4 Iniciativas que transformam uma organizao

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# 04 Fevereiro de 2006

Vamos procurar ilustrar como se podem desenvolver iniciativas estratgicas capazes de transformarem uma organizao, sempre em alinhamento com a estratgia. Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, fomos levados a uma situao em que uma organizao formulou uma estratgia, descreveu-a atravs de um mapa da estratgia que relaciona objectivos estratgicos entre si, atravs de relaes implcitas de causa-efeito. Associmos a cada objectivo estratgico um ou mais indicadores, associmos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspirao de desempenho desejado para o futuro, as metas. Descrevemos a organizao recorrendo abordagem por processos, ou seja, modelmos o funcionamento da organizao atravs de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. As questes que se colocam agora so do tipo: O que fazer de concreto para executar a estratgia e atingir o desempenho futuro desejado?, ou Como transformar as intenes estratosfricas da estratgia em aces concretas?

Figura 1. Resumo do percurso j percorrido, e a percorrer neste Boletim Redsigma Sistemas de Gesto, Lda Boletim Informativo #04, Fevereiro de 2006 4 Iniciativas que transformam uma organizao

A lacuna entre os resultados actuais e as metas , no fruto do acaso um produto natural do sistema, da organizao. Assim, h que identificar os pontos fracos do sistema, as estruturas sistmicas que conspiram entre si, para nos impedir de cumprir j hoje os desafios de desempenho ilustrados nas metas. Uma vez identificadas essas estruturas sistmicas defeituosas h que procurar as suas causas-raiz para as eliminar, para definir iniciativas estratgicas traduzidas em planos de aco que operacionalizam a transformao da realidade actual na realidade futura capaz de gerar os resultados futuros desejados. Assim, neste Boletim vamos apresentar uma ferramenta que pode ser utilizada para identificar as estruturas sistmicas defeituosas e estabelecer planos de aco adequados transformao da realidade. O mapa da estratgia apresenta um conjunto de objectivos estratgicos que a organizao considera crticos para alcanar o sucesso. Esses objectivos formam como que uma cadeia, uma sequncia ideal de elos, ideal porque na realidade, a sequncia de elos actual est atacada, fragilizada por pontos fracos que impedem que a sequncia virtuosa esteja completa e se manifeste em todo o seu poder e efeito. Consideremos ento o mapa da estratgia de uma organizao: Primeiro: porque que os clientes-alvo ho-de ficar satisfeitos com o desempenho da organizao (exemplo desenvolvido para clientes que procuram o preo mais baixo)? A satisfao no vai ser fruto do acaso, a satisfao surgir do cumprimento de um conjunto de factores crticos.

Figura 2. Factores crticos para a satisfao de um grupo de clientes-alvo

Segundo: o mapa da estratgia completo relacionando os vrios objectivos estratgicos em funo das perspectivas de um Balanced Scorecard.
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Figura 3. Mapa da estratgia de uma organizao

Se reunirmos um conjunto de pessoas, 5/6 colaboradores de uma organizao, que no seu todo a conhecem bem, e sabem qual o seu nvel de desempenho, podemos pedir a cada um que pense em 5/6 factos concretos, relacionados com os objectivos do mapa da estratgia, e que ilustrem que algo est mal, sintomas de falhas no sistema, de problemas na organizao. Pedimos s pessoas que redijam cada um desses factos negativos num post-it. Por exemplo: A produo pra muitas vezes por falta de matrias-primas, ou As mquinas 3, 4 e 6 param por avaria cerca de 12% do tempo disponvel para produo, ou ainda Repetimos o mesmo tipo de defeitos nas entregas aos clientes do produto X.

Figura 4. Factos negativos Redsigma Sistemas de Gesto, Lda Boletim Informativo #04, Fevereiro de 2006 4 Iniciativas que transformam uma organizao

Uma vez redigidos esses factos, factos que demonstram que a organizao tem falhas que a impedem hoje, de ter o desempenho futuro desejado, solicitamos s mesmas pessoas que para cada um dos factos negativos que escolheram, identifiquem uma ou mais causas, redigindo cada uma delas num post-it individual.

