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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 2 5. Competncia Interpessoal; Questes PDCA e de Competncia.

Ol pessoal, vamos para nossa segunda e ltima aula?

5. Competncia Interpessoal
O estudo de competncias remonta dcada de 70, sendo que um dos principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de competncia passou a virar moda dentro das organizaes. Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor pessoa e organizao. Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos. Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada.

Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situaes. A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel. Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus papis nas empresas. Esse conceito apresentado mais tradicional (antigo), embora ainda vem sendo cobrado em provas. O que est mais em voga nos ltimos anos uma evoluo do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa. Bonito no ? Ou seria brega? Enfim. O que foi acrescentado ao CHA, professor? V de Valores: que so a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a tica, o respeito. E de Entorno, Emoo, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam s de emoo, outros s de entorno. Vejamos todos: o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivduo, como a tecnologia, as ferramentas e a prpria equipe. tudo que est no ambiente onde o trabalho realizado. o Emoo: a inteligncia emocional fundamental nas relaes de trabalho o Energia: toda nossa fora e paixo (aquilo que faz brilhar os olhos) devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas. o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso fundamental para impulsionar as pessoas.

CHA

conhecimentos habilidades atitudes

CHAVE

conhecimentos habilidades atitudes valores emoo, entorno, entusiasmo e energia

Ainda na conceituao de competncia, temos a contribuio de Prahalad e Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, habilidades, tecnologias, valores, sistemas fsicos e gerenciais que so inerentes empresa. E cai isso na prova, fessor? h!! Veja:

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (FCC TRT-1 2011) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de a) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. b) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, gerenciais e valores que a organizao possui. sistemas fsicos,

d) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. e) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa. A fica fcil, no ? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades, valores, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais. Gabarito: C

Ainda falando do tradicional CHA, h outra abordagem que acrescenta apenas outro aspecto: entrega. Essa entrega so as solues apresentadas, o algo mais que o funcionrio fcil, agregando valor sua atividade. O autor Dutra d uma contribuio ao tema: ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas. Alguns autores (no todos) fazem uma distino competncias e gesto de competncias. Vejamos: entre gesto por

Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um; Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe conforme as competncias de cada colaborador.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias tem como diretriz a busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da organizao. A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de competncias. Vejamos uma classificao das competncias.

Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao. Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de todos os colaboradores; Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos aqueles que exercem funes de gerente; Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.

Um quadro-resumo para facilitar.

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Classificao das Competncias

Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos: Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a empresa no consegue prosseguir; Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar. Vale dizer est aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar alguma competncia, so as competncias essenciais que devem olhadas com carinho; Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional; Especficas (funcionais) o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia; o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de determinada funo; o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do desempenho esperado. Em outra abordagem, so definidas trs dimenses de competncia. Vamos a elas: so que em ser

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Essenciais:

visveis no ambiente externo empresa. Representam a distino perante a concorrncia.

Funcionais: competncias de cada departamento


(reas da empresa), como a rea de marketing, os recursos humanos, o financeiro, etc.

Individuais: presentes em cada colaborador da


empresa, podendo influenciar equipes e a prpria organizao

Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo: Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho; Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na maneira de operacionalizar as atividades; Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo; Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so necessrias s por um determinado momento.

Mapeamento de Competncia Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a competncias, existe algo fundamental: o mapeamento de competncias. As empresas precisam mapear aquilo que elas tm disponvel. Em outras palavras: quais competncias meus funcionrios possuem? para isso que serve o mapeamento de competncias. uma forma de visualizar (aps as investigaes) as competncias existentes para que a empresa saiba aquilo que ela deveria ter e no tem para tomar uma ou outra medida: desenvolver essas competncias nos funcionrios ou contratar no mercado pessoas que tenham as competncias ausentes necessrias. Essas competncias ausentes e necessrias tambm so chamadas de gap (lacuna). A ideia sempre minimizar esse gap.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O que a empresa no pode fazer no fazer nada. A inao (falta de ao) faz com que aumente o gap entre as competncias atuais e as competncias necessrias. importante ponderar que a definio das competncias necessrias algo dinmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto de competncias pode ser exigido. Assim, a constante atualizao fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde vivem as empresas. Uma competncia necessria hoje pode ser obsoleta no futuro. Voc como empresrio ainda precisa de um datilgrafo? Com certeza no. E h 30 anos atrs? Com certeza sim. possvel tambm que existam competncias desnecessrias para a empresa. Assim, com o mapeamento, voc coloca todos os funcionrios andando na mesma direo, alinhados com as competncias organizacionais.
Sem alinhamento Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Veja que interessante questo. 2) (FCC TRE-PE 2011) Gesto por competncias um modelo de gesto utilizado pelas organizaes, visando a orientar os esforos dos gestores de pessoas no planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao das competncias organizacionais e humanas necessrias consecuo dos seus objetivos. Analise o grfico e os itens I a IV abaixo:

