João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola
2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)

TEMA: O Balanced scorecard como um sistema de avaliação

Do desempenho organizacional
Caso prático: Sonangol

ÍNDICE

INTRODUÇÃO………………………………………………………………………1

Capitulo I – Fundamentação teórica do Tema em Estudo

1.1- Balanced Scorecard. Aspectos Históricos…………………………………5

1.2- Estratégia Organizacional…………………………………………………...6
1.3- Definição do Modelo Estratégico……………………………………………9
1.4- Medidas do Desempenho Organizacional……………………………….10
1.5- Perspectivas do Balanced Scorecard…………………………………….13
1.5.1- Perspectiva Financeira…………………………………………………….15
1.5.2- Perspectiva de Clientes……………………………………………………16
1.5.3- Perspectiva de Processos Internos………………………………………18

1
1.5.4- Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento………………………….20
1.6 – O BSC e o Mapa Estratégico……………………………………………….26

Capitulo II – O Balanced Scorecard como um sistema de gestão

2.1- Tradução da Visão…………………………………………………………….30

2.2- Comunicação e Conexão…………………………………………………….30
2.3- Planeamento de Negocio……………………………………………………32
2.4- Feedback e Aprendizagem………………………………………………….32
2.5- Implementação do Balanced Scorecard…………………………………...38
2.6- Processo de Construção do Balanced Scorecard………………………..39
2.6.1- Definição da Arquitectura de Indicadores……………………………….39
2.6.2- Definição dos Objectivos Estratégicos…………………………………..40
2.6.3-Escolha dos Indicadores…………………………………………………..41
2.6.4-Elaboração do Plano de Implementação………………………………...43
2.7- Aspectos críticos a implementação do Balanced Scorecard……………44

Capitulo III – Implementação do BSC na Sonangol-EP

3.1- Caracterização da Empresa……………………………………………….48

3.1.1- Historia da Sonangol…………………………………………………….48
3.1.2-Perfil da Empresa…………………………………………………………49
3.2- Procedimento Metodológico para a Implementação do BSC na Sonangol –
EP
3.2.1 -Preparação do Ambiente de Aplicação………………………………53
3.2.2 -Preparação do Processo de Execução da Estratégia………………53
3.2.3 -Estabelecer as Perspectiva e Objectivos Estratégicos…………….55
3.2.4-Estabelecer Indicadores para Perspectivas, Metas de superação e Planos
de Acção…………………………………………………………………………57
3.2.4-Implementação do Plano de Acção……………………………………59
3.3- Estrutura Actual da Empresa…………………………………………….60
Conclusões
Recomendações

2
Referências Bibliográficas
Anexos

RESUMO

A crescente propagação do conceito do BSC pelas empresas que

obtiveram êxito no alcance de suas metas, têm levado a inúmeras empresas a
buscar este conceito para conhecer, analisar sua aplicabilidade e obter
resultados satisfatórios dentro de seu cenário de actuação.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta estratégica que mede o
desempenho da empresa a curto e longo prazo. A metodologia traduz a missão
e a visão da empresa em objectivos estratégicos de forma clara e objectiva,
permitindo que todos os membros da organização tenham conhecimento da
estratégia.
A presente pesquisa foi desenvolvida com o objectivo de apresentar o
Balanced Scorecard como um sistema de avaliação do desempenho
organizacional na Sonangol-Ep. Procurou-se trabalhar o conceito da estratégia
“Balanced Scorecard”, compreender a necessidade de implementa-la, seus
processos e os resultados alcançados pela empresa.
O trabalho foi desenvolvido através de uma revisão bibliográfica, para o
entendimento dos vários aspectos relacionados com o tema, bem como a
análise documental fornecida pela empresa em estudo, no caso, a Sonangol-
Ep.

Introdução

Em nossos dias, para competir no mercado as empresas precisam estar

em estado de constante mudança, pois a velocidade com que novas técnicas
de gestão são criadas e implementadas torna em organizações obsoletas as
que não acompanham este ritmo.

3
 Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas
aparentemente firmes no mercado podem, devidas as rápidas mudanças, ter a
sua sobrevivência ameaçada.
É por este motivo que a preocupação da actual alta administração das
empresas em todo o mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos de
medição de desempenho que não limitem a sua análise em indicadores
financeiros, mas sim aspectos integrados da organização.
Á medida que as organizações investem na aquisição dessas novas
capacidades, o seu sucesso (ou fracasso) não pode ser medido a curto prazo
pelo modelo tradicional da contabilidade financeira. Este modelo desenvolvido
para organizações comerciais da era industrial mede acontecimentos
passados, mas não os investimentos nas capacidades que produzirão valor
futuro.
Neste sentido, entre as várias teorias ligadas á administração, poucas
fizeram tanto sucesso como o Balanced Scorecard. O BSC, como é mais
conhecido, traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as
medidas provenientes das estratégias, sem menosprezar as medidas
financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas.
Criado em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, o Balanced Scorecard, termo que traduzido em
português, significa Indicadores Balanceados de Desempenho, é uma
ferramenta inovadora de gestão estratégica e de desempenho, que permite
descrever a estratégia empresarial de forma clara e simples através de
objectivos estratégicos em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos e de aprendizagem e crescimento, sendo todos eles relacionados
entre si através de uma relação de causa e efeito.
Por ser uma ferramenta de gestão que abrange um conjunto integrado de
factores que permitem a correcta avaliação do desempenho, a metodologia do
Balanced Scorecard tem sido aplicada com sucesso em diversas organizações,
dos mais variados sectores, tanto públicas como privadas.

4
 A presente pesquisa foi realizada com o objectivo de responder a uma
questão básica, que se constitui no seguinte Problema Cientifico:
Como é que a implementação da ferramenta estratégica Balanced
Scorecard contribuiu para a avaliação do desempenho organizacional da
Sonangol e quais os resultados obtidos pela empresa?

Hipótese Da Pesquisa
A pesquisa parte da Hipótese:
A construção e implementação do Balanced Scorecard permitirá aos
gestores avaliar o desempenho organizacional da Sonangol, não só no aspecto
financeiro, mas também favorecerá a análise em demais aspectos ou
perspectivas.

Objectivo Geral
Com base no problema levantado, a presente pesquisa terá como
Objectivo Geral:
-Analisar o processo de implementação do Balanced Scorecard na
Sonangol para a avaliação do desempenho organizacional.
Objectivo Específicos
Para o alcance do objectivo geral da pesquisa torna-se necessário a sua
subdivisão em Objectivos Específicos sendo estes os seguintes:
- Desenvolver o referencial teórico relativo ao Balanced Scorecard
-Descrever os procedimentos seguidos para a construção e
implementação da ferramenta estratégica;
- Identificar os resultados alcançados pela empresa.

Justificativa da Pesquisa
Dentre as várias causas que justificam a realização desta pesquisa está o
facto de que desde a sua criação, o Balanced Scorecard foi desenvolvido com
o objectivo de fornecer uma visão integrada do desempenho organizacional,
procurando o melhor equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras

5
da empresa, o que permite aos membros de toda organização uma melhor
compreensão da estratégia do negócio.
Por esta razão, muitas empresas angolanas tem adoptado este
instrumento de gestão de modo a desenvolverem a habilidade em atingir os
objectivos definidos e garantirem a integração dos funcionários a estratégia.
Daí o motivo de escolhermos o tema em análise, afim de explicarmos como a
Sonangol-Ep implementou o Balanced Scorecard e quais os resultados obtidos
por se adoptar esta ferramenta de gestão.

Delimitação da Pesquisa

O presente trabalho está delimitado na apresentação do Balanced

Scorecard como um sistema de avaliação do desempenho de uma empresa,
tendo a Sonangol-Ep como ponto de referência. Serão analisados os aspectos
ou procedimentos a seguir para que se tenha êxito na construção e
implementação desta ferramenta de gestão tão importante.

É importante enfatizar que não serão objecto de estudo do trabalho, a

análise de outros factores relacionados com esta problemática, nem com
outros aspectos relacionados com a estratégia organizacional que a empresa
em análise tem adoptado no exercício de suas actividades.

Metodologia

Os métodos de investigação utilizados para realização da presente

pesquisa foram principalmente os seguintes:

1. Pesquisas bibliográficas;

2. Análise de documentação e base de dados;

6
 3. Consulta em sites especializados

Estrutura do Trabalho

O presente trabalho contém para além da introdução, três capítulos entre

os quais os seguintes:

Capitulo I - Será apresentado o referencial teórico relativo ao Balanced

Scorecard e outras termos necessários para a melhor compreensão do tema.

Capítulo II – Neste capítulo será abordado o Balanced Scorecard como

um sistema de gestão estratégica, bem como os processos a utilizar para a sua
construção e implementação.

Capítulo III – Neste capítulo será abordado um caso prático sobre os

procedimentos metodológicos para a implementação do Balanced Scorecard
numa empresa, no caso a Sonangol-EP.

De seguida faremos a conclusão do trabalho, as possíveis

recomendações que os futuros investigadores deste tema poderão seguir para
dar mais consistência ao trabalho.
A bibliografia consultada e apresentada serviu de utilidade para a
realização deste trabalho.

Capitulo I- Fundamentação teórica do tema em estudo

1.1 – O Balanced Scorecard. Aspectos conceituais e históricos

O Balanced Scorecard surgiu na década de 90 quando a KPMG procurou

o instituto Nolan Norton, para elaborar uma pesquisa dentre diversas empresas

7
americanas com o objectivo de estudar a metodologia de avaliação de
desempenho destas empresas. O estudo era intitulado “Medindo a
performance na organização do futuro”. Este estudo foi motivado pela crença
de que a análise baseada somente em indicadores financeiros estava
prejudicando as empresas em criarem valor económico para o futuro.
Dada a sequência do estudo, David Norton, principal executivo da Nolan
Norton e Robert Kaplan, consultor académico, analisaram uma série de
empresas de manufactura e serviços, da indústria pesada e da alta tecnologia,
medindo e avaliando as suas técnicas de avaliação de desempenho.
Neste contexto, a partir da análise de técnicas já existentes, que se
baseava em um scorecard, no qual eram medidos além dos aspectos
financeiros tradicionais, outras medidas de desempenho, como prazos de
entrega, qualidade e ciclo de processos de produção e a eficácia no
desenvolvimento de novos produtos, onde surgiu a ideia central do Balanced
Scorecard, que era a de acompanhar indicadores de performance ligados não
somente a factores financeiros
As conclusões em torno da técnica do Scorecard ampliado, levando em
consideração medidas de desempenho financeiros e não-financeiros, foram
apresentadas através do artigo “ Balanced Scorecard indicadores que
impulsionam o desempenho” que fora publicado na “Harvard Business Review
– HBR” (Janeiro Fevereiro de1992).
Devido ao sucesso da ideia e ao artigo anteriormente descrito, diversos
executivos solicitaram a ajuda dos autores para a implementação dos conceitos
do BSC em suas empresas, ainda na ideia de implementação de um sistema
de indicadores.

Ao longo dos trabalhos iniciais do BSC, ficou evidente a necessidade de

vinculação das medidas deste com ás da estratégia da organização.
Motivados por esta constatação, os autores escreveram o artigo “
Colocando em funcionamento o Balanced Scorecard”, publicado na HBR, na
edição de Setembro - Outubro de 1993, cujo o objectivo era o de demonstrar a
importância da escolha de medidas baseadas no sucesso estratégico, ficando

8
claro de momento, a importância do BSC como instrumento de medição
estratégica.
A partir deste novo conhecimento, o BSC passa a ser utilizado como a
principal ferramenta organizacional para o controle dos importantes processos
de gestão, como para a definição de metas individuais e de equipe,
remuneração, alocação de recursos, planeamento e orçamento e feedback e
aprendizagem estratégica.

1.2 - Estratégia Organizacional

Os estudos sobre estratégia organizacional são analisados sobre vários

aspectos e dimensões. Alguns estudiosos a definem enquanto acto de
concepção do modelo mental da organização; Outros como a prioridade das
actividades básicas que contribuem para que a missão e a visão sejam
alcançados. O balanced scorecard é concebido como um sistema de gestão
com ênfase na implementação da estratégia organizacional, bem como para o
processo de formulação da estratégia.
Os processos de gestão criados em torno da estratégia articulada na
balanced scorecard devem oferecer oportunidades regulares para a
aprendizagem através da colecta de dados sobre a estratégia, de testes da
estratégia, da reflexão sobre se a estratégia continua adequada aos novos
factos e da busca de ideias sobre novas oportunidades e direcções
estratégicas em todos os sectores da organização.

