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EMENTA

O que administrao? A organizao do trabalho ( principais linhas tericas) Atribuies e responsabilidades Administrao do tempo Conduo de reunies Elaborao de relatrios A questo a qualidade Os quatro processos administrados Administrao da produo Empresa E todo empreendimento ou associao destinado a explorar um negocio de forma organizada, com a finalidade de atingir determinado objetivo, que pode ser lucro ou atendimento a uma necessidade da sociedade. As empresas podem ser classificadas quanto aos recursos e as seguintes funes: Forma de propriedade Tamanho Tipo de produo Tipo de associao Quanto a FORMA DE PROPRIEDADE pode ser: Pblica ( propriedade do estado) Privada ( particular) Mista (de capital estatal e privado) Quanto ao TAMANHO pode ser: Grande (muitos empregados) Mdia (porte intermedirio de 50 a 250 funcionrios) Pequena (at 50 funcionrios) Micro (com limitaes de faturamento e restries de atividades) Micro empreendedor individual (trabalhadores informais estejam dentro da Legalidade e principalmente para provar que o trabalho formal muito mais rentvel do que trabalho informal: * Empresa individual sem scios * Faturamento mensal at 3 mil reais * Ter um empregado que receba salrio de somente um salrio mnimo ou piso da categoria. * A atividade da empresa tem que se enquadrar no simples nacional * No ter empresa em seu nome nem participar de outra empresa como scio). Quanto ao TIPO DE PRODUO pode ser: Primrio ou extrativista (O setor primrio est relacionado a produo atravs da explorao de recursos da natureza. Podemos citar como exemplos de atividades econmicas do setor primrio: agricultura, minerao, pesca, pecuria, extrativismo vegetal e caa. o setor primrio que fornece a matria-prima para a indstria de transformao). Secundrio ou de transformao: ( o setor da economia que transforma as matrias-primas em produtos industrializados como roupas, mquinas, automveis, alimentos industrializados, eletrnicos, etc).

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Tercirio ou prestao de servios: (Os servios so produtos no materiais em que pessoas ou empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades. Como atividades econmicas deste setor econmicos, podemos citar: comrcio, educao, sade, telecomunicaes, servios de informtica, seguros, transporte, servios de limpeza, servios de alimentao, turismo, servios bancrios e administrativos, transportes, etc. Quanto ao TIPO DE ASSOCIAO pode ser: Por firma De capital Por cotas de responsabilidade limitada Cooperativa Sociedade anonima Mista Convm esclarecer que em termos de normas de segurana, as empresas so classificadas em funo do nmero de empregados regidos pela CLT ( consolidao de leis trabalhistas) e pelo grau de risco conforme Nr4 OBS: SITE MINISTRIO DO TRABALHO Pesquisar por NR-18 EXERCCIO 1) Classifique as empresas quanto ao tipo de produo, tipo de associao, tamanho e forma de propriedade:

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Introduo

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Planejamento

Organizao

Administrao
Direo Controle

1. Os quatro Processos Administrativos

Existem inmeras definies para administrao, que variam de acordo com as diferentes escolas. Porm, a maioria delas est de acordo com que a administrao procura fazer alguma coisa com pessoas, e por meio de pessoas. Seguem dois conceitos de autores norte-americanos: - Conceito de Harold Koontza: Administrao a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos e formalmente organizados. - Conceito de Willian H. newman: Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Um administrador de empresas gerencia pessoas que executam os trabalhos ou servios para os quais foram contratadas. Ao coordenador o trabalho dessas pessoas, o administrador desempenha suas funes por meio de quatro processos administrativos: - Planejamento: determina o que o grupo de pessoas deve fazer. - Organizao: estrutura a Empresa, reunindo pessoas e os equipamentos necessrios ao trabalho. - Direo: conduz e coordena o trabalho do pessoal. - Controle: verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas.

Planejamento
1. Conceito Detalhando melhor o conceito introdutrio, podemos acrescentar que Planejamento o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. Em resumo, planejamento significa definir antecipadamente o que vamos fazer para atingir um objetivo pr-estabelecido. Em nossas vidas, planejamos o tempo todo. Quando fazemos uma lista de compras, quando determinamos horrios, quando estabelecemos qual atividade diria executaremos primeiro. planejamos uma festa de aniversrio desde a lista de convidados, at a quantidade de bebida a ser adquirida, enfim, intuitivamente, todos sabemos o que significa planejar algo.

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2. Tipos Os dois principais tipos de planejamento administrativo so: 2.1 - Planejamento especial aquele que, quando atingido seu objetivo, deixa de ser utilizado. feito especificamente para aquele objetivo. Seguem dois exemplos: - A empresa de cosmticos Bela LTDA prepara um programa especial para o lanamento de um novo produto, e prev utilizao de televiso, rdio, outdoors, e distribuio de amostras em qualquer supermercados. O objetivo especfico tornar o novo produto conhecido. - A agncia de turismo Voe Bem elabora um programa especial para o feriado de Semana da Ptria, e utilizar como meio de divulgao ps suplementos de turismo dos jornais e a internet. O objetivo especfico vender esse pacote de viagens.

