeça.
– SALLY KEMPTON
 A maioria passou por alguma versão deste stress mental de
forma tão sistemática, e há tanto tempo, que nem sequer sabe que
está apanhada. Está sempre presente como a gravidade – de tal
forma que aqueles que a experimentam nem sequer se dão conta
da pressão. A única altura em que a maior parte se apercebe da
quantidade de tensão a que tem estado submetida é quando se livra
dela e sente como está diferente.
Será capaz de se livrar deste tipo de stress? Certamente. O resto
deste livro explica-lhe como.
-
* Considero que o «trabalho», no seu sentido mais lato, significa tudo o que quer ou precisa
que seja diferente do que é actualmente. Muitos fazem a distinção entre «trabalho» e «vida
pessoal», mas eu não; para mim, limpar o jardim ou actualizar o meu testamento é tão
«trabalho» como escrever este livro ou fornecer coaching a um cliente. Todos os métodos e
técnicas deste livro são aplicáveis no contexto vida/trabalho – precisam de o ser para ser
eficazes.
* A Grande Recessão, no início deste século, aliada às incertezas geradas pela
necessidade de fazer dinheiro, levou muita gente a ter de continuar a trabalhar após a
idade normal da reforma e exigiu que as pessoas descobrissem outras formas de ganhar
dinheiro.
* O «trabalho do conhecimento» poderá parecer um conceito pouco familiar para muitas
pessoas neste século, apenas porque uma parte tão grande das nossas vidas incorpora
hoje tantas coisas não físicas e não óbvias que precisamos de decidir, o que exige reflexão
e escolhas constantes. A maioria de nós está nesse estado o tempo todo (a última coisa
em que o peixe repara é na água). Mas a realização do processo mental que devemos
estar a aplicar ainda não é explicitamente percebida nem exercida pela maioria. O trabalho
do conhecimento poderá parecer uma ideia exclusiva de profissionais de colarinho branco.
Este foi o primeiro grupo no último século a lidar com isso, mas qualquer pessoa que já
conseguiu sair do simples modo de sobrevivência encontra-se neste «jogo». Qualquer pai
que já se interrogou sobre a escola que vai escolher para um filho ou que dispositivo digital
lhe oferecer encontra-se nesta categoria.
* Veja as referências à investigação de Baumeister no Capítulo 14.

* Não tudo, exactamente. Na maior parte do tempo, a minha mente encontra-se apenas a
«pastar» – reparando ou pensando em coisas, e potencialmente amadurecendo a minha
consciência de uma coisa ou outra. Não estou a anotar milhares de pensamentos que me
ocorrem durante o dia. Quase todos são completos em si mesmos. Só aponto os que criam
um «ciclo em aberto» na minha mente – um restaurante de que ouvi falar e que talvez
queira experimentar, uma ideia para possíveis conteúdos para a revisão deste livro, algo
que me ocorreu e que quero fazer à minha mulher, um pergunta que tenho de fazer ao meu
contabilista, uma coisa que tenho de comprar na loja de material informático, etc.
* Um livro excelente que aborda este assunto (e muitos outros) é Willpower: Rediscovering
the Greatest Human Strength, de Roy Baumeister e John Tierney (Penguin, 2011).
 CAPÍTULO 2

Assumir o controlo da sua vida: as cinco etapas

para dominar o fluxo de trabalho

O PROCESSO BÁSICO PARA DOMINAR A ARTE DO COMPROMISSO

descontraído e controlado é um método de cinco etapas para gerir o
seu fluxo de trabalho – a constante assimilação e manifestação das
nossas experiências. Qualquer que seja o contexto, existem cinco
etapas distintas que temos de percorrer ao lidar com a nossa vida, o
nosso emprego e os seus inputs e mudanças constantes. Controlar
as coisas, quer seja na sua cozinha ou na sua empresa, significa
incorporá-las. E cada um destes diferentes aspectos tem as suas
próprias boas práticas e ferramentas e precisa de funcionar com os
restantes como um todo para produzir aquele estado
maravilhosamente produtivo de estar presente no meio de toda a
complexidade. Não se trata apenas de se «organizar» ou
«estabelecer prioridades». Essas são coisas boas, mas acontecem
na sequência da aplicação destas cinco etapas – não por si. Os
procedimentos que descrevo em baixo funcionam como um todo.
Usá-los para produzir resultados é não só mais fácil como também
mais estimulante do que poderá imaginar.
(1) Recolhemos o que nos chama a atenção; (2) processamos o
que cada item significa e o que fazer acerca do mesmo; (3)
organizamos os resultados, que nos apresentam as opções que (4)
revemos e depois escolhemos (5) fazer. Isto constitui a gestão do
aspecto horizontal das nossas vidas, incorporando tudo o que
precisamos de considerar em qualquer momento, à medida que
avançamos de momento para momento.
Estas sugestões não são arbitrárias ou puramente teóricas – são
o que todos fazemos, sempre que queremos controlar alguma coisa
e estabilizá-la para uma acção produtiva. Se está a planear fazer um
jantar para amigos mas chega a casa e encontra a cozinha numa
confusão total, como é que lida com a situação? Primeiro, identifica
todas as coisas que não estão onde deviam estar ou como deviam
estar (recolha); depois, decide o que guardar e o que deitar fora
(processar); coloca as coisas no seu devido lugar – no frigorífico, no
caixote do lixo ou no lava-louça (organizar); depois, consulta o seu
livro de receitas e os ingredientes e utensílios que tem em casa
(rever); por fim, põe a manteiga na frigideira para que esta comece a
derreter (fazer).

Uma definição útil de liberdade apenas se consegue procurando

o princípio da liberdade na principal ocupação da vida humana,
isto é, no processo através do qual os homens educam as suas
respostas e aprendem a controlar o seu ambiente.
– WALTER LIPPMANN

Em geral, o método é suficientemente directo e representa o

modo como todos normalmente lidamos com o nosso trabalho;
porém, de acordo com a minha experiência, a maioria consegue
melhorar significativamente o seu desempenho em cada uma destas
cinco etapas. A qualidade da nossa gestão do fluxo de trabalho será
tão boa quanto o elo mais fraco desta cadeia em cinco fases;
portanto, todas as ligações deverão ser integradas em conjunto e
apoiadas em padrões consistentes. A maioria das pessoas tem
grande falta de eficiência nas suas versões deste processo de
controlo nos contextos mais amplos da vida e do trabalho, mas as
pressões do nosso novo mundo estão a multiplicar os pontos fracos.
A ubiquidade do acesso à informação e a rapidez das mudanças,
que estão a acontecer enquanto lê isto, aumentam constantemente
a complexidade da nossa vida e do nosso trabalho. Ter de lidar
apenas com uma cozinha desarrumada seria um alívio! Pequenas
fugas, com pressão adicionada, tornam-se grandes fugas. Um e-
mail não lido, um compromisso não satisfeito ou uma decisão
adiada podem ter consequências amplamente agravadas. Como
nem o volume de conteúdos pertinentes nem a entrada de dados
diminui, evitar dominar a arte marcial da organização do fluxo de
trabalho ficará por sua conta e risco.
A maioria das pessoas revela grandes falhas no seu (1) processo
de recolha. Grande parte dos seus compromissos para fazer algo
continua na cabeça. O número de coisas que poderia ou deveria
querer fazer e que fica na sua mente ultrapassa em muito o que
está registado em qualquer outro lugar.
A maioria recolheu muitas coisas mas não (2) processou
exactamente o que elas representam, nem decidiu que medida
tomar, se necessário, a seu respeito. Listas aleatórias espalhadas
por todo o lado – apontamentos de reuniões, afazeres imprecisos
em post-its no frigorífico, ou no ecrã do computador ou na sua pasta
de tarefas numa ferramenta digital – continuam todos por processar,
com efeitos paralisantes para a mente. Só essas listas criam
geralmente mais stress do que alívio.
Outras pessoas tomam boas decisões sobre certos «assuntos»
no momento, mas perdem o valor desse pensamento porque não (3)
organizam eficientemente os resultados. Decidem que deviam falar
com o chefe sobre qualquer coisa, mas a lembrança disso fica no
lugar mais recôndito da mente, indisponível no contexto apropriado
e num formato de confiança quando a podiam usar.
Outras ainda têm bons sistemas mas não (4) revêem os
conteúdos com regularidade suficiente para os manter funcionais.
Poderão ter listas, planos e vários inventários de controlo
disponíveis (criados através da recolha, processamento e
organização) mas não os actualizam nem têm acesso aos mesmos
de forma vantajosa. Muitas pessoas não consultam os seus
calendários com regularidade suficiente para se manterem ao
corrente de eventos e prazos iminentes e, por isso, tornam-se
vítimas da loucura do «à última hora».
Por fim, se qualquer destes elos anteriores for fraco, aquilo que
alguém decide (5) fazer num determinado momento poderá não ser
a melhor opção. A maioria das decisões para acção e atenção é
instigada pelos inputs mais recentes e urgentes e baseia-se na
esperança e não na confiança. As pessoas têm uma sensação
incómoda e constante de que não estão a trabalhar no que deviam,
de que «não têm tempo» para actividades potencialmente cruciais e
de que estão a perder a sensação intemporal de realização
significativa, que é a essência da produtividade sem stress.
A dinâmica destas cinco etapas tem de ser compreendida e é
preciso implementar boas técnicas e ferramentas para facilitar ao
máximo o seu funcionamento. Considero muito útil, se não mesmo
essencial, separar estas etapas à medida que for preenchendo o
meu dia. Há momentos em que quero apenas recolher informações
e não decidir logo o que fazer com elas. Noutras alturas talvez me
apeteça apenas processar os apontamentos de uma reunião. Ou
posso ter acabado de regressar de uma grande viagem e precisar
de distribuir e organizar aquilo que recolhi e organizei no caminho.
Depois, há momentos em que desejo rever todo o inventário do meu
trabalho ou uma parte do mesmo. E obviamente passo grande parte
do meu tempo a fazer apenas aquilo que precisa de ser feito.

Não deixe que a vida o atrapalhe.

Descobri que uma das principais razões pelas quais muitos têm
pouco sucesso a «conseguir organizar-se» é simplesmente porque
tentam efectuar as cinco fases ao mesmo tempo. A maioria, quando
se senta a «fazer uma lista», tenta recolher as «coisas mais
importantes» por alguma ordem que reflicta prioridades e
sequências, sem planear muitas (se é que alguma) tarefas
verdadeiras a empreender. No entanto, se não decidir o que precisa
de ser feito relativamente ao aniversário da sua assistente, porque
«não é assim tão importante» no imediato, este ciclo em aberto vai
consumir energia e impedir que se concentre total e eficazmente no
que é importante.
Este capítulo explica as cinco fases ao pormenor. Os capítulos 4
a 8 fornecem um programa passo a passo para a implementação de
um sistema infalível em cada fase, com muitos exemplos e melhores
práticas.

Recolher

É importante saber o que precisa de ser recolhido e como recolhê-lo

mais eficazmente de modo a processá-lo da forma apropriada. Para
que a sua mente abandone a tarefa menor de se tentar agarrar a
tudo, tem de saber que conseguiu realmente captar tudo o que
possa representar algo que precise de fazer e que, a certa altura
num futuro próximo, vai processar e rever a totalidade do que
recolheu.

Uma tarefa que fica por fazer fica por fazer em dois sítios – no
local efectivo da tarefa e dentro da sua cabeça. As tarefas
incompletas na sua cabeça consomem a energia da sua
atenção e atormentam a sua consciência.
– BRAHMA KUMARIS

Reunir cem por cento dos «incompletos»

De modo a eliminar fugas dos «locais de recolha», precisa de

recolher e de reunir espaços reservados para, ou representações
de, todas as coisas que considera incompletas no seu mundo – isto
é, qualquer coisa pessoal ou profissional, grande ou pequena,
urgente ou de menor importância, que pense que deveria ser
diferente do que é agora e relativamente à qual tenha algum nível
de compromisso interno para alterar.
 Muitas das coisas que tem de fazer estão a ser recolhidas para si
enquanto lê isto. O correio está a chegar à sua caixa, os
memorandos vão a caminho do seu tabuleiro de entrada, os e-mails
estão a ser enviados para o seu computador e as mensagens
acumulam-se no seu voice mail. Mas, ao mesmo tempo, esteve a
«recolher» materiais no seu meio ambiente e na sua mente que não
encaixam no sítio onde estão, na forma como estão, para toda a
eternidade. Embora possam não estar «à frente dos seus olhos» de
forma tão óbvia como o seu e-mail, estes «assuntos» continuam a
necessitar de algum género de resolução – uma ponta por atar, algo
que precisa de ser feito. Ideias estratégicas desperdiçadas num
bloco amontoado numa prateleira, aparelhos «mortos» nas gavetas
da sua secretária à espera de arranjo ou de irem para o lixo e
revistas fora de prazo na mesa do café, tudo isto são exemplos que
se enquadram nessa categoria de «assuntos».
Assim que anexa um «deve», «precisa de» ou «tem de» a um
item, este torna-se incompleto. As decisões que ainda necessita de
tomar sobre se vai ou não fazer algo em relação a ele, por exemplo,
estão agora incompletas. Isto inclui todos os seus «vou fazer», onde
decidiu executar alguma coisa mas ainda não se começou a mexer
nesse sentido. E isto inclui certamente todos os itens pendentes ou
em evolução, assim como as questões em relação às quais fez tudo
aquilo que alguma vez fará em relação a elas, excepto reconhecer
que não há mais nada a fazer.
De forma a gerir apropriadamente este inventário de ciclos em
aberto, precisa de o colocar dentro de «recipientes» que guardem
os itens suspensos até dispor de alguns momentos para decidir o
que são e o que fazer com eles, se é que vai fazer alguma coisa.
Deverá esvaziar estes recipientes regularmente para assegurar que
continuam a ser ferramentas de recolha viáveis.
No fundo, e num sentido mais amplo, tudo está já a ser recolhido.
Se não estiver a ser gerido directamente por um sistema externo da
sua confiança, então habita em algum lugar da sua mente. O facto
de não ter colocado um item no seu tabuleiro de entrada não
significa que não o tenha. O que falamos aqui é de assegurar a
recolha de tudo o que precisa noutro local além da sua cabeça.

Pergunte a si mesmo: «quando é

que preciso de ver o quê, em que
forma, para tirar isso da mente?»
Você constrói um sistema para
uma função, não apenas para ter
um sistema.

As ferramentas de recolha

Existem diversos tipos de ferramentas, tanto de baixa como de alta

tecnologia, que podem ser utilizadas para recolher os seus
«incompletos». As que se seguem podem servir como versões de
um tabuleiro de entrada, captando tanto inputs autogerados como
informação oriunda do exterior:

1) Tabuleiro de entrada físico.

2) Dispositivos de recolha de notas em papel.
3) Dispositivos electrónicos de recolha de notas.
4) E-mail e mensagens de texto.

O tabuleiro de entrada físico

O típico tabuleiro de plástico, madeira, couro ou metal é a

ferramenta mais comum para recolher materiais em papel e tudo o
resto que seja físico e necessite de algum tipo de processamento:
correio, revistas, memorandos, notas, pequenos papéis com
números de telefone, recibos – até mesmo lanternas de bolso com
pilhas gastas.

Papel para escrever e blocos de apontamentos

Cadernos de folhas soltas, cadernos de espiral e blocos de
apontamentos são tudo excelentes maneiras de recolher ideias
avulsas, inputs, coisas a fazer, etc. Utilize o que melhor se adequar
ao seu gosto e necessidades.

Anotações digitais e de voz

Computadores, tablets, smartphones e todos os tipos de novos

dispositivos portáteis que surgem diariamente podem ser usados
para recolher notas para processamento posterior, conservando um
registo provisório de coisas acerca das quais precisa de ser
lembrado para as poder resolver.

E-mail e mensagens de texto

Se está ligado ao resto do mundo por e-mail e mensagens de texto,

o seu software terá um área de entrada de mensagens e ficheiros,
onde estes podem ser guardados até serem vistos, lidos e
processados.

Integração de tecnologias

A evolução do mundo digital possibilita cada vez mais a integração

automática destes diferentes canais. Notas escritas em papel e
quadros brancos podem ser imediatamente registadas,
reconhecidas e enviadas para software de armazenamento.
Mensagens de voz podem ser gravadas, digitalizadas e impressas.
Pode enviar uma ideia para o seu e-mail a partir do seu dispositivo
móvel.
Quer sejam de alta ou baixa tecnologia, todas as ferramentas e
funções que descrevi servem de igual modo como tabuleiros de
entrada, recolhendo informações potencialmente úteis,
compromissos, ideias e acordos para acção.
 Os factores de sucesso na recolha

Infelizmente, o mero facto de ter um tabuleiro de entrada não o torna

funcional. A maioria tem mesmo dispositivos de recolha de algum
tipo, mas habitualmente estão mais ou menos fora de controlo.
Vamos analisar os três requisitos para que a fase de recolha resulte:

Tire tudo da cabeça

Se continua a tentar controlar demasiadas coisas na sua RAM,

provavelmente não estará motivado a utilizar e a esvaziar os seus
tabuleiros de entrada com honestidade. A maioria é descuidada com
estas ferramentas porque sabe que, em todo o caso, não
representam sistemas autónomos e integrais: há um conjunto
incompleto de materiais no seu tabuleiro de entrada e outro na sua
cabeça e não recebe qualquer recompensa por nenhum deles,
portanto, continua a pensar o mesmo. É como tentar jogar flippers
numa máquina com buracos enormes no meio, onde caem sempre
as bolas: a motivação para continuar a jogar é pouca.
Estas ferramentas de recolha devem tornar-se parte do seu estilo
de vida. Mantenha-as por perto, pois poderá recolher um
pensamento potencialmente valioso onde quer que esteja – pense
nelas como tão indispensáveis como os seus óculos, a escova de
dentes ou a carta de condução.

Mantenha todas as coisas dentro

da sua cabeça ou fora dela. Se
estiverem no meio, não confiará
em nenhuma.

Minimize o número de «locais de recolha»

Deve ter tantos tabuleiros de entrada quanto precisa, mas o mínimo
possível para que possa trabalhar. Necessita de que esta função
esteja disponível em qualquer contexto, dado que o que quer
guardar surge em praticamente todo o lado. Contudo, se tiver
demasiadas zonas de recolha, não será capaz de as processar de
um modo fácil e consistente.
Um excesso de «locais de recolha» raramente é um problema
que resulte da alta tecnologia; a verdadeira oportunidade de
aperfeiçoamento para a maior parte das pessoas está na baixa
tecnologia, especialmente no que diz respeito a tomar notas e aos
tabuleiros de entrada físicos. As notas escritas precisam de ser
controladas e processadas em vez de ficarem esquecidas em
pilhas, blocos de apontamentos e gavetas. Os materiais de papel
precisam de ser canalizados para tabuleiros de entrada físicos em
vez de ficarem dispersos, empilhados em todos os cantos do seu
mundo. Do lado das altas tecnologias, possíveis fontes de input para
«assuntos» que precisam de ser avaliados e processados têm-se
multiplicado de forma espantosa, com o advento das redes sociais,
vários dispositivos conectados e a ubiquidade do e-mail. As pessoas
hoje têm normalmente mais do que uma conta de e-mail, participam
em pelo menos uma (se não mesmo várias) redes sociais e
trabalham com numerosos dispositivos digitais. Paradoxalmente, a
tendência para acumular uma enorme reserva de dados aleatórios
que tem de ser tratada e o número de pessoas preocupadas com
isso aumentou drasticamente desde que a revolução digital
«dinamizou» as nossas vidas.

Concentre todas as informações

potencialmente úteis que lhe são
dirigidas para revisão e uma
avaliação de conteúdos de fácil
acesso em canais mínimos.
 Implementar ferramentas-padrão para captar ideias e itens será
uma tarefa cada vez mais decisiva à medida que a sua vida se torna
mais complexa. Por exemplo, consoante progride na sua carreira,
vai provavelmente reparar que as suas melhores ideias sobre o
trabalho não lhe surgirão quando trabalha. A capacidade para
equilibrar esse pensamento com bons dispositivos de recolha
sempre disponíveis é a chave para um aumento da produtividade.

Esvazie o «local de recolha» com

regularidade

O último factor de sucesso para a recolha deve ser óbvio: se não

esvaziar e processar os «assuntos» que recolheu, os seus «locais
de recolha» não servirão para outra função senão armazenar o
material sem estrutura. Esvaziar o «local de recolha» não significa
que tenha de terminar o que está no seu voice mail, e-mail ou
tabuleiro de entrada; apenas significa que tem de o tirar do
recipiente, decidir o que é e o que deve ser feito com isso e, caso
ainda esteja incompleto, organizá-lo dentro do seu sistema. Não o
coloque de novo na «entrada»! Não esvaziar o seu tabuleiro de
entrada é como ter caixotes do lixo que nunca são despejados – só
faz com que esteja sempre a comprar novos para guardar todo o
seu lixo.
Para a sua «entrada» ficar vazia, o seu sistema de gestão de
tarefas deve estar a funcionar na totalidade. Demasiados
«assuntos» permanecem amontoados nos tabuleiros de entrada
devido à ausência de sistemas eficientes que os «conduzam ao
longo da corrente» a partir daí. Muitas vezes, parece mais fácil
deixar as coisas na «entrada» quando sabe que precisa de fazer
algo com elas e não o pode executar de imediato. O tabuleiro de
entrada, especialmente de papel e e-mail, é o melhor que muitos
conseguem fazer em termos de organização – pelo menos sabem
que algures dentro dele está um lembrete de algo que ainda
precisam de fazer. Infelizmente, essa rede de segurança perde-se
quando as pilhas de papéis ficam fora de controlo ou a lista de e-
mails se torna demasiado extensa para poder ser vista num só ecrã.
Quando dominar os próximos dois passos e souber como
processar fácil e rapidamente os seus «incompletos», a «entrada»
pode regressar à sua função original. Vamos prosseguir com uma
explicação de como tornar vazios esses sistemas de tabuleiros de
entrada e de e-mail sem necessitar de fazer o trabalho no momento.

Um bloqueio no fluxo de qualquer

coisa diminui a sua capacidade
de estar presente, receptivo e
criativo nessa área.

Esclarecer

Ensinar-lhes o pensamento necessário «item por item» para que

elas esvaziassem os seus tabuleiros de entrada foi talvez a melhoria
mais importante que ofereci a praticamente todas as pessoas com
quem trabalhei. Quando a chefe de um departamento importante
numa empresa multinacional acabou de processar todos os seus
itens em aberto com a minha ajuda, reclinou-se na cadeira
espantada e confessou-me que, embora conseguisse sentir-se
descontraída ao decidir sobre as reuniões em que ia participar
graças à confiança no seu calendário, nunca sentira esse mesmo
alívio relativamente a todos os outros aspectos do seu trabalho, que
tínhamos acabado de processar juntos. As acções e informações
das quais precisava de se lembrar estavam identificadas e
entregues a um sistema concreto.
 DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – PROCESSAR

Que perguntas deve colocar a si mesmo (e responder) sobre

cada e-mail, mensagem de voz, memorando ou ideia espontânea
que surja no seu caminho? Este é o componente da gestão de
tarefas que constitui a base da sua organização pessoal. Muitos
tentam «organizar-se», mas cometem o erro de o fazer com
conjuntos incompletos de «assuntos». Não pode organizar aquilo
que está a entrar – somente recolher e processar. Em vez disso,
organize as acções que tem de fazer com base nas decisões que
tomou acerca do que precisa de ser feito. A proposta no seu todo –
tanto as fases de processamento como de organização – está
apresentada no «tronco» central do modelo de árvore de decisões.

É melhor estar enganado do que estar indeciso.

– FREEMAN DYSON

O que é isto?

Não é uma pergunta tola. Falámos sobre os «assuntos». E falámos

sobre os «locais de recolha». Mas não discutimos que assuntos são
estes e o que fazer com eles. Por exemplo, muitos dos itens que
tendem a escapar aos nossos sistemas de organização pessoais
são formulários sem estrutura que recebemos do governo ou da
nossa empresa – precisamos mesmo de fazer alguma coisa com
eles? E quanto àquele e-mail dos recursos humanos, informando-
nos que o blá, blá, blá sobre o blá, blá, blá é agora a política do blá,
blá, blá? Descobri muitas mensagens em pilhas e gavetas do
escritório que foram para lá atiradas porque o cliente não perdeu
alguns segundos para perceber qual era de facto o motivo da
comunicação ou do documento. É por isso que a próxima decisão é
determinante.

É susceptível de acção?

Há duas respostas possíveis para isto: sim e não.

Não requer qualquer acção: se a resposta for não, há três
possibilidades:
Não é susceptível de acção : Se a resposta é não, há três
possibilidades. Estas três categorias podem ser geridas, como
veremos posteriormente. Por agora, basta saber que só precisa de
um cesto de papeis e de carregar na tecla «Delete», um ficheiro,
uma agenda para o material que está a ser processado e um bom
sistema de arquivo para informação de referência.

Susceptível de acção: este é o grupo dos itens sim, assuntos em

relação aos quais é preciso fazer algo. Os exemplos típicos vão
desde um e-mail a solicitar a sua participação num projecto
empresarial em determinada data até às notas que estão no seu
tabuleiro de entrada sobre a reunião com o vice-presidente do grupo
sobre um projecto novo importante que envolve a contratação de um
consultor externo.
Duas coisas precisam de ser determinadas relativamente a cada
um dos itens susceptíveis de acção:

Se for sobre um projecto... tem de incluir esse resultado numa lista

de «Projectos». Este será o compromisso que o fará recordar que
tem uma «ponta solta». Uma Revisão Semanal da lista irá lembrar-
lhe que este item continua em aberto. Até ser completado ou
eliminado, permanecerá vivo e recente no seu sistema de gestão.

Não é preciso muito esforço para fazer as coisas, mas é preciso

muito esforço para decidir o que fazer.
– ELBERT HUBBARD

Qual é a próxima acção? Esta é a questão decisiva em relação a

tudo o que recolheu; se responder apropriadamente, encontrará a
verdadeira chave para se organizar. A «próxima acção» é a próxima
actividade visível que precisa de ser adoptada, a fim de conduzir a
actual situação para a conclusão.
 Alguns exemplos de próximas acções podem ser:

• Ligar ao Fred por causa do número da oficina que me

recomendou.
• Fazer um rascunho com ideias para a reunião de orçamento.
• Falar com a Ângela sobre o sistema de arquivo que temos de
implementar.
• Pesquisar software de gestão de bases de dados na Internet.

Todas elas são actividades verdadeiras que precisam de

acontecer. A principal vantagem do seu sistema pessoal de gestão
da produtividade é ter lembretes para elas.

Faça, delegue ou adie. Uma vez decidida a próxima acção, tem três
opções:

1) Faça. Se a acção demorar menos de dois minutos, deve ser

feita no momento em que é definida.
2) Delegue. Se a acção demorar mais de dois minutos,
interrogue-se se é a pessoa certa para a fazer. Se a resposta for
não, delegue-a à entidade apropriada.
3) Adie. Se a acção demorar mais de dois minutos e você for a
pessoa certa para a fazer, terá de adiar a sua intervenção para
mais tarde e acompanhá-la através de uma ou mais listas de
«Próximas acções».

Organizar

O círculo externo do diagrama do fluxo de trabalho mostra as oito

categorias distintas de lembretes e materiais que resultarão do
processamento de todos os seus «assuntos». Juntos constituem um
sistema completo para organizar praticamente tudo o que está no
seu tabuleiro, ou que a este possa ser adicionado, numa base diária
e semanal.

Ser organizado quer dizer

simplesmente que o lugar de uma
coisa deve corresponder àquilo
que ela significa para si.

Estas são as características possíveis para os itens que não

sejam susceptíveis de acção: lixo, ferramentas de incubação e
armazenamento de referência. Se houver assuntos que não
precisem de qualquer acção, deite-os fora, coloque-lhes lembretes
para reavaliação posterior ou arquive-os de modo que possa
encontrar o material se precisar de recorrer a ele noutra altura. Para
gerir os assuntos susceptíveis de acção, vai precisar de uma lista de
projectos, espaço para armazenamento ou arquivos para planos de
projecto e materiais, uma agenda, uma lista de lembretes de
próximas acções e uma lista de lembretes das coisas de que está à
espera.
 DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – ORGANIZAR

Todas as categorias de organização precisam de ser guardadas

em algum local físico. Quando me refiro a «listas», quero dizer
alguma espécie de conjunto de lembretes possíveis de serem
revistos, embora possam ser listas escritas num bloco de
apontamentos, num qualquer programa de computador ou até
pastas de arquivo que contenham folhas de papel separadas para
cada item. Por exemplo, a lista de projectos em curso pode ser
mantida numa página de uma agenda pessoal; pode ser uma
categoria «A fazer» num PDA; ou uma pasta chamada «Lista de
projectos». Lembretes em incubação (como por exemplo «contactar
o meu contabilista para marcar uma reunião depois de 1 de Março»)
podem ser guardados numa pasta de coisas a fazer em papel ou
num programa informático de agenda.

Projectos

Defino um projecto como qualquer resultado pretendido que

necessite de mais do que uma medida de acção. Isso significa que
alguns assuntos pequenos, a que normalmente não chamaria
projectos, estarão na sua lista de «Projectos». Na base deste
raciocínio está a ideia de que, se uma acção não completar alguma
coisa, precisa de o registar para saber o que ainda tem de fazer. Se
não tiver um espaço reservado para lho recordar, irá escapar-se de
novo para a RAM. Outro modo de pensar nisto é como uma lista de
ciclos em aberto.

Uma lista parcial de «projectos»

Os projectos não precisam de ser listados numa ordem particular,

seja por tamanho ou por prioridade. Apenas precisam de estar numa
lista principal, de modo que possa analisá-los com a regularidade
suficiente para assegurar que define as próximas acções
apropriadas para cada um deles.
Na verdade, não faz um projecto; apenas toma medidas de
acção relacionadas com ele. Quando forem tomadas as medidas
certas suficientes, terá sido criada uma situação cujo resultado se
aproxima o mais possível do definido no seu cenário inicial para que
possa dizer que está «feito». A lista de projectos é uma compilação
das metas a que nos propusemos, para manter as nossas próximas
tarefas no rumo adequado.
Poderá haver razões para distribuir os seus projectos por
diferentes subcategorias, baseadas nas várias áreas da sua
atenção, mas criar inicialmente uma única lista para todos tornará
mais fácil personalizar devidamente o sistema à medida que se for
familiarizando com o seu uso.

Material de apoio ao projecto

Para muitos dos seus projectos, acumulará informação relevante

que quererá organizar por tema, tópico ou nome de projecto. A sua
lista de «Projectos» será um mero índice. Todos os detalhes, planos
e informação de apoio necessários para trabalhar nos seus vários
projectos devem estar guardados em pastas de arquivo, ficheiros
informáticos, blocos de apontamentos ou arquivadores separados.

Material de apoio e arquivos de referência: uma vez organizado o

seu material de apoio do projecto por tema e tópico, provavelmente
descobrirá que é quase idêntico ao seu material de referência e
poderá ser guardado no mesmo sistema de arquivo de referência
(por exemplo, uma pasta «Casamento» pode ser guardada nos
mesmos arquivos de referência global). A única diferença é que, no
caso de projectos em curso, o material de apoio poderá ter de ser
analisado numa base mais consistente para assegurar que todas as
medidas de acção necessárias sejam identificadas.
 Habitualmente recomendo que armazenem os seus materiais de
apoio longe da vista. Com um sistema de arquivo de referência
funcional mesmo à mão, descobrirá que esta é a maneira mais
simples de os organizar. Haverá alturas, contudo, em que será mais
conveniente ter os materiais imediatamente à vista e disponíveis,
especialmente se estiver a trabalhar num projecto importante em
que necessite de confirmar referências diversas vezes por dia.
Pastas de arquivo em suportes metálicos fixos ou tabuleiros
empilháveis e facilmente alcançáveis podem ser práticos para estes
documentos «pendentes».
Paradoxalmente, o mundo digital tornou ao mesmo tempo mais
simples e mais complicado organizar materiais de referência e de
apoio. É rápido e fácil recolher qualquer coisa de qualquer lugar e
copiá-la para outro sítio, mas decidir onde colocá-la pode ser
assustador, dada a profusão de «lugares de estacionamento»
disponíveis e as inúmeras formas de tornar as informações
acessíveis aos outros e a nós mesmos. A melhor prática é manter o
seu mundo de referências digitais o mais simples possível e
constantemente revisto e actualizado.

As categorias da próxima acção

Como o Diagrama do Fluxo de Trabalho mostra claramente, a

decisão quanto à próxima acção é fundamental. Para cada ponta
solta, esta acção tem de ser, sem excepção, o próximo
comportamento real e visível.
Cada acção com menos de dois minutos que realize, e todas as
outras que entretanto forem terminadas, não precisam, obviamente,
de ser acompanhadas; estão feitas. O que precisa mesmo de
acompanhamento são todas as acções que tenham de acontecer
num momento ou dia específico (anote-as na sua agenda); aquelas
que precisam de ser feitas o mais rapidamente possível
(acrescente-as à lista de «Próximas acções»); e todas aquelas que
aguarda que outros façam (coloque-as numa lista de «À espera
de»).
 Agenda

Os lembretes de acções que precisa de fazer dividem-se em duas

categorias: os que dizem respeito a coisas que têm de acontecer
num determinado momento ou dia específico e as que precisam de
ser feitas o mais rápido possível. A sua agenda controla o primeiro
tipo de lembretes.
Na sua agenda constam três coisas:

1) Acções num momento específico;

2) Acções num dia específico;
3) Informação de um dia específico.

Acções num momento específico: este é um nome pomposo para

compromissos. Com frequência, a próxima acção a empreender
num projecto é participar numa reunião marcada para o discutir.
Uma simples anotação na agenda é suficiente.

Acções num dia específico: são as tarefas que precisa de realizar

num determinado dia, embora não necessariamente num momento
específico. Talvez tenha dito à Mioko que lhe ligaria na Sexta-feira
para verificar se o relatório que lhe enviou está OK. Ela não terá o
relatório antes de Quinta-feira e estará fora do país no Sábado,
portanto a janela de tempo para efectuar a acção é Sexta-feira –
mas qualquer altura durante Sexta-feira será adequada. Deve ser
anotada na agenda para Sexta-feira sem estar ligada a um período
de tempo em particular – ficará apenas no dia. É útil ter uma agenda
em que possa anotar tanto as acções num momento específico,
como num dia específico.

Informação de um dia específico: a agenda é também o local para

manter o registo das coisas que quer saber em dias específicos –
não necessariamente acções que tenha de realizar, mas informação
que poderá ser útil numa determinada data. Poderá incluir
instruções para compromissos, actividades em que estarão
envolvidas outras pessoas (família ou membros da equipa) ou
acontecimentos de interesse. É também útil colocar aqui informação
sobre «coisas a fazer» a curto prazo, como recordar que é
necessário telefonar a alguém quando essa pessoa regressar de
férias.

Benditos sejam os flexíveis, pois não serão deformados.

– DR. MICHAEL MCGRIFFY

Não às listas de «tarefas diárias»: só essas três coisas continuam

na agenda e nada mais! Sei que isto é uma heresia para a formação
tradicional em gestão do tempo, que quase de uma forma universal
ensina que a «lista de tarefas diárias» é fundamental, embora
existam duas razões para estas listas não funcionarem.
Primeiro, os constantes inputs novos e as alterações nas
prioridades tácticas reconfiguram o trabalho diário de um modo tão
sistemático que tornam virtualmente impossível definir com rigor em
antecipação os itens a fazer. Ter um plano estratégico de trabalho
como ponto de referência é sempre útil, mas este deve poder ser
renegociado a qualquer momento. Tentar manter uma lista escrita
na agenda, que deverá ser reescrita num outro dia se os itens não
forem feitos, é desmoralizador e uma perda de tempo. As listas de
«Próximas acções» que defendo incluem todos estes lembretes de
acções, até os mais urgentes. E sem ter de os reescrever
diariamente.
Segundo, se existe algo na sua lista de tarefas diárias que não
tem de ser absolutamente feito nesse dia, isso irá diluir a ênfase nas
coisas que realmente têm. Se tenho de ligar à Mioko na Sexta-feira,
porque é o único dia em que a consigo contactar, e depois
acrescento cinco outras chamadas, menos importantes ou menos
urgentes, à minha lista de coisas a fazer, quando o dia ficar agitado
talvez acabe por nunca telefonar à Mioko. O meu cérebro terá de
recuperar o lembrete de que este é o único telefonema que não terei
outra hipótese de fazer. Não está a utilizar apropriadamente o
sistema. Na minha perspectiva, a agenda deve ser território
sagrado. Se escrever nela alguma coisa, tem de ser feita nesse dia
ou nunca. A única modificação deve ser para alterar compromissos.
Dito isto, não há absolutamente nada de mal em criar uma
pequena lista, rápida e informal, de coisas do tipo «se tiver tempo,
gostaria mesmo de...», recolhidas do seu inventário de Próximas
Acções. Esta lista apenas não deve ser confundida com as suas
acções obrigatórias e devia ser tratada de forma suficientemente
ligeira para ser descartada ou rapidamente alterada ao sabor das
inevitáveis surpresas do quotidiano.

Tudo deve ser o mais simples possível, mas não mais simples
do que isso.
– ALBERT EINSTEIN

A(s) lista(s) de «próximas acções»

Então, para onde vão todos os nossos lembretes de acções? Para

as listas de «Próximas acções», as quais, juntamente com a
agenda, estão no centro da organização da gestão de acções
diárias.
Qualquer acção não delegável superior a dois minutos
identificada por si deve ser anotada em algum lado. «Ligar a Jim
Smith por causa da reunião de orçamento», «Telefonar às mães de
Rachel e Laura por causa do acampamento» e «Alinhar ideias para
a reunião anual de vendas» são o tipo de lembrete de acções que
precisa de ser guardado em listas ou recipientes apropriados, para
poder ser avaliado como opção do que iremos fazer a determinada
altura.
 Se tiver apenas 20 ou 30 destes, talvez seja bom mantê-los
todos numa única lista intitulada «Próximas acções», a qual
analisará sempre que tenha algum tempo livre. Para a maior parte
de nós, no entanto, o número andará entre 50 e 150. Nesse caso,
faz sentido subdividir a sua lista de «Próximas acções» em
categorias, tais como «Telefonemas», para fazer quando está ao
telefone, ou «Ver no Computador», onde colocará os itens a avaliar
quando estiver a trabalhar nele.

Faça uma purga ao seu cérebro, far-lhe-á melhor do que uma

purga ao seu estômago.
– MICHEL EYQUEM DE MONTAIGNE

Itens não susceptíveis de acção

Precisa de sistemas bem organizados e separados para lidar com

os itens que não requerem acção e com aqueles que a requerem.
Os sistemas não susceptíveis de acção dividem-se em três
categorias: lixo, incubação e referência.

Lixo

O lixo deve ser evidente por si mesmo. Deite fora tudo o que não
tenha potencial para uma acção no futuro ou valor como referência.
Se deixar este material misturado com outras categorias, isso irá
minar seriamente o sistema.

Incubação

Há outros dois grupos de coisas para além do lixo que não

requerem uma acção imediata, mas este é material que irá querer
manter. Aqui, mais uma vez, é fundamental que separe os itens não
susceptíveis de acção dos que o são; de outro modo, tenderá a ficar
entorpecido face às suas pilhas, montes e listas e não saberá por
onde começar ou o que precisa de fazer.
Digamos que selecciona algo de um memorando ou lê um e-mail
que lhe dá uma ideia para um projecto que poderá querer fazer um
dia, mas não agora. Quer recordar-se dele mais tarde, para poder
reavaliar a opção de fazer qualquer coisa no futuro. Por exemplo,
uma brochura sobre a próxima temporada da orquestra sinfónica
local que lhe chega pelo correio. Numa vista de olhos rápida, repara
que ainda faltam quatro meses para a parte do programa que lhe
interessa – demasiado distante para saber ao certo se poderá ir
(não tem a certeza da sua agenda de viagens com tanta
antecedência), mas se estiver na cidade, vai querer estar presente.
O que deve fazer sobre isto?
Existem dois tipos de sistemas de «incubação» que podem
funcionar para este tipo de assunto: listas de «Algum dia/Talvez» e
um arquivo de «coisas a fazer».

«Algum dia/Talvez»: pode ser útil e inspirador para manter

permanentemente uma lista de coisas que talvez queira fazer a
certa altura e não agora. Este é o «parque de estacionamento» para
os projectos impossíveis de levar adiante no presente mas de que
não se pretende esquecer totalmente. Gostará de ser lembrado
dessa possibilidade em intervalos regulares.

Lista parcial «Algum dia/Talvez»:

 Estes itens são do tipo «projectos que poderei querer fazer mas
não agora... e dos quais gostaria de ser lembrado regularmente».
Deve rever esta lista com frequência se quiser tirar o máximo
proveito dela. Sugiro que inclua um exame dos conteúdos na sua
Revisão Semanal (ver página 50).
Provavelmente terá outros tipos de informações semelhantes a
Algum dia/Talvez mas que eventualmente precisam de uma revisão
apenas quando sentir vontade de empreender um determinado tipo
de actividade. Listas como:

• Livros a ler
• Vinhos a provar
• Receitas a fazer
• Filmes para ver
• Viagens de fim-de-semana a realizar
• Actividades a fazer com os miúdos
• Seminários a frequentar.
• Websites a visitar

Estes tipos de lembretes podem aumentar bastante as suas

opções para uma exploração criativa. Vale a pena possuir uma
ferramenta organizacional que lhe permita fazer facilmente listas
como estas, ad hoc.

Arquivo de «coisas a fazer»: um segundo tipo de coisas a incubar

inclui aquelas de que não quer ou não precisa de ser lembrado até
um momento específico no futuro. A forma mais elegante de
possibilitar uma revisão desta natureza é o arquivo de «coisas a
fazer», às vezes também chamado ficheiro «em suspenso», «em
continuação» ou «perpétuo». Este é um sistema que lhe permite
enviar uma mensagem a si mesmo, para ser recebida numa
determinada data no futuro.
 A sua agenda pode ser usada para a mesma função. Por
exemplo, através da agenda pode recordar a si próprio no dia 15 de
Março que os seus impostos vencem daí a um mês; ou que a 12 de
Setembro faltarão seis semanas para O Lago dos Cisnes do Ballet
Bolshoi no Civic Auditorium.
Para mais detalhes, consulte o Capítulo 7.

Material de referência

Muitas das coisas que recebe não requerem qualquer acção mas
têm um valor intrínseco como informação. Devem ser guardadas de
forma a poder recuperá-las quando necessário. Poderão ser
armazenadas em papel ou em formato digital.
O material de papel – qualquer coisa, desde o menu de uma loja
de comida para levar situada nas redondezas até aos planos,
desenhos e informação do fornecedor para um projecto paisagístico
– é mais bem armazenado em sistemas onde possa ser fisicamente
recuperado de forma eficiente. Estes podem ser desde páginas
numa agenda anual ou um caderno de apontamentos de folhas
soltas para uma lista de restaurantes preferidos ou números de
telefone dos membros de uma comissão escolar a arquivos inteiros
dedicados à auditoria realizada para uma fusão de empresas.
Embora cada vez mais informações apareçam em formato digital, as
versões impressas continuam a ser por vezes uma forma eficaz de
as mesmas serem armazenadas ou revistas.
O armazenamento electrónico pode incluir tudo, desde a
informação de bases de dados ligada em rede até referências
específicas e pastas de arquivo localizadas no seu software de
comunicações.
O mais importante a recordar aqui é que a orientação deve ser
exactamente essa – informação fácil de consultar quando desejado.
Os sistemas de referência têm geralmente duas formas: (1)
armazenamento de acordo com temas e áreas específicos; e (2)
arquivos de referência global. Os do primeiro tipo definem-se a si
mesmos de acordo com a maneira como estão armazenados – por
exemplo, um arquivador para contratos, ordenado por data; um
arquivador só com informação confidencial sobre as remunerações
dos colaboradores; ou uma série de armários para processos legais
encerrados que podem ser necessários para consulta em futuros
julgamentos; ou uma base de dados «gestão de relações com os
clientes» para a história de clientes actuais e potenciais.

Arquivos de referência global: o segundo tipo de sistema de

referência é aquele que todos precisam de ter à mão para guardar
informação ocasional que não se encaixa a qualquer categoria pré-
designada. Necessita de algum sítio para guardar o manual de
instruções do seu telemóvel, as notas da reunião sobre o projecto
Smith e aqueles poucos ienes que não chegou a trocar após a sua
última viagem a Tóquio (e que usará quando tiver de lá voltar).
A falta de um bom arquivo de referência global pode ser um dos
maiores obstáculos à implementação de um sistema pessoal
eficiente de gestão de acções. Se arquivar não for fácil e rápido (e
até divertido!), tenderá a amontoar coisas em vez de as arquivar. Se
o seu material de consulta não for claro e definido, a linha de
separação entre os itens susceptíveis de acção e os outros tornar-
se-á indistinta, visual e psicologicamente, e a sua mente ficará
paralisada em todo o processo. Estabelecer um bom sistema de
trabalho para este tipo de material é decisivo para assegurar uma
produtividade livre de stress; exploraremos isto em pormenor no
Capítulo 7.

Rever

Uma coisa é escrever num bloco que precisa de leite; outra é ir à

loja e lembrar-se disso. Da mesma forma, anotar que precisa de
telefonar a um amigo para lhe pedir o nome de um advogado
especialista em direito imobiliário é diferente de lembrar-se de o
fazer quando tem algum tempo livre.
 Tem de conseguir rever a sua vida no geral e o seu trabalho em
intervalos e em níveis adequados. Para a maioria, a magia da
gestão do fluxo de trabalho está no uso consistente da fase de
revisão. É aqui, num importante caso, que examina semanalmente
todos os seus projectos pendentes e «ciclos em aberto», naquilo a
que chamo o nível Horizonte 1 (ver página 95). É a sua hipótese de
examinar todas as acções e opções definidas que tem à frente,
aumentando radicalmente a eficácia das decisões que toma
relativamente ao que está a fazer num determinado momento.
A sua vida é mais complexa do que qualquer sistema pode
descrever ou coordenar, mas a metodologia de Fazer Bem as
Coisas cria um modelo coerente para reservar elementos cruciais
que precisarão de atenção e de ser actualizados e revistos de uma
forma coordenada. A maioria das pessoas tem alguns componentes
simples deste método em vários lugares, mas os conteúdos e a sua
utilização são, na melhor das hipóteses, elementares.

O que rever e quando

Se estabelecer um sistema de organização pessoal estruturado

como recomendo, com uma lista de «Projectos», uma agenda, listas
de «Próximas acções» e uma lista de «À espera de», não precisará
de muito mais para manter esse sistema.
O item que provavelmente irá rever mais é a agenda, que irá
lembrar-lhe as «estruturas sólidas» do dia – ou seja, as coisas que
tem mesmo de fazer naquele dia. Não significa isto que as coisas ali
escritas sejam as mais «importantes» num sentido lato – apenas
que precisam de ser feitas. Em qualquer altura, saber o que tem de
ser feito, e quando, cria um espaço de manobra. Tenha o bom
hábito de, assim que concluir um ponto da sua agenda (reunião,
telefonema, esboço final de um relatório), verificar e ver o que ainda
falta ser feito.
 Reveja todas as listas, resumos e
mapas de orientação que
precisar, as vezes que necessitar,
para afastar os seus conteúdos
da mente.

Na maior parte das vezes, depois de verificar a sua agenda,

passará muito provavelmente para as listas de «Próximas acções».
Estas guardam o inventário de acções pré-definidas que poderá vir
a realizar durante o dia se tiver algum tempo livre. Se estiverem
organizadas por contexto («Em casa», «No computador», «Em
reunião com o George»), só surgirão quando esses contextos
estiverem disponíveis.
As listas de «Projectos», «À espera de» e «Algum dia/Talvez»
precisam de ser revistas apenas com a frequência que considere
indicada, de modo a impedi-lo de andar sempre a questionar-se
sobre as mesmas.

O factor de sucesso decisivo: a Revisão Semanal

Tudo o que seja potencialmente passível de acção deve ser revisto

numa base suficientemente frequente para o seu cérebro não ter de
estar sempre a voltar atrás no esforço de se recordar. Em níveis
mais elevados, para poder confiar nos julgamentos rápidos e
intuitivos sobre as acções que realiza a cada momento, os prazos
devem ser consistentemente mais reduzidos. Na minha experiência
(com milhares de pessoas), isso traduz-se num comportamento
fundamental para o sucesso: a Revisão Semanal.
Todos os ciclos em aberto (ou seja, projectos), planos de
projectos activos e listas de «Próximas acções», «Planos de
trabalho», «À espera de» e até mesmo «Algum dia/Talvez» devem
ser revistos uma vez por semana. Isto permite-lhe também ter uma
oportunidade para garantir que o seu cérebro está limpo e que todas
as pontas soltas dos últimos dias foram recolhidas, processadas e
organizadas.

As questões da vida incluem uma multiplicidade de interesses e

aquele que argumenta sobre qualquer uma delas, sem consultar
os outros, é um visionário inadequado para controlar os
negócios do mundo.
– JAMES FENIMORE COOPER

Se for como a maioria, sabe que as coisas podem ficar

relativamente fora de controlo depois de alguns dias a trabalhar
intensamente. É algo esperado. Não se quer distrair muito num
esforço para permanecer completamente «puro» em todos os
momentos. No entanto, para se poder dar ao luxo de ter muita
confiança, provavelmente precisará de limpar a casa uma vez por
semana.
A Revisão Semanal é o momento para:

• Reunir e processar todos os seus «assuntos».

• Analisar o seu sistema.
• Actualizar as suas listas.
• Limpar, clarificar, actualizar e completar.

A maioria das pessoas não tem um sistema realmente completo

e a sua revisão das coisas não é recompensada exactamente por
esse motivo: a sua visão global não é total. Ainda tem a vaga
sensação de que falta alguma coisa. É por isso que as recompensas
a obter com a implementação deste processo na sua totalidade são
pelo menos geométricas: quanto mais completo o sistema, mais
confiará nele. E quanto mais confiar nele, mais perfeita será a sua
motivação para o manter. A Revisão Semanal é uma chave-mestra
para manter esse padrão.
 Tem de usar a cabeça para tirar
as coisas da cabeça.

A maioria sente-se melhor com o seu trabalho na semana antes

das férias, mas não é por causa das férias em si. O que faz na
última semana antes de partir para uma longa viagem? Limpa,
fecha, esclarece e renegoceia todos os seus acordos consigo
mesmo e com os outros. Faz essas coisas para poder relaxar e
estar presente na praia, no campo de golfe ou na montanha, sem
mais nada na mente. Eu apenas sugiro que faça isso todas as
semanas em vez de apenas anualmente, de modo que possa «estar
presente» no seu quotidiano..

Fazer

O objectivo fundamental deste processo de gestão do fluxo de

trabalho é facilitar as escolhas certas sobre as acções que irá fazer
em determinado momento. Às 10h33 de Segunda-feira, decidir se
telefona à Sandy, se termina a proposta ou processa os seus e-
mails será sempre uma decisão intuitiva mas, com o planeamento
prévio adequado, poderá sentir-se muito mais confiante nas suas
escolhas. Pode mudar da esperança para a confiança nas suas
acções, aumentando imediatamente a sua velocidade e eficácia.

Cada decisão de agir é uma

decisão intuitiva. O desafio é
migrar do ter esperança que seja
a escolha certa para confiar que é
a escolha certa.

Três modelos para seleccionar acções

Suponhamos por um momento que não está a evitar nenhum dos
seus «assuntos» por insegurança ou adiamento. Haverá sempre
uma longa lista de acções que não fará num determinado momento.
Como decidir, então, o que fazer e o que não fazer e sentir-se bem
com isso?
A resposta está em confiar na sua intuição. Se tiver recolhido,
processado, organizado e revisto todos os seus compromissos
actuais, pode estimular a sua capacidade de julgamento intuitivo
com algum pensamento inteligente e prático sobre o seu trabalho e
valores.

Há sempre mais para fazer do

que aquilo que consegue, mas
você só pode fazer uma coisa de
cada vez. A solução é sentir-se
tão confortável com o que não
está a fazer como com o que está
a fazer nesse momento.

Desenvolvi três modelos que irão ajudá-lo na sua tomada de

decisões em relação ao que fazer. Não lhe darão respostas – se
deve telefonar ao Mário, enviar um e-mail ao seu filho que está na
escola ou apenas ter uma conversa informal de «como está» com a
sua assistente – mas irão auxiliá-lo a enquadrar as suas opções de
forma mais inteligente. E isso é algo que as meras panaceias da
gestão do tempo e das prioridades não conseguem fazer.

1. O modelo dos quatro critérios para escolher as acções no

momento

Às 15h22 de Quarta-feira, como escolhe o que fazer? Existem

quatro critérios que pode aplicar, pela ordem seguinte: contexto,
tempo disponível, energia disponível e prioridade. Os três
 primeiros descrevem os constrangimentos com os quais vivemos
diariamente, enquanto o quarto fornece os valores hierárquicos
que deve atribuir às suas acções.

Contexto: algumas acções podem ser feitas em qualquer sítio (como

escrever um esboço de ideias para um projecto usando caneta e
papel), mas a maioria requer uma localização específica (em casa,
no seu escritório) ou a necessidade de ter algumas ferramentas de
produtividade à mão, tais como um telefone ou computador. Estes
são os primeiros factores que limitam as suas escolhas em relação
ao que pode fazer no momento.

Tempo disponível: quando é que tem de fazer outra coisa? Ter uma
reunião dentro de cinco minutos impede-o de fazer muitas acções
que requerem mais tempo.

Energia disponível: quanta energia tem? Algumas acções que tem

de fazer requerem uma reserva fresca de energia mental criativa.
Outras precisam de mais potência física. Algumas exigem muito
pouco de cada. Prioridade: dado o contexto, tempo e energia
disponíveis, que acção lhe trará maior benefício? Tem uma hora,
está no seu escritório, com um telefone e um computador, e a sua
energia é 7,3 numa escala de dez. Deve responder ao telefonema
do cliente, trabalhar na proposta, processar os seus voice mails e e-
mails ou contactar o seu cônjuge para ver como lhe está a correr o
dia?
É aqui que precisa de recorrer à sua intuição e começar a confiar
na sua capacidade de julgamento na altura. Para explorar melhor
este conceito, vamos examinar mais dois modelos de como decidir o
que é «mais importante» fazer.

2. O modelo triplo para avaliar o trabalho diário

 Quando está a fazer as coisas, ou a «trabalhar» em sentido lato,
existem três tipos diferentes de actividades em que pode estar
envolvido:

1) Fazer trabalho pré-definido.

2) Fazer o trabalho conforme vai surgindo.
3) Definir o seu trabalho.

Fazer trabalho pré-definido: quando está a realizar um trabalho pré-

definido, está a trabalhar a partir das suas listas de «Próximas
acções» – a completar tarefas que determinou previamente que
precisavam de ser feitas, gerindo o seu fluxo de trabalho. Está a
tomar as decisões que precisa de tomar, delineando ideias que quer
explorar ou preparando uma lista de coisas sobre as quais quer falar
com o seu advogado.

Fazer o trabalho conforme vai surgindo: é frequente as coisas

surgirem de uma maneira tão súbita – inesperada, imprevista – que
não tem de evitar ou escolhe reagir assim que sucedem. Por
exemplo, a sua sócia entra no seu gabinete para conversar sobre o
lançamento de um novo produto, de modo que fala com ela em vez
de fazer todas as outras coisas que poderia estar a fazer. Todos os
dias há surpresas – coisas não planeadas que surgem de repente e
com as quais precisa de gastar pelo menos algum tempo e energia.
Quando segue estas direcções, está a decidir por defeito que estas
coisas são mais importantes do que todas as outras que precisa de
fazer.

Definir o seu trabalho: definir o seu trabalho obriga-o a arrumar os

seus tabuleiros de entrada, o e-mail, o voice mail e as suas notas da
reunião, assim como a decompor novos projectos em medidas de
acção. Conforme processa os seus inputs, estará sem dúvida a
encarregar-se de algumas acções que demoram menos de dois
minutos e a deitar fora e a arquivar muitas coisas (outra versão de
fazer o trabalho consoante este surge). Boa parte dessa actividade
consistirá em identificar coisas que precisam de ser feitas um dia,
embora não de imediato. Irá adicioná-las a todas as suas listas
conforme for avançando.
Uma vez definido o seu trabalho, pode confiar que a sua lista de
assuntos a tratar está completa. E o contexto, tempo e energia
disponíveis ainda lhe permitem a opção de fazer mais do que uma
coisa. O último aspecto a considerar é a natureza do seu trabalho e
os objectivos e padrões do mesmo.

3. O modelo de seis níveis para rever o seu próprio trabalho

As suas escolhas devem ser motivadas por prioridades, só que a

maioria dos modelos para as determinar não são ferramentas
fidedignas para o nosso trabalho prático do dia-a-dia. Para saber
quais são as suas prioridades, tem de saber qual é o seu
trabalho. E há, pelo menos, seis perspectivas diferentes para o
definir. Utilizando uma analogia adequada, a conversa tem muito
que ver com o horizonte, a distância, a percepção. Quando olha
para o lado de fora de um edifício, repara em coisas diferentes
conforme o piso em que se encontrar.

• Horizonte 5: Objectivo e princípios

• Horizonte 4: Visão
• Horizonte 3: Metas
• Horizonte 2: Áreas de atenção e responsabilidade
• Horizonte 1: Projectos em curso
• Solo: Acções em curso

Comecemos de baixo para cima:

Solo: acções em curso. esta é a lista acumulada de todas as acções
que precisa de empreender – todos os telefonemas que tem de
fazer, os e-mails a responder, as pequenas viagens de negócios a
efectuar e os assuntos que quer comunicar ao seu chefe e ao seu
cônjuge. Se parasse o mundo neste momento, sem mais input de si
mesmo ou de qualquer outra pessoa, provavelmente teria para lá de
uma centena destes assuntos para tratar.

Horizonte 1: projectos em curso. A criar muitas das acções que tem

actualmente à sua frente estão entre 30 a cem projectos no seu
tabuleiro. Estes são os resultados que pretende conquistar num
prazo relativamente curto, tais como comprar um computador para
casa, organizar uma reunião de vendas, mudar-se para novas
instalações e ir ao dentista.

Horizonte 2: áreas de atenção e responsabilidades. Você cria ou

aceita os seus projectos e acções por causa das funções, interesses
e responsabilidades que possui. Estas são as áreas cruciais da sua
vida e trabalho nas quais deseja alcançar resultados e manter
padrões. O seu trabalho pode exigir pelo menos obrigações
implícitas em assuntos como planeamento estratégico, apoio
administrativo, formação de pessoal, estudo de mercado, serviço ao
cliente ou gestão de activos. E a sua vida pessoal tem uma
quantidade semelhante deste tipo de esferas de actuação: saúde,
família, finanças, ambiente familiar, espiritualidade, lazer, etc. Fazer
uma lista destas responsabilidades e revê-la dá-lhe uma estrutura
mais abrangente para avaliar o seu inventário de projectos.

Horizonte 3: metas. Aquilo que quer experimentar nas várias áreas

da sua vida e de trabalho dentro de um ou dois anos acrescentará
outra dimensão para a definição do seu trabalho. Muitas vezes,
conquistar as metas e objectivos da sua função exigirá uma
mudança de ênfase na focalização do trabalho, com o surgimento
de novas áreas de responsabilidade. Provavelmente, também neste
horizonte haverá em termos pessoais coisas que quererá cumprir ou
adequar, as quais poderão acrescentar importância a determinados
aspectos da sua vida e reduzir a importância de outros.

Conclua os projectos que iniciou, cumpra os compromissos e as

promessas que fez – então o seu subconsciente e a sua
consciência poderão ter sucesso, o que resulta numa sensação
de satisfação, valor e harmonia.
– JOHN-ROGER

Horizonte 4: visão de três a cinco anos: projectar-se três a cinco

anos no futuro gera pensamentos sobre maiores categorias:
estratégias organizacionais, tendências ambientais, carreira e
circunstâncias da transição de vida. Os factores internos incluem
carreira a longo prazo, família e objectivos e considerações
financeiras. As questões externas podem envolver mudanças que
afectem o seu trabalho e organização, tais como tecnologia,
globalização, tendências de mercado e concorrência. As decisões a
esta altitude podem facilmente alterar o aspecto do seu trabalho a
muitos níveis.

Horizonte 5: objectivo e princípios. Esta é a visão «mais

abrangente». Por que motivo a sua empresa existe? Por que motivo
você existe? O objectivo principal para qualquer coisa fornece a
definição essencial do que é realmente o seu «trabalho». É a
descrição definitiva da função. Todas as metas, visões, objectivos,
projectos e acções derivam dela e encaminham-se para lá.

A cada dia e a cada minuto não

tem tempo para pensar. Precisa
de já ter pensado.
 Estas analogias são um pouco arbitrárias e, na vida real, as
conversas importantes que terá sobre a sua focalização e as
prioridades podem não encaixar exactamente num horizonte ou
noutro. Contudo, podem fornecer um enquadramento útil para lhe
recordar o carácter múltiplo da sua «função» e dos compromissos e
acções dela resultantes.
Obviamente, muitos factores devem ser tidos em consideração
antes de se poder sentir tranquilo quanto ao facto de ter tomado a
melhor decisão sobre o que fazer e quando. «Estabelecer
prioridades», no sentido tradicional de focalização nas suas metas e
valores a longo prazo, não fornece uma estrutura prática para a
grande maioria das decisões e tarefas em que precisa de se
envolver no dia-a-dia, embora, obviamente, lhe dê um enfoque
central indispensável. Controlar o fluxo do seu trabalho em todos os
níveis de experiência que esse trabalho determina oferece-lhe uma
forma muito mais abrangente de fazer as coisas e de se sentir bem
com isso.
A Segunda Parte deste livro irá fornecer-lhe aconselhamento
específico sobre como utilizar estes três modelos para tomar
decisões de acção e como as melhores práticas de recolha,
processamento, planeamento, organização e revisão contribuem
para que tenha maior sucesso com esses modelos.
 CAPÍTULO 3

Colocar projectos em acção de forma criativa: as

cinco fases do planeamento de projectos

OS INGREDIENTES PRINCIPAIS DO CONTROLO SEM TENSÃO são (1)

resultados (projectos) claramente definidos, bem como as próximas
acções necessárias para os finalizar e (2) lembretes colocados num
sistema fidedigno que é revisto regularmente. Isto é aquilo a que
chamo focalização horizontal. Embora pareça muito simples, a
aplicação concreta do processo pode criar resultados profundos.

Tem de pensar sobre as coisas grandes enquanto faz as coisas

pequenas, de forma a que todas as coisas pequenas sigam na
direcção certa.
– ALVIN TOFFLER

Melhorar a focalização «vertical»

A focalização horizontal é tudo aquilo de que vai precisar na maior

parte das situações, a maior parte do tempo. Porém, algumas vezes
poderá necessitar de maior rigor e focalização para ter um projecto
sob controlo, para identificar uma solução ou para assegurar que
foram determinadas todas as etapas certas. É aqui que entra a
focalização vertical. Saber como pensar de modo produtivo nesta
forma mais «vertical» e como integrar os resultados no seu sistema
pessoal é o segundo conjunto de comportamentos eficientes
necessário para o trabalho do conhecimento.
Este tipo de pensamento não precisa de ser elaborado. A maior
parte do pensamento que terá de ter será informal, aquilo a que
chamo planeamento de «verso do envelope» – o tipo de coisa que
faz, literalmente, no verso de um envelope enquanto discute no café
a agenda e a estrutura de uma apresentação de vendas com um
colega. A minha experiência diz-me que esta tende a ser a forma de
planeamento mais produtiva em termos da relação do resultado com
a energia que coloca no assunto. É verdade que, de vez em
quando, pode necessitar de desenvolver uma estrutura ou plano
mais formal para clarificar componentes, sequências ou prioridades.
E esboços mais detalhados serão igualmente necessários para
coordenar situações mais complexas – por exemplo, se as equipas
precisam de colaborar em várias partes do projecto ou se é preciso
traçar planos de negócio para convencer um investidor, você saberá
o que está a fazer. Regra geral, pode ser muito criativo usando
apenas um bocado de papel e uma caneta.

O objectivo é afastar projectos e

situações da sua cabeça, mas
sem perder ideias potencialmente
úteis.

Ao pensar um projecto no mundo profissional, a maior

necessidade com que me deparei não foi a de mais modelos
formais; normalmente, quem precisa destes modelos já os tem ou
pode consegui-los como parte de um currículo académico ou
profissional. Em vez disso, descobri que a maior falha é a falta de
um modelo de focalização no projecto para «o resto de nós».
Precisamos de formas para validar e apoiar o nosso pensamento,
mesmo o mais informal. As sessões de planeamento formal e as
ferramentas de planeamento altamente potentes (como o software
de projectos) podem seguramente ser úteis; no entanto, em
demasiadas ocasiões os participantes numa reunião precisarão de
outra – uma sessão de «verso do envelope» – para conseguirem de
facto desenvolver e manter sob controlo uma parte do trabalho.
Reuniões mais formais e estruturadas também tendem a passar por
cima de pelo menos um tema fundamental, como o porquê da
existência do projecto logo à partida. Ou então não permitem tempo
suficiente para o brainstorming, o desenvolvimento de um conjunto
de ideias que nunca ninguém teve e que podiam tornar o projecto
mais interessante, mais lucrativo ou apenas mais divertido. Por fim,
poucas reuniões empregam o rigor suficiente para determinar as
medidas de acção e as responsabilidades relacionadas com os
vários aspectos de um plano de projecto.
A boa notícia é que existe uma forma produtiva de pensar em
projectos, situações e temas que criam um rendimento máximo com
um gasto mínimo de tempo e esforço. Acontece que é exactamente
a forma como naturalmente pensamos e planeamos, embora não
necessariamente a forma como normalmente planeamos quando
estamos a tentar controlar um projecto conscientemente. Pela minha
experiência, quando as pessoas planeiam mais, de uma maneira
informal e natural, aliviam grande parte do stress e conseguem
melhores resultados.

O modelo de planeamento natural

O organizador mais experiente do

mundo é o seu cérebro.

Já está familiarizado com o organizador mais brilhante e criativo do

mundo: o seu cérebro. Você próprio é, na verdade, uma máquina de
planeamento. Planeia enquanto se veste, come o almoço, vai à loja
ou simplesmente quando fala. Embora o processo possa parecer, de
alguma forma, aleatório, na verdade é preciso decorrerem uma série
de etapas antes que o seu cérebro possa fazer alguma coisa
acontecer materialmente. Para fazer praticamente qualquer tarefa, a
sua mente passa por cinco etapas:
 1) Definição do objectivo e dos princípios.
2) Previsão do resultado.
3) Brainstorming.
4) Organização.
5) Identificação das próximas acções.

Um exemplo simples: planear um jantar fora

Da última vez que foi jantar fora, o que é que inicialmente o levou a
pensar em fazê-lo? Pode ter sido uma série de coisas – o desejo de
saciar a fome, conviver com amigos, celebrar uma ocasião especial,
assinar um acordo empresarial ou aprofundar um romance. Assim
que alguma delas se transformou numa genuína inclinação para
avançar, começou a planear. A sua intenção era o seu objectivo e
isso desencadeou automaticamente o seu processo de planeamento
interno. Os seus princípios criaram os limites do seu plano.
Provavelmente, nem pensou conscientemente sobre os seus
princípios em relação a jantar fora, mas pensou dentro dos limites
estabelecidos por eles: padrões de comida e serviço, disponibilidade
financeira, conveniência e conforto, todos tiveram o seu papel. Em
qualquer caso, o seu objectivo e princípios funcionaram como o
ímpeto para definir e limitar o seu planeamento.
Uma vez decidido a cumprir o seu objectivo, quais foram os seus
primeiros pensamentos mais importantes? O mais provável é que
não tenha sido «o ponto II.A.3.b do plano». O mais certo é que as
suas primeiras ideias tenham sido «comida italiana no Giovanni's»
ou «sentado numa mesa da esplanada do Bistro Café».
Provavelmente, também imaginou um retrato positivo daquilo que
podia vir a experimentar ou naquilo em que a noite se iria tornar –
talvez as pessoas envolvidas, a atmosfera e/ou o resultado. Isso foi
a sua previsão do resultado. Enquanto o seu objectivo foi o motivo
para ir jantar fora, a sua visão foi uma imagem de o quê – do
aspecto, som e estado de espírito que melhor satisfaria o seu
objectivo no mundo material.
A partir do momento em que se identifica com a sua visão, o que
é que a sua mente começa a fazer naturalmente? Em que é que
começou a pensar? – «A que horas temos de ir?»; «Será que está
aberto hoje?»; «Será que está cheio?»; «Como é que está o
tempo?»; «Devemos mudar de roupa?»; «O automóvel tem
gasolina?»; «Temos muita fome ou pouca?». Isto foi um
brainstorming. Estas perguntas fazem parte do processo criativo
natural que acontece assim que se compromete com algum
resultado que ainda não aconteceu. O seu cérebro apercebe-se da
existência de uma diferença entre aquilo que ansiava e o sítio onde
está de facto nessa altura e começa a resolver essa «dissonância
cognitiva» tentando preencher os espaços em branco. É o início da
fase «como» do planeamento natural. Mas esse pensamento surge
de forma aleatória e ad hoc. Muitos dos diferentes aspectos de sair
para jantar simplesmente ocorreram-lhe. Certamente não necessitou
de os escrever todos num pedaço de papel, mas fez uma versão
desse processo na sua mente.*
Assim que tiver gerado um número suficiente de ideias e
pormenores, não consegue evitar começar a organizá-los. Pode ter
pensado ou dito: «Primeiro, precisamos de descobrir se o
restaurante está aberto» ou «Vamos ligar aos Anderson e ver se
eles querem ir connosco». Uma vez gerados vários pensamentos
relevantes para o resultado, a sua mente irá automaticamente
começar a ordená-los por componentes (subprojectos), prioridades
e/ou sequências de eventos. Os componentes seriam: «Precisamos
de lidar com a logística, as pessoas e a localização.» As prioridades
seriam: «É essencial saber se o cliente quer mesmo ir jantar.» As
sequências seriam: «Primeiro, precisamos de verificar se o
restaurante está aberto, depois temos de ligar aos Anderson e a
seguir temos de nos vestir.»