Deste modo, os vários tipos de estratégia – baixo custo, liderança do

produto, soluções para os clientes, ou uma combinação única de atributos do
produto ou serviço numa estratégia de inovação de valor – são maneiras
alternativas de estruturar a posição da empresa na cadeia de valor – de modo
a obter lucro atraente entre os preços cobrados e o custo dos produtos e
serviços adquiridos dos fornecedores.

9
 A estratégia de uma unidade de negócios bem-sucedida posiciona a
empresa no cenário competitivo, de modo a captar a parcela significativa da
criação de valor. Quando se identifica esse posicionamento, a empresa pode
traduzir essa estratégia em mapa estratégico e em balanced scorecard. A
diferenciação sustentável pode consistir em fornecer aos clientes mais valor
dos que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém a custo mais
baixo do que os concorrentes.
O foco de atenção nos estudos sobre a formulação estratégica baseada
no segmento de mercado, no ciclo de vida do produto, na cadeia de valor, na
melhoria contínua dos processos internos, na inovação tecnológica
acompanham as evoluções e revoluções provenientes do mundo globalizado,
bem como as diferentes percepções oriundas da cultura oriental e ocidental.
Kaplan e Norton (2001), apresentam uma nova concepção da estratégia
apresentada por intermédio do balanced scorecard, baseada nos princípios das
organizações orientadas pela estratégia e representada graficamente por meio
dos mapas estratégicos.
Constitui-se dos seguintes elementos:
- A estratégia é um passo de um processo contínuo: começa, no sentido
mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as
acções individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio;

Kaplan e Norton 2001,pp.84-108

- A estratégia é uma hipótese: as hipóteses estratégicas exigem a

identificação das actividades que se constituem indicadores dos resultados
esperados;
- A estratégia consiste em temas estratégicos complementares:
normalmente se relacionam com os processos de negócios internos;

10
 - A estratégia equilibra forças contraditórias: na perspectiva financeira, a
estratégia se divide em duas vertentes complementares – crescimento da
receita e produtividade;
- A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: ligação dos
processos internos com a melhoria dos resultados para os clientes e
segmentos do mercado;
- A estratégia alinha as actividades internas com a proposição de valor:
alinhamento das actividades internas com a proposição de valor para o cliente;
- A estratégia transforma os activos intangíveis definidos na perspectiva
de aprendizagem e crescimento em três categorias: competências estratégicas,
tecnologias estratégicas e clima para acção.
As proposições de valor nas respectivas perspectivas do balanced
scorecard serão completamente diferentes para empresas que adoptam
diferentes estratégias. Além disso, os processos internos diferem em grau de
prioridade, dependendo da estratégia.
Por exemplo, uma empresa cuja estratégia seja a de liderança do produto
enfatizará os processos de inovação, ao passo que outra organização que se
baseia no baixo custo destacará os processos de gestão operacional.
Kaplan e Norton (2004,p.34) definem a estratégia como sendo “um
processo de gestão contínuo com etapas que movimentam toda a organização
desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos
empregados da linha da frente e de suporte”. 2

2
Kaplan e Norton 2004,p.34

Maximiano (2000,p. 415), define ainda que estratégias “ são decisões que
se colocam em prática para atingir objectivos estratégicos, sejam eles a
recuperação de uma empresa em má situação, a manutenção de um bom
desempenho, o alcance de um patamar de resultados, o crescimento ou a
manutenção do mercado.” 3

11
 Define-se neste estudo a estratégia como os procedimentos que a
organização segue com a finalidade de alcançar os seus propósitos, visão e
missão, valores e princípios, os quais representam o pensamento estratégico
organizacional.
O planeamento estratégico é o processo que define a forma de conceber
e implementar a estratégia organizacional. O balanced scorecard é um sistema
de gestão de execução da estratégia, incorporado ao processo de planeamento
estratégico da organização.

1.3 – Definição do modelo estratégico

Para que o propósito da organização seja consistente e constante no

tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser
duradouros e conhecidos dentro de toda a organização.
O modelo estratégico de uma empresa nada mais é do que a tradução de
sua missão, visão, de seus objectivos, e levantamento de seus pontos fortes e
fracos, bem como de oportunidades e ameaças. O modelo estratégico, deve
traduzir correctamente o que a empresa quer (Visão), o que ela é (Missão), e
como ela faz para ser o que é, e para atingir as suas metas futuras
(Objectivos).

3
Maximiano 2000,p.415

A Visão descreve as expectativas para o futuro sem especificar os meios

para os alcançar. As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração,
e esta requer mais, maior e melhor.

12
 Uma vez que as visões são para inspirar, elas têm de ser comunicadas e
se possível para muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de
duas maneiras: uma mais óbvia, através da missão e outra a menos óbvia
usando a liderança. Esta última maneira é talvez a melhor, baseia-se na
capacidade de persuasão da liderança, através do comportamento dos líderes
de expor a visão.
A Missão da empresa deve traduzir a razão de sua existência e deve ser
colocada de forma clara e objectiva, para que possa ser divulgada a todos os
públicos da empresa.
Para a definição da missão é necessário identificar-se a razão de sua
existência, sua natureza de seu negócio, as actividades em que se concentra,
conhecer o mercado em que actua, qual a imagem que a empresa tem de si,
conhecer os seus produtos e quais são os esforços para o futuro.
Os Objectivos estratégicos têm dois papéis na organização: são o alvo a
atingir e são os elementos concentradores que permite a organização atingir o
alvo. Apesar da sua aparente independência, os objectivos devem ser sempre
com base na situação em que a organização se encontra.

1.4 – Medidas de Desempenho Organizacional

O estabelecimento de metas, tão falado na actualidade, faz-se reflectir

sobre as ferramentas e o desempenho das organizações, sejam elas públicas
ou privadas. O aspecto de fundamental importância para o acompanhamento
do desempenho organizacional é o processo de definição de indicadores.
Os indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de
definição, são aqueles escolhidos pela direcção para medir o desempenho da
estratégia e do alcance dos objectivos estratégicos. É a partir dos indicadores
que a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os
resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir os objectivos e
a visão de futuro. Portanto, os indicadores de desempenho estão directamente
ligados aos objectivos estratégicos.

13
 Outro conceito fundamental utilizado no BSC é a definição em relação ao
tipo de indicador de desempenho utilizado, diferenciando em: indicadores de
resultado e indicadores de esforço. 4
Enquanto os indicadores de resultado são aqueles que, por si só, medem
o alcance dos objectivos estratégicos de forma directa, os indicadores de
esforço medem os esforços da organização para conseguir alcançar o objectivo
ao qual estão vinculados.
Os indicadores serão os sinalizadores da performance organizacional e,
por essa razão, devem ser bem definidos e focados no que se espera medir.
Não são incomuns os casos de definições erradas de indicadores, uma
vez que estes, na sua maioria, são medidas relativas.
O critério de selecção de indicadores deve ser bem definido e a ciência da
sua definição consiste na resposta a três simples questões: O que medir? Por
que medir? E, Como medir? Embora sejam extremamente simples estas
questões, não são fáceis as suas respostas, se não forem bem focadas.
Deste modo, a avaliação de desempenho serve para controlar a
implementação de uma estratégia de negócio, comparando o resultado com os
objectivos estratégicos estabelecidos. Desta forma, a avaliação de
desempenho é uma das ferramentas do controle organizacional.

4
Serra e Torres 2003, pp.22,23

14
 Para Luís Carlos Miranda e José Dionísio Gomes de Sá, (2002) as
principais razões para as empresas investirem em sistemas de medição de
desempenho são: 5

 Controlar actividades operacionais da empresa;

 Alimentar sistemas de incentivos a funcionários;
 Controlar o planeamento;
 Criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;
 Identificar problemas que necessitam a intervenção dos gestores;
 Verificar se a missão da empresa está sendo atingida.

Outro aspecto fundamental a ser associado a instrumentos de medição é

o aspecto de controlo, pois não é possível controlar aquilo que não se pode
medir.
Cada vez mais, o ambiente de actuação das empresas é dinâmico,
exigindo maior velocidade na tomada de decisões, com vistas a garantir a
competitividade e a sobrevivência. Tal facto é justificado pela a necessidade de
que qualquer acção implementada pelas empresas, precisa ser acompanhada,
para saber se está em harmonia com as metas estabelecidas e para que as
atitudes necessárias para a correcção de eventuais distorções possam ser
implementadas.
Diante deste aspecto, o BSC é uma forte ferramenta no alinhamento do
sistema de informação de informações das empresas, uma vez que alinha
instrumentos de medição com os objectivos das organizações.
Ponto de suma importância quando se fala de medida de desempenho
organizacional é a identificação do que medir. A medição deve estar ligada ao
objectivo que se espera alcançar ou a meta perseguida. É ainda muito comum
a associação, indevida, de medidas exclusivamente financeiras a avaliação de
desempenho das empresas.

15
 5
Miranda e Sá 2002,p.132

Talvez esta tenha sido a grande contribuição de Kaplan e Norton ao

estabelecer no BSC medidas que vão além das financeiras, pois analisa a
empresa sobre dois prismas: um interno, baseado nas perspectivas dos
Processos Internos e a de Aprendizagem e Crescimento, identificando
indicadores que possibilitem acompanhar a evolução destes e; outro externo,
baseado nas perspectivas Financeira e a de Clientes, permitindo as empresas
terem uma visão mais abrangente de mercado, através de indicadores que
medirão factores externos ao negócio.
Segundo Kaplan e Norton “O scorecard propõe aos gerentes quatro
diferentes perspectivas para a escolha de indicadores. Ele complementa os
indicadores financeiros tradicionais com as medidas de desempenho referentes
a clientes, aos processos internos e as actividades de inovação e melhoria”.
(2004) 6

Perspectivas estas, que serão abordadas de forma mais profunda no

próximo tópico.

1.2.2 – As Perspectivas do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, preserva as medidas financeiras tradicionais e as

complementa com medidas dos indicadores que impulsionam o desempenho
futuro. Na visão de Kaplan e Norton “As medidas financeiras contam a história
de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era
industrial, quando os investimentos em capacidade a longo prazo e o
relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso”.(1997) 7

6
Kaplan e Norton 2004,p.8

16
7
Kaplan e Norton 1997,p.8

As medidas financeiras são inadequadas para orientar a trajectória que as

empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro
investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e
inovação.
Assim, o BSC deve ser enxergado como um sistema de gestão
estratégica (ver Anexo figura 1), onde os indicadores tem a função de
esclarecer e traduzir a estratégia, comunicar e associar objectivos e medidas
estratégicas, planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e, por
fim, melhorar o feedback e aprendizagem estratégico.
O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem
fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da
organização.
Estas medidas são definidas por um processo hierárquico derivado da
missão e da estratégia da empresa representando o equilíbrio entre os
indicadores externos e internos.
Os indicadores externos representam os interesses e preferências de
accionistas e clientes, e os internos, os processos críticos de negócio,
inovação, aprendizagem e crescimento. O resultado da utilização de tais
indicadores constitui uma situação de equilíbrio entre as medidas de resultado,
provenientes do desempenho passado e as medidas que determinam o
desempenho futuro.
Para então traduzir a estratégia em termos operacionais, o modelo do
BSC foi concebido em quatro perspectivas:

 Financeira
 Cliente
 Processos Internos
 Aprendizagem e Crescimento.

17
1.5.1 – Perspectiva Financeira
Na perspectiva financeira encontra-se um dos indicadores externos das
organizações. Nela o BSC preocupa-se com os accionistas, como vêem a
empresa e quais são as acções que a empresa deve tomar para gerar valor
futuro.
Os accionistas constituem os principais interessados nas empresas, pelo
que é habitual haver uma especial atenção á defesa dos seus interesses. Estes
são de natureza essencialmente financeira, na medida em que esperam da
empresa um bom retorno para o capital investido.
Segundo Kaplan e Norton, os objectivos e medidas financeiras precisam
desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servir de meta principal para os objectivos e medidas de todas as
outras perspectivas do Balanced Scorecard. O desempenho financeiro,
indicador de resultado, é o critério definitivo de sucesso da organização. A
estratégia descreve como a organização pretende promover o crescimento de
valor sustentável para os accionistas. 8
Os objectivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase
do ciclo de vida de uma empresa: crescimento, sustentação e colheita. As
empresas que estão nos primeiros estágios de desenvolvimento enfatizarão
objectivos e indicadores da estratégia de crescimento de receita.
As empresas mais próximas da maturidade no ciclo de vida enfatizarão os
componentes de redução de custos e utilização de activos, por serem poucas
as oportunidades para a descoberta de novos clientes ou de expansão para
novos mercados.
No entanto, a maioria das empresas se encontra no meio do ciclo de vida
e, portanto adoptam uma estratégia de crescimento rentável, que exige o
equilíbrio das contribuições proporcionadas pelas abordagens de crescimento
da receita, de um lado, e de redução de custos e produtividade, de outro.
Essas empresas apresentarão um equilíbrio de indicadores entre as duas
estratégias financeiras genéricas.

