Exemplo Do Plano de Negócio Da m.ID - Ia

Plano de Negcio m.ID.
ia
Andr Carlos Mides Lourao
Projecto de Mestrado em Marketing
Orientador(a): Prof. Miguel Rodrigues, ISCTE Business School
Dezembro 2009
Plano de Negcio m.ID.ia
Agradecimentos
Agradeo, em primeiro lugar, minha famlia pelo apoio e pela fora que me deram, ao longo da minha vida, para que eu quisesse e conseguisse ir sempre mais alm. Aos meus amigos, sem excepes, pelos abraos e pelas gargalhadas. Ao Nuno Matos, pela ideia brilhante que, numa era de mudanas no consumo dos mdia, poder revolucionar, ainda mais, a nossa relao com a Televiso. Initiative, pela oportunidade e pelas lies de vida. Ao Professor Miguel Rodrigues, pela sua sabedoria e orientao. Dra. Conceio Lavadinho, pela sua amizade e por me fazer acreditar sempre em mim. Marta Santos, por Tudo.
Faith is better than any plan. Masashi Kishimoto
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Sumrio Na sociedade de hoje em dia, a forma como a informao chega at ns bastante diferente do que era h uns anos atrs. Com a proliferao da Internet e a, cada vez maior, penetrao da Televiso Digital e da IPTV, as pessoas deixaram de ser refns dos contedos que os meios de comunicao queriam transmitir, passando a receber informao ou entretenimento de acordo com os seus gostos e preferncias e segundo as suas escolhas. A disponibilidade, em todo o Portugal, da Televiso Digital, prevista para 2012, e a disseminao da IPTV, permitir a toda a gente uma experincia completamente diferente, com a Televiso e os seus contedos, do que at agora era possvel, aparecendo inmeros servios tailor made e on-demand com o intuito de satisfazer uma populao cada vez mais segmentada quer nos seus gostos quer nos seus horrios de consumo televisivo. Esta tese tem como objecto a elaborao de um Plano de Negcios de uma aplicao de recomendao cinematogrfica, tailor made para o servio de Video-on-Demand (VOD), presente na Televiso do Futuro. Palavras-Chave: Video-on-Demand, Televiso Digital, IPTV e Recomendao.
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Summary In todays Society, the way information reaches us is quite different than it was a few years ago. With the proliferation of the Internet and the increasing reach of digital television and IPTV, people are no longer hostage to content that the media want to convey, and started to access information or entertainment in accordance with their tastes What they want, when they want, the way they want it. The Digital Television availability all over Portugal, scheduled for 2012, the IPTVs dissemination and the appearance of innumerous tailor made and on-demand services , is fundamental in order to satisfy an increasingly more segmented population, with each and unique ways to accomplish satisfaction while watching TV. This thesis is aimed at the development of a Business Plan for a tailor-made movie recommendation application, for the service of Video-on-Demand (VOD), present in the Future TV. Keywords: Video-on-Demand, Digital Television, IPTV and Recommendation.
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ndice
Sumrio ...................................................................................................................................................iii Summary .................................................................................................................................................iv ndice .......................................................................................................................................................iv ndice de Tabelas .................................................................................................................................. viiii ndice de Figuras .................................................................................................................................. viiii 1. 2. 3. Sumrio Executivo ........................................................................................................................... 1 Proposta Inovadora .......................................................................................................................... 2 Introduo........................................................................................................................................ 3 A Evoluo dos PCs ............................................................................................................................ 3 IPTV na ptica do Utilizador .............................................................................................................. 4 IPTV na ptica do Fornecedor de Contedos Audiovisuais................................................................ 4 Revolues Tecnolgicas .................................................................................................................... 4 A Revoluo da Internet ...................................................................................................................... 6 A Revoluo da Televiso Digital....................................................................................................... 7 Vantagens para os Emissores e Criadores de Contedos Televisivos ................................................. 8 A Convergncia da Televiso Digital e da Internet............................................................................. 9 Servios IPTV Possveis ................................................................................................................... 10 4. Anlise de Mercado ........................................................................................................................... 11 Meio envolvente Contextual ............................................................................................................. 11 Envolvente Econmica .................................................................................................................. 11 Sociocultural.................................................................................................................................. 13 Tecnolgico ................................................................................................................................... 15 5. Meio Envolvente Transaccional ................................................................................................ 25 Clientes Directos ........................................................................................................................... 25 Concorrentes.................................................................................................................................. 27 Concorrentes Recomendao Video-On-Demand ........................................................................ 28 Outros servios de recomendao ................................................................................................. 29 6. As 5 Foras de Michael Porter .................................................................................................. 31 Rivalidade Entre os Concorrentes ................................................................................................. 31 Poder Negocial dos Clientes.......................................................................................................... 31 v
Plano de Negcio m.ID.ia Poder Negocial dos Fornecedores ................................................................................................. 32 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes ................................................................................. 32 Ameaa de Produtos Substitutos ................................................................................................... 32 7. 8. 9. 10. 11. Anlise Interna .......................................................................................................................... 34 Anlise Competitiva .................................................................................................................. 36 Objectivos do Plano de Negcios .................................................................................................. 40 Objectivos Estratgicos do Negcio .......................................................................................... 40 Polticas de Marketing ............................................................................................................... 41
Segmentao e Alvo .......................................................................................................................... 41 Posicionamento ................................................................................................................................. 41 Politica de Marca ............................................................................................................................... 41 Poltica de Servio ............................................................................................................................. 43 Funcionamento do v.ID.eo ............................................................................................................ 43 Poltica de Preo ................................................................................................................................ 45 Poltica de Distribuio ..................................................................................................................... 45 Poltica de Comunicao ................................................................................................................... 46 12. 13. Poltica Organizacional ............................................................................................................. 48 Pressupostos Plano de Negcios ............................................................................................... 49
Polticas Financeiras .......................................................................................................................... 49 Avaliao Financeira ......................................................................................................................... 50 Plano de Investimentos ...................................................................................................................... 50 Custos Provisionais ........................................................................................................................... 50 FSE ................................................................................................................................................ 50 Custos com Pessoal ....................................................................................................................... 51 Proveitos Provisionais ....................................................................................................................... 51 Financiamento ................................................................................................................................... 52 Resultado Lquido ............................................................................................................................. 52 Autonomia Financeira ....................................................................................................................... 52 Liquidez Financeira ........................................................................................................................... 53 Os indicadores VAL, TIR e Payback ................................................................................................ 53 14. Bibliografia...................................................................................................................................... 54 15. Anexos ............................................................................................................................................. 55
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ndice de Tabelas
Tabela 1 ..................................................................................................................................... 33 Tabela 2 ..................................................................................................................................... 34 Tabela 3 ..................................................................................................................................... 34 Tabela 4 ..................................................................................................................................... 36 Tabela 5 ..................................................................................................................................... 36 Tabela 6 ..................................................................................................................................... 38
ndice de Figuras
Figura 1 ..................................................................................................................................... 21 Figura 2 ..................................................................................................................................... 21 Figura 3 ..................................................................................................................................... 22 Figura 4 ..................................................................................................................................... 22 Figura 5 ..................................................................................................................................... 41
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1. Sumrio Executivo Esta ideia vai permitir que todos os utilizadores do servio VOD consigam ter recomendaes de acordo com os seus gostos pessoais, independentemente das oscilaes dos mesmos, ao longo da sua vida, de forma gratuita. A m.ID.ia licenciar uma aplicao para o servio VOD denominado v.ID.eo. O v.ID.eo ser capaz de, recolhendo votaes de acordo com os gostos de um utilizador, aps a visualizao de um filme, cruzar essa informao com os filmes disponveis nas videotecas dos cable providers conseguindo, assim, recomendar ao utilizador quais os filmes disponveis com maior afinidade com os seus gostos pessoais, permitindo-lhe no s poupar tempo em pesquisas demoradas como conhecer inmeros filmes que ir apreciar. Este plano de Negcios servir para reflectir sobre a originalidade desta ideia, sua aplicabilidade no mercado Portugus e viabilidade econmica, analisando os investimentos e custos necessrios para a criao desta empresa. Em 2012, a Televiso Digital estar acessvel em todo o pas e, como tal, todas as pessoas que disponham deste servio tero acesso ao servio de VOD. Neste momento existem mais de 2 milhes de Portugueses que subscrevem um servio de TV por Cabo e desses, quase um milho tem TV Digital ou IPTV, segundo o Dirio Econmico online. http://economico.sapo.pt/noticias/lucros-da-zon-caem-20-ate-setembro_74704.html, relatrio da PTde Outubro de 2009. e
Durante 2010 ser desenvolvido o v.ID.eo por uma empresa associada da m.ID.ia, a Dada Sage,Lda e em 2011 inicia-se a sua actividade comercial, com um investimento inicial de 25.000, dividido pelos 3 scios sendo que o scio maioritrio ter 50% das quotas e os outros dois, 25%. Ser pedido um financiamento bancrio a mdio/longo prazo de 10.000. O Projecto obter um resultado lquido positivo no final do seu segundo ano de actividade, embora o seu Payback acontea logo aps o 1 ano no activo. Este projecto obter um valor actualizado lquido de 657.827 e uma taxa interna de rentabilidade de 168,l63%, ambos na ptica do projecto. Esta equipa ter como funes no s desenvolver actualizaes para o v.ID.eo, como tambm desenvolver aplicaes na rea da computao afectiva que podero ser teis para outros servios da Televiso Digital, IPTV, Internet, entre outros.
2. Proposta Inovadora O promoo deste plano de negcio ficar a cargo do Dr. Andr Carlos Mides Lourao, nascido a 23/05/1984 em Lisboa, BI Nmero 12595645, licenciado em Gesto pelo Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG) e finalista do Mestrado de Continuidade em Marketing no ISCTE. O Promotor trabalha desde 2008 na Agncia de Meios Initiative, desempenhando as funes de Planedor de Meios. Identificao da Proposta Inovadora: Designao Social: m.ID.ia, Tecnologias Afectivas, Lda Forma Jurdica: Sociedade por Quotas Objecto Social: v.ID.eo Software de Recomendao de Contedos Audiovisuais Capital Social e Distribuio: 25.000 distribudos por 3 scios (50% para o scio maioritrio e 25% para os restantes). Sede: Lisboa A ideia deste plano de negcios consiste no licenciamento, aos cable providers Portugueses, de um software (v.ID.eo) capaz de reconhecer os gostos/interesses cinematogrficos dos seus utilizadores, criando-lhes um perfil, e, cruzando essa informao com os perfis de todos os filmes disponibilizados nas videotecas dos cable providers, aconselhar os utilizadores sobre os filmes existentes de que ele dever gostar O v.ID.eo ser muito mais do que o aconselhamento ou sugesto de filmes top de vendas de bilheteiras ou com os actores mais conhecidos e bonitos. Este software conseguir desvendar a essncia de cada filme e refernci-lo aos seus utilizadores que demonstrem afinidade atravs das votaes que faro aps cada visualizao, com essa mesma essncia.
3. Introduo
A televiso modificou a maneira como vivemos, trabalhamos e aprendemos. Hoje em dia, com o advento da Internet Protocol TV (IPTV), que surgiu da combinao da tecnologia IP com as redes de banda larga two-way, a experincia da TV est a ser submetida a alteraes cada vez mais profundas que perspectivam ainda mais mudanas, nos prximos anos.
A Evoluo dos PCs De acordo com Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006), um bom indicador desta transformao pode ser feito examinando a evoluo dos computadores pessoais (PCs). Quando os PCs comearam a ser utilizados em casa, nos anos 80, tinham como grande vantagem, para o utilizador, a faculdade de desempenhar actividades isoladas tais como jogar jogos ou processamento de texto". No final dos anos 90/incio do sculo XXI, com a proliferao da internet pelo mundo, os PCs tornaram-se numa ferramenta com muito mais utilidade, ligando-nos ao Mundo. Comearam a fazer parte de uma rede global mas, mais importante do que isso, tornaram-se um canal para redes sociais, novos modos de comunicao e criaram novas experincias que, hoje em dia, fazem parte do nosso dia-a-dia e j no sabemos viver sem elas. Mais do que estarem conectados entre si, os PCs conectaram todas as pessoas. De certo modo a TV, hoje em dia, como o PC h 25 anos atrs: basicamente um aparelho autnomo, fonte de informao e entretenimento. Muitas pessoas dispendendem uma imensido de tempo a ver televiso, a fazer zapping pelos canais ou a conversar com amigos sobre o que deu ou vai dar na televiso. Nos dias que correm, por enquanto, a maioria das pessoas ainda tm uma escolha muito limitada relativamente ao qu, quando e como ver TV. Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) referem que a questo que se pe, actualmente, se a televiso tem potencial para se tornar ainda melhor e mais completa, o que provavelmente ser verdade pois tm havido grandes progressos na adopo da banda larga e noutras tecnologias que permitiro TV tornar-se interactiva e personalizada. As imensas TVs espalhadas pelo mundo tornar-se-o mais do que simples receptores de sinais audiovisuais. Sero aparelhos que nos daro muito mais controlo sobre o nosso entretenimento.
IPTV na ptica do Utilizador Tambm de acordo com Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006), para o consumidor, a IPTV implica uma experincia televisiva melhor e mais personalizada, com servios integrados medida dos gostos individuais de cada um. Poderemos ter acesso a contedos virtualmente ilimitados: desde o jogo de futebol da diviso distrital, s previses meteorolgicas de um canal Argentino, filmes carregados por amigos ou at um episdio fantstico da nossa srie favorita, quando ramos mais novos. A programao no estar limitada ao visionamento apenas na televiso mas tambm a uma enorme variedade de aparelhos disponveis em casa ou portteis (Telemveis e PCs por exemplo).
IPTV na ptica do Fornecedor de Contedos Audiovisuais Na opinio de Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) para os fornecedores de contedos e anunciantes, a IPTV permite um maior compromisso e interactividade com o visualizador e uma plataforma para melhores e mais valiosas formas de publicidade. Para os fornecedores de rede (network providers, como por exemplo a ZON ou o MEO) a IPTV poder ser uma pedra basilar com vrios trunfos: os produtos triple ou quadruple-play. Ter mltiplos servios numa rede , com certeza, de grande valor para o consumidor final. No entanto isso apenas o comeo visto, o futuro ser a integrao da voz, o vdeo, o mobile, a banda larga e muitos outros servios que ainda no esto disponveis. A integrao de todos estes servios, o chamado single-play ir revolucionar a indstria das telecomunicaes e do entretenimento.
Revolues Tecnolgicas Estamos a meio de duas revolues tecnolgicas que tero grande impacto na sociedade: Nos tempos que correm notvel o rpido aumento da utilizao da internet como fonte de informao, comrcio e entretenimento. Hoje em dia, atravs da internet, as pessoas j podem seleccionar tpicos de notcias do seu interesse e recebem-nas quando querem, via newsletters ou SMS, por exemplo. A personalizao e o on-demand (por pedido) esto em voga no mundo da comunicao e das notcias. A internet tambm permitiu ligaes directas entre consumidores e retalhistas como nunca antes, provendo o comrcio de grande personalizao e tornando-o ainda mais on-demand. No menos importante, a digitalizao da televiso.
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Ainda que, inicialmente, a televiso digital apenas permitia melhor qualidade de imagem e de som, actualmente muito mais do que isso, trazendo mudanas muito semelhantes s trazidas pela internet ao tratamento da informao: personalizao e servio on-demand (DVRs (gravadores digitais e VOD (vdeo-on-demand)). Com o desenvolvimento das infra-estruturas para a televiso digital, cada vez mais pessoas podero receber contedos vdeo on-demand e de acordo com o seu gosto. Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) reconhecem que da convergncia destas duas revolues tecnolgicas surge a IPTV que promete ainda mais uma revoluo tecnolgica: a maneira como encontramos, seleccionamos e consumimos o nosso entretenimento em formato digital. Tanto a televiso como a internet foram alvo de desenvolvimentos tecnolgicos que levaram ao aparecimento de novos produtos e servios que, por sua vez, tiveram um impacto social e econmico de escala mundial. Ambas as tecnologias redefiniram a maneira como as pessoas so informados e como se divertem nos tempos livres. Mais: tanto a TV como a internet modificaram a maneira como as pessoas vivem. Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) afirmam que a IPTV poder trazer ainda mais mudanas nossa sociedade. Esta convergncia comeou quando deixou de haver apenas um operador para televiso por cabo, outro para internet ou outro para telefone e comearam a existir operadores que oferecem estes servios todos integrados num s, como o caso da ZON, MEO e Clix com os seus servios triple-play. Esta integrao no foi por acaso visto estes fornecedores de telecomunicaes terem compreendido a possibilidade de certos elementos dos seus sistemas poderem ser interoperveis, reduzindo assim, em muito, os seus custos de fornecimento em separado, at porque, por exemplo no caso do MEO, a PT dispe de servio de telefone fixo, mvel (TMN) e tinha a TVCabo que se separou e tornou-se ZON Multimdia, que oferece a mesma gama de produtos que o MEO. Ainda para mais, a informao em formato digital toda tratada e transmitida da mesma forma sendo que, s quando chega ao lar do consumidor, seja o destino o telefone, a televiso ou o computador, ela toma a forma do receptor para o qual foi enviada.
A Revoluo da Internet A internet comeou por ser um modo de ligar uns quantos cientistas em laboratrios militares. Inicialmente a sua funo era simplesmente ser um meio para os cientistas trocarem correspondncia (que mais tarde passou a chamar-se de E-Mail) e informao. A World Wide Web, construda na internet, cresceu muito rapidamente tendo uma enorme influncia na sociedade, no comrcio e at na poltica. (Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006). Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) apontam dois factores para a utilizao da internet: O desejo das pessoas de se ligarem Internet. Para receberem e enviarem informao instantaneamente, dentro de empresas ou, simplesmente, para pessoas tambm elas ligadas Internet. As empresas compreenderam o enorme potencial de atingir no s largas, como segmentadas audincias. A revoluo da internet tornou-se possvel com uma revoluo antecedente: a revoluo dos PCs. A partir do momento em que um nmero significativo de pessoas comeou a dispor de um PC, a internet desenvolveu-se e emergiu rapidamente, tornando-se num popular meio de comunicao. Mas, hoje em dia, no s atravs dos PCs que se tem acesso Internet. De facto, um em cada cinco utilizadores de telemvel no mundo j fez download de contedos mveis. o resultado de um estudo da LogicaCMG, que adianta, ainda, que a percentagem destas experincias aumentou 60% no fim de 2005. O trabalho envolveu os mercados da Alemanha, Itlia, Reino Unido, Malsia, Estados Unidos e Brasil e avana alguns dados reveladores: a mdia de gastos mensais em downloads por assinante actualmente de 6,32 euros; cerca de 40% dos inquiridos demonstrou ter a expectativa de que essa prtica aumentasse durante 2006. Os dados do inqurito Sociedade em Rede de 2008, da OberCom, permitem retirar algumas concluses breves sobre o panorama da Internet em Portugal. A comear, importa sublinhar, no nvel infra-estrutural da rede, a taxa de penetrao nos lares ronda os 40% e a Internet de tipo mvel os 26%. Nos equipamentos, observamos que cerca de 45% dos portugueses possui computador pessoal e 26% PC porttil. Traando um perfil aproximado do utilizador, observa-se que os internautas so sobretudo jovens e jovens-adultos, denotando-se uma leve sobre-representao do gnero masculino.
A prtica tende a assumir uma frequncia diria e uma relativa disseminao espacial sendo, no entanto, levada a cabo sobretudo no espao domstico, profissional e/ou escolar. Com o desenvolver das capacidades dos PCs e o avano da World Wide Web, o tipo e o volume de contedos partilhados na Internet passou de simples texto e fotografias para entretenimento multimdia. A principal razo de uso da Internet est a deixar de ser o uso do E-mail para passar a ser a partilha de contedos vdeo e udio. Tambm de acordo com o estudo Sociedade em Rede 2008, no que toca s actividades que se podem enquadrar pelo conceito de user-generated content vemos que, no campo da cultura visual, 57% dos internautas afirma saber colocar fotografias online mas apenas 21% partilha, regularmente, as suas produes fotogrficas na rede. No que concerne partilha musical, quase metade (49%) sabe colocar ficheiros de msica na Internet, mas somente 14% o faz numa base regular. J no que toca combinao do som com a imagem, 47% dos utilizadores assevera que sabe colocar ficheiros de vdeo na Internet. Passando para a criao de contedos online, vemos que a cultura de participao e produo de contedos relativamente tmida. Seno vejamos, apenas cerca de um tero dos internautas afirma saber criar e manter um blog (36%) e 11% concretiza-o frequentemente. Vemos, tambm, que somente um tero (33%) afirma possuir conhecimentos, para criar e sustentar no tempo, uma pgina Web e apenas 11% o faz de forma regular.
A Revoluo da Televiso Digital A tecnologia, por trs da televiso analgica, j tem mais de 50 anos e mudou, muito pouco, durante o seu tempo de existncia. De facto, a ltima grande inovao tecnolgica na televiso foi quando em 1950 apareceu a televiso a cores. A televiso digital introduz, nesta indstria, mudanas radicais na maneira como a Televiso produzida, editada, emitida e exibida. Assim sendo, as transformaes e upgrades nas infra-estruturas inerentes, para a transmisso de sinais digitais, assim como a substituio dos dispositivos para a recepo de sinais analgicos por digitais. A Televiso Digital tem inmeras vantagens sendo que, a maioria, so de percepo imediata para o consumidor final. No so de menosprezar as vantagens tambm para os criadores de contedos televisivos e para os grupos emissores.
Como exemplo dessas vantagens temos os seguintes: Melhorias na qualidade vdeo da transmisso A Televiso Digital tm inmeros recursos que conseguem melhorar, em muito, a qualidade da imagem relativamente televiso analgica, tais como: maior resoluo de pixis, melhor reproduo de cores, entre outros. Mais ainda, a Televiso Digital de Alta Definio (HDTV) consegue ter uma resoluo 6 vezes superior televiso analgica. (Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006)) Mais Opes udio a somar s melhorias de imagem, a Televiso Digital tem imensas opes tais como som surround ou mltiplas opes lingusticas para cada programa disponvel, dando um grande acrscimo de qualidade experincia do utilizador relativamente Televiso Analgica. Interaco com os PCs Com a convergncia da Televiso Digital com a tecnologia dos computadores, esta pode ser recebida, visualizada e manipulada no s num aparelho de TV Digital, como tambm em PCs ou outros dispositivos digitais. Acesso aleatrio da informao armazenada A compresso de informao digital permite o armazenamento de programas num meio de transmisso digital (BOX), como se fosse um disco rgido. Este sistema tem vrias vantagens relativamente a outros gravadores tais como os antigos gravadores de cassetes porque qualquer instante de um programa gravado pode ser acedido a qualquer altura sem o utilizador ter de rebobinar ou fazer forward. Deslocao no Tempo Uma das novas aplicaes possveis com a Televiso Digital e o acesso aleatrio de informao a Deslocao no Tempo. A Deslocao no Tempo permite ao utilizador fazer os seus prprios replays quando lhe apetece ou pr um filme do incio, se chegou a casa e ele est a acabar.
Vantagens para os Emissores e Criadores de Contedos Televisivos Como disse anteriormente, tambm os criadores de contedos e os emissores televisivos podem tirar contrapartidas da televiso digital, tais como um uso mais eficiente da largura de banda, conseguindo-se disponibilizar mltiplos canais digitais, utilizando a mesma largura de banda que utilizado pela emisso de um canal na televiso analgica, menos requisitos para armazenamento de dados, visto a compresso digital permitir mais contedos em menos espao o que faz com que os fornecedores do servio televisivo tenham a possibilidade de acumular enormes quantidades de informao/programas/filmes ou sries e deixar todos estes contedos disponveis para os consumidores on-demand. Outra vantagem, para os emissores, segundo Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006), a capacidade de permitir publicidade costumizada e segmentada muito
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facilmente com equipamento muito menos dispendioso e muito menos dispositivos do que o equipamento analgico. Para estes dois autores o facto de os contedos armazenados digitalmente serem muito mais fceis de gerir do que uma videoteca ou livraria reais. No s o espao que estes contedos ocupam virtual como tambm podem se catalogados e procurados muito facilmente. A televiso digital tambm permite o multi-uso do equipamento dos fornecedores do servio digital, permitindo-lhes disponibilizar os produtos que j esto no mercado como o exemplo do Triple-Play do MEO (TV, Internet e Telefone).
A Convergncia da Televiso Digital e da Internet Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) afirmam que a IPTV poder ter inmeras aplicaes tais como fazer o download de contedos udio e vdeo para um aparelho e transmiti-lo para outros aparelhos no mesmo lar/espao (por exemplo: de uma televiso para um computador ou vice-versa), pode ser aplicada a empresas de business-tobusiness com o intuito de transmitir material video para formao, para teleconferncias ou at transmisso de contedos entre cliente e fornecedor. Tambm pode ser aplicada com fins educativos, financeiros ou mdicos, transmitindo aulas, operaes, a bolsa de valores pela banda larga ou at, numa relao business-to-consumer, a transmisso dos contedos onde os mesmos podem ser gravados e guardados num disco rgido (BOX) para ser visto e revisto mais tarde, sem qualquer custo adicional. Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) tambm acreditam que com o desenvolvimento e progresso da IPTV e com a tomada de conhecimento das comunidades empresariais das facilidades e oportunidades e possibilidades inerentes a esta tecnologia so infindveis.
Servios IPTV Possveis A natureza bidireccional de uma rede de cabo permite oferecer contedos on-demand aos consumidores, imagem do VOD dos cable providers j disponibilizado pelos mesmos. A IPTV, imagem do cabo, baseia-se numa rede bidireccional. Os servios que a IPTV pode oferecer so: Transmisso televisiva tradicional Video-on-Demand Servio P2P (peer-to-peer/partilha de ficheiros) Televiso Interactiva e Personalizada Programao e publicidade costumizada Joseph Weber e Tom Newberry (IPTV Crash Course, 2006) dizem que muitas pessoas acreditam que no existe futuro para a televiso interactiva pois afirmam que a televiso , acima de tudo, uma forma de entretenimento passiva. No entanto, a Televiso Interactiva poder ter sucesso se for usada para criar uma TV personalizada. Esta forma de Televiso Interactiva traduz-se tanto em contedos como em publicidade, medida tanto do consumidor da TV como dos anunciantes, usando a interactividade para alterar, subtilmente, o contedo e entreg-lo de maneira a que o consumidor ou o anunciante sinta ser mais apropriado e eficaz. Atravs da interaco com a televiso, a nossa experincia torna-se costumizada. Este conceito ultrapassa o de contedos on-demand tornando-o em contedos personalizados on-demand. Um servio VOD tpico permite que utilizadores remotos tenham acesso a uma colectnea de vdeos variados. Tipicamente os arquivos destes vdeos so armazenados num conjunto centralizado de servidores e distribudos atravs de uma conexo de rede de alta velocidade para clientes dispersos geograficamente.
Ao receber uma requisio de um cliente, o servidor envia a resposta como um fluxo de vdeo, sem necessidade de sincronizao. Para que isso seja possvel, necessria uma infra-estrutura de armazenamento e uma rede de distribuio com banda passante suficiente para que uma transmisso de vdeo contnua seja possvel. (Carlos Eduardo Coelho Freire Batista1, Mark Hunter Hagewood, Tiago Lima
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Salmito, Luiz Eduardo Cunha Leite, Gldson Elias da Silveira, Guido Lemos de Souza Filho; J.D-VoD Usando um servio de armazenamento em rede para distribuir vdeo sob demanda)
4. Anlise de Mercado
Meio envolvente Contextual
Envolvente Econmica Vivemos uma poca de recesso e contraco econmica, onde a crise nos mercados financeiros, conjuntamente com um enorme abrandamento econmico, escala mundial, influenciaram negativamente a economia portuguesa. Esta crise a nvel global teve como consequncias a quebra de confiana a rondar os 10% no sector do comrcio interno, rea fulcral para a nossa economia interna (Anexo1). A confiana dos consumidores tambm est bastante negativa, atingindo os 25% em Outubro de 2009; no entanto, denota-se uma certa recuperao deste mesmo indicador. A incerteza destes tempos de instabilidade (Anexo 2) fizeram com que as condies de crdito se degradassem bastante, tentando corrigir uma era repleta de crditos mal parados. Assim sendo, muitas start-ups deixaram de avanar, muitos negcios, devido cada vez maior supresso da Classe Mdia, diminuio do poder de compra de uma grande parte da populao portuguesa e enriquecimento de uma pequena franja, extinguiram-se e, sobretudo devido diminuio das exportaes para o estrangeiro (Anexo3), derivadas da contraco econmica mundial, esto a levar as empresas nacionais a tomar medidas para se tornarem mais leves, aumentando assim a taxa de desemprego para valores preocupantes. De acordo com o Inqurito ao Emprego do INE, a taxa de desemprego situou-se em 9.8 por cento no terceiro trimestre de 2009, o que representa um aumento de 2.1 p.p. face ao trimestre homlogo. (Banco de Portugal/Indicadores de Conjuntura/Novembro 2009)
Tambm de acordo com os indicadores revelados pelo Banco de Portugal, de acordo com a estimativa rpida das Contas Nacionais Trimestrais, divulgada pelo Instituto Nacional de Estatstica (INE), no terceiro trimestre de 2009, o PIB registou uma diminuio em volume de 2.4 por cento face ao perodo homlogo, um valor que compara com uma reduo de 3.7 por cento no segundo trimestre de 2009. Em relao ao trimestre anterior, o PIB ter registado uma variao de 0.9 por cento.
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Dados do INE tambm revelam que o clima econmico continua a regredir, atingindo em Outubro de 2009 menos 40% do que no ms anterior, mas denota-se uma certa recuperao desde o 1 semestre do mesmo ano. O Banco Central Europeu, o governo Americano e os governos Europeus tm feito injeces de capitais com o intuito de salvar vrias empresas da falncia, sobretudo na rea da banca, como foi o caso do BPN em Portugal. De acordo com o relatrio anual Global Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013 da PricewaterhouseCoopers (PwC), a indstria de Media e Entretenimento em Portugal dever crescer a uma taxa anual acumulada de 4,6%, atingindo os 6,3 mil milhes de dlares em 2013. Para este ano, o relatrio estima que o mercado nacional venha a gerar receitas prximas dos 5 mil milhes de dlares, o que representa uma quebra de 1,2% face a 2008. Em 2010, o mercado j dever comear a recuperar, atingindo receitas globais de 5,06 mil milhes de dlares. O crescimento do mercado portugus nos prximos cinco anos, muito superior mdia da Europa Ocidental (1,9%), dever-se- sobretudo ao mercado de acesso internet, o qual dever progredir a uma taxa anual acumulada de 10,3%, alcanando os 1,528 milhes de dlares em 2013. O relatrio estima que os gastos dos consumidores e utilizadores finais (excluindo o acesso Internet) atinjam os 3.226 milhes de dlares dentro de cinco anos, crescendo a uma taxa de 5,1%. Este valor corresponde aos gastos na aquisio de bilhetes para eventos desportivos, jogos de vdeo, subscrio de canais de televiso, casinos, parques temticos, entre outros. Segundo Jos Vitorino, Partner da PriceWaterhouseCoopers, no relatrio anual Global Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013 da PricewaterhouseCoopers (PwC), em Portugal, apesar da crise em que o mundo mergulhou, ainda existem segmentos no mercado de M&E que conseguem manter nveis de crescimento muito relevantes. Todos os caminhos apontam para a revoluo digital. As empresas que consigam aproveitar as oportunidades que esto a surgir neste mercado e que sejam suficientemente geis para adaptarem os seus modelos de negcio vo conseguir aproveitar ao mximo o potencial e os novos modelos de receita logo que estes surjam. Nos prximos cinco anos, as tecnologias digitais vo estar cada vez mais disseminadas, em todos os segmentos do sector dos Media & Entretenimento, uma vez que, a migrao digital continua a expandir-se, de acordo com o relatrio da PricewaterhouseCoopers. Fica claro, no estudo, que esta recesso vai durar mais que as anteriores e que o impacto nos gastos dos consumidores vai ser mais profundo do que no passado. No entanto, a crise econmica no altera as razes fundamentais da migrao digital e vai, muito provavelmente, influenciar o seu ritmo de crescimento e poder e, consequentemente, o momento da mudana na indstria.
Em resumo, vai ser mais difcil fugir da migrao digital.