A chave para o pensamento

inteligente é mais pensamento
 inteligente.

Por fim (assumindo que está mesmo comprometido com o

projecto – neste caso, ir jantar fora), concentra-se na próxima
acção que vai precisar de realizar para o primeiro componente
acontecer de facto. «Liga para o Suzanne's para ver se está aberto
e faz a reserva.»
Estas cinco fases do planeamento de projectos acontecem
naturalmente para tudo aquilo que concretiza ao longo do dia. É a
forma como cria coisas – jantar, uma noite descontraída, um novo
produto ou uma nova empresa. Tem o desejo de fazer as coisas
acontecerem; imagina o resultado; produz ideias que poderão vir a
ser relevantes; ordena-as numa estrutura; e define uma acção que a
torne realidade. E faz tudo isto naturalmente, sem pensar muito no
assunto.

O planeamento natural não é necessariamente normal

Mas é através do processo acima descrito que a sua comissão está

a planear o retiro religioso? É assim que a sua equipa de
tecnologias de informação está a abordar a instalação do novo
sistema? É assim que está a organizar o casamento ou a pensar na
potencial fusão?
Conseguiu esclarecer o objectivo principal do projecto e
comunicou-o a todos os que o devem conhecer? E está de acordo
com os padrões e comportamentos que terá de cumprir para ter
sucesso?
Conseguiu imaginar o êxito e levou em conta todos os aspectos
inovadores que poderão acontecer se o conquistar?

Ultimamente tem conseguido

imaginar um enorme sucesso?
 Conseguiu colocar em cima da mesa todas as ideias possíveis –
tudo aquilo que precisa de ter em consideração e que pode afectar o
resultado?
Conseguiu identificar todos os componentes imprescindíveis,
todos os marcos fundamentais e as condições de entrega?
Conseguiu definir todos os aspectos do projecto que possam
avançar já, qual a próxima acção para cada parte e quem é o
responsável pelo quê?
Se for como a maioria daqueles com quem contacto na minha
qualidade de coaching ou consultor, a resposta global a estas
questões é: provavelmente não. É provável que não tenha ainda
implementado alguns destes componentes do modelo de
planeamento natural.
Em alguns dos meus seminários, consigo que certos
participantes planeiem realmente um projecto estratégico que utilize
este modelo. Em apenas alguns minutos, passam sozinhos por
todas as cinco fases e normalmente acabam espantados com o
progresso que conquistaram, quando comparado com aquilo que
tentaram fazer no passado. Um senhor veio ter comigo no final e
disse-me: «Não sei se lhe deva agradecer ou zangar-me. Acabei
agora um plano de negócios que dissera a mim mesmo que
demoraria meses e agora não tenho desculpas para não o
executar!»
Pode tentar agora mesmo, se o desejar. Escolha um projecto que
seja novo, esteja parado ou, pura e simplesmente, necessite de ser
melhorado. Pense no seu objectivo. Pense naquilo que seria um
resultado de sucesso: onde estaria fisicamente, financeiramente, em
termos de reputação ou seja o que for? Faça um brainstorming das
etapas que poderia percorrer. Organize as suas ideias. Decida as
próximas acções. Está mais consciente do lugar para onde quer ir e
como vai lá chegar?

O modelo de planeamento não natural

Para enfatizar a importância de utilizar o modelo de planeamento
natural para os aspectos mais complexos em que estamos
envolvidos, vamos contrastá-lo com o modelo mais «normal»,
utilizado na maior parte dos meios – aquilo a que chamo
planeamento não natural.

Quando a «boa ideia» é uma má ideia

Já alguma vez ouviu um gestor bem-intencionado começar uma

reunião com a pergunta «OK, então quem é que tem uma boa ideia
sobre isto?».

Se está à espera de ter uma boa

ideia antes de ter ideias, não terá
muitas ideias.

Qual é o pressuposto nesta situação? Antes de qualquer

avaliação sobre se uma «boa ideia» é fidedigna, o objectivo deve
ser clarificado, a visão bem definida e todos os dados relevantes
devem ter sido recolhidos (brainstorming) e analisados
(organizados). O que é uma «boa ideia»? Esta é uma boa questão,
mas só quando 80 por cento do pensamento estiver realizado!
Começando aí, provavelmente rebentará os fusíveis criativos
mentais de qualquer um.
É difícil tentar abordar qualquer situação a partir de uma
perspectiva que não é a maneira natural de a mente funcionar. As
pessoas estão sempre a fazê-lo, mesmo que isso cause quase
sempre falta de objectividade e um stress acrescido. Na interacção
com os outros, abre-se a porta para que egos, políticas e intenções
dissimuladas tomem conta da discussão (de um modo geral, o mais
agressivo verbalmente irá liderar o espectáculo). E se for apenas
você a tentar encontrar uma «boa ideia» antes de definir o seu
objectivo, de criar uma visão e de recolher imensas más ideias
iniciais, é provável que isso lhe provoque uma obstipação criativa.

O modelo de planeamento reactivo

O modelo de planeamento não natural é aquilo que a maior parte

considera de forma consciente «planeamento» e, como é
frequentemente artificial e irrelevante para o trabalho concreto,
simplesmente não o planeamos. Pelo menos, à partida: resistimos a
planear reuniões, apresentações e operações estratégicas até ao
último minuto.

Quando se encontrar num buraco, deixe de escavar.

– WILL ROGERS

Mas o que é que acontece se não planear antes do tempo? Em

muitos casos, uma crise! («Não arranjaste os bilhetes? Pensei que
ias tratar disso?!») É então, quando a urgência do último minuto
paira sobre si, que o modelo de planeamento reactivo resulta.
Qual é o primeiro nível de focalização quando as coisas correm
mal? Acção! Trabalhar mais! Horas extraordinárias! Mais gente!
Ficar cheio de trabalho! E uma série de pessoas cheias de stress
envolvem-se.
Então, quando muitas pessoas ocupadas a chocar umas com as
outras não resolvem nada, alguém fica mais esclarecido e diz:
«Precisamos de nos organizar!» (Perceberam agora?) A seguir, as
pessoas desenham círculos à volta do problema e classificam-no.
Ou redesenham os círculos e reclassificam-nos.

Não se limite a fazer algo. Adopte uma posição.

– ROCHELLE MYER
 A determinada altura, percebem que com o redesenhar de
círculos não farão muito pela resolução do problema. Nessa altura,
alguém (muito mais esclarecido) sugere que é preciso mais
criatividade. «Vamos fazer um brainstorming!» Com todos na sala,
o chefe pergunta: «Então, quem é que tem uma boa ideia?»
(Obrigado, Sra. Williams.)
Quando não se passa grande coisa, o chefe pode deduzir que a
sua equipa já gastou quase toda a sua criatividade interna. Chegou
a hora de contratar um consultor! É claro que, se o consultor valer
aquilo que cobra, a certa altura irá provavelmente colocar a grande
questão: «Portanto, o que é que estão realmente a tentar fazer
aqui?» (visão, objectivo).

Técnicas de planeamento natural: as cinco fases

Nem é preciso dizê-lo, mas mesmo assim deve ser dito outra vez:
pensar de formas mais eficazes sobre projectos e situações pode
fazer as coisas acontecerem mais cedo, melhor e com mais
sucesso. Por isso, se a nossa mente é capaz de planear
naturalmente, o que podemos aprender com isso? Como é que
podemos utilizar esse modelo para facilitar a obtenção de mais e
melhores resultados quando pensamos?
Vamos examinar cada uma das cinco fases do planeamento
natural e ver como é que podemos conquistar vantagens
estratégicas a partir desses contextos.

Objectivo

Não custa nada colocar a questão do «porquê?». Praticamente tudo

aquilo que está a fazer actualmente pode ser melhorado e até
galvanizado por mais um escrutínio neste elevado nível de
focalização. Por que motivo vai à sua próxima reunião? Qual é o
objectivo da sua tarefa? Por que razão convidou amigos para um
churrasco no quintal? Por que é que vai contratar um director de
marketing? Por que é que tem um orçamento?

O fanatismo consiste em redobrar os esforços quando se

esqueceu da sua intenção.
– GEORGES ANTAYANA

Admito: isto não é mais do que senso comum desenvolvido.

Saber e ser claro quanto ao objectivo de qualquer actividade são
directivas fundamentais para a clarividência, o desenvolvimento
criativo e a cooperação. Porém, é um senso comum pouco levado à
prática, simplesmente por ser tão fácil criarmos coisas e deixarmo-
nos apanhar pela forma criada, perdendo a ligação àquilo que eram
as nossas verdadeiras intenções iniciais.
Com base nos milhares de horas passadas em muitos escritórios
com muita gente experiente, sei que não se pode ignorar a pergunta
«porquê?». Quando se queixam por terem demasiadas reuniões,
sou obrigado a perguntar: «Qual é o objectivo das reuniões?»
Quando perguntam «Quem devo convidar para a sessão de
planeamento?», tenho de questionar: «Qual é o objectivo da sessão
de planeamento?» Até haver respostas para as minhas questões,
não há maneira de encontrar uma resposta apropriada para as
deles.

O valor de pensar sobre o «porquê»

Aqui estão algumas das vantagens de perguntar «porquê?»:

• Define o sucesso.
• Cria critérios para a tomada de decisão.
• Alinha recursos.
• Motiva.
 • Clarifica a focalização.
• Expande as opções.

Vamos observá-las mais atentamente, uma a uma.

As pessoas adoram ganhar. Se

não está completamente certo do
objectivo daquilo que está a fazer,
não tem qualquer hipótese de
ganhar.

Define o sucesso: hoje em dia, todos têm sede de «vitórias».

Adoramos fazer jogos e gostamos de vencer, ou, pelo menos,
gostamos de estar numa posição em que podemos vencer. E se não
está completamente seguro do objectivo do que está a fazer, não
tem qualquer hipótese de vencer. O objectivo define o sucesso. É o
ponto de referência primordial para qualquer investimento de tempo
e energia, desde decidir candidatar-se a um cargo eleito até à
criação de um formulário.
Em última instância, só poderá sentir-se bem em relação a uma
reunião de equipa se souber qual o objectivo da mesma. E se quiser
dormir bem, é melhor ter uma boa resposta para dar à
administração quando o questionarem sobre o motivo pelo qual
despediu o vice-presidente para o marketing ou a razão pela qual
contratou para novo director financeiro aquele MBA muito
importante. Nunca saberá se o seu plano de negócios vale alguma
coisa até o comparar com o critério de sucesso definido por si ao
responder à questão: «Por que é que precisamos de um plano de
negócios?»

Cria critérios para a tomada de decisão: como é que decide se vai

gastar dinheiro num folheto a cinco cores ou se se fica por um de
duas? Como é que sabe se vale a pena contratar uma empresa
importante de web design para tratar do seu novo site? Como é que
sabe se deve pôr a sua filha num colégio privado?
Tudo se resume ao objectivo. Conhecendo aquilo que está a
tentar conquistar, será necessário este investimento em recursos e,
se sim, quais? Não existe forma de o saber até o objectivo estar
definido.

Muitas vezes, a única forma de

tomar uma decisão difícil é
regressar ao objectivo.

Alinha recursos: como devemos gastar as verbas que estão

destinadas ao pessoal no orçamento da empresa? Como é que
podemos utilizar melhor o nosso cash flow hoje para maximizar a
nossa viabilidade junto dos retalhistas no próximo ano? Devemos
gastar mais dinheiro no almoço formal ou nos oradores para a
reunião mensal da associação?
Em cada um dos casos, a resposta depende daquilo que
estamos a tentar realmente conquistar – o porquê.

Motiva: sejamos francos, sem uma boa razão para fazer algo não
vale a pena fazê-lo. Muitas vezes fico estupefacto com a quantidade
de pessoas que se esqueceram do porquê daquilo que estão a fazer
– e de como uma simples pergunta como «Por que é que está a
fazer isso?» pode voltar a pô-las no bom caminho.

Clarifica a focalização: quando percebe o verdadeiro objectivo

daquilo que está a fazer, tudo fica mais definido. Perder apenas dois
minutos a escrever a razão fundamental para fazer algo cria,
invariavelmente, uma enorme melhoria da visão, muito semelhante
à de focar um telescópio. É frequente que projectos e situações que
tinham começado a ficar dispersos e desfocados se tornem mais
claros quando alguém volta à casa de partida ao perguntar: «O que
é que estamos a tentar conquistar aqui?»
Expande as opções: paradoxalmente, ao localizar as coisas com
precisão através de um objectivo, o seu pensamento criativo abre-se
as possibilidades mais amplas. Quando realmente conhece o
porquê subjacente – para a conferência, para a festa da equipa,
para a eliminação de um cargo de gestão ou para a fusão – o seu
pensamento sobre como conquistar o resultado desejado expande-
se. Quando as pessoas escrevem num papel o objectivo para um
projecto durante os meus seminários, frequentemente alegam que é
como se uma lufada de ar fresco lhes tivesse passado pela cabeça,
clarificando a visão daquilo que estão a fazer.

Se não tem a certeza daquilo que

está a fazer, nunca conseguirá
fazer o suficiente.

Tem um objectivo claro e suficientemente específico? Se

realmente está a sentir os benefícios da focalização no objectivo –
motivação, clareza, critério na tomada de decisões, alinhamento e
criatividade – é porque provavelmente tem um objectivo bastante
específico. Porém, muitas «declarações de objectivos» são
demasiado vagas para produzirem tais resultados. Por exemplo,
«Ter um bom departamento» pode ser um objectivo demasiado
vago. Afinal de contas, o que é que constitui um «bom
departamento»? Será um grupo de pessoas altamente motivadas,
colaborando de maneira saudável e tomando iniciativa? Ou será um
departamento que fica abaixo do orçamento? Por outras palavras,
se não sabe de facto quando é que atingiu o objectivo ou
descarrilou, é porque não tem uma directriz viável. A pergunta
«Como é que sei quando isto está fora do objectivo?» deve ter uma
resposta clara.

Princípios
Os seus padrões e valores também são importantes como critérios
fundamentais para conduzir e dirigir um projecto. Embora raramente
sejam pensados de forma consciente, estão lá sempre. E se forem
violados, resultam em inevitável distracção e stress improdutivos.

Objectivos e princípios simples e definidos fazem aumentar os

comportamentos complexos e inteligentes. Regras e
regulamentos complexos dão origem a comportamentos simples
e estúpidos.
– DEE HOCK

Uma excelente forma de saber quais são os seus princípios é

terminar esta frase: «Darei aos outros rédea solta para fazerem isto
desde que...» – o quê? Quais as políticas, explícitas ou implícitas,
aplicadas nas actividades do seu grupo? «Desde que se
mantenham dentro do orçamento»? «Satisfaçam o cliente»?
«Garantam uma equipa saudável»? «Promovam uma imagem
positiva»?
Quando os outros empregam ou permitem comportamentos
desviantes dos seus padrões, isso pode ser uma grande fonte de
stress. Se nunca teve de lidar com este assunto é caso para dar
graças. Caso contrário, uma conversa construtiva sobre o assunto e
a clarificação dos princípios pode alinhar os esforços e evitar
conflitos desnecessários. Pode querer começar por se interrogar:
«Que comportamentos podem minar aquilo que estou a fazer e
como é que os posso evitar?» Isso dar-lhe-á um bom ponto de
partida para definir os seus padrões.
Outra boa razão para se focalizar nos princípios é o facto de
proporcionarem clareza e ponto de referência à conduta positiva. De
que forma quer ou precisa de trabalhar com outros neste projecto
para garantir o seu sucesso? No seu caso, qual a forma de agir em
que se sente a dar o seu melhor?
 Embora seja o objectivo a proporcionar o conteúdo e a direcção,
são os princípios que definem os parâmetros da acção e os critérios
para a excelência de comportamento.

Visão/Resultado

De forma a aceder mais produtivamente aos recursos conscientes e

inconscientes à sua disposição, deve ter em mente uma imagem
clara de como se deve sentir com o sucesso e como este deve
parecer e soar. O objectivo e os princípios fornecem o ímpeto e o
controlo, mas a visão determina o verdadeiro esquema do resultado
final. O «quê?» em vez do «porquê?». Como será realmente este
projecto ou situação quando se apresentar ao mundo de forma bem
sucedida?
Por exemplo, os que frequentaram o seu seminário demonstram
ser capazes de aplicar com consistência o conhecimento adquirido.
O mercado de acções subiu dois por cento na região do Nordeste
no último ano fiscal. A sua filha está perfeitamente consciente da
sua orientação e apoio para o primeiro semestre da faculdade.

O poder da focalização

Desde os anos 60 que milhares de livros apresentam o valor das

imagens positivas e da focalização. A focalização progressiva figura
mesmo como elemento-chave nos treinos desportivos a nível
olímpico, com os atletas a imaginarem o esforço físico, a energia
positiva e o resultado de sucesso para garantirem o nível mais
elevado de apoio inconsciente ao seu desempenho.

A imaginação é mais importante do que o conhecimento.

– ALBERT EINSTEIN
 Sabemos que a focalização da nossa mente afecta aquilo que
entendemos e o nosso desempenho. Isto é tão verdadeiro num
campo de golfe como numa reunião da equipa de trabalho ou numa
conversa séria com o cônjuge. Aquilo que me interessa é fornecer
um modelo para a focalização que seja dinâmico de uma maneira
prática, especialmente na concepção de projectos.
Quando se focaliza nalguma coisa – nas férias que vai tirar, na
reunião que está prestes a ter, no produto que quer lançar – essa
concentração cria instantaneamente ideias e padrões de
pensamento que não teria de outra forma. Até a sua fisiologia
responderá a uma imagem mental como se essa fosse real.

O sistema de activação reticular: a edição da Scientific American de

Maio de 1957 continha um artigo sobre a descoberta da formação
reticular na base do cérebro. Basicamente, a formação reticular é a
entrada para a sua percepção consciente; é o interruptor que põe a
funcionar a sua percepção de ideias e dados, aquilo que o mantém
a dormir mesmo quando há música a tocar e o acorda se o seu
bebé chora no quarto ao lado.

O seu mecanismo criativo automático é teleológico. Isto é,

funciona em termos de metas e resultados finais. Assim que lhe
dá uma meta definida para conquistar, pode confiar no seu
sistema automático de orientação para ser levado a esse
resultado muito melhor do que se «você» fosse conduzido pelo
seu pensamento consciente. A meta é fornecida por «si» ao
pensar em termos de resultados finais. O seu mecanismo
automático fornece então os meios para o fazer.
– MAXWELL MALTZ

Tal como um computador, o seu cérebro tem uma função de

busca – embora esta seja ainda mais fantástica do que a de um
computador. Parece ser programada por aquilo em que nos
focalizamos e, acima de tudo, por aquilo com que nos identificamos.
Muitos referiram tratar-se do lugar onde se encontram os
paradigmas que preservamos. Apenas reparamos no que é
compatível com os nossos sistemas internos de crença e com
contextos identificados. Por exemplo, se for um optometrista,
tenderá a reparar nas pessoas com óculos numa sala cheia; se for
um empreiteiro, poderá reparar nos detalhes físicos da sala. Se
agora mesmo se focalizar na cor vermelha e a seguir olhar à sua
volta, caso exista alguma coisa vermelha reparará até na mais
insignificante.
As implicações que derivam do funcionamento deste filtro – de
como inconscientemente nos tornamos conscientes de uma
informação – podiam dar para um seminário de uma semana. É
suficiente dizer que algo automático e extraordinário acontece ao
criar e ao focalizar-se numa imagem clara daquilo que pretende.

Clarificar os resultados

Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando

entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não
consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.
É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes
ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No
entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um
verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo
e desconhecido – isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre
como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na
sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

Muitas vezes precisa de fazer

uma coisa na sua cabeça entes
de a fazer acontecer na sua vida.
 Muitos de nós evitam imaginar o resultado desejado a não ser
que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso
é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona
para gerar e reconhecer soluções e métodos.
Criar resultados definidos é uma das competências mais
importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais
importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é
tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar
constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes
aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma
consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto
possível, completarmos essas tarefas.

Sempre quis ser alguém. Devia ter sido mais específica.

– LILY TOMLIN

Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

Como é que quer que o cliente se sinta depois da apresentação e o
que pretende que saiba e faça? Como é que estará a sua carreira
daqui a três anos? Como é que o vice president para a área
financeira ideal faria o trabalho? Qual seria o verdadeiro aspecto do
seu site e quais seriam as suas capacidades se pudesse ser como o
queria?
Este resultado/visão pode resultar de uma simples declaração,
como «termine a implantação do sistema informático», até um filme
de argumento completo descrevendo a cena futura com todos os
detalhes gloriosos.
Quando levar consigo os outros a focalizarem-se num cenário de
sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um
enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o
mesmo que nunca lhes tinha ocorrido. «Não seria excelente se...»
não é uma má forma de começar a pensar numa situação, pelo
menos o tempo suficiente para manter a opção de obter uma
resposta.

Brainstorming

Assim que sabe aquilo que quer que aconteça, e porquê, o

mecanismo do «como» entra em acção. Quando identifica alguma
imagem mental diferente da sua realidade actual, começa
automaticamente a preencher as falhas ou a fervilhar de ideias.
Estas começam a surgir na sua cabeça numa ordem um tanto
aleatória – pequenas, grandes, boas e não tão boas. Por norma,
este processo acontece internamente na maioria das pessoas em
relação à grande parte dos assuntos e muitas vezes isso é
suficiente. Por exemplo, enquanto percorre o corredor para falar
com o seu chefe pensa naquilo que lhe quer dizer. Mas existem
muitas outras ocasiões em que escrever as coisas ou captá-las
através de algum meio externo pode resultar num forte impulso para
o pensamento e para a produtividade.

A melhor forma de conseguir uma boa ideia é ter montes de

ideias.
– LINUS PAULING

O seu cérebro quer preencher os

espaços em branco entre aqui e
ali, mas de uma maneira algo
aleatória.

Captar as suas ideias

Ao longo das últimas décadas, surgiram uma série de técnicas de

brainstorming de orientação gráfica para ajudar a desenvolver o
pensamento criativo de projectos e temas. Chamam-lhes mapas
cognitivos, agrupamentos, modelos e diagramas de Ishikawa.
Embora os autores destes vários processos possam retratá-los
como sendo diferentes uns dos outros, para a maior parte de nós,
utilizadores finais, a premissa básica continua a mesma: dê a si
próprio autorização para captar e expressar qualquer ideia e mais
tarde tente perceber onde é que isso se encaixa e o que fará com
isso. Se não for por mais nada (e há muitos «mais»), esta prática
aumenta a sua eficiência – sempre que tem uma ideia, capta-a,
significando isso que não precisa de «ter a ideia» outra vez.
A mais popular destas técnicas é o mapa cognitivo, termo
inventado por Tony Buzan, investigador britânico do funcionamento
do cérebro, para designar o processo de fazer um brainstorming de
ideias através de um formato gráfico. Neste mapa cognitivo, a ideia
principal está no centro, com as ideias associadas a crescerem em
seu redor, numa espécie de associação livre. Por exemplo, se
descubro que tenho de mudar o meu escritório, posso pensar nos
computadores, em alterar os meus cartões-de-visita, em todos os
contactos que tenho de mudar, no mobiliário novo, em levar os
telefones, em limpar e encaixotar, etc. Reunir estes pensamentos
graficamente poderá parecer-se a algo como isto:
 Poderá fazer este tipo de mapa cognitivo em post-its que possam
ser colados num quadro branco ou então pode escrever as suas
ideias num processador de texto, num outliner ou num dos múltiplos
softwares de mind mapping disponíveis no mercado.

Cognição distribuída

O melhor do brainstorming externo é que, além de captar as suas

ideias originais, pode ajudar a gerar uma série de novas ideias que
podiam não lhe ter ocorrido se não tivesse um mecanismo para
registar os seus pensamentos e estar constantemente a mostrar-
lhos. É como se a sua mente fosse dizer: «Olha, vou dar-te apenas
o máximo de ideias que consigas efectivamente utilizar. Se não as
conseguires recolher de alguma maneira fidedigna, deixo de te dar
tantas. No entanto, se estiveres realmente a fazer alguma coisa com
as ideias – mesmo que seja só guardá-las para uma análise
posterior – então tens aqui um monte! E, eh pá, uau! Isso faz-me
lembrar outra e mais outra», etc.
 Nada é mais perigoso do que uma ideia quando é a única que
tem.
– EMILE CHARTIER

Os psicólogos começam a classificar isto e processos similares

como «cognição distribuída». Trata-se de tirar coisas da sua cabeça
e colocá-las em formatos objectivos e analisáveis. Mas o meu
professor de Inglês do liceu não precisava de saber a teoria para me
dar a chave: «David», disse, «vais para a faculdade e vais ter de
escrever ensaios. Escreve todas as tuas notas e citações em fichas
de arquivo separadas. A seguir, quando estiveres pronto para
organizar o teu pensamento, limita-te a espalhá-las pelo chão, vê a
estrutura e tenta perceber o que te está a escapar.» O Sr.
Edmundson estava a ensinar-me uma parte significativa do modelo
de planeamento natural!

Só aquele que encara as suas ideias com leveza é dono delas e

só aquele que é dono das suas ideias não é escravizado por
elas.
– LIN YUTANG

Poucos são capazes de se concentrar num tema mais do que

alguns minutos sem uma estrutura objectiva e ferramentas ou
estímulos para os ajudar. Escolha um grande projecto que esteja a
decorrer neste momento e tente não pensar em mais nada durante
mais de 60 segundos. É muito difícil de fazer, a não ser que tenha
caneta e papel à mão e utilize estes «artefactos cognitivos» como
âncora para as suas ideias. Nesse caso, poderá estar horas nisso. É
por isso que as boas ideias podem surgir quando está a trabalhar
num documento sobre um projecto ao computador, a traçar o mapa
cognitivo num caderno ou numa toalha de papel num restaurante
moderno ou durante uma reunião com outros sobre o assunto numa
sala que lhe permite manter o contexto (um quadro branco com
belos marcadores novos também constitui uma grande ajuda).

As chaves do brainstorming

Podem ser utilizadas muitas técnicas para facilitar o brainstorming e

o pensamento inovador. Os princípios básicos, todavia, podem ser
sintetizados da seguinte forma:

• Não julgue, não desafie, não avalie, não critique.

• Opte pela quantidade, não pela qualidade.
• Coloque a análise e a organização em segundo plano.

Não julgue, não desafie, não avalie, não critique: é fácil o modelo de
planeamento não natural mostrar a sua «cara feia» no
brainstorming, fazendo que as pessoas se lancem em avaliações
prematuras e critiquem ideias. Se dá importância, mesmo que
ligeira, àquilo que um crítico pensa, censurará o seu processo
expressivo por andar à procura da coisa «certa» para dizer. Existe
uma distinção muito subtil entre manter o brainstorming dentro do
tema e reprimir o processo criativo. Também é importante que o
brainstorming seja colocado no contexto geral do processo de
planeamento porque, se pensar fazê-lo apenas porque sim, poderá
parecer banal e inapropriadamente fora do tema. Se, em vez disso,
o conseguir entender como algo que está a fazer neste momento,
durante um certo tempo, antes de avançar para uma solução final,
vai sentir-se mais confortável, dando a esta parte do processo o
valor devido.

Determinar o que poderá correr

pior numa situação é, por vezes,
a melhor forma de gerar as
melhores ideias sobre como
torná-la bem-sucedida.
 Porém, isto não é uma sugestão para desligar o pensamento
crítico – o jogo deve ser totalmente justo neste ponto.
Simplesmente, é sensato perceber qual o tipo de pensamentos que
está a ter e arrumá-los para os utilizar de forma mais apropriada. O
primeiro critério deve ser a expansão, não a contracção.

Opte pela quantidade, não pela qualidade: optar pela quantidade

mantém o seu pensamento aberto. Muitas vezes, não reconhece
uma boa ideia até a ter tido. E algumas vezes só percebe que é uma
boa ideia, ou que é o ponto de partida para uma, mais tarde. Sabe
como fazer compras numa grande loja, com muitas opções, o deixa
satisfeito com a sua escolha? O mesmo se aplica para pensar um
projecto. Quanto maior for o volume de pensamentos para trabalhar,
melhor será o contexto que pode criar para desenvolver opções e
confiar nas suas escolhas.

Coloque a análise e a organização em segundo plano: à análise,

avaliação e organização dos seus pensamentos deve ser dada
liberdade como forma de pensamento criativo inovador. No entanto,
na fase de brainstorming, não deve ser esta actividade crítica a
conduzir o processo.
Fazer uma lista pode ser algo criativo, uma forma de avaliar as
pessoas que devem estar na sua equipa, os pedidos de software do
cliente ou os componentes de um plano de negócios. Só tem de
garantir que agarra em tudo isso e continua a avançar até chegar à
selecção e organização da focalização que representa a próxima
fase.

Organização

Ao completar o trabalho de esvaziar a mente de todas as coisas que

aparecem durante a fase de brainstorming, vai reparar no
surgimento de uma organização natural. Como o meu professor de
Inglês do liceu sugeriu, assim que liberta as ideias da cabeça e as
coloca à frente dos olhos, repara automaticamente nas relações
naturais e na estrutura. É aquilo a que a maioria se refere quando
fala de «planos do projecto».
Organizar acontece normalmente quando identifica os
componentes e subcomponentes, sequências ou eventos e/ou
prioridades. Que coisas devem suceder para criar o resultado final?
Por que ordem devem ocorrer? Qual é o elemento mais importante
para assegurar o sucesso do projecto?
Esta é a fase na qual pode dar bom uso às ferramentas
estruturantes que vão desde a enumeração informal, literalmente
rabiscada no verso de um envelope, até ao software de
planeamento de projectos, como o Microsoft Project. Quando um
projecto requer um controlo objectivo substancial, necessita de
algum tipo de esboço hierárquico com componentes e
subcomponentes e/ou um gráfico de barras que mostre os estádios
do projecto apresentados ao longo do tempo, com partes
independentes e dependentes e situações identificadas em relação
com o todo.

Um «plano do projecto» identifica

os resultados mais pequenos, que
podem ser planeados
naturalmente.

O pensamento criativo não termina aqui; apenas ganha uma

nova forma. Assim que se dá conta da existência de uma estrutura
básica, a sua mente vai começar a tentar «preencher os espaços
em branco». Identificar três elementos-chave no projecto com os
quais precisa de lidar, por exemplo, pode levá-lo a pensar num
quarto e num quinto, ao vê-los todos alinhados.

Os fundamentos da organização
As etapas-chave são:

• Identificar as partes significativas.

• Ordenar por (um ou mais):
• componentes
• sequências
• prioridades
• Pormenorizar até ao grau apropriado.

Nunca vi dois projectos desenvolvidos para retirar as coisas da

mente das pessoas e a avançar com sucesso que precisassem
exactamente da mesma quantidade de estrutura e detalhe. Mas
quase todos os projectos podem utilizar alguma forma de
pensamento criativo realizado com o lado esquerdo do cérebro, nos
termos de: «Qual é o plano?»

Próximas acções

O nível final do planeamento resume-se às decisões sobre a

alocação e realocação dos recursos materiais para pôr o projecto
em acção. A questão a fazer é: «Qual é a próxima acção?»
Como referimos no capítulo anterior, este tipo de pensamento
enraizado que tem por base a realidade, combinado com o
esclarecimento do resultado desejado, forma o componente
fundamental do trabalho do conhecimento. A minha experiência diz-
me que criar uma lista de quais são os seus verdadeiros projectos e
gerir de forma sistemática a próxima acção para cada um deles
constitui 90 por cento daquilo que é geralmente considerado como
planeamento de projectos. Esta aproximação ao «nível pista de
descolagem» torná-lo-á «honesto» em relação a todo o tipo de
coisas: Está mesmo empenhado em fazer isto? Quem é o
responsável? Pensou o suficiente nas coisas?
 Em determinada altura, se o projecto necessitar de acção, a
decisão sobre a próxima atitude deve ser tomada.* Se não tiver mais
nada para fazer, responder à questão sobre o que vai fazer
especificamente em relação a algo material irá testar a maturidade
do seu pensamento sobre o projecto. Se não estiver ainda
preparado para responder a essa questão, precisa de adicionar algo
em algum ponto anterior na sequência de planeamento natural.

Os fundamentos

• Decida sobre as próximas acções para cada uma das partes do

projecto que está actualmente em andamento.
• Decida, se necessário, sobre a próxima acção no processo de
planeamento.

Activar as «partes móveis»: um projecto está suficientemente

planeado para ser implementado quando todas as etapas da
próxima acção tiverem sido decididas em todas as frentes capazes
de serem conduzidas sem que qualquer outro dos componentes
tenha sido primeiro terminado. Se o projecto tiver múltiplos
componentes, cada um deles deve ser avaliado apropriadamente ao
interrogar-se: «Há alguma coisa que alguém podia estar a fazer
sobre isto neste momento?» Pode coordenar os oradores para a
conferência, ao mesmo tempo que procura o melhor local.
Em alguns casos, só haverá um aspecto que pode ser activado e
tudo o resto vai depender desses resultados. Por isso, só poderá
haver uma próxima acção, a qual será o eixo para tudo o resto.

Mais para planear? E se houver mais planeamento a fazer antes de

se sentir à vontade com o que vem a seguir? Há ainda uma medida
de acção – é apenas uma acção de processamento. Qual é o
próximo passo na continuação do planeamento? Esboçar mais
ideias. Enviar e-mails à Ana Maria e ao Sean para obter os seus
inputs. Dizer ao seu assistente para marcar uma reunião de
planeamento com a equipa de produto.
O hábito de esclarecer a próxima acção em projectos, seja qual
for a situação, é fundamental para que mantenha um controlo sem
tensão.

Quando a próxima acção é de outra pessoa... Não sendo sua a

próxima acção, deve ainda assim esclarecer a quem pertence (este
é o uso principal da lista de acções «À espera de»). Numa situação
de planeamento de grupo, não é necessário que toda a gente saiba
qual é o próximo passo em todas as fases do projecto. Muitas
vezes, só precisa de atribuir responsabilidade em partes do projecto
às pessoas certas e deixá-las identificar as próximas acções.
Esta conversa da próxima acção obriga à clareza organizacional.
Existem assuntos e detalhes que só costumam surgir quando
alguém «aperta» com toda a gente em relação ao nível concreto da
distribuição de recursos. É uma conversa simples e prática para
encorajar, que pode agitar significativamente «as águas» e
identificar os elos mais fracos.

Quanto precisa realmente de planear?

Quanto deste modelo de planeamento precisa verdadeiramente de

preencher e com que grau de pormenor? A resposta simples é: o
suficiente para tirar o projecto da sua cabeça.
Em geral, anda com as coisas na cabeça porque as medidas (ou
a medida) de acção não foram bem definidas e/ou os lembretes não
foram colocados em sítios onde sabia que poderiam ser vistos
apropriadamente. Além disso, pode não ter desenvolvido
suficientemente os detalhes, perspectivas e soluções para confiar
na eficácia do seu esquema.

Se o projecto ainda está na sua

cabeça, existe mais planeamento
 o fazer.

Considerando a minha definição de projecto como um resultado

que requer mais do que uma acção, a maior parte dos projectos não
precisa de mais do que uma lista dos resultados e da próxima acção
para que os tire da sua cabeça. Precisa de um novo corretor? Só
precisa de telefonar a um amigo e pedir uma recomendação. Quer
colocar uma impressora em casa? Só precisa de navegar na
Internet para comparar os diferentes modelos e preços. Calculo que
80 por cento dos projectos são desta natureza. Continuará a
elaborar o modelo de planeamento completo para todos eles, mas
só na sua cabeça e apenas o suficiente para calcular as próximas
acções e mantê-las em andamento até estarem terminadas.
Outros 15 por cento, ou à volta disso, poderão necessitar de pelo
menos uma forma externa de brainstorming – talvez um mapa
cognitivo ou algumas notas num processador de texto ou num
ficheiro de PowerPoint. Poderá ser o suficiente para planear
agendas de reuniões, as suas férias ou um discurso para a câmara
de comércio local.
Os restantes cinco por cento dos projectos podem precisar da
aplicação deliberada de uma ou mais das cinco fases do modelo de
planeamento natural. O modelo fornece uma fórmula prática para
desenvolver as coisas, resolvê-las e seguir em frente de forma
produtiva. Está consciente da necessidade de maior clareza, ou de
mais acção, em qualquer um dos seus projectos? Se assim é, a
utilização do modelo pode, muitas vezes, ser a chave para um
progresso eficaz.

Precisa de maior clareza?

No caso de precisar de maior clareza, faça elevar o seu pensamento

na escala do planeamento natural. As pessoas podem estar muito
ocupadas (acção) e, mesmo assim, sentirem-se frequentemente
confusas e com falta de uma direcção clara. Precisam de puxar do
seu plano ou de criar um (organização). Se há falta de objectividade
ao nível do planeamento, existe provavelmente a necessidade de
mais brainstorming para gerar um inventário de ideias suficiente
para criar confiança no plano. Se a sessão de brainstorming ficar
cheia de pensamentos confusos, a focalização deve retroceder até à
visão do resultado, assegurando que o filtro reticular do cérebro se
abre para gerar melhores pensamentos de como fazer. Se o
resultado/visão não for claro, deve regressar à análise transparente
da razão pela qual se envolveu na situação logo à partida
(objectivo).

Precisa de que aconteçam mais coisas?

Se aquilo de que precisa é de mais acção, então precisa de se

movimentar para baixo no modelo. Pode haver entusiasmo em
relação ao objectivo do projecto e ao mesmo tempo alguma
resistência em pormenorizar o aspecto que poderá ter no mundo
real. A tarefa de «melhorar a qualidade de vida no trabalho» pode
andar, por estes dias, no «radar» de um gestor sem que este tenha
definido uma imagem clara do resultado desejado. O pensamento
deve adequar-se às especificidades da visão. Mais uma vez,
interrogue-se: «Como será o resultado?»

Os planos levam-no a entrar nas coisas, mas terá de trabalhar

para sair delas.
–WILL ROGERS

Se formulou uma resposta a esta questão e as coisas continuam

paradas, chegou provavelmente a altura de lutar corpo a corpo com
alguns dos assuntos do «como» e com os detalhes operacionais e
as perspectivas (brainstorming). Tenho muitas vezes clientes que
herdaram um projecto relativamente articulado, como «implementar
o novo sistema de análise do desempenho», e não estão a avançar
por não terem ainda reservado alguns minutos para se livrarem de
algumas ideias sobre o que isso poderá implicar.
Se o brainstorming ficar «pendurado» (e muitas vezes isso
acontece quando procuramos mais tipos de «céu azul»), pode ser
necessário rigor para fazer alguma avaliação e tomar decisões
sobre quais os materiais a entregar que precisam de ser tratados
(organização) como essenciais para o projecto. Por vezes, isso
acontece quando uma reunião informal onde se trocaram muitas
ideias acaba sem uma decisão sobre o que tem de acontecer a
seguir no projecto.
E se o plano existe mas ainda não está a evoluir como devia,
alguém precisa de avaliar cada componente segundo o enfoque:
«Qual é a próxima acção e quem está responsável?» Uma gestora
que tinha ficado com a responsabilidade de organizar uma
conferência anual com muitos meses de avanço perguntou-me
como podia evitar a crise que no ano anterior obrigara a sua equipa
a trabalhar noites inteiras com o aproximar do fim do prazo. Quando
me mostrou o esboço das várias partes do projecto que herdara,
perguntei-lhe: «Que partes podem realmente ser alteradas neste
momento?» Depois de identificar meia dúzia, definimos a próxima
acção para cada uma delas. Foi o tiro de partida.

Nos dois capítulos anteriores, abordei os modelos básicos sobre

como se manter produtivo ao máximo e em controlo, com o mínimo
de esforço, nos dois níveis mais básicos do nosso trabalho e da
nossa vida: as acções que realizamos e os projectos em que
entramos e que geram muitas dessas acções.

Não precisa de novas

competências para melhorar a
sua produtividade – apenas de
um novo conjunto de
comportamentos sobre quando e
onde deve aplicá-las.
 Os princípios continuam verdadeiros – deve ser responsável por
reunir todos os seus ciclos em aberto, adoptando um processo de
pensamento de apoio para cada um deles e gerindo os resultados
com organização, revisão e acção.
Para todas as situações em que tem algum nível de
compromisso para concluí-las existe um processo de planeamento
natural para o levar de um lado para outro. Alavancar esse modelo
de cinco fases pode, muitas vezes, tornar a evolução mais fácil e
mais produtiva.
Estes modelos são simples de compreender e fáceis de
implementar. A sua aplicação gera resultados notáveis.
Essencialmente, não precisa de novas competências – já sabe
como anotar as coisas, clarificar resultados, decidir sobre as
próximas acções, colocar as coisas em categorias, rever tudo e
fazer escolhas intuitivas. Neste momento, tem capacidade para se
focalizar no sucesso dos resultados, para efectuar brainstorming,
para organizar o seu pensamento e para avançar nos seus próximos
passos.
Porém, saber fazer tudo isto não produz resultados por si só.
Apenas por ter a capacidade de ser altamente produtivo, de se
descontrair e de assumir o comando não quer dizer que o seja. Se
for como a maioria, pode recorrer a um coach – alguém que o
acompanhe passo a passo através dessa experiência e que lhe vá
fornecendo algumas indicações e truques práticos ao longo do
caminho, até o seu novo estilo operacional estar graciosamente
entranhado.
Irá descobrir isso na segunda parte.
-
* Se, todavia, estivesse a lidar com a comemoração do sucesso mais recente do seu
melhor amigo, a complexidade e o detalhe que podiam acumular-se na sua cabeça
justificavam pelo menos o verso de um envelope!
* Pode igualmente planear projectos que não necessitam de acção e, logo, não necessitam
de uma próxima acção – por exemplo, projectar a sua casa de sonho. Por defeito, a falta
de uma próxima acção transforma-o num projecto «talvez/algum dia»... o que é bom para
algo dessa natureza.
 SEGUNDA PARTE

PRATICAR A PRODUTIVIDADE SEM STRESS

 CAPÍTULO 4

Começar: determinar o tempo, o espaço e as

ferramentas

NA SEGUNDA PARTE, PASSAMOS DE UMA ESTRUTURA conceptual e de

aplicação limitada do controlo sobre o fluxo de trabalho para a
implementação em larga escala e para as boas práticas. Passar por
este programa confere muitas vezes um nível de controlo sem
tensão nunca antes experimentado; no entanto, para que se possa
atingir esse patamar, normalmente é necessário um estímulo
através de procedimentos faseados. Com esse objectivo, vou
apresentar uma sequência lógica de coisas a fazer para que possa
«subir a bordo» da maneira mais fácil e aproveitar ao máximo estas
técnicas.
Muitos dos pormenores nesta secção poderão facilmente
afigurar-se mais do que aquilo que é capaz de digerir ou
implementar após uma primeira leitura. Decidi incluí-los para lhe
fornecer um manual de instruções «passo a passo» no caso de
optar por uma implementação plena do modelo, que poderá levar
pelo menos dois dias completos e ininterruptos a concluir. São
informações e sugestões que, depois de enveredar pelo caminho de
Fazer Bem as Coisas, muito provavelmente quererá voltar a
consultar para experimentar um novo nível de aplicação.

Quer seja difícil ou despreocupada, a implementação tem muito

que ver com «truques»
 É mais fácil agir para nos sentirmos melhor do que sentir que
temos de agir melhor.
– O. H. Mowrer

Se não tem a certeza do seu compromisso para com a

implementação total destes métodos, asseguro-lhe que grande parte
do valor a retirar deste material está no facto de englobar uma série
de bons «truques». E, por vezes, só pelo facto de se aprender um
bom truque já vale a pena analisar toda esta informação: por
exemplo, já houve quem me dissesse que o melhor conselho que
retirara dos dois dias de seminário foi o de instalar e utilizar uma
pasta de «coisas a fazer». Os truques apelam a uma parte de nós
que não é tão inteligente nem tão consciente. Em grande parte,
aqueles que conheço com melhor desempenho são os que
adoptaram uma série de truques na sua vida. Isso é verdade em
relação a mim. O nosso lado inteligente estabelece aquilo que
vamos fazer e ao qual o nosso lado menos inteligente responde
quase automaticamente, criando comportamentos que produzem
resultados de grande qualidade. Utilizamos truques para fazermos
aquilo que devíamos fazer.
Por exemplo, se for alguém que faz exercício de vez em quando,
como eu, deve ter os seus próprios truques para se incentivar a
fazer exercício. O meu melhor truque é a indumentária – as roupas
que visto ou dispo. Se ponho o equipamento de treino, começo a
sentir vontade de fazer exercício; se não, é provável que sinta
vontade de fazer outra coisa qualquer.
Vejamos um exemplo de um verdadeiro truque de produtividade.
Provavelmente já levou para casa trabalho que tinha de estar pronto
no dia a seguir, não é verdade? Sendo absolutamente urgente não
se esquecer dele na manhã seguinte. Então, onde é que o põe na
noite anterior? Coloca-o no hall de entrada ou junto às chaves para
garantir que o leva consigo? E é para isso que tem um curso
superior? Que grande peça de tecnologia sofisticada de autogestão
instalou na sua vida! Mas, na verdade, trata-se exactamente disso
mesmo. O seu lado inteligente da noite anterior sabe que o seu lado
não tão inteligente da manhã ainda mal estará acordado. «O que é
isto que está no hall de entrada!? Ah, é verdade, tenho de levar isto
comigo!»
Que decisão de grande nível. E realmente assim é. Trata-se do
truque a que chamo «Ponha-o junto ao hall de entrada». Neste
contexto, o «hall» será a entrada do nosso cérebro e não da nossa
casa. Mas a ideia é a mesma.

O grande segredo para o

pensamento e a acção criativos,
produtivos e eficientes está em
concentrar a sua atenção nas
coisas certas no momento certo.

Se olhar para a sua agenda neste preciso momento e observar

com atenção cada uma das entradas das próximas duas semanas,
encontrará provavelmente pelo menos uma que o levará a pensar:
«Isto lembra-me que tenho de…» Se a seguir guardar esse
pensamento de valor acrescentado nalgum sítio que o faça agir,
sentir-se-á logo melhor, terá a mente mais liberta e conseguirá
concretizar mais coisas de forma positiva. Não é a descoberta da
roda, é apenas um bom truque.
Se pegar, neste exacto momento, numa folha de papel em
branco e no instrumento com que mais gosta de escrever e durante
três minutos se concentrar apenas no projecto mais impressionante
que tem em mente, garanto-lhe que terá pelo menos um: «Oh, é
isso mesmo, tenho de ter em conta…» A seguir anote o que lhe veio
à cabeça na folha de papel e arrume-a onde essa ideia ou
informação tenha mais probabilidades de ser utilizada. Não estará
mais inteligente do que era dez minutos antes, mas terá
acrescentado valor ao seu trabalho e à sua vida.
 A maior parte da aprendizagem para gerir como um «cinturão
negro» o fluxo de trabalho passa por desenhar os esquemas e
praticar os movimentos, de modo que o pensamento necessário
surja de forma mais automática e se torne mais fácil envolver-se no
jogo. As sugestões que se seguem sobre como preparar o tempo, o
espaço e as ferramentas são métodos fidedignos para fazer as
coisas acontecerem a um nível completamente diferente e
fantástico.
Se estiver a ser sincero quanto ao compromisso de dar um
grande passo em frente nos seus sistemas pessoais de gestão,
recomendo-lhe que preste muita atenção aos detalhes e siga à risca
as sugestões apresentadas a seguir. O todo será maior do que a
soma das partes. Também descobrirá que, ao executar este
programa, terá produzido um progresso verdadeiro em coisas reais
que estão a acontecer na sua vida neste exacto momento.
Conseguirá fazer muitas coisas que quer ver feitas, utilizando meios
novos e eficientes que o poderão surpreender.

Pôr algum tempo de lado

Recomendo que estabeleça um período de tempo para dar início a

este processo e prepare um local de trabalho com o espaço, o
mobiliário e as ferramentas apropriados. Com um espaço adequado
e funcionalmente preparado, pode diminuir a resistência
inconsciente a lidar com os seus problemas e até mesmo sentir-se
atraído pela ideia de se sentar a analisar o seu input e o seu
trabalho. O período de tempo adequado para a maioria é de dois
dias completos, de manhã à noite. (No entanto, não se sinta
desanimado pelo facto de não ter tanto tempo para despender: será
proveitoso realizar algumas das actividades que sugiro,
independentemente do muito ou do pouco tempo que lhes possa
dedicar. Não é obrigatório que, para beneficiar destas técnicas e
princípios, precise de dois dias – a recompensa surgirá quase
imediatamente.) Implementar todo o processo de recolha pode levar
até seis horas ou mais e processar e decidir as acções para todo o
input que pretende exteriorizar e captar pelo seu sistema pode
facilmente demorar outras oito horas. É óbvio que também pode
recolher e processar o seu material por partes; porém, será mais
fácil se pegar em todo de uma vez.

Não tenha medo de dar um grande passo se isso for o mais

indicado. Um fosso não se travessa com dois saltos.
– DAVID L. GEORGE

No meu ponto de vista, um fim-de-semana ou durante as férias

são as alturas mais indicadas para eu trabalhar com um profissional,
pois há menos hipóteses de perturbações exteriores. Quando
trabalho com alguém num dia normal da semana, primeiro certifico-
me de que não há reuniões marcadas e que só serão permitidas
interrupções de emergência; as chamadas são encaminhadas para
o voice mail ou registadas por assistentes para análise e tratamento
durante o intervalo. Não recomendo que se faça este trabalho
«depois do horário de expediente». Normalmente, isso representa
menos capacidade de trabalho e uma maior tendência para seguir
pistas erradas.*
Para muitos dos executivos com quem trabalho, manterem-se
separados do mundo durante dois dias seguidos é a parte mais
complicada de todo o processo – é difícil libertarem-se dessa
necessidade visível de estarem constantemente disponíveis para
reuniões e telefonemas quando estão «a trabalhar». É por isso que
recorremos habitualmente aos fins-de-semana. Mais difícil ainda é
conseguirem isolar-se por períodos de tempo suficientes durante o
horário laboral de um dia normal quando trabalham num cubículo ou
num escritório em open space.

Dedique dois dias a este

processo e isso valerá muitas
vezes mais em termos da sua
 produtividade e da sua saúde
mental.

Não é que o procedimento em si seja assim tão «sagrado»;

apenas exige muita energia mental recolher e processar um extenso
inventário de ciclos por fechar, especialmente quando estão
«abertos», «indecisos» ou «parados» há demasiado tempo. As
interrupções podem duplicar o tempo que demora a analisar tudo.
Poder começar do zero durante um certo período de tempo dá-nos
uma enorme sensação de controlo e realização e liberta reservas de
energia e criatividade. Posteriormente, poderá manter o seu sistema
a funcionar através de pequenas «escapadelas» ao longo do seu
dia normal de trabalho.

Criar o espaço

Precisa de um espaço físico para servir como centro de controlo. Se

tem uma secretária ou um gabinete onde trabalha, esse será
provavelmente o melhor sítio para começar. Se trabalha a partir de
um escritório em sua casa, obviamente essa será a sua localização
principal. Se achar que não tem nenhum desses espaços – não tem
efectivamente qualquer ponto físico central que funcione como uma
base para tratar dos seus «assuntos» – é fundamental que crie um.
Mesmo que tenha uma vida apoiada em alta tecnologia portátil que
seja sobretudo virtual, continuará a precisar de um local privado que
funcione como base de operações. Vai querer instalar este
programa onde quer que efectivamente possa trabalhar e processar
dados de entrada, mas começar com um local principal é o ideal.
O básico para um local de trabalho é composto apenas por uma
superfície para escrever e um tabuleiro de entrada para colocar os
documentos que precisam de ser tratados. Algumas pessoas, como
o encarregado de uma loja de máquinas, a enfermeira das
admissões num piso do hospital ou a ama dos seus filhos, não
precisam de muito mais do que isso.
 A superfície para escrever terá de ser com certeza maior no caso
da maioria dos profissionais, para incluir telefone, computador,
tabuleiros empilháveis, arquivador de gavetas e prateleiras de
referência. Alguns poderão sentir necessidade de uma impressora,
de um quadro branco e de equipamento para videoconferências. Os
verdadeiramente independentes também quererão equipamento de
treino, de lazer e de hobbies.
Um local de trabalho funcional é essencial. Se ainda não tem um
local de trabalho reservado e um tabuleiro de entrada, está na altura
de os obter. Isto serve também para estudantes, donas de casa e
reformados. Toda a gente deve ter um espaço físico de controlo a
partir de onde lida com tudo o resto.
Se eu tivesse de montar um local de trabalho de emergência em
poucos minutos, compraria uma porta que colocaria em cima de
dois arquivadores de duas gavetas (um em cada ponta), poria aí
três tabuleiros empilháveis e acrescentaria um bloco de
apontamentos e uma caneta. Essa seria a minha base (se tivesse
tempo para me sentar, também compraria uma cadeira!). Acreditem
ou não, já estive em vários gabinetes de executivos que não eram
tão funcionais.

Se vai para um escritório, ainda precisa de um espaço em casa

Não descure do espaço para trabalhar em casa. Tal como irá

descobrir no decorrer do processo, é fundamental que, no mínimo,
tenha um sistema satélite em casa idêntico àquele que possui no
escritório. Muitos daqueles com quem trabalhei sentiram-se algo
embaraçados pelo nível de caos que reinava nas suas casas, em
contraste com os seus gabinetes no trabalho; conquistaram um
grande valor ao estabelecerem a mesma estrutura em ambos os
locais. Se é como muitos deles, descobrirá que um fim-de-semana
gasto a instalar um local de trabalho em casa pode causar uma
mudança revolucionária na capacidade de organizar a sua vida.
 Deve ter um local de trabalho
focalizado – em casa, no
emprego e, se possível, até no
trânsito.

Um escritório no trânsito

Se anda sempre de um lado para o outro devido a viagens de

negócios ou apenas por motivos relacionados com um estilo de vida
nómada, deve também criar um microescritório no trânsito
organizado de forma eficiente. O mais provável é que consista numa
pasta, mala ou mochila com os dossiês apropriados e o
equipamento portátil de um local de trabalho.
Muitos perdem oportunidades de serem produtivos por não
estarem equipados para aproveitar os momentos únicos e as
janelas de oportunidade de tempo que se abrem quando se
movimentam de um lado para o outro ou quando estão em
ambientes exteriores ao local de trabalho. A combinação entre um
bom estilo de processamento, ferramentas correctas e bons
sistemas interligados em casa e no trabalho podem fazer das
viagens um óptimo meio para realizar determinado tipo de trabalhos.
À medida que a tecnologia nos continua a fornecer hardware
portátil cada vez mais potente e acesso rápido e global, aumenta a
nossa capacidade de gerir virtualmente as nossas vidas. Mas o
problema inerente a isso é a confusão na gestão do tráfego que
resulta de todas as opções disponíveis nos nossos aparelhos
móveis. Sem uma metodologia adequada e eficiente de recolha,
processamento e organização, com aplicações e ferramentas
planificadas para tratar das coisas à medida que estas forem
acontecendo, o novo mundo do acesso móvel e global será
subaproveitado, se não mesmo uma fonte de stress e de distracção
pouco produtiva.
 Não partilhe o espaço!

É imperativo que tenha o seu próprio local de trabalho – ou, pelo

menos, o seu próprio tabuleiro de entrada e um espaço físico onde
processar papéis. Demasiados casais com quem trabalhei tentaram
organizar-se com uma única secretária em casa e faz sempre uma
enorme diferença quando decidem aumentar para dois locais de
trabalho. Longe de ser a «separação» que esperavam, a mudança
acaba de facto por os aliviar dessa pressão subtil na relação que é
ter de gerir as coisas da sua vida partilhada. Um dos casais até
decidiu instalar um pequeno local de trabalho na cozinha para que a
mãe, quando fica em casa, pudesse trabalhar enquanto mantinha
sob vigilância o filho pequeno na sala de estar.
A algumas organizações interessa-lhes o conceito de hoteling –
ou seja, levar as pessoas a criar espaços de trabalho
completamente independentes e auto-suficientes para que se
possam «conectar» em qualquer lugar da empresa, a qualquer
momento e trabalhar a partir daí. É possível que isto proporcione
poupanças nos requisitos de espaço de escritório, com as empresas
a operar de modo mais virtual com pessoal que pode funcionar
independentemente do «navio-mãe». Mas isso pressupõe que cada
funcionário envolvido tenha o seu próprio local de controlo. As
experiências neste sistema não têm sido bem-sucedidas, porque
perturbam uma área de trabalho estável. Não pode haver qualquer
resistência à utilização dos sistemas que temos instalados. Ter de
reinventar constantemente o nosso tabuleiro de entrada, o nosso
sistema de arquivo ou como e onde processar os nossos
«assuntos» («Onde está um maldito post-it e um agrafador?») só
pode ser uma fonte de distracção permanente.

É fundamental que tenha o seu

próprio sistema de trabalho para o
poder usar sem estar
permanentemente a recriá-lo.
 Pode trabalhar em praticamente qualquer lugar se tiver um
sistema apurado e compacto e se souber processar os seus
«assuntos» rapidamente e de forma portátil. Mas continuará a
precisar de uma base, com um conjunto de ferramentas bem
estruturado e espaço suficiente para todo o material de referência e
apoio que quererá ter algures por perto quando «aterrar». A maioria
das pessoas com quem trabalho precisa de pelo menos duas
gavetas de arquivo para os seus materiais de referência global e
apoio a projectos. Tendo em conta os scanners digitais e os avanços
tecnológicos contínuos neste campo, é possível que um dia todo
este material possa estar na nuvem e acessível quando necessário,
em qualquer lugar. Mas ainda teremos de esperar muito tempo até
deixarmos de precisar do nosso passaporte físico, das notas de
euros que trouxemos de uma viagem a Milão e de toda a espécie de
documentação temporária e em papel, que continua a ser a melhor
forma de tratar alguns dados. Grande ou pequeno, esse inventário
de referências e itens acessórios precisa de uma base, com fácil
acesso ao mesmo.

Conseguir as ferramentas de que precisa

Se está completamente empenhado na implementação total deste

processo do fluxo de trabalho, existe algum equipamento e logística
básica de que precisa para começar. À medida que for avançando, é
provável que oscile entre a utilização daquilo a que está habituado e
as possibilidades de trabalhar com ferramentas novas e diferentes.
Tenha em atenção que as boas não têm necessariamente de ser
caras. Muitas vezes, no âmbito da baixa tecnologia, quanto mais
«executiva» parece uma coisa, mais disfuncional é na verdade.

As ferramentas básicas de processamento

Vamos presumir que está a partir do zero. Além de um espaço de
trabalho numa mesa, vai precisar de:

• Tabuleiros para papel (pelo menos três).

• Uma resma de papel A4 liso.
• Uma caneta/lápis.
• Post-its (3x3).
• Clipes.
• Molas de escritório.
• Agrafador e agrafos.
• Fita-cola.
• Elásticos.
• Impressora de etiquetas.
• Pastas de arquivo.
• Agenda.
• Cestos do lixo/reciclagem.

Tabuleiros para papel

Servirão como tabuleiros de entrada ou de saída (estes para

documentos já tratados), com mais um ou dois para colocar papéis
de apoio para trabalhos em curso e/ou para arrumar o que tem de
«ler e rever». Os tabuleiros mais funcionais são aqueles com
aberturas laterais que podem ser empilhados e que não têm um
«rebordo» que o impede de poder tirar apenas uma folha de papel.

Papel liso

Usará o papel A4 para o processo inicial de recolha. Acredite ou

não, escrever a sua ideia numa folha de papel pode trazer muito
valor acrescentado. Embora a maioria acabe por registar as suas
notas numa espécie de organizer, alguns manterão realmente o
sistema de registar uma ideia por folha de papel. Em qualquer dos
casos, é importante ter muitas folhas de papel A4 ou blocos de
apontamentos à mão, para tornar mais fácil registar-se o input
específico.

Post-its, clipes, agrafador, etc.

Post-its, clipes, agrafador, fita-cola e elásticos darão jeito para

assinalar e guardar os conteúdos em papel. Ainda não acabámos
com o papel (caso não tenha reparado!) e as ferramentas mais
simples para a sua gestão são essenciais.

Recolher, reflectir, processar e

organizar continuamente já é
suficientemente desafiante;
assegure-se sempre de que tem
ao seu dispor as ferramentas para
facilitar a tarefa o mais possível.

A impressora de etiquetas

A impressora de etiquetas é uma ferramenta surpreendentemente

determinante no seu trabalho. Milhares de executivos, profissionais
e donas de casa com quem trabalhei possuem hoje a sua própria
impressora de etiquetas e os meus arquivos estão repletos de
comentários seus do género: «É incrível – não pode imaginar a
diferença que faz!» A impressora de etiquetas será utilizada para
etiquetar as suas pastas de arquivo, lombadas de dossiê e muitas
outras coisas.
Prefiro uma ferramenta autónoma ou uma simples impressora de
etiquetas plug-and-play para o computador, capaz de fazer etiquetas
separadas no momento, reduzindo qualquer resistência a arquivar
alguma coisa quando ela aparece.

Pastas de arquivo

Vai precisar de muitas pastas de arquivo. Poderá também precisar

de igual número de suportes para as mesmas, se o seu sistema de
arquivo o exigir. As pastas beges lisas servem perfeitamente – a
codificação por cores traz um nível de complexidade que quase
nunca vale o esforço. O seu sistema de arquivo de referência global
devia ser apenas uma simples biblioteca*.

Agenda

Embora possa não precisar de uma agenda só para recolher os

seus temas incompletos, certamente encontrará outras acções que
também terão de ser incluídas. Tal como referi antes, a agenda deve
ser usada não para guardar listas de acções, mas para controlar o
«cenário em bruto» das coisas que terão de ser feitas em
determinado dia, a determinada hora.
A maioria dos profissionais hoje em dia já tem algum tipo de
sistema de agenda de trabalho, desde organizers de folhas soltas a
dispositivos móveis ou aplicações de software da empresa utilizadas
por todos.
A agenda é frequentemente a ferramenta básica em que as
pessoas confiam para «se organizarem». É certamente um
componente fundamental para gerir determinado tipo de informação
e para lembrar compromissos que têm que ver com dias e horas
específicos. Existem muitos lembretes e alguma informação para a
qual quererá ter uma agenda, mas não ficará por aí: a sua agenda
precisa de ser integrada num sistema muito mais abrangente que
surgirá ao aplicar este método.
Poderá interrogar-se sobre qual o tipo de agenda mais adequado
para si e falarei sobre isso com mais detalhe no próximo capítulo.
Para já, continue a usar o mesmo. Depois de se habituar a esta
abordagem sistemática, terá um melhor ponto de referência para
poder evoluir para uma ferramenta diferente.

Cestos do lixo/reciclagem

Se for como a maioria, acabará por deitar fora mais do que estava à
espera; por isso, prepare-se para fazer um monte de lixo
considerável. Alguns executivos de quem fui coach consideraram
por bem arranjar um grande caixote para colocar à porta do seu
escritório no dia em que trabalhámos juntos.

Será que precisa de um organizer?

Se precisa ou não de uma ferramenta organizadora e, se precisar,

de que tipo, é algo que depende de vários factores. Já se
comprometeu a usar algo para gerir listas e informação de
referência de fácil acesso? Como é que quer ver os seus lembretes
de acções, planos de trabalho e projectos? Onde e com que
frequência precisa de os rever? Como a sua cabeça não é o lugar
adequado para guardar as coisas, precisará obviamente de algo
externo para gerir os seus estímulos e orientar-se? Podia manter
tudo em suportes de baixa tecnologia, guardando folhas de papel
em pastas. Ou podia até usar uma agenda anual ou bloco de notas
em papel, ou uma versão digital dos mesmos. Ou simplesmente
usar uma combinação das duas coisas.

A partir do momento em que

souber processar as suas coisas
e aquilo que quer organizar, só
precisa de criar e gerir listas.

Todos os aparelhos de baixa tecnologia listados na secção

anterior são usados para vários aspectos da recolha,
processamento e organização. Usará um tabuleiro e papel para a
recolha. À medida que for processando o seu tabuleiro de entrada,
completará muitas acções de menos de dois minutos para as quais
precisará de post-its, de um agrafador e de clipes. As revistas, os
artigos e os longos memorandos que correspondem às suas leituras
de mais de dois minutos serão colocados noutro tabuleiro. E,
provavelmente, terá muito para arquivar. Para o restante – manter o
inventário do projecto, anotar itens, acções e lembretes na agenda e
controlar as coisas de que está à espera – precisará de algum tipo
de listas ou de conjuntos de itens idênticos que permitam revisão.
As listas podem ser geridas com baixa tecnologia, como folhas
de papel numa pasta de arquivo (por exemplo, folhas/notas
separadas para cada pessoa a quem precisa de telefonar numa
pasta «Telefonemas», ou contas para pagar numa pasta ou tabuleiro
«Para Pagar»), ou podem ser organizadas com média tecnologia,
em cadernos ou agendas de folhas soltas (uma página intitulada
«Telefonemas» com uma lista de nomes). Ou podem ser versões
digitais de alta tecnologia (como uma categoria «Telefonemas» na
secção de «Tarefas» ou «Coisas a Fazer» de uma aplicação de
software).
Além de guardarem material de referência portátil (por exemplo
informações sobre telefones/moradas), a maioria dos organizers são
concebidos para gerir listas. (A sua agenda é, na verdade, uma
espécie de lista – com lembretes de dia e hora para acções
específicas listados cronologicamente.) Desde os finais do século
XX, têm surgido milhares de tipos de organizers no mercado, desde
os primeiros Day-Timers e Filofaxes às agendas mais sofisticadas
como o Time/system e Franklin-Covey. Ou ainda a utilização «retro»
de um simples caderno Moleskin e a actual diversidade de
aplicações de software de gestão de tarefas*.

Um dos melhores truques para

melhorar a sua produtividade
pessoal é ter ferramentas de
 organização que goste muito de
usar.

Deverá implementar o processo Fazer Bem as Coisas naquilo

que está actualmente a usar ou deverá instalar algo novo? A
resposta é: qualquer que seja a opção, esta irá ajudá-lo a mudar o
seu comportamento de forma a usar adequadamente as
ferramentas. Além disso, existem aqui factores de eficiência a
considerar. Recebe muita informação digital que seria mais fácil de
controlar com uma ferramenta digital? Precisa de uma agenda em
papel para todos os compromissos que tem de assinalar e alterar
rapidamente? Precisa de ser lembrado de telefonemas que tem de
fazer em alturas em que não é fácil carregar pastas de arquivo? E
assim sucessivamente. Existem também os factores estéticos e
recreativos. Já fiz algum do meu melhor planeamento e
actualizações quando queria apenas um pretexto para usar (isto é,
brincar com) o smartphone enquanto esperava sozinho pelo jantar
num restaurante!
Lembre-se, porém, de que a ferramenta que usa não lhe dará a
produtividade sem stress. Isso é algo que você cria ao pôr em
prática o método de Fazer Bem as Coisas. A estrutura que incorpora
será extremamente importante para o modo como expressa e
executa o processo, mas não é um substituto para o mesmo. Um
grande martelo não faz um grande carpinteiro; mas um grande
carpinteiro quererá sempre ter um grande martelo.
Ao considerar se deve ou não adquirir e utilizar um organizer – e
em caso afirmativo, qual – tenha em conta que apenas precisa de
gerir listas. Deve poder conseguir criar uma lista de forma rápida e
consultá-la facilmente sempre que necessário. Assim que souber o
que colocar nas listas, e como usá-las, o meio deixa de ter
importância. Opte pela simplicidade, rapidez e diversão.

O factor determinante de um sistema de arquivo

 Se o seu sistema de arquivo não
for rápido, funcional e divertido,
colocará resistências a todo o
processo.

Um sistema pessoal de referência simples e altamente funcional é

determinante para este processo. Antes de iniciar o processamento
do fluxo de trabalho em qualquer escritório, primeiro avalio o
sistema de arquivo existente. Tal como referi no Capítulo 2, a falta
de um bom sistema de referência global pode ser um dos maiores
obstáculos à implementação de um sistema de gestão pessoal e,
para a maioria dos executivos de quem fui coach, representa uma
das maiores oportunidades de desenvolvimento. Não é porque o
conteúdo seja tão importante e estratégico – é porque, se não for
gerido, perturba excessivamente o espaço físico e mental. Materiais
aleatórios não susceptíveis de acção mas potencialmente
relevantes, não processados e não organizados, produzem um ruído
psicológico debilitante. Mais do que isso, produzem um bloqueio no
fluxo de trabalho e as coisas tendem a acumular-se como vemos
nos canos entupidos. Muitas vezes tive de ir à loja de materiais de
escritório local com um cliente para comprar um arquivo, uma
grande pilha de pastas de arquivo e uma impressora de etiquetas só
para podermos criar um lugar apropriado onde colocar dois terços
dos «assuntos» espalhados pela sua secretária ou pelo seu
escritório. A transformação em clareza e concentração no trabalho
foi inevitavelmente radical.

Resistirá a todo o processo de

recolher informações se os seus
sistemas de referência não forem
rápidos, funcionais e divertidos.