18
8
Ângela Correia 2005,p.87

Portanto, a perspectiva financeira corresponde aos aspectos financeiros

da organização, principalmente, no que diz respeito aos impactos das decisões
estratégicas da organização nos indicadores e metas estabelecidas na área
financeira.

1.5.2 – Perspectiva de Clientes

Outra perspectiva externa do BSC, a perspectiva de cliente, preocupa-se

de forma clara, nas necessidades dos clientes, o que eles esperam da empresa
e seus produtos, em outras palavras, como a empresa pode criar valor para
seus clientes. 9
Através desta perspectiva, as empresas identificam os segmentos de
clientes e mercado nos quais desejam competir.
Os componentes aqui identificados serão os que irão produzir as
receitas, que serão componentes dos objectivos financeiros da empresa. Nesta
perspectiva, devem ser trabalhadas medidas relacionadas a clientes, como
satisfação, fidelidade, retenção, captação, classificação dos clientes e
participação de mercado.
Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas,
enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as
empresas que não percebem as necessidades dos clientes perderam o
mercado para os seus concorrentes, por isso as empresas hoje estão voltando
suas missões para os clientes.
Portanto a perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a
estratégia da empresa em objectivos para segmentos focalizados de clientes e
mercados que podem ser comunicados a toda organização.

19
9
Adriano da Costa 2006,p.43

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a

todos os tipos de empresa (Ver anexo figura-2), e inclui indicadores de:
 Participação no mercado: reflecte a proporção de negócios num
determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume
unitário vendido;
 Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios;
 Retenção de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamento contínuo com seus clientes;
 Satisfação dos clientes: mede o nível de satisfação dos clientes de
acordo com os critérios específicos de desempenho dentro da proposta
de valor (tempo, qualidade e preço);
 Lucro proveniente dos clientes: mede o lucro líquido de clientes ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias
para sustentar esses clientes.

Embora as propostas de valor variem de acordo com o sector de

actividade e os diferentes segmentos de mercado, observamos a existência de
atributos que permitem a ordenação em todos os sectores para os quais serão
elaborados scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias:
 Atributos dos produtos e serviços: relativos á funcionalidade do
produto ou serviço, abrangendo seu preço e qualidade;
 Relacionamento com clientes: preocupa-se com a entrega do produto
ou serviço ao cliente, relativamente a prazos e a como o cliente está se
sentindo na relação de compra;

20
  Imagem e reputação: sua preocupação central está nos aspectos
intangíveis que vinculam o cliente a empresa, como qualidade dos
produtos e serviços oferecidos e a publicidade aplicada, sendo estes,
algumas vezes, factores de fidelização de clientes.

Deste modo, a correcta identificação dos objectivos de clientes e atributos

da proposta de valor direccionam a escolha dos objectivos e a dimensão dos
processos internos.

1.5.3 – Perspectiva dos Processos Internos

A primeira das perspectivas a analisar a organização sobre o prisma

interno, refere-se aos processos internos, que compreendem as diversas
actividades empreendidas dentro da organização que, de uma forma ampla,
possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação
dos clientes. Esta perspectiva abrange os seguintes processos:

 Inovação: consiste basicamente em dois componentes. No primeiro,

realizam-se pesquisas de mercado, com a finalidade de identificação do
tamanho do mercado, a natureza das preferências dos clientes e os
pontos de preço de cada produto ou serviço. No segundo, devem-se
idealizar mercados e oportunidades inteiramente novas, produtos e
serviços que a empresa pode oferecer.
 Operações: este processo representa a onda curta da criação de valor
nas empresas. Ele tem início com o recebimento do pedido de um cliente
e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. São de
suma importância a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e
serviços aos clientes.
 Serviço pós-venda: inclui garantia e conserto, correcção de defeitos e
devoluções, e processamento dos pagamentos.

A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva

financeira e dos clientes, pois estas fornecem as directrizes para seus

21
objectivos. Assim, são identificados os processos internos críticos em que a
empresa ou a unidade de negócios deve alcançar a excelência, permitindo que
sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes e, ao
mesmo tempo satisfaça as expectativas de retornos financeiros interessantes
aos accionistas.
As medidas dos processos internos deverão ser definidas de forma a
proporcionar o maior impacto na satisfação do cliente e no alcance dos
objectivos financeiros da empresa.
Os processos internos críticos, nesta perspectiva, podem ser identificados
de forma a fazer com que a organização alcance a excelência. Na maneira
tradicional os processos internos costumam ser analisados sob a óptica de
melhorar a situação já existente.
Com o uso do Balanced Scorecard possibilita-se identificar processos de
inovação e o nível de qualidade das suas operações, retendo a clientela ao
agregar valor aos produtos e serviços existentes e atraindo através de novos
produtos ou serviços, alcançando os objectivos financeiros e dos clientes.
Para Kaplan e Norton (1998) os objectivos dos processos internos no
Balanced Scorecard destacam os processos, dos quais vários talvez não
estejam sendo executados actualmente, que são absolutamente críticos para o
sucesso da estratégia. 10
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma
organização em objectivos e medidas tangíveis, pois, como já se constitui em
uma máxima, o que não é medido não é controlado. Diferentemente de outras
abordagens, as quais tentam controlar e melhorar processos existentes, o
Balanced Scorecard vem identificar e propor processos inteiramente novos nos
quais a empresa deve atingir a excelência para alcançar seus objectivos;
objectivos financeiro e de cliente.
Os sistemas tradicionais de medição têm como alvo os processos e
clientes actuais, tentando melhorar e controlar as operações existentes, o que
se inicia com o recebimento do pedido de um cliente existente, relativo a um
produto existente, terminando com a entrega desse produto ao cliente.
Os indicadores de sucesso financeiro a longo prazo podem exigir,
entretanto, que a empresa crie produtos e serviços inteiramente novos que

22
atendam às necessidades emergentes de clientes actuais e futuros, num
processo de inovação que caracteriza a tendência de criação de valor.
10
Kaplan e Norton 1998,p.27

1.5.4 – Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Esta perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir

para gerar crescimento e melhoria ao longo prazo. Provém de três fontes
principais:

 Pessoas: medidas baseadas nos funcionários, incluem uma combinação

de medidas gerais de resultado-satisfação, retenção, treinamento e
habilidades dos funcionários com indicadores específicos dessas mesmas
medidas;

 Sistemas: a capacidade dos sistemas de informação pode ser medida

pela disponibilidade em tempo real, para os funcionários que se
encontram na linha de frente da acção e tomada de decisões, de
informações relevantes e precisas sobre clientes e processos internos;

 Procedimentos organizacionais: podem examinar o alinhamento dos

incentivos aos funcionários com os factores globais de sucesso
organizacional, e os indicadores de melhoria dos processos críticos,
internos ou voltados para clientes.

Corresponde, também a aprendizagem e crescimento funcional da

organização, a capacidade em manter seus colaboradores motivados,
satisfeitos e produtivos. Procurando medir o nível de criatividade dos seus
colaboradores, buscando a racionalização de processos, agregando valor aos
produtos e serviços, alinhando estes á visão e aos objectivos.

A estratégia de aprendizagem e crescimento define os activos intangíveis

necessários ao desempenho das actividades organizacionais e dos

23
relacionamentos com os clientes em níveis de qualidade cada vez mais
elevados e envolve três categorias: capacidade dos funcionários,
capacidade dos sistemas de informação, e a motivação e integração.
Relativamente à categoria capacidade dos funcionários entendem que as
organizações, ao longo dos anos, automatizaram os processos rotineiros e
repetitivos e agora necessitam de pessoas com capacidade de pensamento e
tomada de decisão.
Neste sentido, as empresas necessitam de pessoas treinadas, motivadas
e dispostas a permanecer na empresa. Para eles são três os vectores
situacionais para avaliação de resultado nesta perspectiva: satisfação dos
funcionários, retenção de funcionários e produtividade de funcionários (ver
anexo-figura-3).
Com relação à capacidade dos sistemas de informação, os funcionários
necessitam de excelentes informações sobre clientes, processos internos e
financeiros.
Assim, os sistemas devem apresentar capacidades de informações sobre
os relacionamentos individuais dos clientes com a empresa, permitindo a
empresa antever as necessidades dos clientes e, feedback, permitindo aos
funcionários retorno de informações rápidas sobre o que produziram. Esta
capacidade abrange banco de dados, sistemas de informação e redes de infra-
estrutura tecnológica.
Sob o aspecto de motivação e integração, deve-se ter em conta que
mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso ás
informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem
motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade
para decidir e agir.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento reconhece que a
organização pode buscar somente um nível de eficiência e eficácia que é
proporcional com os seus empregados. As organizações devem ter
empregados qualificados e instruídos para realizar a sua missão e estratégia
dentro da realidade. Esta perspectiva ressalta a importância de adaptação dos
empregados para um contínuo ambiente de mudança no trabalho.11

24
11
Adilson Barbosa 2005, p.25

Kaplan e Norton (2004), inovam a perspectiva de aprendizagem e

crescimento do Balanced Scorecard, ao classificar os activos intangíveis em
três categorias: 12

 Capital Humano: habilidade, talento e conhecimento dos empregados;

 Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes
e infra-estrutura tecnológica;
 Capital Organizacional: cultura, liderança, integração dos empregados,
trabalho em equipa e gestão do conhecimento.

Desta forma, os mesmos autores apresentam um modelo para a medição

dos activos intangíveis, os quais se convertem em resultados tangíveis
(aumento da receita ou redução dos custos), quando apoiam directamente a
estratégia. Introduzem o conceito de prontidão estratégica como meio de
descrever o grau de preparação dos activos intangíveis para suportar a
estratégia da organização. A prontidão é definida como a extensão em que um
activo intangível atende às necessidades da estratégia.
Logo, fica evidente que a perspectiva de aprendizagem e crescimento é
inserida na base do Balanced Scorecard porque constitui os alicerces de tudo
que se ergue acima, cujas iniciativas são os vectores mais importantes dos
resultados da estratégia.
Ela oferece a base para a consecução dos objectivos das outras
perspectivas. O Balanced Scorecard coloca muito claramente a importância do
factor humano ao destacá-lo como uma perspectiva á parte das outras. Isto
porque, não só a implementação de uma nova estratégia, mas, também, a
execução da estratégia actual depende de pessoas.

25
12
Kaplan e Norton 2004,p.13

Assim, convém enfatizar a importância do colaborador em todas as

perspectivas mencionadas anteriormente, afinal, o comportamento e o esforço
das pessoas são necessários para o desenvolvimento das actividades
profissionais, dentro de uma visão sistémica que considere e analise os dois
lados – colaborador e organização.
Segundo Maholland e Muetz (2002), para cada uma das quatro
perspectivas do BSC, as organizações desenvolvem objectivos, medidas,
metas e iniciativas para guiar sua melhoria contínua.13
Os objectivos representam onde uma organização poderia estar no
futuro. Medidas representam até que ponto os objectivos estão sendo
realizados. Metas são quantificáveis, representam os resultados de
desempenho mensuráveis, que uma organização deseja realizar dentro de
cada objectivo. Iniciativas são as estratégias e tácticas empregadas por uma
organização para aumentar a probabilidade de alcançar as metas
especificadas.
a) Objectivos: O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em
objectivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, de cliente, de processos internos e de aprendizagem e crescimento.
Olve, Roy e Wetter (2001), acentuam a importância de ambos os
objectivos, a curto e longo prazo, para cada medida utilizada. Os planos de
acção resultantes do processo do scorecard devem especificar as pessoas
encarregadas e a estrutura de tempo para alcançar cada medida e seu
objectivo correspondente. 14
Assim, é essencial que todos os objectivos individuais e organizacionais
estejam alinhados com foco nos objectivos da empresa, organização ou
unidade de negócios.