aquele que usado geralmente de forma permanente. Seguem dois exemplos: - O empresrio Sr. Carlos planeja quantos clientes seu novo centro de esttica Linda Mulher precisar atender por ms, para gerar uma renda inicial adequada. A partir deste nmero previsto de clientes, ele planeja quantos funcionrios precisar contratar, os tipos e quantidades dos cosmticos que precisar comprar, os gastos com gua, luz, telefone e aluguel que ter. - A indstria de cosmticos Bella Ltda tem uma programao geral para a venda de todos os seus produtos, que inclui a distribuio diretamente s lojas e supermercados, promoes em datas especficas e divulgao em revistas femininas. O objetivo permanente vender todos os seus produtos. A Agncia Voe Bem tem programao anual de viagens, e divulga em revistas, jornais, televiso, alm de distribuir folhetos com roteiros. O objetivo permanente de seu planejamento vender todas as excurses programadas para o ano. 3. Metas do Planejamento Alm dos objetivos especficos e gerais, o planejamento das empresas procura alcanar a meta principal para a qual ela foi constituda. Trata-se de produzir mercadoria ou servio e gerar lucro. Para o planejamento voltado para as vendas, podemos destacar as principais metas das empresas: - Produzir lucro e remunerar o capital investido. - Produzir mercadorias e servios teis ao consumo. - Prosperidade nos negcios. - Solidez econmica e financeira. - Boa imagem perante o pblico consumidor. - Papel social no meio onde atua. O Planejamento Estratgico consiste em escolher certa estratgia para enfrentar, por exemplo, a reduo de custo. Atualmente, vem sendo substitudo pelo Direcionamento Estratgico, um novo modelo administrativo que surgiu porque, na prtica, o planejamento estratgico mostrou pontos fracos ( por exemplo, ndice baixo de comprometimento do pessoal no plano, a falta de agilidade e flexibilidade em sua implementao). Outro motivo para a mudana que o modo de pensar e agir nas sociedades modernas tambm mudou, como a globalizao da economia refletindo em aumento de
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2.2 - Planejamento geral

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competitividade entre as empresas. Muitos administradores, ento, optam por uma estratgia de qualidade total para manterem as empresas competitivas. O Direcionamento Estratgico exige a participao de todos, sem distino de cargos, bem como acesso s informaes e ao conhecimento da estratgia adotada, entre outras coisas.

Organizao
1. Estrutura Organizacional A palavra estrutura tem origem nas cincias naturais, mas guarda o mesmo significado bsico, se transferida para as cincias sociais. Estrutura pode ser a disposio ou ordem das partes de um prdio ou edifcio, de um ser vivo, de uma obra literria, dos orgos ou departamentos de uma empresa. O processo administrativo de organizar uma empresa reflete a estrutura organizacional. A palavra organizao muito utilizada como sinnimo de empresa, como na frase: A Nestl uma organizao exemplar pelo cuidado com qualidade. Porm, neste captulo trataremos a organizao como o processo administrativo. Segue o conceito: Organizao o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. H duas teorias de organizao: Teoria Organica: a mais antiga, que considera a empresa como um organismo vivo, comparandoa ao organismo animal. Faz-se um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observamos as semelhanas entre coisas diferentes. As empresas so os organismos econmicos com seus diversos orgos que seriam seus departamentos. O conceito de orgo envolve a funo, que significa ao de cada orgo( respirar, diferir, etc) ou de cada departamento (recebimentos e pagamentos, registros de funcionrios, etc...) Teoria Comportamentista: Mais recente, entende a empresa como sendo a reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias ou servios. As relaes que se estabelecem entre essas pessoas constituem o que se chama de estrutura organizacional, e esta determina quais os cargos ou postos e as funes (ou servios) de cada pessoa, estabelecendo assim a linha de autoridade (direito de mandar e poder de se fazer obedecer) e de responsabilidade (obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito) dentro da empresa. A empresa organizada deste modo obedece ao modelo chamado Estrutura de Organizao Formal. Acontece que, nas empresas, nem sempre so respeitados os cargos, as autoridades, as responsabilidades e rotinas de trabalho. Por interesse e convenincia das pessoas, a estrutura da empresa se modifica. So estabelecidas outras relaes entre as pessoas. o que chamamos de Estrutura de Organizao Informal. Podemos concluir que as empresas possuem em geral, um misto das duas teorias vistas acima. As pessoas que trabalham numa empresa no desempenham suas funes isoladamente. Trabalham em departamentos, divises, sees, ou seja, em orgos, onde prestam servios perante uma autoridade. O processo administrativo de organizao de uma empresa se preocupa tanto com o arranjo ou agrupamento de seus orgos como tambm com o estabelecimento das relaes entre as pessoas que integram esses orgos. Esses fatores constituem sua estrutura organizacional.
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2. Tipos de Estrutura Como j vimos, as empresas podem ser organizadas de duas formas: Estrutura de Organizao Formal e Estrutura de Organizao Informal. Estudaremos agora cada uma delas mais detalhadamente. 2.1) Estrutura de Organizao Formal: aquela deliberada pelos administradores segundo o planejamento efetuado. Significa o estabelecimento da linha de autoridade e a linha de responsabilidade. A estrutura de organizao formal pode ser feita de vrias maneiras, pois h na literatura administrativa um alto nmero de modelos tanto para as pequenas e mdias quanto para as grandes empresas. Para as pequenas empresas (movimento econmico relativamente pequeno) e para as mdias empresas (movimento econmico intermedirio entre as pequenas e grandes empresas) existe um modelo clssico chamado de linear, correntemente designado por pirmide organizacional. Esse modelo ainda subsiste em larga escala. Se para as pequenas e mdias empresas (aproximadamente 95% de nosso universo empresarial) existe o modelo linear simples, o mesmo no acontece com as grandes empresas, cujos administradores dispem de maior nmero de tipos ou modelos. Como este curso mais voltado para as pequenas e mdias empresas, daremos um tratamento simplificado dos tipos ou modelos horizontais, em unidades de negcios e em rede. Em seguida, detalharemos o tipo ou modelo de organizao linear e suas variantes. 2.1.1) Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: Neste modelo, a autoridade segue em linha vertical, em forma de pirmide, desde o superior at o inferior, incluindo todas as pessoas da empresa. Tem como vantagens a unidade de comando (o executor recebe ordens de um nico chefe ou superior) e a simplicidade de estruturao ( fcil fazer o esquema da empresa). Este modelo serve para as pequenas e mdias empresas, sem necessidade de muita especializao, sem muitos recursos financeiros e com movimento econmico ou negcios reduzidos. Pode haver, como variante do modelo, incluso de rgos assessores na estrutura organizacional, que tm a caracterstica de apoio ou colaborao. H muitas crticas a esse modelo piramidal ou linear. Uma delas no que diz respeito informao. H alegao de que o modelo muito rgido e cria dificuldades nas transmisses de informaes. Para sanar este problema, alguns especialistas recomendam a necessidade de informatizao das empresas, bem como a formao de redes de computadores, com programas e equipamentos interligados. As redes no s unificam como aceleram a troca de informaes entre funcionrios, reduzem os custos em geral e aumentam a produtividade. Outra recomendao para este modelo que os nveis sejam diminudos (achatar a organizao vertical), levando os gerentes para perto dos vendedores por exemplo, ou os supervisores para perto dos operrios. Neste contexto, cabe a prtica de delegar poderes entre tais executantes, apesar da relutncia destes em assumir responsabilidades.