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Durante o perodo em anlise, a mudana para o digital vai gerar diferenas no desempenho das receitas entre distintos segmentos e regies. Segundo o mesmo estudo da PwC, A mudana vai ter um impacto na gesto de marcas, personagens, ttulos e talentos em diferentes plataformas de distribuio suportadas por novos modelos comerciais. No entanto, a migrao digital vai estar muito dependente da disponibilidade e custos reais das infra-estruturas mveis e da banda larga.
Sociocultural Portugal tem uma populao de 10.627.250 habitantes, concentrando-se nas regies da Grande Lisboa e Grande Porto. (Anexo 4) O envelhecimento da populao continua a ser um factor inaltervel, visto, em 2008, a proporo de jovens (com menos de 15 anos de idade) na populao total ter-se mantido idntica do ano anterior (15,3%). Por outro lado, assistiu-se a um aumento da proporo da populao idosa (65 ou mais anos de idade), passando a sua importncia relativa de 17,4% (em 2007) para 17,6% (em 2008). O peso relativo da populao em idade activa (dos 15 aos 64 anos de idade) tambm diminuiu de 67,2% para 67,1%. Assim, manteve-se a tendncia de um duplo envelhecimento da populao residente em Portugal, para o que tem contribudo a descida da natalidade a par do aumento da longevidade nos ltimos anos. (Anexo 5) Segundo um estudo da Marktest (Bareme Cinema), relativo ao perodo compreendido entre Julho de 2008 e Junho de 2009, dos residentes em Portugal Continental com mais de 15 anos, 2 607 mil costumam ir ao cinema, que representa 31,4% do universo estudado e onde a maior concentrao da populao est entre os 15 e os 24 anos. Segundo o Estudo Entertainment & Media Outlook 2006-2010 da PricewaterhouseCoopers o video-on-demand ir chegar a todas as regies, contribuindo para um crescimento global do mercado. A introduo da IPTV ir contribuir para o crescimento da base de assinantes, e a migrao de subscritores para servios digitais mais caros vai aumentar as receitas por assinante. O mercado ir atingir os 230,3 bilies de dlares em 2010 na zona EMEA (Europa, Mdio Oriente e sia. Em Portugal, a mdia de tempo dispendido por espectador a visionar televiso, no ano de 2007, foi de 256 minutos, denotando-se uma diminuio relativamente a 2006 e vem contrariar a evoluo positiva que j se vinha manifestando desde 2002 (Ana Gonalves e Jorge Vieira, Anurio da Comunicao 2006-2007).
Segundo este estudo, tamm podemos verificar que os portugueses passam mais tempo em frente da televiso que a mdia dos europeus entre as 3 e 4 horas dirias.
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Esta distncia demonstra, nitidamente, o forte peso da televiso no consumo de media por parte dos portugueses. Segundo o Anurio de Comunicao 2006-2007, da Obercom, em Portugal, relativamente aos subscritores de servios televisivos por cabo, o nmero total de assinantes tem aumentado de forma significativa desde 2000 (2.601.000) at ao ano de 2007 (4.033.000 utilizadores). Relativamente ao consumo de filmes (consumo cinematogrfica) por parte da populao portuguesa, vrias concluses podem ser retiradas: Segundo Rita Cheta (Cinema em Ecrs Privados, Mltiplos e Personalizados. Transformao nos consumos cinematogrficos, 2006), a privatizao do consumo dos contedos cinematogrficos um fenmeno com forte expresso na sociedade portuguesa actual. As prticas endo-domicilirias tm no apenas uma expresso maioritria, como so tambm mais frequentes quando comparadas com as prticas exo-domicilirias de consumo cinematogrfico. Entre o conjunto de consumidores de filmes, a grande maioria declara ver cinema em casa (96.9%), dos quais 60% v exclusivamente filmes no seu lar e 36.9% v em casa e nas salas de cinema. Por contraste, uma nfima minoria declara faz-lo exclusivamente na sala do cinema (3.1%). Tambm segundo este estudo, dos consumos feitos em casa, a televiso continua a dominar como a principal fonte de contedos cinematogrficos (82% dos consumidores so consumidores domsticos). Assim sendo, a televiso , sem dvida, o meio de comunicao que regista o grau mximo de utilizao no lar dos portugueses. Relativamente aos restantes media/suportes, o DVD aquele que se destaca, em termos de consumo, logo a seguir televiso, pois mais de metade dos consumidores domsticos vem, regularmente, filmes em formato DVD (56%). Os outros meios de comunicao, tambm utilizados para ver filmes, embora que, com uma expresso muito mais diminuta, so os canais de TV Cabo e a Internet. A investigao de Rita Cheta permite verificar que o consumo de cinema atravs de DVDs, em Portugal, feito, na sua maioria (67%) pelo aluguer desses mesmos DVDs. A segunda opo para o visionamento de filmes, neste formato, a compra dos mesmos e a cpia ilegal quase que atinge os 20% deste pblico. Mesmo entre aqueles que escolhem o computador para os seus consumos de contedos cinfilos, o formato em DVD (no seu conjunto) dominante, e supera, ainda, o formato do ficheiro descarregado da Internet, 56% e 39% respectivamente. Podemos, portanto, concluir que, por ordem decrescente, a TV , entre os diversos media e equipamentos tecnolgicos que permite aceder a contedos cinfilos e audiovisuais, aquele que tem a mxima taxa de penetrao na sociedade portuguesa, existindo praticamente em todos os espaos domsticos e sendo tambm o mais antigo.
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De seguida, aparece o leitor de DVD (42% de penetrao na populao portuguesa), os servios de televiso por cabo (38%), e o computador (34,4, cerca de 1/3 da populao). Com nveis de penetrao inferiores a 20% da populao, surgem, por ltimo, a posse domstica de Internet de banda larga. Tambm, de acordo com o relatrio anual Global Entertainment and Media Outlook: 2009 2013 da PricewaterhouseCoopers (PwC), A migrao acelerada para as tecnologias digitais reforou e fez proliferar novos hbitos de consumo e comportamentos digitais, medida que os consumidores procuram um maior controlo sobre onde, quando e como consomem contedos, sobre os custos associados, procurando retirar o melhor valor das escolhas que fazem. No relatrio pode, ainda, ler-se que Os avanos na rea digital esto a facilitar este progresso. Os consumidores esto a assumir o controlo de vrias formas. Esto a adoptar o time-shifting, a utilizar gravadores digitais e o video-on-demand para se libertarem dos horrios televisivos e assistirem ao que querem, quando querem. A crescente penetrao da banda larga permite-lhes acederem ao que querem de onde quiserem, enquanto que as melhorias nas tecnologias permitem uma melhor capacidade de download e streaming. O crescimento no acesso mvel est a permitir aos consumidores acederem Internet a partir de qualquer lugar e a proporcionar o crescimento de equipamentos como os smartphones, iPods, e o Kindle, que combinam acesso e mobilidade. Os avanos na msica digital esto, tambm, a permitir que os consumidores possam comprar msicas individuais atravs de canais digitais (no disponveis em formato fsico), de uma forma menos dispendiosa, e transferi-la para os seus equipamentos mveis. O acesso ao enorme poder de compra colectivo das comunidades online est cada vez mais no centro das campanhas de marketing de consumo globais. No entanto, as empresas ainda esto a lutar para adaptarem os seus actuais modelos de negcio, de modo a poderem assegurar-se que esto a converter em dinheiro os seus contedos digitais e a capturarem as receitas.
Tecnolgico Desde que comeou a ser comercializada em 1930, a televiso tornou-se o meio de comunicao mais democratizado no mundo, marcando presena em lares, empresas ou instituies, sobretudo como fonte de entretenimento e de notcias. A televiso portuguesa iniciou com emisses em 1957 ainda que sujeita censura imposta pelo estado da poca. As emisses a cores comearam em 1980 e s nos anos 90 que surgiram as primeiras estaes em sinal aberto privadas: a SIC e TVI, consequentemente. Em 1994, foi introduzida em Portugal a televiso por cabo, atravs da empresa TV Cabo Portugal, criada pelo Portugal Telecom, disponibilizando uma variedade e uma abrangncia de temas nunca antes disponveis no pas. Em Outubro de 2007, deu-se o processo de ciso entre a Portugal Telecom e a TV Cabo Portugal, e em 2008, a TV CABO adoptou o seu novo nome, ZON Multimdia, rompendo
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assim, totalmente, com a PT que criou o operador MEO, com o intuito de concorrer com a ZON. Actualmente, o cabo digital no cobre todo o territrio, o pas no tem tradio de satlite e as ofertas de IPTV s se consolidaram em 2007/2008. O servio de televiso digital interactiva foi introduzido em Portugal em 2001 pela TV Cabo Interactiva, empresa pertencente, na altura, holding TV Cabo Portugal. A antecipao desta empresa permitiu-lhe criar sinergias e maximizar os recursos j existentes. Alm da oferta de televiso digital por cabo/satlite, o governo portugus abriu concurso para a televiso digital terrestre em Fevereiro de 2008. Ultimamente, foram, tambm, lanadas novas propostas de televiso digital, baseadas em plataformas de IPTV, como por exemplo o caso da SonaeCom que desenvolveu, atravs do Clix, a SmarTV. Actualmente, a televiso em sinal aberto, oferece 4 canais (5 nas regies autnomas). Com a TDT, alm do servio televisivo, os clientes tero ao seu dispor uma imagem melhorada (incluindo 16:9) e a possibilidade de ouvir em som dolby digital 5.1. Tudo isto porque a qualidade digital do sinal muito superior da actual transmisso analgica. A TDT permite, ainda, funes avanadas a nvel de interaco com o sistema televisivo, como o Guia de Programao Electrnica (EPG), novos servios de informao e ainda outros servios de interaco. Com um descodificador mais avanado poder-se-, ainda, manipular a transmisso, fazer pausa, gravar programas e interagir com computadores e internet. O final da TV analgica ir acontecer a 26 de Abril de 2012. (Jornal de Notcias online).
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Redes Nova Gerao (RNG) Rede de Nova Gerao o termo pelo qual se designa, simultaneamente, a integrao num nico conceito de rede de actuais diferentes tipos de redes e servios, permitindo economias de custos ao nvel da operao e manuteno e, tambm, a convergncia de servios. Ao nvel da rede de acesso, o termo utilizado, comummente, para designar a substituio total ou parcial do cobre, nos lancetes locais, por fibra ptica, possibilitando a quintuplicao do dbito de informao. (Glossrio ANACOM.com)
Novas Redes de Acesso (NRA) As NRA so redes, ligando o utilizador final rede de transmisso, que foram total ou parcialmente modernizadas quer recorrendo a infra-estruturas e tecnologias de acesso local correntes quer usando novas infra-estruturas suportadas nomeadamente em fibra ptica ou em meios sem fios capazes de fornecer servios de acesso banda larga com larguras de banda substancialmente superiores s actualmente disponveis para a generalidade dos utilizadores finais (e.g. dbito terico mximo de 24 Mbps para a tecnologia ADSL2+). Num futuro prximo, o download comum de um filme ser na ordem dos 5 a 7 minutos, ao contrrio de hoje em dia, que pode demorar vrias horas. Quem dispe de acesso banda larga h alguns anos, possivelmente recordar-sede ter utilizado, inicialmente, dbitos mais modestos que podero no responder s suas reais necessidades actuais e potenciais. De facto, as alteraes do hbitos dos consumidores, tm vindo a resultar num crescimento acelerado do volume de trfego na Internet, tanto a nvel residencial como empresarial, utilizao de jogos em rede e participao em ambientes virtuais, partilha de vdeos e informao entre utilizadores, a novos servios de backup e computao remotos e de servios de IPTV.
IPTV A IPTV surgiu em Portugal em 2006, com o servio SmarTV da Clix. Mais tarde, surgiu o MEO, (servio IPTV da PT) e a ZON, ambos com os produtos tripleplay (televiso-internet-telefone). O IPTV um novo mtodo de transmisso televisiva que utiliza o protocolo IP (Internet Protocol) como meio de transporte do contedo. A IPTV permite entrega de udio e vdeo com altas qualidades. Esta tecnologia beneficia no s as empresas de telecomunicaes, como tambm permite maior interaco dos utilizadores com a TV.
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Por causa do prefixo de "Internet Protocol", comum confundir IPTV com televiso pela Internet, mas no so a mesma coisa. Ver vdeos na internet no novidade alguma, a chamada WebTV j existia muito antes do grande fenmeno em que se tornou oYoutube (www.ciberia.aeiou.pt) O grande trunfo da IPTV justamente no depender de um computador, mas, ao contrrio, receber na sua televiso de casa qualquer uma transmisso digital por uma rede de dados em banda larga. Ou seja, como uma Internet fechada, em alta velocidade, especfica para televiso. Podemos, portanto, esquecer a baixa qualidade de vdeos do YouTube e outros canais de streaming, disponveis na internet.
A IPTV leva, via banda larga, muito do que se promete para a TV digital: cmaras de vrios ngulos, buscas pela Internet, interactividade em tempo real e alta qualidade de imagem e som.
claro, portanto, que os hbitos de consumo de mdia, esto a mudar. Ao contrrio do que acontecia antigamente, a informao est a deixar de ser imposta pelos grupos de comunicao e a passar a ser escolhida pelo utilizador. Pode-se considerar que estamos a entrar numa fase On-Demand, onde quem escolhe a grelha de programao o telespectador. Poderemos ver a novela da noite s 8 da manh, as matins de fim-de-semana num dia til noite ou o telejornal meia-noite. Poderemos at interagir com o contedo da TV, participar em votaes, jogos e enviar correio electrnico (E-mails). Poderemos escolher com que cmara queremos ver os jogos do Benfica e conseguiremos, inclusive, fazer compras pela TV, como por exemplo, o fato Hugo Boss que o actor do CSI est a vestir no episdio que estamos a ver. (www.ciberia.aeiou.pt) Este novo servio, far com que o conceito de Prime Time, passando a existir o conceito de My Time (Cesrio Borga (2008), A Terceira Era da Televiso, Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa), que vai marcar o incio de uma nova fase de consumo de mdia e entretenimento, onde a interactividade entre os contedos e os seus utilizadores tm um potencial notvel. O Video-on-demand (VoD) um servio onde os utilizadores, a partir de uma lista te contedos audiovisuais, escolhe um desses contedos e, mediante o pagamento de um valor de aluguer, visualiza, durante um perodo estabelecido, o filme/srie que escolheu. O VoD s est ao alcance de pessoas que tenham televiso digital e, em Portugal, os Cable Providers, tm videotecas de cerca de 2.000 ttulos disponveis.
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O Valor mdio de aluguer ronda os 3/3,5, o que substancialmente mais barato que um bilhete de cinema.
Computao Afectiva As ltimas pesquisas cientficas, demonstram que as emoes desempenham um papel essencial na tomada de deciso, percepo, aprendizagem e, mais do que isso, influenciam at os mecanismos do raciocnio. De acordo com Rosalind Picard (Affective Computing (2000): The MIT Press), se quisermos que os computadores sejam genuinamente inteligentes e que interajam naturalmente com o ser humano, devemos facultar-lhes capacidades para reconhecerem, compreenderem ou at expressarem emoes. Segundo Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV), existem inmeras solues tericas e algortmicas para extrair informao relativamente ao contedo de sinais audiovisuais. Essas solues resultam de vrios estudos e pesquisas na rea de anlise de contedos multimedia que tm sido feitos nos ltimos 15 anos. Mais do que conhecer os factos inerentes a um filme, tais como o gnero do filme, objectos nele presentes ou os actores que contracenam, um desafio conseguir identificar e compreender a maneira como as pessoas se sentem relativamente ao que esto a ver ou a ouvir.
Contedo Afectivo de um Ficheiro Audiovisual O contedo afectivo de um ficheiro audiovisual a informao relativa aos sentimentos em ns criados por vermos uma cena romntica num filme, um golo do Cristiano Ronaldo ou por ouvirmos um excerto de um discurso do primeiro ministro Jos Scrates e, expresses tais como feliz, triste ou calmo so as suas directrizes dentro desse mesmo contedo. Segundo Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV), este tipo de anlise, sendo empregue para caracterizar o estado de esprito inerente num contedo audiovisual, pode ser uma ferramenta de utilidade inestimvel, sobretudo no que toca a softwares de recomendao, por exemplo em sistemas de video-ondemand (VODs) ou digital-video-recorders (DVRs). Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV) afirma existirem vrios pontos de discrdia relativamente ao contedo afectivo de um ficheiro audiovisual pois, para uma pessoa, uma cena de um beijo pode ser extremamente emocionante e para a pessoa que est a ver com ela o mesmo filme, ao seu lado, pode ser
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uma cena extremamente aborrecida. No caso de um desporto, o golo de uma equipa para uma pessoa pode ser motivo de grande felicidade e para outra a mais profunda tristeza.
Abordagem Dimensional dos Sentimentos Esta subjectividade parecer ser um ponto bastante difcil de ultrapassar; no entanto existe uma abordagem desta problemtica que parece conseguir contorn-la: Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV) tambm afirma que a Abordagem Dimensional de Sentimentos (Dimensional Approach to Affect) tem uma grande vantagem perante outras, que lhe permite contornar a problemtica da ambiguidade de sentimentos presentes em contedos audiovisuais. Esta abordagem determina que respostas a estmulos sentimentais ou estados afectivos podem ser denominados segundo trs dimenses: Valncia (Valence) (V) Excitao (Arousal) (A) Controlo (Dominance) (C) A Valncia , nada mais nada menos que, o nvel de prazer relacionado com um estado sentimental. Como tal pode tomar valores negativos ou positivos com uma variao entre os extremamente prazenteiro at extremamente desagradvel. O valor da Excitao representa a intensidade da experincia aquando um sentimento. Esta dimenso poder tomar valores desde o enrgico/excitado/alerta at calmo/aborrecido/pacfico. A ltima dimenso, mas no menos importante, o Controlo que, como j referi anteriormente, de extrema utilidade para distinguir diferentes sentimentos com nveis de Excitao e Valncia semelhantes. (para ser mais fcil perceber esta dimenso temos o exemplo de dois sentimentos: tristeza e fria. Na primeira, reagimos a uma situao adversa com controlo dos nossos actos e na segunda, podemos reagir exactamente mesma situao sem controlo das nossas atitudes. Os valores desta dimenso variaro entre Em controlo e Sem controlo da situao.
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Fig.1 Diferentes sentimentos presentes num eixo bidimensional (Excitao VS. Valncia) Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV) refere que: Em diversas experincias, as respostas afectivas foram quantificadas e qualificadas, quer pela descrio das pessoas que as estavam a sentir, quer pela medio das suas reaces fisiolgicas que se reconhece estarem relacionadas com determinadas dimenses afectivas. Segundo investigaes enumeradas por Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV), como exemplo dessas reaces temos o batimento cardaco que, com segurana, indica Valncia enquanto que a condutncia da pele humana est associada com a Excitaoda pessoa observada. A superfcie gerada atravs das respostas fisiolgicas afectivas, representadas num mapa de duas dimenses (Valncia Vs Excitao) aproximadamente parablico como se pode constatar na figura 2.
Fig. 2 Eixo Bidimensional (Valncia VS. Excitao) com representao das respostas afectivas possveis num ser humano.
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reas de Interesse De acordo com Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV) Esta forma quase parablica resulta da suposio de que h muito poucos ou quase nenhuns estmulos que gerem estados afectivos caracterizados por grande excitao e valncia neutra ou grande valncia e excitao diminuta. Sendo que a figura 2 representa a abrangncia da totalidade de respostas afectivas possveis de sentir por uma pessoa, as preferncias de um utilizador revelar-se-o como clusters de pontos de gravidade a que poderemos denominar como reas de interesse.
Fig.3 Diferentes reas de interesse que podero ser representadas no eixo bidimensional. Como bvio, para cada utilizador podero existir vrias reas de interesse, pois o facto de uma pessoa gostar de comdias romnticas no implica que no desfrute ao assistir a um bom filme de aco.
Fig.4 O mesmo utilizador poder ter interesse por filmes de terror, comdias ou at, por vezes, interessar-se por filmes romnticos.
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Alan Hanjalic (Extracting Moods from Pictures and Sounds - Towards truly personalized TV) afirma que o conjunto de reas de interesse geradas podero ser consideradas como a identidade afectiva do utilizador, j que, esta representa o estado de esprito presente num contedo audiovisual que o utilizador mais aprecia. Esta situao no inviabiliza as mudanas de gostos e preferncias audiovisuais que todos experienciamos ao longo da nossa vida. Um software, com o intuito de reconhecer identidades afectivas em ficheiros audiovisuais e aconselhar ficheiros com perfil semelhante, dever, tambm, ser capaz de aprender e ir aperfeioando essa mesma identidade, caso haja evoluo nas reas de interesse. Vivemos num mundo rico nos mais diversos tipos de contedos, onde as pessoas ficam impressionadas com as inmeras possibilidades de escolha ao seu dispor quer na TV, Videoon-Demand ou Internet. Esta ideia , de facto, bastante apelativa para o consumidor pois, com tanta informao disponvel, sem qualquer tipo de indicaes, rapidamente este mundo de possibilidades uma experincia frustrante e irritante pois, no caso do VOD, se andarmos a navegar pelas imensas videotecas, com todos aqueles ttulos disponveis, podemos perder todo o interesse e desistir da compra. Como consequncia disso, as pessoas tendem a continuar a consumir o que, anteriormente, j consumiam: os mesmos programas, sries, etc. O que, mais tarde, lhes far pensar se, realmente, o dinheiro que despendem com, por exemplo, assinaturas de Tv. cabo, lhes convm. um facto que as pessoas no podem seleccionar/comprar o que no conhecem portanto, uma ferramenta de Pesquisa no parece ser o mais indicado para o VOD. Recomendaes inteligentes e personalizadas podero resolver este problema conseguindo, assim, reteno de clientes e aumentar o revenue mdio, por cliente, dos cable providers. Para reter os clientes e aumentar o revenue de cada um deles, precisamos de um servio que lhes d a conhecer uma maior e mais variada lista de contedos, em conformidade com os seus gostos pessoais, que eles normalmente no conheceriam ou descobririam por eles prprios.