Figura 5. Causa que influencia a ocorrncia do facto negativo

Uma vez identificadas as causas provveis na origem de cada um dos factos negativos, solicitamos s mesmas 5/6 pessoas que identifiquem uma ou mais razes (uma por post-it) para que se considere cada um dos factos negativos como importantes, relevantes para o sucesso da organizao, para a execuo da estratgia.

Figura 6. Consequncias globais, para a organizao, que decorrem dos factos negativos identificados Redsigma Sistemas de Gesto, Lda Boletim Informativo #04, Fevereiro de 2006 4 Iniciativas que transformam uma organizao

Ao realizar este exerccio levamos as pessoas a terem um pensamento sistmico, a equacionarem a vrios nveis de abstraco, levamos as pessoas a colocarem factos, que primeira vista parecem desligados, num fluxo de relaes de causa-efeito. Se pensarmos que recorremos ao know-how de 5/6 pessoas e que cada uma gerou 5/6 conjuntos semelhantes ao da figura 6, teremos qualquer coisa como 25 a 36 conjuntos-base de partida. Mesmo admitindo 5/6 tpicos repetidos, teremos uma boa base de trabalho para comear a desenhar o sistema conspirativo existente. Se atentarmos na figura 6 podemos verificar que pode fazer sentido relacionar um conjunto com o outro, e depois outro e mais outro at que comeamos a visualizar uma intricada teia de relaes de causa-efeito.

Figura 7. Relacionar diferentes grupos de fluxos de causa-efeito

Uma vez agrupados todos os cerca de 30 conjuntos-base, podemos comear a enriquecer o quadro entretanto criado, procurando, por um lado, recuar at encontrar causas-raiz (uma causa-raiz uma causa controlvel, sobre a qual podemos actuar e que, com base em evidncias factuais dos dados, tem um impacte significativo sobre a cadeia de relaes de causa-efeito a jusante) e por outro, avanar na identificao de novas relaes de causa-efeito, relaes que terminem em violaes explicitas das promessas que se fazem nos objectivos estratgicos do mapa da estratgia.

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Podemos recuar at s causas-raiz colocando sistematicamente a questo: Porqu? Porque que surge este efeito?

Figura 8. Aprofundamento das relaes de causa-efeito a montante, at s causas-raiz

As elipses amarelas ilustram causas-raiz, se queremos atingir os resultados futuros desejados teremos de desenvolver aces que eliminem estas causasraiz. Se olharmos para a frente, podemos interrogar-nos sobre quais podem ser os efeitos das correntes de causas que j identificmos.

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Figura 9. Aprofundamento das relaes de causa-efeito a jusante at aos objectivos estratgicos presentes no mapa da estratgia

As elipses verdes representam violaes directas e explcitas das promessas, dos desafios estratgicos descritos no mapa da estratgia da figura 3. A realizao deste exerccio para todos os cerca de 30 conjuntos-base permite desenhar redes de relaes de causa-efeito bastante completas que relacionam causas-raiz com efeitos indesejveis importantes, autnticas violaes do mapa da estratgia. A listagem de todas as causas-raiz identificadas e de outras aces intermdias permite traduzir a lacuna, entre o desempenho actual e o desempenho futuro desejado, num conjunto de tpicos concretos a merecer tratamento.

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Figura 10. Exemplo de mapa, de rvore de relaes causa-efeito, desde as causas-raiz at aos efeitos indesejveis

Numa pequena-mdia empresa, em funo do seu estado e da dimenso da lacuna entre o hoje e o futuro, podemos desenhar 4 a 8 figuras semelhantes da figura 10, todas relacionadas entre si, como ilustra a figura 11, onde os elementos assinalados a cor rosa tambm fazem parte da figura 10.

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Figura 11. Outro pormenor do mapa de relaes causa-efeito

Uma vez identificadas todas as causas-raiz a eliminar, o passo seguinte passa por procurar agrupar essas causas em grupos mais ou menos homogneos.

Figura 12. Exemplo de grupo de causas-raiz associados a problemas com os aprovisionamentos

A figura 12 sistematiza um conjunto de causas-raiz associadas a problemas com os aprovisionamentos e que se traduzem em atrasos na produo, e dificuldade em conseguir condies vantajosas.