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2.1.2) Tipo Organizacionais para Grandes Empresas: J existiram inmeros modelos organizacionais para grandes empresas, como pirmides copiadas da igreja e do exrcito, o divisional, o operacional, o matricial, o descentralizado, etc. Atualmente os modelos ainda so inmeros, mas abordaremos aqui alguns principais: - Unidades de Negcios:criado em 1970 e 1980, consiste em criar reas ou setores independentes, com vida prpria. As unidades independentes devem ter oramento prprio, apurao de custos, de resultados, e desenvolvem suas atividades como uma empresa independente. A adoo desse modelo nos Estados Unidos causou um considervel crescimento de estruturas organizacionais, mas com isso, muitas empresas tornaram-se altamente complexas e com custos elevadssimos. Na dcada de 90, muitas empresas tornaram-se inflexveis, vagarosas demais, impossibilitadas de acompanhar as mudanas ocorridas na poca. - Horizontais: Surgiram na dcada de 90, resultado de redesenho das estruturas das empresas em conseqncia da tcnica administrativa chamada Reengenharia de Negcios. A recomendao era a busca do tamanho certo das empresas, bem como a reduo dos nveis hierrquicos, o que resultou na horizontalizao. Muitas empresas reduziram, quantidade de nveis hierrquicos. Neste modelo, as atividades funcionais devem ser ligadas de forma transparente, e no mais separadas como no passado. As crticas a esse modelo so quanto reduo dos nveis hierrquicos, que acabou por gerar desemprego nos nveis mais altos e tambm nos mais baixos da velha pirmide. Ficaram tambm algumas dvidas com relao ao tamanho certo das empresas( por que seria melhor a menor estrutura?) ou ento sobre como se daria a coordenao entre as unidades da empresa horizontalizada com exagero. - Em Rede: Esse modelo costuma ser adotado por empresas que no tem caractersticas das grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento econmico muito elevado. Neste modelo, duas ou mais empresas so interligadas, operando de comum acordo, at mesmo eletronicamente. A rede da empresa acaba ligando os funcionrios, espalhados fisicamente por todos os lugares. O modelo de rede tambm chamado de virtual ou modular. A empresa pode ter uma estrutura relativamente pequena, e suas atividades so desenvolvidas com a colaborao de outras empresas (terceirizao de atividades). 2.2 ) Estrutura de Organizao Informal: aquela onde h iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses ou convenincias. A estrutura da empresa modificada pelas pessoas, no sendo respeitados cargos, graus de autoridade nem rotinas de trabalho. As pessoas, de um modo geral, costumam modificar o que j existe, o que s vezes um bem, desde que no seja para prejuzo de outras pessoas. Seguem dois exemplos de desvios ou alteraes de uma organizao formal: - Relao Informal Subordinado-Supeior: escala acima, um vendedor desrespeitando a linha hierrquica prefere falar diretamente com um diretor da empresa quando deveria dirigir-se ao chefe de vendas, seu superior imediato. - Relao Informal Superior-Subordinado: escala abaixo; o gerente do Departamento de Administrativos, em vez de se comunicar com seu colega de hierarquia, ou seja, o gerente do Departamento Comercial, entra em contato direto com os vendedores, os quais so subordinados ao chefe de vendas. Enfim, as relaes indiretas existem, e precisamos perceb-las e entend-las para poder tirar proveito delas, quando benficas empresa, ou elimin-las, se esto causando algum problema ou prejuzo. Por fim, um exemplo para entendermos o conceito de formal e informal, em nosso cotidiano. Quando
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realizamos uma reunio social onde ocorreu um planejamento prvio do evento, podemos chamar o acontecimento de reunio formal. Porm, quando ocorre um encontro social sem preparativos anteriores, podemos considerar uma reunio informal, onde nada foi antecipadamente combinado. 3. Autoridade, Responsabilidade, Diviso do Trabalho A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes: - Autoridade: o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. delegada de cima para baixo na linha hierrquica da empresa. Pode obedecer a formalidade (o diretor delega autoridade ao gerente, que delega ao supervisor, etc.), ou por vias informais, onde a autoridade pode ser atribuida a uma pessoa pelas demais, por ela ter uma personalidade marcante, ou aptido especial. - Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Numa empresa, todos os funcionrios tm suas responsabilidades e obrigaes, do nvel mais alto ao mais baixo. At os empresrios tm suas obrigaes com a sociedade. - Diviso de Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao. A organizao existe porque o trabalho do homem dividido, j que ele no pode fazer tudo. Quando procedemos a delegao de autoridades e responsabilidades, estamos fazendo a diviso do trabalho, tambm chamada de departamentalizao (criao dos diversos departamentos da empresa) O trabalho de departamentalizar uma empresa e dado em duas frases: nalise (conhecer cada uma das funes ou servios) e sntese (compor o todo, reunindo as partes conhecidas). Existem vrios critrios para se compor os departamentos, porm, os mais comuns levam em conta: As funes ou processos executados; As mercadorias e/ou servios produzidos; Os equipamentos de produo; As reas geogrficas de atuao da empresa; Os clientes da empresa A combinao dos critrios anteriores.