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Estudo de Mercado Foi efectuado um questionrio com o intuito de aferir a receptividade possibilidade de usufruir deste complemento ao servio devideo-on-demand. Entrevistaram-se 100 pessoas em que 75% tm menos de 30 anos e 93% dos inquiridos habitam na zona da Grande Lisboa. 92% das pessoas que responderam a este questionrio tm TV por Cabo e, dessas pessoas, 72% tem o servio da ZON. Apenas 25% dos inquiridos utilizam o video-on-demand sendo que, desses 25%, 55% utiliza pelo menos uma vez por ms e 96% utilizaria o software v.ID.eo caso ele estivesse disponvel. Os utilizadores no desejam que a possibilidade de usufuir desta aplicao se reflicta no preo, no entanto a importncia que do possibilidade de terem recomendaes de acordo com os seus gostos, representa, em mdia, 0.40 do valor total do aluguer. No caso das pessoas que no utilizam o video-on-demand, 10% no o utilizam porque no tm este servio disponvel e 35% tm falta de curiosidade em utiliz-lo. Curiosidade essa que poderia ser suscitada com a implementao desta aplicao no servio de video-on-demand visto 90% das pessoas que no utilizam o servio VOD estariam na disposio de utilizar este software. Estas pessoas parecem ainda valorizar mais esta aplicao pois, embora semelhana dos que utilizam o servio video-on-demand: noo quererem ver reflectido no preo a possibilidade de terem recomendaes cinematogrficas de acordo com os seus gostos, do valor total de um aluguer, 40% acham que a possibilidade de sugesto vale, em mdia, mais de 0.50 .
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5. Meio Envolvente Transaccional Sendo que o v.ID.eo necessita dos cable providers e dos seus servios como plataforma para atingir a populao, so de considerar dois tipos de clientes: Directos e Indirectos.
Clientes Directos
ZON A ZON o cable provider em Portugal com maior nmero de clientes, 1,59 milhes de subscritores segundo o Dirio Econmico online, embora, ultimamente, o MEO tenha vindo a conquistar um maior volume de utilizadores, 505.000 de acordo com um relatrio da PT emitido em Outubro de 2009. A ZON disponibiliza os seguintes servios: TV por Cabo, vdeo-on-demand, Guia TV (muito til para programao de gravao dos gravadores digitais), TV por satlite, internet por cabo, webmail, telefone fixo e mvel, funcionalidade indispensvel para a utilizao dos gravadores digitais (DVRs). Mais recentemente apareceu o servio Fibra, tambm disponibilizado pelos seus concorrentes, conseguindo uma muito melhor qualidade de imagem na televiso e velocidade de download e upload na internet. A ZON disponibiliza cerca de 110 canais de televiso sendo que, para a visualizao de alguns tais como a SPORTV e os TVCine, acresce uma mensalidade ao servio base. Tambm tem o servio de Telefone fixo e mvel. O ZON Videoclube permite-lhe assistir a qualquer filme, a qualquer hora, na sua televiso, sem horrios, sendo o valor cobrado juntamente com a mensalidade da TV por cabo, no final do ms. Os filmes, sries, documentrios, torneios de wrestling, desenhos animados ou filmes para adultos alugados ficam disponveis durante um perodo de 24 horas, podendo-se ver o contedo audiovisual alugado, nesse perodo, sem qualquer outro encargo financeiro. Este servio est apenas disponvel para os clientes com ZON BOX (TV Digital). O ZON videoclube contm vrias reas tais como os gneros de filme (comdia, aco, ou terror), ZON Kids (karaokes e sries infantis), adultos e novidades, embora no possua qualquer servio de recomendao alm dos Destaques (blockbusters em rotatividade) e os TOPs (top de alugueres).
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MEO O MEO tem vindo a aumentar o nmero de clientes sendo que, em 2009, atingiu 505.000 subscritores, segundo um relatrio emitido em nome do Presidente da PT, Zeinal Bava, em Outubro de 2009. O MEO tem mais de 120 canais e um conjunto de funcionalidades tecnologicamente avanadas como a Pausa TV e a Gravao Digital, contedos em Alta Definio e MEO VideoClube com mais de 2.000 ttulos disposio. O servio MEO est disponvel, com funcionalidades distintas, atravs de quatro plataformas: Fibra, ADSL, Satlite e Mvel. O MEO tem ainda a funcionalidade MOBILE onde se pode ver canais de Televiso, a qualquer hora e em qualquer lugar, apenas nos telemveis TMN. Este servio tambm permite programar a gravao nos DVRs atravs do telemvel. O MEO Videoclube tem Trailers dos filmes disponveis para ajudar na deciso de aluguer, filmes em Alta Definio (HD), consumos no detalhados na factura e sem necessidade de pr-carregamento. Para alm de existirem diferentes reas com os diferentes gneros de filmes, existe tambm uma rea com novidades e uma rea com recomendaes. No entanto, estas recomendaes nada tm a ver com os gostos individuais de cada utilizador, sendo estas comuns a todos os clientes MEO e iguais durante um determinado perodo de tempo.
CLIX A CLIX, para alm dos servios que os anteriores j disponibilizam, relativamente ao videoon-demand, semelhana do MEO, tambm possui uma seco de recomendaes onde esto presentes Blockbusters (tops vendas de bilheteira nas salas de cinema) em rotatividade. Tambm disponibiliza um servio gratuito onde, semanalmente, os seus clientes recebem, via SMS, o ttulo do Filme da Semana que est em destaque na sua cinemateca. Sendo o VOD um servio pago para o visionamento de filmes, embora o seu preo seja mais baixo do que uma ida ao cinema, a sua oferta larga, diversificada e a possibilidade de se poder visionar os filmes no conforto do lar, tem vrios concorrentes no mercado. Neste contexto, pode-se considerar que existem dois tipos de concorrentes distintos ao software v.ID.eo:
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Concorrentes Os concorrentes ao prprio servio video-on-demand Os concorrentes ao servio de aconselhamento do v.ID.eo
Concorrentes servio Video-On-Demand Relativamente aos concorrentes do servio de video-on-demand, existem as mais variadas formas de se consumir o produto cinema, entre as quais: TVCine: Servio pago aos operadores de cabo onde, a troco duma mensalidade de 15,5, se tem acesso a 5 canais cujas emisses so constitudas por exibies de filmes que saram h pouco tempo do cinema. Video clubes: espaos comerciais onde, mediante inscrio e subscrio de um carto de cliente gratuito, se aluga filmes por um valor mdio de 3,5 por 3 ou 5 noites dependendo se trata de um filme recente ou no. De acordo com as estimativas da Acapor (Associao do Comrcio de Audiovisuais de Portugal), em 2005, os clubes de vdeo sofreram perdas de 30 por cento, o que significa quase cinco milhes de euros a menos nas receitas. (fonte ciberia.aeiou.pt) O player mais significativo em Portugal ainda continua a ser a Blockbuster. Venda de DVDs: O mercado do DVD teve a sua primeira quebra, pela primeira vez, em Portugal em 2005, depois de anos, consecutivos, de crescimento. Fonte da Associao Portuguesa de Editores de Videogramas (APEV), afirmou que esta queda, no ano em questo, poderia atingir os 4% o que, traduzindo em factura, significa um decrscimo nas receitas de aproximadamente 2,5 milhes de euros. (fonte ciberia.aeiou.pt) Existem vrios players neste ramo tais como FNAC, WORTEN, Media Markt ou hipermercados. Assim como a venda legal de DVDs, a venda ilegal um concorrente do servio de video-on-demand. O relatrio da Inspeco-Geral das Actividades Culturais (IGAC) refere que o comrcio de DVDs e CDs pirateados est a crescer em Portugal. Segundo dados divulgados, em 2004, o nmero de operaes de fiscalizao aumentou 31 por cento. Em resultado disso, a quantidade de infraces detectadas subiu 57 por cento, a maior parte em feiras e mercados. No primeiro trimestre de 2005 foram apreendidos 25 vezes mais CDs e DVDs pirata que um ano antes. (Fonte: ciberia.aeiou.pt) Cinema: Visualizao de filmes no grande ecr mediante pagamento de um bilhete que hoje em dia ronda os 5. Com o aparecimento da crise financeira ,a ida ao cinema voltou a ser um passatempo mais presente no dia a dia dos portugueses, por no ser muito caro. Dados da Marktest prevem que, este ano, cerca de 2.5 milhes de pessoas iro ao cinema.
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Concorrentes Recomendao Video-On-Demand No existe, no mundo, nenhum servio igual ou semelhante ao servio do v.ID.eo. Em Portugal, o MEO e a CLIX disponibilizam uma seco com referncias a blockbusters feitas a todos os seus utilizadores, indiferenciadamente, mudando essas sugestes numa base semanal. Existem em Portugal, e no s, vrias edies de guias culturais onde esto presentes crticas relativamente aos filmes em exibio do cinema, com votaes, numa nomenclatura convencional, desde um ponto (mnimo) at 5 estrelas (mximo). A Nvel internacional, na rea do video-on-demand, existe um sistema de recomendao com alguma credibilidade, pelo menos, relativamente qualidade dos filmes, disponibilizado pela AT&T, nos E.U.A. Ainda assim, este servio um pouco diferente do proporcionado pelo v.ID.eo visto que o servio de video-on-demand da AT&T tem uma parceria com o reconhecido site de crtica cinematogrfica: www.rottentomatoes.com. Assim sendo, medida que o utilizador vai avanando no menu das disponibilidades da videoteca do cable provider vai tendo, ao lado, a avaliao do prestigiado site. Este servio do rottentomatoes.com tambm est disponvel no Guia de TV Digital junto dos filmes na grelha de programao. O www.rottentomatoes.com o mais prestigiado site de crtica de cinema do mundo que oferece um guia muito detalhado, mas bastante compreensivo, sobre quase 200 mil filmes. O site tem um certificado para os filmes com as melhores crticas chamado Certified Fresh. Este certificado s aplicado quando o filme em questo foi visionado e criticado por 40 ou mais crticos de cinema, credenciados, e atingiu uma percentagem superior a 75% numa escala denominada Tomatometer TM. Esta escala das mais creditadas para milhes de fs de cinema.
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Outros servios de recomendao Dado vivermos numa poca sem fronteiras, tanto fsicas como a nvel de informao a necessidade e a curiosidade de novos intrpretes, programas e novidades relativamente aos nossos gostos pessoais, serem muitas tm sido desenvolvidos servios de recomendao nas mais diversas reas.
TiVo Ainda na rea da Televiso, o TiVo, uma das marcas mais reconhecidas no mundo dos gravadores digitais, dotando os seus utilizadores com a capacidade de gravar programas, com temporizao/programao, no disco rgido da box para a sua visualizao posterior, disponibilizou um servio denominado WishList, ou Lista de desejos, onde a sua box procurar programas que satisfao os desejos do utilizador. Este servio realmente inovador porque vai muito alm duma pesquisa bsica, limitada a ttulos ou nomes de programas. O WishList permite fazer pesquisas relativamente a actores, directores, utilizar palavras-chave ou um tpico bastante generalista. Por exemplo, se quiser gravar programas sobre culinria poder introduzir as palavras-chave comida italiana e/ou chocolate que o TiVo gravar todos os programas, no perodo temporal que definir, relativamente a este tema.
Amazon.com Um dos pioneiros na rea da recomendao de produtos aos clientes foi, sem dvida, o site Amazon.com. A Amazon foi fundada em 1994 e comeou por ser, somente uma livraria online e conseguia disponibilizar mais ttulos do que as livrarias fsicas e por catlogo mais conceituadas dos E.U.A conseguiam disponibilizar. Hoje em dia, a Amazon j no o que era, estendendo as suas reas de negcio aos cds de msica, DVDs, software, artigos de cozinha, comida gourmet ou at joalharia. O sistema de recomendao da Amazon recebeu, desde cedo, muita ateno e tem sido alvo de vrias imitaes pois, desde que apareceu, as vendas da Amazon aumentaram bastante. A recomendao da Amazon no mais do que indicar o que as pessoas que compraram o produto que seleccionmos para ver, em mais detalhe, tambm compraram. Este tipo de recomendaes simula um empregado de uma loja da especialidade do artigo que
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pretendemos que tem um conhecimento extensivo do artista/escritor sobre o qual lhe pedimos informaes. Este servio tem tido sucesso tanto na venda de livros como de filmes e msica. (www.amazon.com)
ASOS.COM Outro exemplo deste tipo de recomendao o do site de venda de roupa online: ASOS.COM. No ASOS.COM, quando se clicka num produto para se ver mais detalhadamente, no s sugere outras peas de roupa que completam o look da pea de roupa escolhida, como tambm refere produtos que pessoas, que compraram o produto que escolhemospara ver em detalhe, tambm compraram. (www.asos.com)
iTunes Genius Na rea dos sistemas de recomendao musical a grande referncia o iTUNES Genius da Apple. O Genius uma excelente maneira de descobrir muita e boa msica. Este sistema no s gera playlists a partir das msicas do mesmo gnero, disponveis no iTunes do utilizador, como tambm envia informao sobre essas mesmas msicas para o iTunes que responder com recomendaes, peridicas, relativamente a msicas que vo de encontro aos seus gostos. A informao enviada para a Apple sobre as msicas no iTunes relativa a nomes de artistas, lbuns e classificaes dadas s msicas pelo utilizador. Essa informao armazenada e combinada com as informaes dos utilizadores do Genius em todo mundo para gerar as to teis recomendaes. (www.apple.com)
Pandora Music Box The Music Genome Project O propsito deste site/servio , desde que foi criado no ano 2000, conseguir captar a essncia da msica e de cada msica. Identificar cada gene musical, de cada msica, passa por analisar desde a sua melodia, harmonia, ritmo, instrumentos utilizados, orquestrao, arranjos musicais, harmonia vocal ou at as letras. O efeito do Pandora Music Box semelhante ao de uma playlist de msicas com genes semelhantes a uma que indicarmos. Mas este servio muito mais do que um aconselhamento musical atravs da semelhana das roupas dos vocalistas de bandas, dos cortes de cabelo, do gnero musical em que, supostamente, a banda se insere ou at do tipo de pessoas que ouve/compra o artista
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seleccionado ou tipo de msica em questo. O aconselhamento relativo essncia de cada msica. (www.pandora.com)
6. As 5 Foras de Michael Porter
Rivalidade Entre os Concorrentes Na verdade, em Portugal, retirando as sugestes que os Cable Providers fazem, nomeadamente, enumerando xitos de bilheteira, independentemente dos gostos do utilizador do seu servio VOD ou, por exemplo, dos suplementos como o GPS da revista Sbado ou o Essencial do semanrio SOL, que tm uma votao de crticos de cinema relativamente aos filmes que esto a ser exibidos no cinema, no existe nenhuma aplicao como o v.ID.eo capaz de percepcionar os gostos cinematogrficos dos seus utilizadores, as suas mudanas ao longo do tempo, e aconselh-lo de acordo com os mesmos. De acordo com o que foi comunicado pela PT e pela ZON, existem cerca de 750.000 utilizaes mensais do servio VOD em Portugal. Segundo oGlobal Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013 da PricewaterhouseCoopers, o mercado do VOD crescer, at 2013, com taxas a rondar os 5%.
Poder Negocial dos Clientes Devemos considerar dois tipos de clientes: Clientes Directos e Indirectos. Pretende-se que sejam os clientes directos, cable providers, a assumir o custo de utilizao por parte dos clientes indirectos, os consumidores do servio VOD e, consequentemente, do servio v.ID.eo. Assim sendo, os cable providers estaro muito mais sensveis ao preo praticado pela m.ID.ia e o seu poder negocial dever ser bastante grande, dado que so eles o elo de ligao para o consumidor final e, como tal, indispensveis para o sucesso deste projecto. O consumidor final (clientes indirectos) no ser sensvel ao custo da utilizao da aplicao, dado pretender-se que no se reflicta no custo e assim aumentar exponencialmente a utilizao do servio VOD. Os cable providers tero conhecimento de como funciona o software e as bases que esto por trs dos aconselhamentos e recomendaes gerados aos utilizadores pelo v.ID.eo, no entanto, o os cdigos de programao e as actualizaes necessrias ao servio sero sempre da responsabilidade da m.ID.ia. Em Portugal, tirando as sugestes de best-sellers dadas pelos cable providers e as crticas de guias culturais, embora que com qualidade de recomendao personalizada bastante aqum das geradas pelo v.ID.eo, no existe qualquer produto substituto para o mesmo.
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Poder Negocial dos Fornecedores Sendo que a Dada Sage, empresa que desenvolver o software v.ID.eo para a empresa m.ID.ia, ir ser sua associada entrando com capital social, tentar, ao mximo, viabilizar, tanto a nvel de usabilidade como de reduo de custos, o projecto. A partir do momento em que o software v.ID.eo esteja concludo, ser na prpria empresa m.ID.ia que as novas aplicaes sero desenvolvidas, no dependendo, assim de qualquer outro fornecedor.
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes O cdigo informtico (patente) do software v.ID.eo ser registado no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), salvaguardando, assim replicaes muito prximas da aplicao desenvolvida pela Dada Sage para a m.ID.ia. Embora o investimento necessrio para criar uma aplicao deste gnero no seja muito elevado, o know-how na rea e contratos de exclusividade da m.ID.ia com todos os cable providers portugueses podero dificultar a entrada de novos players no mercado. semelhana dos Estados Unidos da Amrica, onde existe a parceria da AT&T com o site www.rottentomatoes.com de crtica cinematogrfica, podero aparecer produtos substitutos do v.ID.eo em Portugal que, porventura, at sejam mais baratos para o cable provider. Cabe m.ID.ia, com a ajuda da alavancagem publicitria que o v.ID.eo dever ter, apoiado na comunicao do produto VOD dos cable providers, conseguir manter na mente dos utilizadores do servio VOD um espao de inovao, interactividade, usabilidade e o facto de ser gratuito, podendo, assim, tornar-se numa marca (assim como os seus servios) Top of Mind, em termos de notoriedade.
Ameaa de Produtos Substitutos A m.ID.ia dever preocupar-se com os avanos tecnolgicos na rea da computao afectiva, mantendo-se informada e actualizando os seus produtos para que estes sejam sempre reconhecidos como inovadores. Por exemplo, a tecnologia utilizada pela Apple no seu iTunes Genius poderia, porventura tambm com xito, ser replicada para aconselhamento de filmes: os utilizadores iam dando votaes aps a visualizao o filme pretendido, sistema semelhante ao que a m.ID.ia pretende implementar com o v.ID.eo e, de seguida, o iTunes Genius cruzaria essa votao com as votaes de todos os outros utilizadores do servio VOD que tivessem a aplicao. Ainda assim, pretende-se com o v.ID.eo recomendaes cinematogrficas mais personalizadas e que este seja capaz de responder mutao dos gostos ou das vontades dos seus utilizadores, ao longo do tempo.
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Como tal, a m.ID.ia, no dever, s, dedicar-se a criar actualizaes para o v.ID.eo para que este seja sempre o top of mind dos softwares de recomendao de contedos audiovisuais. Dever, tambm, desenvolver produtos com a mesma tecnologia do v.ID.eo, que desempenhem funes complementares, tais como um software que faa recomendaes no Guia TV dos cable providers com Televiso Digital, no youtube, entre outros. Outro exemplo de substituto deste servio de recomendao tecnolgico a opinio dos nossos familiares e/ou amigos. Embora no tenha por trs nenhum conhecimento cientifico nem leve em considerao os gostos pessoais de cada um, quando algum nos diz que gostou muito de um filme e que o devamos ver, esta opinio pode ser um factor decisivo aquando a escolha de um filme a visionar. Assim sendo, temos que: Tabela 1 5 Foras de Michael Porter Fora Alta Mdia Rivalidade Entre os Concorrentes Poder Negocial dos Clientes Poder Negocial dos Fornecedores Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Ameaa de Produtos Substitutos X X X X Baixa X
Como tal, podemos verificar que, embora o poder negocial dos clientes (directos) seja alto, esta indstria revela-se bastante atractiva. Para tentar contornar o poder negocial dos clientes directos, a m.ID.ia dever conseguir criar um produto nico, fcil de usar e, embora o estudo de mercado tenha revelado um grande interesse, pelas pessoas, em utilizar o v.ID.eo, esta aplicao no dever defraudar os seus utilizadores. S com estes valores acrescentados se poder negociar, de forma justa e benfica para a m.ID.ia, com os cable providers.
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7. Anlise Interna
Tabela 2 Pontos Fortes m.ID.ia Pontos fortes Relevncia para a m.ID.ia Alta Mdia Baixa Baixo custo de desenvolvimento do seu produto Estrutura da Empresa Leve Servio nico em Portugal Desenvolvimento de aplicaes gratuitas para o consumidor final X X X X
1 2 3 4
Tabela 3 Pontos Fracos m.ID.ia
Pontos fracos Relevncia para o consumidor Alta Mdia Baixa 1 2 Empresa MonoProduto (1 Fase) Pouca Experincia Profissional (ainda que com o apoio do Consultor) Dependncia dos Cable Providers X
Fazendo uma anlise profunda empresa m.ID.ia podemos concluir o seguinte:

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O facto da empresa m.ID.ia, embora que, inicialmente, seja uma empresa mono-produto, deposita, no s grandes esperanas como tambm presso no sucesso do software v.ID.eo. No entanto, o baixo custo de desenvolvimento do mesmo e a leve estrutura organizacional, poder trazer boas perspectivas para a empresa. O facto de ser uma equipa pequena e dos seus trabalhadores no terem muita experincia profissional poder, no princpio, levantar alguns problemas ao nvel da estratgia de negcio, contactos com os clientes ou capacidade de resposta s necessidades dos mesmos. Como tal, um engenheiro com muita experincia na rea, scio da Dada Sage, empresa associada da m.ID.ia e responsvel pelo desenvolvimento do v.ID.eo, ir trabalhar directamente com a equipa, desempenhando funes de consultor. O servio prestado pelo v.ID.eo nico, no s em Portugal como no Mundo. Como tal, o facto da m.ID.ia ser a First Mover no nosso pas, trar um certo BUZZ volta deste servio, por ser uma novidade, uma grande inovao e, talvez o mais importante para o consumidor: no acrescentar nada ao preo final do aluguer VOD. No entanto, a grande dependncia dos cable providers pode complicar a entrada do v.ID.eo no mercado, visto os anteriores poderem dificultar, a nvel negocial e de preos, a viabilidade econmica do v.ID.eo e, como foi referido anteriormente, dado a m.ID.ia ser uma empresa mono-produto, tornar-se insustentvel.
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8. Anlise Competitiva
Tabela 4 Oportunidades para o negcio da marca m.ID.ia e para o servio v.ID.eo (Anlise SWOT continuao)
Oportunidades Relevncia para a m.ID.ia Alta 1 Crescimento rpido dos lares com servio VOD disponvel Criar mais servios de recomendao atravs da tecnologia desenvolvida Maior parte das vezes, os utilizadores no sabem que filme iro ver quando utilizam o VOD Com a reduo do poder de compra, o VOD surge como uma diverso barata e acessvel Videotecas cada vez maiores/dificuldade em escolher um filme x Mdia Baixa
Tabela 5 Ameaas para o negcio da marca m.ID.ia e para o servio v.ID.eo (Anlise SWOT continuao) Ameaas Relevncia para a m.ID.ia Alta 1 Tecnologia em constante desenvolvimento Tentativas de imitao Dependncia dos Cable Providers x Mdia Baixa
x
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O consumo de televiso tem - se modificado bastante ultimamente em grande parte devido s constantes melhorias tecnolgicas. A televiso Digital Terrestre estar disponvel em todo o territrio de Portugal em 2012 e, todos os meses, h mais utilizadores do servio VOD. O v.ID.eo ser o primeiro software/servio desenvolvido pela m.ID.ia e, caso os resultados sejam os esperados, est aberto o caminho para muitos outros desenvolvimentos na rea da recomendao audiovisual. Com certeza, o prximo passo ser a criao de um servio de aconselhamento nos servios de DVR, disponibilizados pela ZON, MEO e Clix, dando a conhecer ao utilizador programas disponveis na grelha de programao que esto de acordo com o seu perfil de utilizador/gostos, no s para o cliente os ver na altura ou para gravar e ver mais tarde. Sendo o v.ID.eo uma aplicao para o VOD, existe uma grande dependncia dos Cable providers pois so eles, exclusivamente, que disponibilizam este servio. No entanto, atravs do estudo de mercado efectuado, conseguiu-se provar que maior parte das pessoas que utiliza o VOD no sabe ao certo que filme ir ver, percorrendo a videoteca em busca de algo que lhe agrade. Assim sendo, o v.ID.eo poder desempenhar um papel fulcral, no s no aconselhamento de vdeos de acordo com os gostos do utilizador, mas, tambm, para se poupar tempo em videotecas com mais de 2.000 ttulos disponveis como , por exemplo, o caso do servio VOD do MEO. Uma inovao desta envergadura e com estas capacidades ser, com certeza, alvo de tentativas de imitao e podero aparecer concorrentes que tentaro prestar o servio de recomendao audiovisual. Com a proteco de direitos sobre o cdigo de programao em que o v.ID.eo foi desenvolvido, ser mais difcil de replicar um software semelhante ou, pelo menos, retardar o aparecimento de um semelhante. No entanto, podero surgir servios como o da AT&T em parceria com o site rottentomatoes.com, com o intuito de guiar os consumidores perante tanta e indiferenciada escolha cinematogrfica. Esta rea de negcio tem tudo para crescer dado, cada vez mais, com a crise econmica mundial a ditar a diminuio do poder de compra, por vezes um filme em casa, seja sozinho ou com amigos, poder-se tornar num fantstico passatempo que no acarreta grandes custos para o utilizador.
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Tabela 6 Anlise SWOT Dinmica Pontos de Aco Oportunidades Ameaas
Crescimento rpido dos lares com servio VOD disponvel Criar mais servios de Tecnologia em constante recomendao atravs da desenvolvimento tecnologia desenvolvida Maior parte das vezes, os utilizadores no sabem que Tentativas de imitao filme iro ver quando utilizam o VOD Com a reduo do poder de Falha de acordo com os compra, o VOD surge como Cable Providers uma diverso barata e acessvel Pontos Fortes Baixo custo de desenvolvimento do seu servio Estrutura da Empresa Leve 1) Comunicao: Dar a conhecer os servios da m.ID.ia 1) Forte Comunicao atravs de publicidade 2) Exigir a no exclusividade de 2) Proteco Cdigos de Licenciamento a apenas um Programao Cable Provider 3) Empresa que desenvolver 3) Obter contratos com os Cable o v.ID.eo ser associada da providers duradouros m.ID.ia 4) Apostar na Internacionalizao 1) Desenvolver, rapidamente o novo software de aconselhamento, agora para DVRs
Servio nico no Mundo Desenvolvimento de aplicaes gratuitas para o consumidor final Pontos Fracos Empresa Mono-Produto (Numa 1a Fase)
Pouca Experincia 2) Caso necessrio contratar um 1) Constante formao da Profissional (Ainda que com Engenheiro com experincia na equipa da m.ID.ia o Consultor) rea a Full-Time Dependncia dos Cable Providers 3) Desenvolver o v.ID.eo em Ingls e apresenta-lo e demonstr-lo no estrangeiro 2) Chegar a acordo com os Cable Providers para a venda do Software "chave-na-Mo"
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Ponderando a anlise interna e a anlise competitiva, chega-se concluso que devero ser tomadas vrias aces com o intuito de melhorar a performance da empresa m.ID.ia no mercado. Visto a m.ID.ia possuir um servio nico no mundo e sendo pioneiro na rea de recomendao do servio de VOD, importante existir a comunicao, possivelmente em parceria com os cable providers, no sentido de dar a conhecer esta nova aplicao e os benefcios da mesma. Seria importante garantir a no exclusividade do usufruto do v.ID.eo por apenas um cable provider de forma a tornar o servio mais universal e parte integrante da utilizao do Videoon-Demand. Caso esta premissa se vier a cumprir, com certeza os custos unitrios por utilizao diminuir substancialmente, benefeciando o consumidor final. A entrada de seguidores e imitadores do v.ID.eo parece ser inevitvel e, como tal, a criao de contratos duradouros, tanto a nvel de explorao como de assistncia, actualizaes e inovaes, com todos os cable providers ser de extrema importncia para dificultar a entrada de concorrentes no mercado. De forma a aproveitar os avanos tecnolgicos da m.ID.ia, assim que se estabelea os contratos de licenciamento do v.ID.eo com os cable providers comear-se- a desenvolver o nosso software de aconselhamento, agora para os gravadores digitais (DVRs), que tornaro a experincia da TV do futuro muito mais interactiva e de acordo com os gostos de cada utilizador. Com o passar do tempo e com estes desenvolvimentos no horizonte, poder verificar-se a contratao de um novo engenheiro, a Full-Time, para a equipa da m.ID.ia. Indispensvel ser, dada velocidade das inovaes tecnolgicas, uma constante formao de todos os envolvidos no processo de programao de novos servios. Em relao aos utilizadores finais, a construo e sedimentao da imagem da marca m.ID.ia fulcral para a percepo de qualidade, inovao e vanguarda na mente do cliente. Em ltimo caso, na eventualidade de no se chegar a acordo com os Cable Providers relativamente ao modelo de negcio proposto neste plano de negcios, dever tentar-se a venda integral (Produto Chave-na-Mo), sem quaisquer encargos relativamente explorao para os Cable Providers, de forma a reaver o dinheiro investido no desenvolvimento do v.ID.eo.
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9. Objectivos do Plano de Negcios Este plano de negcios tem como objectivo analisar a viabilidade, no s financeira como de conceito e tecnolgica, da introduo de um servio inovador, numa rea de mercado em forte expanso. Outra das funes do plano ser captar o interesse de possveis investidores, de forma a financiar e acelerar o processo de desenvolvimento do v.ID.eo e dos demais softwares/aplicaes de utilidade indiscutvel possveis de desenvolver.
10. Objectivos Estratgicos do Negcio No primeiro ano de actividade, a estratgia da marca m.ID.ia e, mais concretamente, do software v.ID.eo , so os de obter, mensalmente, 20% das utilizaes de VOD em Portugal (745.000 visualizaes mensais). Para tal, pretende-se fazer publicidade em parecia com os cable providers, em revistas generalistas, em seces prprias sobre inovaes mas tambm junto das pginas de programao. Seria importante spots televisivos com uma durao superior mdia (+- 60 segundos) com o intuito de explicar o conceito e o funcionamento do v.ID.eo. Pretende-se fomentar a utilizao do v.ID.eo como tal, a remunerao unitria que a m.ID.ia pretende obter por utilizao/sugesto do v.ID.eo, dever ser prescindida tornando, assim, o valor do aluguer mais barato. Fazer um acompanhamento, de perto, da performance do v.ID.eo e, ao mesmo, tempo desenvolver um novo software com o mesmo propsito mas dirigido aos gravadores pessoais (Digital Video Recorders)
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11. Polticas de Marketing
Segmentao e Alvo A aplicao v.ID.eo destina-se a uma populao jovem, atenta e no-resistente s inovaes tecnolgicas, possuidora de TVCabo, utilizadora ou pelo menos interessada em utilizar o servio VOD. Sendo o VOD um entretenimento com um preo acessvel, o target do servio e de comunicao dever ser ABC 18-54. Este target o mesmo target utilizado pelos cable providers, no s para campanhas institucionais como, tambm, para comunicarem o servio VOD.
Posicionamento A m.ID.ia pretende-se posicionar como uma marca de tecnologia de ponta, onde os seus servios/softwares sejam vistos e percepcionados pela populao como uma forma de obter, da mdia, programas que tudo tm a ver com os gostos pessoais de cada um; Que cria interfaces, de fcil percepo e interaco e cujas funcionalidades permitem populao, no s poupar tempo, como tambm, conhecer novos programas, sries e filmes que lhes agrade.
Politica de Marca
Figura 5 Logtipo m.ID.ia. De forma a tentar sustentar a estratgia do negcio inerente ao desenvolvimento de servios de computao afectiva e a diferenciar este servio dos demais servios de recomendao j presentes nas mais diversas reas, pretende-se criar uma marca: m.ID.ia
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O nome m.ID.ia surge da inteno de conseguir captar a identidade de cada pessoa nos mdia e, sobretudo, nas grandes inovaes tecnolgicas que iro afectar a Televiso brevemente, tornar o consumo deste meio de comunicao cada vez mais tailor-made. Cada pessoa tem a sua identidade, gostos e, como tal o seu perfil de media. A misso da m.ID.ia passa por fazer chegar at ao utilizador contedos audiovisuais que coincidem com as suas preferncias. A marca ter uma estratgia corporativa, clssica e internacional. Ou seja: A tecnologia e aplicaes de computao afectiva desenvolvidas pelo staff da m.ID.ia podero ser transversais a todos os softwares criados pela m.ID.ia para as mais diversas plataformas: televiso (VOD ou gravadores digitais), internet, msica, etc. Sendo essa tecnologia e essas aplicaes de possvel utilidade nas mais diversas plataformas, o investimento, para o desenvolvimento das mesmas, pode ser muito mais rentabilizado. Estando a marca presente em todos os servios desenvolvidos, sendo os mesmos de qualidade indiscutvel, pioneiros na rea e com um smbolo diferenciador e representativo da mais valia do servio, esta trar valor acrescentado a todos os servios comercializados da m.ID.ia. Sendo a m.ID.ia pioneira no seu servio, o facto de ser o first mover poder prov-la de alguma dependncia no s dos clientes finais como dos clientes (business-to-business) que servem de plataforma para o cliente final. Visto as aplicaes terem uma enorme potencialidade de standerizao e uma aplicabilidade sem fronteiras, a internacionalizao dos mesmos poder criar uma economia de escala. A qualidade do servio dever ser irrepreensvel, no s como linha condutora de toda a poltica da m.ID.ia mas tambm porque, estando a marca presente em todos os produtos/servios desenvolvidos pela mesma, a possibilidade de transferncia de bad-will de um produto/servio para os outros um processo fcil e muito dispendioso de contrariar. Muito embora seja uma marca pioneira com um servio diferenciador a nvel mundial (v.ID.eo), a pretenso de atingir a totalidade do mercado Portugus de VOD exige um enorme esforo financeiro para se obter uma grande notoriedade da marca. Numa fase de internacionalizao indispensvel continuar a construir a marca e a dot-la de uma forte notoriedade, mas tambm relevante as questes de tradues para cada pas onde se pretende implementar o servio e cumprir com todos os requerimentos legais inerentes aos mesmos. A m.ID.ia ter como logtipo um olho cuja ris ser uma impresso digital.
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Por baixo desse olho dever aparecer o nome m.ID.ia onde as letras ID devero aparecer sempre destacadas, em caps lock, separadas por .s no interior do nome ou o nome do produto em questo, neste caso v.ID.eo. O Logtipo da m.ID.ia dever ser a preto e branco em todas as situaes.
Poltica de Servio
Funcionamento do v.ID.eo O software v.ID.eo tem como funo analisar os vdeos disponveis nas videotecas dos cable providers e extrair a sua identidade afectiva. Dessa extraco resultar um grfico bidimensional (Excitao Vs Valncia) com uma rea de interesse caracterizadora do contedo audiovisual do filme em questo. O v.ID.eo dever ento cruzar todas as identidades afectivas dos filmes disponveis com a identidade afectiva do utilizador em questo. Como foi referido anteriormente, cada utilizador poder ter vrias reas de interesse(vrios clusters), ao contrrio da rea de interesse de um filme que s um cluster. Assim sendo, o software dever cruzar o cluster do filme com a rea correspondente do grfico bidimensional referente ao perfil do utilizador. Sobrepondo as duas reas (rea de interesse filme VS. rea de interesse do utilizador) a percentagem de rea sobreposta pelos dois grficos significar a percentagem de afinidade/possibilidade de gostar do filme que o utilizador que est a utilizar o v.ID.eo tem.
No interface desta aplicao ser de bastante utilidade poder definir vrias premissas de recomendao, tais como: Organizar as recomendaes por ordem decrescente da percentagem de afinidade. Organizar as recomendaes cruzando a percentagem de afinidade com os ttulos que mais recentemente ficaram disponveis Organizar as recomendaes apenas pela data mais recente de disponibilidade na videoteca.
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No entanto, existe uma problemtica: Como cruzar a identidade afectiva de um filme com a de um utilizador se for a primeira vez que esse utilizador est a usar o v.ID.eo? Esta uma fase crtica deste processo pois, ou o utilizador est disposto a dizer e partilhar os seus mais variados gostos ou demasiado cauteloso/preguioso e partilha muito poucos ou nenhuns, o que trar alguma dificuldade na criao do seu perfil/identidade afectiva. Podia-se criar um conjunto de perguntas tais como idade, gnero, profisso ou hobby que antes da primeira utilizao, ajudasse a definir o seu perfil base. No entanto, mesmo tornando esta criao de perfis facultativa e editvel a qualquer momento, um enorme nmero de pessoas com idade, profisso e ocupaes iguais podero ter gostos cinematogrficos completamente diferentes e, ainda mais, esses mesmos gostos irem variando ao longo da sua vida em determinadas circunstncias. Como tal, para tornar mais fcil esta criao de perfil/identidade afectiva, ser disponibilizado no, v.ID.eo, um Gerador de Identidade onde so apresentados aos utilizadores um conjunto aleatrio de 5 trailers, com cerca de 30 segundos cada, de filmes disponveis na videoteca, e, no final da visualizao de cada trailer o utilizador far uma votao de 0 a 10 estrelas. Cada trailer dever ser representativo de um cluster/identidade afectiva/gnero cinematogrfico distinto, seja um filme de terror, aco, comdia, documentrio ou drama e, atravs da votao de 0 a 10 estrelas, criando, assim, um perfil base, que, com o tempo, iria sendo actualizado. A cada estrela corresponde 10% de afinidade entre a identidade afectiva do utilizador e a rea de interesse do filme. Este Gerador de Identidade deveria tambm, ao invs de o utilizador, votar em trailers sugeridos automaticamente pelo v.ID.eo, permitir-lhe procurar os seus filmes favoritos na videoteca, pelo nome, e dar-lhe a votao que acha mais apropriada. Esta funo ser limitada tambm ao nmero 5 de votaes mas no ter de ser um video de cada gnero, ficando esse aspecto totalmente ao critrio do utilizador. Para o software no ser demasiado intrusivo, a funcionalidade de Gerador de identidade dever ser facultativa sendo que, caso o utilizador no pretenda criar o seu perfil, as sugestes devero ser feitas por filme mais e melhor votado por todos os outros utilizadores do v.ID.eo. Como se pretende que o v.ID.eo seja parte integrante do servio de video-on-demand dos cable providers e em cada lar poder e dever haver mais do que um utilizador deste servio, dever ser possvel a criao/eliminao de vrios perfis. Dever tambm ser possvel fundir perfis de pessoas que utilizam o servio atravs da mesma box (mesmo lar) caso pretendam usufruir do servio em conjunto.
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No final da visualizao do filme sugerido ser visionado aparecer um menu, semelhana, do que sucede no Gerador de Identidade, para o utilizador dar a sua votao de 0 a 10 estrelas. Aps a votao o Perfil/identidade Afectiva do utilizador actualizado.