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I. A identificao do gap (lacuna) de competncias permite aos gestores de pessoas otimizarem as aes de captao e desenvolvimento de competncias, maximizando-se a lacuna. II. O gap, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento por parte da organizao, tende a crescer. III. A complexidade do ambiente no qual as organizaes esto inseridas faz com que sejam exigidas novas competncias, o que tende a elevar a curva representativa das competncias necessrias para a concretizao da estratgia organizacional. IV. A curva que representa as competncias atuais disponveis na organizao tende ao declnio, se as competncias tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as aes de captao e desenvolvimento dever ser constantes. De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em a) I e IV. b) I, II e III. c) I e II. d) III e IV. e) II, III e IV.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos cada item: I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captao de profissionais e desenvolvimento de competncias, tende a ser minimizada. II) Item certo. Se no se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da empresa), a lacuna tende a aumentar. III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de competncia. Assim, essa curva de competncias necessrias ao cumprimento do planejamento estratgico da empresa tende a ser elevada sempre. IV) Item certo. Como falamos, esse um processo dinmico, em constante mudana. Aquilo que hoje necessrio pode no ser no futuro. Captar profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prtica, com a experincia) e desenvolver as competncias nos funcionrios so atividades que nunca podem parar. Gabarito: E

Core Competence (Competncias Principais) Toda empresa possui o seu negcio em que atua. Apesar de ela ter atividades de recursos humanos, de contas a pagar, que so consideradas atividadesmeio, o que de fato importante so as atividades finalsticas, que definem o negcio da empresa. Esse negcio da empresa chamado de core business. As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que a empresa no perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofs, ao invs de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode tambm transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa, remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta focada no prprio negcio. Diferente do core business core competence, expresso criada por Hamel e Prahalad. So as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade, tornando-a importante perante o mercado. Core competence tudo aquilo que traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organizao. Temos trs critrios para que algo seja uma core competence: facilitar o acesso amplo a mercados; contribuir para o produto final de forma substancial; ser de difcil imitao pela concorrncia.

Vejamos uma questo. 3) (FCC TRE-SP 2012) As competncias consideradas essenciais para uma organizao ou core competences so as
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) semelhantes a todas as organizaes determinado segmento de mercado. que atuam em um

b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua rea de especializao. c) que cada lder deve construir e possuir para gerenciar pessoas. d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento sua funo. e) distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. O foco so sempre as essenciais, aquelas que so distintivas, aquelas que geram vantagem competitiva no mercado. A competncia caracterizada como core competence deve ser de difcil imitao, alm de gerar qualidade na prestao dos servios da empresa. Gabarito: E

Cadeia de valor Ainda nesse assunto de atividades que so meio e atividades que so finalsticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto. Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda. Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos. Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem (lucro) para a empresa.

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importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio. Questes. 4) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo. b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. Vejamos item por item. a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com perfil que se adque empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias. b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos. c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos. d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso. e) Essa a nossa resposta. Gabarito: E 5) (FCC TRT-6 2012) A concepo de gesto por competncias pressupe a focalizao prioritria nas competncias a) educacionais. b) individuais. c) gerenciais. d) essenciais. e) funcionais. O foco prioritrio de gesto por competncias est naquelas tidas como essenciais, pois so essas que fazem da empresa uma organizao diferente das demais no mercado. Gabarito: D 6) (FCC TRT-1 2011) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas a) na elaborao de descries de cargos bem definidas. b) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. c) na definio de polticas de remunerao. d) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. e) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar alinhado aos objetivos da organizao. Nesse sentido, todas as atividades que as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas) naquilo que necessrio para a empresa. Trocando em midos: tarefas rotineiras devem contribuir para desenvolvimento das competncias tidas como necessrias organizao. Gabarito: B 7) (FCC TRF 5 2012) Em recursos humanos, a competncia utilizada como um acrnimo conhecido como CHA, isto , uma forma de representar as palavras: a) Confiana, Harmonia e Atitudes. b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. e) Colaborao, Habilidades e Autonomia. A fica fcil demais, no ? Como eu disse, embora seja um conceito ultrapassado, o CHA bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento, habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que so os valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoo. Gabarito: D 8) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias uma prtica estratgica que tem como objetivo a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a funo. b) promover o desenvolvimento contribuio social da empresa. das equipes de trabalho e a o

c) melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho individual dos funcionrios. d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. e) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe atravs de uma metodologia participativa. Qual o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso? Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionrios,
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto est a gesto por competncias. Gabarito: C 9) (FCC TRE-CE 2012) As competncias organizacionais classificadas como essenciais so aquelas a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manuteno de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorvel. b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes. c) necessrias para manter a produo funcionando e so percebidas no ambiente interno d) que no esto vinculadas atividade-fim da organizao, mas que podem gerar valor agregado. e) que devem ser desenvolvidas pelos lderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. Vejam que a banca gosta muito desse tema: competncias essenciais ou core competence. Elas so as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando vantagem competitiva. Gabarito: B 10) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias permite a implantao de processos que objetivam estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade a) para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. b) individual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente. c) de executar com excelncia as atribuies do cargo. d) de aprendizagem, que possibilita uma formao acadmica slida e abrangente. e) de atingir objetivos estratgicos para a organizao, elevando sempre e continuamente o nvel de produo. O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um nmero crescente de responsabilidades cada vez mais complexas.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O erro da letra e) est no aumento continuo do nvel de produo. No confunda quantidade com qualidade. A produo no necessariamente precisa aumentar, mas a qualidade (o valor agregado) precisa. Gabarito: A 11) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de a) expectativa. b) entrega. c) motivao. d) personalidade. e) adequao. Trata-se da entrega, que aquele algo mais que o funcionrio d quando realiza seu trabalho. So solues para problemas, alternativas para situaes, etc. Gabarito: B

Competncia Interpessoal O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas. importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos. Vejamos: Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou; Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a esses institutos; Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia. que a

A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:

Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos membros da equipe; Negociao: soluo de conflitos; Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos; Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos; Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na mesma direo. Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so: flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao), autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes. Vejamos. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter-relao; Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no haja involues/regresses; Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os problemas.

Um Pouco Mais Sobre Percepo Vejamos o seu conceito: recepo, pelos centros nervosos, de impresses colhidas pelos sentidos. Podemos destacar, segundo Thurstone, trs componentes da percepo: 1. Capacidade de reconhecimento do objeto, mesmo sendo visto por diferentes ngulos;
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2. Capacidade de imaginao do movimento existente entre as partes de uma forma; 3. Capacidade de pensamento sobre as relaes de espao que dependem de uma orientao corporal do observador. Dentro do conceito de percepo, importante olharmos para outra palavra: atitude. Atitude a maneira com que os indivduos constroem seus mundos de maneira que, quando receberem estmulos, agem de determinada maneira. O mesmo Thurstone criou a teoria de medio da atitude moderna, definindo atitude como afeio ou sentimento em relao ao um estmulo. O autor props uma escala que funciona da seguinte maneira: so feitas diversas declaraes, cada uma com seu valor definido previamente. A partir da, essas declaraes so colocadas a algumas pessoas para que manifestem concordncia ou discordncia. Com isso, possvel distinguir o grau em que as pessoas se diferem de cada questo. Um exemplo seria pedir para as pessoas experimentarem um novo tipo de salgadinho com sabor presunto. Formar-se-ia a seguinte tabela: Afirmaes muito gostoso um pouco sem graa Possui sabor presunto Possui outro sabor, diferente do presunto A embalagem moderna Possui um cheiro estranho Discordo Concordo

Trabalho em Equipe Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a nos isolar.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s diversas condies impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento tornase um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Assim, fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de outras reas. Vejamos um exemplo. A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com o atraso do produto.

Outro ponto importante refere-se sinergia. Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. O clima dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao. Nem sempre trabalhar em equipe vantajoso. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros. Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do que os trabalhadores isolados.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E ser que com o grupo for coeso e homogneo, teremos garantia de uma equipe livre de mudanas e opinies discordantes? A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5 anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do que os ltimos 30 anos. Era verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior. Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado. Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca. preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo? Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. Um exemplo bem elucidativo uma passagem com Garrincha todas as instrues passadas pelo treinador, tudo parecia equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o podermos ganhar o jogo? no futebol. Aps perfeito para a com a seguinte adversrio para

E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geogrfico? A caracterstica das equipes: a ausncia de distncias, geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras. mesmo que

Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva? Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos.

Necessidade Interpessoal William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de necessidade interpessoal:

Incluso

Controle

Afeio
A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas trs zonas. Primeiro, passa se a fase de incluso, depois de controle e, por fim, de afeio. Vamos detalhar essas zonas: Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o interesse alheio.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da competncia e responsabilidade prprias. Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o reconhecimento das diferenas.