26
13
Maholland e Muetz 2002, p.2

14
Olve, Roy e Wetter 2001, p.148

Esse processo de desdobramento dos objectivos corporativos até os

níveis menores da companhia tem dois objectivos principais: 1. as metas e
objectivos individuais e departamentais assim como os processos de
reconhecimento e recompensa estão alinhados com os objectivos do negócio;
2. a medição do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos
(superiores e subordinados).
b) Medidas: As medidas devem ser usadas para articular e comunicar a
estratégia da empresa, e para ajudar a alinhar iniciativas individuais e
organizacionais, com a finalidade de alcançar uma meta comum.
Cada uma das medidas a serem incluídas em qualquer perspectiva do
BSC, necessita ser avaliada pela sua relação de causa e efeito e deve
corresponder a um objectivo financeiro que represente os objectivos
estratégicos da unidade de negócios.
Em uma grande proporção, a situação e a estratégia determinarão quais
medidas são as mais adequadas para a empresa. Além disso, haverá mais
apoio na organização para as medidas que tenham surgido através de um
processo, em vez de adoptadas, devido á recomendação de especialistas.
Olve, Roy e Wetter (2001), sugerem alguns critérios úteis para determinar
quais medidas usar: 15
 As medidas não devem ser ambíguas e devem ser definidas de modo
uniforme em toda a companhia;
 As medidas usadas, tomadas juntamente, devem cobrir, de modo
suficiente, os aspectos do negócio que estão incluídos nas estratégias e
nos factores críticos do sucesso;

27
15
Olve, Roy e Wetter 2001, p148

 As medidas usadas nas diferentes perspectivas devem estar conectadas

de maneira clara;
 As medidas devem ser úteis na fixação dos objectivos considerados
realistas por aqueles responsáveis por alcançá-los;
 A medição deve ser um processo fácil, sem complicações, devendo
possibilitar o emprego das medições em sistemas diferentes, como por
exemplo o arquivo de dados da companhia.
Deste modo, é preciso desenvolver medidas de eficácia (qualidade),
eficiência (produtividade) e adaptabilidade (flexibilidade) e objectivos para
todos os processos críticos. Para cada perspectiva deve ser definido um
conjunto de 3 a 5 medidas de modo a providenciar uma melhor indicação dos
progressos.
c) Metas: O processo de planeamento e estabelecimento de metas
permite que a empresa: (i) quantifique os resultados pretendidos a longo prazo.
(ii) identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam
alcançados. (iii) estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e não-financeiras do scorecard. 16
Como parte do planeamento integrado e do processo de orçamentação,
os executivos devem estabelecer metas a curto prazo para a posição que
esperam ocupar, mensal ou trimestralmente, nos indicadores de resultados e
indicadores de tendência para clientes e consumidores, inovação, processos
operacionais, funcionários, sistemas e alinhamento.
As metas definidas no BSC representam a quantificação dos objectivos
estratégicos estabelecidos em cada perspectiva do scorecard.
e) Iniciativas: Utilizando as medidas do BSC, como base para a alocação
de recursos e definição de prioridades os executivos podem concentrar a sua
atenção nas iniciativas que visem alcançar os objectivos estratégicos a longo
prazo sem prejuízo dos objectivos a curto prazo.

28
16 Www. Monografia.com.br, 24 de Março de 2009

A integração das medidas do BSC á estratégia se dá pelas relações de

causa e efeito entre os objectivos e medidas das perspectivas do scorecard.
Um scorecard adequadamente elaborado deve contar a história da
estratégia da unidade de negócios através de uma sequência de relações de
causa e efeito. O sistema de medição deve explicar as relações entre os
objectivos (e as medidas) nas perspectivas, de modo que possam ser
controlados.

1.6 – O Balanced Scorecard e o Mapa Estratégico

O Balanced Scorecard vem sendo apresentado como um instrumento que

auxilia a tradução da visão e missão da organização num conjunto coerente de
objectivos estratégicos, factores críticos de sucesso e respectivos indicadores
de desempenho, que servem para alinhar as iniciativas operacionais com os
objectivos estratégicos.
Desta forma, a sua implementação implica a definição de uma cadeia de
relação de causa e efeito relacionando, em cada uma das perspectivas
definidas e entre as diversas perspectivas, os objectivos, com os indicadores
de desempenho. Esta identificação é feita pela elaboração de um esquema
onde se representam as relações de causa e efeito, denominado por Mapa
Estratégico da Organização (MEO). (ver anexo-figura 4).
O mapa estratégico é uma arquitectura lógica capaz de representar
graficamente a estratégia de uma organização, área de negócios, área de
apoio, ou de qualquer outra estrutura organizacional, explicando as relações
entre accionistas, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
O mapa evidencia os desafios que a organização terá de superar para
concretizar a visão de futuro, ou para cumprir a missão, no caso de algumas
entidades sem fins lucrativos.

29
 Esses desafios são estruturados na forma de objectivos estratégicos,
inter-relacionados por relação de causa e efeito, permitindo a identificação dos
impactos que um determinado objectivo gera ou recebe, criando uma história
lógica da estratégia.
A estrutura dos mapas estratégicos é formada basicamente pelas
perspectivas, que podem ser consideradas dimensões de análise da estratégia.
A estrutura clássica do Balanced Scorecard contempla quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Estas dimensões podem, ser alteradas, eliminadas, ou ainda, ser
adicionadas novas perspectivas que permitam representar correctamente a
estratégia da organização.
As perspectivas são apresentadas de forma piramidal, onde a perspectiva
de aprendizagem e crescimento é a base, seguida pela perspectiva dos
processos internos e pela perspectiva dos clientes e ao topo, a perspectiva
financeira.

A sua construção é orientada pelas seguintes premissas:

 Perspectiva financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente,

como deveríamos ser vistos pelos nossos accionistas;
 Perspectiva do cliente: para alcançarmos a nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes;
 Perspectiva de processos internos: para alcançarmos a nossa visão,
como sustentaremos a capacidade de mudar e melhorar os nossos
serviços; e
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento: para satisfazermos nossos
accionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade de
aperfeiçoamento e mudança.

A partir das perspectivas apresentadas no mapa estratégico,

seleccionam-se indicadores de desempenho e fixam-se metas para cada um
deles. Para além das perspectivas, outro elemento importante no mapa
estratégico é o tema estratégico. Os temas são os grandes eixos da estratégia

30
e são representados nos mapas como um conjunto de objectivos com uma
finalidade ou um desafio comum.
Estes temas estratégicos estão formalmente estruturados na perspectiva
de processos internos, porém, na maioria dos casos, os temas estão presentes
nas outras perspectivas através das relações de causa e efeito.
Os temas são muito importantes, pois permitem contar a história da
estratégia. Enquanto as perspectivas fornecem dimensões de análise em
termos estruturais, os temas fornecem uma dimensão de análise em termos do
negócio.
Observa-se que o mapa estratégico especifica as relações de causa e
efeito entre os temas estratégicos, objectivos e medidas traduzidas nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, três ingredientes que devem ser
agregados ao mapa estratégico para criar a dinâmica da estratégia: 17

 Quantificar: estabelecer metas e validar as relações de causa e efeito no

mapa estratégico;
 Definir o horizonte de tempo: determinar como os temas estratégicos
criarão valor a curto, médio e longo prazo, de modo a promover
processos equilibrados e sustentáveis de criação de valor;
 Seleccionar iniciativas: seleccionar os investimentos estratégicos e os
programas de acção que capacitarão a organização a alcançar o
desempenho esperado nos prazos programados.

O mapa estratégico ao constituir-se como uma representação gráfica do

Balanced Scorecard, reflecte o desdobramento da estratégia por meio das
relações de causa e efeito entre as perspectivas.

Por meio de ajustes feito em seu modelo, cada empresa mostrará como
os seus activos tangíveis e intangíveis impulsionam melhorias nos processos
internos e de que forma é realizada a criação de valor para os clientes,
accionistas e comunidades.

31
17
Paul R. Niven 2005, p.63

Capitulo II – O Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão

Estratégica

De simples modelo de avaliação, o Balanced Scorecard rapidamente

assumiu o papel de instrumento de gestão estratégica das organizações.
Ligando a prática á estratégia, o Balanced Scorecard constitui um instrumento
de melhoria e aprendizagem contínua, na medida em que permite aos
responsáveis controlarem a sua acção e obterem o feedback permanente das
suas práticas e dos seus impactos sobre a realização dos objectivos
estratégicos.
Com finalidade de garantir a ligação entre as iniciativas operacionais e os
objectivos estratégicos, Kaplan e Norton defendem o recurso a quatro
processos de gestão estratégica a partir do Balanced Scorecard (Ver anexo-
figura 5), nomeadamente: 18

 Tradução da Visão;
 Comunicação e Conexão;
 Planeamento de Negócios;
 Feedback e Aprendizagem.

32
18
Jordan, Neves e Rodrigues 2005,pp.261-264

2.1 – Tradução da Visão

Muitas empresas não têm estratégias bem definidas e nem sempre a

missão e a visão são discutidas e clarificadas. Outras vezes define-se a
missão, mas não se efectua com eficácia a sua difusão pelos membros da
organização, o que dificulta a sua participação activa no sucesso a longo prazo.
Ao definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações de
causa e efeito entre resultados e indicadores de desempenho, o Balanced
Scorecard ajuda a ultrapassar as barreiras acima citadas, esclarecendo a
acção a empreender para que o sucesso da organização venha a ser uma
realidade.
Para além disso, ajuda os gestores a construírem um consenso á volta da
visão e da estratégia da organização, que se pode traduzir num conjunto
integrado de objectivos e indicadores, negociados e aceites pelos gestores que
descrevem os factores críticos de sucesso através de relações de causa e
efeito.

2.2 – Comunicação e Conexão

Este processo de gestão conduz os gestores á comunicação da sua

estratégia a toda a organização, estabelecendo uma ligação entre os objectivos
globais e os de cada secção. A comunicação é um aspecto muito importante na
implementação estratégica, uma vez que envolve e cria uma espécie de
cumplicidade entre os objectivos globais da organização e os seus
colaboradores.
O mapa estratégico deve servir de ferramenta fundamental na elaboração
do Balanced Scorecard, deve ser divulgado para toda a organização e
incentivado a sua utilização pelas pessoas da organização, servindo-se muitas

33
vezes de base de informação central para reuniões, onde serão avaliados se
os objectivos estratégicos estão sendo seguidos.

Através dele devem ser comunicadas a estratégia e a sua ligação com os

objectivos individuais e departamentais, apresentando como objectivo central a
promoção da compreensão da estratégia, da necessidade, de interacção das
áreas para cumprir a estratégia e de motivar as pessoas a realizá-la.

Entende-se assim existirem três mecanismos que podem ser utilizados

nesta fase:
 Comunicação e Educação: Processo contínuo onde todos compreendam
os componentes da estratégia e recebam informações sobre os
resultados alcançados. Quando a estratégia e os planos são
compartilhados pela organização, é mais fácil estabelecer os objectivos
individuais e das equipes. Podem ser utilizados sistemas formais e
informais de comunicação e treinamento.
 Estabelecimento de objectivos: Através deste mecanismo são definidos
os objectivos estratégicos que devem ser perseguidos pela organização,
os quais posteriormente serão difundidos entre todos os colaboradores, a
fim de provocarem uma integração da organização em torno da
estratégia.
 Ligação de recompensas as medidas de desempenho: Uma vez definidos
os objectivos, devem ser definidas medidas de desempenho as quais
deverão ser ligadas a um sistema de recompensas, que deverá ser
utilizado como instrumento motivador de equipas e de reconhecimento de
performance.
Deste modo, o Balanced Scorecard deve funcionar como um instrumento
de controlo de gestão ao serviço da estratégia, ajudando a divulgar a missão e
a partilhar a visão, esclarecendo onde a organização pretende chegar, os seus
objectivos estratégicos e os alternativos possíveis para os alcançar. Visa, desta
forma garantir a convergência de esforços, ajudando que as actividades dos
gestores estejam em consonância com a estratégia da organização.