Estamos a tratar aqui essencialmente de arquivos de referência

global – que se distinguem dos sistemas de arquivo delimitado
destinados a contratos, informação financeira ou outras categorias
de dados que merecem o seu próprio lugar e indexação. Arquivos
de referência global devem guardar artigos, brochuras, folhas de
papel, notas, impressões, faxes – basicamente, qualquer coisa que
pretenda manter por conter informação interessante ou útil que não
se ajusta aos seus sistemas de arquivo especializados e não se
aguenta na vertical numa prateleira (como os grandes manuais de
software e as pastas de seminários).
Se for uma pessoa mais orientada para o digital, poderá achar
que já não há qualquer necessidade de pastas de arquivo para
«assuntos» físicos. Numa determinada altura no futuro, poderei não
precisar de um passaporte físico, de uma certidão de nascimento,
das instruções dos electrodomésticos mais antigos, de registos
médicos, das chaves para caixas raramente usadas ou de notas de
banco de países que voltarei a visitar. Mas até lá, preciso de um
espaço físico coordenado para guardar essas coisas.

Para recolher o que experimentou e organizá-lo... tem de

montar um arquivo... Sempre que acontecimentos ou ideias o
impressionarem, tem de tentar não deixar que lhe fujam da
mente, trazendo-os para os seus arquivos e, ao fazê-lo, deduzir
as suas implicações, mostrar a si mesmo como são ridículos
esses sentimentos e ideias, ou como podem ser transformados
em algo positivo.
– C. WRIGHT MILLS

Se tiver um(a) assistente em quem confia para lhe actualizar o

sistema, de modo a poder colocar um post-it com «Arquive como X»
num documento e enviá-lo para ela ou ele, óptimo. No entanto,
interrogue-se se há algum material de apoio em que esteja
pessoalmente interessado ou seja confidencial e que deveria estar
sempre acessível, mesmo quando a sua/o seu assistente não está.
Se assim for, ainda precisa do seu próprio sistema, na sua
secretária ou algures ao pé de si.

Utilizar um sistema geral de

referência simples e acessível
para o seu arquivo dá-lhe
liberdade para manter o máximo
de informação que desejar.

Aplica-se a mesma dinâmica quer a referência se encontre em

papel ou em formato digital. Como cada vez mais informações nos
chegam virtualmente, a necessidade de ter locais de referência
global para dados ad hoc no seu computador ou dispositivo móvel é
vital.
Muitas pessoas continuam a usar o tabuleiro de entrada do seu
e-mail como um espaço indefinido de armazenamento de
referências gerais («Tenho de guardar este e-mail porque tem
informações sobre o calendário escolar do meu filho»), mas
resistem a criar um ficheiro electrónico chamado «Robert» ou
«Calendário Escolar» na sua aplicação de e-mail para onde as
arrastar ou guardar, ou a copiá-las e guardá-las num bom programa
de armazenamento de referências ou base de dados. Existe hoje
software que permite recolher e classificar este tipo de informações
(e sincronizá-las com vários dispositivos), mas que também exige
algum esforço mental para o planificar, além de algum
comportamento dirigido para enviar este tipo de «assuntos» para os
lugares apropriados em vez de complicar e confundir o seu
ambiente digital. Quando instalei uma nova aplicação de
arquivamento de referência global no meu computador, precisei de
uns bons três meses de experimentação para descobrir a melhor
maneira de a organizar e outros três meses para a colocar em
«piloto automático». Hoje, estou apenas a utilizá-la e não a pensar
tanto acerca dela.

Factores de sucesso do arquivo

Recomendo vivamente que mantenha um sistema de arquivo
pessoal sempre à mão – físico e digital. Deve levar menos de um
minuto a recolher uma coisa do seu tabuleiro de entrada ou a
imprimi-la a partir de um e-mail, decidir que a mesma não precisa de
uma «próxima acção» mas tem algum valor potencial e guardá-la
num sistema de confiança. O mesmo se diria para digitalizar e
armazenar documentos ou copiar e guardar informações no
computador. Poderá ter mais materiais de referência em suporte
digital do que em papel (ou vice-versa), mas sem um sistema
eficiente para ambos resistirá a guardar informações potencialmente
valiosas ou as que guardar acumular-se-ão em lugares
inapropriados. Se precisar de mais de um minuto para arquivar
alguma coisa num formato facilmente acessível, muito
provavelmente irá empilhá-la ou enfiá-la noutro lugar. Além de ser
rápido, o sistema tem de ser divertido e fácil, actualizado e
completo. De outra forma, resistirá inconscientemente a esvaziar o
seu tabuleiro de entrada porque sabe que este contém alguma coisa
que devia ser arquivada e não quererá olhar sequer para os papéis
ou para o seu correio electrónico congestionado. Anime-se: já vi
pessoas que resistiam a organizar as suas pilhas de documentos ou
o seu mundo digital e que depois de terem o seu sistema de arquivo
pessoal configurado e a funcionar passaram a ter verdadeiro prazer
em fazê-lo.
Deve sentir o mesmo conforto ao arquivar apenas uma folha de
papel sobre um novo tema – mesmo que seja uma nota rabiscada –
na sua pasta e a arquivar um documento maior e mais formal. Como
criar e organizar arquivos requer imenso trabalho, as pessoas não
os têm ou têm armários ou gavetas cheios de todo o tipo de artigos
únicos, como o menu de um café que vende comida para fora ou o
horário actual dos comboios. Se acredita que todos estes tipos de
informações se encontram imediata e virtualmente disponíveis na
Web e que nunca precisará de ter acesso a cópias em suporte
físico, então certifique-se de que não está a duplicar sistemas de
forma inútil e de que aquilo que escolhe e o modo como o utiliza são
funcionais.
Faça tudo o que tiver de fazer para conseguir que o seu sistema
de referência funcione para qualquer tipo de arquivo, com um
padrão fácil e rápido. O meu sistema funciona perfeitamente para
mim e para muitos outros que o experimentaram e recomendo
vivamente que considere a incorporação de todos os parâmetros
seguintes para realmente tornar automático o sistema de referência
do arquivo.

Mantenha as suas pastas de referência global à mão: arquivar tem

de ser instantâneo e fácil. Se tiver de se levantar de cada vez que
tem uma folha de papel ad hoc para arquivar, tenderá a amontoá-las
em vez de as arquivar, ao mesmo tempo que é provável que resista
a todo o processo do tabuleiro de entrada (porque de forma
subconsciente sabe que nele estarão coisas que talvez precisem de
ser arquivadas!). Muitos de quem fui coach reorganizaram o espaço
no seu escritório para terem quatro gavetas de arquivo de referência
global literalmente ao «à mão», em vez de o terem no outro lado do
escritório.

Um sistema alfabético: eu tenho um sistema de arquivo alfabético

físico para referência global e não vários. As minhas pastas de
referência no correio electrónico também estão organizadas desta
forma – A-Z. As pessoas têm tendência para usar os seus arquivos
como um sistema de gestão pessoal, procurando organizá-los por
projectos ou áreas de atenção. Isso aumenta geometricamente o
número de lugares em que uma coisa não se encontra quando se
esquece do local onde a guardou. Depois de filtrar e guardar todos
os lembretes de acções nas suas listas de próximas acções, este
tipo de dados é apenas o conteúdo da sua biblioteca pessoal. Devia
ter a liberdade de guardar todas as coisas que lhe apetece. O único
problema que precisa de revolver diz respeito ao espaço de
armazenamento e ao acesso às informações.
 Um simples sistema alfabético arquiva tudo por assunto, projecto,
pessoa ou empresa; portanto, se se esquecer de algo que só
poderá estar em três ou quatro sítios. Normalmente, pode recorrer a
um subsistema de assuntos em cada classificação, como
«Jardinagem – vasos» e «Jardinagem – ideias». Isto deverá ser
arquivado na letra J.
O mundo digital oferece a vantagem da função de busca para
uma enorme quantidade dos seus dados e a capacidade de
etiquetar conteúdos com palavras-chave aumenta ainda mais a sua
acessibilidade. No entanto, com tantas opções e lugares para
armazenamento de dados, essa capacidade também pode contribuir
para uma maior complexidade e confusão. A maioria das pessoas
que conheço anda tão ocupada que não dispõe de tempo e esforço
para usar essas ferramentas para catalogar todos os seus
«assuntos» em todas as suas aplicações. Assim, embora o
computador nos proporcione grande poder e flexibilidade, e a
oportunidade de termos uma grande biblioteca de referência global,
cria também o desafio de termos de conceber os nossos próprios
formatos simples e eficazes para informações de referência. Mesmo
digitalmente, é bastante útil termos um mapa visual organizado de
uma forma que faça sentido – ou por índices ou por grupos de
dados ordenados eficazmente, normalmente em ordem alfabética.
Para encontrar os meus restaurantes preferidos em Londres,
consulto a minha actual aplicação de referência global onde
encontro «Locais», depois «Londres», depois «Restaurantes» –
tudo por ordem alfabética em cada um dos níveis de abstracção.
O maior problema para as pessoas mais orientadas para o digital
é que a facilidade de recolha e armazenamento gerou a síndrome
«apenas de escrita»: a única coisa que estão a fazer é recolher
informações – na verdade, não estão a ter acesso às mesmas nem
a usá-las de forma inteligente. Temos de aplicar alguma consciência
para mantermos funcional a nossa biblioteca digital, potencialmente
enorme, em vez de criar um buraco negro de dados facilmente
acumuláveis com alguns toques na tecla. «Não preciso de organizar
as minhas coisas, porque a função de busca consegue encontrá-las
de modo satisfatório» – esta é, falando por experiência, uma
abordagem bastante ineficaz. Precisamos de ter uma forma de
consultar o nosso enorme acervo de informações recolhidas com
um método praticamente infalível.
Às vezes acumulamos uma quantidade tão grande de materiais
de referência sobre determinado tópico ou projecto que devíamos
pô-la na sua própria gaveta, arquivo ou directório digital autónomo.
Se os dados físicos ocuparem menos de metade de uma gaveta de
arquivo, recomendo incluí-los no sistema alfabético geral. Se for um
agrupamento digital, talvez mereça o seu próprio lugar como
subdirectório.

Facilite a criação de novas pastas: no meu caso, tenho sempre à

mão uma gigantesca quantidade de pastas de arquivo novas para
processar no meu tabuleiro de entrada. Não ha nada pior do que ter
alguma coisa para arquivar e não possuir pastas suficientes para
usar de modo a facilitar o processo de arquivo. Gosto de ter sempre
um stock de quase meia gaveta de arquivo de pastas por usar ou
reutilizáveis. Principio básico: renove o stock sempre que tiver
menos de cem.

Certifique-se de que tem sempre algum espaço vazio na gaveta:

tente sempre manter um quarto das suas gavetas de arquivo vazias.
Se estiverem cheias, subconscientemente resistirá a colocar lá mais
coisas e acabará por amontoar os materiais de referência. Quando
uma gaveta começa a ficar cheia, pode aproveitar para a limpar
quando o deixam à espera durante um telefonema. Se o espaço de
armazenamento nos seus dispositivos digitais estiver a prender-lhe
a atenção, faça imediatamente uma revisão e uma limpeza.
Não conheço praticamente ninguém que não tenha gavetas de
arquivo demasiado cheias. Se dá valor às suas cutículas e pretende
livrar-se da resistência inconsciente ao arquivo, tem de manter as
gavetas suficientemente folgadas para conseguir pôr e tirar pastas
sem esforço. A versão digital deste problema é estar preocupado
com o espaço no computador ou na nuvem. Uma avaliação que tem
de fazer regularmente diz respeito à quantidade de espaço
necessário para que o conteúdo permaneça útil e facilmente
acessível, sem criar um buraco negro de um número desmesurado
de informações organizadas de forma aleatória. Às vezes, quando
estou ao telefone a aguardar uma ligação, aproveito para limpar as
pastas do meu e-mail e antigas pastas de documentos no
computador.
Nestas situações, a reacção de algumas pessoas é: «Teria de
comprar mais arquivos!» ou «Teria de arranjar um disco rígido
maior!», como se isso fosse uma coisa horrível. Mas se valer a pena
guardar alguns «assuntos», valerá a pena guardá-los para que
estejam facilmente acessíveis, correcto? E se não valer a pena,
então por que razão está a guardá-los? Se vivemos na Era da
Informação e você está a fazer algo que não facilita a sua utilização,
então não está ser inteligente.
Poderá ter de criar outra fila de armazenamento de referência
para lhe dar margem de manobra com os arquivos de referência
global que tem mesmo à mão. Algum material, como notas de
projectos terminados e ficheiros «mortos» de clientes, poderá ainda
ter de ser mantido; no entanto, pode ser guardado noutro local ou,
pelo menos, fora do espaço de trabalho.

Podemos dominar as coisas às

quais damos um nome. As coisas
recolhidas mas sem nome
acabam por nos dominar.

Identifique as suas pastas de arquivo com etiquetas: por mais

pequeno que seja o seu inventário físico de materiais de referência,
tem de continuar a usá-lo de forma empenhada e construtiva. As
etiquetas impressas mudam a natureza dos seus arquivos e a sua
relação com eles. As pastas identificadas ficam bem na mesa do
conselho de administração; todos as podem identificar; consegue
facilmente perceber-se do que se trata à distância e dentro da sua
mala; e quando abre as gavetas do seu arquivo, consegue ver tudo
como se fosse um índice impresso por ordem alfabética das suas
pastas. Faz com que se torne divertido abrir as gavetas para
encontrar ou introduzir coisas.
Talvez lá mais para a frente neste novo milénio os neurocientistas
nos dêem alguma explicação neurológica esotérica e complexa
sobre a razão pela qual as pastas identificadas funcionam de forma
tão eficiente. Até lá, confie em mim. Arranje uma impressora de
etiquetas. E arranje uma só para si. Para que todo o sistema
funcione sem dificuldades, precisa de a ter à mão a toda a hora e
poder arquivar algo sempre que quiser. E não partilhe! Se tiver
alguma coisa para arquivar e não tiver a sua impressora de
etiquetas, amontoará o material em vez de o arquivar. A impressora
de etiquetas deve ser uma ferramenta tão essencial como o seu
agrafador.

Limpe os seus arquivos pelo menos uma vez por ano: limpar os
arquivos com regularidade impede que os mesmos se
desactualizem e pareçam um buraco negro. Além disso, dá-lhe
também a liberdade de guardar qualquer coisa quando lhe apetecer
«no caso de precisar». De qualquer forma, sabe que tudo será
reavaliado dentro de alguns meses e que poderá voltar a decidir
então o que vale a pena ou não guardar. Isto aplica-se igualmente a
referências em papel ou em formato digital. Como já disse, costumo
limpar os meus ficheiros quando me deixam à espera ao telefone
(ou quando estou a matar o tempo numa teleconferência que se
arrasta interminavelmente!).

Recomendo que todas as organizações estabeleçam (se ainda

não o fizeram) um «dia de limpeza» em que todos os funcionários
vêm para o trabalho de calças de ganga, colocam os seus telefones
na função «Não incomodar» e actualizam todos os seus «assuntos»
arquivados*. Arranjam-se caixotes de lixo, reciclagem e «para
triturar» e toda a gente está autorizada a passar o dia inteiro em
«modo de limpeza» – no escritório e nos computadores. Um «dia de
limpeza» pessoal é um item ideal para pôr no seu arquivo de
«coisas a fazer», ou para um feriado, para o final do ano ou para o
início da Primavera quando estiver a preparar a sua declaração de
impostos, podendo conjugar a limpeza com o arquivamento das
pastas do IRS do ano anterior.

O arquivamento como factor de sucesso

No grande esquema das coisas, os materiais de referência e apoio

raramente são considerados urgentes ou estratégicos. Por isso a
sua gestão seja muitas vezes relegada para segundo plano ou até
mesmo esquecida. O problema, contudo, é que os seus espaços
físicos e mentais se acumulam de «assuntos» não susceptíveis de
acção mas potencialmente relevantes e úteis. «O que é isto?»,
«Porque é que isto está aqui?», «Que devo fazer com isto?» e
«Onde está aquilo a que preciso de ter acesso imediatamente?»
tornam-se vozes subliminares atormentando a sua consciência se
este aspecto do seu mundo não for rigorosamente organizado e
mantido.

Se num pico de trabalho demorar

mais de sessenta segundos a
arquivar uma coisa no sítio certo,
acaba por «empilhá-la», em vez
de a arquivar.

Os materiais de referência têm de ser contidos e organizados no

espaço dos seus limites distintos – física e digitalmente – para que
não ofusquem outras categorias no seu sistema, estejam
disponíveis para um determinado fim e permitam que se lhes tenha
acesso de forma eficiente. Como podem tornar-se muito volumosos,
é fundamental que sejam facilmente geridos para que possa
encontrar, separar e recolher aquilo de que precisa, quando precisa
e para que não estorvem os elementos do seu sistema mais
orientados para a acção. Tenho passado muitas horas com alguns
dos profissionais mais sofisticados do mundo, ajudando-os a apurar
e a instalar um sistema de referência simples e funcional, e os
resultados têm sido geralmente fenomenais no que diz respeito à
libertação da sua atenção para coisas mais importantes.

Quando itens de género ou

significado diferentes estão
amontoados no mesmo local,
torna-se demasiado trabalhoso
pensar continuamente na
natureza dos conteúdos e, por
conseguinte, o seu cérebro
ignorará o monte.

Uma última coisa a preparar…

Reservou algum tempo, tem uma área preparada para trabalhar e

as ferramentas básicas para começar a implementar a metodologia.
E agora?
Se decidiu dedicar uma certa quantidade de tempo a instalar o
seu sistema de fluxo de trabalho, há mais uma coisa que precisa de
fazer de modo a maximizar a eficiência: tem de se livrar de
quaisquer outros compromissos durante o tempo que durar a
sessão.
Se existe alguém a quem tem mesmo de telefonar, se precisa de
dizer ao seu assistente para fazer algo ou se tem de consultar o seu
cônjuge, faça-o agora. Ou faça um acordo consigo mesmo sobre
quando o fará e a seguir coloque um lembrete disso num local
visível. É fundamental que toda a sua atenção mental esteja
disponível para o trabalho entre mãos.
Quase sem excepção, sempre que começo uma sessão de
coaching, mesmo tendo em conta que a pessoa reservou tempo e
comprometeu uma quantidade considerável de dinheiro para me
utilizar como recurso durante esse tempo, haverá sempre coisas
que terá mesmo de fazer antes de darmos o dia por terminado e que
não figuravam ainda nos seus sistemas. «Ah, é verdade, vou ter de
responder ao telefonema deste cliente durante o dia de hoje»,
dizem, ou «tenho de confirmar com a minha mulher se conseguiu os
bilhetes para hoje à noite». Acho que o facto de tantas pessoas
sofisticadas ignorarem esses níveis de responsabilidade na sua
própria mente durante a sua actividade regular revela uma certa
falta de consciência e de maturidade na nossa cultura.
Então, já tratou de tudo? Óptimo. Chegou a altura de juntar
representantes de todos os seus ciclos em aberto num só lugar.
-
* Depois do horário de expediente é, na verdade, uma boa altura para se dedicar a um
conjunto de tarefas semelhantes que normalmente não faria no decurso do seu dia habitual
de trabalho, como arquivar um monte de papéis acumulados, organizar fotografias,
procurar na Internet o lugar onde irá passar as férias ou processar facturas de despesas.
* Em muitos países é difícil encontrar pastas simples e baratas para o sistema de
referência geral, elementar mas necessário, que preconizo. Poderá ter de improvisar para
arranjar algo viável.
* Desde a primeira edição de Fazer Bem as Coisas, surgiram vários programas de software
que usam a metodologia de GTD, como base para os seus modelos. A maioria é
constituída por simples gestores de listas de tarefas e «coisas a fazer» digitais e portáteis,
com uma série de optimizações, ligações e visões gráficas.
* Uma boa altura para fazer isso é a véspera de Natal ou a véspera de um feriado
semelhante que calhe num dia da semana. De qualquer modo, a maioria das pessoas já se
encontra em «espírito festivo», sendo por isso uma oportunidade ideal para comemorar e
limpar a casa.
 CAPÍTULO 5

Recolher: controlar os seus «assuntos»

NO CAPÍTULO 2 DESCREVI OS PROCEDIMENTOS BÁSICOS para a recolha do

seu trabalho. Este capítulo vai orientá-lo de forma mais detalhada
através do processo de conseguir colocar tudo o que está
incompleto, todos os seus «assuntos», num único sítio – no
tabuleiro de entrada. É este o primeiro passo fundamental para
alcançar o estado da «mente como água». Reunir apenas mais
algumas coisas do que aquelas que tem neste momento irá deixá-lo
provavelmente com um sentimento mais positivo. Mas se puder
conter-se e realmente efectuar todo o processo de recolha, a cem
por cento, a sua experiência será alterada radicalmente e ficará com
um ponto de referência novo e importante para controlar o seu
trabalho e o seu mundo.
Quando faço coaching a um cliente durante este processo, a fase
da recolha demora habitualmente entre uma a seis horas, embora
com um tivesse durado 20 horas completas (finalmente disse-lhe:
«Já percebeu a ideia»). Pode demorar mais do que pensa se estiver
comprometido numa recolha completa que inclua tudo, no trabalho e
em qualquer outro lado. Isto significa procurar em todas as áreas de
armazenamento, em todos os cantos e buracos de todos os sítios,
incluindo carros, barcos e outras casas, se as tiver.
Posso garantir-lhe que, se reservar para si algumas horas para
cuidar desta parte, conseguirá apoderar-se da maior parte das
coisas pendentes. E até poderá reunir o restante se criar lembretes
relevantes – por exemplo «Limpar e arrumar a casa do barco» e
«Tratar do armário do hall».
No mundo real, não será provavelmente capaz de manter as
suas coisas organizadas o tempo todo. Se for como a maioria, agirá
demasiado depressa e dedicar-se-á a demasiadas coisas no
decurso da semana para que consiga manter todas as suas ideias e
compromissos arrumados fora da sua cabeça. Mas deve tornar-se
um padrão ideal que o mantenha motivado para, de forma
consistente, «limpar a casa» das coisas do seu trabalho e da sua
vida que são alvo da sua atenção.

Até ter captado tudo aquilo que

lhe prende a atenção, há uma
parte de si que não vai continuar
completamente fiável, o que não
acontece se estiver a trabalhar
com o panorama completo do seu
mundo.

Aos seus lugares...

Existem motivos práticos para reunir tudo antes de começar a

processá-lo:

Colocar num único local, de uma só vez, todas as coisas que não
pertencem onde estão pode ser intimidador. Pode até parecer um
pouco contra-intuitivo porque, em grande parte, a maioria dessas
coisas não era, e não é, «assim tão importante»; é por isso que
ainda estão espalhadas. Quando decidiu não era urgente e,
provavelmente, não veio mal algum ao mundo até agora por
ninguém ainda ter tratado disso. Estamos a falar do cartão-de-visita
guardado na sua carteira e que pertence a alguém que pretendia
contactar um dia. Estamos a falar do pequeno equipamento
electrónico ao qual falta uma peça arrumado na última gaveta da
sua secretária. Estamos a falar da impressora que passa a vida a
dizer a si mesmo que irá mudar para um local melhor no seu
escritório. Este é o estilo de coisas que o chateiam, mas que ainda
não decidiu se deve lidar com elas ou retirá-las definitivamente da
sua lista de ciclos em aberto. No entanto, pelo facto de pensar que
ainda podem ser importantes, deixa que esses «assuntos» o
controlem e consumam mais energia psicológica do que realmente
merecem. Não se esqueça que só se sentirá bem em relação ao
que não está a fazer quando souber o que não está a fazer.
Chegou a altura de começar. Pegue no seu tabuleiro de entrada
e numa mão-cheia de papel em branco para as suas notas e...

Só se pode sentir satisfeito com o

que não está a fazer quando
souber tudo o que não está a
fazer.

... partida!

Recolha física

A primeira actividade consiste em procurar permanentemente algo

no seu ambiente real que não pertença onde está, na forma em que
está, e colocá-lo no seu tabuleiro de entrada. Estará a reunir coisas
que estão incompletas, que necessitam de uma decisão sobre que
acção tomar. Coloque-as todas no tabuleiro de entrada, de forma a
ficarem disponíveis para processamento posterior.

É fácil resistir e evitar captar seja

o que for no seu mundo quando
sabe que isso exige algum
pensamento.

O que fica onde está

A melhor maneira de tomar uma decisão clara sobre se uma coisa
deve ir para o tabuleiro de entrada é compreender claramente o que
não deve ir. Estas são quatro categorias de coisas que devem
permanecer onde estão, como estão, e não lhes mexer:

• Provisões.
• Material de referência.
• Decoração.
• Equipamento.

Provisões ... inclui tudo o que precisa de guardar como fonte de

informação porque o utiliza regularmente. Material de escritório,
cartões-de-visita, selos, agrafos, conjuntos de post-its, blocos de
notas, clipes, recargas para canetas, pilhas, impressos que
necessita de preencher de tempos a tempos, elásticos – tudo isto
faz parte. Muitos têm ainda uma gaveta de «provisões pessoais»
com fio dental, lenços de papel, rebuçados de menta, etc.

Uma pessoa que saiba ler não é sempre bem-sucedida a limpar

um sótão.
– ANN LANDERS

Material de referência ... é tudo o que guarda como material

informativo, sejam manuais para o seu software, o menu das
entregas de comida ou o horário do treino de futebol do seu filho.
Esta categoria inclui as suas informações de telefones e moradas,
qualquer material relevante para projectos, temas, tópicos e fontes
como dicionários, enciclopédias, almanaques e arquivos
encadernados de registos comerciais. Inclui também livros e revistas
que poderá estar a guardar como biblioteca.
Decoração ... refere-se a fotografias da família, gravuras e coisas
engraçadas e inspiradoras presas ao seu quadro de avisos. Pode
ainda ter placas, lembranças e/ou plantas.

Equipamento… inclui obviamente o seu telefone, computador,

impressora, scanner, cesto do lixo, mobília, relógio, carregadores,
canetas e blocos de notas.

Decerto que tem muitas coisas que se incluem nestas quatro

categorias – basicamente, todas as suas ferramentas e
equipamento que não implicam nenhuma acção. Tudo o resto vai
para o tabuleiro de entrada. Porém, muitas das coisas que pode
inicialmente interpretar como provisões, referência, decoração ou
equipamento podem também ter uma acção associada, porque
ainda não estão exactamente como deviam estar.
Por exemplo, a maioria das pessoas tem nas gavetas da
secretária, nas prateleiras e quadros de avisos ou esquecidos em
ficheiros no computador muitos materiais e informações que estão
desactualizados ou precisam de estar organizados noutro local.
Estes deviam ir para o tabuleiro de entrada. De igual modo, se a sua
gaveta de materiais de escritório estiver a abarrotar de coisas
obsoletas ou não organizadas, isso é um «incompleto» que precisa
de ser resolvido. As fotos dos seus filhos são actuais? Os quadros
são os que quer ter na parede? Ainda quer guardar aquelas
recordações? A mobília está precisamente como devia estar? O
computador está montado da forma que quer? As plantas do
escritório estão vivas? Por outras palavras, provisões, materiais de
referência, decoração e equipamento podem ter de ser colocados
no tabuleiro de entrada se não estiverem onde e como deviam estar.

Problemas sobre a recolha

Assim que inicia a fase de recolha, pode deparar-se com um ou
mais dos seguintes problemas:

• tem mais do que cabe no seu tabuleiro de entrada;

• é provável que se deixe «descarrilar» durante a limpeza e a
organização;
• pode já ter anteriormente recolhido e organizado algum tipo de
material; e/ou
• irá certamente deparar-se com algumas coisas importantes que
quer manter à sua vista.

E se um item for demasiado grande para caber no tabuleiro de

entrada? Se não conseguir colocar fisicamente alguma coisa no
tabuleiro de entrada, escreva uma nota que o represente numa folha
A4. Por exemplo, se tiver um cartaz ou outra gravura atrás da porta,
escreva apenas «gravura atrás da porta» numa folha de papel A4 e
coloque-a no tabuleiro de entrada.
Certifique-se de que põe a data. Isto traz alguns benefícios. Se o
seu sistema de organização acabar por conter alguns desses papéis
que representam outra coisa, ser-lhe-á útil saber quando a nota foi
criada. Além disso, é um excelente hábito datar tudo o que escreve
à mão, desde as notas em post-its para o seu assistente até aos
voice mails escritos num bloco, passando pelas notas que tira
durante um telefonema com um cliente. Os três por cento de tempo
que gasta neste pedaço de informação serão extremamente úteis e
fazem valer a pena desenvolver o hábito.

E se a pilha de documentos for demasiado grande para caber no

tabuleiro de entrada? Se for como 98 por cento dos meus clientes, a
sua actividade inicial de recolha reunirá mais do que pode ser
colocado confortavelmente no tabuleiro de entrada. Se for esse o
caso, pura e simplesmente vá criando montes à volta do tabuleiro de
entrada ou mesmo no chão, por baixo. Acabará por ir reduzindo os
montes de entrada à medida que for processando e organizando
tudo. Porém, ao mesmo tempo certifique-se de que existe uma
distinção visual óbvia entre os montes que estão no tabuleiro de
entrada e tudo o resto.

Esvaziamento instantâneo: se for imediatamente evidente que uma

coisa é lixo, deite-a logo fora. Para alguns dos meus clientes, foi a
primeira vez que limparam a gaveta central da secretária!
Se não tiver a certeza se deve ou não guardar uma coisa,
coloque-a no tabuleiro de entrada. Poderá decidir mais tarde,
quando o processar. Não deve é deixar-se absorver por cada uma
das coisas, tentando decidir isto ou aquilo. O processamento exige
uma forma de pensar muito diferente da que é imposta para a
recolha; é melhor fazê-lo separadamente. Acabará por fazê-lo mais
tarde se estiver no tabuleiro de entrada e é mais fácil fazer esse tipo
de escolhas quando está no modo de processamento. O objectivo
do processo de recolha é colocar tudo no tabuleiro de entrada o
mais rapidamente possível, para ter fechado as fileiras e «disposto
as linhas para a batalha».

Tenha cuidado com o bug do «limpa e organiza»! Muitos são

atingidos pelo vírus «limpa e organiza» enquanto se deslocam por
diversas áreas do seu escritório (e da sua casa). Se isso lhe
acontecer, está tudo bem, desde que tenha uma grande janela de
tempo disponível para conseguir completar o processo (pelo menos
uma semana de avanço). De outra forma, precisará de dividir o
trabalho em blocos e assumi-los como pequenos projectos ou
acções, com lembretes no seu sistema como «arrumar o arquivo de
quatro gavetas» ou «limpar o armário do escritório». O que não quer
é ser apanhado no processo interminável da triagem do seu material
sem ser capaz de implementar a sua gestão. Pode demorar mais do
que pensa e você quer «chegar ao ouro», acabar de processar tudo
e instalar o seu sistema o mais rapidamente possível.
Então e as coisas que já estão listadas e organizadas? Poderá já ter
algumas listas e um qualquer sistema de organização em
funcionamento. Mas, a não ser que esteja perfeitamente
familiarizado com este modelo de processamento do fluxo de
trabalho e já o tenha implementado, recomendo que trate essas
listas como itens ainda por processar, tal como tudo o resto que
estiver no tabuleiro de entrada. Para que o seu sistema seja
consistente, será necessário avaliar tudo tendo em conta o mesmo
ponto de vista*.

«Mas eu não posso perder aquilo...!» Frequentemente, durante o

processo de recolha alguém se depara com um papel ou um
documento que o levará a exclamar: «Oh, meu Deus! Tinha-me
esquecido disto! Tenho de resolver a situação!» Poderá ser um
recado telefónico de há dois dias com a indicação para ligar de volta
ou as notas acerca de uma decisão que devia ter realizado há já
algumas semanas. E não quer colocar isso, seja o que for, no meio
do grande monte que está no seu tabuleiro de entrada, com receio
de voltar a perdê-lo.
Se isto lhe acontecer, interrogue-se antes de mais se precisa
mesmo de lidar com a situação antes de terminar o período inicial
de implementação. Se assim for, o melhor é resolver o caso
imediatamente para que não volte a pensar nisso. Se não, coloque-
o no tabuleiro de entrada. De qualquer maneira, em breve tudo terá
sido processado e ficará vazio, pelo que não se irá perder.
Se não conseguir efectuar a acção nesse momento e tiver de
manter o lembrete à vista, então o melhor é criar uma pilha de
«emergência» para ter à mão. Não é a solução ideal mas serve.
Tenha em atenção que é provável que surja alguma ansiedade à
medida que vai ficando mais consciente dos assuntos. Crie os
apoios que necessitar.

Comece pela sua secretária

Já está pronto? Ok. Comece a colocar no tabuleiro de entrada o que
estiver na sua secretária. Irá deparar-se muitas vezes com
inúmeras coisas que estão ali à mão e que precisam de ir para lá.
Muitos usam toda a sua secretária como tabuleiro de entrada; se é
um deles, terá várias pilhas de documentos à sua volta antes de
iniciar a recolha. Comece numa ponta da sua área de trabalho e
prossiga a partir daí, lidando com tudo em todos os centímetros
quadrados. Os itens típicos serão:

• Pilhas de correio e memorandos.

• Recados telefónicos.
• Cartões-de-visita.
• Notas de reuniões.

Resista ao desejo de dizer, como quase todos fazem ao início:

«Bem, eu sei o que está nesta pilha e é aí que quero que fique.» Foi
precisamente por isso que não resultou antes. Tem de ir tudo para o
tabuleiro de entrada. Nunca conheci ninguém que aceitasse
submeter as suas pilhas a este sistema e que não sentisse
toneladas de alívio depois de o fazer.
À medida que arruma a sua secretária, interrogue-se se tenciona
mudar alguma das suas ferramentas ou equipamento. O seu
telefone está bom? O seu computador? A própria secretária? Se
alguma coisa precisar de ser mudada, escreva uma nota sobre isso
e coloque-a no tabuleiro de entrada.

É fácil resistir e evitar captar seja

o que for no seu mundo quando
sabe que isso exige algum
pensamento.

Gavetas da secretária
O próximo passo são as gavetas da secretária – se as tiver – uma
de cada vez. Há alguma coisa que lhe salte à vista? Alguns itens
implicam alguma acção? Alguma coisa que não lhe pertença? Se a
resposta a alguma destas perguntas for «sim», coloque o item em
questão no tabuleiro de entrada ou escreva uma nota. Mais uma
vez, aproveitar para limpar e organizar as gavetas ou escrever
apenas uma nota para o fazer depois irá depender da quantidade de
tempo de que dispõe e da quantidade de coisas que tem lá dentro.

Estantes

Continue a trabalhar à volta do seu escritório, recolhendo tudo o que

estiver em cima de prateleiras, estantes ou armários e que cujo
lugar permanente não seja ali. O mais comum é que tenha pilhas de
material de leitura, correio, pastas diversas e material de referência
para acções e projectos. Recolha tudo.
Talvez tenha material de referência já usado e que ainda ande
por ali. Se for esse o caso, e se tiver a possibilidade de o recolocar
no arquivo ou na estante rapidamente, faça isso. Porém, tenha o
cuidado de verificar se existe alguma atitude a tomar relacionada
com o material antes de o arrumar. Se sim, coloque-o no tabuleiro
de entrada para que possa tratar disso mais à frente no processo.

Dentro dos armários

Olhe agora para o interior dos armários. O que está lá dentro? Estas
são as áreas perfeitas para esconder grandes quantidades de
provisões e materiais de referência, sendo igualmente tentadoras
para guardar outro tipo de materiais. Tem lá dentro algumas coisas
partidas ou fora de prazo? Muitas vezes encontro objectos antigos e
recordações que já nada dizem aos meus clientes. Por exemplo,
havia um director-geral de uma agência de seguros que acabou por
deitar fora um pequeno contentor cheio de prémios de
«reconhecimento» que acumulara ao longo dos anos.
Mais uma vez, se algumas destas áreas estiverem fora de
controlo e necessitarem de limpeza e organização, escreva uma
nota e coloque-a no tabuleiro de entrada.

Pondere se os objectos antigos e

as recordações ainda lhe dizem
alguma coisa.

Chão, paredes e prateleiras

Tem alguma coisa no quadro de avisos que necessita de acção?

Alguma coisa afixada nas paredes que não deva estar ali? Alguma
coisa lhe chama a atenção nas suas fotografias, gravuras, placas ou
decorações? Então, e nas prateleiras? Alguns livros que precisem
de ser lidos ou doados? Alguns catálogos, manuais ou pastas de
argolas fora de prazo ou com alguma acção associada? Pilhas de
«tralha» no chão? Coloque-as ao lado do tabuleiro de entrada para
acrescentar ao inventário.

Equipamento, mobília e utensílios

Existe alguma coisa que queira fazer ou mudar no equipamento do

seu escritório, na mobília ou no espaço físico em si? Está tudo a
funcionar? Tem a iluminação de que precisa? Se existirem itens que
podem ser melhorados, já sabe o que tem a fazer: escreva uma
nota e coloque-a no tabuleiro de entrada.

Outros locais

Dependendo da dimensão do que está a tratar neste processo,

poderá querer fazer alguma versão do mesmo tipo de recolha em
qualquer local onde tenha coisas guardadas. Se estiver determinado
a conseguir realmente esvaziar a sua cabeça, é imperativo que o
faça em todo o lado.
Alguns dos executivos com quem trabalho consideram muito
valioso levar-me a sua casa para também aí acompanhar o
processo. Deixaram que a armadilha do «não é assim tão
importante» levasse muitas vezes a melhor na sua vida em casa e
isso consumiu-lhes energia.

Não deixe que a armadilha do

«não é assim tão importante»
consuma a sua energia em casa.

Não se trata de deitar fora coisas que poderá querer guardar

As pessoas confundem muitas vezes o meu conselho com uma

defesa de um minimalismo radical. O que defendo é precisamente o
contrário: se deitar fora alguma coisa que o deixe incomodado,
devia guardá-la*. Se não o fizer, não conseguirá deixar de pensar no
facto de já não ter algo que poderá querer ou de que poderá vir a
precisar. O meu conselho é avaliar e organizar tudo o que decide
manter no seu ecossistema, para que isso não lhe prenda a atenção
desnecessariamente. Em muitas áreas eu sou um acumulador nato
(de fotografias digitais, por exemplo). As únicas questões com que
tem de lidar são a quantidade de espaço disponível e a certeza de
que fez as distinções adequadas para não deixar projectos e acções
programados submersos e esquecidos entre o que está a guardar.
Gosta de ter e guardar as suas doze caixas de revistas antigas e
apontamentos da universidade? Gosta de ter todos os tipos de
brinquedos malucos, obras de arte e dispositivos espalhados no
escritório para fomentar o pensamento criativo? Tudo bem, desde
que estejam onde quer que estejam, na forma em que se
encontram, e desde que tenha tudo o que quer ou precisa recolhido
e processado no seu sistema.
 Recolha mental: a limpeza da mente

Assim que sentir que já recolheu todas as coisas físicas que

precisam de ser processadas do seu ambiente, deverá recolher tudo
o que ainda possa estar na sua RAM mental. O que é que lhe
chama a atenção e não está representado por alguma coisa no seu
tabuleiro de entrada?
É aqui que a resma de papel em branco entra realmente em jogo.
Recomendo que escreva cada pensamento, cada ideia, cada
projecto, cada assunto que merece a sua atenção numa folha de
papel separada. Pode fazer uma longa lista num bloco mas, dada a
forma como mais tarde processará cada item individualmente, é na
realidade mais eficaz escrever tudo em folhas separadas.
Provavelmente, não guardará estas folhas de papel (a não ser que
decida que o melhor método de organização é o de baixa
tecnologia), mas dará jeito tê-las como itens separados para usar
quando fizer o processamento*.
É provável que demore entre 20 minutos a uma hora a limpar a
sua mente em notas separadas, após a recolha do resto. Irá
descobrir que as coisas tendem a ocorrer-lhe de maneira um tanto
ou quanto aleatória – coisas pequenas, grandes, pessoais,
profissionais, sem qualquer ordem em particular.
Neste caso, opte pela quantidade. É melhor exagerar neste
processo do que arriscar perder alguma coisa. Poderá sempre
despejar o lixo mais tarde. A sua primeira ideia pode ser «Salvemos
a camada de ozono», para logo a seguir pensar: «Preciso de
comida de gato!» Anote todas as ideias. Não fique surpreendido se
durante este procedimento se deparar com um monte de papéis de
tamanho considerável no tabuleiro de entrada.

Lista de factores «desencadeadores»

Para o ajudar na limpeza da mente, reveja a seguinte lista de
«factores desencadeadores de coisas por completar», item por item,
para ver se se esqueceu de alguma coisa. Normalmente, precisará
apenas de um empurrão para que surja algo que está escondido
num canto do seu cérebro. Sempre que alguma coisa lhe ocorra,
lembre-se de a escrever numa folha de papel e de a colocar no
tabuleiro de entrada.

Factores desencadeadores de coisas por completar

Profissionais / trabalho
 O inventário de entrada

Se a sua mente estiver vazia de tudo, a nível pessoal e profissional,

então é provável que o seu tabuleiro de entrada esteja muito cheio,
certamente a transbordar. A somar aos itens materiais e em papel
no seu tabuleiro de entrada, o seu inventário de entrada deve incluir
qualquer voice mail permanente e todos os e-mails que constam da
caixa de entrada do seu software de comunicações. Deve também
incluir quaisquer itens das suas listas de organização para os quais
ainda não determinou as próximas acções.
Recomendo habitualmente que os clientes passem os seus voice
mails para notas em papel a colocar nos seus tabuleiros de entrada,
juntamente com os seus organizers, que normalmente precisam de
uma nova avaliação substancial. Se estiver a usar uma aplicação
digital para qualquer outra coisa além da sua agenda e lista de
endereços e telefones, sugiro que imprima todas as listas de tarefas
e coisas a fazer e que as coloque também no seu tabuleiro de
entrada. É melhor deixar os e-mails onde estão por causa do seu
volume e devido à eficiência de lidar com eles no seu próprio
minissistema.
 A recolha está concluída quando
puder ver com facilidade o fim
próximo do inventário de tudo o
que ainda lhe prende a atenção
de alguma forma.

Mas o que entra não fica no tabuleiro de entrada

Quando tudo isto estiver feito, estará pronto para o próximo passo.
Não deixe tudo no tabuleiro de entrada durante um período de
tempo indefinido, porque certamente voltará a insinuar-se na sua
mente, pois esta saberá que não está a lidar com o assunto. Como
é óbvio, um dos principais factores de resistência à recolha de
material para o tabuleiro de entrada é a falta de uma boa
metodologia de processamento e organização.
Isto leva-nos ao próximo capítulo sobre processar e esvaziar o
tabuleiro de entrada.
-
* Se já tiver implementado alguma versão da metodologia GTD e possuir listas de acções e
projectos para organizar mas cujo conteúdo já não for actual e suficientemente activo, é
aconselhável imprimi-los e colocá-los no tabuleiro de entrada para os utilizar novamente,
começando de novo. Não quer reformular uma nova versão do seu sistema devido a
material desactualizado.
* A acumulação obsessiva-compulsiva é outra questão, e uma perturbação para ser tratada
fora do âmbito desta metodologia e da minha área de conhecimento.
* Muitas pessoas (mesmo as mais orientadas para a alta tecnologia), depois de
experimentarem o valor de escrever um pensamento num pedaço de papel, tornam esse
gesto parte integrante da sua prática permanente de gestão pessoal. É gratificante dar o
devido valor às suas ideias potencialmente importantes!
 CAPÍTULO 6

Processar: esvaziar o tabuleiro de entrada

PRESSUPONDO QUE RECOLHEU TUDO O QUE LHE CHAMOU a atenção, o seu

trabalho é agora chegar verdadeiramente ao fundo do tabuleiro de
entrada. Esvaziá-lo não significa realmente fazer todas as acções e
projectos que recolheu. Significa apenas identificar cada assunto e
decidir o que é, o que significa e o que irá fazer com ele.
Para obter uma visão global deste processo, poderá considerar
útil a consulta do Diagrama do Fluxo de Trabalho na página
seguinte. A coluna central ilustra todos os passos envolvidos no
processamento e na decisão das suas próximas acções.
Este capítulo focaliza-se nos componentes da coluna central do
diagrama, os passos que vão desde o tabuleiro de entrada até à
próxima acção. Notará imediatamente a organização natural que
resulta de seguir este processo para cada um dos seus ciclos em
aberto. Por exemplo, se pegar em algo do tabuleiro de entrada e se
lhe ocorrer qualquer coisa como «preciso de ligar à Andrea por
causa disto, mas tenho de o fazer na Segunda-feira, quando ela
estiver no escritório», então irá adiar essa acção imediatamente e
anotá-la como uma entrada na sua agenda para Segunda-feira.
Recomendo-lhe que leia, ao longo deste capítulo e do próximo,
sobre como organizar as suas acções antes de começar realmente
a processar aquilo que recolheu no tabuleiro de entrada. Isso
poderá poupar-lhe alguns passos. Quando faço coaching a clientes
através deste processo, invariavelmente acaba por se tornar uma
dança para trás e para a frente, entre a etapa simples da tomada de
decisões do processamento dos ciclos em aberto e a enganadora
tarefa de descobrir a melhor forma de introduzir estas decisões no
sistema de organização de um cliente.

DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – PROCESSAR

Muitas das pessoas com quem trabalhamos, por exemplo,

anseiam por começar a usar um dispositivo móvel que se possa
sincronizar com a aplicação que a empresa utiliza para o e-mail e a
calendarização. A primeira coisa que temos de fazer (depois de
esvaziarmos o tabuleiro de entrada) é certificarmo-nos de que todo
o hardware e software estão a funcionar. Depois, organizamos
(imprimindo ou apagando, normalmente) tudo o que elas tentaram
organizar anteriormente nas suas listas de tarefas e colocamos tudo
no tabuleiro de entrada. Seguidamente, criamos algumas categorias
de trabalho como «Telefonemas», «Recados», «Planos de
Trabalho», «No Computador», etc. Quando começarmos a
processar o tabuleiro de entrada, a pessoa pode ir imediatamente
para o seu computador e digitar as próximas acções directamente
no sistema do qual acabará por depender.
Se ainda não estiver seguro do que irá utilizar como sistema de
lembretes pessoais, não se preocupe. Pode começar, muito
apropriadamente, com o processo de baixa tecnologia de anotar em
folhas de papel. Posteriormente, terá sempre oportunidade de fazer
uma actualização das suas ferramentas, assim que o sistema
estiver a funcionar em pleno.

Processar linhas de orientação

A melhor forma de aprender este modelo é através da prática. Mas

existem algumas regras básicas a seguir:

1) Processar primeiro o assunto de cima.

2) Processar um assunto de cada vez.
3) Nunca voltar a colocar nada no tabuleiro de entrada.

Primeiro o assunto de cima

Mesmo que o segundo assunto seja uma nota pessoal que o

presidente do seu país lhe enviou e o de cima uma mensagem de
junk mail, tem de processar primeiro o junk mail! Este é um exemplo
exagerado para demonstrar uma intenção, mas o princípio é dos
mais importantes: tudo tem de ser processado de forma igual. O
verbo «processar» não significa «gastar tempo em». Apenas
significa «decidir o que é o assunto e qual a acção requerida, para
depois o despachar de forma adequada». De qualquer maneira,
chegará ao fundo do tabuleiro assim que puder e quer evitar que
haja alguma coisa que não seja tratada.

Processar não significa «gastar

tempo com».

Rastreio de emergência não é processamento

A maioria olha para o seu tabuleiro de entrada ou caixa de correio

electrónico e procura as coisas mais urgentes, divertidas ou
interessantes para se ocupar delas primeiro. O «rastreio de
emergência» é bom e por vezes necessário (eu também o faço).
Talvez tenha acabado de regressar de uma reunião fora do
escritório e dentro de 15 minutos precise de estar numa
teleconferência durante muito tempo. Portanto, certifica-se de que
não existem minas prestes a explodir e que o seu cliente lhe enviou
o e-mail do OK à grande proposta.
Mas isso não é processar o seu tabuleiro de entrada; é rastreio
de emergência. No modo de processamento, tem de adquirir o
hábito de começar de um lado e seguir os assuntos por ordem, um
de cada vez. Assim que quebrar essa regra e começar a processar
apenas aquilo que lhe apetece, de maneira aleatória, acabará por
deixar constantemente coisas por processar. Então deixará de ter
um sistema a funcionar e isso terá repercussões em todos os
tabuleiros de entrada da sua secretária, escritório e e-mail. Muitas
pessoas vivem neste modo de «rastreio de emergência», sempre
preocupadas com o que está a cair no tabuleiro de entrada e não se
sentindo satisfeitas se não estiverem a verificar constantemente os
conteúdos do seu computador ou dispositivos móveis. Se
acreditassem que o tabuleiro de entrada seria completamente
processado de dois em dois dias, por exemplo, não se sentiriam
impelidas por essa necessidade de verificação incessante.

UEPS ou PEPS?

Teoricamente, deveria virar o seu tabuleiro de entrada ao contrário e

começar por processar a primeira coisa que lá colocou. No entanto,
desde que vá de um lado ao outro, sem falhas, num período de
tempo razoável, não fará muita diferença. Seja como for, acabará
por se ocupar de tudo muito rapidamente. E se tentar limpar uma
grande quantidade de e-mails acumulados na caixa de entrada,
descobrirá na prática que é mais eficiente processar primeiro os
últimos que entraram, resultado de todas as respostas que crescem
umas em cima das outras e não quer responder a algo
prematuramente antes de ter visto a conversa inteira.

O tabuleiro de entrada é um local

de processamento e não um
armazém.

Um item de cada vez

Ao processar o seu tabuleiro de entrada, poderá descobrir que tem

uma tendência para pegar em alguma coisa, sem saber
exactamente o que fazer com ela, e deixar que os seus olhos se
desviem para outro item mais abaixo na pilha e ocupar-se deste.
Esse item pode ser mais atractivo para a sua mente porque sabe
desde logo o que fazer com ele – e não lhe apetece pensar naquele
que tem na mão. Este é um território perigoso. É provável que aquilo
que está na sua mão aterre numa pilha de «hum... hum...» ao lado
da sua secretária, porque entretanto se distraiu com alguma coisa
mais fácil, mais importante ou mais interessante que está em
segundo lugar.
 A maioria quer agarrar num monte de coisas do tabuleiro de
entrada, colocá-las à sua frente e tentar avançar a partir daí.
Embora sinta empatia pelo desejo de «lidar com um grande bloco»,
recordo constantemente aos clientes que devem colocar tudo outra
vez no tabuleiro, excepto o item que está em cima. Focalizar-se
apenas numa coisa obriga à necessária atenção e à tomada de
decisões que permite lidar com todos os seus assuntos. E se for
interrompido (o que é provável), não terá inúmeras partes do
tabuleiro de entrada espalhadas, fora do tabuleiro e novamente fora
de controlo.

A excepção das multitarefas

Existe uma excepção subtil à regra de um item de cada vez. Alguns

tipos de personalidade precisam mesmo de desviar a sua atenção
de algo, nem que seja por um minuto, para conseguirem tomar uma
decisão em relação ao mesmo assunto. Quando vejo isto acontecer
com alguém, deixo-o retirar duas ou até três coisas de cada vez
enquanto está a processá-las. Assim, torna-se mais fácil e rápido
para ele tomar uma decisão sobre a acção que se pretende ter.
Lembre-se, as multitarefas são uma excepção – e apenas
funcionam se mantiver a disciplina de tratar de cada item
rapidamente, nunca evitando qualquer decisão mais de um ou dois
minutos.

De uma maneira geral, pensar

nas coisas que acumulou não
acontece de forma natural ou
espontânea. Tem de aplicar um
esforço consciente para se
obrigar a pensar, como quando se
obriga a fazer exercício ou a
limpar a casa.
 Nada volta ao tabuleiro de entrada

Só existe o sentido para fora do tabuleiro de entrada. Isto é, na

verdade, o que significava o velho aviso «tratar das coisas uma
vez», ainda que tratar das coisas apenas uma vez seja, de facto,
uma má ideia. Se assim fizer, nunca terá uma lista, porque acaba
tudo assim que lhe dedica atenção. Ao mesmo tempo, é altamente
ineficaz e incompetente, dado que a maioria das coisas com que
lida não é para agir de acordo com o primeiro contacto. Este
conselho faz sentido para eliminar o mau hábito de retirar
constantemente coisas do seu tabuleiro de entrada sem decidir o
que significam ou o que irá fazer com elas, limitando-se a
abandoná-las. Um aviso melhor seria: «A primeira vez que retirar
alguma coisa do seu tabuleiro de entrada, decida o que fazer com
ela e para onde vai. Nunca volte a colocá-la outra vez no tabuleiro
de entrada.»
Os cientistas cognitivos atestaram recentemente a realidade da
«fadiga da decisão» – cada decisão que toma, grande ou pequena,
diminui um pouco a sua capacidade mental. Decidir «não decidir»
sobre um e-mail ou qualquer outra coisa é mais uma dessas
decisões, que esgota o seu «depósito de combustível» psicológico.

A questão-chave do processamento: «qual a próxima acção?»

Já compreendeu a mensagem. Vai lidar com um item de cada vez. E

vai tomar uma decisão firme sobre a próxima acção relativamente a
cada um. Pode parecer fácil, e é, mas requer algum raciocínio
rápido e consistente da sua parte. Na maior parte dos casos, a
acção não será evidente à primeira vista; tem de ser determinada.
 Sou como um mosquito num campo de nudistas; sei o que
quero fazer, só não sei por onde começar.
– STEPHEN BAYNE

Naquele primeiro item, por exemplo, tem necessidade de

telefonar a alguém? Preencher algum formulário? Tirar informação
da Internet? Comprar alguma coisa na loja? Falar com a sua
assistente? Enviar um e-mail ao seu chefe? O quê? Se há alguma
acção a fazer, a natureza específica desta irá determinar o próximo
conjunto de opções. Mas e se disser «não há realmente nada a
fazer com isto»?

E se não for susceptível de acção?

É provável que uma parte do seu tabuleiro de entrada não precise

de qualquer acção. Existem três tipos de opções nesta categoria:

• Lixo.
• Assuntos para incubar.
• Material de referência.

Lixo

Se tem estado a seguir as minhas sugestões, de certeza que

descartou uma série de coisas. É também provável que tenha
amontoado material no seu tabuleiro de entrada de que já não
precisa. Portanto, não se surpreenda se ainda sobrar muito mais
para deitar fora à medida que vai processando os seus assuntos.
Ao processar todas as coisas do seu mundo ficará mais
consciente do que vai fazer e do que não deveria estar a fazer. O
director de uma fundação com quem trabalhei percebeu que deixara
acumular demasiados e-mails (milhares!) – a que, de qualquer
maneira, nunca iria responder. Disse-me que a utilização do meu
método o forçou a «manter uma dieta saudável» em relação às
coisas incompletas que permitiria que vagueassem no seu mundo.
É provável que a determinada altura se depare com a questão de
saber se quer ou não manter algo para referência futura. Tenho
duas maneiras de lidar com isso:

• Em caso de dúvida, deite fora.

• Em caso de dúvida, guarde.

Escolha a sua opção. Penso que as duas abordagens são boas. Só

precisa de confiar na sua intuição e ter uma perspectiva realista do
seu espaço. A maioria sente algum receio em relação a tudo isto
porque, na realidade, os seus sistemas nunca foram totalmente
funcionais nem bem definidos. Se distinguir claramente entre o que
são referências e fontes e aquilo que necessita de acção, e se o seu
sistema de referência for simples e apropriado, pode facilmente
guardar tanto material quanto puder. Como não necessita de
qualquer acção, resume-se a uma questão de espaço físico e
logística.

O resultado do excesso de
informação cria o mesmo efeito
que a ausência de informação:
não tem aquilo que quer, quando
quer e da forma que precisa.

Especialistas em arquivo podem fornecer-lhe linhas de

orientação pormenorizadas em relação a isso e o seu TOC pode
dar-lhe um calendário dos prazos legais de conservação de arquivos
que lhe dirá por quanto tempo deve manter determinado tipo de
documentação. A minha sugestão é que faça a distinção entre
coisas susceptíveis ou não de acção. Uma vez definido que
nenhuma acção é necessária, há espaço para muitas opções, de
acordo com as suas preferências pessoais de armazenamento e
considerando os seus recursos.
O mundo digital acrescenta outras oportunidades e desafios à
decisão sobre «o que guardar» e «o que deitar fora». Como os
espaços de armazenamento no computador e na nuvem parecem
aumentar contínua e exponencialmente, a boa notícia é que
estamos sempre a receber muito mais espaço para guardar muito
mais coisas. Outra boa notícia é a potente função de busca, que tem
evoluído em simultâneo. A má notícia é que isso pode incentivar
facilmente o arquivamento indiscriminado e uma maior indiferença
quanto ao volume e à confusão em torno do lugar das coisas, por
melhores que sejam as funções de busca. Como o armazenamento
digital se tornou quase automático, sem grande planeamento, é
possível criar um ambiente de input constante mas de nenhuma
utilização. Você está a criar uma biblioteca tão grande e confusa que
reduz a sua capacidade de a tornar funcional para o trabalho que é
importante que faça. O fundamental neste caso é a revisão e
limpeza regulares de informações desactualizadas, como sugeri no
capítulo anterior, além de uma filtragem mais consciente na linha da
frente, quando estiver a processar o seu input: «Esta informação é
mesmo necessária ou útil para que eu a guarde ou poderei ter-lhe
acesso à mesma a partir da Internet ou de outras fontes se precisar
dela, com toda a confiança?»

Incubar

É provável que no seu tabuleiro de entrada estejam coisas em

relação às quais irá dizer a si mesmo: «Não posso fazer nada em
relação a isto agora, talvez possa mais tarde.» Exemplos disso
podem ser:

• Uma brochura a anunciar um pequeno-almoço na câmara de

comércio com um orador convidado que poderá querer ouvir,
mas ainda faltam duas semanas e ainda não sabe se nessa
altura estará em casa ou numa viagem de negócios.
 • A ordem de trabalhos de uma reunião do conselho de
administração que se realiza dentro de três semanas e para a
qual foi convidado. Não precisa de agir, apenas de se informar
sobre o assunto com um dia de antecedência através da leitura
dessa ordem de trabalhos.

• Um anúncio da próxima actualização de software para uma das

suas aplicações preferidas. Precisa mesmo dessa nova versão?
Não sabe; prefere pensar no assunto durante mais uma semana.

• Uma ideia de algo para a próxima reunião anual de vendas.

Para já, não há nada a fazer, mas gostará de ser lembrado
quando chegar a altura de começar a planear o assunto.

• Uma nota para si próprio sobre um curso de pintura com

aguarelas para o qual não tem tempo nesta altura.

O que faz com este tipo de situações? Há duas opções que

podem funcionar:

• Anotá-las numa lista de «Algum dia/Talvez».

• Colocá-las na sua agenda ou numa pasta de «coisas a fazer».

O objectivo de todos estes procedimentos de incubação é dar-lhe

uma forma para retirar os itens da sua cabeça imediatamente,
deixando-o confiante de que algum lembrete com uma possível
acção surgirá na altura adequada. Abordarei este assunto com mais
pormenor no próximo capítulo, dedicado à organização. Por agora,
coloque apenas um post-it neste tipo de itens e classifique-os com
um «talvez» ou com um «lembrar a 17 de Outubro», arrumando-os
numa categoria de «pendentes» que irá acumulando para posterior
triagem.*
 É bom decidir não decidir acerca
de alguma coisa. Só precisa de
ter um sistema para «decisões a
não tomar» de modo que as
possa tirar da sua cabeça.

Referência

Muitas das coisas que irá descobrir no tabuleiro de entrada não

precisarão de qualquer acção, mas podem ter valor como
informação potencialmente útil sobre projectos e temas. Em
condições ideais, já terá um sistema de arquivo manuseável (tal
como o descrito no Capítulo 4) para a sua informação de apoio e de
referência. Quando encontrar materiais no seu tabuleiro de entrada
e no seu e-mail (incluindo anexos e hiperligações) que gostaria de
guardar para referência ou apoio, arquive-os.
Provavelmente, irá descobrir que existe uma mistura de
diferentes tipos de coisas que quer guardar, mas acabou por colocá-
las em montes ou encher gavetas porque o seu sistema de
referência era demasiado formal ou simplesmente não existia.
Deixe-me recordar-lhe que um sistema de arquivo de referência
global que demore menos de 60 segundos a usar, seja divertido de
utilizar e esteja mesmo à mão no local onde se senta é um
componente decisivo da missão de implementar totalmente esta
metodologia. Na «zona de batalha» da vida real, arquivar não é fácil,
rápido ou divertido, pois amontoa em vez de organizar. E com isso
torna-se muito mais difícil manter tudo processado.
Sempre que se deparar com algo que pretende manter, faça uma
etiqueta, coloque-a numa pasta e guarde-a na sua gaveta de
arquivo. Ou cole um post-it dando instruções ao seu assistente para
o fazer. Nos meus primeiros tempos de coach costumava dar
autorização aos clientes para manterem uma pilha de «A arquivar».
Deixei de o fazer. Descobri que, se não conseguir colocar
imediatamente algo dentro do seu sistema, provavelmente nunca
será capaz de o fazer. Se não o fizer agora, é provável que também
não o faça mais tarde.
Para os dados digitais que precisa de guardar para referência,
existe um grande número de opções. Se for apenas um e-mail que
quer conservar para poder consultar mais tarde, sugiro que utilize as
pastas de armazenamento normalmente disponíveis nas aplicações
de e-mail – quase sempre na coluna do navegador do lado da janela
do utilizador. Muitas pessoas deixam estes e-mails não susceptíveis
de acção na sua pasta de mensagens recebidas como uma espécie
de arquivo amorfo, obstruindo seriamente o sistema. Devia sentir-se
à vontade para criar imediatamente uma nova pasta de referência
para um novo tópico, pessoa ou projecto e arrastar ou enviar logo o
e-mail para a mesma.
Para documentos, anexos, textos e gráficos em e-mails que
poderá querer guardar, terá de desenvolver os seus próprios
métodos de arquivamento. Hoje em dia existem aplicações de
armazenamento de documentos muito eficientes na nuvem, além de
programas de anotação e organização acessíveis a partir de vários
dispositivos. A capacidade, variedade e rápida evolução desta
tecnologia estimulante dificultam uma recomendação para qualquer
melhor prática universal. Cabe a cada um de nós experimentar,
personalizar e modificar as nossas bibliotecas digitais para ver o que
funciona melhor. A chave para a eficácia será a revisão regular dos
nossos dados e o modo como os organizamos e mantemos actuais
e utilizáveis.
Mais uma vez, o factor principal devia ser: continuo a prestar
atenção ao meu conteúdo ou sistema de referências? Se a resposta
for afirmativa, crie um projecto e uma próxima acção para confirmar
isso, para colocar essa área importante da sua vida em «piloto
automático».

E se existe uma acção... qual é?

Esta é a questão mais importante. Se existe alguma coisa que
precisa de ser feita em relação a um assunto do tabuleiro de
entrada, então tem de decidir qual é exactamente essa próxima
acção. Mais uma vez, as «Próximas acções» significam a próxima
actividade física concreta necessária para que a situação se
encaminhe para a conclusão.
Isto é mais fácil e mais difícil do que parece.

Realizar uma tarefa simples e bem definida, com um princípio e

um fim, compensa a infindável complexidade que geralmente
atormenta o resto da minha vida. A bendita simplicidade.
– ROBERT FULGHUM

A próxima acção deve ser fácil de compreender, mas existem

algumas análises rápidas e diversas etapas do planeamento que
provavelmente ainda não lhe ocorreram, e isso tem de acontecer
antes de poder determinar com precisão o que precisa de se
verificar para completar o assunto, mesmo que seja algo muito
simples.
Vamos olhar para uma amostra de uma lista de coisas que
normalmente prendem a nossa atenção.

• Limpar a garagem.
• Tratar dos impostos.
• Conferência a que vou.
• Aniversário do Bobby.
• Press release.
• Análises de desempenho.
• Alterações na gestão.
 Embora cada um destes itens possa parecer relativamente claro
como tarefa ou projecto, determinar a próxima acção em cada um
deles obrigará a alguma reflexão.

• Limpar a garagem:

...bem, só tenho de lá chegar e começar. Não, espera, está lá um

frigorífico enorme de que não preciso, antes de mais tenho de me
livrar dele. Tenho de descobrir se o John Patrick o quer para o seu
acampamento. Devia...

• Telefonar ao John por causa do frigorífico na garagem.

Então e...

• Tratar dos impostos:

...mas, na verdade, não posso começar sem ter a minha última

declaração de rendimentos. Não posso fazer nada até lá. Portanto
vou...

• Esperar pela declaração de rendimentos da Acme Trust.

E para a...

• Conferência a que vou:

...preciso de descobrir se a Sandra nos vai preparar um dossiê

de imprensa. Acho que preciso de…

• Enviar um e-mail à Sandra por causa do dossiê de imprensa

para a conferência.
 ...e assim por diante. As medidas de acção – «Telefonar ao
John», «Esperar pela declaração de rendimentos», «Enviar um e-
mail à Sandra» – são o que necessita de decidir sobre tudo o que é
susceptível de acção no seu tabuleiro de entrada.

Até saber qual é a próxima acção

concreta, necessita ainda de mais
reflexão antes que algo possa
acontecer – antes de estar muito
envolvido.

A medida de acção tem de ser obrigatoriamente a próxima

acção a fazer

Lembre-se de que estas são actividades concretas. Muitos pensam

que determinaram a «próxima acção» ao escrever «marcar
reunião». Essa não é a próxima acção, porque não descreve um
comportamento físico. Como é que marca uma reunião? Bem, pode
ser através de um telefonema ou de um e-mail, mas para quem?
Decida. Se não decidir agora, terá de adiar a decisão para uma
outra altura e este processo está concebido para o fazer concluir
realmente o exercício de pensar sobre este item. Se não identificou
a próxima acção necessária para dar o «pontapé de saída», existirá
um vazio psicológico de cada vez que pensar nisso, mesmo
vagamente. A sua tendência será resistir a reconhecê-lo.

O mundo só pode ser compreendido através da acção, não

através da contemplação. A mão é mais importante do que o
olho... A mão é a guarda avançada da mente.
– J. BRONOWSKI
 Quando está ao telefone ou ao computador, quer ter o seu
raciocínio concluído para poder utilizar as ferramentas que tem e o
sítio onde está para conseguir ter as coisas prontas mais facilmente,
depois de definido o que existe para fazer.

Determine o que precisa de fazer

para que possa decidir.

E se disser: «bem, a próxima coisa que preciso de fazer é decidir

o que fazer acerca disto»? Trata-se de uma questão delicada.
Decidir não é verdadeiramente uma acção, porque as acções
demoram tempo e decidir não. Existe sempre alguma actividade que
pode ser executada para facilitar a sua tomada de decisão. Em 99
por cento dos casos apenas precisa de mais informação antes de
poder tomar uma decisão. Essa informação adicional pode ter
origem em fontes externas («Ligar à Susan para ter o seu input
sobre a proposta») ou de raciocínio interno («Delinear ideias sobre a
nova reorganização»).

De qualquer das formas, existe ainda uma próxima acção a

determinar, de modo a poder avançar com o seu projecto.

Uma vez decidida a próxima medida de acção

Uma vez decidida a próxima acção tem três opções.

• Faça-a (se a acção demorar menos de dois minutos).

• Delegue-a (se não for a pessoa mais indicada para a fazer).
• Adie-a dentro do seu sistema organizativo como opção de
trabalho para fazer mais tarde.

Faça-a
Se a próxima acção puder ser feita em dois minutos ou menos, faça-
a assim que pegar no assunto. Se o memorando requer apenas
uma leitura de 30 segundos e uma resposta rápida
«sim»/«não»/outra num post-it devolvido ao emissor, faça-o agora.
Se consegue folhear o catálogo num minuto ou dois para descobrir
se há alguma coisa interessante, folheie-o imediatamente e depois
deite-o fora, determine o seu destino ou referencie-o como é
requerido. Se a próxima acção a fazer for deixar uma mensagem
rápida no voice mail de alguém, faça o telefonema de imediato.
Mesmo que o item não seja de «elevada prioridade», faça agora
ou nunca irá fazê-lo. A fundamentação lógica da regra dos dois
minutos é que se trata, mais ou menos, do ponto a partir do qual
começa a demorar mais tempo guardar e manter o rasto de um item
do que lidar logo com ele na primeira vez em que está nas suas
mãos – por outras palavras, é o limite da eficiência. Se algo não for
suficientemente importante para ser feito, deite-o fora. Se for, e se o
vai fazer algum dia, deve entrar em jogo o factor eficiência.

A regra dos dois minutos é

mágica.

Muitos consideram que adoptar a regra dos dois minutos melhora

substancialmente a sua produtividade. Um vice president de uma
grande empresa de software disse-me que a mesma lhe concedeu
uma hora adicional de tempo livre por dia! Trata-se de um desses
executivos com 300 e-mails diários, altamente concentrado em três
iniciativas fundamentais durante a maior parte do seu dia de
trabalho. Muitos desses e-mails eram enviados por subordinados
que precisavam que visse, comentasse ou aprovasse alguma coisa
para poderem avançar. Só que, como estes não faziam parte do
tema em que estava concentrado, limitava-se a mudá-los da caixa
de entrada para a pasta do «mais tarde». Depois de acumular vários
milhares, teve de deitar mãos à obra e passar fins-de-semana
inteiros a tentar actualizar-se. Isso estaria bem caso ele tivesse 26
anos, quando tudo é uma questão de aumentar a adrenalina, só que
ele já estava nos trintas e com dois filhos pequenos. Trabalhar
durante todo o fim-de-semana tinha deixado de ser um
comportamento aceitável. Quando fui seu coach, analisámos os
mais de 800 e-mails que na altura tinha na sua caixa de entrada.
Verificámos que uma série deles podiam ser apagados, alguns
precisavam de ser arquivados como referência e muitos
necessitavam de respostas inferiores a dois minutos, que ele
rapidamente despachou.
Falei com ele um ano depois e continuava actualizado! Nunca
mais deixou acumular e-mails para além do visível no ecrã de uma
só vez. Contou-me que isso tinha alterado o padrão de
comportamento do seu departamento, devido à diminuição
dramática do seu próprio tempo de resposta. A sua equipa pensava
agora que ele era feito de teflon!*
É um testemunho muito impressionante, indicador de quanto
estes simples comportamentos de processamento podem ser
decisivos, sobretudo quando há um aumento do volume e da
velocidade dos inputs que recebe.
Na verdade, os dois minutos são apenas uma orientação. Se
tiver uma grande janela de tempo para processar o seu tabuleiro de
entrada, pode aumentar o limite de cada item para cinco ou dez
minutos. Se tiver de chegar rapidamente ao final de todos os seus
inputs, de modo a saber como utilizar melhor a sua tarde, então
pode querer reduzir o tempo para um minuto, ou até 30 segundos, e
assim passar por tudo um pouco mais rapidamente.
Não é má ideia cronometrar-se ao lidar com alguns, enquanto se
vai familiarizando com o processo. A maioria dos clientes com quem
trabalho tem dificuldade em calcular quanto são realmente dois
minutos e menosprezam muito o tempo provável que certas acções
demoram. Por exemplo, se a sua acção for deixar uma mensagem a
alguém e apanha a pessoa em vez do seu voice mail, a chamada
normalmente levará um pouco mais de dois minutos.
 É surpreendente a quantidade de
acções de dois minutos que
consegue fazer, mesmo em
relação aos seus projectos mais
importantes.