Comunicao Interpessoal Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido. Podemos destacar trs mtodos que descrevem maneiras de comunicao entre membros de um grupo: Comunicao oral: o meio principal de se comunicar. Como exemplos, temos os debates, as reunies, as palestras, as conversas, a rdio peo (rumores informais dentro da empresa), etc. uma maneira bastante rpida de se comunicar, com feedbacks instantneos. Apesar de ser rpida, essa comunicao enfrenta problemas quanto maior for o pblico receptor da mensagem. Nesses casos, so bastante possveis as distores, como na brincadeira do telefone sem fio. Trazendo isso para o ambiente organizacional, imaginemos o presidente transmitindo uma informao para o diretor, que a transmite para os seus gerentes, que transmitem para os coordenadores, que repassam a informao para os seus subordinados. A chance de haver problema na comunicao grande, no ? Comunicao escrita: envolve desde os tradicionais memorandos, cartas, ou informativos pregados em murais, at modos mais modernos como e-mails, fax (nem to recente assim), chats, etc. Trata-se de uma comunicao tangvel, que pode ser verificada devido ao registro que gerado. Uma informao escrita pode ser armazenada por bastante tempo, o que gera confiana nessa comunicao. A comunicao escrita acaba sendo mais formal e dotada de lgica e clareza, j que podemos optar por palavras especficas no momento da redao. Como desvantagem, temos questes relacionadas ao tempo. Comunicamos bem menos (quantidade) do que na comunicao oral em um mesmo espao de tempo. O feedback (retroalimentao) tambm mais demorado ou pode inclusive ser ausente. Comunicao no-verbal: esse tipo de comunicao pode vir de forma isolada ou acompanhando uma comunicao verbal. Quando um pedestre sinaliza com o brao aqui em Braslia que quer atravessar a rua na faixa de pedestre, felizmente essa comunicao no-verbal entendida pelos motoristas, que param o carro. Como exemplos desse tipo de comunicao,
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO temos as manifestaes corporais, as entonaes na fala. Um exemplo claro o movimento vertical da cabea demonstrando, no Brasil, concordncia, sim. Na Turquia, um movimento parecido com a cabea significa no. A troca de olhares outro exemplo de comunicao no-verbal. Esse tipo de comunicao pode complicar o entendimento da mensagem. A linguagem corporal pode ir em um sentido, enquanto a comunicao verbal est demonstrando outra direo. Paralingustica: dentro da comunicao no-verbal, um conceito importante a Paralingustica. tudo aquilo que acompanha a linguagem falada, como as pausas na fala, o tom da voz e o ritmo utilizado na fala. Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar. Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tentase garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por telefone, etc. Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicao, ela consegue o envolvimento dos funcionrios com mais facilidade. Assim, quando a organizao precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o sucesso da sua implementao, j que ele chega em um nmero grande de pessoas.

Categorias da Comunicao Independente do nmero de pessoas destinatrias das mensagens transmitidas, estamos sempre nos comunicando. Seja em uma conversa entre um grupo de amigos, seja um bate papo com a esposa/marido, seja em um discurso ou palestra, isso tudo comunicao. Considerando o nmero de pessoas comunicao em categorias. Vejamos. envolvidas, podemos separar a

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Interpessoal: entre pessoas. Conversa mais pessoalizada De grupo: conjunto de pessoas, seja ele pequeno, mdio ou grande De massa: grande pblico heterogneo e annimo. Comunicao coletiva por meio de jornal, televiso, internet, etc Intrapessoal: consigo mesmo, por meio de pensamentos. Autocomuniao

importante notar que, para cada tamanho de pblico, a comunicao ser de uma maneira. Ns agimos diferentes nas diversas situaes colocadas. Uma conversa a dois normalmente mais informal. Quando o grupo aumenta, os tons mudam, a formalidade cresce. De qualquer forma, medida que se expande o pblico, maior a necessidade do interlocutor de ser claro ao passar a sua mensagem.

Barreiras comunicao Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira: Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais. O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma plateia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que est sendo falado para que elas entendam a mensagem. Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos. Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!!

Barreiras Comunicao outra abordagem Podemos destacar outra classificao de barreiras comunicao. Vejamos:

filtragem percepo seletiva sobrecarga de informaes defesa linguagem jargo

emissor manipula a informao, deixando um carter mais positivo na mensagem

baseado nas prprias necessidades, motivaes, o receptor escuta a mensagem de maneira seletiva muito comum atualmente , com o excesso de informaes que recebemos, que nem sempre temos condies de internalizar o receptor reduz a capacidade de entendimento quando ele se sente ameaado

cada palavra possui significado especfico para cada pessoa

linguagem tcnica no acessvel ou compreensvel a no tcnicos

Conflitos Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.

Conflito - Vises de Robbins Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos: Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados; Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial. Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.

Tradicional Humana
Interacionista
Questes.

Conflito ruim

Conflito bom

Conflito fundamental

12) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. Segundo Argyris, um dos critrios na competncia desenvolvimento acurado da percepo da situao. Gabarito: E 13) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. Trata-se de uma boa definio de competncia interpessoal, tambm chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas. Gabarito: C 14) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias. e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. A percepo fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e autoconhecimento, quando estamos tratando de competncia interpessoal. interpessoal o

