FEAD VIRTUAL

Aula 13 Plano de negcios

T t Tutora: : Nelma N lm Penha P nh da d Costa C st Disciplina: Comportamento Empreendedor

Introduo
O plano de negcios uma oportunidade para o empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo empreendimento. A preparao do plano de negcios uma excelente oportunidade para o empreendedor testar a motivao, o empenho h e o conhecimento h i t dos d possveis i scios. i

O que um plano de negcios?

O plano de negcios uma forma de planejar o futuro do empreendimento, empreendimento ou seja, seja definir para onde ir, ir como conseguir e o que fazer para diminuir as incertezas e os riscos. Ele descreve os motivos da existncia da oportunidade t id d de d um negcio, i assim i como a forma f com que o empreendedor pretende buscar e gerenciar os recursos necessrios. necessrios O p plano de negcios g dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado. Ele indicar se o empreendimento tem potencial de sucesso ou se um negcio irreal, no qual seus riscos i so incontrolveis i t l i ou a rentabilidade t bilid d insuficiente i fi i t para garantir a sua sobrevivncia.

Por que fazer um plano de negcios?

No Brasil, cerca de 90% das novas empresas fecham nos trs anos seguintes sua criao. Em grande parte p delas, isso acontece devido a seu lanamento prematuro no mercado. O planejamento fundamental. Muitos dos novos empreendedores tm boas ideias mas desconhecem o mercado, mercado a gesto financeira e administrativa, as leis e o ambiente socioeconmico. Muitos no tm percepo gerencial e habilidades para lidar com assuntos tcnicos e legais, alm de aptides para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaborao de um plano de negcios exige ideias claras e que todos os envolvidos estejam de acordo.

O que fazer e no fazer?

Na elaborao de um plano de negcios algumas diretrizes devem ser observadas. Seja sucinto O plano deve ser sucinto, sem omitir a clareza e os detalhes importantes. O excesso de informaes pode ser interpretado como falta de objetividade ou at mesmo desconhecimento sobre aspectos relevantes do negcio. No diversifique Focalize uma ou, no mximo, duas linhas de produtos e mercados. preciso primeiro desenvolver bem um produto e/ou servio antes de diversific-lo.

O que fazer e no fazer?

No use jarges tcnicos No se deve usar jarges tcnicos para descrever produtos, processos de produo, mercados e outros aspectos do novo empreendimento. Eles podem dificultar o entendimento sobre o negcio. Projete vendas com base no mercado e no na produo A capacidade de produo deve ser baseada na projeo de vendas de acordo com a avaliao do potencial de mercado. No faa afirmaes vagas Atravs de afirmaes vagas, o empreendedor pode parecer uma pessoa com ideias confusas e superficiais.

O que fazer e no fazer?

Apresente e discuta todos os riscos Todos os riscos e as medidas para reduzi reduzi-los los devem ser identificados. A clareza fundamental. No chute aspectos tcnicos Caso o futuro empreendedor no conhea todos os aspectos que envolvem o novo negcio, negcio isso no grave. grave No entanto, fundamental que ele saiba buscar ajuda e esclarecimentos necessrios. Venda sua imagem como empreendedor O plano de negcios reflete a personalidade, a experincia e o conhecimento do empreendedor sobre o novo negcio.

Anlise de mercado
A anlise de mercado uma etapa muito importante de um plano de negcios, negcios pois possibilita a organizao, organizao a criao de condies para operar com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais e capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Dessa forma, fundamental identificar e analisar as foras macroambientais nacionais e mundiais. mundiais So consideradas foras macroambientais macroambientais: as poltico-legais, as econmicas, as tecnolgicas e as sociais.

Anlise macroambiente Foras polticopoltico-legais

So as foras resultantes de eleies, legislaes e/ou sentenas judiciais, bem como decises tomadas por vrias comisses e instncias em cada nvel de governo. O sistema poltico-legal de uma nao influencia muito suas atividades comerciais e o padro de vida da comunidade. Historicamente, padres de vida mais altos tm sido associados a naes cujos sistemas econmicos favorecem a realizao de negcios.

Anlise macroambiente Foras econmicas

As foras A f econmicas i tm impacto i significativo i ifi i sobre b os negcios. Como exemplos, podemos citar: -Taxas de juros: taxas de juros a curto e a longo prazos afetam significativamente a demanda de produtos e/ou servios. Por exemplo, l taxas t b i baixas d juros de j a curto t prazo so benficas b fi para varejistas, j as baixas taxas de juros a prazos mais longos so favorveis a fabricantes de automveis. - Taxas de inflao: as altas taxas de inflao geralmente resultam em restries para as organizaes. organizaes As altas taxas aumentam vrios custos nas transaes de negcios (compra de matriaprima, salrios de empregados, p p g etc). - Valor do dlar: quando as condies econmicas elevam o valor do dlar as empresas americanas veem-se em desvantagem dlar, competitiva em termos internacionais, pois os clientes estrangeiros ficam menos inclinados a comprar mercadorias americanas.

Anlise macroambiente Foras tecnolgicas

As melhorias e as inovaes cientficas oferecem oportunidades p e ameaas m p para as empresas. mp . A intensidade das mudanas tecnolgicas variam dependendo do setor.
E Exemplo: l Setor de d eletrnico l i - Mudanas M d rpidas id e constantes. Fabricao de mveis Mudanas lentas e graduais.