34
2.3 – Planeamento de Negócio

No processo de planeamento de negócio, estabelecem-se as prioridades

das acções e a correspondente alocação de recursos, através da integração
dos planos financeiros com os corporativos.
A construção do Balanced Scorecard ao clarificar os objectivos
estratégicos e ao identificar os respectivos factores críticos, proporciona um
quadro interessante para a afectação de recursos e gestão das actividades e
programas empresariais.
Assim o Balanced Scorecard apresenta-se como a ferramenta ideal para
medir a afectação desses recursos às iniciativas tendentes a melhorar os
processos mais críticos para a implementação estratégica, ultrapassando as
limitações tradicionais de não integração dos processos de formulação
estratégica com o orçamento e a afectação de recursos.
Pode auxiliar os gestores a efectuarem essa integração e garantir que o
orçamento esteja em conformidade com a estratégia e dê suporte efectivo á
sua implementação.
Desta forma, o orçamento integrado com o Balanced Scorecard deverá
incluir não apenas os tradicionais objectivos financeiros, como também metas
para os indicadores não financeiros, de acordo com as perspectivas de análise,
proporcionando uma visão mais completa do desempenho esperado.
Procedendo desta forma, serão programados, para além dos objectivos a
longo prazo, metas e iniciativas estratégicas a curto prazo e respectivos
indicadores em cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, que
constituirão o quadro de referência para a afectação dos recursos da
organização.

35
2.4 – Feedback e Aprendizagem

Este processo baseia-se no facto de que a estratégia da empresa deve

ser modificada conforme a organização avança em termos de aprendizagem.
Os resultados de curto prazo devem ser controlados pelo aspecto
financeiro, clientes, processos internos e recursos humanos, e deve-se ter
sistemas de informação votados para estas perspectivas. Assim sendo, a
estratégia passa a ser avaliada a luz do desempenho.
O Balanced Scorecard constitui um sistema de medição estratégica
procurando descrever a organização e o negócio através da explicação da
sequência de relações de causa e efeito entre resultados desejados e
indicadores de desempenho desses resultados, construindo um mapa
estratégico que ajude a reflectir sobre a estratégia a seguir pela organização.
Assim sendo, o Balanced Scorecard deve ser entendido não só como um
sistema de medição, mas também de clarificação, comunicação e integração
estratégica.
Este facto resulta não só do princípio que está ligado á definição das
relações de causa e efeito, como ainda à identificação de indicadores
concretos do resultados a atingir e realizados, bem como a sua ligação ao
sistema de prémios e incentivos, constituindo uma base ideal para o cálculo do
indicador que sirva de referência à determinação dos valores.
Contudo, torna-se importante mencionar que as relações de causa e
efeito entre resultados e indicadores de desempenho são hipóteses nas quais
se baseia a estratégia e opinião dos responsáveis e que, por isso, necessitam
de ser testadas e validadas. O Balanced Scorecard não garante obviamente o
sucesso da organização, mas ajuda os gestores a compreenderem melhor a
estratégia e os respectivos factores críticos de sucesso, acompanhando-os
através da definição de indicadores apropriados.
Desta forma, será possível instituir um processo de aprendizagem
estratégica sobre as relações de causa e efeito, podendo conduzir á
reformulação das metas estabelecidas ou à modificação das hipóteses que
caracterizam a estratégia à luz de novos conhecimentos sobre as condições de
mercado, preferências dos consumidores, etc.

36
 Segundo Kaplan e Norton (2000)“ o processo de gestão deve recolher
dados sobre a estratégia, testando-a, reflectindo sobre a estratégia está a
desenrolar-se à luz dos novos desenvolvimentos e solicitando ideias a todos os
membros da organização acerca das oportunidades, opções estratégias e suas
direcções”. 19
O Balanced Scorecard não constitui apenas uma colectânea de
indicadores estruturados nas suas quatro perspectivas, mas sim um sistema
coerente de objectivos e indicadores que garantam um controlo interactivo e
aprendizagem estratégicas que incentivam uma atitude dinâmica perante as
constantes mudanças num ambiente de grande competitividade.
Kaplan e Norton relataram algumas características comuns de empresas
que implementaram o Balanced Scorecard e se tornaram empresas
direccionadas na estratégia. Essas características denominadas de princípios
de uma organização focada na estratégia, expressam o resultado esperado dos
quatro processos de gestão descritos acima.
Estes princípios são os seguintes: traduzir a estratégia em termos
operacionais; alinhar a organização com a estratégia; transformar a estratégia
em tarefas de todos; converter a estratégia em processo contínuo; e mobilizar a
mudança por meio da liderança.

a) Traduzir a estratégia em termos operacionais

Este princípio pressupõe o desenho dos mapas estratégicos, uma vez

que é uma ferramenta de representação visual da arquitectura genérica do
BSC (visão, estratégia e perspectivas). O mapa estratégico representa
graficamente as relações de causa e efeito entre as medidas do balanced
scorecard.

19
Kaplan e Norton 2000,p 1

37
 A importância, deste princípio, está em descrever e comunicar a
estratégia a todos os colaboradores da organização de forma a envolvê-los,
pois para alcançar os resultados extraordinários, considera-se fundamental
explorar e investir nos activos tangíveis e intangíveis já existentes, uma vez
que o Balanced Scorecard fornece um referencial para descrever e comunicar
a estratégia de maneira coerente e clara.

b) Alinhar a organização á estratégia

Considera-se de suma importância a palavra alinhar neste princípio, no

sentido de enfatizar que nas diversas unidades de negócios, de sectores, de
departamento, dentre outras, existentes nas organizações, fazem necessárias
que todos os colaboradores tenham conhecimento da estratégia.
Para que as organizações alcancem o máximo de eficácia, as estratégias
e os scorecards de todas unidades, sejam de negócios diferentes, unidades de
serviços compartilhados, devem estar alinhadas e conectadas umas com as
outras.
Estas unidades formam a arquitectura estratégica da organização, as
quais descrevem como a organização cria sinergia por meio da integração das
actividades de unidades que do contrário seriam segregadas e independentes.
Conforme Kaplan e Norton (2000), as organizações focalizadas na
estratégia usam o BSC em três processos diferentes para o alinhamento dos
empregados com a estratégia: 20
- Comunicação e educação;
- Desenvolvimento de objectivos pessoais e de equipes: os gerentes devem
ajudar os empregados a estabelecer metas individuais e de equipe,
compatíveis com o êxito estratégico. É possível adaptar os planos de
desenvolvimento de pessoas á consecução desses objectivos;
- Sistemas de incentivos e recompensas: representam a conexão entre
desempenho organizacional e recompensas individuais.

20
Ibidem; p.227

38
 c) Transformar a estratégia em tarefas de todos

Mais uma vez, salienta-se a importância do foco, ou seja, para a

consecução das actividades todos os colaboradores precisam compreender a
estratégia de forma a aplicá-la adequadamente na sua tarefa diária, sendo isto
possível por meio de uma comunicação eficiente e efectiva.
Não é uma gestão de cima para baixo, mas uma comunicação do geral
para o particular, deixando com os indivíduos a tarefa de descobrir melhores
formas de agir que contribuirão para os objectivos estratégicos da empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), um programa de comunicação do
BSC, deve possuir os seguintes objectivos: 21
- Promover a compreensão da estratégia em toda a organização;
- Fazer com que as pessoas comprem a estratégia para apoiá-la na
organização;
- Educar a organização sobre sistema de medição e gestão do BSC, como
base de implementação da estratégia;
- Fornecer feedback sobre a estratégia.
Deste modo, o BSC proporciona aos indivíduos ampla compreensão da
estratégia da empresa e da unidade de negócio, explicando onde cada um se
encaixa nos mapas estratégicos da organização e como podem contribuir para
os objectivos estratégicos.
As metas individuais definidas no referencial do BSC devem ser
transfuncionais, de longo prazo e estratégicos. A conexão final entre a
estratégia de alto nível e as acções do dia-a-dia ocorrem quando a empresa
interliga os programas de incentivos e recompensas ao BSC.

21
Ibidem; p.231

39
 a) Converter a estratégia em processo contínuo

De acordo com os estudos de Kaplan e Norton, a maioria das empresas,

inclusive as de pequena dimensão, concentram suas actividades em rever e
comparar desempenhos ocorridos, deixando de discutir as estratégias e, até
mesmo de implementá-las. Portanto, considera-se fundamental converter a
estratégia em processo contínuo na organização.22
Para tal, torna-se importante realizar periodicamente sessões de
aprendizagem estratégica, que permite analisar e entender a situação
(presente e passado, externo e interno), projectar e fazer ajustes estratégicos
apropriados (especificando custos, durações e impactos) como também
desenhar e ajustar em consequência – as posições estratégicas, os planos
estratégicos, os BSCs, etc.

b) Mobilizar a mudança por meio da liderança

Esse princípio expressa o reconhecimento de que ferramentas e

processos, por si só, não garantem o sucesso do balanced scorecard.
Sobressai a importância do ser humano, ou seja, o colaborador inserido na
organização, como força motivadora ao sucesso na implementação da
estratégia.
Deste modo, se as pessoas do topo da organização não actuarem como
líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não
será implementada.
A mudança ocorre em duas fases: mobilização e governança. A
mobilização esclarece porque a mudança é necessária com o intuito de trazer
melhorias a organização. Após a comunicação da mudança, os executivos
estabelecem um processo de governança para orientar a transição.

22
Ângela Correia 2005, pp.106,107

40
 O processo define, demonstra e reforça os novos valores culturais da
organização e descreve como a organização será dirigida e controlada afim de
assegurar a correcta execução das suas actividades.
Verifica-se que os princípios das organizações orientadas para a
estratégia visam consolidar o BSC como um programa de mudança ao
mobilizar a organização para a mudança, promover a aprendizagem
estratégica, o alinhamento de objectivos e metas individuais com os objectivos
e metas do BSC.

2.5 – Implementação do Balanced Scorecard

A implantação do Balanced Scorecard depende da estrutura da

organização, devendo existir uma etapa inicial de preparação que determine a
sua abrangência e quem participará do processo. As unidades de negócio que
devem participar do processo são aquelas que tenham seus próprios clientes,
facilidades de produção e indicadores estabelecidos.
Assim, previamente á criação e implementação do Balanced Scorecard, a
empresa, com sua administração, deve obter consenso a respeito do porquê se
desenvolver um scorecard, devendo, identificar e chegar a um acordo quanto
aos principais propósitos ou objectivos do programa, que servirão para: orientar
o estabelecimento de objectivos e medidas para o scorecard; obter consenso
entre os participantes; e esclarecer a estrutura para os processos de gestão e
implementação que decorrem da construção do primeiro scorecard.
Uma segunda providência é definir quem será o arquitecto do processo,
que personificará o responsável pela organização, metodologia e
desenvolvimento do scorecard. Esse profissional é, normalmente, um alto
executivo proveniente de áreas de apoio da organização, capaz de captar a
estratégia, o foco no cliente, os processos internos críticos de sua empresa e o
que for mais relevante para que possam atingir os objectivos da organização
ou unidade de negócios.

41
 Deve, ainda, ser definida sua equipe, lembrando que o apoio e a
participação precisa partir de toda a alta administração, a qual liderará os
processos de gestão associados á utilização do scorecard. Pelo arquitecto,
será garantida á equipe do projecto a disponibilidade de documentos, de
material de consulta, de informações competitivas e de mercado, além de
manter o foco e os trabalhos dentro do período estabelecido.
Definidos os objectivos, o arquitecto do processo e sua equipe, dão início
ao processo em si, composto de dez tarefas distribuídas ao longo das quatro
etapas:
Definição da arquitectura de indicadores; definição dos objectivos
estratégicos; escolha e elaboração dos indicadores; e elaboração do plano de
implementação.
A seguir, passaremos a enumerar as etapas de criação e implementação
do Balanced Scorecard.

2.6 – Processo de construção do Balanced Scorecard

Toda organização tem as suas próprias características, não havendo

portanto um padrão para a construção da Balanced Scorecard.
Entretanto, é possível delinear um plano típico e sistemático que pode ser
utilizado para várias organizações.
Esse processo tem quatro etapas e produzirá um Balanced Scorecard útil,
ajudando a alcançar os objectivos do programa, através de:
 Definição da arquitectura de indicadores;
 Definição dos objectivos estratégicos;
 Escolha dos indicadores;
 Elaboração do plano de implementação.

2.6.1 – Definição da Arquitectura de Indicadores

Na etapa de definição da arquitectura de indicadores são duas as tarefas

que devem ser desenvolvidas.

