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NDICE Capitulo 1 O Projeto Capitulo 2 Ambiente da Organizao e Planejamento Estratgico Capitulo 3 Gerenciamento de Projetos Capitulo 4 Planejamento do Projeto 1 Capitulo 5 Elementos para Programao do Projeto Capitulo 6 Planejamento do Projeto 2 Capitulo 7 A Execuo, Controle e Encerramento de Projeto Capitulo 8 Recursos Humanos e Estruturas Organizacionais 02 10 21 31 47 60 69 73

Bibliografia

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CAPITULO 1 O PROJETO SEO 1 Projetos no cotidiano Nos dias de hoje, o termo projeto utilizado com uma certa frequncia por inmeras pessoas, empresas e instituies dos mais variados tipos. Voc sabe o que significa projeto? Todos tm algum projeto, desde a dona de casa que intitula seus desejos e ambies em projeto de vida at o Governo Federal com grandes projetos em infraestrutura, sade e educao. Provavelmente muitos j assistiram entrevistas de atores na TV afirmando que tm muitos projetos pela frente (televiso, teatro e cinema) ou algum esportista vislumbrando no futuro, alm de sua aposentadoria como atleta, a realizao de vrios projetos. Como voc pode perceber, a palavra projeto, como ocorre com outras palavras que so amplamente utilizadas, tem significados que podem variar bastante. Na realidade, em muitos casos, o termo projeto utilizado de maneira indevida. claro que todos podem realizar projetos, entretanto, nesta disciplina s poderemos utilizar tal definio nas aes que seguirem determinadas caractersticas. SEO 2 Qual o conceito de projeto? Uma das melhores definies de projeto da Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Projeto um conjunto coerente e integral de atividades, destinado a alcanar objetivos especficos, que contribuem para atingir um certo desenvolvimento, num determinado perodo, com insumos e custos definidos. Assim, sua finalidade de converter um conjunto de recursos em resultados desejados atravs de uma srie de atividades ou processos integrados. Em um outro conceito, projeto um conjunto de atividades ou aes planejadas para serem executadas com (CAETANO, 2003, p. 42. ): Responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos, dentro de uma abrangncia definida, num prazo de tempo limitado e com recursos especficos para criar algo novo, ou algo que no havia sido feito antes dessa maneira. A definio das responsabilidades importante tanto para poder nomear as pessoas com suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao responsvel e o comprometimento dos nveis superiores. A definio de objetivos parece o mais bvio para qualquer projeto. No entanto, na prtica pode-se observar que, muitas vezes, os objetivos que devem orientar as aes do projeto no so claros porque carecem de um foco, ou no so realistas porque no correspondem aos recursos disponveis. A abrangncia (ou o escopo) precisa ser clara para no ultrapassar as limitaes que todo projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do empreendimento ou pelas mudanas que pretende alcanar. O limite de durao uma caracterstica bsica de projeto. O fato de ele ter um incio e um fim definidos facilita enormemente o seu planejamento. Essa caracterstica apenas uma vantagem se o planejamento for realista.
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Um projeto depende, como qualquer atividade, de recursos. Para realizar um planejamento realista, a dimenso desses recursos precisa ser conhecida, para que no se corra o risco de fazer um planejamento fictcio. Os recursos incluem no apenas os financeiros, mas tambm os humanos e materiais adequados. E, por ltimo, um projeto tem caractersticas singulares e visa criar novas solues. Isso particularmente importante quando se trata de um projeto demonstrativo, ou seja, um projeto que pretenda, por exemplo, demonstrar caminhos e meios para melhorar as formas e a eficincia da gesto ambiental. SEO 3 Quais so os tipos de projeto? Existe uma grande variedade de projetos tanto pblicos como privados. A seguir voc acompanhar uma lista adaptada de Casarotto Filho (1999), que classificada em trs reas: prestao de servios, indstria e infraestrutura. a) Quais so os projetos da rea de prestaes de servios? Assistncia tcnica: so projetos de servios associados soluo de problemas de engenharia que compreendem coleta, interpretao e anlise de dados e informaes, seguidos de preparao de relatrio com concluses e recomendaes. Compreende vistoria, laudos e pareceres, avaliaes, percias, etc. Estudos tcnicos: so projetos de servios associados ao aperfeioamento e/ou desenvolvimento de tecnologias ou de outros estudos, inclusive os de natureza multidisciplinar, cuja finalidade seja a de definir a viabilidade tcnica e/ou econmica de uma tecnologia ou de um empreendimento. Compreende estudos e investigaes em escala semi-industrial, estudos preliminares de engenharia, perfis industriais, estudos de pr-viabilidade e de viabilidade tcnica e econmico-financeira, escolha e localizao de reas industriais, planos diretores e respectiva implementao. Projetos de engenharia: so projetos de servios associados elaborao de um conjunto de documentos, constitudo de especificaes, lista de materiais e desenho de detalhes. Esses indicam, esclarecem e justificam todos os critrios de dimensionamento, hipteses de clculos tcnicos, de execuo e custos de uma utilidade fsica (unidade ou sistema). Compras tcnicas: so projetos que compreendem o cadastramento de fabricantes; seleo de equipamentos, mquinas, componentes, materiais de construo, etc.; preparao de documentos de licitao (editais, critrios de seleo, carta convite, etc.); coleta e avaliao de propostas; contratao e efetivao de compras; expedio e armazenamento no canteiro; obteno, registro e recuperao de catlogos, desenhos, dados de desempenho, etc. Construo e montagem: so projetos de atividades associadas execuo, propriamente dita, de obras civis, instalaes e montagem industrial. Gerncia de projetos: so projetos mediante planejamento e controle efetivos, permite que todas as fases de execuo do empreendimento sejam realizadas de modo que sejam atingidos os objetivos quanto qualidade, funcionalidade e segurana dos respectivos projetos, dentro do cronograma e oramento previstos. Abrange normalmente as seguintes atividades: superviso dos estudos preliminares, gerncia de contratos, planejamento e controle da execuo do projeto, assessoria jurdica, gerncia de projetos de engenharia, gerncia de construo e
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montagem, gerncia de suprimentos, gerncia de pr-operao e gerncia de garantia de qualidade, etc. Servios especiais: so os projetos de aerofotogrametria, geomorfologia e geodsia, topografia a batimetria, oceanografia, geotecnia, hidrotecnia, etc. Desenvolvimento de software: so projetos que compreendem atividades referentes anlise, projeto (design) codificao e teste de programas e tecnologias de computador. Pesquisa e desenvolvimento: so projetos que compreendem atividades referentes pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, em instituies pblicas ou privadas. Pesquisas de mercado: so projetos de servios associados determinao da demanda de um produto por segmentos do mercado. Campanhas publicitrias: so projetos de servios associados elaborao, desenvolvimento e execuo de campanhas publicitrias de lanamento de um produto ou servio, em agncias de publicidade, explorando o segmento de mercado a que se destina. b) Quais so os projetos da rea de indstria? Implantao, reforma e ampliao: so projetos que compreendem atividades tais como projetos de engenharia, compras tcnicas, construo e montagem, gerenciamentos de projetos, etc. Manuteno de mquinas, equipamentos e sistemas: so projetos de servios associados manuteno corretiva ou preventiva, efetuados de maneira programada. Lanamento de novos produtos: so projetos que compreendem atividades de pesquisa de mercado, estudos de engenharia, projeto de produto, compras tcnicas, campanha publicitria, fabricao e montagem, etc. Produo sob encomenda: so projetos que compreendem atividades de compras tcnicas, fabricao e montagem de produtos conforme especificaes, prazo e preo previamente determinados. Desenvolvimento e implantao de sistemas computacionais : so projetos que compreendem atividades de anlise, design, codificao, testes e implantao de sistemas computacionais. Pesquisa e desenvolvimento: so projetos que compreendem atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, executadas em departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento P&D.

c) Quais so os projetos da rea de infraestrutura? Saneamento: so projetos de redes de distribuio ou captao, estaes de tratamento, estaes de recalque, emissrios ocenicos, etc. Edificaes: so projetos de hospitais, terminais de transporte, silos de armazenagem, conjuntos habitacionais, etc. Transporte: so os projetos de aeroportos, portos e terminais, rodovias, ferrovias, tneis, pontes, etc. Planejamento urbano e regional: so projetos de estudos locais, sistemas de transporte, recursos naturais, distritos industriais, ncleos habitacionais, etc.
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Energia: so projetos de gerao convencional (hidro, termo e nuclear); gerao no convencional (biomassa, solar, elica, etc); subestaes; transmisso e distribuio, etc. Comunicaes: so projetos de sistemas de transmisso (rdio, tv, dados, etc); centrais de comutao (telefone, dados); redes telefnicas (cabos e dutos), etc. O que so projetos recorrentes ou repetitivos? importante levar em considerao que o conceito de projeto diferente do conceito de operao. Esse ltimo caracteriza-se por realizar atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras. Muitas vezes o trmino do projeto leva ao incio de uma operao. Desse modo, como voc j acompanhou, uma das caractersticas de um projeto criar novas solues (inovao). Ex: Um exemplo pode ser o desenvolvimento e a implantao de um software financeiro em uma empresa. Alm do aspecto inovador, rene outros requisitos de um projeto como objetivo (melhorar a gesto financeira), limite de durao (prazo para implantao) e recursos (investimento na aquisio e implantao do sistema). Entretanto, a gerao de relatrios financeiros dirios e a anlise do fluxo de caixa so apenas atividades repetitivas (operaes) e no podem ser denominadas de projeto, pois no possuem tais requisitos. Quais so os programas com agregao de projetos? Voc percebeu na lista com vrios exemplos, que alguns projetos podem necessitar de outros agregados. Em muitos casos, um determinado programa poder relacionar projetos de reas distintas ou de uma mesma rea. Portanto, a construo de uma ponte (rea de infraestrutura) pode necessitar de projetos da rea de prestao de servios (projetos de engenharia), industrial (equipamentos sob encomenda) e da rea ambiental (licena ambiental). Ex: Outro exemplo de um projeto de lanamento de novos produtos (rea industrial) que necessita projetos de pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, campanha publicitria de lanamento entre outros, que podem ser desenvolvidos na prpria indstria ou por empresas especializadas, por meio de contratos de prestao de servios. SEO 4 Quais so as entidades nacionais e internacionais na rea de projetos? Em termos gerais, acompanhe a seguir as listas com as principais categorias de fontes de fomento pesquisa e projetos de desenvolvimento. Fontes de mbito nacional Nessa categoria enquadram-se as organizaes pblicas federais, fundaes e programas. Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES Fundao Banco do Brasil FBB. Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN. Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq.

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Financiadora de Estudos e Projetos FINEP. Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES. Sistema Embrapa de Planejamento SEP. Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis IBAMA. Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico PADCT. Projeto de Apoio ao Desenvolvimento de Tecnologia Agropecuria para o Brasil PRODETAB. Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas RHAE/CNPq. Fundo Nacional do Meio Ambiente FNMA. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI. Servio Social da Indstria SESI. Instituto Euvaldo Lodi IEL Nacional. Servio Brasileiro de Apoio a Pequenas e Mdias Empresas SEBRAE. Fontes de mbito estadual Representadas pelas fundaes estaduais de amparo pesquisa e pelos fundos estaduais de apoio pesquisa. Centro de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico da Bahia CADCT. Fundao Cearense de Amparo Pesquisa FUNCAP CE. Fundao de Amparo Cincia e Tecnologia do Estado de Pernambuco FACEPE. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Alagoas FAPEAL. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Maranho FAPEMA.
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Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais FAPEMIG. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Piau FAPEPI. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FAPERJ. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul FAPERGS. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo FAPESP. Fundao de Apoio Pesquisa do Distrito Federal FAPDF. Fundao de Apoio Pesquisa do Estado da Paraba FAPESQ. Fundo de Apoio ao Desenvolvimento do Ensino, Cincia e Tecnologia do Governo do Mato Grosso do Sul FEDECTI. Fundo Estadual de Cincia e Tecnologia de Gois FUNDETEG. Fundo Estadual de Cincia e Tecnologia do Par FUNTECI. Fundo Estadual de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico do Estado de So Paulo FUNCET. Fundo Estadual de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico do Estado do Rio Grande do Norte FUNDET. Fundo Rotativo de Fomento Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina FUNCITEC. Programa de Cunho Tecnolgico do Estado de So Paulo PCT. Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior do Paran SETI. Fontes de mbito regional Desta categoria, participam as seguintes fontes: Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste FNE; Fundo de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico FUNDECI.

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Cooperao cientfica, tcnica e tecnolgica recebida (multilateral)


Organizao das Naes Unidas para a Alimentao FAO. Instituto Interamericano de Cooperao para a Agricultura LICA. Organizao dos Estados Americanos OEA. Organizao Internacional de Madeiras Tropicais ITTO. Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD. Unio Europeia UE. Comisso Econmica para a Amrica Latina CEPAL. Organizao Internacional do Trabalho OIT. Fundo de Populao das Naes Unidas FNUAP. Organizao da Aviao Civil Internacional OACI. Organizao Internacional de Meteorologia OMM. Organizao Pan Americana de Sade OPAS. Organizao Mundial de Sade OMS. Organizao Internacional para a Educao, Cincia e Cultura UNESCO. Organizao das Naes Unidas para o Desenvolvimento industrial UNIDO.

Cooperao financeira (bilateral e multilateral)


KFW (Alemanha). Eximbank (Japo). Overseas Economic Cooperation Fund OECF (Japo). Banco Mundial BIRD. Banco Interamericano para o Desenvolvimento BID. Fundo Internacional para o Desenvolvimento FIDA.

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Cooperao tcnica entre pases em desenvolvimento CTPD A cooperao tcnica entre pases em desenvolvimento est, geograficamente, classificada, para fins gerenciais, na Agncia Brasileira de Cooperao em: a) Mercosul; b) Amrica Central e Caribe; c) Amrica do Sul; d) frica; e) Leste Europeu; e f ) Oriente Prximo.

Fundo Brasileiro de Cooperao Tcnica FBC/OEA. Acordo Brasil FAO para Uso de Peritos em CTPD. Programa Conjunto de Cooperao Tcnica Brasil BID. Conhecer e levar consigo todas essas fontes poder ser bem til para o desenvolvimento de seus futuros projetos, no mesmo? Agora, antes de seguir para a prxima unidade, pratique os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade ao realizar as atividades propostas. Atividades de autoavaliao Aps ter realizado leitura crtica da unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Identifique no seu cotidiano quais so as aes tomadas ao se desenvolver um projeto. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Liste a seguir os tipos de projetos que voc conhece ou participa. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Baseado no conceito de projeto apresentado, busque estruturar uma proposta de projeto, definindo responsabilidades, objetivos, abrangncia, durao e recursos necessrios para sua execuo. Utilize, para montagem do projeto, situaes que fazem parte da sua vivncia. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Visite algumas instituies citadas neste livro didtico (procure sites com ferramenta de busca: <vivisimo>; <google>; <yahoo>), e procure acessar os formulrios utilizados para apresentao de projetos pelas instituies.

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CAPITULO 2 AMBIENTE DA ORGANIZAO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEO 1 Quais so as caractersticas do novo ambiente empresarial? Desde as ltimas dcadas do sculo XX, o mundo passa por grandes transformaes polticas, econmicas e, principalmente, tecnolgicas. Tais mudanas influenciaram todos os nveis sociais e, por consequncia, tambm o ambiente empresarial. Com a globalizao, as organizaes passaram a se preocupar com a competitividade e com a colocao no mercado de produtos com maior qualidade e a um menor preo. As tendncias mais recentes, segundo Gomes e Braga (2001), apontam no sentido de uma permanente avaliao por parte das organizaes no que diz respeito ao ambiente competitivo e s informaes advindas dele, bem como aos recursos de que dispem para, atravs de uma postura estratgica, aproveitarem as oportunidades que lhes so colocadas e contornarem as ameaas identificadas. Nesse ambiente dinmico, as organizaes modernas requerem valorizao das funes administrativas de planejamento e controle para seu gerenciamento eficaz, reduzindo incertezas e avaliando riscos. Acompanhe na Figura 1 uma sntese da atualidade e as caractersticas do novo ambiente.

Desse modo, Casarotto (1999, p. 15.) destaca que as empresas, para alcanar competitividade, precisam ter extrema capacidade de mudana para se adaptar a esse ambiente dinmico: mudar produtos, mudar processos, mudar padres administrativos, cada vez num tempo menor.
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SEO 2 Como conquistar competitividade? Competitividade deve ser entendida como a capacidade que a organizao deve ter de formular e implementar estratgias concorrenciais que lhes permitam conservar, de maneira duradoura, uma posio sustentvel no mercado (COUTINHO apud GOMES; BRAGA, 2001). Dessa maneira, para uma organizao reter sua competitividade ela necessita ser vista pelo mercado como tendo uma vantagem competitiva. Esse atributo decorre da capacidade de ela gerar valor para o cliente atravs de seus produtos e servios. Neste contexto, para garantir uma vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanas constantes no ambiente de negcios, preciso antecipar-se s mudanas, enxergar as oportunidades e observar o panorama poltico, social e econmico (GOMES; BRAGA, 2001, p.19.). Qual a necessidade de vantagens competitivas? A vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Aps vrias dcadas de prosperidade e expanso vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta pelo crescimento e busca de diversificao. Hoje, a importncia da vantagem competitiva dificilmente poderia ser maior (PORTER, 1989). A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que as da concorrncia por benefcios equivalentes ou de fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto (PORTER, 1989). Assim, para que uma empresa ganhe a vantagem competitiva necessrio que ela alcance um desempenho superior. Ela deve estabelecer uma estratgia adequada, fundamentada em dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do negcio (SERRA; TORRES, 2003, p.5.). As empresas estabelecem como bons objetivos no s o retorno financeiro que desejam, como tambm que o seu negcio seja autossustentvel a longo prazo. Alcanar esse objetivo pode ser uma tarefa difcil e trabalhosa e, alm disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro no suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinmica do mercado e as evolues tecnolgicas e sociais constantemente ditam as novas regras de concorrncia (SERRA; TORRES, 2003, p.6.). Da mesma maneira, preciso compreender bem a rea de negcios na qual a empresa est inserida, antes de tomar medidas que afete o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. Por isso a prxima seo prope que voc estude quais so as foras da concorrncia. SEO 3 Quais so as cinco foras de Porter? Michael Porter desenvolveu o seu modelo das cinco foras da concorrncia (ou cinco foras de Porter) na dcada de 1970. Atravs desse modelo possvel fazer a relao qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizaes que participam de um determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas. O modelo das cinco foras de Porter uma das ferramentas mais utilizadas na elaborao da estratgia empresarial. Ele relaciona a lucratividade mdia dos participantes de um setor s foras relacionadas na Figura 2.