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: A 15) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Vejamos por letra: a) o envolvimento dos funcionrios nas decises da empresa fundamental, pois os colaboradores passam a comprar as ideias. b) essa coao s atrapalha o desenvolvimento da equipe. Essa a resposta. c) a conduta dentro de uma equipe deve seguir um padro. Isso garante a estabilidade do grupo. d) a formao de uma boa equipe deve comear desde o recrutamento, passando por uma boa seleo e a realizao de treinamento e desenvolvimento eficazes. e) uma equipe trabalhando em conjunto melhor do que a simples soma dos indivduos. Gabarito: B 16) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. Pode at demandar mais tempo o trabalho em equipe, porm a questo pediu vantagens. Sendo assim, devemos marcar a ltima alternativa. Gabarito: E 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. Vejamos item por item. a) Garantir uma palavra perigosa. No podemos afirmar que haver qualidade do relacionamento. Competncia interpessoal inata aquela que nasce com a pessoa. Item errado. b) Feedback a retroalimentao de um sistema. dizer o que ouviu e entendeu, por exemplo, de uma comunicao. Essa a resposta. c) No podemos garantir isso. possvel que uma pessoa seja de uma forma com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado. d) muito fcil ocorrer um conflito na relao dentro de um grupo. Item errado.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) No ocorre essa preveno. Item errado. Gabarito: B 18) (FCC TRT 8 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em a) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. b) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. c) dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relao ao outro. e) relatar ao outro seus prprios sentimentos comportamento que ele est adotando. em relao ao

Em uma relao interpessoal, a comunicao fundamental. preciso ser claro ao transmitir a mensagem. O componente percepo reflete o dilogo para se detectar o que o outro est sentindo, objetivando a compreenso dos sentimentos, que iro subsidiar o contedo passado pelas palavras. Gabarito: B 19) (FCC TRE-SP 2012) W. C. Schutz afirma que os grupos humanos tem trs necessidades interpessoais bsicas, a saber: incluso, controle e afeio. A necessidade de afeio revela-se depois da fase de controle. a fase do reconhecimento de a) status. b) aceitao. c) diferenas. d) harmonia. e) semelhanas.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A afeio o amar e ser amado, o reconhecimento das diferenas. Gabarito: C 20) (CONSULPLAN TSE 2012) A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa a outra. Qual fator pode dificultar a comunicao interpessoal? a) Articular-se de forma clara e objetiva. b) Solicitar feedback. c) Ter homogeneidade de padres culturais entre a fonte e o destino. d) Desenvolver o processo de comunicao espontnea, mesmo que com rudos. Vejamos por letra: a) a objetividade fundamental na comunicao. b) feedback s auxilia na comunicao. No dificulta de maneira alguma. c) se os padres so os mesmos, o entendimento tende a ser facilitado, j que os significados tendem a coincidir. d) essa a nossa resposta. Se eu no planejo uma comunicao, fazendo-a de forma espontnea, as informaes podem no serem passadas a contento. Alm disso, os rudos existentes, por si s, dificultam a comunicao interpessoal. Gabarito: D 21) (COPEVE PENEDO-AL 2010) As relaes interpessoais no ambiente de trabalho se desenvolvem na constante interao mantida entre as pessoas. Essas relaes apresentam-se ora harmoniosas ora conflitantes. Dentre as foras que restringem o bom desenvolvimento das relaes interpessoais, destaca-se a) empatia. b) motivao. c) manipulao. d) iniciativa. e) apoio. Nesta questo, temos que pensar em algo negativo (restringe o bom desenvolvimento das relaes interpessoais). Assim, uma manipulao
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO representa esse fator negativo. Trata-se de uma barreira comunicao chamada filtragem, em que o emissor manipula aquilo que vai passar para o receptor da mensagem. Gabarito: C 22) (FCC DNOCS 2010) O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais, denominados conflitos disfuncionais, PORQUE o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais com eficincia. correto concluir que a) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. d) as duas afirmativas so falsas. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. De fato, esses conflitos disfuncionais, que no esto relacionados ao trabalho em si, mas que o prejudicam, ocorrem entre as pessoas devido a atritos e hostilidades. Gabarito: C 23) (CESPE DPU 2010) Com relao ao trabalho em equipe, assinale a opo correta. a) O trabalho em equipe inevitavelmente gera estresse nos seus membros em virtude da complexidade das relaes entre eles. b) A efetividade do trabalho em equipe garantida, de maneira completa, pela qualidade do relacionamento interpessoal entre os seus membros. c) O trabalho em equipe tambm gera conflitos interpessoais denominados conflitos disfuncionais. de relaes

d) O trabalho em equipe gera a dissoluo da identidade de cada membro.


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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e as metas, uma vez que essa conduta reduz a criatividade do grupo. Vejamos cada item. a) Palavrinha chave: inevitavelmente. O trabalho em equipe pode no gerar esse estresse. Pode haver harmonia em uma equipe. b) Falou em garantida, pode desconfiar. Mesmo que haja qualidade de relacionamento, no h como precisar que ocorrer efetividade. c) Essa a nossa resposta. d) No necessariamente. As pessoas podem manter suas personalidades e identidades mesmo dentro de uma equipe. e) Pode at reduzir a criatividade, mas no garante a menor produtividade. Isso no regra. Gabarito: C 24) (FCC TRT 23 2011) No que se refere aos nveis de anlise comunicacional no ambiente das organizaes, o nvel que analisa a comunicao entre as pessoas, a maneira como os indivduos se afetam mutuamente e, assim, se regulam e controlam uns aos outros o a) intrapessoal. b) interpessoal. c) organizacional. d) tecnolgico. e) comportamental. Questozinha bem fcil. Essa interao entre pessoas chamada de comunicao interpessoal. Gabarito: B

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Questes PDCA e Competncia.