42
 Tarefa 1: Selecção da unidade organizacional adequada.
O arquitecto, consultado a alta administração, deve seleccionar a unidade
organizacional adequada á implementação do balanced scorecard, onde haja
facilidade de criar medidas agregadas de desempenho financeiro.
Tarefa 2: Identificar as relações entre a unidade de negócios escolhida e
a corporação
Aqui, são analisados os relacionamentos da unidade com outras
unidades, além da estrutura divisional e corporativa. A entrevista com os
executivos nessa tarefa visa conhecer:
Os objectivos financeiros estabelecidos para unidade – crescimento,
retorno sobre o capital investido, fluxo de caixa, volumes de extracção;
Os temas corporativos primordiais – meio ambiente, segurança, políticas
em relação aos funcionários, relacionamentos com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação; e
Relações com outras unidades – clientes comuns, competências
essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes,
relacionamento entre fornecedores e clientes internos.
2.6.2 – Definição dos Objectivos Estratégicos

Nesta fase o arquitecto já deve ter obtido e passadas as informações

internas sobre a visão, a missão e a estratégia da empresa e da unidade. Deve
ter seleccionado e transmitidas também as informações sobre o sector e o
ambiente competitivo da unidade, tendências significativas de tamanho e
crescimento do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências
de clientes e inovações tecnológicas.
Aqui, existem três tarefas que devem ser realizadas:
Tarefa 3: Realizar a primeira série de entrevistas
O arquitecto deve realizar uma série de entrevistas com os executivos da
empresa visando obter informações precisas sobre os objectivos estratégicos e
as ideias preliminares da empresa para as medidas do balanced scorecard,
abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser individuais e as
mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir um
mesmo critério. Nessa entrevista é comunicado ao executivo o conceito de

43
BSC, são tiradas todas as dúvidas sobre o conceito, são obtidas informações
iniciais sobre a estratégia organizacional e são informados como isso traduzirá
em objectivos de medidas para o balanced scorecard.
Tarefa 4: Sessão de Síntese
O arquitecto e sua equipe devem sintetizar os resultados das entrevistas,
preparando uma relação preliminar de objectivos e medidas que servirão de
base para a primeira reunião com a alta administração, aproveitando a ocasião
para antever possíveis resistências às mudanças a serem provocadas pelo
BSC.
A equipe deve avaliar se essa relação preliminar de objectivos prioritários
retrata a estratégia da unidade e, se os objectivos classificados dentro das
quatro perspectivas, apresentam-se interligados em relação de causa e efeito.
Tarefa 5 : Workshop Executivo – Primeira Etapa
Nesta tarefa, realiza-se um workshop executivo com a alta administração
para dar início ao processo de geração de consenso em relação balanced
scorecard. Cada objectivo deve ser discutido individualmente. É interessante
na hora de decidir quais objectivos vão permanecer, que haja um processo
democrático de decisão. No final do workshop a equipe terá identificado três ou
quatro objectivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada
para cada objectivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objectivo.

2.6.3 – Escolha dos Indicadores

São duas as tarefas a serem desenvolvidas nesta etapa:

Tarefa 6: Reunião de subgrupos
O arquitecto criará subgrupos e cada subgrupo terá quatro objectivos
principais:
1. Refinar a descrição dos objectivos, de acordo com as alterações
expressas no primeiro workshop executivo;
2. Para cada objectivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor
captam e comunicam a intenção do objectivo;

44
 3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações
necessárias e as acções que podem ser necessárias para tornar essas
informações acessíveis; e
4. Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores
dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do
scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influência a
outra.
É importante a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o
significado da estratégia. A arte de definir indicadores está nos vectores de
desempenho.

Indicadores Financeiros Essenciais:

 Retorno sobre o investimento
 Aumento da receita
 Produtividade de redução de custos
 Medidas essenciais de clientes
 Participação de mercado
 Aquisição de clientes
 Retenção de clientes
 Lucros a partir dos novos produtos
 Satisfação dos clientes

Medidas Essenciais de Aprendizagem e Crescimento

 Satisfação dos funcionários
 Retenção de funcionários
 Investimento em pesquisa

Estes são os indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteçam

e que permitem a obtenção dos resultados esperados. No final desta tarefa, o
subgrupo deve ter produzido uma lista de objectivos para a perspectiva
acompanhada de uma descrição detalhada de cada objectivo, de uma
descrição de indicadores para cada objectivo e de uma ilustração de como

45
cada indicador pode ser quantificado e apresentado, além de um modelo
gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva,
e entre as quatro perspectivas.

Tarefa 7: Workshop Executivo – Segunda Etapa

Nesta tarefa, deve-se envolver além da equipe de administração, os
subordinados directos e um maior número de gerentes de nível médio. A
finalidade deste workshop é debater a visão, a estratégia e os objectivos e
indicadores experimentais da organização para o balanced scorecard e
começa a desenvolver um plano de implementação.

2.6.4 – Elaboração do Plano de Implementação

Esta etapa, é composta de três tarefas:

Tarefa 8: Desenvolvimento do plano de implementação
Uma nova equipa composta pelos líderes de cada subgrupo formalizará
as metas a atingir e desenvolverá um plano de implementação para o balanced
scorecard. Esse plano deve incluir a maneira como os indicadores se ligam aos
bancos de dados e sistemas de informações, comunicando o balanced
scorecard a toda a organização.

Tarefa 9: Workshop Executivo – Terceira Etapa

A equipe executiva se reunirá pela terceira vez para chegar á decisão
final sobre a visão, os objectivos e indicadores desenvolvidos nos workshops
anteriores, identificar programas de acção preliminares para alcançar as metas,
chegar a um acordo em relação a um programa de implementação que terá por
objectivo comunicar o balanced scorecard aos funcionários. O processo
normalmente termina com o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da
unidade aos objectivos, indicadores e metas do balanced scorecard.

Tarefa 10: Finalização do plano de implementação

46
 O plano de implementação do balanced scorecard só terá êxito se for
integrado ao sistema de gestão da empresa. É necessário que este seja
progressivo, podendo ser utilizado as melhores informações disponíveis com o
objectivo de focalizar as acções do órgão de gestão sobre as prioridades do
scorecard. O projecto típico de introdução do balanced scorecard pode durar
16 semanas.
Até aqui, os executivos e gerentes deverão ter esclarecido e chegado a
um consenso em relação á tradução da estratégia em objectivos e indicadores
específicos para as quatro perspectivas, definidas em um plano de
implementação destinado a consolidar o balanced scorecard.

2.7 - Aspectos críticos a implementação do Balanced Scorecard

Muitas pessoas descobrem que o processo de projectar um sistema de

medição é mais fácil do que implementá-lo. Existem duas razões para isso: a
primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir. 23
Apesar de sua aparente simplicidade, muitas empresas cometem
enganos fundamentais ao decidir sobre o que medir e, então tornam a
implementação do sistema de avaliação do desempenho uma tarefa quase
impossível. A segunda razão refere-se ao processo de implementação. Mesmo
que as medidas sejam correctamente seleccionadas, decisões podem ser
tomadas de modo a torná-las impraticáveis no âmbito organizacional.
Um bom projecto de sistema de medição deve começar não com questão
“o que devemos medir?” mas com mapa estratégico. Este mapa, como já
mencionado, fornece uma representação visual dos objectivos críticos da
organização que dirigem o desempenho da empresa e os principais
relacionamentos entre eles.

47
 23
Www. Monografia. Com.br, 15 de Maio de 2009

Após a escolha das medidas as empresas falham novamente por tratá-las

de forma individual, não interligando e relacionando as medidas de todas as
perspectivas tornando o processo menos eficiente e mais lento.
Infelizmente, muitas empresas não entendem a importância do mapa
estratégico quando estão desenvolvendo o sistema de medição do
desempenho. Elas param de pensar sobre o que deveriam medir e colocam as
medidas resultantes na forma do sistema de medição do desempenho.
Outras empresas, ao invés de procurar melhorar seus sistemas de
medição por meio do BSC, utilizam medidas já existentes. Em muitos casos, o
BSC não espelha a estratégia da organização de modo que não existe lógica
entre as medidas escolhidas.
Diante destes problemas, é claro que os sistemas de medição do
desempenho irão falhar, simplesmente porque o novo conjunto de medidas não
faz o menor sentido, não reflecte a estratégia da organização e não ajuda as
pessoas a entender quais são as suas prioridades.
Ainda existem aqueles casos em que, mesmo identificando um conjunto
correcto de medidas, a iniciativa de medir o desempenho falha por causa de
dificuldades durante a fase de implementação. Estas dificuldades podem ser
agrupadas em três categorias: politicas, de infra-estrutura e de foco.
Os desafios políticos surgem quando as pessoas se sentem ameaçadas
pela medição. Em organizações em que existe a cultura da culpa, a medição
torna-se quase impossível porquê ninguém quer que os dados sejam
disponibilizados.
Neste caso, as pessoas começam a jogar com os números, preocupando-
se em distribuir medidas ao invés de distribuir desempenho real. É essencial
construir um sistema de medição que elimine ou reduza as tendências de ser
usado desta forma.
A segunda razão de falha na implementação do sistema de medição
refere-se á falta de infra-estrutura na organização. Muitas empresas não

48
possuem a habilidade de integrar diversos conjuntos de dados em uma simples
base de dados para que possam ser devidamente explorados.
Como esta integração requer muito tempo, esforço e recursos, torna-se
uma tarefa impossível e, em alguns casos, a organização precisa reformular
toda a infra-estrutura de seu sistema de informações em função do projecto do
sistema de medição.
Uma terceira e última razão para a ocorrência de falhas no processo de
implementação do sistema de medição é a perda do foco. Muitos indivíduos
se frustram porquê o processo de construir e implementar a infra-estrutura
tornou-se muito longo.
As mudanças têm que ser rápidas porém os benefícios não são tão
rápidos. O órgão de gestão tem de reconhecer que este é um processo lento e
longo. U m bom sistema de medição pode ter sido bem definido mas a infra-
estrutura pode nunca entrar em funcionamento e nunca ser usada.
Roest (1997), aponta alguns pontos fundamentais denominados por ele
de regras de ouro, que devem ser observados na implementação do balanced
scorecard: 24
 Não existe solução padrão, já que as empresas e os negócios são
diferentes – as medidas serão desenvolvidas com base na estratégia
desenvolvida por cada empresa. O BSC varia de acordo com factores
ambientais externos e internos que levaram á decisão de implementá-lo.
 O apoio da alta administração é essencial, e isto deve estar transparente
para todas as pessoas envolvidas no projecto e na implementação do
BSC. Kaplan e Norton (2001) recomendam que, antes de iniciar o
processo de criação do BSC, deve-se tomar duas providências: a) a alta
administração deve definir os objectivos que espera atingir ao adoptar
esta ferramenta e b) definir o arquitecto do processo, ou as pessoas que
irão comandar o processo de implementação.
 O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do
negócio, isto é, entender o que é e o que não é importante no mercado e
na empresa, pois esta é uma forma de obter a concordância quanto ao
sistema a ser utilizado.

49
24
Roest 1997,pp.163-165

 Os objectivos e as medidas devem ser em número limitado mas, bem

relevantes, baseados na melhoria e fáceis de interpretar, pois um
conjunto apropriado de indicadores para medir o desempenho é a chave
para o sucesso da implementação.

 O intervalo de tempo entre análise e implementação não pode ser muito

longo nem muito curto. Recomenda-se fazer uma análise aproximada e
implementar um indicador possibilitando a aprendizagem, o refinamento e
ampliação da implementação. Recomenda-se, também, que a abordagem
de implementação seja participativa de forma a garantir a aceitação e o
comprometimento com as medidas.

 Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.

Quando isso não é considerado, as pessoas podem comunicar a medida
obtida, mas não comunicam o benefício pretendido pela organização. As
medidas devem encorajar a melhoria e não punir a falta de desempenho.

50
CapituloIII – Caso prático: Procedimentos Práticos para a Implementação
do BSC na Sonangol-EP

Por meio da investigação feita notamos que, para que a implementação do

Balanced Scorecard seja efectuada com êxito é necessário que se cumpram
alguns passos necessários para que os resultados estejam em harmonia com
as pretensões de cada empresa. Mas por ora, torna-se necessário fazer a
apresentação da empresa em estudo.