As transformaes tecnolgicas afetam as operaes das empresas, p proporcionando p p importantes p oportunidades p de melhorias operacionais. Sobre S bre uma outra utra perspectiva, perspectiva as alteraes tecnolgicas podem reduzir empresas existentes, j que a demanda passa de um produto para outro. outro

Anlise macroambiente Foras sociais

As foras sociais referem-se a tradies, valores, tendncias sociais e expectativas que a sociedade tem em relao organizao. organizao ,p podemos citar a comemorao do Natal, , No tocante tradio, que oferece oportunidades de vendas para vrias organizaes. Os valores O l referem-se f a conceitos it que uma sociedade i d d d importncia. Em uma comunidade que valoriza o empreendedorismo, h uma tendncia a desenvolver mais empreendedores. A tendncia d i de d cuidar id do d corpo e da d sade d social, i l apresenta oportunidades e ameaas para as organizaes, tanto aos artigos esportivos (oportunidade) quanto s bebidas alcolicas e tabaco (ameaas).

Ambiente competitivo

O potencial de lucro de um setor, setor segundo Michael Porter, depende de cinco foras competitivas bsicas do setor: - a ameaa de novos entrantes; - a rivalidade i lid d entre t os s concorrentes t s existentes; xist t s; - a ameaa de produtos ou servios substitutos; - o poder de barganha dos compradores; - a capacidade de barganha dos fornecedores. O ponto principal da competio eficaz est em a empresa encontrar uma posio no mercado que possa influenciar essas cinco foras competitivas a seu favor ou consiga se defender delas. No entanto, essa estratgia exige que as cinco foras sejam entendidas.

Ameaa de entrada
Com o aumento de novos concorrentes em determinado ramo de negcio, a capacidade produtiva cresce e, consequentemente h uma reduo de preos e diminuio consequentemente, da lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas se inserirem em uma rea depende das barreiras de entradas existentes. So obstculos para o ingresso em um setor: - economia em escala; - diferenciao de produtos; exigncia gnc a de cap capital; tal; - ex - custo de mudana; - polticas governamentais.

Rivalidade entre concorrentes

A concorrncia aumenta quando uma empresa observa a oportunidade de melhorar sua posio ou sente a presso competitiva mp dos concorrentes. . A competio entre as empresas pode ocorre de vrias maneiras: i cortes t de d preos, aumento t da d publicidade, bli id d introduo i t d de novos produtos, reformulao daqueles j existentes, melhoria no atendimento, atendimento garantias e outras. outras A intensidade da concorrncia ir depender de vrios fatores: - nmero de concorrentes; - crescimento lento do setor; - custos fixos ou de estocagem altos; - ausncia de diferenciao; - concorrentes diversos; - interesses estratgicos altos.

Presso de produtos substitutos

Empresas de um determinado setor podem concorrer com empreendimentos de outros campos. Os produtos de outros ramos so denominados substitutos. Os produtos substitutos representam uma alternativa que satisfar necessidades semelhantes dos consumidores, mas que diferem em suas caractersticas. caractersticas Exemplo Os c Exemplo: cinemas nemas sofrem a concorrnc concorrncia a dos cana canais s de TV a cabo e da diversidade e facilidade das locadoras de DVD.

Poder de barganha dos compradores

Um comprador U d principalmente quando: pode d ser considerado id d poderoso d

- fizer compras em grandes volumes; - comprar p produtos do setor q p que forem p padronizados ou no diferenciados.

P der de barganha Poder bar anha d dos sf fornecedores rneced res

Um fornecedor pode ser considerado poderoso quando: d - for dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual fornece; - no for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor; p - seu produto for peculiar ou diferenciado.

Anlise SWOT
Definir a estratgia adequada para cada momento f t fundamental fator f d m t l para o sucesso s ss do d empreendimento. m dim t Na anlise SWOT, temos: S = strengths = foras W = weakness = fraquezas O = opportunities = oportunidades T = threats = ameaas A anlise SWOT ajudar o empreendedor a verificar as oportunidades e as ameaas (ambiente externo), alm das foras e das fraquezas (ambiente interno) da empresa.

Anlise SWOT

So apresentados alguns exemplos dessa anlise. anlise

p (aspecto ( p favorvel): ) concorrentes com Oportunidades dificuldades e mudana favorvel na legislao. Ameaas (aspecto desfavorvel): novo concorrente e crise econmica mundial. Foras (aspecto favorvel): equipe bem treinada e produtos de qualidade. Fraquezas (aspecto desfavorvel): altos custos de produo e administrao centralizada. centralizada O ambiente externo composto por elementos incontrolveis; l j o ambiente b interno construdo d por caractersticas controlveis.

Referncias Bibliogrficas
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa: Uma idia, uma paixo e um plano de negcio, como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Rio de Janeiro: Sextante, Sextante 2008. 2008 DEGEN, Ronald. DEGEN Ronald O Empreendedor: fundamentos Empresarial. 8 ed. So Paulo: Makron Books, 1989. da Iniciativa

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica: conceitos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, it metodologia t d l i e prticas. ti 14 ed. d So S Paulo: P l Atlas, Atl 1999 1999. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2000.