Não há necessidade concreta de acompanhar as suas acções de

dois minutos – faça-as e pronto. Se realizar uma acção e não
terminar o projecto com essa acção, precisará de esclarecer o que
se segue e geri-lo de acordo com os mesmos critérios. Por exemplo,
se vai mudar o cartuxo da sua impressora e repara que não tem
mais recargas, decidirá que a sua próxima acção é obtê-las
(«Comprar recargas na loja») e apropriadamente fazer, delegar ou
adiar.
Siga a regra dos dois minutos e repare no progresso de limpeza
das suas pilhas de documentos acumuladas no tabuleiro de entrada.
Muitas pessoas ficam espantadas com a quantidade de acções de
dois minutos que podem realizar, mesmo nalguns dos seus
projectos em curso mais importantes. Ficam também encantadas
com a aplicação deste método a pequenos «incompletos» que
estiveram esquecidos e a incomodá-las durante muito tempo.
A regra dos dois minutos tornou-se a salvação para muitas
pessoas que procuram controlar o seu enorme volume de e-mails.
Num contexto de grande utilização do correio electrónico, é provável
que pelo menos 30 por cento dos seus e-mails susceptíveis de
acção possam ser respondidos e enviados em menos de dois
minutos (no pressuposto de que seja hábil a usar o teclado). Se
estiver a usar activamente o seu e-mail, esta regra melhorará de
forma bastante significativa a capacidade de resposta e
produtividade do seu ecossistema. Quando estou com alguém a
limpar o seu inventário de e-mails, assisto invariavelmente à
realização de dezenas de acções rápidas em várias frentes,
resolvendo uma grande quantidade de assuntos acumulados.
 Dito isto, não devia sentir-se obrigado a passar o dia inteiro a
realizar acções de dois minutos. Esta regra deve ser aplicada
sobretudo quando está a tratar de novo input; por exemplo, a
processar o seu tabuleiro de entrada; a interagir com alguém no seu
escritório ou em casa ou simplesmente lidando com uma
divergência acidental no corredor. Mas se não o fizer quando o
assunto surgir, tendo de o fazer de qualquer maneira, terá de
arranjar tempo e energia para o recolher, processar e acompanhar,
evitando que ele se instale na sua mente.

Delegue

Se a próxima acção demorar mais de dois minutos, interrogue-se:

«Serei a pessoa mais indicada para estar a fazer isto?» Caso não
seja, entregue-a à pessoa apropriada, dentro de uma estrutura
sistemática.
O acto de delegar não é sempre no sentido descendente. Pode
decidir: «Isto tem de ser acompanhado pelo Serviço ao Cliente» ou
«O meu chefe precisa de passar os olhos por isto depois» ou
«Preciso do ponto de vista do meu sócio em relação a isto».
Uma «estrutura sistemática» pode ser qualquer uma das
seguintes:

• Enviar um e-mail à pessoa certa.

• Escrever uma nota em papel ou colar um post-it e enviar o
assunto para essa pessoa.
• Enviar-lhe um texto ou deixar-lhe uma mensagem de voz.
• Acrescentar isso como um item numa lista relacionada com a
próxima conversa em tempo real com essa pessoa.
• Falar com a pessoa directamente, face a face, por telefone,
enviando um texto ou uma mensagem.
 Embora qualquer uma destas opções possa funcionar,
recomendo-as na ordem acima descrita, de cima para baixo. O e-
mail é habitualmente a forma mais rápida para entrar no sistema;
fornece um registo electrónico; e o receptor pode lidar com ele
quando for conveniente. Seguem-se as notas escritas, porque
também elas conseguem chegar ao interior do sistema
imediatamente e o receptor tem uma parte física para utilizar como
lembrete de organização. Se estiver a enviar material em papel
como parte da delegação da tarefa, uma comunicação escrita é
obviamente a melhor forma; assim como no e-mail, a pessoa a
quem passa o comando pode lidar com a situação de acordo com o
seu próprio horário. As mensagens de voz podem ser eficientes e há
muitos profissionais que as usam; a desvantagem é que o
acompanhamento passa a ser um requisito adicional, tanto para si
como para o receptor, e aquilo que diz nem sempre corresponde ao
que se ouve. A seguinte será guardar uma mensagem numa lista
dos planos de trabalho ou numa pasta para a sua próxima reunião
periódica com a pessoa. Por vezes, isto é necessário devido à
natureza delicada ou pormenorizada do assunto; porém, neste caso,
só pode ser posto em acção depois de essa reunião acontecer. A
opção menos preferível será interromper aquilo que você e a outra
pessoa estão a fazer para falarem sobre o assunto. É imediato,
porém dificulta os fluxos de trabalho para ambos e tem o mesmo
inconveniente que a mensagem de voz: nenhum registo escrito.

Acompanhar a delegação: se delegar uma acção noutra pessoa, e

estiver mesmo interessado em que algo aconteça como resultado
disso, terá de a acompanhar. À medida que o for orientando através
do próximo capítulo, dedicado à organização, verificará que «À
espera de» é uma categoria importante para gerir.
À medida que desenvolve o seu próprio sistema personalizado,
tudo aquilo cujo controlo acabe por ser delegado e
consequentemente acompanhado pode parecer uma lista numa
agenda, uma pasta contendo papéis separados para cada item e/ou
uma lista classificada como «À espera de» no seu software. Por
agora, se não tem um sistema fidedigno já instalado, coloque
apenas uma nota numa folha – «À/E: resposta do Bob» – e ponha
isso numa pilha ou tabuleiro próprio de notas «Pendentes» que
resultem do seu processamento.

E se a bola já estiver no lado de outra pessoa? Num exemplo

anterior, relacionado com a espera da última declaração de
rendimentos para tratar dos impostos, a próxima acção está nas
mãos de outra pessoa. Nestas situações, deve também acompanhar
a acção como se fosse um item delegado ou como um «À espera
de». No papel que diz «Tratar dos impostos», escreva qualquer
coisa como «À espera da declaração de rendimentos da Acme
Trust» e coloque-o no seu monte de «Pendentes».
É importante que registe a data em tudo o que transfere para
outros. De todas as categorias do seu sistema pessoal, esta é a
mais importante a não perder de vista. As poucas vezes em que
realmente se referirá a essa informação («Mas eu liguei e
encomendei isso a 12 de Março») farão valer a pena estabelecer
isso como um hábito permanente.

Adie-a

É provável que a maioria das próximas acções relativas a coisas

retiradas do tabuleiro de entrada demorem mais de dois minutos a
concluir. Um telefonema que precisa de fazer para um cliente; um e-
mail para a sua equipa em relação ao qual necessita de perder
algum tempo a pensar e a delinear; uma prenda que quer comprar
para o seu irmão na papelaria; uma peça de software que tem de
descarregar da Internet e experimentar; uma conversa que precisa
de ter com o seu cônjuge sobre um investimento que deveriam fazer
– todas estas encaixam nessa descrição.
São acções que têm de ser anotadas em algum lado e depois
organizadas nas categorias apropriadas para lhes poder aceder
sempre que precisar. Para já, avance escrevendo as acções em
post-its, cole-os nas folhas retiradas do tabuleiro de entrada e
coloque-as no monte de documentos «Pendentes» já processados.

Os assuntos «pendentes» que sobram

Se seguir as instruções deste capítulo, acabará por deitar fora uma

confusão de coisas, irá arquivar uma série delas, fará muitas acções
de dois minutos e transferirá um certo número para outras pessoas.
Também ficará com um monte de itens com acções associadas que
ainda precisará de fazer – em breve, um dia destes ou numa data
específica – e de lembretes de coisas que está à espera que outros
façam. Este grupo de «Pendentes» é representado por acções que
delegou ou adiou. É aquilo que ainda precisa de ser organizado de
alguma forma no seu sistema pessoal, um tema que abordarei
passo a passo e de forma detalhada no próximo capítulo.

Identificar os projectos que tem

Esta última etapa para chegar ao fundo do tabuleiro de entrada

necessita de uma mudança de perspectiva, dos detalhes de uma
acção em particular para a visão global – os seus projectos.
Mais uma vez, defino «projecto» como qualquer resultado que se
comprometeu a conquistar e que implica mais do que uma medida
de acção para ficar terminado. Olhando para um inventário de
acções já geradas por si – «Telefonar ao Frank por causa do alarme
do carro»; «Enviar um e-mail à Bernadette a propósito dos materiais
para a conferência» – reconhecerá, sem dúvida, a existência de uns
quantos elementos mais amplos do que a acção singular que
definiu. Haverá ainda alguma coisa a fazer em relação ao «alarme
do carro» depois de telefonar ao Frank e continuará a haver algo
para tratar relacionado com a conferência depois do e-mail para a
Bernadette.
 Nesta altura, terá provavelmente
entre trinta a cem projectos.

Espero que seja capaz de perceber a verdadeira razão prática

para definir projectos de uma forma tão abrangente como faço: se a
medida de acção que identificou não completar o compromisso,
então precisa de um sinal de aviso que continue a lembrá-lo das
acções pendentes até aquele estar concluído. Necessita de fazer
uma lista de projectos. Uma lista de «Projectos» pode incluir tudo,
desde «organizar uma festa de férias» até «livrar-se da linha de
produtos Widget» ou «concluir o pacote salarial». A finalidade desta
lista não é reflectir as suas prioridades, mas apenas garantir que
tem variáveis para todos estes ciclos em aberto.
Pouco importa se elaborou a sua lista de «Projectos» enquanto
estava a processar inicialmente o seu tabuleiro de entrada ou depois
de estabelecer as suas listas de acções. O importante é que seja
elaborada em algum momento e que seja mantida, por se tratar do
principal impulsionador para a análise da posição em que se
encontra e deseja encontrar, e para manter uma sensação de
controlo semanal da sua vida.
Por agora, vamos certificar-nos de que o seu método de
organização tem «todos os sistemas preparados para avançar».
-
* O ideal é utilizar um dos seus tabuleiros empilháveis extra para este fim. Utilize-o
temporariamente durante o processo inicial de reunir coisas para organizar mais tarde.
Posteriormente poderá usá-lo para colocar os papéis pendentes que estão a ser
trabalhados e os próprios lembretes de próximas acções.
* Teflon é um material plástico que não reage quimicamente a outras substâncias. Na
língua inglesa, quando se diz que alguém é feito de teflon, significa que é imune a críticas
(N.T.).
 CAPÍTULO 7

Organizar: determinar os locais correctos

TER UM SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO COMPLETO E CONTÍNUO a funcionar dá-

lhe um poder tremendo, porque lhe permite libertar a mente de
pensamentos básicos e orientá-la para uma focalização intuitiva,
que não se distrai com assuntos ainda não tratados
apropriadamente. No entanto, para que tal aconteça, o seu sistema
organizativo real deve ser melhor do que o mental.

Precisa de uma organização

estanque para permanecer
concentrado no horizonte mais
amplo e eliminar a pressão
constante de se lembrar ou ser
lembrado.

Ser organizado significa nada mais nada menos do que ter as

coisas onde acha que elas devem estar. Se decidir que quer manter
alguma coisa como referência colocando-a onde o seu material de
referência tem de estar, isso é ser organizado. Se achar que precisa
de ser lembrado de um telefonema que tem de fazer e colocar esse
lembrete onde quer que estejam os lembretes de telefonemas a
fazer, está a ser organizado. Apesar de isto parecer simples, suscita
uma questão importante: o que é que determinada coisa significa
para si? Acontece que grande parte do que as pessoas estão a
tentar organizar não foi processada, como sugiro no capítulo
anterior. E mesmo depois de o ser, existem outras distinções
possíveis e mais refinadas que lhe proporcionarão maior criatividade
e controlo. Irei desenvolver algumas dessas distinções neste
capítulo, à medida que lhe for indicando as ferramentas e medidas
de organização necessárias para processar o seu tabuleiro de
entrada. Quando começar a processar os dados de entrada, criará
listas e grupos de coisas que quererá organizar e pensará
invariavelmente noutros itens a incluir. Por outras palavras, o seu
sistema de organização não é algo que criará necessariamente de
uma só vez, no vazio. Evoluirá à medida que for processando os
seus «assuntos» e verificando na prática se colocou tudo no melhor
lugar para si. Devia evoluir e evoluirá, como você. As distinções
cruciais das coisas que são importantes para si valerão para
sempre, mas a melhor forma de as gerir daqui a um ano poderá ser
diferente da que arranjou ao lidar com o seu mundo hoje.
O anel exterior do Diagrama do Fluxo de Trabalho (na página
seguinte) mostra os principais grupos onde colocar os assuntos à
medida que decide o que são e o que tem de ser feito em relação a
eles.

Tenho de criar um sistema para não ser escravizado pelo

sistema de outro homem.
– WILLIAM BLAKE
 DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – ORGANIZAR

As categorias básicas

Existem sete tipos de assuntos principais que deverá acompanhar e

gerir com uma perspectiva de organização:
 • Uma lista de «Projectos».
• Material de apoio ao projecto.
• Acções e informação agendadas.
• Listas de «Próximas acções».
• Uma lista de «À espera de».
• Material de referência.
• Uma lista de «Algum dia/Talvez».

A importância dos limites bem definidos

É fundamental que todas estas categorias sejam mantidas

completamente separadas umas das outras. Todas elas
representam um tipo distinto de compromisso que estabelecemos
connosco e, se os seus limites se tornam indefinidos e começam a
misturar-se, perdem a maior parte do seu valor de organização.

As categorias devem manter-se

visual, física e psicologicamente
separadas para promover a
clareza.

É por isso que definir a nossa relação com as mesmas

especificamente é essencial para nos organizarmos. A maioria das
pessoas tenta criar mais controlo no seu mundo «organizando-se»
simplesmente e acaba por arranjar inventários incompletos de
coisas que continuam a ser essenciais. No entanto, depois de
aplicar os processos que sugeri anteriormente, ficará com
conteúdos muito precisos daquilo que precisa de acompanhar e
uma maneira muito prática de classificar e criar os seus descritores.
Se negligenciar essa classificação e permitir a colocação de
coisas de significados diferentes no mesmo grupo visual ou mental,
a tendência será para ignorar inconscientemente os seus
conteúdos. Se colocar matérias de referência na mesma pilha que
as coisas que gostaria de ler, por exemplo, esquecer-se-á da pilha.
Se colocar itens na sua lista de «Próximas Acções», que, na
verdade, deviam estar na sua agenda, porque têm de ocorrer em
dias específicos, então deixará de confiar na sua agenda e
continuará a ter de reavaliar a sua lista de acções. Se tem projectos
nos quais não trabalhará durante algum tempo, estes devem estar
na sua lista «Algum dia/Talvez» para poder dar à lista de
«Projectos» a atenção rigorosa e geradora de acções de que ela
precisa. E se alguma coisa que devia estar na sua lista «À espera
de» se encontrar numa das suas listas de acções, será
continuamente travado por pensamentos não produtivos.

Listas e pastas são tudo o que precisa

Assim que souber aquilo que não quer perder de vista (abordado no
capítulo anterior, em Processar), só precisa de listas e pastas para
materiais de referência e de apoio. As suas listas (que, tal como já
referi, podem ser itens em pastas) irão mantê-lo a par dos projectos
e dos «Algum dia/Talvez», assim como das acções que terá de
realizar em relação aos seus ciclos activos em aberto. As pastas
(digitais ou de papel) serão necessárias para guardar o seu material
de referência e a informação de apoio para os projectos activos.

Não daria um tostão furado pela simplicidade deste lado da

complexidade, mas daria a minha vida pela simplicidade do lado
de lá da complexidade.
– OLIVER WENDELL HOLMES

Muitos fazem listas há anos, embora não considerem o

procedimento particularmente eficaz. Existe um cepticismo
excessivo em relação a um sistema tão simples como o que estou a
recomendar. Mas a maior parte dos que fazem listas não coloca os
assuntos apropriados nas suas listas, ou deixam-nas incompletas,
tornando-as não muito funcionais. No entanto, assim que souber o
que colocar nas listas, tudo se torna mais fácil; a partir daí, só
precisa de uma forma de as gerir.
Tal como referi, não precisa de se incomodar em criar nas suas
listas uma espécie de estrutura externa das prioridades que depois
terá de rearranjar e reescrever à medida que as situações mudam.
A tentativa de impor esse tipo de limitação tem sido uma grande
fonte de frustração organizativa para muitos. Ao olhar para toda a
lista a partir de algumas variáveis, será capaz de estabelecer
prioridades de forma mais intuitiva. A lista é apenas uma forma de
se manter a par do inventário completo dos assuntos com que se
comprometeu e de ter esse inventário disponível para análise.
Quando me refiro a uma «lista», tenha em atenção que não
quero dizer mais do que um conjunto de itens com características
similares. A lista pode assemelhar-se a uma de três coisas: (1) uma
pasta de arquivo com notas de papel separadas para os itens dessa
categoria; (2) uma verdadeira lista numa folha de papel com título
(muitas vezes num organizer ou numa agenda de folhas soltas); ou
(3) um inventário de itens numa lista num programa de software ou
num dispositivo digital móvel.

Organizar lembretes de acções

Ao esvaziar o seu o tabuleiro de entrada, criou sem dúvida um

monte de lembretes de coisas «Pendentes», representativos de
acções com mais de dois minutos de duração que não podem ser
delegadas. Provavelmente, terá entre 20 a 60, 70 ou ainda mais
deste tipo de itens. Também acumulou lembretes de questões que
delegou a outros e, possivelmente, algumas coisas que precisam de
ser colocadas na sua agenda ou num suporte do tipo «Algum
dia/Talvez».
Deve ordenar tudo isto em conjuntos que façam sentido para si,
de modo que, quando tiver tempo, possa analisá-los como opções
de trabalho a fazer. Deve também decidir qual a maneira mais
apropriada para organizar esses conjuntos em termos físicos, quer
como itens em pastas ou em listas, quer em suporte de papel ou
digital.

As acções que vão para a sua agenda

Como disse anteriormente, em termos de organização existem dois

tipos de acções: aquelas que devem ser realizadas num certo dia
e/ou numa hora específica e aquelas que só precisam de ser feitas
assim que tiver tempo para elas, no intervalo dos assuntos
agendados. Os tipos de acções agendadas podem ser específicas
no tempo (por exemplo, «16h00-17h00 reunião com Jim») ou no dia
(«Telefonar à Rachel na Terça-feira para saber se recebeu a
proposta»).
À medida que processar o seu tabuleiro de entrada,
provavelmente encontrará coisas que colocará de imediato na sua
agenda. Por exemplo, pode ter-se apercebido de que a próxima
acção para conseguir realizar um checkup médico é telefonar a
marcar uma consulta e, nesse caso (como a acção demora dois
minutos ou menos), fê-la assim que surgiu. Anotar a consulta na sua
agenda naquela altura teria sido apenas uma questão de bom
senso.

A agenda deverá mostrar apenas

as «estruturas sólidas» com base
nas quais realiza as suas
restantes acções.

No entanto, aquilo que muitos querem fazer, seguindo os velhos

hábitos de escrever listas diárias de coisas para fazer, é colocar na
agenda acções que pensam que gostariam de ver realizadas,
digamos, na próxima Segunda-feira, mas que, na realidade, podem
não ser e até podem ter de ser levadas a cabo nos dias seguintes.
Resista a este impulso. Tem de confiar na sua agenda como
território sagrado, onde estão reflectidos os contornos exactos dos
seus compromissos diários que devem ser fáceis de ver quando
está a correr. Para isso, será muito mais fácil se as únicas coisas
que lá estiverem forem aquelas que tem imperativamente de fazer
nesse dia. Quando a agenda é confinada ao seu papel adequado de
organização, a maioria das acções que precisa de realizar é inserida
na categoria de «o mais depressa possível, antes de todas as outras
coisas que tenho de fazer».

Organizar acções o mais depressa possível segundo o contexto

Ao longo de muitos anos descobri que a melhor forma de me

lembrar de uma acção «o mais depressa possível» é através do
contexto específico que essa acção requer – isto é, a ferramenta, a
localização ou a pessoa necessária para a completar. Por exemplo,
se a acção requer um computador, deve estar na lista «No
computador». Se a acção requer a utilização do seu automóvel para
se deslocar (como passar pelo banco ou ir à loja), a lista mais
apropriada onde a colocar será a dos «Recados». Se o passo
seguinte for falar pessoalmente com a sua sócia Emily, o mais lógico
é colocá-lo na pasta «Emily».
Saber até que ponto estas categorias devem ser delimitadas
depende (1) de quantas acções tem de controlar; e (2) de quantas
vezes muda os contextos em que estão inseridas.
Se é uma dessas pessoas invulgares que apenas tem 25 acções
para fazer a seguir, uma única lista de «Próximas acções» pode ser
suficiente. Esta pode incluir componentes tão diferentes como
«comprar pregos», «falar com o chefe sobre mudanças de pessoal»
e «esboços de ideias para reuniões fora da empresa». No entanto,
se tiver 50 a 100 acções pendentes, mantê-las todas numa mesma
lista gigante torna mais difícil ver o que se precisa; de cada vez que
tiver uma janela de tempo para fazer alguma coisa, terá de recorrer
a meios improdutivos. Se por acaso estiver numa pequena pausa de
uma reunião, durante a qual tem tempo para fazer uns telefonemas,
precisa de conseguir identificar os assuntos relacionados com os
telefonemas entre um grande lote de assuntos não relacionados. Se
tiver de sair por algum motivo, provavelmente quererá aproveitar
para seleccionar os seus recados e elaborar uma nova lista.
Outro factor produtivo deste tipo de organização é o de
potencializar a energia quando está num determinado espírito.
Quando está no «modo telefone», ajuda se fizer muitos telefonemas
– simplesmente limpe a sua lista de «Telefonemas». Quando o seu
computador está ligado e está a navegar digitalmente, é útil que
faça o máximo possível de coisas online antes de mudar para outro
tipo de actividade. A maioria não se apercebe do gasto de energia
que é desligar-se de um conjunto de comportamentos e passar para
outro ritmo e conjunto de ferramentas. E, obviamente, quando
alguém importante está sentado à sua frente no seu escritório, será
sensato ter à mão todas as coisas sobre as quais precisa de falar
com ele ou ela.

As categorias mais comuns de lembretes para agir

Provavelmente descobrirá que pelo menos alguns dos títulos de

acções habituais descritos a seguir fazem sentido para si:

• Telefonemas.
• No computador.
• Recados.
• No escritório (diversos).
• Em casa.
• Em qualquer lado.
• Planos de trabalho (para pessoas e reuniões).
• Ler/Rever.

Telefonemas: esta é uma lista de todos os telefonemas que tem de

fazer; pode trabalhá-la sempre que tiver um telefone disponível.
Quanto mais portátil for, mais útil achará o facto de ter apenas uma
lista com todos os seus telefonemas: essas pequenas janelas de
tempo que acaba por ter quando está fora da empresa ou em
viagem – talvez num intervalo ou quando espera o embarque no
avião – oferecem uma oportunidade perfeita para reduzir a sua lista.
Ter uma lista separada para os «Telefonemas» torna muito mais fácil
concentrar-se e escolher intuitivamente o melhor telefonema a fazer
no momento.
A minha sugestão é que aproveite para escrever o número de
telefone ao lado de cada assunto. Em muitas situações,
provavelmente faria a chamada se tivesse o número à frente, mas
não no caso de ter de o procurar.

Pense cuidadosamente onde,

quando e em que circunstâncias
pode pôr em prática determinadas
acções e organize as suas listas
de acordo com isso.

No computador: se trabalha com um computador – especialmente

se anda de um lado para o outro com um portátil, um tablet ou tem
um computador no trabalho e outro em casa – pode ser útil juntar
todas as acções que precisa de fazer quando estiver ligado e a
funcionar. Isto permitir-lhe-á perceber todas as opções de trabalho
que tem para fazer ao computador, lembrar-se de todos os e-mails
que precisa de enviar, dos documentos que precisa de escrever ou
rever e assim por diante.
Como viajo muito, até mantenho uma lista de acções « Online»
separada da lista «No computador». Quando estou num avião, não
posso entrar facilmente na Web ou aceder ao meu servidor, algo
necessário para muitas das minhas acções. Assim, em vez de ter de
repensar aquilo que posso ou não fazer quando olho para a minha
lista «No computador», posso confiar que nenhuma das acções
incluídas em «No computador» implicam que esteja conectado,
libertando a minha mente para usar outro critério de escolha.
 Se trabalha apenas com o computador no escritório ou em casa,
podia incorporar essas acções nas listas indicadoras do local,
embora possa continuar a achar mais prático ver os lembretes de
trabalho em computador no mesmo grupo quando se encontra
nesse contexto. Por outro lado, se o seu trabalho e actividades
estiverem sobretudo centrados em suportes móveis e puder tomar
medidas num computador portátil, tablet ou smartphone,
indiferentemente, então guardar esses lembretes numa única lista
para o contexto digital ou arquivá-los na categoria «Em Qualquer
Lugar» poderá ser uma melhor solução.

Recados: faz muito sentido agrupar num único local os lembretes de

todas as coisas que tem de fazer fora do seu local de trabalho. Se
sabe que terá de se meter no automóvel para ir a algum lado, é
óptimo que possa dar uma vista de olhos na lista enquanto estiver
na rua. Acções como «ir buscar os certificados de acções ao cofre
do banco», «ir buscar o fato à lavandaria» ou «ir à florista comprar
flores» entram aqui.
É claro que esta lista pode não ser nada mais elaborado do que
um post-it que mantém algures na sua agenda ou uma página na
categoria «Recados» da secção «A fazer» da sua agenda
electrónica.
Muitas vezes é útil recorrer a sublistas de assuntos individuais na
lista de «Recados». Por exemplo, ao aperceber-se de que precisa
de alguma coisa da loja de ferragens, poderá criar um item na lista
denominado «Loja de Ferragens» e a seguir agregar-lhe uma
sublista de todas as coisas que precisa de lá, à medida que se for
lembrando. Numa versão de baixa tecnologia, poderá usar um post-
it «Loja de Ferragens»; numa perspectiva de alta tecnologia, se
estiver a usar uma lista digital, pode juntar uma «nota» à «Loja de
Ferragens» na sua lista e introduzir aí os pormenores*.
 Temos de aspirar conseguir essa simplicidade que está para lá
da sofisticação.
– JOHN GARDNER

Simplificar a sua concentração

nas acções garantirá que um
maior número delas seja
realizado.

No escritório: se trabalha num escritório, haverá certas coisas que

só poderão ser feitas aí; logo, será útil fazer uma lista dessas coisas
para ter à sua frente – obviamente, se tiver um telefone e um
computador no seu escritório e possuir listas separadas para
«Telefonemas» e «No computador», estas também se incluem. Eu
utilizaria uma lista «Acções no escritório» ou «No Escritório» para
todas as acções que exigissem a minha presença física nesse local,
como organizar um arquivo ou imprimir e rever um documento
extenso com algum funcionário.
Hoje em dia há uma grande tendência para as organizações se
tornarem mais abertas, flexíveis e virtuais. O hoteling (isto é, não ter
um escritório permanente mas «ligar-se» em qualquer sítio
disponível) é cada vez mais usado. Consequentemente, «No
escritório» podia significar apenas uma acção que exige a sua
presença em qualquer dos vários sítios da empresa. Ou, para
algumas pessoas, talvez seja útil ter não só uma lista «No escritório-
A» mas também uma lista «No Escritório-B», para as coisas que
continuem distintamente associadas a um determinado lugar físico.

Em casa: muitas acções só podem ser feitas em casa e faz todo o

sentido manter uma lista específica para esse contexto. Tenho a
certeza de que mantém inúmeros projectos pessoais e relacionados
com a sua casa e, muitas vezes, a próxima coisa a fazer em relação
a eles é simplesmente fazê-los. «Pendurar um quadro novo»,
«organizar material de viagem» e «mudar os armários para as
roupas de Inverno» seriam itens típicos a incluir neste grupo.
Se tiver um escritório em casa, como eu, tudo o que só pode ser
feito aí entra na lista «Em casa». (Se apenas trabalha em casa e
não tem outro escritório, não precisa de uma lista de «Acções no
escritório» – chega-lhe perfeitamente a lista «Em casa».)
Como os que trabalham em vários locais, muitas pessoas têm
múltiplos ambientes de trabalho pessoais, como casas de férias,
barcos e até o café gourmet local «No Starbucks» pode ser uma um
belo título para uma lista de acções!

Planos de trabalho: irá invariavelmente perceber que muitas das

suas próximas acções têm de ser efectuadas em interacção com
alguém em tempo real ou ser discutidas com um comité, uma
equipa ou numa reunião. Tem de falar com o seu sócio a propósito
de uma ideia para o próximo ano; quer consultar o seu cônjuge
sobre o seu plano de trabalho para a Primavera; quer delegar uma
tarefa ao seu assistente que é demasiado complicada para explicar
num e-mail. E precisa de fazer um anúncio na reunião de equipa de
Segunda-feira sobre a mudança na política de justificação das
despesas.

Reuniões habituais e pessoas

com quem lida permanentemente
poderão necessitar das suas
próprias listas de «Planos de
trabalho».

As próximas acções devem ser colocadas em listas de «Planos

de trabalho» separadas para cada uma dessas pessoas e para a
reunião (supondo que participa nela regularmente). Aqueles
profissionais que guardam uma pasta de arquivo com todas as
coisas que precisam de rever com os seus chefes já utilizam uma
versão deste método. No entanto, se é consciencioso na
determinação de todas as suas próximas acções, poderá descobrir
que precisa entre três e 15 listas deste género. Recomendo que
faça listas separadas para os chefes, sócios, assistentes, cônjuge e
filhos. Também deve manter listas semelhantes para o seu
advogado, consultor financeiro, contabilista e/ou consultor
informático, assim como para qualquer outra pessoa com quem, da
próxima vez ao telefone, tenha de analisar mais do que um assunto.

Quanto maiores forem as suas

responsabilidades e mais
elevadas as suas funções na
organização, mais coisas
realizará através das suas
comunicações e compromissos
com outras pessoas.

Se participa em reuniões regularmente – reuniões de equipa,

reuniões de projecto, reuniões do conselho de administração,
reuniões de comité ou outras –, também estas merecem pastas
próprias, onde poderá guardar coisas que terão de ser abordadas
nessas ocasiões.
Em muitos casos, deverá criar uma lista de coisas para analisar
com alguém com quem apenas irá interagir durante um período de
tempo limitado. Por exemplo, se um empreiteiro está a realizar uma
obra importante na sua casa ou propriedade, poderá criar uma lista
para ele durante o projecto. Ao passar pelo local da obra, no final do
dia, depois de o empreiteiro se ter ido embora, poderá avaliar várias
coisas para depois discutir com ele e por isso quer que essa lista
seja fácil de perceber e de aceder quando for precisa.
Tendo em conta a utilidade deste tipo de listas, o seu sistema
devia permitir-lhe criar «Planos de Trabalho» ad hoc, sempre que
necessário e de forma simples e rápida. Por exemplo, inserir uma
página ou lista para uma pessoa ou uma reunião na secção de
«Planos de Trabalho» de uma agenda de folhas soltas demora
apenas uns segundos, tal como acrescentar uma «nota» à categoria
«Planos de Trabalho» das suas ferramentas digitais.

Ler/Rever: sem dúvida que terá encontrado no seu tabuleiro de

entrada uma série de coisas em relação às quais a sua próxima
acção será ler. Espero que tenha mantido a regra dos dois minutos
e despachado uma série desses itens de resolução rápida –
deitando fora, arquivando ou estabelecendo os passos apropriados
a dar em seguida.
Os itens que sabe que lhe exigirão mais de dois minutos do seu
tempo a ler são normalmente mais bem geridos em tabuleiros
empilháveis classificados como «Ler/Rever». Segundo a minha
definição, continua a ser uma lista, embora seja mais eficiente de
lidar se juntarmos os documentos e as revistas num tabuleiro e/ou
num dossiê portátil.
A pilha «Ler/Rever» pode chegar a ser consideravelmente
grande para muitos. Por isso é fundamental que a mesma seja
reservada somente para as coisas com mais de dois minutos que
quer ler quando tiver tempo. Algo que já por si pode ser
suficientemente desencorajador, mas que pode escapar
verdadeiramente ao nosso controlo e entorpecer a mente se os seus
limites não estiverem claramente definidos. Uma descrição
imaculada deixa-o, pelo menos, consciente do inventário e, se for
como a maioria, possuir qualquer tipo de mecanismo de auto-
regulação ajuda-o a ter uma maior consciência daquilo que quer
guardar e do que deverá livrar-se.
Alguns profissionais liberais (advogados, por exemplo) continuam
a trabalhar com materiais impressos importantes e, embora a
maioria dos seus documentos possa ser criada e mantida em
formato digital, trabalhar com o documento em suporte físico
continua a ser a maneira ideal de lidar com o mesmo. Nestes casos,
além de um tabuleiro «Ler/Rever», geralmente faz sentido ter uma
categoria «Rever/Responder», para as leituras mais rigorosas e que
exigem um tipo de concentração diferente.
 É prático manter a pilha dos materiais para ler à mão e de
maneira a que sejam fáceis de agarrar rapidamente quando está a
caminho de uma reunião que pode começar tarde, um seminário
que lhe pode dar uma janela de tempo sem nada a acontecer ou
uma consulta no dentista que o pode deixar à espera. São todas
boas oportunidades para pôr em dia este tipo de leitura. A vida está
cheia de pequenas janelas que se abrem misteriosamente e quem
não tem o seu material «Ler/Rever» organizado pode perder um
tempo precioso que poderia utilizar para processar este material.

Aqueles que pior utilizam o seu tempo são os primeiros a

queixar-se da falta dele.
– JEANDE LA BRUYSRE

Tendo em conta a quantidade de input digital que recebemos

com dados para ler e rever, muitos dos quais não são realmente
essenciais para o nosso trabalho ou vida pessoal mas poderão ser
interessantes ou divertidos, talvez seja útil criar um «tabuleiro»
nesse ambiente para este tipo de coisas. Uma pasta «Rever/Ver» no
seu correio electrónico ou uma lista de acções «Navegar na
Internet» podiam ser um bom lugar para guardar e-mails com
hiperligações a vídeos, blogs ou artigos online recomendados.

Organizar «À espera de»

Tal como os lembretes das acções que tem de fazer, os lembretes

de todas as coisas que espera receber de outros ou que espera que
outros façam precisam de ser classificados e agrupados. Neste
caso, não está necessariamente a controlar o progresso de cada
uma das suas acções mas, sobretudo, das entregas finais ou dos
projectos cuja responsabilidade foi entregue a outros, como os
bilhetes que encomendou para o teatro, o scanner que está para
chegar ao escritório, o «ok» do cliente à sua proposta e assim
sucessivamente. Quando a próxima acção relacionada com algo
cabe a outrem, não precisa de um lembrete para agir, somente de
um factor desencadeador em relação àquilo que está à espera e de
quem. A sua tarefa é rever essa lista as vezes que precisar e avaliar
se devia estar a realizar alguma acção, como verificar o estado do
projecto ou acelerá-lo.
Para muitas pessoas, especialmente aquelas em lugares de
gestão e supervisão, recolher, actualizar, completar e rever este
inventário de compromissos importantes não cumpridos pelos outros
gera um enorme alívio e uma maior concentração no que têm pela
frente.

Gira os compromissos dos outros

antes que a fuga aos mesmos
crie uma crise.

Provavelmente perceberá que o melhor é manter esta lista «À

espera de» mesmo à mão, no mesmo sistema que a sua lista de
lembretes das «Próximas acções». A responsabilidade pelo próximo
passo poderá passar muitas vezes de um lado para o outro até o
projecto estar concluído. Por exemplo, poderá precisar de telefonar
a um vendedor para solicitar uma proposta para uma obra (da sua
lista de «Telefonemas»). Depois do telefonema, fica à espera de que
o vendedor o contacte de volta com a proposta (as propostas são
colocadas na sua lista «À espera de»). Chegada a proposta, tem de
a analisar (esta acaba colocada no seu tabuleiro «Ler/Rever»).
Depois de a examinar, envia-a ao seu chefe para que a aprove
(agora voltou à sua lista «À espera de»). E assim sucessivamente.*
É também muito útil ter a sua lista «À espera de» disponível
quando estiver a reunir-se ou a conversar com as pessoas
responsáveis por quaisquer desses assuntos pendentes. É muito
mais elegante abordar o assunto logo de início, dizendo algo como:
«Ah, sim, como estão as coisas com a proposta de Gonzalez?», do
que esperar até ter passado o prazo e a situação entrar em modo de
stress.
É importante que esta categoria em particular inclua a data em
que cada item foi solicitado e o prazo acordado para a sua entrega.
O acompanhamento da situação é muito mais significativo quando
puder dizer: «Mas fiz a encomenda a 20 de Março» ou «Já tem a
proposta há três semanas». Segundo a minha experiência, este
simples pormenor táctico vale o seu peso em ouro.
Sentir-se-á bem quando souber que a sua lista «A espera de» é
o inventario completo de tudo o que lhe interessa que outras
pessoas estão a fazer.

O principal motivo da organização

é reduzir a carga cognitiva, isto é,
eliminar a necessidade de estar
sempre a pensar algo como «o
que preciso de fazer acerca
disto?»

Utilizar o item original como o seu próprio lembrete

A forma mais eficiente de controlar os seus lembretes é inseri-los

em listas e pastas à medida que lhe ocorrem. O factor
desencadeador original deixará de ser necessário assim que o
processar. Poderá tirar notas na reunião com o seu chefe e deitá-las
fora assim que deixar de estar envolvido em projectos e acções
associados a essa reunião. Embora alguns procurem arquivar as
mensagens do voice mail em relação às quais ainda precisam de
«fazer alguma coisa», não se trata da forma mais eficaz de gerir os
lembretes integrados.

Mantenha os e-mails e os
documentos que requerem uma
 acção mais imediata separados
de tudo o resto.

No entanto, existem algumas excepções a esta regra. Certos

tipos de inputs servirão muito mais eficientemente como lembretes
das acções requeridas, em vez de ter de escrever alguma coisa
sobre eles numa lista. Isto é especialmente verdade para alguns
materiais em papel e alguns e-mails.

Gerir o fluxo de trabalho baseado em papel

Algumas coisas são os seus próprios melhores lembretes do

trabalho a fazer. A categoria de artigos, publicações e documentos
«Ler/Rever» é o exemplo mais comum. Seria, obviamente, um
exagero escrever «Rever a revista Fortune» numa lista de acções
quando poderia facilmente atirar a própria revista para o seu
tabuleiro «Ler/Rever» para funcionar como factor desencadeador.
Outro exemplo: aqueles que acham que a maneira mais fácil de
lidar com as contas é pagando-as todas de uma vez e tê-las num só
lugar deverão guardá-las numa pasta ou em tabuleiros empilháveis
classificados como «Contas a pagar» (ou, mais genericamente,
«Operações financeiras a processar»). Da mesma maneira, as
facturas de justificação de despesas devem ser tratadas logo ou
então guardadas no seu próprio envelope ou pasta de «Facturas a
processar».*
A natureza específica das suas funções, informações e do seu
local de trabalho poderá levar a que seja mais eficiente organizar
outras categorias recorrendo apenas aos próprios originais em
papel. Um serviço profissional de apoio ao cliente, por exemplo,
poderá lidar com numerosos pedidos escritos num formulário
padronizado e, nesse caso, a melhor forma de os gerir será
mantendo um tabuleiro ou arquivo só para esses assuntos que
implicam uma acção.
 Se faz mais sentido escrever lembretes numa lista ou colocar os
documentos originais num tabuleiro ou numa pasta depende em
grande medida da logística. Pode colocar esses lembretes em
qualquer outro lugar para além da sua secretária? Em caso
afirmativo, a portabilidade do material deve ser tida em conta. Se
não pode fazer esse trabalho noutro sítio além da sua secretária, a
melhor solução será gerir os seus lembretes no seu local de
trabalho.
Seja qual for a opção escolhida, os lembretes devem estar em
categorias separadas e visíveis com base na próxima acção. Se
fazer um telefonema é a próxima acção numa ordem de serviço,
deve estar num conjunto «Telefonemas»; se a medida de acção é
analisar informação e introduzi-la no computador, deve ser
identificada como «No computador». Aquilo que mais põe em causa
a eficácia de muitos sistemas de automatização de processos que
conheço é o facto de todos os documentos do mesmo género (por
exemplo, pedidos de serviços) serem mantidos num único tabuleiro,
mesmo quando cada um deles requer diferentes tipos de acções.
Um pedido necessita de um telefonema, outro de análise de dados e
outro ainda está à espera de uma informação vinda de outra pessoa
– mas todos estão no mesmo tabuleiro. Esta organização pode
dificultar o pensamento, devido a todas as decisões pendentes em
relação ao que fazer na próxima acção.
O meu sistema pessoal é bastante portátil, com quase tudo
guardado em listas, mas continuo a manter um tabuleiro Ler/Rever
no meu escritório e uma pasta de plástico com o mesmo título para
levar em viagem. Embora guarde e leia algumas revistas em
formato digital, continuo a achar logisticamente funcional e
esteticamente agradável ter a versão física à mão.

Gerir o fluxo de trabalho baseado em e-mails

Tal como os materiais baseados em papel, os e-mails que precisam

de uma acção são muitas vezes os seus melhores lembretes –
neste caso, dentro do próprio sistema de controlo de e-mails. Isto é
especialmente provável no caso de receber muitos e-mails e de
gastar grande parte do seu tempo de trabalho a funcionar com o seu
software de correio electrónico. Os e-mails que precisam da sua
acção poderão, então, ser armazenados no próprio sistema, em vez
de as acções neles incluídas serem escritas numa lista.
Muitos dos meus clientes chegaram à conclusão de que era
proveitoso criar duas ou três pastas únicas no seu sistema de
navegação de e-mails. É verdade que a maior parte das pastas do
correio electrónico devem ser usadas para materiais arquivados ou
de referência, mas também é possível estabelecer um sistema
prático que permita manter as suas mensagens que necessitam de
acções organizadas separadamente, fora da caixa de entrada (que
é onde a maioria as guarda)*.
Aconselho-o a criar uma pasta para e-mails «maiores do que dois
minutos» que precisam da sua acção (repito, deve poder despachar
imediatamente muitas mensagens seguindo a regra dos dois
minutos). O nome da pasta deve começar com uma letra ou símbolo
como prefixo para que (1) se diferencie das suas pastas de
referência e (2) para que fique colocada no topo das pastas na barra
de navegação. Use algo como o símbolo @, o hífen ou outro no seu
sistema que fique no topo. A pasta «@ACÇÃO» daí resultante
guardará os e-mails acerca dos quais tem de fazer alguma coisa.
A seguir poderá criar uma pasta intitulada «@ À ESPERA DE», que
surgirá no mesmo local da pasta «@ACÇÃO». Assim, sempre que
receber um e-mail indicando que alguém irá realizar algo que
pretende seguir, poderá arrastá-lo para o ficheiro «@À ESPERA DE».
Poderá, igualmente, guardar lembretes de qualquer coisa que tenha
delegado através do correio electrónico: sempre que fizer um
forward de algo ou usar o e-mail para fazer um pedido ou delegar
uma acção, basta guardar uma cópia na pasta «@À ESPERA DE».*
Algumas aplicações permitem-lhe arquivar uma cópia do e-mail
que envia numa das suas pastas (com um botão «Enviar e
Arquivar»). Outras guardam a cópia apenas na pasta geral de e-
mails «Enviados». Neste caso, o que parece funcionar melhor para
muitas pessoas é enviar uma cópia («cc» e «bcc») para si mesmas
quando estão a delegar por correio electrónico e depois colocar
essa cópia na sua pasta «@À ESPERA DE».

Esvaziar a caixa de entrada do seu e-mail: o método descrito acima

permitirá que possa efectivamente retirar tudo do seu tabuleiro de
entrada de e-mails, um enorme benefício para controlar melhor o
seu trabalho diário e ter dele uma perspectiva mais clara.
Recuperará a caixa de entrada como «entrada», de modo que tudo
o que lá estiver seja como uma mensagem no seu atendedor de
chamadas – uma luz a piscar a dizer-lhe que precisa de processar
qualquer coisa! A maior parte utiliza a caixa de entrada do seu e-
mail como depósito temporário de matérias de referência ou
assuntos em relação aos quais ainda não decidiu qual a próxima
acção a executar, uma prática que rapidamente dificulta o raciocínio:
por saber que tem de estar a reavaliar tudo sempre que olha para o
ecrã.

Requer muito menos esforço

manter o número de e-mails por
processar a zero do que a mil.

Mais uma vez, esvaziar a caixa de entrada não quer dizer que já
esteja tudo tratado. Significa que APAGOU o que pôde, ARQUIVOU
aquilo que queria guardar e não o obriga a agir, EFECTUOU as
respostas inferiores a dois minutos e passou para os seus arquivos
de alerta todas as coisas de que está à espera e todos os seus e-
mails que impliquem acção. Agora poderá abrir o arquivo «@ACÇÃO»
e rever os e-mails que seleccionou para dedicar mais tempo. É ou
não um processo mais fácil de lidar do que «andar às apalpadelas»
em múltiplas janelas, temendo a todo o momento que lhe escape
qualquer coisa que lhe pode rebentar nas mãos?

Os suportes de papel por vezes

são mais úteis e fiáveis do que os
 suportes digitais.

Cuidado com o dispersar dos lembretes das suas acções

Existe um perigo óbvio em colocar os lembretes de coisas de que

precisa em algum local longe da vista. A função de um sistema de
organização é, antes de mais, fornecer-lhe os lembretes que precisa
de ver quando precisa de os ver, para que possa confiar nas suas
escolhas em relação ao que está a fazer (e ao que não está a
fazer). Antes de deixar o escritório ao final do dia, os e-mails que
requerem acção ainda pendentes devem ser revistos
individualmente, tal como as suas listas de «Telefonemas» e «No
computador». Essencialmente, a pasta «@ACÇÃO» é uma extensão
da sua lista «No computador» e deve ser tratada da mesma forma.
O seu fluxo de trabalho «Pendente» em papel também deve ser
avaliado como uma lista se as matérias em papel estiverem a ser
usadas como os seus únicos lembretes.
Distribuir factores desencadeadores de acção numa pasta, em
listas e/ou num sistema de correio electrónico é perfeitamente
razoável, desde que, tal como exigido, reveja por igual todas as
categorias nas quais colocou os factores desencadeadores. Para
que as coisas não se percam nas pausas do sistema, sem cumprir o
objectivo pretendido: lembrá-lo. O mundo digital pode ser perigoso
neste aspecto, porque assim que os dados saem do ecrã, tendem a
desaparecer como lembrete viável, o que tem levado até mesmo as
pessoas mais habituadas ao computador a usar uma agenda de
papel – a natureza física e óbvia deste meio poderá deixá-las mais
seguras de que os seus lembretes irão efectivamente lembrá-las!
Para que possa sair com os seus amigos ou fazer uma longa
caminhada sem objectivo e não ter, verdadeiramente, nada a
preocupá-lo, precisa de saber onde estão todos os seus itens que
requerem acção, o que são e que irão esperar. E tem de ser capaz
de o fazer em poucos segundos e não em dias.
 Organizar lembretes de projectos

Criar e manter uma lista de todos os seus projectos (isto é, mais

uma vez, todo o compromisso ou resultado desejado que poderá
exigir mais do que uma medida de acção) pode ser uma experiência
importante! Provavelmente tem mais projectos do que imagina. Se
ainda não o fez, recomendo que inicialmente elabore uma lista de
«Projectos» num formato muito simples, semelhante àquele que
usou para as suas listas de acções: pode ser uma categoria num
organizer digital, uma página numa agenda de argolas ou mesmo
uma simples pasta de arquivo com a etiqueta «PROJECTOS», com
uma lista principal ou folhas de papel separadas para cada um.

A(s) lista(s) de «Projectos»

A lista de «Projectos» não tem como objectivo conter planos ou

detalhes sobre os projectos em si nem deve ser organizada por
prioridade, tamanho ou urgência – é apenas um índice global dos
seus ciclos em aberto. Na verdade, não irá trabalhar a partir da lista
de «Projectos» durante as suas actividades do dia-a-dia; as suas
listas de acções e as tarefas ocasionais que forem surgindo
constituirão, maioritariamente, o seu enfoque no momento. Lembre-
se: não pode fazer um projecto, só pode levar a cabo as medidas de
acção que este requer. No entanto, ter consciência do horizonte
representado pelos seus projectos é fundamental para que se sinta
à vontade com o seu controlo e concentração durante períodos de
tempo mais longos.

Uma lista completa e actual de

«Projectos» é uma ferramenta
operacional importante para
passar de mero defensor das
árvores para gestor da floresta.
 O valor verdadeiro da lista de «Projectos» está na revisão
completa que pode proporcionar (pelo menos uma vez por semana),
permitindo-lhe garantir que tem medidas de acção definidas para
todos os seus projectos e que nada lhe está a escapar por entre os
dedos. Um olhar rápido a esta lista de tempos a tempos aumentará
o seu sentido de controlo subjacente. Também saberá que tem um
inventário à sua disposição (e de outros) sempre que parecer
aconselhável avaliar a(s) carga(s) de trabalho.

A importância de uma lista de projectos completa

A definição muito abrangente e simples de um projecto que

apresentei (mais de uma acção necessária para alcançar um
resultado pretendido) oferece-lhe uma grande rede para capturar as
coisas mais subtis que lhe entram e saem da consciência. Se
trabalha numa indústria formalmente centrada em projectos (fabrico,
software, consultadoria, etc.), poderá ser um desafio perceber que
«tratar de arranjar um cão para os miúdos» e «procurar um bom
alfaiate» são projectos! Mas quer lhes chame «projectos» ou outra
coisa continuam a exigir um certo tipo de atenção para aliviar a
pressão sobre a sua mente.
Conseguir que o inventário de todas essas coisas esteja
completo, actualizado e nítido para si, e adquirir o hábito de o
manter dessa forma, pode ser uma das coisas mais valiosas que
realizará para permitir a produtividade sem stress para si mesmo
daqui em diante. Eis algumas das razões:

• Fundamental para o controlo e concentração

• Alivia tensões subtis
• Essência da Revisão Semanal
• Facilita a gestão de relações
Fundamental para o controlo e concentração: é impossível estar
verdadeiramente descontraído e no seu estado produtivo quando
coisas que decidiu que tem de tratar continuam a perturbar-lhe a
mente – quer sejam pequenas ou grandes. Quando uma lista
externa dessas coisas não está completa nem é revista
regularmente, parece que «Tenho de renovar a minha carta de
condução» consegue ocupar tanto espaço na sua cabeça como
«Preciso de formular a ordem de trabalhos para a conferência do
próximo ano».

Alivia tensões subtis: as coisas mais pequenas ou subtis de que nos

convencemos que temos de tratar criam algum do stress mais difícil
de suportar, apenas porque não são tão directas e evidentes. Os
projectos geralmente não surgem em pacotes claros e bem
organizados. Começam como o que parece uma simples situação,
comunicação ou actividade mas transformam-se lentamente em
algo mais complicado do que esperava. Pensava que tinha tratado
de colocar a sua filha na pré-primária mas surgiu um problema com
os impressos da matrícula ou uma mudança nos pormenores
logísticos. Pensava que a factura que enviou estivesse completa e
correcta, mas agora o cliente diz que não concordou com algo que
você lhe está a cobrar. Identificar este tipo de situações e integrá-las
no seu sistema com os resultados pretendidos para tratamento
apropriado cria uma abundância de novas energias com resultados
positivos inesperados.

Os projectos raramente aparecem

em pacotes bem definidos e
organizados. Muitas vezes
pequenas coisas transformam-se
inesperadamente em coisas
maiores.
Essência da revisão semanal: como já indiquei noutros lugares, a
Revisão Semanal é o factor de sucesso primordial para combinar os
seus compromissos maiores com as suas actividades quotidianas. E
uma lista de «Projectos» completa continua a ser a chave para essa
orientação. Assegurar semanalmente que está satisfeito com o que
está a fazer (ou não está a fazer) em relação ao cão para os seus
filhos, juntamente com o que está a fazer (ou não está a fazer)
acerca da conferência do ano seguinte, é uma prática essencial.
Mas essa lista de «Projectos» já tem de existir, de alguma forma
recente, antes de poder pensar nas coisas a partir dessa
perspectiva.

Facilita a gestão de relações: quer esteja a conversar com o seu

chefe, o seu pessoal, o seu cônjuge ou a sua família, ter uma
sensação de controlo e uma visão geral de todos os compromissos
que possam ser relevantes para as suas relações com essas
pessoas é extremamente importante. Existem sempre problemas
com a distribuição de recursos limitados – o seu tempo, o seu
dinheiro, a sua atenção. E quando os outros se relacionam consigo
de uma forma que exige uma grande quantidade desses recursos,
ser capaz de negociar (e muitas vezes renegociar) esses acordos
explícitos e implícitos é a única maneira de aliviar eficazmente essas
pressões inerentes. A compreensão para com executivos, cônjuges
ou subordinados em relação aos compromissos do seu trabalho e
da sua vida desencadeia conversas extremamente importantes e
construtivas com todos os implicados. Mas isso não acontece sem
uma lista completa.

Onde procurar projectos ainda por descobrir

Existem três áreas principais onde poderá encontrar projectos

«ocultos»:

• Actividades em curso
 • Interesses e compromissos de horizonte superior
• Problemas, questões e oportunidades actuais

Actividades em curso: geralmente, existem projectos que precisam

de ser recolhidos de um simples inventário do seu calendário, das
suas listas de acções e das suas áreas de trabalho.
Que reuniões se encontram no seu plano de trabalho – passado
ou futuro – por causa de algum resultado que pretende alcançar
mas que a própria reunião não completa nem resolve? Pode
aperceber-se de que uma teleconferência agendada para si visa
tratar de um pedido para um novo programa personalizado feito por
um cliente.
Voilá! Um projecto – «Estudar possível programa personalizado
para o cliente XYZ». Pode ter uma reunião de orientação para pais
agendada para o fim da tarde na escola do seu filho que lhe faça
lembrar que tem uma questão para resolver relacionada com o
horário das aulas. Viagens de negócios ou de lazer programadas,
conferências no seu calendário, etc. – tudo isto deve ser avaliado
para projectos que merecem reconhecimento.
Muito provavelmente existem ainda projectos não reconhecidos
relacionados com as próximas acções nas suas listas. Muitas vezes
as pessoas com quem trabalhamos têm «Telefonar ao Mário: evento
de angariação de fundos» nas suas listas de «Telefonemas», mas
ainda não reconheceram «Finalizar angariação de fundos» como
algo que devia estar na sua lista de «Projectos».
Embora isso devesse ser óbvio, por vezes não é – existem
propostas ou contratos para rever na sua pasta, impressos por
preencher para o banco na sua secretária em casa ou um relógio
avariado na sua mala que são na verdade casos de projectos.
Verifique bem se estão todos associados a resultados posteriores e
finais para não ficarem órfãos do fluxo de trabalho.

Interesses e compromissos de horizonte superior: é bem provável

que continue a dar alguma atenção a alguns dos seus
compromissos e interesses a partir de uma perspectiva mais
profunda e elevada das suas responsabilidades, metas, visões e
valores fundamentais.
Será importante fazer uma revisão das responsabilidades em que
investiu profissionalmente – as coisas que precisa de estar a fazer
bem nas funções do seu trabalho – e das áreas da sua vida que
precisa de manter dentro de determinados padrões. Essa revisão
suscitará provavelmente algumas lembranças de coisas que
poderão ter estado a prender-lhe alguma atenção e para as quais
quis definir um projecto.
Se tem metas profissionais, objectivos empresariais e planos
estratégicos, já identificou todos os projectos que eles podem gerar
para poder começar a agir devidamente? É raro ver um executivo
recolher e rever um documento de planeamento a longo prazo sem
se aperceber de que existe pelo menos um projecto que precisa de
definir para si mesmo. Há alguma coisa no futuro da sua vida
pessoal que já tenha começado a prender-lhe a atenção e a exigir
alguma medida – filhos ou pais envelhecendo, a sua reforma, as
aspirações do seu companheiro de vida, coisas divertidas e criativas
que gostaria de começar a experimentar? Este tipo de reflexão
costuma produzir pelo menos alguns projectos do tipo «a investigar»
que, uma vez identificados, produzirão uma maior sensação de
controlo do seu mundo mais amplo.

Problemas, questões e oportunidades actuais: um lugar muito rico

onde pode recolher itens para o seu inventário é a vasta área de
coisas mal definidas que podem perturbar a sua concentração se
não forem identificadas, tratadas e transformadas em projectos
concretos com etapas de acção. Estas cabem em três categorias:

• Problemas
• Melhorias de processos
• Oportunidades de desenvolvimento criativo e de capacidades
 Quando é que um problema é um projecto? Sempre. Quando
avalia e define uma coisa como um problema e não como algo
natural que deve simplesmente aceitar, está a pressupor que existe
uma solução potencial. Se essa solução existe ou não é algo que
poderá ainda ter de ser determinado. Mas no mínimo terá de fazer
alguma pesquisa para ficar a saber. «Procurar melhorar relação de
Frederick com a escola», «Resolver situação com senhorio e
manutenção do prédio» e «Resolver conflito de compensações com
sócio da empresa» são o tipo de projectos muito concretos que
poderá resistir a definir como tal. Depois de efectivamente lhes dar
um nome, de os colocar na sua lista e de criar uma próxima acção
para os mesmos, surpreender-se-á com um novo nível de elegância
no jogo da produtividade sem stress.
Invariavelmente, existem também projectos escondidos entre os
seus processos administrativos, de manutenção e fluxo de trabalho
– tanto na área profissional como na área pessoal. De que é que
anda a queixar-se relativamente aos seus sistemas ou apenas ao
modo como as coisas estão a ser feitas (ou não)? Existe alguma
coisa frustrante nos seus procedimentos de arquivamento,
armazenamento, comunicações, contratações, acompanhamento ou
conservação de registos? É preciso melhorar alguma coisa nos seus
processos pessoais ou profissionais relacionados com relatórios de
despesas, transacções bancárias ou investimento? Como é que se
mantém em contacto com os amigos e a família? Existem também
tipos de projectos que muitas vezes se tornam projectos
sorrateiramente – é difícil perceber quando atravessam a linha entre
o ligeiramente irritante e o verdadeiramente incómodo (ou
inspirador) mas que merecem ser tratados.
Por fim, poderão muito bem existir coisas que gostaria de
aprender ou experimentar para melhorar o seu próprio
desenvolvimento ou expressão criativa. Gostaria de aprender a
desenhar ou a fazer cozinha italiana? Tem andado a convencer-se
de que seria óptimo tirar um curso online de fotografia digital ou
marketing de redes sociais? Muitos destes tipos de projectos
«gostaria de» poderiam permanecer sem problemas na sua lista
«Algum dia/Talvez». Mas à medida que se for familiarizando com a
eficácia de Fazer Bem as Coisas, quererá tirar partido da
metodologia para incorporar com maior facilidade experiências
novas, interessantes e úteis na sua vida, definindo os resultados
pretendidos para as mesmas na sua lista de «Projectos».

Uma lista ou uma lista subdividida?

A maioria considera que ter uma só lista é a melhor maneira de

funcionar, pois serve de inventário principal em vez de directrizes
diárias, organizadas de acordo com prioridades. O sistema de
organização implica apenas espaços reservados para todas as suas
opções e ciclos em aberto, para que o seu cérebro possa mais
facilmente tomar, a cada momento, as decisões estratégicas e
intuitivas que são necessárias.
Sinceramente, não importa quantas listas diferentes de projectos
tem, desde que olhe para os conteúdos de todas elas sempre que
for preciso, visto que na maior parte das ocasiões o fará de uma só
vez durante a sua Revisão Semanal.

Algumas formas simples de subdividir projectos

Nalgumas situações, faz muito sentido subdividir uma lista de

«Projectos». Vejamos uma por uma.

Pessoal/Profissional: muitos sentem-se mais confortáveis a dividir

as suas listas entre projectos pessoais e profissionais. Se é o seu
caso, tenha presente que a sua lista «Pessoal» precisa de ser
revista tão criteriosamente como a «Profissional» e não deve ser
guardada para o fim-de-semana. Muitas acções relacionadas com
assuntos pessoais terão de ser realizadas nos dias de semana,
exactamente como todas as outras coisas. Com frequência, as
maiores pressões sobre os profissionais derivam dos aspectos
pessoais da sua vida que estão a deixar descarrilar.

Projectos delegados: se é um gestor ou executivo de topo,

provavelmente é directamente responsável por vários projectos,
embora os tenha delegado a outros que respondem a si. Embora,
como é óbvio, os possa colocar na sua lista «À espera de», poderá
fazer mais sentido criar uma lista de «Projectos – delegados» para
os acompanhar: a sua tarefa será simplesmente a de rever a lista
com regularidade suficiente para garantir que tudo está a avançar
apropriadamente.

Géneros específicos de projectos: como parte do seu trabalho,

alguns profissionais têm vários projectos diferentes do mesmo
género, o que em certas circunstâncias poderá ser valioso agrupar
como uma sublista em «Projectos». Por exemplo, no meu caso
mantenho uma categoria à parte, intitulada «Projectos para
entregar», com uma lista cronológica de todos os seminários,
formações e compromissos de consultoria que aceitei fazer no
futuro. Estes eventos são «projectos» como os outros; nesse
sentido, preciso de continuar a registar se as coisas estão a avançar
com cada um deles e de forma adequada até estarem realizados.
Mas sinto que ajuda organizá-los numa só lista, separados dos
meus outros projectos, segundo a ordem em que aparecem na
minha agenda.

A quantidade certa de
complexidade é aquela que cria a
simplicidade ideal.

Se trabalha como agente imobiliário, vende serviços de

consultoria ou desenvolve propostas para um número relativamente
pequeno de potenciais clientes de qualquer profissão, seguramente
considerará útil poder ver todas as «relações de vendas em
andamento» existentes de uma só vez. Esta pode ser uma lista
separada numa agenda ou numa aplicação digital, mas para ser
devidamente funcional precisa de ser completa e cada item tem de
ser revisto e actualizado regularmente, para se detectarem
possíveis acções.
Algumas pessoas gostam de organizar os seus projectos por
áreas de atenção – pais acompanhando projectos relacionados com
os filhos, um empresário a dividir os projectos pelas várias funções
que está a cumprir (Finanças, Vendas, Operações), etc.
Mais uma vez, o modo como decide agrupar os seus projectos
não é tão importante como garantir que o seu inventário seja
completo, actualizado e devidamente avaliado para poder tirá-lo da
cabeça. Seja qual for a forma como o organiza no início, o mais
provável é que vá alterar a sua estrutura à medida que for
adquirindo mais experiência na utilização do seu sistema e a
natureza da sua atenção for mudando na sua vida e no seu
trabalho.

E em relação aos subprojectos?

Alguns dos seus projectos terão provavelmente grandes

subprojectos, podendo cada um deles, em teoria, ser considerado
como um projecto por si só. No caso de estar em processo de
mudança para uma nova casa, por exemplo, e estar a melhorar e a
mudar grande parte da propriedade, poderá ter uma lista de acções
como «Finalizar o jardim», «Renovar a cozinha», «Mudar o sistema
eléctrico da cave» e assim por diante, todos eles passíveis de serem
considerados projectos separados. Colocará tudo isto numa entrada
na sua lista de projectos – como, digamos, «Acabar as renovações
da nova casa» – ou descreverá cada um dos subprojectos como um
item individualizado em cada linha?
Na verdade, não importa, desde que analise todos os
componentes do projecto as vezes que forem precisas para o
manter produtivo. Nenhuma ferramenta externa ou estrutura de
organização será perfeita para ordenar a totalidade dos seus
projectos horizontal e verticalmente; continua a precisar de ter
noção do todo através de um meio coeso (como a sua Revisão
Semanal). Se faz do seu grande projecto o único da sua lista de
«Projectos», deverá manter uma lista dos subprojectos e/ou o
próprio plano do projecto como «material de apoio ao projecto» para
ser revisto quando chegar a esse assunto principal. Recomendo
esta forma de fazer as coisas no caso de grandes partes do projecto
estarem dependentes de que outras partes sejam executadas antes.
Neste cenário, poderá ter subprojectos sem quaisquer acções
associadas porque, de certo modo, estão à espera de que outras
coisas aconteçam antes de poderem avançar. Por exemplo, poderá
não conseguir iniciar «Renovar a cozinha» antes de terminar
«Avaliar e actualizar sistema eléctrico da casa». Ou só tem dinheiro
para realizar um projecto de renovação de cada vez, fazendo então
sentido mantê-los alinhados por ordem de prioridades. No entanto,
poderá continuar a «Acabar o pátio», independentemente dos outros
subprojectos. Convinha-lhe por isso ter uma próxima acção
continuamente actualizada em qualquer parte deste projecto maior
no qual podia fazer progressos de forma independente.
Não se preocupe demasiado com a melhor forma de fazer as
coisas. Se não tiver a certeza, recomendo que coloque os seus
grandes projectos na lista de «Projectos» e mantenha as subpartes
no material de apoio a projectos, não se esquecendo de as incluir na
sua «Revisão Semanal». Isso normalmente torna mais fácil ver de
relance o panorama mais vasto do que está a acontecer na sua vida
a partir de uma perspectiva mais elevada. Mas se esta solução não
o convencer, experimente incluir os subprojectos activos e
independentes como entradas separadas na sua lista principal.
Não existe um sistema perfeito para acompanhar todos os seus
projectos e subprojectos da mesma forma. Só precisa de saber que
tem projectos e, se estes tiverem componentes associados, onde
encontrar os lembretes apropriados para cada um deles*.

A forma de listar os projectos e os

subprojectos é consigo; certifique-
 se apenas de que consegue
encontrar aquilo que quer, com os
respectivos movimentos, e revê-
los frequentemente de acordo
com as suas necessidades
mentais.

Materiais de apoio ao projecto

Os materiais de apoio ao projecto não são acções nem lembretes do

projecto. São recursos para apoiar as suas acções e pensamentos
sobre os projectos.

Não utilize material de apoio como lembrete: normalmente as

pessoas utilizam montes de papéis e pastas de arquivo densamente
recheadas como lembretes de que (1) têm um projecto e (2) têm de
fazer alguma coisa em relação a este. Estão essencialmente a
utilizar materiais de apoio como lembretes de acções. O problema é
que as próximas acções e os itens «À espera de» nestes projectos
não estão normalmente decididos e psicologicamente continuam
«enterrados» nas pilhas e pastas – dando-lhes uma aura de serem
apenas mais «assuntos», que afastam o seu (des)organizador em
vez de o atrair para a acção. Quando está cheio de pressa, no calor
das actividades diárias, arquivos como este são a última coisa com
a qual se quer deparar e examinar para agir. Na prática, ficará
paralisado em frente aos arquivos e às pilhas de papéis, porque
estes não o ajudam a fazer o que quer que seja e apenas criam
mais ansiedade.

O que é que lhe é dito

psicologicamente no seu meio
ambiente pedindo-lhe que faça
alguma coisa em relação ao
mesmo?
 Se está neste tipo de situação deve, em primeiro lugar,
acrescentar o próprio projecto à sua lista de «Projectos», como um
lembrete de que há um resultado que pretende conquistar. Em
seguida, as medidas de acção e itens «À espera de» devem ser
colocados nas listas de lembretes adequadas. Finalmente, quando
chegar a altura de realmente fazer uma acção, como telefonar a
alguém por causa do projecto, poderá tirar todos os materiais que
pensa serem necessários para o apoiar durante a conversa.
Reiterando, não quer utilizar os materiais de apoio como os
principais lembretes daquilo que vai fazer – isso deve ser relegado
para as suas listas de acções. Se, no entanto, os materiais incluem
planos de projectos e visões globais, juntamente com informação
arquivada e de referência ad hoc, poderá querer mantê-los
ligeiramente mais à vista e acessíveis no seu arquivador do que os
materiais puramente de referência. Este local é também adequado
para material de apoio, desde que mantenha a disciplina de abrir a
gaveta do arquivo e olhar com atenção para o plano sempre que
efectue a sua Revisão Semanal. Caso contrário, é melhor
armazenar este tipo de arquivos de apoio do projecto num suporte
de pastas vertical ou em tabuleiros empilháveis de «Pendentes» na
sua secretária ou noutra superfície visível.
Voltando ao exemplo anterior da mudança para uma casa nova,
pode ter uma pasta com o nome «Casa nova» que contenha todos
os planos, detalhes e notas sobre o jardim, a cozinha e a cave. Na
sua Revisão Semanal, quando chegar a «Acabar as renovações da
casa nova» na sua lista de «Projectos», retirará o arquivo «Casa
nova» e folheará todas as suas notas para se assegurar de que não
se esqueceu de nenhuma das possíveis próximas acções. Essas
acções serão, então, feitas, delegadas ou adiadas para as suas
listas de acções e a pasta será novamente arquivada, até voltar a
precisar dela para realizar as acções ou para a próxima Revisão
Semanal.
Muitos que interagem com clientes e potenciais clientes tentaram
utilizar as pastas de clientes e/ou software de gestão de contactos
como o Act! para «gerir a conta». O problema reside no facto de
algum desse material ser constituído apenas por factos ou
informação histórica – que deve ser guardado como conhecimento
básico para quando necessitar – e outro precisar de ser
acompanhado, como as acções necessárias para fazer avançar as
relações. Este último pode ser organizado mais eficazmente dentro
do seu sistema de listas de acções. A informação do cliente é
apenas isso e pode ser incluída num arquivo de referência global
sobre o cliente ou armazenada num conjunto de arquivos de
clientes. Se precisar de telefonar a um cliente, não quero que o
lembrete esteja noutro sítio que não a minha lista de
«Telefonemas»*.