4. Grficos de Organizao Os grficos de organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades. So classificados em dois tipos ou modelos: Organogramas Fluxograma. 4.1) Organogramas A estrutura organizacional da empresa pode ser representada graficamente por retngulos (caixas) e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.
DIRETORIA

DEPARTAMENTO COMERCIAL COMPRAS VENDAS PROPAGANDA PESSOAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO SECRETARIA CONTADORA

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Os organogramas so valiosos instrumentos de visualizao de estruturas organizacionais. Seu preparo deve obedecer a uma seqncia lgica de representao das vrias partes da organizao. H uma crtica ao modelo clssico de organograma: representa bem quem manda em quem, porm, os clientes so esquecidos. Por esse motivo, esto em desuso, foram abandonadas por muitas empresas. 4.2) Fluxogramas Diferentemente dos Organogramas, os Fluxogramas dificilmente so criticados. Ainda so muito utilizados, e citados nos principais livros de administrao e planejamento. O Fluxograma utilizado at como um simples rascunho, onde uns circulos ou retngulos so ligados por linhas em forma de flechas, com finalidade de mostrar como que a coisa se movimenta. um modelo grfico que nos ajuda na identificao de todas as etapas de operao, inspeo e controle. Essas etapas devem incluir todas as reas onde problemas podem ser gerados ou detctados. Esse tipo de diagrama uma representao da seqncia de todas as tarefas (operaes) e inspees realizadas no processo, inclusive as informaes consideradas necessrias como: tipo de material e componentes utilizados, tempo requerido, etc. O Fluxograma, utilizado na rea administrativa e no setor de produo, feito no sentido vertical, com a seqncia das operaes. O mais comum aquele que representa, cima para baixo, o movimento ou fluxo operacional, por meio de smbolos, palavras e linhas. tudo isso nos leva a observar a seqncia das operaes ou a srie de eventos de um processo. Segue um exemplo de Fluxograma simplificado para entendimento:

Dep. de Compras

Almoxarifado

Incio

Cpia De Pedido

Requisio De Compra

Recebimento De Mp

Autorizao De Compra Estocagem

Os fluxogramas servem tambm para acusar os defeitos, erros, falhas, retrotrabalhos, as demoras, atrasos e assim por diante. Esses fatos acabam representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz. denominado Custo Agregado. Como exemplos, excesso de assinaturas em documentos, demora na entrega de mercadorias, etc.

Autorizao De Compra

Unidade Requisitante

Fim

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4.2.1) Simbologia Com relao aos simbolos existe uma padronizao entre os autores, que em maioria, utilizam os smbolos recomendados pela American Society oj Mechanical Engineers (ASME).
SIMBOLOS DESCRIO

Indica o incio e o fim da operao, inserindo em seu interior as palavras ''INICO'' ou ''FIM'' Indica uma operao, uma tarefa a ser executada no processo Inspeo, verificao, exame sob aspectos quantitativo ou qualitativo de qualquer caracterstica de um objeto. Mostra que em um ponto do fluxo, surgem alternativas. O losango de ''tomadas de deciso'', ''sim'' ou ''no'' admite sempre uma entrada e duas sada. Indica demora, espera ou uma tarefa ou um processo que no iniciar enquanto seu antecessor no for concludo. Indica armazenamento, estocagem. Ocorre quando um objeto conservado ou protegido contra remoes no autorizadas. Documento, formulrio

Conjunto de documentos, relatrios mltiplos, normas ou procedimento. Operao combinada: quando (inspeo) inscrito num retngulo (operao). Inspeo e operao realizadas simultaneamente Conector de pgina. Identificar processos interligados na mesma pgina. Deve ser numerado. Conector entre pginas. Identificar processos interligados em pginas diferentes.