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Figura 13. Exemplo de grupo de causas-raiz associados a problemas com a formao das pessoas

A figura 13 sistematiza um conjunto de causas-raiz associadas a problemas com a formao e as competncias dos colaboradores da organizao. Assim, podemos chegar a vrios conjuntos homogneos de causas-raiz, entre 3 a 8, em funo do ponto de partida da organizao, do seu grau de desenvolvimento, da sua capacidade actual de gesto e do grau de transformao, de mudana, exigido. Uma vez constitudos estes conjuntos homogneos, o passo seguinte consiste em transform-los em iniciativas estratgicas materializadas em planos de aco concretos, capazes de operacionalizarem a estratgia em tarefas elementares, com um calendrio e responsabilidades associadas. Consideremos o exemplo da figura 13, a iniciativa Formar melhor para desenvolver um plano de aco concreto.

Figura 14. A eliminao da causa-raiz

permitir chegar ao estado

ser Se eliminarmos a causa-raiz , atingiremos um novo estado em que uma realidade. O que nos impede de abandonar o estado e viver j hoje na realidade ? Quais so os obstculos no caminho entre e ? No sabemos quais so as funes crticas? Ento, temos de identificar quais so as funes crticas! No sabemos quais so as tarefas, as responsabilidades e autoridades de cada funo crtica. Ento, temos de listar de forma sistemtica quais so as responsabilidades e autoridades associadas a cada uma das funes crticas!
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No especificamos que competncias concretas so necessrias para executar de forma correcta cada uma das funes crticas. Ento, temos de definir que conhecimentos, capacidade e valores so requeridos. Se ultrapassarmos todos estes obstculos chegaremos a um estado em que verdadeiro.

A figura 15 identifica os obstculos que nos impedem de eliminar a causa-raz, e as aces a executar para os remover.

Figura 15. Obstculos a vencer e aces a executar para transformar

em

Figura 16. Aces a executar para chegarmos a uma nova realidade,

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Figura 17 Ao executar aces para eliminar obstculos podemos eliminar outras causas-raiz

A causa-raiz Temos uma elevada rotatividade dos colaboradores, tendo em conta os obstculos identificados na figura 18, foi objecto de uma iniciativa especfica Recrutar e valorizar melhor.

Figura 18. Obstculos associados causa-raiz Temos uma elevada rotatividade dos colaboradores

Uma vez identificadas as aces concretas a desenvolver para eliminar as causas-raiz sob estudo, h que as incluir num plano de trabalho, num projecto com um responsvel global e responsveis especficos, com um oramento, com um calendrio, com compromissos de execuo, monitorizao e deciso.

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Figura 19. Lista de aces especficas identificadas para eliminar os obstculos includos na iniciativa Formar melhor

Uma vez identificadas estas aces, aces especficas de cada projecto, procuramos avaliar a necessidade de incluir aces genricas, aces que em princpio devem fazer parte de qualquer projecto. Assim, realizamos uma bateria de questes e em funo das respostas acrescentamos mais actividades ou no. De entre as actividades a desenvolver algumas passaro a ser realizadas sistematicamente? Se sim, h que actualizar as descries de funes das funes afectadas; Se sim, h que as incluir num pacote de formao de novos colaboradores; Se sim, h que formar os colaboradores actuais nas novas prticas. As hipteses de sucesso aumentam se as pessoas forem informadas: Do arranque de um projecto (Porque que importante para a empresa? Em que consiste? Quem participa? Como se pode colaborar? Quanto tempo vai durar?); Do decorrer de um projecto (Como esto a correr as coisas? Os resultados so os esperados?); Das concluses de um projecto (O que aprendemos? Que resultados foram obtidos?) As actividades a desenvolver, ou as novas prticas ficaro registadas em regras documentadas? Se sim, h que criar instrues operacionais e prever o seu controlo (redaco, aprovao e distribuio)
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De entre as actividades a desenvolver algumas esto relacionadas com fornecedores? Se sim, h que comunicar algo aos fornecedores?; Se sim, h que formar os fornecedores?; Se sim, h que desenvolver trabalho conjunto com os fornecedores?