Organizar o pensamento de projectos ad hoc

No Capítulo 3, indiquei que muitas vezes há ideias em relação a

projectos que quer guardar e que não são necessariamente
próximas acções. Essas ideias entram na vasta categoria de
«materiais de apoio ao projecto» e incluem desde uma ideia sobre
algo que quer fazer nas próximas férias até ao esclarecimento de
alguns componentes fundamentais de um plano de projecto. Estes
pensamentos podem surgir enquanto está a conduzir na auto-
estrada e a ouvir as notícias na rádio ou a ler um artigo importante.
O que vai fazer com esse tipo de material?

Não há necessidade de alguma

vez perder uma ideia sobre um
projecto, um tema ou um assunto.

A minha recomendação aqui é que tenha em conta a forma como

acompanha o projecto ou o tema, a maneira como, nesse formato,
pode acrescentar informação e onde poderá guardar mais dados
que lhe estejam associados. A maioria dos profissionais terá
diversas opções para lidar com os materiais de apoio, incluindo
anexar notas a uma lista de itens, organizar informação digital em e-
mail e/ou bases de dados e manter arquivos em papel e notas em
blocos de apontamentos.

O maior perigo do mundo digital é

a quantidade de dados que se
pode transmitir com muita
facilidade para um série de
lugares diferentes, com alguma
descoordenação.

Notas em anexo: a maioria do software de organização permite-lhe

anexar uma «nota» digital a uma lista ou entrada na agenda. Se
mantém uma lista de «Projectos» no software, pode ir até ao
projecto em relação ao qual teve uma ideia e criar ou anexar uma
«nota» com a sua ideia. Esta é uma excelente forma de registar
pensamentos de «verso de envelope». Se a sua lista de «Projectos»
for em papel, pode anexar uma nota de texto num post-it ao item na
sua lista principal ou, caso seja do tipo de baixa tecnologia, numa
folha separada. Em qualquer dos casos, terá de se lembrar de olhar
para o anexo quando revir o seu projecto, para utilizar a informação.

E-mails e aplicações de software: o mundo digital oferece uma

variedade infinita de formas de lidar com ideias de projectos. Os e-
mails que poderão conter informações úteis relacionadas com os
seus projectos podem ser guardados numa pasta destinada a
material de referência, devidamente etiquetada. Se tiver um grande
volume de e-mails relacionados com um projecto, talvez seja melhor
criar duas pastas: «Parceria Johnson – Activa» e «Parceria Johnson
– Arquivo», ou algo do género. Poderá também considerar útil, se
ainda não tiver uma, criar uma base de dados digital mais rigorosa
para organizar as suas ideias sobre um determinado projecto ou
tópico. Surgiu neste século uma enorme quantidade deste tipo de
ferramentas: desde simples e elegantes «blocos de notas»
baseados na nuvem, passando por software de organização de
apontamentos que permite a personalização infinita da sua
utilização, sistemas de gestão de arquivos e projectos partilhados,
aplicações de organização de projectos pessoais para tudo, até ao
mapeamento mental de forma livre ou pela organização de grandes
trabalhos de escrita e investigação.
A má notícia desta boa notícia acerca de uma superabundância
de opções para o apoio digital a projectos é a facilidade com que
somos levados a dispersar informações potencialmente úteis por
uma diversidade tão grande de lugares e mecanismos que nos
podem fazer regressar à estaca zero: não sabemos onde estão
todas as coisas, não as conseguimos ver integradas para uma visão
geral apropriada a partir da perspectiva certa no momento certo, não
sabemos bem como e onde colocar os dados, nem quais os dados a
colocar... e acabamos por tentar guardar e coordenar tudo
novamente na cabeça! Estou sempre a descobrir formas novas e
interessantes de guardar informações relevantes para várias coisas
que estou a fazer, mas só consigo manter a sanidade mental com
uma lista de «Projectos» acessível, claramente definida e
examinando regularmente quaisquer partes associadas do meu
sistema à procura de pormenores pertinentes.

Arquivos de papel: ter uma pasta de arquivo para cada projecto faz
todo o sentido quando acumula materiais em papel; pode ser de
baixa qualidade, mas mesmo assim é uma solução eficiente. O
manuseamento fácil e simples favorece um bom sistema de arquivo
de referência global – deixando-o à vontade para criar uma pasta
para anotações em papel de uma reunião. Às vezes é mais fácil
rever e ter acesso no momento a informações relacionadas com
projectos para sessões e conversas de planeamento usando uma
pasta física do que tentar utilizar os suportes digitais. Eu costumo
imprimir todos os itens potencialmente úteis relacionados com o
projecto – folhas de cálculo, planos de trabalho, e-mails, páginas da
Web, etc. – para os ter à mão como referência para esse tipo de
interacções.
Páginas em blocos de apontamentos: uma grande vantagem dos
blocos de apontamentos de papel com folhas soltas é poder dedicar
uma página inteira ou um conjunto delas a um projecto individual.
Durante anos, mantive um bloco de apontamentos de média
dimensão com uma lista de «Projectos» na frente e uma secção
«Apoio de projecto» no verso, no qual tinha sempre algumas
páginas em branco para apontar quaisquer pensamentos casuais,
planos ou detalhes sobre projectos da minha lista. Embora os
componentes em papel do sistema pessoal estejam a substituir,
cada vez mais, os seus equivalentes digitais, o modelo «bloco de
apontamentos» continua a ser útil, sustentando uma plataforma
mais integrada e multifacetada para um pensamento bem orientado.
Cada um dos métodos atrás descritos pode ser eficaz na
organização dos pensamentos sobre um projecto. O essencial é que
tem de estar sempre à procura das medidas de acção inerentes nas
suas notas de projecto e rever as notas tantas vezes quantas achar
necessário, tendo em atenção a natureza do projecto.
Também quererá deitar fora muitos dos seus apontamentos que
se tornaram inactivos, irreais ou redundantes, para impedir que todo
o sistema apanhe o «vírus da caducidade». Tenho achado muito útil
recolher este tipo de pensamentos, mais pelo modo como me
ajudam a reflectir do que pelas ideias que poderei aproveitar (quase
nenhuma!). Mas procuro evitar que as minhas ideias antigas
permaneçam no sistema durante muito tempo, passando por úteis
quando, na verdade, não o são.

Organizar informação que não implica acção

É interessante que um dos principais problemas com a maioria dos

sistemas de gestão pessoal se prenda com o facto de misturarem
algumas coisas susceptíveis de acção com uma enorme quantidade
de informação e material valioso que não implica qualquer acção.
Na nossa vida e no nosso trabalho, ter estruturas consistentes e de
boa qualidade para gerir os itens que não necessitam de acção é
tão importante como gerir as nossas acções e lembretes de
projecto. Quando não se gerem bem os itens que não requerem
acção, todo o processo fica bloqueado.
Os itens que não requerem acção dividem-se três grandes
categorias: materiais de referência, lembretes de coisas que não
precisam de uma acção imediata mas que poderão vir a precisar
mais tarde e coisas completamente desnecessárias (lixo).

Materiais de referência

Muito do que chega à sua secretária e à sua vida em geral é

material de referência. Não precisa de qualquer acção, embora o
queira manter, por muitas razões. Entre as suas decisões mais
importantes está a de escolher a quantidade desta informação que
quer manter, que espaço lhe dedicar, de que maneira a deve
armazenar e onde. Muitas decisões serão tomadas com base em
preocupações legais e logísticas ou preferências pessoais. A única
vez em que deve prestar atenção ao seu material de referência é
quando precisar, de alguma forma, de alterar o seu sistema, por ter
informação a mais ou a menos, dadas as suas necessidades e
preferências.
O problema psicológico de muitos com todos os seus assuntos é
que estes continuam a ser apenas «assuntos» – ou seja, ainda não
decidiram quais os que implicam e quais os que não implicam ação.
Uma vez feita a distinção clara entre qual é qual, aquilo que sobra
como referência não deve ter resistências ou coisas incompletas
associadas – é apenas a sua biblioteca. A sua única decisão será,
então, sobre a dimensão da sua biblioteca. Depois de implementar
na íntegra esta metodologia de gestão de acções, poderá guardar
todas as coisas que o seu espaço (físico e digital) permitir guardar.
Depois de aumentar o tamanho do disco rígido no meu computador
e de instalar uma capacidade de backup quase infinita em discos
acoplados e na nuvem, passei a guardar muito mais e-mails nos
meus arquivos e muito mais fotografias digitais. Quanto mais
melhor, na minha opinião, já que aumentar o volume de material de
referência pura não acarreta qualquer peso psicológico.

A variedade de sistemas de referência

Há várias maneiras de organizar material de referência e muitos

tipos de ferramentas para usar. O que se segue é uma breve análise
de alguns dos mais comuns:

• Arquivo de referência global – papel, e-mail e armazenamento

digital simples
• Arquivo de grandes categorias
• Gestores de contactos
• Bibliotecas e arquivos.

O seu sistema de arquivo deve

ser uma simples biblioteca de
informação, facilmente
recuperável – e não o seu
lembrete de acções, projectos ou
perspectivas.

Arquivo de referência global: como já referi, um bom sistema de

arquivo é fundamental para processar e organizar o seu material. É
também imprescindível para lidar por vezes com os volumes
enormes de material em papel importantes para si por qualquer
motivo. Idealmente, já terá instalado um sistema de arquivo de
referência global à medida que foi processando o tabuleiro de
entrada. Tem de se sentir à vontade para guardar até uma simples
folha de papel que poderá querer consultar mais tarde ou um artigo
que leu online. O seu sistema de referência global deve ser informal
e bastante acessível para poder arquivar rapidamente qualquer
coisa, no local onde faz a sua administração e revisão pessoal e
profissional. Se ainda não está organizado desta forma, leia os
meus conselhos sobre a matéria no Capítulo 4.
A maioria das pessoas acaba por precisar de uma a quatro
gavetas de arquivo, muitas dezenas de pastas de e-mails de
referência e outros locais e categorias de arquivamento digital, cujo
número pode chegar às centenas*. A própria Web não é mais do
que um enorme arquivo digital, satisfazendo a sua necessidade de
criar uma biblioteca de referência digital própria e produzindo uma
enorme quantidade de informações que poderá querer recolher e
organizar no seu próprio sistema. Acrescentar abundância de
informações e de formas de as consultar e organizar só aumenta a
necessidade de distinguir entre dados não susceptíveis de acção e
dados susceptíveis de acção, e de criar e manter um sistema de
armazenamento de informações de referência fácil de utilizar.

Arquivo de grandes categorias: qualquer tópico que precise de mais

de cinquenta pastas e/ou documentos volumosos provavelmente
devia ter a sua própria secção, gaveta ou base de dados digital, com
o seu próprio sistema alfabético ou outro de consulta fácil. Por
exemplo, se estiver a gerir uma fusão de empresas e precisar de
manter vários documentos na sua posse, poderá ter de reservar
dois ou três arquivos inteiros para toda a documentação exigida pelo
processo. Se as suas paixões forem a jardinagem, a navegação ou
a culinária, talvez necessite de pelo menos um arquivador inteiro
para esses hobbies.
Tenha consciência de que o material de apoio da sua «área de
interesse» se pode confundir com outras «áreas de interesse» e
isso pode levá-lo a cair no dilema de não saber se deve armazenar
a informação nas referências globais ou em arquivos de referências
especializadas. Leu um excelente artigo sobre vedações de madeira
e quer guardá-lo: vai para o seu arquivador «Jardim» ou para o
sistema geral, juntamente com outra informação acerca de projectos
relacionados com a casa? Como regra geral, é melhor manter-se fiel
a um sistema de referência global com excepção de um número
muito limitado de assuntos específicos.
Gestores de contactos: muita da informação que necessita de
manter está directamente relacionada com pessoas da sua rede de
contactos. Precisa de localizar informações de contactos de todos
os tipos – números de telefone de casa e escritório, números de
telemóveis, endereços de e-mail e por aí fora. Além disso, caso
considere útil, poderá manter informação sobre aniversários, nomes
de familiares de amigos e colegas, hobbies, outros interesses, etc.
No âmbito estritamente profissional, poderá querer ou precisar de
descobrir datas de contratação, datas de revisões de desempenho,
metas e objectivos e outra informação potencialmente relevante
para o desenvolvimento dos recursos humanos e de propostas
legais.
A secção de «contactos» da maioria das agendas de papel ou
agendas digitais (juntamente com o calendário) é provavelmente o
seu componente mais utilizado. Toda a gente precisa de guardar
números de telefone e endereços de e-mail. Convém notar que
estes constituem matéria de referência pura e simples. Não é
necessária qualquer acção – são apenas informações às quais pode
precisar de ter acesso no futuro. Por mais digital que o mundo
pareça ter-se tornado, muitas pessoas continuam a ter pilhas de
cartões-de-visita que lhes imploram subtilmente: «Decida alguma
coisa a meu respeito! Faça alguma coisa comigo!»
No entanto, depois de filtrar e excluir os itens susceptíveis de
acção destes inputs, a organização dos «contactos» não envolve
qualquer mistério, além da logística própria das suas necessidades
individuais. Mais uma vez, o único problema surge quando as
pessoas tentam transformar o seu gestor de contactos numa
ferramenta para as lembrar de coisas que precisam de fazer. Isso
não funciona (a não ser que faça parte de um bom sistema de CRM
que inclua não só as informações dos clientes mas também
desencadeadores de acções devidamente atribuídas e
incorporadas). Desde que todas as acções relativas às pessoas que
conhece tenham sido identificas e registadas nas suas listas de
lembretes de acções, a única função de um gestor de contactos é
ser um arquivo de dados.
O único problema (ou oportunidade) então é saber a quantidade
de dados que precisa de guardar e onde e em que equipamento
precisa de os guardar para que estejam sempre acessíveis quando
os desejar. Nada é perfeito neste campo, mas à medida que as
ferramentas móveis, digitais e ligadas à Internet aumentam de
capacidade, assim como a sua ligação a várias bases de dados,
aumentará também não só a facilidade de acesso mas também a
confusão de opções.

Bibliotecas e arquivos – níveis personalizados: há informação

passível de ser útil em vários níveis. Se estiver disposto a procurar o
suficiente, poderá encontrar praticamente qualquer coisa. A questão
de saber o que deve manter, com que proximidade e de que forma
será uma realidade mutável, tendo em conta as variáveis das suas
necessidades e do seu nível particular de conforto com a
informação. Relativamente à sua organização pessoal e
produtividade, não é uma questão essencial, desde que todos os
seus projectos e acções permaneçam num sistema de controlo com
que trabalhe regularmente. Desta maneira, o material de referência,
em todos os seus formatos, torna-se apenas material para guardar,
acessível de acordo com as suas tendências e solicitações.

Se o material for puramente de

referência, a única questão é se
vale o tempo e o espaço
necessários para o manter.

Algum grau de uniformidade tornará tudo sempre mais fácil. Que

género de coisas precisa de ter sempre consigo? Estas devem estar
no dispositivo móvel ou no caderno de apontamentos que traz
sempre consigo. De que é que precisa para reuniões e eventos fora
do local de trabalho? Isso devia guardar na sua pasta, mochila, saco
ou mala. De que poderá precisar quando está a trabalhar no
escritório? Isso devia colocar no seu sistema de arquivo pessoal ou
no seu computador ligado à rede. E as situações excepcionais
relacionadas com o seu trabalho? O material necessário para essas
situações pode ser guardado em arquivos departamentais, em
arquivos fora do local de trabalho ou na nuvem digital. O que poderá
encontrar na Internet sempre que precisar? Não necessita de fazer
nada com essa informação, a não ser que precise dela quando não
tem acesso à Internet; nesse caso, deverá imprimi-la quando estiver
online e guardá-la num arquivo que poderá levar consigo.
Percebe como a organização pessoal de material de referência é
apenas uma questão de logística e objectivos? O primeiro factor de
sucesso nesta área é distinguir as coisas que implicam acção das
que não a implicam. O segundo é determinar o uso que poderá dar
às informações e, consequentemente, onde e como devem ser
armazenadas. Despois de resolver estas questões, tem liberdade
total para gerir e organizar a quantidade de material de referência
que quiser. Não há um sistema de referência «perfeito». As suas
estruturas e conteúdos implicam uma decisão profundamente
individual que se devia basear na proporção do benefício recebido
para o tempo e esforço necessários para os recolher e manter. Terá
mais sucesso se começar com informações concretas que quer
guardar, decidindo o melhor lugar para as colocar de modo que
estejam acessíveis, e construir isso a partir da base, do que se
tentar escolher ou conceber teoricamente um sistema. Com o tempo
irá com certeza transformar as suas bibliotecas de referência num
sistema mais amplo, prático e refinado, à medida que for
melhorando a forma como gere as suas realidades quotidianas.
Deve tolerar alguma ambiguidade nesta área, sobretudo no que diz
respeito a descobrir a melhor maneira de fazer as coisas. O
requisito essencial será a revisão e a reavaliação regular do seu
sistema, corrigindo-lhe o rumo sempre que for necessário.

Algum dia/Talvez
A segunda coisa a tratar no seu sistema de organização é o modo
como manter o conhecimento das coisas que poderá querer
reavaliar novamente no futuro. Estas podem ir desde uma viagem
especial que queira efectuar um dia a livros que pretenda ler, a
projectos aos quais se poderá dedicar no próximo ano fiscal, até
competências e talentos que esteja a pensar vir a desenvolver. Para
uma implementação completa deste modelo irá necessitar de algum
componente do género «baixa prioridade» ou «em espera».

Os itens «Algum dia/Talvez» não

são descartáveis. Podem ser
algumas das coisas mais
interessantes e produtivas com
que alguma vez se envolverá.

Existem muitas formas de organizar assuntos para uma revisão

posterior, cada uma delas servirá para poder retirar essas coisas do
seu «radar» actual e da sua cabeça. Pode colocar estes itens em
várias versões de listas «Algum dia/Talvez» ou desencadeá-los na
sua agenda ou num sistema digital ou de papel com «coisas a
fazer».

Lista «Algum dia/Talvez»

É bastante provável que, ao fazer uma limpeza total à cabeça,

retirando coisas do seu espaço mental, lhe surjam algumas com as
quais não sabe se se quer comprometer. «Aprender espanhol»,
«Comprar um cavalo para a Marcie», «Escalar o Monte
Washington» e «Construir uma pequena casa para hóspedes» são
projectos típicos que se enquadram nesta categoria.
Se ainda não o fez, recomendo que crie uma lista de «Algum
dia/Talvez» no sistema de organização que escolheu. Depois,
conceda a si próprio autorização para preencher essa lista com
todos os assuntos desse género que lhe ocorrerem até ao
momento. Provavelmente, descobrirá que só por ter a lista e por
começar a preenchê-la lhe surgem ideias criativas de todos os tipos.
Poderá também ficar surpreendido por descobrir que algumas
das coisas que escreveu na lista irão acontecer realmente, quase
sem esforço consciente da sua parte. Se reconhece o poder da
imaginação para estimular mudanças na percepção e no
desempenho, é fácil perceber como manter à vista da sua mente
consciente uma lista de «Algum dia/Talvez» e tem potencial para
conseguir acrescentar muitas experiências maravilhosas ao seu
trabalho e à sua vida. Temos propensão para aproveitar
oportunidades quando elas surgem, se já as identificámos e
assumimos como possibilidade. Essa tem sido a minha experiência:
no meu caso, aprender a tocar flauta e a conduzir barcos grandes
começaram ambas nesta categoria. Para além do seu tabuleiro de
entrada, existem duas fontes valiosas a explorar para a sua lista de
«Algum dia/Talvez»: a sua imaginação criativa e a lista de projectos
actuais.

Activando e mantendo o sistema

Algum dia/Talvez, está a
desencadear o fluxo do seu
pensamento criativo, permitindo-
se imaginar coisas agradáveis
para fazer sem ter de se
comprometer com algo em
relação a elas.

Faça um inventário das suas fantasias criativas: quais são as coisas

que quer realmente fazer um dia se tiver tempo, dinheiro e vontade?
Registe-as na sua lista de «Algum dia/Talvez». As categorias mais
comuns incluem:

• Coisas a comprar ou a construir para a sua casa.

 • Hobbies a adoptar.
• Competências a adquirir.
• Expressões criativas a explorar.
• Roupas e acessórios a comprar.
• Brinquedos (alta tecnologia ou outras coisas) a adquirir.
• Viagens a fazer.
• Organizações às quais aderir.
• Projectos de apoio para os quais contribuir.
• Coisas a ver e a fazer.

Aquilo que está ao nosso alcance fazer também está ao nosso

alcance não fazer.
– ARISTÓTELES

Reavalie os seus projectos actuais: agora é uma boa altura para

analisar a sua lista de «Projectos» a partir de uma perspectiva mais
alargada (ou seja, do ponto de vista da sua função e objectivos) e
considerar transferir alguns dos seus compromissos actuais para
«Algum dia/Talvez». Se, ao reflectir, perceber que um projecto
opcional não tem hipótese de receber a sua atenção durante os
próximos meses ou mais, transfira-o para esta lista.
Algumas pessoas também acham útil dividir os seus projectos
«Algum dia/Talvez» em subcategorias. Poderá haver uma diferença
significativa entre os projectos que quer realmente fazer em casa
assim que tiver os meios e os seus projectos de «fantasia», como
escalar uma montanha no Nepal ou criar uma fundação para
crianças desfavorecidas. Numa empresa esta poderia ser uma
distinção entre ideias do «parque de estacionamento» («Guardemos
isso para discutir na nossa próxima reunião trimestral») e os
projectos que você poderia activar quando e se surgisse capital
suficiente. O importante aqui é verificar, quando estiver a
experimentar estas opções, se as suas listas e subcategorias estão
a inquietá-lo ou a estimulá-lo.

Categorias especiais de «Algum dia/Talvez»

É mais do que provável que tenha interesses especiais que

envolvam muitas coisas possíveis de fazer. Pode ser divertido
guardar isso em listas. Por exemplo:

• Comida – receitas, menus, restaurantes, vinhos.

• Crianças – coisas para fazer com elas.
• Livros a ler.
• Música a comprar na Internet.
• Filmes para ver.
• Ideias para presentes.
• Sites a visitar na Internet.
• Viagens de fim-de-semana a realizar.
• Ideias (que você não sabe onde podem ser inseridas).

Estes tipos de listas estão a meio caminho entre as listas de

referência e as listas de «Algum dia/Talvez» – referência, porque
pode apenas recolher e fazer listas de bons vinhos, restaurantes ou
livros, para consultar como preferir; «Algum dia/Talvez» porque
poderá querer rever regularmente os itens registados para se
lembrar, a determinada altura, de experimentar um ou mais deles.
Em qualquer dos casos, esta é outra óptima razão para ter um
sistema de organização que permita guardar facilmente coisas que
poderão acrescentar valor, diversidade e interesse à sua vida – sem
obstruir a sua cabeça e o seu espaço de trabalho com temas por
decidir e incompletos.

O perigo de «manter e rever» arquivos e pilhas de documentos

Muitos têm algum tipo de pilha ou arquivo de «Manter e rever» que
encaixa vagamente na categoria «Algum dia/Talvez». Dizem a si
próprios: «Quando tiver tempo, talvez gostasse de me dedicar a
isto» e um arquivo de «Manter e rever» parece um local adequado
para o colocar. Pessoalmente, não recomendo este género
particular de subsistema porque, em praticamente todos os casos
com que me deparei, o cliente «mantinha» mas não «revia» essa
pilha, causando inércia e resistência em relação à própria. O valor
do «Algum dia/talvez» desaparece se não lhe voltar a prestar
atenção consciente com alguma regularidade.
Além disso, existe uma enorme diferença entre algo que é bem
gerido, como uma lista de «Algum dia/Talvez», e algo que é
somente um grande tabuleiro de «assuntos». Habitualmente, muitos
desses assuntos precisam de ser deitados fora, alguns precisam de
ser colocados no «Ler/Rever», outros necessitam de ser arquivados
como referência, alguns pertencem à agenda ou a um arquivo de
«coisas a fazer» para serem analisados dentro de um mês ou talvez
no início do próximo trimestre, e outros até têm acções associadas.
Muitas vezes, depois de processar adequadamente a gaveta ou a
pasta de arquivo «Manter e rever» de alguém, descobria que não
ficava nada lá dentro!

Utilizar a agenda para opções futuras

A sua agenda pode ser um local muito útil para colocar lembretes de
coisas que talvez queira ponderar fazer no futuro. A maioria
daqueles de quem fui coach não estava, nem de perto nem de
longe, tão à vontade com as suas agendas como deveriam; caso
contrário, provavelmente teriam mais coisas para lá colocar.
Um dos três usos de uma agenda reside na informação
específica do dia. Esta categoria pode incluir um vasto número de
assuntos, mas uma das maneiras mais produtivas de utilizar esta
função é registar coisas que quer retirar da sua cabeça e reavaliar
numa data posterior. Aqui ficam alguns dos inúmeros assuntos que
poderá introduzir:

• Factores desencadeadores para activar projectos.

• Eventos nos quais poderá querer participar.
• Catalisadores de decisões.

Factores desencadeadores para activar projectos: se tiver um

projecto em relação ao qual não precisa realmente de pensar nesta
altura mas que merece uma chamada de atenção em algum
momento futuro, pode escolher uma data apropriada e colocar um
lembrete para o mesmo nesse dia. Este deverá constar de uma
entrada de agenda no dia específico (versus a hora específica) com
as coisas que pretende que sejam recordadas nesse dia; então,
quando o dia chegar, verá o lembrete e colocará o assunto como um
projecto em curso na sua lista de «Projectos». Os candidatos típicos
a este tratamento são:

• Eventos especiais com um certo intervalo de tempo para lidar

com eles (lançamentos de produtos, viagens de angariação de
fundos, etc.).
• Eventos regulares para os quais precisa de se preparar, tais
como análises de orçamento, conferências anuais, eventos de
planeamento ou reuniões (por exemplo, quando é que deve
adicionar «Conferência de vendas anual» do próximo ano ou
«Preparar miúdos para o próximo ano lectivo» à sua lista de
«Projectos»?).
• Datas fundamentais relativas a pessoas importantes acerca das
quais poderá querer fazer alguma coisa (aniversários,
efemérides, presentes, etc.).

Eventos nos quais poderá querer participar: provavelmente, está

sempre a ser informado sobre seminários, conferências, discursos e
eventos sociais e culturais cuja presença poderá decidir mais perto
da data em que ocorrem. Portanto, calcule quando será essa data
«mais próxima» e coloque um factor desencadeador na sua agenda,
na data apropriada – por exemplo:

«Pequeno-almoço da Câmara de Comércio amanhã?»

«Bilhetes de futebol para os Tigers postos à venda hoje»

«Programa da BBC sobre alterações climáticas às 20 horas»

«Lanche no Clube de Jardinagem no próximo Sábado»

Se se lembrar de alguns estímulos como estes que gostaria de

ter no seu sistema, coloque-os imediatamente.

Catalisadores de decisões: de vez em quando, é provável que haja

uma decisão importante que precisa de tomar mas não pode (ou
não quer) fazê-lo de imediato. Tudo bem, desde que tenha
concluído que a informação suplementar de que necessita tem de
lhe chegar através de uma fonte interna em vez de uma externa (por
exemplo, precisa de dormir sobre o assunto). Ou então há uma boa
razão para adiar a sua decisão até um último momento responsável
(permitindo que todos os factores sejam os mais actuais antes de
decidir sobre como avançar). Mas para avançar para um nível de
satisfação relativamente a não decidir, convém estender uma rede
se segurança em que possa confiar para se poder concentrar
devidamente no assunto, algures no futuro. Um lembrete na agenda
pode cumprir essa função.*

Decidir ou não decidir está bem –

desde que tenha um sistema para
decidir que não quer decidir.
 Algumas das habituais áreas de decisão nesta categoria incluem:

• Contratar/despedir.
• Fusão/aquisição/venda/desinvestimento.
• Mudar de emprego/carreira.
• Potencial reorientação de estratégia.

Tenho a noção de que é um tema muito importante para dedicar

tão pouco espaço, mas siga em frente e interrogue-se: «Há alguma
decisão importante para a qual deva criar um factor desencadeador
futuro, de maneira que me sinta à vontade com o facto de deixar o
assunto “pendurado” por agora?» Em caso afirmativo, coloque
alguns lembretes na sua agenda para voltar ao assunto.

O arquivo de «coisas a fazer»

Uma forma elegante de gerir assuntos que não implicam uma acção
no momento mas que poderão precisar de uma acção no futuro é
através do arquivo de «coisas a fazer». Como uma versão
tridimensional de uma agenda, permite-lhe guardar lembretes físicos
de coisas que quer ver ou das quais se quer lembrar – não agora
mas no futuro. Pode ser uma ferramenta extremamente prática,
permitindo-lhe criar o seu próprio serviço de correio e «enviar»
coisas para si mesmo numa data determinada. Há anos que uso um
arquivo de «coisas a fazer». Embora a tecnologia tenha facilitado a
digitalização deste tipo de lembretes em software e dispositivos de
acesso móveis, é possível que para si muitas coisas continuem a
ser mais fáceis de gerir com esta forma de baixa tecnologia. A
promessa de uma gestão digital deste tipo de assuntos avança
incessantemente, mas muitas coisas no meu sistema pessoal
continuam a ser mais bem geridas com o recurso a lembretes
físicos.
 Fundamentalmente, este arquivo é um sistema simples de pastas
de arquivo que lhe permite distribuir papéis e outros lembretes
físicos de maneira a que qualquer coisa que queira ver numa data
futura específica lhe surja «automaticamente» nesse dia, no seu
tabuleiro de entrada.
Se tiver um assistente, pode encarregá-lo de pelo menos parte
dessa tarefa, assumindo que ele tem algum tipo de versão funcional
do mesmo ou um sistema semelhante. Exemplos comuns poderão
ser:

• «Entregue-me esta ordem de trabalhos na manhã do dia em

que tenho a reunião.»
• «Devolva-me isto na Segunda-feira para repensar, dado que se
refere a uma reunião de Quarta-feira.»
• «Lembre-me da viagem a Hong-Kong com duas semanas de
antecedência, de forma a planearmos a logística.»

A partir daí, todos os dias da semana se puxa e revê a pasta

desse dia.
Mesmo que exerça um cargo profissional de nível superior e
possa (e provavelmente deva) recorrer a funcionários para tratar da
maior parte destas coisas, recomendo que, se conseguir integrá-lo
no seu estilo de vida, mantenha o seu próprio arquivo de «coisas a
fazer». Há muitas coisas úteis que pode fazer e poderá querer
ocupar-se de pelo menos algumas fora do âmbito das
responsabilidades do seu assistente. Eu utilizo o meu arquivo de
«coisas a fazer» para gerir os documentos de viagem que preciso
de ter à mão num determinado dia, lembretes de aniversários e
eventos especiais próximos (que ocupariam demasiado espaço
visual na minha agenda digital), cópias impressas de coisas
interessantes a investigar quando tiver mais tempo dentro de alguns
meses, etc.
Apontamento final: o arquivo de «coisas a fazer» exige apenas
um novo comportamento de um segundo por dia para funcionar
correctamente e este tem um valor de recompensa
exponencialmente maior do que o investimento pessoal.

Organizar um arquivo de «coisas a fazer»: necessita de 43 pastas –

31 arquivos diários identificados de «1» a «31» e mais 12 com
etiquetas correspondentes aos meses do ano. Os arquivos diários
são mantidos à frente, começando pelo arquivo com a data de
amanhã (se hoje for 5 de Outubro, então o primeiro arquivo será o
«6»). Os arquivos diários seguintes representam os dias que restam
do mês («6» até «31»). Depois do arquivo «31» está o arquivo do
próximo mês («Novembro») e atrás deste os arquivos diários «1» a
«5». A seguir, está o resto dos arquivos mensais («Dezembro» a
«Outubro»). Todos os dias, o primeiro dos arquivos diários será
esvaziado para dentro do seu tabuleiro de entrada, sendo depois
colocado no final das pastas diárias (nessa altura, em vez de 6 de
Outubro representará 6 de Novembro). Da mesma forma, quando o
próximo arquivo mensal chegar à frente (a 31 de Outubro, depois de
esvaziar o arquivo diário, o arquivo «Novembro» será o próximo,
com os arquivos diários «1» a «31» atrás dele), será despejado para
dentro do tabuleiro de entrada e voltará a ser arquivado no final dos
mensais, de modo a representar Novembro do próximo ano. Isto é
um arquivo «perpétuo», o que significa que a qualquer altura contém
tanto os arquivos para os próximos 31 dias como para os próximos
12 meses.
A grande vantagem de utilizar pastas de arquivo para o seu
sistema de «coisas a fazer» é que lhe permitem armazenar
documentos concretos (o formulário que precisa de ser preenchido
num determinado dia, a ordem de trabalhos da reunião que precisa
de ser revista nessa altura, a factura cujo pagamento decidiu
suspender até àquele dia, etc.).
 AMOSTRA DA ORGANIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE PASTAS DE ARQUIVO (5 DE
OUTUBRO)

Para que o sistema funcione, deve actualizá-lo todos os dias. No

caso de se esquecer de despejar o arquivo diário, deixará de confiar
no sistema para controlar informação importante e terá de gerir
esses assuntos de outra maneira. Se deixar a cidade (ou não tiver
acesso ao arquivo durante o fim-de-semana), deve certificar-se de
que verifica as pastas referentes aos dias em que estará fora, antes
de ir.

Listas de verificação: lembretes criativos

O último tema da organização de sistemas pessoais que merece

alguma atenção é o do cuidado e abastecimento das listas de
verificação, essas receitas de potenciais ingredientes para projectos,
eventos e áreas de valor, interesse e responsabilidade.
Na sua essência, todas as listas ou categorias de lembretes que
já analisámos são listas de verificação, na medida em que servem a
função de fornecer coisas para verificar ou rever e garantir que não
se esquece de nada nessa área. No entanto, a ideia mais comum de
listas de verificação implica a listagem dos conteúdos de um tópico,
procedimento ou alguma área de interesse ou actividade. Estas
podem variar entre as grandes linhas gerais das prioridades no seu
trabalho ou na sua vida e instruções pormenorizadas sobre como
carregar fotografias para um site na Internet.
Há muitos anos, Alfred North Whitehead fez este comentário
insinuante: «A civilização avança aumentando o número de acções
importantes que podemos realizar sem pensar nelas». As listas de
verificação fornecem uma versão «micro» desse comentário
«macro»: sempre que tiver de pensar em alguma coisa, ou por
causa da regularidade de uma actualização («No final de cada ano
civil, quero/preciso de...») ou por causa de uma situação específica
que exige mais pormenores do que aqueles que consegue recordar
com facilidade («Antes de proferir uma palestra, preciso de ...»),
deve atribuir essa tarefa ao seu «cérebro exterior» – o seu sistema
de gestão que guarda os pormenores de que necessita nas alturas
próprias*.
Existe uma quantidade infinita de possíveis listas de verificação
que lhe permitem ter um controlo mais descontraído de várias
situações na sua vida e no seu trabalho. Quando consulta uma
receita num livro de culinária para preparar um prato especial, está a
usar uma lista de verificação para melhorar a sua concentração e
produtividade. Se a administração o encarregou de três iniciativas
importantes e resultados para o ano, revê-los antes da reunião do
conselho implica utilizar uma lista de verificação.
Como estou a descrever o processo de recolha e organização
daquilo que poderá estar na sua mente, para o ajudar a começar a
implementar este sistema centrar-me-ei num conjunto comum de
temas que costumam ocorrer às pessoas e para as quais as listas
de verificação são muitas vezes a melhor solução.

Coisas às quais deseja prestar atenção

Geralmente, quando estamos a trabalhar com pessoas para
processar aquilo que elas têm na cabeça, costumam surgir tópicos
como estes:

• Fazer exercício com mais regularidade

• Passar mais «tempo de qualidade» com os meus filhos
• Fazer mais planeamento pró-activo para o meu departamento
• Manter o moral elevado na minha equipa
• Garantir que estamos em sintonia com a estratégia da empresa
• Manter o processo de facturação de clientes actualizado
• Concentrar-me mais nas minhas práticas espirituais
• Prestar mais atenção aos objectivos individuais do meu pessoal
• Manter-me motivado no trabalho
• Manter conversas e actualizações com pessoas cruciais na
empresa

O que deve fazer com este tipo mais impreciso de compromissos

internos e áreas de atenção?

Em primeiro lugar, identifique projectos e acções inerentes

Para grande parte deste tipo de coisas, continua a haver um

projecto e/ou uma acção que precisam de ser definidos. Para muitas
pessoas, «Fazer exercício com mais regularidade» traduz-se
realmente em «Definir um programa de exercícios regulares»
(projecto) e «Telefonar à Sally para pedir sugestões de ginásios e
treinadores pessoais» (medida de acção concreta). Nestes casos,
os projectos e acções inerentes precisam ainda de ser identificados
e organizados num sistema pessoal. Ou «Manter o moral elevado
na minha equipa» devia tornar-se um projecto («Estudar processos
de construção de equipas para o meu departamento») com uma
acção específica («Enviar e-mail ao nosso director de RH para
conhecer a sua opinião sobre esta oportunidade»).
No entanto, existem algumas coisas que não encaixam
devidamente nesta categoria e que geralmente exigem listas de
verificação apropriadas para as conter.

As listas de verificação podem ser

extremamente úteis para lhe
indicar as coisas com que não
precisa de se preocupar.

Planificar áreas de trabalho e de responsabilidade essenciais

Objectivos como «Manter uma boa condição física» ou «Saúde

física e vitalidade» poderão ainda ter de ser transformados numa
espécie de lista de verificação global que será analisada
regularmente. Em qualquer momento, a sua mente e as suas
escolhas contêm várias camadas de resultados e padrões e é
sempre uma boa ideia (embora não tão fácil de seguir e manter
habitualmente) conhecê-las a todos os níveis.
Sugeri anteriormente que existem pelo menos seis níveis do seu
«trabalho» que podem ser definidos e cada um deles merece o seu
próprio reconhecimento e avaliação. Um inventário completo de tudo
aquilo que considera importante e no qual está comprometido em
cada um desses níveis representaria uma impressionante lista de
verificação. Poderá incluir:

• Objectivos de carreira.
• Serviço público.
• Família.
• Relações.
• Comunidade.
• Saúde e energia.
 • Recursos financeiros.
• Expressão criativa.

A seguir, num nível abaixo, poderá querer alguns lembretes das

suas principais áreas de responsabilidade, da sua equipa, dos seus
valores e por aí em diante. Uma lista destes pode incluir tópicos
como:

• Moral da equipa.
• Processos.
• Calendarizações.
• Assuntos de pessoal.
• Carga de trabalho.
• Comunicação.
• Tecnologia

Todos estes itens podem ser incluídos, um a um, nas listas do

seu sistema pessoal, como lembretes para o ajudar, conforme
necessário, a manter o barco no rumo, estavel. Muitas vezes o
importante é afirmar apenas que uma determinada área está bem
como está; nada precisa de ser acrescentado nem mudado. Mas
saber isso contribui para a sua concentração descontraída.

Quanto mais nova a situação, maior é o controlo necessário

O nível de necessidade que cada um de nós tem de manter listas de

verificação e controlos externos está directamente relacionado com
a nossa falta de familiaridade com a área pela qual somos
responsáveis. Se faz o mesmo há muito tempo e não existe
qualquer pressão sobre si para mudanças nessa área,
provavelmente precisa apenas de um mínimo de organização
pessoal externa para se manter em «piloto automático». Saber
quando as coisas devem acontecer, o que fazer para que elas
aconteçam e se o seu sistema é adequado é um statu quo.
Contudo, na maior parte do tempo, não é esse o caso.
Alguma vez passou pela experiência de seguir um determinado
procedimento para gerir uma transacção financeira, iniciar e
actualizar uma aplicação de software ou até seguir vários passos
necessários para se instalar na cabana de férias de um amigo e
teve de se perguntar: «Espera aí, o que é que preciso de fazer
agora?» Em qualquer destas situações, que poderá desejar ou ter
de repetir, precisa de uma lista de verificação. Eu sou
perigosamente semianalfabeto no que diz respeito a computadores
e software, e sempre que recebo instruções dos nossos peritos de
TI para resolver algum problema técnico recorrente é fácil
convencer-me de que me lembrarei do que eles me disseram.
Aprendi (da maneira mais difícil) a criar listas de verificação para
estes casos.
Muitas vezes irá precisar de uma lista de verificação para o
ajudar a manter-se concentrado até se familiarizar melhor com o
que está a fazer. Se o seu director-geral desaparecer subitamente,
por exemplo, e você tiver de ocupar imediatamente o seu lugar,
precisará de uma visão de conjunto e de um plano geral à sua frente
durante algum tempo para garantir o domínio de todos os aspectos
críticos do cargo. E se acabou de ser contratado para um novo
cargo, com novas responsabilidades que lhe são relativamente
estranhas, precisará de um sistema de controlo e organização, pelo
menos durante os primeiros meses. Desde que instituímos uma
nova estrutura organizacional e sistema operativo na nossa
empresa, temos usado muitas listas de verificação para apoiar as
nossas práticas de implementação, até elas se tornarem
automáticas.

A capacidade e a vontade de
fazer instantaneamente uma lista
de verificação, sempre acessível
e pronta a ser usada quando
necessário, é uma componente
 central para uma elevada
capacidade de gestão pessoal.

Houve alturas em que precisei de fazer uma lista das áreas com
que tinha de lidar, temporariamente, até as coisas ficarem sob
controlo. Por exemplo, quando eu e a minha mulher decidimos criar
uma estrutura completamente nova para um negócio com o qual
estávamos envolvidos há vários anos, assumi áreas de
responsabilidade com as quais nunca tivera de lidar antes –
nomeadamente, contabilidade, informática, marketing, jurídica e
administrativa. Durante vários meses, precisei de manter à minha
frente uma lista de verificação dessas responsabilidades, para me
certificar de que estava a «preencher os espaços em branco» em
todo o lado e de que geria a transição o melhor que podia. Depois
de a empresa começar a entrar em «piloto automático», deixei de
precisar dessa lista.

Listas de verificação em todos os níveis

Seja aberto a criar qualquer tipo de listas de verificação conforme o

impulso do momento. As possibilidades são infinitas – desde
«Valores de vida essenciais» até «Coisas para levar quando se
acampa». Fazer listas, ad hoc, à medida que surgem na sua mente
é um dos procedimentos mais importantes e, ao mesmo tempo,
mais subtis que pode incluir na sua vida.
Para estimular o seu pensamento criativo, aqui fica uma lista de
alguns dos tópicos de listas de verificação que vi e utilizei ao longo
dos anos:

• Áreas de responsabilidade no trabalho (principais áreas de

responsabilidade).
• Regimes de exercícios (programas de treino de resistência
muscular).
 • Lista de verificação de viagens (todas as coisas para levar ou
fazer antes de uma viagem).
• Revisão semanal (todas as coisas para rever e/ou actualizar
semanalmente).
• Componentes de programa de formação (tudo o que precisa de
tratar quando organiza um evento, do fim para o princípio).
• Principais clientes.
• Pessoas com quem permanecer em contacto (todas as
pessoas com as quais se poderá querer relacionar na sua área).
• Actividades de fim de ano (todas as acções para fechar uma
temporada).
• Desenvolvimento pessoal (coisas para avaliar regularmente
para garantir equilíbrio e progresso pessoais).
• Piadas.

Familiarize-se com as listas de verificação, tanto as ad hoc como

as mais permanentes. Esteja pronto para as criar e eliminar
conforme necessário. Certifique-se de que tem um lugar de fácil
acesso para colocar uma nova lista que seja também atraente e até
divertida de usar – num bloco de notas de folhas soltas ou numa
aplicação de software que esteja sempre à mão. Devidamente
utilizadas, as listas de verificação podem ser um elemento muito
valioso para aumentar a produtividade pessoal e aliviar a pressão
mental.

Se, de facto, já recolheu tudo aquilo que representa um ciclo em

aberto na sua vida e no trabalho, se processou cada um desses
itens, em termos daquilo que significam para si, percebendo quais
as acções necessárias, e se também organizou os resultados dentro
de um sistema que mantém uma visão global actual e completa –
extensa e reduzida – de todos os seus projectos actuais e de
«algum dia», então está pronto para a próxima fase da
implementação da arte da produtividade sem stress – o processo de
revisão.
-
* Um avanço na tecnologia de produtividade pessoal (até certo ponto precipitado pela
popularidade desta metodologia de Fazer Bem as Coisas) é o desenvolvimento de
lembretes baseados na localização. O seu dispositivo móvel detectará (dada a sua leitura
GPS) que você se encontra numa loja de ferragens, em casa ou no centro da cidade e
avisá-lo-á de acções associadas a esse ambiente físico. Em princípio isto faz sentido, mas
na prática, com todas as variáveis possíveis e a conveniência de ter uma visão geral de
todo o nosso inventário de acções a partir de vários ângulos, só será útil como uma opção
«gira» para acrescentar a uma lista gerida com rigor, como parte de um sistema totalmente
revisto e integrado. Presumir que isto não lhe vai baralhar a cabeça nem lhe fará perder
algo que gostaria de ver representará ainda algum excesso de optimismo em relação à
tecnologia e à sua utilização.
* Os gestores digitais de listas (como as agendas electrónicas) ou o sistema de baixa
tecnologia dos papéis em pastas separadas têm vantagens em relação às listas em folhas,
porque permitem mudar facilmente um item de uma categoria para outra quando a acção
muda, sem ter de se reescrever nada.
* No entanto, esta abordagem pode ser perigosa se não colocar essas «Contas a pagar»
ou «Facturas a processar» num sítio onde as veja tantas vezes como deveria. Mantê-las
«organizadas» não é suficiente para deixar de pensar nelas – também tem de as rever de
forma correcta.
* Se por acaso leva um estilo de vida em que raramente se depara com mais de um ecrã
de e-mails por tratar em qualquer momento, mantê-los onde estão como uma lembrança do
trabalho que tem em mãos talvez seja suficiente. Assim que o volume aumentar para algo
que não consegue dominar com um olhar, então arquivá-los fora da sua área de «entrada»
faz muito mais sentido.
* Algumas aplicações de correio electrónico permitem-lhe arrastar ou enviar e-mails para
uma lista ou pasta de «Tarefas», o que pode ser também uma boa solução. No entanto,
isso exige que esteja suficientemente familiarizado com essa função do software para que
o processo seja fácil e rápido.
* Enquanto escrevo isto, encontro-me em pleno processo de mudança da Califórnia para a
Europa. Durante muitos meses, mantive um projecto na minha lista de «Projectos»:
«Mudança para Amesterdão». Na semana passada, quando as coisas se tornaram mais
imediatas e urgentes, em várias frentes, dividi o único projecto em quinze – todos eles
exigindo uma revisão semanal, desde «Abrir contas bancárias na Holanda» a «Finalizar
armazenamento de obras de arte em Santa Barbara».
* A tecnologia de software continuará a desenvolver a automatização do fluxo de trabalho,
com sistemas CRM e outras aplicações programadas para activar lembretes de acções,
etc. Em teoria isto reduziria a necessidade do acompanhamento individual desses itens. Na
prática, cada pessoa continua a ter de se relacionar com o trabalho pelo qual é
responsável, gerado pelo software, e a gerir isso dentro do seu sistema holístico. Além
disso, as variáveis nos nossos compromissos e as suas actividades são quase sempre tão
subtis e mudam tão depressa que nem mesmo a tecnologia mais sofisticada conseguirá
oferecer no futuro próximo algo absolutamente fiável para esse tipo de orientação
pormenorizada.
* Como apreciador de comida, costumo guardar o nome de qualquer restaurante no mundo
(por experiência ou recomendação) que possa querer visitar. Utilizo uma aplicação de
software que me permite procurar, por exemplo, «Localidades – Londres – Restaurantes» e
ver a minha lista. Só esse tópico – «restaurantes que poderei querer visitar» – ocupa
centenas de pastas e subpastas no meu computador.
* Se está a utilizar uma agenda comum a outros, deve manter a discrição em relação a
este tipo de factores desencadeadores. As agendas digitais possuem habitualmente
funções de categorização «privadas» que pode utilizar para as entradas que não pretende
mostrar a todos.
* Uma excelente descrição convincente desta função e do seu valor (bem como dos custos
de não prestar atenção à mesma!) encontra-se no livro de Atul Gawande, The Checklist
Manifesto: How to Get Things Right (Metropolitan Books, 2009).
 CAPÍTULO 8

Rever: mantenha o seu sistema funcional

O OBJECTIVO DE TODO ESTE MÉTODO DE GESTÃO DO fluxo de trabalho não

é descontrair o seu cérebro, mas antes permitir-lhe a liberdade de
ter uma actividade mais elegante, produtiva e criativa. No entanto,
para merecer essa liberdade, o seu cérebro deve abordar de forma
constante todos os seus compromissos e actividades. Tem de ter a
certeza de que está a fazer o que precisa de estar a fazer e de se
sentir bem por não estar a fazer o que não está a fazer. Isso facilita
a condição de estar presente, que é sempre o estado ideal a partir
do qual devemos agir. Rever o seu sistema regularmente, reflectir
sobre os conteúdos e mantê-lo actual e funcional são os pré-
requisitos para esse tipo de certeza e estabilidade.
Por exemplo, se tem uma lista de telefonemas a fazer, assim que
essa lista deixar de estar completamente actualizada com todas as
chamadas que precisa de realizar, o seu cérebro perderá a
confiança no sistema e não se conseguirá alíviar com tarefas
mentais menores. Terá de recuperar a função de memorizar,
processar e recordar, o que, como já deve saber por esta altura, não
faz com grande eficácia.
Tudo isto significa que o seu sistema não pode ser estático.
Precisa de estar actualizado para dar apoio às escolhas de acção
apropriadas. E deve estimular a avaliação consistente e apropriada
da sua vida e do seu trabalho em diferentes horizontes.
 Existem dois grandes temas que necessitam, nesta altura, de ser
abordados:

• O que é que observa em tudo isto e quando?

• O que precisa de fazer, e com que frequência, para garantir que
tudo funciona como um sistema consistente, libertando-o para
pensar e gerir a um nível mais elevado?

Um verdadeiro processo de revisão irá conduzi-lo a uma forma

nova, melhorada e proactiva de pensar em áreas-chave da sua vida
e do seu trabalho. Essa forma de pensar surge da concentração e
do inesperado brainstorming que será desencadeado e galvanizado
através de uma revisão pessoal consistente do seu inventário de
acções e projectos.

O que observar e quando

Tanto o seu sistema pessoal como os seus comportamentos

necessitam de ser estabelecidos de tal forma que seja capaz de ver
todas as opções de acções de que precisa, quando necessita. Na
verdade, isto é apenas senso comum; no entanto, poucos têm
realmente a sua organização e os seus processos aperfeiçoados
para serem tão funcionais quanto poderiam ser.
Quando tiver acesso a um telefone e algum tempo livre, deve
pelo menos passar os olhos pela lista de todos os telefonemas que
precisa de fazer e, então, escolher o mais fácil de lidar ou dar a si
próprio permissão para se sentir bem por não se preocupar com
nenhum deles. Quando estiver prestes a começar uma conversa
com o seu chefe ou com o seu sócio, despenda algum tempo a
rever o que se destaca nas agendas relacionado com ele ou ela e
assim saberá que está a usar eficazmente o seu tempo. Quando
precisar de ir buscar alguma coisa à lavandaria, reveja primeiro
todos os outros recados que poderá fazer pelo caminho.
 Normalmente, apenas precisa de
alguns segundos por dia para a
revisão, desde que esteja a
observar as coisas certas, na
altura certa.

Costumam perguntar-me: «Quanto tempo gasta a observar o seu

sistema?» A minha resposta é simples: «O tempo necessário para
me sentir confortável com o que estou a fazer.» Na verdade, é uma
acumulação de dois segundos aqui, três segundos acolá. O que a
maioria não percebe é que as minhas listas são, em certo sentido, o
meu escritório. Tal como o leitor poderá ter post-its e pilhas de
recados telefónicos no seu espaço de trabalho, também os tenho
nas minhas listas de «Próximas acções». Assumindo que completou
a recolha, o processamento e a organização do seu material, é
provável que precise apenas de uns breves momentos para avaliar
ao seu sistema de lembretes quotidianos.

Observe primeiro a sua agenda

É provável que a sua revisão mais frequente seja a da sua agenda

diária e do arquivo diário de «coisas a fazer», se mantiver algum,
para ver as «estruturas sólidas» e avaliar o que tem de ser feito.
Primeiro, precisa de conhecer os parâmetros espaciotemporais. Por
exemplo, saber que tem reuniões desde as oito da manhã até às
seis da tarde, com apenas meia hora para almoçar, irá ajudá-lo a
tomar as decisões necessárias sobre outras actividades.

...e depois as suas listas de acções

Após a revisão de todos os seus compromissos específicos do dia –

e o horário – e de tratar do que for preciso, a área mais frequente
para rever a seguir serão as listas de todas as acções que poderá
fazer no seu contexto actual. Se, por exemplo, está no seu
escritório, olhará para a sua lista de telefonemas, acções no
computador e assuntos de escritório para executar. Isto não significa
que vá realmente fazer alguma coisa dessas listas; irá apenas
avaliá-las em comparação com o restante fluxo de trabalho que tem
para fazer, de modo a garantir que faz as escolhas certas em
relação ao que deve tratar. Tem de se sentir confiante de que não
está a perder nada de importante.
Sinceramente, se a sua agenda é de confiança e as suas listas
de acções estão actualizadas, serão as únicas coisas no sistema a
que precisará de recorrer mais do que dia sim, dia não. Houve
muitos dias em que não precisei de olhar para qualquer das minhas
listas porque, na verdade, era evidente desde o início – na minha
agenda – o que eu não seria capaz de fazer.

A manutenção da vida e a busca da felicidade não são duas

questões distintas.
AYN RAND

A revisão certa no contexto adequado

Poderá precisar de aceder a qualquer uma das suas listas a

qualquer altura. Quando o leitor e o seu cônjuge estiverem a
descomprimir ao final do dia e quiserem ter a certeza de que cuidam
do «negócio» conjunto da casa e da família, irão olhar para a
acumulação nas suas agendas. Por outro lado, se o seu/a sua chefe
aparecer para uma conversa, frente a frente, sobre as realidades
actuais e as prioridades, será bastante funcional para si ter à mão a
lista de «Projectos» actualizada e a sua lista de «Planos» para ele
ou ela. Quando de repente recebe uma mensagem de texto com um
convite para um almoço não planeado mas altamente estratégico
com um cliente potencial que acabou de aparecer, a que velocidade
consegue «arrumar a casa», imprimir dados relevantes e
reorganizar outros compromissos para estar totalmente presente
nessa reunião que, se correr bem, poderá prolongar-se até à tarde?

Actualizar o seu sistema

O verdadeiro truque para garantir a fiabilidade total do sistema de

organização consiste em refrescar regularmente a sua mente e o
seu sistema a partir de uma perspectiva mais elevada. Isso é,
contudo, impossível de realizar se as suas listas estiverem
demasiado atrasadas em relação à sua realidade. Não se engane a
si próprio: se o seu sistema estiver desactualizado, o seu cérebro
será novamente forçado a utilizar o nível mais baixo de recordação.
Talvez seja este o maior dos desafios. Assim que provar o gosto
de ter a mente limpa e de estar em controlo de tudo o que está a
acontecer, será capaz de fazer o necessário para manter isso como
o padrão de funcionamento? Os muitos anos que passei a investigar
e a implementar esta metodologia com inúmeras pessoas provaram-
me que a chave mágica para a sustentabilidade do processo é a
Revisão Semanal.

Para tornar o conhecimento produtivo, temos de aprender a ver

tanto a floresta como a árvore. Temos de aprender a
estabelecer ligações.
– PETER F. DRUCKER

O poder da Revisão Semanal

Se for como eu, e a maioria das outras pessoas, por melhores que
sejam as suas intenções o mundo avançará para si mais depressa
do que é capaz de aguentar. Para muitos, parece que é da nossa
natureza estarmos constantemente a envolver-nos em mais do que
aquilo que somos capazes de aguentar. Marcamos reuniões umas a
seguir às outras durante todo o dia, vamos a eventos depois da hora
de expediente que servem para criar ideias e compromissos com os
quais temos de lidar e deixamo-nos envolver em acordos e projectos
que têm o potencial de pôr a nossa inteligência criativa a rodopiar.
Esse turbilhão de actividade é precisamente o que torna tão
valiosa a Revisão Semanal. Inclui algum tempo para captação,
reavaliação e reprocessamento de maneira a manter o seu
equilíbrio. Pura e simplesmente não é possível fazer esta
reorganização necessária durante o seu trabalho diário.

Está constantemente a aceitar

mais oportunidades do que o seu
sistema pode processar
diariamente.

A Revisão Semanal também aperfeiçoará a sua focalização

intuitiva nos projectos importantes enquanto lida com a corrente de
nova informação e de potenciais distracções que enfrenta durante o
resto da semana. Terá de aprender a dizer «não» – mais depressa e
a mais coisas – de modo a manter-se «à tona» e tranquilo. Ter
algum tempo reservado para, pelo menos, organizar o nível de
projecto do pensamento é um passo importante para tornar tudo
mais fácil.

O que é a revisão semanal?

A Revisão Semanal é simplesmente tudo o que precisa de fazer

para voltar a esvaziar a cabeça e orientar-se para as semanas
seguintes. É executar as etapas da gestão do fluxo de trabalho –
recolha, processamento, organização e revisão de todos os seus
compromissos, intenções e vontades pendentes – até poder dizer
sinceramente: «Neste momento tenho a certeza absoluta de que
conheço tudo o que não estou a fazer mas que podia estar a fazer
se decidisse fazê-lo».
 De um ponto de vista prático, sugiro um exercício em três partes
que poderá ajudá-lo: clarifique, actualize e seja criativo. A primeira
etapa garante o processamento de todos os assuntos que recolheu.
A segunda etapa garante a actualização e revisão de todos os seus
«mapas» ou listas de orientação. A etapa criativa acontece
automaticamente, até certo ponto. À medida que for clarificando e
actualizando, irá criar, naturalmente, ideias e perspectivas que
acrescentarão valor ao seu pensamento sobre o trabalho e a vida.

Clarifique

Esta é a primeira fase de recolha de todas aquelas «pontas soltas»

que foram criadas durante a azáfama da sua semana de trabalho.
Notas tomadas em reuniões, recibos e cartões-de-visita que foi
juntando, notificações da escola dos seus filhos e todos os inputs
diversos que, contra a sua vontade, se acumularam em todos os
estranhos e pequenos bolsos e lugares na sua mala, pasta,
smartphone, casaco ou toucador, além das coisas que apareceram
nos seus «tabuleiros de entrada» habituais como o e-mail e as
redes sociais.

Recolha papéis e materiais soltos: remova aquele monte de papéis

diversos, cartões-de-visita, recibos, etc., colocados em todos os
recantos da sua secretária, das suas roupas e dos seus acessórios.
Ponha-os a todos no tabuleiro de entrada para serem processados.

Esvazie os «tabuleiros de entrada»: reveja todas as notas de

reuniões e anotações soltas e diversas em papel ou nos seus
dispositivos móveis. Seleccione e coloque nas listas apropriadas
todas as acções, projectos, eventos agendados e itens «À espera
de...» e «Algum dia/Talvez». Arquive quaisquer apontamentos e
materiais de referência. Esvazie os tabuleiros de entrada de e-mails,
mensagens de texto e mensagens de voz. Seja implacável consigo
mesmo, processando todas as notas e ideias relacionadas com
interacções, projectos, novas iniciativas e inputs que lhe chegaram
às mãos desde o seu último download e livrando-se de tudo o que
não seja necessário.

Esvazie a sua mente: ponha por escrito (nas categorias adequadas)

quaisquer novos projectos, temas de acção, «À espera de», «Algum
dia/Talvez» e por aí fora, que ainda não tenha registado.

Actualize

Nesta etapa precisa de reorganizar a sua «retaguarda», eliminar os

lembretes desactualizados do seu sistema e actualizar e completar
as suas listas activas. Eis os passos a seguir:

Reveja listas de «próximas acções»: risque todas as acções

concluídas. Reveja os lembretes para registar outras próximas
acções. Muitas vezes vivemos tão depressa que não temos
oportunidade de riscar os itens concluídos das nossas listas, e muito
menos decidir o que fazer a seguir. Este é o momento certo para
tratar disso.

Reveja dados anteriores da agenda: reveja ao pormenor as

anotações das últimas duas ou três semanas na sua agenda para
encontrar temas de acção, informações de referência e outros itens
que ainda restem ou estejam iminentes e transfira esses dados para
o sistema activo. Recolha todos os «Ah! A propósito...!» com as
suas acções associadas. É provável que se lembre de reuniões e
eventos em que participou e que lhe ocorram ideias sobre o que
fazer a seguir com os conteúdos. Seja capaz de arquivar a sua
agenda passada sem deixar escapar nada.

Reveja a sua agenda futura: leia todos as anotações posteriores da

sua agenda (a curto e a longo prazo). Assinale as acções referentes
a projectos e preparativos necessários para eventos próximos. A
sua agenda é uma das melhores listas de verificação para rever
regularmente, evitar stress de última hora e fomentar o pensamento
criativo*. Deve analisar as próximas viagens, conferências, reuniões,
feriados, etc. em busca de projectos a acrescentar às suas listas de
«Projectos» e «Próximas Acções» para qualquer situação que já
esteja no seu radar, mas não ainda em «piloto automático».

Reveja a lista «À espera de...»: é necessário algum

acompanhamento? Precisa de enviar um e-mail para receber o
ponto da situação sobre alguma coisa? Precisa de adicionar um
item à lista de «Planos de Trabalho» de alguém para definir a data
em que falará com a pessoa? Registe todas as próximas acções.
Risque da lista todos os itens já recebidos.

Reveja as listas de «Projectos» (e de «Resultados Globais»): avalie

a situação de projectos, objectivos e resultados, uma a uma,
certificando-se de que já se encontra no seu sistema pelo menos
uma acção concreta e inicial para cada um. Analise todos os planos
de projectos, materiais de apoio e quaisquer outros materiais de
«trabalho em curso» activos e relevantes para estimular novas
acções, finalizações, itens «À espera de...», etc.

Reveja todas as listas de verificação relevantes: há mais alguma

coisa que não tenha feito, que precisa ou quer fazer, tendo em conta
os seus vários compromissos, interesses e responsabilidades?

Seja criativo

Esta metodologia não visa apenas a arrumação e o encerramento

de assuntos. Estes são com certeza factores importantes, que
contribuem para a clareza e a concentração. No entanto, o principal
objectivo da minha investigação neste campo tem sido a criação de
espaço para estimular e permitir o acesso a ideias e orientações
novas, criativas e úteis. Na verdade, isso não é algo que exija muita
energia para alcançar, sobretudo se já chegou a esta fase da
implementação da metodologia. Nós somos seres criativos por
natureza, investidos na nossa existência para viver, crescer,
manifestarmo-nos e desenvolvermo-nos. O desafio não é ser
criativo, é eliminar os obstáculos ao curso natural das nossas
energias criativas. Na prática, o desafio é organizar-se, deixar que
surjam ideias espontâneas, retê-las e aproveitar o seu valor. Se
durante a leitura e aplicação de qualquer destas técnicas lhe
ocorreu algum pensamento do tipo «Ah! A propósito disso...» ou
«Hum, acho que gostaria de...», pensando por que razão
exteriorizou o seu pensamento e reflectiu sobre o mesmo, então já
está a comprovar a naturalidade deste processo.
Como já disse, poderá não haver nada em que precise de se
concentrar neste momento, pois muito provavelmente grande parte
do seu pensamento criativo já terá surgido e sido integrado neste
processo. No entanto, existem algumas medidas adicionais que
poderá achar úteis para o finalizar.

Reveja a lista «Algum dia/Talvez»: verifique se há quaisquer

projectos que se tenham tornado mais interessantes ou úteis para
activar e transfira-os para a lista de «Projectos». Apague os que
estão na lista há mais tempo do que deviam, visto que o seu mundo
e interesses mudaram o suficiente para os excluir mesmo deste
«radar» informal. Adicione quaisquer novas possibilidades sobre as
quais começou agora a pensar.

Seja criativo e corajoso: existe alguma ideia nova, fantástica,

arrojada, criativa, provocadora ou arriscada que possa reter e
acrescentar ao seu sistema ou «cérebro exterior»?

Este processo de revisão exige apenas bom senso, mas poucos

são os que o realizam tão bem ou de forma tão regular como
podiam ou deviam para manter uma mente limpa e uma sensação
de controlo sem stress. É verdade que o seu âmbito parece
assustador, sobretudo se ainda não estruturou e povoou o seu
sistema pessoal para ter dados razoavelmente actuais e completos.
E mesmo que tenha um centro de controlo eficaz, considerando as
pressões e exigências do seu mundo quotidiano, nem sempre é
óbvio e fácil realizar este tipo de acto de reflexão e verificação.

O «ponto de vista» é aquela solução perfeitamente humana

para a sobrecarga de informação, um processo intuitivo de
reduzir as coisas a um mínimo essencial, relevante e manejável
(…). Num mundo de conteúdos hiperabundantes, o ponto de
vista tornar-se-á o mais escasso dos recursos.
– PAUL SAFFO

O tempo e o lugar certos para a revisão

A Revisão Semanal é tão determinante que o obriga a estabelecer

bons hábitos, ambientes e ferramentas para a apoiar. A partir do
momento em que fique estabelecida a sua zona de conforto para o
tipo de controlo sem tensão que é, no fundo, o tema de Fazer Bem
as Coisas, deixará de ter de se preocupar demasiado em obrigar-se
a fazer a sua revisão – terá de voltar novamente aos seus padrões
pessoais.
Até lá, faça o que for preciso para, uma vez por semana, se
afastar do trabalho diário durante algumas horas – não para se
desconcentrar, mas para subir pelo menos até aos «três mil metros»
e pôr-se em dia.
Se pode dar-se ao luxo de ter um escritório ou um local de
trabalho onde, de alguma forma, consegue estar isolado das
pessoas e das interacções do dia, e se tem algo que se assemelha
a uma típica semana de trabalho de segunda a sexta, recomendo-
lhe que reserve duas horas todas as sextas-feiras à tarde para a
revisão. Três factores tornam esta altura ideal:
 • Os acontecimentos da semana deverão ainda estar
suficientemente frescos para ser capaz de fazer uma «autópsia»
completa («Sim, tenho de me certificar que lhe volto a telefonar
relativamente ao…»).
• Quando (invariavelmente) descobre acções que requerem o
contacto com outros no trabalho, ainda tem tempo para o fazer
antes de irem de fim-de-semana.
• É óptimo limpar o seu convés mental para que possa ir de fim-
de-semana pronto para se revigorar e divertir, sem ter nada a
preocupá-lo.

No entanto, pode ser o tipo de pessoa que não tem fins-de-

semana normais. No meu caso, por exemplo, tenho habitualmente
tanto para fazer ao Sábado ou ao Domingo como à Quarta-feira.
Mas tenho a vantagem(?) de fazer frequentemente viagens longas
de avião, o que me oferece a oportunidade ideal para me pôr em
dia. Muitas pessoas adaptaram os seus próprios hábitos de Revisão
Semanal aos respectivos estilos de vida. Há quem tenha uma hora
fixa num café favorito todos os Sábados de manhã ou quem
aproveite o tempo que passa sentado no fundo da igreja ao
Domingo durante os ensaios de coro de um filho.
Seja qual for o seu estilo de vida, precisa de um ritual semanal de
reorganização. O mais provável é que já tenha algo do género. Se
assim for, optimize esse hábito, acrescentando-lhe um processo de
revisão a maior altitude.
Os que sentem mais dificuldade em arranjar tempo para esta
revisão são aqueles cujo ambiente, em casa e no trabalho, lhes está
sempre a exigir mais, sem que tenham tempo ou espaço para se
reorganizarem. Os profissionais mais «stressados» que conheci são
aqueles que, no trabalho, só reagem sob pressão (por exemplo,
grandes corretores ou chefes de gabinete) e que a seguir vão para
casa, onde estão dois filhos com menos de dez anos e um cônjuge
que também trabalha. Os mais afortunados têm uma viagem de
comboio de uma hora.
Caso se identifique com este cenário, o seu maior desafio será o
de construir um processo de reorganização consistente para quando
não estiver a lidar directamente com o seu mundo. Vai ter de aceitar
a obrigação de ficar à secretária depois do expediente nas sextas-
feiras à noite ou então terá de estabelecer um lugar e uma altura
para trabalhar tranquilamente em casa.