Vamos ver questes de bancas diversas para praticar 25) (FCC SERGIPE GS S.A. 2013) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise: a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. b) Preo, Propaganda e Praa. c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes Na parte interna, temos as foras e as fraquezas que a empresa e seus funcionrios possuem. Na parte externa, temos as oportunidades e ameaas que o mercado, a sociedade ou o governo proporcionam. Gabarito: D 26) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada competncias no nvel

envolve

uma

discusso

quanto

(A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao


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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado pela empresa. Gabarito: E 27) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. Vejamos item por item. I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens errados.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa, a marca da empresa perante o mercado. Item certo. IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item errado. V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados. Item certo. Gabarito: B 28) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por competncias envolve a a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues. c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas. d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para trocar ideias e experincias. e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da organizao. Quando uma empresa adota a gesto por competncias, fundamental que ela gere um banco de dados com o registro das habilidades existentes na empresa, ou seja, aquilo que j est presente nos funcionrios da organizao. Alm disso, esse chamado banco de talentos deve registrar aquilo que, em consonncia com os objetivos da empresa, est faltando para a empresa, ou seja, as lacunas de formao das pessoas que trabalham na organizao. Gabarito: A 29) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. Na gesto de competncias, o foco atingir os objetivos da organizao. Para que isso ocorra, preciso mapear os cargos, ou seja, definir o escopo de cada cargo para que as pessoas detentoras das vagas trabalhem no mesmo sentido da organizao. A empresa dever desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes de todos para uma boa gesto de competncias. Vejamos os erros. a) preciso treinamento, no h naturalidade na gerao de conhecimento. b) pelo contrrio. Quando se tem os cargos todos mapeados, fica mais fcil e objetivo traar o perfil desejado para determinada vaga. d) treinamento fundamental nesse processo. e) a gesto de competncias, por si s, no garante altos salrios. Gabarito: C 30) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. Quando pensamos em Pareto, devemos entender que o 80 20 nada mais do que ordenar aquilo mais importante para dar prioridade. Relembrando os demais: Ishikawa:
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Material Mo de obra Medidas

Problema

Mtodos

Mquinas

Meio Ambiente

Funcionograma: grfico que considera as atribuies dos diversos setores da organizao. Histograma: tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados. Fluxograma: Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. Gabarito: A 31) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Com o aumento da competitividade no mercado, as empresas se viram obrigadas a incorporar, em suas prticas, tcnicas e ferramentas que tm como objetivo melhorar os processos realizados, incrementando a sua produtividade. Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a coluna, respectiva descrio dentre as indicadas na 2 coluna.

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A relao correta a) I - P, II - Q, III - R. b) I - Q, II - P, III - R. c) I - Q, II - P, III - S. d) I - R, II - P, III - S. e) I - S, II - Q, III - R. Vejamos cada letra da segunda coluna. P Trata-se da ferramenta 5S. Q Trata-se da ferramenta PDCA, que consiste no planejamento, execuo, verificao e ao corretiva. R Essa a definio de brainstorming. S Causa e efeito so representadas pelo Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe. Gabarito: C 32) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se baseia no controle de processos. As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente, (A) prevenir, executar, verificar e agir (B) prevenir, dirigir, controlar e administrar (C) planejar, dirigir, controlar e administrar
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) planejar, executar, controlar e administrar (E) planejar, executar, verificar e agir Primeiro temos que planejar. Com o planejamento em mos, executamos. Com a execuo realizada possvel verificar problemas para a agir e corrigir os defeitos. Gabarito: E 33) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na gesto do desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas, analise as afirmaes abaixo. I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio. II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos consiste na reduo de custos operacionais atravs do corte de pessoal. III - A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes por outros inteiramente reestruturados com menor quantidade de etapas e de recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma consiste na reduo radical de desperdcio atravs da eliminao de produtos defeituosos, implementada pelo mtodo DMAIC. IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em remediar processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procura otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo de atividades. Esto corretas as afirmaes a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. Item por item. I O redesenho pode ser confundido com a reengenharia. Mas, h autores que entendem que o redesenho de processos situa-se entre a reengenharia e o seis sigma, sendo tambm uma ferramenta que busca a melhoria da qualidade.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Visando a melhoria da qualidade, o redesenho tambm busca a mxima eficincia nos processos. Item correto. II O corte de pessoal caracterstica do downsizing. fato que no comeo do processo, alguns postos de trabalho podem ser cortados, mas esse no o foco. Item errado. III Reengenharia sempre radical, drstica. O seis sigma visa, sobretudo, eliminar os defeitos, utilizando o mtodo DMAIC (definir, medir, analisar, implementar/melhorar e controlar). IV O foco do seis sigma eliminar defeitos. Gabarito: B 34) (CESGRANRIO IBGE 2010) Os processos de desenvolvimento de software utilizam, muitas vezes, procedimentos estatsticos para, por exemplo, apoiar a tomada de deciso. Dentro desse contexto, o Diagrama de Pareto baseado na clssica regra de que a) 20% das ocorrncias causam 80% dos problemas. b) 60% das amostras de um processo normal encontram- se nos limites do desvio padro. c) pontos fora dos limites de um desvio padro revelam a ocorrncia de problemas aleatrios. d) trs pontos consecutivos abaixo da mdia indicam um processo em melhoria contnua. e) um ndice de erro acima dos cinco sigmas indica um processo que alcanou a qualidade. Falou em Pareto, devemos sempre nos lembrar da tcnica 80 20, em que 20% dos clientes, por exemplo, correspondem a 80% do faturamento. Gabarito: A