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A seguir acompanhe como caracteriza se cada uma destas foras. a) Ameaas determinadas por substitutos O poder dos produtos ou insumos substitutos ser maior quando: oferece vantagem de preo em relao aos existentes; proporciona vantagens de desempenho (custo/ benefcio) evidentes. b) Rivalidade entre os concorrentes do setor A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Os aspectos mais importantes so a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio para conseguir mais mercados ou os melhores pedidos vindos de clientes. Dessa maneira, o modelo auxilia na determinao do valor criado por uma indstria em funo da concorrncia direta. c) Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores tm poder se: o setor for dominado por poucas empresas fornecedoras; os produtos forem exclusivos ou diferenciados, e se for custoso trocar de fornecedor; o setor de negcios no for um cliente importante para os fornecedores. d) Barreiras entrada de novos concorrentes A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra a sua entrada e do poder de reao dos participantes do setor. Se forem de fato difceis de superar, as barreiras vo intimidar aqueles que pretendem entrar em determinada rea de negcios.
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e) Poder de barganha dos compradores Os compradores tm poder quando: concentram a compra de grandes volumes; os produtos a serem comprados so padronizados e no-diferenciados; os lucros do setor forem reduzidos; o insumo no for fundamental para a existncia, a produtividade ou a qualidade dos produtos ou servios do comprador; no houver benefcio econmico para o comprador; os prprios compradores podem passar a fabricar ou a executar o que compram. Uma vez conhecida as cinco foras de Porter, agora veja com ateno quais so os determinantes que afetam essas foras.
DETERMINATES DOS FATORES QUE AFETAM AS CINCO FORAS BARREIRAS RIVALIDADE ENTRE ENTRADA DE PODER DOS PODER DOS OS CONCOR-RENTES NOVOS FORNECEDORES COMPRADORES CONCORRENTES CRESCI-MENTO DO SETOR CUSTOS FIXOS/ VALOR AGREGADO. CAPACIDA-DE EXCESSIVA INTERMINENTE DIFERENA ENTRE PRODUTOS IDENTIDADE DE MARCA CUSTOS DAS TROCAS DE FORNECEDORES CONCENTRAO EM EQUILIBRIO COMPLEXI-DADE INFORMATI-VA DIVERSIFI-CAO DE CONCORRENTES CONTINGN-CIAS EMPRESA-RIAIS BARREIRAS A SAIDA. ECONOMIA DE ESCALA DIFERENAS DE EXCLUSIVI-DADE DE PROPRIEDADE IDENTIDADE DE MARCA CUSTO DA TROCA DE FORNECEDORES EXIGENCIAS DE CAPITAL ACESSO A DISTRIBUI-O VANTAGEM DE CUSTO POLITICA GOVERNAMENTAL RETALIAO ESPERADA. DIFEREN-CIAO DE ENTRADAS CUSTOS DA TROCA DE FORNECE-DORES E FIRMAS DO SETOR PRESENA DE ENTRADAS SUBSTITU-TAS CONCEN-TRAO DE FORNECEDORES CUSTO RELATIVO DAS COMPRAS IMPACTO DAS ENTRADAS SOBRE O CUSTO OU A DIFEREN-CIAO AMEAA DE INTEGRAO FUTURA RELATIVA AMEAA DE INTEGRA-AO RETOATIVA POR FIRMAS DO SETOR. CONCETRA-O DE COMPRADO-RES X CONCEN-TRAO DAS FIRMAS VOLUME DE COMPRAS CUSTO DA TROCA DE FORNECEDORES INFORMA-O DOS COMPRADO-RES HABILIDADE PARA INTEGRAO RETROATIVA PRODUTOS SUBSTITU-TOS ARRANCADA PREO/COM-PRAS TOTAIS DIFERENAS ENTRE PRODUTOS IDENTIDADE DE MARCA IMPACTO SOBRE QUALIDADE/ DESEMPE-NHO INCENTIVOS PARA TOMADORES DE DECISAO.

AMEAA DOS SUBSTITUTOS

PREOS RELATIVOS AO DESEMPE-NHO DOS SUBSTIITUTOS X CONCENTRAAO DAS EMPRE-SAS CUSTOS DA TROCA DE FORNECE-DORES PROPEN-SAO DO COMPRA-DOR EM SUBSTI-TUIR.

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SEO 4 Qual o conceito de estratgia? Esse conceito voc j estudou em outras disciplinas, mas tendo em vista sua importncia, nunca demais retom-lo. A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra estratgia, que, nos dicionrios, quase sempre tem sua primeira acepo relacionada com situaes polticas, guerras ou jogos. Arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas e morais implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou comunidade de naes (Dicionrio Houaiss). J no contexto empresarial verifique que as definies de estratgia no deixam de manter os princpios bsicos do mbito militar (SERRA; TORRES, 2003, p.5.): A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos de longo prazo e uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas (ALFRED CHANDLER Jr.). A estratgia corporativa ..., em duas palavras, a vantagem competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz (KENICHI OHMAE). Padres de objetivos e principais polticas para alcan -los, expressos de maneira a definirem que negcio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser (KENNETH ANDREWS). o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncias de aes de uma organizao em um todo coerente (JAMES BRIAN QUINN). A estratgia de uma corporao o plano-mestre abrangente que estabelece como a organizao alcanar a sua misso e os seus objetivos (J. DAVID HUNGER e THOMAS L. WHEELEN). Dessas diversas definies pode-se concluir, como afirmam Serra e Torres (2003), que a estratgia empresarial o conjunto dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes. SEO 5 importante realizar um planejamento estratgico! O processo decisrio na empresa um processo que se d sob condies de informao parcial. Nessas condies, a fim de garantir que as decises tomadas conduzam a empresa na direo desejada, necessrio um processo de coleta e seleo de informaes para realimentar o processo decisrio. Tal processo faz parte integrante do planejamento empresarial. Segundo Mathias e Woiler (1996), pode-se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decises interdependentes, decises essas que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Dentro desse contexto, para Serra et al., o planejamento estratgico tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada pelas organizaes, teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas dcadas depois por no ter sido adaptado, na poca, para competir em mercados globais e recessivos. Planejamento estratgico o processo pelo qual procura-se determinar como a organizao deve atuar em relao ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratgias para alcan-los (SERRA; TORRES, 2003).
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No entanto, poucos anos depois, o planejamento estratgico ressurgiu com toda fora devido a duas razes fundamentais: as organizaes retomaram o crescimento e a internet e as possibilidades de e-commerce fizeram com que as organizaes refletissem sobre o modo de posicionarem-se nesse novo ambiente. SEO 6 Como desdobrar o planejamento? Para termos de entendimento, lembre-se que o planejamento o processo pelo qual os acontecimentos futuros sero antecipados, de maneira que as aes sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. E desse modo, o planejamento, se bem executado, ajudar o empreendimento a concretizar sua viso, a corrigir os rumos e a encontrar oportunidades. A elaborao do planejamento estratgico no pode ser feita como um simples exerccio de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser flexvel, para ajustar-se s modificaes do meio ambiente e para orientar a implantao de aes planejadas. O planejamento estratgico estruturado segundo trs componentes da reflexo estratgica: a anlise estratgica, a formulao da estratgia e a organizao e a implementao dessa (SERRA; TORRES, 2003). A metodologia clssica do planejamento estratgico sugere uma metodologia que: comece com os aspectos gerais e externos; passe para os aspectos especficos e internos; e fundamente-se na elaborao da misso e dos objetivos que orientaro as futuras aes. Quais so as etapas do planejamento estratgico? Para voc que ainda no estudou ou ainda no tem bem compreendido, sugiro que a seguir acompanhe com ateno a metodologia para desenvolver um planejamento estratgico. Veja que a Figura 4 apresenta como se d a metodologia de um planejamento estratgico.

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Para voc ter claro, acompanhe em mais detalhe como se d cada etapa. a) Viso e misso A viso e a misso tm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia e seus valores. No entanto, importante conhecer seus aspectos fundamentais e entender a sua diferena, que pode, eventualmente, parecer sutil para muitos. Leia a seguir algumas definies de viso adaptadas de Oliveira (1999): Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro (HART ); Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUINGLEY); Idealizao de um futuro desejado para a empresa (COLLINS; PORRAS). E a declarao da misso a explicao por escrito das intenes e aspiraes da organizao. Declarao de misso o texto que explica as intenes e aspiraes da organizao e ajuda a difundir o esprito da empresa. a razo de ser da organizao (SERRA; TORRES, 2003). O objetivo de uma misso difundir o esprito da empresa, que est ligado sua viso e de todos os membros da organizao, de forma a concentrar esforos para alcanar suas metas. b) Anlise do ambiente externo Toda organizao um sistema aberto, sofrendo influncias externas. Portanto, ao que a cerca, analisando o ambiente com frequncia, para que avalie permanentemente sua posio competitiva. Os fatores que influenciam o macroambiente da atividade empresarial so muitos, e eles podem apresentar-se como elemento significativo para identificao de oportunidades e ameaas. c) Anlise do setor de negcios A anlise setorial pode ser realizada por meio do modelo das cinco foras da concorrncia desenvolvido por Michael Porter. Por esse sistema possvel fazer a relao qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizaes que participam de um determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas. Lembre-se que as cinco foras de concorrncia de Porter so: rivalidade entre os concorrentes do setor; poder de barganha dos fornecedores; barreiras entrada de novos concorrentes; poder de barganha dos compradores; e ameaas determinadas por substitutos.

d) Anlise interna e os fatores crticos de sucesso (anlise SWOT) A anlise SWOT um instrumento muito til na organizao do planejamento estratgico. Por intermdio dela pode-se relacionar metodicamente, em um grfico, quais so as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas que rondam a empresa, ajudando a gerenci-las para melhorar o desempenho (observe a Figura 5).

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ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANALISE SWOT FORAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES NOVOS CLIENTES EXPANSO DA LINHA DE PRODUTOS AMEAS

ESTRATEGIA PODEROSA FORTE CONDIAO FINANCEIRA MARCA (IMAGEM OU REPUTAO) FORTE LIDER DE MERCADO RECONHECIDO TECNOLOGIA PROPRIA VANTAGENS DE CUSTO MUITA PROPAGANDA TALENTO PARA INOVAO BOM SERVIO AO CLIENTE MELHOR QUALIDADE DE PRODUTO ALIANAS OU PARCERIA

FALTA DE ESTRATEGIA INSTALAOES OBSOLETAS

NOVOS CONCORRENTES POTENCIAIS FORTES

PERDA DE BALANO RUIM VENDAS PARA TRANSFERENCIA SUBSTITUTOS CUSTOS MAIS DE HABILIDADES ALTOS QUE OS PARA NOVOS QUEDA DE CONCORRENTES PRODUTOS CRESCIMENTO DO MERCADO FALTA DE INTEGRAO HABILIDADES VERTICAL MUDANAS NAS IMPORTANTES TAXAS DE TIRAR MERCADO CAMBIO E LUCROS DOS POLITICAS DE REDUZIDOS CONCORRENTES COMERCIO PROBLEMAS OPERACIONAIS ATRASO EM P&D LINHA ESTREITA DE PRODUTOS FALTA DE TALENTO EM MARKETING AQUISIAO DE RIVAIS ALIANAS OU PARCERIAS PARA EXPANDIR A COBERTURA EXPLORAR NOVAS TECNOLOGIAS ABERTURAS PARA EXTENSAO DA MARCA REGULAAO QUE AUMENTA OS CUSTOS CRESCIMENTO DO PODER DOS CLIENTES OU DOS FORNECEDORES NECESSIDADES REDUZIDAS DO PRODUTO PARA OS CLIENTES MUDANAS DEMOGRAFICAS

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A funo primordial da anlise SWOT, segundo Serra e Torres (2003), possibilitar a escolha de uma estratgia adequada, para que se alcancem determinados objetivos, a partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo da empresa. e) Determinao de objetivos e metas O planejamento estratgico tem relao direta e estreita com o estabelecimento de objetivos estratgicos, tambm denominados objetivos-chave. Tais objetivos, que visam reforar as competncias centrais da empresa nos fatores crticos de sucesso dos negcios, convertem a viso e a misso em desempenho desejado e definido, e fazem com que a empresa tenha como foco os resultados. Para Serra e Torres (2003): objetivos so marcos que definem o desempenho desejado em relao aos aspectos estratgicos e auxiliam a empresa a ter como foco os resultados; meta uma etapa para alcanar o objetivo, e tem valor e data especificados. f) Estratgias para conseguir vantagem competitiva A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos. g) Ao O processo de implementao e execuo da estratgia orientado para a ao e envolve a gesto de pessoas, o desenvolvimento de competncias e capacidades, oramentao, motivao, construo de cultura e liderana. h) Avaliao por indicadores de desempenho A utilizao de indicadores mostra em que direo o planejamento realizado est caminhando. Tais indicadores serviro no s para indicar se o caminho correto, mas tambm se algum fator no previsto pode estar vindo para causar influncias. Por tudo, importante ficar claro que para poder definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer uma misso e ter objetivos claros. Porm, para alcanar os objetivos e continuar no rumo do sucesso, necessrio conceber estratgias que as diferenciem da concorrncia. Eis que surge a prxima seo de estudo. SEO 7 Quais so as estratgias competitivas de Porter? Empresas que buscam vantagem competitiva podem escolher diversos caminhos estratgicos. Ex: Podem concentrar-se em um nico negcio ou diversificar, atender a uma grande variedade de clientes ou concentrar-se em um nicho, desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita ou, ainda, conseguir vantagem competitiva por intermdio de um conjunto de aes, como por exemplo, custo baixo, superioridade de produto ou capacidade organizacional nica. Realizar a implementao da estratgia, para Serra e Torres (2003), envolve aes que buscam dar continuidade empresa e mostram o progresso mensurvel em atender aos resultados e objetivos esperados.

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Para Porter h quatro estratgias genricas: liderana em custo; diferenciao; foco em baixo custo; e foco em diferenciao. Veja a seguir, detalhes sobre cada uma delas: a) Liderana em custo Para manter a vantagem, implica ter a capacidade de reduzir cada vez mais os custos, continuamente e em todas as atividades. As organizaes que optam pela liderana em custo precisam no apenas ser operacional e estruturalmente mais enxutas do que os concorrentes, mas tambm estar capitalizadas para suportar longos perodos de baixa lucratividade. De um modo ou de outro, praticando preos mais baixos ou conseguindo margens maiores, a vantagem em custo deve ser direcionada para melhorar a competitividade e, com isso, aumentar a participao de mercado. b) Diferenciao O principal objetivo das empresas que escolhem estratgias de diferenciao dispor de bens ou servios com caractersticas superiores ou mais atraentes, para que os clientes os percebam como um valor maior do que outras alternativas do mercado. As empresas que empregam a estratgia de diferenciao podem utilizar sua vantagem competitiva para cobrar um valor maior pelo que fazem ou, praticando preos similares aos dos concorrentes, aumentar sua participao de mercado e criar lealdade marca. Entretanto, preciso ter cuidado para que os custos resultantes do processo de diferenciao no faam com que o preo ultrapasse os nveis aceitveis pelos consumidores. c) Foco em baixo custo e foco em diferenciao A estratgia de foco consiste em concentrar a ateno da empresa em uma parcela restrita do mercado, um nicho que ela tenha condies de atender melhor e/ou com preos mais baixos do que a concorrncia faz. Tal fatia de mercado precisa conter os clientes que tenham preferncias diferenciadas, requeiram caractersticas especiais ou tenham necessidades especficas. Uma estratgia de foco pode ser arriscada se os concorrentes tiveram as capacitaes para atender ao nicho, se as preferncias dos clientes alinharem-se com os produtos padro e o nicho tornar-se muito atrativo. SEO 8 Os projetos so elementos do processo de planejamento O projeto parte integrante do processo decisrio, pois o projeto atua como um realimentador desse processo. Dessa maneira, os projetos devem ser enquadrados dentro de um processo de planejamento, ou seja, no devem estar fora ou sem nenhuma vinculao com os objetivos e metas da empresa. Portanto, antes que as decises estratgicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo de elaborao e anlise de projetos, como um simulador e realimentador das decises estratgicas, principalmente das decises de investimento. A verificao da viabilidade feita usando um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela de grande importncia nessa fase, porque as decises estratgicas de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao e exercem um impacto profundo na empresa.
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Para finalizar o estudo desta unidade, realize as atividades a seguir e exercite os novos conhecimentos. Atividade de autoavaliao Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Explique por que as empresas precisam buscar, constantemente, um ndice cada vez mais elevado de competitividade. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________ 2. Como o planejamento estratgico pode ajudar as empresas no processo de desenvolvimento de fatores de competitividade? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________ 3. O que so as foras de Porter? Se voc trabalha, procure analisar qual delas mais ameaa a sua empresa e qual mais favorece. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Quais so as etapas necessrias ao desenvolvimento de um processo de planejamento estratgico? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5. Faa uma reflexo considerando as estratgias genricas desenvolvidas por Porter e busque identificar qual se aplica ao caso da sua empresa. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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CAPITULO 3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEO 1 Qual a necessidade do projeto? O atual mundo globalizado, caracterizado por avanos tecnolgicos e mercados dinmicos, em que a competio entre as organizaes industriais e de negcios, faz com que o planejamento estratgico necessite ser permanentemente revisado em aes estratgicas para estar atualizado com relao movimentao da concorrncia, aparecimento de novas tecnologias, legislao governamental, movimento de consumidores, entre outros. Portanto, o planejamento estratgico uma das principais fontes de desenvolvimento de projetos. As organizaes esto cada vez mais orientadas para o melhoramento contnuo de seus processos de apoio e produtivos. Assim, possvel citar inmeras fontes internas que demandam projetos dentro das organizaes: melhoria de produtos, desenvolvimento de novos produtos, melhorias internas, mudanas organizacionais, gesto estratgica, entre outros. Como identificar um projeto? Voc pode observar os processos produtivos em uma organizao e a partir da identificar se as solues que sero implementadas so solues-padro ou solues inovadoras. No caso de uma soluo-padro, recorre-se a algumas abordagens metodolgicas e ferramentas especficas para sua implantao. No caso de solues inovadoras (MENEZES, 2003), deve-se proceder a uma anlise como se a soluo a ser implementada fosse um projeto. Veja no quadro a seguir os processos na rotina de uma organizao e suas respectivas solues.