De vez em quando saia e descontraia-se. Estar constantemente

a trabalhar diminui a sua capacidade de julgar. Distancie-se
porque o trabalho ficará em perspectiva e a falta de harmonia é
vista com maior facilidade.
– LEONARDODA VINCI

Tempo de revisão operacional executiva: aconselhei muitos quadros

de topo a reservarem duas horas da sua agenda à Sexta-feira. Para
eles, o maior problema está em conseguir um equilíbrio entre
actualização e reflexão de qualidade e as exigências urgentes das
interacções imprescindíveis para os projectos. É uma decisão difícil.
Contudo, os mais sábios e experientes conhecem o valor de
sacrificar o que parece urgente pelo que é verdadeiramente
importante e criam as suas «ilhas de tempo» para alguma versão
deste processo. Um dos nossos clientes, chefe de desenvolvimento
de executivos de uma das maiores empresas do mundo, sugeriu
que investir em tempo de qualidade para revisão e organização com
o fim de aprendermos a confiar nas nossas decisões intuitivas é não
só fundamental mas também extremamente raro nos escalões
superiores da sua organização.
No entanto, parece que mesmo os executivos que adoptaram um
espaço de reflexão regular para o seu trabalho costumam desprezar
o processo mais mundano de revisão e actualização ao nível do
Horizonte 1 (Projectos). Entre as reuniões intermináveis e um
passeio ao pôr-do-sol em volta do seu lago de peixes com um copo
de vinho na mão, tem de haver um nível de revisão ligeiramente
mais elevado, necessário para o controlo operacional e para a
concentração. Se acha que tem todos os seus ciclos em aberto
perfeitamente identificados, processados e avaliados, com uma
acção atribuída, o mais provável é que se esteja a enganar a si
próprio.

Os seus melhores pensamentos

sobre o trabalho não acontecem
quando está no trabalho.

Pensar é a grande essência da vida e dos negócios, e a mais

difícil. Os construtores de impérios gastam horas e horas no
trabalho mental (…) enquanto outros se divertem. Se não está
realmente consciente do esforço necessário para pôr em
funcionamento o pensamento integrado auto-orientado (…) está
a ceder à preguiça e já não controla a sua vida.
– DAVID KEKICH

As revisões do «quadro global»

Sim, a certa altura deve definir os resultados globais a atingir, os

objectivos a longo prazo, as visões e princípios que, em última
análise, conduzem e testam as suas decisões.
Quais são as principais metas e objectivos do seu trabalho? O
que é que deve ter construído daqui a um ou três anos? Como é
que vai a sua carreira? É este o estilo de vida que mais o satisfaz?
Está a fazer o que realmente quer ou precisa de fazer, numa
perspectiva mais profunda e a longo prazo?
 Geralmente, tentar criar
objectivos antes de ter a certeza
de que poderá manter o seu
mundo quotidiano sob controlo
diminuirá a sua motivação e
energia em vez de as aumentar.

O objectivo explícito deste livro não é apurar os níveis de

Horizontes 3 a 5. Instá-lo a trabalhar a partir de uma perspectiva
mais elevada é, no entanto, o seu objectivo implícito – ajudá-lo a
tornar a expressão da sua vida mais gratificante e em linha com a
sua visão maior. À medida que aumenta a velocidade e agilidade
com que processa os níveis «Solo» e «Horizonte 1» da sua vida e
trabalho, vá revendo os outros níveis em que está envolvido,
conforme necessário, para manter uma mente verdadeiramente
limpa.
A frequência com que se devia desafiar com este tipo de revisão
abrangente é algo que só você pode saber. O princípio que tenho de
afirmar neste ponto é o seguinte: precisa de avaliar o seu trabalho e
a sua vida nos horizontes apropriados, tomando as decisões
adequadas, nos intervalos apropriados, para conhecer a sua
verdade. Isto é um convite e uma responsabilidade permanentes
para consigo mesmo, para cumprir qualquer que seja o seu destino
ou objectivo.

Para compreender o mundo, de vez em quando temos de nos

afastar dele.
– ALBERT CAMUS

Com o passar dos anos – por experiência própria mas também

por estar envolvido com dezenas de pessoas nos seus mundos
quotidianos – descobri que ser pragmático e dominar os aspectos
mundanos da vida produz um rico campo de inspiração natural para
os nossos «assuntos» de nível superior. É por causa das nossas
inclinações e estímulos mais profundos que nos envolvemos nas
complexidades e compromissos que tantas vezes geram confusão e
a sensação de estarmos sobrecarregados. Sentiu uma necessidade
profunda de ter filhos; agora já os tem, e cada um é uma grande
empresa que tem de gerir durante pelo menos duas décadas.
Sentiu-se impelido a ser criativo e a produzir coisas de valor
reconhecido (e monetizado) no mundo; então construiu uma
empresa ou empenhou-se numa nobre carreira profissional, e agora
está atolado em muito mais coisas do que aquelas que acha que
consegue suportar. Neste momento talvez não precise de mais
objectivos – precisa de se sentir bem com os que já pôs em marcha
e de ter a certeza de que poderá cumprir de forma elegante
objectivos futuros.
Efectivamente, é sempre útil termos uma perspectiva nova das
nossas visões, valores e objectivos. Mas segundo a minha
experiência, resistirá a essa conversa consigo mesmo se achar que
não está a lidar muito bem com o mundo que já criou para si!
Quanto tempo demora a mudar um objectivo ou visão daquilo que
quer? Não muito, ou mesmo nenhum. Quanto tempo precisará para
se sentir seguro de que conseguirá alcançar os resultados com os
quais se comprometeu? A minha experiência diz-me que precisará
de pelo menos dois anos de implementação e habituação a esta
metodologia para atingir esse nível de segurança. Isso não é uma
má notícia – é apenas uma notícia. A boa notícia é que um maior
controlo dos níveis mais corriqueiros e operacionais da sua vida e
trabalho estará imediatamente disponível quando começar a aplicar
estas boas práticas, e isso provavelmente despertar-lhe-á para
aspectos concretos da sua visão maior que de outra forma não seria
capaz de reconhecer ou aproveitar.

O mundo em si nunca está

sobrecarregado ou confuso, mas
 nós sim, de acordo com o modo
como nele estamos envolvidos.

Um aspecto adicional desta dinâmica de pensamento futurista é

a vantagem de permanecer imensamente flexível e informal no
estabelecimento de objectivos. Uma mudança significativa nesta
área teve início no mundo do software, com a «programação ágil»
tornando-se a regra para as empresas startup bem-sucedidas.
Tenha uma visão, esforce-se por imaginar qual poderá ser a sua
forma, comece logo a produzir algo como primeira interacção
viavelmente comercializável e depois oriente-se de forma dinâmica,
amadurecendo não só a sua visão mas também o modo de a
implementar, com base em reacções reais do mundo real. A
mensagem é a seguinte: um pensamento futurista positivo é
fundamental e fabuloso, mas manifesta-se de modo mais eficaz
quando está associado à segurança de execução no mundo
material, com capacidade de resposta e correcção de estratégia.
O que nos traz à razão fundamental e ao desafio de todo este
processo de recolha, processamento, organização e reflexão
pessoal: são 09h22, Quarta-feira de manhã – o que é que faz?
-
* Isto aplica-se sobretudo a casos em que outras pessoas têm autorização para gerir o
calendário. É muito fácil ficar desagradavelmente surpreendido com reuniões que de
repente você percebe que foram marcadas por outra pessoa!
 CAPÍTULO 9

Fazer: tomar as melhores decisões de acção

QUANDO SE TRATA DO TRABALHO CONCRETO DO SEU dia-a-dia, de

desbravar caminho, de concretizar coisas, como decide aquilo que
fazer em determinado momento?
Como já referi, a minha resposta é simples: confie no seu
coração. Ou no seu espírito. Ou, se for alérgico a este tipo de
palavras, experimente estas: na sua coragem, na sua intuição – o
que funcionar para si como ponto de referência e o fizer recuar e ter
acesso ao que considera ser a sua fonte de sabedoria interior. Se
alguma vez fez escolhas ponderadas, por oposição a decisões
reactivas e precipitadas, saberá do que estou a falar.

Deve confiar sempre e em última

instância na sua intuição. No
entanto, há muitas coisas que
pode fazer para aumentar essa
confiança.

Isto não significa que oriente a sua vida ao sabor do vento. No

meu caso, pisei esses terrenos com algum ímpeto a certa altura da
minha vida e posso confirmar que as lições foram valiosas, para não
dizer necessárias.*
Como foi referido no Capítulo 2, descobri três estruturas
prioritárias que são muito úteis no contexto de decidir as acções:
 • O modelo dos quatro critérios para escolher as acções no
momento.
• O modelo triplo para avaliar o trabalho diário.
• O modelo de seis níveis para rever o seu próprio trabalho.

Estes modelos são apresentados numa ordem hierárquica

inversa – ou seja, ao contrário da típica perspectiva estratégica de
cima para baixo. Para manter a natureza da metodologia de Fazer
Bem as Coisas, defendo, mais uma vez, trabalhar da base para
cima, o que significa começar pelos níveis mais básicos.

O modelo dos quatro critérios para escolher as acções no

momento

Lembre-se de que toma as suas decisões com base nos seguintes

quatro critérios, por esta ordem:

1) Contexto.
2) Tempo disponível.
3) Energia disponível.
4) Prioridade.

Vamos examinar cada um deles à luz de como estruturar melhor

os seus sistemas e procedimentos para tirar partido das suas
dinâmicas.

Contexto

Em qualquer momento, a primeira coisa a considerar é o que tem

hipótese de fazer, no sítio onde está, com as ferramentas que
possui. Tem um telefone? Tem acesso àquele com quem precisa de
falar pessoalmente sobre os três assuntos em agenda? Está na loja
em que necessita de comprar alguma coisa? Se não conseguir
realizar a acção por não estar no sítio certo ou se não tiver a
ferramenta adequada, não se preocupe.
Tal como referi, deve organizar sempre os seus lembretes de
acções por contexto – «Telefonemas», «Em casa», «No
computador», «Recados», «Plano de trabalho para o Joe», «Plano
de trabalho para a reunião de pessoal» e por aí fora. Uma vez que o
contexto é o primeiro critério a ter em conta na sua escolha de
acções, as listas ordenadas pelo contexto evitam reavaliações
desnecessárias sobre o que fazer. Se tiver várias coisas para fazer
numa lista de tarefas, embora realmente não consiga concretizar
muitas delas no mesmo contexto, força-se a estar sempre a
reconsiderá-las.

Temos liberdade quando trabalhamos com tranquilidade.

– ROBERT FROST

Se viajou para se encontrar com uma cliente no escritório dela e

à chegada descobre que a reunião será adiada quinze minutos,
poderá procurar na sua lista de «Telefonemas» alguma coisa que
possa fazer para usar o seu tempo de forma produtiva. As suas
listas de acções deviam aumentar e diminuir de acordo com o que
pode fazer em determinada altura.
Uma segunda vantagem resulta do facto de organizar todas as
suas acções pelo contexto necessário: o que em si mesmo o força a
determinar tudo o que é importante sobre a próxima acção em
relação aos seus assuntos. Todas as minhas listas de acções estão
estruturadas desta maneira, logo, tenho de decidir qual a próxima
acção concreta antes de conseguir saber em que lista vou colocar
um item (Vou precisar do computador para isto? Um telefone? Estar
numa loja? Falar em tempo real com a minha mulher?). Aqueles que
preparam para si uma lista de acções «Diversas» (ou seja, cujo
contexto não está especificado) acabam frequentemente por
também deixar escapar a decisão sobre a próxima acção.
É frequente encorajar os meus clientes a estruturarem desde
cedo as categorias das suas listas, enquanto estão a processar os
tabuleiros de entrada, porque isso baseia automaticamente os seus
projectos nas coisas concretas que precisam de ser feitas para os
fazer avançar.

A classificação criativa por contexto

Depois de começar a implementar esta metodologia de forma

regular, descobrirá invariavelmente formas inventivas de adaptar as
suas próprias categorias contextuais à sua situação. Embora a
classificação pela ferramenta ou local físico necessários seja a mais
habitual, existem outras formas úteis de filtrar os seus lembretes.
Antes de partir para uma longa viagem, costumo criar a categoria
temporária «Antes da viagem», para a qual transfiro todas as coisas
de todas as minhas listas de acções que têm de ser tratadas antes
de eu partir. Essa torna-se a única lista que preciso de rever até
estar tudo feito. Às vezes, tenho muitas próximas acções que
exigem que me encontre em modo de «Escrita criativa» embora
estejam «No computador»; essas acções requerem um tempo e um
estado de espírito diferentes dos exigidos pelas outras coisas que
preciso de fazer no computador portátil. Ao colocá-las numa lista
diferente de acções de «Escrita criativa», consigo gerir a minha
atenção de forma muito mais relaxante e produtiva. Actualmente,
divido as minhas acções «No computador» em acções que precisam
de ligação à Internet, as que não precisam e as que estão apenas a
pairar (coisas potencialmente divertidas ou interessantes para
explorar na Internet).
Ao longo dos anos tenho visto pessoas a usar categorias como
«Sem esforço» (para acções simples que não exigem grande
esforço mental) e «Menos de 5 minutos» (para conseguir «ganhos»
rápidos) de forma eficaz. Às vezes as pessoas sentem-se mais
confortáveis ordenando os seus lembretes por áreas de atenção na
sua vida e trabalho – «Finanças», «Família», «Administração», etc.
Recentemente, alguém me falou no valor que descobriu em
classificar as acções com base na recompensa emocional imediata
fornecida pela sua realização – serviço a outros, estabilidade na
vida, plenitude emocional, etc. Não existe uma maneira «certa» de
organizar as suas listas de «Próximas acções» – apenas a que
funciona melhor para si, e é provável que à medida que a sua vida
for mudando essa parte do seu sistema também sofra alterações*.
Se for um principiante neste processo, estes pormenores e
distinções poderão parecer desnecessários e confusos. Lembre-se
de que depois de identificar todas as próximas acções que se
comprometeu a realizar para satisfazer os seus compromissos na
vida e no trabalho terá provavelmente muito mais de uma centena.
Para implementar verdadeiramente um «cérebro exterior» eficaz e
colher os seus resultados espantosos e gratificantes, convém gerir
este nível básico do seu trabalho com este grau de sofisticação.

Tempo disponível

O segundo factor na escolha de uma acção é o tempo de que

dispõe antes de ter de fazer outra coisa. Se a sua reunião vai
começar dentro de dez minutos, é mais provável que seleccione
uma acção diferente para concretizar de imediato do que a que
escolheria se as próximas duas horas estivessem livres.
Como é evidente, é bom saber quanto tempo tem disponível (daí
a ênfase na agenda e no relógio). Um inventário dos lembretes de
acções de todos os componentes da sua vida dar-lhe-á o máximo
de informação sobre o que precisa de fazer e tornará mais fácil
adequar as suas acções às janelas de tempo que tenha. Por outras
palavras, se tiver dez minutos antes dessa próxima reunião,
descubra uma coisa que demore dez minutos a fazer. Se as suas
listas apenas incluem as coisas «grandes» ou «importantes»,
nenhum dos itens lá incluídos poderá ser tratado em dez minutos.
Se, de qualquer modo, vai ter de fazer essas acções mais curtas, a
forma mais produtiva de o conseguir é utilizar as pequenas janelas
de tempo «fora do normal» que lhe surgem durante o dia.
Além disso, há também muitos momentos em que esteve imerso
num trabalho mentalmente muito exigente durante algumas horas e
gostaria de desviar a sua atenção e realizar alguns «ganhos» fáceis.
Essa é uma óptima altura para procurar nas suas listas de acções
algo simples para concluir de forma rápida e fácil. Alterar a reserva
de um restaurante, telefonar a um amigo e desejar-lhe um feliz
aniversário, encomendar alpista ou ir simplesmente ao mercado ou
à farmácia ao lado para fazer um dos seus «Recados».

Energia disponível

Embora de vez em quando consiga aumentar o seu nível de

energia, alterando o seu contexto e redireccionando o seu enfoque,
apenas o consegue até um determinado nível. O final de um dia
ocupado por uma maratona de sessões de planeamento orçamental
não é provavelmente a melhor altura para telefonar a um potencial
cliente ou começar a delinear uma política de avaliação do
desempenho. Talvez essa ocasião seja mais adequada para ligar à
companhia aérea para alterar a reserva, processar alguns recibos
de despesas ou passar os olhos por uma revista de negócios ou
simplesmente limpar a secretária.

Todos temos alturas em que pensamos mais eficazmente e

alturas em que não devíamos pensar de todo.
– DANIEL COHEN

Da mesma forma que ter disponíveis todas as suas opções de

próximas acções lhe permite tirar vantagem dos vários períodos de
tempo, saber tudo o que precisará de processar e fazer a dado
momento permitir-lhe-á compatibilizar a sua actividade produtiva
com o seu nível de vitalidade.
Recomendo que mantenha sempre um inventário de coisas que
necessitem de muito pouco esforço mental ou criativo. Quando
estiver num desses estados de baixa energia, faça-as. Leituras
casuais (revistas, artigos e catálogos, navegar na Internet),
informação sobre telefones e moradas que precisa de ser
introduzida no seu computador, limpeza de arquivos, backups do
seu computador portátil, até mesmo regar as plantas e recarregar o
agrafador – estas são algumas das inúmeras coisas com que, de
qualquer forma, terá de lidar um dia.

Não há qualquer razão para não

ser altamente produtivo, até
mesmo quando não está em
grande forma.

Esta é uma das melhores razões para o seu sistema de gestão

ter limites bem definidos: torna mais fácil continuar com uma
actividade produtiva quando não se está na melhor forma. Se estiver
com pouca energia e o seu material de leitura estiver
desorganizado, os recibos espalhados por todo o lado, o seu
sistema de arquivo caótico e o tabuleiro de entrada disfuncional,
simplesmente acabará por parecer demasiado trabalho para decidir
e organizar as tarefas à mão; por isso, acabará por simplesmente
evitar fazer o que quer que seja e a seguir sentir-se-á ainda pior.
Uma das melhores formas de aumentar a sua energia é fechar
alguns dos seus ciclos. Portanto, certifique-se sempre de que tem,
mesmo à mão, alguns ciclos fáceis de fechar*.
Estes três primeiros critérios para escolher acções (contexto,
tempo e energia) indicam a necessidade de um sistema completo de
lembretes sobre próximas acções. Por vezes, não estará capaz de
fazer esse tipo de raciocínio; este precisa de ser feito antes. Se tiver
sido, consegue mover-se muito mais «na sua zona» e escolher a
partir de acções delineadas que se enquadrem na situação.

Prioridade

Dado o contexto em que está e o tempo e energia ao seu dispor, o

próximo critério óbvio de escolha de acção é a prioridade relativa:
«De entre todas as minhas opções restantes, qual a mais
importante?»
«Como decido as minhas prioridades?» é uma questão que
aqueles com quem trabalho me colocam frequentemente. Isso
resulta das suas experiências de terem mais para fazer do que
aquilo com que conseguem lidar de forma confortável. Sabem que
há escolhas complicadas a fazer e que algumas coisas podem
nunca chegar a ser feitas de todo.

É impossível que se sinta bem

com as suas escolhas se não
esclareceu em que consiste
verdadeiramente o seu trabalho.

No final do dia, para se sentir bem em relação ao que não

conseguiu fazer, é preciso que tenha tomado algumas decisões
conscientes sobre as suas obrigações, objectivos e valores. Esse
processo inclui, invariavelmente, uma interacção frequente e muitas
vezes complexa com os objectivos, os valores e as direcções da sua
organização e das outras pessoas importantes para a sua vida,
assim como a importância que essas relações têm para si. Este
critério aplica-se segundo o modelo de compromissos de seis
horizontes que apresentei no Capítulo 2 e que desenvolverei mais
adiante.

O modelo triplo para avaliar o trabalho diário

Estabelecer prioridades implica que algumas coisas sejam mais
importantes do que outras, mas importantes em relação a quê?
Neste contexto, a resposta é: para o seu trabalho – ou seja, a tarefa
que aceitou em seu nome e/ou em nome de outros. É aqui que tem
de trazer as próximas duas estruturas ao seu pensamento.
Referem-se à definição do seu trabalho. Tenha em mente que
embora muita desta metodologia pertença à sua esfera profissional,
estou a utilizar «trabalho» no sentido lato, significando tudo aquilo
que tem a obrigação de fazer acontecer, tanto pessoal como
profissionalmente.
Hoje em dia, a própria actividade de trabalho diária representa
um tipo de desafio relativamente novo para a maioria dos
profissionais, algo que vale a pena compreender enquanto nos
esforçamos por construir os sistemas mais produtivos. Conforme
expliquei antes, a qualquer momento do desenrolar do dia de
trabalho estará ocupado com um destes três tipos de actividades:

• A realizar trabalho pré-definido.

• A realizar trabalho conforme vai surgindo.
• A definir o seu trabalho.

Poderá estar a fazer coisas da sua lista de acções, a fazer coisas

conforme estas vão surgindo ou a processar informações para
determinar qual o trabalho das suas listas que precisa de ser feito
imediatamente ou mais tarde.
Isto é senso comum. Só que muitos deixam-se envolver na
segunda actividade – lidar com coisas imprevistas – com demasiada
facilidade e permitem que as outras duas se atrasem, para seu
prejuízo.
Vamos supor que são 10h26 de Segunda-feira e está no
escritório. Acabou nesse momento um telefonema de meia hora
inesperado com um potencial cliente. Como resultado da conversa,
tem três páginas de notas rabiscadas. Há uma reunião agendada
com a sua equipa às 11h00, para a qual falta cerca de meia hora.
Esteve acordado até tarde na noite anterior com os seus sogros e
ainda está com o cérebro a funcionar a meio gás (disse ao seu
sogro que lhe iria telefonar por causa de... o quê?). A sua assistente
acaba de colocar seis recados de telefonemas à sua frente. Tem
uma importante sessão de planeamento estratégico dentro de dois
dias, para a qual precisa ainda de formular as suas ideias. A luz do
óleo do seu carro acendeu quando ia para o trabalho esta manhã. E,
ao cruzar-se consigo no átrio há algumas horas, a sua chefe
sugeriu-lhe que gostaria de ter as considerações sobre o
memorando que lhe enviou ontem por e-mail antes da reunião desta
tarde, às 15h00.

Normalmente, é mais fácil deixar-

se envolver pelas exigências
urgentes do momento do que lidar
com o seu tabuleiro de entrada, o
e-mail e o resto dos ciclos que
tem em aberto.

Os seus sistemas estão preparados para lhe dar o máximo de

apoio para lidar com esta realidade, às 10h26 de Segunda-feira? Se
ainda mantém coisas na sua mente e se ainda está só a tentar
controlar os assuntos «essenciais» das suas listas, considero que a
resposta é não.
Já reparei que muitos estão mais à vontade a lidar com
surpresas e crises do que a assumir o controlo do processamento,
organização, revisão e avaliação dessa parte do seu trabalho que
não é tão óbvia. É fácil ser envolvidos pelos modos «ocupado» e
«urgente», especialmente quando na sua secretária, no seu e-mail e
na sua mente há muito trabalho por processar e que está fora de
controlo.
 O sucesso é aprender a lidar com o Plano B.
– ANÓNIMO|

De facto, grande parte do seu trabalho e da sua vida surge

apenas no momento e, geralmente quando isto acontece, torna-se a
prioridade. É de facto verdade, para a maioria dos profissionais (e
pais de crianças pequenas) cuja natureza da sua função os obriga a
estarem automaticamente disponíveis para lidarem com trabalho
novo assim que este surge nas suas mais variadas formas. Por
exemplo, tem de prestar atenção ao chefe quando este aparece e
diz que precisa de alguns minutos do seu tempo. Recebe o pedido
de um director que, de repente, passa a ser prioritário face a tudo o
resto que pensava ter de fazer hoje. Descobre que existe um
problema grave para satisfazer o pedido de um grande cliente e tem
de tratar disso imediatamente. Ou então o seu filho está com uma
tosse horrível.

Não existem interrupções –

existem apenas inputs mal
geridos.

Todas elas são claramente decisões que tem de tomar. A

ansiedade começa a aumentar quando as outras acções na sua lista
não são revistas e renegociadas por si ou entre si e todos os outros.
Os permanentes sacrifícios de não fazer o trabalho que definiu nas
suas listas só podem ser tolerados se souber aquilo que não está a
fazer. Isto implica um processamento regular do seu tabuleiro de
entrada (definindo o seu trabalho) e uma revisão consistente das
listas completas de todo o seu trabalho pré-determinado.
Se a escolha de fazer um trabalho que acaba de surgir em vez
daquele que pré-definiu for uma opção consciente, fruto da sua
melhor decisão, trata-se de jogar o jogo da melhor maneira que
sabe. A maioria, contudo, precisa de melhorar muito o modo como
esclarece, gere e renegoceia todo o seu inventário de projectos e
acções. Se se deixar apanhar nas urgências do momento, sem se
sentir à vontade em relação àquilo com que não está a lidar, o
resultado será frustração e ansiedade. É muito comum culpar as
«surpresas» pelo stress e a baixa eficiência. Se souber o que está a
fazer e o que não está a fazer, as surpresas serão apenas outra
oportunidade para ser criativo e para se destacar.
Outra razão pela qual as pessoas consideram negativas as
exigências ou pedidos inesperados é a falta de confiança nos seus
próprios sistemas e comportamentos para conseguir colocar um
«marcador» em qualquer acção resultante que precise de ser
realizada ou no trabalho que estão a fazer naquele momento. Elas
sabem que precisam de fazer alguma coisa relativamente ao novo
trabalho que acabou de surgir, mas não acreditam que uma simples
nota no seu tabuleiro de entrada possa garantir que o trabalho seja
realizado no tempo certo. Então, largam o trabalho que estão a fazer
e dedicam-se imediatamente ao que lhes foi exigido ou pedido,
queixando-se da interrupção que acabou de perturbar a sua vida.
Na realidade, não existem interrupções, existem apenas ocorrências
mal geridas.
Além disso, quando o tabuleiro de entrada e as listas de acções
são ignorados por demasiado tempo, as coisas ao acaso que lá
estão têm tendência a emergir como urgências mais cedo ou mais
tarde, lançando para a fogueira mais lenha de «trabalho para fazer
assim que surge».
Muitos usam a inevitabilidade de uma quase infinita corrente de
coisas imediatamente evidentes para fazer como uma forma de
evitar as responsabilidades de definir o seu trabalho e gerir o seu
inventário na totalidade. É fácil deixar-se seduzir por coisas não tão
essenciais que estão mesmo à mão, especialmente se os seus
tabuleiros de entrada e de organização pessoal estiverem fora de
controlo. É muito frequente que «a gestão errática» sirva como
desculpa para escapar às enormes pilhas de assuntos.
É aqui que surge realmente a necessidade de agilizar o trabalho
do conhecimento. A maioria não cresceu num mundo onde fosse
preciso definir os limites do trabalho e gerir um grande número de
ciclos em aberto. Mas quando se desenvolve a capacidade e o
hábito de processar rapidamente o input através de um sistema
rigorosamente definido, torna-se muito mais fácil confiar na tomada
de decisão em relação à «dança» do que fazer, do que parar de
fazer e do que fazer em vez disso.

O jogo de equilíbrio em cada instante

No nível «cinturão negro», pode mudar de um momento para o outro

e de novo para o primeiro como um relâmpago. Por exemplo, está a
processar o seu tabuleiro de entrada e a sua assistente entra para
lhe falar sobre uma situação que necessita de atenção imediata.
Não há problema – o seu tabuleiro ainda ali está, com tudo num
monte à espera de ser processado, pronto para ser reiniciado
quando puder voltar a ele. Enquanto espera ao telefone, pode rever
as suas listas de acções e ter uma ideia do que irá fazer quando a
chamada terminar. Enquanto espera pelo começo de uma reunião,
pode reduzir o monte de coisas para «Ler/Rever» que trouxe
consigo. E quando a conversa inesperada com o seu chefe reduzir
para 12 minutos o tempo que tem antes da próxima reunião, pode
facilmente encontrar uma forma de utilizar positivamente essa janela
de tempo.

Ignorar o inesperado (mesmo se isso fosse possível) seria viver

sem oportunidade, sem espontaneidade e sem os momentos
saborosos dos quais é feita a «vida».
– STEPHEN COVEY

Só pode fazer uma destas actividades de trabalho de cada vez.

Se parar no escritório de alguém para falar, não está a trabalhar nas
suas listas nem a processar os assuntos que entram. O desafio é
sentir-se confiante com o que decidiu fazer.
 Então, como é que decide? Mais uma vez, envolve as suas
avaliações intuitivas – Qual é a importância do trabalho inesperado
em relação a tudo o resto? Durante quanto tempo consegue deixar
o seu tabuleiro de entrada sem processamento e todos os seus
assuntos sem análise e manter a confiança de estar a tomar as
decisões correctas em relação ao que fazer?
Muitos queixam-se frequentemente das interrupções que os
impedem de fazer o seu trabalho. Mas as interrupções são
inevitáveis na vida. A partir do momento em que aperfeiçoar o
tratamento daquilo que entra no sistema e estiver suficientemente
organizado para aproveitar essas janelas de tempo «fora do
normal» que surgem, é capaz de alternar rapidamente entre uma
tarefa e outra. Consegue processar e-mails enquanto está no modo
de espera durante uma teleconferência. Estudos recentes
comprovaram que, na verdade, não conseguimos realizar várias
tarefas ao mesmo tempo, isto é, dar toda a nossa atenção a mais de
uma coisa de cada vez; e se tentarmos fazê-lo, prejudicaremos
consideravelmente o nosso desempenho. Se a sua cabeça for o seu
único sistema de arquivo, estará a tentar realizar múltiplas tarefas
mentais em simultâneo, o que é psicologicamente impossível e fonte
de muito stress para muitas pessoas. No entanto, se já tiver práticas
estabelecidas para guardar itens ainda incompletos a meio do
processo, a sua atenção pode saltar sem problemas de um para
outro com a precisão de um praticante de artes marciais que parece
lutar com quatro pessoas ao mesmo tempo mas, na realidade, está
apenas a desviar rapidamente a sua atenção de uma para outra.
No entanto, mesmo que seja um «cinturão negro» a recolher e a
assinalar o que se está a passar, tem ainda de aprender a fazer
escolhas rápidas e apropriadas entre essas muitas tarefas para
manter um equilíbrio saudável no seu fluxo de trabalho. As suas
escolhas têm ainda de ser avaliadas segundo a sua percepção da
natureza e objectivos do seu trabalho.
A sua capacidade de lidar com a surpresa é a sua vantagem
competitiva, essencial para a sua saúde mental e para a
sustentabilidade do seu estilo de vida. Mas a determinada altura, se
não estiver a acompanhar e a controlar as coisas, ocupando-se
apenas do trabalho em mãos, acabará por prejudicar a sua
eficiência. Em última análise, para saber se devia interromper o que
está a fazer e fazer outra coisa, precisará de ter uma boa
compreensão de todas as suas funções e do modo como elas se
conjugam num contexto maior. E a única maneira de conseguir fazer
isso é avaliando devidamente a sua vida e o seu trabalho a partir de
vários horizontes.

Realize trabalho ad hoc à medida

que for surgindo, não por ser o
caminho com menos obstáculos,
mas porque é aquilo que
necessita de fazer antes de tudo
o resto.

O modelo de seis níveis para rever o seu próprio trabalho

Os seis níveis de trabalho, conforme os observámos no Capítulo 2,

podem ser pensados em termos de altitude:

• Horizonte 5: Vida
• Horizonte 4: Visões a logo prazo
• Horizonte 3: Metas de um ou dois anos
• Horizonte 2: Áreas de atenção e responsabilidade
• Horizonte 1: Projectos em curso
• Solo: Acções em curso

Faz sentido que cada um destes níveis seja melhorado e

alinhado com os que lhes estão acima. Por outras palavras, as suas
prioridades serão hierarquizadas de cima para baixo. Em última
análise, se o telefonema que supostamente deveria fazer chocar
com os seus valores ou objectivos de vida, então acabará por não o
fazer, para estar em sintonia consigo mesmo. Se a estrutura do seu
cargo não se coaduna com o lugar onde quer estar no prazo de um
ano, deve repensar o modo como ajustou as suas obrigações e
áreas de focalização, se quer chegar onde pretende da forma mais
eficiente.
Vamos observar esse primeiro exemplo de baixo para cima. O
telefonema que precisa de fazer (acção) está relacionado com o
negócio em que está a trabalhar (projecto), o qual irá aumentar as
vendas (responsabilidade). Este negócio em particular irá dar-lhe a
oportunidade de subir na hierarquia da equipa de vendas (objectivo
de carreira) devido ao novo mercado onde a sua empresa quer
entrar (visão empresarial). E isso irá aproximá-lo da forma como
pretende viver, tanto a nível financeiro como profissional (vida).

O seu trabalho é descobrir o seu trabalho e depois, com todo o

seu coração, entregar-se totalmente.
– BUDA

Ou, na outra direcção, decidiu que quer ser o seu próprio chefe e
liberta algumas das suas qualidades e talentos únicos em relação a
uma área concreta que tenha que ver consigo (vida). Deste modo,
cria a sua própria empresa (visão), com alguns objectivos
operacionais determinantes de curto prazo (objectivo de carreira).
Com isso, passa a ter funções essenciais que precisa de cumprir
para manter tudo a funcionar (responsabilidade), com alguns
resultados imediatos a alcançar (projectos). Em cada um destes
projectos terá coisas que precisa de fazer, o mais rápido possível
(próximas acções).
A abordagem mais saudável para um controlo descontraído e
uma produtividade inspirada é gerir todos os níveis de forma
equilibrada. Em qualquer um dos níveis é fundamental identificar
todos os ciclos em aberto, todos os «incompletos» e todos os
compromissos que poderá ter no momento, da melhor forma que
puder. Todos eles emanam, de modo consciente ou não, dos
estímulos e energias destes vários níveis dentro de si. Sem uma
aceitação e uma avaliação objectiva do que é verdadeiro no
presente, e sem se sentir seguro de que consegue gerir aquilo que
criou, é sempre difícil partir para novas paragens. O que está no seu
e-mail? Quais são os projectos que precisa de iniciar ou concluir
com os seus filhos? De que é que precisa tratar nas suas funções
actuais no escritório? O que está a incitá-lo a mudar ou a criar nos
próximos meses ou anos? Estes ciclos estão todos em aberto na
sua cabeça, embora muitas vezes sejam necessários processos
mais profundos e introspectivos para identificar os objectivos
maiores e as inclinações mais subtis.
É mágico viver a sua vida no presente. Fico sempre surpreendido
com o poder de uma mera observação clara do que se está a
passar, do que é verdade. Descobrir os pormenores exactos das
suas finanças pessoais, clarificar a informação histórica sobre a
empresa que está a comprar ou conhecer os factos sobre quem
realmente disse o quê a quem num conflito interpessoal pode ser
construtivo, se não absolutamente reparador.

O melhor local para ter sucesso é onde está com aquilo que
tem.
– CHARLES SCHWAB

Fazer bem as coisas, e sentir-se bem com isso, significa estar

desejoso de identificar, reconhecer e gerir adequadamente tudo
aquilo em que está conscientemente ocupado. Precisa disso para
dominar a arte da produtividade sem stress.

Trabalhar de baixo para cima

Para criar alinhamentos produtivos na sua vida, é razoável que

comece por uma clarificação de cima para baixo. Decida por que
motivo está no planeta. Perceba qual é o tipo de vida e de trabalho e
o estilo de vida que melhor lhe permite cumprir esse contrato. Que
tipo de função e de relações pessoais apoiam esse rumo? Que
coisas essenciais precisa de implementar e pôr em funcionamento
para já e o que é que fisicamente poderá fazer o mais rapidamente
possível para dar o «pontapé de saída» em cada uma delas?

Nunca lhe faltarão oportunidades

para clarificar as suas prioridades
em quaisquer dos níveis. Preste
atenção ao horizonte que o está a
chamar.

Na verdade, as suas prioridades podem ser abordadas a partir de

qualquer nível, em qualquer altura. Tenho sempre algo construtivo
que posso fazer para aumentar a minha consciência e focalização
em cada um dos níveis. Nunca me faltam as visões para
desenvolver, os objectivos para reavaliar, os projectos para
identificar ou criar as acções sobre as quais decidir. O truque está
em aprender a prestar atenção aos que precisam da sua atenção,
na altura certa, para manter o seu equilíbrio e o do seu sistema.
Porque, em última análise, tudo será orientado pelas prioridades
do nível acima, qualquer formulação das suas prioridades será mais
eficiente se começar a partir do topo. Por exemplo, se gasta algum
tempo a estabelecer prioridades no seu trabalho e mais tarde
descobre que esse não é o trabalho que deveria estar a fazer,
poderá ter «gasto» tempo e energia que seriam mais bem
empregadas a definir o próximo trabalho que realmente quer. O
problema é que, sem um sentido de controlo nos níveis de
implementação (projectos e acções em curso) e sem confiança
interior na sua própria capacidade de gerir adequadamente esses
níveis, tentar gerir-se a si próprio de cima para baixo cria
frequentemente frustração.
Numa perspectiva prática, sugiro, em vez disso, partir de baixo
para cima. Já aconselhei pessoas a fazerem das duas maneiras e,
em termos de valor duradouro, posso dizer honestamente que
ajudar alguém a controlar os detalhes do seu actual mundo físico e,
a partir daí, ir alargando o enfoque foi algo que nunca falhou.

Tentar gerir de cima para baixo

quando a base está
descontrolada poderá ser a
abordagem menos eficaz.

O principal motivo para trabalhar de baixo para cima é porque

dessa maneira limpa-se a mente, permitindo focalizar a sua atenção
criativa em visões mais significativas e complexas que poderá ter de
se desafiar a identificar. Além disso, este método em particular tem
um elevado nível de flexibilidade e liberdade e inclui uma prática de
raciocínio e de organização que é universal e eficaz,
independentemente do enfoque. Isso faz que valha a pena aprendê-
lo, independentemente do verdadeiro conteúdo com que esteja a
lidar no momento. Mude de ideias e este processo irá ajudá-lo a
adaptar-se a grande velocidade. E saber que tem essa capacidade
dá-lhe autorização para voos mais elevados. Fortalece-o de
verdade.
Aprendi com os anos que a coisa mais importante a tratar é a
que mais nos prende a mente. O facto de pensar que ela não devia
estar na sua mente é irrelevante. Está lá, e por alguma razão.
«Comprar comida para o gato» poderá não ter lugar no topo de
qualquer inventário teórico de prioridades, mas se isso é o que o
está a preocupar mais neste momento, então tratar disso de alguma
maneira devia ser a «Tarefa número 1». Depois de tratar do que lhe
prende a atenção, ficará livre para reparar no que realmente lhe
prende a atenção. E isso permitir-lhe-á perceber o que realmente
lhe prende a atenção, e assim por diante. O que mais atormentava
os executivos com quem trabalhei era, quase sem excepção, a
gestão das coisas mais básicas do seu mundo profissional – e-
mails, reuniões, viagens, projectos a descarrilar, etc. Depois de
começarem a controlar tudo isso, a sua atenção voltava-se
invariavelmente para áreas de interesse sob uma perspectiva maior
– família, carreira e qualidade de vida. Por isso, não se preocupe
com a definição do horizonte ou dos conteúdos da sua vida que
devem ser tratados em primeiro lugar – trate do que está presente.
Depois de o fazer, descobrirá e resolverá de forma mais eficaz o que
é realmente verdadeiro e importante para si*.
Embora o Horizonte 5 (objectivo e princípios) seja obviamente o
contexto mais importante para estabelecer prioridades, a
experiência tem-me mostrado que quando compreendemos e
implementamos todos os níveis de trabalho em que estamos
envolvidos, sobretudo os níveis Solo e Horizonte 1, adquirimos
maior liberdade e recursos para fazer o trabalho mais nobre que
verdadeiramente nos interessa. Se o seu barco se estiver a afundar,
importa-se realmente com a direcção para a qual ele está virado?
Embora a abordagem «de baixo para cima» não seja uma prioridade
conceptual, do ponto de vista prático é um factor decisivo para
conseguir uma vida equilibrada, produtiva e confortável.

Lide com aquilo que precisa da

sua atenção e em breve irá
descobrir o que realmente lhe
prende a atenção.

Solo: a primeira coisa a fazer é certificar-se de que as suas listas de

acções estão completas, o que por si só poderá ser uma tarefa
complicada. Os que se concentram em recolher e objectivar todos
esses itens descobrem que muitos destes (geralmente de alguma
importância) estavam esquecidos, fora do lugar ou ainda não
identificados.
À parte da sua agenda, se não tiver pelo menos 50 «próximas
acções» e «À espera de», incluindo todos os planos de trabalho
para pessoas e reuniões, ficarei céptico sobre se realmente as teve
todas. No entanto, se cumpriu rigorosamente as etapas e sugestões
da segunda parte, poderá tê-las já nesta altura. Em caso negativo, e
se quiser ter este nível actualizado, reserve algum tempo para
trabalhar segundo os capítulos de 4 a 6 em modo de implementação
real.
Quando terminar de actualizar este nível de controlo, terá
automaticamente um sentido de prioridades imediatas mais
fundamentado, o qual é quase impossível de conquistar de outra
forma.

Fazer o inventário do seu trabalho

actual a todos os níveis produzirá
automaticamente uma maior
focalização, alinhamento e
sentido de prioridades.

Horizonte 1: conclua a sua lista de «Projectos». Será que esta capta

realmente todos os seus compromissos que necessitam de mais do
que uma acção para ficarem concluídos? Isso definirá os limites do
tipo de universo operacional semanal em que está e permitir-lhe-á
descontrair o seu pensamento durante intervalos mais longos.
Se fizer uma lista completa de todas as coisas que quer que
aconteçam no seu trabalho e na sua vida a este nível, perceberá
que existem acções que precisa de fazer e não se tinha apercebido.
Só quando criar este inventário objectivo terá uma base sólida a
partir da qual tomar decisões sobre o que fazer quando tiver tempo.
Invariavelmente, quando as pessoas actualizam a sua lista de
«Projectos» descobrem que existem diversas coisas que podem
executar sem demora para fazer avançar aquilo que lhes interessa.
São muito poucos aqueles que têm esta informação evidente
definida e disponível de uma forma objectiva. Antes de qualquer
discussão sobre o que deve ser feito esta tarde, precisa de ter esta
informação por perto.

Se não está totalmente seguro

daquilo em que consiste o seu
 trabalho, então sentir-se-á sempre
sobrecarregado.

Mais uma vez, se tem posto em prática a metodologia de Fazer

Bem as Coisas, a sua lista de «Projectos» estará onde é necessária.
A maioria dos nossos clientes de coaching demora entre dez a 15
horas a recolher, processar e organizar para atingir o ponto em que
passa a confiar na eficácia dos seus inventários.
E para atingir o nível mais clarividente de «mente como água»
(nada na sua mente excepto o que está presente no momento), o
Horizonte 1 é o nível que parece incluir alguns dos desafios mais
interessantes. Todos nós nos deparamos com situações e
circunstâncias que nos incomodam, interessam ou distraem, mas
com as quais não sabemos lidar de forma óbvia e imediata. O seu
filho tem um problema com o professor de matemática; sente-se
frustrado com o tempo que demora implementar um procedimento
na sua empresa; tem uma dúvida acerca da pessoa que gere a sua
comissão de angariação de fundos; está constantemente a pensar
que devia reavivar o seu interesse pela pintura, etc. Silenciar estes
ruídos subtis implica identificar resultados objectivos para cada um
(um projecto), com as próximas acções concomitantes registadas no
seu sistema de confiança. Jogar regularmente neste nível do jogo
da produtividade sem stress é um sinal do seu domínio.

Horizonte 2: este é o nível das «responsabilidades da sua actual

função». Que «instrumentos» toca? Profissionalmente, está
relacionado com o seu actual emprego e a sua função.
Pessoalmente, inclui os papéis que assumiu no seio da sua família,
na comunidade e, claro, em relação a si próprio enquanto pessoa
activa.
Talvez já tenha alguns desses papéis definidos e preenchidos. Se
assumiu recentemente uma nova função e existe um acordo ou
contrato sobre as suas áreas de responsabilidade, isso será
certamente um bom começo. Se, no passado, efectuou algum tipo
de exercício de definição de objectivos pessoais e de clarificação de
valores e se ainda guarda alguns dos materiais que criou nessa
altura, acrescente-os à combinação.
A seguir, recomendo que crie e mantenha uma lista chamada
«Áreas de focalização». Talvez prefira dividi-la em sublistas
«Profissional» e «Pessoal», pelo que, neste caso, deverá usá-las
uniformemente para uma análise consistente. Esta é uma das listas
de verificação mais úteis que pode criar para a sua autogestão. Não
necessita do mesmo tipo de recalibragem semanal que a lista de
«Projectos»; é mais provável que tenha significado num ciclo de
repetição mais longo. Dependendo da velocidade da mudança em
algumas das mais importantes áreas do seu trabalho e da sua vida,
deve ser usada em cada período de um a três meses como factor
desencadeador para potenciais novos projectos.

Escolha batalhas suficientemente grandes para serem

importantes e suficientemente pequenas para as poder ganhar.
– JONATHAN KOZOL

Provavelmente, tem entre quatro e sete áreas de

responsabilidade fundamentais no seu trabalho e outras tantas em
termos pessoais. A sua função pode incluir aspectos como
desenvolvimento dos recursos humanos, design de sistemas,
planeamento a longo prazo, apoio administrativo, marketing e
calendarização ou ser responsável pelas instalações, pelo
desempenho, pelo controlo da qualidade, pela gestão dos activos,
etc. No caso de ter a sua própria empresa, a sua atenção estará
concentrada em muito mais áreas do que se desempenhar uma
função especializada numa grande organização. Os restantes
aspectos da sua vida talvez exijam áreas de atenção como a
paternidade ou a maternidade, a participação num negócio, igreja,
saúde, serviço comunitário, gestão da casa, gestão financeira,
desenvolvimento pessoal, expressão criativa, etc.
 O objectivo operacional da lista de «Áreas de focalização» é
assegurar que tem todos os seus projectos e próximas acções
definidos, para que consiga gerir convenientemente as suas
responsabilidades. Se criar um inventário delas e as avaliar
objectivamente, em termos do que está a fazer e do que deveria
estar a fazer, sem dúvida descobrirá projectos que necessita de
acrescentar à sua lista de «Projectos». Ao rever a lista pode decidir
que algumas áreas estão bem e que estão a ser tratadas. Por outro
lado, pode reparar que alguma coisa o está a «incomodar» em
determinada área e que um projecto deve ser criado para a reforçar.
«Áreas de focalização» é apenas uma versão mais abstracta e
refinada da lista de «Factores desencadeadores» que referimos
antes.
Cada cliente de quem fui coach nos últimos 20 anos descobriu
pelo menos uma falha importante neste nível de discussão. Por
exemplo, um dos «instrumentos» habituais utilizados pelos gestores
ou executivos é o «desenvolvimento dos recursos humanos».
Depois de reflectirem, a maioria percebeu que precisava de
acrescentar um projecto ou dois àquela área, como «Actualizar o
nosso processo de revisão do desempenho».
Uma discussão das «prioridades» terá de incluir todos esses
níveis actuais de compromisso entre si e os outros. Se implementar
esta lista de verificação da «descrição de funções» e a for
actualizando, provavelmente ficará mais tranquilo e controlará
melhor a situação do que a maioria na nossa cultura. Terá, sem
dúvida, um longo caminho a percorrer antes de passar da
esperança para a confiança, enquanto faz as indispensáveis
escolhas sobre o que fazer à medida que avança.

Horizontes 3-5: enquanto os três níveis inferiores têm sobretudo que

ver com o estado actual das coisas – as suas acções, projectos e
áreas de responsabilidade – do Horizonte 3 para cima os factores
do futuro e a sua direcção e intenções são primordiais. Ainda há um
inventário a fazer nestes níveis (especialmente no nível superior,
objectivo e princípios, que representa um critério permanente para a
supervisão e correcção de actividades e comportamentos), mas
trata-se mais de «O que é verdadeiro neste momento sobre onde
decidi ir e como lá chegar?» Isto pode variar entre objectivos de um
ano no seu emprego (Horizonte 3), uma visão de três anos para a
sua carreira e rendimentos líquidos (Horizonte 4), intuir o seu
objectivo de vida e como maximizar a sua manifestação (Horizonte
5).

Se não tiver a certeza para onde

vai, nunca saberá quando é altura
de parar.

Estou a fundir os três níveis mais elevados porque, muitas vezes,

as situações não podem ser colocadas dentro de uma ou outra
destas categorias. Além disso, dado que Fazer Bem as Coisas é
mais sobre a arte da implementação do que sobre como se definem
objectivos e visões, não vou propor aqui uma análise rigorosa. No
entanto, pela sua própria natureza, esta investigação pode
mencionar esferas potencialmente profundas e complexas, as quais
poderão incluir estratégias empresariais, desenvolvimento
organizacional, planeamento de carreira e rumo e valores de vida.
Para os nossos objectivos, a ênfase está em perceber quais são
para si os factores de motivação na realidade actual que
determinam o inventário do que é realmente o seu trabalho neste
momento. Se as suas orientações e objectivos devem ser alterados
– com base em raciocínios profundos, análises e intuição – é
matéria para outra discussão. Mesmo assim, há provavelmente
alguns aspectos que pode identificar de imediato e que o podem
ajudar a manter actualizado o seu pensamento sobre o seu trabalho
e o que há nele de importante.
Se tivesse de construir intuitivamente uma imagem daquilo que
pensa estar a fazer daqui a 12 ou 18 meses, ou de como será a
natureza da sua função nessa altura, o que é que isso poderia
desencadear? A este nível, que é mais subtil, poderão existir
aspectos pessoais de que precisa de se libertar e pessoas e
sistemas que talvez necessitem de desenvolvimento para permitir a
transição. E como a própria função em si é um alvo em movimento,
dadas as areias movediças do mundo profissional hoje em dia,
talvez seja preciso existirem projectos definidos para assegurar a
viabilidade dos outputs na sua área.
Na esfera pessoal deve considerar aspectos como: «A minha
carreira vai estagnar, a não ser que defenda os meus objectivos de
um modo mais explícito perante o meu chefe (ou o chefe do meu
chefe).» Ou: «Que coisas novas irão os meus filhos fazer no
próximo ano e o que preciso de efectuar de maneira diferente por
causa disso?» Ou: «Que preparação necessito para garantir que
posso lidar com este problema de saúde que acabo de descobrir?»
Através de uma maior abrangência poderá avaliar: Como está a
correr a sua carreira? Como é que vai a sua vida pessoal? O que
está a fazer a sua organização relativamente a alterações no meio
ambiente e que impacto tem isso em si? Estas são as questões num
horizonte de um a cinco anos que, quando as coloco, fazem emergir
diferentes e importantes tipos de resposta por parte de todos.
Há não muito tempo, fiz coaching a alguém que trabalhava num
grande banco internacional que, após alguns meses de
implementação desta metodologia e de ter o controlo sobre o seu
inventário de trabalho quotidiano, decidiu que era a altura certa para
investir na sua própria empresa de alta tecnologia. Inicialmente,
sentira a ideia como muito intimidatória; no entanto, trabalhar de
baixo para cima a partir do «nível pista de descolagem» tornou-a
muito mais acessível e uma consequência natural do pensamento a
este nível.
Se está envolvido em algo que tenha um futuro de mais de um
ano (casamento, filhos, uma carreira, uma empresa, uma forma de
arte), fará bem em reflectir sobre o que precisa de estar a fazer para
gerir as coisas de acordo com esse rumo.
As perguntas a colocar a si mesmo sobre este assunto são:
 • Quais são as metas e os objectivos a longo prazo na minha
organização e que projectos com eles relacionados tenho de ter
a funcionar para cumprir com as minhas responsabilidades?
• Que metas e objectivos a longo prazo estabeleci para mim
próprio e que projectos tenho de determinar para os fazer
acontecer?
• Que outros aspectos significativos estão a acontecer capazes
de afectar as minhas opções em relação ao que estou a fazer?

Permita-me que sublinhe aqui que estabelecer novos objectivos

ou elevar os seus padrões não é o que estou propriamente a
defender. Estou a dirigir a sua atenção para o que poderá ser
inerentemente verdadeiro acerca destas situações na sua realidade
actual. Se elas se revelam de qualquer forma óbvia e subtil, então
tratá-las devidamente será crucial para entrar no seu espaço livre.
Aqui estão alguns exemplos do tipo de assuntos que surgem a
este nível:

• A natureza instável da sua função, dadas as mudanças de

prioridades da empresa. Em vez de gerir a produção dos seus
próprios programas de formação dentro da empresa, recorrerá à
subcontratação de fornecedores.

• O rumo que sente que deve dar à sua carreira. Vê-se a

trabalhar num tipo de função diferente dentro de um ano e
precisa de fazer a transição a partir da que tem actualmente
enquanto explora as opções de transferência ou promoção.

• O rumo da organização, tendo em conta a globalização e a

expansão. Vê uma série de grandes viagens internacionais a
aproximarem-se no seu horizonte e, dadas as suas prioridades
em termos de estilo de vida, tem de considerar como reajustar os
seus planos de carreira.
 • As prioridades do seu estilo de vida e mudanças de
necessidades. Conforme os seus filhos crescem, diminui a sua
necessidade de estar em casa com eles e aumenta o seu
interesse por planos de investimento e de poupança-reforma.

No nível mais elevado de pensamento, precisa de colocar

algumas questões determinantes. Por que motivo existe a sua
empresa? Por que motivo você existe? Qual é o ADN primordial da
sua existência, pessoal e/ou organizacional, que define as suas
escolhas? O tipo de matérias de «visão global» que centenas de
livros, gurus e modelos se dedicaram a ajudá-lo a conquistar.
«Porquê?»: esta é a grande questão com a qual todos nos
debatemos.
Pode ter todos os outros níveis do seu trabalho e da sua vida
perfeitamente arrumados, definidos e organizados. Contudo, se
estiver ligeiramente desalinhado com o que quer a um nível mais
profundo ou com aquilo que é a sua vocação, sentir-se-á
desconfortável.

Tirar o pensamento prioritário da sua cabeça

Dedique pelo menos alguns minutos, se ainda não o fez, a registar

algumas notas informais sobre o que pensou enquanto lia este
capítulo. Aponte tudo aquilo que lhe tenha vindo à cabeça nestes
níveis mais elevados do seu «radar» interior e tire isso tudo do seu
pensamento.
A seguir, processe essas notas. Decida se aquilo que apontou é
algo com que quer realmente avançar ou não. Em caso negativo,
deite a nota fora ou coloque-a numa lista de «Algum dia/Talvez» ou
numa pasta chamada «Sonhos e metas a que poderei voltar a
determinada altura». Talvez pretenda continuar a acumular mais
pensamentos deste género sobre o futuro e queira fazer o exercício
de uma maneira mais formal – por exemplo, traçar um novo plano
de negócios com os seus sócios, projectar e escrever a sua ideia
sobre uma vida de sonho com o seu cônjuge, criar para si um mapa
de carreira mais específico para os próximos três anos ou,
simplesmente, contratar um consultor pessoal que o guie através
desses debates e processos de reflexão. Neste caso, coloque esse
resultado na sua lista de «Projectos» e decida a próxima acção.
Depois faça-a, delegue-a ou coloque o lembrete de acção na lista
apropriada.

A neutralidade é um estado em que não avançamos demasiado

depressa nem demasiado devagar. Ser neutro não significa ser
inactivo, complacente ou passivo. É uma atitude tranquila, que
permite a emergência de novas informações e novas
possibilidades antes de tomarmos medidas inovadoras. Na
verdade, quando nos encontramos nesse estado aumentamos a
nossa sensibilidade e inteligência intuitiva. A neutralidade é um
terreno fértil para o crescimento de novas possibilidades.
– DOC CHILDRE

Feito isso, talvez queira direccionar o seu enfoque para pensar

no desenvolvimento de projectos específicos que foram identificados
mas não foram esclarecidos de forma tão completa como gostaria.
Deve certificar-se de que está preparado para esse tipo de
processamento «vertical».
-
* Há várias maneiras de desistir de tudo. Pode ignorar o mundo físico e as suas realidades
e confiar no universo. Eu fiz isso e foi uma experiência intensa e que não desejo a
ninguém. No entanto, entregar-se à sua consciência interior e à inteligência e pragmatismo
desta nos mundos em que vive é o nível mais elevado. Confiar em si próprio e na fonte da
sua inteligência é uma versão mais refinada de liberdade e produtividade pessoal.
* Num mundo ideal, poderia ver todos os seus lembretes de «próximas acções» de
qualquer forma, isto é, pela data, esforço mental, localização ou ferramenta necessária;
recompensa emocional; área de vida beneficiada; objectivos e projectos apoiados. A
questão é: quando é que a estrutura se torna demasiado pesada para o seu valor
potencial? Se tiver de pensar e trabalhar demasiado para introduzir conteúdos no seu
sistema, não o fará. As aplicações digitais para gestão de listas e categorias dão-nos cada
vez mais oportunidades de distribuir e classificar os nossos dados de múltiplas formas, mas
devíamos ter sempre o cuidado de tentar perceber se a energia exigida para utilizar o
sistema no «coração da batalha» vale a pena. (Pode já ter criado esta função de
classificação baseada no contexto quando apareceram os primeiros programas
informáticos de folhas de cálculo, construindo e organizando colunas e macros. Mas
precisa mesmo de tudo isso só para inserir «Telefonar ao meu irmão» como lembrete?!)
* É verdade que a linha entre uma coisa que não exige muita energia porque é a mais
produtiva a fazer no momento e fazê-la para evitar realizar outras mais difíceis que você
sabe que devia estar a fazer é muito ténue!
* Esta é muito provavelmente uma das razões pelas quais alguém poderá resistir à
aceitação e implementação da metodologia de Fazer Bem as Coisas. Algumas destas
questões relacionadas com os horizontes mais elevados, que poderão surgir
consequentemente, seriam demasiado desagradáveis para enfrentar. Estar ocupado e
imerso em trabalho pode ser paradoxalmente uma forma pelo menos temporariamente
eficaz de se sentir confortável.
 CAPÍTULO 10

Manter os projectos sob controlo

OS CAPÍTULOS DE 4 A 9 FORNECERAM-LHE TODOS OS truques e métodos

de que necessita para limpar a sua mente e fazer escolhas intuitivas
sobre o que fazer e quando. Esse é o nível horizontal – aquele que
precisa da sua atenção e acção ao longo da paisagem horizontal da
sua vida. A última peça do puzzle é o nível vertical – o tipo de
pensamento profundo e utópico que pode optimizar o poder criativo
do seu cérebro. Poderá efectivamente já ter definido os resultados e
as etapas das próximas acções para os vários projectos e situações
em que está envolvido, mas existem momentos em que se sente
tentado a aperfeiçoar a sua relação com alguns deles com mais
pensamento criativo e desenvolvimento pormenorizado.
Esta questão traz-nos de volta ao processo de refinamento e
dinamização do planeamento de projectos.

A necessidade de planeamento mais informal

Depois de anos a trabalhar nas trincheiras com milhares de

profissionais, posso dizer com segurança que praticamente todos
nós, nos nossos projectos e nas nossas vidas, podíamos planear
mais, mais informalmente e com mais frequência. E se o
fizéssemos, estaríamos a aliviar muito a pressão sobre as nossas
mentes e a ajudar a produzir uma quantidade enorme de resultados
criativos com o mínimo de esforço.
 Descobri que a maior oportunidade de progresso de planeamento
não consiste nas técnicas para esse tipo de organização de
projectos altamente elaborados e complexos que os gestores
profissionais de projectos utilizam (como os gráficos de Gantt). A
maioria dos que precisam dessas técnicas já as têm, ou pelo menos
têm acesso à formação e ao software necessários para as aprender.
Aquilo de que realmente precisamos é de captar e de utilizar o
pensamento criativo e proactivo que temos – ou podemos ter.
A razão principal para a falta deste tipo de raciocínio eficaz e de
valor acrescentado é a escassez de sistemas que permitam gerir a
quantidade de detalhes potencialmente infinitos que podem surgir
como resultado. É, por isso, que a minha abordagem tende a ser de
baixo para cima. Se sente que não consegue controlar os seus
actuais compromissos de acção, então resistirá ao planeamento
focalizado, resultando daí uma oposição inconsciente. No entanto, à
medida que começa a aplicar estes métodos, poderá descobrir que
eles libertam uma enorme quantidade de pensamento criativo e
construtivo. A sua produtividade pode-se expandir
exponencialmente se tiver sistemas e hábitos prontos para
alavancar as suas ideias. No Capítulo 3, tratei com algum detalhe as
cinco fases do planeamento de projectos que levam algo do estado
de ideia até à sua concretização.

O meio de qualquer projecto de sucesso parece um desastre.

– ROSABETH MOSS KANTER

O que se segue é uma compilação de técnicas e de dicas

práticas para facilitar os processos de planeamento natural e
informal que recomendo. Embora todas estas sugestões tenham por
base o senso comum, não são adoptadas tão frequentemente como
deveriam ser. Utilize-as quando e com a frequência que conseguir,
em vez de guardar o seu raciocínio para as grandes reuniões
formais.
 Precisa de criar sistemas e
truques que o levem a pensar nos
seus projectos e situações com
mais frequência, mais facilmente
e com maior profundidade.

Que projectos deveria estar a planear?

A maioria dos resultados que identificou para a sua lista de

«Projectos» não necessitará de qualquer tipo de planeamento a
priori, a não ser aquele que faz rápida e naturalmente na sua mente
para produzir uma nova acção. O único planeamento necessário
para «Levar o carro à inspecção», por exemplo, seria procurar o
centro de inspecção mais próximo na Internet e telefonar a marcar
uma hora.
No entanto, existem dois tipos de projectos que merecem pelo
menos alguma actividade de planeamento: (1) aqueles que ainda
prendem a sua atenção, mesmo depois de ter definido as próximas
acções, e (2) aqueles para os quais surgiram novas ideias
potencialmente úteis e detalhes de apoio.
O primeiro tipo – os projectos que sabe terem outros aspectos a
precisarem de ser decididos e organizados – necessita de uma
abordagem mais pormenorizada do que simplesmente identificar a
próxima acção. Para estes, precisará de uma aplicação mais
específica de uma ou mais das outras quatro fases do modelo de
planeamento natural: objectivo e princípios, visão/resultado,
brainstorming e/ou organização.
O segundo tipo – os projectos em que as ideias simplesmente
aparecem, ad hoc, numa praia, no carro ou numa reunião –
necessita de um local adequado onde se possa registar este tipo de
ideias associadas. Aí poderão ficar para serem usadas depois,
quando necessário.
 Projectos que necessitam de próximas acções sobre
planeamento

É provável que seja capaz de pensar imediatamente nuns quantos

projectos que quer tornar mais objectivos, mais sólidos e mais
controláveis. Talvez vá ter uma reunião importante em breve e sabe
que tem de preparar materiais e um plano. Ou, então, acabou de
herdar a tarefa de coordenar a assembleia anual de sócios e tem de
a organizar o mais rápido possível para começar a delegar partes
importantes. Ou então tem de esclarecer o departamento de
recursos humanos sobre as funções para um novo cargo na sua
equipa. Se ainda não o fez, decida já uma próxima acção que inicie
o processo de planeamento para cada uma destas tarefas e
coloque-a na lista de acções adequada. A seguir, continue com mais
etapas de planeamento.

Etapas típicas de planeamento

Os tipos mais comuns de acções direccionadas para o planeamento

são os seus próprios brainstorming e organização, a marcação de
reuniões e a compilação de informação.

Brainstorming: alguns dos projectos em que está concentrado neste

momento requerem que utilize o seu próprio pensamento
espontâneo; isto é especialmente verdade para aqueles que não
estavam seguros da acção seguinte quando tomaram a decisão.
Deve haver aqui uma próxima acção, como «Fazer um rascunho
das ideias relacionadas com x».
Precisa de decidir quando e como realizará essa acção, de modo
a saber em que lista de acções a irá colocar. É melhor ter este tipo
de pensamento no computador ou escrever as ideias numa folha de
papel? Pode escolher qualquer um dos meios, depende do que lhe
disser a intuição. No meu caso, colocaria esta próxima acção na
minha lista «No computador» ou na «Em qualquer lado» (porque
consigo desenhar mapas cognitivos em qualquer lado, desde que
tenha caneta e papel).

Organização: pode ter alguns projectos para os quais já recolheu

notas e materiais de apoio diverso e só necessita de olhar para eles
e de os dispor de forma mais estruturada. Neste caso, a sua
próxima acção seria provavelmente «Organizar notas do projecto
x». Se tiver de estar no seu escritório para o fazer (porque é onde
estão as pastas e não quer andar com elas de um lado para o
outro), essa acção deve ir para a lista de acções «No escritório». Se
andar com as notas do projecto numa pasta ou num organizer ou
num computador portátil, então a acção «Organizar...» deve ir para
uma lista de acções «Em qualquer lado» ou «Diversos», se for fazê-
lo à mão, ou para «No computador», se for usar um processador de
texto, um outliner ou um software de planeamento de projectos.

Marcação de reuniões: marcar uma reunião com aqueles que

gostaria de ver envolvidos num brainstorming faz, muitas vezes,
avançar o pensamento em torno de um projecto. Normalmente, isso
significa enviar um e-mail a todos os elementos do grupo ou a um
assistente para agendar a reunião ou fazer um telefonema para a
primeira pessoa e combinar uma hora.

Um dos grandes obstáculos à

produtividade organizacional é a
falta de decisão de um quadro de
topo sobre a necessidade de
haver uma reunião, e com quem,
para fazer avançar um assunto
importante.

Compilação de informação: por vezes, a próxima tarefa na

idealização do projecto é reunir mais informação. Talvez precise de
falar com alguém para receber a sua contribuição («Telefonar ao Bill
por causa das suas ideias para a reunião de direcção»). Ou precise
de olhar para as pastas que acabou de herdar da conferência do
ano passado («Analisar pastas de arquivo da Assembleia de
Sócios»). Ou talvez queira navegar na Internet para perceber o que
está a acontecer «lá fora» em relação a um novo tema que está a
explorar («Pesquisar fundos de bolsas de estudos universitários»).

Pensamento aleatório sobre projectos

Não perca qualquer ideia sobre projectos que possa vir a ser
potencialmente útil. É frequente pensar em algo que não quer
esquecer quando está num local que nada tem que ver com o
projecto. Vai a conduzir até à loja, por exemplo, e pensa numa
óptima forma para começar a próxima reunião de pessoal. Ou está
na cozinha a mexer o molho do esparguete e ocorre-lhe que talvez
queira oferecer umas bonitas pastas aos participantes da próxima
assembleia. Ou está a ver as notícias da noite quando, subitamente,
se lembra de outra pessoa fundamental para incluir no conselho
consultivo que está a formar.
Embora não sendo especificamente próximas acções que
possam ir directamente para as suas listas, ainda assim tem de as
registar e organizar num local onde faça sentido. Como é óbvio, o
seu sistema de recolha contém as ferramentas fundamentais para
assegurar que nada se perde – o tabuleiro de entrada, blocos e
papel (ou o equivalente) no trabalho e em casa e numa versão
portátil (fichas de arquivo) quando está fora. Precisa de guardar
todas as suas ideias até decidir mais tarde o que fazer com elas.

Estruturas e ferramentas que apoiam o pensamento sobre o

projecto

Independentemente do nível onde surjam as ideias para projectos, é

importante ter boas ferramentas sempre à mão para as guardar
quando ocorrem. Uma vez captadas, é útil ter acesso a elas sempre
que necessitar.

Ferramentas para pensar

Um dos grandes segredos para ter ideias e aumentar a sua

produtividade passa pela utilização do fenómeno function follows
form – boas ferramentas podem desencadear grandes
pensamentos. (Algumas das minhas ideias mais produtivas
ocorreram-me quando estava simplesmente a explorar uma nova
aplicação de software que criou uma forma interessante ou divertida
de gerar e recolher dados.)
Se não estiver a anotar nada, é extremamente difícil permanecer
concentrado seja no que for mais do que alguns minutos,
principalmente se estiver sozinho. Quando utiliza ferramentas
concretas para ancorar o seu pensamento, é capaz de se manter
construtivamente ocupado durante horas.

A sorte afecta tudo. Lance sempre o seu anzol; no rio onde

menos espera haverá um peixe.
– OVÍDIO

Instrumentos de escrita

Tenha sempre à mão boas ferramentas de escrita para evitar

qualquer tipo de resistência inconsciente a pensar só porque não
tem nada para registar as suas ideias. Se não tenho nada com que
escrever, sinto que não estou tão cómodo para pensar nos meus
projectos e situações.

Muitas vezes, a função segue a

forma. Construa um contexto para
 captar pensamentos e ocorrer-
lhe-ão pensamentos que ainda
não sabe que tem.

Pelo contrário, já tive grandes pensamentos e realizei excelentes

planeamentos só porque queria usar a minha esferográfica bonita e
suave a escrever! É capaz de não se sentir tão inspirado como eu
por utensílios cheios de estilo mas, se assim for, faça um favor a si
mesmo e invista em instrumentos para escrever de qualidade.
Também sugiro que tenha boas esferográficas nos locais onde é
provável que queira tomar notas – particularmente na sua
secretária, na cozinha, dentro da mala, da pasta ou da mochila.

Papel e blocos

Juntamente com os instrumentos para escrever, deve ter sempre à

mão práticos blocos de papel. Os blocos de apontamentos
funcionam bem porque pode rasgar facilmente as folhas com ideias
e notas e colocá-las no seu tabuleiro de entrada até que tenha uma
oportunidade de as processar. Além disso, como também quererá
guardar alguns dos seus mapas cognitivos informais, poderá colocar
cada uma dessas folhas nas pastas de arquivo apropriadas sem ter
de voltar a escrevê-las. Os registos escritos à mão muitas vezes
contêm lembretes abreviados mas ricos em conteúdo e, mais tarde,
revelam-se preciosos.

Onde está o seu bloco de

apontamentos mais próximo?
Mantenha-o ainda mais perto.

Cavaletes e quadros brancos

Se tiver espaço, os quadros brancos e/ou os blocos para cavalete

são ferramentas de pensamento muito úteis para usar de tempos a
tempos. Têm muito espaço para apontar ideias e pode ser útil
mantê-los por perto durante algum tempo, enquanto um tema ganha
forma. Os quadros brancos são óptimos para ter numa parede do
seu escritório e em salas de reunião e quanto maiores, melhor. Se
tiver filhos, recomendo que instale um nos seus quartos (quem me
dera ter crescido com o encorajamento necessário para ter tantas
ideias quanto as que conseguisse!). Assegure-se de que tem muitos
marcadores novos à mão; é frustrante querer começar a escrever
num quadro branco e descobrir que todos os marcadores estão
secos.