Sentido do Fluxo

ndice de movimentao, transporte

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4.2.2) Tipos de Fluxograma Diagrama de Blocos Apresenta uma configurao de uma seqncia contnua e sem envolvimento de deciso. Pode ser utilizado em instrues de trabalho simples ou em macro fluxo de processos. Fluxograma de Processo Simples Mostra as relaes entre as fases e necessidades bsicas de qualquer processo. E muito til em auditrias internas quando o processo e verificado isoladamente. Fluxograma Funcional Mostra a seqncia de atividades de um processo entre as reas por onde o processo flui. til nos processos que no se completam em uma nica rea, pois indica tambm as responsveis por casa fase. Uma variao importante desse fluxograma e a linha do tempo cronolgica utilizada para identificar gargalhos no processo. Fluxograma Fsico ou Geogrfico Mostra o caminho percorrido por um processo no ambiente. E geralmente confeccionado sobre uma planta no setor de uma fbrica. Fluxograma ANSI o mais completo e tambm o mais complexo. uma representao fiel se for bem feita de interao das etapas do processo, para executa-lo normalmente comeamos por um diagrama de blocos onde se detalhado as alternativas de tomada de deciso at que tenhamos um retrato do processo. O mais prximo possvel da realidade. usa simbologia internacional criada pelo American National Standart Institute. 4.2.3) Passo a passo para elaborao de um Fluxograma Aps o levantamento do processo deveremos partir para os pontos principais do mesmo, visando uma maior proximidade do processo fsico. Para que no se perca tempo durante a execuo dessa atividade, recomenda-se que a folha de desenho seja previamente preparada. Sentido do Texto Embora essa conveno no seja obrigatria e bom que o fluxo seja desenhado no mesmo sentido direo aplicados pela escrita normal, ou seja, na esquerda para direita e de cima para baixo. Esta conveno bastante til e facilita a leitura do fluxo, pois e a forma mais natural adotada por todos quando realizamos a leitura de qualquer documento. Sentido das linhas de conexo e setas Existe uma conveno relacionada ao uso das setas e linhas de conexo utilizadas entre cada smbolo, a qual define que nas situaes onde a linha estiver conectando dois smbolos e o sentido de conexo estiver indicando o mesmo sentido de direo, no necessrio a colocao de seta. Cabealhos e informaes de identificao de fluxos No existe uma conveno fixada para definio de um cabealho ou informaes necessrias para indicao de fluxogramas e processos. h campos que so importantes tais como: - Ttulo ou descrio do Fluxograma, verso e reviso. - Autor do desenho, data de emisso. - Revisor do desenho, data da reviso (se houver) A seguir um exemplo de uma tabela de informaes.

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TABELA DE INFORMAES
TTULO/ DESCRIO: VERSO REVISO:

AUTOR: REVISOR:

DATA DA EMISSO: DATA DA REVISO:

Identificando o incio o fim do processo importante salientar que todos os fluxos devem possuir um incio e pelo menos um fim, existem processos que demandam dois fins. Isto uma condio normal, visto que um processo pode ter diversas possibilidades de sadas ou at mesmo de ser finalizado. Exemplo: Em um processo de vendas, inicia com a chegada do vendedor na sede do cliente o fluxograma do processo de venda pode encerrar nas seguintes situaes possveis: Com o cancelamento da visita pelo cliente. Com a ocorrncia de uma reunio sem que haja venda Com a emisso de um pedido de venda Em outras situaes adversas ( preo no competitivo, idoneidade da empresa, com a relao a entrega dos pedidos, mercadorias chegando danificadas ao cliente

Tratamento das atividades seqnciais Procure detalhar o mximo possvel em cada simbolo de atividade a ao a ser executada, sendo indicado sempre por um verbo indicando a ao desfazer alguma coisa. Exemplo: Conferir a assinatura do cliente no pedido. Arquivar o documento na pasta de arquivos.

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Direo
1. Conceito As funes de um administrador de empresas envolvem o trabalho de direo do pessoal. A direo significa o meio pelo qual o administrador conduz e coordena o trabalho do pessoal. Dirigir, uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. O sucesso ou fracasso de um empreendimento muitas vezes depende diretamente das pessoas que o conduzem (dirigem). Podemos definir de uma maneira mais ampla, que: Direo o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas.

- Ordens ou Instrues: transmitir decises aos subordinados. - Motivao: convencer as pessoas a trabalhar. - Comunicao: transmitir as informaes dentro e fora da empresa. - Coordenao: conjugar todos os atos e esforos do pessoal. - Ordens ou Instrues: transmitir decises aos subordinados. - Liderana: conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e eficaz. 2. Emisso de Ordens As ordens ou instrues geralmente so dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto que aos empregados, cabe obedecer, executando o que lhes foi determinado. Uma ordem ou instruo serve para iniciar, modificar ou encerrar uma tarefa (ou servio). Quando damos uma ordem, j inclumos a maneira de fazer a coisa (instruo): quando expedimos uma instruo, determinamos que ela deve ser obedecida (ordem): Apesar de estarem interligadas, a ordem significa o que fazer, e a instruo explica como a coisa deve ser feita. As ordens de servios so categorizadas da seguinte maneira: 2.1) Quanto Amplitude Relacionadas ao nmero de empregados que as ordens abrangem. Podem ser: - Ordens Gerais: obrigaes de todos os empregados da empresa. - Ordens Especficas: Competncia de um ou poucos empregados da empresa. 2.2) Quanto forma Relacionadas maneira como as ordens so emitidas. Podem ser: - Ordens Orais ou Verbais: dadas de viva voz aos executadores. Mais usadas em empresas pequenas, para simplificar processos. Porm, as desvantagens: so passageiras, mal compreendidas e caem no esquecimento, ou ento, podem ser modificadas com o tempo. Para ser eficaz, deve haver cobrana do dirigente. - Ordens escritas: dadas por escrito aos executadores. Em algumas grandes empresas, as ordens verbais so proibidas. As ordens escritas devem ser preferidas em qualquer tipo de empresa, pois
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Os principais meios de direo empresarial so:

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eliminam as desvantagens das ordens verbais citadas acima, e constituem um registro da deciso tomada e de quem deve obedecer. Em algumas empresas existem formulrios prprios para emisso de ordens escritas. H tambm muitos formulrios padronizados venda nas papelarias especializadas. 3. Motivao e Comunicao 3.1) Motivao Motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao. J motivao proporcionar um motivo a uma pessoas, estimulando-a agir de maneira desejada. Por essas definies j percebemos a complexidade do assunto. Pelos mesmos motivos, as pessoas reagem diferentemente. O que serve de motivao para um pode no ter a menor importncia para outra. Alm disso, no podemos enumerar os motivos que levam o homem a praticar determinados atos ou aes. para efeito didtico, resumiremos os motivos em quatro categorias, para onde podem ser canalizados os diversos motivos que influem na conduta humana: - Sobrevivncia (continuar a viver); - Segurana (manter-se protegido); - Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc); - Estimulao (buscar novos estmulos). Tratando agora do estudo da motivao do ponto de vista administrativo, podemos afirmar que ela compreende a criao de condies que proporcionem satisfao ao pessoal que trabalha sob suas ordens. Contudo, no tarefa simples estabelecer essas condies ou princpios motivadores, justamente porque o comportamento humano complexo e nem sempre conseguimos entender a personalidade dos subordinados. H alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam favoravelmente empresa. Esses fatores so verdadeiras motivaes de trabalho. Destacamos algumas a seguir: - Melhor Remunerao, (bons salrios), que pode ser feito por aumentos progressivos no desempenho da mesma funo ou em casos de promoo de cargo e desempenho de novas funes. - Projeo e Prestgio Social, pois todas as pessoas gostam de ser algum no meio em que convivem. O que traz prestgio pode ser a competncia do funcionria que o projeta na empresa, a dedicao, o trabalho honesto, ou at mesmo a personalidade do funcionrio que permite projet-lo no quadro de empregados. Incentivar o indivduo a alcanar esse prestgio verdadeiramente uma motivao para o trabalho. - Oportunidade de Progredir, Salvo algumas excees, as pessoas querem progredir, e quando a empresa oferece alguma oportunidade, isso serve de incentivo para o trabalho e melhor desempenho nas funes. O aproveitamento de funcionrios experientes em novos cargos constitui de boa politica administrativa. - Tratamento Interessante, pois ningum gosta de fazer o que no lhe agrada, e, sem dvida, a pessoa rende mais quando executa uma tarefa na qual sente mais prazer em trabalhar. cabe ento ao administrador o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados, o que exige muita competncia. - Tratamento Humano, pois o empregado nunca deve ser confundido com equipamentos de produo de uma empresa. Ele um ser humano, e deve ser tratado como tal. Sua vida no se resume empresa. Ele tem outros interesses, que no devem ser ignorados pelo administrador. Cuidar desses interesses , sem dvida, criar motivaes para o trabalhador desempenhar melhor suas funes. So alguns exemplos: condies de vida e sade, relaes familiares e sociais, passatempos favoritos, vida religiosa, aspiraes, etc. Procurando atingir esses interesses, muitas empresas oferecem plano de sade, financiamentos para aquisio de imveis, jogos e divertimentos, entre outras coisas.
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3.2)Comunicao A Comunicao no campo da administrao pode ser considerada como processo de transmisso de informaes ou mensagens. O processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A(chamado emissor) para o funcionrio B(denominado receptor) que recebe a mensagem (receber a mensagem entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor). O emissor deve codificar a mensagem transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem trasmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Seguem exemplo ara entendimento: Quando o diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um subordinado (receptor), este tem a obrigao de cumpri-la. As palavras (e outros dados de ordem: nmeros, datas; valores) representam os cdigos utilizados pelo emissor e decodificados pelo receptor. O processo de transmisso de informao de informao somente se completa, para efeito de controle da emisso, quando h o retorno da informao (feedback). Assim quando o dirigente A e o funcionrio B trocam informaes, dizemos que eles fazem duplo papel: so emissores e receptores de informaes ou mensagens. Seguem alguns conceitos sobre comunicao que precisam ser entendidos: - Os Meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes nas empresas so diversos: telefones, intercomunicadores, interfones, intranet, correios eletrnicos, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. - As linhas de comunicao (usando-se os meios disponveis) entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas so chamadas Canais. - Chamamos de Rede (ou sistema) de comunicao o conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento. - Os Rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Estes podem causar erro, exigindo repetio parcial ou total das informaes. - A repetio da informao contida na mensagem denominada Redundncia. Numa empresa, a comunicao to importante para os dirigentes quanto para os funcionrios: Os dirigentes precisam comunicar escala abaixo, e os subordinados tambm necessitam comunicar escala acima. Ento, por todos os nveis da empresa devem existir canais de comunicao. Eles devem ser verticais e horizontais. Alm das comunicaes externas (canal extra-organizacional) com as reparties pblicas, bancos, clientes, fornecedores, e o pblico em geral. Veja o quadro abaixo para maior esclarecimento:
CANAIS DE UMA F H DE GCOMUNICAO F H FT G EMPRESA
INTERNOS (decorrentes de relaes internas) CANAIS VERTICAIS Descendente Comunicao do Superior (de cima para baixo) para o subordinado Ascendente Comunicao do Subordinado (de baixo para cima) para o superior Comunicaes entre os diversos departamentos (ou sees) da empresa, no mesmo nvel.