Figura 20. Lista de aces genricas identificadas para eliminar os obstculos includos na iniciativa Formar melhor

Chegados aqui podemos numerar cada uma das aces, encade-las numa sequncia cronolgica, estimar um espao temporal para a sua execuo, atribuir responsabilidades por cada uma delas e orament-las.

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Figura 21. Encadeamento das aces segundo uma sequncia cronolgica

Com a informao da figura 21 estamos agora preparados para compor um plano de aco para a iniciativa Formar melhor.

Figura 22. Plano de aco associado iniciativa Formar melhor Redsigma Sistemas de Gesto, Lda Boletim Informativo #04, Fevereiro de 2006 4 Iniciativas que transformam uma organizao

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Figura 23. Conjunto de iniciativas a desenvolver

Assim, reunimos em 3 a 8 iniciativas estratgicas, cada uma traduzida, materializada num plano de aco com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforo de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenes e emoes da organizao no cumprimento, na execuo da estratgia. Estes planos de aco vo transformar a realidade, vo fazer com que a estratgia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar. Quando relacionamos as iniciativas estratgicas, com o que j desenvolvemos at aqui em termos de Balanced Scorecard, constatamos que basta um nmero restrito de iniciativas para desencadear a reaco virtuosa capaz de influenciar melhorias no desempenho, em torno dos objectivos estratgicos. Chamamos tambm a ateno para o facto de as iniciativas desencadearem-se sobretudo nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas

Figura 24. Balanced Scorecard completo

A etapa seguinte passar pela capacidade de monitorizar, quer a execuo do plano de aco, quer os resultados associados sua implementao.
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Um perigo que devemos procurar minimizar o efeito de holofote. Enquanto a iniciativa estiver viva, as atenes e os holofotes incidem sobre a sua implementao e sobre as alteraes a executar. Porm, quando a iniciativa for encerrada h o perigo real das velhas prticas voltarem e destronarem as alteraes, por estas no estarem suficientemente aliceradas na vida da organizao. Aqui entra em aco o conceito de abordagem por processos. Os resultados, o desempenho da organizao, fruto da interaco de um conjunto de actividades que no Boletim 3, agrupmos em unidades a que chammos processos. As transformaes induzidas pelas iniciativas estratgicas vo modificar algumas das actividades realizadas pela organizao, ou seja, as iniciativas estratgicas vo, ou devem, modificar o contedo dos processos! Ento, se actualizarmos as regras de trabalho em cada processo modificado, poderemos aumentar a probabilidade de garantir que as mudanas se mantero no futuro, mesmo depois do encerramento da iniciativa, por que ancoraremos essas mudanas a regras, instrues e outros mecanismos de descrio das boas prticas a seguir pela organizao. Assim, as iniciativas estratgicas podem ser relacionadas com os processos que compem o modelo do funcionamento da organizao. Ao faz-lo, estamos a identificar os processos crticos para o cumprimento da estratgia. Os processos interceptados, modificados pelas iniciativas estratgicas, so os processos crticos para o negcio, os processos onde a organizao tem de investir!

Figura 25. Relao entre processos e iniciativas: a abordagem por processos na prtica

No prximo nmero: 5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas (Maro de 2006) ilustramos como que se pode realizar a monitorizao, quer do desempenho quer da execuo das iniciativas estratgicas.
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A Redsigma Sistemas de Gesto, Lda uma organizao que se dedica a facilitar a transformao estratgica das empresas, em torno da sua estratgia para o negcio, apoiando a formulao, o desenho e a implementao de sistemas de gesto, com o auxlio do Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard uma ferramenta que coloca a estratgia de uma organizao no centro da gesto, permitindo concentrar, alinhar, sintonizar, os recursos, as atenes, as energias, as motivaes, no que essencial para que se cumpra, para que se execute a estratgia. A organizao de hoje gera os resultados de hoje, os resultados futuros desejados tm de ser gerados por uma organizao diferente, a organizao do futuro, e a estratgia o guio para essa transformao. Questes e dvidas relativas ao Balanced Scorecard podem ser dirigidas para ccruz@redsigma.pt.

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Rua das Tlias #34, 3860 345 Estarreja redsigma@redsigma.pt Fax: 234 185 140

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