Como é que sei o que estou a pensar até ouvir o que digo?
– E. M. FORSTER

Sempre que duas ou mais pessoas se juntam para uma reunião,

alguém deve começar a escrever num sítio onde o(s) outro(s)
possa(m) ver. Mesmo que apague as suas ideias uns minutos
depois, não há nada que facilite mais o processo de pensamento
construtivo do que o simples acto de as escrever. (Em certas
alturas, deu-me imenso jeito desenhar diagramas informais e
escrever notas em toalhas de mesa de papel e até em guardanapos
de restaurantes quando não tinha à mão o meu bloco ou uma folha
de papel.)

Pensar com as suas ferramentas digitais

Muitas vezes gosto de pensar usando o computador portátil (e, com

menos frequência, o meu tablet) e os meus programas de
processamento de texto, mapeamento mental, outlining,
apresentações ou folhas de cálculo. Há muitas coisas que poderei
querer fazer mais tarde com o meu pensamento e já ter tudo num
formato digital para depois editar, cortar e copiar para outras
aplicações é uma sensação fantástica. Depois de ligar o computador
e ter o ecrã pronto à minha frente, sinto que o pensamento começa
a fluir automaticamente. Esta é outra boa razão para se assegurar
de que as suas competências de digitação e à-vontade com o
teclado são suficientes para tornar a sua utilização do computador
mais fácil ou até mesmo divertida.
Da mesma forma que os quadros brancos maiores facilitam
ligações mais criativas e horizontes de pensamento alargados,
descobri que ecrãs de computador maiores ou adicionais fornecem
uma utilidade semelhante. Com o mundo a tornar-se rapidamente
digital e móvel, as pessoas assistem a um aumento incrível e
compreensível no acesso e eficiência dos seus dispositivos cada
vez mais pequenos. No entanto, sugiro que a utilidade dos
smartphones e afins vá no sentido de executar os resultados do
pensamento e não de gerar pensamento criativo*. Para isso quero
mais espaço, não menos.

As estruturas de apoio

Além de ter boas ferramentas sempre à mão, é produtivo ter

formatos acessíveis onde possam ser captados os processos de
pensamento em relação a um projecto. Tal como ter papel e caneta
à sua frente ajuda o brainstorming, possuir boas ferramentas e
locais para os detalhes de organização de um projecto facilita o
planeamento mais linear requerido por muitos deles.

Crie as pastas de arquivo ou as folhas soltas de que precisar

Um bom sistema de arquivo de referência global, à mão e fácil de

utilizar, não só é fundamental para gerir o processo geral do fluxo de
trabalho como também é altamente funcional para pensar nos
projectos. Muitas vezes, um projecto começa a emergir quando é
activado por informação, notas e materiais diversos relevantes; por
essa razão, deverá criar uma pasta para um tema logo que tiver
algo para lá pôr. Se o seu sistema de arquivo for demasiado formal
(ou inexistente), o mais provável é que perca muitas oportunidades
para criar uma focalização no projecto suficientemente cedo. Assim
que regressar daquela primeira reunião com as suas primeiras notas
sobre um assunto que acabou de surgir no horizonte, crie uma pasta
e arquive-as lá imediatamente (depois de ter recolhido as próximas
acções, como é óbvio).
Descubro muitas vezes, ao fazer coaching a clientes, que o mero
acto de criarem uma pasta sobre um assunto, onde podem
organizar notas aleatórias e os materiais potencialmente relevantes,
dá-lhes uma significativa sensação de controlo. É uma forma
concreta, visível e psicológica de «abarcar tudo».
Se gosta de trabalhar com um bloco de apontamentos de folhas
soltas ou com uma agenda, é útil que mantenha um stock de blocos
novos, de folhas lisas ou de papel quadriculado, prontos a usar
sempre que surja um tema ou um projecto sobre o qual queira
escrever uma página. Embora existam projectos que, mais tarde,
venham a merecer toda uma secção classificada ou mesmo um
bloco de notas exclusivo, não é assim que começam. E a maioria
dos projectos pode necessitar apenas de uma ou duas páginas para
guardar as poucas ideias que precisa de acompanhar.

Se não tem um bom sistema para

arquivar as más ideias, é provável
que também não tenha um para
arquivar as boas.

Papel versus digital

Para os que usam cada vez mais os dispositivos digitais, é uma

tentação procurar eliminar completamente o papel. Em teoria, isso
não devia constituir um problema, com todas as ferramentas digitais
de anotação, digitalização e reconhecimento de caracteres
disponíveis. Na prática, contudo, o papel continua a ser de grande
valor para a maioria das pessoas. As anotações manuscritas não
vão desaparecer, por várias razões, sobretudo a universalidade das
ferramentas e a variedade de representações gráficas disponível.
Costumamos pensar de forma diferente quando nos exprimimos
com equipamentos diferentes e muitas pessoas pensam que
escrever e desenhar à mão gera um leque mais amplo de ideias.
Além disso, os materiais em suporte de papel permitem-nos ter
mais lembretes de informações, relações e perspectivas à mão do
que aqueles que podemos ver num determinado momento num ecrã
de computador. Conheço pessoalmente muitos entusiastas da
tecnologia digital que regressaram às agendas e blocos de notas de
papel, porque os acharam mais fáceis de usar para coordenar os
seus pensamentos e lembretes. Muitas vezes imprimo documentos
relacionados com uma pessoa, projecto ou assunto que depois
guardo numa pasta de arquivo física para usar numa reunião ou
para a minha própria escrita e investigação. Embora grande parte
deste papel seja depois reciclada e as informações actualizadas
devolvidas a uma morada digital, os materiais físicos servem
provisoriamente uma função que o computador é ainda incapaz de
cumprir.
A tecnologia digital continuará certamente a evoluir, contribuindo
imenso para o apoio ao pensamento, planeamento e tomada
decisões de um modo que não se aplica aos materiais e
ferramentas de baixa tecnologia. Mas até poderem ser substituídos
por algo melhor: as canetas, blocos de notas, post-its, pastas físicas
e documentos impressos continuarão a desempenhar um papel no
seu sistema coordenado de gestão pessoal*.

Ferramentas de software

Ainda estou por descobrir uma ferramenta de gestão de projectos

perfeita. A quantidade exagerada de aplicações que se propõe
servir essa função é geralmente ou demasiado potente ou
demasiado simplista para aquilo que a maioria de nós precisa de
gerir. E, como já comentei, nunca vi dois projectos que precisassem
da mesma quantidade de pormenorização e organização para
serem controlados. Será por isso difícil criar uma única aplicação
que satisfaça a maioria. Normalmente encontramos partes de
aplicações que são mais informais e favoráveis a projectos.
Dito isto, existem vários tipos de ferramentas digitais que podem
ser extremamente úteis. A maioria dos profissionais já está
familiarizada com programas de processamento de texto, folhas de
cálculo e programas de apresentações. Qualquer destes pode ser a
forma ideal de estruturar planos de projectos ou partes dos mesmos,
sobretudo depois de as fases de objectivo, visão e brainstorming
terem sido tratadas.
Os dois tipos de software que costumam ser mais úteis para o
planeamento de dados e brainstorming são as aplicações de
mapeamento mental e outlining. Eu utilizo uma ferramenta de
mapeamento mental digital para quase todos os meus projectos,
não só para brainstorming mas também para recolher ideias
aleatórias sobre projectos, à medida que forem surgindo. Na maioria
dos casos, o mapa mental final parece-me uma forma de
organização suficientemente boa para me sentir seguro de que
tenho o projecto sob controlo.
Outra opção para o brainstorming é um programa de outlining,
que permite a criação de títulos e subtítulos, com muitos ou poucos
pormenores. A maioria dos bons programas de processamento de
texto também fornece esta funcionalidade. A vantagem destes
programas é que conseguem tratar de uma vasta gama de
complexidades – desde as listas mais simples com marcas para
organizar uma festa à criação de uma estrutura para um livro que
esteja a escrever. Embora os programas de outlining e
processamento de texto sirvam sobretudo de apoio a um
pensamento mais estruturado, devido à facilidade de cortar, copiar e
reordenar textos no mundo digital, não deixam de oferecer amplo
espaço para o desenvolvimento do pensamento criativo.
No lugar cimeiro desta série encontramos o complexo software
de gestão de projectos. A maioria dos profissionais e organizações
com necessidades muito específicas, que exige o rigor e os
pormenores geridos por essas aplicações, normalmente já tem e
utiliza estas ferramentas para poder funcionar. Estas aplicações
normalmente já se encontram personalizadas para projectos
específicos. Este é o software usado para enviar sondas a Marte,
coordenar a construção de edifícios e fazer a entrega de aviões e
produtos farmacêuticos.
No ponto mais baixo da escala da gestão digital de projectos
encontramos a anotação de ideais na secção de Notas de um item
de Tarefas que inclua um dos seus projectos ou a utilização de
software genérico de criação de notas e organização para criar uma
nota para um projecto com as suas ideias associadas.
Se for um utilizador competente do computador, usará com
certeza várias destas modalidades para desenvolver e recolher
planos de projectos e material acessório. Certifique-se de que se
sente à vontade com as aplicações para se poder concentrar mais
no pensamento do projecto do que no software. Também lhe convirá
fazer revisões e actualizações regulares destes conteúdos, onde
quer que eles estejam, e mantê-los actualizados com limpezas e
reordenações constantes. Lembre-se de que o computador é um
pouco como um buraco negro. À medida que a capacidade de
memória e armazenamento continua a aumentar e proliferam
aplicações novas e interessantes para partes desta funcionalidade,
vai-se tornando mais fácil guardar tudo e depois perder a
localização coordenada dos seus «assuntos» activos.

Como é que aplico tudo isto no meu mundo?

Tal como as suas listas de «Próximas acções» necessitam de ser

actualizadas, isso também acontece com a sua lista de «Projectos».
Feito isso, dê a si próprio um intervalo de tempo, o ideal seria entre
uma e três horas, para conseguir a maior quantidade de
pensamento «vertical» possível em relação a cada projecto.
Pelo menos pegue, imediatamente ou assim que puder, nos
poucos projectos com mais interesse ou em relação aos quais está
mais atento nesta altura e pense, recolha e organize, usando as
ferramentas que considerar mais adequadas.
Concentre-se em cada um, um de cada vez, de cima a baixo.
Enquanto faz isso, interrogue-se: «De tudo isto, o que quero saber,
guardar ou lembrar?»
Poderá querer apenas elaborar um mapa mental com alguns
pensamentos numa folha de papel, criar uma pasta e meter o papel
lá dentro. Pode conceber alguns títulos simples com marcas para
anexar como nota à sua agenda digital/física ou pode criar um
documento de processamento de texto e começar a elaborar um
esquema.

Deixemos que as nossas preocupações antecipadas se

transformem em pensamento e planeamento antecipados.
– WINSTON CHURCHILL

A chave é sentir-se à vontade a ter e a aplicar as suas ideias. E

adquirir o hábito de focalizar a sua energia de maneira construtiva,
em função dos resultados pretendidos e dos ciclos em aberto, antes
mesmo de ser preciso.
-
* Um uso fantástico da função da câmara fotográfica em smartphones é a possibilidade de
fotografar algo, um quadro branco, por exemplo, que pode posteriormente ser apagado
para um futuro brainstorming, podendo os resultados ser canalizados de volta para os
participantes para qualquer uso que lhe queiram dar.
* E se o papel tivesse acabado de ser descoberto? Uau! Algo que nos permite ter um mapa
visual dos nossos dados digitais, que podemos manipular e com o qual podemos
comunicar física e visualmente? E algo que se pode recolher e que permite facilitar e
partilhar ideias criativas sem baterias ou electricidade? Uau!
 TERCEIRA PARTE

O PODER DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

 CAPÍTULO 11

O poder do hábito de recolher

HÁ MUITO MAIS NESTAS TÉCNICAS E MODELOS SIMPLES do que aquilo que

parece à primeira vista. Na verdade, oferecem um método
sistemático para manter a sua mente livre de distracções,
assegurando um elevado nível de eficiência e produtividade no
trabalho. Facto que, por si só, seria razão suficiente para
implementar estas práticas.

Demonstrar integridade na gestão

dos seus contratos internos e
externos optimiza todas as suas
relações.

Mas há ainda maiores implicações para os princípios

fundamentais que estão aqui em causa. O que se segue, nos
próximos três capítulos, é um inventário da minha experiência nos
últimos 20 anos sobre os efeitos subtis e frequentemente mais
profundos que podem surgir da implementação destes princípios
básicos. Os resultados a longo prazo podem ter um impacto
determinante em si como indivíduo e podem, igualmente, influenciar
de forma positiva culturas empresariais maiores.
Quando as pessoas com quem interage reparam que recebe,
processa e organiza de forma rigorosa e infalível as trocas de ideias
e acordos que elas têm consigo, começam a confiar em si de um
modo singular. Além disso, você acrescenta um nível de
autoconfiança ao seu relacionamento com o mundo que o dinheiro
não pode comprar. Esse é o poder de criar espaços reservados para
tudo o que ainda não foi concluído ou processado na sua vida,
aumentando visivelmente o seu bem-estar mental e melhorando a
qualidade das suas comunicações e relações profissionais e
pessoais.
E quando as organizações esperam e reforçam esta boa prática
de não permitir que nada se perca por uma fenda de comunicação,
com toda a gente responsável pelas acções resultantes e os
compromissos definidos e acompanhados pelas pessoas
competentes, aumentam significativamente a produtividade da sua
cultura e reduzem o stress.

O benefício pessoal

Como é que se sentiu durante as actividades de recolha e

downloading? A maioria diz que se sentiu muito mal e, mesmo
assim, se sentiu muito bem. Como pode ser?
Se for como a maior parte daqueles que passam por todo o
processo de recolha, provavelmente sentiu algum tipo de ansiedade.
Termos descritivos como «devastado», «pânico», «frustração»,
«fadiga» e «repulsa» tendem a surgir quando peço aos participantes
nos seminários para descreverem as suas emoções quando passam
por uma versão reduzida deste procedimento. E há alguma coisa
nessa pilha de documentos que acha que tem vindo a adiar? Se
assim é, associou automaticamente culpa a isso – «podia ter, tinha
de ter, devia ter feito isto (antes).»
Ao mesmo tempo, será que experimentou alguma sensação de
liberdade, de alívio ou de controlo durante o exercício? A maioria
confirma, realmente, que sim. Como é que isso acontece? Estados
emocionais totalmente opostos que surgem, em simultâneo, quando
está a realizar um simples exercício – ansiedade e alívio; subjugado
e a controlar. O que é que se passa aqui?
 Ao compreender a origem dos seus sentimentos negativos sobre
todos os seus assuntos, descobre, tal como me aconteceu a mim,
uma forma de se livrar deles. E se experimenta alguns sentimentos
positivos ao recolher os seus assuntos, começa aí, de facto, o seu
processo de eliminar pessoalmente os sentimentos negativos.

A origem dos sentimentos negativos

De onde surgem os sentimentos menos bons? Muito para fazer?

Não, há sempre muito para fazer. Se se sente mal simplesmente
pelo facto de haver mais coisas para fazer do que realmente
consegue, nunca mais se vai livrar desse sentimento. Ter muito para
fazer não é a origem do sentimento, ele tem uma origem diferente.
Como é que se sentiu quando alguém falhou um compromisso
que tinha consigo? Disseram-lhe que se encontrariam consigo na
Quinta-feira às quatro da tarde e nunca apareceram ou
telefonaram? Como é que se sentiu? Frustrado, imagino. O preço a
pagar pela quebra de compromissos neste mundo é a desintegração
da confiança na relação – uma consequência negativa.
Mas o que são todas essas coisas no seu tabuleiro de entrada?
Compromissos que assumiu consigo próprio. Os seus sentimentos
negativos são simplesmente o resultado de ter quebrado esses
compromissos – sintomas da desintegração da autoconfiança. Se
diz a si próprio para esboçar um plano estratégico, sente-se mal
quando não o faz. Diz a si próprio para ser mais organizado e, se
falha, lá vem a culpa e a frustração. Decide que vai passar mais
tempo com os seus filhos e não o faz – fica ansioso e devastado.

Os sentimentos de ansiedade e
de culpa não surgem por ter muito
que fazer, mas são o resultado
automático de não cumprir os
compromissos consigo próprio.
 Como é que evita quebrar os compromissos para consigo
próprio?

Se os sentimentos negativos surgem dos compromissos que não

cumpriu, tem três opções para lidar com eles e eliminar as
consequências negativas:

• Não assuma o compromisso.

• Cumpra o compromisso.
• Renegoceie o seu compromisso.

Todas podem servir para se livrar dos sentimentos

desagradáveis.

Não assuma o compromisso

Provavelmente, soube muito bem pegar num monte dos seus velhos
assuntos, decidir que não ia fazer nada com eles e deitar tudo para
o lixo. Uma forma de lidar com algo incompleto no seu mundo é
simplesmente dizer «não»!
Ficaria muito mais tranquilo se se limitasse a reduzir os seus
padrões. Se não se importasse tanto de fazer elevar as coisas até
um determinado nível – a sua condição de progenitor, o seu sistema
escolar, o moral da sua equipa, o código do software – teria menos
coisas para fazer.*
Duvido de que vá reduzir os seus padrões. Mas assim que
perceber realmente o que isso significa, provavelmente passará a
assumir menos compromissos. Comigo foi assim. Costumava
assumir muitos, apenas para conseguir a aprovação dos outros.
Quando compreendi o preço que pagava no final por não manter
esses compromissos, tornei-me muito mais consciente com aqueles
que assumia. Um quadro de topo do sector dos seguros com quem
trabalhei descreveu assim o maior benefício que retirou por
implementar este sistema: «Antes, dizia a todos “Claro, eu faço
isso”, porque não sabia o quanto tinha para fazer. Agora que tenho o
inventário claro e completo, para manter a minha integridade fui
obrigado a dizer: “Não, não posso fazer isso, lamento.” O mais
incrível é que, em vez de ficarem perturbados com a minha recusa,
todos ficaram impressionados com a minha disciplina!»

Manter um inventário objectivo do

seu trabalho torna muito mais fácil
dizer «não» com integridade.

Outro cliente, um empresário do sector da formação de recursos

humanos, disse-me recentemente que fazer um inventário do seu
trabalho eliminou da sua vida uma enorme quantidade de
preocupação e stress. A disciplina de colocar no seu tabuleiro de
entrada tudo aquilo que estava a acompanhar levou-o a
reconsiderar aquilo que queria de facto fazer. Se não estava
disposto a atirar uma nota para o tabuleiro de entrada, esquecia o
assunto!
Considero-o um pensamento muito maduro. Um dos aspectos
mais positivos em termos globais sobre este método é que, assim
que assumir verdadeiramente a responsabilidade de registar e
seguir o que tem na mente, passará a pensar duas vezes antes de
assumir compromissos consigo de que realmente não precisa, nem
quer. Não estar consciente de tudo o que tem para fazer assemelha-
se muito a ter um cartão de crédito do qual desconhece o saldo ou o
limite – é muito mais fácil ser irresponsável.

Cumpra o compromisso

É óbvio que outra forma de se livrar dos sentimentos negativos em

relação aos seus assuntos é, simplesmente, finalizá-los e ser capaz
de os assinalar como feitos. Na verdade, até gosta de fazer coisas,
desde que fique com a sensação de ter terminado algo. Se começar
a concluir as acções de menos de dois minutos à medida que
surgem na sua vida, estou certo que poderá comprovar o benefício
psicológico. A maior parte dos meus clientes fica com uma
sensação fantástica depois de um par de horas a processar os seus
montes de papéis, só por causa da quantidade de coisas que
conseguiram fazer usando a regra dos dois minutos.

Livre da pressão do fazer, até à paz do estar feito.

– JULIA LOUIS WOODRUFF

Pode passar um fim-de-semana a fazer uma série de pequenos

recados e de tarefas que se acumularam em sua casa e na sua vida
pessoal. Invariavelmente, depois de recolher todos os seus ciclos
em aberto, grandes e pequenos, e de os ver numa lista à sua frente,
uma parte de si sentir-se-á inspirada (ou criativamente
desagradada, ou suficientemente intimidada) para os riscar da lista.
Todos parecemos ter sede de vencer. É óptimo que satisfaça
essa necessidade realizando tarefas que pode começar e terminar
facilmente. Já alguma vez terminou alguma coisa que não estava
inicialmente na lista, anotou-a e assinalou-a como feita logo a
seguir? Então, percebe o que quero dizer.
No entanto, há aqui outro problema. Como é que se sentiria se a
sua lista e a sua pilha de documentos estivessem completamente
terminadas – e com êxito? Provavelmente, estaria a subir pelas
paredes, cheio de energia criativa. É claro que, ao fim de três dias,
adivinhe o que teria? É óbvio – outra lista e, possivelmente, ainda
maior! Sentia-se tão bem por finalizar todos os seus assuntos que
estaria aberto a aceitar tarefas maiores e mais ambiciosas para
fazer.
E não é só isso. Se tiver um chefe, o que é que pensa que ele ou
ela irá fazer depois de reparar nos seus elevados níveis de
competência e produtividade? Mais uma vez, como é óbvio – dar-lhe
mais coisas para fazer! É o problema absurdo do desenvolvimento
profissional: quanto melhor se torna, é melhor que se torne ainda
melhor.
De modo que, como não vai baixar significativamente os seus
padrões nem parar de arranjar mais coisas para fazer, o melhor é
sentir-se cómodo com a terceira opção, isto se quiser evitar o stress.

Renegoceie o seu compromisso

Suponha que combinei encontrar-me consigo na Quinta-feira às

16h00 mas, depois de me ter comprometido, o meu mundo mudou.
E agora, devido às minhas novas prioridades, decido que não me
vou encontrar consigo na Quinta-feira às 16. Em vez de, pura e
simplesmente, não aparecer, que devia eu fazer para manter a
integridade do relacionamento? Correcto – telefonar e alterar o
compromisso. Um compromisso renegociado não é um
compromisso quebrado.

É o acto de perdoar que abre caminho para a única forma de

pensar criativamente sobre o futuro.
– PADRE DESMOND WILSON

Já compreendeu por que motivo tirar todos esses assuntos da

sua cabeça e colocá-los à sua frente o fazem sentir melhor? Porque
renegoceia automaticamente os compromissos que assumiu
consigo mesmo ao olhar para eles, ao pensar neles e ao agir logo
em relação a eles ou ao dizer «Não, agora não». O problema é este:
torna-se impossível renegociar compromissos consigo próprio se
não se lembrar de os ter assumido!
O facto de não se lembrar de um compromisso que assumiu
consigo não significa que não seja responsável por ele. Pergunte a
qualquer psicólogo a quantidade de sentido de passado e futuro que
tem essa parte da sua mente, a mesma onde guarda a lista que
rejeitou: zero. Aí tudo é presente. Isto significa que, a partir do
momento em que diz a si próprio que deve fazer alguma coisa, se o
arquivar apenas na memória de curto prazo uma parte de si pensará
que deveria estar a fazê-lo o tempo todo. E isso significa que, assim
que der a si próprio duas coisas para fazer e as guardar apenas na
sua cabeça, automaticamente criará stress e fracasso instantâneo,
porque não consegue fazê-las ao mesmo tempo.
Se for como a maioria, provavelmente tem alguma área de
armazenamento em casa – talvez uma garagem que já devia ter
limpo e organizado, como disse a si próprio há algum tempo (talvez
há seis anos!). Se for esse o caso, provavelmente uma parte de si
está há seis anos a pensar 24 horas por dia que devia estar a limpar
a garagem! Não admira que as pessoas estejam tão cansadas! E já
ouviu aquela pequena voz da sua consciência sempre que passa
por essa zona? – «Porque estamos a passar pela garagem? Não
devíamos estar a limpá-la?» Como não suporta essa parte
lamurienta e irritante de si mesmo, já nem sequer entra nesse
espaço, se o puder evitar. Se quiser silenciar essa voz, tem três
opções para lidar com o acordo que fez consigo mesmo.
Sou muito sincero em relação a isto. Parece que há uma parte da
nossa mente que não sabe a diferença entre o compromisso de
limpar a garagem e o compromisso de adquirir uma empresa ou
desenvolver as finanças pessoais. No fundo, tudo isto é uma
questão de compromisso que se cumpre ou não se cumpre. Se
estiver a guardar algo apenas internamente, será um compromisso
desrespeitado se não fizer nada em relação a isso logo no
momento.

O afastamento radical da gestão tradicional do tempo

Este método é muito diferente da formação tradicional em gestão do

tempo. Com muitos destes modelos ficamos com a impressão de
que, se algo que dizemos a nós próprios para fazer não é assim tão
importante, então não é assim tão importante – para acompanhar,
gerir ou resolver. No entanto, segundo a minha experiência, isso é
errado, pelo menos no que diz respeito ao modo como uma parte
menos consciente de nós funciona. Contudo, é como a nossa mente
consciente funciona, portanto têm de se tornar conscientes todos os
compromissos. Isso significa que têm de ser recolhidos,
objectivados e revistos regularmente com uma percepção
completamente consciente, para que possa colocá-los onde
pertencem dentro da sua esfera de autogestão. Se assim não
acontecer, acabará por gastar mais energia mental do que o assunto
merece.
De acordo com a minha experiência, tudo aquilo que é retido
apenas na cabeça terá mais ou menos atenção do que realmente
merece. A razão para recolher tudo não é por tudo ser igualmente
importante, é porque não é. Coisas incompletas que não são
recolhidas acabam por ser assumidas como iguais devido à pressão
que criam e à atenção que implicam.

Que quantidade de recolha é necessária?

Vai sentir-se melhor recolhendo tudo aquilo que ainda não recolheu.
Vai sentir-se melhor quando disser a si próprio «Ah, é verdade,
preciso de comprar manteiga da próxima vez que for à loja» e
escrever isso na lista da mercearia. Vai sentir-se melhor quando se
lembrar «Tenho de ligar ao meu gestor de conta por causa do fundo
fiduciário» e escrever isso algures, sabendo que o irá ver da
próxima vez que pegar no telefone. Mas a diferença será grande
quando souber que tem tudo.
Quando é que saberá o que ainda resta na sua mente para
recolher? Somente quando não houver mais nada. Se alguma parte
de si estiver consciente, mesmo que de uma forma vaga, que não
tem tudo, não poderá saber verdadeiramente qual a percentagem já
recolhida. Como é que sabe quando é que não falta nada? Quando
já não lhe aparecer mais nada como lembrete na sua cabeça.
 Isto não significa que a sua mente fique vazia. Se estiver
consciente, a sua mente estará sempre concentrada em alguma
coisa. Mas se estiver focalizado em apenas uma coisa de cada vez,
sem distracções, estará a funcionar de forma eficiente.
Sugiro que utilize a sua mente para pensar sobre coisas em vez
de pensar nelas. Quer acrescentar valor quando pensa sobre
projectos e pessoas e não apenas lembrar-se de que existem. Para
se aperceber na totalidade desse lugar mais produtivo, precisa de o
captar na totalidade. É preciso focalização e uma mudança de
hábitos para aprender a reconhecer e a fazer download até dos
mais pequenos compromissos que assume consigo logo que
surgem na sua mente. Cumprir o processo de recolha tão bem
quanto puder e o mais completamente possível e depois incorporar
o hábito de captar todas as coisas novas à medida que vão surgindo
será muito mais fortalecedor e produtivo do que possa imaginar.

Quando a única coisa na sua

mente é a única coisa na sua
mente, estará «presente», na sua
«zona», sem qualquer distinção
entre trabalho e lazer.

Quando as relações e as organizações têm o hábito de recolher

O que acontece quando todos os envolvidos numa equipa – num

casamento, num departamento, numa equipa de trabalho, numa
família, numa empresa – são de confiança, sabendo-se que não vão
deixar fugir nada por entre os dedos? Sinceramente, uma vez
conseguido isso, dificilmente voltará a pensar se estão a deixar
escapar alguma coisa – haverá assuntos mais importantes aos
quais dedicar a sua atenção.
Mas se as lacunas na comunicação ainda forem um problema, é
provável que haja na cultura alguma camada de frustração e de
nervosismo geral. A maioria sente que, sem um cuidado e controlo
constantes, as coisas podem desaparecer no sistema e depois
explodir em qualquer altura. Não entende que se sente assim
porque se tem encontrado nesta situação sistematicamente e por
isso a considera uma lei imutável, como a gravidade. Não tem de
ser assim.
Há anos que tenho vindo a reparar nisto. Boas pessoas sem
estes comportamentos incorporados chegam ao meu ambiente e
chamam-me logo a atenção. Tenho vivido segundo os padrões de
uma «RAM mental» clara e de tabuleiros de entrada com margens
precisas e definidas há mais de duas décadas. Sempre que alguém
tem durante muito tempo uma nota não processada no seu tabuleiro
de entrada ou quando acena com um «sim, vou fazer isso» numa
conversa e não escreve nada, a minha campainha «oh, oh» toca. É
um comportamento inaceitável no meu mundo. Há peixes maiores
para apanhar do que ficar preocupado com falhas no sistema.

Tirar a água de um barco furado

desvia a energia necessária para
remar.

Preciso de confiar que cada pedido ou informação relevante que

coloco num voice mail, num e-mail, numa conversa ou numa nota
escrita chega ao sistema do outro, é rapidamente processado e
organizado e fica disponível para análise como opção para agir. Se
o receptor gere os voice mails mas não os e-mails nem os papéis,
isso limita-me, podendo utilizar apenas o seu método de confiança.
Um comportamento inaceitável em qualquer organização que se
preocupa que as coisas aconteçam com o menor esforço possível.
Quando é necessário mudar, deve haver confiança no facto de se
lidar de forma apropriada com as iniciativas para essa mudança. Em
última instância, qualquer sistema completo será tão bom quanto o
seu elo mais fraco e, muitas vezes, esse «calcanhar de Aquiles»
está na resposta desadequada de uma pessoa-chave às
comunicações no sistema.
 Reparo nisto sobretudo quando dou uma volta por empresas
onde os tabuleiros de entrada não existem ou estão a abarrotar e,
obviamente, estão por processar há muito. Estas culturas sofrem
normalmente de «interruptite» aguda, porque não podem ficar
descansadas se introduzirem as comunicações no sistema.
Conheço executivos cujas agendas estão incrivelmente
sobrecarregadas mas que sentem um alívio profundo dessa pressão
quando começam a responder atempadamente aos seus e-mails.
Quando os seus funcionários e outros recebem aquilo de que
precisam em termos de respostas e decisões apropriadas através
desse meio virtual, deixam de precisar daquele tipo de momento
cara-a-cara que anteriormente tentavam obter nas reuniões.
Nos locais onde as culturas têm um sistema sólido, mesmo ao
nível do papel, a clareza é visível. Dificilmente é uma preocupação
consciente e a atenção de todos está mais focalizada. O mesmo
acontece nas famílias que instituíram o tabuleiro de entrada – para
pais, filhos, ama, governanta ou todos aqueles com quem os
membros da família interagem frequentemente. Muitos estranham
quando lhes digo que eu e a minha mulher, Kathryn, colocamos
coisas no tabuleiro um do outro, mesmo quando estamos sentados
a alguns metros de distância; parece-lhes «frio e mecânico». Além
de ser um acto de cortesia, destinado a evitar que se interrompa o
trabalho do outro, a prática estimula ainda mais a ternura e a
liberdade entre nós, porque os aspectos mecânicos são abordados
através do sistema, em vez de desviarem a nossa atenção da
relação.
Infelizmente, não se pode legislar sobre sistemas pessoais.
Todos devem ter a sua própria forma de lidar com aquilo que têm de
resolver. No entanto, pode responsabilizar as pessoas pelos
resultados e por acompanhar e gerir tudo o que lhes aparece no
caminho. E pode dar-lhes a informação deste livro. Pelo menos, a
partir daí, não terão desculpas para deixar algo escapar por entre os
dedos.
 As empresas devem criar uma
cultura na qual seja aceitável que
todos tenham mais para fazer do
que aquilo que conseguem e na
qual seja sensato renegociar
compromissos sobre aquilo que
cada um não está a fazer.

Isto não significa que todos tenham de fazer tudo. Espero ter
descrito uma forma de nos relacionarmos com o nosso mundo
relativamente novo dependente do conhecimento, onde há espaço
para todos terem muito mais para fazer do que aquilo que
conseguem fazer. O fundamental é facilitar um processo de
renegociação constante com todos os envolvidos, para que se
sintam bem com o que não estão a fazer. Isto é verdadeiro trabalho
de conhecimento, a um nível mais sofisticado. No entanto, há pouca
esperança de lá chegar se não pusermos em funcionamento uma
série de sistemas «à prova de bala». Lembre-se, não pode
renegociar um compromisso consigo mesmo se não se lembrar de o
ter assumido. E, seguramente, não pode renegociar compromissos
com pessoas das quais perdeu o rasto.
Quando grupos adoptam colectivamente o padrão de recolha a
cem por cento, ficam com um barco firme para navegar. Não quer
isto dizer que estejam a navegar no rumo certo ou mesmo que
estejam no barco adequado; significa apenas que o barco no qual
se encontram, com o rumo que leva, está a utilizar a energia mais
eficiente ao seu dispor.
-
* Tem sido um conceito popular no mundo da auto-ajuda o de que a focalização nos
valores simplificará a sua vida. Eu defendo o oposto: a enorme quantidade de coisas que
as pessoas têm para fazer deriva dos seus valores. Os valores são elementos decisivos
para o significado e a direcção. Mas não se engane – quanto mais se concentra neles,
mais provável é que sinta a responsabilidade de ter de aceitar mais coisas. Os seus
valores podem facilitar-lhe a tomada de decisão, mas não pense que lhe vão tornar as
coisas mais simples.
 CAPÍTULO 12

O poder da decisão da próxima acção

ASSUMI A MISSÃO PESSOAL DE TORNAR A PERGUNTA «QUAL é a próxima

acção?» parte do processo global de pensamento. Prevejo um
mundo em que nenhuma reunião ou discussão acabará, em que
nenhuma interacção cessará, sem haver uma definição clara sobre
se alguma acção é precisa ou não – e, em caso afirmativo, qual será
ou, pelo menos, quem será o responsável. Prevejo que as
organizações adoptem um padrão em que qualquer coisa que caia
na «propriedade» de alguém seja avaliada quanto à necessidade de
uma acção e as decisões daí resultantes sejam geridas
adequadamente. Imagine uma liberdade que lhe permitiria focalizar
a sua atenção nas questões e oportunidades mais importantes.
Tenho reparado, ao longo dos anos, na extraordinária mudança
de energia e de produtividade sempre que os indivíduos e grupos
adoptam «Qual é a próxima acção?» como a questão fundamental e
sistemática. Por muito simples que a pergunta pareça, ainda é raro
encontrá-la completamente operacional onde é preciso.

Quando uma cultura adopta

«Qual é a próxima acção?» como
pergunta operacional-padrão,
assiste-se ao aumento automático
da energia, produtividade, clareza
e focalização.
 Um dos maiores desafios que pode enfrentar é o de, assim que
se habituar a «Qual é a próxima acção?» em relação a si e aos que
estão à sua volta, se tornar altamente frustrante interagir com
aqueles que não se colocam essa questão. O facto de esclarecer as
coisas tão rapidamente faz as pessoas e os ambientes onde a
pergunta não é usada parecer um pesadelo.
Todos temos a responsabilidade de definir aquilo que estamos
dispostos a fazer acontecer quando nos comprometemos connosco
e com os outros. E, a dada altura, seja qual for o resultado que
interiormente nos comprometemos atingir, temos de tomar uma
decisão quanto à próxima acção concreta necessária. Existe,
contudo, uma grande diferença entre tomar essa decisão quando as
coisas nos surgem nas mãos e tomá-la quando nos rebentam nas
mãos.

Realizar uma tarefa simples e bem definida, com um princípio e

um fim, compensa a complexidade infinita que geralmente
atormenta o resto da minha vida. Bendita simplicidade.
– ROBERT FULGHUM

A origem da técnica

Aprendi esta técnica simples mas extraordinária da próxima acção

há mais de trinta anos, com o meu mentor de consultadoria de
gestão e amigo de longa data, Dean Acheson (sem qualquer
parentesco com o antigo secretário de estado dos EUA). Dean
passara muitos anos antes disso a aconselhar executivos e a
investigar o que era necessário para resolver os impasses que
muitos deles enfrentavam, relativamente a projectos e situações em
que estavam envolvidos, com o fim de libertar e galvanizar energias
para mudanças significativas e necessárias nas suas organizações.
Um dia, ele começou a recolher todos os pedaços de papel na
secretária de um executivo e a obrigá-lo a decidir qual a próxima
medida que tinha de tomar para fazer avançar cada assunto. Os
resultados foram tão imediatos e profundos para os executivos que
Dean continuou durante anos a aperfeiçoar uma metodologia,
usando essa mesma pergunta para processar o tabuleiro de
entrada. Desde então, tendo em conta o que desenvolvi usando as
ideias de Dean, centenas de milhares de pessoas têm recebido
formação e conselhos baseados neste conceito fundamental e nesta
técnica que continua a ser infalível.
Este processo mental não é algo inato e não parece surgir de
forma natural. Quando você nasceu, provavelmente não lhe ocorreu
perguntar à sua mãe: «Então, o que estamos a fazer aqui, qual é a
próxima acção e quem a executa?». É uma técnica de raciocínio,
tomada de decisões e atenção conscientemente dirigida que todos
podemos aprender. Ocorrer-lhe-á de modo automático quando a
situação manifestamente o exigir, como numa crise, ou quando a
pressão numa situação (de um chefe, cliente, filho ou circunstância
inesperada) obrigar a uma decisão de próxima acção para evitar
consequências penosas. Mas incorporá-la como um comportamento
pró-activo, antes de as circunstâncias se tornarem tão óbvias e as
acções tão imediatamente necessárias, é uma prática adquirida*.
Torná-la parte da sua vida pessoal e profissional aumentará
invariavelmente a sua produtividade e a sua paz de espírito.

Criar a opção de fazer

Como é que algo tão simples pode ser tão poderoso – «Qual é a
próxima acção?», pergunto.
Para ajudar a responder a esta pergunta, convido-o a reler por
um instante a sua lista de limpeza da mente (ver Capítulo 5). Ou,
pelo menos, pense em todos os projectos que provavelmente tem
na sua cabeça. Tem a sensação de que não têm avançado com a
consistência e produtividade que deviam? Provavelmente admitirá
que sim, de facto alguns deles estão um pouco «encalhados».
 Se não tem a certeza se precisa de fazer um telefonema, enviar
um e-mail, procurar algo ou comprar um artigo na loja como a
próxima coisa a fazer para avançar, é porque não está a conseguir
fazer bem as coisas. O irónico é que precisaria apenas de pensar
durante dez segundos para perceber qual a próxima acção para
quase tudo o que tem na sua lista. Mas são esses dez segundos de
pensamento que a maioria não usa em relação à maior parte dos
itens na sua lista.
Por exemplo, um cliente tem qualquer coisa como «pneus» numa
lista.
Então, pergunto-lhe: «O que é que isso quer dizer?»
Ao que ele responde: «Bem, preciso de pneus novos para o meu
automóvel.»
«Qual é então a próxima acção?»
Nesse momento, o cliente habitualmente franze a testa, pondera
durante alguns instantes e expressa a sua conclusão: «Bem, preciso
de ver na Internet lojas de pneus para saber preços.»
É esse o tempo necessário para decidir o que significa «fazer»
em quase todas as situações. São apenas os poucos segundos de
concentração que a maioria ainda não teve em relação à maior
parte das suas coisas.
Provavelmente é verdade que alguém que precisa de pneus para
o automóvel já ande a pensar nisso há muito tempo. É também
provável que tenha estado ao telefone centenas de vezes,
frequentemente com tempo e/ou energia só para esse tal
telefonema. Por que motivo não o fez? Porque, no seu estado de
espírito, a última coisa no mundo que lhe apeteceu fazer foi pensar
em todos os seus projectos, incluindo comprar pneus, e em quais
seriam as suas próximas acções. Nessas alturas, nem sequer lhe
apetecia pensar.
Precisava era de ter definido essas coisas antes. Se tiver
completado o pensamento sobre a próxima acção, então, quando
lhe sobrarem 15 minutos antes de uma reunião, com um telefone
perto de si e a sua energia em 4,2 num total de dez, poderá olhar
para a lista de opções de coisas a fazer e ficar contente por lá
encontrar «Ligar para a loja de pneus para saber preços». «Isto é
uma coisa que posso fazer e completar com êxito!», pensará e
ficará motivado para fazer a chamada, só para sentir a «vitória» de
completar alguma coisa útil dentro da janela de tempo e energia de
que dispõe. Neste contexto, seria incapaz de começar a delinear
uma grande proposta para um cliente; porém, tem recursos
suficientes para marcar números de telefone e obter, rapidamente,
uma informação simples. É muito provável que, a dada altura, olhe
para o novo conjunto de pneus do seu automóvel e se sinta no topo
do mundo.

O segredo para progredir está em começar. O segredo para

começar está em dividir as suas tarefas, complexas e
esmagadoras, em tarefas pequenas e geríveis e a seguir
começar pela primeira.
– MARK TWAIN

Definir ao nível mais básico como é a acção concreta e a

organização de lembretes indicadores em que possamos confiar são
factores essenciais para o aumento da produtividade.
Estas são técnicas que podemos aprender e estar continuamente
a melhorar a sua utilização.
Muitas vezes, até as coisas mais simples ficam «encalhadas» por
ainda não termos tomado uma decisão final em relação à próxima
acção. Os participantes nos meus seminários costumam ter nas
suas listas coisas como «afinar o motor do automóvel». Será
«afinar» a próxima acção? Não, a não ser que ande com uma
chave-inglesa na mão, vestido com fato de mecânico.
«Então qual é a próxima acção?»
«Hum, preciso de levar o carro a uma oficina. E preciso de
descobrir se a oficina pode ficar com ele. Parece que tenho de
telefonar para lá para fazer uma marcação.»
«Tem o número?»
«Raios, não... Não tenho o número da oficina. O Fred
recomendou-me uma, mas não tenho o número. Eu sabia que
faltava algum elemento na equação.»
E é isso que acontece normalmente. Olhamos para um projecto e
uma parte nós pensa: «Não tenho a informação toda.» Sabemos
que falta alguma coisa, embora sem sabermos ao certo o quê, por
isso desistimos.

Sem uma próxima acção,

continuará a haver uma diferença
potencialmente infinita entre a
realidade actual e o que precisa
de fazer.

«Então qual é a próxima acção?»

«Preciso de arranjar o número. Suponho que posso pedi-lo ao
Fred.»
«Tem o número do Fred?»
«Tenho o número do Fred!»
Portanto, na verdade, a próxima acção é ligar ao Fred a pedir-lhe
o número da oficina.
Reparou quantos passos teve de recuar antes de chegar à
verdadeira próxima acção neste projecto? Isto é típico. A maioria
tem muitas situações destas nas suas listas.

Por que motivo as pessoas brilhantes são as que mais adiam

as coisas

Na verdade, os mais inteligentes são os que têm o maior número de

coisas por decidir na sua vida e nas suas listas. Porquê? Pense em
como os nossos corpos reagem às imagens que guardamos na
cabeça. Parece que o sistema nervoso não é capaz de discernir a
diferença entre um pensamento bem imaginado e a realidade.
Para provar isto a si mesmo, imagine-se a entrar num
supermercado e a ir para a bem iluminada secção de frutas e
vegetais. Já lá está? Ok. Dirija-se agora até às caixas dos citrinos.
Veja a grande pilha de limões amarelos. Ao lado está uma tábua de
cortar e uma faca. Pegue num desses grandes limões amarelos e
corte-o ao meio. Sinta o odor do limão! É verdadeiramente
sumarento e há sumo de limão a escorrer para a tábua. Pegue
agora em metade de um limão e corte-a ao meio, de modo a ficar
com um quarto de limão nas mãos. Ok – lembra-se de como fazia
em criança? – ponha esse quarto de limão na boca e morda-o!
Morda!

As pessoas brilhantes têm a

capacidade de entrar em pânico
mais depressa e mais
intensamente do que quaisquer
outras.

Se entrou no meu jogo, talvez tenha reparado que a quantidade de

saliva na sua boca aumentou pelo menos um pouco. O seu corpo
estava mesmo a processar ácido cítrico! E era só na sua cabeça.
Se o seu corpo responde às imagens que lhe transmite, como se
sentirá fisicamente quando pensa, por exemplo, em tratar dos
impostos? Estará a enviar a si próprio imagens de «fácil», «vamos a
isso», conclusão, êxito e «sou um vencedor!»? Provavelmente não.
Só por essa razão, que tipo de pessoas lhe parece mais lógico que
resistissem a lembrar-se de um projecto como esse – isto é, quem
adiaria ao máximo? Seriam, claro, as mais criativas, sensíveis e
inteligentes! Porque a sua sensibilidade permite-lhes ter a
capacidade de produzir na sua cabeça cenários de pesadelos
assustadores que esse projecto poderá envolver e todas as
consequências negativas que daí podem advir se não for realizado
na perfeição. Pura e simplesmente, entram em pânico e desistem
num instante!

Já sou velho e já conheci muitas inquietações, mas a maior

parte delas nunca aconteceu.
– MARK TWAIN

Quem é que não adia? Muitas vezes, só os imbecis insensíveis

agarram numa coisa e se cansam logo para avançar, inconscientes
de tudo o que pode correr mal. Os restantes tendem a preocupar-se
com todo o tipo de coisas.
Tratar dos meus impostos? Oh, não! Não vai ser assim tão fácil.
Este ano vai ser diferente, tenho a certeza. Já vi os impressos –
parecem diferentes. Há, provavelmente, novas regras que preciso
de compreender. Talvez tenha de ler aquela papelada toda.
Impresso longo, impresso curto, impresso médio? Arquivar em
separado, arquivar em conjunto? Vamos querer, provavelmente,
fazer algumas deduções mas, se o fizermos, teremos de as justificar
e isso significa que precisaremos de todos os recibos. Oh, meu
Deus – não sei se temos todos os recibos de que precisamos e se
não os tivermos todos e, mesmo assim, fizermos as deduções e
formos auditados? Auditados? Oh, não – as Finanças! Prisão!
E é assim que muitos se enviam a si próprios para a prisão, só
ao ver os papéis da declaração do IRS. Por serem tão inteligentes,
sensíveis e criativos. Nos meus muitos anos como coach, confirmei
este padrão mais vezes do que as que posso contar – geralmente
as pessoas mais brilhantes e mais sofisticadas são aquelas que têm
mais pilhas de papéis no escritório, em casa e na cabeça. A maioria
dos executivos com quem trabalho tem pelo menos vários projectos
grandes, complexos e sem estrutura amontoados numa estante ou
numa prateleira mental. Parece haver sempre pensamentos
enganadores dentro deles – «Se não olharmos, nem pensarmos nos
projectos, talvez eles fiquem quietos!»
 Parar de criar imagens negativas
levará sempre ao aumento da sua
energia.

Qual é então a solução? Pode sempre tomar uma bebida. Alhear-

se. Simplificar. Veja o que acontece a muitos com um pouco de
álcool no cérebro. A sua energia diminui imediatamente porque é
um depressivo; muitas vezes, porém, a energia aumenta, pelo
menos inicialmente. Porquê? O álcool está a deprimir alguma coisa
– a acabar com o monólogo interior negativo e as visões
desconfortáveis que passam pela cabeça dessas pessoas. É claro
que a minha energia aumentará se parar de deprimir com imagens
opressivas sobre não ter êxito a lidar com uma situação. Só que as
soluções de alheamento são, na melhor das hipóteses, temporárias.
Os «assuntos» não desaparecem. E, infelizmente, não nos
conseguimos alhear de maneira selectiva – a fonte de inspiração, de
entusiasmo e de energia pessoal também fica entorpecida.

Simplificação inteligente

Existe outra solução: simplificar de forma inteligente o seu cérebro,

descobrindo a próxima acção. Ao decidir a próxima acção
necessária para seguir em frente, sentirá invariavelmente um alívio
da pressão em relação a qualquer compromisso que tenha de
mudar ou cumprir. Basicamente, nada no mundo mudará. Mas
deslocar a sua focalização para algo que a sua mente pressente
como uma tarefa exequível e passível de ser concluída levará a um
aumento real da energia positiva, da direcção e da motivação. Se
captou verdadeiramente todas as coisas que merecem a sua
atenção durante a limpeza da mente, volte a olhar de novo para a
lista e decida qual será a próxima acção para cada uma delas.
Repare no que acontece à sua energia.
 Seja qual for a dimensão e a dificuldade de um problema, livre-
se da confusão dando um pequeno passo na direcção da
solução. Faça alguma coisa.
– GEORGE F. NORDENHOLT

Sente-se atraído ou repelido pelas coisas nas suas listas; não

existe território neutro. Ou se sente absolutamente atraído para
completar a acção ou se sente relutante até em pensar nela e
resiste a envolver-se. Muitas vezes, só a decisão sobre a próxima
acção marca a diferença entre os dois extremos.
Pensar e decidir requer energia. Quando repara que no seu
universo existe algo que ainda não está terminado e que a próxima
acção também não foi definida, vai provavelmente sentir-se cansado
e com a sensação de estar completamente sobrecarregado. Por
conseguinte, a reação da maioria das pessoas às suas próprias
listas e arquivos é negativa, não tanto por causa do conteúdo em si,
mas sim porque ainda é preciso pensar sobre esse mesmo
conteúdo.
Ao fazer o acompanhamento daqueles que frequentaram os
meus seminários ou receberam coaching de colegas meus ou de
mim, descobri que uma das maneiras mais subtis pelas quais as
pessoas acabam por descarrilar é permitirem que as suas listas de
acções se tornem listas de tarefas ou de subprojectos em vez de
próximas acções independentes. Mesmo assim, estão um passo à
frente da maioria, pois anotam mesmo as coisas, embora acabem
por ficar paralisados e optem por adiar, porque deixaram que as
suas listas de acções incluam temas como:

«Reunião com o comité do banquete»

«Aniversário do Johnny»
«Recepcionista»
«Apresentação com slides»
 Tudo o que se encontra nas suas
listas e nas suas pilhas de papéis
é atractivo ou repulsivo para si –
não existe terreno neutro quando
se trata das suas coisas.

Por outras palavras, as coisas voltaram a transformar-se em

«assuntos», em vez de permanecerem no nível da acção. Não
existem aqui próximas acções claras e quem tenha uma lista cheia
de itens como estes provocará uma sobrecarga no seu cérebro
sempre que olhar para ela.
É isto trabalho extra? Calcular a próxima acção em relação aos
seus compromissos será um esforço adicional de que não precisa?
Não, claro que não. Se precisa de afinar o motor do seu carro, por
exemplo, terá a determinada altura de calcular qual será a próxima
acção. O problema é que a maioria só o faz quando a próxima
acção é: «Telefonar ao seguro a solicitar o reboque!!»

Só se pode curar o retalho, mas pode-se prevenir a venda

grossista.
– BROCK CHISOLM

Portanto, quando é que acha que a maioria toma realmente

decisões acerca das suas próximas acções – quando as situações
surgem ou quando se descontrolam? E acha que talvez houvesse
uma diferença na qualidade das suas vidas se lidassem com este
trabalho do conhecimento desde o início em vez de começarem pelo
fim? Para si, qual é a maneira mais eficiente de viver a sua vida –
decidir quais serão as próximas acções dos seus projectos assim
que aparecem no seu «radar» e depois agrupá-las de forma eficaz
em categorias de acções para levar a cabo em certos contextos
fixos, ou evitar pensar no que precisa exactamente de ser feito até
que tenha mesmo de o fazer e depois multiplicar as actividades à
medida que tenta recuperar o tempo perdido e apagar os fogos?

Evitar as decisões de acção até à

pressão dos últimos minutos gera
grande ineficiência e stress
desnecessário.

Isto pode parecer exagerado, mas quando peço a grupos para

calcularem quando é que a maioria das decisões sobre acções são
tomadas nas suas empresas, respondem, com poucas excepções:
«Quando as coisas se descontrolam.» Uma empresa multinacional
sondou os seus colaboradores sobre a origem do stress na sua
cultura e a reclamação número um foi a constante resposta a crises
de última hora provocadas pelos líderes de equipa, incapazes de
tomar as decisões adequadas logo ao início.

A mais-valia de ter um padrão para decidir as próximas acções

Vários executivos de topo sofisticados dizem-me que o facto de

instituirem «Qual é a próxima acção?» como um padrão operacional
nas suas empresas transformou os níveis de produtividade. Mudou
a cultura da empresa para melhor de forma permanente e
significativa.
Porquê? Porque esta pergunta obriga a que exista clareza,
responsabilização, produtividade e empowerment.

Clareza

Demasiadas discussões acabam apenas com a vaga sensação de

que os intervenientes sabem o que decidiram e o que vão fazer.
Porém, sem uma conclusão clara de que existe uma próxima acção,
já para não falar de qual é e quem ficou encarregado, leva a que
muitos dos «assuntos» fiquem no ar.
 Pedem-me com frequência que simplifique reuniões. Aprendi da
pior maneira que, independentemente da fase da conversa em que
se estiver, 20 minutos antes do tempo acordado para acabar a
discussão tenho de forçar a questão: «Então qual é aqui a próxima
acção?» Segundo a minha experiência, são precisos habitualmente
mais 20 minutos de clarificação (e às vezes decisões difíceis) para
se chegar a uma resposta.
Isto é senso comum radical – radical porque leva frequentemente
as discussões para níveis em que as pessoas já não se sentem
confortáveis. «Está a falar a sério?» «Sabemos mesmo o que
estamos aqui a fazer?» «Estamos realmente preparados para
conceder tempo e recursos preciosos a isto?» É muito fácil evitar
estes níveis de pensamento mais relevantes. Forçar a decisão
acerca da próxima acção é o que evita que essas questões resultem
em «assuntos» sem estrutura. Para dar o assunto por encerrado é
habitual precisar de mais conversa, exploração, deliberação e
negociação. Hoje, o mundo é demasiado imprevisível para permitir
certezas sobre resultados: precisamos de assumir a
responsabilidade de tornar as coisas mais claras.

A conversa não cozinha o arroz.

– PROVÉRBIO CHINÊS

Precisa de alguma experiência nesta matéria para perceber

realmente o que quero dizer. Se a tem, provavelmente estará a dizer
a si próprio: «Sim!» Se não tem a certeza do que estou a falar,
sugiro que na sua próxima reunião com alguém acabe a conversa
com a pergunta: «Então qual é aqui a próxima acção?» E depois
repare no que acontece.

Responsabilização
O lado negro das «culturas colaborativas» é a alergia que têm a
atribuir responsabilidade. Infelizmente, «minha ou tua?» não faz
parte do vocabulário comum de muitas dessas empresas. Há a
sensação de que seria indelicado. «Estamos todos juntos nisto» é
um sentimento digno, embora raramente seja uma realidade no
difícil dia-a-dia do mundo do trabalho. Muitas reuniões terminam
com a vaga sensação entre os intervenientes de que alguma coisa
devia acontecer e a esperança em cada um deles de que não seja
tarefa sua fazê-lo.
Na minha maneira de ver, o que é verdadeiramente indelicado é
deixar que as pessoas terminem as discussões sem clarificar as
coisas. A verdadeira «coesão» de um grupo reflecte-se na
responsabilidade que todos assumem em definir o que deve ser
feito e em designar as pessoas específicas para o fazer, de modo
que todos fiquem livres da angústia das acções ainda por decidir.
Mais uma vez, se já passou por isto sabe do que estou a falar. Se
não, faça o teste – arrisque um pouco e pergunte «Então qual é a
próxima acção?» no final da discussão de cada ponto na sua
próxima reunião de pessoal ou na sua próxima «conversa familiar»
durante o jantar.

Produtividade

As empresas tornam-se naturalmente mais produtivas quando

estruturam e dão formação sobre a tomada de decisão
relativamente à próxima acção desde o início. Por todas as razões
anteriormente mencionadas, determinar a distribuição concreta dos
recursos necessários para tornar algo possível assim que os efeitos
desejados tenham sido clarificados produzirá resultados mais cedo
e com menor esforço.
 Existem riscos e custos num programa de acção, mas são muito
menores do que os riscos e custos a longo prazo da inacção
confortável.
– JOHN F. KENNEDY

Aprender a quebrar as barreiras do pensamento criativo

complexo capaz de congelar a actividade – ou seja, as confusas
teias mentais que tecemos – é um dom superior. A «produtividade»
foi glorificada durante décadas como um aspecto desejável para se
melhorar nas empresas. Tudo o que ajude a maximizar o resultado
tem esse efeito. Mas no mundo do trabalho do conhecimento, todos
os computadores do planeta, o progresso nas telecomunicações e
os seminários sobre liderança não farão qualquer diferença a esse
respeito se os indivíduos envolvidos não aumentarem a sua
capacidade de resposta operacional. E isso exige que reflicta sobre
algo que surge no seu mundo antes que seja obrigado a fazê-lo*.

A produtividade só melhorará
quando os indivíduos
aumentarem a sua capacidade de
resposta operacional. E, no
trabalho do conhecimento, isso
significa clarificar as acções na
etapa inicial em vez de as deixar
para o fim.

Empowerment

Talvez o maior benefício em adoptar a abordagem da próxima acção

seja o aumento exponencial da sua capacidade para fazer as coisas
acontecerem, com um aumento simultâneo da sua auto-estima e
visão construtiva.
 As pessoas estão constantemente a fazer coisas, mas
habitualmente só quando têm de as fazer, debaixo de fogo de si.
Não conseguem qualquer sensação de vitória, de controlo ou de
cooperação entre elas e com o seu mundo. Todos estão sedentos
por essas experiências.
É preciso alterar os comportamentos diários que definem que as
coisas estão incompletas e as etapas necessárias para as
completar. Agir espontaneamente, antes de ser forçado pela
pressão exterior ou pelo stress interior, estabelece bases fortes para
a auto-estima que se disseminará por todos os aspectos da sua
vida. Você é o capitão do seu navio; quanto mais agir segundo essa
perspectiva, melhor lhe correrão as coisas.

Comece por fazer aquilo que é preciso, depois aquilo que é

possível e, de repente, estará a fazer o impossível.
– SÃO FRANCISCO DE ASSIS

Perguntar «Qual é a próxima acção?» subverte a mentalidade de

vítima. Pressupõe que existe uma possibilidade de mudança e que
pode fazer alguma coisa para que tal aconteça. Isso é a afirmação
assumida no comportamento. E este tipo de «afirmações
assumidas» frequentemente contribui mais para a criação de um
autoconceito positivo do que repetir mil vezes: «Sou uma pessoa
importante e eficaz que faz as coisas acontecerem na minha vida!»
Reclama-se demasiado na nossa cultura? Da próxima vez que
alguém se queixar de alguma coisa, experimente perguntar: «Então
qual é a próxima acção?» As pessoas só reclamam das coisas que
assumem que podiam vir a ser melhores do que realmente são no
presente. A pergunta sobre a acção força o assunto. Se pode ser
mudado, existe uma acção que o mudará. Se não pode, deve ser
considerado como parte do cenário a ser incorporado na estratégia
e na táctica. Reclamar é um sinal de que alguém não está disposto
a correr o risco de avançar para uma situação inconstante ou não
toma em consideração a circunstância imutável nos seus planos.
Isto é uma forma de validação pessoal temporária e vazia.

As pessoas atribuem sempre a culpa às circunstâncias para

justificar o que são. Não acredito nas circunstâncias. Aqueles
que progridem neste mundo são os que se levantam e procuram
as circunstâncias que querem e, se não as conseguem
encontrar, constroem-nas.
– GEORGE BERNARD SHAW

Embora eu e os meus colegas raramente promovamos o nosso

trabalho desta forma, vejo que as pessoas se estão a capacitar
todos os dias quando lhes fornecemos coaching sobre como aplicar
a técnica da próxima acção. Aumenta o brilho dos seus olhos e a
leveza dos seus passos e uma chama positiva surge no seu
pensamento e na sua conduta. Todos nós já somos importantes;
porém, decidir e gerir eficazmente as acções concretas, necessárias
para fazer avançar as coisas, parece exercitar esse poder de uma
forma que faz emergir os aspectos mais positivos da nossa
natureza.
Quando começa a fazer as coisas acontecerem, começa
realmente a acreditar que elas se podem tornar realidade. E isso
torna as coisas reais.
-
* Sinto-me tentado mas hesitante a empregar a palavra competência neste caso. Já todos
possuímos a capacidade de tomar uma decisão de próxima acção. Estamos sempre a
fazê-lo, milhares de vezes por dia, mas quase sempre de forma inconsciente. Mas tomar
essa decisão antes de termos de a tomar, sobre coisas que estamos empenhados em fazer
avançar, é um padrão de comportamento cognitivo poderoso e elegante, que pode ser
aprendido, praticado e assimilado. É um elemento fundamental do «atletismo do trabalho
de conhecimento». E a maioria das pessoas não o pratica dessa forma, mesmo
relativamente às coisas mais importantes das suas vidas.
* Uma das maiores falhas de produtividade a que assisti em algumas empresas prende-se
com a falta de definição das próximas acções em projectos «a longo prazo». «Longo
prazo» não significa «Algum dia/Talvez». Esses projectos com objectivos distantes devem
igualmente ser executados assim que for possível; «longo prazo» significa apenas «mais
medidas de acção a tomar até estar feito» e não quer dizer «não é preciso decidir sobre as
próximas acções, porque o dia do acerto de contas ainda esta muito longe». Quando todos
os projectos e ciclos em aberto de uma empresa estão a ser monitorizados, estamos
perante um jogo completamente novo.
 CAPÍTULO 13

O poder da focalização no resultado

O PODER DE DIRECCIONAR OS NOSSOS PROCESSOS MENTAIS e imaginativos

para criar a mudança foi estudado e promovido em milhares de
contextos – desde os primeiros livros de «pensamento positivo» até
às recentes descobertas em Neurofisiologia Avançada.
O meu próprio interesse tem sido aplicar o princípio em termos
da realidade prática: ajuda conseguir fazer bem as coisas? E se
assim for, como é que o utilizamos melhor na gestão do trabalho da
nossa vida? Podemos verdadeiramente utilizar esta informação de
maneira a produzir, com menos esforço, aquilo que queremos que
aconteça? A resposta tem sido um veemente sim.

A focalização e a «via rápida»

Ao longo dos anos, tenho visto como a aplicação do método

apresentado neste livro conquista resultados profundos para todos
no seu mundo quotidiano. À medida que começa a utilizá-lo
habitualmente como o principal meio para lidar com todas as
situações – desde processar e-mails até comprar uma casa ou uma
empresa, passando por estruturar reuniões ou ter conversas com os
filhos – a sua produtividade pessoal pode rebentar a escala.
Muitos dos profissionais com quem trabalhei que adoptaram este
método têm agora melhores, ou mesmo novos, empregos e
carreiras. De facto, estes processos funcionam na esfera das coisas
normais com que temos de lidar diariamente – os assuntos do nosso
trabalho. Quando mostra a si mesmo e aos outros uma capacidade
crescente de fazer bem as coisas «nas trincheiras», provavelmente
não ficará na mesma trincheira durante muito tempo. É evidente que
os que se sentem atraídos a implementar Fazer Bem as Coisas
normalmente já se encontram num caminho de
autodesenvolvimento e, de qualquer maneira, não pensam que
estarão a fazer as mesmas coisas daqui a um ano. Mas adoram o
facto de este método as ajudar a chegar lá mais depressa e de um
modo mais fácil. É interessante notar que as pessoas que menos
precisam desta metodologia são normalmente as que mais a põem
em prática e de uma forma mais rápida. Isso surpreendeu-me
durante algum tempo, até perceber que um dos resultados mais
importantes da sua implementação é o alívio do arrasto (como em
«força retardadora»). Quem é que está mais interessado nisso? Os
mais empenhados em fazer avançar, de forma rápida e fácil.
Tem sido estimulante para mim aprender e aconselhar outras
pessoas a lidar com as realidades imediatas no momento da
verdade e a associar o poder das imagens positivas a experiências
práticas nas suas vidas quotidianas.
A «via rápida» que é referida no início desta secção é na verdade
um título um pouco enganador. Para alguns, ir mais devagar, livrar-
se da burocracia e cuidar de si próprio poderá ser a maior mudança
proporcionada por esta metodologia*. O ponto principal é que o
torna mais consciente, mais focalizado e capaz de implementar
melhor as mudanças e os resultados que pretende, seja eles quais
forem.
«Conseguir passar regularmente mais tempo com a minha filha»
é um projecto tão específico como qualquer outro e exige
igualmente que seja determinada uma próxima acção. Sentir uma
vaga e atormentadora sensação de que «deve» fazer algo na
relação com a sua filha e nada fazer realmente pode ser inibidor.
Trabalho frequentemente com clientes dispostos a reconhecerem as
coisas concretas da sua vida a este nível como «incompletas» – a
anotá-las, a definir projectos concretos para elas e a garantir que
decidem as próximas acções – até que a meta seja atingida. Isso é
a verdadeira produtividade, possivelmente na sua manifestação
mais espantosa.

A importância do pensamento aplicado ao resultado

Quero salientar como o facto de aprendermos a processar os

pormenores da nossa vida e do nosso trabalho com este sistema
claro e coerente nos pode afectar e aos outros de formas
significativas, possivelmente inesperadas.

Definir projectos específicos e

próximas acções que abordem
verdadeiros assuntos de
qualidade de vida é a
produtividade no seu melhor.

Como já referi, usar o processo de tomada de decisões em

relação à próxima acção resulta em clareza, produtividade,
responsabilização e empowerment. Exactamente os mesmos
resultados que conquista quando impõe a si mesmo a disciplina de
identificar os resultados que pretende e, mais especificamente, os
projectos que precisa de definir para os produzir.
Está tudo interligado. Não pode definir a acção certa até
conhecer o resultado e o seu resultado está desfasado da realidade
se não esclarecer o que precisa de fazer concretamente para que o
mesmo aconteça. Pode chegar lá das duas formas, e deve fazê-lo,
para fazer bem as coisas.
Como afirmou Steven Snyder, especialista em aprendizagem
total do cérebro e um grande amigo meu: «Só há dois problemas na
vida: (1) saber o que quer e não saber como consegui-lo; e/ou (2)
não saber o que quer.» Se isso for verdade (e penso que é) então
só há duas soluções:
 • Fazê-lo.
• Fazê-lo acontecer.

Estamos constantemente a criar e

a fazer.

Isto pode ser construído a partir dos modelos de yin/yang, lado

direito do cérebro/lado esquerdo do cérebro, criador/destruidor – ou
qualquer outro do mesmo género que melhor funcione consigo. A
verdade é que, como seres humanos, a nossa energia parece ter
uma realidade dualista e teleológica – criamos e identificamo-nos
com coisas que ainda não são reais em todos os níveis que
experienciamos; e quando o fazemos, descobrimos como
reestruturar o nosso mundo actual para o transformar num mundo
novo e sentimos o impulso para o fazer.
As coisas que prendem a sua atenção precisam que empregue a
sua intenção. «O que significa para mim?» «Por que motivo está
aqui?» «O que é que quero receber verdadeiramente com isto?»
(«Qual será o resultado de sucesso?»). Tudo aquilo que
experimenta como incompleto tem de ter um ponto de referência
relativamente a «completo».

Não há melhor prazer na vida do que ultrapassar as dificuldades

crescentes, passando de um degrau de sucesso para outro,
formulando novos desejos e vendo-os satisfeitos.
– DR. SAMUEL JOHNSON

A partir do momento em que decidiu que há algo a precisar de

ser mudado e um molde para preencher, interroga-se: «Agora, como
é que faço isto acontecer?» e/ou «Que recursos necessito de
reservar para fazer isto acontecer?» («Qual é a próxima acção?»).
 Por esta altura já deve ter reparado que Fazer Bem as Coisas
não é uma nova tecnologia ou uma invenção – é algo que se limita a
tornar explícitos os princípios inerentes àquilo que todos fazemos
implicitamente. Mas com essa percepção, pode aproveitar esses
princípios de forma consciente para criar resultados mais valiosos.
A sua vida e trabalho são feitos de resultados e acções em que
você se envolve de forma mais ou menos consciente. No entanto,
poderá sempre escolher se quer que eles sejam apenas reacções
pouco conscientes ao seu ambiente ou resultados mais conscientes
da sua atenção dirigida. Se tiver a intenção de alargar as suas
experiências ou expressões para além de estar apenas à mercê do
mundo à medida que este lhe for surgindo, existe sempre a
oportunidade de reconhecer, desenvolver e dominar a arte de fazer
bem as coisas. O desafio constante será aplicar o elemento
essencial desta arte: definir o significado e a forma de fazer. Isso
nem sempre é fácil, sobretudo quando está a lidar com algumas das
áreas mais subtis e sublimes da sua experiência de vida; mas sem
desafios, nunca aprenderia nem cresceria.
A boa notícia é que quando o seu comportamento operacional
está preparado para lidar com tudo o que lhe surge pelo caminho, a
todos os níveis, com base nessa dinâmica, acontecem coisas
espantosas e um alinhamento profundo. Você torna-se altamente
produtivo. Inventa coisas e concretiza-as.