Poltica de Preo Pretende-se que este servio seja gratuito para o cliente final. No entanto, conseguiu-se provar, com o questionrio efectuado, que a maioria das pessoas percepciona um valor acrescentado ao servio de video-on-demand pelo v.ID.eo 96% das pessoas que utilizam o servio de video-on-demand e 89% das que no o utilizam mostraram curiosidade e vontade de o utilizar (factor que prev um aumento das vendas) a remunerao por parte dos cable providers por licenciamento do software v.ID.eo dever ser feita de uma das seguintes formas: Assumindo um revenue base de 0.08 por cada filme visionado aps sugesto do v.ID.eo: Por cada filme visionado, que no visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no TOP5 dos conselhos do v.id.eo, o cable provider dever pagar 0.16 (0.08 *2 (index=2)). Por cada filme visionado, que no visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no TOP15 dos conselhos do v.ID.eo, o cable provider dever pagar 0.8 (0.08*1 (index=1)) Por cada filme visionado, que no visto anteriormente pelo utilizador, que se encontrasse no TOP25 dos conselhos do v.id.eo, o cable provider dever pagar 0.04 (0.08*0.5 (index=0.5)) Assumir um valor anual (a durao poder ser maior) pelo licenciamento do v.ID.eo. Assumir que apenas 20% das utilizaes mensais de todos os utilizadores do video-ondemand (745.000 todos os cable providers com este servio)
Poltica de Distribuio Pretende-se que o software possa ser disponibilizado por todos os cable providers em Portugal, numa primeira fase e, posteriormente, pelo mundo. Caso algum cable provider exija a sua utilizao em exclusivo, essa exclusividade, que trar um forte ponto de diferenciao e valor acrescentado a este servio, dever ser remunerada em conformidade.
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Poltica de Comunicao Sendo a m.ID.ia uma nova marca e preparar-se o lanamento de um novo servio, v.ID.eo, de cariz inovador, sem precedentes ou concorrentes em Portugal, a comunicao de ambos dever tomar a seguinte estratgia: Como primeira fase de comunicao, dever ser acordadado, aquando o licenciamento do software, a criao de um e-mail marketing enviado a todos os clientes dos cable providers de forma a dar a conhecer a nova funcionalidade e as vantagens que esta lhes trar. Este passo ser de bastante interesse visto, atravs do estudo de mercado efectuado, se ter aferido que no s praticamente 100% dos utilizadores de VOD pretendem usufruir do servio como tambm uma enorme percentagem de pessoas que no o utiliza, com a possibilidade de usufruir do v.ID.eo, teria curiosidade em experiment-lo. Para alavancar ainda mais a primeira experincia com o v.ID.eo, a m.ID.ia abdicaria da sua percentagem de lucro do valor total do primeiro aluguer feito atravs do v.ID.eo para todos os clientes, o que daria um efeito de desconto/promoo ao valor dos filmes a alugar ou, caso os cable providers concordassem, a primeira utilizao/visualizao de um contedo do VOD atravs do v.ID.eo, seria totalmente gratuita, por forma a fomentar a sua utilizao, criar BUZZ volta no s dos servios VOD como tambm desta nova e inovadora funcionalidade. Nessa mesma fase, seria importante, em parceria com os cable providers, iniciar uma campanha publicitria, de forma a impactar um pblico, nos seguintes moldes: De forma a atingir uma franja mais adulta da populao, vai-se utilizar o formato de publireportagens, para se explicar, com o mximo de detalhe e com um cariz de autenticidade, o servio populao. As publireportagens tero descries da interaco com o interface do software e explicitando os pontos fortes e mais valias de uma aplicao deste gnero. As fotografias representativas das explicaes em texto so de grande importncia para tornar o conceito mais real. As inseres destas publireportagens seriam no s feitas em jornais/revistas de especialidade tais como a Premire (Cinema) mas tambm nas revistas Viso, Sbado, Notcias Magazine, nica e nos Jornais Expresso, Pblico, i, entre outros. Para atingir a populao mais jovem, visto a internet ser o meio de comunicao com maior penetrao neste target, ser feita uma campanha no Google e o envio de E-mail Marketing. No canal da programao, ter um spot publicitrio explicativo do conceito v.ID.eo. Todos os dias teis, durante 4 semanas sero feitas 3 inseres de spots nos canais: RTP1, SIC,TVI,SIC Notcias e AXN (os dois canais de cabo so os que tm mais audincia). Sero spots de 30 e as inseres sero feitas no break publicitrio de access prime-time (+-19:45),
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no break publicitrio dos telejornais (+-20:45) e no break publicitrio seguinte (+- 21:30). Na SIC Notcias as inseres sero feitas as mesmas horas dos canais generalistas e no AXN sero feitas nos breaks publicitrios das 22:00, 23:00 e 24:00 (breaks com maior audincia neste canal). Durante o fim-de-semana devero ser feitas inseres do mesmo spot durante as matins, desde as 15:h at s 19:00, s 22:00 e s 23:00 e em cabo, nas mesmas horas dos dias teis. As horas das inseres, tanto nos dias teis como aos fins-de-semana, foram escolhidas propositadamente visto, nos dias teis ser a partir das 19:00 (access prime) at s 23:00 e aos fins-de-semana, tarde e em Prime Time, que a grande maioria da populao v televiso conferindo assim, grande notoriedade ao v.ID.eo e m.ID.ia, mas tambm porque, muitas vezes, mesmo estando as pessoas em frente televiso no esto a ver nada que lhes interesse e assim o spot do v.ID.eo poder despertar-lhes o interesse de ver um filme que v ao encontro dos seus gostos. O Spot publicitrio embora seja, na sua essncia, um anncio relativo ao cable provider e comunicao do seu novo servio, o nome da m.ID.ia dever aparecer em destaque. Dever ser um anncio divertido em que devero estar representadas vrias pessoas, primeiro, individualmente mas tambm em famlia, a verem televiso, com um ar aborrecido, fazendo zapping e nada lhes agradando. Mas depois, com o acesso ao servio de VOD do cable provider em questo e com a utilizao do v.ID.eo, os sorrisos e o ar de satisfao estaro bem presentes no resto da pessoa. Esta ser a ideia por detrs da comunicao do v.ID.eo e da m.ID.ia televiso ao seu gosto. No entanto, como o intuito que o servio v.ID.eo seja distribudo por todos os cable providers, cada um dever decidir qual a melhor forma de comunicar esta inovao e mais valia.
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12. Poltica Organizacional
A m.ID.ia ser constituda por 4 pessoas, a tempo inteiro: Analista Programador/a Comercial/Marketeer Administrativa/financeira Estagirio Analista Programador A funo de Analista programador ser desempenhada pelo scio Nuno Frederico Matos, scio da m.ID.ia, possuidor de uma licenciatura em Engenharia Informtica e de Redes e um mestrado em Gesto. O Analista programador ter como funo o desenvolvimento da arquitectura de novos produtos com a mesma tecnologia presente no v.ID.eo Computao Afectiva. O prximo produto a desenvolver ser um servio de recomendao para os DVRs (Digital Video Recorders) com o intuito de o utilizador, aquando a pesquisa do Guia TV para escolher os programas que quer programar para gravar, ter uma recomendao, de acordo com o seu perfil, dos programas que estiverem disponveis no Guia. Este trabalho ter o apoio de um consultor, tambm Analista Programador, scio da Dada Sage, sociedade com quota tambm na m.ID.ia, com vasta experincia na rea de programao. Este consultor, embora tenha uma funo bastante importante no desenvolvimento dos novos produtos, no se justifica, por enquanto uma presena constante na empresa mas sim, numa base de orientao dos projectos. O scio Analista Programador, Nuno Matos, ter, tambm, com a ajuda de um estagirio licenciado em engenharia informtica, responsabilidade pelo apoio aos cable providers por eventuais erros, bugs ou actualizaes a serem efectuadas ao v.ID.eo. Este estagirio ter um contrato de prestao de servios durante 6 meses, renovvel pelo mesmo perodo de tempo. No final do ano, caso seja de comum interesse, o estagirio passar a contrato com a durao de um ano. O scio Andr Lourao ter como suas funes, a rea comercial e de marketing da empresa, apresentando o produto e vendendo-o aos possveis clientes, manter uma relao de cooperao entre os mesmos e a m.ID.ia, estabelecendo negociaes de entre os cable providers e a empresa. Ser, tambm, o gestor do projecto, sempre em contacto e disponvel para os clientes, presente e influente nas reunies de arquitectura dos novos produtos. Este scio possui uma licenciatura e gesto e est prestes a terminar um mestrado em marketing. Com funes administrativas ser admitida uma pessoa, de preferncia com uma licenciatura em gesto ou contabilidade, com 1 ou 2 anos de experincia, capaz de manter as contas da m.ID.ia organizadas.
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Os scios Andr Lourao e Nuno Matos desempenharo, em conjunto, as funes de direco.
13. Pressupostos Plano de Negcios
Polticas Financeiras Embora o desenvolvimento do software v.ID.eo decorra durante o ano de 2010, o primeiro ano de actividade comercial da m.ID.ia ser apenas em 2011. A m.ID.ia Tecnologias Afectivas, Lda; ser uma sociedade por quotas, com trs scios, com sede social em Lisboa, na Avenida Sacadura Cabral Campo Pequeno. De acordo com o art. 9 do Cdigo das Sociedades Comerciais os scios sero: Andr Carlos Mides Lourao Responsvel de Marketing e Comercial. Nuno Frederico Matos Programador Analista DadaSage Tecnologias da Informao, Lda Empresa que desenvolver o software v.ID.eo.
A m.ID.ia ter como objecto social o desenvolvimento de solues informticas, na rea da computao afectiva, com o intuito de aconselhar contedos audiovisuais de acordo com os gostos do utilizador em questo. O capital Social ser 20.000 sendo que 50% das cotas pertencero a Nuno Frederico Matos, 25% a Andr Carlos Mides Lourao e 25% a DadaSage, Tecnologias de Informao, Lda. No primeiro ano de actividade, para aquisio de equipamento informtico e mobilirio de escritrio, ser pedido um emprstimo no valor de 10.000. Este dinheiro tambm servir para suprir qualquer necessidade de tesouraria que possa surgir no atraso de pagamento dos nossos clientes. Este emprstimo ser pago durante 5 anos com uma taxa de juro inerente de 6,75%. Os dividendos gerados, a partir do o 2 ano de actividade, sero distribudos pelos scios da m.ID.ia de acordo com as quotas pertencentes a cada elemento. Esta regra dever manter-se durante os 4 anos de exerccio seguintes, salvo haja alguma necessidade de tesouraria e tenha de ser posto em prtica algum plano de contingncia.
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Avaliao Financeira Como forma de avaliar a sustentabilidade e viabilidade financeira do projecto, temos as seguintes anlises previsionais:
Plano de Investimentos Neste Plano de Negcios esto previstos os seguintes investimentos: Em 2011 ser feito um investimento de 18.000 para adquirir os totais direitos de utilizao do software desenvolvido, ao longo de 2010, pela empresa associada DadaSage. (Anexo 6) e (Oramento Anexo)
Tambm em 2011, para efeitos de funcionamento do escritrio que ser sede da m.ID.ia, sero investidos 7.000 em equipamento informtico e em mobilirio de escritrio. (Anexo 6) Prev-se um investimento, na rubrica: Despesas de Instalao, os custos para a constituio da sociedade e outros inerentes. (Anexo 6)
Custos Provisionais Analisando os Fornecimentos e servios externos, assim como os custos com pessoal, no primeiro ano de actividade, chegamos aos seguintes valores:
FSE Electricidade, gua, Comunicaes, Livros e documentao tcnica, Seguros, Limpeza Higiene e conforto, trabalhos especializados, despesas de representao e material de escritrio num total de 8.149. Para o pagamento do arrendamento do escritrio um total de 10.506 Para pagamento de honorrios de um Programador Analista Snior, empregado da Dada Sage, scia da m.ID.ia e o pagamento de um estagirio: 18.540 Para publicidade, sobretudo em imprensa e televiso generalista, um valor de 45.000. (Anexo 14)
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Custos com Pessoal Prev-se que, no primeiro ano, com uma equipa de 3 pessoas (um programador analista, um Comercial/Marketeer e uma administrativa) os custos com pessoal ascendam aos 73.589. Assume-se um valor de 1% para seguros de acidentes de trabalho e um valor de 130,46 por trabalhador como subsdio de alimentao. (Anexo 15) Relativamente aos fornecimentos e servios externos podemos concluir que, praticamente, 90% destes custos so fixos.
Proveitos Provisionais Visto a m.ID.ia ser uma empresa de desenvolvimento de softwares/servios business-tobusiness no tem qualquer tipo de stockagem. O facto de estar dependente dos cable providers para o recebimento do acordado pela explorao do v.ID.eo, assumiremos 90 dias como prazo mdio de recebimento de clientes. O software v.ID.eo conforme o oamento anexo ao plano de negcio. (Anexo 7 e Oramento) A m.ID.ia prev, embora segundo o estudo exploratrio efectuado, tanto nos utilizadores do servio VOD como das pessoas que no o utilizam, mais de 90% mostrarem-se interessadas em utilizar regularmente o v.ID.eo, que, no primeiro ano de actividade, apenas 20% das utilizaes do servio VOD iro ser atravs do software de recomendao por si desenvolvido. Ser considerado que o crescimento do servio VOD, de acordo com press release Global Entertainment and Media Outlook: 2009 - 2013 da PricewaterhouseCoopers, ir crescer 5% ao ano e que as utilizaes do v.ID.eo iro crescer na mesma proporo. (Anexo 8) Em nmeros arredondados existem 745.000 utilizaes mensais do servio VOD em Portugal. (Cerca de 120.000 utilizadores mensais da ZON (segundo fonte oficial) e, segundo um relatrio emitido em nome do Presidente da PT, Zeinal Bava em Outubro de 2009, o MEO atingiu os 500 mil utilizadores, sendo que o servio VOD, neste cable provider, tem uma penetrao de mais de 50% (250.000 utilizadores) com uma frequncia de utilizao do servio VOD de 2,5 vezes mensais. No se levou em conta os utilizadores da CLIX por falta de informao). (Anexo 8) Assumindo estas utilizaes mensais, chega-se a um valor total de 8.940.000 utilizaes anuais do servio VOD. (Anexo 8) Partindo do pressuposto que os cable providers pagaro um preo mdio de 8 cntimos por utilizao do v.ID.eo (embora com as ressalva, do index a aplicar, na poltica de preo), no primeiro ano, ser gerado um volume de negcio na ordem dos 143.000. (Anexo 8) No final de seis anos de actividade, a m.ID.ia conta atingir um volume de Negcios de 247.000 (Anexo 8)
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Financiamento Em 2011, aps um ano estimado de desenvolvimento do v.ID.eo e aquando a aquisio do mesmo, o capital prprio da m.ID.ia ser composto por: 25.000 de capital social, constitudo pelos 3 scios envolvidos 10.000 de emprstimo bancrio a mdio/longo prazo.(Anexo 9) No segundo ano, com necessidades de fundo de maneio de 27.600, derivado dos custos com pessoal, fornecimentos e servios externo e amortizaes de investimentos, ser pedido um emprstimo do mesmo valor, a pagar em 5 anos, com uma taxa de juro associada de 6,75%. (Anexo 10) Assim sendo, o capital da sociedade ser constitudo, no final destes dois anos, por 71% de capital prprio e 29% de capital alheio. (Anexo 10)
Resultado Lquido A actividade da m.ID.ia gerar um resultado lquido negativo apenas no primeiro ano de actividade. No segundo ano, 2012, atingido um resultado lquido de 35.992 e, no final do 6 ano de actividade, o resultado lquido ascende a 92.435. (Anexo 11) Autonomia Financeira Este indicador aumenta de ano para ano, sendo que, no primeiro ano de actividade apresenta uma taxa de 14%, revelador de algum risco financeiro, melhorando, ano aps ano, at 2015 onde a m.ID.ia consegue atingir uma autonomia financeira de 85%, valor bastante atractivo. (Anexo 12) Este indicador permite tirar ilaes no sentido da pouca dependncia do projecto em capitais externos aos dos scios. Relativamente solvabilidade da m.ID.ia, o primeiro ano de actividade tambm revela alguma necessidade de financiamento externo para fazer face aos compromissos financeiros, dado este indicador se situar nos 16%. No entanto, logo a partir do segundo ano de actividade, este ndice atinge os 66%, tornando a m.ID.ia num projecto muito mais vivel. No ltimo ano previsto neste plano a Solvabilidade da empresa atinge os 555%. (Anexo 12)
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Liquidez Financeira Desde o primeiro ano de actividade que existe um equilbrio financeiro (valor positivo) o que representa a capacidade da m.ID.ia, facilidade em lidar com as obrigaes de curto prazo. (Anexo 12)
Os indicadores VAL, TIR e Payback Na ptica do investidor, o valor da taxa interna de rentabilidade superior taxa de actualizao (167,22% na ptica do projecto), tornando, o valor actualizado lquido positivo (657.827 tambm na ptica do projecto). Assim sendo, este projecto economicamente vivel. A somar aos anteriores, o tempo de recuperao do investimento (Payback) atingido ao final do primeiro ano de actividade. (Anexo 13)
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14. Bibliografia
Monografias Joseph Weber e Tom Newberry (2006), IPTV CRASH COURSE: McGraw Hill. Philip Kotler, Waldemar Pfoertsch e I. Michi (2006), B2B Brand Management: Springer. Bernard Brochand, Jaches Landrevie, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionsio (1999), Publicitor: PUBLICAES DOM QUIXOTE. Bernard Brochand, Jaches Landrevie, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionsio (2000), Mercator 2000: PUBLICAES DOM QUIXOTE. Rosalind W. Picard (2000), Affective Computing: The MIT Press
Working Papers Manuel Castells e Gustavo Cardoso (2005), A Sociedade em Rede - Do Conhecimento Aco Poltica- Conferncia promovida pelo Presidente da Repblica. Christos Calcanis, Vic Callaghan, Michael Gardner e Matthew Walker, Towards end-user physiological profiling for video recommendation engines, University of Essex, UK. Iwan de Kok, A Model for Valence Using a Color Component in Affective Video Content Analysis, Twente University, Netherlands
Peridicos Cintificos Alan Hanjalic (2006), Extracting Moods from Pictures and Sounds,Towards truly personalized TV, IEEE SIGNAL PROCESSING MAGAZINE.
Teses Cesrio Borga (2008), A Terceira Era da Televiso, Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa. Carlos Eduardo Coelho Freire Batista1, Mark Hunter Hagewood, Tiago Lima Salmito1, Luiz Eduardo Cunha Leite, Gldson Elias da Silveira, Guido Lemos de Souza Filho, J.D-VoD Usando um servio de armazenamento em rede para distribuir vdeo sob demanda, Laboratrio de Aplicaes de Vdeo Digital Departamento de Informtica Universidade Federal da Paraba.
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15. Anexos
Anexo 1 Indicadores de Confiana do Comrcio