CARACTERISTICAS ATENDIMENTO

SOLUO-PADRAO PLAONEJAMENTO E PROGRAMAO ALTOS INVESTIMENTOS PADRONIZADAS PEQUENA CAPACITAAO MATERIAS E PRODUTOS

SOLUAO INOVADORA PRONTO ATENDIMENTO

ESTOQUES TAREFAS RECURSOS HUMANOS

FLEXIBILIDADE NO ROTINEIRAS CAPACITADOS

RESERVA/CAPACIDADE

CAPACIDADE ESTOCADA VARIADOS GRANDE

PROCESSOS INTERFERENCIA

PADRONIZADOS POUCA OU NENHUMA

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SEO 2 Como diferenciar projeto da atividade de rotina? Existem algumas variveis que diferenciam e permitem identificar situaes tpicas de projetos (solues inovadoras). Acompanhe a seguir o quadro adaptado de Menezes (2003) com alguns fatores importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras:
ATIVIDADES ROTINEIRAS Objetivos: Sempre que atingem determinado objetivo, assumem outro objetivo e continuam seu trabalho. continuo, ou seja, o processo continua para sempre sofrendo pequenas modificaes. PROJETO Termina quando seu objetivo alcanado.

Horizonte temporal:

limitado, ou seja, ele tem um prazo para ser realizado e uma data de trmino que deve ser cumprida.

Segurana de permanncia:

os recursos humanos possuem, teoricamente, segurana de permanncia em seus respectivos postos de trabalho. so contnuas, sempre acontecem, dia aps dia. os projetos e suas respectivas atividades possuem datas de incio e trmino bem definidas e que devem ser respeitadas. o contedo do trabalho bastante inovador, exigindo estudos especficos. os projetos e suas respectivas atividades possuem uma abrangncia muito maior.

Cronologia:

Conhecimento trabalho:

prvio

do

j so conhecidas e dominadas, dada sua repetitividade e previsibilidade. singular, envolvendo poucas variveis e pequenas variaes, e uso de ferramentas e dispositivos especficos, admitem certa flexibilidade no mbito dos prazos, podendo ceder seu lugar para outras atividades rotineiras mais prementes e, assim, ser executadas mais tarde ou mesmo interrompidas. apresentam o mesmo tipo de oramentao e ritmo de gastos uniforme. pode ser um controle estatstico de qualidade, dada sua repetitividade.

Abrangncia:

Prazos:

as atividades de um projeto devem seguir uma sequncia e prazos rgidos para evitar que no sejam cumpridos os prazos e eventuais marcos do projeto que foram acordados.

Oramentao:

apresenta tipos e ritmo de gastos muito variveis.

Controle de qualidade:

J as atividades de um projeto devem ter o seu controle de qualidade decidido caso a caso.

Ao ler o quadro voc no pensou sobre suas atividades no trabalho? Interessante, no? Essa uma boa reflexo para anlise das nossas atividades no trabalho.
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A prxima seo estuda como realizar o desdobramento do projeto. SEO 3 Como se d o desdobramento de um projeto? A tcnica utilizada (MENEZES, 2003) a do desdobramento do projeto utilizando critrios e mecanismos variados. Nessa tcnica, os principais instrumentos para trabalhar as incertezas so apresentados na figura a seguir:

Para entender melhor como usar cada um desses instrumentos, leia com ateno as descries: Diviso em fases consiste na quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e permitem tomadas parciais de deciso, por vezes mais fceis; Entendimento das partes o mecanismo que procura compreender o projeto por meio de seus elementos constitutivos, com essas vises menores, procura-se tomar decises isoladas e que podero ser empregadas para iniciar o projeto; Minimizao das incertezas consiste na aplicao da tcnica de anlise de potenciais riscos existentes no projeto. So avaliadas, para cada um deles, suas probabilidades de ocorrncia e gravidade. Isso permite visualizar melhor o que deve ocorrer no projeto e priorizar as aes para incio dos trabalhos; Naturezas diferentes das fases a tcnica que procura identificar diferentes naturezas das fases do projeto, por exemplo: criao, desenvolvimento, construo,
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teste etc., que permite facilitar a tomada de decises ou estabelecer toll-gates, marcos que devero ser atingidos e orientaro a passagem ou no para uma etapa posterior; Produtos distintos em cada fase consiste na identificao clara e precisa dos resultados que devero ser obtidos em cada instante importante do projeto e que permitam tomar decises sobre seu futuro; Ligao com operaes da empresa a associao do desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados marcos associados s atividades rotineiras com as operaes da empresa; Melhoria do controle das incertezas a tcnica empregada mediante o estabelecimento de indicadores de desempenho intermedirio ao projeto e sua avaliao conjunta com riscos associados. Isso pode ser empregado quando os riscos mudam suas probabilidades e seus impactos medida que o projeto evolui. importante que voc saiba que esses mecanismos podem ser empregados com o intuito de iniciar e dar continuidade ao projeto, levando-se em considerao todas as incertezas que lhe so inerentes, para que o projeto possa ser mais bem desenvolvido. Estude na prxima seo como acontece o ciclo de vida do projeto. SEO 4 Como se d o ciclo de vida no projeto? Assim, como os produtos, os projetos tambm apresentam um ciclo de vida. Os projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre esse incio e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso. Pelo ciclo de vida do projeto voc pode observar, ou criar, com antecipao e macroscopicamente o que quer que acontea com o projeto. Ao elaborar o ciclo de vida permite-se realizar um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados. Assim, o ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidao at seu encerramento (MENEZES, 2003). Como dividido o ciclo de vida de um projeto? Ele dividido em quatro fases principais: concepo; planejamento; execuo; e fechamento. Para Menezes (2003), as etapas do ciclo de vida de um projeto podem ser representadas por suas principais atividades. So quatro. a) Conceitual a fase inicial, que marca a germinao da ideia do projeto, de seu nascimento at a aprovao da proposta para sua execuo. So atividades tpicas dessa fase: identificao de necessidades e/ou oportunidades; traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definio do problema;
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determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; anlise do ambiente do problema; anlise das potencialidades ou recursos disponveis; avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos; estimativa dos recursos necessrios; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta e venda da ideia; avaliao e seleo com base na proposta submetida; deciso quanto execuo do projeto.

b) Planejamento Na segunda fase a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional. So atividades mais comuns nessa fase: detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada; definio do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto; programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio; determinao dos resultados tangveis a serem alcanados durante a execuo do projeto; programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto; estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto. c) Execuo A terceira fase do ciclo de vida do projeto a de execuo do trabalho propriamente dito. Suas atividades so prprias para cada projeto em particular, porm, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrncias nessa fase: ativar a comunicao entre os membros da equipe do executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado (quantidades e perodos de utilizao); efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis. d) Concluso Essa ltima fase corresponde ao trmino do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de tcnicos do projeto. So comuns nessa fase do projeto:
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acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados; acompanhamento ex-post. Ao conhecer como se d o ciclo de vida de um projeto voc est apto para estudar quais so os objetivos e princpios na administrao de um projeto. SEO 5 Quais so os objetivos e princpios na administrao de um projeto? O objetivo da administrao de projetos, segundo Menezes (2003), alcanar o seu controle adequado, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Veja a representao disso na figura a seguir:

Dessa maneira, o projeto um todo com incio e trmino definido, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avaliam o bom desempenho em sua conduo. O cumprimento de prazo deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do oramento previsto originalmente. O projeto deve ser adequadamente planejado desde o seu inicio, os riscos avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de escopo ou contingncia que no puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto (MENEZES, 2003, p.69). O fator qualidade no deve ser esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do oramento do projeto. Assim, esse trduo deve sempre caminhar junto num projeto: prazo, custo e qualidade. Isso significa que, ao se variar um desses parmetros, estar se afetando um ou os outros dois tambm. Alm disso, existem dois pontos que sempre precisam estar presentes na administrao de projetos: responsabilidade unificada em um elemento; planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao. Esse elemento o gerente do projeto, e por meio dele busca-se a responsabilizao de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O gerente do projeto passa a ser o elemento centralizador das negociaes e comunicaes.
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Outro ponto vital o planejamento e controle unificado. Cada projeto deve ser planejado e controlado em sua totalidade. Isso significa que o projeto deve ver o todo e abranger todas as reas funcionais envolvidas durante o seu processo. Esse planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-se com resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo e qualidade do projeto (MENEZES, 2003, p.70). SEO 6 Quais so os papis definidos na concepo do projeto? Alguns papis so muito importantes durante essa fase de concepo do projeto: o patrocinador; o gerente; a equipe bsica. Veja na figura esses papis e a descrio de principais funes:

Deste modo: o patrocinador um profissional da alta administrao da empresa que est desenvolvendo o projeto e deve estar interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Embora no tenha uma atuao direta, influi estrategicamente em sua conduo; auxiliando a manuteno da prioridade dele na organizao, a dirimir conflitos de relacionamento interpessoal, facilitando e garantindo a alocao de recursos mais crticos; o gerente do projeto deve sempre ser definido no inicio do projeto embora, normalmente, ele seja definido na etapa de planejamento. Ele ser o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedirios ou finais; a equipe bsica formada por especialistas que possam auxiliar na definio do escopo do projeto. Eles auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados no projeto.
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Qual o conceito de gerenciamento de projeto? O gerenciamento importante durante todo o ciclo de um projeto, desde sua fase conceitual, passando pelo planejamento e execuo, at a sua parte final. Dessa maneira, o conceito de gerenciamento diferente do conceito de administrao, que est mais associado burocracia. Segundo Caetano (2003), as principais funes do gerenciamento so: planejamento; organizao; coordenao; monitoramento; e controle durante o processo de produo de algum bem ou servio ou durante todo o ciclo de vida de um projeto. Assim, o gerenciamento do projeto (PRADO, 2001) procura garantir que o produto do projeto (bem ou servio) ser obtido conforme o planejamento, no que diz respeito o escopo (o que ser feito), prazo, custo e qualidade. Como se d o gerenciamento tcnico ou do produto? O gerenciamento tcnico procura garantir que o produto do projeto ser obtido conforme o planejamento, no que diz respeito s suas caractersticas tcnicas. Ele lida com especificaes tcnicas, desenhos, programas de computador, entre outros, que definem as caractersticas fsicas e de funcionamento do produto (PRADO, 2001, p.40). So alguns exemplos: criao de modelos, prottipos e maquetes; especificao tcnica do produto (design); acompanhamento tcnico da construo, montagem, etc; testes de funcionamento; atualizao da documentao. SEO 7 Qual o inter-relacionamento entre os aspectos? Os componentes do ciclo do gerenciamento, ou seja, planejamento, execuo, controle, verificao e correo, se inter-relacionam durante o ciclo de vida de um projeto. Assim, tanto para o gerenciamento do projeto como para o gerenciamento do produto utiliza-se o ciclo de gerenciamento. Em alguns tipos de projetos, tais como engenharia, informtica e melhorias, o gerente gasta grande parte do seu tempo tratando de aspectos tcnicos. Isso fica mais acentuado em empresas que utilizam o escritrio de gerenciamento de projetos, que auxilia o gerente do projeto em boa parte de aspectos de gerenciamento (PRADO, 2001, p.42). Quais so os conhecimentos necessrios? Durante o ciclo de vida do projeto, o gerente se envolve com assuntos que requerem conhecimentos em administrao e dos procedimentos administrativos da instituio onde trabalha. So citados os seguintes conhecimentos:

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conhecimentos de gerenciamento de projetos; conhecimentos de administrao; conhecimentos tcnicos. Veja a representao na figura:

Para gerenciar um projeto (PRADO, 2001) pode ser necessrio interagir com a rea financeiro-contbil, e, nesse momento, o gerente do projeto pode necessitar de conhecimentos de contabilidade, de fluxo de caixa, de avaliao de investimentos. Assuntos como solicitao de contratao de mo-de-obra, interao com a rea de meio ambiente, interao com a rea financeira e contbil, com sindicato, requerem experincia administrativa e conhecimento de procedimentos e de fluxos de informaes. Quais so os procedimentos rotineiros? Muitos projetos exigem de seu gerente um envolvimento em tarefas de procedimentos rotineiros como, por exemplo, um projeto de desenvolvimento de um novo produto. O ciclo de vida destes projeto envolve: atividades estratgicas (estudo da concorrncia, pesquisa de mercado, estudo de tendncias, etc); atividades de gerenciamento do projeto; atividades de gerenciamento tcnico ou do produto(criao do produto, criao do processo de fabricao, montagem da linha de fabricao, etc.). No trmino do projeto, compete ao setor de produo fabricar o produto, atendendo todas as normas de qualidade da empresa, Entretanto, comum a existncia de dificuldades iniciais que implicam em no-atingimento das normas de qualidade ou um grande nmero de reclamaes dos clientes. Para corrigir esse problema, algumas empresas esto incluindo no escopo do projeto o acompanhamento da produo por um certo perodo, de modo a garantir que os indicadores de
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produtividade e de qualidade sejam atingidos. Nesse caso, o gerente do projeto envolve-se, simultaneamente, com atividades de gerenciamento do projeto, gerenciamento tcnico e gerenciamento de operaes rotineiras (PRADO, 2001, p.44). Atividade de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Que reas de uma empresa so maiores demandantes de projetos? Tente criar um objetivo de projeto para elas. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Que variveis diferenciam projetos de atividades de rotina? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. O que e para que serve o processo de desdobramento de um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. Quais so as etapas genricas que constituem um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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CAPITULO 4 PLANEJAMENTO DO PROJETO 1 SEO 1 Quais so os passos do planejamento do projeto? Na base da anlise da situao procede-se ao planejamento do projeto. Dependendo do tipo de projeto, o planejamento pode ser um processo complexo e abrangente ou pode ser mais focado, ou seja, ele deve ser adequado situao. O principal processo de planejamento, que sempre deve ocorrer para que um projeto possa ser devidamente gerenciado, inclui a definio da abrangncia escopo do projeto, dos objetivos e resultados esperados e das atividades necessrias para alcan-los. Conforme a situao, o projeto pode demandar outros processos de planejamento complementares, tais como organizao, comunicao, qualidade, contratao de servios externos ou forma como reagir a eventuais riscos. O planejamento tem que garantir, sobretudo, a consistncia entre os objetivos estabelecidos e os recursos disponveis. A coerncia entre os diversos elementos do plano do projeto decisiva para que o planejamento possa exercer a sua funo principal que a orientao de todos os esforos para o objetivo do projeto (CAETANO, 2003, p. 51). Alm do planejamento global do projeto, as atividades precisam ser planejadas com mais detalhes, a fim de alcanar um maior grau de preciso no cronograma e no oramento. Para isso elaborado um plano operacional, que descreve: tanto o que se pretende fazer (plano tcnico); quanto como se pretende trabalhar (plano gerencial). Conhecido esse panorama inicial, acompanhe na seo seguinte como definir o escopo do projeto. SEO 2 Qual o escopo do projeto? Chama-se de escopo uma descrio daquilo que vai ser feito. Em gerenciamento de projetos isso tanto se aplica ao produto que ser produzido quanto ao processo de gerenciamento do projeto. O texto do escopo surge durante a fase de inicializao/ conceituao do projeto e aperfeioado na fase de planejamento. Como fazer o planejamento do escopo? O planejamento do escopo tem como objetivo definir o produto e os subprodutos do projeto. As ferramentas utilizadas para isso podem envolver pesquisa de mercado, entrevistas, levantamentos, etc. E ao final do planejamento do escopo obtm-se a declarao do escopo. Geralmente, quando usamos o termo escopo referimo-nos ao produto a ser obtido ao final do projeto. Costuma-se tambm utilizar o termo escopo para mostrar a abrangncia dos processos de gerenciamento do projeto (PRADO, 2001, p. 93). A declarao do escopo uma expanso do texto do objeto do projeto que, por sua vez, derivado de uma diretriz superior. A inteno fornecer um texto resumido do que se espera do projeto, citando o produto e os subprodutos a serem obtidos, para melhor entendimento entre as partes envolvidas. E o detalhamento do escopo?

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O detalhamento do escopo o desdobramento do texto da declarao do escopo em conjunto de componentes menores, que identificam todo o trabalho a ser realizado para a obteno do produto do projeto. A ferramenta para se efetuar o detalhamento do escopo a EAP estrutura analtica do projeto. Uma definio imprecisa do escopo certamente levar, em algum momento, sua reviso o que implicar possivelmente em retrabalho, estouro de prazos e oramento, alm de algum abatimento moral da equipe (PRADO, 2001, p. 93). O sucesso do projeto est intimamente ligado correta definio do escopo (EAP) que permitir uma melhor estimativa de prazos, recursos e custos. SEO 3 Como desenhar a estrutura analtica do projeto? A estrutura analtica do projeto (EAP) um desenho no qual se apresenta a decomposio do produto em suas partes constituintes. Uma EAP tem um formato de um organograma. Por esse desenho se compreende facilmente como o produto quebrado em seus subprodutos. Acompanhe a Figura 10.

Dessa maneira, a EAP facilita a visualizao do projeto, permitindo que se faa um melhor planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contrataes e, at mesmo, de riscos. A comunicao entre os membros do projeto fica facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e como ele se interliga com os outros. E a estratgia de execuo? O conjunto de itens de segundo nvel da EAP utilizado para montar um cronograma intitulado estratgia de execuo. Eventualmente, a estratgia de execuo pode conter componentes do segundo e terceiro nveis da EAP. O que so pacotes de trabalho? Aos itens de mais baixo nvel da EAP d-se o nome de pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho representa um pedao ou subproduto do projeto e que deve ter um responsvel pela sua execuo. A partir dos pacotes de trabalho que inserido as tarefas.