3.1- Caracterização da Empresa

3.1.1- História da Sonangol

Pouco antes da Independência de Angola foi criado um Grupo de

Trabalho, no seio da indústria petrolífera, para apoiar esta mesma indústria e
para mobilizar os angolanos que nela trabalham. O Grupo de Trabalho tinha
como objectivo estabelecer uma estratégia que permitisse a continuação das
actividades de exploração de produção de petróleo após a proclamação da
independência.
Posteriormente, o Grupo de trabalho deu lugar á comissão Nacional de
Reestruturação da Indústria Petrolífera.
Em 1976 a nacionalização da ANGOL dá origem a Sonangol e a Direcção
Nacional de Petróleos que dependia do Ministério da Indústria. A ANGOL
(Sociedade de Lubrificantes e Combustíveis, Sarl) tinha sido constituída em
1953 como subsidiária da SACOR (companhia portuguesa) para actuar na área
da comercialização e distribuição de combustíveis, lubrificantes e gases
liquefeitos em Angola.

51
 Logo a seguir a fundação da Sonangol, para a criação das infra-estruturas
que assegurassem o seu bom funcionamento, foi constituída uma Comissão de
Gestão a que se seguiu o Núcleo Central da Sonangol.
Após a Independência várias companhias que operavam localmente
abandonaram o país, deixando para trás as suas infra – estruturas e
funcionários. Por esta razão a Sonangol comprou as instalações da Texaco,
Fina e da Shell e, fruto de um acordo, ficou com as da Móbil.
No processo a Sonangol absorveu ainda os antigos trabalhadores de
empresas petrolíferas que procuravam emprego.

Cronologia
1976: Criação da Sonangol U.E.E.
1983: Fundação da primeira subsidiária internacional, a Sonangol Limited
em Londres, Inglaterra.
1991: Adjudicação da primeira concessão em águas profundas, o bloco
16.
1992: Criação da subsidiária Sonangol P&P como empresa petrolífera.
1999: a Sonangol muda de estatuto e passa de U.E.E á E.P.
2003: a Sonangol tem-lhe atribuído a primeira concessão para
prospecção e produção de hidrocarbonetos.

3.1.2 – Perfil da Empresa

Criada em 1976, a partir da nacionalização de Angol, a Sonangol é

concessionária exclusiva para a exploração de hidrocarbonetos líquidos e
gasosos no subsolo e na plataforma continental de Angola.
As suas actividades abrangem a prospecção, pesquisa, desenvolvimento,
comercialização, produção, transporte e refinação dos hidrocarbonetos e dos
seus derivados e podem ser desempenhados de forma autónoma ou em
associação com empresas estrangeiras. Conta actualmente com uma força de
trabalho de aproximadamente 9.000 colaboradores.
Neste contexto, a Sonangol trabalha para se tornar uma referência no
mercado internacional e, em particular, no mercado africano e cumprir a dupla

52
tarefa de se realizar como empresa integrada e competitiva e actuar como
força transformadora de Angola.
Com esse objectivo, concretiza pressupostos fundamentais de uma
empresa inserida na economia de mercado, como o investimento em
tecnologia, a orientação para o cliente e uma estritamente ética, engajada nas
comunidades em que actua e responsável em relação á saúde, á segurança e
ao meio ambiente. Para além disso, a Sonangol assume, integralmente, o seu
papel de empresa pública, cujas conquistas devem reverter directamente a
favor do desenvolvimento sustentado do seu país.
Concentrada nesta visão, a Sonangol orienta-se para: a diversificação das
actividades, de forma a diminuir a dependência em relação ás oscilações do
preço do petróleo; o desenvolvimento da refinação, da comercialização do
petróleo e da distribuição de derivados como negócios competitivos; o
desenvolvimento de negócio de produtos petroquímicos; e a geração de
opções para o reposicionamento das áreas de suporte ao negócio da
Sonangol.
Com características de uma companhia de economia mista, a Sonangol
expandiu as suas áreas de actividade e actualmente é uma empresa
multinacional por mérito próprio.
Com sede na cidade de Luanda, a Sonangol orgulha-se de ser a única
companhia que actua em todo o território nacional. Ao longo de três décadas, a
Sonangol cresceu e tornou-se líder na distribuição de derivados no país e a
maior promotora do desenvolvimento social e de recursos humanos nacionais.
A razão para o sucesso da Sonangol está no desempenho das suas
actividades com eficiência. O prestígio da Sonangol nos mercados interno e
internacional é fruto do seu bom relacionamento com as companhias
petrolíferas que operam em Angola ou com interesses e investimento no país.

Objecto Social
 A Sonangol, tem por objecto principal a prospecção, pesquisa,
desenvolvimento, produção, transporte, comercialização, refinação e
transformação de hidrocarbonetos líquidos e gasosos e seus derivados,
incluindo actividades petroquímicas.

53
  A Sonangol, pode, na prossecução do seu objecto social, constituir novas
empresas e adquirir a totalidade ou parte do capital de empresas
constituídas ou a constituir e sempre que detenha a totalidade ou a
maioria do capital votante das empresas, estabelecerá a coordenação,
direcção económica, financeira e o desenvolvimento empresarial.
Missão da Sonangol
Promover a sustentabilidade e o crescimento da indústria petrolífera
nacional, de forma a garantir maior retorno para o Estado Angolano,
assegurando a participação das empresas e dos quadros nacionais nas
actividades da indústria e o benefício da Sociedade nos resultados gerados.

Visão da Sonangol
 Tornar-se numa empresa petrolífera integrada e competitiva;
 Manter-se como catalisadora do desenvolvimento nacional;
 Estar a altura das suas responsabilidades para com o Estado, os seus
parceiros económicos e a sociedade;
 Conquistar um lugar de destaque no mercado mundial.

Valores da Sonangol
 Orientação ao cliente – o cliente é a razão da nossa existência. Por
conseguinte, que todo o nosso esforço seja focalizado na satisfação plena
das necessidades e expectativas dos mesmos.
 Valorização dos nossos Funcionários adoptar políticas de gestão de
recursos humanos que permitam atrair, desenvolver, motivar e remunerar
com base no desempenho individual.
 Saúde, Segurança e Ambiente – aplicar na gestão diária, normas e
procedimentos que permitam implementar uma política SSA (Saúde,
Segurança e Ambiente) tendo como prioridade número 1 a protecção dos
nossos trabalhadores, da população e do ambiente.
 Conduta Ética – observar os princípios de Ética de negócio que permitam
manter a idoneidade e prestígio da Sonangol.
Estrutura Organizativa

54
 A Sonangol é uma empresa estatal constituída por um grupo de empresas
da qual fazem parte a Sonangol Sede e as empresas subsidiárias e afiliadas
(Ver Anexo Fig.5).

As empresas do Grupo Sonangol são empresas independentes com

directorias próprias, interligadas á Sede. Estas empresas têm as suas
direcções ao responderem ao Concelho de Administração e as restantes áreas
aos respectivos directores.
 Segmentos de Actividade O Grupo Sonangol tem o exercício das suas
operações organizado segundo a integração das actividades de
concessionária, exploração e produção e de refino, comercialização e
transporte.
 Área de concessões envolve a negociação de concessões petrolíferas
em território e faixa Atlântica de Angola. Inclui também o controle a
posteriori das actividades e da economia relacionadas com as
concessões.
 Exploração e Produção – este segmento engloba as actividades
relacionadas com a exploração e produção de petróleo e de gás.
 Refino, comercialização e transporte – é o segmento de actividade
mais extenso e envolve o refino, a comercialização, o transporte e a
distribuição do petróleo e seus derivados.
As operações dos vários segmentos são na sua maioria exercidas por
empresas subsidiárias. Sempre que necessário as actividades das subsidiárias
são apoiadas pelas estruturas da Sonangol Sede nos sectores de finanças,
recursos humanos, administração e serviços.

Gestão Corporativa
São órgãos de gestão do Grupo Sonangol o:
 Conselho de Administração – o órgão a quem compete a gestão da
Sonangol, que toma as decisões em relação a expansão e investimentos
a serem feitos pelo Grupo Sonangol e, que responde perante o Governo
pela gestão da empresa.

55
  Conselho Fiscal – o órgão de fiscalização da empresa.
 Conselho de Direcção – o órgão consultivo da Sonangol.

3.2 – Passos a serem cumpridos para a Implementação do BSC na

Sonangol-EP

3.2.1- Preparação do Ambiente de Aplicação

O Conselho de Administração da Sonangol erigiu a metodologia do BSC,

durante ao período que vai de 2006-2008, como abordagem para alcançar a
integração de todas as suas áreas de colaboradores, tendo em vista sua
estratégia corporativa numa visão definida de uma Sonangol como empresa
petrolífera e integrada, competitiva na arena internacional e consciente das
suas responsabilidades e compromissos para com o Estado Angolano.
Com o BSC o foco da empresa passa a ser a produção de resultados
financeiros e não financeiros graças ao alcance de metas estratégias definidas
nos processos internos. Ao estruturar os seus processos de gestão da
estratégia em torno dos conceitos de BSC, a Sonangol pretende assegurar a
sustentabilidade de seus negócios e garantir o mais alto nível de desempenho
de seus funcionários no cumprimento da sua missão como concessionária e
empresa pública. Tem também em vista, o alcance de metas desafiadoras em
prazos razoáveis e com o dispêndio mínimo de recursos alocados.

3.2.2- Preparação do processo de execução da estratégia

Para possibilitar a execução da sua estratégia, a Sonangol criou o

projecto BSC 2006, mobilizando a alta liderança e também lançou outras
iniciativas corporativas complementares como: o projecto de implementação
dos processos e o projecto de avaliação de desempenho, para incutir a cultura

56
de aprendizagem e geração das actividades no cumprimento das actividades
de cada colaborador para além da cultura de gestão que já é conhecida.
A estratégia da empresa deve ser vivida de forma dinâmica, prevendo
mudanças e adaptando-se a novas realidades. E para que isto aconteça com
êxito é fundamental que todos os colaboradores se sintam parte integrante
deste processo comum.
Embora a estratégia seja desenhada no topo, a sua implementação é feita
na linha, razão pela qual ela deve permear toda organização para garantir o
seu enriquecimento com a contribuição de todos.
No quadro de BSC 2006 estão previstos:
 Um Mapa Corporativo
 Um Mapa Concessionário,
 Um Plano de Comunicação, para fazer chegar o entendimento da
estratégia a todos os colaboradores da Sonangol e suas partes
interessadas, tais como: o estado, os fornecedores e os parceiros
estratégicos.
O BSC espelha a estratégia da empresa através dos mapas estratégicos
onde os objectivos estão representados pela relação de causa e efeito.
Assim sendo, os colaboradores podem a partir deste poderoso
instrumento de comunicação empresarial debater a forma como eles poderão
contribuir através das respectivas áreas e individualmente no alcance das
metas e objectivos definidos.
O Mapa apresenta os principais objectivos estratégicos da empresa,
distribuídos em 5 perspectivas (Ver Anexo - Fig.6):
1) Perspectiva de Sustentabilidade: como conciliar a actividade económica
com as exigências ambientais e sociais, actuais e futuras?
2) Perspectiva Financeira: como responder ás expectativas dos accionistas e
credores?
3) Perspectiva de Clientes: que necessidade e anseios de clientes devemos
atender?
4) Perspectiva de Processos Internos: em quais processos devemos ser
excelentes?

57
 5) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: para atingir as suas metas,
como é que a Sonangol deve aprender e inovar com os seus
colaboradores que constituem o seu activo intangível, para melhor gerir
os seus processos?
O BSC é uma plataforma de actuação que proporciona uma oportunidade
ímpar para assegurar a empresa o melhor aproveitamento de seus recursos
mais valiosos, que são os seus colaboradores.
O Mapa Estratégico é o elemento importante para estratégia da empresa
e motivador para todos, pois cada funcionário poderá encontrar nele uma
oportunidade de realização profissional e pessoal ao tentar enfrentar os
desafios lançados pela Sonangol.
Será importante que cada funcionário, departamento e áreas de trabalho
pensem no que fazer e qual o seu contributo para a empresa no sentido de
agregar valor para a Sonangol através de iniciativas pessoais.
Uma das vantagens em ter o Mapa estratégico nas áreas é que fortalece
o sentimento de equipa, ou melhor clarifica o que se passa em todas as áreas,
não só na sua em particular. Portanto, o funcionário passa a ter a noção mais
profunda de que o seu contributo pessoal é importante para o alcance dos
princípios objectivos da empresa.

3.2.3- Estabelecer as perspectivas e objectivos estratégicos

Nesta fase a Sonangol identificou suas perspectivas e objectivos

estratégicos a partir de algumas questões feitas com a finalidade de
reconhecer o próprio negócio.
Perspectiva de Sustentabilidade: Que medidas devem ser tomadas a fim
de evitar acidentes e danos ao ambiente?
Perspectiva Financeira: Como maximizar valor para o Grupo?
Perspectiva dos Clientes: Como os clientes e nossos parceiros nos
encaram?
Perspectiva dos Processos Internos: Que processos contribuem para que
os objectivos da empresa sejam alcançados com transparência e
responsabilidade?