CANAL HORIZONTAL

EXTERNOS Comunicaes para diversos grupos externos (e viceversa): (decorrentes de EXTRA ORGANIZACIONAL repartes pblicas, clientes, forncedores, bancos, etc. relaes externas)

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4.Coodernao e Liderana por meio da Coordenao que o dirigente de empresa consegue realizao de todos os servios com certa ordem e harmonia. A coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos nos objetivos da empresa. Atualmente, os autores de Administrao entendem que a coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja organiza, dirige e controla uma empresa. Ela no um processo administrativo, mas um desempenho permanente no momento do planejamento, organizao, direo e controle. Quando liderana, podemos dizer que um administrador precisa ser um verdadeiro lder, ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos seus funcionrios a prestao do servio (por fora da sua autoridade), ele ter maior sucesso se conseguir conduzi-los como um lder. Veja no quadro abaixo que fatores influem no poder de liderana: FATORES DE LIDERANA LIDERANA FATORES DE
POSIO HIERRQUICA (ou status) COMPETNCIA FUNCIONAL

M PM P F P M M

M M G M PERSONALIDADE DINMICA

Resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica) (cultura geral e tcnica) P M M M P W P M M M M Produtos de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.) (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.)

PM P O P M M M

Decorrente sua funo de autoridade (direito de de mandar e de se fazer obedecer) (direito de mandar e de se fazer obedecer)

Controle
1. Conceito Apesar de ser o ltimo dos processos de administrao aqui estudados, o controle no deve ser feito apenas no final de cada trabalho, mas sim durante todas sua trajetria. Controle o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. Seu contedo permite: - Verificar se o planejamento e as ordens dadas esto sendo obedecidas. - Assinalar as faltas e os erros. - Reparar as faltas e os erros e no permitir sua repetio. 2. Caractersticas e Classificao 2.1)Caractersticas So caractersticas do controle administrativo: - Maleabilidade: Possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens. - Instantaneidade: acusar o mais rpido possvel as faltas e os erros verificados.
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G P M M P M

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- Correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio. 2.2) Classificao O controle administrativo pode ser classificado por fase, tempo durao e processo. A) Fases do Controle - Planejamento; - Execuo; - Apurao dos resultados. B) Tempo do Controle (surge em decorrncias das trs fases do controle de um servio administrativo): - Controle antecedente (antes do servio); - Controle concomitante (durante o servio); - Controle subseqente (depois do servio);

D) Processo do Controle (forma de exerc-lo): - Estabelecimentos de padres (critrios ou normas de servios), que podem ser: Fsicos: Quantidade de produtos, unidades de servios, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc. Expressos em dinheiro: custos de produo, valor dos investimentos, custos de um servio, valor das receitas, etc. De ordem pessoal: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do pblico, etc. Avaliao de desempenho: comparar, medir ou verificar os resultados com o padro. Correo dos desvios: corrigir planos, modificar ou verificar objetivos e mudar o pessoal. Pela tica da TQM (Total Quality Management), ou seja, gesto da qualidade total, o controle no passa de uma das quatro fases do conhecido ciclo PDCA, cujo modelo bsico pode ser visto abaixo:

Ciclo de Melhoria Contnua

Plan (do ingls Plan) Planejamento : definio do que se deve fazer, estabelecer uma meta ou identificar o problema, analisar o fenmeno, analisar o processo. Do (do ingls Do) Desenvolvimento: execuo do que foi planejado, sujeito verificao ou controle posterior. Check (do ingls Check) Controle : verificao do acerto ou no do que foi planejado e as ordens dadas. Act (do ingls Act ) Ao (corretiva) : Confrontao com o que foi planejado para as devidas correes ou ajustes, com o objetivo de melhoria contnua operacional ou a elaborao de novos planos.