Perodo de referncia dos dados Tipo de comrcio Indicador de confiana (Saldo de respostas extremas) do comrcio por Tipo de comrcio; Mensal Localizao geogrfica Portugal PT % Outubro de 2009 Comrcio Comrcio a Retalho Comrcio por Grosso Indicador de confiana (Saldo de respostas extremas) do comrcio por Tipo de comrcio; Mensal - INE, Inqurito Qualitativo de Conjuntura ao Comrcio -9,30 -10,90 -7,90
ltima actualizao destes dados: 29 de Outubro de 2009
Anexo 2 Indicador de Confiana dos Consumidores

Perodo de referncia dos dados Indicador de confiana dos consumidores (Saldo de respostas extremas); Mensal Local de residncia Portugal PT % Outubro de 2009 Setembro de 2009 Agosto de 2009 Julho de 2009 Junho de 2009 -25,40 -26,30 -29,30 -32,90 -40,80
Indicador de confiana dos consumidores (Saldo de respostas extremas); Mensal - INE, Inqurito de Conjuntura aos Consumidores
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Anexo 3 Exportaes de Portugal

Local de destino Exportaes () de bens por Local de destino e Tipo de bens (CGCE); Mensal
Agosto de 2009
Julho de 2009
Junho de 2009
Maio de 2009
Total 2046972336 Mundo Portugal MUNDO PT
Total 3003174048
Total 2589255799
Total 2523478581
Exportaes () de bens por Local de destino e Tipo de bens (CGCE); Mensal - INE, Estatsticas do Comrcio Internacional de bens
Anexo 4 Populao Portuguesa
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Anexo 5 Pirmide Etria da Populao Portuguesa
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Anexo 6 - Investimento
Empresa: m.ID.ia - Tecn
Euros
Investimento
Taxa de Amortizao Anual Mx ima Mnima Investimento por ano Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras Imobilizaes Incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e Recursos Naturais Edificios e Outras Construes Equipamento Bsico Equipamento de Transporte Ferramentas e Utensilios Equipamento Administrativ o Taras e Vasilhame Outras Imobilizaes Corpreas Total Imobilizado Corpreo Total Investimento IVA Valores Acumulados Balano Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras imobilizaes incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e recursos naturais Edificios e Outras Construes Equipamento bsico Equipamento de transporte Ferramentas e utensilios Equipamento administrativ o Taras e v asilhame Outras imobilizaes corpreas Total Imobilizado Corpreo Total Imobilizado 7.000 26.000 7.000 26.000 7.000 26.000 7.000 26.000 7.000 26.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 20% 2010 7.000 26.000 1.400 2011 2012 2013 2014 2015 7.000 19.000 18.000 1.000 S N 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Amortizaes do Exerccio Total Amortizaes
Taxa
2010
2011 7.733
2012 7.733
2013 7.733
2014 1.400
2015 1.400
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Anexo 7 Pressupostos Gerais