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Aes para facilitar a montagem de uma EAP No existe uma regra nica para isso. Veja algumas sugestes que facilitam essa tarefa (PRADO, 2001, p. 96): a declarao do escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de inspirao; pode-se quebrar o projeto em etapas; para muitos projetos, o primeiro nvel da EAP pode conter as chamadas etapas genricas criao, estudo de viabilidade, definio de requisitos, design, execuo, teste, implantao, encerramento; pode-se quebrar o produto do projeto em subprodutos e cada um desses em suas partes constituintes; caso haja diversas opes para se montar uma EAP, conveniente que se escolha aquela que seja mais semelhante ao organograma do projeto. Elabore o organograma do projeto chamado de organograma do projeto um desenho que mostra a hierarquia de responsabilidade dentro do projeto. Geralmente existe uma certa correspondncia entre a EAP e o organograma do projeto. Construa o dicionrio da EAP De modo a no deixar dvidas sobre o contedo de cada item da EAP, deve-se construir um dicionrio da EAP descrevendo o significado de cada pacote de trabalho (PRADO, 2001, p. 97). Faa a padronizao da EAP Pela sua imensa importncia para o sucesso do projeto, as empresas que tocam muitos projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Desse modo, assim, ao se iniciar um novo projeto possvel a utilizao de um formato pr-existente (PRADO, 2001, p. 98). Quais so as vantagens de uso da EAP? Empregar uma EAP traz-nos diversas vantagens no projeto. Algumas delas so (MENEZES, 2003, p. 127): nvel de detalhes cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o primeiro nvel representando o mais geral, e o nvel mais baixo o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto; comunicao por meio do grfico da EAP, bem mais fcil detectar omisses do que olhar uma longa lista de atividades; estimao de tempo com a EAP, podemos estimar o tempo para as tarefas de seu nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio, dada sua amplitude limitada; atribuio de tarefas e responsabilidade feita de acordo com as necessidades do projeto. Cada pacote de servio pode ser objeto de uma ordem de servio para uma unidade funcional da organizao (ou para uma empresa subcontratada); identificao de interfaces e eventos a identificao de certos eventos-chave do projeto e a transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados com a EAP, permitindo melhor controle;
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programao e controle do projeto a montagem da rede de atividades e dos grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP. programao e controle de recursos a EAP, como j mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados; fluxo de informaes relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral reportar-se-o sempre EAP; instrumento de marketing por retratar simultaneamente o projeto global e suas partes, a EAP constitui-se em instituio de melhoria da imagem do gerente do projeto para o cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos servios que est pagando; tcnicas executivas com o detalhe, os especialistas podem identificar quais tcnicas executivas empregaro no desenvolvimento da atividade. riscos o detalhamento permitido pela EAP facilita a identificao de vrios riscos e seu tratamento durante o planejamento do projeto, custos atravs do detalhamento da atividade e de seu respectivo custeio. O que grfico de Gantt? Voc j ir estudar sobre ele, ainda nesta unidade. Siga com disposio. SEO 4 Como estruturar os pacotes de servio? Utiliza-se um diagrama semelhante ao de um organograma, coloca-se em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, so identificados os maiores subcomponentes do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel 1, devem-se identificar seus maiores subcomponentes (nvel 2), e assim por diante, at ser atingido o nvel mais baixo dos chamados pacotes de servio. Dessa forma, analisa-se o projeto por um procedimento top-down e ser possvel program-lo e execut-lo de modo bottom-up. Como exemplo, possvel apresentar uma EAP com cinco nveis de detalhamento sucessivos: Nvel 1- do projeto numa srie de produtos; Nvel 2- de cada produto numa srie de mdulos; Nvel 3- de cada mdulo numa srie de componentes; Nvel 4- de cada componente numa srie de atividades; Nvel 5- de cada atividade numa srie de tarefas O nmero de nveis depende e varia de projeto para projeto e de atividade para atividade. O mais importante que se crie um instrumento de gerenciamento. Ele poder ser mais detalhado para facilitar a operacionalizao do projeto. Convm observar alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP: incluir todos os elementos constitutivos do projeto hardware, software, apoio, gerncia, etc.; no confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o projeto;

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o nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente so necessrios mais do que seis nveis); a EAP dever ser revista com a participao dos profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes; a EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cpia. A EAPs um instrumento de integrao. Note que no existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada aperfeioada com a prtica. Um mesmo projeto poderia ter distintas EAP se elaboradas por equipes diferentes. A vantagem, entre outras, de uma adequada EAP est em seu detalhamento que, quanto mais complexa for, melhor visibilidade ser dada tanto ao gerente do projeto quanto a seus executores (MENEZES, 2003, p. 126). SEO 5 Como estabelecer a meta do projeto? O estabelecimento da meta de um projeto , certamente, um dos marcos principais no seu ciclo de vida. Em empresas que executam um planejamento estratgico formal, ela criada como consequncia de estudos de viabilidades e aperfeioada na fase de planejamento do projeto. O desempenho ser constantemente medido em funo das metas estabelecidas e todo membro da equipe deve conhecer perfeitamente as metas de seu projeto. Sem a meta o projeto fica deriva pois, quando no se sabe aonde se quer chegar, qualquer caminho conveniente. Mesmo em projetos que possuem uma meta claramente definida existe o risco de, em algum momento, se desviar da meta, seja executando tarefas que no contribuem para ela, seja perseguindo um objetivo diferente do e specificado (PRADO, 2001, p. 85). Quais so os componentes de uma meta? Os principais componentes de uma meta so (PRADO, 2001, p. 86): Para compreender cada um, acompanhe a seguir. Objeto do projeto: a declarao do que se pretende criar. Ex: Construo de uma nova fbrica de geladeiras tipo popular em Porto Alegre. Objetivo gerencial do projeto: a declarao da funo do objeto que ser criado e que deve, preferencialmente, ser quantificada. O objetivo de um projeto deve traduzir um resultado futuro desejado pela organizao, com o desenvolvimento do projeto, que deve ser parte integrante do seu planejamento estratgico. Os objetivos de um projeto devem proporcionar uma soluo para os problemas identificados e constituem-se em um prognstico positivo. Em um projeto pode-se ter um objetivo geral, que deve traduzir de forma abrangente o desafio colocado e, os objetivos especficos que servem para decompor o geral e fornecer elementos para o acompanhamento do desempenho do projeto. Os objetivos especficos podem servir como estrutura para a montagem do cronograma fsico do projeto e devem especificar produtos e subprodutos. Ex: Objetivo geral construir uma nova fbrica de geladeiras tipo popular em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano. Objetivos especficos gerar 1.000 novos empregos diretos/gerar 2.000 novos empregos indiretos/faturar R$ 15 milhes por ano.
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Prazo do projeto: determina a data de incio e data de trmino do projeto. Custo total do projeto: delimita o valor do investimento previsto para a sua realizao. No caso de o texto do objetivo gerencial conter um valor, costuma-se chamar esse valor de item de controle de meta do projeto (ou simplesmente item de controle do projeto). Ex: No mesmo exemplo, acrescentam-se prazo e custo: construir uma nova fbrica de geladeiras tipo popular em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no perodo de 5 de janeiro de 2004 at 30 de agosto de 2004 a um custo de R$ 1.500,00. Outros componentes adicionais da meta Alm dos componentes citados, podemos ter ainda na declarao da meta de um projeto (PRADO, 2001, p. 87): identificao da diretriz ou meta global da empresa na qual o projeto se liga. Preferencialmente, nenhum projeto pode ser iniciado sem estar ligado a alguma estratgia maior da empresa; especificao do retorno esperado do investimento. Com esses novos componentes, no exemplo antes citado, o texto da meta passa a ser: Ex: Construir uma nova fbrica de geladeiras tipo popular em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no perodo de 5 de janeiro de 2004 at 30 de agosto de 2004 a um custo de R$1.500.000. Esse projeto se liga diretriz estratgica de aumentar as vendas desse produto, na regio Sul do Brasil em 10%. O perodo de retorno para esse projeto de 48 meses. Outras questes ainda sobre a meta Quanto presena do elemento custo em alguns tipos de projetos, particularmente os administrativos e alguns projetos de melhorias, no se insere o elemento custo na meta do projeto. As razes geralmente so dificuldades para a apurao do custo ou pouca importncia do elemento custo para o gerenciamento do projeto. Visualizando a meta os aspectos quantitativos da meta (tempo, custo, item de controle) geralmente so mostrados na forma de um grfico, tal como na Figura 12. Esse grfico se tornar um importante elemento da gesto vista, durante a execuo do projeto (PRADO, 2001, p. 89).

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Definio das metas intermedirias metas intermedirias, como o prprio nome indica, so aquelas que devem ser atingidas durante a execuo do projeto. Elas representam um comprometimento formal (contratual) com a alta administrao da empresa ou com o cliente (interno ou externo). A cada meta intermediria associam-se especificaes relevantes para sua avaliao durante o processo de execuo do projeto, tais como a definio do subproduto a ser concludo, data, custos, qualidade, etc. (PRADO, 2001, p. 89). A escolha das metas intermedirias feita junto com o cliente. Elas geralmente esto ligadas s necessidades do negcio. Seu estabelecimento tambm uma forma de aumentar as chances de sucesso do projeto por criar um maior comprometimento no alcance de metas intermedirias. A escolha se baseia em: um marco fsico. Exemplo: na construo de uma barragem hidroeltrica, o desvio do rio um marco fsico; um marco psicolgico. Exemplo: a cumeeira (telhado concludo) na construo de uma casa cria um impacto positivo nos participantes; um marco financeiro. Exemplo: o plano de vendas anual da empresa pode especificar metas trimestrais a serem atingidas; medidas de produo. Exemplo: instalao de telefones. As metas intermedirias podem ser mensais e estarem relacionadas com a quantidade de telefones a serem instalados em cada ms. Critrios de aceitao de cumprimentos de metas Esses critrios explicitam regras para o aceite do cumprimento das metas, tanto as intermedirias como a principal, e so estabelecidos junto com o cliente do projeto. No caso de cliente externo, eles so partes integrantes do contrato. comum que clusulas de pagamento estejam amarradas ao cumprimento de metas acordadas para o projeto. Assim deve-se ter muito cuidado na explicitao dos critrios, tanto pelo cliente como pelo executor. Deve-se cuidar para a criao de metas exequveis com uma redao que no permita ou minimize interpretaes ambguas. O estabelecimento da linha de base (baseline) chama-se de linha de base (baseline) aquele planejamento que ser utilizado, durante a etapa de execuo, para comparao entre o executado e o planejado. Por meio desse procedimento ser possvel avaliar os atrasos em prazos e o estouro em oramento. Portanto, fundamental o seu estabelecimento ao final do ciclo de planejamento. SEO 6 Como conceber o cronograma do projeto? Ao realizar um projeto necessrio estimar a durao de todas atividades e isso pode no ser uma tarefa fcil, no mesmo? Uma vez elaborada a EAP, o processo de estimativa da durao das atividades de um projeto precisa levar em conta dois parmetros: esforo necessrio; e disponibilidade do recurso. Esforo necessrio X disponibilidade do recurso

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O esforo necessrio traduz o volume total de recursos que deve ser empregado para obteno dos resultados pretendidos para a atividade. Esse esforo pode ser medido em homens-hora, horas-mquina, dias de trabalho. Ele deve ser contraposto informao sobre o calendrio de disponibilidade, ou do recurso. Atravs dessa confrontao e de negociaes de recursos e mtodos executivos ser possvel definir a durao da atividade, isso , o nmero provvel de perodos de trabalho necessrios para a concluso das atividades do projeto (MENEZES, 2003, p. 127). O cronograma e o oramento so peas fundamentais a serem gerenciadas ao longo do projeto, pois elas mostram como o trabalho e os gastos se dividem no tempo. O gerente vai procurar executar o projeto de forma a cumprir rigorosamente as datas de cada etapa, pois, assim fazendo, ele tem uma maior chance de cumprir o prazo do projeto. importante ressaltar que a diviso de um projeto em etapas uma estratgia do gerente para melhor conduzir o projeto, visto que elas no implicam necessariamente compromissos contratuais. Esses so materializados na meta principal e, eventualmente, tambm nas metas intermedirias (PRADO, 2001, p. 99). Dica do professor Uma maneira conveniente de se obter cronogramas, listagens e grficos pelo uso de softwares especializados. Existem diversos no mercado e a tendncia que eles se tornem cada vez mais eficientes e fceis de usar. Uma tendncia que se mostra cada vez mais forte o uso de pacotes do tipo ERP. Nesse caso, o gerenciamento de projetos passa a ser um processo integrado com outros processos, tais como confeco do oramento, controle de compras, contabilidade, controle de almoxarifado e suprimentos. Com a massificao do uso de softwares de gerenciamento de projetos, tanto o cronograma como os oramentos passam a fazer uso desses recursos. O cronograma obtido da rede do projeto, sendo que essa obtida a partir da EAP (estrutura analtica do projeto). A rede do projeto ou diagrama de rede um desenho que mostra o sequenciamento das tarefas e seu posicionamento no tempo. Por exemplo: uma das tcnicas para sua obteno o PERT/ CPM (project evolution review technique/critical path method). O que ir constar no cronograma? Voc pode perceber o cronograma como um refinamento dos dados da rede, pois inclui informaes como: recursos (materiais e humanos) para a realizao de cada tarefa; restries, limitaes e premissas (ex: restries contratuais com fornecedores externos, frias de funcionrios). O cronograma do projeto geralmente obtido aps a execuo das seguintes atividades: identificao das tarefas a EAP usada para obter a lista de tarefas da forma que o nvel mais baixo (pacote de trabalho) deve ser detalhado em suas tarefas constituintes. O pacote de trabalho se transforma numa macro tarefa e deve-se adicionar ao nome do
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pacote de trabalho da EAP um verbo na lista de tarefas. Assim, por exemplo, para o item tijolos da EAP temos a macro tarefa colocar tijolos na lista de tarefas; definio da sequncia das tarefas e do diagrama da rede o sequenciamento das tarefas pode ser feito aps a obteno da lista de tarefas ou ser feito paralelamente. A experincia dos membros da equipe e um bom software so fundamentais para a execuo da atividade. O produto desse trabalho recebe o nome de diagrama de rede, mas ainda no definitivo: as datas obtidas ainda no esto corretas, pois elas no contemplam disponibilidade de recursos, produtividade, etc.; identificao das necessidades de recursos com base na EAP efetuado um levantamento das necessidades de recursos (material e humano) para o projeto. Esses recursos podem ser tanto internos como externos organizao (fornecedores externos); estimativa da durao das tarefas a estimativa da durao das tarefas obtidas anteriormente pode ser feita na base da experincia dos membros do projeto ou em dados de outro projeto semelhante j executado; critrios de concluso de cada etapa importante para o gerenciamento do projeto que sejam estabelecidos os critrios de concluso de cada etapa. Esse procedimento pode ser efetuado na forma de texto ou tabela e deve ser bastante detalhado e preciso, de forma a evitar dvidas no momento em que se for avaliar o encerramento de uma etapa. A tabela representa tambm uma maneira de tornar claras as responsabilidades de cada um, pois permite que tenham sempre balizadores na conduo dos seus prprios trabalhos. Veja a seguir, no Quadro 1, um exemplo de uma tabela para listar os critrios de concluso de cada etapa; para obter o cronograma chamamos de cronograma ao sequenciamento correto das tarefas, mostrando datas verdadeiras, levando-se em conta as necessidades de recursos e seus momentos de disponibilidade. Em projetos simples essa tarefa no apresenta maiores complicaes, mas em projetos complexos, que envolvam recursos de alto valor, necessrio efetuar uma alocao e nivelamento desses recursos, tarefa bastante especializada e que geralmente necessita de um software.

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QUADRO 1 - CRITRIOS DE ACEITAO DE CONCLUSO DA ETAPA


ETAPA TREINAMENTO CRITERIOS DE ACEITAO DE CONCLUSAO DA ETAPA PESSOAL INTERNO TREINADO

LEVANTAMENTO *MANUAL REQUISITOS DA APLICAO ENTREGUE DOS REQUISITOS CONFORME PADRO INTERNO DA PROSOFT DA APLICAO *MANUAL DADOS DA APLICAO ENTREGUE CONFORME PADRO INTERNO DA PROSOFT DESIGN EXTERNO *DESIGN DE TELAS ENTREGUE CONFORME PADRO INTERNO DA PROSOFT *DESIGN DE RELATORIOS ENTREGUE PADRAO INTERNO DA PROSOFT DESIGN INTERNO CONFORME

*DESIGN DOS BANCO DE DADOS ENTREGUE CONFORME PADRO INTERNO DA PROSOFT

*PASTA DE DEFINIAO DE PROGRAMAS ENTREGUE CONFORME PADRAO INTERNO DA PROSOFT REDE PROGRAMAO *REDE INSTALADA E OPERACIONAL *MANUAIS PASTA DO PRAGRAMA ENTREGUES CONFORME PADRAO INTERNO DA PROSOFT *MANUAL PLANO DE TESTES ENTREGUES CONFORME PADRAO INTERNO DA PROSOFT *MANUAL RESULTADOS DOS TESTES ENTREGUEGUE PADRO INTERNO DA PROSOFT IMPLANTAO *SISTEMA IMPLATADO E OPERACIONAL *CLIENTE DEU O ACEITE TREINAMENTO *PESSOAL DO CLIENTE TREINADO *CLIENTE ACEITOU A QUALIDADE DO TREINAMENTO FORNECIDO

TESTE

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Quais so os cronogramas mais utilizados? Os cronogramas mais utilizados em gerenciamento seguem Listados a) Cronograma de Gantt O cronograma de Gantt a ferramenta mais utilizada em gerncia de projetos. Foi criado, no incio do sculo XX, por Henry Gantt. Nele o projeto decomposto em atividades (ou tarefas) que so posicionadas em uma escala de tempo. Veja como ele acontece na figura a seguir.

b) Cronograma de marcos (milestones) Este cronograma semelhante ao de Gantt, mas apresenta marcos em lugar de etapas. Um marco um evento ou um momento importante no projeto, por exemplo: construo do prdio iniciada; manuteno da rede telefnica encerrada; desvio da estrada concludo.

c) Diagramas de rede (ou diagramas PERT/COM) Os diagramas de rede so bastante adequados em projetos nos quais o sequenciamento das atividades apresenta alguma complexidade. Quando isso no ocorre, o diagrama de barras ou quadro 5W1H suficiente. Dentre as diversas modalidades desses diagramas, as mais conhecidas so: diagrama de setas as atividades so representadas por setas; diagrama de setas em escala semelhante ao anterior, porm desenhado em escala; diagrama de precedncias aqui as atividades so representadas por blocos.