58
 Perspectivas de Aprendizagem e Crescimento: somos capazes de
adoptar práticas de gestão que permitam avaliar o desempenho da empresa e
satisfazer as expectativas do Estado?
Foram definidos os seguintes Objectivos Estratégicos para cada
perspectiva:
1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Maximizar valor económico do negócio, actuando com responsabilidade
social e ambiental.
2.Perspectiva Financeira:
 Aumentar receitas de forma lucrativa/rentável e sustentada;
 Minimizar os custos;
 Actuar dentro dos limites de riscos do negócio.
3.Perspectiva de Clientes:
 Consolidar junto dos clientes e mercado internacional a imagem de
empresa competitiva;
 Crescer internacionalmente sobretudo através da relação mutuamente
vantajosa com os parceiros estratégicos;
 Consolidar junto às subsidiárias a imagem de facilitadora e provedora de
soluções.
4.Perspectiva dos Processos Internos:
 Consolidação da actividade de pesquisa e produção;
 Desenvolvimento dos negócios na cadeia de valor do petróleo;
 Actuação responsável.
5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:
 Atrair, desenvolver e reter competências técnicas, de gestão e de
liderança para o Grupo;
 Desenvolver, incorporar e compartilhar novos conhecimentos e
tecnologias de informação e gestão para apoiar os negócios;
 Disseminar para toda a organização os valores e a estratégia do Grupo
Sonangol.

59
3.2.4- Estabelecer indicadores para perspectivas, metas de superação e
planos de acção
De acordo com o seu plano foram determinados os indicadores, metas e
planos de acção para o alcance dos objectivos.
Indicadores:
1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Responsabilidade com o meio ambiente, por evitar causar danos a
natureza.
2.Perspectiva Financeira:
 Medir anualmente a participação das despesas de serviços nas despesas
totais da empresa;
 Medir o grau de retorno nas negociações contratuais.
3.Perspectiva de Clientes:
 Atendimento orientado ao cliente;
 Medir a qualidade dos produtos e serviços;
 Reputação de solidez financeira, técnica e humana;
 Manter relações mutuamente vantajosas;
 Transparência nas negociações;
 Estabilidade operacional e financeira;
 Clareza de políticas e orientações;
 Capacidade de negociação com os parceiros internacionais.
4.Perspectiva de Processos Internos:
 Ser líder nas futuras parcerias a constituir;
 Intensificar a actividade de pesquisa, desenvolvimento e produção;
 Aumentar as reservas próprias de hidrocarbonetos;

60
  Aumentar parcerias mutuamente vantajosas para maximizar a actividade
de exploração;
 Fomentar o mercado de gás e outras fontes de energia não renováveis e
renováveis;
 Expandir a capacidade de transporte e armazenamento de produtos;
 Expandir a rede comercial e assegurar o transporte e distribuição dos
produtos no mercado nacional e internacional.

5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:

 Medir anualmente o desenvolvimento nas competências críticas
(liderança, comunicação e conhecimento técnico);
 Medir o índice de desenvolvimento nas competências específicas de
serviços (trabalho em equipe, negociação e orientação ao cliente);
 Medir anualmente índice de satisfação dos empregados em relação ao
clima organizacional de serviços;
 Medir trimestralmente a percepção da eficácia do processo de
comunicação.

A empresa teve definido as seguintes Metas Estratégicas para os

próximos anos:
1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Para prevenir futuros acidentes a Sonangol investiu num programa de
QHSE (Qualidade, Saúde, Segurança, e Meio-Ambiente) com a finalidade
de implementar altos padrões de segurança em todos os seus segmentos
de actividade.

2.Perspectiva Financeira:
 Maximizar as suas receitas para a promoção do desenvolvimento em
Angola.

3.Perspectiva de Clientes:
 Aumentar o nível de satisfação dos clientes;

61
 Melhorar a qualidade dos serviços prestados a nível nacional bem como
internacional;
 Posicionar-se mundialmente como uma das principais empresas
petrolíferas.

62
4.Perspectiva de Processos Internos:
 Promover a partilha de informação, experiência e conhecimento de modo
a melhorar a qualidade da informação interna da empresa.

5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:

 Garantir a valorização do capital humano e a criação de um ambiente
profissional favorável a auto-motivação das pessoas.

3.2.5- Implementação do Plano de Acção

Com base na análise do Mapa Estratégico da Sonangol, foi possível

definir ainda acções a curto, médio e longo prazo, necessárias para atingir as
metas e objectivos nos próximos anos.

Acções a Curto Prazo

Para garantir o crescimento contínuo da organização, a Sonangol E.P.
concentra-se na diversificação das actividades, de forma a diminuir a
dependência em relação às oscilações do mercado petrolífero, e na criação de
opções para o reposicionamento das áreas de suporte ao negócio primordial.
Hoje a Sonangol conta com a força das suas empresas subsidiárias e de
parcerias nacionais e internacionais, para transformar a maior riqueza natural
de Angola em oportunidade de realização, orgulho e bem-estar social de todos
os angolanos.

Acções a Médio Prazo

No médio prazo, o foco da Sonangol deve ser atrair e reter clientes de
segmentos rentáveis, deve haver uma preocupação contínua com a melhoria
da eficiência operacional. Melhorar a eficiência significa ter clientes mais
satisfeitos, seja com prazo de entrega, seja com a pontualidade, entre outros
factores.
De forma a garantir o aumento do nível de satisfação de seus
colaboradores, a Sonangol decidiu fazer uma reformulação nas suas politicas

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de recursos humanos, tanto no que diz respeito ao investimento em
treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem na contratação de novos
talentos.

Acções a Longo Prazo

Adquirir na Refinaria de Luanda as acções ainda remanescentes em
mãos de terceiros, amplia-la e moderniza-la de forma a dota-la de capacidade
para o processamento de 100 mil barris/dia. Depois de assegurar uma
participação maioritária no capital social da Refinaria de Luanda, aumentar a
sua capacidade para 100.000 barris/dia.
Para ter capacidade de resposta á demanda interna a Sonangol, em
parceria com as empresas operadoras em Angola, está a construir uma nova
refinaria (a Sonaref) e uma fábrica de produção de gás natural liquefeito.
A Sonaref é um projecto estimado em 3,75 bilhões de dólares e está a ser
construída do Lobito, província de Benguela. O principal objectivo desde
projecto é diminuir a diminuir a exportação de matéria-prima e complementar a
produção de refinaria de Luanda. Quando estiver a produzir, a Sonaref terá
capacidade para satisfazer a procura nacional e pelos menos 50% da sua
produção será destinado ao mercado externo.
Para manter os seus padrões elevados de Saúde, Segurança e
Desempenho ambiental, a Sonangol levará em consideração o
desenvolvimento e melhoramento contínuo das actividades operacionais da
Companhia e fará esforços para influenciar a legislação dentro da Indústria
Petrolífera, através do intercâmbio de informação, partilha de procedimentos e
práticas industriais, adoptando padrões internacionais.
De igual forma, o Conselho de Administração vai dedicar uma especial
atenção ao Sistema de Compensação Salarial, pelo que, procurará estabelecer
maior rigor na Avaliação do Desempenho e, assim, nas regras de promoção.
Para tudo isso, é importante um comportamento de maior engajamento e
profissionalismo, sem excepção, de todos os colaboradores da Sonangol.

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3.3 - Estrutura Actual da Empresa

Quando a empresa passou a focar na estratégia desenvolvida a partir do

BSC, houve um enriquecimento na postura de toda a organização ao buscar a
fidelidade dos clientes á empresa motivando os colaboradores, ao encarar o
lucro como um elemento fundamental para os negócios, pois é através dele
que se cumpre os compromissos sociais.
A empresa passou ainda a dar mais atenção aos seus colaboradores e
remunerá-los de forma compatível com seu esforço e sua capacidade,
oferecendo carreira e ambiente sadio; ao adoptar a ética em todos os seus
relacionamentos; ao considerar os clientes seu maior património devendo
manter os actuais e conquistar novos; ao manter com os fornecedores um
relacionamento transparente e leal para poder alcançar o sucesso comum; e
principalmente, ao cultivar a qualidade como sua meta constante.
A partir dessas mudanças nas suas estratégias ocorreram, ainda,
alterações na política de qualidade que passou a agregar valor ao serviço
prestado, atendendo aos interesses dos parceiros, clientes, colaboradores e
sócios.
Desenvolver soluções personalizadas de acordo com as necessidades
dos clientes, com alto nível de comprometimento; desenvolver actividades de
forma sustentável com o meio ambiente; desenvolver os recursos humanos
continuamente, buscando uma organização de alto desempenho; bem como,
promover a segurança mínima do trabalho a fim de garantir a integridade física
de seus colaboradores.

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CONCLUSÃO

De acordo com o trabalho desenvolvido chegamos às seguintes

conclusões:

 O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que necessita de muito

diálogo e planeamento, desde a sua implementação até a sua medição,
devido ás fases e processos de construção do mapa estratégico.
 Ao garantir a inter-relação entre medidas financeiras e não financeiras o
BSC possibilita a interligação das quatro perspectivas básicas: de cliente,
financeira, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento,
contribuindo para que a organização atinja os seus objectivos.
 A ferramenta se diferencia de todas as outras porque agrega todos os
modelos de controlo financeiro e não financeiro que existem, permitindo a
administração uma forma de avaliar sua empresa em qualquer nível e foi
criada justamente para resolver problemas de avaliação de desempenho,
permitindo o entendimento dos objectivos estratégicos e indicadores para
os funcionários, contribuindo para que estes possam enxergar a situação
de causa e efeito e começar a pensar de forma estratégica.
 O objectivo maior de todas as empresas é criar valor, sejam para
investidores, clientes, empregados ou a sociedade, para isso é necessário
que se tenha uma estratégia bem clara e ligada à visão e à missão da
empresa e mais importante ainda, que todos da organização estejam
alinhados com os objectivos da empresa. A estratégia precisa se tornar
tarefa de todos, um trabalho do dia-a-dia.
 Através do Balanced Scorecard, a Sonangol-EP alinhou os seus
processos segundo a nova metodologia, podendo constatar-se
significativos avanços como: redução de custos operacionais, a
diminuição dos prazos de entrega do produto aos clientes, bem como o
desperdício de tempo, qualidade dos funcionários, no que toca ao
treinamento e capacitação, são grandes exemplos identificados.
 Este trabalho serviu apenas de ponto de partida para enfatizar a
importância do Balanced Scorecard na avaliação do desempenho de uma

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organização, dado que, mais estudos precisam ser feitos de modo a
termos um conhecimento mais profundo desta ferramenta de gestão.

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RECOMENDAÇÃO

Dada a importância do tema, com o objectivo de ultrapassar as

dificuldades que não só a Sonangol mas qualquer outra empresa que no futuro
tenha a intenção de implementar o Balanced Scorecard, recomenda-se os
seguintes aspectos:

 Ao usar modelo do BSC, a administração de cada empresa precisa

discutir, considerar e concordar as principais medidas de desempenho em
cada uma das perspectivas. Não existem conjunto de medidas pré
definidas que se encaixam em todas as situações de negócio. Cada
empresa deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua
visão e estratégia.
 O processo de construção e implementação do Balanced Scorecard
requer muito diálogo e um forte apoio dos líderes da organização de
modo a incentivarem os seus membros a estarem alinhados com a
estratégia. Para tal, é necessário envolver todo o pessoal operacional,
comunicando os objectivos estratégicos e atribuindo responsabilidades a
eles. Para atingir as metas propostas o envolvimento de todos é
fundamental.
 Após a implementação do Balanced Scorecard, é apropriado que seja
realizado um levantamento do clima organizacional, por se avaliar o nível
de satisfação dos funcionários, afim de identificar como as pessoas estão
conhecendo a empresa e a estratégia adoptada por ela.
 Com a utilização do Balanced Scorecard, torna-se importante organizar
devidamente cada etapa do seu processo de construção, de modo a
permitir que sejam feitas alterações caso haja necessidade.
 Tendo em vista a associação do modelo com a estratégia empresarial, é
conveniente utilizar um período maior pós implementação do BSC, de
modo a serem tiradas conclusões mais precisas.

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