Empresa:ologias Afectivas Lda
Pressupostos Gerais Valide os pressupostos aqui indicados e ajuste-os de acordo com o seu projecto
Unidade monetria 1 Ano activ idade Prazo mdio de Recebimento (dias) / (meses) Prazo mdio de Pagamento (dias) / (meses) Prazo mdio de Stockagem (dias) / (meses) Tax a de IVA - Vendas Tax a de IVA - Prestao Serv ios Tax a de IVA - CMVMC Tax a de IVA - FSE Tax a de IVA - Inv estimento Tax a mdia de IRS Tax a de IRC Tax a de Aplicaes Financeiras Curto Prazo Tax a de juro de emprstimo Curto Prazo Tax a de juro de emprstimo ML Prazo Tax a de juro de activ os sem risco - Rf Prmio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou p Beta empresas equiv alentes Tax a de crescimento dos cash flow s na perpetuidade * Rendimento esperado de mercado Mtodos de avaliao considerados: Free Cash Flow to Firm Em linhas gerais, o mtodo dos flux os de caix a descontados consiste em estimar-se os flux os de caix a futuros da empresa e traz-los a v alor presente por uma determinada tax a de desconto (WACC). Em outras palav ras, o v alor de uma empresa pode ser ex presso como o v alor presente do flux o FCFF (flux o de caix a lquido para a firma, do ingls Free Cash Flow to Firm). Free Cash Flow to Equity No mtodo de av aliao pelo desconto de flux os de caix a lquido do acionista (FCFE do ingls Free Cashflow to Equity ), o objetiv o av aliar directamente o patrimnio lquido da empresa. Euros 2010 90 0 0 20% 20% 20% 20% 20% 15,00% 25,00% 0,70% 5,87% 6,75% 1,60% 10,00% 100,00% 0,02 NOTA: Quando no se aplica Beta , colocar: - O prmio de risco (p) adequado ao projecto - Beta = 100% ==> R(Tx actualizao) = Rf + p 3,0 0,0 0,0
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Anexo 8 Estimativa de Lucros Anuais at 2015
Prestao de servios 2011 Utilizaes VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) Utilizaes VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) Pressuposto % Utilizaes v.ID.eo anuais Pressuposto Unit. Utilizaes v.ID.eo anuais Valor unitrio revenue por utilizao Valor revenue ano 2010 745.000 8.940.000 20% 1.788.000 0,08 143.040,00 2012 Utilizaes VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) Utilizaes VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) Pressuposto % Utilizaes v.ID.eo anuais Pressuposto Unit. Utilizaes v.ID.eo anuais Valor unitrio revenue por utilizao Valor revenue ano 2010 782.250 9.387.000 21% 1.971.270 0,0824 162.432,65
2013 Utilizaes VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) Utilizaes VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) Pressuposto % Utilizaes v.ID.eo anuais Pressuposto Unit. Utilizaes v.ID.eo anuais Valor unitrio revenue por utilizao Valor revenue ano 2010 2015 Utilizaes VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) Utilizaes VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) Pressuposto % Utilizaes v.ID.eo anuais Pressuposto Unit. Utilizaes v.ID.eo anuais Valor unitrio revenue por utilizao Valor revenue ano 2010 905.552 10.866.626 24% 2.641.690 0,0936 247.186,61 821.363 9.856.350 22% 2.173.325 0,0849 184.454,45
2014 Utilizaes VOD mensais (ZON; MEO; CLIX) Utilizaes VOD anuais (ZON; MEO; CLIX) Pressuposto % Utilizaes v.ID.eo anuais Pressuposto Unit. Utilizaes v.ID.eo anuais Valor unitrio revenue por utilizao Valor revenue ano 2010 862.431 10.349.168 23% 2.396.091 0,0891 213.529,09
60
Anexo 9 - Financiamento
Empresa: gias Afectivas Lda
Euros
Financiamento
2010 Investimento = Capital Fixo + FMN Margem de segurana Necessidades de financiamento 2% 2011 27.587 2% 28.100 2012 -2.646 2% -2.700 2013 -32 2% 2014 -33 2% 2015 -34 2%
Fontes de Financiamento Meios Libertos Capital Social Prestaes suplementares Emprstimos de Scios / Suprimentos Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito TOTAL N. de anos reembolso Tax a de juro associada 2010 Capital em dv ida (incio perodo) Tax a de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Serv io da dv ida Valor em dv ida N. de anos reembolso Tax a de juro associada 2011 Capital em dv ida (incio perodo) Tax a de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Serv io da dv ida Valor em dv ida 5 6,75% 6 6,75%
2010
2011 25.000
2012 38.409
2013 52.365
2014 69.950
2015 92.477
10.000 35.000 38.409 52.365 69.950 92.477
7%
7%
7%
7%
7%
7%
10.000 7% 675 2.000 3 2.678 8.000
8.000 7% 540 2.000 2 2.542 6.000
6.000 7% 405 2.000 2 2.407 4.000
4.000 7% 270 2.000 1 2.271 2.000
2.000 7% 135 2.000 1 2.136
61
Anexo 10 Condies de Emprstimos Bancrios
62
Anexo 11 Demonstrao de Resultados Previsional