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Dentre eles, o mais utilizado atualmente o diagrama de procedncias, por ser o mais fcil de desenhar e por ter sido adotado por todos os softwares de gerncia de projetos. Agora que voc estudou como conceber um cronograma, na prxima seo veja como realizar o oramento do projeto. SEO 7 Como realizar o oramento do projeto? A montagem da EAP tambm permite ao gestor do projeto, em conjunto com os especialistas da equipe, determinar os recursos fsicos, pessoal, equipamentos, materiais e financeiros, e suas respectivas quantidades necessrias para executar as atividades do projeto (MENEZES, 2001, p. 132). Desse modo, a identificao desses recursos, alm da EAP, depende do conhecimento do trabalho a ser desenvolvido e da descrio dos recursos necessrios e disponveis na organizao e mesmo fora dela. O trabalho dos especialistas deve permitir a gerao de alternativas viveis para alocao de recursos no projeto. A estimativa e a quantificao desses recursos obtida atravs de consultas a especialistas (internos ou externos) ou mesmo pela consulta de publicaes tcnicas que tragam referncias sobre o uso de recursos nas atividades. Mtodos top-down ou bottom-up? Mtodos top-down (de cima para baixo na hierarquia das atividades do projeto) podem ser empregados para a definio dos custos de uma macro atividade. O trabalho por meio de uma analogia (com outras atividades semelhantes) ou parametrizao pode aqui ser feito. A analogia pode ser feita pela simples comparao de uma atividade ou conjunto de atividades com outras semelhantes que j foram executadas em condies similares. A parametrizao empregada quando possvel isolarmos fatores que possam ser correlacionados atravs da construo de um modelo que representa a atividade ou um conjunto de atividades. Ex: Homem-hora, metro quadrado, hora-mquina, etc.). Mtodos bottom-up (de baixo para cima na hierarquia das atividades do projeto) tambm podem ser empregados para a definio dos custos de um projeto. Esses mtodos podem ser empregados desde que cada pacote de trabalho tenha seus custos estimados. Isso pode ser feito por meio de qualquer um dos dois mtodos citados ou de simulaes que identifiquem uma estimativa dos pacotes de trabalho definidos na EAP. Uma vez feita essa identificao, os custos de cada pacote de trabalho comeam a ser totalizados e sumarizados nos custos das atividades-resumo. Essas passam a ter seus custos identificados at chegarmos ao custo global do projeto (MENEZES, 2003, p. 133). O oramento do projeto o documento que apresenta os gastos das tarefas do projeto em cada perodo de tempo. Existem variaes na forma como esse documento elaborado para atender s necessidades especficas de cada projeto. Para obter o oramento de um projeto necessitamos de informaes da EAP, do cronograma do projeto e da lista de recursos das tarefas. Como estimar o custo das tarefas? O levantamento de custos das tarefas pode ser feito com base nos recursos
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anteriormente levantados, os quais, por sua vez, se basearam no escopo detalhado do projeto (EAP). Para isso pode-se basear na prpria experincia, em dados de projetos j realizados, etc. Os componentes de custo em projetos, geralmente referem-se a: obras civis, instalaes, equipamentos, matria-prima, equipe tcnica, servios de terceiros, consultoria, passagens, dirias e outros. A construo do oramento! O oramento estruturado a partir do levantamento do custo das tarefas e do tempo necessrio para execut-las, bem como datas de incio e fim das etapas. Alm dessas informaes o oramento pode trazer, ainda, responsabilidades, perfil dos profissionais, etc.
ETAPA RESPONSA-VEL DURAO INICIO FIM CUSTO

EFETUAR TREINAMEN-TO INTERNO

MARIA

3 MESES

6/1/2003

21/1/ 2003

15.000

EFETUAR LEVANTA-MENTO DOS REQUISITOS DA APLICAO EFETUAR DESIGN EXTERNO EFETUAR DESIGN INTERNO INSTALAR REDE A

DANIEL

7 MESES

6/1/2003

29/7/ 2003

71.000

DANIEL

3 MESES

12/3/2003

10/6/ 2003

40.100

JOO

3 MESES

14/5/2003

12/8/ 2003

40.000

PEDRO

1 MES

7/1/2004

10/2/ 2004 9/3/ 2004 1/6/2004

10.000

PROGRAMA-O EFETUAR TESTES IMPLANTA-O

RODRIGO DANIEL

7 MESES 5 MESES

13/8/2003 28/1/2004

70.000 27.800

DANIEL

3 MESES

2/6/2004

31/8/200 4

36.000

EFETUAR TREINAMEN-TO DO CLIENTE TOTAL

MARIA

1 MESES

19/5/2004

22/6/200 4

8.000

20 MESES

317.000

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Com o oramento estruturado possvel construir o cronograma fsico-financeiro que muito utilizado por apresentar, em uma nica visualizao, informaes sobre as etapas do projeto, custo e prazo. Veja o exemplo na Figura 16.

ETAPA

J2004

TOTA L 15,0

EFETUAR TREINAMENTO EFETUAR LEVANTAMENTO DESIGN LOGICO DESIGN FISICO INSTALAR REDE PROGRAMAO EFETUAR TESTES IMPLANTAO TREINAMENTO CLIENTE TOTAL MENSAL TOTAL ACUMULADO 17,8 17,5 16,9 6,8 6,5 8,0 2,0

70,1

40,1

40,0

10,0

9,8

9,3

9,8

70,0

6,2

7,1

6,8

6,5

1,2

27,8

12,2

12,2 11,6

36,0

8,0

8,0

21,4

12,2 11,6

224,1

241, 258, 6 5

265, 271, 3 8

293, 305, 3317 317,0 2 4 ,0

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SEO 8 E as fontes de financiamento? A execuo de um projeto depender fundamentalmente dos recursos disponveis interna e externamente empresa. O capital prprio que a empresa colocar no projeto um elemento importante para a determinao do investimento total que pode ser feito, uma vez que muitas instituies s emprestam at certos limites desse capital prprio. Nessas condies, a disponibilidade de recursos internos e/ou externos poder limitar o tamanho do processo que se pretende implantar (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 144). O trabalho de identificao dos recursos de um projeto envolve as seguintes necessidades: de pessoal; de equipamentos e materiais; de trabalho de fornecedores externos. A identificao dos recursos de um projeto feita com base nos documentos EAP e lista de tarefas. O documento produzido deve conter a relao dos recursos e suas possveis restries. O objetivo efetuar a distribuio dos recursos pelas tarefas. Para que o projeto obtenha crdito ser necessria a existncia de algumas precondies: a empresa deve ter garantias reais; aportar uma parcela preestabelecida de recursos prprios; demonstrar que o projeto rentvel; e que est em condies de atender aos compromissos que forem assumidos. Esta ltima condio diz respeito capacidade financeira do projeto, ou seja, as receitas previstas devero, pelo menos, cobrir os custos variveis (de produo), os custos financeiros (juros) e gerar recursos de caixa suficientes para devolver o principal (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 145). Como a classificao das fontes de recursos? A classificao das fontes de recursos pode ser: a) Quanto ao prazo As fontes podem ser de curto, mdio e longos prazos. O financiamento para o projeto deve ser compatvel com os tipos de aplicao que sero feitos. Por outro lado, o prazo de financiamento ser de grande importncia em funo do setor em que o projeto ser implantado. Setores com grandes economias de escala e prazos de maturao maiores exigiro perodos de carncia e de devoluo dos principais mais amplos do que setores em que isso no ocorre. b) Quanto origem Os recursos para o projeto podem ser classificados como sendo de origem interna e externa: fontes internas reservas (depreciao, exausto, etc.) e lucros retidos. Esse tipo de fonte s existe para a empresa que j est operando; fontes externas Aes (ordinrias e preferenciais) e emprstimos (de banco nacionais privados ou estatais, de bancos estrangeiros, de fornecedores, de lanamento de debntures, etc.).
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c) Emprstimos de curto prazo Os crditos de curto prazo destinam-se, basicamente, ao financiamento do ativo circulante (permanente e/ou temporrio). De modo amplo, a empresa obtm crditos de curto prazo atravs das seguintes fontes: operaes de descontos de ttulos; emprstimos bancrios em conta corrente; crdito mercantil (sobretudo nos prazos obtidos nas compras de fornecedores). d) Emprstimos de longo prazo A implantao de um projeto ir depender principalmente dos crditos de mdio e de longo prazo que a empresa possa levantar. As principais fontes nacionais de recursos para projetos so instituies pblicas, atravs dos seus fundos especiais. Os principais organismos so: Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES); Banco do Brasil; Bancos Regionais e Estaduais de Desenvolvimento. Aps voc ter acompanhado como realizar o planejamento do projeto e uma srie de outras aes para estrutur-lo, pratique os novos conhecimentos ao realizar as atividades propostas a seguir. Atividades de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito no final deste livro didtico. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Por que a etapa de planejamento de projeto uma das mais complexas no ciclo de vida do projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Quais as vantagens em se realizar uma estrutura analtica do projeto EAP? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Estruture um objetivo para um determinado projeto e desdobre-o em metas intermedirias e finais. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Voc conheceu o que um cronograma fsico-financeiro do projeto, agora monte um utilizando as metas que voc traou em seu projeto. Voc vai ver que no muito difcil de fazer.

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CAPITULO 5 ELEMENTOS PARA PROGRAMAO DO PROJETO SEO 1 Como preparar a lista de atividades? A lista de atividades o passo seguinte para a identificao dos custos do projeto. preciso documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas. Utiliza-se uma lista separada para cada nvel da EAP. Assim, quando se necessita de uma lista de tarefas para referncia (conversando com um usurio ou com membros da equipe), pode-se selecionar a lista de atividades que descreve o nvel desejado de detalhes. Os resultados obtidos podem ser reunidos num documento denominado de lista de atividades, como apresenta a figura a seguir.

Cdigo

Descrio da atividade

Durao

Recursos

Uma vez elaborada a lista de atividades, o prximo passo realizar a rede de atividades. SEO 2 Como estabelecer a rede de atividades? As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar relacionadas das mais variadas formas. Procura-se estabelecer uma relao entre elas e chama-se essa relao de relao de precedncia. Essa relao de precedncia define como se quer ou como deve ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que e qual a que a precede. Essas decises sero tomadas por motivos tcnicos ou pela vontade, ou necessidade, do especialista ou de outro membro do projeto (MENEZES, 2003, p. 134). Com a lista de atividades em mos, a equipe do projeto deve estabelecer a sequncia para a execuo das atividades. As atividades podem ser executadas em paralelo ou sequencialmente, o que ser definido pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade, que pode ser aposta lista de atividades, como apresenta na Figura 18. Cdigo Descrio da Durao atividade Recursos Atividade precedente

Cada atividade pode apresentar uma ficha de dados especfica, veja a figura a seguir, ela detalha as informaes importantes.
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O prximo passo montar uma rede de atividades respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. SEO 3 O que fazer para construir a relao de precedncias? Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e por ns (crculos, quadrados ou retngulos), que podem apresentar significados diferentes, conforme o mtodo de representao que esteja sendo adotado para a rede do projeto. Numa rede de atividades, pode-se encontrar representados: evento (ou acontecimento) constitudo de marcos que representam instantes do projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem recursos; atividade (ou tarefa) a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo e/ou recursos. Quais os mtodos de representao em redes? Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para determinado projeto: um mtodo mais antigo conhecido como mtodo americano; e um mtodo mais recente, conhecido como mtodo francs. Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na representao de seus elementos; enquanto o primeiro representa atividades nas flechas, o segundo apresenta atividades nos ns, respectivamente (MENEZES, 2003, p.136). No mtodo americano, o programa representado por uma rede com os seguintes componentes conforme apresentado na Figura 20: setas (ou linhas orientadas) representam as atividades; crculos (ou ns) reapresentam os eventos.

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Agora observe na figura seguinte que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 89 reapresentam atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 reapresentam atividades fictcias.

EVENTO

DESCRIO

EVENTOS PRECEDENTES 0

0 1

INICIAR DESENHOS E LISTAS DE MATERIAS DESENHOS E LISTA DE MATERIAIS EXECUTADOS ORDEM DE COMPRA PARA O CONJUNTO A RECEBIMENTO DO CONJUNTO A ORDEM DE COMPRA DE MATERIAIS CONJUNTO B RECEBIMENTOS DOS MATERIAIS DO CONJUNTO B INICIO DA USINAGEM DO CONJUNTO B FIM DA USINAGEM DO CONJUNTO B INICIO DA MONTAGEM FINAL DA MONTAGEM

2 3 49

1 2 1

6 7 8 9

5 6 3E7 8

Desse modo, define-se que: As atividades fictcias so aquelas cujo tempo de execuo nulo e cuja presena denota simplesmente uma relao de dependncia entre trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na realidade, nesse caso as atividades fictcias poderiam representar transportes
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ou esperas, mas foram desprezadas na descrio do trabalho (MENEZES, 2003, p. 137).

No mtodo francs, o programa representado por uma rede composta por: setas (ou linhas orientadas) representam a ordem sequencial de ligao das tarefas; blocos (quadrados ou retngulos) representam as atividades. A figura a seguir apresenta como estruturado o mtodo francs.

Nas aplicaes mais recentes, o mtodo francs o mais utilizado. Adotando esse mtodo, no h necessidade de serem estabelecidas as atividades fictcias e, embora seja necessria uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construo da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operao. Convm salientar que a aplicao desse mtodo cumpre as seguintes regras: cada atividade definida representada por um nico n; a seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade imediatamente precedente, e sua extremidade na que imediatamente a segue; devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja durao nula; cada atividade s se pode iniciar quando as imediatamente precedentes estiverem executadas; o incio no tem atividades precedentes, e o fim s tem atividades precedentes. Como construir uma rede de atividades?

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A geometria da rede implica a obedincia do princpio da dependncia entre as atividades. A fim de estabelecer uma rede de atividades, preciso conhecer: as atividades, isso , a lista das tarefas a serem executadas no projeto; a ordem das atividades, isso , as relaes de antecedncia e de subsequncia entre as tarefas; e para uso posterior, a durao das atividades, isso , o tempo necessrio para a execuo das tarefas. A montagem da rede poder guiar-se por um dos seguintes mtodos: mtodo direto voc parte da atividade inicial perguntando-se o que deve ser feito imediatamente aps essa atividade e repete a pergunta aps a colocao de cada n (ou atividade) na rede, at atingir a atividade final. A chave da pergunta a palavra imediatamente; mtodo reverso neste mtodo a partida a atividade final, de trs para adiante. A cada atividade, voc precisa se perguntar o que se deve fazer imediata mente antes dessa atividade. Igualmente ao anterior, repete -se a pergunta aps a colocao de cada n at atingir a atividade inicial; relao e manipulao embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais utilizado. Tomando por base uma lista das atividades, representa-se, no desenho da rede, as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente at que ela tome uma forma adequada. A rede de atividades permite voc analisar previamente os elementos que podem vir a ser crtico no desenvolvimento do projeto. Esses elementos so: gargalos so as atividades que ou seguram o incio de vrios outras, por ser sua precedente, ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possam ser iniciadas; sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quanto h atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante; inflexibilidade demonstrada por uma sequncia rgida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isso pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos prazos. A tomada de aes corretivas sobre esses elementos minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do projeto. O resultado dessas intervenes a elaborao da rede definitiva sobr e a qual sero feitos os clculos iniciais dos prazos do projeto. SEO 4 Como realizar os clculos das datas do projeto? A rede de atividades, segundo Menezes (2003), montada a partir das precedncias estabelecidas pela equipe bsica do projeto, pode ser a base para o clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto.
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Uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. Tais como: a PDI (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de ser executada. Embora cada atividade seja considerada independente, ao fazer o clculo das datas de cada atividade, esto consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede; a PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PDI acrescida da durao da atividade. Isso significa que a PDT nada mais do que a primeira oportunidade que a atividade ter se mantida sua durao para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras atividades que a antecederam; a UDI (ltima data de incio) como seu nome expressa, o ltimo momento que se tem para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada nessa data, o projeto todo pode ter seus prazos comprometidos; a UDT (ltima data de trmino) a UDI acrescida da durao da atividade. Ela representa a ltima chance que se tem para concluir a atividade. Se isso no for feito, o projeto todo pode ser atrasado, ou medidas corretivas devero ser aplicadas s atividades posteriores. Montada a rede, as primeiras datas so calculadas indo do incio para o fim do projeto. O clculo das primeiras datas do projeto tem a seguinte estrutura: no incio do projeto, as atividades que iniciam com o projeto tm como PDI a data zero. A partir da, considerando as duraes de cada atividade, tem-se: PDTI = PDII + DURAOI As atividades com vrios precedentes tero sua PDI igual maior PDT das atividades imediatamente precedentes, ou seja: PDII = MX. {PDTI 1} Isso acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a atividade i s poder ser iniciada quando todas as atividades i 1, imediatamente precedentes, tiverem sido concludas. J as ltimas datas so calculadas para o incio do projeto. O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcular a PDT do projeto que coincidir com sua UDT, para que o projeto possa ser gerencivel. E assim, ao assumir a condio matemtica em que todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter durao menor ou igual a UDT do projeto. Tendo sido calculadas as primeiras datas do projeto, sabe-se qual deve ser a PDT do projeto todo. , ento, feito com que a UDT do projeto seja igual a sua PDT e, do final, volta-se calculando as UDTs e UDIs das atividades. A partir da, considerando a durao de cada uma das atividades, tem-se: UDII = UDTI DURAOI Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente sucessoras, sua UDT i ser igual menor das UDI dessas atividades, ou seja:

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UDTI = MIN. {UDII + 1} Isso acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos. Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para serem utilizados, porm devem ser desenvolvidos com o apoio de softwares especficos para o gerenciamento de projetos. SEO 5 Como realizar a identificao das atividades e do caminho crtico? O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto fator importante para obteno de bons resultados num projeto. Muitas vantagens so obtidas com a utilizao desses mecanismos de planejamento e programao. A identificao de atividades que sejam crticas, essa a nomenclatura adotada, e o caminho formado por elas, tambm conhecido como crtico, um passo importante na gesto de projetos. Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades, pode-se calcular suas respectivas folgas. A folga (tambm conhecida como folga total) dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade (MENEZES, 2003, p. 153). Assim, o clculo : F = UDI PDI = UDT PDT Essa folga representa o atraso mximo que uma atividade pode sofrer, a partir de sua primeira data de incio, sem que o projeto sofra com esse atraso. Existe outro tipo de folga conhecido como folga livre e calculado na atividade i pela diferena entre a PDI da atividade i + 1 e a PDT da atividade i. Ela representa o atraso mximo que uma atividade pode ter sem prejudicar o incio da atividade imediatamente posterior. Esse conceito muito til para a alocao de recursos num projeto. Quando F = 0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser iniciada, no pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes. Essas atividades (F = 0) so conhecidas como atividades crticas, e o(s) caminho(s) formado(s) por elas (so) conhecido(s) como caminho crtico. Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Pode-se ver tambm, em muitos casos, que a evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem com frequncia. Segundo Menezes (2003, p. 153): Atividades crticas e caminho crtico so importantes suportes para os gestores de projetos. Com esses elementos, pode-se estabelecer um foco para gesto e controle do projeto em sua totalidade. O conhecimento das datas de incio e trmino de cada atividade e do projeto todo vai permitir ao gestor do projeto agir sobre ele e considerar as restries de prazo que foram impostas ao projeto. O ajuste do prazo do projeto, quando ele deve ser reduzido, pode ser feito atravs de duas tcnicas:
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crashing (ou compresso), essa tcnica tambm denominada por crushing; ou fast tracking (ou sobreposio). As duas tcnicas so aplicadas ao caminho crtico do projeto, que o caminho mais longo existente entre o incio e o final do projeto. O crashing (ou compreenso) sugere uma avaliao dos custos de reduo da durao das atividades que esto no caminho crtico. Feito essa avaliao, as atividades que tiverem o menor custo para reduo de sua durao devero ser trabalhadas. Isso significar mais recursos financeiros, humanos, materiais ou de equipamentos e sempre gerar um aumento do oramento do projeto (MENEZES, 2003, p. 154). O fast tracking (ou sobreposio) sugere uma avaliao que algumas atividades, ou subatividades, ou mesmo processos no projeto, admitem ser executadas em paralelo. Dessa maneira, nem sempre haver acrscimo nos custos do projeto, mas um adiantamento em sua alocao, o que gerar impactos no fluxo de caixa do projeto e no necessariamente em seu oramento. Essas duas tcnicas podem ser empregadas durante a programao do projeto ou mesmo durante a execuo, quando, em funo de eventuais atrasos, ajustes nos prazos (das atividades e do projeto todo), forem necessrias. A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e do caminho crtico nos fornece: viso do conjunto; flexibilidade para planejamento; possibilidade de fixar responsabilidades de projeto; facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando a coordenao; facilidade para avaliar alternativas e tomar decises; identificao dos elementos crticos; rpido retorno de investimento em planejamento. Uma vez conhecido como identificar as atividades e o caminho crtico, veja a seguir como montar um grfico de Gantt. SEO 6 Montagem do grfico de Gantt inicial Os grficos de Gantt so tambm conhecidos como cronogramas e j foram abordados na Unidade 4. Eles relacionam as atividades no tempo. So conhecidos como de Gantt, pois registros de sua utilizao, em larga escala, na rea industrial, deve-se a Charles Gantt no incio do sculo XX. Ele utilizava esse recurso na programao da produo de uma fbrica onde gerenciava as operaes de manufatura, utilizando os seguintes smbolos:

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NGULO RETO ABERTO PARA A DIREITA INDICA O INSTANTE DE TEMPO EM QUE O SERVIO DEVE SER INICIADO; NGULO RETO VOLTADO PARA A ESQUERDA INDICA O INSTANTE EM QUE O SERVIO FOI COMPLETO; LINHAS REALIZADOS; LEVES INDICAM TRABALHOS A SEREM

LINNHAS LEVES MAIS FORTES QUE AS ANTERIORES INDICAM QUANTIDADES DE SERVIO EXECUTADAS; TRAOS CRUZADOS INDICAM QUE O PERIODO DE TEMPO COBERTO POR ESTE SIMBOLO NO PODE SER UTILIZADO PARA NENHUM TRABALHO; INDICA A DATA EM QUE SE PROCEDEU ULTIMA MARCAO DOS TRABALHOS REALIZADOS (ATUALIZAO DOS TRAOS GROSSOS); LETRA OU SIMBOLOS INTERROPENDO SEGMENTOS SIGNIFICAM EVENTOS ANORMAIS, CAUSADORES DE ATRASOS.

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Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes: 1. no apresentam, para cada atividade: a ltima data de incio; a ltima data de trmino; as folgas. 2. no apresentam as atividades crticas; 3. no apresentam nenhuma interligao de atividades. Os grficos de Gantt, mais modernos, permitem-nos visualizar vrios elementos importantes para o controle de projeto.

SEO 7 Como elaborar um histograma de recursos? O grfico de Gantt, alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de todo o projeto (incio e fim, ligaes e folgas), permite entender melhor a distribuio de recursos ao longo do ciclo de vida do projeto. Partindo da informao sobre o incio e o trmino da atividade e o esforo necessrio para execut-la, pode-se, distribuindo esse esforo uniformemente ao longo da execuo da atividade, identificar o volume de recursos necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana, etc.). Esforo indica a quantidade de recursos necessrios para executar a atividade (ex: 40 homens/hora). Em funo dessa disponibilizao de recursos que so identificadas as duraes das atividades, o que possibilita o clculo da rede e montagem do Gantt (que denomina Gantt inicial). Se associar ao grfico de Gantt distribuio de cada tipo de recurso ao longo do ciclo de vida do projeto, voc ter um histograma de recursos. O histograma de recursos, apresenta a distribuio do recurso financeiro necessrio ao longo da execuo do projeto. Identificam-se, nesse caso, momentos de pico e momentos de mais baixo uso desse recurso. Saber dosar essa distribuio pode gerar benefcios ao projeto, pois permite desenvolver
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um equilbrio no uso dos recursos necessrios para o seu desenvolvimento. Isso pode ser previsto e otimizado por meio da montagem do histograma de recursos.

Como fazer o nivelamento de recursos? Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, por meio da montagem do histograma pode-se distribu-los ou adequ-los disponibilidade total de determinado tipo de recurso. Isso possvel com o Gantt inicial e o histograma do recurso, com deslocamento das atividades no-crticas no tempo, ocupando a folga disponvel e minimizando as necessidades concentradas de recursos. Ex: Existem alguns modelos, segundo Menezes (2003), que empregam simulaes que conseguem nivelar a utilizao de recursos em problemas de grande dimenso, nos quais os mtodos manuais no so eficientes. Em sua forma mais ampla, pode-se ter o caso de vrios projetos sendo executados simultaneamente. O nmero de variveis que possveis de manipular nesse caso muito amplo.
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Por exemplo, pode-se: considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos; trabalhar em horas extras; diminuir o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos ociosos; acelerar a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo uso de tcnicas especficas; subempreitar atividades. A simulao dessas diversas situaes com ou sem modelo matemtico portadora de uma grande complexidade. Assim, o uso de programas faz-se necessrio na maioria das vezes. Esses programas baseiam-se em modelos heursticos e atribuem recursos de acordo com ordens de prioridade ou definida e explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares hoje disponveis no mercado tm um desses programas como ponto de partida. SEO 8 Gantt final e o baseline do projeto O resultado do trabalho de planejamento e programao reflete-se num produto denominado Gantt final. Com base nesse produto, estaro as linhas mestras que dirigiro a implementao do projeto. Assim, para obter um nivelamento de recursos, preciso deslocar algumas das atividades no crticas, em seu perodo de folga. Isso provoca uma mudana nas PDIs e PDTs dessas atividades. Algumas at vo para sua ltima oportunidade de realizao, iniciando na UDI e terminando na UDT. Com esses deslocamentos, obtido um cronograma final denomina de Gantt final. Ele constitudo por todas as datas que, planejadas, devem resultar numa distribuio dos recursos mais adequada realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem obedecidas, possvel obter melhor distribuio e uso dos recursos mais crticos. Com essas datas s obtidas como fruto de muitas discusses entre alocadores de recursos, elas devem estar bem acordadas, para que no venham gerar conflitos no futuro. Outro ponto a ser amarrado no projeto refere-se a seus gastos. Uma vez identificados os custos de cada pacote de trabalho da EAP, ao conhecer como as atividades se distribuem no tempo, pode-se conhecer como os gastos se distribuem, tambm, no tempo. Isso nos d o oramento do projeto (MENEZES, 2003, p. 163). A atividade posterior identificao do oramento do projeto consiste na elaborao do controle dos custos, a ser conduzido durante a execuo do projeto. Um bom mecanismo para que isso possa ser feito a curva S, como apresenta a figura a seguir.

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A curva demonstra os gastos acumulados do projeto no tempo. Ela traduz uma referncia a partir da qual o gestor do projeto poder fazer o acompanhamento posterior do projeto. Assim, essas datas, a distribuio dos recursos e seus respectivos custos e o conjunto de produtos ajustado para ser fornecido ao cliente, formam um produto muito importante para todo o projeto: seu baseline. Pode-se, de outra maneira, dizer que tem trs baselines: um de tempo, um de custos e um de escopo. Atividade de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito, no final do livro didtico. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Explique o que voc aprendeu sobre rede de precedncias de atividades em um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Que mtodos voc pode utilizar para desenvolver uma representao em rede? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Como se constri o caminho crtico de um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Como se constri uma rede de atividades? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5. Como se monta um histograma de recursos? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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CAPITULO 6 PLANEJAMENTO DO PROJETO 2 SEO 1 Como analisar o risco do projeto? sempre certo que um projeto est sujeito a um conjunto de perturbaes oriundo do mercado, das tecnologias, polticas organizacionais, econmicas, enfim, de toda ordem, magnitude e natureza. As perturbaes podem ser classificadas de duas maneiras distintas: incertezas; e riscos. Qual a diferena entre risco e incerteza? O que diferencia um risco de uma incerteza, segundo Menezes (2003, p. 129) o conhecimento (ou possibilidade de estimativa) de sua probabilidade de ocorrncia: quando essa desconhecida ou difcil de ser estimada, estaremos diante de uma incerteza; quando ela for conhecida, ou pudermos estim-la com uma confiabilidade aceitvel, podemos dizer que estamos frente a um risco do projeto. Assim, pode-se conceituar risco como uma quantificao das consequncias que podero ocorrer caso o projeto se atrase ou estoure oramentos ou tenha problemas tcnicos. Preferencialmente a quantificao do risco deve ser traduzida em termos financeiros. Quais so as fontes de risco? Os mtodos de anlise de risco (PRADO, 2001, p.115) empregados procuram verificar diversas fontes de risco, tais como riscos provenientes: do grau de comprometimento da alta administrao; da disponibilidade de recursos; de caractersticas intrnsecas do projeto; das interfaces com outros projetos; de fatores externos; de cronograma apertado; de falta de poder do gerente do projeto. Como o risco qualificado? Um risco pode ser avaliado, segundo Prado (2001, p.115), como baixo, mdio ou alto, de acordo com as suas possveis consequncias para o projeto.

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RISCO BAIXO

CONSEQUENCIAS Expectativa de atrasos e excesso de gastos normais. Prejuzo baixo ou insignificante. Nenhum risco para a carreira/imagem do gerente do projeto. Expectativa de atraso ou excesso de gastos fora dos planos. Prejuzo considervel para a empresa e para a carreira/imagem do gerente do projeto. Risco do gerente do projeto ser destitudo do cargo. Expectativa de atrasos e excessos de gastos inaceitveis. Chance de o projeto ser abortado. Carreira/imagem do gerente do projeto seriamente afetada.

MDIO

ALTO

Caso seja identificado um item de risco no projeto que receba uma classificao de mdio ou alto, ele necessitar de um plano de ao para sua neutralizao (contramedida). Quais os fatores precisam ser levados em conta ao avaliar o risco? Para a avaliao do risco emprega-se a combinao dos seguintes fatores: probabilidade de ocorrncia do evento de risco; e o impacto que poder haver nos resultados do projeto caso ocorra o evento de risco. Observe na figura a seguir uma matriz para avaliao do risco.

Dessa forma, ao observar a matriz, voc pode inferir algumas etapas ou zonas que no necessitaro de contramedidas: a juno de baixa probabilidade com qualquer tipo de impacto resultar em risco igual ou menor que baixo; a juno de baixo impacto com qualquer tipo de probabilidades resultar em risco igual ou menor que baixo. E quais as etapas ou zonas que necessitaro de contramedidas: somente ter um alto risco para alta probabilidade combinada com alto impacto; as combinaes restantes implicam risco mdio.
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SEO 2 Quadro de riscos Existem diversas formas de avaliar riscos de projetos em uma organizao. Uma delas organizar um quadro de risco, quando j se possui muita experincia nessa atividade. possvel construir um quadro tipo checklist que aponta as fontes de risco mais comuns para projetos naquela organizao. Veja a seguir um exemplo de como esse quadro pode ser montado:
QUADRO DE RISCOS NA 1 2 3 ESTRUTURAO DO PROJETO TECNOLOGIA DO PROJETO COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO DO EXECUTOR INTERFACES COM ESTE PROJETO DISPONIBILIDADE DE RECURSOS INTERNOS (MATERIAIS, HUMANOS E DINHEIRO) DIFICULDADES DE EFETUAR ALIANAS INTERNAS (DENTRO DA ORGANIZAO EXECUTORA) CRONOGRAMA APERTADO FALTA DE PODER OU COMPETNCIA DO GERENTE DO PROJETO FALTA DE COMPETENCIA DA EQUIPE EXECUTORA NECESSIDADE DE TREINAMENTO NO DISPONIVEL FORNECEDORES EXTENOS DO EXECUTOR PARA ESSE PROJETO FORNECEDORES EXTERNOOS DO CLIENTE PARA ESSE PROJETO NULO RISCO BAIXO

MEDIO

ALTO

8 9

10

11

12

13

14 PAGAMENTO PELO CLIENTE 15 FATORES EXTERNOS

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Outra forma de analisar risco realizar uma anlise dos riscos por etapas do projeto. Quais so as etapas para a anlise dos riscos? Para proceder a anlise dos riscos de um projeto voc dever considerar as seguintes etapas de desenvolvimento do projeto: atividades preliminares do projeto; atividades de conduo dos trabalhos. Acompanhe a seguir as especificaes de cada etapa. a) Etapa de atividades preliminares do projeto O processo de anlise de riscos se baseia principalmente em: dados e fatos sobre o cenrio do projeto; avaliao de especialistas; entrevistas. A anlise do cenrio do projeto geralmente se inicia na fase de concepo do projeto e se consolida na fase de desenvolvimento. A anlise de risco necessita que se tenham informaes sobre caractersticas de: altas administraes (do executor e cliente); executores do projeto; cliente; fornecedores externos (do executor e do cliente); interfaces do projeto; vizinhos do projeto. O trabalho se baseia tambm em dados que foram obtidos na fase de planejamento, tais como: cronograma do projeto; oramento do projeto; recursos materiais e humanos; como sero utilizados tempo integral/tempo parcial; disponibilidade dos recursos. b) Etapa de conduo dos trabalhos Geralmente as atividades relacionadas com a anlise de risco so conduzidas em reunies de trabalho com a participao de representantes das diversas reas da empresa que esto envolvidas com o projeto. O gerente do projeto deve preparar antecipadamente o material ( checklist) e apresentar aos participantes para discusso. A tcnica de brainstorming tambm utilizada. Nesse caso, no se utiliza o quadro de risco e os participantes sugerem os riscos que o projeto pode correr. O processo passa por diversas etapas de votao at se chegar a um consenso.

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SEO 3 Como preencher o quadro de riscos? Para o preenchimento do quadro de riscos de um projeto voc pode considerar os seguintes tipos de riscos:
RISCO PROVENIENTE a) Do grau de comprometimento da alta administrao do executor e do cliente. b) De influncia de interface com o projeto. AO SUGERIDA Deve-se efetuar uma avaliao de quo comprometidas esto as altas administraes. Quanto menos comprometidas, maior o risco.

Interfaces referem-se a outros projetos que podem correr em paralelo ou anteriormente ao projeto e que com ele tm alguma interferncia. Portanto, o sucesso do projeto passa a depender de outros projetos que no esto sob a influncia direta do gerente do projeto. A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da necessidade de todos os recursos necessrios para o desenvolvimento do produto e para o gerenciamento do projeto (recursos materiais, humanos e financeiros). Quando o projeto envolve diversos setores de uma empresa, o gerente do projeto ter que criar uma rede de alianas. Essas alianas podem ser formais (e fazem parte do texto descritivo do projeto) e informais. Para definir esse risco, o gerente do projeto ter de fazer uma anlise criteriosa sobre quem so os elementos de suas alianas e quais as chances de sua participao prativa em caso de situaes crticas. So muito comuns as situaes em que o prazo para a execuo do projeto imposto, seja por uma chefia, seja por uma necessidade contratual de uma licitao. Em empresas que no tm tradio de executar projetos possvel ocorrer a situao de um projeto grande, complexo e que envolve diversos departamentos, ser designado a um determinado chefe de departamento. Assim, ele ter que conduzir ambas as funes e, certamente, o projeto corre o risco de fracassar pela falta de atuao do gerente do projeto. Igualmente perigosa a situao em que o gerente do projeto no possui a experincia ou treinamento necessrio para gerir o projeto. Certamente um projeto executado por uma equipe sem a necessria experincia ou sem o necessrio treinamento tem muita chance de sofrer atrasos. Compete ao gerente do projeto efetuar essa avaliao. Ao se fazer o levantamento da necessidade de treinamento necessrio verificar se possvel conseguir os treinamentos identificados. Treinamento inexistente ou de baixa qualidade pode representar um risco considervel.
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c) De disponibilidade de recursos.

d) De dificuldade de formar alianas internas.

e) De cronograma "apertado"

f ) De falta de poder/ competncia do gerente do projeto.

g) De falta de competncia da equipe executora.

h) De necessidade de treinamento no disponvel.

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i) De fornecedores externos ao cliente.

A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da competncia dos fornecedores externos do cliente em cumprir seus compromissos. A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da competncia dos fornecedores externos do executor em cumprir seus compromissos. Em projetos que envolvam pagamentos a serem efetuados pelo cliente (em parcelas ou em uma nica vez), as anlises sobre esse item so vitais para a sobrevivncia da empresa executora. A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da influncia no projeto dos seguintes tipos de fatores externos, relativos: natureza (chuvas, tornados, relmpagos, terremotos, etc.); legislao governamental (mudanas, novas leis, etc.); ao mercado (existncia de interesse potencial pelo produto/servio a ser lanado); concorrncia (o concorrente lana um produto semelhante antes do lanamento do produto do projeto em questo); a boicotes de setores que no seriam beneficiados pelo projeto ou de setores que poderiam ser prejudicados ou perder prestgio com o funcionamento do novo produto/servio; importao (problemas alfandegrios); a parceiros do projeto tais como sindicalistas, ambientalistas, mdia, polticos, etc.

j) De fornecedores externos ao executor.

k) Pagamento pelo cliente.

l) De fatores externos.

Acompanhe a seguir algumas sugestes para o preenchimento do quadro de risco.


ITEM DE RISCO 1 ESTRUTURAO DO PROJETO POSSIVEL PREVER EXATAMENTE QUAIS AS NECESSIDADES DESSE PROJETO? POSSIVEL AFIRMAR QUE ESSAS NECESSIDADES NO SOFRERAM MODIFICAOES RADICAISDURANTE O CICLO DE VIDA DO PROJETO? ESSE PROJETO ENVOLVE UM NICO DEPARTAMENTO DA EMPRESA? SIM NO

TECNOLOGIA DO PROJETO A TECNOLOGIA A SER UTILIZADA NESSE PROJETO DO PERFEITO CONHECIMENTO DA EQUIPE EXECUTORA? EXISTE TREINAMENTO, DE BOA QUALIDADE E FACILMENTE DISPONIIVEL, RELATIVAMENTE A TECNOLOGIA A SER UTILIZADANESSE PROJETO?