A sabedoria não consiste tanto em saber o que fazer por último,

mas em saber o que fazer a seguir.
– HERBERT HOOVER

A magia de dominar o trivial

Muitas vezes os meus clientes ficam surpreendidos com o facto de

me conseguir sentar com eles, nos seus gabinetes, frequentemente
durante horas a fio, enquanto esvaziam as gavetas das suas
secretárias e analisam meticulosamente as coisas que deixaram
acumular na sua mente e no seu espaço físico. Além do embaraço
comum que sentem pela quantidade de detalhes com que lidaram
irresponsavelmente, presumem que me aborreço de morte. Muito
pelo contrário. Para minha grande surpresa, considero-o um dos
trabalhos mais cativantes que realizo com os outros. Sei a
libertação, o alívio e a liberdade que se sente do outro lado de lidar
com estas coisas. Sei que todos precisamos de prática, de apoio e
de uma focalização forte e definida para passar por elas, até
interiorizarmos os padrões e os comportamentos que necessitamos
para nos ajustarmos às suas exigências. Sei como pode ser
importante a mudança que estas pessoas experimentam na relação
com os seus chefes, os seus sócios, os seus cônjuges, os seus
filhos e com eles próprios nas horas e (esperamos nós) dias e anos
seguintes.
Não é aborrecido. É algum do nosso melhor trabalho.

Gestão de resultados a vários níveis

O desafio está em aliar o

idealismo mais elevado com a
mais trivial actividade da vida. No
final, ambos requerem o mesmo
pensamento.

Estou no negócio da focalização. Como consultor e coach, faço

perguntas simples que frequentemente obtêm dos outros (e até de
mim!) respostas muito criativas e inteligentes, as quais podem, por
seu turno, acrescentar valor à situação e ao trabalho. Os outros não
ficam mais inteligentes depois de trabalharem comigo – apenas
utilizam e direccionam a sua inteligência de forma mais produtiva.
Aquilo que é único no lado prático de Fazer Bem as Coisas é a
combinação da eficácia e eficiência que estes métodos podem
trazer a cada nível da sua realidade. Existem muitas fontes
inspiradoras para o tipo de pensamento de alto nível «objectivo,
valores, visão» e muitas mais ferramentas conhecidas para
apreender os pequenos detalhes, como números de telefone,
apontamentos e listas de compras. Porém, o campo é mais estéril
quando se trata de práticas que se relacionam de maneira idêntica
com ambos os níveis e os conjuga.
«O que é que isto significa para mim?» «O que é que quero
receber verdadeiramente com isto?» «Qual é o próximo passo
necessário para fazer isso acontecer?» Estas são perguntas
fundamentais às quais, em algum momento, temos de responder em
relação a tudo. Este raciocínio e as ferramentas que o apoiam irão
ajudá-lo de formas que nem sequer imagina.

Um idealista acredita que o curto prazo não conta. Um céptico

acredita que o longo prazo não interessa. Um realista acredita
que aquilo que é feito ou deixado por fazer a curto prazo
determinará o longo prazo.
– SIDNEY J. HARRIS

O poder do planeamento natural

O valor de todo este planeamento natural de projectos é que

providencia uma forma de pensar integrada, flexível e alinhada para
qualquer situação.
Enquanto o processo básico de recolher, processar, organizar,
reflectir e fazer constitui uma forma coerente de alcançar a
estabilidade em todos os aspectos da sua vida, o planeamento
natural fornece-lhe um controlo descontraído e concentrado para
áreas mais específicas.
Questionar o objectivo de tudo o que poderá estar a fazer é uma
atitude saudável e madura. Sentir-se à-vontade para conceber
visões de sucesso antes de os métodos estarem definidos é uma
característica fenomenal a reforçar. Estar disposto a ter ideais, boas
ou más, e a exprimir e a processar todas elas sem juízos de valor é
crucial para ter um pleno acesso à inteligência criativa. Transformar
várias ideais e tipos de informações em componentes, sequências e
prioridades visando um resultado específico é uma disciplina mental
necessária. E decidir e realizar próximas acções concretas –
fazendo avançar efectivamente alguma coisa no mundo real – é a
essência da produtividade.
Ser capaz de reunir todos estes ingredientes, com o sentido de
oportunidade e equilíbrio adequados, talvez seja o principal
elemento da competência para este novo milénio. No entanto, essa
ainda não é a norma do comportamento profissional e pessoal;
longe disso. Continua a ser uma tarefa intimidante aplicar esse
conhecimento a todos os aspectos das nossas vidas. O modelo de
planeamento natural é natural, mas em muitos casos não é
automático.
No entanto, mesmo quando se aplicam apenas partes do
modelo, os benefícios são formidáveis. O feedback que tenho
recebido ao longo dos anos com este modelo continua a demonstrar
que mesmo um pequeno aumento na utilização do planeamento
natural pode trazer melhorias significativas. Tem sido fantástico ver
o brainstorming sobre quase todos os aspectos da vida tornar-se
uma ferramenta normal para tantas pessoas. Saber que executivos
que utilizaram o modelo para organizar reuniões e debates
importantes lhe atribuíram grande valor é gratificante. Tudo isto
apenas confirma que o modo natural como as nossas mentes
funcionam é aquele que devemos escolher para realizar seja o que
for no mundo físico.
 Respeito o homem que sabe exactamente o que quer. A maior
parte de toda a maldade no mundo surge do facto de os
homens não compreenderem suficientemente bem os seus
próprios objectivos. Comprometeram-se a construir uma torre,
mas não a ter mais trabalho do que o necessário para erguer
uma cabana.
– GOETHE

Este modelo é apenas o princípio básico na definição de

resultados e acções para tudo o que consideramos ser o nosso
trabalho. Quando estes dois pontos centrais se transformam na
regra das nossas vidas quotidianas, a base de referência para a
produtividade avança para outro nível. A realização suplementar do
brainstorming – a forma mais criativa de exprimir e registar ideais,
perspectivas e pormenores sobre projectos – promove um conjunto
importante de comportamentos para permanecer descontraído e
fazer bem as coisas.

Mudar para uma cultura organizacional positiva

Não é preciso uma grande mudança para aumentar os níveis de

produtividade de um grupo. Estou constantemente a receber
feedback que indica que, apenas com um pouco de implementação,
este método faz imediatamente as coisas acontecerem mais rápida
e facilmente.
A avaliação construtiva de actividades, distribuição de activos,
comunicações, políticas e procedimentos em relação aos objectivos
e resultados esperados tornou-se cada vez mais fundamental para
todas as organizações que conheço. Os desafios para as nossas
empresas continuam a aumentar, com as pressões destes dias de
globalização, de concorrência, de tecnologia, de mercados em
mudança e de elevados padrões de desempenho e produção.
 «O que é que queríamos que tivesse acontecido nesta
reunião?»; «Qual é o objectivo deste formulário?»; «O que é que a
pessoa ideal para este trabalho deve ser capaz de fazer?»; «O que
é que pretendemos conseguir com este software?»
Lamentavelmente, em muitos locais ainda continuam a faltar estas e
inúmeras outras questões semelhantes. Nas reuniões importantes
há muita conversa que soa bem, mas aprender a perguntar «Por
que motivo estamos a fazer isto?» e «Como é que isto vai ficar
quando for bem feito?» e aplicar essas perguntas ao nível
operacional diário – isso é que conquista resultados profundos.
Normalmente as questões de produtividade referidas pelos
quadros superiores das empresas com que trabalhamos centram-se
em torno de e-mails e reuniões – demasiados e-mails e reuniões,
demasiado tempo gasto a tratar de coisas aparentemente não
estratégicas produzidas pelos mesmos. Estes meios de
comunicação podem transformar-se facilmente num sorvedouro
improdutivo, consumindo energias. As reuniões sem um ponto
central e desorganizadas originam e-mails desnecessários, que,
depois, produzem a necessidade de reuniões de esclarecimento,
que, por sua vez, produzem mais e-mails, e assim por diante. Tanto
os e-mails como as reuniões são essenciais para a vida de qualquer
organização, mas demasiadas vezes caem na categoria de males
necessários, sobretudo porque existe falta de rigor nos seus
objectivos e resultados pretendidos.
O empowerment acontece naturalmente à medida que os
indivíduos trocam as queixas e a vitimização pelos resultados e
acções definidos em função de um rumo. Quando isso se torna o
padrão de comportamento num grupo, melhora significativamente o
ambiente e os resultados. Os problemas que merecem preocupação
já são suficientes; o negativismo e a resistência passiva devem
continuamente ceder caminho à focalização nos resultados
desejados nos horizontes adequados.
O microcosmo de como as pessoas lidam com os seus tabuleiros
de entrada, e-mails e conversas com outros reflectir-se-á na macro-
realidade da sua cultura e organização. Se se comete um erro, se
as decisões sobre aquilo que fazemos sofrem resistência à partida,
se nem todos os ciclos em aberto são geridos responsavelmente,
tudo isso será amplificado pelo grupo e a cultura manterá uma
mentalidade «stressante» de «cercados pelo fogo e pela crise». Se,
pelo contrário, os indivíduos estiverem a implementar os princípios
de Fazer Bem as Coisas, a cultura assumirá e experimentará um
novo padrão de elevado desempenho. Os problemas e os conflitos
não vão desaparecer – permanecerão inerentes à medida que tentar
mudar (ou manter) seja o que for neste mundo. No entanto, os
comportamentos operacionais descritos neste livro proporcionam a
focalização e o enquadramento para lidar com eles de uma forma
mais produtiva.

Uma visão sem uma tarefa não é mais do que um sonho, uma
tarefa sem uma visão é trabalho penoso, uma visão e uma
tarefa são a esperança do mundo.
– DE UMA IGREJA EM SUSSEX, INGLATERRA, POR VOLTA DE 1730

Fazem-me muitas vezes a seguinte pergunta: «Como é que esta

metodologia pode melhorar uma organização?» Na verdade, todos
os princípios que apresentei se aplicam tanto a empresas como a
indivíduos. Perceber o que prende a atenção de um grupo, definir
resultados pretendidos e acções necessárias, rever regularmente a
situação, incluir novas realidades e reavaliar e redistribuir
constantemente os recursos são as boas práticas fundamentais
para qualquer equipa ou empresa. Mas assim como não podemos
ensinar uma organização a ler, não podemos esperar «melhorá-la»
com Fazer Bem as Coisas. Para poder funcionar numa economia de
conhecimentos, a maioria das organizações precisa de pessoas que
saibam ler; a cultura pode fornecer formação e apoio para garantir
essa exigência. Também precisará de pessoas que dominem
efectivamente a arte de fazer bem as coisas para poder operar nos
novos níveis que este século parece exigir. Quando tudo isto se
manifesta numa organização através das suas expectativas,
formação e orientação, do topo para a base, os resultados na sua
produção podem ser excelentes.
-
* Um fenómeno interessante em que reparei mais de uma vez é que, para algumas
pessoas muito enérgicas, adoptar o modo de pensar de Fazer Bem as Coisas acelera o
seu estilo de vida ocupado e criativo para um novo nível de desconforto («Agora posso
realmente fazer muito mais coisas e mais depressa!»). Posteriormente, essas pessoas
aproveitam a oportunidade para fazer um auto-exame saudável, perguntando-se se isso é
realmente mais importante do que alcançar resultados pretendidos que lhes ofereçam mais
qualidade de vida.
 CAPÍTULO 14

Fazer Bem as Coisas e as ciências cognitivas

DESDE A PRIMEIRA EDIÇÃO DE FAZER BEM AS COISAS, investigações

importantes no campo da psicologia cognitiva e social têm
documentado e confirmado a eficácia dos princípios que sustentam
esta metodologia. Até há pouco tempo, estas práticas só podiam ser
confirmadas empiricamente. Todas as pessoas que aplicam as
técnicas de recolher, processar, organizar e reflectir sobre o
inventário resultante reconhecem os mesmos ganhos: maior
clareza, controlo e concentração, juntamente com todos os
benefícios pessoais e organizacionais decorrentes dessa
experiência. Se já começou de alguma maneira a implementar as
práticas que apresentei até agora, terá com certeza reparado
nalguma melhoria no seu próprio comportamento.
Estudos rigorosos compilados por especialistas na área das
ciências cognitivas, abrangendo aspectos pessoais e
organizacionais, têm vindo a fornecer dados que fundamentam esta
metodologia, bem como a razão e o modo como as suas melhorias
são produzidas. De certa forma, isto pode ser comparado ao caso
de alguém que demonstra que a gravidade existe depois de todos
nós a sentirmos e de lidarmos com a mesma desde que nos
conhecemos. Mas de outro ponto de vista, talvez forneça a
credibilidade necessária aos conselhos para dominar o fluxo de
trabalho que apresento aqui e explique por que razão os processos
e comportamentos aparentemente simples de Fazer Bem as Coisas
têm um resultado tão estimulante.
 As investigações que comprovam este facto têm surgido em
vários contextos e categorias:

• Psicologia positiva
• Cognição distribuída: a importância de um cérebro exterior
• Aliviar a carga cognitiva dos «incompletos»
• Teoria do fluxo
• Teoria da autoliderança
• Implementação de objectivos e as «intenções de
implementação»
• Capital psicológico

Fazer Bem as Coisas e a psicologia positiva

No ano 2000 Martin Seligman assumiu a presidência da Associação

Americana de Psicologia. No seu discurso inaugural, desafiou a
profissão ao começar a dedicar mais atenção aos aspectos positivos
do que significa ser humano e a deixar de descrever, estudar e
diagnosticar apenas os aspectos negativos da condição humana. A
sua mensagem foi evidentemente apenas uma expressão mais
convencional da ideia da realização pessoal como a área mais rica
da psicologia defendida por Abraham Maslow em meados do século
XX. Mas desde o apelo de Seligman, a psicologia positiva
desenvolveu-se e transformou-se numa componente definitiva da
disciplina.
Os estudos gerados por esta mudança de perspectiva têm sido
realizados tanto a nível básico como a nível aplicado, contribuindo
para a nossa compreensão de um grande número de constructos
psicológicos e têm sido usados para melhorar a vida de muitas
pessoas. A psicologia positiva é uma disciplina vasta, mas uma
amostra dos seus aspectos relevantes inclui a felicidade, o bem-
estar psicológico, a experiência ideal ou de «fluxo», o significado, a
paixão, o objectivo, a liderança autêntica, os pontos fortes, os
valores, o carácter e a virtude. Em todo o mundo têm surgido e
continuam a ser desenvolvidos programas de ensino universitário
nestas áreas.
Em que medida isso é relevante para Fazer Bem as Coisas? A
metodologia deste livro é mais do que simplesmente uma forma de
gerir tarefas e projectos. Em muitos aspectos, está mais relacionada
com questões fundamentais de trabalho significativo, modo de vida
consciencioso e bem-estar psicológico do que com a mera
apresentação de métodos para sermos mais eficientes ou
produtivos. A importância (e a exigência) do pensamento voltado
para os resultados, relativamente aos assuntos que enfrentamos, e
de uma maneira funcional de recolher, processar, organizar e avaliar
os resultados para podermos pensar de forma mais clara, definem
as práticas fundamentais que melhoram verdadeiramente as nossas
vidas.
Dito isto (e mesmo que já conheça a metodologia), não deixa de
ser interessante examinar algumas das várias teorias e estudos que
se têm concentrado nos aspectos mais específicos da relação entre
a nossa mente, o nosso bem-estar e o nosso desempenho – todos
estreitamente relacionados com os princípios e práticas de Fazer
Bem as Coisas.

A cognição distribuída: a importância de um cérebro exterior

Em 2008, um ensaio fascinante intitulado «Getting Things Done:

The Science Behind Stress-Free Productivity» foi publicado numa
revista profissional por dois investigadores belgas que analisaram
especificamente a minha metodologia a partir da perspectiva de
dados verificáveis e hipóteses de trabalho das ciências cognitivas*.
Não posso fazer aqui justiça às suas avaliações e conclusões
geniais e pormenorizadas (o ensaio merece várias leituras), mas
bastará dizer que a sua tese é profunda: a nossa mente foi
concebida para ter ideias, com base na detecção de padrões, mas
não foi concebida para se lembrar de grande coisa!
 A sua mente é para ter ideias,
não para as guardar.

Por causa da forma como evoluiu, a mente é brilhante a

reconhecer coisas mas péssima a recordar. Pode olhar para a sua
agenda e em poucos segundos ficar com uma noção clara do dia e
dos seus conteúdos e contextos. Mas teria imensa dificuldade em
memorizar os conteúdos dos próximos catorze dias na sua agenda.
Uma exposição notável das novas descobertas nas ciências
cognitivas, relacionadas com a nossa capacidade limitada de gerir e
manter o conhecimento de dados relevantes na era da informação e
com a necessidade de construir e utilizar um «cérebro exterior», foi
apresentada por Daniel Levitin no seu livro The Organized Mind*.
A conclusão a retirar é que, quando utiliza a memória como
sistema organizador (como continuam a fazer quase todas as
pessoas no planeta, para gerir a maior parte das coisas que estão a
fazer), a sua mente torna-se efectivamente sobrecarregada e
incompetente, porque está a exigir-lhe um trabalho intenso para o
qual ela não está preparada.
No entanto, se for capaz de concentrar a sua atenção de forma
adequada e eficiente para criar os estímulos ideais para o
pensamento e acções posteriores (como ler um e-mail e depois
marcar uma reunião na sua agenda para tratar do seu assunto ou
oportunidade), então a sua mente pode relaxar e contar com o
raciocínio automático e elegante que pode fazer quando se depara
com coisas específicas em que tem de se concentrar, no contexto
apropriado. Você tem de acreditar que verá essa reunião na sua
agenda com tempo suficiente de antecedência para estar preparado
para a mesma.

Fazer Bem as Coisas fornece a metodologia para identificar aquilo

que precisa de uma atenção focalizada (que deve ser aplicada
eficientemente logo à partida) e organizar os estímulos para o
pensamento apropriado no momento certo. Os investigadores
belgas elaboraram uma explicação elegante da ciência por trás da
maximização eficiente daquilo que a nossa mente sabe fazer melhor
e daquilo que faz pior, criando uma estrutura para o modo como
podemos produzir resultados significativos de forma mais eficaz com
um mínimo de pensamento!*

Aliviar a carga cognitiva dos «incompletos»

Foram realizados vários estudos no início desde século pelo Dr. Roy
Baumeister et al. para determinar os efeitos sobre a consciência de
itens incompletos – objectivos, projectos, resultados, etc. que
foram definidos mas que ainda não foram cumpridos. As suas
conclusões confirmam apenas o que eu tenho verificado há
décadas: as tarefas incompletas ocupam espaço na mente,
reduzindo a clareza e a concentração*.
Mas curiosamente, e na linha das práticas de Fazer Bem as
Coisas, Baumeister demonstrou também que a conclusão desses
pontos não é necessária para aliviar o fardo sobre a mente. É
necessário um plano de confiança, que garanta o seu cumprimento
futuro*.
No modelo de Baumeister, a simples definição de uma próxima
acção para satisfazer um compromisso é um resultado final e
suficiente do «planeamento» – desde que o estímulo ou lembrete
esteja guardado num lugar que sabemos que iremos consultar
dentro de um espaço de tempo razoável. O meu pensamento e
modelo foram largamente citados no seu excelente livro Willpower,
que os situa no rico contexto da gestão do «músculo» mental que
temos de usar continuamente, sobretudo no trabalho de
conhecimento*.

A teoria do fluxo
Um dos conceitos mais populares neste campo, e que tem sido
frequentemente associado a Fazer Bem as Coisas, é a ideia de
«fluxo» – o estado de desempenho e envolvimento ideais. O fluxo é
o que os atletas descrevem como estar «na zona», podendo ser
equiparado à ideia de «mente como água», que apresentei no
primeiro capítulo.
A experiência do fluxo caracteriza-se por vários elementos
distintos, muitos dos quais já implementados pelo método de Fazer
Bem as Coisas. Para sentir o estado de fluxo, é necessário que as
suas competências numa determinada tarefa correspondam ao
desafio que enfrenta. Se o desafio estiver acima do seu nível de
competências, sentirá ansiedade, e se as suas competências
estiverem acima daquelas que são exigidas pelo desafio, muito
provavelmente sentir-se-á entediado durante a actividade*. O fluxo é
normalmente acompanhado da concentração total na tarefa
designada, de uma sensação de controlo e de uma visão clara dos
objectivos pretendidos. Os indivíduos em estado de fluxo têm uma
ideia clara daquilo que vem a seguir e recebem feedback imediato
durante a tarefa. Sentem também uma fusão de acção e
concentração, durante a qual perdem não só a consciência de si
mesmos mas também a sua noção de tempo. Normalmente sentem-
se intrinsecamente motivados, realizando uma actividade por ela
própria e não por uma recompensa externa. Os que se encontram
em estado de fluxo estão quase sempre num nível ideal de
desempenho e completamente absortos no que estão a fazer.
Depois de experimentarem o estado de fluxo, as pessoas sentem-se
muitas vezes impelidas a repetir as actividades que lhes
proporcionaram essa experiência.

Só pode dar atenção consciente a

uma coisa de cada vez. Se essa
coisa for a única que lhe prende a
atenção, encontra-se em estado
de fluxo.
 Embora o conceito original do fluxo tenha surgido na investigação
de actividades de lazer (por exemplo, montanhismo, pintura, etc.),
Csikszentmihalyi e LeFevre* verificaram que as actividades que
implicam um maior desafio e que exigem mais competências são
realizadas com maior frequência no trabalho (54 por cento) do que
no lazer (18 por cento). Csikszentmihalyi explica que muitos
empregos contêm o tipo de objectivos e estruturas de feedback que
permitem às pessoas atingir um estado de fluxo no trabalho,
fenómeno associado a níveis mais elevados de bem-estar
subjectivo*.
O método de Fazer Bem as Coisas sugere várias condições para
a experiência de fluxo – nomeadamente, ter objectivos claros e
receber feedback. A ideia de concentrar a atenção numa tarefa de
cada vez está estreitamente associada ao ponto capital da
experiência do fluxo: estar completamente absorto numa única
actividade, com um campo de estímulos limitado. A aplicação da
metodologia de Fazer Bem as Coisas permite às pessoas atingirem
o estado de fluxo com mais facilidade no seu trabalho e nas suas
vidas pessoais. Ao transferir as tarefas da cabeça para um sistema
externo, podem ver e acompanhar com mais facilidade os
progressos feitos, o que é uma forma de feedback. Ter uma visão
geral dos seus compromissos na sua vida profissional e pessoal
pode ajudar as pessoas a tomar decisões mais acertadas sobre
aquilo a que devem prestar atenção num determinado momento, o
que, por sua vez, lhes permitirá concentrarem-se com maior afinco
na tarefa que têm em mãos, tornando o fluxo um resultado mais
provável.

A teoria da autoliderança

A teoria da autoliderança surgiu em meados dos anos 80 do século

passado como uma extensão do conceito da autogestão. Segundo
Neck e Manz*, a autoliderança é um processo através do qual os
indivíduos controlam o seu próprio comportamento, influenciando-se
através do uso de estratégias comportamentais e cognitivas
específicas. A popularidade da autoliderança tem aumentado
bastante graças à publicação de vários livros para profissionais da
área e revistas de ensaios teóricos e empíricos, à sua inclusão em
manuais de gestão e liderança e ao desenvolvimento de programas
de formação em autoliderança.
As estratégias que compõem a autoliderança dividem-se
normalmente em três categorias: centradas no comportamento, de
recompensa natural e de padrões de pensamento construtivo.

As estratégias centradas no comportamento: visam normalmente

aumentar o autoconhecimento para facilitar a gestão dos
comportamentos. No contexto do trabalho, estas estratégias
costumam realçar a execução de tarefas necessárias mas
desagradáveis. Este grupo de estratégias inclui a auto-observação,
a definição de objectivos pessoais, a auto-recompensa, a
autopunição e a auto-sinalização.

As estratégias de recompensa natural: destinam-se a criar situações

em que um indivíduo é motivado ou recompensado pela própria
actividade. O seu objectivo é remodelar tarefas ou actividades
desagradáveis para as tornar mais agradáveis e concentrar
deliberadamente a atenção nos aspectos inerentemente
gratificantes das actividades.

As estratégias de padrões de pensamento construtivo: visam criar

maneiras específicas de pensar que possam influenciar
positivamente o desempenho. Entre os exemplos destas estratégias
incluem-se o monólogo interno, as imagens mentais e a substituição
de crenças e suposições disfuncionais.

Dar a si mesmo os sinais certos,

que notará no momento certo,
sobre as coisas certas, é uma
 prática essencial da produtividade
sem stress.

A metodologia de Fazer Bem as Coisas tem vários aspectos que

podemos associar a cada um dos três tipos gerais de autoliderança.
Um dos mais evidentes é o conceito de auto-sinalização. Um
sistema bem construído baseado em Fazer Bem as Coisas fornece
um artefacto físico que estimula a acção futura. A metodologia de
Fazer Bem as Coisas também incorpora a componente das
estratégias de recompensa natural. Há uma sensação de prazer em
identificar tarefas pequenas mas desagradáveis e tratar das
mesmas – algo que uma limpeza completa da RAM mental e algum
tempo livre decerto tornam possível. Por fim, um elemento essencial
de Fazer bem as Coisas é a componente mental de pensar no seu
trabalho não só como uma série de grandes projectos mas também
e mais directamente como próximas acções concretas. Passar de
uma atitude derrotista e vencida para um estado motivacional que
lhe permite avançar com essas tarefas é um grande exemplo de
uma mudança positiva da sua forma de pensar.
Existem provas de que a utilização das estratégias de
autoliderança aumenta a sensação de auto-eficácia. A auto-eficácia
é um dos conceitos mais investigados no âmbito da psicologia
organizacional, estando associado à satisfação e desempenho no
trabalho e a outros comportamentos organizacionais positivos para
funcionários tradicionais e empresários.

Implementação e concretização de objectivos e as «intenções

de implementação»

Os objectivos (resultados pretendidos) constituem uma parte

essencial da vida, e Fazer Bem as Coisas pode servir para facilitar
objectivos pessoais e profissionais. Gollwitzer e Oettingen têm
desenvolvido uma importante corrente de investigação sobre a
concretização de objectivos, incorporando a ideia de «intenções de
implementação»*. Em suma, eles sustentam que a melhor maneira
de garantir a implementação de objectivos (tomar medidas para o
objectivo declarado) é criar uma ligação de causa e efeito na mente
relativamente ao momento em que determinadas medidas
pertinentes para o objectivo serão tomadas. Se fizer planos
(intenções de implementação) atempadamente e decidir que acções
serão realizadas e em que contextos, o comportamento devido
surge de forma quase automática e não tem de ser extraído da sua
reserva limitada de força de vontade. Por outras palavras, se confiar
que uma coisa que fará de forma mais ou menos automática lhe
fornecerá orientação e energia suficientes para o fazer avançar para
o seu resultado, terá essa energia quando precisar dela. Não será
esgotada pelas suas preocupações constantes ou por pensamentos
sobre o que devia fazer e quando.
Fazer Bem as Coisas e as intenções de implementação estão
relacionadas através da utilização do sistema como um estímulo ou
sinal para tomar medidas orientadas para o resultado. Por exemplo,
pode estabelecer a seguinte intenção de implementação: «Quando
estiver no escritório com mais de uma hora de tempo livre e um
elevado grau de energia, procurarei na minha lista de tarefas algo
exigente e importante para fazer». Ou: «Quando for Domingo à
tarde farei uma Revisão Semanal.» Ou: «Quando me estiver a sentir
agitado e sobrecarregado, esvazio a RAM mental.» O número de
possíveis intenções de implementação é verdadeiramente infinito.

Capital psicológico

O capital psicológico é um conceito relativamente novo que os

psicólogos organizacionais estão a começar a usar para avaliar o
estado de desempenho geral dos trabalhadores e os seus efeitos.
Consiste em quatro aspectos definíveis: auto-eficácia, optimismo,
resiliência e esperança.
 • A auto-eficácia é a confiança para assumir e dedicar o esforço
necessário para ser bem-sucedido em tarefas exigentes.
• O optimismo implica fazer afirmações positivas sobre ser bem-
sucedido no presente e no futuro.
• A esperança implica persistir em alcançar os objectivos e,
quando necessário, reorientar os caminhos para esses
objectivos.
• A resiliência implica regressar a um estado original, ou melhor,
depois de enfrentar a adversidade e os problemas.

Individualmente, cada um destes aspectos pode até certo ponto

prenunciar vários resultados. Por exemplo, o grau de optimismo de
uma pessoa pode estar estatisticamente associado a determinados
resultados ou comportamentos. No entanto, quando estas quatro
variáveis são consideras em conjunto naquilo que os psicólogos
chamam hoje o capital psicológico, é possível prever muito mais do
que apenas a soma dos efeitos dos seus componentes. Na sua
história relativamente curta como conceito, o capital psicológico tem
sido associado a muitos resultados positivos individuais e
organizacionais, como o desempenho profissional* e o bem-estar
psicológico*.
O capital psicológico é mais uma descrição de um estado do que
uma característica, isto é, é algo que pode mudar ou ser mudado,
desenvolvido ou subvertido, quase minuto a minuto, como o estado
de espírito de alguém, por exemplo. Em termos mais familiares,
poderia reflectir a diferença entre viver um bom dia ou um mau dia.
Está a sentir que domina o seu trabalho ou sente-se soterrado no
mesmo? A boa notícia é que estes estados são maleáveis – pode
fazer coisas que podem alterá-los ou melhorá-los sem ter de mudar
qualquer aspecto inerente de si mesmo.
A metodologia de Fazer Bem as Coisas implica directamente os
quatro ingredientes de um elevado capital psicológico e os seus
resultados pretendidos. Ao permitir que as pessoas criem e
mantenham uma visão completa dos seus compromissos consigo
mesmas e com os outros, para poderem tomar boas decisões
relativamente ao que fazer (ou não fazer) num determinado
momento, produz automaticamente uma sensação de confiança e
controlo (auto-eficácia). Identificar todos os ciclos em aberto e
transferi-los da memória para uma mente externa, apontando
simultânea e sistematicamente próximas acções concretas e
exequíveis, é um puro exercício de autocontrolo e orientação. Um
indivíduo que utilize a metodologia de Fazer Bem as Coisas sabe
exactamente o que precisa de ser feito e que próxima acção deve
realizar para alcançar o seu objectivo, considerando todas as suas
limitações de tempo, energia e contexto.
Adoptar a metodologia de Fazer Bem as Coisas prepara as
pessoas para um maior optimismo porque lhes permite estabelecer
relações entre a conclusão bem-sucedida de projectos e os seus
esforços premeditados e orientados para os objectivos. As pessoas
identificam projectos significativos, definem os próximos passos
necessários para os concluir e depois acompanham idealmente o
processo até que o projecto seja concluído. Cada «vitória»
alcançada produz maior capacidade para fazer mais compromissos
positivos.
Além disso, a insistência de Fazer Bem as Coisas na tomada de
decisões logo no início – fazer «o trabalho para definir o trabalho» –
pode ser vista como um exercício nos dois aspectos da esperança
(estabelecer objectivos e identificar caminhos para esses
objectivos). Os indivíduos estabelecem objectivos («que aspecto
terá a coisa feita?») e identificam as tarefas necessárias para
alcançar esses objectivos («qual é a próxima acção?») durante esse
processo de tomada de decisões logo no início.
Embora não existam ainda dados empíricos para a ideia de que
os indivíduos que utilizam Fazer Bem as Coisas conseguem
recuperar melhor do insucesso (resiliência), isso tem sido
confirmado por dezenas de pessoas inteligentes em todo o planeta
que me comunicam as suas experiências. Utilizando as práticas de
Fazer Bem as Coisas, essas pessoas confirmam que conseguiram
manter a sua saúde mental, estabilidade e produtividade depois de
lidar com graves emergências familiares ou mudanças tumultuosas
nos seus empregos e carreiras. A metodologia de Fazer Bem as
Coisas fornece ao indivíduo uma sensação de tranquilidade e
domínio sobre uma situação difícil que lhe permite usar as suas
faculdades mentais para tratar da tarefa em mãos e reavaliar vários
vectores em tempo real, conforme necessário. Numa altura de
stress ou outra adversidade, os indivíduos que conseguem pensar
de forma mais clara e processar os resultados de modo mais
eficiente terão mais probabilidades de sair do stress em melhor
estado do que aqueles que não são capazes de o fazer.
O modelo do capital psicológico também nos permite
compreender porque é que grupos que adoptaram a metodologia de
Fazer Bem as Coisas como padrão cultural conhecem um elevado
grau de sucesso, relativamente à forma como a sua organização
reage, interage e produz resultados. Quer evolua ou não como uma
área definível, verificável e de desenvolvimento na psicologia
organizacional, o capital psicológico é uma grande maneira de
descrever os benefícios mentais, emocionais, intelectuais e até
físicos daquilo que podemos alcançar com a utilização de Fazer
Bem as Coisas.
Nos próximos anos assistiremos sem dúvida a uma sucessão de
novos dados científicos que confirmarão aquilo que percebi ser
verdadeiro desde o primeiro dia da minha experiência com este
modelo e que tem sido partilhado por inúmeras pessoas: quando
todas as nossas coisas potencialmente importantes são recolhidas,
processadas, organizadas e avaliadas, a parte mais madura,
elegante e inteligente de quem realmente somos pode finalmente
revelar-se. Isso produz experiências e resultados imbatíveis.
-
* Francis Heylighen e Clément Vidal, «Getting Things Done: The Science Behind Stress-
Free Productivity», Long Range Planning 41, n.º 6 (2008): 585-605.
*The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, Daniel J. Levitin
(Nova Iorque: Dutton, 2014).
* A experiência e o conhecimento de Heylighen baseiam-se na análise do comportamento
de insectos – como criaturas com cérebros minúsculos produzem resultados
fenomenalmente eficazes. Usando Fazer Bem as Coisas como uma plataforma importante,
ele demonstra de forma fascinante como os seres humanos podem fazer o mesmo.
* Roy F. Baumeister e E. J. Masicampo, «Unfulfilled Goals Interfere with Tasks That Require
Executive Functions», Journal of Experimental Social Psychology 47, n.º 2 (2011): 300-11.
* Roy F. Baumeister e E. J. Masicampo, «Consider It Done! Plan Making Can Eliminate the
Cognitive Effects of Unfulfilled Goals», Journal of Personality and Social Psychology 101,
n.º 4 (2011): 667-83.
* Roy F. Baumeister e John Tierney, Willpower: Discovering the Greatest Human Strength
(Nova Iorque: Penguin Press, 2011).
* Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (Nova Iorque:
Harper Perennial, 1990).
* M. Csikszentmihalyi e J. LeFevre, «Optimal Experience in Work and Leisure», Journal of
Personality and Social Psychology 56, n.º 5 (1989): 815-22.
* Clive Fullagar e E. Kevin Kelloway, «Work-Related Flow», in A Day in the Life of a Happy
Worker, org. Arnold B. Bakker e Kevin Daniels (Nova Iorque: Psychology Press, 2013), 41-
57.
* Christopher P. Neck e Charles C. Manz, Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself
for Personal Excellence, 6.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice-Hall, 2012),
192.
* Peter M. Gollwitzer e Gabrielle Oettingen, «Planning Promotes Goal Striving», in Kathleen
D. Vohs e Roy F. Baumeister, org., Handbook of Self-Regulation: Research, Theory, and
Application, 2.ª ed. (Nova Iorque: Guilford, 2011), 162-85.
* F. Luthans, B. J. Avolio, J. B. Avey e S. M. Norman, «Positive Psychological Capital:
Measurement and Relationship with Performance and Satisfaction», Personnel Psychology
60, n.º 3 (2007): 541-72; e T. Sun, X. W. Zhao, L. B. Yang e L. H. Fan, «The Impact of
Psychological Capital on Job Embeddedness and Job Performance Among Nurses: A
Structural Equation Approach», Journal of Advanced Nursing 68, n.º 1 (2012): 69-79,
doi:10.1111/j. 1365-2648.2011.05715.x.
* J. B. Avey, F. Luthans, R. M. Smith e N. F. Palmer, «Impact of Positive Psychological
Capital on Employee Well-being Over Time», Journal of Occupational Health Psychology
15, n.º 1 (2010): 17-28, doi.10.1037/a0016998.
 CAPÍTULO 15

O domínio da metodologia de Fazer Bem as

Coisas

FAZER BEM AS COISAS É, NA VERDADE, UMA PRÁTICA PARA toda a vida

com vários níveis de domínio. É muito semelhante a tocar um
instrumento como o violino, praticar um desporto como o ténis ou
jogar um jogo como o xadrez. É como a matemática, a olaria, a
história de arte ou até mesmo a parentalidade. Todos estes
empreendimentos implicam a aprendizagem e a aplicação de um
conjunto específico de passos e de técnicas. Não há limites para a
perícia que se pode alcançar nem para o número de subtilezas que
se pode explorar.
A metodologia de Fazer Bem as Coisas é a arte de lidar com a
corrente de trabalho e compromissos da vida, ela própria em
evolução constante, em qualquer idade ou posição. Ajuda-o a
identificar e a tratar dos seus compromissos e interesses a partir de
um estado de confiança e de «fluxo». O seu trabalho e interesses
podem mudar com o tempo, muitas vezes de forma drástica. Mas
enfrentá-los com mestria é uma prática definida que pode ser
aprendida e refinada ao longo de uma vida.
Domínio não significa um estado final de tranquilidade e
esclarecimento zen no cimo de uma montanha (embora essa
pudesse ser uma expressão ideal do mesmo). É antes uma
capacidade comprovada de adoptar constantemente
comportamentos produtivos como meio de alcançar a clareza, a
estabilidade e a concentração, quando estas forem desejadas ou
necessárias, qualquer que seja o desafio.
O modo como desenvolveu essa capacidade será posto à prova
quando for confrontado com coisas imprecisas, instáveis e
perturbadoras, que são sintomas naturais e normais de qualquer
mudança no seu mundo. A ideia de «mente como água» não
pressupõe que a água esteja sempre calma. Pelo contrário, a água
integra devidamente a perturbação, em vez de lutar contra ela. Ao
longo da vida essas perturbações podem variar entre lidar com os
seus trabalhos de casa no sexto ano, as exigências do seu novo
emprego ou a incerteza sobre o que fazer quando se reformar.
O domínio da metodologia de Fazer Bem as Coisas implica
aprender e assimilar várias boas práticas e depois integrá-las de
uma forma holística, o que resulta numa experiência muito mais
dinâmica do que a mera soma das suas partes. Quando aprende a
jogar ténis, concentra-se em aspectos específicos dos seus
movimentos, como o golpe de revés, a jogada a direito, o balão e o
serviço. Quando joga efectivamente uma partida de ténis, reúne
todos esses elementos. À medida que for aumentando a sua perícia,
a sua concentração aperfeiçoa-se para abranger uma estratégia
global. De igual modo, dominar a metodologia de Fazer Bem as
Coisas implica o conhecimento inicial dos seus segmentos, técnicas
e ferramentas, para depois os incorporar à medida que for
praticando o jogo da sua vida e trabalho. A sua perícia reflectir-se-á
na utilização automática de um sistema e abordagem perfeitamente
integrados.

Os três níveis de domínio

Ao longo dos muitos anos a relacionar-me com pessoas que

adoptaram a metodologia de Fazer Bem as Coisas constatei
geralmente três fases de amadurecimento na utilização do modelo:
 1. Aplicação dos princípios fundamentais da gestão do fluxo de
trabalho
2. Implementação de um sistema de gestão de vida inteira mais
elevado e integrado
3. Aproveitamento de competências para criar espaço livre e
fazer bem as coisas para uma expressão e manifestação cada
vez mais alargadas.

Uma boa analogia neste caso é a experiência de aprender a

conduzir um automóvel. A primeira fase implica dominar as regras
básicas, para poder manobrar a máquina sem magoar ninguém. O
acto parece estranho e muitas vezes contra-intuitivo. Mas depois de
aprender o suficiente para adquirir a sua carta de condução, o seu
mundo muda drasticamente para melhor, porque passa a poder ir a
certos sítios e a fazer coisas que antes não podia. Depois, chegará
o momento em que será capaz de atravessar a cidade sem pensar
sequer no acto da condução – esta tornou-se uma parte quase
automática da sua vida. E, por fim, decide passar para um veículo
de elevadíssimo desempenho, em que o principal desafio e a
oportunidade de se concentrar idealmente no seu destino, tornando-
se essencialmente uno e indivisível com o seu veículo, atingindo
níveis elevados de satisfação e realização pessoal com a condução.
Cada uma dessas etapas é representada pelos horizontes da sua
atenção e pela aplicação de técnicas específicas. No início, começa
a fazer o que parecem movimentos pequenos e sacudidos, mas na
realidade são avanços muito fáceis, com horizontes muito curtos.
Seguidamente, ao adquirir à-vontade e familiaridade com o
processo, estende a sua atenção para a próxima esquina ou entrada
para a auto-estrada. Depois, pode avançar para uma atenção mais
consciente e coordenada em vários horizontes, atravessando a
cidade com total consciência situacional. De igual modo, à medida
que as técnicas de Fazer Bem as Coisas se tornam cada vez mais
um hábito, você transfere a sua atenção da mecânica do sistema
para os resultados que ela produz.
 Dominar o essencial

Por mais simples que os componentes fundamentais de Fazer Bem

as Coisas possam parecer a princípio, desenvolver proficiência com
os mesmos pode levar algum tempo. Embora seja fácil compreender
e concordar com os seus conceitos e princípios, colocá-los
plenamente em prática não é um processo necessariamente fácil ou
automático. O mesmo se diria de qualquer prática sofisticada –
conduzir um automóvel, aplicar um golpe de karaté ou tocar flauta –
os movimentos iniciais não são familiares nem confortáveis. No
entanto, depois de os executar um milhar de vezes, pode manifestar
uma elegância, domínio e fluidez que seriam inalcançáveis de outra
forma. O mesmo poderá acontecer-lhe ao aprender a metodologia
de Fazer Bem as Coisas.
Por exemplo, recolher todas as coisas potencialmente úteis em
tabuleiros externos de confiança para que nada permaneça à deriva
na sua cabeça é um comportamento que pode ser tão intimidante
como aprender a meter mudanças num automóvel. Como a maioria
dos aspectos do modelo de Fazer Bem as Coisas, anotar algo não é
em si uma competência nova, mas uma prática que pode facilmente
parecer não valer o esforço, ou mesmo contra-intuitiva. («Se não é
imediatamente importante, porque me haveria de dar ao trabalho?»)
Sensibilizar-se para a necessidade de exteriorizar esse tipo de
pensamentos e desenvolver o hábito de realizar efectivamente as
acções necessárias, sem excepção, com uma ferramenta que esteja
sempre à mão, é o verdadeiro desafio.
Outras práticas básicas que podem facilmente voltar a ter uma
utilização incompleta, desactualizada e, por conseguinte,
disfuncional, mesmo que implementadas inicialmente, são:

• Evitar tomar decisões sobre próximas acções para «coisas a

fazer»
 • Utilizar devidamente a categoria «À espera de...», para que
todas as acções esperadas de outros sejam inventariadas e
revistas para acompanhamento no momento adequado
• Utilizar listas de «Planos de trabalho» para recolher e gerir
comunicações com os outros
• Manter um sistema de arquivo e referência simples e de fácil
acesso
• Manter uma agenda anual apenas para «matérias duras» sem
diminuir a sua fiabilidade com inputs extemporâneos
• Fazer Revisões Semanais para manter o sistema funcional e
actualizado

É fácil sair dos carris...

Se estiver realmente empenhado em implementar Fazer Bem as

Coisas, não é assim tão difícil começar, como tentei assegurar-lhe
com as instruções apresentadas nas primeiras secções do livro. A
dada altura, porém, outras realidades acabarão inevitavelmente por
lhe bater à porta, com toda a força; se as novas práticas ainda não
tiveram tempo para se enraizar nos seus padrões de
comportamento, é relativamente fácil sair dos carris.
A maioria das pessoas está tão habituada a guardar coisas na
cabeça que é muito fácil regressar a esse padrão familiar. Definir
próximas acções exige um esforço cognitivo que pode ser
facilmente evitado se uma determinada situação não for
considerada urgente. Arranjar tempo para a Revisão Semanal, se
esta ainda não estiver instituída como um hábito, pode ser um
desafio difícil. Tudo isto começa a produzir um sistema pessoal
incompleto e desactualizado – deixará de poder contar com as suas
listas para lhe fornecer o quadro completo, e porque o sistema não
está realmente a aliviar a pressão, concluirá que já não vale a pena
mantê-lo e voltará a colocar tudo na cabeça. Nessas circunstâncias,
é normal que saia rapidamente dos carris.
 ... e fácil voltar a entrar

A boa notícia é que é tão fácil voltar a entrar na sua rotina produtiva
como poderá ter sido sair dela. Basta voltar às regras básicas:
pegue numa caneta e num papel e volte a esvaziar a mente; faça
uma limpeza das suas listas de acções e projectos; identifique e
acrescente novos projectos e próximas acções para actualizar as
suas listas; arrume o que poderá ter saído do seu sistema.
Este ciclo de sair e voltar a entrar nos carris acontece a quase
toda a gente – sobretudo durante este primeiro nível de dominar as
regras básicas do jogo. Segundo a minha experiência, poderá
precisar de dois anos para integrar completamente esta fase da
prática no seu estilo de vida e trabalho, e para a manter de forma
regular.
Outra boa notícia é que mesmo que uma pessoa tenha extraído
apenas alguns conceitos deste material, ou não tenha implementado
o sistema de forma regular, este pode trazer melhorias assinaláveis.
Se adoptou nada mais do que a regra dos dois minutos, esta valerá
o seu peso em ouro. Se põe por escrito apenas mais algumas
coisas que estavam na sua mente do que as que costumava anotar
anteriormente, dormirá melhor. Se esvaziar o seu e-mail pelo menos
de vez em quando, terá uma boa razão para festejar. E se agora
pergunta «Qual é a próxima acção?» a si mesmo ou a qualquer
outra pessoa, quando não o fazia no passado, está a aumentar a
sua produtividade sem stress.
É evidente que quanto mais estas técnicas começarem a
funcionar como um todo, de forma sistemática e regular, maior será
a sua experiência de um controlo descontraído e focalizado.
Dominar o essencial é uma experiência transformadora para quase
toda a gente. Se atingir essa fase, conseguirá fazer muito mais
coisas, mais depressa e com maior facilidade, e agir com muito mais
confiança na forma como está a lidar com os pormenores
operacionais da vida. Geralmente, neste primeiro nível de domínio
da metodologia conseguirá manter-se controlado e concentrado
durante várias horas ou dias.

Nível intermédio – gestão de vida integrada

Chegado a este ponto, está preparado para passar ao nível seguinte

– controlar o leme da sua vida semana a semana, mês a mês (e
mesmo durante mais tempo). Isso exige um nível mais apurado de
consciência e prática. Como exemplifiquei, depois de melhorar a
condução do seu automóvel, começa a poder alargar os seus
horizontes, executando movimentos com maior desembaraço. Pode
concentrar-se mais no seu destino e menos no mecanismo que o
fará lá chegar. De igual modo, quando atingir um certo nível de
maturidade no processo de Fazer Bem as Coisas, não estará tão
concentrado no sistema ou no funcionamento do mesmo, mas
poderá utilizá-lo de forma mais flexível e personalizada como a sua
ferramenta de confiança para facilitar o controlo e a concentração ao
longo de períodos de tempo mais alargados.
Enquanto o primeiro nível de domínio envolve tabuleiros de
entrada, reuniões, e-mails, telefonemas, planos de trabalho, listas
«À espera de...», sistemas de referência, gestão de listas, arranjar
as ferramentas certas, etc., este patamar diz respeito ao tratamento
rigoroso das grandes questões que sustentam os conteúdos no
nível básico. Estas acções e informações específicas existem por
causa da sua relevância para questões de maior dimensão – os
projectos que temos de concluir, os problemas que precisamos de
resolver, as áreas de atenção e interesse nas nossas vidas
complicadas. Porque está a receber aquele e-mail? Qual é o
objectivo daquela reunião e por que razão tem de participar nela? O
que está agendado para o próximo trimestre que precisa de
começar a tratar agora? Que «projectos» precisam de passar para a
lista «Algum dia/Talvez», e vice-versa, por causa de algumas
mudanças mais importantes que estão a ocorrer?
O domínio das noções fundamentais, que nos fornece o
essencial para a execução eficiente, também nos confere a
capacidade e o espaço para adoptar um nível mais elevado de
controlo e atenção – os projectos, e como são identificados, geridos
e percebidos em relação uns aos outros e aos contextos mais
amplos em que operamos. Desenvolver à-vontade com uma mente
exterior liberta e estimula as nossas capacidades cognitivas, abrindo
caminho para muitas mais utilizações criativas e produtivas de um
sistema integrado de gestão pessoal.
Os atributos deste nível seguinte de maturidade com Fazer Bem
as Coisas são:

• um inventário de projectos completo, actual e preciso

• um mapa de trabalho das nossas funções, responsabilidades e
interesses – pessoais e profissionais
• um sistema integrado de gestão de vida, feito à medida das
nossas necessidades e direcção actuais e usado para nos
orientar dinamicamente para além do dia a dia
• os desafios e as surpresas estimulam a utilização desta
metodologia em vez de nos afastarem dela.

Quando os projectos se transformam no motor do seu sistema

operacional

Com o aumento do seu domínio desta metodologia, chegará a uma

fase na qual a sua lista de «Projectos» se torna mais impulsionadora
e menos um reflexo das suas listas de «Próximas Acções»,
enquanto os próprios projectos se tornarão um reflexo mais
verdadeiro das suas funções, áreas de atenção e interesses. Nessa
altura, o centro de gravidade do seu sistema de gestão pessoal ter-
se-á deslocado do horizonte a nível do Solo para algures entre o
Horizonte 1 e o Horizonte 2 (ver página 55 no Capítulo 2).
Embora seja essencial para uma experiência contínua de
produtividade sem stress, muito poucas pessoas – mesmo entre as
que seguem Fazer Bem as Coisas há anos – trazem sempre
consigo um inventário completo dos seus projectos, objectiva e
regularmente revistos. No entanto, as que efectivamente atingem
este nível e percebem a utilidade dessa lista, transformam-na na
sua ferramenta principal.
Tendo em conta a minha ampla definição de projecto (qualquer
resultado que exija mais de uma medida e que esteja empenhado
em alcançar dentro de um ano), poderá ser um desafio suficiente
para si delineá-los a todos, mesmo que sejam projectos claros
(«Comprar pneus novos», «Arranjar a impressora», «Procurar uma
nova babysitter», etc.). Mas a verdadeira manifestação de
maturidade neste caso é a inclusão dos resultados pretendidos mais
subtis e definíveis como eventos exequíveis («Esclarecer a nova
função de Frank na equipa», «Pesquisar opções para melhorar as
notas de matemática da Bettina», «Resolver a questão de
demarcação de propriedades com o vizinho», etc.). Um sinal do
domínio da metodologia de Fazer Bem as Coisas nesta fase – e,
com efeito, do domínio da vida! – é quando alguém reconhece
qualquer coisa que lhe prende a atenção (interesses, preocupações,
problemas, questões, tensões) e traduz isso em resultados
alcançáveis (projectos), para serem executados com próximas
acções concretas. A maioria das pessoas resiste a identificar
problemas e oportunidades até saber que estes podem ser tratados
com êxito, não percebendo que explorar, investigar ou, de certa
forma, aceitar ou excluir esses itens porque não existe uma solução
é em si um resultado apropriado (projecto). A capacidade de tratar
devidamente da questão da demarcação da propriedade do seu
vizinho, das notas de matemática da sua filha ou da função de um
novo membro da sua equipa – por mais ambígua ou imprecisa que
possa ser a via para resolver cada uma –, identificando o projecto
inerente e tomando medidas para o resolver, é uma prática de
gestão pessoal extraordinária e apurada.

Avaliar e preencher a lista de projectos a partir das áreas de

atenção
Tudo o que fazemos serve algum aspecto das funções e
responsabilidades que assumimos ou uma área de interesse e
compromisso nas nossas vidas. Telefono ao meu irmão apenas para
saber como ele está e cumprimentá-lo porque «relações familiares»
têm importância para mim. Compro alimentos porque considero
«saúde e vitalidade» importantes. Preparo uma ordem de trabalhos
para uma reunião do conselho de administração porque preciso de
manter uma «supervisão empresarial» na minha função na
empresa.
Sempre que as pessoas produzem efectivamente uma lista de
verificação para este horizonte – as áreas de interesse profissional e
pessoal que conseguem identificar – percebem invariavelmente que
existem mais projectos que precisam de lhe acrescentar.
Normalmente, percebem também que não têm andado a prestar a
devida atenção a algum aspecto do seu trabalho ou da sua vida
pessoal, ou de ambos, e sentem-se motivadas a equilibrar e a
completar a sua lista de «Projectos».

Um sistema integrado de gestão de vida

O terceiro aspecto desta fase de domínio é que o seu sistema ter-

se-á tornado não só uma aglomeração de várias listas, informações,
aplicações e ferramentas mas também uma «sala de comando»
coesa com todos os seus componentes a funcionar em conjunto
para lidar eficazmente com qualquer circunstância que surja. Terá
adquirido a capacidade de personalizar as suas listas e categorias,
bem como o modo de as usar, em resposta às mudanças no seu
mundo e à sua crescente sofisticação com as possibilidades.
Isso é o resultado de uma consciência funcional da metodologia
de Fazer Bem as Coisas. Você compreende a essência e reconhece
o valor das várias componentes do modelo e tem por isso liberdade
para ajustar o modo de as implementar para melhor servir as suas
necessidades. Se fosse preciso, podia criar a sua própria aplicação
do sistema de Fazer Bem as Coisas, com as suas próprias
ferramentas à mão. Guia-se pelo princípio de criar e usar os
«mapas» de orientação necessários para se certificar de que está
devidamente concentrado em qualquer situação.
Não se sente indeciso sobre o que fazer seja com o que for – um
cartão-de-visita que trouxe de um almoço de trabalho, uma ideia
maluca que teve de manhã ao acordar para um projecto que poderá
querer lançar, um inesperado convite privado para um evento de
gala importante ou os resultados das análises ao sangue do seu
último check-up. Pode criar o espaço reservado e certo para
qualquer tipo de informação potencialmente útil. Consegue também,
sem qualquer dificuldade, ter uma noção das suas prioridades para
uma viagem próxima; tem tudo o que precisa à mão para o próximo
webinar que vai organizar; não precisaria de muito esforço para
compor uma descrição geral da sua empresa para o seu banco e
pode criar facilmente um rico contexto para uma conversa entre
família sobre planos para os próximos dois anos. Tem um painel de
trabalho dinâmico que o orienta continuamente em praticamente
qualquer contexto – em casa, no escritório ou em viagem.

A pressão gera uma utilização maior e não menor destas

práticas

Um dos comentários mais comuns que oiço de pessoas que a dada

altura aderiram ao processo de Fazer Bem as Coisas mas não
avançaram na sua implementação é que se afastaram dele porque
tiveram uma série intensa de viagens de negócios, um ataque de
gripe prolongado, uma crise inesperada com um cliente importante
ou porque lhes pediram para dirigir um grande projecto enquanto
mantinham o seu trabalho normal ou... e assim por diante.
E uma das coisas mais comuns que oiço de pessoas que
avançaram de facto com a aplicação e experiência da metodologia
de Fazer Bem as Coisas é que foi precisamente isso que lhes
permitiu enfrentar este tipo de situações difíceis com muito mais
eficiência e muito menos stress.
 Um sinal importante de progresso nesta fase de domínio é, por
conseguinte, precisamente aquele ponto de transição em que os
problemas e as oportunidades incentivam as práticas de Fazer Bem
as Coisas em vez de levar os seus utilizadores a abandoná-las.
Quando um novo problema surge de repente no trabalho, consegue
reorganizar-se rapidamente com uma nova limpeza da mente em
vez de voltar a colocar tudo na cabeça. Identifica resultados
pretendidos, projectos e próximas acções para essa circunstância
assim que puder, em vez de se preocupar apenas com o que
aconteceu. Faz uma Revisão Semanal a meio da semana porque
precisa desse tipo de atenção elevada para reavaliar o seu trabalho,
em vez de voltar a adoptar «o último a chegar e o mais ruidoso»
como o seu critério de prioridades.
Actuar com este nível de domínio da metodologia de Fazer Bem
as Coisas é possível e verdadeiramente elegante. A experiência,
para aqueles que a alcançam, pode ser definida como estabelecer
as condições para prosperar. O significado da expressão prosperar
para um músico de rock de vinte e quatro anos será provavelmente
muito diferentes daquele que está na mente de um advogado de
cinquenta e quatro anos com três filhos, mas a experiência alargada
e o processo para lá chegar com Fazer Bem as Coisas são
idênticos.

Nível superior: concentração, direcção e criatividade

Depois de assimilar os elementos básicos de Fazer Bem as Coisas

e de integrar os aspectos mais elevados dos seus compromissos de
vida e trabalho num método sistémico, personalizado e de
confiança, está pronto para o próximo patamar: usar o espaço
interior organizado para optimizar a sua experiência
indefinidamente.
Este nível de domínio implica dois aspectos fundamentais:
 • Utilizar a sua atenção desobstruída para explorar os aspectos
mais elevados dos seus compromissos e valores
• Aproveitar a sua mente externa para produzir novos valores

Liberdade para se dedicar às coisas mais importantes

Depois de realmente saber e acreditar que pode executar e

executará com eficiência qualquer coisa que entre no seu tabuleiro
de entrada, terá a liberdade para atirar qualquer coisa para o seu
tabuleiro de entrada, quer seja a sua próxima ideia arrojada, uma
possível nova tecnologia para investigar, um livro que poderá querer
escrever ou o site de uma ONG que quase o fez chorar e que
gostaria de apoiar. O poder de produzir produz possibilidades
poderosas*.
E, como espero ter tornado claro ao longo deste livro, o poder de
dedicar a sua atenção aos níveis mais subtis e elevados da sua vida
e trabalho depende em grande medida da sua capacidade de
«arrumar» os aspectos mais operacionais e rotineiros, mas
inevitavelmente necessários, que, sem o devido tratamento, podem
facilmente distrair e esgotar a sua atenção criativa.
Admiro as pessoas que conseguem compartimentar de forma
satisfatória a sua consciência para conseguir esboçar o argumento
de um filme, compor uma declaração de visão para a sua ONG ou
escrever o poema perfeito para os seus votos de casamento com
toda a confusão de e-mails por responder, computador avariado,
impostos por pagar, as queixas da sogra sobre o programa do
casamento e a necessidade de uma extensão da linha de crédito
bancário ainda a atravancar-lhes a mente. No entanto, tenho a
certeza de que se todas estas questões fossem «arrumadas» com o
tratamento devido, e segundo a metodologia de Fazer Bem as
Coisas, o espaço e a inspiração para as actividades mais criativas
aumentariam significativamente. O impacto negativo sobre a
concentração e o desempenho da carga cognitiva deste tipo de
ciclos em aberto já foi comprovado. Muitas pessoas afirmam a sua
capacidade de deixar o trabalho no trabalho e largar tudo para se
concentrarem nas actividades criativas que lhes interessam, porém,
segundo a minha experiência, isso acontece apenas porque elas
não têm um ponto de referência para o que seria a sua vida sem
essa pressão.
A ausência de uma ansiedade forte relativamente aos
pormenores da sua vida quotidiana torna também muito mais fácil
voltar a sua atenção para a direcção e qualidades de experiência
que realmente lhe interessam. Como sugeri no Capítulo 2, os
Horizontes superiores de atenção – metas, visão, objectivo e
princípios – são os critérios definidores para as suas prioridades. No
entanto, a maioria das pessoas considera a capacidade de se
concentrar neles e de os executar com eficiência bastante difícil de
alcançar, na melhor das hipóteses, e dispensável (e culpabilizante!),
na pior. Uma mente livre de distracções, por si só, não o levará a
imaginar cenários fabulosos de sucesso para daqui a cinco anos –
terá ainda de dirigir de forma consciente a sua atenção para esses
assuntos – mas torna infinitamente mais fácil a realização produtiva
de semelhante exercício.

Aproveitar a sua mente externa

Depois de começar a actuar regularmente neste nível de domínio, o

impulso criativo da sua utilização de Fazer Bem as Coisas passa da
implementação da forma mais eficaz de lidar com os inputs e
exigências inerentes do seu mundo quotidiano para o
aproveitamento ideal de contextos e estímulos criados por si mesmo
para produzir ideias criativas, perspectivas e acções que não
ocorreriam de outra forma.

Não seria óptimo não ter de

pensar muito nas coisas em que
precisa de pensar?
 Por exemplo, se alguma vez precisou de limpar e actualizar um
gestor de contactos, ao rever registos antigos e potencialmente
desactualizados de pessoas e empresas deparou-se certamente
com itens que o levaram a pensar: «Devia mesmo voltar a entrar em
contacto com ela, tendo em conta o que estou agora a fazer na
empresa». Se este tipo de pensamento estimulado alguma vez se
transformou em algo de certa forma valioso, então já experimentou
pelo menos um pouco daquilo que podia ser infinitamente mais
utilizado. Quantas mais ideias que poderiam valorizar algum aspecto
das nossas relações, trabalho e expressões criativas poderíamos ter
tido hoje se nos tivéssemos concentrado conscientemente nas
coisas certas com a capacidade de recolher tudo o que pudesse
surgir?
Esta actividade de reflexão altamente criativa e produtiva ocorre
automaticamente em algo como a Revisão Semanal, quando
estamos a passar os olhos por itens passados e futuros no
calendário («Ah, isso lembra-me...!») e a actualizar as suas listas de
«Projectos» e «Próximas Acções» (Ah... agora preciso de...!»).
Avaliar regularmente o conteúdo da sua lista «Algum dia/Talvez»
oferece uma gama de possibilidades ainda maior («Acho que vou
mesmo inscrever-me naquela aula de pintura!»). Mas quantos
outros aspectos da sua experiência e relações poderiam ser
melhorados com o mesmo tipo de estímulos para a reflexão? Que
outros conteúdos, revistos com alguma regularidade, poderiam
revelar ideias de grande valor? Desenvolver comportamentos de
actualização regulares é suficientemente estimulante, mas as
possibilidades de ir mais longe são infinitas.
Esta é a fase de maturidade na trajectória para o domínio da
metodologia de Fazer Bem as Coisas, em que a simples ideia de
listas de verificação adquire uma importância sublime. Como já
demonstraram os cientistas cognitivos, a nossa mente é péssima a
recordar coisas de repente, mas é fantástica na produção de ideias
criativas sobre o que tem directamente à sua frente para avaliar.
Quando liberta da função de recordar, a mente é um mecanismo
fabuloso para accionar colocando coisas «na porta da frente» para
que não tenhamos de pensar demasiado sobre o que pensar.
Com que frequência gostaria de ser lembrado para pensar nos
seus familiares mais próximos? O que seria bom lembrar quando
pensa no seu parceiro, filho ou irmã? Quem na sua rede profissional
consideraria colocar na sua lista principal de contactos (as pessoas
cuja influência e interacções consigo são mais valiosas)? Com que
frequência devia rever a lista? Que declarações e escritos
inspiradores lhe daria jeito relembrar e com que frequência?
Existe obviamente um número infinito de possibilidades que
qualquer um de nós podia aproveitar para valorizar o nosso mundo,
com o tipo certo de estrutura estabelecida para libertar a mente das
tarefas que não executa bem e aproveitar o que ela faz de forma
excelente. Mas isso não acontecerá naturalmente. É uma
característica deste nível avançado do domínio da metodologia de
Fazer Bem as Coisas que você consiga reconhecer essa dinâmica e
usar a sua inteligência para se valorizar. É ter a liberdade de gerar e
desenvolver ideias, sem limites, e depois utilizar adequadamente a
prática de processar e organizar essas notas e pensamentos. São
os indivíduos mais inteligentes que percebem que apenas
raramente se encontram no seu «modo inteligente» e inspirado. São
eles que incorporam inteligentemente sistemas e processos para
aproveitar o brilhantismo que muitas vezes se esconde sob a
obtusidade necessária para lidar com o mundo grosseiro que
habitamos.
Esta trajectória do domínio da metodologia de Fazer Bem as
Coisas – incorporar as regras básicas, utilizar um sistema elevado e
integrado e aproveitar a atenção direccionada e criativa – não é
realmente tão limitada na sua sequência como eu a apresentei.
Quase toda a gente manifesta aspectos e partes de todos esses
níveis nas suas práticas, e já conheci muitos principiantes em
muitas áreas com algumas técnicas extraordinariamente avançadas.
Mas segundo a minha experiência, quando consideramos a gestalt
da produtividade sem stress, percebemos que esta exige uma
progressão sólida que não permite atalhos. Você não consegue
manter uma sensação de controlo de semana para semana se o seu
e-mail estiver em desordem. Não poderá concentrar-se no seu
planeamento ou visão a longo prazo se não controlar a realidade
actual do inventário dos seus setenta e cinco projectos.
Você está continuamente envolvido em todos estes níveis,
consciente ou inconscientemente, explícita ou implicitamente. Tem
reuniões, projectos, acções, objectivos e valores, e, como
profissional, constatará que o seu trabalho tem o seu próprio
conjunto de compromissos que precisa de respeitar. O seu domínio
de Fazer Bem as Coisas reflectirá apenas a rectidão com que vai
lidar com todos eles. O e-mail inesperado com o problema grave
que acabou de surgir, o aniversário da sua tia Martha esta semana,
a potencial mudança de estratégia para a sua empresa e o novo
utensílio de cozinha que percebe que quer comprar – tudo isto é
tratado de forma rápida, fácil e no contexto apropriado, deixando na
sua mente apenas e só o que está presente no momento.
-
* Um dos meus ditados preferidos é: «Quanto melhor se tornar, melhor se deverá tornar!»
Quanto mais certeza tiver de que conseguirá efectivamente concretizar as coisas antes de
possuir todos os conhecimentos e recursos de que poderá precisar mais arriscará
sobrecarregar-se com as suas próprias possibilidades. A clareza e a confiança que as
práticas de Fazer Bem as Coisas lhe oferecem exigem, portanto, e ao mesmo tempo, a sua
utilização contínua.
 Conclusão

ESPERO QUE ESTE LIVRO TENHA SIDO ÚTIL – E LHE PERMITA começar a
colher as recompensas de fazer mais com menos esforço e menos
tensão. E espero, realmente, que tenha provado a liberdade da
«mente como água» e a libertação das energias criativas que a
aplicação destas técnicas implica. Aqueles que começam a
implementar estes métodos descobrem sempre que há aqui mais do
que parece à primeira vista e você pode começar a experimentar a
sua própria versão disso.
Aposto que Fazer Bem as Coisas veio validar muito do que já
sabia e, até certo ponto, o que já estava a fazer. No entanto, talvez
se torne mais fácil para si aplicar esse senso comum de forma mais
sistemática num mundo que cada vez nos parece confundir mais
com a sua intensidade e complexidade.
A minha intenção não é acrescentar mais uma ao grande
conjunto de teorias e modelos modernos sobre como ter sucesso.
Antes pelo contrário, tentei definir os métodos essenciais que não
mudam com o tempo e que funcionam sempre quando aplicados.
Tal como a gravidade, ao compreender o princípio consegue
funcionar muito mais eficazmente, independentemente do que
estiver a fazer. Talvez seja esse o Vanguardismo do Regresso ao
Essencial!
Fazer Bem as Coisas é um mapa orientador para atingir a
focalização positiva e sem tensão que caracteriza o seu estado mais
produtivo. Convido-o a utilizá-lo como tal, como uma ferramenta de
referência à qual regressa sempre que necessitar.
Eis algumas dicas finais para seguir em frente:
• Instale o seu hardware de organização pessoal.
• Organize o seu local de trabalho.
• Arranje tabuleiros de entrada.
• Crie um sistema de referência pessoal prático e de fácil acesso
– no trabalho e em casa.
• Encontre um bom organizer de gestão de listas que lhe dê
vontade de as utilizar.
• Permita-se fazer quaisquer alterações que tenha vindo a
contemplar para melhorar os seus ambientes de trabalho.
Pendure quadros, compre canetas, deite coisas fora e reorganize
o seu espaço de trabalho. Apoie o seu novo começo.
• Reserve algum tempo para tratar de uma área inteira do seu
escritório e depois todas as áreas da sua casa. Reúna tudo no
seu sistema e siga o processo de Fazer Bem as Coisas.
• Partilhe qualquer coisa de valor que tenha retirado deste
processo com outra pessoa (é a forma mais rápida de aprender).
• Reveja Fazer Bem as Coisas dentro de três a seis meses.
Reparará em coisas que lhe poderão ter escapado da primeira
vez.
Garanto-lhe que ficará com a impressão de estar a ler um livro
completamente novo.
• Mantenha-se em contacto com pessoas que estejam a divulgar
e a reproduzir estes comportamentos e padrões*.
• Reveja Fazer Bem as Coisas dentro de três a seis meses. Irá
reparar em coisas que lhe poderão ter escapado da primeira vez.
Garanto-lhe que vai ficar com a impressão de estar a ler um livro
completamente novo.
• Mantenha-se em contacto com pessoas que estejam a divulgar
e a reproduzir estes comportamentos e padrões*.

Tenha um excelente resto de vida!

-
* Estamos disponíveis. Visite www.gettingthingsdone.com a qualquer altura para uma
grande quantidade de material de apoio grátis, conversas e histórias sobre estas boas
práticas de pessoas como o leitor, informações actuais sobre produtos e serviços de apoio
e acesso à nossa rede global de gente que partilha esta metodologia.
A Call Daniel é a única empresa no mundo certificada pela David
Allen Company, capaz de dar formação GTD presencial e à
distância em língua portuguesa. A sua sede fica em São Paulo, no
Brasil. Frequentemente dá formação noutras partes do mundo, tais
como Europa, Estados Unidos, África e Ásia. Entre os seus clientes
estão empresas de todos os segmentos, nomeadamente, a
Siemens, a Microsoft, a SAP, a Nestlé e a Abbott. A especialidade
da Call Daniel é dar formação GTD «in-company» para grupos de
aproximadamente 15 participantes. As nossas formações
distinguém-se por serem extremamente práticas, orientadas para
que os participantes usem realmente o GTD no seu dia-a-dia. Para
directores e presidentes de empresas, a Call Daniel oferece o
Coaching GTD, uma habilitação individual, dirigida para as
necessidades de cada profissional.
Consulte para mais informações www.calldaniel.com.br ou
escreva para daniel.burd@calldaniel.com.br.