Bibliografia
Livro/Texto Mutatis Mutandis: Dinmicas de Grupo para o Desenvolvimento Humano Fundamentos de Comportamento Organizacional Autor Maria Esmeralda BallesteroAlvarez James G. Hunt

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Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRT-1 2011) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de a) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. b) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui. d) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. e) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa. 2) (FCC TRE-PE 2011) Gesto por competncias um modelo de gesto utilizado pelas organizaes, visando a orientar os esforos dos gestores de pessoas no planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao das competncias organizacionais e humanas necessrias consecuo dos seus objetivos. Analise o grfico e os itens I a IV abaixo:

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. A identificao do gap (lacuna) de competncias permite aos gestores de pessoas otimizarem as aes de captao e desenvolvimento de competncias, maximizando-se a lacuna. II. O gap, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento por parte da organizao, tende a crescer. III. A complexidade do ambiente no qual as organizaes esto inseridas faz com que sejam exigidas novas competncias, o que tende a elevar a curva representativa das competncias necessrias para a concretizao da estratgia organizacional. IV. A curva que representa as competncias atuais disponveis na organizao tende ao declnio, se as competncias tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as aes de captao e desenvolvimento dever ser constantes. De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em a) I e IV. b) I, II e III. c) I e II. d) III e IV. e) II, III e IV. 3) (FCC TRE-SP 2012) As competncias consideradas essenciais para uma organizao ou core competences so as a) semelhantes a todas as organizaes que atuam em um determinado segmento de mercado. b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua rea de especializao. c) que cada lder deve construir e possuir para gerenciar pessoas. d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento sua funo. e) distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. 4) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. 5) (FCC TRT-6 2012) A concepo de gesto por competncias pressupe a focalizao prioritria nas competncias a) educacionais. b) individuais. c) gerenciais. d) essenciais. e) funcionais. 6) (FCC TRT-1 2011) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas a) na elaborao de descries de cargos bem definidas. b) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. c) na definio de polticas de remunerao. d) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. e) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento. 7) (FCC TRF 5 2012) Em recursos humanos, a competncia utilizada como um acrnimo conhecido como CHA, isto , uma forma de representar as palavras: a) Confiana, Harmonia e Atitudes. b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. e) Colaborao, Habilidades e Autonomia.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 8) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias uma prtica estratgica que tem como objetivo a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a funo. b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuio social da empresa. c) melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho individual dos funcionrios. d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. e) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe atravs de uma metodologia participativa. 9) (FCC TRE-CE 2012) As competncias organizacionais classificadas como essenciais so aquelas a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manuteno de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorvel. b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes. c) necessrias para manter a produo funcionando e so percebidas no ambiente interno d) que no esto vinculadas atividade-fim da organizao, mas que podem gerar valor agregado. e) que devem ser desenvolvidas pelos lderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. 10) (FCC TRE-CE 2012) A gesto por competncias permite a implantao de processos que objetivam estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade a) para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. b) individual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente. c) de executar com excelncia as atribuies do cargo. d) de aprendizagem, que possibilita uma formao acadmica slida e abrangente.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) de atingir objetivos estratgicos para a organizao, elevando sempre e continuamente o nvel de produo. 11) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de a) expectativa. b) entrega. c) motivao. d) personalidade. e) adequao. 12) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. 13) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 14) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias. e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. 15) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. 16) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao. b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. 18) (FCC TRT 8 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em a) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. b) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. c) dizer aquilo que voc intui sobre as comportamentos podem ocasionar aos outros. consequncias que seus