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COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO DO EXECUTOR PARA COM ESSE PROJETO A ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE SABE EXATAMENTE O QUE ESTE PROJETO PRODUZIR? A ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE CONHECE OS BENEFICIOS DESSE PROJETO PARA A EMPRESA? A ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE PARTICIPARA DE REUNIOES PERIODICAS DE ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS? COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO DO EXECUTOR PARA ESTE PROJETO A ALATA ADMINISTRAO DO EXECUTOR SABE EXATAMENTE O QUE ESTE PROJETO PRODUIRA? A ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE CONHECE OS BENEFICIOS DESSE PROJETO PARA A EMPRESA? A ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE PARTICIPARA DE REUNIOES PERIODICAS DE ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS? DISPONIBILIDADE DE RECURSOS INTERNOS (MARIAIS, HUMANOS, E DINHEIRO) PARA ESTE PROJETO TODOS OS RECURSOS NECESSARIOS (MATERIAIS, HUMANOS E DINHEIRO) J FORAM LEVADOS? TODOS OS RECURSOS NECESSARIOS J ESTAO COMPROMETIDOS E ESTARAO DISPONIVEIS NO MOMENTO ADEQUADO? DIFICULDADES DE ALIANAS INTERNAS (DENTRO DA ORGANIZAO EXECUTORA) O GERENTE DESSE PROJETO TEM DEDICAO EXCLUSIVA AO PROJETO (PORTANTO, NO UM GERENTE FUNCIONAL)? A EXECUO DESSE PROJETO DEPENDE DE OUTROS SETORES QUE NO ESTO SOB A HIERARQUIA DO GERENTE DO PROJETO? A ATUAO DESSES OUTROS SETORES ESTA CLARAMENTE ESPECIFICADA E O COMPROMETIMENTO DE TRABALHO EST FORMALIZADO EM ALGUM DOCUMENTO (DE ACORDO)? CRONOGRAMA APERTADO O PRAZO PARA A EXECUO DO PROJETO FOI IMPOSTO (PELA CHEFIA OU PELO EDITAL DE LICITAO)? A EQUIPE DE PLANEJAMENTO E O GERENTE DO PROJETO ESTO SEGUROS DE QUE O PRAZO FACTIVEL? A EQUIIPE EXECUTORA ESTA SEGURA DE QUE O PRAZO FACTIVEL? FALTA DE PODER OU COMPETENCIA DO GERENTE DO PROJETO O GERENTE DO PROJETO POSSUI EXPERIENCIA PREVIA EM GERENCIAR PROJETOS? O GERENTE DO PROJETO POSSUI TREINAMENTO EM GERENCIA DE PROJETOS? O GERENTE DO PROJETO TERA O TMEPO NECESSATIO PARA ESSE PROJETO? O GERENTE DO PROJETO TEM AUTORIDADE SOBRE TODOS OS SETORES ENVOLVIDOS NESSE PROJETO?

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O GERENTE DO PROJETO TEM O TRANSITO FACIL NA ALTA ADMINISTRAO EXECUTORA DO PROJETO? O GERENTE DO PROJETO TEM TRANSITO FCIL NA ALTA ADMINISTRAO DO CLIENTE? 9 FALTA DE COMPETENCIA DA EQUIPE EXECUTORA A EQUIPE EXECUTORA TEM EXPERIENCIA PREVIA NO ASSUNTO? A EQUIPE EXECUTORA TEM TREINAMENTO NO USO DAS FERRAMENTAS A SEREM UTILIZADAS NESSE PROJETO? A EQUIPE EXECUTORA ESTAR INTEGRALMENTE DEDICADA A ESSE PROJETO? NECESSIDADE DE TREINAMENTO NO DISPONIVEL FOI FEITO UM PLANO DE TREINAMENTO? EXISTE TREINAMENTO DISPONIVEL PARA TODOS AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DETECTADAS NO PLANO DE TREINAMENTO? FORNECEDORES EXTERNOS DE EXECUTOR PARA ESSE PROJETO FOI FEITO UM LEVAMENTO DE TOODOS OS FORNECEDORES EXTERNOS AO EXECUTOR DESSE PROJETO? ELES J FORNECERAM, ANTERIORMENTE, ALGUM PRODUTO OU SERVIO? ELES TEM TRADIAO DE CUMPRIR DE PRAZO DE QUALIDADE COM O EXECUTOR? ELES TEM UMA BOA FAMA NO MERCADO? FORNECEDORES EXTERNOS DE EXECUTOR PARA ESSE PROJETO FOI FEITO UM LEVAMENTO DE TOODOS OS FORNECEDORES EXTERNOS AO EXECUTOR DESSE PROJETO? ELES J FORNECERAM, ANTERIORMENTE, ALGUM PRODUTO OU SERVIO? ELES TEM TRADIAO DE CUMPRIR DE PRAZO DE QUALIDADE COM O EXECUTOR? ELES TEM UMA BOA FAMA NO MERCADO? PAGAMENTO PELO CLIENTE QUAL FOI O COMPORTAMENTO DO CLIENTE EM PROJETOS CONDUZIDOS NO PASSADO? QUAL A IMAGEM DO CLIENTE NA PRAA? FATORES EXTERNOS FOI FEITO LEVAMENTO DE FATORES EXTERNOS QUE PODEM INFLUENCIAR ESSE PROJETO?

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Agora que voc j conhece como estabelecer o quadro de risco, veja como quantificar os riscos. SEO 4 Como quantificar os riscos? Aps voc qualificar os riscos, igualmente importante efetuar uma anlise financeira das implicaes que podero advir caso materializem-se os riscos (caso o projeto sofra atraso ou estouro de oramento, no atenda s especificaes tcnicas, no atenda s expectativas do cliente, etc.).
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Essa tarefa, segundo Prado (2001), realizada em duas etapas. 1) Busque prever as consequncias, caso os riscos se concretizem. o caso de realizar perguntas como: qual o atraso?; qual o estouro do oramento?; quais as divergncias com o cliente como consequncia de o projeto no atender s suas expectativas?; qual transformao das previses acima em valores financeiros? 2) Que usos pode-se fazer dos valores financeiros obtidos: aumento no valor da proposta; incluso dos valores na proposta, na forma de multas contratuais ou na forma de possibilidade de reajustes na proposta (aumento de preos, aumento de prazos, etc.). Atividades de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. O que risco em desenvolvimento de projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Em que preciso se basear para realizar a anlise de risco de um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Como so classificados os projetos para fim de desenvolvimento de uma anlise de risco? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Leia com ateno os diversos tipos de risco apresentados e faa uma reflexo sobre quais deles tem mais frequncia no desenvolvimento de projetos. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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CAPITULO 7 A EXECUO, CONTROLE E ENCERRAMENTO DO PROJETO SEO 1 Como realizar a execuo do projeto? A execuo a fase do projeto em que tudo aquilo que foi planejado, realmente, pode se concretizar. Portanto, deve ser considerada como uma fase crucial em um projeto. Quanto melhor for o planejamento realizado (identificao de recursos e atividades), melhor deve ser o resultado no perodo de execuo, ou seja, menos interrupes e retrabalhos. Ento fazer acontecer o plano do projeto executando as atividades nele contidas o objetivo nessa fase do projeto. O que importante contar durante a execuo do projeto? importante contar com alguns processos auxiliares (MENEZES, 2003, p. 189), tais como: verificao do escopo processo que ter como incumbncia principal a verificao, ao longo de toda a implementao do projeto, de que o escopo est sendo mantido conforme foi planejado e detalhado durante a concepo e planejamento do projeto; garantia de qualidade o processo de avaliao regular de performance de todo o projeto, de forma a assegurar que ele est sendo executado dentro de padres de qualidade previamente estabelecidos. Esse um processo em que atuamos proativamente para garantir que os resultados a serem obtidos possam ser os estabelecidos no contrato e nas especificaes do projeto; distribuio da informao consiste em fazer com que as informaes necessrias estejam sempre disponveis e em tempo hbil. Deve-se zelar pela implementao das mdias previstas no plano de comunicao do projeto as informaes, sua periodicidade e uso adequado da mdia. Outra caracterstica importante da distribuio da informao, nesse momento, a de criar mecanismos que garantam o feedback sobre o recebimento da informao; solicitao de material so os procedimentos que, com base numa lista de material ou de servios, so solicitados para serem adquiridos. Esses procedimentos envolvem a realizao de tomadas de preo, licitaes, concorrncias e anlise de propostas conforme o necessrio; seleo de fornecedores o processo que sucede a solicitao de material. Consiste no recebimento de propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo, tais como preo, competncia tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional. Feito isso, selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato; administrao de contratos o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do projeto, faz com que sejam acompanhados os trabalhos de nossos contratados e seus fornecimentos. Esse processo deve assegurar que a performance do contratado est de acordo com as bases contratuais estabelecidas. Identificar as aes necessrias

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a serem conduzidas nesse perodo muito importante para garantir o sucesso do projeto. SEO 2 Quais so os entrantes do projeto? Alguns elementos no devem ser esquecidos quando estamos prestes a iniciar um projeto. Eles no cobrem todos os requisitos, mas do uma tima informao para que o gerente do projeto possa inici-lo. Assim, Durante a fase de planejamento e programao (que antecedeu essa fase), podemos preparar importantes instrumentos de trabalho, de onde vir todas as orientaes para a execuo. Entre esses instrumentos, (MENEZES, 2003, p. 190) destaca: a) Plano do projeto portador de informaes bsicas e orientaes para que foram acordadas durante toda a concepo e o planejamento do projeto. Em geral, o plano do projeto portador: da estrutura analtica do projeto (EAP); de sua rede de atividades; do cronograma; das estimativas de custos; das datas de incio planejadas; das estratgias de gerenciamento do projeto; da matriz de responsabilidades; dos mtodos que sero utilizados no gerenciamento dos custos, prazos, qualidade, riscos e escopo; das formas de medio de performance; de um diretrio com os principais envolvidos com o projeto (executantes ou no); dos riscos, limitaes e restries e de como lidar com eles; e das questes pendentes sobre o projeto. b) Detalhes operacionais de execuo Tcnicas construtivas especficas, equipamentos e dispositivos especiais a serem empregados; sequncias a serem adotadas no processo de elaborao de determinadas tarefas. Essas informaes normalmente so definidas no momento das estimativas de durao e de utilizao de recursos, no planejamento. c) Polticas e estruturas organizacionais Devero ser obedecidas e, por vezes, trabalhadas para que as decises possam ser tomadas no tempo e com coerncia necessria dinmica e complexidade das atividades e, tambm, para que as atividades do projeto possam ser adequadamente conduzidas. d) Instrues para a tomada de aes corretivas Ferramentas que devero ser utilizadas ou mesmo procedimentos de liberao para o caso de ter que implementar determinadas aes corretivas, o uso de repositrios ou bancos de dados ou mesmo a formao e uso de uma memria tcnica na empresa.
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e) Sistema de autorizao de trabalho Procedimentos formalizados que liberam a execuo de determinado trabalho, autorizando concomitantemente a liberao de materiais, pessoas, equipamentos, locais, mecanismos de sinalizao e segurana que deem apoio ao desenvolvimento das atividades liberadas. f) Sistemticas para reviso de status Modelos gerenciais que so previstos. Mecanismos que permitem a compilao das informaes para a tomada de decises durante a execuo do projeto. g) Fluxo de informaes Descreve sucintamente os passos que devem ser dados para a execuo das atividades do projeto. Uma vez que voc conhece quais instrumentos podem ser utilizados para garantir a execuo, a prxima seo apresenta as aes necessrias para a execuo direta do projeto. SEO 3 Quais as aes de execuo direta? Nesta seo, voc conhecer as atividades tpicas da execuo. Elas devem ser tomadas por base, como um checklist, agregando-se apenas s atividades especficas que o projeto exige que sejam desenvolvidas. As aes so: verificar o escopo; ativar a comunicao entre os membros do time de execuo; desenvolver a equipe de execuo; garantir a disponibilidade de recursos; mobilizar equipes, equipamentos e materiais; detalhar planejamento de execuo de tarefas; executar as atividades previstas no plano do projeto; assegurar a qualidade; monitorar o uso de recursos; distribuir as informaes; gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente; reprogramar atividades. Essas aes permitem que o projeto acontea de fato. Outras aes podem ser necessrias, dependendo da especificidade do projeto, entretanto, essas listadas anteriormente, nos permitem planejar a distribuio de nosso tempo til ao projeto e colocar em marcha suas principais atividades. SEO 4 Como realizar o controle? Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e atingir os objetivos do projeto. O controle funciona como se fosse o controle de um organismo. Para Menezes (2003, p. 195), deve ser desenvolvido um processo que permita no s identificar o que acontece, mas tambm agir sobre os fatos. As aes de controle apresentam duas naturezas distintas. As aes de controle devem garantir:
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a) proativamente Os eventos planejados devem acontecer como planejados. Os eventos no-planejados podem ser avaliados e introduzidos se assim for necessrio. Os eventos indesejveis no devem aparecer durante o desenvolvimento do projeto.

b) reativamente As variaes em relao ao que foi planejado devem ser identificadas, analisadas e corrigidas.

Ainda de acordo com Menezes (2003, p. 196), a funo de controle atende s necessidades do projeto por meio dos elementos bsicos, tais como:
Significa acompanhar fisicamente a execuo das atividades do projeto em sua totalidade, de modo integrado, diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na conduo dessas atividades; Significa comparar os dados sobre o que foi realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Dessa anlise surgiro algumas diferenas que devero ser corrigidas por intervenes nas atividades que ainda devem ser desenvolvidas ou por novas atividades; Para resolver as distores que acontecem entre a execuo e o planejado de um projeto, importantssima para a maior qualidade das intervenes. Para tanto, devemos prever sistemticas para a identificao dessas alternativas. Algumas delas so desenvolvidas desde a sua concepo, na formao de banco de dados de alternativas, ou no armazenamento de solues de execuo alternativas que aparecem durante o planejamento do projeto; Reflete intervenes sobre ele para estabelecer um conjunto de aes integradas que restaurem sua execuo ao estado planejado originalmente.

Monitorar o processo:

Analisar as distores:

Apresentar alternativas de soluo:

Replanejar o projeto:

Quais as formas de padronizao do controle?

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Estabelecer padres para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do procedimento e permite criar referncias, muito importantes em ambientes dinmicos de projeto. A criao de padres para o sistema de controle facilita a comunicao necessria ao acompanhamento do projeto. Ela cria uma independncia salutar entre os componentes do projeto, facilitando sua viso crtica sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles so responsveis. Existem, segundo Menezes (2003), vrias formas para padronizar o controle do projeto. Para controlar um projeto voc pode realizar: a) Monitorao peridica Estabelea os parmetros a serem usados, tais como: durao das atividades (prevista e realizada); percentual de evoluo dos trabalhos gastos programados); gastos de recursos (materiais e humanos); previses de gastos para o futuro; estimativas de resultados.

(incorridos

versus

Crie sistemticas-padro para seu registro: documentos-padro; mdias j existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet, etc.) para registro do desempenho na execuo das atividades. Propicie anlise grfica pela compilao automtica de dados e informaes sobre as atividades realizadas e sua comparao com as previstas. b) Controle das atividades crticas Crie indicadores internos a cada atividade do caminho crtico que permitam medir sua evoluo. Gere feedback automtico sobre seu desempenho endereado aos responsveis pela atividade que, muitas vezes, envolvidos que esto em sua execuo, perdem a viso do todo da atividade ou mesmo de sua insero dentro do projeto. Faa anlise prvia de distores por meio do registro das distores mais frequentemente encontradas em determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de solues, obtido quando do planejamento do projeto. c) Controle das atividades no-crticas Defina parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na conduo da atividade ou a obteno de determinados subprodutos importantes ao desenvolvimento do projeto. Crie, a priori, parmetros para autocontrole disponveis aos responsveis por atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no desenvolvimento do projeto.
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d) Controle do resultado da atividade Produto: por meio de especificaes funcionais ou de desempenho. Desenhos: mediante padres de detalhamento e documentao internos da empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora. Materiais: por meio de ensaios e especificaes que respeitem padres internacionais de desempenho e comportamento. Sistemas: mediante especificaes lgicas e funcionais e mesmo de testes de validao que possam ser conduzidos. Processos: pela verificao de sua consonncia com normas ISSO 9000, QS 9000 ou mesmo internas empresa. Voc observou que as atividades de padronizao no apresentam grandes dificuldades para serem desenvolvidas. Mais que tudo, "elas precisam de uma dedicao para que possam ser feitas, e isso representar muito para o atingimento dos resultados do projeto" (MENEZES, 2003, p. 200). Com o projeto executado, ainda tem uma importante etapa, que o encerramento do projeto. SEO 5 Como encerrar o projeto? Os projetos, salvo raras excees, no so encerrados com adequao. O que muitas vezes acontece seu abandono na fase conclusiva. Os recursos, segundo Menezes (2003), mudam de foco, alterando sua prioridade; e as equipes diminuem com um processo de desmobilizao gradual. Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critrios de encerramento mostram que todas as metas foram atingidas (outra opo para encerramento a paralisao do projeto). Para se proceder de forma correta as tarefas de encerramento do projeto, segundo Prado (2001), preciso executar os processos seguintes. a) Encerramento administrativo Os dados contbeis do projeto so computados e efetuam-se os procedimentos de encerramento. b) Encerramento de contratos Os contratos com fornecedores externos so encerrados. Avaliam-se as seguintes situaes: restos a pagar; devoluo de materiais e equipamentos que eventualmente sobraram e que esto com o fornecedor. c) Avaliao do desempenho final Todos os indicadores de desempenho devem ser avaliados. Uma concluso final deve ser emitida, classificando o projeto como bem-sucedido ou no, de acordo com o valor dos indicadores e das faixas de variao e aceitaes. d) Criao e arquivamento da documentao do projeto Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados para servir de referncia a futuros projetos:
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o plano do projeto; as modificaes efetuadas no plano do projeto durante o ciclo de vida do projeto; os documentos referentes ao momento de encerramento do projeto cronograma, oramento, escopo, qualidade, situao com fornecedores. No processo de arquivamento, segundo Prado (2001, p. 202), so criados dois novos arquivos: lies aprendidas deve se basear nos dados coletados nos relatrios obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Deve abordar tanto aspectos tcnicos como de gerenciamento e deve apontar os problemas encontrados e como se poderia fazer no futuro; melhores prticas um arquivo corporativo, ou seja, contm apenas dados daqueles projetos que foram realmente inovadores. Por fim, agora voc conhece como realizar a execuo, controle e encerramento do projeto, para praticar os novos conhecimentos realize as atividades proposta a seguir. Atividades de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Que processos auxiliares so importantes para a etapa de execuo do projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Quais so as atividades tpicas da fase de execuo do projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Como possvel desenvolver uma padronizao nos controles de projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Que processos devem ser cumpridos para o perfeito encerramento de um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5. O que se deve fazer ao se completar o ciclo de vida de um projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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CAPITULO 8 RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SEO 1 Qual a importncia do gerente do projeto? Assim como uma empresa necessita de uma nica pessoa para ser a sua autoridade mxima, um projeto necessita de uma nica pessoa para ser o responsvel pelo cumprimento de seus objetivos. Esse profissional chamado de gerente do projeto. O gerente do projeto deve ser um profissional experiente e de fcil trnsito tanto na empresa executora como no cliente. A participao do gerente do projeto garantir que o projeto ser planejado e executado com base em datas e custos realistas. A autoridade do gerente do projeto varia bastante em funo do tipo de estrutura organizacional que se adotou. Sua autoridade vai desde muito pouca na estrutura organizacional funcional como expedidor at total na estrutura organizacional por projetos (PRADO, 2001, p.63). Acompanhe na figura a seguir como acontece esta relao de estrutura organizacional e autoridade do gerente de projetos.
Funcional Funcional com expeditor Muito fraca Funcional com coordenador Fraca Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz forte Por projetos