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C) Durao do Controle - Controle permanente (execuo constante); - Controle temporrio (execuo varivel);

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3. Tipos de Padres Anteriormente, vimos que o controle se processa principalmente pelo estabelecimento de padres, por intermdio dos quais podemos avaliar ou controlar o desempenho do pessoal nas empresas. o nmero de padres varia muito de empresa para empresa, e eles vo mudando com o passar do tempo. Seguem alguns tipos de padres mais conhecidos: 3.1) Padres Fsicos No so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Ele esto ligados produo, e podem ser Quantitativos (unidades de produo por mquinas, por exemplo) ou Qualitativos (firmeza de cor do tecido). 3.2) Padres de Custo So expressos em termos monetrios (dinheiro), e esto ligados produo. Trata-se do custo da produo, principalmente da matria-prima e me-de-obra utilizados no processo de produo. Podem ser estabelecidos antecipadamente. Usa-se em Contabilidade, o chamado custo standad (ou custo padro), que um custo pre- determinado de materiais, mo de obra e gastos gerais de produo e utilizado para comparao com os custos reais depois de obtida a produo final. 3.3) Padres de Capital Referem-se ao capital social da empresa ou mais precisamente ao lucro lquido( ou resultados globais do exerccio) que proporciona o capital investido numa empresa. O balano geral de uma empresa revela os resultados alcanados pelo desempenho do administrados. Ento, temos no balano um padro que mostra o retorno do capital investido no negcio. A anlise comparativa entre balanos de alguns anos seguidos (5anos, por exemplo) fornece dados sobre a evoluo da empresa em decorrncia da administrao. 3.4) Padres de Receita So os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Confrontando os resultados de vrios exerccios, teremos o comportamento ou evoluo do volume de vendas. 3.5) Padres imponderveis No avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de se estabelecer. No so expressos monetariamente nem fisicamente, por isso a avaliao do desempenho tambm e tarefa complexa. Geralmente se relacionam ao desempenho das pessoas. difcil estabelecer um padro de desempenho, por exemplo, para o administrador, bem como para o pessoal de vendas externas, propagandistas, relaes pblicas, etc. Por fim devemos ressaltar que h outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional: - O oramento: formulao de planos ou programas em termos numricos, para um exerccio futuro; - Demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de recebimento e pagamentos, movimento bancrio. etc. - Relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa, acompanhada s vezes de anexos ilustrativos; - Auditoria interna: executada por contadores da empresa; - Auditoria externa: executada por contadores contratados de fora da empresa; - Observao pessoal: presena do administrador, visando a acompanhar o trabalhos de seus subordinados.

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Exerccios
1) Defina administrao:

2) Relacione os processos de administrao com seu conceito: A - Planejamento B - Organizao C - Direo D - Controle ( ) Estrutura a empresa, reunindo pessoas e os equipamentos necessrios ao trabalho. ( ) Verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas. ( ) Determina o que o grupo de pessoas deve fazer. ( ) Conduz e coordena o trabalho do pessoal.

3) ... o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. (A) ( (B) ( (C) ( (D) ( ) Estratgia Empresarial ) Planejamento ) Projeto ) Direcionamento estratgico

4) Preencha as lacunas com as caractersticas do controle administrativo: A - (____________________________): Possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens. B - (_____________________________): Acusar o mais rpido possvel as faltas e os erros verificados. C - (_____________________________): Permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio. 5) Relacione as colunas das classificaes dos controles administrativos com seus contedos: A - Fases do Controle B - Tempo de Controle C - Durao do controle ( ) Estabelecimento de padres, Avaliao de desempenho, Correo dos desvios. ( ) Controle antecedente,Controle concomitante, Controle subsequente. ( ) Planejamento, Execuo, Apurao dos resultados

D - Processo do Controle ( )Controle permanente e Controle temporrio 6)Qual a relao entre ordem e instruo?

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7) O que controle?

8) Cite um exemplo de Planejamento Geral e um exemplo de Planejamento Especial.

9) Preencha as lacunas com os tipos de controle mencionados: A - (__________________________):So expressos em termos monetrios (dinheiro), e esto diretamente ligados a produo. B - (____________________________): No avaliveis ou intangveis, so os mais dificeis de se estabelecer. C - (____________________________): No so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto diretamente ligados produo, e podem ser Quantitativos ou Qualitativos. D - (____________________________): Referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente, ao lucro liquido ( ou resultados globais do exerccio que proporciona o capital investido numa empresa. E - (_________________________): So os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. 10) Relacione de acordo com as especficaes: A - Ordens Escritas B - Ordens Especficas C - Ordens Gerais D - Ordens Orais ou Verbais ( ( ( ( ) So obrigaes de todos os empregados. ) Competem a um ou a poucos empregados da empresa. ) So dadas de viva voz aos executadores. ) So dadas por escrito aos executadores

11) Complete as lacunas das afirmaes abaixo com os principais meios de direo empresarial: A-(____________________):Transmitir decises aos subordinados. B-(____________________): Convencer as pessoas a trabalhar. C-(____________________): Conjugar todos atos e esforos do pessoal. D-(____________________): Transmitir as informaes dentro e fora da empresa. E-(____________________): Conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e eficaz. 12) Relacione as palavras abaixo aos conceitos. 1) Estrutura 2) Organizao ( ) Disposio ou ordem das partes de um prdio ou edifcio, de um ser vivo, de uma obra literria, dos orgos ou departamentos de uma empresa. ( ) Processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento.
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13) Complete as lacunas nas afirmaes abaixo: A) Melhor remunerao, projeo e prestigio social, oportunidade de progredir, trabalho interessante e tratamento humano So exemplos de __________________________________. B) Posio Hierrquica (ou status), competncia funcional e personalidade dinmica so exemplos de ____________________________. C) A ________________________ no campo da administrao pode ser considerada como o processo de transmisso de, informaes ou mensagens. D) Os _______________________ utilizados para transmisso de informaes na empresas so diversos: telefones, intercomunicadores, interfones, intranet, correios eletrnicos, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. E) Chamamos __________________ o conjunto de canais de comunicao existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento.

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