Empresa: m.ID.ia - Tecnolo
Euros
Demonstrao de Resultados Previsional

2010 Vendas Prestaes de Serv ios Volume de Negcios (-) Variao da Produo CMVMC Outros custos v ariv eis (FSE) Margem Bruta de Contribuio #DIV/0! FSE- Custos Fix os Resultado Econmico Impostos Custos com o Pessoal % de Vendas Outros Custos Operacionais Outros Prov eitos Operacionais EBITDA Amortizaes Ajustamentos / Prov ises EBIT Custos Financeiros Prov eitos Financeiros RESULTADO FINANCEIRO Custos Ex traordinrios Prov eitos Ex traordinrios RAI Impostos sobre os lucros RESULTADO LQUIDO % DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN % DO RESULTADO LQUIDO S/VN #DIV/0! #DIV/0! -0 -21.734 0 82% -15% -0 -21.734 40.641 4.727 35.915 -21.734 74% 22% 67% 24% 57% 32% 50% 37% 59.811 14.953 44.858 92.376 23.094 69.282 123.244 30.811 92.433 -0 -1.257 0 -20.477 1.257 40.900 542 283 -259 59.508 407 709 302 91.400 271 1.247 976 121.435 136 1.944 1.809 -12.744 7.733 48.634 7.733 67.242 7.733 92.800 1.400 122.835 1.400 #DIV/0! 73.589 51% 75.797 47% 78.071 42% 80.413 38% 82.825 34% 46.067 96.973 68% 36.127 60.845 1.038 161.394 99% 36.964 124.431 1.069 183.385 99% 38.073 145.313 1.101 212.428 99% 39.215 173.213 1.134 246.052 100% 40.391 205.661 143.040 143.040 162.432 162.432 184.454 184.454 213.529 213.529 247.186 247.186 2011 2012 2013 2014 2015
63
Anexo 12 Principais Indicadores do Plano de Negcios

Principais Indicadores
INDICADORES ECONMICOS Tax a de Crescimento do Negcio Eficincia Operacional Margem Operacional das Vendas Rentabilidade Lquida das Vendas Peso dos Custos c/Pessoal nos PO INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS Return On Inv estment (ROI) Rendibilidade do Activ o Rotao do Activ o Rotao do Imobilizado Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE) Rotao dos Capitais Prprios INDICADORES FINANCEIROS Autonomia Financeira Solv abilidade Total Endiv idamento Total Endiv idamento ML Prazo INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez Geral Liquidez Reduzida ANLISE DO EQUILBRIO FINANCEIRO Capitais Permanentes Activ o Fix o FUNDO DE MANEIO LQUIDO Necessidades Cclicas Recursos Cclicos NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO Tesouraria Activ a Tesouraria Passiv a TESOURARIA LQUIDA CONTROLO : TRL = FML - NFM Variao do FML Variao das NFM Variao da TRL INDICADORES DE RISCO NEGCIO Margem Bruta Grau de Alav anca Operacional Ponto Crtico Margem de Segurana 2010 2011 96.973 -474% 173.245 -17% 2010 2011 11.266 18.267 -7.001 7.152 0 7.152 0 14.153 -14.153 -14.153 2010 2011 51% 51% 2012 45.180 10.533 34.647 8.122 0 8.122 40.432 13.907 26.525 26.525 41.648 970 40.678 2012 161.394 395% 121.269 34% 2010 2010 2011 -86% -81% 563% 783% -666% 4380% 2011 13% 15% 87% 31% 2012 349% 349% 2013 88.038 2.800 85.238 9.223 0 9.223 101.282 25.266 76.015 76.015 50.591 1.101 49.490 2013 183.385 308% 124.599 48% 2012 66% 197% 34% 10% 2013 437% 437% 2014 155.320 1.400 153.920 10.676 0 10.676 178.138 34.894 143.244 143.244 68.682 1.454 67.228 2014 212.428 232% 121.655 76% 2010 2011 #DIV/0! -8% -14% -15% 51% 2012 61% 69% 275% 1542% 92% 415% 2013 74% 287% 26% 4% 2014 541% 541% 2015 245.753 0 245.753 12.359 0 12.359 277.722 44.327 233.394 233.394 91.833 1.683 90.150 2015 246.052 203% 125.191 97% 2012 14% 43% 25% 22% 47% 2013 40% 53% 163% 6588% 53% 219% 2014 81% 416% 19% 1% 2015 654% 654% 2013 14% 57% 32% 24% 42% 2014 36% 48% 112% 15252% 45% 139% 2015 85% 554% 15% 0% 2014 16% 77% 43% 32% 38% 2015 32% 42% 85% #DIV/0! 38% 101% 2015 16% 99% 49% 37% 34%
64
Anexo 13 Avaliao do Projecto

Empresa: ias Afectivas Lda
Avaliao do Projecto / Empresa
Na perspectiva do Projecto Free Cash Flow to Firm WACC Factor de actualizao Fluxos actualizados
2010 0 5,06% 1 0 0
2011 -35.211 7,38% 1,074 -32.790 -32.790
2012 41.054 11,08% 1,193 34.417 1.627
2013 52.396 11,59% 1,331 39.362 40.989
2014 69.983 11,80% 1,488 47.025 88.014
2015 92.510 11,85% 1,665 55.574 143.588
2016 957.504 11,85% 1,862 514.239 657.827
Valor Actual Lquido (VAL)
657.827 #NUM! #NUM! 17% 93% 123% 136% 167%
Taxa Interna de Rentibilidade Pay Back period
167,22% 0 Anos
Na perspectiva do Investidor Free Cash Flow do Equity Tax a de juro de activ os sem risco Prmio de risco de mercado Tax a de Actualizao Factor actualizao Fluxos Actualizados
2010 0 1,60% 10,00% 11,76% 1 0 0
2011 -28.469 1,65% 10,00% 11,81% 1,118 -25.461 -25.461
2012 38.512 1,70% 10,00% 11,87% 1,251 30.790 5.329
2013 49.990 1,75% 10,00% 11,92% 1,400 35.708 41.037
2014 67.712 1,80% 10,00% 11,98% 1,568 43.192 84.229
2015 90.375 1,85% 10,00% 12,04% 1,756 51.453 135.683
2016 912.557 1,91% 10,00% 12,10% 1,969 463.464 599.146
Valor Actual Lquido (VAL)
599.146 #NUM! #NUM! 35% 116% 146% 158% 187%
Taxa Interna de Rentibilidade Pay Back period
186,55% 0 Anos
Clculo do WACC Passiv o Remunerado Capital Prprio TOTAL % Passiv o remunerado % Capital Prprio Custo Custo Financiamento Custo financiamento com efeito fiscal Custo Capital Custo ponderado
2010 16.588 0 16.588 100,00% 0,00%
2011 6.000 3.266 9.266 64,76% 35,24%
2012 4.000 39.180 43.180 9,26% 90,74%
2013 2.000 84.038 86.038 2,32% 97,68%
2014 0 153.320 153.320 0,00% 100,00%
2015 0 245.753 245.753 0,00% 100,00%
6,75% 5,06% 11,60% 5,06%
6,75% 5,06% 11,65% 7,38%
6,75% 5,06% 11,70% 11,08%
6,75% 5,06% 11,75% 11,59%
6,75% 5,06% 11,80% 11,80%
6,75% 5,06% 11,85% 11,85%
65
Anexo 14 Fornecimento e Servios Externos

Euros
FSE - Fornecimentos e Servios Externos

2010 N Meses Taxa de crescimento 6 2011 12 3,00% 2012 12 3,00% 2013 12 3,00% 2014 12 3,00% 2015 12 3,00%
Tx IVA Subcontratos Electricidade Combustiv eis Agua Outros Fluidos Ferramentas e Utensilios Liv ros e doc. tcnica Material de escritrio Artigos para oferta Rendas e alugueres Despesas de representao Comunicao Seguros Roy alties Transportes de mercadorias Deslocaes e estadas Comisses Honorrios Contencioso e notariado Conserv ao e reparao Publicidade e propaganda Limpeza, higiene e conforto Vigilncia e segurana Trabalhos especializados Outros forn. e serv ios 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% TOTAL FSE 20% 20% 20% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
CF 80% 80%
CV 100% 20% 100% 20% 100% 100%
Valor Mensal 60 10
2010
2011 742 124
2012 764 127
2013 787 131
2014 810 135
2015 835 139
80% 70% 100%
20% 30% 100% 850 100% 30 100 250 100% 100% 100% 100% 30% 25
300 309 10.506 371 1.236 3.090 318 10.821 382 1.273 3.183 328 11.146 393 1.311 3.278 338 11.480 405 1.351 3.377 348 11.825 417 1.391 3.478
70% 100%
100% 100% 70% 100% 100% 100% 100% 30% 100%
1.500
18.540
19.096
19.669
20.259
20.867
45.000 10 150 124 1.854 82.195 127 1.910 38.001 131 1.967 39.141 135 2.026 40.316 139 2.087 41.525
FSE - Custos Fixos FSE - Custos Variveis TOTAL FSE IVA FSE + IVA
36.127 46.067 82.195 13.627 95.822
36.964 1.038 38.001 4.704 42.705
38.073 1.069 39.141 4.845 43.987
39.215 1.101 40.316 4.991 45.306
40.391 1.134 41.525 5.140 46.665
66
Anexo 15 Custos com Pessoal

Empresa: ias Afectivas Lda
Euros
Custos com Pessoal

2010 N Meses Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo) 14 2011 14 3,00% 2012 14 3,00% 2013 14 3,00% 2014 14 3,00% 2015 14 3,00%
Quadro de Pessoal Administrao / Direco Administrativ a Financeira Comercial / Marketing Produo / Operacional Qualidade Manuteno Aprov isionamento Inv estigao & Desenv olv imento Outros
2010
2011 2 1 1
2012 2 1 1
2013 2 1 1
2014 2 1 1
2015 2 1 1
TOTAL
Remunerao base mensal Administrao / Direco Administrativ a Financeira Comercial / Marketing Produo / Operacional Qualidade Manuteno Aprov isionamento Inv estigao & Desenv olv imento Outros
2010 500 700 1.000
2011 515 721 1.030
2012 530 743 1.061
2013 546 765 1.093
2014 563 788 1.126
2015 580 812 1.159
1.000
1.030
1.061
1.093
1.126
1.159
Remunerao base anual - TOTAL Colaboradores Administrao / Direco Administrativ a Financeira Comercial / Marketing Produo / Operacional Qualidade Manuteno Aprov isionamento Inv estigao & Desenv olv imento Outros
2010
2011 14.420 10.094 14.420
2012 14.853 10.397 14.853
2013 15.298 10.709 15.298
2014 15.757 11.030 15.757
2015 16.230 11.361 16.230
14.420
14.853
15.298
15.757
16.230
TOTAL
53.354
54.955
56.603
58.301
60.050
Outros Custos Segurana Social Gerncia / Administrao Outro Pessoal Seguros Acidentes de Trabalho Subsdio Alimentao Comisses Formao Outros custos com pessoal TOTAL OUTROS CUSTOS TOTAL CUSTOS PESSOAL 21,25% 23,75% 1% 130,46
2010
2011 3.064 9.247 534 7.391
2012 3.156 9.524 550 7.612
2013 3.251 9.810 566 7.841
2014 3.348 10.104 583 8.076
2015 3.449 10.407 601 8.318
20.235 73.589
20.842 75.797
21.467 78.071
22.112 80.413
22.775 82.825
QUADRO RESUMO Vencimentos Gerncia/Administrao Pessoal Encargos Seguros Acidentes de Trabalho Sub. Alimentao Comisses Formao Outros custos com pessoal TOTAL CUSTOS PESSOAL
2010
2011 14.420 38.934 12.311 534 7.391
2012 14.853 40.102 12.680 550 7.612
2013 15.298 41.305 13.061 566 7.841
2014 15.757 42.544 13.453 583 8.076
2015 16.230 43.821 13.856 601 8.318
73.589
75.797
78.071
80.413
82.825
Retenes Colaboradores Reteno SS Colaborador Gerncia / Administrao Outro Pessoal Reteno IRS Colaborador TOTAL Retenes 10,00% 11,00% 15,00%
2010
2011 1.442 4.283 8.003 13.728
2012 1.485 4.411 8.243 14.140
2013 1.530 4.544 8.490 14.564
2014 1.576 4.680 8.745 15.001
2015 1.623 4.820 9.008 15.451
67
Oramento
114 - 2008
Objectivo do trabalho:
Concepo e desenvolvimento de software, conforme requisitos expressos na tese de mestrado Plano de Negcio m.ID.ia de Andr Carlos Mides Lourao.
Descrio das tarefas:
1. 2. 3. 4.
Levantamento de requisitos. Desenho de soluo. Construo de pacote de software. Testes e tuning final da soluo.
Tempos estimados:
120 horas de anlise. 180 horas de programao. 60 horas de testes e tuning final.
68
Plano de Negcio m.ID.ia Valor da proposta 18.000 euros.
Condies de pagamento:
25% data da adjudicao do trabalho. 50% com a aceitao da release 0 do produto. 25% com a aceitao final do produto por parte do cliente.
Notas: O valor indicado no inclui IVA e a validade desta proposta de 60 dias.
Lisboa, 16 de Outubro de 2009
DadaSage A Gerncia
Av. Sacadura Cabral, n 21, 3 Dto 1000 271 Lisboa dadasage@hotmail.com

NIF 507961080
69

Exemplo Do Plano de Negócio Da m.ID - Ia

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Plano de Negcio m.ID.

Andr Carlos Mides Lourao

Projecto de Mestrado em Marketing

Orientador(a): Prof. Miguel Rodrigues, ISCTE Business School

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Faith is better than any plan. Masashi Kishimoto

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Meio envolvente Contextual

Plano de Negcio m.ID.ia

Em resumo, vai ser mais difcil fugir da migrao digital.

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Plano de Negcio m.ID.ia

Concorrentes Os concorrentes ao prprio servio video-on-demand Os concorrentes ao servio de aconselhamento do v.ID.eo

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6. As 5 Foras de Michael Porter

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Tabela 3 Pontos Fracos m.ID.ia

Fazendo uma anlise profunda empresa m.ID.ia podemos concluir o seguinte:

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Tabela 6 Anlise SWOT Dinmica Pontos de Aco Oportunidades Ameaas

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11. Polticas de Marketing

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