No gerente de projeto existe

Mdia

Forte

Total

Quais as responsabilidades do gerente do projeto? A principal responsabilidade do gerente do projeto fazer com que o projeto alcance a meta para o qual foi proposto. Para que isto acontea, ele precisa tomar uma srie de medidas: produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, no prazo e custos orados e com os recursos disponveis na organizao; atingir os objetivos de lucro (quando existir esse objetivo); alertar a alta administrao se achar que os objetivos tcnicos, prazos e custos no sero atingidos; tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos; recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes contratuais permitam; ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente, alta administrao e gerentes funcionais; negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio. Quais as habilidades requeridas ao gerente do projeto? Primeiro veja na Figura 32, quais so as habilidades requeridas:
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Na pesquisa publicada em Prado (2001), as principais habilidades necessrias ao exerccio da funo de gerente do projeto so (em ordem de importncia): comunicao ouvir, persuadir; organizao: planejar, estabelecer metas, analisar; formao de equipes possuir empatia, criar motivao; liderana estabelecer exemplos, possuir energia, ser visionrio, delegar, ser positivo; convivncia ser flexvel, ser criativo, ser paciente, ser persistente; tecnologia possuir experincia, possuir conhecimento de projetos. Conhecidas as responsabilidades e habilidades requeridas ao gerente de projetos, a prxima seo estuda como realizar a formao da equipe do projeto. SEO 2 Como realizar a formao da equipe do projeto? Os recursos humanos, em um projeto, podem apresentar diversas caractersticas. Cada profissional tem suas particularidades: aspiraes, objetivos de vida e profissionais, temperamento, etc. Em um trabalho coletivo, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior e acabam interferindo no gerenciamento do projeto. Quem faz parte da equipe do projeto? A formao de uma equipe exige liderana, motivao e comprometimento com resultados. Sua formao influencia todo o ciclo de vida do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem com o projeto.

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o Gerente Geral: (ou patrocinador do projeto), cabe arbitrar os conflitos que no venham a ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. O gerente geral passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dialogo e a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica tambm cabe ao gerente geral. Assim, o papel principal o de moderador dentro da estrutura matricial, observando e assegurando a manuteno do equilbrio de poderes na gesto e na execuo de todo projeto. o Gerente do projeto: responsvel por sua conduo. ele que inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre o mesmo. Precisa assegurar que os recursos humanos, materiais, e financeiros estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro do projeto. O poder de influencia limitado, reservado aos assuntos da coordenao, no que tange integrao das atividades, ao cumprimento de prazos e oramentos.

o Gerente funcional: o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea especifica de conhecimento, equilibrando as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, em geral, acontecem varias solicitaes dos gerentes de projetos, muitas delas simultneas, seu papel o de amortecer seu impacto sobre os executores, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Ele deve absorver parte das presses que poderia recair sobre seus subordinados. o Especialistas: so os encarregados de executar as tarefas do projeto. Devem tambm equilibrar interesses e solicitaes que sejam conflitantes e que, por acaso, no tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade tcnica. SEO 3 A interao de fatores organizacionais O sucesso do projeto depende da sintonia existente entre o fator humano e a organizao. Segundo Menezes (2003), se considera como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambies dentro do ambiente de trabalho. E a organizao, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas. Alm dessa sintonia, tambm importante o equilbrio existente entre os seguintes fatores: autoridade definida pela posio que a pessoa ocupa na organizao e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo das atividades e na delegao; comunicao refere-se aos recursos e mecanismos que so disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser tomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou de informalidade existentes; atividade mostra como feita a diviso do trabalho na organizao, qual sua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a sequncia e os instrumentos fornecidos.

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Em se tratando de projetos, tais elementos ganham especial importncia, pois os projetos so constitudos para operar por perodo determinado de tempo e com objetivo muito claro de custos e qualidade, o que o torna alvo de inmeros conflitos. SEO 4 Como desenvolver o projeto em uma estrutura tradicional? As organizaes apresentam estruturas organizacionais diferenciadas para desenvolver seu trabalho. E como voc j acompanhou, o sucesso do projeto em muito depende do seu ajuste com a estrutura organizacional vigente na empresa. Empresas com estruturas tradicionais, baseadas no conceito de departamentalizao podem apresentar desafios e, mesmo, riscos para o desenvolvimento de uma ao por projeto. Acompanhe e veja porque. Departamentalizao a forma pela qual so agrupados os indivduos que trabalham em determinada organizao, por meio de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados. Existem alguns critrios de departamentalizao considerados tradicionais e que so usados nas empresas. Esses critrios so normalmente encontrados nas organizaes, distribudos em seus vrios nveis (MENEZES, 2003, p. 105). So eles: funcional; geogrfico; por processo; por clientes; por produtos; por perodo; pela amplitude de controle. Acompanhe no quadro a segui as principais caractersticas desses tipos de departamentalizao.
TIPOS DE DEPARTAMENTAO Funcional CONCEITO EXEMPLO CONDIES FAVORVEIS PARA UTILIZAO Necessidade de especializao na rea tcnica Pouca variedade de produtos VANTAGEM

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma tcnica.

Depto. Finanas. Depto. Marketing. Depto. Hidrulica. Depto. Planejamento Depto. Organiz. E mtodos. Setor de vendas para capital. Setor de vendas para o a zona sul do estado Setor de vendas para a zona oeste do Estado

Especializa-o na rea tcnica Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica Especializa-o na rea geogrfica permite lidar com os melhores problemas de cada rea Elevada integrao entre pessoas que lidam com a mesma rea geogrfica

Geogrfica

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades realizadas com uma mesma rea geogrfica.

Elevada diferenciao entre as reas geogrficas exigindo tratamento especializado. reas geogrficas distantes entre si e da matriz Atividades nas reas em volumes suficientes para justificar a exigncia dos departamentos

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Por processo

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades com uma fase de um processo produtivo.

Depto. Fundio Depto. Usinagem Depto. Montagem Septo. Pintura

Alta diferenciao entre as fases do processo Necessidade de tcnicas de a mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda mutua, troca de experincias e aprimoramento tcnico Elevada diferenciao entre clientes que exigem conhecimento especializado Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar a exigncia dos departamentos Elevada diferenciao entre os produtos Atividades com cada produto em volume suficiente para justificar a existncia do mesmo departamento Mesma atividade realizada por mais de um turno de trabalho

Especializa-o nas varias fazes do processo Elevada integrao entre as pessoas que trabalham em determinada fase

Por clientes

So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionados com o mesmo cliente.

Depto. De vendas para clientes. Depto. De vendas para empresas governamen-tais

Especializa-o no tratamento com cada tipo de cliente Elevada integrao entre as pessoas que lidam com o mesmo tipo de cliente

Por produtos

So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionados com o mesmo produto ou linha de produto.

Depto. De carros de passeio Depto. De caminhes Depto. Equipamen-tos agrupados

Especializa-o nos diversos produtos Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo produto

Por perodo

So agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo.

Seo de destilao perodo diurno Seo de destilao perodo noturno

Neste caso no cabe discutir vantagens desse departamen-to, visto que no h alternativa. Neste caso no cabe discutir vantagens desse departamen-to, visto que no h alternativa

Por amplitude de controle

agrupado na mesma unidade de numero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formaro outra unidade, e assim sucessivamente.

Unidade de corte i. Unidade de corte ii. Unidade de corte iii.

Grande numero de pessoas que realizam a mesma atividade As unidades so constitudas considerando o limite do chefe para supervisionar

Conhecida as caractersticas dos principais tipos de departamentalizao, reveja quais so as principais caractersticas de uma empresa tradicional. Quais as caractersticas das empresas tradicionais? As empresas com estruturas tradicionais apresentam algumas caractersticas marcantes que podem ser assim classificadas:

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alto nvel de formalizao; unidade de comando; especializao elevada; comunicao vertical.

Essas estruturas so muito teis para o desenvolvimento de tarefas permanentes e repetitivas. Por sua inflexibilidade elas apresentam maior resistncia por projetos que exige, em geral, o envolvimento de diversas reas da empresa. Nesse tipo de estrutura o desenvolvimento de projetos enfrenta desafios maiores originados do ambiente organizacional, menos propcio a esse tipo de atividade. Ex: Por exemplo, observe a figura com um exemplo de uma estrutura tradicional:

Nessa estrutura tradicional os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto. O que lhes rende dividendos seu trabalho dentro de seu setor ou departamento, sua contribuio para sua especialidade. Assim, segundo Menezes (2003), fazer com que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou do gerente do projeto. Conhecido com se comporta a execuo de um projeto em uma estrutura tradicional na prxima seo acompanhe como ela acontece nas estruturas inovadoras. SEO 5 Como desenvolver o projeto nas estruturas inovadoras? As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais buscando atender s novas necessidades das organizaes. Os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, definio de atribuies e responsabilidades nessas estruturas inovadoras so: por projeto organizada uma task force para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto; matricial formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas reas de especializao, que atua em regime de tempo parcial para a elaborao do projeto; por centros de lucro as pessoas unem-se numa rea de negcios, com um propsito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao trmino do trabalho. So, portanto, responsveis pelo controle de receitas e despesas;

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novos negcios um grupo de pessoas, oriundo de vrias reas de especializao, forma um time com intuito de estruturar e iniciar a implementao e o funcionamento de um novo negcio em uma organizao. Dentro desse contexto, substitui-se o conceito de departamentalizao pura e simples e em seu lugar figura o conceito de time, de resultado. Na procura pelo melhor tipo de organizao para os projetos, depara-se com duas estruturas que so muito peculiares: estrutura funcional encontrada em parcela significativa das empresas; estruturas por projeto desenhada para atender a grandes projetos com recursos dedicados. A estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos. J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a esses fatores, perde-se um pouco nas especialidades, ou seja, os especialistas-executores j no so mais dirigidos por experts, como acontece nas estruturas funcionais. As equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto tornam-se caras. Dessa maneira, analisando as estruturas funcionais e por projeto, possvel identificar caractersticas que podem ser aproveitadas em ambas para um melhor desempenho num ambiente de projeto. Uma estrutura hbrida identificada e denominada de matricial. SEO 6 O que estrutura matricial? A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas em grande parte das empresas, criando relaes horizontais que agilizam a comunicao entre elas. Numa estrutura matricial identificamos: baixo nvel de formalizao; multiplicidade de comando; diversificao elevada; comunicao horizontal, vertical e diagonal. Como composta a estrutura matricial? Uma estrutura matricial pode ser estruturada de duas formas: matricial-funcional (ou matriz fraca) quando no equilbrio de poderes verifica-se que os gerentes funcionais so mais fortes que o gerente de projeto. Assim, a obteno de resultados do projeto fica bastante prejudicada pelas eventuais resistncias apresentadas pelas reas funcionais; matricial-projetos (ou matriz forte) quando, em geral, proveniente de uma estrutura por projetos, em que o gerente tem um elevado poder mesmo sobre gerentes funcionais da organizao. Dessa maneira, apesar de existir um desequilbrio de poder, fica facilitada a obteno de resultados para o projeto. Uma estrutura matricial balanceada, com equilbrio de poderes, tambm conhecida como uma matriz pura.

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Uma estrutura matricial considerada pura quando: os gerentes do projeto e os gerentes funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes, embora em reas diferentes; todos os gerentes de projeto indisciplinares somente gerenciam projetos, no ocupando cargos funcionais; a comunicao entre o gerente do projeto e a equipe tcnica (especialistas) sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais. O bom funcionamento da estrutura matricial depende muito do entendimento dos profissionais e seus respectivos papis (patrocinador, gerente do projeto, gerente funcional e especialista). Quais so os principais participantes de uma estrutura matricial? Os principais papis dos participantes em uma estrutura matricial seguem. a) Patrocinador Arbitra conflitos. Estimula negociaes. Assegura solues. Observa e assegura o equilbrio de poderes na gesto de projetos. b) Gerente do projeto Faz acontecer o projeto. Assegura que os esforos das reas funcionais estejam disponveis e sejam integrados. Exerce influncia com autoridade limitada. Desempenho depende de habilidades pessoais. c) Gerente funcional Compartilha recursos. Equilibra necessidades e prioridades dos mltiplos projetos. Executa e acompanha as atividades. d) Especialista Equilibra interesses e demandas conflitantes entre os GF e o GP. Executa as atividades do projeto. Portanto, a obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vrias aes envolvendo todos os agentes nesse tipo de estrutura. Quais so os fatores de sucesso de uma estrutura matricial? O sucesso numa estrutura matricial depende de vrios fatores, todos intrnsecos organizao. a) Capacidade e autoridade: para poder obter resultados por meio da cooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado. b) Capacidade para adaptar-se a novos grupos: pois os projetos so finitos e por vezes as pessoas devem desempenhar seus papis em vrios grupos simultaneamente. c) Capacidade para desempenhar mltiplos papis: haja vista que, nos projetos,
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dentro de uma estrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas tambm sua habilidade de relacionamento, capacidade de compartilhamento e, sobretudo, conhecimentos que lhe permitam fazer um balano e avaliar os resultados que esto sendo obtidos com o trabalho. d) Atitude de colaborao: pois a integrao de esforos fundamental para a obteno de resultados para o projeto. e) Preferncia por abrangncia de tarefas: pois, como mencionado, mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com a e outros colaboradores. f) Experincia matricial: para melhor entender a distribuio de responsabilidade, do poder, e entender a autonomia que existe em uma estrutura desse tipo. g) Habilidade poltica: pois em inmeras circunstncias so exigidas do participante, e ainda mais do gerente do projeto, habilidades polticas, na negociao de recursos, de prazos rumo obteno de resultados. h) Capacidade para suportar ambiguidades: pois existem inmeras subordinaes em estruturas matriciais e isso provoca, especialmente nos executores, muito estresse. i) Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre o desenvolvimento e o estado do projeto. j) Liderana: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas. Conhecida os fatores de sucesso de uma estrutura matricial, a prxima seo apresenta a matriz de responsabilidades. SEO 7 Como realizar a matriz de responsabilidades? A matriz de responsabilidades um instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos, para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a relao desses com suas tarefas. Essa uma das maneiras mais fceis e prticas para definir atribuies e responsabilidades dentro da equipe do projeto. Estabelecido o planejamento das atividades, reconhecidos os gerentes funcionais e os especialistas que iro trabalhar no projeto, preciso explicitar uma matriz de responsabilidades que porte todas as atividades que sero realizadas. Essas precisam destacar os principais agentes dentro do projeto. Deste modo, com base nessas informaes, segundo Menezes (2003), que se monta a matriz, observe o quadro que segue, em que a intercesso de linhas e colunas deve espelhar que tipo de responsabilidade aquele agente tem com aquela atividade. ATIVIDADE Prazo das etapas do projeto Qualidade do trabalho Aprovar a proposta antes do cliente Compra de equipamentos at $ Compra de equipamento acima de $ # AGENTE GP X # # GF # X # X 0 X X AA

Promoo dos tcnicos


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Contratao dos tcnicos Dispensa dos tcnicos Alocao dos tcnicos ao projeto Subcontratao de servios Treinamento dos tcnicos Contrato com o cliente Elaborao do esboo da proposta Detalhamento da proposta Controle oramentrio Manuteno equipamentos/laboratrio Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas Elaborao relat. Atividades da rea para o projeto Elaborar relatrios gerais sobre o projeto Controle do tempo sobre os tcnicos Alocao projetos de equipamentos aos

# # # X X0 0 0

X X X

# 0

0 0

0 # 0

Atividades de autoavaliao Efetue as atividades de autoavaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir. 1. Qual o papel do gerente do projeto? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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2. Que tipo de habilidades um profissional precisa desenvolver para ser um bom gerente de projeto? Voc acha que tem estas habilidades? Em quais delas voc se considera mais preparado? E menos? Escreva sobre essa sua opinio. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. Quais as categorias de profissionais que esto envolvidas no ciclo de vida de um projeto? Em qual delas voc se enquadraria? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4. Qual a forma de organizao mais presente nas estruturas tradicionais? Em que nveis essa forma de organizao pode ser encontrada nas empresas? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5. Quais so os critrios mais utilizados para distribuir responsabilidades, atribuies e trabalho nas estruturas inovadoras? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 6. O que uma estrutura matricial? Voc j trabalhou ou conhece uma empresa que se utilize desse tipo de estrutura? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

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BIBLIOGRAFIA BRAGA, F.; GOMES, E. Inteligncia competitiva: como transformar informao em um negcio lucrativo. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 120 p., cap. 1. CASAROTO FILHO, N.; FVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerncia de projetos: engenharia simultnea. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 173 p. MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1996. 294 p., cap. 6. MENEZES, L. C de M. Gesto de projetos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003. 227 p., cap. 2 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias prticas. 13 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 303 p. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 512 p. PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. 4 ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p. cap. 14. SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 178 p. 189

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