d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relao ao outro. e) relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando. 19) (FCC TRE-SP 2012) W. C. Schutz afirma que os grupos humanos tem trs necessidades interpessoais bsicas, a saber: incluso, controle e afeio. A necessidade de afeio revela-se depois da fase de controle. a fase do reconhecimento de a) status.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) aceitao. c) diferenas. d) harmonia. e) semelhanas. 20) (CONSULPLAN TSE 2012) A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa a outra. Qual fator pode dificultar a comunicao interpessoal? a) Articular-se de forma clara e objetiva. b) Solicitar feedback. c) Ter homogeneidade de padres culturais entre a fonte e o destino. d) Desenvolver o processo de comunicao espontnea, mesmo que com rudos. 21) (COPEVE PENEDO-AL 2010) As relaes interpessoais no ambiente de trabalho se desenvolvem na constante interao mantida entre as pessoas. Essas relaes apresentam-se ora harmoniosas ora conflitantes. Dentre as foras que restringem o bom desenvolvimento das relaes interpessoais, destaca-se a) empatia. b) motivao. c) manipulao. d) iniciativa. e) apoio. 22) (FCC DNOCS 2010) O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais, denominados conflitos disfuncionais, PORQUE o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais com eficincia. correto concluir que a) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. d) as duas afirmativas so falsas. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 23) (CESPE DPU 2010) Com relao ao trabalho em equipe, assinale a opo correta. a) O trabalho em equipe inevitavelmente gera estresse nos seus membros em virtude da complexidade das relaes entre eles. b) A efetividade do trabalho em equipe garantida, de maneira completa, pela qualidade do relacionamento interpessoal entre os seus membros. c) O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais denominados conflitos disfuncionais. d) O trabalho em equipe gera a dissoluo da identidade de cada membro. e) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e as metas, uma vez que essa conduta reduz a criatividade do grupo. 24) (FCC TRT 23 2011) No que se refere aos nveis de anlise comunicacional no ambiente das organizaes, o nvel que analisa a comunicao entre as pessoas, a maneira como os indivduos se afetam mutuamente e, assim, se regulam e controlam uns aos outros o a) intrapessoal. b) interpessoal. c) organizacional. d) tecnolgico. e) comportamental. 25) (FCC SERGIPE GS S.A. 2013) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise: a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. b) Preo, Propaganda e Praa. c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes 26) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores 27) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. 28) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por competncias envolve a a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues. c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas. d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para trocar ideias e experincias. e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da organizao. 29) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 30) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 31) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Com o aumento da competitividade no mercado, as empresas se viram obrigadas a incorporar, em suas prticas, tcnicas e ferramentas que tm como objetivo melhorar os processos realizados, incrementando a sua produtividade. Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a coluna, respectiva descrio dentre as indicadas na 2 coluna.

A relao correta a) I - P, II - Q, III - R. b) I - Q, II - P, III - R. c) I - Q, II - P, III - S. d) I - R, II - P, III - S. e) I - S, II - Q, III - R.

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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 32) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se baseia no controle de processos. As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente, (A) prevenir, executar, verificar e agir (B) prevenir, dirigir, controlar e administrar (C) planejar, dirigir, controlar e administrar (D) planejar, executar, controlar e administrar (E) planejar, executar, verificar e agir 33) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na gesto do desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas, analise as afirmaes abaixo. I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio. II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos consiste na reduo de custos operacionais atravs do corte de pessoal. III - A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes por outros inteiramente reestruturados com menor quantidade de etapas e de recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma consiste na reduo radical de desperdcio atravs da eliminao de produtos defeituosos, implementada pelo mtodo DMAIC. IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em remediar processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procura otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo de atividades. Esto corretas as afirmaes a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. 34) (CESGRANRIO IBGE 2010) Os processos de desenvolvimento de software utilizam, muitas vezes, procedimentos estatsticos para, por exemplo, apoiar a tomada de deciso. Dentro desse contexto, o Diagrama de Pareto baseado na clssica regra de que
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COMPETNCIA INTERPESSOAL E PDCA (PACOTE) TRT-18 GO - ANALISTA JUDICIRIO: REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) 20% das ocorrncias causam 80% dos problemas. b) 60% das amostras de um processo normal encontram- se nos limites do desvio padro. c) pontos fora dos limites de um desvio padro revelam a ocorrncia de problemas aleatrios. d) trs pontos consecutivos abaixo da mdia indicam um processo em melhoria contnua. e) um ndice de erro acima dos cinco sigmas indica um processo que alcanou a qualidade.

Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) C C B C C 2) 9) 16) 23) 30) E B E C A 3) 10) 17) 24) 31) E A B B C 4) 11) 18) 25) 32) E B B D E 5) 12) 19) 26) 33) D E C E B 6) 13) 20) 27) 34) B C D B A 7) 14) 21) 28) D A C A

Abrao e bons estudos!!!

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